LOS 10 ERRORES MAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE

Reporte especial: Los 10 errores más comunes en la administración de proyectos.
Autor: Ing. Rafael Cota, PMP.
LOS 10 ERRORES MAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS...y como evitarlos.
1. No evaluar adecuadamente el impacto de un entorno multi-proyecto en el éxito de cada proyecto
en particular.
Tratar de trasportar 2 toneladas de proyectos en un camión de una tonelada en un
entorno multi-proyecto
Desaprovechamiento de recursos al dedicarlos a un proyecto específico haciendo que
no estén disponibles para soportar otros proyectos
Falla del cuerpo directivo de la empresa al no proveer una guía clara en prioridades de
proyectos antes de ser planeados y comprometidos
2. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza variable de ejecución de las tareas
3. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza estadística de las redes de proyectos
4. Insuficiente identificación de dependencias necesarias para entregar el proyecto
5. Centrarse en sólo una parte de lo que debería ser el proyecto completo
6. Basarse solo en fecha promesa y/o actual contra presupuestado a la fecha para administrar los
resultados del proyecto resultando en la pérdida de los colchones de seguridad incluidos en el
proyecto (ver 2 y 3) y en los efectos de Ley de Parkinson -- "el trabajo se expande hasta llenar el
tiempo disponible para que se termine". Todo el concepto de "tiempo disponible" es uno de los
principales culpables.
7. Desaprovechamiento de recursos por Infrautilización debido a que no es el recurso adecuado para el
trabajo
8. Desaprovechamiento del “Mejor” recurso por sobreutilización, multitarea y desgaste
9. Mantener alcance de proyecto original cuando las condiciones o necesidades cambiaron o al
contrario aceptar cambios al alcance del proyecto sin analizar apropiadamente el impacto
10. Multitarea, multitarea, multitarea, multitarea, y multitarea. Comúnmente concebido como un
problema fundamental de entornos multi-proyecto, cuando se espera que los recursos realicen
tareas de diferentes proyectos en plazos coincidentes, ambientes multitarea también impacta la
duración de un proyecto cuando los recursos llevan varias camisetas.
¿Algunas de estas condiciones existen en su organización?
¿Puede identificar los vínculos entre estas condiciones y el resultado pobre en proyectos?
Piense en si usted está haciendo algo para abordar y resolver estos problemas de raíz. Si no, entonces
usted podría estar atrapado en su actual nivel de rendimiento.
Veamos que se puede hacer. Para ello abordaremos dos enfoques: La Administración de Proyectos
tradicional y la Administración de Proyectos por Cadena Crítica.
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Administración de Proyectos por Cadena Crítica (Critical Chain Project Management CCPM)
Esta será una visión muy general de Administración de Proyectos por Cadena Crítica.
Administración de Proyectos Tradicional
¿Cuáles son los problemas con la técnica tradicional de ruta crítica (CPM)?
Comencemos con entender cómo se determina la duración de las tareas. Es diferente en cada
organización, pero usualmente se determina la duración preguntando al recurso de la tarea. ¿Cuánto te
tardas en terminar esta tarea? Para algunas otras organizaciones la duración de las tareas se basa en
historia, especialmente cuando se tienen proyectos que son repetitivos, pero inicialmente alguien tuvo
que estimar o contestar a la pregunta. ¿Cuánto tiempo tomará terminar esta tarea? Si cualquiera de
nosotros tuviera que contestar esta pregunta no daríamos una respuesta que tuviera una probabilidad
pequeña de lograrse la mayoría daríamos una respuesta que se acercará al 100% de probabilidad.
Si trazamos una curva de distribución normal, aunque realmente no es exactamente una distribución
normal pero para ejemplificar y explicar este concepto nos conviene suponerlo, lo que significaría que
100%
Tarea1
Tarea2
tendríamos el 100% de probabilidad de terminar esta tarea en tiempo cargado hasta la derecha de la
curva.
Extrapolando esto a todo el proyecto podríamos decir que si tenemos el 100% de probabilidad de
terminar cada tarea en tiempo, nuestro proyecto finalizará en la fecha prometida. Bueno, esto no es
precisamente verdadero debido a dos conceptos que interfieren:
Síndrome del estudiante: Normalmente no iniciamos las tareas de inmediato, esperamos que se
acerque la fecha de finalización.
Ambiente multi-tarea: Normalmente los recursos o la mayoría de ellos están trabajando en múltiples
proyectos concurrentemente.
Así que entre el síndrome del estudiante y un mal administrado ambiente multi-tarea es muy probable
que una tarea con probabilidad de 100% de terminar a tiempo resulte terminar tarde. Pero podríamos
pensar que todo se compensa ya que si algunas tareas se retrasan y otras terminan antes de tiempo,
tendríamos la posibilidad de terminar el proyecto a tiempo pero esto no trabaja de esta manera,
normalmente si eres el recurso de la tarea que termina antes de tiempo no tomas ventaja de esto
porque:
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La siguiente tarea no está lista para comenzar
Porque podrían clasificarte como un recurso que logra terminar antes de tiempo, siempre
Podría utilizar el tiempo restante en mejorar el producto de la tarea (Ley de Parkinson) Si se
tiene más tiempo disponible la tendencia es a utilizarlo
Así que solo los retrasos se acumulan.
Es por esto que los proyectos son perfectos, 100% retrasados. Algunas compañías que realizan
proyectos o no tienen un 100% de entrega a tiempo, toman medidas radicales para lograr los
compromisos como sería tiempo extra, desgastar al equipo de trabajo, moral baja, etc.
¿Si este es el problema, cual es la Solución?
Administración de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM siglas en ingles)
Como indique anteriormente esta será una introducción muy breve a la administración de proyectos por
cadena crítica solo para dar una idea de que es y cómo funciona.
Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (doctor en Física de origen Israelí), la Administración de Proyectos
por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su
Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM
le ha sido adjudicado el logro de proyectos de 10% a 50% más rápidos y con menor costo que el uso de
métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos de mejora continua:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar las restricciones del sistema.
Decidir cómo explotarlas.
Subordinar todo a la decisión anterior.
Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la
inercia.
En la administración de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos
terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados,
pueda ser terminado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta
crítica.
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Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros, acerca de los métodos tradicionales de
administración de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, éstos
Moda: Valor con mas frecuencia en una distribución
Probabilidad
Mediana: es el valor de la variable que deja el mismo número de
datos antes y después que él, una vez ordenados
Media: Promedio
Tiempo
50/50 de posibilidad de terminar a tiempo
Tiempo mínimo en
que se puede
terminar la tarea
Estimación más
probable debido a
otras tarea a terminar
generalmente son completados en un 22% en la duración original planeada, y el 18% en el costo del
presupuesto original. El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico planificado)
original, y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM
reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es
aplicada correctamente.
Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son
generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras" como trabajos múltiples, el síndrome del
estudiante, y la falta de priorización.
Protección en tiempo donde es necesario.
Trabajemos inicialmente con un proyecto planeado con una administración tradicional de proyectos. Si
contamos con un proyecto como el que se muestra en la figura (Administración de proyectos
tradicional) donde las letras son recursos, los números son unidades de tiempo y la línea roja muestra la
A10
B10
C16
E20
D16
C16
Tiempo Transcurrido = 56
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ruta crítica.
Las dependencias en recursos son ignoradas o consideradas hasta después de que la ruta crítica es
identificada. La Cadena Crítica toma en cuenta los recursos junto con las tareas y es la secuencia más
larga en la cadena de eventos.
A10
B10
C16
E20
D16
C16
Tiempo Transcurrido = 68
En lugar de introducir protecciones en tiempo en cada tarea (colchón) pongámoslo donde es necesario.
Si cada tarea tiene una probabilidad de 100% de ser terminada a tiempo, entonces podríamos acortar el
tiempo a la mitad y utilizar buffers al final del proyecto y buffers de alimentación a la cadena crítica.
A5
B5
Buffer
de
alimentac
ión
5
C8
E10
D8
Buffer de
Proyecto 17
C8
Tiempo Transcurrido = 51
Basados en que adelantado como retrasado será pasado a la cadena de eventos , asumiendo nuevos
comportamientos y tomando en consideración que tenemos el 50% de probabilidad de terminar en
tiempo en cada tarea, que significaría que la mitad presentaría retraso y el restante se lograría a tiempo,
entonces significaría que los buffers estadísticamente también pueden ser reducidos al 50%.
Si analizamos el resultado en la figura veremos que si llegase a existir un retraso en la ejecución de las
tareas A5-B5 contamos con un buffer de 5 días que evitarían el impacto en la cadena crítica pero aún así
si la cadena crítica se ve impactada por retrasos ya sea en A5-B5 o en D8-C8 contamos con un buffer de
proyecto de 17 días que mitigaría el retraso en el proyecto.
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Elementos clave de un proyecto CCPM
Distribuir correctamente la red de tareas removiendo las colisiones de recursos e identificar la
cadena crítica (la restricción)
Relocalizar la protección en tiempo (colchón) de la cadena crítica hacia los buffers de proyecto y
alimentación utilizando el tiempo estimado de 50% para cada tarea
Subordinarse a la cadena crítica asegurándose de que los recursos estén disponibles hasta por
varios días antes de ser necesarios en la cadena crítica (aunque signifique un costo). Utilizar un
sistema para notificar a los recursos cuando serán necesitados a esto se le llama buffer de
recursos.
Cambia el sistema de evaluación para reforzar el cambio en comportamiento, necesitamos
comunicar a todos que entendemos que se tiene solo un 50% de probabilidad de terminar su
tarea a tiempo. Es aceptable terminar retrasado, ese es el propósito de los buffers
Eleva el nivel adquiriendo los recursos críticos cuando sean necesarios
Ahora es más fácil monitorear los proyectos. Le damos seguimiento al avance de proyecto
relativo a la penetración existente en el buffer. Podemos determinar cual proyecto está más en
riesgo de retrasarse y responder en consecuencia
Conclusiones:
Ahora regresemos a nuestro punto inicial donde plantemos los 10 errores más comunes y hablemos de
como la Administración de Proyectos por Cadena Crítica resuelve la mayor parte y los restantes son
resueltos con una buena aplicación de la metodología de administración de proyectos.
1. No evaluar adecuadamente el impacto de un entorno multi-proyecto en el éxito de cada proyecto
en particular.
Tratar de trasportar 2 toneladas de proyectos en un camión de una tonelada en un
entorno multi-proyecto
Desaprovechamiento de recursos al dedicarlos a un proyecto específico haciendo que
no estén disponibles para soportar otros proyectos
Falla del cuerpo directivo de la empresa al no proveer una guía clara en prioridades de
proyectos antes de ser planeados y comprometidos
Trabajando bajo la administración de proyectos por cadena crítica tomamos en cuenta las
restricciones de nuestros recursos, los que nos permite que aún trabajando bajo un ambiente multiproyecto nuestros recursos se puedan enfocar a una sola tarea a la vez. Esto nos proporciona un
mejor aprovechamiento de la capacidad de manejar programas y portafolios de proyectos.
2. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza variable de ejecución de las tareas
La administración de proyectos por cadena crítica permite a los recursos enfocarse en una sola tarea
a la vez, los que los hace más eficientes, además de monitorear nuestros proyectos por la
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penetración de los buffers y no las fechas de promesa de cada tarea, esto nos da una mayor
flexibilidad en el manejo de tiempos y mitigar la variabilidad en las tareas.
3. Hacer promesas sin tomar en cuenta la naturaleza estadística de las redes de proyectos
Administración de Proyectos por Cadena Crítica se basa en métodos de mejora continua como la
teoría de restricciones y en estadística aplicada.
4. Insuficiente identificación de dependencias necesarias para entregar el proyecto
Administración de Proyectos por Cadena Crítica toma especial cuidado en una de las grandes
dependencias que cualquier proyecto tiene y que puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso,
esta es la dependencia en la disponibilidad de recursos, tener las herramientas y la fuerza de trabajo
en el momento preciso.
5. Centrarse en sólo una parte de lo que debería ser el proyecto completo
Esto habla mucho de nuestra organización y de cómo enfrenta la administración de proyectos. En
este caso vamos a concentrarnos en la estructura organizacional que en mi experiencia es uno de los
que más afecta en este rubro principalmente en el papel que juega el administrador de proyectos.
Organizational
Structure Project
Characteristics
Matrix
Functional
Project
Characteristics
Projectized
Weak
Matrix
Balanced
Matrix
Strong
Matrix
Project Manager's Authority
Little or
None
Limited
Low to
Moderate
Moderate to High to Almost
High
Total
Resource Availability
Little or
None
Limited
Low to
Moderate
Moderate to High to Almost
High
Total
Who controls the project
budget
Functional
Manager
Functional
Manager
Mixed
Project
Manager
Project
Manager
Project Manager's Role
Part-time
Part-time
Full-Time
Full-Time
Full-Time
Project Management
Administrative Staff
Part-time
Part-time
Full-Time
Full-Time
Full-Time
6. Basarse solo en fecha promesa y/o actual contra presupuestado a la fecha para administrar los
resultados del proyecto resultando en la pérdida de los colchones de seguridad incluidos en el
proyecto (ver 2 y 3) y en los efectos de Ley de Parkinson -- "el trabajo se expande hasta llenar el
tiempo disponible para que se termine". Todo el concepto de "tiempo disponible" es uno de los
principales culpables.
Al reducir los tiempos disponibles y reducir las restricciones en los recursos fomentamos nuevos
comportamientos que reducen los efectos de la ley de Parkinson y el síndrome del estudiante, y
basados en que el tener retrasos en las tareas no tiene el mismo significado que en los sistemas de
monitoreo de la administración de proyectos tradicional, el establecer un sistema de medición de
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eficiencia y monitoreo basado en tiempos disponibles carece de sentido. En la Administración de
Proyecto por Cadena Crítica se reduce la probabilidad de las tareas a terminar en tiempo a un 50% ,
lo que implica o podemos suponer es que la mitad de las tareas terminarían a tiempo o adelantadas
y el restante con retraso, así que el monitorear la penetración de los buffers con respecto al avance
del proyecto nos proporciona nuevos indicadores del estado de nuestro proyecto.
7. Desaprovechamiento de recursos por Infrautilización debido a que no es el recurso adecuado para el
trabajo.
La selección y administración del equipo de trabajo es esencial y de vital importancia. La selección de
los integrantes del equipo debe basarse en un perfil de necesidades establecidas en el entregable
definido en nuestros documentos de proyecto y no porque es la persona disponible.
8. Desaprovechamiento del “Mejor” recurso por sobreutilización, multitarea y desgaste
Cuando la administración de recurso no juega un papel preponderante y prioritario las
organizaciones llegan a los extremos de tomar medidas radicales para lograr los compromisos como
sería tiempo extra, desgastar al equipo de trabajo, moral baja, etc. En la administración de Proyectos
por Cadena Crítica toma en cuenta las restricciones de los recursos y enfoca a los recursos en una
sola tarea a la vez.
9. Mantener alcance de proyecto original cuando las condiciones o necesidades cambiaron o al
contrario aceptar cambios al alcance del proyecto sin analizar apropiadamente el impacto
Todo proyecto sufre cambios a través de su ciclo de vida y es parte fundamental de la Administración
de Proyectos el incluir en todos sus procesos la administración de cambios (Change Management).
Este proceso debe de contar con procesos para recabar los cambios propuestos, analizarlos, analizar
el impacto en el proyecto y decidir su implementación.
10. Multitarea, multitarea, multitarea, multitarea, y multitarea. Comúnmente concebido como un
problema fundamental de entornos multi-proyecto, cuando se espera que los recursos realicen
tareas de diferentes proyectos en plazos coincidentes, ambientes multitarea también impacta la
duración de un proyecto cuando los recursos llevan varias camisetas.
La manera en que la Administración de Proyectos por Cadena Crítica resuelve las restricciones en los
recursos (disponibilidad) con la aplicación de buffers de recursos permite que se concentren en una
sola tarea y dejen de estar saltando de proyecto en proyecto y de tarea en tarea.
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