GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS: Diagnóstico estratégico y ventaja competitiva Dra. Manuela Pardo del Val El proceso de Dirección Estratégica FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Fase de inteligencia • Diagnóstico Estratégico • ¿A qué se enfrenta la empresa? • ¿Qué es capaz de hacer la empresa? • Fijación de objetivos IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Planificación, asignación y control de recursos Sistemas de Información de la empresa Diseño Organizativo de la empresa • ¿Qué quiere hacer la empresa? • Determinación del gap estratégico • ¿Qué debe hacer? Diseño de líneas de acción Evaluación y selección de estrategias DECIDIR Comportamiento de las personas en la empresa CONTROL ESTRATÉGICO Control de implementación (a posteriori) Control de vigilancia y de premisas (a priori) HACER Entorno general Identificación de los factores de carácter general que pueden afectar de modo significativo a la actividad o los resultados de las empresas ¿Cuáles son estos factores? Político - Legales Económicos Socio - Culturales Tecnológicos Medioambientales Entorno general Factores político/legales. Los procesos políticos y la legislación influyen sobre las regulaciones del entorno a las que las empresas deben someterse (reformas penales, leyes fiscales, privatización de empresas públicas, desregulación de la industria, leyes de defensa de la competencia, flexibilización del mercado laboral, incremento del salarios mínimo legal y políticas educativas) Factores económicos. La actividad empresarial se desarrolla con mayor facilidad en entorno económicos estables, con poca inflación, ya que en ellos resulta más fácil interpretar las señales del mercado (crecimiento económico, tipos de interés, tipos de cambio, inflación) Entorno general Factores socioculturales. Estas fuerzas influyen sobre los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad (elevado porcentaje de mujeres y minorías étnicas dentro de la población activa, aplazamiento del momento de tener hijos, familias con doble fuente de ingresos, incremento de trabajadores temporales, mayor interés por la salud y el deporte, mayor nivel inversión/propiedad y mayor preocupación por el medio ambiente). Se incluye también el factor demográfico, origen de muchos cambios en la sociedad (edad de la población, nivel de riqueza, composición étnica, distribución geográfica y diferencias en el nivel de ingresos) Factores tecnológicos. Ninguna empresa se mantiene al margen de los avances tecnológicos. La innovación contribuye a destruir la competencia, puede crear nuevos sectores y alterar los límites ya existentes. Son responsables de las mejoras en productividad. Internet ha reducido el coste de obtención de información. Entorno general Factores Político-Legales Legislación sobre la competencia Política fiscal Legislación mercantil Legislación laboral Estabilidad del gobierno... Sistemas sindicales Factores Medioambientales: Promoción de la activ. empresarial Leyes de protección medioambiental Factores Económicos Ciclos económicos Tendencias del PNB / PIB... Tipos de interés Oferta monetaria Inflación Paro Renta disponible Infraestructuras Residuos Consumo de energía Factores Socio-Culturales Demografía Distribución del nivel de renta Movilidad social Cambios del estilo de vida Actitudes hacia el trabajo y el ocio Niveles de educación... Factores Tecnológicos Gasto público en investigación Enfoque del gobierno y del sector en el esfuerzo tecnológico Nuevos descubrimientos / desarrollos Rapidez de las transferencias de tecnología Tasas de obsolescencia... Entorno específico / competitivo COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza entrada Poder negociación proveedores PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES Amenaza productos sustitutivos PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CLIENTES Poder negociación clientes COMPETIDORES ACTUALES Los movimientos competitivos de una empresa afectan a las demás empresas del sector, son “mutuamente dependientes”. La intensidad de la rivalidad (uno o más competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición en el mercado) depende de: Número de competidores Homogeneidad de las empresas Falta de diferenciación Barreras de salida Activos especializados Costes fijos de salida Interrelaciones estratégicas Barreras emocionales Restricciones gubernamentales y sociales COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS Efecto Demanda de las empresas instaladas Intensidad de la competencia o Cuota absoluta de mercado del producto/servicio tradicional La amenaza de nuevos entrantes procede de empresas que podrían, por creación o por diversificación, presentarse en el sector con una oferta competitiva Barreras de entrada Economías de escala. Tamaño mínimo eficiente elevado: entro con escala pequeña/me como la producción Diferenciación del producto (real o percibido) Ventajas en costes Tecnología patentada Acceso favorable a las materias primas Subvenciones gubernamentales Curva de aprendizaje (tiempo) Necesidades de capital Acceso a los canales de distribución Política gubernamental Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial Propensión al cambio Ej. avión-tren, autobús-coche Relación precio-prestaciones. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Estructura Configuración industrial de proveedores Importancia de los proveedores para la empresa Grado de concentración Distribución de los proveedores: Monopolio Mayor concentración implica mayor poder de negociación Posibilidades de integración vertical hacia adelante Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de negociación Grado o nivel de diferenciación Mayor diferenciación de productos implica mayor poder de negociación PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES Estructura Configuración industrial de clientes Importancia de los clientes para la empresa Grado de concentración Distribución de los clientes: Monopsonio Mayor concentración implica mayor poder de negociación Posibilidades de integración vertical hacia atrás Mayor posibilidad integración vertical implica mayor poder de negociación Grado o nivel de diferenciación Mayor diferenciación de productos implica menor poder de negociación EMPRESA Conjunto único de recursos (tecnologías, habilidades, conocimientos) y capacidades heterogéneas, que se generan y amplían con el tiempo Identificar Valorar Recursos y capacidades disponibles en la empresa Ventajas competitivas •Costes •Diferenciación FACTORES INTERNOS DE CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Factores Ventajas competitivas genéricas CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE so EFICIENCIA BAJOS COSTES Pr oc e RECURSOS Y CAPACIDADES Origen Pro d uc t o VENTAJA COMPETITIVA (Mayor rentabilidad) DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS RECURSOS TANGIBLES Identificables en los balances de la empresa Objetivo en su gestión: aplicación más eficiente Tipos: • Activos físicos • Activos financieros • Humanos: Número de personas RECURSOS INTANGIBLES Invisibles a la información contable (son difíciles de valorar) Se sustentan sobre la información La información no es siempre codificable Los derechos de propiedad no suelen estar bien definidos Tipos: • Humanos: conocimientos / habilidades • No humanos: tecnológicos y organizativos ANÁLISIS DE RECURSOS Físicos Tangibles Financieros Humanos Recursos Humanos Intangibles Organizativos No humanos Tecnológicos ANÁLISIS DE CAPACIDADES • Los recursos no funcionan de forma aislada Î se combinan y coordinan para desarrollar una actividad • Capacidades: Forma particular que tiene cada empresa de combinar sus recursos • Características: • Ligadas al capital humano • Se apoyan sobre todo en los activos intangibles, (conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa) • Crean valor añadido y determinan la eficiencia y el grado de innovación de la empresa • Surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES o ANÁLISIS FUNCIONAL: estudio de las actividades discretas (competencias esenciales) que la empresa realiza dentro de cada una de sus funciones empresariales. Fases: 9 Identificación de las principales funciones 9 Determinación de las variables que describen las funciones 9 Identificación de las debilidades y fortalezas de cada función ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES LA CADENA DE VALOR (PORTER) Infraestructura de la empresa Actividades de apoyo M ar ge n Dirección de recursos humanos Desarrollo Tecnológico Aprovisionamiento Logística Operaciones Interna Logística externa Marketing y ventas Actividades primarias Servicio al cliente ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES LA CADENA DE VALOR (PORTER) SISTEMA DE VALOR Cadenas de valor de los proveedores Cadenas de valor de los canales Eslabones Verticales Cadena de valor de la organización Cadenas de valor de los clientes EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Condiciones y características de los RR y CC para que puedan generar Ventajas Competitivas (1) VALOR (2) RAREZA / ESCASEZ Condiciones y características adicionales de los RR y CC para que las Ventajas Competitivas que generan sean sostenibles (3) DIFICILMENTE IMITABLES (4) ORGANIZACIÓN / APROPIABILIDAD (1) VALOR Los retos de entorno se corresponden con amenazas u oportunidades dependiendo de nuestra capacidad para hacerles frente o aprovechar la situación El VALOR de los RR y CC de nuestra empresa depende de en qué medida permitan hacer frente a los retos del entorno FACTORES ESTRATÉGICOS DEL ENTORNO RECURSOS Y CAPACIDADES Capacidad innovación Imagen de marca Preocupación salud Restricciones exportación Cambio demográfico -+ + + ++ -- Calidad producción Políticas aprovisionamiento + Fragmentación Concentración de proveedores clientes + + + ++ +0 4 2 5 6 1 0 0 Punto débil importante + - 2 2 Competencia valiosa que contribuye a evitar amenazas y aprovechar oportunidades 4 1 0 3 3 0 3 1 Amenaza importante de acuerdo con nuestras capacidades (2) RAREZA O ESCASEZ: Herramientas de comparación Perfil estratégico: Comparación de diferentes indicadores de eficiencia o de valor. Proceso de ejecución: Valoración aspectos clave en escala LIKERT Análisis comparativo competidores Perfil Ideal de la industria Benchmarking: Análisis de recursos y capacidades comparativo, tanto intraindustria, como interindustrias Indicadores Actividades comerciales / marketing Débil 1 2 Medio 3 Fuerte 4 5 - mercado: cuota de mercado - competitividad del precio - posicionamiento de la marca ... Actividades de operaciones - costes productivos variables - calidad final del producto - utilización de la capacidad ... Capacidades financieras - estructura financiera - rentabilidad de las inversiones - costes financieros ... Capacidades tecnológicas - numero de innovaciones - desarrollo tecnológico ... Perfil empresa Perfil ideal Perfil competencia (3) IMITABILIDAD Formas de imitación •Copia / Réplica •Sustitución Barreras a la imitación • condiciones históricas únicas las ventajas competitivas vienen determinadas por situaciones pasadas que difícilmente se pueden volver a dar... • ambigüedad causal no es fácil determinar cuál es la fuente de las ventajas competitivas... • complejidad social relaciones socialmente complejas, cultura organizativa, reputación entre los clientes o proveedores... • ¿patentes? en algunas industrias pueden proteger a la empresa de la imitación... En otras industrias puede ocurrir justo lo contrario (4) ORGANIZACIÓN Y APROPIABILIDAD ¿Está organizada la empresa de modo que pueda aprovechar todo el potencial de sus recursos y capacidades? Tener la organización apropiada (sistemas de control, información, remuneración, etc.) constituye un aspecto clave para el completo aprovechamiento del potencial de los RRyCC ¿Puede la empresa retener sus ventajas aunque se pierdan algunos recursos concretos? La amplitud y la complejidad de las interrelaciones entre diferentes recursos y capacidades hacen más difícil que se pierdan las ventajas competitivas La empresa debe retener a las personas clave o asegurarse de que las ventajas no residen en unos pocos individuos CONCLUSIÓN: ANÁLISIS VRIO Recursos y capacidades (fuentes de ventaja y bases de la estrategia) Cuáles de estos RRyCC podrían contribuir a: Reducir costes Añadir valor Cuáles serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles Valioso Escaso Difícil de imitar Explotado por la organización CASO PRÁCTICO: PARADORES - Identifica los principales factores del entorno general y del entorno competitivo que afectan a Paradores - Analiza los principales recursos y capacidades de Paradores - Evalúa el valor de los RR y CC de Paradores de acuerdo con su potencial de hacer frente a los retos del entorno - Describe cuál es la estrategia competitiva de Paradores a partir del análisis de qué RR y CC son fuente de ventaja competitiva sostenible CASO PRÁCTICO – PARADORES Sociedad Anónima y de capital público, Paradores de Turismo es un instrumento de la política turística del Estado español, así como una empresa líder en el sector turístico español y allí donde está ubicada no sólo goza de tradición y arraigo sino que en ocasiones es la principal industria de la zona. Uno de los elementos que ha perdurado en el tiempo y que caracteriza a la empresa es la misión que le fue atribuida inicialmente y que ha ido evolucionando a través de los años. De hecho, a día de hoy dicha misión puede ser identificada del siguiente modo: “Paradores es un instrumento de política turística, que proyecta la imagen de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y que contribuye a la integración territorial, a la recuperación y mantenimiento del Patrimonio HistóricoArtístico de nuestro país y a la preservación y disfrute de espacios naturales, siendo a la vez el motor del conjunto de las acciones dinamizadoras de zonas con reducido movimiento turístico o económico” Pero además, Paradores tiene una visión de lo que quiere ser, una visión acorde con la demanda actual de los clientes. En este sentido: “Paradores pretende ser una red de hostelería cuyo objeto es ofrecer un servicio de calidad integral, diferenciado, accesible y personalizado, comprometido con nuestro entorno natural, económico e histórico, con el que se pretende potenciar la imagen del turismo español unida a un desarrollo sostenible”. Aspectos tales como la calidad llevada hasta los más pequeños detalles, el respeto del medio ambiente y el compromiso firme con la responsabilidad social corporativa, la apuesta decidida por la innovación y el desarrollo, la integración en el entorno o el respaldo firme al principal activo de la empresa, que son las personas que trabajan en la empresa, son algunos de los valores que Paradores defiende y transmite internamente. Las 30 plazas hoteleras con las que comenzó Paradores de Turismo en 1928 se han convertido en más de 11.000 y los establecimientos suman un total de 93, de los que 14 están instalados en castillos, 15 en antiguos conventos, 10 en palacios, cuatro en casas solariegas, tres en recintos históricos y 46 en edificios de nueva planta, de los que 16 responden a arquitectura local. El total de habitaciones es de más de 5.700, que son atendidas por más de 4.300 personas. La dimensión media de los establecimientos, que es de 61 habitaciones, permite a Paradores un trato más personalizado y una mayor calidad en las prestaciones a los clientes. La puesta en marcha de las actuaciones incluidas en el Plan Estratégico se ha traducido en “unos resultados históricos para la cadena”, pese a condicionantes como la reducción de oferta causada por las obras de mejora en numerosos establecimientos y el aumento del canon que se abona anualmente al Estado. En este sentido, el resultado de operaciones (EBITDA) ha pasado de 45 millones de € en 2003 a los 59,86 millones en 2007, lo que viene a significar un aumento del 32%. 1 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS - 93 establecimientos con 5.936 habitaciones - El 82% de la Red reformada - 1.010 habitaciones nuevas y remodeladas, lo que equivale al 17% de la Red - Mayor oferta de relax y bienestar · Cinco SPAs disponibles · Un SPA con proyecto y pendiente de adjudicación · Dos SPAs en fase de proyecto En estos momentos, Paradores de Turismo cuenta con un total de 77 establecimientos certificados, lo que la sitúa como la cadena hotelera europea con más establecimientos verificados medioambientalmente por EMAS. El sistema de gestión medioambiental está articulado en base a los requisitos del Reglamento Europeo 761/2001 (E.M.A.S.) e ISO 14001, que partiendo de un exhaustivo análisis de impacto, identifica aspectos tales como los consumos de agua y gasóleos, generación y tratamiento de residuos, emisiones atmosféricas o vertidos de aguas residuales, sin olvidar la acciones dirigidas a los clientes para el conocimiento y disfrute del entorno en su tiempo de ocio, siendo respetuosos con el medio ambiente. Por ese motivo, desde el Departamento de Calidad y Desarrollo Sostenible también se trabaja en el marco del Sistema de Calidad ICHE, a través del cual se ha conseguido certificar todos los establecimientos de la Red con esta norma, que otorga la “Q” de Calidad, convirtiéndose en la primera cadena hotelera que lo logra. Esta certificación a la empresa, que premia la labor desarrollada por la Red a través de su programa de Calidad ‘Excelencia en la gestión’, ha sido concedida por el Instituto de Calidad Turística Española (ICTE), después de que la Red se sometiera a una rigurosa auditoría por parte de la empresa AENOR. Ésta ha verificado también que el sistema de Calidad interno de Paradores permite certificar a la Red según la norma europea UNE en ISO 9001-2000. De esta forma, todos los establecimientos de Paradores cuentan ahora con ambas certificaciones. RECURSOS HUMANOS Paradores considera a sus empleados el principal activo de la empresa. Ofrecer a los más de 4.000 profesionales el mejor lugar para trabajar, que potencie sus necesidades y asegure el desarrollo de su carrera profesional, gestionando el capital humano desde el reconocimiento del mérito, creando un plan de formación interna, potenciando el papel de Paradores Escuela como centro de formación interna de empleados y directivos, así como el desarrollo de un programa para mandos intermedios. En cuanto al empleo, el plan de calidad laboral pretende atraer y retener el mejor talento, con un modelo de creación de empleo de calidad y estable, el correcto dimensionamiento de las plantillas en función del volumen de actividad. Ello supondrá la creación de 250 nuevos puestos fijos en 2008 y se esperan, al menos, otros 300 nuevos empleos durante los próximos cuatro años. En total, por tanto, más 2 de 550 puestos de trabajo directos a los que habría que unir los centenares de empleos indirectos que se generarán con las obras de modernización y con la reactivación turística de las comarcas en que se abran los nuevos paradores. Además contempla un plan de carreras profesional y un plan de igualdad en la promoción profesional. POTENCIAR LA MARCA Y ATRAER CLIENTES La red de Paradores va a ir creciendo paulatinamente hasta llegar a los 100 establecimientos en ocho años, en la actualidad hay ya 93, aunque Martínez destacó que hay que ir "poco a poco", porque "tenemos peticiones de más de 250 ayuntamientos que están deseando tener uno en su localidad". De cara al futuro, dentro del Plan Estratégico, Paradores ha desarrollado una estrategia muy atrevida en Internet para que los usuarios comprueben "la calidad" del producto, con la incorporación de un sistema de "escaparate virtual". Este nuevo medio de promoción tiene como objetivo prioritario conseguir el aumento de clientes extranjeros, ya que en la actualidad la proporción es de 70 nacionales y 30 internacionales, y para Martínez sería muy interesante "alcanzar un 35 por ciento a corto plazo". Asimismo, y dentro de esta modernización y puesta de "actualidad" de Paradores, se han unificado los uniformes de todos los trabajadores, que hasta ahora estaban marcados por la situación autonómica de cada uno de ellos. En el acto de presentación de los nuevos uniformes, que contó con la modelo Martina Klein como madrina, el presidente de Paradores, Miguel Martínez, destacó el "gran avance" que con este cambio ha emprendido la cadena pública hotelera "hacia la modernización de su red, de su imagen, de la calidad en el trabajo y de la igualdad entre hombres y mujeres", pues tienen la peculiaridad de que las trabajadoras podrán elegir entre el uso de falda o pantalón, siguiendo la política de igualdad que promueve la cadena. Para Miguel Martínez, el éxito de los Paradores se basa en que en los 80 años que lleva de historia la sociedad, además del carácter singular de las instalaciones, hay una proximidad al cliente, y una proporción calidad-precio, que no la puede igualar los hoteles privados. Por otro lado, el presidente de Paradores expresó su compromiso de que la empresa siga siendo "la imagen del turismo español" dentro y fuera del país y destacó que la cadena hotelera pública tiene una imagen de marca "muy sólida" pero que debe potenciarse "todavía más". Al respecto, Martínez subrayó que la cadena está trabajando para "actualizar la imagen y modernizarla" con el objetivo de atraer a "más clientes", especialmente a los jóvenes. "Queremos incentivar a los jóvenes para que conozcan nuestros paradores y parar ello hemos abierto nuestro escaparate virtual en Internet que incluye una televisión propia, canales en Youtube y otras once plataformas tecnológicas", recordó. Asimismo, Paradores de Turismo ha firmado un acuerdo con Idiso por el que podrá conectarse con los principales sistemas de distribución global y mostrar sus 3 productos por todo el mundo, informó hoy la empresa estatal. El convenio con este sistema de distribución hotelera contempla la conexión de todos los Paradores a los principales sistemas de distribución global (GDS) como son Amadeus, Sabre, Worldspan y Galileo. Los GDS permiten reservar durante las 24 horas del día, 365 días al año, tanto en el territorio nacional como fuera del país, gracias al uso de un potente motor de reservas "online" que opera a través de Internet en 22 idiomas. También facilitan a todas las agencias de viajes, tanto "online" como "offline", la conectividad con un servicio permanente de "call" centre multilingüe y el acceso a una amplia gama de servicios de su equipo de especialistas en el diseño de páginas web y de posicionamiento en buscadores como Google. Según el Director General de Comercialización de Paradores de Turismo, Carlos Abella, "este acuerdo se enmarca en nuestra política de internacionalización, con la que pretendemos abrir nuevos mercados a nivel mundial con el fin de captar nuevos clientes internacionales". A juicio de Abella, el acuerdo también "nos va a permitir proseguir con la estrategia de modernización de todos nuestros paradores y consolidar esa sabia combinación de tradición y modernidad que queremos implantar en todos ellos". 4