ANÁLISIS DINÁMICO DE LOS ACUERDOS DE FRANQUICIA: CRECIMIENTO Y ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Begoña López Fernández Begoña González-Busto Múgica Yolanda Álvarez Castaño Universidad de Oviedo 1. Introducción Las cadenas de franquicia son organizaciones híbridas que presentan una estructura dual, integrada por oficinas y plantas productivas centrales junto con establecimientos gestionados por gerentes o bien por franquiciados propietarios de su unidad. De este modo se explota el mismo concepto de negocio a través de empleados y de empresas independientes y, aunque ambos reciben incentivos muy diferentes, los clientes observan un elevado grado de uniformidad entre ellos. Así, el diseño del establecimiento, el sistema operativo y el servicio son idénticos porque los franquiciados que se incorporan al sistema reciben un negocio llave en mano para su explotación. El franquiciador y los franquiciados tienen funciones especializadas. El franquiciador desarrolla las operaciones en las que existen economías de escala (Rubin, 1978) y los responsables de los establecimientos aquellas otras en las que no existen importantes reducciones de coste a medida que aumenta el volumen producido, como la gestión diaria del establecimiento. El franquiciador debe conseguir que se realice un esfuerzo adecuado en la cadena en dos actividades (Bai y Tao, 2000). En primer lugar, debe procurar mantener la uniformidad de la asistencia a los clientes y de la imagen de los distintos emplazamientos, desarrollando a la vez el nombre de marca. Los clientes aprecian las marcas reconocidas porque les garantizan la prestación del mismo servicio en cualquier establecimiento. De este modo reducen sus costes de búsqueda porque pueden anticipar lo que van a recibir en ocasiones futuras de compra (Rubin, 1978). En segundo lugar, la matriz debe preocuparse de que se realice un esfuerzo de ventas adecuado en todas sus ubicaciones. En ocasiones estos objetivos pueden ser incompatibles, porque los esfuerzos para alcanzar la coordinación pueden reducir la atención sobre las ventas. Sin embargo, la franquicia también especializa estas funciones en los distintos establecimientos. Cuando la empresa se organiza como una franquicia tiene establecimientos propios dirigidos por gerentes, que son empleados del franquiciador, a los que se puede ordenar cómo deben realizar su trabajo. Además, dispone de franquiciados que son empresarios legalmente independientes, que adquieren el derecho a clonar 1 todo el concepto de negocio y a usar el nombre de marca, en un periodo y localización determinada y bajo ciertas condiciones. Los franquiciados, a diferencia de los empresarios que inician su actividad de forma autónoma respecto a una cadena, reciben del franquiciador inputs de gestión y un producto o servicio comercializable (Williams, 1999). Por ejemplo, el franquiciador suele asesorar al franquiciado en la puesta en marcha del negocio, ayudándole a seleccionar el local y realizar las obras de acondicionamiento necesarias, a negociar el alquiler, a buscar financiación y también suele facilitarle equipamiento. Además, el franquiciador forma al franquiciado y a su personal y le proporciona servicios continuados, que incluyen campañas de publicidad, compras en bloque, actualizaciones en la formación, I+D y estrategias de marketing. A cambio de esos servicios, los franquiciados deben pagar un canon de entrada fijo al inicio de la relación y otras cuotas periódicas en función de las ventas, que comprenden un royalty y un canon de publicidad1. Éstas son las principales fuentes de ingresos para el franquiciador, aparte de las ventas de sus propios establecimientos. Consideradas globalmente, las unidades propias preservan la uniformidad del sistema y las franquiciadas aportan capacidad de innovación y un esfuerzo en ventas que requiere menos control del franquiciador. Los gerentes de los establecimientos propios reciben incentivos de bajo nivel y se considera que su rendimiento es adecuado cuando siguen las indicaciones del franquiciador. A su vez, los franquiciados están motivados por los ingresos que reciben de su negocio y se les dirige a través de la persuasión, no de la jerarquía. Al ser propietarios, suelen investigar adaptaciones a los mercados o bien presionar al franquiciador para que les aporte soluciones específicas a sus problemas (Bradach, 1998). Así, la distribución dual a través de establecimientos propios y franquiciados aporta sinergias a las cadenas organizadas de este modo, alcanzando simultáneamente uniformidad y un esfuerzo permanente en la mejora de las ventas. Los franquiciados no requieren de una supervisión tan estrecha o intensa como los empleados, puesto que están directamente interesados en maximizar las ventas. Sin embargo, a cambio de esta ventaja, se incrementan los problemas de mantenimiento y desarrollo de la marca. El franquiciado puede aprovecharse de la reputación del nombre comercial, que es específico a la empresa, suministrando un servicio de calidad inferior con el fin de ahorrar costes. De este modo, disfrutaría de las externalidades que genera la marca sobre su negocio sin contribuir a desarrollarla y 1 Estos conceptos son idénticos para todos los franquiciados que operan en la franquicia en un momento dado; observándose una elevada persistencia a lo largo del tiempo en los términos contractuales estipulados por cada empresa (Lafontaine y Shaw, 1999a). 2 perjudicando al resto de la cadena. Por su parte, el franquiciador también puede desarrollar comportamientos oportunistas no actualizando el negocio2, en detrimento de los franquiciados, que realizan inversiones específicas y no pueden abandonar la relación sin costes. El crecimiento es importante para las empresas organizadas como franquicias porque son negocios basados en activos intangibles, tanto para los consumidores finales como para los franquiciados que se incorporan al sistema. Por un lado, estas empresas operan en el sector servicios y, por otro, a los franquiciados se les transmiten capacidades de gestión, un concepto de negocio y una imagen. Este tipo de activos promueve el crecimiento del negocio porque tienen características comunes con los bienes públicos que tienden a hacerlos excedentarios. Los intangibles no se deterioran con el uso, de modo que siempre se pueden aplicar a actividades adicionales sin pérdida de valor; además son difíciles de comercializar porque son, en gran medida, específicos a la organización que los desarrolla y difíciles de valorar. Por ambos motivos, las empresas que los desarrollan tienden a crecer sobre esta base y por sí mismas, no comercializando los intangibles excedentarios. Este puede ser uno de los motivadores del importante crecimiento experimentado por las franquicias. El objetivo de este trabajo es analizar el proceso de crecimiento de las franquicias, así como los factores que afectan a la definición de su estructura de propiedad; en concreto, mostrar por qué a las franquicias les puede interesar mantener un porcentaje estable de franquiciados en sus cadenas y los problemas para alcanzarlo. Con este fin, el trabajo se estructura en seis apartados. En el siguiente se plantea el sustento teórico de la integración vertical estable en las franquicias. A continuación, en el tercer apartado, se presenta el modelo dinámico que refleja ese comportamiento. Seguidamente, en el cuarto se presenta la validación estadística a que fue sometido dicho modelo. En el quinto punto se presentan algunos de los resultados obtenidos de la simulación con el mismo y, finalmente, en el séptimo, se sintetizan las principales conclusiones. 2. Crecimiento e integración vertical en las franquicias Se puede defender, desde un punto de vista teórico, que las empresas modifican su grado de integración vertical o las contraprestaciones exigidas a los franquiciados con el fin de motivarles y controlar los problemas de oportunismo descritos. Sin embargo, la evidencia empírica de los estudios temporales parece indicar que estos parámetros no cambian en el tiempo (Lafontaine y Shaw, 1999a; Lafontaine y Shaw, 1999b; Michael, 2000). 2 Naturalmente, este incentivo dependerá del horizonte del franquiciador, es decir, del número de locales propios de los que disponga y de su intención de seguir explotándolos y seguir vendiendo franquicias. 3 En relación con la decisión de integración vertical, la mayoría de los franquiciadores escogen conscientemente entre dirigir las unidades por sí mismos o franquiciarlas (Brickley y Dark, 1987; Lafontaine, 1991). Así, en el estudio de Lafontaine y Kaufmann (1994), la mayoría de los franquiciadores deseaban un determinado nivel de integración vertical3. Por otra parte, aproximadamente un 90 por ciento de las empresas franquiciadoras desean aumentar el número de unidades de sus sistemas (Brickley y Dark, 1987; Lafontaine, 1992; Love, 1986). Esto se debe al hecho de que los ingresos del franquiciador aumentan casi exclusivamente con la apertura de nuevas unidades, más que con el incremento de las ventas en las tiendas ya existentes (Norton, 1988, Sen 1998)4. La tasa óptima de crecimiento para el franquiciador es mayor que para los franquiciados, dado que los ingresos del primero dependen de las ventas de todo el sistema mientras que los del franquiciado están ligados a las operaciones de su establecimiento (Zeller et al., 1980). Por tanto, el crecimiento de la cadena puede tener que realizarse a través de una determinada proporción de establecimientos franquiciados, es decir, un grado adecuado de integración vertical. Este equilibrio puede reducir problemas asociados a la territorialidad, a la credibilidad del compromiso del franquiciador con el nombre de marca, al desarrollo de un poder negociador adecuado en aquellas decisiones de la cadena que se adoptan mediante votación y al desarrollo de una estructura de costes apropiada. a) Territorialidad Si un sistema se basa en los franquiciados para crecer, se enfrentará a problemas de usurpación o violación del territorio de franquiciados anteriores a medida que desarrolla una zona determinada (Vincent, 1998). Los franquiciados suelen tener un área de exclusividad para prevenir estos conflictos y estimular las inversiones especificas en sus potenciales mercados locales. El área de exclusividad garantiza una distancia mínima con otros establecimientos, ayudando a alcanzar un doble objetivo. Primero, limita la competencia intramarca, aunque no la elimina completamente (Schmidt, 1994), evitando la canibalización de las ventas de locales próximos. En este sentido, un porcentaje adecuado de integración puede controlar este efecto porque el franquiciador puede fijar sus propios precios, pero no los del franquiciado. 3 En un ejemplo concreto, McDonald’s, la franquicia más extensa e importante, tiene una política de un 25% de integración vertical (Love, 1986). 4 Emerson (1982) destaca que los restaurantes alcanzan sus ventas máximas en una media de tres meses. 4 Otra alternativa para evitar problemas con los franquiciados existentes consiste en permitirles abrir unidades adicionales contiguas a las suyas, desarrollando así multifranquicias (Kaufmann y Rangan, 1990). No obstante, esta forma de expansión incrementa el poder negociador de dichos franquiciados, en el supuesto de que estén interesados en crecer. Un alto nivel de crecimiento en un área determinada desincentiva a los nuevos franquiciados por los conflictos legales con los franquiciados existentes (Hunt, 1973) y por la caída en las ventas. La apertura de establecimientos propios puede evitar el problema de seleccionar un franquiciado adecuado en un área desarrollada. Además, los conflictos pueden producirse en ausencia de usurpaciones del área de exclusividad porque, cuando las unidades están muy dispersas en un territorio, el franquiciado puede captar clientes más allá de su área de influencia prevista a los cuales le costará renunciar con posterioridad. b) Compromiso del franquiciador con el nombre de marca El franquiciador produce algunos recursos generales para la cadena como el marketing, la gestión de compras y el entrenamiento para los gerentes de las unidades propias y para los franquiciados que deseen contratar esos servicios. Las fuerzas de mercado asociadas a la incertidumbre sobre la demanda de estos servicios presionan al franquiciador a ser competitivo. Además, las unidades propias suministran una base de demanda estable de servicios que permite que toda la cadena – incluyendo a los franquiciados– se beneficie de las economías de escala en áreas críticas como la gestión de compras (Bradach, 1998, p. 129). Un porcentaje fijo de unidades propias puede suponer un compromiso creíble por parte del franquiciador de mantener el valor de la marca. Así, sus propios establecimientos podrían permitir rentabilizar sus inversiones en la cadena, incluso aunque no existieran los franquiciados. Otra ventaja del mantenimiento de unidades propias es el aumento del poder negociador del franquiciador al disponer de más información sobre el funcionamiento del sistema. En este sentido, se ha demostrado que el compromiso alcanzado con la integración vertical en las cadenas de franquicia reduce las reclamaciones judiciales en el mismo (Michael, 2000). Por otro lado, la evidencia empírica obtenida hasta la fecha no sostiene la hipótesis de que los acuerdos de franquicia se desarrollen por motivos de señalización en situaciones de gran asimetría de información. Este objetivo se puede alcanzar por medios menos costosos que el diseño de la estructura de pagos o el mantenimiento de unidades en propiedad no deseables por otros motivos. La explicación del origen de las franquicias u otro tipo de acuerdos a largo plazo habría que buscarla en términos de incentivos (Lafontaine, 1993), ya que los contratos sirven más para motivar 5 que señalar; no obstante, aunque la composición de la cadena o las condiciones del contrato no se determinen con este fin, envían una señal a los franquiciados y al mercado. c) Poder negociador en las decisiones democráticas En la medida que el franquiciador no hace uso de la autoridad, sino de la persuasión con los franquiciados, no les impone la adopción de nuevos productos. Los franquiciados de una cadena deciden independientemente si implementan una adaptación o no, pero pueden hacer fracasar un lanzamiento si no se adhieren a él5. Esta puede ser otra motivación para mantener un cierto porcentaje de unidades propias, donde las decisiones se toman de manera centralizada. Al implementar las ideas en estas unidades, el franquiciador puede alcanzar una masa crítica de unidades adheridas y persuadir a los franquiciados para que lo adopten, mostrándoles cifras reales. No obstante, el poder negociador del franquiciador no sólo depende del grado de integración, sino de cómo se distribuyen las unidades propias (Michael, 2000). Éstas deben tener un grado de dispersión adecuado para alcanzar una masa crítica en cada mercado de interés. El canon de publicidad plantea un problema similar. La publicidad se puede considerar como un modo de adaptación del sistema, dado que afecta a la identidad uniforme de cada unidad (Bradach, 1998, p. 153). Esta actividad está muy relacionada con el desarrollo del nombre de marca del franquiciador, que resulta fundamental para el éxito de la franquicia (Mathewson y Winter, 1985; Norton, 1988; Rubin, 1978; Sen, 1993; Sen, 1995). Así, muchos franquiciadores con marcas fuertes incurren en elevados gastos promocionales (Norton, 1988)6. Para tomar las decisiones publicitarias suele emplearse un esquema de voto basado en la mayoría – los votos son proporcionales al número de unidades–, de modo que la composición de la cadena determina el resultado final. En este sentido, existe evidencia de que los franquiciadores, a veces, alteran la proporción de unidades propias en sus cadenas para obtener el control sobre este tipo de decisiones (Bradach, 1998, p.154). Las cantidades obtenidas del canon de publicidad se suelen depositar un fondo promocional regional y otro nacional, que los franquiciadores usan para preservar la fortaleza del nombre de marca (Justis y Judd, 1989). El franquiciador recauda este canon porque está especializado en 5 En un momento dado del tiempo, sólo una parte de los franquiciados la han adoptado, y por ese motivo se suele observar en los anuncios publicitarios que un producto está disponible en los "locales adheridos" (Bradach, 1998, p. 152). 6 Debe señalarse que el franquiciador habitualmente aplica el mismo porcentaje fijo para establecer el presupuesto publicitario en los locales propios y en los franquiciados (Bradach, 1998, p. 205). 6 actividades sujetas a economías de escala significativas, tales como la coordinación de campañas promocionales nacionales (Rubin, 1978)7. Así, el crecimiento no sólo incrementa el valor de la franquicia a través de la representación en el mercado –número de establecimientos– (Baucus et al., 1993; Sen, 1993), sino que, además, genera fondos adicionales para la publicidad. Por ambas razones puede reducir los efectos de la competencia espacial al expandir la demanda (Kaufmann y Rangan, 1990). Para evitar conflictos con los franquiciados existentes, que ocasionan costes derivados de los litigios y pérdida de reputación, el franquiciador puede aumentar el gasto publicitario si esa medida resulta más económica que soportar los costes de las desavenencias (Kaufmann y Rangan, 1990). d) Estructura de costes óptima Finalmente, el crecimiento también altera la estructura de costes de la cadena. Así, los costes de control suelen incrementarse con el tamaño del sistema, hasta un punto en el que la densidad de los establecimientos los reduce. También suelen aumentar los costes de entrenamiento hasta que el franquiciador alcanza economías de escala en la enseñanza. En relación con la decisión de crecer a través de unidades propias o, por el contrario, franquiciadas, "los recursos organizativos necesarios para añadir unidades franquiciadas con nuevos franquiciados son algo menores que los requeridos por las nuevas unidades propias. La ventaja en costes de la franquicia como forma de crecimiento se deriva del hecho de que algunos franquiciados necesitan poca asistencia y por ello, consumen pocos recursos. Más aún, muchos franquiciados toman decisiones –por ejemplo, seleccionar vendedores– y acometen actividades –tales como la contratación de personal– que hubieran implicado la intervención de los gestores existentes en el caso de una unidad propia” (Bradach, 1998, p. 72). La multifranquicia solventa incluso mejor las restricciones de crecimiento ya que el franquiciador sólo selecciona operadores que estén obteniendo buenos resultados, para concederles el derecho a abrir unidades adicionales. Además, estos agentes experimentados necesitan menos asistencia para abrir nuevas unidades y fomentan la uniformidad de la cadena (Franquicias Hoy, 2000). En definitiva, se han mostrado distintas motivaciones que llevan a los franquiciadores a mantener un grado de integración estable en sus cadenas, a medida que éstas se expanden. A diferencia de otros estudios sobre la composición de las redes de franquicia, aquí no sólo se sostiene que 7 El motivo por el que se recauda de modo diferenciado respecto al royalty puede ser al deseo de evitar riesgo moral del franquiciador, que podría tener incentivos a destinar esas cantidades a otros fines no relacionados con la promoción de la marca (Brickley, 1999). 7 coexisten en el tiempo unidades propias y franquiciadas, sino que además, el porcentaje tiende a ser relativamente estable. La elección de franquiciar o poseer una unidad no dependería sólo de las condiciones particulares del mercado y los agentes, es decir, de la transacción, sino también del grado de integración que se desea, por los motivos mencionados con anterioridad. En este sentido, el trabajo ampliaría la perspectiva de la Economía de Costes de Transacción, ya que la unidad apropiada de análisis no sería la transacción individual sino el conjunto de las producidas en el sistema, de modo que el franquiciador podría decidir tratar de modo diferente transacciones idénticas para lograr la estructura de propiedad deseada (Michael, 2000). En esta línea, se puede demostrar mediante un modelo matemático formal que puede interesar tener establecimientos propios y franquiciados con establecimientos y agentes –transacciones– homogéneos (Bai y Tao, 2000). Los gerentes que reciben incentivos de bajo nivel se esfuerzan más en el mantenimiento del nombre de marca y los franquiciados que reciben incentivos de alto nivel están motivados a incrementar las ventas haciendo uso del nombre de marca; es decir, se favorece la uniformidad y la adaptación del sistema para lograr un incremento en las ventas (Bradach, 1998; Bai y Tao, 2000). 3. Estructura básica del modelo 3.1. Descripción del diagrama causal Tomando como punto de referencia el marco teórico expuesto en el apartado anterior, se ha elaborado el diagrama causal que refleja las principales interrelaciones previamente comentadas. Aun cuando en el mismo pueden detectarse múltiples bucles de realimentación –véase Figura 1–, a continuación se analizan únicamente aquéllos que contribuyen en mayor medida a explicar el proceso dinámico de crecimiento e integración de una cadena de franquicia, los cuales han sido resaltados en el diagrama. En primer lugar, puede detectarse un bucle de realimentación positivo –parte superior derecha de la Figura 1– asociado a las interrelaciones existentes entre los establecimientos propios, el tamaño de la cadena, el reconocimiento de marca y el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados. Así, cuanto mayor es el atractivo del negocio, mayor es el número de franquiciados potenciales que desean unirse a la cadena de franquicia. El incremento en el número de establecimientos franquiciados y, por tanto, del tamaño de la cadena, influye positivamente en el reconocimiento de marca, y por ende en el atractivo del negocio. Este bucle positivo es crítico a la hora de promover el crecimiento de la cadena; sin embargo, el incremento en los establecimientos franquiciados genera, indirectamente, un segundo efecto que contrarresta este círculo virtuoso, reflejado en el bucle de realimentación negativo –parte superior derecha de la Figura 1– que se describe a continuación. 8 A medida que aumenta el número de establecimientos franquiciados, como consecuencia del elevado reconocimiento de marca y atractivo del negocio, el grado de integración vertical de la cadena comienza a reducirse. Este hecho, tal y como se ha expuesto en el apartado segundo de este trabajo, afecta negativamente al reconocimiento de marca, al reducirse la uniformidad de la cadena. Figura 1: Diagrama causal + apertura establecimientos franquiciados cierre establecimientos franquiciados + atractivo del negocio canon entrada + + reconocimiento de marca canon publicidad + + integración vertical + porcentaje royalties costes asesoramiento establecimientos franquiciados ventas franquiciado + beneficios franquiciador + + publicidad ventas franquiciador tamaño cadena + + apertura establecimientos propios + + establecimientos propios coste unitario servicios comunes costes mantenimiento costes de control TIPO DE BUCLE CARACTERÍSTICAS Positivo Todos signos positivos o número par de signos negativos Negativo Número impar de signos negativos SÍMBOLO Con el fin de contrarrestar este efecto negativo, que puede contener o impedir el crecimiento posterior de la cadena, el franquiciador trata de mantener un grado de integración vertical óptimo. Este comportamiento se refleja a través de un segundo bucle de realimentación positivo que muestra las interdependencias entre el grado de integración vertical de la cadena, el reconocimiento de marca, las ventas de la cadena, los beneficios del franquiciador y la apertura de nuevos 9 establecimientos propios. En este sentido, a medida que se incrementan los beneficios del franquiciador, debido a los incrementos tanto en las ventas propias como en las de los franquiciados, el franquiciador dispondrá de más fondos para la apertura de nuevos establecimientos propios8, en caso de que sea oportuno. Esta decisión conllevaría un aumento del grado de integración vertical, así como del tamaño de la cadena. Ambos hechos presentan un efecto positivo sobre el reconocimiento de marca, dando lugar a un incremento en las ventas, de todos los establecimientos. Finalmente y con objeto de mantener el nivel deseado de integración vertical surge un segundo bucle negativo que vincula el nivel de integración vertical con la decisión de apertura de nuevos establecimientos propios, de forma tal que, cuando se alcanza el nivel de integración deseado, se decide no abrir más establecimientos propios aun cuando existan los suficientes recursos para ello. 3.2. Análisis del diagrama de flujos El diagrama causal, descrito en el apartado anterior, se transformó en un conjunto de ecuaciones estructurales representado en un diagrama de flujos9 –véanse Figuras 2 y 3. La Figura 2 contiene los tres niveles principales del modelo: los establecimientos franquiciados, los establecimientos propios y los beneficios del franquiciador. El valor del flujo de entrada del primer nivel –establecimientos franquiciados– está directamente vinculado al atractivo del negocio para los potenciales franquiciados. La decisión de apertura de nuevos establecimientos propios –flujo de entrada del segundo nivel antes mencionado– está supeditada a la política de integración vertical seguida por el propietario de la cadena. En cuanto a la decisión de cierre, tanto de establecimientos propios como franquiciados, depende, respectivamente, de los beneficios del franquiciador y de los ingresos de los franquiciados10. Los ingresos totales –flujo de entrada del nivel beneficios del franquiciador– se obtienen mediante la suma de los ingresos provenientes del canon de entrada abonado por los franquiciados que se unen a la cadena, de los ingresos por royalties y, finalmente, de las ventas del franquiciador obtenidas en sus establecimientos propios. 8 Cabe mencionar, como una de las limitaciones del modelo, que se parte del supuesto restrictivo de que el franquiciador únicamente financia la apertura de nuevos establecimientos mediante fondos propios, sin recurrir a los ajenos. 9 Para la elaboración del modelo de simulación se ha empleado el programa VENSIM DSS32. 10 Es necesario señalar que la decisión de cierre de una unidad franquiciada, al igual que en el caso de los establecimiento propios, también debería depender de los beneficios del franquiciado y no de sus ingresos. Sin embargo, el modelo no recoge este concepto, dado que su objetivo es reflejar el crecimiento y rentabilidad de la cadena y no los correspondientes a los franquiciados individuales. 10 Los costes en que incurre el franquiciador –flujo de salida del nivel– incluyen aquéllos relacionados con la apertura de nuevos establecimientos propios, los costes de asesoramiento –relacionados con el adiestramiento y formación ofrecido a los nuevos franquiciados previo a la apertura de sus establecimientos–, los costes de mantenimiento de las unidades propias –sujetos a economías de escala, tal y como se mencionaba en el segundo apartado– y costes de control –relacionados con el grado de integración vertical11. Figura 2: Diagrama de flujos ( I ) <reconocimiento marca> atractivo negocio establecimientos franquiciados apertura franquiciados tiempo de ajuste inversión inicial atractivo mínimo porcentaje integración vertical <inversión ajuste inicial> integración porcentaje integración deseado decisión apertura franquiciador ingresos por canon canon de entrada tamaño cadena reconocimiento marca <porcentaje integración vertical> apertura franquiciador cierre franquiciador ingresos costes porcentaje publicidad <canon de entrada> costes máximos de control <apertura franquiciados> costes control ingresos por royalties ventas franquiciado costes de apertura <inversión inicial> tiempo promedio costes mantenimiento <porcentaje integración <establecimientos vertical> propios> ventas franquiciador porcentaje royalties <ventas franquiciador> ventas promedio beneficios franquiciador costes asesoramiento ventas normales porcentaje canon publ <costes control> publicidad <ventas franquiciado> canon publicidad <establecimientos franquiciados> establecimientos propios <tamaño cadena> <establecimientos franquiciados> ingresos mínimos cierre franquiciados coste unitario servicios comunes efecto economías de escala <ventas normales> <establecimientos propios> La Figura 3 muestra aquellas variables empleadas para definir tanto el reconocimiento de marca como el atractivo del negocio para los franquiciados. El reconocimiento de marca en el mercado se define a partir del efecto del tamaño de la cadena, de la uniformidad de la misma, así como del retraso en la percepción de los esfuerzos en publicidad –financiados a través del canon de publicidad cobrado a los franquiciados y las inversiones directas del franquiciador. Estos tres factores afectan positivamente al reconocimiento de la marca por parte de los clientes potenciales. 11 Tal y como se argumenta en el primer apartado, la motivación de los franquiciados independientes y la de los empleados del franquiciador encargados de la gestión de un local propiedad de la cadena es distinta. Los primeros están más motivados dado que han invertido su propio capital en el negocio; así, la necesidad de control disminuye en este caso, y viceversa se incrementa junto con los costes de control, cuando el grado de integración vertical es elevado. Además, debe señalarse que otros costes, tales como los relacionados con el personal, inventario o adquisición de materias primas no se incluyen en el modelo. 11 El reconocimiento de la marca en el mercado determina el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados, aunque en el mismo también influyen las siguientes variables: la inversión inicial necesaria para abrir una unidad –que incluye el coste de inicio de las operaciones, tales como el equipamiento, inventario inicial, alquiler o capital humano entre otros–, el canon de entrada, el porcentaje de royalties estipulado por el propietario de la cadena, y, finalmente, las ventas esperadas12. Esta última variable muestra una relación inequívocamente directa con el atractivo del negocio; mientras que las otras tres variables reseñadas muestran una relación no lineal con dicha variable. Figura 3: Diagrama de flujos ( II ) canon publicidad <publicidad> efecto publicidad publicidad total peso publicidad <percepción mercado> reconocimiento marca peso homogeneidad peso tamaño <tamaño cadena> efecto tamaño efecto homogeneidad <peso marca> <efecto marca> <efecto canon> <porcentaje integración vertical> <canon de entrada> <peso canon> atractivo negocio <peso ventas> <ventas promedio> <efecto ventas> <peso royalties> <efecto royalties> <peso inversion> <efecto inversion> <inversión inicial> <porcentaje royalties> 12 Tanto el reconocimiento de marca como para el atractivo del negocio para los potenciales franquiciados se definieron asignando unos pesos o ponderaciones a cada uno de los factores empleados en su definición, basándose para ello en información cualitativa obtenida de la literatura sobre franquicias. Además, cabe señalar que los valores asignados a la mayor parte de parámetros incluidos en el modelo se obtuvieron a partir de la información recogida en anuarios de franquicia. 12 En relación con todos estos factores que definen el atractivo del negocio, existe evidencia empírica que demuestra que el reconocimiento de marca es el más valorado por los potenciales franquiciados (Withane, 1991; Peterson y Dant, 1990), de ahí que se le otorgue en el modelo una ponderación superior. 4. Validación estadística del modelo El modelo fue validado al superar satisfactoriamente, los distintos tests de validez estructural –cuyo objetivo es comprobar si la estructura del modelo constituye una representación adecuada del sistema real– y los tests de validación del comportamiento –destinados a contrastar la capacidad del modelo para reproducir endógenamente el comportamiento del sistema analizado– a los que fue sometido (Barlas, 1989). Uno de los tests de validación del comportamiento del modelo más relevantes es el propuesto por Sterman (1984), denominado test de comportamiento estadístico. Mediante el mismo, se pretende contrastar en qué medida el modelo reproduce el comportamiento del sistema observado en la realidad. De ahí la necesidad de disponer de datos históricos de una o varias variables incluidas en el modelo. En este caso, se ha comparado estadísticamente la evolución del porcentaje de integración vertical generado por el modelo con su evolución real13. En este sentido, los datos correspondientes a la evolución real se han extraído del estudio de Lafontaine y Shaw (1999b) realizado sobre un panel de 5000 cadenas de franquicia estadounidenses y canadienses, y referido al período comprendido entre 1980 y 1997. A continuación se muestra el gráfico correspondiente a la evolución conjunta del porcentaje de integración vertical real (históricos) y del generado por el modelo (simulados). 13 Para la obtención de esta información se ha empleado el módulo de cálculo estadístico propuesto por Oliva (1997), basado en Sterman (1984). 13 Gráfico 1: Evolución comparada del porcentaje de integración vertical real y el generado por el modelo 0.6 0.45 0.3 0.15 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 Históricos Simulados Intuitivamente, se puede afirmar en un primer momento que la evolución generada por el modelo sigue una pauta de comportamiento muy similar a la observada a partir de los datos históricos. Sin embargo, se aplican a continuación una serie de estadísticos con el fin de establecer el grado de fiabilidad del modelo. Tabla 1: Resultados del test estadístico RESULTADOS DEL TEST ESTADÍSTICO n 14 EMAP = 1 n ∑ t =1 n 29 Coeficiente de determinación R2 0.913 Error medio absoluto porcentual (EMAP)14 0.123 Error medio cuadrático (EMC) 0.00053 Raíz del error medio cuadrático (REMC) 0.0229 Componente de sesgo del EMC (UM) 0.14375 Componente de variación del EMC (US) 0.00 Componente de covariación del EMC (UC) 0.856 S t − At At 14 Para estimar el error en la previsión se ha calculado el error medio cuadrático –EMC–, así como la raíz de dicho indicador –REMC–15. Debe señalarse que el resultado obtenido del cálculo del EMC y del REMC se expresa en las mismas unidades que la variable considerada, en este caso el porcentaje de integración. n EMC = 1 n ∑ (S t − At ) 2 t =1 n REMC = 1 n ∑ (S t − At ) 2 t =1 Donde St equivale al valor de la variable simulada en el período t y At al valor real de la variable en el mismo período. El valor que adoptan los estadísticos EMC y REMC16 –véase Tabla 1–, así como el que toma el coeficiente de determinación, y que aparecen recogidos en la tabla anterior, permiten concluir que el modelo reproduce con fiabilidad la evolución real del sistema. Además del cálculo del error total, a través de los indicadores anteriores, resulta de interés analizar las posibles fuentes de dicho error. De este modo, se puede comprobar si la falta de ajuste a los datos se debe a errores en el modelo o a un elevado grado de aleatoriedad en la evolución de los datos reales (Sterman, 1984, p. 54). Con este fin, se aplican los estadísticos propuestos por Theil (1966), consecuencia de la descomposición del EMC en tres componentes: n ( ) EMC = 1 n ∑ (S t − At ) = S − A + (S S − AA ) + 2(1 − r )S S AA 17 2 t =1 ( 2 2 ) 2 El primer término S − A mide la desviación o sesgo existente entre la serie simulada y la real, el ( ) segundo S S − AA equivale al componente del EMC debido a diferencias en las varianzas de la 2 ( ) serie simulada y la real y, por último, 2 1 − r S S AA es el componente del error causado por una covariación incompleta entre las dos series. ( UM = S − A ) 2 EMC (I) 15 El EMC presenta dos ventajas en este sentido: da mayor peso a las discrepancias elevadas frente a las pequeñas y evita que errores de signo contrario se contrarresten. 16 La magnitud del estadístico REMC únicamente puede valorarse tomando como punto de comparación el valor medio de la variable objeto de análisis (Pindyck y Rubinfeld, 1980). En este caso, el valor medio del porcentaje de integración A =0.1616. Donde S y A son, respectivamente, las medias de los datos generados en la simulación y los datos de la serie real, SS y AA la desviación típica en cada caso y r el coeficiente de correlación entre los datos reales y simulados. 15 es 17 U S = (S S − S A ) EMC (II) U C = 2(1 − r )S S S A EMC (III) 2 La suma de (I), (II) y (III) es igual a la unidad, de modo que cada uno de ellos representa la fracción del EMC debido a sesgos, diferencias en la varianza y diferencias en la covarianza respectivamente. En este caso, la mayor parte del error se concentra en el tercer componente, debido a diferencias en la covarianza, mientras que el primer componente toma un valor relativamente pequeño y el segundo nulo. Este resultado demuestra que, si bien el modelo no reproduce perfectamente los valores reales en cada momento, sin embargo, refleja adecuadamente el valor medio y las tendencias centrales dominantes observadas en la evolución real de la variable. En la medida en que la mayor proporción del error se concentra en el tercer componente (III), ello indica que éste es pequeño y no sistemático. Por último, debe señalarse que el hecho de que el primer componente no adopte un valor más próximo a cero, puede ser debido a errores en la especificación de los parámetros o, alternativamente, a una simplificación en las hipótesis de partida, la cual no compromete la validación del modelo. Gráfico 3:Descomposición del error medio cuadrático MEDIA VARIANZA COVARIANZA 0 0.25 0.5 0.75 1 5. Análisis del comportamiento dinámico del grado de integración vertical La evidencia empírica muestra que el grado medio de integración vertical en las cadenas de franquicias que operan en el sector servicios toma un valor aproximado del 35% (Tormo y Asociados, 1997). Por este motivo, se ha asignado este valor a la variable “porcentaje de integración 16 deseado” y se ha tomado en cuenta a la hora de establecer los valores iniciales de los niveles “establecimientos propios” y “establecimientos franquiciados”. De este modo, el grado de integración vertical al inicio de la simulación coincide con su nivel deseado. Partiendo de esta situación inicial, en el Gráfico 5 se refleja el crecimiento del tamaño de la cadena, así como la evolución de las variables establecimientos propios y establecimientos franquiciados. En el mismo, se aprecia un comportamiento similar al crecimiento exponencial, consecuencia del efecto del primero de los bucles positivo descrito en el tercer apartado. Así, un crecimiento inicial rápido aumenta la notoriedad de la marca en el mercado final, favoreciendo la captación de franquiciados adicionales, cuya presencia –al incrementar el tamaño de la cadena– incide positivamente en el reconocimiento de la marca y, por tanto, en el valor de la cadena. En definitiva, este comportamiento surge como consecuencia de la existencia de rendimientos crecientes a escala. El efecto red o de base de usuarios está activo en la franquicia ya que, una vez que el negocio es conocido, los clientes repiten y resulta, asimismo, más sencillo captar clientes adicionales. Gráfico 5: Evolución del tamaño de la cadena 200 150 100 50 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 tamaño cadena establecimientos franquiciados establecimientos propios Ahora bien, si ese crecimiento se llevara a cabo, básica o exclusivamente, a través de establecimientos franquiciados, reduciéndose el grado de integración vertical de la cadena, la homogeneidad del servicio se vería dañada, afectando negativamente al reconocimiento de marca y, finalmente, al atractivo del negocio y a los beneficios del franquiciador. En el Gráfico 6 se observa, en términos comparativos, el efecto –sobre la evolución del tamaño de la cadena y el reconocimiento de marca– de fomentar el crecimiento únicamente a través de 17 establecimientos franquiciados –crecimiento franquiciados– frente a la combinación con apertura de establecimientos propios –combinación– con el fin de preservar la homogeneidad de la cadena. Gráfico 6: Evolución comparativa del tamaño de la cadena y del reconocimiento de marca 200 10 100 8 0 6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 tamaño cadena : crecimiento franquiciados tamaño cadena : combinación reconocimiento marca : crecimiento franquiciados reconocimiento marca : combinación A continuación, se centra la atención en el supuesto de que el franquiciador opte por controlar el grado de integración vertical, con el fin de evitar un deterioro en el reconocimiento de marca que limite su crecimiento. Tal y como se observa en el Gráfico 7, y al igual que se aprecia en la evolución de los datos reales –véase Gráfico 1– el porcentaje de integración vertical presenta un comportamiento oscilante en torno a su nivel deseado, pero sin alcanzar una situación de equilibrio. No obstante, cabe señalar que, tal y como se aprecia en el gráfico, las fluctuaciones en la variable analizada van atenuándose progresivamente a medida que transcurre el tiempo, pero sin llegar a alcanzar un equilibrio estable. 18 Gráfico 7: Evolución del porcentaje de integración vertical en comparación con el deseado 0.4 0.35 0.3 0.25 0.2 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 porcentaje integración deseado porcentaje integración vertical La explicación a este comportamiento oscilante se basa en el efecto de los retrasos existentes con relación a la detección de una reducción en el grado de integración vertical por debajo del nivel deseado y la decisión y acción de apertura de nuevas unidades propiedad de la cadena. 6. Conclusiones Un rápido crecimiento inicial es un aspecto fundamental para las empresas de franquicia – especialmente para aquéllas que operan en el sector servicios estrictamente– debido a la existencia de rendimientos crecientes a escala en el largo plazo, al igual que sucede en las nuevas industrias basadas en activos intangibles y conocimiento (Arthur, 1996). Un crecimiento inicial rápido permite a la empresa incrementar su reconocimiento de marca en el mercado –al aumentar su presencia en el mismo y generar más fondos destinados a la publicidad–, que permite expandir la demanda, generándose de este modo una realimentación positiva. Además, el crecimiento resulta crítico para el franquiciador, ya que sus ingresos dependen, casi exclusivamente, de la apertura de nuevos establecimientos o unidades. Adicionalmente, el reconocimiento de marca alcanzado, consecuencia del mismo, protege a los intangibles del negocio de la imitación. Sin embargo, un crecimiento acelerado a través de establecimientos franquiciados puede dañar la uniformidad de la cadena y, por tanto, el nombre de marca de la empresa. Este hecho explica el interés del franquiciador en controlar el grado de propiedad de la cadena. En definitiva, tanto un crecimiento inicial rápido (Shane y Spell, 1998) como el mantenimiento de un grado de integración vertical apropiado son fundamentales para la supervivencia de la cadena. A 19 través del modelo de simulación elaborado –descrito en el apartado 3–, se trata de demostrar la dificultad de controlar y alcanzar ambos objetivos simultáneamente. Con el fin de validar la idoneidad del modelo, éste ha sido sometido a un test de comportamiento estadístico que permite concluir que, si bien el mismo no reproduce con total exactitud el comportamiento observado para un conjunto de franquicias, sin embargo sí refleja adecuadamente el valor medio y las tendencias centrales dominantes observadas en la evolución real del grado de integración vertical. De este modo, y sin olvidar el carácter teórico del mismo, el modelo puede ser empleado para analizar el comportamiento dinámico de una cadena de franquicia. Así, tomando como base los resultados de la simulación, se aprecia un comportamiento fluctuante en el grado de integración vertical real en torno a su valor deseado u objetivo. Conviene señalar, no obstante, que dichas fluctuaciones tienden a atenuarse a lo largo del tiempo, de modo que las discrepancias entre el valor real y el deseado van reduciéndose, tal y como se apreciaba en la práctica en el estudio de Lafontaine y Shaw (1999b). En conclusión, se demuestra cómo el franquiciador no puede mantener estable el grado óptimo de integración vertical debido, fundamentalmente, a los retrasos existentes entre el incremento del número de establecimientos franquiciados y la apertura de establecimientos propiedad del franquiciador. 7. Bibliografía Arthur, W. B. (1996). “Increasing Returns and the New World of Business”, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 100-109. Bai, C. y Z. Tao (2000). “Contract Mixing in Franchising as a Mechanism for Public-Good Provision”, Journal of Economics & Management Strategy, vol. 9, n.1, primavera, pp. 85113. Barlas, Y. 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