DO 7 FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO EN ESTRATEGIA RAQUÉL SANZ VALLE RAMÓN SABATER SÁNCHEZ DPTO. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE MURCIA Resumen: La dirección estratégica de recursos humanos se puede entender como la última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en las últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. En nuestra opinión este proceso es consecuencia, principalmente, de los cambios que se han ido produciendo en el campo de la estrategia y que han ido demandando la incorporación progresiva del elemento humano en el proceso estratégico. En este trabajo se analizan los tres con mayor relevancia para que la gestión de personal haya alcanzado el estatus de estratégica. Palabras clave: Dirección estratégica de recursos humanos; Dirección estratégica; Implantación de la estrategia; estrategia emergente; Teoría de Recursos y Capacidades; Ventaja competitiva. 1. Introducción La dirección estratégica de recursos humanos (DERH) se puede entender como la última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en las últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. Los años ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo del enfoque estratégico de la función de personal, tradicionalmente relegada a un segundo plano. Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir, influyen en los resultados de la empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios de la década de la denominada Dirección de recursos humanos (DRH), sustituyendo a la tradicional Administración de personal (AP). Casi de forma simultánea surge también el concepto DERH. Aunque comparte las ideas básicas de la DRH y, a veces se utiliza como sinónimo del de DRH, tiene características específicas que lo diferencian del mismo. Se puede entender como una nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que implica un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. En este sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew (1990:22) al afirmar que la diferencia en la gestión de personal entre los años ochenta (DRH) y los noventa (DERH) es que la relación entre la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez más proactiva. De forma breve, ello implica que mientras que en la DRH las cuestiones de personal se consideran relevantes para la implantación exitosa de las estrategias de la empresa, en la DERH, también lo son los procesos de elección de las mismas, reconociéndose cada vez más su papel en la formación de ventajas competitivas. La cuestión que se plantea es por qué se produce este aumento de importancia de los RH en el proceso estratégico. Estos cambios substanciales experimentados por la gestión de personal han tenido su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes del entorno. Por un lado, porque éstas han provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y, por tanto, en la forma de entender y dirigir al elemento humano en la empresa. Por otro, porque los cambios del entorno han dado lugar a la aparición de nuevas formas de entender el proceso estratégico, en nuestra opinión, de gran relevancia para la gestión de personal y que han permitido que la función de personal ganara en consideración dentro de la empresa, hasta considerarse hoy estratégica. Este trabajo tiene como objetivo principal analizar la incidencia de los cambios experimentados en el campo de la estrategia empresarial en la aparición del concepto de DERH. Se destacan tres hitos por su singular relevancia en dicha transformación: el paso de la planificación estratégica a la dirección estratégica, la aparición del concepto de estrategia emergente y, más recientemente y también con un mayor impacto para la función de personal, la aplicación de los conceptos de la teoría de recursos y capacidades al campo de la estrategia empresarial. de la planificación estratégica como sistema de dirección de la empresa por una conceptualización más amplia del proceso estratégico, la dirección estratégica (DE). Este nuevo sistema, en primer lugar, pretende dar una respuesta rápida y flexible a los denominados problemas estratégicos, incorporando los sistemas de dirección en el proceso estratégico y realizando una vigilancia continua de los cambios en las tendencias ambientales y su impacto para la organización (Ansoff y McDonnell, 1997:20). Pero la contribución más importante de la DE, desde el punto de vista de su implicación para la función de personal, es que considera parte del proceso estratégico no solo la formulación de la estrategia sino también su implantación. De esta manera, se reconoce que la habilidad de una empresa para competir no sólo descansa en su capacidad para comprender las fuerzas competitivas en juego y cómo éstas cambian a lo largo del tiempo, sino también en su capacidad para movilizar y dirigir los recursos necesarios para poner en marcha la estrategia elegida (Whipp, 1991:168). Y, en definitiva, se entiende que la implantación de la estrategia juega un papel determinante en el éxito de la empresa. Las repercusiones para la función de personal de considerar la implantación de la estrategia como parte integrante del proceso estratégico se ponen de manifiesto al analizar los elementos que se consideran intervienen en la implantación, de acuerdo con los autores más relevantes en el campo de la estrategia (ver tabla 1). Aunque existen algunas diferencias entre ellos, un examen detallado de las variables permite identificar factores comunes, aunque se empleen diferentes términos para referirse a ellos. Además de los sistemas de apoyo y control, destacan la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo y las políticas de gestión de personal.Todas ellas inciden en y dependen de las personas que constituyen la organización. 1. De la planificación estratégica a la dirección estratégica. Los RH en la implantación de la estrategia. Como es ya conocido, el tránsito de los años setenta a los ochenta vino marcado por la sustitución Tabla 1 Elementos claves en la implantación de la estrategia AUTOR Andrews (1980) Estructura y relaciones de la organización (división del trabajo, coordinación, sistemas de información); Procesos y comportamientos organizacionales (normas y cualificaciones, sistemas de motivación e incentivos, sistemas de control, reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratégico, organizacional, personal). Menguzzato y Renau (1991) Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de planificación y control; Sistema de información empresarial. Dess y Miller (1993) Integración (entre áreas de la empresa, entre objetivos a corto y a largo); Estructura organizativa; Controles estratégicos (remuneración, reglas, cultura, etc.); Liderazgo estratégico. 69 Tabla 1 (cont.) Elementos claves en la implantación de la estrategia AUTOR Hardy (1994) Shrivastava (1994) Hax y Majluf (1996) Hill y Jones (1996) Navas López y Guerras Martín (1996) Estructura; Personas; Cultura; Liderazgo. Asignación de recursos (entre áreas funcionales); Estructuras y sistemas; Habilidades y personal; Liderazgo y cultura; Evaluación del rendimiento y sistemas de remuneración. Estructura organizativa; Sistemas de control y motivación; Cultura organizativa; Dirección de RH. Diseño de estructura organizacional; Diseño de sistemas de control (evaluación del desempeño, controles operativos, reglas y procedimientos, cultura organizacional, sistema de remuneración e incentivos); Adecuación de la estrategia, cultura y controles; Manejo del conflicto, políticas y cambio. Diseño organizativo; Factor humano (liderazgo y dirección de RH); Cultura empresarial; Sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificación y control, sistema de información, programas, planes operativos, presupuestos, etc.). Thompson y Strickland (1996) Desarrollo de una organización capaz (estructura organizativa, desarrollo de habilidades y capacidades básicas, selección de personas para puestos claves); Presupuesto; Sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedimientos, sistemas operativos, sistemas de información); Recompensas e incentivos (motivación, remuneración, promover orientación hacia objetivos); Cultura organizativa; Liderazgo estratégico. Ansoff y McDonnell (1997) Habilidades y mentalidad de la gerencia; Cultura de la empresa; Estructura de poder; Sistema de información; Estructura. Johnson y Scholes (1997) Planificación de recursos; Estructura organizativa; Sistemas; Dirección del cambio estratégico (liderazgo, cultura, rutinas organizativas, dirección de RH). Fuente: Elaboración propia pone empezar a reflexionar acerca de cómo actuar sobre el personal de la empresa, para que posibilite y apoye la realización de la estrategia elegida. De este modo, se comienza a percibir la dirección de RH como un factor estratégico clave, aunque, de momento, sólo se reconoce el papel que puede desempeñar una vez que la estrategia ha sido elegida. Por tanto, el elemento humano se destaca como pieza clave para la puesta en marcha con éxito de la estrategia formulada. Y se reconoce así, como apunta Davis (1997:259), que un sistema de DE bien diseñado puede fracasar si no se presta atención a la dimensión de los RH. De acuerdo con él, los principales problemas de RH que surgen al implantar las estrategias se deben a la resistencia de las personas a las nuevas relaciones de posición y poder que implican los cambios de estructura organizativa necesarios para la nueva estrategia, la falta de aptitudes individuales para la ejecución de las tareas relacionadas con la implantación y el apoyo inadecuado de la dirección a las actividades de la implantación. En conclusión, apreciar la importancia de la implantación de la estrategia para el éxito de la misma su- 2. Surgimiento del concepto estrategia emergente. Los RH en el proceso emergente de formación de la estrategia. Si bien la transición de la planificación estratégica hacia la DE supuso la consideración de los RH en el proceso estratégico, en la fase de implantación de la 70 en los niveles superiores y estar alejada de los detalles del funcionamiento cotidiano no parece adecuada, de acuerdo con Mintzberg, para el que se debe permitir a las personas implicadas en la implantación ser también formuladores, dado que los trabajadores que se encuentran en niveles inferiores de la jerarquía son los que están en contacto con la situación, y pueden identificar mejor las nuevas oportunidades o las necesidades de cambio. Pero, todo ello depende de la capacidad de los individuos y de cómo ponen en práctica la discrecionalidad que poseen, lo que a su vez, está influido por las prácticas de gestión de recursos (Valle Cabrera, 1995:117-8). Éstas, por tanto, pueden facilitar la aparición de estrategias emergentes, a través de la mejora de las capacidades de las personas y el estímulo de un comportamiento flexible, creativo y orientado a la detección de oportunidades (Wrigth, et al., 1994:315) y a la generación de estrategias creativas. Como Butler (1988:92-3) explica, considerar la formulación de la estrategia como un proceso racional y emergente al mismo tiempo, permite comprender cómo pueden contribuir las prácticas de RH al logro de los objetivos organizacionales. Por un lado, utilizándolas como herramienta de implantación de las estrategias intencionadas. Por otro, apoyando la formación de estrategias emergentes, puesto que al influir enormemente en las normas, cultura y conductas de los individuos en la empresa, están determinando su capacidad para detectar oportunidades. Butler introduce la función de personal en el modelo de formación de la estrategia elaborado por Mintzberg, representando así las contribuciones que la misma hace al proceso (ver figura 1). estrategia, el papel básico que pueden jugar las personas en la elaboración de la estrategia se empieza a percibir con la aparición del concepto de estrategia emergente, ligado al de desarrollo incremental de la estrategia. El concepto de estrategia emergente surge como consecuencia de la crítica que hace Mintzberg (1978) a la consideración tradicional de la formación de la estrategia como un proceso racional, deliberado, planificado e intencionado. En su opinión, no todas las estrategias que realizan las empresas se formaron a través de un proceso como el definido. Ello es debido, por un lado a que algunas estrategias intencionadas no llegan a realizarse, bien porque no quedaron suficientemente claras en la formulación, por errores o problemas que se producen a lo largo de la implantación que impiden el cumplimiento total de la estrategia intencionada, o por modificaciones que tienen lugar en las condiciones internas y externas a la empresa que impiden su puesta en práctica (a éstas estrategias Mintzberg las denomina no realizadas). Por otro, porque a lo largo del proceso de implantación, las condiciones van cambiando y las empresas tienen que desarrollar respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas circunstancias, surgiendo así estrategias que a veces son reconocidas y se incorporan al proceso. A estas últimas es a las que Mintzberg (1978:945) denomina estrategias emergentes. La formación de las estrategias emergentes, de acuerdo con Mintzberg 1978 y 87, requiere habilidades, dedicación, perfección mediante la atención a los detalles y el aprendizaje continuo de la actividad diaria de la empresa. En consecuencia, la idea de que la estrategia es algo que debería realizarse Figura 1 Modelo de la contribución dual de la función de RH al proceso de formulación estratégica Dirección de RH como herramienta de implantación Estrategia intencionada Estrategia realizada Estrategia no realizada Estrategiaemergente emergente Estrategia Fuente: Butler (1988:93) 71 Dirección de RH como herramienta de formulación y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993; etc.). Mientras que los recursos pueden ser tangibles o intangibles1, las capacidades son intangibles y residen en las rutinas organizativas de la empresa (Fernández Rodríguez, 1993: 182). Pero no todos los recursos y capacidades son susceptibles de proporcionar una ventaja competitiva y, por tanto, de generar una renta futura para la empresa sino sólo aquellos que cumplen una serie de condiciones (Barney, 1991; Grant, 1991 y 1995; Amit y Shoemaker, 1993; Fernández Rodríguez, 1993; Peteraf, 1993), a los que Amit y Shoemaker denominan activos estratégicos. Siguiendo a Barney (1991) son necesarios dos supuestos de partida. Por un lado, el que sustenta la teoría de recursos y capacidades: la heterogeneidad entre las empresas en cuanto a sus recursos2 y, en segundo lugar, la inmovilidad de éstos, es decir, que no puedan ser transferidos o vendidos. Partiendo de ellos, los recursos deben cumplir cuatro condiciones, las dos primeras son necesarias para que puedan constituir una ventaja competitiva y las dos últimas para que ésta sea sostenible (ver figura 2). 3.Teoría de recursos y capacidades. Los RH en el proceso formal de formulación de la estrategia. Las cuestiones de RH ganan importancia en el proceso “formal” de formulación de la estrategia como consecuencia de la introducción de los planteamientos de la teoría de recursos y capacidades (RyC) en la DE, y sus aportaciones en torno al concepto de ventaja competitiva. La teoría de RyC supone para la DE un cambio importante en la concepción de los elementos determinantes de la competitividad y los resultados de las empresas con respecto a la visión dominante en la década de los 80, influida por la obra de Porter (1980) según la cual, dichos elementos serían las condiciones externas de la empresa, es decir, el sector al que pertenecen. Desde la perspectiva de la teoría de RyC, la fuente de ventaja competitiva principal para la empresa se encuentra en sus recursos, esto es, en sus los factores productivos que controla, y en la forma en que éstos se coordinan e interrelacionan, es decir, en sus capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit Figura 2 Condiciones para que un recurso o capacidad sea fuente de ventaja competitiva sostenible Heterogeneidad de los recursos Valioso Escaso Inmovilidad de los recursos Imperfectamente imitable – Histórica única – Ambigüedad causal – Complejidad social – Protección legal Ventaja Competitiva Sostenible No sustituible Fuente: Barney (1991:112) 1. Deben ser valiosos o relevantes, esto es, deben permitir a la empresa explotar las oportunidades del entorno y defenderse de las amenazas que provienen del mismo, y de esta forma obtener beneficios. duraderas es necesario que el recurso en que se basa no pueda ser imitado por las empresas competidoras, o que el coste que supone sea tan alto que las ponga en una situación de enorme desventaja tras hacerlo. Un gran número de au- 2. Deben ser escasos. Aunque un recurso sea valioso, si es común, es decir, si es controlable por un gran número de empresas, es difícil que proporcione una ventaja competitiva a alguna de ellas. 1 Grant (1995:159) prefiere considerar los RH como un grupo de re- 3. Han de ser no imitables. Para que las mayores rentas asociadas a una ventaja competitiva sean 2 Barney no distingue entre recursos y capacidades, refiriéndose a cursos independiente y diferente a los tangibles y a los intangibles, dada la naturaleza dual de los RH: tangible, porque el número de miembros de la empresa es cuantificable, pero a la vez intangible: sus conocimientos, habilidades individuales y actitudes lo son. ambos como recursos. 72 petencia. Steffy y Maurer (1988) examinan en qué condiciones es posible crear valor a partir del capital humano. Sostienen que no sería posible si la demanda y la oferta de mano de obra fueran homogéneas, pero dado que no lo son (las empresas demandan trabajadores con habilidades distintas en función del puesto de trabajo a ocupar, y las personas tienen distintas habilidades), los RH pueden crear valor. Aunque no se conoce de qué forma proporcionan valor3, lo importante es que existe un acuerdo generalizado en cuanto a que un personal de “calidad” (Wrigth et al., 1994:307), la configuración de las actividades de RH y cómo se utilizan para dirigir el conocimiento y las habilidades, pueden contribuir a que la empresa logre mejores resultados (Lado y Wilson, 1994; Kamoche, 1996; Becker y Gerhart, 1996). La escasez del recurso es la segunda condición a satisfacer para ser ventaja competitiva. En principio, cabría pensar que no se cumple, dado el elevado nivel de desempleo existente. Sin embargo, de acuerdo con Wright et al. (1994), esto sólo es cierto cuando se hace referencia a puestos de trabajo estandarizados, es decir, que no requieren habilidades específicas y en los que, por tanto, el trabajador puede ser fácilmente reemplazado. Cada vez más se necesitan trabajadores con habilidades concretas, y sobre todo con capacidad de adaptación, lo que denominan “habilidades cognitivas”, y no todas las personas disponen de ellas en igual medida. Por ello, se puede decir que cuentan con RH valiosos aquellas empresas que tengan trabajadores con mayores niveles de habilidades cognitivas, y que utilicen las prácticas de RH para desarrollarlas y/o contratar personas que las posean. En este sentido, Ulrich (1998:15) señala el “capital intelectual”4 como un elemento que puede aportar un gran valor a la empresa, y entiende que el mismo está insertado en la manera en que los empleados hacen y piensan en relación con el trabajo y en la manera en que la empresa utiliza sus políticas y sistemas para influir en ellos. Además de lo anterior se puede argumentar, siguiendo a Kamoche (1996:223), que la escasez del recurso no radica principalmente en las personas individuales sino en la combinación de habilidades de alta calidad y experiencia, y en su interacción con las capacidades organizacionales, y estas interrelaciones, ciertamente, son diferentes en cada organización. tores ha estudiado esta cuestión (Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993), llegando a la conclusión de que para imitar un activo el competidor debe ser capaz de identificarlo y reproducirlo exactamente. Una serie de factores lo impiden (Barney, 1991): (1) que las condiciones históricas que dieron lugar al desarrollo de dicho recurso sean únicas; (2) la dificultad para entender cómo se transforma el recurso controlado por la empresa en una ventaja competitiva, lo que se denomina ambigüedad causal; (3) que implique complejidad social, es decir, que proceda de relaciones interpersonales, la cultura de la empresa, la reputación frente a los proveedores y clientes, etc.; y (4) que esté protegido legalmente, como es el caso de las patentes, derechos de propiedad, etc. 4. No debe poder ser sustituido por otro que, aunque sea distinto, permita desarrollar y poner en práctica la misma estrategia. Dadas las condiciones que un elemento interno tiene que cumplir para ser fuente de ventaja competitiva sostenible, no es de extrañar que cada vez se preste más atención a los recursos intangibles y a las capacidades, y dentro de ellos, a los relacionados con las personas. En este sentido, Itami (1991:12) señala como los recursos más importantes de la empresa los intangibles (incluyendo la cultura organizativa) y los humanos. Igualmente, Hall (1993), a partir del estudio que efectúa con 95 empresas británicas de diversos sectores, comprueba que, en opinión de la alta dirección, los factores que más contribuyen al éxito de la empresa son, además de la reputación de la empresa y del producto, el know-how de los empleados, la cultura y las relaciones humanas entre los distintos grupos de interés. A pesar de que un gran número de trabajos destaca la relevancia de los RH para el éxito de la empresa, son menos los que han analizado de forma más pormenorizada su capacidad para proporcionar una ventaja competitiva sostenible, desde la perspectiva de la teoría de los recursos y capacidades (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y McWillians, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998). Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a su capital humano, la ventaja competitiva es posible si una se asegura que su personal añada valor a sus procesos de producción y que sea un recurso único, difícil de replicar y de sustituir (Huselid et al., 1997:173). La primera condición que deben cumplir los recursos humanos es la de ser valiosos, es decir deben proporcionar valor a la empresa, permitiéndole responder a las variables externas mejor que la com- 3 De acuerdo con Kamoche (1996:226) para que se pueda obtener valor a partir de los RH, sus competencias han de ajustarse a las que son claves para la organización. 4 Definido por Quinn (1996:8) como el producto de la competencia de los trabajadores y el grado de compromiso que tengan con la empresa. 73 actitudes, lo que les hace difícilmente reproducibles (Mueller, 1996:771). Por todo ello, si la ventaja competitiva proviene de la cultura o normas, el trabajo en equipo, y/o las interacciones entre las personas sólo se puede imitar se es capaz de identificar y replicar exactamente la historia y las interacciones, los programas y las personalidades que constituyen la totalidad de la organización (Wright, et al., 1994:310). En este sentido, Boxall (1996:66-7) apunta que la ventaja o superioridad de una empresa en RH se debe concebir como el producto de unos RH excelentes (ventaja en capital humano) y unos procesos también superiores (ventaja en procesos). Es necesario hacer una matización en este apartado. Para algunos autores (Wright et al., 1994) aunque los recursos y capacidades de la empresa no son imitables, sí lo son las prácticas y políticas de personal, por ello, la fuente de ventaja competitiva radica en los primeros, pero dichas prácticas son esenciales para estimular su creación y fortalecimiento (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). La figura 3 representa de forma gráfica esta idea. Como se puede observar, es el capital humano, a través de su comportamiento el que da lugar a una ventaja competitiva, pero son las prácticas de RH las que permiten que ese capital humano desarrolle el comportamiento requerido para ello. La última condición señalada por Barney (1991) para que la ventaja competitiva que proporcione un activo sea duradera es que debe ser no sustituible. En el caso de los RH, sus características diferenciadoras respecto a otros recursos empresariales supone un límite a su sustitución. Wright (1994:312) mantiene que se trata de los recursos con mayor potencial para transferirse a través de una gran variedad de tecnologías, productos o mercados y para no volverse obsoletos, pues aunque algunas de sus El cumplimiento de las dos condiciones anteriores permite afirmar que los recursos y capacidades humanas pueden ser fuente de ventaja competitiva. Pero para que ésta sea sostenible es necesario que satisfagan asimismo las condiciones de ser imperfectamente imitables y no sustituibles. Las dificultades para la imitación es uno de los temas más estudiados. En general se defiende que elementos como las personas de la empresa o sus valores son más difíciles de imitar por los competidores que los recursos tangibles (Schneider y Bowen, 1992:48). Como se apuntó anteriormente, las condiciones históricas únicas en que se desarrolla un recurso, la ambigüedad causal y la complejidad social lo protegen contra la imitación. Pues bien, de acuerdo con Wright et al. (1994), los RH pueden considerarse únicos por su habilidad para influir en esos tres aspectos. Por un lado, crear y desarrollar tanto el “stock” de RH como la cultura y las capacidades individuales y colectivas requiere mucho tiempo y está íntimamente unido a la historia de la propia organización, la cual es imposible o excesivamente costosa de reproducir en su totalidad (Wright et al., 1994:310). Por otro lado, la ambigüedad causal es inherente a las personas y a las prácticas de RH (Huselid, et al., 1997:173), pues resulta muy difícil entender cuáles son los mecanismos que transforman las competencias y prácticas de RH en valor para la empresa (Kamoche, 1996:223; Becker y Gerhart, 1996:782; Mueller, 1996:777). Finalmente, están unidos a la complejidad social, porque ésta por definición resulta de las interacciones humanas que se producen como consecuencia de la confianza, las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo largo del tiempo. Los RH y las capacidades derivadas de las interrelaciones entre ellos son activos que se forman de manera incremental y que se potencian con el intento continuo de mejora en las Figura 3 Relación RH, prácticas de RH y ventaja competitiva Prácticas de RRHH Capital humano disponible Comportamiento de los RRHH Fuente:Wright et al. (1994:318). 74 Ventaja competitiva sostenible habilidades, las muy específicas sí puedan quedarse obsoletas, muchas otras son generalizables, principalmente las cognitivas y de comportamiento5. Por ello, afirma que los RH sólo pueden ser sustituidos por recursos que a su vez sean valiosos, escasos, inimitables y no sustituibles. Se puede concluir, por tanto, que los RH pueden proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a los competidores. La cuestión que se plantea en este punto es si la empresa puede apropiarse de dichas rentas. Este tema presenta un problema en el caso de los RH, ya que, a diferencia de otros recursos, las empresas no poseen a las personas ni sus competencias (Kamoche, 1996:224), sin embargo sí influyen en el desarrollo de éstas últimas. Como sostiene Grant (1996:111), aunque una gran parte del denominado “conocimiento explícito” y todo el “conocimiento tácito” se acumula dentro de los individuos, la mayoría se crea dentro de la empresa y está orientado a las necesidades específicas de la misma. En este sentido, Grant, (1995:191) considera que la asignación de rentas entre la empresa y los empleados, donde existe ambigüedad en cuanto a la propiedad de los recursos y capacidades, está en función de la capacidad de negociación de ambos, la cual depende a su vez de la movilidad de empleo, y de la dificultad para identificar la contribución del empleado. Para Wright et al., (1994:311), en general, no se puede medir la contribución individual del trabajador al resultado, porque éste puede deberse al equipo de trabajo, la cultura, la interacción con los demás u otras circunstancias organizacionales, y es por ello que los individuos no pueden capturar las rentas derivadas de su trabajo, lo que permite a la empresa apropiarse de ellas. Dado que, como se ha visto, los RH cumplen las condiciones que se exigen a un recurso para poder constituir una ventaja competitiva, es posible afirmar que los RH se pueden considerar estratégicos y que en ellos o en las capacidades organizacionales derivadas de los mismos, puede basarse la ventaja competitiva de la empresa, supuesto fundamental de la DERH. Conclusiones Sin duda, una de las funciones empresariales que más cambios ha experimentado en las últimas décadas es la de personal. El más reciente desarrollo dentro de este campo es lo que se denomina Dirección estratégica de recursos humanos, que se puede entender como un enfoque proactivo en la gestión de personal, que defiende la integración de las cuestiones de personal en el proceso estratégico desde el principio y, no sólo como posibles restricciones a las estrategias propuestas, sino como generadoras de alternativas y fuente de ventaja competitiva para la empresa. En este trabajo se defiende que aunque el desarrollo de la DERH tiene su origen diversos factores, el más relevante es la evolución producida en el campo de la estrategia empresarial, que ha supuesto una demanda progresiva de la incorporación del elemento humano en el proceso estratégico. El repaso a dicha evolución permite concluir que la importancia que se le da hoy a la DERH no responde a una simple moda o al deseo de los responsables y estudiosos de la DRH de lograr una mayor posición y protagonismo en la empresa, sino que su participación plena en el proceso estratégico es una verdadera necesidad para que la empresa alcance sus objetivos. Por un lado, como se ha mostrado, la implantación con éxito de la estrategia depende, en gran medida, de las personas. Por otro, su papel es clave en la identificación de estrategias emergentes, componente de la estrategia que cada vez tiene más peso teniendo en cuenta las características cambiantes del entorno. Y, finalmente, no solo pueden ser fuente de la ventaja competitiva de la empresa, dado que cumplen las condiciones exigidas para ello, sino que sus características las hacen particularmente interesantes para que esas ventajas sean sostenibles en el tiempo. El reconocimiento de la relación entre los RH y la ventaja competitiva de la empresa deriva, principalmente, de la introducción en el campo de la estrategia de la teoría de recursos y capacidades, cuyo modelo constituye uno de los fundamentos teóricos más importantes de la DERH. En nuestra opinión éste debe ser tomado como el marco de referencia en el que se desarrollen investigaciones futuras en este campo, que permitan avanzar en los temas aún pendientes. En este sentido, como se ha comentado en el trabajo, aunque existe un acuerdo generalizado a cerca de que los RH pueden crear valor para la empresa, aún no se conoce de qué forma. Por ello, sería interesante estudiar, tanto desde el punto de vista teórico como empírico, qué características concretas deben tener los empleados para proporcionar valor y, sobre todo qué prácticas de RH y de qué forma se han de implan- 5 Pone un ejemplo que permite ilustrar esta idea: considera una empresa A, cuya fuerza competitiva radica en las habilidades de un personal altamente comprometido con ella, que le permitiera alcanzar niveles altos de productividad y se pregunta qué pasaría si un competidor B desarrollara una tecnología con la que lograra incrementos superiores en la productividad. Para Wright si la tecnología es imitable, la empresa A simplemente la adquiriría del mercado, y gracias a sus RH volvería a lograr una productividad mayor, obteniendo de nuevo una ventaja competitiva. Sólo perdería su ventaja competitiva si la tecnología estuviera protegida por ejemplo, mediante una patente. 75 tar con el objeto de desarrollaras y, en definitiva, de influir positivamente en el éxito de la empresa. GRANT, R.M. (1991): “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review,Vol. 33, N. 3, Spring, pp. 114-135. GRANT, R.M. (1995): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Civitas, Madrid (traducido del original en inglés Contemporary strategy analysis: concepts, technique, applications, Balckwell Publishers, USA). HALL, R. (1992):“The Strategic Analysis of Intangible Resources”, Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 135-144. HALL, R. (1993): “A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 607-618. HARDY, C. (1994): Managing Strategic Action. Mobilizing Change. 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