Conseguir que la segmentación funcione L Jennifer Barron y Jim Hollingshead El márketing de éxito comienza con una segmentación eficaz. oy día es un tópico sugerir que el márketing de éxito comienza con una buena segmentación de clientes. De hecho, desde finales de la década de los sesenta, las empresas han tratado de dividir primeramente a los consumidores en distintos grupos y después adaptar los productos, las ofertas de servicios, las marcas y las estrategias de canal. Empezando por el mundo de los bienes de consumo envasados y extendiéndonos a través de prácticamente todos los sectores, la segmentación de clientes es practicada por las empresas, en términos generales, en casi todos los lugares. Y están surgiendo innumerables planteamientos sobre el desarrollo de la segmentación “correcta” en casi todos los departamentos de márketing, desde el análisis de grupos basado en las necesidades y la minería de datos hasta los análisis basados en Internet. El problema es que estos planteamientos rara vez funcionan. H Los problemas de la segmentación Existen varios problemas asociados con la mayoría de los planteamientos de segmentación y, si es usted un profesional del márketing, lo más probable es que esté familiarizado con todos ellos. Se puede identificar a los clientes, pero éstos no compran cosas distintas Ésta es tradicionalmente la razón clásica –y la más frecuente– por la que fracasan las segmentaciones. En la mayoría de los casos, esto ocurre cuando las empresas intentan segmentar los mercados en los que se encuentran de acuerdo con simples datos demográficos (o, en el caso de mercados B2B, datos de empresas). Este planteamiento resulta atractivo porque hace que los grupos de clientes que se identifican sean fáciles de alcanzar. La segmentación desarrollada sobre la base del género y de los ingresos 1 Conseguir que la segmentación funcione puede generar con facilidad una lista de correo directo, por ejemplo. El problema de este planteamiento está en que los datos demográficos simples casi nunca se corresponden con los comportamientos reales del mercado. Aunque siempre se ha dado este caso, está resultando más evidente a medida que ha ido aumentando la competitividad en los mercados en los últimos años. No todos los americanos de 35 a 44 años que ganan 100.000 dólares al año compran un Mercedes. De hecho, no todos compran un coche de lujo. E, incluso peor, no todos compran coches nuevos. No todos compran coches por las mismas razones o utilizan sus coches de la misma forma. Y así sucesivamente. La segmentación desarrollada sobre la base del género y de los ingresos puede generar con facilidad una lista de correo directo, por ejemplo 2 Una y otra vez hemos visto a empresas utilizar este planteamiento de segmentación simple centrado en datos demográficos para intentar reducir la complejidad de su márketing mix, su gasto en publicidad o la formación de su equipo de ventas. Y han perdido oportunidades de mercado reales persiguiendo esa simplicidad. Se puede identificar a los “grupos”, pero no se puede encontrar a los clientes El antídoto analítico para el primer fracaso –o lo que muchos académicos y asesores afirman– es encontrar una solución matemática sofisticada para el problema demográfico. Este enfoque reconoce que los planteamientos tradicionales de segmentación se han desgastado y propone una solución que parece ser de simple sentido común: pregunte a los clientes qué es lo que quieren y después céntrese en sus necesidades. En la práctica, esto generalmente significa una larga y única encuesta que presenta una muestra de clientes potenciales con una serie de preguntas sobre qué es lo que quieren y por qué compran –algo bastante razonable–. Entonces, comienza la magia estadística. Generalmente, consiste en una serie de regresiones lineales o análisis de factores de agrupamiento para identificar grupos de clientes con necesidades similares, que pueden ser atraídos con productos o servicios diseñados para atender esas necesidades. Estas segmentaciones tienen como resultado grupos con nombres como “los espíritus libres” y “los socializadores extrovertidos”, que pretenden ser indicativos destacados de sus necesidades o actitudes. En teoría, éste es un planteamiento sumamente racional; en la práctica, casi nunca funciona. La razón por la que el planteamiento del grupo basado en las necesidades fracasa es simple: en la práctica, las “necesidades” casi nunca se corresponden claramente con datos demográficos o con otras mediciones que le ayudarían –y teóricamente deberían ayudarle– a encontrar e identificar clientes, independientemente que cuántas regresiones dirija. Éste es el otro Conseguir que la segmentación funcione lado de la misma moneda del fracaso anterior. Aunque parece contra-intuitivo para los investigadores de mercado con más experiencia, hemos probado y vuelto a probar este descubrimiento cientos de veces, incluso en nuestro propio trabajo. A finales de los ochenta y principios de los noventa, desarrollamos herramientas extremadamente sofisticadas para dirigir este tipo de segmentación basada en las necesidades. Una y otra vez, a pesar del continuo incremento de la sofisticación estadística y matemática de nuestras herramientas analíticas, tropezamos con la misma pared de ladrillo: los grupos basados en las necesidades casi nunca representan grupos de clientes que pueden encontrarse en el mundo real. ¿Dónde compran “los espíritus libres”? ¿Dónde viven? ¿Qué edad tienen? ¿Cuánto dinero ganan? ¿Qué medios leen? Éstas son las preguntas que conducirían a acciones de márketing, pero el análisis de grupos rara vez las responde. Las ventas, el márketing y la dirección no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo es la segmentación A la vista de los dos primeros fracasos clásicos, el tercero no resulta sorprendente. La mayoría de las organizaciones de márketing tiene experiencia en la elaboración de un enorme estudio de segmentación que no llegó a ninguna parte o en “los tipos de la investigación de mercado” que están todavía haciendo otra segmentación. A menudo, los responsables de ventas, márketing e investigación de mercado no pueden ponerse de acuerdo en cómo deben segmentar sus mercados, lo que conlleva un mal uso de la investigación de mercado adicional, pero todavía sin utilizar, y da también como resultado desarrollos de producto mal dirigidos, estrategias de canal mal concebidas, campañas de publicidad que se alejan de la realidad y fricción organizativa. A menudo, esta fricción es tan marcada que las diferentes áreas de la organización dejan de comunicarse entre ellas y se desarrolla un escepticismo general en relación con la utilidad de la segmentación de clientes o, incluso, con respecto a la investigación de mercado en general. Se trata de una situación peligrosa, porque la organización se paraliza, incapaz de generar nuevas alternativas para los mercados, que cambian constantemente. A medida que se pierde cuota de mercado, las diferentes áreas de la organización se dedican a discutir entre ellas en lugar de centrarse en trabajar juntas para solucionar el problema. I Las “necesidades” casi nunca se corresponden claramente con datos demográficos o con otras mediciones que le ayudarían a encontrar e identificar clientes Jennifer Barron Socia de Monitor Group y co-fundadora de Market2Customer. Jim Hollingshead Socio de Monitor Group y experto en márketing y estrategia. © American Marketing Association y PMP. 3