Exigencias y mecanismos de gestión del desempeño en diferentes

Exigencias y mecanismos de gestión del desempeño en diferentes sectores de trabajo
Las ofertas de reconocimiento para la construcción subjetiva en la empresa
Alvaro Soto Roy1
Presentación
El presente texto presenta resultados preliminares de la investigación “Escenarios del trabajo
contemporáneo en Chile: un acercamiento a la construcción de subjetividades en nuestra
sociedad”2, orientada a sistematizar las principales experiencias subjetivas de trabajadores en base
a una clasificación de escenarios del trabajo -entendidos como configuraciones típicas resultantes
de la combinación de dinámicas de empleo, de organización del trabajo y de gestión en la
organización- los cuales ofrecerían distintas oportunidades de reconocimiento a los trabajadores
para poder construirse como sujetos a partir del trabajo.
Específicamente, se presentan algunos de los resultados obtenidos en el primer estudio de esta
investigación, cuyo propósito ha sido analizar la perspectiva de las empresas en cinco sectores de
actividad relevantes de nuestra economía3. Se ha recogido la visión de profesionales y encargados
de áreas de gestión de recursos humanos de empresas representativas de cada uno de los
sectores analizados, suponiendo que es en esta función de la gestión de empresa donde se tiene
una mirada relativamente integrada acerca de las dinámicas de empleo, de organización del
trabajo y de gestión de personas. Los encargados de áreas o funciones de recursos humanos,
además de ser ellos mismos sujetos trabajadores, darían cuenta de las racionalidades y sentidos
compartidos en el ámbito de la gestión, que finalmente construyen y legitiman las prácticas a
partir de las cuales se encuadra el trabajo humano y se condiciona la vivencia de los trabajadores.
Debe precisarse que al aludir al concepto “sector de actividad” se hace referencia general a un
ámbito de actividad identificable y relevante para la economía chilena, por lo que no se ajusta a las
1
Alvaro Soto Roy, Facultad de Psicología, Universidad Alberto Hurtado, Santiago, Chile. La
correspondencia relativa a este artículo debe ser dirigida al autor, Almirante Barroso 26, Santiago,
Chile. asoto@uahurtado.cl
2
Investigación financiada por el Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología (FONDECYT), Proyecto N°
11090154.
3
Se debe agradecer la participación en este estudio de Gabriela Espinoza, Claudia Cuneo, Mariel Osorio,
Pablo Fuerte y Eduardo Llantén.
1
definiciones de rama de actividad económica y de división dentro de ellas en torno a las cuales se
estructuran las estadísticas oficiales de empleo. Los cinco sectores seleccionados buscan dar
cuenta de actividades tanto productivas como de servicios que son relevantes en el contexto
regional en el que se insertan:
Producción frutícola: representa un ámbito relevante de las exportaciones chilenas, expandido
en toda la zona central del país. Se analizaron dos empresas de producción de uva de mesa,
ubicadas en dos valles diferentes de la región de Coquimbo. Ambas producen uva de mesa que
se exporta fundamentalmente al mercado norteamericano. Mientras una de las empresas
pertenece a una compañía norteamericana y se ubica en terrenos recién explotados, lejanos a
comunidades, la otra gira en torno a la figura de su dueño y tiene un fuerte anclaje en la
comunidad local.
Administración Municipal: representa un ámbito de la administración pública poco explorado
en la investigación social, que sin embargo ofrece un gran volumen de empleo y tiene una
distribución en todo el país. La institucionalidad comunal chilena se estructura en base
Direcciones comunales, que gozan de relativa autonomía de gestión respecto al nivel central
de la comuna: DIDECO, Salud y Educación. La muestra se focalizó en la Administración Central,
la DIDECO y Salud de una comuna de la Quinta región, que representan las situaciones bastante
representativas del abanico de situaciones de trabajo existentes en la administración comunal.
Servicios de Alimentación colectiva: representa un sector de terciarización de actividades, que
ha mantenido un crecimiento sostenido desde hace varios años. Se ha observado un progresivo
proceso de concentración de esta actividad en tres grandes empresas transnacionales, que
basan su modelo de negocios en el volumen de negocios, dado al bajo margen dado por la
competencia en torno a costos. Se ha accedido a dos grandes empresas del sector, ambas con
presencia en todo el país y en diferentes ramas de actividad.
Producción pesquera: representa un sector tradicional de producción en el país, relevante en
varias regiones, que produce tanto para consumo externo como para la exportación. Está
abierto a diferentes vaivenes del entorno y durante los últimos años a sufrido un significativo
proceso de contracción. Se accedió a una empresa que desarrolla productos para el consumo
humano (pescado) así como para consumo animal (harina de pescado). Se ubica en la región de
Concepción y sufrió directamente los efectos del terremoto de marzo de 2010.
Servicios financieros: representa un sector de inagotable crecimiento a través de la búsqueda
de nuevos servicios y productos para personas y empresas. Se trabajo con una gran empresa
bancaria, resultante de múltiples procesos de fusión, con presencia en todo el país.
Se han realizado entrevistas a 12 responsables y profesionales de áreas de recursos humanos de
empresas de estos sectores. En la mayoría de los casos se ha llegado a los entrevistados a partir de
las vías de contacto oficiales de la empresa. Una vez aceptados los términos y objetivos de la
entrevista explicitados en una pauta de consentimiento informado, se realizaron entrevistas
semiestructuradas de aproximadamente una hora y media, en las que se pedía que identificaran
grupos dotacionales existentes en sus organizaciones, y en cada uno de ellos describieran y
analizaran los diferentes elementos que constituían las condiciones y dinámicas del trabajo. El
diálogo en el curso de la entrevista ir ajustando la diferenciación original que hiciera cada
2
entrevistado. Las entrevistas fueron grabadas digitalmente y luego transcritas, eliminando toda
referencia que haga identificable tanto a los entrevistados como a las organizaciones a las que
pertenecen.
El análisis de la información generada en las entrevistas se realizó a partir de una matriz abierta de
clasificación de información, estructurada a partir de las grandes temáticas a partir de las cuales se
definió el concepto de escenario del trabajo (empleo, organización del trabajo, gestión de
personas) y que fue redefiniéndose de manera de ajustarse a los datos recogidos. En un primer
momento se realizaron análisis internos a cada sector, intentando sistematizar sus
particularidades. Luego, la información se logró integrar y comparar, obteniendo constantes y
vínculos transversales en torno a los diferentes grupos dotacionales.
El principal propósito de este artículo es entregar información sustantiva acerca de las condiciones
en que se realiza el trabajo en sectores relevantes de nuestra economía, poniendo énfasis en la
multiciplicidad de situaciones laborales y de prácticas de gestión existentes, lo que permite ir más
allá de las miradas homogeneizantes que caracterizan tanto a estudios críticos como a aquellos
inmersos en la lógica del management organizacional. Paralelamente, se ofrece y pone a prueba
un modelo de análisis del trabajo y la gestión de personas que ofrece posibilidades y herramientas
para la discusión en torno a las condiciones de construcción de subjetividad en el trabajo
contemporáneo.
Los grupos dotacionales identificados
La noción de grupo dotacional debe ser entendida como una situación de trabajo compartida por
un grupo significativo de trabajadores de la organización. No da cuenta puramente de una realidad
jurídica ni económica, sino que busca integrar las amplias posibilidades de flexibilidad que ofrece
el marco regulatorio (López, 2008) junto al análisis de diferentes factores de diseño del trabajo
tales como la demanda de adaptación al trabajador, la autonomía y la necesidad de conciliación
social en el espacio laboral (Fernández, San Martín & de Miguel Calvo, 2008). La definición de
grupo dotacional excluye los roles realizados generalmente por actores individuales o pequeños
grupos en las empresas. Por decisión de diseño metodológico, los grupos dotacionales
corresponden a personal contratado directamente por la organización -a través de formas
contractuales o de prestación de servicios-, lo que excluye del análisis al contingente
subcontratista contratado por esas empresas, que en algunos casos observados puede ser
bastante numeroso. Por el contrario, se ha considerado el análisis directo de una empresa que
ofrece servicios subcontratados (alimentación colectiva).
Para cada sector de actividad, se propondrá primero una breve caracterización de su composición
dotacional, de las eventuales dinámicas de relaciones colectivas y de la situación de la gestión de
personas en el sector. Sobre esta base, se dará cuenta los grupos dotacionales identificados.
Sector Producción frutícola
Las dos empresas analizadas fueron empresas de tamaño medio dentro del sector, que llegan a
tener en temporada alta varios centenares de trabajadores en faena. Precisamente, el factor
3
estacional es fundamental para explicar los cambios dotacionales en este sector. La dotación es
relativamente homogénea, compuesta por trabajadores rurales sin calificación, que en su mayoría
fuera de temporada realizan otro tipo de actividades vinculadas al campo. Ciertas actividades –
como el trabajo en packing- están asociadas fundamentalmente a trabajo femenino y en ninguna
de las empresas analizadas se observa sindicalización. Las actividades de gestión de recursos
humanos están a cargo de personal administrativo y se concentran en la administración de
contratos (contratos y finiquitos) y pagos (semanales), y aumenta significativamente de volumen
en temporada alta.
En este sector es posible identificar dos grupos dotacionales. El primero forma parte del núcleo de
cada empresa, y está constituido por aquellos trabajadores permanentes de la empresa, una
treintena en cada caso, algunos a cargo de realizar las funciones de mantención de los predios u
otros en funciones de administración. Poseen contratos indefinidos de trabajo, muy valorados en
sus comunidades locales por la estabilidad y seguridad que ofrecen, pese los niveles de renta
relativamente bajos. De ahí que quienes los ocupan sean considerados personal de confianza de la
empresa. No existe gran dinamismo en este mercado, y las personas tienden a quedarse largo
tiempo en las empresas. A nivel de los puestos de trabajo, su contenido es amplio y se vincula a
administrar tanto procesos rutinarios como situaciones imprevistas, frente a las cuales deben
tomar decisiones específicas de acuerdo a las necesidades de la empresa, lo que implica además
entrar permanentemente en relación con otros integrantes de este grupo.
El segundo grupo es mucho mayor en volumen, y está constituido por todos los trabajadores
temporeros del sector agrícola, quienes son contratados en los períodos de cosecha a través de
diferentes formas contractuales flexibles (contratos por faena, duración determinada) para
realizar funciones muy específicas, estructuradas a partir de procesos de trabajos estrictamente
prescritos y fuertemente controlados, tanto en predio (cosecha) como en packing (clasificación,
selección, y embalaje del producto). Son trabajos altamente rutinarios sin espacios de
imprevisibilidad ni posibilidades de tomar alguna decisión local. Son empleos de baja renta, pero
significativos para los trabajadores en relación a sus posibilidades de ingreso anual. Las principales
dificultades de las empresas para dotar estos puestos tiene que ver con la lejanía física a centros
poblados y con la alta demanda de mano de obra en temporada. Pese al ciclo permanente de
actividad-inactividad, la rotación de trabajadores tiende a ser baja, ya que son las mismas
poblaciones quienes acceden cada año a este tipo de empleo temporal. En la gestión cotidiana del
empleo, las empresas señalan problemas vinculados a la movilidad inesperada de trabajadores,
asociada a decisiones rápidas de partir ya sea por no ofertas de mayor renta en otras faenas o por
malestar frente a las condiciones de trabajo.
Sector Administración Municipal
La dotación de este sector es bastante heterogénea, incluyendo un amplio abanico de cargos y
niveles de calificación, estrictamente regulados. La actividad Municipal incorpora planes y
financiamiento desde la administración central del Estado, lo que instaura cierta imprevisibilidad
cíclica para sostener el empleo en ciertas áreas de actividad. Si bien la administración formal de
contratos es realizada centralmente en la comuna, la gestión de recursos humanos se encuentra
delegada a cada una de las unidades analizadas, y se focalizan en actividades de reclutamiento y
dotación. Existen tasas relevantes de afiliación a las asociaciones de funcionarios y la conflictividad
4
tiende a ser baja en cada una de las áreas, dado que las reivindicaciones suelen comprometer
niveles más amplios de regulación que el estrictamente local.
El primer grupo dotacional observable en es el de los funcionarios administrativos, ubicados
principalmente en la administración central del municipio. Poseen en su mayoría contratos
indefinidos altamente protegidos (la Planta) que garantizan la estabilidad. Es un tipo de empleo de
bajo dinamismo, cuyos cargos se cubren rápidamente a nivel local. Sus actividades se basan en
procesos administrativos muy formalizados, lo que se traduce en puestos de trabajo rutinarios, de
autonomía relativa. La interacción con usuarios externos es variable y protocolizada. La mayor
fuente de imprevistos se vincula a presión por el tiempo de respuesta, el volumen de trabajo o
nuevos planes propuestos por la autoridad.
Otro grupo dotacional corresponde a los profesionales y técnicos del área de Salud, quienes se
insertan en los equipos locales y tienen fuerte relación con los usuarios. Este ámbito ha crecido
significativamente en los últimos años, lo que ha marcado una dinámica de baja rotación y
permanente contratación. La mayor parte de los trabajadores gozan de contratos indefinidos y
protegidos (Planta), pese a que se cumple con la proporción del 80% exigida por ley. El resto de
trabajadores poseen un tipo de contrato anual (Contrata), que pese a su potencial inseguridad
tienden a renovarse anualmente, definiendo finalmente estabilidad en el empleo y baja rotación.
La actividad de este grupo está definida por una amplia y diversificada gama de metas, definidas
tanto desde el nivel central como municipal, las que sirven de mecanismo de control a nivel
cotidiano. En este marco, los trabajadores se insertan en equipos de trabajo de alta interacción,
que tienen altos niveles de autonomía local en el marco de procedimientos de salud altamente
formalizados y fuertes tradiciones de oficio en cada rol. Las preocupaciones fundamentales del
área de recursos humanos es garantizar la renovación de contratas y formalizar comportamientos.
Finalmente, el grupo de profesionales y técnicos del área social, se desempeña
fundamentalmente en la Dirección de Desarrollo comunal. En su mayoría (80%) los trabajadores
poseen contratos de prestación de servicios a honorarios, altamente inestables y desprotegidos,
los que se financian con fondos no permanentes vinculados a programas del nivel central o
comunal y por tanto los hace vulnerables a ciclos presupuestarios y políticos. La actividad de los
responsables de recursos humanos, en este grupo, se centra fundamentalmente en asegurar
condiciones mínimas de continuidad y de jornada laboral para los trabajadores. La rotación de
trabajadores es alta y se vincula fundamentalmente a fugas hacia otras áreas de la Municipalidad o
a otros servicios públicos que ofrecen mayor seguridad contractual. La provisión de dotación se
concentra jóvenes provenientes de la propia comuna. La actividad de este grupo dotacional suele
ser bastante variada y escasamente formalizada. Los planes y actividades concretas son fijadas y
reformuladas permanentemente en cada programa, por cada profesional, a partir de metas fijadas
por diferentes entidades del nivel central del Estado y de metas locales comunales. Los trabajos
son autónomos y las funciones son variadas, caracterizadas por una fuerte interacción, tanto con
el usuario externo como con otros actores institucionales con los cuales permanentemente se
definen y ajustan programas. El control del trabajo se hace en función del logro de metas.
5
Sector Alimentación colectiva
El sector de alimentación colectiva posee una dotación relativamente homogénea, compuesta
principalmente por trabajadores de baja calificación. El servicio de alimentación impone la
exigencia de adaptarse a las condiciones –físicas, horarias, de tipo de servicio- definidas por las
empresas mandantes, lo que genera un alta heterogeneidad en términos del tamaño, el tipo de
servicio o los sistemas de turno que rigen la actividad. Los procesos de trabajo están sin embargo
altamente estandarizados, basados en cadenas de trabajo segmentadas en puestos simples y
rutinarios, estrictas normados y bajo control permanente por parte del mandante.
Los niveles de renta en estas empresas suelen ser muy bajos, muy distantes de la renta de los
trabajadores de las empresas mandantes con los cuales interactúan cotidianamente. La rotación
espontánea es alta, lo que impone a las empresas el permanente desafío de proveer sus cargos. El
gran volumen de ingresos (cerca de 1200 efectivos mensuales) explica el fuerte desarrollo de las
áreas de gestión de recursos humanos en tres ámbitos fundamentales: de gestión de contratos, el
reclutamiento y selección, y la formación para los puestos estandarizados de la cadena de servicio.
Otro ámbito de preocupación de las áreas de recursos humanos son las relaciones laborales, en
cuanto se observan altas tasas de sindicalización en el sector, aunque la conflictividad tiende a ser
baja.
El primer grupo dotacional posible de identificar en estas empresas –y probablemente el de
mayor volumen del estudio- es de auxiliares y técnicos de servicios de alimentación. El alto
dinamismo del empleo en este grupo y la baja disponibilidad de mano de obra llevan a reclutar
desde trabajadores con estudios técnicos hasta trabajadores que no han completado la enseñanza
media. Se trata de rentas muy bajas, a través de contratos de duración indeterminada (luego de
períodos de prueba), que ofrecen como principales atractivo la estabilidad y la posibilidad de
aumentar progresivamente la renta. Los egresos voluntarios de personal se deberían
fundamentalmente a la imposibilidad de competir en renta con otros trabajos (incluso informales)
o con ingresos vinculados subsidios estatales. Las fugas de trabajadores se dan además por el
rechazo a las condiciones de trabajo o porque no se proyectan trabajando en períodos largos de
tiempo. Los puestos de trabajo que ocupan los auxiliares y técnicos de alimentación corresponden
a segmentos precisos y altamente prescritos dentro de las cadenas productivas definidas. El
control lo realiza el maestro de cocina, quien además distribuye las tareas y planifica la actividad
cotidiana a partir de procesos estandarizados.
Un segundo grupo dotacional identificado es el de los maestros de cocina. Su particularidad es
que generalmente tienen un nivel de estudios técnicos, han desarrollado carrera en la
organización y ocupan cargos de organizadores locales en las faenas, lo que implica ajustar la
cadena, distribuir funciones, facilitar las coordinaciones y controlar el desempeño del equipo de
trabajo. Tienen por tanto la capacidad de tomar decisiones menores a nivel cotidiano, y son
controlados periódicamente por administradores de contratos y jefes de operación. Las formas
contractuales que les rigen son las mismas que para el grupo anterior, aunque los niveles de renta
son comparativamente mejores. La demanda de esta fuerza de trabajo en la empresa es siempre
creciente y no logra satisfacerse por la sola promoción interna de trabajadores del grupo anterior.
Este grupo además es apetecido por las empresas de la competencia y por otras empresas
vinculadas a la restauración y hotelería, que les ofrecen condiciones de trabajo significativamente
mejores.
6
El último grupo identificado en estas empresas de alimentación colectiva refiere a los
profesionales corporativos y de administración. Dado el gran tamaño de las empresas del sector,
la dotación del equipo corporativo es bastante importante y merece un análisis particular. Gozan
de contratos de trabajo indefinidos. Sus niveles de renta son significativamente mejores que los
que gozan los dos grupos anteriores, pero comparativamente más bajo a los que aspirarían en
otro tipo de empresas por estas mismas funciones de staff. Dado que son empresas
transnacionales, la mayor parte de los procesos y procedimientos en los que trabajan se
encuentran altamente estandarizados, quedando ciertos espacios de imprevisibilidad vinculados a
las necesidades emergentes de la línea. Son precisamente los posibles proyectos locales los que
exigen aportes más integrales y permiten espacios de decisión y autonomía a estos profesionales.
Sector Producción pesquera
De los diferentes sectores analizados, la producción pesquera constituye uno de los más
abiertamente expuestos a los vaivenes del entorno, entre los cuales resaltan la disponibilidad de
los recursos marinos, la regulación del sector y la competencia internacional en los océanos. Son
dotaciones numerosas y bastante homogéneas. El sector posee altas tasas de sindicalización y de
conflictividad media, sus sindicatos están federados y mantienen una activa relación con actores
institucionales a nivel nacional preocupados por la regulación y el futuro del sector. La actividad
del área de gestión de recursos humanos se focaliza principalmente en la administración de
contratos y en la administración de las relaciones laborales.
El primer grupo dotacional identificado en este sector corresponde a los tripulantes y motoristas
de flotas pesqueras, quienes capturan el producto en alta mar. Este grupo ha visto fuertemente
reducida la oferta de trabajo en la última década, lo que ha llevado a que una proporción
importante de trabajadores haya salido del sector. Quienes se mantienen en las empresas del
sector muestran poca movilidad, e incluso la proporción de trabajadores flotantes (un 20%) tiende
a ser bastante estable, y la fuga de trabajadores se ha dado por ofertas desde otras industrias del
sector pesca. En este grupo se identifica una fuerte cultura de oficio y una tradición de acción
colectiva. La mayor parte de los trabajadores posee contratos de duración indefinida. Las
instalaciones de los barcos han mejorado con los años, pero frente a la escasez de recursos las
salidas a alta mar se hacen por períodos cada vez más largos de tiempo (varios días). Cada flota
funciona como un equipo autónomo de trabajo, organizado a partir de una estricta jerarquía, en
que interacción social es fundamental para enfrentar una tarea enfrentada a imprevistos. Los
cargos más técnicos gozan de mayor autonomía en sus puestos de trabajo, no así quienes firmas
cuadrillas en bodegas.
El segundo grupo dotacional de este sector es muy numeroso y está compuesto por los
trabajadores de plantas pesqueras no automatizadas, orientadas al consumo humano, que
realizan la función de fileteado, clasificación y empaque de pescado. Dependiendo del tipo de
producto son dotaciones fundamentalmente femeninas (merluza) o masculinas (salmón). Realizan
tareas bastante rutinarias dentro de procesos continuos altamente estandarizados, y existe la
posibilidad técnica de reemplazar gran parte de estas actividades por maquinaria automatizada,
cuestión que no se hace por decisión económica de costos. Poseen rentas muy bajas en relación al
promedio internacional del sector, pero significativas en relación a las oportunidades de renta
observadas en la zona, lo que ha llevado a que ingresen trabajadores desde otros sectores (retail).
7
Las empresas requieren reclutar a trabajadores que posean destrezas para trabajar con rapidez en
los puestos de la cadena, pese a la simpleza de las operaciones, lo que lleva a que en períodos de
alta producción se genere alta competencia por la mano de obra flotante entre las empresas.
Cerca de la mitad de la dotación goza de contratos a duración indefinida y la otra por contratos
semanales o por faena. Esta última dotación tiende a repetirse y se mantiene como estable. Este
grupo también sufre fuertemente las reducciones de producción por cambios del entorno, y de
hecho algunas plantas se han reducido radicalmente en el último tiempo.
En tercer lugar, es posible identificar el grupo de técnicos de plantas, los que se ubican
fundamentales en aquellos procesos de producción automatizada de harina de pescado y en
algunas fases de los procesos de producción para consumo humano. Proporcionalmente, son poco
numerosos. Quienes se desempeñan en este tipo de cargos poseen contratos de duración
indefinida y se observa una baja rotación. Las empresas reconocen ciertas dificultades para dotar
este tipo de cargos, dado los conocimientos técnicos requeridos. El propósito de estos cargos es la
mantención de la maquinaria para garantizar la continuidad del proceso automatizado, para lo que
gozan de una relativa autonomía en sus actividades cotidianas.
Sector Servicios bancarios
De todos los sectores analizados en este estudio, el de servicios bancarios es el que ofrece las
mejores oportunidades de renta a sus trabajadores, más allá de la fuerte heterogeneidad de sus
dotaciones. Es el sector donde más diferenciadas y desarrolladas están las actividades de gestión
recursos humanos, las que diferencian entre áreas como gestión de contratos, reclutamiento y
selección, formación y desarrollo, gestión del desempeño, retención y compensaciones y
desarrollo organizacional. Además de la renta, los trabajadores de la banca cuentan con una
cantidad importante de beneficios. Esto se vincula a la alta sindicalización, dependiendo del grupo
dotacional.
Es precisamente en el grupo dotacional de técnicos y administrativos de la banca donde se
observan las mayores tasas de sindicalización. Poseen sistemas de contratación indefinida y
muestran bajos índices de rotación. Las principales variaciones dotacionales han tenido que ver
con procesos de externalización y posterior internacionalización de funciones, como la venta. Las
empresas contratistas sirven de fuente de reclutamiento para estos cargos. Es un grupo que
históricamente ha tenido la posibilidad de hacer carrera en las instituciones bancarias, las cuales
parecerían cada vez más limitadas por la diferenciación del acceso. Desarrollan trabajos
relativamente rutinarios dentro de complejos sistemas y procesos altamente normados, donde los
espacios de decisión parecen bastante reducidos, lo que hace difícil la implementación de políticas
transversales de gestión por metas.
El segundo grupo dotacional de servicios bancarios es el de profesionales intermedios del área
comercial, cuya actividad se vincula al contacto directo con clientes. Su trabajo se organiza en
torno a metas de negocio, las cuales evolucionan permanentemente. Sus tareas son bastante
normadas y rutinarias, dejando espacios de autonomía específicos para administrar su cartera.
Resalta la altísima movilidad de este grupo, pese a que permanecen dentro del sector. Existe una
fuerte competencia entre las empresas por captar este tipo de profesionales, lo que define un
8
mercado laboral de baja oferta de profesionales y la necesidad permanente de de formar o captar
nuevos trabajadores calificados.
Un tercer grupo, minoritario en cantidad y bastante parecido en sus características al anterior es el
de profesionales especialistas en finanzas. Se desempeñan en áreas de análisis financieros muy
especializados y representan un grupo de particular interés y competencia para las empresas. La
movilidad de este grupo es muy alta y se realiza a partir de cuantiosas ofertas económicas. Las
empresas lo distinguen del anterior porque presentan un grupo muy difícil de retener y de
involucrar. Existiría una red muy estrecha entre los profesionales de este grupo, que facilita el
dinamismo de este mercado laboral. Las empresas hacen esfuerzos por capturar a los mejores
profesionales de las universidades de elite para que se formen en su interior para realizar estas
tareas.
Finalmente, de distingue el grupo de Directivos y profesionales de apoyo, que pese a ser bastante
heterogéneo, comparte el propósito de hacer funcionar la compleja estructura de coordinación
que representa un banco. Son profesionales que tienden a hacer carrera dentro de la jerarquía
organizacional o de las áreas de staff, donde juegan muy fuertemente los símbolos del poder o el
estatus. Su movilidad es significativamente más baja que la de los dos grupos tratados
anteriormente, aunque las empresas compiten permanentemente por capturarlos. Sus actividades
se estructuran en función una compleja trama de metas institucionales que son estrictamente
controladas. En lo cotidiano deben entrar en permanentes funciones de interacción dentro de la
organización a partir de importantes espacios de autonomía.
El siguiente cuadro entrega una síntesis esquemática de algunos de los puntos hasta aquí
abordados
9
Cuadro 1, Situaciones laborales características de los grupos dotacionales
Grupo dotacional
Condiciones
contractuales
Dinamismo
en el empleo
Trabajadores estables
(Frutícola)
Contratos de
duración indefinida
Bajo
Nivel de
renta en el
4
mercado
Medio bajo
Trabajadores
temporeros (Frutícola)
Contratos
temporales o por
faena
Contratos de
duración indefinida
y altamente
protegido
Contratos de
duración indefinida
y anuales
Contratos a
honorarios
Alto
Medio bajo
Bajo
Medio
Labores rutinarias en
procesos formalizados
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Medio bajo
Bajo
Medio alto
Autonomía en el marco de
procedimientos y normas
estrictas.
Autonomía en base a metas
complejas y tareas no
formalizadas
Puestos simples en procesos
continuos
Labores calificadas en
procesos continuos
Autonomía local en el marco
de procedimientos
estandarizados
Contratos de
duración indefinida
Contratos de
duración indefinida
y por faena
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Contratos de
duración indefinida
Contratos de
duración indefinida
Contratos de
duración indefinida
Bajo
Medio
Bajo
Alto
Alto
Alto
Contratos de
duración indefinida
Alto
Alto
Autonomía en laborales
especializadas
Contratos de
duración indefinida
Medio
Alto
Autonomía en el marco de
metas y sistemas complejos
Funcionarios
administrativos
(Municipal)
Profesionales y técnicos
Salud (Municipal).
Profesionales y técnicos
ámbito social
(Municipal)
Auxiliares y técnicos
(Alimentación)
Maestros
(Alimentación)
Profesionales
corporativos y de
administración
(Alimentación)
Tripulantes y motoristas
de flota (Pesquera)
Trabajadores de plantas
pesqueras no
automatizadas
(Pesquera)
Técnicos de plantas
(Pesquera)
Técnicos y
administrativos (Banca)
Profesionales
intermedios área
comercial (Banca)
Profesionales
especialistas en
finanzas (Banca)
Directivos y
profesionales de apoyo
(Banca)
4
Contratos de
duración indefinida
Contratos de
duración indefinida
Contratos de
duración indefinida
Características de los
puestos
Labores rutinarias e
imprevistos que exigen
interacción
Labores simples en procesos
continuos
Autonomía relativa en
estructuras jerárquicas
Labores simples en procesos
continuos
Puestos calificados en
procesos automatizados
Labores rutinarias en
procesos formalizados
Autonomía en contextos
altamente normados
Datos no basados en estadísticas económicas, sólo reflejan apreciación de entrevistados
10
Los focos de desempeño esperado y las prácticas de GRH
Sobre la base de los grupos dotacionales ya identificados, se ofrece a continuación un análisis
transversal acerca de las principales orientaciones y prácticas de la gestión de personas en las
empresas. La pregunta que guía la reflexión refiere a qué tipo desempeño se espera de los sujetos,
así como a través de qué dispositivos de gestión de personas -recompensas, medición, evaluación,
etc.- se promueven estos desempeños y en base a qué discursos se legitiman estas demandas. El
análisis se centra, en ese sentido, en las preocupaciones de corto plazo de la gestión de recursos
humanos vinculadas a la gestión del desempeño (Abarzúa, 2008).
Es posible proponer que existen diferentes focos de preocupación por parte de las empresas en
relación al desempeño de los diferentes grupos dotacionales que congregan en su interior. Estos
focos deben entenderse como el énfasis principal que se espera del desempeño de cada grupo
dotacional, en función de las características del trabajo que realiza. Pueden también ser
considerados como nociones de eficacia (Veltz, 2000) que inspiran la organización del trabajo o
exigencias fundamentales que la empresa hace a sus trabajadores, que definen la posibilidad de
obtener rentas o conservar el empleo, pero además –y menos evidentemente- aseguran poder ser
incluidos y considerados como integrantes valiosos de la red organizacional (Aubert & de Gaulejac,
1991; Courpasson, 2000).
Si bien diferenciación es sin duda forzada, y en la práctica los intereses de desempeño siempre son
múltiples, la posibilidad de distinguir focos fundamentales de expectativa de desempeño ofrece
interesantes luces acerca de la propuesta de inclusión y reconocimiento que la empresa hace a sus
diferentes tipos de trabajadores.
El primer foco de desempeño esperado se desarrolla en trabajos de cadenas productivas
estandarizadas y alude al interés por asegurar intensidad y rapidez en el trabajo rutinario. Se
observa en la gestión del desempeño que se hace de los trabajadores temporeros agrícolas, de los
de plantas pesqueras no automatizadas y de los tripulantes y motoristas de flota en este mismo
sector. En todos los casos, el mecanismo fundamental son las rentas variables por la cantidad de
trabajo producido, el que es carácter estrictamente individual para temporeros frutícolas y
trabajadores de plantas pesqueras, mientras que para los tripulantes de flota la lógica de medición
es por la producción colectiva. El discurso de la empresa ofrece la posibilidad de ganar dinero y el
alineamiento estrecho entre los intereses de los trabajadores y los de la empresa.
La evaluación de productividad de las personas de trato, esa la tenemos
constantemente, porque es cosa de ver cuánto gana la persona, o sea, a nosotros nos
interesa una persona que gana harta plata, porque una persona que gana poca es
porque está rindiendo poco, ahora, vamos en la misma dirección, tanto la persona
como nosotros (Gerente de Recursos Humanos empresa de producción pesquera,
273).
Los contratos de trabajo (temporales o indefinidos) se hacen por el sueldo mínimo y todo el resto
de la renta es variable. Llama la atención los propios entrevistados señalen que las rentas finales
de los trabajadores son relativamente estables para cada trabajador en los distintos meses y
similares además entre los trabajadores.
11
En el caso de la Planta Pesquera se reconoce en los últimos años que todos los mensajes y
discursos de la empresa han estado orientados a la centralidad de la producción, frente a lo cual
otros discursos en torno a valores culturales deseados parecen simplemente un ejercicio teórico.
La variabilidad de ingresos traslada el riesgo de la empresa a los propios trabajadores, como que la
reducción del tamaño de las merluzas haya implicado una reducción significativa de los ingresos
(se paga por kilo), pese a que el trabajo de fileteo es casi el mismo.
Por su parte, para los temporeros agrícolas se agrega además una preocupación fundamental por
la disciplina dentro del puesto de trabajo, para lo cual se introducen supervisores que vigilan el
funcionamiento de la cadena de producción5. La preocupación adicional por la disciplina se hace
relevante también en las plantas pesqueras para aquellos puestos donde se hace imposible medir
la producción individual y se requiere cumplir con estándares de calidad.
Llama finalmente la atención que en el caso de los motoristas y tripulantes de flotas pesqueras el
sistema de renta variable por producción lleva a una serie artilugios desarrollados por los
trabajadores (fundamentalmente licencias médicas) para hacer valer los valores de mayor
producción en períodos de baja productividad, situación que a su vez pasa a ser uno de los focos
de actividad –el control- del área de recursos humanos.
Cercano a los casos recién analizados, un segundo tipo de preocupación por el desempeño se
refiere a la disciplina en torno a prácticas rutinarias, y alude específicamente al caso de los
auxiliares y técnicos de las empresas de alimentación colectiva, para quienes despliega una serie
de dispositivos tales como la capacitación, difusión y aplicación de códigos de conducta, control
directo en faena, al cual se ponen a disposición sistemas de evaluación permanente del
compromiso organizacional de los trabajadores:
Es estar enganchado con la organización, ya? Es querer estar, hablar bien,
comportarte bien y contribuir en tu organización y eso es multifactorial donde se
miden todos los factores típicos de recursos humanos, las comunicaciones, los estilos
de liderazgo, (…) todo lo que es clima organizacional, pero yo te diría no a nivel de
percepciones, sino que está centrado más que nada en la conducta e indicadores de
comportamiento. Entonces finalmente nosotros nos medimos con eso y tenemos un
programa corporativo a nivel mundial que tiene distinto énfasis según el país donde
estés, adonde lo que apuntamos es a manejar cinco ejes específicos que son… déjame
ver… tengo que buscarlos… (Jefe de Remuneraciones gran empresa de alimentación
colectiva, 77-79)
En la práctica de trabajo, la invitación a adherir a los valores de servicio alude finalmente al
respeto de las normas de calidad –y en ese sentido es disciplina- más que a poner foco en las
necesidades del cliente. Ante la ausencia de posibilidades de recompensa variable al ser un
servicio colectivo en cadena, las empresas parecen ofrecer la seguridad de empleo y la posibilidad
de promoción como principal forma de recompensa a las disposiciones que se ajustan a la solicitud
de disciplina aquí descrita. Los discursos resaltan permanentemente las enormes posibilidades de
ascenso, condicionadas a las buenas evaluaciones y a las capacitaciones habitantes, proponiendo a
5
Particularmente gráfico resulta el hecho que durante el período de alta producción el dueño de la empresa
hace trasladar su escritorio desde su oficina al packing..
12
la empresa como espacio oportunidades y resaltando en el valor del progreso personal. Sin
embargo, las altas tasas de rotación y los problemas para dotar cargos superiores dan luces de la
ineficacia de la oferta de estabilidad y desarrollo a este grupo dotacional.
El tercer foco de desempeño detectado es el de disponibilidad y rigurosidad en procedimientos
regulares de trabajo. Refiere a la preocupación fundamental de las empresas en el desempeño de
grupos tan disímiles como los trabajadores estables de empresas frutícolas, los funcionarios
administrativos municipales o los técnicos y administrativos bancarios. En todos estos casos, la
empresa espera que sus trabajadores no sólo cumplan con los procedimientos preestablecidos
frente a las situaciones, sino además que se muestren disponibles a realizar esfuerzos específicos –
respetando siempre estos procedimientos- ante situaciones inesperadas del entorno. En todos los
casos la estabilidad y seguridad parece ser entendida por la empresa como una oferta de base, en
respuesta a la cual se justifica la disponibilidad de los trabajadores.
Si bien los mecanismos de gestión del desempeño puestos en práctica son diferentes para caso,
todos tienen en común parecer finalmente bastante inciertos en cuanto a su impacto real. En el
caso de los trabajadores estables del sector frutícola, la exigencia de disponibilidad parece
asociarse directamente a la lealtad con la empresa y su propietario (en el caso de anclada
localmente), lo que apela llamativamente a la lógica de la hacienda rural.
Es en relación al grupo dotacional de los técnicos y administrativos de la banca donde se observan
los dispositivos más sofisticados en esta búsqueda de las empresas de la disponibilidad y
rigurosidad de los trabajadores. Existen detallados sistemas de evaluación del comportamiento a
partir de factores comportamentales, y crecientemente se busca instalar (con dificultades dado de
contenido de los puestos) sistemas de definición y control de metas individuales. En ambos casos,
los resultados de la evaluación se traducen en recompensas económicas (bonos anuales), lo que
lleva en la práctica a que las jefaturas locales igualen y eleven puntajes a fin de garantizar bonos a
sus subordinados, lo que obliga al área de recursos humanos a intervenir las evaluaciones o forzar
distribuciones normales:
…En el tema de los factores, sabían que si tú evaluabas sobre cierto puntaje de corte,
te tocaba bono, entonces hemos ido variando en el tiempo, hemos logrado establecer
curvas por división, porque las manos no son iguales (…) entonces establecemos
puntos de corte de acuerdo a la realidad de cada división, y ahora estamos con un
proyecto que esta pre aprobado para que tengamos distribución forzada. Que es la
que veníamos peleando hace mucho (Subgerenta de Compensaciones gran empresa
de servicios financieros, 184)
Para los funcionarios administrativos municipales la exigencia de disponibilidad –además de la
rigurosidad- parece ser bastante reciente e impulsada fundamentalmente por la autoridad edilicia.
De hecho, se señalan las incomodidades que provoca la permanente solicitud de una mayor
disponibilidad para enfrentar contingencias o responder a solicitudes de los usuarios. El
mecanismo puesto en marcha para promover esta disposición sones casi exclusivamente el
discurso en torno a los valores del servicio al usuario, y se reconocen dificultades para traducir
estos principios a las labores administrativas. Se observa además el rol directo del alcalde en el
reconocimiento simbólico a los esfuerzos de los trabajadores.
13
El siguiente foco de preocupación del desempeño refiere a la adaptabilidad e iniciativa en el
marco de sistemas estrictamente normados, y afecta a los grupos de Maestros de alimentación
colectiva, técnicos de plantas pesqueras, así como a profesionales y técnicos de la salud. Todos los
grupos se desenvuelven en espacios de autonomía locales en los que deben adaptar las
situaciones a fin de garantizar la continuidad de los procesos productivos o la realización del
servicio. En el caso de los técnicos de plantas de producción pesquera, se espera que puedan
generar soluciones rápidas ante fallas de los procesos productivos o –mejor aún- adelantárseles
preventivamente a fin de asegurar la continuidad de las operaciones. No se observan sin embargo
dispositivos particulares para promover estas disposiciones, y al parecer la seguridad del empleo y
el nivel de ingresos son los únicos sistemas a los que se apuesta.
Por su parte, los profesionales y técnicos de salud municipal deben prestar servicios técnicamente
muy normados y a la vez responder a criterios de atención del usuario en los que la institución ha
puesto énfasis, en el marco de estrechez de recursos y trabas institucionales. Se señala
insistentemente la imposibilidad de rechazar desafíos o dejar de actuar frente a las dificultades:
…En términos de que tú tienes que ser parte de la solución, y no del problema, si eres
parte del problema estay mal (…) si bien no somos una organización militar, y que si
un superior te pide una orden y esa orden no atenta contra tu ética, tú debes
cumplirla (…) pero eso que no puedo y que no… es por eso que nos preguntamos cómo
manejan la serie de instrucciones que a uno no le gustan, porque aquí uno se maneja
en un amplia gama de competencias, y la respuesta de no, a mí esto a mi no me
corresponde para nosotros no es aceptable ¿me entendí? O sea, mas de alguna vez
hemos tenido que limpiar, recoger basura (Encargada de Recursos Humanos
Departamento de Salud municipal, 60-62)
Frente a este desafío, la institución parece poner pocas herramientas específicas en práctica, más
allá de los discursos sobre valores deseados y la definición de procedimientos de sanción a
problemas en la atención al usuario. Además, se encuentra desarrollando una iniciativa para
normar comportamientos a través de la definición y evaluación de competencias. En todo caso, los
esfuerzos de la administración se combinan con la regulación propia que generan los equipos de
salud al comportamiento de sus integrantes.
En el caso de los maestros de servicios de alimentación, la preocupación por la adaptabilidad e
iniciativa se concretiza en la necesidad de la empresa de que sean capaces de adaptar los procesos
estandarizados y organizar al equipo en el marco de exigencias de la cadena productiva. Los
mecanismos para promover disposición tienen que ver con el discurso que realza del rol clave de
los maestros, el control directo, e indirectamente con las oportunidades de promoción interna en
la empresa.
El quinto foco de desempeño esperado es muy cercano al anterior, pero más que adaptabilidad lo
que se solicita a los trabajadores es la proactividad en el marco de sistemas y procesos
estandarizados, vinculados fundamentalmente a la gestión. Esta preocupación de desempeño se
aplica a los profesionales corporativos y de administración en empresas de alimentación colectiva,
así como a los profesionales intermedios de área comercial y a los profesionales especialistas en
finanzas en la banca. En todos los casos, los sujetos deben actuar en el marco de procedimientos
14
estrictamente estandarizados, los que deben utilizar creativa y espontáneamente a fin de
conseguir ciertas metas definidas por la organización.
En el caso de los profesionales corporativos y de administración del sector de alimentación
colectiva. El interés fundamental de la empresa es que logren utilizar las herramientas de gestión
que se ofrecen a nivel corporativo para facilitar el funcionamiento organizacional en terreno y
adelantarse a situaciones organizacionalmente complejas. Los dispositivos instalados para
promover estos desempeños dicen relación con la evaluación del comportamiento y la oferta de
movilidad internacional como reconocimiento.
Por su parte, el interés de las empresas bancarias en relación a sus profesionales de áreas
comerciales es que puedan generar el mayor volumen de negocios, para los cuales el principal
mecanismo de promoción es el sistema de bonos individuales mensuales vinculados al
cumplimiento de metas de negocio, el cual si bien es extendido a toda la banca parece no coincidir
necesariamente con las preferencias de los trabajadores:
Tienen un perfil súper especial los que le gustan las rentas variables, son súper
competitivos, ambiciosos, son súper movidos, arman su cuento solos, si algo no les
está resultando van pa allá van pa acá, son capaces de pedir que se cambien
procedimientos, que se apuren los plazos, son gallos de mucho punch. El otro, el que
esta chanchito, esperando que llegue el cliente, ese no le interesa la renta variable.[¿ Y
ese es el mayoritario, aquí por lo menos?] Si, son el mayoritario, yo te diría que aquí y
en todos lados (Subgerenta de Compensaciones gran empresa de servicios
financieros, 290-294)
La solicitud de productividad en estos casos una demanda por aceptar cargas de trabajo muy
fuertes, y es lo que finalmente explicaría una de las razones fundamentales de fuga de
profesionales.
Finalmente, en el caso de los especialistas en finanzas del sector bancario el interés de la empresa
es que identifiquen nuevas oportunidades y riesgos para la institución, en el marco de los
procedimientos y sistemas de análisis con que disponen. La principal herramienta sería el alto nivel
de remuneración y el estatus simbólico (títulos y privilegios) que se ofrece a los integrantes de
este grupo. No obstante, estas medidas no logran impedir la movilidad de profesionales generadas
por mejores ofertas económicas.
El último foco de desempeño deseado dice relación con la creación de planes de acción y redes de
influencia en entornos complejos y metas variadas, que implican movilizar competencias
diferentes a la luz de desafíos institucionales no siempre evidentes de concretizar. Este interés
convoca a dos grupos dotacionales muy diferentes entre sí, que gozan de condiciones de trabajo
radicalmente opuestas, pero coinciden en la invitación permanente que se les hace para conciliar
metas de naturaleza diferente y traducirlas en planes de acción cuyo éxito pasa por la influencia y
visibilidad dentro de redes de poder organizacional.
El primer grupo sometido a la exigencia de la creación de planes de acción y redes es el de
Directivos y profesionales de apoyo de la Banca, de quienes se espera que lideren a sus equipos u
ofrezcan soporte de manera de cumplir con los objetivos cambiantes de las empresas. El
mecanismo fundamental de gestión es la recompensa por cumplimientos de metas (bonos
15
anuales), lo cual se complementa con la apreciación del desempeño. Se reconoce el permanente
surgimiento de conflictos con los trabajadores en torno a la apreciación del cumplimiento de
metas.
En el otro extremo, los profesionales y técnicos del área social de la Municipalidad se insertan en
roles a los que se demanda permanentemente creatividad para traducir metas institucionales de
diversa naturaleza e implementar planes de acción concretos en la comunidad. No se observan
dispositivos particulares de promoción de esta disposición esperada, más allá de la satisfacción
propia y el reconocimiento de los pares.
“Mira yo creo que los espacios de satisfacción han sido… no son muchos, son pocos en
realidad y que tienen que ver más bien con una satisfacción personal en términos de
crecimiento y de aporte y sentir que estay aportando a la institución y el
reconocimiento entre colegas y profesionales ¿cachay?” (Subdirectora de Dirección de
Desarrollo Comunal, 164)
A diferencia de lo que ocurría en otros grupos que no disponían de mecanismos de desempeño
pero basaban sus exigencias apostando a la efectividad de las compensaciones y la seguridad, a
este grupo dotacional no se les ofrece ningún tipo de condiciones de estabilidad ni de renta
significativa. El llamado a mostrarse, a generar redes y proyectos convive con enormes espacios de
precariedad del empleo.
Reflexiones finales
Los resultados aquí expuestos ofrecen pistas significativas para entender las condiciones
estructurantes a partir de las cuales se desarrolla el trabajo humano en nuestras sociedades
contemporáneas. Resalta evidentemente la desigualdad que existe al interior de cada sector y
entre ellos, y permite dar contenido a la segmentación de nuestros mercados del trabajo
(Everaere, 1993). Los grupos dotacionales expuestos a las condiciones más precarias de empleo
parecen condenados a mantenerse dentro escenarios donde deben cargar con todo el riesgo del
sistema, y la figura de dotaciones eventuales-estables que vuelven cada temporada a ofrecer su
disciplina y fuerza de trabajo hace pensar en un recrudecimiento de las condiciones más extremas
de la desigualdad social descritas en el apogeo de la sociedad industrial.
Como se demuestra en este artículo, nuestras organizaciones desarrollan prácticas de empleo e
instalan formas contractuales que persiguen propósitos muy concretos de gestión del desempeño
de los trabajadores, las que resultan completamente funcionales a las prácticas de organización
del trabajo. Las prácticas de empleo precario tienden a ser aplicadas de manera pragmática por
las organizaciones y son legitimadas fervientemente a partir de discursos que impiden el
surgimiento de una reflexión crítica en torno a los derechos sociales en el trabajo o a la ciudadanía
organizacional.
Como ha quedado de manifiesto en el análisis, las exigencias que imponen las tareas a un aparte
importante de trabajadores tienen que ver con la sumisión y disciplina en procesos de trabajo
sobre los cuales casi no tienen espacios de intervenir. En otros casos, se les exige saber adaptarlos,
moldearlos, garantizar su funcionamiento en ambientes inevitablemente aleatorios. Una
16
proporción muy reducida de trabajos solicita una a sus ejecutantes la influencia real en la
definición de tareas y acciones a desarrollar, lo que en algunas situaciones tampoco asegura que la
empresa ofrecerá las condiciones mínimas de seguridad y reconocimiento, La segmentación no
sólo refiere a las condiciones de empleo sino a las posibilidades de ejercer un trabajo creativo
basado en la construcción con otros.
Las prácticas de gestión de recursos humanos analizadas transmiten a los trabajadores mensajes
significativos acerca de su naturaleza y sus motivaciones (fundamentalmente económicas).
Proponen además una versión extremadamente individualizante del trabajo, así como
temporalidades para proyectarse situadas casi exclusivamente en el corto plazo.
Recurrentemente, la perspectiva de los directivos y encargados de recursos humanos parece estar
justificando las prácticas de gestión del empleo basadas en la temporalidades breves y el cambio
dotacional permanente (Martínez, De Cuyper & De Witte, 2010) y en ese sentido constituyen una
herramienta ideológica fundamental (Boltansky & Chiapello, 1999; Sennett, 1998) que promueve
la apropiación de las exigencias antes descritas.
Este trabajo de investigación buscará prolongarse hacia el análisis de los espacios de interacción
entre, por una parte, la oferta identitaria (Dubar, 1991, 2000) que se esconde detrás de las
exigencias y prácticas de empleo aquí analizadas, y por otra, las demandas de reconocimiento
(Sainsaulieu, 1977) y las dinámicas de construcción subjetiva que desarrollan los actores sociales a
partir de la narración de sí mismos (Hall, 2003).
Referencias
Abarzúa, E. (2008). Construcción de un modelo de formación en gestión de personas, en Panel
Fortalecimiento institucional y formación en torno a un modelo de gestión de personas para el
sector público: la experiencia del Servicio Civil chileno. XIII Congreso del CLAD, Centro
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, Buenos Aires, 4-7 noviembre 2008.
Aubert, N. & de Gaulejac, V. (1991). Le Coût de l’excellence. Paris: Éditions du Seuil.
Boltansky, L. & Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris: Gallimard.
Courpasson, D. (2000). L’action contrainte, organisations libérales et domination. Paris: Presses
Universitaires de France.
Dubar, C. (1991). La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles. Paris:
Armand Colin.
Dubar, C. (2000). La crise des identités, l’interprétation d’une mutation. Paris: Presses
Universitaires de France.
Everaere, Ch. (1999). Emploi, travail et efficacité de l’entreprise: les effets pervers de la flexibilité
quantitative. Revue française de gestion, juillet – août, 5-21.
17
Fernández, M., San Martín, R. & de Miguel Calvo, J.M. (2008). Dimensiones básicas en el diseño del
trabajo: nuevos aportes a la flexibilidad funcional. In Psicothema, Vol. 20, nº 4, pp. 773-779.
Extraído el 2 de octubre, 2008, de www.psicothema.com.
Hall, S. (2003). ¿Quién necesita ‘identidad’?. En S. Hall, & P. Dugay, (comp.), Cuestiones de
identidad cultural (pp. 13-39). Buenos Aires: Amorrortu.
López, D. (2008). Flexibilidad laboral en Chile: Un paseo por la realidad. En A. Soto (Ed.) Flexibilidad
laboral y subjetividades: Hacia una comprensión psicosocial del empleo contemporáneo (pp. 41 –
50). Santiago: LOM - Universidad Alberto Hurtado.
Martínez, G., De Cuyper, N. & De Witte, H. (2010). Review of Temporary Employment Literature:
Perspectives for Research and Development in Latin America. Psykhe, 19, 61-73.
Sainsaulieu, R. (1977). L’identité au travail. Paris : Presses de la fondation nationale des sciences
politiques
Sennett, R. (1998). La Corrosión del Carácter. Barcelona: Anagrama.
18