Proceso de desarrollo de productos de marca propia. TESIS

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial
del 3 de abril de 1981
“PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE
MARCA PROPIA”
ESTUDIO DE CASO
Que para obtener el grado de
MAESTRO EN ADMINISTRACION
Presenta
LUIS GUILLERMO MEJIA CASTILLO
Director: Maestro Roberto Sánchez de la Vara
Lectores: Maestro Jorge Smeke Zwaiman
Maestra Rocío Gutiérrez Fernández
México, D.F.
2008
INDICE
pp.
I. Descripción genérica de la empresa en cuestión
a. Perfil Actual……………………………………………………………...
b. Unidades por tipo de negocio………………………………………….....
i. Tiendas de Autoservicio
1. Supercenter……………………………………………….
2. Bodega Aurrerá…………………………………………..
3. Superama…………………………………………………
4. Sam´s Club……………………………………………….
ii. Tiendas de Ropa
1. Suburbia………………………………………………….
iii. Restaurantes
1. Vip´s……………………………………………………..
c. Historia de la compañía……………………………………………….....
d. Estructura organizacional………………………………………………..
3
4
4
5
6
7
8
9
10
11
II. Justificación de proyecto
a. Introducción……………………………………………………………...
b. Definición de artículos de marca privada………………………………..
c. Origen de las marcas privadas……….......................................................
d. Entorno comercial de las marcas privadas…………………………...….
e. Ventajas estratégicas para las cadenas detallistas…………………….....
f. Ventajas estratégicas para los productores……………………………....
12
14
14
14
19
20
III. Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos para Marcas Estratégicas
a. Identificación de oportunidades de negocio………………………...........
b. Prospección de proveedores potenciales…………………………………
c. Reformulación y adaptación de producto………………………….…….
d. Panel previo de evaluación de producto…………………………….…...
e. Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test)…………………....….
f. Auditoria de calidad y análisis de laboratorio…………………………...
g. Diseño de empaque…………………………………………………….....
h. Producción y alta de producto……………………………………….......
i. Seguimiento de Sistema Integral de Calidad…………………………….
j. Diagrama de flujo………………………………………………………..
21
21
22
22
23
24
24
25
25
26
IV. Conclusiones………………………………………………………………………
27
V. Anexos
a. Distribución geográfica de unidades de negocio…………………………
b. Responsabilidad social empresarial de Wal-Mart de México……………
29
31
VI. Bibliografía………………………………………………………………………….
34
1
I.
DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE LA EMPRESA EN CUESTIÓN
2
a.
Perfil actual
2
b.
Unidades por tipo de negocio
Tiendas de Autoservicio
1.
Supercenter
2.
Bodega Aurrerá
3.
Superama
4.
Sam´s Club
ii. Tiendas de Ropa
1.
Suburbia
iii. Restaurantes
1.
Vip´s
i.
c.
Historia de la compañía
d.
Estructura organizacional
3
3
3
4
5
6
7
7
8
8
9
10
2
I. Descripción genérica de la empresa en cuestión
Wal-Mart de México es una de las cadenas comerciales más importantes de México.
Opera 893 unidades comerciales distribuidas en 151 ciudades a nivel nacional,
incluyendo tiendas de autoservicio, tiendas de ropa y restaurantes.
La visión de la empresa es “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias
mexicanas”
a. Perfil actual
Valor de Mercado*:
$ 407,701 millones de pesos
Ventas (últimos doce meses):
$ 187,508 millones de pesos
Número de empleados:
Número de unidades:
Capacidad instalada
2
• m de piso de vtas.
• no. de asientos
(*) al 31 de Diciembre de 2006
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
141,517
893
2,932,348
70,904
3
b. Unidades por tipo de negocio
i.
Tiendas de Autoservicio
1. Supercenter
Son hipermercados que ofrecen el más amplio surtido de mercancía; desde abarrotes y
perecederos, hasta ropa y mercancías generales.
El número de unidades es de 122 con una contribución a las ventas totales de la compañía
de 27%
Datos relevantes
• Ventas (millones de pesos): $54,343
• Piso de ventas promedio (m3): 8,800
• Número de artículos: 95,000
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
4
2. Bodega Aurrerá
Son tiendas de descuento austeras que ofrecen mercancía básica, alimentos y artículos
para el hogar.
El número de unidades es de 280 con una contribución a las ventas totales de la compañía
de 32%
Datos relevantes
• Ventas (millones de pesos): $63,853
• Piso de ventas promedio (m3): 4,100
• Número de artículos: 40,000
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
5
3. Superama
Son supermercados ubicados en zonas residenciales.
El número de unidades es de 62 con una contribución a las ventas totales de la compañía
de 5%
Datos relevantes
• Ventas (millones de pesos): $10,431
• Piso de ventas promedio (m3): 1,700
• Número de artículos: 25,000
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
6
4. Sam´s Club
Son clubes de precios al mayoreo con membresía, enfocadas a negocios y a consumidores
que compran por volumen.
El número de unidades es de 78 con una contribución a las ventas totales de la compañía
de 28%
Datos relevantes
• Ventas (millones de pesos): $54,492
• Piso de ventas promedio (m3): 7,600
• Número de artículos: 4,700
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
7
ii. Tiendas de Ropa
1. Suburbia
Son tiendas de ropa dirigidas a familias de ingreso medio, ofreciendo moda y calidad al
mejor precio
El número de unidades es de 69 con una contribución a las ventas totales de la compañía
de 5%
Datos relevantes
• Ventas (millones de pesos): $9,534
• Piso de ventas promedio (m3): 4,400
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
8
iii. Restaurantes
1. Vip´s
Son cadenas de restaurantes reconocidas por su servicio, calidad, precio y ubicación. Esta
división incluye los restaurantes Vip´s y los restaurantes de comida mexicana El Portón.
El número de unidades es de 324 con una contribución a las ventas totales de la compañía
de 3%
Datos relevantes
• Ventas (millones de pesos): $5,591
• Asientos promedio: 230
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
9
c. Historia de la compañía
1958: Se abrió al público en la Ciudad de México la primera tienda Aurrerá.
1960: Inicia operaciones Superama.
1964: Inicia operaciones Vips.
1970: Inician operaciones Suburbia y Bodega Aurrerá.
1977: La acción de Cifra inicia cotizaciones en la Bolsa Mexicana de Valores.
1991: Se firma un convenio de asociación con Wal-Mart (50%-50%) para la apertura de Sam´s Club en México,
iniciando operaciones el primer Sam´s Club en Diciembre del mismo año.
1992: Se incorporan a la asociación las nuevas unidades de Aurrerá, Bodega Aurrerá y Superama (con lo que Cifra
suspende su crecimiento independiente en estos conceptos), así como los Wal-Mart Supercenters.
Para ello se crean dos compañías: Cifra-Mart y WMHCM, de las cuales Cifra es dueña del 50% y Wal-Mart del
50%.
Cifra mantiene el 100% de sus unidades abiertas antes de Mayo de 1992.
1993: Inicia operaciones Wal-Mart Supercenter.
1994: Se incorporan a la asociación las nuevas unidades de Suburbia y de Vip´s.
Cifra detiene por completo su crecimiento independiente.
1997: Las compañías de la asociación se fusionan en Cifra, Wal-Mart hace una oferta pública de compra de
en la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la Empresa.
acciones
Cifra permanece como empresa pública que opera todos los negocios en México (Aurrerá, Bodega Aurrerá, Sam’s
Club, Suburbia, Superama, Vip´s y Wal-Mart Supercenter).
1999: Introducción de Precios Bajos Todos los Días en Wal-Mart Supercenter.
2000: Introducción de Precios Bajos Todos los Días en Bodega y Superama.
2000: Se aprueba en Asamblea de Accionistas el cambio de nombre, de Cifra S.A. de C.V. a Wal-Mart de México S.A.
de C.V.
2001: Conversión de las tiendas Aurrerá, 24 unidades a Wal-Mart Supercenters y diez a Bodegas.
2007: Inicio de operaciones Banco Wal-Mart de México
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2007
10
d. Estructura organizacional
Fuente: Red información interna (al 1º de octubre 2007)
Presidencia y Dirección
General (CEO)
Vicepresidencia Dirección
General de Operaciones
Vicepresidencia
Nuevos Negocios
Vicepresidencia de
Autoservicios
Vicepresidencia de
Admón. y Finanzas
Dirección de Marcas
Estratégicas
Subdirección de
Desarrollo Técnico
Gerencia de Desarrollo
de Productos
Gerencia de Calidad
Marcas Estratégicas
Gerencia de
Empacotecnia
Subdirección de
Producto
Gerencias de Producto
Vicepresidencia
Negocios Inmobiliarios
Vicepresidencia de
Legal y Cumplimiento
11
II.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
12
a.
Introducción
12
b.
Definición de artículos de marca privada
14
c.
Origen de las marcas privadas
14
d.
Entorno comercial de las marcas privadas
14
e.
Ventajas estratégicas para las cadenas detallistas
19
f.
Ventajas estratégicas para los productores
20
12
II. Justificación del proyecto
a. Introducción
A lo largo de la historia de la humanidad, desde las más antiguas civilizaciones alrededor
del orbe hasta nuestros días, se ha ejercido el comercio como una actividad económica
fundamental para el desarrollo económico y social de la raza humana. Para nadie es
sorprendente la importancia del comercio en la evolución de la sociedad y en el futuro de
la misma.
La Real Academia de la Lengua, en su diccionario, define el término comercio como la
“negociación que se hace comprando y vendiendo o permutando géneros o mercancías”.
Esta definición parece ser adecuada para cualquier etapa histórica del comercio, aunque
es evidente que ha evolucionado del simple trueque hasta el moderno comercio global del
siglo XXI.
El comercio puede clasificarse utilizando diferentes criterios, desde su ámbito geográfico
(comercio interior y comercio exterior), hasta la forma de transporte de la mercancía
(comercio terrestre y comercio marítimo). Sin embargo, una clasificación más detallada y
de mayor utilidad para el presente trabajo, es dividir el comercio en mayorista y
minorista.
El comercio mayorista está basado en la compra y venta de bienes por personas o entes
económicos que no son los consumidores finales y que venden nuevamente la mercancía
a otros comerciantes de menor volumen.
Por otro lado, el comercio minorista o detallista, el comprador de la mercancía es el
usuario o consumidor final.
A esta última forma de comercio (también conocida por el anglicismo retail) es a la que
pertenece el sector de tiendas de autoservicio, comúnmente conocidas como
supermercados.
Los supermercados, por todos conocidos, ofrecen generalmente, una amplia oferta de
productos, desde alimentos básicos hasta electrónicos, pasando por abarrotes, artículos de
cuidado personal y del hogar, panadería, ropa, congelados y una gran variedad de frutas y
verduras; todo bajo un mismo techo.
La base del negocio minorista o de supermercados es comprar a los fabricantes o
importadores los productos de las categorías mencionadas anteriormente, para ser
ofrecidos en sus tiendas directamente al consumidor final, obteniendo un margen de
utilidad.
13
Referente a la clase de productos ofertados en los anaqueles de las tiendas, es importante
mencionar que son en su inmensa mayoría de marcas comerciales del propio fabricante y
altamente reconocidas por el consumidor.
Sin embargo, existe otra clase de productos que han llamado poderosamente la atención
tanto de fabricantes como de los propios supermercados, por su acelerado crecimiento y
aceptación. Dichos productos son los llamados de marca propia y cuyo rasgo distintivo es
el ostentar la marca del propio supermercado.
El presente trabajo busca explicar de manera objetiva en qué está basada la oferta de
valor de los productos de marca propia, así como las ventajas y desventajas que pueden
representar para el productor y para el supermercado.
De manera más detallada, se analiza el proceso que la cadena minorista Wal-Mart sigue
para el lanzamiento de cualquier producto de marca propia en México objetivo final de
proporcionar una fuente de información que facilite al lector, la comprensión de esta
nueva “raza” de productos, que está destinada a liderar la forma de comercio en los
próximos años.
14
b. Definición de artículos de marca privada
Los artículos de marcas privadas son aquellos que son ofertados en los supermercados
bajo una marca propiedad de la cadena.
Dichos artículos suelen tener presentaciones muy similares al líder de la categoría y de
manera general, el precio es menor. Así mismo, estos productos sólo pueden comprarse
en esa cadena minorista.
c. Origen de las marcas privadas
El fenómeno de las marcas privadas se inició en Europa en la década de los sesenta, y
según Díez, se originan al aparecer en Reino Unido y Francia los productos “Marks &
Spencer” y “Forza” que responden a las características de productos de marca privada.
Otro caso relevante, según Díez, es el de Carrefour, minorista de origen francés, que en
1976 lanzó 50 productos sin marca, ofreciendo al consumidor precios competitivos sin
disminuir la calidad.
d. Entorno comercial de las marcas privadas
Los productos de marca privada, desde su origen hace 30 años aproximadamente, han
tenido una tasa de crecimiento constante, así como múltiples cambios en su concepto y
alcance.
Al aparecer en el mercado, las marcas privadas fueron asociadas a productos con una
calidad inferior que el estándar general de la categoría. Derivado de esta percepción, sólo
atraían a los consumidores de menor ingreso o “más conscientes del precio”.
Sin embargo, en la actualidad las marcas privadas, han evolucionado de productos
percibidos como “bajo precio = baja calidad” a “marcas privadas Premium”, como se
menciona en el estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, de la consultora
internacional Nielsen.
Este cambio en las marcas privadas ha permitido incrementar de manera importante su
participación en prácticamente todas las categorías en las que participan y en todos los
mercados comercialmente relevantes.
Para analizar la evolución comercial de las marcas privadas, se tomó como fuente
primaria de información el estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, de la
consultora internacional Nielsen. Dicho estudio analiza cinco regiones geográficas
(Europa, Norteamérica, Latinoamérica, Asia y mercados emergentes) y 36 países
específicos y representativos con mercados de marcas privadas.
15
El canal comercial que el estudio aborda, incluye supermercados, hipermercados y
mercados masivos, excluyendo los canales de servicio de alimentos y tiendas
departamentales, así como canal tradicional (tiendas de barrio o changarros).
Según la información del estudio, la región con mayor participación de ventas de
productos de marcas privadas fue Europa, con un porcentaje del 22%. El crecimiento
reportado de esta región al 2005 fue de 6%, respecto al año anterior.
La región de Norteamérica tuvo 16% de participación de ventas de marcas privadas., con
un crecimiento de menos de un punto porcentual (0%).
En contraste con los mercados desarrollados, Latinoamérica tuvo un 2% de participación
de ventas de marcas privadas, con un crecimiento de 16%, mientras que la región AsiaPacífico tuvo un 4% de participación y un 16% de crecimiento.
Finalmente, los mercados emergentes, tuvieron una participación de ventas de marcas
privadas del 5% y un crecimiento del 48%.
16
Niveles de participación y crecimiento del mercado de marcas privadas por región
(Basado en el valor de ventas).
Fuente: Estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, Nielsen
PAIS
REGION
PARTICIPACION VENTAS
MARCAS PRIVADAS REGIONAL
Europa
22%
Norteamérica
16%
Latinoamérica
2%
Asia-Pacífico
4%
Mercados
5%
Suiza
Gran Bretaña
Alemania
Bélgica
España
Francia
Holanda
Dinamarca
Austria
Portugal
Suecia
Italia
Noruega
Irlanda
Finlandia
Grecia
Estados Unidos
Canadá
Puerto Rico
Colombia
Argentina
Chile
México
Brasil
Nueva Zelanda
Australia
Japón
Hong Kong
Singapur
Tailandia
Corea del Sur
Filipinas
Hungría
Sudáfrica
República Checa
Polonia
Emergentes
17
Participación en ventas de Marcas privadas a nivel mundial
Fuente: Estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, Nielsen
Participación Marcas Privadas
5%
M e r c a dos E me r ge nt e s
4%
A s i a - P a c íf i c o
La t i noa mé r i c a
2%
16%
N or t e a mé r i c a
22%
E ur opa
0%
5%
10%
15%
20%
25%
18
Crecimiento en ventas de Marcas privadas a nivel mundial
Fuente: Estudio “El poder de las marcas privadas 2003”, Nielsen
Crecim iento Marcas Privadas
48%
M e r c a d o s Em e r g e n t e s
A si a - P a c í f i c o
16%
La t i noa mé r i c a
16%
Nor t e a mé r i c a
0%
6%
Eu r o p a
0%
10 %
20%
30%
40%
50%
19
Los datos anteriores nos indican claramente que las marcas privadas continuarán
creciendo en participación de ventas los próximos años.
En algunos mercados (los más evolucionados: Norteamérica y Europa) parecen haber
“madurado” ya que representan casi una cuarta parte de las ventas de los minoristas y su
tasa de crecimiento es pequeña (6%).
Por otro lado, en mercados menos evolucionados (Latinoamérica, Asia, mercados
emergentes), la participación de ventas de las marcas privadas es muy pequeña (menos
del 5%), aunque su crecimiento es muy alto. Si se considera que estos mercados
evolucionarán hacia los valores de los mercados más competitivos, la perspectiva de
negocio es prometedora.
Nuestro país está ubicado en un grupo con una participación de ventas de marcas
privadas pequeña y con alto crecimiento, lo que explica el gran potencial del negocio.
Este es el racional fundamental para que los principales jugadores del mercado detallista
en el país, apuesten fuertemente a sus marcas privadas.
e. Ventajas estratégicas para las cadenas detallistas
Para las cadenas comercializadoras de productos, adoptar en sus planes estratégicos la
utilización de una o varias marcas privadas, es un recurso cada vez más común ya que
existe una serie de ventajas muy atractivas que refuerzan el deseo de fortalecer su oferta
en este tipo de productos:
o Proporcionan un margen de utilidad mucho mayor para la cadena que las marcas
líderes. Desde la negociación del lanzamiento, se exige a los proveedores un margen
superior a su contratipo
o Permiten tener una banda de precios accesible a la mayoría de consumidores, tanto de
niveles altos y bajos
o Son marcas exclusivas y que pueden generar tráfico de consumidores y lealtad hacia el
supermercado que las vende
o Permiten mantener un balance en las negociaciones con los fabricantes líderes de la
categoría, ya que generalmente se busca que la categoría mantenga sus precios
o En categorías dominadas de manera monopólica por un productor, el producto de
marca privada es lanzado a menor precio como única opción al producto líder, lo cual
incrementa las ventas de la categoría
20
f. Ventajas estratégicas para los productores
Para los productores de marcas privadas, además del obvio incremento en ventas que se
da de manera inmediata, existen otras ventajas:
o Acceso a ventas y distribución a nivel nacional. Si el proveedor ha estado
históricamente concentrado en alguna región, al fabricar la marca privada de la cadena
minorista, llega a nuevos consumidores
o Al tener una base más amplia de producción, el proveedor puede distribuir de mejor
manera sus costos fijos
o El fabricante puede aprovechar al máximo la capacidad de producción instalada y que
en la mayoría de los casos, no está en uso
o De igual manera, el fabricante puede consolidar sus embarques y hacerlos más
eficientes, disminuyendo el factor de distribución aplicado a cada unidad de venta
o Tener una relación más estrecha con la cadena minorista y pasar de ser un proveedor
más a un socio de negocio con trato preferencial
21
III.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA
MARCAS ESTRATÉGICAS
22
a. Identificación de oportunidades de negocio.
22
b. Prospección de proveedores potenciales
22
c. Reformulación y adaptación de producto
23
d. Panel previo de evaluación de producto
23
e. Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test)
24
f. Auditoria de calidad y análisis de laboratorio
25
g. Diseño de empaque
26
h. Producción y alta de producto
26
i. Seguimiento de Sistema Integral de Calidad
26
j. Diagrama de flujo
28
22
III. Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos para Marcas Estratégicas
El proceso de desarrollo de nuevos productos de marca privada, en la cadena minorista
Wal-Mart de México, se desarrolla de la siguiente manera:
a. Identificación de oportunidades de negocio.
Inicialmente se identifican oportunidades de negocio para las marcas privadas,
basándose en información interna (sistema Retail Link 1 ) y externa (reportes del sector
retail de Nielsen).
Estas oportunidades son por lo general, categorías donde no haya participación de
productos de marca privada o en las que exista un crecimiento menor al que reportan
estos productos en el resto de las cadenas de autoservicio.
Una vez definidas las categorías que pueden representar una oportunidad de negocio, se
identifican los productos referencia o target de cada línea.
Para esta clasificación, se evalúa su crecimiento en ventas, así como la rotación que ha
tenido. Estos productos son los líderes de cada categoría y son de marcas altamente
reconocidas y valoradas por el consumidor.
b. Prospección de proveedores potenciales
Con esta serie de categorías y referencias de productos, se inicia el proceso de desarrollo,
que comienza con la prospección de proveedores potenciales. Las fuentes para
identificar proveedores son (en orden de importancia):
o Reportes de retail de Nielsen
Se utiliza el reporte “Scantrack”, que cuantifica la participación de cada fabricante
en la categoría deseada, así como su crecimiento respecto al año anterior y el
desempeño de ventas de sus marcas
o Portafolio de Compras Wal-Mart
Se consulta la base de datos de todos los proveedores activos que actualmente
venden algún producto a la Compañía, incluso a nivel regional.
o Portafolio Wal-Mart Internacional
Se contacta a las contrapartes de Desarrollo de proveedores en las diferentes
operaciones de Wal-Mart a nivel mundial. De manera general se buscan
proveedores de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y Sudamérica (Brasil,
Argentina, Chile) por razones logísticas.
1
Base de datos de ventas de todos los productos en anaquel en Wal-Mart. Dicha base permite consultar
inventarios, desplazamiento de ventas, realizar pronósticos de ventas, realizar consultas tienda por tienda e
incluso verificar productos ligados al consumo de cierto artículo
23
En este proceso de selección de socios comerciales existe una restricción fundamental
para la elección de un proveedor, que es su participación en ventas. El socio comercial o
maquilador que desarrolle el producto para marca propia no puede ser el líder fabricante
de la categoría, ni el segundo fabricante más importante (basado en el ranking de Nielsen
y en información interna).
La razón de este lineamiento es más bien de origen teórico y se basa en que el líder de la
categoría siempre buscará impulsar su marca comercial por el mayor margen que tiene
con ella, así como la gran inversión en publicidad que ha apostado a su crecimiento. En
caso de que tuviera la producción de la marca privada, ejercería un control en el
crecimiento de la misma, a través de tácticas comerciales basadas principalmente, en un
control del abasto.
Cuando se tienen filtrados e identificados a los 2 ó 3 proveedores potenciales, se les
realiza una invitación a participar en el proyecto, donde se plantea la línea de productos
que se busca y el contratipo con el que serán comparadas sus propuestas.
En esta etapa inicial, de manera general, los proveedores tratan de imponer en las
negociaciones sus propios productos con la fórmula actual, simplemente con un cambio
de etiqueta. Esto es natural, ya que representa una oportunidad más inmediata y que
implica menor riesgo, sin embargo, es sumamente importante que en esta etapa quede
muy claro que lo que se busca es un producto que compita en términos de calidad y
sensoriales con el líder de la categoría y los productos de línea del proveedor no
necesariamente cumplen con esto.
c. Reformulación y adaptación de producto
Una vez planteado el proyecto, el proveedor inicia una etapa de reformulación, donde
busca ajustar su producto a las características del líder. Este proceso incluye análisis de
laboratorio del producto contratipo, así como evaluaciones sensoriales en paneles de
expertos para identificar diferencias.
En paralelo, el área de Desarrollo de marcas privadas realiza una visita a la planta del
proveedor, donde se revisa de manera presencial la capacidad disponible de la planta, los
sistemas de calidad implementados, la capacidad en investigación y desarrollo del
proveedor y el cumplimiento de la normatividad oficial aplicable.
d. Panel previo de evaluación de producto
Cuando el proveedor ha logrado un producto que es comparable al líder en los atributos
más importantes del artículo, realiza una propuesta al área de Desarrollo de marcas
privadas de Wal-Mart, que es la encargada de coordinar un panel previo con el fin de
filtrar las dos o tres diferentes propuestas del proveedor y llegar a la óptima.
Este panel previo se realiza utilizando técnicas de análisis sensorial (triangular) que
permiten tener una certeza estadística. Las personas entrevistadas son personal de
oficinas de Wal-Mart.
24
e. Prueba de consumidor BPT (Blind Product Test)
Con el prototipo que tuvo el mejor desempeño en el panel previo, se realiza una prueba
con consumidores denominada BPT (Blind Product Test). Los objetivos primordiales de
estos estudios son:
o Determinar la competitividad del prototipo frente al producto líder, en percepción
de consumidor y en intención de compra
o Determinar si existe algún aspecto negativo relevante en el prototipo
o Determinar áreas de oportunidad, si es que las hay, para el prototipo
Para el desarrollo de nuevos productos de marca propia, se manejan dos clases de pruebas
de consumidor (BPT):
o Central Location Test: En este tipo de prueba, la evaluación del producto líder y
de la propuesta se realiza en el punto de venta, es decir en las tiendas de la cadena
minorista. Generalmente es para productos alimenticios que no requieren
preparación adicional, ni una evaluación en su desempeño
o In Home Test: En esta prueba, la evaluación de los productos la realiza el
consumidor en su propia casa. Las muestras son “sembradas” por la agencia y se
le solicita al consumidor evalúe el desempeño del producto en condiciones reales
de uso. Posteriormente la agencia da seguimiento a través de visitas al
consumidor. De manera general, esta prueba es para productos no alimenticios y
que requieren un uso íntimo o personal.
Estos estudios son realizados a través de agencias especializadas en investigación de
mercados, ajenas a Wal-Mart, con el fin de que asegurar la objetividad del proceso y que
los resultados obtenidos sean lo más representativos y transparentes posible.
Para la prueba con consumidor, el área de desarrollo de productos en conjunto con el área
comercial, definen el tipo de consumidor objetivo del proyecto, basados en factores
demográficos, niveles socioeconómicos y en la frecuencia de consumo.
De la misma manera se definen los atributos tanto sensoriales como de desempeños más
importantes para el consumidor, tomando como referencia claims importantes de la
categoría y posicionamiento de la marca líder.
Una vez que se tiene esta información, se trabaja en conjunto con la agencia externa en el
diseño de un cuestionario que permita, inicialmente filtrar a los consumidores de acuerdo
al target establecido y posteriormente realizar la evaluación de los productos.
25
La evaluación de los productos, sin importar si se trata de un estudio realizado en la
tienda o en la casa del consumidor, se realiza de manera comparativa, y con un nivel
estadístico de confianza del 95%.
Para que no exista un sesgo en la evaluación, es muy importante eliminar la marca del
artículo. En algunos casos es reenvasando los productos o incluso utilizando antifaces
que no permitan ver al consumidor la marca del producto.
En el análisis de resultados, de todos los atributos evaluados, el parámetro que tiene
mayor importancia es la preferencia general, ya que se considera que es la que está
directamente relacionada con la disposición de compra.
Si el prototipo resulta con una preferencia general similar o incluso superior al líder, se
cuenta con un producto calificado para salir al mercado y que tendrá un desempeño
adecuado.
Por otro lado, si el prototipo resulta inferior en preferencia general que el líder, es
necesario realizar ajustes en fórmula para imitar de mejor manera los atributos y
desempeño del producto líder. Estos cambios en el producto estarían basados en las
diferencias que ha identificado el consumidor.
f. Auditoria de calidad y análisis de laboratorio
Una vez aprobada la fórmula de producto por el consumidor, se realiza una auditoria de
calidad, enfocada a seguridad alimentaria, a la planta del proveedor.
Esta auditoria abarca controles de proceso, instalaciones, documentación, rastreabilidad,
seguridad industrial, calibración de quipo, programas de capacitación, programas de
limpieza y sanidad, etc.
Las auditorias de calidad son realizadas por laboratorios y despachos especializados
externos a Wal-Mart, buscando nuevamente un proceso transparente y objetivo, además
de manejable en términos de recursos humanos necesarios para llevarse a cabo.
En forma paralela, el producto ganador en BPT se analiza en un laboratorio externo
certificado, para confirmar los parámetros fisicoquímicos y sensoriales del producto y
que efectivamente esté en cumplimiento de la normatividad oficial mexicana, así como la
especificación acordada con Wal-Mart.
Dicha especificación es un documento técnico que establece parámetros y límites
mínimos de las características funcionales y de composición del producto, así como de su
empaque. Generalmente se toma como base la Norma Oficial Mexicana (NOM) aplicable
y algunas referencias de organismos internacionales (FDA, EU, etc.)
26
g. Diseño de empaque
En cuanto al aspecto comercial, el equipo de Mercadotecnia y Comercial de marcas
privadas trabaja con una agencia externa el diseño que llevará el producto.
Generalmente, todos los proveedores tienen una agencia de diseño, que es consultada
para entender el tipo de comunicación que debe tener el producto, sin embargo, Wal-Mart
centraliza el desarrollo de diseños para asegurar el cumplimiento de las guías de marca y
evitar la convivencia de diseños heterogéneos, así como fomentar la consistencia en la
imagen de las diferentes marcas.
El diseño final es autorizado por las áreas de Empaque (planos mecánicos y medidas),
Desarrollo (ingredientes e información nutrimental) y Legal (cumplimiento de Normas
Oficiales Mexicanas de etiquetado, comercialización y aplicables al producto) Es
entonces cuando el proveedor realiza la impresión del empaque final del producto.
h. Producción y alta de producto
Con el empaque producido, para la primera producción o arranque, el área de Desarrollo
realiza la inspección y liberación del producto, asegurándose que cumple con los
parámetros de especificación y por ende, la normatividad oficial. Esta inspección se
realiza de manera presencial en la planta del proveedor y es avalada finalmente con
nuevos estudios en un laboratorio certificado.
Posteriormente se realiza el alta de producto por parte del área comercial. La política de
Wal-Mart al lanzar un nuevo producto de marca propia es otorgar el 50% de espacio de
anaquel del líder al lanzamiento, así como colocarlo junto al mismo para fomentar la
comparación de precio del consumidor.
Una vez que el producto está en anaquel y empieza a registrar ventas, todo el equipo de
marcas privadas da el seguimiento que le corresponde: el área comercial busca optimizar
el espacio ocupado en las tiendas, así como fomentar la compra por medio de
promociones, degustaciones, publicaciones, etc.
i. Seguimiento de Sistema Integral de Calidad
Por su parte, el equipo técnico comienza el seguimiento de calidad. Este seguimiento
inicia con el muestreo en punto de venta del producto y su análisis en laboratorios
certificados, para asegurar el cumplimiento de la especificación técnica acordada.
Los resultados del laboratorio externo son reportados directamente a Wal-Mart para su
evaluación. En caso de existir alguna desviación, se inicia un proceso de No
Conformidad con el proveedor, que deberá explicar la razón de la desviación e informar
de las acciones correctivas.
27
Otro aspecto relevante del seguimiento de calidad es la atención a llamadas de
consumidor. Generalmente, estas llamadas son quejas relacionadas con el desempeño del
producto o con sus características sensoriales.
El sistema de calidad canaliza estas quejas al fabricante del producto y solicita que sea
contactado en consumidor inconforme y se le proporcione una explicación adecuada o se
resuelvan sus dudas.
28
j. Diagrama de flujo
Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos para Marcas Estratégicas.
Diagrama de Flujo
Identificación de
oportunidades de negocio
Prospección de proveedores
potenciales
Reformulación y adaptación
de producto
Panel previo de evaluación de
producto
Prueba de consumidor BPT
(Blind Product Test)
Auditoria de calidad y análisis
de laboratorio
Diseño de empaque
Producción y alta de producto
Seguimiento de Sistema
Integral de Calidad
29
IV.
CONCLUSIONES
30
30
IV. Conclusiones
En el mundo de los productos de consumo, es posible identificar tendencias de mercado
perfectamente definidas, que marcan la pauta para lo que es valorado en mayor medida
por el consumidor en determinado momento y que por lo tanto, tendrá un crecimiento
mucho más acelerado que aquellos productos no acordes con dicha tendencia.
Como ejemplo, debemos recordar el boom de los productos bajos en calorías o light,
iniciado hace una década. Anteriormente, la oferta existente era muy pobre y poco
atractiva para el grueso de los consumidores.
Otro ejemplo, más actual, es el fenómeno de los productos orgánicos, que aunque en
nuestro país no ha “explotado” como en Estados Unidos o Europa, terminará haciéndolo
en los próximos cinco años, tal y como sucedió con la tendencia de consumo de
productos light.
En este orden de ideas, es válido considerar que la comercialización y consumo de
productos de marca propia es una tendencia que, según la información presentada,
seguirá creciendo a un ritmo acelerado los próximos años.
Si bien es enorme la diferencia que existe en el porcentaje de productos vendidos de
marca propia por productos vendidos de marca comercial, entre mercados maduros como
Estados Unidos o Europa y mercados menos evolucionados, como Latinoamérica y Asia,
la diferencia tenderá a acortarse, con el crecimiento acelerado en estos últimos mercados.
Nuestro país pertenece al grupo de países donde el consumo de marcas privadas es
todavía incipiente, sin embargo, dichos productos, han comenzado a dejar atrás el
estigma de ser considerados por el consumidor productos de baja calidad y pobre
desempeño. Cada día, van ganado terreno a las marcas comerciales en casi todas las
categorías en las que participan. Incluso marcas comerciales perfectamente posicionadas
en la mente del consumidor desde hace años, comienzan a sentir (y sufrir) el incremento
en ventas de su contratipo.
La oportunidad de tener un negocio en franca expansión, para los supermercados y para
los fabricantes de marca propia, está ahí. El consumidor desea fervientemente productos
que tengan una propuesta de valor interesante: bajo precio y calidad similar al líder.
Sin embargo, es imperativo que los responsables de la fabricación y comercialización de
dichos productos, tengan claro que aún cuando el precio sea muy atractivo, si el producto
no cumple la promesa hecha al consumidor, no tendrá un crecimiento sostenible. Se
terminaron los días en que el consumidor sacrificaba calidad por precio; aún el
consumidor más limitado en términos de dinero no está dispuesto a correr riesgos.
Probablemente el tener este planteamiento totalmente claro, es lo que ha hecho que el
modelo de desarrollo de productos de marca propia de la cadena minorista Wal-Mart de
31
México haya sido tan exitoso. Se antepone la calidad y el desempeño de los productos a
la tentación de tener un precio bajo, si esto implica una calidad menor.
Es justo mencionar que aunque el producto tenga un desempeño similar al líder, es
necesario mantener un diferencial de precio, es decir, ser más barato. No es suficiente un
buen producto para contrarrestar millones de dólares invertidos en publicidad, eventos de
activación de marca y demás recursos mercadológicos.
Sin embargo, cuando el consumidor tiene que tomar una decisión de compra en el punto
de venta, es muy probable que se sienta atraído por la propuesta económica de los
productos de marca privada y los pruebe. Si su desempeño es similar a la marca que ha
consumido rutinariamente, existen grandes posibilidades de que cambie sus hábitos de
consumo.
Como refuerzo a este planteamiento, en Wal-Mart de México existen programas
temporales de apoyo a lanzamientos, como el “Programa Pruébame”. Este programa da
exhibiciones preferenciales al nuevo producto y disminuye el precio al consumidor,
quitando completamente el margen de ganancia de la cadena. Es decir, durante la
duración de este programa, el supermercado no tiene utilidad. Esta agresiva disminución
en el precio hace que el producto sea tan atractivo al consumidor, que es muy difícil
resistirse “aunque sea a probarlo”.
Adicional a estas acciones comerciales y pensando en el futuro de las marcas propias en
Wal-Mart de México, los directivos han definido recientemente el poder abarcar todos los
estratos socioeconómicos de los consumidores mexicanos con nuevas marcas. Hace poco
tiempo, se lanzó la marca Extra Special enfocada a consumidores con alto poder
adquisitivo y que por definición no tendrá que competir con sus marcas hermanas, Great
Value, Aurrerá y Equate, que buscan ser las preferidas por los consumidores con menores
ingresos. En la misma sintonía, se está reforzando la presencia de la marca propia Vía
Verde, exclusiva de productos orgánicos.
Este tipo de medidas, así como la observancia a los planteamientos teóricos ya descritos,
han permitido que la línea de productos de marca propia en Wal-Mart, crezca a un ritmo
muy superior que el resto de la compañía.
Es muy notorio que existe un gran interés en la cadena de autoservicio para seguir
expandiendo su oferta de marcas propias ya que, como se ha visto en este estudio,
representa el futuro del autoservicio y siendo congruentes con la cultura empresarial de
Wal-Mart de México, es preferible ser el primero, ya que como se dice por ahí, quien
pega primero, pega dos veces.
32
V.
ANEXOS
a.
Distribución geográfica de unidades de negocio
33
33
33
V. Anexos
a. Distribución geográfica de unidades de negocio
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
34
TOTAL: 893 unidades Incluyendo franquicias a31 de Diciembre de 2006
Fuente: sitio Internet corporativo, al cierre del 2006
ZONA GEOGRAFICA
NUMERO DE UNIDADES
COLOR EN MAPA
Zona Metropolitana
354
METRO
Zona Centro
270
CENTRO
Zona Noreste
47
NORESTE
Zona Norte
44
NORTE
Zona Noroeste
41
NOROESTE
Zona Sureste
96
SURESTE
Zona Suroeste
41
SUROESTE
35
V.
ANEXOS
a.
Responsabilidad social empresarial de Wal-Mart de México
36
36
36
V. Anexos
a. Responsabilidad social empresarial de Wal-Mart de México
Como Empresa Socialmente Responsable, Wal-Mart de México identifica los problemas de su
comunidad y busca alternativas de solución.
Para Wal-Mart de México, la Responsabilidad Social, es un compromiso a nivel corporativo y
se practica a través de nuestra Cultura Empresarial que descansa en la integridad a todos los
niveles y fundamenta en sus políticas y programas concretos, su actuación social con
compromisos internos y externos que impactan positivamente en la comunidad.
Nuestros asociados de todos los niveles, de todos los formatos y de cada comunidad son los
líderes de la responsabilidad social de Wal-Mart de México, ellos hacen la diferencia en su
trabajo diario no sólo por su calidad profesional, sino por su espíritu de servicio a las
comunidades. A través del trabajo Voluntario y las Brigadas de Apoyo Comunitario dan
testimonio de su compromiso por las comunidades, de lo que se puede lograr con la fuerza de
trabajo, la unión de esfuerzos y la disposición por compartir su talento.
Desde 2001, ha obtenido el reconocimiento de ESR Empresa Socialmente Responsable por sus
prácticas en:
o
o
o
o
Cuidado al Medio Ambiente
Calidad de vida en la empresa
Ética empresarial
Involucramiento con la Comunidad
Fundación Wal-Mart de México, A.C.
Apoya programas de desarrollo social y sustentable en las comunidades en las que se encuentran
nuestras unidades, con un enfoque especial en proyectos integrales en nutrición.
Misión
La Misión de Fundación Wal-Mart de México es crear e impulsar programas que promuevan el
desarrollo y calidad de vida de las familias mexicanas con la participación de los asociados.
Wal-Mart de México cuenta con una larga historia de compromiso social a nivel nacional en
cada una de las comunidades donde operamos con nuestras unidades. A través de la Fundación
Wal-Mart de México constituida en marzo del 2003, reiteramos nuestro compromiso
permanente con la comunidad, buscando nuevas formas para trabajar en su beneficio e impulsar
su desarrollo.
37
Áreas de atención
Desde la creación de la Fundación Wal-Mart de México, estuvimos atendiendo temas como
Salud, Nutrición, Educación y Niños, además de otros temas ecológicos.
Sin embargo, se ha decidido concentrar las acciones en:
* Nutrición y Seguridad Alimentaria , el cual es un problema asociado a la pobreza, a la falta de
acceso a la alimentación, a la carencia de agua, a los problemas de la tierra, a la falta de higiene,
a la deficiente educación y que ocasiona:
Crecimiento y desarrollo inadecuados - Menor rendimiento escolar e intelectual - Menor
desempeño en el trabajo físico - Aumento en el riesgo de enfermedad y muerte
* Ecología, reforestación de parques, mejoras a jardines públicos y reciclaje de desechos.
Los factores que caracterizan nuestras acciones de apoyo comunitario son:
1. Convertimos las acciones comunitarias en un compromiso local.
2. Formamos alianzas con organizaciones no lucrativas.
3. Involucramos a nuestros clientes para apoyar a sus comunidades.
1. Convertimos las acciones comunitarias en un compromiso local.
2. Formamos alianzas con organizaciones no lucrativas.
3. Involucramos a nuestros clientes para apoyar a sus comunidades.
La Fuerza de Nuestros Asociados
El componente más importante e imprescindible de todas las acciones de beneficio social que
realiza la Fundación Wal-Mart de México, es el trabajo comprometido, libre y responsable de
nuestros asociados como voluntarios o como parte de las brigadas de apoyo social que se llevan
a cabo durante el año.
a. Voluntariado:
El eje fundamental de la Fundación Wal-Mart de México es el trabajo comprometido de los
asociados en organizaciones no lucrativas que benefician a sus comunidades, su participación es
libre fuera del horario de trabajo.
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b. Brigadas Comunitarias:
La participación de los asociados se lleva a cabo en situaciones especiales, de manera libre y
durante el horario de trabajo. Forman parte de brigadas convocadas y dirigidas por nuestras
unidades en beneficio de alguna causa social o para apoyo en desastres.
Programas de Apoyo
Donativos Financieros
* Directo de Fundación Wal Mart de México, otorgamos donativos financieros a
organizaciones no lucrativas cuyos proyectos sean de alto impacto social.
* A través de nuestros clientes, les ofrecemos diversas oportunidades para aportar sus recursos
en beneficio de proyectos específicos de organizaciones no lucrativas, se dividen en:
a. Campañas de procuración de fondos. Campañas especiales de procuración de fondos con
clientes en beneficio de una causa social local con la colaboración de los voluntarios de dichas
organizaciones y asociados de Wal-Mart de México. La Fundación Wal-Mart de México otorga
como donativo un peso por cada peso aportado por los clientes y socios participantes.
b. Tarjetas de ayuda social. Presentamos a nuestros clientes y socios la oportunidad de adquirir
una Tarjeta de Ayuda Social en todas las tiendas, clubes y restaurantes de Wal-Mart de México
para apoyar proyectos de distintas organizaciones no lucrativas, la Fundación Wal-Mart de
México fortalece el apoyo de nuestros clientes y socios otorgando un donativo por un porcentaje
de la venta de tarjetas.
• Reciclaje de desechos. Ofrecemos a los clientes la oportunidad de depositar sus envases de
PET y Cartón Multicapas en contenedores colocados en nuestras unidades, con ello
contribuimos juntos a reciclar dicho material y con ello a mejorar el medio ambiente.
• Apoyo a la Asociación Mexicana de Niños Robados y Desaparecidos. Apoyamos con la
difusión en todas las tiendas de la información de niños que han desaparecido o han sido
extraviados.
• Donativos en especie: los canalizamos a través de nuestras tiendas a instituciones con un alto
número de beneficiarios, así como, que tengan la capacidad de recoger y distribuir la totalidad
de la mercancía donada.
39
VI.
BIBLIOGRAFÍA
40
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VI. Bibliografía
Diez, Enrique (1997) "Distribución de Marcas". Segunda Edición, McGrawHill, España
The Boston Consulting Group (2003) “Private Label: Treat to Manufacturers,
Opportunity for Retailers”. Chicago Office, USA
Consultora AC Nielsen (2003) “Informe ejecutivo de noticias de AC Nielsen
Global Services: El poder de las Marcas Privadas. Una revisión de tendencias
de crecimiento en el mundo”. Nielsen Servicios Globales, México
Cabrejos Doig, Belisario (2002) “Las marcas propias desde la perspectiva del
fabricante”. Cuaderno 4 – Septiembre 2002 (Documento 4 – 092002). Grupo de
Investigación de Mercadeo. Área del comportamiento del consumidor.
Departamento de mercadeo. Escuela de Administración – Universidad EAFIT
Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología. Medellín, Colombia
Cabrejos Doig, Belisario (2002) “Las marcas propias desde la perspectiva del
consumidor final”. Cuaderno 25 – Agosto 2004 (Documento 25 – 092004).
Grupo de Investigación de Mercadeo. Área del comportamiento del
consumidor. Departamento de mercadeo. Escuela de Administración –
Universidad EAFIT Escuela de Administración, Finanzas y Tecnología.
Medellín, Colombia
Real Academia Española (2001) “Diccionario de la lengua española”. 22ª.
Edición. España