CRM

CATEDRA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES
GERENCIAMIENTO DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Customer Relationship Management (CRM)
Material de apoyo para la Bolilla 7.
Basado en el Trabajo Monográfico “CRM: Oportunidades de mejora en los procesos de
atención al cliente – Un caso de estudio”.
Autores: Gonzalo Pezzatti y Marcos Malladotte – Enero 2003
1
INDICE
1.
Procesos de atención al cliente
1
1.1
Descripción de los procesos
1
1.2
Dificultades en los procesos de atención alcliente
2
1.3
La tecnología y los procesos de atención al cliente
2
2.
Customer Relationship Management (CRM)
3
2.1
Reglas básicas de competencia en la nueva era
3
2.1.1 Era industrial vs. Era de la información
3
2.1.2 Características de los clientes acutales
4
2.2
La empresa enfocada al cliente
5
2.3
Compitiendo en la dimensión del cliente
6
2.4
La propuesta de valor de la empresa enfocada al cliente
7
3.
La estrategia CRM
8
3.1
Los objetivoas de la estrategia CRM
9
3.2
El papel de la información tecnológica en la estrategia CRM
10
3.3
La relación de aprendizaje
11
3.4
Obstáculos y resultados inmediatos de una estrategia CRM
13
4.
Fases para la aplicación de CRM
14
4.1
Identificar los clientes
14
4.2
Diferenciar los clientes
15
4.3
Interactuar con los clientes
16
4.4
Personalizar productos y servicios
18
2
5.
Integración en la empresa
19
5.1
La integración como base del desarrollo de una estrategia CRM 19
5.2
La integración de los procesos y la fase de personalización
21
5.2.1 Intergación funcional
21
5.2.2 Aplicación de la tecnología a los procesos de atención al
cliente
22
5.2.3 La tecnología en los procesos de marketing
22
5.2.4 La tecnología en los procesos de venta
22
5.2.5 Automatización de la fuerza de ventas (SFA)
22
5.2.6 La página web individualizada
23
5.2.7 Centro de llamadas (Call Center)
25
5.2.8 La tecnología en los procesos de servicio y apoyo al
Cliente
25
3
CUSTOMER RELATIONSHIPMANAGEMENT (C.R.M.)
1.
PROCESOS DE ATENCION AL CLIENTE
1.1- Procesos de atención al cliente
Para cualquier empresa, los procesos de atención al cliente son parte fundamental
en su funcionamiento hacia el logro de los objetivos que se ha trazado. Dentro de los
procesos para administrar las relaciones con los clientes, encontramos los procesos
de negocios de Marketing, Ventas y Servicio al Cliente, que vinculan a los clientes que
se comunican con la empresa a través de los diferentes canales de interacción con las
diferentes unidades de negocio de la misma.
Alcance
PROCESOS PARA GERENCIAR LAS RELACIONES CON LOS
CLIENTES
Marketing
Ventas
CANALES DE INTERACCION
Correo – e-mail
Personal de campo
Agentes / distribuidores
Centro de llamadas
Minorista
MULTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO
Transmisión de mensajes
Servicio
Internet
Procesos / Sistemas
Procesos de atención al cliente
Dentro del Marketing encontramos todas aquellas actividades vinculadas con la
publicidad y promoción del producto que vende o servicio que presta la empresa.
1
Ventas son las actividades asociadas con proporcionar una vía por medio de la cual
los compradores o potenciales compradores, puedan adquirir el producto o servicio,
como puede ser la fuerza de ventas, Internet, centro de llamadas, etcétera.
Por último, el Servicio al Cliente son aquellas actividades asociadas con la prestación
de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como por ejemplo la
instalación, reparación, soporte, entrenamiento, repuestos, etcétera.
En cada caso el proceso comienza con un pedido del consumidor a la empresa, o
un ofrecimiento suyo al cliente y recorre una serie de pasos que permiten que el
pedido o la oferta se concreten. Previo a la realización del pedido puede haber una
fase de pre venta, que puede consistir en la solicitud de cotizaciones por parte del
cliente o en la elaboración de propuestas de venta por parte de la empresa.
1.2- Dificultades en los procesos de atención al cliente
Uno de los principales problemas que se plantea es la diferente atención que se le
da al cliente según el canal de contacto con la empresa. Como ya vimos existen
distintos canales de interacción entre la empresa y los clientes, siendo los más
tradicionales los puntos de venta, el correo, el teléfono, el e-mail, Internet y cada uno
de ellos tiene su silo de información sobre el cliente y sus transacciones. Esto es lo
que se denomina “islas de información”, las que conducen a una pobre comunicación y
coordinación entre las áreas funcionales: en consecuencia se pierden oportunidades
de marketing y venta en los centros de servicio, hay una baja respuesta a los reclamos
de los clientes y por tanto sus interacciones y experiencias con la empresa no son
consistentes.
Tradicionalmente las empresas han invertido esfuerzo y dinero en el mejoramiento
de sus procesos de gestión administrativa (back-office).
Sin embargo, hoy en día las empresas buscan la ventaja competitiva
transformando sus capacidades de atención al cliente (front-office), esto es, lo que
refiere al manejo de oportunidades, a contactar al cliente, servicio y soporte, configurar
la orden y cerrar el negocio.
1.3- La tecnología y los procesos de atención al cliente
Uno de los avances más significativos de la tecnología actual para los procesos
de atención al cliente, es la comunicación de la Internet y la World Wide Web. Han
surgido empresas que han organizado sus negocios de cero utilizando la tecnología de
Internet. Esto ha llevado a estas empresas a enfrentar nuevos desafíos, como por
2
ejemplo encontrar la manera de conquistar y preservar a los clientes sin depender de
las interacciones cara a cara. Para utilizar eficientemente la Internet y la Web,
cualquier empresa debe rediseñar una cierta cantidad de procesos de negocios
fundamentales que afectan al cliente. Lo primero que debe hacer una empresa para
aprovechar la tecnología en sus interacciones con los clientes, es optimizar la
información sobre los productos, el sistema de pedidos, las transacciones, el
cumplimiento, la entrega, la administración del inventario, la contabilidad, los
impuestos, etcétera. Esto debe abarcar a todos los departamentos, líneas de
productos y canales de distribución, con una sola meta: que al cliente final le resulte
más fácil hacer negocios con su empresa que con alguna de las competidoras.
Los centros de llamados son otra de las áreas de contacto con el cliente con
mayor crecimiento. Aunque como vimos anteriormente, hay muchos canales en la
Web, un alto porcentaje de los contactos de clientes se dan por medio de un Call
Center. Un centro de llamados es un grupo de agentes y unidades de respuesta de
voz que asisten a los clientes en tareas de apoyo, de investigación y de transacción.
La misma variada tecnología que puede ser utilizada por la empresa, está haciendo
crecer las expectativas de los clientes. Esto hace que, sin importar cómo o por qué los
clientes llegan a la empresa o viceversa, ésta deba ofrecerle una uniforme, efectiva y
sobre todo, positiva experiencia.
2. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (C.R.M.)
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
En esta parte se definen conceptos importantes para la comprensión de la
estrategia CRM. Así, se describe la competencia en la era de la información, la
empresa enfocada al cliente y la estrategia CRM.
2.1- Reglas básicas de competencia en la nueva era
2.1.1. Era industrial vs. era de la información
Ya desde mediados del siglo XX, la competencia en los mercados pasó de
desarrollarse en la era industrial a hacerlo en la era de la información.
Las características de la era industrial son: el énfasis en activos tangibles y físicos, la
producción de grandes volúmenes, las economías de escala y la fabricación de
productos estándar. Las economías de escala implican que toda empresa aspirante a
ingresar a un mercado está obligada a hacerlo en gran escala o aceptar una
3
desventaja en costos, siendo ésta una de las seis barreras definidas por Porter para el
ingreso a un mercado.
Los supuestos fundamentales de la competencia en la era industrial se vuelven
obsoletos cuando pasamos a la era de la información. En ésta se hace énfasis en
activos intangibles, donde destacamos la lealtad de los clientes, la eficiencia y eficacia
de los procesos, el compromiso del personal, así como la tecnología, las bases de
datos y los sistemas de información. También encontramos en la nueva era funciones
cruzadas al interior de la empresa. Mientras que la era industrial se caracterizaba por
la especialización de las capacidades funcionales, en la era de la información,
encontramos procesos integrados que cruzan las funciones tradicionales. Además
vamos a encontrar mayores vínculos de las empresas, tanto con sus clientes como
con sus proveedores, así como también la segmentación de los primeros.
La
globalización
y
desregulación
están
abriendo
nuevos
mercados,
incrementando la competencia. Nuevos y no tradicionales competidores están
penetrando en los mercados establecidos, mientras las líneas de industria se vuelven
borrosas. Capacitadas por tecnologías de e-business, estas compañías a menudo
tienen bajos costos de estructura y amplia extensión geográfica. Al mismo tiempo son
muy creativas en direccionarse a las necesidades de los clientes.
Cuando la competencia es intensa hay que regresar a lo básico: crear valor para
el cliente. Hoy día, cualquier ventaja basada en la innovación del producto o servicio
tiene corta vida, en su lugar, crear nuevas propuestas de valor para el cliente es la
llave para sobrevivir en un creciente mercado dinámico.
2.1.2
Características de los clientes actuales
En la última década del siglo pasado, la llegada de la globalización provocó
cambios en los estilos de vida y en el acceso a la información de los clientes, lo que ha
hecho que los hábitos de consumo sean muy diferentes a los de tiempos anteriores,
en los que las relaciones con los clientes estaban basadas en transacciones únicas sin
servicios asociados.
Hoy en día todos los clientes tienen claro que lo que quieren es un servicio
excelente y que lo quieren ahora. Esperan ser tratados rápida e individualmente, sin
importar el día, la hora o el canal por el que se comunican. Esperan que su contacto,
ya sea una persona o un agente virtual, en el teléfono, vía Web o en persona, conozca
4
sus antecedentes, expectativas y preferencias y esperan ser atendidos de acuerdo a
ello. Las nuevas tecnologías y en particular el e-business ha hecho crecer tanto las
expectativas de los clientes en cuanto a servicios, soporte y la forma de hacer las
compras, que han sobrepasado el nivel de lo ofrecido tradicionalmente por las
empresas.
Todos los cambios que se dan en el entorno y en los clientes repercuten en la
empresa. La competencia se ha hecho más feroz y globalizada, los clientes más
exigentes y los márgenes de rentabilidad menores.
La calidad de los productos y servicios es un requisito mínimo para competir y la
calidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito. Cada vez más las
empresas deberán reducir costos, mejorar la calidad de sus productos y servicios,
detectar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad, todo
esto asociado a un cambio en la forma de relacionamiento con el cliente, para
competir en el mercado globalizado.
En el mundo de hoy con clientes exigentes y una intensa competencia, el único
camino que tiene una empresa para tener éxito es focalizarse en las necesidades de
los clientes.
2.2- La empresa enfocada en el cliente
A medida que la información sobre los clientes se vuelve más abundante y
detallada y que éstos interactúan con las empresas a las que compran, las
organizaciones se enfrentan a una competencia radicalmente distinta. Si nunca fue
fácil diferenciar sus productos o servicios, ahora todavía menos. Su éxito competitivo
depende cada vez más de usar la información sobre los clientes y la interacción con
ellos para establecer relaciones individualizadas, rentables y duraderas.
Hoy en día las empresas centran sus esfuerzos en comprender a los clientes
actuales o potenciales desde una multifacética perspectiva: quiénes son, qué es lo que
quieren y qué es lo que les gusta. Esta tendencia está siendo dirigida por
corporaciones focalizadas al perfeccionamiento de la satisfacción y lealtad del cliente,
así como también a incrementar la ganancia que estos generan.
El punto de vista del cliente implica a una parte integral de los procesos,
permitiendo que cambien según las necesidades del mismo. En otras palabras, las
5
empresas basan sus acciones, no en las prioridades de funcionamiento interno, sino
en el objetivo global de la empresa de brindar satisfacción al cliente.
Cuando decimos “enfocado al cliente” estamos hablando sobre un negocio que
cuenta además, con una distribución a medida, con productos y servicios
individualizados para cada uno de los clientes, basado en el feedback e interacción
mantenida con éstos. Más bien el modelo de competencia enfocado al cliente está
basado, para cada empresa específica, en las interacciones individuales con los
clientes, esto es, de a un cliente a la vez.
Cuando el enfoque de las empresas era hacia el producto, lo que se buscaba era
aumentar la eficiencia y bajar los costos del mismo. Sin embargo, con el enfoque hacia
el cliente los objetivos son aumentar la eficacia, así como el crecimiento y la lealtad de
los clientes.
Las diferencias entre ambos enfoques, hacia el cliente y hacia el producto, se
pueden resumir en el siguiente cuadro:
Enfoque hacia el producto
Enfoque hacia el cliente
Vender un producto a la mayor cantidad de
clientes
Vender el mayor número posible de
productos a un cliente por vez
Diferenciar los productos
Diferenciar los clientes
La empresa fabrica, el cliente recibe, la
empresa comunica, el cliente escucha
El cliente comunica, la empresa escucha,
juntos fabrican
Los productos son la principal atención de la
empresa
Los clientes ocupan el lugar principal para
la empresa
Buscar clientes para los productos
Énfasis en la eficiencia
Buscar productos para los clientes
Énfasis en la eficacia
Diferencia entre enfoque hacia el producto y hacia el cliente
2.3.
Compitiendo en la dimensión del cliente
El competidor que busca aumentar el mercado opera en la dimensión del
producto, mientras que la empresa “uno a uno” compite en la dimensión del cliente.
Para ser exitosa, toda firma debe completar dos tareas básicas:
1. debe satisfacer alguna necesidad
2. debe encontrar un cliente que necesite que esa necesidad sea satisfecha
La firma que está dirigida hacia la obtención de mercado, enfocada en un producto o
servicio a la vez, está satisfaciendo una única necesidad básica del cliente.
6
El competidor dirigido al cliente, o sea la empresa “uno a uno”, se centra en un cliente
por vez y trata de satisfacer todas las necesidades como le sea posible de ese cliente
particular.
2.4.
La propuesta de valor de la empresa enfocada al cliente
La propuesta de valor para los clientes debe incluir los atributos del producto y/o
servicio, la imagen de la empresa y las relaciones de la empresa con el cliente.
Valor para el
cliente
=
Atributos del
producto
+
Imagen de la
empresa
+
Relaciones
con el cliente
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Valor para el cliente
Mientras que las empresas tradicionales se centraron en el primero de los
elementos, las empresas de la nueva era, que buscan establecer una estrategia CRM,
priorizan el último de los elementos mencionados. En un principio, la preocupación de
las empresas estaba en la funcionalidad del producto o servicio, pero luego la
competencia se basó en la calidad, precio y tiempo. Las dificultades para lograr la
diferenciación en los productos, debido a la importante competencia que se desarrolla
en los mercados, han llevado a las empresas a la necesidad de incluir en su propuesta
de valor tanto la imagen como a las relaciones con los clientes, como forma de
satisfacerlos y de esta manera retenerlos.
Las compañías prueban su compromiso diariamente, tomando tiempo para
escuchar los intereses de los clientes y desarrollando un servicio personalizado.
primero
que
se
busca
es
Lo
la satisfacción del cliente a través de la efectiva
solución de sus exigencias e intereses.
Como la competencia aumenta, cuando un cliente pregunta por un producto, el
vendedor automáticamente debe sugerirle uno complementario (venta cruzada cross-selling), ejemplo: al comprador de una cámara se le debe ofrecer un trípode; o
debe ofrecer un producto similar pero de mejor calidad (venta ascendente - up-selling).
7
Accediendo y utilizando la información del cliente en forma más efectiva, se puede
ofrecer un servicio superior, el cual provee diferencia competitiva.
3. La estrategia CRM
En medio de todos estos cambios y de mercados de masiva competencia, las
empresas han comenzado a valorar más su base de clientes, considerándola como su
activo principal, cuando anteriormente en la mayoría de los casos no se le prestaba
demasiada atención. Como respuesta a estos requerimientos, las empresas están
utilizando la estrategia CRM para comprender a sus clientes, facilitando la focalización
de la misma hacia ellos.
La estrategia CRM centra los esfuerzos de la empresa en los clientes que le
darán mayor retorno, en mantener mayor tiempo a los clientes más rentables y en
hacer crecer a otros. Con esta estrategia se busca ganar la lealtad de aquellos clientes
de mayor valor para la empresa, aumentando así mismo, la rentabilidad y
competitividad.
En las relaciones personales, el nivel de entendimiento y confianza va creciendo
durante el tiempo en el cual ambas partes están comprometidas en la construcción de
la relación de trabajo. Esto significa que el relacionamiento de una empresa con sus
clientes transcurre en tres fases, siendo el objetivo final de la estrategia CRM el
fortalecer dichas fases de forma de adquirir, expandir y retener los clientes más
valiosos para la empresa. A estas tres fases también se las puede ver como el ciclo de
vida del relacionamiento con el cliente:
1.
Adquirir nuevas relaciones: Implica una gran parte de planificación, que se
transforma en distintas experiencias. El objetivo es brindar una rápida respuesta
al cliente, así como ofrecer productos y servicios superiores a los de los demás.
Para atraer a los clientes, la empresa busca la innovación y la conveniencia de
sus productos y servicios.
2.
Intensificar las relaciones existentes: Diariamente las empresas, tomándose
tiempo para escuchar las necesidades de los clientes y desarrollando un servicio
personalizado, están profundizando las relaciones con los mismos. A través del
acceso y la utilización de la información del cliente en forma más efectiva, se
podrá ofrecer un servicio superior, por medio del cual se logrará la diferencia
competitiva.
8
3. Retener las relaciones: Para la retención de los clientes, la empresa requiere una
completa comprensión de los gustos y necesidades de éstos, lo cual es
determinante para conservar la relación.
La administración de las relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management o CRM) no es solamente una tecnología, una serie de productos, o una
aplicación, más bien es una estrategia que deberá movilizar a toda la organización
hacia un mejor servicio al cliente. Una estrategia CRM quiere decir que las
operaciones se desarrollan alrededor del cliente y brindan una mejor comprensión del
comportamiento de éste. Se mezclan operaciones del front-office y de las oficinas de
apoyo, dando a los empleados una visión completa de las relaciones de la
organización con el cliente. También se abren los sistemas informáticos internos a
éstos, de manera que puedan servirse y venderse a sí mismos. La estrategia CRM
representa un cambio cultural que alinea a una compañía, sus empleados y sus
sistemas hacia los clientes y contra los modelos centrados en los procesos
productivos.
3.1. Los objetivos de la estrategia CRM
La estrategia CRM es definida como una integración de ventas, marketing y
servicio al cliente, lo cual requiere acciones coordinadas y no individuales. Los
objetivos de esta estructura de negocios son los siguientes:
•
Usar las relaciones existentes para aumentar las ganancias: Componer una
visión comprensiva del cliente para maximizar su relación con la empresa,
incrementando la rentabilidad a través de la identificación, atracción y retención
de los mejores clientes.
•
Usar información integrada para un excelente servicio: Utilizar la información
sobre el cliente para brindar un mejor servicio de acuerdo a sus necesidades.
Se trata de ahorrar tiempo y evitar frustraciones al cliente, por ejemplo, éstos
no deben repetir constantemente a los distintos departamentos la información
de lo que quieren. De esta forma los clientes se sorprenderán por el
conocimiento que la empresa tiene de ellos.
•
Introducir más procedimientos y procesos de venta repetitivos: Con la
proliferación de canales de contacto con clientes, muchos más empleados
están involucrados en ventas. Para disfrutar de un éxito continuado, las
compañías deben mejorar consistentemente su administración contable y de
ventas.
9
•
Crear nuevo valor e infundir lealtad: Puede ser el punto de diferencia, la ventaja
competitiva para que la compañía sea conocida por su habilidad de responder
a las necesidades y requerimientos del cliente.
•
Implementar más soluciones estratégicas: Usar como solución un negocio
enfocado al cliente que trabaje a través de toda la empresa, en lugar de sólo
reunir los datos y eventualmente usarlos.
3.2. El papel de la información tecnológica en la estrategia CRM
El enfoque al cliente no necesariamente significa implementar un servicio al
cliente. Significa una interacción estable, segura y conveniente con los clientes en
cada encuentro que se tenga con ellos. El CRM es una estructura integrada o una
estrategia de negocios, no un producto.
Poner en práctica la estrategia de negocios CRM requiere desarrollar un conjunto
de aplicaciones tecnológicas integradas, que direccionen todos los aspectos tanto
como sea necesario para automatizar el servicio al cliente, el campo del servicio, las
ventas y el marketing. Las aplicaciones de CRM están también siendo utilizadas en
pequeñas y medianas empresas. La tecnología permite a estas organizaciones
disfrutar de la relación con el cliente, cosa que antes únicamente podían afrontar
grandes empresas. Como resultado, las aplicaciones de CRM conducirán a un
significativo aumento de inversiones en tecnologías de información.
El marketing “uno a uno” es posible gracias a tres importantes capacidades que la
información tecnológica ahora provee. Estas nuevas capacidades actuando solas no
hacen posible el marketing “uno a uno”, pero son esenciales competitivamente y
deben ser usadas juntas:
•
Rastrear y registrar a los clientes: Las bases de datos de las computadoras apoyan
a los negocios, recordando y manteniendo datos sobre las numerosas
interacciones realizadas con los clientes. De esta forma una empresa podrá
enfocarse en un cliente particular de la base, examinar su historia de contactos
con la empresa, realizar ajustes sobre cambios en sus gustos o requerimientos y
responderle ante cualquier consulta que haga, en tan solo unos segundos. Esta
capacidad produce Información vital para la estrategia. La interacción de la
empresa con cada uno de los clientes será: te conozco y recuerdo
individualmente, eres mi cliente y eres diferente al resto de mis otros clientes.
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Diálogo interactivo: los clientes hablan con sus vendedores, los empresarios no
están limitados al hablar con sus clientes, esto implica Comunicación y permite a la
empresa averiguar que quiere cada cliente individual.
Mayor Personalización: la información tecnológica ahora hace posible a los
empresarios la entrega de productos y servicios “más personalizados”,
fundamentalmente aplicable a las líneas de ensamblaje y sistemas de logística.
Esto impacta en la Producción: después de haber obtenido la información sobre
los requerimientos del cliente, la empresa ahora va a producir según sus
especificaciones y con cada transacción va a perfeccionarse en el logro de darle
exactamente lo que él quiere.
Si se dispone de la tecnología necesaria, los procesos de producción y distribución
pueden ser modularizados y así producir rutinariamente productos y servicios
personalizados, a la medida de las necesidades específicas de cada cliente individual
y no de las necesidades generales de un segmento de clientes.
Como ya se expresó, la utilización conjunta de estas capacidades permite el logro
del objetivo planteado por la estrategia CRM. Para esto un negocio debe convertirse
en una empresa “uno a uno”: vender a un cliente a la vez la mayor cantidad de
productos y servicios durante toda la relación con él. De esta forma se creará una
dinámica de competencia totalmente nueva a través de la interacción de estos tres
avances en la capacidad de la tecnología: manejo de la información, comunicación
interactiva y producción clientizada.
Cada comunicación, cada respuesta desde el cliente, tiene el potencial de decirle
a una empresa “uno a uno” exactamente más sobre lo que quiere cada cliente
particular. Si una firma no está en contacto directo con sus clientes, entonces cada
interacción aislada es una oportunidad perdida de aprender más.
3.3. La relación de aprendizaje
La personalización es una poderosa estrategia competitiva, pero no sólo está
concebida para incrementar la satisfacción del cliente brindándole un mejor producto a
su medida, sino que permite además a una empresa crear una relación de aprendizaje
con el cliente. Esta relación de aprendizaje posibilita a la empresa mantener la relación
con un cliente, incluso cuando otras empresas también adopten la estrategia CRM.
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La relación de aprendizaje entre un cliente y la empresa consiste en que el
primero le confiese sus necesidades y gustos individuales a la segunda y que ésta
personalice un producto o servicio para satisfacerlo, esta relación va adquiriendo
fuerza con cada interacción individual entre ambos. La metodología de trabajo es la
siguiente:
1- El cliente le comunica a la empresa qué es lo que quiere, por medio de la
interacción y del feedback.
2- La empresa satisface esas especificaciones elaborando el producto o servicio
de acuerdo a las necesidades de ese cliente en particular y recordando esas
especificaciones para futuras transacciones.
3- Con mayor interacción y feedback, el cliente habrá invertido tiempo y energía
enseñando a la empresa más y más sobre sus necesidades individuales.
4- Si la empresa logra sacar provecho de la información obtenida del cliente y lo
satisface, éste para adquirir un nivel de servicio equivalente o superior de parte
de alguna otra firma, incluso una que ofrezca el mismo nivel de personalización
y feedback, primero deberá reenseñar al competidor todo lo que ya le ha
transmitido a la firma original.
De esta forma la relación de aprendizaje crea lo que es, esencialmente, una barrera
que hace más difícil para un cliente cambiar de empresa que serle leal.
Una vez que la empresa captó las necesidades y preferencias de un cliente,
tendrá una inmensa ventaja para asegurarse sus compras futuras. Fabricando un
producto o prestando un servicio “hecho por el cliente”, la empresa cierra con él una
relación durable a largo plazo.
El valor de los negocios no se encuentra en los productos actuales que fueron
manufacturados, sino en el conocimiento que la firma tiene respecto a las necesidades
individuales de cada cliente y a las especificaciones sobre el producto. Cuanto más a
medida se transforme el producto individual, mayor valor le dará el cliente, tanto al
producto como a la conveniencia de no tener que reespecificarlo.
Por esta razón no contratará con los competidores, ya que el reducir el nivel de
esfuerzo y tiempo en la reespecificación del producto o servicio en cada compra, le
otorga un beneficio al cliente y este beneficio hace crecer el valor real de la empresa,
lo que lleva a la lealtad y fidelización.
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3.4. Obstáculos y resultados inmediatos de una estrategia CRM
a) Obstáculos que se pueden presentar
Al momento de llevar adelante una estrategia CRM, pueden presentarse varios
motivos que podrían hacer desistir a quien pretenda aplicar sus esfuerzos de instaurar
un programa de marketing “uno a uno”.
•
La tecnología informática desempeña un papel fundamental, por lo que la base
de datos de clientes, la comunicación entre los sistemas y el seguimiento de
las interacciones con cada cliente son requisitos fundamentales, que de no
lograrse hacen imposible la aplicación del CRM.
•
Por lo general es preciso realizar inversiones en capital, sólo algunos de los
cargos más altos llegan a plantearse esa situación y tal vez la empresa no está
en condiciones de realizarlas.
•
Los conflictos de la organización dificultarán el progreso.
•
El personal ya está demasiado compenetrado con sus trabajos diarios como
para aceptar otras tareas.
•
Se requiere un cambio cultural de primer orden en toda la organización.
La competencia del marketing “uno a uno” es tan distinta de la tradicional, la cual
se enfocaba en el producto, que muchos ejecutivos la descartan por ser inalcanzable
para su empresa. Ven los obstáculos y consideran que la posibilidad no está al
alcance de su empresa.
La aplicación de una estrategia CRM, definitivamente tiene impacto sobre la forma
de la organización y sobre los roles de sus empleados. Este impacto es especialmente
evidente en el “mostrador” de la organización (front-office), punto crítico donde se da el
contacto empresa - cliente. Todas las empresas deberían reconocer que la efectividad
de los procesos CRM depende de una cerrada unión entre las actividades que
mantienen contactos con los clientes y las operaciones internas tales como desarrollo
del producto, planificación estratégica y procesos financieros. El objetivo es hacer más
fácil para la parte de la empresa que tiene dichos contactos, transmitir los
requerimientos y reclamos del cliente a las otras partes del proceso, en otras palabras,
llevar la voz del cliente al interior de la organización para utilizarla como guía del
proceso.
El sólo hecho de que el proceso de conversión de una empresa en la
individualización no sea instantáneo, no implica que el iniciarlo no aporte beneficios
13
considerables. Muchas empresas obtienen beneficios rápidamente, realizando una
serie de mejoras a corto plazo en el funcionamiento de su negocio. Algunas veces los
beneficios adoptan la forma de reducción de costos y en otras de incremento de los
ingresos, pero en todos los casos, con sólo empezar a reorientar la empresa hacia un
enfoque de relaciones individualizadas con cada cliente, ya se obtienen beneficios.
b)
Resultados inmediatos que se pueden lograr
Su objetivo inmediato debería ser financiar su iniciativa, lo cual puede hacerse
mostrando unos beneficios que superen el costo de implantarla a corto plazo.
A largo plazo, el beneficio más importante del marketing “uno a uno”, es el hecho
de aumentar el valor total de la base de clientes de la empresa.
Sin embargo, de la aplicación de esta estrategia se puede esperar como
beneficios:
Reducción del tiempo del ciclo de ventas por procesos de ventas más efectivos
Marcas fortalecidas y con mayor impacto en el cliente
Reducción de tiempos de desarrollo de productos por mejor conocimiento de
necesidades y requerimientos de los clientes
Mayor visibilidad de los cambios en las condiciones del mercado y el ambiente
de negocios
Relaciones firmes que transforman compradores por precio, por valor o por
conveniencia, en clientes fieles.
4.
FASES PARA APLICACIÓN DE C.R.M.
Como guía para poner en marcha la estrategia CRM, existen cuatro tareas o
fases claves. Estos principios se encuentran ordenados en forma creciente de acuerdo
al grado de dificultad y complejidad que tienen y pueden considerarse como un
proceso secuencial para llevar a la práctica un programa de marketing “uno a uno”.
Estas cuatro fases de aplicación son las siguientes:
4.1
Identificar a los clientes:
Es crucial para una empresa que pretende aplicar la estrategia CRM, conocer a
sus clientes al máximo detalle, esto implica no sólo conocer nombre y dirección, sino
también sus necesidades, gustos, costumbres y todos los datos que pueda captar para
lograr un conocimiento total del mismo. Este conocimiento debe abarcar todos los
puntos de contacto, todos los medios, todas las líneas de productos, todas las
ubicaciones y todos los departamentos. Además se debe enlazar toda la información
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sobre ese cliente, que circula al interior de la empresa, para lo cual debe contar con
las herramientas informáticas adecuadas. Esto implica para la empresa crear un
sistema que le permita identificar a cada cliente concreto cada vez que se ponga en
contacto con él.
Será imposible desarrollar algún tipo de programa basado en tratar de distinta
manera a distintos clientes, si la empresa no conoce y recuerda la identidad de por lo
menos una parte de los mismos. La información que identifica al cliente es cualquier
información que la empresa pueda usar para diferenciar a un cliente concreto de otro,
seguir la historia de las transacciones e interacciones con el cliente a lo largo de la
relación, o ponerse en contacto con él. Este es el primer y fundamental componente
de un programa de marketing “uno a uno”.
El objetivo final de esta fase es identificar tantos clientes como sea posible,
pudiendo ser utilizada la información que de éstos se obtenga para:
•
Separar un cliente particular de otro
•
Seguir sus transacciones
•
Monitorear las interacciones de la empresa con el cliente
•
Estar en contacto con el cliente individualmente
•
Clasificarlo en diferentes segmentos
Resulta importante la unificación de las distintas bases de datos que existen en la
empresa, planificando la integración a las bases actuales de la nueva información que
se recabe, logrando de esta forma que la totalidad de la empresa tenga acceso a la
información de los clientes.
4.2
Diferenciar a los clientes:
Luego de la fase de identificación de los clientes, la empresa debe enfocarse
hacia aquellos que le generan mayor valor. El grado y los tipos de diferenciación
respecto a los clientes de la empresa servirán también para decidir qué estrategia
individualizada es la más adecuada para su situación empresarial concreta.
La diferenciación de los clientes es quizás el más poderoso de los cuatro
principios para instaurar una estrategia individualizada, ya que establece el modo
como la empresa se comporta hacia cada cliente.
Esta diferenciación implica identificar los segmentos de mercado en las
poblaciones de clientes existentes y potenciales y luego seleccionar los segmentos
para competir. Los segmentos de clientes son definidos en el proceso de
segmentación, donde se forman grupos de personas con necesidades, preferencias y
conductas similares, teniendo en cuenta por supuesto, la información obtenida
15
anteriormente. Esta segmentación permite el desarrollo de diferentes proposiciones de
valor adaptadas a las necesidades específicas de cada segmento de clientes, con esto
se busca:
entender cómo llegar al cliente (marketing y venta)
entender las necesidades de soporte del cliente (ayuda on line)
entender qué productos y servicios buscan los clientes (desarrollo de
productos, consultoría)
entender el valor del cliente (rentabilidad del cliente)
Comparando el valor de un cliente con el de los demás, la empresa puede
priorizar sus esfuerzos, asignando recursos para asegurar la lealtad y crecimiento de
los clientes más valiosos. Luego de rankearlos por valor, hay que diferenciarlos por
sus necesidades tanto grupales como individuales.
De lo anterior se desprende que los clientes difieren entre sí, en función de dos
aspectos a tener en cuenta: que tienen un valor distinto para la empresa y que
necesitan cosas distintas de la empresa. El valor de un cliente en relación con otros
clientes, le da a la empresa la posibilidad de dirigir sus esfuerzos y dedicar más
recursos para conseguir que los clientes más valiosos sigan siendo leales y que
aumente su valor. Del mismo modo, satisfacer las necesidades de un cliente concreto
es la base para establecer una relación y ganarse su lealtad.
4.3
Interactuar con los clientes:
El siguiente paso consiste en mejorar tanto la rentabilidad como la eficacia de las
relaciones con los clientes. Para que las interacciones sean más eficientes, hay que
conducirlas a canales más automatizados y rentables. Para aumentar la eficacia de
cada interacción, hay que reunir la información relevante para captar mejor las
necesidades individuales de un cliente. Además, cada interacción con un cliente
debería producirse en el contexto de todas las interacciones previas con ese mismo
cliente.
Al momento de la interacción con el cliente, la empresa debe tener en cuenta dos
factores:
a) desarrollar la mayoría de las transacciones por el medio que tenga mejor relación
costo-efectividad, esto es que le sean más rentables, hoy en día este medio
puede ser la Web, el intercambio electrónico de datos y el call center; y
16
b) concentrar sus esfuerzos en adquirir más información valiosa durante cada
transacción, datos que le permitan tomar decisiones o implantar nuevas
estrategias respecto a los clientes.
Mientras que las fases anteriores pasaban inadvertidas para el cliente, la
interacción suele ser la primera que puede ser perceptible por éste y de la que
además, pasa a ser un participante activo ya que la empresa requiere de su
colaboración para obtener la información que necesita para desarrollar un enfoque
hacia el cliente.
Independientemente de la aplicación de una estrategia individualizada, la
interacción con los clientes produce a la empresa importantes beneficios indirectos.
Por ser la interacción algo que el cliente puede percibir, tiene la impresión de que la
empresa se interesa constantemente por la información que él proporciona.
Formas de interacción
En lo que refiere a las formas para interactuar con los clientes, la tecnología cada
vez más está ofreciendo nuevos medios, más eficientes para la empresa y más
cómodos para ellos. Tradicionalmente la interacción empresa-cliente se daba a través
del contacto directo, por teléfono o por carta, pero actualmente Internet, el e-mail y los
centros de atención telefónica aparecen como los medios en ascenso.
Internet
e-mail
Fuerza de
ventas
MEDIOS DE
INTERACCION
CON LOS
CLIENTES
Correo
Centros de
atención
telefónica
Teléfono o
fax
Diferentes medios de interacción con los clientes
CRM significa generar la posibilidad de que el cliente pueda entrar por distintos
canales a conversar con la empresa en forma discreta, hoy por teléfono, mañana en
persona, pasado en Internet, pero sintiendo que está llevando a cabo una
17
conversación continua, en la que no se ve obligado a repetir datos esenciales una y
otra vez. Y esto puede hacerse solamente con una base de datos única donde
converja toda la información de los distintos canales.
El diálogo con el cliente equivale a beneficios para la empresa
La interacción no es un fin en sí mismo, sino una táctica que ahora pueden aplicar
las empresas gracias a la tecnología. Por medio del diálogo es posible obtener la
información que permite a una empresa hacer por sus clientes algo que ningún
competidor puede hacer, por no contar con la información que el diálogo con él le ha
facilitado.
El diálogo se encuentra en el centro de
la relación de aprendizaje. La empresa
Diálogo
enfocada hacia el cliente transforma este
diálogo en información localizable y utilizable.
Si se combina la información recabada con
Información
las capacidades de la empresa, ésta se
convertirá en conocimientos que permitirán a
Conocimientos
la empresa actuar con el cliente como nadie
puede hacerlo, a partir de que ella lo conoce
Lealtad
como ningún competidor lo conoce y lo
atenderá tan bien como ningún otro puede
hacerlo. De este modo, los conocimientos
sobre el cliente se traducen directamente en
su lealtad.
Beneficios
Proceso de transformación del diálogo en
beneficios para la empresa
Así es que finalmente llegamos a que tanto la retención como la lealtad del cliente se
traducen en un aumento de los beneficios de la empresa, por lo que la conclusión final
sería que el diálogo equivale a beneficios.
4.4
Personalizar productos y servicios:
La última fase implica personalizar algún aspecto del trato de la empresa hacia el
cliente, a partir de sus necesidades y de su valor, basándose en la información
adquirida en las fases anteriores de la aplicación de la estrategia CRM. Para practicar
el verdadero marketing “uno a uno”, el área de producción o de prestación de servicios
de la empresa debe ser capaz de tratar a cada cliente de modo distinto a partir de lo
que ese cliente dijo durante su interacción con el Departamento de Ventas o de
Marketing de la empresa.
18
Esto significa además, que la empresa está obligada a un mayor grado de
integración en sus sistemas, esto es de las actividades front-office (por ejemplo:
ventas) con las back-office (por ejemplo: producción).
5.
INTEGRACION EN LA EMPRESA
5.1. La integración como base del desarrollo de una estrategia CRM
Como ya expresamos, el CRM es el conjunto de funciones relacionadas con la
administración de las relaciones con el cliente. Una estrategia CRM incluye las
actividades necesarias para identificar, desarrollar y retener clientes fieles y rentables,
acercando la empresa al cliente. Para alcanzar la eficacia en este acercamiento se
requieren cinco niveles de integración:
-
Visión integral del cliente
-
Información de contactos con clientes
-
Procesos de negocios end-to-end
-
Empresa extendida
-
Sistemas de información integrados
Visión integral del cliente:
Los agentes de servicios al cliente y los oferentes de bienes y servicios necesitan
acceder a una variedad de bases de datos estructuradas (información de productos y
servicios) y no estructuradas (faxes, mensajes de voz digitales, imágenes de
aplicaciones y reportes de créditos). Sin una visión integral del cliente que permita
entender sus necesidades, el servicio será a lo sumo mediocre. Como herramientas
para obtener esta visión integral del cliente, la empresa cuenta con: actividades de
marketing, actividad del centro de llamados, información transaccional y tráfico en la
página Web.
Esta imagen integrada del cliente permite tomar en consideración numerosos servicios
y oportunidades de venta, así como también hacer distinciones en cuanto al servicio
que se brinda, mejor nivel para los mejores clientes.
Información de contactos con clientes:
Para una adecuada implementación de la estrategia CRM, es necesario prestar
especial atención a las capacidades de manejo de los contactos.
El manejo de contactos constituye la capacidad de capturar electrónicamente datos del
cliente y distribuirlos a lo largo de la organización, con el propósito de lograr mayores
oportunidades de venta y servicio.
19
Procesos de negocios end-to-end:
Clientes
Desarrollo
de
productos
Producción
Logística
Clientes
Marketing
Ventas
Servicio
al
cliente
Administración del Negocio
Administración de Recursos Humanos
Administración de Tecnología y Sistemas
Administración de Finanzas y Contabilidad
Procesos de negocios de una empresa
En los procesos end-to-end los procesos de Marketing, Ventas y Servicio al
cliente deben estructurarse con consistencia y sencillez. Los clientes esperan que el
servicio de la empresa los alcance incluso antes de realizar la compra y en cada
interacción que tengan con ella.
Para lograrlo la empresa debe rediseñar los procesos de negocio que tienen puntos de
contacto con los clientes, entregando la propuesta de valor que logre atraer y retener a
los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
Empresa extendida:
Compartir la información obtenida de los clientes con socios o terceros (otras
organizaciones de servicio) es absolutamente crítico, en la medida en que la
performance de la empresa en el mercado, comienza a depender de las alianzas que
pueda efectuar.
Sistemas de información integrados:
La integración de diferentes tecnologías de diferentes proveedores es un tema
clave para obtener los mayores beneficios de una estrategia CRM.
Estas tecnologías pueden ser:
Sistema telefónico, CTI (Computer Telephony Integration)
IVR (Reconocimiento de voz)
Fax, correo
Correo electrónico, Internet
Contacto personal y la tecnología para el contacto personal uno a uno
20
Aplicaciones de gestión administrativa integradas (back-office)
Aplicaciones CRM (front-office)
Bases de datos. Datawarehousing. Data Mining.
Sistemas de soporte de decisiones
A través de la tecnología se habilita la coordinación de los distintos canales de
interacción con el cliente, de forma de lograr una visión global sobre los atributos e
historia de la cuenta de éste. Esta integración significa que la empresa puede
combinar información sobre todos los productos y servicios usados por un cliente y
tomar contacto con esa información por medio de los canales de distribución y puntos
de contacto.
5.2. La integración de los procesos y la fase de Personalización
Esta integración de los procesos resulta fundamental, en especial en la última de
las fases de aplicación de la estrategia CRM, la personalización de los productos o
servicios.
5.2.1 Integración funcional
Con el propósito de establecer una verdadera relación individualizada con un
cliente particular, el área de back-office de la empresa deberá trabajar en función de
los datos obtenidos por el área en contacto con ese cliente. Esto es lo que se define
como “integración funcional”, que hace que las funciones se encuentren coordinadas,
de manera que cada cliente sea tratado de un modo continuo.
Es como una forma de coordinación entre las manos y los ojos de la empresa, o sea
que las manos de producción tienen que estar coordinadas con los ojos de marketing.
Fundamentalmente en el
EMPRESA
caso de las empresas de
servicios, en las que las
BACKOFFICE
interacciones personales se
dan con mayor frecuencia y la
FRONTOFFICE
oferta del servicio es mucho
más flexible que la de los
productos fabricados, es
-
posible para la empresa
-
Desarrollo de
productos
Producción
Logística
-
Marketing
Ventas
Servicio al
cliente
generar un entorno muy
integrado para alguno de ellos.
Integración back-office y front-office
21
5.2.2. Aplicación de la tecnología a los procesos de atención al cliente
La administración de las interacciones con los clientes tratando de construir
relaciones rentables y de largo plazo, tiene como uno de los factores determinantes el
poseer la tecnología adecuada.
5.2.3 La tecnología en los procesos de marketing
Por medio de la automatización de los procesos de marketing, la empresa contará
con las siguientes ventajas:
♦ Será capaz de definir los distintos perfiles de sus clientes
♦ Podrá focalizarse en entender las características de cada segmento
♦ Detectará la base de clientes rentables, los más valiosos para cualquier empresa
♦ Podrá organizar el proceso de creación de campañas de marketing o mailing
directo en bases de datos altamente perfiladas. Poner en práctica las campañas
disponiendo de herramientas proactivas para el seguimiento “uno a uno”.
5.2.4 La tecnología en los procesos de venta
La tecnología influye y mucho en lo que a los procesos de venta se refiere. En
primer lugar, para la aplicación de una estrategia CRM es necesaria la automatización
de la fuerza de ventas. Otras herramientas tecnológicas utilizadas que son de gran
utilidad son los centros de llamada y la Internet.
5.2.5 Automatización de la fuerza de ventas (SFA)
Automatizando la fuerza de ventas de una empresa, ésta podrá organizar la
información que va recabando proveniente de sus clientes, en lugar de permitir que
estos datos tan valiosos se pierdan en la memoria imperfecta y perecedera de los
vendedores.
Otra de las ventajas que ofrece esta automatización, radica en organizar y
entregar información acerca de los productos y servicios, así como del mercado a la
fuerza de ventas y a clientes que la soliciten.
De esta forma, las decisiones de la empresa pueden ser tomadas en base a
información en tiempo real.
Resulta vital para el éxito de un negocio enfocado hacia el cliente, el intercambio
de información en el interior de la empresa. Cualquier empleado que tenga contacto
22
con un cliente debe poder consultar la “memoria institucional” de la empresa a fin de
lograr que la relación se reanude donde finalizó la última vez.
El siguiente paso luego de la automatización de las ventas será la creación y
utilización de una herramienta basada en Internet para poner a disposición de los
vendedores y clientes una mayor cantidad de información y de materiales comerciales.
5.2.6 La página Web individualizada
La Web aparece como un ambiente muy atractivo para llegar a los clientes de
manera interactiva y personalizada, pero además representa un mecanismo altamente
eficiente en materia de costos. Plantea también otras ventajas, por ejemplo que puede
ser personalizada para cada visitante y proporcionar información compleja e inmediata
sobre productos y servicios, calificar las ventas iniciales, formalizar las transacciones
de compra y efectuar tareas de atención al cliente.
Preparar una página Web de forma personalizada requiere tener en cuenta los
siguientes aspectos:
• Identificar a cada visitante u ofrecer un incentivo para que él mismo lo haga
• Diferenciar a cada visitante, en cada oportunidad, a partir de sus necesidades
pasadas y futuras
• Averiguar lo importante sin presentar cuestionarios largos y difíciles
• Controlar e interpretar el proceso de consulta
• Recordar toda la interacción
• Personalizar la página para satisfacer las preferencias individuales de cada uno de
los visitantes
Cualquier empresa que cuente con una página Web, deberá su existencia a tres
tipos de objetivos:
1. Dirigir la generación de ingresos: vender productos y servicios, cobrar cuotas de
abono o pagos por publicidad
2. Reducir costos o mejorar la eficiencia: servicios de autoayuda para los clientes,
empleados o socio de negocios
3. Generar beneficios indirectos o a largo plazo: sobre todo mejorar el conocimiento o
la imagen de la marca
23
Estos objetivos deberían ser fijados desde el principio, con el fin de determinar el
cumplimiento de los mismos, así como fijar un plazo para lograrlos.
Algunas soluciones de CRM que se plantean para un enfoque centrado en la Web son
las siguientes:
♦ Contexto dinámico y rico: recolección y organización de información sobre la
historia de los clientes, cálculo de métricas para cada uno de ellos, armado en
tiempo real de un contexto personalizado en cada punto de contacto con éste.
♦ Respuestas consistentes y personalizadas: navegación inteligente, acciones de
alto valor, trato consistente en todos los canales.
♦ Posibilidades de autoservicio: listado de preguntas más frecuentes, habilitación
para verificar por parte del cliente el resultado de su pedido o su cuenta personal,
configuración de productos en línea, servicios automáticos de gestión de correos
electrónicos, etcétera.
5.2.7 Centro de llamadas (Call center)
Los centros de llamadas, también llamados centros de atención telefónica, son
cada vez más importantes, tanto en el proceso de ventas como de marketing y
servicio.
Hoy día están asumiendo un rol central en las empresas, siendo pieza clave en el
proceso de aprender sobre las necesidades de los clientes con el objetivo de ganar su
lealtad. Sin embargo su surgimiento se debió a la necesidad de contar con un medio
para evacuar consultas y atender reclamos de los clientes.
Una central telefónica puede definirse como un grupo de agentes y unidades de
voz de respuesta que asisten a los clientes en tareas de apoyo, de investigación y de
transacción.
Principalmente para las empresas de servicios ha pasado de ser una simple
forma de interacción con el cliente a ser un canal de venta. Todas las preguntas deben
ser contestadas, eliminar los largos tiempos de espera y la transferencia de los
llamados. Los agentes deben responder el llamado de un cliente, para ello deben estar
dotados del software adecuado que le permita acceder a un detalle de los productos y
servicios usados por éste y sus hábitos de gasto, además deberán contar con un
listado donde buscar productos o servicios para una venta adicional.
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A través de este tipo de centro se puede:
Vender a clientes nuevos, identificar perspectivas y rastrear clientes
Vender productos y servicios adicionales, ampliando así la cuota del cliente
Apoyar los productos y servicios complejos o caros y reducir el costo de los
servicios
Proporcionar servicios auxiliares continuados, aumentando la lealtad del cliente
Realizar estudios de mercado a bajo costo y reducir la necesidad de una
investigación externa más cara
Entregar cotizaciones en línea, en forma rápida, fácil y personalizada
La fuerza de tele venta es utilizada por las empresas como un medio de mayor
penetración o de obtención de más oportunidades incrementales en el mercado, y
también como medio para lograr un ciclo de venta más eficiente y de menor costo.
5.2.8 La tecnología en los procesos de servicio y apoyo al cliente
También para los procesos de servicio y apoyo al cliente es importante la
utilización de tecnología. Las ventajas del uso de centros de llamadas son las
siguientes:
•
Mantener un registro de los problemas notificados
•
Direccionarlos al representante de soporte disponible
•
Ayudar a la resolución de los problemas y notificar la resolución del mismo a los
involucrados
•
Elaborar estadísticas y generar reportes para una mejora continua
•
Implementar una integración de computación y telefonía para diferenciar las
llamadas y mejorar la respuesta
•
Identificando las llamadas se puede realinear los esfuerzos de servicio en función
del valor de la llamada del cliente
•
Captura electrónica de información sobre oportunidades de clientes y productos,
permitiendo el acceso on line
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