EI Negocio de Líneas de Cruceros y el Modelo de

58
Gino Giacolllini Filho
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RESUMEN: En este trabajo se plantea la aplicación dei
modelo de estrategias competitivas de MichaelPorteren
la industria de la hospitalidad, fundamentalmente en el
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20·,
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4
Ps do marketing pelos
4
540,
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dei mundo en ténninos de transporte de pasajeros. Los
resultados obtenidos evidencian que la utilización dei
modelo de estrategias competitivas de Porter, podría
julho.
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ABSTRACT: This work describes lhe application of
Michael Porler 's Ihe01yol/ compelitive slralegy loanalize
Recebido em 25/10/97
AprOl'odo em 16/11/97
lhe hospilality il/duslry: case ofCamival CmiseLine, fIlC.,
which is lhe leading company in lhe cruise ship business
iII Norlh America, alld lhe world largest cruise line iII
.
I.
Bache lor en
Universidad
Administración de Hoteles y Restaurantes, University of Denver. Postgraduado en Educación en la
Pedagógica Experimental Libert.1dor, Venezuela, y en Administración de Hoteles y Restaurantes en
Florida Intemational University. Profesor de la Universidad Simón Bolivar, sede dei Litoral, en el área de Turismo
y Hoielaria.
End.
para corresp.: Universidad Simón Bolivar, sede dei Litoral; Camuri Grande, Apartado Postal 314, La Guaira,
Municipio Vargas, Distrito Federal, (031) 722911 ai 15, ex!. 245, 188, 152.
2. Postgraduado en Educación Su erior Universitaria, en Psicologia y en Ingenieria Empresarial de la Universidad
p
Simó n Bolívar. Profesor de la Universidad Simón Bolívar en el área de Psicologia Organizacional y de Gerencia
de la Empresa.
End.
para corresp.:
Universidad Simón Bolívar, sede dei Litoral; Camuri Grande, Apartado Postal 314, La Guaira,
Municipio Vargas, Distrito Federal, (031) 722911 ai 15, ex!. 245, 188, 152.
60
Mada
Tllrismo em Análise, São PGIIlo,
T. Zanclldo G. e Gllillermo Alvarez
terrns of passellgers eOllllt. Results dernostrate that
•
orgallizatiolls eall ereate alld sustaill a eornpetitive
•
advalltage iII its illdustry and also fhat Porfer 's theo,y
eould bea powe,fili rnanagernent tool to optirnize Jwspitality
iIIdustry orgallizatiOIlS,
KEY WORDS: Tourisrn illdust,y; eruise /ines;
eornpetitivelless; Portel' 's rnodel 011 eornpetitive strategy;
Camival.
Introducción
Las organizaciones fimcionan en un ambiente de pennanente interacción e�tre
unas y otras: donde lo económico,técnico, social y político están en constantes camblOs,
A esto se le conoce como mercados competitivos. Para que una organización alcance y
mantenga una posición competitiva en este ambiente, necesita definir y desarrollar lma
estrategia; sabiendo que las filerzas interactivas,intemas y externas aI mercado, afectan
las posibles estrategias a seguir y por ende los resultados de su aplicación,
De acuerdo aPorter (1985) para que una organización se convierta en exitosa,
necesita ubicarse en una posición donde identifique alguna ventajacompetitiva, Para
ayudar a las organizaciones en este proceso, desarrolló un modelo - Modelo de
Estrategias Competitivas - donde describe técnicas tanto para análisis de a
�
�
•
•
•
•
•
Adicionalmente, estas fuerzas determinan dos hechos importantes:
•
•
lo atractivo de las ganancias a largo plazo para una industria;
la naturaleza de la competencia en esa industria,
Para aplicar el modelo de estratégias competitivas es necesario seguir los
siguientes pasos:
•
identificar el ambiente competitivo de la industria a través deI análisis de la
interacción de las cinco fuerzas competitivas así como la habilidad de cada una de
ellas para influir la productividad y rentabilidad de la industria;
de crecimiento para la década de los 90's;
la ampliación y diversificación de los segmentos de mercado a me ida que los
�
representa el porcentaje más alto en el negocio de viajes, que el de cualquier otro
segmento, y es a la vez el renglón lllás rentable que los agentes pueden vender: entre
e195%y 99% de las ventas de cmceros se realiza a través de las agencias de viajes
(Dickenson,l990),
-
•
un incremento deI 9.9% anual de las tasas de reservaciones de cmceros a nivel
mundial (Rocco y Andrew,1991);
Ia incorporación de 34. 315 embarcaciones, durante losafíos deI1984 aI 1990,a las
41.000 que había en el mercado en1983, y la proyección en un 39%de la capacidad
de los pasajeros de los cruceros tienen edades comprendidas entre los 25 y 30 afios,
.
y 58% tienen menos de 60 anos, lo que significa que la edad promedIO de estos
pasajeros se encuelltra en el rango entre los 40 y 59 afios;
dan forma a la estructura de cualquier industria, a saber:
el poder de los compradores;
el riesgo a ser sustituido;
el poder de los distribuidores;
Ia rivalidad entre los competidores existentes,
?
cmceros han sido capaces de atraer el mayor gmpo de personas Jovenes: de
acuerdo a la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros - CLIA (1989),30%
?
el riesgo para entrar a la industria;
establecer el posicionamiento de la empresa en ese ambiente;
desarrollar las alternativas estratégicas de la organización.
La esencia de formular una estrategia competitiva se refiere a la necesidad de
�
•
61
optimizar la relación de una empresa con su �nedio ambiente. n general, la in.dustria
.
de la hospitalidad se caractenza por ser una llldustna de alto nesgo debldo �I llltenso
equerimiento de capital y recurso humano: los gastos de personal y el llldlce de
otación son muy altos; y, se requiere de una gran inversión para poseer una unidad
de producción sea propia � rel�tada. Las Iíneas e cmcer�s constituyen un segn�e�lto
.
en la industria de la hospltahdad, que en los uItunos anos ha mostrado un rapldo
crecimiento. Entre los indicadores se destacan:
industria y sus competidores, como para la creación y elmantenimiento deesa ventaJa
competitiva, La metodología permite identificar una posición competiti�afavora le
,
a partir deI análisis de cinco factores -Iasfuerzas competitivas , cuya mteracClOn
•
8 (2): 59-66, novo 1997
DeI escenario planteado se deriva lo relevante que resultaria analizar en detalle
las características dei negocio de las líneas de cmceros como empresas inmersas en
un medio fuertemente competitivo. Por otra parte, la existencia de una herramienta
gerencial como la que plantea MichaelPorter,proporciona la oportullidad de analizar
con criterios científicos la posición competitiva actual y prospectiva de una empresa.
En este contexto, el problema a estudiar se formuló de la siguiente manera:
(, Cuáles SOI1 las características dei entorno competitivo donde f1lIlcionan las líneas
de COlCeros?; (, Cuál es el posicionamiento de la empresa Carnival Cmise?; (, Cuál es
la estratégia competitiva que sigue la empresa ?
Con el presente estudio se aspira a responder a todas y cada una de las
,
lilterrogantes propuestas, Igualmente se propone como objetivo general aplicar el
mOd�lo de estratégias competitivas a las líneas de cmceros, en particular a la empresa
Canuval Cruise; y como objetivos específicos:
•
identificar las características dei entorno competitivo donde funcionan las líneas
de cnlceros;
62
•
•
il/a!"Ía T. Zancl/do Ci.
e
...
(il/illerlllo livarez
TI/rislllo elll Análise, Seio PaI/Ia, 8 (2): 59-66, novo 1997
determinar cl posicionamiento de la empresa Carnival Crnise;
identificar la estratégia competitiva que sigue la empresa.
63
financiera no sólo para la adquisición de los buques (unidades dc producción),
sino también para la publicidad y prollloción (inversión riesgosa y no recuperable),
así como tamblén, un considerable capital de trabajo. La industria requiere de un
ingreso a gran escala y esto condiciona a los nuevos inversores o empresarios,
Metodologia
Este trabajo es llIl estudio de caso, con base documental (Barrios et al.,
pues lo contrano re�rcsenta una desventaja desde el punto de vista de costos y
por lo tanto competitiva. Igualmente, el acceso a los canales de distribución
1987).
representa una barrera para incorporarse como línea de crncero. Los agentes de
S� �retende Identificar la estrategla competitiva que utiliza una empresa con éxito,
utilizando las etapas que se plantean en el modelo de estrategias competitivas de
Porter.
•
viajes deben estar convencidos de la seguridad y calidad del nuevo servicio que
ofrecen frente a lo que ofrecen las líneas establecidas. Esto no es tarea fácil, por
el contrario se requiere de un esfuerzo de venta agresivo, costoso e intenso;
Se cllmplió con el siguiente esquema de trabajo, a saber:
identificación dei ambiente competitivo de la industria a través dei análisis de la
interacción de las cinco fuerzas competitivas así como la habilidad de cada una de
•
décadas y se espera quc continúe creciendo. El mercado en este aspecto es muy
particular en términos de balancc. Una sola línea capta un cuarto dei total dei
ellas para inl1uir la product ividad y rentabilidad de la industria;
•
mercado norteamericano y transporta el doble de los pasajeros que su competidor
determinación dei posicionamiento de la empresa cn ese ambiente;
más cercano (Carnival Crnise Line,
identificación de las alternativas estratégicas de la organización.
precios (este exactamente el caso de la línea de cmceros Carnival). Entre las otras
firmas existe la rivalidad para tratar de ampliar su porción en el mercado;
Con base ai análisis de la interacción de las cinco fuerzas competitivas, se
•
•
internacional las líneas de cmceros mantienen su mercado. Algunos analistas
financieros asegllfan que este crecimiento continuará y aumentará, a pesar dei
�
des�liege e los clubes de ticrra (Rocco y Andrew, 1991). Por lo tanto, no se percibe
un nesgo llltenso desde esta fuente. Sin embargo, para responder a ésta amenaza,
El ambiente competitivo para las líneas de crnceros se muestra atractivo, ya
las líneas de cmceros, ofrecen a los consumidores paquetes combinando los
cruceros con porciones terrestres;
siendo un segmento de la industria de la hospitalidad, la estrnctura competitiva de
las Iíneas de crnceros es similar a la de ésta, a saber: a) son empresas de alto riesgo
debido ai intenso requerimiento de capital y recurso humano que se rcquiere para
•
poseer una unidad de producción, y b) su mercado, especialmente en los pai ses
d� uu solo canal de distribución. Por Sll parte los agentes de viajes inflllyen
dtrectamente el proceso de compra de los consumidores dado que son ellos
.
�Uienes conocen las características y detalles dei producto. Este factor hace a la
mdustria V1llnerable y gran parte de las ganancias escapan de su contrai;
competido. Esto ha traído como consecuencia, un desbalance entre la oferta y la
demanda, lo cual fortalece el podcr y capacidad de negociación de los consumi­
dores y la ofel1a de productos sustitutos. Sin embargo, cabe destacar que las Iíneas
de crnceros cuentan con mayor fuerza competitiva que el resto de los segmentos
•
I?s ries�os que deben cOllfrontar las nuevas empresas ai incorporarse a la
llldustna, es una fuerza que favorece a las líneas dc crnceros que ya están en el
mercado. Las barreras para los que pretenden iniciar son grandes y la principal se
refiere a los requerimientos de capital ya que se requiere una gran inversión
?
el po �r de los consumidores de las líneas de cruceros proviene de las agencias
de ViaJes, ya que eI 99% de los cmceros se venden a través de ellas. Esto hace a
las lílleas de cruceros débiles frente ai poderde los consumidores ya que dependen
más desarrollados, se considera bastante concurrido, diversificado y fuertemente
de la industria de la hospitalidad;
el producto sustituto más importante para los cmceros son los resorts y los clubes
que ofrecen todos los selvicios en una misma localidad. Sin embargo, a nivel
Ambiente Competitivo de las Líneas de Cruceros
que:
1991: 4). De acuerdo ai modelo de Porter (1980),
un líderdc esta magnitud impone disciplina en el mercado asi como también juega
un rol de coordinador en la industria a través de estrategias como el liderazgo en
Resultados
puede derivar los sigllÍentcs resultados:
Ia tasa de crecimiento dei negocio se ha incrementado durante las dos últimas
•
el po�er de llegociación de los provecdores no representa una gran amenaza para
as hneas de cmceros. Por el contrario, ellas se benefician de su naturaleza de
l1l ustria global para sobre ponerse a cualquier riesgo intenso que pudiera
.
ongllla
rse de los proveedores. Actualmente, la mayoría de los barcos tienen sus
?roveedores distribuidos a lo largo de las mtas de sus cmceros. Sin embargo, es
. unpOrtante seílalar dos factores que pudieran ejercer un presión circunstancial,
!
?
64
ilIaria T. Zanclldo
G.
e
Tllrislllo elll Análise. São PO!llo.
Glli/lenlJO AIl'Qre�
estos son: el combustible y la fuerza laboral. Porter se refiere ai recurso humano
como un proveedor poderoso ya queel personal altamente calificadoy/o fuertemente
sindicalizado puede a través de la negociación obtener una parte significativa o
las ganancias potenciales de una empresa. EI recurso humano puede ser unafuente
importante de presión para todas las empresas de servicio, las cuales por naturaleza
tieneIluna intensa fllerza laboral.
8 (2): 59-66.
1101'.
1997
65
Desde sus inicios Carnival comenzó innovando y con un bllen prodllCtO.
Cuando los cruceros eran considerados como el tiempo y lugar ideal para descansar
y mantenerse tranquilo de una manera pasiva, la línea de cmceros Camival introdujo
"el cmcero de la diversión", creando de ésta manera un simbolo para su producto.
En 1978, cuando los costos de constmcción de barcos alcanzaron altos
niveles de record y el precio de los combustibles amenazaron con minimizar el
concepto de vacaciones en el mar, Ted Arison anunció que Carnival constmiría un
barco nuevo. Muchos expertos pensaron que sería una unidad pequeí'ía, con la
Posicionamiento de la Línea de Cruceros Carnival, Inc.
capacidad de pasajeros justa que permita exceder por poco los gastos de operación
En base ai número de pasageros transportados, Carnival es la línea de
para así poder ofrecer precios competitivos en elmercado actual (Carnival Cmise
Leine, 1991). Sin embargo, las ideas de Arison eran que sería economicamente rentable
cruceros méís grande dei mundo. Fue fundada por Ted Arison en 1974 y registrada
como una corporación panameíla e inició sus operaciones con un solo barco. Hoy
en día la línea de cruceros Cm'nival csta integrada por nueve unidades de cruceros
y otras propiedades: el resort y casino Carnival Cristal Palace en Nassau, Bahamas;
constmir nuevos barcos de mayor capacidad, usando todos los avances posibles en
la tecnologia, con un diseí'ío
la vez mantener los costas a un nivel real. Desde entonces, los criterios prevalentes
en la industria son espacio, confort y efíciencia (Carnival Cmise Leine, 1991).
la línea de cruceros Holland America, la cual cuenta con cuatro barcos de cruceros
Por otra palie, la línea de cmceros Carnival ha obtenido importantes ventajas
que navegan en Alaska y el mar Caribe; la cadena de hoteles Westmart, la cual está
en cuanto a los costos de operación, derivadas de ser una corporación que integra
integrada por diecinueve hoteles; la empresa Westour que es el mayorista de
varíos sectores de una misma industria, lo cual lepennite un mejor control dei producto
turismo más grande de Alaska y eI oeste canadiense; y finalmente, la línea de
que ofrece. La posibilidad de combinar vacaciones en el marcon porciones terrestres
cruceros Wi nstar cuya f lota de tres barcos, son los de mayor capacidad de
favorece a Carnival para ofrecer un producto a mejor precio y calidad y por tanto,
pasajeros en el mundo. Así también, estableció una compaí'íía con la operadora de
obtener una mayor porción dei mercado.
hoteles Continental, para administrar el Cristal Palace. Entre sus recientes
Carnival iniciá SllS operaciones con una estrategia de diferenciación luego
alcanzó su liderazgo en la industria ofreciendo un producto a buen precio y percibido
adquisiciones (1992-1994) se encuentran dos ultra lujosos barcos de cruceros de
diseí'ío singular y eficiente operación (Carnival Cruise Line, 1994) y en Venezuela
como de excelente valor. Hoy en día, Carnival promociona sus precios competitivos
(1994) el Hotel Marema re Resort.
usando su simbolo por el cual ya es reconocido los barcos de la diversión ("the fun
Estrategia Competitiva de la Línea de Cruceros Carnival
De acuerdo con Porter (1985), una estrategia de liderazgo en cuanto a costos,
en algunas oportunidades puede revolucionar una industria en la cual historica­
mente, la competitividad se ha basado en criterios diferentes a los de costos y
precioso En este sentido, los competidores adolecen de una adecuada preparación
económica o perceptiva para tomar las acciones necesarias para minimizar sus
costos. Esto refleja la razón de las ventajas competitivas de Carnival en la industria
de hospitalidad.
La posición de Carnival en la estructura de la industria de la hospitalidad puede
ser considerada como muy poderosa. Carnival es una corporación global, integrada
por diferentes compaí'íías con una diversidad de recursos y lo más importante, con
una gran capacidad de enfrentar la competencia (competitividad).
Carnival ha desarrollado con mucho éxito una estrategia de Iiderazgo en
çuanto a costas. Esto se deriva ya que no sólo ha hecho frente y ha mantenido su
posición ante poderosos compradores, sino que ha asumido una actitud agresiva
para influenciar a su favor el mercado y en consecuencia el balance de la estructura
de la industria.
ships"). Después de diecisiete aí'íos, la continuidad en la gerencia se perfila como una
gran fortaleza para que la línea de cruceros Carnival alcanzara y mantuviera una
creciente organización rentable y productiva que ofrece benefícios a sus consumi­
dores aún no superados por sus competidores.
Las organizaciones funcionan en un ambiente de permanente contacto
(interacción) entreunas y otras en cI cual los resultados de las estrategias organizacionales
dependen de lo que hagan otras organizaciones. Para que una organización alcance y
mantenga una posición en este ambiente, necesita desarrollar una estrategia. Fuerzas
interactivas internas y eÀiernas ai mercado afectan las posibles estrategias a seguir y
por ende los resultados de esas escogencias (alternativas). De acuerdo a Michael
Porter, la mejor alternativa de una organización exitosa es ubicarseen la posición donde
identifique alguna ventaja competitiva en su industria.
Conclusión
Las empresas dei sector económico de servicios enfrentan situaciones
administrativas que no son comunes en las empresas manufaclureras. Por ello es
necesario establecer y aplicar técnicas administrativas que sean capaces de dar
María T. Zancudo G. e GlIillermo A/varez
66
G
cabida tanto a los principios básicos universales como a las necesidades particulares
estão do Turismo em Barcelona
de los gerentes de estas organizaciones.
Analizar en detalle las características deI negocio de las líneas de cmceros,
fundamentalmente las de Carnival Cmise, utilizando la herramienta gerencial que
plantea Michael Porter, ha proporcionado la oportunidad de fundamentar con
criterios científicos la posición competitiva actual y prospectiva de una empresa.
Eduardo Salloviczl
Los resultados obtellidos evidencian que la utilización deI modelo de estrategias
competitivas de Porte r, podría convertirse en un enfoque gerencial que optimice a las
organizaciones de la industria de la hospitalidad.
RESUMO: Aborda a criação da "Turisme de Barcelona",
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olthis admi/listratioll based oll llle Gllalysis 01ils major
workprograms.lt isa rifleclioll oll l/Ow IlIe city regards IlIe
cOlIsorlillm.11 d isc/oses the challellges to be deall wilh iII
Recebido em 6/7/97
Aprovado em 9/9/97
order lo improve this model oltollristic adminislration.
KEY WORDS: Mallagement 01 tOllrism; lourislic
deslinGlion; "Turisme deBarcelo/la";Barcelona; Spain.
Considerações Iniciais
Barcelona, na Espanha, vem atraindo a atenção de profissionais e estudiosos
de todo o mundo, principalmente pelos resultados no que diz respeito à gestão da
cidade, durante e após os Jogos Olímpicos de 1992.
Os Jogos Olímpicos recuperaram para Barcelona imensas áreas urbanas e
novas estmturas. Mas além disso, recuperaram os hábitos dos segmentos de
1. Bacharel em História pela Universidade de São Paulo e Universidade Católica de Santos. Especializado em
Adnllmstração de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Mestrando em Ciências da Comumca·
ção na ECA-USP. Foi diretor de Turismo da Prefeitura Municipal de Santos. Consultor em Turismo e Diretor de
Operações do Silo Paulo Convention & Visitors Bureau.
End.
para corresp.: SPC&VB
E-mail: spcvb@uol.com
.br
_
AI. Ribeirão Preto, 130
_
cj. 121 - 01331-000· São Paulo - SP - Brasil.