La productividad en una acería de alto rendimiento

La productividad
en una acería
de alto rendimiento
Mario Camilo Barbaro
Acería de Planchones. Ternium Sidor. Puerto Ordaz, Venezuela.
mbarbaro@terniumsidor.com
Resumen
Los resultados de esta investigación permitirán aplicar las medidas estratégicas para el incremento de la productividad global de la acería
de planchones, con lo cual se tendrá como consecuencia un incremento en los niveles de producción acompañado de una disminución
en los costos totales de la organización. El estudio que fue desarrollado en la investigación es no experimental de tipo descriptiva, se
realizaron entrevistas y encuestas de opinión, con lo cual se conformó una base de datos factible para ser procesada estadísticamente.
De esta forma, se pudo establecer una base de conocimiento científico que permitió establecer las propuestas básicas para el estudio
de la productividad en la acería de planchones. El análisis del estado de situación de la gestión en la acería de planchones se realizó
discriminando la información en las distintas áreas de procesos de la acería como son: Hornos Eléctricos y Máquinas de Colada Continua. Los parámetros e indicadores fundamentales de la gestión de estas áreas de procesos se muestran en gráficos donde se observa la
evolución que los mismos han tenido durante el tiempo en el cual se realizó. Los resultados de esta investigación permitieron determinar
las medidas estratégicas necesarias para el incremento de la productividad global de la acería, con lo cual se tendrá como consecuencia
un incremento en los niveles de producción acompañado de una disminución en los costos.
Palabras Clave: Acería de planchones, Máquinas de colada continua, Productividad global.
Abstract
The productivity in a steel mill of high performance
The results of this investigation will allow to apply strategic measures for the increase of the global productivity of the steel mill of
bars, consequently an increase in the levels of production accompanied by a diminution in the total costs of the organization will be
had consequently. The study that was developed in the investigation is non experimental of type descriptive, interviews and surveys of
opinion were realized, consequently I am satisfied a feasible data base to be processed statistically. Of this form, a scientific knowledge
base could be established that allowed establishing the basic proposals for the study of the productivity in the steel mill. The analysis
of the state of situation of the management in the steel mill was realized e.g.: discriminating the information in the different areas from
processes of the steel mill Electrical Furnances and of Continuous casting Machines. The parameters and fundamental indicators of the
management of these areas of processes are in graphs where the evolution is observed that the same have had during the time which the
present investigation was realized. Obtaining like result that the first cause of breach of the program of production as far as opportunity,
is given by loss of sequence with a breach of 24.58%, followed secondly by Union Unemployment with 13.61% and thirdly Breakage
of Machine with 8.69% is located.
Keywords: Global productivity, steel mill of bar, of continuous casting machines.
La productividad en una acería de alto desempeño
Mario Camilo Barbaro
I. INTRODUCCION
El aumento constante de la competitividad en las
organizaciones es una tarea habitual que se desarrolla en cada una de los ámbitos de las empresas y en
todo su conjunto como medio de subsistencia y superación. El desarrollo del concepto de competitividad
y el aumento constante de la misma son acciones corrientes que se llevan a cabo en el día a día para lograr
una posición destacada de la organización dentro del
conjunto de competidores.
Es muy común encontrar que los términos competitividad y productividad se confundan y que los
mismos sean utilizados indistintamente. Pero es primordial considerar la productividad como uno de los
factores fundamentales que las organizaciones deben
poseer para ser competitivas. Durante la última crisis
de la siderurgia mundial, fueron muchas las empresas
que debieron cerrar sus puertas, mientras que otras
debieron dejarse absorber por empresas más sólidas a
modo de sobrevivencia. Han sido las empresas más
competitivas las que sobreviven a las crisis y las que
tienen la posibilidad de absorber a otras para consolidarse en posiciones más ventajosas.
La acería de planchones de la empresa Ternium
Sidor, es una línea de procesos de multietapas, conformada por las áreas: hornos eléctricos (fusión de la
carga metálica), hornos cuchara (tratamiento del acero líquido) y máquinas de colada continua (solidificación del acero en forma de planchones).
La continuidad operativa resulta ser uno de los
factores fundamentales para la maximización de la
productividad. Pero resulta ser que esta Acería cuenta
en cada área de proceso con cuatro hornos eléctricos,
tres hornos cuchara y tres máquinas de colada continua, cada una de estas áreas tienen productividades
distintas, por lo tanto no se cuenta con lo que se llama
una linealidad de proceso balanceado cómo los que
se tendría en un sistema conformado por un horno
eléctrico, un horno cuchara y una máquina de colada
continua.
Los planes de producción son propios para cada
una de las máquinas de colada continua las cuales
deben producir planchones en una amplia diversidad
de dimensiones y calidades. Teniendo en cuenta que
la productividad de las máquinas de colada continua
14
depende, además de la sección (ancho y espesor) de
los planchones, de las calidades de acero que se deben
producir, la operación de este conjunto exige de una
ajustada coordinación.
La coordinación de la marcha operativa de las distintas áreas de la cadena de proceso y de servicios
resulta de fundamental importancia para maximizar
la producción. Esta coordinación además adquiere el
carácter de dinámico cuando los cuellos de botella se
dan con carácter cambiante en los equipos, debido a
cambios en los parámetros de producción como son:
dimensiones de los planchones a fabricar, calidades,
entre otros. Es por lo tanto factible encontrar situaciones en donde los cuellos de botellas pueden tenerse
a veces en los hornos eléctricos, otras en los hornos
cuchara de metalurgia secundaria y otras en las máquinas de colada continua.
En todo ente productivo, las demoras ocurridas
se contabilizan y tienen en cuenta como herramienta de gestión para la optimización de la marcha de
los procesos. La repetición de las causas de demoras
que ocurren en determinados equipos desencadenan
planes de acciones correctivos para la eliminación o
disminución de las mismas, sin embargo, a pesar de
planes y acciones correctivas, determinadas demoras
se siguen repitiendo incidiendo en el aumento de los
tiempos muertos de producción o en la incidencia en
la disminución de la marcha productiva de otros equipos aguas abajo en la línea de proceso.
Cuando se pretende maximizar la producción desestimando o minimizando el tiempo dedicado a las
paradas programadas de los equipos, podemos, como
suele decirse, estar hipotecando el futuro, dado que
una disminución en el mantenimiento preventivo de
los equipos puede no llegar a ser suficiente para garantizar la continuidad operativa, obteniéndose posteriormente demoras en la producción a causas de
paradas de equipos intempestivas, que provocan además de la parada del equipo en sí, toda la parada de
la cadena productiva, con todos los mayores costos
provocados por las paradas y arranques que se tienen
en líneas de procesos continuos.
La falta de mantenimiento o de planes de mantenimiento adecuados a los equipamientos, como así
también el ahorro malentendido en la compra de materias primas y materiales de baja calidad repercuten
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de manera drástica sobre las performances productivas incidiendo en forma negativa sobre los resultados
esperados.
La alta rotación del personal tanto en las áreas de
operación, de mantenimiento, como así también en el
personal contratista que interviene en las paradas programadas resulta ser de alta importancia en momentos críticos en los que se desea minimizar las demoras
y maximizar los resultados de productividad.
Las materias primas básicas para la producción de
acero líquido como los son el hierro de reducción directa (HRD) y la cal mezcla, ambos producidos dentro del complejo siderúrgico de Ternium Sidor, sufren
de una intensa degradación en su calidad tanto química como granulométrica, desde su lugar de producción hasta que son cargados en los hornos eléctricos
de las acerías. Esta degradación se traduce en mayores consumos de estos materiales como así también
en mayores consumos de energía eléctrica y menores
rendimientos operativos. Todo esto se traduce en mayores costos o sea en menor productividad con respecto a los insumos.
La mejora continua es hoy, una de las herramientas de gestión que permite avanzar en la mejora de
la productividad y los demás conceptos que hacen a
la competitividad de las organizaciones, pero es frecuente encontrar que las limitaciones tecnológicas y
la falta de actualización y modernización de los equipos resultan una limitante que terminan colocando a
la organización en inferioridad de condiciones para
competir y lograr los resultados de productividad que
se estén alcanzando en otras organizaciones de alto
rendimiento.
Todo esto hace de la acería de planchones de la
empresa Ternium Sidor, un sistema de alta complejidad, en el cual además de la coordinación se debe
disponer de un modelo y conceptos prefijados que
permitan tomar las decisiones más adecuadas para
cada una de las situaciones que se presentan durante
la marcha de las operaciones.
Considerando que una acería forma parte fundamental en un complejo siderúrgico, el aumento de la
productividad de la misma será un aporte muy importante para el incremento de la competitividad de la
empresa, permitiendo así mejorar el posicionamiento
de la organización.
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II.
DESARROLLO
1. Bases Teóricas
1.1. La competitividad de las empresas
En todas las organizaciones de alto rendimiento,
el término competitividad acompaña a la gestión de
la empresa en forma inseparable. No se concibe una
organización de alto rendimiento que no sea de por
sí competitiva, es decir, que su desempeño no se realice con competitividad y de igual manera se puede
decir que, para lograr llevar una empresa al nivel
de organización de alto rendimiento, la misma debe
ser competitiva. Para lograr alta competitividad en
una organización, son varios los factores a tener en
cuenta, pero antes de entrar en su consideración, es
recomendable definir y enmarcar el concepto de competitividad con el cual se desarrolla el tema.
La literatura consultada sobre el tema de la competitividad muestra una gama muy amplia sobre la
diversidad de este concepto, sobre todo cuando se
trata de la competitividad de las empresas. Cada autor se enmarca en el entorno de estudio para el cual
va a aplicar sus conceptos y es debido a ello que las
definiciones encontradas intentan articular aspectos
tanto culturales como sociopolíticos y también los
económicos.
Dado que nuestro tema de desarrollo se realiza sobre una empresa productiva, es coherente que
se busquen definiciones con énfasis en el aspecto
económico.
Muller G. [3] manifiesta que es importante distinguir la competencia de la competitividad considerando a la competitividad como “el conjunto de
habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio
de la competencia.”
El logro de una ventaja competitiva de una organización, supone que la empresa cuenta con recursos,
know how, atributos, entre otros, que no están disponibles o que se cuentan en menor medida por parte de
las empresas de la competencia, de manera tal, que se
obtendrán resultados y rendimientos mayores y además se adquiere una ventaja de posicionamiento en
el mercado que hará a la preferencia de los clientes.
Lograr la competitividad en una organización es el
producto de un largo proceso en el cual todas las per-
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sonas vinculadas a la empresa juegan un rol preponderante al estar involucradas realmente con la misión,
con una gran apertura al aprendizaje, adaptación permanente al cambio, anticipación y mejora continua de
todos los procesos. Al lograr en una organización que
su personal adopte actitudes proactivas, alineadas al
logro de los objetivos, inclusión e identificación con
la misión y visión de la empresa, se habrá conseguido
la parte más importante de las condiciones necesarias
para una alta competitividad, dado que las condiciones técnicas serán más factibles de adquirir al contar
con un personal predispuesto a luchar y dar lo mejor
de sí por el éxito de la organización. Es de entender,
como es factible pensar, que tanto las condiciones
técnicas en conjunto con las del factor humano, deben ir acompasadas para que las mismas se potencien
mutuamente.
1.2. Análisis de la productividad
En los niveles nacionales y sectoriales, los índices de productividad ayudan a evaluar el rendimiento económico y la calidad de las políticas sociales y
económicas.
El mejoramiento continuo de la productividad, la
toma de decisiones en todos los niveles económicos,
requiere de conocer y analizar la productividad, para
ello, las organizaciones deben destacar dentro de sus
actividades la medición y el análisis de la productividad. Esto no es una mera declamación, [4] dice que el
éxito de la medición y el análisis de la productividad
depende en gran medida de que todas las partes interesada tengan una clara idea de por qué la medición
de la productividad es importante para la eficacia de
la organización.
La medición de la productividad indica donde se
encuentra la empresa en su desempeño. El análisis
de la productividad señala donde se deben buscar
las posibilidades de mejoramiento. El análisis de la
productividad en las empresas productivas es una valiosa herramienta para el incremento de la eficacia y
la eficiencia. Su medición puede estimular el mejoramiento del funcionamiento, un sistema de medición,
puede aumentar la productividad del trabajo de un 5 a
10% sin ningún otro cambio organizativo o inversión.
Los índices de productividad sirven para establecer
un benchmarking permanente, con los mejores de
la competencia y contra sí mismo. Para alcanzar un
equilibrio entre la productividad, los beneficios y los
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precios, un sistema de medición de la productividad
debe ser una herramienta fundamental en la gestión
gerencial [4].
Sumanth [6], propone el concepto del ciclo de la
productividad tal como se muestra en el gráfico 1.
El ciclo de la productividad conocido como MEPI
(medición, evaluación, planeación y mejoramiento),
tiene una gran semejanza con el círculo de Deming
[1], en donde cada etapa es importante, no en forma
individual sino en su concepto sistémico. Como ya
se ha mencionado, un programa de productividad no
debe ser un simple proyecto, debe ser un programa
de mejora continua. Para [7], la administración de
la productividad tiene una importancia destacable al
punto que las empresas manufactureras deben destacar un administrador de la productividad para dirigir
y coordinar las tareas de medición y mejoramiento. A
este respecto menciona la creación de la “American
Productivity Management Association”, la cual da la
definición formal de administración de la productividad. La administración de la productividad es un proceso administrativo formal en que intervienen todos
los niveles de la administración y los empleados con
el objetivo final de reducir el costo de fabricar, distribuir y vender un producto o servicio, a través de una
integración de las cuatro etapas del ciclo productivo,
a saber, medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad.
Gráfico 1. El ciclo de la productividad [7]
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La productividad en una acería de alto desempeño
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1.3. Mediciones de la productividad a nivel
industrial
Las definiciones de productividad varían de acuerdo al interés de quien la define, del mismo modo, al
existir diferentes grupos de personas: directores, gerentes, trabajadores, inversionistas, clientes, sindicatos, entre otros, existirán diferentes formas de medir
la productividad, de acuerdo al interés de cada quien.
Según [6] la medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:
• La empresa puede evaluar la eficiencia de la
conversión de sus recursos de manera que se
produzcan más bienes o servicios con una cierta cantidad de recursos consumidos.
• Se puede simplificar la planeación de recursos
a través de la medición de la productividad,
tanto a corto como a largo plazo.
• Los objetivos económicos y no económicos de
la organización pueden reorganizarse por prioridades a la luz de los resultados de la medición
de la productividad.
• Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad planeadas
para el futuro, con base en los niveles actuales
medidos.
• Es posible determinar estrategias para mejorar
la productividad según la diferencia que existía
entre el nivel planeado y el nivel medido de la
productividad.
• La medida de la productividad puede ayudar a
la comparación de los niveles de productividad
entre las empresas de una categoría específica,
ya sea a nivel del sector o nacional.
• Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en la
planeación de los niveles de utilidades de una
empresa.
• La medición crea una acción competitiva.
• La negociación salarial colectiva puede lograr
una forma más racional una vez que se dispone
de estimaciones de productividad.
2. Marco Metodológico
2.1. Tipo de estudio
El Tipo de Estudio que se llevó a cabo en este trabajo ha sido de carácter Descriptivo, dado que se han
delimitado los hechos que conforman el problema de
investigación, además de la recopilación estadística
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de información, se han realizado entrevistas y una
encuesta de opinión, con lo cual se ha conformado
una base de datos factible de ser procesada estadísticamente. De esta forma, se pudo establecer una base
de conocimiento científico que permitió establecer las
propuestas básicas para el estudio de la productividad
en la acería de planchones.
2.2.
Método de investigación
Para el logro de los objetivos de esta investigación
se observó como lo más adecuado de aplicar el método de Investigación Inductivo-Deductivo. Partiendo
de la observación de fenómenos y situaciones particulares y estudiando su incidencia sobre los resultados de la gestión.
2.3 Fuentes técnicas para recolección de
información
La información necesaria para el desarrollo de esta
investigación se obtuvo de fuentes secundarias, como
son:
• Estadísticas de los parámetros de producción
de acero de la acería de planchones [5].
• Parámetros e indicadores recabados de los Informes de gestión operativas realizados sobre
la acería de planchones [2].
• Parámetros e indicadores recabados de los informes de análisis de gestión operativa de las
distintas áreas de procesos de la acería de planchones [2].
• Parámetros de pérdida de producción ocurridos
en tiempo disponible, tiempo de utilización y
pérdida sobre la productividad neta, recabados
de los informes del departamento de Ingeniería
Industrial [2].
• Parámetros de consumos de materias primas,
materiales, energías e insumos recabados de
los informes de análisis de costos sobre la gestión en la acería de planchones [2].
• Base de datos de las causas de incumplimiento del programa de producción en oportunidad
suministrada por el departamento de programación de la producción.
• Se realizó un estudio de campo utilizando las
siguientes herramientas: Encuesta de opinión,
la cual se realizó a personal de mandos medios
y directivos relacionados con las actividades
de operación, mantenimiento y servicios de la
acería de planchones. Para la formulación de
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la encuesta se conformó un equipo nominado, quien a través de la técnica de tormenta de
ideas elaboró un diagrama de Ishikawa. Con
este diagrama causa efecto, se elaboró el listado de ítems de la encuesta. A cada encuestado se solicitó realizar una evaluación, sobre
cada uno de los ítems, asignando un valor de
en que medida cada ítem influía negativamente
en el aumento de la productividad de la acería
de planchones, utilizando como referencia una
escala likeriana.
• Entrevistas con diversos profesionales de los
Departamentos de Ingeniería Industrial, Programación de la Producción, Ingeniería de
Automatización, Costos Industriales, para el
asesoramiento al acceso a la información, interpretación de parámetros e indicadores, funcionamiento de modelos, entre otros.
2.4. Tratamiento de la información
Con la información recabada se conformó una
base de datos, mediante la cual se pudo procesar minuciosamente a los efectos de concatenar los aspectos
conceptuales, parámetros básicos y fundamentales.
El análisis del estado de situación de la gestión en
la acería de planchones se realizó discriminando la
información en las distintas áreas de procesos de la
acería como son: Hornos eléctricos y máquinas de
colada continua.
Los parámetros e indicadores fundamentales de la
gestión de estas áreas de procesos se muestran en
gráficos donde se observa la evolución que los mismos han tenido durante el tiempo en el cual se realizó
la presente investigación.
El incumplimiento del programa de producción
debe justificarse en función de las causas que participan en la pérdida de productividad en la acería de
planchones. Las causas de pérdida de producción se
deben principalmente a los desvíos con relación al
tiempo disponible, los desvíos con respecto a las interrupciones y las causas influyentes en la pérdida por
menor productividad neta.
Las causas o factores que intervienen tanto en el
tiempo disponible, como en el tiempo de utilización,
se tabularon para la obtención del promedio mensual.
En cada uno de ellos se toman los tiempos totales en
que impactan cada una de las causas y por otra parte el valor de tiempo de desvío con respecto al valor
presupuestado. De esta forma se puede observar el
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promedio mensual durante el período en que se realizó el estudio, evaluando como cada causa incide o
impacta en los tiempos disponibles y de utilización,
como así también al tener en cuenta las desviaciones
con respecto a los valores presupuestados. En el caso
de los factores de pérdida por menor productividad
neta se toma las toneladas mensuales de pérdida de
producción para cada causa o factor.
Las causas de incumplimiento del programa de
producción se jerarquizaron mensualmente en función de su importancia de aparición de forma de tener
un promedio durante el período de estudio de la importancia de aparición mensual de cada una de estas
causas.
Obtenidos los promedios del impacto total de las
causas y el promedio de jerarquización mensual, se
presentan ambos resultados en un mismo gráfico para
visualizar la importancia relativa y total de cómo estas causas impactan en la productividad.
El mismo tratamiento de la información expuesto
en el párrafo anterior se realiza con los desvíos de
las causas con respecto al valor presupuestado, exponiendo los valores promedios y relacionándolos
con el valor promedio de la jerarquía de aparición
mensual.
Las causas de pérdida de la menor productividad
neta se tratan en forma similar, mostrando cada una
de ellas en gráficos de evolución mensual. También
se tabulan los impactos que estas causas presentaron
en cada uno de los meses del período obteniéndose
el promedio de impacto mensual. Por otra parte, se
jerarquizaron cada una de las causas en cada uno de
los meses, tabulándose y obteniendo para cada una
de ellas el promedio de dicha jerarquización. Ambos
resultados también se muestran en un mismo gráfico
para visualizar la relación entre el impacto global y
relativo que estas causas impactan en la productividad de la acería.
Utilizando una base de datos suministrada por el
departamento de programación de la producción, se
tabularon y graficaron en forma de pareto las causas
de incumplimiento del programa de producción en
cuanto a oportunidad.
2.5. Justificación
Los resultados de esta investigación permitirán
aplicar las medidas estratégicas para el incremento de
la productividad global de la acería, con lo cual se
tendrá como consecuencia un incremento en los ni-
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La productividad en una acería de alto desempeño
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veles de producción acompañado de una disminución
en los costos.
Considerando que una acería forma parte fundamental en un complejo siderúrgico, el aumento de la
productividad de la misma será un aporte muy importante para el incremento de la competitividad de la
empresa, permitiendo así mejorar el posicionamiento
de la organización dentro del mercado siderúrgico.
3. Presentación y discusión de
resultados
3.1. Situación actual en la acería de
planchones
A través del estudio de la evolución en el tiempo de los indicadores de gestión podemos conocer la situación de la acería de planchones, con lo
cual se puede tener un punto de apoyo sobre el cual
formular,estrategias para el aumento de la productividad. Se estudiaron las áreas de hornos eléctricos y
máquinas de colada continua, con lo cual se pretende
revelar el estado de situación de la acería de planchones y la evolución que se ha tenido en los últimos
dieciséis meses del período de estudio.
Los indicadores de productividad horaria de utilización de los equipos, están expresados en las unidades propias de productividad, es decir tonelada
de producto por hora de utilización de equipo. Con
respecto a los indicadores de productividad de materiales, energía, entre otros, se toman los indicadores
de inversa de productividad, o sea, los consumos específicos del parámetro que se trate, es decir consumo
por tonelada de producto. La información ha sido recavada de la Intranet de Ternium Sidor, accediendo a
los Informes de gestión operativa y a los informes de
análisis de la gestión.
Gráfico 2. Producción de Acero Líquido en la Acería de Planchones
en el período mayo de 2006 a abril de 2007.
Evidentemente, el incumplimiento del programa
de producción está dado por una conjunción de causas como son: el uso inadecuado de los tiempos, pérdidas de productividad, menores rendimientos, entre
otros. A continuación se presentan los indicadores y
parámetros relativos a la productividad que se obtuvieron en el área de producción de Hornos Eléctricos.
En el gráfico 3, se presentan los indicadores de
tiempos. El Índice de utilización neta tiene una tendencia levemente positiva a lo largo de los últimos
dieciséis meses del período de estudio, mientras que
el índice de utilización disponible ha tenido grandes
altibajos, observándose una drástica caída en los meses de septiembre, octubre y noviembre del año 2006.
3.2. Indicadores de gestión de los Hornos
Eléctricos
En el gráfico 2, se observa la producción de acero
líquido de la acería de planchones obtenido en el período de tiempo comprendido entre Mayo de 2006 y
Agosto de 2007. Como se aprecia en este gráfico, en
ninguno de los meses del período de estudio se cumplió con el programa de producción.
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Gráfico 3. Índices de Utilización Disponible, Neta, Total y Eficiencia
Efectiva en el Área de Proceso de Hornos Eléctricos.
El índice de utilización total, como es de esperar, al
ser obtenido matemáticamente por la multiplicación
de los índices de disponibilidad y neto, acompaña en
su tendencia a la evolución del índice de utilización
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La productividad en una acería de alto desempeño
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disponible. Por otra parte, el índice de eficiencia efectiva, muestra una tendencia levemente positiva, al tener la productividad neta real una evolución positiva,
tal como se aprecia en el gráfico 4. En el cual, la productividad neta y la productividad disponible tienen
ambas una tendencia levemente positiva a lo largo del
período de estudio.
específicos de la carga metálica, es decir la PAM en
el gráfico 6, vemos que el consumo de metálicos se
encuentra muy levemente por sobre el valor de presupuesto, mientras que el consumo de cal mezcla que
se muestra en el gráfico 7, presenta desviaciones muy
importantes por sobre el valor de presupuesto.
Gráfico 6. Puesta a Mil en los Hornos Eléctricos
Gráfico 4. Productividad Neta y Productividad Disponible
de los Hornos Eléctricos
Los mayores consumos de cal mezcla se deben a
problemas de producción que se tuvieron en la planta
de cal durante el segundo semestre del año anterior,
en donde se vio comprometida no solamente la cantidad de cal producida, sino también la calidad de la
misma a la salida de los Hornos Rotativos.
Gráfico 5. Tiempo Tap to Tap y Tiempo On
en los Hornos Eléctricos
Esta evolución favorable se condice con la evolución también favorable que presentaron los tiempos
Tap to Tap y el Tiempo On.
En el gráfico 5, se muestra la evolución durante el
período de estudio del tiempo Tap to Tap con demora
y el tiempo On, los cuales, como ya se mencionó, con
su evolución positiva favorecieron el aumento de la
productividad disponible y neta.
Desde el punto de vista de la productividad con
respecto a los materiales, al observar los consumos
20
Gráfico 7. Consumo de Cal Mezcla en Hornos Eléctricos
Las medidas correctivas en la planta de cal llevan a
mejoras sustanciales en la calidad de la misma, observándose mejoras sustanciales a partir de noviembre
del año pasado. El pico de mayores consumo registrados en el mes de marzo, obedecen a parada mayor
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La productividad en una acería de alto desempeño
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realizada en la planta de cal que obligó a la compra
externa de cales.
El consumo de energía se evidencia en su mayor
parte a través del consumo específico de energía eléctrica en los Hornos Eléctricos, dado que es la energía
utilizada en la fusión de la carga.
El gráfico 8, muestra la evolución favorable que ha
tenido el consumo de energía eléctrica a lo largo del
período de estudio, llegando en los meses de diciembre y abril a estar levemente por debajo del valor de
presupuesto.
se encuentran parados por falta de demanda de acero
líquido, es decir, no hay máquinas disponibles para
procesar mayor cantidad de acero.
Gráfico 9. Porcentaje de tiempo con acero en el molde
Gráfico 8. Consumo de Energía Eléctrica en Hornos Eléctricos
3.3. Indicadores de Gestión de las Máquinas
de Colada Continua
Los parámetros e índices para el área de Máquina
de Colada Continua tienen por su parte características
particulares. Uno de los indicadores que muestra el
grado de utilización de las máquinas de colada continua, es el de acero en molde, es decir, el porcentaje de
tiempo en que los moldes de las máquinas contienen
acero líquido solidificándose.
En el gráfico 9, se presenta la evolución de este
indicador a lo largo de los últimos doce meses. Como
es de esperar, la evolución de este indicador acompaña en gran medida a la curva de producción. Este
indicador es una medida directa de la utilización de
las máquinas de colada continua, no así en su productividad, dado que la misma depende además de
las dimensiones del acero colado y de la velocidad
de colado.
El hecho de que la acería de planchones cuente
con tres Máquinas de Colada Continua hace que se
disponga de equipo suficiente para la producción de
acero, sin embargo, son numerosas las veces que se
presentan situaciones en que los Hornos Eléctricos
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El grado de utilización de las Máquinas de Colada Continua se evidencia también en la cantidad de
líneas perdidas. En el gráfico 10, se muestra el porcentaje de líneas perdidas para el período de estudio,
como así también que porcentaje de líneas se perdieron por perforación durante el colado. Como se
aprecia, las líneas perdidas en forma intempestivas se
encuentran por sobre los valores presupuestados, al
igual que las líneas perdidas por perforación, en el
cual el valor presupuestado es de cero. En este caso,
la pérdida de línea por perforación implica largos
tiempos de reparaciones pues requiere la limpieza de
derrames de acero líquido sobre las estructuras y rodillos, cambios de moldes y segmentos. Al ser estas
máquinas de dos líneas de colado, cada rotura de línea
implica disminuir a la mitad en su productividad, por
lo tanto, es menester mantener operando ambas líneas
el mayor tiempo posible.
Gráfico 10. Porcentaje de líneas perdidas en Máquina de Colada
Continua y porcentaje de líneas perdidas por perforación
21
La productividad en una acería de alto desempeño
Mario Camilo Barbaro
Cada arranque y parada de máquina equivale a un
tiempo empleado para ese fin, el cual es tiempo no
productivo, que hubiese sido empleado para producir
si la máquina hubiese continuado con su operación
colando secuencialmente. Por lo tanto, la cantidad de
coladas que se procesen con un mismo distribuidor
representará además de una mayor productividad por
mayor tiempo de uso de máquina, un menor consumo
de materiales refractarios, al ser un sólo distribuidor
utilizado para un mayor número de coladas. En el gráfico 11, se muestra la evolución de la secuencialidad
durante el período de estudio.
hay acero líquido en el cucharón, antes de perder el
acero líquido solidificado como chatarra, es conveniente aprovechar su estado líquido y reprocesarlo
regresándolo a los Hornos Eléctricos. Sin embargo,
la cantidad de acero regresado es acero líquido que
no llegó a convertirse en acero útil y por lo tanto es
acero perdido. El grafico 12, presenta la evolución del
acero regresado en el período de estudio. En el gráfico
se aprecia que dichos niveles se encuentran por sobre
el valor de presupuesto. Los indicadores de tiempo de
las Máquinas de Colada Continua se muestran en el
gráfico 13, donde se aprecia la evolución que han tenido estos indicadores durante el período de estudio.
Gráfico 11. Secuencialidad por distribuidor de las Máquinas de
Colada Continua
Gráfico 13. Índices de Utilización Disponible, Neta, Total y Eficiencia
Efectiva en el Área de Proceso de Máquinas de Colada Continua
Gráfico 12. Acero Regresado de Máquina de Colada Continua
Otros de los indicadores que demuestran la eficiencia de operación de las Máquinas de Colada Continua
es el porcentaje de acero regresado. Cuando la operación de colado en máquina es interrumpida mientras
22
El índice de utilización neta presenta valores estables en el lapso de tiempo que se observa, mientras
que el índice de utilización disponible muestra una
marcada tendencia negativa en el segundo semestre
del año anterior. El índice de utilización total acompaña directamente la tendencia de la curva de utilización disponible. La eficiencia efectiva se mantiene
sosteniblemente en valores por debajo del 100%.
La conjunción de todos los indicadores que se han
mencionado da por resultado la productividad horaria
de las Máquinas de Colada Continua. Al igual que en
los Hornos Eléctricos, la productividad horaria se expresa en función del tiempo disponible y del tiempo
neto. En el gráfico 14, se presenta la evolución en los
últimos doce meses de la productividad disponible y
de la productividad neta.
CITEG Revista Arbitrada. Año 2. N°3. Enero - Junio 2008
La productividad en una acería de alto desempeño
Mario Camilo Barbaro
Gráfico 14. Productividades de la Máquina de Colada Continua
Como se aprecia en el gráfico 14, la productividad
de las Máquinas de Colada Continua tuvo una fuerte
caída en el segundo semestre del año pasado, recuperándose hacia fines de año, pero sin alcanzar hasta el
presente los valores que se tenían en mayo, junio y
julio del 2006.
Con respecto a la productividad de materiales, en
el gráfico 15, se presenta la evolución en los últimos
doce meses de la puesta a mil de las Máquinas de Colada Continua. La PAM líquido-colado se encuentra
sostenidamente por sobre los valores de presupuesto.
La PAM colado-neto se encuentra prácticamente sobre el valor estándar. La PAM líquido-neto es la resultante de la suma de las PAM anteriores.
Gráfico 15. Puesta a Mil en Máquina de Colada Continua. Líquido –
Colado; Colado – Neto: Líquido – Neto
3.4. Sinopsis de las causas de pérdidas de
producción
A los efectos de tener una mejor visualización del
estado de situación de la gestión dentro del período
de estudio, se presentan las causas de pérdidas de producción clasificadas en los siguientes cuadros.
CITEG Revista Arbitrada. Año 2. N°3. Enero - Junio 2008, pp. 13 - 26
En el cuadro I, se presentan las causas de pérdidas de producción por indisponibilidad del tiempo
calendario dentro del período de estudio, mayo de
2006, agosto de 2007. Las columnas debajo de total,
se refieren al total de tiempo que se adjudican a cada
una de estas causas. En la columna jerarquía de aparición, se presentan de acuerdo al promedio mensual
de la jerarquía en importancia de cómo estas causas
se presentaron, mientras que en la columna de magnitud, se presentan de acuerdo al promedio mensual del
porcentaje de tiempo calendario en que estas causas
incurrieron.
Las columnas debajo de desvíos, se refieren a los
valores de los diferencias tiempos de indisponibilidad
con respecto a un valor previamente presupuestado.
En comparación con la columna de aparición, refiriéndose al promedio mensual de jerarquía, y según
su importancia, en que estas causas se desviaron con
respecto a un valor presupuestado a lo largo del período de estudio.
Cuadro I
Clasificación de las Causas de Pérdida de
Producción por Indisponibilidad
TOTAL
DESVIO
Magnitud - % de
tiempo calendario
Jerarquía de
aparición
Magnitud - % de
tiempo calendario
Jerarquía de
aparición
1
Paro Sindical
Parada Programada
Paro Sindical
de Mantenimiento
Parada por otros
equipos
2
Parada Mayor
Parada por otros
equipos
Restricciones por
accidentes
Paro Sindical
3
Parada Programada
Cambio de Cubas
de Mantenimiento
Parada por otros
equipos
Falta de material
4
Parada por otros
equipos
Programación
Falta de material
Restricciones por
accidentes
5
Restricciones por
accidentes
Paro Sindical
Servicios
Sintetización de
Solera
En la columna Magnitud, se muestra el orden del
promedio del porcentaje de tiempo disponible en que
estas causas se desviaron con respecto al valor programado. Vemos en este cuadro, como la causa paro
sindical que siendo una causa que no se presupuesta,
impacta fuertemente no sólo en cuanto a desvíos, sino
también que es la primera causa en magnitud que se
presenta durante el período de estudio. Parada mayor
y paradas programadas de mantenimiento le siguen
en orden de importancia en cuanto a la magnitud de
los tiempos de indisponibilidad.
23
La productividad en una acería de alto desempeño
Mario Camilo Barbaro
En cuanto a la magnitud de desvíos con respecto a
lo presupuestado, a paro sindical le sigue las paradas
por restricciones por accidentes, causa que tampoco
se presupuesta pero que ha impactado fuertemente
para colocarse como segunda causa de desvíos. La
causa paradas por otros equipos se ubica en tercer
lugar.
Creemos que es importante resaltar además de la
magnitud de las causas, el promedio del orden en que
las mismas se presentan. Paradas programadas de
mantenimiento, es la causa que con más frecuencia
aparece en orden de importancia, seguida de paradas
de otros equipos, encontrándose en tercer lugar cambio de Cubas.
En cuanto a la jerarquía de aparición con respecto
a los desvíos, en primer lugar se presenta paradas por
otros equipos, mientras que paro sindical se encuentra en segundo lugar, seguido por falta de material,
restricciones por accidentes y sinterización de solera.
Hasta aquí se ha presentado las causas de indisponibilidad. Estas causas podemos de acuerdo a los
conceptos de [4] asemejarlas como los factores duros
que afectan a la acería, sobre los cuales la capacidad
de acción para trabajar sobre estas causas se encuentra más limitado.
Pasemos ahora a resumir los factores que afectan
la productividad de la acería durante su tiempo de disponibilidad. De acuerdo a [4], se trataría en este caso
de los factores blandos de la organización.
En el cuadro II, se presenta la clasificación de las
causas de pérdida de producción por interrupciones
durante el tiempo disponible. Los criterios para las
columnas totales y desvíos son iguales a los ya comentados para el cuadro I.
La causa de interrupciones servicios contratados,
es la causa que en magnitud se encuentra en primer
lugar, seguida por la causa otras operativas de hornos
y en tercer lugar se encuentra la causa de interrupciones por materiales.
Cuando observamos la jerarquía de importancia en
que estas causas aparecen, vemos que en el primer
lugar se encuentra Hornos, seguido por Materiales,
Hidroneumáticas – Hidráulicas, indisponibilidad de
MCC por operación, indisponibilidad de MCC por
mantenimiento.
Con respecto a la clasificación de las causas teniendo en cuenta el desvío con respecto a valores presupuestados, encontramos en primer lugar a la causa
servicios contratados. Esta causa ha impactado fuer24
temente en determinados meses, debido al cambio de
la empresa contratista para la limpieza industrial de
la acería. En segundo lugar en orden de magnitud se
encuentra la causa materiales, siendo la causa grúas la
que se encuentra en tercer lugar. Cuando se observa
el promedio de la jerarquía de aparición, materiales se
encuentra como la primer causa en desvíos, seguido
por indisponibilidad de MCC por operación, servicios de acerías, encontrándose en cuarto lugar grúas y
el quinto lugar la causa servicios contratados.
Cuadro II
Clasificación de las Causas de Pérdida de
Producción por Interrupciones
TOTAL
DESVIO
Magnitud - % de
tiempo disponible
Jerarquía de
aparición
Magnitud - % de
tiempo disponible
Jerarquía de
aparición
1
Servicios
Contratados
Otras operativas de Servicios
Hornos
Contratados
2
Otras operativas de
Materiales
Hornos
3
Materiales
Hidroneumáticas e
Hidráulicas
4
Hidroneumáticas e
Hidráulicas
Indisponibilidad de Indisponibilidad de
Grúas
MCC por Operación MCC por Operación
5
Indisponibilidad de Indisponibilidad de Servicios de
MCC por Operación MCC por Mantenim. Acerías
Materiales
Materiales
Indisponibilidad de
MCC por Operación
Grúas
Servicios de
Acerías
Servicios
Contratados
Por último, pasamos a considerar lo que se muestra
en el cuadro III, donde están clasificadas las causas
de pérdida de producción por productividad neta, las
cuales también son consideradas como factores blandos que afectan a la productividad de la Acería.
En esta clasificación, vemos que tanto en magnitud
como en orden de aparición se encuentra en primer
lugar la causa de Paradas en Tiempo On, seguido en
segundo lugar por la causa que es el mayor consumo
de Cal Mezcla, encontrándose en tercer lugar la causa
de patrón de carga.
Cuadro III
Clasificación de las Causas de Pérdida de
Producción por Productividad
TOTAL
Magnitud - toneladas perdidas
Jerarquía de aparición
1
Parada en Tiempo On
Parada en Tiempo On
2
Consumo de cal mezcla
Consumo de cal mezcla
3
Patrón de Carga
Patrón de Carga
4
Acero Regresado
Mala Calidad del HRD
5
Mala Calidad del HRD
Potencia total de Hornos
CITEG Revista Arbitrada. Año 2. N°3. Enero - Junio 2008
La productividad en una acería de alto desempeño
Mario Camilo Barbaro
Estas tres primeras causas coinciden en promedio
de magnitud y en promedio de jerarquía de aparición.
Ya en cuarto lugar en promedio de magnitud se presenta la causa acero regresado y en quinto lugar mala
calidad del HRD, mientras que en promedio de jerarquía de aparición se presenta en cuarto lugar la mala
calidad del HRD y en quinto lugar la potencia total
de hornos.
Hasta aquí, hemos presentado una jerarquización
de causas que afectan el cumplimiento del programa
de producción, el cual está directamente ligado a la
productividad de la acería, afectando el indicador Toneladas/Horas Disponible y Toneladas/Horas Netas.
La estructura de tiempos de operación es recabada
por el sistema en línea al igual que las interrupciones
en tiempo On. Es aquí donde el técnico de operaciones codifica la causa de interrupción, la cual es almacenada en el sistema de Interrupciones. De tenerse
más de una causa consecutiva dentro de un mismo
tiempo de interrupción, debe asentarse el horario de
principio y fin de cada causa.
De igual manera, las paradas fuera del Tiempo On,
es decir en el tiempo Off, también son codificadas por
el técnico de operaciones, las que también se debe
aclarar la duración de tiempos en el caso de tener más
de una causa de interrupción dentro del mismo tiempo de interrupción.
El sistema de interrupciones se encuentra operativo en línea, el cual puede ser visualizado a través de
la intranet por toda la organización. Las causas de interrupciones imputadas, son analizadas y corregidas
de ser necesario.
Si bien el sistema de interrupciones establece con
gran claridad el principio y fin de cada interrupción,
la imputación de la causa de las mismas siempre está
en manos del técnico de operación, por lo tanto, nunca escapa en su totalidad a una buena dosis de subjetividad que pueda tenerse sobre la correcta imputación.
En esta situación, se instruye al personal técnico para
que se infiera en una escala hasta cinco, pero la vertiginosidad de las operaciones se opone a un grado de
inferenciación profundo, por lo tanto, la subjetividad
de las imputaciones es una de las debilidades de este
sistema.
Otro punto de observación sobre la marcha de la
acería, la aporta el departamento programación de la
producción, quien recaba una información que atiende a observar las causas por las cuales no se cumple
con el programa de producción teniendo en cuenta
CITEG Revista Arbitrada. Año 2. N°3. Enero - Junio 2008, pp. 13 - 26
por una parte el cumplimiento en número de coladas
y por otra el cumplimiento en cuanto a oportunidad.
La información suministrada por el departamento
programación de la producción nos da una óptica distinta sobre las causas de incumplimiento. Si bien la
información recabada por una y otra vía tienen una
gran similitud, resulta interesante observar la categorización de causas resultante.
3.5. Cumplimiento de la programación de
producción
El Departamento de Planificación y Programación de la Producción encargado de confeccionar el
programa de producción, lleva en forma detallada el
grado de cumplimiento del programa a efectos de ir
modificando semana a semana el programa mensual,
de forma tal de dar cumplimiento a las órdenes de
producción en función de las prioridades de ventas
de las mismas. Releva al mismo tiempo las causas
de incumplimiento del programa de producción llevando las causas de incumplimiento en cuanto a cantidad de coladas y también en cuanto a oportunidad
de entregas.
En el gráfico 16, se muestra el grado de incumplimiento del Programa de Producción en cuanto a oportunidad y en cuanto a número de coladas a lo largo del
primer semestre del año 2007.
Gráfico 16. Cumplimiento del Programa de
Producción en el período Enero – Junio de 2007
Como se observa en el gráfico 16, existen problemas
para el cumplimiento del Programa de Producción en
cuanto a cantidad de coladas, pero el cumplimiento
en cuanto a oportunidad es todavía menor. En el gráfico 17, se presentan las causas del incumplimiento del
Programa de Producción en cuanto a oportunidad. En
este gráfico en forma de Pareto, puede observarse que
25
La productividad en una acería de alto desempeño
Mario Camilo Barbaro
el 80% del incumplimiento del Programa de Producción se debe al 24% de la cantidad de causas.
Gráfico 17. Causas del Incumplimiento del Programa de Producción
La causa principal del incumplimiento del Programa de Producción está dada por el Corte o Pérdida de
Secuencia en las Máquinas de Colada Continua con
un 24,58%, seguido de Paro Sindical con una magnitud de 13,68%.
La continuidad operativa de las máquinas de colada continua es la máxima contribución a la productividad de la acería. En este estudio en particular, se
observa el corte de secuencia o pérdida de la continuidad operativa en las Máquinas de Colada.
III.
CONCLUSIONES
Los programas de producción deben flexibilizarse,
fabricando a stocks en aquellas calidades que se tiene alta expectativa de ventas. Esto exigirá un mayor
control de stocks, el cual limitará si fuera necesaria
la producción de determinados tipos de acero en función de la demanda real de los mismos en el mercado.
La revisión permanente de las prácticas operativas, el diseño de pruebas de materiales alternativos
que minimicen el consumo y aumenten la calidad del
producto, la elaboración de planes de control de proceso de evaluaciones de los rendimientos de insumos
y materias primas, son parte importante del quehacer
de una ingeniería de procesos vinculada plenamente a
la actividad operativa de la acería.
La medición de tiempos de procesos, actividades
relativas, evaluaciones de procedimientos, evaluaciones de la mano de obra efectiva, entre otros, son actividades propias de la ingeniería industrial, las cuales
deben ser comparadas con los valores estándares establecidos, tomándose las acciones correctivas necesarias y así contribuir al aumento de la productividad
en la acería.
La encuesta de opinión realizada al personal de
acería señala que la causa de mayor impacto negativo
sobre el aumento de la productividad, está dada por
la mala coordinación de la marcha operativa con una
evaluación del 66,33%, seguida por el incumplimiento de paradas programadas con 62,33% y en tercer
lugar se ubica la mala calidad del HRD con 61,83%.
En función del análisis de la situación realizada
sobre la gestión de la productividad en la Acería de
Planchones y de la jerarquización de los factores influyentes en el cumplimiento del programa de producción, se concluye que:
IV.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
26
BIBLIOGRAFÍA
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