APRENDIZAJE PERSONAL Y ORGANIZACIONAL (23 – 41) Dr. Miguel Alejandro Bustamante-Ubilla Año 6, Nº 13, diciembre de 2010. 22 APRENDIZAJE PERSONAL Y ORGANIZACIONAL Dr. Miguel Alejandro Bustamante-Ubilla (*) (*) Autor para correspondencia. Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de Talca, Chile. Casilla 721, Talca, Chile. Teléfono: 56-71-20 03 21. Fax: 56-71-20 15 29. E-mail: mabu@utalca.cl Resumen Es evidente que las organizaciones han ido incorporando a su práctica habitual principios de gestión que dan forma a lo que llamamos aprendizaje organizacional, tal vez emulando lo que, desde hace mucho tiempo, se comprendía bajo el concepto del aprendizaje personal donde individuos diversos provenientes de distintos contextos y, dadas sus naturales características, eran capaces de conocer, valorar e incorporar nuevas y variadas prácticas a su quehacer habitual generando aprendizaje individual. Es por ello que el presente documento, describe los fundamentos que dan forma a un proceso inevitable de aprendizaje organizacional que reconoce nuevas prácticas y es capaz de instalar innovaciones adecuadas a las características distintivas de dichas organizaciones. 1. Hacia un primer concepto Se define el aprendizaje como un proceso en el cual ciertas especies de organismos vivientes son capaces de internalizar nuevas prácticas y transponer dicho ejercicio hacia otros escenarios. Es un proceso que capacita a estos organismos para modificar su conducta con una cierta rapidez y en una forma más o menos permanente, de modo que la misma modificación no tiene que ocurrir una y otra vez en cada situación nueva. El proceso es reconocido por “un observador“ cuando, puede reconocer que ha ocurrido 23 el aprendizaje y se percata de la presencia de una transformación en la conducta (Robert M. Gagné, 1975). Es por ello que “el aprendizaje es un proceso mediante el cual se origina o cambia una actividad ante una situación dada, sin que el cambio pueda ser explicado por tendencias reactivas innatas, maduración o estados temporales del organismo (por ejemplo, drogas, fatiga, etc.)”. En general, implica “un cambio en la disposición de un organismo para comportarse de una determinada manera como resultado de la experiencia, el estudio, la instrucción, la observación y la práctica” (Ernest R. Hilgard, 2003). Esta actividad es definida como “acción y efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa”, así como también, se la considera como la “adquisición por la práctica de una conducta duradera”. Complementariamente a todo lo expuesto hasta este punto, el construir una organización que aprende significa, en consecuencia, hablar de una organización que cambia constantemente mediante un proceso evolutivo recursivo y complejo y que lo hace de forma colectiva mediante la interacción de las personas que configuran la organización. En este sentido, y asumiendo que la organización es un organismo que funciona y reacciona conforme sus propia naturaleza, se plantea que “el aprendizaje podría definirse como un cambio inferido en el estado mental de un organismo, el cual es una consecuencia de la experiencia e influye de forma relativamente permanente en el potencial del organismo para generar una conducta adaptativa posterior” (Roger M. Tarpy, 1978). Se precisa además que el aprendizaje constituya “un cambio duradero en los mecanismos de la conducta que comprende estímulos y/o respuestas específicos y que resulta de la experiencia previa con estímulos y respuestas similares” (Michael Domjan, 1998). El aprendizaje de cada una de las personas es una condición que se precisa para que se dé el aprendizaje colectivo. El aprendizaje es entonces “el cambio en la conducta o 24 el potencial de conducta de un sujeto en una situación dada como producto de sus respectivas experiencias en esa situación, siempre que el cambio conductual no pueda explicarse con base en sus tendencias de respuesta innatas, su maduración, o estados temporales (como la fatiga, la intoxicación alcohólica, los impulsos, etc.)” (Gordon H. Bower y Ernest R. Hilgard, 1973). Sin embargo, desde la perspectiva de la organización que aprende, este proceso ocurre cuando además del aprendizaje individual, se generaliza éste a otras personas que, actuando de forma individual y hasta diferente, permite que emerja un cambio de conducta compartido que genera el aprendizaje colectivo que define a la organización. Otra acepción señala que “El aprendizaje es el proceso de adquirir conocimiento, habilidades, actitudes o valores, a través del estudio, la experiencia o la enseñanza; dicho proceso origina un cambio persistente, medible y específico en el comportamiento de un individuo y, según algunas teorías, hace que el mismo formule un constructo mental nuevo o que revise uno previo (conocimientos conceptuales como actitudes o valores). Está estrechamente unido a la experiencia, pues al interactuar con el entorno el individuo adquiere conocimiento por medio de la experiencia que ello supone. También está unido al desarrollo humano: afecta y se ve afectado por los cambios biológicos y físicos, psicológicos, fisiológicos, de valores, etc. Sin embargo, la organización que aprende va más allá del aprender individual y de las experiencias personales. La acumulación de experiencias personales no es suficiente para producir sabiduría útil y eficaz en la organización. En consecuencia, el problema consiste en transformar los conocimientos personales en sabiduría colectiva capaz de ser utilizada por la organización para que ésta aprenda progresivamente y de manera espontánea. 2. Aprendizaje y comportamiento En general, cuando el aprendizaje está bien instaurado y comprendido en los individuos, conduce a cambios de largo plazo en el comportamiento potencial, tanto en lo individual como en el colectivo. Este concepto se refiere al comportamiento posible (no necesariamente actual) de un individuo en una situación dada para poder alcanzar 25 una meta. Sin embargo, el solo potencial no es suficiente: el aprendizaje necesita ser reforzado para que perdure. Asimismo, algunos cambios de largo plazo en el comportamiento son resultado de la edad y el desarrollo, no del aprendizaje” argumentándose también que “aprendizaje es, por tanto, cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia” (Stephen P. Robbins, 1999). Un elemento clave de difusión del aprendizaje es precisamente la comunicación mediante la cual se persigue que el conocimiento y la sabiduría sean comprendidos por todos aquellos que pertenecen a la organización y que están comprometidos en el proceso de aprendizaje. En general, la comunicación constituye un proceso de socialización para la previsión y coherencia entre las necesidades organizacionales, donde ciertos medios como la publicidad, la promoción y la difusión permiten vincularse con un objetivo (Lambin, 1996). Los denominados programas de inducción, mediante los cuales se da a conocer y se pone de manifiesto cualidades distintivas de unos individuos frente a un grupo, permiten dirigir y estimular acciones consistentes de las personas, haciendo que este tipo de programas sean reconocidos como una expresión de decisiones estratégicas de comunicación donde el objetivo de base es el “saber hacer” y la consecuencia resultante es el “hacer valer” al interior de la organización (Lambin, 1996). Es por ello que se requiere de la mayor participación de todos quienes están implicados en el proceso. Es preciso que cada uno esté consciente del esfuerzo destinado a transformar la sabiduría de los conocimientos y las experiencias personales en un saber colectivo y compartido, donde, como se ha dicho, “… entraña un cambio relativamente permanente en la conducta” en un comportamiento que genera, consolida y refuerza ciertas prácticas, reconociendo, sin embargo, que el aprendizaje no implica necesariamente un mejoramiento en la conducta sino que un actuar determinado es substituido por otro que resulta más valorado y hasta más útil (Richard M. Hodgetts y Steven Altman, 1989). 26 Es así como el conocimiento acumulado sirve de base al proceso de decisiones traspasando el ámbito particular y transformándose en un recurso público de dominio global y al servicio de los demás. Es por ello que el aprendizaje se puede definir como “”… cambios de comportamiento que sufre el individuo” como resultado de experiencias, conductas innatas y comportamientos atribuible al instinto, además de aquellas derivadas de estados temporales tales como efectos del daño físico y los atribuibles al crecimiento humano natural. Se afirma, en consecuencia, que “el verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa el ser humano” (Peter M. Senge 1990). A través del aprendizaje nos recreamos, nos capacitamos y percibimos nuevamente el mundo y valoramos la relación con dicho mundo. En suma, a través del aprendizaje se amplían las capacidades para crear y ser parte, como parte y promotores, del proceso generativo de la vida social. 2.1. Teorías del comportamiento Se han formulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de comportamiento. Comenzando por el Condicionamiento Clásico que alude a “un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no producirían tal respuesta” (Robbins, Stephen, 1990), generando un tipo de aprendizaje que se opera cuando una señal nueva (Estimulo Condicionado) es equilibrada con una señal (Estimulo Incondicionado) que tiene la propiedad de provocar un reflejo (Reflejo Incondicionado) (Swenson, Leland C., 1984). Consecuentemente, a principios del siglo XX Pavlov, 1903, describió este tipo de aprendizaje y observó que ante un determinado estimulo (estimulo incondicionado), como por ejemplo la comida, se desencadena una respuesta reflexiva natural (respuesta incondicionada), como la salivación. Le sigue el llamado Condicionamiento Operante que conlleva “un tipo de comportamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la 27 prevención de un castigo” (Robbins, Stephen, 1999), derivando en una conducta conocida como “Condicionamiento Instrumental” que se basa en el simple hecho de que “… el comportamiento por lo general tiene consecuencias, es decir, las personas aprenden a adoptar comportamientos que tienen resultados positivos y actos que son placenteros” (Furnham, Adrian, 2001). En tercer lugar, la Teoría del Aprendizaje Social sugiere a su vez, que “la gente aprende a través de la Observación y la Experiencia Directa” (Robbins, Stephen, 1999). Este aprendizaje ocurre cuando alguien “adquiere nueva información o comportamientos de manera sustitutiva (pero a veces deliberada) observando lo que le sucede a los demás. La persona cuyo comportamiento es imitado se conoce como modelo. Pero, para que suceda este tipo de aprendizaje, el aprendiz debe observar atentamente al modelo”. (Furnham, Adrian, 2001). Esta teoría señala que los empleados obtienen información substancial acerca de cómo desempeñarse y comportarse mediante la observación e imitación de los modelos disponibles a su alrededor (Albert Bandura, 1977). Con todo, la clave está en los procesos de interacción mutua, llevados a efecto, entre otros, mediante las actividades de comunicación, las cuales conllevan al consenso de un colectivo en cuyo interior, la validez y utilidad de las experiencias, también transforman el aprender individual en aprendizaje colectivo. Se busca, en consecuencia, el consenso para que la experiencia individual se considere válida desde el punto de vista organizacional. Y para ello se recurre a la discusión en grupo y a la aplicación de criterios tales como la validez, la coherencia, el rigor, el éxito y la excelencia organizacional, atrayendo de estas múltiples formas, la necesaria integración que permite que los conocimientos y experiencias de unos y otros se integren en estructuras y modelos capaces de dar sentido y utilidad a todas las informaciones, conceptos, principios, aplicaciones y experiencias existentes en el seno de la organización. 28 2.2. Aprendizaje organizacional Se ha identificado seis modos de aprendizaje organizacional (Danny Millar, 1996). El primero de ellos, denominado Aprendizaje Analítico, ocurre mediante la recopilación sistemática de información externa e interna. La información tiende a ser cuantitativa y se examina con sistemas formales. Se hace énfasis en el uso de la lógica deductiva para analizar numéricamente datos objetivos. El segundo, llamado Aprendizaje Sistémico, es más bien intuitivo y más genérico que el analítico. Pone de relieve la síntesis de grandes volúmenes de información mediante el pensamiento de sistemas, es decir, los empleados tratan de identificar relaciones entre actores, asuntos, problemas y oportunidades. Por otra parte, el Aprendizaje Experimental, constituye un tercer enfoque metodológico racional basado en realizar pequeños experimentos y vigilar los resultados, en tanto que el Aprendizaje Interactivo, consiste en aprender en la propia práctica, que en vez de usar procedimientos sistémicos, sugiere que el aprendizaje ocurre principalmente por el intercambio de información; es en consecuencia, más intuitivo e inductivo. Desde una perspectiva más global, en quinta posición, el Aprendizaje Estructural, dice relación con un enfoque metodológico basado en el uso de rutinas organizacionales. Estas son procesos y procedimientos estandarizados que especifican como llevar a cabo tareas y papeles. Las personas aprenden de las rutinas ya que centran la atención, institucionalizan las normas y generan vocabulario congruente. De forma similar, el sexto definido como Aprendizaje Institucional, se relaciona con un proceso inductivo en el que las organizaciones comparten y modelan valores, creencias y prácticas provenientes del ambiente externo o de los altos ejecutivos. Los empleados, en consecuencia, aprenden de observar los ejemplos de esas fuentes, de manera tal que, la socialización y el mentor desempeñan un papel significativo en el aprendizaje institucional (Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, 2003). 29 Con todo, es evidente que las técnicas mencionadas vinculan el accionar directivo con el actuar del personal a través del “learning organization” definido como una invitación abierta a todos sus integrantes a revisar la forma de pensar la organización, como una entidad viva, generativa y poiética que impulsa constituirla como una organización inteligente. 3. Estilos de aprendizaje individual De las cinco disciplinas que integran el learning organization cabe destacar el aprendizaje en equipo (Peter Senge, 1990), concepto que dice relación con la capacidad humana para identificar y seleccionar habilidades a la hora de desempeñar en forma colectiva y adecuadamente el rol que a cada quien corresponde dentro de la organización. Es por ello que, a partir del constructo “Inventario de estilos de Aprendizaje” se ha logrado identificar y caracterizar el método de aprendizaje más frecuente de un individuo y sobre cuya base define su propio estilo característico (David Kolb, 1967) de retención, asimilación y desempeño. Es así como uno de los primeros conceptos que se propone en la lógica del aprendizaje individual y, como corolario del comportamiento colectivo, se define la profesionalización, como evidencia del dominio a nivel superior de información y de componentes de la cultura que se expresan en la posesión de experticias reconocibles por los demás y que son especialmente valorados en la administración de organizaciones que se desempeñan en contextos dinámicos. Es precisamente esta dinámica la generadora de procesos complejos de desarrollo personal que integran y conforman capacidades múltiples tales como comunicación; facilidad de expresión; saber escuchar; capacidad para informar, comunicar y negociar; sentido del humor; capacidad de trabajo; capacidad de acción y reflexión; realismo y autoevaluación equilibrada; control emocional y tolerancia a la frustración y; autoconfianza, entre otras (David Kolb, 1977). 30 Además, entre las prácticas de aprendizaje se menciona la Experiencia Concreta, que refleja una tendencia a aprender basada en la experiencia y en los juicios intuitivos de modo que, quienes lo practican, se orientan más bien a las personas y aprenden más de sus iguales que de sus superiores. En tanto que, quienes se inclinan por la Conceptualización Abstracta, reflejan una tendencia al análisis y la conceptualización. Su forma de aprender está basada en el pensamiento lógico y la evaluación racional. Así mismo, tienen básicamente más orientación hacia las cosas y los símbolos de modo que aprenden más en situaciones impersonales desarrollando una clara expresión de autoridad. El modo de aprendizaje denominado de Experimentación Activa, refleja una tendencia a aprender haciendo cosas y experimentando alternativas. Quienes así aprenden, participan en proyectos, trabajos o discusiones de grupo, suelen ser personas extrovertidas. En su opuesto, quienes aprenden desde la perspectiva de la Observación Reflexiva, reflejan una tendencia de aprendizaje que deriva del hecho de ir probando en forma imparcial diversas opciones así como incorporando la capacidad de reflexión prefiriendo el acceso a lo expositivo más que a tomar una posición de observadores de la realidad (David Kolb, 1967). En esta misma línea de análisis, se identifican cuatro Estilos de Aprendizaje. El Acomodador, que se caracteriza porque su punto más fuerte reside en hacer cosas, llevar a cabo proyectos experimentando e involucrándose con experiencias nuevas, así como tendiendo a destacarse en las situaciones en las que debe adaptarse a circunstancias inmediatas. El estilo Convergente, define a quienes son poco sensibles y prefieren tratar con objetos, tienen intereses técnicos específicos y optan por la especialización en ciencias físicas y matemáticas, en tanto que los calificados como Divergentes, evidencian su fuerte en la capacidad imaginativa y se desempeñan mejor en situaciones que exigen la producción de ideas más que la ejecución de las mismas. Finalmente, el Asimilador, posee la capacidad de crear modelos teóricos destacándose por el razonamiento inductivo así como por el hecho de interesarse más por los conceptos y menos por las personas (David Kolb, 1967). 31 Desde la perspectiva individual y aplicada, surge el concepto de enfoque mental que dice relación con la capacidad de análisis del individuo; capacidad de síntesis y capacidad para organizar la información de manera de alcanzar niveles superiores de desempeño, el cual se expresa, por ejemplo, en habilidades de gestión, las que, con una adecuada orientación hacia objetivos y resultados resulta eficaz a los propósitos de la organización. Por otra parte, la capacidad para tomar decisiones integra diferentes aptitudes que permiten a los directivos liderar equipos de subordinados generando energía y colaboración en una constelación de factores que a su vez generan fuerzas positivas de creatividad e innovación. En lo que se refiere a las relaciones humanas, proporciona fortalezas para la confrontación de situaciones complejas, además de energía para expresar con tolerancia el manejo de situaciones ambiguas produciendo con ello nuevos ambientes y eficaz cooperación. En síntesis, los modelos mentales son influidos por conocimientos previos, hacen uso de las capacidades y recursos de cada quien en la organización y se matizan en una suerte de fertilización cruzada de capacidades y atributos tales como valores y actitudes. 4. Actitud y aprendizaje en las personas Las actitudes evidencian la predisposición a responder de una determinada manera con reacciones favorables o desfavorables hacia algo. Las integran opiniones o creencias además de sentimientos produciendo conductas determinadas que a su vez se interrelacionan entre sí. Existen tres tipos de componentes en las actitudes (Robert Dilts), Componente Cognitivo, que se refiere a datos e información que el sujeto sabe acerca del objeto del cual toma su decisión; Componente Afectivo, con relación a las sensaciones y 32 sentimientos que dicho objeto produce en el sujeto; y el Componente Conductual, en referencia a las intenciones, disposiciones o tendencias hacia un objeto determinado, derivando de ello una verdadera asociación entre el objeto y el sujeto (Roberto Mamani). La dinámica de las organizaciones requiere de actitudes adecuadas y consistentes entre sí, de manera que es habitual para ellas buscar y constituir un inventario coherente mediante la gestión del cambio como mecanismo mediante el cual la organización logra asumir riesgos calculados, detecta oportunidades, afronta el conflicto y encuentra soluciones alternativas. Es así como genera capacidades de adaptación a un entorno complejo y competitivo (en lo nacional e internacional) produciendo con ello una visión estratégica del futuro y con sentido de equipo. Se afirma a su vez, que las actitudes son los filtros a través de los cuales se percibe la realidad y que esos filtros son imprescindibles, ya que la realidad es tremendamente compleja y los filtros permiten simplificarla y centrar la atención en unos aspectos por encima de otros que pudiesen ser menos relevantes. En suma, las actitudes dan pautas de conducta, en este caso, para la gestión del cambio en organizaciones que aprenden. Pero, todo esto ha de ocurrir en un proceso que se consolida en el ejercicio de un delicado conjunto de valores que actúan como normas de conductas y actitudes según las cuales se ejerce un comportamiento considerado correcto. Hay algunos valores fundamentales que todas las personas deben asumir para poder convivir unos con otros, creando las bases de competencias directivas orientadas a la supervisión tales como el liderazgo; la identificación con el rol de mando; dirección del grupo hacia los objetivos señalados; interés por las personas y entendimiento de la motivación; formación y desarrollo de equipos; planificación y organización de actividades; delegación y participación y; reconocimiento sobre la base de resultados. 5. Aprendizaje y trabajo en equipo De la mano de los valores que integran a la persona a otros, es que se aprende a trabajar en equipo, los que a su vez constituyen una de las claves en las organizaciones 33 que aprenden (González L., Alta Dirección. Nº 191: 31-38) en atención a que, en esta competencia denominada superior, se inscriben múltiples factores que favorecen el logro de resultados, en la medida que evidencia qué cosas ocurren en los equipos, por una parte, en función de su experiencia y, por otro, en tanto y en cuanto identifica cuáles características de comportamiento ayudan al éxito en sus respectivos equipos de trabajo. Entre los factores altamente manifestados y que han sido percibidos en su conjunto como los que están presentes cuando sus unidades de trabajo consiguen un resultado de éxito se señala la gestación de una identidad de equipo la cual responde a preguntas tales como ¿quiénes somos como unidad en la organización?, ¿cómo nos definimos, quiénes somos?, ¿qué nos diferencia de los demás? y, ¿cuál es nuestra misión?, en definitiva tratando de explicar, ¿para qué estamos?, en una clara aproximación a la razón de sentido que da existencia a las unidades y a la organización como un todo. Este factor enfatiza la importancia de la identidad grupal y configura el sentido que el equipo tiene para con los individuos que la conforman y para con la organización como un todo. El trabajo en equipo, en cierta forma, es todo aquello que justifica que el resultado de su actividad en el colectivo sea siempre de mayor valor que la suma individual de cada una de los componentes de la unidad organizativa. Es así como, una vez establecida la identidad del equipo, el siguiente paso natural es la definición de objetivos claros para el equipo, de manera que éstos tengan, lógicamente, un correlato significativo entre el esfuerzo desplegado y los resultados que dicho equipo obtenga. Todo esto permite al equipo especificar los resultados que habrán de conseguirse así como también que perciba y trabaje orientando su actuación hacia los resultados, en un proceso que ocurrirá con naturalidad en tanto se definan criterios de actuación adecuados y coherentes. Serán estos criterios los que tendrán la facultad de explicitar cómo se han de hacer las cosas de conformidad con el mejor hacer, la costumbre, cultura y aprendizaje previos de la organización. 34 En síntesis, el proceso de dirección de las organizaciones implica diversas herramientas de gestión entre las cuales, el liderazgo, adecuadamente ejercido, es el que permite la dirección consistente del equipo en su doble perspectiva, por una parte, para que la organización se adapte a su entorno y, por otra, para que facilite la generación de las fuerzas idóneas para instalar el cambio como un hecho permanente y auto sostenido. 6. Aprendizaje y liderazgo Es preciso que los estilos de liderazgo sean capaces de adaptarse y de dar respuesta a las diferentes situaciones de los colaboradores, posibilitando su crecimiento profesional. Además, que mediante el ejercicio de la voluntad los individuos y el equipo decidida transmitir, transformar y cambiar, si es preciso, el comportamiento de los colaboradores. Complementariamente, la existencia de una dirección proactiva, tenderá a interpretar con acierto, qué ocurre tanto fuera como dentro de la organización transmitiendo y proyectando a su interior un sistema de toma de decisiones adecuado a los mecanismos de decisión de que dispone la organización. Es así como, para que los resultados de una organización se capitalicen como elementos claves a la base de las acciones del equipo, se requiere generar entre sus integrantes una disposición favorable, la que se traduce en el comportamiento de personas motivadas en la consecución de resultados. Un equipo involucrado y comprometido hacia un proyecto común configura un factor ampliamente considerado y deseado. Del mismo modo y, en un sentido más amplio, el equipo puede generar entre sus integrantes nuevas energías las que, como una totalidad, se materializa en una fuerza capaz de sostener su actividad orientada hacia el exterior. El objeto de la actividad del equipo, produce productos o servicios útiles a la sociedad, debiendo diseñarse y desarrollarse en función de la satisfacción de los usuarios o clientes a los que están dirigidos. 35 La consecución de los resultados del equipo implica un esfuerzo consciente para catalizar las competencias profesionales disponibles en un proceso que conlleva la preocupación por detectar e incorporar de forma constante a personas con capacidades, conocimientos, aptitudes, creatividad, iniciativa, talento y potencial, tanto de la propia organización como de fuera de ella. El conjunto de elevadas capacidades al ser combinadas y movilizadas son capaces de producir competencias superiores en las personas las que se manifiestan como un factor clave para el éxito organizacional. El conjunto de capacidades en ejecución, movilizadas y combinadas constituye el capital necesario para producir entre los actores de la organización una fuerza capaz de entrelazar en un juego de interdependencia y complementariedad los talentos del equipo. El desarrollo de la convicción y el aprovechamiento de los diversos grados de dependencia mutua entre todos los integrantes del equipo generan, por una parte, un alto grado de confianza y, por otra, favorece la complementariedad de modo que los puntos débiles de unos se compensan y complementan con los puntos fuertes de los otros. En síntesis, el accionar conjunto de individuos que conforman equipos de trabajo apunta decididamente a la gestión de resultados y desempeños, lo que se traduce en sistemas que, con objetividad, son capaces de gestionar indicadores de resultados y de impacto relevantes a los propósitos de la organización con vistas a servir los objetivos de la sociedad. Será el juego de indicadores el que permita reconocer las mejores aportaciones y corregir las que puedan y deban ser mejoradas. El esfuerzo por identificar y mejorar debilidades así como el de capitalizar fortalezas e instalar buenas prácticas con base en las oportunidades que se espera enfrentar, conllevando la necesidad de organizar del trabajo, entendido este como una disposición hacia los procesos y las personas de modo que se facilite la significación y la identificación de cada quien con la actividad que se realiza. El propósito es producir, en definitiva, una organización que articule la participación y el enriquecimiento del trabajo posibilitando la generación del valor añadido a través de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes. Todo lo cual genera en la organización un 36 conjunto de fuerzas incontrarrestables de aprendizaje permanente, el que, una vez instalado, favorece y estimula el aprendizaje continuo y compartido de unos con otros. Este proceso ya en marcha, posibilita el crecimiento profesional de las personas en particular y del equipo en general. Desde la perspectiva individual, contribuye con procesos de aprendizaje que permiten mejorar los conocimientos, las actitudes y los comportamientos personales coherentes con lo que el equipo requiere y que, desde una perspectiva colectiva, produce la energía suficiente como para que, desarrollándose en el marco del equipo, se descubran y se acojan para sí, en la lógica de sentido, oportunidades de optimización y mejora continua de la organización. El éxito sostenido coherentemente por el equipo redunda, como se ha dicho, en resultados e impactos reconocibles por el equipo en la forma de compensaciones satisfactorias. Será una buena gestión de éstas la que permitirá que existan equilibrios y se superen eventuales arbitrariedades y privilegios en la retribución de los integrantes del equipo. La justicia en la gestión será la que permita que se perciba una retribución como justa en la medida que dé respuesta a un adecuado grado de equidad interna entre los individuos. En la lógica descrita en el párrafo anterior, la equidad es esencial a la gestión de personas, sin embargo, es menester reconocer también la eventual ocurrencia de conflictos los que se espera sean vistos en su acepción positiva, es decir, conflictos como oportunidades, donde las diferencias se tratan abiertamente, sin reservas injustificadas que escondan o retarden la resolución de los problemas. En la confrontación de intereses debe buscarse la ganancia compartida y la resolución del conflicto, todo lo cual favorece la consecución de nuevos niveles de mejoramiento y la detección de nuevas y más profundas oportunidades, tal vez, no consideradas hasta entonces, donde, el activador de esta perspectiva de gestión está precisamente en la generación de confianzas, en el diálogo frente a la confrontación, de manera que, el equipo aprende sistemáticamente que “mayor grado de implicación, menor grado de conflicto sostenido”. 37 Finalmente, cabe hacer la reflexión de fondo con relación al juego de lo colectivo por encima de lo individual, en atención a que, el conjunto de necesidades, objetivos e intereses del equipo se posiciona como una prioridad de mayor nivel que lo individual. De esta forma se releva el concepto del bien común el cual se configura y se posiciona en un rol complementario al concepto de bien individual. Con todo, el éxito de cada uno es a su vez el éxito del todo y es evidenciado mediante ritos básicos tales como la natural celebración de los éxitos, mismos que pertenecen a todos en general y a cada uno en particular. En el fondo, la celebración en los equipos en general, es una consecuencia natural del éxito de cada uno de sus integrantes en particular. 7. Conclusiones Existe una secuencia conceptual que se hace parte de la generación de organizaciones aprendizaje cuya metodología ha de llevarse a cabo paso a paso en atención a que la misma puede ser la llave más útil en el logro de resultados e impactos valorados tanto al interior como en el entorno de las organizaciones, donde todo se aprende, tanto a conformar y liderar equipos así como a rescatar de cada quién sus talentos y competencias en beneficio del colectivo. Todo aprendizaje requiere de un stock mínimo de conocimientos, de herramientas y de actitudes debidamente instaladas en el líder o gestor de forma tal que, combinadas e instaladas, conformen competencias superiores. Se ha de estar dispuesto a buscar el mejor de los logros dado el contexto que se enfrente, pero también, se ha de tener la disposición a reconocer y aceptar que al cometer errores se está en el camino natural del aprendizaje y que es la práctica la que hace al talento y a la competencia. El acto de practicar y de ser honesto en los logros o fracasos es esencial a fin de estar siempre en condiciones de pedir ayuda. Esta capacidad en ejercicio, es la que permite desarrollar competencias a cabalidad, misma que junto a las de otros en el colectivo 38 hacen al aprendizaje organizacional ser lo que es, una herramienta y una potencia de valor superior. Es así como se gesta, promueve e instala en las organizaciones un sistema de capitalización del aprendizaje individual y colectivo conformando equipos de trabajo integrados por individuos talentosos, pero bajo la dirección de un líder eficaz. Referencias Bibliográficas 1. Bandura, Albert, “Social Learning theory”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, Inc., Año 1977. 2. Bower, Gordon H., “Teorías del aprendizaje”, Traducido y actualizada de la quinta edición en ingles “Theories of learnig”, Ed. Trillas S.A. 1973, p. 23. 3. Diccionario de la Real Academia Española (2005). 4. Domjan, Michael, “Principios de Aprendizaje y conducta”, Cuarta edición, Ed. International Thomson Editores, S.A., Año 1998, P.13. 5. Echeverría, R. 1994, “Ontología del Lenguaje”, Dolmen Ediciones, 2da. Edición, Santiago de Chile. 6. Flores L., Fernando. 1995, "Creando Organizaciones para el Futuro". Dolmen Ediciones. 7. Furnham, Adrian, “Psicología Organizacional”, primera edición, Ed. 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