El nuevo rol en las organizaciones que se hace cargo

PhD(c) Georgy Llorens B.
El nuevo rol en las organizaciones
que se hace cargo de la
Ejecución de la Estrategia
La Oficina de Gestión Estratégica (OGE)
Georgy Llorens Bueno
Universidad Andrés Bello
contacto@direccionestrategica.net
Abstract
Nadie desconoce que la planificación estratégica es un factor fundamental para lograr alcanzar un posicionamiento estratégico
diferenciado respecto a la competencia. Pero hoy en día la gran mayoría de las empresas realizan en algún grado un proceso formal de
planificación estratégica, por lo que este proceso ya no es un elemento diferenciador. La gran diferencia en el resultado de las empresas
viene dado por el proceso de ejecución de la estrategia, el cual representa la puesta en práctica de lo planificado. Una forma de asegurar el
éxito en la ejecución de la estrategia es asignar un responsable que cuente con las competencias, habilidades para movilizar personas y el
respaldo de la alta gerencia para liderar este proceso. El siguiente artículo plantea una descripción del porque este nuevo rol es necesario,
presenta las funciones de este nuevo rol, describe las características de este nuevo líder y presenta algunos ejemplos de empresas chilenas
que han incorporado este nuevo rol.
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Santiago, Chile, Agosto 2011
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Introducción
¿A que se debe que las empresas tengan un “gap” entre los objetivos que declaran que quieren alcanzar y los que finalmente
logran?. Muchos autores y analistas coinciden en que la principal razón de este diferencial se debe a la inadecuada ejecución de la
estrategia y no a la deficiente planificación estratégica.
La planificación estratégica es un trabajo intelectual, que se materializa a través de los procesos operacionales y del management
de los ejecutivos, por lo que es clave que la estrategia se despliegue al resto de la organización y se alinee el sistema de incentivos con la
estrategia definida.
Cuando una empresa planifica, lo que busca es maximizar la probabilidad de alcanzar las metas que se definen, para esto es
necesario contar con un proceso formal de ejecución estratégica que maximice dicha probabilidad. De no hacerlo, es como elegir los
números ganadores de un juego de azar y no efectuar la apuesta. Para tener la opción de obtener el premio mayor, debe apostar por
organizar en su empresa un equipo especial dedicado a velar porque la estrategia se cumpla.
Normalmente cuando se definen objetivos estratégicos, también se definen los responsables de cada objetivo, por lo que resulta
lógico que si el objetivo es ejecutar adecuadamente la estrategia, se requiere que se defina un responsable de este proceso. De aquí surge
la idea de que es necesario crear un área en la organización encargada de gestionar la ejecución de la estrategia.
La organización funcional basada en los principios de Taylor y Fayol, trajo la creación de nuevas áreas de especialización tales
como marketing, finanzas, producción, recursos humanos y la más nueva responsabilidad social empresarial. Hoy en día, la empresas
están incorporando una nueva área de especialización dedicada a la Gestión de la Estrategia.
Mucho se ha escrito desde que Robert Kaplan y David Norton publicaron en Abril del 2005 la necesidad de crear una Oficina de
Gestión Estratégica que se encargue de la ejecución de la estrategia en las empresas, y en Chile varias empresas ya cuentan con un área
dedicada a la ejecución de la estrategia.
Funciones de la Oficina de Gestión Estratégica (OGE)
Esta nueva área denominada Oficina de Gestión Estratégica (OGE) o “Strategy Management Office” (SMO) puede cumplir
diversos roles desde los puramente intelectuales hasta encargarse de la operación de la estrategia misma, coordinando y dirigiendo
equipos de trabajo responsables de los proyectos estratégicos.
En algunos casos, este nuevo rol viene a llenar un vacío existente en las gerencias para movilizar a otras áreas. El líder de la
OGE facilita la interacción entre las áreas, es una especie de embajador, es el puente que faltaba entre las áreas para agilizar la
comunicación y la toma de decisiones.
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Es sabido que este nuevo líder agiliza la interacción de las áreas cuando existen problemas en la comunicación o la confianza.
En un caso de una empresa, permitió establecer un canal de comunicación entre dos gerencias que históricamente no tenían buenas
relaciones.
Dentro de las funciones que esta nueva área puede asumir se encuentran:
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Coordinación de la planificación y desarrollo de la estrategia
Gestión de las Iniciativas Estratégicas (Gestión de proyectos)
Dirigir y organizar las reuniones de análisis estratégico
Dirigir los equipos multifuncionales
Coordinar la Alineación de la Estrategia y Sistema de Incentivos
Comunicación y difusión de la estrategia
Participación en la definición de la estructura de RRHH basado en la estrategia
Responsable del Control de presupuesto de las iniciativas estratégicas
Coordinar la Planificación del Proceso Presupuestario
Capacitación y asesorías en temas estratégicos
Coordinar el Cambio Cultural
Gestión del Balanced Scorecard (BSC)
Respecto al tiempo dedicado a la gestión de la ejecución estratégica, es preciso mencionar que es un trabajo full time. Algunos
ejecutivos creen que el trabajo se limita a la planificación estratégica, por lo que no debiera tomar más de par de meses de trabajo al año.
Sin embargo, ese es parte del trabajo, puesto que gran parte del trabajo viene después dado por el apoyo, control y seguimiento de los
proyectos estratégicos. En la medida que la OGE asume un rol relevante en temas tales como el análisis del entorno, coordinación de la
definición de la propuesta de valor al cliente, coordinación de la gestión del cambio, elaboración y control del presupuesto estratégico
(aquel destinado a los proyectos estratégico independiente del presupuesto operacional) y definición e implementación de la
comunicación de la estrategia, el trabajo se transforma en un proceso permanente que requiere dedicación exclusiva.
Esta nueva área puede hacerse cargo también de clásico Control de Gestión, sin embargo es necesario considerar que son dos
temas bastante distintos. El líder de la OGE debe ser alguien que movilice personas, que sea capaz motivar, cautivar, escuchar y dirigir;
es una especie de coaching interno. El rol del líder de la OGE es de impulsar, mientras que el rol del líder de Control de Gestión está mas
centrado en emitir los estados financieros y resultados de la gestión pasada. Es preciso mencionar que el rol del líder de Control de
Gestión dependerá de la empresa, en algunas tiene un rol mucho más activo y participa incluso en la planificación estratégica y análisis
del entorno. En muchas empresas estos dos roles están separados e incluso están bajo dependencias funcionales diferentes.
La OGE tendrá como misión velar por la correcta ejecución de la estrategia. Debido a que la estrategia impactará en los
procesos, es necesario que trabaje en forma transversal donde deberá interactuar, coordinar y dirigir a equipos de trabajo
multifuncionales. Por ejemplo, si un objetivo estratégico es aumentar la eficiencia operacional, y el proyecto estratégico que apalanca este
objetivo es reducir los costos de operación, deberá trabajar y coordinar a un equipo conformado por los responsables de venta, marketing,
despacho, compras y administración, es decir, debe dirigir un equipo que represente a todos quienes actúan en el proceso completo, de esa
forma es posible lograr una visión sistémica del proceso, reformularlo y plantear propuestas para reducir los costos de operación,
posteriormente debe preocuparse que dichas propuestas se implementen.
Junto a las funciones mencionadas anteriormente, también se requiere que difunda conceptos como el manejo de reuniones
efectivas y el diseño de presentaciones efectivas.
El líder de la OGE debe ser una persona que transmita los conceptos de eficiencia y efectividad al resto. Estos conceptos en las
empresas chilenas en general cuesta mucho instalar, aunque los ejecutivos crean que sus reuniones ya son efectivas, sin embargo, es
común que realicen reuniones de tipo informativa donde los asistente se informan de los temas a tratar en la reunión, por lo que no están
en condiciones de presentar propuestas o soluciones en el momento.
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Bajo el esquema de la OGE, la información a tratar en las reuniones es enviada con la suficiente anterioridad para que los
asistentes puedan preparar las soluciones y las presenten en la reunión, es decir, son reuniones ejecutivas no informativas. Por otro lado,
el líder de la OGE, se encargará de preparar las minutas respectivas, donde se indica claramente los plazos y responsables de cada tema.
Estos plazos y responsables deben quedar definidos durante la reunión, porque de lo contrario, es mucho más difícil acordar compromisos
con los asistentes una vez que la reunión ha terminado. El líder de la OGE posteriormente se encargará de hacer seguimiento a cada uno
de los puntos tratados y prestará toda la asesoría necesaria para que logre cumplir cada uno de los compromisos.
Dentro de los roles de la OGE es gestionar el Balanced Scorecard (BSC). En Chile varias empresas que han implementado el
Balanced Scorecard como herramienta de gestión, sin embargo esa es una de las funciones y no es de las principales, es fundamental,
pero se requiere que la OGE asuma un rol activo en la ejecución y no es suficiente con la entrega de estados de avance mediante reportes
del BSC.
Dentro de los atributos que debe tener el líder de la OGE es ser colaborativo, es decir, el debe impulsar el trabajo en equipo y
debe ser un facilitador para que las cosas pasen.
Entre los atributos del líder de la OGE podemos mencionar:
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Agente Movilizador
Colaborativo
Buen comunicador
Visión sistémica
Habilidades políticas
Facilitador
Estructura y organización
A menudo la ejecución de la estrategia requiere cambios que sólo el Gerente General puede hacer, por lo que la OGE será más
efectiva cuando tenga acceso directo al Gerente General.
Respecto al equipo de personas que deben formar esta nueva área, dependerá el tamaño de la organización y las funciones que se
le encomiende que gestione. Sin embargo, al menos debe ser el líder de la oficina y un par de analistas que se encarguen de los temas más
operativos.
Respecto a la dependencia de la OGE, esta dependerá de cada organización, lo recomendable es que funcionalmente dependa
directamente del gerente general como un área de staff, o de un gerente corporativo o ejecutivo máximo como puede ser el Gerente de
Administración y Finanzas. Esto no es ley, pero para saber donde debe posicionar esta nueva área, es importante considerar que este
nuevo rol tiende a incomodar a aquellos que no están acostumbrados a que los monitoreen permanentemente, por lo que su dependencia
le debe permitir tener acceso directamente al gerente general, puesto que a él le debe transmitir los verdaderos avances en la ejecución de
la estrategia que se han trazado, así como de los problemas que ponen en riesgo la ejecución. Al depender de un gerente se puede correr el
riesgo que no se cuente con la instancia para comunicar el verdadero avance en la ejecución de la estrategia.
Algunas empresas han decidido transformar el rol del Gerente de Administración y Finanzas, por el de Gerente de Estrategia y
Finanzas. Es necesario considerar que este nuevo gerente del cual dependerá la OGE debe entender, apreciar e impulsar este nuevo rol, de
lo contrario, pasará a ser una actividad más sin que tenga el empuje que requiere.
Respecto al nivel del cargo es importante que tenga el peso específico necesario si estamos hablando de la estrategia. Si el cargo
funcional está funcionalmente muy bajo en la estructura de la organización, perderá toda la fuerza que se requiere para empujar estos
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temas. Es necesario que el cargo sea de primer nivel puesto que le transmite a la organización lo importante que es la estrategia para la
empresa. De preferencia debiera ser un cargo gerencial o de subgerencia con dependencia del gerente general o gerente de primera línea.
En cuanto al nombre del nuevo cargo, este debe ser un nombre que comunique su rol, es decir, un nombre que indique que esta
encargado de la ejecución de la estrategia. Este nombre puede ser Gestión Estratégica o Ejecución Estratégica.
Resistencia al cambio
La creación de esta nueva área y el rol que se le ha asignado, puede producir cierta resistencia interna, por lo que es importante
hacerse cargo de esta resistencia. Es por ello que el primer paso para crear esta nueva área es que el máximo ejecutivo impulse la creación
de esta área basado en la relevancia del éxito de la ejecución de la estrategia.
Por otro lado, es importante dar a conocer a la organización el rol que desempeñará esta nueva área. En la medida que los
ejecutivos comprendan que esta área viene a ayudarlos a focalizar sus esfuerzos para cumplir sus metas, mayor será la aceptación interna.
En algunas organizaciones han entendido perfectamente este nuevo rol y han aprovechado el apoyo para lograr organizarse en mejor
forma para cumplir sus objetivos.
En este punto, el trabajo en conjunto a la Gerencia de RRHH permitirá abordar adecuadamente la gestión del cambio con tal de
instalar los conceptos de trabajo en equipo y liderazgo que se requieren.
Experiencias en Chile
Hoy en día, en Chile existen varias empresas que han decidido abordar el tema de la ejecución estratégica de manera profesional
y se han estructurado creando el área que se encarga de gestionar la ejecución estratégica. No por casualidad, estas empresas han logrado
un desempeño extraordinario, si se las compara con empresas de la misma industria.
Internacionalmente, existe un premio anual denominado “Hall of fame” entregado por el Balanced Scorecard Collaborative,
organismo fundado por Kaplan y Norton para compartir experiencias en la implementación del modelo de gestión estratégica. Este
organismo premia anualmente a las empresas en el mundo que han logrado resultados significativos producto de la implementación de
este modelo. En el año 2006 Chilectra S.A. obtuvo este reconocimiento. Fue la primera empresa chilena en obtener tan destacado
galardón.
Las empresas chilenas que han obtenido este importante reconocimiento son:
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Chilectra (2006)
Minera Los Pelambres (2007)
BancoEstado Microempresa (2008)
Megasalud (2009)
No pretenda que su empresa implemente este proceso de gestión estratégica para obtener este premio, sino mas bien, para lograr
obtener un desempeño significativamente superior al organizar y focalizar los esfuerzos de su empresa para el cumplimiento de los
objetivos. Si usted logra que sus empleados al momento de hacer algo se pregunten ¿ésto está alineado con el mapa estratégico?, si la
respuesta es “No” y no le dedican esfuerzo a esa actividad; sabrá que el concepto de focalización ha penetrado profundamente en los
génes de su organización.
Algunas empresas en Chile que han comprendido las ventajas de contar con área que se preocupe de gestionar la estrategia y han
implementado una OGE son:
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Chilectra (www.chilectra.cl)
Bancoestado Microempresa (www.bancoestado.cl)
ECL Empresa eléctrica del norte grande (www.e-cl.cl)
Banco BCI (www.bci.cl)
Codelco División El Teniente (www.codelco.cl)
Antofagasta Minerals S.A. - AMSA- (Grupo Luksic) - (www.aminerals.cl)
Quiñenco S.A. (Grupo Luksic) - (www.quinenco.cl)
ENAP (www.enap.cl)
BHP Billiton (www.escondida.cl)
Quienes han sabido sacar una enorme ventaja en esta materia ha sido el Grupo Luksic, quienes han implementado el concepto de
gestión de la estrategia en algunas de sus principales empresas (Quiñenco S.A. y Antofagasta Minerals S.A.).
Tal es la importancia a la ejecución de la estrategia en el grupo Luksic, que existe a nivel corporativo del grupo un
Vicepresidente Ejecutivo de Gestión Estratégica y en cada una de las dos filiales un Gerente de Estrategia Corporativo. De esta forma se
aseguran que el estándar en la ejecución de la estrategia se implemente en cada una de las empresas y estén perfectamente alineadas con
los objetivos del grupo.
Al analizar las funciones organizacionales de las empresas del grupo, podemos ver la siguiente estructura de cargos por empresa:
Grupo Luksic : Vicepresidente de Estrategia y Control de Gestión
Filial Sector Minero :
Matríz - Antofagasta Minerals S.A.
Minera Los Pelambres
Minera El Tesoro
Minera Esperanza
Minera Michilla
Filial Sector Financiero/Industrial :
Matríz - Quiñenco S.A.
Banco de Chile
CCU
Madeco
: Vicepresidente de Gestión Estratégica
: Gerente de Estrategia y Finanzas
del cual depende el Gerente de Planificación Estratégica
: Gerencia de Estrategia y Finanzas
: Gerente de Gestión Estratégica
: No se encuentra formalmente en su estructura
: Gerente de Estrategia y Control de Gestión
: Gerente de División de Planificación y Gestión
: Gerencia de Desarrollo
: Gerencia de Desarrollo y Control de Gestión
Fuente: Elaboración propia en base a información pública
Si bien, las dos filiales del grupo tienen responsables quienes coordinan la planificación estratégica, Antofagasta Minerals ha incorporado
en su estructura la OGE de manera formal.
Como implementarlo en mi empresa
Para implementar este nuevo rol en una organización se pueden seguir los siguientes pasos:
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Dimensionar las actividades y esfuerzo de las cuales se hará cargo la OGE
Diseñar el plan de trabajo de implementación
Seleccionar a la persona que se hará cargo de la OGE
Definir las etapas y el tiempo en que implementará cada etapa
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Respecto al tiempo que le tomará formar esta nueva área, es recomendable que se cree el área pero que los temas los vaya asumiendo en
forma gradual, puede partir con los temas de planificación estratégica, definición de los objetivos y mapa estratégico, definición de
indicadores y seguimiento mediante informes de los estados de avance del cumplimiento de los objetivos.
Posteriormente en una segunda etapa, puede asumir el proceso de definición de iniciativas estratégicas y seguimiento de los proyectos
estratégicos. Luego se puede hacer cargo del cambio cultural y asumir un rol más activo liderando los procesos del desarrollo de la
estrategia (definición de misión, visión, valores análisis estratégico y formulación de la estrategia), traducción de la estrategia (mapa
estratégico, indicadores, metas, iniciativas estratégicas, presupuesto estratégico), alineación de la estrategia (objetivos por unidad
funcional y sistema de incentivos), planificación de las operaciones (presupuesto operacional) y evaluación de la estrategia (medición de
resultados).
Conclusiones
Para nadie es un misterio que el éxito de la planificación estratégica depende de la correcta ejecución de ella, es decir, la
diferencia radica en la capacidad de llevar a la práctica los conceptos de la planificación. Una buena forma de maximizar el éxito de la
ejecución es definir un responsable que se encargue de la ejecución. Este nuevo rol en las empresas ha demostrado ser el factor
diferenciador entre aquellas empresas que fracasan en la ejecución de la estrategia y aquellas que logran materializar lo planificado. La
Oficina de Gestión Estratégica (OGE) viene a ocupar un espacio en las empresas donde la gestión de la estrategia quedaba en tierra de
nadie, o más precisamente quedaba en muchas manos, por lo que no existía un líder que impulsara a la organización en pos del logro de la
estrategia planificada.
La aparición de este nuevo rol es equivalente a los roles que aparecieron décadas atrás para hacerse cargo de la gestión de las
finanzas, gestión del marketing o los más actuales como gestión de la responsabilidad social empresarial.
Si bien, en Chile existen importantes empresas que han adoptado en su estructura este nuevo rol, aun queda mucho espacio para
que otras empresas incorporen esta función clave, por lo que no es de extrañar que en poco tiempo veamos que se incrementa la demanda
por ejecutivos que asuman este nuevo rol.
La empresa que sea capaz de efectuar una adecuada planificación estratégica, organizarse e interiorizar este nuevo rol para que
sea quien lidere la ejecución de la estrategia, logrará una ventaja competitiva respecto a su competencia, puesto que el gran desafió no
está en definir los objetivos estratégicos, sino más bien, está en la forma en que los llevan a la práctica. Es por ello que la innovación va
muy de la mano con la ejecución de la estrategia. No espere ser el último en su industria en entender, asimilar estos conceptos e
incorporar este nuevo rol.
Sobre el Autor
El profesor Georgy Llorens B. tiene amplia experiencia en los campos de Gestión Estratégica y Control de Gestión. El es PhD(c) en
Business Administration de la Université Libre des Sciences et de l'Entreprise des Technologies de Bruxelles , Magíster en Dirección
Comercial de la Universidad Adolfo Ibáñes y es Ingeniero Comercial de la Universidad Andrés Bello. El ha ocupado importantes
posiciones en empresas multinacionales y renombradas empresas chilenas. Sus principales campos de investigación son en Dirección
Estratégica, Comportamiento Estratégico, Análisis de Redes Sociales y Asimetrías de la Información.
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