recursos humanos y actividad asistencial.

 GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELOS
SERVICIOSDEAPOYOALDIAGNÓSTICOY
TRATAMIENTO:RECURSOSHUMANOSY
ACTIVIDADASISTENCIAL.
Título original: Gestión y Organización de los SADT: Recursos Humanos y Actividad Asistencial.
Autores: Joaquín Cano Medina: TSS de Laboratorio de Diagnóstico Clínico
Regina Baño Mata. TSS de Laboratorio de Diagnóstico Clínico
Edita e imprime: FESITESS ANDALUCÍA
C/ Armengual de la Mota 37
Oficina 1
29007 Málaga
Teléfono/fax 952 61 54 61
www.fesitessandalucía.es
ISBN: 978-84-694-4217-3
Diseño y maquetación: Alfonso Cid Illescas
Edición: Octubre 2011
ÍNDICE
UNIDADDIDÁCTICAI
PRESENTACIÓNYMETODOLOGÍADELCURSO 1.1SistemadeCursosaDistancia
1.2Orientacionesparaelestudio
1.3EstructuradelCurso
UNIDADDIDÁCTICAII
MARCOCONCEPTUALDELAADMINISTRACIÓN
2.1LaAdministracióncomoCiencia.OrígenesdelaAdministración.
2.2EnfoqueclásicodelaAdministración
2.3LaAdministracióncomoCiencia
2.4Corrientesdelpensamientoadministrativo
UNIDADDIDÁCTICAIII
ELPROCESOADMINISTRATIVOCLÁSICO
3.1Conceptodeplanificación
3.2ConceptodeOrganización
3.3PolíticasdePersonal.
3.4ConceptodeDirección
UNIDADDIDÁCTICAIV
MARCONORMATIVO‐LEGAL
4.1IntroducciónalaLegislación
4.2Estatutomarcodelpersonalestatutariodelosserviciosdesalud
4.3EstatutoBásicodelEmpleadoPúblico
4.4Ley44/2003,de21deNoviembre,deOrdenacióndelasProfesiones
Sanitarias.
UNIDADDIDÁCTICAV
JORNADALABORAL
5.1LaJornadaLaboral
5.2Decreto112/1997,de8deabrilporelqueseestablecela
ModalidadCdelcomplementodeAtenciónContinuada.
5 7 8 10 17 19 20 21 24 33
35
57 76 93 171
173 175 223 288 323
325 337 UNIDADDIDÁCTICAVI
GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELOSRECURSOSHUMANOS
339
6.1Estándaresdecalidadeinvolucracióndelosprofesionales
341
6.2 Decreto203/2003,de8dejulio,porelqueseregulaelprocedimiento
deacreditaciónycoordinacióndelasactividadesdeformación
continuadadelasprofesionessanitarias
348
6.3TécnicasdeComunicación,PresentaciónyExposiciónAudiovisual.
353 6.4RendimientoPersonal.ProfesionalesdeAltoRendimiento.
358 6.5CompetenciasEstratégicas
361 UNIDADDIDÁCTICAVII
GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELASACTIVIDADESASISTENCIALES
ENLOSCENTROSDEAPOYOALDIAGNÓSTICO(C.A.D.)
7.1SistemasdeEvaluacióndeTecnologíasSanitarias
7.2DesarrollodelaDirecciónporObjetivoshaciaunEnfoqueEstratégico
7.3PlanesdeCalidad
7.4VisiónContinuadaeIntegraldeProcesos
7.5LeydePrevencióndeRiesgosLaborales.PlanesdeAutoprotección
desdeelpuntodevistadelaSeguridadeHigiene
7.6Manipulaciónderesiduossanitarios
7.7EncuestasdeSatisfaccióndeClientesInternosyExternos
7.8ConocimientosActualizadosenMateriadeGestión.Tecnologías
Emergentes
7.9OptimizacióndelasHerramientasdeGestión
RedesIntegradasdeGestiónSanitaria
7.10ConocimientosdeInvestigación
7.11GestióndelTiempo
7.12TareasDelegadas
UNIDADDIDÁCTICAVIII
CUESTIONARIO
8.1Cuestionario
367
369 379 420 434 438 484 489 489 498 508 509 513 515
517 UNIDADDIDÁCTICAI
PRESENTACIÓNYMETODOLOGÍADELCURSO
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Presentación,normasyprocedimientosdetrabajo.
Introducción
Antes de comenzar el Curso, es interesante conocer su estructura y el método que se
ha de seguir. Este es el sentido de la presente introducción.
Presentación
1. Sistema de Cursos a Distancia
En este apartado aprenderá una serie de aspectos generales sobre las técnicas de
formación que se van a seguir para el estudio.
2. Orientaciones para el estudio.
Si usted no conoce la técnica empleada en los Cursos a Distancia, le recomendamos
que lea atentamente los epígrafes siguientes, los cuales le ayudarán a realizar el Curso en
las mejores condiciones. En caso contrario, sólo tiene que seguir los pasos que se indican
en el siguiente índice:
Se dan una serie de recomendaciones generales para el estudio y las fases del proceso
de aprendizaje propuesto por el equipo docente.
3. Estructura del Curso
Mostramos cómo es el Curso, las Unidades Temáticas de las que se compone, el
sistema de evaluación y cómo enfrentarse al tipo test.
1.1SistemadeCursosaDistancia
1.1.1RégimendeEnseñanza
La metodología de Enseñanza a Distancia, por su estructura y concepción, ofrece un
ámbito de aprendizaje donde pueden acceder, de forma flexible en cuanto a ritmo
individual de dedicación, estudio y aprendizaje, a los conocimientos que profesional y
personalmente le interesen. Tiene la ventaja de estar diseñada para adaptarse a las
disponibilidades de tiempo y/o situación geográfica de cada alumno. Además, es
participativa y centrada en el desarrollo individual y orientado a la solución de problemas
clínicos.
La Formación a Distancia facilita el acceso a la enseñanza a todos los Técnicos
Especialistas/Superiores Sanitarios.
1.1.2CaracterísticasdelCursoydelalumnadoalquevadirigido
Todo Curso que pretenda ser eficaz, efectivo y eficiente en alcanzar sus objetivos, debe
adaptarse a los conocimientos previos de las personas que lo estudiarán (lo que saben y
lo que aún no han aprendido). Por tanto, la dificultad de los temas presentados se ajustará
a sus intereses y capacidades.
Un buen Curso producirá resultados deficientes si lo estudian personas muy diferentes
de las inicialmente previstas.
Los Cursos se diseñan ajustándose a las características del alumno al que se dirige.
7
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
1.1.3OrientacióndelosTutores
Para cada Curso habrá, al menos, un tutor al que los alumnos podrán dirigir todas sus
consultas y plantear las dificultades.
Las tutorías están pensadas partiendo de la base de que el aprendizaje que se realiza
en esta formación es totalmente individual y personalizado.
El tutor responderá en un plazo mínimo las dudas planteadas a través de correo
electrónico exclusivamente.
Diferenciamos para nuestros Cursos dos tipos de tutores:

Académicos. Serán aquellos que resuelvan las dudas del contenido del Curso,
planteamientos sobre cuestiones test y casos clínicos. El tutor resuelve las
dudas que se plantean por correo electrónico.

Orientadores y de apoyo metodológico. Su labor se centrará
fundamentalmente en cuestiones de carácter psicopedagógicas, ayudando al
alumno en horarios, métodos de trabajo o cuestiones más particulares que
puedan alterar el desarrollo normal del Curso. El tutor resuelve las dudas que
se plantean por correo electrónico.
1.2Orientacionesparaelestudio
Los resultados que un estudiante obtiene no están exclusivamente en función de
aptitudes que posee y del interés que pone en práctica, sino también de las técnicas
estudio que utiliza. Aunque resulta difícil establecer unas normas que sean aplicables
forma general, es más conveniente que cada alumno se marque su propio método
trabajo, les recomendamos las siguientes que pueden ser de mayor aprovechamiento.
las
de
de
de
Por tanto, aún dando por supuestas la vocación y preparación de los alumnos y
respetando su propia iniciativa y forma de plantear el estudio, parece conveniente
exponer algunos patrones con los que se podrá guiar más fácilmente el desarrollo
académico, aunque va a depender de la situación particular de cada alumno y de los
conocimientos de la materia del Curso:
Decidir una estrategia de trabajo, un calendario de estudio y mantenerlo con
regularidad. Es recomendable tener al menos dos sesiones de trabajo por semana.
8

Elegir el horario más favorable para cada alumno. Una sesión debe durar
mínimo una hora y máximo tres. Menos de una hora es poco, debido al tiempo
que se necesita de preparación, mientras que más de tres horas, incluidos los
descansos, puede resultar demasiado y descendería el rendimiento.

Utilizar un sitio tranquilo a horas silenciosas, con iluminación adecuada,
espacio suficiente para extender apuntes, etc.

Estudiar con atención, sin distraerse. Nada de radio, televisión o música de
fondo. También es muy práctico subrayar los puntos más interesantes a modo
de resumen o esquema.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. a) Fase receptiva.

Observar en primer lugar el esquema general del Curso.

Hacer una composición de lo que se cree más interesante o importante.

Leer atentamente todos los conceptos desarrollados. No pasar de uno a otro
sin haberlo entendido. Recordar que en los Cursos nunca se incluyen
cuestiones no útiles.

Anotar las palabras o párrafos considerados más relevantes empleando un
lápiz o rotulador transparente. No abusar de las anotaciones para que sean
claras y significativas.

Esquematizar en la medida de lo posible sin mirar el texto el contenido de la
Unidad.

Completar el esquema con el texto.

Estudiar ajustándose al horario, pero sin imbuirse prisas o impacientarse.
Deben aclararse las ideas y fijarse los conceptos.

Resumir los puntos considerados primordiales de cada tema.

Marcar los conceptos sobre los que se tengan dudas tras leerlos
detenidamente. No insistir de momento más sobre ellos.
b) Fase reflexiva.

Reflexionar sobre los conocimientos adquiridos y sobre las dudas que
hayan podido surgir, una vez finalizado el estudio del texto. Pensar que
siempre se puede acudir al tutor y a la bibliografía recomendada y la
utilizada en la elaboración del tema que puede ser de gran ayuda.

Seguir paso a paso el desarrollo de los temas.

Anotar los puntos que no se comprenden.

Repasar los conceptos contenidos en el texto según va siguiendo la
solución de los casos resueltos.
c) Fase creativa.
En esta fase se aplican los conocimientos adquiridos a la resolución de pruebas de
autoevaluación y a los casos concretos de su vivencia profesional.

Repasar despacio el enunciado y fijarse en lo que se pide antes de empezar a
solucionarla.

Consultar la exposición de conceptos del texto que hagan referencia a cada
cuestión de la prueba.

Solucionar la prueba de cada Unidad Temática utilizando el propio cuestionario
del manual.
9
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
1.3EstructuradelCurso
Todo lo relativo a los cursos de Formación Continuada será gestionado personalmente
por el alumno a través de la página web:
http://www.fatedocencia.info/
En esta Web le proponemos una metodología especial de enseñanza: la formación a
distancia, diferente a los métodos tradicionales en los cuales el formador y el alumnado
asisten diariamente a un aula donde se desarrollan las clases. Esta nueva metodología le
ofrece la ventaja de ser uno mismo quien estructure su tiempo y tareas orientado por el
tutor del curso.
1.3.1ContenidosdelCurso

Guía del alumno.

Temario del curso en PDF, con un cuestionario tipo test.

FORMULARIO, para devolver las respuestas al cuestionario.

ENCUESTA de satisfacción del Curso.
1.3.2Guíadelalumno
El curso se estructura de forma que tenga tiempo suficiente para el estudio y la
asimilación de los contenidos de las materias que lo forman. Este material está diseñado
específicamente para la formación a distancia, con él, podrá seguir la secuencia de
contenidos de una forma clara y sencilla, ya que intentan facilitarle lo más posible el
proceso de aprendizaje.
Para cualquier duda, problema o inconveniente que pueda surgir, tendrá a su
disposición al tutor de curso. El modo de recibir esta atención personal será mediante
correo electrónico.
Para la evaluación del grado de asimilación de conocimientos, se realizará una prueba
a distancia que se hará a través de la misma aplicación.
Al finalizar el curso le pediremos que sea usted quien nos evalúe a nosotros, en la
calidad de los materiales y sus contenidos, en nuestra organización y el grado de apoyo
del tutor. Esta evaluación es necesaria aunque no obligatoria para poder rectificar posibles
errores y mejorar el funcionamiento de nuestra formación. La encuesta de satisfacción la
podrá hacer en el apartado de “historial” de cada alumno.
1.3.2.1RégimendeEnseñanza
La metodología de la enseñanza a distancia, por su estructura y concepción, le ofrece
un ámbito de aprendizaje donde puede acceder, de forma flexible en cuanto a ritmo
individual de dedicación, estudio y aprendizaje, a los conocimientos que profesional y
personalmente le interesan. Todo curso que quiera ser eficaz, efectivo y eficiente en el
cumplimento de su objetivo, debe adaptarse a los conocimientos previos de las personas
que lo cursarán.
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GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 1.3.2.2Contacteconsututor
La consulta y resolución de dudas se realizará mediante correo electrónico a la
dirección: docencia@fesitessandalucia.es
Ejemplo:
Para: docencia@fesitessandalucia.es
Asunto: Nombre del Curso.
Mensaje: Nombre y Apellidos del alumno y dudas a resolver.
1.3.2.3Criteriosdeevaluación:
Se valorará los conocimientos adquiridos por medio del cuestionario tipo test, que
deberá realizar, siendo necesario superar el 80% del total de las respuestas.
1.3.2.4DuracióndelosCursos
Los cursos tendrán un plazo para realizarlos, que vendrá indicado en el apartado
“Historial” del menú principal de la página de cursos (http://www.fatedocencia.info/).
El no cumplimiento de la fecha de entrega, llevará consigo el cierre de la convocatoria
y pérdida del curso. Si alguien por algún problema personal le fuera imposible terminarlo
en su fecha, deberá ponerse en contacto a través del correo:
docencia@fesitessandalucia.es
GUIADEUSODELAWEB
Lo primero de todo es registrarse donde pone: Registrarse.
Le saldrá a continuación un formulario que deberá rellenar fijándose muy bien en que
no cometa ningún error. Lea muy bien estos comentarios
REGISTRO
Al abrir la página nos pide que introduzcamos un usuario y contraseña, o bien, que
nos registremos si no disponemos de ellos.
 Tras picar en registro se nos abre un formulario donde nos pide los datos
necesarios para emitir diplomas, remitirlos a un domicilio y poder contactar
con el alumno.
 Es importante rellenar los campos con * y en letra mayúscula.
 Es necesario revisar bien los datos puesto que de aquí saldrán los diplomas, la
revisión de un diploma con error en datos personales correrá por cuenta del
alumno.
 Elegir un password o contraseña y picar en registrarse.
 Nos pedirá que nos identifiquemos, introducimos el usuario: “dirección de
correo electrónico” y la contraseña elegida.
11
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
MENUPRINCIPAL.
Una vez identificados, nos muestra una bienvenida y una descripción de lo que
podemos hacer, así como, los 4 enlaces u opciones que nos permite. Datos, Matrícula,
Historial, Liquidación.
DATOS.
Nos lleva a un formulario donde podemos modificar o rectificar cualquier dato
personal.
MATRICULA
 Nos lleva al listado de cursos.
 Cuenta con un enlace a la Web www.fesitessandalucia.es donde debemos
consultar las características de los cursos y elegir los que nos interesan.
 Cuando sabemos el/los cursos que queremos solo hay que picar en seleccionar
del primero de ellos y después confirmar.
 Si estamos interesados en más cursos, volvemos a picar en Matrícula y en
seleccionar en el siguiente curso, así con todos los que tengamos interés.
 Si ya los tenemos todos, picamos en Liquidación, donde se nos muestran todos
los cursos solicitados y no abonados, con un resumen de horas, créditos y
precio.
HISTORIAL
 Como su nombre indica es un historial de todos los cursos de ese alumno,
donde muestra el estado de cada curso (solicitado, abonado, test resuelto,
pretítulo).
 24/48 horas después del abono del curso o cursos se activan los enlaces al
manual en PDF (y archivos de ayuda si el curso los llevara) y al formulario de
respuestas.
 Una vez el alumno ha resuelto los test, se activa automáticamente un enlace a
un pretítulo o borrador del diploma que se puede imprimir o visualizar cuando
se quiera. Además si el cuestionario es superado verá un mensaje de
aprobación y las respuestas correctas del cuestionario.
 El diploma original llegará en unos días por correo ordinario al domicilio
elegido.
LIQUIDACIÓN
 Este enlace nos lleva a un resumen de los cursos solicitados y no abonados.
 Si se ha equivocado al elegir un curso puede eliminarlo en este paso
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GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial.  Muestra un resumen con horas, créditos y precio parcial y total, así como el
total a ingresar si es en libro o PDF y afiliado o no afiliado, con los descuentos
por afiliado y lote ya realizados.
 Podemos Imprimir la página con los datos del banco para hacer el ingreso
correspondiente.
 Una vez haya realizado el ingreso y nosotros lo hayamos visto y comprobado
se le habilitará en el Historial de cursos para que puedas abrir el curso y
hacerlo.
Paracualquierconsultapuedesdirigirtea:
─ docencia@fesitessandalucia.es
─ Sedes provinciales: Málaga 952 61 54 61; Córdoba 957 43 02 37
─ Delegado Sindical de tu centro más cercano.
1.3.3LosCursos
Los cursos se presentan en un archivo PDF cuidadosamente diseñado en Unidades
Didácticas.
1.3.4LasUnidadesDidácticas
Son unidades básicas de estos Cursos a distancia. Contienen diferentes tipos de
material educativo distinto:

Texto propiamente dicho, dividido en temas.

Bibliografía utilizada y recomendada.

Cuestionario tipo test.
Los temas comienzan con un índice con las materias contenidas en ellos. Continúa con
el texto propiamente dicho, donde se desarrollan las cuestiones del programa. En la
redacción del mismo se evita todo aquello que no sea de utilidad práctica.
El apartado de preguntas test serán con los que se trabajen, y con los que
posteriormente se rellenará el FORMULARIO de respuestas a remitir. Los ejercicios de tipo
test se adjuntan al final del temario.
Cuando están presentes los ejercicios de autoevaluación, la realización de éstos resulta
muy útil para el alumno, ya que:

Tienen una función recapituladora, insistiendo en los conceptos y términos
básicos del tema.

Hacen participar al alumno de una manera más activa en el aprendizaje del
tema.
13
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

Sirven para que el alumno valore el estado de su aprendizaje, al comprobar
posteriormente el resultado de las respuestas.

Son garantía de que ha estudiado el tema, cuando el alumno los ha superado
positivamente. En caso contrario se recomienda que lo estudie de nuevo.
Dentro de las unidades hay distintos epígrafes, que son conjuntos homogéneos de
conceptos que guardan relación entre sí. El tamaño y número de epígrafes dependerá de
cada caso.
1.3.5SistemadeEvaluación
Cada Curso contiene una serie de pruebas de evaluación a distancia que se encuentran
al final del temario. Deben ser realizadas por el alumno al finalizar el estudio del Curso,
realizando el Test que se encuentra en la pestaña Historial de la página web para la
realización y gestión de Cursos de Formación Continuada:
http://www.fatedocencia.info/
La elaboración y posterior corrección de los test ha sido diseñada por el personal
docente seleccionado para el Curso con la intención de acercar el contenido de las
preguntas al temario asimilado.
Si no se supera el cuestionario con un mínimo del 80% correcto, se tendrá la
posibilidad de recuperación, verá un mensaje donde le indicará que lo repita.
Al superar el cuestionario automáticamente verá un mensaje de aceptación, las
respuestas correctas del cuestionario y se habilitará un enlace a un pretítulo con los datos
del certificado a la espera de recibir el Diploma original en su domicilio.
Es IMPRESCINDIBLE haber rellenado el Test y envío de las respuestas para recibir el
certificado o Diploma de aptitud del Curso.
1.3.6Fechas
El plazo de entrega de las evaluaciones será de un mes y medio a partir de la
recepción del material del curso. Si este plazo caduca puede solicitar un aplazamiento (2
veces como máximo) a través del correo: docencia@fesitessandalucia.es.
Una vez pasado este plazo conllevará una serie de gestiones administrativas que el
alumno tendrá que abonar.
La entrega de los certificados del Curso estará en relación con la fecha de entrega de
las evaluaciones y NUNCA antes de la fecha de finalización del Curso.
1.3.7Aprendiendoaenfrentarseapreguntastipotest
La primera utilidad que se deriva de la resolución de preguntas tipo test es aprender
cómo enfrentarnos a las mismas y evitar esa sensación que algunos alumnos tienen de
“se me dan los exámenes tipo test”.
14
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Cuando se trata de preguntas con respuesta tipo verdadero / falso, la resolución de las
mismas está más dirigida y el planteamiento es más específico.
Las preguntas tipo test con varias posibles respuestas hacen referencia a
conocimientos muy concretos y exigen un método de estudio diferente al que muchas
personas han empleado hasta ahora.
Básicamente todas las preguntas test tienen una característica común: exigen
identificar una opción que se diferencia de las otras por uno o más datos de los recogidos
en el enunciado. Las dos palabras en cursiva son expresión de dos hechos fundamentales
con respecto a las preguntas tipo test:

Como se trata de identificar algo que va a encontrar escrito, no va a ser
necesario memorizar conocimientos hasta el punto de reproducir con exactitud
lo que uno estudia. Por lo tanto, no debe agobiarse cuando no consiga
recordar de memoria una serie de datos que aprendió hace tiempo; seguro
que muchos de ellos los recordará al leerlos formando parte del enunciado o
las opciones de una pregunta de test.

El hecho de que haya que distinguir una opción de otras se traduce en muchas
ocasiones en que hay que estudiar diferencias o similitudes. Habitualmente se
les pide recordar un dato que se diferencia de otros por ser el más frecuente, el
más característico, etc. Por lo tanto, este tipo de datos o situaciones son los
que hay que estudiar.
Debe tenerse siempre en cuenta que las preguntas test hay que leerlas de forma
completa y fijándose en determinadas palabras que puedan resultar clave para la
resolución de la pregunta.
La utilidad de las preguntas test es varia:

Acostumbrarse a percibir errores de conceptos.

Adaptarse a los exámenes de selección de personal.
Ser capaces de aprender sobre la marcha nuevos conceptos que pueden ser
planteados en estas preguntas, conceptos que se retienen con facilidad.
1.3.7Envío
Una vez estudiado el material docente, realizado y superado el test del Curso se
procederá al envío del Diploma Acreditativo del mismo.
En ningún caso se entregará el Diploma Acreditativo del Curso antes de la entrega de
las pruebas de evaluación y la finalización de la fecha de Convocatoria del Curso.
15
UNIDADDIDÁCTICAII
MARCOCONCEPTUALDELAADMINISTRACIÓN
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2.1 La Administración como Ciencia. Orígenes de la
Administración.
2.1.1Introducción
¿Qué es la Administración? La Administración es adaptar los recursos a la función del
servicio.
ad: dirección – minister: subordinación.
La Administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia
metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como Administración, las
personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.
#
La Administración se aplica en todo tipo de corporación.
#
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
#
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
#
La Administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
Podemos analizar a la Administración como una disciplina y como un proceso:
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios,
conceptos, teorías, etc.
Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben
llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.
La Administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se
ocupa de la Administración de las organizaciones.
Para que se dé el proceso administrativo:
1) Se tiene que dar una acción conjunta. Si esta acción fuera individual se llamaría
unitaria. Cuando se administra se entra a formar parte de la acción más de una
persona, entrando otros conceptos superiores al individual.
2) Tiene que existir un propósito: toda acción debe tenerlo, en el momento en
que se comparte una acción conjunta se debe decir el propósito.
3) Tiene que existir una idea de servicio al hablar de Administración: hablar de
una función social que debe ser administrada.
Se intenta que el servicio sea de la mejor calidad y al mejor coste mediante la
Administración.
19
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2.1.2ImportanciadelaAdministración:Laestructuradelpensamiento
ysuforma
Permite satisfacer las necesidades de la persona a través de la productividad: la mejor
utilización de los recursos mejora la productividad.
Permite a la persona organizarse para vencer las limitaciones del ambiente físico. En el
caso enfermero, al dar cuidados se da una prestación directa con limitaciones tipo como
el lenguaje, recursos... Cada acto antes de su realización se planifica gracias a la
Administración.
A mayor complejidad de la organización social mayor importancia de la
Administración para el logro de los objetivos: una organización tiene una base de
procedimientos administrativos.
La Administración permite el mejor aprovechamiento de los recursos: da el justo uso a
cada recurso.
Se aplica en cualquier organización social, dando lo mismo que sea una empresa o un
servicio de salud.
Permite el desarrollo y crecimiento del grupo humano según las capacidades
individuales y grupales, con mayor satisfacción profesional.
2.2EnfoqueclásicodelaAdministración
Las primeras aportaciones al pensamiento sobre Administración se remontan a los
antiguos egipcios, extendiéndose hasta 1300 AC. Las interpretaciones de los primeros
pairos egipcios muestran la importancia de la Administración y la organización en la
antigüedad. Existen registros comprables de la antigua China, en los que las parábolas de
Confucio contienen sugerencias para la Administración pública apropiadas. Aunque los
documentos de la Grecia antigua no hacen referencia específica a principios y prácticas de
Administración, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento
administrativo. Sin embargo, Sócrates, en su conversación con Nicomáquides, se refiere a
la Administración como una habilidad separada de los conocimientos técnicos y la
experiencia. En la Roma antigua se encontró mayor reconocimiento de la función
administrativa. La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones
funcionales de autoridad y sus niveles de importancia, indica una relación jerárquica que
se encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de estos
niveles administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma se expandió
hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en organización no se había
registrado antes.
Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió en la siguiente
fuerza importante en la estructuración del pensamiento administrativo. Ésta es la
organización formal más eficaz de la historia de la civilización occidental. La creación de la
jerarquía de autoridad, el proceso de promoción desde adentro, el estudio de problemas
por comisiones, la especialización de actividades de acuerdo con líneas funcionales y la
utilización de consejo del personal asesor son prácticas administrativas comunes que en la
actualidad emplean las empresas. Es difícil creer que hasta fecha reciente las empresas
empezaron a emplear estas fructíferas innovaciones administrativas.
20
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel en la
elaboración de principios administrativos. La historia está llena de dirigentes militares que
comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo, los militares han sido
instrumentos en la práctica de la organización lineal y en la utilización de funciones de
asesoría.
De este modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes fuerzas que
han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de Administración en la
civilización occidental.
Es de finales del XIX y principios del XX, momento en que surgen dos focos de
pensamiento en trabajo: el hombre y la máquina, lo que motiva a las personas para que se
organicen y se empiecen a plantear la petición de condiciones de trabajo.
Los focos son:
#
Escuela de Administración Científica que tiene de representante a Taylor,
estableciendo por primera vez la necesidad de que lo producido tenga una
racionalidad económica, traduciéndose en que a cambio del trabajo quiere
unas condiciones mínimas, dando así comienzo a la disquisición entre lo que se
le pide al hombre y lo que se le pide a la máquina. Discusión primaria entre el
hombre y la máquina: el hombre tiene una función y la máquina la
complementaria
#
Desde la Escuela Europea, Fayol dice que no es suficiente la teoría anterior ya
que toda organización debe tener una estructura o procedimiento, definiendo
el proceso administrativo en 4 puntos:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Evaluación
Estos 4 elementos, sistemáticamente y en este orden, son los que definen el
proceso administrativo.
La planificación y la organización son identificables con el proceso de pensar y la
dirección y la evaluación es el hacer. La fase de pensar es necesaria en cualquier proceso
de Administración
2.3LaAdministracióncomoCiencia La importancia de la Administración es el paso que se da de una época en que se da
una forma organizativa empírica a una época que se enuncia como de la Administración
científica.
21
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2.3.1CienciayTécnica
Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la
realidad.
Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que
normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.
Sin la Técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La Técnica es el vehículo
natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de
mayor investigación y profundización de ciertas áreas.
Ciencia
Técnica
Investiga y explica.
Opera y transforma (no explica).
Se nutre de hipótesis, teorías, leyes, modelos y
postulados.
EXPLICATIVO:
aporta
el
conocimiento necesario para que la
Técnica pueda operar y transformar.
Campos
EVALUACIÓN: (de la aplicación
de sus explicaciones) realimenta el
campo explicativo, guiándolo en la
redefinición o profundización del nivel
de explicación científica).
Contiene
reglas,
procedimientos.
normas
y
Realimenta el campo de evaluación de
la ciencia, informándole las áreas de
aplicación donde se encuentra impotente
con el actual grado de conocimiento.
Dimensiones:
Dimensiones:
a) Histórica
a) Técnicas tradicionales
b) Presente
b) Técnicas modernas
c) Futura
c) Técnicas futuras
La Administración es una ciencia y una Técnica. Como tal, operará en sus dos campos
y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.
Para la consecución de sus objetivos, la Administración deberá aplicar como
herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero
también existe una Técnica de la Administración, que cuenta con un instrumental que
permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su
realidad.
Ciencia y Técnica de la Administración actúan en forma complementaria, y a modo de
interactividad retroalimentada.
22
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. La Administración es ciencia fáctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las
organizaciones). Es Técnica porque implica aceptar la existencia de medios específicos
utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es
Técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción racional
de las organizaciones.
2.3.1.1Característicasgeneralesdelaciencia
1º. Tiene un campo de estudio que delimita su espacio de investigación.
2º. Tiene aceptación universal, siendo un requisito necesario para hablar de
ciencia, definido como a mayor amplitud de lo investigado más universal
3º. Posee un cuerpo de conocimientos demostrados y demostrables
4º. Contar con un marco de referencia que oriente su campo de actuación
5º. Es necesario que tenga un sistema coherente cuyas relaciones estén ordenadas
y el establecer relaciones nos permite hacer ciencia
6º. Poseer una Técnica de aplicación: "Tecnología"
2.3.1.2Característicasdelrazonamientoanalítico
#
Satisfacción de los objetivos de las organizaciones humanas, mejorando la
satisfacción de sus integrantes. En el caso de la relación de ayuda enfermera,
esta produce un servicio de salud, pues la investigación sobre ese servicio de
salud produce una coordinación que mejora la satisfacción de los integrantes.
#
Se aplica donde existe un grupo humano organizado.
#
Expresa sus principios a través de un esquema metodológico: organizar,
planificar, dirigir y ejecutar el proceso, siendo de características totalmente
evaluables.
#
Actúa de desarrollo y coordinación sistemáticos de los medios y de
organización de los grupos humanos para la satisfacción de las necesidades de
estos, pudiendo ser su marco las necesidades humanas, por ejemplo
#
La estructura de la ciencia administrativa explica los casos con sus efectos y
relaciones.
#
La Administración aplica sus conocimientos, a través del método científico, con
las Técnicas de organización que realizan una mejora en la relación humana y
con las Técnicas instrumentales que facilita la consecución de objetivos.
Resumiendo:
La ciencia requiere:
─ Un Marco.
─ Un Método de Aplicación.
─ Una Tecnología aplicada.
23
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los Técnicos Superiores Sanitarios disponemos:
#
Como Marco: Los Servicios de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento y las
Unidades Clínicas de Dietética y Nutrición.
#
Como Método: Los Protocolos.
#
Como Tecnología, la suya propia.
2.4Corrientesdelpensamientoadministrativo 1. Enfoque empirista: Al principio era a través de la experiencia o empirismo, no
siendo resultado de un proceso científico
2. Enfoque de proceso: Se comenzó a definir el pensamiento administrativo
como un proceso en 4 etapas:
─ Las de pensamiento: organizar y planificar
─ Las de hacer o realizar: dirigir y evaluar
3. Enfoque conductual: Se planteó que había que atender a la motivación y
satisfacción de los que están trabajando, dando lugar al enfoque conductual,
complementando el enfoque de proceso
4. Enfoque sistémico: Por el cual las responsabilidades específicas de cada grupo
deben tener relaciones entre sí para cumplir el objetivo común
5. Enfoque de contingencias: Como contingencias define los elementos
comunes que caracteriza a un grupo, necesarios para el cumplimiento de
objetivos, aunque cada grupo tenga sus objetivos aparte. En todas las
relaciones hay elementos comunes de cada grupo y las contingencias comunes
hay que tratarlas fundamentalmente
6. Enfoque de toma de decisiones: Es un elemento fundamental para la
participación. La toma de decisiones tiene una doble dimensión:
a) Da lugar a una estructura jerarquizada con contactos mutuos para la
toma de decisiones.
b) Hay responsabilidades individuales pero existiendo alguien que
coordina.
La teoría de la Administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la
productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta
de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia
de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian
Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la
Administración científica.
24
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2.4.1Ideólogos
2.4.1.1Taylor,AdministraciónCientífica
Obras: Administración de los Talleres y Principios de la Administración Científica.
Ideas:
-
Aplicación de la Estructura de la Ciencia en la Administración.
-
Crea la división del trabajo: mayor rendimiento en el trabajo en cadena.
-
Universalidad de la Administración: Todos los sistemas necesitan ser
administrados.
Aportaciones:
-
Establece principios del pensamiento administrativos: define los elementos
cualitativos.
-
Introduce el estudio de la relación del tiempo e incentivación de la producción
o del trabajo hecho.
-
Capacitación o adiestramiento de empleados para realización de alguna tarea
específica.
-
El trabajo se divide por determinación de tareas, dando una estructura
jerarquizada. Tarea es un hecho concreto que se deriva de una jerarquía
superior.
Principios:
-
Aplicación de la ciencia a la Administración
-
Formas de desarrollo del trabajo
-
Distribución de responsabilidades
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la Administración, de tal manera que
se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la
mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las
utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que
pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenían el mismo interés en elevar la productividad.
25
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Taylor fundamentó su sistema de Administración en estudios de tiempo de la línea de
producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomo el
tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de
trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus
componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los
trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones
que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los
demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiaría tanto a la
empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su pían el sistema de tasas
diferenciales.
Contribuciones de la Teoría de la Administración Científica
La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad
de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno
de los legados de la Administración científica. Además, sus Técnicas para la eficiencia han
sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del
ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Limitaciones de la Teoría de la Administración
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad
agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales.
Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida
en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos
Supervisor Técnicos explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de
suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante
muchos decenios.
2.4.1.2H.Fayol
Obras: Principios de Administración General y Teoría General del Estado.
Ideas:
26
-
Universalidad de la Administración.
-
Definición de los Principios Administrativos de las Organizaciones.
-
Empieza a aparecer la dirección y administrativos superiores, dando unidad de
mando, equipos directivos que solo estudian.
-
Estructuras de tareas basadas en principios lógicos: orden, sistematización,
equipos pensantes...
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Aportaciones:
-
Introducción al método experimental empezando a trabajar en grupos. Realiza
las 4 etapas del proceso de Administración.
-
Conceptualiza el proceso administrativo: las 4 etapas.
-
Resaltó la importancia de las 1as escuelas.
-
Señaló el perfil y habilidades del administrador.
Los 14 Principios de la Administración de Fayol:
1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será
la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de
montaje moderna.
2. Autoridad: Los Supervisor Técnicos deben girar órdenes para que se hagan las
cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los
Supervisores Técnicos no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también
tengan autoridad personal.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
los acuerdo que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado
de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un Supervisor
Técnico, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo Supervisor Técnico y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los Supervisor Técnicos debían cargar con la responsabilidad
última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad
suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
27
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organización
13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá
una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían
alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en
lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
2.4.1.3HLGantt
Obra: La separación de rutas.
Ideas:
-
Importancia del elemento humano, además de la jerarquía, ciencia, etc... 1º hay
que conseguir la motivación.
-
Habla de la necesidad de instruir y dirigir como Técnica de futuro.
-
Reorienta la eficiencia del trabajo como propósito de la empresa: es mejor el
trabajo bien hecho que la cantidad del mismo.
-
Aportación:
-
Relación entre el perfil de Administración, instrucción y dirección
-
Los gráficos de programación de actividades: en una fecha dada se puede
conocer lo que se va a tener hecho y lo que se quería tener, proporcionando
una sistematización del trabajo: permite ver el problema en todo su contexto,
dando una visión a lo largo del tiempo
2.4.1.4EscuelasquesurgendelainstauracióndeestasTeorías,años30y40
1. Escuela Sociológica o Modelo Burocrático, de Weber:
28
-
Escribiéndose en los 40, tuvo validez en los 60 y 70.
-
Crea la división del trabajo por especialidades.
-
Estructura jerarquizada de autoridad, diciendo que es necesario: no son
necesarios los pensadores, solo tiene que pensar el que manda y el
resto obedecer: Sistema de Autoridad.
-
Sistema de reglas y normas.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Establece sistemas y procedimientos para el control en función de
reglas y normas.
-
Surge una impersonalidad de las relaciones sin responsabilidades como
consecuencia de lo anterior.
-
Selección del personal en base de la competencia-currículo sin
conocimiento o entrevista de la persona.
2. Modelo del comportamiento o conceptual: surge como contestación estando
ligado al desarrollo de las escuelas psicológicas que empieza a ser ciencia en
los 40 ó 50.
-
Teoría de la Motivación.
-
Teoría de la Satisfacción de las necesidades humanas (Maslow), aplicado
al mundo de las organizaciones.
2.1.4.5Maslow
-
El factor puede ser de "mantenimiento" y de "motivación".
-
El factor de mantenimiento la jerarquía de las necesidades de Maslow pueden
ser: "Fisiológicas", de "Seguridad" y de "Relaciones sociales".
-
El factor de motivación en la jerarquía de las necesidades de Maslow viene
determinada por la "Estimación".
2.1.4.6Herlberg:
El factor puede ser de "mantenimiento" y de "motivación".
-
El factor de mantenimiento según el modelo de los 2 factores de Herlberg,
viene determinado por las "condiciones de trabajo, el salario, la vida personal,
la política de empresa, la seguridad en el empleo y por las relaciones
interpersonales: colegas y supervisores".
-
El factor de motivación según el modelo de los 2 factores de Herlberg, viene
determinado por el "logro y potencial de desarrollo, el ascenso y
reconocimiento y la responsabilidad".
-
Según Herlberg:
-
Los grupos están hechos por personas
-
Lo de una persona es lo del grupo al que integra
-
Las necesidades del trabajo abarcan:

Condiciones de trabajo.

Salario.

Vida personal relacionada.

Seguridad: política de la empresa de seguridad de empleo.
29
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

Social: relaciones interpersonales colegas y supervisores.

Estimación: logro y potencial de desarrollo, ascenso, reconocimiento y
responsabilidad
-
Los factores de mantenimiento son una fase de madurez.
-
Para cualquier escala superior tiene que estar cubierta la inferior
Teoría de Herlberg para la motivación de necesidades
El primer paso es una aspiración normal en el mundo laboral, pero el siguiente paso o
superior no es deseado por todo el mundo, depende del nivel de aspiraciones de cada
cual. El paso superior lleva a la investigación, asunción de responsabilidades...
Orem lo trata de la siguiente forma: Cuando una enfermera se incorpora al mundo del
trabajo tiene 2 opciones:
1. Rol de empleado, que le conlleva seguridad laboral, salario y le satisfaga las
relaciones
2. Rol de profesional: tiene aspiraciones superiores: quiere una responsabilidad y
reconocimiento a su esfuerzo.
Lo que da lugar a unas diferencias entre la enfermera Técnica, sin responsabilidad ni
funciones, con un desempeño fácil del rol de empleado y la enfermera que sigue una
metodología, desarrollando sus capacidades, que intenta mostrar un rol profesional.
2.1.4.7Necesidadeshumanas.Escuelasociológica
Esta escuela incorpora el concepto de necesidad en la sociedad, determinando una
serie de necesidades de los grupos, comunes a todas las personas que lo integran, de la
necesidad que hay de funcionar como grupo.
Tipos:
30
-
Necesidad normativa: todas las personas, por funcionar en un grupo, tenemos
una necesidad normativa que permite establecer el nivel deseado para
comparar con una situación real
-
Necesidad experimentada: es una carencia subjetiva. Expresión del estado
actual en función del estado deseado, siendo dependiente del nivel cultural y
económico, con utilidad para que en caso de problemas económicos se busque
la respuesta según la experiencia; si la cultura o experiencia personal es pobre
da pocos resultados, resolviéndose estas necesidades desde la experiencia. En
salud la equivalencia a estas experiencias son los sondeos y las encuestas
-
Necesidad expresada: es cuando una necesidad no se resuelve con el bagaje
de experiencias, siendo expresada en forma de demanda: la necesidad sentida
es expresada en demanda
-
Necesidad comparada es cuando un grupo o población recibe un servicio y
otra, con las mismas necesidades no lo recibe
-
No se pueden hacer normas si contradicen las necesidades de las personas
como grupo. Si las normas no cumplen las necesidades se cambian
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Necesidades individuales. Aspectos psicosociales de los cuidados.
Al atender al individuo, hay que tener en cuenta que aparte de los requisitos de
autocuidado, el individuo, como ser social o de grupo, cuando entra en el sistema también
tiene una serie de necesidades, las cuales, la enfermería, en el desarrollo del cuidado, las
debe saber manejar.
Cuando Orem define lo que es el entorno lo define en dos aspectos:
a) El entorno favorecedor para el desarrollo de los objetivos
b) El entorno como generador de desequilibrios.
Si se sabe manejar el entorno en la organización se anula o elimina el desequilibrio de
la persona.
Tipos de necesidades individuales:
-
Necesidades de seguridad, tanto físicas como de matización del lugar donde se
está: la seguridad de control del entorno.
-
Necesidad de conocimiento y tranquilidad: es una función y obligación de
enfermería el educar para el autocuidado: enseñarle su entorno, del proceso
que vive... El entorno de los cuidados es fundamental en la organización de los
servicios de enfermería. Tienen derecho a sentirse persona en un entorno
desconocido como es el sanitario.
-
Necesidad de autoestima y autoimagen, común a todas las personas, desde el
punto de vista del grupo y desde el reconocimiento del grupo.
-
Necesidad de estética: tanto la anterior como esta son fundamentales en los
cuidados de la salud: estética propia para evitar la despersonalización propia
del entorno hospitalario.
-
Necesidades ambientales: estética exterior, ambiente de costumbre.
-
Necesidades de estimación.
-
Necesidad de conocimiento sobre los proceso de su persona: es un derecho la
información.
-
Tener necesidad de sentirse persona: el entorno sanitario le es totalmente
desconocido.
Se le va a dar mucha importancia al concepto de necesidad, tanto individual
como de grupo, para responsabilidad de la planificación en función de las
necesidades de la persona, no para la organización.
-
Necesidad de satisfacción. Kootz- O´Donell.
Según estos autores, cuando se suscita una necesidad en el grupo:

Siempre que aparece una necesidad, aparecen deseos de satisfacerla,
dando lugar a tensiones por enfrentamientos de criterios, apareciendo
conductas por las cuales se resuelven los deseos, produciéndose la
satisfacción o resolución.
31
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

En este proceso de resolución se deben tener en cuenta todos los
pasos, ya que si no, pueden quedar colgados algún proceso, y pudieran
permanecer los deseos, las tensiones y las conductas no favorables a los
objetivos del grupo. Hay que resolver todos los pasos de la necesidad
para que haya satisfacción. Cada paso tiene su actitud propia.
Necesidades - deseos de satisfacerla - tensiones - conductas – satisfacción.
32
UNIDADDIDÁCTICAIII
ELPROCESOADMINISTRATIVOCLÁSICO
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3.1Conceptodeplanificación.
"Es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades
con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos"
Consiste en determinar por anticipado que es necesario hacer para alcanzar un nuevo
objetivo específico. La planificación decide el cuándo, dónde y quién debe realizar un
proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas, y seleccionar los procedimientos
para llevar a cabo las decisiones.
Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se
requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos.
La planificación salva la brecha existente entre donde se está y a donde se quiere llegar.
La planificación es un proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar en
forma consciente, cursos de acción y basar las decisiones en el propósito, el conocimiento
y estimaciones consideradas.
La planificación y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer control sin
planes no tiene significado, puesto que no existe forma alguna en las personas puedan
saber si están dirigiéndose hacia donde quieren ir. Por consiguiente los planes
proporcionan los estándares de control.
Objetivo de la Planificación
Fines importantes hacia los cuales deben dirigirse las actividades de la organización y
de los individuos, los objetivos fijan resultados finales.
Estructurar un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los
individuos que trabajan conjuntamente en grupos; la tarea esencial es observar que los
propósitos, objetivos y los métodos para alcanzarlos, sean claramente entendidos. Si el
esfuerzo de grupo ha de ser eficaz, las personas deben estar enteradas de que es lo que
se espera que logren. Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos globales
necesitan el respaldo de subobjetivos. Los objetivos forman una jerarquía y al mismo
tiempo una red.
3.1.1Estrategias
Concepto: Programas de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales. El programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos
utilizados para alcanzar estos objetivos y las políticas que rigen la adquisición, el uso y la
disposición de estos recursos. Es el "arte de dirigir y coordinar". Son cursos de acción
general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Son cursos de
acción general, porque se establecen a nivel estratégico; muestran la dirección o camino
que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos, puesto que esto
se efectúa en otras etapas de la planeación tales como los programas, los presupuestos y
los procedimientos.
35
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3.1.1.1Objetivo
Antes de realizar una estrategia debemos establecer nuestros propios objetivos. Hay
que determinar objetivos básicos a largo plazo de los cursos de acción y de las
asignaciones de recursos para alcanzar los propósitos deseados.
El principal objetivo es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y
políticas importantes, la imagen de la clase de la empresa que se proyecta.
Otro de los objetivos es minimizar el riesgo y aprovechar oportunidades y los recursos.
Influye en la dirección en la que se debe mantener la empresa, ayuda en la labor de
planeación, ya que sirve de guía para las decisiones operativas y en ocasiones hasta
representan una parte importante de la decisión misma.
Modelos de Estrategias
1. Crecimiento.
Basado en recursos. Responde a preguntas como:
¿Cuánto crecimiento debe haber?
¿Conque rapidez?
¿Cómo y cuándo debe ocurrir?
2. Finanzas
Toda empresa de negocios debe tener una estrategia clara para financiar sus
operaciones.
3. Organización
La estructura de la organización se relaciona con el tipo de patrón
organizacional que usara la empresa.
4. Personal
Puede haber muchas estrategias importantes en el área de recursos y
relaciones humanas. Se relaciona con temas tales como sindicatos,
remuneraciones, selección, contratación, entrenamiento y evaluación.
5. Relaciones Públicas
Se tienen que diseñar de acuerdo con el tipo de negocios de la compañía, su
cercanía con él público y su susceptibilidad a las regulaciones por parte de las
agencias gubernamentales.
6. Productos o Servicios
El negocio existe para proporcionar productos o servicios. Los nuevos
productos o servicios más que calcular otro factor individual, determinan que es, o
lo que será una empresa.
7. Mercadotecnica
Se diseñan para guiar a los Gerentes a llevar los productos o servicios a los
clientes y a estimularlos a comprar.
36
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3.1.1.2Herramientas
 Matriz de Tows - Es una herramienta moderna para analizar las amenazas y las
oportunidades del medio externo y las relaciones con las debilidades y las fuerzas internas
de la organización. Es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la
comparación de las amenazas y oportunidades externas, con las fuerzas y debilidades de
la organización para combinar estos factores se requiere de decisiones claras. Para
sistematizar estas, se ha propuesto la matriz de Tows "T" respuesta-amenaza "O"
oportunidades, "W" debilidades "S" fuerzas. El modelo de Tows, comienza con las
amenazas por que en muchas situaciones una empresa lleva a cabo la planeación
estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza advertida.
 Matriz de portafolio - Es una herramienta para asignar recursos, se desarrolla para
grandes compañías con varias divisiones, que con frecuencia están organizadas alrededor
de unidades estratégicas de negocios. Muestra vínculo entre las tasas de crecimiento del
negocio con la posición competitiva relativa a la empresa (medida mediante su
participación en el mercado).
3.1.1.3HerramientasEspeciales
 Caballo de Troya - Consiste en un procedimiento. Un plan expuesto por entero
puede ser rechazado rápidamente pero mostrado solo una pequeña parte de él, suele
lograrse que se acepte esa parte. Posteriormente serán igualmente aceptados hasta lograr
que el plan sea aceptado por completo.
 Sembrar semilla en campo fértil - Algunos miembros del grupo son normalmente
receptivos que otros a las disposiciones de un plan tentativo. Presentar el plan par todos
de una sola vez, pueden provocar el riesgo de ser rechazados por el grupo.
 Provocar Confusión - Se hace un esfuerzo deliberado por desviar la atención del
grupo por medio de preguntas que no tienen una relación directa con el asunto.
 Utilizar solo tácticas fuertes cuando sea necesario - Las tácticas de fuerza y las
presiones pueden mantenerse a reserva para ser usados solo en aquellas situaciones en
que se requiere de un apoyo extraordinario.
 Pasar la bola - Consiste en hacer recaer la culpa o responsabilidad en algún otro.
Con frecuencia la maniobra se maneja en tal forma que la censura recae en una oposición.
 Forjar mientras el Hierro esta candente - Poner en marcha un plan cuando aún
prevalece su aceptación. Se obtienen con la máxima ventaja de una situación
desfavorable.
 El tiempo lo cura todo - Es frecuentemente que la planeación incluya la estrategia
que con el tiempo muchos asuntos se resuelven solos.
 Dos cabezas son mejor que una - Se esfuerza por lograr aliados y por aplicar
acción conjunta. Si uno de los funcionarios de una organización desea adoptar un plan
concerniente al control de calidad se encontrará que es extremadamente difícil hacerlo.
 Divide y Reinaras - Consiste en que una persona mantenga dividido en varias
fracciones a un grupo de tal manera que este conserve el dominio del mismo. Esta
37
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
estrategia es bien conocida en la política y en menor grado en otras actividades. Su uso
suele ser muy eficaz, aunque tiene sus lados débiles, como es el caso de que el liderazgo
se vea frenado por un esfuerzo cooperador por parte de los miembros logre imponerse.
 Ofensiva en masa concentrada - Consiste en presentar de un golpe una buena
parte de acción, lo que se considere más necesaria y poner en vigor el plan tan
rápidamente como sea posible.
 La cabeza de camello en la tienda - Esto destaca un enfoque de infiltración. Un
plan completo puede ser rápidamente rechazado, sólo una pequeña porción del plan es
posible ganarse la aceptación para esta porción.
3.1.1.4HerramientasdelaPlanificación
 Investigación de Operaciones - Es la aplicación de métodos científicos al estudio
de alternativas en una situación de problema, con el propósito de obtener una base
cuantitativa para llegar a la mejor solución. Se insiste en el método científico, en el uso de
información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los mejores medios de
alcanzar las metas. La investigación de operaciones se podría denominar "sentido común
cuantitativo". La herramienta básica es la construcción y uso de modelos conceptuales.
Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lógicas entre las variables.
Las características de la investigación de operaciones se pueden asumir a la forma
siguiente:

Insiste en los modelos la representación física lógica de una realidad de un
problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos.

Insiste en las metas en un área de problema y en desarrollo de mediciones de
efectividad para establecer si una determinada solución muestra posibilidades
de lograr esas metas.

Incorpora el modelo las variables en el problema, o al menos aquellas que
parecen ser las más importantes para la solución.

Pone al modelo y sus variables, limitantes y metas en términos matemáticos
para que se puedan identificar con claridad, estén sujetos a la simplificación
matemática y sean fácilmente utilizables para los cálculos mediante la
sustitución de las cantidades por símbolos.

Cuantificar las variables en un problema hasta el grado posible.

Completamente mucha información no disponible con dispositivos
matemáticos y estadísticos utilizables como las probabilidades en una
situación.
 Programación Lineal - Una técnica para determinar la combinación óptima de
recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas
de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que exista una relación
lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las
variaciones.
38
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial.  Simulación - Es un modelo de un fenómeno de la vida real que contiene una o más
variables que pueden manipularse a fin de valorar su impacto, mediante esta herramienta
se pueden estudiar miles de opciones y evaluar sus resultados probables, esto permite la
identificación de un diseño óptimo, el mismo tiempo que minimiza cualquier interrupción
en las operaciones del proyecto. Es una técnica que puede usarse sólo para predecir o
describir que pasaría bajo un conjunto dado de circunstancias, debe emplearse en
situaciones que son demasiado costosas o difíciles de experimentar en el mundo real.
 Probabilidad y Tomas de Decisiones - Consiste en el empleo de técnicas
estadísticas para analizar patrones anteriores previsibles, para reducir el riesgo de los
planes futuros y mejorar las decisiones actuales y futuras. La probabilidad significa la
frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso específico cuando una acción se repite
varias veces.
 Árbol de Decisiones - Descripción de la secuencia de las decisiones posibles y de la
posibilidad de aparición de sucesos aleatorios. Representación en forma disgramática de
varios sucesos posibles que pueden afectar a una decisión. Los valores relativos para los
resultados pronosticados de cada decisión son evaluados y tomados en cuenta. El
resultado que tenga el valor final más alto deseable es el curso a seguir, ya que es
probable que produzca el mayor rendimiento.
 Línea de espera - Herramienta que compara el costo de tener una cola que espera
recibir atención, contra el costo de atender esa cola o fila. En cada situación que se
presenta la administración desea minimizar costos, teniendo tan pocas atenciones abiertas
como sea posible, sin embargo no tan pocas que se ponga a prueba la presencia de los
clientes.
Con frecuencia se presentan problemas en la administración debido a que se hace
esperar a empleados, máquinas, materiales, etc. Debido a instalaciones insuficientes para
manejarlos de inmediato o la utilización de las instalaciones a menos del máximo, a causa
de la secuencia de llegada de materiales que emplea la instalación por ejemplo; de tal
forma se provoca pérdida de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos y el
objetivo de esta técnica es minimizar estas pérdidas.
 Teoría de juego - Proceso matemático utilizado para elegir una estrategia legitima
cuando el nivel posee una estrategia propia. Las decisiones se expresan en términos
cuantitativos. El practicar esta técnica proporciona al Supervisor Técnico práctica,
conocimiento u oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que decidir
cursos de acción.
 Planeación y control de Inventarios - En el modelo de inventario se toma en cuenta
las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos.
Proporciona al Supervisor Técnico la base para los planes y estándares mediante los cuales
medir el desempeño. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la
planeación de la producción, de la distribución y de las ventas. El enfoque de la cantidad
económica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las
empresas durante años. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la
demanda es predecible y bastante constante a través del año. Sin embargo para
determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos
de producción el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de
39
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
existencias de producción han encontrado que enfoques del control de inventarios como
la planeación de requerimientos de materiales operan mejor.
 Sistema de Inventario justo a tiempo - En este sistema, el proveedor entrega los
componentes y las piezas a la línea de producción justo a tiempo para su montaje. Para
que este sistema funcione se tiene que cumplir algunos requisitos: La calidad de las piezas
tiene que ser muy alta, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje. Tienen
que existir relaciones confiables y una amplia cooperación de los proveedores. Idealmente
los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación
segura.
 Logística de la distribución - Técnica que planifica, organiza y ordena la
combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo, personal y tiempo necesario
para llevar a cabo los objetivos, políticas y procedimientos. Se relaciona con la logística del
negocio, desde el pronóstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales
e inventarios para abarcar productos terminados, como un solo sistema.
 Redes de Tiempo Eventos - El análisis de la red de tiempo-evento es una
ampliación lógica de la gráfica de Gantt. Conocida con frecuencia como la Técnica de
evaluación y revisión de programas (TERP) y en sus puntos fundamentales como el
método de la ruta crítica (MRC), esta técnica de planeación y control tiene amplio uso
potencial en muchas aplicaciones. Sin embargo, TERP y sus diversos perfeccionamientos
como TERP/COSTOS, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las
operaciones de la planeación y control.
 Ingeniería del valor - Se puede mejorar un producto y disminuir mediante la
ingeniería del valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar
el valor de cada operación e intentar esta operación tratando de mantener bajo el costo
de cada paso o parte.
 Simplificación del trabajo - Es el proceso para obtener la participación de los
trabajadores en la simplificación de su trabajo. Se llevan a cabo sesiones de capacitación
para enseñar conceptos y principios de técnicas como los estudios de tiempos y
movimientos, el análisis del flujo de trabajo y la distribución de trabajo.
 Círculos de Calidad - Son grupos de personas, de la misma área organizacional,
que se reúnen periódicamente para solucionar problemas a los que se enfrentan en el
trabajo. Sus participantes están capacitados en la solución de problemas, en la aplicación
del control de calidad estadístico y en el trabajo en grupos. Llevan a cabo el auto
desarrollo, el desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del departamento, en pro
de la calidad del producto o servicio.
3.1.2Tiposdeplanificación
Planificación Estratégica - La planeación estratégica es la planificación a largo plazo
que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la
organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo
para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y
5 años hacia el futuro.
40
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores
deben comprometerse fondos para la planificación sólo cuando puedan anticipar, en el
futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planificación como resultado del
análisis de planeación a largo plazo.
Los costos de la planificación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos
que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planificación Táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia
el futuro.
Los administradores usan la planificación táctica para describir lo que las diversas
partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún
momento dentro de un año o manos hacia el futuro.
La planificación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido
considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido
considerar. Ambos tipos de planificación son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planificación táctica y estratégica, para estos programas deben estar
altamente relacionados para tener éxito.
La planificación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a
fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados
mediante la planificación estratégica.
Planificación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa
determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el
producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica
de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas
con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la
calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso
de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su
función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las
actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
3.1.2.1TiposdePlanes
 Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifican la función o tarea
básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación
organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una
función o tarea básica que les asigna la sociedad.
 Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son
los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la
41
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
 Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue
de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el
resultado del proceso d decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios
en estos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de
regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.
 Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o
maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de
decisiones, estas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomado y
aseguran que esté de acuerdo y contribuirán a los objetivos. Son declaraciones o
interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran
que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas
ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea
innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes,
con lo que permiten a los Supervisor Técnicos delegar autoridad y mantener control sobre
lo que hacen sus subordinados.
 Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las
actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas
de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por
ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.
 Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar
un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La
regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja
una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar
a cabo una cierta acción.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las
políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los Supervisor Técnicos
pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad
en su aplicación.
 Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por
presupuestos.
42
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial.  Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El
presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo,
unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente.
El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica
un programa pero puede ser en sí mismo un programa.
La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el
instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por
anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos
de capital, utilización del trabajo o de horas de máquina esperado. Una de las principales
ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planificar.
3.1.2.2PasosenlaPlaneación
1. Estar Conscientes de las oportunidades
El conocimiento de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la
organización, es el punto de partida real para la planeación. Es importante observar
previamente todas las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por
completo. Todos los Supervisor Técnicos deben conocer cual es su situación en cuanto a
sus puntos fuertes y débiles, comprender que problemas desean resolver y porqué, así
como saber que esperan ganar. La planificación requiere del diagnóstico realista de la
situación de oportunidad.
2. Establecer objetivos
El segundo paso es establecer objetivos par toda la empresa y después para cada
unidad de trabajo subordinada. Esta se debe hacer tanto para el largo plazo como para el
corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan lo que se tiene
que hacer en definitiva, a qué habrá de darse prioridad y qué tendrá que lograrse
mediante la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas. Los objetivos forman una jerarquía.
3. Desarrollo de premisas
Un tercer paso lógico en la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para
utilizar premisas de planificación críticas, tales como pronósticos, políticas básicas
aplicables y planes existentes de la compañía, son suposiciones sobre el medio ambiente
en el cual se llevará a cabo el plan. El principio básico de las premisas de planificación es:
cuanto más comprendan las personas encargadas de la planeación y estén más de
acuerdo en utilizar premisas de planificación consistentes, será más coordinada la
planificación de la empresa. La elaboración de pronósticos es importante en la fijación de
premisas. Las premisas están limitadas a suposiciones que son críticas o estratégicas, para
un plan, es decir, aquellas que influyen más sobre su operación.
4. Determinación de cursos alternativos
El cuarto paso en la planificación, es buscar y examinar cursos alternativos de acción,
en especial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas veces existe un plan para el
que no se tienen alternativas razonables y con frecuencia una alternativa no obvia resulta
ser la mejor.
43
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5. Evaluación de cursos alternativos
Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el
siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las premisas y las metas.
Quizá un curso parezca ser el más rentable, pero requerirá de un gran desembolso de
efectivo y tendrá un periodo de recuperación lento; tal vez parezca menos rentable, pero
puede tener menos riesgo; otro quizá esté más acorde con los objetivos a largo plazo en
la compañía.
6. Seleccionar un curso
Este es el punto en el que se adopta el plan, el punto real de toma de decisiones.
Ocasionalmente, el análisis y la evaluación de cursos alternativos dan por resultado
que dos o más son aconsejables y el Supervisor Técnico puede decidir seguir varios cursos
en lugar del mejor.
7. Formulación de planes derivados
Cuando se toma la decisión, pocas veces la planeación está completa; por lo tanto se
señala un séptimo paso. Se requieren planes derivados par respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes mediante presupuestos
Después de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles
significado, es llevarlos, convirtiéndolos en presupuestos.
3.1.2.3MedicióndelosResultados
Concepto de Medición
Es una entidad bien definido. Sin la medición, el funcionario se ve obligado a imaginar
o emplear métodos empíricos
La medición requiere una unidad de medida; y en la Administración los más comunes
son lo unidad de trabajo, de costo de energía disipado.
En lo administración los entidades que se miden pueden clasificarse en dos grupos;
1. Los concernientes o un programa completo o realización total.
2. Los que atañen a la producción por unidad de trabajo directo empleado.
Los primeros son de alcance más amplio, abarcan el progreso general del negocio y
conciernen principalmente a las más altos jerarquías, para tales casos la medición es
comúnmente por objetivos.
El uso de objetivos para la medición del desempeño requiere mucho profundidad de
pensamiento, uno deliberación y delegación e interesado de lo autoridad necesario para
alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos.
También para los niveles superiores e intermedios pueden emplearse los centros.
I.
Centros de Utilidad.
Miden los resultados en términos de utilidad generosos y logrados por un funcionario
que tiene toda la responsabilidad género de la administración de una unidad orgánica
específica como una subsidiario o una división.
44
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. II.
Centros de Costos.
Es semejante pero aquí se mide el desempeño del Supervisor Técnico por la cantidad
específica del trabajo logrado, tal como las unidades producidas o vendidas a un costo
estipulado.
El trabajo que es sumamente repetitivo, que requiere poco criterio que se mueve con
un ritmo más o menos constante y que es completamente objetivo, puede generalmente
ser medido con bastante exactitud.
El trabajo de naturaleza creativa que se realiza en forma irregular y que varía
considerablemente en su presentación es difícil de medir.
El problema de medir se enfrenta a actividades de resultados tangibles e intangibles.
Tangibles: Unidades producidas, tarjetas activadas y muestras distribuidos.
Intangibles: Formación y mejoramiento de funcionarios, el fenómeno de lo bueno
disposición y mejoramiento de los trabajadores, efectivamente de las comunicaciones.
III.
Medición del funcionamiento.
a) Las mediciones sustituyen al criterio. No solo es necesario medir -sino también
evaluar lo que se ha medido.
b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias actividades clave.
Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de organización.
c) Seleccionar medidas para evaluar tanto las actividades actuales como las
futuras.
Las mediciones que se aplican o un grupo. La unidad no necesariamente debe ser un
empleado individual.
1. Medir el Funcionamiento.
2. Compararlo con el estándar.
3. Corregir lo desviación.
4. Medición del funcionamiento de ventas.
Proceso Común de Control.
Al medir y comparar las ventas , la unidad por lo general es ventas en unidades
monetarias cuando puede resultar satisfactorio hacerlo por unidades de
producción número de visitas, numero de prospectos entrevistados ya que todas
son unidades fáciles de medir.
5. Medición del funcionamiento en términos de costos.
Lo medición se lleva o cabo, con los datos de los costos de los actividades corrientes
requieren que se reúnan datos procedentes de varios fuentes. los gastos que hace una
empresa al adquirir materiales se determinan por medio de registros adecuados que se
llevan como porte de los prácticos normales de compras. Para cada artículo comprado se
conoce el precio de factura menos los descuentos que haya, los fletes y los cargos
especiales.
45
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
6. Escuela de medición cuantitativo
Esta escuela incluye a quienes consideran a. la administración como una entidad lógica
cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y
datos que se pueden medir. Es importante indicar que esta escuela está interesada
principalmente en lo toma, de decisiones.
La escuela de la medición cuantitativo; su enfoque tiene una gran utilidad en el campo
de la administración.

Fuerzo al usuario o definir con precisión sus objetivos.

El problema.

Área del problema.

Se fomenta el pensamiento ordenado.

Metodología lógico.

Reconocimiento de las restricciones definitivas.

Proporciono una herramienta poro lo solución de problemas complejos.

Reacomodo de las fuentes de información para proporcionar datos
cuantitativos.

El enfoque es especialmente efectivo cuando se aplica o los problemas físicos
de lo administración; tales como inventario, materiales, contrato de lo
producción más que a problemas de comportamiento humano.

No se elimina el riesgo mediante el uso de este enfoque pero se recibe ayudo
para que el Supervisor Técnico asuma el riesgo correcto.
Se debe, obtener antes del estudio de esto escuela; el significado y propósito de lo
optimización y del insumo-producto, el uso del modelo matemático.
7. Técnicas específicas.
Son uno forma de pensamiento que implica:
1. Concepción del problema,
2. Hipótesis,
3. Definición,
4. Experimentos,
5. Regateos entre alternativas.
Las suposiciones importantes son:
1. Que la administración es una actividad racional.
2. Existen modelos ordenadas de su comportamiento.
3. Que se pueden hacer explicaciones y predicciones lógicas.
46
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Aumenta la habilidad debida o que las técnicas cuantitativas buscan 'apoyar su
habilidad agregándole el máximo de racionalidad.

Con lo mejora en lo medición de los valores de los elementos implicados.

Con la disponibilidad de una computadora.
Con lo conveniencia de un enfoque más lógico y sistemático. Con todo esto se ha
provocado el desarrollo de las técnicas cuantitativas. Se cierra, la Investigación de
Operaciones. Programación Lineal.
-
Simulación.
-
Montecarlo.
-
Colas.
-
Juegos.
3.1.3Evaluación
Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en
relación con su desempeño en el establecimiento y logro de los objetivos verificables.
3.1.3.1EvaluacióndelasPolíticas
Las políticas se hacen anticuadas y para mantener su efectividad deben ser
reevaluadas periódicamente, reacomodadas y vueltas o enunciar de acuerdo con las
oportunidades.
Todo el proceso administrativo debe ser revisado y estudiado para las posibles
mejoras.
La prueba final de lo adecuado de una política son los buenos resultados que ayudan
al Supervisor Técnico a lograr su verdadera función.
Otro es determinar lo útil que realmente sea la política hallada la frecuencia con que
se aplica y la confianza que los Supervisor Técnicos tienen en ella.
Una sencilla revisión de las políticas en vigor contra los objetivos, suele revelar si los
políticas están ayudando o estorbando los esfuerzos para llegar a los objetivos.
Puede emplearse el enfoque de prueba.
Se puede aplicar una política revisado, propuesta a problemas pasados para
determinar cómo hubiera resultado.
Una evaluación puede ayudar o descubrir si las políticas declaradas y lo que realmente
se está haciendo son compatibles o están en conflicto.
Una revisión o evaluación revelo el conocimiento de los objetivos finales, si los
actividades están orientados o los objetivos establecidos y si todos las políticas están
integrados de manera que los que están en cada nivel.
47
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3.1.3.2EvaluacióndeCentralización
Esto tiene varios significados:
La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica.
La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades
especializados La centralización como un aspecto de lo administración es la tendencia a
restringir la delegación de la toma de decisiones
Ventajas:
1. Se proporcionó poder y prestigio a los principales Supervisores.
2. Se apoyó la uniformidad en las políticas, prácticas y decisiones.
3. Se promueve la total utilización de los especialistas.
4. Se pueden emplear especialistas altamente calificados.
5. La duplicación de funciones se mantiene a un mínimo.
6. No se requieren procedimientos y prácticas de control elaborados.
7. Se disminuye el peligro de acciones derivadas.
8. Se desarrolla un grupo de alto gerencia.
3.1.3.3EvaluacióndelaDescentralización
La descentralización es la tendencia o dispersar la autoridad de toma de decisiones en
una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en
que lo autoridad no este delegado, será centralizada.
Ventajas:
1. 1Uno organización descentralizada acentúa la delegación de autoridad,
2. Se estimuló lo formulación de empleados generales en lugar de especialistas.
3. Se estimulan relaciones personales.
4. El personal se familiarizo fácilmente.
5. las empresas de muchos unidades geográficos dispersos pueden aprovechar al
máximo las ventajas.
6. Se aumentó la eficiencia.
7. los planes se pueden poner a prueba en una fábrica.
8. Se reporten los riesgos de posibles pérdidas.
Además del crecimiento se producen muchos cambios en la Organización en un
esfuerzo para mejorar su efectividad. A menos que se apliquen continuamente suficientes
esfuerzos administrativos a la organización, aparecerán y se desarrollaron defectos en
éste.
48
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Otro de los defectos es que lo organización no se revise periódicamente. En escénico
lo función fundamental de lo organización quedo ignorado. Así mismo, los cambios en la
organización, se considera erróneo que consiste del todo en reemplazo de personal. Las
unidades orgánicas son tan pequeñas que el volumen de trabajo es insuficiente para
permitir cargos de trabajo económicos, división de actividades, duplicación del trabajo,
autoridad no delegado. Esto conduce a la evaluación de lo organización.
3.1.3.4EvaluacióndelaOrganización
¿Cómo puede evaluarse uno organización o más específicamente ¿ Cómo puede
aplicarse el reconocimiento y lo utilización de lo dinámico de lo organización y adoptaría
más a las necesidades corrientes
Se puede seguir cualquiera o todos los distintos procedimientos, dependiendo del
criterio del evaluador:
1. Apreciación de Conjunto.
Consiste en analizar si en tal estructura se violan las ideas ignorando de lo que debe
ser una estructura eficaz; por ejemplo, cuando se observa que hay tramas de control
demasiado amplios o que no hay una cadena continúa de mando.
2. Apreciación Información
Consiste en hacer breves preguntas conducentes o descubrir posibilidades de
mejoramiento, por ejemplo las respuestas a las siguientes preguntas descubren áreas que
requieren de acción inmediata;
¿Están los principales esfuerzos dirigidos al objetivo principal?
¿Cuenta la empresa con administradores calificados?
¿Es adecuado el modelo general de lo organización?,
¿Están todas las actividades asignadas?
Para utilizar la apreciación informar debe conocerse perfectamente la estructura y las
relaciones dentro de ello.
3. Apreciación por Comparación.
Comparar la estructura orgánico de lo empresa con los de otros similares o con
competidores, teniendo cuidado de reunir suficientes informes para que la comparación
sea eficaz. No bastan los organigramas de los competidores ya que no revelan lo
verdadero índole de muchos unidades.
4. Este enfoque es el ideal.
En este caso se imagina la estructura ideal y se presume que existen condiciones
necesarios pueden hacerse preguntas como estos;
¿Cuál estructura sería lo mejor?
¿Cuánta autoridad será necesaria?
49
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
La organización ideal se compara con lo estructura que se está juzgando y se anotan
los mejoras que pueden hacerse.
5. Apreciación Cuantitativa.
Se vale de dos medidos, especialmente de los que se obtienen calculando diversos
relaciones; por ejemplo, la relación del- personal administrativo al productivo, al de staff,
al de línea, la de unidades de la organización al número de empleados, comparar con
otras empresas y con toda la rama industrial a que pertenece la empresa y también la
industria en toda la nación. Sin embargo no siempre es posible obtener datos fehacientes.
3.1.3.5EvaluacióndelaAutomatización
En un sentido sumamente real, la automatización es sencillamente un grado avanzado
de mecanización durante los últimos 150 años.
La automatización es relativo no es absoluto el grado de automatización en una
industria puede verse como el grado de mecanización. Las consideraciones industriales,
tales como los problemas técnicos o los factores económicos de la industria son los que
hacen la diferencia. Son siempre importantes la consistencia del proceso, la cantidad del
producto que puede mecanizarse, la cantidad de capital requerido por la inversión en el
equipo de automatización y la relación de la cantidad de automatización al ciclo total de
producción.
Los que están por la automatización enumeran entre los ventajas de este sistema, la
reducción en los costos de mano de obra directo, menos material de desperdicio, mejoras
en calidad, promoción de mejoras diseño del producto y lo disminución de los problemas
para controlar los existencias y la producción. Todos estos son consideraciones
trascendentes e importantes. Pero en cambio debe observarse a la automatización
requiere- grandes gastos en equipo que se basan en decisiones de largo alcance para el
futuro, un aumento de los costos indirectos , de mano de obra, especialmente en gastos
de conservación y algunos operaciones cuyo número y clase son bastante inflexibles y
limitados.
La automatización debería librar al hombre del trabajo tedioso y monótono, elevar su
nivel de vida y conducirlo o un trabajo más limpio, mejor y más inteligente. Basándose en
lo experiencia adquirido con los máquinas, en lo futuro la demanda será de trabajadores
especializados en menor grado por los no especializados. La automatización produce
cambios radicales en algunos casos;
Las máquinas se vuelven obsoletas y se deprecian continuamente.
Principales razones para usar máquinas en la producción:
1. Menor costo unitario.
2. Aumento total de la producción.
3. Aumento en servicio o los clientes.
4. Flexibilidad en lo producción.
5. Mayor precisión.
50
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 6. Mantienen la competencia.
7. Elevan la moral de los empleados.
8. Procuran mayor seguridad.
Es razonable que las máquinas sean repuestas porque de otra manera no se logran los
beneficios máximos de la mecanización. Además es fácil y ordenado Invertir en máquinas
con regularidad que adquirirlas al azar, porque cada compra o reposición son parte del
programa regular establecido.
3.1.3.6EvaluacióndelPersonal
La evaluación de la eficiencia de la administración de personal es difícil; sin embargo
hay que esforzarse por medirlo tan objetivamente como sea posible. Las mediciones
pueden hacerse sobre lo que se hoya logrado en un periodo reciente. Datos como el
número de quejas, de retardos, ausencias y la rotación de personal pueden dar la pauta.
También puede hacerse una revisión de las prácticas y técnicos que se han venido
siguiendo. También son útiles las respuestas o preguntas como los siguientes
¿Se está obteniendo un número de candidatos o través de esfuerzos de
reclutamiento?
¿Se están haciendo entrevistos objetivamente?
Además se puede pedir a cada funcionario que ofrezca sugestiones evaluando el
servicio suministrado por el departamento de personal y que señale algún punto en el que
se crea que se puede lograr alguno mejoría en lo aplicación de la administración de
personal.
3.1.4Medicióndeldesempeño
3.1.4.1CalificacióndeMéritos.
Es todo un proceso diseñar todo para evaluar el comportamiento de los empleados, se
emplean factores selectos para llevar a cabo la evaluación, los que varían un tanto con la
empresa individual sin embargo por lo que incluyen;
1. Cantidades de trabajo
2. Calidad de trabajo.
3. Confiabilidad
4. Criterio.
Lo calificación de méritos ayudo a responder ¿Qué se ha hecho? y esto comparado
con ¿Qué se espera? indico la corrección correctiva que deba emprenderse. En realidad se
sirven muchos propósitos con la calificación de méritos. Proporcionan información sobre
aptitudes excepcionales de alguno persona, indico donde se necesita enseñanza, revelo
los posibilidades de ascenso, muestro el progreso del trabajador, justifica un aumento de
sueldo y sugiere lo eficiencia del supervisor.
51
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Pero manejar con buen éxito la calificación de méritos hoy que escoger con especial
cuidado los factores, los procedimientos para calificar y mantener al personal bien
informado del programa, sus fines y sus beneficios. La cualidad que se está juzgando debe
ser claramente definida, objetiva y manifiesta en el- trabajo que se efectúa en el puesto.
Lo mejor es que las operaciones los hagan periódicamente diferentes personas
especialmente preparados en lo técnico de calificación de méritos. Además algunos están
en favor de hacer nota y se clasifico al empleado de acuerdo a eventos, comportamiento y
su trabajo, luego se revisan periódicamente esas notas.
3.1.4.2RetardosyAusentismos
La mayoría de los grupos se caracteriza por tener algunos retardos y ausentismo. Los
resultados en lo producción son serios, porque cada cuando un trabajador no es puntual
o no se presenta al trabajo, se hace más difícil coordinar los esfuerzos del grupo. Más aún
el impuntual no es digno de confianza y muestra poco respeto a los demás; el ausentismo
revelo falto de responsabilidad y no verdadero interés en el trabajo.
3.1.4.3Medición
El control como un sistema de Retroalimentación
Muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentación de información, ya
que muestra las desviaciones de los estándares e inicio los cambios, En otras palabras los
sistemas utilizan algunos de sus energías para retroalimentar información que compare el
desempeño contra un Standard que inicie la acción correctiva.
Este sistema coloca el control en un punto de vista más complejo y registra de lo que
sería simplemente como un asunto de establecer estándares, medir el desempeño y
corregir los desviaciones. Los Supervisores Técnicos si miden el desempeño real,
comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones.
Circuito de Retroalimentación del Control Administrativo:
1. Desempeño deseado.
2. Desempeño real.
3. Medición de desempeño real.
4. Comparación de] desempeño real con los estándares.
5. Identificación de las desviaciones.
6. Análisis de las causas de las desviaciones.
7. Programa de acción correctivo.
8. Implantación de las correcciones.
3.1.5Elcontrolyelprocesoadministrativo
Control.- Es determinar lo que se esto haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, es
necesario, aplicar medidos correctivos, de manera que el desempeño esté de acuerdo con
los planes.
52
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Si se desempeñaron, perfectamente los otros funciones de la administración, esto es,
la planeación, la organización, la ejecución, habrá poca necesidad del control .La
planeación tiene una relación estrecha en especial con el control. Cuando el control
demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse, debe mortificarse o
formularse un nuevo plan.
El control efectivo ayudo en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de
asegurar que el desempeño este de acuerdo con lo planeado.
3.1.5.1ProcesodeControl.
1. Medición del desempeño.
2. Comparación del desempeño con el Standard y averiguar diferencia si la hay.
3. La corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones
remediadoras.
3.1.5.2Medicióndeldesempeño.
Averiguar lo cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición el
Supervisor Técnico se ve obligado a imaginar o a emplear reglas generales que pueden o
no ser confiables.
Al medir una entidad siempre existe lo duda de cuáles características tomar en cuenta.
En muchos casos, las principales características son:
1) Resultados
2) Costo de capital
3) Costo
En administración, Los entidades que se miden se clasifican en 2:
1. Los que se refieren a la consecución de un programa completo a un logro total
2. Los que se refieren a los resultados por unidad de mano de obra directa
aplicada.
El primero es amplio en su ámbito, trata en términos del progreso general, y por lo
común es el que más interesa a los miembros de los más altos niveles de lo organización.
La medido se toma generalmente en relación a los objetivos.
En el segundo grupo, se aplica una medición más detallada y prensa, es más fácil
identificar tales resultados que sin programa completo.
El trabajo que es muy repetitivo, que requiere poco criterio, fluye de una manera
uniforme y es por completo objetivo y puede medirse con bastante precisión. En contraste
el trabara de naturaleza crepitaba, de ocurrencia irregular y que varía en su formato es
difícil de medir.
3.1.5.3ComparacióndelDesempeñoconelStandard.
Evalúa el desempeño, si existe diferencia entre el desempeño y el Standard, con
frecuencia se requiere criterio para determinar la importancia de la diferencia.
53
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los desviaciones relativamente pequeños- del Standard ameritan lo aprobación del
desempeño en algunos actividades, en tanto que otros casos una ligera desviación puede
ser seria. El Supervisor Técnico encargado del control, debe en consecuencia, analizar,
evaluar, juzgar los resultados como una parte definido de este paso del control.
Los resúmenes por escrito señalan los actividades que están fuera de línea, esto es, el
señalamiento de Retroalimentación son en especial útiles.
Se puede escribir tal información en no más de una página su efectividad se encuentra
en la sencillez, datos que muestren la tendencia actual útiles. Además incluirse lo
indicación controlables a diferencia de los puntos no controlables.
Comparación debe hacerse tan cerca del punto de desempeño para facilitar los
esfuerzos del control y ayuda a ubicar las áreas que deben corregirse y por lo general da
como resultado pérdidas mínimas.
Al comparar el desempeño con la base de control, la atención administrativa debe
compararse o dirigirse hacia la excepción.
Principio de excepción.- Significa que gran parte del esfuerzo del control está
dirigido a los cosos excepcionales o a los que no se conforman en una forma adecuada al
Standard o base del control.
Muy semejante al principio de control por excepción es el control que se encuentra
sólo en el uso de los puntos clave.
3.1.5.4CorreccióndelaDesviación.
Acción Remediadora.
Se puede considerar que obliga y procura que las operaciones estén ajustados a lo
esperado o que se noten esfuerzos para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se
descubren variaciones de importancia, no solo se requiere una acción enérgica e
inmediato, sino que esto es imperativo. El control es efectivo no puede tolerar demoras
innecesarios, excusas, compromisos interminables o excesivos excepcionales.
La acción correctiva es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real.
Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañado por una
responsabilidad fija e individual.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Esto es, éste último paso en
el proceso de control implico algo más que descubrir dificultades y corregirlos. Debe ser
descubierto la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la causa de
discrepancia. En esto forma se obtiene genuina ayuda y cooperación. Además se logra una
actitud favorable hacia el control y esto es de especial importancia.
Observaciones personales; al área de actividades y observar lo que se está haciendo,
represento una de las medidas más antiguos de averiguar lo que se está logrando. Entre
los tipos de causas que pueden ser observados están los métodos que se están aplicando,
lo calidad y cantidad del trabajo, la actitud de los empleados y lo operación general del
área. No proporciono valores cuantitativos exactos.
54
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3.1.5.5ReportesVerbales.
Otro medio de medir el desempeño es por medio de los Reportes verbales. Esto
puede tomar la formo de una serie de entrevistas o la reunión de un grupo en la
discusiones informales.
3.1.5.6ReportesEscritos.
En todos los empresas, pero en especial en los grandes, se usan los reportes escritos
poro proporcionar información sobre el desempeño. Estos reportes se presentan poro
incluir muchos datos y son adaptables o los estadísticas, que son un poco más
complicados y detallados.
También proporcionan un registro permanente poro en coso de hacer comparaciones
o estudios en fechas futuros, con frecuencia las reportes escritos se complementan con los
verbales y con lo observación directo.
3.1.5.7ÁreasdeControlTotal.
1. Posición de lo empresa en el mercado.
2. Lucratividad.
3. Adquisición y uso de materiales.
4. Desempeño del empleado.
5. Capital y recursos financieros.
6. Productividad.
7. Recursos físicos.
8. Responsabilidad pública.
3.1.5.8AuditoríaAdministrativa
Consiste en la Evaluación Periódica de la Planeación, la Organización, la Ejecución y el
Control Administrativos de una compañía, comparado con lo que podría llamarse lo
norma de uno operación exitoso, es el significado esencia de una auditoria administrativo.
Reviso el pasado, el presente y el futuro de uno compañía. Se examinan los áreas que
cubre lo empresa con la mira de determinar sí esto está logrando el máximo de resultados
por sus esfuerzos. No se puede practicar una auditoria administrativa sino hasta que la
compañía ha estado operando el tiempo suficiente poro establecer su patrón de
comportamiento. Los beneficios que se derivan de uno auditorio administrativo son
muchos; incluyendo:
1.- Revisión de nuevos políticos.
2.- Identificación de principales áreas que requieren ser apuntalados.
3.- Promoción del mejor uso de unidades organizacionales de staff, si la auditoría es
practicada por personal del mismo.
4.- Comunicación mejorada.
55
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5.- Medición del grado hasta el cual son efectivos los actuales controles
administrativos. Los auditores administrativos se interesan en el ámbito amplio y
en la interrelación de las Actividades y lo ausencia de las actividades necesarios.
Todo en su propia relación con los objetivos fijados. No evalúan el desempeño
personal. Los resultados descubiertos se proporcionan en un informe que está
escrito con el punto de visto y el estilo diseñados para establecer anunciados
claros de los resultados y recomendaciones, y para hacerlos tan impersonales
como sea posible. El trabajo de auditor es practicar la auditoria; la implementación
de sus recomendaciones es prerrogativa del Supervisor Técnico que posee la
autoridad para la actividad que se trate. La costumbre es proporcionar un amplio
informe de auditoría que cubre un área específica dirigida al Supervisor Técnico. Se
deben señalar nuevos rutas de administración.
La auditoría administrativa
Consiste en la evaluación periódica de la planeación de la ejecución y el control d los
administrativos de una compañía Su finalidad es detectar:

Pérdidas y deficiencias.

Mejores métodos.

Mejores formas de control.

Operaciones más eficientes.
3.1.5.9VentajasyDesventajasdelaPlanificación
Ventajas:
-
Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos.
-
Señala necesidades de cambios futuros.
-
Considera la complejidad de las variables que afectan a la acción que se desea
emprender.
-
Proporciona una base para el control.
-
Fomenta el logro de los objetivos.
-
Obliga a la visualización de un todo.
-
Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.
-
Ayuda al Supervisor Técnico a ganar status.
Desventajas:
56
-
La planificación está limitada por la precisión de la información y por los
hechos futuros
-
La planificación cuesta demasiado
-
La planificación tiene barreras psicológicas
-
La planificación ahoga la iniciativa
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
La planificación demora las acciones
-
Las personas que planifican, exageran la planificación
-
La planificación tiene un valor práctico limitado
3.2ConceptodeOrganización.
Introducción.
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una
serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios
son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son
responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama Gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que
los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es
eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación
del tramo de la Administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada
podría tener un solo Gerente.
Principio del tramo de Administración
En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de
diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se
puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la
que el administrador está en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la
organización están relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de
una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organicional.
57
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los Supervisor Técnicos individuales debe ser adecuada
para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad
de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organización.
La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el
diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de
ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la
comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la
empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de
la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a través de cuya aplicación los Supervisor Técnicos obtienen un sentido de
proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o
Técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir
los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de Administración se
deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas
ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de
la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de
"stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la
departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos
58
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De
nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la Administración depende de la
situación específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de
una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y Técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La
empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio,
procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se
arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,
biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes
se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional
contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organización es una Técnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la
tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual
se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una
tarea esencial.
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas,
bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de
los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las metas que los
administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo
alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán
aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y
comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos
verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la
asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura
organizacional.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo
de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta
bien entrado el futuro.
Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la
Administración de empresas, debido a las novedades de la psicología aplicada. Estas
novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las organizaciones;
tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas
Desarrollo Organizacional.
59
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos
predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de Mc Gregor,
Argyris, Maslow y otros.
Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un medio
en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse, para desarrollarse y
ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era posible con los sistemas
burocráticos tradicionales.
3.2.1LaLógicadeOrganizar.Concepto
Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos
hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay
nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no
quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe
considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas
(como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente
amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria.
En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o
ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar
que no existe una forma mejor única de organizar y que la aplicación de la teoría de la
estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación.
3.2.2Laspiedrasangularesdelprocesoorganizacional
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,
en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de
la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen
una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía en la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso
se conoce como Coordinación.
3.2.2.1Divisióndeltrabajo.
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje
sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el
trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza,
60
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho
hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo,
como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente
cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó
Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la
actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de
obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la
producción hasta la administración, se pueden subdividir).
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no
existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que
una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo
contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar
con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las
personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al
desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las
artes, las ciencias y la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en
pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces
es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control.
Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases
de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento
puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y
poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo
laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización
laboral.
3.2.2.2Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de
una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide
el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
"parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización
serán diferentes que los de otras.
3.2.2.3Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha
61
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende
de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier
organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como
jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el Director de mayor
rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos
directores se conocen como Director General o Director Gerente.
Otros Directivos de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante
por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca
dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar
o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean
afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están
reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el
contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están
subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con
muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones
una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en
un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen
jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualizad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal
de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada
una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las
jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el
tiempo.
3.2.2.4Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con
eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y
enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las
metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las
62
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.
Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede
efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado
importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando
y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos
altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Diferenciación e integración.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del
trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades
particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan
labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación
eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son
muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del
trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo,
administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye n la forma que
los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la
forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y
Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las
actividades del trabajo.
Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las
personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en
cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el
éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de
productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen
tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está
acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el
personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya
solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen
que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta
y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una
comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de
muchas alternativas. Por último, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes.
Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los
resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la
organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para
63
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización
presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se
escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las
necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento independientes.
En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir
la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos.
Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar
integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que
contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su
opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los
vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el
funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma
negativa.
Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación
depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la
información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto
mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
a. Utilizar técnicas básicas de la administración.
b. Ampliar las fronteras
c. Reducir la necesidad de coordinación
a. Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una
coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de
mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de
reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la
que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por
los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y
hablando informalmente con los empleados.
b. Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre
departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para
ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden
ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del
departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado
que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
64
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y
viceversa.
c. Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los
métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad
de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos
escasos y crear unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una
tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
3.2.3ElDiseñoOrganizacional
3.2.3.1Evolucióneneltranscursodeltiempo
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional:
1. Enfoque clásico.
2. Enfoque tecnológico de las Tareas.
3. Enfoque ambiental.
4. Reducción de tamaño.
1. En el enfoque clásico:
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino",
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en
todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban
que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual
los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según
Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban
por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un
clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia
especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión,
facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores
clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que
este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los
servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación
de las organizaciones.
65
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2. En el enfoque tecnológico:
De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen
una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología
de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados
de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las
tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de
Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de
acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de
pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en
procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos
de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La
tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos
son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas
pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas
independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La
producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran
cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La
producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o
volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso),
tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren
una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando
se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los
niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar
un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo
que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la
línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo
gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en
tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y
programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las
empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes,
66
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos
de la organización.
3. Enfoque ambiental:
En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las
diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión,
por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En
un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de
girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión
de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras
que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos
sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la
organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar,
de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y
comunicación abierta.
4. Con relación a la Reducción de Tamaño
En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han
practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia
a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se
conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la
reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más
descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban
sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico
sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas
cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
67
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Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias,
la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos
de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar
estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos
más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones
han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor
facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se
refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
3.2.3.2Diseñodelaestructuraorganizacional.
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para
elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el
entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos
al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del
diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.
Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha
ido captando más y más la atención de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso
de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de
estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y,
¿cómo debe ser de grande cada unidad?
A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad
formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación
gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El
agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones
individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en
grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el
grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en
pelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y así sucesivamente a
través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos.
El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio.
Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas
que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de
necesidades generales a tareas específicas. Él o ella combinan estas tareas en posiciones
de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser
cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir.
El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas
posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y
cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa
la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento " de abajo hacia arriba",
de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes
de decisión asignados.
68
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador
organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o
viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras
específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El
diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y
luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas
directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de
arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para
entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña.
En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l diseño de organización en el vacío, en
general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño
organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos
incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las metas
y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que
cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
3.2.3.3Criteriosaaplicarparaeldiseñoorganizacional.
Agrupamiento de Unidades
El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el
objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la
organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organización. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
1. Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de
supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para
cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el
encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de
autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño
por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido
dentro de la estructura.
2. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades
compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad
comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que
compartan también instalaciones y equipo común.
3. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos
de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser
medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos
comunes. Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente
hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos
productos o servicios. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a
coordinar sus actividades.
4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y
para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven
forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de
estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos
informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.
69
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos
coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un
tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de
desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los más poderosos
parámetros de diseño.
Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de
una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la
comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros
de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven
diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos
interpersonales de interacción, y grado de formalización de sus estructuras). Por ejemplo,
un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia
oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una
orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la
ejecutan, y tener una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de
investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro
dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales
usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de producción y de
investigación simplemente no puede entenderse entre ellos.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse
cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más
agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de unidades
alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La escuela
de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus
profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos
contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados
en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organización,
permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales.
Bases para el agrupamiento
Existen seis bases que son, tal vez, las más comúnmente consideradas:
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un
departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El
agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por
ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y
aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar
basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma
manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y maquinado, y en un
equipo de fútbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la
práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos,
como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresión
tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede
también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir
70
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. suministros, conseguir capital, generar investigación, producir comida en la cafetería,
u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento " función de
empresa" por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo
algunos grupos de línea y otros de staff.
3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a
cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma
forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.
4. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base
de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa
manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de
productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc.
5. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con
distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos
separados para pólizas de individuos y de grupos; similarmente, en algunos países los
hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados.
6. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las
regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, l departamento
de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros (norteamericano,
medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del suroeste y
latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las
mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes
para asegurar la diaria entrega fresca en cada una.
La noción de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propósito (producción) es, de
hecho, uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones, y Simón
dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos.
El punto básico de Simón es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía
de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden
superior y un propósito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la
organización puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los
departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las
empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.
Criterios para agrupamiento.
Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para
seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias
relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escalas de trabajo y las
relaciones sociales alrededor del trabajo.
a. Interdependencia de la corriente de trabajo.
Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas
operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe
reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la
base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores
llaman "tarea psicológicamente completa". En el agrupamiento basado en el mercado los
71
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un
proceso organizacional bien definido; a la mayoría de los problemas que se originan en el
curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y
muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser
manejados dentro de la unidad, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo.
Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no termina aquí, porque quedan
típicamente las interdependencias residuales: un agrupamiento no puede contener toda la
interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual
necesita la construcción de una jerarquía. Y así, "la cuestión no es que criterios usar para el
agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios".
b. Interdependencia de proceso.
La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas que
deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. Una segunda
clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente
de trabajo. Por ejemplo, un operador de una máquina puede tener que consultar a otro
que trabaja en una línea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar
en cierta tarea.
En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especialización, que
favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para
alentar las interacciones de procesos, aún a expensas de la coordinación de la corriente de
trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Además, se sienten más
cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en
el mismo campo.
c. Interdependencia de escala.
El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. Los grupos
pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes
como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fábrica
requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a
cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo
suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un
departamento de mantenimiento central para toda la fábrica.
Esto, por supuesto, alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de
mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el
departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento
preventivo.
d. Interdependencias sociales.
Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las
relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que
cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la
interacción social y así evitar el aburrimiento. Las personalidades también entran en el
cuadro, a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. La gente
prefiere ser agrupada sobre la base "llevarse bien". Como resultado, el diseño de cada
estructura termina siendo un compromiso entre los factores "objetivos" de
72
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores "subjetivos" de
personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel,
pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. "Seguro el gerente de ventas
debe informar al director del área, pero el hecho es que ellos no se hablan, así que en vez
de eso, él informa a jefe de compras".
Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala
y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar
unidades.
Agrupamiento por función.
El agrupamiento por función (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de
proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales),
generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una
base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de
diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional también alienta la especialización
estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza, al
permitírseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integración
social.
En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la
corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las
interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras
funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la
supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. La estructura es incompleta, deben
encontrarse medios de coordinación adicionales.
La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades
de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las
diferentes funciones en cuestión. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan
confiar en la supervisión directa para coordinación. Estas son estructuras especializadas;
donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalización para lograr la
coordinación. Así, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente,
cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Es decir,
tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido.
Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar según
los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización de trabajo,
incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las
relaciones son racionalizadas y coherentes.
3.2.3.4DimensióndelaUnidad.
La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada
unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el
agrupamiento de primer nivel, y cuántas unidades en cada unidad de orden
sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada
de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada superior?, es decir
¿Cuál es la extensión de control de cada Supervisor?. Y ¿de qué forma debe ser la
73
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estructura: Alta, con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, con
unidades grandes y amplios alcances de control?
Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: "Ningún supervisor puede
supervisar directamente el trabajo de más de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo
trabajo interconecta" (Urwick, 1956). Pero la posterior investigación ha hecho que esta
declaración parezca anticuada. Un estudio de 1968 informó una extensión del control
promedio de diez para directores generales de corporaciones, con una amplitud de uno a
catorce. Woodward en 1965 encontró un promedio de seis para los directores generales
de las compañías industriales que estudió, pero esa medida trepó a doce en cinco de las
compañías "exitosas". Para los supervisores de contacto en las compañías de producción
masiva, la extensión de control promedio fue cercana a cincuenta, alcanzando los noventa
en algunos casos.
Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el
control está fuera de lugar. El control, es decir la supervisión directa, es solo un factor
entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades
agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a
dimensión de la unidad.
La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización.
¿Cómo varias la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización? las
generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que, como lo hemos visto, la dimensión de la
unidad es influenciada por varios factores. Sin embargo, están garantizados algunos
comentarios generales.
El núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores, ya que
esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la
estandarización para coordinación, especialmente la estandarización de los procesos de
trabajo.
El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la
dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la
interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Como vimos
anteriormente, el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene
las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad, mientras que el agrupamiento
funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un gerente de alto nivel coordine
la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de
cada una de las unidades en cuestión lo hagan por ellos mismos a través del ajuste mutuo.
En cualquier caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionales pueden ser
agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, típicamente, muchas más
unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así. Muchas divisiones autónomas
pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a
un superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o el
gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos
funcionales independientes. Y como las organizaciones varían las bases de agrupamiento
usadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea
media de las grandes compañías sea alta o chata uniformemente, sino más bien que
muestre una forma ondulada.
74
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones
gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo
la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante reducción en la dimensión de la unidad. Así, la
jerarquía gerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulado, con lados
progresivamente empinados. De esta manera, manteniendo todo lo demás constante,
debiéramos esperar que el director general tuviese la extensión del control más estrecha
de la organización. Sin embargo, lo que no puede permanecer constante es la base de
agrupamiento.
Otro factor que confunde la extensión de control para los gerentes de la línea media
es su relación con las unidades de staff. La coordinación de la línea y de las actividades del
staff, típicamente requiere ajuste mutuo, es decir, la comunicación flexible fuera de la
unidad. Esto requiere gran parte del tiempo del gerente de línea, dejando menos tiempo
para la supervisión directa. Las organizaciones con gran proliferación de unidades
tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea
media.
Esto nos conduce a la conclusión que las organizaciones altamente burocráticas, que
dependen mucho de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el trabajo operativo:
aunque las extensiones del control de los supervisores de contacto deben ser altas a causa
de la excesiva estandarización del núcleo operativo, el de los gerentes superiores debe ser
pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff.
Para concluir, en general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización
adoptase una forma chata, que la línea media se viese como un cono con lados
progresivamente empinados, y que la tecnoestructura y demás unidades de apoyo
profesionales fuesen de forma alta.
3.2.3.5OrganizacionesInteligentes
Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que
desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los
cuales debemos resaltar los siguientes aspectos:
Líderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes,
tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomenten el liderazgo y el
trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje
continuo.
Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y valoración
de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de logro y autocontrol.
Personas honestas, responsables, comprometidas, creativas, con "empowerment",
auténticas, con conciencia social y actitud de servicio.
Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje continuo, que
promuevan el pensamiento estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y
complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes.
75
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Procesos ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado, soportados en
buenos sistemas de información gestionados con base en equipos interfuncionales y que
faciliten el rompimiento de las viejas burocracias.
No podríamos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de
aprendizaje.
En nuestro medio encontramos principalmente tres obstáculos que impiden que esto
se pueda lograr, a saber:

Falta de una cultura de "seguimiento" continúo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y
desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para "evaluar", muchas
veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del
aprendizaje.

Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos,
desperdiciando así una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es
"extraño" en una sociedad tan indolente como la nuestra.

Insuficiente conciencia del valor de la educación y del aprendizaje, lo que no
promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de
aprendizaje.
3.3PolíticasdePersonal.
3.3.1DefinicióndelosPuestos
3.3.1.1Introducción
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre
los recursos humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento
de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los
puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones
actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas
avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función
eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal
clave de éxito.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad
deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le
dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una
herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues
casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u
otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías
76
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los
estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden
con la revolución industrial en Europa.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las
personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se
convirtieron en aspectos claves de las organizaciones
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica
para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las
actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo
en la información que proporciona este procedimiento.
Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general.
Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área
suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad
con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas
no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras
etapas de la actividad de una empresa. Respecto a su procedencia podemos afirmar que
el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las
técnicas de la Organización Científica del Trabajo
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones
se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada
sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el
análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es el
analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.
Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de
decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características
necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis
de puestos son:

Compensación equitativa y justa.

Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.

Determinación de niveles realistas de desempeño.

Creación de canales de capacitación y desarrollo.

Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.

Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
77
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de
los empleados.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias
fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos
de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan los siguientes
pasos:

Identificación de puestos:
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es posible
que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación
directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de
puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del cuestionario:
Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. Identificación y
actualización: se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante,
así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta
información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.

Deberes y responsabilidades:
Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a
cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y
responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo:
Describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros
factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a
llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de
programas de capacitación específica.

Niveles de desempeño:
En el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y
máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los
supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos
niveles.

Obtención de datos:
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo
en todos los casos la máxima flexibilidad. El análisis de los puestos de trabajo es un
proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa
el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
78
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 
Entrevistas:
El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información
relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden
agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este
sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a
personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después.
A fin de verificar la información proporcionada por el empleado).

Comités de expertos:
Aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de
expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de
confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeñado por numerosas personas.

Bitácora del empleado:
Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las
consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra
alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una
alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una
inversión en términos considerables de tiempo.

Observación directa:
Este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es
aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos
excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.

El método ideal:
Flexibilidad en los procedimientos y sentido común. El puesto de trabajo determina en
gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere
un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo. Resulta oportuno aclarar en este momento que no
siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el
número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia
suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego,
generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía.
No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada
firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la
persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no
estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de
empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el cuadro.
Puesto SI; Persona SI
Puesto NO; Personal SI
PUESTO CUBIERTO
EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO
Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE
PUESTO POTENCIAL
Gráfico Adaptado de ELORDUY MOTA (1993)
79
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de
trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente
utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una
diferenciación conceptual.

Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información
acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los
rodean.

Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información
obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el
contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al
mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y
calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de
las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.
Mediante esta información se elaboraría el perfil profesional. Figura.
Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos
comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:
1. Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
2. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
3. Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área
definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física
o técnica.
4. Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede
desarrollar una persona en una organización.
5. Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una
nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la
organización. También puede definirse como "una unidad de organización que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y
distinto de los otros".
6. Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes
organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está
80
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita
para el desempeño de determinados puestos de trabajo.
3.3.1.2Aplicacionesdelainformaciónsobreanálisisdepuestos.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la
Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus
aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se
pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la
organización.
En la descripción se detallan:

"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en
el desempeño del puesto.

"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.

"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada
tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el
trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.
La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de
puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben
tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los
datos.

Datos básicos:
Una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya
asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el
número de personas que lo desempeñan): Fecha, para determinar si la descripción se
encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describió el puesto, para que el
departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar
retroalimentación a sus analistas.

Localización:
Departamento, división, turno (del puesto). Jerarquía, para establecer niveles de
compensación.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada
de muchas maneras con el desempeño que se logre.

Características especiales:
Régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe
existir disponibilidad para viajar, etc.
81
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

Resumen del puesto:
Después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las
actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases,
precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones
esperadas y se destaca el desempeño.

Condiciones de trabajo:
No sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino
también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras
características.

Aprobaciones:
Las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso
verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente
de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba
en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación
describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer
la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción
de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas,
corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que
genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el
gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos,
no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del
puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que
el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
3.3.1.3Objetivosoposiblesusosdelanálisisydescripcióndepuestosde
trabajo.

Reclutamiento:
El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las
características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto
resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos
lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de
personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
82
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 
Selección de Personal:
El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para
elaborar el perfil profesional en el que se especifican las características y requisitos tanto
profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma
adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección
de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características
aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista
de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de
grupo, etc.

Formación:
Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar
la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De
esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de
formación más adecuados.

Evaluación del desempeño:
Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y
obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción
nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento
acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un
procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.

Valoración de Puestos:
El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir
de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de
puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración,
procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos
puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de
sistemas retributivos más justos y equitativos.
Componentes esenciales del ADPT.
83
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Todo esto incluye:

Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se
refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos
general y no necesariamente para un puesto específico.

Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades
complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que
se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.

Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo
como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya
descrito, esté en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones
y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de
promoción, cambios, desarrollo de carreras.
Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas.
La descripción debe ser sencilla.

Palabras ambiguas como: “tal vez”, “puede”, “ocasionalmente”,
“pocas veces”, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en
consecuencia habrán de evitarse.

Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho
plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y
transparencia.

Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada.
En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y
fluidez sintáctica.

Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del
formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.

Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe
mencionarse la denominación formal del mismo.
3.3.2SeleccióndePersonal.
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
3.3.2.1¿QuéeslaSelección?
Tradicionalmente en la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
84
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su
potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño
del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en
que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada
para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador
en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de
hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para
alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y
futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para
una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del
desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es
un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la
selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda
la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se
precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán
definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

¿Aquel nivel se va a seleccionar?

¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los
candidatos?

¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en
relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?

¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se
hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección
de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que
aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso
que tiene la organización: sus recursos humanos.
85
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar
matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate,
así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.
3.3.2.2PrincipiosdeSeleccióndePersonal.
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
1. Colocación.
Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente
un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar
los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades
como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir
otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en
otra ocupación dentro de la misma.
2. Orientación
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su
medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no
hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico,
social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a
resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no
como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y
teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el
país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante
orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento
de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos
han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el
miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que
si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de
esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual
puede molestar a éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador,
realizada esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos
necesarios.
3. Ética Profesional
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de
86
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es
imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones.
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene
más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente
de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de
su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
3.3.2.3ElementosdelaSelecciónTécnica
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden
suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
1. Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto
que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de
una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes
de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo
en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
2. Análisis y evaluación de puestos.
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, que
se trataron en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a
pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su
elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una máquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.
Siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
3. Inventario de recursos humanos.
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de
las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los
requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la
organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada
vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
87
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
4. Fuentes de reclutamiento.
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco,
se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se
vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente
de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de no
ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por
las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato
o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares
en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país
como México, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal
altamente cualificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de
reclutamiento.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan
sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el
mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno
y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de desconocer que el
reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la
organización y la rotación del personal que ésta tiene.
5. Solicitud de empleo.
Localizar a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en
que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la
organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realización de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia
ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y
largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el
nivel al cual se están aplicando.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un
currículum Vitae.
88
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
6. Entrevista inicial o preliminar
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible,
los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del
puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para
relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta
no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también
la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de
que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.
7. Definición de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración
de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de
confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa
requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.
8. Entrevista de selección
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso
implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer
una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar a la
información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el
proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al
valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Misión del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la
actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede
ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones
desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.
89
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Fases la entrevista: CIMA, RAPPORT y CIERRE. Podemos representar las gráficamente
en la siguiente figura.
CIMA
CIERRE
RAPPORT
RAPPORT:
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene
como propósito que el solicitante, y aunque en sentido estricto el rapport debe reinar
durante toda ésta, reciba un trato cordial que ayude a establecer las preguntas, que no
pongan en tensión al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al
sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a
establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la
organización, sus prestaciones, el horario, un propósito, en otras palabras, es romper el
hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más
bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera;
es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA:
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente ya través de ella van
explorar ese las áreas que se comenzaron de manera general y que sirven también para la
elaboración de la solicitud.
CIERRE:
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la
misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a
conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá
orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de
trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que
"la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más
adecuado de sus recursos.
9. Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe
ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna
información que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e
inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas
organizaciones están ya señalado los puntos que de contener de información en una
forma diseñada al efecto.
90
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que
para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
1.- ¿Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?
2.- ¿Pude establecer el rapport?
3.- ¿Alcance el objetivo?
4.- ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5.- ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6.- ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7.- ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8.- ¿Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- ¿El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
10. Pruebas Psicológicas
En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y
potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del
puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Trece herramientas han contribuido
plausiblemente en la selección de personal.
Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su
clasificación; por tanto y para no romper la hilación, el lector deberá consultarlo
posteriormente; debemos agregar aquí únicamente tiene la misma manera que se
menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por desgracia existe
paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han
denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas
características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de investigación
psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las
siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparación profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que
adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.
11. Pruebas de Trabajo
El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción,
índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos
de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un
país.
91
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Todos estos argumentos han servido como poder legal, económico y social, para
establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando
ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el
desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física y no
desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas
actividades.
12. Examen Médico de Admisión
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la
Secretaría del Trabajo y dicen:

Art.15 "Los patrones están obligados a mandar practicar el examen médico de
emisión y periódicos a sus trabajadores..."

Art.16 "Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos
admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que
el médico le solicite"

Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será
legalizado por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino
determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del solicitante,
con esto se cumplirán una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda
transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de
puesto desempeñar.
d) Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su
estado de salud.
13. Estudio Socioeconómico
La investigación socioeconómica de cubrir tres áreas:
a) proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el
rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en
el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
De manera general de las arias que se exploran son:

92
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 
Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un
hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.

Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de
la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
ingresos, etcétera.
14. Decisión Final.
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección,
se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las
características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser
necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al
departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión
final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a
recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su habilidad para
interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales,
etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se
acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en
particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá
comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado,
al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los
que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
3.4ConceptodeDirección
Henry Fallol es el padre de la administración de la empresa. Las actividades de una
empresa industrial según Henry Fallol eran:
─ Actividad Técnica (producción).
─ Actividad Comercial (compra, venta, intercambio, etc.).
─ Actividad Financiera (necesita dinero para producir,...).
─ Actividad de Seguridad (protección de la propiedad, de las personas, etc.)
─ Actividad Contable (contabilidad, estadística, etc.).
─ Actividad Administrativa (planificar, organizar, mandar, coordinar, controlar,
etc.).
─ Administración.
─ Planificación.
93
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
─ Organización.
─ Mando (administración personal).
─ Coordinación.
─ Control.
Principios de Fallol (o Principios Generales de la Administración). Son principios
flexibles. Fallol hablaba en función de la experiencia adquirida cuando visitaba las
empresas.













94
Principio de la División del Trabajo: Consistía en una verdadera especialización
para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Era aplicable para todos los
tipos de trabajo (administrativos o técnicos).
Principio de la Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es combinación de
factores oficiales y personales. Forman un compuesto de inteligencia,
experiencia, crecimiento moral, etc...
Principio de la disciplina: Respeto por acuerdo que está dirigido a obtener
obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto.
Requiere buenos jefes en todos los niveles.
Principio de Unidad de Mando: Los empleados deberán recibir órdenes solo de
un superior.
Principio de Unidad de Dirección: Cada grupo de actividad con un objetivo
determinado debe tener una cabeza y un plan.
Principio de Subordinación del Interés Individual al Interés General.
Principio de Remuneración: Debe ser justa, para que la satisfacción sea la
máxima posible tanto del personal como de la empresa.
Principio de Centralización: Al grado en que la autoridad está concentrada o
dispersa.
Principio de la Cadena Escalada: Es como una cadena de superiores.
Principio de Orden: Un lugar para todas las cosas (o personas) y todas las cosas
(o personas) en su lugar.
Principio de Equidad: Consiste en que la lealtad y devoción deberán obtenerse
del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de
los gerentes cuando traten con los subordinados.
Principio de la Iniciativa: la elaboración y ejecución de un plan. El gerente no
debe ser el único que tenga ideas.
Principio de Espíritu de Equipo: La unión hace la fuerza.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3.4.1ProcesodeDireccióndelaEmpresa.
La dirección consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación
de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización,
gestión, control, integración de personal, etc.
La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los
recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los
esfuerzos de otros hacia los objetivos.

Alta Dirección: Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras
empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la
dirección intermedia.

Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación,
desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos.
Supervisa la dirección operativa.

Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las
tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores
continuamente.
3.4.2CualidadesparateneréxitoenlaTareadeSupervisión:




Cada uno de los individuos tiene que tener facilidad para trabajar.
Capacidad de diseñar y llevar a cabo los planes a largo plazo.
Valor de asumir riesgos.
Desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.
Cualidades generales.

Cualidad técnica (saber comunicar a los demás lo que hay que hacer).

Cualidad humana (saber relacionarse y tener confianza en sus subordinados).

Cualidad reflexiva (captar los problemas y solucionarlos de forma lógica y
sistemática).
Administración y Factor Humano.
La función de dirección se define como el proceso de influir en las personas para
contribuir a las metas.
Multiplicidad de papeles (o roles): Los individuos no sólo son factores productivos sino
que forma parte de los sistemas sociales. Los individuos de la empresa son también
consumidores (influyen en la demanda).
Entre los gerentes y los trabajadores no hay un hombre promedio (es el que tiene
mejor cualidades). Sin embargo, en las características de una empresa sí se considera a la
persona promedio.
La importancia de la dignidad personal: los individuos deben de tratarse con respeto,
cualquiera que sea su nivel.
95
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
-
Modelos de Conducta de los Individuos.
Desde el punto de vista racional se supone que las personas se comportan
racionalmente.
Desde el punto de vista emocional se toman decisiones con una rapidez innecesaria
(no se medita ni se piensa).
-
El modelo conductista o fenomenolóico:

Conductista: Indica que la conducta de la persona está controlada por su
medio. Si queremos cambiar la conducta de un individuo hay que cambiarlo de
medio.

Fenomenológico: Las personas son impredecibles.
Desde el punto de vista económico: las personas se motivan con factores económicos
y lo que quieren es su satisfacción económica.
Desde el punto de vista de la autorrealización: el ser humano quiere mejorar.
-
Teorías X e Y de McGregor.
McGregor observó en los líderes que actuaban de forma que adquirían una visión de
las personas especial.
El líder de la Teoría X creía que:

Las personas trabajan lo menos posible.

Carecen de ambición.

Evitan las responsabilidades.

Prefieren que les manden.

Se resisten a los cambios.

Son crédulos y están mal informados.

Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
Esta teoría es, es resumen, pesimista, estática y rígida. Los empleados tienden a
revelarse y actuar como los de la teoría X.
Las características de la teoría Y son:
96

Consideran el trabajo natural como un juego.

Se autodirigen en la consecución de los objetivos que se le confían.

En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

Tienen imaginación y creatividad.

Sienten motivación y desean perfeccionarse.

Asumen los objetivos de la empresa.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Esta teoría es, es resumen, optimista, dinámica y flexible.
Las características de la teoría Z son.






-
Compromiso de empleo para toda la vida.
Lentitud de la evaluación y promoción.
Consenso en la toma de decisiones.
Responsabilidad colectiva.
Control informal e implícito.
Total atención expresa a los empleados.
Teorías del Modelo Dual. Según Raymond E. Milles.
Variables Organizacionales (metas, tecnología y estructura) e Integrar Variables
Humanas (capacidades, actitudes, valores, necesidades y características Demográficas) en
un Sistema (sociotécnico, eficiente y eficaz).
Tarea Gerencial
Se logra mediante Actividades.






Dirección
Selección
Capacitación
Evaluación,
Comunicación y
Control
En primer lugar, Milles identifica tres modelos de teoría:



Modelo tradicional (administrar, gerenciar, etc.). Es similar a la teoría X. Hace
hincapié sobre el control y la dirección.
Modelo de las Relaciones Humanas. Similar a la teoría X pero con un poco de
pseudoparticipaciones. Presta atención a las necesidades sociales y egoístas.
Reconoce que el trato y la remuneración, aunque sean justos, no son
suficientes. El control es muy necesario e importante para el gerente.
Modelo de los Recursos Humanos. Está muy vinculado a la teoría Y. El gerente
es planificador, facilita ayuda a los subordinados para alcanzar los objetivos,
hay gran participación,...
97
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Teorías Distintas para Subordinados y para los Gerentes Mismos.
Los gerentes creen en dos modelos: un modelo para subordinados y otro para ellos
mismos.
El modelo aplicable a los gerentes son los de la teoría Y, y el de los subordinados los
de la teoría X. De esto nace el modelo dual.
-
La Función de Gestión en Sentido Restringido.
Gestionar consiste en hacer que las personas de la organización cumplen sus
funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Es preciso que exista la
función del liderazgo, que realizará la función de armonizar los intereses y las ideas de la
gente. Los líderes eficaces dan forma al grupo y además consiguen los objetivos del
grupo.
Formas de ver el Liderazgo.
Desde el punto de vista de incidencia social ejerce en la sociedad a través de la
comunicación,...
Desde el punto de vista de la comunicación en la conducta de los individuos.
El liderazgo es un elemento muy vinculado a la motivación, es el grado en que el líder
motiva al grupo.
Desde el punto de vista de la propiedad personal, es la forma de cómo es el líder
(conjunto de rasgos) y cómo se comporta.
3.4.3DireccióndeEquipos.
En este módulo se recogen algunas de las habilidades que se consideran más
relevantes a la hora de gestionar y dirigir personas. No obstante, cuando empleamos el
término directivas, no debemos pensar en el colectivo de personas que pertenecen a la
"Dirección" de la empresa, sino que su significado y ámbito de aplicación abarca mucho
más. De hecho, casi todas las personas desempeñamos la función directiva en algunas
facetas de nuestro trabajo, bien sea dirigiendo pequeños proyectos, áreas concretas en la
empresa, o departamentos enteros. En definitiva, exponemos aquí una serie de
habilidades que son extrapolables a todos y cada uno de los que participamos en este
complejo engranaje llamado empresa.
3.4.3.1DefinicióndeunEquipodeTrabajo.
"El equipo es la unidad básica de actuación para muchas organizaciones. En él se funden las
habilidades, experiencias e ideas de mucha gente. Ese complemento natural de la iniciativa y el
logro individual porque suscita mayores niveles de compromiso con los fines comunes,"
Katzenbach v Smith.1993
Algunas organizaciones suponen que agrupando a las personas en torno a un
problema tienen más probabilidades de resolverlos. Por ello, los equipos son las unidades
de las empresas, son los que llevan a las mismas a la excelencia y al incremento de la
productividad.
98
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. En los equipos de trabajo de las organizaciones se desarrollan
habilidades, actitudes y conocimientos, que conducidos por un
buen líder llegarán a producirse con la mayor eficacia. Es por esto
por lo que debemos desarrollar estrategias y actitudes de
liderazgo flexibles y capaces de adaptarse a las diferentes
situaciones por las que pasen nuestros equipos.
Por otra parte, la motivación que consiguen los miembros de los equipos, que se
traduce en compromiso con éste, en aceptación de responsabilidades y en otros aspectos
claves para aumentar el rendimiento de las personas en el ámbito laboral, resultaría
difícilmente alcanzable si dispusiéramos a éstos de forma individual.
3.4.3.2ElTrabajodeEquipoenlaEmpresa.
En la empresa pueden existir tanto grupos como equipos, que constituyen importantes
unidades donde se sustenta la actividad empresarial. Habitualmente, hablamos
indistintamente de grupos y equipos de trabajo, pero debemos diferenciar ambos
términos antes de adentrarnos en los siguientes temas.
Así pues, cuando hablamos de “grupo”, estamos haciendo referencia a una reunión
de personas. En cambio, el vocablo “equipo” nos lleva a pensar en un cuerpo compacto,
dirigido por fines y objetivos.
Las características fundamentales que diferencian a los equipos de los grupos son las
que se citan seguidamente:
1. La integración e intensidad con la que los componentes trabajan.
2. La especificidad de metas u objetivos.
3. El grado de dificultad para integrar a las personas.
Tipos de Equipos y Grupos de Trabajo
La tipología de los equipos es muy variada. Según la participación de los mismos
dentro de las organizaciones, estructuramos los equipos y grupos de trabajo según dos
niveles fundamentales:
Equipos Asesores o Directivos: está formado por el Director de la empresa u
organización, los jefes de las unidades o áreas y los jefes de las unidades básicas. También
pueden denominarse Equipos de primer nivel.
Equipos Técnicos: son equipos integrados por especialistas y trabajadores.
Formaremos tantos como áreas de trabajo existan en la organización. Pueden formar
parte de ellos algún jefe de unidad o proceso de producción y especialistas con amplios
conocimientos del trabajo que se esté desempeñando. También podemos denominarlos
Equipos de segundo nivel.
Ahora bien, la clasificación de los grupos y equipos que conviven en una empresa,
puede realizarse desde diferentes criterios: temporalidad, formalidad, finalidad y jerarquía.
99
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Según el criterio de temporalidad encontramos:
-
Grupos permanentes: son grupos estables que se ocupan del mantenimiento y
funcionamiento de la organización.
-
Grupos temporales: se forman para la realización de tareas temporales de la
organización. Por ejemplo: la realización de un proyecto, investigación y
desarrollo, etc.
Según el criterio de formalidad, encontramos:
-
Grupos formales: son grupos definidos por la organización, como son los
departamentos, equipos de trabajo, etc.
-
Grupos informales: son los que surgen de las relaciones entre los miembros de
la organización y se construyen por lazos de amistad, afinidad personal, etc.
Según el criterio de finalidad, encontramos:
-
Grupos de producción: se forman con el propósito de realizar un determinado
trabajo.
-
Grupos para la solución de problemas: se centran en problemas de la
organización como la calidad o estudio de proyectos.
-
Grupos para la resolución de conflictos: son grupos de negociación que actúan
en diferentes enfrentamientos tanto internos como externos a la organización.
-
Grupos de cambio y desarrollo: son grupos creados para un propósito de
desarrollo. Ejemplos de éstos serían los grupos de entrenamiento, desarrollo de
equipos, etc.
Según el criterio de jerarquía:
-
Grupos de actividad grupal: los miembros de éste desarrollan tareas
interdependientes y tienen un plan de trabajo común.
-
Grupos de actividad individual: los miembros de éste sólo tienen algún aspecto
compartido, como puede ser el jefe o una tarea, etc., pero se caracterizan por
no compartir valores grupales, sino individuales.
3.4.3.2ElementosqueintervieneneneltrabajoenEquipo
Los elementos que debemos tener en cuenta para conseguir buenos resultados de los
equipos y aumentar la eficacia de los mismos son los siguientes:
100
-
Valoración y Motivación: para las personas que componen el equipo es
fundamental sentirse valoradas y reconocidas por las tareas que desempeñan
en éste, pero además deben ser satisfactorias para las propias personas.
-
Confianza y Empatía: entre los miembros del equipo debe existir una buena
relación de trabajo para que cada uno pueda confiar en el trabajo de los
demás. Por otra parte, empatizar con los compañeros significa comprender la
importancia del trabajo de los mismos.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Comunicación y Compromiso: para conseguir los objetivos y llevar a cabo las
actividades que se llevan a cabo en el equipo, resulta de enorme importancia
potenciar la comunicación y el compromiso de las personas que participan en
éste.
3.4.3.3VentajasdelTrabajoenEquipo.
Los equipos de trabajo tienen una característica principal: el producto final que se
deriva del trabajo común de todos los miembros que forman un equipo, es mayor que la
suma de lo que cada uno podría aportar individualmente al mismo, esto es a lo que
llamamos sinergia. Por ello, los equipos funcionan de forma óptima cuando están
cohesionados y consiguen mayores resultados que aquellos que funcionan como grupos.
Las ventajas del trabajo en equipo se reflejan en toda la empresa incrementando la
capacidad de aprendizaje de una organización, a través de tres facetas fundamentales
(Mayo, A. y Lank, E.; 2000):
-
La transferencia de información y habilidades entre los individuos que forman
el equipo.
-
El proceso de enseñanza-aprendizaje colectivo dentro de un equipo para
conseguir una meta común es más efectivo que el que realizarían sus
miembros individualmente, es decir, éstos unifican sus fuerzas para la
consecución de los objetivos.
-
El aprendizaje dentro de los equipos se mantiene en proceso, es decir, éste no
se percibe como satisfecho.
Los miembros de los equipos deben entrenarse entre sí y compartir conocimientos,
aunque el papel de entrenador sea propio de los líderes. Así pues, las personas implicadas
en el entrenamiento de los equipos deben propiciar esta actitud en todas las personas
que lo integran y poner en práctica las técnicas de grupos requeridas para este propósito,
ya que de esta forma el aprovechamiento de los conocimientos y habilidades se verá
incrementado.
3.4.4ElLiderazgo.
En la actualidad, las exigentes condiciones del mercado obligan a las empresas a
optimizar al máximo sus recursos, tanto económicos como humanos. En este sentido, las
relaciones humanas en el seno de la empresa se han revelado como una de las variables
que más inciden en el éxito o el fracaso de un proyecto. Concretamente, el papel que
desempeña la persona designada para dirigir a un grupo de personas con un objetivo
empresarial representa uno de los pilares básicos en los que se sustenta dicho éxito. Así
pues, surge el concepto de líder, entendiendo como tal a la persona que dirige un equipo
desde la confianza en el mismo, desde el compromiso y la motivación constante de sus
componentes, tanto en situaciones de crisis como en momentos óptimos. En conclusión,
para que una organización sea más competitiva debemos proveerla de un equipo humano
comprometido y motivado y, al frente de éste, sólo cabe la figura de un buen líder.
3.4.4.1EstilosdeLiderazgo.
Para comenzar, debemos tener presente que el líder puede adoptar diferentes
estrategias, denominadas estilos de liderazgo, para desempeñar su labor y ejercer su
autoridad. En relación con esto, podemos destacar dos estilos de liderazgo opuestos, por
101
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
un lado, el estilo autocrático o autoritario, y por otro, el estilo democrático o laissez faire
(«dejad hacer»). El primero de ellos se caracteriza por alentar una jerarquía rígida donde
las órdenes deben ser cumplidas sin dilación, mientras que en el segundo estilo, el líder
actúa como un miembro más del equipo dejando en manos de los subordinados las
decisiones; a veces, entraña el peligro de dejar al grupo sin dirección alguna. Ahora bien,
entre estos dos estilos se encuentran varios niveles.
a) El líder autocrático toma las decisiones e informa a sus subordinados. Da
órdenes y los empleados deben ajustarse a las mismas.
b) El líder vende la decisión después de tomarla. Utiliza la persuasión para que le
obedezcan, aunque los subordinados saben que son órdenes disfrazadas. Sólo
hablarán los más valientes y en caso de que la decisión tomada sea claramente
equivocada.
c) El líder presenta sus ideas y después abre un turno de preguntas para aclarar
su decisión a los trabajadores. No deja de ser autocrático, aunque más
participativo que el anterior.
d) El líder expone su punto de vista, y comunica que antes de tomar decisiones
definitivas quiere escuchar la opinión de su equipo. Este modelo invita al
debate, pero difícilmente plantearán alternativas mejores que las que ya ha
planteado el líder.
e) Cuando el líder explica una cuestión o problema (sin exponer con anterioridad
su punto de vista), recoge sugerencias de los miembros de su equipo y
advierte que tomará una decisión con la ayuda de las opiniones de los mismos,
estamos asistiendo al primero de los estilos democráticos de liderazgo. El
equipo se siente reconocido, implicado y motivado para llevar a cabo la tarea.
f)
El líder da unas pautas para que el equipo tome las decisiones teniendo en
cuenta las mismas.
g) Ej.: Para desayunar deben salir de 10:00 a 11:30, teniendo en cuenta que tienen
20 minutos, para ello, establezcan ustedes mismos los turnos.
h) El líder actúa como uno más del equipo y sólo hace de líder en momentos muy
puntuales, pero es el grupo el que toma las decisiones a través de las
necesidades del trabajo.
En definitiva, el estilo de liderazgo debe ser flexible y adaptarse a las circunstancias del
equipo y a sus miembros. Así, la flexibilidad de estilo se convierte en una cualidad del
buen líder, ya que éste será capaz de adaptarse a cada situación.
3.4.4.2TécnicasparalaTomadeDecisiones
La toma de decisiones es una de las más complejas actividades gerenciales,
estrechamente ligada a la experiencia, la intuición y la amplitud de miras. Uno de los
problemas más frecuentes en este proceso es que en ocasiones resolvemos los problemas
equivocados. Para tomar decisiones aconsejamos seguir los siguientes pasos:
a) Identificar un problema.
b) Formular el problema.
102
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. c) Identificar la causa del problema (generando ideas sobre las causas y las
subcausas que originan el problema podemos estructurar el mismo).
d) Identificar los criterios de decisión.
e) Valorar y priorizar los criterios de decisión.
f)
Desarrollar y analizar las alternativas (eliminar aquellas que no se ajusten al
problema).
g) Llevar a cabo la decisión.
h) Evaluar la efectividad de la decisión.
Sin duda, los pasos que hemos seguido son, a veces, resueltos de un solo golpe, es
decir, podemos ver en un momento la respuesta clara, pero no está de más contemplar
todos los elementos que hemos expuesto. Asimismo, el tiempo no nos favorece siempre,
por lo que tendremos que saltar algunos pasos y confiar en nuestra experiencia e
intuición. En otros momentos, nos encontraremos ante problemas que ya hemos resuelto
en otras ocasiones y, aunque no debemos perder de vista las diferencias que se plantean
en una situación nueva (nuevas personas implicadas, diferentes recursos económicos, etc.),
nos resultará más fácil llegar a una solución adecuada.
Para la toma de decisiones del trabajo en equipo la participación de todas las personas
implicadas en el mismo es imprescindible, por lo que recomendamos las técnicas de la
tormenta de ideas (brainstorming), que desarrollamos y el juego ADDIE, que veremos más
adelante. Además, podemos citar las siguientes:
-
"Grupo Nominal": una vez definido el problema y analizadas sus causas, cada
miembro del grupo escribe individualmente las alternativas de solución. Se
ponen en común y se analizan las ideas una por una. Después, se priorizan a
través de votación anónima. Las soluciones más votadas se adoptan, aunque
podemos realizar una segunda votación para debatir y tomar la decisión.
-
"Inversión": sirve para ver el problema desde diferentes puntos de vista y poder
llegar a una toma de decisión que recoja las diferentes perspectivas, es decir,
definimos el problema desde las perspectivas de las diferentes personas
implicadas en el mismo. Encontraremos así una solución más democrática.
Podemos utilizar instrumentos que nos ayuden como son: diagramas de planificación,
distribuciones, balances, documentación referente al problema en cuestión; el plan de
acción y el plan de evaluación que hayamos establecido, si es que estamos en proceso de
modificación de los mismos. También, podemos utilizar otros proyectos anteriores para
contrastar información.
3.4.4.3TécnicasdeSolucióndeConflictos.
Lo primero que debemos considerar es que el conflicto es una parte esencial para el
necesario crecimiento de las personas, ya que surge en la interrelación de las mismas con
el mundo y con los demás. La parte negativa de los conflictos no es más que la forma que
tenemos de regularlos bien como condicionantes del cambio bien como condicionantes
de la destrucción- y no el conflicto en sí, al cual debemos concebir como algo natural que
obedece a las diferencias de las personas y a la diversidad de la humanidad.
103
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Podemos clasificar los conflictos dentro de los grupos de trabajo en:
1. Conflictos Funcionales: este tipo de conflicto promueve la creatividad, ya que
surge a partir de la confrontación entre grupos en el seno de la empresa. Éste
permite la introducción de cambios y la búsqueda de mejoras en los diferentes
departamentos. Permite el funcionamiento de los individuos y, en definitiva, el
de toda la organización.
2. Conflictos Disfuncionales: son los que entorpecen el funcionamiento de la
organización. Perjudican de tal forma a la empresa que en ocasiones no
permite alcanzar los objetivos prefijados por la misma. La tolerancia es el valor
que hay que fomentar ante este tipo de confrontación. A veces, un conflicto
funcional puede volverse disfuncional.
Las principales causas por las que se produce el conflicto en los grupos dentro de las
organizaciones son:
-
Interdependencia laboral: cuando las tareas de diferentes grupos
interrelacionan o dependen unas de otras, la posibilidad de que surja conflicto
se incrementa.
-
Diferencia de objetivos: ésta se traduce en la diferencia de expectativas entre
los miembros de cada unidad, por lo que se presentan conflictos en cuanto a la
asignación de recursos y a las retribuciones que se vinculan al rendimiento de
los grupos.
-
Diferencia de percepción: de una parte, la diferente percepción de objetivos y
metas que tienen los individuos influyen en las perspectivas de los mismos y,
de otra, las percepciones inexactas llevan a los equipos a crear estereotipos con
respecto a los demás, por lo que pueden resultar causantes de conflictos.
Además, la afluencia cada vez mayor de especialistas y generalistas en las
empresas supone un aumento de los conflictos originados por las diferentes
perspectivas que éstos tienen de las mismas cuestiones.
Por otra parte, los grupos involucrados en conflictos tienden a replegarse o
cohesionarse para defenderse, exigen mayor liderazgo autocrático, valoran más la propia
actividad grupal, la satisfacción de los demás y la lealtad a las normas del equipo; se
perciben a sí mismos como el centro de la organización y tienden a reforzar los
estereotipos negativos de los otros grupos. La comunicación desciende significativamente
con respecto a los demás miembros de la empresa, alterándose el proceso de la toma de
decisiones con relación a las tareas interrelacionadas con otros.
Una técnica que destacamos en la resolución de conflictos es el Juego ADDIE. Estas
siglas significan: Analizar, Diseñar, Desarrollar, Implementar y Evaluar. Si en nuestro equipo
surge un conflicto, podemos integrar a las personas en el proceso de búsqueda de
soluciones de éste. Entonces, podemos crear pequeños subgrupos para que busquen una
solución siguiendo este modelo:
a. Analizar el problema.
b. Diseñar la actividad a realizar y desarrollar objetivos.
104
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. c. Desarrollar la actividad y exponer cómo se va a llevar a cabo la misma.
d. Implementar: cada grupo debe poner en común la actividad diseñada. Se
puede realizar role-playing para incrementar la empatía.
e. Evaluar: podemos dar un premio a la mejor solución.
Esta técnica puede ser utilizada para el aprendizaje de estilos de liderazgo, toma de
decisiones, etc.
3.4.4.4ElPerfildelLíder
Las empresas están preocupadas por buscar auténticos líderes con el fin de conducir
eficazmente sus equipos. Principalmente, buscan personas que posean la madurez
necesaria para identificar y aprovechar las cualidades específicas de sus colaboradores y
ponerlas al servicio de la empresa.
Además, los líderes deben poseer y desarrollar habilidades y actitudes tales como:
1. Ser Visionario: poseer una amplitud de miras que supere las propias de su
campo de trabajo, lo cual le permite proponer iniciativas de cambio y mejora
en la línea de su equipo y en el de toda la empresa.
2. Ser Dinamizador: mover a su equipo generando en sus colaboradores el
compromiso y la autoexigencia pensando en el interés común y no en el de sí
mismo.
3. Ser Promotor de Valores: promover la asertividad, el optimismo, el entusiasmo,
el respeto mutuo, la empatía o capacidad de ponerse en el lugar de otro, la
ética profesional, etc., a través del ejemplo, evaluando y apoyando a los
miembros de su equipo en la práctica de dichos valores.
4. Ser Buen Estratega: elaborar 105 objetivos y estrategias a seguir con sus
colaboradores mediante indicadores claros.
5. Dar Ejemplo: proponer objetivos y planes de actuación logrando el
compromiso de todo el equipo, pero él va delante de todos. '¿En qué te
diferencias de otros presidentes? En que otros están dirigiendo y hacen que los
demás corran. Tú no. Tú te subes a la bicicleta y empiezas a escalar. Y claro que
te sigue todo el equipo, pero es que tú vas escalando el primero". Luis Bassat.
6. Saber Delegar: no abandonar sus responsabilidades, sino compartirlas para
realizar un trabajo más completo. Para delegar debemos confiar en los
miembros de nuestro equipo y formarlos en las tareas delegables, de forma
que encontremos momentos para buscar acciones futuras y desarrollar
estrategias nuevas. Por otra parte, cuando damos responsabilidades
significativas a los empleados, hacemos que se sientan más importantes, más
comprometidos y motivados. La delegación es esencial para nuestro trabajo y
para la cohesión y motivación de nuestros colaboradores, siempre que estén
conformes y preparados para ello.
7. Ser Buen Formador: promocionar y formar al equipo es no dejarlo estancado e
inútil, sino desarrollarlo y motivarlo permanentemente.
105
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3.4.4.5SistemasdeAdministracióndeLikert
Para estudiar estos sistemas hay que entender cómo es la conducta del líder. Cuando
un líder (o gerente) es eficaz está pendiente de los subordinados, para ello, es preciso que
exista la comunicación entre ellos. Todos los miembros del grupo (incluidos el líder) en
general adoptan una aptitud de apoyo entre ellos, comparten expectativas, objetivos, etc.




106
Sistema Primero: Administración explotadora autoritaria.
-
Son muy autocráticos.
-
Tienen poca confianza en los subordinados.
-
Motivados mediante el temor y el castigo.
-
La comunicación es de arriba abajo.
-
La toma de decisiones está limitada a la cumbre de la pirámide.
Sistema Segundo: Benevolente-autoritario.
-
Son un poco más democráticos.
-
Tiene confianza relativa a los subordinados.
-
Motiva a la gente con recompensa y también con algo de temor y castigo.
-
Se permite un poco de comunicación hacia arriba.
-
Algunas veces pide opinión de las ideas de sus subordinados, otras veces
permite delegar funciones.
Sistema Tercero: Consulta.
-
Tienen confianza sustancial.
-
Las ideas de los subordinados suelen utilizarla.
-
Motivan alguna vez con castigo y recompensas.
-
La comunicación es casi total (de arriba abajo y viceversa).
-
Las decisiones se toman en todos los niveles.
Sistema Cuarto: Participativa de grupo.
-
La recompensa es económica.
-
Apoya en áreas como fijar metas, etc.
-
Hay confianza absoluta.
-
También hay comunicación entre subordinados del mismo nivel.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Se toman decisiones en todos los niveles.
-
Las empresas que tenían líderes que aplicaba el sistema 4 tenían mayor
éxito.
-
Criticas.

Decían que Likert se había apoyado en grupos pequeños.

Esa investigación se refiere en los niveles más bajos.

El sistema cuarto se aplica cuando las empresas son rentables.
Los beneficios habrá que tomarlo con un poco de precaución.
3.4.5LaMotivacióndelosTrabajadores.
Frecuentemente escuchamos en nuestra vida cotidiana y en los diferentes medios de
comunicación el término motivación pero no es menos cierto que el significado que se le
atribuye en cada caso puede variar. Por este motivo, resulta necesario aportar una
definición clara, si no queremos caer en interpretaciones fáciles cargadas de subjetividad.
En este sentido, comenzaremos analizando el concepto así como las teorías más
importantes (las cuales veremos más adelante), que han estudiado detenidamente la
motivación.
De forma general, podemos definir la motivación como el conjunto de procesos
psicológicos que impulsan y dirigen nuestra conducta hacia la consecución de algún
objetivo que satisfaga el motivo inicial.
A continuación, describiremos el proceso de motivación desglosado en cada una de
sus siguientes fases:
a. La persona parte de una situación inicial de equilibrio, la cual considera como
una situación normal y deseable.
b. Este equilibrio puede verse alterado por un estímulo o impulso, por un motivo,
que el individuo percibe como una necesidad.
c. La percepción de la necesidad origina una situación de tensión o insatisfacción
que induce al individuo a establecer un objetivo o incentivo que representa lo
que desea y debe conseguir para reducir la ansiedad sentida.
d. El objetivo planteado induce la acción o comportamiento que el sujeto
considera adecuado para lograrlo.
e. Si se logra la consecución del objetivo, se producirá una satisfacción. El
equilibrio y el bienestar inicial se recuperan.
Cada vez que se produce el ciclo completo de la motivación, la conducta se refuerza y,
por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada.
107
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
El siguiente esquema nos ayudará a comprender mejor tanto el concepto de
motivación como el proceso por el cual se produce.
Por todo ello, la conducta motivada requiere de necesidad para ponerse en marcha,
que es la forma en como las personas percibimos los motivos. V, esta conducta se dirige
claramente hacia un objetivo. Se distinguen dos elementos diferentes que siempre han de
estar complementados:
-
Uno subjetivo, es una condición interna de la persona que provoca la acción. Es
decir, el impulso, al que denominamos "motivos o necesidades'.
-
Uno objetivo, que es la finalidad de la acción, es decir, corresponde a un
objetivo fuera del individuo (externo) al que también llamamos "incentivo”.
Aplicando todas las ideas anteriores al contexto laboral, la motivación en el trabajo se
considera, generalmente, como sentir el deseo interno de hacer el trabajo y hacerla de la
mejor manera que somos capaces.
3.4.5.1AspectoSubjetivo:CaracterísticasdelaPersona.
Este aspecto nos indica cómo la motivación es absolutamente personal, teniendo en
cuenta que las necesidades, los valores personales y las habilidades para alcanzar los
objetivos son diferentes en cada persona. Existen tantos patrones de comportamientos
diferentes como individuos haya. Tenemos gran cantidad de necesidades que cambian
constantemente, de un individuo a otro, e incluso dentro de la misma persona en función
de su realidad socioeconómica, cultural y emocional vivida.
A continuación, especificaremos los aspectos afectivos y las actitudes hacia el trabajo
relacionados con las características de las personas, que hacen que los trabajadores de
nuestra empresa puedan tener motivaciones (necesidades o motivos) muy diferentes e
incluso que éstas puedan variar dentro del desarrollo profesional de cada cual.
108
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3.4.5.2Aspectosafectivos
Dentro de los aspectos afectivos, distinguimos distintos factores:
1. Necesidades. Es la consecuencia que se produce cuando la persona encuentra
que le falta algo, es decir, una carencia. Podemos identificar tres tipos de
motivos o necesidades:
a. Necesidades orgánicas, que son las que derivan de la naturaleza animal
y están orientadas a la supervivencia del individuo y de la raza humana.
Hay dos grupos de necesidades orgánicas:
-
Necesidades fisiológicas, que surgen de los requerimientos básicos
vitales, tales como: alimento, agua, sexo, oxígeno y temperatura.
Son propias de cualquier persona pudiendo variar en intensidad y
de un sujeto a otro, o en función de la práctica social, como por
ejemplo, la costumbre de comer tres veces al día.
-
Necesidades de seguridad y protección frente al peligro y la
privación física.
b. Necesidades sociales, que derivan de la naturaleza del hombre como
ser social, que le lleva a vivir en grupo y socializarse. La más significativa
es la de afiliación, que se define como el deseo de establecer relaciones
afectivas con otras personas y de pertenecer y ser aceptado en grupos
sociales.
Estas necesidades están fuertemente condicionadas por la
experiencia y la maduración del individuo. Cambian con el tiempo y las
circunstancias y varían entre las personas más que las primarias.
c. Necesidades psicológicas, o relativas al ego, producto de la exclusiva y
compleja psique humana y de la autoconciencia del yo. Entre ellas se
incluyen:
-
Necesidad de curiosidad, de investigar, manipular nuestro entorno,
realizar tareas sin ningún propósito.
-
Necesidad de reconocimiento al esfuerzo realizado o/y logros
alcanzados, por parte de las personas que rodean al individuo en su
contexto personal, social o laboral.
-
Necesidad de poder, de controlar los medios que permitan dirigir el
comportamiento de otros.
-
Necesidad de logros, que es el deseo de desempeñarse
satisfactoriamente y de tener éxito en lo que se emprende.
-
Necesidad de competencia o de desenvolverse activamente en el
entorno físico y social y conseguir del mismo lo necesario.
-
Necesidad de autorrealización, es decir, de alcanzar la máxima
expresión del yo, desarrollando todas nuestras capacidades para
llegar a ser todo lo que se puede ser.
109
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2. Emociones y valores. Las emociones y valores son cualidades personales que
van a influir en el desempeño del trabajo. Por ejemplo, nuestro estado de
ánimo influirá en las relaciones con los compañeros del trabajo así como en la
realización de nuestras tareas.
3. Metas u objetivos. Hacen referencia a qué quieren obtener las personas en su
trabajo.
4. Expectativas. Hacen referencia a la probabilidad subjetiva de una persona de
que el desempeño de ciertas actividades le llevará a obtener ciertos resultados.
Por tanto, están íntimamente ligadas a sus objetivos o metas.
3.4.5.3Actitudeshaciaeltrabajo
En esta clasificación distinguimos las siguientes:
1. Significado y trascendencia del trabajo. Cuando el trabajador conoce el valor, la
contribución y la utilidad del puesto en la satisfacción de la organización y del
cliente. Si el trabajador no conociera el significado de su trabajo, o lo considera
insignificante, difícilmente podríamos concebir un estado de motivación.
2. Implicaciones para el trabajo. Se refiere al grado a que el trabajo es vital para la
identidad de la persona.
3. El compromiso con el trabajo. Que el trabajador desarrolle un sentimiento de
propiedad y responsabilidad hacia el trabajo va a depender en gran medida del
reconocimiento de la significación de su trabajo. Además, esta actitud
contribuye a mejorar su rendimiento.
"Cada cual es responsable de lo que sucede y tiene el poder de decidir lo que quiere ser. Lo que
eres hoy día es el resultado de tus actos pasados. Lo que serás mañana es el resultado de tus
actos de hoy".
Vivekananda
3.4.5.4AspectoObjetivo:CaracterísticasdelTrabajo.
Es importante que conozcamos los aspectos relacionados con
el contenido y el contexto del trabajo para saber qué elementos
pueden actuar como objetivos o incentivos para el trabajador.
Conociendo estas características, asentaremos las bases para
buscar las estrategias más adecuadas para fomentar situaciones
motivadoras, en función del contexto de trabajo y de los motivos
y necesidades de nuestros trabajadores.
Características del contenido del trabajo
Los factores derivados de las características del contenido del puesto, se consideran
los principales elementos motivadores, ya que la principal razón por la que un trabajador
elige una empresa para trabajar es porque con el desempeño de las tareas propias del
puesto se siente realizado.
110
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Estas características son las siguientes:
1. Atributos de la tarea. Son aspectos objetivos de la misma tales como: el interés
de la tarea; la variedad de tareas a realizar, lo cual implica la utilización de
diferentes habilidades; el significado; la importancia; y, la influencia que tiene
en las vidas de otras personas, ya sea dentro de la organización o en su
entorno.
2. Autonomía en el trabajo. Es el sentimiento de libertad para realizar las tareas,
programar el trabajo y elegir los procedimientos, de manera que le permita
reconocerse como responsable directo de los resultados obtenidos en la tarea
y de la calidad en la realización de la misma.
"Lo que más me motiva al levantarme por !a mañana e ir al trabajo es que me agrada
lo que hago y tengo libertad. Tengo libertad para realizar mi trabajo, presentar quejas o
recomendaciones a mis superiores, y sé que me escucharán. Es mucho más agradable
tener un empleo así".
Jerry Fórsythé
3. Uso de habilidades y aptitudes. El trabajador debe poder poner en marcha el
mayor número posible de capacidades en la realización de las tareas asociadas
a su puesto, sobre todo aquellas que considera como puntos fuertes de su
aportación al puesto. Sus capacidades no deben ser ni superiores ni muy
inferiores a las exigencias del puesto. El reconocimiento de éstas le permitirá
desarrollar otras nuevas.
4. Retroalimentación (Feed-back). Información constante, clara y directa, sobre el
desempeño de las actividades del puesto, los resultados y la efectividad de sus
esfuerzos en el trabajo.
5. Progreso y perfeccionamiento. Algunos encuentran en el desempeño de su
actividad la oportunidad de desarrollo, pues les permite incrementar sus
capacidades, es decir, aprender y desarrollarse personal y procesionalmente.
Características del contexto de trabajo
1. Relaciones interpersonales. Es la necesidad de obtener, conservar o recuperar
una relación afectiva con otras personas en el entorno laboral. Para estas
personas es importante que en todo momento las relaciones sean afectivas.
Las buenas relaciones entre los miembros de la organización, el gusto por
acudir al trabajo y el trabajo en equipo ofrecen buenas oportunidades de
interacción.
2. Estabilidad en el trabajo. Se refiere tanto a la seguridad y protección física y
psicológica en el trabajo, como a que el trabajador conviva en un ambiente
agradable. Todo ello provoca en la persona la sensación de ser competente,
generando además cierta autonomía para planificar su vida personal.
3. Condiciones de trabajo, tales como: horas de trabajo (número total de horas de
trabajo, horario o distribución de horas), disponibilidad de todo tipo de
recursos, y condiciones ambientales.
111
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
4. Posibilidad de desarrollo. Supone que el trabajador sienta que evoluciona
profesionalmente, que tienen una meta y que cada día avanzan en esa
dirección. La formación y la promoción, proporcionan a los trabadores el
reconocimiento por su esfuerzo y la posibilidad de realizar tareas más
interesantes así como la asunción de mayores responsabilidades.
5. Compensaciones económicas. Factor motivador básico para la supervivencia de
la persona y el mantenimiento o mejora de su calidad de vida. Pueden ser los
sueldos o las primas.
6. Política y administración de la empresa. Nos referimos a las políticas de
recursos humanos, los sistemas de valoración, las relaciones con los sindicatos,
las posibilidades de participar en las decisiones, las normas, e incluso, el orgullo
de trabajar en la empresa por su importancia social, calidad de sus productos,
etc.
"No creemos que el verdadero aliciente sea el sueldo. El verdadero incentivo es que
el trabajador sienta que está aportando algo".
Russell Culomb
En el siguiente cuadro resumimos las características personales y laborales tratadas
con anterioridad:
112
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Consejos para dar respuesta a necesidades motivacionales:
1. Dígale a los empleados cuáles son sus responsabilidades.
2. Comunique las normas personales de manera informal: en la conversación, en
el contacto cotidiano, etc.
3. Cerciórese de que todos en la empresa tengan la información que necesitan
para hacer su trabajo.
4. Déles la formación que les permita adquirir variedad de destrezas.
5. Respalde él pensamiento Innovador. Promueva la iniciativa.
6. Exprese sus opiniones sincera y directamente sobre los resultados de sus
empleados,
7. Escuche atentamente y muéstrese abierto a considerarlas opiniones de los
demás antes de evaluarlas.
8. Invite a hacer preguntas.
9. Reconozca sus logros.
10. Confíe en ellos.
11. Concédales el derecho a equivocarse.
12. Trátelos con dignidad y respeto:
3.4.5.5FactoresRelacionadosconlaMotivacióndelPersonal.
Introducción
Las complejas motivaciones que mueven a las personas a trabajar no pueden
explicarse en forma simplista, diciendo que trabajan por dinero o por satisfacer las
necesidades de crear. Trabajamos por dinero, por la necesidad de crear, por la necesidad
de tener interacción social, para lograr estatus social, y por sentir que somos eficientes y
podemos enorgullecemos de nuestro propio trabajo.
No obstante, como se ha citado anteriormente, descubrimos que muchos de los
factores motivadores que inciden en el comportamiento del trabajador, provienen tanto
de sus características personales como de su propio trabajo. Algunos de estos factores
podemos verlos en la siguiente clasificación:
No todos estos factores motivadores actuarán de igual manera en el colectivo de
trabajadores. La elección que el trabajador haga de unos u otros, según sus características
personales, su contexto sociocultural y económico, y sus actividades a desempeñar, es lo
que hará que éste actúe por motivación intrínseca y lo extrínseca y lo trascendente.
Tipos de Motivación.
a. Motivación extrínseca.
Por motivación extrínseca, entendemos el conjunto de motivos externos que nos
conducen a realizar las tareas, es decir, lo que verdaderamente nos atrae no es la propia
tarea en sí sino lo que esperamos alcanzar con su realización. En cierto modo, la persona
113
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
está dependiendo de la reacción del entorno, de lo que reciba a cambio. Este tipo de
motivadores, por lo general, tienen un efecto a corto plazo y de corta duración.
b. Motivación intrínseca
Esta motivación se refiere a los aspectos que surgen de la propia persona y que la
dirigen a desarrollar un deseo interno, una pasión o un interés por llevar a cabo una
acción determinada o una tarea concreta, a causa de la satisfacción personal que espera.
Lo que verdaderamente quiere son las consecuencias que se seguirán para él por ser
quien realiza esa acción o tarea.
c. Motivación trascendente
"Cuando alguien, que de verdad necesita algo, lo encuentra, no es la casualidad quien lo
procura sino él mismo. Su propio deseo y su propia necesidad lo conducen a ello".
Hermanrí Hess
114
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Por último, hablaremos de Motivación trascendente, para referimos al conjunto de
motivos que llevan a que el trabajador realice las tareas por el beneficio que éstas aportan
a los demás. Esta motivación recoge el hecho de que la persona no es indiferente a las
necesidades o las satisfacciones de los otros seres humanos.
Dicho de otro modo, cuando la persona se mueve por motivación trascendente
significa que se abre a las necesidades de otras personas (con independencia de la
reacción del entorno y de su propia satisfacción personal), lo cual implica una mayor
libertad y una mayor calidad motivacional.
Principales Factores Motivadores Intrínsecos
Como ya adelantamos anteriormente, son el trabajo en sí mismo y, otro tipo de
necesidades psicológicas internas que independientemente de que puedan
complementarse o no con incentivos externos, dan origen a comportamientos que parten
de los deseos internos del individuo.
3.4.5.6Característicaspropiasdelatarea
Estas características son las siguientes: que la tarea sea interesante, novedosa,
atractiva, importante y significativa; que exista una variedad de tareas a realizar y que su
complejidad sea creciente, lo cual implica la utilización de diferentes habilidades por parte
del trabajador; y que la realización de las mismas influya o trascienda dentro de la
organización o en su entorno.
Para intentar aumentar la motivación intrínseca del trabajador, podríamos enriquecer
las tareas que tiene que realizar.
Necesidad de curiosidad
Esta necesidad nos lleva a investigar, manipular nuestro
entorno, realizar tareas cuyo objetivo no es conseguir
ninguna recompensa externa. Puede suceder que la
curiosidad de lugar a que al trabajador le interese lo nuevo
que está descubriendo y desee saber más, pasando a un
primer plano su necesidad de competencia.
Necesidad de competencia
Los empleados que siguen esta motivación, generalmente buscan realizar buenos
trabajos debido a la satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea
excelente, perciben una profunda satisfacción interior por un triunfo.
Necesidad de logro
Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. Supone tener éxito en lo
que se hace, pues depende del resultado de la realización de sus propias actividades. El
logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañen.
115
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Necesidad de poder
La motivación por poder es la necesidad de influir en la conducta de los demás para el
bienestar de la organización. Estas personas tienden a mostrarse más dispuestas que otras
a aceptar riesgos, buscan el poder a través de canales de liderazgo, de manera que son
aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades
sobresalientes.
Necesidad de autorrealización
La motivación por autorrealización es la necesidad de realización personal, es la
tendencia de una persona a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su
capacidad y su potencial. Esta necesidad se satisface por medio de su expresión y
desarrollo, cuando llegan a sentir que están dando de sí todo lo que pueden.
Satisfacción en el Trabajo
La satisfacción laboral de las personas se mide a través del grado de bienestar que
éstas son capaces de experimentar en su lugar de trabajo, lo cual está directamente
relacionado con las expectativas personales de los empleados. Por lo tanto, conocer las
expectativas de los miembros de nuestros equipos es necesario para ponerlas en
concordancia con las compensaciones que el puesto les provee y nos revelará el grado de
satisfacción que éstos tienen. Asimismo, el rendimiento de los miembros del equipo será
mayor en relación con el esfuerzo que éstos realicen en la consecución de los resultados,
el cual está íntimamente relacionado con la motivación. En definitiva, la motivación se
alimenta de la satisfacción que los individuos experimenten en su trabajo. Los factores
directamente relacionados con la satisfacción laboral son: el salario, la seguridad en el
puesto, el puesto de trabajo, el estilo de dirección (estilo de liderazgo democrático), el
equipo de trabajo (relación con los compañeros), el turno de trabajo, el sexo (la
discriminación sexual en el trabajo), la edad (en la relación con jefes y con los compañeros,
si existen barreras generacionales), la antigüedad, el nivel intelectual y cultural
(homogeneidad con los compañeros).
En conclusión, la valoración de los factores anteriormente citados entre los miembros
de nuestros equipos de trabajo, nos llevará a realizar óptimas formaciones de grupos y a
reestructurar los equipos de manera que el grado de satisfacción de los mismos aumente
y, con ella, la productividad y los resultados.
3.4.5.7FactoresClavesenlaSatisfacciónLaboral.
Satisfacción, Motivación v Desempeño
Lo más lógico y deseable es que un trabajador que desarrolle una actividad por
motivos internos (motivación intrínseca), logre los resultados esperados y experimente un
alto grado de satisfacción. Es el ejemplo del profesor que disfruta enseñando.
Seguramente, esta satisfacción se reflejará en un aumento de su desempeño, es decir, en
un mayor rendimiento.
Sin embargo, no siempre existe una relación directa entre motivación y satisfacción. La
situación contraria sería el caso de una persona que puede estar muy insatisfecha con su
trabajo, no recibir ninguna gratificación psicológica, no conseguir disfrutar en su
desempeño laboral,- y aún así, estar muy motivado para realizarlo. Hacemos referencia a
la motivación extrínseca.
116
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. En la siguiente tabla, especificamos las diferentes posibilidades que pueden darse
según combinemos el tipo de motivación, la satisfacción o insatisfacción del trabajador y
el nivel de desempeño.
Motivación intrínseca
SATISFACCIÓN
Desempeño alto:
M. Intrínseca y extrínseca
SATISFACCIÓN
Desempeño alto
Motivación extrínseca
INSATISFACCIÓN
Desempeño alto
Desmotivación
INSATISFACCIÓN
Desempeño bajo
Expectativas v compensaciones en la satisfacción laboral
La satisfacción laboral es entendida como la valoración que la persona hace a partir de
los acontecimientos que observa en su entorno laboral, permitiéndole valorar si lo que
obtiene a cambio de su comportamiento y esfuerzo es válido o no. Es decir, se establece
una comparación subjetiva entre lo que ellos consideran que dan a la organización y lo
que reciben como consecuencia (sin pensar exclusivamente en las compensaciones
económicas).
Por tanto, el sentimiento de satisfacción de una persona se debe al grado de ajuste
que la persona percibe entre dos aspectos:
Sus expectativas, es decir, lo que el trabajador percibe como "justo" recibir como
recompensa a su trabajo y esfuerzo. Normalmente establecemos esta percepción en
función del puesto o trabajo en sí, de las habilidades personales que aportamos al trabajo
y de un proceso de comparación social.
La percepción de las compensaciones o recompensas, es decir, la opinión del
empleado sobre lo que recibe a cambio de su desempeño o comportamiento
determinado. Son los resultados objetivos recibidos y los que considera que recibe en
comparación con otras personas dentro de su empresa.
Aspectos influyentes en la satisfacción laboral: El Clima laboral
117
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
El proceso de valoración o percepción que hace el trabajador no es azaroso. En él
median toda una serie de aspectos que constituyen particularidades de la persona y se
derivan de su experiencia vital, así como otras circunstancias que rodean su contexto de
trabajo, entre las cuales incluimos el clima laboral. Todos ellos, condicionan en gran
medida las expectativas que los empleados se crean y cómo perciben sus
compensaciones. Los elementos a los que hacemos referencia son los siguientes:
#
#
Aspectos Personales:

Tendencias de Comportamiento Propias de su personalidad.

Jerarquía de valores.

Expectativas personales.

Prioridades en otros ámbitos de la vida.

Momento emocional, personal o económico que atraviesa.

Habilidades: repertorio de experiencias, conocimientos y capacidades que
posee.

Nivel cultural que posee (con relación a sus compañeros)

Sexo (posible discriminación sexual en el trabajo).

Edad (en relación con sus compañeros y jefes).
Aspectos del Contexto Laboral:

Trabajo en sí mismo.

Percepción del puesto, es decir, el conocimiento de sus obligaciones.

Estilo de mando (democrático, participativo no discriminatorio).

Equipo de trabajo (relación con los compañeros).

Condiciones de trabajo

Clima laboral.
Mantenimiento de la Satisfacción Laboral
Dentro de la empresa pueden implementarse una serie de estrategias que tienden a
reducir los efectos negativos de la insatisfacción, entre los cuales destacamos la
integración del empleado, el enriquecimiento del puesto, los sistemas de compensación o
el liderazgo efectivo entre otros. Ante tantas posibles causas de insatisfacción y frustración
laboral, nos centraremos en algunos factores que pueden salvaguardar la satisfacción de
los trabajadores. A tal efecto, la propia organización y los trabajadores deben hacer un
esfuerzo.
En primer lugar, parece obvio que si las personas dirigen su búsqueda a la obtención
de un trabajo que realmente les guste, sufrirán menos. A partir de aquí, también tendrá
que hacer todo lo posible por fomentar y potenciar estos otros aspectos:

118
Mantener buenas relaciones sociales. El apoyo de la familia proporciona otras
satisfacciones y logros ajenas a las del trabajo, autoestima, aceptación y sentido de
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. dignidad personal que contribuyen a paliar los efectos nocivos del trabajo. En este
mismo sentido actúa el apoyo de los compañeros, la cohesión del grupo de
trabajo y mantener buenas relaciones con nuestro superior.

Disponer de los conocimientos, capacidades y habilidades necesarios para
desempeñar las tareas en las que consiste el trabajo, es otro elemento que les
beneficia. Por eso, ante la introducción de cambios, como disponer de un nuevo
equipo informático, son tan importantes los procesos de formación, que partan
tanto de la iniciativa del trabajador como de su empresa.

Centrar nuestra atención, es otro de los aspectos de los que depende la
satisfacción del trabajador. Es decir, concentramos en la tarea y alejamos del
entorno puede resultar muy recomendable cuando por ejemplo, el clima es
desapacible.

Ser realista. No hemos de esperar que todos compartan o tengan nuestra misma
opinión. Para ello, moderemos nuestras expectativas sobre nosotros mismos y
sobre los demás. En la vida real los conflictos son normales y tendremos que estar
dispuestos a confrontarlos.

Definimos claramente hacia los demás. Usualmente nos vemos obligados a mostrar
más de lo que realmente somos. Necesitamos avanzar en nuestras carreras,
aunque requiera sacrificios como el alejarse de las familias, parejas o amigos,
quienes se sienten defraudados porque no pasamos el tiempo suficiente con ellos.
La respuesta más adecuada puede ser reducir esta escala un poco, entregar más y
disfrutar con las personas que se preocupan por nosotros.
Encontrar tiempo para realizar otro tipo de actividades. Puede ser la música, el baile,
los deportes, la meditación, la pintura, o cualquier cosa con la que disfrutemos. Esto nos
permitirá mantener un apropiado balance y perspectiva en la vida.
Tratar los asuntos con cierta dosis de humor. El ámbito de trabajo no puede quedar
excluido del sentido del humor, pues nos ayuda a reducir las tensiones, despierta nuestro
interés y atención, nos alienta a participar y facilita el entendimiento. Si el sentido del
humor se manifiesta con naturalidad y de forma espontánea, puede contribuir a
neutralizar conflictos y momentos difíciles.
3.4.5.8AccionesaEmprenderporlosDirectivosparaMotivarasus
Trabajadores
"La persona dotada de sentido del humor no sólo se mantiene más relajada ante situaciones
estrés, sino que además exhibe posturas más flexibles".
John Morreal
Cuando hablamos de liderazgo, hicimos referencia a una serie de áreas sobre las
cuales el líder debe prestar atención en la gestión de los recursos humanos de su
empresa. Nos referimos al reconocimiento, disciplina, comunicación, delegación,
capacitación continua y trabajo en equipo. Aplicando todas estas acciones lograremos que
los trabajadores estén altamente motivados, vean satisfechas muchas de sus necesidades
y se sientan felices en el desempeño de sus trabajo y en el seno de la empresa.
119
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Reconocimiento
Supone el hecho de que los trabajadores reciban reconocimiento al esfuerzo realizado
o/y logros alcanzados, por parte de los compañeros, directivos e incluso amigos externos
a la empresa.
Cuando no somos capaces de reconocer, en público o en privado, los éxitos o logros
de nuestros empleados, normalmente aparecen resentimientos y desmotivación en el
trabajador. Cuando un trabajador se esfuerza por hacer un buen trabajo, lleva a cabo
esfuerzos extras y cumple los objetivos de la empresa, necesita que alguna persona se lo
haga notar.
A continuación especificamos algunas pautas para dar reconocimiento positivo al
trabajador. Son las siguientes:

No esperes a la reunión anual de resultados para valorar su trabajo. El
seguimiento demuestra interés.

Busque diariamente trabajos bien hechos.

Refuerce detalles específicos del trabajo.
Algunas consideraciones sobre el “Elogio”:

No abusar de su utilización.

Buscar el momento adecuado para hacerlo.

Debe fundamentarlo.

Utilizar siempre “nosotros”.

Dar las gracias como costumbre.

Primero elogie y después corrija.

La crítica justa y constructiva es factor de motivación
Guíe y aliente el desarrollo personal de cada empleado. Anímelos con asiduidad y
demuéstreles su afecto.
3.4.5.9Disciplinamotivadora
"La mejor manera de animar a las personas a que tengan un rendimiento superior es
convencerlas, con todo lo que hacemos y con nuestra actitud cotidiana, de que las estamos
apoyando real y sinceramente".
Harold Geneen
A todo directivo le cuesta tener que sancionar a un miembro de su equipo. Si esta
obligación se abandona desde los primeros momentos, al final habrá que recurrir a
acciones disciplinarias más duras que en ocasiones delega a terceros.
120
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El directivo tiene que hacer rendir al equipo y, por otro lado, mantener las normas
disciplinarias de la empresa dentro de éste. En lo que respecta a las normas, éstas deben
ser cumplidas por todos los miembros y no sólo por unos cuantos. De lo contrario, qué
sucedería con la motivación de un empleado si observa que un compañero llega tarde con
bastante frecuencia y no se le dice nada o, cuando conoce que otro rinde mucho menos
de lo que su capacidad le permite y tiene el mismo sueldo. Por tanto, la acción
disciplinaria exige que sea igual para todos.
A continuación, describimos algunas reglas de disciplina o pautas de reconocimiento
negativo. Son las siguientes:

Efectuar las medidas disciplinarias inmediatamente.

Avisar con antelación al empleado sobre el desarrollo de conductas negativas
antes de aplicar la sanción. Así, le daremos tiempo para corregir el
comportamiento inadecuado.

Las medidas adoptadas deben ser consecuentes con los hechos.

Toda persona que realice actos sancionables tiene que sufrir las mismas
consecuencias que cualquier otra, independientemente de su estatus o
situación.
Comunicación
Los trabajadores tienen que recibir constantemente la comunicación necesaria de todo
lo que acontece en la organización, sea bueno o malo. De esta manera se sentirá dentro
de la organización, tendrá sentimiento de pertenencia. Por tanto, hemos de mantenerles
informados en lo que respecta a:
-
Las normas personales.
La información necesaria para que realicen su trabajo. Lo que esperamos de él y cómo
mediremos su desempeño. Los resultados de las actividades. Las estrategias y planes de
futuro de la empresa y las decisiones importantes que se toman.
Por otro lado, si el propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo,
éste no puede alcanzarse con mensajes en un solo sentido. A menudo enviamos un
mensaje y damos por hecho que se recibió y comprendió, de acuerdo con nuestra
intención.
Podemos mejorar enormemente la comunicación en el trabajo si recordamos los
siguientes pasos:
1. Determinar el propósito real del mensaje. Aseguramos de cuál es el objetivo de
lo que queremos comunicar.
2. Decidir la mejor forma de comunicación (canal). Optamos entre comunicación
verbal o escrita; si es verbal, debe estar respaldada por la escrita. Elegimos si
hacerlo en público o en privado y cuál es el mejor momento de hacerlo
(evitando las horas descanso).
121
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3. Considerar la percepción de los trabajadores. Nos referimos a preparar la
forma y estilo de acercamos al trabajador de acuerdo con las necesidades de
éste. Por ejemplo, algunas personas son más lentas que otras en comprender
un punto. Por ello, tendremos que dejarles hablar, escuchar activamente y
mostrar que comprendimos su punto de vista.
4. Propiciar un ambiente receptivo para la comunicación. Las personas asimilan
mejor la información si están interesadas. Para aumentar el interés hemos de
hacer preguntas haciendo que participe mostrando sus opiniones. Es mejor
escuchar antes que hablar y evaluar.
5. Obtener retroalimentación para aseguramos del entendimiento mutuo. Para
descubrir cómo se ha recibido el mensaje, podemos hacer preguntas y, resumir
y aclarar las informaciones que recibimos para aseguramos que
comprendemos lo que les estamos exponiendo. Esta retroalimentación ayudará
a comunicaciones posteriores.
6. Reforzar y recompensar la buena comprensión. Implica estimular de manera
positiva una conducta, agradecerle su escucha y participación en el proceso,
con la finalidad de que aumente su probabilidad de ocurrencia. A continuación,
indicamos otros consejos útiles para poner en práctica la comunicación en su
empresa:
-
Busque tiempo para charlar con tus colaboradores, no limites tu relación a
saludarlos mecánicamente.
-
Comunique las normas personales de manera informal: en la conversación,
en el contacto cotidiano, etc.
-
Rompa las barreras existentes entre los departamentos.
Escuche las preocupaciones, sugerencias y comentarios de los demás para favorecer la
existencia de comunicaciones de dos vías.
Cuando hablamos antes de escuchar nos arriesgamos a equivocamos.
Delegación
Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para
desempeñar actividades específicas. Supone compartir acciones o decisiones y tener
controles adecuados para asegurarse de que todo marcha bien.
Si aprendemos a delegar de forma efectiva lograremos dos objetivos al mismo tiempo.
Primero, contaremos con más tiempo para planificar, organizar y mantener más relaciones
con nuestros colaboradores. Segundo, los empleados se volverán más versátiles y valiosos,
pues aprenderán tareas nuevas.
Capacitación continua
Por capacitación continua, nos referimos al esfuerzo de desarrollar el conocimiento y
las habilidades de los empleados, lo cual va más allá de un seminario o curso de un día. Si
consideramos a los empleados como el recurso más valioso de la organización, hemos de
proporcionarle continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
122
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Así pues, la organización debe ofrecer oportunidades de formación, promoción y
transferencias para complementar las habilidades del empleado y que éste las utilice en su
máximo potencial. Por otro lado, otros de los factores más importantes para desarrollar la
capacidad del personal son: crear un entorno en el que se logre la cooperación, la
comunicación eficaz y un intercambio abierto de ideas; y la ampliación de sus
responsabilidades mediante la delegación, la toma de decisiones y/o el trabajo en equipo.
Estas son algunas de las actuaciones que podemos emprender, para el desarrollo de
nuestros empleados:

Cree un ambiente de trabajo en el que todos puedan autodesarrollarse,
aprovechando las actividades que se llevan a cabo para formarse
continuamente.

Identifique las necesidades de formación de sus colaboradores.

Diseñe planes y establezca calendarios de formación.

De retroalimentación a los trabajadores sobre cómo están realizando su
trabajo, buscando oportunidades de formación para ellos.

Busque con regularidad cursos y acciones formativas.

Establezca un programa para la promoción de los empleados como parte de
los beneficios de la organización.

Utilice la interacción diaria con el personal, así como las reuniones para
impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias.

Facilite y permita a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y
conferencias.

Organice intercambios internos.

Proporcione materiales de lectura para estudio.

Desarrolle un programa de rotación del trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la organización.
"Dale a un hombre pescado y tendrá comida por un día. Enséñale a pescar y tendrá comida para
el resto de su vida".
Proverbio chino
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es más que un equipo de trabajo. Se refiere a un sistema de
organización del trabajo que permite mejorar el clima laboral, la comunicación interna, la
integración de nuevos miembros, la transmisión de sus valores y cultura, etc.
Condiciones o requisitos para trabajar en equipo:

Definición de la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones que
cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento y
establecer un calendario de reuniones. Además, estas funciones han de ser
respetadas por todo el equipo.
123
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

Los programas que se planifiquen han de tener un objetivo común. Es
necesario establecer claramente la situación, problema o tema en el cual se va
a trabajar con una definición precisa de los objetivos y metas que se desean
alcanzar conjuntamente. Todos los miembros han de estar de acuerdo con el
objetivo común y demostrar su interés por conseguirlo.

Existencia de buenas comunicaciones interpersonales. La comunicación debe
ser fluida, donde se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos. Debe
existir respeto y comprensión entre sus miembros así como cierto grado de
afecto.

Clima democrático. Un clima gracias al cual cada persona pueda expresarse
libremente sin ser juzgado por sus compañeros. Cada miembro debe aportar
ideas al equipo para que las propuestas, soluciones o decisiones sean más
creativas.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Si las
actividades se realizan de forma coordinada y las responsabilidades son
compartidas por todos sus miembros, cada integrante debe mostrar a los otros
lo que sabe. Tiene que estar dispuesto a entregar los conocimientos que posee
para que los demás también lo aprendan.

Consenso en la toma de decisiones. En la medida que se escuchan las
opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y
los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.
Finalmente, como estrategias que podemos poner en práctica para fomentar el trabajo
en equipo y ayudar a sus miembros, se encuentran las siguientes:
124

Entregar toda la información para que el equipo funcione.

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea.

Participar en las reuniones de equipo, estableciendo compromisos para
conseguir un objetivo común, por encima de intereses individuales,
compartiendo los recursos y la información.

Ayudar al equipo, haciendo saber regularmente a sus miembros la importancia
del trabajo que realizan.

Conseguir el consenso de todo el equipo sobre las decisiones que se adopten
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3.4.5.10SistemasActualesdeMotivaciónenlaEmpresa
En este apartado haremos referencia a algunos de los principales procesos que se
están desarrollando en la actualidad para favorecer la motivación y satisfacción de los
empleados en su entorno laboral. Nos referimos al Coaching y al Outdoor Training.
Con estos sistemas se ponen en marcha prácticamente todas las estrategias que
hemos estado analizando en los apartados anteriores. De hecho, se consideran muy
completos para fomentar y mantener determinadas actitudes así como para desarrollar
aquellas competencias que, tras una fase previa de análisis, consideramos deben
potenciarse dentro de nuestra organización.
Coaching
El Coaching es un servicio de asesoramiento que permite a los miembros de la
empresa progresar tanto personal como profesionalmente. Este crecimiento se facilita
aplicando una metodología estructurada y eficaz que ayude a descubrir y aplicar el
potencial que tiene la persona en su día a día.
Este sistema, se basa en que todas las personas tienen dentro de sí los recursos
suficientes para afrontar las dificultades y que pueden aportar más de lo que
habitualmente hacen. También considera que todos los trabajadores se encuentran con
ciertas dificultades en el desarrollo de las tareas propias de cada puesto. Su objetivo es
dar respuesta a las necesidades profesionales del trabajador, buscando que éste, entre
otras cosas, supere obstáculos que puedan impedir el logro de sus objetivos, mejore sus
comunicaciones y relaciones personales, pueda pensar diferente y profundizar en sí
mismo, genere nuevas posibilidades para la acción y adquiera resultados extraordinarios
en su desempeño.
La acción de Coaching puede ser realizada desde dentro de la organización. por una
persona que tenga asignada esta tarea, o desde el exterior, a través de un asesor
especializado o Coach. Se puede realizar mediante contacto directo, por teléfono y/o por
e-mail.
"Me ha traido satisfacción persona! y éxito. Un gran sentimiento de haber conseguido cosas que
casi no podía imaginarme. Más energía en mi vida y ganas de moverme hacia adelante de forma
positiva y con un propósito en mi camino".
Participante
Outdoor Training
El Outdoor Training o aprendizaje en espacios abiertos es una formación hecha a
medida para las empresas, pues tiene en cuenta las necesidades del cliente. Son ejercicios
al aire libre con una metodología vivencial que está basada en el aprendizaje a través de la
experiencia directa y un clima distendido.
Presenta una secuencia lógica de actividades en las que se combinan la competitividad
deportiva, la diversión y el trabajo en equipo, abordándose aquellos aspectos que resultan
cruciales para la gestión de los Recursos Humanos en toda organización.
Algunas de las actividades que se desarrollan son las siguientes: escalada, cruce de un
río, supervivencia, construir una canoa o una cabaña, etc.
125
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Utilizando este método, no sólo descubrimos talentos y consolidamos valores, sino
que logramos una mejora en el entorno personal y profesional de la empresa en lo que
respecta al desarrollo de determinadas capacidades. Nos referimos a las descritas
seguidamente:
Potenciar el trabajo en equipo, para lograr que los miembros de un grupo cooperen y
se complementen.
3.4.5.11Motivaciónparaenfrentarsealoscompromisosdiariosy
afrontarlosdemanerapositiva.
- Fomentar la comunicación entre departamentos y los miembros de la
organización.
Desarrollar el liderazgo hacia un grupo y la capacidad de delegar
responsabilidades.
-
Aumentar la resistencia al estrés.
-
Potenciar y desarrollar la toma de decisiones.
-
Mejorar la reacción ante cualquier situación de presión en el trabajo.
-
Aumentar la confianza entre compañeros.
Las actividades diseñadas parten de una planificación tomada de las necesidades y
problemáticas detectadas de la empresa en cuestión. El desarrollo de las actividades es
grabado en vídeo con la finalidad de que el grupo detecte los puntos fuertes y débiles
derivados de los comportamientos del equipo y vincule estas actitudes a las conductas
habituales en el trabajo. En la fase de evaluación, se ofrece feedback al finalizar las
actividades. Finalmente, se elabora un plan de acción con los diferentes aspectos a
mejorar aplicables a la empresa.
Un programa de Outdoor Training supone una buena inversión, va más allá de ofrecer
juegos al aire libre, ya que busca que el empleado asuma un compromiso de mejora con
su empresa.

El Supervisor del cual dependen los individuos que trabajan en grupo no puede
realizar su tarea si no motiva a las personas.

El Supervisor tiene que saber con qué se motiva a los subordinados.

Los factores motivantes en los papeles organizacionales, la asignación de
personal para estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas
se basa en un conocimiento de la motivación.
Evolución del Pensamiento Empresarial.
Taylor, con Gilbret y H. Gannt, en los primeros años del siglo XX desarrollan los
principios científicos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela
de la Dirección Científica. El pensar así se sostenía en un análisis del hombre de forma
analítica: visión mecanicista. El dinero no es lo que siempre más motiva. Ha habido, con
estos sistemas, un cambio importante en las ideas de las personas y de la forma de
motivarlas.
126
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Howthorne (1927) y unos cuantos científicos (como E. Mayor) fueron a Western Electric
Company (Chicago). Estudiaron la relación entre las modificaciones de las condiciones
físicas (luz, sonido, temperatura, etc.) y la productividad de los trabajadores y revelar que
por otra parte que el dinero y la seguridad no son los factores más importantes de la
motivación. Estas autores constituyen la Escuela de las Relaciones Humanas e hicieron el
siguiente experimento:
Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas
que cuando se les trata como máquinas.

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades y fuerzas similares.

La necesidad es la falta de algo.

El motivo es el estado más profundo que dirige al individuo hacia los objetivos
de satisfacer necesidades.

El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al
estado de equilibrio.
3.4.5.12LaAutomotivación.
Los Supervisores Técnicos tienen la necesidad de crear la automotivación de los
individuos. George Odiorne formuló una serie de proposiciones que nos da una idea de lo
que es la automotivación:

Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de
vista.

Para automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo plazo pero
con metas específicas y a corto plazo.

Para automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente.

Para automotivarse hay que cultivar un área de experiencia.

Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse.
La cadena de Necesidad-Deseo-Motivación.
Cuando existe la motivación, se siente necesidad de algo, que producen deseos y
éstos dan lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una serie de acciones
para finalmente satisfacer los deseos.
NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepción de las NECESIDADES
(promoción).

Dependen del medio.

Se estimulan por factores.

Provocan una conducta.

Surgen del comportamiento.
127
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los
deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del
individuo. Los líderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo
adecuadamente.
Diferencias entre Motivación y Satisfacción.
La motivación se refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo. La satisfacción
se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la
motivación es el impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado.
Las Teorías de la Motivación.
Llamadas también Teorías de Maslow o Jerarquía de las Necesidades.

Las necesidades humanas están en orden de importancia ascendente y además
explican todo el comportamiento humano.
5º Necesidades de Autorrealización
4º Necesidades de Estima
3º Necesidades Sociales
2º Necesidades de Seguridad
1º Necesidades Fisiológicas

Necesidades fisiológicas: todos los individuos necesitan dormir, abrigarse,
comer, etc. Mientras no se satisfacen estas primeras necesidades no habrá
otras que motiven a las personas.

Necesidades de seguridad: consiste en estar libre de daños, preocupaciones,
etc.

Necesidades sociales o de afiliación, aceptación o pertenencia: quieren ser
admirados por los demás.

Necesidades de estima: Una vez que las personas tienen las necesidades de
pertenencia quiere que se les estime, que se le dé poder, prestigio, estatus, en
definitiva, que se le reconozca a donde vaya.

Necesidades de autorrealización: es la más importante, es el deseo de
convertirse en lo que uno quiere ser.
Esto no necesariamente ocurre siempre. Por ejemplo, se puede pasar del primer nivel
al quinto.
Maslow se encontró con J. Suttle que puso en tela de juicio estas teorías, encontró
pocas pruebas de la existencia en la empresa de estas jerarquías. Según él sólo existían
dos niveles:
128

Necesidades biológicas, dentro de las cuales están las fisiológicas.

El resto de necesidades.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Y descubrió que las necesidades eran más fuertes según el individuo. Por ejemplo, vio
que en algunas personas predominaba las necesidades sociales y en otras la de
estimación.
La Teoría de Herzberg.
También utilizó las necesidades humanas para estudiar la motivación. Se dedicó a
estudiar la satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Habló de los factores:

Jerarquía de Necesidades Teoría de los Factores de Maslow de Herzberg

Autorrealización Estima o Estatus, Afiliación, Aceptación, Seguridad

Necesidades Psicológicas
Comparación de la teoría de la motivación de Maslow y Herzberg.
Factor de Mantenimiento del Contexto del Puesto de Trabajo. Cuando Herzberg habla
del factor de motivación habla del puesto de trabajo (salario, etc.). Por eso son llamados
así.
El segundo factor (motivacionales) son factores asociados directamente (no
relacionados) con el puesto de trabajo.
Aplicación de la Teoría a la Práctica.
Qué papel representa el dinero a la hora de la motivación. Realmente, el dinero
siempre será motivador.
¿Cómo funciona como motivador? : el salario, el trabajo a destajo (para ganar más
dinero).
Hay muchas empresas que motivan en especie (ejemplo, en acciones, bonos, etc.). El
dinero también significa estatus, poder ante los demás y eso también motiva.
Hay 2 sectores de los profesionales: economistas y psicólogos que opinan distinto:

El economista: Lo mejor es el dinero para motivar.

Los psicólogos: Motivan otras cosas.
Ninguna es correcta. Recordemos:

Para algunos el dinero será lo más importante.

Para otros nunca será el dinero el motivo.

En muchos negocios se utiliza el dinero para mantener abierta la organización:
utilizan el dinero no como motivador sino como medio para la obtención de
algo.

Otros piensan que el dinero como motivador está disminuido, no es nada
motivador.
Algunos lo minimizan pues no le dan importancia (pero cuando ven que ascienden a
otros se maximizan).
129
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
¿Es válido el dinero para satisfacer las 2 primeras necesidades? Claro que sí. En las
necesidades sociales el dinero juega un gran papel. Se necesita dinero para acceder a un
determinado club... Y así vamos ascendiendo en la pirámide. Antes había más motivación
por el dinero y por eso era más importante. Enriquecimientos del Puesto de Trabajo o del
Trabajo.

Enriquecer el puesto de trabajo: El proceso de modificación del puesto de tal
modo que este puesto de trabajo vaya cubriendo las necesidades del nivel más
elevado que se está queriendo cubrir.
Ampliación del puesto de trabajo: ampliación de las obligaciones y tareas para evitar la
monotonía.

Factores de motivación para enriquecer el puesto de trabajo:

Variedad de operaciones: un trabajo es menos rico cuanto más monótono sea
éste.

Identidad de la tarea: los trabajos tienen que tener un sentido unitario, tienen
que identificarse con la tarea.
Es motivante la identidad de la tarea pues es importante que una parte de ésta que yo
no se hace es importante.

La importancia de la tarea: hay que percibir que la tarea es significativa. La
importancia de esta.

La autonomía de la tarea: si la tarea es sumamente controladora no es
motivadora. Cuanto más autonomía tengamos en la tarea más libertad se tiene
para realizarla más motivadora.

Retroalimentación: concepto sistémico que quiere decir que periódicamente
hay que informar al individuo de lo que hace. Comparación y control de lo que
se tiene que hacer y de lo que se hace.
Técnica de enriquecimiento muy usada:

La agrupación de los trabajadores en los Equipos Naturales de Trabajo, cada
uno de los cuales tiene total autonomía.
Dificultades para enriquecer el puesto de trabajo:

Su ampliación puede hacer perder las ventajas de la división del trabajo.

El enriquecimiento no puede ser impuesto.
3.4.6ComunicaciónEmpresarial.
3.4.6.1Introducción
La cuestión de la comunicación en general, y de la comunicación empresarial en
particular, es tan amplia y abarca tantos temas, que aún sigue siendo un instrumento
desconocido y desaprovechado en la gestión de las organizaciones.
130
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. No obstante, en las últimas décadas, el mundo empresarial está tomando conciencia
de los problemas originados por una comunicación deficiente poniéndose de manifiesto
que, junto con los problemas de planificación, son los que más dificultan el logro de la
excelencia organizativa.
Es por ello que dentro del marco de la gestión de los recursos humanos, el ámbito de
la comunicación es uno de los principales pilares sobre los que esta gestión deba basarse.
3.4.6.2Evoluciónhistórica
Al analizar la comunicación empresarial, es imprescindible analizar todos lo elementos
teoréticos que se han venido formulando a lo largo de la historia en el estudio de las
organizaciones.
A partir de los años 50, la empresa descubre la importancia del mercado y del cliente y
se empieza a desarrollar la función publicitaria. Sin embargo, es a partir de los años 60
cuando empieza a emerger el concepto de imagen institucional. Es cuando entran los
pioneros de las relaciones públicas a crear el marco necesario para iniciar la estructuración
de la llamada "función relaciones exteriores",
A finales de esa misma década se empieza a producir un cambio importante en el
mundo empresarial, de manera que se comienza a tener en cuenta la motivación,
aspiraciones y necesidades de los empleados, naciendo de esta forma la noción de
comunicación interna.
No obstante, hasta no llegar bien entrados los años 70, no se observan las mejoras y
progresos en el campo de la comunicación empresarial. Es en ese momento cuando se
empieza a observar que la empresa no puede centrar su proceso de toma de decisiones
únicamente en el dato económico - administrativo, sino que es necesario incluir el dato
social como uno de los componentes más esenciales en el proceso empresarial.
Por tanto, se inicia la concienciación de que el personal de la empresa es un punto
clave en la imagen de la empresa y es por ello que se empieza a valorar la importancia de
dotar a dicho personal, a través de la comunicación interna, de mecanismos y recursos con
los que afrontar dicha representación. Y es que el planteamiento de la comunicación
interna resulta muy obvio, lo cual no significa que desarrollar su contenido en la gestión
empresarial sea una tarea fácil.
3.4.6.3Lacomunicacióninterna
Conceptualizar la comunicación interna resulta una tarea difícil, aunque a grandes
rasgos se puede definir como toda aquélla que se produce dentro de una determinada
organización y cuyo fin es la obtención del objetivo social de la misma. En este sentido se
la puede considerar como el mecanismo que permite a una institución o empresa que
todos sus componentes sepan por qué hacen su trabajo y, por consiguiente, por qué lo
hacen de una determinada manera y no de otra.
En general, se diferencia de la comunicación externa en que ésta se enfoca hacia el
exterior de la empresa, es decir, hacia los clientes, otras empresas, etc.
Por otra parte, en toda organización y dentro del campo comunicativo, hay que
distinguir entre una comunicación formal que se transmite a través de las estructuras
jerárquicas y los medios oficiales y una comunicación informal que recurre a intercambios
más espontáneos, a transacciones locales o a informaciones paralelas.
131
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
En el primer caso, la comunicación sirve de acompañamiento a la comunicación formal
que se establece de forma organizada y planificada por el emisor. Asimismo, la
comunicación informal constituye el eco de las diversas culturas secundarias y de los
poderes ocultos. Se traduce mediante intercambios a través de rumores, gestos,
panfletos... etc.
3.4.6.4Componentesdelarealidadempresarial:implicacionesdela
comunicaciónencadaunodeellos
Existen varios componentes dentro de la realidad empresarial que se encuentran
estrechamente relacionados con la comunicación interna y que deben ser analizados si se
quiere llevar a cabo una comunicación eficaz dentro de la empresa. A grandes rasgos
estos son:
-
Componente cultural. La empresa es considerada como una comunidad
humana que desarrolla su propia cultura. El elemento básico de esa comunidad
es el trabajador y, por tanto, debe encontrar en la empresa un arraigo cultural
que refuerce su contacto con la empresa, considerando a ésta en un sentido
más amplio que como organización económica exclusivamente.
-
Componente institucional. La empresa se considera como una institución, un
cuerpo social donde el individuo tiene el derecho de recibir información sobre
la vida de esa entidad, de tal manera que pueda participar plenamente de ella.
-
Componente político. La comunicación interna es un elemento de estrategia
social al servicio de una empresa, entendida ésta como un posible lugar de
conflicto. En este sentido el objetivo de la comunicación es prevenir los mismos
y ocupar un terreno social dando una información eficaz y veraz.
-
Componente humanista. Para entender este componente hay que partir de la
base de que un individuo frustrado no puede llegar a desarrollar un trabajo
adecuado, por lo que para dar lo mejor de sí mismo, el trabajador debe recibir
un mínimo de consideración, en la cual se incluye el estar adecuadamente
informado.
-
Componente empresarial. La empresa debe considerarse como una entidad
económica a la que el trabajador debe aportar el máximo de eficacia. En este
sentido, la comunicación interna aparece como un objeto de gestión cuyo
objetivo es favorecer la comunicación ascendente, descendente y horizontal
pero que debe también movilizar al personal con el fin de mejorar el
funcionamiento de la empresa.
-
Componente comercial. La empresa se considera como un producto que hay
que comercializar tanto dentro como fuera de la misma. La comunicación es
por tanto como una operación de marketing interno.
3.4.6.5ElProcesoComunicativo
La comunicación tiene por objeto la modificación de las conductas las actitudes,
representaciones o conocimientos de los interlocutores o mover a otra u otras personas
en sus actuaciones. En general, comunicar es transferir información de una persona a otra.
Pero también es percepción, crea expectativas y plantea exigencias.
132
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El fenómeno comunicativo es un proceso de interacción complejo entre el emisor y el
receptor en el que debe tenerse también en cuenta tanto el contexto como sus
dimensiones estructurales y funcionales. El mensaje se origina en un emisor (individual o
colectivo) con intención de comunicar algo. Para poder establecer esa comunicación es
necesario disponer de un código o sistema que permita estructurar la información.
Asimismo, el mensaje se trasmite a través de un vehículo que lo transporta desde el
emisor al receptor y que recibe el nombre de canal.
Por consiguiente, en un proceso de comunicación intervendrán múltiples factores,
tales como:
-
El lugar donde se desarrolla la comunicación.
-
La distancia entre los interlocutores.
-
Sus niveles de comprensión.
-
Su personalidad.
-
Sus motivaciones, experiencias y expectativas.
-
El conocimiento de los hechos o de la situación que motiva la comunicación. El estatus social de los interlocutores.
-
El soporte utilizado para comunicarse.
-
Las palabras utilizadas.
-
La manera de expresarse, los gestos, la mímica, las miradas...
-
Además de otros factores como el número y diversidad de los interlocutores,
las redes de comunicación, el peso de la jerarquía, las estrategias de los
individuos, etc.
En definitiva, existen unas condiciones básicas para comunicar adecuadamente, entre
las cuales hay que cuidar las siguientes:
-
La sintaxis, que se relaciona con la estructuración y las modalidades de
transmisión de la información.
-
La semántica, que es el significado de los mensajes.
-
La pragmática, que son las condiciones concretas del intercambio, empezando
por los comportamientos y las intenciones de las personas que intervienen en
el proceso comunicativo.
3.4.6.6Elementosdelprocesodecomunicación
El emisor
El emisor es aquél que inicia o genera la comunicación y, por lo tanto, el que
generalmente elige el contenido, la estructura y el medio para transmitir el mensaje. En
líneas generales, el emisor realiza el siguiente proceso: piensa un mensaje, lo codifica y lo
transmite.
133
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
La eficacia de la comunicación parte de la base de que el mensaje sea transmitido y
llegue al receptor lo más rápida y claramente posible, sin embargo, existen ciertos factores
que afectan a la transmisión y pueden convertirse en mediadores de la eficacia de los
comunicados; éstos pueden ser a grandes rasgos los siguientes:
-
Factores de aptitud y actitud
-
Conocimiento de la materia.
-
Posición del emisor dentro del sistema.
-
Facilidad para comunicar.
-
Conocimiento de los medios de comunicación, etc.
La codificación
La codificación es aquel proceso por el cual el emisor escoge unos determinados
símbolos y los dispone sistemáticamente con el objeto de que adquieran un determinado
significado.
La eficacia de la comunicación dependerá de que el receptor reciba exactamente lo
que el emisor quiera transmitir, para lo cual tanto emisor como receptor deben utilizar el
mismo código y significado.
En general el significado hace referencia a la representación mental de los símbolos
que se usan en los mensajes, y en definitiva el concepto que se tiene sobre una
determinada cosa.
El significante, por su parte se refiere a la palabra, símbolo o signo que se usa para
referirse al concepto o idea. El problema puede aparecer cuando un mismo significante
tiene distinto significado para el emisor y el recepto
El mensaje
Éste es el conjunto de símbolos en el que el emisor ha codificado los significados que
quería transmitir. En todo mensaje se puede distinguir un mensaje primario que está
compuesto por la información intencionada y un mensaje secundario que se compone de
la información accesoria, relativa a aspectos emocionales del emisor o a aspectos
contextuales.
Siempre que se emita un mensaje se deben cuidar ciertos factores:
134
-
A mayor brevedad del mensaje, mejor codificación y mejor recuerdo.
-
Los mensajes no deben contener demasiados contenidos, ya que pueden
provocar jerarquizaciones de interés no deseadas por el emisor.
-
Es conveniente facilitar mensajes que vayan de lo general a lo particular.
-
Si el mensaje es complicado conviene utilizar varios canales para emitirlo.
-
El mensaje debe estar adaptado al receptor.-
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
El mensaje no suele estar conformado por un único sistema de signos, sino que
contiene varios sistemas, los cuales deben ir en la misma dirección para que el
mensaje sea entendido.
El receptor
El receptor es aquél hacia quien va dirigido el mensaje. El receptor realiza el siguiente
proceso: recibe el mensaje, lo decodifica, lo interpreta y reacciona en consecuencia.
Existen varios factores que pueden afectar al receptor y que básicamente son los mismos
que afectaban al emisor.
La codificación
Se trata del proceso inverso al de la codificación y es aquél que realiza el receptor con
los mensajes que recibe. Se debe tener en cuenta que el receptor interpreta los mensajes
sobre la base de sus esquemas previos, esto es, su experiencia, creencias, sistemas de
valores, normas, etc. Normalmente la codificación será más fiable en tanto en cuanto se
proporciona un contexto o marco de referencia conocido por ambos interlocutores.
La retroinformación (feedback)
Se trata de la información que ofrece el receptor y que indica el nivel de comprensión
del mensaje original. Generalmente la retroinformación puede ser de dos tipos:
-
Directa, es decir, aquélla que se da de forma inmediata, a través de palabras,
expresiones no verbales, etc.
-
Por su parte, la indirecta es aquélla que se da a través de acciones indirectas,
como por ejemplo una mayor producción, más coordinación, etc.
3.4.6.7Elcanal
El canal hace referencia al vehículo a través del cual viaja el mensaje desde el emisor
hasta el receptor. En general, en el ámbito empresarial se suelen utilizar cuatro canales
básicos:
-
Escritos.
-
Orales.
-
No verbales.
-
Audiovisuales.
Emisor
-
Tiene una idea que transmitir.
-
Proporciona el mensaje y lo emite.
Código
-
Sistema utilizado para la transmisión.
-
El emisor codifica las ideas en un código (lenguaje) y elabora el mensaje.
135
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Mensaje
Está constituido por signos. Proporciona información.
Ha de seguir un orden creciente.
Ha de ser inteligible.
La terminología será asequible. Debe producir el efecto deseado.
Canal
El emisor transmite el mensaje a través de un canal de comunicación.
Es el medio que emplea el emisor para hacer llegar el mensaje a su destino.
Ha de ser adecuado a los receptores, al propio emisor y al contenido del mismo.
Ha de ser rentable: que proporcione impacto.
Receptor
-
Recibe el mensaje.
-
Codifica el mensaje.
-
Descodifica (descifra)
-
Interpreta.
-
Actúa.
Feedback
Comprobación de que el mensaje ha sido captado y entendido y en qué medida
3.4.6.8BarrerasalaComunicación
A lo largo del proceso de comunicación pueden presentarse ciertas barreras que
impiden un normal desarrollo de la comunicación y que producen distorsiones en el
mensaje. Entre estas barreras pueden distinguirse las siguientes:
Barreras del contexto:
-
Ruidos y condiciones ambientales.
-
Interrupciones.
Barreras debidas al emisor:
136
-
Innovaciones.
-
Ruidos del emisor.
-
Actitudes negativas.
-
Falta de empatía.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Barreras debidas al receptor:
-
Estereotipos.
-
Proyección.
-
Psicológicas.
-
Efecto halo
-
Tendencias a evaluar.
-
Interferencias.
-
Falta de retroinformación.
-
Expansibilidad.
-
Percepción selectiva.
-
Defensa perceptiva.
En general se pueden añadir también las siguientes barreras:

Perceptivas: cada persona tiene su propio esquema mental para emitir y recibir
información.

Emocionales: determinados estados anímicos producen alteraciones en la
codificación y descodificación de los mensajes.

Semánticas: cada cultura o subcultura desarrolla su propio lenguaje particular
con determinados significantes y significados específicos.

Transmisión en serie: un mensaje se distorsiona más en la medida que el
número de intermediarios entre el emisor y el receptor aumenta.
3.4.6.8LaDimensióndelaComunicación
En general, toda comunicación es interactiva y global, por lo que se elabora
conjuntamente entre los emisores y receptores. No obstante, en función del lugar del que
proviene la iniciativa de comunicar, se puede hablar de tres tipos básicos de
comunicación:
-
-
Comunicación vertical que a su vez puede ser:

Descendente.

Ascendente.
Comunicación horizontal
La comunicación descendente
Es la que va dirigida desde la dirección al personal. Sigue el flujo comunicativo de
arriba hacia abajo, aunque posteriormente se inicie un intercambio con el fin de rectificar
errores y/o contestar a preguntas.
137
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los contenidos más habituales hacen referencia a:
-
Instrucciones sobre el trabajo, es decir, cómo llevar a cabo determinadas
tareas.
-
Justificación del trabajo (permite una mejor comprensión de la tarea y su
relación con otras dentro de la organización).
-
Información sobre procedimientos y normas de la empresa.
-
Retroalimentación (feedback) al empleado sobre su rendimiento y ejecución.
-
Información para la implicación de las personas con los objetivos de la
empresa, etc.
Se intentan cubrir tres objetivos básicos:
1. Coordinación de las unidades para conseguir los objetivos.
2. Mantener informadas a las personas para que contribuyan a los fines de la
empresa.
3. Motivar a las personas a través de una mayor comprensión y conocimiento de
sus puestos de trabajos y de la empresa.
No obstante, la comunicación descendente puede plantear ciertos problemas si no se
realiza adecuadamente, por lo que en principio debe seguir necesariamente el
organigrama de la empresa para que no se produzcan "puenteos".
Sin embargo, el seguimiento de ese principio puede producir también problemas
cuando la cadena de comunicación posee demasiados eslabones, porque en esos casos el
mensaje tarda en llegar y/o puede llegar deformado.
Por otra parte, hay que considerar que la comunicación descendente periódica, veraz y
fiable es el mayor enemigo de los rumores. Se debe tener muy presente que los rumores
son sumamente perjudiciales para el buen funcionamiento de la empresa, y esto por
varias razones:
-
El rumor tiende a distorsionar y exagerar la realidad.
-
Los empleados confían más en los comentarios y rumores que en las
verdaderas comunicaciones de la dirección.
-
Los rumores hacen cundir el desánimo, la preocupación y la desmotivación.
-
Los rumores pueden trascender a los clientes, a los proveedores y a los medios
de comunicación.
La comunicación ascendente
Se trata de un tipo de comunicación que como su propio nombre indica, va desde
abajo hacia arriba y permite que los miembros de un grupo comuniquen lo que
consideren a un nivel superior.
138
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Uno de sus objetivos básicos es la obtención de información para la toma de
decisiones y una de sus ventajas es que se puede conseguir de forma rápida y exacta.
En general, la comunicación ascendente:
-
Permite a los superiores determinar si los subordinados han recibido y
comprendido los mensajes.
-
Proporcionan retroalimentación sobre la comunicación descendente. Con esta
función, la dirección puede obtener la información necesaria para evaluar y
corregir sus objetivos, planes, sistemas o métodos. De este modo, los
empleados pueden expresar satisfacción o insatisfacción, quejas, formulación
de sugerencias, etc.
-
Una buena comunicación ascendente proporciona a la dirección nuevas
iniciativas acerca de procedimientos, objetivos de la empresa y adaptabilidad
frente a los cambios.
-
Es un canal formal para la participación de los empleados.
-
Reduce las presiones y tensiones emocionales, ya que permite comunicar al
superior los problemas o conflictos surgidos.
-
Contribuye al conocimiento de las necesidades y expectativas de las personas,
facilitando así su satisfacción.
En cuanto a los problemas que plantea la comunicación ascendente debe mencionarse
el llamado "riesgo de la comunicación". Éste se entiende como el riesgo que proviene de
la situación de desigualdad y dependencia que este tipo de comunicación conlleva.
Efectivamente, uno de los interlocutores (el superior) tiene el poder de favorecer o
perjudicar al otro, por lo que éste último no será totalmente sincero - y, en general, se
reservará información que puede ser de importancia.
Comunicación horizontal
Consiste en un intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel
jerárquico o de su mismo grupo. La comunicación horizontal está constituida por los
contactos entre departamentos y supone que los grupos, las funciones y las estructuras
jerárquicas se ven relacionados por interacciones de naturaleza diversa. Los contactos
pueden basarse en la identidad del estatuto profesional o en una formación y una
ideología similares, pero también en una actividad común. Este tipo de intercambios
favorece el trabajo conjunto: ayuda a conocer mejor los problemas que afectan a varios
sectores.
En general, se pueden considerar dos vertientes importantes:
-
Entre compañeros de un mismo grupo de trabajo donde la comunicación
dentro del grupo hace posible la coordinación y la solución de problemas a la
vez que sirve como soporte emocional.
-
Entre miembros de distintas unidades ya que la comunicación entre unidades
de trabajo o departamentos es esencial para la coordinaci9n de actividades,
solución de problemas y reducción de conflictos entre ellos.
139
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Se pueden considerar también tres redes complementarias de comunicación:
-
Una relación con los asalariados en la que no interviene ninguna referencia
jerárquica. Desde un punto de vista colectivo, es una manera de hacer pasar
mensajes importantes o de sentir el clima general de la organización. Desde un
punto de vista individual, es una manera de reconocer a cada uno su valor
personal.
-
Una relación regular con los representantes del personal ya que éstos pueden
tener un papel decisivo en la concertación social, en los cambios de la
organización o con ocasión de ciertos conflictos.
-
Una mediación de los mandos superiores o intermedios, teniendo en cuenta la
misión fundamental que esta mediación tiene en la comunicación.
A pesar de sus ventajas, la comunicación horizontal plantea el problema de la pérdida
de tiempo que supone el establecimiento de continuas e interminables reuniones. Sin
embargo, la solución a dicho problema es sencilla si sólo se convocan las estrictamente
necesarias.
3.4.6.9MediosdeComunicaciónenlaEmpresa
En todas las empresas se utilizan distintos modos de comunicarse tales como el oral,
escrito, verbal, no verbal, etc. A su vez, para cada uno de ellos es posible emplear una
variedad de medios. Algunos son apropiados únicamente para la comunicación
descendente (póster, vídeo, etc.), otros, como el buzón de sugerencias, sólo para la
comunicación ascendente; sin embargo, la mayoría de ellos permite la comunicación en
todos los sentidos. El medio empleado en la comunicación dependerá de la naturaleza del
mensaje que se quiera transmitir, del grado de precisión que se quiera asegurar a ese
mensaje y del sentido (ascendente / descendente) de la comunicación. La mayoría de los
mensajes puede ser transmitida por diferentes medios. Como regla general, los mensajes
serán transmitidos con mayores garantías de éxito si se emplean conjuntamente distintos
métodos.
La comunicación no verbal
En la comunicación entre personas, se complementa lo que se dice con gestos,
movimientos oculares, cambios de postura y expresión facial. Todo el mundo conoce este
"lenguaje" y lo interpreta, aunque en general, no se está consciente de la importancia de
este hecho ni de lo mucho que se utiliza a la hora de comunicarse con los demás.
Los mensajes no verbales tienen varias funciones:
140
-
Reemplazar a las palabras.
-
Repetir lo que se dice.
-
Enfatizar un mensaje verbal.
-
Regular la interacción.
-
Contradecir el mensaje verbal, etc.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Las señales no verbales tienen que ser congruentes con el contacto verbal, para que
un mensaje socialmente habilidoso sea transmitido de forma precisa.
A continuación se verán diferentes aspectos de la comunicación no verbal.
El contacto ocular
En torno al contacto ocular existe una serie de reglas. Algunas son dependientes del
contexto sociocultural, otras muchas son universales. A continuación se ven algunas:
-
Un excesivo contacto ocular se considera falta de respeto, amenaza, desafío.
-
Un escaso contacto ocular se considera falta de honradez, falta de atención,
descortesía, falta de sinceridad, timidez.
-
Bajar la mirada suele tomarse como sumisión.
Normalmente un interlocutor mira mucho al otro cuando:
- Se encuentran muy separados.
- Hablan de temas triviales.
- Le gusta y ama a otra persona.
- Se está escuchando, en vez de hablar.
- Se tiene un estatus superior al compañero.
- Hay interés por las reacciones del otro.
Una persona mirará poco a otra cuando:
-
Se está muy cerca.
-
Se discuten temas importantes y difíciles
-
No interesa.
-
Se es introvertido.
-
No gusta la otra persona.
La expresión facial
Se considera la parte más compleja e importante de la comunicación no verbal. Sus
principales funciones son:
-
Reflejar el estado emocional.
-
Retroalimentación.
-
Mostrar actitudes hacia los demás.
141
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Existen seis principales expresiones faciales, correspondiente a seis estados
emocionales:
-
Alegría.
-
Sorpresa
-
Tristeza.
-
Miedo.
-
Ira.
-
Asco / desprecio.
Se puede hablar de expresiones que son universales e innatas. Las diferencias
culturales actúan con relación a la magnitud de la expresión y la costumbre de la gente
para disimular sus expresiones en determinadas situaciones. Se considera por tanto que el
control de la expresión facial es aprendido cultural mente en el proceso de socialización.
En cuanto a los estilos inapropiados de expresiones faciales, se pueden destacar los
siguientes:
-
Retraídos: la expresión facial no varía y no muestra expresión en el rostro.
-
Reveladores: revela todo lo que está sintiendo.
-
Expresivos involuntarios: no sabe que está mostrando sus sentimientos cuando
experimenta una emoción determinada.
-
Expresivos en blanco: convencido de que está mostrando una emoción en la
cara, cuando ésta aparece como neutra.
-
Expresivos "siempre preparados": gente que involuntariamente muestra un tipo
de emoción para todo acontecimiento.
La sonrisa
Es la más fácil de reproducir por propia voluntad. Se pueden distinguir varios tipos:
142
-
Sonrisa auténtica: manifiesta sentimientos positivos.
-
Sonrisa amortiguada: manifiesta también sentimientos positivos, pero procura
disimular la intensidad.
-
Sonrisa triste: manifiesta sentimientos negativos.
-
Sonrisa conquistadora: sonrisa auténtica al mirar pero es intermitente.
-
Sonrisa de turbación: baja la vista para no enfrentarse con los ojos de otra
persona.
-
Sonrisa de acatamiento:
desagradable.
-
Sonrisa falsa: convencer al otro de una emoción positiva. El tiempo de duración
de la sonrisa no es adecuado.
reconociendo
al
aceptar
un
acontecimiento
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. La expresión corporal
Se suele imitar la postura del interlocutor. Las categorías posturales más importantes
son las siguientes:
-
Acercamiento: postura atenta inclinada hacia delante.
-
Retirada: postura negativa, de rechazo, echándose hacia detrás.
-
Expansión: postura orgullosa, engreído, arrogante.
Los gestos
Los gestos suelen emitirse utilizando las manos y en menor grado la cabeza y los pies.
En su mayoría son culturales, pueden apoyar o amplificar la información verbal, pueden
contradecirla o ser independientes de la misma.
Funciones de los movimientos de las manos:
-
Ilustrar, acompañar al habla.
-
Reemplazar al habla.
-
Mostrar emociones.
Movimientos de pies y piernas:
-
Suministran señales muy válidas. Los sujetos generalmente suelen tener un
cierto control sobre su expresión facial y en mucha menor medida sobre otras
zonas del cuerpo.
Movimientos de cabeza:
En general los movimientos de la cabeza son marcadores del diálogo, indicando la
actitud y la visión. Se pueden distinguir los siguientes:
-
Asentamiento: indica aceptación y atención.
-
Inclinación lateral: indicador de que se está escuchando.
3.4.6.10Lacomunicaciónverbal
Es sabido por todos que existe un tipo de lenguaje, el coloquial (que se emplea
normalmente en las interacciones cotidianas) y un tipo de lenguaje llamado formal (que se
emplea principalmente cuando se habla en público).
Por otra parte, se debe saber que el estilo de comunicar es esa manera personal que
se tiene de decir algo aunque, no por el hecho de ser personal, el estilo está falto de
ciertas normas. Así mismo, en toda comunicación oral se debe tener en cuenta la claridad
como uno de los elementos básicos para que esta comunicación sea lo más completa
posible, por lo que se hace necesario considerar los siguientes aspectos:
-
Cuidar la vocalización.
-
Usar un lenguaje sencillo.
143
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
-
Evitar expresiones incomprensibles para el receptor o bien ofrecer una
explicación complementaria en forma de paréntesis evitando dar una imagen
de superioridad.
-
Usar ejemplos clarificadores que sean conocidos para la mayoría de los
presentes en el proceso comunicacional ayuda a la asociación de ideas y
conceptos.
-
Emplear anécdotas personales. Introducir una exposición por medio de una
anécdota personal relacionada con el tema suele relajar bastante el ambiente y
proporciona más cercanía.
-
Repetir los aspectos fundamentales del tema que se está exponiendo cumple
un papel importante a la hora de focalizar conceptos y de retener la atención.
Pero en ningún caso se trata de repetir al pie de la letra los puntos fuertes.
-
Resumir bloques de conceptos que se van a abordar, pero que están
relacionados con el posterior desarrollo de otros puntos.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es la fuerza de la comunicación. Sin
embargo, comunicar con fuerza no consiste por lo general en hablar en alto, aunque
existen condiciones que así lo requieren.
Incorporar al estilo de comunicación la fortaleza en la expresión como factor
coadyuvante para la transmisión consiste en el empleo de vigor en la pronunciación,
entusiasmo en la expresión y convencimiento en el contenido. Para conseguirlo por tanto
se debe:
-
Evitar el lenguaje sin implicaciones.
-
Emplear palabras que despierten y mantengan el interés.
-
Utilizar comparaciones que ayuden a argumentar.
-
Evitar las frases demasiado largas que dispersen la atención.
-
Usar palabras que inviten a la acción si es éste uno de los objetivos.
La variabilidad y la atención son otros dos aspectos importantes a considerar. En este
sentido se puede suponer que ya se sabe como captar la atención de nuestros
interlocutores, pero tan importante como esto es saber mantener esa atención que en
principio se ha conseguido atraer hacia uno y hacia lo que se está diciendo.
Para mantener la atención es conveniente aumentar la variabilidad respecto del
contenido y también de los factores paralingüisticos, por ello es conveniente modular el
tono e intensidad de la voz:
144
-
Bajar el tono cuando se emiten sentimientos tranquilos o de contenido
confidencial.
-
Aumentar la velocidad si se quiere animar, dinamizar o impulsar.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Emplear las pausas para conseguir la reflexión
-
Desterrar las muletillas ya que indican poco dominio.
-
Emplear el sentido del humor, sin abusar y sobre todo sin recurrir al chiste.
Por otra parte, de todos es sabido que el receptor del mensaje es parte necesaria y
muy importante en todo proceso de comunicación; por ello, y con objeto de maximizar los
resultados en cuanto a la consecución de objetivos, se debe adaptar el mensaje a los
interlocutores. Por' tanto, se situarán a los receptores frente a cuestiones que le sean
cercanas, le interesen o le afecten directamente con el fin de motivarlos gradualmente
hacia la captación del mensaje.
A todo lo anterior hay que añadir la importancia que supone el uso de los silencios ya
que:
-
Hablar utilizando los silencios aumenta la elocuencia.
-
Los silencios ayudan a fijar ideas.
-
Las pausas en el discurso invitan a la reflexión.
-
Los silencios permiten
respiración más correcta.
-
Las pausas indican dominio.
intervenciones
más
rítmicas,
permitiendo
una
3.4.6.11Procedimientosdecomunicaciónoraldentrodelaempresa
La comunicación oral es probablemente la más utilizada dentro del mundo
empresarial, de ahí que dentro de este marco se deban destacar los siguientes:
La orden oral
Es la forma más frecuente de comunicación descendente y quizás una de las más
sujetas a error, olvido o malinterpretación. Se recomienda que, para evitar estos
problemas, el que da la orden siga este esquema básico:
- Asegurarse de que la otra persona está prestando atención, eligiendo el momento
oportuno para darle la orden y formulándole una pregunta que le obligue a pensar en lo
que se le está diciendo.
Decirle:
-
Lo que tiene que hacer.
-
Cuándo lo tiene que hacer.
-
Dónde lo tiene que hacer.
-
Cómo lo tiene que hacer.
Asegurarse de que lo ha comprendido:
Haciéndoselo repetir con sus propias palabras,
145
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Pidiéndole que haga sugerencias, o que pregunte lo que no haya quedado claro.
La megafonía interna
En algunos centros de trabajo existe un sistema interno que se suele utilizar para
difundir música ambiental, y también para pasar avisos o llamadas a determinadas
personas. Este sistema de megafonía puede ser eventualmente utilizado para difundir
instantáneamente noticias que se desea que todo el mundo conozca.
Las reuniones
En primer lugar se pueden distinguir dos tipos de reuniones:
a) Las informativas.
b) Las deliberativas.
En las primeras el objetivo es simplemente poner algo en conocimiento de los demás
asistentes, mientras que en la segunda modalidad se trata de llegar a una decisión,
presumiblemente después de un debate. También se pueden clasificar las reuniones de
acuerdo con otros criterios, y así existen reuniones periódicas y ordinarias y reuniones
extraordinarias. Otras veces se celebran reuniones en ocasiones especiales, para informar y
resolver un problema concreto y puntual.
Existen reuniones formales en las que se reparte previamente un orden del día, y en las
que los acuerdos son recogidos por el secretario en un libro de actas que los asistentes
deben firmar, para que quede constancia tanto de la reunión como de los acuerdos
adoptados. Cuando se plantea la organización de una reunión hay que tener en cuenta
varios aspectos:
1 °- Acotar y definir los temas a tratar:
-
Elaborar la lista de temas que se desea abordar.
-
Priorizarlos de acuerdo con algún criterio lógico.
-
Obtener antecedentes e información acerca de cada uno de ellos.
-
Preparar un guión de la intervención del presidente.
-
Revisar acuerdos previos.
-
Establecer los objetivos que se desean alcanzar.
2°- Planificar la reunión:
146
-
Preparar la introducción y el cierre.
-
Establecer la táctica a seguir para abordar cada punto concreto
-
Anticipar preguntas y objeciones, y decidir las respuestas que se darán.
-
Calcular el tiempo que se dedicará a cada tema.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3°- Preparar la reunión:
-
Cuidar la intendencia (reserva del salón, micrófonos y grabación si se considera
necesario, agua mineral, caramelos, "coffee break", rótulos con los nombres de
los asistentes, etc.).
-
Convocar por escrito con tiempo suficiente, incluyendo la documentación
pertinente.
-
Confirmar por medio de una secretaria la recepción de la convocatoria y la
asistencia.
-
Preparar transparencias, diapositivas, documentación a entregar, si procede.
En cuanto al desarrollo de la reunión se deberán cuidar los siguientes aspectos:
1°- La apertura
-
Empezar a la hora marcada, si hay quórum, sin esperar a los retrasados.
-
Conseguir la atención del grupo.
-
Si hay algún miembro nuevo, o se ha invitado a alguien a esta reunión
concreta, presentarlo brevemente al grupo, indicando la razón de haberlo
incluido en este debate
-
Proponer y conseguir acuerdo sobre procedimiento de la discusión.
-
Indicar la hora a la que se pretende terminar.
2°- La dirección del debate
-
Suscitar los temas, preguntar, procurar que todos participen y que nadie
monopolice el uso de la palabra.
-
Proteger al miembro del grupo que es atacado, en su caso.
-
No permitir ataques personales ni discusiones en el grupo.
-
No perder de vista el objetivo, y mantener un ojo fijo sobre el reloj, pero
permitir alguna pequeña digresión, un chiste, una broma que distienda el
ambiente.
-
Procurar no salirse del tema. Centrar al que divaga demasiado.
-
Utilizar convenientemente las preguntas: generales, directas, abiertas, cerradas,
de estímulo, para cortar la discusión, de "rebote", de "castigo", etc.
-
Utilizar gráficos, transparencias, diapositivas.
-
Procurar no perder el control de la reunión. Si a pesar de todo se pierde,
utilizar informaciones suplementarias y preguntas pertinentes para recuperarlo.
-
Aclarar las aportaciones realizadas por un miembro del equipo, si éstas son
confusas, oscuras, incompletas, mal expresadas o se mezclan ideas distintas.
147
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
-
Alternar de un tema a otro, pasando al siguiente cuando el tema esté
suficientemente tratado, intentando simultáneamente respetar el horario y
cumplir el orden del día.
3°- Resumen y conclusión:
-
Recapitular acuerdos parciales, señalar puntos de acuerdo y de desacuerdo,
establecer conclusiones intermedias.
-
Si hay que votar, proponer las soluciones posibles.
-
Obtener acuerdos.
-
Responsabilizar del cumplimiento y aplicación de los acuerdos, asignar tareas,
plazos y responsabilidades.
-
Levantar la reunión a la hora prevista.
-
Agradecer a todos su presencia y participación. - Señalar la convocatoria para
la próxima reunión.
4°-Después de la reunión:
-
Aunque las actas no vayan a ser leídas o aprobadas hasta la próxima reunión,
se debe procurar que el secretario las redacte con la mayor celeridad posible,
mientras las ideas están aún frescas. Se debe comprobar que reflejan fielmente
la reunión. Pedir que envíe una copia a los asistentes para que den su
conformidad o formulen sus reparos. Si la reunión se grabó en magnetófono,
cotejar las actas con la grabación si existe alguna duda. Conservar las cintas
rotuladas y fechadas durante un tiempo prudencial.
-
Reunirse con las personas responsables de cumplir alguno de los acuerdos de
la reunión para informarles de puntos que sean de interés, o para pedirles
información de cómo piensan desarrollar el encargo, y aconsejarles si es
necesario.
-
Controlar si se va cumpliendo el calendario del desarrollo de las conclusiones
de la reunión.
Las entrevistas
En general, cualquier entrevista entre sujetos que pertenecen a la empresa es una
fuente inagotable de comunicación. Cualquiera que sea el motivo que origina una
entrevista, siempre puede ser utilizada por el superior para obtener información concreta
sobre aquellos aspectos de los que desee enterarse, especialmente si el superior en
cuestión se esfuerza por practicar las técnicas de escucha y de ayuda a la espontaneidad.
3.4.6.12ElcomitédeEmpresa
El Estatuto de los Trabajadores en su artículo 63.1 define al Comité de Empresa como
el "órgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores… en la empresa o
centro de trabajo para la defensa de sus intereses...". Lógicamente, si el Comité tiene el
derecho de recibir la información, y también el de informar a los trabajadores, se convierte
en un intermediario de la comunicación descendente entre la dirección de la empresa y
sus bases.
148
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Las peticiones de los obreros, capataces, mandos intermedios
La atención y resolución de los problemas individuales y grupales presentados
espontánea y directamente a la dirección de la empresa deben ser atendidas con el mayor
cuidado y celeridad. Algunas empresas tienen una política de atender estas peticiones con
esmero, y si son razonables y es posible acceder a lo que plantean, resolverlas rápida y
favorablemente para evitar que vayan a plantear esta reclamación por vía sindical. Es
preferible que deban «el favor» a la empresa que a los sindicatos.
3.4.6.13Lacomunicaciónescrita
La nota interna o memorando
La ventaja de lo escrito sobre lo hablado es evidente. Pero a veces lo escrito también
tiene sus inconvenientes, si no siguen unas normas elementales.
En la cabecera de todo memorando interno debe figurar necesariamente:
-
La palabra "Memorando" o "Nota Interna".
-
La persona o cargo que la emite.
-
La persona o cargo a quien se dirige.
-
La palabra « Asunto », seguida de una frase que resuma de qué trata el papel
en cuestión.
-
La fecha y, si es conveniente, la hora.
En el cuerpo del memorando debe figurar del modo más claro y breve posible el
mensaje que se comunica, seguido de la firma o contraseña abreviada de quien la emite.
Siempre es posible personalizar más una nota o circular interna añadiendo a mano
observaciones como «¿Qué opinas?», «¿Crees que así colará?». No está nunca de más el
incluir expresiones de cortesía, del tipo «muchas gracias» o «un abrazo».
Una observación muy importante: en un memorando se debe tratar un solo asunto. Si
el emisor desea comunicar dos o tres cosas diferentes, deberá emplear otros
memorandos. La razón principal para obrar así es que si el receptor tiene que archivar el
memorando en un dossier para cada asunto, se encontrará con una sola nota para tres o
cuatro dossier.
El boletín periódico o la revista de empresa
Sólo las grandes empresas pueden permitirse el tener un periódico o revista de
empresa, pero un boletín fotocopiado no es algo tan complicado ni tan caro de hacer y
puede servir para comunicar al personal datos acerca de la empresa, sus productos, sus
mercados, sus perspectivas, noticias acerca de los trabajadores y sus familias, información
acerca de los servicios sociales de la empresa, colaboraciones de los propios trabajadores,
noticias acerca de las actividades de los círculos de la calidad, de los premios entregados
por sugerencias, etc. Si en lugar de entregarse en el propio lugar de trabajo se remite al
domicilio de los trabajadores, se asegura la recepción, y es casi seguro que será leído por
el resto de miembros de las familias.
149
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
En cualquiera de los casos, si se pretende que el boletín de la empresa funcione
adecuadamente, existen cuatro puntos clave de cuya observancia depende en gran
medida su éxito:
-
Que su contenido sea interesante para los destinatarios.
-
Que lo que en él se refiere sea útil para sus lectores.
-
Que sean tan visual como se pueda conseguir.
-
Que aparezca regularmente en la fecha prevista.
El álbum de prensa
Consiste en un conjunto de fotocopias de artículos, noticias, extractos de libros o de
informes relacionados con la empresa y su campo de actuación, que se remite a
determinados directivos y ejecutivos, o a la totalidad de ellos si la empresa es de pequeño
tamaño, para su información y puesta al día. Resulta más barato que suscribir a todos los
directivos a una o varias revistas, y más rápido que el procedimiento de hacer circular
entre todos ellos una única suscripción. El único inconveniente es que alguien, con criterio
para discernir lo que es y lo que no es importante, se responsabilice de la selección, y que
alguna secretaria o administrativo se ocupe de la tarea del montaje, fotocopia y
distribución.
Las circulares
Las ventajas de esta modalidad de comunicación son la rapidez, la potencia de su
impacto sobre el destinatario, la necesidad de ser breve y preciso, y su fuerza frente a los
rumores, ya que viene respaldada por la firma del propio Director General.
El tablón de anuncios
Es un medio que podría mejorar su eficacia si se realizaran los avisos con cierta
conciencia publicitaria. Existen algunas reglas de carácter general que deben tenerse en
cuenta:
150
-
Colocar el tablón de avisos en un lugar bien iluminado y amplio, en el que los
eventuales lectores no bloqueen el paso, y en donde los destinatarios del
mensaje tengan tiempo para detenerse a leer.
-
Mantener el tablón de avisos al día, retirando las notas antiguas o pasadas de
fecha.
-
Utilizar papeles de colores diferentes, para llamar la atención.
-
Agrupar las noticias relacionadas entre sí bajo un titular común.
-
Emplear letra de un tamaño legible.
-
Utilizar los mejores lugares del tablón para las noticias de mayor interés. Poner
a nivel de los ojos lo más importante, la parte superior para las noticias de
importancia media, y debajo del nivel de los ojos las noticias de menor
relevancia.
-
Responsabilizar a alguien de la puesta al día del tablón de avisos, incluida la
limpieza de los cristales.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El manual de acogida
Algunas empresas suelen publicar unos manuales de acogida con información acerca
de la empresa, su organigrama, sus políticas, sus productos, sus servicios sociales, así
como datos útiles para el recién ingresado, tales como horario de los autobuses, sistema
de sugerencias, etc.
Los carteles o pósters
En los talleres u oficinas de las grandes empresas no es raro encontrar carteles con
consignas de seguridad, recomendaciones de calidad o eslóganes diversos. Respecto de
los carteles cabe decir que la publicidad comercial ha desarrollado el nivel de exigencia de
la audiencia o, lo que es lo mismo, que su concepción y realización deben ser
profesionales, tanto en los colores y la rotulación como en la redacción del mensaje
verbal.
Los estudios y dictámenes encargados por la Dirección
Los staff o de línea de la empresa, por propia iniciativa, o bien a petición de la
dirección, elaboran informes, recomendaciones, proyectos, dictámenes, etc. sobre los más
variados asuntos. Estos estudios suelen ser presentados por escrito, aunque no es
infrecuente que, además de la entrega del dossier escrito, la persona que se
responsabilizó de la elaboración de dicho estudio, o el director del departamento
correspondiente, se reúna con las personas u órganos que tienen el poder de la decisión
en el tema que se trata al objeto de exponer el problema, apuntar las soluciones y
responder las preguntas que se le pueden formular.
3.4.6.14LosComitésygruposdetrabajo
La función principal de estos comités permanentes o nombrados para un objetivo
puntual, es la de emitir determinados informes o dictámenes que sirvan a la Dirección
para adoptar decisiones acertadas.
3.4.6.15Loscírculosdecalidad
Los círculos de calidad consisten en grupos pequeños de empleados (de 6 a 12
personas) que trabajan en un mismo taller o sección. Voluntariamente, y presididos por su
jefe natural, se reúnen en horas de trabajo (unas cuatro horas por mes) para reflexionar
acerca de la empresa, sus productos, sus métodos, sus problemas, realizar estudios sobre
temas que ellos mismos han seleccionado y hacer propuestas de cambios a la dirección.
Generalmente, sus informes se transmiten por escrito aunque el portavoz del grupo deba
exponerlo posteriormente.
Estos grupos reciben de la empresa una formación específica en técnicas de resolución
de problemas, en el tratamiento estadístico de datos, en la elaboración de informes para
presentar las sugerencias y en temas similares.
Además, la empresa les reconoce el derecho a solicitar y recibir información,
normalmente reservada a niveles superiores, sobre cifras de producción y de negocio,
costes, etc.
Como consecuencia de sus estudios, formulan propuestas que se transmiten hasta los
niveles más altos de la empresa. Si estas sugerencias son aceptadas, por ser consideradas
útiles, el grupo participa en la puesta de funcionamiento de la misma. Frecuentemente
151
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
recibe reconocimiento, y a veces también gratificaciones, que raramente son económicas,
y más a menudo lo son en especie, tales como viajes, objetos valiosos de uso personal,
etc.
3.4.6.16Laatencióndereclamaciones
Éstas suponen una explicación, generalmente por escrito, a todas las quejas que se
produzcan, bien provengan del personal de la empresa o de los públicos externos.
3.4.6.17Políticadepuertasabiertas
En las empresas que utilizan este procedimiento, cualquier empleado, incluso del nivel
más bajo, puede llegar hasta un interlocutor de un nivel por encima del suyo para plantear
una petición, formular una denuncia o presentar una reclamación. Naturalmente, existe un
procedimiento a seguir, que establece los temas, la manera de presentarlo y el plazo para
conseguir esta "audiencia".
En estos casos, lo que existe es un procedimiento escrito, utilizando un formulario
específico, para dirigirse directamente a la persona o al cargo pretendido.
3.4.6.18Lacomunicaciónaudiovisual
Hoy en día, en que el ordenador se ha convertido en un útil de trabajo imprescindible
y omnipresente, está apareciendo el correo electrónico como medio de comunicación
interno, ya que permite enviar simultánea e instantáneamente a todas las pantallas los
mensajes que se desee desde un ordenador central. El mensaje puede ser leído
instantáneamente, o guardado hasta que el usuario de la terminal llegue; también es
posible imprimirlo.
3.4.7DirecciónporObjetivos.
Trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene tres
fases:
1ª) El subordinado y su superior se reúnen y fijan los objetivos.
2ª) Periódicamente vuelven a reunirse para ver los progresos realizados.
3ª) Al final se establece una evaluación de los resultados obtenidos.
Los objetivos han de ser expuestos numéricamente (reducir gastos 3%).
Principales ventajas:
1. Motiva a las personas mediante su participación.
2. Se saben las tareas y los objetivos, por lo que se pueden medir los progresos.
3. Esto implica más autonomía.
4. Aumenta la comunicación entre subordinados y superiores lo que beneficia a
las relaciones humanas.
5. Facilita la comprensión de que su esfuerzo contribuye en la consecución de
Objetivos.
6. De su aplicación se deduce información muy útil para su remuneración y
promoción.
152
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El Círculo de Control de Calidad. (Idea Japonesa)
Es un conjunto de trabajadores de la misma área que se reúnen regularmente y de
forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir costes de sus Servicios.
Tiene que cumplir 5 requisitos:
-
Reuniones regulares. Entre 5 y 10 miembros, 1 hora una vez a la semana.
-
Limitarse a sus departamentos y a los que tiene bajo control.
-
Participación de todos los miembros.
-
Formación. Suelen ser del exterior.
-
Informe a la dirección sobre sus conclusiones.
Los directivos son reacios a la implantación de estos programas.
También tiene problemas:
-
Al año suele haber signos de ruptura.
-
Algunos miembros dejan de acudir a las reuniones.
-
Se pierde la ilusión y la motivación.
-
De 29 empresas, en 21 hubo resultados de aumento de costes.
-
Requieren tiempo, paciencia y energía.
3.4.7.1ProgramasdeCalidaddeVidaenelTrabajo.
Es un proceso en el que todos los miembros participan en el diseño de sus puestos y
en el entorno general de trabajo. Desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su
productividad y la empresa comparte los ahorros con los trabajadores.
La Flexibilidad de Horarios y el Trabajo Compartido
Son instrumentos que benefician tanto al trabajador como a la empresa.
La flexibilidad de horarios: Cada trabajador establece su horario de entrada y salida
aunque sometiéndose a unos límites determinados.
-
Cada trabajador organiza su jornada.
-
Reduce el estrés.
-
Mejora la productividad.
-
No son aplicables en trabajos de producción continua o a cadenas de montaje.
El trabajo compartido: Es aquel en el que un puesto de trabajo es ocupado por dos o
más personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario. Se necesitan muchas
personas cualificadas.
153
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3.4.8ConceptodeControl.
3.4.8.1Naturaleza,ConceptosyPropósitosdelControl.
El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus
unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades
se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema
de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la
consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un
sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los
gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
Idealmente, cada organización querría alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia. Sin
embargo, ¿significa esto que los sistemas de control que emplean las organizaciones son
idénticos? Existen tres enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado,
burocrático y de clan.
3.4.8.2TiposdeControl.
Mercado. Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y
participación del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Casi
siempre se utiliza por organizaciones cuyos productos o servicios están claramente
especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.
Burocrático. Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos
administrativos y jerárquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, políticas,
estandarización de actividades, descripciones de puestos y presupuestos, bien definidos
para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y reúnan las
normas de desempeño.
Clan. Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos,
normas tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.
Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la
tecnología tiene cambios rápidos.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de
mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación
relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control.
Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios
de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte
competencia de mercado. Bajo tales condiciones, las divisiones de una compañía
frecuentemente se convierten en centros de utilidades y se evalúan por el porcentaje del
total de las utilidades corporativas que genera. Al utilizar estas medidas, los gerentes
corporativos toman decisiones acerca de la asignación futura de recursos, cambios
estratégicos y otras actividades que puedan requerir de su atención.
El control burocrático que se concentra en la autoridad de la organización y depende
de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. Este tipo de control
depende de la estandarización de las actividades, descripciones de puesto bien definidas y
154
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. otros mecanismos administrativos como presupuestos, para asegurar que los empleados
exhiban comportamientos apropiados y reúnan las normas de desempeño. Si bien los
gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable autonomía y
libertad para administrar sus unidades como consideren conveniente, se espera que
respeten sus presupuestos y permanezcan dentro de las guías corporativas.
Bajo el control de clan, los comportamientos de los empleados se regulan por los
valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización que son compartidos. Por ejemplo, rituales corporativos como las cenas
anuales de premiación por el desempeño de los empleados o bonos por días festivos,
desempeñan un papel importante en el establecimiento del control. En tanto que el
control burocrático se basa en estrictos mecanismos jerárquicos organizacionales, el
control del clan depende del individuo y el grupo (o clan) para identificar los
comportamientos apropiados y esperados, y las medidas de desempeño. Puesto que los
controles de clan surgen de los valores y normas compartidos del grupo, tendemos a
encontrar este tipo de sistema de control en organizaciones en donde los equipos se
emplean comúnmente en actividades de trabajo en donde la tecnología cambia
constantemente.
La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de uno solo de estos
enfoques para diseñar un sistema de control apropiado. En lugar de ello, la organización
elige hacer énfasis en el control burocrático o de clan, además de emplear algunas
médicas de control de mercado. La clave está en diseñar un sistema de control apropiado
que ayude a la organización a alcanzar sus metas de manera eficaz y eficiente.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
a) Control automático (feedback control)
b) Control sobre resultados (open control)
3.4.8.3LaImportanciadelControl
¿Por qué es tan importante el control? La planificación puede llevarse a cabo, la
estructura de una organización puede crearse para facilitar el logro de objetivos con
eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la
seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas
que los gerentes buscan se conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante
porque es el anclaje final en la cadena funcional de las actividades de administración.
Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están
cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. El valor específico de la función de control, sin
embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades. Los
objetivos dan una dirección específica a los gerentes.
Sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados acepten sus objetivos no
es garantía alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo. El
gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se
supone, otros realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están, de
hecho, cumpliéndose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las
actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la
planificación.
155
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Planificación

Metas

Objetivos

Estrategias

Planes
Dirección

Motivación

Liderazgo

Comunicación

Comportamiento

Individual y de grupo
Control

Normas

Medidas

Comparaciones

Acción
Si los Supervisores Técnicos no controlan, no tienen manera saber si sus objetivos y
planes proceden como deben y qué acciones futuras tomar.
Otra área en la que el control es importante es en la delegación. En nuestra revisión de
las habilidades interpersonales señalamos que muchos gerentes tienen dificultad para
delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados
hagan algo mal de lo cual el gerente es responsable. De esta manera, muchos gerentes
tienen la tentación de hacer las cosas ellos mismos y evitan delegar. Esta renuencia a
delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control
efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre
el desempeño de los subordinados a quienes han delegado autoridad. Un sistema de
control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar
autoridad. Pero, ya que a fin de cuentas serán responsables de las decisiones que sus
subordinados tomen, los gerentes también necesitan un mecanismo de retroalimentación
que el sistema de control puede proporcionarles.
a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez medios
de previsión.
156
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) Se da en todas las funciones administrativas: hay control de la organización, de
la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para mantenerlas o
administrarlas.
Cualidades de un Sistema de Información.

Exactitud

Oportunidad

Economía

Flexibilidad

Comprensión

Criterios razonables

Planeación estratégica

Énfasis en excepciones

Criterios múltiples

Acción correctiva
Principios del Control
Del carácter administrativo del control.
Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de "la función" de control.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir,
el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el
logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de
actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, misma
que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación
directa con la precisión de los estándares. Los estándares permite la ejecución de los
planes dentro de cierto límite, evitando errores y, consecutivamente, pérdidas de tiempo y
de dinero.
De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir,
debe explicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mismo.
157
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas
si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un
control solo deberá implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se
esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros
que reditúe resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantación.
De los estándares. El control es imposible si no existen "estándares" de alguna
manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos
estándares.
Del carácter medial del centro. Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: Un
control deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los
beneficios que de él esperan.
En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de la
que se trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda
costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los
beneficios de un medio de control, ya que por éstos se produzcan "a largo plazo", ya por
que sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de
hacer ésta cuantificación.
De principio de excepción. El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido,
cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los
resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control debe aplicarse,
referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren del control.
Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio
es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de éste principio se puede
encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una
empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si no son verídicos o
no ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal.
Diseño de Sistemas de Control
Proceso de control: El proceso de medir el desempeño actual comparándolo contra la
norma y tomando acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan
durante la planificación, son tangenciales al proceso de control. El proceso es en esencia
un flujo continuo entre medir, y comparar la acción gerencial. Dependiendo de los
158
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. resultados de la etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no
hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeño.
En este punto también nos gustaría reiterar la importancia de la información en todo
el proceso de control. Sin contar con un sistema organizado para recolectar y distribuir
información será imposible que un gerente controle actividades de trabajo y desempeño.
El proceso de control consiste en tres pasos separados y distintos: (1) Medir el
desempeño real; Comparar el desempeño actual contra una norma o estándares y (3)
Tomar acción general para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Antes de analizar
cada paso en detalle, debe estar consciente de que el proceso de control supone de las
normas de desempeño ya existen. Estas normas son los objetivos específicos contra los
cuales podrá medirse el avance. Se crea durante el proceso de planificación. Si los
gerentes emplean la APO (Administración por objetivos), los objetivos son entonces, por
definición tangibles, verificables y medibles. La planificación debe preceder el control.
Medición. Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir
información acerca de él. El primer paso de control, entonces, es medir. Consideremos
como medimos y qué medimos.
Cómo medimos. Existen cuatro fuentes comunes de información que emplean
frecuentemente los gerentes para medir el desempeño real. Son la observación personal,
los informes estadísticos, informes verbales e informes escritos. Cada uno tiene sus puntos
fuertes y debilidades; sin embargo, una combinación de las fuentes de información
incrementa tanto el número de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener
información confiable.
Lo que medimos. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de
control que cómo medimos. La selección de los criterios equivocados puede dar como
mayor grado, lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.
Comparación. El paso de comparación determina el grado de variación entre el
desempeño real y la norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas
las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable. Las
desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atención del
gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el
tamaño y la dirección de la variación.
Tomar acción gerencial
El tercer y último paso en el proceso de control es tomar acción gerencial. Los
Supervisores Técnicos pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada,
pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer
nada" se explica por sí mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos.
Corregir el desempeño actual. Si la fuente de la variación en el desempeño actual ha
sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar
acción correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de
estrategia, estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento;
rediseño del puesto; o el reemplazo de personal.
159
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Un gerente que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión:
¿debe tomarse acción correctiva básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha
desviado y corrige la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que
no tienen tiempo para acción correctiva básica y por tanto deben dedicarse siempre a
"apagar fuegos" con acción correctiva inmediata. Los gerentes efectivos, sin embargo,
analizan las desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
corregir permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeño
actual.
Revise la norma. Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma
la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.
3.4.8.4Procesoyreglasdelcontrol
Hay que distinguir ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección y concentración de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.
La primera y la última de éstas etapas son esencialmente propias del administrador, la
segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate: la tercera, suele ser del
administrador con la ayudad del técnico.
Ente la innumerable variedad de medios de control posible en cada campo, hay que
escoger los que puedan considerarse estratégicos.

¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o lo que no se ha obtenido?

¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?

¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?

¿Qué informará mejor sobre "quién" es responsable de las fallas?

¿Qué controles son más baratos y amplios a la vez?

¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible la estructura de la
organización:
a) La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control.
Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organización
sistemáticamente, distorsiona y trastorna a ésta: los reportes que se obliga a
los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro departamento
de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.
160
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) Además, los mismos controles pierden eficacia: muchas veces el dato escueto
no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el
jefe de cada departamento, que es quien tienen la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza, y la de la función
controlada, para aplicar el que sea más útil.
a) Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de
los medios de control: Puramente personales: supervisión, revisión de operaciones, etc.
Instrumentales:
•
Físicos.
Cualitativos Por ejemplo: Agudeza, Color.
Cuantitativos Por ejemplo: No. de Piezas, Faltas, etc.
•
Gráficos.
No monetarios
a) Subjetivos
b) Objetivos
Monetarios
Presupuestos
b) Para lo que se refiere a "la naturaleza de la
diremos sobre "medios de control".
función controlada", véase lo que
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que
exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda realizarse
adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible.
Muchos están en contra del empleo de controles precisamente por su flexibilidad.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo
"histórico", mina hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una
desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario,
deben actualizarse lo más que se pueda.
Tipos de Control:
•
Preventivo: Anticipa problemas.
•
Concurrente: Corrige problemas conforme se presentan.
•
De Retroalimentación: Corrige problemas después de que ocurren.
Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.
161
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que
los objetivos definidos de la organización. Los estándares no deben limitarse a establecer
niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados:
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para
seleccionar alternativas de operación financiera futuras.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de
algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas de mercado.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de
producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas,
tales como horas-máquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad de producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites
de productividad del personal de la empresa.
Medición de Resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de
la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida
(que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar
los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose
así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de
aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc.
Toma de Medidas Correctivas
Tomar acción gerencial
Los Supervisores pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada,
pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Ya que el no "hacer
nada" se explica por sí mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos.
162
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Corregir el desempeño actual. Si la fuente de la variación en el desempeño actual ha
sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar
acción correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de
estrategia, estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento,
rediseño del puesto; o el reemplazo de personal.
Un Supervisor que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión:
¿debe tomarse acción correctiva inmediata o básica? La acción correctiva inmediata
corrige el problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto. La acción
correctiva básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la
fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo
para tomar acción correctiva básica y por tanto deben dedicarse siempre a "apagar
fuegos" con acción correctiva inmediata. Los gerentes efectivos, sin embargo, analizan las
desviaciones y cuando los beneficios lo justifican, se toma el tiempo para corregir
permanentemente variaciones significativas entre la norma y el desempeño actual.
Revise la norma. Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma
la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.
El problema más difícil es la revisión de una norma de desempeño. Si un empleado o
una unidad se quedan muy cortos de sus objetivos, la respuesta natural es atribuir la culpa
a las variaciones de la norma.
Las normas se derivan de los objetivos, pero ya que estos objetivos se desarrollan
durante la planificación, son tangenciales al proceso de control. El proceso es en esencia
un flujo continuo entre medir, y comparar la acción gerencial. Dependiendo de los
resultados de la etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no
hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeño.
Corrección: La utilidad concreta y tangible del control están en la acción correctiva
para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es
función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que
indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de
incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de
una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
Implantación de un sistema de control. Es necesario establecer un sistema de control y
para esto se requiere:
1. Contar con objetivos y estándares que sean estables.
163
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la
eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
•
Eliminando aquellos que no sirvan.
•
Simplificándolos.
•
Combinándolos para perfeccionarlos.
Características:
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste
debe reunir ciertas características para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de
control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el
departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción.
Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su
eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria.
Oportunidad
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo
lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto
proporcione información en el momento adecuado.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su
aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles par
las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser
útiles, crean confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de
valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el
hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la
corrección implique un alto costo.
Auditorias
La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información
financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son
auténticos.
164
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los
registros contables de la negociación con el fin de verificar:
•
La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero y su
utilización es trascendental en cualquier empresa.
Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la
implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y de
cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a
través de la auditoría de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las
funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de
estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información
estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionara en los siguientes
incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se
cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación. Como su nombre lo dice, mide la efectividad de los
miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio,
quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas
de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y
otros más.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se comentan
con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones
correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas.
Evaluación de reclutamiento y de selección. Evalúa la efectividad de los programas y
procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:
• Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su
integración a los objetivos de la empresa.
•
Retiros y despidos (las causas que los provocan).
Evaluación de capacitación y desarrollo. Es una de las áreas cuya evaluación es más
difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el
estudio de ciertos índices:
•
Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.
• Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano
en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los cursos de capacitación.
165
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Evaluación de la motivación. Es uno de los aspectos menos evaluables por su
intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:
•
Encuestas de actitud.
•
Estudios de ausentismo, retardos y rotación
•
Frecuencia de conflictos.
•
Buzón de quejas y sugerencias.
•
Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios. Responde a la pregunta "¿son los salarios de la
empresa equitativos y justos?". Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para
efectuar esta tipo de control son:
• Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios
en empresas similares.
•
Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
•
Conflictos salariales.
•
Presupuestos de salarios.
•
Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. La medida de la
efectividad de estos programas se obtienen a través de análisis de registros y estadísticas
relativos a:
•
Índices de accidentes.
•
Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
•
Análisis de ausentismo.
•
Sugerencias y quejas.
•
Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recursos se refiere a todos los miembros de
la organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y
técnicas variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.
Mecanismos protectores formales. Nuestra última recomendación es en el sentido de
que las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados que
enfrentan dilemas éticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias.
Técnicas y Herramientas de Control.
Sistemas de Información
Técnicas de control (controles)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control. Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planificación son, a
su vez, de control y, en esencia, los controles no son más que sistemas de información;
como se muestra en el siguiente cuadro.
166
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Técnicas de control más usuales
Gráficas,
Diagramas
Sistemas de
información

Contabilidad

Auditoría

Financiera

Administrativa

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memoria,
expedientes, etc.)

Computarizados

Mecanizados


Proceso,
procedimiento,
Gantt, etc.
Procedimiento,
hombremáquina,mano
izquierda,
mano derecha,
etc.
Métodos
cuantitativos
Estudio de métodos

Tiempos y
movimientos,
estándares, etc.

Redes

modelos
matemáticos

Investigaciones
de operaciones

Estadística

Cálculos
probabilísticos

Programación
dinámica
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales
el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede
utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales
como: contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al
establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de coste, de
oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización. Es
trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantación de un sistema de
información, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo,
burocratización y obstaculizar la eficiencia.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:
•
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
• Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, se conveniente
tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
167
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes,
puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.
3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan
confusión y desatención por parte de quien los recibe.
Informes de las operaciones:
Informe de control. Usados para el control directo de las operaciones.
Informes de controles corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización
planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las
pérdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los
informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la
realización de ejecutivos responsables.
Reportes de información. Utilizados para planificación y determinación de normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la
misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de años.
Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de
los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades
similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o
informal, estándar u objetiva.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura
con la fecha dada.
Informes dinámicos:
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición
planeada (presupuestada).
Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relación entre las
inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la
condición financiera durante un período dado.
168
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran
ayuda para la presentación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material
audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una
estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente,
pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y
obsolescencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con
información oportuna y periódica, no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine
papeleo innecesario.
7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que
reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información
adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de
datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen
multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de
asistencia hasta una póliza de contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:
1. Aprovechamiento adecuado de los espacios.
2. Claridad y concisión.
3. Uniformidad de diseño.
4. Diseñar un diagrama de control de formas.
5. Diseñar un catálogo de formas.
6. Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
7. Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.
8. Que el costo de su implantación se justifique.
Una red informal: el rumor La revisión anterior de la redes se centró en la
comunicación formal. Pero sabemos que no toda la comunicación de la organización se
da dentro de las redes formales. Veamos cómo las comunicaciones viajan por la red
informal; el rumor.
El rumor como se le conoce popularmente, está activo en casi cualquier organización y
parecen existir también diversos patrones de esta forma de comunicación. La figura que
sigue muestra cuatro patrones que puede tomar el rumor. El filamento sencillo es la forma
en la cual la mayoría de las personas contemplan este medio de comunicación. Sin
169
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
embargo, la evidencia de investigación muestra que el racimo es el patrón general que
toma este tipo de comunicación. Es decir, pocas personas son comunicadores activos en el
chisme. Como regla, sólo un 10 por ciento de las personas de una organización actúan
como enlaces que pasan información a más de una persona. Qué individuos participarán
activamente en el chisme, dependerá frecuentemente del mensaje. Un mensaje que
despierta el interés de un empleado puede estimularlo a decirlo a alguien más. No
obstante, otro mensaje que se perciba como de menor interés, puede no transmitirse más
allá.
¿Puede este canal de comunicación informal (rumor) administrarse en beneficio de la
gerencia? La respuesta es sí. Dado que sólo un pequeño número de empleados son los
que normalmente transmiten información a más de una persona, los gerentes pueden
analizar la información del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirán patrones
visibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir
información a individuos específicos al "sembrar" mensajes, con personas clave que están
activas en la red y que es probable que transmitirán mensajes dignos de enviarse.
Control Interno
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la
organización; sus propósitos básicos son:
1. La obtención de información correcta y segura.
2. La protección de los activos de la empresa.
3. La promoción de la eficiencia en la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la
función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o
reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la
disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de
políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información,
establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas, etc.
170
UNIDADTEMÁTICAIV
MARCONORMATIVO‐LEGAL
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 4.1IntroducciónalaLegislación.
Las Fuentes del Derecho: El Código Civil en su artículo 1 establece que las fuentes del
ordenamiento jurídico español son la ley, la costumbre y los principios generales del
derecho.
Se pueden establecer las distintas clases:
 Fuentes escritas: Constitución, leyes y disposiciones del gobierno con rango de ley
y reglamentos. A éstas hay que añadir para la legislación laboral los convenios
colectivos.
 Fuentes no escritas: la costumbre y los principios generales del Derecho.
 Fuentes indirectas: los Tratados Internacionales, la Jurisprudencia y la doctrina
científica. El Código Civil especifica que las normas jurídicas contenidas en los
tratados internacionales no serán de aplicación directa en España en tanto no
hayan pasado a formar parte del ordenamiento interno mediante su publicación
íntegra en el Boletín Oficial del Estado. Por lo que respecta a la jurisprudencia
complementará el ordenamiento jurídico con la doctrina que, de modo reiterado,
establezca el Tribunal Supremo al interpretar y aplicar la ley, la costumbre y los
principios generales del derecho.
Vamos a partir de las fuentes escritas. Así se puede establecer la distinta clasificación
1. Constitución
2. Leyes y Disposiciones del Gobierno con Rango de Ley: Reales Decretos-Ley y
Reales Decretos-Legislativos
3. Leyes de las Comunidades Autónomas
4. Reglamentos.: Reales Decretos, Órdenes Ministeriales, Resoluciones, Instrucciones y
Circulares.
5. Reglamentos emanados de los Consejos de Gobierno de las Comunidades
Autónomas.
Las leyes
Dentro de esta denominación general se puede hacer la siguiente clasificación:
1. Leyes emanadas del Parlamento.
2. Leyes emanadas del Gobierno
3. Leyes emanadas de los Parlamentos de las Comunidades Autónomas. Son las
normas que teniendo rango de ley han emanado del poder legislativo que se han dado las
Comunidades Autónomas. El límite viene determinado por las competencias propias de
las mismas, según la Constitución y cada Estatuto de Autonomía. Tienen el mismo rango
normativo que las leyes ordinarias emanadas por las Cortes Generales. Entre ambas no
hay relación de jerarquía, sino de competencia.
173
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
1. Leyes Orgánicas. Son las relativas al desarrollo de los derechos fundamentales y de
las libertades públicas, las que aprueben los Estatutos de Autonomía y el régimen electoral
general y las demás previstas en la Constitución.
La aprobación, modificación o derogación de las leyes orgánicas exigirá mayoría
absoluta del Congreso, en una votación final sobre el conjunto del proyecto.
Un tipo de ley orgánica especial son los Estatutos de Autonomía, ya que éstos tienen
un procedimiento determinado para su modificación y derogación.
2. Leyes Ordinarias. Son las que aprueban el Pleno del Parlamento por mayoría
simple y no afecta a las materias propias de las Leyes Orgánicas.
3. Reales Decretos-Leyes. En caso de extraordinaria y urgente necesidad, el Gobierno
podrá dictar disposiciones legislativas provisionales que tomarán la forma de Decretosleyes y que no podrán afectar al ordenamiento de las instituciones básicas del Estado, a
los derechos, deberes y libertades de los ciudadanos regulados en el Título I de la
Constitución, al régimen de las Comunidades Autónomas ni al Derecho electoral general.
Los Decretos-leyes deberán ser inmediatamente sometidos a debate y votación de
totalidad al Congreso de los Diputados, convocado al efecto si no estuviere reunido, en el
plazo de los treinta días siguientes a su promulgación. El Congreso habrá de pronunciarse
expresamente dentro de dicho plazo sobre su convalidación o derogación, para lo cual el
reglamento establecerá un procedimiento especial y sumario. Durante el plazo establecido
en el apartado anterior, las Cortes podrán tramitarlos como proyectos de ley por el
procedimiento de urgencia.
4. Reales Decretos-Legislativos. Las Cortes Generales podrán delegar en el Gobierno
la potestad de dictar normas con rango de ley sobre materias determinadas no incluidas
en el artículo anterior. La delegación legislativa deberá otorgarse mediante una ley de
bases cuando su objeto sea la formación de textos articulados o por una ley ordinaria
cuando se trate de refundir varios textos legales en uno solo. La delegación legislativa
habrá de otorgarse al Gobierno de forma expresa para materia concreta y con fijación del
plazo para su ejercicio. La delegación se agota por el uso que de ella haga el Gobierno
mediante la publicación de la norma correspondiente. No podrá entenderse concedida de
modo implícito o por tiempo indeterminado. Tampoco podrá permitir la subdelegación a
autoridades distintas del propio Gobierno.
Las leyes de bases delimitarán con precisión el objeto y alcance de la delegación
legislativa y los principios y criterios que han de seguirse en su ejercicio. Los textos
articulados que se elaboren en ningún caso superarán los límites establecidos por la ley de
bases. Hay dos limitaciones concretas para las leyes de bases:
No podrá autorizar la modificación de la propia ley de bases.
No podrá facultar para dictar normas con carácter retroactivo.
La autorización para refundir textos legales determinará el ámbito normativo a que se
refiere el contenido de la delegación, especificando si se circunscribe a la mera
formulación de un texto único o si se incluye la de regularizar, aclarar y armonizar los
textos legales que han de ser refundidos. Son los denominados textos refundidos.
174
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Sin perjuicio de la competencia propia de los Tribunales, las leyes de delegación
podrán establecer en cada caso fórmulas adicionales de control.
Reglamentos
El ejercicio de la potestad reglamentaria corresponde al Gobierno de acuerdo con la
Constitución y las leyes.
Los reglamentos no podrán regular materias objeto de reserva de Ley, ni infringir
normas con dicho rango. Además, sin perjuicio de su función de desarrollo o colaboración
con respecto a la Ley, no podrán tipificar delitos, faltas o infracciones administrativas,
establecer penas o sanciones, así como tributos, cánones u otras cargas o prestaciones
personales o patrimoniales de carácter público.
Los reglamentos se ajustarán a las siguientes normas de competencia y jerarquía:
Disposiciones aprobadas por Real Decreto del Presidente del Gobierno o del Consejo
de Ministros.
Disposiciones aprobadas por Orden Ministerial.
Ningún reglamento podrá vulnerar preceptos de otro de jerarquía superior.
Son nulas las resoluciones administrativas que vulneren lo establecido en un
reglamento, aunque hayan sido dictadas por órganos de igual o superior jerarquía que el
que lo haya aprobado.
4.2Estatutomarcodelpersonalestatutariodelosserviciosde
salud.
INDICE
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
CAPÍTULO I Normas generales
CAPÍTULO II Clasificación del personal estatutario
CAPÍTULO III Planificación y ordenación del personal
CAPÍTULO IV Derechos y deberes
CAPÍTULO V Adquisición y pérdida de la condición de personal estatutario fijo
CAPÍTULO VI Provisión de plazas, selección y promoción interna
CAPÍTULO VII Movilidad del personal
CAPÍTULO VIII Carrera profesional
CAPÍTULO IX Retribuciones
CAPÍTULO X Jornada de trabajo, permisos y licencias
Sección 1ª Tiempo de trabajo y régimen de descansos
Sección 2ª Jornadas parciales, fiestas y permisos
175
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
CAPÍTULO XI Situaciones del personal estatutario
CAPÍTULO XII Régimen disciplinario
CAPÍTULO XIII Incompatibilidades
CAPÍTULO XIV Representación, participación y negociación colectiva
DISPOSICIONES ADICIONALES
Primera. Aplicación de las normas básicas de esta Ley en la Comunidad Foral de
Navarra.
Segunda. Jornada y descansos de los Centros del Sistema Nacional de Salud.
Tercera. Acceso a puestos de las Administraciones Públicas.
Cuarta. Nombramientos eméritos.
Quinta. Integraciones de personal
Sexta. Relaciones del régimen estatutario con otros regímenes de personal de las
Administraciones Públicas.
Séptima. Habilitaciones para el ejercicio profesional.
Octava. Servicios de Salud.
Novena. Plazas Vinculadas.
Décima. Aplicación de esta Ley en los servicios administrativos
Undécima. Instituto Social de la Marina.
Duodécima. Convenios de colaboración en materia de movilidad.
Decimotercera. Red Sanitaria Militar.
Decimocuarta Seguridad Social del personal estatutario con nombramiento a tiempo
parcial.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Primera. Aplicación paulatina de la jornada de trabajo al personal en formación
mediante Residencia.
Segunda. Equiparación a los grupos de clasificación de los funcionarios públicos
Tercera. Personal de Cupo y Zona
Cuarta. Adaptación al nuevo sistema de situaciones.
Quinta. Convocatorias en tramitación.
Sexta. Aplicación paulatina de esta Ley.
Séptima Régimen transitorio de jubilación
176
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Derogación de normas.
DISPOSICIONES FINALES
Primera. Habilitación competencial.
Segunda. Informes sobre financiación.
Tercera. Entrada en vigor.
LEY 55/2003, DE 16 DE DICIEMBRE, DEL ESTATUTO MARCO DEL PERSONAL
ESTATUTARIO DE LOS SERVICIOS DE SALUD (B.O.E. nº 301, de 17 de diciembre)
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
I
La organización política y territorial y el esquema de distribución de competencias
materia de sanidad y asistencia sanitaria que establecen la Constitución y los Estatutos
Autonomía, provocan el nacimiento, en el año 1986 y mediante la Ley 14/1986, de 25
abril, General de Sanidad, del Sistema Nacional de Salud, concebido como el conjunto
los Servicios de Salud con un funcionamiento armónico y coordinado.
en
de
de
de
La Ley General de Sanidad establece que en los Servicios de Salud se integrarán los
diferentes servicios sanitarios públicos del respectivo ámbito territorial. Tal integración se
realiza con las peculiaridades organizativas y funcionales de los correspondientes centros,
entre ellas el régimen jurídico de su personal, lo que motiva que en los Servicios de Salud
y en sus centros sanitarios se encuentre prestando servicios personal con vinculación
funcionarial, laboral y estatutaria.
Si bien el personal funcionario y laboral ha visto sus respectivos regímenes jurídicos
actualizados tras la promulgación de la Constitución Española, no ha sucedido así
respecto al personal estatutario que, sin perjuicio de determinadas modificaciones
normativas puntuales, viene en gran parte regulado por Estatutos preconstitucionales.
Resulta, pues, necesario actualizar y adaptar el régimen jurídico de este personal, tanto en
lo que se refiere al modelo del Estado Autonómico como en lo relativo al concepto y
alcance actual de la asistencia sanitaria.
Tal es el objetivo que afronta esta Ley, a través del establecimiento de las normas
básicas relativas a este personal y mediante la aprobación de su Estatuto-Marco, todo ello
conforme a las previsiones del artículo 149.1.18ª de la Constitución Española.
II
Los profesionales sanitarios y demás colectivos de personal que prestan sus servicios
en los centros e instituciones sanitarias de la Seguridad Social han tenido históricamente
en España una regulación específica. Esa regulación propia se ha identificado con la
expresión "personal estatutario" que deriva directamente de la denominación de los tres
Estatutos de Personal -el Estatuto de Personal Médico, el Estatuto de Personal Sanitario no
Facultativo y el Estatuto de Personal no Sanitario- de tales Centros e Instituciones.
La necesidad de mantener una regulación especial para el personal de los servicios
sanitarios ha sido apreciada, y reiteradamente declarada, por las normas reguladoras del
personal de los servicios públicos. Así, la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la
177
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Reforma de la Función Pública, mantuvo vigente en su totalidad el régimen estatutario de
este personal, determinando, en su Disposición Transitoria Cuarta, que sería objeto de una
legislación especial.
Asimismo, la Ley General de Sanidad, en su artículo 84 estableció que un EstatutoMarco regularía la normativa básica aplicable al personal estatutario en todos los Servicios
de Salud, normas básicas específicas y diferenciadas de las generales de los funcionarios
públicos.
La conveniencia de una normativa propia para este personal deriva de la necesidad de
que su régimen jurídico se adapte a las específicas características del ejercicio de las
profesiones sanitarias y del servicio sanitario-asistencial, así como a las peculiaridades
organizativas del Sistema Nacional de Salud.
Este último aspecto, la adecuación del Estatuto-Marco a los peculiares principios
organizativos del Sistema Nacional de Salud, merece ser resaltado por cuanto constituye
una de las piezas angulares de la nueva regulación del personal.
El Sistema Nacional de Salud es un modelo organizativo especial, que sólo existe en el
ámbito de los servicios sanitarios públicos, que crea y configura la Ley General de Sanidad
como medio de adaptación de tales servicios a la organización política y territorial
española, y que se concibe como el conjunto de los diferentes Servicios de Salud con un
funcionamiento armónico y coordinado.
Ello, junto al elevado valor social y político que en un Estado
tipificado como social y democrático de derecho tiene el bien salud,
estos ya más de doce años de existencia del Sistema Nacional
producido numerosos análisis, informes y propuestas tendentes
modernización y mejora.
constitucionalmente
ha motivado que en
de Salud se hayan
a su consolidación,
El más relevante de ellos lo constituye el Acuerdo Parlamentario para la Consolidación
y Modernización del Sistema Nacional de Salud, aprobado por el Pleno del Congreso de
los Diputados el día 18 de diciembre de 1997, en cuyo Apartado 10 se considera
imprescindible el establecimiento de un nuevo modelo de relaciones laborales para el
personal estatutario de los Servicios de Salud, a través de un Estatuto-Marco que habría
de desempeñar un papel nuclear como elemento impulsor de la dinámica de evolución,
desarrollo y consolidación de nuestro Sistema Nacional de Salud.
El propio Congreso de los Diputados señaló las líneas maestras de esa nueva
regulación y marcó sus objetivos generales. Entre ellos cabe destacar los de incrementar la
motivación de los profesionales y su compromiso con la gestión, el establecimiento de un
adecuado sistema de incentivos, la desburocratización y flexibilización de las relaciones
profesionales, la descentralización de los procesos de selección y de promoción
profesional, la personalización de las condiciones de trabajo, especialmente en lo relativo
a retribuciones y niveles de dedicación o la adecuación de las dotaciones de personal a las
necesidades efectivas de los centros, a través de una normativa específica de carácter
básico para este personal, con respeto tanto de las competencias para su desarrollo por
las Comunidades Autónomas como del objetivo global de impulsar la autonomía de
gestión de los servicios, centros e instituciones.
178
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Por ello, y de acuerdo con las previsiones del artículo 149.1.18ª de la Constitución
Española, las normas de esta Ley constituyen las bases del régimen estatutario de este
personal de los Servicios de Salud.
Así, el Estatuto-Marco deroga el régimen estatutario configurado por los tres Estatutos
de Personal -todos ellos preconstitucionales- y por las disposiciones que los modificaron,
complementaron o desarrollaron, sustituyéndolo por el marco básico que compone el
propio Estatuto y por las disposiciones que, en el ámbito de cada Administración Pública,
desarrollen tal marco básico y general.
III
El contenido de la Ley se estructura en 14 Capítulos, a través de los cuales se regulan
los aspectos generales y básicos de las diferentes materias que componen el régimen
jurídico del personal estatutario.
En el Capítulo I se establece con nitidez el carácter funcionarial de la relación
estatutaria, sin perjuicio de sus peculiaridades especiales, que se señalan en la propia Ley y
que deberán ser desarrolladas en cada una de las Comunidades Autónomas respecto de
su propio personal. Los criterios para la clasificación del personal estatutario, basados en
las funciones a desarrollar y en los niveles de titulación, figuran en su Capítulo II, que
también regula la figura del personal temporal, cuya importancia y necesidad en el sector
sanitario deriva de la exigencia de mantener permanente y constantemente en
funcionamiento los distintos centros e instituciones.
El Capítulo III enumera los mecanismos de ordenación y planificación del personal de
cada uno de los Servicios de Salud, entre los que cabe destacar la existencia de Registros
de Personal que se integrarán en el Sistema de Información Sanitaria que establece la Ley
de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud.
Los requisitos y condiciones para la adquisición de la condición de personal
estatutario, los supuestos de su pérdida, la provisión de plazas, la selección de personal y
la promoción interna se regulan en los Capítulos V y VI de la Ley, en cuyo Capítulo IV se
enumeran los derechos y deberes de este personal, determinados desde la perspectiva de
la esencial función de protección de la salud que desempeñan.
El principio de libre circulación y la posibilidad de movilidad del personal en todo el
Sistema Nacional de Salud, se consagra en el Capítulo VII. Esta movilidad general, básica
para dotar al Sistema Nacional de Salud de cohesión y coordinación, es también un
mecanismo para el desarrollo del personal, que se complementa con la regulación de la
carrera que se contiene en el Capítulo VIII y con el régimen retributivo que se fija en el
Capítulo IX.
IV
Consideración especial merece la Sección 1ª del Capítulo X, pues en ella se lleva a
cabo la transposición al sector sanitario de dos Directivas de la Comunidad Europea
relativas a la protección de la seguridad y salud de los trabajadores a través de la
regulación de los tiempos de trabajo y del régimen de descansos, las Directivas
93/104/CE, del Consejo, de 23 de noviembre de 1993, y 2000/34/CE, del Parlamento
Europeo y del Consejo, de 22 de junio de 2000.
179
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Para la transposición de dichas Directivas se ha tenido especialmente presente, como
no podía ser de otra forma, que la Constitución Española, al proclamar en su artículo 43.1
el derecho a la protección de la salud, viene a reconocer la especial importancia que, tanto
a nivel individual como familiar y social, tienen las prestaciones de carácter sanitario. El
apartado 2 del mismo precepto constitucional encarga a los poderes públicos la
organización y tutela de la salud pública, a través de medidas preventivas y de las
prestaciones y servicios necesarios, lo que determina que un elevado número de los
centros y establecimientos en los que tales prestaciones y servicios se desarrollan deban
permanecer en funcionamiento de manera constante y continuada. Tales centros y
establecimientos han debido adoptar, por tanto, un modelo de organización funcional
específico, directamente orientado a poder atender, en cualquier momento, las demandas
de prestación sanitaria que puedan producirse.
También la Constitución, en su artículo 40.2, asigna a los poderes públicos la función
de velar por la seguridad e higiene en el trabajo, y establece que garantizarán el descanso
necesario mediante la limitación de la jornada laboral y las vacaciones periódicas
retribuidas.
La articulación coordinada de ambas previsiones constitucionales debe suponer que
las necesarias peculiaridades del modelo de organización de los centros y
establecimientos sanitarios no impliquen un detrimento de las exigencias de protección
de la seguridad y de la salud laboral de sus trabajadores. Por ello, resulta conveniente
regular mediante esta norma legal las condiciones generales que, garantizando el
adecuado nivel de protección en lo relativo al tiempo de trabajo y los descansos del
personal, garanticen asimismo que los Centros y Establecimientos puedan ofrecer, de
forma permanente y continuada, sus servicios a los ciudadanos.
Tales condiciones generales deben asegurar un régimen común, aplicable con carácter
general a los diferentes centros y establecimientos sanitarios, con el fin de garantizar el
funcionamiento armónico y homogéneo de todos los Servicios de Salud.
Entre las características generales que esta Ley señala, cabe citar la fijación de unos
límites máximos para la duración de la jornada ordinaria de trabajo, así como para la
duración conjunta de ésta y de la jornada complementaria que resulte necesario realizar
para atender al funcionamiento permanente de los Centros Sanitarios. La Ley señala
también los tiempos mínimos de descanso diario y semanal, articulando regímenes de
descanso alternativo para los supuestos en los que la necesaria prestación continuada de
servicios impida su disfrute en los períodos señalados.
V
Esta Ley se completa con la regulación de las situaciones del personal, el régimen
disciplinario, las incompatibilidades y los sistemas de representación del personal, de
participación y de negociación colectiva en sus Capítulos XI a XIV, con previsiones
específicas en relación con situaciones determinadas en sus Disposiciones Adicionales, con
las necesarias determinaciones para su progresiva aplicación en las Disposiciones
Transitorias, con la derogación de las normas afectadas por su entrada en vigor y con las
Disposiciones Finales.
180
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. CAPÍTULO I Normas generales
Artículo 1. Objeto.
La presente Ley tiene por objeto establecer las bases reguladoras de la relación
funcionarial especial del personal estatutario de los Servicios de Salud que conforman el
Sistema Nacional de Salud, a través del Estatuto-Marco de dicho personal.
Artículo 2. Ámbito de aplicación.
Esta Ley es aplicable al personal estatutario que desempeña su función en los Centros
e Instituciones Sanitarias de los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas o en
los Centros y Servicios Sanitarios de la Administración General del Estado.
En lo no previsto en esta Ley, en las normas a que se refiere el artículo siguiente, o en
los Pactos o Acuerdos regulados en el Capítulo XIV, serán aplicables al personal
estatutario las disposiciones y principios generales sobre función pública de la
Administración correspondiente.
Lo previsto en esta Ley será de aplicación al personal sanitario funcionario y al
personal sanitario laboral que preste servicios en los Centros del Sistema Nacional de
Salud gestionados directamente por entidades creadas por las distintas Comunidades
Autónomas para acoger los medios y recursos humanos y materiales procedentes de los
procesos de transferencias del Insalud, en todo aquello que no se oponga a su normativa
específica de aplicación y si así lo prevén las disposiciones aplicables al personal
funcionario o los Convenios Colectivos aplicables al personal laboral de cada Comunidad
Autónoma.
Artículo 3. Normas sobre personal estatutario.
En desarrollo de la normativa básica contenida en esta Ley, el Estado y las
Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, aprobarán los
Estatutos y las demás normas aplicables al personal estatutario de cada Servicio de Salud.
Para la elaboración de dichas normas, cuyas propuestas serán objeto de negociación
en las Mesas correspondientes en los términos establecidos en el Capítulo III de la Ley
9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones
de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas, los
órganos en cada caso competentes tomarán en consideración los principios generales
establecidos en el artículo siguiente, las peculiaridades propias del ejercicio de las
profesiones sanitarias, y las características organizativas de cada Servicio de Salud y de sus
diferentes centros e instituciones.
Artículo 4. Principios y criterios de ordenación del régimen estatutario.
La ordenación del régimen del personal estatutario de los Servicios de Salud se rige
por los siguientes principios y criterios:
a) Sometimiento pleno a la Ley y el derecho.
b) Igualdad, mérito, capacidad y publicidad en el acceso a la condición de personal
estatutario.
181
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
c) Estabilidad en el empleo y en el mantenimiento de la condición de personal
estatutario fijo.
d) Libre circulación del personal estatutario en el conjunto del Sistema Nacional de
Salud.
e) Responsabilidad en el ejercicio profesional y objetividad como garantías de la
competencia e imparcialidad en el desempeño de las funciones.
f) Planificación eficiente de las necesidades de recursos y programación periódica de
las convocatorias.
g) Integración en el régimen organizativo y funcional del Servicio de Salud y de sus
Centros e Instituciones.
h) Incorporación de los valores de integridad, neutralidad, transparencia en la gestión,
deontología y servicio al interés público y a los ciudadanos, tanto en la actuación
profesional como en las relaciones con los usuarios.
i) Dedicación prioritaria al servicio público y transparencia de los intereses y
actividades privadas como garantía de dicha preferencia.
j) Coordinación, cooperación y mutua información entre las Administraciones
Sanitarias Públicas.
k) Participación de las Organizaciones Sindicales en la determinación de las
condiciones de trabajo, a través de la negociación en las Mesas correspondientes.
CAPÍTULO II Clasificación del personal estatutario
Artículo 5. Criterios de clasificación del personal estatutario.
El personal estatutario de los Servicios de Salud se clasifica atendiendo a la función
desarrollada, al nivel del título exigido para el ingreso y al tipo de su nombramiento.
Artículo 6. Personal estatutario sanitario.
1. Es personal estatutario sanitario el que ostenta esta condición en virtud de
nombramiento expedido para el ejercicio de una profesión o especialidad sanitaria.
2. Atendiendo al nivel académico del título exigido para el ingreso, el personal
estatutario sanitario se clasifica de la siguiente forma:
a) Personal de Formación Universitaria: quienes ostentan la condición de personal
estatutario en virtud de nombramiento expedido para el ejercicio de una profesión
sanitaria que exija una concreta titulación de carácter Universitario, o un título de tal
carácter acompañado de un título de especialista. Este personal se divide en:
1º Licenciados con título de especialista en Ciencias de la Salud.
2º Licenciados Sanitarios.
3º Diplomados con título de Especialista en Ciencias de la Salud.
4º Diplomados Sanitarios.
182
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) Personal de Formación Profesional: Quienes ostenten la condición de personal
estatutario en virtud de nombramiento expedido para el ejercicio de profesiones o
actividades profesionales sanitarias, cuando se exija una concreta titulación de Formación
Profesional. Este personal se divide en:
1º Técnicos Superiores
2º Técnicos.
Artículo 7. Personal estatutario de Gestión y Servicios.
1. Es personal estatutario de Gestión y Servicios quien ostenta tal condición en virtud
de nombramiento expedido para el desempeño de funciones de gestión o para el
desarrollo de profesiones u oficios que no tengan carácter sanitario.
2. La clasificación del personal estatutario de Gestión y Servicios se efectúa, en función
del título exigido para el ingreso, de la siguiente forma:
a) Personal de Formación Universitaria. Atendiendo al nivel del título requerido, este
personal se divide en:
1º Licenciados Universitarios o personal con título equivalente.
2º Diplomados Universitarios o personal con título equivalente.
b) Personal de Formación Profesional. Atendiendo al nivel del título requerido, este
personal se divide en:
1º Técnicos Superiores o personal con título equivalente.
2º Técnicos o personal con título equivalente.
c) Otro personal: categorías en las que se exige certificación acreditativa de los años
cursados y de las calificaciones obtenidas en la Educación Secundaria Obligatoria, o título
o certificado equivalente.
Artículo 8. Personal estatutario fijo.
Es personal estatutario fijo el que, una vez superado el correspondiente proceso
selectivo, obtiene un nombramiento para el desempeño con carácter permanente de las
funciones que de tal nombramiento se deriven.
Artículo 9. Personal estatutario temporal.
1. Por razones de necesidad, de urgencia o para el desarrollo de programas de
carácter temporal, coyuntural o extraordinario, los Servicios de Salud podrán nombrar
personal estatutario temporal
2. Los nombramientos de personal estatutario temporal podrán ser de interinidad, de
carácter eventual o de sustitución.
3. El nombramiento de carácter interino se expedirá para el desempeño de una plaza
vacante de los Centros o Servicios de Salud, cuando sea necesario atender las
correspondientes funciones.
183
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
4. Se acordará el cese del personal estatutario interino cuando se incorpore personal
fijo, por el procedimiento legal o reglamentariamente establecido, a la plaza que
desempeñe, así como cuando dicha plaza resulte amortizada.
5. El nombramiento de carácter eventual se expedirá en los siguientes supuestos:
a) Cuando se trate de la prestación de servicios determinados de naturaleza temporal,
coyuntural o extraordinaria.
b) Cuando sea necesario para garantizar el funcionamiento permanente y continuado
de los centros sanitarios.
c) Para la prestación de servicios complementarios de una reducción de jornada
ordinaria. Se acordará el cese del personal estatutario eventual cuando se produzca la
causa o venza el plazo que expresamente se determine en su nombramiento, así como
cuando se supriman las funciones que en su día lo motivaron. Si se realizaran más de dos
nombramientos para la prestación de los mismos servicios por un período acumulado de
doce o más meses en un período de dos años, procederá el estudio de las causas que lo
motivaron, para valorar, en su caso, si procede la creación de una plaza estructural en la
plantilla del centro.
6. El nombramiento de sustitución se expedirá cuando resulte necesario atender las
funciones de personal fijo o temporal, durante los períodos de vacaciones, permisos y
demás ausencias de carácter temporal que comporten la reserva de la plaza. Se acordará
el cese del personal estatutario sustituto cuando se reincorpore la persona a la que
sustituya, así como cuando ésta pierda su derecho a la reincorporación a la misma plaza o
función.
7. Al personal estatutario temporal le será aplicable, en cuanto sea adecuado a la
naturaleza de su condición, el régimen general del personal estatutario fijo.
CAPÍTULO III Planificación y ordenación del personal
Artículo 10. Principios generales.
1. La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud desarrollará las
actividades de planificación, diseño de programas de formación y modernización de los
recursos humanos del Sistema Nacional de Salud.
2. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, como principal instrumento
de configuración y cohesión del Sistema Nacional de Salud, conocerá, debatirá, y en su
caso, emitirá recomendaciones sobre los criterios para la coordinación de la política de
recursos humanos del Sistema Nacional de Salud.
Artículo 11. Foro Marco para el Diálogo Social.
1. El Foro Marco para el Diálogo Social tiene como objetivo constituir el ámbito de
diálogo e información de carácter laboral, así como promover el desarrollo armónico de
los recursos humanos del Sistema Nacional de Salud.
2. El Foro Marco para el Diálogo Social, en el que estarán representadas las
Organizaciones Sindicales más representativas del sector sanitario, depende de la
Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, a la que prestará apoyo y
184
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. asesoramiento en todas las funciones de coordinación de las políticas de recursos
humanos que en esta Ley se encargan a la citada Comisión.
3. El Foro Marco para el Diálogo Social deberá ser informado de los acuerdos de las
Mesas Sectoriales del sector sanitario, así como de los de las Mesas Generales que afecten
a dicho sector.
4. El Ministerio de Sanidad y Consumo constituirá un ámbito de negociación, para lo
cual convocará a las Organizaciones Sindicales representadas en el Foro Marco para el
Diálogo Social a fin de negociar los contenidos de la normativa básica relativa al personal
estatutario de los Servicios de Salud que dicho Ministerio pudiera elaborar, cuando tales
contenidos se refieran a las materias previstas en el artículo 32 de la Ley 9/1987, de 12 de
junio, de órganos de representación, determinación de las condiciones de trabajo y
participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas, en todo aquello
que no afecte a las competencias de las Comunidades Autónomas y sin perjuicio de los
asuntos atribuidos a la Mesa General de Negociación de la Administración General del
Estado, incluyendo aquellos aspectos relacionados con la relación laboral especial de
residencia que el Gobierno regulará por Real Decreto de acuerdo con las normas de las
Comunidades Europeas y en el que se establecerán las peculiaridades de la duración de la
jornada de trabajo y régimen de descansos de este personal en formación.
A tales efectos, y de acuerdo con lo previsto en el artículo 31, apartado 3) de la Ley
9/1987, estas reuniones podrán ser convocadas por decisión del Ministerio, por acuerdo
entre éste y las Organizaciones Sindicales, y por solicitud de todas las Organizaciones
Sindicales presentes en el Foro Marco, realizándose, al menos, una al año.
Artículo 12. Planificación de Recursos Humanos.
1. La planificación de los recursos humanos en los Servicios de Salud estará orientada
a su adecuado dimensionamiento, distribución, estabilidad, desarrollo, formación y
capacitación, en orden a mejorar la calidad, eficacia y eficiencia de los servicios.
2. En el ámbito de cada Servicio de Salud, y previa negociación en las Mesas
correspondientes, se adoptarán las medidas necesarias para la planificación eficiente de
las necesidades de personal y situaciones administrativas derivadas de la reasignación de
efectivos, y para la programación periódica de las convocatorias de selección, promoción
interna y movilidad.
3. Los cambios en la distribución o necesidades de personal que se deriven de
reordenaciones funcionales, organizativas o asistenciales se articularán de conformidad
con las normas aplicables en cada Servicio de Salud.
En todo caso, el personal podrá ser adscrito a los Centros o Unidades ubicados dentro
del ámbito que en su nombramiento se precise.
Artículo 13. Planes de Ordenación de Recursos Humanos.
1. Los Planes de Ordenación de Recursos Humanos constituyen el instrumento básico
de planificación global de los mismos dentro del Servicio de Salud o en el ámbito que en
los mismos se precise. Especificarán los objetivos a conseguir en materia de personal y los
efectivos y la estructura de recursos humanos que se consideren adecuados para cumplir
tales objetivos. Asimismo, podrán establecer las medidas necesarias para conseguir dicha
185
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
estructura, especialmente en materia de cuantificación de recursos, programación del
acceso, movilidad geográfica y funcional, y promoción y reclasificación profesional.
2. Los Planes de Ordenación de Recursos Humanos se aprobarán y publicarán o, en su
caso, se notificarán, en la forma en que en cada Servicio de Salud se determine. Serán
previamente objeto de negociación en las Mesas correspondientes.
Artículo 14. Ordenación del personal estatutario.
1. De acuerdo con el criterio de agrupación unitaria de las funciones, competencias y
aptitudes profesionales, de las titulaciones y de los contenidos específicos de la función a
desarrollar, los Servicios de Salud establecerán las diferentes categorías o grupos
profesionales existentes en su ámbito.
2. La integración del personal estatutario en las distintas Instituciones o Centros se
realizará mediante su incorporación a una plaza, puesto de trabajo o función. En el ámbito
de cada Servicio de Salud, atendiendo a las características de su organización sanitaria y
previa negociación en las Mesas correspondientes, se establecerán los sistemas de
agrupamiento y enumeración de dichos puestos o plazas.
Artículo 15. Creación, modificación y supresión de Categorías.
1. En el ámbito de cada Servicio de Salud se establecerán, modificarán o suprimirán las
categorías de personal estatutario y de acuerdo con las previsiones del Capítulo XIV y, en
su caso, del artículo 13 de esta Ley.
2. Los Servicios de Salud comunicarán al Ministerio de Sanidad y Consumo las
categorías de personal estatutario existentes en el mismo, así como su modificación o
supresión y la creación de nuevas categorías, a fin de proceder, en su caso, a su
homologación conforme a lo previsto en el artículo 37.1.
Artículo 16. Registros de Personal.
1. Como instrumento básico para la planificación de los recursos humanos, los
Servicios de Salud establecerán Registros de Personal en los que se inscribirá a quienes
presten servicios en los respectivos centros e instituciones sanitarios, en los términos en
que en cada Servicio de Salud se determine.
2. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud acordará los requisitos y
procedimientos para posibilitar el tratamiento conjunto y la utilización recíproca de la
información contenida en los Registros de Personal de los Servicios de Salud, que se
integrarán en el Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud.
CAPÍTULO IV Derechos y deberes
Artículo 17. Derechos individuales.
1. El personal estatutario de los Servicios de Salud ostenta los siguientes derechos:
a) A la estabilidad en el empleo y al ejercicio o desempeño efectivo de la profesión o
funciones que correspondan a su nombramiento.
b) A la percepción puntual de las retribuciones e indemnizaciones por razón del
servicio en cada caso establecidas.
186
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. c) A la formación continuada adecuada a la función desempeñada y al reconocimiento
de su cualificación profesional en relación a dichas funciones.
d) A recibir protección eficaz en materia de Seguridad y Salud en el trabajo así como
sobre riesgos generales en el centro sanitario o derivados del trabajo habitual, y a la
información y formación específica en esta materia conforme a lo dispuesto en la Ley
31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
e) A la movilidad voluntaria, promoción interna y desarrollo profesional, en la forma en
que prevean las disposiciones en cada caso aplicables.
f) A que sea respetada su dignidad e intimidad personal en el trabajo y a ser tratado
con corrección, consideración y respeto por sus jefes y superiores, sus compañeros y sus
subordinados.
g) Al descanso necesario, mediante la limitación de la jornada, las vacaciones
periódicas retribuidas y permisos en los términos que se establezcan.
h) A recibir asistencia y protección de las Administraciones Públicas y Servicios de
Salud en el ejercicio de su profesión o en el desempeño de sus funciones.
i) Al encuadramiento en Régimen General de la Seguridad Social, con los derechos y
obligaciones que de ello se derivan.
j) A ser informado de las funciones, tareas, cometidos, programación funcional y
objetivos asignados a su unidad, centro o institución, y de los sistemas establecidos para
la evaluación del cumplimiento de los mismos.
k) A la no discriminación por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión,
orientación sexual o cualquier otra condición o circunstancia personal o social.
l) A la jubilación en los términos y condiciones establecidas en las normas en cada
caso aplicables.
m) A la acción social en los términos y ámbitos subjetivos que se determinen en las
normas, acuerdos o convenios aplicables.
2. El régimen de derechos establecido en el número anterior será aplicable al personal
temporal, en la medida en que la naturaleza del derecho lo permita.
Artículo 18. Derechos Colectivos.
El personal estatutario ostenta, en los términos establecidos en la Constitución y en la
legislación específicamente aplicable, los siguientes derechos colectivos:
a) A la libre sindicación.
b) A la actividad sindical.
c) A la huelga, garantizándose en todo caso el mantenimiento de los servicios que
resulten esenciales para la atención sanitaria a la población.
d) A la negociación colectiva, representación y participación en la determinación de las
condiciones de trabajo.
187
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
e) A la reunión.
f) A disponer de servicios de prevención y de órganos representativos en materia de
seguridad laboral.
Artículo 19. Deberes.
El personal estatutario de los Servicios de Salud viene obligado a:
a) Respetar la Constitución, el Estatuto de Autonomía correspondiente y el resto del
ordenamiento jurídico.
b) Ejercer la profesión o desarrollar el conjunto de las funciones que correspondan a
su nombramiento, plaza o puesto de trabajo con lealtad, eficacia y con observancia de los
principios técnicos, científicos, éticos y deontológicos que sean aplicables.
c) Mantener debidamente actualizados los conocimientos y aptitudes necesarios para
el correcto ejercicio de la profesión o para el desarrollo de las funciones que correspondan
a su nombramiento, a cuyo fin los centros sanitarios facilitarán el desarrollo de actividades
de formación continuada.
d) Cumplir con diligencia las instrucciones recibidas de sus superiores jerárquicos en
relación con las funciones propias de su nombramiento, y colaborar leal y activamente en
el trabajo en equipo.
e) Participar y colaborar eficazmente, en el nivel que corresponda en función de su
categoría profesional, en la fijación y consecución de los objetivos cuantitativos y
cualitativos asignados a la Institución, centro, o unidad en la que preste servicios.
f) Prestar colaboración profesional cuando así sea requerido por las autoridades como
consecuencia de la adopción de medidas especiales por razones de urgencia o necesidad.
g) Cumplir el régimen de horarios y jornada, atendiendo a la cobertura de las jornadas
complementarias que se hayan establecido para garantizar de forma permanente el
funcionamiento de las Instituciones, centros y servicios.
h) Informar debidamente, de acuerdo con las normas y procedimientos aplicables en
cada caso y dentro del ámbito de sus competencias, a los usuarios y pacientes sobre su
proceso asistencial y sobre los servicios disponibles.
i) Respetar la dignidad e intimidad personal de los usuarios de los Servicios de Salud,
su libre disposición en las decisiones que le conciernen, y el resto de los derechos que les
reconocen las disposiciones aplicables, así como a no realizar discriminación alguna por
motivos de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra circunstancia personal
o social, incluyendo la condición en virtud de la cual los usuarios de los centros e
instituciones sanitarias accedan a los mismos.
j) Mantener la debida reserva y confidencialidad de la información y documentación
relativa a los centros sanitarios y a los usuarios obtenida, o a la que tenga acceso, en el
ejercicio de sus funciones.
k) Utilizar los medios, instrumental e instalaciones de los Servicios de Salud en
beneficio del paciente, con criterios de eficiencia y evitar su uso ilegítimo en beneficio
propio o de terceras personas.
188
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. l) Cumplimentar los registros, informes y demás documentación clínica o
administrativa establecidos en la correspondiente Institución, centro o servicio de salud.
m) Cumplir las normas relativas a la seguridad y salud en el trabajo, así como las
disposiciones adoptadas en el centro sanitario en relación con esta materia.
n) Cumplir el régimen sobre incompatibilidades.
o) Ser identificados por su nombre y categoría profesional por los usuarios del Sistema
Nacional de Salud.
CAPÍTULO V Adquisición y pérdida de la condición de personal estatutario fijo
Artículo 20. Adquisición de la condición de personal estatutario fijo.
1. La condición de personal estatutario fijo se adquiere por el cumplimiento sucesivo
de los siguientes requisitos:
a) Superación de las pruebas de selección.
b) Nombramiento conferido por el órgano competente.
c) Incorporación, previo cumplimiento de los requisitos formales en cada caso
establecidos, a una plaza del servicio, institución o centro que corresponda en el plazo
determinado en la convocatoria.
2. A efectos de lo dispuesto en el apartado b) del número anterior, no podrán ser
nombrados, y quedarán sin efecto sus actuaciones, quienes no acrediten, una vez
superado el proceso selectivo, que reúnen los requisitos y condiciones exigidos en la
convocatoria.
3. La falta de incorporación al servicio, institución o centro dentro del plazo, cuando
sea imputable al interesado y no obedezca a causas justificadas, producirá el decaimiento
de su derecho a obtener la condición de personal estatutario fijo como consecuencia de
ese concreto proceso selectivo.
Artículo 21. Pérdida de la condición de personal estatutario fijo.
Son causas de extinción de la condición de personal estatutario fijo:
a) La renuncia.
b) La pérdida de la nacionalidad tomada en consideración para el nombramiento
c) La sanción disciplinaria firme de separación del servicio.
d) La pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta y, en su caso, la especial
para empleo o cargo público o para el ejercicio de la correspondiente profesión.
e) La jubilación.
f) La incapacidad permanente, en los términos previstos en esta Ley.
189
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 22. Renuncia.
1. La renuncia a la condición de personal estatutario tiene el carácter de acto
voluntario y deberá ser solicitada por el interesado con una antelación mínima de quince
días a la fecha en que se desee hacer efectiva. La renuncia será aceptada en dicho plazo
salvo que el interesado esté sujeto a expediente disciplinario o haya sido dictado contra él
auto de procesamiento o de apertura de juicio oral por la presunta comisión de un delito
en el ejercicio de sus funciones.
2. La renuncia a la condición de personal estatutario no inhabilita para obtener
nuevamente dicha condición a través de los procedimientos de selección establecidos.
Artículo 23. Pérdida de la nacionalidad.
La pérdida de la nacionalidad española, o de la de otro Estado tomada en
consideración para el nombramiento, determina la pérdida de la condición de personal
estatutario, salvo que simultáneamente se adquiera la nacionalidad de otro Estado que
otorgue el derecho a acceder a tal condición.
Artículo 24. Sanción de separación del servicio.
La sanción disciplinaria de separación del servicio, cuando adquiera carácter firme,
supone la pérdida de la condición de personal estatutario.
Artículo 25. Penas de inhabilitación absoluta o especial.
La pena de inhabilitación absoluta, cuando hubiere adquirido firmeza, produce la
pérdida de la condición de personal estatutario. Igual efecto tendrá la pena de
inhabilitación especial para empleo o cargo público si afecta al correspondiente
nombramiento.
Supondrá la pérdida de la condición de personal estatutario la pena de inhabilitación
especial para la correspondiente profesión, siempre que ésta exceda de seis años.
Artículo 26. Jubilación.
1. La jubilación puede ser forzosa o voluntaria.
2. La jubilación forzosa se declarará al cumplir el interesado la edad de sesenta y cinco
años. No obstante, el interesado podrá solicitar voluntariamente prolongar su
permanencia en servicio activo hasta cumplir, como máximo, los setenta años de edad,
siempre que quede acreditado que reúne la capacidad funcional necesaria para ejercer la
profesión o desarrollar las actividades correspondientes a su nombramiento. Esta
prolongación deberá ser autorizada por el Servicio de Salud correspondiente, en función
de las necesidades de la organización articuladas en el marco de los planes de ordenación
de recursos humanos.
3. Procederá la prórroga en el servicio activo, a instancia del interesado, cuando, en el
momento de cumplir la edad de jubilación forzosa, le resten seis años o menos de
cotización para causar pensión de jubilación. Esta prórroga no podrá prolongarse más allá
del día en el que el interesado complete el tiempo de cotización necesario para causar
pensión de jubilación, sea cual sea el importe de la misma, y su concesión estará
190
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. supeditada a que quede acreditado que reúne la capacidad funcional necesaria para
ejercer la profesión o desarrollar las actividades correspondientes a su nombramiento.
4. Podrá optar a la jubilación voluntaria, total o parcial, el personal estatutario que
reúna los requisitos establecidos en la legislación de Seguridad Social. Los órganos
competentes de las Comunidades Autónomas podrán establecer mecanismos para el
personal estatutario que se acoja a esta jubilación como consecuencia de un Plan de
Ordenación de Recursos Humanos.
Artículo 27. Incapacidad permanente.
La incapacidad permanente, cuando sea declarada en sus grados de incapacidad
permanente total para la profesión habitual, absoluta para todo trabajo o gran invalidez
conforme a las normas reguladoras del Régimen General de la Seguridad Social, produce
la pérdida de la condición de personal estatutario.
Artículo 28. Recuperación de la condición de personal estatutario fijo.
1. En el caso de pérdida de la condición de personal estatutario como consecuencia de
pérdida de la nacionalidad, el interesado podrá recuperar dicha condición si acredita la
desaparición de la causa que la motivó.
2. Procederá también la recuperación de la condición de personal estatutario cuando
se hubiera perdido como consecuencia de incapacidad, si ésta es revisada conforme a las
normas reguladoras del Régimen General de la Seguridad Social. Si la revisión se produce
dentro de los dos años siguientes a la fecha de la declaración de incapacidad, el
interesado tendrá derecho a incorporarse a plaza de la misma categoría y Área de Salud
en que prestaba sus servicios.
3. La recuperación de la condición de personal estatutario, salvo en el caso previsto en
el último párrafo del número anterior, supondrá la simultánea declaración del interesado
en la situación de excedencia voluntaria. El interesado podrá reincorporarse al servicio
activo a través de los procedimientos previstos en el artículo 69, sin que sea exigible
tiempo mínimo de permanencia en la situación de excedencia voluntaria.
CAPÍTULO VI Provisión de plazas, selección y promoción interna
Artículo 29. Criterios generales de provisión.
1. La provisión de plazas del personal estatutario se regirá por los siguientes principios
básicos:
a) Igualdad, mérito, capacidad y publicidad en la selección, promoción y movilidad del
personal de los Servicios de Salud.
b) Planificación eficiente de las necesidades de recursos y programación periódica de
las convocatorias.
c) Integración en el régimen organizativo y funcional del Servicio de Salud y de sus
Instituciones y Centros.
d) Movilidad del personal en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.
191
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
e) Coordinación, cooperación y mutua información entre las Administraciones
Sanitarias Públicas.
f) Participación, a través de la negociación en las correspondientes Mesas, de las
Organizaciones Sindicales especialmente en la determinación de las condiciones y
procedimientos de selección, promoción interna y movilidad, del número de las plazas
convocadas y de la periodicidad de las convocatorias.
2. La provisión de plazas del personal estatutario se realizará por los sistemas de
selección de personal, de promoción interna y de movilidad, así como por reingreso al
servicio activo en los supuestos y mediante el procedimiento que en cada Servicio de
Salud se establezcan.
3. En cada Servicio de Salud se determinarán los puestos que puedan ser provistos
mediante libre designación.
4. Los supuestos y procedimientos para la provisión de plazas que estén motivados o
se deriven de reordenaciones funcionales, organizativas o asistenciales, se establecerán en
cada Servicio de Salud conforme a lo previsto en el artículo 12.3.
Artículo 30. Convocatorias de selección y requisitos de participación.
1. La selección del personal estatutario fijo se efectuará, con carácter periódico, en el
ámbito que en cada Servicio de Salud se determine, a través de convocatoria pública y
mediante procedimientos que garanticen los principios constitucionales de igualdad,
mérito y capacidad, así como el de competencia. Las convocatorias se anunciarán en el
Boletín o Diario Oficial de la correspondiente Administración Pública.
2. Los procedimientos de selección, sus contenidos y pruebas se adecuarán a las
funciones a desarrollar en las correspondientes plazas incluyendo, en su caso, la
acreditación del conocimiento de la lengua oficial de la respectiva Comunidad Autónoma
en la forma que establezcan las normas autonómicas de aplicación
3. Las convocatorias y sus bases vinculan a la Administración, a los Tribunales
encargados de juzgar las pruebas y a quienes participen en las mismas. Las convocatorias
y sus bases, una vez publicadas, solamente podrán ser modificadas con sujeción estricta a
las normas de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del
Procedimiento Administrativo Común.
4. Las convocatorias deberán identificar las plazas convocadas indicando, al menos, su
número y características, y especificarán las condiciones y requisitos que deben reunir los
aspirantes, el plazo de presentación de solicitudes, el contenido de las pruebas de
selección, los baremos y programas aplicables a las mismas y el sistema de calificación.
5. Para poder participar en los procesos de selección de personal estatutario fijo será
necesario reunir los siguientes requisitos:
a) Poseer la nacionalidad española o la de un Estado miembro de la Unión Europea o
del Espacio Económico Europeo, u ostentar el derecho a la libre circulación de
trabajadores conforme al Tratado de la Unión Europea o a otros Tratados ratificados por
España, o tener reconocido tal derecho por norma legal.
192
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) Estar en posesión de la titulación exigida en la convocatoria o en condiciones de
obtenerla dentro del plazo de presentación de solicitudes.
c) Poseer la capacidad funcional necesaria para el desempeño de las funciones que se
deriven del correspondiente nombramiento. d) Tener cumplidos dieciocho años y no
exceder de la edad de jubilación forzosa.
e) No haber sido separado del servicio, mediante expediente disciplinario, de cualquier
Servicio de Salud o Administración Pública en los seis años anteriores a la convocatoria, ni
hallarse inhabilitado con carácter firme para el ejercicio de funciones públicas ni, en su
caso, para la correspondiente profesión.
f) En el caso de los nacionales de otros Estados mencionados en el apartado a), no
encontrarse inhabilitado, por sanción o pena, para el ejercicio profesional o para el acceso
a funciones o servicios públicos en un Estado miembro, ni haber sido separado, por
sanción disciplinaria, de alguna de sus Administraciones o Servicios Públicos en los seis
años anteriores a la convocatoria.
6. En las convocatorias para la selección de personal estatutario se reservará un cupo
no inferior al 5%, o al porcentaje que se encuentre vigente con carácter general para la
función pública, de las plazas convocadas para ser cubiertas entre personas con
discapacidad de grado igual o superior al 33%, de modo que progresivamente se alcance
el 2% de los efectivos totales de cada Servicio de Salud, siempre que superen las pruebas
selectivas y que, en su momento, acrediten el indicado grado de discapacidad y la
compatibilidad con el desempeño de las tareas y funciones correspondientes. El acceso a
la condición de personal estatutario de las personas con discapacidad se inspirará en los
principios de igualdad de oportunidades, no discriminación y compensación de
desventajas, procediéndose, en su caso, a la adaptación de las pruebas de selección a las
necesidades específicas y singularidades de estas personas.
Artículo 31. Sistemas de selección.
1. La selección del personal estatutario fijo se efectuará con carácter general a través
del sistema de concurso-oposición. La selección podrá realizarse a través del sistema de
oposición cuando así resulte más adecuado en función de las características socioprofesionales del colectivo que pueda acceder a las pruebas o de las funciones a
desarrollar. Cuando las peculiaridades de las tareas específicas a desarrollar o el nivel de
cualificación requerida, así lo aconsejen, la selección podrá realizarse por el sistema de
concurso.
2. La oposición consiste en la celebración de una o más pruebas dirigidas a evaluar la
competencia, aptitud e idoneidad de los aspirantes para el desempeño de las
correspondientes funciones, así como a establecer su orden de prelación. La convocatoria
podrá establecer criterios o puntuaciones para superar la oposición o cada uno de sus
ejercicios.
3. El concurso consiste en la evaluación de la competencia, aptitud e idoneidad de los
aspirantes para el desempeño de las correspondientes funciones a través de la valoración
con arreglo a baremo de los aspectos más significativos de los correspondientes currícula,
así como a establecer su orden de prelación. La convocatoria podrá establecer criterios o
puntuaciones para superar el concurso o alguna de sus fases.
193
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
4. Los baremos de méritos en las pruebas selectivas para el acceso a nombramientos
de personal sanitario se dirigirán a evaluar las competencias profesionales de los
aspirantes, a través de la valoración, entre otros aspectos de su currículum profesional y
formativo, de los más significativos de su formación pregraduada, especializada y
continuada acreditada, de la experiencia profesional en Centros Sanitarios y de las
actividades científicas, docentes y de investigación y de cooperación al desarrollo o ayuda
humanitaria en el ámbito de la salud.
5. El concurso-oposición consistirá en la realización sucesiva, y en el orden que la
convocatoria determine, de los dos sistemas anteriores.
6. Los Servicios de Salud determinarán los supuestos en los que será posible, con
carácter extraordinario y excepcional, la selección del personal a través de un concurso, o
un concurso-oposición, consistente en la evaluación no baremada de la competencia
profesional de los aspirantes, evaluación que realizará un Tribunal, tras la exposición y
defensa pública por los interesados de su currículum profesional, docente, discente e
investigador, de acuerdo con los criterios señalados en el anterior número 4.
7. Si así se establece en la convocatoria, y como parte del proceso selectivo, aspirantes
seleccionados en la oposición, concurso o concurso-oposición, deberán superar un
período formativo, o de prácticas, antes de obtener nombramiento como personal
estatutario fijo. Durante dicho período, que no será aplicable a las categorías o grupos
profesionales para los que se exija título académico o profesional específico, los
interesados ostentarán la condición de aspirantes en prácticas.
8. En el ámbito de cada Servicio de Salud se regulará la composición y funcionamiento
de los órganos de selección, que serán de naturaleza colegiada y actuarán de acuerdo con
criterios de objetividad, imparcialidad, agilidad y eficacia. Sus miembros deberán ostentar
la condición de personal funcionario de carrera o estatutario fijo de las Administraciones
Públicas o de los Servicios de Salud, o de personal laboral los Centros vinculados al
Sistema Nacional de Salud, en plaza o categoría para la que se exija poseer titulación del
nivel académico igual o superior a la exigida para el ingreso. Les será de aplicación lo
dispuesto en la normativa reguladora de los órganos colegiados y de la abstención y
recusación de sus miembros.
Artículo 32. Nombramientos de personal estatutario fijo.
1. Los nombramientos como personal estatutario fijo serán expedidos a favor de los
aspirantes que obtengan mayor puntuación en el conjunto de las pruebas y evaluaciones.
2. Los nombramientos serán publicados en la forma que se determine en cada Servicio
de Salud.
3. En el nombramiento se indicará expresamente el ámbito al que corresponde,
conforme a lo previsto en la convocatoria y en las disposiciones aplicables en cada
Servicio de Salud.
Artículo 33. Selección de personal temporal.
1. La selección del personal estatutario temporal se efectuará a través de
procedimientos que permitan la máxima agilidad en la selección, procedimientos que se
basarán en los principios de igualdad, mérito, capacidad, competencia y publicidad y que
194
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. serán establecidos previa negociación en las Mesas correspondientes. En todo caso, el
personal estatutario temporal deberá reunir los requisitos establecidos en el artículo 30.5
de esta Ley.
2. El personal estatutario temporal podrá estar sujeto a un período de prueba, durante
el que será posible la resolución de la relación estatutaria a instancia de cualquiera de las
partes. El período de prueba no podrá superar los tres meses de trabajo efectivo en el
caso de personal previsto en los artículos 6.2.a) y 7.2.a) de esta Ley, y los dos meses para el
resto del personal. En ningún caso el período de prueba podrá exceder de la mitad de la
duración del nombramiento, si ésta está precisada en el mismo. Estará exento del período
de prueba quien ya lo hubiera superado con ocasión de un anterior nombramiento
temporal para la realización de funciones de las mismas características en el mismo
Servicio de Salud en los dos años anteriores a la expedición del nuevo nombramiento.
Artículo 34. Promoción interna.
1. Los Servicios de Salud facilitarán la promoción interna del personal estatutario fijo a
través de las convocatorias previstas en esta Ley y en las normas correspondientes del
Servicio de Salud.
2. El personal estatutario fijo podrá acceder, mediante promoción interna y dentro de
su Servicio de Salud de destino, a nombramientos correspondientes a otra categoría,
siempre que el título exigido para el ingreso sea de igual o superior nivel académico que
el de la categoría de procedencia, y sin perjuicio del número de niveles existentes entre
ambos títulos.
3. Los procedimientos para la promoción interna se desarrollarán de acuerdo con los
principios de igualdad, mérito y capacidad y por los sistemas de oposición, concurso o
concurso-oposición. Podrán realizarse a través de convocatorias específicas si así lo
aconsejan razones de planificación o de eficacia en la gestión.
4. Para participar en los procesos selectivos para la promoción interna será requisito
ostentar la titulación requerida y estar en servicio activo, y con nombramiento como
personal estatutario fijo durante, al menos, dos años en la categoría de procedencia.
5. No se exigirá el requisito de titulación para el acceso a las categorías incluidas en el
artículo 7.2.b) de esta Ley, salvo que sea necesaria una titulación, acreditación o
habilitación profesional específica para el desempeño de las nuevas funciones, siempre
que el interesado haya prestado servicios durante cinco años en la categoría de origen y
ostente la titulación exigida en el grupo inmediatamente inferior al de la categoría a la
que aspira a ingresar.
6. El personal seleccionado por el sistema de promoción interna tendrá preferencia
para la elección de plaza respecto del personal seleccionado por el sistema de acceso
libre.
Artículo 35. Promoción interna temporal.
1. Por necesidades del servicio y en los supuestos y bajo los requisitos que al efecto se
establezcan en cada Servicio de Salud, se podrá ofrecer al personal estatutario fijo el
desempeño temporal, y con carácter voluntario, de funciones correspondientes a
nombramientos de una categoría del mismo nivel de titulación o de nivel superior,
195
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
siempre que ostente la titulación correspondiente. Estos procedimientos serán objeto de
negociación en las mesas correspondientes.
2. Durante el tiempo en que realice funciones en promoción interna temporal, el
interesado se mantendrá en servicio activo en su categoría de origen, y percibirá las
retribuciones correspondientes a las funciones efectivamente desempeñadas, con
excepción de los trienios, que serán los correspondientes a su nombramiento original.
3. El ejercicio de funciones en promoción interna temporal no supondrá la
consolidación de derecho alguno de carácter retributivo o en relación con la obtención de
nuevo nombramiento, sin perjuicio de su posible consideración como mérito en los
sistemas de promoción interna previstos en el artículo anterior.
CAPÍTULO VII Movilidad del personal
Artículo 36. Movilidad por razón del servicio.
El personal estatutario previa resolución motivada y con las garantías que en cada caso
se dispongan podrá ser destinado a centros o unidades ubicadas fuera del ámbito
previsto en su nombramiento de conformidad con lo que establezcan las normas o los
Planes de Ordenación de Recursos Humanos de su Servicio de Salud, negociadas en las
Mesas correspondientes.
Artículo 37. Movilidad voluntaria.
1. Con el fin de garantizar la movilidad en términos de igualdad efectiva del personal
estatutario en el conjunto del Sistema Nacional de Salud, el Ministerio de Sanidad y
Consumo, con el informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de
Salud procederá, con carácter previo, a la homologación de las distintas clases o
categorías funcionales de personal estatutario, en cuanto resulte necesario para articular
dicha movilidad entre los diferentes Servicios de Salud.
2. Los procedimientos de movilidad voluntaria, que se efectuarán con carácter
periódico, preferentemente cada dos años, en cada Servicio de Salud, estarán abiertos a la
participación del personal estatutario fijo de la misma categoría y especialidad, así como,
en su caso, de la misma modalidad, del resto de los Servicios de Salud, que participarán en
tales procedimientos con las mismas condiciones y requisitos que el personal estatutario
del Servicio de Salud que realice la convocatoria. Se resolverán mediante el sistema de
concurso, previa convocatoria pública, y de acuerdo con los principios de igualdad, mérito
y capacidad.
3. Cuando de un procedimiento de movilidad se derive cambio en el Servicio de Salud
de destino, el plazo de toma de posesión será de un mes a contar desde el día del cese en
el destino anterior, que deberá tener lugar en los tres días siguientes a la notificación o
publicación del nuevo destino adjudicado.
4. Los destinos obtenidos mediante sistemas de movilidad voluntaria son
irrenunciables, salvo que dicha renuncia esté motivada por la obtención de plaza en virtud
de la resolución de un procedimiento de movilidad voluntaria convocado por otra
Administración Pública.
196
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 5. Se entenderá que solicita la excedencia voluntaria por interés particular como
personal estatutario, y será declarado en dicha situación por el Servicio de Salud en que
prestaba servicios, quien no se incorpore al destino obtenido en un procedimiento de
movilidad voluntaria dentro de los plazos establecidos o de las prórrogas de los mismos
que legal o reglamentariamente procedan. No obstante, si existen causas suficientemente
justificadas, así apreciadas, previa audiencia del interesado, por el Servicio de Salud que
efectuó la convocatoria, podrá dejarse sin efecto dicha situación. En tal caso el interesado
deberá incorporarse a su nuevo destino tan pronto desaparezcan las causas que en su
momento lo impidieron.
Artículo 38. Coordinación y colaboración en las convocatorias.
En las distintas convocatorias de provisión, selección y movilidad, cuando tales
convocatorias afecten a más de un Servicio de Salud, deberá primar el principio de
colaboración entre todos los Servicios de Salud, para lo cual la Comisión de Recursos
Humanos del Sistema Nacional de Salud establecerá los criterios y principios que resulten
procedentes en orden a la periodicidad y coordinación de tales convocatorias.
Artículo 39. Comisiones de Servicio.
1. Por necesidades del servicio, y cuando una plaza o puesto de trabajo se encuentre
vacante o temporalmente desatendido, podrá ser cubierto en comisión de servicios, con
carácter temporal, por personal estatutario de la correspondiente categoría y especialidad.
En este supuesto, el interesado percibirá las retribuciones correspondientes a la plaza o
puesto efectivamente desempeñado, salvo que sean inferiores a las que correspondan por
la plaza de origen, en cuyo caso se percibirán éstas.
2. El personal estatutario podrá ser destinado en comisión de servicios, con carácter
temporal, al desempeño de funciones especiales no adscritas a una determinada plaza o
puesto de trabajo. En este supuesto, el interesado percibirá las retribuciones de su plaza o
puesto de origen.
3. Quien se encuentre en comisión de servicios tendrá derecho a la reserva de su plaza
o puesto de trabajo de origen.
CAPÍTULO VIII Carrera profesional
Artículo 40. Criterios generales de la carrera profesional.
1. Las Comunidades Autónomas, previa negociación en las Mesas correspondientes,
establecerán, para el personal estatutario de sus Servicios de Salud, mecanismos de
carrera profesional de acuerdo con lo establecido con carácter general en las normas
aplicables al personal del resto de sus servicios públicos, de forma tal que se posibilite el
derecho a la promoción de este personal conjuntamente con la mejor gestión de las
Instituciones Sanitarias.
2. La carrera profesional supondrá el derecho de los profesionales a progresar, de
forma individualizada, como reconocimiento a su desarrollo profesional en cuanto a
conocimientos, experiencia y cumplimiento de los objetivos de la organización a la cual
prestan sus servicios.
197
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3. La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud establecerá los
principios y criterios generales de homologación de los sistemas de carrera profesional de
los diferentes Servicios de Salud, a fin de garantizar el reconocimiento mutuo de los
grados de la carrera, sus efectos profesionales y la libre circulación de dichos profesionales
en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.
4. Los criterios generales del sistema de desarrollo profesional recogidos en la Ley de
Ordenación de las Profesiones Sanitarias se acomodarán y adaptarán a las condiciones y
características organizativas, sanitarias y asistenciales del Servicio de Salud o de cada uno
de sus centros, sin detrimento de los derechos ya establecidos. Su repercusión en la
carrera profesional se negociará en las Mesas correspondientes.
CAPÍTULO IX Retribuciones
Artículo 41. Criterios generales.
1. El sistema retributivo del personal estatutario se estructura en retribuciones básicas
y retribuciones complementarias, responde a los principios de cualificación técnica y
profesional y asegura el mantenimiento de un modelo común en relación con las
retribuciones básicas.
2. Las retribuciones complementarias se orientan prioritariamente a la motivación del
personal, a la incentivación de la actividad y la calidad del servicio, a la dedicación y a la
consecución de los objetivos planificados.
3. La cuantía de las retribuciones se adecuará a lo que dispongan las correspondientes
Leyes de Presupuestos.
4. El personal estatutario no podrá percibir participación en los ingresos
normativamente atribuidos a los Servicios de Salud como contraprestación de cualquier
servicio.
5. Sin perjuicio de la sanción disciplinaria que, en su caso, pueda corresponder, la parte
de jornada no realizada por causas imputables al interesado, dará lugar a la deducción
proporcional de haberes, que no tendrá carácter sancionador.
6. Quienes ejerciten el derecho de huelga no devengarán ni percibirán las
retribuciones correspondientes al tiempo en que hayan permanecido en esa situación, sin
que la deducción de haberes que se efectúe tenga carácter de sanción disciplinaria ni
afecte al régimen de sus prestaciones sociales.
Artículo 42. Retribuciones básicas.
1. Las retribuciones básicas son:
a) El sueldo asignado a cada categoría en función del título exigido para su
desempeño conforme a lo previsto en los artículos 6.2 y 7.2 de esta Ley.
b) Los trienios, que consisten en una cantidad determinada para cada categoría en
función de lo previsto en la letra anterior, por cada tres años de servicios. La cuantía de
cada trienio será la establecida para la categoría a la que pertenezca el interesado el día
en que se perfeccionó.
198
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. c) Las pagas extraordinarias serán dos al año y se devengarán preferentemente en los
meses de junio y diciembre. El importe de cada una de ellas será, como mínimo, de una
mensualidad del sueldo y trienios, al que se añadirá la catorceava parte del importe anual
del complemento de destino.
2. Las retribuciones básicas y las cuantías del sueldo y los trienios a que se refiere el
número anterior, serán iguales en todos los Servicios de Salud y se determinarán, cada
año, en las correspondientes Leyes de Presupuestos. Dichas cuantías de sueldo y trienios
coincidirán igualmente con las establecidas cada año en las correspondientes Leyes de
Presupuestos Generales del Estado para los funcionarios públicos.
Artículo 43. Retribuciones complementarias.
Las retribuciones complementarias son fijas o variables, y van dirigidas a retribuir la
función desempeñada, la categoría, la dedicación, la actividad, la productividad y
cumplimiento de objetivos y la evaluación del rendimiento y de los resultados,
determinándose sus conceptos, cuantías y los criterios para su atribución en el ámbito de
cada Servicio de Salud.
Las retribuciones complementarias podrán ser:
a) Complemento de destino correspondiente al nivel del puesto que se desempeña. El
importe anual del complemento de destino se abonará en catorce pagas.
b) Complemento específico, destinado a retribuir las condiciones particulares de
algunos puestos en atención a su especial dificultad técnica, dedicación, responsabilidad,
incompatibilidad, peligrosidad o penosidad. En ningún caso podrá asignarse más de un
complemento específico a cada puesto por una misma circunstancia.
c) Complemento de productividad, destinado a retribuir el especial rendimiento, el
interés o la iniciativa del titular del puesto, así como su participación en programas o
actuaciones concretas y la contribución del personal a la consecución de los objetivos
programados, previa evaluación de los resultados conseguidos.
d) Complemento de atención continuada, destinado a remunerar al personal para
atender a los usuarios de los servicios sanitarios de manera permanente y continuada.
e) Complemento de carrera, destinado a retribuir el grado alcanzado en la carrera
profesional cuando tal sistema de desarrollo profesional se haya implantado en la
correspondiente categoría.
Artículo 44. Retribuciones del personal temporal.
El personal estatutario temporal percibirá la totalidad de las retribuciones básicas y
complementarias que, en el correspondiente Servicio de Salud, correspondan a su
nombramiento, con excepción de los trienios.
Artículo 45. Retribuciones de los aspirantes en prácticas.
En el ámbito de cada Servicio de Salud se fijarán las retribuciones de los aspirantes en
prácticas que, como mínimo, corresponderán a las retribuciones básicas, excluidos
trienios, del Grupo al que aspiren ingresar.
199
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
CAPÍTULO X Jornada de trabajo, permisos y licencias
Sección Primera Tiempo de trabajo y régimen de descansos
Artículo 46. Objeto y definiciones.
1. Las normas contenidas en esta Sección tienen por objeto el establecimiento de las
disposiciones mínimas para la protección de la seguridad y salud del personal estatutario
en materia de ordenación del tiempo de trabajo. Conforme a ello, las definiciones
contenidas en el número siguiente relativas a período nocturno, trabajo a turnos y
personal nocturno y por turnos, se establecen a los efectos exclusivos de la aplicación de
las normas de esta Sección en materia de tiempo de trabajo y régimen de descansos, sin
que tengan influencia en materia de compensaciones económicas u horarias, materia en la
que se estará a lo dispuesto específicamente en las normas, pactos o acuerdos que, en
cada caso, resulten aplicables.
2. A los efectos de lo establecido en esta Sección, se entenderá por:
a) Centro Sanitario: Los Centros e Instituciones a los que se refiere el artículo 29 de la
Ley 14/1986, General de Sanidad.
b) Personal: Los que, siendo personal estatutario, prestan servicios en un centro
sanitario.
c) Tiempo de trabajo: El período en el que el personal permanece en el centro
sanitario, a disposición del mismo y en ejercicio efectivo de su actividad y funciones. Su
cómputo se realizará de modo que tanto al comienzo como al final de cada jornada el
personal se encuentre en su puesto de trabajo y en el ejercicio de su actividad y funciones.
Se considerarán, asimismo, tiempo de trabajo los servicios prestados fuera del centro
sanitario, siempre que se produzcan como consecuencia del modelo de organización
asistencial o deriven de la programación funcional del centro.
d) Período de localización: Período de tiempo en el que el personal se encuentra en
situación de disponibilidad que haga posible su localización y presencia inmediata para la
prestación de un trabajo o servicios efectivo cuando fuera llamado para atender las
necesidades asistenciales que eventualmente se puedan producir.
e) Período de descanso: Todo período de tiempo que no sea tiempo de trabajo.
f) Período nocturno: El período nocturno se definirá en las normas, pactos o acuerdos
que sean aplicables a cada centro sanitario. Tendrá una duración mínima de siete horas e
incluirá necesariamente el período comprendido entre las cero y las cinco horas de cada
día natural. En ausencia de tal definición, se considerará período nocturno el comprendido
entre las veintitrés horas y las seis horas del día siguiente.
g) Personal nocturno: El que realice normalmente, durante el período nocturno, una
parte no inferior a tres horas de su tiempo de trabajo diario. Asimismo, tendrá la
consideración de personal nocturno el que pueda realizar durante el período nocturno un
tercio de su tiempo de trabajo anual.
h) Trabajo por turnos: Toda forma de organización del trabajo en equipo por la que el
personal ocupe sucesivamente las mismas plazas con arreglo a un ritmo determinado,
incluido el ritmo rotatorio, que podrá ser de tipo continuo o discontinuo, implicando para
200
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. el personal la necesidad de realizar su trabajo en distintas horas a lo largo de un período
dado de días o de semanas.
i) Personal por turnos: El personal cuyo horario de trabajo se ajuste a un régimen de
trabajo por turnos.
j) Programación funcional del centro: Las instrucciones que, en uso de su capacidad de
organización y de dirección del trabajo, se establezcan por la Gerencia o la Dirección del
centro sanitario en orden a articular, coordinadamente y en todo momento, la actividad
de los distintos servicios y del personal de cada uno de ellos para el adecuado
cumplimiento de las funciones sanitario-asistenciales.
Artículo 47. Jornada ordinaria de trabajo.
1. La jornada ordinaria de trabajo en los centros sanitarios se determinará en las
normas, pactos o acuerdos, según en cada caso resulte procedente.
2. A través de la programación funcional del correspondiente centro se podrá
establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año.
Artículo 48. Jornada complementaria.
1. Cuando se trate de la prestación de servicios de atención continuada y con el fin de
garantizar la adecuada atención permanente al usuario de los Centros Sanitarios, el
personal de determinadas categorías o unidades de los mismos desarrollará una jornada
complementaria en la forma en que se establezca a través de la programación funcional
del correspondiente Centro. La realización de la jornada complementaria sólo será de
aplicación al personal de las categorías o unidades que con anterioridad a la entrada en
vigor de esta Ley venían realizando una cobertura de la atención continuada mediante la
realización de guardias u otro sistema análogo, así como para el personal de aquellas
otras categorías o unidades que se determinen previa negociación en las Mesas
correspondientes.
2. La duración máxima conjunta de los tiempos de trabajo correspondientes a la
jornada complementaria y a la jornada ordinaria será de cuarenta y ocho horas semanales
de trabajo efectivo de promedio en cómputo semestral, salvo que mediante acuerdo,
pacto o convenio colectivo se establezca otro cómputo. No serán tomados en
consideración para la indicada duración máxima los períodos de localización, salvo que el
interesado sea requerido para la prestación de un trabajo o servicio efectivo, caso en que
se computará como jornada tanto la duración del trabajo desarrollado como los tiempos
de desplazamiento.
3. La jornada complementaria no tendrá en ningún caso la condición ni el tratamiento
establecido para las horas extraordinarias. En consecuencia, no estará afectada por las
limitaciones que respecto a la realización de horas extraordinarias establecen o puedan
establecer otras normas y disposiciones, y su compensación o retribución específica se
determinará independientemente en las normas, pactos o acuerdos que, en cada caso,
resulten de aplicación.
201
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 49. Régimen de jornada especial.
1. Cuando las previsiones del artículo anterior fueran insuficientes para garantizar la
adecuada atención continuada y permanente, y siempre que existan razones organizativas
o asistenciales que así lo justifiquen, previa oferta expresa del centro sanitario podrá
superarse la duración máxima conjunta de la jornada ordinaria y la jornada
complementaria cuando el personal manifieste, por escrito, individualizada y libremente,
su consentimiento en ello. En este supuesto, los excesos de jornada sobre lo establecido
en el artículo 48.2 tendrán el carácter de jornada complementaria y un límite máximo de
ciento cincuenta horas al año.
2. Los centros sanitarios podrán establecer previamente los requisitos para otorgar por
parte del personal el consentimiento previsto en el número anterior, especialmente en lo
relativo a la duración mínima del compromiso.
3. En los supuestos previstos en este artículo, el centro sanitario deberá asegurar que:
a) Nadie sufra perjuicio alguno por el hecho de no prestar el consentimiento a que se
refiere el apartado 1, sin que pueda ser considerado perjuicio a estos efectos un menor
nivel retributivo derivado de un menor nivel de dedicación.
b) Existan registros actualizados del personal que desarrolle este régimen de jornada,
que estarán a disposición de las autoridades administrativas o laborales competentes, que
podrán prohibir o limitar, por razones de seguridad o salud del personal, los excesos sobre
la duración máxima de la jornada prevista en el artículo 48.2.
c) Se respeten los principios generales de protección de la seguridad y salud.
Artículo 50. Pausa en el trabajo.
Siempre que la duración de una jornada exceda de seis horas continuadas deberá
establecerse un período de descanso durante la misma de duración no inferior a quince
minutos. El momento de disfrute de este período se supeditará al mantenimiento de la
atención de los servicios.
Artículo 51. Jornada y descanso diarios.
1. El tiempo de trabajo correspondiente a la jornada ordinaria no excederá de doce
horas ininterrumpidas. No obstante, mediante la programación funcional de los centros se
podrán establecer jornadas de hasta veinticuatro horas para determinados servicios o
unidades sanitarias, con carácter excepcional y cuando así lo aconsejen razones
organizativas o asistenciales. En estos casos, los períodos mínimos de descanso
ininterrumpido deberán ser ampliables de acuerdo con los resultados de los
correspondientes procesos de negociación sindical en los Servicios de Salud y con la
debida progresividad para hacerlos compatibles con las posibilidades de los servicios y
unidades afectados por las mismas.
2. El personal tendrá derecho a un período mínimo de descanso ininterrumpido de
doce horas entre el fin de una jornada y el comienzo de la siguiente.
3. El descanso entre jornadas de trabajo previsto en el número anterior se reducirá, en
los términos que exija la propia causa que lo justifica, en los siguientes supuestos:
a) En el caso de trabajo a turnos, cuando el personal cambie de equipo y no pueda
disfrutar del período de descanso diario entre el final de la jornada de un equipo y el
comienzo de la jornada del siguiente.
202
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) Cuando se sucedan, en un intervalo inferior a doce horas, tiempos de trabajo
correspondientes a jornada ordinaria, jornada complementaria o, en su caso, jornada
especial.
4. En los supuestos previstos en el número anterior, será de aplicación el régimen de
compensación por medio de descansos alternativos establecidos en el artículo 54.
Artículo 52. Descanso semanal.
1. El personal tendrá derecho a un período mínimo de descanso ininterrumpido con
una duración media de veinticuatro horas semanales, período que se incrementará con el
mínimo de descanso diario previsto en el artículo 51.2.
2. El período de referencia para el cálculo del período de descanso establecido en el
número anterior será de dos meses.
3. En el caso de que no se hubiera disfrutado del tiempo mínimo de descanso semanal
en el período establecido en el número anterior, se producirá una compensación a través
del régimen de descansos alternativos previstos en el artículo 54.
Artículo 53. Vacaciones Anuales.
1. Anualmente, el personal tendrá derecho a una vacación retribuida cuya duración no
será inferior a 30 días naturales, o al tiempo que proporcionalmente corresponda en
función del tiempo de servicios.
2. El período o períodos de disfrute de la vacación anual se fijará conforme a lo que
prevea al respecto la programación funcional del correspondiente centro.
3. El período de vacación anual sólo podrá ser sustituido por una compensación
económica en el caso de finalización de la prestación de servicios.
Artículo 54. Régimen de descansos alternativos.
1. Cuando no se hubiera disfrutado de los períodos mínimos de descanso diario
establecidos en esta Ley, se tendrá derecho a su compensación mediante descansos
alternativos cuya duración total no podrá ser inferior a la reducción experimentada.
2. La compensación señalada en el número anterior se entenderá producida cuando se
haya disfrutado, en cómputo trimestral, un promedio semanal de noventa y seis horas de
descanso, incluyendo los descansos semanales disfrutados, computando para ello todos
los períodos de descanso de duración igual o superior a doce horas consecutivas.
3. El disfrute de los descansos compensatorios previstos en este artículo no podrá ser
sustituido por compensación económica, salvo en los casos de finalización de la relación
de servicios o de las circunstancias que pudieran derivar del hecho insular.
Artículo 55. Personal nocturno.
El tiempo de trabajo correspondiente a la jornada ordinaria del personal nocturno no
excederá de doce horas ininterrumpidas.
No obstante, mediante la programación funcional de los centros se podrán establecer
jornadas de hasta veinticuatro horas en determinados servicios o unidades sanitarias,
cuando así lo aconsejen razones organizativas o asistenciales.
203
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 56. Personal a turnos.
1. El régimen de jornada del personal a turnos será el establecido en los artículos 47,
48 o 49, según proceda, de esta Ley.
2. El personal a turnos disfrutará de los períodos de pausa y de descanso establecidos
en los artículos 50, 51, 52, 53, y, en su caso, 54, de esta Ley.
3. El personal a turnos disfrutará de un nivel de protección de su seguridad y salud que
será equivalente, como mínimo, al aplicable al restante personal del centro sanitario.
Artículo 57. Determinación de los períodos de referencia.
Siempre que en esta Sección se menciona un período de tiempo semanal, mensual o
anual, se entenderá referido a semanas, meses o años naturales.
Cuando la mención se efectúa a un período de tiempo semestral, se entenderá
referida al primero o al segundo de los semestres de cada año natural.
Artículo 58. Carácter de los períodos de descanso.
1. La pausa en el trabajo prevista en el artículo 50 tendrá la consideración de tiempo
de trabajo efectivo en la forma que esté establecido por norma, pacto o acuerdo, según
corresponda.
2. Los períodos de descanso diario y semanal a que se refieren los artículos 51 y 52 de
esta Ley, y en su caso los descansos alternativos previstos en su artículo 54, no tendrán el
carácter ni la consideración de trabajo efectivo, ni podrán ser, en ningún caso, tomados en
consideración para el cumplimiento de la jornada ordinaria de trabajo determinada
conforme a lo establecido en el artículo 46 de esta norma.
3. El período de vacación anual retribuida y los períodos de baja por enfermedad,
serán neutros para el cálculo de los promedios previstos en los artículos 47, 48, 52 y 54 de
esta Ley.
Artículo 59. Medidas especiales en materia de Salud Pública.
1. Las disposiciones de esta Sección relativas a jornadas de trabajo y períodos de
descanso podrán ser transitoriamente suspendidas cuando las autoridades sanitarias
adopten medidas excepcionales sobre el funcionamiento de los Centros Sanitarios
conforme a lo previsto en el artículo 29.3 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de
Sanidad, siempre que tales medidas así lo justifiquen y exclusivamente por el tiempo de su
duración. La adopción de estas medidas se comunicará a los órganos de representación
del personal.
2. Las disposiciones de esta Ley relativas a jornadas de trabajo y períodos de descanso
podrán ser suspendidas en un determinado centro, por el tiempo imprescindible y
mediante resolución motivada adoptada previa consulta con los representantes del
personal, cuando las circunstancias concretas que concurran en el centro imposibiliten el
mantenimiento de la asistencia sanitaria a la población con los recursos humanos
disponibles. En este caso, se elaborará un plan urgente de captación de recursos humanos
que permita restituir la normalidad en el mantenimiento de la asistencia sanitaria.
204
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 3. Las medidas especiales previstas en este artículo no podrán afectar al personal que
se encuentre en situación de permiso por maternidad o licencia por riesgo durante el
embarazo.
Sección Segunda Jornadas parciales, fiestas y permisos
Artículo 60. Jornada de trabajo a tiempo parcial.
1. Los nombramientos de personal estatutario, fijo o temporal, podrán expedirse para
la prestación de servicios en jornada completa o para la prestación a dedicación parcial, en
el porcentaje, días y horario que, en cada caso y atendiendo a las circunstancias
organizativas, funcionales y asistenciales, se determine.
2. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus competencias, determinarán la
limitación máxima de la jornada a tiempo parcial respecto a la jornada completa, con el
límite máximo del 75% de la jornada ordinaria, en cómputo anual, o del que
proporcionalmente corresponda si se trata de nombramiento temporal de menor
duración.
3. Cuando se trate de nombramientos de dedicación parcial, se indicará expresamente
tal circunstancia en las correspondientes convocatorias de acceso o de movilidad
voluntaria y en los procedimientos de selección de personal temporal.
4. Resultarán aplicables al personal estatutario los supuestos de reducciones de
jornada establecidas para los funcionarios públicos en las normas aplicables en la
correspondiente Comunidad Autónoma, para la conciliación de la vida familiar y laboral.
Artículo 61. Régimen de fiestas y permisos.
1. El personal estatutario tendrá derecho a disfrutar del régimen de fiestas y permisos
que se establezca en el ámbito de cada una de las Comunidades Autónomas.
2. El personal estatutario tendrá derecho a disfrutar del régimen de permisos
establecido para los funcionarios públicos por la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, sobre
conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
3. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus competencias, podrán conceder
permisos retribuidos o con retribución parcial, con motivo de la realización de estudios o
para la asistencia a cursos de formación o especialización que tengan relación directa con
las funciones de los servicios sanitarios e interés relevante para el Servicio de Salud. Podrá
exigirse como requisito previo para su concesión el compromiso del interesado de
continuar prestando servicios en la misma institución, centro, área o servicio de salud,
durante los plazos que se establezcan, a contar desde la finalización del permiso. El
incumplimiento de dicho compromiso implicará la devolución por el interesado de la
parte proporcional que resulte procedente de las retribuciones percibidas durante el
permiso.
4. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus competencias, podrán conceder
permisos no retribuidos o con retribución parcial, para la asistencia a cursos o seminarios
de formación o para participar en programas acreditados de cooperación internacional o
en actividades y tareas docentes o de investigación sobre materias relacionadas con la
actividad de los Servicios de Salud.
205
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
CAPÍTULO XI Situaciones del personal estatutario
Artículo 62. Situaciones.
1. El régimen general de situaciones del personal estatutario fijo comprende las
siguientes:
a) Servicio activo.
b) Servicios especiales.
c) Servicios bajo otro régimen jurídico.
d) Excedencia por servicios en el sector público.
e) Excedencia voluntaria.
f) Suspensión de funciones.
2. Las Comunidades Autónomas podrán establecer los supuestos de concesión y el
régimen relativo a las situaciones de expectativa de destino, excedencia forzosa y
excedencia voluntaria incentivada, así como los de otras situaciones administrativas
aplicables a su personal estatutario dirigidas a optimizar la planificación de sus recursos
humanos, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 12.
3. Será aplicable al personal estatutario la situación de excedencia para el cuidado de
familiares establecida para los funcionarios públicos por la Ley 39/1999, de 5 de
noviembre, de conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
Artículo 63. Servicio activo.
1. El personal estatutario se hallará en servicio activo cuando preste los servicios
correspondientes a su nombramiento como tal, cualquiera que sea el servicio de salud,
institución o centro en el que se encuentre destinado, así como cuando desempeñe
puesto de trabajo de las relaciones de puestos de las Administraciones Públicas abierto al
personal estatutario.
2. El personal que se encuentre en situación de servicio activo goza de todos los
derechos y queda sometido a todos los deberes inherentes a su condición, y se regirá por
esta Ley y las normas correspondientes al personal estatutario del Servicio de Salud en
que preste servicios.
3. Se mantendrán en la situación de servicio activo, con los derechos que en cada caso
correspondan, quienes estén en comisión de servicios, disfruten de vacaciones o permisos
o se encuentren en situación de incapacidad temporal, así como quienes reciban el
encargo temporal de desempeñar funciones correspondientes a otro nombramiento
conforme a lo previsto en el artículo 35.
4. Se mantendrán en servicio activo, con las limitaciones de derechos que se
establecen en el artículo 75 de esta Ley y las demás que legalmente correspondan,
quienes sean declarados en suspensión provisional de funciones.
206
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Artículo 64. Servicios especiales.
1. El personal estatutario será declarado en situación de servicios especiales en los
supuestos establecidos con carácter general para los funcionarios públicos, así como
cuando acceda a plaza de formación sanitaria especializada mediante residencia o a
puesto directivo de las Organizaciones Internacionales, de las Administraciones Públicas,
de los servicios de salud o de instituciones o centros sanitarios del Sistema Nacional de
Salud. Quien se encuentre en la situación de servicios especiales prevista en este apartado
tendrá derecho al cómputo de tiempo a efectos de antigüedad y carrera, en su caso, al
percibo de trienios y a la reserva de la plaza de origen.
2. También será declarado en situación de servicios especiales el personal estatutario
que sea autorizado por la Administración Pública competente, por períodos superiores a
seis meses, para prestar servicios o colaborar con organizaciones no gubernamentales que
desarrollen programas de cooperación, o para cumplir misiones en programas de
cooperación nacional o internacional. Quien se encuentre en la situación de servicios
especiales prevista en este apartado tendrá derecho al cómputo de tiempo a efectos de
antigüedad y a la reserva de la plaza de origen.
Artículo 65. Servicios bajo otro régimen jurídico.
1. Pasarán a la situación de servicios bajo otro régimen jurídico quienes acepten la
oferta de cambio de su relación de empleo que efectúen los Servicios de Salud al personal
estatutario fijo, para prestar servicios en un Centro cuya gestión sea asumida bien por una
Entidad creada o participada en un mínimo de la mitad de su capital por el propio Servicio
de Salud o Comunidad Autónoma, bien por otras entidades surgidas al amparo de nuevas
fórmulas de gestión promovidas por el Servicio de Salud o Comunidad Autónoma y
creadas al amparo de la normativa que las regule.
2. El personal en situación de servicios bajo otro régimen jurídico tendrá derecho al
cómputo de tiempo a efectos de antigüedad. Durante los tres primeros años se ostentará
derecho para la reincorporación al servicio activo en la misma categoría y Área de Salud
de origen o, si ello no fuera posible, en Áreas limítrofes con aquélla.
Artículo 66. Excedencia por prestar servicios en el sector público.
1. Procederá declarar al personal estatutario en excedencia por prestación de servicios
en el sector público:
a) Cuando presten servicios en otra categoría de personal estatutario, como
funcionario o como personal laboral, en cualquiera de las Administraciones Públicas, salvo
que hubiera obtenido la oportuna autorización de compatibilidad.
b) Cuando presten servicios en Organismos Públicos y no les corresponda quedar en
otra situación.
2. A los efectos de lo previsto en el número anterior deben considerarse incluidas en el
sector público aquellas entidades en las que la participación directa o indirecta de las
Administraciones Públicas sea igual o superior al 50 por 100, o en todo caso, cuando las
mismas posean una situación de control efectivo.
207
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3. El personal estatutario excedente por prestación de servicios en el sector público no
devengará retribuciones, y el tiempo de permanencia en esta situación les será reconocido
a efectos de trienios y carrera profesional, en su caso, cuando reingresen al servicio activo.
Artículo 67. Excedencia voluntaria.
Artículo 67. Excedencia voluntaria.
1. La situación de excedencia voluntaria se declarará de oficio o a solicitud del
interesado, según las reglas siguientes:
a) Podrá concederse la excedencia voluntaria al personal estatutario cuando lo solicite
por interés particular. Para obtener el pase a esta situación será preciso haber prestado
servicios efectivos en cualquiera de las Administraciones Públicas durante los cinco años
inmediatamente anteriores. La concesión de la excedencia voluntaria por interés particular
quedará subordinada a las necesidades del servicio, debiendo motivarse, en su caso, su
denegación. No podrá concederse la excedencia voluntaria por interés particular a quien
esté sometido a un expediente disciplinario.
b) Se concederá la excedencia voluntaria por agrupación familiar al personal
estatutario que así lo solicite y cuyo cónyuge resida en otra localidad fuera del ámbito del
nombramiento del interesado, por haber obtenido y estar desempeñando plaza con
carácter fijo como personal del Sistema Nacional de Salud, como funcionario de carrera o
personal laboral de cualquier Administración Pública.
c) Procederá declarar de oficio en excedencia voluntaria al personal estatutario
cuando, finalizada la causa que determinó el pase a una situación distinta a la de activo,
incumplan la obligación de solicitar el reingreso al servicio activo en el plazo que se
determine en cada Servicio de Salud.
2. En los supuestos previstos en las letras a) y c) del número anterior, el tiempo mínimo
de permanencia en la situación de excedencia voluntaria será de dos años.
3. El personal estatutario en situación de excedencia voluntaria no devengará
retribuciones, ni le será computable el tiempo que permanezca en tal situación a efectos
de carrera profesional o trienios.
Artículo 68. Suspensión de funciones.
1. El personal declarado en la situación de suspensión firme quedará privado durante
el tiempo de permanencia en la misma del ejercicio de sus funciones y de todos los
derechos inherentes a su condición.
2. La suspensión firme determinará la pérdida del puesto de trabajo cuando exceda de
seis meses.
3. La suspensión firme se impondrá en virtud de sentencia dictada en causa criminal o
en virtud de sanción disciplinaria. La suspensión por condena criminal se impondrá como
pena, en los términos acordados en la sentencia. La suspensión firme por sanción
disciplinaria no podrá exceder de seis años.
4. El personal declarado en la situación de suspensión firme de funciones no podrá
prestar servicios en ninguna Administración Pública, ni en los Organismos Públicos o en
las Entidades de Derecho Público dependientes o vinculadas a ellas, ni en las Entidades
208
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Públicas sujetas a Derecho privado o Fundaciones Sanitarias, durante el tiempo de
cumplimiento de la pena o sanción.
Artículo 69. Reingreso al servicio activo.
1. Con carácter general, el reingreso al servicio activo será posible en cualquier servicio
de salud a través de los procedimientos de movilidad voluntaria a que se refiere el artículo
37 de esta Ley.
2. El reingreso al servicio activo también procederá en el servicio de salud de
procedencia del interesado, con ocasión de vacante y carácter provisional, en el ámbito
territorial y en las condiciones que en cada servicio de salud se determinen. La plaza
desempeñada con carácter provisional será incluida en la primera convocatoria para la
movilidad voluntaria que se efectúe.
3. Sin perjuicio de lo establecido en el artículo 19 c), de esta Ley cuando las
circunstancias que concurran así lo aconsejen, a criterio de cada servicio de salud,
institución o centro de destino se podrá facilitar al profesional reincorporado al servicio
activo la realización de un programa específico de formación complementaria o de
actualización de los conocimientos, técnicas, habilidades y aptitudes necesarias para
ejercer adecuadamente su profesión o desarrollar las actividades y funciones derivadas de
su nombramiento. El seguimiento de este programa no afectará a la situación ni a los
derechos económicos del interesado.
CAPÍTULO XII Régimen disciplinario
Artículo 70. Responsabilidad disciplinaria.
El personal estatutario incurrirá en responsabilidad disciplinaria por las faltas que
cometa.
Artículo 71. Principios de la potestad disciplinaria.
1. El Régimen disciplinario responderá a los principios de tipicidad, eficacia y
proporcionalidad en todo el Sistema Nacional de Salud, y su procedimiento a los de
inmediatez, economía procesal y pleno respeto de los derechos y garantías
correspondientes.
2. Los órganos competentes de cada servicio de salud ejercerán la potestad
disciplinaria por las infracciones que cometa su personal estatutario, sin perjuicio de la
responsabilidad patrimonial, civil o penal que pueda derivarse de tales infracciones.
3. La potestad disciplinaria corresponde al servicio de salud en el que el interesado se
encuentre prestando servicios en el momento de comisión de la falta, con independencia
del Servicio de Salud en el que inicialmente obtuvo su nombramiento. Las sanciones que,
en su caso, se impongan tendrán validez y eficacia en todos los servicios de salud.
4. Cuando de la instrucción de un expediente disciplinario resulte la existencia de
indicios fundados de criminalidad, se suspenderá su tramitación poniéndolo en
conocimiento del Ministerio Fiscal.
5. Los hechos declarados probados por resoluciones judiciales firmes vinculan a los
servicios de salud.
209
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
6. Sólo podrán sancionarse las acciones u omisiones que, en el momento de
producirse, constituyan infracción disciplinaria. Las normas definidoras de infracciones y
sanciones no serán susceptibles de aplicación analógica.
7. Entre la infracción cometida y la sanción impuesta deberá existir la adecuada
proporcionalidad.
8. La cancelación de las sanciones disciplinarias impedirá la apreciación de
reincidencia.
Artículo 72. Clases y prescripción de las faltas.
1. Las faltas disciplinarias pueden ser muy graves, graves o leves.
2. Son faltas muy graves:
a) El incumplimiento del deber de respeto a la Constitución o al respectivo Estatuto de
Autonomía en el ejercicio de sus funciones.
b) Toda actuación que suponga discriminación por razones ideológicas, morales,
políticas, sindicales, de raza, lengua, género, religión o circunstancias económicas,
personales o sociales, tanto del personal como de los usuarios, o por la condición en
virtud de la cual éstos accedan a los servicios de las instituciones o centros sanitarios.
c) El quebranto de la debida reserva respecto a datos relativos al centro o institución o
a la intimidad personal de los usuarios y a la información relacionada con su proceso y
estancia en las instituciones o centros sanitarios.
d) El abandono del servicio.
e) La falta de asistencia durante más de cinco días continuados o la acumulación de
siete faltas en dos meses sin autorización ni causa justificada.
f) El notorio incumplimiento de sus funciones o de las normas reguladoras del
funcionamiento de los servicios.
g) La desobediencia notoria y manifiesta a las órdenes o instrucciones de un superior
directo, mediato o inmediato, emitidas por éste en el ejercicio de sus funciones, salvo que
constituyan una infracción manifiesta y clara y terminante de un precepto de una Ley o de
otra disposición de carácter general.
h) La notoria falta de rendimiento que comporte inhibición en el cumplimiento de sus
funciones.
i) La negativa a participar activamente en las medidas especiales adoptadas por las
Administraciones Públicas o Servicios de Salud cuando así lo exijan razones sanitarias de
urgencia o necesidad.
j) El incumplimiento de la obligación de atender los servicios esenciales establecidos
en caso de huelga.
k) La realización de actuaciones manifiestamente legales en el desempeño de sus
funciones, cuando causen perjuicio grave a la Administración, a las instituciones y centros
sanitarios o a los ciudadanos.
210
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. l) El incumplimiento de las normas sobre incompatibilidades, cuando suponga el
mantenimiento de una situación de incompatibilidad.
m) La prevalencia de la condición de personal estatutario para obtener un beneficio
indebido para sí o para terceros, y especialmente la exigencia o aceptación de
compensación por quienes provean de servicios o materiales a los centros o instituciones.
n) Los actos dirigidos a impedir o coartar el libre ejercicio de los derechos
fundamentales, las libertades públicas y los derechos sindicales.
ñ) La realización de actos encaminados a coartar el libre ejercicio del derecho de
huelga o a impedir el adecuado funcionamiento de los servicios esenciales durante la
misma.
o) La grave agresión a cualquier persona con la que se relacionen en el ejercicio de sus
funciones.
p) El acoso sexual, cuando suponga agresión o chantaje.
q) La exigencia de cualquier tipo de compensación por los servicios prestados a los
usuarios de los Servicios de Salud.
r) La utilización de los locales, instalaciones o equipamiento de las instituciones,
centros o servicios de salud para la realización de actividades o funciones ajenas a dichos
servicios.
s) La inducción directa, a otro u otros, a la comisión de una falta muy grave, así como
la cooperación con un acto sin el cual una falta muy grave no se habría cometido.
t) El exceso arbitrario en el uso de autoridad que cause perjuicio grave al personal
subordinado o al servicio.
u) La negativa expresa a hacer uso de los medios de protección disponibles y seguir
las recomendaciones establecidas para la prevención de riesgos laborales, así como la
negligencia en el cumplimiento de las disposiciones sobre seguridad y salud en el trabajo
por parte de quien tuviera la responsabilidad de hacerlas cumplir o de establecer los
medios adecuados de protección.
3. Tendrán consideración de faltas graves:
a) La falta de obediencia debida a los superiores.
b) El abuso de autoridad en el ejercicio de sus funciones.
c) El incumplimiento de sus funciones o de las normas reguladoras del funcionamiento
de los servicios cuando no constituya falta muy grave. d) La grave desconsideración con
los superiores, compañeros, subordinados o usuarios.
e) El acoso sexual, cuando el sujeto activo del acoso cree con su conducta un entorno
laboral intimidatorio, hostil o humillante para la persona que es objeto del mismo.
f) Los daños o el deterioro en las instalaciones, equipamiento, instrumental o
documentación, cuando se produzcan por negligencia inexcusable.
211
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
g) La falta de rendimiento que afecte al normal funcionamiento de los servicios y no
constituya falta muy grave.
h) El incumplimiento de los plazos u otras disposiciones de procedimiento en materia
de incompatibilidades, cuando no suponga el mantenimiento de una situación de
incompatibilidad.
i) El incumplimiento injustificado de la jornada de trabajo que, acumulado, suponga
más de veinte horas al mes.
j) Las acciones u omisiones dirigidas a evadir los sistemas de control de horarios o a
impedir que sean detectados los incumplimientos injustificados de la jornada de trabajo.
k) La falta injustificada de asistencia durante más de tres días continuados, o la
acumulación de cinco faltas en dos meses, computados desde la primera falta, cuando no
constituyan falta muy grave.
l) La aceptación de cualquier tipo de contraprestación por los servicios prestados a los
usuarios de los Servicios de Salud.
m) La negligencia en la utilización de los medios disponibles y en el seguimiento de las
normas para la prevención de riesgos laborales, cuando haya información y formación
adecuadas y los medios técnicos indicados, así como el descuido en el cumplimiento de
las disposiciones sobre seguridad y salud en el trabajo por parte de quien no tuviera la
responsabilidad de hacerlas cumplir o de establecer los medios adecuados de protección.
n) El encubrimiento, consentimiento o cooperación con cualquier acto a la comisión de
faltas muy graves, así como la inducción directa, a otro u otros, a la comisión de una falta
grave y la cooperación con un acto sin el cual una falta grave no se habría cometido.
4. Tendrán consideración de faltas leves:
a) El incumplimiento injustificado del horario o jornada de trabajo, cuando no
constituya falta grave.
b) La falta de asistencia injustificada cuando no constituya falta grave o muy grave.
c) La incorrección con los superiores, compañeros, subordinados o usuarios.
d) El descuido o negligencia en el cumplimiento de sus funciones cuando no afecte a
los Servicios de Salud, Administración o usuarios.
e) El descuido en el cumplimiento de las disposiciones expresas sobre seguridad y
salud.
f) El incumplimiento de sus deberes u obligaciones, cuando no constituya falta grave o
muy grave.
g) El encubrimiento, consentimiento o cooperación con cualquier acto a la comisión
de faltas graves.
5. Las Comunidades Autónomas podrán, por norma con rango de Ley, establecer otras
faltas además de las tipificadas en los números anteriores.
212
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 6. Las faltas muy graves prescribirán a los cuatro años, las graves a los dos años y las
leves a los seis meses. El plazo de prescripción comenzará a contarse desde que la falta se
hubiera cometido y se interrumpirá desde la notificación del acuerdo de iniciación del
procedimiento disciplinario, volviendo a correr de nuevo si éste estuviera paralizado más
de tres meses por causa no imputable al interesado.
Artículo 73. Clases, anotación, prescripción y cancelación de las sanciones.
1. Las faltas serán corregidas con las siguientes sanciones:
a) Separación del servicio. Esta sanción comportará la pérdida de la condición de
personal estatutario y sólo se impondrá por la comisión de faltas muy graves. Durante los
seis años siguientes a su ejecución, el interesado no podrá concurrir a las pruebas de
selección para la obtención de la condición de personal estatutario fijo, ni prestar servicios
como personal estatuario temporal. Asimismo, durante dicho período, no podrá prestar
servicios en ninguna Administración Pública ni en los Organismos Públicos o en las
Entidades de Derecho Público dependientes o vinculadas a ellas ni en las Entidades
Públicas sujetas a Derecho Privado y Fundaciones Sanitarias.
b) Traslado forzoso con cambio de localidad, sin derecho a indemnización y con
prohibición temporal de participar en procedimientos de movilidad para reincorporarse a
la localidad de procedencia hasta un máximo de cuatro años. Esta sanción sólo podrá
imponerse como consecuencia de faltas muy graves.
c) Suspensión de funciones. Cuando esta sanción se imponga por faltas muy graves no
podrá superar los seis años ni será inferior a los dos años. Si se impusiera por faltas
graves, no superará los dos años. Si la suspensión no supera los seis meses, el interesado
no perderá su destino.
d) Traslado forzoso a otra institución o centro sin cambio de localidad, con prohibición
temporal, hasta un máximo de dos años, de participar en procedimientos de movilidad
para reincorporarse al centro de procedencia. Esta sanción sólo podrá imponerse como
consecuencia de faltas graves.
e) Apercibimiento, que será siempre por escrito, y sólo se impondrá por faltas leves.
2. Las Comunidades Autónomas, por la norma que en cada caso proceda, podrán
establecer otras sanciones o sustituir las indicadas en el número anterior.
3. La determinación concreta de la sanción, dentro de la graduación que se establece
en el número 1, se efectuará tomando en consideración el grado de intencionalidad,
descuido o negligencia que se revele en la conducta, el daño al interés público,
cuantificándolo en términos económicos cuando sea posible, y la reiteración o
reincidencia.
4. Las sanciones impuestas por faltas muy graves prescribirán a los cuatro años, las
impuestas por faltas graves a los dos años y a los seis meses las que correspondan a faltas
leves. El plazo de prescripción comenzará a contarse desde la firmeza de la resolución
sancionadora o desde que se quebrante el cumplimiento de la sanción cuando su
ejecución ya hubiere comenzado. Se interrumpirá cuando se inicie, con conocimiento del
interesado, el procedimiento de ejecución de la sanción impuesta y volverá a correr de
nuevo si el procedimiento se paraliza durante más de seis meses por causa no imputable
al interesado.
213
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5. Las sanciones disciplinarias firmes que se impongan al personal estatutario se
anotarán en su expediente personal. Las anotaciones se cancelaran de oficio conforme a
los siguientes períodos, computados desde el cumplimiento de la sanción:
a) Seis meses para las sanciones impuestas por faltas leves.
b) Dos años para las sanciones impuestas por faltas graves.
c) Cuatro años para las sanciones impuestas por faltas muy graves.
6) En ningún caso se computarán a efectos de reincidencia las anotaciones canceladas.
Artículo 74. Procedimiento disciplinario.
1. No podrá imponerse sanción por la comisión de faltas muy graves o graves, sino
mediante el procedimiento establecido en la correspondiente Administración Pública. Para
la imposición de sanciones por faltas leves no será preceptiva la previa instrucción del
procedimiento a que se refiere el párrafo anterior, salvo el trámite de audiencia al
inculpado, que deberá evacuarse en todo caso.
2. El procedimiento disciplinario se ajustará, en todos los Servicios de Salud, a los
principios de celeridad, inmediatez y economía procesal, y deberá garantizar al interesado,
además de los reconocidos en el artículo 35 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de
Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo
Común, los siguientes derechos:
a) A la presunción de inocencia.
b) A ser notificado del nombramiento de instructor y, en su caso, secretario, así como a
recusar a los mismos.
c) A ser notificado de los hechos imputados, de la infracción que constituyan y de las
sanciones que, en su caso, puedan imponerse, así como de la resolución sancionadora.
d) A formular alegaciones en cualquier fase del procedimiento.
e) A proponer cuantas pruebas sean adecuadas para la determinación de los hechos.
f) A ser asesorado y asistido por los representantes sindicales.
g) A actuar asistido de letrado.
Artículo 75. Medidas provisionales.
1. Como medida cautelar, y durante la tramitación de un expediente disciplinario por
falta grave o muy grave o de un expediente judicial, podrá acordarse mediante resolución
motivada la suspensión provisional de funciones del interesado.
2. Cuando la suspensión provisional se produzca como consecuencia de expediente
disciplinario no podrá exceder de seis meses, salvo paralización del procedimiento
imputable al interesado. Durante la suspensión provisional, el interesado percibirá las
retribuciones básicas. No se le acreditará haber alguno en caso de incomparecencia en el
procedimiento. Si el expediente finaliza con la sanción de separación del servicio o con la
de suspensión de funciones, sus efectos se retrotraerán a la fecha de inicio de la
suspensión provisional. Si el expediente no finaliza con la suspensión de funciones ni se
214
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. produce la separación del servicio, el interesado se reincorporará al servicio activo en la
forma en que se establezca en la correspondiente resolución y tendrá derecho a la
percepción de las retribuciones dejadas de percibir, tanto básicas como complementarias,
incluidas las de carácter variable que hubieran podido corresponder.
3. Se podrá acordar la suspensión provisional, como medida cautelar, cuando se
hubiera dictado auto de procesamiento o de apertura de juicio oral conforme a las
normas procesales penales, cualquiera que sea la causa del mismo. En este caso la
duración de la suspensión provisional se extenderá, como máximo, hasta la resolución del
procedimiento y el interesado tendrá derecho a la percepción de las retribuciones básicas
en las condiciones previstas en el número anterior.
4. Procederá la declaración de la suspensión provisional, sin derecho a la percepción
de retribuciones, con motivo de la tramitación de un procedimiento judicial y durante el
tiempo que se extienda la prisión provisional u otras medidas decretadas por el Juez,
siempre que determinen la imposibilidad de desempeñar las funciones derivadas del
nombramiento durante más de cinco días consecutivos.
5. Las Comunidades Autónomas, mediante la norma que resulte procedente, podrán
establecer otras medidas provisionales para los supuestos previstos en este artículo.
CAPÍTULO XIII Incompatibilidades
Artículo 76. Régimen general.
Resultará de aplicación al personal estatutario el régimen de incompatibilidades
establecido con carácter general para los funcionarios públicos, con las normas específicas
que se determinan en esta Ley. En relación al régimen de compatibilidad entre las
funciones sanitarias y docentes, se estará a lo que establezca la legislación vigente.
Artículo 77. Normas específicas.
1. Será compatible el disfrute de becas y ayudas de ampliación de estudios concedidas
en régimen de concurrencia competitiva al amparo de programas oficiales de formación y
perfeccionamiento del personal, siempre que para participar en tales acciones se requiera
la previa propuesta favorable del servicio de salud en el que se esté destinado y que las
bases de la convocatoria no establezcan lo contrario.
2. En el ámbito de cada servicio de salud se establecerán las disposiciones oportunas
para posibilitar la renuncia al complemento específico por parte del personal licenciado
sanitario. A estos efectos, los Servicios de Salud regularán los supuestos, requisitos,
efectos y procedimientos para dicha solicitud.
3. La percepción de pensión de jubilación por un Régimen Público de Seguridad Social
será compatible con la situación del personal emérito a que se refiere la Disposición
Adicional Cuarta. Las retribuciones del personal emérito, sumadas a su pensión de
jubilación, no podrán superar las retribuciones que el interesado percibía antes de su
jubilación, consideradas, todas ellas, en cómputo anual.
4. La percepción de pensión de jubilación parcial será compatible con las retribuciones
derivadas de una actividad a tiempo parcial.
215
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
CAPÍTULO XIV Representación, participación y negociación colectiva
Artículo 78. Criterios generales.
Resultarán de aplicación al personal estatutario, en materia de representación,
participación y negociación colectiva para la determinación de sus condiciones de trabajo,
las normas generales contenidas en la Ley 9/1987, de 12 de junio, de Órganos de
representación, determinación de las condiciones de trabajo y de participación del
personal al servicio de las Administraciones Públicas, y disposiciones de desarrollo, con las
peculiaridades que se establecen en esta Ley.
Artículo 79. Mesas Sectoriales de Negociación.
1. La negociación colectiva de las condiciones de trabajo del personal estatutario de
los Servicios de salud se efectuará mediante la capacidad representativa reconocida a las
Organizaciones Sindicales en la Constitución y en la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de
agosto, de Libertad Sindical.
2. En el ámbito de cada Servicio de Salud se constituirá una Mesa Sectorial de
Negociación, en la que estarán presentes los representantes de la correspondiente
Administración Pública o Servicio de Salud y las Organizaciones Sindicales más
representativas a nivel estatal y de la Comunidad Autónoma, así como las que hayan
obtenido el 10% o más de los representantes en la elecciones para Delegados y Juntas de
Personal en el Servicio de Salud.
Artículo 80. Pactos y Acuerdos.
1. En el seno de las Mesas de Negociación, los representantes de la Administración o
Servicio de Salud y los representantes de las Organizaciones Sindicales podrán concertar
Pactos y acuerdos. Los Pactos, que serán de aplicación directa al personal afectado,
versarán sobre materias que correspondan al ámbito competencial del órgano que los
suscriba. Los Acuerdos se referirán a materias cuya competencia corresponda al órgano de
gobierno de la correspondiente Administración Pública y, para su eficacia, precisarán la
previa, expresa y formal aprobación del citado órgano de gobierno.
2. Deberán ser objeto de negociación, en los términos previstos en el Capítulo III de la
Ley 9/1987, de 12 de junio, las siguientes materias:
a) La determinación y aplicación de las retribuciones del personal estatutario.
b) Los planes y fondos de formación.
c) Los planes de acción social.
d) Las materias relativas a la selección de personal estatutario y a la provisión de
plazas, incluyendo la oferta global de empleo del Servicio de Salud.
e) La regulación de la jornada laboral, tiempo de trabajo y régimen de descansos.
f) El régimen de permisos y licencias.
g) Los Planes de Ordenación de Recursos Humanos.
h) Los sistemas de carrera profesional.
216
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. i) Las materias relativas a la prevención de riesgos laborales.
j) Las propuestas sobre la aplicación de los derechos sindicales y de participación.
k) En general, cuantas materias afecten a las condiciones de trabajo y al ámbito de
relaciones del personal estatutario y sus Organizaciones Sindicales con la Administración
Pública o el Servicio de Salud.
3. La negociación colectiva estará presidida por los principios de buena fe y de
voluntad negociadora, debiendo facilitarse las partes la información que resulte necesaria
para la eficacia de la negociación.
4. Quedan excluidas de la obligatoriedad de negociación las decisiones de la
Administración Pública o del Servicio de Salud que afecten a sus potestades de
organización, al ejercicio de derechos por los ciudadanos y al procedimiento de formación
de los actos y disposiciones administrativas. Cuando las decisiones de la Administración o
Servicio de Salud que afecten a sus potestades de organización puedan tener repercusión
sobre las condiciones de trabajo del personal estatutario, procederá la consulta a las
Organizaciones Sindicales presentes en la correspondiente Mesa Sectorial de Negociación.
5. Corresponderá al Gobierno, o a los Consejos de Gobierno de las Comunidades
Autónomas, en sus respectivos ámbitos, establecer las condiciones de trabajo del personal
estatutario cuando no se produzca acuerdo en la negociación o no se alcance la
aprobación expresa y formal a que alude el apartado 1 de este artículo.
DISPOSICIONES ADICIONALES
Primera. Aplicación de las normas básicas de esta Ley en la Comunidad Foral de
Navarra.
Las disposiciones básicas de esta Ley se aplicarán en la Comunidad Foral de Navarra
en los términos establecidos en el artículo 149.1.18ª y en la Disposición Adicional Primera
de la Constitución y en la Ley Orgánica 13/1982, de 10 de agosto, de Reintegración y
Amejoramiento del Régimen Foral de Navarra.
Segunda. Jornada y descansos de los Centros del Sistema Nacional de Salud.
El régimen de jornada y de descansos establecido en la Sección 1ª del Capítulo X de
esta Ley, será de aplicación al personal sanitario a que se refiere el artículo 6, sea cual sea
el vínculo jurídico de su relación de empleo, de los Centros y Servicios Sanitarios
gestionados directamente por los Servicios de Salud.
Asimismo dicho régimen será de aplicación, bien con carácter supletorio en ausencia
de regulación sobre jornada y descansos en los Convenios Colectivos en cada caso
aplicables, bien directamente si la regulación de esta Ley resulta más beneficiosa que las
previsiones de dichos Convenios, al personal de los Centros vinculados o concertados con
el Sistema Nacional de Salud, cuando tales Centros estén formalmente incorporados a una
Red Sanitaria de Utilización Pública
Tercera. Acceso a puestos de las Administraciones Públicas.
El personal estatutario de los Servicios de Salud podrá acceder a puestos
correspondientes a personal funcionario dentro de los servicios de las Administraciones
217
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Públicas, en la forma y con los requisitos que se prevean en las normas sobre Función
Pública aplicables.
El personal estatutario que desempeñe estos puestos tendrá derecho a percibir las
retribuciones correspondientes a los mismos, en la forma en que lo establezcan las
normas de la correspondiente Administración Pública.
Cuarta. Nombramientos eméritos.
Los Servicios de Salud podrán nombrar, con carácter excepcional, personal emérito
entre licenciados sanitarios jubilados cuando los méritos relevantes de su currículum
profesional así lo aconsejen.
El personal emérito desempeñará actividades de consultoría, informe y docencia.
Quinta. Integraciones de personal.
Al objeto de homogeneizar las relaciones de empleo del personal de cada uno de los
centros, instituciones o servicios de salud, y con el fin de mejorar la eficacia en la gestión,
las Administraciones Sanitarias Públicas podrán establecer procedimientos para la
integración directa, con carácter voluntario, en la condición de personal estatutario, en la
categoría y titulación equivalente, de quienes presten servicio en tales Centros,
Instituciones o Servicios con la condición de funcionario de carrera o en virtud de contrato
laboral fijo.
Asimismo, se podrán establecer procedimientos para la integración directa del
personal laboral temporal y funcionario interino en la condición de personal estatutario
temporal, en la categoría, titulación y modalidad que corresponda.
Sexta. Relaciones del régimen estatutario con otros regímenes de personal de las
Administraciones Públicas.
En el ámbito de cada Administración Pública, y a fin de conseguir una mejor utilización
de los recursos humanos existentes, se podrán establecer los supuestos, efectos y
condiciones en los que el personal estatutario de los servicios de salud pueda prestar
indistintamente servicios en los ámbitos de aplicación de otros Estatutos de personal del
sector público.
Séptima. Habilitaciones para el ejercicio profesional.
Lo previsto en el artículo 30.5.b) y en los demás preceptos de esta Ley no afectará a los
derechos de quienes, sin ostentar el correspondiente título académico, se encuentren
legal o reglamentariamente autorizados o habilitados para el ejercicio de una determinada
profesión, que podrán acceder a los nombramientos correspondientes y se integrarán en
el grupo de clasificación que a tal nombramiento corresponda.
Octava. Servicios de Salud.
Siempre que en esta Ley se efectúan referencias a los Servicios de Salud se considerará
incluido el órgano o la entidad gestora de los servicios sanitarios de la Administración
General del Estado, así como el órgano competente de la Comunidad Autónoma cuando
su correspondiente Servicio de Salud no sea el titular directo de la gestión de
determinados Centros o Instituciones.
218
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Novena. Plazas Vinculadas.
Las plazas vinculadas a que se refiere el artículo 105 de la Ley General de Sanidad se
proveerán por los sistemas establecidos en las normas específicas que resulten aplicables,
sin perjuicio de que sus titulares queden incluidos en el ámbito de aplicación de esta Ley
en lo relativo a su prestación de servicios en los Centros Sanitarios.
Décima. Aplicación de esta Ley en los servicios administrativos.
Los Servicios de Salud podrán establecer la aplicación del régimen estatutario previsto
en esta Ley a las estructuras administrativas y de gestión del servicio de salud respectivo.
Undécima. Instituto Social de la Marina.
Las disposiciones de esta Ley serán aplicables al personal estatutario del Instituto
Social de la Marina.
Duodécima. Convenios de colaboración en materia de movilidad.
Las Administraciones Sanitarias podrán formalizar convenios de colaboración para
posibilitar que el personal funcionario de carrera y estatutario fijo de los Servicios de Salud
pueda acceder, indistintamente, a los procedimientos de movilidad voluntaria establecidos
para ambos tipos de personal.
Decimotercera. Red Sanitaria Militar.
1. El personal militar que preste sus servicios en los Centros, Establecimientos y
Servicios Sanitarios integrados en la Red Sanitaria Militar se regirá por su normativa
específica, sin que le sean de aplicación las disposiciones de la presente Ley.
2. El Ministerio de Defensa podrá acordar con el Ministerio de Sanidad y Consumo los
requisitos y procedimientos para posibilitar la utilización recíproca de la información
contenida en los registros de personal correspondientes a los Centros y Servicios
Sanitarios del Sistema Nacional de Salud y de la Red Sanitaria Militar.
Decimocuarta Seguridad Social del personal estatutario con nombramiento a tiempo
parcial.
Al personal estatutario con nombramiento a tiempo parcial a que se refiere el artículo
60 de esta Ley le resultará de aplicación la Disposición Adicional séptima del texto
refundido de la Ley General de la Seguridad Social, aprobado por Real Decreto Legislativo
1/1994, de 20 de junio, y las disposiciones dictadas en su desarrollo.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Primera. Aplicación paulatina de la jornada de trabajo al personal en formación
mediante Residencia.
La limitación del tiempo de trabajo establecida en el artículo 48.2 de esta Ley se
aplicará al personal sanitario en formación como especialistas mediante residencia, tanto
de los Centros públicos como de los privados acreditados para la docencia, de acuerdo
con las siguientes normas:
a) 58 horas semanales de promedio en cómputo anual, entre el 1 de agosto de 2004 y
el 31 de julio de 2007.
b) 56 horas semanales de promedio en cómputo semestral, entre el 1 de agosto de
2007 y el 31 de julio de 2008.
219
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
c) A partir del 1 de agosto de 2008 será aplicable a este personal la limitación general
de 48 horas semanales.
Segunda. Equiparación a los grupos de clasificación de los funcionarios públicos.
En tanto se mantenga la clasificación general de los funcionarios públicos y los
criterios de equivalencia de las titulaciones establecidos en el artículo 25 de la Ley
30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública, el personal
estatutario, a efectos retributivos y funcionales, tendrá la siguiente equiparación:
a) El personal a que se refiere el artículo 6.2.a), primer y segundo guión, al Grupo A.
b) El personal a que se refiere el artículo 6.2.a), tercer y cuarto guión, al Grupo B.
c) El personal a que se refiere el artículo 6.2.b), primer guión, al Grupo C.
d) El personal a que se refiere el artículo 6.2.b), segundo guión, al Grupo D.
e) El personal a que se refiere el artículo 7.2, letras a), primer guión, a), segundo guión,
b) primer guión, b) segundo guión y c), a los Grupos A, B, C, D y E, respectivamente.
Tercera. Personal de Cupo y Zona.
En la forma, plazo y condiciones que en cada Servicio de Salud, en su caso, se
determine, el personal que percibe haberes por el sistema de Cupo y Zona se podrá
integrar en el sistema de prestación de servicios, de dedicación y de retribuciones que se
establece en esta Ley.
Cuarta. Adaptación al nuevo sistema de situaciones.
El personal estatutario fijo que a la entrada en vigor de esta Ley no se encuentre en
situación de servicio activo, podrá permanecer en la misma situación en que se encuentra
con los efectos, derechos y deberes que de ella se deriven y en tanto permanezcan las
causas que, en su momento, motivaron su concesión.
El reingreso al servicio activo se producirá, en todo caso, de acuerdo con las normas
reguladoras del mismo en el momento en el que el reingreso se produzca.
Quinta. Convocatorias en tramitación.
Los procedimientos de selección de personal estatutario y de provisión de plazas
amparados en la Ley 16/2001, de 21 de noviembre, por la que se establece un proceso
extraordinario de consolidación y provisión de plazas de personal estatutario, y en las
normas equivalentes de las Comunidades Autónomas, se tramitarán de conformidad con
lo establecido en dichas normas.
Sexta. Aplicación paulatina de esta Ley.
1. No obstante lo previsto en las Disposiciones Derogatoria Única y Final Tercera, las
previsiones de esta Ley que a continuación se indican producirán efectos en la forma que
se señala:
a) Las previsiones de los artículos 40 y 43 de esta Ley entrarán en vigor, en cada
Servicio de Salud, cuando así se establezca en las normas a que se refiere su artículo 3. En
tanto se produce tal entrada en vigor se mantendrán vigentes, en cada servicio de salud y
220
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. sin carácter básico, las normas previstas en la Disposición Derogatoria Única. b), o las
equivalentes de cada Comunidad Autónoma.
b) Se mantendrán vigentes, en tanto se procede a su regulación en cada servicio de
salud, las disposiciones relativas a categorías profesionales del personal estatutario y a las
funciones de las mismas contenidas en las normas previstas en la Disposición Derogatoria
Única.e), f) y g).
c) Se mantendrá vigente, con rango reglamentario y sin carácter básico, y en tanto se
proceda a su modificación en cada servicio de salud, la norma citada en la Disposición
Derogatoria Única.d).
d) Las prestaciones de carácter social previstas en las disposiciones a que se refieren
los apartados e), f) y g) de la Disposición Derogatoria Única, se mantendrán
exclusivamente respecto a quienes ostenten derechos subjetivos ya adquiridos a tales
prestaciones en el momento de entrada en vigor de esta Ley.
2. El límite máximo de 150 horas anuales que se fija en el segundo párrafo del artículo
49.1 de esta Ley, se aplicará de forma progresiva durante los 10 años siguientes a su
entrada en vigor, en la forma que determine el Gobierno mediante Real Decreto,
adoptado previo informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de
Salud. En dicho informe, que deberá ser elaborado en el plazo de 18 meses desde la
entrada en vigor de esta norma, se analizarán detalladamente las implicaciones que en la
organización funcional de los Centros Sanitarios, en la financiación de los Servicios de
Salud y en las necesidades de especialistas, tendrá la puesta en marcha de la indicada
limitación, así como las posibles excepciones a la misma derivadas del hecho insular y las
medidas que resulte conveniente adoptar en función de todo ello. Igualmente, en tal
informe se analizarán las repercusiones económicas de una progresiva adaptación de la
jornada de trabajo de los Centros y Servicios Sanitarios a la vigente con carácter general
en el resto de los Servicios Públicos.
Para la elaboración del informe a que se refiere el párrafo anterior, la Comisión de
Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud recabará las opiniones de expertos de
las Administraciones Sanitarias, de los Servicios de Salud y de las Organizaciones
Sindicales.
Séptima Régimen transitorio de jubilación.
El personal estatutario fijo, que a la entrada en vigor de esta Ley hubiera cumplido 60
años de edad, podrá, voluntariamente, prolongar su edad de jubilación hasta alcanzar los
35 años de cotización a la Seguridad Social, con el límite de un máximo de 5 años sobre la
edad fijada en el artículo 26.2 de esta Ley y siempre que quede acreditado que reúne la
capacidad funcional necesaria para ejercer la profesión o desarrollar las funciones
correspondientes a su nombramiento.
DISPOSICIÓN DEROGATORIA ÚNICA. Derogación de normas.
1. Quedan derogadas, o se considerarán, en su caso, inaplicables al personal
estatutario de los Servicios de Salud, cuantas disposiciones de igual o inferior rango se
opongan o contradigan a lo dispuesto en la presente Ley y, especialmente, las siguientes:
a) El número 1 del artículo 84 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad.
221
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
b) El Real Decreto-Ley 3/1987, de 11 de septiembre, sobre retribuciones del personal
estatutario del Instituto Nacional de la Salud y las disposiciones y acuerdos que lo
complementan y desarrollan.
c) La Ley 30/1999, de 5 de octubre, de Selección y Provisión de Plazas de Personal
Estatuario de los Servicios de Salud.
d) El Real Decreto-Ley 1/1999, de 8 de enero, sobre selección de personal estatutario y
provisión de plazas en las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social.
e) El Estatuto Jurídico del Personal Médico de la Seguridad Social aprobado por
Decreto 3160/1966, de 23 de diciembre, y las disposiciones que lo modifican,
complementan y desarrollan.
f) El Estatuto de Personal Sanitario no Facultativo de las Instituciones Sanitarias de la
Seguridad Social aprobado por Orden de 26 de abril de 1973, con excepción de su artículo
151, así como las disposiciones que lo modifican, complementan y desarrollan.
g) El Estatuto de Personal no Sanitario de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad
Social aprobado por Orden de 5 de julio de 1971, y las disposiciones que lo modifican,
complementan y desarrollan.
2. La entrada en vigor de esta Ley no supondrá la modificación o derogación de los
Pactos y Acuerdos vigentes en aquellos aspectos que no se opongan o contradigan lo
establecido en la misma.
DISPOSICIONES FINALES
Primera. Habilitación competencial.
1. Las disposiciones de la presente Ley se dictan al amparo del artículo 149.1.18ª de la
Constitución, por lo que las mismas constituyen bases del régimen estatutario del
personal incluido en su ámbito de aplicación.
2. La Disposición Adicional Segunda se dicta, además, al amparo del artículo 149.1.16ª
de la Constitución, por lo que sus previsiones constituyen bases de la sanidad.
3. Se exceptúan de lo establecido en el anterior número 1, la Disposición Adicional
Segunda, en cuanto al personal con vínculo laboral de los Centros Sanitarios a los que la
misma se refiere, y la Disposición Transitoria Primera, que se dictan al amparo del artículo
149.1.7ª de la Constitución.
Segunda. Informes sobre financiación.
El órgano colegiado interministerial previsto en la Disposición Final Segunda de la Ley
16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, informará
preceptivamente aquellos asuntos derivados de la aplicación de la presente Ley.
Sin perjuicio de la responsabilidad financiera de las Comunidades Autónomas
conforme a lo establecido en la Ley 21/2001, de 27 de diciembre, y de acuerdo con el
principio de lealtad institucional en los términos del artículo 2.1.e) de la Ley Orgánica
8/1980, de 22 de septiembre, de Financiación de las Comunidades Autónomas, el informe
elaborado será presentado por dicho órgano colegiado al Consejo Interterritorial del
Sistema Nacional de Salud. Por su parte, el Ministerio de Hacienda trasladará este informe
222
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. al Consejo de Política Fiscal y Financiera, para proceder a su análisis, en el contexto de
dicho principio de lealtad institucional, y en su caso, proponer las medidas necesarias para
garantizar el equilibrio financiero.
4.3EstatutoBásicodelEmpleadoPúblico
El Estatuto Básico del Empleado Público, viene desarrollado en la Ley 7/2007, de 12
de Abril.
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
El Estatuto Básico del Empleado Público establece los principios generales aplicables al
conjunto de las relaciones de empleo público, empezando por el de servicio a los
ciudadanos y al interés general, ya que la finalidad primordial de cualquier reforma en esta
materia debe ser mejorar la calidad de los servicios que el ciudadano recibe de la
Administración.
El Estatuto Básico del Empleado Público contiene aquello que es común al conjunto de
los funcionarios de todas las Administraciones Públicas, más las normas legales específicas
aplicables al personal laboral a su servicio. Partiendo del principio constitucional de que el
régimen general del empleo público en nuestro país es el funcionarial, reconoce e integra
la evidencia del papel creciente que en el conjunto de Administraciones Públicas viene
desempeñando la contratación de personal conforme a la legislación laboral para el
desempeño de determinadas tareas. En ese sentido, el Estatuto sintetiza aquello que
diferencia a quienes trabajan en el sector público administrativo, sea cual sea su relación
contractual, de quienes lo hacen en el sector privado.
El Estatuto Básico es un paso importante y necesario en un proceso de reforma,
previsiblemente largo y complejo, que debe adaptar la articulación y la gestión del empleo
público en España a las necesidades de nuestro tiempo, en línea con las reformas que se
vienen emprendiendo últimamente en los demás países de la Unión Europea y en la
propia Administración comunitaria.
Las Administraciones y entidades públicas de todo tipo deben contar con los factores
organizativos que les permitan satisfacer el derecho de los ciudadanos a una buena
administración, que se va consolidando en el espacio europeo, y contribuir al desarrollo
económico y social. Entre esos factores el más importante es, sin duda, el personal al
servicio de la Administración.
El sistema de empleo público que permite afrontar estos retos es aquel que hace
posible atraer los profesionales que la Administración necesita, que estimula a los
empleados para el cumplimiento eficiente de sus funciones y responsabilidades, les
proporciona la formación adecuada y les brinda suficientes oportunidades de promoción
profesional, al tiempo que facilita una gestión racional y objetiva, ágil y flexible del
personal, atendiendo al continuo desarrollo de las nuevas tecnologías.
Para eso, la legislación básica de la función pública debe crear el marco normativo que
garantice la selección y la carrera sobre la base de los criterios constitucionales de mérito
y capacidad y que establezca un justo equilibrio entre derechos y responsabilidades de los
empleados públicos. Además, la legislación básica ha de prever los instrumentos que
223
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
faculten a las diferentes Administraciones para la planificación y ordenación de sus
efectivos y la utilización más eficiente de los mismos.
Ahora bien, en nuestro país específicamente, esta legislación debe tener en cuenta el
amplio proceso de descentralización administrativa que ha tenido lugar durante las
últimas décadas. En virtud de él, la Administración General del Estado es, de los tres
niveles territoriales de gobierno, la que cuenta en la actualidad con menor número de
empleados. La progresiva y drástica reducción de sus efectivos, unida a los cambios en las
funciones que realiza, no puede dejar de afectar a la estructura y articulación de la función
pública a su servicio. En paralelo, la emergencia de las Administraciones autonómicas, que
hoy cuentan prácticamente con la mitad de los empleados públicos del país, ha hecho
aflorar sus propios problemas y necesidades de gestión de personal. Algo semejante
puede decirse de las entidades locales, que presentan por lo demás hondas diferencias
entre ellas, en las que el número de empleados ha experimentado también un importante
crecimiento.
Quiere eso decir que el régimen de la función pública no puede configurarse hoy
sobre la base de un sistema homogéneo que tenga como modelo único de referencia a la
Administración del Estado. Por el contrario, cada Administración debe poder configurar su
propia política de personal, sin merma de los necesarios elementos de cohesión y de los
instrumentos de coordinación consiguientes. Por tanto, la densidad de la legislación
básica en materia de función pública debe reducirse hoy en día, en comparación con
épocas pasadas, teniendo en cuenta en todo caso las determinaciones de los Estatutos de
Autonomía y la doctrina establecida por el Tribunal Constitucional.
De otra parte, la apertura de mayores espacios a la autonomía organizativa en materia
de personal es también necesaria para posibilitar la regulación diferenciada de los
sectores del empleo público que lo requieran. Asistimos hoy, en efecto, a una gradual
multiplicación de las formas de gestión de las actividades públicas dentro de cada nivel
territorial de gobierno, que persigue responder adecuadamente a las exigencias que
plantea, en cada caso, el servicio eficaz a los ciudadanos. La organización burocrática
tradicional, creada esencialmente para el ejercicio de potestades públicas en aplicación de
las leyes y reglamentos, se ha fragmentado en una pluralidad de entidades y organismos
de muy diverso tipo, dedicadas unas a la prestación de servicios directos a la ciudadanía y
otras al ejercicio de renovadas funciones de regulación y control. Esta diversidad de
organizaciones ha contribuido igualmente a la heterogeneidad actual de los regímenes de
empleo público. La correcta ordenación de este último requiere soluciones en parte
diferentes en unos y otros sectores y, por eso, la legislación general básica no puede
constituir un obstáculo ni un factor de rigidez. Antes al contrario, ha de facilitar e impulsar
las reformas que sean necesarias para la modernización administrativa en todos los
ámbitos.
En fin, la manifestación más significativa de esa tendencia a la diversidad viene siendo
el recurso por muchas Administraciones Públicas a la contratación de personal conforme a
la legislación laboral. Si bien por imperativo constitucional no puede ser éste el régimen
general del empleo público en nuestro país, ni existen razones que justifiquen hoy una
extensión relevante de la contratación laboral en el sector público, no debe desconocerse
que un porcentaje significativo de los empleados públicos tienen la condición de personal
laboral, conforme a la legislación vigente. La flexibilidad que este régimen legal introduce
224
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. en el empleo público y su mayor proximidad a los criterios de gestión de la empresa
privada explican la preferencia por él en determinadas áreas de la Administración.
Esta dualidad de regímenes, presente también con unas u otras peculiaridades en la
mayoría de los Estados europeos, suscita no obstante algunos problemas jurídicos y de
gestión de personal, que no pueden dejar de contemplarse y regularse, en sus aspectos
esenciales, por una ley que aspira a ordenar el sistema de empleo público en su conjunto.
Es más, como la experiencia demuestra y la jurisprudencia de los Tribunales subraya, la
relación laboral de empleo público está sujeta a ciertas especificidades y por eso algunos
principios, como los de mérito y capacidad en el acceso, y ciertas normas de derecho
público, como el régimen de incompatibilidades, vienen siendo de aplicación común al
personal estatutario y al laboral. Más aun, la negociación colectiva del personal al servicio
de las Administraciones Públicas, aunque separada para uno y otro tipo de personal hasta
este momento, ha tenido como consecuencia una creciente aproximación de las
condiciones de empleo que les afectan. Por eso, sin merma de la aplicación de la
legislación laboral general en lo que proceda y siguiendo las recomendaciones de los
expertos, conviene regular en el mismo texto legal que articula la legislación básica del
Estado sobre la función pública aquellas peculiaridades de la relación laboral de empleo
público. El presente Estatuto contiene, pues, también las normas que configuran esta
relación laboral de empleo público, en virtud de la competencia que atribuye al Estado el
artículo 149.1.7.ª de la Constitución.
En desarrollo de este Estatuto Básico, el legislador estatal y el de las Comunidades
Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, habrán de aprobar o modificar
las leyes de función pública de sus Administraciones, así como las normas aplicables a la
Administración local, respetando en este último caso la autonomía organizativa de las
entidades locales. Dichas leyes podrán ser, asimismo, generales o referirse a sectores
específicos de la función pública que lo requieran. Entre estas últimas habrá que contar
necesariamente las que afecten al personal docente y al personal estatutario de los
servicios de salud, constituyendo, en relación a este último colectivo, norma vigente la Ley
55/2003, de 14 de diciembre, del Estatuto Marco del Personal Estatutario de los Servicios
de Salud, y asimismo su normativa de desarrollo, con independencia de la vocación
universal de aplicación y de norma de referencia, en definitiva, del Estatuto Básico del
Empleado Público. Por lo que se refiere al personal laboral, en lo no dispuesto por el
Estatuto Básico, que regula las especialidades del empleo público de esta naturaleza,
habrá de aplicarse la legislación laboral común.
La negociación colectiva de los funcionarios públicos y del personal laboral, en los
términos que contempla el presente Estatuto, habrá de contribuir finalmente a concretar
las condiciones de empleo de todo el personal al servicio de la Administración, como ya
sucede en la actualidad.
Se empieza por un conjunto de principios generales exigibles a quienes son
empleados públicos. A continuación se incluye un listado de derechos básicos y comunes
de los empleados públicos, diferenciando eso sí el más específico derecho de los
funcionarios de carrera a la inamovilidad en su condición, que no debe contemplarse
como un privilegio corporativo sino como la garantía más importante de su imparcialidad.
El Estatuto actualiza ese catálogo de derechos, distinguiendo entre los de carácter
individual y los derechos colectivos, e incorporando a los más tradicionales otros de
reciente reconocimiento, como los relativos a la objetividad y transparencia de los
225
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
sistemas de evaluación, al respeto de su intimidad personal, especialmente frente al acoso
sexual o moral, y a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.
Por primera vez se establece en nuestra legislación una regulación general de los
deberes básicos de los empleados públicos, fundada en principios éticos y reglas de
comportamiento, que constituye un auténtico código de conducta. Estas reglas se
incluyen en el Estatuto con finalidad pedagógica y orientadora, pero también como límite
de las actividades lícitas, cuya infracción puede tener consecuencias disciplinarias. Pues la
condición de empleado público no sólo comporta derechos, sino también una especial
responsabilidad y obligaciones específicas para con los ciudadanos, la propia
Administración y las necesidades del servicio. Este, el servicio público, se asienta sobre un
conjunto de valores propios, sobre una específica «cultura» de lo público que, lejos de ser
incompatible con las demandas de mayor eficiencia y productividad, es preciso mantener
y tutelar, hoy como ayer.
Seguidamente el Estatuto Básico define las clases de empleados públicos -funcionarios
de carrera e interinos, personal laboral, personal eventual- regulando la nueva figura del
personal directivo. Este último está llamado a constituir en el futuro un factor decisivo de
modernización administrativa, puesto que su gestión profesional se somete a criterios de
eficacia y eficiencia, responsabilidad y control de resultados en función de los objetivos.
Aunque por fortuna, no han faltado en nuestras Administraciones funcionarios y otros
servidores públicos dotados de capacidad y formación directiva, conviene avanzar
decididamente en el reconocimiento legal de esta clase de personal, como ya sucede en la
mayoría de los países vecinos.
Por lo que se refiere a los funcionarios, se hace preciso modificar su clasificación
actual, teniendo en cuenta la evolución que ha experimentado en los últimos años nuestro
sistema educativo y en previsión, particularmente, del proceso abierto de reordenación de
los títulos universitarios. La clasificación en tres grandes grupos, con sus subgrupos, se
efectúa en función del título exigido para su ingreso, estableciéndose un grupo A, con dos
subgrupos A1 y A2; un grupo B y un grupo C, a su vez con los subgrupos C1 y C2.
Por otra parte, el Estatuto refuerza las garantías de transparencia en lo relativo al
número y retribuciones del personal eventual y contiene algunas normas para combatir la
excesiva tasa de temporalidad en el empleo público que se ha alcanzado en algunas
Administraciones y sectores.
En cualquier caso, por lo que se refiere a la ordenación del empleo público, así como
al sistema de estructuración del mismo en cuerpos, escalas, clases o categorías y a los
instrumentos de clasificación de los puestos de trabajo, el Estatuto Básico pretende ser
escrupulosamente respetuoso de las competencias legislativas de las Comunidades
Autónomas, así como de la autonomía organizativa de éstas y de las Administraciones
locales. Sobre la base de unos principios y orientaciones muy flexibles, la ley remite a las
leyes de desarrollo y a los órganos de gobierno correspondientes el conjunto de
decisiones que habrán de configurar el empleo público en cada Administración.
En materia de acceso al empleo público ha sido preocupación esencial garantizar en la
mayor medida posible la aplicación de los principios de igualdad, mérito y capacidad, así
como la transparencia de los procesos selectivos y su agilidad, sin que esto último
menoscabe la objetividad de la selección. Ello no es, por cierto, incompatible con unas
mayores posibilidades de apertura de nuestro empleo público a ciudadanos que carezcan
226
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. de la nacionalidad española, en aplicación del Derecho comunitario o por razones de
interés general, ni con la necesaria adopción de medidas positivas para promover el
acceso de personas con discapacidad. En particular se hace hincapié en las garantías de
imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección, para
asegurar su independencia en el ejercicio de las potestades que les corresponden y de ahí,
que, como es regla en otros ordenamientos, se establezcan determinados límites a su
composición. A ello se añade el criterio favorable a la paridad de género, en coherencia
con la mayor preocupación actual de nuestro ordenamiento por garantizar la igualdad real
entre hombres y mujeres.
Criterios semejantes, esenciales para mantener el mayor grado de profesionalidad de
nuestro empleo público, se han de aplicar también a la carrera de los funcionarios y a la
provisión de los puestos de trabajo. Pero además, en estas materias es preciso introducir
algunas otras reformas, que pretenden mejorar la eficacia del sistema y los estímulos y
expectativas de los funcionarios. Sin imponerlo a todas las Administraciones Públicas, el
Estatuto Básico permite que se configuren modelos de carrera horizontal, desvinculada de
los cambios de puesto de trabajo y basada en el desarrollo de las competencias y en el
rendimiento. De esta manera podrá reducirse la inflación orgánica y la excesiva movilidad
voluntaria del personal, que ha acabado por caracterizar al modelo en vigor, ya que
concentra todas las oportunidades de carrera en el desempeño sucesivo de puestos de
trabajo. Ello no obstante, el Estatuto permite también continuar con esta modalidad de
carrera en aquellas Administraciones o áreas del empleo público en que se considere
conveniente y adoptar otras que combinen elementos de carrera horizontal y vertical.
Elemento fundamental de la nueva regulación es, en cualquier caso, la evaluación del
desempeño de los empleados públicos, que las Administraciones Públicas deberán
establecer a través de procedimientos fundados en los principios de igualdad, objetividad
y transparencia. La evaluación periódica deberá tenerse en cuenta a efectos de la
promoción en la carrera, la provisión y el mantenimiento de los puestos de trabajo y para
la determinación de una parte de las retribuciones complementarias, vinculadas
precisamente a la productividad o al rendimiento. Generalizando algunas experiencias que
ya existen en el ámbito de nuestras Administraciones Públicas, se introduce así un factor
de motivación personal y de control interno, que es común a las reformas del empleo
público que se han adoptado o se están articulando en el ámbito europeo. Es obvio, en
efecto, que las oportunidades de promoción y, en alguna medida, las recompensas que
corresponden a cada empleado público han de relacionarse con la manera en que realiza
sus funciones, en atención a los objetivos de la organización, pues resulta injusto y
contrario a la eficiencia que se dispense el mismo trato a todos los empleados, cualquiera
que sea su rendimiento y su actitud ante el servicio.
De ello deriva que la continuidad misma del funcionario en su puesto de trabajo
alcanzado por concurso se ha de hacer depender de la evaluación positiva de su
desempeño, pues hoy resulta ya socialmente inaceptable que se consoliden con carácter
vitalicio derechos y posiciones profesionales por aquellos que, eventualmente, no
atiendan satisfactoriamente a sus responsabilidades.
Pero, a su vez, resulta necesario facilitar la promoción interna de todos los empleados
que adquieran las competencias y requisitos necesarios para progresar en su carrera,
desde los niveles inferiores a los superiores, de manera que no se limiten las
oportunidades de quienes tienen interés y deseo de alcanzar con su dedicación y esfuerzo
227
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
las mayores responsabilidades. También se han de establecer instrumentos de
colaboración que faciliten la movilidad voluntaria de los funcionarios entre distintas
Administraciones, lo que constituye una justa y extendida reivindicación de los empleados
públicos. En fin, es preciso flexibilizar las reglas de movilidad funcional y, en su caso,
geográfica, del personal por necesidades del servicio, con las oportunas garantías y
compensaciones, cuando procedan. A todas estas necesidades responden determinados
preceptos de la nueva Ley.
La gestión de personal, conforme a todas estas reglas y las que las desarrollen con la
misma finalidad, podrá ganar en eficiencia y equidad, lo que ha de traducirse tarde o
temprano en una mejora de los servicios. Consecuentemente con lo anterior, pero
también a la vista de la experiencia de los últimos años, la nueva Ley debe introducir
algunas modificaciones en el sistema retributivo de los funcionarios públicos.
En esta materia, el Estado, a través de las Leyes de Presupuestos Generales, debe
mantener las competencias que le permitan ejercer un control sobre el gasto de personal,
que es un componente esencial del gasto público y, por ende, de la Hacienda general. Se
atiende así a la reiterada doctrina establecida al efecto por el Tribunal Constitucional. Pero
ello no obsta al reconocimiento de una mayor autonomía en la determinación de una
parte de las retribuciones, las de carácter complementario, que pueden variar
legítimamente en unas y otras Administraciones, como ya sucede hoy en día en la
práctica. Antes bien, la flexibilidad con que se regula la carrera de los funcionarios
públicos en el Estatuto Básico implica un margen de libre decisión para que tanto las
Leyes de Función Pública de la Administración General del Estado como las de las
Comunidades Autónomas adapten el sistema retributivo a la modalidad de carrera por la
que opten en cada caso.
En coherencia con ello, las retribuciones complementarias podrán vincularse al grado,
nivel o categoría alcanzado en la carrera, a las características del puesto de trabajo que se
desempeña y al rendimiento, iniciativa, interés o esfuerzo aplicado al desempeño. Además,
el Estatuto satisface una antigua y permanente reivindicación de los funcionarios
determinando que la cuantía de las pagas extraordinarias comprende una mensualidad
completa de las retribuciones básicas y de las complementarias de carácter fijo, derecho
que ya disfrutan hoy en muchos casos los empleados con contrato laboral.
En materia de situaciones administrativas, el nuevo texto legal simplifica y reordena la
regulación actual, estableciendo un conjunto de reglas comunes para todos los
funcionarios de carrera. Sin embargo, reconoce la posibilidad de que, por ley de las
Comunidades Autónomas se puedan introducir supuestos distintos, conforme a sus
necesidades.
Especial referencia merece el capítulo dedicado a la negociación colectiva y a la
participación y representación institucional de los empleados públicos. En esta materia se
ha hecho un importante esfuerzo, de acuerdo con las recomendaciones de los expertos,
para clarificar los principios, el contenido, los efectos y los límites de la negociación
colectiva y para mejorar su articulación, a la vista de la experiencia de los últimos años y
de la doctrina legal establecida por el Tribunal Constitucional y por el Tribunal Supremo.
El Estatuto recalca los principios de legalidad, cobertura presupuestaria, obligatoriedad
de la negociación, buena fe, publicidad y transparencia que han de presidir la negociación.
Introduce o consolida novedades de relieve en orden a la estructura de la negociación
228
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. colectiva, mediante la creación de una Mesa General de las Administraciones Públicas, en
la que estén representadas todas ellas, para negociar los proyectos de legislación básica y
otras cuestiones de interés general, legitimando la negociación colectiva en ámbitos
supramunicipales y permitiendo negociar en una misma Mesa las condiciones de empleo
comunes al personal funcionario y al personal laboral. Define con mayor precisión que la
legislación hasta ahora vigente las materias que han de ser objeto de negociación y las
que quedan excluidas de la misma y clarifica los efectos jurídicos de los Pactos y Acuerdos,
en particular cuando versan sobre materias que han de ser reguladas por ley, supuesto en
el que el órgano de gobierno competente queda vinculado a presentar el proyecto de ley
correspondiente, o cuando pueden sustituir lo dispuesto por normas reglamentarias o por
otras decisiones de los órganos de gobierno o administrativos, supuesto en que tienen
eficacia directa, en su caso tras su aprobación o ratificación. Asimismo se precisa la
solución legal aplicable para el caso de que no se alcance el acuerdo en la negociación
colectiva. En fin, se regula la vigencia de los Pactos y Acuerdos, que sólo pueden ser
válidamente incumplidos por la Administración por causa excepcional y grave de interés
público, derivada de circunstancias imprevistas cuando se firmaron.
La Ley recoge también la regulación vigente en materia de representación del personal
funcionario y el régimen electoral correspondiente. Se incorporan a ella algunas mejoras
técnicas y se reduce en algunos aspectos el contenido de la legislación básica, pero sin
desconocer la competencia que al Estado corresponde para regular estos aspectos
intrínsecamente vinculados al ejercicio de los derechos sindicales.
Se establece, por último, la posibilidad de acudir a medios extrajudiciales de solución
de los conflictos colectivos que puedan surgir en la interpretación y aplicación de los
Pactos y Acuerdos, ya sea la mediación, obligatoria a instancia de una de las partes, o el
arbitraje voluntario.
En cuanto al régimen disciplinario, el Estatuto, de conformidad con su carácter básico,
se limita a ordenar los principios a que debe someterse el ejercicio de esta potestad
pública respecto de los empleados públicos, tipifica las infracciones muy graves y amplía
el abanico de posibles sanciones. Por lo demás se remite ampliamente a la legislación que,
en su desarrollo, dicten el Estado y las Comunidades Autónomas en el ámbito de sus
respectivas competencias.
En su Título final se establecen los órganos e instrumentos de cooperación entre las
Administraciones Públicas que, sin merma de su respectiva autonomía, se consideran
esenciales para garantizar la coherencia y comunicación del sistema de empleo público en
su conjunto. Se ha optado en este caso por suprimir el Consejo Superior de la Función
Pública, dada la escasa operatividad que ha tenido este órgano y porque las funciones de
que fue dotado hace más de veinte años han sido ya sustituidas en la práctica por la
actividad de los órganos de coordinación entre el Estado y las Comunidades Autónomas y
por las Mesas de Negociación y otras vías de participación de las organizaciones
sindicales. En la Conferencia Sectorial correspondiente y en la Comisión de Coordinación
del Empleo Público se prevé la presencia de una representación de la Administración Local
que, no en vano, integra en la actualidad aproximadamente la cuarta parte de los
empleados públicos.
La mayor autonomía de que cada Administración debe disponer para la ordenación y
gestión de su personal, en los términos de este Estatuto, ha de ser complementada por
229
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
una cooperación más intensa entre todas ellas, al efecto de resolver los numerosos
problemas comunes, en beneficio de los ciudadanos y del conjunto de los empleados
públicos.
Por otro lado aunque este Estatuto mantiene en vigor el sistema de incompatibilidades
actual se hace necesario adecuarlo en parte al nuevo régimen jurídico establecido en
nuestro Estatuto. En ese sentido, la Disposición Final Tercera refuerza la total
incompatibilidad del personal directivo, incluido el sometido a la relación laboral de
carácter especial de alta dirección, para el desempeño de cualquier actividad privada. Y
además se incluye en el personal sujeto a la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de
Incompatibilidades al servicio de las Administraciones Públicas, al personal al servicio de
Agencias, así como de Fundaciones y Consorcios en determinados supuestos de
financiación pública, como consecuencia de la aparición de nuevas figuras y entes.
El artículo 103.3 de la Constitución establece que la ley regulará el estatuto de los
funcionarios públicos y su artículo 149.1.18.ª atribuye al Estado la competencia sobre las
bases del régimen estatutario de los funcionarios de las Administraciones Públicas. Pese a
estas previsiones constitucionales no se ha aprobado hasta la fecha una ley general del
Estado que, en cumplimiento de las mismas, regule de manera completa las bases de
dicho régimen estatutario.
Esta carencia se explica sobre todo por la dificultad que entraña abordar una reforma
legislativa del sistema de empleo público de alcance general, habida cuenta de la
diversidad de Administraciones y de sectores, de grupos y categorías de funcionarios a los
que está llamada a aplicarse, ya sea de manera directa o, al menos, supletoria.
De hecho son escasas en nuestro país las ocasiones históricas en las que se ha
emprendido y culminado esta tarea, con mayor o menor fortuna. Conviene recordar ahora
la regulación o «nuevo arreglo» de los empleados públicos impulsado por el Ministro de
Hacienda Luis López Ballesteros, que estableció el Real Decreto de 3 de abril de 1828,
precedido de otras normas para los funcionarios de la Real Hacienda. También debe
hacerse mención del Estatuto de Bravo Murillo, aprobado por Real Decreto de 18 de junio
de 1852, de la Ley de Bases de 22 de julio de 1918 y su Reglamento de 7 de septiembre,
que contienen el denominado Estatuto de Maura, y, finalmente, de la Ley de Funcionarios
Civiles del Estado, articulada por Decreto de 7 de febrero de 1964, en desarrollo de la Ley
de Bases 109/1963, de 20 de julio.
Hay que añadir, no obstante, que después de la Constitución han visto la luz reformas
del régimen legal de los empleados públicos que no por parciales fueron de menor
trascendencia que aquéllas. Entre ellas destaca la introducida por la Ley 30/1984, de 2 de
agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública, una regulación que tiene ya
carácter de legislación básica y que nació con pretensiones de provisionalidad, aunque ha
estado en vigor durante más de dos décadas, Ley esta que ha configurado un modelo de
función pública muy distinto a los anteriores, estructurado en torno al puesto de trabajo.
Esta reforma fue completada por la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de
Incompatibilidades del personal al servicio de las Administraciones Públicas y, más tarde,
por la Ley 9/1987, de 12 de junio, que regula el sistema de representación de los
funcionarios públicos y su participación y negociación colectiva para la determinación de
sus condiciones de empleo. Estas tres normas legales han venido constituyendo hasta
ahora el núcleo esencial de la legislación básica del Estado en la materia y, a su vez, han
230
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. sido modificadas puntualmente, complementadas o desarrolladas por múltiples normas
de distinto rango elaboradas por el Estado y por las Comunidades Autónomas.
La dispersión de la legislación básica en varios textos aconsejaba, desde hace tiempo,
su refundición en el marco de un modelo coordinado para las políticas de personal. Pero,
además, desde que se aprobó la legislación de los años ochenta nuestra sociedad y
nuestras Administraciones Públicas han experimentado muy profundas transformaciones
que, junto a la experiencia acumulada desde entonces, hacían imprescindible una nueva
reforma general. Así se intentó en 1999 mediante la presentación de un Proyecto de Ley
de Estatuto Básico de la Función Pública, que no llegó a tramitarse. Y así se lleva a cabo
definitivamente mediante el presente texto, que ha sido elaborado tras un intenso período
de estudio y reflexión, encomendado a la Comisión de expertos constituida al efecto y tras
un no menos sostenido proceso de discusión y diálogo con los representantes de las
Comunidades Autónomas y de otras Administraciones y con los agentes sociales y
organizaciones profesionales interesadas. De uno y otro se deduce la existencia de un
consenso generalizado a favor de la reforma y numerosas coincidencias sobre el análisis
de los problemas que hay que resolver y acerca de las líneas maestras a las que dicha
reforma debe ajustarse.
TÍTULO I
Objeto y ámbito de aplicación
Artículo 1. Objeto.
1. El presente Estatuto tiene por objeto establecer las bases del régimen estatutario de
los funcionarios públicos incluidos en su ámbito de aplicación.
2. Asimismo tiene por objeto determinar las normas aplicables al personal laboral al
servicio de las Administraciones Públicas.
3. Este Estatuto refleja, del mismo modo, los siguientes fundamentos de actuación:
a) Servicio a los ciudadanos y a los intereses generales.
b) Igualdad, mérito y capacidad en el acceso y en la promoción profesional.
c) Sometimiento pleno a la ley y al Derecho.
d) Igualdad de trato entre mujeres y hombres.
e) Objetividad, profesionalidad e imparcialidad en el servicio garantizadas con la
inamovilidad en la condición de funcionario de carrera.
f) Eficacia en la planificación y gestión de los recursos humanos.
g) Desarrollo y cualificación profesional permanente de los empleados públicos.
h) Transparencia.
i) Evaluación y responsabilidad en la gestión.
j) Jerarquía en la atribución, ordenación y desempeño de las funciones y tareas.
231
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
k) Negociación colectiva y participación, a través de los representantes, en la
determinación de las condiciones de empleo.
l) Cooperación entre las Administraciones Públicas en la regulación y gestión del
empleo público.
Artículo 2. Ámbito de aplicación.
1. Este Estatuto se aplica al personal funcionario y en lo que proceda al personal
laboral al servicio de las siguientes Administraciones Públicas:
- La Administración General del Estado.
- Las Administraciones de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de Ceuta y
Melilla.
- Las Administraciones de las Entidades Locales.
- Los Organismos Públicos, Agencias y demás Entidades de derecho público con
personalidad jurídica propia, vinculadas o dependientes de cualquiera de las
Administraciones Públicas.
- Las Universidades Públicas.
2. En la aplicación de este Estatuto al personal investigador se podrán dictar normas
singulares para adecuarlo a sus peculiaridades.
3. El personal docente y el personal estatutario de los Servicios de Salud se regirán por
la legislación específica dictada por el Estado y por las Comunidades Autónomas en el
ámbito de sus respectivas competencias y por lo previsto en el presente Estatuto, excepto
el Capítulo II del Título III, salvo el artículo 20, y los artículos 22.3, 24 y 84.
4. Cada vez que este Estatuto haga mención al personal funcionario de carrera se
entenderá comprendido el personal estatutario de los Servicios de Salud.
5. El presente Estatuto tiene carácter supletorio para todo el personal de las
Administraciones Públicas no incluido en su ámbito de aplicación.
Artículo 3. Personal funcionario de las Entidades Locales.
1. El personal funcionario de las Entidades Locales se rige por la legislación estatal que
resulte de aplicación, de la que forma parte este Estatuto y por la legislación de las
Comunidades Autónomas, con respeto a la autonomía local.
2. Los Cuerpos de Policía Local se rigen también por este Estatuto y por la legislación
de las Comunidades Autónomas, excepto en lo establecido para ellos en la Ley Orgánica
2/1986, de 13 de marzo, de Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
Artículo 4. Personal con legislación específica propia.
Las disposiciones de este Estatuto sólo se aplicarán directamente cuando así lo
disponga su legislación específica al siguiente personal:
a) Personal funcionario de las Cortes Generales y de las Asambleas Legislativas de las
Comunidades Autónomas.
232
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) Personal funcionario de los demás Órganos Constitucionales del Estado y de los
Órganos Estatutarios de las Comunidades Autónomas.
c) Jueces, Magistrados, Fiscales y demás personal funcionario al servicio de la
Administración de Justicia.
d) Personal militar de las Fuerzas Armadas.
e) Personal de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
f) Personal retribuido por arancel.
g) Personal del Centro Nacional de Inteligencia.
h) Personal del Banco de España y Fondos de Garantía de Depósitos en Entidades de
Crédito.
Artículo 5. Personal de la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos.
El personal funcionario de la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos se regirá por sus
normas específicas y supletoriamente por lo dispuesto en este Estatuto.
Su personal laboral se regirá por la legislación laboral y demás normas
convencionalmente aplicables.
Artículo 6. Leyes de Función Pública.
En desarrollo de este Estatuto, las Cortes Generales y las Asambleas Legislativas de las
Comunidades Autónomas aprobarán, en el ámbito de sus competencias, las Leyes
reguladoras de la Función Pública de la Administración General del Estado y de las
Comunidades Autónomas.
Artículo 7. Normativa aplicable al personal laboral.
El personal laboral al servicio de las Administraciones Públicas se rige, además de por
la legislación laboral y por las demás normas convencionalmente aplicables, por los
preceptos de este Estatuto que así lo dispongan.
TÍTULO II
Clases de personal al servicio de las Administraciones Públicas
Artículo 8. Concepto y clases de empleados públicos.
1. Son empleados públicos quienes desempeñan funciones retribuidas en las
Administraciones Públicas al servicio de los intereses generales.
2. Los empleados públicos se clasifican en:
a) Funcionarios de carrera.
b) Funcionarios interinos.
c) Personal laboral, ya sea fijo, por tiempo indefinido o temporal.
d) Personal eventual.
233
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 9. Funcionarios de carrera.
1. Son funcionarios de carrera quienes, en virtud de nombramiento legal, están
vinculados a una Administración Pública por una relación estatutaria regulada por el
Derecho Administrativo para el desempeño de servicios profesionales retribuidos de
carácter permanente.
2. En todo caso, el ejercicio de las funciones que impliquen la participación directa o
indirecta en el ejercicio de las potestades públicas o en la salvaguardia de los intereses
generales del Estado y de las Administraciones Públicas corresponden exclusivamente a
los funcionarios públicos, en los términos que en la ley de desarrollo de cada
Administración Pública se establezca.
Artículo 10. Funcionarios interinos.
1. Son funcionarios interinos los que, por razones expresamente justificadas de
necesidad y urgencia, son nombrados como tales para el desempeño de funciones propias
de funcionarios de carrera, cuando se dé alguna de las siguientes circunstancias:
a) La existencia de plazas vacantes cuando no sea posible su cobertura por
funcionarios de carrera.
b) La sustitución transitoria de los titulares.
c) La ejecución de programas de carácter temporal.
d) El exceso o acumulación de tareas por plazo máximo de seis meses, dentro de un
periodo de doce meses.
2. La selección de funcionarios interinos habrá de realizarse mediante procedimientos
ágiles que respetarán en todo caso los principios de igualdad, mérito, capacidad y
publicidad.
3. El cese de los funcionarios interinos se producirá, además de por las causas previstas
en el artículo 63, cuando finalice la causa que dio lugar a su nombramiento.
4. En el supuesto previsto en la letra a) del apartado 1 de este artículo, las plazas
vacantes desempeñadas por funcionarios interinos deberán incluirse en la oferta de
empleo correspondiente al ejercicio en que se produce su nombramiento y, si no fuera
posible, en la siguiente, salvo que se decida su amortización.
5. A los funcionarios interinos les será aplicable, en cuanto sea adecuado a la
naturaleza de su condición, el régimen general de los funcionarios de carrera.
Artículo 11. Personal laboral.
1. Es personal laboral el que en virtud de contrato de trabajo formalizado por escrito,
en cualquiera de las modalidades de contratación de personal previstas en la legislación
laboral, presta servicios retribuidos por las Administraciones Públicas. En función de la
duración del contrato éste podrá ser fijo, por tiempo indefinido o temporal.
2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto
establecerán los criterios para la determinación de los puestos de trabajo que pueden ser
desempeñados por personal laboral, respetando en todo caso lo establecido en el artículo
9.2.
234
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Artículo 12. Personal eventual.
1. Es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no
permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o
asesoramiento especial, siendo retribuido con cargo a los créditos presupuestarios
consignados para este fin.
2. Las leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto
determinarán los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas que podrán
disponer de este tipo de personal. El número máximo se establecerá por los respectivos
órganos de gobierno. Este número y las condiciones retributivas serán públicas.
3. El nombramiento y cese serán libres. El cese tendrá lugar, en todo caso, cuando se
produzca el de la autoridad a la que se preste la función de confianza o asesoramiento.
4. La condición de personal eventual no podrá constituir mérito para el acceso a la
Función Pública o para la promoción interna.
5. Al personal eventual le será aplicable, en lo que sea adecuado a la naturaleza de su
condición, el régimen general de los funcionarios de carrera.
SUBTÍTULO I
Personal directivo
Artículo 13. Personal directivo profesional.
El Gobierno y los Órganos de Gobierno de las Comunidades Autónomas podrán
establecer, en desarrollo de este Estatuto, el régimen jurídico específico del personal
directivo así como los criterios para determinar su condición, de acuerdo, entre otros, con
los siguientes principios:
1. Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las
Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada
Administración.
2. Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de
idoneidad, y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y
concurrencia.
3. El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia
y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los
objetivos que les hayan sido fijados.
4. La determinación de las condiciones de empleo del personal directivo no tendrá la
consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos de esta Ley.
Cuando el personal directivo reúna la condición de personal laboral estará sometido a la
relación laboral de carácter especial de alta dirección.
TÍTULO III
Derechos y deberes. Código de conducta de los empleados públicos
CAPÍTULO I
Derechos de los empleados públicos
235
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 14. Derechos individuales.
Los empleados públicos tienen los siguientes derechos de carácter individual en
correspondencia con la naturaleza jurídica de su relación de servicio:
a) A la inamovilidad en la condición de funcionario de carrera.
b) Al desempeño efectivo de las funciones o tareas propias de su condición
profesional y de acuerdo con la progresión alcanzada en su carrera profesional.
c) A la progresión en la carrera profesional y promoción interna según principios
constitucionales de igualdad, mérito y capacidad mediante la implantación de sistemas
objetivos y transparentes de evaluación.
d) A percibir las retribuciones y las indemnizaciones por razón del servicio.
e) A participar en la consecución de los objetivos atribuidos a la unidad donde preste
sus servicios y a ser informado por sus superiores de las tareas a desarrollar.
f) A la defensa jurídica y protección de la Administración Pública en los procedimientos
que se sigan ante cualquier orden jurisdiccional como consecuencia del ejercicio legítimo
de sus funciones o cargos públicos.
g) A la formación continua y a la actualización permanente de sus conocimientos y
capacidades profesionales, preferentemente en horario laboral.
h) Al respeto de su intimidad, orientación sexual, propia imagen y dignidad en el
trabajo, especialmente frente al acoso sexual y por razón de sexo, moral y laboral.
i) A la no discriminación por razón de nacimiento, origen racial o étnico, género, sexo
u orientación sexual, religión o convicciones, opinión, discapacidad, edad o cualquier otra
condición o circunstancia personal o social.
j) A la adopción de medidas que favorezcan la conciliación de la vida personal, familiar
y laboral.
k) A la libertad de expresión dentro de los límites del ordenamiento jurídico.
l) A recibir protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.
m) A las vacaciones, descansos, permisos y licencias.
n) A la jubilación según los términos y condiciones establecidas en las normas
aplicables.
o) A las prestaciones de la Seguridad Social correspondientes al régimen que les sea
de aplicación.
p) A la libre asociación profesional.
q) A los demás derechos reconocidos por el ordenamiento jurídico.
Artículo 15. Derechos individuales ejercidos colectivamente.
Los empleados públicos tienen los siguientes derechos individuales que se ejercen de
forma colectiva:
a) A la libertad sindical.
236
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) A la negociación colectiva y a la participación en la determinación de las
condiciones de trabajo.
c) Al ejercicio de la huelga, con la garantía del mantenimiento de los servicios
esenciales de la comunidad.
d) Al planteamiento de conflictos colectivos de trabajo, de acuerdo con la legislación
aplicable en cada caso.
e) Al de reunión, en los términos establecidos en el artículo 46 de este Estatuto.
CAPÍTULO II
Derecho a la carrera profesional y a la promoción interna. La evaluación del
desempeño
Artículo 16. Concepto, principios y modalidades de la carrera profesional de los
funcionarios de carrera.
1. Los funcionarios de carrera tendrán derecho a la promoción profesional.
2. La carrera profesional es el conjunto ordenado de oportunidades de ascenso y
expectativas de progreso profesional conforme a los principios de igualdad, mérito y
capacidad.
A tal objeto las Administraciones Públicas promoverán la actualización
perfeccionamiento de la cualificación profesional de sus funcionarios de carrera.
y
3. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto regularán
la carrera profesional aplicable en cada ámbito que podrán consistir, entre otras, en la
aplicación aislada o simultánea de alguna o algunas de las siguientes modalidades:
a) Carrera horizontal, que consiste en la progresión de grado, categoría, escalón u
otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo y de
conformidad con lo establecido en la letra b) del artículo 17 y en el apartado 3 del artículo
20 de este Estatuto.
b) Carrera vertical, que consiste en el ascenso en la estructura de puestos de trabajo
por los procedimientos de provisión establecidos en el Capítulo III del Título V de este
Estatuto.
c) Promoción interna vertical, que consiste en el ascenso desde un cuerpo o escala de
un Subgrupo, o Grupo de clasificación profesional en el supuesto de que éste no tenga
Subgrupo, a otro superior, de acuerdo con lo establecido en el artículo 18.
d) Promoción interna horizontal, que consiste en el acceso a cuerpos o escalas del
mismo Subgrupo profesional, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 18.
4. Los funcionarios de carrera podrán progresar simultáneamente en las modalidades
de carrera horizontal y vertical cuando la Administración correspondiente las haya
implantado en un mismo ámbito.
237
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 17. Carrera horizontal de los funcionarios de carrera.
Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán
regular la carrera horizontal de los funcionarios de carrera, pudiendo aplicar, entre otras,
las siguientes reglas:
a) Se articulará un sistema de grados, categorías o escalones de ascenso fijándose la
remuneración a cada uno de ellos. Los ascensos serán consecutivos con carácter general,
salvo en aquellos supuestos excepcionales en los que se prevea otra posibilidad.
b) Se deberá valorar la trayectoria y actuación profesional, la calidad de los trabajos
realizados, los conocimientos adquiridos y el resultado de la evaluación del desempeño.
Podrán incluirse asimismo otros méritos y aptitudes por razón de la especificidad de la
función desarrollada y la experiencia adquirida.
Artículo 18. Promoción interna de los funcionarios de carrera.
1. La promoción interna se realizará mediante procesos selectivos que garanticen el
cumplimiento de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad así como
los contemplados en el artículo 55.2 de este Estatuto.
2. Los funcionarios deberán poseer los requisitos exigidos para el ingreso, tener una
antigüedad de, al menos, dos años de servicio activo en el inferior Subgrupo, o Grupo de
clasificación profesional, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo y superar las
correspondientes pruebas selectivas.
3. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto articularán
los sistemas para realizar la promoción interna, así como también podrán determinar los
cuerpos y escalas a los que podrán acceder los funcionarios de carrera pertenecientes a
otros de su mismo Subgrupo.
Asimismo las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente
Estatuto podrán determinar los cuerpos y escalas a los que podrán acceder los
funcionarios de carrera pertenecientes a otros de su mismo Subgrupo.
4. Las Administraciones Públicas adoptarán medidas que incentiven la participación de
su personal en los procesos selectivos de promoción interna y para la progresión en la
carrera profesional.
Artículo 19. Carrera profesional y promoción del personal laboral.
1. El personal laboral tendrá derecho a la promoción profesional.
2. La carrera profesional y la promoción del personal laboral se hará efectiva a través
de los procedimientos previstos en el Estatuto de los Trabajadores o en los Convenios
Colectivos.
Artículo 20. La evaluación del desempeño.
1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del
desempeño de sus empleados.
La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la
conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
238
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2. Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios
de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin
menoscabo de los derechos de los empleados públicos.
3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la
carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la
percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente
Estatuto.
4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a
la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada
Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la
correspondiente resolución motivada.
5. La aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones
complementarias derivadas del apartado c) del artículo 24 del presente Estatuto y el cese
del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la
aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el
desempeño de acuerdo con lo establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.
CAPÍTULO III
Derechos retributivos
Artículo 21. Determinación de las cuantías y de los incrementos retributivos.
1. Las cuantías de las retribuciones básicas y el incremento de las cuantías globales de
las retribuciones complementarias de los funcionarios, así como el incremento de la masa
salarial del personal laboral, deberán reflejarse para cada ejercicio presupuestario en la
correspondiente Ley de Presupuestos.
2. No podrán acordarse incrementos retributivos que globalmente supongan un
incremento de la masa salarial superior a los límites fijados anualmente en la Ley de
Presupuestos Generales del Estado para el personal.
Artículo 22. Retribuciones de los funcionarios.
1. Las retribuciones de los funcionarios de carrera se clasifican en básicas y
complementarias.
2. Las retribuciones básicas son las que retribuyen al funcionario según la adscripción
de su cuerpo o escala a un determinado Subgrupo o Grupo de clasificación profesional, en
el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, y por su antigüedad en el mismo. Dentro de
ellas están comprendidas los componentes de sueldo y trienios de las pagas
extraordinarias.
3. Las retribuciones complementarias son las que retribuyen las características de los
puestos de trabajo, la carrera profesional o el desempeño, rendimiento o resultados
alcanzados por el funcionario.
4. Las pagas extraordinarias serán dos al año, cada una por el importe de una
mensualidad de retribuciones básicas y de la totalidad de las retribuciones
complementarias, salvo aquéllas a las que se refieren los apartados c) y d) del artículo 24.
239
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5. No podrá percibirse participación en tributos o en cualquier otro ingreso de las
Administraciones Públicas como contraprestación de cualquier servicio, participación o
premio en multas impuestas, aun cuando estuviesen normativamente atribuidas a los
servicios.
Artículo 23. Retribuciones básicas.
Las retribuciones básicas, que se fijan en la Ley de Presupuestos Generales del Estado,
estarán integradas única y exclusivamente por:
a) El sueldo asignado a cada Subgrupo o Grupo de clasificación profesional, en el
supuesto de que éste no tenga Subgrupo.
b) Los trienios, que consisten en una cantidad, que será igual para cada Subgrupo o
Grupo de clasificación profesional, en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, por
cada tres años de servicio.
Artículo 24. Retribuciones complementarias.
La cuantía y estructura de las retribuciones complementarias de los funcionarios se
establecerán por las correspondientes leyes de cada Administración Pública atendiendo,
entre otros, a los siguientes factores:
a) La progresión alcanzada por el funcionario dentro del sistema de carrera
administrativa.
b) La especial dificultad técnica, responsabilidad, dedicación, incompatibilidad exigible
para el desempeño de determinados puestos de trabajo o las condiciones en que se
desarrolla el trabajo.
c) El grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su
trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos.
d) Los servicios extraordinarios prestados fuera de la jornada normal de trabajo.
Artículo 25. Retribuciones de los funcionarios interinos.
1. Los funcionarios interinos percibirán las retribuciones básicas y las pagas
extraordinarias correspondientes al Subgrupo o Grupo de adscripción, en el supuesto de
que éste no tenga Subgrupo. Percibirán asimismo las retribuciones complementarias a
que se refieren los apartados b), c) y d) del artículo 24 y las correspondientes a la
categoría de entrada en el cuerpo o escala en el que se le nombre.
2. Se reconocerán los trienios correspondientes a los servicios prestados antes de la
entrada en vigor del presente Estatuto que tendrán efectos retributivos únicamente a
partir de la entrada en vigor del mismo.
Artículo 26. Retribuciones de los funcionarios en prácticas.
Las Administraciones Públicas determinarán las retribuciones de los funcionarios en
prácticas que, como mínimo, se corresponderán a las del sueldo del Subgrupo o Grupo,
en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, en que aspiren a ingresar.
240
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Artículo 27. Retribuciones del personal laboral.
Las retribuciones del personal laboral se determinarán de acuerdo con la legislación
laboral, el convenio colectivo que sea aplicable y el contrato de trabajo, respetando en
todo caso lo establecido en el artículo 21 del presente Estatuto.
Artículo 28. Indemnizaciones.
Los funcionarios percibirán las indemnizaciones correspondientes por razón del
servicio.
Artículo 29. Retribuciones diferidas.
Las Administraciones Públicas podrán destinar cantidades hasta el porcentaje de la
masa salarial que se fije en las correspondientes Leyes de Presupuestos Generales del
Estado a financiar aportaciones a planes de pensiones de empleo o contratos de seguro
colectivos que incluyan la cobertura de la contingencia de jubilación, para el personal
incluido en sus ámbitos, de acuerdo con lo establecido en la normativa reguladora de los
Planes de Pensiones.
Las cantidades destinadas a financiar aportaciones a planes de pensiones o contratos
de seguros tendrán a todos los efectos la consideración de retribución diferida.
Artículo 30. Deducción de retribuciones.
1. Sin perjuicio de la sanción disciplinaria que pueda corresponder, la parte de jornada
no realizada dará lugar a la deducción proporcional de haberes, que no tendrá carácter
sancionador.
2. Quienes ejerciten el derecho de huelga no devengarán ni percibirán las
retribuciones correspondientes al tiempo en que hayan permanecido en esa situación sin
que la deducción de haberes que se efectué tenga carácter de sanción, ni afecte al
régimen respectivo de sus prestaciones sociales.
CAPÍTULO IV
Derecho a la negociación colectiva, representación y participación institucional.
Derecho de reunión
Artículo 31. Principios generales.
1. Los empleados públicos tienen derecho a la negociación colectiva, representación y
participación institucional para la determinación de sus condiciones de trabajo.
2. Por negociación colectiva, a los efectos de esta Ley, se entiende el derecho a
negociar la determinación de condiciones de trabajo de los empleados de la
Administración Pública.
3. Por representación, a los efectos de esta Ley, se entiende la facultad de elegir
representantes y constituir órganos unitarios a través de los cuales se instrumente la
interlocución entre las Administraciones Públicas y sus empleados.
4. Por participación institucional, a los efectos de esta Ley, se entiende el derecho a
participar, a través de las organizaciones sindicales, en los órganos de control y
seguimiento de las entidades u organismos que legalmente se determine.
241
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5. El ejercicio de los derechos establecidos en este artículo se garantiza y se lleva a
cabo a través de los órganos y sistemas específicos regulados en el presente Capítulo, sin
perjuicio de otras formas de colaboración entre las Administraciones Públicas y sus
empleados públicos o los representantes de éstos.
6. Las Organizaciones Sindicales más representativas en el ámbito de la Función
Pública están legitimadas para la interposición de recursos en vía administrativa y
jurisdiccional contra las resoluciones de los órganos de selección.
7. El ejercicio de los derechos establecidos en este Capítulo deberá respetar en todo
caso el contenido del presente Estatuto y las leyes de desarrollo previstas en el mismo.
8. Los procedimientos para determinar condiciones de trabajo en las Administraciones
Públicas tendrán en cuenta las previsiones establecidas en los convenios y acuerdos de
carácter internacional ratificados por España.
Artículo 32. Negociación colectiva, representación y participación del personal
laboral.
La negociación colectiva, representación y participación de los empleados públicos
con contrato laboral se regirá por la legislación laboral, sin perjuicio de los preceptos de
este Capítulo que expresamente les son de aplicación.
Artículo 33. Negociación colectiva.
1. La negociación colectiva de condiciones de trabajo de los funcionarios públicos que
estará sujeta a los principios de legalidad, cobertura presupuestaria, obligatoriedad, buena
fe negocial, publicidad y transparencia, se efectuará mediante el ejercicio de la capacidad
representativa reconocida a las Organizaciones Sindicales en los artículos 6.3.c); 7.1 y 7.2
de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical y lo previsto en este
Capítulo.
A este efecto, se constituirán Mesas de Negociación en las que estarán legitimados
para estar presentes, por una parte, los representantes de la Administración Pública
correspondiente, y por otra, las Organizaciones Sindicales más representativas a nivel
estatal, las Organizaciones Sindicales más representativas de Comunidad Autónoma, así
como los Sindicatos que hayan obtenido el 10 por 100 o más de los representantes en las
elecciones para Delegados y Juntas de Personal, en las unidades electorales comprendidas
en el ámbito específico de su constitución.
2. Las Administraciones Públicas podrán encargar el desarrollo de las actividades de
negociación colectiva a órganos creados por ellas, de naturaleza estrictamente técnica,
que ostentarán su representación en la negociación colectiva previas las instrucciones
políticas correspondientes y sin perjuicio de la ratificación de los acuerdos alcanzados por
los órganos de gobierno o administrativos con competencia para ello.
Artículo 34. Mesas de Negociación.
1. A los efectos de la negociación colectiva de los funcionarios públicos, se constituirá
una Mesa General de Negociación en el ámbito de la Administración General del Estado,
así como en cada una de las Comunidades Autónomas, Ciudades de Ceuta y Melilla y
Entidades Locales.
242
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2. Se reconoce la legitimación negocial de las asociaciones de municipios, así como la
de las Entidades Locales de ámbito supramunicipal. A tales efectos, los municipios podrán
adherirse con carácter previo o de manera sucesiva a la negociación colectiva que se lleve
a cabo en el ámbito correspondiente.
Asimismo, una Administración o Entidad Pública podrá adherirse a los Acuerdos
alcanzados dentro del territorio de cada Comunidad Autónoma, o a los Acuerdos
alcanzados en un ámbito supramunicipal.
3. Son competencias propias de las Mesas Generales la negociación de las materias
relacionadas con condiciones de trabajo comunes a los funcionarios de su ámbito.
4. Dependiendo de las Mesas Generales de Negociación y por acuerdo de las mismas
podrán constituirse Mesas Sectoriales, en atención a las condiciones específicas de trabajo
de las organizaciones administrativas afectadas o a las peculiaridades de sectores
concretos de funcionarios públicos y a su número.
5. La competencia de las Mesas Sectoriales se extenderá a los temas comunes a los
funcionarios del sector que no hayan sido objeto de decisión por parte de la Mesa General
respectiva o a los que ésta explícitamente les reenvíe o delegue.
6. El proceso de negociación se abrirá, en cada Mesa, en la fecha que, de común
acuerdo, fijen la Administración correspondiente y la mayoría de la representación
sindical. A falta de acuerdo, el proceso se iniciará en el plazo máximo de un mes desde
que la mayoría de una de las partes legitimadas lo promueva, salvo que existan causas
legales o pactadas que lo impidan.
7. Ambas partes estarán obligadas a negociar bajo el principio de la buena fe y
proporcionarse mutuamente la información que precisen relativa a la negociación.
Artículo 35. Constitución y composición de las Mesas de Negociación.
1. Las Mesas a que se refiere el artículo anterior quedarán válidamente constituidas
cuando, además de la representación de la Administración correspondiente, y sin perjuicio
del derecho de todas las Organizaciones Sindicales legitimadas a participar en ellas en
proporción a su representatividad, tales organizaciones sindicales representen, como
mínimo, la mayoría absoluta de los miembros de los órganos unitarios de representación
en el ámbito de que se trate.
2. Las variaciones en la representatividad sindical, a efectos de modificación en la
composición de las Mesas de Negociación, serán acreditadas por las Organizaciones
Sindicales interesadas, mediante el correspondiente certificado de la Oficina Pública de
Registro competente, cada dos años a partir de la fecha inicial de constitución de las
citadas Mesas.
3. La designación de los componentes de las Mesas corresponderá a las partes
negociadoras que podrán contar con la asistencia en las deliberaciones de asesores, que
intervendrán con voz, pero sin voto.
4. En las normas de desarrollo del presente Estatuto se establecerá la composición
numérica de las Mesas correspondientes a sus ámbitos, sin que ninguna de las partes
pueda superar el número de quince miembros.
243
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 36. Mesas Generales de Negociación.
1. Se constituye una Mesa General de Negociación de las Administraciones Públicas. La
representación de éstas será unitaria, estará presidida por la Administración General del
Estado y contará con representantes de las Comunidades Autónomas, de las Ciudades de
Ceuta y Melilla y de la Federación Española de Municipios y Provincias, en función de las
materias a negociar.
La representación de las Organizaciones Sindicales legitimadas para estar presentes de
acuerdo con lo dispuesto en los artículos 6 y 7 de la Ley Orgánica 11/1985, de 2 de
agosto, de Libertad Sindical, se distribuirá en función de los resultados obtenidos en las
elecciones a los órganos de representación del personal, Delegados de Personal, Juntas de
Personal y Comités de Empresa, en el conjunto de las Administraciones Públicas.
2. Serán materias objeto de negociación en esta Mesa las relacionadas en el artículo 37
de este Estatuto que resulten susceptibles de regulación estatal con carácter de norma
básica, sin perjuicio de los acuerdos a que puedan llegar las Comunidades Autónomas en
su correspondiente ámbito territorial en virtud de sus competencias exclusivas y
compartidas en materia de Función Pública.
Será específicamente objeto de negociación en el ámbito de la Mesa General de
Negociación de las Administraciones Públicas el incremento global de las retribuciones del
personal al servicio de las Administraciones Públicas que corresponda incluir en el
Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado de cada año.
3. Para la negociación de todas aquellas materias y condiciones de trabajo comunes al
personal funcionario, estatutario y laboral de cada Administración Pública, se constituirá
en la Administración General del Estado, en cada una de las Comunidades Autónomas,
Ciudades de Ceuta y Melilla y Entidades Locales una Mesa General de Negociación.
Son de aplicación a estas Mesas Generales los criterios establecidos en el apartado
anterior sobre representación de las Organizaciones Sindicales en la Mesa General de
Negociación de las Administraciones Públicas, tomando en consideración en cada caso los
resultados obtenidos en las elecciones a los órganos de representación del personal
funcionario y laboral del correspondiente ámbito de representación.
Además, también estarán presentes en estas Mesas Generales, las Organizaciones
Sindicales que formen parte de la Mesa General de Negociación de las Administraciones
Públicas siempre que hubieran obtenido el 10 por 100 de los representantes a personal
funcionario o personal laboral en el ámbito correspondiente a la Mesa de que se trate.
Artículo 37. Materias objeto de negociación.
1. Serán objeto de negociación, en su ámbito respectivo y en relación con las
competencias de cada Administración Pública y con el alcance que legalmente proceda en
cada caso, las materias siguientes:
a) La aplicación del incremento de las retribuciones del personal al servicio de las
Administraciones Públicas que se establezca en la Ley de Presupuestos Generales del
Estado y de las Comunidades Autónomas.
244
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) La determinación y aplicación de las retribuciones complementarias de los
funcionarios.
c) Las normas que fijen los criterios generales en materia de acceso, carrera, provisión,
sistemas de clasificación de puestos de trabajo, y planes e instrumentos de planificación
de recursos humanos.
d) Las normas que fijen los criterios y mecanismos generales en materia de evaluación
del desempeño.
e) Los planes de Previsión Social Complementaria.
f) Los criterios generales de los planes y fondos para la formación y la promoción
interna.
g) Los criterios generales para la determinación de prestaciones sociales y pensiones
de clases pasivas.
h) Las propuestas sobre derechos sindicales y de participación.
i) Los criterios generales de acción social.
j) Las que así se establezcan en la normativa de prevención de riesgos laborales.
k) Las que afecten a las condiciones de trabajo y a las retribuciones de los funcionarios,
cuya regulación exija norma con rango de Ley.
l) Los criterios generales sobre ofertas de empleo público.
m) Las referidas a calendario laboral, horarios, jornadas, vacaciones, permisos,
movilidad funcional y geográfica, así como los criterios generales sobre la planificación
estratégica de los recursos humanos, en aquellos aspectos que afecten a condiciones de
trabajo de los empleados públicos.
2. Quedan excluidas de la obligatoriedad de la negociación, las materias siguientes:
a) Las decisiones de las Administraciones Públicas que afecten a sus potestades de
organización.
Cuando las consecuencias de las decisiones de las Administraciones Públicas que
afecten a sus potestades de organización tengan repercusión sobre condiciones de
trabajo de los funcionarios públicos contempladas en el apartado anterior, procederá la
negociación de dichas condiciones con las Organizaciones Sindicales a que se refiere este
Estatuto.
b) La regulación del ejercicio de los derechos de los ciudadanos y de los usuarios de
los servicios públicos, así como el procedimiento de formación de los actos y
disposiciones administrativas.
c) La determinación de condiciones de trabajo del personal directivo.
d) Los poderes de dirección y control propios de la relación jerárquica.
e) La regulación y determinación concreta, en cada caso, de los sistemas, criterios,
órganos y procedimientos de acceso al empleo público y la promoción profesional.
245
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 38. Pactos y Acuerdos.
1. En el seno de las Mesas de Negociación correspondientes, los representantes de las
Administraciones Públicas podrán concertar Pactos y Acuerdos con la representación de
las Organizaciones Sindicales legitimadas a tales efectos, para la determinación de
condiciones de trabajo de los funcionarios de dichas Administraciones.
2. Los Pactos se celebrarán sobre materias que se correspondan estrictamente con el
ámbito competencial del órgano administrativo que lo suscriba y se aplicarán
directamente al personal del ámbito correspondiente.
3. Los Acuerdos versarán sobre materias competencia de los órganos de gobierno de
las Administraciones Públicas. Para su validez y eficacia será necesaria su aprobación
expresa y formal por estos órganos. Cuando tales Acuerdos hayan sido ratificados y
afecten a temas que pueden ser decididos de forma definitiva por los órganos de
gobierno, el contenido de los mismos será directamente aplicable al personal incluido en
su ámbito de aplicación, sin perjuicio de que a efectos formales se requiera la
modificación o derogación, en su caso, de la normativa reglamentaria correspondiente.
Si los Acuerdos ratificados tratan sobre materias sometidas a reserva de Ley que, en
consecuencia, sólo pueden ser determinadas definitivamente por las Cortes Generales o
las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas, su contenido carecerá de
eficacia directa. No obstante, en este supuesto, el órgano de gobierno respectivo que
tenga iniciativa legislativa procederá a la elaboración, aprobación y remisión a las Cortes
Generales o Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas del correspondiente
proyecto de Ley conforme al contenido del Acuerdo y en el plazo que se hubiera
acordado.
Cuando exista falta de ratificación de un Acuerdo o, en su caso, una negativa expresa a
incorporar lo acordado en el Proyecto de Ley correspondiente, se deberá iniciar la
renegociación de las materias tratadas en el plazo de un mes, si así lo solicitara al menos
la mayoría de una de las partes.
4. Los Pactos y Acuerdos deberán determinar las partes que los conciertan, el ámbito
personal, funcional, territorial y temporal, así como la forma, plazo de preaviso y
condiciones de denuncia de los mismos.
5. Se establecerán Comisiones Paritarias de seguimiento de los Pactos y Acuerdos con
la composición y funciones que las partes determinen.
6. Los Pactos celebrados y los Acuerdos, una vez ratificados, deberán ser remitidos a la
Oficina Pública que cada Administración competente determine y la Autoridad respectiva
ordenará su publicación en el Boletín Oficial que corresponda en función del ámbito
territorial.
7. En el supuesto de que no se produzca acuerdo en la negociación o en la
renegociación prevista en el último párrafo del apartado 3 del presente artículo y una vez
agotados, en su caso, los procedimientos de solución extrajudicial de conflictos,
corresponderá a los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas establecer las
condiciones de trabajo de los funcionarios con las excepciones contempladas en los
apartados 11, 12 y 13 del presente artículo.
246
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 8. Los Pactos y Acuerdos que, de conformidad con lo establecido en el artículo 37,
contengan materias y condiciones generales de trabajo comunes al personal funcionario y
laboral, tendrán la consideración y efectos previstos en este artículo para los funcionarios
y en el artículo 83 del Estatuto de los Trabajadores para el personal laboral.
9. Los Pactos y Acuerdos en sus respectivos ámbitos y en relación con las
competencias de cada Administración Pública, podrán establecer la estructura de la
negociación colectiva así como fijar las reglas que han de resolver los conflictos de
concurrencia entre las negociaciones de distinto ámbito y los criterios de primacía y
complementariedad entre las diferentes unidades negociadoras.
10. Se garantiza el cumplimiento de los Pactos y Acuerdos, salvo cuando
excepcionalmente y por causa grave de interés público derivada de una alteración
sustancial de las circunstancias económicas, los órganos de gobierno de las
Administraciones Públicas suspendan o modifiquen el cumplimiento de Pactos y Acuerdos
ya firmados, en la medida estrictamente necesaria para salvaguardar el interés público.
En este supuesto, las Administraciones Públicas deberán informar a las Organizaciones
Sindicales de las causas de la suspensión o modificación.
11. Salvo acuerdo en contrario, los Pactos y Acuerdos se prorrogarán de año en año si
no mediara denuncia expresa de una de las partes.
12. La vigencia del contenido de los Pactos y Acuerdos una vez concluida su duración,
se producirá en los términos que los mismos hubieren establecido.
13. Los Pactos y Acuerdos que sucedan a otros anteriores los derogan en su
integridad, salvo los aspectos que expresamente se acuerde mantener.
Artículo 39. Órganos de representación.
1. Los órganos específicos de representación de los funcionarios son los Delegados de
Personal y las Juntas de Personal.
2. En las unidades electorales donde el número de funcionarios sea igual o superior a 6
e inferior a 50, su representación corresponderá a los Delegados de Personal. Hasta 30
funcionarios se elegirá un Delegado, y de 31 a 49 se elegirán tres, que ejercerán su
representación conjunta y mancomunadamente.
3. Las Juntas de Personal se constituirán en unidades electorales que cuenten con un
censo mínimo de 50 funcionarios.
4. El establecimiento de las unidades electorales se regulará por el Estado y por cada
Comunidad Autónoma dentro del ámbito de sus competencias legislativas. Previo acuerdo
con las Organizaciones Sindicales legitimadas en los artículos 6 y 7 de la Ley Orgánica
11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical, los órganos de gobierno de las
Administraciones Públicas podrán modificar o establecer unidades electorales en razón del
número y peculiaridades de sus colectivos, adecuando la configuración de las mismas a las
estructuras administrativas o a los ámbitos de negociación constituidos o que se
constituyan.
247
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5. Cada Junta de Personal se compone de un número de representantes, en función
del número de funcionarios de la Unidad electoral correspondiente, de acuerdo con la
siguiente escala, en coherencia con lo establecido en el Estatuto de los Trabajadores:
De 50 a 100 funcionarios: 5.
De 101 a 250 funcionarios: 9.
De 251 a 500 funcionarios: 13.
De 501 a 750 funcionarios: 17.
De 751 a 1.000 funcionarios: 21.
De 1.001 en adelante, dos por cada 1.000 o fracción, con el máximo de 75.
6. Las Juntas de Personal elegirán de entre sus miembros un Presidente y un Secretario
y elaborarán su propio reglamento de procedimiento, que no podrá contravenir lo
dispuesto en el presente Estatuto y legislación de desarrollo, remitiendo copia del mismo
y de sus modificaciones al órgano u órganos competentes en materia de personal que
cada Administración determine. El reglamento y sus modificaciones deberán ser
aprobados por los votos favorables de, al menos, dos tercios de sus miembros.
Artículo 40. Funciones y legitimación de los órganos de representación.
1. Las Juntas de Personal y los Delegados de Personal, en su caso, tendrán las
siguientes funciones, en sus respectivos ámbitos:
a) Recibir información, sobre la política de personal, así como sobre los datos
referentes a la evolución de las retribuciones, evolución probable del empleo en el ámbito
correspondiente y programas de mejora del rendimiento.
b) Emitir informe, a solicitud de la Administración Pública correspondiente, sobre el
traslado total o parcial de las instalaciones e implantación o revisión de sus sistemas de
organización y métodos de trabajo.
c) Ser informados de todas las sanciones impuestas por faltas muy graves.
d) Tener conocimiento y ser oídos en el establecimiento de la jornada laboral y horario
de trabajo, así como en el régimen de vacaciones y permisos.
e) Vigilar el cumplimiento de las normas vigentes en materia de condiciones de
trabajo, prevención de riesgos laborales, Seguridad Social y empleo y ejercer, en su caso,
las acciones legales oportunas ante los organismos competentes.
f) Colaborar con la Administración correspondiente para conseguir el establecimiento
de cuantas medidas procuren el mantenimiento e incremento de la productividad.
2. Las Juntas de Personal, colegiadamente, por decisión mayoritaria de sus miembros
y, en su caso, los Delegados de Personal, mancomunadamente, estarán legitimados para
iniciar, como interesados, los correspondientes procedimientos administrativos y ejercitar
las acciones en vía administrativa o judicial en todo lo relativo al ámbito de sus funciones.
248
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Artículo 41. Garantías de la función representativa del personal.
1. Los miembros de las Juntas de Personal y los Delegados de Personal, en su caso,
como representantes legales de los funcionarios, dispondrán en el ejercicio de su función
representativa de las siguientes garantías y derechos:
a) El acceso y libre circulación por las dependencias de su unidad electoral, sin que se
entorpezca el normal funcionamiento de las correspondientes unidades administrativas,
dentro de los horarios habituales de trabajo y con excepción de las zonas que se reserven
de conformidad con lo dispuesto en la legislación vigente.
b) La distribución libre de las publicaciones que se refieran a cuestiones profesionales
y sindicales.
c) La audiencia en los expedientes disciplinarios a que pudieran ser sometidos sus
miembros durante el tiempo de su mandato y durante el año inmediatamente posterior,
sin perjuicio de la audiencia al interesado regulada en el procedimiento sancionador.
d) Un crédito de horas mensuales dentro de la jornada de trabajo y retribuidas como
de trabajo efectivo, de acuerdo con la siguiente escala:
Hasta 100 funcionarios: 15.
De 101 a 250 funcionarios: 20.
De 251 a 500 funcionarios: 30.
De 501 a 750 funcionarios: 35.
De 751 en adelante: 40.
Los miembros de la Junta de Personal y Delegados de Personal de la misma
candidatura que así lo manifiesten podrán proceder, previa comunicación al órgano que
ostente la Jefatura de Personal ante la que aquélla ejerza su representación, a la
acumulación de los créditos horarios.
e) No ser trasladados ni sancionados por causas relacionadas con el ejercicio de su
mandato representativo, ni durante la vigencia del mismo, ni en el año siguiente a su
extinción, exceptuando la extinción que tenga lugar por revocación o dimisión.
2. Los miembros de las Juntas de Personal y los Delegados de Personal no podrán ser
discriminados en su formación ni en su promoción económica o profesional por razón del
desempeño de su representación.
3. Cada uno de los miembros de la Junta de Personal y ésta como órgano colegiado,
así como los Delegados de Personal, en su caso, observarán sigilo profesional en todo lo
referente a los asuntos en que la Administración señale expresamente el carácter
reservado, aún después de expirar su mandato. En todo caso, ningún documento
reservado entregado por la Administración podrá ser utilizado fuera del estricto ámbito de
la Administración para fines distintos de los que motivaron su entrega.
Artículo 42. Duración de la representación.
El mandato de los miembros de las Juntas de Personal y de los Delegados de Personal,
en su caso, será de cuatro años, pudiendo ser reelegidos. El mandato se entenderá
prorrogado si, a su término, no se hubiesen promovido nuevas elecciones, sin que los
representantes con mandato prorrogado se contabilicen a efectos de determinar la
capacidad representativa de los Sindicatos.
249
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 43. Promoción de elecciones a Delegados y Juntas de Personal.
1. Podrán promover la celebración de elecciones a Delegados y Juntas de Personal,
conforme a lo previsto en el presente Estatuto y en los artículos 6 y 7 de la Ley Orgánica
11/1985, de 2 de agosto, de Libertad Sindical:
a) Los Sindicatos más representativos a nivel estatal.
b) Los Sindicatos más representativos a nivel de Comunidad Autónoma, cuando la
unidad electoral afectada esté ubicada en su ámbito geográfico.
c) Los Sindicatos que, sin ser más representativos, hayan conseguido al menos el 10
por 100 de los representantes a los que se refiere este Estatuto en el conjunto de las
Administraciones Públicas.
d) Los Sindicatos que hayan obtenido al menos un porcentaje del 10 por 100 en la
unidad electoral en la que se pretende promover las elecciones.
e) Los funcionarios de la unidad electoral, por acuerdo mayoritario.
2. Los legitimados para promover elecciones tendrán, a este efecto, derecho a que la
Administración Pública correspondiente les suministre el censo de personal de las
unidades electorales afectadas, distribuido por Organismos o centros de trabajo.
Artículo 44. Procedimiento electoral.
El procedimiento para la elección de las Juntas de Personal y para la elección de
Delegados de Personal se determinará reglamentariamente teniendo en cuenta los
siguientes criterios generales:
- La elección se realizará mediante sufragio personal, directo, libre y secreto que podrá
emitirse por correo o por otros medios telemáticos.
- Serán electores y elegibles los funcionarios que se encuentren en la situación de
servicio activo. No tendrán la consideración de electores ni elegibles los funcionarios que
ocupen puestos cuyo nombramiento se efectúe a través de Real Decreto o por Decreto de
los Consejos de Gobierno de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de Ceuta y
Melilla.
- Podrán presentar candidaturas las Organizaciones Sindicales legalmente constituidas
o las coaliciones de éstas, y los grupos de electores de una misma unidad electoral,
siempre que el número de ellos sea equivalente, al menos, al triple de los miembros a
elegir.
- Las Juntas de Personal se elegirán mediante listas cerradas a través de un sistema
proporcional corregido, y los Delegados de Personal mediante listas abiertas y sistema
mayoritario.
- Los órganos electorales serán las Mesas Electorales que se constituyan para la
dirección y desarrollo del procedimiento electoral y las oficinas públicas permanentes para
el cómputo y certificación de resultados reguladas en la normativa laboral.
250
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. - Las impugnaciones se tramitarán conforme a un procedimiento arbitral, excepto las
reclamaciones contra las denegaciones de inscripción de actas electorales que podrán
plantearse directamente ante la jurisdicción social.
Artículo 45. Solución extrajudicial de conflictos colectivos.
1. Con independencia de las atribuciones fijadas por las partes a las comisiones
paritarias previstas en el artículo 38.5 para el conocimiento y resolución de los conflictos
derivados de la aplicación e interpretación de los Pactos y Acuerdos, las Administraciones
Públicas y las Organizaciones Sindicales a que se refiere el presente Capítulo podrán
acordar la creación, configuración y desarrollo de sistemas de solución extrajudicial de
conflictos colectivos.
2. Los conflictos a que se refiere el apartado anterior podrán ser los derivados de la
negociación, aplicación e interpretación de los Pactos y Acuerdos sobre las materias
señaladas en el artículo 37, excepto para aquellas en que exista reserva de Ley.
3. Los sistemas podrán estar integrados por procedimientos de mediación y arbitraje.
La mediación será obligatoria cuando lo solicite una de las partes y las propuestas de
solución que ofrezcan el mediador o mediadores podrán ser libremente aceptadas o
rechazadas por las mismas.
Mediante el procedimiento de arbitraje las partes podrán acordar voluntariamente
encomendar a un tercero la resolución del conflicto planteado, comprometiéndose de
antemano a aceptar el contenido de la misma.
4. El acuerdo logrado a través de la mediación o de la resolución de arbitraje tendrá la
misma eficacia jurídica y tramitación de los Pactos y Acuerdos regulados en el presente
Estatuto, siempre que quienes hubieran adoptado el acuerdo o suscrito el compromiso
arbitral tuviesen la legitimación que les permita acordar, en el ámbito del conflicto, un
Pacto o Acuerdo conforme a lo previsto en este Estatuto.
Estos acuerdos serán susceptibles de impugnación. Específicamente cabrá recurso
contra la resolución arbitral en el caso de que no se hubiesen observado en el desarrollo
de la actuación arbitral los requisitos y formalidades establecidos al efecto o cuando la
resolución hubiese versado sobre puntos no sometidos a su decisión, o que ésta
contradiga la legalidad vigente.
5. La utilización de estos sistemas se efectuará conforme a los procedimientos que
reglamentariamente se determinen previo acuerdo con las Organizaciones Sindicales
representativas.
Artículo 46. Derecho de reunión.
1. Están legitimados para convocar una reunión, además de las Organizaciones
Sindicales, directamente o a través de los Delegados Sindicales:
a) Los Delegados de Personal.
b) Las Juntas de Personal.
c) Los Comités de Empresa.
251
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
d) Los empleados públicos de las Administraciones respectivas en número no inferior
al 40 por 100 del colectivo convocado.
2. Las reuniones en el centro de trabajo se autorizarán fuera de las horas de trabajo,
salvo acuerdo entre el órgano competente en materia de personal y quienes estén
legitimados para convocarlas.
La celebración de la reunión no perjudicará la prestación de los servicios y los
convocantes de la misma serán responsables de su normal desarrollo.
CAPÍTULO V
Derecho a la jornada de trabajo, permisos y vacaciones
Artículo 47. Jornada de trabajo de los funcionarios públicos.
Las Administraciones Públicas establecerán la jornada general y las especiales de
trabajo de sus funcionarios públicos. La jornada de trabajo podrá ser a tiempo completo o
a tiempo parcial.
Artículo 48. Permisos de los funcionarios públicos.
1. Las Administraciones Públicas determinarán los supuestos de concesión de permisos
a los funcionarios públicos y sus requisitos, efectos y duración. En defecto de legislación
aplicable los permisos y su duración serán, al menos, los siguientes:
a) Por fallecimiento, accidente o enfermedad grave de un familiar dentro del primer
grado de consanguinidad o afinidad, tres días hábiles cuando el suceso se produzca en la
misma localidad, y cinco días hábiles cuando sea en distinta localidad.
Cuando se trate del fallecimiento, accidente o enfermedad grave de un familiar dentro
del segundo grado de consanguinidad o afinidad, el permiso será de dos días hábiles
cuando se produzca en la misma localidad y de cuatro días hábiles cuando sea en distinta
localidad.
b) Por traslado de domicilio sin cambio de residencia, un día.
c) Para realizar funciones sindicales o de representación del personal, en los términos
que se determine.
d) Para concurrir a exámenes finales y demás pruebas definitivas de aptitud, durante
los días de su celebración.
e) Para la realización de exámenes prenatales y técnicas de preparación al parto por las
funcionarias embarazadas.
f) Por lactancia de un hijo menor de doce meses tendrá derecho a una hora de
ausencia del trabajo que podrá dividir en dos fracciones. Este derecho podrá sustituirse
por una reducción de la jornada normal en media hora al inicio y al final de la jornada o,
en una hora al inicio o al final de la jornada, con la misma finalidad. Este derecho podrá
ser ejercido indistintamente por uno u otro de los progenitores, en el caso de que ambos
trabajen.
252
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Igualmente la funcionaria podrá solicitar la sustitución del tiempo de lactancia por un
permiso retribuido que acumule en jornadas completas el tiempo correspondiente.
Este permiso se incrementará proporcionalmente en los casos de parto múltiple.
g) Por nacimiento de hijos prematuros o que por cualquier otra causa deban
permanecer hospitalizados a continuación del parto, la funcionaria o el funcionario tendrá
derecho a ausentarse del trabajo durante un máximo de dos horas diarias percibiendo las
retribuciones íntegras. Asimismo, tendrán derecho a reducir su jornada de trabajo hasta
un máximo de dos horas, con la disminución proporcional de sus retribuciones.
h) Por razones de guarda legal, cuando el funcionario tenga el cuidado directo de
algún menor de doce años, de persona mayor que requiera especial dedicación, o de una
persona con discapacidad que no desempeñe actividad retribuida, tendrá derecho a la
reducción de su jornada de trabajo, con la disminución de sus retribuciones que
corresponda.
Tendrá el mismo derecho el funcionario que precise encargarse del cuidado directo de
un familiar, hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad, que por razones de
edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por sí mismo y que no desempeñe
actividad retribuida.
i) Por ser preciso atender el cuidado de un familiar de primer grado, el funcionario
tendrá derecho a solicitar una reducción de hasta el cincuenta por ciento de la jornada
laboral, con carácter retribuido, por razones de enfermedad muy grave y por el plazo
máximo de un mes. Si hubiera más de un titular de este derecho por el mismo hecho
causante, el tiempo de disfrute de esta reducción se podrá prorratear entre los mismos,
respetando en todo caso, el plazo máximo de un mes.
j) Por tiempo indispensable para el cumplimiento de un deber inexcusable de carácter
público o personal y por deberes relacionados con la conciliación de la vida familiar y
laboral.
k) Por asuntos particulares, seis días.
2. Además de los días de libre disposición establecidos por cada Administración
Pública, los funcionarios tendrán derecho al disfrute de dos días adicionales al cumplir el
sexto trienio, incrementándose en un día adicional por cada trienio cumplido a partir del
octavo.
Artículo 49. Permisos por motivos de conciliación de la vida personal, familiar y
laboral y por razón de violencia de género.
En todo caso se concederán los siguientes permisos con las correspondientes
condiciones mínimas:
a) Permiso por parto: tendrá una duración de dieciséis semanas ininterrumpidas. Este
permiso se ampliará en dos semanas más en el supuesto de discapacidad del hijo y, por
cada hijo a partir del segundo, en los supuestos de parto múltiple. El permiso se distribuirá
a opción de la funcionaria siempre que seis semanas sean inmediatamente posteriores al
parto. En caso de fallecimiento de la madre, el otro progenitor podrá hacer uso de la
totalidad o, en su caso, de la parte que reste de permiso.
253
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
No obstante lo anterior, y sin perjuicio de las seis semanas inmediatas posteriores al
parto de descanso obligatorio para la madre, en el caso de que ambos progenitores
trabajen, la madre, al iniciarse el periodo de descanso por maternidad, podrá optar por
que el otro progenitor disfrute de una parte determinada e ininterrumpida del periodo de
descanso posterior al parto, bien de forma simultánea o sucesiva con el de la madre. El
otro progenitor podrá seguir disfrutando del permiso de maternidad inicialmente cedido,
aunque en el momento previsto para la reincorporación de la madre al trabajo ésta se
encuentre en situación de incapacidad temporal.
En los casos de disfrute simultáneo de periodos de descanso, la suma de los mismos
no podrá exceder de las dieciséis semanas o de las que correspondan en caso de
discapacidad del hijo o de parto múltiple.
Este permiso podrá disfrutarse a jornada completa o a tiempo parcial, cuando las
necesidades del servicio lo permitan, y en los términos que reglamentariamente se
determinen.
En los casos de parto prematuro y en aquéllos en que, por cualquier otra causa, el
neonato deba permanecer hospitalizado a continuación del parto, este permiso se
ampliará en tantos días como el neonato se encuentre hospitalizado, con un máximo de
trece semanas adicionales.
Durante el disfrute de este permiso se podrá participar en los cursos de formación que
convoque la Administración.
b) Permiso por adopción o acogimiento, tanto preadoptivo como permanente o
simple: tendrá una duración de dieciséis semanas ininterrumpidas. Este permiso se
ampliará en dos semanas más en el supuesto de discapacidad del menor adoptado o
acogido y por cada hijo, a partir del segundo, en los supuestos de adopción o
acogimiento múltiple.
El cómputo del plazo se contará a elección del funcionario, a partir de la decisión
administrativa o judicial de acogimiento o a partir de la resolución judicial por la que se
constituya la adopción sin que en ningún caso un mismo menor pueda dar derecho a
varios periodos de disfrute de este permiso.
En el caso de que ambos progenitores trabajen, el permiso se distribuirá a opción de
los interesados, que podrán disfrutarlo de forma simultánea o sucesiva, siempre en
periodos ininterrumpidos.
En los casos de disfrute simultáneo de periodos de descanso, la suma de los mismos
no podrá exceder de las dieciséis semanas o de las que correspondan en caso de
adopción o acogimiento múltiple y de discapacidad del menor adoptado o acogido.
Este permiso podrá disfrutarse a jornada completa o a tiempo parcial, cuando las
necesidades de servicio lo permitan, y en los términos que reglamentariamente se
determine.
Si fuera necesario el desplazamiento previo de los progenitores al país de origen del
adoptado, en los casos de adopción o acogimiento internacional, se tendrá derecho,
además, a un permiso de hasta dos meses de duración, percibiendo durante este periodo
exclusivamente las retribuciones básicas.
254
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Con independencia del permiso de hasta dos meses previsto en el párrafo anterior y
para el supuesto contemplado en dicho párrafo, el permiso por adopción o acogimiento,
tanto preadoptivo como permanente o simple, podrá iniciarse hasta cuatro semanas antes
de la resolución judicial por la que se constituya la adopción o la decisión administrativa o
judicial de acogimiento.
Durante el disfrute de este permiso se podrá participar en los cursos de formación que
convoque la Administración.
Los supuestos de adopción o acogimiento, tanto preadoptivo como permanente o
simple, previstos en este artículo serán los que así se establezcan en el Código Civil o en
las Leyes civiles de las Comunidades Autónomas que los regulen, debiendo tener el
acogimiento simple una duración no inferior a un año.
c) Permiso de paternidad por el nacimiento, acogimiento o adopción de un hijo:
tendrá una duración de quince días, a disfrutar por el padre o el otro progenitor a partir
de la fecha del nacimiento, de la decisión administrativa o judicial de acogimiento o de la
resolución judicial por la que se constituya la adopción.
Este permiso es independiente del disfrute compartido de los permisos contemplados
en los apartados a) y b).
En los casos previstos en los apartados a), b), y c) el tiempo transcurrido durante el
disfrute de estos permisos se computará como de servicio efectivo a todos los efectos,
garantizándose la plenitud de derechos económicos de la funcionaria y, en su caso, del
otro progenitor funcionario, durante todo el periodo de duración del permiso, y, en su
caso, durante los periodos posteriores al disfrute de este, si de acuerdo con la normativa
aplicable, el derecho a percibir algún concepto retributivo se determina en función del
periodo de disfrute del permiso.
Los funcionarios que hayan hecho uso del permiso por parto o maternidad, paternidad
y adopción o acogimiento tendrán derecho, una vez finalizado el periodo de permiso, a
reintegrarse a su puesto de trabajo en términos y condiciones que no les resulten menos
favorables al disfrute del permiso, así como a beneficiarse de cualquier mejora en las
condiciones de trabajo a las que hubieran podido tener derecho durante su ausencia.
d) Permiso por razón de violencia de género sobre la mujer funcionaria: las faltas de
asistencia de las funcionarias víctimas de violencia de género, totales o parciales, tendrán
la consideración de justificadas por el tiempo y en las condiciones en que así lo
determinen los servicios sociales de atención o de salud según proceda.
Asimismo, las funcionarias víctimas de violencia sobre la mujer, para hacer efectiva su
protección o su derecho de asistencia social integral, tendrán derecho a la reducción de la
jornada con disminución proporcional de la retribución, o la reordenación del tiempo de
trabajo, a través de la adaptación del horario, de la aplicación del horario flexible o de
otras formas de ordenación del tiempo de trabajo que sean aplicables, en los términos
que para estos supuestos establezca la Administración Pública competente en casa caso.
Artículo 50. Vacaciones de los funcionarios públicos.
Los funcionarios públicos tendrán derecho a disfrutar como mínimo, durante cada año
natural, de unas vacaciones retribuidas de veintidós días hábiles, o de los días que
correspondan proporcionalmente si el tiempo de servicio durante el año fue menor.
255
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
A los efectos de lo previsto en el presente artículo, no se considerarán como días
hábiles los sábados, sin perjuicio de las adaptaciones que se establezcan para los horarios
especiales.
Artículo 51. Jornada de trabajo, permisos y vacaciones del personal laboral.
Para el régimen de jornada de trabajo, permisos y vacaciones del personal laboral se
estará a lo establecido en este Capítulo y en la legislación laboral correspondiente.
CAPÍTULO VI
Deberes de los empleados públicos. Código de Conducta
Artículo 52. Deberes de los empleados públicos. Código de Conducta.
Los empleados públicos deberán desempeñar con diligencia las tareas que tengan
asignadas y velar por los intereses generales con sujeción y observancia de la Constitución
y del resto del ordenamiento jurídico, y deberán actuar con arreglo a los siguientes
principios: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad,
confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad,
accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y
respeto a la igualdad entre mujeres y hombres, que inspiran el Código de Conducta de los
empleados públicos configurado por los principios éticos y de conducta regulados en los
artículos siguientes.
Los principios y reglas establecidos en este Capítulo informarán la interpretación y
aplicación del régimen disciplinario de los empleados públicos.
Artículo 53. Principios éticos.
1. Los empleados públicos respetarán la Constitución y el resto de normas que
integran el ordenamiento jurídico.
2. Su actuación perseguirá la satisfacción de los intereses generales de los ciudadanos
y se fundamentará en consideraciones objetivas orientadas hacia la imparcialidad y el
interés común, al margen de cualquier otro factor que exprese posiciones personales,
familiares, corporativas, clientelares o cualesquiera otras que puedan colisionar con este
principio.
3. Ajustarán su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración
en la que presten sus servicios, y con sus superiores, compañeros, subordinados y con los
ciudadanos.
4. Su conducta se basará en el respeto de los derechos fundamentales y libertades
públicas, evitando toda actuación que pueda producir discriminación alguna por razón de
nacimiento, origen racial o étnico, género, sexo, orientación sexual, religión o
convicciones, opinión, discapacidad, edad o cualquier otra condición o circunstancia
personal o social.
5. Se abstendrán en aquellos asuntos en los que tengan un interés personal, así como
de toda actividad privada o interés que pueda suponer un riesgo de plantear conflictos de
intereses con su puesto público.
256
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 6. No contraerán obligaciones económicas ni intervendrán en operaciones financieras,
obligaciones patrimoniales o negocios jurídicos con personas o entidades cuando pueda
suponer un conflicto de intereses con las obligaciones de su puesto público.
7. No aceptarán ningún trato de favor o situación que implique privilegio o ventaja
injustificada, por parte de personas físicas o entidades privadas.
8. Actuarán de acuerdo con los principios de eficacia, economía y eficiencia, y vigilarán
la consecución del interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización.
9. No influirán en la agilización o resolución de trámite o procedimiento administrativo
sin justa causa y, en ningún caso, cuando ello comporte un privilegio en beneficio de los
titulares de los cargos públicos o su entorno familiar y social inmediato o cuando suponga
un menoscabo de los intereses de terceros.
10. Cumplirán con diligencia las tareas que les correspondan o se les encomienden y,
en su caso, resolverán dentro de plazo los procedimientos o expedientes de su
competencia.
11. Ejercerán sus atribuciones según el principio de dedicación al servicio público
absteniéndose no solo de conductas contrarias al mismo, sino también de cualesquiera
otras que comprometan la neutralidad en el ejercicio de los servicios públicos.
12. Guardarán secreto de las materias clasificadas u otras cuya difusión esté prohibida
legalmente, y mantendrán la debida discreción sobre aquellos asuntos que conozcan por
razón de su cargo, sin que puedan hacer uso de la información obtenida para beneficio
propio o de terceros, o en perjuicio del interés público.
Artículo 54. Principios de conducta.
1. Tratarán con atención y respeto a los ciudadanos, a sus superiores y a los restantes
empleados públicos.
2. El desempeño de las tareas correspondientes a su puesto de trabajo se realizará de
forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecidos.
3. Obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores, salvo que
constituyan una infracción manifiesta del ordenamiento jurídico, en cuyo caso las pondrán
inmediatamente en conocimiento de los órganos de inspección procedentes.
4. Informarán a los ciudadanos sobre aquellas materias o asuntos que tengan derecho
a conocer, y facilitarán el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones.
5. Administrarán los recursos y bienes públicos con austeridad, y no utilizarán los
mismos en provecho propio o de personas allegadas. Tendrán, asimismo, el deber de velar
por su conservación.
6. Se rechazará cualquier regalo, favor o servicio en condiciones ventajosas que vaya
más allá de los usos habituales, sociales y de cortesía, sin perjuicio de lo establecido en el
Código Penal.
7. Garantizarán la constancia y permanencia de los documentos para su transmisión y
entrega a sus posteriores responsables.
257
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
8. Mantendrán actualizada su formación y cualificación.
9. Observarán las normas sobre seguridad y salud laboral.
10. Pondrán en conocimiento de sus superiores o de los órganos competentes las
propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la
unidad en la que estén destinados. A estos efectos se podrá prever la creación de la
instancia adecuada competente para centralizar la recepción de las propuestas de los
empleados públicos o administrados que sirvan para mejorar la eficacia en el servicio.
11. Garantizarán la atención al ciudadano en la lengua que lo solicite siempre que sea
oficial en el territorio.
TÍTULO IV
Adquisición y pérdida de la relación de servicio
CAPÍTULO I
Acceso al empleo público y adquisición de la relación de servicio
Artículo 55. Principios rectores.
1. Todos los ciudadanos tienen derecho al acceso al empleo público de acuerdo con
los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, y de acuerdo con lo
previsto en el presente Estatuto y en el resto del ordenamiento jurídico.
2. Las Administraciones Públicas, entidades y organismos a que se refiere el artículo 2
del presente Estatuto seleccionarán a su personal funcionario y laboral mediante
procedimientos en los que se garanticen los principios constitucionales antes expresados,
así como los establecidos a continuación:
a) Publicidad de las convocatorias y de sus bases.
b) Transparencia.
c) Imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección.
d) Independencia y discrecionalidad técnica en la actuación de los órganos de
selección.
e) Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a
desarrollar.
f) Agilidad, sin perjuicio de la objetividad, en los procesos de selección.
Artículo 56. Requisitos generales.
1. Para poder participar en los procesos selectivos será necesario reunir los siguientes
requisitos:
a) Tener la nacionalidad española, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo siguiente.
b) Poseer la capacidad funcional para el desempeño de las tareas.
258
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. c) Tener cumplidos dieciséis años y no exceder, en su caso, de la edad máxima de
jubilación forzosa. Sólo por ley podrá establecerse otra edad máxima, distinta de la edad
de jubilación forzosa, para el acceso al empleo público.
d) No haber sido separado mediante expediente disciplinario del servicio de
cualquiera de las Administraciones Públicas o de los órganos constitucionales o
estatutarios de las Comunidades Autónomas, ni hallarse en inhabilitación absoluta o
especial para empleos o cargos públicos por resolución judicial, para el acceso al cuerpo o
escala de funcionario, o para ejercer funciones similares a las que desempeñaban en el
caso del personal laboral, en el que hubiese sido separado o inhabilitado. En el caso de ser
nacional de otro Estado, no hallarse inhabilitado o en situación equivalente ni haber sido
sometido a sanción disciplinaria o equivalente que impida, en su Estado, en los mismos
términos el acceso al empleo público.
e) Poseer la titulación exigida.
2. Las Administraciones Públicas, en el ámbito de sus competencias, deberán prever la
selección de empleados públicos debidamente capacitados para cubrir los puestos de
trabajo en las Comunidades Autónomas que gocen de dos lenguas oficiales.
3. Podrá exigirse el cumplimiento de otros requisitos específicos que guarden relación
objetiva y proporcionada con las funciones asumidas y las tareas a desempeñar. En todo
caso, habrán de establecerse de manera abstracta y general.
Artículo 57. Acceso al empleo público de nacionales de otros Estados.
1. Los nacionales de los Estados miembros de la Unión Europea podrán acceder, como
personal funcionario, en igualdad de condiciones que los españoles a los empleos
públicos, con excepción de aquellos que directa o indirectamente impliquen una
participación en el ejercicio del poder público o en las funciones que tienen por objeto la
salvaguardia de los intereses del Estado o de las Administraciones Públicas.
A tal efecto, los órganos de Gobierno de las Administraciones Públicas determinarán
las agrupaciones de funcionarios contempladas en el artículo 76 a las que no puedan
acceder los nacionales de otros Estados.
2. Las previsiones del apartado anterior serán de aplicación, cualquiera que sea su
nacionalidad, al cónyuge de los españoles y de los nacionales de otros Estados miembros
de la Unión Europea, siempre que no estén separados de derecho y a sus descendientes y
a los de su cónyuge siempre que no estén separados de derecho, sean menores de
veintiún años o mayores de dicha edad dependientes.
3. El acceso al empleo público como personal funcionario, se extenderá igualmente a
las personas incluidas en el ámbito de aplicación de los Tratados Internaciones celebrados
por la Unión Europea y ratificados por España en los que sea de aplicación la libre
circulación de trabajadores, en los términos establecidos en el apartado 1 de este artículo.
4. Los extranjeros a los que se refieren los apartados anteriores, así como los
extranjeros con residencia legal en España podrán acceder a las Administraciones Públicas,
como personal laboral, en igualdad de condiciones que los españoles.
259
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5. Sólo por ley de las Cortes Generales o de las Asambleas Legislativas de las
Comunidades Autónomas podrá eximirse del requisito de la nacionalidad por razones de
interés general para el acceso a la condición de personal funcionario.
Artículo 58. Acceso al empleo público de funcionarios españoles de Organismos
Internacionales.
Las Administraciones Públicas establecerán los requisitos y condiciones para el acceso
a las mismas de funcionarios de nacionalidad española de Organismos Internacionales,
siempre que posean la titulación requerida y superen los correspondientes procesos
selectivos. Podrán quedar exentos de la realización de aquellas pruebas que tengan por
objeto acreditar conocimientos ya exigidos para el desempeño de su puesto en el
organismo internacional correspondiente.
Artículo 59. Personas con discapacidad.
1. En las ofertas de empleo público se reservará un cupo no inferior al cinco por ciento
de las vacantes para ser cubiertas entre personas con discapacidad, considerando como
tales las definidas en el apartado 2 del artículo 1 de la Ley 51/2003, de 2 de diciembre, de
igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas
con discapacidad, siempre que superen los procesos selectivos y acrediten su
discapacidad y la compatibilidad con el desempeño de las tareas, de modo que
progresivamente se alcance el dos por ciento de los efectivos totales en cada
Administración Pública.
2. Cada Administración Pública adoptará las medidas precisas para establecer las
adaptaciones y ajustes razonables de tiempos y medios en el proceso selectivo y, una vez
superado dicho proceso, las adaptaciones en el puesto de trabajo a las necesidades de las
personas con discapacidad.
Artículo 60. Órganos de selección.
1. Los órganos de selección serán colegiados y su composición deberá ajustarse a los
principios de imparcialidad y profesionalidad de sus miembros, y se tenderá, asimismo, a
la paridad entre mujer y hombre.
2. El personal de elección o de designación política, los funcionarios interinos y el
personal eventual no podrán formar parte de los órganos de selección.
3. La pertenencia a los órganos de selección será siempre a título individual, no
pudiendo ostentarse ésta en representación o por cuenta de nadie.
Artículo 61. Sistemas selectivos.
1. Los procesos selectivos tendrán carácter abierto y garantizarán la libre concurrencia,
sin perjuicio de lo establecido para la promoción interna y de las medidas de
discriminación positiva previstas en este Estatuto.
Los órganos de selección velarán por el cumplimiento del principio de igualdad de
oportunidades entre sexos.
260
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2. Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo
de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de
trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.
Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad
analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de
ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del
dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.
3. Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de
capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha
valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí
misma el resultado del proceso selectivo.
4. Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes
para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los
Institutos o Escuelas de Administración Pública.
5. Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas
podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la
exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de
entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos.
6. Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y
concurso-oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para
determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación.
Sólo en virtud de ley podrá aplicarse, con carácter excepcional, el sistema de concurso
que consistirá únicamente en la valoración de méritos.
7. Los sistemas selectivos de personal laboral fijo serán los de oposición, concursooposición, con las características establecidas en el apartado anterior, o concurso de
valoración de méritos.
Las Administraciones Públicas podrán negociar las formas de colaboración que en el
marco de los convenios colectivos fijen la actuación de las Organizaciones Sindicales en el
desarrollo de los procesos selectivos.
8. Los órganos de selección no podrán proponer el acceso a la condición de
funcionario de un número superior de aprobados al de plazas convocadas, excepto
cuando así lo prevea la propia convocatoria.
No obstante lo anterior, siempre que los órganos de selección hayan propuesto el
nombramiento de igual número de aspirantes que el de plazas convocadas, y con el fin de
asegurar la cobertura de las mismas, cuando se produzcan renuncias de los aspirantes
seleccionados, antes de su nombramiento o toma de posesión, el órgano convocante
podrá requerir del órgano de selección relación complementaria de los aspirantes que
sigan a los propuestos, para su posible nombramiento como funcionarios de carrera.
Artículo 62. Adquisición de la condición de funcionario de carrera.
1. La condición de funcionario de carrera se adquiere por el cumplimiento sucesivo de
los siguientes requisitos:
a) Superación del proceso selectivo.
261
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
b) Nombramiento por el órgano o autoridad competente, que será publicado en el
Diario Oficial correspondiente.
c) Acto de acatamiento de la Constitución y, en su caso, del Estatuto de Autonomía
correspondiente y del resto del Ordenamiento Jurídico.
d) Toma de posesión dentro del plazo que se establezca.
2. A efectos de lo dispuesto en el apartado 1.b) anterior, no podrán ser funcionarios y
quedarán sin efecto las actuaciones relativas a quienes no acrediten, una vez superado el
proceso selectivo, que reúnen los requisitos y condiciones exigidos en la convocatoria.
CAPÍTULO II
Pérdida de la relación de servicio
Artículo 63. Causas de pérdida de la condición de funcionario de carrera.
Son causas de pérdida de la condición de funcionario de carrera:
a) La renuncia a la condición de funcionario.
b) La pérdida de la nacionalidad.
c) La jubilación total del funcionario.
d) La sanción disciplinaria de separación del servicio que tuviere carácter firme.
e) La pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta o especial para cargo
público que tuviere carácter firme.
Artículo 64. Renuncia.
1. La renuncia voluntaria a la condición de funcionario habrá de ser manifestada por
escrito y será aceptada expresamente por la Administración, salvo lo dispuesto en el
apartado siguiente.
2. No podrá ser aceptada la renuncia cuando el funcionario esté sujeto a expediente
disciplinario o haya sido dictado en su contra auto de procesamiento o de apertura de
juicio oral por la comisión de algún delito.
3. La renuncia a la condición de funcionario no inhabilita para ingresar de nuevo en la
Administración Pública a través del procedimiento de selección establecido.
Artículo 65. Pérdida de la nacionalidad.
La pérdida de la nacionalidad española o la de cualquier otro Estado miembro de la
Unión Europea o la de aquellos Estados a los que, en virtud de Tratados Internacionales
celebrados por la Unión Europea y ratificados por España, les sea de aplicación la libre
circulación de trabajadores, que haya sido tenida en cuenta para el nombramiento,
determinará la pérdida de la condición de funcionario salvo que simultáneamente se
adquiera la nacionalidad de alguno de dichos Estados.
262
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Artículo 66. Pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta o especial para
cargo público.
La pena principal o accesoria de inhabilitación absoluta cuando hubiere adquirido
firmeza la sentencia que la imponga produce la pérdida de la condición de funcionario
respecto a todos los empleos o cargos que tuviere.
La pena principal o accesoria de inhabilitación especial cuando hubiere adquirido
firmeza la sentencia que la imponga produce la pérdida de la condición de funcionario
respecto de aquellos empleos o cargos especificados en la sentencia.
Artículo 67. Jubilación.
1. La jubilación de los funcionarios podrá ser:
a) Voluntaria, a solicitud del funcionario.
b) Forzosa, al cumplir la edad legalmente establecida.
c) Por la declaración de incapacidad permanente para el ejercicio de las funciones
propias de su cuerpo o escala, o por el reconocimiento de una pensión de incapacidad
permanente absoluta o, incapacidad permanente total en relación con el ejercicio de las
funciones de su cuerpo o escala.
d) Parcial. De acuerdo con lo establecido en los apartados 2 y 4.
2. Procederá la jubilación voluntaria, a solicitud del interesado, siempre que el
funcionario reúna los requisitos y condiciones establecidos en el Régimen de Seguridad
Social que le sea aplicable.
Por Ley de las Cortes Generales, con carácter excepcional y en el marco de la
planificación de los recursos humanos, se podrán establecer condiciones especiales de las
jubilaciones voluntaria y parcial.
3. La jubilación forzosa se declarará de oficio al cumplir el funcionario los sesenta y
cinco años de edad.
No obstante, en los términos de las leyes de Función Pública que se dicten en
desarrollo de este Estatuto, se podrá solicitar la prolongación de la permanencia en el
servicio activo como máximo hasta que se cumpla setenta años de edad. La
Administración Pública competente deberá de resolver de forma motivada la aceptación o
denegación de la prolongación.
De lo dispuesto en los dos párrafos anteriores quedarán excluidos los funcionarios que
tengan normas estatales específicas de jubilación.
4. Procederá la jubilación parcial, a solicitud del interesado, siempre que el funcionario
reúna los requisitos y condiciones establecidos en el Régimen de Seguridad Social que le
sea aplicable.
Artículo 68. Rehabilitación de la condición de funcionario.
1. En caso de extinción de la relación de servicios como consecuencia de pérdida de la
nacionalidad o jubilación por incapacidad permanente para el servicio, el interesado, una
263
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
vez desaparecida la causa objetiva que la motivó, podrá solicitar la rehabilitación de su
condición de funcionario, que le será concedida.
2. Los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas podrán conceder, con
carácter excepcional, la rehabilitación, a petición del interesado, de quien hubiera perdido
la condición de funcionario por haber sido condenado a la pena principal o accesoria de
inhabilitación, atendiendo a las circunstancias y entidad del delito cometido. Si
transcurrido el plazo para dictar la resolución, no se hubiera producido de forma expresa,
se entenderá desestimada la solicitud.
TÍTULO V
Ordenación de la actividad profesional
CAPÍTULO I
Planificación de recursos humanos
Artículo 69. Objetivos e instrumentos de la planificación.
1. La planificación de los recursos humanos en las Administraciones Públicas tendrá
como objetivo contribuir a la consecución de la eficacia en la prestación de los servicios y
de la eficiencia en la utilización de los recursos económicos disponibles mediante la
dimensión adecuada de sus efectivos, su mejor distribución, formación, promoción
profesional y movilidad.
2. Las Administraciones Públicas podrán aprobar Planes para la ordenación de sus
recursos humanos, que incluyan, entre otras, algunas de las siguientes medidas:
a) Análisis de las disponibilidades y necesidades de personal, tanto desde el punto de
vista del número de efectivos, como del de los perfiles profesionales o niveles de
cualificación de los mismos.
b) Previsiones sobre los sistemas de organización del trabajo y modificaciones de
estructuras de puestos de trabajo.
c) Medidas de movilidad, entre las cuales podrá figurar la suspensión de
incorporaciones de personal externo a un determinado ámbito o la convocatoria de
concursos de provisión de puestos limitados a personal de ámbitos que se determinen.
d) Medidas de promoción interna y de formación del personal y de movilidad forzosa
de conformidad con lo dispuesto en el Capítulo III del presente Título de este Estatuto.
e) La previsión de la incorporación de recursos humanos a través de la Oferta de
empleo público, de acuerdo con lo establecido en el artículo siguiente.
3. Cada Administración Pública planificará sus recursos humanos de acuerdo con los
sistemas que establezcan las normas que les sean de aplicación.
Artículo 70. Oferta de empleo público.
1. Las necesidades de recursos humanos, con asignación presupuestaria, que deban
proveerse mediante la incorporación de personal de nuevo ingreso serán objeto de la
Oferta de empleo público, o a través de otro instrumento similar de gestión de la
264
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. provisión de las necesidades de personal, lo que comportará la obligación de convocar los
correspondientes procesos selectivos para las plazas comprometidas y hasta un diez por
cien adicional, fijando el plazo máximo para la convocatoria de los mismos. En todo caso,
la ejecución de la oferta de empleo público o instrumento similar deberá desarrollarse
dentro del plazo improrrogable de tres años.
2. La Oferta de empleo público o instrumento similar, que se aprobará anualmente por
los órganos de Gobierno de las Administraciones Públicas, deberá ser publicada en el
Diario oficial correspondiente.
3. La Oferta de empleo público o instrumento similar podrá contener medidas
derivadas de la planificación de recursos humanos.
Artículo 71. Registros de personal y Gestión integrada de recursos humanos.
1. Cada Administración Pública constituirá un Registro en el que se inscribirán los
datos relativos al personal contemplado en los artículos 2 y 5 del presente Estatuto y que
tendrá en cuenta las peculiaridades de determinados colectivos.
2. Los Registros podrán disponer también de la información agregada sobre los
restantes recursos humanos de su respectivo sector público.
3. Mediante convenio de Conferencia Sectorial se establecerán los contenidos mínimos
comunes de los Registros de personal y los criterios que permitan el intercambio
homogéneo de la información entre Administraciones, con respeto a lo establecido en la
legislación de protección de datos de carácter personal.
4. Las Administraciones Públicas impulsarán la gestión integrada de recursos humanos.
5. Cuando las Entidades Locales no cuenten con la suficiente capacidad financiera o
técnica, la Administración General del Estado y las Comunidades Autónomas cooperarán
con aquéllas a los efectos contemplados en este artículo.
CAPÍTULO II
Estructuración del empleo público
Artículo 72. Estructuración de los recursos humanos.
En el marco de sus competencias de autoorganización, las Administraciones Públicas
estructuran sus recursos humanos de acuerdo con las normas que regulan la selección, la
promoción profesional, la movilidad y la distribución de funciones y conforme a lo
previsto en este Capítulo.
Artículo 73. Desempeño y agrupación de puestos de trabajo.
1. Los empleados públicos tienen derecho al desempeño de un puesto de trabajo de
acuerdo con el sistema de estructuración del empleo público que establezcan las leyes de
desarrollo del presente Estatuto.
2. Las Administraciones Públicas podrán asignar a su personal funciones, tareas o
responsabilidades distintas a las correspondientes al puesto de trabajo que desempeñen
siempre que resulten adecuadas a su clasificación, grado o categoría, cuando las
necesidades del servicio lo justifiquen sin merma en las retribuciones.
265
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3. Los puestos de trabajo podrán agruparse en función de sus características para
ordenar la selección, la formación y la movilidad.
Artículo 74. Ordenación de los puestos de trabajo.
Las Administraciones Públicas estructurarán su organización a través de relaciones de
puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares que comprenderán, al
menos, la denominación de los puestos, los grupos de clasificación profesional, los
cuerpos o escalas, en su caso, a que estén adscritos, los sistemas de provisión y las
retribuciones complementarias. Dichos instrumentos serán públicos.
Artículo 75. Cuerpos y escalas.
1. Los funcionarios se agrupan en cuerpos, escalas, especialidades u otros sistemas
que incorporen competencias, capacidades y conocimientos comunes acreditados a través
de un proceso selectivo.
2. Los cuerpos y escalas de funcionarios se crean, modifican y suprimen por Ley de las
Cortes Generales o de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.
3. Cuando en esta Ley se hace referencia a cuerpos y escalas se entenderá
comprendida igualmente cualquier otra agrupación de funcionarios.
Artículo 76. Grupos de clasificación profesional del personal funcionario de
carrera.
Los cuerpos y escalas se clasifican, de acuerdo con la titulación exigida para el acceso a
los mismos, en los siguientes grupos:
Grupo A, dividido en dos Subgrupos A1 y A2.
Para el acceso a los cuerpos o escalas de este Grupo se exigirá estar en posesión del
título universitario de Grado. En aquellos supuestos en los que la Ley exija otro título
universitario será éste el que se tenga en cuenta.
La clasificación de los cuerpos y escalas en cada Subgrupo estará en función del nivel
de responsabilidad de las funciones a desempeñar y de las características de las pruebas
de acceso.
Grupo B. Para el acceso a los cuerpos o escalas del Grupo B se exigirá estar en
posesión del título de Técnico Superior.
Grupo C. Dividido en dos Subgrupos, C1 y C2, según la titulación exigida para el
ingreso.
C1: título de bachiller o técnico.
C2: título de graduado en educación secundaria obligatoria.
Artículo 77. Clasificación del personal laboral.
El personal laboral se clasificará de conformidad con la legislación laboral.
266
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. CAPÍTULO III
Provisión de puestos de trabajo y movilidad
Artículo 78. Principios y procedimientos de provisión de puestos de trabajo del
personal funcionario de carrera.
1. Las Administraciones Públicas proveerán los puestos de trabajo mediante
procedimientos basados en los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad.
2. La provisión de puestos de trabajo en cada Administración Pública se llevará a cabo
por los procedimientos de concurso y de libre designación con convocatoria pública.
3. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto
podrán establecer otros procedimientos de provisión en los supuestos de movilidad a que
se refiere el artículo 81.2, permutas entre puestos de trabajo, movilidad por motivos de
salud o rehabilitación del funcionario, reingreso al servicio activo, cese o remoción en los
puestos de trabajo y supresión de los mismos.
Artículo 79. Concurso de provisión de los puestos de trabajo del personal
funcionario de carrera.
1. El concurso, como procedimiento normal de provisión de puestos de trabajo,
consistirá en la valoración de los méritos y capacidades y, en su caso, aptitudes de los
candidatos por órganos colegiados de carácter técnico. La composición de estos órganos
responderá al principio de profesionalidad y especialización de sus miembros y se
adecuará al criterio de paridad entre mujer y hombre. Su funcionamiento se ajustará a las
reglas de imparcialidad y objetividad.
2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto
establecerán el plazo mínimo de ocupación de los puestos obtenidos por concurso para
poder participar en otros concursos de provisión de puestos de trabajo.
3. En el caso de supresión o remoción de los puestos obtenidos por concurso se
deberá asignar un puesto de trabajo conforme al sistema de carrera profesional propio de
cada Administración Pública y con las garantías inherentes de dicho sistema.
Artículo 80. Libre designación con convocatoria pública del personal funcionario
de carrera.
1. La libre designación con convocatoria pública consiste en la apreciación discrecional
por el órgano competente de la idoneidad de los candidatos en relación con los requisitos
exigidos para el desempeño del puesto.
2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto
establecerán los criterios para determinar los puestos que por su especial responsabilidad
y confianza puedan cubrirse por el procedimiento de libre designación con convocatoria
pública.
3. El órgano competente para el nombramiento podrá recabar la intervención de
especialistas que permitan apreciar la idoneidad de los candidatos.
4. Los titulares de los puestos de trabajo provistos por el procedimiento de libre
designación con convocatoria pública podrán ser cesados discrecionalmente. En caso de
267
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
cese, se les deberá asignar un puesto de trabajo conforme al sistema de carrera
profesional propio de cada Administración Pública y con las garantías inherentes de dicho
sistema.
Artículo 81. Movilidad del personal funcionario de carrera.
1. Cada Administración Pública, en el marco de la planificación general de sus recursos
humanos, y sin perjuicio del derecho de los funcionarios a la movilidad podrá establecer
reglas para la ordenación de la movilidad voluntaria de los funcionarios públicos cuando
considere que existen sectores prioritarios de la actividad pública con necesidades
específicas de efectivos.
2. Las Administraciones Públicas, de manera motivada, podrán trasladar a sus
funcionarios, por necesidades de servicio o funcionales, a unidades, departamentos u
organismos públicos o entidades distintos a los de su destino, respetando sus
retribuciones, condiciones esenciales de trabajo, modificando, en su caso, la adscripción
de los puestos de trabajo de los que sean titulares. Cuando por motivos excepcionales los
planes de ordenación de recursos impliquen cambio de lugar de residencia se dará
prioridad a la voluntariedad de los traslados. Los funcionarios tendrán derecho a las
indemnizaciones establecidas reglamentariamente para los traslados forzosos.
3. En caso de urgente e inaplazable necesidad, los puestos de trabajo podrán
proveerse con carácter provisional debiendo procederse a su convocatoria pública dentro
del plazo que señalen las normas que sean de aplicación.
Artículo 82. Movilidad por razón de violencia de género.
Las mujeres víctimas de violencia de género que se vean obligadas a abandonar el
puesto de trabajo en la localidad donde venían prestando sus servicios, para hacer
efectiva su protección o el derecho a la asistencia social integral, tendrán derecho al
traslado a otro puesto de trabajo propio de su cuerpo, escala o categoría profesional, de
análogas características, sin necesidad de que sea vacante de necesaria cobertura. Aun así,
en tales supuestos la Administración Pública competente, estará obligada a comunicarle
las vacantes ubicadas en la misma localidad o en las localidades que la interesada
expresamente solicite.
Este traslado tendrá la consideración de traslado forzoso.
En las actuaciones y procedimientos relacionados con la violencia de género, se
protegerá la intimidad de las víctimas, en especial, sus datos personales, los de sus
descendientes y las de cualquier persona que esté bajo su guarda o custodia.
Artículo 83. Provisión de puestos y movilidad del personal laboral.
La provisión de puestos y movilidad del personal laboral se realizará de conformidad
con lo que establezcan los convenios colectivos que sean de aplicación y, en su defecto
por el sistema de provisión de puestos y movilidad del personal funcionario de carrera.
Artículo 84. La movilidad voluntaria entre Administraciones Públicas.
1. Con el fin de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos humanos, que
garantice la eficacia del servicio que se preste a los ciudadanos, la Administración General
del Estado y las Comunidades Autónomas y las Entidades Locales establecerán medidas
268
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. de movilidad interadministrativa, preferentemente mediante Convenio de Conferencia
Sectorial u otros instrumentos de colaboración.
2. La Conferencia Sectorial de Administración Pública podrá aprobar los criterios
generales a tener en cuenta para llevar a cabo las homologaciones necesarias para hacer
posible la movilidad
3. Los funcionarios de carrera que obtengan destino en otra Administración Pública a
través de los procedimientos de movilidad quedarán respecto de su Administración de
origen en la situación administrativa de servicio en otras Administraciones Públicas. En los
supuestos de cese o supresión del puesto de trabajo, permanecerán en la Administración
de destino, que deberá asignarles un puesto de trabajo conforme a los sistemas de carrera
y provisión de puestos vigentes en dicha Administración.
TÍTULO VI
Situaciones administrativas
Artículo 85. Situaciones administrativas de los funcionarios de carrera.
1. Los funcionarios de carrera se hallarán en alguna de las siguientes situaciones:
a) Servicio activo.
b) Servicios especiales.
c) Servicio en otras Administraciones Públicas.
d) Excedencia.
e) Suspensión de funciones.
2. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto podrán
regular otras situaciones administrativas de los funcionarios de carrera, en los supuestos,
en las condiciones y con los efectos que en las mismas se determinen, cuando concurra,
entre otras, alguna de las circunstancias siguientes:
a) Cuando por razones organizativas, de reestructuración interna o exceso de personal,
resulte una imposibilidad transitoria de asignar un puesto de trabajo o la conveniencia de
incentivar la cesación en el servicio activo.
b) Cuando los funcionarios accedan, bien por promoción interna o por otros sistemas
de acceso, a otros cuerpos o escalas y no les corresponda quedar en alguna de las
situaciones previstas en este Estatuto, y cuando pasen a prestar servicios en organismos o
entidades del sector público en régimen distinto al de funcionario de carrera.
Dicha regulación, según la situación administrativa de que se trate, podrá conllevar
garantías de índole retributiva o imponer derechos u obligaciones en relación con el
reingreso al servicio activo.
Artículo 86. Servicio activo.
1. Se hallarán en situación de servicio activo quienes, conforme a la normativa de
función pública dictada en desarrollo del presente Estatuto, presten servicios en su
condición de funcionarios públicos cualquiera que sea la Administración u Organismo
269
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Público o entidad en el que se encuentren destinados y no les corresponda quedar en otra
situación.
2. Los funcionarios de carrera en situación de servicio activo gozan de todos los
derechos inherentes a su condición de funcionarios y quedan sujetos a los deberes y
responsabilidades derivados de la misma. Se regirán por las normas de este Estatuto y por
la normativa de función pública de la Administración Pública en que presten servicios.
Artículo 87. Servicios especiales.
1. Los funcionarios de carrera serán declarados en situación de servicios especiales:
a) Cuando sean designados miembros del Gobierno o de los órganos de gobierno de
las Comunidades Autónomas y Ciudades de Ceuta y Melilla, miembros de las Instituciones
de la Unión Europea o de las Organizaciones Internacionales, o sean nombrados altos
cargos de las citadas Administraciones Públicas o Instituciones.
b) Cuando sean autorizados para realizar una misión por periodo determinado
superior a seis meses en Organismos Internacionales, Gobiernos o Entidades Públicas
extranjeras o en programas de cooperación internacional.
c) Cuando sean nombrados para desempeñar puestos o cargos en Organismos
Públicos o entidades, dependientes o vinculados a las Administraciones Públicas que, de
conformidad con lo que establezca la respectiva Administración Pública, estén asimilados
en su rango administrativo a altos cargos.
d) Cuando sean adscritos a los servicios del Tribunal Constitucional o del Defensor del
Pueblo o destinados al Tribunal de Cuentas en los términos previstos en el artículo 93.3 de
la ley 7/1988, de 5 de abril.
e) Cuando accedan a la condición de Diputado o Senador de las Cortes Generales,
miembros de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas si perciben
retribuciones periódicas por la realización de la función.
f) Cuando se desempeñen cargos electivos retribuidos y de dedicación exclusiva en las
Asambleas de las Ciudades de Ceuta y Melilla y en las Entidades Locales, cuando se
desempeñen responsabilidades de órganos superiores y directivos municipales y cuando
se desempeñen responsabilidades de miembros de los órganos locales para el
conocimiento y la resolución de las reclamaciones económico-administrativas.
g) Cuando sean designados para formar parte del Consejo General del Poder Judicial o
de los Consejos de Justicia de las Comunidades Autónomas.
h) Cuando sean elegidos o designados para formar parte de los Órganos
Constitucionales o de los Órganos Estatutarios de las Comunidades Autónomas u otros
cuya elección corresponda al Congreso de los Diputados, al Senado o a las Asambleas
Legislativas de las Comunidades Autónomas.
i) Cuando sean designados como personal eventual por ocupar puestos de trabajo con
funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento político y no
opten por permanecer en la situación de servicio activo.
270
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. j) Cuando adquieran la condición de funcionarios al servicio de organizaciones
internacionales.
k) Cuando sean designados asesores de los grupos parlamentarios de las Cortes
Generales o de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.
l) Cuando sean activados como reservistas voluntarios para prestar servicios en las
Fuerzas Armadas.
2. Quienes se encuentren en situación de servicios especiales percibirán las
retribuciones del puesto o cargo que desempeñen y no las que les correspondan como
funcionarios de carrera, sin perjuicio del derecho a percibir los trienios que tengan
reconocidos en cada momento. El tiempo que permanezcan en tal situación se les
computará a efectos de ascensos, reconocimiento de trienios, promoción interna y
derechos en el régimen de Seguridad Social que les sea de aplicación. No será de
aplicación a los funcionarios públicos que, habiendo ingresado al servicio de las
instituciones Comunitarias Europeas, o al de Entidades y Organismos asimilados, ejerciten
el derecho de transferencia establecido en el estatuto de los Funcionarios de las
Comunidades Europeas.
3. Quienes se encuentren en situación de servicios especiales tendrán derecho, al
menos, a reingresar al servicio activo en la misma localidad, en las condiciones y con las
retribuciones correspondientes a la categoría, nivel o escalón de la carrera consolidados,
de acuerdo con el sistema de carrera administrativa vigente en la Administración Pública a
la que pertenezcan. Tendrán, asimismo, los derechos que cada Administración Pública
pueda establecer en función del cargo que haya originado el pase a la mencionada
situación. En este sentido, las Administraciones Públicas velarán para que no haya
menoscabo en el derecho a la carrera profesional de los funcionarios públicos que hayan
sido nombrados altos cargos, miembros del Poder Judicial o de otros órganos
constitucionales o estatutarios o que hayan sido elegidos Alcaldes, retribuidos y con
dedicación exclusiva, Presidentes de Diputaciones o de Cabildos o Consejos Insulares,
Diputados o Senadores de las Cortes Generales y miembros de las Asambleas Legislativas
de las Comunidades Autónomas. Como mínimo, estos funcionarios recibirán el mismo
tratamiento en la consolidación del grado y conjunto de complementos que el que se
establezca para quienes hayan sido Directores Generales y otros cargos superiores de la
correspondiente Administración Pública.
4. La declaración de esta situación procederá en todo caso, en los supuestos que se
determinen en el presente Estatuto y en las Leyes de Función Pública que se dicten en
desarrollo del mismo.
Artículo 88. Servicio en otras Administraciones Públicas.
1. Los funcionarios de carrera que, en virtud de los procesos de transferencias o por
los procedimientos de provisión de puestos de trabajo, obtengan destino en una
Administración Pública distinta, serán declarados en la situación de servicio en otras
Administraciones Públicas. Se mantendrán en esa situación en el caso de que por
disposición legal de la Administración a la que acceden se integren como personal propio
de ésta.
271
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2. Los funcionarios transferidos a las Comunidades Autónomas se integran plenamente
en la organización de la Función Pública de las mismas, hallándose en la situación de
servicio activo en la Función Pública de la Comunidad Autónoma en la que se integran.
Las Comunidades Autónomas al proceder a esta integración de los funcionarios
transferidos como funcionarios propios, respetarán el Grupo o Subgrupo del cuerpo o
escala de procedencia, así como los derechos económicos inherentes a la posición en la
carrera que tuviesen reconocido.
Los funcionarios transferidos mantienen todos sus derechos en la Administración
Pública de origen como si se hallaran en servicio activo de acuerdo con lo establecido en
los respectivos Estatutos de Autonomía.
Se reconoce la igualdad entre todos los funcionarios propios de las Comunidades
Autónomas con independencia de su Administración de procedencia.
3. Los funcionarios de carrera en la situación de servicio en otras Administraciones
Públicas que se encuentren en dicha situación por haber obtenido un puesto de trabajo
mediante los sistemas de provisión previstos en este Estatuto, se rigen por la legislación
de la Administración en la que estén destinados de forma efectiva y conservan su
condición de funcionario de la Administración de origen y el derecho a participar en las
convocatorias para la provisión de puestos de trabajo que se efectúen por esta última. El
tiempo de servicio en la Administración Pública en la que estén destinados se les
computará como de servicio activo en su cuerpo o escala de origen.
4. Los funcionarios que reingresen al servicio activo en la Administración de origen,
procedentes de la situación de servicio en otras Administraciones Públicas, obtendrán el
reconocimiento profesional de los progresos alcanzados en el sistema de carrera
profesional y sus efectos sobre la posición retributiva conforme al procedimiento previsto
en los Convenios de Conferencia Sectorial y demás instrumentos de colaboración que
establecen medidas de movilidad interadministrativa, previstos en el artículo 84 del
presente Estatuto. En defecto de tales Convenios o instrumentos de colaboración, el
reconocimiento se realizará por la Administración Pública en la que se produzca el
reingreso.
Artículo 89. Excedencia.
1. La excedencia de los funcionarios de carrera podrá adoptar las siguientes
modalidades:
a) Excedencia voluntaria por interés particular.
b) Excedencia voluntaria por agrupación familiar.
c) Excedencia por cuidado de familiares.
d) Excedencia por razón de violencia de género.
2. Los funcionarios de carrera podrán obtener la excedencia voluntaria por interés
particular cuando hayan prestado servicios efectivos en cualquiera de las Administraciones
Públicas durante un periodo mínimo de cinco años inmediatamente anteriores.
272
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. No obstante, las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente
Estatuto podrán establecer una duración menor del periodo de prestación de servicios
exigido para que el funcionario de carrera pueda solicitar la excedencia y se determinarán
los periodos mínimos de permanencia en la misma.
La concesión de excedencia voluntaria por interés particular quedará subordinada a las
necesidades del servicio debidamente motivadas. No podrá declararse cuando al
funcionario público se le instruya expediente disciplinario.
Procederá declarar de oficio la excedencia voluntaria por interés particular cuando
finalizada la causa que determinó el pase a una situación distinta a la de servicio activo, se
incumpla la obligación de solicitar el reingreso al servicio activo en el plazo en que se
determine reglamentariamente.
Quienes se encuentren en situación de excedencia por interés particular no
devengarán retribuciones, ni les será computable el tiempo que permanezcan en tal
situación a efectos de ascensos, trienios y derechos en el régimen de Seguridad Social que
les sea de aplicación.
3. Podrá concederse la excedencia voluntaria por agrupación familiar sin el requisito
de haber prestado servicios efectivos en cualquiera de las Administraciones Públicas
durante el periodo establecido a los funcionarios cuyo cónyuge resida en otra localidad
por haber obtenido y estar desempeñando un puesto de trabajo de carácter definitivo
como funcionario de carrera o como laboral fijo en cualquiera de las Administraciones
Públicas, Organismos públicos y Entidades de Derecho público dependientes o vinculados
a ellas, en los Órganos Constitucionales o del Poder Judicial y Órganos similares de las
Comunidades Autónomas, así como en la Unión Europea o en Organizaciones
Internacionales.
Quienes se encuentren en situación de excedencia voluntaria por agrupación familiar
no devengarán retribuciones, ni les será computable el tiempo que permanezcan en tal
situación a efectos de ascensos, trienios y derechos en el régimen de Seguridad Social que
les sea de aplicación.
4. Los funcionarios de carrera tendrán derecho a un período de excedencia de
duración no superior a tres años para atender al cuidado de cada hijo, tanto cuando lo sea
por naturaleza como por adopción o acogimiento permanente o preadoptivo, a contar
desde la fecha de nacimiento o, en su caso, de la resolución judicial o administrativa.
También tendrán derecho a un período de excedencia de duración no superior a tres
años, para atender al cuidado de un familiar que se encuentre a su cargo, hasta el
segundo grado inclusive de consanguinidad o afinidad que por razones de edad,
accidente, enfermedad o discapacidad no pueda valerse por sí mismo y no desempeñe
actividad retribuida.
El período de excedencia será único por cada sujeto causante. Cuando un nuevo
sujeto causante diera origen a una nueva excedencia, el inicio del período de la misma
pondrá fin al que se viniera disfrutando.
En el caso de que dos funcionarios generasen el derecho a disfrutarla por el mismo
sujeto causante, la Administración podrá limitar su ejercicio simultáneo por razones
justificadas relacionadas con el funcionamiento de los servicios.
273
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
El tiempo de permanencia en esta situación será computable a efectos de trienios,
carrera y derechos en el régimen de Seguridad Social que sea de aplicación. El puesto de
trabajo desempeñado se reservará, al menos, durante dos años. Transcurrido este periodo,
dicha reserva lo será a un puesto en la misma localidad y de igual retribución.
Los funcionarios en esta situación podrán participar en los cursos de formación que
convoque la Administración.
5. Las funcionarias víctimas de violencia de género, para hacer efectiva su protección o
su derecho a la asistencia social integral, tendrán derecho a solicitar la situación de
excedencia sin tener que haber prestado un tiempo mínimo de servicios previos y sin que
sea exigible plazo de permanencia en la misma.
Durante los seis primeros meses tendrán derecho a la reserva del puesto de trabajo
que desempeñaran, siendo computable dicho período a efectos de antigüedad, carrera y
derechos del régimen de Seguridad Social que sea de aplicación.
Cuando las actuaciones judiciales lo exigieran se podrá prorrogar este periodo por tres
meses, con un máximo de dieciocho, con idénticos efectos a los señalados anteriormente,
a fin de garantizar la efectividad del derecho de protección de la víctima.
Durante los dos primeros meses de esta excedencia la funcionaria tendrá derecho a
percibir las retribuciones íntegras y, en su caso, las prestaciones familiares por hijo a cargo.
Artículo 90. Suspensión de funciones.
1. El funcionario declarado en la situación de suspensión quedará privado durante el
tiempo de permanencia en la misma del ejercicio de sus funciones y de todos los
derechos inherentes a la condición. La suspensión determinará la pérdida del puesto de
trabajo cuando exceda de seis meses.
2. La suspensión firme se impondrá en virtud de sentencia dictada en causa criminal o
en virtud de sanción disciplinaria. La suspensión firme por sanción disciplinaria no podrá
exceder de seis años.
3. El funcionario declarado en la situación de suspensión de funciones no podrá
prestar servicios en ninguna Administración Pública ni en los Organismos públicos,
Agencias, o Entidades de derecho público dependientes o vinculadas a ellas durante el
tiempo de cumplimiento de la pena o sanción.
4. Podrá acordarse la suspensión de funciones con carácter provisional con ocasión de
la tramitación de un procedimiento judicial o expediente disciplinario, en los términos
establecidos en este Estatuto.
Artículo 91. Reingreso al servicio activo.
Reglamentariamente se regularán los plazos, procedimientos y condiciones, según las
situaciones administrativas de procedencia, para solicitar el reingreso al servicio activo de
los funcionarios de carrera, con respeto al derecho a la reserva del puesto de trabajo en
los casos en que proceda conforme al presente Estatuto.
Artículo 92. Situaciones del personal laboral.
El personal laboral se regirá por el Estatuto de los Trabajadores y por los Convenios
Colectivos que les sean de aplicación.
274
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Los convenios colectivos podrán determinar la aplicación de este Capítulo al personal
incluido en su ámbito de aplicación en lo que resulte compatible con el Estatuto de los
Trabajadores.
TÍTULO VII
Régimen disciplinario
Artículo 93. Responsabilidad disciplinaria.
1. Los funcionarios públicos y el personal laboral quedan sujetos al régimen
disciplinario establecido en el presente Título y en las normas que las Leyes de Función
Pública dicten en desarrollo de este Estatuto.
2. Los funcionarios públicos o el personal laboral que indujeren a otros a la realización
de actos o conductas constitutivos de falta disciplinaria incurrirán en la misma
responsabilidad que éstos.
3. Igualmente, incurrirán en responsabilidad los funcionarios públicos o personal
laboral que encubrieren las faltas consumadas muy graves o graves, cuando de dichos
actos se derive daño grave para la Administración o los ciudadanos.
4. El régimen disciplinario del personal laboral se regirá, en lo no previsto en el
presente Título, por la legislación laboral.
Artículo 94. Ejercicio de la potestad disciplinaria.
1. Las Administraciones Públicas corregirán disciplinariamente las infracciones del
personal a su servicio señalado en el artículo anterior cometidas en el ejercicio de sus
funciones y cargos, sin perjuicio de la responsabilidad patrimonial o penal que pudiera
derivarse de tales infracciones.
2. La potestad disciplinaria se ejercerá de acuerdo con los siguientes principios:
a) Principio de legalidad y tipicidad de las faltas y sanciones, a través de la
predeterminación normativa o, en el caso del personal laboral, de los convenios colectivos.
b) Principio de irretroactividad de las disposiciones sancionadoras no favorables y de
retroactividad de las favorables al presunto infractor.
c) Principio de proporcionalidad, aplicable tanto a la clasificación de las infracciones y
sanciones como a su aplicación.
d) Principio de culpabilidad.
e) Principio de presunción de inocencia.
3. Cuando de la instrucción de un procedimiento disciplinario resulte la existencia de
indicios fundados de criminalidad, se suspenderá su tramitación poniéndolo en
conocimiento del Ministerio Fiscal.
Los hechos declarados probados por resoluciones judiciales firmes vinculan a la
Administración.
275
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 95. Faltas disciplinarias.
1. Las faltas disciplinarias pueden ser muy graves, graves y leves.
2. Son faltas muy graves:
a) El incumplimiento del deber de respeto a la Constitución y a los respectivos
Estatutos de Autonomía de las Comunidades Autónomas y Ciudades de Ceuta y Melilla,
en el ejercicio de la función pública.
b) Toda actuación que suponga discriminación por razón de origen racial o étnico,
religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual, lengua, opinión, lugar de
nacimiento o vecindad, sexo o cualquier otra condición o circunstancia personal o social,
así como el acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones,
discapacidad, edad u orientación sexual y el acoso moral, sexual y por razón de sexo.
c) El abandono del servicio, así como no hacerse cargo voluntariamente de las tareas o
funciones que tienen encomendadas.
d) La adopción de acuerdos manifiestamente ilegales que causen perjuicio grave a la
Administración o a los ciudadanos.
e) La publicación o utilización indebida de la documentación o información a que
tengan o hayan tenido acceso por razón de su cargo o función.
f) La negligencia en la custodia de secretos oficiales, declarados así por Ley o
clasificados como tales, que sea causa de su publicación o que provoque su difusión o
conocimiento indebido.
g) El notorio incumplimiento de las funciones esenciales inherentes al puesto de
trabajo o funciones encomendadas.
h) La violación de la imparcialidad, utilizando las facultades atribuidas para influir en
procesos electorales de cualquier naturaleza y ámbito.
i) La desobediencia abierta a las órdenes o instrucciones de un superior, salvo que
constituyan infracción manifiesta del Ordenamiento jurídico.
j) La prevalencia de la condición de empleado público para obtener un beneficio
indebido para sí o para otro.
k) La obstaculización al ejercicio de las libertades públicas y derechos sindicales.
l) La realización de actos encaminados a coartar el libre ejercicio del derecho de
huelga.
m) El incumplimiento de la obligación de atender los servicios esenciales en caso de
huelga.
n) El incumplimiento de las normas sobre incompatibilidades cuando ello dé lugar a
una situación de incompatibilidad.
ñ) La incomparecencia injustificada en las Comisiones de Investigación de las Cortes
Generales y de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.
276
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. o) El acoso laboral.
p) También serán faltas muy graves las que queden tipificadas como tales en Ley de
las Cortes Generales o de la Asamblea Legislativa de la correspondiente Comunidad
Autónoma o por los convenios colectivos en el caso de personal laboral.
3. Las faltas graves serán establecidas por Ley de las Cortes Generales o de la
Asamblea Legislativa de la correspondiente Comunidad Autónoma o por los convenios
colectivos en el caso de personal laboral, atendiendo a las siguientes circunstancias:
a) El grado en que se haya vulnerado la legalidad.
b) La gravedad de los daños causados al interés público, patrimonio o bienes de la
Administración o de los ciudadanos.
c) El descrédito para la imagen pública de la Administración.
4. Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto
determinarán el régimen aplicable a las faltas leves, atendiendo a las anteriores
circunstancias.
Artículo 96. Sanciones.
1. Por razón de las faltas cometidas podrán imponerse las siguientes sanciones:
a) Separación del servicio de los funcionarios, que en el caso de los funcionarios
interinos comportará la revocación de su nombramiento, y que sólo podrá sancionar la
comisión de faltas muy graves.
b) Despido disciplinario del personal laboral, que sólo podrá sancionar la comisión de
faltas muy graves y comportará la inhabilitación para ser titular de un nuevo contrato de
trabajo con funciones similares a las que desempeñaban.
c) Suspensión firme de funciones, o de empleo y sueldo en el caso del personal
laboral, con una duración máxima de 6 años.
d) Traslado forzoso, con o sin cambio de localidad de residencia, por el período que en
cada caso se establezca.
e) Demérito, que consistirá en la penalización a efectos de carrera, promoción o
movilidad voluntaria.
f) Apercibimiento.
g) Cualquier otra que se establezca por Ley.
2. Procederá la readmisión del personal laboral fijo cuando sea declarado
improcedente el despido acordado como consecuencia de la incoación de un expediente
disciplinario por la comisión de una falta muy grave.
3. El alcance de cada sanción se establecerá teniendo en cuenta el grado de
intencionalidad, descuido o negligencia que se revele en la conducta, el daño al interés
público, la reiteración o reincidencia, así como el grado de participación.
277
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 97. Prescripción de las faltas y sanciones.
Las infracciones muy graves prescribirán a los 3 años, las graves a los 2 años y las leves
a los 6 meses; las sanciones impuestas por faltas muy graves prescribirán a los 3 años, las
impuestas por faltas graves a los 2 años y las impuestas por faltas leves al año.
El plazo de prescripción comenzará a contarse desde que la falta se hubiera cometido,
y desde el cese de su comisión cuando se trate de faltas continuadas.
El de las sanciones, desde la firmeza de la resolución sancionadora.
Artículo 98 Procedimiento disciplinario y medidas provisionales.
1. No podrá imponerse sanción por la comisión de faltas muy graves o graves sino
mediante el procedimiento previamente establecido.
La imposición de sanciones por faltas leves se llevará a cabo por procedimiento
sumario con audiencia al interesado.
2. El procedimiento disciplinario que se establezca en el desarrollo de este Estatuto se
estructurará atendiendo a los principios de eficacia, celeridad y economía procesal, con
pleno respeto a los derechos y garantías de defensa del presunto responsable.
En el procedimiento quedará establecido la debida separación entre la fase instructora
y la sancionadora, encomendándose a órganos distintos.
3. Cuando así esté previsto en las normas que regulen los procedimientos
sancionadores, se podrá adoptar mediante resolución motivada medidas de carácter
provisional que aseguren la eficacia de la resolución final que pudiera recaer.
La suspensión provisional como medida cautelar en la tramitación de un expediente
disciplinario no podrá exceder de 6 meses, salvo en caso de paralización del
procedimiento imputable al interesado. La suspensión provisional podrá acordarse
también durante la tramitación de un procedimiento judicial, y se mantendrá por el
tiempo a que se extienda la prisión provisional u otras medidas decretadas por el juez que
determinen la imposibilidad de desempeñar el puesto de trabajo. En este caso, si la
suspensión provisional excediera de seis meses no supondrá pérdida del puesto de
trabajo.
El funcionario suspenso provisional tendrá derecho a percibir durante la suspensión las
retribuciones básicas y, en su caso, las prestaciones familiares por hijo a cargo.
4. Cuando la suspensión provisional se eleve a definitiva, el funcionario deberá
devolver lo percibido durante el tiempo de duración de aquélla. Si la suspensión
provisional no llegara a convertirse en sanción definitiva, la Administración deberá restituir
al funcionario la diferencia entre los haberes realmente percibidos y los que hubiera
debido percibir si se hubiera encontrado con plenitud de derechos.
El tiempo de permanencia en suspensión provisional será de abono para el
cumplimiento de la suspensión firme.
Cuando la suspensión no sea declarada firme, el tiempo de duración de la misma se
computará como de servicio activo, debiendo acordarse la inmediata reincorporación del
278
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. funcionario a su puesto de trabajo, con reconocimiento de todos los derechos
económicos y demás que procedan desde la fecha de suspensión.
TÍTULO VIII
Cooperación entre las Administraciones Públicas
Artículo 99. Relaciones de cooperación entre las Administraciones Públicas.
Las Administraciones Públicas actuarán y se relacionarán entre sí en las materias
objeto de este Estatuto de acuerdo con los principios de cooperación y colaboración,
respetando, en todo caso, el ejercicio legítimo por las otras Administraciones de sus
competencias.
Artículo 100. Órganos de cooperación.
1. La Conferencia Sectorial de Administración Pública, como órgano de cooperación en
materia de administración pública de la Administración General del Estado, de las
Administraciones de las Comunidades Autónomas, de las Ciudades de Ceuta y Melilla, y
de la Administración Local, cuyos representantes serán designados por la Federación
Española de Municipios y Provincias, como asociación de entidades locales de ámbito
estatal con mayor implantación, sin perjuicio de la competencia de otras Conferencias
Sectoriales u órganos equivalentes, atenderá en su funcionamiento y organización a lo
establecido en la vigente legislación sobre régimen jurídico de las Administraciones
Públicas.
2. Se crea la Comisión de Coordinación del Empleo Público como órgano técnico y de
trabajo dependiente de la Conferencia Sectorial de Administración Pública. En esta
Comisión se hará efectiva la coordinación de la política de personal entre la
Administración General del Estado, las Administraciones de las Comunidades Autónomas
y de las Ciudades de Ceuta y Melilla, y las entidades locales y en concreto le corresponde:
a) Impulsar las actuaciones necesarias para garantizar la efectividad de los principios
constitucionales en el acceso al empleo público.
b) Estudiar y analizar los proyectos de legislación básica en materia de empleo público,
así como emitir informe sobre cualquier otro proyecto normativo que las Administraciones
Públicas le presenten.
c) Elaborar estudios e informes sobre el empleo público. Dichos estudios e informes se
remitirán a las Organizaciones Sindicales presentes en la Mesa General de Negociación de
las Administraciones Públicas.
3. Componen la Comisión de Coordinación del Empleo Público los titulares de aquellos
órganos directivos de la política de recursos humanos de la Administración General del
Estado, de las Administraciones de las Comunidades Autónomas y de las Ciudades de
Ceuta y Melilla, y los representantes de la Administración Local designados por la
Federación Española de Municipios y Provincias, como asociación de entidades locales de
ámbito estatal con mayor implantación, en los términos que se determinen
reglamentariamente, previa consulta con las Comunidades Autónomas.
4. La Comisión de Coordinación del Empleo Público elaborará sus propias normas de
organización y funcionamiento.
279
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Disposición Adicional Primera. Ámbito específico de aplicación.
Los principios contenidos en los artículos 52, 53, 54, 55 y 59 serán de aplicación en las
entidades del sector público estatal, autonómico y local, que no estén incluidas en el
artículo 2 del presente Estatuto y que estén definidas así en su normativa específica.
Disposición Adicional Segunda. Funcionarios con habilitación de carácter estatal.
1. Funciones públicas en las Corporaciones Locales:
1.1 Son funciones públicas, cuyo cumplimiento queda reservado exclusivamente a
funcionarios, las que impliquen ejercicio de autoridad, las de fe pública y asesoramiento
legal preceptivo, las de control y fiscalización interna de la gestión económico-financiera y
presupuestaria, las de contabilidad y tesorería.
1.2 Son funciones públicas necesarias en todas las Corporaciones locales, cuya
responsabilidad administrativa está reservada a funcionarios con habilitación de carácter
estatal:
a) La de secretaría, comprensiva de la fe pública y el asesoramiento legal preceptivo.
b) El control y la fiscalización interna de la gestión económico-financiera y
presupuestaria, y la contabilidad, tesorería y recaudación.
2. La escala de funcionarios con habilitación de carácter estatal se subdivide en las
siguientes subescalas:
a) Secretaría a la que corresponde las funciones contenidas en el apartado 1.2.a).
b) Intervención-tesorería a la que corresponde las funciones contenidas en el apartado
1.2.b).
c) Secretaría-intervención a la que corresponde las funciones contenidas en los
apartados 1.2.a) y 1.2.b), salvo la función de tesorería.
Los funcionarios de las subescalas de secretaría e intervención-tesorería estarán
integrados en una de estas dos categorías: entrada o superior.
3. La creación, clasificación y supresión de puestos de trabajo reservados a
funcionarios con habilitación de carácter estatal corresponde a cada Comunidad
Autónoma, de acuerdo con los criterios básicos que se establezcan por ley.
4. La convocatoria de la oferta de empleo, con el objetivo de cubrir las vacantes
existentes de las plazas correspondientes a los funcionarios a que se refiere el apartado
1.2, corresponde a las Comunidades Autónomas. Asimismo es de competencia de las
Comunidades Autónomas la selección de dichos funcionarios, conforme a los títulos
académicos requeridos y programas mínimos aprobados reglamentariamente por el
Ministerio de Administraciones Públicas. Las Comunidades Autónomas publicarán las
convocatorias de las pruebas selectivas de los funcionarios con habilitación de carácter
estatal en sus Diarios Oficiales y las remitirán al Ministerio de Administraciones Públicas
para su publicación en el Boletín Oficial del Estado.
280
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Las Comunidades Autónomas remitirán la relación de funcionarios nombrados por las
mismas al Ministerio de Administraciones Públicas para que éste proceda a acreditar la
habilitación estatal obtenida y a su inscripción en el correspondiente registro.
A estos efectos, en el Ministerio de Administraciones Públicas existirá un registro de
funcionarios con habilitación de carácter estatal en el que deberán inscribirse los
nombramientos efectuados por las Comunidades Autónomas, situaciones administrativas,
tomas de posesión, cese, y cuantas incidencias afecten a la carrera profesional de dichos
funcionarios. Este registro integrará las inscripciones practicadas en los registros propios
de las Comunidades Autónomas.
Los funcionarios habilitados están legitimados para participar en los concursos de
méritos convocados para la provisión de los puestos de trabajo reservados a estos
funcionarios en las plantillas de las Entidades Locales.
5. Provisión de puestos reservados a funcionarios con habilitación de carácter estatal.
5.1 El concurso será el sistema normal de provisión de puestos de trabajo y en él se
tendrán en cuenta los méritos generales, los méritos correspondientes al conocimiento de
las especialidades de la organización territorial de cada Comunidad Autónoma y del
derecho propio de la misma, el conocimiento de la lengua oficial en los términos previstos
en la legislación autonómica respectiva, y los méritos específicos directamente
relacionados con las características del puesto.
Existirán dos concursos anuales: el concurso ordinario y el concurso unitario.
Las Comunidades Autónomas en su ámbito territorial regularán las bases comunes del
concurso ordinario así como el porcentaje de puntuación que corresponda a cada uno de
los méritos enumerados anteriormente.
Las Corporaciones locales aprobarán el concurso ordinario anual con inclusión de las
plazas vacantes que estimen necesario convocar. El ámbito territorial del concurso
ordinario será el de la Comunidad Autónoma a la que pertenezca la Corporación local.
Los Presidentes de las Corporaciones Locales efectuarán las convocatorias del
concurso ordinario y las remitirán a la correspondiente Comunidad Autónoma para su
publicación. Las resoluciones de los concursos se efectuarán por las Corporaciones Locales
y las remitirán a la respectiva Comunidad Autónoma quien, previa coordinación de las
mismas para evitar la pluralidad simultánea de adjudicaciones a favor de un mismo
concursante, procederá a su publicación en su Diario Oficial, dando traslado de la misma
al Ministerio de Administraciones Públicas para su publicación en el «Boletín Oficial del
Estado» y para su inclusión en el registro de funcionarios con habilitación de carácter
estatal.
El Ministerio de Administraciones Públicas efectuará, supletoriamente, en función de
los méritos generales y los de valoración autonómica y de acuerdo con lo establecido por
las Comunidades Autónomas respecto del requisito de la lengua, la convocatoria anual de
un concurso unitario de los puestos de trabajo vacantes, reservados a funcionarios con
habilitación de carácter estatal que deban proveerse por concurso, en los términos que
establezca reglamentariamente el Ministerio de Administraciones Públicas.
El ámbito territorial del concurso unitario será de carácter estatal.
281
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
5.2 Excepcionalmente, para los municipios de gran población previstos en el artículo
121 de la Ley 7/1985, así como las Diputaciones Provinciales, Cabildos y Consejos
Insulares, podrán cubrirse por el sistema de libre designación, entre funcionarios con
habilitación de carácter estatal de la subescala y categoría correspondientes, los puestos a
ellos reservados que se determinen en las relaciones de puestos de trabajo en los
términos previstos en la legislación básica sobre función pública.
5.3 Las Comunidades Autónomas efectuarán, de acuerdo con su normativa, los
nombramientos provisionales de funcionarios con habilitación de carácter estatal, así
como las comisiones de servicios, acumulaciones, nombramientos de personal interino y
de personal accidental.
6. El régimen disciplinario aplicable a los funcionarios con habilitación de carácter
estatal se regulará por lo dispuesto por cada Comunidad Autónoma, correspondiendo al
Ministerio de Administraciones Públicas la resolución de los expedientes disciplinarios en
los que el funcionario se encuentre destinado en una Comunidad distinta a aquélla en la
que se le incoó el expediente.
7. Los funcionarios con habilitación de carácter estatal se regirán por los sistemas de
acceso, carrera, provisión de puestos y agrupación de funcionarios aplicables en su
correspondiente Comunidad Autónoma, respetando lo establecido en esta Ley.
Disposición Adicional Tercera. Aplicación de las disposiciones de este Estatuto a las
Instituciones Forales.
1. El presente Estatuto se aplicará a la Comunidad Foral de Navarra en los términos
establecidos en el artículo 149.1.18.ª y disposición adicional primera de la Constitución, y
en la Ley Orgánica 13/1982, de 10 de agosto, de Reintegración y Amejoramiento del
Régimen Foral de Navarra.
2. En el ámbito de la Comunidad Autónoma del País Vasco el presente Estatuto se
aplicará de conformidad con la disposición adicional primera de la Constitución, con el
artículo 149.1.18.ª de la Constitución y con la Ley Orgánica 3/1979, de 18 de diciembre,
por la que se aprueba el Estatuto de Autonomía para el País Vasco. Las facultades
previstas en la disposición adicional segunda respecto a los funcionarios con habilitación
de carácter estatal serán ostentadas por las Instituciones Forales de sus territorios
históricos o por las Instituciones Comunes de la Comunidad Autónoma, en los términos
que establezca la normativa autonómica.
Disposición Adicional Cuarta. Funcionarios públicos propios de las ciudades de Ceuta y
Melilla.
1. Los funcionarios públicos propios de las administraciones de las ciudades de Ceuta
y Melilla se rigen por lo dispuesto en este Estatuto, por las normas de carácter
reglamentario que en su desarrollo puedan aprobar sus Asambleas en el marco de sus
estatutos respectivos, por las normas que en su desarrollo pueda dictar el Estado y por la
Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.
2. En el marco de lo previsto en el número anterior, las Asambleas de Ceuta y Melilla
tendrán, además, las siguientes funciones:
a) El establecimiento, modificación y supresión de Escalas, Subescalas y clases de
funcionarios, y la clasificación de los mismos.
282
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. b) La aprobación de las plantillas y relaciones de puestos de trabajo.
c) La regulación del procedimiento de provisión de puestos directivos así como su
régimen de permanencia y cese.
d) La determinación de las faltas y sanciones disciplinarias leves.
3. Los funcionarios transferidos se regirán por la Ley de Función Pública de la
Administración General del Estado y sus normas de desarrollo. No obstante, podrán
integrarse como funcionarios propios de la ciudad a la que hayan sido transferidos
quedando en la situación administrativa de servicio en otras administraciones públicas.
Disposición Adicional Quinta. Aplicación de este Estatuto a organismos reguladores.
Lo establecido en el presente Estatuto se aplicará a los organismos reguladores de la
disposición adicional décima, 1 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y
Funcionamiento de la Administración General del Estado en la forma prevista en sus leyes
de creación.
Disposición Adicional Sexta. Jubilación de los funcionarios.
El Gobierno presentará en el Congreso de los Diputados un estudio sobre los distintos
regímenes de acceso a la jubilación de los funcionarios que contenga, entre otros
aspectos, recomendaciones para asegurar la no discriminación entre colectivos con
características similares y la conveniencia de ampliar la posibilidad de acceder a la
jubilación anticipada de determinados colectivos.
Disposición Adicional Séptima. Otras agrupaciones profesionales sin requisito de
titulación.
1. Además de los Grupos clasificatorios establecidos en el artículo 76 del presente
Estatuto, las Administraciones Públicas podrán establecer otras agrupaciones diferentes de
las enunciadas anteriormente, para cuyo acceso no se exija estar en posesión de ninguna
de las titulaciones previstas en el sistema educativo.
2. Los funcionarios que pertenezcan a estas agrupaciones cuando reúnan la titulación
exigida podrán promocionar de acuerdo con lo establecido en el artículo 18 de este
Estatuto.
Disposición Adicional Octava. Planes de igualdad.
1. Las Administraciones Públicas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de
oportunidades en el ámbito laboral y, con esta finalidad, deberán adoptar medidas
dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.
2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el apartado anterior, las Administraciones Públicas
deberán elaborar y aplicar un plan de igualdad a desarrollar en el convenio colectivo o
acuerdo de condiciones de trabajo del personal funcionario que sea aplicable, en los
términos previstos en el mismo.
Disposición Adicional Novena.
Los funcionarios de carrera tendrán garantizados los derechos económicos alcanzados
o reconocidos en el marco de los sistemas de carrera profesional establecidos por las
leyes de cada Administración Pública.
283
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Disposición Adicional Décima.
La carrera profesional de los funcionarios de carrera se iniciará en el grado, nivel,
categoría, escalón y otros conceptos análogos correspondientes a la plaza inicialmente
asignada al funcionario tras la superación del correspondiente proceso selectivo, que
tendrán la consideración de mínimos. A partir de aquellos, se producirán los ascensos que
procedan según la modalidad de carrera aplicable en cada ámbito.
Disposición Adicional Undécima. Ámbito de aplicación del artículo 87.3.
Al personal contemplado en el artículo 4 de este Estatuto que sea declarado en
servicios especiales o en situación administrativa análoga, se le aplicarán los derechos
establecidos en el artículo 87.3 del presente Estatuto en la medida en que dicha aplicación
resulte compatible con lo establecido en su legislación específica.
Disposición Transitoria Primera. Garantía de derechos retributivos.
1. El desarrollo del presente Estatuto no podrá comportar para el personal incluido en
su ámbito de aplicación, la disminución de la cuantía de los derechos económicos y otros
complementos retributivos inherentes al sistema de carrera vigente para los mismos en el
momento de su entrada en vigor, cualquiera que sea la situación administrativa en que se
encuentren.
2. Si el personal incluido en el ámbito de aplicación del presente Estatuto no se
encontrase en la situación de servicio activo, se le reconocerán los derechos económicos y
complementos retributivos a los que se refiere el apartado anterior a partir del momento
en el que se produzca su reingreso al servicio activo.
Disposición Transitoria Segunda. Personal Laboral fijo que desempeña funciones o
puestos clasificados como propios de personal funcionario.
El personal laboral fijo que a la entrada en vigor del presente Estatuto esté
desempeñando funciones de personal funcionario, o pase a desempeñarlos en virtud de
pruebas de selección o promoción convocadas antes de dicha fecha, podrán seguir
desempeñándolos.
Asimismo, podrá participar en los procesos selectivos de promoción interna
convocados por el sistema de concurso-oposición, de forma independiente o conjunta
con los procesos selectivos de libre concurrencia, en aquellos Cuerpos y Escalas a los que
figuren adscritos las funciones o los puestos que desempeñe, siempre que posea la
titulación necesaria y reúna los restantes requisitos exigidos, valorándose a estos efectos
como mérito los servicios efectivos prestados como personal laboral fijo y las pruebas
selectivas superadas para acceder a esta condición.
Disposición Transitoria Tercera. Entrada en vigor de la nueva clasificación profesional.
1. Hasta tanto no se generalice la implantación de los nuevos títulos universitarios a
que se refiere el artículo 76, para el acceso a la función pública seguirán siendo válidos los
títulos universitarios oficiales vigentes a la entrada en vigor de este Estatuto.
284
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2. Transitoriamente, los Grupos de clasificación existentes a la entrada en vigor del
presente Estatuto se integrarán en los Grupos de clasificación profesional de funcionarios
previstos en el artículo 76, de acuerdo con las siguientes equivalencias:
- Grupo A: Subgrupo A1
- Grupo B: Subgrupo A2
- Grupo C: Subgrupo C1
- Grupo D: Subgrupo C2
- Grupo E: Agrupaciones Profesionales a que hace referencia la disposición adicional
séptima.
3. Los funcionarios del Subgrupo C1 que reúnan la titulación exigida podrán
promocionar al Grupo A sin necesidad de pasar por el nuevo Grupo B, de acuerdo con lo
establecido en el artículo 18 de este Estatuto.
Disposición Transitoria Cuarta. Consolidación de empleo temporal.
1. Las Administraciones Públicas podrán efectuar convocatorias de consolidación de
empleo a puestos o plazas de carácter estructural correspondientes a sus distintos
cuerpos, escalas o categorías, que estén dotados presupuestariamente y se encuentren
desempeñados interina o temporalmente con anterioridad a 1 de enero de 2005.
2. Los procesos selectivos garantizarán el cumplimiento de los principios de igualdad,
mérito, capacidad y publicidad.
3. El contenido de las pruebas guardará relación con los procedimientos, tareas y
funciones habituales de los puestos objeto de cada convocatoria. En la fase de concurso
podrá valorarse, entre otros méritos, el tiempo de servicios prestados en las
Administraciones Públicas y la experiencia en los puestos de trabajo objeto de la
convocatoria.
Los procesos selectivos se desarrollarán conforme a lo dispuesto en los apartados 1 y
3 del artículo 61 del presente Estatuto.
Disposición Transitoria Quinta. Procedimiento Electoral General.
En tanto se determine el procedimiento electoral general previsto en el artículo 39 del
presente Estatuto, se mantendrán con carácter de normativa básica los siguientes artículos
de la Ley 9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las
condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones
Públicas: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 25, 26, 27, 28 y 29.
Disposición Transitoria Sexta. Ampliación del permiso de paternidad.
Las Administraciones Públicas ampliarán de forma progresiva y gradual la duración del
permiso de paternidad regulado en el apartado c) del artículo 49 hasta alcanzar el objetivo
de cuatro semanas de este permiso a los seis años de entrada en vigor de este Estatuto.
285
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Disposición Transitoria Séptima. Funcionarios con habilitación de carácter estatal.
En tanto no se aprueben las normas de desarrollo de la Disposición Adicional Segunda
de este Estatuto, sobre el régimen jurídico de los funcionarios con habilitación de carácter
estatal, continuarán en vigor las disposiciones que en la actualidad regulan la Escala de
Funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional, que se
entenderán referidas a la Escala de Funcionarios con habilitación de carácter estatal.
Disposición Transitoria Octava. Personal funcionario de centros docentes dependientes
de otras administraciones.
Cuando se hayan incorporado, con anterioridad a la entrada en vigor de la Ley
Orgánica, 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, o se incorporen durante los tres primeros
años de su aplicación, centros previamente dependientes de cualquier Administración
Pública a las redes de centros docentes dependientes de las Administraciones educativas
el personal docente que tenga la condición de funcionario y preste sus servicios en dichos
centros podrá integrarse en los cuerpos docentes a los que se refiere la Ley Orgánica de
Educación siempre y cuando tengan la titulación requerida para ingreso en los respectivos
cuerpos o la que en el momento de su ingreso en la Administración pública de
procedencia se exigía para el ingreso a los cuerpos docentes de ámbito estatal.
Estos funcionarios se ordenarán en el cuerpo en el que se integren respetando la fecha
del nombramiento como funcionarios de la Administración de procedencia y continuarán
desempeñando los destinos que tengan asignados en el momento de su integración y
quedarán, en lo sucesivo, sujetos a la normativa sobre provisión de puestos de trabajo de
los funcionarios docentes.
Disposición Derogatoria Única.
Quedan derogadas con el alcance establecido en la disposición final cuarta las
siguientes disposiciones:
a) De la Ley de Funcionarios Civiles del Estado aprobada por Decreto 315/1964, de 7
de febrero, los artículos 1, 2, 3, 4, 5.2, 7, 29, 30, 36, 37, 38, 39.2, 40, 41, 42, 44, 47, 48, 49,
50, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 68, 71, 76, 77, 78, 79, 80, 87, 89, 90, 91, 92, 93, 102, 104 y 105.
b) De la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función
Pública, los artículos 3.2.e) y f); 6; 7; 8; 11; 12; 13.2, 3 y 4; 14.4 y 5; 16; 17; 18.1 a 5; 19.1 y 3;
20.1, a) b) párrafo primero, c), e) y g) en sus párrafos primero a cuarto, e i), 2 y 3; 21; 22.1 a
excepción de los dos últimos párrafos; 23; 24; 25; 26; 29, a excepción del último párrafo de
sus apartados 5, 6 y 7; 30.3 y 5; 31; 32; 33; disposiciones adicionales tercera, 2 y 3, cuarta
duodécima y decimoquinta, disposiciones transitorias segunda, octava y novena.
c) La Ley 9/1987, de 12 de junio, de órganos de representación, determinación de las
condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones
Públicas excepto su artículo 7 y con la excepción contemplada en la disposición transitoria
quinta de este Estatuto.
d) La Ley 17/1993, de 23 de diciembre, sobre incorporación a la función pública
española de los nacionales de otros Estados miembros de la Unión Europea.
286
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. e) De la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las bases del Régimen Local, el
artículo 92 y el Capítulo III del Título VII.
f) Del Real Decreto Legislativo 781/1986, de 18 de abril, Texto Refundido de las
disposiciones legales vigentes en materia de Régimen Local, el Capítulo III del Título VII.
g) Todas las normas de igual o inferior rango que contradigan o se opongan a lo
dispuesto en este Estatuto.
Disposición Final Primera. Habilitación competencial.
Las disposiciones de este Estatuto se dictan al amparo del artículo 149.1.18.ª de la
Constitución, constituyendo aquellas bases del régimen estatutario de los funcionarios; al
amparo del artículo 149.1.7.ª de la Constitución, por lo que se refiere a la legislación
laboral, y al amparo del artículo 149.1.13.ª de la Constitución, bases y coordinación de la
planificación general de la actividad económica.
Disposición Final Segunda.
Las previsiones de esta Ley son de aplicación a todas las Comunidades Autónomas
respetando en todo caso las posiciones singulares en materia de sistema institucional y las
competencias exclusivas y compartidas en materia de función pública y de
autoorganización que les atribuyen los respectivos Estatutos de Autonomía, en el marco
de la Constitución.
Disposición Final Tercera. Modificación de la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de
incompatibilidades del personal al servicio de las Administraciones Públicas.
1. Se modifican las letras a) y g) del apartado 1 del artículo 2, que quedan redactadas
de la siguiente forma.
«a) El personal civil y militar al servicio de la Administración del Estado y de sus
Organismos Públicos.
g) El personal al servicio de entidades, corporaciones de derecho público, fundaciones
y consorcios cuyos presupuestos se doten ordinariamente en más de un 50 por cien con
subvenciones u otros ingresos procedentes de las Administraciones Públicas.»
2. Se modifica el apartado 1 del artículo 16, que queda redactado de la siguiente
forma:
«No podrá autorizarse o reconocerse compatibilidad al personal funcionario, al
personal eventual y al personal laboral cuando las retribuciones complementarias que
tengan derecho a percibir del apartado b) del artículo 24 del presente Estatuto incluyan el
factor de incompatibilidad al retribuido por arancel y al personal directivo, incluido el
sujeto a la relación laboral de carácter especial de alta dirección».
Disposición Final Cuarta. Entrada en vigor.
1. El presente Estatuto entrará en vigor en el plazo de un mes a partir de su
publicación en el «Boletín Oficial del Estado».
287
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
2. No obstante lo establecido en los Capítulos II y III del Título III, excepto el artículo
25.2, y en el Capítulo III del Título V producirá efectos a partir de la entrada en vigor de las
Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto.
La disposición final tercera 2 del presente Estatuto producirá efectos en cada
Administración Pública a partir de la entrada en vigor del Capítulo III del Título III con la
aprobación de las Leyes de Función Pública de las Administraciones Públicas que se dicten
en desarrollo de este Estatuto. Hasta que se hagan efectivos esos supuestos la
autorización o denegación de compatibilidades continuará rigiéndose por la actual
normativa.
3. Hasta que se dicten las Leyes de Función Pública y las normas reglamentarias de
desarrollo se mantendrán en vigor en cada Administración Pública las normas vigentes
sobre ordenación, planificación y gestión de recursos humanos en tanto no se opongan a
lo establecido en este Estatuto.
4.4 Ley 44/2003, de 21 de Noviembre, de Ordenación de las
ProfesionesSanitarias.
La primera regulación de las profesiones sanitarias en España se produce mediado el
Siglo XIX, pues ya el Reglamento para las Subdelegaciones de Sanidad Interior del Reino,
de 24 de julio de 1848, determinaba que el ejercicio de las profesiones de Medicina,
Farmacia y Veterinaria estaba comprendido dentro del ramo de la Sanidad.
Por la Ley de 28 de noviembre de 1855, sobre el Servicio General de Sanidad, se
instituyeron los Jurados Médicos Provinciales de Calificación, que tenían por objeto
prevenir, amonestar y calificar las faltas que cometieran los profesionales en el ejercicio de
sus facultades, así como regularizar sus honorarios, reprimir los abusos y establecer una
severa moral médica.
Tanto la Ley de 1855 como la Instrucción General de 12 de enero de 1904, se
preocuparon de reglamentar, siquiera embrionariamente, el ejercicio Profesional de lo que
denominaron "el arte de curar" con el establecimiento de un registro de profesionales que
pusieron a cargo de los Subdelegados de Sanidad.
La entrada en vigor, ya a mediados del Siglo XX, de otras leyes sanitarias, supuso el
abandono del sistema de ordenación seguido hasta entonces. La Ley de Bases de la
Sanidad Nacional, de 25 de noviembre de 1944, dedicó únicamente su Base 12 a la
organización profesional de médicos, practicantes y odontólogos, con una única previsión,
la de la existencia de Corporaciones Profesionales.
La Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, únicamente se refiere al ejercicio
libre de las profesiones sanitarias, sin afrontar su regulación, aunque prevé, como
competencia del Estado, la homologación de programas de formación postgraduada,
perfeccionamiento y especialización de personal sanitario, así como la homologación
general de los puestos de trabajo de los Servicios Sanitarios. Ello es así porque la Ley
General de Sanidad es una norma de naturaleza predominantemente organizativa, cuyo
objetivo primordial es establecer la estructura y funcionamiento del Sistema Sanitario
Público en el nuevo modelo político y territorial del Estado que deriva de la Constitución
de 1978.
288
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Debido a ello, lo esencial del ejercicio de la Medicina y del resto de las profesiones
sanitarias, con la sola excepción de la Odontología y otras profesiones relacionadas con la
salud dental, a las que se refiere la Ley 10/1986, de 17 de marzo, queda deferido a otras
disposiciones, ya sean las reguladoras del Sistema Educativo, ya las de las relaciones con
los pacientes, ya las relativas a los derechos y deberes de los profesionales en cuanto tales
o ya las que regulan las relaciones de servicio de los profesionales con los Centros o las
Instituciones y Corporaciones Públicas y Privadas.
Esta situación de práctico vacío normativo, unida a la íntima conexión que el ejercicio
de las profesiones sanitarias tiene con el derecho a la protección de la salud, con el
derecho a la vida y a la integridad física, con el derecho a la intimidad personal y familiar,
con el derecho a la dignidad humana y con el derecho al libre desarrollo de la
personalidad, aconseja el tratamiento legislativo específico y diferenciado de las
profesiones sanitarias.
No puede olvidarse, por otra parte, la normativa de las Comunidades Europeas,
centrada en las Directivas sobre reconocimiento recíproco, entre los Estados miembros, de
diplomas, certificados y otros títulos relativos al ejercicio de las profesiones sanitarias que,
en la medida que subordinan el acceso a las actividades profesionales sanitarias a la
posesión de los Títulos que en las Directivas se precisan, introducen, indudablemente, una
limitación al ejercicio profesional que ha de establecerse, en nuestro Derecho interno, por
norma con rango formal de ley, tal y como exige el artículo 36 de nuestra Constitución.
El contenido de la Ley, en esta materia, debe de centrarse en regular las condiciones
de ejercicio y los respectivos ámbitos profesionales, así como las medidas que garanticen
la formación básica, práctica y clínica de los profesionales.
En virtud de todo ello, la presente Ley tiene por finalidad dotar al Sistema Sanitario de
un marco legal que contemple los diferentes instrumentos y recursos que hagan posible la
mayor integración de los profesionales en el servicio sanitario, en lo preventivo y en lo
asistencial, tanto en su vertiente pública como en la privada, facilitando la
corresponsabilidad en el logro de los fines comunes y en la mejora de la calidad de la
atención sanitaria prestada a la población, garantizando, asimismo, que todos los
profesionales sanitarios cumplen con los niveles de competencia necesarios para tratar de
seguir salvaguardando el derecho a la protección de la salud.
El concepto de profesión es un concepto elusivo que ha sido desarrollado desde la
sociología en función de una serie de atributos como formación superior, autonomía y
capacidad auto-organizativa, código deontológico y espíritu de servicio, que se dan en
mayor o menor medida en los diferentes grupos ocupacionales que se reconocen como
profesiones. A pesar de dichas ambigüedades y considerando que nuestra organización
política sólo se reconoce como profesión existente aquélla que está normada desde el
Estado, los criterios a utilizar para determinar cuales son las profesiones sanitarias, se
deben basar en la normativa preexistente. Esta normativa corresponde a dos ámbitos: el
educativo y el que regula las corporaciones colegiales. Por ello en esta Ley se reconocen
como profesiones sanitarias aquellas que la normativa universitaria reconoce como
titulaciones del ámbito de la salud, y que en la actualidad gozan de una organización
colegial reconocida por los poderes públicos.
Por otra parte, existe la necesidad de resolver, con pactos interprofesionales previos a
cualquier normativa reguladora, la cuestión de los ámbitos competenciales de las
289
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
profesiones sanitarias manteniendo la voluntad de reconocer simultáneamente los
crecientes espacios competenciales compartidos interprofesionalmente y los muy
relevantes espacios específicos de cada profesión. Por ello en esta Ley no se ha
pretendido determinar las competencias de unas y otras profesiones de una forma cerrada
y concreta sino que establece las bases para que se produzcan estos pactos entre
profesiones, y que las praxis cotidianas de los profesionales en organizaciones
crecientemente multidisciplinares evolucionen de forma no conflictiva, sino cooperativa y
transparente.
Con el objetivo de cumplir los fines antes expuestos, así como el de mejor protección
de la salud conforme a lo previsto en el artículo 43 de la Constitución Española, esta Ley
se estructura un Título Preliminar y en otros cinco Títulos.
El Título Preliminar y el Título Primero se dirigen a determinar los aspectos esenciales
del ejercicio de las profesiones sanitarias, estableciendo, de forma expresa, cuáles son
tales profesiones, reservando a los correspondientes titulados el ejercicio de las mismas,
determinando los ámbitos funcionales propios de cada una de ellas, y enumerando los
derechos de los usuarios de sus servicios profesionales.
El Título II de la Ley regula la formación de los profesionales sanitarios, contemplando
tanto la formación pregraduada como la especializada y, lo que es una innovación
normativa de singular relevancia, la formación continuada. La exigencia de esta última, con
carácter general, con efectos en el reconocimiento del desarrollo profesional del personal
de los servicios sanitarios, ha de tener especial influencia en el propio desarrollo,
consolidación, calidad y cohesión de nuestro Sistema Sanitario.
El desarrollo profesional y su reconocimiento es objeto de regulación en el Título III,
que establece sus principios generales, comunes y homologables en todo el sistema
sanitario. Se sientan así las bases de un sistema imprescindible para propiciar el desarrollo
del Sistema Sanitario de acuerdo con el principio de calidad asistencial y de mejora
permanente de las prestaciones sanitarias, sistema que viene siendo requerido por los
propios profesionales, por los Servicios Autonómicos de Salud y por los Servicios
Sanitarios de titularidad privada.
El ejercicio profesional en el ámbito privado se regula en el Título IV de esta Ley, que
establece, como principio general, la aplicación a los servicios sanitarios de tal titularidad
de los criterios que se determinan en esta norma, con el fin de garantizar la máxima
calidad de las prestaciones sanitarias, sea cual sea la financiación de las mismas.
La Ley se completa con el Título V, relativo a la participación de los profesionales
sanitarios en el desarrollo, planificación y ordenación de las profesiones sanitarias,
participación que se articula a través de la Comisión Consultiva Profesional, en la que se
encuentran representados todos los estamentos profesionales.
Artículo 1. Objeto y ámbito de aplicación.
Esta Ley regula los aspectos básicos de las profesiones sanitarias tituladas en lo que se
refiere a su ejercicio por cuenta propia o ajena, a la estructura general de la formación de
los profesionales, al desarrollo profesional de los mismos y a su participación en la
planificación y ordenación de las profesiones sanitarias. Asimismo, establece los registros
de profesionales que permitan hacer efectivo los derechos de los ciudadanos respecto a
290
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. las prestaciones sanitarias y la adecuada planificación de los recursos humanos del sistema
de salud.
Las disposiciones de esta Ley son aplicables tanto si la profesión se ejerce en los
servicios sanitarios públicos como en el ámbito de la sanidad privada.
Artículo 2. Profesiones Sanitarias Tituladas.
De conformidad con el artículo 36 de la Constitución, y a los efectos de esta Ley, son
profesiones sanitarias, tituladas y reguladas, aquéllas cuya formación pregraduada o
especializada se dirige específica y fundamentalmente a dotar a los interesados de los
conocimientos, habilidades y actitudes propias de la atención de salud, y que están
organizadas en Colegios Profesionales oficialmente reconocidos por los poderes públicos,
de acuerdo con lo previsto en la normativa específicamente aplicable.
Las profesiones sanitarias se estructuran en los siguientes grupos:
De nivel Licenciado: Las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de
Licenciado en Medicina, en Farmacia, en Odontología y en Veterinaria, y los títulos
oficiales de Especialista en Ciencias de la Salud para Licenciados a que se refiere el Título II
de esta Ley.
De nivel Diplomado: Las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de
Diplomado en Enfermería, en Fisioterapia, en Terapia Ocupacional, en Podología, en
Óptica y Optometría, en Logopedia y en Nutrición Humana y Dietética y los títulos
oficiales de Especialista en Ciencias de la 1Salud para tales Diplomados a que se refiere el
Título II de esta Ley.
Cuando así resulte necesario, por las características de la actividad, para mejorar la
eficacia de los servicios sanitarios o para adecuar la estructura preventiva o asistencial al
progreso científico y tecnológico, se podrá declarar formalmente el carácter de profesión
sanitaria, titulada y regulada, de una determinada actividad no prevista en el número
anterior, mediante norma con rango de Ley.
Conforme a lo establecido en la Ley 10/1986, de 17 de marzo, sobre Odontólogos y
otros profesionales relacionados con la salud dental, tienen carácter de profesión sanitaria
la de Protésico Dental y la de Higienista Dental.
En las normas a que se refiere el anterior número 3, se establecerán los
procedimientos para que el Ministerio de Sanidad y Consumo expida, cuando ello resulte
necesario, una certificación acreditativa que habilite para el ejercicio profesional de los
interesados.
Artículo 3. Profesionales del área sanitaria de Formación Profesional.
De conformidad con el artículo 35.1 de la Constitución, son profesionales del área
sanitaria de Formación Profesional quienes ostentan los títulos de formación profesional
de la Familia Profesional Sanidad, o los títulos o certificados equivalentes a los mismos.
Los profesionales del área sanitaria de Formación Profesional se estructuran en los
siguientes grupos:
De grado superior: Quienes ostentan los títulos de Técnico Superior en Anatomía
Patológica y Citología, en Dietética, en Documentación Sanitaria, en Higiene Bucodental,
291
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
en Imagen para el Diagnóstico, en Laboratorio de Diagnóstico Clínico, en Ortoprotésica,
en Prótesis Dentales, en Radioterapia, en Salud Ambiental y en Audioprótesis.
De grado medio: quienes ostentan los títulos de Técnico en Cuidados Auxiliares de
Enfermería y en Farmacia.
Tendrán, asimismo, la consideración de profesionales del área sanitaria de Formación
Profesional los que estén en posesión de los títulos de Formación Profesional que, en la
Familia Profesional Sanidad, establezca la Administración General del Estado conforme a
lo previsto en el artículo 10.1 de la Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las
Cualificaciones y de la Formación Profesional.
Los Técnicos Superiores y Técnicos a los que se refiere este artículo ejercerán su
actividad profesional sanitaria de acuerdo con las normas reguladoras de la formación
profesional, de sus distintos niveles formativos y de su concreta titulación, en el marco del
respeto a la competencia profesional, responsabilidad y autonomía propias de las
profesiones sanitarias contempladas en los artículos 6 y 7 de esta Ley.
Las Administraciones Sanitarias establecerán, en los casos en que resulte procedente,
los modelos para la integración e incorporación de los Técnicos Superiores y Técnicos a
que se refiere 1este artículo y de sus actividades profesionales sanitarias a los Centros y
Establecimientos dependientes o adscritos a tales Administraciones, y regularán los
sistemas de formación continuada y de desarrollo de los mismos.
TÍTULO I. Del ejercicio de las profesiones Sanitaria.
Artículo 4. Principios Generales.
De acuerdo con lo establecido en los artículos 35 y 36 de la Constitución, se reconoce
el derecho al libre ejercicio de las profesiones sanitarias, con los requisitos previstos en
esta Ley y en las demás normas legales que resulten aplicables.
El ejercicio de una profesión sanitaria, por cuenta propia o ajena, requerirá la posesión
del correspondiente título oficial que habilite expresamente para ello o, en su caso, de la
certificación prevista en el artículo 2.4, y se atendrá, en su caso, a lo previsto en ésta, en las
demás leyes aplicables y en las normas reguladoras de los Colegios Profesionales.
Los profesionales sanitarios desarrollan, entre otras, funciones en los ámbitos
asistencial, investigador, docente, de gestión clínica, de prevención y de información y
educación sanitarias.
Corresponde a todas las profesiones sanitarias participar activamente en proyectos
que puedan beneficiar la salud y el bienestar de las personas en situaciones de salud y
enfermedad, especialmente en el campo de la prevención de enfermedades, de la
educación sanitaria, de la investigación y del intercambio de información con otros
profesionales y con las autoridades sanitarias, para mejor garantía de dichas finalidades.
Los profesionales tendrán como guía de su actuación el servicio a la sociedad, el
interés y salud del ciudadano a quien se le presta el servicio, el cumplimiento riguroso de
las obligaciones deontológicas, determinadas por las propias profesiones conforme a la
legislación vigente, y de los criterios de normo-praxis o, en su caso, los usos generales
propios de su profesión.
292
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Los profesionales sanitarios realizarán a lo largo de su vida profesional una formación
continuada, y acreditarán regularmente su competencia profesional.
El ejercicio de las profesiones sanitarias se llevará a cabo con plena autonomía técnica
y científica, sin más limitaciones que las establecidas en esta Ley y por los demás
principios y valores contenidos en el ordenamiento jurídico y deontológico, y de acuerdo
con los siguientes principios:
Existirá formalización escrita de su trabajo reflejada en una historia clínica que deberá
ser común para cada Centro y única para cada paciente atendido en el mismo. La historia
clínica tenderá a ser soportada en medios electrónicos y a ser compartida entre
profesionales, centros y niveles asistenciales.
Se tenderá a la unificación de los criterios de actuación, que estarán basados en la
evidencia científica y en los medios disponibles y soportados en guías y protocolos de
práctica clínica y asistencial. Los protocolos deberán ser utilizados de forma orientativa,
como guía de decisión para todos los profesionales de un equipo, y serán regularmente
actualizados con la participación de aquellos que los deben aplicar.
La eficacia organizativa de los Servicios, Secciones y Equipos, o unidades asistenciales
equivalentes sea cual sea su denominación, requerirá la existencia escrita de normas de
funcionamiento interno y la definición de objetivos y funciones tanto generales como
específicas para cada miembro del mismo, así como la cumplimentación por parte de los
profesionales de la documentación asistencial, informativa o estadística que determine el
Centro.
La continuidad asistencial de los pacientes, tanto la de aquéllos que sean atendidos
por distintos profesionales y especialistas dentro del mismo centro como la de quienes lo
sean en diferentes niveles, requerirá en cada ámbito asistencial la existencia de
procedimientos, protocolos de elaboración conjunta e indicadores para asegurar esta
finalidad.
La progresiva consideración de la interdisciplinariedad y multidisciplinariedad de los
equipos profesionales en la atención sanitaria.
Artículo 5. Principios generales de la relación entre los profesionales sanitarios y las
personas atendidas por ellos.
La relación entre los profesionales sanitarios y de las personas atendidas por ellos, se
rige por los siguientes principios generales:
Los profesionales tienen el deber de prestar una atención sanitaria técnica y
profesional adecuada a las necesidades de salud de las personas que atienden, de
acuerdo con el estado de desarrollo de los conocimientos científicos de cada momento y
con los niveles de calidad y seguridad que se establecen en esta ley y el resto de normas
legales y deontológicas aplicables.
Los profesionales tienen el deber de hacer un uso racional de los recursos diagnósticos
y terapéuticos a su cargo, tomando en consideración, entre otros, los costes de sus
decisiones, y evitando la sobreutilización, la infrautilización y la inadecuada utilización de
los mismos.
293
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los profesionales tienen el deber de respetar la personalidad, dignidad e intimidad de
las personas a su cuidado y deben respetar la participación de los mismos en las tomas
decisiones que les afecten. En todo caso, deben ofrecer una información suficiente y
adecuada para que aquéllos puedan ejercer su derecho al consentimiento sobre dichas
decisiones. Los pacientes tienen derecho a la libre elección del médico que debe
atenderles. Tanto si el ejercicio profesional se desarrolla en el sistema público como en el
ámbito privado por cuenta ajena, este derecho se ejercitará de acuerdo con una normativa
explícita que debe ser públicamente conocida y accesible. En esta situación el profesional
puede ejercer el derecho de renunciar a prestar atenciones sanitarias a dicha persona sólo
si ello no conlleva desatención. En el ejercicio en el sistema público o privado, dicha
renuncia se ejercerá de acuerdo con procedimientos regulares, establecidos y explícitos, y
de ella deberá quedar constancia formal.
Los profesionales y los responsables de los Centros Sanitarios facilitarán a sus
pacientes el ejercicio del derecho a conocer el nombre, la titulación y la especialidad de
los profesionales sanitarios que les atienden, así como a conocer la categoría y función de
los mismos, si así estuvieran definidas en su Centro o Institución. Los pacientes tienen
derecho a recibir información de acuerdo con lo establecido en la Ley 41/2002, de 14 de
noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de los derechos y
obligaciones en materia de información y documentación clínica.
Para garantizar de forma efectiva y facilitar el ejercicio de los derechos a que se refiere
el número anterior, los Colegios Profesionales, Consejos Autonómicos y Consejos
Generales, en sus respectivos ámbitos territoriales, establecerán los registros públicos de
profesionales que, de acuerdo con los requerimientos de esta Ley, serán accesibles a la
población y estarán a disposición de las Administraciones Sanitarias. Los indicados
registros, respetando los principios de confidencialidad de los datos personales
contenidos en la normativa de aplicación, deberán permitir conocer el nombre, titulación,
especialidad, lugar de ejercicio y los otros datos que en esta ley se determinan como
públicos.
Asimismo, podrán existir en los Centros Sanitarios en las Entidades de Seguros que
operan en el ramo de la enfermedad, otros registros de profesionales de carácter
complementario a los anteriores, que sirvan a los fines indicados en el apartado anterior,
conforme a lo previsto en los artículos 8.4 y 43 de esta Ley.
Los criterios generales y requisitos mínimos de estos registros serán establecidos por
las Administraciones Sanitarias dentro de los principios generales que determine el
Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, que podrá acordar la integración de
los mismos al del Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud.
Artículo 6. Licenciados Sanitarios.
Corresponde, en general, a los Licenciados Sanitarios, dentro del ámbito de actuación
para el que les faculta su correspondiente título, la prestación personal directa que sea
necesaria en las diferentes fases del proceso de atención integral de salud y, en su caso, la
dirección y evaluación del desarrollo global de dicho proceso, sin menoscabo de la
competencia, responsabilidad y autonomía propias de los distintos profesionales que
intervienen en el mismo.
294
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Sin perjuicio de las funciones que, de acuerdo con su titulación y competencia
específica corresponda desarrollar a cada profesional sanitario ni de las que puedan
desarrollar otros profesionales, son funciones de cada una de las profesiones sanitarias de
nivel de Licenciados las siguientes:
Médicos: Corresponde a los Licenciados en Medicina la indicación y realización de las
actividades dirigidas a la promoción y mantenimiento de la salud, a la prevención de las
enfermedades y al diagnóstico, tratamiento, terapéutica y rehabilitación de los pacientes,
así como al enjuiciamiento y pronóstico de los procesos objeto de atención.
Farmacéuticos: Corresponde a los Licenciados en Farmacia las actividades dirigidas a la
producción, conservación y dispensación de los medicamentos, así como la colaboración
en los procesos analíticos, farmacoterapéuticos y de vigilancia de la salud pública.
Dentistas: Corresponde a los Licenciados en Odontología y a los Médicos Especialistas
en Estomatología, sin perjuicio de las funciones de los Médicos Especialistas en Cirugía
Oral y Maxilofacial, las funciones relativas a la promoción de la salud buco-dental y a la
prevención, diagnóstico y tratamiento señalados en la Ley 10/1986, de 17 de marzo, sobre
Odontólogos y otros profesionales relacionados con la salud bucodental.
Veterinarios: Corresponde a los Licenciados en Veterinaria el control de la higiene y de
la tecnología en la producción y elaboración de alimentos de origen animal, así como la
prevención y lucha contra las enfermedades animales, particularmente las zoonosis, y el
desarrollo de las técnicas necesarias para evitar los riesgos que en el hombre pueden
producir la vida animal y sus enfermedades.
Son, también, profesionales sanitarios de nivel Licenciado quienes se encuentren en
posesión de un título oficial de especialista en Ciencias de la Salud establecido, conforme
a lo previsto en el artículo 19.1 de esta Ley, para Psicólogos, Químicos, Biólogos,
Bioquímicos u otros licenciados universitarios no incluidos en el número anterior.
Estos profesionales desarrollarán las funciones que correspondan a su respectiva
titulación, dentro del marco general establecido en el artículo 16.3 de esta Ley. Cuando
una actividad profesional sea declarada formalmente como profesión sanitaria, titulada y
regulada, con nivel de Licenciado, en la correspondiente norma se enunciarán las
funciones que correspondan a la misma, dentro del marco general previsto en el número
1 de este artículo.
Artículo 7. Diplomados Sanitarios.
Corresponde, en general, a los Diplomados Sanitarios, dentro del ámbito de actuación
para que les faculta su correspondiente título, la prestación personal de los cuidados o los
servicios propios de su competencia profesional en las distintas fases del proceso de
atención de salud, sin menoscabo de la competencia, responsabilidad y autonomía
propias de los distintos profesionales que intervienen en tal proceso.
Sin perjuicio de las funciones que, de acuerdo con su titulación y competencia
específica corresponda desarrollar a cada profesional sanitario, ni de las que puedan
desarrollar otros profesionales, son funciones de cada una de las profesiones sanitarias de
nivel Diplomado las siguientes:
Enfermeros: Corresponde a los Diplomados Universitarios en Enfermería la dirección,
evaluación y prestación de los cuidados de Enfermería orientados a la promoción,
295
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
mantenimiento y recuperación de la salud, así como a la prevención de enfermedades y
discapacidades.
Fisioterapeutas: Corresponde a los Diplomados Universitarios en Fisioterapia la
prestación de los cuidados propios de su disciplina, a través de tratamientos con medios y
agentes físicos, dirigidos a la recuperación y rehabilitación de personas con disfunciones o
discapacidades somáticas, así como a la prevención de las mismas.
Terapeutas Ocupacionales: Corresponde a los Diplomados Universitarios en Terapia
Ocupacional la aplicación de técnicas y la realización de actividades de carácter
ocupacional que tiendan a potenciar o suplir funciones físicas o psíquicas disminuidas o
perdidas, y a orientar y estimular el desarrollo de tales funciones.
Podólogos: Los Diplomados Universitarios en Podología realizan las actividades
dirigidas al diagnóstico y tratamiento de las afecciones y deformidades de los pies,
mediante las técnicas terapéuticas propias de su disciplina.
Ópticos-Optometristas: Los Diplomados Universitarios en Óptica y Optometría
desarrollan las actividades dirigidas a la detección de los defectos de la refracción ocular, a
través de su medida instrumental, a la utilización de técnicas de reeducación, prevención e
higiene visual, y a la adaptación, verificación y control de las ayudas ópticas.
Logopedas: Los Diplomados Universitarios en Logopedia desarrollan las actividades de
prevención, evaluación y recuperación de los trastornos de la audición, la fonación y del
lenguaje, mediante técnicas terapéuticas propias de su disciplina.
Dietistas-Nutricionistas: Los Diplomados Universitarios en Nutrición humana y
Dietética desarrollan actividades orientadas a la alimentación de la persona o de grupos
de personas, adecuadas a las necesidades fisiológicas y, en su caso, patológicas de las
mismas, y de acuerdo con los principios de prevención y salud pública.
Cuando una actividad profesional sea declarada formalmente como profesión
sanitaria, titulada y regulada, con nivel Diplomado, en la correspondiente norma se
enunciarán las funciones que correspondan a la misma, dentro del marco general previsto
en el número 1 de este artículo.
Artículo 8. Ejercicio profesional en las organizaciones sanitarias.
El ejercicio profesional en las organizaciones sanitarias se regirá por las normas
reguladoras del vínculo entre los profesionales y tales organizaciones, así como por los
preceptos de esta y de las demás normas legales que resulten de aplicación.
Los profesionales podrán prestar servicios conjuntos en dos o más Centros, aun
cuando mantengan su vinculación a uno solo de ellos, cuando se mantengan alianzas
estratégicas o proyectos de gestión compartida entre distintos establecimientos sanitarios.
En este supuesto, los nombramientos o contratos de nueva creación podrán vincularse al
proyecto en su conjunto, sin perjuicio de lo que establezca, en su caso, la normativa sobre
incompatibilidades.
Los Centros Sanitarios revisarán, cada tres años como mínimo, que los profesionales
sanitarios de su plantilla cumplen los requisitos necesarios para ejercer la profesión
conforme a lo previsto en esta Ley y en las demás normas aplicables, entre ellos la
296
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. titulación y demás diplomas, certificados o credenciales profesionales de los mismos, en
orden a determinar la continuidad de la habilitación para seguir prestando servicios de
atención al paciente. Los Centros dispondrán de un expediente personal de cada
profesional, en el que se conservará su documentación y al que el interesado tendrá
derecho de acceso.
Para hacer posible la elección de médico que prevé el artículo 13 de la Ley 41/2002, de
14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y
obligaciones en materia de información y documentación clínica, y de acuerdo con lo
establecido en el artículo 5.2 de esta Ley, los Centros Sanitarios dispondrán de un Registro
de su personal médico, del cual se pondrá en conocimiento de los usuarios el nombre
titulación, especialidad, categoría y función de los profesionales.
En el supuesto de que, como consecuencia de la naturaleza jurídica de la relación en
virtud de la cual se ejerza una profesión, el profesional hubiere de actuar en un asunto,
forzosamente, conforme a criterios profesionales diferentes de los suyos, podrá hacerlo
constar así por escrito, con la salvaguarda en todo caso del secreto profesional y sin
menoscabo de la eficacia de su actuación y de los principios contenidos en los artículos 4
y 5 de esta Ley.
Artículo 9. Relaciones interprofesionales y trabajo en equipo.
La atención sanitaria integral supone la cooperación multidisciplinaria, la integración
de los procesos y la continuidad asistencial, y evita el fraccionamiento y la simple
superposición entre procesos asistenciales atendidos por distintos titulados o
especialistas.
El Equipo de Profesionales es la unidad básica en la que se estructuran de forma uni o
multiprofesional e interdisciplinar los profesionales y demás personal de las
organizaciones asistenciales para realizar efectiva y eficientemente los servicios que les
son requeridos.
Cuando una actuación sanitaria se realice por un Equipo de profesionales, se articulará
de forma jerarquizada o colegiada, en su caso, atendiendo a los criterios de conocimientos
y competencia, y en su caso al de titulación, de los profesionales que integran el Equipo,
en función de la actividad concreta a desarrollar, de la confianza y conocimiento recíproco
de las capacidades de sus miembros, y de los principios de accesibilidad y continuidad
asistencial de las personas atendidas.
Dentro de un Equipo de profesionales, será posible la delegación de actuaciones,
siempre y cuando estén previamente establecidas dentro del Equipo las condiciones
conforme a las cuales dicha delegación o distribución de actuaciones pueda producirse.
Condición necesaria para la delegación o distribución del trabajo es la capacidad para
realizarlo por parte de quien recibe la delegación, capacidad que deberá ser objetivable,
siempre que fuere posible, con la oportuna acreditación.
Los Equipos de profesionales, una vez constituidos y aprobados en el seno de
Organizaciones o Instituciones Sanitarias serán reconocidos y apoyados y sus actuaciones
facilitadas, por los órganos directivos y gestores de las mismas. Los Centros e Instituciones
serán responsables de la capacidad de los profesionales para realizar una correcta
297
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
actuación en las tareas y funciones que les sean encomendadas en el proceso de
distribución del trabajo en equipo.
Artículo 10. Gestión Clínica en las organizaciones sanitarias.
Las Administraciones Sanitarias, los Servicios de Salud o los órganos de gobierno de
los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda, establecerán los medios y
sistemas de acceso a las funciones de gestión clínica, a través de procedimientos en los
que habrán de tener participación los propios profesionales.
Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que acrediten los
conocimientos necesarios y la adecuada capacitación.
A los efectos de esta Ley tienen la consideración de funciones de gestión clínica las
relativas a la jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y asistenciales, las
de tutorías y organización de formación especializada, continuada y de investigación y las
de participación en comités internos o proyectos institucionales de los centros sanitarios
dirigidos, entre otros, a asegurar la calidad, seguridad, eficacia, eficiencia y ética
asistencial, la continuidad y coordinación entre niveles o el acogimiento, cuidados y
bienestar de los pacientes.
El ejercicio de funciones de gestión clínica estará sometido a la evaluación del
desempeño y de los resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico y podrá
determinar, en su caso, la confirmación o remoción del interesado en dichas funciones, y
tendrá efectos en la evaluación del desarrollo profesional alcanzado.
El desempeño de funciones de gestión clínica será objeto del oportuno
reconocimiento por parte del centro, del Servicio de Salud y del conjunto del Sistema
Sanitario, en la forma en que en cada Comunidad Autónoma se determine.
Artículo 11. Investigación y Docencia.
Toda la estructura asistencial del sistema sanitario estará en disposición de ser
utilizada para la investigación sanitaria y para la docencia de los profesionales.
Las Administraciones Sanitarias, en coordinación con las Administraciones Educativas,
promoverán las actividades de investigación y docencia en todos los centros sanitarios,
como elemento esencial para el progreso del Sistema Sanitario y de sus profesionales.
Los titulares de los Centros Sanitarios y los Servicios de Salud podrán formalizar
convenios y conciertos con el Instituto de Salud Carlos III, con otros Centros de
Investigación, públicos o privados, y con otras instituciones que tengan interés en la
investigación sanitaria, para el desarrollo de programas de investigación, para la dotación
de plazas vinculadas, o específicas de investigador, en los establecimientos sanitarios, para
la designación de tutores de la investigación y para el establecimiento de sistemas
específicos de formación de investigadores durante el periodo inmediatamente posterior
a la obtención del título de especialista.
Los Servicios de Salud, instituciones y centros sanitarios y las Universidades podrán
formalizar los conciertos previstos en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de
Universidades, en la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad y en el artículo 14 de
esta Ley, para asegurar la docencia práctica de las enseñanzas sanitarias que así lo
298
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. requieran, de acuerdo con las bases generales que establezca el Gobierno para dicho
régimen de conciertos, al amparo de lo establecido en la Disposición Adicional Séptima de
dicha Ley Orgánica.
Los Centros Sanitarios acreditados para la formación especializada deberán contar con
una Comisión de Docencia y los jefes de estudios, coordinadores docentes y tutores de la
formación que resulten adecuados en función de su capacidad docente, en la forma que
se prevé en el Título II de esta Ley.
Los Centros Sanitarios acreditados para desarrollar programas de formación
continuada deberán contar con los jefes de estudios, coordinadores docentes y tutores de
la formación que resulten adecuados en función de las actividades a desarrollar.
TÍTULO II. De la formación de los profesionales sanitario.
CAPÍTULO I Normas generales
Artículo 12. Principios rectores.
Son principios rectores de la actuación formativa y docente en el ámbito de las
profesiones sanitarias:
La colaboración permanente entre los Organismos de las Administraciones Públicas
competentes en materia de educación y de sanidad.
La concertación de las Universidades y de los centros docentes de formación
profesional y las instituciones y centros sanitarios, a fin de garantizar la docencia práctica
de las enseñanzas que así lo requieran.
La disposición de toda la estructura del Sistema Sanitario para ser utilizada en la
docencia pregraduada, especializada y continuada de los profesionales.
La consideración de los Centros y Servicios Sanitarios, también, como centros de
investigación científica y de formación de los profesionales, en la medida que reúnan las
condiciones adecuada a tales fines.
La revisión permanente de las metodologías docentes y las enseñanzas en el campo
sanitario para la mejor adecuación de los conocimientos profesionales a la evolución
científica y técnica y a las necesidades sanitarias de la población.
La actualización permanente de conocimientos, mediante la formación continuada, de
los profesionales sanitarios, como un derecho y un deber de éstos. Para ello, las
instituciones y centros sanitarios facilitarán la realización de actividades de formación
continuada.
El establecimiento, desarrollo y actualización de metodologías para la evaluación de
los conocimientos adquiridos por los profesionales y del funcionamiento del propio
sistema de formación.
CAPÍTULO II. Formación pregraduada
Artículo 13 De la formación universitaria.
La Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud informará, con
carácter preceptivo, los Proyectos de Reales Decretos por los que, conforme a lo previsto
en el artículo 34 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, se
299
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
establezcan los títulos oficiales y las directrices generales de sus correspondientes planes
de estudios, cuando tales títulos correspondan a profesiones sanitarias.
Cuando así se estime necesario, para conseguir una mayor adecuación de la formación
de los profesionales a las necesidades del Sistema Sanitario, a los avances científicos y
técnicos, o a las disposiciones de la Comunidad Europea, el Ministro de Sanidad y
Consumo podrá, previo acuerdo de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema
Nacional de Salud, instar al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte para que inicie el
trámite de establecimiento de nuevos títulos o de revisión e incorporación de nuevas
áreas de conocimiento en las directrices generales de los planes de estudio que
correspondan.
De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 44 de la Ley Orgánica de Universidades, la
determinación del número de alumnos admitidos a la formación pregraduada, responderá
a las necesidades de profesionales sanitarios y a la capacidad existente para su formación.
Artículo 14. Conciertos entre las Universidades y los Servicios de Salud, instituciones y
centros sanitarios.
Las Universidades podrán concertar con los Servicios de Salud, instituciones y centros
sanitarios que, en cada caso, resulten necesarios para garantizar la docencia práctica de las
enseñanzas de carácter sanitario que así lo requieran. Las instituciones y centros sanitarios
concertados podrán añadir a su denominación el adjetivo Universitario.
Corresponde al Gobierno, a propuesta conjunta de los Ministerios de Educación,
Cultura y Deporte y de Sanidad y Consumo, previo informe del Consejo de Coordinación
Universitaria, el establecimiento de las bases generales a las que habrán de adaptarse los
indicados conciertos, en las que se preverá la participación del órgano competente de las
Comunidades Autónomas en los conciertos singulares que, conforme a aquéllas, se
suscriban entre Universidades e instituciones sanitarias.
CAPÍTULO III. Formación especializada en Ciencias de la salud
Sección 1ª Objeto y Definiciones
Artículo 15. Carácter y objeto de la formación especializada.
La formación especializada en Ciencias de la Salud es una formación reglada y de
carácter oficial.
La formación especializada en Ciencias de la Salud tiene como objeto dotar a los
profesionales de los conocimientos, técnicas, habilidades y actitudes propios de la
correspondiente especialidad, de forma simultánea a la progresiva asunción por el
interesado de la responsabilidad inherente al ejercicio autónomo de la misma.
Artículo 16. Títulos de Especialistas en Ciencias de la Salud.
Corresponde al Gobierno, a propuesta de los Ministerios de Educación, Cultura y
Deporte y de Sanidad y Consumo, previo informe de la Comisión de Recursos Humanos
del Sistema Nacional de Salud, del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la
Salud y de la organización u organizaciones colegiales que correspondan, el
establecimiento de los títulos de Especialistas en Ciencias de la Salud, así como su
supresión o cambio de denominación.
300
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El título de Especialista tiene carácter oficial y validez en todo el territorio del Estado.
Sin perjuicio de las facultades que asisten a los profesionales sanitarios citados en los
artículo 6.2 y 7.2 de esta Ley, ni de los derechos reconocidos, por norma legal o
reglamentaria, a quienes se encuentran habilitados para desempeñar plaza de especialista
sin el correspondiente título, la posesión del título de especialista será necesaria para
utilizar de modo expreso la denominación de especialista, para ejercer la profesión con tal
carácter y para ocupar puestos de trabajo con tal denominación en centros y
establecimientos públicos y privados.
Artículo 17. Expedición del título de Especialista.
Los títulos de especialista en Ciencias de la Salud serán expedidos por el Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte.
La obtención del título de especialista requiere:
Estar en posesión del título de Licenciado o Diplomado Universitario que, en cada
caso, se exija.
Acceder al sistema de formación que corresponda, así como completar éste en su
integridad de acuerdo con los programas de formación que se establezcan, sin perjuicio
de lo establecido en el artículo 23 de esta Ley para el supuesto de nueva especialización.
Superar las evaluaciones que se determinen y depositar los derechos de expedición
del correspondiente título.
Artículo 18 Reconocimiento profesional de títulos de especialista obtenidos en
Estados extranjeros.
El Gobierno, a propuesta del Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá los
supuestos y procedimientos para el reconocimiento en España de títulos de Especialista
obtenidos en estados no miembros de la Unión Europea, conforme a lo que, en su caso,
establezcan los Tratados y Convenios internacionales que resulten de aplicación.
El reconocimiento de títulos de especialista previsto en el número anterior, tendrá
efectos profesionales, pero no académicos. Para que estos últimos efectos se produzcan y
tales títulos habiliten para acceso a cuerpos docentes universitarios y a plazas vinculadas
en hospitales, será necesaria su previa homologación por el procedimiento que establezca
el Gobierno a propuesta del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
El reconocimiento de títulos de especialista obtenidos en Estados miembros de la
Unión Europea, o en Estados en los que resulte de aplicación la libre circulación de
trabajadores y la libertad de establecimiento y libre prestación de servicios de los
profesionales, se atendrá a lo que establezcan las normas comunitarias reguladoras de
dicho reconocimiento.
Sección 2ª De la estructura y la formación en las especialidades en Ciencias de la Salud
Artículo 19. Estructura general de las especialidades.
Podrán establecerse especialidades en Ciencias de la Salud para los profesionales
expresamente citados en los artículos 6 y 7 de esta Ley.
301
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
También podrán establecerse especialidades en Ciencias de la Salud para otros
titulados universitarios no citados en los preceptos mencionados, cuando su formación de
pregrado se adecue al campo profesional de la correspondiente especialidad.
Las especialidades en Ciencias de la Salud se agruparán, cuando ello proceda,
atendiendo a criterios de troncalidad. Las especialidades del mismo tronco tendrán un
período de formación común de una duración mínima de dos años.
El Gobierno, al establecer los títulos de especialista en Ciencias de la Salud,
determinará el título o títulos necesarios para acceder a cada una de las especialidades, así
como el tronco en el que, en su caso, se integran.
Artículo 20 Sistema de formación de especialistas.
La formación de especialistas en Ciencias de la Salud implicará tanto una formación
teórica y práctica como una participación personal y progresiva del especialista en
formación en la actividad y en las responsabilidades propias de la especialidad de que se
trate.
La formación tendrá lugar por el sistema de Residencia en Centros acreditados. En
todo caso, los Centros o Unidades en los que se desarrolle la formación deberán estar
acreditados conforme a lo previsto en el artículo 26.
La formación mediante Residencia se atendrá a los siguientes criterios:
Los Residentes realizarán el programa formativo de la especialidad con dedicación a
tiempo completo. La formación mediante Residencia será incompatible con cualquier otra
actividad profesional o formativa, con excepción de los estudios de doctorado.
La duración de la Residencia será la fijada en el programa formativo de la especialidad
y se señalará conforme a lo que dispongan, en su caso, las normas comunitarias.
La actividad profesional de los Residentes será planificada por los órganos de
dirección conjuntamente con las Comisiones de Docencia de los centros de forma tal que
se incardine totalmente en el funcionamiento ordinario, continuado y de urgencias del
centro sanitario.
Los Residentes deberán desarrollar, de forma programada y tutelada, las actividades
previstas en el programa, asumiendo de forma progresiva, según avancen en su
formación, las actividades y responsabilidad propia del ejercicio autónomo de la
especialidad.
Las actividades de los Residentes, que deberá figurar en el Libro de Residente, serán
objeto de las evaluaciones que reglamentariamente se determinen. En todo caso existirán
evaluaciones anuales y una evaluación final al término del período de formación.
Durante la Residencia se establecerá una relación laboral especial entre el Servicio de
Salud o el centro y el especialista en formación. El Gobierno, atendiendo a las
características específicas de la actividad formativa y de la actividad asistencial que se
desarrolla en los centros sanitarios, y de acuerdo con los criterios que figuran en este
Capítulo y en la Disposición Adicional Primera de esta Ley, regulará la relación laboral
especial de Residencia.
302
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Los principios establecidos en el número anterior y los demás que figuran en las
Secciones 1ª y 2ª de este Capítulo, podrán ser adaptados por el Gobierno a las específicas
características de la formación especializada en Ciencias de la Salud de las profesiones
previstas en los artículos 6.2, apartados b), c) y d), 6.3 y 7 de esta Ley.
Artículo 21. Programas de Formación.
Los programas de formación de las especialidades en Ciencias de la Salud deberán
especificar los objetivos cualitativos y cuantitativos y las competencias profesionales que
ha de cumplir el aspirante al título a lo largo de cada uno de los cursos anuales en que se
dividirá el programa formativo.
Los programas de formación serán elaborados por la Comisión Nacional de la
Especialidad. Una vez ratificados por el Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de
la Salud y previo informe de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de
Salud y del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, serán aprobados por el Ministerio
de Sanidad y Consumo.
Los programas de formación serán periódicamente revisados y actualizados por el
procedimiento previsto en el párrafo anterior.
Una vez aprobados, los programas de formación se publicarán en el "Boletín Oficial
del Estado" para general conocimiento.
Cuando se trate de especialidades de un mismo tronco, el programa del periodo de
formación común se elaborará por una comisión específica compuesta por representantes
de las Comisiones Nacionales de las especialidades correspondientes.
En el caso de especialidades pluridisciplinares, los programas de formación podrán
prever trayectos de formación específica en función de las titulaciones de procedencia.
Artículo 22. Acceso a la formación especializada
El acceso a la formación sanitaria especializada se efectuará a través de una
convocatoria anual de carácter nacional.
El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo informe del Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte y de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud,
establecerá las normas que regularán la convocatoria anual que, en todo caso, consistirá
en una prueba o conjunto de pruebas que evaluará conocimientos teóricos y prácticos y
las habilidades clínicas y comunicativas, así como en una valoración de los méritos
académicos y, en su caso, profesionales, de los aspirantes.
Las pruebas serán específicas para las distintas titulaciones académicas que puedan
acceder a las diferentes especialidades. Asimismo, podrán establecerse pruebas específicas
por especialidades troncales.
El acceso de las personas con discapacidad a la formación sanitaria especializada,
siempre que el grado de discapacidad sea compatible con el desempeño de las funciones
correspondientes a la especialidad a la que se opta, se inspirará en los principios de
igualdad de oportunidades, no discriminación y compensación de desventajas,
procediéndose, en su caso, a la adaptación de las pruebas a las necesidades especiales y
singularidades de estas personas.
303
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Reglamentariamente se determinará el sistema de adjudicación de todas las plazas
ofertadas en la convocatoria anual, que se efectuará de acuerdo al orden decreciente de la
puntuación obtenida por cada aspirante, con las peculiaridades que se establezcan
respecto a las plazas de Centros de titularidad privada.
La oferta de plazas de la convocatoria anual se fijará, previos informes del Consejo
Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud y del Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte, por la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud,
atendiendo a las propuestas realizadas por las Comunidades Autónomas, a las
necesidades de especialistas del Sistema Sanitario y a las disponibilidades presupuestarias.
Artículo 23. Formación para una nueva especialización.
Los Especialistas en Ciencias de la Salud con, al menos, cinco años de ejercicio
profesional como tales, podrán obtener un nuevo título de especialista, en especialidad
del mismo tronco que la que posean, por el procedimiento que se determine
reglamentariamente, que en todo caso contendrá una prueba para la evaluación de la
competencia del aspirante en el campo de la nueva especialidad.
El período de formación en la nueva especialidad y el programa a desarrollar durante
el mismo se definirá mediante la adaptación del programa formativo general al currículum
formativo y profesional del interesado.
No se podrá acceder al tercer y sucesivos títulos de especialista por este
procedimiento hasta transcurridos, al menos, ocho años desde la obtención del anterior.
Artículo 24. Áreas de Capacitación Específica.
El Gobierno, de acuerdo con el procedimiento señalado en el artículo 16.1, podrá
establecer Áreas de Capacitación Específica dentro de una o varias Especialidades en
Ciencias de la Salud.
El Diploma de Área de Capacitación específica tiene carácter oficial y validez en todo el
territorio del Estado. Se expedirá por el Ministerio de Sanidad y Consumo y su posesión
será necesaria para utilizar de modo expreso la denominación de especialista con
capacitación específica en el área. Podrá ser valorado como mérito para acceder a puestos
de trabajo de alta especialización en Centros o Establecimientos públicos y privados.
Artículo 25. Formación en Áreas de Capacitación Específica.
Reglamentariamente se establecerán los supuestos y requisitos para que los
Especialistas en Ciencias de la Salud puedan acceder al Diploma de Área de Capacitación
Específica, siempre que dicha Área se hubiera constituido en la especialidad
correspondiente, y acrediten, al menos, cinco años de ejercicio profesional en la
especialidad.
El acceso al indicado Diploma podrá producirse mediante una formación programada,
o a través del ejercicio profesional específicamente orientado al Área correspondiente,
acompañado de actividades docentes o discentes de formación continuada en dicha Área,
y, en todo caso, tras la evaluación de la competencia profesional del interesado de
acuerdo con los requerimientos previstos en el artículo 29.
Sección 3ª Estructura de apoyo a la Formación
304
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Artículo 26. Acreditación de centros y unidades docentes.
El Ministerio de Sanidad y Consumo y el de Educación, Cultura y Deporte, a propuesta
de la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud adoptada previo
informe del Foro Profesional previsto en el artículo 35.3.b) de la Ley 16/2003, de 28 de
mayo, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, y mediante Orden que se
publicará en el "Boletín Oficial del Estado", establecerán los requisitos de acreditación que,
con carácter general, deberán cumplir los centros o unidades para la formación de
especialistas en Ciencias de la Salud.
La Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud coordinará las auditorías,
informes y propuestas necesarios para acreditar los Centros y Unidades docentes y para
evaluar el funcionamiento y la calidad del sistema de formación, para lo cual podrá
recabar la colaboración de las Agencias de Calidad de las Comunidades Autónomas y de
los Servicios de Inspección de las mismas.
Corresponde al Ministerio de Sanidad y Consumo, a instancia de la entidad titular del
centro, previos informes de la Comisión de Docencia del mismo y de la Consejería de
Sanidad de la Comunidad Autónoma, y de acuerdo con los informes y propuestas a que se
refiere el número anterior, resolver sobre las solicitudes de acreditación de Centros y
Unidades docentes.
La acreditación especificará, en todo caso, el número de plazas docentes acreditadas.
La revocación, total o parcial, de la acreditación concedida se realizará, en su caso, por
el mismo procedimiento, oído el centro afectado y su Comisión de Docencia.
Artículo 27. Comisiones de Docencia.
En cada centro sanitario o, en su caso, unidades docentes, acreditado para la
formación de especialistas existirá una Comisión de Docencia cuya misión será la de
organizar la formación, supervisar su aplicación práctica y controlar el cumplimiento de los
objetivos que se especifican en los programas.
La Comisión de Docencia tendrá también las funciones de facilitar la integración de las
actividades formativas y de los Residentes con la actividad asistencial y ordinaria del
Centro, y la de planificar su actividad profesional en el centro conjuntamente con los
órganos de dirección del mismo.
Las Comunidades Autónomas, dentro de los criterios generales que fije la Comisión de
Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud, determinarán la dependencia funcional,
la composición y las funciones de las Comisiones de Docencia. En todo caso, en las
Comisiones de Docencia existirá representación de los tutores de la formación y de los
Residentes.
Artículo 28. Comisiones Nacionales de Especialidad.
Por cada una de las Especialidades en Ciencias de la Salud, y como órgano asesor de
los Ministerios de Educación, Cultura y Deporte y de Sanidad y Consumo en el campo de
la correspondiente especialidad, se constituirá una Comisión Nacional designada por el
Ministerio de Sanidad y Consumo con la siguiente composición:
Dos vocales propuestos por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, uno, al
menos, de los cuales deberá ostentar la condición de tutor dela formación en la
correspondiente especialidad.
305
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Cuatro vocales de entre los especialistas de reconocido prestigio que proponga la
Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud.
Dos vocales en representación de las Entidades y Sociedades Científicas de ámbito
estatal legalmente constituidas en el ámbito de la especialidad.
Dos vocales en representación de los especialistas en formación, elegidos por éstos en
la forma que se determine reglamentariamente.
Un vocal en representación de la Organización Colegial correspondiente. Si la
especialidad puede ser cursada por distintos titulados, la designación del representante se
efectuará de común acuerdo por las Corporaciones correspondientes.
En el caso de especialidades pluridisciplinares, el Gobierno podrá ampliar el número
de los vocales previstos en el apartado b) del número anterior, con el fin de asegurar la
adecuada representación de los distintos titulados que tengan acceso a la
correspondiente especialidad.
Todos los miembros de la Comisión, salvo los previstos en el apartado 1.d), deberán
encontrarse en posesión del correspondiente título de especialista.
Los miembros de la Comisión previstos en las letras a), b), c) y e) del apartado 1 de
este artículo serán designados para un periodo de cuatro años, y sólo podrán ser
designados nuevamente para otro periodo de igual duración.
No obstante, cesarán en sus funciones cuando así lo acuerde el Departamento o
Comisión que los propuso o la Sociedad o Corporación a la que representan.
El mandato de los miembros de la Comisión previstos en el apartado 1.d) de este
artículo será de dos años.
El Ministerio de Sanidad y Consumo, por Resolución motivada y oída previamente la
correspondiente Comisión, podrá acordar el cese de todos los miembros de la misma o de
parte de ellos, cuando la Comisión no cumpla adecuadamente sus funciones.
Cada Comisión elegirá, de entre sus miembros, al Presidente y al Vicepresidente.
Reglamentariamente se determinarán las funciones de las Comisiones Nacionales de
Especialidad, que en todo caso desarrollarán, dentro de los criterios comunes que, en su
caso, determine el Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud, las
siguientes:
La elaboración del programa formativo de la especialidad.
El establecimiento de los criterios de evaluación de los especialistas en formación.
El establecimiento de los criterios para la evaluación en el supuesto de nueva
especialización previsto en el artículo 23.
La propuesta de creación de áreas de capacitación específica. e) El establecimiento de
criterios para la evaluación de Unidades docentes y formativas.
El informe sobre programas y criterios relativos a la formación continuada de los
profesionales, especialmente los que se refieran a la acreditación y la acreditación
306
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. avanzada de profesionales en áreas funcionales específicas dentro del campo de la
especialidad.
La participación en el diseño de los Planes Integrales dentro del ámbito de la
correspondiente especialidad.
Las que se señalan expresamente en esta Ley o se determinen en las disposiciones
reglamentarias dictadas en su desarrollo
Artículo 29. Comités de Áreas de Capacitación Específica.
Cuando exista un Área de Capacitación Específica, la Comisión o Comisiones
Nacionales de la Especialidad o Especialidades en cuyo seno el Área se constituya
designarán un Comité del Área compuesto por seis especialistas.
El Comité desarrollará las funciones que reglamentariamente se determinen y, en todo
caso, las de propuesta de los contenidos del programa de formación y las de evaluación
de los especialistas que aspiren a obtener el correspondiente Diploma del Área de
Capacitación Específica.
Artículo 30. Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud.
El Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud tendrá la siguiente
composición:
Los Presidentes de las Comisiones Nacionales de cada Especialidad en Ciencias de la
Salud.
Dos especialistas por cada uno de los títulos universitarios que tengan acceso directo a
alguna especialidad en Ciencias de la Salud, elegidos, para un periodo de dos años, uno
por los miembros de las Comisiones Nacionales que ostenten el título de que se trate, y
otro por la Organización Colegial de entre dichos miembros.
Dos representantes del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
Dos representantes del Ministerio de Sanidad y Consumo.
Dos representantes de las Comunidades Autónomas designados por la Comisión de
Recursos Humanos del Sistema Nacional de Salud.
El Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud elegirá, de entre sus
miembros, al Presidente y al Vicepresidente.
El Consejo funcionará en Pleno o en las Comisiones y Grupos de Trabajo que el propio
Consejo decida constituir.
En todo caso, se constituirán las siguientes:
La Comisión Permanente, que tendrá las funciones que el Pleno del Consejo le
delegue.
Una Comisión Delegada del Consejo por cada una de las titulaciones o agrupaciones
de especialidades que se determinen.
307
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
El Consejo aprobará su propio Reglamento de Régimen Interior, que se adaptará a lo
dispuesto respecto a los órganos colegiados en la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las
Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. No obstante, el
voto de cada uno de los miembros del Consejo se ponderará en función de la
composición concreta del mismo, atendiendo a criterios de proporcionalidad respecto al
número de especialistas representados.
Corresponde al Consejo la coordinación de la actuación de las Comisiones Nacionales
de Especialidades, la promoción de la investigación y de las innovaciones técnicas y
metodológicas en la especialización sanitaria, y la superior asistencia y asesoramiento
técnico y científico al Ministerio de Sanidad y Consumo en materia de formación sanitaria
especializada.
El Consejo elegirá, de entre sus miembros, cuatro vocales de la Comisión Consultiva
Profesional.
Artículo 31. Apoyo técnico y Secretaría de las Comisiones.
Corresponde a los centros sanitarios acreditados para la formación de especialistas,
respecto de las Comisiones de Docencia constituidas en los mismos, y al Ministerio de
Sanidad y Consumo, respecto de las Comisiones Nacionales y del Consejo Nacional de
Especialidades en Ciencias de la Salud, facilitar el apoyo técnico y administrativo que
resulte necesario para su funcionamiento.
Las funciones de Secretario, con voz pero sin voto, de los órganos colegiados a que se
refiere el número anterior y de las Comisiones y Grupos de Trabajo que, en su caso, se
constituyan, serán desempeñadas por quien designe la Dirección del Centro o el
Ministerio de Sanidad y Consumo, según corresponda.
Artículo 32. Registros.
En el Registro Nacional de Especialistas en Formación serán inscritos éstos cuando
comiencen su formación especializada y en él se anotarán los resultados de sus
evaluaciones anuales y final.
En el Registro Nacional de Especialistas en Ciencias de la Salud se inscribirán todos los
profesionales que obtengan un título de Especialista así como a quienes vean
homologado o reconocido un título obtenido en el extranjero.
En el Registro Nacional de Especialistas con Diploma de Capacitación Específica se
inscribirán todos los especialistas que lo obtengan o que vean reconocido a los mismos
efectos profesionales un Título o Diploma obtenido en el extranjero.
Los indicados Registros tendrán carácter público en lo relativo a la identidad de los
interesados, al Título o Diploma que ostentan y a las fechas de su obtención,
reconocimiento u homologación.
En el Registro de Centros acreditados para la formación de especialistas serán inscritos
todos los Centros acreditados para impartir dicha formación.
Este Registro tendrá carácter público.
308
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Los Registros a los que se refiere este artículo se gestionarán por el Ministerio de
Sanidad y Consumo, salvo el previsto en el primer párrafo del número 2, que se gestionará
por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, y se integrarán en el Sistema de
Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud, que hará públicos los datos
agregados e integrados de los mismos, así como los que resulten de su tratamiento
estadístico, de acuerdo con los principios generales que se establezcan por el Consejo
Interterritorial del Sistema Nacional de Salud.
CAPÍTULO IV Formación continuada
Artículo 33. Principios Generales.
La Formación Continuada es el proceso de enseñanza y aprendizaje activo y
permanente al que tienen derecho y obligación los profesionales sanitarios, que se inicia
al finalizar los estudios de pregrado o de especialización y que está destinado a actualizar
y mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes de los profesionales sanitarios ante la
evolución científica y tecnológica y las demandas y necesidades, tanto sociales como del
propio Sistema Sanitario.
Son objetivos de la formación continuada:
Garantizar la actualización de los conocimientos de los profesionales y la permanente
mejora de su cualificación, así como incentivarles en su trabajo diario e incrementar su
motivación profesional.
Potenciar la capacidad de los profesionales para efectuar una valoración equilibrada
del uso de los recursos sanitarios en relación con el beneficio individual, social y colectivo
que de tal uso pueda derivarse.
Generalizar el conocimiento, por parte de los profesionales, de los aspectos científicos,
técnicos, éticos, legales, sociales y económicos del Sistema Sanitario.
Mejorar en los propios profesionales la percepción de su papel social, como agentes
individuales en un sistema general de atención de salud y de las exigencias éticas que ello
comporta.
Posibilitar el establecimiento de instrumentos de comunicación entre los profesionales
sanitarios.
Artículo 34. Comisión de Formación Continuada.
Con el fin de armonizar el ejercicio de las funciones que las Administraciones
Sanitarias Públicas y demás instituciones y organismos ostentan en materia de formación
continuada, así como de coordinar las actuaciones que se desarrollen en dicho campo, se
constituye la Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias. Formarán
parte de la Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias las
Administraciones Públicas presentes en el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de
Salud. Sin perjuicio de lo establecido en el párrafo anterior, la Comisión incorporará
también representación de los Colegios Profesionales, de las Universidades, del Consejo
Nacional de Especialidades en Ciencias de la Salud y de las Sociedades Científicas, en la
forma en que reglamentariamente se determine.
309
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
La Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias elegirá a su
Presidente y aprobará su Reglamento de Régimen Interior. Su régimen de funcionamiento
se adaptará a lo establecido para los órganos colegiados en el Capítulo II del Título II de la
Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y
del Procedimiento Administrativo Común, sin perjuicio de las competencias de las
Comunidades Autónomas.
El Ministerio de Sanidad y Consumo prestará el apoyo técnico y administrativo
necesario para el funcionamiento de la Comisión, y nombrará a su Secretario, que tendrá
voz pero no voto en las reuniones de la misma
La Comisión de Formación Continuada desarrollará las siguientes funciones:
Las de detección, análisis, estudio y valoración de las necesidades de los profesionales
y del Sistema Sanitario en materia de formación continuada, de acuerdo con las
propuestas de los órganos competentes de las Comunidades Autónomas, de las
Sociedades Científicas y, en su caso, de las organizaciones profesionales representadas en
la Comisión Consultiva Profesional.
Las de propuesta para la adopción de programas o para el desarrollo de actividades y
actuaciones de formación continuada de carácter prioritario y común para el conjunto del
Sistema Sanitario.
Las de propuesta de adopción de las medidas que se estimen precisas para planificar,
armonizar y coordinar la actuación de los diversos agentes que actúan en el ámbito de la
formación continuada de los profesionales sanitarios.
Las de estudio, informe y propuesta para el establecimiento de procedimientos,
criterios y requisitos para la acreditación de centros y actividades de formación
continuada.
Las de estudio, informe y propuesta para el establecimiento de procedimientos,
criterios y requisitos para la acreditación y la acreditación avanzada de profesionales en un
área funcional específica de una profesión o especialidad, como consecuencia del
desarrollo de actividades de formación continuada acreditada.
Artículo 35. Acreditación de Centros, actividades y profesionales.
El Ministerio de Sanidad y Consumo y los órganos competentes de las Comunidades
Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, podrán acreditar actividades y
programas de actuación en materia de formación continuada de los profesionales
sanitarios, así como, con carácter global, centros en los que las mismas se impartan.
La acreditación, que deberá realizarse necesariamente de acuerdo con los requisitos,
procedimiento y criterios establecidos conforme a lo previsto en el artículo 34.4.d) , tendrá
efectos en todo el territorio nacional, sea cual sea la Administración Pública que expidió la
acreditación.
En cualquier momento las Administraciones Públicas podrán auditar y evaluar los
centros y las actividades de formación continuada que hubieran acreditado.
310
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Sólo podrán ser subvencionados con cargo a fondos públicos los centros y las
actividades de formación continuada que estén acreditados conforme a lo previsto en este
artículo.
A partir de la entrada en vigor de la presente Ley, sólo podrán ser tomadas en
consideración en la carrera de los profesionales sanitarios las actividades de formación
continuada que hubieran sido acreditadas. Las actividades de formación continuada de los
profesionales sanitarios previas a la entrada en vigor de la Ley y que no hubieran sido
acreditadas serán objeto de consideración por los comités encargados de valorar los
méritos a dichos efectos.
El Ministerio de Sanidad y Consumo y los órganos competentes de las Comunidades
Autónomas podrán delegar las funciones de gestión y acreditación de la formación
continuada, incluyendo la expedición de certificaciones individuales, en otras
corporaciones o instituciones de Derecho Público, de conformidad con lo que dispone
esta Ley y las normas en cada caso aplicables.
Los organismos de acreditación de la formación continuada habrán de ser, en todo
caso, independientes de los organismos encargados de la provisión de las actividades de
formación acreditadas por aquéllos.
Las credenciales de los profesionales y sus revisiones no sustituirán los procedimientos
de formación, conocimientos y habilidades, que serán necesarios para determinar los
mecanismos de promoción y contratación.
Artículo 36 Diplomas de Acreditación y Diplomas de Acreditación Avanzada.
Las Administraciones Sanitarias Públicas podrán expedir Diplomas de Acreditación y
Diplomas de Acreditación Avanzada, para certificar el nivel de formación alcanzado por un
profesional en un área funcional específica de una determinada profesión o especialidad,
en función de las actividades de formación continuada acreditada desarrolladas por el
interesado en el área funcional correspondiente.
Los Diplomas de Acreditación y los Diplomas de Acreditación Avanzada, que deberán
expedirse necesariamente de acuerdo con los requisitos, procedimiento y criterios
establecidos conforme a lo previsto en el artículo 34.4.e), tendrán efectos en todo el
territorio nacional, sea cual sea la Administración Pública que expidió el Diploma.
Las Administraciones Sanitarias Públicas establecerán los registros necesarios para la
inscripción de los Diplomas de Acreditación y de Acreditación Avanzada que expidan.
Tales registros tendrán carácter público en lo relativo a la identidad del interesado, al
Diploma o Diplomas que ostente y a la fecha de obtención de los mismos.
Los Diplomas de Acreditación y los Diplomas de Acreditación Avanzada serán
valorados como mérito en los sistemas de provisión de plazas cuando así se prevea en la
normativa correspondiente.
TÍTULO III Del desarrollo profesional y su reconocimiento.
Artículo 37. Normas generales.
Se constituye el sistema de reconocimiento del desarrollo profesional de los
profesionales sanitarios a que se refieren los artículos 6 y 7 de esta Ley, consistente en el
311
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
reconocimiento público, expreso y de forma individualizada, del desarrollo alcanzado por
un profesional sanitario en cuanto a conocimientos, experiencia en las tareas asistenciales,
docentes y de investigación, así como en cuanto al cumplimiento de los objetivos
asistenciales e investigadores de la organización en la que prestan sus servicios.
Sin perjuicio de las facultades y funciones para las que habilite el correspondiente
título oficial, el reconocimiento del desarrollo profesional será público y con atribución
expresa del grado alcanzado por cada profesional en el ejercicio del conjunto de
funciones que le son propias.
Podrán acceder voluntariamente al sistema de desarrollo profesional los profesionales
que estén establecidos o presten sus servicios dentro del territorio del Estado.
Artículo 38 Desarrollo profesional.
Las Administraciones Sanitarias regularán, para sus propios Centros y Establecimientos,
el reconocimiento del desarrollo profesional, dentro de los siguientes principios generales:
El reconocimiento se articulará en cuatro grados. Las Administraciones Sanitarias, no
obstante, podrán establecer un grado inicial, previo a los anteriormente indicados. La
creación de este grado inicial deberá comportar su homologación de acuerdo con lo
previsto en el artículo 39 de esta Ley.
La obtención del primer grado, y el acceso a los superiores, requerirá la evaluación
favorable de los méritos del interesado, en relación a sus conocimientos, competencias,
formación continuada acreditada, actividad docente e investigación. La evaluación habrá
de tener en cuenta también los resultados de la actividad asistencial del interesado, la
calidad de la misma y el cumplimiento de los indicadores que para su valoración se hayan
establecido, así como su implicación en la gestión clínica definidas en el artículo 10 de
esta Ley.
Para obtener el primer grado, será necesario acreditar cinco años de ejercicio
profesional. La evaluación para acceder a los grados superiores podrá solicitarse
transcurridos, como mínimo, cinco años desde la precedente evaluación positiva. En caso
de evaluación negativa, el profesional podrá solicitar una nueva evaluación transcurridos
dos años desde la misma.
La evaluación se llevará a cabo por un Comité específico creado en cada centro o
institución. El Comité estará integrado, en su mayoría, por profesionales de la misma
profesión sanitaria del evaluado, y habrá de garantizarse la participación en el mismo de
representantes del Servicio o Unidad de pertenencia del profesional evaluado, así como
de evaluadores externos designados por Agencias de Calidad o Sociedades Científicas de
su ámbito de competencia.
Los profesionales tendrán derecho a hacer constar públicamente el grado de
desarrollo profesional que tengan reconocido.
Dentro de cada Servicio de Salud, estos criterios generales del sistema de desarrollo
profesional, y su repercusión en la carrera, se acomodarán y adaptarán a las condiciones y
características organizativas, sanitarias y asistenciales del Servicio de Salud o de cada uno
de sus Centros, sin detrimento de los derechos ya establecidos.
312
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Los Centros sanitarios privados en los que existan profesionales sanitarios que presten
servicios por cuenta ajena, establecerán, en la medida en que lo permita la capacidad de
cada Centro, procedimientos para el reconocimiento del desarrollo profesional y la carrera
de los mismos, que se adecuarán a los criterios fijados en el presente Título.
Los procedimientos a que se refiere el párrafo anterior serán supervisados, en su
implantación y desarrollo, por la Administración Sanitaria correspondiente.
En cada Centro se deberá conservar la documentación de evaluación de los
profesionales de cada servicio o unidad del mismo.
Los profesionales sanitarios que desarrollen su actividad exclusivamente a través del
ejercicio profesional por cuenta propia, podrán acceder voluntariamente a los
procedimientos de reconocimiento del desarrollo profesional, en la forma en que se
determine por la correspondiente Administración Sanitaria. En todo caso, dichos
profesionales deberán superar las mismas evaluaciones que se establezcan para quienes
presenten servicios por cuenta ajena en Centros Sanitarios.
Artículo 39. Homologación del reconocimiento del desarrollo profesional.
El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, a propuesta de la Comisión
de Recursos Humanos y oída la Comisión Consultiva Profesional, establecerá los principios
y criterios generales para la homologación del reconocimiento del desarrollo profesional
en todo el Sistema Nacional de Salud, especialmente en lo relativo a las denominaciones
de los distintos grados, a los sistemas de valoración de los méritos, a la composición de
los Comités de Evaluación y al reconocimiento mutuo de los grados alcanzados por los
profesionales de los distintos Servicios de Salud.
TÍTULO IV Del ejercicio privado de las profesiones sanitarias
Artículo 40. Modalidades y principios generales del ejercicio privado.
 En el ámbito de la sanidad privada, los profesionales sanitarios podrán ejercer su
actividad por cuenta propia o ajena.
 La prestación de servicios por cuenta propia o ajena podrá efectuarse mediante
cualquiera de las formas contractuales previstas en el ordenamiento jurídico.
 Los servicios sanitarios de titularidad privada estarán dotados de elementos de
control que garanticen los niveles de calidad profesional y de evaluación
establecidos en esta Ley de acuerdo con los siguientes principios:
 Derecho a ejercer la actividad profesional adecuada a la titulación y categoría de
cada profesional.
 Respeto a la autonomía técnica y científica de los profesionales sanitarios.
 Marco de contratación estable, motivación para una mayor eficiencia y estímulos
para el rendimiento profesional.
 Participación en la gestión y organización del centro o unidad a la que pertenezca.
 Derecho y deber de formación continuada.
313
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
 Evaluación de la competencia profesional y de la calidad del servicio prestado.
 Garantizar la responsabilidad civil profesional bien a través de entidad aseguradora,
bien a través de otras entidades financieras autorizadas a conceder avales o
garantías.
 Libre competencia y transparencia del sistema de contratación.
 Libertad de prescripción, atendiendo a las exigencias del conocimiento científico y a
la observancia de la ley.
Artículo 41. Prestación de servicios por cuenta ajena.
Los profesionales sanitarios que presten su actividad en centros o servicios sanitarios
privados por cuenta ajena, tienen derecho a ser informados de sus funciones, tareas y
cometidos, así como de los objetivos asignados a su unidad y centro sanitario y de los
sistemas establecidos para la evaluación del cumplimiento de los mismos.
Dichos profesionales sanitarios se hallan obligados a ejercer la profesión, o desarrollar
el conjunto de las funciones que tengan asignadas, con lealtad, eficacia y con observancia
de los principios técnicos, científicos, profesionales, éticos y deontológicos que sean
aplicables.
Asimismo se encuentran obligados a mantener debidamente actualizados los
conocimientos y aptitudes necesarios para el correcto ejercicio de la profesión o para el
desarrollo de las funciones que correspondan a su titulación.
La evaluación regular de competencias y los sistemas de control de calidad previstos
en esta Ley serán aplicados en los centros privados que empleen profesionales sanitarios
mediante el régimen de prestación de servicios por cuenta ajena. El sistema de desarrollo
profesional se articulará en estos centros conforme a lo establecido para los mismos en el
Título III de esta Ley.
Artículo 42. Prestación de servicios por cuenta propia.
Con el fin de garantizar la titulación oficial de profesionales y especialistas, la calidad y
seguridad de los equipamientos e instalaciones, y la sujeción a la disciplina profesional y a
los otros requisitos y garantías que se determinan en esta Ley, todos los contratos de
prestación de servicios sanitarios, así como sus modificaciones, que se celebren entre
profesionales sanitarios, entre profesionales y centros sanitarios o entre profesionales y
entidades de seguros que operen el ramo de enfermedad, se formalizarán por escrito.
Los profesionales sanitarios que ejerzan exclusivamente mediante la prestación de
servicios por cuenta propia podrán acceder voluntariamente al sistema de desarrollo
profesional en la forma prevista en el Título III de esta Ley.
Artículo 43. Registros de profesionales.
Los centros sanitarios y las entidades de seguros que operen el ramo de enfermedad a
que se refieren los artículos 41 y 42 establecerán, y mantendrán actualizado, un Registro
de los profesionales sanitarios con los que mantengan contratos de prestación de
servicios por cuenta propia o ajena.
314
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Conforme a lo previsto en el artículo 5.2 de esta Ley, dicho Registro será público en lo
que se refiere al nombre, titulación, especialidad y, en su caso, categoría y función del
profesional.
Los criterios generales y requisitos mínimos de dichos Registros serán establecidos por
las Comunidades Autónomas dentro de los principios que determine el Consejo
Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, que podrá acordar la integración de los
mismos al Sistema de Información Sanitaria del Sistema Nacional de Salud.
Artículo 44 Publicidad del ejercicio
La publicidad de los servicios y prestaciones ofrecidos al público por los profesionales
sanitarios deberá respetar rigurosamente la base científica de las actividades y
prescripciones, y será objetiva, prudente y veraz, de modo que no levante falsas
esperanzas o propague conceptos infundados.
Los profesionales sanitarios podrán facilitar a los medios de comunicación, o expresar
directamente en ellos, informaciones sobre sus actividades profesionales, siempre que la
información facilitada sea verídica, discreta, prudente y se manifieste de manera
fácilmente comprensible para el colectivo social al que se dirige.
No podrán ser objeto de publicidad las actividades o productos sanitarios no
autorizados, o sobre los que no exista evidencia de sus efectos beneficiosos para el ser
humano, quedando prohibida la publicidad de productos y servicios de carácter creencial
y de los productos-milagro.
El incumplimiento y, en su caso, la sanción que corresponda, de lo dispuesto en los
apartados anteriores se exigirá de acuerdo con la Ley 14/1986, General de Sanidad, y, en
lo que sean de aplicación, con las Leyes 26/1984, General para la Defensa de los
Consumidores y Usuarios, y 34/1988, General de Publicidad.
Artículo 45. Seguridad y calidad en el ejercicio profesional privado.
Las consultas profesionales deberán cumplir los requisitos de autorización y
acreditación que, atendiendo a las específicas características de las mismas, determinen
los órganos competentes de las Comunidades Autónomas. Las garantías de seguridad y
calidad son aplicables a todas las actividades sanitarias privadas, con independencia de la
financiación de las prestaciones que estén ofreciendo en cada momento.
Corresponde a las Administraciones Sanitarias Públicas, respecto de los profesionales y
centros establecidos en su ámbito geográfico, velar por el cumplimiento de las garantías a
que se refiere el párrafo anterior, para lo cual podrán recabar la colaboración de agencias
de calidad u organismos equivalentes, o de los Colegios Profesionales en el caso de las
consultas profesionales en los términos que reglamentariamente se determinen.
Artículo 46. Cobertura de responsabilidad.
Los profesionales sanitarios que ejerzan en el ámbito de la asistencia sanitaria privada,
así como las personas jurídicas o entidades de titularidad privada que presten cualquier
clase de servicios sanitarios, vienen obligados a suscribir el oportuno seguro de
responsabilidad, un aval u otra garantía financiera que cubra las indemnizaciones que se
315
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
puedan derivar de un eventual daño a las personas causado con ocasión de la prestación
de tal asistencia o servicios.
Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias,
determinarán las condiciones esenciales del aseguramiento, con la participación de los
profesionales y del resto de los agentes del sector.
En el supuesto de profesiones colegiadas, los Colegios Profesionales podrán adoptar
las medidas necesarias para facilitar a sus colegiados el cumplimiento de esta obligación.
TÍTULO V. De la participación de los profesionales
Artículo 47. Comisión Consultiva Profesional.
La Comisión Consultiva Profesional es el órgano de participación de los profesionales
en el sistema sanitario y en el desarrollo, planificación y ordenación de las profesiones
sanitarias.
En relación con el desarrollo profesional, las funciones de la Comisión abarcarán los
ámbitos relativos a la formación, al sistema de su reconocimiento y la evaluación de
competencias.
Artículo 48. Composición y adscripción.
La Comisión Consultiva Profesional tiene la siguiente composición:
 Cuatro representantes del Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de la
Salud, designados por el propio Consejo.
 Dos representantes de cada una de las profesiones sanitarias a las que se refieren el
artículo 6.2, letras a) y b), y el artículo 7.2, letra a), de esta Ley, designado por los
correspondientes Consejos Generales de Colegios.
 Un representante de cada una de las profesiones sanitarias a las que se refiere el
artículo 6.2, letras c) y d) de esta Ley, designado por los correspondientes Consejos
Generales de Colegios.
 Un representante de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 6.3 de
esta Ley, designado de común acuerdo por los Consejos Generales de Colegios o
por los Colegios Nacionales de las correspondientes profesiones.
 Un representante de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 7.2,
letras b) a g), de esta Ley, designado de común acuerdo por los Consejos Generales
de Colegios o por los Colegios Nacionales de las correspondientes profesiones.
 Un representante de las profesiones sanitarias a las que se refiere el artículo 2.3,
segundo párrafo, de esta Ley, designado de común acuerdo por los Consejos
Generales de Colegios o, en su defecto, las organizaciones científicas.
 Un representante del conjunto de profesionales sanitarios a que se refiere el artículo
3.2.a) de esta Ley, designado de común acuerdo por las organizaciones científicas y
Colegios oficiales de los mismos.
316
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 
Un representante del conjunto de profesionales sanitarios a que se refiere el
artículo 3.2.b) de esta Ley, designado de común acuerdo por las organizaciones
científicas de los mismos.

Cuatro profesionales sanitarios de reconocido prestigio en el ámbito asistencial
designados por la Comisión de Recursos Humanos del Sistema Nacional de
Salud.

Dos profesionales sanitarios de reconocido prestigio en el ámbito asistencial
designados por las asociaciones y entidades que operen en la sanidad privada.
Los miembros de la Comisión Consultiva Profesional serán designados para un
periodo de cuatro años, y podrán ser nuevamente designados únicamente para otro
periodo de la misma duración.
No obstante, los miembros de la Comisión cesarán en sus funciones cuando así lo
acuerden los órganos, corporaciones o asociaciones que acordaron su nombramiento.
La Comisión Consultiva Profesional está adscrita al Ministerio de Sanidad y Consumo,
que prestará el apoyo técnico y administrativo necesario para su correcto funcionamiento.
Artículo 49. Régimen de Funcionamiento.
La Comisión Consultiva Profesional aprobará su propio Reglamento de Régimen
Interior, que se adaptará a lo dispuesto sobre el funcionamiento de los órganos
colegiados en la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del
Procedimiento Administrativo Común.
La Comisión elegirá, de entre sus miembros, al Presidente y al Vicepresidente.
Las funciones de Secretario de la Comisión, con voz pero sin voto en sus reuniones,
serán desempeñadas por el funcionario que designe el Ministerio de Sanidad y Consumo.
La Comisión funcionará en Pleno y en las Comisiones y Grupos de Trabajo que la
propia Comisión decida constituir.
El Pleno de la Comisión se reunirá, al menos, dos veces al año.
Artículo 50. Funciones.
La Comisión Consultiva Profesional desarrollará las funciones de asesoramiento en
todos los ámbitos del desarrollo y la ordenación profesional y, especialmente, las
siguientes:
Las que correspondan como órgano de apoyo a la Comisión de Recursos Humanos del
Sistema Nacional de Salud en los ámbitos del desarrollo profesional a que se refiere el
artículo 40 de la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud y las
disposiciones de esta Ley.
Las de elaboración, con informes o propuestas, en su caso, de las diferentes
organizaciones y sociedades científicas, del informe anual sobre el estado de las
profesiones sanitarias, que deberá incluir un análisis de la situación de dichas profesiones.
317
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Las de elaboración de propuestas de carácter general, que se incluirán, en su caso, en
el informe previsto en el párrafo anterior, sobre la organización, régimen de prestación de
servicios y ordenación de las profesiones sanitarias, dirigidas al Consejo Interterritorial del
Sistema Nacional de Salud, al Ministerio de Sanidad y Consumo y a las Comunidades
Autónomas.
Las de mediación y propuesta de solución en los conflictos de competencias entre las
distintas profesiones sanitarias.
DISPOSICIONES ADICIONALES
Primera. Relación Laboral Especial de Residencia.
La relación laboral especial de Residencia es aplicable a quienes reciban formación
dirigida a la obtención de un título de Especialista en Ciencias de la Salud, siempre que tal
formación se realice por el sistema de Residencia previsto en el artículo 20 de esta Ley, en
centros, públicos o privados, acreditados para impartir dicha formación.
Los Residentes tendrán la consideración de personal laboral temporal del Servicio de
Salud o centro en que reciban la formación, y deberán desarrollar el ejercicio profesional y
las actividades asistenciales y formativas que de los programas de formación se deriven.
El Gobierno regulará, mediante Real Decreto, la relación laboral especial de Residencia,
de acuerdo con las normas de la Comunidad Europea que resulten aplicables y
estableciendo, además de las peculiaridades de su jornada de trabajo y régimen de
descansos, los supuestos de resolución de los contratos cuando no se superen las
evaluaciones establecidas, los procedimientos para la revisión de las evaluaciones
otorgadas, la duración máxima de los contratos en función de la duración de cada uno de
los correspondientes programas formativos, y los supuestos excepcionales para su posible
prórroga cuando se produzcan casos, no imputables al interesado, de suspensión de la
relación laboral.
La relación laboral especial de Residencia se aplicará también en aquellos supuestos
de formación en Áreas de Capacitación Específica que, conforme a lo establecido en el
artículo 25, se desarrollen por el sistema de Residencia previsto en el artículo 20 de esta
Ley.
Segunda. Reserva de denominaciones.
Sólo podrán utilizarse, en el ejercicio profesional público y privado, las
denominaciones de los títulos de Especialista, las de los Diplomas de Áreas de
Capacitación Específica, las de los Diplomas de Acreditación y de Acreditación Avanzada, y
las de los grados del desarrollo profesional, cuando tales títulos, diplomas o grados hayan
sido obtenidos, homologados o reconocidos de acuerdo con lo dispuesto en esta Ley y en
las demás normas aplicables.
No podrán utilizarse otras denominaciones que, por su significado, puedan inducir a
confusión con aquéllas.
Tercera. Formación de Especialistas Sanitarios en plazas de la Red Sanitaria Militar.
Corresponderá al Ministerio de Defensa la propuesta prevista en el artículo 22.5 de
esta Ley respecto del número de especialistas en Ciencias de la Salud que se formarán
anualmente en Centros acreditados de la Red Sanitaria Militar.
318
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El acceso a la formación en las plazas a que se refiere esta Disposición Adicional se
regulará por el Ministerio de Defensa y, sin perjuicio del cumplimiento del resto de los
requisitos previstos en el artículo 20.3 de esta Ley, no resultará aplicable la relación laboral
especial de Residencia al personal militar que se forme en ellas.
Cuarta. Efectos retributivos del sistema de desarrollo profesional.
Los efectos que sobre la estructura de las retribuciones y la cuantía de las mismas
pudieran derivarse del reconocimiento de grados de desarrollo profesional se negociarán
en cada caso con las Organizaciones Sindicales que, a tenor de lo dispuesto en la
normativa aplicable, corresponda.
Quinta. Aplicación de esta Ley a las profesiones sanitarias.
Sin perjuicio de lo establecido en los artículos 2, 4.2, 6 y 7, el resto de las disposiciones
de esta Ley sólo se aplicarán a los titulados previstos en dichos artículos cuando presten
sus servicios profesionales en centros sanitarios integrados en el Sistema Nacional de
Salud o cuando desarrollen su ejercicio profesional, por cuenta propia o ajena, en el sector
sanitario privado.
Sexta. Exclusiones a la aplicación de esta Ley por motivos de seguridad pública.
Por motivos de seguridad pública, podrán no resultar aplicables los principios
establecidos en las letras d) y e) del artículo 5.1 de esta Ley, ni ser de carácter público el
registro establecido en su artículo 5.2.
Séptima. Carácter de profesionales sanitarios.
Lo establecido en esta Ley se entiende sin perjuicio del carácter de profesionales
sanitarios que ostentan los Ayudantes Técnico Sanitarios y a que se refiere el artículo 2, se
encuentran habilitados, por norma legal o reglamentaria, para ejercer alguna de las
profesiones previstas en dicho precepto.
Tendrán carácter de profesionales sanitarios los Licenciados en Ciencia y Tecnología
de los Alimentos cuando tales titulados desarrollen su actividad profesional en Centros
Sanitarios integrados en el Sistema Nacional de Salud o cuando desarrollen su ejercicio
profesional, por cuenta propia o ajena, en el sector sanitario privado.
Octava. Régimen de infracciones y sanciones.
Las Administraciones Sanitarias Públicas y las Entidades Profesionales de Derecho
Público, en el ámbito de sus respectivas competencias, garantizarán que el ejercicio de las
profesiones sanitarias se desarrolle de acuerdo con lo previsto en esta Ley y en las demás
normas aplicables.
A estos efectos, las infracciones de lo dispuesto en la presente Ley quedan sometidas
al régimen de infracciones y sanciones establecido en el Capítulo VI del Título I de la Ley
14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, sin perjuicio, en su caso, de las
responsabilidades civiles, penales, estatutarias y deontológicas, de acuerdo con lo previsto
en el ordenamiento jurídico vigente.
Novena. Evaluación del desarrollo profesional en Centros Sanitarios de Investigación.
En los Centros Sanitarios de Investigación, el sistema de evaluación del desarrollo
profesional de los profesionales sanitarios a que se refiere esta Ley se adaptará a las
características específicas de los mismos, evaluándose, entre otros, la calidad y relevancia
319
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
del trabajo científico según resultados, la implicación organizativa y la capacidad de
liderazgo en la dirección de proyectos y formación de personal investigador.
Décima. Dirección de centros sanitarios.
Las Administraciones Sanitarias establecerán los requisitos y los procedimientos para
la selección, nombramiento o contratación del personal de dirección de los centros y
establecimientos sanitarios dependientes de las mismas.
Igualmente, las Administraciones Sanitarias establecerán los mecanismos de
evaluación del desempeño de las funciones de dirección y de los resultados obtenidos,
evaluación que se efectuará con carácter periódico y que podrá suponer, en su caso, la
confirmación o remoción del interesado en tales funciones directivas.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Primera. Aplicación progresiva del artículo 22.2 de esta Ley.
El nuevo modelo de prueba para el acceso a la formación sanitaria especializada
previsto en el artículo 22.2 de esta Ley se implantará de manera progresiva durante los
ocho años posteriores a la entrada en vigor de esta norma.
Segunda. Implantación del sistema de desarrollo profesional.
Las Administraciones Sanitarias determinarán los plazos y periodos para la aplicación
del sistema de desarrollo profesional previsto en el Título III, dentro del criterio general de
que en el plazo de cuatro años a partir de la entrada en vigor de esta Ley deberán haberse
iniciado los procedimientos para su implantación en todas las profesiones sanitarias
previstas en los artículos 6 y 7.
Tercera. Definición y estructuración de las profesiones sanitarias y de los profesionales
del área sanitaria de Formación Profesional.
Los criterios de definición y estructuración de profesiones sanitarias y profesionales del
área sanitaria de Formación Profesional que se contienen en los artículos 2 y 3 de esta Ley,
se mantendrán en tanto se lleve a cabo la reforma o adaptación de las modalidades
cíclicas a que se refiere el artículo 88 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de
Universidades, para su adecuación al espacio europeo de enseñanza superior. Una vez
producida dicha reforma o adaptación, los criterios de definición de las profesiones
sanitarias y de los profesionales del área sanitaria de la Formación Profesional y de su
estructuración, serán modificados para adecuarlos a lo que se prevea en la misma.
El Gobierno procederá a la reordenación de las funciones de los distintos
Departamentos de la Administración General del Estado en materia de formación sanitaria
especializada cuando ello resulte aconsejable para adaptarla a lo que prevean las normas
de la Comunidad Europea en relación con los requisitos de acceso a las actividades
profesionales.
Cuarta. Especialidades Sanitarias cuyo sistema de formación no es el de Residencia.
En el plazo de cinco años desde la entrada en vigor de esta Ley, el Gobierno
modificará, suprimirá, o adaptará su sistema de formación a lo previsto en el artículo 20,
en el caso de las especialidades sanitarias cuya formación no se realiza por el sistema de
Residencia.
320
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Quinta. Creación de nuevos títulos de Especialista en Ciencias de la Salud.
Cuando, conforme a lo previsto en el artículo 16 de esta Ley, sean establecidos nuevos
títulos oficiales de Especialista en Ciencias de la Salud, el Gobierno adoptará las medidas
oportunas para posibilitar el acceso al nuevo título de los profesionales que hubieran
prestado servicios en el ámbito de la nueva especialidad y cumplan los requisitos que
reglamentariamente se establezcan. Asimismo, adoptará las medidas oportunas para la
inicial constitución de la correspondiente Comisión Nacional de la Especialidad.
Sexta. Constitución de órganos colegiados.
En tanto se constituyen los órganos colegiados a que se refieren los artículos 27 a 30
de esta Ley, las funciones que a los mismos se les atribuyen serán desempeñadas por las
Comisiones y Consejos existentes con anterioridad a la entrada en vigor de esta norma.
DISPOSICIÓN DEROGATORIA
Única. Derogación de normas.
Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan a lo
establecido en esta Ley.
Queda derogada la Ley 24/1982, de 16 de junio, sobre prácticas y enseñanzas
sanitarias especializadas, derogación que tendrá efectividad cuando entre en vigor el Real
Decreto sobre la relación laboral especial de Residencia que se prevé en la Disposición
Adicional Primera de esta Ley.
DISPOSICIONES FINALES
Primera. Título Competencial.
Esta Ley se aprueba de acuerdo con las competencias exclusivas que asigna al Estado
su artículo 149.1, 1ª y 16ª, de la Constitución, y sus preceptos son bases de la sanidad.
Se exceptúa de lo establecido en el número anterior, el Capítulo III del Título II de esta
Ley, su Disposición Adicional Tercera y sus Disposiciones Transitorias Primera y Cuarta,
que se aprueban en uso de las competencias que al Estado asigna en exclusiva el artículo
149.1.30ª de la Constitución para la regulación de las condiciones de obtención,
expedición y homologación de títulos profesionales.
Se exceptúan de lo establecido en el anterior número 1, los artículos 8.2 y 20.3.f y la
Disposición Adicional Primera de esta Ley, que se aprueban al amparo de las
competencias exclusivas que asigna al Estado artículo 149.1.7ª de la Constitución para el
establecimiento de la legislación laboral.
Lo dispuesto en los apartados anteriores, lo será sin perjuicio de lo establecido en el
Régimen Foral de Navarra.
Segunda. Informes sobre financiación.
El órgano colegiado interministerial previsto en la Disposición Final Segunda de la Ley
16/2003, de 28 de mayo, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, informará
preceptivamente aquellos asuntos derivados de la aplicación de la presente Ley.
321
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Sin perjuicio de la responsabilidad financiera de las Comunidades Autónomas
conforme a lo establecido en la Ley 21/2001, de 27 de diciembre, y de acuerdo con el
principio de lealtad institucional en los términos del artículo 2.1.e) de la Ley Orgánica
8/1980, de 22 de septiembre, de Financiación de las Comunidades Autónomas, el informe
elaborado será presentado por dicho órgano colegiado al Consejo Interterritorial del
Sistema Nacional de Salud. Por su parte, el Ministerio de Hacienda trasladará este informe
al Consejo de Política Fiscal y Financiera, para proceder a su análisis, en el contexto de
dicho principio de lealtad institucional, y en su caso, proponer las medidas necesarias para
garantizar el equilibrio financiero.
Tercera. Entrada en vigor.
Esta Ley entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el «Boletín Oficial del
Estado».
322
UNIDADDIDÁCTICAV
JORNADALABORAL
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 5.1LaJornadaLaboral
Jornada Laboral. Formas de Prestación.
Se entiende por Jornada Laboral: el tiempo de trabajo que debe prestarse en un
determinado periodo, en cómputo diario, semanal, quincenal, mensual o anual.
La Jornada Ordinaria de trabajo en la Administración General de la Junta de
Andalucía será de 35 horas semanales de lunes a viernes. Sin perjuicio de lo dispuesto en
el apartado 3 de este artículo, la jornada ordinaria anual máxima de trabajo, descontadas
vacaciones y fiestas oficiales, queda establecida en 1.582 horas.
La Jornada Laboral Ordinaria de Trabajo Máximo Anual se fija:
1.540 horas para el turno Diurno.
1.450 horas para el Turno Fijo Nocturno.
1.483 horas para el Turno Rotatorio, que es el que incluye turnos nocturnos.
En función del número de turnos nocturnos incluidos en el turno rotatorio, se
ponderará la jornada establecida para dicho turno.
Esta Jornada Ordinaria Anual se reducirá proporcionalmente en función de los
períodos de permisos no retribuidos que pueda disfrutar el profesional a lo largo del año.
Los períodos de incapacidad temporal y los permisos y licencias retribuidos, serán
neutros para su cómputo.
Las horas que superen, en cómputo anual, la jornada establecida, con exclusión de las
correspondientes a guardias o a la Atención Continuada, tendrán la consideración de
extraordinarias con la consiguiente asignación económica.
Las horas efectivas de trabajo anuales aquí fijadas han sido calculadas teniendo en
cuenta la incidencia que sobre la jornada tienen los descansos semanales, vacaciones,
festivos y días de libre disposición, resultando indiferente, a estos efectos, la condición de
feriado o no del día en que realmente se realice la jornada de trabajo. No obstante, se
procurará el equitativo disfrute de los días feriados por todos los integrantes de un mismo
turno en cada servicio.
Atendiendo a las peculiaridades de cada centro de gestión, se desarrollará la
negociación descentralizada para adecuar estos cómputos anuales a las especificidades de
cada centro, utilizando para ello, junto a los turnos de trabajo tradicionales, los criterios de
horario de trabajo flexible.
En la programación funcional de cada Centro, todo el personal deberá tener asignado
uno de los turnos anteriormente descritos.
La programación inicial de los turnos de trabajo podrá ser modificada a lo largo del
año a que se refiera, bien por iniciativa del profesional con causa debidamente acreditada
o bien por razones asistenciales debidamente motivadas. En uno y otro caso deberá
quedar la debida constancia.
325
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
La Jornada Laboral, en función de su Forma de Prestación, podrá ser:
a) Partida. Es la que se realiza en dos períodos con una interrupción entre ambos de,
al menos, dos horas.
b) Continuada. Es la que se realiza sin interrupción entre su comienzo y al final, sin
perjuicio, en su caso, de la flexibilidad horaria y las pausas establecidas.
c) Reducida. Es aquélla cuya duración se acorta, por causa establecida, en una parte
del tiempo. Dicha reducción se establecerá en los siguientes supuestos:
1. Por cuidado de hijo menor de nueve meses.
2. Por razones de guarda legal*.
3. Por cesación progresiva de actividad.
4. Por recuperación de enfermedad.
5. Por interés particular.*
6. Por causa festiva.
7. Por periodo estival.
d) A Turnos. Es la que se presta para ocupar sucesivamente los mismos puestos de
trabajo según un cierto ritmo, continuo o discontinuo implicando la necesidad de llevarla
a cabo en horas diferentes en un periodo determinado.
e) Especial. Es la que reúne una serie de particularidades en razón del trabajo que se
presta y cuyas características no tienen encaje en las modalidades establecidas en las
letras anteriores.
Durante la jornada de trabajo que se preste se podrá realizar, en cualquier caso, una
pausa por un periodo de veinte minutos que se computará como trabajo efectivo. Esta
interrupción no podrá afectar a la prestación de los servicios para lo que habrá de
determinarse su forma de disfrute según la modalidad de jornada.
La jornada reducida por interés particular será incompatible con los supuestos de
reducción por causa de guarda legal, por recuperación de enfermedad y por cesación
progresiva de actividad.
Horario
Se entiende por horario la duración de la Jornada Laboral, con indicación del
comienzo y final de la misma. El horario, en función de su forma de prestación, podrá ser:
a) Flexible. Es el que tiene un período con comienzo y final variables entre unos topes,
denominado parte variable, y un periodo de permanencia obligatorio entre topes,
denominado parte fija o estable.
b) Rígido. Es el que tiene determinadas la hora de comienzo y de final de la jornada.
c) Especial. Es el que establece características propias en función de la unidad, servicio
o colectivo a que deba aplicarse.
326
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Calendario Laboral
El Calendario Laboral, se entiende como reflejo de la distribución en períodos de
tiempo, preferentemente anual, de la duración máxima del trabajo. El contenido del
calendario laboral no podrá alterar lo dispuesto en materia de jornada y horario, ni
modificar lo dispuesto igualmente en materia de vacaciones y permisos, sin perjuicio de
que pueda contemplar las diversas modalidades de jornadas y horarios.
Sin perjuicio de lo establecido en los apartados siguientes se establecerá mediante
Orden de la Consejería de Gobernación un calendario laboral para todo el personal.
Podrán establecerse calendarios laborales por cada Consejería u Organismo Autónomo
para centros, unidades o servicios dependientes orgánicamente de cada uno de ellos. No
obstante, para los centros unidades o servicios del ámbito provincial podrán establecerse
peculiaridades dentro del Calendario General, sin que ello pueda alterar su contenido
básico. La elaboración de éstos se ajustará al siguiente procedimiento:
a) El órgano competente en materia de personal de cada Consejería u Organismo
Autónomo podrá proponer antes del día quince de noviembre de cada año a la Secretaría
General para la Administración Pública el calendario laboral anual para centros, unidades y
servicios de ella dependientes.
b) La Secretaría General para la Administración Pública autorizará los calendarios y los
remitirá para su aprobación y publicación al órgano competente en materia de personal
de cada Consejería.
c) Los calendarios en vigor con efecto del primero de enero de cada año.
d) Cuando la propuesta de calendario contenga particularidades para los ámbitos
territoriales, la Secretaría General para la Administración Pública solicitará informe del
Delegado de Gobernación correspondiente. Dicho informe tendrá en cuenta la necesidad
de homogeneizar esta materia en dichos ámbitos
Servicios Extraordinarios y Gratificaciones
En casos de urgencia e inaplazable necesidad y para el buen funcionamiento de los
servicios, podrán realizarse por los funcionarios servicios extraordinarios. Los servicios
extraordinarios que se realicen fuera del horario habitual se compensarán
preferentemente mediante la reducción del tiempo empleado en los mismos en los días
posteriores más próximos en que así pueda hacerse. Dicho tiempo se incrementará en un
75 por 100 del efectivamente realizado.
En los supuestos en que no sea posible la compensación a que se refiere el apartado
anterior, los servicios extraordinarios habrán de compensarse mediante el abono de
gratificaciones, aplicando el coeficiente multiplicador 1,75 al cociente resultante de dividir
las retribuciones íntegras anuales que le corresponda percibir al funcionario, por el
número de horas, en cómputo anual, de su jornada de trabajo.
Las cantidades abonadas en concepto de gratificaciones se comunicarán a la Junta de
Personal correspondiente.
Los requisitos, contenidos, e instrucciones referidas a los calendarios laborales se
negociarán en el ámbito de la Mesa Sectorial de Administración General de la Junta de
327
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Andalucía, así como la jornada y el horario generales para todos los centros, unidades y
servicios de la misma, y el calendario laboral Para el establecimiento del calendario laboral
y de las diversas modalidades de jornada y horario será necesario, en todo caso, la
negociación previa con las Organizaciones Sindicales de los ámbitos desconcentrados
competentes. Si el calendario, la jornada o el horario incluyera a todos los centros,
unidades y servicios centrales, bastará la negociación con la Junta de Personal de dicho
ámbito central.
Control de Cumplimiento y Medios de Control
Los Jefes de Servicio, y en su caso el titular del centro, unidad o dependencia serán
responsables del cumplimiento de lo establecido en materia de calendario laboral, jornada
y horario. A tal fin deberán comunicar a sus superiores inmediatos cuantas incidencias o
incumplimientos puedan ocurrir en las dependencias de su responsabilidad.
Con objeto de conseguir un adecuado cumplimiento de la normativa en materia de
calendario laboral, jornada y horario, las Consejerías y Organismos Autónomos procurarán
la instalación en cada dependencia en que sea necesario de los medios electrónicos o
informáticos de control, de forma que permitan conocer en cada momento para cada
centro y funcionario su grado de cumplimiento. En los casos en que no sea posible, o no
se considere necesario instalar los medios a que se refiere el apartado anterior se
dispondrá al menos, de relaciones del personal en donde a través de la firma
correspondiente, pueda igualmente establecerse el grado de cumplimiento en esta
materia. Los listados o documentación que puedan producirse por los medios mecánicos
o informáticos, o las relaciones de persona, en el supuesto de no existencia de aquéllos,
deberán conservarse el tiempo necesario para evaluar el grado de cumplimiento en esta
materia y en todo caso, estarán mientras tanto, a disposición de la Inspección General de
Servicios.
La aplicación de los medios de control se adecuará a las características de las
funciones que desempeñe el personal sometido a jornada u horario especial.
Justificación de ausencias
Todas las ausencias, faltas de puntualidad o abandono del centro de trabajo y, en
general, cualquier incumplimiento en materia de calendario laboral, jornada y horario
deberán ponerse de inmediato en conocimiento del Jefe de Servicio, y en su caso del
titular del centro, unidad o dependencia, quien, a su vez, lo trasladará a la respectiva
unidad de personal. Si las incidencias no se justificaran en la forma debida, o no hubiera
motivos suficientes de justificación de las mismas, y siempre que no se hayan recuperado
los períodos no trabajados, se estará a lo establecido en el correspondiente régimen
disciplinario, sin perjuicio de que, además, proceda la deducción proporcional de haberes
al tiempo no trabajado.
Con independencia de la facultad de los responsables de los centros, unidades y
servicios de exigir en cualquier momento la justificación oportuna, a partir del cuarto día
de enfermedad será obligatoria la presentación del parte de baja y los sucesivos de
confirmación con la periodicidad que reglamentariamente proceda, según se trate de
personal incluido en MUFACE o en el Régimen General de la Seguridad Social.
328
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Vacaciones, Permisos y Licencias.
Las vacaciones, concebidas como derecho del funcionario público, serán
retribuidas y de un mes de duración al año o de los días que en proporción corresponda
cuando el tiempo de servicio fuera menor. Las vacaciones se podrán disfrutar por los
funcionarios públicos a lo largo del año, si bien preferentemente deberán concentrarse en
los meses de junio a septiembre, en períodos mínimos de siete días naturales seguidos,
llegando a un máximo de treinta días, siempre que sea compatible con las necesidades del
servicio y sin que, en ningún caso aquéllas o éstos puedan acumularse a los días de
asuntos particulares con derecho a retribución.
Las vacaciones no podrán compensarse, por su no disfrute, en forma alguna, ni ser
acumulables a otro año distinto.
Fraccionamiento de las Vacaciones:
Como regla general el disfrute de las vacaciones lo será de manera ininterrumpida.
Las vacaciones se podrán fraccionar como máximo en dos períodos sin que la suma de
ambos sobrepase 26 días laborables considerándose entre ellos los sábados, aunque por
el turno asignado corresponda descansar, sin perjuicio de los días adicionales que
pudieran corresponder por razón de la antigüedad.
Excepcionalmente, los días adicionales de vacaciones podrán constituir un tercer
período de fraccionamiento de las vacaciones cuando así lo aconsejen razones
organizativas o asistenciales para el adecuado mantenimiento de la actividad de los
centros, previa resolución motivada del órgano competente. En este caso, los días
adicionales que pudieran corresponder se disfrutarán de forma ininterrumpida, sin que en
ningún caso puedan a su vez fraccionarse.
Días adicionales:
 Quince años de antigüedad: 1 día hábil más.
 Veinte años de antigüedad: 2 días hábiles más.
 Veinticinco años de antigüedad: 3 días hábiles más.
 Treinta o más años de antigüedad: 4 días hábiles más.
Se entenderán como días hábiles todos aquellos que en el turno del trabajador no
figuren como descanso.
Permisos.
Podrán concederse permisos por las siguientes causas justificadas y con la
siguiente duración:
A) Por razones personales o particulares.
1. Por matrimonio, 15 días.
2. Por traslado de domicilio.
2.1. Con cambio de residencia, 3 días.
2.2. Sin cambio de residencia, 2 días.
329
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3. Por cuidado de hijo menor de nueve meses, una hora diaria de ausencia divisible en
dos fracciones o reducción de la jornada en media hora.
4. Por asuntos particulares.
4.1. Hasta un máximo de 6 días al año no acumulables a las vacaciones anuales.
4.2. Hasta 2 días más no acumulables a las vacaciones anuales ni a los 6 días de
Libre Disposición.
4.3. Sin retribución, siempre que su duración acumulada no exceda de 3 meses
cada 2 años. (Excepto para interinos).
B) Por razones de obligación o deber legal.
1. Por cumplimiento de un deber inexcusable de carácter público o personal, por e
tiempo indispensable para el cumplimiento.
C) Por razones de Formación.
1. Para concurrir a exámenes finales y demás pruebas definitivas de aptitud y
evaluación en Centros oficiales durante los días de su celebración.
2. Por asistencia a cursos de selección, de formación y perfeccionamiento, por la
duración de los mismos.
3. Por estudios sobre materias directamente relacionadas con la Función Pública, por la
duración de los mismos.
D) Por razones de salud o enfermedad.
1. Por nacimiento de un hijo o muerte o enfermedad grave de un familiar hasta el
segundo grado de consanguinidad o afinidad:
3 días si el suceso se produce en la misma localidad.
4 días cuando sea en localidad distinta.
2. Por maternidad, 16 semanas ininterrumpidas, ampliables a dieciocho en el caso de
parto múltiple.
3. Por adopción o acogimiento.
8 semanas si la edad del menor es inferior a 9 meses,.
6 semanas si la edad es superior a nueve meses e inferior a cinco años.
E) Por razones sindicales. Para realizar funciones sindicales de carácter permanente.
1.1. Por funciones relacionadas con la Administración en las estructuras del propio
sindicato, por el tiempo que dure la designación.
1.2. En el propio centro de trabajo o de representación del personal, por el tiempo
que dure la designación o elección.
1.3. Para realizar actividades de formación sindical o funciones sindicales o
representativas, no especificadas en las leyes, con carácter ocasional, por el tiempo
indispensable para las mismas.
330
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El Decreto 349/1996, de 16 de julio, que tiene por objeto la regulación de las diversas
formas en que puede prestarse el tiempo de trabajo del personal funcionario e interino en
la Administración de la Junta de Andalucía. Este Decreto tiene carácter supletorio para los
sectores docente y sanitario. No será de aplicación al personal laboral. A partir de esta
norma, (y de las anteriores), las fuerzas sindicales y la empresa (en este caso el Servicio
Andaluz de Salud), negocian en las Mesas Paritarias los pormenores de la Legislación para
que ésta sea adaptada en las condiciones aceptadas por ambas partes en los Convenios y
Acuerdos por los que se rigen los trabajadores (Ej. Resolución 1/2005 de 10 de enero de la
Dirección General de Personal y Desarrollo Profesional)
Cuestiones relacionadas con la Jornada de Trabajo.
Reducción de Jornada.
Cuando la duración de la jornada no exceda de seis horas continuadas, no podrá
establecerse un período de descanso durante la misma. (Ley 55/2003).
Reducción por Guarda Legal: Tener a su cuidado directo un menor de nueve años
o un discapacitado físico, psíquico o sensorial que no desempeñe actividad retribuida. El
percibo de una pensión no impide la concesión de esta reducción.
 Reducción de jornada de un tercio o de la mitad de la misma.
 El disfrute de esta reducción no tiene que coincidir necesariamente con la jornada
diaria.
 Su concesión atenderá a las circunstancias
asistenciales, que en cada caso se determinen.
organizativas,
funcionales
y
 Percepción de un 80% ó 60% respectivamente, de la totalidad de las retribuciones
tanto básicas como complementarias con inclusión de los trienios.
 Al personal que viniera disfrutando de esta reducción con anterioridad al
01/01/2004 le será de aplicación desde esta fecha los indicados porcentajes.
 Igual porcentaje se aplicará a las pagas extraordinarias en el caso de que el
personal hubiese prestado una jornada reducida durante el período de devengo de
las mismas.
 Esta reducción de jornada es incompatible con el desarrollo de cualquier otra
actividad económica, remunerada o no, durante el horario objeto de la reducción
Reducción por cuidado de familiares. Necesidad de encargarse del cuidado
directo del cónyuge o persona con quien conviva en análoga relación de afectividad a la
conyugal, o de un familiar hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad que por
razones de edad, accidente o enfermedad no pueda valerse por sí mismo y no desempeñe
actividad retribuida, en las mismas condiciones que la Guarda Legal.
Reducción por Interés personal.
 Temporal y revocable.
 Conlleva disminución proporcional de las retribuciones.
331
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
 Su concesión estará condicionada a las necesidades del servicio.
 No será de aplicación al personal directivo de las Instituciones Sanitarias del SAS o
que desempeñe puestos de trabajo clasificados como cargos intermedios.
 La reducción no podrá superar el 50% de la jornada establecida para el período de
disfrute solicitado.
 El disfrute de esta reducción no tiene que coincidir necesariamente con la jornada
diaria.
 La reducción de la jornada supone la reducción de las retribuciones en todos sus
conceptos en la misma proporción.
 El trabajador deberá preavisar con 15 días de antelación la fecha en que se
reincorporará a su jornada habitual.
Flexibilidad Horaria.
 Conciliar los horarios de los centros de educación especial u otros centros donde el
hijo o hija discapacitado reciba atención con los horarios de los propios puestos de
trabajo.
 Las horas de que se dispongan por flexibilidad horaria deberán ser recuperadas
por el trabajador al menos con periodicidad mensual.
 Hasta dos horas de flexibilidad horaria diaria que podrán concederse en cualquier
momento de la jornada y que deberán coincidir con los horarios de los centros
citados, pudiéndose utilizar esta flexibilidad en una hora anterior o posterior al
horario efectivo de los mismos.
Vacaciones.
Anualmente, el personal tendrá derecho a una vacación retribuida cuya duración será
de un mes natural, sin que en ningún caso pueda ser inferior a 30 días naturales, o el
tiempo que proporcionalmente corresponda en función del tiempo de servicios prestados.
 Mes de 31 días: se disfrutará el mes completo (desde el día 1 al 31, ambos
inclusive).
 Mes de 30 días: se disfrutarán éstos 30 días naturales.
 Mes de febrero: se disfrutarán sus 28 ó 29 días, más los días naturales del mes de
marzo hasta completar 30 días naturales.
 Cuando el período de disfrute de las vacaciones no coincida con un mes natural se
computarán 30 días naturales contados a partir del inicio del período.
 Cuando no se tenga derecho a un mes completo de vacaciones el tiempo
proporcional que deba concederse se calculará a razón de dos días y medio por
cada mes trabajado. De resultar alguna fracción en este cómputo ésta se
redondeará al alza.
332
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial.  A efectos del cálculo proporcional de las vacaciones habrá de tenerse en cuenta
que se considerará que ha existido interrupción de servicios (y por tanto no se
computarán) los períodos correspondientes a la situación de permiso sin sueldo y
a la sanción disciplinaria de suspensión de funciones.
 Como regla general el disfrute de las vacaciones lo será de manera ininterrumpida.
 Las vacaciones se podrán fraccionar como máximo en dos períodos sin que la
suma de ambos sobrepase 26 días laborables considerándose entre ellos los
sábados, aunque por el turno asignado corresponda descansar, sin perjuicio de los
días adicionales que pudieran corresponder por razón de la antigüedad.
 Excepcionalmente, los días adicionales de vacaciones podrán constituir un tercer
período de fraccionamiento de las vacaciones cuando así lo aconsejen razones
organizativas o asistenciales para el adecuado mantenimiento de la actividad de
los centros, previa resolución motivada del órgano competente. En este caso, los
días adicionales que pudieran corresponder se disfrutarán de forma
ininterrumpida, sin que en ningún caso puedan a su vez fraccionarse.
 El fraccionamiento de las vacaciones se hará a petición del interesado.
 Las vacaciones se disfrutarán preferentemente en los meses de julio, agosto y
septiembre.
 Voluntariamente se podrán tomar las vacaciones en otros meses del año, conforme
a lo que establezca la programación funcional del Centro.
 Los trabajadores que tengan hijos en edad escolar obligatoria (hasta 16 años)
tendrán preferencia para disfrutar sus vacaciones en período coincidente con las
vacaciones escolares.
 Los trabajadores casados o miembros de parejas de hecho, cuyos cónyuges o
convivientes presten servicios en el Servicio Andaluz de Salud, tendrán derecho a
condicionar su solicitud al otorgamiento de idéntico período para ambos, teniendo
preferencia sobre el resto del personal en el caso de que el cónyuge o pareja no
pueda modificar el disfrute de las mismas.
 El personal con plaza en propiedad tendrá derecho, en función de la antigüedad
acreditada en el Servicio Andaluz de Salud, al disfrute de los siguientes días
adicionales de vacaciones anuales:
 Quince años de antigüedad: 1 día hábil más.
 Veinte años de antigüedad: 2 días hábiles más.
 Veinticinco años de antigüedad: 3 días hábiles más.
 Treinta o más años de antigüedad: 4 días hábiles más.
 Se entenderán como días hábiles todos aquellos que en el turno del trabajador no
figuren como descanso.
333
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
 Este derecho se hará efectivo a partir del año natural siguiente al cumplimiento de
la antigüedad referida, es decir, se considerarán los años completos de antigüedad
a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior.
 Estos días adicionales tendrán la consideración de trabajados a efectos del
cómputo de la jornada ordinaria anual sin que pueda entenderse nunca que el
disfrute de los mismos genera un incremento de la jornada.
 Para el cálculo de la jornada, cada día adicional de vacaciones se computará como
siete horas de trabajo, sin perjuicio del turno asignado o de la prestación de
servicios de urgencias.
 Únicamente en el caso de extinción de la relación de servicios sin haberlas
disfrutado, cabrá la sustitución por una compensación económica.
 En cada Centro se elaborará un plan de vacaciones donde se reflejen los períodos
vacacionales autorizados y/o denegados a cada trabajador/a, incluyendo el motivo
de la denegación, elaborado conforme a las siguientes reglas:
 El trabajador solicitará las vacaciones por escrito utilizando el modelo normalizado
disponible en su Unidad o Servicio en el mes de abril.
 A la vista de las solicitudes y teniendo en cuenta los acuerdos a que pueda llegar el
personal de cada categoría profesional, en cada Unidad o Servicio se elaborará el
calendario vacacional siempre que tales acuerdos se ajusten a las presentes
normas y se mantenga la funcionalidad de las Unidades.
 En caso de no existir acuerdo se sorteará el mes a elegir, estableciéndose un
sistema rotatorio que servirá de base para los años sucesivos.
 El órgano competente aprobará o denegará las propuestas de las distintas
Unidades o Servicios con carácter general antes del 30 de mayo de cada año y
siempre con una antelación mínima de quince días a la fecha prevista para el
disfrute. La denegación será motivada.
 Los interesados podrán entender estimada su solicitud por silencio administrativo.
 En cada centro se constituirá una comisión de seguimiento formada por la
dirección del centro y las secciones sindicales presentes en Mesa Sectorial que
velará por el cumplimiento del Acuerdo en materia de vacaciones y donde se
presentará el plan de vacaciones anual.
 El período de vacaciones reglamentarias no podrá unirse en ningún caso al plazo
de toma de posesión para el personal incorporado procedente de concurso de
traslados.
 La situación de incapacidad temporal sobrevenida una vez iniciado el período de
vacaciones no interrumpirá el disfrute de las mismas, que continuará hasta la
extinción del período previamente autorizado.
 Si durante las vacaciones se produce el nacimiento de un hijo/a, adopción o
acogimiento permanente o preadoptivo de un menor, su disfrute podrá quedar
334
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. interrumpido y reanudarse tras la finalización del descanso por maternidad,
teniendo como fecha límite de disfrute de las vacaciones el 15 de enero del año
siguiente.
 En caso de incapacidad temporal o baja maternal sobrevenida con anterioridad al
comienzo de las vacaciones, el trabajador tendrá derecho a solicitar un nuevo
período, quedando éstas aplazadas hasta que se produzca el alta, teniendo como
fecha límite de disfrute el 31 de diciembre del año en curso.
 El personal que acceda a la jubilación o a excedencia voluntaria deberá disfrutar,
en su caso, la parte proporcional de vacaciones que le corresponda antes de la
fecha en que esté prevista la baja. Si se produce la jubilación voluntaria o la
excedencia voluntaria sin mediar petición alguna de vacaciones por parte del
trabajador, perderá todo derecho a las mismas y no procederá ninguna
compensación económica en la liquidación que se le practique.
 Si por no conocerse la fecha de la baja con antelación suficiente se hubiera
disfrutado un mes entero de vacaciones o más días de los que proporcionalmente
le correspondiesen, se deducirán en la liquidación pertinente los haberes
correspondientes a los días de vacaciones disfrutados en exceso.
 En el caso de jubilación forzosa, la Dirección del centro comunicará ésta al
profesional con suficiente antelación para posibilitar el disfrute de las vacaciones
que le correspondan.
 Igual deducción de haberes se le practicará al personal que teniendo ya disfrutadas
las vacaciones completas o más días de los que proporcionalmente le
correspondiesen, tuviese durante el mismo año natural permiso sin sueldo o
cumpliese sanción disciplinaria de suspensión de funciones.
Permisos y Licencias.
 Para el cálculo de la jornada, cada día de permiso se computará como siete horas
de trabajo.
 Se entenderán como días hábiles todos aquellos que en el turno del trabajador no
figuren como descanso.
 Los permisos y licencias serán de aplicación tanto al personal fijo como al
temporal, salvo que en algún permiso o licencia se establezca lo contrario.
 Todos los permisos y licencias podrán unirse al período vacacional reglamentario.
 El cómputo de los grados de parentesco para la aplicación de los permisos se
realizará contando cada generación ascendiendo hasta encontrar el tronco común
y luego, si es el caso, descendiendo. En el caso de parejas de hecho se aplicará por
analogía la regla anterior.
 Los efectos del silencio ante la falta de resolución expresa de las solicitudes serán
estimatorias.
335
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Permisos Retribuidos
 Matrimonio: 15 días naturales consecutivos. Si una vez iniciado el permiso el hecho
causante no se produce, los días disfrutados se compensarán con cargo a los seis
días de libre disposición, en su defecto a las vacaciones, y si tampoco fuera posible
se considerarán permiso sin sueldo.
 Nacimiento, Adopción, Acogida Permanente o Preadoptiva:
-
3 días hábiles consecutivos si el hecho causante se produce a menos de 50kms
de la localidad de residencia del trabajador.
-
5 días hábiles consecutivos si el hecho causante se produce a más de 50kms
de la localidad de residencia del trabajador.
-
En caso de nacimiento, el permiso podrá iniciarse el mismo día del hecho
causante, el día del alta médica de hospitalización de la madre, o el día del alta
médica de hospitalización del hijo, a elección del trabajador.
-
Cuando el hecho causante se produzca después de finalizada la jornada, el
permiso se iniciará el día hábil inmediato siguiente.
-
En caso de adopción o acogimiento permanente o preadoptivo de un menor
el permiso se iniciará bien a partir de la resolución administrativa o judicial de
acogimiento o bien a partir de la resolución judicial de adopción, a elección
del trabajador. Sólo se concederá un permiso por cada sujeto causante.
 Fallecimiento.
Cónyuges o miembros de pareja de hecho o familiar de primer grado por
consanguinidad o afinidad.
-
3 días hábiles consecutivos si el hecho se produce a menos de 50kms de la
localidad de residencia del trabajador.
-
4 días hábiles consecutivos si el hecho se produce a más de 50kms de la
localidad de residencia del trabajador.
El cómputo de los días comenzará el mismo día del hecho del causante o si
éste ocurre después de finalizada la jornada de trabajo el día hábil inmediato
siguiente.
Familiar de segundo grado por consanguinidad o afinidad.
Dos días hábiles consecutivos si el hecho se produce a menos de 50 kms. de la
localidad de residencia del trabajador.
Tres días hábiles consecutivos si el hecho se produce a más de 50 kms. de la
localidad de residencia del trabajador.
El cómputo de los días comenzará el mismo día del hecho del causante o si
éste ocurre después de finalizada la jornada de trabajo el día hábil inmediato
siguiente.
336
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Con la entrada en vigor de la Ley 7/2007 de 12 de Abril del Estatuto
Básico del Empleado Público, en su Capítulo V sobre el Derecho a la jornada de
trabajo, permisos y vacaciones, viene a ampliar y regular de forma más actualizada
este derecho, por lo cual todo lo expuesto en este Tema 1 se ve complementado con
el Capítulo V antes citado, recogido en la Unidad Temática IV, Tema 2, página 174.
5.2 Decreto 112/1997, de 8 de abril por el que se establece la
ModalidadCdelcomplementodeAtenciónContinuada.
Normativa antecedente:
Real Decreto-Ley 3/1987, de 11 de septiembre, sobre retribuciones del personal
estatutario del Instituto Nacional de la Salud, regula como retribución complementaria el
complemento de atención continuada, destinado a la remuneración del personal para
atender a los usuarios de los Servicios de Salud de manera continuada incluso fuera de la
¡ornada establecida.
Acuerdo de 11 de abril de 1989 de Consejo de Gobierno.
Acuerdo de 17 de julio de 1990, entre otros.
En estos acuerdos se regulaba el complemento de atención continuada en las
modalidades A y B, que únicamente resultaban de aplicación a determinado personal, con
lo que el exceso de horas trabajadas para el resto del personal se abonaba como horas
extraordinarias.
Modalidad C del Complemento de Atención Continuada
Retribuirá la prestación de servicios al margen de la jornada establecida cuando,
excepcionalmente, haya de realizarse por el personal Sanitario no Facultativo y personal
no Sanitario de los centros asistenciales del Servicio Andaluz de Salud.
La modalidad C del complemento de atención continuada será asignada conforme
al siguiente criterio:
a) Atención Continuada Presencia Física, en función de la participación con presencia
física en la efectiva prestación de servicios al margen de la jornada establecida.
b) Atención Continuada Servicios Localizados, en función de la prestación de servicios
localizados al margen de la jornada establecida, entendiendo como tales los que no
implican la participación con presencia física.
En esta modalidad, previamente a la realización del servicio, será necesaria la
justificación motivada de su ineludible necesidad en relación con las disponibilidades de
plantilla del centro afectado, la autorización por el órgano al que se atribuya la
competencia, y la articulación de las medidas de control necesarias en orden al carácter
excepcional de este complemento retributivo. Dado el carácter excepcional de la
prestación de servicios regulada con la modalidad C, se fija como número máximo de
horas a retribuir el de 51 horas mensuales. Sólo en situaciones debidamente justificadas
podrá superarse el tope máximo mensual de horas fijadas.
337
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Los servicios prestados en régimen de Atención Continuada, modalidad Presencia
Física, serán retribuidos en función del número de horas que efectivamente se acrediten
haber sido realizadas, valoradas aplicando el coeficiente multiplicador 1,75 al cociente
resultante de dividir las retribuciones íntegras anuales que le corresponda percibir a cada
trabajador, por el número de horas, en cómputo anual, de su jornada de trabajo.
A estos efectos, deberán entenderse por retribuciones íntegras exclusivamente las
relativas a:
 Sueldo Base.
 Antigüedad-Trienios.
 Complemento de Destino.
 Complemento Específico. Se percibirá en las doce mensualidades ordinarias del
año.
Jornada Laboral Anual, la establecida en el Decreto 175/1992, de 29 de septiembre,
por el que se regulan las condiciones de trabajo del personal de centros e instituciones
sanitarias del Servicio Andaluz de Salud. (Tema anterior).
Para el cálculo del importe a abonar por Atención Continuada Servicios Localizados,
se utilizará la fórmula establecida en el apartado anterior, aplicando un coeficiente
multiplicador de 0,875.
338
UNIDADDIDÁCTICAVI
GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELOSRECURSOSHUMANOS
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 6.1Estándaresdecalidadeinvolucracióndelosprofesionales
La experiencia de las compañías que se han destacado por sus buenos resultados de
negocio, nos demuestra que la mejora de la organización solo puede ser conseguida
mediante la implantación de un proceso de planificación a largo plazo, el cual se concreta
en planes anuales de mejora, integrados dentro de sus planes de negocio.
Este proceso de planificación y despliegue dentro de la organización va a permitir que
esta alcance de una forma gradual una nueva cultura corporativa y un cambio en el estilo
de gestión, cuyos elementos más relevantes van a ser:
-
Un enfoque de la organización hacia la satisfacción de los clientes externos e
internos.
-
Una gestión científica y por tanto basada en hechos y no en intuiciones.
La mejora continua de los procesos bajo el enfoque del KAIZEN: realización de
actividades de mejora y en la planificación subsiguiente para asegurar que las ganancias
se mantienen y en donde participan todo el personal de la organización (Imai 1986).
La participación activa de todo el personal.
Esta nueva cultura corporativa debería dar como resultado el que los servicios
dirigidos a los clientes se ajusten cada vez mejor a sus necesidades y expectativas y
además se realicen cada vez a un menor coste.
Aun cuando existe un gran soporte teórico en cuanto al significado de la mejora
continua, principios sobre los que se apoya, herramientas y técnicas a utilizar y modelos
de referencia como el Europeo de Excelencia, sin embargo, dicha teoría precisa ser
implementado en la práctica dentro de la organización, para así conseguir el objetivo final
de institucionalizar esa nueva cultura corporativa que alcance a todos y cada una de las
personas.
Para poder conseguir este objetivo se han utilizado diversas estrategias de
implantación, las cuales presentan una serie de elementos comunes o etapas: compromiso
del gestor, planificación, implantación, expansión a toda la organización e integración.
Como soporte a todas estas etapas se ha comprobado que es muy importante el refuerzo
o el establecimiento de un proceso de comunicación, de un proceso de formación a gran
escala y de un proceso de autoevaluación para ir comprobando los avances.
Es en los procesos de autoevaluación, es donde se ha comprobado la utilidad del
empleo de modelos de referencia, que nos puedan servir de guía para conocer si nuestros
esfuerzos están produciendo los resultados que previstos. Por ello como referencia
empleamos el Modelo Europeo de Excelencia, cuyos criterios nos permiten disponer de lo
que debería ser la mejor práctica, para ser reconocidos como una organización excelente.
El modelo de implantación que utiliza el Instituto de Evaluación Sanitaria, no difiere en
lo esencial de los demás modelos de implantación que se realizan en los sectores de
manufactura o de servicios. Las únicas diferencias existentes provienen de las
especificidades del sector sanitario público, en cuanto al nivel de desarrollo de la
organización y gestión y en cuanto a la cultura de los profesionales sanitarios.
341
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Las etapas que a continuación se detallan se inician, con el establecimiento del
compromiso del máximo gestor en su deseo de introducir una cultura de cambio en su
organización y finaliza con la participación de todo el persona en esa cultura.
1ª Etapa. ¿Cómo motivamos y comprometemos al gerente de la organización
para iniciar el camino?
La gestión de la mejora continua de la organización para que sea eficaz, debe
involucrar a toda la organización y en primer lugar a su máximo gestor, el cual va a ser el
responsable de dirigir, alentar y mantener el proceso de mejora de la organización.
En el sector sanitario público cuando hablamos del máximo gestor, nos estamos
refiriendo al máximo responsable de la organización, esto es, el Presidente o el Director
General del Servicio de Salud. En nuestra experiencia el compromiso del Gerente del
centro por si solo, no es suficiente debido a los siguientes hechos:
La alta tasa de renovación de los gestores en el sistema público, lo que no permite
contar con los mismos gestores, durante el plazo de tiempo necesario, para dejar
fuertemente asentada dentro de la organización una cultura de mejora.
El proceso de implantación de la mejora dentro de toda la organización precisa que
las metas que se desean conseguir estén claramente definidas: mejora de la satisfacción
de los clientes externos e internos, mejora de la eficiencia y efectividad de los procesos y
cambios en los estilos de dirección. Todo ello exige que los mensajes que se comuniquen
y las prácticas que se promocionen, por todos los niveles de la organización, estén
sincronizados y alineados. Estas exigencias solo se pueden presentar cuando todo el
sistema sanitario habla el mismo lenguaje y utiliza el mismo enfoque.
La necesidad de que los procesos de mejora sean fuertemente promocionados,
apoyados, incentivados y reconocidos por la más alta autoridad del sistema sanitario.
Actualmente todos los sistemas sanitarios europeos han realizado declaraciones
formales sobre la necesidad, de conseguir la excelencia en los servicios y su adecuación a
las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Así mismo, algunos países han
establecido estrategias dirigidas a las organizaciones sanitarias, para la consecución del
objetivo de excelencia, así como la promoción del uso del modelo de Excelencia Europeo
(EFQM) como guía hacia dónde dirigir los esfuerzos de mejora. Con esta situación de
partida más favorable que la que hemos tenido años atrás, todavía debemos conseguir
que el gerente del centro lidere el proceso de mejora de su organización, siendo además
consciente de los esfuerzos que esto le va a suponer durante un largo periodo de tiempo.
Si exceptuamos a aquellos gerentes que de forma más o menos explícita, muestran
una oposición, a la introducción de una estrategia de cambio dentro de su organización.
La mayoría de los que se sienten interesados por la introducción de la mejora continua de
la organización, lo hacen por alguna de las siguientes razones:
342
-
Como un efecto de “simpatía” al
explorar esta iniciativa.
hacerlo otros, considera que el debe
-
Como mecanismo de diferenciación con respecto a otros gestores y ser
reconocido por otros.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Porque ha asistido a un seminario, conferencia, o cualquier otro evento de
aprendizaje social y considera que posiblemente esta sea una buena opción.
-
Porque tiene que elaborar un Plan de Calidad y le han indicado que tiene que
plantearlo dentro de un enfoque de Gestión de la Calidad Total.
-
Porque en su centro se están llevando a cabo algún proyecto de mejora y
desea disponer de una aproximación más comprensiva para toda la
organización.
-
Ha tenido alguna experiencia de autoevaluación con el Modelo europeo de
Excelencia y desea alcanzar una determinada puntuación.
-
En su organización se han introducido sistema de aseguramiento de la calidad
para determinados servicios y desea expandir esta iniciativa a otros servicios.
Como vemos las razones de más peso dentro de los servicios públicos sanitarios, no
suelen por lo general estar muy relacionadas con factores que inicialmente tienen relación
con la mejora de la satisfacción del personal, mejora de la satisfacción de los clientes
externos, reducción de costes, eliminación de problemas crónicos de la calidad, o mejora
de la efectividad de los servicios que se ofrecen. Esta conducta es debido a que el centro
sanitario público dispone de un conjunto de usuarios cautivos, que aunque lo deseen les
es muy difícil cambiar de proveedor. Por otro lado el gestor no suele mostrarse muy
interesado en incrementar su cuota de mercado y por último la experiencia le dicta que si
consigue mejorar su eficiencia. Mediante la reducción en el coste de sus servicios, los
beneficios van a ser transferidos a otros centros menos eficientes. Esta situación peculiar
del sector público determina que las autoridades sanitarias, van a tener un papel esencial
en este proceso de motivación e interés de los gestores, por la mejora continua de la
organización. De forma que si de veras se desea que las organizaciones sanitarias mejoren
la efectividad y eficiencia de sus procesos, las autoridades sanitarias deben presentar un
compromiso visible con los procesos de implantación de la mejora continua y expresarse
en políticas claras de promoción y reconocimiento.
Con el apoyo de las políticas establecidas por las autoridades sanitarias, nos queda la
siguiente tarea de cómo conseguir un compromiso claro y real de los gestores de los
centros. En nuestra experiencia el factor de motivación más importante que hemos
encontrado hasta ahora, es el de ser reconocidos dentro del sector como la mejor
organización.
2ª. Etapa ¿A dónde queremos llegar? Trabajando sobre el sistema.
En esta segunda etapa del modelo de implantación los objetivos que se desean
alcanzar son los siguientes:
-
Que el Gerente y su equipo de dirección adquieran un conocimiento
compartido del significado de la Gestión de la Calidad Total: en que consiste,
sobre que principios se fundamenta, como se puede alcanzar y las bases sobre
las que se sustentan los modelos de excelencia.
-
El establecimiento o revisión de la misión y visión de la organización.
-
Obtener el compromiso de iniciar el proceso de implantación por parte del
consejo de dirección.
343
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Para la realización de los anteriores objetivos, las acciones que se establecen son:
-
Formación del equipo de dirección en trabajo en grupo, principios y
herramientas para la mejora.
-
Comprender a la organización como un sistema compuesto por un conjunto
de procesos interdependientes con una meta común, de manera que cualquier
intervención que se realice para que tenga éxito debe tener en cuenta esa
relación de interdependencia. Dentro de esta visión de sistemas, se revisa o se
establece su misión, utilizando para ello la contestación a las preguntas "que
hacemos", "como lo hacemos" y "para quien lo hacemos".
-
El establecimiento de la visión, esto es como queremos ser reconocidos en el
cumplimiento de la misión y que nos va a permitir definir las metas a largo
plazo de la organización y los objetivos que posteriormente van a figurar en los
planes anuales.
-
Votación dentro del consejo de dirección para conocer si se desea iniciar el
proceso de mejora de la organización.
3ª Etapa. ¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?
Los objetivos que se desean conseguir en esta fase son:
-
Que el equipo de dirección defina los procesos que son clave, para conseguir la
visión.
-
Que el equipo de dirección conozca la situación de su organización.
-
El establecimiento de una infraestructura organizativa para facilitar el proceso
de implantación de la mejora.
-
Disponer de personal formado en herramientas de control de la calidad que
puedan servir como facilitadores dentro de los grupos de mejora que se
formen.
Las acciones para conseguir los anteriores objetivos son las siguientes:
-
Definición de los factores críticos para poder conseguir la visión y a partir de
estos determinar los procesos clave de la organización.
-
Dentro del equipo de dirección se seleccionan los responsables de cada
proceso clave.
-
El análisis de la organización se realiza a través de un proceso de
autoevaluación en el que participa el equipo de dirección, junto con algunos
jefes de unidad. Como resultado de este proceso se definen las áreas fuertes y
las de mejora. Sobre ambas áreas se elaboran planes de acción que se integran
dentro del plan anual del hospital. Como apoyo para este análisis utilizamos
dos instrumentos.
1.-Un cuestionario para evaluar la situación de la organización frente a los criterios del
Modelo Europeo de Excelencia (E.F.Q.M.).
344
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2.- El Modelo de Autoevaluación para la Mejora Continua de las Organizaciones
sanitarias, que consta de un Manual de Estándares y Guía de aplicación elaborado por el
Instituto Universitario de Evaluación Sanitaria para su aplicación en hospitales.
Constitución de un Consejo de la Calidad en la organización y encargado del
establecimiento de los primeros proyectos de mejora, la aplicación de los recursos
necesarios para el desarrollo del plan, la planificación de la formación y la facilitación y
supervisión del desarrollo del plan de implementación.
La realización de acciones formativas y de comunicación a toda la organización para
atraer por un lado a los futuros facilitadores y por otro para que toda la organización
conozca el proceso en que está inmerso el hospital.
4ª Etapa. ¿Cómo conseguir dar el impulso inicial para la mejora? Los primeros
proyectos de mejora.
Los objetivos que se plantean en esta fase son:
-
Que se vea por toda la organización que el equipo de dirección se involucra
directamente en el proceso de mejora.
-
Incrementar las capacidades de planificación del equipo de dirección.
-
El aprender a través del ejercicio diario las técnicas básicas para la mejora y se
comprenda el significado de practicar la calidad en el trabajo diario.
-
La importancia y aplicabilidad en la práctica del ciclo PDSA (planificación,
ejecución, estudio y actuación).
-
Que el Consejo de la Calidad inicie su funcionamiento.
-
Realizar proyectos de mejoras pilotos en donde participen conjuntamente el
personal y la dirección.
Si en la anterior fase se han cumplido los objetivos previstos, el equipo de dirección
tiene una serie de proyectos de mejora dirigidos unos a fortalecer los procesos de gestión
y de apoyo y otros a la mejora de los procesos relacionados directamente con el cliente
externo. Mediante la realización de estos proyectos de mejora, la organización aprende:
-
La importancia del trabajo en grupo para la resolución de los problemas.
-
Utilizar las herramientas de mejora y sobre todo la importancia de disponer de
datos.
-
El que para poder mejorar un proceso es necesario disponer de un
conocimiento profundo sobre dicho proceso, por lo que es esencial que en el
proyecto participen todas las personas que tienen relación directa con él.
-
El empleo del ciclo PDSA para la mejora.
A utilizar los siguientes criterios básicos para conseguir la mejora de los procesos:
1.- Asegurar la calidad de todo lo que hacemos.
2.- Asegurar que los procesos están planificados para satisfacer las necesidades de los
clientes internos y externos.
345
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
3.-Asegurar que se establecen los mecanismos para la mejora.
El cómo aplicar en los proyectos piloto los principios:
1.- De mejora de la eficiencia de los procesos.
2.- De mejora de la efectividad de los procesos.
3.- Un nuevo enfoque en la forma de gestionar los procesos.
Para conseguir el éxito en estos primeros proyectos de mejora, hemos comprobado
que es necesario que los miembros del equipo de dirección los lideren, con lo cual se
facilita la integración de profesionales de diferentes categorías y servicios, además de que
el grupo de mejora comprueba que la dirección muestra un compromiso visible con el
proyecto.
5ª Etapa. ¿Cómo arrastrar a toda la organización en el viaje?
El objetivo como indica el título de esta fase es conseguir la participación cada vez
mayor del personal en las actividades de mejora y que dichas actividades estén alineadas
con las metas establecidas en la visión.
Para ello inicialmente nosotros aconsejamos un proceso centralizado de despliegue de
la estrategia desde el equipo de dirección hacia las unidades. Para posteriormente y tras
un proceso de comunicación y formación intenso equilibrar ese despliegue desde arriba
hacia abajo, con otro desde las unidades al consejo de la calidad.
En nuestra experiencia uno de los factores de éxito en el despliegue es de tratar de
forma individualizada a cada unidad de la organización, de manera que sus metas de
mejora se ajusten a su capacidad de cambio. El otro factor de éxito es que no se deje sin
respuesta a ningún deseo de cambio expresado por cada unidad.
El papel de la dirección y del consejo de la calidad en esta fase se centra en la política
de comunicación, formación y establecimiento de medidas que reconozcan los esfuerzos
de las personas y los proyectos que han tenido éxito, así como la integración de todos los
proyectos de mejora dentro de la visión de la organización.
CONCLUSIONES
1) La implantación de la mejora continua dentro de las organizaciones sanitarias
públicas, exige un cambio de cultura cuya amplitud debe ser evaluada en cada una de las
fases del proyecto. Este cambio debe en primer lugar realizarse dentro del equipo de
dirección, el cual debe adoptar como concepto de la calidad el que viene definido desde
el punto de vista del cliente, además debe considerar a su organización como un sistema y
disponer de un conocimiento profundo de la misma a través de un proceso de
autoevaluación riguroso. Las preguntas clave a contestar por el equipo de dirección son:
-¿A dónde queremos llegar?
-¿Cuál es el nivel de cambio que puede soportar la organización?
-¿Qué modelo de excelencia queremos tener como referencia y guía?
346
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 2) Es fundamental que la organización enfoque sus primeros pasos al fortalecimiento
de sus procedimientos de gestión y en disponer de un sistema de gestión de la mejora
capaz de sostener todas las acciones que son necesarias para implantar la mejora continua
de la organización.
3) Desde el inicio se debe integrar la mejora de los procesos de asistencia con la
mejora de los procesos de apoyo y de gestión.
4) La involucración del equipo directivo en el proyecto debe ser total y no de simple
delegación a una unidad o comité. Las autoridades sanitarias de quien dependa el centro
deben conocer el proyecto y dar su apoyo claro.
5) Los problemas que surgen en el equipo de dirección en cuanto a orientación,
enfoque, metas a conseguir, etc., deben ser resueltos antes de comenzar la fase de gestión
del cambio.
6) Los primeros proyectos piloto deben estar orientados a satisfacer necesidades de
los clientes externos y deben ser seguidos y apoyados estrechamente por la dirección. Los
proyectos de mejora deben estar todos enfocados hacia el cliente interno u externo.
7) Hay que hacer atractivo el concepto de mejora a los profesionales, mediante su
aplicación a la resolución de problemas que se encuentran en sus actividades diarias. Los
profesionales como proveedores directos de los servicios, deben jugar un papel central en
la gestión del cambio y en la implantación de la mejora.
8) Antes de iniciar el proceso se deben analizar las barreras y agentes que se oponen
al cambio y a la adopción de la nueva filosofía de enfoque al cliente. La existencia de un
rechazo del personal, sindicatos, o autoridades sanitarias, deben ser un toque de atención
para retrasar el inicio y preparar una estrategia de apoyo.
9) El proceso de implantación de la mejora continua necesita la aplicación de recursos
para la formación y entrenamiento del personal, la mejora del sistema de comunicación e
información, la mejora de los procesos de documentación, etc. Por tanto este proceso
requiere la realización de una inversión, que debe ser tenida en cuenta por el equipo de
dirección.
10) El proyecto de implantación de la mejora requiere tiempo, recursos, solucionar los
conflictos que van surgiendo y formación. El equipo de dirección tiene que estar dispuesto
a mantener el compromiso y liderazgo de todo el proyecto.
Nuestra experiencia como conclusión final es que no existen por ahora cortocircuitos
que nos permitan, poder disponer de una organización excelente en un plazo de tiempo
corto. Los primeros resultados visibles comienzan a surgir a los dos o tres años. Para que
estos resultados puedan estar sustentado en una base sólida, debemos aplicar de forma
permanente el ciclo de mejora de Deming: Planificar lo que deseamos conseguir, ejecutar
las actividades planificadas, estudiar sus resultados y a través de dicho estudio establecer
acciones.
347
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
6.2Decreto203/2003,de8dejulio,porelqueseregulael
procedimiento de acreditación y coordinación de las
actividades de formación continuada de las profesiones
sanitarias.
El artículo 149.1.16.ª de la Constitución atribuye al Estado la competencia exclusiva en
materia de bases y coordinación general de la sanidad y el artículo 13.21 del Estatuto de
Autonomía para Andalucía asigna a la Comunidad Autónoma competencia exclusiva sobre
sanidad e higiene, sin perjuicio de lo establecido en el citado precepto constitucional. Por
otra parte, en los apartados 1 y 4 del artículo 13 del citado Estatuto, se le atribuye a la
Comunidad Autónoma competencia exclusiva en materia de organización y estructura de
sus organizaciones de autogobierno y de procedimiento administrativo de las
especialidades derivadas de su organización propia. Por último, el artículo 20.1 del
referido Estatuto establece que la Comunidad Autónoma de Andalucía tiene competencias
de desarrollo y ejecución de la legislación básica del Estado en materia de sanidad interior.
En el ámbito normativo de la Comunidad Autónoma de Andalucía, la Ley 2/1998 de 15
de junio, de Salud de Andalucía preceptúa en el artículo 79, que corresponde a la
Consejería de Salud la función de formar, reciclar y perfeccionar de manera continua a los
profesionales sanitarios y no sanitarios del campo de la salud y de la gestión y
administración sanitarias, desde una perspectiva interdisciplinaria, debiéndose establecer
reglamentariamente los principios a que han de ajustarse el desarrollo y ejecución de
estas funciones.
Con anterioridad a la Ley de Salud de Andalucía, la Consejería de Salud suscribió el
protocolo de adhesión al Convenio de Conferencia Sectorial Interterritorial del Sistema
Nacional de Salud, sobre formación continuada de las profesiones sanitarias, que fue
publicado por Resolución de la Viceconsejería de Salud de 25 de marzo de 1998.
En virtud del Convenio, el Consejero de Salud de Andalucía, junto con los Consejeros
de Sanidad y Salud de las demás Comunidades Autónomas y los Ministros de Sanidad y
Consumo y de Educación y Cultura, convinieron en establecer un sistema de acreditación
para la formación continuada, válido para todo el Sistema Nacional de Salud, basado en la
coordinación y en la colaboración eficaz entre todas las Administraciones Públicas y
donde se le atribuye a las Comunidades Autonómicas la organización, gestión y
evaluación del sistema de acreditación de los servicios, centros y entidades provee- doras,
así como de las actividades de formación continuada.
Por otra parte, en el Decreto 245/2000, 31 de mayo, por el que se establece la
estructura orgánica básica de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud, se
creó la Secretaría General de Calidad y Eficiencia y dependiendo de ella, la Dirección
General de Organización de Procesos y Formación, a las que se les encomendó
respectivamente las políticas de formación, desarrollo profesional y acreditación de los
profesionales en el Sistema Sanitario Público Andaluz y centros concertados y el
establecimiento del sistema de acreditación y la certificación para los profesionales del
Sistema Sanitario Público de Andalucía y de los centros concertados.
El presente Decreto tiene como fin regular, dentro del sistema de acreditación, el
procedimiento y los órganos que posibiliten el desarrollo de la acreditación de actividades
348
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. de formación continuada de las profesiones sanitarias en la Comunidad Autonómica de
Andalucía y cuyos objetivos nacen de las necesidades siguientes:
a) Mejorar la calidad de la formación continuada sanitaria, contribuyendo a mantener y
aumentar las competencias de los profesionales sanitarios.
b) Adecuar la formación continuada sanitaria a las necesidades de salud de los
andaluces y al desarrollo tecnológico, científico y de organización, eficaz y eficiente, del
sistema sanitario y sus profesionales.
c) Garantizar la calidad de las prestaciones sanitarias a través de la formación
continuada, herramienta fundamental de la política de gestión de personas y fórmula de
garantía de eficacia de cualquier proceso de transformación y cambio.
En su virtud, en uso de las atribuciones que me están conferidas, oídas las
organizaciones y entidades afectadas, a propuesta del Consejero de Salud y previa
deliberación del Consejo del Gobierno en su reunión del día 8 de julio de 2003.
DISPONGO
Artículo 1. Objeto.
Este Decreto tiene por objeto establecer, el procedimiento de acreditación de las
actividades de formación continuada de las profesiones sanitarias y las estructuras
organizativas necesarias para su desarrollo.
Artículo 2. Órgano de Acreditación.
La Dirección General de Organización de Procesos y Formación es el órgano
competente para la acreditación de la formación continuada de las profesiones sanitarias
para lo que desarrollará las funciones que se especifican en el artículo 3 de este Decreto.
Artículo 3. Funciones del órgano de acreditación.
1. Serán funciones del órgano de acreditación:
-
La acreditación de actividades concretas de formación sanitaria continuada, a
solicitud de las personas o entidades organizadoras de las mismas, con validez
en el conjunto del Sistema Nacional de Salud.
-
La realización de las auditorias, evaluaciones y actuaciones que se deriven del
presente Decreto.
2. Igualmente corresponderán a este órgano las funciones de secretaría técnica del
sistema de acreditación de actividades de formación continuada y, en particular, las
siguientes:
-
Recepción y registro de las solicitudes de acreditación.
-
Valoración de las solicitudes.
-
Notificar las resoluciones de acreditación.
-
Mantener los sistemas de información y registro necesarios para la gestión del
proceso de acreditación.
349
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Artículo 4. Órgano de asesoramiento.
Se crea el Consejo Andaluz de Formación Continuada de las profesiones sanitarias,
adscrito a la Consejería de Salud, como órgano colegiado de carácter consultivo, al que se
le encomienda el asesoramiento de la política en materia de formación continuada de las
profesiones sanitarias.
Artículo 5. Composición del Consejo Andaluz de Formación Continuada de las
profesiones sanitarias.
1. El Consejo Andaluz estará compuesto por los siguientes miembros:
a) Presidente: El titular de la Secretaría General de Calidad y Eficiencia o persona en
quien delegue.
b) Vocales:
350
-
El titular de la Dirección General de Organización de Procesos y Formación de
la Consejería de Salud o persona en quien delegue.
-
El titular de la Dirección General de Formación Profesional.
-
El titular de la Dirección General de Personal y Servicios del Servicio Andaluz de
Salud o persona en quien delegue.
-
El titular de la Dirección General de Asistencia Sanitaria del Servicio Andaluz de
Salud o persona en quien delegue.
-
El titular de la Dirección del Instituto Andaluz de Administración Pública o
persona en quien delegue.
-
Uno, en representación de las Empresas Públicas Sanitarias Andaluzas.
-
El titular de la Dirección de la Escuela Andaluza de Salud Pública o persona en
quien delegue.
-
Dos, en representación del Consejo Andaluz de Universidades.
-
Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios de Médicos.
-
Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de
Odontólogos y Estomatólogos.
-
Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de
Veterinarios.
-
Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios Oficiales de
Farmacéuticos.
-
Uno, en representación del Consejo Andaluz de Colegios de Diplomados de
Enfermería.
-
Uno, en representación de los Colegios Oficiales de Psicólogos de Andalucía
Oriental y Andalucía Occidental.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Uno, en representación del Colegio Profesional de Fisioterapeutas de
Andalucía.
-
Dos, en representación de las Sociedades Científicas inscritas en el ámbito de la
Comunidad Autónoma de Andalucía.
-
Uno, en representación de los sindicatos presentes en la Mesa Sectorial de
Sanidad.
-
Uno, en representación de la Confederación de Empresarios Andaluces.
-
Uno, en representación de la Red de Comisión Docente de Andalucía.
-
Uno, en representación de las Unidades de Investigación de Andalucía.
-
Uno, en representación de la Unidades Docentes de Medicina Familiar y
Comunitaria.
c) Actuará de Secretario un funcionario de la Dirección General de Organización de
Procesos y Formación con voz y sin voto.
2. El titular de la Consejería de Salud nombrará a los miembros titulares y suplentes del
Consejo Andaluz de Formación Continuada a propuesta de los Organismos e Instituciones
que ostenten representación en el mismo.
3. El mandato de los miembros electivos del Consejo Andaluz de Formación
Continuada de las profesiones sanitarias será de cinco años, sin perjuicio de su reelección
y de la posibilidad de remoción y sustitución de los mismos en dicho período.
4. Cuando se trate de programas o actuaciones específicas relativas a profesiones
sanitarias distintas de las representadas, se incorporarán al Consejo por invitación de su
Presidente, con voz y voto, un representante del colegio o, en su defecto, asociación
profesional más representativa del colectivo profesional de que se trate.
Artículo 6. Funciones del Consejo Andaluz de Formación Continuada de las
profesiones sanitarias.
Corresponde al Consejo Andaluz de Formación Continua- da de las profesiones
sanitarias el desarrollo de las siguientes funciones:
1. Promover y orientar los criterios de elaboración de planes de formación continuada
de las profesiones sanitarias y su actualización periódica.
2. Proponer iniciativas y actuaciones que mejoren el grado de eficiencia de los
programas de formación continuada de las profesiones sanitarias.
3. Detectar y analizar las necesidades formativas de los profesionales sanitarios de la
Comunidad Autónoma de Andalucía.
4. Proponer la definición de las áreas y materias de acreditación preferente para la
formación continuada en cada una de las distintas especialidades y profesiones sanitarias,
así como las que abarquen a distintas especialidades de una misma profesión o de varias
profesiones.
5. Analizar los métodos educativos más adecuados y proponer iniciativas que
favorezcan el fomento de actividades de investigación sobre la formación continuada de
las profesiones sanitarias.
351
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
6. Realizar estudios, informes y cualquier otra actuación que le sean encomendada por
la Consejería de Salud en relación con la formación continuada de las profesiones
sanitarias.
Artículo 7. Procedimiento de acreditación.
1. Las personas o entidades organizadoras de actividades formativas, que quieran
acreditar las mismas, deberán presentar solicitud conforme a lo previsto en este Decreto,
respecto de aquellas actividades presenciales y mixtas, impartidas en el ámbito de la
Comunidad Autónoma de Andalucía, así como de las no presenciales organizadas e
impartidas por personas o entidades organizadoras con residencia en la Comunidad
Autónoma de Andalucía.
2. Las solicitudes de acreditación irán dirigidas a la Dirección General de Organización
de Procesos y Formación y se podrán presentar en la forma establecida en las
disposiciones que regulan la tramitación de procedimientos administrativos a través de
redes de telecomunicación (Internet), o en los lugares o formas que determina el artículo
38.4 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones
Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.
3. La evaluación de las actividades de formación continuada de las que se haya
solicitado acreditación se llevará a cabo a través de expertos en docencia y formación
continuada, de forma anónima e independiente, según criterios generales comunes y
mínimos establecidos en la Comisión de Formación Continuada del Sistema Nacional de
Salud.
4. Realizada la citada evaluación, se remitirá el resultado de la misma al Órgano de
Acreditación para la elaboración de la correspondiente resolución.
5. El plazo máximo para resolver y notificar la resolución será de tres meses desde
el día siguiente a la fecha en que la solicitud tuviese entrada en el registro del órgano
competente para su tramitación. Transcurrido este plazo sin que recayese resolución, se
podrá entender estimada la solicitud, conforme al artículo 43.2 de la Ley 30/1992, 26 de
noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento
Administrativo Común.
6. La resolución de acreditación podrá ser recurrida en alzada ante el Secretario
General de Calidad y Eficiencia, de conformidad con lo dispuesto en la Ley 30/1992, de 26
de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento
Administrativo Común.
Artículo 8. Acreditación de actividades formación continuada.
1. La acreditación de actividades de formación continuada exigirá como requisitos
mínimos, un componente cuantitativo ponderado, basado en la duración de la actividad y
un componente cualitativo que constará de:
352
-
Objetivos generales y específicos.
-
Organización y logística (recursos materiales y humanos, estructura de la
actividad y la adecuación entre la duración y los objetivos.
-
Pertinencia de la actividad.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. -
Metodología docente, para conseguir los objetivos de la actividad formativa, el
sistema pedagógico propuesto y el material de soporte escogido.
-
Evaluación propuesta, de los participantes, de los docentes y de la propia
actividad, en relación con los objetivos propuestos y las necesidades concretas.
2. Las acreditaciones de las actividades formativas emitidas de conformidad con lo
dispuesto en el presente Decreto tendrán validez para todo el ámbito del Sistema
Nacional de Salud, de conformidad con lo establecido en el Convenio de Conferencia
Sectorial Interterritorial del Sistema Nacional de Salud sobre formación continuada de las
profesiones sanitarias.
3. La emisión de diplomas y certificaciones correspondientes a los docentes y
discentes de las actividades de formación continuada es responsabilidad del Centro o
Unidad docente organizadora de la misma, en los que deberá constar el número de
créditos concedidos.
Queda sin efecto la Orden 2 de octubre de 1997, por la que se regula el
reconocimiento de interés científico-sanitario y reconocimiento de interés docentesanitario de actos de carácter científico y docente a celebrar en la Comunidad Autónoma
de Andalucía, en lo que respecta al interés docente-sanitario de las actividades formativas
de las profesiones sanitarias.
6.3 Técnicas de Comunicación, Presentación y Exposición
Audiovisual.
Cuando el mensaje es oral la comunicación adquiere una nueva dimensión. La frialdad
de la información escrita da paso al contacto visual entre el interlocutor y su audiencia.
Nos movemos en el mundo de la imagen, donde la simple apariencia puede crear
expectación. El estilo relajado, informal y sobretodo, entretenido que caracteriza a los
programas de televisión se ha convertido en un modelo para quién pretenda ser un
comunicador eficaz.
La empatía es la capacidad de asumir el punto de vista de otra persona. Las personas
empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o
qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de
vocaciones tales como las profesiones sanitarias, la docencia, las ventas y la dirección de
empresas (Goleman, 1997).
Nosotros deberíamos enfocar una presentación oral como una conversación en la que
el ponente lleva la mayor parte del peso mientras que la audiencia, fundamentalmente,
oye. Y, también, habla al final de la exposición. El comunicador experto nunca se referirá a
su conferencia sino más bien a su charla. De esta forma, la dicotomía conferenciante /
público se rompe y se acercan las posiciones entre las dos partes. Dicho de otra forma, el
ponente tiende su mano amigable a la audiencia en un gesto de aproximación con la
intención de que la comunicación fluya en los dos sentidos en una atmósfera de
confraternidad. Llegado este caso, la audiencia se hace copartícipe de la información a
través de su interés, sus gestos y sus comentarios y preguntas. De esta forma, se mejora la
compenetración entre las dos partes y la eficacia de la ponencia mejora notablemente.
Cuando estamos encima de un estrado, el ritmo de nuestros razonamientos tiene que
estar acompasado con la capacidad de asimilación por parte de la audiencia. Ésta necesita
un tiempo para entender y apreciar los matices de nuestra exposición. La audiencia no
353
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
puede seguir la exposición “con la lengua fuera” porque la exposición de información
se desarrolle a una velocidad tal que es imposible de digerir. No es posible mantener un
nivel de atención adecuado cuando existe el miedo, por parte del público asistente, a que
la ayuda visual sea arrebatada antes de que se haya tenido tiempo para asimilarla. Dos o
tres errores de este tipo serán suficientes para desviar la atención de nuestra audiencia.
Hay distintos elementos que hoy en día adquieren una importancia capital en el éxito
de una charla: los cambios en la entonación del lenguaje, el movimiento de las manos o el
control visual sobre la audiencia. Como ocurre con la televisión, el tiempo es oro:
debemos cumplir estrictamente con las limitaciones de tiempo impuestas y adecuar el
contenido al espacio concedido. En general, 10 minutos de charla equivalen a 4 folios
leídos. Para ello es fundamental, además del conocimiento del tema, el ensayo previo y
concienzudo, evitándose todo atisbo de improvisación. Ésta suele ser muy mala consejera
y únicamente se puede recurrir a ella cuando el interlocutor goza de una amplia
experiencia en situaciones similares; aún, en estos casos, lo que aparentemente y de cara a
la audiencia puede tratarse de una improvisación, probablemente, se trate de una
situación ya vivida anteriormente. Ésta es la gran habilidad del interlocutor: hacer
espontáneo y natural una situación que, en realidad, no lo es. Sin embargo, la frescura del
momento puede reconducir el fino y tenue halo intercomunicador entre el ponente y su
audiencia.
La comunicación oral, aunque con la misma organización de un artículo, no está sujeta
al encorsetamiento del lenguaje escrito. Podemos ser “más naturales” tratando de
buscar el acercamiento con la audiencia. Debemos de huir de los extremos y no utilizar,
por tanto, ni un lenguaje excesivamente técnico ni exageradamente coloquial. Muchas
veces es más importante lo que no debe hacerse que lo que debería hacerse; por ejemplo,
si una persona habla con marcado acento de una determinada región, no debería intentar
hablar con acento neutro, como hacían los presentadores de televisión hace veinte años.
Probablemente, la energía gastada y la tensión acumulada podría deslucir el contenido de
nuestra exposición, además de que tendremos muchas posibilidades de mezclar vocablos
con nuestro acento característico y con el otro más académico. Tengo que decir que
cuando se habla fuera de nuestra región, nuestro acento particular es un atractivo
adicional por la distinta cadencia y musicalidad con respecto al español que se habla en
otras partes de nuestra piel de toro.
Los clichés y muletillas que se repiten con una frecuencia mayor de la normal pueden
descalificar a un ponente. En este caso es muy probable que algunos miembros de la sala
pierdan el interés sobre lo que estamos versando y se dediquen a llevar la contabilidad de
las veces que hemos dicho la o las susodichas palabras. Incluso si nuestro ritmo de
repetición de vocablos es frenético, no sería extraño que algún miembro del público de las
últimas filas fuera elevando el tono de su voz en el recuento del número de repeticiones
para certificar las excelencias de un récord que está a punto de batirse. El antídoto contra
este defecto es el ensayo, teniendo como público a nuestros compañeros de trabajo o
familiares que nos informarán sobre los aspectos mejorables de nuestra exposición. De
nuevo, evita la improvisación.
Hay conferenciantes que deslizan dentro de su exposición vocablos ingleses,
pretendiendo con ello dar la impresión, por extrapolación, de un conocimiento profundo
de la lengua inglesa. Craso error. Mi propia experiencia me dice que aquellos que mejor
hablan el inglés evitarán por todos los medios la utilización de anglicismos. Al margen de
modas pasajeras y potenciadas por la televisión, afortunadamente disponemos de un
354
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. idioma suficientemente rico como para poder expresar nuestras ideas sólo con él, sin
necesidad de la utilización de tales recursos cursis.
A lo largo de una exposición soy partidario de llevar a cabo los siguientes dos hechos:
1) después de un razonamiento largo, mostrar una diapositiva que resuma de una
forma concisa el procedimiento seguido hasta ese punto. De esta manera se prepara a la
audiencia para que se concentre en el punto fundamental de la comunicación
2) formular la correspondiente pregunta (que es una de las ideas fundamentales de la
exposición) que ha de ser contestada como consecuencia del proceso inductivo y
deductivo seguido hasta ese momento. Esta ligera parada permite un breve descanso a la
audiencia, además de clarificar y definir uno de los objetivos de la exposición. Esta es una
técnica muy usual de las campañas publicitarias que, al plantear una pregunta en una valla
durante un cierto tiempo, crean el interés y la curiosidad de los potenciales compradores,
de tal forma que cuando el nombre del producto ha arraigado suficientemente entre el
público, se desvela el misterio.
La creatividad es algo que cada vez se valora más en las reuniones científicas. Hay
muchas formas interesantes de comunicar resultados y datos estadísticos. Si manejamos
ecuaciones resultaría más didáctico concentrarnos en las consecuencias que se derivan de
las expresiones matemáticas más que en su propia génesis. La extracción de
consecuencias químico-biológicas a partir de expresiones matemáticas no es fácil y, por
ello, si se consigue, el reconocimiento por parte del auditorio será mayor. En definitiva,
hay que mostrarse interesante: mantén el contacto visual con el público que te oye,
muéstrate relajado y cómodo y sé gráfico en tu conversación.
En las reuniones científicas, cada charla se encuadra dentro de un simposio que tiene
un elemento común. Por tanto, lo que vayas a comunicar estará muy relacionado con lo
que previamente hayan expuesto otros interlocutores. Si, en algún momento, te refieres a
uno de ellos, la audiencia comprenderá que tú, también, has estado sentado en el patio de
butacas como uno más, recibiendo la información de otros ponentes. Esta mezcla ayuda a
la creación posterior del ambiente de comunicación mutuo entre las partes implicadas:
interlocutor / audiencia y audiencia / interlocutor. La Tabla resume los problemas más
comunes que pueden descalificar a una exposición oral.
Errores más frecuentes en las comunicaciones científicas orales
1.
Presentación de los datos en forma fría e inexpresiva.
2.
Postura rígida del ponente con ausencia de movimientos corporales:
ausencia de lenguaje no verbal
3.
Falta de contacto visual con la audiencia.
4.
Vocalización monótona y lenta o muy rápida, sin cambios de
inflexión de la voz.
5.
Utilización reiterada de muletillas en el lenguaje.
6.
Presentación del material de manera desordenada, sin unas
conclusiones claras.
7.
Manejo inadecuado del micrófono.
355
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
La presentación de una comunicación oral en una reunión científica es un privilegio al
alcance de unos pocos que, por lo tanto, merece la pena prepararse de forma
concienzuda. Si todo sale bien, nuestra figura saldrá reforzada frente a la audiencia y, lo
que es más importante, nuestra propia autoestima se verá fortalecida y en mejores
condiciones de afrontar con éxito situaciones más complicadas.
El Auxiliar de la Comunicación Oral
Las diapositivas
El elemento central de la comunicación oral es el propio ponente; sin embargo, hay un
elemento adicional que puede ayudar a mejorar o a empeorar la calidad de la exposición:
las diapositivas. Deben utilizarse para apoyar la palabra y nunca para reemplazarla. Son el
guión de lo que pretendes comunicar. Hay una serie de reglas elementales que permiten
mejorar la calidad de las diapositivas:
1) La diapositiva debe ser simple y con no más de una idea. El frenético ritmo de vida
hace que asimilemos las noticias en forma de titulares. Una diapositiva complicada
debe convertirse en varias simples. Sustituye las columnas de datos por gráficos y
figuras.
2) Utilice los colores de una manera lógica. El color facilita tanto el aprendizaje como
la comprensión. Sin embargo, demasiados colores pueden distraer a la audiencia
de la idea que tratamos de transmitir. Como regla general, no utilice más de dos
colores a menos que use un tercero para poner énfasis en algún punto concreto.
En general el color más llamativo debe utilizarse para apoyar o destacar algo
noticiable. No utilice fondos de dibujos o rallas que pueden quitar protagonismo a
la idea que estamos tratando de vender.
3) No incluya nada en la diapositiva que no vaya a comentar. La diapositiva hay que
“trabajarla” durante la exposición, dirigiendo la atención del público allí donde
nos interese. Deben ser autoexplicativas. Es una muy mala costumbre, demasiado
generalizada, el paso de las diapositivas de manera rápida por haber superado el
espacio de tiempo que teníamos asignado.
4) Utilice la regla de los seises: excluyendo el título, no incluya más de seis líneas y no
más de seis palabras por línea. Por otra parte, elija un tamaño de letra adecuado
que permita su fácil lectura.
5) La cadencia de la exposición debe de ser de una diapositiva / minuto.
6) No perder el contacto visual con la audiencia. No hay que hablar a la diapositiva.
En la actualidad la amplia utilización de los punteros de tipo láser nos permiten
mantener nuestra posición en el centro del estrado. Antes, con los punteros de
madera, al estar la pantalla en un extremo de la sala, se obligaba al disertador a
desplazarse a un lateral con la consiguiente pérdida del campo visual de,
prácticamente, las dos terceras partes de la audiencia.
El puntero láser también requiere su técnica. Es un detector del estado de nerviosismo
del que habla. Hay que pulsarlo cuando se quiera concentrar la atención de la audiencia
hacia donde lo dirigimos. Es un mal hábito la dirección del rayo hacia ningún punto
356
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. concreto de la pantalla, describiendo sucesiones de círculos sin ningún sentido y, por lo
tanto, con una nula efectividad.
Además, cuando el interlocutor se vuelve para mirar de nuevo a la audiencia, sin
ninguna actitud agresiva consciente, al mantener pulsado el puntero puede dirigir el rayo
hacia la audiencia como si se tratara del maléfico Darth Vader tratando de aniquilar a su
hijo Skiwalker de la Guerra de las Galaxias, el Imperio Contraataca. Resulta cómico y lo he
sufrido personalmente, al ser un miembro más de la audiencia, vivir la actitud defensiva de
la audiencia, agachando las cabezas para tratar de evitar al nocivo rayo rojo en un
movimiento acompasado del tipo de la ola que, sin embargo, nada tenía que ver con las
muestras de ánimo y colorismo características de los grandes acontecimientos deportivos.
He podido presenciar buenas exposiciones que perdieron su primera impresión
positiva debido a que la persona detrás del atril fue incapaz de una correcta finalización
dilatando sin ninguna razón convincente la última parte de la charla, tras repetidos “en
conclusión”, “finalmente” y “por último”. Frente a este comportamiento, tenemos el
opuesto en el que el interlocutor con un escueto y brusco “gracias” cercena su
exposición. La última parte de ésta debe servir para redondear la exposición, enlazar los
principales puntos y concentrar la atención de los oyentes en el punto principal. Las
conclusiones representan, en suma, la tesis o definitiva aportación del investigador a su
campo de conocimiento y los puntos de partida para nuevas investigaciones.
Las transparencias
Básicamente las mismas normas que rigen para la utilización de las diapositivas son
válidas en el caso de las transparencias. Presentan la ventaja de su preparación
prácticamente instantánea pero, también, necesitan de una adecuada utilización. Un poco
de práctica nos permitirá tanto, depositar la transparencia en el lugar adecuado de la lente
para que la visión por parte de la audiencia sea la apropiada, como colocarla por su cara
correcta. La manipulación de la transparencia para tratar de corregir los errores anteriores
nos harán perder credibilidad por parte de la audiencia. Cuando queramos destacar un
hecho determinado, debemos cubrir con un trozo de papel la información que, en ese
instante, no estemos utilizando e irla mostrando a medida de nuestras necesidades
explicativas.
El principal inconveniente radica en el tiempo muerto que media entre la retirada de
una transparencia y la colocación de la siguiente. Aunque el tiempo consumido es
imperceptible puede ser suficiente como para romper el ritmo de nuestra exposición,
dando una impresión de comunicación a saltos. Esta dificultad se puede evitar si seguimos
manteniendo nuestra charla, adelantando el contenido de la próxima transparencia. Es una
técnica parecida a la del fundido de las imágenes cinematográficas.
Cañón de vídeo
Las nuevas técnicas pueden ser de una ayuda inestimable para mantener la atención
de la audiencia. Por ejemplo el cañón de video es una excelente ayuda para ilustrar la
estereoquímica, para visualizar modelos moleculares desde diferentes ángulos, o para
mostrar el acoplamiento de un fármaco al centro activo de un enzima. Hay que estar
preparado para dar la charla con otro apoyo como por ejemplo, diapositivas, por si sucede
cualquier incidente que impida la utilización del cañón de video. En éste último caso,
prácticamente, no supone un trabajo adicional el disponer de las diapositivas cuando se
tiene la información guardada en el disco duro de nuestro ordenador portátil.
357
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Cartel
Un cartel o poster, según la terminología anglosajona, utiliza un modo de
comunicación diferente, va dirigido a una audiencia distinta e induce un tipo de discusión
diferente de la que se deriva de una exposición con diapositivas. Debe hacer un mínimo
uso de las palabras y basarse, fundamentalmente, en información a través de la imagen. El
título debe ser legible a una distancia aproximada de dos metros y el texto a unos sesenta
centímetros.
Los asistentes a una exposición oral constituyen una audiencia “cautiva”. Por otra
parte, los asistentes a una sesión de carteles son más variados y fluídos. Puede que hayan
ido a buscar, de manera específica, la información del cartel o, en la mayoría de los casos,
que pasen por delante de él de manera accidental. El tiempo dedicado a las preguntas en
una comunicación oral se suele restringir al final de la exposición, mientras que con el
cartel puede darse un contacto más individual, extenso y animado.
CONCLUSIÓN
Un buen comunicador respeta suficientemente a su audiencia como para preparar una
exposición organizada, concisa y clara. Además, suministrará información relevante a los
intereses y necesidades de la audiencia y, durante la exposición oral, procurará llevar a
cabo los oportunos ajustes que determinen las circunstancias particulares. La exposición
oral es una responsabilidad que puede proporcionar grandes satisfacciones al orador y a
los miembros de su equipo. Es un cometido que, como cualquier otro, se puede aprender.
Pero debe de tener un componente artístico que ponga color al lenguaje; algunos
requisitos resultan imprescindibles: tranquilidad y equilibrio personal, concentración,
conocimiento profundo del contenido y de su hilo conductor y conciencia clara de la
presencia del auditorio y deseo de comunicar con ellos.
6.4RendimientoPersonal.ProfesionalesdeAltoRendimiento.
El objetivo de este estudio es contrastar una de las hipótesis que subyace en toda la
literatura relacionada con el diseño organizativo a través de equipos de trabajo, la idea de
que aquellos equipos cuyos procesos se realizan de acuerdo a los cánones que los definen
como tales, contribuyen a incrementar el rendimiento de la organización. Los equipos de
alto rendimiento en general se caracterizan porque comparten un objetivo común, tienen
una gran confianza en su capacidad para resolver problemas, los procesos de
comunicación son abiertos, la flexibilidad para realizar diversas tareas es elevada y entre
los componentes, impera un sentimiento de reconocimiento y aprecio. La valoración del
rendimiento se realiza desde una perspectiva de “stakeholders”, en la que se tienen en
cuenta a todos los componentes internos o externos a la organización que tienen interés
en su rendimiento. El contraste de esta hipótesis se realiza en una serie de organizaciones
públicas, para valorar en qué medida aquellos grupos que pueden ser considerados de
alto rendimiento logran niveles de rendimiento superiores al resto.
La globalización de la competencia ha causado un gran impacto en los niveles de
competitividad que las organizaciones deben alcanzar para lograr el éxito (Lawler III,
1994). La calidad de los recursos humanos de la organización y su adecuada
administración se decantan como uno de los principales caminos para obtener una
ventaja competitiva sostenida y no imitable. Incluso algunos autores como Pfeffer (1994),
358
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. llegan a afirmar que capacidades derivadas de la cultura organizativa y de una adecuada
dirección de recursos humanos pueden proporcionar a las organizaciones una mayor
ventaja competitiva que la derivada de fuentes tradicionales de éxito, como la tecnología
de productos y procesos, los mercados protegidos, el acceso a recursos financieros y las
economías de escala.
La formación de grupos de trabajo es una práctica de la administración de recursos
humanos cuya popularidad se basa en la idea de que esta forma de organización
incrementa la capacidad para identificar y resolver problemas, y por lo tanto contribuye a
mejorar el rendimiento de la organización (Banker, Field, Schroeder y Sinha, 1996). La
Administración Pública se ha visto también afectada por los continuos cambios políticos,
jurídicos, económicos, sociales y tecnológicos que se han ido produciendo en nuestro país
y en el resto del mundo durante los últimos años (García y Delgado, 1994). El espectacular
aumento en el número de organizaciones públicas, consecuencia de la universalidad del
llamado “estado del bienestar”, unido al incremento continuado e imparable que desde
1973 está produciéndose en el déficit generado por el sector público, provocan una gran
preocupación por incrementar el rendimiento y mejorar la gestión de las organizaciones
que se integran dentro dicho sector. Una forma de modernización que tiende a
implantarse cada vez con mayor frecuencia es la organización del trabajo a través de la
creación de un sistema de módulos administrativos que funcionen con autonomía de
gestión y estén dotados de las competencias y medios necesarios para el cumplimiento de
los programas asignados (Mogin, 1992), es decir, la utilización de grupos autónomos de
trabajo.
El objetivo de este trabajo es el contraste de una de las hipótesis que subyace en toda
la literatura relacionada con la organización del trabajo a través de equipos: la idea de que
aquellos equipos cuyos procesos se realizan de acuerdo a los cánones que los definen
como tales, contribuyen a incrementar el rendimiento de la organización. En la mayor
parte de la literatura se considera que en un equipo de trabajo, para que pueda ser
considerado de alto rendimiento, se debe compartir un objetivo común, ya que existe un
sentimiento de pertenencia al grupo y de cohesión muy marcado. Además, entre los
componentes del equipo las relaciones son de confianza y respeto, la comunicación es
abierta, la toma de decisiones es compartida y consensuada, y la capacidad del equipo
para resolver problemas así como la flexibilidad de los miembros para realizar diversas
funciones es elevada.
También se pretende demostrar que esta forma de organización, es como cualquier
otra, contingente, y por lo tanto existen factores que van a contribuir a que sea efectiva.
Esta visión no universal del diseño organizativo puede ayudar a los gestores a establecer a
priori las condiciones o requisitos bajo los cuales establecer este tipo de diseño.
El desarrollo de los grupos de trabajo pasa por dos fases históricas de difusión, como
resultado de procesos sociales e históricos específicos (Jenkins, 1994). Las primeras
iniciativas surgen, en parte, como una forma de evitar las negativas consecuencias del
taylorismo en la productividad. Las ideas desarrolladas por los representantes de la
escuela de la administración científica, desde la que se potencia el individualismo y la
estrechez de los puestos de trabajo, son objeto de críticas por parte de los integrantes de
la perspectiva de las relaciones humanas, desde la que se aboga por una mejores
condiciones de trabajo y un reconocimiento de la necesidad de los trabajadores de
trabajar en grupo. Posteriormente, se utilizan como una herramienta para responder a las
359
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
condiciones cambiantes de un mercado en el que la necesidad de respuestas rápidas e
imaginativas priman en el logro de la competitividad, y como consecuencia se extienden a
una gran variedad de tipos de organizaciones y niveles jerárquicos diferentes.
Dentro de los grupos formales de una organización, es decir, aquellos que se crean
explícitamente para lograr unos objetivos, pueden distinguirse diversos tipos en función
de la autonomía de sus actividades. Los más restringidos son los grupos de trabajo
tradicionales y los círculos de calidad, en los que los componentes se limitan a realizar
diversas tareas o sugerir ideas de mejora. En el otro extremo se encontrarían los grupos
autónomos de trabajo, en los que los miembros dirigen y ejecutan sus principales
actividades, y los equipos autodiseñados, en los que la toma de decisiones incluye el
propio diseño del grupo y la decisión sobre las tareas que se van a realizar.
Aunque en muchas ocasiones el tratamiento de los equipos se hace desde una visión
universalista, proponiéndolos como una solución para la mayor parte de los problemas
organizativos, existen algunos modelos más precisos en los que se analizan desde un
punto de vista contingente, considerándolos por lo tanto adecuados cuando se acomodan
a las circunstancias concurrentes. Los modelos contingentes, son modelos de tres etapas
del tipo contexto-proceso-resultado, derivados de los tradicionales modelos sociopsicológicos inputs-procesos-resultados (Denison, Hart y Kahn, 1996). Uno de los más
conocidos es el de Hackman (1980, 1983). En este modelo, el rendimiento de un equipo
dependerá del contexto en el que éste se desarrolle, caracterizado a través de factores
como el sistema de información, el sistema de recompensas y la educación. Además, el
rendimiento será el resultado del propio diseño del grupo, definido a través de la
interdependencia de las tareas y su incertidumbre, la tecnología, las habilidades de los
trabajadores, sus características físicas, de tamaño y demográficas y la cultura de la
organización (Safizadeh, 1991). Sin embargo, en la mayor parte de los trabajos, el
rendimiento del equipo se valora utilizando variables relacionadas con el funcionamiento
del equipo y son pocas las aportaciones que contrasten en qué medida los equipos
efectivos contribuyen a incrementar el rendimiento de la organización. En cualquier caso,
se observa una falta de consenso sobre la valoración del rendimiento de la misma.
Debido a esta laguna observada en la literatura que puede tener implicaciones tanto a
nivel teórico como a nivel práctico, en este trabajo se va a realizar una primera
aproximación a la relación existente entre equipos de trabajo efectivos, tal y como se
describen en la literatura especializada, y el rendimiento organizativo.
Existen una serie de características que los equipos de alto rendimiento deben
compartir para que puedan ser considerados como tales y cumplir los objetivos para los
que son creados. Estas características, cuya enumeración puede variar de unos autores a
otros, también distinguen a un grupo de trabajo de un equipo e indican cómo deben
realizarse los procesos dentro de los mismos. Gmelch y Miskin (1984) argumentan que los
equipos sólo pueden ser realmente efectivos si la comunicación es abierta y mantenida
entre todos los componentes, si existe un compromiso para alcanzar los objetivos por
todos los miembros, si la toma de decisiones se realiza a través del consenso y los
desacuerdos se resuelven de forma constructiva, si la responsabilidad es compartida y si
los miembros se escuchan mutuamente y no tienen miedo de aportar nuevas ideas.
Por otro lado, de la revisión de la literatura pueden extraerse diferentes
aproximaciones para valorar el rendimiento de la organización. La existencia de múltiples
360
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. modelos se debe fundamentalmente a la falta de consenso sobre lo que el concepto
significa, ya que es una construcción humana, es decir, una abstracción que se produce en
la mente de las personas, pero que no tiene una realidad objetiva, y por lo tanto su
significado total es desconocido (Cameron y Whetten, 1983). Pueden distinguirse dos
grandes aproximaciones en la valoración del rendimiento (Daft, 1988): los modelos
tradicionales, caracterizados por la utilización de medidas centradas única y
exclusivamente en determinadas partes de la organización, y los contemporáneos, que se
distinguen por ser visiones más integradoras.
Uno de estos modelos es él de los “stakeholders”, cuya proposición principal es que
una organización resulta efectiva en la medida en que satisface los intereses de uno o más
“stakeholders” relacionados con la misma (Zammuto, 1984). Se asume que las
organizaciones son arenas políticas en las que intereses creados compiten por el control
de los recursos. De acuerdo con esta visión, el rendimiento es un concepto inherente a lo
político, lo que significa que su definición y medida depende de la de los diferentes
“stakeholders” de los que consta la organización (Evan, 1993). Por lo tanto, en este
contexto, el grado en que la organización logre satisfacer los intereses de sus
“stakeholders”, será una medida del éxito de la misma (Robbins, 1990). Para hacer
operativa está aproximación, los pasos a seguir son (Tsui, 1990):
-
Identificar a los diferentes “stakeholders” que se consideran críticos para la
supervivencia de la organización.
-
Establecer las preferencias de cada “stakeholder”, es decir, qué tipo de
valoración de la “performance” busca cada grupo.
-
Identificar los factores que influyen en esa valoración.
6.5CompetenciasEstratégicas
Actualmente, existe en nuestros hospitales públicos una desvinculación entre los
aspectos estratégicos y los aspectos organizativos relacionados con la actividad de los
mismos. La estrategia se define y lleva a cabo bajo el control de un órgano central que
considera a los hospitales como unidades desagregadas de una única organización que
deben servir a un fin esencial. Por su parte, los aspectos organizativos quedan definidos
en el Real Decreto 521/87, de 15 de abril, que aprueba el Reglamento sobre estructura,
organización y funcionamiento de los hospitales gestionados por el Instituto Nacional de
Salud.
Este Reglamento potencia la gestión y la calidad de la asistencia sanitaria, para lo que
crea las divisiones: Gerencia, Médica, Enfermería y Servicios Generales, junto con algunas
comisiones y órganos de asesoramiento. Sin embargo, las competencias de las distintas
direcciones, incluida la Gerencia, se refieren al funcionamiento del centro.
Puesto que la evolución del Sistema Sanitario evoluciona hacia la competencia
gestionada, la eficiencia se convierte en el punto de referencia de cada centro. La
eficiencia se consigue logrando un buen funcionamiento, pero sin duda exige la
consideración de determinadas variables clave para la formulación de la estrategia. Por lo
tanto, la dirección se verá obligada a pensar en términos estratégicos, en cuyo caso las
responsabilidades que el Real Decreto define para sus órganos pueden resultar
insuficientes.
361
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Antecedentes Estratégicos para la definición de la Estructura
Las nuevas unidades, ante esta situación, deben lograr un equilibrio entre los aspectos
estratégicos que permitan la formulación de la estrategia y los aspectos organizativos que
permitan la implantación de la misma. La técnica más comúnmente utilizada para
garantizar este equilibrio es la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
La consideración de UEN dentro de la estructura organizativa supone una orientación
estratégica para la misma que se pone de manifiesto mediante la observación de las
características que habitualmente se atribuyen a este concepto: agrupación de actividades
de acuerdo con un criterio de homogeneidad estratégica, misión propia, mercados
propios, recursos propios para poner en marcha con éxito la estrategia elegida,
responsabilidad sobre la estrategia y, funcionamiento autónomo, aunque se plantea el
grado de autonomía que es conveniente y, en consecuencia, el grado de interrelación de
las UEN con el resto de la empresa.
Criterios para la Segmentación Estratégica
Quizás pueda afirmarse que el desarrollo conceptual más completo hasta la fecha
efectuado sobre la definición de las unidades de negocio en la empresa se deba a Abell
(1980). El esquema conceptual para la segmentación estratégica es de carácter
tridimensional, ya que se basa en tres variables o dimensiones:
1) Grupos de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.
2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
3) Tecnología o forma en que una función o necesidad es cubierta para un
determinado grupo de clientes.
Aplicando esta metodología en los distintos niveles de la organización, podemos
concebir un hospital como un conjunto de diversas unidades de negocio (UEN) definidas
por las diferentes extensiones que se hayan realizado sobre la actividad global del mismo.
La unidad de negocio, como resultado de una desagregación similar a la establecida en el
hospital, estará normalmente compuesta por múltiples departamentos programa (DP) y
departamentos de recursos (DR) que suelen ser comunes a todas ellas.
El Departamento Programa es una entidad organizativa encargada de desarrollar un
plan estratégico en su totalidad. El DR, sin embargo, puede tener una consideración de
centro de gasto discrecional o de coste. Un ejemplo de la aplicación de esta metodología
para el caso del hospital y una de sus UEN queda representado en los cuadros 2.1 y 2.2
respectivamente.
Panel de Expertos
Puesto que la clave para el establecimiento de negocios está en reconocer las
diferencias y similitudes entre grupos de clientes, funciones y tecnologías utilizadas hemos
realizado un estudio empírico a través de un cuestionario con el propósito fundamental
de poner de manifiesto las posibles vías de segmentación. Este estudio se ha llevado a
cabo por medio de la selección de un panel de expertos constituido por los gerentes de
hospitales generales públicos de la geografía nacional.
362
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El proceso de elaboración del cuestionario se llevó a cabo en tres fases sucesivas para
eliminar problemas de carencia de información, adaptarlo en su terminología a la cultura
desarrollada por el hospital y permitir la supervisión del mismo por parte de profesionales
médicos y administrativos.
El cuestionario quedó estructurado en los siguientes cuatro bloques: Aspectos
Generales, Misión, Planificación y Segmentación. Los tres primeros bloques pretendían
recabar información acerca de la aceptación de los aspectos estratégicos en estas
instituciones. El último bloque pretendía ser la base sobre la que se constituirá el diseño
organizativo que propondremos en el presente artículo.
Concluida la elaboración del cuestionario se tramitó a un total de 15 hospitales de la
geografía nacional Asturias, Andalucía, Comunidad Valenciana, La Rioja y País Vasco. Las
respuestas obtenidas fueron complementadas con una serie de entrevistas personales,
llevadas a cabo en alguno de los hospitales más significativos de la Comunidad de Madrid.
Fig. 1: Concepción Global
Fig. 2: Concepción de Negocio
Conclusiones Obtenidas
Las conclusiones más generales que se derivan de este panel son las siguientes:
1. Se acepta la idea de la Dirección Estratégica, si bien se reconoce que el contexto no
es favorable.
2. Para establecer una diferenciación en la dimensión de clientes habrían de
desarrollarse, aún de forma considerable, los mercados sanitarios.
3. La tecnología no es una variable de fácil segmentación habida cuenta de su
aplicación prácticamente generalizada y de las múltiples interrelaciones que origina.
4. La forma más lógica de definir UEN en el hospital es a través de la segmentación en
la dimensión de funciones por estar ésta relacionada con su actividad principal.
Además, hemos encontrado las siguientes variables significativas que pueden ser la
guía de la segmentación:

Volumen de actividad
363
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades

Similitud en el consumo de los recursos

Analogías en las habilidades requeridas

Complementariedad desde el punto de vista clínico
Relación en el crecimiento y/o decrecimiento
Por lo tanto, analizadas las variables a las que nos acabamos de referir en la dimensión
de funciones, proponemos como UEN a las siguientes agrupaciones de servicios:
Medicina, Cirugía, Neurociencias, Urología y Nefrología, Traumatología y Reumatología,
Rehabilitación y Materno Infantil.
Naturalmente, tal proposición únicamente puede tomarse como referencia para la
constitución del diseño, pues cada hospital es suficientemente complejo como para
abordar el problema de la agrupación de actividades por medio de la participación de sus
integrantes.
La definición de programas debe evitar la continua desagregación del hospital en UEN.
En este caso, las múltiples interrelaciones generadas por la tecnología, que pueden
complicar la definición de UEN en esta dimensión, son ideales para definir programas
comunes a la mayoría de las UEN ya constituidas.
En este sentido, y puesto que la tecnología está ampliamente representada en los
servicios centrales, se pueden constituir programas a partir de estos servicios en términos
de volumen.
Finalmente, por su facturación a las UEN y DP, pueden tener la consideración de DR las
actividades generales y las de administración.
Funcionamiento del diseño
En cuanto a su funcionamiento, los DP y DR desarrollarán sus planes atendiendo a las
necesidades de cada UEN. Las UEN desarrollan su planificación estratégica coordinadas
por la Dirección central. Y finalmente, ésta última definirá la tendencia y el
comportamiento del hospital. Se podrían atribuir a los distintos directores las siguientes
responsabilidades:
Al director de UEN: Definición de objetivos y metas para su unidad

Análisis de las oportunidades y amenazas

Elección, implementación y control de la estrategia elegida

Las que pudiera tener un director de clientes y de productos en el sector
industrial
Al director de DP:
364

Planificación del servicio que abarca

Presupuestación y control

Definir costes por línea de servicios

Definir alguna medida de la rentabilidad por servicios, pacientes y médicos
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 
Colaborar con los demás directores departamentales en el control del consumo
y seguimiento de los recursos necesarios dentro de su línea de servicios
Al director de DR:

Uso adecuado de los recursos o costes en los que incurre gestionar el
presupuesto
No obstante, las posibilidades para la definición de los ejes y el cuerpo central de la
matriz pueden ser muy variadas. El hospital podría decantarse por una matriz que define
su primera segmentación en la dimensión de clientes y constituye programas a partir de la
segmentación en la dimensión de funciones. Otra variante podría consistir en segmentar
en la dimensión tecnológica y después constituir programas en la de funciones. Nosotros
hemos dado prioridad a la dimensión de funciones y a la tecnología para respetar la
estructura actualmente vigente, pero la forma y prioridad en la segmentación debe
definirla el hospital en función de las variables estratégicas que considere más
importantes para su actividad en cada momento.
Unidades estratégicas Medicina Interna Cardiología Cirugía
DPs
DRs
Neurociencias
UEN Nº 9
Laboratorio
L
L
L
L
L
Radiología
R
R
R
R
R
Farmacia
F
F
F
F
F
..........
..........
.........
.........
.........
Hostelería
H
H
H
H
H
Mantenimiento
M
M
M
M
M
Suministros
S
S
S
S
S
Seguridad
Sg
Sg
Sg
Sg
Sg
Admón.
A
A
A
A
A
..........
..........
..........
..........
..........
.........
..........
Hospital divido en UEN con base en funciones
Posibilidades para la contabilidad analítica
Este diseño, favorece la formación de los presupuestos clínicos, para los que los
recursos consumidos en los DP, comunes en las distintas UEN, (Laboratorios,
Radiodiagnóstico, Farmacia, etc.) se asignarán a la unidad que ordene la prueba. De esta
forma, los presupuestos de las UEN no absorberán tan sólo los recursos necesarios para la
hospitalización o la consulta externa, sino la parte que corresponda en la demanda hecha
a sus DP.
365
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Analogía con el Programa SIGNO
Salvando la responsabilidad en la estrategia que corresponde a los directores de los
distintos niveles, la estructura que presentamos es perfectamente compatible e incluso
favorece la estructuración del hospital en los Grupos Funcionales Homogéneos utilizados
por el programa SIGNO, al repercutir todos los costes del proceso DP y DR en los servicios
que englobe cada UEN. Si bien es cierto que para que se diese una mayor coincidencia de
este programa con la situación que proponemos la agrupación de servicios en áreas
habrían de llevarse a cabo por criterios de interés estratégico. El cuadro 4.2 muestra la
analogía del modelo presentado con el programa SIGNO.
366
UNIDADDIDÁCTICAVII
GESTIÓNYORGANIZACIÓNDELASACTIVIDADES
ASISTENCIALESENLOSCENTROSDEAPOYOAL
DIAGNÓSTICO(C.A.D.)
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 7.1SistemasdeEvaluacióndeTecnologíasSanitarias
Introducción
Al hablar de tecnología, no tratamos sólo de máquinas y aparatos sino también de la
forma mediante la que nos aproximamos a la resolución de los problemas. Bajo el
concepto de tecnologías sanitarias incluimos el conjunto de medicamentos, dispositivos y
procedimientos médicos o quirúrgicos usados en atención sanitaria, así como los sistemas
organizativos y de apoyo dentro de los cuales se proporciona dicha atención. Una
definición amplia de tecnología sanitaria incluye cualquier tipo de intervención que tiene
influencia en la salud y en la sociedad.
La Evaluación de Tecnologías Sanitarias (ETSAN) es una forma integral de investigación
que examina las consecuencias técnicas –casi siempre clínicas–, económicas y sociales
derivadas del uso de la tecnología, incluyendo el corto y medio plazo, así como los efectos
directos e indirectos, deseados e indeseados. También se ha definido como un proceso de
investigación y análisis, dirigido a estimar el valor y contribución relativos de cada
tecnología sanitaria a la mejora de la salud individual y colectiva, teniendo además en
cuenta su impacto económico y social.
Entre los objetivos fundamentales de la ETSAN destacan, por un lado, los de
proporcionar información fiable, relevante y útil para la toma de decisiones, identificando
lagunas de conocimiento y promoviendo o realizando investigación «adhoc» y, por otro,
el de contribuir a la introducción ordenada de las tecnologías sanitarias mediante el
establecimiento riguroso de su grado de idoneidad (appropriateness), contribuyendo al
uso apropiado de las tecnologías: «Hacer las cosas correctas correctamente».
Como vemos, la evaluación de tecnologías sanitarias tiene un claro papel de apoyo en
la toma de decisiones a diferentes niveles. A nivel «macro» da soporte a la autoridad
sanitaria, facilitando los procesos de regulación, autorización y registro, y orientando
criterios de idoneidad de la cobertura por parte del sistema de salud. A nivel «meso»
ayuda a los aseguradores y directivos a definir las prestaciones y la cartera de servicios, y a
la propia industria a verificar los resultados y consecuencias de sus productos,
colaborando con todos los actores en la planificación de acciones. A nivel «micro» facilita
criterios a los profesionales, estableciendo condiciones orientativas de uso apropiado.
Además, proporciona a los pacientes fundamentos para la elección de alternativas de
acuerdo a sus preferencias, facilitando la verdadera dimensión del consentimiento
informado.
Desencadenantes y desarrollo en España
Como elementos desencadenantes del interés y desarrollo del sector de ETSAN en
España –al igual que en otros países de nuestro entorno– cabe resaltar el crecimiento del
gasto sanitario, la constatación del fenómeno de la variabilidad inexplicada en la práctica
clínica y la identificación del desconocimiento sobre el efecto final y global de muchas
intervenciones sanitarias en la salud.
El incremento de la demanda de evaluación de tecnologías sanitarias se debe a su
consideración como instrumento clave para la gestión de recursos sanitarios limitados,
facilitando información en el proceso de toma de decisiones sobre cobertura/
369
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
financiación, planificación y ordenación y decisión clínica (guías, estándares, criterios de
calidad).
Ha de tenerse en cuenta también la producción de algunos cambios recientes en el
contexto de regulación de las relaciones entre operadores en el mercado sanitario, con
implicaciones conceptuales, prácticas y organizativas.
a) La lógica de la regulación del mercado ha evolucionado. La autorización a la venta
de productos y a la oferta de procedimientos médicos no implica su preceptiva
adquisición por entes del sector público (en nuestro caso, del Sistema Nacional de Salud),
sino la simple aptitud para ofrecerlos en el mercado.
b) El comprador tiene el derecho y la obligación de obtener información suficiente
sobre los méritos de las tecnologías que incorpora o de los productos que adquiere, así
como de las peculiaridades de los mismos, incluyendo las indicaciones y procedimientos
para su uso más apropiado, la necesaria capacitación de personal o el impacto sobre la
organización, antes de generalizar su adopción. En el caso español, el principal comprador
es el propio Sistema Nacional de Salud (SNS).
c) La adopción de innovaciones constituye un aprendizaje para los centros. Este
proceso es «formalizable», mediante protocolos y sistemas de información apropiados. De
este aprendizaje se benefician no sólo los profesionales del centro y los proveedores, sino
los propios pacientes.
d) La naturaleza de las relaciones entre las administraciones y la industria ha de
evolucionar hacia una lógica de colaboración, positiva para ambas partes. Ello incluye
trabajar de forma conjunta con el objeto de reducir incertidumbres y minimizar problemas
iatrogénicos y secundarios, todo ello orientado hacia el mayor rendimiento de las
tecnologías utilizadas y, en consecuencia, el bien de los pacientes (ciudadanos).
e) Los dos puntos antecedentes implican la puesta en marcha de procesos de
cooperación operativos de alcance considerable entre las distintas administraciones y
actores del sistema, incluyendo las direcciones de los distintos sistemas territoriales de
salud como los diversos organismos con capacidad analítica y técnica (agencias de
evaluación u otros). El alcance de esta cooperación es conceptual, metodológico, de
sistemas de información, coordinación y ejecución de proyectos.
f) Lo anterior debería asimismo implicar cambios significativos en los mecanismos
comerciales para las innovaciones y especialmente en el marketing de las mismas.
Iniciativas y experiencias en España
En los últimos años hemos asistido en los países de la UE a un rápido crecimiento de
recursos de ETSAN, proceso que en España cristaliza con el nacimiento y desarrollo de las
agencias y unidades de evaluación de tecnologías. Esta situación fue paralela a las
experiencias del Reino Unido, Suecia, Finlandia, Holanda o Francia, que son países que
presentan una larga historia, contribuciones substanciales e inversiones crecientes en este
sector. Sin embargo, el nivel de uso de ETSAN, producción, financiación de investigación
dirigida, integración de recursos en cada país, grado de influencia e impacto en las
decisiones de cobertura, planificación y decisión clínica es muy heterogéneo.
370
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. En España se han creado agencias a iniciativa de la Administración Central y de
gobiernos autonómicos para atender a sus necesidades de planificación, prestación y
regulación de servicios sanitarios. La Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias
(AETS) del Instituto de Salud «Carlos III» fue creada en 1994 y tiene sus funciones
actualizadas en el Real Decreto 1450/2000, de 28 de Julio, por el que se desarrolla la
estructura orgánica básica del Ministerio de Sanidad y Consumo. Estas funciones se
resumen en la contribución en su área de competencia al apoyo científico-técnico del
Ministerio de Sanidad y Consumo y de los distintos servicios de salud de las comunidades
autónomas. Más específicamente, es función de la AETS la evaluación de tecnologías
sanitarias que permita fundamentar técnicamente la selección, incorporación y difusión
adecuada en el contexto del Sistema Nacional de Salud. Esta labor se lleva a cabo en
coordinación con la Dirección General de Planificación Sanitaria del Ministerio de Sanidad
y Consumo.
De la misma forma, revisando la situación en las distintas comunidades autónomas, se
crearon la Agència d’Avaluació de Tecnología i Recerca Mèdiques (AATM) de Cataluña,
cuyos antecedentes son pioneros en el Estado Español; el Servicio de Evaluación de
Tecnologías Sanitarias (OSTEBA) del País Vasco; la Agencia de Evaluación de Tecnologías
Sanitarias de Andalucía (AETSA); y el Servicio de Desarrollo de Sistemas y Evaluación de
Tecnologías de Galicia (AVALIA-T). Además existen otros servicios y unidades relacionados
con la evaluación de tecnologías sanitarias y la investigación de servicios de salud,
dependientes de administraciones sanitarias y servicios de salud, así como de instituciones
académicas. La amplitud inabarcable de las tareas y necesidades de evaluación hace
necesaria la cooperación entre agencias, que se ha ido consolidando a través del
intercambio de información y la distribución de tareas de carácter general y de interés
común. Específicamente, es reseñable la colaboración en convenios para el desarrollo de
proyectos o informes concretos, la facilitación de información sobre proyectos en marcha,
la participación en las redes europea e internacional de agencias y la armonización de
procedimientos y métodos de trabajo.
La coordinación central de muchas de estas actividades se ha venido articulando a
través de la actual Subcomisión de Prestaciones del Consejo Interterritorial del SNS y,
especialmente, a través del Grupo de Trabajo de Evaluación de Tecnologías Sanitarias /
Grupo de Seguimiento del Uso Tutelado en el Consejo Interterritorial del SNS. Las
principales experiencias comunes son descritas a continuación.
Priorización en Evaluación de Tecnologías Sanitarias
La limitación de los recursos disponibles para la evaluación hace necesario el uso
implícito o explícito de prioridades. El interés por las distintas aproximaciones –tanto
teóricas como prácticas– de los procesos de priorización ha generado recientes informes y
propuestas, fundamentalmente generadas a partir de recientes proyectos de colaboración
en Europa. El Grupo de Trabajo de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del Consejo
Interterritorial del Sistema Nacional de Salud presentó ante el Pleno del Consejo, en
diciembre de 1998, sendas listas de tecnologías, priorizadas de acuerdo con la necesidad
de elaboración de un informe público de evaluación y de realización de investigación
evaluativa, respectivamente. El listado inicial de partida para la priorización se obtuvo de
tecnologías incluidas en planes de trabajo de agencias miembros de la Red Internacional
de Agencias de Evaluación de Tecnologías (INAHTA), líneas de investigación priorizadas en
distintos programas nacionales de evaluación e investigación de tecnologías, y propuestas
371
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
presentadas por consejerías o servicios de salud de las comunidades autónomas, Insalud y
MSC.
La selección se basó en criterios de relevancia, nivel de concreción y disponibilidad de
evidencias acerca de la efectividad y utilidad, aplicados a más de seiscientos temas
incluidos en un listado inicial. El Grupo de Trabajo acordó que las Agencias de ETSAN
elaborasen fichas técnicas descriptivas sobre la función, objetivos y características de cada
tecnología, incluyendo sus potenciales impactos, información disponible y valoración del
grado de necesidad de elaboración de informe de evaluación o de investigación dirigida.
Posteriormente, en su reunión del mes de abril de 1999, el Grupo de Trabajo aprobó
que los listados elaborados se acompañasen, respectivamente, de preguntas de
investigación evaluativa y de informes de evaluación propuestos en el seno del Grupo de
Trabajo, para las tecnologías que hubiesen obtenido un nivel de prioridad determinado,
de acuerdo con los criterios de prevalencia, carga de la enfermedad, grado de
incertidumbre, posibles impactos sobre la salud, económico, organizativo, ético, social y
legal.
De este ejercicio de priorización surgieron no sólo propuestas específicas de
realización de informes de evaluación, sino que muchos de los temas priorizados de
investigación evaluativa han sido incluidos en las sucesivas convocatorias de concesión de
ayudas económicas para la realización de estudios e investigación sobre evaluación de
tecnologías sanitarias.
En el mismo sentido, un ejercicio formal de priorización de tecnologías para su
evaluación y temas para investigación comisionada, fue utilizado por el Servicio de
Evaluación de Tecnologías del País Vasco (OSTEBA) en 1996. El procedimiento adoptado
se basó en el modelo del Instituto de Medicina (IOM), usando un proceso Delphi y
técnicas de grupo nominal con equipos multidisciplinarios. Una versión adaptada de este
procedimiento también ha sido utilizada en un proceso de priorización más reciente por la
Agencia de Evaluación de Tecnologías e Investigación Médica de Cataluña. Por su parte, la
Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía ha establecido un
procedimiento explícito de determinación de prioridades de evaluación.
Las experiencias de desarrollo de procesos formales y explícitos de priorización en este
sector son relativamente recientes en la Unión Europea. El Reino Unido ha llegado a poner
en marcha un complejo sistema de consultas a expertos y órganos de asesoramiento que
forman parte de la estructura del Programa Nacional de Evaluación de Tecnologías
Sanitarias del NHS. También es destacable la experiencia de los Países Bajos, donde desde
el año 2000 se utilizan criterios sociales basados en la prevalencia de la condición, grado
de incertidumbre, beneficio potencial para los pacientes, costes de la intervención,
consecuencias económicas a medio plazo y otros aspectos relevantes para priorizar las
ayudas de investigación del Fondo de Investigación Médica.
Convocatoria de ayudas a investigación evaluativa con carácter finalista
Se va acumulando una cierta experiencia de políticas de estímulo a la investigación en
líneas priorizadas de evaluación de tecnologías sanitarias. Así, en Cataluña la AATM ha
ampliado recientemente sus funciones con el objetivo de promover la investigación
orientada a las necesidades de salud de la población y a las de conocimiento del sistema
sanitario, participando en actividades de investigación en relación con el diseño y la
372
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. evaluación de protocolos y proyectos de investigación y en la propia financiación de
proyectos de investigación de tecnologías determinadas. La AATM ha gestionado hasta el
momento 3 convocatorias de investigación (1996, 1998, 2000) promovidas por el Servicio
Catalán de la Salud y otros organismos como la CIRIT, así como también otras entidades o
fundaciones privadas.
En paralelo, OSTEBA ha impulsado en el País Vasco el procedimiento de Ayudas a la
Investigación Comisionada, que el Departamento de Sanidad convoca para la realización
de investigación evaluativa, publicando periódicamente nuevas convocatorias de
Investigación Comisionada, con temas dirigidos hacia cuestiones concretas.
Para la concesión de las becas se valora de forma positiva la participación de
profesionales implicados en la práctica clínica habitual relacionada con las cuestiones que
es preciso evaluar, la formación de equipos multidisciplinares de investigación, así como el
tener en cuenta la opinión de los pacientes.
En el ámbito estatal las convocatorias de ayudas económicas para la realización de
estudios e investigaciones sobre evaluación de tecnologías sanitarias (órdenes del
Ministerio de Sanidad y Consumo de 12 de abril de 2000 y de 1 de agosto de 2001)
constituyen una línea de financiación que consolida la investigación finalista sobre
tecnologías sanitarias, de acuerdo a las prioridades fijadas por el Sistema Nacional de
Salud. Esta convocatoria está coordinada por el Instituto de Salud «Carlos III», y
específicamente por el Fondo de Investigación Sanitaria y la propia AETS. Un total de 40
proyectos fueron subvencionados en la pasada convocatoria por un valor de 100 millones
de pesetas. En la última convocatoria se han financiado 50 proyectos por un valor de 110
millones de pesetas en 37 líneas temáticas de investigación priorizadas.
Uso tutelado de tecnologías sanitarias
El concepto de «uso tutelado» es una figura novedosa en el Servicio Nacional de
Salud. Hay que señalar que no existían antecedentes formales que pudiesen servir como
referentes directos para su articulación en nuestro contexto, lo que ha exigido la puesta en
marcha de procesos de cooperación de alcance considerable entre las distintas
administraciones y actores del sistema, incluyendo los Servicios de Salud y los distintos
organismos con capacidad analítica y técnica (agencias de evaluación u otros).
La iniciativa que llevó a la puesta en marcha de la aproximación de «Usos Tutelados »
fue gestada a lo largo de 1999 y principios de 2000 mediante diversos contactos y
conversaciones. Participaron miembros del Ministerio de Sanidad y Consumo (y de su
organismo autónomo científico-técnico, el Instituto de Salud «Carlos III»), el Consejo
Interterritorial del SNS, el Insalud, distintos Servicios de Salud, profesionales de la
industria, la comunidad investigadora, e incluso el propio colectivo de evaluación de
tecnologías acerca de la necesidad de articular mecanismos para compartir la generación
de información, paliar las incertidumbres inherentes a la adopción de tecnologías y
clarificar las «reglas de juego» sobre este tema en el SNS.
Entre los principios subyacentes en esta iniciativa hay que señalar que, aunque para la
comercialización de una tecnología se requiere información suficiente acerca de su
seguridad y de una eficacia funcional, según los estándares que se requieren para la
obtención de la «marca CE», para que una nueva tecnología –o procedimiento– pueda
considerarse como una prestación en el sentido en el que los centros asistenciales usan el
373
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
término («catálogo de prestaciones»), es necesaria cierta experiencia en condiciones de
uso real, en un contexto en el que sus condicionantes relevantes estén bien
documentados, de tal manera que a partir de esa experiencia se pueda extrapolar una
estimación suficientemente precisa de sus beneficios, costes y, en general, impacto ético,
clínico-terapéutico, organizativo, económico y social, suficientes para los planificadores o
gestores de los distintos servicios de salud.
La figura del Uso Tutelado no se ha contemplado como un procedimiento que hay
que aplicar a todas las tecnologías, sino sólo a aquellas sobre las que pesaran
incertidumbres relevantes que no se pudieran despejar con la información obtenible con
los procedimientos estándar. Así, y con carácter piloto, el Pleno del CI celebrado en
octubre de 1999 decidió someter seis técnicas a Uso Tutelado, que son: trasplante
autólogo de condrocitos, esfínter anal artificial, tratamientos no farmacológicos del
Parkinson, endoprótesis en aneurisma de aorta abdominal, tomografía de emisión de
positrones y cirugía de la epilepsia.
El programa de uso tutelado establece que las técnicas seleccionadas deben ser
sometidas a estudio durante un periodo de tiempo limitado, en centros determinados por
los servicios de salud e Insalud y siguiendo un protocolo consensuado.
Para facilitar la puesta en práctica de este programa, se firmaron sendos convenios de
colaboración en 1999, 2000 y 2001, entre los responsables de la ordenación de
prestaciones en el Ministerio de Sanidad y Consumo y el Instituto de Salud «Carlos III»,
para que las agencias de evaluación (estatal y autonómica) diseñen y dirijan técnicamente
los Usos Tutelados. En concreto, para la dirección técnica de los usos tutelados
actualmente en marcha se ha contado con la participación de la Agencia de Evaluación de
Tecnologías Sanitarias del Instituto de Salud «Carlos III», la Agencia de Evaluación de
Tecnologías Sanitarias dependiente del Gobierno Vasco (OSTEBA), la Agencia de
Evaluación de Tecnologías Sanitarias de la Xunta de Galicia (AVALIA-T) y la Agencia de
Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía.
El programa de usos tutelados presupone el desarrollar un procedimiento común de
trabajo para los puntos contemplados en el RD 63/1995 sobre ordenación de prestaciones
sanitarias del SNS. La supervisión del uso tutelado de una tecnología la ejerce el Ministerio
de Sanidad y Consumo y el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, a través
del correspondiente Grupo de Seguimiento. El programa se concibe como un desarrollo
dinámico, «retroalimentándose» a partir de la propia experiencia generada. Por su
novedad, alcance y requisitos de comunicación y coordinación entre distintos entes
situados a diversos niveles del SNS, es fundamental ir articulando mecanismos de revisión
y seguimiento del mismo por los propios participantes, tanto para compartir las lecciones
aprendidas como para facilitar la generalización a través de cada uno de los seis proyectos
que lo componen.
Pensamos que el carácter incipiente y piloto de este procedimiento precisa para su
desarrollo un refuerzo del respaldo político y refrendo explícito en el Consejo
Interterritorial del SNS, además de una definición de cobertura normativa y de ejecución
presupuestaria a efectos de articular un diseño apropiado para la ejecución de los
procesos de uso tutelado con la suficiente diligencia, necesidad que viene marcada por el
ritmo de la innovación y por los retos a los que ha de responder el SNS.
374
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Sistemas de detección temprana de tecnologías emergentes
El crecimiento exponencial del desarrollo y difusión de nuevas tecnologías, la dificultad
de anticipar los impactos de todo tipo derivados del uso de una nueva tecnología y el
interés de los profesionales sanitarios / decisores políticos por contar con información
sistemática y a tiempo sobre tecnologías emergentes relevantes y su esperada eficacia e
impacto en los servicios de salud, ha originado un creciente interés por los sistemas de
detección temprana de nuevas tecnologías. Estos sistemas pretenden facilitar información
temprana y, en el momento oportuno, servir de ayuda en la toma de decisiones sobre
nuevas tecnologías.
En 1999 la AETS inició el desarrollo de un sistema de información sobre tecnologías
sanitarias nuevas y emergentes conocido como SÍNTESIS. Su objetivo principal es el de
identificar tecnologías sanitarias nuevas y emergentes (excepto medicamentos) y recopilar
información relevante sobre estas tecnologías y sus previsibles impactos. Como tecnología
nueva se entiende aquella en fase de adopción, disponible para uso clínico desde hace
poco tiempo, que está en periodo de lanzamiento o recién salida al mercado. Tecnología
emergente se define como una tecnología que no ha sido todavía adoptada por los
servicios de salud, dispositivos antes de su puesta en el mercado, o en los primeros 6
meses de entrada en el mercado, o ya en el mercado pero con una difusión menor del
10% o localizados sólo en unos cuantos centros.
La iniciativa de SÍNTESIS se está desarrollando gracias a la colaboración del Ministerio
de Ciencia y Tecnología (Secretaría General de Telecomunicaciones y para la Sociedad de
la Información) que ha incluido la identificación de tecnologías médicas emergentes en el
Proyecto PISTA (piloto de aplicaciones intranet para funciones de salud pública). El
proyecto PISTA-Sanidad apoya con aporte económico del Ministerio de Ciencia y
Tecnología la creación de una red de comunicación del ISCIII como nodo central de
servicios y con enlaces a entidades sanitarias.
La colaboración más importante sobre evaluación de tecnologías sanitarias
emergentes es EuroScan (red europea de información sobre tecnologías sanitarias nuevas
y emergentes). Se trata de una colaboración de las agencias e instituciones de evaluación
de tecnologías sanitarias para compartir y evaluar información relevante sobre tecnologías
sanitarias nuevas, emergentes, o nuevas aplicaciones de las ya existentes, para abordar sus
efectos y las consecuencias sanitarias y sociales de su uso a corto y largo plazo.
Actualmente 11 Instituciones forman parte de la colaboración. Entre ellas se encuentran la
AETS, la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del País Vasco (OSTEBA) y la
Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía (AETSA), que ha establecido
un interesante procedimiento para detección y valoración de tecnologías («Guías de
adquisición de nuevas tecnologías-GANT»). Como consecuencia de la colaboración entre
Agencias se han logrado avances en la adopción de una terminología, clasificación y
conceptos comunes, y el desarrollo de procedimientos compartidos de evaluación y de
sistemas de intercambio de información.
Cooperación europea e internacional
Desde el inicio de la actividad en evaluación de tecnologías sanitarias, la cooperación
internacional ha sido un elemento primordial de su desarrollo. El valor del intercambio de
información y la necesidad de colaboración entre los grupos y unidades creadas en esta
área ha sido reconocido como algo esencial. A esta valoración han contribuido factores
375
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
tales como la actual globalización del proceso de desarrollo, difusión (comercialización) y
uso de las tecnologías sanitarias, la influencia de los grandes productores y
comercializadores mundiales de biotecnología y tecnología médica, la relativa escasa
información disponible para la toma de decisiones en temas en los que se expresan
distintos intereses de grupos sociales, y los aspectos de regulación comunes. A su vez, la
gran diversidad de los contextos de toma de decisiones y regulación entre los distintos
países son factores que añaden valor a la cooperación y coordinación entre los recursos
disponibles para la evaluación de tecnologías sanitarias.
Fruto de esta necesidad surge en 1993 la Red Internacional de Agencias de Evaluación
de Tecnologías Sanitarias (INAHTA), en la que en la actualidad se integran 37 agencias y
unidades especialmente dedicadas de 19 países (de Norteamérica, Latinoamérica, Europa,
Australia, Nueva Zelanda). INAHTA ha facilitado la adopción de métodos y procedimientos
comunes de evaluación, ha evitado la duplicación en las líneas de trabajo, gracias a los
sistemas de intercambio de información sobre proyectos en fase de desarrollo y
resultados de la evaluación y ha potenciado la difusión y mayor impacto de los resultados
de evaluaciones realizadas en colaboración. Existen distintas iniciativas de colaboración
internacional que contribuyen a la obtención y difusión de evidencia científica sobre la
eficacia y efectividad de tecnologías y procedimientos en la práctica clínica. Sin duda, la
Colaboración Cochrane ha supuesto un importante incentivo al desarrollo de la Medicina
Basada en la Evidencia y está realizando una contribución relevante, tanto en lo referente
a los métodos de revisión sistemática e integración de información, como de facilitación
de fuentes (registro de ensayos clínicos) y de difusión de la información sobre la eficacia
de las intervenciones. Desde el año 1992 en que fue iniciada formalmente, personas e
instituciones de todo el mundo se han adherido a esta iniciativa para consolidarla y
desarrollarla adecuadamente, con el objetivo fundamental de preparar, mantener y
divulgar revisiones sistemáticas y actualizadas de la evidencia científica. En nuestro medio,
es muy relevante la contribución aportada por el Centro Cochrane Iberoamericano.
También fruto de la colaboración entre países son distintos proyectos, tales como
iniciativas de cooperación y desarrollo lideradas por la OPS-OMS, la OCDE y la propia
sociedad científica ISTAHC. Mención especial merecen las principales acciones
desarrolladas en la Unión Europea, tales como el ya mencionado sistema de alerta sobre
tecnologías emergentes (EuroScan) y los proyectos integrales EUR-ASSESS (que se
desarrolló entre 1994 y 1997, concentrándose en aspectos metodológicos y en estudio de
prioridades, diseminación e impacto); HTA Europe (desarrollado entre 1997 y 1999, y
centrado en opciones estratégicas para la evaluación de tecnologías sanitarias); y el más
reciente proyecto «ECAHI/ECHTA» (Colaboración Europea para la Evaluación de
Intervenciones Sanitarias y Evaluación de Tecnologías Sanitarias, proyecto desarrollado
entre el año 2000 y 2002 y que se centra en aspectos de coordinación de actividades de
ETSAN en la Unión Europea). Esta serie de proyectos integrales europeos se proponen
avanzar en las bases para la consolidación de una red de colaboración y coordinación
organizada y estable en la UE.
Un ejemplo. Prótesis mamarias de silicona: un caso que ilustra las dificultades de
integrar evidencia científica, posiciones de grupos de interés y valores sociales. La Oficina
de Evaluación de Opciones Científicas y Técnicas (STOA) del Parlamento Europeo solicitó
la realización de un informe con el objeto de presentar al Parlamento opciones de
estrategias alternativas suficientemente documentadas y concernientes a los implantes (de
mama) de silicona. El trabajo –para el que se seleccionó un equipo científico
376
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. independiente– se basó en un análisis exhaustivo e imparcial de la literatura científica
sobre el tema y en la consulta a grupos interesados y sectores implicados (sociedades
científicas, investigadores, cirujanos plásticos y reconstructivos, grupos de ayuda mutua,
pacientes, productores y distribuidores, autoridades sanitarias, etc.). La elaboración del
informe no estuvo exenta de complejidades, al intentar reflejar puntos de vista legítimos
aunque antagónicos. Para conciliar esta situación, en el informe se intentó minimizar los
juicios de valor, presentando opciones alternativas que representaban el abanico de
posibilidades desde una perspectiva amplia, todo ello para aportar fundamentos para la
toma de una decisión que correspondía al Parlamento Europeo y que se hizo efectiva en
junio de 2001. En síntesis, el rango de alternativas que podrían llegar a considerarse se
sistematizó en forma de tres opciones a elegir por parte del Parlamento Europeo:
Opción 1: Status quo: ninguna prohibición, mantener la aplicación del actual
marco legal.

Ventajas: buena base legal establecida, pruebas poco convincentes acerca de
riesgos graves para la salud, mantiene la situación actual.

Desventajas: las pruebas apuntan hacia la necesidad de una armonización
europea apropiada; grupos de apoyo mutuo y otros han demandado una
prohibición inmediata.
Opción 2: Prohibición de los implantes de mama de silicona debido a la ausencia
de información detallada con relación a los riesgos y a la petición específica
realizada por algunos grupos.

Ventajas: opción más «conservadora» basada en la falta de conocimiento
completo; opción más deseada por algunos grupos de ayuda mutua.

Desventajas: gran número de solicitudes de implantes mamarios (y de otras
localizaciones) por parte de las mujeres. Las alternativas disponibles podrían
ser opciones menos deseables (incluso más peligrosas); los estudios apuntan a
pruebas poco convincentes con relación a los riesgos graves para la salud, y
enfatizan las complicaciones locales (también presentes en las alternativas)
como la principal preocupación sanitaria
Opción 3: No llegar a la prohibición total, pero adoptar e implementar medidas
críticas específicas para mejorar la información de los pacientes, el seguimiento, la
vigilancia, el control de calidad y la garantía de calidad y la investigación en líneas
prioritarias.

Ventajas: los estudios indican que las complicaciones locales (también
presentes en las alternativas) son la principal causa de preocupación.

Desventajas: No responde íntegramente a la petición de los grupos de apoyo
mutuo; se necesita realizar una verdadera inversión para que tengan lugar los
esfuerzos y la investigación coordinada.
En vista de las pruebas, la tercera opción, que propone medidas adicionales para
maximizar los beneficios de los implantes de mama y limitar los riesgos en el contexto de
la UE, Capítulo 18. La evaluación de tecnologías sanitarias 389 se ofreció como el enfoque
377
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
más equilibrado, para cuya concreción deberían ponerse en marcha acciones específicas
tales como:
1. Facilitar el consenso acerca de un formulario de consentimiento informado para
implantes de mama, incluyendo información con relación a las distintas
alternativas, los beneficios y los riesgos.
2. Garantizar el control de la comercialización de los implantes de mama para evitar
cualquier información incorrecta o engañosa.
3. Mejorar la certificación, los estándares técnicos y la regulación.
4. Promover la elaboración de guías y protocolos clínicos y el desarrollo de sistemas
de control de calidad.
5. Facilitar el consenso, promover y apoyar el desarrollo de sistemas efectivos de
vigilancia de los efectos adversos y los efectos a largo plazo.
6. Considerar los implantes de mama de silicona una investigación prioritaria y
proporcionar fondos en los programas de investigación de la UE, especialmente
enfocados a algunas de las deficiencias de la investigación hasta la fecha.
7. Fomentar la tolerancia y autoestima y otras alternativas conceptuales a los
implantes de mama, en colaboración con grupos activos en este campo.
El informe fue asumido por los principales grupos parlamentarios y el impacto de la
acción parlamentaria en respuesta a la iniciativa ciudadana fue rápido y
sorprendentemente bien acogido por todas las partes. De hecho, se trata de la primera
ocasión en que el Comité de Peticiones logra que se examine una petición ciudadana
relativa a temas de salud y se debata en el pleno de Parlamento Europeo. El 13 de junio de
2001 dicho Parlamento aprobó una resolución. Posteriormente se publicó una
Comunicación de la Comisión Europea (de 15 de noviembre de 2001), en la que se
propuso un mayor control en la seguridad de los implantes de mama, reforzar los
procedimientos de seguimiento y comprobación de cumplimiento de las normas
establecidas, y actualizar las normas armonizadas europeas establecidas para la
certificación de conformidad de los implantes de mama. Estas propuestas forman parte de
la acción conjunta de la Comisión y los Estados Miembros para mejorar tanto la calidad de
los implantes, como la información que reciben las mujeres y el seguimiento postimplante.
Limitaciones del desarrollo, necesidades y retos
Es importante reconocer que la evaluación de tecnologías es una pieza esencial en un
sistema integrado en el que pueden contemplarse la obtención de información de
efectividad y uso apropiado; la definición del uso correcto de la misma, en gran medida
superpuesto al desarrollo de «guías de práctica clínica»; la tutela de la propia práctica
asistencial mediante el «audit clínico»; y la acreditación de centros y servicios.
La situación actual presenta retos derivados de la multiplicidad de actores, intereses y
marcos de juego (autonómico, estatal, europeo...).
En relación con el objetivo de conjugar sinergias y articular de forma positiva el papel
de los diversos actores del sistema, pensamos que sería deseable ir avanzando hacia la
378
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. incorporación de guías mediante las cuales se estimule la iniciativa de que los promotores
(empresas o proveedores) presenten información que vaya más allá de la mera
descripción del estado de desarrollo de la tecnología, sus antecedentes, aplicaciones
actuales y perspectivas. En la medida de lo factible –y además de las aportaciones
potenciales sobre datos de efectividad, utilidad y coste- beneficio de la tecnología
propuesta–, el dossier debería asimismo incluir información epidemiológica (incidencia,
prevalencia y últimas tendencias) del problema para el que se supone que ofrecen
solución, naturaleza y ámbito del problema en cuestión (incluyendo aspectos clínicos),
información sobre grupos de pacientes subsidiarios de tratamiento (incluyendo variables
de edad, género y comorbilidades), así como sobre el ámbito asistencial del mismo.
Desde otro punto de vista, un aspecto específico que creemos merecedor de una
mayor atención es el proceso de trasferencia de conocimiento a la práctica clínica y la
toma de decisiones en el ámbito de la salud. Debe cobrar mayor relevancia el análisis de
los procesos de diseminación de la información, de implementación de recomendaciones
y de evaluación global del impacto de la información generada.
Por último, y desde una perspectiva más amplia, consideramos muy importante
aprovechar al máximo los recursos y oportunidades de cooperación y coordinación
nacional e internacional, facilitando el intercambio de información para mejorar la calidad
de las evaluaciones y el impacto de las mismas. Iniciativas tales como el programa de usos
tutelados deben considerarse elementos de cohesión para avanzar en el SNS. Además, es
primordial avanzar en la estandarización de procedimientos de detección de tecnologías
emergentes, en los procedimientos de priorización de la evaluación y en los métodos de
integración de la evidencia e información relevante, de forma que se incremente el
impacto en las decisiones.
Complementariamente, entre las acciones que merecen más atención podríamos citar
la articulación de un sistema explícito de priorización de la evaluación, la facilitación de
intercambio y accesibilidad a información y evaluación realizada en la UE, el apoyo a la
investigación y la formación en evaluación de tecnologías sanitarias y la organización de
sistemas eficaces de coordinación tanto en España como en la Unión Europea. En
definitiva, aunque se ha avanzado, queda aún mucho camino por recorrer, y el reto
merece la pena.
7.2 Desarrollo de la Dirección por Objetivos hacia un Enfoque
Estratégico
Introducción
Es necesario el estudio, análisis y exposición de las teorías, antecedentes, corrientes e
investigaciones que definen o caracterizan el amplio espectro con que la ciencia de la
dirección enfatiza la necesidad que tienen las organizaciones de disponer de un sistema
de dirección, cuya tecnología gerencial permita su permanencia y desarrollo en
correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en el entorno, lo
cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y
aplicación a las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las
exigencias que define el objeto de estudio práctico al que se aplica. Para el desarrollo de
este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso, en el que se integran la literatura
especializada, clásica y contemporánea, de forma tal que se permite un tránsito de lo
379
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
general a lo particular (Fig.1.1), definiendo las interrelaciones existentes entre los factores
que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO desde el punto de vista
conceptual y práctico, permitiendo con ello, integrar criterios generalmente compartidos
con aquellos que constituyen paradigmas que revolucionan o enriquecen la ciencia de la
dirección.
EVOLUCION TEORIAS ANTECEDENTES DE LA EVOLUCIÓN CORRIENTES INVESTIGACIONES DE LA CIENCIA DE ENFOQUE ESTRATEGICO EN LA DIRECCION Ambiente
Empresarial:
Influencia de los
RRHH en la
D.P.O.
NECESIDADS DEL SGPPO-EE
Proceso de análisis para la elaboración del Marco Teórico. Fuente: La autora
Empresa
Consideraciones generales sobre el desarrollo de la dirección.
Tal y como se expresa en la figura 1.1, uno de los principales insumos en el estudio de
la gestión empresarial son las teorías de la dirección que, vistas a la luz del mundo
contemporáneo, son el resultado de un proceso acumulativo de aportaciones, principios y
postulados provenientes de diversas escuelas o corrientes [Piedrahita, 1988; Makridakis,
1993; Chavienato, 1994; Koontz & Weihrich, 1998; Davis & Newstrom, 1996; Harrington,
1997], cuyos resultados buscan establecer las pautas necesarias que permitan una
adecuada relación entre eficacia y eficiencia al considerar el intercambio de la empresa
con el entorno.
El análisis realizado de las principales teorías asociadas a la dirección (Anexo 1), ha
permitido poner de manifiesto los aspectos esenciales que describen los diferentes puntos
de vista que favorecen o limitan el desarrollo de sus concepciones; sin embargo, es
característico que todas tomen en consideración, de una forma u otra, las influencias e
interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos que las componen y que
actúan sobre la dirección para la obtención de resultados, lo que manifiesta la aplicación
de un enfoque de sistema que, al ser expresado en el contexto gerencial, se puede definir
como: el conjunto de diferentes subsistemas cuya tarea administrativa consiste en
relacionar, integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo armónico y
flexible que se orienta al alcance de objetivos comunes.
380
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Este enfoque tomó gran auge en los años ‘60 y su aplicabilidad, en la solución de los
problemas que enfrentan las organizaciones, se mantiene, lo que se expresa en el
reconocimiento de la necesidad de definir y adoptar un sistema de dirección que dé
respuesta a las exigencias endógenas y exógenas a partir del desarrollo de los elementos
básicos que lo componen: valores, objetivos, principios, funciones, estructura, filosofía,
estilo, carácter de la organización y tecnología de dirección [Hernández, 1982; Kast &
Rosenzweig, 1994; Davis & Newstrom, 1996], aspectos que comúnmente se expresan a
través de funciones clave tales como: Planeación, Organización, Integración, Mando, y
Control [Carnota, 1990; Robbins, 1994; Koontz & Weihrich, 1998; Reyes, 1996], las que en
su interacción, dotan al sistema de características que permiten su permanencia,
adaptabilidad y desarrollo; entre las más relevantes se encuentran: finalidad múltiple,
retroalimentación, entropía negativa, equifinalidad, equilibrio dinámico, jerarquía y límite
del sistema, aspectos que se han de valorar en el diseño y ejecución de los mismos
[Makridakis, 1993; Kast & Rosenzweig, 1994; Navarro, 1994; Mintzberg,1994].
El análisis realizado refleja que, a través de los años, las teorías y enfoques
administrativos, han evolucionado en proporción directa con el desarrollo de tres factores
fundamentales que describen el escenario donde las organizaciones se desempeñan
[Menguzzato & Renau, 1991; Ordóñez, 1995]:
Concepción de los Recursos Humanos: Modificaciones en los supuestos asociados al
desempeño del hombre, orientándose hacia un mayor dinamismo, intervención y
autogestión del personal. (Poder de Decidir y Actuar)
Conocimiento del Entorno: Cambios acelerados y complejos en el ambiente actual y
futuro que obligan a las organizaciones a evaluar y proyectar variantes para el logro de los
objetivos definidos. (Pensamiento Estratégico)
Competencia Tecnológica: Surgimiento de nuevos productores y productos que
obligan a las organizaciones al desarrollo e incorporación de innovaciones tecnológicas
orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, lo que incide directamente sobre las
actuales
estructuras
y
Competencia Tecnológica procesos
de
dirección.
(Reingenería)
Como resultado de la
integración de estos factores,
los sistemas de dirección han
desarrollado
modos
de
administrar que ponen de
manifiesto la forma en que las
organizaciones han asumido
los procesos de cambio (Fig.
1.2), dicha conducta será
empleada, a los efectos de
esta
investigación,
como
parámetro que indica el
desarrollo. Enfoque Entorno



Administración Reactiva Administración por Previsión Administración por Objetivos
b
l
Modos de Administración. Fuente. La autora 381
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Al enmarcar el desarrollo de la dirección es necesario remitirse a la llamada
Dirección Científica de Frederick W. Taylor, cuyas características esenciales se desarrollaron
durante los años ‘50 y ‘60. Durante este periodo las organizaciones operaban, por lo
general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a partir
de las experiencias pasadas, función que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio
de los procesos productivos como vía para un desempeño eficiente en cada puesto,
dejando a un lado el papel que el entorno, el mercado y el personal ejercen sobre la
organización, aspectos que, por lo tanto, no son desarrollados en la gestión empresarial
[Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta, 1997]. Tal situación permitió caracterizar a las
organizaciones como sistemas cerrados, cuyo “motor propulsor” se basa en las
relaciones de ordeno y mando, donde el factor humano constituye un medio manipulado
hacia el incremento de los niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de
dirección poseen un marcado carácter reactivo; es decir, a partir de las decisiones tomadas
por los órganos superiores, cada nivel recibe las órdenes como un estímulo que genera,
en respuesta, las reacciones correspondientes para su cumplimiento, lo cual garantiza un
rápido nivel de reacción, uniformidad en la actuación a todos los niveles, poca exigencia
en el desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralización de la
información y los recursos. Sin embargo, dentro de la no pequeña lista de inconvenientes
atribuidos a este modo administrativo, resulta importante señalar la dependencia e
inmovilismo que produce el sistema cuando este no es capaz de generar el Qué, el Cómo
y los recursos necesarios para mantener el proceso desde la cúspide, limitando a cada
nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias (conflictos e
insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos.
Durante los años ‘70 y ‘80, se incrementa la influencia del entorno sobre las
organizaciones, disminuyendo la certeza de las predicciones que hasta el momento habían
regido el futuro. A partir de este momento, la inestabilidad e incertidumbre caracterizan el
entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en
aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal situación permitió
identificar este modo de administrar como predictivo, cuyos efectos han sido rápidamente
recogidos en los indicadores de tiempo, costo y calidad de las acciones inicialmente
previstas.
Es importante señalar que en esta etapa surgen corrientes y teorías (Círculos de
Calidad; Planeación Estratégica; Intrepreneurship) en respuesta a las principales
contradicciones entre jefes y subordinados provenientes del modo anterior, con el
propósito de satisfacer las necesidades de participación y desarrollo que tanto los clientes
internos como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los nuevos métodos y
estilos de dirección no significó un cambio profundo con relación al modo de dirección
precedente, debido a que la esencia básica de estos estilos es, reducir la resistencia a la
autoridad formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de las producciones ya
elaboradas; pese a lo anterior, es importante señalar que esta etapa permitió dar a
conocer el nivel de influencia que el factor humano ejerce sobre la existencia y desarrollo
de las organizaciones [Odiorne, 1990; French, 1993; Koontz & Weihrich, 1998].
Ya en los finales de siglo, las organizaciones operan bajo profundos y dramáticos
cambios que exigen de una elevada formación e implicación de los RRHH como elemento
esencial del sistema de dirección; así como la determinación de objetivos retadores que
consideren el entorno y su turbulencia, lo cual requiere del análisis de opciones que
conduzcan de forma estratégica a los fines trazados [Isidor, 1995; Ordoñez, 1995; Ferriol,
382
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. 1996; García & Dolan,1997]. En esta situación, los sistemas de dirección desarrollan un
carácter objetivo, que parte del conocimiento de la misión y la visión de la organización,
hasta la determinación de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos que se han de
alcanzar como respuesta directa a las necesidades del mercado.
En la actualidad, los sistemas de dirección buscan y se proyectan en el énfasis de las
virtudes y los valores como factores esenciales para asegurar el máximo desarrollo de las
organizaciones [García & Dolan, 1997], promueven una cultura inspirada en la misión y
visión como vía para desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con los
objetivos organizacionales y orientan su estilo de trabajo a la aplicación de métodos y
técnicas participativas que buscan mejorar la calidad de los procesos productivos y de
dirección.
El desarrollo que la dirección ha experimentado, tiene también su reflejo en el marco
nacional, no escapando nuestras organizaciones de las fallas y errores que por concepción
o desconocimiento sobre los procesos administrativos, se han cometido; no obstante,
como parte del propio desarrollo, se advierten tendencias que corrigen o revolucionan el
desempeño organizacional; un ejemplo de ello es el proceso de Perfeccionamiento
Empresarial que el país desarrolla, el que a su vez, constituye una importante guía e
instrumento de dirección para que las organizaciones económicas puedan, sobre la base
del diseño o perfeccionamiento de sus sistemas, generar transformaciones con el principal
objetivo de incrementar al máximo su eficiencia, competitividad, creatividad y
responsabilidad en todos los niveles [Col., 1999]
Las teorías analizadas reflejan el grado de desarrollo e integración alcanzado por la
dirección, que si bien ha sufrido profundos cambios referidos a la posición de la
organización frente a su ambiente interno y externo, mediante el desarrollo de esferas y
aspectos de la actividad empresarial, también es válido señalar que, en sus aspectos
fundamentales y básicos, no ha cambiado. La función clásica de la dirección sigue siendo
la misma: convertir los recursos, en bienes y/o servicios con resultados económicos y
sociales altamente satisfactorios. Por ello, la dirección ha de seguir planeando,
organizando, decidiendo y evaluando el desarrollo de la organización. La producción de
bienes y/o servicios, el mercadeo, las finanzas, la tecnología, el manejo de los recursos
materiales y humanos, etcétera, siguen siendo funciones ineludibles de la dirección, que
requieren del empleo de tecnologías gerenciales que permitan una adecuada gestión de
dichas funciones para el logro de resultados.
Evolución de la Dirección por Objetivos: modelos y tendencias actuales.
Dentro de las teorías analizadas, reviste especial importancia la DPO, máxime cuando
se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de
resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo.
Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO
constituye el exponente más significativo. Si bien no existe una persona a la que se le
pueda considerar creadora de una administración que haga énfasis en los objetivos, la
historia ha reconocido como promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker
[Hernández, 1995; Weihrich, 1995; Koontz & Weihrich, 1998; Reyes, 1996]; aunque otros
autores [Dessler, 1991; Reiff & Bassford, 1996; García & Dolan, 1997] advierten su
aplicación desde los años ‘40, basándose en los principios del “éxito psicológico” de
Chris Argyris y en la “teoría del establecimiento de metas” desarrolladas por Edwin
383
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Locke. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir
objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la
piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que
en 1954 Peter F. Drucker declara: “los objetivos son necesarios en cualquier área donde
el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la
prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección
bajo el nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido
ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre
ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados,
Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía,
1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995]; poniéndose de manifiesto, con la diversidad de
nombres y conceptos, los diferentes enfoques bajo los cuales se justifica su empleo. Los
enfoques expuestos (ver Anexo 2) no coinciden en su totalidad, siendo una de las
respuestas que puede explicar este hecho, el que no todos los enfoques pertenecen a la
misma etapa del proceso evolutivo alcanzado por la DPO.
Etapas
Filosofía de dirección
Características
Convertir las necesidades en objetivos.
Se basa en los conceptos del comportamiento y motivación
humana a través del establecimiento participativo de
objetivos, el autocontrol y la autoevaluación.
Evaluación del
desempeño.
Evaluar el desempeño por el cumplimiento de objetivos a
corto plazo.
Se basa en el estudio de la conducta humana.
Integración de
objetivos
organizacionales e
individuales.
Interés de los mandos en que los subordinados participen
en los procesos de evaluación y control.
Visión estratégica a
largo plazo
Integra los esfuerzos de todos los niveles
Enfoque de sistema
en el proceso de
dirección.
Integrar
muchas
actividades
administrativas
clave
(planificación, organización, integración, mando y control).
384
Se basa en el desarrollo de las necesidades del personal lo
que conlleva a una integración de intereses, a través de la
participación en la fijación de objetivos.
Se basa en la aplicación de la planeación estratégica en el
establecimiento de objetivos.
Se basa en la interdependencia de la organización con su
medio interno y externo.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Como se puede apreciar en la Tabla, la DPO ha transitado por cinco etapas
fundamentales, por ello es lógico encontrar en las definiciones, autores que enfatizan la
integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual)
[Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el
establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la
integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones
jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un
proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas,
desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff &
Bassfold, 1996; Reyes, 1996].
El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la
DPO, destacándose que si bien es cierto que el diseño de modelos de DPO bajo la
concepción de sistema, permite integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la
administración, es necesario señalar que su diseño como sistema sigue siendo aún poco
desarrollado, contándose con numerosos procedimientos (Anexo 3) que constituyen
técnicas operatorias enunciadas como “recetas” para el trabajo y que por lo tanto, no
garantizan un adecuado proceso de cambio que, necesaria y conjuntamente, se produce
en las organizaciones al intentar asimilarlos, máxime si se considera que los problemas
administrativos tienen expresiones propias en cada organización y que ellos influyen de
forma relevante en la factibilidad de un modelo sobre otro. Por ello, es necesario el
estudio y comparación de los modelos asociados a dicho enfoque y valorar cómo estos
responden a las demandas establecidas por el medio competitivo empresarial (análisis
macro), así como su adecuación a las características de las empresas pequeñas y medianas
(análisis micro).
Tomando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que han
estudiado las vías y métodos de lograr una implementación exitosa de la DPO, en la
presente investigación se establecen como criterios para su análisis los aspectos
siguientes:
- Etapa evolutiva; según los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso;
- Estilo de dirección que requiere o genera el funcionamiento del proceso;
- Momentos en que se concibe y se establece la participación;
- Implicados en la filosofía de dirección;
- Rasgos estratégicos de la concepción;
- Carácter del procedimiento;
- Nivel de implicación técnico - organizativa para las organizaciones que adoptan
dichos procedimientos.
- Pese a que los pasos y etapas interactúan, no existe un marcado enfoque de
sistema que ponga de manifiesto su operación como sistema de dirección.
- Elevada tendencia al desarrollo de un estilo de dirección de tipo consultivo,
quedando este proceso muy lejos de una concepción de participación en los
procesos de dirección.
385
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
- Solamente se conciben formas elementales de participación asociadas al proceso
de determinación de objetivos.
- La determinación de objetivos se establece entre jefes y subordinados, pero ambos
con jerarquía en la organización, siendo muy limitada la participación de los niveles
de base de la organización.
- Se limita el desarrollo estratégico de la organización, a la aplicación de la
planificación estratégica.
- Generalmente, los modelos establecen las reglas básicas del proceso de
elaboración de objetivos; sin embargo, no es común el desarrollo de
procedimientos para la conducción sistemática de estos procesos.
- En algunos casos se reconoce la implantación de la DPO como un proceso de
cambio, pero no se establecen fases y orientaciones sobre cómo conducir el
cambio y qué modificaciones requieren las organizaciones para asimilar la DPO.
Como se ha podido apreciar, existen diferentes tendencias en los diseños de modelos
de DPO; sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos
comunes que permiten establecer rasgos característicos asociados a esta teoría [Humble,
1970; Giegold, 1982; Chavienato, 1994]:
- Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
- Establecimiento de objetivos para cada nivel.
- Integración vertical de objetivos.
- Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.
- Énfasis en la medición y control.
- Participación actuante de la jefatura.
- Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los primeros períodos.
- A estos criterios pueden añadirse:
- Finalidad en los resultados.
- Diseño y ejecución de planes.
- Delimitación de responsabilidad.
- Entrenamiento del personal.
- Descentralización.
La literatura internacional y nacional reconoce en la DPO, una teoría que “ha
sobrevivido” desarrollando la capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno y a
las características de los diferentes sectores productivos y de servicios, siendo hoy
empleada, no sólo en la industria, sino también en hospitales, el turismo y la
administración pública [Giegold, 1982; Weihrich, 1995; Rodríguez, 1998; Col, 1998], donde
386
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. un importante número de resultados permiten validar los aportes y ventajas que esta
teoría brinda a la organización y a sus miembros
Principales pautas para el desarrollo exitoso de la DPO.
El enfoque estratégico en la dirección.
Una de las principales críticas a la DPO, ha sido que puede generar una mentalidad de
trabajo a corto plazo como reflejo de una escasa visión estratégica que no es capaz de
integrar en un mismo criterio el Qué y el Para qué de cada acción. El alcance y proyección
de la organización se expresan en el significado del vocablo estrategia, concepto que
aunque ha sido ampliamente difundido en los últimos años, registra su empleo desde los
años ‘60, sin que ello haya conllevado necesariamente a una uniformidad de criterios. El
análisis realizado de las definiciones y modelos de estrategia aplicados por las
organizaciones permitió determinar dos tendencias básicas en su desarrollo: los que la
conciben como una finalidad a lograr (fin) y aquellos que la definen como un proceso
mediante el cual se establecen las vías para el logro de los objetivos (medio). Es
importante destacar, a los efectos de esta investigación, que al concebir la estrategia
como un medio que permite sustituir la corazonada y la intuición por procedimientos
sistemáticos y racionales, las organizaciones adoptan dos patrones de comportamiento
con relación al entorno:
a) comportamiento reactivo, define la estrategia como el patrón de respuesta de la
organización a su entorno
b) el comportamiento proactivo, identifica la estrategia como el programa general
que se traza una organización para alcanzar los objetivos y ejecutar así su misión, siendo
este último concepto, el que debe ser aplicado en la dirección de las empresas pequeñas
y medianas. El desarrollo de las organizaciones y la complejidad cada vez más creciente
del entorno, fundamentan la necesidad de integrar el análisis estratégico a los procesos de
dirección.
Evolución de la concepción estratégica en la dirección.
Definición
Planeación
operativa.
Asegura
el
rendimiento de la
empresa en la
producción
de
resultados a corto
plazo
Extrapolación
histórica
que
Planeación
proyecta
los
a
largo resultados futuros
plazo
según
experiencias
(1960)
actuales
o
pasadas.
Bases
Basada
en
tareas
y
hechos
situacionales.
Importancia
Inconsistencia
Son la base de los No integrada a
programas
de otras formas de
acción para las planeación, pierde
operaciones
de
vista
la
cotidianas.
finalidad a largo
plazo.
Basada
en Refuerza la misión,
objetivos
la
visión
y
definidos en estrategia.
medio de un
Crea puentes hacia
entorno
la
planeación
estable.
táctica.
Prioridad interna.
Estrategia
de
perfeccionamient
o y no de cambio.
Análisis macro.
387
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Definición
Planeación
estratégica
(1970)
Dirección
estratégica
(1980)
Enfoque
estratégico
(1990)
Conjunto
de
procesos
organizacionales
e
individuales
claves
que
concilian
las
oportunidades y
amenazas
del
entorno con las
fortalezas
y
debilidades de la
organización a fin
de definir un
sistema
de
objetivos y de
estrategias para
lograr resultados.
Basada
en
objetivos
definidos para
un
entorno
turbulento, a
partir del cual
se establecen
supuestos de
comportamien
to para la
organización.
Proceso
de Basada
en
integrar
a
la objetivos
planificación las definidos
a
acciones
para partir
del
implementar
y entorno y del
controlar
los análisis
de
diseños
variables
estratégicos
técnicas,
definidos.
económicas,
sociales,
políticas
y
culturales.
Actitud
extrovertida,
anticipada crítica
y
abierta
al
cambio.
Coordinación de
mentes creativas
Pensamiento dentro de una
estratégico perspectiva
común
que
(1990)
permita avanzar
satisfactoriament
e hacia el futuro.
388
Bases
Importancia
Inconsistencia
Regula el cambio.
Obvia
variables
psicosocioSentido
de
políticas.
seguridad
y
flexibilidad.
Supuesto estable
de
la
Empleo
de
configuración
herramientas
de
interna
de
la
análisis para la
empresa.
toma
de
decisiones.
Poco énfasis en la
ejecución
y
Potencia
el
control de los
compromiso.
procesos
y
Balancea crisis de elevado en la
corto plazo con la formulación de la
estrategia.
visión.
Incluye
planeación
estratégica.
la Aún no probada
Énfasis
en
el
sistema y planes de
acción.
Valoriza
la
importancia de la
competencia y las
alianzas.
Basada
en Adaptabilidad a los Aún no probada
interpretacion sistemas existentes.
es diferentes
de la realidad
y el análisis de
la cultura y
objetivos.
Basada en el
conocimiento
como
factor
estratégico
sobre la base
de los valores
claves
a
desarrollar.
Combinación de la Aún no probada
excelencia.
Innovación
y
anticipación.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. El análisis anterior permitió establecer los rasgos esenciales que caracterizan la
concepción estratégica en la dirección, aspecto que en el estudio teórico - práctico de los
sistemas y procedimientos gerenciales asociados a la DPO muestra el comportamiento
siguiente:
- Evolución en la finalidad de la planeación: del énfasis en el rendimiento
(planificación operativa) al énfasis en la posición (planeación a largo plazo) y de
esta, a la orientación perspectiva (planeación estratégica).
- Orientación al cumplimiento de los objetivos en cada nivel (generales y
específicos).
- Limitada aplicación de la concepción estratégica en la dirección.
- Implementación a través de un procedimiento estructurado.
- Integración de las concepciones sobre en el desarrollo estratégica aplicado a las
organizaciones
- Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las organizaciones de elementos
que garanticen y obliguen a desarrollar un pensamiento que parta del análisis
correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones futuras. Para ello,
los sistemas de dirección han de contar con procedimientos que posibiliten evaluar
la visión de la organización, su análisis interno y externo, sus objetivos, planes y
mecanismos de control, así como el desarrollo de un personal implicado en el
mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del enfoque estratégico
en las organizaciones.
Por ello, al valorar la posibilidad de desarrollar un enfoque estratégico en el marco de
los procesos de dirección de las ORGANIZACIONES PEQUEÑAS Y MEDIANAS, es preciso
considerar:
La existencia de más de una forma de interpretar la realidad.
El resultado de la negociación y el consenso será siempre más dinámico y motivante
que los elementos que conforman el conflicto.
La planificación parte de reconocer y estudiar la turbulencia del entorno para prever
los escenarios alternativos que se orienten a una finalidad común, integrándose a este
proceso la ejecución y evaluación de objetivos.
El modelo de organización de los procesos productivos y de servicios se orienta a
satisfacer la demanda cuantitativa y cualitativa.
La formación de equipos para la toma de decisiones permite fomentar la autonomía y
el desarrollo de inversiones inteligentes.
Para el desarrollo de una filosofía de dirección que permita, en un marco flexible y
estratégico, dar respuesta a las problemáticas empresariales, se debe considerar, además,
otro conjunto de elementos que se orienten al desarrollo de una cultura que favorezca
una mayor motivación y compromiso del personal en los asuntos de la empresa.
El ambiente empresarial: influencia de los recursos humanos en la DPO.
389
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
El ambiente empresarial, también denominado atmósfera o cultura organizacional,
presupone el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los
miembros de una organización y que a criterio de varios autores, está compuesto por
diferentes elementos de carácter intangible y dinámico, caracterizados o expresados a
través de varios factores, tales como: los valores, el estilo de dirección, la estructura de la
organización y la relación empresa – entorno, variables que a su vez interactúan y
permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso
de cambio para el perfeccionamiento de las actividades de dirección en las empresas
pequeñas y medianas.
Por ello, resulta innegable el valor que en los últimos años se le ha conferido a los
RRHH, los que se consideran el capital más valioso con que cuenta una organización.
Afirmación que alcanza un especial significado en las empresas de servicios y dentro de
ellas en las empresas pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de cada miembro
se garantiza o se pierde el futuro de la organización. Por ello, conscientes de la influencia
que los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempeño final alcanzado por la
organización, los sistemas y mecanismos de dirección buscan despertar en el personal el
deseo de un mejor desempeño individual y organizacional, motivando, a su vez, la
posibilidad de asumir responsabilidades y la estimulación por el logro de los objetivos.
De ahí, que al ser el hombre objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser
establecidos y logrados por la acción del hombre, este tenga tanta importancia e
influencia en el desarrollo de los sistemas de dirección y en especial, en la DPO, lo cual ha
llevado a varios autores a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en una
empresa, deben ser analizados los valores, actitudes y estilos de dirección, pues de no
hacerse así, se corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicen en el proceso de
implantación sean inútiles, causando una verdadera pérdida de recursos, tiempo y
esfuerzos.
Al analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones
y que, a los efectos de esta investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de
perfeccionar la dirección en las empresas en la introducción de la DPO, resulta útil el
estudio de los elementos siguientes:
Valores
Los valores, también registrados en la literatura como principios orientadores,
convicciones básicas o normas operativas y de conducta, no declaran diferencias
significativas en las distintas concepciones que los existiendo consenso respecto a la
influencia recíproca entre valores y cultura organizacional, aspecto que para algunos tiene
como base las creencias, estilos y concepciones que desarrollan los dirigentes. Es por ello,
que resulta de vital importancia detectar, evaluar y potenciar la relación que subsiste entre
los valores presentes en la organización y aquellos que el sistema de dirección pretende
generar o desarrollar, hasta llegar a integrar una filosofía generalmente compartida que
permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos, orientar la conducta cotidiana,
cohesionar y dar sentido a la voluntad colectiva.
En muchos casos, estos enunciados son difíciles de lograr, pero la mayor limitante que
afecta su aplicación, lo constituye el carácter subjetivo, abstracto y generalista con el que
son identificados, siendo considerados propios del ejercicio académico, en el que se
identifican las “buenas intenciones” que en la práctica no son siempre aplicadas. En tal
390
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. sentido, es necesario modificar en dirigentes y trabajadores la concepción sobre la utilidad
práctica de los valores, los que requieren para su funcionamiento efectivo, penetrar toda
la organización, desagregándose hasta el nivel de cada persona, siendo incorporados en el
desarrollo práctico de funciones y procesos de la dirección: (proyección estratégica,
determinación de objetivos, estilo de dirección que identifica el mando, evaluación y
control del desempeño, políticas de estimulación y desarrollo del personal y la
organización, etc.)
Estilo de dirección
Las organizaciones declaran una marcada diferencia en el modo en que estas son
dirigidas, siendo característico asociar el estilo de dirección al comportamiento
desarrollado por los dirigentes, según los patrones definidos por Douglas McGregor
(1962) que establece los puntos extremos en el comportamiento de la dirección; o sea,
autoritario, caracterizado en el desarrollo de la denominada Teoría “X”; y el
democrático, fundamentado a partir de la también denominada Teoría “Y”, enriquecida
esta última, con los estudios realizados por William Ouchi (1982), al establecer la llamada
Teoría “Z” y por M. S. Inove & D.G. Murray (1992) con el establecimiento de la Teoría
“W” [Ouchi, 1982; Quintanilla, 1993; Werther & Davis, 1993; Davis & Newstrom, 1996].
SISTEMA
TOMA DE DECISIONES
TRABAJO EN EQUIPO
BÚSQUEDA DE IDEAS
COMPARTIR INFORMACIÓN
Desarrollo de la participación
Al valorar las condiciones en que se desempeñan las organizaciones cubanas y de
manera especial las organizaciones pequeñas y medianas, resulta de vital importancia
estudiar el comportamiento administrativo a partir de integrar los procesos asociados a la
participación y la delegación, cuyos rasgos permiten identificar el estilo practicado por la
organización en su relación jefe – subordinado.
Participación: Numerosas investigaciones han demostrado la influencia que la
participación de las personas tiene sobre los resultados productivos y sociales del trabajo
en las organizaciones [Portuondo, 1989; Vroom, 1990; Quintanilla, 1993; Davis &
Newstrom, 1996; Rodríguez, 1996; Prado & García, 1997]; por ello, conjuntamente con la
evolución de las teorías de dirección, los procesos participativos han transitado desde
concepciones estrechas y manipuladas, hasta el diseño de sistemas participativos de alto
rendimiento.
391
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Este desarrollo se fundamenta en el esfuerzo por combatir la alienación y enajenación
de los trabajadores, planteado por Marx en 1887 y en el desarrollo de las capacidades
intelectuales y profesionales del personal, el cual, tal y como Weihrich (1995) plantea:
“...ya no quiere acatar órdenes ciegamente, exige parte de las acciones, saber hacia
dónde se dirige la organización y de qué modo puede contribuir a los objetivos
trazados...”.
Como respuesta a las necesidades anteriores, se reconocen distintos esquemas y
sistemas que permiten la participación del personal en los aspectos relativos a la
organización y sus procesos, identificándose tres esferas básicas de participación:
- Participación en el trabajo: los trabajadores son responsables y enriquecen el
desempeño de las tareas que tienen asignadas en la creación de un producto o
servicio.
- Participación económica: mediante la recepción de salarios, incentivos, primas,
etcétera el personal participa de las utilidades logradas por la organización.
- Participación en el proceso de dirección: incluye la participación en el
establecimiento de objetivos, en la toma de decisiones, en la solución de
problemas y en los procesos de cambio.
Dichas esferas no son desarrolladas por igual en los diferentes enfoques que pueden
ser empleados en las organizaciones para el fomento de la participación (Anexo 11) los
que poseen las características siguientes:
Las nuevas concepciones sobre participación buscan reconocer y desarrollar el
compromiso individual y colectivo hacia los objetivos de la organización, generar y
fomentar valores organizacionales, integrar al personal en los procesos de toma de
decisiones estimulando con ello el sentido de pertenencia y de desarrollo profesional.
Los enfoques asociados a la participación no son excluyentes y pueden ser integrados
en el desarrollo de un sistema de dirección.
El desarrollo o implementación de una concepción participativa depende, en elevado
grado, del estilo de dirección desarrollado por los niveles superiores, aunque su diseño
está relacionado con las condiciones técnicas, organizativas y culturales de cada
organización.
Al analizar el tema en el contexto de las Organizaciones pequeñas y medianas , es
importante señalar que el desarrollo de mecanismos para una adecuada participación e
implicación del personal, en los asuntos operativos y estratégicos de la empresa, no
requiere de “complicados y “empapelados” proceso, pues este tipo de instalaciones,
pueden desarrollar vías mucho más efectivas propias de sus características (dimensiones,
cantidad de personal, facilidad para la comunicación vertical y horizontal, flexibilidad de
sus estructuras organizativas), lo que permite a los dirigentes de todos los niveles, ampliar
las oportunidades de interactuar de forma directa y eficaz con los trabajadores. Algunos
autores llegan a considerar [Pickle & Abrahmson, 1990; Oñate & Gutiérrez & Padilla, 1994;
Prado & García, 1997], que ninguno de los sistemas utilizados por las grandes empresas
pueden aportar la frescura, espontaneidad, amplitud y variedad de matices que la
interacción personal directa ofrece en las pequeñas y medianas empresas.
392
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. En este caso, lo importante es que los dirigentes de las Organizaciones pequeñas y
medianas no desperdicien las oportunidades de interacción y participación que se les
ofrecen a diario, lo cual también implica, su estimulación a través de conductas abiertas
que constituyan la base de la participación [Martínez & Herrera & Portuondo, 1999].
Delegación: Constituye una de las principales vías a través de la cual se establecen las
oportunidades de contribución individual, descentralización de funciones y calidad en la
toma de decisiones, necesarias en el desarrollo de la DPO como filosofía de dirección. La
delegación, a diferencia de los puntos ya tratados, no puede formar parte de la cultura
organizacional por interés o decisión de los niveles superiores de dirección, los cuales
disponen, en determinado grado, sobre la implementación formal y/o estructural de
funciones, estructuras, mecanismos de participación, formulación de valores, objetivos,
etcétera. La delegación requiere de una aceptación real por parte de los mandos directos
que, entendiendo su utilidad y función, deciden aplicarlos en el desempeño diario de sus
cargos [Rico, 1996].
Por tanto, desarrollar un acertado estilo de dirección conlleva a poner en práctica
procesos de participación y delegación, los que se han de acompañar de objetivos claros
que orienten las funciones de cargo o puesto, la formación del personal, la creación de
equipos, las necesidades de perfeccionamiento, entre otros; aspectos que encuentran en
la filosofía DPO un excelente medio para su desarrollo, más aún en las Organizaciones
pequeñas y medianas donde, a consecuencia de la relativa sencillez de los organigramas,
se favorece su aplicación [Robbins, 1994; Palom, 1996; Taylor, 1996].
Estructura de la organización.
La necesidad de mejorar las interfaces entre áreas y niveles, unido al compromiso de
contribuir al logro de objetivos clave, obliga a generar en las organizaciones un equilibrio
entre funciones y poderes que permita gestionar los conflictos a la vez que se dispone de
flexibilidad en las operaciones de los procesos y situaciones.
En tal sentido, la tendencia en el diseño o rediseño organizativo posee los rasgos
característicos siguientes [Mintzberg, 1991; Barvel, 1992; Deus, 1994; Strategor, 1995;
Castellano, 1998]:
- Reducción del número de niveles (organizaciones planas).
- Elevado nivel de descentralización y autonomía.
- Diversificación de funciones y tareas.
- Capacidad constante para revisar la estrategia.
En el sector turístico estos elementos ganan mucha más fuerza, pues cada función y
tarea puede "complicarse" con la acción de cada cliente, el cual espera satisfacer sus
demandas sin tener que desplazarse, ocupando el trabajador el rol de servir de interface
entre el cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994; Harrington, 1997], lo cual
obliga a un mayor dominio de funciones y una mayor libertad de decisión al nivel de base.
Como resultado de lo anterior se evidencian tres aspectos importantes:
- La organización se define estructuralmente según los objetivos para los que existe.
- Las empresas de servicio requieren estudiar sus actuales diseños en función del
cliente en busca de un servicio personalizado.
393
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
- El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la
organización, resultando interesante los elementos que según Harrington (1997)
son sensibles a estas modificaciones: estilo de dirección, dirección de los RRHH,
organización técnico – funcional.
Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de dirección de una empresa
los valores, el estilo, la participación y que el diseño de la organización permita su
desarrollo en función del cumplimiento de los objetivos.
Conclusiones:
A partir del estudio realizado sobre la DPO y otras teorías de dirección, se definen
como principales aspectos a puntualizar los siguientes:
El desarrollo de las diferentes concepciones de la dirección ha significado una
evolución en la práctica gerencial enfatizando los procesos de adaptación de las empresas
al entorno mediante la utilización de los objetivos, las estrategias e incrementando la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones con un enfoque situacional.
No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la DPO en el contexto
empresarial, aunque en esencia, los diseños presentados tengan la misma base: los
objetivos como instrumento básico de dirección y control.
El análisis de los modelos de DPO, permite afirmar que, en su gran mayoría,
constituyen técnicas operatorias de carácter general, que se diferencian, no sólo, en su
secuencia tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada según la cultura y la situación
peculiar de cada país y empresa, sino también, con relación a su concepción para el
trabajo en la organización; no encontrándose en la literatura ni en las investigaciones
analizadas modelos que valoren de forma específica el proceder para las Organizaciones
pequeñas y medianas con una concepción sistémica.
El enfoque estratégico, en los términos en que se plantea este trabajo, constituye un
instrumento para la acción práctica de la dirección en las Organizaciones pequeñas y
medianas, pues mediante su aplicación en cada empresa se generan un conjunto de
elementos estratégicos básicos, a través de los cuales se proyecta la organización,
imprimiendo a la gestión mayor solidez y con ello una reducción de la incertidumbre y del
riesgo en la toma de decisiones.
El interés por desarrollar la participación y lograr la implicación de los RRHH en la
dirección se fundamenta, entre otros, aspectos en que:
Los trabajadores conocen mejor que nadie sus tareas y el entorno donde las realizan.
Los trabajadores han progresado intelectualmente y se encuentran en un estado de
potencial creativo en el que, si se les brinda la oportunidad, pueden hacer contribuciones
significativas para mejorar el desempeño de la empresa.
La participación constituye una fuente poderosa de formación y de motivación. No
debe olvidarse que las personas se interesan más por aquello en lo que participan.
La participación es el medio para lograr calidad en la toma de decisiones.
394
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. La participación es un proceso compartido entre superiores y subordinados que crean
un compromiso y una responsabilidad capaz de generar beneficios a escala toda la
organización.
La integración del enfoque estratégico y participativo a la DPO permite desarrollar un
sistema de dirección que, como resultado de la integración, permita gestionar
adecuadamente los cambios de la organización, no sólo aquellos de carácter externo, sino
también aquellos, que en el orden interno ocurren producto del desarrollo profesional,
técnico y social del personal.
Principales teorías de dirección a partir de la década de los ’50
Etapa
Teoría
Fundamentos
Modelo
Econométrico
Dirección
Objetivos
195060
Modelo estadístico capaz de La relación en el pasado no sigue
captar las relaciones de siendo necesariamente igual en el
fenómenos complejos para futuro.
poder utilizarlas en las
predicciones de situaciones
futuras.
por Constituye una vía para
romper con las estructuras
rígidas y poco flexibles,
facilitando
la
descentralización. Por medio
de la negociación entre jefes y
subordinados se establecen
objetivos y luego se evalúa la
ejecución viendo hasta qué
punto se alcanza los objetivos.
Gerencia
Participativa
Limitaciones
Tendencia a establecer objetivos
fáciles. Demasiado papeleo y
tiempo. Es más filosofía que
técnica.
Rompe el autoritarismo de las
estructuras clásicas (Teoría X)
siendo
desarrollada
la
de dirección participativa (Teoría
y Y).
La dirección compartida puede
reducir la eficacia en la toma de
decisiones
y
diluye
la
responsabilidad. Incorpora a los
procesos incrementos de tiempo.
Grupos T
Reunión de grupos para
directores con el objetivo de
aumentar la sensibilidad hacia
los demás y hacerlos menos
autoritarios.
La sensibilidad que se adquiere
durante las reuniones no perdura.
Algunos participantes mantienen
la
hostilidad
hacia
otros
compañeros de trabajo.
Diversificación
Para mantener un crecimiento Dificultad de prever con exactitud
alto y reducir los riesgos de la cuáles pueden ser las industrias o
concentración en un sólo mercados prometedores.
negocio,
la
empresa
diversifica
hacia
otras
industrias
o
mercados
prometedores.
(Teoría Y
McGregor
otras)
395
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Etapa
Teoría
Fundamentos
Teoría
Vía
para
eliminar
los
Psicológica y conflictos,
aumentar
la
Psicoanalista
creatividad y mejorar las
relaciones
intergerenciales.
Permite integrar las técnicas
aplicadas para el desarrollo de
la organización.
Requiere demasiado tiempo para
su aplicación. Los resultados están
influenciados
por
aspectos
subjetivos difíciles de medir.
Dirección
Matrices
por Para desarrollar estructuras y
diseñar organigramas donde
un individuo puede tener más
de un jefe.
Solo es posible en empresas que
operan por proyecto. Puede
generar problemas de conflicto de
competencia, división de alianza y
orientación de dependencia
Clasifica a los directivos a
partir
del
grado
de
preocupación por el personal
y/o
la
producción
que
generan en su estilo de
dirección.
Los
directivos
no
pueden
encasillarse, sus comportamientos
y motivaciones son complejas y
situacionales
de El todo es mucho más
importante que la suma de
sus
partes.
Luego
las
decisiones deben tomarse
teniendo en cuenta el todo,
no las partes.
La complejidad aumenta más allá
de la capacidad humana si se
supone que cada parte se
relacione con todo lo demás.
Planeación a Vía para planificar a largo
largo plazo y plazo y clarificar la conducta
Presupuesto
futura de la organización.
por programas
Muy complejo y exige una gran
dosis de recursos para analizar los
desvíos y sus consecuencias. La
turbulencia agrede su efectividad.
Presupuesto
Base Cero
Para reducir los costos fijos.
Parte desde el principio al
hacer el presupuesto del año
siguiente.
Difícil de implementar por su
elevada complejidad. Genera
demasiada incertidumbre para la
planificación a largo plazo
Teoría Z
Adopta el estilo empresarial Algunos consideran que resulta
japonés de la época: empleos difícil su implementación sin una
de
por
vida,
mejores cultura japonesa.
condiciones
de
trabajo,
calidad de los productos,
objetivos a largo plazo.
Círculos
Calidad
de Forma grupos o comité Puede generar demasiada pérdida
dentro de la empresa para de tiempo
discutir y promover formas de
mejorar los productos y/o la
calidad de los servicios
195060 Rejilla
Empresarial
Enfoque
Sistema
1970
396
Limitaciones
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Etapa
Teoría
Curva de
Experiencia
Fundamentos
la Al duplicar la producción, los Aplicable a ciertos mercados y
costos indirectos disminuyen para
ciertos
productos,
en un porcentaje constante.
generalmente producciones en
masa. Peligra con la rapidez de los
cambios
tecnológicos
y
de
consumo
Planeación
Estratégica
Analiza
las
situaciones
competitivas en las áreas de
influencia, aprendiendo a
interpretar las señales del
entorno, con el propósito de
lograr
un
desarrollo
perspectivo de la organización
según sus objetivos generales
Las técnicas y su semántica ya han
sido empleadas por otras teorías.
Puede
traer
incongruencias
cuando no se incorpora a este
proceso
otras
funciones
administrativas, así como al
personal que la llevará a la
práctica.
Matriz
del Permite el análisis conceptual
Boston
de los negocios de las
Consulting
empresas al mezclar los
Group
productos y compararlos con
la competencia, siendo un
soporte de las decisiones
empresariales con relación al
mercado
Constituye un instrumento que
resulta difícil de cuantificar con
precisión
para
ubicar
los
productos en cada cuadrante. Se
considera sólo una versión del
ciclo de vida de los productos
Excelencia
A través de la investigación
empírica,
selecciona
los
factores comunes a las
empresas excelentes y los
utiliza para llegar a ser
también excelentes
La excelencia del pasado no puede
garantizar la excelencia del futuro.
La clave del éxito no está sólo en
imitar a los exitosos. No es
extrapolable
La Estrategia
Competitiva y
las
Ventajas
Competitivas
Analizar
la
situación
competitiva
en
el
área
industrial y aprender a
interpretar
las
señales
competitivas en un contexto
altamente turbulento
El problema es predecir la
competencia futura que no sigue
necesariamente
el
análisis
presente o pasado
1970
1980
Limitaciones
Achique
de Orientado a desburocratizar y No es una técnica, es sólo una
Estructuras
sacudir la ineficiencia que está decisión marcada por la necesidad
instalada en las estructuras y las circunstancias
demasiado alargadas.
1990
La
Dirección El ambiente es impredecible y Resulta difícil crear organizaciones
del Caos
cambia muy deprisa, por lo flexibles y saber cuándo, qué y
que
entrena
a
las cómo cambiar.
organizaciones
en
una
dirección flexible y adaptativa.
397
TécnicoSuperiorSanitariodetodaslasespecialidades
Etapa
Teoría
Dirección
un Minuto
Fundamentos
en Equilibra el elogio y la crítica
en 60 segundos. Promueve la
formación continua y la
motivación
en
el
cumplimiento de objetivos y
tareas.
Dirección
Ambulante
Los cambios bruscos provocan
resistencias y no siempre se cuenta
con los recursos necesarios para
ello. La competencia va más
rápida.
Dirección de la Filosofía de administración No es la única vía para logra
Calidad Total impulsada por las necesidades calidad mediante la gerencia
(TQM)
y expectativas del cliente.
Tiene como objetivo crear una
organización comprometida
con una mejora constante a
partir
de
involucrar
al
personal de línea en los
procesos. Desarrolla equipos
paralelos a la organización
que sugieren mediante la
inteligencia colectiva, nuevas
y novedosas formas de
solucionar el problema
Benchmarking
Dirección
Valores
398
El
comportamiento
y
los
mecanismos de reprender, elogiar
y establecer objetivos no cambian
ni se asimilan en poco tiempo
Visitas a los empleados de Implica demasiado tiempo. La
base y a los clientes para información se puede obtener por
obtener
información
de otras vías más efectivas
primera mano
Reingeniería
Innovación y rediseño radical
de
Negocio/ de procesos para alcanzar
Procesos
mejoras espectaculares en el
rendimiento, logrando una
mayor identificación con el
trabajo.
1990
Limitaciones
Herramienta que permite
comparar el proceso actual
con
los
mejores,
los
considerados de excelencia
similares disponibles en el
mundo, propio o no del
sector. Brinda una medida
probada del desempeño que
se puede alcanzar
No siempre se cuenta con la
información
necesaria
para
comparar
organizaciones,
procesos y/o productos. No
constituye la única vía de evaluar
el estado de la organización frente
al entorno.
por Basadas en los valores
establecidos o generados por
la organización. Rediseño
constante de la cultura para
generar
compromisos
colectivos
con
nuevos
proyectos.
Resulta difícil generar valores y
convertirlos en guía de acción, así
como asegurar que otros los
adopten como suyos.
GestiónyOrganizacióndelosSADT:RecursosHumanosyActividadAsistencial. Compendio sobre conceptos de Dirección por Objetivos
Miller, E. [1966]
Administración por Objetivos: Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo
se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada
tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro de los
objetivos generales de la empresa.
Koontz & O’Donnell, [1967]
Es un sistema por el cual, al principio de un período que se pretende evaluar, superior
y subordinado discuten los resultados específicos que se deben obtener en el período
midiéndose siempre que se pueda.
Humble, J.W. [1970]
Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la
organización de esclarecer y obtener sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad
que tiene el gerente de contribuir y autodesarrollarse.
McConKey, D. [1972]
Enfoque para la planeación y evaluación administrativa en el que se establecen, por
cada jefe, metas específicas para un año u otro período de tiempo sobre la base de las
metas que cada uno puede lograr, para que los resultados totales de la empresa puedan
realizarse.
Drucker, P.F. [1973]
Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo y los obstáculos
a los cuales se enfrentan... Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el
desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y prosperidad
de la empresa.
Hodgetts, R.M. [1989]
Administración por Objetivos: Es un proceso mediante el cual el supervisor y el
subordinado identifican las metas de este último, definen los resultados esperados y
utilizan estas medidas como base para el control y la planificación del futuro.
Dessler, G. [1991]
Administración por Objetivos: Incluye fijar metas específicas y verificables con cada
colaborador y luego analizar periódicamente su progreso hacia la consecución de esas
metas.
Stephen, M. R. [1993]
Forma de obtener mejores resultados en la acción de administrar. No es una adición a
la tarea del administrador, es una manera de hacerla. La APO puede extenderse hacia
abajo hasta la supervisión de la primera línea con la condición de que la alta gerencia
respalde y apoye su aplicación.