capítulo vii-viii

CAPITULO VII
Empresas referentes mundiales en logística y sus mejores prácticas
TOYOTA10
Toyota inicio sus operaciones en 1,930 gracias a su fundador el japonés Toyoda. En
Estados Unidos inició sus operaciones en el año de 1957. A pesar de muchos
problemas económicos, Toyota goza de un éxito total; sus ganancias ascienden a los
5.5 millones de dólares, cuenta con alrededor de 215,000 trabajadores y 56 fabricas
de producción y ensamblado alrededor del mundo.
Toyota Motor Corp. tiene los sistemas de producción más avanzados del mundo
denominado “Tecnología de Gestión Integrada de la Producción”. Taichi Ohno fue
quien inicio dicho sistema y gradualmente lo fue extendiendo dentro de los métodos
originales de la empresa.
La idea primordial del sistema Toyota es conservar un flujo continuo de productos en
las fábricas, esto permite la adaptación a los cambios en la demanda. Este sistema
fue llamado “Just in time”, que permite la producción de solo los artículos necesarios
en la cantidad y en el tiempo necesario.
El objetivo principal del desarrollo del sistema Just in time fue la reducción de costos,
mejoramiento de rotación de capital y mayor productividad global. Sin embargo este
tuvo como consecuencia la pérdida de empleo de muchos trabajadores innecesarios
para la empresa.
Los objetivos de este sistema Just In Time (JIT) son:
 Control Cuantitativo. Lo que permite una mayor adaptación, tanto en
cantidad y variedad, a las fluctuaciones de la demanda.
 Calidad Asegurada: Cada etapa del proceso proporcionaría al siguiente
proceso unidades aceptables únicamente.
 Respeto por la Dimensión Humana: Utiliza activa y participativamente
los recursos humanos para la reducción de costos.
10
Muñoz Román, Pablo. (2007). “El estilo Toyota, la gestión Japonesa de la excelencia”, actualmente
solo disponible en internet en archivo de formato PDF,
http://web.mac.com/pablo_munoz/IA%2B/mcom_files/El%20estilo%20Toyota.pdf. [Consultado
29/10/09].
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Elementos de la Filosofía Just In Time de Toyota:
El Estilo Toyota de administración se ha transformado en una filosofía de vida para
todos los que allí trabajan; no son solo pautas de comportamiento, sino que también
fundamentos para el desarrollo del ser íntegro. Son dos conceptos que rigen el Estilo
Toyota, los cuales han estado presentes no solo en la empresa automotriz más
grande del mundo, sino también en el desarrollo empresarial japonés: El Kanban y El
Kaizen, que significa tarjeta y que tiene dos tipos de señales.
La primera señal funciona básicamente en la autorización para que departamento de
ensamblaje acuda a su área de materiales y tome una unidad de cada cosa que
necesite.
La segunda señal KAN BAN se encuentra dentro de cada recipiente o unidad y esto
le da autorización de producción a la planta proveedora.
KAN BAN se enfoca en producción:
Poder iniciar cualquier operación en cualquier momento.
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo.
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WALLMART
Walmart fue fundada en una zona rural de Arkansas, Estados Unidos por Sam Moore
Walton. En el año de 1945, abrió su primera tienda donde existían productos de gran
variedad. El éxito de dicho almacén fue que esta siempre mantenía las góndolas del
establecimiento surtidos variedad de productos, así como horarios de atención al
público más largos a diferencia de sus competidores.
Siempre visionario y adelantándose tanto a su época como a sus competidores, en el
año de 1966, Sam Walton abrió 20 tiendas mas, del mismo modo se dio a la tarea de
asistir a uno de los IBM de los Estados Unidos, situada en New York, con la finalidad
de encontrar y emplear al tipo más inteligente de la institución, capaz de realizar el
manejo computarizado de las operaciones.
En los años 70´s construyó la primera sede de centro de distribución y la sede de sus
oficinas generales, allí fue donde realizo el inventario total de las mercancías de las
tiendas Walmart. Tenía claro que la clave del éxito era mantener los costos bajos y
ganancias altas, a través del control de inventario, ordenando productos necesarios
en la cantidad necesarios. Un muy poco inventario significaba para la empresa
perdida de ventas, mientras por el otro lado, demasiado inventario significaba
excesivo costo.
En los años 80’s, Kmart encabezaba el mercado con una mayor cantidad de tiendas
y con ventas aproximadas a $26 millones de dólares, Wall Mart se mantenía en los
$16 millones. Wall Mart continuó el enfoque en la apertura de más almacenes en
áreas rurales y parecía inevitable la invasión de este en las áreas urbanas del país.
Kmart se enfoco en la inversión en marketing y mercadería, utilizando a estrellas de
Hollywood para atraer el mercado. Al contrario Wal Mart que prefirió invertir en
sistemas de computación para enlazar las cajas registradoras entre si con la
dirección general. Invirtió en un transporte más moderno, centros de distribución lo
que mejoro considerablemente el control en la cadena de suministros reduciendo así
los costos, esto permitía que Wall Mart bajara los precios de sus productos lo cual
atraía a mas clientes.
Sam Walton presiono de forma fuerte el incremento de las ventas a través de
tecnología de información, excelente servicio al cliente y descuentos constantes. La
estrategia impuesta por Walton fue el de traer industria tecnológica en sus
operaciones con lo que las hace más sencillas, mas rápido y más eficientemente,
esto le permite tener una ventaja competitiva en servicio y costo sobre otras
compañías.
Su sistema logístico donde forma una gran cadena con sus proveedores y se
alimenta del comportamiento y consumo de sus clientes es otro evento que deja un
paso atrás al resto de compañías y supermercados.
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Podemos decir que otra estrategia como menciono es la gran apertura de tiendas a
todo lo largo de los Estados Unidos y posteriormente en todo el mundo. Walmart es
la compañía más grande del mundo en cantidad de empleados generando
actualmente más de 1.3 millones de plazas en todo el mundo.
Los modernos sistemas de distribución, inventario y escáner de Wal Mart permitieron
que los estantes de las tiendas nunca estuviesen vacios y que no hubiera retrasos al
comprobar precios.
Sistema Logístico de Walmart
29
GENERAL MOTORS (GM)
Dada la reducción de compras por parte de los clientes de automóviles marca
Cadillac por carros importados, General Motors inicio un proceso de mejora al
servicio al cliente, con el que esperaba se incrementaran las ventas de los carros
Cadillac considerablemente. General Motors realizo una investigación que demostró
que la causa principal por la cual las ventas de automóviles habían bajado era por la
poca disponibilidad de los autos Cadillac en las sucursales.
GM inició un proceso de producción y distribución en Florida, este iniciaba con el
envió de aproximadamente 1,500 Cadillac al gran centro de distribución de Florida
para que estos fueran enviados a diferentes sucursales localizadas en varios estados
alrededor de Estados Unidos en menos de 24 horas. Se incremento
considerablemente la producción del mismo ordenadamente lo que permitió una
reducción de tiempo de embarque.
Al final de la realización de este nuevo proceso los autos Cadillac “a la medida”
llegaban a las diferentes sucursales en aproximadamente 3 semanas, una gran
mejorada comparada a las 8 o 12 semanas que tomaba antes. Este programa
permitió que los inventarios de GM descendieran en un 50% en los concesionarios.
DELL COMPUTERS
Dell fue fundada por Michael Dell en 1984. La filosofía de Dell es ofrecer alta calidad
y confianza al cliente desde sus inicios por medio de un trato directo con sus clientes,
sin intermediarios, sin distribuidores y la personalización de cada uno de sus
productos.
La empresa produce computadores a precios competitivos, ha expandido su
mercado a nivel global y se ha convertido en la vendedora más grande de Estados
Unidos.
El modelo directo de Dell es un eficiente sistema de distribución hecho a pedido de
alta velocidad, bajos costos y caracterizado por su atención al cliente.
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Impacto en el Negocio Dell
Administración
 Planificación y estimación de ventas,
 Gestión con criterios comerciales convencionales,
 Presencia regional extensa y toma de decisiones a tiempo.
Competencia
 La competencia no cuenta con un modelo exclusivo de negocio basado en la
venta directa y producción bajo pedidos con stocks mínimos.
Proveedores
 Integrar proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
 Los componentes deben ser elásticos para adaptarse a las variaciones de la
demanda
Tecnología
 Comunicación directa interactiva con el cliente
 A permitido que mas del 50% de la facturación sea a través de ONLINE
 Disminución del coste
 Programa creado en Web (incluye desde el seguimiento del pedido a la
fidelización del cliente)
Clientes
 Satisfacción total
 Servicio personalizado
 Alianzas estratégicas
 Elección de la configuración de sus productos y servicios.
Distribuidores
 El conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6
centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en
Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de
inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega
nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.
31
Cadena de Valores Dell
q
32
CAPITULO VIII
Indicadores de la gestión logística en la red de suministro
Éstos son considerados indicadores de tipo cuantitativos, los cuales son usados para
medir la gestión de la cadena de suministro, tomando en cuenta también el análisis
de los procesos de recepción, inventarios, almacenamiento, despacho, distribución,
entregas, facturación y los flujos de información que se dan entre socios de negocios.
Para lograr con éxito un proceso logístico o de producción, es necesaria la
implementación de un sistema adecuado de indicadores, que permita medir las
diferentes etapas que se presenten.
El desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución, a nivel
internas (procesos) y externo (satisfacción del cliente final), son susceptibles a los
vacios de la información dentro del sistemas de medición, ya que el desconocimiento
de tal información, por parte de los empresarios, no permite identificar los problemas
o cuellos de botella que representan obstáculos para lograr los objetivos.
El uso y aplicación de los indicadores, de los programas de productividad y del
mejoramiento contínuo en los procesos de logística, es un fundamento clave para la
generación de ventajas competitivas sostenibles, lo cual impulsa el buen
posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.
Su objetivo primordial es evaluar la eficiencia y eficacia en la gestión de la logística
dentro de una organización, de igual manera, estudia la mejor forma de utilización de
la tecnología y del manejo de la información, esto, con el fin de lograr un control de
forma permanente sobre las operaciones, dar seguimiento al cumplimiento de las
metas y de los objetivos, y de igual manera obtener la retroalimentación necesaria
que facilite el mejoramiento, en general, de la cadena de suministros.
Esquema de implementación
Se deben desarrollar indicadores solamente para aquellas actividades o procesos
relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en
cuenta los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar el proceso logístico a medir,
Conceptualizar cada paso del proceso,
Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir,
Recolectar información inherente al proceso,
Cuantificar y medir las variables,
33
6.
7.
8.
9.
Establecer el indicador a controlar,
Comparar con el indicador global y el de la competencia interna,
Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente ,
Mejorar continuamente el indicador.
Principales indicadores11
Indicadores logísticos más utilizados
Tabla 2. Abastecimiento
INDICADOR
Calidad de
los Pedidos
Generados
Entregas
perfectament
e recibidas
Nivel de
cumplimiento
de
Proveedores
DESCRIPCIÓN
Cantidad y porcentaje de
pedidos de compras
realizadas sin atraso, o sin
necesidad de información
extra.
Cantidad y porcentaje de
pedidos que no cumplen con
las especificaciones de
calidad y servicio definidas,
con el desglose de cada
proveedor
Es el cálculo del nivel de
efectividad en las entregas
de las mercancías de los
proveedores en las bodegas
de los productos terminados.
FÓRMULA
IMPACTO
Disminución de los problemas
ocasionados por la generación
errónea de pedidos.
Costo de recibir pedidos que
no cumplen las
especificaciones de calidad y
servicio.
Determina el nivel de
efectividad de los
proveedores, y los que
afectan el nivel de recepción
adecuada de mercancía, así
como su disponibilidad para
despachar a sus clientes.
Fuente: Elaborado por el grupo de investigación
11
Mora G., Luis Aníbal, (2004), “indicadores de gestión logísticos”,
http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm [consultada el 6/10/2009]
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Tabla 3. Inventarios
INDICADOR
Índice de
Rotación de
Mercancías
DESCRIPCIÓN
Establece el número de
veces que el capital que ha
sido invertido se recupera a
través de las ventas.
Índice de
duración de
Mercancías
Indica la cantidad de veces
que dura el inventario que se
tiene.
FÓRMULA
Exactitud
del
Inventario
Se determina midiendo el
costo de las diferencias que
en promedio presentan
irregularidades con respecto
al inventario lógico valorizado
cuando se realiza el
inventario físico
Fuente: Elaborado por el grupo de investigación
IMPACTO
Se debe mantener un alto índice
de rotación de inventarios, por
eso, se requiere diseñar políticas
de entregas frecuentes, con
tamaños muy pequeños.
Si este indicador es alto muestra
excesivos recursos empleados en
inventarios, que pueden no tener
una realización inmediata y que
corren el riesgo de ser perdido o
convertirse en productos
obsoletos.
Se toma la diferencia en costos
del inventario teórico versus el
físico inventariado, para
determinar el nivel de
confiabilidad en un determinado
centro de distribución.
Tabla 4. Transporte
INDICADOR
Comparativo
del Transporte
(Rentabilidad
Vs Gasto)
DESCRIPCIÓN
Se utiliza para medir el
costo
unitario
de
transportar una unidad,
respecto al ofrecido por los
transportadores del medio.
Nivel de
Utilización de
los Camiones
Mide la capacidad real de
los camiones, respecto a
su capacidad instalada en
volumen y peso
FÓRMULA
IMPACTO
Se establece para poder decidir
entre contratar el transporte de
mercancías por parte de terceros, o
asumir la distribución directa del
mismo.
Da a conocer el nivel de utilización
real de los camiones, y así
determinar
la
necesidad
de
optimizar la capacidad instalada y/o
evaluar la necesidad de contratar
transporte contratado
Fuente: Elaborado por el grupo de investigación
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Tabla 5. Almacenamiento
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Costo de
Almacenamient
o por Unidad
Establecido por la relación
entre
el
costo
del
almacenamiento y la cantidad
de
unidades
que
se
almacenan en un período
determinado
Es el porcentaje del manejo
por unidad sobre los gastos de
operación del centro de
distribución
Sirve para comparar el costo de
las unidades almacenadas y así
determinar la conveniencia de
subcontratar el
servicio de
almacenamiento
o
tenerlo
propiamente.
Sirve para establecer el costo de
manipular una unidad de carga en
la bodega o centro distribución.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Sirve para determinar la
efectividad de despacho de
mercancías a los clientes,
enviados en un período
determinado.
Costo por
Metro
Cuadrado
Se utiliza para conocer el valor
de
mantener
un
metro
cuadrado de bodega
Determina
el
nivel
de
cumplimiento de los pedidos
solicitados
al
centro
de
distribución y se utiliza a la vez
para establecer el nivel de
mercancía agotada en bodega.
Costea el valor por unidad de
metro cuadrado, para poder
negociar
valores
de
arrendamiento y comparar con
bodegas similares.
Costo por
Unidad
Despachada
FÓRMULA
IMPACTO
Fuente: Elaborado por el grupo de investigación
Tabla 6. Servicio al cliente
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Nivel
de
entregas
a
clientes
cumplimiento
Estima el porcentaje real
de
las
entregas
oportunas y efectivas a
los clientes
Controla los errores que ocurren en la
empresa y que no permiten entregar los
pedidos a los clientes
Calidad de la
Facturación
Cantidad y estimación de
facturas con error por
cliente, y agregación de
los mismos.
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
facturas con problemas
Genera retrasos en los cobros, y da
imagen de mal servicio al cliente, con la
consiguiente baja de ventas.
Causales
de
Notas Crédito
FÓRMULA
IMPACTO
Sirve para controlar los errores que se
presentan en la empresa por errores en
la generación de la facturación de la
empresa y que inciden negativamente
en las finanzas y la reputación de la
misma.
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Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular el
número de pedidos no
facturados dentro del
total de facturas
Fuente: Elaborado por el grupo de investigación
Se utiliza para medir el impacto del
valor de los pendientes por facturar y
su incidencia en las finanzas de la
empresa
Tabla 7. Financieros
INDICADOR
INDICADOR
INDICADOR
INDICADOR
Costos
Logísticos
Está dirigido para controlar
los gastos logísticos de la
empresa y estimar el nivel de
contribución en su
rentabilidad.
Los costos logísticos representan un
porcentaje de las ventas totales,
ganancias totales y los costos totales
de las empresas, por ello deben
controlarse permanentemente.
Márgenes de
Contribución
Estimar el porcentaje real de
los márgenes de rentabilidad
de cada referencia o grupo
de productos
Sirve para controlar y medir el nivel
de rentabilidad y así tomar correctivos
a tiempo sobre el comportamiento de
cada referencia y su impacto
financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en determinar el
porcentaje del costo de las
ventas perdidas dentro del
total de las ventas de la
empresa
Costo por
cada 100
pesos
despachados
De cada 100 dólares que se
despachan, que porcentaje
es atribuido a los gastos de
operación.
Se controlan las ventas perdidas por
la
compañía
al
no
entregar
oportunamente a los clientes los
pedidos generados. De este manera
se mide el impacto de la reducción de
las ventas por esta causa
Sirve para costear el porcentaje de
los gastos operativos de la bodega
respecto a las ventas de la empresa.
Fuente: Elaborado por el grupo de investigación
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