Universidad Tecnológica de Querétaro

Universidad
Tecnológica de
Querétaro
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de Querétaro
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Tecnológica de Querétaro, o=Universidad
Tecnológica de Querétaro, ou,
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Fecha: 2012.04.18 10:39:01 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto
“REDUCCIÓN DE SCRAP%”
Empresa:
Providing Appliance Systems S.A. de C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Presenta:
Silverio Cruz Gustavo
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Empresa
Ing. José Cruz Morales Avilez.
Ing. Carlos Ríos Ramírez
Santiago de Querétaro, Qro, Abril del 2012
RESUMEN
El presente proyecto está orientado a la eliminación de situaciones que impiden
lograr el crecimiento y la competitividad de la empresa Providing Appliance
Solutions (PAS), mediante el aprovechamiento efectivo y la recuperación del
material no conforme, esto en todas las áreas de la empresa, iniciando por las
áreas que generan un mayor volumen como son: Corte Crimp, Prensas, Corte
IDC, y Ensambles Mabe. Mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma
(DMAIC), con dicha mitología se pretende reducir el Scrap a nivel planta al 0.8 %
vs. Las ventas. El proyecto comenzará siguiendo los pasos detallados por la
metodología DMAIC para mejorar el proceso crítico de la empresa, esto será
iniciando con la definición, siguiéndonos con la medición, posteriormente
realizando el análisis de los procesos, se proseguirá con mejorar y controlar.
A través de DMAIC, se buscarán identificar las causas que afectan el material
dañado, procediendo posteriormente a atacar los principales defectos con base en
los reportes diarios de Scrap y de auditorías frecuentes en contenedores de
material no conforme.
Para que los defectos que generan mayor cantidad de Scrap se vean minimizados
en el mejor de los casos eliminados de raíz, se realizarán diagramas de causa y
efecto, considerando las 6M’s de acuerdo a la metodología para realizar dichos
diagramas y así identificar las causas que estén generando el material no
conforme, tal como : Materia prima dañada, personal con falta de capacitación
para operar las máquinas, maquinaria vieja, diseños mal especificados, criterios
de calidad no definidos y falta de herramientas.
Se buscaran soluciones directamente en piso y con el personal involucrado de
cada área como: Ingenieros de manufactura, producción y calidad, Lean y con la
participación del personal operativo, para así atacar de raíz los problemas.
Palabras clave (Scrap, Metodología, Objetivo).
1
ABSTRACT
This project is aimed at eliminating situations that prevent the achievement of
growth and competitiveness of the company Providing Appliance Solutions (PAS),
through the effective use and recovery of material not complying, that in all areas
of the company, starting for areas that generate a greater volume such as: Cut
Crimp, Presses, Cutting IDC, and Assemble Mabe. By applying Six Sigma
(DMAIC), with that mythology is to reduce the scrap at the plant to 0.8% vs. sales.
The project will begin following the steps in the DMAIC methodology to improve the
critical process of the company, this will be starting with the definition, following us
with the measurement, then performing the analysis of processes, will continue to
improve and control.
Through DMAIC, will seek to identify the causes affecting the damaged material,
coming later to attack the main defects based on daily reports and regular audits
scrap in containers of nonconforming material.
For defects that generate the greatest amount of scrap from being minimized in
the best disposed of root, there will be diagrams of cause and effect, considering
the 6M's according to the methodology for conducting these diagrams and so
identify the causes that are generating the nonconforming material, such as: Raw
damaged, lack of training staff to operate machinery, old machinery misspecified
designs, quality criteria are not defined and lack of tools.
They seek solutions directly on floor and staff involved in each area such as
manufacturing engineers, production and quality, Lean and joint participation with
operational staff in order to address the root problems.
2
ÍNDICE
RESUMEN ...................................................................................................................................... 1
ABSTRACT ...................................................................................................................................... 2
ÍNDICE ........................................................................................................................................... 3
I INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4
II ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 5
III JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................... 6
IV OBJETIVOS ................................................................................................................................. 7
V ALCANCES ................................................................................................................................... 7
VI FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ..................................................................................................... 8
VII PLAN DE ACTIVIDADES ............................................................................................................ 16
VIII RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS .................................................................................... 17
IX DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................................................... 18
X RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................................................................... 26
XI ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................................................................... 29
XII CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 29
XIII RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 30
XIV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................... 31
ANEXOS ....................................................................................................................................... 32
3
I INTRODUCCIÓN
En el presente proyecto se mostrará la aplicación de una serie de herramientas de
la Filosofía Seis Sigma, para la resolución de problemas en la empresa PAS, con
un enfoque hacia la mejora continua, ya que la base del negocio de dicha
organización es obtener la confianza de los clientes en los productos y servicios
que la empresa oferta, por lo tanto su meta es la prevención de todas las posibles
fallas de los productos enviados a sus clientes.
Lo anterior puede lograrse mediante procesos libres de errores, con proveedores
certificados, empleados calificados, orientados siempre con un enfoque de calidad
total, la mejora continua y la satisfacción de las necesidades del cliente.
PAS es una organización orientada a promover los recursos necesarios para el
desarrollo continúo del Sistema de Gestión de Calidad, el trabajo en equipo
multidisciplinario y la comunicación abierta en todos los niveles.
En conjunto con sus empleados siempre ha seguido adelante, adquiriendo
experiencias nuevas, para presentarse como una empresa moderna, orientada al
cambio a través de nuevos proyectos que le permitan crecer y ser una empresa de
clase mundial.
Lograr que la empresa maneje sus procesos con calidad no es una tarea simple,
ya que requiere de un amplio conocimiento, buenas prácticas en todas sus
actividades involucradas o no con el proceso productivo, así como otras buenas
prácticas que deben ser adoptadas para manejar los exigentes estándares de la
filosofía Seis Sigma.
4
II ANTECEDENTES
PAS, es una empresa dedicada a la fabricación de arneses eléctricos en el
segmento de la línea blanca, cuenta con instalaciones productivas en diferentes
países como Alemania, Polonia, Turquía, Estados Unidos y México, La planta de
México localizada en el Estado de Querétaro.
La empresa PAS (Providing Appliance Systems S.A. de C.V.) busca establecer y
encontrar el orden en sus áreas de producción, puesto que se han presentado
diversos problemas, que les impide tener una eficiencia deseada, entre sus
oportunidades de mejora se encuentra el minimizar el indicador del Scrap.
En el 2010 la empresa se cambió a una plaza más amplia dentro del mismo
parque industrial, la empresa creció en un 60 % y para adquirir la eficiencia
deseada se planteo implementar un nuevo sistema de producción para conocer
los factores que impiden tener la disponibilidad de las maquinas, una eficiencia
deseada y estar trabajando con calidad.
Providing Appliance Solutions, no cuenta con un historial de lecciones aprendidas,
que la respalde y ayude a ser más confiable y proactiva en la toma de decisiones
al momento de prevenir y atacar los problemas que ocasionan el Scrap, además
de que el método que se utiliza para la recolección y capturas del material no
conforme no es el indicado ya que arroja muchos errores. Esto originado a que
solo recolecta el material que no cumple con las características de calidad, pero
no se realiza ninguna acción correctiva ni algún análisis para minimizar el
indicador.
Al tener controlado el producto no conforme, permitirá ubicar a la empresa como
una empresa con calidad, confiable y abierta hacia la mejora continua, con la
oportunidad de buscar nuevos clientes y asegurar que el trabajo que se realiza
dentro de las instalaciones cuenta con la calidad y el desarrollo que los clientes
buscan para brindar al consumidor final.
En el presente año, la empresa pretende adquirir como cliente a una de las
grandes empresas de la línea de blanca, lo cual llena de ambición a todo el
personal, puesto que sería un pilar más de la compañía y entrarían nuevos
proyectos, nuevos objetivos y nuevos planes, con la llegada de este nuevo cliente
“SAMSUNG”.
5
Pas Providing Appliance Systems S.A. de C.V. reconoce que adquirir nuevos
clientes y nuevos proyectos son una gran oportunidad para mantenerse en el
negocio y así darse a conocer en las diferentes empresas de línea blanca, para
poder competir con organizaciones de clase mundial y es por eso que ha tomado
la decisión de darse a la tarea de controlar el indicador del Scrap, para que pueda
brindar la confiabilidad a los clientes sobre los procesos utilizados para la
elaboración de sus productos.
III JUSTIFICACIÓN
Para reducir el Scrap y al mismo tiempo mejorar las condiciones de trabajo, se
trabajara en un proyecto enfocado a la reducción del Scrap a nivel organizacional
comparado contra los costos de producción y las ventas realizadas, dicho proyecto
se desarrollara bajo la metodología estadística DMAIC, mejor conocida como seis
sigma; con la cual se buscará atacar el problema desde la causa raíz, a fin de
eliminarlo mediante las acciones pertinentes que se requieran y al mismo tiempo
establecer la forma y los tiempos para dar seguimiento con las acciones que se
establezcan.
Se realizarán y documentarán acciones en base al producto no conforme,
mediante la participación de ingenieros de calidad, manufactura y producción,
elaborando un análisis en las estaciones de trabajo que presenten alto volumen de
rechazos, los hechos serán revisados
directamente en piso y se actuará
inmediatamente para encontrar áreas de mejora.
Con la aplicación de la metodología Seis Sigma al tema del Scrap se pretende
obtener calidad en los procesos, es decir, a la entrada de los materiales a los
procesos, en el proceso en sí y a la salida del producto terminado, así mismo,
identificar las áreas con oportunidad de mejora en toda la planta, para lograr un
mejor aprovechamiento de todos recursos tanto materiales como humanos, los
cuales puedan ser traducidos en utilidades para la empresa.
6
IV OBJETIVOS
El objetivo general para este proyecto es:
Reducir el Scrap al 0.8 % vs las ventas a nivel planta a diciembre del 2012.
Objetivos específicos que se realizarán durante el desarrollo e implementación de
la metodología DMAIC:
Determinar los objetivos de Scrap para cada área
Desarrollar una instrucción de trabajo donde se puedan definir los lineamientos a
seguir para realizar la medición, comparación y validación del Scrap en las
diferentes áreas de la organización, de todo producto identificado como no
conforme ya que este puede ser mensurable y cuantificable mediante una báscula
de precisión.
Definir las actividades necesarias para las capturas, recolección y análisis del
Scrap de la planta de PAS Querétaro.
V ALCANCES
En todos los procesos productivos de PAS, se comenzará por el área de Corte,
Prensas Crimp, se dará seguimiento en corte IDC, ensambles Mabe y Whirlpool,
buscando que cada departamento esté disponible en el mayor tiempo posible,
para obtener el apoyo del personal operativo, producción, manufactura y calidad,
logrando un trabajo en equipo y una excelente calidad en el producto terminado
así como un proceso confiable para poder cumplir con el requerimiento y la meta
de ser una empresa de clase mundial.
Se utilizará la metodología de Seis Sigma y de acuerdo a ella se realizara del
desarrollo del proyecto:
7
1
2
3
Definición
D
Medición
M
Análisis
A
Mejora
I
Control
C
Problema
Causa
Solución
Metodología seis sigma
VI FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El Scrap es un término comúnmente usado para describir materiales reciclables y
otros sobrantes de cada tipo de consumibles de producción, tales como partes de
vehículos, materiales de construcción, y el material sobrante. Se confunde a
menudo con residuos, desechos, de hecho, tiene un valor monetario significativo.
Debido al nivel económico que puede representar el Scrap, es de fundamental
importancia cuantificar y medir los niveles de Scrap que se generan durante una
operación productiva, y comparar los resultados contra el total de producto
obtenido al final de la operación, es decir se deben realizar todos los registros
necesarios para identificar las actividades en las cuales no se están aprovechando
debidamente los materiales y la forma en que los materiales pueden ser
reciclados.
Al hacer un análisis económico de las operaciones, dentro de la organización se
deben establecer lineamientos respecto a aquellos datos que pueden tener
valores ocultos como es el caso del Scrap.
8
Definitivamente el término calidad es un concepto directamente ligado al Scrap. La
calidad ha sido definida a través de la historia, siendo en fechas recientes que se
inicio con la asociación de la idea de “excelencia a algo de calidad”, y es en la
actualidad en que la norma ISO 9000 en su edición 2000 define a la calidad como
“Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
Por lo tanto es fundamental que en una relación cliente – proveedor se definan
claramente los requisitos o criterios de aceptación, es decir debe generarse una
serie condiciones debidamente organizadas en una especificación o que permita
tomar decisiones o juicio de valor para ciertas situaciones y que para dicha
actividad se tomarán como base los análisis de modo y efecto de falla AMEF.
Para el desarrollo del proyecto se utilizará la metodología Seis Sigma.
Seis Sigma
Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como
métrica, Seis Sigma representa una manera de medir el desempeño de un
proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.
Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejoramiento continuo de procesos
y productos apoyado en la aplicación de la metodología Seis Sigma, la cual
incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas, además de otras de
apoyo. Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis Sigma significa
estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o
productos defectuosos (0.00189 ppm, proceso centrado y hasta 3.4 ppm)
Sigma
6
5
4
3
2
1
PPM
3.4
233
6210
66807
308537
690000
Costo de calidad Clasificación
< 10% ventas
Clase mundial
10-15 % ventas
15-20 % ventas
Promedio
20-30% ventas
30-40% ventas
No-competitivo
---------------
No. De palabras equivocadas en ejemplar
1 en una pequeña librería
1 en varios libros
1 en 31 páginas
1.35 por página
23 por página
159 por página
Otros significados de seis sigma
9
Seis Sigma también es considerada una filosofía ligada al análisis del control
estadístico de los procesos y encaminada hacia la calidad total, la que se
encuentra enfocada a la optimización de los procesos y sistemas de las
compañías, por medio de reducciones drásticas de la variación del proceso. Es
definida también como una estrategia de calidad y mejora continua de los
procesos críticos para generar la satisfacción de los clientes, en los que se
pretende lograr la minimización de errores, retrasos, defectos y variabilidad en los
procesos. El significado de Seis Sigma se refiere a un hecho estadístico que se
cumple necesariamente en el análisis cuantitativo del control de los procesos.
Al lograr el control en los procesos con la adaptación de la filosofía, significa un
esfuerzo de toda la organización, puesto que no se deben se generar más de 3.4
defectos por millón de oportunidades; entendiéndose defectos aspectos en
concreto de falla de calidad o funcionalidad dentro de un producto y no el producto
en sí, que hará que el producto pierda calidad aceptable.
Dentro del marco histórico de Seis Sigma, la filosofía se inició en 1987, en la
empresa de productos electrónicos Motorola, y desde ahí ha ido creciendo en
popularidad al ser adoptada por un gran número de compañías a nivel mundial,
desarrollando nuevas técnicas e implementaciones por parte de los gurús de la
filosofía de calidad (PPG Consultores). En la actualidad la filosofía de calidad Seis
Sigma es muy popular en las empresas y existen profesionales calificados en el
tema, formados por institutos avales que otorgan a personas la capacidad de
manejar de forma adecuada proyectos de este estilo en empresas.
La aplicación Práctica de la Filosofía Seis Sigma, implica el uso de diversas
herramientas como son:
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto consiste en una gráfica de barras ordenada de mayor a
menor, donde cada barra representa el peso que tiene cada uno de los factores
que se analizan.
10
Al diagrama de Pareto también se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 2080”. Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas,
el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría en consecuencia
de lograr la identificación de ese pequeño porcentaje de causas “vitales”, para en
consecuencia actuar prioritariamente sobre él.
Histograma
Es una gráfica de barras que muestra la repetición de un grupo de datos. Su
objetivo es visualizar la dispersión, el centrado y la forma de un grupo de datos.
Grafica de tendencias
Es una herramienta que muestra la variación de una característica de interés de
un proceso, durante cierto periodo. Su objetivo es monitorear el comportamiento
de dicha característica de interés de un proceso
Diagrama de Causa y Efecto
Es un esquema que muestra las posibles causas clasificadas de un problema.
El objetivo de este diagrama es encontrar las posibles causas de un problema.
En un proceso productivo (manufactura), el diagrama de causa y efecto puede
estar relacionado con uno o más factores (6m’s)] que intervienen en cualquier
proceso de fabricación:
Métodos: procedimientos por usar en la realización de actividades
Mano de obra: La gente que realiza las actividades.
Materia prima: El material que se usa para producir.
Medición: Los instrumentos empleados para evaluar procesos y productos.
Medio ambiente: Las condiciones del lugar de trabajo.
Maquinaria y equipo: Los equipos y periféricos utilizados para producir.
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El diagrama de causa y efecto se basa en un proceso de generación de ideas
llamado “lluvia de ideas”, que puede realizarse de la siguiente manera:
Cada miembro del equipo asignado al análisis de algún problema genera una sola
idea cada vuelta, de manera ágil, ordenada y sin discusiones. Un miembro del
equipo, asignado como secretario, toma nota numerando cada una de las ideas
expresadas.
Una vez finalizada la lluvia de ideas se procede a descartar las ideas repetidas.
Se verifica que las ideas restantes tengan relación con el problema a analizar.
Se clasifican las ideas resultantes en el diagrama.
Diagrama de Flujo
Es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas
como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología
cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que
representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante
flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Diagrama de Gantt
Es un diagrama que muestra las actividades que deben ser realizadas en el
proyecto a través de una línea de tiempo. Es usada para organizar las actividades
que se deben realizar.
Para conocer los pasos a seguir en la recopilación de información por medio de la
metodología Seis Sigma, nos apoyaremos en el siguiente diagrama:
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Metodología DMAIC
Definir problema
Describir proceso
Proceso capaz
Medición
papaz y
estable
Si
Mejorar
Optimizar
No
Si
Determinar
variables
significativas
Validar la mejora
Evaluar
estabilidad y
capacidad del
proceso
Proceso
estable
Controlar el
proceso
No
Eliminar causas
especiales
Mejorar
continuamente
Herramienta de la metodología Seis Sigma (Seis Sigma), enfocada en la mejora
incremental de procesos existentes (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
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Definir: Esta es la fase en la que se debe reconocer el estado actual de la
empresa, cómo se maneja la calidad de sus productos o servicios. Se debe definir
de manera muy detallada el problema en concreto que la empresa posee, con sus
variables críticas para la calidad. La importancia de la fase definir es poder
establecer las metas del proyecto que se verán reflejadas en lo que se quiere
mejorar; estas metas deben ser obtenidas de las necesidades del cliente. Las
metas del proyecto deberían ser la reducción del nivel de defectos y el incremento
de la utilidad para un proceso en particular .De la fase definir se deberán generar
una serie de documentos y análisis que ayudarán a generar un enunciado para el
problema que sea claro y realizable; estos documentos son: Project Charter,
Diagramas de Gantt, diagramas de flujo.
Medir: En esta fase se debe analizar los datos tomados en la fase anterior sobre
la situación actual de la industria. Las variables críticas de la calidad (CTQ)
encontradas, van a ser medidas en cuanto al desempeño del proceso,
estableciendo metas en concreto para la optimización de esas variables. Para
cumplir con el objetivo de la fase de medición se deberá correctamente verificar el
sistema de medición de cada variable crítica cuyo desempeño se desea mejorar.
El output de la fase medir será un estudio del desempeño actual de cada variable,
una manera de hacer esto es vía el análisis de su capacidad y estabilidad.
Analizar: La meta de esta fase es identificar la causa raíz del problema que posee
la empresa en tema de calidad. Cuáles son las causas primeras para que el
problema final se dé. A lo largo del proyecto se va a enfocar en estas causas que
son las primeras en provocar fallos en la calidad de los productos o servicios. Con
el objetivo de llegar a la causa raíz del problema se pueden emplear varias
herramientas antes explicadas como lluvias de ideas, diagramas de Ishikawa,
diagramas de afinidad, tablas de valoración. El primer objetivo de la fase es llegar
a las causas que son las generadoras del problema de calidad que se tiene en el
proceso.
En esta fase también es prudente realizar un análisis estadístico profundo en caso
que se tengan más de una causa raíz para determinar la influencia de estas
14
causas en las variables críticas de la calidad. Con un método de diseño de
experimentos se puede estadísticamente analizar los efectos de las causas raíz en
el proceso.
Mejorar: La meta de esta fase es buscar soluciones concretas para solucionar o
minimizar las causas raíz, identificadas y analizadas en la fase anterior, que
influyan de manera directa en las CTQ. Un input importante para la mejora del
proceso es el resultado del diseño de experimentos, en el cual se evaluaron las
causas raíz y se propuso niveles que pueden mejorar al proceso de cada factor
para evaluar su impacto. Con las propuestas de valor generadas se debe proceder
a una evaluación de las mismas para medir su posible impacto en la optimización
del proceso; es prudente en esta fase realizar un análisis financiero del proceso e
identificar la minimización del costo que se puede lograr con las mejoras. El
objetivo final de esta fase es atacar y reducir la variabilidad del proceso.
Controlar: En esta fase el objetivo principal es generar planes de control para los
procesos mejorados, para asegurarse que éstos mantengan la calidad lograda.
Acorde a la filosofía Seis Sigma, los procesos mejorados deben mantenerse así y
es de vital importancia verificar su cumplimiento así como mantener planes de
mejora continua en ellos.
Es importante mencionar que para poder recabar información, esta se ha
recopilado del sistema de administración llamado QAD.
QAD: El sistema QAD, se utiliza para capturar los datos del Scrap, así como
descontarlo directamente de inventario y que lleve un control de lo que se está
mandando de Scrap por cada área, maquina, operador y defecto. (ERP).
Una gran parte de la metodología de seis sigma se basa en análisis estadísticos
por lo los datos históricos han sido obtenidos de los registros del sistema de QAD.
15
VII PLAN DE ACTIVIDADES
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Definir el problema
SEM.3
SEM.2
SEM.1
ABRIL
SEM.4
SEM.3
SEM.2
SEM.1
MARZO
SEM.4
SEM.3
SEM.1
FEBRERO
SEM.4
SEM.3
ACTIVIDAD
SEM.2
SEM.1
ENERO
SEM.2
Proyecto: Reducción de scrap
Empresa: PAS Providing Appliance Solutions
CARRERA INGENIERÍA EN PROCESOS PROCESOS Y OPERACIONES INDUTRIALES
Asesor empresa: Carlos Ríos Ramírez
Asesor UTEQ: José Cruz Morales Ávilez
P
R
Medir el proceso
P
R
Analizar las variables
P
R
Mejorar el proceso
P
R
Controlar el proceso
P
R
P = Avance programado
R = Avance real
16
VIII RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
Para poder realizar el proyecto son necesarios una serie recursos tanto humanos
como materiales, equipo y demás herramienta, los cuales permitirán el desarrollo
del mismo. A continuación se presenta un listado que contiene dichos recursos
que serán requeridos para garantizar los resultados programados.
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
Recursos humanos
Cantidad Tiempo requerido
Personal operativo
10
15 min. al día
Supervisor de área
1
15 min. al día
Coordinador del
proyecto de reducción
de Scrap.
1
2 hrs. al día
Practicante
1
3 hrs. al día
Personal de calidad
encargado de la
recolección del material
defectuoso.
2
8 hrs. al día
Ing. De calidad
1
30 min. al día
Ing. De manufactura
30 min. al día
Equipo y mobiliario
Cantidad Tiempo requerido
Computadora
3
4 hrs. al día
Software QAD
1
4 hrs. al día
Equipos de medición
(regla graduada,
micrómetro)
2
4 hrs. al día
Bascula digital
1
4 hrs. al día
Contenedores rojos
70
8 hrs. al día
Cintas para delimitar
espacios
10
N/A
Recursos humanos y materiales
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IX DESARROLLO DEL PROYECTO
El presente proyecto se ha desarrollado bajo el enfoque de minimizar y realizar
un control del material que no cumple con las características de calidad que
demanda el cliente “Scrap”, debido a que este material representa un monto
monetario significativo en pérdidas para la empresa.
El desarrollo del presente proyecto se divide en cinco
etapas que a su vez
forman parte de la metodología de Seis Sigma, Dichas etapas son: definir, medir,
analizar, mejorar y controlar.
Etapa I Definir
Durante la primer etapa se realizará el diseñado y la planeación del proyecto por
los gerentes de Calidad, Manufactura y Producción, implementando la
metodología de Seis sigma DMAIC, planteando a su vez el objetivo al cual se
pretende llegar, dicho objetivo es reducir el Scrap al 0.8% comparado contra las
ventas a nivel planta, tomando como punto de partida la empresa de PAS Polonia
que actualmente se encuentra en el 0.35%.
El incremento del Scrap es uno de los principales ofensores de los resultados
negativos para las ganancias de la empresa PAS Querétaro, que afecta el
rendimiento de las ventas y del costo producción en pérdidas económicas mes con
mes.
En esta etapa se integrará un equipo multidisciplinario integrando por Ingenieros
de calidad, manufactura, producción, coordinador del proyecto de Scrap y
practicantes, realizando una retroalimentación diaria en las diferentes áreas para
darle seguimiento al proyecto. Además el equipo también realizará un análisis
para determinar las causas raíz de los problemas que generan el producto no
conforme, para poder realizar las acciones a seguir en cada una de las áreas se
implementaran por medio de formatos denominados planes de acción.
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Se elaborará un diagrama de flujo para el métricos de Scrap y así poder atacar los
problemas que generan el material no conforme con las acciones y personas
correspondientes, la información inicial para el análisis del indicador es obtener
datos del sistema QAD referentes a la producción y a los registros de los
componentes dañados, esta información obtenida es la información que día a día
se le proporciona a los responsables de las diferentes áreas de PAS; la forma de
la obtención de los datos re realiza siguiendo un procedimiento ( Ver anexo A).
Etapa II Medir
Tomando el principio de que “Todo lo que se puede medir se puede controlar”.
Para poner en marcha la segunda etapa de la metodología se realizará un
comparativo entre el flujo de la recolección y capturas de Scrap que se realiza en
la planta PAS Querétaro y PAS Polonia (Planta matriz), el diagrama es similar, sin
embargo el de Polonia es más completo y organizado (ver anexo B, B1), ya que
todo el material denominado como no conforme no se estaba registrando al 100%
en PAS Querétaro.
En esta segunda etapa se procedió a realizar auditorías a los contenedores donde
se deposita el Scrap de las áreas de Corte Crimp, Corte IDC y Prensas Crimp; ya
que son los principales ofensores en cuanto a material no conforme, debido a que
estas línea mencionadas son el “Alma de la empresa”. La empresa cuenta con
diferentes líneas de producción denominadas corte y ensamble, las cuales
enseguida se mencionan:
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LINEAS DE PRODUCCION DE PAS QUERETARO
NOMBRE DEL AREA
TIPO DE AREA
MAAST
ENSAMBLE
MAQUA
ENSAMBLE
MASAL
ENSAMBLE
BSHDH
ENSAMBLE
DIEHL
ENSAMBLE
FLEXT
ENSAMBLE
MALEI
ENSAMBLE
WHCLY
ENSAMBLE
WHFIN
ENSAMBLE
WHMAG
ENSAMBLE
WHMAR
ENSAMBLE
WHMTY
ENSAMBLE
PSUSA
ENSAMBLE
CORTE CRIMP
CORTE
CORTE IDC
CORTE
PRENSAS
CORTE
Líneas de producción de PAS Querétaro
Además para poder medir los indicadores de Scrap por área se realizaron Paretos
semanales y mensuales, los cuales eran proporcionados a las áreas para que
conocieran el comportamiento de sus procesos relacionados con el tema del
Scrap.
El comportamiento en las líneas de producción, presenta un comportamiento de
mejora en el presente año. (Ver anexo C)
Una vez proporcionada la información se realizaron círculos de calidad, con la
finalidad de retroalimentar a todo el personal sobre la importancia de lograr el
control en el indicador del Scrap.
En la información obtenida del sistema QAD, se pudo observar que existían
discrepancias en la información que proporcionaban los operadores al realizar sus
reportes de Scrap, por lo que se determinó tomar acciones para lograr un
involucramiento del personal para poder controlar el indicador.
Algunas de las acciones a seguir para atacar el problema de los malos reportes
fueron:
20
El capacitar al personal operativo para poder reportar el Scrap de la forma
indicada, se realizó una lista de evidencia del personal capacitado, (Ver anexo D)
Se asignó una persona quien fue capacitada para capturar en sistema QAD todo
lo relacionado con el tema del Scrap y se le proporcionó equipo de trabajo e
instrucción de manejo para dicho equipo, (Ver anexo E).
Establecer horarios de recorrido para la recolección del Scrap, esto con la finalidad
de monitorear el procedimiento del llenado de las papeletas para asegurarse que
la información proporcionada fuese la correcta, (Ver anexo F).
Para monitorear en comportamiento del indicador de Scrap se fue analizando en
comparación contra el costo de producción mensualmente, (Ver anexo C)
Para obtener información confiable fue necesario realizar la rastreabilidad del
comportamiento en meses anteriores, y esto fue por medio del sistema del QAD.
Así fue posible recabar la información necesaria para poder observar a detalle el
comportamiento de dicho indicador.
Una vez obtenida la información y comparada contra el costo de producción y
ventas, se pudieron definir los objetivos por áreas y así conocer el comportamiento
de cada línea en base a un objetivo.
Los objetivos se determinaron en base a tres meses anteriores tanto en pérdida
económica de Scrap, ventas y producción generadas de cada área de la empresa
con el porcentaje de cada uno de estos resultados se obtuvieron los promedios y
se determinó el objetivo de cada línea como se muestran a continuación:
21
RESUMEN DE NUEVOS OBJETIVOS DE
SCRAP vs. COSTO DE PRODUCCION
ENERO 2012
LINEA
NUEVO OBJETIVO
MABE QUANTUM
0.09%
MABE SALTILLO
0.03%
MABE ASTRAL
0.10%
MABE LEISER
0.09%
BSHDW
0.04%
FLEXTRONIX
0.08%
DIEHL
0.04%
WHL. CLYDE
0.05%
WHL. MARION
0.05%
WHL. FINDLAY
0.05%
WH. MAGNA
0.01%
PASUSA
0.01%
WHL. MTY
0.04%
CORTE CRIMP
0.71%
CORTE IDC
0.60%
PRENSAS
0.10%
Objetivos del mes de enero de las líneas de PAS Querétaro
Etapa III Analizar
Durante esta etapa se siguieron realizando actividades de las etapas anteriores,
tales como el seguimiento al comportamiento del indicador del Scrap, auditorías,
recolección, reportes de Scrap, círculos de calidad y capacitación constante al
personal de la empresa en las diferentes áreas de producción.
Para determinar la causa raíz que maximizaba el indicador del Scrap en las
diferentes áreas, se reunió nuevamente a todo el equipo de Scrap, para analizar
la causa que estaba generando el material en mal estado; en base a los
resultados que arrojaba el reporte diario de Scrap y conforme a las máquinas y
materiales que estaban en primeros lugares como aportadores.
22
Se realizó el diagrama de “Ishikawa” (causa - efecto) general para facilitar la
búsqueda de las causas raíz, a través del establecimiento de las ideas
proporcionadas por el personal experto en las áreas de Corte Crimp Corte IDC y
Prensas Crimp, recolectadas en una lluvia de ideas.
Después de realizar el análisis de los problemas críticos a mejorar, se procedió a
la búsqueda de las causas que generaban los defectos.
Estableciendo el diagrama de causa y efecto como la primer herramienta de
análisis, en caso que se requiera solucionar algún problema adicional más
adelante, en cuanto al indicador de Scrap dentro de la planta de PAS Querétaro.
Materiales
Medio ambiente
Métodos
Falta de criterios
de aceptación
Falta de registro de
los materiales entrantes
Temperaturas
inadecuadas
para los cables
Mal flujo
de materiales
Materiales de mala calidad
Falta de
instrucciones de trabajo
Defectos de proveedores
Falta de mantenimiento
Maquinaria obsoleta
Falta de recursos
para la compra de refacciones
Maquinaria
Falta de capacitación
Mala actitud
del operador
Rotación de personal
Falta de equipo
de medición
Falta de orden
en almacén
de bordado
Equipos sin calibrar
Equipos
obsoletos
Falta de experiencia
operacional
Mano de obra
Medición
Diagrama de causa y efecto, para resolver el problema de scrap.
23
ETAPA IV Mejorar
Una vez analizadas todas las causas que estaban generando los problemas de
Scrap, se realizaron planes de acción para atacar de raíz los problemas, haciendo
responsables a las personas correspondientes con límites de fecha de entrega
para darle seguimiento al proyecto, estos planes de acción se aplicaron de
acuerdo a la información arrojada en los reportes de Scrap siendo las de los
indicadores más altos las primeras en ser consideradas para las acciones
correctivas, para la aplicación de los planes de acción (ver anexo G )
De acuerdo a los análisis y a los reportes realizados la mayor parte del Scrap es
originado por los operadores (mano de obra).
Para solucionar lo que estaba afectando la mano de obra, se realizó un censo en
las áreas con mayor índice de Scrap Corte Crimp, Corte IDC y Prensas Crimp,
para verificar si las personas que operan las máquina cumplen con los requisitos
especificados (ver anexo D), los que no estaban certificados se programó un plan
de acción con la licenciada de Recursos Humanos y personal que impartía los
cursos y así programará las fechas para que se les diera los cursos sobre las
operaciones básicas de la maquinaria, instrumentos de medición calidad, entre
otros.
Por parte del equipo de Scrap se generó un formato que contiene la información
necesaria con lo relacionado al tema de Scrap y quedando documentado como un
documento controlado y pasando a formar parte de la capacitación impartida a
todo el personal del nuevo ingreso (ver anexo H).
Dentro de la etapa de mejorar también se pudo observar que el personal tenía
problemas porque al momento en que se disponía a realizar el llenado de la
papeleta (ver anexo I), se encontraba con que la papeleta no contenía los defectos
que se generaban en el área y entonces al momento de realizar su reporte de
Scrap la información proporcionada por el operador no era cierta al 100%; por lo
que realizó un análisis más afondo sobre los defectos que se generaban por área
y las características de los mismos, lo que dio paso a realizar una nueva revisión
24
al formato de la papeleta, para que esta sea más fácil de llenar e interpretar y así
mismo se le agregaron defectos que antes no contenía, lo que ahora hizo más
confiable la información proporcionada del operador en lo que respecta al tema del
Scrap
ya que en esta nueva revisión los códigos de los defectos quedaron
divididos por áreas, (Ver anexo J).
Para atacar la actitud del operador se opto por un plan de capacitación por parte
del equipo de Scrap que consiste en retroalimentar diario sobre la importancia de
reducir el Scrap esto durante el primer mes (Enero) y los posteriores tratar el tema
de
los
indicadores
en
las
reuniones
programadas
por
la
gerencia
(quincenalmente),
Con el propósito de mejorar y no de evidenciar; el coordinador del proyecto ha
optado por postear en los tableros de información de manera mensual a los
operadores con mayor índice de Scrap y rechazos, esto con la finalidad de poder
brindarles capacitación personalizada ya que la gerencia a tomado la decisión de
otorgar un bono en efectivo al personal que genere menos Scrap esto con la
finalidad de involucrarlos en el tema del control de este desperdicio.
ETAPA V Controlar
Durante esta etapa aún se continua con el proyecto, ya que es muy poco tiempo
para tener resultados precisos y concretos, sin embargo a un falta la última parte
que es controlar y documentar todas las acciones que se vinieron realizando y las
que surgirán a lo largo de este tiempo (2012).
Esta etapa es la más complicada porque se trata de mantener una disciplina en lo
que se ha desarrollado, así como tener presente la mejora continua para llegar al
objetivo planeado.
Aun así se esperan buenos resultados al finalizar el año, ya que el proyecto está
planteado para el cierre del presente año. La disciplina es un elemento
fundamental para que el proyecto funcione, así como la mejora continua en cada
fase y en las oportunidades de mejora que se vayas suscitando al paso del tiempo
25
para poder mantener en control y dentro de objetivo este indicador que es el
Scrap; que a su vez representa un monto considerable para la empresa.
Realizando un pronóstico sobre el porcentaje del Scrap que se tiene hasta este
momento y una proyección a final de año se puede observar el siguiente
comportamiento:
Número de semana (X)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
25
SUMATORIA
porcentaje
(Y)
0.00702
0.00527
0.00622
0.00647
0.00703
0.00687
0.00462
0.00801
0.00622
0.00622
0.00622
0.00622
XY
X2
y2
PRONÓSTICO
0.00702307
0.01054817
0.01867418
0.02586517
0.03513439
0.04123835
0.03231589
0.06411695
0.05599367
0.06221519
0.06843671
0.07465823
1
4
9
16
25
36
49
64
81
100
121
144
4.9324E-05
2.7816E-05
3.8747E-05
4.1813E-05
4.9377E-05
4.7239E-05
2.1313E-05
6.4234E-05
3.8707E-05
3.8707E-05
3.8707E-05
3.8707E-05
0.62%
0.63%
0.63%
0.64%
0.65%
0.65%
0.66%
0.67%
0.68%
0.68%
0.69%
0.70%
0.79%
0.07641
0.23491617
650
0.00033986
Tabla de pronóstico
El análisis para obtener el pronóstico ha sido por medio de una regresión lineal, en
base a los datos de doce semanas que corresponden a los primeros 3 meses, y
pronosticando a medio plazo, es decir a 25 semanas el resultado sigue siendo
favorable.
X RESULTADOS OBTENIDOS
A partir de la determinación de las causas que generan el .problema del Scrap en
toda la planta, estas se analizaron con la finalidad de clasificarlas de acuerdo a
su mayor o menor impacto respecto al problema global, con el fin de eliminar el
problema desde su causa raíz.
26
Actualmente se cuenta y aplica un procedimiento para retrabajar el material fuera
de especificación; y dado que es fundamental que este material no se confunda,
con material en proceso que está dentro de los estándares de calidad, también se
ha estableció un área específica; en esta área se cuenta con un contenedor donde
se deposita todo el Scrap, el cual permanece bajo resguardo y está bajo la
supervisión de recolectores de Scrap (personal de calidad) , para evitar que se tire
material en buenas condiciones.
(a)
(b)
Para el control del Scrap se estableció un área de trabajo (a) y para el
manejo y concentración un contenedor (b), bajo la responsabilidad de los
recolectores de Scrap.
Con el método de recolección, las auditorías en contenedores y las capturas de
Scrap; el sistema arroja una información confiable al momento de recabar datos
para ver el comparativo del indicador de Scrap.
Con el apoyo de todos los operadores al realizar sus registros del Scrap
correctamente, solicitando apoyo de las áreas de servicio sobre las dudas que
tienen sobre el material, la sensibilidad que se les ha fomentado todos los días y el
trabajo que han realizado los Ingenieros de manufactura, producción, calidad y
practicantes del Scrap se puede observar el comportamiento a la fecha de manera
favorable (Ver anexo K)
27
A pesar de que no se ha controlado al 100% el comportamiento del indicador de
Scrap
ha habido mejoras con respecto al objetivo, se sabe que las acciones
tomadas están en el sentido correcto, ya que las tendencias indican un resultado
positivo (Ver anexo K) por lo que se sigue trabajando y dando seguimiento a las
acciones que aun están abiertas.
De acuerdo a la información que se tenía anteriormente y comparada contra la
actual los resultados del comportamiento del indicador han sido los siguientes:
Scrap Total VS. Ventas Totales Mensuales
$1,000,000
15%
$864,937
$900,000
$835,859
$790,914
Miles de Pesos en Scrap
$800,000
$683,082
$678,558
$700,000
$600,000
10%
$587,973
$489,400
$500,000
$342,788
$400,000
$330,834
5%
$291,175
$300,000
$229,827$224,447
$207,089$199,432$203,260
$200,000
1.26%
$100,000
1.01%
1.36% 1.62%
1.06%
1.20%
1.4%
0.82% 1.08%
0.72%
0.77%
0.85%
0.64%
0.66%
0.65%
$-
0%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sept
Oct
Nov
Dic
ene-12 feb-12 mar-12
Mes
Scrap Total Mensual en…
Gráfica de comportamiento mensual
De acuerdo a la gráfica anterior lo que va del presente año la organización se
encuentra dentro de objetivo, y de acuerdo al pronóstico realizado, de seguir la
misma tendencia los resultados seguirán siendo favorables, sin olvidar que lo más
importante es poder mantenerse dentro de objetivo y esto se logrará con el apoyo
y disciplina de toda la organización.
28
XI ANÁLISIS DE RIESGOS
Las limitaciones que se tuvieron en la implementación de la metodología de Seis
Sigma fueron las siguientes:
El tiempo fue un factor que influyó para lograr que se desarrollara el proyecto
hasta su etapa final, puesto que el periodo escolar
termina en Abril
y la
metodología se terminará de implementar a finales de Diciembre.
Otro factor que se opone para llevar a cabo el proyecto y las acciones para reducir
el Scrap, es la condición económica de la empresa, puesto que actualmente no es
estable y esto impide que haya presupuesto para comprar refacciones y darle
mantenimiento a las máquinas que lo necesitan.
La actitud del personal operativo, supervisores, ingenieros de calidad, producción
y manufactura, puesto que este proyecto depende de la sinergia que se genere
entre todos los involucrados y en varias ocasiones cuando se les pedía su apoyo
la respuesta no siempre fue favorable.
La rotación del personal operativo, puesto que existen constantes renuncias y su
vez muchas contrataciones masivas de hasta cuarenta o cincuenta personas
semanalmente y esto provoca que la persona no concluya su capacitación al
100% en las áreas y haya errores continuos en el manejo de material.
XII CONCLUSIONES
La participación constante y disciplinada de todos los involucrados en el proyecto
han sido vitales para poder minimizar el indicador del Scrap en comparación al
año pasado. Los resultados obtenidos hasta el momento han sido significativos, el
objetivo planteado al inicio del proyecto es de 0.8% el cual debe de ser mantenido
durante todo el 2012, comparando en Scrap contra las ventas que realiza la
organización y en el mes de diciembre, es decir al cierre del año pasado el
indicador promedio era del 1.10% y actualmente el indicador es de 0.65%, por lo
29
que podemos decir, que hasta el momento las actividades realizadas se han visto
reflejadas en la minimización del indicador de un 40%.
En promedio el monto monetario que representaba el Scrap mensual era de $
530,000 y actualmente el promedio es de $ 200,000, por lo que podemos deducir
que ha habido mejora.
XIII RECOMENDACIONES
Después de seguir contando con la participación del equipo involucrado, se
recomienda continuar con la disciplina, la dedicación y la actitud para mantener el
objetivo hasta ahora logrado, y también es recomendable.
•
No perder el objetivo a alcanzar, teniendo en mente que el valor monetario
que representa el Scrap es mejor considerarlo como dinero en el bolsillo que como
dinero en la basura, ya que si se mantiene controlado el indicador del Scrap esto
dará paso a que haya utilidades.
•
Es recomendable que se sigan realizando auditorías en contenedores de
material no conforme y en el sistema de captura para asegurar la fiabilidad de los
datos.
•
La empresa deberá optar por implementar técnicas de mejora continua para
asegurar calidad y eficiencia en los procesos.
•
Es aconsejable usar esta misma herramienta para otro problema de calidad
que se presente dentro de la planta siempre y cuando se adapte a la metodología.
•
Continuo trabajo en equipo, disciplina y abiertos al cambio, ya que toda
mejora trae consigo un cambio, pero no todo cambio se traduce en mejora.
30
XIV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Martínez, Ciro. Estadística y Muestreo. 11va ed. Colombia: Eco Ediciones, 2002
pág.98, 99 y 102. 1/Noviembre/2011
Gutiérrez Pulido, Humberto, Román de la Vara Salazar. Análisis y diseño de
experimentos. 2da ed. México: McGraw Hill, 2008. Pág. 59 y 63 1/Noviembre/2011
Malhotra, N. Investigación de Mercados. Scribd.
31
ANEXOS
Anexo A
Inicio
Descargar el reporte de scrap de QAD a Excel
Depurar el archivo para realizar el análisis del indicador de scrap por línea
Realizar un primer Pareto para conocer las áreas con mayor aportación
de scrap
Realizar un segundo Pareto del área para conocer las maquinas con
mayor aportación de scrap
Realizar un tercer Pareto de las maquinas para conocer los defectos y
números de parte con mayor aportación de scrap
Publicar la información en los tableros de calidad diario, semanal y
mensualmente para que las áreas conozcan los indicadores que han
generado.
Se realizara un análisis para definir la causa raíz y se desarrollaran
planes de acción.
Las acciones deberán de ser documentadas
Se realizaran círculos de calidad para retroalimentación y para revisión de
avances
Fin
32
Anexo B
PAS QUERÉTARO
Entrada
Proceso
Salida
Responsable
Inicio
Formato de scrap
Reportar el scrap
al final del turno
en la papeleta
Reporte de scrap
Recoger formato
de papeleta
Scrap
Mandar el scrap a
cuarentena
Listo para
eliminarse
Calidad
Reporte en QAD
Capturar el scrap
en QAD
Transacción a
QAD
Calidad
Transacciones en
QAD
Preparar reporte
semanal
Reporte de scrap
Calidad
Reporte de scrap
Operador
Calidad
Fin
33
Anexo B1
PAS POLONIA
Entrada
Proceso
Salida
Responsable
Inicio
Formato de scrap
Reportar el scrap
cada hora en la
papeleta
Reporte de scrap
Recoger formato
de papeleta
Scrap
Mandar el scrap a
cuarentena
Listo para
eliminarse
Operador
capacitado
Reporte en base
de datos
Capturar el scrap
en base de daros
Transacción a
base de datos
Calidad
Base de datos
Cargar
información a SAP
Reporte de scrap
Ingeniero de
procesos
Formato de plan
de acción
Definir acciones
para atacar los
principales
ofensores de scrap
Plan de acción
Jefe de
producción
Reporte de scrap
Operador
Operador
capacitado
Fin
34
Anexo C
SCRAP MENSUAL vs. COSTO PRODUCCIÓN MENSUAL EN CORTE CRIMP
$160,000
3.50%
$148,285.87
$140,000
$134,829.28
$135,335.93
$127,131.09
$122,774.12
3.00%
2.87%
$120,000
$113,970.64
$111,740.70
$97,848.18
$100,000
SCRAP EN PESOS
2.50%
2.01%
2.00%
1.84%
$80,000
1.73%
1.75%
1.60%
1.50%
1.47%
$60,000
1.24%
1.00%
$40,000
0.50%
$20,000
$0
0.00%
AGOSTO
SEPTIEMBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE DICIEMBRE
OBJETIVO SCRAP vs. COSTO DE PRODUCCION: 0.71 %
ENERO
MES
FEBRERO
MARZO
Scrap…
% Scrap vs. …
35
Anexo C
SCRAP MENSUAL vs. COSTO PRODUCCION MENSUAL EN CORTE IDC
3.00%
$160,000
2.67%
$140,000
$134,829.28
$120,000
2.50%
2.18%
$106,199.81
2.00%
1.88%
SCRAP EN PESOS
$100,000
$91,798.29
$64,969.09
$80,000
1.36%
1.50%
1.38%
$53,226.51
$51,593.54
$60,000
$56,686.85
1.09%
1.09%
1.05%
$45,610.64
1.00%
$40,000
0.50%
$20,000
0.00%
$0
AGOSTO
SEPTIEMBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
Scrap
MENSUAL
OBJETIVO SCRAP vs. COSTO DE PRODUCCION: 0.65 % MES
MARZO
% Scrap vs.
Costo Producción
SCRAP MENSUAL vs COSTO DE PRODUCCION MENSUAL EN PRENSAS
$25,000
0.45%
$23,794.82
0.40%
0.41%
$20,000
0.35%
$17,032.41
0.32%
$16,617.53
0.30%
$15,388.37
SCRAP EN PESOS
$15,000
0.25%
0.23%
0.20%
$10,000
$8,934.52
0.19%
$8,938.11
0.15%
0.14%
$8,937.34
0.14% 0.15%
0.10%
$5,000
0.05%
$0
0.00%
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
OBJETIVO SCRAP vs COSTO PRODUCCION: 0.09 %
MES
ENERO
FEBRERO
Scrap
MENSUAL
MARZO
% Scrap vs.
Costo Producción
36
Anexo D
ESTRUCTURA HEADCOUNT CORTE
& CRIMPADO
No.
Nombre
1905
LUCIA GOMEZ MORENO
1971
ROSA MORALES HERNANDEZ
1979
ELIZABETH HERNANDEZ
2030
MARIA LETICIA JUAREZ
2084
FRANCISCO ADOLFO HILARIO RODRIGUEZ
2164
MA DEL CARMEN AGUILAR
2302
GERARDO BECERRA CASTAÑON
2376
NALLELY GARCIA GONZALEZ
2488
JUANITA SOSA VILLASEÑOR
2512
MARIA CELIA NIEVES HURTADO
2573
MARIA VERONICA TAVAREZ AGUILAR
2672
ISELA LOPEZ MORENO
2753
JUANA ISELA ESTRADA CHAVEZ
2761
PAULA MONTOYA RANGEL
2847
MARIA ROSA LOPEZ MORENO
3193
JUAN LUIS BARCENAS HERNANDEZ
3202
MARIA TE ESCOBEDO URIBE
3295
MARIELA PAULIN BAUTISTA
3382
GUADALUPE ALMARAZ BAUTISTA
3570
LILIANA LOZADA FLORES
3587
ALEJANDRA VILLEGAS
3597
JORGE JULIAN
3739
SANCHEZ MARTINEZ ADOLFO
3765
KARINA AVENDAÑO SANCHEZ
3838
NORMA SUSANA RENDON
3840
ALEJANDRO SANCHEZ RAYMUNDO
3914
DULCE ELIZABETH HERRERA
4174
ROCIO CALIXTO CRUZ
4353
ISRAEL IBARRA GARCIA
4391
XITLALI HERNANDEZ MARTINEZ
4441
MA. DE JESUS OLVERA JIMENEZ
4504
ADRIANA CALTZONTZI BENITO
4536
JOSE RAMIRO RANGEL CRUZ
4558
MISAEL OLVERA HERNANDEZ
4578
MARIA GUADALUPE GARCIA HERNANDEZ
4594
JOSE LUIS GONZALEZ REYES
4735
GABRIELA MARTINEZ BENITO
4744
FABIAN GUTIERREZ RANGEL
4769
JOSE URIEL PADILLA RUIZ
4770
JOAQUIN SANCHEZ AGUILLON
4772
JESUS ROBLES MARTINEZ
4773
ARTURO ROBLES MARTINEZ
4905
JOSE RICARDO CRUZ GONZALEZ
CAPACITACIÓN
DE SCRAP
SI
NO
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
37
Anexo D1
ESTRUCTURA HEADCOUNT CORTE
& CRIMPADO
No.
CAPACITACIÓN
DE SCRAP
Nombre
1416
ANTONIA SALINAS GARCIA
1554
ESMERALDA CABRERA GARCIA
1779
NORMA TORIBIO GONZALEZ
2780
VERONICA JUAREZ MORENO
2790
LETICIA GONZALEZ BARCENAS
2791
MARIANA GONZALEZ ESCOBEDO
2792
PATRICIA GONZALEZ ESCOBEDO
2826
MIRIAM GUADALUPE GONZALEZ RIVERA
2930
MARIA DEL PUEBLITO GONZALEZ MENDOZA
3112
MA DEL REFUGIO SANCHEZ GUTIERREZ
3419
MARIA ELENA CANTERO
3439
MA PATRICIA GOMEZ MORENO
3545
JESUS GABRIEL RUIZ MORENO
3588
GRISELDA VILLEGAS LOPEZ
3594
ALEJANDRA HERNANDEZ GALICIA
3697
MARIA DEL CARMEN LOZADA GUILLEN
3707
BEATRIZ LILIANA ELIAZ HERNANDEZ
3723
ANALY ARAUJO VILLANUEVA
3863
BLANCA ITZEL HERRERA
3996
ROGELIO HERRERA GONZALES
4005
MA DEL CARMEN PEREZ GONZALEZ
4009
FRANCISCO ROMERO CAMACHO
4161
JUAN RESENDIZ AGUILAR
4181
LETICIA GUTIERREZ AGUILAR
4258
ARMANDO DE LEON LOYOLA
4273
SAUL VEGA FRIAS
4320
MARIA DE LOS ANGELES MORENO BARCENAS
4327
ALFONSO MORENO CAMACHO
4483
HECTOR MIGUEL PAULIN LEON
4497
JAVIER GONZALEZ HERRERA
4574
GISELA OLVERA VALENCIA
4596
ANA KAREN REYES ZENTEJAS
4603
VERONICA MENDOZA CAMACHO
4768
GENARO MOYA IBARRA
4888
MARIA TERESA MARTINEZ JULIAN
4906
LUIS OSCAR GIL ONTIVEROS
4910
FERNANDO HERNANDEZ HERNANDEZ
4980
FRANCISCO SANJUAN HERRERA
CECILIO ADRIAN BECERRA SANCHEZ
4908
GABINO BARRERA GONZALEZ
4954
JOSE LUIS HERNANDEZ TREJO
4963
JOSE GERARDO MORENO IBARRA
SI
NO
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
38
Anexo E
PASOS PARA COMPROBAR LA CANTIDAD DE PIEZAS POR MEDIO DE LA BASCULA
PASOS
DESCRICPION
1 Encender la báscula
2 Teclear "ZERO"
3 Teclear "F1"
4 Poner físicamente las piezas muestra y posterior a esto teclear la misma cantidad
5 Teclear "F1" para guardar los datos
6 Agregar las piezas de las que deseas saber su cantidad exacta
3.- F1
4.- AGREGA LA
CANTIDAD DE
PIEZAS
MUESTRA
1.- ENCEDER
5.- F1
2.- PONER EN
CEROS
39
Anexo F
TURNO
1
2
3
HORARIOS PARA RECOLLECCION DE SCRAP EN PLANTA PAS
HORA
AREAS DE RECLECCION DE SCRAP
HORARIO DE RECORRIDOS
7:00 - 8:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
8:00 - 9:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
9:40- 10:00
9:00 - 10:00Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
10:00 - 11:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
11:00 - 12:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
12:00 - 13:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
12:40- 13:00
13:00 - 14:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
14:00 - 15:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
14:40- 15:00
15:00 - 16:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
16:00 - 17:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
17:00 - 18:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
17:40- 18:00
18:00 - 19:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
19:00 - 20:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
20:00 - 21:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
20:40- 21:00
21:00 - 22:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
22:00 - 23:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
22:40- 23:00
23:00 - 24:00
Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
24:00 - 1:00Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
1:00 - 2:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
1:40- 2:00
2:00 - 3:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
3:00 - 4:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
4:00 - 5:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
4:40- 5:00
5:00 - 6:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
6:00 - 7:00 Corte Crimp, Prensas, Idc, Líneas de ensamble
40
Anexo G
PLAN DE ACCION PARA :_____________________________
Status:
No Date
Article ID
Failure Description
Root Cause
Corrective Action
Comments
Date
Responsible
Status
1
2
3
4
Acción correctiva definida
Acción correctiva en curso
Acción correctiva realizada
41
Anexo H
Númer
o
Nombre
Fecha
Área
Resultad
o
Certificado
Si
No
Teoría (60%), Resultado ______
1.
¿Cuál es la definición de Scrap?
2.
¿En dónde debemos registrar los componentes que ya son Scrap?
3.
¿En dónde se deposita la papeleta y el material que se considero como
Scrap?
4.
¿Cuál es el objetivo de Scrap de toda la planta PAS Qro, para el cierre de
este año 2012?
5.
¿Cuáles son los 3 datos que podemos encontrar en la primera gráfica de la
hoja en nuestro tablero de información?
6.
¿De dónde obtenemos el porcentaje de Scrap de nuestra línea?
7.
¿Qué podemos conocer en la segunda gráfica de la hoja en nuestro tablero
de información?
Nombre y firma de aplicador: _________________________________________
42
Hoja de respuestas
1.
El Scrap es un término comúnmente usado para describir materiales,
componentes o productos que no cumplen con las especificaciones de calidad que
el cliente requiere, por tanto es un “desperdicio” que tiene un valor monetario
significativo
2.
El Scrap debe de ser registrado en el formato F-PR-001, mejor conocido
como papeleta de Scrap
3.
Se deposita en el contenedor rojo él, cual se encuentra en cada estación de
trabajo.
4.
El objetivo de la planta PAS Qro, para cierre del presente año es 0.8 % de
Scrap contra las ventas.
5.
La
gráfica es una denominación de la representación de datos,
generalmente numéricos, mediante recursos gráficos (líneas, vectores, superficies
o símbolos), para que se manifieste visualmente la relación que guardan entre sí.
Y sirve para analizar el comportamiento de un proceso. Los elementos mostrados
en nuestro grafico son: el costo de Scrap mensual, el porcentaje del Scrap con
relación a las ventas y el objetivo de Scrap.
6.
El porcentaje de Scrap es la relación que existe del Scrap generado entre
las ventas de una línea de ensamble.
7.
La segunda grafica muestra un Pareto de los defectos y los componentes
que han generado dicho Scrap, así como el valor en pesos de ese Scrap
43
Objetivos esperados:
Al final de curso, el participante:
Interpretará correctamente las gráficas de Indicadores de Scrap.
Conocerá en donde están ubicadas las gráficas de Scrap y el comportamiento
semanal de la línea.
Conocerá que es el Scrap.
Conocerá cuales son los principales problemas de la línea.
Tipo de Capacitación: (Tiempo estimado: 0.30 hrs. de práctica en pizarrón del
corporativo)
Grupal (Hasta 10 personas)
Practica en pizarrón del corporativo
Material didáctico:
Bolígrafo
Lista de Asistencia
Puntos teóricos importantes
Verificar que comprendieron el término del Scrap.
Que es la papeleta para el Scrap.
Como impactaría financieramente si no se controla el Scrap.
Que indicadores se muestran en las gráficas
44
Anexo I
PAPELETA DE CONTROL DE SCRAP
TURNO
FECHA:
1) Terminal16)
chueca,
Aislante
doblada
bajo (o
poralto)
máquina
2) Terminal17)
conFilamentos
exceso de fuera
rebaba
(o trozados)
3) Daño por18)
manejo
Circuitos
de línea
quemados
4) Cable dañado
19) Circuitos
por contracción
invertidos
5) Daño por20)
manejo
Circuitos
de Almacén
prensados en moldes
6) Error de 21)
secuencia
Terminal equivocada
7) Cambio de
22)carrete
Barril aislante, barril conductor o IDC
8) Piezas de ajuste
con alturas fuera de especificación
9) Longitud23)
de cable
Cable equivocada
equivocado
10) Prototipo
24) Tubo termocontráctil mal quemado
11) Cable dañado
26) Grommet
por mordaza
deforme, dañado o
12) Daño por cuter
exceso de rebaba
13) Cable no
27)cruza
Tubos
segunda
cortos navaja
14) Codificación
28) Cable
de conector
prensado
errónea
por ultrasonido
15) Terminal sin lenteja o lengüeta
Recuperación: Sí( ) No( )
Ctos.
No. Parte
29) Sellos rotos o dañados
30) Desenclipsado
31) Circuito mal ruteado
32) Obsoletos
33) Cable mal estañado
34) Liberaciones
35) Soporte fracturado
36) Soporte quemado
37) Falta de material (desviación)
38) Conector sin tapa
39) Cincho mal ubicado
40) Defecto de proveedor
41) Corto-circuito
100-500) Defecto de consolas
(Ver ayudas)
Equipo/tablero:
Cant
Area:
U.M
No. Op
No. Defecto
45
Anexo J
PAPELETA DE CONTROL DE SCRAP
Máquina/Línea:___________________
DEFECTOS PARA CORTE CRIMP
1 Aislante bajo
2 Aislante dentro de BC
3 Altura de BC fuera de especificación
4 Cable dañado por contracción
5 Cable dañado por mordazas
6 Cable equivocado
31 Abrazadera de aislante dañada
32 Campana excesiva
33 Terminal con deformación del contacto
DEFECTOS PARA PRENSAS CRIMP Y PROCESO DE TUBOS
34 Circuitos quemados
35 Falta de tubo
36 Tubo termo contráctil dañado
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Desforre incorrecto
Error de secuencia crimp
Falta de Terminal
Falta de campana
Falta de presión en BA
Filamentos expuestos
Filamentos no visibles en el BC
Filamentos trozados
Información incorrecta
Longitud de cable equivocada
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Piezas de ajuste de operador
Piezas de ajuste por mantenimiento
Terminal con rebaba
Terminal dañada
Terminal equivocada
Terminal fisurada
Terminal sin lenteja
Daño por banda transportadora
Merma de componentes Crimp
Cambio de carrete en Crimp
Cable enredado en carrete/Tambo Crimp
Terminal con contacto doblado
Falta de desforre
Exceso de presión en BA
DEFECTOS PARA CORTE IDC
47 Altura de conector fuera de especificación
48 Cable no cruza 2 da. navaja
49 Cambio de carrete en IDC
50 Codificación de conector errónea causado por máquina
51 Codificación de conector errónea (mala programación)
52 Conector con falta de marcaje
53 Conector con marcaje equivocado
54 Conector con navaja dañada
55 Conector con tapa abierta
56 Conector dañado
57 Conector dañado por máquina
58 Conector equivocado
59 Conector sin tapa
No. Parte
Tubo termo contráctil equivocado
Falta de circuito en prensas
Terminal con contacto doblado en prensas
Falta de desforre en prensas
Exceso de presión en BA en prensas
Abrazadera de aislante dañada en prensas
Campana excesiva en prensas
Terminal con deformación de contacto prensas
Tubo termo contráctil mal quemado
Circuitos Invertidos en Prensas
Cantidad
U.M.
mm mts.
No. Op.
Fecha:______________
60 Conector roto
61 Error de secuencia IDC
62 Inserción fuera de especificación
63 Merma de componentes IDC
64 Cable enredado en carrete/Tambo IDC
65 Prototipos Ingeniería
66 Pruebas por liberaciones destructivas
DEFECTOS PARA LÍNEAS DE ENSAMBLE
67 Rebaba en conector
68 Cable mal estañado
69 Cincho dañado por retrabajo
70 Circuito dañado por retrabajo
71 Circuito prensado en molde
72 Circuito prensado en ultrasonido
73 Circuito sin continuidad
74 Daño por manejo en línea
75 Desenclipsado
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
Grommet con exceso de rebaba
Grommet deforme
Inyección incompleta al componente
Infinity dañado
Sello dañado
Soporte dañado
Daño por manejo de Almacén
Retrabajo
Conector dañado en ensamble
Obsoletos
Circuitos Invertidos en Ensamble
Otros (especificar defecto)
No. Defecto
Turno
F-PR-001 (G)
46
Anexo K
SCRAP SEMANAL vs. VENTAS SEMANAL EN PLANTA PAS QRO.
$70,000
3.0%
2.74%
$59,411.31
$60,000
2.5%
$53,216.47
$54,322.68
$51,855.50
$49,406.78
SCRAP EN PESOS
$50,000
$50,164.26
$48,760.00
$47,169.29
$44,844.67
$44,029.59
$43,722.89
2.0%
$44,922.08
$40,000
$34,559.02
1.5%
$30,000
0.99%
0.82%
$20,000
0.80%
0.75%
0.69%
0.70%
0.53%
0.62%
0.65%
0.70%
1.0%
0.69%
0.46%
$10,000
0.5%
$-
0.0%
S48
S49
S50
S51
S52
SEMANA
S01
S02
S03
S04
S05
S06
S07
S08
Total Semanal Scrap
Porcentaje Vtas. Vs. Scrap
47