desarrollo e implementacion de un plan estratégico para

DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
REPOSICIONAR A LA EMPRESA TRANSUCOL LTDA EN EL GREMIO DE
TRANSPORTADORES PARTICULARES Y ESPECIALES DEL MUNICIPIO DE
PALMIRA
JONATHAN CORREA ORTEGA
STEPHANI JORDAN ORTIZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2012
DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
REPOSICIONAR A LA EMPRESA TRANSUCOL LTDA EN EL GREMIO DE
TRANSPORTADORES PARTICULARES Y ESPECIALES DEL MUNICIPIO DE
PALMIRA
JONATHAN CORREA ORTEGA
STEPHANI JORDAN ORTIZ
Proyecto de grado para optar al título de Profesionales en
Mercadeo y Negocios Internacionales
Director
JUAN MARTIN RAMIREZ MAHECHA
Economista, Especialista en Mercadeo
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS
PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2012
Nota de Aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado
en cumplimiento de los requisitos
exigidos
por
la
Universidad
Autónoma de Occidente para optar
al título de Profesional en
Mercadeo
y
Negocios
Internacionales.
JORGE ALBERTO ADAM PIZARRO
Jurado
LUIS RAÚL DOMÍNGUEZ FRANCO
Jurado
Santiago de Cali, Diciembre 10 de 2012
3
AGRADECIMIENTOS
A nuestro director de trabajo de grado y gran persona Juan Martin Ramírez
Mahecha, que nos brindo su confianza en todo momento a la hora de la
elaboración de este proyecto y que no descanso hasta que todo saliera bien,
siempre brindándonos su apoyo incondicional.
4
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN
14
INTRODUCCIÓN
15
1. ANTECEDENTES
17
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
21
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
21
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
23
2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
23
3. JUSTIFICACIÓN
24
4. OBJETIVOS
26
4.1 OBJETIVO GENERAL
26
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
26
5. MARCO DE REFERENCIA
27
5.1 MARCO TEÓRICO
27
5.1.1 Pasos del plan estratégico empresa
28
5.2 MARCO CONCEPTUAL
29
5.3 MARCO CONTEXTUAL
35
5.4 MARCO LEGAL
36
5
Pág.
5.5 MARCO INSTITUCIONAL
41
5.5.1 Misión
41
5.5.2 Visión
41
6. METODOLOGÍA
43
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
43
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
43
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
43
6.3.1 Fuentes primarias
43
6.3.2 Fuente secundarias
43
6.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
43
6.4.1 Técnicas estadística
43
6.4.2 Presentación de la información
43
6.5 INSTRUMENTO Y TECNICA DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
44
6.5.1 Encuesta
44
6.6 RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN LA ELABORACION DEL
PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING
44
6.6.1 Recurso humano
44
6.6.2 Recurso material
44
6.7 TIPO DE POBLACIÓN Y MUESTRA
44
6.8 DISEÑO METODOLÓGICO
45
6
Pág
7. ANÁLISIS SITUACIONAL
.
48
7.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
48
7.2 RESEÑA HISTÓRICA
48
7.3 ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA
48
7.4 RECURSOS
49
7.4.1 Recurso humano
49
7.4.2 Recurso material
49
7.5 ANÁLISIS DE CATEGORÍA
49
7.6 ANALISIS PEST
54
7.6.1 Político
54
7.6.2 Económico
55
7.6.3 Social
55
7.6.4 Tecnológico
55
7.6.5 Medioambiental
55
7.7 ANÁLISIS DEL NEGOCIO
55
7.7.1 Análisis de la empresa
55
7.8 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
56
7.9 MATRIZ MEFE
57
7.10 MATRIZ MEFI
58
7.11 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
59
7.12 MATRIZ DOFA
60
7
Pág
7.12.1 Debilidades
60
7.12.2 Oportunidades
61
7.12.3 Fortalezas
61
7.12.4 Amenazas
61
7.12.5 Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)
62
7.12.6 Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
62
7.12.7 Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades)
62
7.12.8 Estrategia DO (Debilidades-Oportunidades)
62
7.13 ANTIGÜEDAD EN EL MERCADO
62
7.14 MANEJO DE PROCESOS INTERNOS
63
8. OBJETIVOS DE MARKETING
64
8.1 OBJETIVO GENERAL DE MARKETING
64
8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS DE MARKETING
64
9. ESTRATEGIAS DE MARKETING
65
10. PROGRAMAS DE SOPORTE AL MARKETING
67
10.1 WEBSITE
67
10.1.1 Objetivo del website
67
10.1.2 Matriz PHVA
68
10.1.2.1 Planear
8
Pág.
10.1.2.2 Hacer
69
10.1.2.3 Verificar
69
10.1.2.4 Actuar
69
10.2 ESTRATEGIA FINANCIERA
69
10.3 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
70
10.4 ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS
70
10.5 PROCESOS
70
11. PRESUPUESTO
72
12. CONCLUSIONES
77
13. RECOMENDACIONES
78
BIBLIOGRAFÍA
79
ANEXOS
81
9
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Imagen ubicación de la oficina
35
Figura 2. Organigrama
42
Figura 3. Fases metodológicas
47
Figura. 4 Matriz PHVA
68
10
LISTA DE GRAFICOS
Pág.
Grafico 1. Total de pasajeros transportados, 2004-2009
50
Gráfico 2. Variación anual de los pasajeros transportados total
nacional 200-2009
51
Gráfico 3. Número de vías en Palmira
52
Gráfico 4. Parque automotor matriculado 2006 – 2007 - 2008
52
Gráfico 5. Principales causales de accidentalidad vial agrupadas
por municipio en Palmira 2009-2010
52
Gráfico 6. Accidentalidad vial municipio de Palmira 2002 – 2010
53
11
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Matriz Mefe
57
Cuadro 2. Matriz Mefi
58
Cuadro 3. Matriz de perfil competitivo
59
Cuadro 4. Matriz Dofa
60
Cuadro 5. Matriz de objetivos y estrategias de marketing
65
Cuadro 6. Ventas proyectadas
72
Cuadro 7. Totalizado de presupuesto de estrategias
73
Cuadro 8. Costos página web
75
Cuadro 9. Total inversión plan de mercadeo
75
12
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Encuesta tabulada
81
Anexo B. Modelo encuesta
90
13
RESUMEN
La presente investigación se realizó en la empresa de Transportes unidos
Colombia Ltda – TRANSUCOL LTDA, ubicada en la ciudad de Palmira,
durante el periodo comprendido entre marzo y noviembre del año 2012.
El propósito de esta investigación consistió en el desarrollo de un plan
estratégico de mercadeo que ayude ala empresa Transucol Ltda a mejorar su
competitividad y su posicionamiento en el gremio de transportes en la ciudad
de Palmira.
Para ello fue necesario la realización de un análisis de la situación actual de la
empresa tanto en su entorno interno y externo, identificando las
oportunidades y amenazas del mercado, así como las fortalezas y debilidades
de la empresa, además de plantear los objetivos estratégicos, estrategias y
tácticas para incrementar las ventas de la empresa para el año 2013, el
diseño estrategias necesarias para el logro del objetivo general y por último se
realizó un presupuesto de implementación del plan de mercadeo.
Palabras Clave: Transportes Unidos de Colombia Ltda.
mercadeo. Posicionamiento. Competitividad. Mercadeo.
14
Estrategia de
INTRODUCCIÓN
La empresas cada día mejoran su desempeño a partir de sus experiencias
dándose cuenta de la forma en que se opera en cada uno de sus respectivos
mercados, de su rol dentro de el y cada una de las amenazas a la cuales se
enfrentan. Esto hace que cada una de ellas tome determinaciones, formule
estrategias e implemente diferentes planes de acción que ayuden a cumplir
con los objetivos corporativos. Estas estrategias generan aprendizaje que
conllevan a una evolución empresarial. Se vivencia en la actualidad un
escenario globalizado y altamente competitivo en el sector terciario, referente
al transporte terrestre. Este es uno de los sectores donde las
transformaciones tecnológicas han dado pasado a un nuevo ambiente de
negocios y como resultado a las exigencias y expectativas de este nuevo
ambiente resulta fundamental para asegurar la vigencia de las empresas que
operan en este sector, hacer uso de técnicas y herramientas administrativas
que permitan en forma idónea y eficaz hacer frente a esta coyuntura. Las
organizaciones tienen la obligación de reinventarse constantemente, por ello,
diseñan e implementan
estrategias con el fin de obtener
ventajas
competitivas, que les permitan visualizar sus metas y de esta manera ofrecer
a cada cliente excelentes servicios, beneficios y una óptima satisfacción; por
ello el plan de marketing, es una herramienta estratégica, para todas las
empresas que deseen entrar en el mercado, mantenerse en él y lo más
importante triunfar en este mundo tan competitivo y vanguardista.
Puntualmente, este proyecto propone un plan estratégico de marketing para la
empresa de servicios de transportes Transucol Ltda., que busca un
mejoramiento del posicionamiento de la compañía a través de estrategias
tendentes a incrementar el uso de los servicios actuales y al desarrollo de
nuevos servicios con el fin de satisfacer las nuevas necesidades de los
clientes.
Para llevar a cabo el plan se plantearon las siguientes estrategias: fidelización
de clientes actuales, desarrollo de nuevos servicios y penetración de nuevos
mercados. Con el fin de llevar a cabo éste plan, se presentan las fases
necesarias para abordar cada uno de los objetivos apoyados de herramientas
de mercadeo, es decir, encuestas formales e informales análisis de registros
internos, utilizadas para recopilar información valiosa y necesaria para el
diseño y seguimiento del plan.
La primera fase tuvo como soporte teórico para la estructuración del
proyecto, la revisión bibliográfica inherente al tema, allí se procedió a
15
considerar diferentes enfoques relacionados con la Planeación de Marketing
Estratégico, para definir con base en la naturaleza del negocio, que elementos
y que esquema resultaba más idónea para ser implementado.
Una vez se escogió la guía teórica adecuada, se procedió a realizar un
diagnóstico general de la situación interna de la compañía, con el objeto de
identificar como se estaban llevando a cabo los diferentes procedimientos
administrativos y operativos de la organización.
Una segunda fase correspondió a aplicar una encuesta a los proveedores,
con supervisión de los responsables de la investigación. Con la recopilación
de dicha información se pretendía obtener información muy importante para
medir la percepción que tienen las personas del sector involucrado, respecto
a la empresa y su grupo de colaboradores. Dentro de estas encuestas se
analizaron temas como el servicio, productos y precios. Al mismo tiempo se
llevó a cabo un análisis situacional por medio de las herramientas DOFA,
PEST, y las matrices MEFE, MEFI y de Perfil Competitivo, todo ello con la
intención de medir la posición de la empresa versus el entorno y la
competencia.
En la tercera fase se analizaron los resultados que arrojó la investigación
determinando a que mercados se está llegando actualmente y que mercados
potenciales se pueden abarcar. Las fases finales (fase 4, fase 5 y fase 6,
respectivamente) correspondieron al planteamiento de los objetivos y
estrategias de Marketing, a implementar, sumado a la determinación puntual
del presupuesto financiero para llevar a cabo dicho plan.
16
1. ANTECEDENTES
Teniendo en cuenta la relevancia y pertinencia para la implementación de un
plan estratégico en una empresa de servicio de transporte público terrestre se
toman como referencia estos documentos:
Los últimos estudios referentes al sector de transporte, manifiestan que el
sector cuenta con 510 empresas habilitadas para el transporte de pasajeros
por carretera. En el primer semestre de 20111, el PIB de todo el sector
transporte fue $11,6 billones y específicamente el PIB de servicio de
transporte terrestre fue $8,8 billones, equivalente al 3,24% del PIB nacional.
Aun así, el sector se enfrenta a los problemas de infraestructura del país, a la
competencia del transporte aéreo propiciado por la disminución de tarifas en
éste, a los altos costos del combustible y al invierno del último año.
En cuanto al transporte urbano, la tendencia de las ciudades es implementar
Sistemas Integrados de Transporte, pero en diferentes ciudades estos no
están cumpliendo con los niveles de demanda previstos, debido a la
competencia con el transporte colectivo y las dificultes políticas en los
procesos de chatarrización. Para ciudades intermedias, se invertirán en los
próximos dos años $1,62 billones para que otras siete ciudades tengan sus
Sistemas Estratégicos de Transporte Público.
Entre el año 2000 y el año 2007, el crecimiento del movimiento de pasajeros
por carretera aumentó en un 71%, y entre el año 2008 y 2009, se registró un
crecimiento de 3% para un total de 172 millones en el 2009. El despacho de
vehículos desde las terminales de pasajeros aumentó un 2% en 2009
respecto al año anterior. En parte, dicho aumento se debió a la política de
seguridad democrática ejecutada en los dos periodos presidenciales de
Álvaro Uribe Vélez. Aún no hay datos oficiales de 2010.
Los costos por peajes para los buses y busetas en el país, son en promedio
$132 por kilómetro recorrido, aunque en vías como Bogotá-Villavicencio este
alcanza los $715 y en la ruta Bogotá-Armenia-Pereira-Manizales, $239. En
1
Informe sectorial: [en línea].transporte terrestre de pasajeros. Medellín: Factor Dinero, 2012.
[Consultado 11 de diciembre de 2012].Disponible en Internet:
http://www.factordinero.com/de-interes/234-informe-sectorial-transporte-terrestre-depasajeros.html
17
cuanto a la operación, los principales costos para microbuses (18 pasajeros),
busetas (22 pasajeros) y buses (35 pasajeros) son el ACPM, las llantas,
protectores, neumáticos y monta llantas, y el mantenimiento, en ese orden.
Respecto al combustible, Min Transporte 2ha llevado a cabo el cambio de la
fórmula para calcular el precio de la gasolina y el ACPM. La nueva fórmula Se
basa en topes a las variaciones (no puede subir más de 1,5%) al valor pagado
a las refinerías por transformar el petróleo. Para lograr esta estabilidad en los
ajustes, el último viernes de cada mes el Gobierno tomará en cuenta el
promedio del precio internacional de la gasolina de los últimos 60 días, en
lugar de revisar el del último mes, sistema de cuya aplicación no se tenía
completa certeza.
Según un reciente informe de Fenalco3, ha entrado en vigencia una reforma al
Código de Transporte en lo concerniente a las multas y los responsables de
asumirlas. La norma introduce cambios en el pago de las multas. Habrá
descuentos por pronto pago y su valor no se duplicará después del tercer día.
Empieza el proceso para cambio de las licencias de conducción. De entrada,
la ley les otorga un descuento del 50 por ciento a los conductores de
vehículos públicos o particulares sobre el total de la deuda que tengan por
concepto de multas de tránsito.
La nueva ley es exigente para los propietarios de los automotores. Por
ejemplo, la revisión técnico mecánica de los vehículos particulares tendrá que
hacerse anualmente para los carros con más de seis años de uso.
Aumentan drásticamente las sanciones para quienes conduzcan en estado de
embriaguez, que incluso le pueden acarrear la suspensión definitiva de la
licencia; se reclasificaron algunas infracciones que ahora pasan a una nueva
categoría, lo que implica aumentos hasta del 100 por ciento en el valor de la
multa, como por ejemplo recoger o dejar pasajeros en sitios prohibidos.
Para el transporte público y sus conductores habrá nuevas exigencias. Las
empresas o propietarios de los vehículos serán co-responsables en el pago
de multas en casos como revisión técnico mecánica o llantas lisas. Así
2
Ibíd., http://www.factordinero.com/de-interes/234-informe-sectorial-transporte-terrestre-depasajeros.html
3
FENALCO. Informe especial. Nueva reforma al código de tránsito ya está rigiendo [en línea].
Bogotá: Fenalco, 2011.
[Consultado en Marzo de 2010]. Disponible en línea en:
http://www.fenalco.com.co/contenido/184
18
mismo, las empresas deberán ejercer un estricto control sobre sus
conductores y las infracciones que estos cometan.
Este documento es de gran relevancia para este proyecto, puesto que en
Palmira existe una cultura extendida por parte de la gente que opera
activamente el servicio de transporte terrestre público (taxistas, conductores
de buses, propietarios) de no acatar las normas, o de manejar muy
“informalmente” el tema de las infracciones. La puesta en vigor de esta
reforma, ubica a Transucol Ltda, y a las empresas transportadoras locales en
una posición ventajosa respecto a las Cooperativas en el sentido en que las
primeras son más estrictas en el cumplimiento y acatamiento de la
normatividad de tránsito y transporte.
Un segundo documento muy importante es un trabajo de grado realizado en
Chile4, y que presenta en su contexto y pretensión muchas similitudes con
este diseño propuesto de planeación de marketing. Particularmente estos
proyectistas realizaron para su investigación un análisis a nivel estratégico,
llevado a cabo a través de la investigación de mercado con el fin de obtener
información real y actualizada para conocer el nivel actual de posicionamiento
de la empresa y en base a esto buscar los lineamientos correctos para el
posterior establecimiento de una estrategia comercial que fomente el
aprovechamiento de las ventajas competitivas en los servicios prestados,
logrando aumentar el nivel de fidelidad de los clientes actuales y presentarse
frente a los clientes potenciales como la mejor en su rubro.
La idea a implementarse en la empresa Transucol Ltda, es lograr también una
fidelización de los clientes y conquistar una potencialidad grande de nuevos
clientes, para mejorar su posicionamiento en el gremio palmirano, el cual se
ha visto afectado en los últimos tres años. Aunque la tesis en mención, es
específicamente para una empresa de transporte de buses específicamente,
es útil como referente, puesto que Transucol Ltda tiene como parte de su
portafolio de servicios, el transporte especial operado por buses de similares
características.
En este trabajo de grado, es destacable que los proyectistas efectuaron un
análisis interno a través de la cadena de valor de la empresa, factor que
4
ALVAREZ VASQUEZ, Walter, BURGOS NÚÑEZ, Cesar. Análisis Estratégico del
posicionamiento competitivo de la empresa de transportes Jota Ewert y Propuestas para el
establecimiento de una Estrategia Comercial. Chile, 2005. p. 221
19
refleja el fundamento teórico del marketing estratégico5 de Walker, Boyd,
Mullins & Larréche, además de que las estrategias que se proponen
obedecen a un mercado maduro, tal como se plantea en el mismo libro.
5
WALKER, Orville; BOYD, Harper; MULLINS, Jhon y LARRECHE, Jean-cLaude. Marketing
Estrategico. 4 ed. México: McGraw-hill, 2004. p. 432
20
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Transucol Ltda. Fue fundada en 1993, su sede en sus inicios se encontraba
ubicada en el edificio Cauca situado en el centro de la ciudad de Palmira, en
el 2012 cambio su sede a unas instalaciones modernas en la carrera 33 # 37
– 96. Durante todo su tiempo en el mercado la empresa viene con dificultades
ya que no cuenta con un servicio completo (serviteca, almacén).
Según emprendepyme6. En todas las economías del mundo, las PYME son
de gran importancia. En Europa, por ejemplo, se estima que un 97% de todas
las empresas son PYME. Las micro y pequeñas empresas cumplen un rol
fundamental, pues con su aporte ya sea produciendo y ofertando bienes y
servicios, demandando y comprando productos, constituyen un eslabón
determinante en el encadenamiento de la actividad económica y la generación
de empleo.
Lo paradójico, es que muchas empresas de este sector carecen de planes
estratégicos organizacionales, o de planes estratégicos de marketing, y las
razones en parte no son fortuitas. La principal de estas razones, es que en las
Pymes “prima mucho lo urgente sobre lo importante”; no hay lugar para definir
un plan detallado, porque son empresas que viven al día, con capitales
limitados, y con mucha fluctuación de pedidos. La segunda razón, y no menos
importante es que existe un consenso generalizado entre los
microempresarios que estos planes estratégicos como se trazan a largo
plazo, son útiles solo para las empresas grandes.
Todos estos paradigmas le han hecho mal a este importante sector de la
economía, pues todas las empresas (pequeñas, mediana o grandes) deben
tener un plan estratégico por todo lo que ello implica, es decir, delimitar el
terreno de juego, saber a qué se dedica, cuáles son sus objetivos, en qué son
buenos, en qué deben mejorar.
6
La importancia de las PYME en la economía [en línea]. Emprendepyme.net, 2008-2012.
[Consultado
11
de
diciembre
de
2012].
Disponible
en
Internet:
http://www.emprendepyme.net/la-importancia-de-las-pyme-en-la-economia.html
21
La empresa Transucol, podría calificarse como una Pyme, y hace parte del
grupo de organizaciones que adolece de idónea planificación estratégica, o al
menos en lo respecto a su gestión de marketing. Si bien esta empresa en sus
inicios tuvo un gran volumen de afiliados, no obstante al “congelarse los
cupos” para taxis en el municipio al poco tiempo de creada la empresa hizo
que la participación en el mercado no fuera mayor y que con el tiempo se
fuera disminuyendo. Desde el año pasado específicamente se empezó a
originarse una migración de afiliados de la empresa hacia las cooperativas
con mayor trayectoria en el mercadeo. Transucol Ltda ha ido cediendo
terreno, hecho que se ha visto reflejado en las utilidades de la empresa.
Teniendo en cuenta que el mercado sigue siendo atractivo y la compañía
tiene gran recibo entre la comunidad por su calidad operativa y excelente
servicio al cliente, se hace perentorio tomar acciones y medidas que permitan
superar esta coyuntura.
Los informes de gestión7 elaborados por Transucol para los cinco (5) últimos
años, arrojan resultados si bien no desalentadores si preocupantes. Pasando
de utilidades netas de $24.564.270 a 3.924.450 en el último año operativo.
Las variaciones negativas consecutivas para dichos han sido de (-54.40%
para el 2008; -54.32% para el 2009, -76.86% para el 2010; y -39.13% para el
2011).
En lo referente a este gremio de transporte las empresas más representativas
son Cootranspal en la parte de las cooperativas y por el lado de las empresas
privadas Unitax. Otro factor no menos relevante lo constituye las facilidades
que en la actualidad aporta el comercio para la adquisición de nuevos
vehículos, lo que se confirma con el aumento de automotores matriculados en
la ciudad de Palmira, que pasó de 11.295 en el 2009 a 13.200 para el
presente año8. Por último no se puede desestimar la desleal competencia de
taxis “gemeleados” (dos taxis con el mismo juego de placas), particulares que
prestan servicio en forma ilegal, y el fenómeno del mototaxismo9.
7
TRANSUCOL LTDA. Informe de gestión 2008-2011. Palmira, 2011. 1 archivo de
computador.
8
Anuario estadístico de Palmira. 2011 [en línea]. Palmira, 2011. [Consultado 11 de diciembre
de 2012]. Disponible en línea en Internet: http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuarioestadistico-2010/Palmira%202011/02/0206.pdf
9
Transporte “pirata” en Palmira [en línea]. Bogotá: HSBNoticias.com, 2012. [Consultado 11
de
diciembre
de
2012].
Disponible
en
línea
en
Internet::
http://hsbnoticias.com/vernoticia.asp?wplaca=22085
22
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué estrategias y tácticas de marketing debe desarrollar la empresa
Transucol Ltda para mejorar su competitividad y posicionamiento?
2.3
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
•
¿Cómo está la situación interna y externa de la empresa actualmente?
•
¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa?
• ¿Cuáles deben ser los objetivos estratégicos, tácticas, estrategias y planes
de acción a determinar en la empresa Transucol Ltda?
•
¿Cuál debe ser el presupuesto y los indicadores adecuados para la
empresa?
23
3. JUSTIFICACIÓN
El común denominador de las compañías en este contexto globalizado es
obtener el mayor número de ventajas competitivas posibles, no se concibe
otra manera más eficaz, ni más corta en el tiempo, no obstante para ello, para
lograr ese rendimiento deseable se requiere necesariamente utilizar
estrategias, hecho que demanda conocimiento, experiencia y tino. De no ser
así no solo se corre el riesgo de menguar participación en el mercado, sino de
desaparecer del mismo.
Al contexto de esta realidad, un plan estratégico de marketing no solo se
muestra como la herramienta más eficaz para alcanzar ese nivel de
competitividad deseable sino que le permite establecer una brecha
significativa en sus competidores más cercanos.
Específicamente, el implementar este le permite a la empresa tener una visión
actual y del futuro que le servirá para marcar sus directrices con el mínimo
error y las máximas garantías, ya que le permite obtener y administrar
eficientemente lo recursos para la realización del plan y el mejor empleo de
estos a través de un documento escrito donde se detallan todas las variables
específicas de marketing, de una manera sencilla y fácil de entender, con una
gran flexibilidad y facilidad de adaptación a los cambios, con estrategias
coherentes, prácticas y aplicables.
En circunstancias tan particulares como la del gremio de transportes públicos
en este tipo de municipios, resulta muy apropiado poder aplicar nuevas
estrategias; otras opciones que le permitan a estas empresas competir en
instancias más equitativas, puesto que los competidores ilegales aprovechan
la desorganización y falta de autoridad de las entidades de tránsito, para
seguir prestando un servicio que si bien no es seguro ni eficaz (mototaxismo,
carros piratas), la gente del común lo usa, afectando la cuota participativa de
las empresas legales.
Una razón no menos importante, es que si bien los conceptos de marketing
estratégico están a la mano de cualquier empresario para su cabal aplicación
en sus empresas, no siempre lo hacen; uno porque se preocupan por el “día a
día” de su gestión operativa, y dos, porque desestiman su grado de eficacia
aplicativa. Bastaría recordar, que la mayoría de empresas que prestan estos
servicios, son administradas por sus propietarios originales, personas con
24
más experiencia que estudio, donde prima más el sentido común, la malicia,
las mañas y la sabiduría popular.
En conclusión el plan de marketing estratégico propuesto para Transucol Ltda
ilustra más sobre este tema y sienta un precedente, porque hasta ahora en el
mercado palmirano, y más específicamente en el sector de transporte público
de pasajeros, no se ha implementado una propuesta de estas características.
25
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan estratégico de marketing para mejorar la competitividad y
el posicionamiento de la empresa TRANSUCOL LTDA en el gremio de
transporte público particularmente en el municipio de Palmira.
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Realizar un análisis de la situación actual de la empresa en su entorno
interno y externo.
• Determinar las amenazas y oportunidades del mercado así como las
fortalezas y debilidades de la compañía.
• Plantear los objetivos estratégicos, las estrategias y tácticas de marketing
más idóneas para mejorar el posicionamiento de la compañía en el gremio de
transporte público.
• Establecer un plan de acción para la ejecución del plan de marketing
estratégico.
•
Realizar el presupuesto e indicadores para desarrollar el plan de acción.
26
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1
MARCO TEÓRICO
Walker y Orville en su libro Mercadeo Estratégico, nos plantea la definición de
plan de marketing como el documento escrito que detalla la situación actual
respecto a los clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona
las pautas para las asignaciones de objetivos, acciones de marketing y
recursos a lo largo del periodo de planeación, para un producto o servicio
existente o presupuesto. En la primera parte, el administrador del marketing
detalla su evaluación de la situación actual de la compañía.
El administrador resume los resultados de su análisis de los clientes actuales
o potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la
situación competitiva, las tendencias principales en el ambiente amplio que
puedan afectar al producto y en el caso de los productos existentes, los
resultados del desempeño pasado.
La segunda parte del plan detalla la estrategia para el periodo por venir. En
esta parte se comienzan a delinear los objetivos que tratan de lograrse con el
producto o servicio durante el periodo de planeación. Pormenoriza la
estrategia de marketing general, las acciones asociadas con cada una de las
cuatro “pes” (producto, precio, promoción y plaza), que sean necesarias para
implementar la estrategia, y la asignación de tiempos y lugares de
responsabilidad para cada acción.
En la tercera etapa se detallan las implicaciones financieras y de recursos de
la estrategia y los controles que se utilizaran para vigilar la ejecución y el
progreso del plan a lo largo del periodo.10
La aplicación de los conocimientos que nos enseñan Walker y Orville se
llevará a cabo dentro del plan de mercadeo acudiendo en la primera etapa a
la información primaria que tanto la empresa como sus clientes y proveedores
nos suministren, así como la investigación que se realizara de la información
secundaria para determinar la situación actual de Comercial de Belleza
respecto a los clientes, competidores y el ambiente externo.
10
ORVILLE., Op. cit., p. 221
27
Teniendo en cuenta la segunda etapa de Orville, se observa que los objetivos
ya se han planteado en el trabajo, dentro de los cuales se pretende analizar la
situación actual de la empresa en su entorno interno y externo, identificando
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Las acciones de marketing y recursos comprenden dentro del plan de
mercadeo actual el diseño de una matriz DOFA y la realización de una
encuesta a los proveedores de la empresa para medir factores tan
importantes como el servicio, los productos y los precios. De esta forma
también se analizarán los clientes actuales y potenciales, las fortalezas y
debilidades relativas de la compañía, la situación competitiva y las tendencias
principales en el ambiente, mencionadas inicialmente en el libro. Para detallar
la estrategia del periodo por venir se plantearan los objetivos a alcanzar, las
estrategias, tácticas y acciones mediante una matriz de objetivos y estrategias
que hará posible fijar un rumbo más palpable y realizable para la empresa en
un futuro.
Las acciones asociadas con cada una de las cuatro “pes” serán evaluadas por
medio de la matriz de mezcla de mercadeo, para lo cual se tiene muy en
cuenta en su evaluación el criterio de la empresa, que de acuerdo a su
experiencia otorga un valor a cada uno de los factores que son precio,
producto, distribución y comunicación.
Y finalmente, siguiendo la tercera etapa del libro, para detallar las
implicaciones financieras y de recursos de la estrategia y los controles para
vigilar la ejecución y el progreso del plan a lo largo del periodo se realizara un
presupuesto del costo que implica llevar a cabo cada una de las estrategias
planteadas a mediano y largo plazo.
5.1.1. Pasos del plan estratégico empresa. Es muy recomendable realizar
la evaluación y diagnóstico de los factores externos que afectan a la visión
(económicos, tecnológicos, socio-políticos,.etc.) además de los aspectos que
pueden afectar a la cuota de mercado a través del estudio de los clientes y la
competencia.
Se deberán analizar los puntos fuertes y débiles de la propuesta de valor que
desemboca en la matriz de debilidades-amenazas & fortalezas-oportunidades
(DAFO-FODA). A través de dicho análisis perfilaremos la visión y
28
seleccionaremos los proyectos estratégicos en función de la priorización
realizada en el análisis DAFO.
Para implementar y ejecutar el plan estratégico se realiza el diseño del mapa
estratégico que va a permitir visualizar, organizar, comunicar y controlar la
estrategia.
La metodología del cuadro de mando integral nos va a permitir utilizar un
modelo de medición permanente para gestionar el grado de avance y
evolución de los objetivos estratégicos.
En síntesis el plan estratégico será el rumbo, la visión el destino y el cuadro
de mando integral el timón
• Los factores de éxito del planeamiento estratégico de una empresa:
• Es necesario que se diseñe tras una diagnostico estratégico previo.
• El plan debe ser la hoja de ruta que guíe a toda la organización.
• Se deben establecer claramente compromisos y responsables.
• La dirección tiene que liderar la comunicación al resto de la organización.
• Los retos estratégicos deben ser claros y entendidos por toda la empresa.
• Y sobre todo no olvide que por encima de todo, la clave del éxito está en su
implementación.
5.2
MARCO CONCEPTUAL
Mercadeo estratégico: Consiste en una gestión de análisis permanente de
las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y
servicios rentables, destinados a grupos de compradores específicos. Busca
diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurándole al productor una
ventaja competitiva sustentable.
29
Objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos11 son los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Estos objetivos deben
cubrir e involucrar a toda la organización. Las estrategias son las acciones
enfocadas a mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y
así hacer realidad los resultados esperados; y los planes de acción son las
tareas que se deben realizar para concretar dichas estrategias.
Estrategia de mercadeo: Es un curso de acción determinado, un camino
definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general
objetivos estratégicos)
Tácticas: Consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el
plan de acción se pueda ejecutar.
Plan de acción: Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las
iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De
esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que
brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.
Encuesta: Es un estudio observacional en el cual el investigador busca
recaudar datos de información por medio de un cuestionario prediseñado, y
no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación (como
sí lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un
conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o
al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por
personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de
opinión, características o hechos específicos. El investigador debe seleccionar
las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la
investigación.
Población: Una población es un conjunto de elementos que presentan una
característica común
Muestra: En estadística una muestra estadística (también llamada muestra
aleatoria o simplemente muestra) es un subconjunto de casos o individuos de
11
KINNEAR, Thomas C y TAYLOR, Jamer R. “Investigación de Mercados”. 5 ed. Mc Graw
Hill, 2000. p. 198.
30
una población estadística. Las muestras se obtienen con la intención de inferir
propiedades de la totalidad de la población, para lo cual deben ser
representativas de la misma. Para cumplir esta característica la inclusión de
sujetos en la muestra debe seguir una técnica de muestreo.
Nivel de confianza: El nivel de confianza de una aseveración basada en la
inferencia estadística es una medida de la bondad de la estimación realizada
a partir de estadísticos muéstrales.
Entrevista de expertos: La entrevista consiste en un interrogatorio realizado
ante un grupo de personas capacitadas o especialistas en un tema o
actividad. Esta técnica se practica frecuentemente en la televisión y en el
radio. Permite obtener información, opiniones, conocimientos especializados,
actualización de temas, por lo cual se le puede considerar de utilidad para la
enseñanza y el aprendizaje.
Análisis de mercado: Se entiende por análisis de mercados como la
distinción y separación de las partes del mercado para llegar a conocer los
principios o elementos de este.
Posicionamiento: Se llama posicionamiento a la referencia del lugar que en
la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca lo que
constituye la principal diferencia que existe entre una esta y su competencia.
En marketing, se evita por todos los medios dejar que el posicionamiento
ocurra sin la debida planificación razón por la que se emplean técnicas
consistentes en la planeación y comunicación de estímulos diversos para la
construcción de la imagen e identidad deseada para la marca a instaurar en la
subjetividad del consumidor.
Competitividad: La competitividad se define como la capacidad de generar la
mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con
producción al menor costo posible. Frecuentemente se usa la expresión
pérdida de competitividad para describir una situación de aumento de los
costes de producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al
margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.
Competencia: Competencia es toda aquella persona o empresa que
comercialice lo que nosotros ofrecemos al mercado. Por lo tanto son nuestros
31
rivales a la hora de conseguir clientes y resultados. Cuanto más sepamos
sobre ellos, mas posibilidades tendremos de derrotarlos.
Mezcla de mercadeo: Se denomina mezcla de marketing a las herramientas
o variables de las que dispone el responsable de marketing para cumplir con
los objetivos de marketing de la compañía. Son la estrategia de marketing, o
esfuerzo de marketing y deben incluirse en el Plan de Marketing (plan
operativo).
Elementos de la Mezcla de Marketing: Los elementos de la mezcla original,
genéricamente, se les denomina las cuatro '4P's. y (desarrollados para el
marketing de productos tangibles) son: Producto (Producto y Servicios).
Precio, promoción (mezcla de promoción o de comunicación) y Plaza.
Análisis de venta: Consiste en desglosar los datos de ventas acumulados en
categorías como productos, clientes, usuarios finales, intermediarios de canal,
territorios de venta y tamaños de pedido.
Estrategia de Marketing: Estrategia que sigue una organización para cumplir
sus objetivos de marketing.
Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Este ítem se
desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un
producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que
determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan
nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la
penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.
Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe
incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En
este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben
crearse lazos entre ventas y marketing.
Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir
necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de
promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a
considerar posteriormente en él.
32
Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del
Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o
disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones
geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible
incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta
todos los gastos.
Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de
anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener
beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones
geográficas, etc.
Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña
publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una
campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere
cierta publicidad.
Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo
importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado
para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita
expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos
continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el
motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.
Objetivos de Marketing: Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing,
son los que se proponen alcanzar con él, las metas son una descripción más
precisa y explicita de estos objetivos. Estos últimos han de cumplir ciertos
objetivos para ser útiles: Deben ser precisos: Se ha de saber
cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han
alcanzado los objetivos.
Transporte de servicio público: Tipo de servicio de transporte a las
personas que necesitan trasladarse de un lugar a otro que se realiza por
medio de vehículos (automóviles o camionetas) a cambio de un valor en
dinero llamado tarifa o carrera.
Transporte especial: Tipo de servicio de transporte que se ofrece a personas
o grupos de personas que formal o informalmente requieren desplazarse para
determinado lugar, por lo regular este traslado es ida y vuelta, y se utiliza por
33
el número de pasajeros por medio de busetas, microbuses o buses de mayor
capacidad.
Carrera: Viaje corto o largo en el cual un usuario aborda un taxi y es
conducido por el conductor de dicho medio a su sitio de destino, a cambio de
un pago económico de acuerdo a la tarifa establecida por la distancia
recorrida.
Radio-Operadora: Persona ubicada en una central de radio teléfono, que
presta el servicio de enlace de entre los diferentes taxis, informándoles sobre
carreras o potenciales posibilidades de viajes o carreras urbanas.
Taxímetro: Es un aparato de medida mecánico o electrónico usualmente
instalado en los llamados taxis, similar a un odómetro. Y mide el importe a
cobrar en relación tanto a la distancia recorrida como el tiempo transcurrido.
Tarifa: Es el precio que se estima de una carrera de acuerdo a la distancia
recorrida. Cada nación, e incluso cada región establece sus propias tarifas de
acuerdo a la capacidad de pago del usuario.
Entrega: Valor pactado en dinero que el conductor del taxi (cuando no es de
su propiedad) le entrega al dueño del vehículo o a la cooperativa o empresa
transportadora de lo producido en el turno. Dicha entrega puede ser fija o
voluntaria. Fija, la establece la cooperativa, la empresa transportadora o el
propietario del vehículo y el monto depende de la ciudad o del turno, y
voluntaria cuando el propietario acuerda con el conductor del vehículo, el
monto de dinero que éste a conciencia entregue de acuerdo a lo producido en
el día.
34
5.3
MARCO CONTEXTUAL
Figura 1. Imagen ubicación de la oficina
Fuente: Transucol Ltda maps, 2012. Disponible en Internet:
.google.com/Carrera 33 # 37-94, Palmira - Valle Del Cauca, Colombia [en
línea]. Google Maps, 2012. [Consultado 14 de diciembre de 2012].
http://maps.google.es/
En el municipio de Palmira se asientan empresas de transportes de
pasajeros, las cuales tienen sucursales que suministran servicios a todas
las regiones del país. A nivel local el transporte de pasajeros lo realizan
diferentes empresas, tanto de Palmira como de municipios vecinos, con
una buena prestación del servicio en la zona urbana y deficiente para el
área rural.
En lo que respecta al transporte de carga, diferentes entidades tienen sus
oficinas y bodegas en el municipio, prestando su servicio a nivel nacional e
internacional, no solo a nivel particular sino a las industrias y empresas
establecidas en Palmira y sus alrededores.
En términos generales estos procesos conllevan problemas de tipo
ambiental al territorio, ya que los automotores, sobre todo los de gran
peso, en algunas ocasiones transitan por vías secundarias que pertenecen
a los barrios periféricos, generando deterioro en las mismas, son fuentes
móviles que en algunos sectores, por su tránsito, producen material
35
articulado causando problemas en la salud de sus habitantes, también por
las altas velocidades a las que discurren por las vías ocasionan accidentes
en los transeúntes.
Palmira depende actualmente de un monocultivo, la caña de azúcar, el
cual ocupa cerca del 90% del territorio sembrado en cultivos. De 40.597.4
Ha sembradas en 1997, la caña de azúcar ocupó 36.527 Ha En este año el
área se incrementó en un 2.4%, situación que contrasta con las áreas de
otros cultivos como algodón, sorgo y soya, que han decrecido en alto
grado sus áreas en favor de la caña.
Dentro de las actividades pecuarias, la avicultura y piscicultura son las
actividades que mayor representatividad tienen el municipio. Su volumen
permite aseverar incidencias en el aporte al consumo alimenticio local y en
la generación de empleo. En la ladera existen cultivos de café, forestales
(Cartón de Colombia) y ganadería.
Las perspectivas económicas del Municipio de Palmira siguen girando para
el corto plazo en la agroindustria de la caña de azúcar como base primaria
de su economía. Nuevas inserciones productivas en la región dependerán
de su nivel de desarrollo tecnológico, que le permitan su competencia a
nivel internacional. El nivel de pobreza según el NBI, 21.6%, ubica a
Palmira con un indicador cercano al valor mínimo de la región
vallecaucana, y es el municipio que presenta el más bajo porcentaje de
población en condiciones de miseria: 4%; el área preocupante del
municipio es la zona rural que cuenta con el 30.6% de su población con
NBI y el 7.2% en condiciones de miseria12.
5.4 MARCO LEGAL
La prestación del servicio público de transporte terrestre, que
constitucionalmente es inherente a la finalidad social del estado, ha sido
delegada por éste en los particulares. En el marco de esta delegación, ejerce
una intervención en la operación a través de la regulación, control y vigilancia
para asegurar una adecuada prestación en términos de calidad, seguridad y
eficiencia.
12
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE.Agenda ambiental del municipio de Palmira [en
línea]. Resumen ejecutivo. Palmira, 2002. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible
en Internet:
http://www.minambiente.gov.co/Puerta/destacado/vivienda/gestion_ds_municipal/home/pal.pd
f
36
Las normas que rigen a estas empresas de transporte de pasajeros son: la
Ley 105 de 1993, la Ley 336 de 1996, el Decreto 493 de 1990 y el Acuerdo
051 de 1993, y la LEY 769 DE 2002 (6 de julio) del Código Nacional de
Tránsito y Transporte.
Puntualmente, la Ley 336 de 1996 le da al transporte en general el carácter
de servicio público esencial, lo cual reitera en cada uno de los modos, y se
traduce en la prevalencia del interés general.
La Ley 1151 de 2007, que aprobó el Plan Nacional de Desarrollo 2006- 2010,
destaca la seguridad como elemento rector de los sistemas de transporte,
reiterando un apoyo decidido del gobierno a los sistemas de transporte
masivo (SITM).
La regulación de la creación de empresas de transporte público de pasajeros
esta a cargo del Reglamento Nacional De Administración De Transporte
Decreto Supremo Nº 040-2001-Mtc.
Requisitos para crear una empresa de transporte en Colombia. Para
constituir la empresa de transporte, por ende, se deberán seguir los
lineamientos planteados en dicha norma, y se requerirá la habilitación por
parte de la autoridad competente, es decir, por las siguientes entidades de
acuerdo con el artículo 5 de la mencionada norma, como quiera que esta
actividad se encuentra intervenida por el estado en virtud de los riesgos que
implica:
"ARTÍCULO 5o. La habilitación para prestar el servicio público de
transporte terrestre automotor, se expedirá por las siguientes autoridades:
a) Por el Ministerio de Transporte -Dirección General de Transporte y
Tránsito Terrestre Automotor, de acuerdo con la distribución interna de
competencias sobre el particular, cuando la actividad transportadora se
desarrolle en el radio de acción nacional. El servicio de transporte público
fronterizo e internacional se regirá por lo establecido en el artículo 54 de
la Ley 336 de 1996;
b) Por los alcaldes o por los organismos de transporte en los que aquellos
deleguen tal atribución, cuando la actividad transportadora se desarrolle
en los radios de acción distrital o municipal."
Entre los requisitos formales para lograr la habilitación mencionada, el
Decreto exige los indicados en sus artículos 8 y 9, a saber:
37
"ARTÍCULO 8o. CONDICIONES EN MATERIA DE ORGANIZACIÓN. El
operador o empresa deberá tener una estructura sólida, dinámica y
competitiva, orientada a optimizar la calidad de los servicios ofrecidos al
usuario.
Para los efectos aquí previstos, la empresa, a través del representante
legal, deberá adjuntar los siguientes documentos:
1. Certificado de existencia y representación legal de la empresa y de
las sucursales o agencias, según el caso, expedido por autoridad
competente, con una anterioridad no superior a treinta (30) días
calendario. Si se trata de empresa constituida por persona natural,
certificado de registro de la calidad de comerciante y de los libros y
documentos respecto de los cuales se les exija esta formalidad.
2. Título de propiedad o contrato de tenencia de los inmuebles en donde
funcionará la empresa, las sucursales o agencias.
3. Certificación firmada por el representante legal y el revisor fiscal
mediante la cual se establezca la existencia de los contratos de trabajo
de conductores asalariados y el cumplimiento de las normas de
vinculación de los trabajadores al sistema de seguridad social integral.
Para las empresas que no están obligadas a contar con revisor fiscal,
bastará la certificación suscrita por el representante legal.
Para el caso del transporte individual de pasajeros en vehículos taxi, las
empresas tendrán la obligación de implantar sistemas de control
periódico sobre la actividad de los conductores en relación con la
utilización de los vehículos.
4. Descripción del programa de salud ocupacional que implantará la
empresa para asistir a sus empleados y operarios.
5. Descripción y diseño de los distintivos de la empresa.
En todo caso, deberá mantener en sus archivos para verificación, la
siguiente documentación:
a) Reglamento de funcionamiento;
b) Manual de funciones y métodos de selección del personal;
c) Reglamentos de trabajo e higiene y seguridad social, actualizados y
aprobados por la autoridad competente."
"ARTÍCULO 9o. CONDICIONES DE CARÁCTER TÉCNICO. El
operador o empresa deberá tener una infraestructura de recursos físicos
38
y humanos que permita la prestación eficiente del servicio, con sistemas
de información y medios para la implementación de los mismos.
Con el fin de verificar su cumplimiento, deberá adjuntar los siguientes
documentos:
1. Certificación sobre la preparación especializada y/o la experiencia
laboral del personal administrativo, profesionales y tecnólogos
vinculados a la empresa.
2. Certificación sobre la implementación o realización de programas de
capacitación a través del SENA o entidades especializadas cuyos
programas sean autorizados por el Ministerio de Transporte, con una
intensidad mínima de ochenta (80) horas, con el fin de garantizar la
eficiencia y tecnificación del personal operativo vinculado a la empresa.
3. Relación de los sistemas de información en la operación con los que
contará la empresa, detallando las características de los equipos y
programas de aplicación.
4. Relación del equipo con el cual se prestará el servicio, con indicación
del nombre y cédula del propietario, clase, marca, placa, modelo,
número del chasis, capacidad y demás especificaciones que permitan
su identificación, de acuerdo con las normas vigentes.
5. Certificación de inscripción en el Registro Nacional Automotor del
equipo de propiedad de la empresa, expedido con anterioridad no
superior a treinta (30) días.
6. Certificación firmada por el representante legal y por el revisor fiscal
mediante la cual se establece la existencia de los contratos de
vinculación del parque automotor de la empresa. Para las empresas que
no están obligadas a contar con revisor fiscal, bastará la certificación
suscrita por el representante legal.
En ningún caso, las empresas podrán cobrar valor alguno a los
propietarios del equipo, por concepto de las asignaciones de cupos
disponibles dentro de su capacidad transportadora.
Las empresas de transporte, deberán adoptar formas de vinculación
que les permitan tener el control efectivo del vehículo para efectos de
garantizar la eficiente prestación del servicio.
Adicionalmente el operador o empresa deberá:
a) Contar con una capacidad transportadora, la cual se regirá por los
siguientes parámetros:
39
1. Para el transporte colectivo de pasajeros y mixto con radio de acción
nacional, distrital o municipal, el parque automotor mínimo y máximo se
establecerá únicamente de conformidad con los servicios autorizados.
2. Para el transporte individual de pasajeros en vehículos taxi, con radio
de acción distrital o municipal, el parque automotor se fijará con base en
los siguientes niveles, teniendo en cuenta las cifras del último censo
poblacional adelantado por el Departamento Administrativo Nacional de
Estadísticas, DANE.
Nivel I: Para distritos o municipios de más de 1.800.000 habitantes, se
requiere un mínimo de 80 vehículos.
Nivel II: Para distritos o municipios entre 900.001 y 1.800.000
habitantes, se requiere un mínimo de 60 vehículos.
Nivel III: Para distritos o municipios entre 400.001 y 900.000 habitantes,
se requiere un mínimo de 40 vehículos.
Nivel IV: Para distritos o municipios entre 100.001 y 400.000 habitantes,
se requiere un mínimo de 20 vehículos.
Nivel V: Para distritos o municipios de menos de 100.001 habitantes, se
requiere un mínimo de 5 vehículos.
3. Para el transporte de carga, teniendo en cuenta el radio de acción
nacional, se deberá acreditar un parque automotor mínimo de 20
vehículos.
Salvo la excepción consagrada en el artículo 84 de este decreto, el
modelo del parque automotor ofrecido corresponderá, por lo menos, al
mismo año en el cual se otorgue la habilitación;
b) Tener la propiedad del parque automotor, en un porcentaje no inferior
al que se establece a continuación, sobre la capacidad transportadora
total de la empresa:
1. Para el transporte colectivo de pasajeros y mixto con radio de acción
nacional, el 10%.
2. Para el transporte colectivo de pasajeros y mixto con radio de acción
distrital o municipal, el 5%.
3. Para el transporte individual de pasajeros en vehículos taxi, con radio
de acción distrital o municipal, el 5%.
4. Para el transporte de carga, el 3%.
40
El resultado de aplicar los anteriores porcentajes, deberá aproximarse a
la unidad inmediatamente superior;
c) Implementar un plan de utilización de los vehículos que permita la
distribución y rotación equitativa y racional del equipo;
d) Disponer de las terminales adecuadas para el despacho de los
equipos en los lugares en donde no exista una terminal pública de
transporte, con una infraestructura que permita disponer de un área
mínima para el parqueo de los vehículos y un área de servicio al
usuario, de acuerdo con el volumen de operaciones que realice. Si
existe terminal pública de transporte, mantener el título de propiedad o
contrato de arrendamiento del local en donde realizará sus operaciones.
En el caso del transporte distrital o municipal, la autoridad competente
deberá definir lo concerniente a la ubicación y características de las
terminales para la prestación de este servicio, teniendo en cuenta las
13
condiciones mínimas requeridas para el despacho de los vehículos .
5.5
MARCO INSTITUCIONAL
5.5.1 Misión. Ofrecer un servicio consecuente con las necesidades y
exigencias de nuestros usuarios, afiliados y clientes internos, por medio de
estrategias que apunten a desarrollar actividades que les agreguen valor a
cada una de estas entidades, con el fin de que cada uno de ellos, en forma
integral, pueda percibir de nuestra empresa la más eficiente, eficaz y efectiva
labor operativa, por medio de un personal comprometido, competente y
capaz.
5.5.2 Visión. Ser en el 2018 la empresa de servicio público y especial con el
mayor reconocimiento del sector urbano y rural del municipio de Palmira, por
medio de la prestación de un servicio óptimo en todas sus líneas operativas y
administrativas.
13
Requisito para la constitución de una empresa de transporte [en línea]. Cartagena de
Indias: El universal.com.co, 2012. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en
http://www.eluniversal.com.co/consultorio/civil-y-comercial/requisito-para-laInternet:
constituci%C3%B3n-de-una-empresa-de-transporte
41
Figura 2. Organigrama
Gerente
Administrativo
Contador
Asesora
Comercial
Asesor
operativo y
logístico
Mensajero
42
6. METODOLOGÍA
6.1
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación a utilizar es la Descriptiva, ya que el objetivo de la
implementación consiste en llegar a situaciones y hechos que predominan en
la empresa, y no cuenta con un límite de recolección de datos si no que
involucra en proceso permanente de información de fuentes directas e
indirectas, que permite generar conclusiones y resultados pertinentes con la
información confiable y datos analizados.
6.2
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Es método evidentemente deductivo, de observación y de análisis ya que de
situaciones generales se llega a explicaciones particulares.
6.3
FUENTES DE INFORMACIÓN
6.3.1 Fuentes primarias. Se van a realizar entrevistas puntuales con
personas expertas en este tema y que tengan injerencia con este tipo
contingencias.
6.3.2 Fuentes secundarias. Se revisarán documentos y normas relacionadas
con el tema del marketing estratégico, de otras fuentes virtuales que permitan
facilitar la consecución de las estrategias a implementar.
6.4
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
6.4.1 Técnicas estadísticas. Las encuestas serán tabuladas por medio de
Excel.
6.4.2 Presentación de la información. Los resultados que se obtengan
serán presentados por medio de gráficos.
43
6.5
INSTRUMENTO Y TECNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
6.5.1 Encuesta. Se realizaran encuestas a personas que sean dueños de
vehículos de servicio público y que los tengan afiliados en las diferentes
empresas de transporte de la ciudad de Palmira, para conocer sus
preferencias y opiniones sobre los servicios prestados actualmente y sobre
los que les gustaría encontrar a futuro en las diferentes empresas.
6.6
RECURSOS QUE SE UTILIZARAN EN LA ELABORACION DEL
PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING
6.6.1 Recurso humano. Para el desarrollo del plan estratégico de marketing
de la empresa de servicios de transporte público y especial TRANSUCOL
LTDA se cuenta con la colaboración de Alexandra Lenis López gerente,
Magaly Mora Patiño contadora de la empresa, María Chamorro y Julián
Ortega quienes son los asesores comercial y operativo respectivamente,
además del profesor Juan Martín Ramírez Mahecha que es el director de
proyecto de grado.
6.6.2 Recurso Material. Este plan estratégico de marketing se realizó en las
instalaciones de Transucol Ltda, la Universidad Autónoma de Occidente, en
diferentes cooperativas y empresas privadas como Coovipal, Cootraspal,
Cooflopal y Unitax, además de utilizar materiales como computadores,
papelería, impresiones los cuales aportaron para el desarrollo del plan.
6.7
TIPO DE POBLACIÓN Y MUESTRA
Para las encuestas se calculó el tamaño de la muestra para una población
finita.
=
∗
−
∗ ∗
+
∗ Nivel de confiabilidad. 95% Z= 1,96 (para este nivel de confiabilidad se
escoge un porcentaje de error del 5%, esto es por fórmula, se escogió la
probabilidad de 50%, que es una probabilidad desfavorable, pero como son
44
muchos los datos, entonces se hace necesario que el
muestral.
= %
=
%
=
%
mayor el tamaño
=
Se tomó este N por el número de vehículos de transporte público de
pasajeros en Palmira
Remplazamos en la fórmula para hallar la muestra a encuestar
∗
=
=
−
, !"
−
∗
,
,
∗ ∗
+
∗ ∗
+
,
, !"
∗
,
∗
,
= !#$%&'( )'
6.8 DISEÑO METODOLÓGICO
La propuesta metodológica del presente estudio se realizó de la siguiente
manera:
45
Fase 1. Revisión bibliográfica inherente al tema, y diagnostico general de la
situación interna de la compañía, es decir identificar como se estaban
llevando a cabo los diferentes procedimientos administrativos y operativos de
la organización.
Fase 2. Se realizó una encuesta a los proveedores, con supervisión de los
responsables de la investigación. Con la recopilación de la información se
pretendía obtener primero información muy importante para medir la
percepción que tienen las personas del sector involucrado, respecto a la
empresa y su grupo de colaboradores. Dentro de estas encuestas se
analizaron temas como el servicio, productos y precios. Al mismo tiempo se
llevó a cabo un análisis situacional por medio de las herramientas DOFA,
PEST, y las matrices MEFE, MEFI y de Perfil Competitivo.
Fase 3. Se analizarán los resultados que arrojó la investigación determinando
a que mercados se está llegando actualmente y que mercados potenciales se
pueden abarcar.
Fase 4. Se procedió a diseñar las estrategias a implementar en el Plan de
Marketing, con base en la mezcla de marketing
Fase 5. Se determinó el presupuesto financiero del plan de marketing
estratégico
Fase 6. En esta parte se procedió a implementar y socializar el nuevo de plan
de marketing (Plan de Acción)
46
Figura 3. Fases metodológicas
RECOLECCION DE INFORMACION
REALIZACION ENCUESTAS
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
DISEÑO PLAN ESTRATEGICO
PRESUPUESTO
IMPLEMENTACION DEL PLAN
47
7. ANALISIS SITUACIONAL
7.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Transucol Ltda es una empresa perteneciente al sector terciario, de servicios
de transporte urbano y especial, ubicada en el municipio de Palmira, la
empresa cuenta con un parque automotor de afiliados de 212 vehículos (49
taxis y 163 especiales).
El transporte especial se refiere tanto al servicio como tal de transporte
llevado a cabo por camperos que trasladan personas a las veredas
circunvecinas, como a busetas y buses que prestan dicho servicio a empresas
para transporte de su personal a laborar, y también a particulares que
requieran el servicio de traslado para algún evento particular.
7.2 RESEÑA HISTÓRICA
Transucol Ltda fue constituida por el señor Jairo Ortega Samboní en
compañía de su familia el 30 de diciembre de 1993 en Palmira, la cual
empieza operación con 10 taxis con los cuales empieza a brindar los servicios
de transporte terrestre de pasajeros; además de prestar el servicio especial
para las diferentes empresas colaborándole con el transporte de los
funcionarios y también de paseos ocasionales. En el año 1993 para el inicio
de su actividad operativa se obtuvo la habilitación para el Servicio Público de
Transporte Terrestre Automotor Individual de Pasajeros en Vehículos Taxi el
30 de Diciembre, y en Octubre 31 del 2002, se obtuvo la habilitación para
prestar el servicio público de Transporte Terrestre Automotor Especial.
7.3 ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA
Transucol Ltda hoy día cuenta con 49 taxis afiliados y 163 vehículos de
servicio especial que realizan recorridos a nivel nacional. La empresa en la
actualidad es la más pequeña en este gremio pero también la más nueva en
el mercado palmirano con 18 años de creada. Administrativamente la
compañía cuenta con 4 colaboradores, quienes se encargan de la gestión
comercial y logística de este grupo de motoristas, siendo las labores más
importantes, la coordinación de despacho de vehículos solicitados para los
48
viajes ocasionales y la supervisión de que dichos vehículos posean todos los
documentos vigentes, actualizados y completos para prestar un buen servicio.
7.4 RECURSOS
7.4.1 Recurso humano. La gestión y apoyo puntual para el desarrollo e
implementación de este plan estratégico de marketing está representada por
la Gerente de la compañía, la Dra. Alexandra Lenis López
7.4.2 Recurso material. El Plan de Marketing Estratégico se llevó a cabo en
las oficinas de Transucol Ltda donde se utilizaron recursos tecnológicos y
físicos.
7.5 ANÁLISIS DE LA CATEGORÍA
Transporte público urbano. Uno de los aspectos relevantes de la
transformación reciente del sector de transporte tiene que ver con la nueva
organización del transporte urbano de pasajeros. La fuente utilizada para el
análisis de este subsector es la encuesta trimestral de transporte urbano de
pasajeros14. Los resultados más interesantes de esta encuesta se centran en
tres variables principales: el número de pasajeros transportados, el número de
vehículos afiliados al sistema de transporte y la distribución del parque
automotor con transporte masivo de pasajeros. Para el análisis del total de
pasajeros transportados se realizan dos indicadores.
El primero es el total de pasajeros por cada una de cinco ciudades
representativas del país (Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena y Barranquilla),
adoptando como punto de comparación únicamente el primer trimestre de los
años comprendidos entre 2004 y 2009. El gráfico 1 muestra la desproporción
de Bogotá respecto al resto de las ciudades (más de 400 millones de
pasajeros) y el crecimiento de Medellín al pasar de un promedio de 100
millones de pasajeros a casi 150 millones (de los cuales un 25% son
transportados en el metro). Adicionalmente, se puede ver una leve
disminución de pasajeros en Barranquilla y Cartagena.
14
TOBÓN A., Alexander.y GALVIS, Diana. Análisis sobre la evolución reciente del sector de
transporte en Colombia [en línea]. En: perfil de coyuntura económica. No. 13, agosto 2009, p.
147-163 [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/coyuntura/article/viewFile/3302/3066
49
Grafico 1. Total de pasajeros transportados, 2004-2009
Fuente: TOBÓN A., Alexander.y GALVIS, Diana. Análisis sobre la evolución
reciente del sector de transporte en Colombia [en línea]. En: perfil de
coyuntura económica. No. 13, agosto 2009, p. 147-163 [Consultado 11 de
de
2012].
Disponible
en
Internet:
diciembre
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/coyuntura/article/viewFil
e/3302/3066
El segundo indicador es agregado y permite obtener una visión diferente del
problema. En efecto, el gráfico siguiente representa la variación de pasajeros
transportados comparando entre trimestres de cada año. En éste se pueden
observar tres caídas importantes del número de pasajeros urbanos
transportados en el país: en el 2002-II respecto al 2001-II: en 2006-II respecto
al 2005-II y en 2008- II respecto a 2007-II. Sin embargo, resulta significativo
un aumento de los pasajeros transportados en 2007-II de 14 % respecto al
mismo período de 2006. El mayor número de pasajeros transportados en
2007 se refleja igualmente en el aumento de vehículos. En efecto, el gráfico 2
muestra el promedio mensual nacional de vehículos afiliados a los sistemas
de transporte urbano. Se observa allí un aumento de los vehículos afiliados en
el cuarto trimestre de 2007 respecto al mismo trimestre de 2006, equivalente
a más de 2000 vehículos, al pasar de un promedio de 48.317 vehículos a
50.633.
50
Gráfico 2. Variación anual de los pasajeros transportados total nacional
200-2009
Fuente: TOBÓN A., Alexander.y GALVIS, Diana. Análisis sobre la evolución
reciente del sector de transporte en Colombia [en línea]. En: perfil de
coyuntura económica. No. 13, agosto 2009, p. 147-163 [Consultado 11 de
de
2012].
Disponible
en
Internet:
diciembre
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/coyuntura/article/viewFil
e/3302/3066
La reducción posterior de 2008 es de 1.413 vehículos. Esta caída puede ser
una de las consecuencias de la puesta en marcha de los medios de
transporte urbano masivo en las ciudades más pobladas del país, ya que esto
implica una reorganización de los servicios de transporte complementarios.
Otro indicador interesante es la distribución del parque automotor de
transporte público para las ciudades con sistemas masivos de transporte.
Este indicador permite establecer una comparación entre el número de
pasajeros transportados y el tipo de vehículo en el que lo hacen. Para Bogotá
y durante los tres primeros meses de 2009, el promedio mensual de
vehículos.
51
Gráfico 3. Número de vías en Palmira
Fuente: Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación
Progresemos,, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en
Internet:
http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico2010/Palmira%202011/02/0206.pdf
Claramente se aprecia cómo se han ido habilitando más vías para el
transporte urbano en el municipio de Palmira.
Gráfico 4. Parque automotor matriculado 2006 – 2007 - 2008
Fuente: Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación
Progresemos, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en
Internet:
http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico2010/Palmira%202011/02/0206.pdf
52
Nótese que si bien la información no es muy reciente, el parque automotor de
los vehículos públicos ha permanecido estático, por una normatividad
municipal de no permitir el ingreso de nuevos vehículos de servicio público
para no colapsar el tráfico del municipio.
Gráfico 5. Principales causales de accidentalidad vial agrupadas por
municipio en Palmira 2009-2010
Fuente: Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación
Progresemos, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en
Internet:
http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico2010/Palmira%202011/02/0206.pdf
Una de las quejas más recurrentes es que los conductores de los vehículos
automotores en Palmira son muy imprudentes, la gráfica anterior corrobora
esta realidad, lo que infiere que se requiere con premura se tomen las
medidas pertinentes a mitigar esta inconformidad, en el caso de Transucol
Ltda, es altamente significativo tomar cartas en el asunto, tanto por el
volumen de afiliados que maneja, como por el impacto social que dicha
problemática genera.
53
Gráfico 6. Accidentalidad vial municipio de Palmira 2002 – 2010
Fuente: Anuario estadístico de Palmira [en línea]. Palmira: Fundación
Progresemos, 2011. [Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en
Internet:
http://www.fundacionprogresamos.org.co/anuario-estadistico2010/Palmira%202011/02/0206.pdf
Nótese que los casos de accidentalidad han tenido un comportamiento
creciente en la última década, con algunos picos irregulares, pero de alguna
forma es necesario tomar recaudo de esta coyuntura, para dar soluciones
eficientes que al menos puedan mitigar este impacto.
7.6 ANALISIS PEST
7.6.1 Político. El transporte de pasajeros es un servicio básico para la
población colombiana y por tal motivo debe garantizarse tanto en términos de
movilidad, como de comodidad, de seguridad y accesibilidad. En este sector
se presenta una preocupación constante por la exclusividad en la prestación
del servicio de las unidades empresariales existentes, frente a nuevas
iniciativas, lo que se traduce en la exigencia constante de control en todos los
aspectos del servicio, tales como creación de empresas, asignación de rutas,
control de tarifas, y transporte informal. Lo que más preocupa puntualmente,
es que a nivel de la Secretaria de Movilidad y Transporte de Palmira, y la
Alcaldía misma, que desde hace dos administraciones que ha congelado la
apertura de cupos para taxis.
54
7.6.2 Económico. Desde este ámbito, el gremio puntualmente en Palmira,
enfrenta serias dificultades, primero porque para las empresas que ofrecen en
el servicio de transporte es muy complicado incrementar las tarifas, se
cumplieron tres años cobrando las mismas tarifas, porque la cultura del
palmirano es recibir un buen servicio al menor costo posible; es difícil también
conseguir conductores con el perfil idóneo para ofrecer un excelente servicio,
hecho, que necesariamente afecta el mismo. Otro factor no menos
importante, es que en Palmira, desde hace ya casi un lustro, se ofrece el
servicio de mototaxismo, un gremio no solamente informal sino desleal, por
las tarifas irrisorias que cobran.
7.6.3 Social. Culturalmente Palmira, y sus municipios circunvecinos no
utilizan mucho el servicio de taxi, aunado a ello, la gente le encanta o prefiere
utilizar el servicio particular de motos, y algunos casos el uso de automotores
piratas. El sistema de transporte palmirano tiene muchos oferentes, pero
existe un desequilibrio manifiesto entre la oferta y la demanda, porque
finalmente la demanda no pasa de la potencialidad.
7.6.4 Tecnológico. En este ámbito, el sector del transporte cuenta con una
tecnología aceptable, y si se quiere utilitaria, desde que se empezó a utilizar
los equipos de banda ciudadana, con los radios teléfonos, el servicio se
mejoró, no obstante hoy muchos países cuentan con la tecnología GPS para
la ubicación exacta de los lugares de sus automotores, o por técnicas
satélites, aun este tipo de tecnología por ahora es difícil utilizar.
7.6.5 Medioambiental. El gremio tiene una normatividad muy estricta en
cuanto a la contaminación producida por el CO2 emanado por la combustión
de los automotores, y también por la chatarrización exigida cuando los
automotores han superado su vida útil.
7.7 ANÁLISIS DEL NEGOCIO
7.7.1 Análisis de la empresa. La empresa Transucol Ltda cuenta con un
servicio de afiliación de vehículos que prestan servicio público a pasajeros
particulares y servicio especial a entidades privadas. La empresa se ha
sostenido, por el empuje de su propietario, quien desde joven se ha
relacionado con el transporte intermunicipal, como quiera que hoy en día es el
principal accionista de la empresa líder de este gremio llamada Coodetrans
Palmira. Su vasta experiencia, su sentido social y gran compromiso con la
55
región, le han labrado una excelente imagen dentro del contexto palmirano.
Producto de ello, es que la gente de alguna manera siente confianza con los
negocios que el Dr. Ortega Samboni emprende; Transucol Ltda es reflejo de
ello.
7.8 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
En el municipio de Palmira, las empresas que prestan el servicio de taxi
aparte de TRANSUCOL LTDA son cinco (5) cooperativas:
• Cootranspal: la más grande y antigua. Cooperativa que también brinda el
servicio de transporte especial.
• Coovipal: Cooperativa Villa de las Palmas.
• Unitax: Empresa de Transportes Unión de Taxistas S.A., la cual tiene
sedes en otras ciudades tales como Cali, Tulúa y otras.
• Cooflopal: Cooperativa de Transportadores Flota Palmira Ltda.
• Cooptraspal: Cooperativa que presta sus servicios en el Aeropuerto
Alfonso Bonilla Aragón de la ciudad de Palmira.
Palmira cuenta con 1314 taxis que prestan el servicio de taxi, la Secretaría de
Movilidad hace más de 18 años que no abre cupos para el ingreso de más
automotores.
Estas cooperativas tienen muchos años en el mercado, sus propietarios por lo
regular fueron personas, que cuando salían pensionados se hacían a un
automotor, y al ver que era buen negocio, iban ampliando el número de
vehículos de su propiedad hasta conformar toda una flotilla. No obstante la
congelación de los cupos desde ya casi dos décadas, estas personas
supieron aprovechar la posibilidad de adquirir estos vehículos antes de
presentarse esta coyuntura.
Con los cupos a su haber, ellos lo que fueron renovando fue su parque
automotor, por vehículos más modernos y funcionales, por eso hoy en día en
la ciudad ya no se ven taxis viejos (Modelo Ford 61 o Dodge, Dacia o Renault
56
12) sino los famosos “ticos”, o los “huevitos” como se les conoce a estos
automotores pequeños, versátiles y sobretodo muy económicos.
7.9
MATRIZ MEFE
Cuadro 1. Matriz Mefe
AMENAZAS
1. Facilidad en la adquisición de
vehículos particulares.
2. Mototaxismo.
3. Taxis piratas.
4. Capacidad de la competencia
para procesos de inversión.
TOTAL
OPORTUNIDADES
Continuación
Cuadro 1, Matriz Mefe
1. Modificación de las leyes
municipales (descongelación de
cupos).
2. Alianzas estratégicas.
3. La no existencia de una nueva
línea de producto.
TOTAL
SUMATORIA
PESO
RANGO DE
VALOR
PONDERACION
0.15
2
0,3
0.15
0.10
2
2
0.3
0,2
0.20
1
0,2
1,00
0.60
PESO
RANGO DE
VALOR
PONDERACION
0.10
3
0,3
0.12
3
0,36
0.18
4
0,72
0.40
1,38
1.00
2,38
RANGOS DE VALORES
Oportunidad mayor =4
Amenaza menor =2
Oportunidad menor =3
Amenaza mayor =1
Conclusiones. El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.38
nos da una idea del factor externo y es desfavorable ya que es menor a 2.5,
muestra que la empresa se encuentra por debajo del promedio, lo que
tangencialmente infiere que no se están aprovechando las oportunidades en
forma objetiva, y en lo relativo a las amenazas, este factor es difícil de
superar, porque en Palmira existe ya muy extendido la cultura de no “acatar la
ley”, es decir existe un arraigo manifiesto en muchos pobladores donde la
informalidad y la corrupción constituyen la forma de manejar la normatividad
en cuanto a multas, comparendos, cupos de taxis, tarifas, etc. El
mototaxismo, por citar la “competencia más desleal” ha sido combatido desde
su aparición, hace casi una década, pero la ineficacia de los resultados, por el
57
contrario hizo que esta práctica se expandiera, y hoy exista más oferentes en
este negocio informal, que oferentes en la formalidad. Incluso se ha sabido de
casos, donde dueños de empresas de transporte han decidido adquirir
motocicletas para trabajarlas en este negocio, por considerarlo más rentable
que el servicio de transporte público o especial.
7.10 MATRIZ MEFI
Cuadro 2. Matriz Mefi
FORTALEZAS
PESO
RANGO DE VALOR
PONDERACION
1. Personal calificado.
2. Experiencia en el sector.
3. Apalancamiento
Financiero.
4. Servicio al cliente.
5. Horarios Flexibles y
extendidos.
TOTAL
0.18
0.12
4
4
0,72
0.48
0.10
3
0.3
0.10
3
0.3
0.10
3
0,3
DEBILIDADES
PESO
RANGO DE VALOR
PONDERACION
0.06
2
0,12
0.07
2
0.14
0.09
1
0,09
0.12
1
0.12
0.06
2
0,12
1. Salarios incongruentes a
las funciones.
2. Lealtad de los afiliados
con la empresa.
3. Poca participación del
mercado.
4. Falta de planeación
estratégica.
5. Falta de estructura
administrativa.
TOTAL
SUMATORIA
2,1
0.60
0.40
0,59
1.00
2,69
RANGOS DE VALORES
Debilidad mayor = 1
Fortaleza menor = 3
Debilidad menor = 2
Fortaleza mayor = 4
Conclusiones. La empresa posee grandes oportunidades que por falta de
direccionamiento estratégico no ha sabido aprovecharlas ya que una de las
mayores debilidades es la poca participación en el mercado representa una
58
desventaja potencial que puede ser superada con el planteamiento de
estrategias que permitan generar motivación y lealtad de los afiliados ya que
lo más importante para la empresa son los afiliados.
7.11 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Para esta matriz se tuvo en cuenta los factores claves de éxito los cuales
fueron sopesados dándoles una ponderación objetiva para la empresa versus
sus rivales más fuertes.
Cuadro 3. Matriz de perfil competitivo
TRANSUCOL
COOTRANSPAL
UNITAX S.A
Factores claves del
éxito
Peso
Valor
Resultado
Valor
Resultado
Valor
Resultado
1. PERSONAL
COMPETENTE
0,10
4
0,40
4
0,40
4
0,40
0,10
2
0,20
2
0,20
1
0,10
0,15
2
0,30
4
0,60
4
0,60
0,12
3
0,36
3
0,36
2
0,24
0,09
3
0,27
1
0,09
3
0,27
0,12
4
0,48
3
0,36
3
0,36
0,09
3
0,27
4
0,36
1
0,09
0,08
3
0,24
3
0,24
2
0,16
0,15
1
0,15
4
0,60
2
0,30
2. PRECIOS
3. CAPITAL DE
INVERSION
4. PLAZOS DE PAGO
5. TIEMPOS DE
RESPUESTA
(INQUIETUDES,QUEJ
AS,REQUERIMIENTO
S)
6. SERVICIO AL
CLIENTE
7. INSTALACIONES
8. FLEXIBILIDAD EN
HORARIOS
9. LEALTAD DEL
CLIENTE
TOTAL
1,00
2,67
3,21
2,52
Conclusiones. Los resultados dejan por evidencia que la competencia más
fuerte es Cootranspal, que cuenta con valores altos, personal competente,
plazos de pago y tiempos de respuesta. No obstante, Transucol aparece por
encima de Unitax, otra empresa tradicional se muchos años de experiencia.
Como la brecha que separa Transucol con la compañía líder del gremio de
transporte público es amplia, se espera poder mejorar la gestión comercial de
la empresa, para poder obtener mayores ventajas competitivas.
59
7.12 MATRIZ DOFA
Cuadro 4. Matriz Dofa
FORTALEZAS
F1.Capacidad de endeudamiento
F2.Aportes a la sociedad, tales como
patrocinio de eventos, donaciones
F3.Seriedad y cumplimiento en el
servicio
F4. Parque automotor
F6.Capital propio
DEBILIDADES
D1.Falta de gestión de
marketing
D2.Oficina central pequeña
D3. Nivel alto de deserción de
afiliados
D4.Falta de investigación de
mercados
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA DA
A1. Competencia desleal
del mototaxismo
A2. Demora o
estancamiento de la
política gubernamental
en cuanto a la
otorgamiento de
licencias nuevas para
taxis
F1A1 Al no tener posibilidades de
enfrentar una competencia desleal
como la de los carros piratas o el
mototaxismo,
se
puede
hacer
inversiones en los taxis blancos, o en
otras rutas
Rurales.
D1A1. Se tiene planeado
contratar vía outsourcing una
agencia de marketing para que
fortalezca comercialmente a la
compañía
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO
O1.Facilidad de
adquisición de vehículos
para incrementar el
automotor
O2.Posibilidad de
ampliar el portafolio de
servicios.
O3. Aumento de tarifas
taxis
O4. Aumento de
patrimonio
F402
Como
la
empresa
ha
demostrado seriedad y cumplimiento
en su servicio puede aprovechar
dicha ventaja competitiva para
ingresar en nuevos servicios.
F4A2 Como el problema de la
descongelación es de difícil solución,
al contar con un parque de automotor
se
puede
aprovechar
para
implementar nuevas rutas
D2A1. Esta puesta en marcha la
nueva oficina al norte de la
ciudad con instalaciones más
amplias y con una nueva
imagen que podrían hacer
revaluar a los afiliados a la
competencia de cambiar de
oferente
ESTRATEGIA DO
D302 No obstante exista un
nivel aumentado de deserción
de afiliados, se puede tomar la
alternativa
de
ampliar
el
portafolio de servicios a otras
rutas, de esta manera se
F501. Como el propietario tiene compensa esta dificultad
parque de automotor de respaldo,
podría
incluso
aumentarlo D403. Podría llevarse a cabo
ostensiblemente al darse tantas una Investigación de Mercados
facilidades
del
mercado
para orientada al aprovechamiento
adquisición de vehículos tanto nuevos del aumento en las tarifas
como usados
7.12.1 Debilidades
D1.Falta de gestión de marketing.
60
D2.Oficina central pequeña.
D3. Nivel alto de deserción de afiliados.
D4.Falta de investigación de mercados.
7.12.2 Oportunidades
O1.Facilidad de adquisición de vehículos para incrementar el automotor.
O2.Posibilidad de ampliar el portafolio de servicios con otras rutas
intermunicipales.
O3. Aumento de tarifas taxis.
O4. Aumento del patrimonio.
7.12.3 Fortalezas
F1. Capacidad de endeudamiento.
F2.Aportes a la sociedad, tales como patrocinio de eventos, donaciones.
F3.Seriedad y cumplimiento en el servicio.
F4. Parque automotor.
F6.Capital propio
7.12.4 Amenazas
A1. Competencia desleal del mototaxismo.
A2. Demora o estancamiento de la política gubernamental en cuanto a la
otorgamiento de licencias nuevas para taxis.
7.12.5 Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)
D1A1. Se tiene planeado contratar vía outsourcing una agencia de marketing
para que fortalezca comercialmente a la compañía.
61
D2A1. Esta puesta en marcha la nueva oficina al norte de la ciudad con
instalaciones más amplias y con una nueva imagen que podrían hacer
revaluar a los afiliados a la competencia de cambiar de oferente.
7.12.6 Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
F1A1. Al no tener posibilidades de enfrentar una competencia desleal como la
de los carros piratas o el mototaxismo, se puede hacer inversiones en los
taxis blancos para transporte especial de ejecutivos, o en otras rutas rurales.
F4A2. Como el problema de la descongelación es de difícil solución, al contar
con un parque de automotor se puede aprovechar para implementar nuevas
rutas.
7.12.7 Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades). F402. Como la empresa
ha demostrado seriedad y cumplimiento en su servicio puede aprovechar
dicha ventaja competitiva para ingresar en nuevas rutas intermunicipales.
F501. Como el propietario tiene parque de automotor de respaldo, podría
incluso aumentarlo ostensiblemente al darse tantas facilidades del mercado
para adquisición de vehículos tanto nuevos como usados.
7.12.8 Estrategia DO (Debilidades-Oportunidades). D302 No obstante
exista un nivel aumentado de deserción de afiliados, se puede tomar la
alternativa de ampliar el portafolio de servicios a otras rutas, de esta manera
se compensa esta dificultad.
D403. Podría llevarse a cabo una Investigación de Mercados orientada al
aprovechamiento del aumento en las tarifas.
7.13 ANTIGÜEDAD EN EL MERCADO
Transucol Ltda lleva 18 años en el mercado a partir de su fundación en el año
de 1993. Durante este tiempo ha mostrado un constante progreso en el
62
servicio especial pero un bajón en cuanto a sus afiliados de taxis, lo cual ha
hecho que su posición en el mercado no haya crecido tanto.
7.14 MANEJO DE PROCESOS INTERNOS
Transucol Ltda es una empresa que desde sus inicios ha tenido un manejo
empírico en todos sus procesos. En la parte de contratación de empleados no
existía un lineamiento específico, Sin embargo desde 2008 la empresa
comienza un cambio para mejorar la parte de la contabilidad y capacitaciones
de sus empleados. Pese a este cambio la empresa sigue presentando
problemas en partes como la motivación de empleados, mercadeo y
publicidad.
63
8. OBJETIVOS DE MARKETING
8.1 OBJETIVO GENERAL DE MARKETING
• Incrementar las ventas en un 15% en un espacio de 12 meses para el año
2013 en la ciudad de Palmira.
8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS DE MARKETING
• Alcanzar un nivel de ventas de $ 204.495.572.
• Crear estrategias de servicio que permitan Fidelizar los afiliados actuales
de Transucol Ltda.
• Aumentar nuestro portafolio en 2 tipos de servicios: lubriteca y serviteca.
• Fortalecimiento de la marca Transucol a través de canales de
comunicación
64
9. ESTRATEGIAS DE MARKETING
A continuación se describen las estrategias del marketing de TRANSUCOL LTDA donde se indica las tácticas por
medio de la cuales se realizan las estrategias, de las tácticas se desprenden las acciones, que se meden por medio
de los indicadores. Estas acciones tienen unos responsables y tienen un precio que se describe en el presupuesto.
Cuadro 5. Matriz de objetivos y estrategias de marketing
OBJETIVO
ESTRATEGIA
TÁCTICA
Lograr ingresos
por ventas de
$204.495.572 lo
que representa
un 15% sobre el
último año.
Intensificar los
esfuerzos de
marketing en los
mercados
internos
Publicidad en revistas
como el Q´hubo y Extra,
que frecuentemente son
leídos por este
segmento de mercado.
Publicidad estática y
móvil en los mismos
automotores,
Patrocinar eventos que
este gremio por lo
regular asiste (futbol,
tejo, billar, sapo, entre
otros)
Expandirse a
nuevos mercados
intermunicipales
Alianzas estratégicas
con otras
microempresas para
prestar nuevos servicios
ACCIONES
INDICADOR
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
Contactar agencias
publicitarias
Numero de agencias
contactadas
Gerencia
$2.000.000
Identificar eventos de este
tipo en el calendario o
programarlos si es el caso
Bitácora de
programación ajustada
Gerencia
$200.000
Julio
Contactar dichos
microempresarios
Número de acuerdos
logrados
Gerencia
$100.000
Abril
Mayo
Evaluar los lineamientos y
políticas internas para el
empalme
Número de lineamientos
y políticas establecidos
Gerencia
$100.000
Enero
Febrero
65
TIEMPO
Marzo
Junio
Septiembre
Diciembre
Continuación del cuadro 5.
Usar incentivos
tangibles e
intangibles
Fidelizar los
afiliados actuales
de Transucol Ltda
Aumentar nuestro
portafolio de
servicio
Aumentar la
notoriedad de la
marca
Identificar que tipo de
incentivos son más
valoradas por nuestros
clientes
Realizar entrevistas
personales y encuestas
Numero de incentivos
identificados
Gerencia
$350.000
Octubre
categorizar los afiliados y
empleados
Número de alternativas
escogidas
Gerencia
$150.000
Abril
Gerencia
$100.000
Mejorar el
servicio al cliente
Identificar que conflictos
en el servicio al cliente
pueden ser resueltos
Hacer una lista de
chequeo del servicio al
cliente
Número de conflictos
detectados y resueltos
Mejorar la
empresa en su
estructura
Adquiriendo negocios
con la marca propia
(lubriteca)
Ponerlos en marcha (al
servicio de los afiliados)
Número de servicios
utilizados en estos
nuevos negocios
propios
Publicitar la compañía
con un enfoque más
agresivo
Contactar una agencia de
marketing del sector
Número de clientes
satisfechos
Identificar nuevos
negocios
complementarios
Realizar un proceso de
benchmarking corporativo
con empresas líderes del
sector
Número de prácticas
potenciales a
implementar
Fortalecer la
imagen de la
empresa
66
Febrero
Gerencia
Contratación vía
outsourcing
Mayo
Junio
Gerencia / Agencia
outsourcing
$2.000.000
Agosto
Gerencia
$2.500.000
Noviembre
Diciembre
10. PROGRAMAS DE SOPORTE AL MARKETING
10.1 WEBSITE
Crear una página web, mediante la cual, la comunidad de afiliados activos, y
potenciales (no activos) y la comunidad en general, puedan interactuar
virtualmente, para que pueda conocer la historia, los objetivos corporativos, la
misión y la visión de la compañía y su portafolio de servicios y productos.
Las páginas web son muy visitadas por toda clase de personas, lo que de alguna
manera es un factor crítico de éxito, porque en la medida que la gente conozca las
bondades y ventajas de la empresa, los nuevos clientes en forma inminente
aparecerán. Esto es un hecho casi que garantizado, porque aun las personas de
edad que suelen presentar “resistencia al cambio” ya muchos de ellos, están
conscientes de la relevancia de hacer presencia activa en la red.
El tener un pagina web, de igual formará permitirá prestar un mejor servicio, si se
le implementa la herramienta GPS que posibilita la ubicación exacta de un
vehículo en su actividad operativa.
10.1.1 Objetivo del website. Crear un dialogo abierto entre la comunidad y la
compañía por medio de un proceso interactivo y retroalimentador, con el fin de
ofrecer el mejor de los servicios a los afiliados en tiempo real. Hacer presencia
activa en la red, ofrecen mayor valor agregado al cliente en cuanto a seguridad y
logística de tiempo de servicio.
67
10.1.2 Matriz PHVA.
Se utilizó la Matriz PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)
Figura .4 Matriz PHVA
Fuente: Qué es el ciclo PHVA [en línea]. Blospot: Servicio al cliente actitud mental
positiva, 2009. Consultado 11 de diciembre de 2012]. Disponible en Internet:
http://servicoalclientementepositiva.blogspot.com/2009/10/que-es-el-ciclophva.html
El ciclo PHVA15 es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming
a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan),
Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Do). Es común usar esta metodología en la
implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al
aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la
probabilidad de éxito sea mayor.
En el caso puntual de Transucol Ltda, esta herramienta se aplicó de esta manera:
15
CANTÚ, D. H. Desarrollo de una cultura de calidad. 2 ed. México: McGraw Hill, 2001. p. 342.
68
10.1.2.1 Planear. En este proceso se realizaran las siguientes acciones:
• Se identificará todos los servicios de la compañía y su servicio principal.
• Se determinará los pasos claves del proceso de afiliaciones.
• Se realizará una comparación con la competencia (cooperativas y empresas
privadas).
10.1.2.2 Hacer. En este proceso se realizará las siguientes acciones:
• Se determinará los responsables de la ejecución de las actividades que se
planearon.
• Se definirá y proveerá los recursos necesarios para el cumplimiento del plan.
• Se definirán los objetivos, estrategias y tácticas del plan de marketing
• Se desarrollarán las acciones en el plan.
• Se documentará y registrará las acciones realizadas.
10.1.2.3 Verificar. En este proceso se realizará las siguientes acciones:
• Se establecerá mecanismos de seguimiento y verificación de la gestión de
mercadeo.
• Se documentará y registrará los resultados obtenidos, es decir, las ventas se
registraran en los estados financieros.
10.1.2.4 Actuar. Se realizaran acciones correctivas ante las desviaciones
observadas dentro del plan de marketing estratégico.
10.2 ESTRATEGIA FINANCIERA
Emprender una campaña agresiva de gestión de marketing con el fin de aumentar
las ventas de la compañía y así poder obtener mayor liquidez para la empresa.
69
10.3 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
• Intensificar los esfuerzos de marketing en los mercados internos.
• Expandirse a nuevos mercados intermunicipales.
• Usar incentivos tangibles e intangibles.
• Mejorar el servicio al cliente.
• Fortalecer la imagen de la compañía
10.4 ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS
• Promoción de la carrera laboral del cliente interno por medio de apoyo a cursos,
diplomados y programa de pregrado.
• Establecimiento de indicadores de gestión para los diferentes procedimientos
que se llevan cotidianamente en la compañía.
• Fomentar la participación del empleado en la toma de decisiones de la
compañía.
10.5 PROCESOS
Para Transucol Ltda, tener su recurso humano motivado es una apuesta muy
relevante, porque ellos poseen un amplio conocimiento del negocio, si bien la
empresa no les puede recompensar económicamente con un incremento salarial
consecuente con dicho valor agregado, si puede promover su realización
profesional, apoyándoles en cursos, diplomados e incluso patrocinando un
programa de pregrado.
En este orden de ideas, el empoderar al empleado involucra permitir su
participación en procesos claves de la empresa como la toma de decisiones
gerenciales, hecho que no debe representar ningún riesgo, por el grado de
apropiación y conocimiento de la empresa de estos colaboradores.
70
Es necesario de todas formas, implementar indicadores de gestión que permitan
medir el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos, con el fin de tomar
acciones correctivas que puedan revertir situaciones complejas.
71
11. PRESUPUESTO
En el cuadro siguiente se muestra el presupuesto de las ventas proyectadas,
según los objetivos establecidos. En este cuadro se muestra el incremento de los
años 2012 y 2013, teniendo como base las ventas del año 2011.
Cuadro 6. Ventas proyectadas
Mes
Ventas 2011
15%
Ventas presupuestadas
2012
15%
Ventas presupuestadas
2013
ENERO
$ 9.482.320
$ 1.422.348,00
$ 10.904.668
$ 1.635.700
$ 12.540.368
FEBERERO
$ 11.822.380
$ 1.773.357,00
$ 13.595.737
$ 2.039.361
$ 15.635.098
MARZO
$ 13.981.920
$ 2.097.288,00
$ 16.079.208
$ 2.411.881
$ 18.491.089
ABRIL
$ 11.486.902
$ 1.723.035,30
$ 13.209.937
$ 1.981.491
$ 15.191.428
MAYO
$ 12.923.016
$ 1.938.452,40
$ 14.861.468
$ 2.229.220
$ 17.090.689
JUNIO
$ 11.627.465
$ 1.744.119,75
$ 13.371.585
$ 2.005.738
$ 15.377.322
JULIO
$ 15.863.929
$ 2.379.589,35
$ 18.243.518
$ 2.736.528
$ 20.980.046
AGOSTO
$ 12.972.615
$ 1.945.892,25
$ 14.918.507
$ 2.237.776
$ 17.156.283
SEPTIEMBRE
$ 13.825.882
$ 2.073.882,30
$ 15.899.764
$ 2.384.965
$ 18.284.729
OCTUBRE
$ 11.742.510
$ 1.761.376,50
$ 13.503.887
$ 2.025.583
$ 15.529.469
NOVIEMBRE
$ 15.924.530
$ 2.388.679,50
$ 18.313.210
$ 2.746.981
$ 21.060.191
DICIEMBRE
$ 12.974.563
$ 1.946.184,45
$ 14.920.747
$ 2.238.112
$ 17.158.860
TOTAL
$ 154.628.032
$ 23.194.205
$ 177.822.237
$ 26.673.336
$ 204.495.572
72
Para desarrollar las estrategias propuestas, se puede observar en el cuadro siguiente, el costo individual de
implementación de cada una de ellas. También hay un indicador con el cual se medirá la realización de las
actividades y el responsable de hacer dicha actividad.
Cuadro 7. Totalizado de presupuesto de estrategias
OBJETIVO
ESTRATEGIA
Lograr ingresos
por ventas de
$204.495.572 lo
que representa
un 15% sobre el
último año.
Intensificar los
esfuerzos de
marketing en los
mercados
internos
Expandirse a
nuevos mercados
intermunicipales
Usar incentivos
TÁCTICA
Publicidad en revistas
como el Q´hubo y Extra,
que frecuentemente son
leídos por este
segmento de mercado.
Publicidad estática y
móvil en los mismos
automotores,
Patrocinar eventos que
este gremio por lo
regular asiste (futbol,
tejo, billar, sapo, entre
otros)
Alianzas estratégicas
con otras
microempresas para
prestar un servicio mas
amplio
Identificar que tipo de
incentivos o prebendas
ACCIONES
INDICADOR
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
Contactar agencias
publicitarias
Numero de agencias
contactadas
Gerencia
$2.000.000
Identificar eventos de este
tipo en el calendario o
programarlos si es el caso
Bitácora de
programación ajustada
Gerencia
$200.000
Julio
Contactar
microempresarios
Número de acuerdos
logrados
Gerencia
$100.000
Abril
Mayo
Evaluar los lineamientos y
políticas internas para el
empalme
Número de lineamientos
y políticas establecidos
Gerencia
$100.000
Enero
Febrero
Realizar entrevistas
personales y encuestas
Numero de incentivos
identificados
Gerencia
$350.000
Octubre
73
TIEMPO
Marzo
Junio
Septiembre
Diciembre
Continuación Cuadro 7, Totalizado de presupuesto de estrategias
tangibles e
intangibles
son más valoradas por
nuestros clientes
Fidelizar los
afiliados actuales
de Transucol
Ltda.
Aumentar
nuestro portafolio
de servicio
Aumentar la
notoriedad de la
marca
Categorizar los afiliados y
empleados
Número de alternativas
escogidas
Gerencia
$150.000
Abril
Gerencia
$100.000
Febrero
Gerencia
Contratación vía
outsourcing
Mayo
Junio
Mejorar el
servicio al cliente
Identificar que conflictos
en el servicio al cliente
pueden ser resueltos
Hacer una lista de
chequeo del servicio al
cliente
Número de conflictos
detectados y resueltos
Mejorar la
empresa en su
estructura
Adquiriendo negocios
con la marca propia
(lubriteca)
Ponerlos en marcha (al
servicio de los afiliados)
Número de servicios
utilizados en estos
nuevos negocios
propios
Publicitar la compañía
con un enfoque más
agresivo
Contactar una agencia de
marketing del sector
Número de clientes
satisfechos
Gerencia / Agencia
outsourcing
$2.000.000
Agosto
Identificar nuevos
negocios
complementarios
Realizar un proceso de
benchmarking corporativo
con empresas líderes del
sector
Número de prácticas
potenciales a
implementar
Gerencia
$2.500.000
Noviembre
Diciembre
Fortalecer la
imagen de la
compañía
Total: Presupuesto por estrategias: $ 7.500.000
74
En el cuadro siguiente se especifican los costos de implementar una página web
para la empresa Transucol Ltda.
Costos de la página web
Cuadro 8. Costos página web
Descripción
Costo anual
Diseño de lo pagina web
$
450.000
Dominio .com.co
$
60.000
Dominio .co
$
60.000
Renovación anual
$
150.000
Total
$
720.000
En el cuadro siguiente se muestra el total de la inversión del plan de marketing
estratégico para la compañía Transucol Ltda.
Cuadro 9. Total inversión plan de mercadeo
Total 1 Presupuesto por estrategia
$ 7.500.000
Total 2 Página web
$ 720.000
Inversión total de las estrategias
$ 8.220.000
Incremento ingresos (15%) al año 2013
$ 26.673.336
Inversión total de las estrategias / Incremento ingresos (15%) al año 2013
Fórmula para determinar el total de la inversión porcentual:
*+,-./01+212345--/2.32-603/
∗ 100 = 31%
*+7.-8-+210+6.-/1/ 15% 343ñ12013
75
31%
$8.220.000
∗ 100 = 31%
$26.673.336
*+,-./01+212345--/2.32-603/
∗ 100 = 4%
D-+23/E.-/FEF-/2353/343ñ12013
$8.220.000
∗ 100 = 4%
$204.495.572
Esto quiere decir que esta inversión corresponde al 36% del valor que se tiene
presupuestado obtener por ingresos por ventas para el año entrante, hecho que
pone de manifiesto, que de acuerdo a este proyección el retorno sobre la inversión
se da en un tiempo relativamente corto.
Adicionalmente, hay que anotar de igual forma, que como una de las inversiones
más altas correspondería a la implementación de una lubriteca, se decidió
contratar vía outsourcing este servicio para obtener mayor eficiencia financiera.
76
12.
CONCLUSIONES
En el desarrollo de este plan estratégico de marketing se pudo apreciar en cuanto
al segmento donde opera la empresa, que es muy competido y que presenta
características muy particulares, donde el afiliado se inclina más por tener su
vehículo donde reciban mas auxilios, que donde pueda tener respaldo para su
automotor.
En la ciudad de Palmira en el gremio de transporte público y especial, existen
situaciones problemáticas que de ser “amenazas potenciales” pasaron a ser
“realidades tangibles”, como lo fue el fenómeno del mototaxismo y la consolidación
de la piratería como alternativa de transporte. Estos hechos han contribuido
negativamente al gremio porque no existe una competencia libre y equitativa.
Otro factor no menos relevante, y que ha afectado a todo el gremio, es la
congelación de cupos para automotores de servicio público en la ciudad, si se
parte de la base, que un porcentaje del portafolio de servicios de la empresa
obedece a los taxis como fuente de ingreso, el no tener la posibilidad potencial de
que lleguen nuevos clientes, dificulta el crecimiento y consolidación financiera de
la compañía a corto y mediano plazo.
Al contexto de esta realidad, el plan de marketing estratégico dejó al descubierto la
posibilidad de ingresar en nuevos escenarios relacionados al transporte, ofrecer
productos complementarios como seguros, ampliación del servicio a los afiliados
como la lubriteca, e implementar un servicio de taxis para servicios corporativos
(taxis blancos para transporte de ejecutivos de mandos superiores).
La inversión inicial es un poco alta para los ingresos que se pretenden obtener,
pero esto se debe a que la empresa nunca había realizado un plan estratégico de
marketing y los resultados no solo se van a ver a mediano sino también a largo
plazo.
77
13.
RECOMENDACIONES
Una recomendación muy especial para la empresa, es que se lleve a cabo un
seguimiento más estrecho a su gestión comercial, incluso se aconseja plantear la
posibilidad de contratar un profesional en Mercadeo, que se dedique
exclusivamente a realizar actividades de marketing que le permitan a la empresa
estar al día con la realidad del escenario donde opera.
Puesto que la comunicación es un proceso de vital importancia para las empresas,
es primordial que se haga reuniones con los empleados en donde se socialice los
objetivos y estrategias de la empresa. Para que así ellos puedan aportar de
manera activa al cumplimiento de estos.
En la realización del plan estratégico de marketing la empresa podría contar con la
participación de estudiantes en práctica del área de mercadeo con el propósito de
que el proyecto cuente con mano de obra calificada pero a un costo bajo.
78
BIBLIOGRAFIA
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Palmira balance enero – diciembre de 2009: [en línea]. Informe. [Consultado
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11
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TRANSUCOL LTDA. Informe de gestión 2008-2011. Palmira, 2011. 1 Archivo de
computador.
WALKER Orville.BOYD Harper, MULLINS, Jhon & LARRECHE, Jean-Claude.
Marketing estratégico. 4 ed. México: McGraw-Hill. 432 p.
80
ANEXOS
Anexo A. Encuesta tabulada
Resultados encuesta
La encuesta se realizó a 297 dueños de vehículos de servicio público los cuales
tienen afiliados sus vehículos en las diferentes empresas del municipio de Palmira.
GENERO
Femenino
Masculino
Total general
ENCUESTADOS
33
264
297
PORCENTAJE
11%
89%
100%
GENERO
100%
80%
60%
40%
20%
0%
PORCENTAJE
Femenino
11%
Masculino
89%
De los 297 encuestados en las diferentes empresas de la ciudad de Palmira el
89% fueron hombres y el 11% mujeres lo que nos muestra que en el gremio de
transporte público los hombres son más los propietarios.
EDAD
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
46 o mas
153
52%
Entre 18 y 25 años
17
6%
Entre 26 y 35 años
34
11%
Entre 36 y 45 años
93
31%
Total general
297
100%
81
RANGO DE EDAD
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
46 o mas
PORCENTAJE
52%
Entre 18 y
25 años
6%
Entre 26 y
35 años
11%
Entre 36 y
45 años
31%
El rango de edad promedio de los propietarios de taxis se encuentra en 46 0 más
con un 52%, seguido por el rango entre 36 y 45 años el cual tiene el 31%; lo que
nos muestra que los de mayor edad son los que tienen más taxis debido a que
han hecho un capital mayor a lo largo de su vida.
Pregunta filtro. ¿Usted es dueño de taxi?
Etiquetas de fila
Femenino
Masculino
Total general
SI
33
264
297
82
%
11%
89%
100%
Dueño de taxi
1
0,8
0,6
0,4
0
0
0,2
0
0
0
Pregunta 1. ¿Es usted la persona que labora en el vehículo?
PROPIETARIO
Femenino
Masculino
NO
31
197
PORCENTAJE
10%
66%
SI
2
67
PORCENTAJE
1%
23%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Femenino
NO
10%
SI
1%
Masculino
66%
23%
Del 89% de los hombres que son propietarios el 23% manejan su propio vehículo
y el otro 66% tienen conductor, mientras que del 11% de las mujeres que son
propietarias solo el 1% lo manejan y el 10% tienen conductor.
83
Pregunta 2. ¿Dónde se encuentra afiliado su vehículo?
AFILIADO
Cooperativa
Empresa privada
Total general
ENCUESTADOS
193
104
297
PORCENTAJE
65%
35%
100%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
PORCENTAJE
Cooperativa
65%
Empresa privada
35%
Aquí podemos observar que el 65% de los encuestados tienen su vehículo afiliado
a cooperativa y el 35% a empresa privada lo que demuestra que los dueños
prefieren cooperativa.
Pregunta 3. ¿Qué tan conforme se siente con el apoyo que recibe de la
empresa donde tiene afiliado su vehículo?
Cooperativa
Empresa
privada
Muy
conforme
9,1%
20,2%
Conforme
31,3%
9,1%
Ni conforme ni
Muy
Desconforme
desconforme
desconforme
22,9%
1,7%
0%
2,4%
84
3,4%
0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Muy
conform
e
Conform
e
Desconf
orme
Muy
desconfo
rme
31,3%
Ni
conform
e ni
desconfo
rme
22,9%
Cooperativa
9,1%
1,7%
0%
Empresa privada
20,2%
9,1%
2,4%
3,4%
0%
Del 65% de los encuestados los cuales tienen afiliados sus vehículos a
cooperativa el 9,1% se siente muy conforme, el 31% conforme, 22,9% ni conforme
ni desconforme y el 1,7% desconforme. Y del 35% de los encuestados que tienen
afiliados sus vehículos a empresas privadas el 20,2% se siente muy conforme, el
9,1% conforme, 2,4% ni conforme ni desconforme y el 3,4% desconforme.
Pregunta 4. ¿Con que beneficios cuenta usted por parte de la empresa
donde tiene inscrito el vehículo?
Apoyo con master Certificados Económicos
Cooperativa
5%
14%
23%
Empresa
1%
11%
14%
privada
85
Flexibilidad en horarios Todos
4%
18%
9%
0%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Cooperativa
Empresa privada
Apoyo con
master
5%
Certificados
Economicos
Todos
23%
Flexibilidad
en horarios
4%
14%
1%
11%
14%
9%
0%
18%
El 65% de los encuestados que tienen el vehículo inscrito en cooperativa el 23%
afirman que tienen el beneficio económico, 14% certificados, 4% flexibilidad en
horarios, 5% apoyo con master y el 18% afirman que tienen todos los beneficios. Y
del 35% de los encuestados que tienen inscrito su vehículo en empresa privada el
14% afirman que tienen beneficio económico, 11% certificados, el 9% flexibilidad
en horarios, 1% apoyo con master y un 0% todos.
Pregunta 5. ¿Qué desventajas considera usted que tiene la empresa donde
tiene inscrito su vehículo?
Auxilios
Cooperativa
Empresa
privada
12,5%
16,5%
Inflexibilidad
en los
Ninguno
horarios
18,9%
18,2%
4,0%
7,4%
Otro
0,3%
0,3%
86
Retraso
en
Serviteca
tramites
7,4%
0,3%
1,7%
5,1%
Variedad en
productos Almacén
7,4%
0,0%
20,0%
18,0%
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
Auxilios Inflexibili Ninguno
dad en
los
horarios
Otro
Cooperativa
12,5%
18,9%
18,2%
0,3%
Empresa privada
16,5%
4,0%
7,4%
0,3%
Retraso Serviteca Variedad
en
en
tramites
producto
s(
Almacen
)
7,4%
0,3%
7,4%
1,7%
5,1%
0,0%
Se puede observar que del 65% de los que tienen inscrito su vehículo en
cooperativa perciben como mayor desventaja la inflexibilidad en los horarios con
un 18,9%, auxilios 12,5%, retraso en tramites 7,4%, variedad de productos 7,4%,
otro 2% y un 18,2% percibe que no tiene desventajas. Y del 35% de los que tienen
inscrito su vehículo en empresa privada perciben como su mayor desventaja los
auxilios con un 16,5%, serviteca 5,1%, inflexibilidad en los horarios 4%, retraso en
trámites 1,7% y ninguno con un 7,4%.
Pregunta 6. ¿Qué característica considera más relevante para tomar la
decisión de afiliar su vehículo?
CARACTERISTICA
Atención
Auxilios
Ayuda en tramites
Servicio de serviteca
Total general
ENCUESTADOS
73
99
64
61
297
87
PORCENTAJE
24,6%
33,3%
21,5%
20,5%
100%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
PORCENTAJE
Atencion
Auxilios
24,6%
33,3%
Ayuda en
tramites
21,5%
Servicio de
serviteca
20,5%
La característica que los 297 encuestados consideran más relevante para tomar la
decisión de afiliar su vehículo es los auxilios con un 33%, seguida de la atención
25%, ayuda en trámites 22% y servicio de serviteca con un 21%.
Pregunta 7. ¿Qué beneficios le gustaría encontrar para su vehículo en
calidad de afiliado?
BENEFICIOS
Asesorías jurídicas
Auxilios
Otro
Prestamos
Todos
Vigilancia móvil
Total general
ENCUESTADOS
169
55
5
56
11
1
297
88
PORCENTAJE
56,9%
18,5%
1,7%
18,9%
3,7%
0,3%
100%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Asesorias
juridicas
PORCENTAJE
56,9%
Auxilios
Otro
18,5%
1,7%
Prestamo
s
18,9%
Todos
3,7%
Vigilancia
movil
0,3%
El beneficio que más les gustaría encontrar según los 297 encuestados es
asesorías jurídicas con un 56,9% seguido por los préstamos con un 18,9%,
auxilios 18,5%, vigilancia móvil 0,3%, otros 1,7% y todos con un 3,7%.
89
Anexo B. Modelo encuesta
EMPRESAS DE TRANSPORTE EN LA CIUDAD DE PALMIRA
Buenos días (tardes, noches) soy estudiante de la Universidad Autónoma de Occidente, en este momento me encuentro
realizando una investigación sobre las empresas de transporte en la ciudad de Palmira, Por favor conteste una sola
alternativa de las que se les propone:
¿Usted es dueño de taxi?
SI
NO
Si su respuesta es SÍ pase a la pregunta 1, de lo contrario absténgase de llenar este formulario
1.
Es ud la persona que labora en el vehículo?
SI
2.
NO
Donde se encuentra afiliado el vehículo que conduce?
Cooperativa
3.
Empresa privada
Que tan conforme se siente con el apoyo que recibe de la empresa donde tiene afiliado su vehículo:
Muy conforme
4.
Conforme
Certificados
Muy desconforme
Flexibilidad en horarios
Apoyo con master
Todos
retraso en trámites
Auxilios
Otro
Cual: ____________
Que característica considera más relevante para tomar la decisión de afiliar su vehículo
Atención
7.
Desconforme
Que desventajas considera ud que tiene la empresa donde tiene inscrito su vehículo?
Inflexibilidad en los horarios
6.
Ni conforme, ni desconforme
Con que beneficios cuenta usted por parte de la empresa donde tiene inscrito el vehículo?
Económicos
5.
Cual: ___________________
Auxilios
Servicio de serviteca
Ayuda en tramites
Que beneficios le gustaría encontrar para su vehículo en calidad de afiliado?
Asesorías jurídicas
Préstamos
Auxilios
Otro
Cual: __________________
DATOS PERSONALES
Nombre: _______________________________________________ Género: M
F
Teléfono: ______________ Dirección: _______________________ Barrio: __________________
Edad: 18 – 25
26 – 35
36 – 45
46 o más.
90
Placa: __________
¡GRACIAS!