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Editorial
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EDITORIAL Nº1 - 2008
Después de muchos esfuerzos, podemos presentaros la Revista Gestión Joven, publicación
de la Agrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
(AJOICA), a través de la que se pretende conseguir la mejora constante del nivel de
conocimiento y competencia de los jóvenes estudiantes y profesionales de la empresa en la
región de Iberoamérica (España y otros países hispanohablantes).
Gestión Joven surge como una revista digital, sin aspirar a tener un excesivo carácter
científico, que busca convertirse en una referencia para los jóvenes iberoamericanos,
permitiendo expresar sus ideas en el área de la dirección de empresas y brindando así
oportunidades en la iniciación de la investigación.
Para poder convertirnos en vuestra referencia de lectura, hemos estructurado un proceso de
selección que garantice la calidad de las aportaciones que recibimos, contando con la
colaboración de expertos en los diferentes países. Así, los artículos son clasificados según
las diferentes áreas de la dirección de empresas, tales como contabilidad, finanzas,
estrategia, gestión, auditoria, marketing, recursos humanos e innovación. Adicionalmente,
reservamos un espacio para entrevistas que tratan temas de interés actual, y a su vez,
vinculan personas o instituciones representativas de la región.
Aunque la teoría de la gestión y administración de empresas es similar en los diferentes países
de Iberoamérica, la aplicación de los conceptos varía según la normativa, la cultura, el
desarrollo tecnológico, entre otros. Actualmente, las publicaciones que existen en la región se
enfocan en temáticas muy especificas de la economía o se dirigen a los directivos de las
empresas, sin embargo, las problemáticas y cuestiones de los jóvenes profesionales e
investigadores
multidisciplinar,
quedan
desatendidas.
dirigiendo
nuestra
Nosotros
revista
hemos
querido
simultáneamente
a
adoptar
jóvenes
un
enfoque
profesionales
y
académicos. Así, pretendemos que Gestión Joven sirva de plataforma de conocimientos e
intercambio cultural, donde se expongan todos aquellos temas de interés de cada país, a la vez
que sirva de enriquecimiento y aprendizaje de las diferentes soluciones propuestas en la
región. Estamos convencidos que esta iniciativa se traducirá en el desarrollo de las
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GESTIÓN JOVEN
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Nº. 1
Abril 2008
Editorial
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organizaciones, contribuyendo al progreso de la sociedad y de la investigación, por lo que os
invitamos a todos a participar y comunicar vuestras ideas.
Son muchas las personas que han permitido que Gestión Joven salga a la luz, entre las que
se encuentra la dirección de AJOICA y AECA, los diferentes expertos colaboradores de
muy diversos países de la región, los miembros del comité evaluador de la revista, así
como todos los jóvenes que han confiado en nuestra revista como medio de difusión
internacional y han enviado sus artículos. A todos ellos les agradecemos su aportación y
dedicación a la revista, sin las cuales este proyecto no hubiera sido posible.
Alejandro Martínez e Isabel Estrada
Directores
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Daniel Knebel y Luis Ferruz: ¿Es la performance de los fondos brasileños de renta variable
persistente?
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¿ES LA PERFORMANCE DE LOS FONDOS BRASILEÑOS DE
RENTA VARIABLE PERSISTENTE?
Daniel Knebel y Luis Ferruz
RESUMEN:
El objetivo de este estudio es analizar la persistencia de la performance de los Fondos de
Inversión de Renta Variable de Brasil. La base de datos fue formada por 459 Fondos, siendo 321
del IBOVESPA y 138 del IBX, de 1997 hasta 2006. Los Fondos fueron clasificados como
ganadores (Winners) o perdedores (Losers) a través de la mediana de las rentabilidades anuales y
se observó a partir de los análisis estadísticos paramétricos (tablas de contingencia) la existencia
del fenómeno de la persistencia. Los resultados revelaron en cuatro de los nueve períodos
analizados la existencia de la persistencia de la performance.
1. INTRODUCCIÓN
El análisis de la persistencia tiene como finalidad promover el estudio de una Industria o
sector de Fondos, verificando si estos obtienen persistentemente las mejores o peores
rentabilidades al lo largo de un período.
A partir de la confirmación de la persistencia los gestores de los Fondos pueden comparar
la performance de sus inversiones con de la competencia, verificando si su cartera de activos
viene siendo bien o mal administrada y si esto viene persistiendo a lo largo de un período. La
comparación de la performance puede generar cambios, si necesario, en el estilo de gestión y
servir como una metodología de escoja por parte de los inversores en cual Fondo él debería
alocar su capital.
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Daniel Knebel y Luis Ferruz: ¿Es la performance de los fondos brasileños de renta variable
persistente?
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Este análisis es también utilizado, muchas veces, inconscientemente por los inversores, ya
que estos buscan observar los Fondos ganadores en rentabilidad en el pasado para invertir sus
recursos financieros en el presente, creyendo que la performance se repetirá en el futuro. Pero,
como pregunta Ibbtonson y Patel (2002): ¿será que el pasado de los Fondos repercute en su
futuro? ¿Será que lo que sucedió en el pasado (los Fondos que obtuvieron las más altas
rentabilidades (Winners) / las más bajas rentabilidades (Losers)) volvió a ocurrir en el futuro?
Estas son las cuestiones que se intentará contestar en este estudio, utilizando como base de datos
los Fondos de Renata Variable del mercado brasileño.
Se entiende, entonces, como el objetivo de este estudio, confirmar la persistencia de la
performance de los Fondos de Inversión de Renta Variable de Brasil, durante el período de 1997
hasta 2006, analizándolos anualmente. Para el alcance de este objetivo, esta investigación se
compone en seis partes: en un primer momento se realizó una introducción al tema, seguida por
una breve exposición de la evolución de la Industria de Fondos de Inversión de Brasil y los
antecedentes y estado actual del tema de investigación, trayendo los principales estudios sobre
performance y persistencia de la performance. La metodología se caracteriza como el cuarto
apartado, donde será comentado sobre las técnicas empleadas para obtener los resultados y
conclusiones, los cuales componen el quinto y sexto apartado.
2. LOS FONDOS DE INVERSIÓN DE BRASIL
Con objetivo de insertar el lector sobre la Industria Fondos de Inversión de Brasil es que
se presentará sucintamente su evolución. Para esto se enseñará la evolución del patrimonio total
de esta industria, el crecimiento del número de Fondos disponibles y su rentabilidad anual media.
El incremento del patrimonio total de la Industria puede ser observada en el Gráfico 1,
donde se verifica que, a partir de 1990, los Fondos alcanzaron los cien mil millones de Reales,
cerca de 500 millones de Dólares. Este gráfico aún enseña una grande tendencia de crecimiento
del capital invertido en este mercado, el cual empezó en 1990 y logró los R$ 884 mil millones de
Reales, cerca de 442 mil millones de Dólares, en octubre de 2006.
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Gráfico 1 - Evolución del Patrimonio total del mercado de Fondos de Inversión de Brasil (en
miles de Reales)
R$ 1.000.000,00
R$ 900.000,00
R$ 800.000,00
R$ 700.000,00
R$
R$ 600.000,00
R$ 500.000,00
PATRIMÓNIO
R$ 400.000,00
R$ 300.000,00
R$ 200.000,00
R$ 100.000,00
20
05
20
02
19
99
19
96
19
93
19
90
19
87
19
84
19
81
19
78
19
75
19
72
R$ 0,00
AÑOS
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
En relación a la cantidad de Fondos existentes, la misma situación viene ocurriendo,
presentando un crecimiento constante. Tanto el número de Fondos domésticos cuanto de Fondos
que invierten en cuotas de otros Fondos vienen aumentando su cantidad. Fue solamente en 2005
que se interrumpió este comportamiento, con una baja de 38% de los Fondos domésticos.
Gráfico 2 - Evolución del número total de Fondos de Inversión de Brasil registrados en la
ANBID
Numero de Fondos
6000
5000
Total de los Fondos
4000
3000
Numero de Fondos
Domésticos
2000
Fondos en Cuotas
1000
20
05
20
02
19
99
19
96
19
93
19
90
19
87
19
84
19
81
19
78
19
75
19
72
0
Años
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
La ampliación del número total de los Fondos y del Patrimonio total de esta Industria, a
partir de la década de 1990, ocurrió principalmente por la nueva organización de este mercado;
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las nuevas leyes reguladoras del mercado financiero brasileño; la reestructuración del mercado
financiero y económico brasileño (cambio de moneda y el control de la inflación); el buen
momento de la economía latinoamericana y mundial; buenos atractivos de las entidades
financieras para atender con la demanda de los inversores internos y externos y el desarrollo del
mercado de capitales de Brasil.
Rentabilidad
Grafico 3 - Rentabilidad media anual de las categorías de Fondos de la ANBID
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
El Gráfico 3 presenta la evolución de la rentabilidad medial anual de las cuatro principales
categorías de Fondos de la ANBID. La categoría de Renta Variable (acciones) fue la cual viene
obteniendo las más altas y más bajas rentabilidades a lo largo del período. Como en 2001 y 2002
la Bolsa brasileña tuvo rentabilidades negativas, estos resultados influenciaron directamente en
las rentabilidades de los Fondos fijados en estos activos. Sin embargo, a partir de 2003 los
Fondos de acciones, en media, fueron los que obtuvieron las más grandes rentabilidades, esto fue
generado principalmente por la baja de la tasa de in terés fija y la valorización de la Bolsa de
Valores de São Paulo (BOVESPA).
3. ANTECEDENTES Y ESTADO ACTUAL DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
La performance puede ser comprendida como una medida de desempeño de un
determinado activo en un período de tiempo. Muchas son las metodologías propuestas para
estudiar la performance de los Fondos, como por ejemplo el modelo clásico de Sharpe (1966).
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Con objetivo de comprender el horizonte de estudios sobre el tema de la performance y la
persistencia de la performance, Ferruz et al. (2003, p.03) clasifícalos en tres partes.
La primera parte es compuesta por los estudios de Sharpe (1998) y Muralidhar (2000), los
cuales analizan el riesgo-retorno ajustado a través de la medida de performance, basado en los
propósitos de Sharpe (1966).
En una segunda fase se encuentran los estudiosos de Sharpe (1992), Malkiel (1995) y
Kothari y Warner (2001), que profundizaron en la administración de portafolios financieros,
mercado sincronizado y selección de inversiones en acciones.
La ultima parte es formada por los estudios de Goetzmann e Ibbtonson (1994), Brown y
Goetzmann (1995), Elton et al. (1996), Ribeiro et al. (1999), Ibbtonson y Patel (2002) y Ferruz
et al. (2003), que se concentraron en la confirmación de la persistencia de la performance.
A partir de las investigaciones de Goetzmann e Ibbtonson (1994) y Brown y Goetzmann
(1995) es que se consiguió comprobar estadísticamente la persistencia de la performance de los
Fondos, concluyendo que las rentabilidades pasadas de los Fond os influenciaron sus
rentabilidades futuras. Estos autores consiguieron comprobar la persistencia a través de análisis
en corto espacio de tiempo: mensual y trimestralmente. Otro estudios, como Elton et al. (1996),
Ibbtonson y Patel (2002) y Ferruz et al. (2003) comprobaron la persistencia en períodos más
largos: semestral o anualmente.
Para Ribeiro et al. (1999) la persistencia de la performance no se ubica solamente en los
Fondos Ganadores, que concentran más recursos y mejor calidad, existe la persistencia de los
Fondos Perdedores que no consiguen mejorar sus rentabilidades con relación a los otros Fondos.
Por lo tanto, comprender si los Fondos con performance Winners / Losers vienen persistiendo es
de gran interés tanto para los gestores de los Fondos cuanto para los inversores.
4. METODOLOGÍA
La muestra de datos fue obtenida del sistema de información de la ANBID. Ella fue
compuesta por todos los datos de los Fondos de Inversión registrados en la ANBID, en las
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siguientes categorías: Fondos de Renta Variable en Acciones del IBOVESPA e IBX, con
excepción del los Fondos con apalancamiento. .
La escoja por estos datos de estas dos categorías se ha dado pues estos dos índices
engloban las principales empresas del mercado de capitales brasileño y son los principales índices
del mercado financiero brasileño.
Por lo tanto, la muestra fue formada por 459 Fondos, siendo de estos 321 del IBOVESPA
y 138 del IBX, desde enero de 1997 hasta diciembre de 2006. Se ha trabajado con las cuotas de
cierre de cada año de cada Fondo, o sea, la última cuota de cada año para calcular sus
rentabilidades anuales.
De los 459 Fondos, catorce fueron quitados del análisis una vez que estos estaban
registrados dos veces en las categorías: “Fijados en IBOVESPA” y Fijados en el IBX”. Además,
fueron sacados 136 Fondos que no presentaron sus cuotas durante dos años consecutivos, lo que
imposibilitaba su análisis. Así, la muestra fue formada por las Cuotas de 309 Fondos de Inversión
de Renta Variable de la Categoría IBOVESPA (241) e IBX (68), de enero de 1997 hasta
diciembre de 2006.
Como en esta investigación se concentró exclusivamente en las rentabilidades de los
Fondos, estos fueron comparados a través de sus resultados anuales. Consecuentemente, los
Fondos que alcanzaron las rentabilidades más altas fueron los que obtuvieron la mejor
performance y viceversa. Además de esto, se utilizó la mediana de la performance anual de los
Fondos para clasificarlos como Winners o Losers, anualmente.
Con objetivo de verificar si la performance de los Fondos persiste durante un
determinado espacio de tiempo es que se realizó los análisis estadísticos parametricas, conforme
los modelos propuestos de Malkiel (1995), Brown y Goetzmann (1995) y Kahn y Rudd (1995).
El modelo de Malkiel (1995) propone el Z-test, lo cual utiliza la siguiente expresión:
Z = (Y-np)/ np(1 − p)
Fórmula 01.
Donde:
Z = es una variables estadística, la cual tiene una distribución normal (0,1);
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Y = es el numero de portafolios ganadores en dos periodos consecutivos;
n = es WW (Fondos Dos veces Ganadores) + WL (Fondos que pasaron de Ganadores para
Perdedores).
El modelo de Brown y Goetzmann (1995) plantea el odds ratio (OR):
OR =
WW × LL
WL × LW
Fórmula 02.
Donde:
WW = Total de Fondos que fueron Ganadores dos veces consecutivos;
LL = Total de Fondos que fueron Perdedores dos veces consecutivos;
WL = Total de Fondos que pasaron de Ganadores para Perdedores;
LW = Total de Fondos que pasaron de Perdedores para Ganadores.
A partir del OR se puede calcular un nuevo Z - valor, con una distribución normal (0,1), lo
cual es obtenido con bases en la siguiente fórmula:
Z=
ln( OR )
σ ln(OR)
Fórmula 03.
Donde:
Fórmula 04.
Por último se expresa el modelo de Kahn y Rudd (1995), a partir del test de la ?2:
χ =
2
n
n
i =1
j =1
∑ ∑
(O
ij
− Eij )
2
Fórmula 05.
Eij
Donde:
Oij = la actual frecuencia de la ith línea y jth columna.
E ij = la expectativa de frecuencia del ith línea y j th columna .
En el caso de una tabla de contingencia (2x2) esta formula debe presentar un grado de
libertad. Las cuatro expectativas de frecuencia deben ser igualmente probables (total del número
de los Fondos compartido por cuatro).
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Entonces la χ2 puede ser obtenida a partir de la fórmula:
Fórmula 06.
Donde N es el número total de conjuntos analizados.
Obtenido el valor de la χ2 se lo aplica en la distribución de la χ 2 para establecer la
probabilidad de ocurrir la persistencia de la performance, con un nivel de error de 5% o 1%.
Utilizando estos testes estadísticos paramétricos fue posible verificar la hipótesis en
cuestión:
Ho = La performance actual de los Fondos es independiente de su performance anterior, o
sea, existe una relación de independencia;
Ha = La performance actual de los Fondos depende de su performance anterior, o sea,
existe una relación de dependencia.
El rechazo de la hipótesis nula “Ho” llevando a la aceptación de la hipótesis alternativa
“Ha” se hace necesario para la comprobación de la existencia de la persistencia de la
performance en los Fondos de Inversión de Renta Variable de Brasil.
5. RESULTADOS
Como los análisis ocurrieron a partir de las rentabilidades anuales, se presenta la
evolución de las rentabilidades anuales medias de los Fondos en análisis.
Gráfico 4 - Rentabilidades anuales medias de los Fondos en análisis
160,00%
140,00%
120,00%
100,00%
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80,00%
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Revista de%la Agrupación
60,00%
Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas
40,00%
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20,00%
0,00%
-20,00%
-40,00%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Años
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Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Sistema de Informaciones de la ANBID
En el Gráfico 4 es visible dos momento de altas rentabilidades, en 1999 y 2003. En estos
dos años ocurrieron cambios de los gobernantes de Brasil, en el primer momento la reelección del
presidente Fernando Henrique Cardoso y en 2003 empezó la gestión del presidente Luis Inácio
Lula da Silva.
Observase aún que a partir de 2003 hasta 2006 los Fondos vienen manteniendo un
crecimiento constante de sus rentabilidades, ya que la economía brasileña viene se fortaleciendo
y aumentando anualmente el capital extranjero invertido en Brasil.
En relación a los análisis cuanto a la Persistencia de la Performance, ellos pueden ser
observados en los Cuadros 1 y 2.
Cuadro 1 - Tabla de Contingencia del análisis de persistencia de la performance de los Fondos de
Renta Variable de Brasil
WW*
1997
1998
27
1998
1999
44
1999
2000
51
2000
2001
69
2001
2002
77
2002
2003
31
2003
2004
35
2004
2005
65
2005
2006
58
WL
LW
LL
18
18
28
40
40
44
47
47
51
30
31
69
26
26
78
67
67
31
56
56
36
17
17
65
20
20
58
Nº FONDOS
91
168
196
199
207
196
183
164
156
Performance
De los Fondos
* WW = Fondos Ganadores dos años consecutivos; WL = Fondos que pasaron de Ganadores para Perdedores; LW = Fondos que pasaron de
Perdedores para Ganadores; LL = Fondos Perdedores dos años consecutivos.
Un primero vistazo en los datos del Cuadro 1 se observa una mayor concentración en la
performance “WW” y “LL”, lo que aparentemente indica la existencia de la persistencia. Sin
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embargo, en los períodos 1998/1999 y 1999/2000 existe casi una igualdad entre las cuatro
performance.
Otro facto interesante ocurrió en el período 2002/2003 y 2003/2004, donde la mayoría de
los Fondos Ganadores (W) pasaron para Perdedores (L) y, después, los Perdedores pasaron para
Ganadores.
Cuadro 2 - Estadísticos del análisis de persistencia de la performance de los Fondos de Renta
Variable brasileños
Z
P
OR
σλν(ΟΡ)
1997
1998
1,342
0,180
2,333
0,4288
1998
1999
0,436
0,663
1,210
0,3090
1999
2000
0,404
0,686
1,177
0,2860
2000
2001
3,920
0,000**
5,119
0,3075
2001
2002
5,025
0,000**
8,885
0,3205
2002
2003
-3,637
0,000**
0,214
0,3072
2003
2004
-2,201
0,028*
0,402
0,3034
2004
2005
5,301
0,000**
14,619
0,3852
2005
2006
4,303
0,000**
8,410
0,3667
Ln (OR)
Z
P
χ2
P
0,8473
1,9760
0,048*
3,989
0,046*
0,1906
0,6170
0,537
0,381
0,537
0,1634
0,5713
0,568
0,327
0,568
1,6330
5,3101
0,000**
29,804
0,000**
2,1843
6,8150
0,000**
51,261
0,000**
-1,5414
-5,0177
0,000**
26,449
0,000**
-0,9118
-3,0052
0,003**
9,197
0,002**
2,6823
6,9626
0,000**
56,195
0,000**
2,1294
5,8067
0,000**
37,026
0,000**
Estadísticos
*Margen de 5% de error; **Margen de 1% de error.
En el Cuadro 2 es posible visualizar altos estadísticos en los períodos 2000/2001,
2001/2002, 2004/2005 y 2005/2006, rechazando así la hipótesis nula y aceptando la hipótesis
alternativa de que existe una relación de dependencia entre la performance pasada y futura de los
Fondos. El rechazo de la hipótesis nula confirma, entonces, la persistencia de la performance de
los Fondos brasileños en estos períodos.
La persistencia de la performance fue comprobada en el momento en que el mercado
estaba siguiendo un padrón de crecimiento medio de las rentabilidades de sus Fondos, para bajo
(2000 hasta 2002) o para arriba (2004 hasta 2006), ver Grafico 4. A partir de este fenómeno se
puede
comprender que cuando el mercado estaba siguiendo un padrón de crecimiento los
gestores tendieron a mantener sus estrategias y continuar a presentar buenas/malas performance
en el decorrer de los años, no obstante, cuando ocurrió un cambio en el padrón del mercado
(período 1998/1999 y 2002/2003), la persistencia no continuó aconteciendo.
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6. CONCLUSIONES
A partir de este estudio fue posible analizar y confirmar el fenómeno de la persistencia de
la performance de los Fondos de Inversión de Renta Variable de Brasil, de las categorías ANBID
IBOVESPA e IBX, entre 1997 y 2006.
Se verificó en cuatro períodos la existencia de la persistencia de la performance,
utilizando los tres testes estadísticos. Sin embargo, se observó en más un período, 1997/1998, la
persistencia de la performance a través de los estadísticos de Brown y Goetzmann (1995) y Kahn
y Rudd (1995). El fenómeno de la persistencia ocurrió en momentos en que el mercado estaba
siguiendo un padrón de crecimiento (para arriba o para bajo), momento en que los gestores
tienden a mantener sus estrategias.
En este sentido la persistencia de la performance de los Fondos Brasileño resultó positiva,
pudiendo esta servir como más una herramienta administrativa para los gestores de Fondos. En
relación a los inversores, la persistencia de la performance puede ser utilizada como una
estrategia de inversión en los Fondos de Renta Variable en Brasil, detectando los Fondos
ganadores en rentabilidad en el pasado e invirtiendo en el presente, con vistas que la performance
se repetirá en el futuro.
7. BIBLIOGRAFÍA
Brown, S. y W. N. Goetzmann (1995): “Performance persistence”. Journal of Finance, Junio.
Elton, E. J. et al. (1996): “The persistence of risk-adjusted mutual fund performance”. Journal of
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Daniel Knebel y Luis Ferruz: ¿Es la performance de los fondos brasileños de renta variable
persistente?
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Enrique Hurtado, Omar Villacorta y Luis Ferruz: La extranjerización del sistema bancario de
Bolivia en la última década
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LA EXTRANJERIZACIÓN DEL SISTEMA BANCARIO DE BOLIVIA EN
LA ÚLTIMA DÉCADA
Enrique Hurtado, Omar Villacorta, Luis Ferruz1
RESUMEN
En este trabajo se describe el proceso de consolidación de la propiedad y el control de la gestión
en los bancos que operaron en Bolivia durante el periodo de 1996 a 2006, y se evalúa de manera
general el papel de los bancos extranjeros en el desarrollo del sistema bancario. El uso del
concepto de subsidiaria extranjera en el país, más allá de la definición tradicional de
sucursal
extranjera, permite apreciar perspectivas diferentes a las habitualmente observadas sobre el
desempeño de los bancos extranjeros en Bolivia. Adicionalmente, un análisis definido por las
etapas de la evolución de la cartera, con aproximaciones a indicadores macro y micro, utilizando
la información publicada por los bancos, posibilita también la observación de características
sobresalientes y particulares en bancos nacionales y sucursales o subsidiarias extranjeras. El
estudio llega a la conclusión de que los cambios más substanciales de la última década en el
sistema bancario del país anfitrión, fueron protagonizados por las subsidiarias extranjeras, ya que
sus modelos de negocio y actividades fueron más allá de la especialización en operaciones de
comercio exterior o de carácter corporativo, pero también muestra cómo los cambios en las
estrategias de sus casas matrices extranjeras pueden ser perniciosos para un sistema financiero de
las características del boliviano.
1
Enrique Hurtado es Supervisor de Riesgos en la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia y tiene un Master en Economía
Financiera de la Universidad de Tilburg. Omar Villacorta es Investigador Asociado en el Programa de Doctorado en Contabilidad y Finanzas de
la Universidad de Zaragoza, y el Doctor Luis Ferruz es Catedrático de Finanzas en la misma Universidad. Su opinión no refleja la posición de las
instituciones vinculadas a ellos.
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1. INTRODUCCIÓN
Una progresiva mayor presencia de la banca extranjera se observó en varios países
latinoamericanos durante los años 90, respaldada bajo la premisa de que la entrada de estas
entidades generaba ganancias netas en términos de solvencia y eficiencia en los sistemas
bancarios anfitriones (Micco et al., 2006). Bolivia no fue una excepción a esa tendencia
(Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, 2003). Transcurrida casi una década desde
la significativa expansión de la banca extranjera y de haberse constituido en protagonistas de
sucesos que marcaron la evolución del sistema financiero boliviano, vale la pena preguntarse qué
repercusiones tuvo el paso de la inversión extranjera por el sistema bancario, y revelar, al menos
de forma exploratoria, si cumplió alguna función en la promoción del desarrollo financiero y la
estabilización del crédito en el país, o si por el contrario cumplió una función menos benigna,
desplazando las actividades de los bancos locales y acentuando los efectos de shocks
internacionales.
El documento se organiza como sigue. Después de esta primera sección, en una segunda se
presentan las definiciones de banco extranjero utilizadas en el estudio. En la tercera sección se
describe la metamorfosis de propiedad y control de gestión en los últimos diez años en el sistema
bancario boliviano a nivel ampliamente detallado. En la cuarta sección se definen las etapas de
evolución del sistema bancario con base en la dinámica de la cartera de créditos de los últimos
diez años. En la quinta sección se analizan los aportes de la banca extranjera a niveles macro,
vale decir, respecto a profundidad financiera, márgenes financieros y cobertura de servicios. En
la sexta sección se estudian aspectos micro referidos a la eficiencia operativa, rentabilidad, riesgo
de crédito y patrimonio comprometido. Finalmente, en la séptima sección se vierten las
conclusiones del estudio.
2. CONCEPTUALIZACIÓN DE BANCA EXTRANJERA
No es posible iniciar este trabajo, sin antes, comprender a qué se denomina banco extranjero en
el país de estudio. La Ley de Bancos y Entidades Financieras N° 1488 en Bolivia, establece dos
modalidades bajo las cuales pueden operar las entidades financieras de propiedad extranjera en el
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país: Oficina de Representación y Sucursal. La primera es una oficina promotora de negocios
que representa a una entidad de intermediación financiera constituida y radicada en el exterior
del país y por lo tanto no está facultada para realizar intermediación financiera. La sucursal, en
cambio, es una oficina autorizada a operar en el país, perteneciente a un banco constituido y
radicado en el exterior, y sometida a la autoridad administrativa y dependencia organizacional de
su casa matriz. Están facultadas para realizar intermediación financiera y, en teoría, no deberían
diferenciarse mucho de los bancos nacionales a nivel de operaciones.
Sin embargo, en la práctica existe en Bolivia una tercera variedad de entidades bancarias
extranjeras que no se adecuan a las definiciones de oficina de representación ni de sucursal, y
que operan bajo la clasificación de bancos nacionales. En este estudio se consideró este aspecto y
se optó por introducir a estas entidades dentro del grupo de bancos extranjeros bajo la
denominación de subsidiaria. Una subsidiaria vendría a ser un banco constituido en el país como
sociedad anónima, cuya propiedad pertenece mayoritariamente a una o varias empresas
extranjeras relacionadas con la actividad financiera. Esa relación de propiedad supondría, además
del control de la casa matriz en la gestión estratégica y operativa de la subsidiaria, transferencias
de tecnología, de conocimiento y otros.2 Como se verá más adelante, la diferenciación entre estas
tres formas de presencia extranjera en actividades bancarias es necesaria para comprender mejor
el impacto de la banca extranjera en el país.
3. CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD EN LA ÚLTIMA
DÉCADA
Un banco promedio con operaciones en Bolivia, en diciembre de 1996, tenía el 43% de su capital
en manos de inversionistas extranjeros, mientras que para ese mismo mes en 2006, la
participación foránea promedio subió nueve puntos porcentuales, hasta alcanzar un 52%. Estas
cifras son una primera aproximación del cambio en la estructura de propiedad del sistema
2
En BID (2005), el capítulo dedicado al análisis de la banca extranjera, emplea definiciones que se acercan a la
utilizada aquí.
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bancario local, sin embargo, no son del todo contundentes para afirmar que efectivamente se ha
sufrido una metamorfosis de pertenencia.
La misma relación usada en el párrafo anterior, pero separada por entidades en las dos fechas de
corte, muestra una dimensión más congruente con la realidad, como se aprecia en la Tabla a
continuación:
Tabla 1: Estructuras de propiedad en la banca 1996-2006
BRE
BNA
BCT
BDB
BCR
BIS
BSO
BBA
BUN
BHN
BIN
BSC
BME
BLP
BEC
BGA
BNB
BLA
Diciembre de 1996
Nacional
Extranjera
Diciembre de 2006
Nacional
Extranjera
0%
0%
0%
0%
0%
33.9%
51.8%
52.0%
70.5%
83.6%
93.0%
97.2%
97.2%
97.9%
98.9%
100%
100%
N/A
N/A
0%
0%
0%
0%
50.7%
35.1%
N/A
100%
N/A
N/A
N/A
98.4%
N/A
88.4%
99.99%
99.99%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
66.1%
48.2%
48.0%
29.5%
16.4%
7.0%
2.8%
2.8%
2.1%
1.1%
0%
0%
N/ A
N/A
100%
100%
100%
100%
49.3%
64.9%
N/A
0.0%
N/A
N/A
N/A
1.6%
N/A
11.6%
0.01%
0.01%
100.0%
Nota: N/A implica la no existencia de la entidad a esa fecha
Fuente: Elaboración propia en base a los archivos históricos de la SBEF
Desde el punto de vista de la cantidad de operantes por origen nacional o extranjero, el sistema
bancario de Bolivia sufrió cambios de envergadura en el periodo de estudio. Como se puede
observar en la Tabla 2, en diciembre del año 1996, 17 entidades conformaban el sistema bancario
nacional, de las cuales seis eran extranjeras, entre sucursales y subsidiarias. Una década después,
a fines de 2006, con 12 entidades, el sistema bancario se había reducido casi en una tercera parte,
pero aun albergaba a seis entidades extranjeras, tres de ellas sucursales y tres subsidiarias. No se
observó la presencia de oficinas de representación durante todo ese periodo. Evidentemente, se
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dio un cambio relativo en la participación de agentes extranjeros a nivel de entidad, lo cual
permitió ulteriormente clasificarlas como entidades bancarias nacionales o extranjeras.
Tabla 2: Bancos nacionales y extranjeros en Bolivia: 1996 - 2006
Bancos
Nacionales
Diciembre de 1996
Diciembre de 2006
1. Banco BIDESA S.A.
2. Banco BISA S.A.
3. Banco
Boliviano
1. Banco BISA S.A.
Americano
S.A.
4. Banco de La Paz S.A.
2. Banco de la Unión S.A.
5. Banco de la Unión S.A.
3. Banco Económico S.A.
6. Banco Económico S.A.
4. Banco Ganadero S.A.
7. Banco Ganadero S.A.
5. Banco Mercantil S.A.
8. Banco Mercantil S.A.
6. Banco Nacional de Bolivia S.A.
9. Banco Nacional de Bolivia S.A.
10.
Banco Santa Cruz S.A.
11.
BHN Multibanco S.A.
Total
Sucursales
11
1. Banco de la Nación Argentina
2. Banco do Brasil
3. Banco Real do Brasil (AMRO
6
1. Banco de la Nación Argentina
S.A.
2. Banco do Brasil S.A.
Bank)
Subsidiarias
4. Citibank Sucursal N.A.
3. Citibank Sucursal N.A.
5. Banco de Crédito S.A.
4. Banco de Crédito S.A.
5. Banco
6. Banco Solidario S.A.
Los
Andes
ProCredit
S.A.
6. Banco Solidario S.A.
Total
6
6
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF y Memorias Institucionales de los Bancos
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La presencia de la banca extranjera medida a través del volumen de activos durante la última
década, muestra tendencias de crecimiento y contracción que no son apreciables en el anterior
recuento del número de bancos. Como se aprecia en la Tabla 3, en 1996, la banca extranjera
poseía el 10% de los activos del sistema bancario, participación que alcanzó un pico de 45% en
1999
y que posteriormente decreció hasta un 27% en diciembre de 2006. La cartera y los
depósitos de los bancos extranjeros acusaron comportamientos bastante correlacionados con los
activos en el periodo de análisis.
Tabla 3: Evolución de los bancos nacionales y extranjeros por activos,
cartera y de pósitos en Bolivia: 1996 - 2006
*Incluye datos de sucursales y subsidiarias
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF y Memorias Institucionales de los Bancos
Si bien las particularidades de estos cambios se explicarán con más detalle en los apartados
siguientes, a priori se puede decir que en un mercado gradualmente con menos integrantes, la
importancia de los bancos extranjeros creció en proporción dentro de las variables más
representativas del sistema, aunque con oscilaciones significativas en algunas etapas dentro del
periodo de análisis. Asimismo, cabe señalar que el análisis de la banca y su estructura de
propiedad en la última década implica estudiar la evolución de las entidades existentes durante
ese periodo en el sistema bancario, escrutar sus movimientos de compra, venta y cierre, y
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reconocer la forma en la que estos hechos reconfiguraron a lo largo de los años la arquitectura
del sistema.
i. Bancos nacionales
Es posible diferenciar dos tipos de bancos de propiedad boliviana, aquellos con estructuras de
propiedad en las que se conserva históricamente una mayoría accionaria local, denominados
tradicionales, y otros con estructuras combinadas de capitales nacionales y extranjeros que
varían proporcionalmente en el tiempo, llamados aquí complejos.
Bancos nacionales tradicionales. Ocho entidades formaron parte de este grupo en la década
entre 1996 y 2006, cinco son activas aun, en tanto que tres son extintas.
Entre las entidades que aun mantienen operaciones se encuentran dos de los bancos más antiguos
y grandes del sistema: el Banco Nacional de Bolivia y el Banco Mercantil Santa Cruz. El
primero fue fundado en 1871 y en el periodo de estudio no albergó en su estructura de propiedad
a extranjeros por más del 1% de sus acciones. El segundo fue fundado en 1905 bajo el nombre de
Banco Mercantil, su estructura de propiedad ha estado dominada siempre por propietarios
nacionales, y es el único banco del sistema con experiencia en la compra de bancos extranjeros.
En mayo de 2001, compró los activos y pasivos del Banco Real do Brasil y posteriormente en el
2006, protagonizó la compra de la subsidiaria extranjera más grande del país: el Banco Santa
Cruz.
De menor recorrido y tamaño, se encuentran también en este grupo los bancos Unión,
Económico y Ganadero. El Banco Unión, fundado en 1981 por accionistas nacionales, ha estado
en manos de distintos grupos de inversionistas desde 1995, no obstante ha logrado conservar
hegemonía local. En diciembre de 1996, el 70.5% de sus acciones estaban en manos bolivianas,
once años después, es el único banco 100% nacional. El Banco Económico, por su parte, nació
en mayo de 1990 de un grupo de accionistas que se desprendió del Banco Unión. Entre 1996 y
2006, la participación nacional en la entidad se redujo en más de diez puntos porcentuales, de
98.9% a 88.4%, debido a la compra de acciones por parte del City Holding de Suiza. Finalmente,
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el Banco Ganadero es el banco nacional tradicional más joven del sistema, fue fundado en julio
de 1993 sobre la base del Fondo Ganadero de Santa Cruz S.A.M, e inició operaciones en abril de
1994. Si bien ha sido 100% nacional a lo largo de casi toda su historia, la participación
minoritaria de una persona natural de origen peruano, ha disminuido marginalmente en
diciembre de 2006, su total condición nacional.
Los bancos otrora parte de este grupo fueron el Banco de La Paz, el BHN Multibanco, y el
Banco BIDESA. El Banco de La Paz, fundado en 1974, tenía en diciembre de 1996 el 97.9% de
sus acciones en manos nacionales y efectuó operaciones hasta noviembre de 1998 cuando fue
absorbido por el Banco de Crédito. En junio de 1998, el BHN Multibanco, otro banco
tradicionalmente nacional fundado en 1989, fue absorbido por el Citibank Sucursal N.A., el
registro de accionistas reportado con datos a fines de 1996 señalaba que el 83.6% de sus
accionistas aun eran bolivianos. La peculiaridad de las dos entidades nacionales descritas es que
fueron absorbidas por bancos extranjeros en una misma gestión. El Banco BIDESA, en contraste,
marcó uno de los episodios más oscuros de la banca nacional por sus malos manejos y pérdidas,
finalmente atendidas por el Estado. En 1996, el 93% de las acciones del Banco BIDESA estaban
en propiedad de bolivianos, situación que no sufrió cambios significativos hasta su intervención
en diciembre 1997, por haber incurrido en las causales establecidas en la Ley de Bancos y
Entidades Financieras N° 1488.
Bancos nacionales complejos. En esta categoría se encuentran dos entidades, una activa y otra
extinta a diciembre de 2006.
El Banco Boliviano Americano, hoy extinto, tuvo origen en 1957 con tradición de participación
boliviana en su patrimonio. En febrero de 1996 incorporó a su estructura a un banco pequeño: el
Interbanco, lo que significó un cambio en la composición accionaria del banco, donde el 48%
pasó a ser de propiedad chilena. Tres años después, en mayo de 1999, tras atravesar por una
severa crisis, el Banco Boliviano Americano fue intervenido frente a la amenaza de su colapso y
efecto de contagio sobre la estabilidad del sistema bancario. En la intervención se aplicó un
mecanismo de solución novedoso que consistió en la venta forzosa de los activos y pasivos al
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Banco de Crédito en un breve periodo, evitando así que se vea afectada la confianza de los
depositantes en el sistema.
Otra entidad que se acomoda a la definición de esta categoría es el Banco BISA, cuya presencia
en el sistema bancario boliviano data de 1963. El Banco BISA en su historia reciente ha tenido
paquetes accionarios heterogéneos en cuanto a las participaciones nacionales y extranjeras. En
1996, el 66.1% de su capital pertenecía a personas extranjeras, en 1998 esta relación creció a un
73.8%, bajó en 1999 hasta un 57.2% y en 2000 se redujo a un 19.7%. Finalmente, para diciembre
de 2006, la participación de extranjeros dueños de la entidad subió nuevamente a 50.7%. Este
caso atípico marcado por variaciones relativamente volátiles en la composición accionaria sin
embargo, no representó para el Banco BISA algún tipo de control extranjero sobre las
operaciones de la entidad. El dominio de un grupo nacional, siempre ha estado claramente
identificado.
ii. Bancos extranjeros: subsidiarias y sucursales
Los bancos extranjeros pueden ser también tipificados de acuerdo a su naturaleza en subsidiarias
y sucursales, como se advirtió de comienzo. 3
Subsidiarias de bancos extranjeros. Dentro de este grupo se encuentran cuatro bancos, tres
activos y uno extinto, pertenecientes a inversionistas españoles, peruanos, estadounidenses y
alemanes.
El desaparecido Banco Santa Cruz fue considerado como banco nacional hasta julio de 1998,
fecha en la que el Banco Central Hispano,4 de procedencia española, compró el 90% del capital
del banco. Como se mencionó antes, salió del mercado cuando sus activos y pasivos fueron
comprados por el Banco Mercantil en octubre de 2006, venta concertada dada la estrategia de
contracción de operaciones del banco español en Latinoamérica.
3
Como dato informativo, se puede señalar que el primer banco extranjero en Bolivia, el Banco Alemán Trasatlántico, se constituyó en 1905 y
cerró en 1930.
4
El Banco Central Hispano se fusionó en abril de 1999 con el también español Banco Santander. La nueva entidad adoptó el nombre de Banco
Santander Central Hispano, evento que se tradujo en la planilla de accionistas del BSC.
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La inversión peruana en el sistema bancario se inscribe en la presencia del Banco de Crédito
desde 1992, entidad que ingresó al mercado boliviano al adquirir la sucursal del Banco Popular
del Perú. 5 El Banco de Crédito forma parte del Holding Credicorp, constituido en Bermudas pero
cuyos accionistas principales son de naturaleza peruana. 6 A lo largo de su presencia en el
mercado boliviano, este banco ha adoptado una política de crecimiento que incluye como
estrategia la absorción y la compra de activos y pasivos de entidades establecidas (Banco de La
Paz y Banco Boliviano Americano).
La inversión estadounidense y alemana se patenta en el Banco Solidario y el Banco Los Andes
ProCredit, entidades especializadas en microfinanzas. La historia del Banco Solidario ha sido
estudiada ampliamente por los expertos de las finanzas para el desarrollo (Gonzalez-Vega et. al,
1996). Fue creado en 1992 y su estructura de propiedad incluía accionistas internacionales como
ACCION
Internaciona l, la Fundación Calmeadow, la Societé D’Investissement et de
Developpement International, la Fundación Rockefeller y la Corporación Inter-Americana de
Inversiones. Entre los accionistas nacionales originalmente se encontraban la ONG PRODEM y
tres bancos privados, tres empresas y cinco individuos prominentes. Por su parte, el Banco Los
Andes ProCredit es, desde enero de 2005, sucesor del Fondo Financiero Privado Los Andes. Esta
entidad fue creada, a su vez, sobre la base de la ONG PROCREDITO en 1995, con el apoyo de
inversionistas
internacionales
como
la
Corporación
Andina
de
Fomento,
el
Banco
Interamericano de Desarrollo, la Cooperación Técnica Suiza, un grupo de empresarios bolivianos
y la propia ONG.
En ambos casos, existen dos particularidades que se han ido robusteciendo con el tiempo.
Primero, los dos bancos reciben desde antes de su constitución como sociedades anónimas,
asistencia técnica de matrices extranjeras. Las matrices, la ONG estadounidense Accion
Internacional en el caso del Banco Solidario , y el holding alemán ProCredit en el caso del Banco
5
El Banco Popular del Perú, debido a los nexos comerciales que históricamente vinculan a Bolivia y Perú, en 1942 estableció una sucursal en la
ciudad de La Paz como el primer banco extranjero constituido en Bolivia desde la vigencia de la Ley de bancos de 1928.
6
El Holding Credicorp está formado por el Banco de Crédito de Perú, Atlantic Security Holding Corporation y Pacífico Peruano Suiza, y además
de su subsidiaria en Bolivia, es dueña de varias subsidiarias peruanas de inversiones y seguros.
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Los Andes ProCredit, proveen guía estratégica y gerencial a sus subsidiarias, además de
asistencia técnica en el mejoramiento de sus operaciones, obtención de financiamiento externo,
generación de metodologías de gestión de riesgos, controles internos y de auditoría, mercadeo e
investigación de mercados, capacitación de recursos humanos, entre muchos otros tipos de
asistencia.
Segundo, la participación boliviana en el momento de la constitución de ambas sociedades
anónimas, en 1992 y 1995, gozaba de una leve mayoría en el conjunto del paquete de acciones,
que en términos relativos le podían haber otorgado a los dueños locales supremacía sobre el
control de las entidades, sin embargo, paulatinamente, la participación extranjera ha ido
colmando espacios en ambas entidades, al grado de que en diciembre de 2006, el 64.9% y el
100% de los propietarios de los bancos Solidario y Los Andes ProCredit, respectivamente, eran
extranjeros. El caso del Banco Los Andes ProCredit es el más extremo, y el único en la
cronología de la banca nacional donde se puede observar la sustitución progresiva, y finalmente
completa, de los accionistas bolivianos. Cuando el Fondo Financiero Privado Los Andes se
convirtió en banco, sólo el 13.5% de su paquete accionario pertenecía a bolivianos. 7
Sucursales de bancos extranjeros. Son cuatro las entidades identificadas en este grupo, una de
ellas extinta, con casas matrices procedentes de Estados Unidos, Argentina y Brasil.
La sucursal establecida en el país procedente de capitales estadounidenses es el Citibank N.A.,
otrora el First Nacional City Bank, instalado durante 1965 en el territorio nacional. La sucursal
del Banco de la Nación Argentina inició operaciones en Bolivia en 1958. Provenientes de Brasil
dos entidades abrieron sucursales en el país, el Banco do Brasil en 1958, y el Banco Real do
Brasil en 1978, este último pasó a fines de los 90 a ser parte del ABN Amro Bank de Holanda y,
posteriormente, fue vendido al Banco Mercantil.
7
En la década de los noventa, cuando estaba en curso la formalización de las ONG de microfinanzas, se puso en debate el tema de la propiedad de
las futuras sociedades anónimas y la pulseta por el control de las mismas entre los fundadores de las ONG y los inversionistas extranjeros.
Argumentos polarizados pueden encontrarse en Schmidt y Zeitinger (2001) y en Ramírez (2002).
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Gráfico 1:
Mapa cronológico de la banca en Bolivia relacionada al grado de pertenencia extranjera
1996
$
$
2004
2006
Oct.: Venta de activos y
pasivos al BME
$
$
Banco Unión S.A. (1981)
$
May.: Intervención y venta
de activos y pasivos al BCR
BHN Multibanco S.A. (1989)
Jun.: Fusión por
incorporación al BCT
$
Banco de La Paz S.A. (1974)
Nov.: Fusión por
incorporación al BCR
$
Banco Ganadero S.A. (1993)
$
Dic.: Intervenido
para liquidación
Banco Económico S.A. (1990)
$
$
Oct.: Cambio
de razón
social: ABN
AMRO Bank
Banco Real do Brasil (1978)
May.: Venta de activos
y pasivos al BME
$
Citibank (1976)
$
Banco do Brasil (1958)
$
Banco Los Andes PC S.A. (1995)
$
$
$
BCO nacionales
BCO extranjeros
BCO Total
$
Desde 1995 ,
operaba como FFP
11
6
17
10
6
16
Ene.: Se convierte
de FFP a BCO
8
7
15
6
7
13
6
7
13
6
6
12
6
6
12
6
6
12
6
6
12
Número de BCO a diciembre de cada año
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF y Memorias Institucionales de los Bancos
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2005
Jul.: Banco Central Hispano compra el
90 % del paquete accionario
Banco de la Nación Argentina (1958)
$
$
2003
Banco Solidario S.A. (1992)
$
$
2002
Banco Mercantil S.A. (1905)
Banco BIDESA S.A. (1990)
$
$
2001
Banco de Crédito S.A. (1992)
$
$
2000
Banco BISA S.A. (1963)
$
$
1999
Feb.: Fusión por
incorporación al BBA
Banco Boliviano Americano S.A. (1957)
$
$
1998
Banco Nacional de Bolivia S.A. (1871)
$
$
1997
Banco Santa Cruz S.A. (1966)
$
$
Interbanco S.A. (1995)
Abril 2008
6
7
13
6
6
12
$
Enrique Hurtado, Omar Villacorta y Luis Ferruz: La extranjerización del sistema bancario de
Bolivia en la última década
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4. LA CARTERA BANCARIA COMO FACTOR DIVISOR DE ETAPAS DE
EVOLUCIÓN
Esta sección presenta un análisis del desempeño de la banca extranjera en Bolivia, haciendo
énfasis en tres etapas identificadas en la evolución de la cartera de créditos entre 1996 y 2006.
Una primera etapa, de expansión crediticia, corresponde al periodo que concluye en 1998, como
se puede observar en el Gráfico 2. Hasta esa fecha, la economía boliviana mostró un
comportamiento expansivo, con una tendencia de crecimiento sostenido del PIB, que se reflejó
en el aumento del volumen de operaciones financieras de las entidades. 8 En esta etapa, como se
señaló anteriormente, la participación de los bancos extranjeros sobre la cartera total del sistema
creció básicamente por la conversión de banco nacional a extranjero del Banco Santa Cruz y por
la compra de los activos y pasivos de bancos nacionales por parte de la banca extranjera.
Gráfico 2: Crecimiento porcentual de la cartera bancaria en Bolivia
Etapas de la Evolución de la Cartera
Cambios Porcentuales Anuales
25%
20%
15%
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
-20%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF
8
Como se observa en el Gráfico 2, en los años 1997 y 1998, mientras el PIB creció en 4.95% y 5.23%, respectivamente, la cartera lo hizo en
17.2% y 24%. La coyuntura favorable de la economía en esta etapa, provocó una exagerada y desordenada expansión del crédito en bancos
nacionales y extranjeros, induciendo a las entidades a un relajamiento evidente de sus políticas crediticias que desencadenó posteriormente en el
incremento de la mora.
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Una segunda etapa, de reducción del crédito, tomó cuerpo en el periodo 1998–2004. Entonces la
economía acusó un escenario contractivo como reflejo de lo que fue aconteciendo a nivel
mundial con la crisis asiática y a nivel regional en Latinoamérica, con las dificultades que
atravesaron las economías de Brasil y Argentina. Bajo estas circunstancias, se acentuó la
disminución en la demanda de créditos, como consecuencia de la disminución de las actividades
de producción, comerciales y de servicios en el país. Las actividades de intermediación
financiera perdieron dinamismo y el volumen de operaciones de la banca se redujo notablemente.
La etapa descrita, como puede observarse en la Tabla 4 se caracterizó por la progresiva
disminución en la participación de mercado del Banco Santa Cruz, entonces la entidad más
grande del sistema, que de USD 971 MM en 1998, redujo su cartera a USD 236 MM en 2004. El
Banco de Crédito, por su parte, redujo su cartera dadas las políticas de evaluación crediticia más
conservadoras adoptadas, pero a un ritmo menos acelerado. Las microfinancieras al contrario del
sistema, soportaron mejor esta etapa de crisis. Los bancos Solidario y Los Andes ProCredit (éste
último desde sus tiempos de Fondo Financiero Privado) mantuvieron e incluso incrementaron sus
saldos de cartera a pesar de algunos problemas de sobreendeudamiento de su segmento meta
durante ese periodo.
Tabla 4: Evolución de la cartera de sucursales y subsidiarias extranjeras
Evolución de la Cartera en Bancos Extranjeros - USD MM
1,996
1,997
1,998
1,999
2,000
2,001
2,002
2,003
2,004
2,005
2,006
BCT
40.3
38.2
237.8
213.4
182.6
144.9
116.0
93.1
53.1
34.7
30.2
BDB
3.7
8.1
10.2
12.6
13.9
12.1
6.1
3.4
2.2
0.9
0.1
BNA
19.7
30.4
31.7
24.7
22.9
19.4
13.4
11.3
13.0
12.9
12.2
BSC
611.5
705.1
971.3
916.1
584.4
398.5
284.3
241.5
236.7
244.7
BCR
194.2
271.1
462.1
491.9
488.2
391.5
313.3
309.9
320.8
346.6
387.1
BSO
47.4
63.1
74.1
82.3
77.8
81.1
80.9
91.2
108.6
130.1
164.2
BLA
146.4
190.2
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF
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Como es explícito en el análisis anterior, las oscilaciones en las cifras de cartera de créditos del
sistema provocadas por la disminución de las operaciones de los bancos extranjeros durante la
segunda etapa se debieron particularmente al desempeño de las subsidiarias. En el Gráfico 3 se
puede observar cómo subsidiarias y sucursales vieron afectadas sus operaciones crediticias y
redujeron su cartera significativamente, lo que demuestra que en definitiva, a pesar de algunos
intentos de incrementar sus operaciones, como fue el caso del Citibank Sucursal N.A. a finales
de los 90, los bancos extranjeros no encontraron atractivo el negocio crediticio en Bolivia.
Gráfico 3: Etapas de la Evolución de la cartera bancaria por tipo de banco
Evolución Cartera por tipo de Banco
USD MM
3,500
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
1996
1997
1998
1999
2000
Subsidiarias Extranjeras
2001
2002
Sucursales Extranjeras
2003
2004
2005
2006
Bancos Nacionales
A partir de 2005 empieza otra etapa -tercera- en la evolución de la cartera de créditos
caracterizada por un entorno económico más halagüeño, donde se observa una recuperación de la
actividad crediticia, alineada con el ciclo económico. El nivel de recuperación en el saldo de la
cartera es apenas comparable al de diez años atrás y continúa siendo inferior al registrado en
1999, cuando las cifras llegaron a su pico más alto. En esta tercera etapa se han validado las
tendencias de comportamiento de la banca extranjera; las sucursales continúan reduciendo sus
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operaciones crediticias, mientras que las subsidiarias entran a una fase de competencia agresiva
por incrementar sus negocios.
5. MACROASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DESEMPEÑO DE LA BANCA
EXTRANJERA
La evolución de la banca extranjera en lo relativo a la profundización financiera, al precio y a la
cobertura de servicios financieros, pueden brindar una aproximación macro del impacto de la
presencia de la banca extranjera en el país (Moguillansky, et al., 2004). En los siguientes
apartados nos abocaremos a evaluar las cifras que registran estas variables, intentando diferenciar
el comportamiento entre sucursales y subsidiarias extranjeras.
i.
Aspectos relativos a la profundización financiera
La profundización financiera, dimensionada por los ratios cartera /PIB y depósitos/PIB, registró
su nivel más alto en diciembre 1999, cuando por una parte, la banca extranjera se expandía en el
mercado a través de la adquisición de varios bancos locales y, por otra parte, comenzaba la
segunda etapa del ciclo de la cartera, etapa de contracción de la actividad bancaria. En aquel
momento, la profundización financiera del sistema bancario alcanzó a un 50% en términos de
cartera/PIB y 45% en términos de depósitos/PIB, donde el aporte de la banca extranjera
significaba el 22% y 20% respectivamente, como se observa en la Tabla 5.
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Tabla 5: Profundización financiera, sucursales y subsidiarias extranjeras
PIB (USD)
Cartera / PIB
Nacional Extranjera
Depósitos / PIB
Total
Nacional Extranjera
Total
1996
1997
7,246
7,769
37%
40%
4%
5%
41%
45%
37%
36%
4%
5%
41%
40%
1998
1999
8,302
8,053
29%
29%
22%
22%
51%
50%
25%
25%
17%
20%
43%
45%
2000
2001
8,139
7,899
27%
25%
17%
13%
44%
38%
25%
26%
18%
15%
43%
41%
2002
2003
7,578
7,916
24%
23%
11%
9%
35%
32%
25%
23%
13%
11%
37%
34%
2004
8,660
19%
8%
28%
20%
10%
30%
2005
2006
9,519
10,048
18%
20%
10%
8%
27%
28%
19%
25%
11%
8%
30%
33%
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF
En los siguientes años, los niveles de cartera y depósitos empezaron a caer, observándose una
reducción más pronunciada de la oferta de crédito entre los bancos extranjeros. Así, entre 1999 y
2004, la oferta de crédito, como porcentaje del PIB, cayó en 22 puntos porcentuales, de los
cuales 14 correspondieron a la banca extranjera, principalmente al Banco Santa Cruz. La
reducción del total de crédito disponible para las empresas por parte de la banca extranjera en
este periodo, muestra claramente un comportamiento procíclico como respuesta a la
desaceleración económica. En este sentido, la evidencia rechazaría los argumentos que sustentan
que el crédito de bancos extranjeros tiende a ser menos procíclico que el otorgado por bancos
locales. En la tercera etapa de la evolución de la actividad crediticia –de recuperación- la banca
extranjera a nivel consolidado no se recobró del todo. Prueba de ello es que a diciembre de 2006,
las razones cartera/PIB y depósitos/PIB alcanzaban en ambos casos a 8%.
ii.
Aspectos relativos a los márgenes financieros
Una aproximación a los precios del mercado y a las expectativas de ganancias de las entidades se
puede obtener a través de una segunda variable macro: el margen financiero.9 En la medida en
9
Este indicador se define como: margen financiero = (ingresos financieros – gastos financieros) / (activo + contingente)
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que los márgenes sean más bajos, se pueden inferir mayores beneficios de la presencia de la
banca extranjera. De manera general, la lectura evolutiva de este indicador muestra que la banca
extranjera ha percibido mayores ingresos por su negocio en todas las etapas del ciclo de la
cartera, en comparación con los ingresos percibidos por la banca nacional.
No obstante, si se analiza este indicador excluyendo a las dos subsidiarias microfinancieras, las
cifras no son muy distintas a las de la banca nacional, tal como se aprecia en el Gráfico 4. Lo
anterior implicaría que los bancos especializados en microfinanzas han cosechado mejores
resultados que los otros bancos extranjeros, e inclusive mejores resultados que los propios
bancos nacionales.
Gráfico 4: Evolución del Margen financiero por tipo de banco
SISTEMA BANCARIO: Margen Financiero (% activo + contingente)
8.0%
7.0%
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
1996
1997
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
B.Nal
B.Ext
2006
B.Ext*
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF
El peculiar incremento del margen financiero (sin las subsidiarias microfinancieras) evidenciado
en bancos nacionales y extranjeros al inicio de la etapa de contracción de la cartera de créditos
(1999-2004), encontraría explicación en el incremento de las reservas (previsiones por
incobrabilidad de cartera) que en aquel entonces realizaron las entidades para cumplir la
normativas de cartera.
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iii.
Aspectos relativos a la cobertura de servicios
Finalmente, una variable de aproximación macro importante para evaluar el aporte de la banca
extranjera es la vinculada con la cobertura de servicios financieros por número de puntos de
atención a la población. Dada la contracción del crédito en años precedentes (segunda etapa), en
términos generales la cobertura del sistema bancario disminuyó, situación que no pudo ser
revertida (en ninguno de los tipos de bancos) pese a la recuperación paulatina del crédito a partir
del año 2005.
Tabla 6: Cobertura financiera por tipos de bancos
Sucursales y agencias
Año
1999
%
2006
%
Total
392
100%
327
100%
Nacionales
213
54%
178
54%
Extranjeros
179
46%
149
46%
− Sucursales
9
3%
4
2%
− Subsidiarias
179
43%
145
44%
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF
No obstante lo anterior, la banca extranjera, con 179 sucursales y agencias repartidas a nivel
nacional en diciembre de 1999 y 149 en diciembre de 2006, continuó controlando el 46% de la
red de distribución de servicios financieros del país. Dos connotaciones importantes deben
enunciarse aquí; por una parte, en ambas fechas, casi la totalidad de aquel 46% correspondía a
las subsidiarias y, por otra, con tan solo el 27% de los activos a finales de 2006 en manos de
bancos extranjeros, de los cuales 25% se encontraba en manos de tres subsidiarias, es evidente
que estas últimas poseen una mejor cobertura que la banca nacional.
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6. MICROASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DESEMPEÑO DE LA BANCA
EXTRANJERA
La entrada de bancos extranjeros debería estar asociada con la introducción de innovaciones
tecnológicas, la gestión del riesgo, la mejor asignación de recursos y una mayor eficiencia
generalizada del sistema financiero (Levine, 1996; Gonzalez y Ferruz, 1994). Se espera que los
bancos extranjeros sean más eficientes que sus contrapartes locales y que esta mayor eficiencia
se transfiera rápidamente a todo el sector bancario. La eficiencia microeconómica, evaluada en
este estudio a partir del comportamiento de determinados indicadores -aplicando una
ponderación por el volumen de activos, cartera o patrimonio-, arroja resultados cuyo análisis no
puede separarse de la evolución del activo más importante de los bancos: la cartera de créditos.
Tabla 7: Variables de análisis micro de los bancos extranjeros
Periodo
Gastos de adm (% activo productivo)
Nacional
E. Sucursal E. No Sucursal
Nacional
Indice de mora
E. Sucursal E. No Sucursal
1996 - 98
4.7%
6.5%
6.8%
4.4%
5.0%
3.7%
1999 - 04
2005 - 06
4.7%
4.8%
6.3%
7.9%
6.0%
7.6%
11.5%
10.8%
35.5%
78.6%
13.9%
4.3%
1996 - 98
1999 - 04
2005 - 06
Rentabilidad sobre capital (ROEA)
Nacional
E. Sucursal E. No Sucursal
Patrimonio comprometido
Nacional
E. Sucursal E. No Sucursal
16.5%
0.1%
11.3%
22.1%
44.4%
38.6%
0.3%
-10.5%
-8.0%
7.6%
3.9%
15.3%
14.2%
36.7%
21.3%
13.2%
33.8%
10.1%
Fuente: Boletines Informativos de la SBEF
El indicador de eficiencia operativa gastos de administración (como porcentaje del activo
productivo) pone de manifiesto que durante todo el periodo de análisis, la banca extranjera –
sucursal o subsidiaria - fue menos eficiente que la banca nacional. Sin embargo, en Bolivia la
banca extranjera incurre en gastos de personal, de servicios contratados y de comunicación más
altos que la banca nacional, que se explican en parte por el tipo de negocios en que incurren las
subsidiarias microfinancieras y las subsidiarias con fuerte presencia en el mercado de crédito de
consumo.
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El manejo de riesgos por parte de los bancos, cuya medición por aproximación se realiza a través
del indicador cartera en mora sobre cartera bruta -también denominado índice de mora (IM)muestra distinto desempeño entre bancos nacionales, sucursales y subsidiarias extranjeras. Se
advierte, por ejemplo, un deterioro exponencial del IM de las sucursales extranjeras durante la
última década, el incremento del IM, en todos los casos, hasta alcanzar los dos dígitos durante el
periodo de desaceleración económica y contracción de la cartera de créditos y, una importante
mejoría del IM entre las subsidiarias extranjeras durante el periodo 2005-2006 que deja atrás a la
banca nacional y a las sucursales de bancos extranjeros.
En la actualidad, el indicador de la calidad de los activos administrados por la banca extranjera,
lleva a afirmar que solamente en el caso de las subsidiarias se puede reconocer la introducción de
mejoras, no así en el caso de las sucursales. Parecería que la etapa de contracción del crédito fue
aprovechada por algunos bancos extranjeros como una etapa de posicionamiento –introduciendo
innovaciones tecnológicas, gestión del riesgo, etc.– y una vez que los entornos externo e interno
se mostraron más favorables, estos iniciaron una etapa de rentabilidad creciente. En el caso de la
banca nacional el IM muestra una leve mejoría, sin embargo, la dinámica pareciera ser más lenta.
En términos de rentabilidad, calculada como el rendimiento sobre capital (ROE), las
subsidiarias, después de alcanzar una participación significativa en el mercado,
presentan un
desempeño por encima de la banca nacional y las sucursales extranjeras, tanto en la etapa de
desaceleración económica como en la de recuperación del crecimiento. Este es un elemento que
muestra como las subsidiarias tienen mayores ganancias a pesar de tener mayores costos
administrativos que los otros tipos de bancos.
El indicador patrimonio comprometido –entendido como la diferencia entre la cartera en mora y
las previsiones, en relación con el patrimonio – cuyas cifras son menores para los bancos
extranjeros, mostrarían que la banca extranjera ha sido más solvente que la banca nacional
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durante todo el periodo de análisis.10 Este comportamiento evidenciaría que los bancos
extranjeros cuentan con mayores reservas (previsiones) para enfrentar posibles pérdidas.
Finalmente, un tema de interés particular en Bolivia es el del destino de las utilidades generadas
por los bancos extranjeros en términos de su capitalización o de su repartición en dividendos. En
correspondencia con la fase expansiva de la cartera de créditos, el periodo entre 1996 y 1998 se
caracterizó por el aporte de capital de la banca en su conjunto y la capitalización de dividendos
por parte de los bancos locales. Esta situación no cambió en esencia durante la siguiente etapa
(1999-2004), dond e además la banca en general experimentó cuantiosas pérdidas. En este
periodo, destaca el hecho, mencionado anteriormente, que un banco extranjero decidió disminuir
su capital pagado –el Banco Santa Cruz– frente a la amenaza de una situación de crisis
económica en el país. Una vez que se retoma el crecimiento de cartera en la tercera fase, y los
bancos obtienen resultados positivos, las subsidiarias junto a los bancos locales distribuyen sus
ganancias, siendo los primeros quienes obtienen mayores dividendos (Hurtado y Villacorta,
2007).
7. CONCLUSIONES
Los eventos que transformaron la estructura propietaria del sistema bancario en el transcurso de
la última década fueron la venta de la mayoría de las acciones del Banco Santa Cruz al Banco
Central Hispano de España en 1998; la absorción del Banco La Paz y la compra de los activos y
pasivos del Banco Boliviano Americano al Banco de Crédito del Perú en 1998 y 1999,
respectivamente; la fusión del Citibank Sucursal N.A. de Estados Unidos como incorporante del
Banco Hipotecario Nacional en 1998; y la progresiva sustitución de propietarios bolivianos por
extranjeros de diversas procedencias en los bancos especializados en microfinanzas Solidario y
Los Andes ProCredit. En contracorriente, sólo dos eventos nacionalizaron la estructura
propietaria del sistema bancario, ambos por iniciativa del Banco Mercantil Santa Cruz. En el
2001 éste compró los activos y pasivos del holandés ABN Amro Bank, y en 2006 compró el
10
Cabe mencionar que frente a la delicada situación patrimonial de algunos bancos nacionales, el 2001 se creó el Programa de Fortalecimiento
Patrimonial (PROFOP), en ningún caso los bancos con participación extranjera mayoritaria accedieron al mismo.
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paquete accionario que el español Banco Santander Central Hispano poseía en el Banco Santa
Cruz.
De la revisión del tipo de transacciones realizadas en esta mutación, se puede concluir que la
expansión de la banca extranjera en Bolivia se dio básicamente a través de dos modalidades: por
una parte, como efecto de la transformación de la propiedad accionaria de algunos bancos
nacionales antiguos que vendieron sus paquetes accionarios a capitalistas extranjeros y, por otra
parte, a través del aumento de las inversiones de bancos extranjeros con viejas raíces en el país,
que compraron bancos nacionales con problemas de solvencia. En ningún momento, un banco
constituido en el extranjero solicitó durante la década de los noventa, autorización explícita para
la instalación de una sucursal en el país, al contrario de lo observado en otros países de la región
donde se observó la penetración galopante de conglomerados financieros globales bajo esa
modalidad.
Frente a la reconfiguración paulatina de la estructura de propiedad y de control del sistema
bancario, no se puede establecer claramente si la banca extranjera en Bolivia ha cumplido, o no,
un papel benigno para el sistema financiero en la última década, dadas las definiciones de bancos
extranjeros de la legislación financiera del país. Un desglose de esta categoría, sin embargo,
utilizando la conceptualización de subsidiaria, muestra primero que existen varias entidades
consideradas como nacionales que deberían ser catalogadas como extranjeras dada su
composición accionaria y estructura de control de gestión y, segundo, que precisamente estas
entidades han sido las verdaderas artífices de muchos de los cambios observados en la dinámica
de evolución del sistema financiero boliviano en el periodo de análisis.
La diferenciación entre sucursales y subsidiarias extranjeras al momento de comparar el
comportamiento de la banca extranjera, permite señalar de manera general que las subsidiarias
han cumplido un rol más benigno en el sistema financiero boliviano, incluso más allá que
muchos de los bancos nacionales, en la medida en que tienen bien focalizados sus nichos de
mercado, han desarrollado mejores modelos de negocio y metodologías de crédito para atender a
éstos, y son entidades que promueven mejores desempeños a nivel general del sistema
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Enrique Hurtado, Omar Villacorta y Luis Ferruz: La extranjerización del sistema bancario de
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financiero. Los bancos especializados en microfinanzas Solidario y Los Andes ProCredit, han
aportado expandiendo servicios financieros en segmentos de clientes no tradicionales y de
menores recursos en todo el país. Por su parte, el Banco de Crédito, y en su hora el Banco Santa
Cruz, promovieron en alguna medida el financiamiento al sector comercial pero más que todo la
expansión del crédito de consumo. Asimismo, algo por demás importante, es que los cuatro
bancos han demostrado buena capacidad y potencial en la captación de recursos del público. Al
contrario, las sucursales se han conformado con atender operaciones de comercio exterior o de
carácter corporativo de clientes de sus países de origen y, al margen de algún caso excepcional
en el pasado, no han mostrado interés por mejorar la profundización financiera, estabilizar el
crédito o reducir los márgenes de intermediación financiera del país.
No obstante las virtudes de las subsidiarias extranjeras, se puede advertir que sus efectos podrían
ser nocivos en la medida en que concentren el mercado, y que dado su tamaño y poder sobre las
decisiones de los clientes financieros, un cambio en sus estrategias de negocios decidida en sus
casas matrices, pueda causar secuelas profundas sobre la arquitectura del sistema financiero
nacional. Un evento de esta naturaleza fue soportado en el decenio estudiado tras la salida del
Banco Santa Cruz, con efectos perjudiciales sobre el sistema a niveles macro y micro. En este
sentido, merece la pena considerar si se deben afinar las conceptualizaciones de banca extranjera
en Bolivia, y hasta qué punto un esquema fortalecido de regulación y supervisión podría cubrir
riesgos de consecuencias negativas sistémicas. Una agenda de investigación queda abierta para
proponer medidas en ese sentido.
7. BIBLIOGRAFÍA
Banco Interamericano de Desarrollo (2005) ; Progreso económico y social en América Latina,
Informe 2005: Desencadenar el Crédito; Washington D.C.
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Pequeñas Empresas (MYPES) en el Perú
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FONDOS DE CAPITAL RIESGO: UNA ALTERNATIVA DE
FINANCIAMIENTO PARA LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
(MYPES) EN EL PERÚ
Brenda Liz Silupú Garcés, Economista
Docente del área de Finanzas de la Universidad de Piura ( Perú)
RESUMEN
En la medida que la oferta crediticia orientada a las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) en
este país sea limitada, por el mayor riesgo crediticio que presenta este sector, donde la tasa de
interés que se cobran son superiores al promedio de mercado, lo que impide su crecimiento y
desarrollo; se hace necesario dinamizar nuevas alternativas de financiamiento para atender la
creciente demanda crediticia. Una alternativa reciente y con éxito en otros países, son los Fondos
de Capital Riesgo, que tienden a canalizar los recursos obtenidos por diferentes inversionistas
hacia empresas con grandes potenciales de crecimiento, estos inversionistas están dispuestos
asumir un riesgo a cambio de una rentabilidad esperada; para lo cual es necesario que el estado
garantice un adecuado marco legal.
ABSTRACT
The credit supply oriented to micro and small enterprises in Perú is very limited. This is because
the high risk of these business. As a consequence the interest rates that these institutions pay are
really high, that high to limit their potential to grow and develop. For that reason it’s necessary
to promote new innovative financing alternatives to satisfy the credit demand of this sector. One
of the alternatives to achieve this goal, which has proved to be successful in some other
countries, is the Venture Capital Funds. These funds take financial resources from investors to
enterprises with promising perspectives of growth. The investors are willing to assume the risk in
order to gain an expected profitability. To support all this system an appropriate regulatory
framework is needed.
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Pequeñas Empresas (MYPES) en el Perú
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Palabras Clave: Fondos de Capital de Riesgo; Alternativas de Financiamiento, Micro y
Pequeñas Empresas.
1. INTRODUCCIÓN
En Perú, son varias las investigaciones que analizan la problemática de las Micro y Pequeñas
Empresas1 , destacándose como factor restrictivo para su desarrollo el limitado acceso al
financiamiento y la ausencia de una adecuada gestión financiera y administrativa para la toma de
decisiones que generen valor económico. En el año 20052 existían alrededor de 2’529,516
empresas de las cuales solamente el 26% son formales y de este grupo de empresas el 98% son
Micro y Pequeñas Empresas. El sector de las MYPES son las grandes generadoras de empleo3 ,
aportan el 64% del Producto Bruto Interno y generan ingresos al estado. Algunas de ellas
obtienen financiamiento mediante la banca tradicional a tasas de interés superiores al 40% lo que
implica mayores costos financieros y menores posibilidades de desarrollo; en cambio otras, no
tienen acceso a ningún tipo de financiamiento debido a que no son consideradas sujetos de
crédito. Actualmente, existen otros mecanismos que permitirán dinamizar este sector tan
importante, uno de ellos es la formación de Fondos de Capital Riesgo (FCR)4 quienes otorgan
financiamiento mediante la participación accionariada de un grupo de socios que inyectan capital
a la empresa asumiendo el riesgo. La formación de los FCR no es un tema nuevo en otras
economías, ya que son las que proporcionan los recursos financieros, asesoría, y garantías a las
Pymes; estos fondos operan en Chile, Argentina, España, EE.UU, Brasil, Colombia, entre otras;
Existen varios trabajos de Felipe Portocarrero que analizan la situación del microcrédito en Perú. CIES,
2002-2003.
2 Ver Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2005): “Elaboración de estadísticas de la Micro y
Pequeña empresa, Perú, p. 9.
3
Villaran Fernando, Palacios Javier; Bullón Hugo y Saenz Teodoro (2005): “Diagnóstico y
Recomendaciones para mejorar los programas y servicios de apoyo a las micro, pequeñas y medianas
empresas en el Perú”, USAID, Perú, p. 53.
4 Lemus Ferrán, Mercé Tell, Judith Font (2003): “Manual de Mejores prácticas para nuevas sociedades
gestoras de Fondos de Capital de Riesgo para Pymes”, BID; FOMIN, EE.UU. p 69.
1
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Pequeñas Empresas (MYPES) en el Perú
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y es el estado, el ente promotor, en destinar recursos significativos para apoyar el desarrollo de
los Fondos de Riesgo.
Frente a este panorama se plantea como objetivo tratar de responder las siguientes interrogantes:
¿Existen las condiciones adecuadas para que la canalización de los recursos se realice de manera
eficiente a través de los Fondos de Capital Riesgo?; ¿Es necesario la creación de los Fondos de
Capital de Riesgo para que disminuyan los costos financieros de las MYPES? ¿Que mecanismos
faltan implementar para que se constituyan estos fondos?
2. GENERALIDADES
Las MYPES se caracterizan porque obtienen recursos principalmente de la reinversión de sus
utilidades, no realizan grandes inversiones en activo fijo ni en tecnología, en su mayoría son
informales, no poseen experiencia de gestión administrativa, se les considera el sector de mayor
riesgo y muchas de ellas no sobrepasan los dos años de operación. Es así, que surge el interés en
tratar de darle solución a sus problemas porque se les considera el sector con mayor capacidad de
generación de empleo5 ; es una fuente de Innovación y dinamismo tecnológico, es el principal
factor de articulación empresarial, contribuye a la estabilidad social y mejoras en la distribución
del ingreso, es fuente principal de oportunidades de realización de las personas y se encuentra en
plena sintonía con la globalización.
La ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresas, establece las siguientes
definiciones de MYPE´s:
•
Microempresa: aquella que tiene entre uno y diez trabajadores y sus ventas anuales no deben
exceder las 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT)
•
Pequeña empresa: aquella que tiene entre uno y cincuenta trabajadores y sus ventas anuales
no exceden las 850 UIT
5
Ver Villaran & Palacios (2005), p 85.
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Pequeñas Empresas (MYPES) en el Perú
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Existen empresas financieras, que ofrecen diferentes alternativas de financiamiento dirigidas a
este sector (préstamos de capital de trabajo), dentro de las cuales tenemos, la Banca Comercial y
las instituciones Microfinancieras.
Es necesario incorporar nuevos mecanismos alternativos que tiendan a disminuir el alto costo del
crédito que hacen frente las MYPES, dentro de la cual se tiene la alternativa de implementar los
fondos de Capital Riesgo.
3. LOS FONDOS DE CAPITAL RIESGO
Actualmente, existen muchos inversionistas naturales y jurídicos, que buscan alternativas de
inversión rentable y riesgosa. Los recursos proporcionados por estos inversionistas constituyen el
Fondo que representa el capital necesario para que la empresa pueda lograr un crecimiento
sostenido, la cual tras asegurar un horizonte de inversión, esta sujeta a que el aportante del capital
negocie su participación.
Existen diferentes tipos de Fondos de Capital Riesgo que financian desde ideas de negocios hasta
empresas legalmente constituidas pero con problemas de liquidez. La canalización de los
recursos se realiza a través de una empresa especializada denominada Sociedad de Capital
Riesgo (SCR), quien es la encargada de seleccionar las potenciales empresas a través de un plan
de negocios y otorgarles el financiamiento mediante la participación accionariada de los
inversionistas quienes pasan a ser accionistas de la empresa por un periodo definido.
Además la SCR les proporciona asesoría empresarial, información del mercado, supervisión
especializada y monitoreo de las inversiones que se realizan para asegurar la generación de valor
por parte de la empresa beneficiada. Posteriormente, el inversionista o accionista puede vender su
participación a los otros accionistas, a terceros o negociarla a través del mercado de capitales. A
continuación se presenta un cuadro comparativo del financiamiento tradicional y del
financiamiento mediante Fondos de Capital de Riesgo.
Cuadro Nº1
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Análisis comparativo de las alternativas de financiamiento de las MYPES
Financiamiento Tradicional
* No todas las Mypes tienen acceso a este
tipo de financiamiento.
*Los préstamos se clasifican por la
actividad que realiza el empresario.
* No financian ideas de negocio
*No exige una contabilidad rigurosa
*Apoyo financiero sujeto a ciertas
condiciones
*A mayor deuda, menor solvencia, mayor
apalancamiento
*En el último recurso se recurre a nuevos
socios
*No permite el desarrollo del mercado de
capitales
*Se fija una tasa de interés de acuerdo al
riesgo, al plazo, al monto, garantías, etc
Financiamiento via Fondos de Capital de
Riesgo
* Existen diferentes tipos de Capital de
Riesgo de acuerdo a la fase de crecimiento
que se encuentre la empresa
* Profesionalización especializada
* Gestión Contable rigurosa
* Apoyo financiero
* Decisiones planificadas con miras al
crecimiento
* Mejora la imagen ante terceros
* Búsqueda y entrada de nuevos socios
* Desarrollo del mercado de capitales
* No se fija una tasa de interés, ni un plazo
establecido.
Fuente: elaboración propia
En Perú, no existe un marco legal adecuado que regule la creación de los Fondos de Capital
Riesgo; se menciona en el artículo 28 y 32 de la Ley Nº 28015 de las MYPES que se debe
facilitar las alternativas de financiamiento vía la creación de fondos de inversión de capital
riesgo, pero que a la fecha no se ha ejecutado.
Al parecer, son varios los factores a tener en cuenta para que se dinamicen estos fondos dentro de
las cuales se puede mencionar:
•
Ampliar los límites de las inversiones que tienen las Administradoras de Fondos de Pensiones
(AFP), ya que en otras economías los principales participantes de los fondos son los
inversionistas institucionales, las cuales se les permite canalizar sus recursos excedentes en
esta alternativa de inversión.
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•
Otorgar incentivos tributarios para la canalización de los recursos vía los FCR, por ejemplo
exonerar del impuesto a las ganancias de capital o del impuesto a los dividendos.
•
Crear un mercado extrabursátil de negociación continua, donde se puedan transar las
participaciones de los inversionistas que desean vender sus acciones o desean retirarse del
fondo. Esto debe garantizar la liquidez de sus inversiones
•
Las Sociedades de Capital Riesgo son aquellas que deben contar con los recursos humanos
altamente capacitados para poder seleccionar, asesorar, controlar y regular a las empresas que
reciben el financiamiento vía FCR para que puedan crecer sostenidamente. Este rol lo deben
ejercer las universidades públicas o privadas, quienes cuentan con todos los medios para
realizar esta labor.
•
Es el gobierno el que debe otorgar las garantías legales para que muchos inversionistas
nacionales o extranjeros participen en los FCR.
•
Las diferentes líneas de financiamiento otorgadas por la Corporación Financiera de
Desarrollo (COFIDE) para ser destinadas a las MYPES, deberían ser canalizadas a través de
los FCR, es el gobierno quien debería de tomar la iniciativa para dinamizar este sector.
•
Actualmente, existen recursos de empresas privadas que se encuentran en búsqueda de
alternativas de inversión que tengan incidencia en desarrollo social (Responsabilidad Social)
de una determinada comunidad, entonces se debería canalizar los recursos de estas empresas
a través de los Fondos de Capital Riesgo.
•
El Gobierno debe buscar financiamiento del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) quienes están interesados en impulsar el
desarrollo del sector privado, con especial énfasis en Micro y Pequeñas Empresas y que
actualmente participa en alrededor de treinta y tres Fondos de Capital Riesgo distribuidos en
toda Latinoamérica y el Caribe6 cuya función es la de proveer recursos no reembolsables de
6
Ver Lemus, Tell & Font, (2003) p 69.
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asistencia técnica; realizar inversiones para apoyar reformas económicas; mejorar la
calificación de la fuerza laboral e incrementar la participación de las pequeñas empresas en la
economía.
Existe una Sociedad Administradora de Fondos de Inversión quien proporciona financiamiento
de corto plazo para las PYMES, COMPASS Sociedad Administradora de Fondos de Inversión
S.A7 .; que se lanzó en abril del 2004 con un patrimonio de US$55 millones y con el objetivo de
invertir en la adquisición de acreencias que empresas corporativas deben a sus proveedores. Este
fondo se encarga de reducir el diferencial de tasas existentes entre las empresas corporativas y las
PYME´s que son sus proveedores; a la fecha financian alrededor de 1362 empresas con un monto
total de US$50 millones
Para el establecimiento de los Fondos de Riesgo en Perú, se debe tomar en cuenta, las
recomendaciones del FOMIN y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el Manual de
Mejores Prácticas para Nuevas Sociedades Gestoras de Fondos de Capital de Riesgo para Pymes.
4. EXPERIENCIAS EN OTROS PAÍSES
Los factores de éxito en Estados Unidos de los FCR se han dado principalmente por la existencia
de un gran número de proyectos o ideas de negocios que requieren de capital de riesgo. Es así,
que por cada proyecto aprobado por una sociedad de capital de riesgo (Small Business
Investment Companies SBIC), se evalúan de 200 a 250 ideas o propuestas. Adicionalmente, las
sociedades de capital riesgo han podido contar con gerencias capacitadas, con alto nivel de
preparación y con una amplia experiencia en el sector en que se especializa la sociedad de capital
riesgo.
También existe el grupo Coril Sociedad Administradora de Fondos de Inversión (SAFI) y el Fondo
Trasandino Perú; que tienen características similares al Grupo Compass aunque va orientado a toda clase
de Empresas.
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Pequeñas Empresas (MYPES) en el Perú
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En dicho país, las firmas privadas de inversión en capital de riesgo, son autorizadas y reguladas
por la Small Business Administration (SBA), la cual es una agencia federal de los Estados
Unidos.
Las firmas se especializan en financiar a pequeñas empresas de alto riesgo,
particularmente durante sus etapas de crecimiento. Además las empresas pueden recibir un
apalancamiento de hasta 300% de su capital privado, pero en ningún caso por encima de US$
105,2 millones. Actualmente hay más de 350 SBAs.
Según Venture Capital Association de Estados Unidos entre los años de 1990 y el 2000 los
retornos anuales de inversiones en Fondos de Capital Riesgo han fluctuado entre 11% en 1992 a
un 147% en el año 1999, confirmando que el mayor riesgo asumido tiene una prima interesante.
En el caso de España, estos FCR se dinamizaron a partir del 2000, donde los nuevos participantes
fueron inversores industriales e inversionistas institucionales (fondos de pensiones, compañías de
seguros) quienes se involucraron como aportantes directos de los fondos.
Las vías de
desinversión más usuales son: “1) la recompra de la participación por parte de los accionistas
originarios y/o de la dirección de la empresa participada; 2) la venta a terceros de la empresa en
su conjunto o de las acciones de la Sociedad de Capital de Riesgo (SCR); 3) la introducción de la
empresa participada en el Segundo Mercado de Valores y 4) la liquidación de la empresa
participada.”8
Es destacable la labor que vienen realizando la Bolsa de Barcelona y el CIDEM, órgano
dependiente del “Departamento de Industria, Comercio y Turismo” de Catalunya, que
promueven un programa denominado ARC (Servicio de Asesoramiento para la Reestructuración
del Capital), el cual tiene por objetivos facilitar el contacto empresas – inversores y posibilitar la
continuidad y crecimiento de las PYMES.
Dentro de los países latinoamericanos, es destacable el desarrollo de los FCR en Chile, donde es
el sector privado y organismos internacionales como el Banco Interamericano de desarrollo
8
Carbonell Brull, Joan Op. cit. p. 39
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(BID) e instituciones como la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) – banca de
segundo piso, los que proporcionan los recursos al fondo.
Algunos fondos buscan mantener suficientes participaciones de capital en las compañías para
participar en su administración, de forma que puedan contribuir al incremento del valor
comercial de las mismas, otros fondos orientan sus inversiones a compañías que en un horizonte
de tiempo deberán inscribirse en Bolsa.
Con respecto al aporte de fondos, los principales aportantes de fondos de esta industria son las
Administradoras de Fondos de Pensión – AFP´s, que representan el 71%, los organismos
internacionales como el International Finance Corporation IFC y el Banco Interamericano de
Desarrollo a través de sus organismos CII – Corporación Interamericana de Inversiones y
FOMIN – Fondo Multilateral de Inversiones, con 4%, Empresas tales como Sonda con 3%, y
otros aportantes - representados por Fundaciones, Inversionistas institucionales como Compañías
de Seguros y personas naturales con capacidad de inversión - cuyas participaciones no superan el
3% cada una.
5. CONCLUSIONES:
La implementación de los Fondos de Capital Riesgo en Perú, es un proceso largo y tedioso
siendo necesaria la creación de las condiciones necesarias para que los inversionistas canalicen
sus recursos hacia las MYPES. Son tres los factores relevantes para que esto funcione como
alternativa de financiamiento, los inversionistas o accionistas dispuestos a asumir el riesgo, la
Sociedad de Capital de Riesgo quien debe de ejercer una función responsable para el monitoreo
del desarrollo de la MYPE y el gobierno quien debe establecer las reglas claras y los incentivos
tributarios que garantice el flujo de recursos. Actualmente el estado ha mostrado voluntad de
hacer las cosas pero no ha ejecutado acciones, aunque se viene revisando el marco legal de las
MYPES, se esta evaluando como fomentar la participación de las PYMES en el mercado de
capitales, pero a la fecha no existe las condiciones legales para implementar los FCR, pero eso no
limita que desde hoy se pueda iniciar acciones para que más adelante se pueda implementar y
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permitir ser una alternativa más de financiamiento que pueda competir con las demás, siendo el
Gerente de la MYPE quien decida porque alternativa es la que más le conviene.
6. BIBIOGRAFÍA
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M. Mar Alonso: El gobierno corporativo electrónico: su desarrollo en la empresa española
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EL GOBIERNO CORPORATIVO ELECTRONICO: SU
DESARROLLO EN LA EMPRESA ESPAÑOLA
M. Mar Alonso Almeida, Universidad Autónoma de Madrid
RESUMEN
En el inicio del siglo XXI, las tecnologías de la información y las comunicaciones, y en
especial Internet, están alterando el medio y los modelos de comunicación entre sociedades
cotizadas e inversores. Es por ello, que el gobierno corporativo no puede permanecer al
margen de este proceso y, en cualquiera de sus vertientes, debe incorporar la tecnología en su
desarrollo y para la incorporación de sus grupos de interés, especialmente los accionistas, en
la vida social de la empresa.
Palabras clave: accionistas, Internet, gobierno corporativo electrónico, voto electrónico.
1. INTRODUCCION
Las actuales formas de gobierno corporativo se han visto cuestionadas debido a algunos
escándalos que las han rodeado, lo que ha provocado que se levanten algunas corrientes
doctrinales que piden mayor transparencia, traducida en mayor información, mayor
accesibilidad y publicidad de la información y mayor participación de todos los implicados en
la organización.
Las organizaciones tienen un conjunto de terceros con interés en su actividad, este hecho
ha dado lugar a dos enfoques teóricos diferenciados, el enfoque shareholder o enfoque de los
accionistas y enfoque stakeholder o enfoque global. Milton Friedman (1962) encarna el
enfoque shareholder que se resume en dos principios: 1) el único público al que la empresa
debe rendir cuentas es a sus accionistas; y 2) el único objetivo que debe buscar la empresa es
la maximización del beneficio o valor de la empresa. Así mismo, añadió que “cualquier gestor
que ponga los intereses de otros colectivos por encima de los de los accionistas estaría
practicando el socialismo puro y duro”. Por el contrario el enfoque stakeholder engloba a la
totalidad de grupos que tienen interés en la empresa que ésta tiene que equilibrar en su propio
beneficio (Freeman, 1984). Estos grupos estarían constituidos por los accionistas, los
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empleados, los proveedores tanto de capital financiero como de bienes y servicios, el estado y
la sociedad en su conjunto. Por eso el gobierno de la empresa esta evolucionando de acuerdo a
las actuales corrientes teóricas que aúnan ambos enfoques:
Primero desde el análisis del modelo tradicional de gobierno de la empresa “financiero
mercantil” o “enfoque shareholder”, criticado por Zingales (2000) y Bueno (2004), y
pasar por el propuesto por éste como modelo “estratégico-social” basado en Zingales y
otros.
Segundo, para justificar esta evolución hay que analizar los cambios de rasgos
caracterizadores en el comportamiento de la organización y del mercado (Grandori,
2004), debido a la adopción de las recomendaciones de los códigos de buen gobierno.
Tercero, ello lleva aparejado un nuevo modelo de gobierno de la empresa, no de
empresa. Un nuevo gobierno que utiliza la tecnología de Internet para la comunicación
con los stakeholders y para el ejercicio de los derechos sociales de los shareholders.
Siguiendo con este razonamiento, Internet ofrece múltiples posibilidades para que las
empresas se dirijan a una audiencia numerosa y geográficamente dispersa. En el caso
particular del gobierno corporativo, Internet pone a disposición de las compañías múltiples
posibilidades para facilitar la implicación de los accionistas en el control y en las prácticas
efectivas de buen gobierno. No obstante, ello depende del compromiso real que tengan la
compañía y sus accionistas en el desarrollo de un entorno digitalizado que facilite el diálogo y
la comunicación entre ambos y que contribuya a fidelizar a los inversores.
Así, se puede considerar que estamos en el inicio del que podríamos denominar
“gobierno corporativo electrónico”, cuya aplicación y desarrollo puede plantear, entre otras,
las siguientes ventajas:
a) Facilita la comunicación entre sociedades e inversores (especialmente, sus
accionistas).
b) Fomenta la participación de los accionistas en la vida social de la empresa.
c) Democratiza el acceso a la información corporativa.
Ni que decir tiene que la consecución de las ventajas descritas, está sometida a diversas
restricciones. Entre ellas resultan evidentes las de tipo técnico (Steinfield et al., 2002):
infraestructura informática, contratación de servicios web, seguridad e integridad del sistema;
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las de índole legal: poco reconocimiento explícito en la legislación societaria y bursátil y,
especialmente, las de tipo estratégico: compromiso real con la transparencia. El modelo de
análisis propuesto se muestra en la figura 1.
Figura 1. Gobierno corporativo electrónico e integración de los accionistas.
Fuente: elaboración propia.
2. SITUACION ACTUAL DEL GOBIERNO CORPORATIVO ELECTRONICO EN
ESPAÑA
El origen del gobierno corporativo electrónico se puede atribuir al conocido como
“Informe Winter”, publicado en noviembre de 2002 entre cuyas recomendaciones, para la
modernización del derecho de sociedades en Europa, se contemplan diversas propuestas
basadas en el uso de la tecnología de Internet. De dicho informe, destacan las
recomendaciones acerca de la conveniencia de que las sociedades cotizadas deberían estar
obligadas a mantener y actualizar continuamente, una sección de información sobre la
sociedad en sus sitios web y contar con enlaces a los registros públicos y a otras autoridades
pertinentes.
En origen el cambio normativo en España ha estado vinculado por las recomendaciones
contenidas en el denominado “Informe Aldama”, publicado el 8 de enero de 2003. Este
Informe, en buena parte coincidente con las recomendaciones del Informe Winter, también
considera fundamental el uso de Internet para cumplir adecuadamente y de forma regular con
el deber de informar que tienen las empresas cotizadas. Este informe incluso llega más lejos,
al establecer en su apartado 2b, los contenidos mínimos que dicha web debería incluir.
Basándose en el Informe Aldama, la Ley 26/2003 incorpora dos aspectos muy
relevantes para el desarrollo del gobierno corporativo electrónico:
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a) En primer lugar, la Ley admite, para todo tipo de sociedades, que el voto de las
propuestas de la Junta general de accionistas podrá delegarse o ejercitarse mediante
correspondencia postal o electrónica, siendo en todo caso dichos votos tenidos en
cuenta a efectos de constitución de la Junta como presentes.
b) En segundo lugar, la Ley (artículo 117.2) reconoce la obligatoriedad de que las
sociedades cotizadas dispongan de una página web a través de la cual informar sobre
la sociedad a los accionistas e inversores en general. La empresa debe tener en su
página web un apartado diferenciado de “Información a los inversores y accionistas”
de todos los hechos económicos y hechos significativos que se produzcan en relación
con la sociedad incluidos los que tienen que ver con los derechos societarios. Los
contenidos obligatorios de la web están regulados por la Orden ECO/3722/2003 del
Ministerio de Economía y la Circular 1/2004 de la CNMV11.
El Código Unificado (2006); voluntario para las cotizadas pero con sujeción al principio
de “cumplir o explicar” para los Informes Anuales de Gobierno Corporativo correspondientes
al ejercicio 2007 que se depositarán durante el primer semestre de 2008; recomienda, además
del uso del voto electrónico, la creación de un foro electrónico de accionistas para facilitar que
los accionistas y las agrupaciones de accionistas puedan invitar a otros accionistas a adherirse,
con carácter previo a la Junta General de Accionistas; a las propuestas que tengan intención de
formular, o a otorgarles su representación.
3. PARTICIPACIÓN SOCIAL ELECTRÓNICA
La Junta de accionistas es el lugar donde los accionistas pueden ejercer sus derechos
como propietarios. Seguidamente, se va a ir analizando paso por paso los procedimientos de la
Junta de accionistas susceptibles de desarrollarse utilizando la tecnología de Internet.
1. Convocatoria de Junta.
La página web debe contener la siguiente información sobre la Junta de accionistas al
menos con 30 días de antelación: orden del día y propuestas del consejo con el texto completo
de las propuestas que el consejo vaya a elevar a la Junta, cauces para solicitar la información,
delegar el voto o votar a distancia. Adicionalmente, se podrían adoptar otras medidas (Muñoz
Paredes, 2004) como:
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a. Inclusión en el BORME electrónico de la convocatoria de Juntas.
b. Sistema de alertas desde la página web de la sociedad indicando a un correo
electrónico o mediante un mensaje SMS al móvil, los cambios que se produzcan en
la página web.
c. Permitir desde la página web de la sociedad la comunicación personal al accionista
que lo desee de la convocatoria de la Junta, mediante correo electrónico.
La no publicación en la página web de la convocatoria o la publicación incompleta,
supone una infracción grave que desata la responsabilidad de la empresa, de sus consejeros y
de sus directivos.
2. Derecho del accionista a la información previa a la Junta
El accionista puede descargarse toda la información referente a la Junta y, hasta el
séptimo día previsto para la realización de la Junta, podrá solicitar todas las aclaraciones o
preguntas que necesite sobre los puntos comprendidos en el orden del día. Esta solicitud de
información podrá realizarse por la página web, bien vía correo electrónico o formulario.
3. Delegación de voto
Este medio se configura como un medio razonable de aglutinar al accionariado disperso
y de devolver a los propietarios el control de la sociedad (Muñoz Paredes, 2004). La
legislación permite la delegación por medios postales o por medios electrónicos, siempre que
se garantice debidamente la identidad del sujeto que ejerce su derecho de voto. La admisión
de la delegación y del voto electrónico es potestativa para las sociedades dependiendo de lo
que establezcan sus estatutos. Por lo tanto, la sociedad debe informar en su página web sobre
el sistema de delegación de voto aceptado, sobre las garantías que decida exigir respecto a la
identidad, sobre la autenticidad del accionista que otorga la representación y sobre la
seguridad e integridad del contenido de la comunicación a distancia (Belanger et al, 2003;
Belanger y Hiller, 2005). Así, la sociedad puede requerir el uso de firma electrónica
reconocida o cualquier otro sistema seguro a juicio del consejo. La identidad del accionista
puede garantizarse debidamente por varios sistemas y no es imprescindible el uso de la firma
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electrónica. Se puede recurrir para comprobar la identidad a códigos de acceso o a la
reproducción de la firma autógrafa.
La seguridad y privacidad de los datos en Internet se configuran como un factor
necesario para la participación a través de Internet (Hoffman et al., 1999). En las interacciones
se produce un intercambio de información que incluyen datos personales que los accionistas
pueden percibir como un riesgo, sino existe un adecuado nivel de confianza garantizado por
medios electrónicos (Rodríguez Adrados, 2004). Con la aprobación en diciembre de 2003 de
la Ley de firma electrónica (Ley 59/2003), se alcanzó en España el objetivo de crear un marco
jurídico específico, consolidado y estable con relación a dicha figura.
Para ello, un requisito de base sería la reforma del reglamento de la Junta o del
documento que desarrolle sus principios, ya que va a ser el instrumento donde se regule de
forma detallada el uso del voto electrónico en las diferentes fases de la Junta. Se manifiesta
así, la necesidad de que la adopción de sistemas de voto electrónico se articule a través de la
conjunción de factores jurídicos y técnicos, que permitan responder a la casuística que pueda
plantearse. Aún cuando se trata de una opción voluntaria para las sociedades cotizadas, cabe
pensar que la necesidad de su asunción la otorgará el propio mercado la cual apreciará cierta
“obsolescencia” en aquellas sociedades cotizadas que se quedan atrás o no realicen su
adopción.
Como norma general, a un sistema de voto electrónico deben exigírsele las siguientes
premisas (Muñoz Paredes, 2004):
§
Autenticación. Identificación remota de los accionistas y de su acreditación
mediante el uso de certificados digitales.
§
Exactitud de los resultados, para que resulte imposible la invalidación de los
resultados.
§
Secreto de los resultados intermediarios. No es posible el acceso a los resultados
intermediarios del proceso de votación.
§
Unicidad. Ningún votante puede votar más de una vez.
§
Precisión. El sistema de votación electrónica debería registrar los votos de forma
correcta.
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§
Verificabilidad y auditabilidad. Debería ser posible verificar que todos los votos se
han contabilizado correctamente en la cuenta final y deberían existir registros de la
elección auténticos, fiables y verificables.
§
No coacción. Los votantes no deberían poder probar ante otros lo que han votado
ya que en caso contrario se podría dar la venta de votos y la coacción.
Además, los accionistas deberán poder votar rápidamente con un equipamiento mínimo,
sin necesidad de una destreza especial, y deberán poseer un conocimiento general del proceso
de votación.
4. Participación en la Junta de accionistas
La aplicación de la tecnología de Internet a la Junta de accionistas, por la cual, no es
necesaria la asistencia física del accionista para poder participar en la vida social, se pueden
agrupar en tres aplicaciones:
a. Voto electrónico. Entendiendo como tal, el ejercicio del voto del accionista que no
está presente físicamente en la Junta. Los votos pueden ser emitidos de forma
simultanea a la votación real, lo que se denomina “participación virtual” (Muñoz
Paredes, 2004).
b. Participación a distancia por sedes interconectadas con la sede donde se lleva a cabo
físicamente la Junta y por Internet conectados de forma virtual desde su casa, oficina
u otro lugar, no controlado por la empresa.
c. Junta virtual. Cuando todos los accionistas están conectados de forma virtual, sin
reunión física. Los asistentes podrán ejercitar sus derechos de solicitar la palabra,
hacer preguntas, derecho de réplica y contrarréplica.
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4. MEDICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL ELECTRÓNICA: UN ANÁLISIS
EMPÍRICO
Para medir la comunicación y participación electrónica, se proponen una serie de
variables que son: a) Conexión a la junta de accionistas, b) Voto electrónico, c) Videos en la
web con reuniones de la dirección y la junta, d) audio, e) foros y f) chats. . Estas variables
analizan el esfuerzo de la empresa por “establecer un diálogo” con los grupos de interés a
través de Internet por medio de medir los requisitos técnicos y funcionales que lo favorecen,
las herramientas de colaboración que utiliza y los contenidos voluntarios que en este ámbito
proporciona (Park et al., 2002).
La muestra que se va a estudiar son las empresas que cotizan en el mercado continuo en
España. De este universo se ha seleccionado una población compuesta por las empresas que
tienen una capitalización mayor de 200 millones de euros en total 95 empresas (figura 2). Para
su clasificación por sector se ha utilizado la clasificación realiza por la Bolsa de Madrid en el
año 2005 (figura 3).
Figura 2. Distribución de la muestra por capitalización.
26
27%
13
14%
IBEX
>1000 millones €
<1000 y >500 millones de €
35
37%
21
22%
<500 y >200 millones de €
Fuente: elaboración a partir de www.cnmv.es.
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Figura 3. Distribución de la muestra por sector.
16
17%
19
20%
Petroleo y energia
25
27%
Material/industria/construcción
Consumo
Servicios de consumo
Servicios Financieros/inmobiliarios
22;
23%
Tecnología/telecomunicaciones
4
4%
9
9%
Fuente: elaboración a partir de www.cnmv.es.
Tras el análisis de las páginas web, donde se ha comprobado si las empresas utilizan
medios electrónicos para integrar a los accionistas los resultados obtenidos han sido los que se
muestran en la figura 4.
Figura 4. Herramientas de participación de gobierno electrónico.
Herramientas electrónicas de participación en el gobierno de la
empresa
35
31
32
30
25
18
20
15
8
10
5
1
0
Foros
Chats
0
Conexión a la
Junta
Voto electrónico
Videos de la Junta
Audios
La herramienta electrónica más utilizada es el voto electrónico, utilizado por 32
empresas. Seguido de la conexión a la Junta, 31 empresas; videos de la retrasmisión de la
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Junta, 18 empresas; audio 8 empresas. Finalmente, los foros y chats tienen una utilización
residual.
Si se analiza de forma segmentada (figura 5), se observa como las empresas del IBEX35
son las que mas herramientas de participación utilizan para la integración de los accionistas en
la vida social, siendo llamativo el hecho de que únicamente el voto electrónico, la conexión a
la junta, son las herramientas más utilizadas por las empresas del mercado continuo. Estos
datos muestran la, todavía, incipiente penetración que la tecnología de Internet tiene en los
procesos de desarrollo del gobierno corporativo, incluso en las empresas de mayor
capitalización.
Figura 5. Utilización de herramientas electrónicas por tipología de empresas.
100%
90%
2
5
80%
70%
3
2
4
4
5
60%
<500>200
8
>1000
15
40%
30%
<1000>500
1
50%
IBEX
6
20
15
20%
10%
0%
Conexión a la Junta
Voto electrónico
Videos de la Junta
Audios
Foros
0
Chats
5. CONCLUSIONES
Como se explico al principio de este artículo, las organizaciones tienen un conjunto de
terceros con interés en su actividad al que deben dar respuesta y permitir que den su opinión.
Como se ha visto, la tecnología de Internet pone a disposición de las empresas diversas
herramientas que permiten integrar a los diversos stakeholders en la vida de la empresa.
Las empresas que cotizan en el mercado continuo español están haciendo un esfuerzo
por incorporar herramientas electrónicas para acercar las empresas a los accionistas. El voto
electrónico se configura como una de las herramientas principales de participación en la
empresa, pero para su desarrollo pleno debe adaptarse la legislación mercantil. Actualmente,
la mayoría de las empresas que utilizan el voto electrónico lo hacen principalmente para votar
a distancia debido al sistema de anotaciones en cuenta que predomina en el mercado español,
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donde es prácticamente imposible que las empresas conozcan en el momento de la votación en
la Junta si un accionista lo es o no.
En cuanto al resto de las herramientas electrónicas evaluadas todavía su uso es poco
importante, aunque las empresas están evaluando la incorporación en su página web en el
futuro cercano, según la tecnología de Internet vaya introduciéndose entre sus accionistas. De
acuerdo con el informe de red.es sobre “las TICs en los hogares españoles” durante el 2006, el
crecimiento de los hogares conectados a la red es incesante, superando ya el 35% de los
hogares españoles, esto es, 5,5 millones de hogares, un 13,1% más que en el mismo periodo
del año anterior.
Estos datos nos muestran que todavía internet se encuentra en un estado incipiente en lo
que tiene que ver respecto a su uso en el gobierno de la empresa, que tendrá un despliegue
mayor a medida que, tanto las empresas como los accionistas, incorporen el uso de prácticas
electrónicas en su relación.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Role of Privacy, Security, and Site Attributes,” Journal of Strategic Information Systems,
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confianza. Editorial Pirámide. Madrid.
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Disponible en www.cnmv.es
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Muñoz Paredes, J. M. (2004): Nuevas tecnologías en el funcionamiento de las Juntas
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Matilde Ruiz y María del Mar Fuentes: Relación entre la orientación emprendedora y la gestión
de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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RELACIÓN ENTRE LA ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA Y LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: EFECTOS EN EL
DESEMPEÑO EMPRESARIAL
Matilde Ruiz Arroyo (Universidad de Granada) matilderuiz@ugr.es
María del Mar Fuentes Fuentes (Universidad de Granada) mfuentes@ugr.es
RESUMEN
El propósito de este trabajo es establecer un marco de referencia para el estudio de la
relación entre dos conceptos, Orientación Emprendedora (EO) y Gestión de la Calidad Total
(TQM), tradicionalmente tratados como independientes, así como el efecto de dicha relación
en el desempeño organizacional. Tras una breve revisión de la literatura en cada uno de los
campos de estudio, pasamos a relacionar ambos conceptos, planteando una serie de cuestiones
de investigación, con las que pretendemos sentar nuevas bases para futuras prescripciones
sobre la gestión orientada a una mejora del desempeño en la empresa.
1. ESTADO DE LA INVESTIGACIÓN EN LOS CAMPOS DE EO Y TQM
La orientación emprendedora (EO, Entrepreneurial Orientation) surge como la unión
de conceptos propios de estrategia y de entrepreuneurship. Se unen al típico concepto
“innovación” aspectos propios del fenómeno emprendedor, que tiene su surgimiento definitivo
con Schumpeter (1954), autor que ya une en su trabajo la orientación a la innovación con la
postura emprendedora.
Antes
de
referirse
a
este
concepto
de
forma
generalizada
como
“Orientación
Emprendedora”, los teóricos y expertos aludían al mismo llamándolo “comportamiento o
conducta emprendedora” (Miller, 1983; Covin, 1991) o “postura estratégica” (Covin y Slevin,
1991). No obstante, todos los autores coinciden en que no se trata de la realización de
actividades emprendedoras de forma puntual, sino que es una actitud continua que implica una
dimensión estratégica (Covin y Slevin, 1991).
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de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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Es a partir de los noventa cuando EO se trata como un campo de investigación separado del
más amplio entrepreneurship: mientras entrepreneurship contesta al qué (qué empresa o
negocio crear, en qué mercado entrar), EO contesta al cómo, haciendo referencia al proceso
estratégico que implica desarrollar actividades emprendedoras; representa los aspectos de
“proceso” del fenómeno emprendedor (Lumpkin y Dess, 1996). Es una elección u orientación
estratégica hacia un proceso dinámico de búsqueda de nuevas oportunidades para la creación
de un negocio. De esta forma, Orientación Emprendedora se refiere a métodos, prácticas y
estilos en tomas de decisiones que las empresas utilizan para identificar y lanzarse a nuevos
negocios.
Las dimensiones que caracterizan al concepto y que han utilizado prácticamente todos los
investigadores del campo para definirlo, son las que apuntó Miller en un trabajo seminal del
año 1983, al establecer que una empresa emprendedora es aquella que “se compromete con la
innovación, emprende cualquier negocio arriesgado y es la primera en descubrir innovaciones
proactivas, venciendo a los competidores ‘de un golpe’ (…)” (Miller, 1983: 771). Sugería así
las dimensiones de tendencia o proclividad a la innovación, proactividad y asunción de riesgos.
A partir de 1983, y hasta mediados de los 90, se sigue investigando sobre este concepto,
hasta que se publica un artículo clave en la investigación en EO, en el que se pretende clarificar
el término y darle una conceptualización definitiva (Lumpkin y Dess, 1996). Se definen
exhaustivamente cada una de las dimensiones y se añaden dos (a las tres propuestas por Miller
en 1983): agresividad competitiva y autonomía.
A pesar del amplio desarrollo teórico y empírico con el que cuenta la disciplina, a
principios del siglo XXI hay llamadas de atención a la comunidad científica en torno a la
necesidad de investigar relaciones más complejas que la de EO sobre el desempeño
organizacional (Wiklund y Shepherd, 2005) y la consideración de más variables internas
(Wiklund y Shepherd, 2003), a pesar de que ya se han investigado relaciones con el entorno y
la estructura organizativa (Zahra y Covin, 1995). Ya a principios de los ochenta, Miller (1983)
hablaba de la íntima relación del fenómeno emprendedor con variables de entorno, estructura,
estrategia y características del líder, sugiriendo así relaciones entre EO y variables tanto
internas como externas a la empresa.
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de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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Por otro lado, la investigación sobre Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality
Management) está muy avanzada, ya que desde los 90 ha despertado (y aún despierta)
gran interés entre académicos y profesionales de la empresa, por considerarse un sistema
de gestión fundamental para la supervivencia y competitividad de la empresa en un
mundo globalizado. TQM debe considerarse no como un fin, sino como una filosofía
organizacional a ser asumida por la empresa.
Dentro de la literatura sobre gestión de la empresa (management), hay un punto de
inflexión y referencia para la investigación en TQM, y es la publicación de un número especial
en 1994 en la Academy of Management Review. Este número recoge trabajos exclusivamente
dedicados a la gestión de calidad total, encabezados por un artículo seminal de Dean y Bowen
(1994), en el que hacen una llamada a la investigación, pidiendo un mayor desarrollo teórico
del concepto y proponiendo un enfoque integrador para consensuar todo lo dicho hasta el
momento sobre TQM y la gestión de calidad. Consideran la investigación en calidad total
como la mejor manera de enriquecer la investigación en organización y dirección de empresas,
ya que es un tema que genera gran interés en muchos sectores de la economía, a la vez que
complementa muchos aspectos de la teoría sobre “management” (pues la calidad está
relacionada tanto con la estrategia, como con el procesamiento de información, liderazgo,
procesos, productos…). Los autores afirman que la investigación en TQM tiende a ser muy
prescriptiva y normativa, por estar orientada a los profesionales, encontrándose más
desarrollada en aspectos prácticos (como por ejemplo la implantación del sistema en la
organización), pero careciendo de una suficiente base teórica científica y conceptual. Por
contra, la investigación en “management” está más dirigida a la comunidad científica.
Consecuentemente, resaltan la necesidad de aunar ambas perspectivas para un beneficio mutuo
en ambas áreas, y piden un mayor desarrollo teórico en el ámbito de calidad total.
Las dimensiones fundamentales del concepto TQM vienen dadas por los conocidos
principios de gestión de calidad total: orientación al cliente, mejora continua y trabajo en
equipo (Dean y Bowen, 1994). Estos principios se implantan mediante prácticas, que varían en
número y definición según los autores considerados, aunque existe un consenso generalizado
en siete prácticas clave, que a su vez se instauran mediante el desarrollo de una serie de
técnicas.
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de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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En el área de TQM los trabajos han centrado la atención en aspectos prácticos, tales como
la implantación del sistema en la organización (lo que comúnmente se conoce como “prácticas
de TQM”). Pero la consecuencia o fin último que busca una empresa mediante la implantación
de un sistema de gestión de calidad total es una mejora en el desempeño, por lo que ha sido la
relación entre TQM y desempeño la más analizada en los trabajos de los expertos,
fundamentalmente en los estudios empíricos, demostrándose de forma generalizada un impacto
positivo al implantar un sistema TQM (Powell, 1995; Easton y Jarrell, 1998; Douglas y Judge,
2001).
No obstante, también se ha observado que no siempre se cumple esa asociación, lo cual ha
llevado a los autores a afirmar la necesidad del mantenimiento de estos sistemas y la
consecución del ambiente necesario en la organización (lo que Powell (1995) llama “recursos
complementarios”). De aquí se deriva la evidencia de que TQM no es un punto al que llegar,
sino un complejo sistema total de gestión que debe ser exhaustivamente tratado e implantado.
A pesar del desarrollo logrado por la disciplina en la década de los 90, hay llamadas de
atención por parte de algunos autores (Dale et al., 2001), que siguen indicando a principios del
siglo XXI la necesidad de una base teórica más amplia, ya que la teoría proporciona la guía y
el marco de referencia para los investigadores.
En años más recientes se han desarrollado otros aspectos en la investigación sobre gestión
de la calidad total, como la influencia del entorno en la relación TQM-desempeño (Fuentes et
al., 2004), el efecto de la estructura organizativa existente (Douglas y Judge, 2001), o la
posible utilización de las normas ISO 9000 como instrumento de implantación y gestión de un
sistema TQM (Larson y Kerr, 2007), ya que, especialmente tras los desarrollos experimentados
por la norma a partir de 2000, estas normas pueden servir como guía para el logro de la
excelencia empresarial, sin necesidad de prescripciones adicionales. La familia de normas ISO
9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización. Su
implantación ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, en términos de calidad
(reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio; aumento de la
productividad; mayor compromiso con el cliente; mejora continua). Con la revisión de 2000 y
sucesivas ampliaciones a partir de ese año, se han logrado normas bastante menos burocráticas
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Matilde Ruiz y María del Mar Fuentes: Relación entre la orientación emprendedora y la gestión
de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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que las de 1994, aplicables a empresas de todo tipo (industriales, servicios, Administración
Pública…) Constituyen una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que
quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad (Larson y Kerr, 2007).
Destaca también la tendencia a desarrollar modelos de implantación de TQM válidos para
PYMES (Yusof y Aspinwall, 2000). Los enfoques planteados hasta el momento son complejos
y muy centrados en la gran empresa, con características muy diferentes a la PYME. Por tanto,
se hacen necesarios enfoques mucho más simples a la hora de implantar en la pequeña empresa
un sistema de gestión de calidad, que aprovechen ciertas ventajas inherentes en las pequeñas
empresas (por ejemplo, sistemas de comunicación no complejos, cercanía) y superen factores
que pueden suponer desventajas (falta de recursos). Para ello, Yusof y Aspinwall (2000)
recogen todo lo escrito hasta el momento, sistematizándolo, y plantean una serie de puntos que
deben ser considerados y pueden servir como guía en la implantación de un sistema TQM en la
pequeña y mediana empresa: que sea de estructura simple, fácilmente comprensible, lo
suficientemente general para adaptarse a contextos diferentes y, sobre todo, que responda a
“¿CÓMO llegar a TQM?” y no a “¿QUÉ es TQM?”. Para estos autores, es necesario
incrementar la atención otorgada al sector de la PYME, uno de los pilares de cualquier
economía desarrollada, ya que si este sector mejora, el efecto resultante en el conjunto de la
economía podría ser enorme (Yusof y Aspinwall, 2000).
2. CUESTIONES DE INVESTIGACIÓN EN LA RELACIÓN ENTRE EO-TQM Y
DESPEMPEÑO
Los expertos en TQM han demostrado en numerosos estudios la relación positiva
entre la implantación de un sistema de gestión de calidad total en una empresa y el
desempeño logrado (Powell, 1995; Easton y Jarrell, 1998; Fuentes et al., 2004), y esta
misma asociación positiva se ha probado en la literatura sobre EO (Covin, 1991; Zahra y
Covin, 1995; Wiklund y Shepherd, 2003).
En el caso de la EO han señalado la necesidad de incluir en la relación EO-desempeño más
influencias que hagan avanzar la investigación en el campo y permita mejores aplicaciones
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de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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prácticas (Wiklund y Shepherd, 2005). Asimismo, investigadores en TQM han demandado, en
distintos períodos, un desarrollo mayor de la disciplina, para poder dotar a las prescripciones
para la gestión de una sólida base, tanto teórica como empírica (Dean y Bowen, 1994; Dale et
al., 2001).
Tomando en consideración estas llamadas de atención por parte de los expertos
(presentadas en el párrafo anterior), el trabajo persigue establecer las bases para iniciar un
estudio más exhaustivo de las conexiones entre ambos conceptos, y de su influencia en el
desempeño empresarial. Planteamos integrar en la relación EO-Desempeño la influencia de la
implantación de un sistema TQM. En definitiva, queremos plantear futuras líneas para la
investigación del efecto conjunto de ambos enfoques en la organización. Presentamos las
siguientes cuestiones de investigación:
1. ¿Existen en la organización sinergias entre orientación emprendedora y gestión de la
calidad total?
2. En caso afirmativo, ¿qué modelo sigue la interrelación entre ellas, y a su vez con el
desempeño organizacional (performance)?
Sentamos así las bases para una futura investigación sobre las posibles sinergias entre
ambos conceptos dentro de la organización, sinergias que pueden llevar a la consecución
de un desempeño o performance más elevado.
En cuanto al marco de referencia de las proposiciones de trabajo, hemos tomado un
enfoque de relaciones contingentes, dado que los modelos de contingencia han quedado
ampliamente soportados en trabajos anteriores (Lumpkin y Dess, 1996; Covin, 1991; Douglas
y Judge, 2001). En particular, vamos a considerar los modelos propuestos por Lumpkin y Dess
en su trabajo de 1996, haciendo una adaptación a las variables que nos ocupan.
En la figura 1 indicamos los tres tipos de interrelaciones que podemos establecer entre
TQM y EO, y entre ambas variables y el desempeño.
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de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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Figura 1
Posibles modelos para la relación EO - TQM - Desempeño
1. Efecto moderador de TQM
Gestión de la Calidad Total
(TQM)
Orientación Emprendedora
Desempeño
Estamos ante un modelo de influencias moderador, en el que TQM actúa como variable
moderadora, es decir, modifica sistemáticamente la forma y/o la fuerza de la relación entre la
variable independiente (EO) y la variable dependiente (Desempeño).
2. Efecto mediador de TQM
Orientación Emprendedora
Gestión de la Calidad Total
(TQM)
Desempeño
Planteamos aquí relaciones causales, de forma que TQM es la variable que media en la
relación EO-Desempeño para fortalecerla y hacerla más positiva; el Desempeño depende de
TQM, que a su vez depende de EO.
3. Modelo de interacciones
Gestión de la Calidad Total
(TQM)
Desempeño
Orientación Emprendedora
Por último, en este tercer caso, presentamos una influencia en el desempeño fruto de
interacciones conjuntas entre ambas variables.
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Matilde Ruiz y María del Mar Fuentes: Relación entre la orientación emprendedora y la gestión
de la calidad total: efectos del desempeño empresarial
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Adaptado de Lumpkin y Dess (1996), p. 156.
3. CONCLUSIONES:
EO y TQM son dos campos de investigación tradicionalmente tratados por separado,
siendo estando relacionados con el desempeño organizacional o performance (fin último en
toda organización) en trabajos tanto teóricos como empíricos. Tras una revisión de la literatura
sobre ambos conceptos, hemos concluido que se hace necesario un desarrollo más complejo en
ambos campos, especialmente en el planteamiento de nuevas relaciones.
El trabajo parte de esta necesidad de explorar modelos que combinen conceptos que
tradicionalmente han sido tratados en la literatura como independientes, y que permitan
justificar el logro de un mayor desempeño. Tanto la Orientación Emprendedora como la
Gestión de la Calidad Total han sido, y siguen siendo, conceptos fuertemente vinculados al
desempeño empresarial; sin embargo, su tratamiento conjunto raramente ha sido abordado en
la literatura. Las reflexiones de investigación planteadas pretenden ser el punto de partida para
investigaciones posteriores que lleven a clarificar el efecto de estas relaciones en el desempeño
organizacional, con el objetivo último de lograr conclusiones aplicables a la gestión práctica de
la empresa, que permitan el logro de una ventaja competitiva, que a su vez derive en un mayor
desempeño.
El trabajo, mediante el planteamiento de un marco contingencial de relaciones que permita
profundizar en los efectos de una variable sobre otra y su influencia en el desempeño
organizacional, pretende mostrar una guía para investigaciones futuras en esta línea, que lleven
a demostrar empíricamente si las relaciones planteadas entre EO - TQM existen, y, en caso
afirmativo, a cuál de los modelos se ajustaría.
Con ello, se lograrían nuevas aplicaciones prácticas para la gestión empresarial orientada a
un mayor desempeño organizacional.
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ENTREPRENEURSHIP* – PRINCIPIOS DE UN LARGO RECORRIDO
Ana Maria Bojica, Universidad de Granada; annabojica@correo.ugr.es
María del Mar Fuentes Fuentes, Universidad de Granada; mfuentes@ugr.es
RESUMEN
La evolución del Entrepreneurship como área de investigación ha sido objeto de varios
estudios desde disciplinas como la economía, la gestión empresarial o la historia de la ciencia,
dada su juventud y la polémica generada en torno a su definición.
El presente trabajo se propone realizar una breve revisión de la literatura creada alrededor
de este concepto, desde la perspectiva de organización de empresas, destacando el camino hacia lo
que hoy en día se ha convertido en su paradigma dominante: el proceso de descubrimiento,
evaluación y explotación de oportunidades.
Palabras clave: Entrepreneurship, emprendedor, reconocimiento y explotación de oportunidades.
1. INTRODUCCIÓN
La actividad emprendedora representa uno de los más importantes motores del crecimiento
económico, encontrándose detrás de la creación de toda nueva empresa, del crecimiento de las ya
existentes y de gran parte de la creación de empleo. Se apunta a los años cuarenta del siglo pasado
como el momento en el cual investigadores de las disciplinas relacionadas con el área de
organización de empresas empezaron a manifestar un interés creciente con respecto al concepto de
emprender, surgiendo dos décadas más tarde las revistas de la especialidad.
*
El término anglosajón entrepreneurship designa la actividad emprendedora, esto es, la práctica de empezar nuevas
organizaciones, revitalizar organizaciones maduras y, particularmente, innovar creando nuevos negocios en respuesta a
la identificación de nuevas oportunidades por parte del emprendedor. El término entrepreneurship es el habitualmente
empleado por académicos y expertos en la materia, por lo que será también empleado en este artículo.
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Después de la Segunda Guerra Mundial, la importancia del fenómeno emprendedor y de la
pequeña y mediana empresa (Pyme) disminuyó considerablemente desde la perspectiva económica
y en la política económica de los países de Europa y América del Norte. Las Pymes eran
consideradas menos eficientes que las grandes empresas, pues ofrecían niveles más bajos de
empleo y se implicaban sólo de forma marginal en actividades innovadoras.
Los años setenta marcan el principio de un cambio en cuanto a la valoración de estas
empresas, llegándose a que hoy se considerara, según ya apuntaba Schumpeter en 1934, que el
acto de emprender es el motor del desarrollo económico y social en todo el mundo. El
resurgimiento de la Pyme encuentra explicaciones en el fenómeno de globalización que permite la
transición de la ventaja comparativa a la actividad económica basada en conocimiento, en el
cambio en la composición de la fuerza de trabajo, en la proliferación de gustos del consumidor por
productos estilizados y personalizados,
en la desregulación y privatización que han facilitado la
entrada de nuevas y pequeñas empresas en mercados antes protegidos e inaccesibles.
Schumpeter, uno de los autores más citados en los estudios de Entrepreneurship, representa
un punto de referencia por su “Teoría del Desarrollo Económico”(1934). Su visión del
emprendedor como quien trae nuevas combinaciones concretadas en la introducción de un nuevo
producto o método de producción, en la apertura de nuevos mercados, en la conquista de una
nueva fuente de proveedores de materias primas o en la creación de nuevas organizaciones e
industrias, sigue dominando este campo de investigación. La esencia del Entrepreneurship es,
según Schumpeter, la innovación donde las oportunidades emergen de un proceso de “destrucción
creativa”, de la disposición interna del emprendedor para iniciar cambios en la economía.
Si Schumpeter es un referente con respecto a los conceptos de Entrepreneurship y
emprendedores para la primera mitad del siglo XX, el más reconocido economista que estudia
estos temas en la segunda mitad del siglo XX es Kirzner, que pone de manifiesto los aspectos
relacionados con la distribución de la información en la función emprendedora. El acto de
emprender nace cuando determinados individuos capitalizan su conocimiento diario y son capaces
de discernir oportunidades únicas en el mercado en base al descubrimiento de necesidades y
deseos previamente no cubiertos de los consumidores (Kirzner, 1997).
El nuevo enfoque hacía la creación de Pymes que surge en los años setenta se refleja en la
investigación que va de los estudios fundamentados en economía a los que se construyen sobre una
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base multidisciplinaria. Actualmente se considera la multidisciplinariedad como un elemento
esencial a la hora de definir el acto de emprender. El desarrollo conceptual en un entorno
multidisciplinario ilustra que el descubrimiento emprendedor existe en todos los niveles de la
economía y a cada nivel corresponden múltiples perspectivas de investigación (Gartner 2001).
El concepto de Entrepreneurship ha sido aplicado a niveles distintos: a los individuos, esto
es, al emprendedor que introduce invenciones revolucionarias, a las Pymes, consideradas
responsables de la mayor parte del crecimiento económico y de la creación de puestos de trabajo,
ya que son las que descubren y explotan mercados inexplorados, y a las grandes empresas, donde
se ha desarrollado el concepto de Entrepreneurship corporativo como medio de crecimiento y
renovación estratégica.
2. EL EMPRENDEDOR
La segunda mitad del siglo XX está marcada por un gran número de investigaciones que se
centran en el emprendedor. Asimismo, comparando al emprendedor con otros tipos de personas,
surgen estudios enfocados a las características de los emprendedores, a los factores del entorno que
afectan la actividad emprendedora como las nuevas tecnologías, la cultura, las políticas
gubernamentales, o los marcos institucionales.
Sin embargo todos estos estudios están marcados por la falta de consenso con respecto a lo
que es el Entrepreneurship y en consecuencia el emprendedor. Si consideramos que éste es una
persona que ha fundado una nueva empresa, no puede llamarse así a alguien que la haya heredado
o comprado. Si definimos al emprendedor en términos de comportamiento innovador, la mayoría
de empresarios y personas que crean nuevos negocios no entran en este concepto.
Algunos autores han intentado establecer una clara distinción entre emprendedores y
propietarios directivos de Pymes. Basándose en el trabajo de Vesper (1985), han argumentado que
los primeros son individuos que establecen y gestionan un negocio, empleando un comportamiento
innovador y prácticas de gestión estratégica con el fin de obtener beneficio y crecimiento, mientras
los últimos están preocupados por asegurar los ingresos necesarios que satisfagan sus necesidades
inmediatas y persiguen objetivos personales: el negocio es una extensión de su personalidad.
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En el estudio de Stewart y otros (1998) el énfasis cae también sobre el individuo
emprendedor. Basándose en teorías psicológicas, encuentran que los propietarios de pequeños
negocios son más comparables con los directivos que con los emprendedores; éstos son más
propensos a asumir riesgos, están más motivados para tener logros y prefieren la innovación; este
perfil coincide con lo que hoy llamamos literatura clásica sobre emprendedores.
La literatura existente hasta este momento pone de manifiesto que los emprendedores no
constituyen una entidad homogénea; es más, el emprender no es un evento que suponga una sola
acción y los emprendedores entre sí pueden manifestar diferentes características y pautas de
comportamiento (Ucbasaran y otros 2001).
Cuando se hace referencia al hecho de que sólo algunas personas adoptan un
comportamiento emprendedor, se describe la tendencia de estas personas a responder a las
oportunidades coyunturales y no se trata de una característica estable que diferencie a los
individuos en todas las situaciones (Shane y Venkatraman, 2000).
A pesar de que gran parte de los negocios se hayan emprendido a nivel de grupo, un tema
crucial y al mismo tiempo descuidado en éste área, es el del equipo emprendedor. El grupo posee
un nivel más alto y diversificado de habilidades y competencias, más legitimidad y un acceso más
amplio a redes sociales y de negocios que se pueden utilizar para adquirir recursos adicionales.
La escasez de estudios que contemplen el Entrepreneurship grupal, las dinámicas de estos
grupos y el proceso de constitución y mantenimiento de los mismas, abre nuevas líneas de
investigación a partir de la literatura sobre equipos de dirección, dinámicas de grupo,
comportamiento organizacional, o dirección estratégica (Davidsson y Wiklund, 2001).
3. EL PROCESO EMPRENDEDOR Y LA EMPRESA EMPRENDEDORA
A diferencia de los estudios realizados hasta la mitad de los años 80, centrados en
diferenciar al emprendedor de los no-emprendedores, del propietario de un pequeño negocio y a
las empresas emprendedoras de las no-emprendedoras, actualmente el enfoque de la investigación
ha girado hacía el proceso emprendedor, con especial énfasis en los métodos, prácticas y estilos de
toma de decisiones que los empresarios usan para actuar de forma emprendedora.
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Las definiciones empiezan a emplear dos palabras clave: “proceso” y “oportunidades”. Se
considera que el Entrepreneurship es “un proceso por el cual los individuos -dentro de una
organización o sea solos- persiguen oportunidades sin tomar en cuenta los recursos que controlan
en cada momento” (Stevenson y Jarillo, 1990), o que el proceso emprendedor esta formado por
cuatro fases distintas que a pesar de que se realicen de manera progresiva, “ninguna etapa es
emprendida de forma aislada o se finaliza totalmente antes de emprenderse las demás fases”: la
identificación y evaluación de la oportunidad, el desarrollo de un plan de empresa, la
determinación de recursos necesarios, la gestión de la empresa resultante (Hisrich y Peters, 2005).
Esta nueva perspectiva del Entrepreneurship ha resaltado la necesidad de caracterizar e
identificar procesos emprendedores claves y de emp lear instrumentos de medición a nivel de
empresa.
Para configurar el acto de emprender a este nivel se han tomado de la literatura de dirección
estratégica tres vectores que permiten caracterizar y distinguir los procesos emprendedores clave:
orientación a la innovación, predisposición a asumir riesgos y la proactividad. Estos tres vectores
definen la orientación emprendedora que describe cómo se gestiona el nuevo negocio, es decir, la
nueva entrada, mientras que el emprender explica en qué consiste ésta. En otras palabras, si la
idea central que sostiene el concepto de Entrepreneurship es la nueva entrada - la creación
de un nuevo negocio - la orientación emprendedora se refiere a los procesos, prácticas y
actividades de toma de decisión que conducen a ella (Lumpkin y Dess 1996).
Los primeros estudios en este sentido han puesto de manifiesto que las empresas
emprendedoras tienden a asumir más riesgos, buscan de forma proactiva nuevas oportunidades y
uno de sus principales enfoques es la innovación de nuevos productos. Según algunos autores la
etiqueta “emprendedora” es más aplicable a empresas ya establecidas que presentan de forma
simultánea un comportamiento innovador, proactivo y de asunción de riesgos con respecto al
conjunto de operaciones de negocio, ofertas de productos, tecnologías e interacciones con los
competidores.
Actualmente
el
calificativo
“emprendedora”
es
atribuible
tanto
a
nuevas
organizaciones como a aquellas antiguas que manifiestan todos estos comportamientos, de forma
conjunta o independiente.
Estrechamente relacionada con la dirección y el proceso de toma de decisiones estratégicas,
la orientación emprendedora promueve la iniciativa y la implicación de la dirección a múltiples
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niveles para la formulación y la implementación de estrategias; la orientación emprendedora no es
creada ni impuesta por la dirección sino que refleja la postura estratégica exhibida a múltiples
niveles de gestión (Stevenson y Jarillo 1990), y trata de las “intenciones y acciones de jugadores
clave que actúan en un proceso dinámico y generativo”, el proceso emprendedor (Lumpkin y Dess
1996).
4. EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE
OPORTUNIDADES
El concepto de Entrepreneurship ha sido definido de varias formas a lo largo de los últimos
30 años: como el proceso de “crear algo diferente, con valor, dedicando el tiempo y el esfuerzo
necesarios, asumiendo los riesgos financieros, psicológicos y sociales asociados y recibiendo las
recompensas monetarias y de satisfacción personal resultantes” (Hisrich y Peters, 2005); o en
términos de comportamiento de innovación aliado a una orientación estratégica en la búsqueda de
beneficio y crecimiento; como el proceso de creación de nuevas empresas (Vesper 1985); o como
el proceso de identificación y explotación de oportunidades (Shane y Venkataraman 2000).
La comunidad científica ha denunciado la falta de consenso sobre las líneas de
investigación que están bajo el amparo del Entrepreneurship como uno de los principales
problemas a la hora de acordar una definición. Hay voces reclamando que este programa de
investigación científica incluye el estudio del empresario, la función empresarial y la creación de
empresas, acogiendo al mismo tiempo el estudio de los empresarios independientes, los nuevos
proyectos innovadores en empresas existentes (Entrepreneurship corporativo), las Pymes y la
empresa familiar (Veciana,1999). Pero al mismo tiempo, hay voces que consideran objeto de
estudio sólo la creación de empresas (Vesper,1985). Por otro lado, hay autores que opinan que si el
término de “Entrepreneurship” es demasiado amplio para ser útil a la investigación, los
investigadores deberían consensuar una definición operacional más limitada o limitar sus teorías al
tema que están investigando, antes que utilizar este término para amparar conceptos muy
diferentes.
La existencia de un tan amplio abanico de posibles definiciones hace difícil el trabajo de los
investigadores a la hora de acumular conocimiento, dado que las teorías que explican el fenómeno
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emprendedor y los resultados empíricos que las sostienen, incorporan definiciones muy diferentes.
Los investigadores han puesto de manifiesto que la naturaleza contingente de las explicaciones que
los estudios ofrecen, hace la creación de teorías generales más difícil que en otros campos.
Durante las últimas dos décadas, las investigaciones que proponen construir un
marco
conceptual del Entrepreneurship en términos de reconocimiento y explotación de oportunidades
han sido más frecuentes y persuasivas. La creación de instrumentos para medir el Entrepreneurship
estratégico de una organización y el desarrollo y la convalidación de medidas para la orientación
emprendedora abren el camino para un estudio empírico más profundo del comportamiento basado
en la búsqueda de oportunid ades a nivel de empresa.
Los numerosos estudios sobre Entrepreneurship que adoptan teorías y conceptos de otras
áreas de investigación cómo la psicología, la sociología o la dirección estratégica cambian el
enfoque de los individuos y los entornos a la convergencia de recursos, específicamente al
conocimiento, poniendo el énfasis en la emergencia, la existencia y la explotación de las
oportunidades emprendedoras.
En su fecundo trabajo “The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research” (2000),
Shane y Venkataraman definen el Entrepreneurship por: cómo, por quién y con qué efecto son
descubiertas, evaluadas y explotadas las oportunidades para crear bienes y servicios futuros. Por
consecuencia, el campo implica el estudio de las fuentes de oportunidades, el proceso de
descubrimiento, la evaluación y explotación de las oportunidades y al mismo tiempo los
individuos que las descubren, evalúan y explotan.
Existe una amplia gama de estudios empíricos que tienen como objeto las empresas de alta
tecnología, el marketing en red, las franquicias, las mujeres emprendedoras, el emprender étnico,
el capital social de los emprendedores, etc. Pero, a pesar de la heterogeneidad, el marco conceptual
basado en las oportunidades emprendedoras acompaña todos estos estudios y mantiene la
relevancia en todos ellos.
El concepto de oportunidad emprendedora transciende el de emprendedores, empresas o
entorno. Más integradora que el marco conceptual interactivo Lewiniano que describe el
comportamiento por medio de la interacción entre persona y entorno, es la aproximación en
términos de oportunidades, dado que descubre limitaciones en los sistemas cerrados y de equilibrio
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propuestos por la teoría neoclásica, y complementa las aproximaciones centradas en la persona del
emprendedor (Murphy y otros, 2006).
En esta perspectiva, aunque el programa de investigación en Entrepreneurship ofrece
material de estudio para distintas disciplinas, en el área de organización de empresas tiene como
objeto de estudio tres tipos de preguntas fundamentales: ¿Por qué, cuándo y cómo nacen las
oportunidades para crear bienes y servicios?, ¿por qué, cuándo y cómo ciertas personas y no otras
descubren y explotan estas oportunidades?, ¿por qué, cuándo y cómo se usan distintos modos de
acción para explotar las oportunidades? De esta forma en el objeto de estudio del Entrepreneurship
se puede incluir, aunque no de forma obligatoria, la creación de nuevas empresas, si bien el marco
teórico propuesto sigue siendo mucho más amplio que la creación de empresas (Shane y
Venkataraman, 2000).
En consecuencia, si el emprendedor es la persona que ha creado un nuevo negocio, creando
una nueva empresa o partiendo de una ya existente, el acto emprendedor consiste en un proceso
(Cunningham y Lischeron, 1991) por el cual una persona, un grupo de personas o una empresa
crea un nuevo negocio, una “nueva entrada” (Lumpkin y Dess, 1996) a través del descubrimiento,
evaluación y explotación de una oportunidad empresarial (Shane y Venkataraman, 2000) en las
condiciones específicas de su entorno.
5. CONCLUSIONES
La profusa literatura sobre Entrepreneurship y emprendedores pone de manifiesto que es un
campo de investigación joven que está sentando sus bases teóricas, con una atractiva expectativa
de riqueza en cuanto a posibles líneas de estudio futuro. A falta de un paradigma, se han ido
desarrollando varias definiciones que han dificultado establecer un fundamento para entender el
concepto en términos útiles a la gestión y administración de empresas. Una definición desde una
perspectiva demasiado estrecha como era la de creación de empresas (Vesper, 1985) podría llevar
a que una parte muy útil de los estudios fuera inaplicable en áreas tan importantes como el
Entrepreneurship corporativo. Al mismo tiempo, una definición muy amplia podría convertir el
Entrepreneurship en sinónimo de una buena gestión.
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Los avances realizados durante las últimas dos décadas en cuanto al asentamiento de bases
teóricas en torno a los conceptos de descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades,
han posibilitado la delimitación de una visión integradora de los trabajos realizados hasta ahora,
abriendo al mismo tiempo un amplio campo para investigaciones futuras.
Definiendo el emprender como el proceso mediante el cual una persona o un colectivo
crea un nuevo negocio a través del descubrimiento, la evaluación y la explotación de una
oportunidad empresarial,
nos permite
reunir
al amparo del Entrepreneurship tanto los
estudios que analizan la creación de empresas como los que están enfocados al
comportamiento emprendedor de las que ya han sido puestas en marcha.
Al mismo tiempo, hay grandes temas, la identificación y la evaluación de oportunidades
por ejemplo, que han sido objeto de muy pocas investigaciones empíricas, revelándose por ello
como dos líneas de investigación muy prometedoras en todas sus ramificaciones.
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Manuel Juárez y Celina Trevilla: El compromiso y la confianza como factores incentivadores 82
de la transmisión del conocimiento tácito dentro de la organización
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EL COMPROMISO Y LA CONFIANZA COMO FACTORES
INCENTIVADORES DE LA TRANSMISIÓN DEL CONOCIMIENTO
TÁCITO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Manuel Juárez Ibarra
Universidad Intercontinental
Celina Trevilla Cantero
Universidad de Valladolid
El que se va se lleva su memoria, su forma de ser río, trueno o nada.
Rosario Castellanos
RESUMEN
La transmisión del conocimiento es un elemento clave para la generación de ventajas
competitivas sostenibles, y dentro de la literatura se reconoce que la motivación extrínseca no
es suficiente para lograr una transmisión voluntaria de conocimiento entre individuos y
equipos de trabajo. En el presente artículo se destacan dos factores claves para conseguir que
los empleados intercambien voluntariamente su conocimiento entre sí: el compromiso y la
confianza –incluidos en la motivación intrínseca-, que deben ser potenciados por la
organización a través de prácticas adecuadas de recursos humanos.
1. INTRODUCCIÓN
En la década de los 90 emerge de la teoría de la firma la visión basada en el conocimiento,
dentro de la cual se afirma que las empresas son laboratorios de creación, transmisión,
integración y explotación de conocimiento, en donde se reconoce a éste como el recurso
estratégico más importante (Grant, 1996), ya que su adecuado aprovechamiento y utilización
conducirá al logro de ventajas competitivas sostenibles a través de nuevos productos e
innovaciones, resultado clave de la creación de conocimiento (Nonaka and Takeuchi, 1995);
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de la transmisión del conocimiento tácito dentro de la organización
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además, si la organización sabe aprovechar bien el conocimiento que se crea y se transmite
entre los empleados, puede conseguir una adecuada implementación de mejoras en métodos
de trabajo que hagan más eficiente su operación.
No obstante, aún cuando el conocimiento es clave para el éxito de una organización, la mera
posesión de activos de conocimiento en algún lugar de la organización no necesariamente
significa que otras partes de la organización se beneficien de ese conocimiento (Szulanski,
2000). Por tanto, las organizaciones serán más eficientes si crean nuevo conocimiento, lo
distribuyen por toda la organización y lo incorporan en nuevas tecnologías, productos y
servicios (Nonaka and Takeuchi, 1995). Con ello se reconoce que no solo es importante crear
el conocimiento por alguna persona en alguna parte de la organización, además es
imprescindible una eficiente transmisión de conocimiento tácito –aquél que se genera a partir
de la socialización entre los empleados- para que la organización obtenga auténticas ventajas
competitivas, sobre todo a partir de innovaciones. De esta forma., se puede afirmar que, en las
organizaciones en donde se promueve y fomenta la transmisión de conocimientos entre los
empleados, se puede lograr una mayor eficiencia operativa y una mejora en la productividad,
además de estar en posibilidad de crear nuevos productos y servicios.
En el presente artículo se propone que tanto la confianza entre los compañeros de trabajo
como el compromiso para con la organización son dos factores fundamentales para lograr una
voluntaria transmisión de conocimiento, siendo unas adecuadas prácticas de recursos humanos
las que traten de conseguirlos, aún cuando dentro de la literatura se han tratado diversidad de
variables que influyen, como la cultura organizacional, la tecnología, o la estructura. Así, el
objetivo de este trabajo es centrarse en la importancia que tienen la confianza y el
compromiso, como dos variables clave para conseguir que los empleados intercambien
voluntariamente sus conocimientos y experiencias entre sí, coadyuvando con ello a la
eficiencia de la organización.
A continuación, en el epígrafe 2 se explicará la importancia de una eficiente transmisión de
conocimiento tácito; en el epígrafe 3 se explicará la importancia de lograr el compromiso y la
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confianza de los empleados para incentivar la transmisión del conocimiento entre individuos y
grupos. Finalmente, en el epígrafe 4, se presentan las conclusiones del trabajo.
2. LA IMPORTANCIA DE UNA EFICIENTE TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTO
TÁCITO
La transmisión del conocimiento es el proceso por medio del cual los empleados en su
interacción diaria comparten conocimientos, lo cual se traduce en propuestas de mejora en la
forma de trabajar y en un incremento de la eficiencia con la que realizan las diferentes tareas
inherentes a su puesto, reflejándose finalmente, en el desempeño eficiente de la organización y
en el desarrollo de productos y servicios innovadores. Así, Yang y Chen, (2007) señalan que
la transmisión de conocimiento en las organizaciones no es una simple actividad que se realiza
en la organización para conseguir un objetivo concreto, sino que en ella participan al menos
dos personas que además de sus metas personales también deben colaborar aportando sus
conocimientos para la búsqueda de objetivos organizacionales. Esto convierte a la transmisión
del conocimiento en una actividad compleja.
Así, la transmisión de conocimiento se considera como un proceso a través del cual una
unidad (por ejemplo, un individuo, grupo o división) es afectado por la experiencia de otro
(Argote e Ingram, 2000). No obstante, el conocimiento organizacional es difícil de transmitir,
ya que no siempre los individuos son capaces o están dispuestos a compartir su conocimiento
con otros compañeros. Albino,Garavelli y Gorgoglione (2004) proponen un modelo de
transmisión de conocimiento que incluye los siguientes componentes: sistema cognitivo del
emisor, sistema cognitivo del receptor, codificación, interpretación y objeto de conocimiento y
hablan sobre un marco de conocimiento dividido en dos partes. El primero describe el proceso
a través del cual el conocimiento fluye desde una fuente a un receptor, el segundo describe el
proceso a través del cual el recipiente pone conocimiento en práctica. No obstante, Albino et
al. (2004) omiten la retroalimentación que debe existir de parte del receptor hacia el emisor, la
cual es básica para que se genere y transmita nuevo conocimiento.
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Lucas, (2006), señala que el conocimiento tácito tiene una dimensión social pues tal
conocimiento puede ser el resultado de un trabajo en conjunto y desarrollando tanto rutinas
como delicados vínculos entre procesos en los cuales ellos están involucrados. La clave para
obtener conocimiento tácito es la experiencia y la interacción cotidiana entre individuos y
grupos (Nonaka y Takeuchi, 1995). La importancia del conocimiento radica en que su valor
no se pierde con el tiempo, como sucede con cualquier activo tangible; por el contrario, éste se
va incrementando conforme los individuos van compartiendo sus habilidades, experiencias y
conocimientos
mientras
interactúan
cotidianamente,
siendo
por
ello
esencial
que la
organización promueva una eficiente transmisión de conocimiento.
De esta forma será importante considerar a la transmisión de conocimiento tácito no como una
simple actividad organizacional, sino como un proceso dinámico, en donde intervienen
personas, que además de tener la inteligencia y la capacidad suficiente para absorber y
transmitir conocimiento, se deben sentir dispuestas y comprometidas con su organización, ya
que de nada servirá que ésta les ofrezca herramientas tecnológicas y una estructura
organizacional adecuada si no tienen la capacidad cognitiva pero, sobre todo, la motivación
para crear y transmitir ese conocimiento. Y desde la perspectiva del presente artículo se
considera que tanto la confianza como el compromiso son dos componentes primordiales
dentro de esa motivación, como se analizará con mayor amplitud en el siguiente epígrafe.
3. EL COMPROMISO Y LA CONFIANZA DE LOS EMPLEADOS COMO
FACTORES QUE PROMUEVEN LA TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTO
TÁCITO
El compromiso es el sentimiento de identificación por parte de los empleados para con los
objetivos de la organización, la percepción de que ésta se preocupa por su bienestar en todos
sentidos. Si los individuos que componen una organización carecen de compromiso, la
transmisión de conocimiento será escasa puesto que no tendrán ningún interés en mejorar a
nivel individual para apoyar a su organización, lo que impide desarrollar el potencial para
aprender a aprender (Swieringa y Wierdsma, 1992). Para Van den Hooff y de Ridder (2004) el
compromiso organizacional se refiere al compromiso afectivo de los miembros de una
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organización hacia ésta, asimismo, estos autores reportan que en varios trabajos se ha
investigado específicamente la relación entre compromiso y transmisión de conocimiento.
Entre ellos varios estudios empíricos que confirman que el compromiso afectivo pronostica el
desempeño y está basado en relaciones recíprocas donde el individuo ofrece su talento a la
organización a cambio de recompensas por parte de ésta.
No obstante, es muy común dentro de una organización que una fuente de conocimiento puede
mostrarse renuente a compartir conocimiento crucial por temor a perder poder, una posición
de privilegio o superioridad; podría percibir no ser adecuadamente recompensada por
compartir un hecho exitoso, y por ello, podría no estar dispuesta a dedicar tiempo y recursos
para apoyar la transmisión (Szulanski, 1996). Con el fin de disminuir estas situaciones,
Osterloh y Frey (2000) señalan que la transmisión de conocimiento tácito requiere siempre de
motivación intrínseca. En el presente artículo se propone que las prácticas de recursos
humanos deben estar enfocadas tanto al fomento de la motivación intrínseca como extrínseca,
ya que lo que la organización ofrece al individuo a través del salario, las compensaciones, la
formación, la promoción, etc. contribuye sin duda alguna a incrementar su motivación
intrínseca. Cuando los trabajadores perciben el compromiso por parte de la dirección con
hechos reales, entonces surge en ellos un sentimiento auténtico de compromiso para con la
organización. Si el compromiso no existe, será muy difícil que los empleados transmitan sus
conocimientos a sus compañeros y permitan que esto beneficie a la organización, formando,
por ejemplo, una memoria organizativa, y en el momento de dejarla, tampoco lo transmitirán
integro su conocimiento a su sucesor y a sus colegas.
Hislop, (2003) por su parte sugiere que el desarrollo de la confianza, la motivación y el
compromiso de los trabajadores representa una de las cuestiones claves en relación con la
gestión de los trabajadores de conocimiento. En su estudio demuestra que teniendo
apropiadamente motivados a los trabajadores no solo será probable que compartan
conocimiento de forma más efectiva, sino también se potencia la lealtad de los trabajadores
para permanecer trabajando para sus organizaciones.
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Así, dentro de la literatura también se ha reconocido la importancia de la confianza en relación
con la transmisión de conocimiento (Roberts, 2000). Se ha argumentado que la confianza es
clave para un intercambio social exitoso, ya que cuando los afectos basados en la confianza
prevalecen en un equipo, los miembros serán más sensibles con las necesidades de sus colegas
y estarán más dispuestos a ayudarlos (Wu,Hsu y Yeh (2007). Como Politis (2003) señala, los
miembros del equipo deben confiar en sus iguales y en la gerencia, para crear y compartir
nuevo conocimiento, favoreciendo la habilidad de la organización para entregar las mejores
soluciones a sus clientes.
Para Lucas (2005) la confianza es básica para lograr la cooperación entre individuos, ya que
los empleados que adoptan nuevas formas de hacer las cosas deben tener confianza en la
información provista acerca de nuevas prácticas. Asimismo, Lucas, (2005) demostró que la
confianza es importante para la transmisión de conocimiento, ya que aún cuando el
conocimiento puede estar disponible a través de varias formas, la transmisión ocurrirá
únicamente si el receptor y el emisor están dispuestos a mostrar confianza en las intenciones
del otro y tienen intereses similares.
Así, estamos en posibilidad de enunciar la siguiente proposición:
P1: El compromiso de los individuos para con su organización puede ser un factor
determinante para favorecer la adecuada transmisión de conocimiento tácito entre los
empleados.
P2 El sentimiento de confianza entre los miembros de la organización, será un factor
determinante para favorecer la adecuada transmisión de conocimiento tácito entre los
empleados.
4 CONCLUSIONES
Dentro de la literatura de gestión del conocimiento se reconoce que la transmisión del mismo
es clave para lograr ventajas
competitivas sostenibles; de esta forma, las organizaciones
dedican considerables esfuerzos para incentivarla, muchas veces a partir de herramientas
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tecnológicas que hagan más fácil que los individuos puedan generar, compartir y asimilar
conocimientos, o bien a través de una forma de organización que permita los canales
adecuados de comunicación para que los empleados puedan transmitir sus conocimientos. No
obstante, desde el punto de vista de este artículo se considera que, con el fin de conseguir que
los trabajadores intercambien voluntariamente sus conocimientos, nada de lo anterior es
suficiente si los trabajadores no se sienten comprometidos con la organización y no tienen
confianza con los demás miembros de la misma.
De esta forma, los directivos deben
asegurarse de que ambos factores existan, y una forma muy apropiada de conseguirlo son unas
prácticas adecuadas de recursos humanos, que permitan asegurar que los empleados cuenten
con la suficiente motivación extrínseca como para alcanzar un grado óptimo de motivación
intrínseca que incluya la confianza y el compromiso.
Como trabajo futuro, se pretende lograr la integración de la gestión de recursos humanos con
la gestión del conocimiento a través de la confianza y el compromiso. Todo ello como una
estrategia de la alta dirección para conseguir que los empleados transmitan sus conocimientos
de forma voluntaria, contribuyendo con ello a la generación de ventajas competitivas
sostenibles y a la mejora en los métodos de trabajo. A partir de esto se puede obtener como
beneficio una organización más eficiente y competitiva.
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Mario L. Perossa: Elementos para la contabilización de proyectos MDL en países no-anexo I 90
Caso: Argentina
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ELEMENTOS PARA LA CONTABILIZACIÓN DE PROYECTOS
MDL EN PAÍSES NO-ANEXO I, CASO: ARGENTINA
Mario Luis Perossa, Universidad de Buenos Aires
Introducción:
El objeto del presente trabajo tiene por finalidad presentar propuestas para el debate y la
reflexión sobre ciertos temas relacionados con la contabilización de algunos instrumentos
surgidos a partir de la puesta en marcha del Protocolo de Kyoto, mas precisamente sobre el
Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL)1 , que es el instrumento aplicable a aquellos
países (que como en el caso de la República Argentina, firmaron y ratificaron el mismo) en
vías de desarrollo no se encuentra sujeto a regulación sobre reducción de emisiones pero
pueden ser objeto de planes de MDL.
PRIMERA PARTE
Antecedentes:
El Cambio Climático está directamente relacionado con el desequilibrio producido en el
ambiente por la relación de los diferentes gases que lo componen. En sentido estricto, existen
determinados gases –principalmente el dióxido de carbono, CO2- cuya característica es de
tener la capacidad de retener el calor del sol, produciendo de esta manera un efecto
denominado “invernadero”, por el cual se estima que la temperatura media sobre la superficie
del planeta aumenta en 25º grados, haciendo al mismo apto para el desarrollo de la vida.
1
CDM: en inglés Clean Development Mechanism.
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Caso: Argentina
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La industrialización llevada a cabo por el hombre, sobre todo a partir de la Primera
Revolución Industrial, hizo que estos Gases de Efecto Invernadero (GEI) aumenten
sensiblemente su presencia debido a la quema indiscriminada de combustibles fósiles,
incrementando gradualmente la temperatura.
La ONU, a través de la Conferencia Marco de Naciones Unidas para el Cambio Climático
(CMNUCC), intenta poner límites a la emisión de estos GEI para propender a un desarrollo
sostenible “que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer las propias”2 .
Es dentro de este esquema que se firma en Japón el Protocolo de Kyoto (PK), como un
mecanismo de mercado que intenta acotar las emisiones de GEI de los países industrializados
y algunos con economías en transición.
Luego, el PK se complementó con los “Acuerdos de Marrakech”, los cuales brindan
mecanismos de flexibilización para que los países obligados puedan efectuar esas reducciones
donde resulten económicamente más eficientes.
1. CLASIFICACIÓN DE LOS DISTINTOS CASOS SURGIDOS A PARTIR DEL
PROTOCOLO DE KYOTO (PK).
“En primer lugar es necesario realizar una primera clasificación de las empresas a la hora de
establecer ciertos aspectos contables sobre los instrumentos surgidos a partir del PK3 :
•
Caso 1: Empresas radicadas en países que hayan ratificado el PK, e integrantes del
Anexo I4 , y por tanto obligadas a efectuar reducciones de emisiones de GEI5 .
(Ejemplo: España)
2
Informe Brundtland: “Nuestro Futuro Común”, Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo,
ONU, 1987.
3
PK: Protocolo de Kyoto, adoptado en Japón, el 11 de diciembre de 1997.
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Caso: Argentina
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•
Caso 2: Empresas radicadas en países que hayan ratificado el PK, y que no integren el
Anexo I, por lo cual no estén sujetas a reducción de emisiones de GEI pero pueden ser
país anfitrión para realizar proyectos MDL6 . (Ejemplo: Argentina)
•
Caso 3: Empresas radicadas en países que no hayan ratificado el PK, razón por la cual
no se encuentran alcanzadas por las reducciones ni se puedan implementar proyectos
MDL, pero con la posibilidad de comprar y vender activos relacionados con los
instrumentos del PK a través de operaciones internacionales. (Ejemplo: Estados
Unidos).7 ”
1.1 Caso 1: País anfitrión incluido en el Anexo I del PK
Presenta los casos mas ricos para el estudio de la registración, ya que las empresas radicadas
en estos países deben dar cuenta de los siguientes movimientos:
•
usar los permisos asignados por la Autoridad Nacional correspondiente al período;
•
utilizar la cantidad asignada correspondientes al período siguiente;
•
obtenerlos a través de actividades de mitigación en otros países Anexo I realizando planes
de Implementación conjunta (IC);
•
obtenerlos a través de planes de MDL en países No Anexo I8 ;
•
adquirirlos en el mercado;
•
no entregar la cantidad correspondiente y pagar por ello multas y recibir sanciones;
•
comprar bonos para su tenencia y utilizarlos en el futuro, sea porque espera una mayor
emisión propia o los utilice como reserva de valor o instrumento financiero.
4
Se refiere al listado de países desarrollados y otros con economías en transición obligados por el PK a efectuar
reducciones de emisión de GEI.
5
GEI: gases de efecto invernadero, según lista obrante en el Anexo A del PK.
6
MDL: Mecanismo para un Desarrollo Limpio, PK art. 12.
7
Bursesi, Néstor y Perossa, Mario (2007) “Efectos Contables de un Mecanismo del Protocolo de Kyoto: El
Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), en”, Pahlen, José M. R. y Fronti de García, Luisa (comp.). Buenos
Aires: Ediciones Cooperativas, pp. 148.
8
No Anexo I: son aquellos país es que no tienen obligaciones de reducción de emisiones.
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Caso: Argentina
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1.2 Caso 2: País anfitrión No incluido en el Anexo I del PK
Es el caso de empresas que se encuentran radicadas en países que ratificando el PK, no
integran su Anexo I, y por lo cual no deben efectuar reducciones de emisiones, pero son
objeto de un mecanismo de flexibilización determinado en los Acuerdos de Marrakech, que se
denomina Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL).
Este caso está reservado a países No Anexo I que desarrollen procesos MDL, en los cuales las
empresas realizarán una inversión en activos materiales (tangibles) como nuevas maquinarias,
procesos, incorporación de tecnologías limpias, etc., que acompañados por la inversión en
activos intangibles (gastos activables correspondientes a la instancia Nacional e Internacional,
consultorías, asesoramiento, etc., correspondientes exclusivamente con y hasta la aprobación
por parte de JI-MDL9 del proyecto en cuestión) permitan obtener los CER10 ´s, sea para su
venta spot o a futuro, retenerlos como reserva de valor o instrumento financiero. Este es el
caso en que se encuentran las empresas argentinas.
1.3 Caso 3: País anfitrión que no firmó/ratificó el PK
El último de los casos presentados se corresponde con las empresas radicadas en países que no
han ratificado el PK y por lo tanto no deben cumplir con metas de reducción de emisiones de
GEI, y tampoco resultan elegibles para el desarrollo de proyectos del MDL, pero que pueden
intervenir en la comercialización de bonos (broker), o que compren estos bonos como reserva
de valor o instrumento financiero. También pueden intervenir en el gerenciamiento de
proyectos MDL,
realizando la gestión de los mismos en países No Anexo I que hayan
ratificado el PK.
9
JE-MDL: Junta Ejecutiva del MDL, organismo de conducción del Mecanismo de Desarrollo Limpio.
CER: Certificados de Reducción de Emisiones.
10
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Caso: Argentina
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SEGUNDA PARTE
2. PROPUESTA TEÓRICA DE TRATAMIENTO CONTABLE EN EL CASO 2
(ARGENTINA)
2.1 Marco Legal:
La Constitución Nacional de la República Argentina, en su artículo 41 declara “Todos los
habitantes gozan de un ambiente sano, equilibrado, apto para el desarrollo humano y para que
las actividades productivas satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las
generaciones futuras; y tienen el deber de preservarlo. El daño ambiental generará
prioritariamente la obligación de recomponer; según lo establezca la ley.”11
La República Argentina ratificó el “Protocolo de Kyoto de la Convención Marco de Naciones
Unidas sobre Cambio Climático”
mediante la ley
del Congreso Nº 25438, sancionada el
20/06/2001 y publicada en el Boletín Oficial con fecha 19/07/2001.
Anteriormente, y por ley Nº 24295 se aprobó la “Convención Marco de Naciones Unidas
sobre Cambio Climático”, adoptada en Nueva York el 9 de mayo de 1992 y abierta a la firma
en la Cumbre de la Tierra que se celebró en Río de Janeiro a partir del 04/06/1992. Esta ley
fue sancionada el 07/12/1993 y publicada en el Boletín Oficial del 11/01/1994.
Las leyes anteriormente citadas se complementan con los siguientes
decretos del Poder
Ejecutivo Nacional:
Decreto P.E.N. Nº 822/1998: Creación de la Oficina Argentina de Implementación Conjunta.
Decreto P.E.N. Nº 481/2000: Memorando de entendimiento con el Banco Mundial.
Decreto P.E.N. Nº 2213/2002: Designación de la Secretaría de Ambiente y desarrollo
Sustentable como Autoridad de Aplicación de la ley Nº 24295.
Decreto P.E.N. Nº: 1070/2005: Creación del Fondo Argentino del Carbono.
11
República Argentina: Constitución Nacional, artículo 41 primer párrafo.
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Una serie de resoluciones y una disposición completan el marco jurídico reglamentando
normas de procedimiento para la evaluación de proyectos (Res. Nº 825/2004), aprobación del
mecanismo de consulta previa (Res. Nº 239/2004), creación del registro de instituciones
evaluadoras correspondientes al MDL (Res. Nº 435/2002), etc.
2.2 Marco Contable:
No existen a la fecha normas específicas. Supletoriamente, el desarrollo del caso se encuentra
encuadrado en el cuerpo de Normas Contables Profesionales de la Federación de Consejos
Profesionales de Ciencias Económicas (FACPCE), Resoluciones Técnicas 4 a 23.
2.3 Casos Argentinos Y Políticas Públicas:
Para el Mecanismo para el Desarrollo Limpio (MDL) no todos los proyectos significan el
mismo tipo de inversión, ni el mismo orden para llevarlas a cabo; también se debe determinar
si la inversión necesaria en activos tangibles significa lograr una mejora directa en los medios
de producción de bienes (ya sea a través de la introducción de una mejor tecnología que
signifique menores costos, mayor eficiencia operativa o de vida útil de los bienes
productivos), o si se trata de mejorar la calidad del proceso productivo a través de la reducción
en los niveles de contaminación con el objeto de mejorar la imagen corporativa por el esfuerzo
que significa reducir emisiones y económicamente transformar este hecho en utilidades a
través del empleo del MDL y lograr de esta forma los CER´s (certificados de reducción de
emisiones) para su venta.
“Argentina debería adoptar políticas coherentes respecto a su posición frente al Cambio
Climático: coordinar las promesas asumidas
cuando transformó en leyes nacionales la
CMNUCC y el PK; ya que en este último instrumento indica que “Las Partes tienen derecho
al desarrollo sostenible y deberían promoverlo. Las políticas y medidas…12 ”. Además, “Las
12
Ob. cit. en 3, artículo 3.4.
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autoridades proveerán a la protección de este derecho, a la utilización racional de los recursos
naturales, a la preservación del patrimonio natural y cultural…13 ” 14
TERCERA PARTE
3. INVERSIONES EN BIENES TANGIBLES E INTANGIBLES
3.1. Inversiones en Bienes de Uso:
Los proyectos típicos desarrollados en las industrias tienen fundamentalmente un componente
tangible, además de otras inversiones de características distintas a las anteriores, por lo tanto
podemos observar dos elementos bien diferenciados: el elemento Intangible y el elemento
Tangible.
Mientras el empresario invierte en una nueva tecnología que le permite actualizar su sistema
de producción, aprovechar mejor los recursos y hacer más eficiente a su empresa, por otra
parte en algunas ocasiones esta nueva tecnología también es fuente de mejora ambiental y por
lo tanto –bajo ciertos requisitos- brinda la posibilidad de realizar proyectos del MDL.
3.1.1 Inversiones en Bienes de Uso Tangibles:
1) Son todas aquellas inversiones que el empresario realiza en bienes tangibles que cumplen
con las siguientes características:
“a) Se emplean continua o repetidamente en las actividades principales del ente (sean
productivas o administrativas) o son alquiladas a terceros;
13
Ob. cit. en 11, artículo 41, segundo párrafo.
Perossa, Mario Luis : "Política Tributaria y Medio Ambiente en Argentina (1ª Parte)" en Observatorio de la
Economía
Latinoamericana
Nº
83
[On
Line]
Agosto
2007.
Texto
completo
en
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ar/
14
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b) tienen capacidad de servicio que no se agota ni se consume en su primer empleo sino a
lo largo del tiempo;
c) mientras están en uso o se alquilan no se transforman en otros bienes ni están destinados
a la venta.15 ”
2) Son realizadas con ánimo de mejorar la tecnología existente, cambio de maquinarias
obsoletas por otras más avanzadas o en buen estado, reducción en el consumo de recursos,
ampliar la capacidad productiva de la planta, etc.
3) Se los identifica plenamente por su íntima relación con la elaboración de los productos
objeto de la actividad del ente, o con sus sistemas administrativos, de gestión o de control
del ente.
4) “El costo de un activo fijo incluye todas las erogaciones que son razonables y necesarias
para utilizar el activo en el lugar deseado y dejarlo listo para su uso.16
Son Gastos de mantenimiento: “los costos incurridos para mantener la capacidad operativa de
los bienes que no se traducen en mejoras y no pueden ser vinculados con ningún ingreso en
particular.17
3.1.2 Inversiones en Bienes de Uso Intangibles (relacionados con proyectos del MDL):
1) “Activo inmaterial: Un activo identificable de carácter no monetario sin apariencia
física. Un activo es un recurso que está controlado por la empresa como consecuencia
de acontecimientos pasados (por ejemplo, la compra o la creación propia) del cual se
15
Fowler Newton, Enrique (2001). Contabilidad Superior. (4° edición, Tomo I, pp. 568). Buenos Aires:
Ediciones Macchi.
16
Meigs, Williams, Haka y Bettner (2001) Contabilidad, La base para decisiones gerenciales. (11ª edición, pp.
371) México: Irwin-Mc Graw Hill.
17
Fowler Newton, Enrique, Ob. cit. en 15, pp. 530.
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prevé obtener beneficios económicos futuros (entradas de tesorería u otros activos). De
este modo, las tres características fundamentales de un activo inmaterial son: [IAS
38.8]
•
Identificabilidad
•
control (capacidad para obtener beneficios del activo)
•
beneficios económicos futuros (como ingresos o reducción de costes futuros)18
2) “Para que un gasto se califique como un activo intangible debe haber una evidencia
razonable de beneficios futuros.
3) La base para la valuación de los activos intangibles es el costo… Los activos
intangibles aparecen en el balance general a su costo. Por consiguiente, los activos son
relacionados solamente si se incurre en costos significativos en su adquisición o
desarrollo.”19
4) Se refiere específicamente a todas aquellas erogaciones cuya finalidad responde a la
realización del proyecto MDL, estos incluyen:
a. Los honorarios correspondientes a los profesionales intervinientes en la
Instancia Nacional.
b. Los desembolsos correspondientes a pagos realizados o a realizarse en
concepto de tasas, sellados, etc. que sean exigidos por las leyes y los
organismos nacionales encargados de monitorear esta etapa.
c. los honorarios correspondientes a pagos realizados o a realizarse en la Instancia
Internacional.
18
19
Resumen de la IAS 38 realizado por el IASB: miércoles 7 de abril de 2004.
Meigs, Williams, Haka y Bettner, Ob. Cit. en 16, pp. 390.
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d. Los desembolsos correspondientes a pagos realizados o a realizarse en
concepto de tasas, sellados, etc. que sean exigidos por las leyes argentina o
extranjera y los organismos internacionales encargados del monitoreo, control
y certificación surgidos durante la Instancia Internacional.
3.1.2.2 Límites a la activación del Intangible:
1) Corresponde comenzar a activar los gastos antes mencionados como Intangibles, una vez
tomada la decisión por parte del ente de llevar a cabo el proyecto del MDL.
2) No deben ser activados aquellos gastos identificados con el estudio de factibilidad del
proyecto del MDL (en función de que este gasto es anterior a la decisión de realizar el
mismo).
3) El límite al valor del Intangible no debe superar el valor actual de los beneficios futuros
esperados descontados a la tasa de costo de capital de la empresa.
4) Este Intangible existe mientras permanezca un mercado o marco (Protocolo de Kyoto)
institucional organizado que respalde la emisión de los certificados (CER).
5) Una vez registrado el proyecto del MDL ante la JE-MDL, deben cesar inmediatamente las
activaciones de aquellos recursos cuyo hecho generador sea posterior a la indicada fecha.
El límite temporal para la activación al Intangible comienza con la aprobación por parte de la
Asamblea de Accionistas del plan de MDL (Por lo tanto todos los gastos relacionados con la
información pertinente que permitió a la Asamblea tomar dicha decisión, no deben activarse,
pues para el caso de decisión negativa son exclusivamente gastos –costos hundidos- y por lo
tanto ajenos al desarrollo del Intangible), y hasta la registración del mismo por parte de la JEMDL.
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3.2 Cambios en el valor de la moneda:
1) Los cambios producidos en el valor de la moneda en la cual se encuentran expresados
las sumas invertidas, se deberán activar cuando:
1.1 Para el caso de Bienes de Uso, el tipo de cambio a aplicar será el que rija al momento
de producirse el hecho generador del mismo, siendo las diferencias posteriores resultado
del ejercicio al que correspondan (por la diferencia temporal entre la compra y el pago del
bien de uso).
1.2
Para el caso del Intangible: debido a que nos encontramos con un Intangible en
formación (acumulando gastos realizados durante la Instancia Nacional como en la
Internacional, el criterio primario indica que los pagos efectuados en moneda extranjera
deben ser ajustados contra una cuenta de resultado hasta dejar valuada la inversión según
el tipo de cambio vigente a la fecha de registración definitiva del proyecto por parte de la
JE-MDL.
3.3 Amortizaciones a realizar:
1) Las amortizaciones correspondientes a los Bienes de Uso (tangibles) no sufren
modificación alguna, continúan siendo gastos del ejercicio que luego son activados a la
producción obtenida (o estandarizada) de acuerdo al método de costeo integral.
2) En función del marco regulatorio del Protocolo de Kyoto que fija un horizonte temporal de
5 años entre 2007 y 2012 (ambos inclusive), la amortización no debería superar el tiempo
máximo establecido de 5 años, o en su defecto finalizar en al año 2012.
3) Debido a que los planes del MDL presentados esperan una igual cantidad de reducciones
pasibles de certificar durante los primeros años de vida útil, se observa que el sistema de
amortización lineal es adecuado para el mismo.
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4. CONCLUSIONES:
La registración de los instrumentos relacionados con proyectos MDL reconocen la activación
de elementos TANGIBLES –los bienes de uso relacionados con el mismo-, como así también
corresponde reconocer la activación de elementos INTANGIBLES, relacionados éstos con los
recursos destinados a la contratación y pago de servicios u otros que se vinculen
exclusivamente con actividades destinadas a la obtención de Certificados de Reducción de
Emisiones.
Para el caso del Intangible, la vida útil del mismo no puede ser superior al de la existencia del
marco que le dio origen, y su activación debe estar comprendida temporalmente entre la
aprobación por parte de la Asamblea de la realización del plan de MDL y la registración del
mismo por parte de la JE-MDL.
El importe a contabilizar debe estar comprendido por los importes correspondientes a
actividades exclusivas del MDL, y el límite a considerar es el Valor Actual correspondiente al
ingreso esperado actualizado a una tasa de costo de capital de la empresa que realiza dicho
plan.
5. BIBLIOGRAFÍA CITADA Y CONSULTADA
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AUDITORIA AMBIENTAL:
NUEVOS CAMINOS EN EL CONTROL EXTERNO
Marta Varela Silva1
1. INTRODUCCIÓN
El Estado, así como la sociedad, viene sufriendo diversas alteraciones. Consciente de estos
cambios la auditoria gubernamental también pasa por un proceso de transformación. Entre las
innumerables áreas a controlar, surge un nuevo campo que la auditoria gubernamental debe
explotar: el Medio Ambiente.
Lejos de la pretensión de agotar el asunto, el presente estudio trata de demostrar la
aplicabilidad de una auditoria ambiental en el ámbito de una Entidad de Fiscalización
Superior (EFS).
Para ello, se presenta un caso práctico aplicado a las áreas protegidas de diez Parques
Naturales, examinados por completo.
2. EL MEDIO AMBIENTE
La preocupación por la degradación del medio ambiente que, de forma dispersa, comenzó a
finales de los años 60 e inicios de los 70, suscitó numerosos debates que hicieron posible la
“Conferencia de Estocolmo”, primera gran discusión internacional, que tuvo lugar en Suecia
en 1972, impulsada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), colocando la
cuestión ambiental en las agendas oficiales internacionales.
En el año de 1987, la Comisión sobre el Medio Ambiente y Desarrollo de la ONU, publica el
informe “Nuestro futuro común”, también conocido como “Informe Brundtland”, donde cita
que es necesario conciliar desarrollo y naturaleza. Además, identifica amenazas concretas e
1
Mestre da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Técnica do Tribunal de Contas do Município do Rio de
Janeiro/Brasil.
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introduce el concepto Desarrollo Sustentable o Sostenible 2 .
El Informe del IPCC/ONU, 2007, divulgado en Paris, advierte:
q
el calentamiento global y el cambio climático es inequívoco, siendo ahora evidente, el
calentamiento global del aire y de las temperaturas de los océanos, deshielo a gran
escala, y aumento global del nivel de los océanos.
q
Los efectos del cambio climático comienzan a afectar a diversos continentes, regiones
y océanos: aumento de temperatura y deshielos en el Ártico, mayores precipitaciones
en todo lugar, en la salinidad de los océanos, de los patrones del viento y aspectos del
clima extremo como las sequías, fuertes lluvias, olas de calor y la intensidad de
ciclones tropicales.
3. LA GESTIÓN PÚBLICA Y LA LEGITIMIDAD DE LOS TRIBUNALES DE
CUENTAS FRENTE AL MEDIO AMBIENTE
La responsabilidad ambiental del sector público, en ciertas áreas, es innegable, como en las
consecuencias ambientales de las actividades gubernamentales, de sus organismos y
empresas; en la legislación, reglamentación, autorización, inspección y ejecución de las
políticas
ambientales;
impuestos,
incentivos
económicos
y financieros;
patrocinios
y
subvenciones; accesoria y publicidad y educación entre otras.
En
España
la
preocupación
con
el
medio
ambiente
está
expresa
en
el
artículo 45 constitucional, el cual garantiza a todos, el derecho a un medio ambiente
adecuado, imponiendo al Poder Público y a la colectividad el deber de defenderlo y
preservarlo.
Entiéndase aquí, un deber y no una forma de discreción, una vez que el medio ambiente
adecuado ha sido alzado a un derecho constitucional del ciudadano. Este comando
constitucional impone un deber que abarca el Poder Público y la colectividad en la defensa y
preservación del medio ambiente. Esta imposición tiene por fin garantizar el equilibrio del
medio ambiente y, por consecuencia, garantizar la calidad de vida del pueblo.
Atendiendo a ese mandamiento, el Poder Público tiene el deber de ejercer el papel de
2
Desarrollo, que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las futuras
generaciones satisfacer las suyas.
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Marta Varela Silva: Auditoria Ambiental: nuevo caminos en el control externo
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administrador del patrimonio ambiental así como controlar la conducta de sus usuarios. Este
deber impuesto, en el artículo 45, abarca incluso al Tribunal de Cuentas, como órgano
supremo fiscalizador, en los términos del artículo 149.1, sin prejuicio de aclarar que poseen la
iniciativa de la función fiscalizadora, tanto el Tribunal de Cuentas, como las Cortes Generales
y, en su ámbito, las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.
4. LA AUDITORIA AMBIENTAL EN EL SECTOR PÚBLICO
La auditoria ambiental es definida como un proceso metodológico, objetivo, imparcial y
técnico ejercido por las entidades fiscalizadoras, para evaluar el uso, administración,
protección y preservación del medio ambiente y de los recursos naturales, considerando los
fundamentos del desarrollo sostenible y el cumplimiento de los principios, que rigen el
control fiscal, por parte de las instituciones gubernamentales, así como, de los particulares que
utilicen o exploten los mismos. (OLACEF, 2002)
En el XV Congreso de la INTOSAI, celebrado en el Cairo en 1995, la organización se
posicionó en relación a la auditoría ambiental en el ámbito del sector público, argumentando
que, si es evidente que la gestión ambiental se lleva a cabo prácticamente por completo en
todos los entes que integran la administración pública, la realización de auditorías
ambientales, es por tanto, una práctica natural, que se debe incorporar a las actividades de
fiscalización de la Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS). Este encuentro ofreció una lista
de intervenciones pertinentes a las EFS.
Durante a XVI INCOSAI, se llegó al consenso de que la auditoria ambiental no es, en
principio, diferente del enfoque de auditoría practicado por las EFS y que este concepto puede
contemplar todo tipo de auditoría. Finalmente, en el XVII Congreso fue presentada una guía
para la ejecución de auditorías con una perspectiva ambiental.
5. UN CASO PRÁCTICO: AUDITORIA EN ÁREAS AMBIENTALMENTE
PROTEGIDAS
En estudio de caso que se presenta, ocurrido en el Tribunal de Cuentas del Municipio de Rio
de Janeiro, Brasil, se realizó una auditoria en Áreas Protegidas que fue más allá de la
conformidad a las normas vigentes. En la elección del tema, se tuvieron en consideración los
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siguientes factores:
a.
a pesar de que Brasil tiene una de las más rigurosas legislaciones ambientales
del mundo, está demostrada su ineficacia combatiendo la devastación.
b.
las oportunidades de agregar valor – parece haber aún mucha dificultad por
parte de las autoridades en la implementación de directrices efectivas para la
conservación de la biodiversidad, asociadas al desarrollo local -.
c.
la necesidad de fiscalización del patrimonio público – el control externo debe
ejercer la fiscalización de la correcta aplicación de los recursos públicos, como
el cuidado en la preservación de todo el patrimonio público, incluído el medio
ambiente -.
Fue necesario construir un modelo de auditoría ya que tras una revisión de la literatura, no se
localizó ningún caso práctico del ámbito del control externo en el área pública dirigido a
Áreas Protegidas.
Las Áreas Protegidas
A pesar del creciente reconocimiento de su importancia y de los esfuerzos para la creación de
nuevas Áreas Protegidas, muchas no lograron progresar tras su creación legal, sin recibir la
gestión3 adecuada, existiendo solamente en la teoría. Estas áreas tienen numerosos problemas,
la mayor parte derivados de falta de prioridad política y de la indisponibilidad de recursos.
Existe la necesidad de proveerlas con el mínimo necesario, para que puedan cumplir
eficientemente las funciones para las cuales han sido creadas.
En la ciudad de Rio de Janeiro predominan los Parques Naturales (PN)4 y las Áreas de
Protección Ambiental (APA)5 , encontrándose la mayoría de los Parques, incluídos en las
3
Conjunto de acciones de carácter político, legal, administrativo, de investigación, de planeamiento,
de protección, coordinación, promoción, interpretación y educación, entre otras, que conllevan un
mejor aprovechamiento y permanencia del área protegida, así como el cumplimiento de sus
objetivos. (CIFUENTES, 2000).
4
Al ser una Unidad de Protección Integral, apenas admite el uso indirecto de sus recursos. Debe ser
de posesión y dominio público, destinado a las visitas y el entretenimiento. De haber propiedades
particulares inapropiadas en sus límites, estas podrán ser expropiadas, conforme legislación en
vigor.
5
Área en general extensa, constituida por tierras públicas o privadas. Posee cierto grado de
ocupación humana, es dotada de atributos abióticos, bióticos, estéticos o culturales, especialmente,
importantes para la calidad de vida y el bienestar de la población humana. Tiene como objetivos
básicos proteger la diversidad biológica, disciplinar el proceso de ocupación y asegurar el
sostenimiento del uso de los recursos naturales.
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APAs. En estos casos la gestión del conjunto deberá ser hecha de forma integrada y
participativa.
Considerando la poca tradición y conocimiento sobre el asunto y siendo prudentes, el
tratamiento del caso se inició con la realización de una auditoría-piloto en un área protegida
seleccionada, a fin de sedimentar el conocimiento para futuras auditorías, además de
demandar una mayor atención a la gestión ambiental.
Posteriormente, el trabajo se amplió adoptándose como criterio de selección: (a) el tiempo de
creación, más de 6 años; y (b) área superior a 100 hectáreas (ha), admitida, “a priori”, como
un área mínima representativa para el universo de un municipio con la extensión de Rio.
Paulatinamente, todos los Parques representativos del Municipio se evaluaron utilizándose las
herramientas aquí mencionadas. Se examinaron a fondo diez Parques:
Se estudiaron los aspectos socio-ambientales y los antecedentes legales de los Parques
seleccionados, además de realizarse un reconocimiento del espacio geográfico que ocupaban
en mapas (cobertura y uso de suelo, vegetación, etc...)
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Se definieron como objetivos del trabajo: (a) verificar si las actividades gubernamentales
tienen lugar de acuerdo a las leyes ambientales, normas y políticas en vigor; (b) verificar la
obediencia a los sistemas y procedimientos de protección ambiental de un PN, procurando (c)
confirmar si todos los riesgos asociados han sido tenidos en cuenta; (d) conocer el grado de
implementación y de vulnerabilidad de las áreas; (e) identificar si el programa está siendo
ejecutado de manera económica, eficiente, eficaz y efectiva; (f) observar la política de gestión
para estas áreas como un todo; (g) generar informaciones y datos que puedan ser utilizados
por el Ejecutivo, por los demás sectores del Tribunal de Cuentas y por el público en general.
La importancia de la Gestión de un área protegida y la medición de su Efectividad
La gestión de un área protegida abarca un gran número de elementos interconectados entre sí
para asegurar el sostenimiento a largo plazo de sus valores naturales, culturales y sociales, y
su evaluación es una parte importante de la gestión del área protegida. La evaluación de la
calidad de la gestión permite optimizar la aplicación de recursos financieros, que en este caso
suelen ser escasos.
La gestión es medida a través de la ejecución de acciones indispensables que contribuyan al
alcance de los objetivos previamente definidos. Sin un plan de gestión es prácticamente
imposible establecer las formas adecuadas de utilización del área y proponer prioridades de
acción dentro de las unidades.
La efectividad de la gestión es considerada como el conjunto de acciones que,
fundamentándose en las actitudes, capacidades y competencias particulares, permiten cumplir
satisfactoriamente la función para la cual ha sido creada el área.
La Metodología
La primera selección sistemática y metodológica de indicadores básicos para la evaluación de
la gestión de un área protegida, localizada en la revisión de literatura, ha sido aplicada,
originalmente, por De Faria6 , en 1993. Los indicadores presentados en este estudio fueron
validados en diferentes trabajos de evaluación, en varias áreas de América Latina (Costa Rica
en 1993 y 1997, Ecuador en 1995, Guatemala en 1997) y pueden ser considerados básicos
para calificar la efectividad de la gestión de un área protegida, permitiendo la inclusión,
6
De Faria (1997).
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eliminación o modificación de indicadores, conforme las características intrínsecas del área
protegida.
Posteriormente, en 1998 se utilizó una variación de ese proceso metodológico en una
investigación realizada en 86 parques naturales brasileños por la WWF-Brazil junto con el
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA). De
esta metodología surje la “Evaluación del Grado de Implementación y Vulnerabilidad de las
Unidades de Conservación”, nuevo procedimiento que evalúa las áreas protegidas de acuerdo
con dos grandes ámbitos: el grado de implementación y la vulnerabilidad. Esta la metodología
fue la elegida para la medición de la efectividad de los parques naturales.
El estudio realizado por la WWF y el IBAMA/BRASIL analizaba las respuestas obtenidas de
un cuestionario distribuido entre los jefes de las Unidades de Conservación (áreas protegidas).
Se basó inicialmente en unidades con más de seis años de creación, y fueron utilizados
indicadores ligados a aspectos administrativos, políticos, legales, de planificación, así como
de amenazas.
La ventaja del estudio fue que la mayoría de las cuestiones propuestas en el formulario, eran
cuantitativas, evitándose de esta manera opiniones y respuestas más subjetivas y,
consecuentemente, permitiendo un análisis estandarizado de las respuestas.
En el caso abordado, las informaciones se recogieron de los gestores de las áreas
seleccionadas, que requirieron, antes de contestar las cuestiones, aclarar el objetivo del
trabajo.
Evaluación del Grado de Implementación y de Vulnerabilidad
El procedimiento identifica ocho elementos importantes para evaluar el grado de
implementación. Cada elemento contiene un juego de condiciones y es calificado según una
escala 7 de 0 a 4, siendo la condición óptima esperada el valor más alto. Los resultados de las
calificaciones son la media de todos los valores obtenidos, dentro de cada ámbito,
interpretados en una escala de valores.
Las variables utilizadas para medir la implementación fueron: (1) situación de posesión de
tierras; (2) existencia de sistema de planificación; (3) tipo de uso al que está destinado el área;
(4) relación entre los recursos financieros empleados y los necesarios en el año, (5)
7
Escala Patrón, De Faria, 1997 (p. 485)
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demarcación física, (6) determinación del número de funcionarios, (7) equipos y materiales
existentes; (8) infraestructura.
El grado de implementación fue clasificado de la siguiente manera:
a.
unidades en SITUACIÓN PRECARIA (entre 0 – 1,99): no son capaces de
ofrecer las condiciones mínimas de implementación.
b.
unidades MINIMAMENTE implementadas (2 – 2,99): no son capaces de
garantizar plenamente la integridad de los ecosistemas, que deberían proteger.
c.
unidades RAZONABLEMENTE implementadas (3 – 4): son aptas para
afrontar satisfactoriamente las crecientes presiones externas e internas de las
áreas naturales.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
El grado de vulnerabilidad refleja las presiones externas e internas que comprometen la
integridad del área. Adaptado para el caso, el procedimiento ha identificado cinco elementos
para evaluar ese grado y en este caso, la relación se invierte, donde las unidades con grado de
vulnerabilidad menor que 2 son unidades poco vulnerables.
Para la medición de la vulnerabilidad del área, se ha empleado las siguientes variables: (1)
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porcentaje del entorno del área gestionado adecuadamente; (2) porcentaje de áreas alteradas
dentro del Parque; (3) explotación interna de los recursos naturales; (4) forma predominante
de uso de la tierra en el entorno; (5) existencia de proyectos sectoriales conflictivos con los
objetivos del área.
El grado de vulnerabilidad se clasificó de la siguiente manera:
a.
unidades POCO vulnerables (entre 0 – 1,99)
b.
MEDIANAMENTE vulnerables (2 – 2,9)
c.
MUY vulnerables (entre 3 – 4)
Después del análisis de los datos se constata lo siguiente:
6. HALLAZGOS DE LA AUDITORIA AMBIENTAL
El grado de riesgo es el resultado del grado de implementación combinado con la
vulnerabilidad del área. Cuanto mayor sea la vulnerabilidad y menor la implementación,
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mayor el riesgo a que la unidad está sujeta.
De esta forma, la Matriz de Riesgo de las áreas es presentada en el cuadro 4 y figura 1.
Figura 1 – Matriz de Riesgo
Capoeira Gr.
4
Mendanha
Vulnerabilidad
Marapendi
3 Grumari
Darke M.
riesgo extremo
Bosque Barra
riesgo alto
Freguesia
2
P. Dois Irmãos
1
Prainha
Melo Barreto
riesgo mediano
riesgo normal
0
0
1
2
3
4
Implementación
La evaluación de la efectividad proporciona una visión clara de cómo es conducida la
conservación de la biodiversidad, a través de la implementación de estas áreas.
El trabajo realizado ha permitido identificar una serie de carencias en relación a la gestión
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ambiental, traducida en la ausencia de metas en relación a las áreas, falta de planificación
previa e inexistencia de un sistema de seguimiento de las acciones implementadas. Desde el
punto de vista operacional se detectó que:
q
Por regla general, los recursos financieros eran insuficientes;
q
en relación a la demarcación física de las unidades (porcentaje del perímetro
demarcado comparado con el perímetro a ser demarcado) la situación era bastante
crítica. La demarcación ocurría, en la mejor situación, en menos de 30% del perímetro
a ser demarcado;
q
los gestores estimaron que el número de funcionarios era, en media, 50% del número
ideal;
q
ninguno de los Parques evaluados poseía infraestructura completa, equipos y
materiales adecuados para su buen funcionamiento;
q
han sido detectados problemas relacionados a la forma de uso de la tierra en el entorno
de la unidad y, en algunos casos, dentro de la propia unidad.
Como resultado del enfoque de la auditoria de regularidad fue verificado que ninguna de las
unidades está con su situación de posesión de tierra totalmente regularizada, 100% no poseían
Plan de Gestión y no había una gestión integrada para los parques naturales y las áreas
protegidas superpuestas.
Algunos Parques sufren aún con el desorden generado por la presencia excesiva de visitantes.
Junto al riesgo de estar excediendo la capacidad de estos parques, varias unidades no disponen
de acciones de educación ambiental.
7. CONCLUSIÓN
El caso práctico presentado en este estudio ha demostrado la aplicabilidad de una auditoria
ambiental en el ámbito del control externo, destinado para áreas ambientalmente protegidas.
Tras definirse los requisitos y herramientas necesarios para elaborar el modelo a utilizar, éste
demostró poder cubrir las expectativas y encontrase en condiciones de ser aplicado a los
parques naturales.
Los hallazgos originaron diversas “Recomendaciones” y “Oportunidades de Mejoría”, donde
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la expectativa con el trabajo ejecutado y con las herramientas disponibles – algunas de ellas
desarrolladas, en conjunto, con los técnicos del programa – es auxiliar al gestor a crear una
estructura para una gestión ambiental más consistente, permitiendo realizar, en el futuro,
auditorias operacionales de verificación de la eficacia, eficiencia, capacidad económica y
efectividad, con objetivos bien formulados, metas bien definidas, calificando o cuantificando
las situaciones esperadas, con plazos establecidos, variables identificadas y permitiendo la
construcción de indicadores consistentes.
Se observó que las normas, así como los métodos y técnicas de auditoria existentes hoy en
día, permiten la construcción de una auditoria ambiental en condiciones de contribuir a una
mejor gestión pública del medio ambiente, revalorizando los resultados.
Con relación al procedimiento metodológico adoptado, se ha podido constatar su
abarcamiento, simplicidad y su capacidad de generar informaciones rápidas y de calidad
correspondiendo a las expectativas iniciales.
8. BIBLIOGRAFIA
Cifuentes, M., Izurieta, A., De Faria, H. H. Medición de la Efectividad del manejo de áreas
protegidas. WWF, GTZ, UICN. Forest Innovations Project. Serie Tecnica nº 2. Turrialba,
Costa Rica. 2000.
De Faria, Helder Henrique. Avaliação da efetividade do manejo de Unidades de Conservação.
Como proceder?.
In: Anais do Congresso Brasileiro de Unidades de Conservação.
Curitiba: IAP: Unilivre: Rede Nacional Pró Unidades de Conservação, 1997.
International Organization of Supreme Audit Institutions. INTOSAI. Desarrollo Sostenible:
El Papel de las Entidades Fiscalizadoras Superiores. Grupo de Trabajo sobre Auditoría
Medioambiental.GTAMA.
2001.
Disponível
em:
<http://www.environmental-
auditing.org/intosai/wgea.nsf/viewHTML/spanish.htm!Open
Document&nav=search#publications>. Acesso em: 06 jan.2005.
Organização Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores. Olacefs.
Guía Metodológica para La Auditoria Ambiental realizada por Las Entidades
Fiscalizadoras Superiores. Colômbia. OLACEFS / Comisión Técnica Especial de Medio
Ambiente / Contraloría General de La República de Colombia. 2002.
Silva, Marta Varela. Auditoria Ambiental em Unidades de Conservação. Dissertação de
Mestrado. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Brasil. UERJ. 2005.
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World Wide Fund for Nature. Áreas Protegidas ou Espaços Ameaçados: O Grau de
Implementação e a vulnerabilidade das Unidades de Conservação federais Brasileiras de
Uso Indireto [Coordenação: Rosa M. Lemos de Sá e Leandro Ferreira]. Brasília: WWF
Brasil, 1999.
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Entrevistas
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Fernando Giménez Barriocanal
Decano de la Facultad de CC. EE. y EE.
Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
<< LA UNIVERSIDAD NO PUEDE
ANCLARSE EN EL PASADO Y SEGUIR
UTILIZANDO LAS MISMAS
HERRAMIENTAS DE SIEMPRE>>
Para la primera entrevista de la revista hemos querido hablar con Fernando Giménez, Decano
de la UAM y vicesecretario de Economía de la Conferencia Episcopal. Entre otras cuestiones
tratamos con él sobre el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), un ambicioso y
complejo plan que han puesto en marcha los países del viejo continente para favorecer en
materia de educación la convergencia europea. La universidad española anda envuelta en un
mar de dudas ante los numerosos cambios que deberán realizar para adaptarse a este nuevo
plan, que tiene como fecha límite de implantación el año 2010.
_________________________________________________________________________
¿Cuales son los nue vos retos que en su opinión deberá afrontar la Universidad del siglo
XXI y sus alumnos?
Dos son, a mi juicio, los principales retos que afronta la Universidad de cara a futuro. En
primer lugar, algo que no es nuevo y que consiste en ser capaces de conectar con las nuevas
necesidades sociales y con la capacidad y forma de aprendizaje del estudiante de hoy, que
poco tiene que ver con el de hace 20 años. En un mundo multimedia, absolutamente dominado
por lo audiovisual y por la interacción (Móviles, Internet, consolas de juego, youtube, etc.), la
universidad no puede anclarse en el pasado y seguir utilizando las mismas herramientas de
siempre. El otro reto, sin duda conectado con este, lo constituye el llamado proceso de
Bolonia o la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior.
¿Qué va a suponer para los universitarios la adaptación al espacio Europeo de
Educación Superior?
El EEES supone un cambio radical en los procesos de enseñanza-aprendizaje empleados. Los
estudiantes pasan a ser los protagonistas de su propio aprendizaje, fomentándose una
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Entrevistas
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participación mucho más activa. El papel de los docentes también cambia. De clase
fundamentalmente magistral, sin renunciar del todo a ella, se pasa a un proceso de “enseñar a
aprender” donde el profesor se centra en la orientación, tutorización y evaluación del proceso
de aprendizaje del estudiante
¿Qué nuevas competencias para el alumno traerán consigo las nuevas titulaciones de
Economía y Empresa?
Al margen de incidir en las competencias instrumentales básicas (informática, idiomas,
matemáticas, contabilidad, etc.) lo novedoso del proceso es que se expresan competencias
genéricas muy valoradas en el mercado laboral y que hasta la fecha no aparecían explicitadas
en los planes de estudio. Me refiero a competencias tales como el trabajo en equipo, la
capacidad de expresión oral y escrita, el espíritu crítico e innovador, la capacidad de trabajo
bajo precisión, la toma de decisiones… Estas competencias serán formuladas y deberá
indicarse cómo van a ser trabajadas y evaluadas. Todo un reto.
<<El EEES supone un
cambio radical en los
procesos de enseñanzaaprendizaje empleados. Los
estudiantes pasan a ser los
protagonistas de su propio
aprendizaje, fomentándose
una participación mucho
más activa.>>
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Cada vez se escuchan más voces críticas con la relación Universidad – Empresa.
¿Considera que la formación que ofrecen las carreras universitarias se adapta bien a las
necesidades del mercado laboral?
En este punto se suscita siempre el debate sobre el papel de la universidad y si esta capacita
para el mundo laboral, planteándose dos posturas claramente diferenciadas. Unos opinan que
la Universidad debe proponer los contenidos concretos que van a ser empleados en el mundo
empresarial, a modo de recetario o bolsa de contenidos-soluciones. Otros piensan que la
universidad debe ofrecer una formación integral, más académica, menos particular y que
capacite al estudiante para hacer frente a cualquier cuestión que se plantee en el futuro,
dejando la formación “más profesional” para otros ámbitos. Como casi siempre, en mi
opinión, ambas posturas son incompletas. La universidad debe ofrecer una formación integral
del sujeto pero no puede ser ajena, en absoluto a los grandes contenidos profesionalizantes.
Por ejemplo, en el campo de la contabilidad, una buena universidad no debe centrar sus
estudios de manera exclusiva en el detalle mecánico del nuevo Plan Contable, sino que debe ir
mucho más allá, buscando la racionalidad económica de los planteamientos contables y sus
implicaciones. Ello, por supuesto, no puede olvidar una revisión amplia de la normativa legal
y, por supuesto, del NPGC.
Desde la Asociación se convoca anualmente un Programa de Becas para estudiantes de
ultimo curso de ADE buscando, entre otros objetivos, establecer una relación fructífera
entre la empresa y la universidad. Tenemos conocimiento de iniciativas similares que
también buscan el acercamiento de la teoría y la práctica empresarial, como los
Programas de Coope ración Educativa que impulsan desde la UAM. Por favor, háblenos
del Programa COOPERA en cuyo Comité de Dirección se encuentra usted.
El Programa de Cooperación educativa, con más de 20 años de implantación en la
Universidad Autónoma de Madrid, es un claro exponente de la capacidad de la Universidad de
acercarse al mundo de la empresa e interactuar positivamente con él. A través de una
adecuada programación académica, durante los dos últimos años de la carrera, los estudiantes
tienen la posibilidad de realizar dos periodos de prácticas en empresas de primer nivel de
nuestro país donde pueden poner en práctica lo aprendido y profundizar en su formación.
Cada estudiante tiene un seguimiento individualizado de su proceso de formación, con tutores
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tanto profesionales (de la empresa) como académicos. Los resultados, según las encuestas que
se realizan anualmente tanto a empresa como a estudiantes, son claramente satisfactorios.
<<La universidad debe
ofrecer una formación
integral del sujeto pero no
puede ser ajena, en absoluto
a los grandes contenidos
profesionalizantes.>>
Además de las salida profesional mayoritaria hacia el mundo empresarial, ¿Crece entre
los alumnos la opción de doctorarse de cara a convertirse en investigador y docente?
La dedicación investigadora y docente en el ámbito de economía y empresa tiene un
importante coste de oportunidad, especialmente en los momentos, como hasta ahora, de
grandes oportunidades en el mercado laboral. No obstante, es significativo que poco a poco
van surgiendo vocaciones al mundo de la investigación y de la docencia empujados por la
gran satisfacción personal que supone el trabajo creativo de la investigación así como por el
contacto con los estudiantes. Además, la labor docente e investigadora en nuestro país, en
general, es poco reconocida y escasamente retribuida, pero tiene otros grandes alicientes de
cara a la compatibilización con la vida personal y familiar que la hacen
especialmente
atractiva.
Juan Izaga – (01/04/08)
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Universidad Nacional de Córdoba
Facultad de Ciencias Económicas
(Argentina)
El modelo de la tarea directiva en la
pequeña y mediana empresa
Dr. Héctor F. Alvarez
Profesor Consulto e Investigador categorizado de la U.N.C
Director del proyecto y autor del marco conceptual.
Derechos reservados por el autor
hfalvarez@arnet.com.ar
halvarez@eco.unc.edu.ar
Coordinación general del proyecto:
Lic. Rosa Argento
Participaron en el proyecto:
Lic. Elena Godoy
Lic. Silvia Huanchicay
Lic. Julio Muñoz
Cra.Mariana Gonzalez
Mgter Shirley Saunders
Lic.Gustavo Macario
Lic. Gustavo H.Fadda
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
1.Introducción.
Los temas dominantes en la tarea directiva que se refieren a las funciones que
se desarrollan en el máximo nivel de la empresa son tradicionalmente: la
definición y la solución de problemas y la toma de decisiones. Este enfoque no
contempla:1) cuál es el trabajo del directivo, 2) por lo tanto no se pueden
definir las competencias que un directivo debe tener para realizar su tarea y 3)
en consecuencia no se puede definir su perfil en términos de conocimientos,
experiencias, capacidades, aptitudes, actitudes y habilidades. En este trabajo
trataremos el primer aspecto: qué es lo que hace un directivo de una empresa,
tratando de enfatizar en forma particular en la pequeña y mediana empresa; el
directivo realiza una multiplicidad de pequeñas tareas de forma continuada y
en constante variación.1 Esto es lo que dificulta cualquier intento de definir un
modelo típico y universal del trabajo directivo, ya que sus funciones son muy
diversas. En general los directivos pueden ser desde presidentes, gerentes,
jefes de departamentos o mandos intermedios. Es necesario establecer y saber
cuáles son las finalidades de cada función mencionada; pero todos hacen las
mismas cosas; lo que varía es el grado o intensidad de las mismas.
La dirección es fundamentalmente un problema humano.2 El proceso de
dirección es función del que dirige, de los miembros del grupo y de la
situación.3 La dirección no es un elemento propio del individuo, sino un tipo
de conducta que brota de las relaciones que mantiene con los otros miembros
del grupo.4 Es en definitiva, influir sobre el comportamiento de otras personas
para lograr los resultados que buscan una empresa o cualquier otro tipo de
organización.
La competitividad de un país descansa fundamentalmente en ocho factores: 1)
el nivel de apertura de la economía, 2) la capacidad de financiamiento, 3) la
existencia de trabajadores calificados, 4) la acción del Estado, 5) la evolución
tecnológica, 6) la infraestructura física y social, 7) la calidad de las
instituciones y 8) la forma de gestión de las empresas. Este último factor
puede ser el que equilibre o desequilibre el sistema porque evalúa la capacidad
de los directivos de las empresas para responder a las oportunidades que se
presentan de un modo adecuado. La calidad de la dirección determinará la
forma de gestión, ya que aquella estará en proporción a cómo se provoca la
acción en una empresa.
La administración como un proceso de planeamiento, organización, dirección y
control, más bien se refiere a las actividades de la organización como una
totalidad y no como una función del administrador del máximo nivel.5 La
bibliografía corriente sobre este tema menciona normalmente tres niveles de
dirección: dirección general, dirección intermedia y supervisión. En este
Schneider, Sociología industrial, Edit. Guadarrama, Madrid, 1966.
Knight F. H, Scientific Management Arte of Science, Journal of Business, Chicago University.
3 Macias Antonio, Desarrollo de directivos, Madrid, 1978.
4 Pigors, Leadership or dominación, Boston Houghton Mufflin.
5 Alvarez Héctor F., Administración, un enfoque interdisciplinario y global, EUDECOR, Córdoba,
2002.
1
2
1
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
trabajo solamente nos referimos al primer nivel: definir las funciones de la
dirección general o alta dirección, sobre lo cual actualmente no existe acuerdo
alguno de cuáles son sus tareas y si en el caso de las pequeñas y medianas
empresas puede haber diferencias con las funciones directivas con la gran
empresa.
Para los efectos de este estudio, definiremos al directivo (o administrador o
ejecutivo o gerente) como aquel individuo que ocupa el cargo que se encuentra
en la cúspide de la estructura de la empresa (sea ésta una organización
completa o una de sus unidades componentes) y que es el responsable de
maximizar los objetivos que se desea que alcance la organización social que
dirige.6 Dirección o ducción es un proceso dinámico de actuación de una
persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de
guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a través
de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.7
La mención de las palabras función, tarea, dimensión, características,
perspectivas,
capacidad,
destrezas,
habilidades,
competencias,
responsabilidades, conocimientos, orientación, procesos, roles y valores
constituyen un verdadero crucigrama de palabras difícil de resolver. El
propósito de este trabajo es tratar estrictamente la función directiva, es decir,
qué es lo que hace un directivo y el resto de los términos serán tratados en la
medida que exista alguna vinculación con el tema central que se trata.
Es necesario también aclarar que si se trata de una función, de una capacidad
o de una habilidad universal independientemente del grado de desarrollo del
país, de la tecnología imperante, de la cultura global, de los sectores
económicos predominantes, de la dimensión de la empresa, de las
características de los mercados o de los factores vinculados a la personalidad.
Un análisis somero nos indica que las palabras función, capacidad y habilidad
tienen un significado diferente para nuestro caso, temas sobre los que
volveremos más adelante.
En general, dirigir es lograr que el esfuerzo de una organización se concentre
en sus objetivos para lo cual es necesaria la presencia de una función
específica y la utilización de diversas técnicas para lograrlos. El género
humano ha progresado gracias a la función directiva en los diversos tipos de
organizaciones al descubrir que se logran mejores resultados por la acción de
los hombres en forma conjunta.
La tarea del directivo está más allá de los modelos mecánicos que se enseñan
en administración, su tarea se centra en la reformulación continua de la
empresa en tres niveles básicos: la comunidad de negocios, la conducta de las
personas y la acción de los agentes de referencia. La comunidad de negocios
está referida a como funciona la organización, cómo son las relaciones de
trabajo, cómo es el aprendizaje organizacional, cómo funciona la cadena de
suministros y cómo fluyen las inversiones. La conducta de las personas esta
referida a que se tenga en cuenta: su visión, sus expectativas sobre la empresa
Johansen Oscar, El administrador como un definidor, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Univresidd de Chile, Santiago, 1998.
7 Veciana Vergés, José María, Alfaomega, Mexico, 2002.
6
2
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
y el sector. Los agentes de referencia son aquellos grupos con los que se
relacionan la empresa, tales como grupos de empresas, los sectores que
financian su actividad y todo grupo vinculado a su destino.
Lo que se discute en la actualidad es si es posible la formación de directivos
como se hace en otras profesiones., ha llegado el momento de reconocer los
programas de MBA por lo que son. Son programas de formación especializada
en las diversas áreas funcionales de los negocios, no programas de formación
gerencial sobre la práctica directiva. Utilizar las aulas para el desarrollo de
personas que ya practican la dirección es una buena idea, pero pretender
crear directivos a partir de gente que no ha dirigido en su vida, es una
vergüenza.8
Lo que realmente importa en la realidad es lo que los directivos hacen para
que sus empresas sean exitosas, este es el planteo del problema que
abordamos en este trabajo. Los ejes del mismo serán: 1) La acción política
como un proceso orientado a la búsqueda de resultados actuando sobre las
personas con el objetivo de dominar el entorno, 2) el trabajo directivo implica
descubrir el sentido de la transformación de la empresa, 3) el directivo crea,
mantiene y rediseña las organizaciones para resolver las paradojas que se
presentan en el proceso de dirección y 4) el directivo actúa sobre lo imprevisto
y desarrolla la capacidad para improvisar. El rol esencial del directivo es
encarar inteligentemente el cambio.
2. La necesidad de directivos en la sociedad.
La sociedad demanda dirigentes capaces, dotados de buen juicio, valor y
determinación. Los griegos creían que se podían sacar del regazo de los dioses
y para la sociedad medieval se podía obtener esa gracia por la oración,
también creían que los dirigentes nacían, no se hacían, era un don
carismático o una dádiva celestial imposible de definir.
La verdadera dirigencia requiere fuerza humana, un individuo que no sólo
pueda advertir y aprovechar su don sino que también otros lo adviertan y lo
aprovechen para solucionar problemas, tomar decisiones, razonar y ante todo
hallar en ellos mismos los móviles que los impulsen a alcanzar una mejor
comprensión y un mayor conocimiento. "Nadie entre nosotros es lo bastante
grande para semejante vocación", expresó Albert Camus al referirse al
directivo.
La especie humana a través del tiempo y desde su integración social iniciada
en el grupo familiar ha experimentado la fuerza dinámica de su propia
organización gestada única y exclusivamente a merced de la aparición en su
grupo de un hombre "clave" al que se le ha denominado de diferentes
maneras. Pero la organización social al hacerse más compleja, hace sentir al
hombre la imperiosa necesidad de compartir su existencia con los demás
hombres. El líder o el dirigente aparentemente natural, evoluciona hacia un
dirigente profesional que es más solicitado a medida que progresa y se
organiza en sociedad. En cada época se concibe un tipo de dirigente
8
Mintzberg Henry, Directivos, no MBAs, Deusto, Bilbao, 2005.
3
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
determinado. Se observa que a medida que el hombre progresa el dirigente es
más producto del grupo que del individuo que encarna tal rol. Los modelos del
pasado sólo nos sirven a los fines de la crítica histórica, sólo las concretas
necesidades actuales nos pueden definir un perfil real del directivo.
El género humano siempre se ve influido y actúa de acuerdo a la fuerza de
persuasión de un dirigente con resultantes beneficiosas o con el caos y el
desastre. Generalmente todos los hombres están formando parte de uno de los
tres grupos: 1) El primero se compone de hombres atrevidos que son libres del
lastre del buen juicio y de la conciencia, estos están dispuestos a aceptar la
responsabilidad, pero nadie con tino se las dará. 2) El segundo grupo lo
forman las grandes multitudes que trabajan para satisfacer sus necesidades,
estos hombres tienen conciencia y juicio hasta un grado adecuado a sus
pasiones, pero carecen del valor y en consecuencia no están dispuestos a
aceptar la responsabilidad. 3) El tercer grupo está compuesto de hombres que
tienen conciencia y buen juicio. Además tienen el valor necesario y aceptan la
pena de la responsabilidad, este es el material humano del cual se hacen los
dirigentes. La pena de la responsabilidad es el trabajo duro, pujante y
continuo, es enfrentarse valerosamente con los hechos, tomar decisiones,
resistir los golpes y ante todo tener la honestidad de no engañarse a si mismo.
En nuestro país enfrentamos el advenimiento de un dirigente más o menos
formal, en el cual prima una conciencia colectiva más que individual; dicho
advenimiento no nos exime de estar en una encrucijada en la cual tenemos un
déficit bastante apreciable de directivos. Todo aparece en crisis, es la causa de
la ausencia de dirigentes. El interrogante es: si es posible concebir una
existencia en continua crisis. La experiencia más inmediata nos pone en
contacto con una crisis generalizada que se extiende a todos los niveles del
país, en la que la dirigencia política, gremial y empresaria se ha enquistado en
el poder desde hace varias décadas sin posibilidad de recambio.
El dirigente es la abstracción de una realidad social, que como todo concepto
no puede abarcarla en todo su sentido y en toda su dimensión. La dirigencia
está vinculada con el arte y la ciencia de dirigir grupos sociales y a la
administración de hombres y de recursos. La tarea directiva es una función en
la sociedad la que supone la existencia de una comunidad organizada. En tal
estructura es fundamental definir la naturaleza de la dirigencia y de donde
procede, el dirigente en definitiva será quien la administrará.
El dirigente será la individualidad que tendrá la habilidad para "arrastrar",
“salvar”, "hacer milagros", etc. para su comunidad, o es ella la que genera al
dirigente. En este caso la calidad del dirigente estará en proporción directa con
la de su grupo social. Se trata del dirigente que aún nos toca padecer porque
la responsabilidad individual de los miembros de la comunidad no está tan
generalizada y existen fuerzas que conspiran contra ella. Hay personas que
eligen enloquecer antes de hacerse cargo de sí mismas y controlar su vida, o
se hunden en el sufrimiento por el dividendo de la compasión. Es el tema del
país: hoy los trabajadores, los políticos y los empresarios se han puesto de
acuerdo para criticar sin aportar soluciones o su comportamiento responde a
la media del argentino: es soberbio, arrogante e intolerante.9 Han olvidado
9
Laborda Fernando, El Chauvinismo contamina el Río de la Plata, La Nación. 30/4/06-
4
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
que la única prueba de la vida es el crecimiento, esto es imposible sin
renuncia y sin dolor y sin crecimiento tampoco hay transformación.
La existencia de una responsabilidad individual generalizada es lo que
engendra como producto social el dirigente como un rol que asegura el
funcionamiento armónico de la sociedad y de la que es su fiel intérprete.
El genial Bernard Shaw, en su obra La profesión de la Señora Warren, dice:
"La gente siempre le echa la culpa a sus circunstancias por la que ellos son.
Yo no creo en las circunstancias. La gente que le va bien en la vida es la gente
que va en busca de las circunstancias que quieren y si no las encuentran, se
las hacen, se las fabrican". También supone una alta vivencia de libertad
interior que se traduce en un esfuerzo permanente, armonía existencial,
sintonía con la circunstancia que lo rodea, contacto personal con lo
trascenderle, superación de la negatividad, funcionalidad con el mundo
interior y exterior y capacidad de recepción y de apertura hacia la realidad.
A los directivos de las empresas, la sociedad les atribuyen diferentes papeles:
es él que puede innovar, quién organiza y coordina la producción, es el agente
que crea riqueza, es administrador y el líder de la empresa. En las pequeñas y
medianas empresas participa en la propiedad, es el agente que toma
decisiones, es el que corre el riesgo empresarial y determina el rumbo de la
empresa. El directivo tiene un papel activo que influye en su entorno con la
innovación, con las nuevas capacidades y con los recursos internos de cada
empresa. Un caso ilustrativo de lo que espera la sociedad de los directivos de
las empresas puede ser la encuesta realizada, de 400 casos, en la ciudad de
Córdoba en agosto de 2005 sobre la visión de la gente sobre los empresarios,
arrojó el siguiente resultado10:
Sólo han hecho buenos negocios para ellos
Se han enriquecido a costa del resto de la sociedad
Se han enriquecido haciendo negocios con el
Estado
Han contribuido a la corrupción
Han apoyado políticas económicas equivocadas
Han contribuido a la generación de empleo
NS / NC
Han impulsado la innovación (tecnologías y
productos)
Han contribuido al crecimiento de la economía
Han contribuido a la generación de riqueza a la
sociedad
63.3 %
40.0 %
33.8 %
29.5
20.0
14.5
13.3
10.0
%
%
%
%
%
8.5 %
4.5 %
3. La caracterización de la dirección de la dirección de empresas.
Carrizo Alejando, Cuando ganar plata es el peor de todos los oficios, La Voz del Interior,
30/4/06.
10
5
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
3.1 La caracterización de los directivos de empresas según los diferentes
enfoques.
Los diferentes enfoques sobre la dirección empresas (también Management,
ejecutivos o gerentes) conforman un grupo heterogéneo de ideas y dependerá a
quienes dirigen sus mensajes los autores, los que pueden ser empresarios,
directivos, consultores, profesores, investigadores o estudiantes de grado o de
postgrado. Es necesario también hacer la distinción entre empresa y negocio,
por lo tanto la dirección de empresas y dirección de negocio son conceptos
diferentes por la diferencia en el grado de complejidad y de dimensión,
cualquiera sea el criterio que se tenga en cuenta.
La evolución de la dirección de empresas está atada a la evolución de la
empresa occidental, en el comienzo de la revolución industrial el capitalista
tenía el dominio del mercado y alquilaba las máquinas y contrataba el trabajo.
Luego, el capitalista pasa a ser el propietario de las máquinas y reúne a los
trabajadores en un solo edificio, lo que produce la distinción entre el capital, el
trabajo y el empresario. Entonces surge la necesidad de una dirección de
empresas profesionalizada, propio de las sociedades modernas que están
formadas en base a organizaciones. En la sociedad actual la dirección de
organizaciones es más un conjunto de valores que una ciencia y ellas son el
símbolo nuestra sociedad organizada, según la opinión de Charles Handy: La
administración, la cual he estudiado en muchas situaciones y países, no es
tanto una ciencia como un estilo de vida. Es cierto que existen adminículos
técnicos para la administración, pero éstos se refieren al ordenamiento de
números y materiales.
La ciencia de la dirección científica iniciada por Frederick Taylor es hasta la
actualidad un problema con final abierto que se inicia como un problema
técnico, como un problema económico, como un problema humano, como un
problema social y cómo problema estratégico. Este final es abierto porque la
evolución del concepto de empresa también lo es; en su inicio sus polos son el
capital y el trabajo, luego el capital y el trabajo es mediado por la organización
y la dirección y finalmente el capital y el trabajo son mediados por la
institucionalización, la organización y la dirección, generando la complejidad
de la empresa actual.
La literatura sobre este tema, siguiendo al Dr. Oscar Johansen11 se puede
clasificar en cinco grupos: 1) la literatura popular en administración de
autores que han tenido éxito en casos particulares, 2) los libros que son una
serie de relatos, de anécdotas o de fantasías, 3) las prácticas, filosofías y
formas de administrar de culturas muy diferentes a la de sus lectores, 4) los
autores que definen como debería administrarse apelando a la imaginación y
planteando cambios radicales y olvidarse de las experiencias pasadas, y 5) los
enfoques que presentan contradicciones entre sus afirmaciones sin proponer
propuesta alguna. Estas afirmaciones indican que no se puede encontrar en
dirección de empresas un cuerpo de ideas de carácter científico ni definiciones
aceptadas por todo el mundo acerca de la tarea directiva ni menos aún en que
consiste en detalle la tarea del directivo. Por lo expresado anteriormente no
Johansen Oscar, El administrador como un definidor, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Univresidd de Chile, Santiago, 1998.
11
6
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
parece que esta disciplina pueda reunir las condiciones necesarias para
considerar que las ideas predominantes en administración en su conjunto sea
considerada como una ciencia en sentido tradicional, ya que 1) las teorías
normalmente no coinciden con los hechos empíricos, 2) las teorías carecen de
perfección interna y 3) el cuerpo teórico no modifica las teorías precedentes
sino que solamente se acumulan en un medio contradictorio.
Albert Lauterbach y Bernardo Kliksberg afirmaron hace algunos años, como
resultado de sus investigaciones sobre las actitudes administrativas en
Sudamérica, que hace falta una teoría realista de la actividad gerencial
adaptada a sus especificidades que reemplace la teoría actual exclusivamente
económica de la firma. Lo cierto es que la pequeña y mediana empresa está
marginada del estudio de la administración y sobresale el empirismo como
base del desempeño directivo.
La tarea directiva puede analizarse desde perspectivas diferentes: 1) como un
recurso económico o un factor de producción; 2) como parte de una clase
social con acceso limitado; 3) como un sistema interno de autoridad; 4) como
una autoridad que elabora normas para sus dirigidos; 5) como una actividad
política; 6) como una actividad técnica; 7) como un solucionador de las
paradojas de la organización y 8) desde un enfoque existencial.
Las diferentes corrientes sobre la dirección en empresas se pueden clasificar
en siete grupos: 1) la dirección como arte y función social, 2) la dirección como
conducción de personas, 3) la dirección como un proceso político, 4) la
dirección como proceso sujeto a la contingencia, 5) el enfoque histórico, 6) la
dirección de empresas basada en el conocimiento y 7) la dirección de empresa
como generadora de valor.
3.1.1 La dirección como arte y función social.
En la dirección como arte y función social se pueden mencionar dos autores
representativos: Joseph W Mcguirre y James Brian Quinn. En 1983 Joseph W.
Mcguire12 plantea cuáles han sido los factores que afectaron a la teoría de la
administración y que en la actualidad no han perdido vigencia en su esencia,
pero que pueden ser actualizados. Los cínicos académicos han vendido
panaceas teóricas carentes de toda base doctrinaria o experimental y que los
directivos sólo poseen ideas que son creídas por el administrador y el
administrado. La prueba está en que cuando un directivo cambia de empresa
es muy poco lo que lleva consigo, salvo algunos conceptos que son discutibles
y algún fragmento ideológico. El hecho es que la población mundial sufre
hambre y necesidades debido a que la mayoría de los recursos existentes
están mal administrados porque ni los administradores y ni los administrados
saben como hacerlo ni se preocupan como saberlo. Esto demuestra el
Mcguire Joseph W, La teoría de la administración de empresas: mejor volver a empezar,
Administración de Empresas, número 155, 1983.
12
7
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
estancamiento de la administración como disciplina científica. En la
actualidad C.K Phahalad y Stuart L Hart hacen un planteo similar.13
El pensamiento de Joseph W. McGuire podría actualizarse mencionando los
siguientes factores que afectan a la administración como disciplina científica:
1) la evolución hacia los especialistas en administración, 2) la sobrevaloración
de la forma por sobre el contenido, 3) la relación con la economía y 4) la
relación entre las teorías normativas y las teorías afirmativas. La evolución de
la administración hacia los especialistas en administración egresados y
formados por profesores de la especialidad se produce después de 1950. En la
etapa anterior, las principales ideas y teorías de la administración fueron
desarrolladas por personas que provenían de otras disciplinas. En la etapa de
los especialistas aparecen los teóricos que se formaron específicamente en la
disciplina pero que no poseen la capacidad para teorizar ni pueden coordinar e
integrar las diferentes teorías y ellas se nutren de las ciencias sociales y
psicológicas a las que no son afines. La sobrevaloración de la forma por sobre
los contenidos está expresado por un cientificismo superficial enfatizando en
la metodología de la investigación y descuidando la sustancia teórica o la
utilidad real de la administración. La prueba está a la vista en los formatos y
en las exigencias para presentar los proyectos de investigación para las tesis
doctorales o cualquier programa para investigadores tales como los de los
incentivos para docentes universitarios. En cambio no se tiene en cuenta
cómo mejorar el contenido de la teoría de la administración o a los directivos
de las empresas. La relación entre la administración y la economía cambia con
el abandono de las ideas económicas como el único criterio para validar la
teoría de la administración y se orienta a tener en cuenta también a las
ciencias del comportamiento. Ninguno de los extremos es el más indicado para
comprender el funcionamiento de una organización que procesa recursos de
diversas naturalezas y la función de la dirección es lograr los objetivos. Esto
no quiere decir que se ha descuidado la atención al rendimiento económico de
la empresa y sigue siendo uno de los centros de la acción gerencial. La
búsqueda del rendimiento económico no es el objetivo fundamental de
ninguna organización, cualquiera sean sus objetivos porque sería como
afirmar la prioridad absoluta del inversor frente a otros agentes de referencia
como el cliente, los proveedores, la comunidad y otros agentes. La economía
proveía a la administración un importante bagaje: un objetivo y una tarea
gerencial básica. A la teoría de la administración sólo le restaba, pues, la tarea
de explicar cómo debían hacer los gerentes para lograr la maximización de
ingresos y la minimización de costos.14 Esta afirmación en la actualidad, no
sólo es un enfoque parcial, sino es totalmente errónea desde el enfoque
estratégico de la administración y además implica un desconocimiento del
trabajo directivo. Por otra parte, la administración no es necesariamente
compatible con la economía porque el objetivo de cada disciplina es diferente:
la administración se ocupa esencialmente de que los recursos sean manejados
con criterios de eficiencia y de eficacia organizando y administrando el
comportamiento humano en las organizaciones para generar y distribuir
equitativamente la riqueza. Por otra parte, en la evolución de la teoría de la
administración se pasa de la problemática de la empresa a la problemática de
las organizaciones en general, incluidas las de sin fines de lucro, las que se
13
14
Prahalad C.K y Hart Stuart L, Negocios en la base de la pirámide, Gestión, número 3, 2002.
Macguire Joseph W, o/c
8
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
diferencian entre sí por sus objetivos. Los modelos simplistas de la economía
han sido reemplazados por el reconocimiento de la complejidad como
resultado de reconocer que la organización es un sistema complejo incluido en
otro más complejo que es su entorno y en dónde la conducta humana no es
totalmente predecible. El ámbito de crecimiento más rápido de la matemática
moderna es la teoría de la complejidad. Demuestra, con rigor, y prueba
matemáticamente que los sistemas complejos no permiten la predicción.15 La
deuda pendiente es que la teoría de la administración no se pone de acuerdo
sobre lo que hacen los directivos ni sobre lo que deberían hacer, ni sobre cómo
podrían hacerlo.
Las diferencias entre la visión de la economía y de la administración son
importantes, la primera se preocupa por el manejo de los recursos y el énfasis
por el capital y de la mano de obra y la segunda trasciende los recursos, se
preocupa por la creación de valor, el uso racional de los recursos y para lo
cual altera la conducta humana hacia la eficiencia y la eficacia. La teoría
económica no es suficiente porque se sustenta en el sistema de precios y los
mercados como instrumentos. En los sistemas económicos se supone la
actuación libre de los agentes, la propiedad de los bienes y de los factores y la
competencia; el empresario carece de un rol claro, la empresa debe adaptarse
al sector y se margina de las variables cuyo comportamiento es difícil de
predecir. La instrumentación matemática no es suficiente para el análisis
empresario. Los modelos económicos tratan el equilibrio estacionario. La
función empresarial es un elemento clave para comprender los desequilibrios
económicos y comprender el cambio económico. No se reconocen los procesos
evolutivos y que la innovación explica los ciclos económicos. El empresario
según la economía posee una información perfecta de la función de
producción, es un sujeto racional y también lo son los demás agentes
económicos. El empresario aplica mecánicamente las técnicas de decisión.
La relación entre las teorías normativas y las teorías afirmativas dependerá de
quienes son los interesados en la teoría de la administración: los empresarios,
los directivos de las empresas, los directivos de diferente tipo de
organizaciones, los profesores de administración, los investigadores, los
consultores y los estudiantes de administración. Las teorías normativas son
las recetas para actuar, es decir, se refieren a cómo debe actuar un directivo
para lograr unos resultados cuyo origen es la experiencia exitosa en empresas
algunas veces exitosas como el caso de Iacoca en Crysler, la teoría X, la teoría
Y y la teoría Z. y la obra de Peter Drucker. Las teorías afirmativas describen la
conducta directiva como resultado de un análisis previo a los fines de predecir
la actuación directiva tal como lo postula Henry Fayol: planear, organizar,
dirigir y controlar. Las primeras son las preferidas por los directivos de las
empresas y otras organizaciones y las segundas son de interés para el resto de
los interesados ya mencionados. La línea divisoria entre los enfoques, algunas
veces no está clara, los seminarios, los cursos y las publicaciones difundidos
en el país están marcadamente orientados por el primer enfoque, que no sólo
se dirigen a los directivos sino también a los otros actores de la
administración, incluso los autores argentinos se nutren de ellos en desmedro
de las teorías afirmativas.
15
Drucker Peter, La nuevas realidades, Editorial Sudamerica, Bs. As., 1989, pág. 242.
9
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Robert E Quinn y otros16 tratan de conciliar la flexibilidad y el control y las
visiones interna y externa formulando el esquema de los ocho roles: 1)
productor, 2) director, 3) coordinador, 4) monitor, 5) facilitador, 6) mentor, 7)
innovador y 8) broker (negociador).
3.1.2 La dirección como conducción de personas.
En la dirección como conducción de personas mencionaremos a dos
representantes importantes: Peter Drucker y Mario Bunge. El pensamiento de
Peter Drucker sobre la dirección o el Management se puede resumir en lo que
el autor lo denomina como un conjunto de principios esenciales: 1) el
Management se refiere al hombre, 2) se encuentra inserto en una cultura, 3) la
empresa debe comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos, 4)
debe ser capaz de desarrollar la empresa y a cada uno de sus miembros, 5)
cada empresa se compone de gente diferente, 6) los resultados no son, por sí
mismos, una medida adecuada de la eficacia y 7) los resultados son para el
exterior de la empresa. Joan Magretta17 publica una entrevista de T. Goerge
Harris a Peter Drucker a la edad de 83 años quien hace una síntesis de la
tarea directiva. Los empleados son un recurso no un costo, hay que aprender
a administrar en situaciones en las que no se tiene autoridad de mando, en
las que no se controla ni se es controlado. El modelo tradicional de dirección
no tiene significado si no se tiene en cuenta la complejidad del trabajo, la
información que usa y que genera, así como los distintos tipos de relaciones
necesarias para llevarlo a cabo. El punto es que los directivos aún hablan de
la gente que se reporta con ellos, pero este término debe eliminarse del
vocabulario de la administración, la información reemplaza la autoridad.
Todos debemos asumir la responsabilidad de conocernos a nosotros mismos
para encontrar empleos adecuados a medida que nos desarrollemos y la
familia se convierte en un factor importante en sus valores y elecciones. Ser
una persona con estudios ya no es lo adecuado, ni siquiera estudios de
administración. Es fácil caer en la trampa porque los títulos son maniqueísmo
puro: o se tienen o no se tienen. Cuando una organización se replantea a sí
misma en torno a la información, casi todas las capas del control se tornan
redundantes. Los emprendedores son monomaníacos, los gerentes son
sintéticos, reúnen recursos y tienen esa capacidad de “oler” oportunidades y
tiempos y hoy la percepción es más importante que el análisis. Ya no es
posible dirigir una fuerza de trabajo; se dirigen personas. La organización debe
ser llevada de un flujo de cosas al flujo de información; ahora que el
conocimiento ocupa el lugar del capital como fuerza directriz en las
organizaciones de todo el mundo. En el poscapitalismo el poder se obtiene al
transmitir información para hacerla productiva, no para esconderla. Para
construir organizaciones capaces debemos reemplazar el poder con la
responsabilidad.
Quinn Robert y otros, Maestría en la gestión de organizaciones, Díaz de Santos, Madrid,
1995.
17 Magretta Joan, La administración en la nueva economía, Oxford University Press, 2001.
16
10
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La administración es una disciplina sociotécnica18 porque su finalidad última
es controlar el comportamiento de la gente. Lo que caracteriza a las disciplinas
sociotécnicas es que se ocupan de sistemas sociales y, por lo tanto, de las
propiedades que emergen o se sumergen con ellos.
Las organizaciones son sistemas sociotécnicos porque son entes artificiales
creados por el hombre, el directivo trata de crear, mantener y rediseñar
organizaciones con la ayuda de diferentes disciplinas científicas con la
finalidad de administrar y controlar el comportamiento de las personas. Las
disciplinas sociotécnicos se ocupan de los sistemas sociales y de sus
propiedades.
El dirigente de empresas maneja gente y no cosas. La empresa puede
modelarse como un sistema social que transforma insumos. En el caso de los
sistemas económicos, los mecanismos que los hacen marchar son el trabajo y
la administración. El tipo de trabajo cambia con el tipo de negocio, por lo tanto
es difícil afirmar que exista un modelo de administración común a diversas
actividades; pero no se puede negar que la administración es lo
suficientemente general para que se pueda aplicar a cualquier tipo de trabajo.
Las organizaciones formales son necesarias para lograr metas que sólo pueden
lograrse colectivamente y en forma coordinada. Pero cómo se explica que dos
empresas que actúan en el mismo mercado, con productos similares y que se
utilizan recursos también similares logran resultados diferentes. En los
resultados finales, el éxito o el fracaso, se puede explicar por la conducta de
los miembros de la organización, en especial la de sus directivos; los que
necesariamente no siempre aplican los criterios de la disciplina de la
administración, sino sus habilidades personales como resultado de los
diferentes aprendizajes en diferentes organizaciones.
3.1.3 La dirección como un proceso político.
En la dirección como un proceso político mencionaremos a Henry Mintzberg,
I.C. Macmillan, Tugrul Atamer y Rolland Calori y Pascual Montañes Duato.
Henry Mintzberg 19 afirma que la política de gestión ha sido durante mucho
tiempo la oveja negra de la escuela empresarial y se centraba su atención en
la enseñanza de casos concretos. La tradición de los principios (o de las
teorías) con sus elevadas abstracciones han perdido contacto con la realidad.
El progreso de la ciencia de la administración está dependiendo de nuestra
comprensión del proceso de la tarea del gerente. Una revisión de la literatura
indica que su comprensión es muy superficial. Los directivos no planean, no
organizan, no coordinan ni controlan. ¿Qué es lo hacen los directivos en
realidad? Aunque se ha publicado una inmensa cantidad de material sobre el
puesto directivo seguimos sabiendo muy poco al respecto. La literatura se
preocupa más por especulaciones generales sobre las funciones de los
ejecutivos que por la descripción de lo que de hecho hacen. La descripción del
comportamiento laboral directivo sigue un nivel infinitamente primitivo. El
18
19
Bunge Mario, Mitos, hechos y razones, Editorial Sudamérica, Buenos Aires, 2004.
Mintzberg Henry, La naturaleza del trabajo directivo, Ariel, Barcelona, 1983.
11
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
autor propone un modelo de siete roles que no se vincula con el modelo
tradicional. Los gerentes no son trabajadores reflexivos y regulares informados
por sistemas maestros de información masivos, científicos o profesionales.
El enfoque de I.C Macmillan 20 sostiene que las actividades de los individuos y
de los grupos de éstos que se vinculan con una empresa son intrínsicamente
políticas. La política es el proceso que se desarrolla cuando uno o más actores
tratan de estructurar una situación de manera conveniente al logro de sus
objetivos individuales. Un actor es tanto un individuo como un grupo o una
organización e incluso una nación. La empresa es un sistema político en el
cual participan individuos, grupos u organizaciones que lo hacen porque a
cambio de sus contribuciones hallarán los estímulos necesarios para alcanzar
sus propias metas. La supervivencia de la empresa está dependiendo de las
contribuciones de sus miembros, creando una dependencia mutua. El
directivo tiene dos caminos: el manejo y la coalición; el primero es el
despliegue de la capacidad política, del poder de la influencia para lograr sus
propósitos y por el segundo trata de estructurar la situación con otros actores
para que sea favorable para el grupo; también se pueden utilizar los dos
caminos a la vez. Las coaliciones se pueden hacer tanto con agentes internos
como externos, lo importante es transformar constantemente las
contribuciones en retribuciones.
Tugrul Atamer y Roland Calori 21 plantean dos ejes: planificación-adaptación y
centralización-descentralización y la zona central de conciliación entre los
cuatro diferentes estilos que surgen: 1) el management sincrónico, entre la
descentralización y la adaptación; 2) el management emprendedor adaptativo,
entre la adaptación y la centralización, 3) el management burocrático, entre la
centralización y la planificación y 4) el management negoplanificador, entre la
planificación y la descentralización.
Pascual Montañés Duato 22 hace referencia a la dirección estratégica desde el
sentido común, que la inteligencia ha de ser creativa, impulsora y generadora.
La perspectiva de la política es una manifestación del poder dentro de las
organizaciones y la inteligencia política otorga el sentido al arte de dirigir y
ejercer la dirección. La inteligencia política sirve para alcanzar el poder que
sirve para crear, en especial el poder de crear y recrear organizaciones. El
trabajo directivo es una actividad de naturaleza política y la inteligencia
política proporciona la visión y la política el poder de llevarla a cabo.
La hipótesis que podría guiar este análisis es sencilla: la empresa moderna, a
lo largo de su evolución, tiende a definirse, cada vez más directamente, como
un sistema político de gestión de la racionalidad técnica y económica.23 Tales
enfoques han evolucionado según diferentes etapas: 1) la dirección racional o
el enfoque estático de los clásicos, 2) el enfoque cualitativo o dinámico, 3) el
enfoque de la política, 4) el enfoque de la estrategia 5) el enfoque de las cuatro
dimensiones que será expuesto en un apartado más adelante.
20
21
22
23
Macmillan I.C , El sistema político de la empresa, Administración de Empresas, Tomo VI.
Atamer Tugrul et Calori Roland, Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, Paris, 1998.
Montañes Duato Pascual, Inteligencia política, Prentice Hall, Madrid, 2003.
Touraine Alain, o/c.
12
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
3.1.4 La dirección como un proceso sujeto a la contingencia.
La dirección como un proceso sujeto a la contingencia tiene los representantes
más notables en W. Grahan Astley y Andrew H.Van de Ven.24 Desde la visión
de la organización se pueden deducir cuatro estilos de dirección: 1) en el
modelo de la selección natural el rol del directivo es totalmente inactivo, 2) en
el modelo del sistema estructural o clásico el rol del directivo es reactivo, 3) en
el modelo de la elección estratégica el rol del directivo es proactivo y 4) en el
modelo de la acción colectiva el rol del directivo es interactivo.
En los comienzos se establecía una diferencia entre administración,
management y organización. La administración es la función de la empresa
referida a la determinación de la política empresarial, a la coordinación de las
finanzas, de la producción y de la distribución, a la fijación de la extensión de
la organización y el control último del ejecutivo. El management propiamente
dicho es la función de la empresa encargada de la ejecución de la política,
dentro de los límites fijados por la administración y la utilización de la
organización para los fines particulares que se le especifican. La organización
es el proceso de combinar el trabajo de los individuos o de los grupos deben
realizar, con las facultades necesarias para su ejecución, de forma que las
tareas que así se forman proporcionen los mejores canales para la aplicación
eficiente, sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo existente.25 La
administración establece una dirección efectiva definiendo objetivos; el
management provee una ejecución efectiva y lucha por lograr los objetivos y la
organización es la maquinaria para lograrlos. Los tres aspectos antes citados,
combinados, en realidad dan origen al concepto actual de dirección
empresaria. Es similar a la idea que afirma que el sistema de dirección está
formado por tres subsistemas: el subsistema político, el subsistema de
gobierno y el subsistema gerencial o también se puede describir formado por
el sistema político y el sistema de dirección. En este contexto es necesario
señalar la distinción entre la ciencia de la dirección de empresas y las
numerosas ciencias que sirven a la dirección de empresas.
El concepto de dirección empresaria contiene dos aspectos totalmente
diferentes: la dirección de las personas y la dirección de los aspectos no
humanos y la relación entre ellas. Para la dirección de las personas son
necesarias ciertas facultades humanas que actúan en forma combinadas, que
están dentro del campo del arte y que depende de la personalidad, pero que no
tiene en realidad una base científica. La dirección de cosas o de recursos
materiales si puede tener una base científica que permite aplicar métodos y
técnicas apropiadas tales como: los métodos directivos, los métodos de los
formadores, los métodos operacionales, los métodos de los organizadores y los
instrumentos técnicos. El aspecto clave es cómo la relación entre la dirección
de las personas y de los aspectos no humanos para lograr una dirección,
regulación y coordinación, es posible; sin dejar de recordar que la dirección de
las personas es lo esencial en la dirección empresaria, ya que sólo a través de
24 Astley Grahan W and Van de Ven Andrew, Central Perspectivas and Debates in Organización
Theory, Corrnell University, 1983.
25 Sheldon Oliver, Filosofía del Management, Ediciones Orbis S.A, Bs. As, 1985.
13
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
ellas se logran los resultados esperados. De la dirección de las personas, que
es campo del arte pero no quiere decir que no se fundamente en
conocimientos científicos, se desprende que parcialmente se fundamenta en
una base científica y parcialmente en una base no científica. El ejercicio del
arte de la tarea directiva no puede estar limitado por los aspectos científicos
porque se trata de la aplicación humana de una ciencia. De forma similar, no
todas las personas que saben que la planificación de una forma determinada
de producción producirá unos resultados productivos determinados, y que el
cálculo de los costes llevado de una cierta manera revelará unos hechos
determinados, son managers Ceteris paribus, cuanto mayor sea el
conocimiento de estos hechos, mejor será el manager, pero el conocimiento no
es la única cualificación.26
La capacidad humana del directivo implica también aplicar los conocimientos
científicos a casos únicos y particulares. En la realidad humana que vive un
directivo siempre es un proceso hacia delante, siempre hay dominios fuera del
alcance de la ciencia porque la conducta humana es impredecible y los
aspectos no humanos pueden estar sujetos a los principios científicos siempre
que las personas aceptan estar sujetos a ellos. Las ideas que han dominado
desde los albores de la revolución industrial han conformado un erróneo culto
a la eficiencia basada en principios científicos, pero la tarea directiva se
orienta al logro de objetivos; no abarca sólo a la eficiencia sino también a la
eficacia. El tema de la dirección ha dejado como prioridad a los problemas de
ingeniería, de investigación y desarrollo y de la creación de una máquina
organizativa para orientarse fundamentalmente al problema humano como
palanca para mover y dar vida a los problemas técnicos.
En el marco histórico de las ideas acerca de la dirección de empresas pueden
mencionarse los siguientes: el diseño y el uso de la organización, la
determinación de la política empresarial, la coordinación y organización de las
actividades que se realizan en una empresa, la dirección y la regulación de las
actividades de las actividades humanas y el control de las actividades
realizadas para la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Para que
una comunidad avance tanto espiritual como materialmente debe disminuir
progresivamente la subordinación de sus facultades espirituales con respecto
al rutinario trabajo industrial.27 En la empresa, el elemento humano no está
sujeto ni al cálculo ni a la medición.
3.1.5 El enfoque histórico.
Alain Chauvet28 hace un enfoque histórico para definir tres modelos de
dirección estableciendo dos ejes: 1) sistema cerrado y sistema abierto y 2)
sistema racional y sistema social, teniendo en cuenta los diversos métodos y
técnicas de dirección que se pueden utilizar. La dirección tradicional se
encuentra entre el sistema racional y el sistema cerrado que prosperó entre
1900 a 1930. La dirección por las relaciones humanas se encuentra entre el
26
27
28
Sheldon Oliver, o/c.
Sheldon Oliver, o/c.
Chauvet Alain, Méthodes de Management, Les Éditions D´Organisation, Paris, 1997.
14
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
sistema cerrado y el sistema social que prosperó entre 1930 a 1960. La
dirección moderna entre 1960 a 1980 entre dos estilos: la dirección
planificadora, se encuentra entre el sistema racional y el sistema abierto y la
dirección participativa se encuentra entre el sistema abierto y el sistema
social, entre 1980 y 1990.
3.1.6 La dirección de empresas basada en el conocimiento
La dirección de empresas basada en el conocimiento es posible dentro del
ámbito de la economía basada en el conocimiento que ha provocado un
cambio paradojal, especialmente sobre la forma de hacer los negocios: el costo
y tiempo de distribución de muchos productos han disminuido notablemente,
en el caso de algunos tienden a cero. Los productos son a la vez, mejores y
más baratos y el crecimiento de las empresas se basa en recursos o activos
intangibles.
El potencial de una empresa puede aumentar y agregar valor a causa del
factor conocimiento y que depende de dos aspectos importantes:1) el nivel de
servicios que la empresa provee y de la intensidad de los conocimientos y 2) el
grado con el cual la empresa usa el conocimiento para producir productos o
servicios.
Un problema a tener en cuenta es que, no obstante que estamos en la era del
conocimiento, los directivos que actualmente ocupan su función provienen de
la era industrial o de la era posindustrial; en consecuencia desarrollan su
tarea de acuerdo a su origen. La exigencia de la era del conocimiento es
totalmente diferente a la exigencia de las eras anteriores. La creación y la
innovación son algunos de los ejes del nuevo concepto de dirección, en cambio
la optimización es el eje del viejo concepto de la era industrial.
Mary Parker Follet afirmó que dirigir es obtener resultados a través de las
personas. Una forma de actualizar éste concepto de dirigir es: obtener
resultados a través de los conocimientos de las personas y promoviendo el
perfeccionamiento de los miembros de una organización para poder generar
más riqueza.
La dirección tiene dos dimensiones: una exterior o estratégica y otra interior u
operativa, la primera ha sido ampliamente desarrollada con alguna
exageración en la literatura y la segunda en cambio aparece como la
cenicienta, no obstante el reconocimiento de su importancia. Desde el punto
de vista estratégico el conocimiento es lo que crea una dirección a la empresa
en la medida que agregue más valor y crea una ventaja competitiva. Existe
una vinculación entre la estrategia de negocio y el uso y desarrollo del
conocimiento dentro de una organización en su funcionamiento operativo.
La capacidad de una organización para reaccionar en forma conjunta
dependerá de una comprensión colectiva que proporciona un "sentido" a la
organización, este “sentido” se transferirá a sus miembros. Esta capacidad,
antes mencionada, estará de algún modo vinculada al nivel de motivación de
15
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
la gente; una de las claves es cómo la dirección promueve la incorporación, la
construcción y el intercambio de conocimientos.
Andrew Carnegie hace muchísimo tiempo afirmó: Lo que es irremplazable en
una organización es el conocimiento y la habilidad de su gente. La
productividad de ese capital depende de cómo efectivamente la gente comparte
sus capacidades con aquellos que las pueden utilizar.
El conocimiento desde el punto de vista operativo es importante por varias
razones; los datos, la información y el conocimiento circulan en la
organización. La conexión de las personas se hace a través de los sistemas
para distribuir y transferir los procesos de datos, los procesos de aprendizaje y
los procesos de creación. Estas son una de las tareas clave de la dirección
basada en el conocimiento.
La tecnología de algún modo contribuye a un cambio drástico en la concepción
de la dirección y del diseño de la estructura organizacional; dependerá de
cómo se la conciba para que el conocimiento no esté oculto y pueda contribuir
a elevar la productividad. También es importante de cómo se retiene y se
motiva a las personas para que el conocimiento que posean no sólo se
despliegue en función de los resultados de la empresa sino que también no
migren a otra organización.
La selección de la cantidad y el tipo de datos es una elección clave de la
dirección basada en el conocimiento; la captación de los datos que sean
realmente necesarios dependerá también de la estructura organizacional y
modifica el concepto de poder: "poder" es compartir el conocimiento.
La concepción del proceso de dirección basada en la transformación de la
organización es posible en la medida que se desarrollen seis habilidades. La
habilidad para hacer producir, introduciendo el uso correcto del conocimiento
dentro de la estructura organizativa, los procesos y los productos. La habilidad
para responder a los cambios y desafíos del entorno. La habilidad para
anticiparse, la visión compartida para ver la totalidad de la situación y cómo
anticiparse a las tendencias y enfrentar las discontinuidades. La habilidad
para crear los conocimientos necesarios para enfrentar las tendencias y las
discontinuidades. La habilidad para aprender en forma conjunta de sus
propias experiencias, de sus clientes, de sus colegas y de sus competidores. La
habilidad para permanecer en una organización y fomentar esta condición en
sus miembros.
La dirección basada en el conocimiento y que agrega valor es un todo
integrado y armonioso cuyo enfoque ayuda a diseñar e implementar:
1. las estrategias inteligentes, estas muestran cómo crear y apalancar
el conocimiento que distribuirá valor dentro de la empresa;
2. las organizaciones inteligentes, en las cuales la clave son los
procesos y los equipos;
16
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
3. las profesionales inteligentes, ofrecen herramientas con las cuáles
dan forma a la actitud y a las capacidades clave profesionales con lo
que motiva la innovación, la valoración y los sistemas de
recompensas; y
4. el conocimiento inteligente, mostrando cómo el desarrollo del
conocimiento está completamente focalizado y cómo el proceso
directivo es visible.
Puede existir o no acuerdo acerca de las concepciones que sobre la dirección
de empresas hemos mencionado, lo que si es cierto ha llegado el fin del
concepto tradicional que dirige y evalúa la marcha de una empresa basado en
los recursos financieros, materiales y el trabajo físico; el trabajador fundado
en el conocimiento altera la naturaleza y el trabajo directivo.
El proceso de producción fundamentado en el trabajo intelectual no es igual al
proceso de producción del trabajo manual, físico o mecánico. La
administración sólo basada en cifras que reflejan los recursos tradicionales o
la dirección cuantitativa va perdiendo vigencia en la medida que el mundo de
la producción se acerque más a sistemas basados en el conocimiento. Se
produce una reversión inevitable: la capacidad intelectual de la dirección se
desplaza al trabajador. El concepto de mando y control tradicionales no tiene
importancia en la conducción del trabajador basado en el conocimiento.
La dirección se hace más pequeña para que pueda crecer el liderazgo y la base
del rendimiento de una empresa son los planes y las estrategias basadas en
los recursos intangibles. La razón de ser de la dirección se desplaza a la
gestión del conocimiento que contiene una organización. Es decir, el proceso
de transformación que se produce en una organización gracias a las
situaciones de aprendizaje.
En consecuencia, el proceso de dirección se centra en los flujos de
conocimientos que se puedan producir dentro de la empresa; tanto se trate del
conocimiento creado internamente, el conocimiento que poseen los miembros
de la organización en forma individual y los conocimientos que se incorporan
del entorno. El producto de ésta transformación se constituirá en el banco de
capacidades únicas de una organización que desplegará en el momento más
oportuno.
El centro neurálgico del proceso de dirección serán las capacidades de las
personas que potenciarán a los recursos materiales y financieros; en la
relación enseñanza-aprendizaje y no en una relación superior-subordinado. El
proceso de aprendizaje, tal como lo han formulado varios autores
comprendería crear, integrar, utilizar fuentes, compartir, explotar y aplicar el
conocimiento. Eduardo Bueno Campos asocia tres elementos:
1. el proceso de aprendizaje, desarrollo de conocimientos y de
capacidades;
2. la existencia de ideas que generan el talento innovador, que supone
actitudes y capacidades y
17
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El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
3. el emprendizaje que implica la incorporación de la capacidad para
asumir riesgos en todos los miembros de una organización,
desplegando sus actitudes y sus conocimientos.
La capacidad para dirigir el intelecto humano, rápidamente se ha convertido
en una habilidad crítica en la era del conocimiento, que como lo demuestran
los hechos, es la posibilidad de crear más valor en la economía.
El directivo ya no dirige empleados y obreros, en el sentido tradicional, sino a
profesionales del intelecto. Los interrogantes son: qué es un profesional del
intelecto, cómo se lo desarrolla y cómo pueden ser apalancados. Un
profesional del intelecto domina un cuerpo de conocimientos, que pueden ser
actualizados constantemente. En una organización opera en cuatro niveles, en
orden de importancia:
1. el conocimiento (o qué conocer) es la maestría básica en una
disciplina que los profesionales la obtienen a través de un amplio
entrenamiento y educación formal,
2. las habilidades avanzadas (cómo hacer) convertir el cuerpo teórico
aprendido en una ejecución efectiva,
3. el sistema de comprensión (conocer por qué) es un conocimiento
profundo de las múltiples causas-efecto fundamentales conectadas
entre sí; esto permite ir más allá de la ejecución de las tareas para
resolver cada vez problemas más grandes y complejos, y crear valor
extraordinario y
4. la automotivación para crear (care-why) se refiere a la voluntad, la
motivación y la adaptabilidad para lograr el éxito.
3.1. 7 La dirección de empresa como generadora de valor
La dirección de empresa como generadora de valor tiene que dar legitimidad
social a la empresa, haciendo de ella un agente que pueda crear valor para
todos sus actores. En otras palabras, la capacidad de una empresa para crear
nuevo valor para la sociedad es producto de una filosofía de la dirección que
ve a la empresa no solo como entidad económica - sustitutiva del mercado -,
sino también como una institución social que permite a los individuos
comportarse de manera diferente a como lo harían en el mercado. 29
La tarea clave de los directivos es la creación de valor, o lo que es lo mismo el
desarrollo de ventajas competitivas para la empresa. La creación de valor
implica un proceso de toma de decisiones complejas, porque no es la elección
entre dos o más alternativas como tradicionalmente encontramos en la
literatura, sino que es la solución de un problema que puede resolverse con
Ghoshal Sumantra, Bartlett Christofer A y Moran Peter, Mangement de siglo XXI, Prentice
Hall, Madrid, 2000, pág.138.
29
18
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El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
dos o más alternativas diferentes. Si la elección es entre A o B o C, la solución
puede ser A, B y C al mismo tiempo; no está sujeta a la tiranía del "o"; es lo
que puede llamarse una paradoja, que es tomar decisiones con
contradicciones aparentes. El proceso de toma de decisiones es analítico, está
basado en hechos e implica disyuntivas claras dirigidas hacia un único
objetivo: obtener beneficios. Esto está convirtiendo a las compañías en
implacables, les está haciendo llegar a extremos, adoptar estrategias asesinas,
arriesgarse, infringir las reglas y rechazar todo lo que no les pueda reportar
ventaja competitiva. 30
El cambio que se produce en el ejercicio de la función directiva en cuanto a la
toma de decisiones, es pasar de tratar con una única realidad la afirmación de
que el valor está vinculado solamente con el inversor; a considerar las
múltiples realidades tales como que el valor tiene que ver con muchos actores.
Esto implica que cada decisión estará basada con los objetivos, con las
satisfacciones y con el tipo de resultados de los diferentes actores que están
dentro de una empresa y en su entorno.
Los factores antes mencionados tendrán diferentes significados para los
diferentes actores; el significado está más allá de lo racional y trepa a lo
emocional; ésta es la razón que hace muy difícil dar un concepto único de
valor y de medirlo. El planteo que se hace en éste trabajo es desde la
complejidad de las relaciones múltiples y paradójicas. Trata de conciliar las
necesidades y los objetivos aparentemente contradictorios tales como que en el
proceso de crear valor participan el conjunto de todos los actores que
intervienen en la empresa.
El pensamiento lineal sobre un problema no sólo no tiene solución, sino ni
siquiera podría plantearse, pero sí es posible desde la óptica de la complejidad
y de la paradoja. Ésta sugiere que el decisor actúa como un hombre "total", en
el que actúa la razón, la intuición, el sentimiento y la emoción. Lo
contradictorio o lo irreconciliable se resuelve en la paradoja.
Las diferentes herramientas existentes en la dirección empresaria, desde el
punto de vista estratégico, en la etapa de la economía industrial, han estado
orientadas siempre a la creación de valor para el inversor como un enfoque de
valor clásico.
El artesano, en el comienzo de la revolución industrial, no disponía del capital
necesario para obtener las nuevas herramientas, las nuevas máquinas y la
nueva tecnología esta es la razón que tenía para recurrir al inversor. En la
actualidad hemos superado esta etapa porque en el proceso de producción
intervienen diferentes elementos tan importantes como el capital.
La creación y la administración de conocimiento en las empresas en la
economía poscapitalista cambió el ángulo de la discusión sobre este tema, se
tiene en cuenta el valor que le asigna el cliente al producto o el servicio con el
Tissen René, Andriessen Daniel y Lekanne Deprez Frank, El valor del conocimiento, Prentice
Hall, Madrid, 2000, pág. 100
30
19
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
conocimiento incorporado en ellos y que se localiza en las personas en
términos de conocimientos tácito y explícito. Una de las razones por las que la
gestión del conocimiento basada en el valor ofrece una perspectiva positiva
para los directivos y empleados es su capacidad para crear nuevas y múltiples
estrategias de forma continua. 31
En la comprensión de la función directiva se pueden distinguir las estrategias
tradicionales y las estrategias inteligentes. Las estrategias tradicionales se
formulan por un período determinado de tiempo para apoyar a los planes
operativos, suponiendo que se actúa en un escenario predecible en el cual se
ha reducido cualquier manifestación de la complejidad.
Las estrategias inteligentes se caracterizan por ser un conjunto de estrategias
que se complementan entre sí para reducir el riesgo. Se fundamentan en el
conocimiento "único" para lograr ventajas competitivas para crear valor de
manera diferente. La formulación de la estrategia tiene como expresión la
forma verbal, es decir se trata de una acción que expresa ciertos estados de
ánimo; es continua en su implementación y tiene como objetivo también
detectar nuevas oportunidades y necesariamente todos los actores de la
empresa están involucrados.
Las estrategias inteligentes tienen como finalidad mantener la cohesión de los
diferentes actores de la empresa:
1. relacionan los propósitos y objetivos de la empresa con los
propósitos y objetivos de todos sus actores;
2. promueven la creación, la estructuración y la recolección del
conocimiento existente en la empresa que permita crear más valor y
para buscar nuevas oportunidades;
3. es necesario relacionar las motivaciones de la gente con las de la
empresa y
4. relacionar también la estrategia con el diseño de la organización.
El trabajo de la gente en una empresa debería estar orientado a la creación de
valor, teniendo en cuenta los siguientes elementos clave:
1. una adecuada cultura directiva,
2. la seguridad del empleo,
3. tener el personal adecuado,
4. organizar el trabajo para generar valor,
5. promover la participación y la delegación,
31
Tissen René, Andriessen Daniel y Lekanne Frank, o/c, pág. 115.
20
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El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
6. planear y organizar la formación y el aprendizaje,
7. compartir la información y
8. compartir los resultados.
El éxito competitivo que se alcanza a través de la gente implica alterar de
manera fundamental la forma en que pensamos respecto a la fuerza de trabajo
y a la relación laboral. Significa alcanzar el éxito trabajando con la gente, no
reemplazándola o limitando el campo de sus actividades. Entraña ver a la
fuerza de trabajo como una fuente de ventaja competitiva y no sólo como un
coste que hay que reducir al mínimo o que hay que evitar.32
3.1.8 Conclusiones.
Los siete enfoques mencionados, en general, no son totalmente contradictorios
entre sí y que podrían considerarse como enfoques particulares de diferentes
épocas sin que sean simples yuxtaposiciones desordenadas. En efecto, una de
las características de una la disciplina científica, o las que aspiran tener tal
categoría es que pueden ser acumulativas en algunos casos, se reestructuran
a sí mismas y se consolidan con los antiguos y los nuevos enfoques,
desechando lo que perdió vigencia produciendo nuevos conocimientos.
La tarea del directivo de empresa en la actualidad cumple una importante
función social que es la creación de riqueza haciendo productivos el trabajo
del hombre y de todos los recursos materiales que utiliza. Para ello no son
suficientes los conocimientos científicos y la experiencia sino que también es
necesario el aporte de la persona que cumple la función directiva que es
campo del arte. Pero a través del tiempo los diferentes enfoques han enfatizado
en la importancia de obtener resultados través de las personas y que el centro
de interés es la conducción de otros hombres en donde la ciencia, la
experiencia y el arte actúan armónicamente.
El poder es uno de los aspectos destacados en el tratamiento de la dirección
porque de algún modo se encuentra esta función en la interfase del poder que
detentan los diferentes individuos, los distintos grupos internos y externos,
como así los conflictos que se presentan en la lucha por el poder en las
organizaciones por la asignación de los recursos.
En la descripción de la función directiva, hasta el momento, no existe una
receta universal ya que los aspectos históricos y los espacios culturales
definen modelos de dirección específicos, la cultura del continente al que
pertenece el país, la cultura del país, la cultura de la región, estado o provincia
en donde se encuentra la empresa, la cultura de la población en donde está
Pfeffer Jeffrey, Competitive Advantage through People, Harvard Business School Press,
Boston, 1994, pág. 16
32
21
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
radicada la empresa y la cultura propia de la empresa pueden generar formas
específicas de dirección. La evidencia empírica también indica que, en el caso
de la pequeña y mediana empresa, se puede observar una cultura específica
porque hay una estrecha relación entre la dirección de la empresa y la cultura.
4. Las características de las empresas.
4.1 El origen de la empresa argentina.
33
La sociedad argentina le da a las empresas, especialmente a las pequeñas y
medianas, unas características específicas en lo que se refiere al crecimiento;
el que está afectado por los desequilibrios en el sistema financiero y por las
características peculiares de todos los mercados en los que participan las
empresas.
Los principales problemas que podrían afectar a las empresas son: 1) la
persistencia de un modelo erróneo en la relación entre la actividad agrícola y
la actividad industrial; 2) la persistencia en un modelo industrial poco realista;
3) los problemas vinculados a la insuficiente inversión; 4) la poca
preocupación por una industrialización acorde con la globalización de la
economía; 5) un sistema educativo ajeno al sistema productivo; 6) un Estado
que cada vez absorbe más recursos y que no se vuelcan a la solución de los
verdaderos problemas de la gente; 7) una infraestructura ineficaz y costosa; 8)
una administración pública de baja productividad; 9) un sistema universitario
autista y alejado de la realidad; 10) unas fuerzas armadas que con no cumplen
con las exigencias propias del siglo XXI; 11) un gigantismo en el sector
servicios que hace que cada día nos acerquemos a los países más atrasados
del mundo; 12) la falta de partidos políticos que canalicen la opinión de los
ciudadanos, sólo existen unos caudillos que son “señores territoriales”; 13) los
poderes del Estado están en manos de funcionarios y de legisladores que
carecen de la capacidad para administrarlos y 14) en fin, una sociedad
conflictiva en la que la lucha por el provecho individual o de sectores es la
regla del sistema. Una sociedad en la que siempre hay algún sector en la
vereda de enfrente del sector que quiere despegar, práctica que impide la
formulación de políticas de Estado. El panorama general de las empresas
argentinas se puede sintetizar en que no pueden crecer de acuerdo a su
potencialidad porque están en un entorno empresarial que las limita, no hay
una relación armónica y racional entre los diferentes sectores de la economía.
El efecto de la dependencia no es un eslogan político, es por estos días una
realidad. Por un lado existe un importante sector empresario estratégico en
manos de extranjeros. Brasil cuenta con 30 empresas multinacionales reales,
mientras Argentina tiene apenas 7 que no son tan argentinas. El 30 % de las
empresas más importantes que operan en el país son argentinas y 70 % son
extranjeras.
33
Alvarez Héctor F, Principios de Administración, EUDECOR, Córdoba, 2006.
22
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Los precios de los insumos tienen su origen en alguna empresa extranjera que
los controlan de algún modo. Esto quiere decir que las empresas locales no
dominan los mercados más importantes y desde el punto de vista de los costos
son dependientes de otras que no pueden controlar.
Las economías regionales necesitan utilizar las materias primas locales en
procesos con más valor agregados en la región, pero en la realidad no ocurre
así. También existen extraños casos de colonialismo interno ya que la Capital
Federal y unas pocas ciudades del interior han creado una relación de
dependencia con el resto del país.
La reincidencia en el modelo agro-exportador y en el modelo industrial de
sustitución de las importaciones que generó la maxidevaluación reciente hace
que la Argentina insista en relacionarse con el resto del mundo desde la
perspectiva de país periférico con bajo desarrollo educacional y tecnológico.
Las universidades de nuestro país no figuran en el ranking de las mejores del
mundo, según lo publicado en 2006.
Los empresarios siempre intentan cargar toda la responsabilidad en el
gobierno, pero nadie intenta hacer una profunda reforma de la sociedad y de
la empresa. En esta circunstancia, la empresa, en especial la pequeña y
mediana empresa, es la única reserva de libertad y de creatividad que ha
quedado en la Argentina y debería ser la institución más representativa en
nuestra sociedad porque es el instrumento adecuado del desarrollo económico
y social.
Es pertinente para completar este panorama general para formular algunos
problemas generales que, aunque no puedan tener solución en este momento,
algunas respuestas son necesarias para que rápidamente se inicie un cambio:
las empresas argentinas deben impulsar la evolución del sistema capitalista;
el esquema cultural argentino está basado en una sobrevaloración del pasado
que debe cambiarse a cómo construir el futuro; se debe promover la apertura
económica sin lesionar a la sociedad en su conjunto; hay que terminar con el
subsidio a la ineficiencia; los hechos nos demuestran que hemos vivido y
pretendemos seguir viviendo en un sistema que se base en el dirigismo y el
proteccionismo y resolver el desfaje histórico entre el desarrollo social y
económico. Hugh Shaughnessy,34 afirma: "Lo cierto es que, por una causa u
otras, los jefes de las empresas privadas argentinas no han podido, en la
mayoría de los casos, llegar a posiciones de verdadero poder en su propio
país".
La población de empresas argentinas está compuesta, aproximadamente, por
el 3% de grandes empresas y 97% de medianas, pequeñas y microempresas.
En toda la población sobresalen las empresas de propiedad familiar, algunas
con una dirección profesionalizada y la mayoría a cargo del jefe de familia y de
sus hijos. En general, existe un déficit en tecnología administrativa que las
hace frágiles en un entorno turbulento; en muchas existe una inferioridad
asumida y el problema central es cómo pueden ser administradas.
34
Financial Times , Londres,1968.
23
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Los aspectos cualitativos son esenciales en la determinación de la envergadura
de una organización y de cómo funciona un negocio. La pregunta es si hay
realmente empresas argentinas en nuestro país y si la empresa privada
argentina tiene el peso suficiente en nuestra sociedad. En la actualidad ha
vuelto la tendencia de contar al Estado en su labor especifica y como
productor de bienes y de servicios.
El profesor Vicente Perel se preguntaba hace tiempo si nuestro empresario es
el mismo que encontramos en los textos norteamericanos o europeos y si
nuestros sistemas de ideas vigentes son los mismos que caracterizan a
Estados Unidos, a Inglaterra, a Francia y otros países desarrollados.
El origen de nuestra empresa es la estancia y la chacra, las que fueron
empresas de familia; esto implica que el poder fue ejercido históricamente por
el estanciero. El inmigrante no tuvo fácil acceso al poder que confiere la
propiedad de la tierra como la tuvieron los descendientes de las familias
argentinas tradicionales. El inmigrante sólo pudo dedicarse al comercio y a la
agricultura que exige menos extensión de tierra que la ganadería.
El origen de la industria argentina se lo puede ubicar en tres posibilidades que
normalmente se encuentran asociadas: la política de sustitución de las
importaciones y dentro de un marco proteccionista; la dependencia de las
grandes empresas extranjeras radicadas en el país y el resultado del esfuerzo
personal como origen del capital.
Los empresarios argentinos han sido antiguos comerciantes conocedores de
determinados ramos, pequeños artesanos, ex-operarios de empresas
extranjeras y del Estado, ex-productores agrarios, ex-estudiantes
universitarios y profesionales.
El marco socioeconómico del origen de nuestras empresas se puede
caracterizar como la existencia de condiciones iniciales excepcionales y de
consignas no integradoras en el aspecto de la dirección empresaria. Entre las
primeras se pueden mencionar: la propensión al consumo, la abundante
liquidez que caracterizó a nuestro país en épocas anteriores, la financiación
barata que facilitaron gobiernos del pasado, las condiciones de monopolio, la
indiferencia en cuanto a costos, calidad y los precios fijados por el empresario
manteniendo el beneficio constante.
Pero existen otros factores que complican más el problema empresario
argentino, por un lado coexisten pautas culturales tradicionales de una
sociedad tradicional-rural y otra sociedad industrial-urbana y por otro lado el
poder está concentrado en la primera, alternado por un sindicalismo politizado
y por las fuerzas armadas que alternaron el poder con los civiles. Por otro
lado, el empresario argentino aparece como "perdedor" frente a la capacidad
empresaria de las empresas extranjeras porque hay factores que no han
podido ser manejados con solvencia: el mercado, el riesgo, la incertidumbre y
el poder.
Podemos concluir que hoy las empresas argentinas son en realidad un
conjunto de medianas y pequeñas empresas que se debaten en un
24
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
enfrentamiento con las superestructuras que existen en el país: el Estado, los
sindicatos, las empresas extranjeras, el sector tradicional y la globalización. La
empresa argentina tiene una capacidad limitada desde el punto de vista
económico-financiero para competir en los mercados internos y externos; tiene
un bajo desarrollo organizativo y es dependiente tecnológicamente.
4.2 Las cuatro racionalidades en el análisis de la empresa.
La racionalidad se refiere a la cualidad humana de obrar conforme a la razón,
en el caso de la empresa su razón de ser es lograr sus objetivos. Lo que quiere
decir que el comportamiento de sus miembros será racional en la medida que
sus conductas se orienten a lograr los objetivos de la organización, que
inevitablemente deberán ser compartidos. Por lo tanto, las decisiones que se
tomen se fundamentarán en la racionalidad.
La dirección de empresas se basa en aspectos que van más allá de la
racionalidad económica, se fundamenta en los valores y en la espiritualidad de
los actores, en donde la toma de conciencia, el aprendizaje, el trabajo en
equipo y la cooperación son las bases de la solución de los problemas
económicos y financieros. La racionalidad como fundamento de la toma de
decisiones de los diferentes actores existentes en la empresa es compleja, por
lo que se puede afirmar que existen diferentes racionalidades.
El comportamiento humano en la dirección de las pequeñas y medianas
empresas es clave porque los procesos vinculados al poder y a los aspectos
emocionales juegan un papel importante. La dirección de empresas es un
hecho humano, por lo tanto se puede hablar en la actualidad de una dirección
por valores: solidaridad, diálogo, interés por los demás, participación,
comunicación basada en los códigos afectivos y conductas basadas en los
aspectos lúdicos de la vida.
Los aspectos antes mencionados aparecen como importantes porque
transitamos de la división del trabajo descubierta por la revolución industrial
a la integración del trabajo que permiten las tecnologías dominantes y la
visión de la empresa desde el enfoque de los procesos. El problema que se
plantea desde esta visión es que lo trascendente no puede ser conceptualizado
pero sí experimentado.
Las relaciones entre los miembros de la empresa son muy cercanas y todos los
eventos repercuten de igual modo en sus miembros. El comportamiento
humano tiene una influencia decisiva y fatal en el proceso directivo como
factor de gestación o de frustración en las nuevas iniciativas, las que pueden
ser detenidas, postergadas o bloqueadas por la conducta individual o grupal y
puede ser un factor restrictivo del cambio.
El comportamiento humano se puede analizar desde cuadro perspectivas: 1)
las características de las pequeñas y medianas empresas, 2) las diferencias
esenciales con la gran empresa, 3) el desempeño de los aspectos relativos al
comportamiento organizacional y 4) la racionalidad dominante; la perspectiva
25
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
desde la cual será abordado es desde la racionalidad dominante. La
comprensión del fenómeno de la empresa puede ser comprensible si se lo sitúa
en la intersección de cuatro racionalidades: la racionalidad económica, la
racionalidad técnica, la racionalidad política y la racionalidad existencial.
El problema de fondo de la empresa, en una sociedad moderna, es un
problema de racionalidad.35 La empresa es demasiado compleja para afirmar
cuál o cuáles son los fundamentos de las decisiones de sus participantes,
especialmente las de sus directivos; esta realidad obliga a simplificarla a
través de modelos para comprenderla mejor y dirigirla.
El renacimiento y luego la revolución industrial originaron un modo prácticopensante para que sea operativo basado en el concepto de “razón”, lo que
origina el concepto de racionalidad el que con el tiempo se amplía. Ello
equivale a decir que la relevancia o irrelevancia de un dato o de una variable
es función de la racionalidad previamente asumida para poder construir el
modelo.36 La sociedad industrial ha impuesto un concepto de racionalidad que
muchas veces no se compadece con la realidad.
El concepto de racionalidad implica la búsqueda de una mayor consistencia y
coherencia conceptual, la necesidad de orden o la intelectualización por un
proceso lógico o ideal de un conocimiento válido y significativo que implique
una diferencia importante entre el conocimiento y otras categorías de objetos
culturales.
El enfoque de la racionalidad, con pretensiones de explicar el fenómeno de la
empresa, sólo desde un enfoque económico como el único aspecto, es
incompleto a luz de la evidencia empírica y a la evolución del conocimiento
acerca de la empresa. Aquello que es pensable puede ser racionalizado de
algún modo.
La epistemología tradicional postula que para conocer hay que separar el
sujeto que conoce y el objeto conocido, pero Michael Polanyi afirma que las
personas pueden conocer involucrándose con el objeto a conocer, es el
conocimiento tácito. La objetividad científica no es la única fuente de
conocimiento, sino que gran parte se obtiene sólo por la relación con el mundo
que lo rodea. El racionalismo postula que el conocimiento se puede obtener
razonando deductivamente, el verdadero conocimiento no es el resultado de la
experiencia sensorial sino de algún proceso mental ideal, construyendo
conceptos, leyes o teorías. El empirismo, al contrario, sostiene que el
conocimiento se obtiene inductivamente a partir de la experiencia, no existe
conocimiento a priori.
El enfoque económico de la empresa no es lo único pensable que puede ser
racionalizado porque existen otros aspectos que no son igualmente pensables
o racionalizables tales como los aspectos técnicos, los aspectos políticos o los
aspectos existenciales. En un enfoque tradicional los directivos racionales
actuarían de una forma tal para lograr maximizar la eficiencia y la eficacia de
la empresa, pero esta visión tiene algunas fisuras porque las empresas pueden
35
36
Marzal Antonio, Análisis político de la empresa, Ariel, Barcelona, 1983.
Marzal Antonio, O/C.
26
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
ser incongruentes, ambiguas o problemáticas, las empresas no siempre se
comportan del modo “racional” en el sentido tradicional.
Los aspectos señalados anteriormente serían los principios organizadores de la
construcción conceptual de la empresa porque no se puede negar que las
percepciones de la realidad construyen un marco conceptual que es pensable
y que es por lo tanto es racionalizable. La empresa, desde su naturaleza, está
construida
independientemente
del
constructor
desde
diferentes
racionalidades o razones que no es exclusivamente la económica. Siendo la
empresa un tipo de organización, la bibliografía recoge las siguientes
racionalidades: ideológica, política, social, económica, afectiva, tecnológica,
estructural, normativa, ambiental, tradicional y hedónica. En este trabajo se
ha incorporado un nuevo aporte: la racionalidad existencial. La diversidad de
racionalidades genera una diversidad de modelos de empresa, que dependerá
del objetivo del análisis.
La admisión de la existencia de las diferentes racionalidades en la empresa
puede hacer surgir el equilibrio o el desequilibrio causado por ellas. La fuente
del poder real puede originarse en la racionalidad económica, o en la
racionalidad técnica, o en la racionalidad política o en la racionalidad
existencial o en algunas de ellas o en todas las racionalidades. En la realidad
estas racionalidades coexisten en una empresa y se manifiestan en la toma de
decisiones de los directivos. Pero en la realidad, por diversas causas, puede
haber una racionalidad dominante por sobre las otras, lo que podría definir
estilos directivos particulares. Esto puede simplificar el proceso de toma de
decisiones, pero empobrece los resultados si se eliminan dimensiones
relevantes para el problema bajo análisis.37
En la administración como disciplina, influida por los economistas de moda,
predomina la racionalidad económica sobre las otras racionalidades. El
problema que puede plantear es que cuando llega el momento del análisis
percibimos, vemos e interpretamos la realidad para lo que estamos preparados
y estructurados y perdemos de vista muchos aspectos que forman parte de la
verdadera realidad. La empresa no es un fin en sí misma, ni se encuentra su
objetivo en un ideal independiente, como la producción o el servicio. Existe por
y para una familia; y el honor, reputación y la fortuna de una son el honor, la
fortuna y reputación de la otra. La mayor preocupación es vivir bien según los
propios medios y ahorrando todo lo posible.38 La cultura hace que el hombre
determine que se entiende por “ganancia” y su maximización, este concepto
hace posible que existan diversas racionalidades en la empresa.
Este planteo puede hacer pensar cuáles son los aspectos clave de la dirección
empresaria que llevan al éxito a una empresa. El poder, el enorme poder de la
empresa moderna, surge endógenamente de la misma organización, o de las
exigencias mismas de la eficacia moderna, de lo que la organización es una
mediación privilegiada y necesaria. 39
Schvarstein Leonardo, Diseño de organizaciones, Paidos, Bs. As, 1998.
Landes David S, French Business and Businessman: A Social and Cultural Análisis,
Princenton, Princenton University Prress, 19951.
39 Marzal Antonio, O/C.
37
38
27
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
4.3.1 La racionalidad económica.
La racionalidad que la cultura dominante, entre los siglos XVII a XX, ha
producido es la racionalidad estructurada y basada en las estadísticas, el
análisis, la profundidad intelectual y la eliminación de toda forma de
sentimiento y emoción. La brillantez intelectual está expresada en que el único
objetivo de la empresa es la rentabilidad y la satisfacción del inversionista
asegurando que son las llaves del éxito de las empresas. En mi opinión, la
concepción clásica que asocia la idea de modernidad a la racionalización y la
secularización está agotada.40 Alain Touraine también afirma que el siglo XX
ha estado dominado por el enfrentamiento del totalitarismo de la objetividad y
del racionalismo absoluto y se debe promover que las personas integren su
identidad cultural con la racionalidad técnica y económica. Economicismo, o
“imperialismo económico” es el punto de vista según el cual toda conducta
humana tiene en última instancia resortes económicos. 41
Lo que es pensable es racionalizable, tal como se ha afirmado anteriormente,
se puede pensar o racionalizar a la empresa desde diferentes puntos de vista
conforme ellos se han acumulado en la historia de la empresa. La primera
etapa es la de la racionalidad económica, considerándola como un medio para
la producción de bienes o de servicios cuya finalidad es estrictamente
económica. Esta concepción se origina en los economistas, es decir, definiendo
claramente lo que se espera de la empresa y cuál es su razón de ser, por que
ella es lógica, rigurosa, analista, calculadora, realista, crítica y cuantificadora.
El punto de partida de la racionalidad económica es una visión parcial porque
se refiere a la toma de decisiones individuales. Se considera que las personas
individualmente pueden hacer cálculos y tomar decisiones racionales para
lograr ciertos objetivos. La realidad y la evidencia empírica nos indica que los
objetivos, normalmente, son acuerdos entre los miembros de un grupo y entre
diferentes grupos; cada individuo está sujeto a procesos de influencia, por lo
tanto las elecciones que puede hacer un individuo están influidas por otros
agentes que forman parte de la organización o que están fuera de ella.
La teoría económica no se limita a postular la ganancia y la rentabilidad como
objetivos de la empresa, sino que se trata de la ganancia máxima, la que se
alcanzará de una manera racional. Es acción racional aquella en la que las
variables pertinentes se ponderan al margen y los cambios tienden a
incrementar las ganancias netas. La lógica del empresario económico se basa
entonces en el análisis marginal, que es un proceso de hallar un máximo. 42
La rentabilidad es una de las bases para la tarea del directivo de la empresa
pero no es la única, ni tampoco la única razón de su existencia. Pensar lo
contrario sería regresar al homo economicus, base de la racionalidad de la
modernidad. La racionalidad económica supone que la empresa posee un
perfecto conocimiento de todas las variables relevantes cuando un directivo
40
41
42
Touraine Alain, Crítica de la modernidad, El Pías, Madrid
Bunge Mario, o/c
McGuire Joseph, Teorías del comportamiento empresario, El Ateneo, Bs. As, 1974.
28
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
toma decisiones, lo que no es así en la realidad tal como sugiere Herbert
Simon. No es razonable suponer un conocimiento perfecto de las variables que
intervienen en el funcionamiento de la empresa. Las decisiones del directivo de
la empresa es el futuro, lo que hace imposible suponer un conocimiento
perfecto, se toman en condiciones de incertidumbre por lo que ni siquiera se
conoce la probabilidad de lograr un resultados determinados. Lo que es
imposible que una empresa pueda conocer como maximizar sus beneficios en
el largo plazo.
A partir Herbert Simon se rechaza una racionalidad omnisciente y se la
sustituye por una noción de racionalidad limitada o circunscripta; pasa del
concepto del hombre económico al de hombre administrativo cuya
racionalidad es limitada que hace que la empresa sea una máquina imperfecta
en cuanto a las decisiones que se toman.
Los objetivos de la empresa surgen de diversos participantes, lo que implica
que pueden existir otros objetivos además de los económicos. Esto no significa
que tales participantes tengan explícitamente una participación plena en la
formulación de los objetivos de la empresa. De hecho existe implícitamente
una participación plena a través de los juegos políticos de los individuos y de
los grupos internos y de los condicionamientos que puedan imponer los
actores externos de la empresa.
La empresa puede definir sus objetivos económicos pero no podrá evitar las
restricciones que representan las necesidades de las personas que trabajan en
ella, de los diferentes grupos internos y de aquellos grupos externos que
cooperan en los resultados y que hacen posible la continuidad de la empresa
en el tiempo. Por otra parte, es cierto que la empresa puede estar en la
búsqueda del sólo resultado económico, pero es uno de los objetivos y
tampoco este enfoque describe cuál es la conducta adecuada de la empresa
para lograr tales resultados.
El problema central de la empresa es su existencia en el largo plazo, por lo
tanto las decisiones pueden priorizar su seguridad más que el beneficio
económico. En el amplio margen de libertad de acción del empresario puede
elegir entre el ocio y la búsqueda de beneficio económico o alguna
combinación de ambos. El crecimiento de la empresa y su participación en el
mercado pueden ser objetivos dominantes que puede exigir sacrificar el
beneficio en el corto plazo para lograrlo. La necesidad de liquidez es otra razón
para sacrificar el beneficio que puede ser limitado para mantener la solvencia
necesaria para asegurar la posición competitiva de la empresa. Es también
muy conocida la proposición de que la empresa busca maximizar las ventas
limitando el beneficio.
La conclusión puede ser que la economía es una ciencia social que refiere a la
asignación eficiente de los recursos escasos.43 Sin embargo la dirección de una
empresa, que es campo de la disciplina administración, se ocupa de que la
dirección pueda lograr la eficiencia y la eficacia formando una empresa
productiva a partir de los recursos humanos, financieros y materiales. La
Svage Christopher I y Small Gin R, Introducción a la economía empresarial, Ediciones Orbis
S.A, Barcelona, 1984.
43
29
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
economía sobresimplifica la realidad, ya que en ella existen numerosos
obstáculos para el funcionamiento de los precios y las condiciones de
competencia que no se rige por las teorías económicas del mecanismo de los
precios solamente. La noción moderna de estrategia empresaria no responde a
estos conceptos. En los ajustes de precios y cantidades intervienen diversos
factores, entre los que se pueden mencionar: el rol del Estado, la globalización,
la situación de la economía, el cambio en los mercados, la aparición de nuevos
productos, la innovación y el desarrollo de nuevos recursos productivos.
Por otra parte no hay que olvidar que las decisiones de la empresa desde el
punto de vista de la dirección, normalmente se refieren al futuro, lo que
implica que nadie en su sano juicio pueda afirmar que tenga un conocimiento
perfecto, de ahí aparece la incertidumbre para la que la racionalidad
económica no tiene respuesta. Por lo tanto es imposible conocer como
maximizar el beneficio en el largo plazo ni tampoco explicar ex post si ha sido
maximizado. Las teorías que salen al cruce son las diversas teorías de la
administración, especialmente referidas a la dirección, que explican cómo
dirigir en condiciones de incertidumbre. Manejarse únicamente por la
racionalidad económica en el análisis de la empresa carece absolutamente de
sentido porque los empresarios y directivos no disponen de toda la
información necesaria que les permita preocuparse por el beneficio o la
rentabilidad, los que podrán ser satisfactorios pero no máximos.
El empresario o el directivo tendrá la preocupación por la viabilidad y la
continuidad de la empresa para lo que la racionalidad económica no tiene una
respuesta integral y por otra parte los seres humanos no maximizan sino que
sólo satisfacen. La racionalidad económica es una de las dimensiones para el
análisis de la empresa y unos de los puntos clave a tener en cuenta en el
desempeño directivo, pero no excluye las otras racionalidades de la empresa.
4.3.2 La racionalidad técnica.
La racionalidad técnica tiene su origen en las herramientas y los modos de
transformación que la empresa emplea para producir sus productos y
servicios, la que se preocupa por la necesidad de lograr la eficiencia
tecnológica. Se fundamenta, en la propuesta de Garud y Rappa44, que
proponen que el desarrollo de un nuevo conocimiento basado en tecnología es
un proceso sociocognoscitivo que se sustenta en tres definiciones de
tecnología: tecnología como opiniones, artefactos y rutinas de evaluación. La
tecnología es la actividad humana de transformación de las entradas en
salidas llevadas a cabo por los miembros de la organización y definida por los
elementos instrumentales, por los conocimientos, las habilidades necesarias y
por los procesos de la organización.
Se parte del supuesto que los recursos están disponibles, su preocupación no
son los recursos ni las preferencias del consumidor, que es campo de la
Garud R y Rappa M.A, A Socio-Cognitive Model of Technology Evolución: The Case of
Cochlear Implante, Organizations of Science, nám.5, 1994 y Choo Chun Wei, La organización
inteligente, Oxford University Press, México, 1999.
44
30
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
economía y de la administración, ya que la producción se lleva a cabo de
acuerdo con las mejores condiciones tecnológicas. La racionalidad técnica está
referida a los modos de ejecutar los procesos o el modo de estructurar la
organización y llevar a cabo sus operaciones, enfatizando en el cómo. Esta
visión se origina en los economistas y en los técnicos que elaboraron las
primeras teorías de la administración.
La racionalidad económica prioriza el resultado económico de la empresa y la
racionalidad técnica surge de los instrumentos que utiliza, de estos se ha
ocupado mucho tiempo la economía y la ingeniería. Esto es también el
resultado de la propensión a la imitación y por la confusión epistemológica
que caracteriza a las la teorías de la organización y de la administración. Las
organizaciones, entre ellas las empresas, son sistemas sociotécnicos en los
que interaccionan un sistema social y un sistema técnico; en el primero es el
“lugar” de las relaciones sociales o de la interacción humana y de los objetivos
que tienen las personas y en el segundo es el dominio de los instrumentos y de
las capacidades existentes. Uno de los problemas es enfrentar y resolver las
contradicciones entre ambos sistemas. La racionalidad técnica emerge
fundamentalmente del sistema técnico.
El término tecnología posee un significado muy específico en la teoría de la
organización. Dicho término hace referencia a las habilidades, conocimientos,
herramientas y capacidades específicas necesarias para realizar un
determinado trabajo.45 La tecnología se refiere a cómo una organización
transforma sus recursos para producir bienes y servicios. La racionalidad
técnica es el vehículo que permite que la actividad económica se lleve a cabo
en el marco de la actividad interhumana.
Los aspectos relacionados con la tecnología son: 1) las características de los
insumos utilizados por la organización, 2) las características de los procesos
de información empleados, 3) las características de las operaciones o técnicas
utilizadas para llevar a cabo el trabajo, 4) el estado del conocimiento que
sustenta el proceso de transformación y 5) las características de los productos
generados. Las tecnologías que pueden ser utilizadas por las organizaciones
están sujetas a normas de la racionalidad organizacional.
En la historia de las teorías de la organización hay puntos de vista
contrapuestos en cuanto a la racionalidad organizacional. Chester Barnard
afirma que aunque el individuo no es racional, logra la racionalidad a través
de las organizaciones. Herbert Simon afirma que la persona es
deliberadamente racional, pero como participante de una organización no
produce una persona más racional porque sus decisiones están sujetas a las
influencias del grupo al cual pertenece.
La racionalidad técnica es un componente necesario pero nunca suficiente
para proporcionar la “racionalidad organizacional” que incluye la adquisición
Perrow Charles, A Framework for the Comparative Análisis of Organizations, American
Sociological review, 52, 1967.
45
31
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
de los insumos supuestos por la tecnología y la distribución de los productos
nuevamente excluidos del ámbito del núcleo técnico. 46
La tecnología no sólo define los modelos de organización sino también los
modelos de dirección. El imperativo tecnológico afirma que la tecnología
genera la estructura, es decir, una organización adoptará una cierta
estructura dependiendo de la tecnología empleada.47 La tecnología empleada
por una empresa define el modo de interacción entre sus miembros, mejora la
coordinación y reduce la incertidumbre porque define la estructura de
organización. La tecnología condiciona el diseño del modelo de la organización,
su economía y la interacción social. También influirá el peso relativo de las
tecnologías centrales y de las tecnologías de apoyo en la conformación del
sistema técnico.
La tecnología se refiere, también, a las relaciones de causa-efecto entre
conocimientos utilizables o que pueden transformar elementos materiales y no
materiales que habrán de producir un resultado deseado. Suarez y Felcman
afirman que la racionalidad técnica en tanto relaciones de causa-efecto es una
abstracción. Es instrumentalmente perfecta cuando se convierte en un
sistema lógico cerrado. Esta visión algo compleja de la empresa, puede
promover igualmente tanto la cooperación como el conflicto que se caracteriza
por evitar riesgos, establecer reglas, preocuparse por los detalles y tener
cuidado en la implementación de cualquier iniciativa. La puesta en práctica
de lo planeado o pensado, la necesidad de tener una estructura de
organización, la acción de organizar con el objetivo de actualizar la estructura
de la organización y evaluar y establecer la disciplina, son las principales
preocupaciones del sistema técnico.
En el caso de que la empresa sólo puede ser pensable o racionalizable desde
los procesos de transformación que están centrados en el sistema técnico, o
dicho de otro modo desde la tecnología empleada, impondría una base
limitada en el análisis de la empresa, cercano a su concepción como un
sistema cerrado. El directivo de una empresa no puede utilizar aisladamente
la racionalidad técnica como fundamento de su función, ya que quedaría
aislado y marginado del resto de los procesos de la empresa.
4.3.3 La racionalidad política.
La racionalidad política se origina en la acción política que se desarrolla en la
empresa como resultado de las relaciones poder internas propias de la
organización y de las variadas relaciones de poder que existen con los
diferentes agentes de su entorno. Se refiere al qué y al porque de los procesos
de poder y en dónde se toman las decisiones.
La racionalidad política o de la acción política es la relación interhumana que
se ocupa del despliegue en el mundo del poder para buscar acuerdos, ya que
46
47
Thompson James, Organizations en Action”, Mc. Graw Hill, 1967.
Hodge B. J, Anthony W.P y Gales L.M, Teoría de la organización, Prentice Hall, Madrid, 1998.
32
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
siempre existirán en una empresa diferencias en cuanto a los intereses que se
deben priorizar, a los objetivos que deben lograr y al grado poder que se halla
distribuido en entre los diferentes actores o participantes; en la política existe
la concurrencia de fines y de medios.
En el enfoque de la teoría política de las organizaciones las unidades de
análisis son los individuos y los grupos, y se centran en la descripción de las
actividades que se realizan dentro de las organizaciones. El politicismo es al
parecer según el cual todos los esfuerzos humanos son conflictos políticos. 48
La acción política puede ser intencional y racional porque actúan
normalmente en el propio interés de los diferentes agentes. Pero en la realidad,
desde el nivel político, se debate que es lo sucede y que se hace en las
empresas y no desde un enfoque normativo que sería lo que deberían hacer
las empresas. La acción política se refiere a los aspectos dinámicos del poder,
a las interacciones interpersonales entre individuos o entre individuos y
grupos, entre los miembros de los diferentes grupos y entre los grupos
existentes en una empresa que implica un comportamiento orientado al
ejercicio del poder.
La política se ocupa de los principios de la acción política entre las personas
actuando individualmente o en grupos y en cómo se conectan socialmente a
través de los procesos de poder. Las relaciones entre los individuos, entre los
miembros de un grupo y las relaciones entre grupos pueden definir diversos
sistemas de poder. Poder significa toda probabilidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relación social, incluso contra la resistencia e
independientemente de la base en que esa probabilidad se apoya. 49
La política en la empresa comprende aquellas actividades llevadas a cabo en
ella para poder adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para
obtener los resultados buscados por un individuo o un grupo en una situación
en la que puede existir incertidumbre o desacuerdos sobre las elecciones
adecuadas. La política se refiere, también, al estudio de quién obtiene qué,
cuándo y cómo. En la interacción hay intercambio, por lo que se trata de
minimizar su costo y maximizar las propias ventajas.
El poder es la capacidad (potencial o actual) de un actor social para vencer la
oposición o como la preferencia que tiene un actor para lograr los resultados.
El poder puede estar manifestado como algo personal; es político y puede ser
legítimo o no serlo, según surja de una ley formal o por legitimización
jerárquica.
El poder está relacionado con la capacidad de imponer la voluntad de alguien
e influir en la conducta de los demás, es un concepto más amplio que el de
autoridad, que es un concepto formal de poder. Pero también es la capacidad
del actor social para brindar a la organización alguna actuación o algún
recurso valioso e importante.
48
49
Bunge Mario, o/ c
Weber Max, Economía y Sociedad, México, 1944, citado por Veciana Vergés José María.
33
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
El comportamiento orientado al ejercicio del poder se refiere a acciones
individuales orientadas fundamentalmente a la adquisición o el uso del poder.
El poder es una medida del potencial que tiene una persona para conseguir
que los demás hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse
obligada por otros, a hacer lo que no se quiere hacer. 50
El poder se fundamenta en: 1) el poder de recompensa, 2) el poder de castigo,
3) el poder de destreza, 4) el poder legítimo, 5) el poder de información, 6) el
poder del conocimiento, 7) el poder de la personalidad y 9) el poder del control
de los recursos. Los fundamentos del poder pueden hallarse tanto en los
individuos o en determinados grupos de una organización, los que pueden
crear dependencias.
La habilidad para crear dependencias o solucionar contingencias críticas o
estratégicas es uno de los determinantes más importantes del poder.51 Los
miembros de una empresa, área o departamento que controlan recursos
críticos o escasos pueden tener mucho poder. El poder tal como aquí lo
entendemos, es de suma cero, relacional (sobre algo), ejercido dentro y fuera
de la organización, y se refiere a un resultado de una actividad organizada que
es valioso y a un resultado que se produce sólo a un determinado precio.52
El comportamiento político en las organizaciones es el resultado de diferentes
factores, entre ellos, de la ambigüedad de los objetivos existentes, de la
existencia de una estrategia incoherente, de los recursos escasos o
inadecuados, de las nuevas tecnologías, de las influencias del entorno, de las
decisiones no previstas y de los cambios que se producen en la organización;
estos factores producen incertidumbre.
La empresa moderna no es hoy es una mera unidad de producción, sino
también la encarnación de intereses y de poderes, una institución, en el
sentido que se da a esa palabra. Alain Tuoraine53 lo hace desde su
aproximación sociológica como Alfred Chandler lo hace desde una
aproximación histórica54. La empresa es una actividad económica
(racionalizable) y es una actividad interhumana o de racionabilidad política
(pensable, no directamente racionalizable, o sólo racionalizable en su límite
ideal, infinito).55 Las organizaciones generan el poder y el control y la
utilización de este poder son problemas organizacionales vitales.56
La acción política significa el uso del poder para que una empresa pueda
lograr sus fines, para ello el directivo tiene que promover sistemas de
participación entre los diferentes actores internos y externos de la empresa
que se expresarán a través de coaliciones, las que tratarán de negociar e
imponer sus propios objetivos, lo que puede ser una fuente de conflictos.
Kotter J. P, El poder gerencial, Intereamericana, México, 1982.
Pfeffer Jefery , Power in Organizations, Pitman, Marshfield, Mass, 1981.
52 Perrow Charles, Sociología de las organizaciones, Mc Graw Hill, Madrid, 1991.
53 Touraine Alain, Racionalidad y política de la empresa, en La empresa y la economía del siglo
XX, Deusto, Bilbao, 1970.
54 Chandler Alfred D, The visible hand: the managerial revolution in american business,
Cambrigge, Ma, Belknap Press, 1977.
55 Marzal Antonio, Análisis político de la empresa, Ariel, Barcelona, 1983.
56 Perrow Charles, O/C.
50
51
34
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Los individuos y los grupos internamente y entre la empresa y los agentes de
referencia están comprometidos en un juego de contribuciones y de las
respectivas retribuciones, creando relaciones de dependencia mutua,
participando de este modo en el juego del poder. Se pueden mencionar dos
perspectivas: la perspectiva no suma cero y la perspectiva suma cero. En la
primera, la cantidad de poder generado dentro de una organización puede
variar de alta a baja. Una organización que confiere autonomía y un gran
margen de acción a sus empleados tendrá recursos más amplios a los que
acudir que la otra que no lo hace así. La dirección de la empresa que es capaz
de convencer a sus miembros de que sus objetivos son compatibles entre
ambas partes. En la segunda, el poder de algunos se produce a costa de los
demás en cuanto al reparto de los riesgos y de los beneficios.57
La racionalidad de la acción política en la pequeña y mediana empresa como
aspecto preponderante, puede producir tensiones en desmedro de los fines
económicos y organizativos influyendo negativamente sobre la conducta de los
miembros de la organización.
Si por político, en cambio, se entiende el arte de lo posible de la definición
clásica, en la realización de los objetivos pensables, la mediación sería la de lo
político como mediación posible (razonable) entre el polo de valores (los
objetivos sociales ideales) y el polo de la racionalidad instrumental (las
exigencias condicionantes técnicas).58 Los directivos de empresa deben
cumplir con tres funciones: la función política, la función económica y la
función social, para nuestro caso nos interesa la primera que se refiere a cómo
se ejerce el poder en la empresa.
El directivo de una empresa tiene que ejercer la capacidad de alterar las
fuentes del poder, tanto individual como grupal para poder reconducir los
acontecimientos y las circunstancias que se presentan para lograr los
resultados buscados. Pero puede darse el caso de directivos que actúan por la
búsqueda del poder por el poder mismo en desmedro de los objetivos reales de
la empresa.
La racionalidad política o de la acción política es un componente clave del
modelo de dirección porque coordina la racionalidad económica, la
racionalidad técnica y la racionalidad existencial, actuando sobre las
conductas de los individuos y de los diferentes grupos que afectan los
resultados de la empresa.
4.1.4 La racionalidad existencial.
La racionalidad existencial es el ámbito que les permite a los miembros de una
empresa a percibir, explicar, evaluar y construir su realidad personal. Este
enfoque de la racionalidad promueve valores éticos y reconoce al hombre como
persona.
57
58
Perrow Cuarles, Sociología de las organizaciones, Mc Graw Hill, Madrid, 1990.
Marzal Antonio, o/c
35
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La realidad personal se refiere a los aspectos existenciales de las personas que
trabajan en una empresa: la afectividad y los sentimientos, las formas de
conocer la realidad, sus actitudes y al aprendizaje.
El objetivo es comprender el sentido de la existencia en el trabajo de la
empresa y la relación entre el trabajo y la vida fuera de ella. Es el pensar o
racionalizar el por qué de la existencia, es un resultado de la condición
humana dentro de la empresa. Se fundamenta en la importancia del
reconocimiento y de la valorización de las personas desde sus aspiraciones
internas e individuales en toda su integridad. Todos los hombres se plantean
los interrogantes fundamentales de la existencia humana, aún en el mundo de
los negocios y de la empresa: quienes somos, de dónde venimos, adónde
vamos, que puedan fundamentar la existencia misma.
La percepción de lo sagrado de la existencia es inevitable, que puede tener
diferentes puntos de vista y matices. Pero el reconocimiento de la interioridad
del hombre, de sí mismo, del ahí adentro como fuente de la solución de los
problemas insolubles y de la energía que fundamenta su existencia es un
hecho inevitable.
La racionalidad existencial se nutre de diversos aspectos que comparten los
miembros de una organización y que se complementan entre sí: las emociones,
la intuición, los valores y la experiencia acumulada en las personas y en la
organización. Se expresa a través de un lenguaje común, las prácticas no
prescriptas, los modos de resolver los problemas y las explicaciones de los
hechos que ocurren en la empresa. Más que en ninguna otra época, el hombre
moderno se siente incapaz y desarmado frente a una exposición abstracta.59
La vida interior del hombre en la empresa, una realidad olvidada o negada, es
la base para la solución de los problemas que las racionalidades económica,
técnica y política no pueden resolver.
Daniel Kahneman, Premio Novel de Economía de 2002 afirma: “La gente no
está acostumbrada a pensar de manera rigurosa y, con frecuencia, se
contenta con la primera idea que le viene a la mente.” El núcleo de sus
investigaciones sostiene que se hacen elecciones irracionales aún teniendo
información porque las emociones distorsionan las percepciones del riesgo,
influidas también por las urgencias. Existen dos formas de pensamiento: la
intuición y el razonamiento en el sentido tradicional; en el primero es el
pensamiento espontáneo o intuitivo no controlable que se origina en la
experiencia y la historia de cada persona y el segundo es el razonamiento
consciente, deliberado y que exige un esfuerzo normalmente atado a reglas
explícitas.
Las emociones y los aspectos internos de las personas juegan un papel de
importancia, tales como la sensibilidad, la vida espiritual, las percepciones, las
actitudes, la comunicación invisible entre las personas, la inclinación a
compartir y la necesidad de expresarse e interactuar con otras personas. La
palabra emoción puede entenderse como aplicar el movimiento a los
sentimientos íntimos, pasar de lo pensado a lo vivido. La emotividad es una
59
Clément Marcel , El dirigente de empresa, El atlántico, Bs.As, 1957.
36
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
fuente de energía, de sabiduría y de intuición que permite comunicar a otras
personas la posibilidad de lograr resultados en una empresa. Las emociones
son más fuertes que las racionalidades; la emotividad es una manifestación de
las emociones y de los sentimientos que surgen de las relaciones sociales;
tratase de un componente importantísimo, pues, dos o tres o más, es más
difícil de prever y de controlar. 60
La bibliografía también la denomina inteligencia emocional, la investigación
demuestra que las personas que no son intelectualmente brillantes pueden
alcanzar el mismo nivel de éxito que los que se consideran intelectualmente
bien dotados. En la actualidad se pueden enfrentar los conceptos de
coeficiente intelectual con el de coeficiente emocional, este último mide la
profundidad y la rapidez con que algunas personas pueden enfrentar y
resolver problemas.
La razón emocional o razón arracional o la no razón 61 se estructura en torno a
tres ejes: 1) el principio del caudillaje, como forma activa de estructuración
orgánica de las relaciones sociales; 2) la idea de comunidad natural, como
forma organiconatural de estructuración social pasiva y emotiva en torno a
miembros dominantes y 3) como una válvula de escape y de seguridad contra
cualquier disfunción que margine cualquier tipo de disidencia socialmente
eficaz. Es lo que permite la legitimación de la jerarquía organizativa de la
empresa como comunidad de trabajo de propietarios y de trabajadores que
implica que todos deben estar incondicionalmente juntos. No es suficiente
postular la norma racional. Tenemos que tomar en cuenta, también, los
sistemas de valores que son “idealmente típicos” de la cultura que
analizamos.62
En el enfoque del Taylorismo la máquina era la medida del trabajo humano,
hoy la medida es cómo se usa el potencial de las personas y cómo poner a
disposición de una empresa sus conocimientos, sus aptitudes, sus
experiencias y su mundo emocional. La inteligencia emocional determina
nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus
cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación, autorregulación,
empatía y destreza para las relaciones. 63
La intuición es una de las características que son comunes en todos los seres
humanos pero desconocida, despreciada o subvalorada en el mundo de las
empresas, no obstante es el elemento más concreto que explica el éxito de
muchos empresarios y directivos. La intuición es una especie de “maestro
interior” que todos tenemos, al que le hacemos caso para enfrentar un
problema, pero los factores culturales hacen que muchas personas no
exterioricen esta capacidad. El conocimiento es de origen subjetivo, surge de la
interacción social y predomina la inteligencia intuitiva. Al tomar decisiones
financieras las personas, en algunas circunstancias, no se basan en el propio
beneficio ni por la racionalidad económica, las personas están influidas por
Bernanrdes Cyro, Sociología aplicada á Administraçiao, Atlas, Sao Paulo, 1985.
Marzal Antonio, o/c.
62 Papandreu Andreas, Econimics and the Social Sciences,
The Economic Journal, Vol. LX,
1950.
63 Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Vergara, BsAs, 2006.
60
61
37
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
sentimientos e intuiciones viscerales. Pero ahora muchos neurocientíficos
declaran que es hora de inaugurar un nuevo campo de estudio, la
neurociencia.64 Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma
de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de
antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente,
datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta. En una encuesta
entre gerentes, el 47 por ciento de las respuestas señaló que apelaba con
frecuencia a la intuición; el 30 por ciento a veces; el 12 por ciento siempre; el
7 por ciento pocas veces y el 3 por ciento raramente. D. Stauffer resume así el
estado de la polémica: “Ignora la intuición y correrás riesgo; síguela
ciegamente y también lo correrás” (Harvard Management Update, Junio de
1997) 65
La empresa se encuentra en un entorno complejo, la visión o la nueva idea
rápida o inmediata está basada de algún modo en las experiencias pasadas,
en los sentimientos o en los recuerdos. Existe un tipo de conocimiento
obtenido sin recurrir a los procesos habituales del pensamiento racional
tradicional, hay un modo de llegar a conclusiones partiendo de poca
información y también existe alguna habilidad con lo que se nace que puede
desarrollarse y ampliarse.
En la intuición se conoce espontáneamente, se juega con la imaginación, no
hacen falta las reglas, se tiene una actitud lúdica en cualquier circunstancia,
se deja llevar por la curiosidad, no tiene en cuenta los riesgos, hay una visión
global, carece de preocupaciones y se mueve fuera del espacio y del tiempo.
Los valores son las actitudes de las personas frente al mundo en general y a
los diversos mundos en los que tiene que actuar. Son el cimiento de cualquier
cultura empresaria, sus miembros tienen sus propios valores que traen de
fuera de la empresa y también los que se elaboran en ella; con el tiempo,
elabora su sistema de valores que en algunas circunstancias pueden entrar en
conflicto. Los valores de los individuos y los elaborados dentro la empresa
proporcionan un sentido de dirección en la existencia. Los valores no son
“rígidos” como las estructuras organizacionales, las políticas y los
procedimientos, las estrategias o los presupuestos, frecuentemente ni siquiera
están expresados por escrito. 66
Los llamados “gerentes simbólicos” además de las preocupaciones por los
aspectos económicos, técnicos y políticos, también dedican parte de tiempo en
pensar y analizar a la empresa en términos de valores porque la solución de
los conflictos de valores es una de las principales tareas. El estudio de los
valores tiene por objetivo determinar los intereses o los motivos básicos que
tienen las personas en una empresa. La personalidad de los hombres se puede
conocer mejor a través de los valores que sustentan. La clasificación más
conocida es la de los seis tipos de valores: 1) teórico, 2) económico, 3) estético,
Rustichini Aldo, El cerebro y el bolsillo, The New York Times y Clarín, 13/7/ 03.
Burke L.A y Millar M.K, Taking the Mistery out Intuitive Decisión Making, The Academy of
Managenet Executive, Nov 1999, citado Edelberg Guillermo S, La intuición en el mundo de los
negocios;INCAE Business School ,Managua
66 Deal Terrence E y Kennedy Allan A, Las empresas como sistemas culturales, Editorial
Sudamericana, BsAs, 1985.
64
65
38
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
4) social; 5) político y 6) religioso. El valor teórico es el interés dominante en el
descubrimiento de la verdad. El valor económico resalta el interés por lo útil y
lo práctico. El valor estético prioriza la forma y la armonía. El valor social da
el más alto valor a la gente, al altruismo y a las personas que son un fin en sí
mismas. El valor político está centrado en el poder. El valor religioso se
considera como el más alto, se orienta a la mística, trata de comprender la
realidad como un todo y encuentra lo divino en cada situación. La complejidad
del hombre está fuera del alcance directivo, lo que se puede demostrar con las
crisis de las teorías de la motivación tradicionales. Henry Ford IV es un
ferviente miembro de Hare Krisna y el famoso empresario musulmán iraní
Fred Nassiri ha pasado de millonario exitoso a católico convertido en
franciscano. Ken Wilber en su libro “Breve historia de todas cosas o filosofía
integral” toma como base la teoría de los sistemas, la psicología evolutiva, la
filosofía del lenguaje y las tradiciones espirituales de oriente y de occidente
para crear un mapa en el que se combinan armoniosamente las ciencias
físico-matemáticas, las ciencias de la conducta, la teoría cognitiva occidental y
las disciplinas místicas orientales. Para la empresa trasciende la dicotomía
hard (lógico, objetivo) y soft (subjetivo e interpretativo), presentando un
esquema integral unificador y supera al ser humano como individuo o
miembro de una organización y como parte de la sociedad de mercado. En la
actualidad el Profesor Emérito Guillermo S. Edelberg 67 en sus trabajos
recientes sostiene que se han podido identificar diferentes conceptos de
espiritualidad en el trabajo: 1) El sentimiento básico de estar conceptuado con
la totalidad de uno mismo, con otros y con el universo. 2) Una forma específica
de sentir el trabajo que brinda energía para la acción. 3) Los valores sagrados
o seculares que apuntan hacia la trascendencia de nuestros valores
fundamentales. 4) Los valores profundos que guían nuestra vida y nuestras
prácticas en el trabajo. 5) El reconocimiento de que los empleados poseen una
vida interior que alimenta y a la vez es alimentada por un trabajo pleno de
sentido en un contexto de comunidad. 6) La manera particular de visualizar a
los seres humanos en toda su riqueza, las relaciones con los seres humanos y
la manera de alcanzar crecimiento personal. El problema que se puede
presentar es el conflicto entre estos seis valores. En otro trabajo el Profesor
Guillermo S. Edelberg señala la llegada de la religión al lugar de trabajo en los
E.E.U.U a través de los capellanes de empresas, los desayunos de oraciones y
los grupos de religiosos para recuperar en sus vidas un sentido de equilibrio y
dirección. Quienes propician la presencia de la religión en el lugar de trabajo
señalan que la empresa debe entrenar a sus supervisores en lo relativo a los
derechos religiosos de los trabajadores.
Por último, de acuerdo con el culturalismo, como fue propuesto por Wilhem
Dilthey y practicado por Clifford Geertz (1973), todos los hechos sociales, o al
menos sus fuentes últimas, son culturales o espirituales y más
particularmente simbólicas. 68 Heidi y Alvin Toffler69 señalan las siguientes
observaciones: 1) la religión tendrá un impacto sustancial en las próximas
décadas, 2) habrá un aumento del número de cristianos especialmente en
Edelberg Guillermo S, La espiritualidad en el trabajo y Empresas Faith-Friendly, INCAE
Business School,Managua (Nicaragua).
68 Bunge Mario, o/c
69 Tofler Alvin y Heidi, La revolución de la riqueza, Debate, Bs. As., 2006.
67
39
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
China y 3) el mundo cristiano se ha desplazado resueltamente a África,
América Latina y Asia.
La experiencia fuera y dentro de una empresa se acumula con el tiempo y
relaciona especialmente, en espacios determinados de trabajo, a la emoción, a
los valores y a la intuición. La experiencia es la fuente del conocimiento tácito
o implícito existente en las organizaciones para hacer su trabajo y percibir sus
mundos, incluye elementos cognoscitivos y técnicos. Los elementos
cognoscitivos del conocimiento tácito crean los modelos mentales: esquemas,
paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de vista que permiten a las
personas definir y definir su mundo. El elemento técnico del conocimiento
tácito contiene know- how, capacidades para hacer cosas y habilidades. Este
conocimiento surge de la experiencia, es subjetivo, simultáneo y práctico.
Según la filosofía de Nishida, el verdadero conocimiento no puede obtenerse
mediante el pensamiento, sino a través de la totalidad de mente y cuerpo. 70
Nishida postula la teoría de la intuición activa, considera el ser-en–el- mundo,
hay que actuar en el mundo no entenderlo, la acción es anterior al
pensamiento y a la comprensión, por tal razón se valora la experiencia
personal. El conocimiento proviene también de la experiencia directa y del
ensayo y error.
Se aprende a través del tiempo por la experiencia y realizando la tarea para lo
cual la emotividad y la intuición tienen un papel importante. Es difícil de
expresar oralmente o de ser codificado utilizando símbolos en fórmulas o
reglas escritas. Es difícil aún de descomponer en elementos o pasos porque el
conocimiento tácito está distribuido en la totalidad de la experiencia de las
acciones del individuo.71 Michel Polanyi afirmó que podemos saber más de lo
podemos decir, el conocimiento tácito es un conocimiento personal que se
adquiere por la experiencia influida por las emociones, por los valores y la
intuición. Una de las tareas de los directivos es hacer que los miembros de
una empresa hagan explicito el conocimiento tácito. El aprendizaje
organizacional y la innovación dependen de esta fuente de conocimientos.
La racionalidad existencial se puede considerar como un aspecto
preponderante en la pequeña y mediana empresa, pero que le puede impedir
lograr sus fines económicos porque su organización no funciona a causa de la
anarquía en las relaciones interhumanas y los desbordes emocionales en sus
miembros. Sin embargo también en la gran empresa se tiene en cuenta la
racionalidad existencial, el ex reciente presidente de General Electric
considerado el líder empresario del siglo XX Jack Welch (John Francis Welch
Jr.) en su decálogo para el liderazgo empresario incluye: 1) Sólo hay una vía:
la correcta. Es la que establece el tono de la organización. 2) Esté abierto a lo
mejor que cualquier persona, en cualquier lugar tiene que ofrecer. Transfiera
el aprendizaje a lo largo de la organización. 3) Ponga a las personas correctas
en los puestos correctos. Es más importante que desarrollar una estrategia. 4)
Una atmósfera informal es una ventaja competitiva. 5) Asegúrese de que toda
persona cuente y de que todos sepan que cuentan. 6) La autoconfianza
legítima es una ganadora. La verdadera prueba de autoconfianza es la valentía
Nonaka Ikujiro y Takeuchi Hirotaka, La organización creadora de conocimiento, Oxford
University Press, México, 1999.
71 Choo Chub Wei, o/c.
70
40
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
de abrirse. 7) Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones
energizan una organización. 8) Nunca subestime al otro. 9) Entienda dónde se
agrega valor realmente y ponga a los mejores allí. 10) Sepa cuando
comprometerse y cuándo alejarse. Es Puro instinto.
La racionalidad existencial es la que, en última instancia, permite la
integración entre el mundo de lo objetivo y el mundo de lo subjetivo. Se puede
concluir que la racionalidad existencial integra la racionalidad económica, la
racionalidad técnica y la racionalidad política.
5. El modelo de la tarea directiva de cuatro dimensiones en la pequeña y
mediana empresa.
La dirección de una empresa se desarrolla, a la vez, en diversos espacios
culturales y está influenciada por cada una de ellos: 1) por la cultura del
continente al que pertenece el país, 2) por la cultura del país, 3) por la cultura
de la región, estado o provincia en donde se encuentra la empresa, 4) por la
cultura de la población en donde está radicada la empresa y 5) por la cultura
propia de la empresa. La evidencia empírica también indica que en el caso de
la pequeña y mediana empresa se puede observar una cultura específica
porque hay una estrecha relación entre la dirección de la empresa y la cultura
de la empresa. La cultura de la empresa abarca el conjunto de opiniones,
normas y valores que caracterizan el comportamiento de los directivos y del
personal.72 La cultura de la empresa está influenciada por las cuatro
racionalidades antes mencionadas, aunque solamente la racionalidades de la
acción política y la racionalidad económica son las más fáciles de detectar
porque siempre tratará de buscar resultados económicos lo que puede
plantear luchas vinculadas al poder.
Las diversas opiniones, normas y valores provienen de cada uno de los
espacios culturales que influyen sobre la empresa para conformar el perfil
cultural que la orienta en relación al cliente, al personal, a la innovación, a la
tecnología, a los costos, a la productividad, al riesgo, al crecimiento, a la
flexibilidad organizacional y a las tareas que se consideran importantes para
ejercer la función directiva. El éxito de Japón se puede explicar por la
capacidad de trasvasar las ideas predominantes en administración en los
países desarrollados a su cultura, lo que implica que no copiaron ni adaptaron
simplemente.
La dirección efectiva es el resultado del arte, de la experiencia y de la ciencia
como un todo aplicado en el trabajo directivo. En este contexto, la mejor forma
de dirigir no existe, depende de la situación y hay tres componentes que deben
estar equilibrados: el aporte de una personalidad con capacidad creativa, de la
experiencia y de los conocimientos existentes en las disciplinas vinculadas a la
administración y a las ciencias humanas. La acción que despliegan los
directivos en las organizaciones pueden analizarse en tres niveles: 1) el nivel
conceptual, que son los principios que guían la tarea directiva; 2) el nivel
Pümpin Cuno y García Echeverría Santiago, Estrategia empresarial, Diaz de Santos, Madrid,
1993.
72
41
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
técnico que se refiere a las técnicas que se aplican como derivadas de los
principios y 3) el nivel práctico que comprende las herramientas que se
utilizan en la tarea directiva. Pero en realidad, en las diferentes propuestas
desarrolladas en el tiempo no hay en ellas una distinción clara de esos tres
niveles indicados antes, sino que por el contrario es una mezcla de ellos.
El profesor Charles Mc Millan, de la Universidad de Cork de Toronto (Canada),
en una conferencia que tuvo por analizar la similitud entre Argentina y
Canadá ante la presencia de una gran cantidad de pequeñas y medianas
empresas y de propiedad familiar, presentó la receta para las empresas
argentinas: 1) darle menor importancia al mercado interno y exportar, 2)
incrementar el nivel educativo del personal, 3) asociarse con empresas
extranjeras, 4) incorporar nuevas tecnologías, 5) que los directivos viajen al
exterior y 6) profesionalizar la dirección en todos los niveles y abandonar las
estructuras familiares. Este es el caso clásico de los consejos de los expertos
que no definen qué es lo que realmente tiene que hacer un directivo, sobre
todo sin considerar el hecho de que no es fácil decidir entre sobrevivir del día a
día o tener un sentido estratégico de los negocios.
La primera aproximación global de lo que hace un directivo podría ser la
experiencia realizada por el director de la Orquesta Sinfónica de Stamford –
Connecticut - Roger Nierenberg, con empresarios y directivos. La orquesta es
un laboratorio ideal para hacer simulaciones dinámicas sobre las
organizaciones; se puede experimentar con una conducta y ver los resultados.
El funcionamiento de la orquesta depende de muchos años de entrenamiento
de los componentes de la orquesta. La batuta puede ofrecer una especie de
visión en torno de la cual se alinea la organización y así alcanza un nivel más
alto. La batuta no produce ningún sonido, sólo crea el espacio para el
sonido.73 El propósito de este trabajo es tratar de hacer visible el “mudo
sonido” de la batuta a través de la detección de las dimensiones esenciales que
puedan explicar la tarea directiva, especialmente en la pequeña y mediana
empresa.
El profesor Chandler de la Universidad de Harvard decía no hace mucho
tiempo que la gerencia la podemos ver en los tiempos que corren como la
“mano visible del mercado”, una visión contrapuesta al clásico planteamiento
de la “mano invisible” de Adam Smith.74 La formación de los directivos
fomenta el desarrollo organizativo y el desarrollo social. John Argenti 75 afirma
que es útil distinguir entre un empresario y un manager. Un empresario es
esencialmente el hombre (o pequeño grupo de hombres) situado en la cúspide
de cualquier compañía que toma personalmente la responsabilidad financiera
y/o legal por el éxito o fracaso de la sociedad. A un manager, en cambio, se le
paga para que alcance los objetivos fijados por el empresario. En la pequeña y
mediana empresa los roles de emprendedor, de directivo, de propietario, de
financista y responsable de las decisiones políticas se confunden en una sola o
más personas.
73
74
75
La Nación, 5/8/01.
Ruiz H, Hernando, Cuadernos de Administración, Número 16, Bogotá, 1993.
Argenti John, Técnicas del Management, Oikos-Tau, Barcelona, 1970.
42
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La tarea directiva se puede considerar como la muda batuta mencionada
anteriormente que tiene una mano visible y que se puede describir como un
sistema de cuatro dimensiones: 1) la acción política como un proceso
orientado a la búsqueda de resultados actuando sobre las personas con el
objetivo de dominar el entorno, responde a las racionalidades política y
económica; 2) el trabajo directivo implica descubrir el sentido de la
transformación de la empresa, responde a las racionalidades económica y
existencial; 3) el directivo crea, mantiene y rediseña las organizaciones para
resolver las paradojas que se presentan en el proceso de dirección, responde a
las racionalidades técnica y existencial, y 4) el directivo actúa sobre lo
imprevisto y desarrolla la capacidad para improvisar, responde a la
racionalidad existencial.
Las cuatro dimensiones de la dirección no
son lineales ni se presentan en orden
sucesivo, están coexistiendo en diferentes
dimensiones simultáneamente, por lo que no
siempre se pueden presentar como un
modelo estable. Sucede en el campo
continuo,
están
en
interdependencia
permanente y su efecto es sinérgico. Se
puede expresar gráficamente de acuerdo a la
figura 1.
En la actualidad es común la afirmación de que en una economía de
demanda, la empresa debe estar orientada al cliente. También se dice que los
recursos de la empresa están fuera de ella; todo esto ha llevado a que
actualmente se hable sobreabundantemente de estrategia de empresa y que
las organizaciones son sistemas abiertos. En sentido contrario, se puede
afirmar que normalmente se ha tratado a la empresa como un sistema cerrado
y que el proceso administrativo clásico no se compadece con la concepción
estratégica. Sobre estos temas hay suficiente literatura a la que el lector se
puede remitir.
5.3.1 La acción política como un proceso orientado a la búsqueda de
resultados, actuando sobre las personas con el objetivo de dominar el entorno.
5.3.1.1 La acción política como un proceso se refiere a cómo son los juegos de
poder dentro de la empresa y cual es el papel del directivo como político.
El sistema de dirección se puede describir como un sistema compuesto por
tres niveles: político, de gobierno y directivo en algunos enfoques o como
compuesto por dos niveles: político y directivo en otros. En el caso de la
pequeña y mediana empresa no es tan fácil distinguirlos, tal como se ha
señalado antes, ya que generalmente se confunden en una o más personas
que son sus fundadores o sus propietarios.
43
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La empresa moderna, si quiere ser comprendida, tiene que ser mirada a través
del prisma de la categoría de un poder complejo y exigente, necesario y de
algún modo autoinducido; el poder managerial que segrega necesariamente la
diversidad de posicionamientos que toda organización conlleva.76
En el nivel de la política es donde se definen los acuerdos básicos entre los
participantes en relación a la distribución del poder y los propósitos. Los
propósitos son los objetivos permanentes de la empresa que originan la
necesidad de una visión, la definición de la misión, de los objetivos generales y
las bases para la toma de las decisiones. Para que una empresa (o, para el
caso cualquier otra organización) sea eficiente se debe saber qué se hace, a
dónde se va y cuáles son sus fuerzas y sus debilidades: en esto consiste la
política. 77
El carácter de la política se resume como el conjunto de regulaciones o de
normas de gobierno que son negociadas por los miembros de la empresa para
llegar a acuerdos que serán regulados por procesos de influencia y de poder de
sus miembros. Las políticas o los acuerdos básicos configuran una especie de
doctrina de la empresa que define una forma específica de hacer en la
empresa; es una concepción particular del negocio que la diferencia de las
otras empresas y es un marco específico para la toma de decisiones.
La acción política se inicia a nivel político o institucional para ser derramada
en los otros niveles y permite la toma de las decisiones en el nivel directivo de
la empresa. La acción política es un proceso que surge de las relaciones entre
los individuos, entre los diversos grupos existentes, la empresa en su conjunto
y los agentes de referencia que se encuentran en su entorno. La política es el
proceso que se desarrolla cuando cada uno de los participantes tratan de
estructurar una situación de manera conveniente al logro de sus objetivos
individuales: entendemos por actor tanto a un individuo como a un grupo o
una organización, o incluso una nación. 78
Las políticas son el resultado de un proceso de negociación de contribuciones
y de retribuciones de las partes involucradas, llevando a cada uno de los
participantes en situaciones de mutua dependencia. En los hechos se pueden
dar las dos tipos de acciones políticas: el manejo que trata que los cursos de
acción de los demás sean aquellas que el actor político desea y en la coalición
el actor político negocia acuerdos con otros la acción deseada; en la realidad
ambas modalidades se pueden combinar.
El participante es cualquier persona, grupo u organización que participa en la
actividad de la empresa: los miembros de la dirección, el personal, los clientes,
los proveedores y los miembros de la comunidad. Los procesos políticos en la
empresa, entonces, se dan en tres niveles: las relaciones entre las personas
que integran la organización que pueden tener objetivos diferentes, entre los
grupos que conforman los diferentes sectores de la empresa y entre la empresa
y los agentes que se encuentran en su entorno.
76
77
78
Marzal Antonio, o/c.
Brech E.F.L , Management su naturaleza y su significado, Oikos-Tau, Barcelona, 1985.
Macmillan I.C, Administración de Empresas, número 68, 1975.
44
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
En la empresa sus miembros no tienen los mismos objetivos, por tal razón
tratarán de ubicarse los diferentes agentes políticos afines de acuerdo a sus
objetivos. Naturalmente se agrupan alrededor de intereses comunes, lo que
fuerza al conjunto que adopte una posición deseada. La dirección de la
empresa forma un grupo de interés cuyo agente es su presidente o su gerente.
Pero no es el único grupo de interés, ni el único agente político en la
empresa.79 En consecuencia el presidente o el gerente desempeñan el papel
formal de mandatario, pues debe defender los intereses de los miembros de la
empresa para mantener su apoyo y es el encargado de la ejecución de la
política a través de los diferentes niveles de la empresa.
La dirección puede ser tanto un individuo o un grupo que despliega su
capacidad política (poder e influencia), pero no es el único agente político en la
empresa. Su misión es negociar con los diferentes agentes las diversas
categorías de objetivos que ya hemos mencionado, para que sean aceptados y
llevados a cabo por los diferentes participantes que esperan compartir los
resultados de la empresa en la medida que satisfagan sus expectativas. Sobre
todo, postula un contrato moral muy diferente entre el individuo, la empresa y
la sociedad.80 El manejo puede llevarse a cabo si se poseen recursos
estratégicos, el dominio de los recursos o de alternativas y de acuerdos y la
posesión de información.
La dirección de la empresa tiene la misión de administrar todas las
contribuciones de los actores vinculados a ella en carácter de participantes y
también tener en cuenta que las retribuciones correspondientes tengan un
valor equivalente a su aporte y que contribuya a los fines de cada uno de ellos,
lo que crea una relación de mutua dependencia.
Teniendo en cuenta que los tipos de acción política en la empresa son el
manejo y la coalición, en el primer caso se trata de buscar que los demás
hagan lo que el directivo desea y en el segundo caso se trata de estructurar en
forma conjunta una situación que sea conveniente para un grupo. Cada
participante tratará de mejorar su posición en la empresa con respecto a los
demás, lo que provoca diferentes niveles de relación política pudiendo llegar a
la confrontación por la búsqueda de mejorar la capacidad política de los
individuos, de los grupos y de la empresa en su conjunto con respecto al
entorno. La capacidad política se mide por el poder de las coaliciones que se
generan en la cúspide de la empresa, de ésta con el resto de la organización y
las que se generan desde las bases a la dirección, para lo cual los actores del
sistema de dirección se transforman en conductores políticos. La característica
de los conductores políticos es saber interpretar las expectativas de los tres
grupos de actores políticos: las personas individualmente, los grupos
existentes en la empresa y los grupos de referencia que están fuera de la
empresa con los que se forman las diversas coaliciones en vista a la
permanencia, la continuidad y el futuro de la empresa y que se caracterizan
por tener cada uno una capacidad política diferente. La intensidad de las
demandas, el nivel de participación y del interés es lo que diferencia a los
diversos participantes y requieren también decisiones políticas diferentes. Pero
no se puede pensar que sea posible conciliar en su totalidad tales
79
80
Macmillan I.C, o/c.
Chowdhury Subir, Management Siglo XX , Prentice Hall, Madrid, 1995.
45
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
expectativas, no será posible cubrirlas en su totalidad lo que no impide llegar
a acuerdos generales que permitan la supervivencia de la empresa, pero no se
puede impedir algunas diferencias en las demandas de los agentes.
Los acuerdos alcanzados son los que dan a la empresa una unidad de
doctrina, una identidad y un sistema de valores compartidos o que es lo
mismo, lograr unos acuerdos que forman en conjunto una política y un
comportamiento político de los participantes. Los acuerdos son el resultado de
un múltiple proceso de negociación, para llegar a ellos surgirán entre los
diversos actores, por lo tanto la dirección tendrá que lograr los acuerdos
finales para implementar las políticas de la empresa. El nivel institucional de
la empresa (el nivel político) es el encargado de formular las políticas, para que
sean ejecutadas operativamente necesita del nivel directivo o gerencial, en el
caso de las pequeñas y medianas empresas los diferentes niveles se pueden
confundir en un solo actor, tal como se ha afirmado antes.
La dirección de la empresa decide sobre la política, establece la organización
para que sirva para lograr los objetivos de la empresa y la ajusta a su entorno.
El directivo es el eslabón clave entre la organización y su entorno; asigna las
tareas y las responsabilidades y coordina las actividades de la empresa
ejerciendo el poder.
Las funciones de las políticas es guiar las decisiones que se toman en la
empresa, por tal razón unos de los atributos de una empresa como una
totalidad es la capacidad política. La tarea del directivo se orienta a
compatibilizar los objetivos individuales de cada nivel con los objetivos de la
empresa y a su vez ayudar también al logro de los objetivos individuales.
Pensamos que la única manera de elaborar una teoría de la empresa que
tenga en cuenta el verdadero comportamiento de las organizaciones y
proporcione a la vez normas prácticas, consiste en adoptar un enfoque
político. 81
5.3.1.2 La acción política está orientada a la búsqueda de resultados porque las
empresas son sistemas teleológicos y el directivo está orientado a la eficacia.
La orientación a la búsqueda de resultados es una de las razones de ser de la
acción política porque las empresas son sistemas teleológicos o finalistas. La
fuente de los resultados son los miembros de la empresa, para ello se trata de
comprender y de alterar la conducta humana para lograr resultados con el
objetivo de generar un desequilibrio y un cambio de la realidad existente en un
momento dado en la relación empresa-entorno. Para ello es necesario
promover objetivos y valores compartidos entre los miembros de la empresa,
buscando que los resultados sean visualizados tanto internamente como en el
entorno de ella. La producción de resultados en términos de salidas del
sistema permitirá desechar la aparente concepción clásica de la
administración de centrar la preocupación directiva en el funcionamiento
interno de la organización.
81
Macmillan I.C, o/c
46
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Los resultados están estrechamente vinculados con los procesos de
investigación del entorno pertinente de la empresa siendo una responsabilidad
irrenunciable de la dirección, para lo cual tiene que hacer inteligencia
empresaria basada en el uso de los sistemas de información. La dirección
tiene que desarrollar las habilidades que permiten tener la capacidad de usar
una gama diferenciada de conceptos, el manejo de situaciones de tono
emocional y la toma de decisiones como empresario, como componedor de
conflictos, como negociador y como distribuidor de recursos.
Los resultados pueden ser medidos en términos de valor generado para los
diferentes actores de la empresa, de rentabilidad y de productividad. Esto
exige otras capacidades tales como las referidas a la resolución de problemas,
a la corrección de trayectorias, a la vigilancia de los medios empleados y a la
evaluación de las diferentes etapas de las realizaciones.
El funcionamiento de una organización que tienda al logro de los resultados y
que pueda enfrentar con éxito las amenazas dependerá de las actividades de la
dirección. La actividad clave en la dirección de las personas es la coordinación
que comprende el desempeño de las funciones interpersonales tales como el
liderazgo, las tareas de enlace entre individuos, entre individuos y grupo, y
entre grupos; esto permite que sea la figura destacada de todo el sistema
social. La presencia de la organización en un sector determinado es posible a
través de los procesos de influencia y del ejercicio del poder.
5.3.1.3 La actuación sobre las personas es necesaria porque los resultados se
logran sólo a través de ellas.
El directivo se expresa como conductor, como motivador, como elemento clave
en la comunicación del grupo, como formador y como persona que ha de
trabajar con y a través de otras personas. Los resultados en una empresa se
logran a través de ellas porque la creación de riqueza depende del trabajo
colectivo y de cómo se manejan las contribuciones- retribuciones de las
personas en las relaciones sociales internas y con los agentes de referencia de
la empresa. El directivo no debe olvidar su responsabilidad de motivar a las
personas, la obligación de ejercer un liderazgo responsable, comprender la
cultura de la empresa, tener en cuenta la cultura global de la sociedad y
ejercer la responsabilidad social.
El management, en sentido general y tradicional incluye a la administración y
a la organización, es el resultado de la asociación humana, ya sea en la
industria, en la economía familiar o en el Estado. El management es
primordialmente el arte de dirigir actividades humanas; la ciencia es
complementaria. Esto distingue el management de la tecnología y los asemeja
a las profesiones.82 El hombre es en sí mismo lo único auténticamente
productivo, es el directivo el que tiene la capacidad para hacer productivo su
trabajo y el de todos los miembros que conforman la organización.
82
Sheldon Oliver , Filosofía del Management, Ediciones Orbis , S.A, Bs. As 1985.
47
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
El sistema de relaciones cobra vida cuando las funciones son asumidas por
las personas, estas configurarán las variables internas que modificarán las
relaciones establecidas, junto a las de origen externo.
La organización es un conjunto de comportamientos individuales y grupales y
de procesos sociales resultantes. Cada organización, en diferentes momentos,
exhibirá una cultura organizacional específica y diferentes subculturas según
los subsistemas existentes.
El directivo es también formador del clima organizacional que será diferente en
cada momento de su actuación; además, es uno de los formadores de tal
clima. La cultura como el clima organizacional podrán o no contribuir a los
objetivos de la organización, este es el examen permanente que la dirección
tendrá que hacer. Por tal motivo las habilidades centrales que deben ser
desarrolladas serán: la capacidad para motivar, de desarrollar relaciones
interpersonales y de coordinación humanística. La capacitación es también
otra actividad del directivo, ya que es responsable del desarrollo del potencial
humano de la empresa en los procesos de información y de formación. La
regulación es la tercera tarea directiva, ya que la armonización del conjunto
humano exige la administración de los conflictos y el desarrollo del espíritu
grupal en base a la participación y la búsqueda de sinergia.
5.3.1.4 El dominio del entorno indica la necesidad de diseñar una estrategia,
por lo tanto el directivo es un estratega.
Unos de los objetivos de la dirección es dominar el entorno de su empresa
basada en la acción política, para lo cual es necesario diseñar una estrategia.
El contexto de la empresa aparece como el centro de la máxima atracción para
un directivo. En efecto, en él están los clientes a quienes servir y también
están los recursos necesarios para lograr tal propósito: el personal, los
insumos materiales y los recursos financieros. Pero también allí se encuentran
todos los factores perturbadores del funcionamiento de la empresa y que son
la causa de innumerables situaciones de incertidumbre y que provocan un
determinado número de disfunciones.83 La ley de hierro es: o el contexto define
inevitablemente los resultados de una empresa o ella acciona para controlarlo,
esta es la función primordial del directivo. La eficacia de la empresa dependerá
de dos aspectos: como se adapta al entorno y cómo luego puede ejercer un
cierto poder sobre él para lo cual la empresa en cuestión tiene que lograr su
legitimidad ante los diferentes agentes de referencia. La eficacia consiste en
último término en la capacidad de pronosticar el desempeño del sector en el
cual se encuentra la empresa y de los entornos económico, tecnológico,
sociopolítico y ambiental.
La ligazón fundamental entorno-empresa se da a través de los fines.84 Los
fines de la sociedad que siempre trascienden a los fines de una empresa en
particular se imponen a la empresa-institución para que ella los cumpla. Esto
ALVAREZ Héctor F.: El deterioro organizacional en la empresa. Tesis doctoral, Fac. Ciencias
Económicas, UNC. Sirve para profundizar el tema
84 Ibid.
83
48
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
explica la existencia de un mercado o de un segmento del mismo que debe ser
cubierto. Cuando desaparece este requisito indudablemente puede
desaparecer la empresa. Las teorías del comportamiento corporativo que
surgen de este período de desconfianza que las empresas han contribuido a
una filosofía amoral de gestión asentada en relaciones altamente
instrumentales entre la empresa y la sociedad, por una parte, y entre la
empresa y sus empleados, por otra. 85
Una problemática central es el futuro, el que es totalmente desconocido; es la
tarea de la dirección crearlo a través de la relación dialéctica empresacontexto, descubriendo las diferentes exigencias de éste en cuanto a los fines
exigidos. La informática se convierte en la herramienta hábil para esta tarea.
La base de datos y la utilización de los sistemas expertos serán los medios
para concretar esta necesidad. El futuro desconocido puede ser explorado a
través de diferentes escenarios que puedan presentarse.
La literatura y la práctica empresaria de hoy se resume en la habilidad básica
que debe tener que desarrollar un directivo: la habilidad estratégica. En efecto,
la confrontación con el medio externo es inevitable para prever su
comportamiento futuro a los efectos de definir políticas, objetivos y estrategias.
Esta visión de la dirección exige centrarse, entre otras actividades, en las
decisiones que afectarán el futuro de la empresa y delegar aquellas del
presente. Esta tarea exige una adaptación activa en base a la apertura, a la
flexibilidad, el cambio y la innovación con el objetivo de afectar el medio
externo. El directivo se transforma en un buscador de datos y de
oportunidades, en un distribuidor de impulsos energéticos de su organización
sobre el contexto y en un vocero de lo que ocurre en él para todos los
miembros de su empresa.
El plantearse previamente los resultados, tiene la ventaja de definir objetivos
dentro del terreno de lo posible y está orientado a la permanente medición, de
modo que las políticas y los objetivos estarán orientados a producir hechos. La
idea implica también una dimensión temporal que comprende la creación del
futuro a través de la innovación. El hoy comprende la realización de tareas
operativas, el señalar rumbos, fijar las prioridades y lograr equilibrar las
diversas metas propuestas.
5.3.2 El trabajo directivo implica descubrir el sentido de la transformación de
la empresa, para lo que es necesario la reformulación continua del concepto
de negocio, del modelo de negocio y del proceso negocio para generar más
valor.
5.3.2.1 El trabajo directivo implica descubrir el sentido de la transformación de
la empresa.
La transformación es el proceso por el cual una empresa cambia su posición
competitiva a través del tiempo y en un sentido determinado por la evolución
del sector en donde se encuentra. Para ello es necesario revisar los modelos
mentales establecidos para poder evaluar si son válidos en todas las etapas de
85
Chowdhury Subir, o/c.
49
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
evolución de la empresa y de su sector. No puede haber crecimiento sin
transformación. Esto implica enfrentar y resolver problemas cada vez más
complejos para evitar el deterioro irreversible que supone no descubrir el
sentido de transformación de la empresa. Es plantearse constantemente cuál
es la razón de la existencia de la empresa, pero este planteo no puede hacerse
solamente desde un enfoque económico-financiero, este enfoque no está
vinculado únicamente al premio que recibe la empresa por su actuación en la
sociedad.
El tema central no es solamente cómo lograr los objetivos económicosfinancieros, sino que lo importante es el acierto de elegir y de permanecer en
un concepto de negocio, la selección del modelo estratégico y cómo deberán
ser los procesos para llevarlo a cabo.
Los tres aspectos citados serían la base para la reinvención permanente de la
empresa que le permiten un reposicionamiento estratégico adecuado, pero que
está dependiendo de que el directivo de la empresa haya comprendido que su
explotación ha pasado de negocio a empresa, en donde la organización es la
actora de la reinvención. Las tres dimensiones clave de la reinvención son: la
financiera, la estratégica y la cultural. La reinvención de la empresa se inicia
con el análisis del entorno de la empresa para luego pasar a las tres
dimensiones clave.
El trabajo directivo implica descubrir el sentido de la transformación de la
empresa, esto significa aprender a cuestionar los cristales conceptuales a
través de los cuales se observa el mundo, nuestra empresa, nuestras
principales capacidades, la ventaja competitiva con que contamos y los
modelos de negocios que seguimos.86 El modo por el cual una empresa busca
el beneficio y la rentabilidad evoluciona o cambia bruscamente en el tiempo,
de ahí que aparece la necesidad de buscar el sentido de la transformación que
con seguridad se produce en los sectores y en la empresa.
La innovación juega un papel importante cuando es una actividad normal en
la vida de la empresa y que permite anticiparse a los cambios que con
seguridad se producirán. La innovación no se trata solamente de crear nuevos
sectores en la economía con nuevos productos, sino más bien se trata muchas
veces de cómo hacer lo de siempre de modos nuevos y diferentes. Se trata de
cómo transformar lo existente pasando de tecnologías tradicionales a nuevas
tecnologías más sofisticadas, del concepto de productos tradicionales a
nuevas versiones de los productos existentes y la búsqueda de nuevas
categorías de clientes en nichos de mercado antes inexistentes.
Toda empresa reconoce hoy en día la importancia y la necesidad de la
transformación, sabe que si no se transforma compromete su supervivencia.
Este desafío suele generar gran tensión, angustia e incertidumbre en todos los
miembros de la empresa. Sin embargo, en los niveles directivos es donde se
siente con mayor fuerza esta presión; pues se tiene conciencia de lo que está
funcionando en el presente, no será suficiente en el futuro. La tensión resulta,
en gran parte, del hecho de que quienes dirigen la empresa suelen no tener
86
Brown John Seely, La Nación, 24/6/01.
50
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
claro el sentido de la transformación: cuál es el camino a tomar y adónde hay
que llegar.87 La transformación no es un proceso lineal y acumulativo sin
ruptura alguna, se trata en realidad de romper con un modo de hacer la
empresa para lo que puede no haber técnicas conocidas y probadas y que
imperiosamente es necesaria la originalidad que pueden tener las personas
para provocar la ruptura. Todo modo de hacer empresa representa un tipo
particular de organización empresarial que se establece con el objetivo de
potenciar y expandir la capacidad productiva del trabajo y facilitar su
capacidad de generación de valor.
La transformación se asienta en tres ejes: 1) el cambio permanente del perfil
tecnológico al que tiene que ajustarse una empresa, 2) las nuevas ventajas
competitivas se fundamentan en la ciencia, la tecnología y la capacidad de
dirección de las empresas y 3) los cambios en los concepto de negocio, de
modelo de negocio y de proceso de negocio.
5.3.2.2 Es necesario la reformulación continua del concepto de negocio, del
modelo de negocio y los procesos de negocio para generar más valor.
5.3.2.2.1 El concepto de negocio.
El concepto de negocio se refiere al vector producto-mercado seleccionado por
la empresa, es la idea de una actividad/negocio que es el resultado de una
intuición y de una visión para lo cual es necesaria la inteligencia empresaria.
Normalmente está fundamentado en las capacidades y las habilidades
personales que permite desarrollar un modelo y un proceso de negocio
exitosos.
El concepto de negocio responde al qué, es decir, a la orientación que permite
seleccionar un vector producto-mercado que se fundamenta en una propuesta
original y única que comprenda las necesidades a satisfacer, a quienes
satisfacer, la idea clave para satisfacerlas con un producto o servicio único o
diferente y en un sector económico específico. Puede surgir de los propósitos,
de la visión, de la misión y de los objetivos generales de la empresa en los
casos en que puedan estar explícitos o implícitos en el caso de los directivos
emprendedores.
La eficiencia del concepto de negocio depende de los cambios que se
introduzcan en los conceptos de negocio existentes, que puedan significar
verdaderas innovaciones. Es la referencia a la capacidad de la generación de
riqueza del modelo; encontramos como primer elemento la eficiencia del nuevo
concepto, es decir, si por el producto o el servicio que nosotros hacemos
nuestros clientes están dispuestos a pagar, directa o indirectamente, más
dinero que el que nos cuesta a nosotros producirlo. 88
Echeverría Rafael, la empresa emergente, Editorial Granica, Buenos Aires, 2003.
de Carlos Stoltze, Carlos, Análisis estratégico del negocio, Ediciones Universitarias de
Valparaíso, Valparaíso (Chile), 2004.
87
88
51
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La coherencia del concepto de negocio comprende, además de valorar la
capacidad de la generación futura de beneficios, la eficiencia y la capacidad
de ser único, acompañados también con cierto grado de coherencia de sus
elementos internos (propósitos, misión, visión, objetivos generales, procesos,
alcance de mercado, forma de llegar al mercado objetivo, etc.). Para ello se
selecciona la estrategia que es la idea de cómo llevar a cabo una
actividad/negocio elegido.
La definición del concepto de negocio es el resultado de una visión empresaria,
de una intuición respaldada por un amplio conocimiento de un sector y para
lo cual es necesario el uso de la inteligencia empresaria que aporta la
información necesaria. El concepto de negocio responde a unas necesidades
existentes percibidas de acuerdo a las nuevas a tendencias de la tecnología y
del entorno.
El problema consiste en cómo pasar del negocio a la empresa, del manejo
personal al manejo de una organización, de transferir las habilidades
personales a la organización. Los ejemplos de algunos conceptos de negocio
son: Telecom: llama y navega y la factura única para los servicios de telefonía
fija e Internet; Pago Fácil y Rapipago; Internet por teléfono celular; acceso a los
saldos de la cuentas y pagos por teléfono celular del banco de Galicia; el
acceso a las cuentas bancarias por la Internet en varios bancos; las
pinacotecas con degustación de vinos y otros productos-restaurant, bodegas
con restaurant y salón de fiestas (Mendoza), los teatros-restaurants (Madrid);
hipermercado, supermercado y supermercado Express; farmacia tradicional y
farmacia de grandes superficies; bares tradicionales y cyber-café; café
tradicional y espacio cultural.
Un concepto de negocio debe tener algunos elementos para buscar multiplicar
la capacidad de generar beneficio para la empresa. El primero de ellos radica
en si el modelo dispone de alguna de las denominadas economías estratégicas,
principalmente economías de escala, capacidad de concentrarse en un
determinado nicho de mercado y hacerse líder o, al revés, capacidad de utilizar
los mismos recursos por servir a mercados muy diferentes creando sinergias
entre todos ellos. 89
La primera etapa es la búsqueda y la definición del negocio, en la cual se trata
de formular y evaluar un proyecto de una nueva inversión o formular un plan
de negocio. Los aspectos más importantes son: el estudio del sector y de su
impacto en la empresa.
El empresario desempeña el rol de emprendedor de un negocio que conlleva el
riesgo, para ello debe poseer un conocimiento global del negocio y la aptitud
para percibir una necesidad en el mercado y elaborar una respuesta
adecuada.
La actividad principal de una empresa se define como el conjunto de
productos y de mercados en los que actúa. Los primeros están vinculados a la
generación de los recursos financieros y los segundos a la cantidad y a la tasa
89
De Carlos Stoltze,o/c.
52
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
de crecimiento del sector seleccionado La misma consideración hecha para el
sector económico se puede hacer para la actividad principal de una empresa;
las estadísticas que proveen las diferentes publicaciones pueden ilustrar el
desempeño de un sector económico y también de la actividad principal.
El empresario es el primer factor susceptible que debe ser evaluado, tanto por
él mismo como por otros de acuerdo a cómo sea su perfil, podrá enfrentar o no
a las variables del entorno. Los aspectos más importantes a considerar son las
motivaciones, la personalidad, el conocimiento de la tarea tanto como
empresario y/o como directivo, y el conocimiento de la rama de actividad. El
empresario como hombre define el éxito o el fracaso de una empresa, ya que
su personalidad y su carácter son los componentes fundamentales en las
empresas argentinas. Los otros aspectos, no menos importantes, son el
conocimiento de la rama de actividad, es decir la industria en la que actúa,
especialmente desde el punto de vista del conocimiento de la tecnología, el
funcionamiento del mercado y la actuación de la competencia. Como
empresario, el saber hacer se demuestra por la capacidad de crear, de
emprender, de asumir riesgos, de obtener los recursos necesarios y saber
combinarlos en términos de oportunidad y resultados.
El punto de vista del empresario tiene que conciliar el objetivo personal de
rentabilidad con los objetivos de responsabilidad social. Estos objetivos se
compatibilizan en la medida que se entienda que la responsabilidad social se
ejerce en cuanto se promueva la inversión productiva y se creen nuevos
empleos, para ello es condición necesaria la rentabilidad; sobre el particular el
autor expresa sus puntos de vista en un capítulo anterior.
En las pequeñas y medianas empresas, por su misma naturaleza, no siempre
hay una frontera clara entre la propiedad, la dirección, las decisiones y la
ejecución. La interferencia entre dichas actividades es inevitable y se expresa
en cómo se ejerce poder. El origen de éste proviene sustancialmente de la
propiedad personal de la empresa, independientemente de las formas jurídicas
empleadas. La propiedad es normalmente la base para la toma de decisiones y
no los datos o el asesoramiento adecuado, que ayudarían a lograr los objetivos
establecidos. Se pueden dar diferentes casos, existirá el caso en que el pensar
en el futuro y la realización en el presente recaen en la misma persona. Pero
en las empresas con suficiente potencial la función será pensar en el futuro en
términos de productos, mercado y rentabilidad.
En cuanto a la evaluación de la función empresaria en la elección del concepto
de negocio existen diferentes criterios y técnicas. Entre ellos sugerimos
relacionar para diferentes períodos, las ventas a valores constantes por el
número de empleados. Esta relación nos reflejará si las ventas aumentan o
disminuyen a través del tiempo en relación a la cantidad de personal, esta
medición se puede denominar productividad empresaria.
Productividad empresaria:
Ventas
.
N° Empleados
53
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Ejemplo: Empresa A
1979
474.0
1980
443.4
1981
189.4
1982
134.4
En este caso, para la empresa A, entre 1979 y 1982 disminuye el volumen de
ventas por persona empleada; las ventas han disminuido en valores
constantes y no la cantidad del personal. Es productividad empresaria porque
mide la eficacia de la función empresarial. En realidad hay dos aspectos de la
tarea, uno se refiere al actuar como empresario y está vinculado a la
consideración de variables fundamentalmente externas y otro como directivo
que se concentra en las principales variables internas vinculadas con las
externas. Como empresario se expresa como una personalidad peculiar cuya
influencia se acentúa en la medida que la empresa es más pequeña. La
personalidad del propietario genera una característica particular en las
empresas, influye para mal o para bien en el comportamiento de la empresa.
Es aquí en donde se pueden interpretar las motivaciones del empresario: la
empresa es sólo la propiedad personal para satisfacer todos los apetitos
posibles del hombre o es una aventura grupal para crear riqueza en la que el
empresario ejerce el liderazgo. Aunque parezca ridículo en nuestra época,
podemos afirmar que existen diversas motivaciones, entre ellas se pueden
mencionar: desear trabajar en equipo, aceptar tratar y superar adversarios
agresivos, el placer de trabajar duro, trabajar con nuevas ideas y nuevos
métodos, buscar nuevas oportunidades, asumir riesgos, enfrentar la
inseguridad y la incertidumbre y asumir el poder.
Los seres humanos poseen un conjunto de cualidades y de defectos, en los
empresarios podemos señalar entre los primeros: la tenacidad, el espíritu de
iniciativa, el sentido de la responsabilidad, la capacidad de trabajo, la aptitud
de comunicarse con los demás, la aptitud para tomar decisiones, el arte de
vender, poseer buen sentido y juicio, saber adaptarse a nuevas situaciones, la
capacidad para explorar su entorno y anticipar la evolución de la sociedad y
comprender al prójimo entre los más importantes; los defectos son la
contrapartida de las cualidades señaladas.
La elección del sector económico puede estar vinculada al ciclo de vida de las
diferentes industrias y que está condicionado por la tecnología, la evolución de
los mercados, el sistema de comercialización, la capacidad para invertir, la
tasa de rentabilidad y de otros factores. Este ciclo explica muchas veces la
aparición y la desaparición de empresas. Por otra parte, la estructura
competitiva de cada sector económico está limitada por un tamaño óptimo o
masa crítica, por la existencia de estructuras legales o técnicas, por la
presencia de empresas no rentables, por la escasa predisposición para las
fusiones cuando son necesarias, por los mercados cautivos y las trabas de la
movilidad de capitales y de mano de obra. El ciclo de vida de una industria
mide el grado de madurez de la misma, existen industrias viejas como la
automotriz e industrias jóvenes como la electrónica, se pueden encontrar
sectores emergentes, en crecimiento, maduros y en declive. La tasa de
crecimiento de un sector económico está vinculada al grado de madurez de la
misma, en consecuencia los sectores maduros y en declive no crecen. Los
hechos nos indican que el sector servicios ofrecerá numerosas oportunidades
54
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
en industrias tales como: la mecatrónica, la microeléctrica, la informática, la
ofimática, las telecomunicaciones y la optrónica, los nuevos materiales y la
biotecnología. Los riesgos de un sector económico se pueden resumir en las
barreras de entradas y en las barreras de salida. Entre las primeras, se
pueden señalar la aparición de nuevos competidores y de nuevos productos
que actualmente no produce el sector. Para impedir que esto suceda, las
barreras impiden o frenan el ingreso de nuevas empresas a un sector, tales
como: las ventajas en los costos, la diferenciación de productos, las
necesidades de capital, el acceso a los canales de distribución y las
disposiciones legales y reglamentarias. Pero también las barreras de salida son
verdaderas fuentes de riesgos, entre ellas podemos mencionar: la necesidad de
actuar en actividades especializadas que fija a la empresa a un tipo de sector
no rentable, los costos fijos de salida que pueden implicar la desaparición del
patrimonio de la empresa, el “apego” del empresario a un sector de bajo
rendimiento por razones emocionales, y el entorno socioeconómico, tal el caso
de las empresas que se endeudan por presión de la comunidad. El análisis
tiene que centrarse en la situación interna de la empresa como consecuencia
de pertenecer a un sector económico determinado.
•
•
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•
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•
•
•
La novedad de ser una industria o un mercado no explorados.
La respuesta a nuevas tendencias.
La respuesta a la inteligencia empresaria.
La respuesta a las necesidades existentes.
La exclusividad.
La capacidad para ser el único, la coherencia interna.
La capacidad para generar recursos financieros y beneficios.
Los recursos y la capacidades de la empresa adecuados.
Las habilidades de los directivos.
La capacidad de generar valor a largo plazo.
La forma para acceder a los clientes.
La elección de la estrategia adecuada.
La posibilidad de implantar el concepto negocio en la práctica.
La sinergia con los negocios existentes.
Los principales factores para evaluar el concepto de negocio
5.3.2.2.2 El modelo de negocio
El modelo de negocio es el modo elegido y el diseño para llevar a cabo el
proceso estratégico por el cual se lleva a la práctica el concepto de negocio, es
una etapa que permite la conexión entre el concepto de negocio y el proceso de
negocio, es la transición entre uno y otro paso debido a la ambigüedad que
genera el paso del concepto de negocio que es abstracto al paso de proceso de
negocio que es más concreto. El modelo de negocio explica cómo es que la
empresa va a generar sus beneficios. Se tiene que documentar cómo es que las
diferentes áreas se relacionan entre sí para generar valor para los clientes. Es
común describir las etapas de innovación del producto, administración de
relaciones con los clientes, administración de la infraestructura y los aspectos
financieros, para lo cual se identifican y se relacionan todas las partes de un
55
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
negocio en función de los resultados buscados. Es el arte y la ciencia de
identificar, relacionar todas las partes de un negocio en función de los
resultados a través de la elección de una estrategia y de desplegar los
recursos, entre ellos los financieros y las capacidades acumuladas en una
empresa a través del tiempo en función de las necesidades de los clientes. Se
buscan beneficios para los diferentes actores de la empresa buscando los
instrumentos adecuados para poder relacionarse con los mercados. El modelo
de negocio tiene un diseño, una forma, unos componentes, una base de
originalidad y una arquitectura estratégica.
Un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio) es el mecanismo
por el cual un negocio busca como generar ingresos y beneficios. Es un
resumen de cómo una compañía planifica cómo servir a sus clientes, implica
tanto el concepto de estrategia como el de su implementación. Comprende el
conjunto de las siguientes cuestiones: cómo seleccionará a sus clientes, cómo
definir y diferenciar sus ofertas de producto, cómo crear utilidad para sus
clientes, cómo conseguir y conservar a los clientes, cómo sale al mercado
(estrategia de publicidad y de distribución) cómo definir las tareas que deben
llevarse a cabo, cómo configurar sus recursos y cómo conseguir el beneficio. 90
Un modelo de negocios es la "forma de hacer los negocios" mediante la cual
una empresa genera sus genera ingresos. El modelo de negocios
explícitamente indica cómo la empresa genera los recursos financieros
determinando, previamente, su participación en las actividades de la cadena
de valor.
Adrian J. Slywotzky 91 se plantea los siguientes supuestos sobre el modelo de
negocio:1) el crecimiento del valor en mi empresa es el resultado de la
tecnología o del diseño del negocio, 2) cuales son las suposiciones en las
cuales mi diseño está construido, 3) cuanto tiempo el diseño actual conservará
su capacidad de generar resultados económicos y 4) cuando es necesario un
nuevo modelo de negocio para capturar el próximo ciclo de crecimiento de
valor. Las dimensiones del modelo de negocio y sus aspectos clave: 1) Los
supuestos fundamentales son: cuáles son lo cambios que se producen en los
clientes, cuáles son sus prioridades y cuáles son los beneficios. 2) La selección
de los clientes: a cuáles clientes la empresa quiere servir y a cuáles dirigir el
aumento de valor. 3) El alcance: qué productos/ servicios se quieren vender y
cuáles se fabricaran en la empresa y cuáles serán sujetos de subcontratación
u outsourcing. 4) La diferenciación: cual es la base de la diferenciación, por
qué el cliente debe comprar a la empresa, cuáles son los competidores clave y
cómo puedo convencer sobre mi diferenciación en relación a los otros. 4) El
valor recapturado: cómo el cliente paga el beneficio recibido y cómo los
inversores recibirán los beneficios del valor creado por el cliente. 5) La relación
con los proveedores: comprar con una relación a largo plazo, con una relación
de socios o una relación antagónica. 6) El sistema de producción y de
operaciones: fabricación o subcontratación basado en costos fijos o costos
variables. 7) La intensidad del capital: la elección entre capital intensivo de
altos costos de operación o baja intensidad de capital basada en la flexibilidad.
8) El sistema de investigación y desarrollo de productos: interno o externo,
focalización en el proceso o en el producto. 9) la configuración de la
90
91
de Carlos Stoltze, Carlos, o/c.
Slywotzky Adrian J, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1984.
56
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
organización: centralizada o descentralizada, piramidal o en red, funcional,
divisional o matricial y personal resultado de promoción interna o búsqueda
interna. 10) Los mecanismos para llegar al mercado: la elección de la mezcla
de marketing.
El modelo de negocio establece como ejecutar la estrategia resultando un
diseño que adquiere una forma que es la base de la originalidad o la
arquitectura de la estrategia y tiene componentes que pueden ser áreas,
sectores o funciones que conformaran el proceso de negocio. La arquitectura
estratégica como base de la ventaja competitiva, es expresada por la
estructura de la organización, cuyo diseño normalmente se fundamenta en
una concepción tecnológica y por la cual fluye el sistema de información, y por
la cadena de valor. La ecuación económica de cada negocio, o sea el margen
que se obtiene, depende de las partes que configuran el modelo de negocio y
de la sensibilidad al precio de cada una de sus partes componentes.
Los tipos de los modelos de negocio de las empresas pueden variar en
complejidad de acuerdo a los factores clave de éxito del sector en donde está la
empresa, a la actividad principal de la empresa, a la tecnología predominante
en el sector, al nivel de inversión requerido, a la dimensión de los mercados, el
alcance de los mercados y a las relaciones con la competencia. La literatura
recoge las siguientes opiniones: las empresas de servicio son más complejas
que las empresas que fabrican y que las empresas comerciales, en realidad es
una simplificación que no tienen en cuenta los factores antes mencionados.
En nuestro país el modelo de negocio más antiguo y elemental es del sector
comercial: el vendedor ambulante que con un vehículo o sin él se desplazaba
en un vasto territorio, podía ofrecer cualquier tipo de producto y de cualquier
volumen; siendo los inmigrantes árabes los pioneros de este modelo sin
descartar también a los inmigrantes europeos. El almacén de ramos generales,
este modelo consiste en instalar en una gran superficie todos los productos y
servicios existentes en la época: materiales para construcción, ferretería,
maderas, vehículos y máquinas agrícolas, almacén, bazar y menaje, regalos,
juguetes, tienda (ropa para mujeres, hombres y niños), zapatería y zapatillería,
acopio de cereales, venta de semillas, financiera, sucursal del Banco de la
Nación Argentina y sucursal del Correo Argentino entre los más importantes.
En el lugar donde deberían llegar los clientes potenciales desplegaba la oferta
de productos y de servicios. Luego este modelo de negocio evolucionó hacia la
especialización por rama de actividad: corralón de materiales de construcción,
ferretería, corralón de maderas, agencia de ventas de automóviles, agencia de
venta de tractores, agencia de venta de máquinas agrícolas, almacén, bazar y
menaje, regalaría, juguetería, tiendas de ropa por especialidades, zapatería,
zapatillería, acopio y venta de cereales, actividad financiera y el Banco de la
Nación Argentina y Correo Argentino abrieron sus propias sucursales.
Posteriormente aparecen la galería comercial, el supermercado, el Mall de los
supermercados, el Hipermercado, el Shopping y la tienda de departamentos
que son los nuevos fenómenos de concentración de las diversas ramas
especializadas.
Los modelos de negocio han evolucionado, especialmente de los productos
originados en empresas industriales, muchos de ellos se basan en el modelo
57
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
del cebo y el anzuelo que fue introducido a principios del siglo XX. Este
modelo consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo o de
precio accesible o de baja rentabilidad; en algunos casos a pérdidas (el cebo) y
entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios
asociados. Los casos clásicos son los de la maquina manual de afeitar (cebo) y
las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo);
las cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografía (anzuelo). La variante
más notable es la de la industria del automóvil con el automóvil (cebo), la
financiación, los repuestos y el servicio de posventa (anzuelo). Los motores de
búsqueda de Internet con servicios gratuitos de software (cebo) y la venta de
productos, servicios y software (anzuelo). Los antivirus y antispam gratis
(cebo) y venta de software y servicios (anzuelo)
En los últimos años las empresas reconocidas mundialmente han desarrollado
modelos de negocio inimitables casos como el de Walt- Mart que revolucionó la
administración de los inventarios; McDonald's en las comidas rápidas; Easy y
Home Depot en los materiales para la construcción y ferretería; Dell Computer
que inventó la venta personalizada de computadoras personales; Federal
Express revolucionó el envío de paquetes y correspondencia; Blockbuster
mundializó la venta de cassettes; Intel pasó a ser prácticamente la única
empresa fabricante de procesadores para computadores con un revolucionario
modelo de negocio; Amazon.com invento la librería virtual, eBay la venta por
Internet y Starbucks invento el modelo de negocio de bar global. Cada una de
estas innovaciones en modelos de negocio que pueden proporcionar a una
empresa una ventaja competitiva. Pero los tiempos están cambiando y las
empresas deben repensar continuamente sobre el diseño de su negocio. Las
empresas deben cambiar sus modelos de negocio al ritmo en que el valor
cambia de sector industrial a sector industrial. Hoy en día, el éxito o el fracaso
de una compañía dependen sobre todo de cómo se adapta su diseño de
negocio a las prioridades de sus clientes.
Tomando en cuenta nuestra realidad, y para poder superarla, tenemos que
definir en primer lugar a la empresa como una unidad de autoexpansión del
valor por vía de la producción. Es decir, una acumulación, reproducción y
autoexpansión del capital por lo que la satisfacción de las necesidades del
consumidor pasa a ser un objetivo intermediario. La empresa no se ajusta a
condiciones dadas en la demanda y en la producción, la lógica de la estrategia
es la tasa de acumulación. Por esta vía nuestras empresas no sólo
contribuirán al crecimiento global, sino contarán con una ventaja competitiva
para enfrentar a su entorno. Las políticas de productos, de mercados y de
inversión condicionarán las decisiones estratégicas y tendrán como parámetro
la capacidad de la empresa para generar capital excedente. Desde este punto
de vista, la demanda es el resultado de las necesidades de expansión del
capital de las empresas. Para ello, cada una de ellas libra una especie de
batalla competitiva con las otras y las demás restricciones que le impone el
entorno, en el caso nuestro especialmente cómo la afectan la inflación, la tasa
de interés y la situación fiscal. Tratará de superar cualquier límite impuesto a
su tasa de crecimiento, principalmente intentará apropiarse del mercado de
las otras empresas a través de acciones competitivas.
58
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La estrategia empresaria se fundamenta en los criterios de la inversión por la
vía de la acumulación y la expansión del capital. A partir de aquí las variables
del entorno no pueden ser vistas como totalmente imprevisibles e
incontrolables. La actuación sobre estas variables es el resultado de decisiones
estratégicas y las correspondientes decisiones de inversión: la acumulación y
la expansión del capital son necesarias para lograr y mantener una posición
competitiva, pero ello es posible en el proceso de generación de rentabilidad y
acumulación de capital a través del tiempo. Los autores especializados en el
tema coinciden en que para que una empresa pueda lograr una mayor tasa de
crecimiento debe elegir cuatro objetivos estratégicos:
1. acelerar la tasa de crecimiento de la demanda del mercado;
2. aumentar su participación en su mercado, desplazando a sus
competidores;
3. incorporar nuevos usos y/o aplicaciones de sus productos actuales
y
4. modificar su línea de productos para el mercado actual antes que la
competencia.
La calidad del modelo de puede evaluarse por:
a) El crecimiento de los recursos propios:
Cr =. RP .
RPt-1
b) El crecimiento del activo total:
Cr = A .
At-1
c) El crecimiento en la producción total:
Cr =. P .
Pt-1
•
•
•
•
•
•
•
•
¿El modelo de negocio es único o es similar al modelo de los
competidores?
¿El modelo de negocio es compatible con los recursos disponibles?
¿El modelo de negocio define los pasos para su ejecución?
¿El modelo de negocio crea más valor a los clientes?
¿El modelo de negocio atrae y conserva a los clientes?
¿El modelo de negocio selecciona los clientes?
¿La ejecución del modelo de negocio es totalmente innovadora?
¿Se puede medir la eficacia y la eficiencia del modelo?
59
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
•
•
•
•
•
•
¿El valor que proporcionamos a nuestros clientes es superior a los
costos?
¿El modelo de negocio permite la flexibilidad para diversificar?
¿El modelo de negocio es lo suficientemente flexible para modificarlo?
¿El modelo de negocio es flexible para llegar al punto de equilibrio?
¿El modelo de negocio aumenta más valor a mayor cantidad de
clientes?
¿El modelo de negocio mejora el aprendizaje de la empresa?
5.3.2.2.3 Los procesos de negocio
Los procesos de negocio conforman el modelo operativo que se elige para
generar más valor que los competidores, diseñando la cadena de valor más
adecuada para llevar a cabo el modelo de negocio. Para ello se despliegan las
capacidades que se fundamentan en las habilidades únicas de la empresa
para llevar a cabo una estrategia determinada. Se pasa de la arquitectura
estratégica a la arquitectura del proceso operativo que exige implementar un
modelo operativo que permita la acción directiva. La ventaja competitiva se
fundamenta en la originalidad y flexibilidad de los procesos, en la
participación creativa y responsable de las personas y en la elección de la
tecnología más adecuada.
El directivo diseña el proceso de negocio basado en el modelo de negocio y en
el concepto de negocio. En este nivel se describen las actividades más
importantes de la empresa (el núcleo del negocio). Los procesos son un
conjunto de actividades relacionadas y agrupadas que en conjunto reciben un
insumo y producen una salida. El proceso de negocio es el diseño del modelo
operativo que se utiliza para ejecutar el modelo de negocio, es decir describe
las actividades necesarias para la ejecución de la estrategia; es cómo se
implementa la estrategia para generar más valor que los competidores más
próximos. El proceso de negocio se puede describir por la estructura de la
organización y por la cadena de valor; ambos instrumentos expresan los
contenidos de las tareas y de los procesos y se complementan para el análisis
de las ventajas competitivas. Estos instrumentos permiten identificar la
orientación, las funciones, los procesos y las actividades que se relacionan con
los resultados económicos de la empresa. El éxito de la estrategia dependerá
del proceso de negocio, es decir de la naturaleza de la organización.
El modelo de negocio se materializa en el proceso de negocio como un
conjunto de actividades; las relaciones tienen dos orígenes: 1) como resultado
de las interacciones (eslabones) entre actividades y 2) en los factores o los
impulsores de costos. Los impulsores de costo son los determinantes
estructurales del costo de una actividad reflejado en cualquier eslabón o
interrelación que afecte el costo total y que difieren en el grado en que una
empresa los controla. Pero cada actividad puede tener más de un impulsor de
costo, algunas actividades son estratégicas porque proporcionan una ventaja
competitiva de bajo costo y otras actividades aportan elementos de
diferenciación del producto o servicio.
60
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
El proceso de negocio está vinculado a la naturaleza de la organización, ya que
esta última hace referencia a los resultados no sólo económicos sino también
al cumplimiento de todos los objetivos. Se trata, entonces, de descubrir,
describir y clasificar prácticamente en qué orientaciones, funciones y
actividades de la organización están en juego los ingresos y retornos de la
empresa de la manera más destacada (de qué dependen los resultados en
beneficios o pérdidas: proceso de negocio); y/o de qué depende cumplir o no
con los objetivos y propósitos de la naturaleza que tipifican a tal organización
(proceso de la naturaleza, ampliable a instituciones aun sin fines de lucro sea
para particulares o para el Estado). 92
Los componentes del proceso de negocio según Carlos de Carlos Stolze 93 son:
1) Las bases del negocio o de la definición de la naturaleza de la organización,
2) El concepto de áreas estratégicas de negocio, 3) Las operaciones de negocio
de cada área u operaciones típicas o de naturaleza y la cadena de valor.
La evolución del modelo de dirección sigue la evolución de la empresa que
nace con un negocio, es decir, con un vector producto- mercado determinado
que responde a unas necesidades existentes percibidas de acuerdo las nuevas
tendencias de la tecnología y del entorno. Normalmente está fundamentado en
las capacidades y las habilidades personales, que hace posible un modelo y un
proceso de negocio exitoso.
El crecimiento no es el resultado del aumento de la demanda en el sector, sino
del aumento de las capacidades de la dirección y del conjunto de la
organización. Esta es la razón de que la inversión debe estar orientada al
aumento de las capacidades de la empresa para poder pasar de las
capacidades y habilidades personales del empresario a las capacidades y
habilidades de la organización, dejando el trabajo personal para pasar al
trabajo organizacional para lograr la autonomía y la continuidad de la
empresa.
La práctica de la innovación significa asumir los riesgos pertinentes, para ello
es necesario redefinir con frecuencia el rumbo de la empresa y para ello se
descubren y se desarrollan nuevos recursos y nuevas capacidades. La
innovación radical es la única manera de escapar a la despiadada
hipercompetencia que ha derrumbado los márgenes de ganancia, industria
tras industria. La innovación no lineal exige que una compañía se libere de las
ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas para las nuevas
necesidades de los clientes.94 Lo cierto es que los entrepreneurs, aunque no
los únicos, son innovadores más exitosos, y rara vez se plantean cómo lo
hacen. Simplemente, innovan.95 En cualquiera circunstancia, los flujos
futuros de fondos y la rentabilidad están dependiendo de las iniciativas de
innovación que surjan de todos los miembros de la organización.
La literatura presenta tres líneas de innovación: 1) la innovación básica, que
se centra en pequeñas mejoras en el producto o el servicio que se presta; 2) la
92
93
94
95
de Carlos Stolze, Carlos, o/c
de Carlos Stolze Carlos, o/c
Hamel Gary, Liderando la revolución, Gestión 2000, Barcelona, 2000.
González Biondo , Graciela, Camino al andar, Gestión, Volumen 10, 2005.
61
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
innovación relativa, que se refiere a reorientar productos y servicios a nuevos
usos o a nuevos mercados y 3) la innovación de concepto, que implica cambios
en el concepto de negocio, del modelo de negocio y del proceso de negocio.
Pero no cabe la menor duda que la supervivencia y el crecimiento de cualquier
empresa está dependiendo fundamentalmente de la tercera línea de
innovación, lo que obliga a la empresa a revisar y crear nuevas tecnologías y
capacidades para que sea posible. Este es el enfoque le permitirá a la empresa
mantener la competitividad en el largo plazo aunque la dirección tenga asumir
mayores riesgos.
Una consecuencia de la innovación de concepto es que la reinvención del
futuro de la empresa tiene que surgir desde dentro de ella, lo cual implica un
cambio de su cultura, de la modificación del marco conceptual de los
directivos de cómo se percibe el mundo que rodea a la empresa en cuanto a
las tecnologías emergentes, la situación de los mercados y el nivel de inversión
necesario para enfrentar la situación. Puede exigir un enfoque progresivo o
disruptivo de la innovación.
La búsqueda del mejor posicionamiento para la empresa plantea la necesidad
de la reformulación del concepto de negocio, del modelo de negocio y del
proceso de negocio. El modo de hacer empresa haciendo y manteniendo las
ventajas competitivas no es un trabajo solitario de una empresa en particular
sino que es el trabajo con sus proveedores, sus clientes y otros muchos
actores que le permiten crear más valor, aumentar la productividad y
desplegar el talento necesario para crear productos y servicios nuevos.
El sentido de la transformación de la empresa es lo que hace posible su
crecimiento, en la actualidad se ha acuñado el concepto de nuevas
plataformas de crecimiento. Se trata de integrar el potencial de capacidades de
una empresa, las necesidades que hasta el presente no han sido satisfechas y
las tendencias que generan fuerzas de cambio tales como las nuevas
tecnologías y los cambios en el entorno. Esta integración se expresa
gráficamente como una intersección de tres conjuntos generando un espacio
común o nuevo ámbito en el cual se sitúa la nueva plataforma de negocio. La
conclusión más importante es que cualquier sentido de transformación de la
empresa estará dependiendo de las capacidades de la empresa y de la
habilidad del directivo para reconocerlas y vincularlas con las nuevas
demandas del mercado y con las fuerzas del cambio. No es fácil dejar atrás el
pasado, volver a replantearse el presente y tener una visión clara del futuro.
La reinvención del concepto de negocio, del modelo de negocio y del proceso de
negocio son los vectores de la transformación de la empresa.
5.3.3 El directivo crea, mantiene y rediseña las organizaciones para resolver
las paradojas que se presentan en el proceso de dirección.
El directivo crea, mantiene y rediseña las organizaciones porque en el
transcurso del tiempo tomarán diferentes configuraciones para lograr los
resultados esperados, pasando de modelos formales a menos formales y de
modelos espontáneos a modelos diseñados o viceversa. La ciencia de la
62
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
administración no ha respondido claramente a uno de los principales
problemas de los directivos: cómo enfrentar el desafío del cambio en las
organizaciones. David K. Hurst 96 afirma que toda organización pasa por dos
tiempos diferentes y que se repiten según la circunstancia: la organización de
aprendizaje y la organización de rendimiento. La clave consiste en determinar
cuándo es necesario pasar de una a otra, lo que podría indicar que hay más
de una forma de concebir la función administrativa según la etapa por la que
pasa la organización.
La idea central es que una organización pueda cambiar continuamente a los
efectos de generar ventajas competitivas y que la estrategia es el resultado de
crear, mantener y rediseñar la organización en un continuo entre estabilidad y
falta de estabilidad y en equilibrio dinámico sin llegar a la desintegración, es
un proceso de autoorganización.
La organización no es sólo un instrumento, antes que todo es una comunidad
donde las personas se encuentran a gusto porque tienen sentido de
pertenencia en la que los rendimientos deben medirse en unidades más
amplias que las monetarias a cambio de que las responsabilidades de sus
miembros fueran más vastas que el éxito económico.
La organización de aprendizaje es por naturaleza misionera y sus
componentes son: la gente, los roles, los equipos, las redes y el
reconocimiento. La organización de rendimiento se basa en la estrategia y sus
componentes son: la gente, las tareas, la estructura, los sistemas y la
compensación. Este enfoque deja un amplio espacio para el arte, ya que es
necesario determinar cuando se debe pasar de un modelo a otro.
El talento, la creatividad, el diseño del negocio, la innovación y la acción
política no se pueden gestionar a través de organigramas tradicionales o
modelos estáticos. En la nueva economía volvemos a la empresa inicial que era
pequeña, la de la etapa anterior a la revolución industrial, pero con una mayor
complejidad en su funcionamiento y actuando en entornos complejos,
turbulentos y cambiantes.
Los micro eventos pueden escalar a macro-triunfos o macro-desastres, lo que
significa que las empresas no pueden ser diseñadas o dirigidas de modo
tradicional y que debería ser admitido que su desarrollo en el largo plazo se
produce a través de procesos de espontánea auto-organización.
Las relaciones entre las tareas y la tecnología son importantes y necesarias
para lograr los objetivos previstos en función de la estrategia y del
comportamiento del entorno. La idea difundida del organigrama como la de la
representación real de una organización no es suficiente y se ha
desactualizado por la fuerza de los hechos, este instrumento es sólo un punto
de referencia parcial en el plano y una visión en el campo discreto. En efecto,
el organigrama es una observación en un punto. La dirección deberá organizar
los procesos según los cuales los órganos afectados se pondrán de acuerdo
96
Hurst David K, Crisis y Renovación, Temas Grupo Editorial, Buenos aires, 1998.
63
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
para encontrar soluciones utilizando del mejor modo
características de las personas más allá de las funciones.
posible
las
Los hechos que configuran una realidad compleja suceden en el campo
continuo. El organigrama podría llegar a ser una instantánea solamente;
existen modificaciones estructurales y procesos organizacionales de difícil
representación. Por otra parte el organigrama es una rémora del
industrialismo y de las grandes organizaciones burocráticas que va perdiendo
vigencia por una notable tendencia a la descentralización de las grandes
empresas, por la aparición de la informática y de la tecnología de la
comunicación. La necesidad de un diseño flexible para enfrentar la
incertidumbre que el cambio en el contexto provoca es una necesidad
evidente. En fin, la estructura existe como un orden provisorio y como una
variable dependiente de los objetivos y de la estrategia de la empresa. Es el
mecanismo que en el presente puede utilizarse para controlar el entorno y
para producir ciertos resultados. La tecnología y sus variaciones es el otro
elemento ordenador de las tareas, de las cosas y las múltiples relaciones entre
ellas.
Este sistema de relaciones cumple sus objetivos en la medida de que el
directivo sepa demandar, y también aplicar, ciertas habilidades técnicas y
técnico-administrativas, las que le permitirán definir las responsabilidades, las
relaciones funcionales y las jerárquicas y las formas de comunicación. El
sistema de relaciones explicitado mientras que sea flexible permitirá mantener
viva la organización como un medio para controlar y provocar los cambios en
el entorno.
Las paradojas pueden ser fuentes de problemas que inevitablemente tendrán
que enfrentar los directivos. La literatura señala dos cambios importantes en
el ejercicio de la tarea del administrador: la administración de las paradojas y
la mutación en las empresas.97 El primero se refiere a la coexistencia de
aspectos antitéticos: la visión de largo plazo y las acciones a corto plazo, el
horizonte mundial y las respuestas a los agentes más próximos, la
identificación con la empresa y la aparición de factores que apartan a las
personas de la empresa y el excesivo formalismo organizacional y la realidad
del orden y desorden continuos (o caos). En cuanto al segundo aspecto desde
1950 hasta el presente, en distintas épocas, han cambiado: el contenido de los
objetivos, el concepto de la función de dirección, el saber hacer empresario, los
factores claves de éxito y el modelo del sistema económico. Las paradojas que
no son resueltas adecuadamente pueden provocar el deterioro de lo vincular
entre los individuos que pertenecen a una organización con el efecto posible de
la pérdida de su identidad. Por lo que es importante conservar y respetar las
diferencias personales de sus miembros que provienen de diversas realidades
culturales.
El directivo es el que proporciona a la organización los mecanismos para
aprovechar la riqueza de lo singular dentro de una visión de conjunto. La
organización puede ser descripta como un contrato legal, social y psicológico
entre sus miembros, en la que inevitablemente tiene que vincular a las
Castelnau Jacques, Loïc Daniel et Mettling Bruno, Le pilotage stratégique, Éditions
d´organisation, Paris, 1999.
97
64
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
personas con los objetivos de la empresa. El problema es que cuando la gente
actúa sola y solo en su propio interés, la empresa pierde su auténtica esencia
como institución de la sociedad moderna.98
Las empresas siempre son las promotoras de las innovaciones, lo que las
obliga a diseñar organizaciones con capacidad para comprender lo que sucede
en su entorno y encontrar en ellas las fuerzas y energías para poder
responder. La empresa es un espacio social compartido que modela los
comportamientos de las personas, estimula la iniciativa, la confianza, la
lealtad y la creatividad para lograr comportamientos diferentes a como se
comportan fuera de la organización. El crecimiento es posible con el aumento
de las capacidades de la dirección y del conjunto de la organización.
En los aspectos evolutivos de la dirección frente al crecimiento de la
organización se deben tener en cuenta: 1) el paso de la dirección de un negocio
a la dirección de una empresa, político y líder; 2) el paso de la dirección de la
empresa a la dirección del entorno; político, líder, estratega y conductor
operativo; 3) el paso de la integración de la dirección del entorno y de la
dirección de la empresa; político, líder, estratega, conductor operativo,
rediseñador de negocios y organizador; 4) el paso de la dirección de la
integración y de la dirección del crecimiento; político, líder, estratega,
conductor operativo, rediseñador de negocios, organizador y visionario; 5) el
paso de la dirección del crecimiento y de la dirección de la continuidad de la
empresa, político, líder, estratega, conductor operativo, rediseñador de
negocios, organizador, visionario y constructor del cambio. Ichak Adizes
recomienda: una vez que la compañía creció, el fundador debe abandonar esa
gestión de “llanero solitario” y delegar autoridad sin perder control.
5.3.4 El directivo actúa sobre lo imprevisto y desarrolla la capacidad para
improvisar.
El directivo actúa sobre lo imprevisto y desarrolla la capacidad de improvisar
para lo que es necesario que su visión tenga en cuenta el manejo de la
continuidad de la empresa y del cambio. Esto sucede en el tiempo real para
determinar qué es lo que difícilmente cambiará y lo qué es posible que nunca
cambie. Los eventos y los fenómenos del mundo real no siempre siguen una
tendencia lineal.99 El padre de la teoría del caos Ilya Prigogine sostiene dos
ideas clave que pueden fundamentar el enunciado de este apartado: 1) en los
sistemas complejos naturales, al igual que en la sociedad el futuro no es un
hecho; es decir si la naturaleza tiene libre albedrío, que llama la teoría de la
bifurcación, este fenómeno también ocurre en las organizaciones en donde lo
imprevisto es un hecho inevitable porque el futuro no está determinado y 2) si
las pequeñas partículas de la materia terminan organizándose durante un
estado de desequilibrio y de aparente desorden entonces es posible que el
aparente desorden que genera la improvisación genere un nuevo tipo de orden.
98
99
Chowdhury Subir, o/c.
Ohmae Kenichi, La mente del estratega, Mc Graw Hill, Bogotá 1985.
65
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
En la actualidad Eric Abrahamson, profesor de Columbia Bussiness School es
autor junto con David Freedman de un controvertido libro: A perfect mess.
The hidden benefits of disorder. El planteo de que el desorden, la desprolijidad
y la improvisación en las empresas o cualquier otra organización hacen a sus
miembros más creativos y más eficientes. Menciona Abrahamson que siendo el
profesor de teoría de la organización es paradójico que sea desorganizado. El
orden es un concepto de la revolución industrial y de la eficiencia de la
máquina, pero en la actualidad es necesario saber cuál es el impacto del
desorden en las organizaciones. La flexibilidad y la creatividad es un producto
de un nivel desorden óptimo porque las organizaciones, tal como se
mencionaba en el apartado anterior, pasa por tiempos diferentes de cambios y
de reestructuraciones que para avanzar en la obtención de resultados hay que
hacerlo en un nivel de desorden óptimo. En esta línea de pensamiento se
puede afirmar que las organizaciones con planeamiento estratégico no son
más exitosas que las que no la tienen, en consecuencia el planeamiento es la
base para la dirección para poder improvisar cuando lo planeado no sucede.
Lo que sucede en la realidad es que cuando es necesario improvisar frente a lo
inesperado e inexplorado, no vale la pena replantear lo existente sino seguir
los caminos que sugieren los hechos presentes y la estrategia surge de ese
momento presente que vive la empresa, se decide sobre la marcha. Estas ideas
están vinculadas a la teoría de la complejidad y a la teoría del caos que fueron
mencionadas antes.
La improvisación obliga a replantear los objetivos, la función de la dirección, el
saber-hacer empresario, adaptarse a nuevos factores claves de éxito del sector
y comprender nuevas reglas del juego del sector en donde está la empresa. El
management moderno está hecho de complejidad y paradoja. Y estos
componentes son atributos de los sistemas no-lineales, donde el resultado de
cualquier acción es impredecible. En este sentido, la planificación estratégica
"no sólo es inútil, sino incluso peligrosa"100, aunque los directivos sigan
creyendo que planificar es una de las principales tareas del management. De
acuerdo con las teorías de la complejidad y del caos, en los sistemas nolineales,
"acontecimientos
minúsculos
pueden
llevar
a
cambios
fundamentales".
El planteo estratégico es decidir adónde quiere ir una empresa y cómo llegar.
Esto implica reconocer que el camino no es una línea recta sino que es un
zigzagueo permanente que modifica los objetivos iniciales y la forma de
obtenerlos y la esencia de la estrategia es provocar un cambio, promover la
innovación y el centro de interés es el presente. Se parece mucho más a la
“creación de un flujo de ventajas competitivas” que se combinan para formar
una dirección estratégica semicoherente.101
Los sistemas de pensamiento mecánico se basan en el pensamiento lineal y
contrasta con el enfoque que tiene en cuenta la intuición. En realidad
cualquier actuación humana se basa inicialmente en el pensamiento
mecánico, cuando se agota éste se apela a la intuición para poder pasar a una
nueva realidad modificada que es el pensamiento estratégico. Pero un 80 % de
Lloyd T, Drawing a line under corporate strategy, Financial Times, sept 7, 1995.
Brown Shona L and Eisenhardt Kathleen, Competing on the Edge, Harvard Business School
Press (Competir al borde del caos, Granica, Barcelona, 2002)
100
101
66
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
lo que hacen los ejecutivos parece más resultado de un conjunto de actitudes,
valores, creencias y de supuestos acerca de cómo y cuándo la gente está
organizada, motivada o coordinada y cómo se comporta o debería comportarse
frente a los derechos de la administración y los cometidos de la
organización.102 No existe un conjunto de creencias uniformes ni aplicadas
universalmente que conduzcan a un estilo único de dirección, sino que éste
cambiará según las situaciones.
Lo imprevisto es el resultado de la incertidumbre y de la complejidad, las
estrategias son emergentes y tienen como fin modelar el entorno en un
proceso en tiempo real. Es la imposibilidad de diseñar previa y
deliberadamente los medios para enfrentar lo imprevisto. Las organizaciones
humanas son complicadas: al fijarse en su interior se hallará un caos de
prioridades y de principios que compiten con nuevas iniciativas que se
introducen al azar, empleando con frecuencia grandes cantidades de recursos
para obtener un beneficio aparentemente pequeño. 103
El dilema que plantea el par innovación adaptativa y ejecución consistente se
resuelve con la improvisación; lo que significa moverse al borde del caos. La
improvisación es la capacidad de los directivos para adaptarse continua y
creativamente al cambio, lo que implica cambio de las estrategias y de las
tácticas rápidamente, produciendo bienes y servicios para un entorno
cambiante.
El sentido de utilizar la palabra improvisación, que es lo contrario del enfoque
clásico de planificación, es tener en cuenta que su función es lograr cambios
en la empresa y en el entorno ante lo imprevisto y no lograr solamente ciertos
objetivos. Esto puede ser posible por la flexibilidad que es capaz de generar la
dirección para afrontar los cambios, en este caso el planeamiento estratégico
tradicional no es la herramienta adecuada. Los sistemas en situaciones de
complejidad, modelan su entorno para poder adaptarse. Los sistemas
adaptativos complejos revisan y reordenan constantemente sus componentes
como respuesta a los estímulos que reciben del entorno. 104
En ese debate los sistemas se reorganizan para alcanzar una conducta
adaptativa compleja, fundamentada en una cultura adaptativa, la formación
de semiestructuras de organización y comunicación en tiempo real. La
improvisación es un equilibrio disipador, un límite inestable entre dos polos la estructura y el caos-105 La estructura se reemplaza con más interacción de
una estructura más simple y ágil.
En este enfoque se cuestiona la posibilidad de caer en las trampas del caos o
de la burocracia, el secreto podría ser mantenerse en el límite de estos
extremos mediante conductas basadas en la improvisación apartándose de los
planes, las reglas y los procedimientos prefijados, dejando sólo un mínimo de
reglas estrictas que respeten las prioridades de la organización para lograr sus
objetivos. El resultado será una conducta autoorganizada, una capacidad para
102
103
104
105
Handy Charles, Los dioses de la administración, Limusa, Mexico, 1983.
Battram Arthur, Navegar por la complejidad, Granica, Barcelona, 2001.
Battram Arthur, o/c.
Brown Shona L and Eisenhardt Kathleen, o/c.
67
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
esperar el cambio, una estrategia que surgirá como compleja e imprevisible y
productos o servicios que sorprendan a los clientes y desorienten a la
competencia.
Se trata de una verdadera estrategia que se puede aplicar en empresas con
cultura improvisadoras como fundamento de la adaptación al cambio. La
estrategia se puede describir en percibir el clima de cambio, el efecto posible
en la empresa, salirse del libreto del plan, desarrollar una acción diferente a la
que se pudiera esperar, repetir, retroceder y ajustar. Los límites son las
prioridades, el efecto sobre los clientes y los resultados. Henry Mintzberg 106
señala que las más exitosas estrategias son visiones, no planes; los planes son
el resultado de análisis y no del pensamiento estratégico que es síntesis y
comprende la intuición y la creatividad. Las verdaderas estrategias no pueden
ser desarrolladas sobre una agenda y tal como se la concibió.
El directivo tiene que buscar soluciones frente a los problemas desconocidos,
que es la esencia de la actividad directiva. Son más adecuados para el
management los modelos de las teorías de la complejidad (no-lineales) que las
teorías predictivas (lineales), quizás se deberá volver a considerar si el
management es más arte que ciencia107, o incluso artesanía. El directivo como
objeto del poder es el decidir en lo incierto, allí donde la racionalidad tradicional
no puede hacerlo. La evolución de la tarea directiva es la visión desde la
complejidad, de la contradicción, de la incertidumbre, del conflicto y de la
interdependencia.
La cuestión es replantear el viejo dilema introducido por Platón y Aristóteles:
el conocimiento puede obtenerse sólo deductivamente, conocimiento a priori o
través de las experiencias sensoriales, conocimiento a posteriori. Pasando por
la posición cartesiana, que divide el sujeto que conoce del objeto que conoce a
los intentos de Kant, Hegel y Marx que tratan de unificar las posiciones
iniciales. No es el propósito de este trabajo ampliar o polemizar sobre este
problema, pero si dejar por sentado que la experiencia (conocimiento a
posteriori) es una fuente de conocimiento tácito ya que es el resultado de la
interacción entre el que conoce (sujeto) y el conocido (objeto) tal como fue
planteado por Karl Marx. Los seres humanos pueden cambiar el mundo
creando conocimiento de forma activa que proviene de la experiencia
acumulada que le permite enfrentar una situación no prevista improvisando.
Es posible que algo de esto han querido significar en su momento Alfred
Marshall, que gran parte del capital consiste en conocimiento y organización;
Frederrich von Hayek y Joseph Shumpeter que afirmaron que el conocimiento
es subjetivo y Edith P. Penrose que los recursos en sí mismos no tienen las
fuerzas suficientes para ser movilizados y que la empresa es un depósito de
conocimiento.
Chester I.Barnard distinguió en las organizaciones el conocimiento conductual
del conocimiento científico, que existe en la actividad mental humana procesos
lógicos y no lógicos. El modelo del recipiente para basura destaca la
naturaleza irracional y ambigua de la solución de problemas y de toma de
106 Mintzberg Henry, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review,
January-February, 1994.
107 Griffith V, The art of good business, Financial Times, sept 1, 1997.
68
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
decisiones en el ser humano. Karl Weick introduce la noción del caos creativo
en la organización porque emerge la necesidad de crear y dar sentido para
hacer las cosas explicables para las personas y para otros. Peter Drucker
explicó que una habilidad no puede ser explicada en palabras, sean orales o
escritas. Nonaka, Crhis Argyris, Schön y Peter Senge coinciden parcialmente
que en el aprendizaje hay dos tipos de actividad: el primer tipo de aprendizaje
es obtener Know–how para resolver problemas específicos con base en
premisas existentes y el segundo tipo es establecer nuevas premisas para
superar las existentes.
La improvisación se fundamenta en el concepto de espacio de posibilidad que
se origina en el concepto matemático de espacio de búsqueda, es un espacio
de soluciones, es el espacio de posibilidades en donde se encuentran nuestras
ideas antes que ellas sean una realidad en la medida que pueda intervenir el
lenguaje. La estrategia se construye en el espacio de la organización como un
conjunto de ideas que se construye y mantiene en el lenguaje. Los directivos
en su trabajo habitual hablan, escuchan experiencias ajenas y conversan con
sus colegas, observan el funcionamiento de otras empresas; relacionan
hechos, ideas e historias de aspectos ajenos a su trabajo que crean un espacio
de posibilidades. En el momento que se presenta un problema se inicia un
proceso de búsqueda en la mente del directivo, pero liberado de cualquier
limitación, temor, censura y bloqueo posible. Es el camino que nos lleva de la
zona de lo predecible a la zona de lo impredecible, a la plena libertad para
descubrir la fuente de las decisiones no previstas complementado con la
capacidad de explorar el entorno en tiempo real para buscar lo imprevisible.
Einsenhardt108 afirma que los ambientes organizacionales tienen diferentes
comportamientos en cuanto a velocidades de cambio, por lo tanto existen
tanto los de baja velocidad como de alta velocidad. En el caso de que el
ambiente, en un momento dado de la existencia de la empresa, se comporte
con alta velocidad es necesario tomar decisiones rápidas para que la empresa
tenga un buen desempeño. Normalmente el mercado y la tecnología se
desplazan con tanta rapidez que la información disponible es insuficiente, los
errores son costosos y recuperar las oportunidades que se presentan es difícil.
La información debe ser en tiempo real y no depende de la planeación y de la
información orientada al futuro existente en la empresa. Por lo tanto si está
fuera de la planeación es una improvisación inducida por la velocidad del
cambio que normalmente se presenta en una situación de caos, pero implica
una disminución en la calidad de las decisiones.
La improvisación es inevitable cuando las empresas tienen que competir en el
borde del caos, la estructura es rígida y la falta de estructura adecuada, se
resuelve con la autoorganización para producir una conducta adaptativa
compleja. La improvisación es un equilibrio disipador, una relación inestable
entre dos fuerzas de atracción, o el directivo sigue la planificación existente
con todas sus consecuencias o se olvida totalmente de ella manteniendo
solamente sus líneas muy generales, generando conductas complejas,
adaptativas y dinámicas. Las organizaciones se caracterizan por una cultura
108 K.M Einsenhardt, Making
Fast Strategic Decisions in High- Velocity Environments,
Academy of Management Journal 32,núm.3:39-54, 1990, citado por Chun Wei Choo.
69
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
adaptativa, por ser semiestructuradas y por las comunicaciones en tiempo
real.
La improvisación es un concepto que describe cómo los sistemas que compiten
pueden cambiar eficazmente, lo que supone la existencia de un equilibrio que
se mantiene en base a maniobras no previstas en la estrategia vigente. La
improvisación implica equilibrar la estructura vital para responder a los
programas y presupuestos con una flexibilidad que asegure la creación de
productos y de servicios innovadores que satisfagan las necesidades de los
mercados cambiantes. 109
La improvisación permite con medios coherentes introducir la flexibilidad para
responder a los cambios. Mi definición de estrategia es simple: es la forma en
que las empresas eligen diferenciarse para obtener una ventaja competitiva.110
La razón es que la estrategia y su implementación no son elementos distintos
y separados; se unen en el acto de la improvisación y por lo tanto actúa en la
base de la organización. Me satisface que bastantes personas hayan visto en
esta obra la resurrección del papel de la intuición en la gestión.111 Guillermo
S. Edelberg112 se pregunta: ¿Es posible desarrollar la habilidad de improvisar?
Ante todo debo mencionar que los especialistas señalan: a) se exagera el
aspecto espontáneo de la improvisación porque esta no consiste en momentos
de inspiración “brillantes”; por el contrario, detrás de una improvisación
efectiva se encuentran muchas horas de preparación y de estudio; y b) la
improvisación no siempre conduce a resultados positivos. En este aspecto
compartimos la posición citada porque la improvisación es fundamentalmente
la aplicación de la experiencia acumulada a nuevos casos particulares. Los
artistas, en cualquiera de las ramas del arte cuando improvisan están
expresando el contacto especial con una realidad única e irrepetible toda su
experiencia despertada por su racionalidad existencial.
La visión de los acontecimientos futuros no siempre es posible en la vida real
dada la complejidad de la relación empresa-entorno, los escenarios
alternativos que se puedan diseñar muchas veces no ocurren. La realidad
sucede en un continuo: lo previsible y lo no previsible, pero normalmente hay
que enfrentar lo segundo.
La visión comprende lo que no cambiará, en lo que hace a la razón de la
existencia de la empresa acompañado de un proceso de descubrimiento. Lo
que necesariamente cambiará en el futuro puede ser lo imaginado por los
componentes de una organización como resultado de un proceso creativo. La
estrategia elegida es, en último análisis, una guía para la acción, no es
inamovible pero no sustituye la acción cuando las condiciones cambian.
La fragilidad estratégica proviene de subestimar la incertidumbre a causa de
estar influido por el pensamiento analítico, lineal y unicausal. Los hechos que
109 Boriwn Shona l y Eisenhardt Kathleen M, Competir al borde del caos, Granica, Barcelona,
2002.
110 Wall Stephen, Improvisación planificada, Gestión, BsAs, Vol 9, nº 5, 2004.
111 Mintzberg Henry, La naturaleza del trabajo directivo, Ariel, Barcelona, 1983.
112 Edleberg Guillermo S, Jazz, Teatro, Improvisación y Management, INCAE Business School,
Managua.
70
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
ocurren en una empresa no siempre pueden ser analizados, no siguen la línea
recta y no responden a una sola causa. Pero no hay que caer en el extremo de
creer que el mundo es totalmente impredecible y abandonar el rigor analítico.
La posibilidad de abandonarse totalmente a los instintos no es la solución por
excelencia, pero se le puede dar paso a la intuición como un mecanismo
característicamente humano y complementario al rigor analítico. Este enfoque
de la estrategia de “sólo hazlo” puede llevar a los ejecutivos a hacer apuestas
mal informadas en productos o mercados emergentes que desemboquen en el
fracaso. 113
Pero también hay que considerar que existen directivos que tienen la otra
conducta extrema de aversión al riesgo, que hace que paralicen sus decisiones
porque no confían en su capacidad para intuir. En la vida real sucede que
existen directivos que no son intelectualmente brillantes pero logran el éxito
sin ninguna dificultad. Robert K.Cooper y Ayman Sawaf acuñaron la expresión
CE (coeficiente emocional) que indica que existen personas que captan con
más facilidad, más profundidad y más rapidez que otros cómo resolver los
problemas que sobrepasan la posibilidad de la concepción tradicional de la
racionalidad estructurada. Por haber intentado desconectar del intelecto a las
emociones, hemos pagado un precio exorbitante y no sólo en nuestras
organizaciones, sino asimismo en nuestra propia vida. 114
La intuición es una percepción que va más allá de los sentidos físicos.115 La
intuición es una de las bases de la creatividad ya que actúa en una dimensión
atemporal y oculta que permite encontrar soluciones que existían en potencial
a problemas totalmente desconocidos hasta ese momento, comparable a la
inspiración del artista y que afecta al futuro de la empresa. Las claves
olvidadas de la dirección deben buscarse en el dominio de la intuición, lo que
debe ser advertido a los que confían únicamente en el intelecto. Los sujetos
con niveles altos de maestría personal [….] no se permitirían elegir entre el
raciocinio y la intuición, o digamos entre el corazón y la cabeza, de la misma
manera que tampoco se les ocurriría caminar a la pata coja o mirar con un
solo ojo.116 La intuición, las ideas y las corazonadas subjetivas y los ideales,
los valores y las emociones son parte del conocimiento tácito. En términos
específicos, el conocimiento tácito puede dividirse en dos dimensiones.
Primero, la dimensión técnica, que incluye las habilidades no formales y
difíciles de definir que se expresan en el término Know-how (saber cómo llevar
a cabo una tarea). Al mismo tiempo, el conocimiento tácito contiene una
importante dimensión cognoscitiva. Esta incluye esquemas, modelos mentales,
creencias y percepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre las
ignoramos.117 Las características del conocimiento tácito no permiten su
procesamiento o transmisión lógica y sistemática, pero constituyen una parte
integral del conocimiento y refuerza el concepto de que el aprendizaje más
113 Magretta Joan, La administración en la nueva economía, Oxford University Press, Mexico,
2001.
114 Cooper Roberte K y Sawaf Ayman, Estrategia Emocional, o/c.
115 Cooper Robert K y Sawat Ayman, Estrategia Emocional, Ediciones Martinez Roca S.A,
Barcelona, 1997.
116 Senge Peter M, La quinta disciplina, Granica, BsAs,
117 Nonaka Ikujiro y Takeuchi Hirotaka, La organización creadora de conocimiento, Oxford
University Press, México, 1999.
71
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
importante proviene de la experiencia directa. El conocimiento se construye
por sí mismo como resultado de la interacción con las personas y su entorno.
Los modelos de toma de dediciones considerados en la literatura son: el
modelo racional, el modelo organizacional, el modelo conductual, el modelo
político y el modelo de las diferencias individuales. El directivo ubicado en más
alta jerarquía de una empresa toma decisiones estratégicas no estructuradas,
los modelos que utiliza son el conductual y el de las diferencias individuales.
El primer modelo se caracteriza en reconocer la complejidad del acto de tomar
la decisión porque solamente busca la que sea solamente satisfactoria. En el
segundo modelo necesita el soporte de la información adecuada y la decisión
es única porque es única la decisión y único el actor. Se afirma que el
razonamiento/toma
de decisiones y emotividad/sentimiento tienen
intersecciones a nivel cerebral. Las emociones provienen del impulso del
corazón humano y de las elucubraciones del intelecto. Los aspectos que
desecha el intelecto permiten desarrollar la capacidad para captar, entender y
aplicar la energía que genera la racionalidad existencial como fuente
energética humana, información, relaciones e influencia.
Las decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre, no que pueden
ser resultado de los planes de la empresa, no son programadas porque son
únicas, irrepetibles y no tan frecuentes. El proceso lógico de toma de
decisiones y las técnicas cuantitativas son de relativa aplicación. Los factores
subjetivos tienen mayor preponderancia: la capacidad analítica, el buen juicio
y la creatividad. Las decisiones no programadas se refieren a aquellas en que
está implicado el largo plazo o en las que intervienen variables con las cuales
no se ejerce un control directo.
En consecuencia en las decisiones intervienen diversos factores: la intuición o
insight, la experiencia, sus valores personales y la capacidad de juzgar
situaciones poco estructuradas. La intuición basa la decisión en una fuerza
interna que le indica cuál es la mejor solución a un problema particular, en
este caso no se tiene en cuenta los pro y los contra de cada alternativa posible.
Los valores personales tienen influencia en la elección de una alternativa; las
creencias que dan sentido a la vida del directivo influyen también en la toma
de decisiones. La experiencia basa la decisión en las vivencias que el directivo
ha experimentado a través del tiempo, una mala o buena experiencia influye
en una decisión particular. Las capacidades personales del decisor permiten
juzgar situaciones inéditas o totalmente desconocidas.
En el marco de la teoría económica tradicional se afirma que la conducta de
los individuos es predecible porque tratan de optimizar el interés individual,
pero en la realidad no es así en cuanto al comportamiento de los agentes
económicos tales como los inversores y tampoco los mercados son eficientes
porque las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre.
En Real-Time Strategy 118 se sostiene que el nuevo modelo de administración
se basa en la improvisación en la que se prioriza la estrategia operacional
frente a la estrategia de negocios y la estrategia corporativa. La estrategia es el
118 Lee Tom Perry, Randall G. Stott and W.Norman Smallwood, Real-Time Strategy, John Wiley
& Sons, New York, 1993.
72
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
reflejo de lo que la gente hace en la organización y se plantea el
enfrentamiento entre la planificación estratégica y la improvisación
estratégica.
La capacidad de la acción es la clave, es lo que obliga al directivo a
experimentar en todos los sentidos para resolver los problemas desconocidos
y enfrentar las amenazas imprevistas. En este sentido ha señalado
reiteradamente Henry Mintzberg sobre la característica de superficialidad de la
tarea directiva cargada de brevedad, variedad, fragmentación y complejidad.
Por lo tanto la improvisación generalmente está asociada a la informalidad en
las relaciones, en la información verbal y en la intuición con la preponderancia
de las racionalidades política y emocional. En gran parte, la pericia es una
combinación de sentido común con el conocimiento especializado y la
habilidad que adquirimos en la práctica de cualquier trabajo. Proviene del
aprendizaje “al pié del cañón.” 119
6. La evaluación del desempeño directivo.
El modelo de la tarea directiva de cuatro dimensiones en la pequeña y
mediana empresa se puede utilizar como un método para la evaluación del
desempeño directivo en función de las siguientes dimensiones: 1) La acción
política como un proceso orientado a la búsqueda de resultados, actuando
sobre las personas con el objetivo de dominar el entorno (W). 2) El trabajo
directivo implica descubrir el sentido de la transformación de la empresa,
para lo que es necesario la reformulación continua del concepto de negocio,
del modelo de negocio y del proceso negocio para generar más valor (Y). 3) El
directivo crea, mantiene y rediseña las organizaciones para resolver las
paradojas que se presentan en el proceso de dirección (X). 4) El directivo actúa
sobre lo imprevisto y desarrolla la capacidad para improvisar (Z).
D
d
= f ( W, Y, X, Z )
Las variables en su conjunto están representando el espacio organizacional en
donde se realiza la tarea directiva. Una, algunas o todas pueden definir
diferentes estilos gerenciales. Tendríamos que tener en cuenta otra variable
implícita que es la medida del movimiento de la organización que es el tiempo
(t)
D
d
= f [ ( W, Y, X, Z ) t ]
1. El estilo directivo centrado en el entorno de la organización (W), es el
directivo "turista".
Características:
Excesiva preocupación por la política económica.
Sacrifica la empresa por el mercado.
119
Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Vergara, Bs.As, 2006.
73
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Excesivo tiempo dedicado a la política empresaria.
Excesivo tiempo dedicado a la actividad financiera.
2. El estilo directivo centrado sólo en los resultados (Y), el directivo
“práctico".
Características:
El directivo que considera sólo importantes los hechos
inmediatos y palpables.
3. El estilo directivo centrado en los medios (X), el directivo reformadorburocrático.
Características:
La situación que suele presentarse cuando hay un
desequilibrado interés por las técnicas administrativas
(organigramas, manuales, procedimientos, etc.) y el
orden. Y también cuando se producen cambios
continuos de organización sin el respaldo de ninguna
documentación. Es una continua preocupación por
cambiar el orden existente dentro del concepto de orden
tradicional.
4. El estilo directivo centrado en la improvisación (Z), el directivo
"desordenado"
Características:
El directivo "campeón" de las relaciones humanas
El directivo que busca la novedad en forma permanente.
5. El estilo directivo centrado en los medios y los resultados (XY), el directivo
inmaduro.
Características:
El directivo que sólo ve la "realidad" desde su empresa y
ésta es sólo es un medio para su satisfacción personal.
6. El estilo directivo centrado en los medios y el desorden (XZ), el directivo
despilfarrador.
Características:
El directivo que cree tener éxito ya que su empresa es un
ejemplo de armonía entre la técnica y las personas; la
consecuencia es un aparente orden interno sin visión
acerca de los resultados y del medio donde existe la
empresa.
7. El estilo directivo centrado en los resultados, los medios y la improvisación
(YXZ), el directivo introvertido.
Características:
El caso típico del directivo en el que la empresa es él, “su
gente", sus prácticas y sus tradiciones; lo que pase fuera
de su empresa no le interesa.
74
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
8. El estilo directivo integral de las cuatro dimensiones o la dirección
integrada: el directivo maduro. Este estilo se interesa de un modo
equilibrado y armónico en las cuatro dimensiones. Esta descripción no
agota todos los posibles estilos entre el 1 y el 7.El estilo 8 incluye la idea de
sinergia entre los diferentes factores considerados.
D
d
= f [ ( W, Y, X, Z ) ( t ) ( S ) ]
El estilo integral de las cuatro dimensiones minimiza la necesidad de tener
rasgos innatos o tener en cuenta ciertas características que pueden definir el
perfil de un directivo. Este enfoque pone énfasis en lo que hace un directivo, o
dicho de otro modo, tiene en cuenta las habilidades, estas pueden
desarrollarse y se pueden obtener resultados en diferentes condiciones.
Las cuatro dimensiones actuando armónicamente, implica desplegar las
siguientes habilidades: la habilidad política, la habilidad humana, la habilidad
estratégica, la habilidad para transformar, la habilidad para generar valor, la
habilidad interpersonal, la habilidad organizativa, la habilidad decisoria y la
habilidad existencial.
La habilidad estratégica significa relacionar la empresa con el entorno en un
horizonte temporal desconocido, tiene en cuenta cómo evolucionará el medio
de la empresa y como relacionarlo con los recursos que ésta posee o poseerá.
La habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa como un todo.
La habilidad decisoria está vinculada a la interpretación de los datos del
entorno de la organización en función de los resultados esperados.
La habilidad existencial es la capacidad para enfrentar los problemas de los
negocios sin consecuencias físicas o psíquicas para el directivo y sin
consecuencias adversas para los resultados, desplegando la personalidad, la
experiencia y las capacidades acumuladas en el tiempo.
La habilidad interpersonal y humanista se refiere a la sensibilidad del directivo
para hacer funcionar a las personas individualmente y como grupo a la vez,
con el fin de lograr la cooperación necesaria para que funcione la empresa a
través de la comprensión y la motivación.
La habilidad técnica significa tener y comprender un tipo específico de
actividad en lo que concierne a métodos, procesos, procedimientos y técnicas
relacionado con el funcionamiento de la empresa.
La habilidad técnico-administrativa comprende la capacidad de usar las
técnicas administrativas por sí o por los subordinados relacionados con la
expresión simbólica de los hechos y de las cosas.
75
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
7. Las características de las empresas encuestadas (ver el anexo de este
trabajo)
1) Los sectores a los que pertenecen las empresas.
Sector
Cantidad de Empresas
%
8
10
9
8
1
3
1
20
25
22.5
20
2.5
7.5
2.5
Industrial
Servicios
Servicios para empresas
Comercio
Construcción
Agropecuario
Minería
2) Las formas societarias regulares (S.A y S.R.L)
Tipo societario
%
Sociedades regulares
No regulares
Sin información
57.5
40
2.5
3) La dimensión de las empresas en términos de personal ocupado
Dimensión
%
De 1 a 10 personas ocupadas
De 11 a 50 personas ocupadas
De más de 50 personas ocupadas
Sin información
42.5
22.5
25
10
4) El perfil de educativo de los directivos
Perfil Educativo
Educación
Educación
Educación
Educación
%
primaria completa
secundaria completa
terciaria completa
universitaria completa
2.5
25
15
57.5
5) El perfil directivo de los según las respuestas a los directivos entrevistados.
a) La formulación de la estrategia para lograr competitividad
76
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Formulan la estrategia
No formulan la estrategia
80%
20%
b) La comunicación de la estrategia al personal
Se comunica la estrategia
No se comunica la estrategia
42.5%
57.5%
c) El modelo de control
•
El control de la implementación de la estrategia:
Se controla
No se controla
•
50%
50%
Los tipos de control de la implementación de la estrategia
Por los resultados
Otros controles
•
12.5%
87.5%
Los indicadores económicos- financieros
Si utilizan
No utilizan
•
67.5%
32.5%
Los indicadores de calidad y productividad
52.5%
47.5%
Si utilizan
No utilizan
•
Los indicadores de las necesidades y la percepción de los clientes
Si utilizan
No utilizan
•
45%
55%
Los indicadores de las relaciones entre el personal y los agentes
externos
Si utilizan
No utilizan
95%
5%
d) La estrategia tecnológica
•
El acceso a nueva tecnología
Acceden a nueva tecnología
No acceden a nueva tecnología
•
65%
35%
Las dificultades para la financiación de nueva tecnología
77
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
No tienen dificultades
Tienen dificultades
35%
65%
e) La información
•
La importancia de la información
97.5%
2.5%
Es importante
No es importante
•
La búsqueda de información externa
Se busca información externa
No se busca información externa
•
55%
45%
Se busca información de la competencia
Busca
información
de
competencia
No busca información de
competencia
la
70%
la
30%
f) La necesidad de liderazgo efectivo
72.5%
27.5%
Si existe la necesidad
No existe la necesidad
g) Trabajo en equipo
Si existe la necesidad
No existe la necesidad
70%
30%
h) La competitividad
•
La percepción de la competitividad
Es la empresa más competitiva
del sector
No
es
la
empresa
más
competitiva del sector
•
47.5%
52.5%
La relación entre competitividad y planificación.
Se consideran muy competitivas
Con planificación
Sin planificación
30%
22.5%
7.5%
78
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
•
La relación entre estrategia y competitividad.
Si hay relación
No hay relación
80%
20%
i) La preocupación por la satisfacción del cliente
Si existe la preocupación
No existe
82.5%
17.5%
l) La relación de la empresa con el entorno
•
La influencia de la empresa en el sector y la comunidad
Si influye
No influye
•
80%
20%
El acceso al financiamiento externo
Tiene acceso
No tiene acceso
35%
65%
ll) La estrategia predominante
Diferenciación
Otras
80%
20%
i) Las principales actividades diarias de los directivos de las empresas
•
Las tareas más frecuentes
Control
Atención a proveedores
Atención a clientes
Solución de problemas
•
35%
22.5%
17.5%
15%
Las tareas menos frecuentes
Buscar nuevas oportunidades de
negocios
Comunicarse con el personal
Coordinar áreas
Liderar equipos
Pensar
Control de caja
Evaluación
del
desempeño
personal
Tareas de organizar
Bancos
7.5%
7.5%
7.5%
7.5%
7.5%
7.5%
7.5%
7.5%
7.5%
79
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
j) La relación entre la educación y el modelo de dirección
Educación Universitaria
23
Formación especializada
Estrategia explícita
Estrategia formal
Modelo de Dirección Planificado
Competitivo
10
15
13
8
10
Educación no Universitaria
17
Formación especializada
Estrategia explícita
Estrategia formal
Modelo de Dirección Planificado
Competitivo
1
9
9
13
4
La expresión formación especializada significa que los entrevistados son
egresados de las carreras de Contador Público y Licenciatura en
Administración o su equivalente de las carreras terciarias no universitarias.
Más del 50 % son egresados universitarios, quienes afirman tener una
estrategia explícita y formal. También hay más directivos preocupados por ser
más competitivos, sin embargo el modelo de dirección es considerado por la
mayoría de los entrevistados menos planificado.
Los directivos que no tienen educación universitaria, tampoco tienen en su
mayoría formación especializada y provienen de diferentes actividades. Si bien
casi solamente el 53 % menciona que la estrategia es explícita y formal, el
76,47 % tiene un modelo de dirección planificado pero se consideran menos
competitivos.
7.6 El perfil de las organizaciones de las empresas encuestadas según los
directivos entrevistados.
a) El conocimiento de las responsabilidades en relación con los integrantes
de la empresa.
Si las conoce
No las conoce
80%
20%
b) El modelo de organización
Formal
Informal
No responde
52.5%
35%
12.5%
80
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
c) La organización como un medio para obtener resultados.
Es un medio para obtener
resultados
No es un medio para obtener
resultados
No responde
77.5%
15%
7.5%
d) La capacidad de adaptación de la organización
Es importante
No es importante
No responde
85%
12.5%
2.5%
e) Las reuniones con los colaboradores
62.5%
37.5%
Se hacen reuniones
No se hacen reuniones
f) Tener en cuenta las necesidades y percepciones del personal.
Si es importante
No es importante
30%
70%
g) La cobertura de requerimiento de personal necesario.
Se cubre el personal requerido
No se cubre
82.5%
17.5%
h) La capacitación del personal
60%
40%
Se capacita al personal
No se capacita al personal
i) La calidad de la relación entre el personal.
82.5%
17.5%
Es buena
No es buena
l) La evaluación del desempeño del personal
40%
60%
Se evalúa
No se evalúa
ll) La evaluación del potencial del personal.
Se evalúa
No se evalúa
42.5%
57.5%
81
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
m) La evaluación del desempeño del personal relacionada con recompensas
monetarias.
Se evalúa
No se evalúa
35%
65%
n) La identificación del personal con la empresa.
El personal se identifica
No identifica el personal con la
empresa
55%
45%
o) La calidad de las comunicaciones
Buena
calidad
comunicaciones
Mala
calidad
comunicaciones
de
las
65%
de
las
35%
p) La productividad de los procesos de la organización.
Alta
productividad
procesos
Baja
productividad
procesos
de
los
55%
de
los
45%
q) La capacidad del control de los conflictos internos.
Si existe capacidad de control de
los conflictos
No existe capacidad de control de
los conflictos
80%
20%
r) La existencia de valores y creencias compartidas.
Si existen
No existen
67.5%
32.5%
s) La capacidad del personal para tomar decisiones operativas sin
consultar.
Si tienen capacidad
No tienen capacidad
57.5%
42.5%
82
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
8. Conclusiones en base de los datos provistos por las respuestas de los
directivos.
8.1 El perfil de los directivos.
La tendencia es que la mayoría de los directivos formula la estrategia para
lograr la competitividad, predominando la estrategia de diferenciación, pero
surge la contradicción de que en la mayoría de los casos no es comunicada al
personal, es casi imposible pensar que se puedan obtener resultados cuando
los ejecutores ignoran hacia donde se dirigen; se podría agregar que es típico
de las empresas pequeñas en cantidad de personal. La estrategia
implementada está en “la cabeza” del directivo que la va “comunicando” en
tiempo real a través de sus acciones a los miembros de la empresa. El 50 % de
los directivos no controla la implementación de la estrategia a través de los
resultados, pero de hecho la controla a través del funcionamiento operativo de
la empresa, esta es la razón por lo que mayoría se preocupa por la
productividad de los procesos.
En los casos en los cuales las organizaciones son pequeñas, la dimensión no
ejerce influencia en la necesidad de la existencia de una estrategia explícita y
de una formalización de la organización.
En el 50 % de los directivos que controlan formalmente la implementación de
la estrategia, los criterios predominantes son los económicos-financieros, la
calidad y la productividad. La tendencia es no tener en cuenta la necesidad y
la percepción de los clientes pero si su grado de satisfacción, que puede ser
modo indirecto de hacerlo; la mayoría centra su preocupación por el cliente
desde el punto de vista operativo pero no estratégico; hay que tener en cuenta
que en la realidad lo operativo es el modo de ejecutar los aspectos estratégicos
cuando la estrategia es implícita. Por otra parte, se preocupan por la calidad
de las relaciones del personal con los agentes externos, aspecto este que es
estratégico por naturaleza.
La mayoría de las empresas no se consideran como las empresas más
competitivas de su sector, lo que indicaría que la rentabilidad no es muy
satisfactoria frente a la de los competidores que puede estar vinculado a la
dimensión pequeña de la empresa, a la baja penetración en el mercado o por
la actuación de mercados fragmentados. Sin embargo, las empresas que se
consideran competitivas atribuyen su éxito a la planificación porque hay una
relación entre estrategia y competitividad según los encuestados; sin embargo
el test chi cuadrado demuestra que no hay relación ellas.
El 80 % de los directivos consideran que en la relación empresa-entorno, la
empresa influye en el sector de la empresa y en la comunidad; pero es
contradictoria con la afirmación anterior de que la mayoría no se considera
competitiva y a la afirmación de que la mayoría tiene dificultades al acceso del
financiamiento externo.
El 65 % de las empresas acceden a las nuevas tecnologías pero tienen
dificultades para acceder al financiamiento, lo que podría indicar que lo hacen
por un proceso de capitalización de beneficios, lo que supone que la
83
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
rentabilidad es muy superior al costo promedio del capital y el índice de
endeudamiento es adecuado en este tipo de empresa.
La mayoría considera la importancia de la información externa para la
dirección centrándose en la información sobre la competencia, de lo que puede
deducirse que tienen una preocupación estratégica; pero en la realidad la
mayoría de los directivos centran sus actividades diarias en las tareas
operativas.
Es posible también establecer que en los directivos con menor nivel de
educación, su modelo de dirección es más formalizado y tiene menor
capacidad para competir. Pero a mayor nivel educativo sucede lo contrario.
Una posible generalización podría ser que a menor educación el proceso de
dirección es menos flexible y con menor capacidad para competir.
El 72 % de los encuestados consideran la necesidad de un liderazgo efectivo y
la importancia del trabajo en equipo, lo que puede explicarse porque la
mayoría de las empresas no superan las 50 personas ocupadas.
8.2 El perfil de las organizaciones.
La mayor cantidad de los directivos entrevistados perciben a su organización
como formal y tienen cubiertos todos los cargos; por lo tanto es coherente con
la afirmación de que la mayoría del personal conoce sus responsabilidades en
relación con los demás integrantes de la empresa y que es un instrumento
para lograr los resultados previstos. La capacidad de adaptación es otra de las
condiciones aceptadas como relevantes.
Las empresas que tienen buena calidad en las comunicaciones, se crea un
ambiente que promueve el trabajo en equipo parecen ser más competitivas y
es reconocida la buena relación con el personal. Sin embargo son pocas las
empresas que aplican la descentralización, no es una preocupación de la
mayoría de ellas la evaluación de desempeño y del potencial del personal;
tampoco se vincula la evaluación con las recompensas monetarias.
La mayoría realiza reuniones con el personal y es reconocida la capacitación
como una necesidad. Los conflictos internos se controlan y existen valores y
creencias compartidas.
No existe relación entre el liderazgo gerencial y la identificación del personal
con la empresa, no obstante ello, la mayoría de los entrevistados reconoce que
el personal se identifica con la empresa, que las comunicaciones son buenas,
es alta la productividad de los procesos organizativos porque el personal tiene
capacidad para la toma de decisiones operativas, lo que es coherente con la
calidad de las comunicaciones y con la capacitación.
Las empresas que se preocupan por el cliente interno y el cliente externo
tienen perfiles diferentes. A medida que los directivos adquieren experiencia
seleccionan entre los dos tipos de clientes.
84
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
9. Las conclusiones en base del análisis estadístico
9.1 El análisis de las variables: las medidas de dispersión de las variables y
las medidas de posición de las variables nominales.
Analizando los valores obtenidos, se puede determinar el grado de
concentración de las respuestas otorgadas por los directivos, frente a las
variables consideradas.
De esta manera, podemos decir, para el caso de la Definición de Estrategias
Competitivas en la organización, que las respuestas se concentran en SI en un
80%, con una probabilidad del 66% de que dos directivos contesten de igual
manera y con un riesgo del 47% de error en la predicción de las respuestas
tomadas individualmente.
Siguiendo esta línea de pensamiento, se pueden destacar los máximos valores
para la Moda y el Índice de Simpson (indicando concentración de las
respuestas) en las siguientes variables:
•
•
•
•
•
Reducción de niveles jerárquicos
Capacidad para adaptarse
Importancia de la información
Requerimiento de personal cubierto
Personal relacionado con agentes externos
Por otra parte, se encuentran con mayor dispersión las siguientes variables:
•
•
•
•
•
•
Forma societaria
Experiencia del directivo
Estrategia compartida
Estrategia comunicada
Sistema de evaluación del personal
Personal identificado con la organización
9.2 Conclusiones del análisis multivariable
En el gráfico número uno del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa que el 80% de las empresas consultadas (32 de 40) manifiestan
tener estrategia competitiva definida. De este 80%, el 31% (10 de 32) indican
ser una organización formal, mientras que el 19% (6 de 32) indican una
organización informal.
La experiencia del directivo que se puede interpretar desde la antigüedad que
tienen en la empresa, muestra la importancia de contar con un planeamiento
estratégico ya que el 42% (17 de 40) más antiguo, valoran la definición de una
estrategia.
85
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
En este caso, el tamaño de la organización dado por el número de empleados,
no ejerce influencia en la determinación de si tienen estrategia o el grado de
formalidad de la organización.
En el gráfico número dos del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa una concentración de las empresas a un nivel que tiende a la
comunicación adecuada, en un ambiente donde se promueve el trabajo en
equipo con valores y creencias compartidas. En este cuadrante, manifiestan
ser más competitivas que el resto.
Respecto a la descentralización, el gráfico muestra que son relativamente
pocas las empresas que aplican el concepto de descentralización.
En el gráfico número tres del análisis multivariable del anexo de esta sección
el 53% (21 de 40) de las empresas, manifiestan que el liderazgo directivo o
gerencial ejerce una influencia positiva en la organización. El 43% (17 de 40)
indican que el personal está identificado con la organización.
El 35% (14 de 40) de las empresas, valoran y ejercen un liderazgo gerencial
positivo con personal identificado a la organización.
No se observa una relación directa entre estas variables y el tamaño de la
organización, dado por el número de empleados.
En el gráfico número cuatro del análisis multivariable del anexo de esta
sección se observa una concentración de las empresas a un nivel que tiende a
que los procesos sean productivos. Al mismo tiempo se destaca una clara
separación entre aquellas que privilegian al cliente interno del externo; siendo
en mayor proporción estas últimas. Directivos con menos de un año de
antigüedad se encuentran en el vértice, a medida que adquieren experiencia
comienzan a proyectarse puntualizando el aspecto interno o externo. Al llegar
a un tiempo superior a 5 años, se inicia un proceso inverso que lo lleva al
vértice inicial.
En el gráfico número 5 del análisis multivariable del anexo de esta sección se
observa una concentración de empresas encuestadas que se manifiestan
competitivas por tener indicadores de clientes y de personal y clientes
satisfechos. Sin embargo no sucede lo mismo en la dimensión de l personal
identificado a la organización el que presenta una gran dispersión con relación
a las demás variables
En el gráfico número seis del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa una gran dispersión en los encuestados. No se evidencia influencia
entre la competitividad y la influencia en el entorno. Tampoco se observa
relación entre los directivos que manifestaron realizar controles con la
identificación del personal y el acceso al financiamiento externo. Por otro lado
se observa cierta concentración de las empresas que influyen en el entorno
con la posibilidad de acceder al financiamiento externo.
86
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
En el gráfico número siete del análisis multivariable del anexo de esta sección
55% ,22 de 40 de los encuestados manifiesta tener al personal identificado con
la organización; mientras el 82,5% 33 de 40 declara tener clientes satisfechos.
Por otro lado se observa que el 57,5% de los directivos encuestados 23 de 40
tiene estudios universitarios. De los cuales el 69.5% 16 de 23 dice tener al
personal identificado con la organización y 82.6% 19 de 23 manifiestan tener
clientes satisfechos.
En cuanto al ejercer controles no se determina por una influencia en cuanto a
la educación recibida el 47.8%, 11 de 23 de los directivos con educación
universitaria manifiesta hacerlo.
En el gráfico número ocho del análisis multivariable del anexo de esta sección
se observa una concentración de los directivos que se manifiestan
competitivos en correspondencia a la influencia de la empresa en el entorno,
como así también en la satisfacción de los clientes. Sin embargo son
relativamente pocas las empresas de estas características que se encuentran
en el cuadrante de identificación del empleado con la organización
9.3 Las conclusiones del análisis de la aplicación del test chi-cuadrado de
independencia o contingencia.
No existen relación entre:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
la
la
la
la
la
la
estrategia y la competitividad,
estrategia y la influencia del sector,
estrategia y la satisfacción del cliente,
estrategia y la experiencia del directivo,
competitividad y la experiencia del directivo y
estrategia y la formación del directivo.
9.4 La aplicación del test exacto de Fisher
1. El tipo societario es independiente de la posición de la empresa respecto
de la importancia de una estrategia para incrementar la competitividad.
2. El tipo societario es independiente de la posición de la empresa respecto
a la importancia de que el personal conozca sus responsabilidades y las
relaciones con el resto de los integrantes de la empresa.
3. El tipo societario es independiente del tipo de organización.
10. Conclusiones globales
El éxito de la pequeña y mediana empresa depende del modelo de dirección
que adopta cada directivo para lograr sus objetivos, el que puede estar
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Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
fundamentado en la experiencia y las habilidades personales. Sin embargo, el
nivel de educación formal especializado favorece el desempeño directivo y tiene
mayor flexibilidad para realizar sus tareas.
El modelo de dirección adoptado por los directivos es mayoritariamente el
resultado de la experiencia acumulada en través del tiempo y en el desempeño
de la tarea. La información analizada globalmente indica que los directivos
tienen conocimiento del negocio y del sector porque la mayoría indica que
influyen en su entorno; lo que puede indicar la importancia de la experiencia,
de las actitudes, de las habilidades, de las aptitudes y de la formación en el
puesto.
Los directivos que trabajan en tiempo real pueden aplicar estrategias de
ruptura, enfrentar lo imprevisto y superar las paradojas que se presentan en
la tarea directiva porque la mayoría le da importancia a la información tanto
interna como externa, especialmente sobre la competencia y la satisfacción del
cliente.
La capacidad directiva en las pequeñas y medianas empresas se puede medir
por las capacidades de dominar el entorno, obtener resultados, relacionar la
tecnología con las personas y conducirlas hacia los objetivos de la
organización, en general, son indicadores la preocupación de los directivos se
centra en el dominio del entorno y tratan de influir en él, los resultados son
las prioridades de la actuación directiva porque la mayoría centra su actividad
en el trabajo en equipo, en el liderazgo y la celebración de reuniones; la
relación de la tecnología con las personas se evidencia en la mayoría se
preocupa por la incorporación de nueva tecnología, mantener la capacidad de
adaptación de la organización a través de la reducción de los niveles
jerárquicos, incorporar el personal necesario, la promoción de la capacitación
y mantener buenas relaciones y comunicaciones con el personal, compartir
valores y creencias y asegurar la productividad de los procesos
organizacionales fomentando la participación del personal en las decisiones
operativas. Las empresas que se consideran más competitivas tienen
indicadores sobre los clientes, el personal y la satisfacción del cliente.
Los datos recogidos indican que no hay relación entre competitividad y la
influencia del entorno. Tampoco no hay relación entre los directivos que
realizan controles y la identificación del personal y el acceso al financiamiento
externo. Las empresas que influyen en el entorno tienen acceso al
financiamiento externo. Los directivos que se manifiestan competitivos ejercen
influencia en el entorno y tienen en cuenta la satisfacción del cliente pero no
existe relación con la identificación del personal.
El análisis estadístico no vincula, es decir son independientes, la estrategia
con la competitividad, la influencia del sector, la satisfacción del cliente, la
experiencia del directivo y la formación del directivo y la competitividad y la
experiencia del directivo; afirmaciones que pueden ser válidas para las
empresas de mayor dimensión pero no para las empresas investigadas; pero
amerita una revisión de las teorías vigentes y su origen.
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Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
El tipo societario es independiente de la posición de la empresa respecto de la
importancia de una estrategia para incrementar la competitividad, de la
posición de la empresa respecto a la importancia de que el personal conozca
sus responsabilidades y las relaciones con el resto de los integrantes de la
empresa y es independiente del tipo de organización. La formalización jurídica
tampoco está vinculada a la competitividad, ni a la organización diseñada y ni
a un modelo específico.
En general, las empresas no se sujetan a un modelo burocrático de
organización y menos aún en las pequeñas y las medianas empresas a causa
de la alta incertidumbre por un lado y por otro cuando la dimensión de las
empresas tienden a ser más pequeñas por los procesos de tercerización, por la
aplicación de la nuevas tecnologías y por la presencia de un mayor potencial
intelectual de los trabajadores y menor utilización de la fuerza física.
Los sistemas de trabajo que son más relajados y basados en trabajo el grupal,
que no son permanentes, permite que se puedan distinguir dos tipos de
estructuras: las estructuras claras y las estructuras borrosas120. Las primeras
tienen las características de las estructuras burocráticas y las segundas se
basan en reglas flexibles que pueden acarrear procesos organizacionales
desordenados. Las estructuras borrosas no sólo predominan en entornos
altamente inciertos sino también en las pequeñas y medianas empresas.
El control de los enunciados por la experiencia no implica los mismos
resultados, ni es obvio que ellos pueden ser abordados con el mismo tipo de
consideraciones metodológicas que los obtenibles en las ciencias físicas. Si
estas características fueran inherentes al conocimiento económico (o
administrativo), la economía (la administración) -y eventualmente las
restantes ciencias sociales que las compartieran- adolecería de una debilidad
intrínseca constitutiva e irreparable.121 Cecilia Hidalgo122 sostiene: El problema
de establecer la verdad o la falsedad de los enunciados científicos se complica
toda vez que abandonamos el terreno de los singulares con un vocabulario
observacional -o al menos ordinario- ya sea porque referimos a un dominio
infinito o porque aludimos a entidades y propiedades inobservables. En el caso
de la administración, nos encontramos al estudiar flujos que se detienen
artificialmente por la acción del investigador, como es el caso de los procesos
de dirección y de organización que como tales son entidades con propiedades
inobservables en tiempo real, sólo pueden describirse, seguramente poco se
puede conocer sobre sus causas y los posibles comportamientos futuros. La
administración puede escapar parcialmente del contexto del descubrimiento y
del contexto de la justificación para centrarse en el contexto de la aplicación o
sea la técnica como lo sostiene Mario Bunge y como lo sugiere en su enfoque
Gregorio Klimovky porque no siempre la teoría coincide con lo que sucede
realmente en las empresas cuando son investigadas en algunos de sus
aspectos, pero jamás se podrá llegar a cubrir a todos los aspectos existentes
por las razones antes explicadas.
120 Butler R, Price D and Pike R, Organizing for Innovation: Loose o Tight Control, Long Range
Planning, Oct 1998, vol. 31.
121 Scarano Eduardo R y Marqués Gustavo L, Epistemología de la economía, a Z Editora, Bs.
As., 1997 (Admianistración agregado por el autor de este trabajo)
122 Hidalgo Cecilia, problemática de la ciencia y de la validación del saber científico, Irice,
Rosario, 1988.
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Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
Los hechos que ocurren en una empresa en realidad suceden en el espacio de
n dimensiones, de los que pueden captarse algunos fenómenos y otros no y en
el campo continuo; normalmente teorizamos en administración en el plano y
en el campo discreto lo que no se corresponde con la realidad. Entre los
hechos que algunas veces no pueden captarse se encuentra la racionalidad
dominante.
Los modelos de empresa se pueden caracterizar por el tipo de racionalidad
dominante o razón, porque en toda empresa existe un conjunto de
racionalidades diferentes cuyo origen se explica por la conducta predominante
de los individuos y de los grupos que la componen. El predominio de algunas
de estas racionalidades hace que las empresas puedan tener características
diferentes según predomine alguna de las racionalidades mencionadas. El
problema de fondo de la empresa, en una sociedad moderna, es un problema
de racionalidad.123 Las pequeñas y medianas empresas son grupos en los
cuales las relaciones son cara a cara, en los cuales prevalecen las relaciones
no formales y en los que cada uno conoce a los otros y las comunicaciones son
cercanas y fluidas. La conducta individual se expresa a través de las
percepciones, de las sensaciones, de las emociones, de los sentimientos, de los
procesos cognitivos, de la intuición y de la visión de la existencia dentro la
empresa.
La importancia de las cuatro racionalidades, en las pequeñas y medianas
empresa, consiste en que pueden influir en el modelo de dirección cuando la
actuación de la dirección se fundamenta solamente, en una o en algunas de
las racionalidades mencionadas antes. La visión integral del modelo de
dirección se fundamenta en las cuatro racionalidades: económica, técnica,
política y existencial.
La consideración en paralelo de los aspectos tradicionales de la racionalidad
económica y de la racionalidad técnica por un lado y los aspectos no
tradicionales: la racionalidad de la acción política y la racionalidad existencial
puede ser una fuente de problemas. Entonces estaríamos en un encuentro
dialéctico que podría causar graves problemas de funcionamiento a la empresa
porque algunas de estas dos líneas trataría de absorber a la otra o
eliminándola. Esto puede suceder en la realidad de las empresas que estamos
estudiando, ya que se puede observar el dominio de la acción política y de la
emotividad en desmedro de los aspectos económicos y técnicos.
En este trabajo sostenemos que las características sobresalientes de las
pequeñas y medianas empresas son el predominio de la racionalidad política
y de la racionalidad existencial y que estas las diferencian de las grandes
empresas, sin ello implique afirmar la ausencia total de la racionalidad
económica y de la racionalidad técnica. Los aspectos vinculados a las
relaciones interhumanas en la empresa y a la vida emocional de sus miembros
pueden ser pensables o racionalizables aunque de modo diferente que los
aspectos económicos o técnicos.
123
Marzal Antonio, Análisis político de la empresa, Ariel, Barcelona, 1983.
90
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El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
La empresa cuando se encuentra en un entorno complejo, la visión o una
nueva idea rápida o inmediata están basadas de algún modo en las
experiencias pasadas, los sentimientos o los recuerdos, existe un tipo de
conocimiento obtenido sin recurrir a los procesos habituales del pensamiento
racional, hay un modo de llegar a conclusiones partiendo de poca información
y existe alguna habilidad con lo que se nace, pero que puede desarrollarse y
ampliarse. Las emociones son más fuertes que las racionalidades de los
aspectos económicos y técnicos.
La tendencia actual es hacía las empresas de escasa dimensión, lo que trae
inevitablemente una desvalorización del modelo burocrático de la gran
empresa. Este proceso y algunas formas de administración no tradicionales
practicadas, están haciendo modificar el concepto de puesto de trabajo que ha
sido el basamento del pensamiento clásico. La estructura de la organización es
cada vez menos formalizada con un perfil de trabajador con un alto nivel de
educación.
En consecuencia, todos los elementos que han caracterizado a la empresa a
través del tiempo, tales como los fines que persigue desde el punto de vista
económico, la tecnología que emplea, la acción política y los procesos que son
el resultado de la experiencia, de la actividad humana, o las meta-actividades,
es lo que denominamos la racionalidad existencial. Ellas conforman
racionalidades diferentes; en la empresa no utilizamos un solo tipo de razón y
las diferentes racionalidades son los principios organizadores de una nueva
construcción conceptual de la empresa. La situación que se puede presentar
es que no exista un equilibrio entre las diferentes racionalidades como en el
caso de las pequeñas y medianas empresas, que predominan las
racionalidades política y existencial.
La acción política como un proceso orientado a la búsqueda de resultados
actuando sobre las personas con el objetivo de dominar el entorno, responde a
las racionalidades política y económica; los datos relevados indican la
importancia que se le da a la búsqueda de resultados, se prioriza el trabajo
sobre las personas y existe la preocupación para dominar el entorno.
El trabajo directivo implica descubrir el sentido de la transformación de la
empresa, responde a las racionalidades económica y existencial; los directivos
encuestados confirman la importancia de la capacidad de adaptación de la
empresa como tarea permanente.
El directivo crea, mantiene y rediseña las organizaciones para resolver las
paradojas que se presentan en el proceso de dirección, responde a las
racionalidades técnica y existencial; los directivos encuestados responden
mayoritariamente que tienen organizaciones formales, pero un porcentaje
importante afirma que no tiene formalizada la organización y otros no
responden de lo que podría interpretarse como que los miembros de la
organización se ajustan sin acuerdo previos a las necesidades de adaptación a
nuevas circunstancias a causa de las paradojas frecuentes como las de largo
plazo y corto plazo, lo estratégico versus lo operativo o los problemas de hoy o
los problemas de mañana.
91
Dr. Héctor Felipe Alvarez
El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
El directivo actúa sobre lo imprevisto y desarrolla la capacidad para
improvisar, responde a la racionalidad existencial. Las actividades en las que
se concentran son en su mayoría de tipo operativo, en cambio las actividades
de índole estratégico como buscar nuevas oportunidades de negocios y pensar
son las menos frecuentes, de lo que se puede inferir que las tareas directivas
claves están sujetas a la improvisación. La preocupación por el liderazgo, por
el trabajo en equipo, por las reuniones, la capacitación, tener buenas
relaciones con el personal y la importancia que se le da a los valores y las
creencias indican que tienen un peso importante las sensaciones, las
experiencia, las emociones y los diversos aspectos de la racionalidad
existencial.
Las cuatro dimensiones de la dirección no son lineales ni se presentan en
orden sucesivo, estarán coexistiendo en las diferentes dimensiones
simultáneamente, por lo que no siempre se pueden presentar como un modelo
estable porque están en interdependencia permanente y su efecto es sinérgico.
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El modelo de la tarea directiva en la pequeña y mediana empresa
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