programa de gobierno universitario

PROGRAMA
DE GOBIERNO
UNIVERSITARIO
ÁLVARO ROJAS MARÍN
PERIODO 2014 - 2018
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PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
1
Una mirada hacia
la historia
El desarrollo institucional es el resultado del esfuerzo y dedicación de cada uno de los miembros de su Comunidad.
A lo largo de su historia, hombres y mujeres, hemos dado
vida a un proyecto universitario común, caracterizado por
la virtud de la excelencia, el servicio a la verdad, una gestión fundada en una estrategia coherente de desarrollo, la
innovación como sello distintivo y una vocación pública y
regional reconocida, sin perder de vista nuestro compromiso ineludible con Chile.
No es posible construir el futuro, sin tener presente la historia institucional y los momentos que han labrado el devenir de nuestra Corporación. Son estos tiempos los que nos
evocan e inspiran al asumir los desafíos que están por venir.
La aspiración que por años nos hemos impuesto, “transformarnos en la Universidad modelo del sistema público
nacional”, nos exige meditar con extrema cautela cada
uno de nuestros pasos, las ideas que seguirán inspirando nuestras acciones, así como también, profundizar en
los principios, valores y virtudes que serán los elementos
constitutivos y distintivos de nuestra cultura institucional,
aquellos que proyectarán nuestro quehacer y que, junto
con caracterizar nuestra alma universitaria, deberán ser
capaces de permear a quienes vean en nuestra esencia las
claves fundamentales del ser universitario.
Los desafíos corporativos y las virtudes a cultivar son dos
temas centrales que requieren de una permanente reflexión. A la luz de los acontecimientos históricos y de los
nuevos escenarios que se visualizan, se hace necesario
contextualizar nuestro desarrollo institucional, como una
manera de rendir un justo reconocimiento a todas aquellas personas que han sido parte del proyecto colectivo y
de igual modo, como una invitación a aquellos que por
una razón generacional se integran en tiempos recientes a
nuestra comunidad.
Con el inicio de sus actividades como Institución autónoma
en el año 1981, la Universidad de Talca ha experimentado
una profunda transformación en su desarrollo institucional,
la que puede sistematizarse a través de cuatro etapas, a las
que hemos denominado: Fundacional, Docente, Diferenciación y Diversificación, y Consolidación de la Investigación y
el Postgrado.
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1.1. PerIodo 1981 – 1987:
Etapa Fundacional
Durante estos años, la Universidad construye su identidad,
amalgamando las culturas institucionales de sus corporaciones fundadoras, la Universidad de Chile y la Universidad
Técnica del Estado. En el ámbito administrativo, se dictan los
reglamentos para dar normalidad procedimental a su fusión
y a los primeros años de desarrollo. En el plano docente hay
un esfuerzo por racionalizar la variada oferta de carreras, lo
que genera como consecuencia una reducción sostenida de
ellas, la disminución de la matrícula anual y la reducción de
personal académico y administrativo.
1.2. PerIodo 1987 – 1995:
Etapa Docente
En la primera etapa de este período la Universidad opta por
implementar un modelo concebido en el gobierno central,
que postulaba la transformación de las universidades “derivadas” (llamadas así por su origen en el decreto ley de 1981)
en universidades temáticas asociadas a las características de
su región. De esta forma se resuelve fortalecer el sector silvoagropecuario, crear la carrera de agronomía y un centro de
biotecnología vegetal con el propósito de fortalecer la investigación en esta área específica, así como también el cultivo
de las ciencias de la administración.
El año 1990 marca un punto de inflexión en el quehacer
corporativo, produciéndose, con el advenimiento democrático, la normalización institucional que se tradujo en un grado
muy importante de autonomía. Esto trajo consigo cambios
en la estructura y gobierno universitario. Entre las primeras
y más importantes decisiones está la de abandonar el modelo de universidad temática y optar por el desarrollo de
proyectos académicos cuyas características centrales serían
la pertinencia y un compromiso declarado con la excelencia.
Cabe destacar que la acción estratégica más relevante de
inicio de los noventa fue la política de mejoramiento de las
capacidades académicas y de investigación, que redundó en
un número importante de docentes graduados en las más
prestigiosas universidades del mundo.
Con los años, esta política le ha permitido a nuestra Corpo|3|
ración exhibir una de las cifras más altas de académicos con
postgrado del sistema de educación superior chileno. En esta
etapa de desarrollo, la Universidad incorpora en su quehacer
institucional la gestión estratégica y la planificación. De esta
manera, la construcción de un plan estratégico corporativo,
sobre la base de una amplia participación de la comunidad
universitaria, aseguró en su momento la sustentabilidad del
proyecto global. Este ejercicio se ha seguido realizando permanentemente, constituyéndose en la carta de navegación
de nuestro quehacer corporativo.
1.3. Periodo 1996 – 2010:
Etapa de Diferenciación y Diversificación
A partir de mediados de los años noventa, la Universidad comienza una tercera etapa de desarrollo institucional, caracterizada por un proceso de diferenciación y diversificación.
Durante este periodo, la Corporación pone acento en aspectos clave institucionales, entre los que destacan: el proceso
de acreditación, el rediseño curricular, el crecimiento de las
capacidades en investigación e innovación, el mejoramiento
de la infraestructura y equipamiento, la vinculación con el
medio y la modernización y mejoramiento de los procesos
administrativos.
Asimismo, se implementa el compromiso de desempeño
académico, instrumento base para el proceso de calificación
del cuerpo académico regular, iniciado el año 1997. En paralelo, ese mismo año se elabora el Primer Plan Estratégico
Institucional, en el que se visualiza la necesidad de asegurar
la calidad de los procesos corporativos, sobre la base de un
mecanismo de evaluación externa de pares. Es así como en el
año 2000, la Universidad se somete, de modo voluntario, a la
primera evaluación del Consejo de Rectores Europeos (CRE),
cuya Comisión entregó un detallado informe, el que se transformó en un Plan de Mejoramiento que fue implementado a
partir del año 2001.
En materia de aseguramiento de la calidad, en el año 2001,
la Corporación institucionaliza la política de autoevaluación
para programas y carreras; acreditándose el año 2002 el
primer programa de magister (Horticultura), mientras que el
año 2003 lo hace la primera carrera de pregrado (Agronomía). Rápidamente se fueron incorporando otras carreras y
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programas al proceso de autoevaluación. Siguiendo con la
senda de la planificación corporativa, en el año 2004, la Comunidad Universitaria define su Segundo Plan Estratégico Visión 2010. En él se plasma la necesidad de inducir profundas
transformaciones en el quehacer universitario, lo cual queda
de manifiesto en dos hitos relevantes que marcan el inicio de
la segunda mitad de la década del 2000. Es así como en el
año 2005, la Universidad es acreditada por primera vez, por
cinco años, en las áreas de gestión institucional, docencia
de pregrado, investigación, e infraestructura y equipamiento.
Un segundo hito relevante lo constituye la transformación
curricular que se desarrolla en su etapa de planificación durante el período 2004-2005, para su puesta en marcha a
partir del año 2006. El nuevo modelo incorpora la formación
basada en competencias, como base de su modelo educativo, en todas las áreas del conocimiento cultivadas por la Institución. El cambio de enfoque del modelo educativo implicó
para la Corporación, una importante modificación del paradigma educativo, especialmente en cuanto a la concepción
de la enseñanza y del aprendizaje. Para la puesta en marcha
de esta reforma, la Universidad dedicó recursos humanos y
financieros propios y de terceros.
En lo que respecta a la investigación e innovación, se logra
un aumento sostenido de la productividad científica gracias
a la adjudicación de nuevos proyectos y el desarrollo de
alianzas estratégicas con centros de excelencia internacional
como es el caso del Instituto Fraunhofer de Alemania.
1.4. PerIodo 2010 – 2015:
Etapa de Consolidación de la
Investigación y el Postgrado.
La Universidad fue severamente dañada por el sismo del 27
de febrero de 2010, principalmente en su infraestructura y
equipamiento de investigación. Con el esfuerzo de la comunidad universitaria, el apoyo externo (nacional e internacional) y un plan de austeridad implementado a partir de mayo
de 2010, la Corporación reconstruyó cerca de 16.000 m2,
aplicando los mejores estándares de calidad y tecnologías en
materia de construcción.
A partir del año 2010, la Corporación comienza la cuarta
etapa, orientada a sentar las bases de su futuro, que se exPROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
presan detalladamente en el Plan Estratégico Visión 2015,
focalizándose en: la consolidación del modelo educativo basado en competencias, la contribución al desarrollo científico
y tecnológico, el fortalecimiento de la vinculación con el medio y la generación de valor distintivo a través de la gestión
universitaria.
Los primeros años de la segunda década del siglo, la Universidad de Talca ha alcanzado indicadores que acreditan
excelencia académica, productividad científica y capacidad
de innovación como elemento diferenciador. En relación a
este último aspecto, en mayo de 2010 se crea la Vicerrectoría
de Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica, concentrando estos ámbitos en una sola unidad administrativa,
facilitando así la convergencia institucional y redefiniendo las
dependencias administrativas. Por su parte, en materia de vinculación con el medio, a partir de julio 2010, se establece
la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria, con el
propósito de generar sinergias con el entorno y la ciudadanía que en él cohabita. Ambas definiciones estructurales, se
circunscriben en los valores corporativos, la misión y el plan
estratégico institucional 2015.
Durante el año 2011 y 2012, la Universidad de Talca se adjudica tres proyectos, bajo la modalidad de convenios de
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desempeño del Ministerio de Educación, relacionados con la
transformación curricular, la innovación y la movilidad estudiantil internacional. Del mismo modo, conforme a su Plan
Estratégico Visión 2015, y con el apoyo del Gobierno Regional del Maule, la Corporación inició la puesta en marcha de
un nuevo campus en la ciudad de Linares, haciendo eco de
la necesidad de la comunidad de la macrozona Maule Sur
por mejorar la calidad de vida de sus habitantes, aportando
con un modelo de formación pública y de calidad. A partir
de marzo 2014, está dictándose una oferta de carreras técnico-profesionales, bajo un modelo de escalamiento y salidas
intermedias que responden a la demanda de la comunidad y
el entorno productivo.
Durante más de tres décadas de historia, nuestra Universidad
ha sido protagonista de un maravilloso proceso: el desafío de la
transformación económica y cultural de Chile, no desde el centro,
sino que concretando un reclamo histórico que demanda un equilibrado desarrollo social y territorial, para que, sin discriminaciones,
todos sus ciudadanos dispongan de verdaderas oportunidades de
progreso y superación.A su vez, hemos sido responsables también
de contribuir, a través de la acción cultural, a elevar el desarrollo y
bienestar espiritual de la población y de actuar propositivamente
al desarrollo de la región, en sus diferentes dimensiones.
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2
Una comunidad
de valores
La sociedad del conocimiento y la era de la globalización imponen desafíos centrales a las universidades y sistemas de
educación superior en todo el mundo. Bajo este contexto, las
instituciones universitarias deben constituirse en un elemento básico para generar grados crecientes de equidad social,
junto con mayores niveles de competitividad en el país y sus
regiones.
En efecto, en la sociedad del conocimiento y en un ambiente
globalizado, la formación de capital humano avanzado, la investigación, el desarrollo y la innovación, constituyen pilares
fundamentales de la ventaja competitiva para las naciones
y sus organizaciones. Bajo esta perspectiva, las instituciones
universitarias se constituyen en una fuente esencial de oportunidades de formación continua y de movilidad social, velando por la calidad y la pertinencia de su oferta académica.
Las Universidades se modernizan, buscan nuevas alianzas,
discuten y trabajan los temas transversales que interesan
a los investigadores del mundo, los cuales tienen estrecha
correspondencia con las problemáticas de inicio del Siglo
XXI: Cambio Climático, Energías Renovables, Objetivos del
Milenio, Economía del Agua, Electro-movilidad, Nanotecnologías, Mega ciudades, Seguridad Alimentaria, Procesos de
Migración, Identidades Culturales, entre otros. Estos temas
se abordan desde todas las perspectivas de las ciencias, estableciendo sólidas redes de cooperación.
Asimismo, las Instituciones Universitarias de carácter público
flexibilizan sus procedimientos, perfilan con mayor precisión
su quehacer, se concentran en áreas en las cuales la realidad
objetiva de localización, o bien, de concentración de masa
crítica les permite alcanzar la excelencia, generando impacto
hacia el medio. Para ello ponen al servicio de la comunidad y
la ciudadanía todos sus talentos, con el objetivo de contribuir
a mejorar el nivel de bienestar y la calidad de vida de ésta.
Nuestra Corporación sustenta su quehacer en principios
fundamentales que albergan la esencia misma de nuestro
carácter universitario. Somos depositarios y a la vez creadores de una identidad propia, la cual hemos plasmado en la
manera de comunicarnos, de expresar nuestros sentimientos
y por cierto, en la transmisión de la verdad y la emoción de
las ciencias.
Sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestra Univer|6|
sidad no pueden sustentarse exclusivamente en la materialidad de sus edificios y la tecnología de sus instalaciones. Con
el devenir de los años, hemos sido capaces de construir un
espacio de identidad común, que nos ha permitido forjar un
espíritu colectivo y una cultura propia, reconocido y admirado por todo el sistema de educación superior nacional.
Todos nuestros logros son el resultado del esfuerzo desplegado por cientos de personas, en las más diversas funciones,
aportado lo mejor de sus capacidades para construir una gran
Universidad. Somos un cohesionado grupo humano que,
confiando de sus capacidades, y aprovechando la libertad
que nos permiten los sueños, hemos sido capaces de plasmar
un proyecto universitario, no sólo a fuerza de razonamientos,
sino también con humanidad, estética y sensibilidad.
Somos una Comunidad que se alegra de los éxitos colectivos
alcanzados y que aspira a seguir logrando un sitial de excelencia en el plano nacional e internacional, consolidado en
un espíritu creativo, inspirado en los valores fundamentales,
tales como: la tolerancia, la honestidad, la solidaridad, la no
discriminación y el respeto, la responsabilidad social, la sensibilidad estética y la conciencia ambiental.
Quienes nos hemos comprometido con el proyecto de la Universidad de Talca, para transformarla en un actor relevante
del desarrollo cultural, científico y tecnológico de Chile, no
debemos perder de vista el sentido público de nuestro quehacer. Éste nos invita a establecer un ideal educativo con una
debida distancia de la tendencia profesionalizante y utilitarista que tan fuertemente se ha instalado en nuestra sociedad. Nuestro ideal educativo debe centrarse en los grandes
temas de la cultura, la democracia y la modernidad. Asimismo, nos debe inducir a promover una discusión elevada de
los temas regionales y nacionales, a examinar las vinculaciones y relaciones de nuestro país con el sistema económico y
político internacional y a velar por la preservación del medio
ambiente y el mejoramiento de las condiciones de vida de
todos los chilenos, entre otros aspectos.
Del mismo modo, el ser parte de nuestra Comunidad Universitaria nos invita a tener clara conciencia del interés colectivo
por sobre el individual. Por décadas, hemos hecho esfuerzos importantes por establecer que en el sueño colectivo es
más fácil fundar espacios individuales de crecimiento, ya que
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quienes han intentado establecer proyectos universitarios
sobre la base de una sumatoria de proyectos individuales
han fracasado.
El pertenecer a esta Comunidad, cualquiera sea el trabajo
que desarrollemos, nos establece exigencias de orden operativo que regulan nuestras rutinas laborales y compromisos para con la institución. Si bien en ocasiones percibimos
estas exigencias como un entrabamiento al desarrollo individual, no podemos olvidar que dichos mecanismos guían
nuestro accionar y ordenan nuestra conducta colectiva.
Como Comunidad Universitaria tenemos un compromiso
ineludible con la excelencia. Hemos dicho en innumerables
oportunidades que ésta es un ideario que nunca se alcanza, pero que cuando gobierna la mente de todos los integrantes de la Comunidad, se transforma en una virtud, en
una musa que abre la puerta de los claustros para que en
ello sople el espíritu de la creatividad y de la inspiración.
Tenemos un compromiso con la excelencia, que proviene
de quienes contribuyen a financiar nuestro trabajo, postergando usos alternativos de alto impacto social. Al mismo
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tiempo, tenemos un deber con nuestros estudiantes, que
creen en nuestra Institución y que llegan a ella a formarse
en la excelencia y valores, buscando oportunidades para
un futuro mejor, y finalmente, tenemos un compromiso
con las familias de nuestros alumnos, quienes nos han
confiado la formación de sus hijos para transformarlos
en profesionales íntegros, ética, social y ambientalmente
responsables.
La excelencia es un desafío permanente y un mandato explícito que sintetiza el sueño de toda nuestra generación.
Hemos sido un grupo humano cohesionado, que ha confiado y confía en sus propias capacidades, aprovechando la
libertad que nos permiten los sueños. Proyectar la Universidad de Talca como institución líder entre sus pares, es una
tarea que nos convoca a todos. Aportar lo mejor de cada
uno debe ser nuestra consigna personal y corporativa para
los próximos años. Este esfuerzo colectivo junto a una adecuada cuota de asertividad, perseverancia, buena gestión y
capacidad de innovación nos permitirán hacer trascender el
prestigio y reconocimiento de nuestra querida Corporación.
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Pilares fundamentales
del Desarrollo Institucional
Durante sus 33 años de vida, nuestra Universidad ha cimentado su progreso corporativo en un conjunto de pilares
fundamentales, los cuales tempranamente se fueron desarrollando con una mirada estratégica de mediano y largo
plazo. Desde muy temprano fundamos nuestra aspiración de
desarrollo en la progresiva transformación institucional hacia
un modelo de excelencia universitaria, de carácter público.
Para ello se establecieron las bases de lo que sería andamiaje
de nuestro propio desarrollo y los factores diferenciadores
frente a nuestros pares. Entre los más relevantes se pueden
destacar:
-La concentración de capital humano de excelencia,
-La adhesión y convergencia al modelo de desarrollo corporativo,
-La cultura de la calidad,
-La innovación e investigación científica como elemento distintivo,
-El modelo de formación educativo,
-La responsabilidad social y ambiental, y
-La solvencia y disciplina en la gestión financiera y el crecimiento
corporativo.
Nuestro patrimonio institucional pasa por reconocer en estos
pilares, aquellos elementos consustanciales que han dado
vida y seguirán cimentando nuestra obra. Los énfasis en el
desarrollo de cada uno de ellos tienen su correlato histórico,
enmarcándose en lo que han sido las políticas públicas de
educación superior, las políticas de desarrollo regional y la
mirada estratégica de la gestión institucional.
3.1. Concentración de Capital Humano
de Excelencia
La Universidad de Talca es la Institución de educación superior chilena con la tasa más alta de académicos con postgrado y especialización. Sobre el 92 por ciento de nuestros profesores poseen un grado académico en las más destacadas
universidades nacionales y extranjeras. Este patrimonio es
ampliamente reconocido por nuestros pares, constituyéndose en uno de los factores diferenciadores por excelencia. En
sí mismo se ha transformado en un intangible de la más alta
valoración, que actúa como un polo de atracción para otros
académicos que ven en la Universidad de Talca un espacio
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para la creatividad y la inspiración intelectual.
Esta característica ha hecho posible que nuestra Corporación
se posicione como la institución universitaria estatal con el
mayor porcentaje de académicos extranjeros, en relación a
sus jornadas completas equivalentes, al concentrar cerca de
un 10% del total de éstas. Del mismo modo, este pilar fundamental se transforma en un baluarte para el desarrollo de
una docencia de calidad, como también en la consolidación
de redes de cooperación y el aumento de la productividad
científica.
3.2. Adhesión y convergencia al
modelo de desarrollo Corporativo
Fuimos la primera Universidad chilena que abandonó el
clásico estilo de gestión intuitiva, para incorporar decididamente la planificación estratégica a la toma de decisiones.
La evolución histórica de su introducción al interior de la
Universidad de Talca guarda estrecha relación con lo que ha
sido su desarrollo y grado de complejidad alcanzada durante
sus 33 años de vida. Es hacia mediados de los años noventa
cuando la Dirección Superior Corporativa comprende la necesidad de introducir metodologías de planificación con un
enfoque holístico, orientada al desarrollo de una estrategia
institucional que se sustentara en un profundo análisis del
entorno y muy especialmente en las fortalezas y oportunidades identificadas.
Los diversos planes estratégicos han sido el resultado de una
meditada reflexión de la comunidad universitaria, reflejando
ellos nuestros principales factores de competitividad: la internacionalización, el crecimiento corporativo en nuestra área
geográfica de influencia, la búsqueda de la gestión de excelencia, la responsabilidad social universitaria, la innovación
como símbolo distintivo, la creación y transferencia de nuevo
conocimiento y el mejoramiento de la gestión administrativa,
entre los aspectos más relevantes.
3.3. Cultura de la Calidad
Nuestra Corporación ha sido vanguardista en el desarrollo de
una cultura de la calidad. A través de la gestión de la calidad
y la autoregulación ha sido posible incorporar prácticas de
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mejora continua, que han permitido fortalecer la cultura de la
autoevaluación al interior de la Corporación. Desde comienzos de los años noventa iniciamos un camino unívoco que
transita hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos.
En consideración a la relevancia de esta materia y teniendo
presente el actual Plan Estratégico, Visión 2015, la Corporación tomó la decisión de implementar el Modelo de Gestión
de Excelencia Malcolm Baldrige, versión educación, como
una manera de contribuir a fomentar una cultura organizacional que oriente su quehacer en aspectos centrados en:
una visión estratégica compartida, la gestión de la calidad y
la orientación al usuario, el logro de metas, la cultura de la
evaluación, la responsabilidad social y la creatividad e innovación en los procesos.
Complementario al Modelo y en la perspectiva de fomentar
una cultura organizacional de la gestión de la calidad y la
autorregulación, a partir del año 2012 se han desarrollado
dos proyectos corporativos de la mayor relevancia: 1) El Diseño y Gestión de los Procesos Estratégicos y 2) La Edición
del Reporte de Sostenibilidad Corporativa. Ambas iniciativas
orientan su acción hacia la búsqueda permanente del mejoramiento de los procesos internos, el desarrollo de buenas
prácticas de gestión administrativa y el compromiso institucional con la vinculación con el medio; dando respuesta
a objetivos estratégicos enunciados en el Plan Estratégico
Visión 2015.
3.4. Innovación e investigación
científica como símbolo distintivo
Nuestra Corporación reconoce en la Innovación y la Investigación Científica, uno de sus pilares fundamentales del
desarrollo corporativo; contribuyendo así al progreso de la
Región y del País. A lo largo de su historia, se ha incentivado
la cooperación internacional y el intercambio científico como
una manera de estimular la creación de conocimiento y su
valor agregado. Del mismo modo, se ha puesto especial hincapié en la unión entre la investigación, aplicada y básica,
con la docencia. Para ello se ha privilegiado la excelencia
académica como elemento diferenciador, incentivando el reclutamiento y la formación de una masa crítica altamente
competitiva.
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La Universidad respalda la investigación destinada a la solución de problemas de impacto global, con especial énfasis en
el cumplimiento de los Objetivos del Milenio establecidos por
Naciones Unidas (MDG). Desde la Corporación se estimula
el desarrollo de líneas de trabajo en áreas ligadas al cambio
climático, la salud de la población, producción de alimentos
saludables y naturales, reducción de la pobreza, uso de energías renovables, y gestión sustentable de los recursos naturales, entre otros aspectos. Complementariamente, y sin olvidar
su entorno regional, la Universidad desarrolla un conjunto de
proyectos en base a los lineamientos estratégicos y ámbitos
del Plan de Desarrollo de la Región del Maule, privilegiando
otras áreas del conocimiento, tales como las ciencias sociales
y humanidades, las ciencias exactas, las artes y la música y el
desarrollo territorial sustentable, por nombrar algunas.
Cabe destacar que nuestra Universidad realiza alrededor del
85% de la investigación científica e innovación tecnológica
que se desarrolla en la Región del Maule. Para ello se cuenta
con una política de innovación e investigación que entrega el
marco de acción para el desarrollo de este ámbito. Asimismo,
se han implementado un conjunto de mecanismos de incentivos para mejorar la productividad científica y el desarrollo
de nuevos productos de alto valor agregado.
3.5. Proyecto Educativo Innovador
Hace casi una década, nuestra Corporación inició un proceso
de transformación curricular, planteando un Modelo Educativo basado en competencias, proponiendo así un cambio
radical en la concepción de la enseñanza y aprendizaje establecido. La Universidad de Talca se convirtió en la primera
Institución de Educación Superior Chilena en desarrollar esta
transformación curricular, siguiendo las tendencias de las
más modernas corporaciones de educación superior a nivel
internacional.
El objetivo central de este cambio formativo radicó en la
necesidad de garantizar la inclusión y permanencia en los
estudios universitarios de los nuevos postulantes, provenientes en una cifra superior al 90% de la educación municipalizada y subvencionada de la VI y VII regiones del país. No
menos relevante que lo anterior, el nuevo modelo pretende
vincular los requerimientos del entorno productivo con una
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formación profesional, entregando competencias y habilidades necesarias para desenvolverse en ambientes laborales
cambiantes y altamente exigentes.
La implementación de este nuevo modelo educativo ha significado una transformación del actor principal del proceso
de enseñanza, cuyo protagonista es ahora el alumno, donde el profesor se transforma en un facilitador del proceso
de enseñanza y el estudiante toma un rol relevante en su
propia formación. Este cambio formativo ha implicado una
cuantiosa inversión, para lo cual la Universidad ha dispuesto
de aportes propios y de terceros; resultando fundamental el
Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad en la
Educación Superior, MECESUP, del Ministerio de Educación.
La calidad de la formación impartida constituye una máxima
de la Universidad. Ésta se encuentra alineada con el desarrollo de la cultura de la evaluación y el mejoramiento continuo,
lo cual se plasma a través de diferentes mecanismos, tales
como:
-Plan de acreditación institucional de programas de pregrado
y postgrado,
-Plan de Fortalecimiento de la calidad de la docencia de pregrado,
-Programa de habilitación docente para la enseñanza por
competencias
-Programas de postgrado temáticos
-Evaluaciones de programas de postgrado: externamente
previo a su creación, y autoevaluación en el segundo año de
funcionamiento,
-Focalización de incentivos a través de la implementación del
Fondo de Desarrollo Docente y de Investigación,
-Evaluación semestral de la calidad docente por parte de los
estudiantes
-Elaboración de planes de desarrollo en cada unidad académica y seguimiento a través del Sistema de Compromisos y
Autoevaluación del Desempeño de Unidades,
3.6. Social y ambientalmente
responsable
La generación de relaciones sustentables con la comunidad,
organizaciones y públicos prioritarios, que cohabitan el te| 10 |
rritorio compartido, es un asunto estratégico de la mayor
trascendencia para nuestra Corporación. Nuestro deseo es
desarrollar alianzas, de carácter activo, en relación a la oferta
de actividades que nuestra Institución despliega. Esto implica tomar en consideración la opinión de los demás, buscar
acuerdos, integrar diferentes perspectivas e incorporar miradas multidisciplinarias, con el propósito de diseñar un proyecto de vinculación modelo, articulado y coherente, que se
materialice en iniciativas integradas y sostenibles.
La Universidad de Talca, consciente de su rol público, asume
un compromiso ineludible con la sociedad. Esta responsabilidad se manifiesta en su papel de dinamizador cultural y
facilitador de prácticas sostenibles con el medio ambiente.
Consideramos un deber atender las necesidades de la sociedad en la cual nos encontramos insertos, generando sinergias con el entorno y la ciudadanía. Dicho mandato se
refrenda en los valores corporativos, la misión y plan estratégico institucional visión 2015.
Hace ya una década, tomamos la iniciativa de dictar la Política Ambiental de la Universidad de Talca, con la finalidad
de contribuir al desarrollo sustentable de nuestra región y
del país. Desde entonces, adquirimos un compromiso formal
para promover la protección del medio ambiente, minimizar
los impactos de todas nuestras actividades, integrar las políticas y prácticas de la gestión ambiental en todos los niveles,
y cumplir con la legislación ambiental vigente y, en la medida
de lo posible, exceder dicho cumplimiento.
Consecuentemente, hemos elaborado y sancionado una Política de Vinculación con el Medio, que explicita la estrategia
de la Universidad con su entorno, y define un conjunto de
programas e iniciativas, contribuyendo a dar solución a las
necesidades de la comunidad regional, especialmente aquellas relacionadas con la igualdad, la equidad y la justicia social.
Del mismo modo, y conforme al Plan Estratégico Visión 2015,
se publicó el primer Informe de Sostenibilidad. Dicho proceso
ha permitido no sólo sistematizar la información y evaluar los
impactos del quehacer corporativo, sino también desarrollar
las capacidades técnicas institucionales que harán posible
continuar, de modo autónomo, con la aplicación de esta metodología. En paralelo, suscribimos el compromiso de la Red
de Universidades, implementando el acuerdo de producción
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limpia a nivel de nuestros campus de Santiago y Curicó, diseñando un plan de acción que se ha puesto en práctica.
3.7. Solvencia y disciplina en la
gestión financiera y el crecimiento
corporativo
Hemos desarrollado una gestión económica, financiera y presupuestaria en orden a cumplir con los objetivos y estrategias
institucionales de corto, mediano y largo plazo. Del mismo
modo, se han desarrollado las acciones de seguimiento y
control en la captación y aplicación de los recursos, en virtud
de las políticas públicas referidas a la educación superior y la
normativa atingente a la administración pública. La gestión
presupuestaria y financiera ha evolucionado positivamente,
tal como se aprecia en los indicadores de solidez, solvencia y
capacidad para generar excedentes.
La combinación de un proceso de crecimiento, asociado a la
capacidad de generación de flujos, ha permitido que la Universidad presente bajos niveles de endeudamiento, situación
que se constituye en una fortaleza institucional. Al mismo
tiempo, este hecho ha reducido su nivel de riesgo financiero,
otorgándole la capacidad de endeudamiento para enfrentar
su crecimiento en el largo plazo. Se evidencia una disponibilidad de recursos suficientes para atender las obligaciones
de corto plazo, con buena capacidad de generación de caja,
bajo nivel de endeudamiento y crecimiento del superávit.
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A lo anterior se suma una sólida y estable estructura financiera; destacándose el incremento en los activos de largo plazo y la evolución del patrimonio institucional, lo cual redunda
en una estructura sana y equilibrada. Respecto de los superávits institucionales, éstos se han destinado a las inversiones
en infraestructura y equipamiento, habiéndose incrementado
notablemente desde los años noventa en adelante.
En relación con los aspectos normativos, que determinan los
actos de la administración, éstos se cumplen a cabalidad,
bajo la supervisión del Ministerio de Educación, el Ministerio
de Hacienda, la Superintendencia de Valores y Seguros, y la
Contraloría General de la República. Del mismo modo, dicho
control y seguimiento se refuerza con auditorías internas periódicas, y el apoyo externo de un equipo auditor, quienes
validan el cumplimiento de la normativa vigente y la razonabilidad de los resultados presentados, así como el avance en
control interno institucional.
Cabe destacar que se han incorporado plenamente los preceptos de la Ley de Transparencia N°20.285, dando cuenta
tanto de las adquisiciones e inversiones que la Universidad
realiza, como de sus controles presupuestarios, resultados
económicos y financieros, e información respecto de la dotación y sus remuneraciones. Al respecto, en su último informe
de diciembre 2013, la Comisión para la Transparencia ha posicionado a nuestra Universidad como la Institución de Educación Superior que posee un mayor nivel de cumplimiento
en esta materia.
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4
Lo que hemos
alcanzado
Podemos sentirnos orgullosos de los logros alcanzados, éstos
son el resultado del esfuerzo, la creatividad y el tesón de
cada uno de los miembros de la Comunidad Universitaria. En
ellos se ve reflejado el espíritu más nítido del deber ser y de
nuestro compromiso con la misión institucional.
Detrás de cada acción desarrollada, proyectos obtenidos, artículos científicos publicados, actividades de responsabilidad
social o de extensión universitaria realizadas, conferencias
o seminarios dictados, creación de nuevas carreras y programas de postgrado, actividades de gestión universitaria,
docencia e investigación científica, se hacen presente los esfuerzos, anhelos y esperanzas de cada uno de los miembros
de nuestra Comunidad.
Hemos considerado adecuado presentar a continuación una
breve reseña de los principales logros alcanzados durante el
período 2010-2014, como un reconocimiento a la labor que
realizan cientos de académicos, funcionarios administrativos
y estudiantes, en pro de transformar a nuestra casa de estudios en una de las más reconocidas instituciones de educación superior de nuestro país. Para tal efecto, se presenta
los principales hitos corporativos, en relación con los cuatro
focos estratégicos institucionales.
4.1. Principales hitos en Docencia
de Pre y PosTgrado
4.1.1. Pregrado
Sin duda alguna, la docencia de pregrado es el foco de mayor
relevancia del quehacer corporativo. Para ello la Universidad
no sólo ha diversificado su oferta académica, y fomentado la
calidad de sus programas, sino también ha dotado de infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la labor docente.
-Proyecto Nuevo Campus Linares, aprobado y en ejecución.
-Proyecto Sede Santa Elena, Campus Santiago, habilitado y en
funcionamiento.
-Formulación y adjudicación del Plan de Mejoramiento Institucional “Transformación Curricular”, financiado por el Ministerio de Educación y en ejecución.
-Reformulación, aprobación y ejecución del Proyecto “Desarrollo y Fortalecimiento de las Humanidades, Artes y Ciencias
Sociales en su vinculación con el Medio Regional: una propuesta desde el Valle Central”.
-Revisión y transformación del modelo formativo, con especial
énfasis en las competencias elementales asociadas al Programa de Formación Fundamental.
-Dotación en infraestructura, habilitación y equipamiento para
la docencia (incluye recursos del plan de reconstrucción e inversión institucional anual)
-Programa de habilitación docente en competencias (programa de diplomado y pasantías técnicas en el extranjeros).
-Nueva Política de Incentivo a la Docencia (incluye proyectos
de innovación docente, premio a la innovación docente y premio a la excelencia docente)
4.1.2 Postgrado
El paso de una Universidad docente a una de mayor complejidad se juega en elementos trascendentes como es la docencia
de postgrado. Es a través de ella que nuestra Corporación contribuye, desde lo público, a dotar al país del capital humano
avanzado, de alta especialización, necesario para su desarrollo
futuro. Cabe señalar que a partir del año 2010, la Universidad
ha puesto en marcha un ambicioso plan de mejoramiento de
procesos relacionados con este ámbito.
Principales avances del perIodo:
Principales avances del perIodo:
-Crecimiento de la matricula de primer año, en casi un 33%.
-Diseño y puesta en marcha de 5 nuevas carreras, siendo éstas:
Ingeniería Civil de Minas (campus Curicó), Enfermería, y Nutrición y Dietética (campus Talca), Auditoría e Ingeniería en Control de Gestión, y Administración Pública (campus Santiago).
-71 % de carreras acreditadas (actualmente en régimen), con
un promedio de duración que supera los 5,2 años.
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-Alto porcentajes de programas acreditados: 80% de programas de doctorados y 75% de programas de maestría, con un
promedio de acreditación de 4 años.
-Creciente número de estudiantes becarios de CONICYT
-21 programas de magister y 5 de doctorados en plena desarrollo
-1 nuevo programa en ciencias jurídicas, y próximamente uno
en ciencias de la ingeniería.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
4.2. Principales hitos en Investigación
e Innovación
Un elemento distintivo de nuestra Universidad es el posicionamiento de la investigación y la innovación como foco estratégico
de la mayor trascendencia. En estos últimos años, el esfuerzo
corporativo ha estado puesto no sólo en dotar de infraestructura y equipamiento necesario a sus investigadores, sino también
en atraer capital humano avanzado para el desarrollo de la investigación y la innovación. Para ello, hemos focalizado nuestro
accionar en la generación de un conjunto de políticas y mecanismos de incentivos para potenciar la productividad científica y el
desarrollo de productos de alto valor agregado.
Principales avances del perIodo:
-Creación de la Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica (Mayo 2010),
-Formulación de la Política de Fomento para la Innovación y la
Investigación (2012).
-Diseño e implementación de mecanismos de incentivos para la
innovación y la investigación (2012-2013).
-Puesta en marcha de la Oficina de Transferencia y Licenciamiento (OTL).
-Aumento en un 30% de las publicaciones indexadas en los últimos cuatro años.
-Ejecución promedio de 25 proyectos Fondecyt anuales (modalidades regular, iniciación y postdoctorado).
-Diseño e implementación del Programa de Investigación de Excelencia Interdisciplinaria (PIEI), 2 proyectos en ejecución.
-Proyecto Atracción de Centros de Excelencia Internacional, modalidad CORFO-INNOVA (adjudicado). Participación en el consorcio junto con la Universidad de California (Davis).
-Adjudicación y puesta en marcha del Programa de Mejoramiento Institucional (PMI-Regional), focalización en redes de innovación y emprendimiento entre la Universidad, y los sectores
privado y público.
-Vigencia de 169 convenios de intercambio.
4.3. Principales hitos en Vinculación
con el Medio
La misión institucional coloca a la Vinculación con el Medio
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
como un elemento clave del quehacer corporativo. A lo largo de su historia, la Universidad ha desarrollado un trabajo
de convergencia con el medio productivo, el sector público
y la comunidad, reconociendo en estos tres estamentos a
verdaderos aliados estratégicos. El énfasis durante estos
últimos años ha estado puesto en mejorar nuestra propia
institucionalidad, y en dar una mayor convergencia y sentido
al trabajo con nuestros socios, tanto internos como externos,
haciéndonos cargo, de modo integral, del concepto de Responsabilidad Social Universitaria.
Al respecto, los principales avances del presente
perIodo han sido:
-Creación de la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria (Julio 2010).
-Diseño y puesta en marcha de la Política Universitaria de
Vinculación con el Medio.
-Diseño e implementación del Programa Vincularse (Alianza
estratégica con 28 establecimientos educacionales de nuestra área de influencia, inicio Abril 2011).
-Incremento superior al 40% de la atención médica y dental
de los alumnos de pregrado.
-Crecimiento del 20% en nuestras atenciones a pacientes de
las clínicas de salud y asistenciales.
-Inauguración de la Unidad Médico Asistencial en los Campus de Curicó y Santiago.
-80% de crecimiento de los miembros de la Red de Ex Alumnos activos de la Universidad de Talca (sobre 8.300 adscritos
al sistema).
-Ampliación de la cobertura del Programa Jóvenes Profesionales a la Región de O’Higgins.
-Proyectos asociativos con empresas líderes (Colbún S.A. y
Celulosa Arauco) marcan la nueva manera de entender la
sinergia corporativa en el campo de la responsabilidad social
universitaria.
-25% de crecimiento de las actividades de extensión artístico-culturales en nuestra área de influencia.
-15% de crecimiento del patrimonio universitario en obras
de connotados artistas de las letras, las artes y la música.
Destacan el Legado de Lily Garafulic, el Comodato de Ramón
Vergara Grez, y la Donación de Manuel Gómez Hassan.
-25% de crecimiento promedio anual de asistentes a las
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actividades culturales de las Universidad (18.500 personas,
año 2013).
-Cuadruplicado el número anual de publicaciones de la editorial de la Universidad de Talca.
-Articulación y focalización de programas y proyectos institucionales en más de 100 establecimientos de educación
escolar de las regiones de O’Higgins y el Maule.
-Diseño e implementación del Acuerdo de Producción Limpia
de Universidades en los Campus Santiago y Curicó.
-Generación de la primera Red Universitaria “Sustainable
Development and Campus Sustainability in Higher Education Institutions”, que incorpora 40 universidades de todo
el mundo.
-Puesta en marcha del Canal de Televisión Digital Universitario “Campus TV”.
4.4. Principales hitos en la Gestión
Administrativa y de Personas
Plan de Reconstrucción
(UTALCA: Símbolo del Chile que se levanta)
Los efectos del terremoto de la madrugada del 27 de febrero
de 2010 no pasaron desapercibidos para nuestra Comunidad
Universitaria. El impacto del sismo no sólo se hizo sentir con
fuerza en las edificaciones, sino también en las emociones de
las personas. La superación de la emergencia y el camino de
la reconstrucción pasaron a ocupar un lugar privilegiado de
nuestras conversaciones y quehacer cotidiano. Es así como
se creó, de modo provisional, la Vicerrectoría de Reconstrucción (mayo 2010 – junio 2012), la cual tuvo como misión
ejecutar el plan de reconstrucción de obras. Nos impusimos
la ambiciosa tarea de reconstruir nuestras aulas, laboratorios,
biblioteca y edificios administrativos, ocupando los más altos
estándares de edificación antisísmica y de sustentabilidad
ambiental. Fueron más de 50 los proyectos de distinta envergadura desarrollados simultáneamente. El monto global
de la reconstrucción ascendió 6 mil 570 millones de pesos,
mientras que los metros cuadrados reconstruidos superan los
55.000. El compromiso de toda una comunidad hizo posible,
después de dos años de arduo trabajo, dar por finalizada la
etapa de la reconstrucción.
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Plan de Austeridad post terremoto
Con el objeto de hacer frente a las limitaciones de los altos costos que implicaba la reconstrucción de la Universidad y por otra parte, continuar con el ritmo de progreso de
la Corporación, se hizo necesario enfrentar la situación de
emergencia a través del diseño y ejecución de un Plan de
Austeridad. El conjunto de medidas que duró 2 años (mayo
2010- mayo 2012) consistió en una disminución importante
de gastos, lo que permitió un ahorro cercano a los 2 mil millones de pesos.
Modificaciones de remuneraciones, fijación de
funciones críticas administrativas y ampliación
de planta académica
Durante el presente período se llevaron a efecto un conjunto
de medidas en el plano de la gestión de los recursos humanos, lo que evidencia la responsabilidad corporativa por las
personas que construyen la Universidad. Entre las principales
medidas se destacan:
1.Modificación y ampliación de la Planta Administrativa (D.U.
144-2012).
2.Fijación criterios función crítica, dominio inglés y experiencia en la función Personal No Académico (R.U. 1168-2012).
3.Modificación Sistema de Remuneraciones Planta Académica Regular (D.U. 100 y 101 de 2012).
4.Modificación Sueldos base Escala I y III, directivos y administrativos (D.U. 578-2012).
5.Pago Incentivos a la Investigación.
6.Aumento monto por asignación de movilización (2013)
7.Fija asignación para funcionarios que cumplan 60 años y
que posean mínimo de años laborales en la Institución (D.U.
535, 536 de 2013).
8.Ampliación Planta académica (D.U. 532, 533-2013).
Agilización procedimental y delegación
de funciones
El dinámico crecimiento de nuestra Universidad, y la diversidad de actividades que se desarrollan en ella, ha requerido
de forma creciente de la formalización de delegación de tareas y funciones en los diversos niveles jerárquicos institucionales. De esta forma, se ha descentralizado el proceso de
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
toma de decisiones lo cual ha permitido la optimización en
los tiempos de respuesta que requieren tanto las unidades
corporativas, como cada una de las personas que formulan
requerimientos en alguna de ellas. En este contexto, cabe
citar, a modo de ejemplo, las resoluciones universitarias Nºs.
373, 982, 1.104 y 1.259, todas de 2010; 371 y 456 de 2011;
1085 de 2012; y, 2 y 1598 de 2013. Los actos administrativos
individualizados demuestran la convicción que ha existido en
estos años, en cuanto a potenciar y profundizar la descentralización en la gestión institucional. Dicha descentralización,
se ha llevado a cabo en el marco de las atribuciones que
entrega actualmente el ordenamiento jurídico público.
Programa de Infraestructura y Equipamiento
para la Docencia y la Investigación
El crecimiento corporativo reflejado en nuevas carreras, aumento del número de la matricula de primer año, como
también en materia de investigación e innovación, deben
llevar aparejado un programa asociado a la infraestructura
y el equipamiento necesario para desarrollar una docencia e investigación de calidad, conforme a los estándares
que la institución se ha fijado. Al respecto, son múltiples
las construcciones, remodelaciones, habilitaciones y equipamientos que la Corporación ha realizado durante los
últimos 4 años. Éstas se pueden observar en todos los campus institucionales. Por nombrar algunas se pueden citar
la remodelación del Campus Santiago (Sede Quebec), la
remodelación y habilitación Campus Santiago (Sede Santa Elena), la adquisición del ex Hotel Plaza (futura Casa
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Central y edificio de Gestión Administrativa), el inicio de la
construcción del Edificio Bicentenario (que incluye un Aula
Magna para 600 personas), la construcción y alhajamiento del Centro de Energías Renovables de la Facultad de
Ingeniería, las ampliaciones de los edificios de la Facultad
de Psicología y la Escuela de Música, la remodelación del
Salón Diego Postales, la habilitación y equipamiento del Laboratorio del Proyecto Fraunhofer, la construcción del área
de Investigación de Escuela de Medicina y la Construcción
del Edificio de Aulas que alberga a las Escuelas de Enfermería, y Nutrición y Dietética, entre otros.
Otros hitos de la mayor relevancia en el ámbito
de la gestión administrativa y de personas
fueron:
-Implementación y seguimiento del Modelo de Gestión de
Excelencia Malcolm Baldrige (MB), versión educación.
En aplicación desde el año 2012, el Modelo representa una
fase de maduración institucional.
-Diseño, implementación y seguimiento del Plan Estratégico Visión 2015 En ejecución desde el año 2011, el Plan
Estratégico se constituye en la carta de navegación institucional que rige el quehacer corporativo y las decisiones del
cuerpo directivo y los órganos colegiados.
-Cumplimiento de la Ley de Transparencia Nº 20.285
La Corporación ostenta la primera posición, dentro de las
universidades chilenas, en el levantamiento de información,
con un 97% de cumplimiento (Comisión Nacional de Transparencia, Dic. 2013).
| 15 |
5
El nuevo contexto de la
Educación Superior
El sistema educacional chileno ha estado en esta última década en el foco de una vasta discusión ciudadana. El deterioro de la calidad del sistema público bajo administración municipal, la inexistencia de instituciones públicas de formación
técnica y la pérdida de relevancia de la educación universitaria del Estado, representaron un crecimiento significativo
de instituciones privadas, muchas de ellas con estándares de
calidad insatisfactorios o claramente deficitarios.
En un proceso que ha tardado ya tres décadas en expresarse, la educación básica y media, ya sea privada, o privada
con subsidio estatal, ha llegado a representar dos tercios de
la matrícula escolar, el 100% de la formación técnica y el
80% de la matrícula universitaria. La tendencia expresa con
nitidez, la retracción de la educación pública hacia un rol meramente subsidiario. Pero no solo la escasa representación
cuantitativa de la educación pública ha caracterizado esta
propensión; deficiencias notables en calidad son también
propias de esta declinación. Se cuentan sólo como excepción las instituciones de formación media y universitaria que
han podido escapar al franco deterioro de la educación bajo
responsabilidad del Estado. Se puede sostener sin ambages
que el acoplamiento del sistema educativo nacional con las
demandas de desarrollo nacional y su proyección internacional ha pasado a ser en el transcurso de los años un asunto
principalmente privado.
El modelo educativo instalado en Chile ha sufrido en algo
más de tres décadas constantes ajustes, mediados particularmente por temas de cobertura y acceso, así como también
de financiamiento. Los distintos gobiernos han reaccionado a
las nuevas demandas, ya sea con modificaciones legales que
ampliaban facultades a la iniciativa privada, creando nuevos
instrumentos de financiamiento o bien incrementando partidas del presupuesto de la Nación. Los pilares y la orientación
del modelo educacional chileno, crecientemente segregador
y segmentador, centrado en el financiamiento o subsidio a
la demanda, no estuvieron en estos años mayormente cuestionados.
Se pretendía, al parecer, satisfacer aspectos de índole cuantitativa por sobre aquellos de índole cualitativa, restringiendo esta última, más bien a ciertas instituciones de élite. La
denominada “inclusión” sin mediar correlatos de exigencias
mínimas y estándares de calidad no fue observada durante el
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período como un tema relevante. Otro aspecto característico
de estas décadas, dice relación con el profundo efecto centralizador que ha tenido el modelo en la formación terciaria
en el país. La concentración empresarial y decisional a la que
asiste el país, produce un efecto de transmisión sobre su sistema de educación superior, atrayendo su localización a su
entorno más directo.
Característico del período, ahora exclusivamente en el plano
de la Educación Superior, es la exacerbada oferta de programas académicos de una heterogénea institucionalidad,
que primero fue capaz de vencer las exigencias mínimas del
licenciamiento y con ello el logro de la autonomía y posteriormente de su expansión inorgánica, sin ningún tipo de
contrapesos. La creciente demanda por Educación Superior
fue resuelta principalmente por instituciones nuevas sin atributos satisfactorios de calidad, las que ofrecieron los más
diversos programas sin atisbos de pertinencia y empleabilidad. A esta vorágine fueron arrastradas también no pocas
universidades públicas, con efectos perversos de transmisión
a todo el sistema de educación superior estatal. La demanda
por financiamiento fue resuelta mediante la implementación
de nuevos instrumentos, particularmente el Crédito con Aval
del Estado (CAE) en el año 2004, al cual el Estado no fijó mayores restricciones presupuestariamente en su monto primero y en el subsidio de la tasa de interés más recientemente.
En este contexto expansivo y desregulado de la educación
superior aparecen, ya a fines de la década pasada los primeros síntomas de agotamiento del sistema. La vulneración,
bajo distintos expedientes, del refutable sistema de aseguramiento de la calidad del país, la alta tasa de interés del
CAE, la amplia oferta de programas de pregrado inviables,
el endeudamiento de los nuevos profesionales y sus familias,
incompatible con el valor de mercado de títulos precarios
entregados por algunas instituciones, la banalización de los
conceptos de Universidad, Sede Universitaria, Carrera de Pregrado, junto con la precaria infraestructura y equipamiento
de muchas instituciones de educación superior, entre otros,
fueron haciéndose cada día evidentes; más en la comunidad
nacional, que en sus representantes políticos y gremiales. La
clase política, transversalmente parecía estar y puede estarlo
todavía, imbuida en la dinámica descrita y sólo a partir del
año 2011, surgen algunos planteamientos críticos respecto
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
a los efectos perversos del modelo.
Pero tal vez el síntoma más patognomónico de la dinámica
del modelo, dice relación con la actitud abstinente del Estado
en las más diversas dimensiones. En los aspectos de diseño
y arquitectura del sistema, de garante de la calidad y la fe
pública, de fiscalización de los planes, expansión temática
y territorial de los integrantes del sistema, de la visibilización
de un sistema de información efectivo, no sólo de cifras y valores agregados de números de alumnos, sino que también,
al menos, de supervisión de la naturaleza de las transacciones de compra, venta, fusiones de distintas instituciones, que
mostraran evidencias de los actores e intereses que operan
en un sistema concebido legalmente sin fines de lucro. Bajo
el pretexto de no disponer de instrumentos de control, pero
con el agravante de haber hecho muy poco en al menos dos
décadas, por disponer de algunos mecanismos, los responsables de la administración del Estado, relegaron a éste a una
actitud contemplativa de una dinámica incompatible con el
funcionamiento de un Estado moderno. Las consecuencias
de ella fueron conocidas por la opinión pública en el trienio
2011 - 2013 y más grave aún, sufrida por miles de jóvenes
profesionales y sus familias.
5.1. Los cambios con los que
conviviremos
En el subcapítulo anterior, destacamos en negrillas los aspectos más relevantes que han sido recogidos por distintos
actores sociales, documentos de trabajo y el programa de
gobierno 2014 – 2018 de la Presidenta Michelle Bachelet.
Importante resulta constatar que la Universidad de Talca,
en reiteradas ocasiones a través de documentos de trabajo o
en discursos de Inauguración del Año Académico, así como
también de la conmemoración del Aniversario Corporativo,
ha abordado, reiterada y consecuentemente, temas ahora
reconocidos e internalizados por gran parte de la comunidad
nacional .
Los conceptos vinculados a:
a) deterioro de la calidad del sistema público.
b) inexistencia de instituciones públicas de formación técnica.
c) retracción de la educación pública hacia un rol meramenPROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
te subsidiario.
d) modelo educacional crecientemente segregador y segmentador.
e) foco del financiamiento centrado en la demanda.
f) exigencias mínimas y estándares de calidad.
g) efecto centralizador.
entre otros, son precisamente los que hoy pretenden ser superados, diseñándose para el efecto Políticas Públicas, que
en un plazo de seis años, vuelvan a transformar la Educación
Pública en uno de los atributos principales de la noción de
Estado en nuestro país; abandonando con ello el rol subsidiario que había adoptado en las últimas décadas.
Se pretende que la política pública acometa una
profunda reforma educacional, que tiene como
pilares fundamentales a:
-La Calidad en la Educación.
-La reducción de la Segregación Social y la construcción de
un Sistema Inclusivo.
-La Gratuidad Universal, entendiendo la educación como un
derecho social.
-El Fin al Lucro en todo el sistema educativo.
La Reforma Educacional que se pretende impulsar se sostiene por su parte en ocho principios:
1.La Educación como un derecho social fundamental.
2.Otorgamiento de garantías explícitas a los ciudadanos respecto a: acceso, calidad y financiamiento.
3.Fortalecimiento del rol del Estado como actor activo, tanto
en la fiscalización como en la entrega directa de servicios.
4.El Fortalecimiento de la Educación Pública.
5.El sistema educativo debe promover la integración e inclusión social en todos los niveles.
6.Poner el foco de las políticas públicas en los aprendizajes.
7.La generación de igualdad de oportunidades, promoviendo
acciones compensatorias para aquellos estudiantes que hoy
están en desventaja.
8.El carácter global de la Reforma Educacional, que comprende desde la educación parvularia a la superior.
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La Política Pública, encargada de la Reforma
de la Educación Superior, deberá orientarse
decididamente a:
-Reducir o eliminar las barreras de financiamiento y académicas
que restringen el acceso y la permanencia de jóvenes vulnerables en el sistema. Los estudiantes de menores ingresos deberán
tener un trato preferente.
-Desarrollar una institucionalidad que haga posible realizar un
efectivo control de calidad en las instituciones de educación superior, tarea a la que será realizada con “dedicación y premura”.
-Avanzar gradualmente en la gratuidad universal y efectiva de la
educación superior, en un proceso que tomará 6 años.
-Modernizar la institucionalidad pública de la Educación Superior creando para el efecto una Subsecretaría de Educación
Superior.
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Los principios básicos de sustentación de la reforma, el esfuerzo público que se pondrá en su consecución, así como
también los resultados que se esperan de ella, no se agotan
exclusivamente en los distintos niveles del sistema educativo
nacional. Su impacto es en toda la sociedad, en la proyección
del crecimiento del país y en la distribución de los frutos del
desarrollo nacional.
Esta lectura amplia del sentido más profundo de la reforma
es el que nuestra institución debe comprender con particular
lucidez para transitar con coherencia y solvencia conforme
a los principios, valores y acciones que nuestra comunidad
ha definido durante toda la trayectoria de su existencia corporativa.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
6
Dinámicas Internas y Externas que
condicionan el quehacer de los próximos
años de la educación superior
En el próximo quinquenio y por cierto, con impactos reales
en toda la próxima década, el sistema de educación superior
nacional no sólo estará expuesto a un programa de gobierno, sino que a una “Reforma Educacional”, proceso que pretende modificar los principios rectores del actual paradigma
educacional. La adecuada percepción de esta dinámica, significará cambios de una enorme profundidad para las instituciones del sector público.
6.1.1. El alcance del concepto “público”
y la noción de Estado
La búsqueda de superar el actual paradigma que rige a la
organización del sistema educacional del país, tiene mucho
que ver con un cambio en el rol del Estado en el desarrollo
nacional. La noción de Estado moderno en la mayor parte
de las democracias occidentales dice relación con la provisión directa, y mayoritariamente bajo su responsabilidad, de
servicios que son garantías explícitas y exigibles por toda la
comunidad. El derecho a la educación y salud de calidad, a
una vivienda digna, a la seguridad ciudadana y a recibir los
frutos del desarrollo social y económico del país son parte
esencial de los principios que las sustentan.
Un Estado que dispone de la institucionalidad y las estructuras funcionales y que por cierto no pretende concentrar
exclusivamente para sí, su gestión. Otras instituciones, que
satisfagan los estándares de calidad que se definan, que
hagan un uso transparente y acreditable de los recursos públicos acordados, pueden ser también parte de esta tarea.
La permanente discusión a la que asistimos en el ámbito
de la educación superior respecto al alcance del concepto
de lo “público”, ha concentrado en los últimos seis meses
la atención de analistas y actores relevantes del sector. No
existen dudas en nuestro subsector estatal en el alcance del
concepto, al estar regidas todas nuestras instituciones por
normas y preceptos legales propios de la administración del
Estado. La interpretación se difumina, cuando la perspectiva
de la discusión se pone en los fines y objetivos de la educación en general, de la enseñanza superior en particular. La
formación de profesionales y de capital humano avanzado,
la generación de nuevo conocimiento y el impacto social de
la denominada tercera misión de la Universidad (proyección
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
a la comunidad), abordadas con calidad y por instituciones
que cuentan con trayectorias indiscutibles, son los principales
argumentos que se esgrimen en una eventual discriminación
de la Política Pública entre lo público y lo privado.
La clarificación de esta discusión surge del concepto, introducido hace ya más de una década en el seno del Consorcio
de Universidades Estatales de Chile (CUECH) y que dice relación con dos palabras: “trato preferente”. Palabra que destierra una eventual restricción de recursos a instituciones que
han hechos aportes notables al país, particularmente desde
regiones, dando la opción también a éstas de ser parte del
proceso de Reforma Educacional que sustentará la política
pública de los próximos años.
La verdadera discusión en relación a este punto debe centrarse entonces, en poner a disposición de los objetivos de
la reforma, la institucionalidad estatal disponible, recibiendo
ésta un trato preferente. Del mismo modo, aquellas instituciones que no anteponiendo legítimos objetivos misionales
estén dispuestas a adquirir tanto los compromisos instrumentales de la Reforma como de los fundamentos que la
sostienen, debieran tener el mismo trato que las primeras.
Pero el sentido de lo público se expresa también en la obligatoriedad y exigencias del nuevo sistema de acreditación de
instituciones de la educación superior. La nueva lectura que
se debe dar a este respecto dicen relación con el fin último
de la educación, vinculado a la igualdad de oportunidades, la
calidad y pertinencia de sus programas, y su efecto integrador en el conjunto social.
6.1.2. Atributos de una Universidad
Estatal
Se ha sostenido en reiteradas ocasiones que la propiedad de
una institución no define per se sus características de pública
o privada. Es cierto que, en el pasado, algunas instituciones
estatales, llegaron a un distanciamiento severo con los objetivos de pertinencia, calidad y capilaridad social, propio de su
rol público. Curioso resulta constatar, que en este caso, los
responsables de la administración del Estado, que justificaron la inacción de éste en la regulación del sector privado a
la falta de instrumentos, en este caso si los disponían, pero
tampoco les fueron aplicados.
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En nuestra opinión, una Universidad Estatal y por extensión
una Universidad Pública, debe disponer de ciertos atributos
mínimos, algunos de los cuales las universidades del CUECH
cumplen satisfactoriamente, en tanto que otros deben ser
necesariamente renovados y modernizados:
-Su misión debe orientarse al bienestar social y a los grandes objetivos de desarrollo del país, carente de todo prejuicio
ideológico o doctrinario.
-Deben garantizar una convivencia universitaria libre de toda
discriminación o sesgo.
-Deben garantizar la participación activa y la libre asociación
de cada uno de sus estamentos e integrantes.
-Deben disponer de estructuras de decisión colegiadas, representativas de las disciplinas que las conforman.
-Deben propender a la inclusión social y velar por el derecho
ciudadano a la educación.
-Deben estar sujetas al control administrativo económico-financiero y de la Contraloría de la República y las leyes de
Transparencia.
-Deben poseer un comportamiento social y ambientalmente
responsable.
-Deben tener un compromiso ineludible con la calidad.
-Deben ser pertinentes en su quehacer.
En la actualidad, el elemento distintivo y diferenciador de
una Universidad Pública pareciera no sólo estar vinculado
a los atributos descritos, sino también al espíritu que anima
a la Comunidad Universitaria. Un espíritu que se expresa en
términos de sentido público, participación y pluralismo.
6.2. Dinámica Interna
El devenir corporativo, sintetizado en los puntos 1 y 4 del
presente documento, presenta el camino evolutivo que ha
tenido lugar en nuestra casa de estudios, enmarcado en los
respectivos Planes Estratégicos de cada período, proceso que
por cierto representa una dinámica vinculante a la proyección del futuro quehacer.
La trayectoria de desarrollo de nuestra institución caracterizada por un crecimiento mesurado, la preocupación constante por atraer recursos humanos altamente calificados, la
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oferta de programas académicos pertinentes y de calidad,
el disponer de una infraestructura y equipamiento moderno
y de una estructura de gestión ágil y flexible se constituyen
hoy como activos que deben proyectarse al futuro. No sólo
ejercen un efecto condicionante de evolución futura, sino
que también forman parte del acervo cultural de nuestra comunidad universitaria.
Pero son tal vez el avance hacia la estructuración de una
universidad compleja y la consolidación de los campus corporativos las principales tendencias que marcan el devenir
de nuestra institución. La consolidación de una comunidad
de investigadores activos y competitivos nacional e internacionalmente, que en el año 2014 superará el centenar, la
acreditación de todos los programas de postgrado, el avance
a la acreditación del 100% del pregrado, la consolidación
nacional del modelo formativo de formación por competencias, la habilitación de todo el cuerpo docente regular y
conferenciante en el modelo formativo, el creciente espacio
que ocupan los temas de innovación al interior del quehacer
corporativo, el notable desarrollo de la infraestructura física y
tecnológica, y el cultivo de prácticamente todas las áreas del
conocimiento son parte importante de los cimientos sobre
los cuales se construirá nuestra evolución futura.
El desarrollo de la que es hoy, en términos de complejidad
y financiamiento público, la tercera Universidad Estatal de
Chile, exige entregar lo mejor de nuestras capacidades académicas y de gestión en el proceso de consolidación que
nos ocupa. El desafío se hace aún más difícil si se toman en
consideración dos aspectos estructurales que atentan contra
nuestras expectativas.
Uno de ellos se refiere a los efectos crecientemente desventajosos del centralismo sobre el desarrollo armónico del
sistema universitario, el otro dice relación con la naturaleza
y mecanismos del financiamiento universitario, que sobre
la base de ciertos fundamentos contenidos en las distintos
instrumentos, arrastran cuasi coercitivamente al trabajo en
determinados objetivos, no necesariamente sustantivos a la
misión y objetivos de los distintos planteles universitarios.
La situación reseñada impacta en la dificultad creciente que
tiene el desarrollo en regiones de ciertas áreas disciplinarias
de trabajo académico, fundamentalmente las Ciencias Económicas y Sociales. Esta situación ha privado en el hecho un
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rol más protagónico del conjunto de universidades estatales,
particularmente regionales, en los temas centrales del desarrollo político, social y cultural del país. Las políticas públicas
y la opinión general sobre la marcha del país, están principalmente sustentadas en centros de estudios y universidades
privadas, que operan en el hecho como feed back del modelo
que se desea superar.
Los instrumentos de financiamiento impulsados prácticamente durante la última década, tienen un efecto estandarizador
del sistema, al no reconocer particularidades misionales, niveles de desarrollo alcanzado, o procesos de innovación que
se dan en las distintas funciones de la institución universitaria. Instrumentos y criterios que deben ahora ser puestos
bajo escrutinio, toda vez que muchos de ellos, tanto en los
grupos objetivo a los que se dirigían, como los criterios de
aprobación, eran sustentos fundamentales de un modelo
que hoy se desea superar. La política pública de financiamiento debe tomar debida nota del efecto centralizador que
ha tenido, que hoy, en síntesis, concentra algo más del 60%
de la distribución de los recursos en la capital nacional.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
La construcción del Plan de Acción que nuestra Universidad
deberá impulsar en los próximos años tiene en consecuencia
diversos elementos condicionantes. Algunos de ellos surgen
de la posición de preeminencia que hemos sido capaces de
alcanzar en el concierto universitario nacional y el lugar que
detentamos como Universidad del Estado. Mientras que
otros están estrechamente ligados a la diversidad de ámbitos
temáticos que cultivamos o que debemos consolidar en los
próximos años, a la infraestructura de Campus y tecnológica
que debemos desarrollar, y a la profundización de la vinculación con el amplio espacio territorial que nos sustenta.
A lo anterior debemos sumar todas aquellas dinámicas internas, propias de nuestro desarrollo, cuya heterogeneidad
guarda una estrecha relación con la naturaleza de la disciplina y el grado de consolidación alcanzado. Junto a la dinámica interna, no podemos soslayar los fundamentos y grandes
objetivos de la Reforma Educacional, comentados en el punto 5 y que opera como dinámica externa, la cual sin duda
traerá tareas específicas a los distintos planteles universitarios, particularmente en aquellos estatales y regionales.
| 21 |
7
PROFUNDIZAR EN LOS PILARES
FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO
INSTITUCIONAL
La Universidad de Talca ha seguido consecuentemente una
ruta evolutiva marcada por ciertos principios rectores que
han sido constantes en su devenir de las últimas dos décadas y media. Los siete factores, claves en nuestro desarrollo,
sobre los cuales se plantean acciones específicas, ya sean de
consolidación, de profundización o de reinterpretación, representan parte importante de la concentración de recursos
que nuestra institución debe realizar en la próxima década.
Estimamos que en este conjunto de acciones se juega de
manera importante el fortalecimiento de la Universidad de
Talca como un referente de calidad del sistema universitario y su avance definitivo al grupo de instituciones de mayor
complejidad.
Los pilares de desarrollo no están fundados en una mirada
reduccionista de una Universidad con un enfoque particular,
sino que se identifican más bien con la esencia de lo que
debe ser una Universidad Pública en el Chile de hoy, que
presta su atención a los grandes temas del desarrollo nacional, como lo son: a) la formación profesional y técnica innovadora y de calidad, b) la pertinencia y la coherencia de su
vinculación con el medio, c) los aportes relevantes que hacen
al conocimiento, sea este del nivel básico o aplicado, d) la calidad en todas las dimensiones de su quehacer, que trasunta
en una cultura institucional perfectamente internalizada por
toda su comunidad, e) una apertura a la innovación en todas las funciones universitarias y f) la responsabilidad social
universitaria, no cómo una compensación de su impacto institucional, sino como inherente a su ser universitario público.
7.1. Concentración de Capital Humano
de Excelencia
Es tal vez la concentración de capital humano altamente
especializado el elemento que más ha incidido en el actual
desempeño académico y científico de nuestra Universidad.
A diferencia de otras instituciones del sistema chileno de
educación superior, parte importante del cuerpo académico
con grado de magister o doctor ha sido alcanzado mediante
un ambicioso programa propio de formación de capital humano, particularmente relevante durante la década del 90 y
parte de la primera década del actual siglo. Complementa lo
anterior una activa política de contratación de académicos
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altamente especializados, quienes han valorado las condiciones y ambiente de trabajo académico existentes en nuestra
Universidad, sumándose a la noble tarea de consolidar nuestro proyecto de desarrollo corporativo.
En los próximos años, nuestra Corporación debe perseverar
en este pilar de desarrollo, en donde las tareas de formación
de capital humano propio deben ser conjugadas con la atracción de capital humano, habida consideración del importante
esfuerzo país realizado en la última década en los programas
de becas internacionales desarrollados por CONICYT, a través del sistema de Becas Chile y los instrumentos de Atracción de Capital Humano. La Universidad de Talca debe operar
como un polo de atracción de la zona centro-sur, debiendo
para ello ampliar su convocatoria, con otros instrumentos
complementarios que no solamente se enfoquen a aspectos meramente laborales, sino que también de proyección
científica, clima organizacional, con impacto en las familias
de los académicos, profesionales y funcionarios, entre otros.
Debemos recordar que detrás de cada miembro de la comunidad hay un grupo familiar que espera encontrar en nuestro
entorno el mejor ambiente laboral, la mejor calidad de vida y
expectativas de crecimiento grupal.
La tarea de atracción debe verse también complementada
con una adecuada política de retención de capital humano
avanzado y especializado, procurando para ello otorgar las
mejores condiciones laborales, compatibles con el grado de
desarrollo de la institución.
Para ello proponemos las siguientes acciones
estratégicas:
Acción Estratégica 7.1.1.
Mejorar la atracción de capital humano
avanzado hacia nuestra Corporación para el
desarrollo o consolidación de nuevas áreas de
desarrollo
-Implementar un Fondo de Incentivo al traslado y localización en la VII Región.
-Disponer de un Fondo de Instalación de equipamiento científico menor.
-Asignar un Fondo de Investigación especial de hasta dos
años.
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-Generar un Fondo Concursable de Pasantías Anuales de Capital Humano Avanzado.
Acción Estratégica 7.1.2.
Promover la retención de capital humano avanzado de nuestra Corporación
-Profundizar los incentivos a la generación de publicaciones
científicas de corriente principal: Q1 y Q2 y de libros o capítulos de libros en editoriales de impacto nacional e internacional, así como también la asignación del primer proyecto
Fondecyt, FONDEF o FONIS.
-Generar un Fondo Concursable para la conformación de redes de trabajo orientadas a la formación de doctorado o de
investigación científica.
-Desarrollar un Núcleo Científico Multidisciplinario destinado a postdoctorados de la Universidad de Talca que hayan
incursionado exitosamente y de manera autónoma en su
carrera científica.
-Crear un Centro de Instrumentación Científica Avanzada (CICA) que fortalezca las capacidades de investigación,
como también alianzas con otras instituciones.
Acción Estratégica 7.1.3.
Incentivos a la retención de docentes de excelencia
-Focalizar en la docencia incentivos centralizados vinculados
a desempeño.
-Generar un Fondo Concursable para la edición de textos y
manuales docentes.
-Crear un Fondo Concursable para la movilidad internacional
de docentes de excelencia.
7.2. Adhesión y convergencia al
modelo de desarrollo Corporativo
Ha sido una especial preocupación de la gestión superior de
la Corporación discutir sus planes de desarrollo en un contexto amplio, a modo que todos los integrantes de nuestra
comunidad tengan, no sólo la oportunidad de conocer detalles de los planes de desarrollo estratégico, sino que también
de incidir con sus puntos de vista en ellos. Los planes de
desarrollo estratégicos implementados desde el año 1996,
corresponden a una construcción colectiva que orienta las
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líneas de acción más relevantes de la Corporación.
Es claro que parte importante de las estrategias e instrumentos aplicados en los planes implementados han tenido como
objetivo fundamental el posicionamiento de nuestra Institución como referente regional y nacional, principalmente en
los temas de formación de pre y postgrado, investigación
e innovación, extensión cultural, vínculo con el entorno y
gestión corporativa. Las nuevas exigencias que demandarán las políticas públicas a todo el sistema universitario, en
particular al subsistema estatal y regional, la necesidad de
la institución de consolidar una cultura organizacional más
identitaria, la gestión de la mayor complejidad de la Universidad, tanto en términos temáticos como en su estructura
de gestión, entre otros, demandarán la estructuración de un
nuevo plan de desarrollo estratégico (Visión 2020). Éste deberá prestar una particular atención a los nuevos desafíos
de la educación estatal superior.
Para ello se proponen las siguientes acciones:
Acción Estratégica 7.2.1
Acreditar la Institución durante el año 2014
-Difundir el Informe de Autoevaluación en todas las instancias de la Corporación.
-Contribuir al trabajo de la Comisión de Acreditación.
Acción Estratégica 7.2.2
Elaborar e Implementar el Plan Estratégico
Visión 2020
-Evaluar participativamente los resultados de la implementación del Plan Estratégico Visión 2015.
-Generar las condiciones de una amplia participación de todos los integrantes de nuestra comunidad en el desarrollo
del nuevo Plan Estratégico.
-Elaborar y difundir la nueva Estrategia Corporativa.
-Implementar el nuevo Plan Estratégico.
Acción Estratégica 7.2.3
Promover la convivencia de la comunidad universitaria
-Generar nuevas instancias de convivencia e interacción de la
comunidad universitaria.
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-Disponer de los espacios (tiempo y físicos) para su consecución.
-Organizar actividades culturales en los Campus.
Acción Estratégica 7.2.4
Desarrollar espacios de permanencia y estudio
para los estudiantes de pre y postgrado
-Construir o habilitar infraestructura destinada a mejorar la
calidad de vida de los estudiantes.
-Construir o habilitar una Sala Cuna orientada a hijos de funcionarias y alumnas de la Corporación.
-Ampliar la actual dotación de infraestructura y equipamiento deportivo de los Campus.
7.3. Cultura de la Calidad
La Universidad de Talca desde muy temprano en su vida institucional ha asumido su compromiso ineludible con la calidad, como rasgo identitario. Esta posición tiene su sustento
en la convicción de su comunidad, de que a la Educación
Pública le corresponde asumir una tarea inquebrantable con
este objetivo. La esencia fundamental del Estado moderno
dice relación con la responsabilidad de entregar bienes públicos de calidad, hoy transformados en derechos y garantías;
de otra manera existen pocos argumentos para sostenerlos
como una tarea esencial del Estado.
Hemos trabajado arduamente en la consecución de este objetivo mayor y hoy lo vemos transformado en un elemento
cultural corporativo distintivo, referido principalmente a lo
que son las tareas más propias de la Universidad: docencia,
investigación y extensión. Las condiciones de trabajo y estudio en los distintos campus de la Universidad son ejemplares
en el contexto de las instituciones de la educación superior,
así mismo el nivel tecnológico de laboratorios, oficinas y
otras dependencias.
La cultura de la calidad también acoge en su dinámica interna procesos de selección y calificación de los distintos
estamentos que componen nuestra comunidad, que deben
ser entendidos propios de la esencia del trabajo público universitario.
En un país centralizado como el nuestro, con profundas distancias centro – periferia, en lo que a desarrollo económico,
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social y cultural respecta, el disponer de una institución que
escapa a los estándares convencionales de lo desarrollado
en regiones, la proyección de esta cultura en un espacio distinto al metropolitano genera un impacto y un efecto dinamizador de otras instituciones.
La profundización de este objetivo requiere de
algunas acciones como las siguientes:
Acción Estratégica 7.3.1.
Actualizar los instrumentos de Aseguramiento
de la Calidad
-Evaluar todos los instrumentos disponibles en materia de
aseguramiento de la calidad.
-Reformular, si corresponde, aquellos que requieren actualización.
-Garantizar su aplicación objetiva.
Acción estratégica 7.3.2.
Fortalecer en la Estructura Orgánica la gestión
autónoma del Aseguramiento de la Calidad
-Crear una Dirección de Aseguramiento de la Calidad, que
autónomamente vele por el cumplimiento de los estándares
de los distintos procesos y procedimientos.
-Elaborar y difundir manuales y procedimientos de aseguramiento de la calidad.
-Acreditar normas y procesos a estándares nacionales e internacionales.
Acción Estratégica 7.3.3
Implementar un Modelo de Orientación a Usuarios
-Incrementar mecanismos de evaluación del servicio a usuarios en los ámbitos estudiantil, académico y de vinculación
con el medio.
-Desarrollar prácticas de mejoramiento continuo.
7.4. Innovación como símbolo distintivo
Una de las tareas más esenciales de toda Universidad emergente, que se integra a un sistema universitario centenario,
es posicionarse en el menor tiempo posible como un referenPROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
te de cierta consideración.
El repetir el camino de desarrollo de una Universidad convencional, supone la obtención de los resultados parciales
que una vía tradicional puede ofrecer, naturalmente algunos
de ellos agilizados por la disposición de mejores tecnologías,
o bien, la concentración de mayores recursos económicos.
Una gestión corporativa innovadora, el desarrollo de metodologías de aprendizaje de nueva generación, la implementación de un nuevo enfoque en el modelo formativo, la oferta
de carreras de pregrado innovadoras, el cultivo de áreas de
las ciencias de reciente desarrollo o que su ubican en la frontera del conocimiento, la implementación de la vasta gama
de dimensiones de la innovación en la estructura corporativa,
la extensión del concepto al ámbito social, entre tantas otras
dimensiones, han sido parte del diario quehacer del trabajo
de todos nuestros funcionarios y académicos.
La innovación ha pasado a formar parte de nuestra cultura
laboral y como tal debemos tener la lucidez para continuar
perseverando en este aspecto, ya que nuestro desplazamiento institucional hacia el grupo de las universidades más
complejas y de mayor trayectoria tiene con la innovación un
directo correlato.
Algunas acciones relevantes que se implementarán son las siguientes:
Acción Estratégica 7.4.1
Desarrollar nuevas áreas de innovación en el
ámbito de la docencia de pregrado y postgrado
-Desarrollar dos nuevos programas de pregrado innovadores.
-Desarrollar programas de postgrado innovadores en alianza
con otras instituciones.
-Fortalecer el Programa de Telemedicina, como instrumento
de aprendizaje y vinculación social.
Acción Estratégica 7.4.2
Crear o establecer alianzas estratégicas para
la generación de Centros de Innovación y/o
Estudio
-Implementar Tres Centros de Estudios o Innovación.
-Promover la generación de alianzas con centros, corporaciones y otros en el trabajo universitario.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
Acción Estratégica 7.4.3
Acoger la Innovación Social como ámbito relevante de desarrollo
-Fortalecer y apoyar acciones de innovación social en estudiantes, académicos y funcionarios.
-Generar un Fondo Concursable para acciones de emprendimiento social.
7.5. Modelo formativo innovador
La Universidad de Talca cuenta con un modelo formativo
integral y con alcances en todas las áreas de formación cultivadas por la institución. Su desarrollo es producto: a) de
una adecuada percepción de la naturaleza de la nueva demanda por educación superior, en nuestro caso fuertemente
concentrado en la VI y VII Región, b) de promover la inclusión social entregando oportunidades reales y de calidad en
educación superior, c) de entregar competencias demandadas por el mercado de los distintos programas de formación,
d) de contribuir a integrar plenamente al mercado laboral a
nuestros egresados, e) de las nuevas tendencias formativas
existentes en el mundo desarrollado y f) de la necesidad de
articular debidamente la formación de pregrado y postgrado,
entre otras.
Para ello la Universidad de Talca, desde hace una década,
concentró estudios, asesorías y programas pilotos en este
objetivo, lo que hoy nos permite detentar una posición de
preeminencia en este ámbito. No obstante el camino recorrido y al tratarse de una innovación que ha supuesto también
un cambio cultural en profesores y educandos, es necesario
avanzar en las siguientes acciones:
Acción Estratégica 7.5.1
Consolidar el Modelo Educativo Innovador
-Implementar la versión 2.0 del modelo de formación por
competencias en todos los programas de pregrado de la corporación (profesionales y técnicos).
-Articular la formación de pre y postgrado en el 33% de los
programas vigentes en la Universidad.
-Diseñar e implementar nuevos mecanismos de soporte técnico a la práctica docente.
-Posicionar nacional e internacionalmente el desarrollo de
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una Escuela de Verano de “Buenas Prácticas en Formación
por Competencias”.
Acción Estratégica 7.5.2
Promover la interdisciplinariedad del Modelo
-Promover pasantías nacionales e internacionales de estudiantes de pregrado a través de convenios específicos.
-Desarrollar nuevos espacios de formación interdisciplinaria
en los planes curriculares.
Acción Estratégica 7.5.3
Implementar un sistema de incentivos simétricos
a los de investigación en la labor docente.
-Reconocer a los docentes que implementen prácticas de
aula innovadoras en el contexto del modelo.
-Focalizar en los módulos de integración de los distintos programas incentivos pecuniarios sobre la base de productos
específicos.
Acción Estratégica 7.5.4
Fortalecer el trabajo con la Educación Media
-Promover las bases del modelo de formación en los Establecimientos adscritos al Programa “Vincularse”.
-Consolidar el trabajo del “Liceo Virtual de Excelencia” en
la Región.
-Contribuir a la formación de post-título y post – grado de
la comunidad docente de la Educación Media y Básica Regional.
Acción Estratégica 7.5.5.
Ampliar el ámbito de acción de la Vicerrectoría
de Pregrado a los de Admisión y Vínculo con
Egresados
-Crear una Dirección de Admisión, responsable de la vinculación con los potenciales estudiantes de pregrado.
-Integrar la Unidad de Vínculo con Egresados a esta Vicerrectoría.
7.6. Social y Ambientalmente Responsable
La esencia de toda institución universitaria es la generación
de bienes públicos como lo son la formación de profesionales, de capital humano avanzado, la generación de nuevo
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conocimiento, la prestación de servicios a la comunidad y el
desarrollo cultural, entre otras dimensiones.
El tema cobra particular importancia en una institución que
debe desarrollar un trabajo académico pertinente, pero por
cierto que esta definición no tiene necesariamente asumida
a cabalidad el concepto de responsabilidad social universitaria. Se trata de vincular a la institución en temas que vayan
más allá de su quehacer propio y que respondan a necesidades efectivas de las comunidades que comparten nuestro
entorno.
Con este propósito, se propone reforzar el trabajo en los siguientes aspectos:
Acción Estratégica 7.6.1
Fortalecer el establecimiento de relaciones permanentes y bidireccionales con los principales
grupos de interés del entorno regional.
-Creación de Consejos Consultivos en materias sociales y
empresariales con organizaciones de la zona de influencia
corporativa, incorporando también a éstos a funcionarios
profesionales y administrativos.
-Asignar recursos, a través de un fondo concursable al desarrollo de iniciativas identificadas como relevantes por estos
consejos consultivos.
-Reconocer tiempo del compromiso de desempeño individual de los académicos y funcionarios.
Acción Estratégica 7.6.2
Fortalecer las actividades de Responsabilidad
Social Universitaria vinculadas a
-Ampliar el Programa de Inserción de Jóvenes Profesionales
a la VI Región, Servicios Públicos y Pymes.
-Reducir en el nivel escolar la brecha informática.
-Promover el trabajo con la educación media regional en temas de sustentabilidad.
Acción Estratégica 7.6.3
Elaborar y difundir anualmente un Reporte de
Sostenibilidad Institucional
-Desarrollar e implementar en las acciones de la Corporación
la metodología del reporte.
-Trabajar sistemáticamente con la comunidad universitaria y
los agentes externos claves.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
-Diseño e implementación de un plan de mejoras para el seguimiento de los avances del reporte.
-Socialización e internalización de los contenidos del Reporte,
mediante campañas de difusión interna y externa.
-Disponer de recursos propios para los fondos concursables
-Disponer de recursos institucionales para sostener las actividades vinculadas al desarrollo de la cultura en la Región y
área de influencia.
7.7. Solvencia y disciplina en la gestión
financiera
Acción Estratégica 7.7.2
Garantizar una gestión financiera que posibilite
la atracción y mantención de recursos humanos calificados.
La gestión económico-financiera y de las distintas dimensiones de la administración ha sido también un pilar relevante
en el desarrollo corporativo. Para la etapa de desarrollo que
nos ha correspondido impulsar se ha contado con una gestión, que poniendo su foco en la dirección estratégica, ha
sido ágil, visible y orientada a la solución de problemas y
dificultades.
El moderado y pertinente crecimiento corporativo, fundado
en criterios estratégicos y de sustentabilidad ha permitido
desarrollar programas académicos de pre y postgrado, así
como también de investigación de real consideración acompañados de las inversiones necesarias para ello. La disciplina
financiera ha permitido concentrar la inversión propia de la
corporación en los focos estratégicos de desarrollo, independiente de la suerte que estas iniciativas puedan tener en fondos concursables de carácter nacional o regional.
Esta capacidad de autodeterminación y autonomía de nuestro desarrollo ha sido crucial para alcanzar la posición que
hoy detentamos y no responde necesariamente a prejuicios
y criterios de la administración central respecto de lo que se
estima adecuado para nuestro desarrollo.
-Sostener autónomamente la política de incentivos para funcionarios administrativos, profesionales y académicos.
Acción Estratégica 7.7.3
Velar por la sustentabilidad del programa de
inclusión social de los estudiantes
-Sostener programas corporativos de becas y beneficios a
estudiantes de la Corporación.
-Mantener el programa de ayuda y servicios estudiantiles.
-Acrecentar el programa de becas de movilidad estudiantil.
Acción Estratégica 7.7.4 Disponer de las mejores condiciones para el proceso formativo de los estudiantes.
-Dotar de una infraestructura moderna y amigable.
-Sostener el avance tecnológico en el equipamiento de laboratorios disciplinares y computacional.
-Mantener la política inclusiva de entrega y acceso a herramientas informáticas de aprendizaje autónomo.
No obstante lo anterior, se hace necesario avanzar decididamente en las siguientes acciones:
Acción Estratégica 7.7.1
Garantizar una gestión financiera sustentable que
permita el desarrollo corporativo autónomo.
-Auditar y calificar externa y anualmente la situación financiera de la Universidad.
-Disponer de recursos propios para proyectos identificados
como estratégicos.
-Disponer de recursos de contraparte para proyectos de fuentes nacionales e internacionales.
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8
RECURSOS HUMANOS
Y CLIMA ORGANIZACIONAL
El capital humano, la gestión de personas y del talento se constituyen en la Universidad moderna en un tema de primerísima jerarquía. La capacidad de una institución de educación superior de
atraer y retener capacidades científicas, profesionales y de gestión
suele ser “el” factor diferenciador por excelencia de la proyección
futura de ésta. El ejemplo de nuestra propia Universidad ha sido
elocuente en nuestra trayectoria; un tema en el que no solamente
debemos ser capaces de perseverar, sino que en un entorno más
competitivo y de una mayor escasez relativa, profundizar con un
mayor énfasis.
Con satisfacción presentamos a la opinión pública el notable grado
de calificación que tiene nuestro personal académico. No existen
datos comparables de la situación en materia de calificación de los
funcionarios profesionales, técnicos y administrativos, pero estamos
cierto de que el grado de profesionalización y especialización de
gran parte de ellos también marca una diferencia con el resto del
sistema.
Pero sabemos que ello es insuficiente para las expectativas no solamente de nuestros funcionarios y académicos, sino que también
para las de sus proyectos personales y familiares. El crecimiento de
toda institución trae aparejado ineludiblemente el crecimiento de
la comunidad de personas que lo posibilitan y junto a ello, un aumento de sus expectativas personales. Una de las complejidades
de la administración moderna es la dificultad de gestionar brechas
crecientes entre el desarrollo de los distintos segmentos en los que
se estructura toda corporación y los avances y progresos que ocurren en ésta.
Nuestra Universidad ha tenido la capacidad de transferir parte de
su crecimiento al desarrollo de su comunidad de personas, pero
debemos ser justos en precisar que existen ciertas carencias en la
estructura organizacional, así como también en ciertos ámbitos
y áreas en las cuales queda aún camino por recorrer. La perfecta
implementación de una carrera funcionaria, la explicitación de los
contenidos y exigencias fundamentales de una carrera académica,
tanto para el cuerpo regular como el plantel de conferenciantes, un
mayor involucramiento de los gestores académicos y autoridades
administrativas intermedias en los temas vinculados a las personas, una ampliación de los recursos profesionales que sustentan los
procesos administrativos centralizados y descentralizados, un activo
plan de capacitación y perfeccionamiento, un plan de captación de
recursos humanos calificados, el establecimiento de planes de encuentro y convivencia extra- laborales, entre otros, son ingredientes
fundamentales de un activo programa de fortalecimiento de recursos humanos, de la gestión de personas y del clima organizacional.
| 28 |
Es por ello que nuestro Plan de Acción propone en
lo relativo a este aspecto:
Acción Estratégica 8.1
Modernizar la gestión de Personas
-Creación de una Dirección de Gestión de Personas, reforzando
la actual estructura y modificando sus funciones específicas.
-Implementación de un modelo de gestión de la calidad para el
funcionamiento de la nueva Dirección.
-Actualización del modelo de competencias administrativas y
formulación de un programa de capacitaciones pertinentes.
-Desarrollo de una política de contratación que incorpore definición de procesos de reclutamiento, detección de necesidades
y evaluación del desempeño de los funcionarios profesionales y
técnicos.
-Fortalecimiento de la unidad de bienestar institucional, técnica
y presupuestariamente.
Acción Estratégica 8.2
Fidelizar los contratos a honorarios y a contrata
-Generar una política de incentivos en los cargos a contrata de
la planta académica (cuerpo no regular) y profesional-administrativa.
-Mejorar las condiciones contractuales de los contratos a honorarios de la planta no académica.
Acción Estratégica 8.3
Estimular un clima laboral acorde al desarrollo
institucional
-Desarrollo e implementación de un plan de inducción para todos los funcionarios, académicos y administrativos, al momento
de su ingreso a la Corporación.
-Diseño de un sistema de calidad para la gestión de la prevención de riesgos.
-Fortalecimiento en la apropiación de los valores, visión y misión
corporativa en la comunidad universitaria.
-Creación de un Club de Campo de funcionarios en el sector
Panguilemo, como espacio de convivencia y tiempo libre para la
comunidad universitaria y sus familias.
-Estimular un ambiente de vida saludable en la comunidad universitaria a través de proyectos que fomenten la actividad deportiva y la salud.
-Optimización del sistema de medición y gestión de la satisfacción de los grupos de internos.
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9
Universidad Pública de
Excelencia y Gobernabilidad
La Gestión de la Excelencia ha ido evolucionando como una
herramienta imprescindible para el desarrollo de las Universidades. Al respecto, las instituciones han construido sus políticas alrededor del concepto de calidad y autoevaluación,
vinculando la asignación de los recursos con indicadores de
desempeño. Para abordar la gestión de la calidad es necesario tomar en consideración dos elementos claves: la Gestión
de Procesos y la Planificación Estratégica. Ambos elementos
tienen en común la capacidad de integrar la Organización
con una mirada sistémica y mejorar las coordinaciones entre sus distintos componentes. El diseño y aplicación de un
proceso de planificación institucional sirve de guía para el
desarrollo y control del accionar corporativo, mientras que
con la Gestión de Procesos se busca una integración de las
tareas institucionales. Se pretende asegurar el alineamiento
institucional a partir del conocimiento, comprensión y uso
de la estrategia, orientando la gestión hacia una lógica de
procesos. Subyacente a lo ya mencionado, lo que se desea
lograr es el cambio cultural, sobre todo en la actitud de las
personas.
A partir del año 2011, la Corporación tomó la decisión de
implementar el Modelo de Gestión de Excelencia Malcolm
Baldrige, versión Educación, con la finalidad de fomentar una
cultura organizacional, coherente con su ser público, que
oriente su quehacer en aspectos centrados en: una visión estratégica compartida, la gestión de la calidad y la orientación
al usuario, el logro de metas, la cultura de la evaluación, la
responsabilidad social y la creatividad e innovación en los
procesos. A través de la aplicación efectiva de estos criterios,
es posible lograr significativos beneficios para la institución,
como son la mejora continua en sus resultados, la creación
de valor, el incremento de la sustentabilidad corporativa y la
valoración social de su ser público.
Complementariamente a lo señalado, y conforme a los nuevos tiempos y procesos sociales imperantes en la sociedad
chilena, se hace necesario desarrollar un amplio debate de
ideas en torno a la manera en que las universidades estatales
y de modo especial, nuestra Corporación, asumen un liderazgo en materia de gobierno y administración. La idea central
que subyace es, de qué manera somos capaces de producir,
al interior de nuestra Institución, un adecuado balance entre
los intereses de los miembros de la comunidad, los cuerpos
colegiados y las actuales instancias de administración de la
Universidad.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
El desafío de avanzar en la gobernabilidad académica pareciera radicar en lograr una coexistencia constructiva entre
los miembros de la comunidad universitaria, movilizando a
los agentes hacia objetivos colectivos. Las instituciones de
Educación Superior poseen una composición heterogénea,
que incluye a académicos, profesionales, administrativos y
estudiantes. Cada uno de estos actores tiene diversas motivaciones, comprendiendo el quehacer institucional de manera distinta. No obstante lo anterior, la búsqueda de mayores
espacios de administración colectiva, que incluya al espectro
de la comunidad universitaria, debiese estar circunscrita a
la cultura propia de nuestra Institución; sin perder jamás de
vista las profundas transformaciones que ha realizado la Universidad de Talca como espacio privilegiado de la cultura de
la calidad e innovación.
Como se ha indicado en las páginas precedentes, avanzar en
la gestión de excelencia y la calidad constituye un elemento
de la mayor relevancia para instituciones universitarias estatales que aspiran a transitar hacia espacio de complejidad
superior.
Con este propósito, se propone reforzar el trabajo en los siguientes aspectos:
Acción Estratégica 9.1
Avanzar en la modernización de la gobernabilidad universitaria, generar mejores espacios
de participación, democracia y eficiencia en la
estructura administrativa
-Garantizar la participación de académicos del cuerpo académico regular y no regular, funcionarios y estudiantes en las
instancias colegiadas de Facultades e Institutos.
-Constituir comisiones de trabajo, a nivel de unidades académicas y administrativas, para la generación de propuestas
concretas de modernización del Estatuto Corporativo.
-Modernizar el Estatuto Corporativo.
Acción Estratégica 9.2
Mejorar los instrumentos y mecanismos relevantes para la carrera académica y funcionaria
-Modernizar los instrumentos de calificación y evaluación
académica.
-Desarrollar un instrumento de calificación voluntaria del
| 29 |
cuerpo no académico coherente con los objetivos perseguidos por la Corporación, vinculados a incentivos.
-Actualizar los instrumentos de promoción jerárquica, haciéndolos compatibles con los objetivos explícitos de la Corporación.
Acción Estratégica 9.3
Poner a disposición del sector educación, las
capacidades internas disponibles para aportar a
la implementación de la Reforma Educacional
-Crear un grupo de estudio y análisis sobre los temas de
la Reforma Educacional, con foco en la Educación Superior.
-Proponer temas de discusión y transformar a la Universidad
en un espacio para encuentros, seminarios y talleres.
Acción Estratégica 9.4
Profundizar la aplicación del Modelo Malcolm
Baldrige (MB), versión educación, como una
práctica sistemática de gestión de la calidad
institucional.
-Implementación del 100% de los proyectos asociados al Modelo Malcolm Baldrige en los ámbitos corporativos seleccionados
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(docencia, investigación e innovación, vinculación con el medio y
gestión administrativa), con fecha límite diciembre 2015.
-Desarrollar dos procesos de autoevaluación los años 2015 y
2017, respectivamente.
-Diseñar e implementar los planes de mejora para las futuras
autoevaluaciones.
-Proporcionar las capacidades técnicas necesarias a los equipos profesionales de las unidades académicas y administrativas.
Acción Estratégica 9.5
Completar el proyecto de identificación, levantamiento y optimización de los procesos institucionales.
-Identificación, levantamiento y optimización del 100% de
los procesos estratégicos institucionales.
-Desarrollo e implementación de una plataforma informática
para la gestión de los procesos.
-Entrega de capacidades técnicas necesarias a los equipos
profesionales de las unidades académicas y administrativas
para la gestión de los procesos institucionales.
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10
GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD,
NUEVOS DESAFÍOS A LA ESTRUCTURA
Y GESTIÓN CORPORATIVA
El crecimiento de nuestra institución, la mayor complejidad
que han alcanzado las distintas tareas propias del quehacer
corporativo, mejores tiempos de respuesta que plantean los
stakeholders, nuevas y crecientes exigencias de transparencia, la implementación de nuevos campus, el desarrollo de
las disciplinas vinculadas a las ciencias de la salud, nuevos
criterios de asignación presupuestaria, nuevas exigencias de
respuestas académicas y de gestión, entre otros, plantean
a la dirección superior centralizada y también en el nivel
descentralizado, una variedad de respuestas, muchas de las
cuales aparecen al escrutinio de los usuarios, como insatisfactorias o insuficientes. Si bien se han realizado avances y
esfuerzos para reducir tiempos de respuestas, descentralizado diversos procedimientos, implementado nuevas plataformas, profesionalizado diversas funciones, la institución debe
concentrar un esfuerzo relevante por lograr un mejor manejo
de la complejidad alcanzada.
Las intervenciones que se requiere implementar dicen relación con ajustes y modificaciones a la estructura orgánica,
una descentralización progresiva del presupuesto y de decisiones de índole administrativa, una orgánica que permita
una gestión descentralizada de los campus, el desarrollo del
soporte necesario para la gestión de personas, afinamiento
de procedimientos y la modernización de los soportes informáticos en los distintos ámbitos del quehacer corporativo.
La transferencia de competencias desde el nivel superior al
descentralizado debe ser percibida como un esfuerzo adicional en perseverar en los temas de la calidad, de la disciplina
financiera y de la sustentabilidad del modelo de desarrollo de
nuestra institución.
La Universidad debe saber mantener un rasgo de agilidad
en la gestión que ha sido fundamental en su proyección de
desarrollo. Ahora sí, de cara a una institución más compleja,
debe dar paso a una adecuación efectiva y eficiente a la nueva realidad, arbitrando para ello la destinación de recursos
humanos, económico- financieros, y tecnológicos que hagan
posible materializar este propósito. El plan de reconstrucción
concentró durante más de dos años, parte importante del
esfuerzo económico y humano de estos últimos cuatro años.
Superada ya la emergencia, debe nuestra institución realizar
una intervención mayor en este ámbito, que permitan potenciar las tareas propias de la misión institucional.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
Con esta finalidad, el Plan de Acción propone en
lo relativo a este aspecto:
Acción Estratégica 10.1
Adecuar la estructura corporativa a los nuevos
requerimientos de desarrollo
-Descentralizar la toma de decisiones.
-Responder a condiciones internas y externas actuales y futuras.
-Mejorar la gestión de la corporación.
-Reducir la vinculación actual de unidades dependientes de
Rectoría.
Acción Estratégica 10.2
Fortalecer la gestión académica y administrativa de las unidades vinculadas a:
-Direcciones dependientes de las Vicerrectorías.
-Direcciones de Escuela de Pregrado, Postgrado y Programas.
Acción Estratégica 10.3
Avanzar en la descentralización presupuestaria
-Descentralizar el presupuesto de honorarios.
-Descentralizar el presupuesto de gastos corriente y menores.
Acción Estratégica 10.4
Modernizar los sistemas informáticos y de gestión administrativa
-Mejoramiento del diseño lógico y físico de los sistemas informáticos.
-Establecer un Programa Quinquenal de desarrollo informático con prioridad estratégica.
-Aumentar la inversión en TICs.
-Descentralizar decisiones administrativas.
Acción Estratégica 10.5
Generar un modelo de gestión de los campus
-Propender a la autonomía administrativa de los Campus.
-Dotar de los recursos humanos, físicos y tecnológicos para
su consecución.
-Generar sistemas de información en línea entre los campus
y la administración central.
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11
Relación con el Entorno
Regional y Nacional
La legitimidad y vigencia de las Universidades como instituciones
fundamentales para el desarrollo del país y sus regiones, pasa por
asumir un compromiso vital y renovado con los distintos agentes que interactúan en los territorios en que éstas cohabitan. En
un mundo globalizado, inserto en una dinámica de permanentes
cambios, las Universidades se transforman en un actor principal
que permea en las sociedades locales, regionales y nacionales.
Las Universidades como la nuestra deben fortalecer permanentemente los vínculos con su medio, evitando la cultura de la autorreferencia. En la sociedad del conocimiento, la vinculación con
el medio dice relación de manera importante con la formación de
personas (capital humano) y la generación del conocimiento. No
obstante lo anterior, debemos tener presente que la Universidad
ya no es el espacio exclusivo y monopólico para producir conocimiento especializado. Desde décadas, las empresas y el sector
público han asumido roles y liderazgos en investigación aplicada
y avanzada. Este es un hecho que las universidades modernas
han comprendido desde hace tiempo, desarrollando alianzas estratégicas y de cooperación que se construyen en las confianzas y
el respeto mutuo, entendiendo que el conjunto es mejor que las
partes individuales.
El nuevo sentido de la vinculación con el medio radica en tener la
capacidad de interpretación y anticipación a los cambios, integrarse a redes nacionales e internacionales de conocimiento e innovación, y saber transferir, aprender y compartir conocimiento. Los
modelos de vinculación que la Universidad de Talca ha construido
le proporcionan una base sólida desde la cual es posible avanzar
a estadios de mayor complejidad.
Sobre el particular, el Plan de Acción 2014
- 2018 propone en este ámbito los siguientes
aspectos:
Acción Estratégica 11.1
Dotar de un mejor soporte estructural
las distintas acciones vinculadas al medio
-Creación e implementación de una estructura que fortalezca la
vinculación corporativa con el medio.
-Dotar de los recursos necesarios para la concreción de estas acciones.
Acción Estratégica 11.2
Desarrollar espacios para una efectiva
comunicación con la comunidad
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-Habilitar en la actual Casa Central un Centro de Extensión.
-Fortalecer la implementación del Jardín Botánico.
-Poner en marcha el Espacio Bicentenario.
-Desarrollar e implementar el Museo Nacional de la Escultura y la
Sala dedicada Lily Garafulic.
-Habilitar la Pinacoteca de la Universidad de Talca (primer piso
ex – Hotel Plaza).
-Habilitación del Centro de Psicología Aplicada.
-Habilitación al Público del Archivo Patrimonial Regional en el Zócalo de la Biblioteca Central Campus Talca.
-Desarrollo y habilitación de un Geo - Parque Regional, que tiene
su eje en el Centro Paso Pehuenche.
Acción Estratégica 11.3
Fortalecer el trabajo corporativo en los
territorios de la zona de impacto
-Desarrollar con instituciones públicas y privadas actividades en
beneficio de la población en los distintos territorios de la región,
particularmente costa y Maule Sur.
-Focalizar en dichas zonas emprendimientos sociales generados
en la Corporación.
-Fortalecer el trabajo del Centro de Competitividad del Maule y su
vinculación al trabajo municipal.
Acción Estratégica 11.4
Desarrollar un Centro de Buenas Prácticas de Gestión Municipal.
-Diseño de un programa de capacitación de emprendimiento y
gestión municipal.
-Creación de una instancia de discusión, análisis y difusión de
“buenas prácticas municipales”.
Acción Estratégica 11.5
Fortalecer el trabajo de la Editorial y Medios de Comunicación corporativos.
-Promover la publicación de libros de impacto nacional e internacional.
-Acoger la publicación de libros vinculados a la identidad del Chile Central.
-Ampliar el trabajo del Canal de Televisión Digital y Radioemisoras.
-Ampliar la cobertura de distribución del periódico Ciudad Comunicada.
PROGRAMA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO | ÁLVARO ROJAS MARÍN
12
NUEVAS REDES DE TRABAJO
ACADÉMICO E INTERNACIONALIZACIÓN
Los efectos de la globalización económica y social, junto con
la revolución científico tecnológica han permeado de modo importante el trabajo académico y la integración entre personas e
instituciones. El paradigma de corporaciones y grupos de trabajos científicos autárquicos y cerrados ha quedado atrás, frente al
dinámico desenvolvimiento de redes de cooperación y sinergias
institucionales. Las universidades y sus cuerpos académicos no
están ausentes de estos procesos de cambio. Por el contrario, la
incesante búsqueda de nuevos conocimientos, el desarrollo de
nuevas formas de comunicación (redes sociales) y la internacionalización de la educación superior han ayudado decididamente
a la construcción de redes de trabajo académico.
Los temas de formación de capital humano e investigación de
frontera son por cierto los que concentran el interés de nuestros
socios y potenciales partner académicos. Una profundización de
la cooperación internacional, redunda en un fortalecimiento del
trabajo conjunto, permitiendo abordar programas que unilateralmente resultan complejos de implementar. Por otra parte, el
realizar aportes sólidos a los temas globales que convocan la
atención de los centros científicos de excelencia, como son los
grandes objetivos del milenio (MDG), contribuyen decididamente a la globalización de nuestro trabajo.
Nuestra Universidad ha respondido activamente a estos nuevos
desafíos, potenciando un conjunto relevante de acuerdos de
cooperación con instituciones homólogas y centros de investigación y, del mismo modo, fomentando en sus académicos el
trabajo multidisciplinario y la internacionalización como práctica habitual. El impacto ha sido evidente en el aumento de la
productividad científica, la movilidad académica y estudiantil,
la adjudicación de proyectos y el interés demostrado por corporaciones internacionales de trabajar con nuestra Universidad.
No obstante los avances logrados, es necesario resaltar la importancia de esta temática, teniendo en consideración la tarea
asumida de transitar, a paso acelerado, hacia una universidad
de alta complejidad y excelencia. Sin duda que desarrollar más
y mejores redes de trabajo académico, junto con una presencia
internacional focalizada y altamente productiva, son dos con-
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sideraciones de la mayor relevancia si deseamos conseguir la
meta propuesta.
En consideración de lo expuesto, el plan de
acción 2014-2018 propone para este ámbito las
siguientes acciones:
Acción Estratégica 12.1
Profundizar los vínculos internacionales con
instituciones de la mayor relevancia científica
en áreas de influencia institucional.
-Desarrollo de un modelo de gestión estratégica de los convenios.
-Creación de un consejo asesor de la Dirección de RR.II.
-Selección de instituciones contrapartes por temáticas afines.
-Focalización de recursos institucionales hacia convenios de
mayor relevancia y actividad efectiva.
-Concentrar el esfuerzo de integración Sur – Sur en Argentina,
Brasil y Colombia.
Acción Estratégica 12.2
Desarrollar un portafolio de proyectos internacionales para la búsqueda de financiamiento
conjunto con instituciones contrapartes.
-Análisis de fuentes de financiamiento internacional (instituciones de servicio de intercambio de países desarrollados).
-Desarrollo de un banco de perfiles de proyectos de cooperación
internacional.
-Prospecciones de contrapartes institucionales internacionales
y nacionales.
Acción Estratégica 12.3
Fortalecer la capacidad operativa y administrativa de la Dirección de RR.II
-Ampliar su ámbito de acción al Postgrado e Investigación.
-Implementar y mejorar los espacios de acogida de científicos y
alumnos de intercambio.
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PERIODO 2014 - 2018
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