74 - Empresas Copec

74
a grandes rasgos
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LaLanueva
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Constitución
Con
Conmirada
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futuro
1
De
DeChile
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mundo
Agosto 2010
Agosto 2010
REVISTA DE EMPRESAS COPEC
REVISTA DE EMPRESAS COPEC
Índice
1
tomamos la palabra
Pasos, huellas, caminos...
2
a grandes rasgos
La esencia de nuestra historia
7
de actualidad
Noticias
8
desde adentro
Copec - Terpel:
En la ruta de la internacionalización
12
desde adentro
GNL: Un paso a la indepencia energética
16
con la gente
Plan de Reconstrucción Sustentable:
La nueva Constitución
22
en Chile
El calor de los chilenos
24
desde adentro
Atakama Labs:
Cuando el negocio es un juego
28
desde adentro
Unión de dos grandes San José y SPK:
Una decisión con mirada de futuro
32
de actualidad
Noticias
34
con nombre y apellido
Alex Alves, ejecutivo de Arauco Brasil:
Con la camiseta de Chile
38
a fin de cuentas
Resultados a marzo 2010
Pasos, huellas, caminos...
1
Eduardo Navarro Beltrán
Gerente General
Empresas Copec S.A.
tomamos la palabra
Intensos han sido estos primeros ocho meses del año 2010 para cada una de las compañías que
conforman Empresas Copec. Sociedades acostumbradas a enfrentar los desafíos que día a día se presentan
en los cambiantes escenarios en los cuales se desenvuelven. Desafíos complejos, como los que a fines
de febrero nos puso por delante la naturaleza, y que tanto daño causaron a lo largo de nuestro país,
particularmente en localidades donde realizamos nuestras actividades forestales y pesqueras.
Gracias al esfuerzo de un inmenso y comprometido equipo humano se pudo restablecer, en corto
plazo, parte importante de las actividades productivas, especialmente en el caso forestal, donde a las
pocas semanas se logró poner en funcionamiento los aserraderos, plantas de paneles y, en el caso de la
celulosa, más del 85% de su capacidad operativa, quedando pendiente para los próximos meses solo el
reinicio de las operaciones de Arauco 2.
Un período intenso, que significó pasar del dolor a la esperanza, de la incertidumbre a la seguridad
de continuar adelante, de las urgencias iniciales a detenerse a pensar qué más se podía hacer para
contribuir al futuro de localidades con las que nos vinculamos estrechamente desde hace tantos años.
Porque, a través del tiempo, se han construido fuertes lazos y poderosos compromisos comunitarios,
que van más allá de nuestra gente y de nuestras empresas.
Así nació, por ejemplo, el “Plan de Reconstrucción Sustentable” de Constitución. Un aporte de la
filial Arauco que permitió, luego de varios meses y gracias a la participación de destacadas instituciones
especializadas, ofrecerle a la autoridad una hoja de ruta para los próximos años, que permita levantar
una ciudad mejor que la que había, pensada con una mirada integral. Un Plan Maestro, construido bajo
principios de excelencia, participación y viabilidad.
Por su parte, en la pesca también dimos un importante paso en nuestras actividades correspondientes
a la zona centro–sur. Un paso necesario, porque los enormes daños del terremoto y maremoto se agregaron
a un entorno legal incierto y a una menor disponibilidad de recursos marítimos, en un área de negocios
caracterizada por marcados ciclos naturales. Ello llevó a la filial SouthPacific Korp S.A. a fusionar sus
operaciones con las de Pesquera San José S.A., permitiéndoles unidas recomponer las bases para una
industria pesquera más sólida, una fuente de trabajo estable y una demanda segura para el sector artesanal.
Esta es hoy una actividad que, desde el tradicional negocio de las harinas y aceites de pescado, ha ido
profundizando su presencia en el consumo humano directo, por medio de la fabricación de conservas y
congelados y, hacia el futuro, desarrollando todo el potencial de los concentrados de Omega 3, gracias
a su proyecto Golden Omega, ya en construcción.
Pero, más allá de reconstrucciones, de nuevos proyectos e iniciativas orientadas a superar de mejor
forma la contingencia, también estos han sido meses para expandir la frontera de nuestras actividades.
Una nueva e importante escala se suma al camino de desarrollo regional de la empresa. La filial Copec
Combustibles concretó la adquisición de un paquete accionario que le permitirá tomar control de Terpel,
líder en el mercado colombiano de los combustibles, y con presencia en Panamá, México, Ecuador, Perú
y Chile.
Se concreta así una antigua aspiración de poder internacionalizar a Copec, ingresando a un mercado
atractivo, que debiera evolucionar en forma similar a como lo hizo Chile, y que le permitirá expresar en
él una experiencia de 75 años en esta actividad.
Experiencia que se ha traducido, a la vez, en sostenido liderazgo. Aquel que exige estar permanentemente
innovando. Ese mismo espíritu es el que nos ha llevado a buscar socios emprendedores, en este caso a
través del Fondo Privado Copec – UC, que ha materializado ya sus primeras inversiones en áreas de gran
potencial, como es la de los juegos sociales en línea.
Todas estas distintas iniciativas, que ilustramos en esta edición de nuestra revista institucional, no
hacen más que reflejar cómo vamos construyendo el futuro de Empresas Copec, cualquiera sean las
circunstancias, y contribuyendo al desarrollo de un país como Chile y de la sociedad que en él se ha ido
configurando a lo largo de dos siglos de historia.
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a grandes rasgos
La esencia
de nuestra
historia
Por Sergio Villalobos R.
Profesor e historiador hileno, Premio Nacional de Historia 1992
Suele pensarse que la historia es un cúmulo de etapas, gobiernos, sucesos, personajes y
fechas, que de manera aburridora se encadenan en el pasado. Pero su sentido es mucho más
que eso. Corresponde, en último término, a un razonamiento explicativo, que busca interpretar
las grandes líneas. A lo largo del tiempo hay tendencias que se manifiestan de manera más o
menos sostenida y en ellas podemos encontrar el carácter de una nación.
Uno de los hechos más notables de nuestra conformación histórica ha sido el mestizaje,
que traspasa a la sociedad entera de arriba abajo. Los conquistadores españoles se unieron
desde un comienzo con las mujeres indígenas, tanto en la región central como en el norte
semidesértico, en la Araucanía y paulatinamente en todos los espacios, formándose así un
cuerpo relativamente homogéneo, sin perjuicio de diferencias en los extremos de la escala social.
Puede hablarse de homogeneidad racial, porque los grandes protagonistas fueron blancos
e indios, con muy escasa participación negra, que se diluyó hasta ser imperceptible.
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Que el país ha adherido permanentemente a formas de
convivencia y de orden institucional, y que nuestra historia
ha sido más bien evolutiva que conflictiva, es en parte
la síntesis que el historiador Sergio Villalobos hace de la
historia de Chile con motivo del próximo bicentenario de
la Primera Junta Nacional.
a grandes rasgos
Avanzado el período republicano, se produjo una inmigración de extranjeros prestigiosos,
como ingleses, franceses y alemanes, que llegaron en escaso número y se colocaron a la cabeza
del quehacer económico. En un comienzo marcaron su diferencia con los chilenos, pero luego
se mimetizaron hasta integrarse plenamente. Otros inmigrantes, españoles, italianos y árabes, se
asimilaron desde el primer momento al pueblo chileno, identificándose física y culturalmente.
El sentimiento nacional
Historia evolutiva
La homogenización ha marcado una gran unidad, evitándose
choques y roces, formando todos un sentimiento nacional, que
básicamente es un cariño por las cosas propias y la conciencia
de una tarea común.
Puede afirmarse que nuestra historia ha sido eminentemente
evolutiva, que lejos de una sucesión de trastornos, han primado
los acuerdos y la aceptación de cambios por la vía normal. A
través de modificaciones constitucionales y la dictación de
leyes ha habido una permanente adaptación que ha abierto
paso a toda clase de transformaciones.
El pueblo chileno ocupó y se desarrolló en un territorio
de grandes contrastes de norte a sur y de este a oeste, sin
dar lugar a marcadas diferencias humanas ni a regionalismos
antagónicos ni perturbadores.
La unidad del país se ha expresado en todo orden de cosas,
desde el Estado hasta la organización social y la cultura; unos
mismos símbolos, aunque nacidos en el ámbito central y sur,
han pasado a ser distintivos del espíritu nacional, así el huaso,
la cueca y el copihue.
El gobierno central, siempre poderoso, ha mantenido el
orden en todo el país, contando con la proximidad del mar,
que ha facilitado las operaciones cuando algún movimiento
amenazó la estabilidad.
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a grandes rasgos
Heredera del sistema jurídico de la época colonial, la
república mantuvo el respeto casi supersticioso por la juridicidad.
La aspiración al orden siempre se manifestó eficaz cuando
algún movimiento sedicioso trastornó el sistema político y la
reconciliación no tardó en reaparecer. Por supuesto que esta
característica ha sido predominante, lo que no significa que
en unas pocas ocasiones no haya habido alteraciones. Lo que
importa es que la irregularidad gubernativa no se prolongase
por largo tiempo ni que constituyese un sistema, como ha sido
el caso de otras repúblicas latinoamericanas, que han caído de
dictadura en dictadura.
En la segunda mitad del siglo XIX el liberalismo consagró
las libertades individuales y concretó un sistema político más
abierto, que restó importancia al Ejecutivo y despejó el camino
para una mayor participación representativa. A la vez, y desde
años anteriores, el principio del Estado Docente dio acceso a
una difusión de la cultura hasta los sectores más modestos.
A comienzos del siglo XX la situación social tomó caracteres
graves, especialmente en los sectores populares, y ello condujo
al triunfo de Arturo Alessandri en 1920, llevando al poder a
una clase media que, atenta a la situación del bajo pueblo,
implementó políticas de mayor sensibilidad. Se abrió así una
línea evolutiva que en lo social y económico debía prevalecer
hasta avanzada la centuria y que proseguiría con altos y bajos.
La convivencia y la solidaridad, casi imperceptibles y
silenciosas, también han sido factores de unidad en todo
nuestro tiempo histórico. Las catástrofes naturales, que de vez
en cuando han azotado al país, han obligado a preocuparse
de los semejantes, ayudarlos y protegerlos, sobre todo en los
viejos tiempos, cuando no había otras formas de ayuda. Y en
el mismo sentido ha ayudado la vida aislada en las regiones
apartadas, donde la existencia depende de los contactos
mutuos. La Guerra de Arauco, con sus vaivenes, impuso deberes
Solidaridad de puertas abiertas
En sentido menos dramático, pero igualmente eficaz, actuó
la extensión de la familia y el sentimiento de amistad, que abría
las puertas del hogar y acercaba más a la gente en momentos
distendidos o en el regocijo del esparcimiento. Durante siglos,
los viajeros no tenían más que el refugio de una casa amiga,
adonde llegaban por vía de amistad o recomendación de algún
conocido, y donde eran recibidos con deferencia aunque el
tiempo de permanencia fuese largo. Hasta el siglo XIX no hubo
hoteles, residencias ni nada que se pareciese, y en los campos,
después de jornadas de cuarenta o sesenta kilómetros, solo se
encontraba la casa de una hacienda cuyos habitantes acogían
con beneplácito al extraño. Así se entretejían lazos de amistad
y comprensión.
Se añadía, además, el aislamiento del país, separado del
mundo por la imponente cordillera, la inmensidad del espacio
oceánico, los desiertos casi intransitables y la inclemencia del
mar austral. La vida debía desarrollarse en un semiencierro, en
que las ideas y las costumbres, las buenas y malas, demoraban
en incorporarse. Y por esa misma razón ha existido avidez por
el mundo lejano e interés por acoger al extranjero, siempre
recibido con curiosidad y aprecio. Se ha dicho que tenemos
mentalidad de isleños.
Entre las realizaciones de los chilenos ha sido notable la
conquista del territorio, si se piensa que la nación se formó
inicialmente en el ámbito estrecho del centro y del valle
longitudinal. Ahí estuvo la cuna de una sociedad muy pequeña,
que gradualmente se fue expandiendo al resto del territorio. De
allí salieron guerreros y colonos que incorporaron la Araucanía
dominando no solo a los indígenas, sino salvando el obstáculo
de los ríos y las selvas, abriendo campos de cultivos y trazando
senderos en medio de la lluvia y el frío. A los desiertos del norte
se trasladaron mineros y aventureros, ávidos de riqueza, que
sufrieron el calor, la sequía y la mezquindad de los alimentos,
que veían el espejismo de una mejor situación. Ellos trabajaron
las minas, dieron vida a caletas y puertos y no pocos dejaron
sus huesos en los arenales y los senderos. Ocupar las tierras
magallánicas fue otra empresa de sacrificios, desafiando las
inclemencias del tiempo y el aislamiento. Parecida fue la
ocupación de Aysén, entre los vericuetos del mar, las montañas
y la dificultad de las comunicaciones.
Todas esas fueron epopeyas tenaces, que embargaron no
poco del quehacer del pueblo chileno y formaron la conciencia
de un esfuerzo vigoroso realizado por la nación. Nada fue
fácil, no hubo tiempo para grandes fantasías ni divagaciones
políticas.
Puede parecer desconcertante afirmar que la pobreza del
país ha sido un factor positivo en nuestra existencia de cinco
siglos. El territorio no ha deparado riquezas espectaculares,
quizás solo con la excepción del salitre en el período de 1880
a 1930, y todo hubo que obtenerlo con dedicación y una vida
austera.
a grandes rasgos
Se producía de ese modo una convivencia que estrechaba
relaciones y comprensión en el dolor.
Pioneros y colonos
5
de asistencia de tipo oficial y privado, fuese para socorro de
los distritos afectados o para ayudar a sobrevivientes que se
instalaban en la región central.
Los gobiernos no dispusieron de riquezas extraordinarias y
sus manejos financieros tuvieron que ser prudentes, no dando
lugar a grandes contratos ni peculados que condujesen a la
corrupción, al menos en los siglos anteriores. Tampoco los sectores
superiores dispusieron de bienes grandiosos que llevasen al
derroche y el lujo excesivo, no al menos en comparación con
países hermanos, donde los contrastes sociales fueron muy
hirientes.
Hubo, pues, una relativa cercanía y comprensión entre
los sectores sociales y contribuyó a suavizar los roces una
clase media extensa y sólida, con un desempeño activo en la
cultura y la política.
Confiados y soñadores
El sentimiento nacional, generalmente plácido, pocas veces
arrogante y prepotente, ha dado consistencia al espíritu colectivo
desde antaño. Ya en la época colonial el chileno creía vivir en el
mejor país del mundo y lleno de posibilidades futuras. Había
un enamoramiento con la tierra, el paisaje y sus bondades y
existía, además, la conciencia de una historia heroica, que el
recuerdo y los cronistas repetían con insistencia.
Una vez obtenida la independencia, el chileno acentuó la
confianza en sí mismo, fuese por la lucha en los campos de batalla
o porque el futuro le abría la posibilidad de mil reformas. En el
plano internacional, las guerras con Perú y Bolivia acentuaron
el patriotismo y el orgullo nacional, adquiriendo una confianza
en el destino de Chile.
Pero no han sido únicamente los acontecimientos bélicos
los que han llevado el entusiasmo al pecho de los chilenos,
sino también la idea de ir logrando un ordenamiento jurídico y
político, un aceptable nivel cultural y haber realizado un progreso
material significativo. Esos han sido factores constantes en los
doscientos años del período republicano.
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a grandes rasgos
La opinión de los extranjeros, fuesen personajes de renombre
o comunes y corrientes, ha respaldado esas apreciaciones.
El respeto jurídico
Finalmente, y no lo menor, el respeto a la institucionalidad ha
sido una característica de la nación a pesar de fallas momentáneas.
Este fue, también, un legado del tiempo en que la monarquía
española marcaba todas las pautas.
El poder del rey, venerado y respetado sin condiciones,
tenía el prestigio de lo distante. De él emanaban el orden y
la ley, que daban sentido a la vida pública y contaban con la
adhesión irrestricta de los súbditos.
La Independencia quebrantó el sistema, surgió la soberanía
popular y cada uno se sintió con el derecho de disentir y luchar
por diversas opciones políticas. Sin embargo, los gobernantes
y las nuevas instituciones jurídicas quedaron traspasados por
el aura de prestigio del viejo sistema y bajo el nuevo ropaje se
prolongó la antigua ética.
La República se formó, pues, bajo una tradición secular, a
la que se agregaron los avances del pensamiento racionalista
y liberal. En los primeros veinte años, hasta 1830, reinó el
desconcierto político e ideológico, al que Portales puso término
con gran dureza gubernativa; pero no creó una institucionalidad,
solo gobernó autoritariamente.
El orden constitucional aparece a partir de 1841 con el
gobierno de don Manuel Bulnes y se fue consolidando con
todos los gobiernos hasta 1924. Fue en esa larga etapa cuando
la nación hizo suyo el ideal de la institucionalidad y se abrió
lentamente a una realidad republicana democrática que, pese
a algunas caídas, ha constituido el ideario nacional.
Si se pasa revista a todo el acontecer desde 1810, ha habido
perturbaciones momentáneas, que han obedecido a choques
ideológicos y no a intereses bastardos ni caudillismos caóticos.
No han conformado cuadros prolongados y de alguna manera
se salió de ellos en forma prudente de acuerdo con la voluntad
generalizada.
El país ha adherido permanentemente a formas de convivencia
y de orden institucional.
Nuestra historia ha sido más bien evolutiva que conflictiva.
Copec - Terpel
en la ruta de la
internacionalización
A mediados de mayo, la prensa chilena y la colombiana
informaban sobre una de las más importantes operaciones
realizadas en el último tiempo por una empresa de nuestro
país. El día 14 de ese mes, Copec concretaba su ingreso a la
propiedad de la Sociedad que indirectamente controla Terpel,
la compañía líder en la distribución de combustibles en la
nación tropical, con presencia también en Panamá, Ecuador,
Perú, Chile y México. Se trata de una transacción histórica,
que abre a Copec las puertas del mercado internacional en
este negocio y le permite aportar su experiencia y contribuir
al fortalecimiento de la marca colombiana, tanto dentro como
fuera de sus fronteras.
8
desde adentro
Mediante esta operación financiera, que involucra en
principio una inversión de US$ 265 millones, la compañía chilena
accedió al 47,2% de Proenergía, sociedad que ejerce el control
de Terpel a través de una empresa intermedia denominada SIE.
Por su parte, quien era el principal accionista de Proenergía, la
estadounidense AEI, acordó con Copec un pacto de accionistas
para la administración conjunta de la sociedad. En los próximos
meses, Copec lanzará una OPA para aumentar su participación
en Proenergía y de esta forma adquirir el control de ella.
Por qué Colombia
La operación puede considerarse como el puntapié inicial
para la expansión de Copec fuera de Chile. Fue un proceso
complejo, en el cual quedó demostrado el valor de la prudencia
y la perseverancia, pues si bien Copec sabía que estaba frente
a un activo muy valioso, estudió muy bien el escenario antes
de presentar la oferta.
Su gerente general, Lorenzo Gazmuri, explica las razones que
motivaron a la compañía a elegir Colombia como el punto de
La reciente transacción marcó el primer paso en la apertura de las fronteras para
la compañía chilena, que invirtió US$ 265 millones en esta primera etapa.
Una mirada estratégica a las características de Colombia, junto a las de Terpel,
permite concluir que se trata de una estupenda oportunidad para aprovechar el
know-how que Copec ha adquirido en el exigente mercado chileno.
No obstante el gran aporte que el know how de la empresa
chilena significará para el posicionamiento futuro de Terpel, el
gerente general de Copec aclara que “no se impondrá nuestro
modelo de negocios. Parte del valor de Terpel está en su
excelente equipo gerencial, por lo que le otorgaremos toda la
autonomía que necesita. Por ejemplo, aunque nosotros daremos
las políticas para la compra de terrenos, esta será hecha por
Terpel Colombia, pues el día a día se hace allá”. También se
instalarán ejecutivos de un país en el otro, buscando optimizar
la experiencia y las fortalezas de cada uno.
desde adentro
Por otra parte, esta nación tiene grandes ciudades, un
parque automotor que crece más rápido que la población
y un auspicioso plan de desarrollo de carreteras. Todo esto
permite formular una mirada estratégica a ese mercado y
aprovechar todo el conocimiento que ha adquirido Copec
en su ámbito de negocios. Dentro de ello está el manejo de
tiendas de conveniencia, la experiencia en vías concesionadas,
la administración de diversos medios de pago y la gestión
comercial. Considerando que el mercado colombiano debiera
crecer más que el chileno en los próximos años, Gazmuri
enfatiza que “no estamos comprando un activo marginal, sino
un potencial de crecimiento, que probablemente es mayor que
el que Copec tiene en Chile”.
9
partida. Una de ellas es que es un país ordenado, con regulaciones
estables y una gradual reducción de la intervención del Estado
en el mercado de los combustibles, condiciones básicas para
realizar inversiones en el extranjero. “Colombia ha incorporado
prácticas de libre mercado, ha mejorado notablemente sus niveles
de seguridad y se han generado nuevas áreas de negocio, lo
que nos da la confianza para desarrollar emprendimientos en
ese país”, señala el ejecutivo.
42 AÑOS DE LIDERAZGO
Terpel Chile
Un tema que debió ser analizado al decidir la compra fue
la presencia de Terpel en Chile, donde tiene 202 de sus 1.800
estaciones de servicio y obtiene el 8% de los USD 218 millones
que componen el EBITDA total de la compañía. Dado que
Copec ya ocupa más del 60% del mercado nacional, se adoptó
la decisión estratégica de desvincularse de los activos de la
colombiana en nuestro país. “No queremos que haya dudas
sobre esto. Desde un primer minuto declaramos, tanto en Chile
como en Colombia, que nuestra decisión era desvincularnos
de nuestra participación indirecta en Terpel Chile una vez
que legalmente estemos en condiciones para ello. Es por esto
que propusimos a la Fiscalía Nacional Económica un conjunto
de medidas orientadas a garantizar la independencia de la
administración de Terpel Chile en relación a Copec para el
período en que aún estemos impedidos de desvincularnos
de ella”, subraya Lorenzo Gazmuri.
Con este punto meridianamente claro, viene la etapa de
crear valor con la inversión, aprovechar las oportunidades que
la marca ofrece, aplicar prácticas corporativas y aprender a
ser un actor internacional de primer nivel. El ejecutivo señala
que esto pasa por ver también otras alternativas de desarrollo
que hagan crecer a la compañía, pero sin perder el foco de su
negocio principal, ubicado en Chile.
10
desde adentro
“Están todas las condiciones y todos los elementos;
ahora hay que saber administrarlos bien”, acota, con fundado
optimismo. Un optimismo que se basa en la probada capacidad
de emprendimiento de Copec, en su conocimiento de los
mercados, en las competencias de su gente y en una historia
de éxitos que lleva ya más de 75 años.
En 1968 nació Terpel Bucaramanga, con 20
estaciones de servicio destinadas a enfrentar
el desabastecimiento de combustible en el
departamento de Santander. La red se expandió
luego al resto del país mediante otras seis empresas
o “terpeles” regionales: Antioquia, Centro, Norte,
Occidente, Sabana y Sur. A partir del año 2001
se desarrolló un proceso de integración de todas
ellas, para constituir en 2004 la Organización Terpel.
De este modo, se logró la unidad en la dirección
estratégica del negocio, lo que permitió potenciar
la marca para competir adecuadamente en los
mercados nacional e internacional.
El 80% de los activos de Terpel está concentrado
en Colombia, donde tiene 1.270 estaciones de
servicio y una participación del 37% en la venta
de combustibles. La compañía es, además, el
principal distribuidor mayorista, con 800 clientes en
la industria, la minería, el transporte y la aviación.
En este último mercado posee presencia en 20
aeropuertos colombianos, cifra que representa una
participación del 57%. Por otra parte, 198 puntos
de venta de gas natural vehicular conforman la red
de distribución de Gazel, adquirida por Terpel en
marzo de 2008.
Hace dos años, la compañía adquirió los activos
de YPF en Chile, operación a través de la cual accedió
a aproximadamente un 13% del mercado chileno,
ocupado hasta entonces por la petrolífera argentina.
GNL:
12
desde adentro
un paso hacia la
independencia
energética
Con el término de las obras de construcción de dos estanques
de almacenamiento, el complejo GNL Quintero dio inicio a su fase
de suministro de gas en régimen, fortaleciendo la independencia
energética del país y potenciando su desarrollo.
Infraestructura consolidada
El complejo, que cuenta con un muelle de dedicación
exclusiva de 1.878 metros de largo, un estanque de 14 mil m3,
una planta de regasificación compuesta de tres unidades de
vaporización, y otras instalaciones dispuestas en 40 hectáreas
(central de captación de aguas, compresores, bombas de gas
natural licuado, sistemas de seguridad, oficinas), se completó con
dos grandes depósitos de almacenamiento, con una capacidad
individual de 160 mil m3, equivalentes a 192 millones de m3
en estado gaseoso.
“Vemos así concluido uno de los mayores proyectos
energéticos del país de los últimos años. Para nosotros este no
solo ha demandado una cantidad enorme de recursos, sino que
también ha sido un exigente desafío en tiempos de construcción,
dada la necesidad urgente de materializar el proyecto”, explica
Eduardo Morandé, gerente general de Metrogas.
La construcción se desarrolló en un tiempo récord de tan
sólo 25 meses desde la firma del contrato hasta la llegada
del primer barco, el 12 de julio de 2009. Ese primer barco, el
Methane Jane Elizabeth, trajo la primera carga de 145 mil m3 de
GNL, época en que se usaba la capacidad de almacenamiento
de los mismos barcos cargueros. Un estanque terrestre de 14
mil m3 actuaba como respaldo.
Esta fórmula permitió abastecer de combustible a la zona
central por casi un año, cumpliendo, por ejemplo, un rol
fundamental tras el terremoto de febrero último en la entrega
de suministro a las generadoras eléctricas, que pudieron así
generar electricidad con gas natural de GNL Quintero luego
de las interrupciones en la línea de transmisión eléctrica que
va de Concepción a Santiago.
Antonio Bacigalupo, gerente general de GNL Quintero,
rescata la importancia de esta fase: “Ha sido una operación muy
exitosa, que nos ha permitido trabajar de manera confiable y
entregar todo el gas demandado por nuestros clientes. Hemos
proporcionado un suministro confiable y seguro, operando con
eficiencia y adaptando nuestra producción a las necesidades de
la zona central de Chile”. Al mismo tiempo, “operar mientras se
terminaba de construir la planta - señala - requirió de disciplina,
compromiso y un cuidado especial para preservar en todo
momento la integridad de nuestros trabajadores, la planta y
la comunidad”.
Por su parte, Eduardo Morandé aclara los alcances de
esta nueva etapa para Metrogas. “Los estanques permiten
contar con un mayor stock del energético y una razonable
flexibilidad para su comercialización, lo que allana el camino
para profundizar los mercados en los que hoy participamos, y
para sumar todos aquellos que, por razones geográficas y de
factibilidad económica, actualmente no atendemos”.
desde adentro
Hoy las promesas están cumplidas. GNL Quintero se ha
convertido en la llave maestra para la llegada de gas natural
desde cualquier parte del mundo, evitando la dependencia del
suministro de países vecinos, ampliando las oportunidades de
acceder a mejores ofertas y diversificando la matriz energética
local. Endesa utiliza gas natural para sus plantas de generación
de ciclo combinado, ENAP para sus refinerías y para proveer a
GasValpo, y Metrogas para distribuirlo a sus clientes residenciales,
industriales y comerciales.
Con la finalización de la totalidad de las obras, se pasa
de la fase de “gas temprano” -que operó durante casi un año,
permitiendo adelantar el servicio- a la fase de suministro en
régimen.
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Autonomía, independencia y seguridad energética fueron las
promesas que el terminal de gas natural licuado, GNL Quintero,
lanzó años atrás. El consorcio, formado por las empresas nacionales
Metrogas -mediante la cual participa Empresas Copec- Enap y
Endesa Chile, firmaron entonces un contrato por 21 años con
la británica BG Group para construir y operar un complejo de
importación, regasificación y almacenamiento del producto
en Quintero. Se trataría del primero del hemisferio sur y sería
capaz de abastecer a la zona central de Chile.
Nuevo escenario
El gas natural licuado (GNL), con yacimientos distribuidos
en el mundo entero, es la fuente de energía primaria de más
rápido crecimiento en los últimos años. Su costo, en relación con
otros combustibles fósiles, lo convierte en un insumo clave para
las economías competitivas. Entre sus beneficios, Bacigalupo
resalta sus altos estándares en términos de cuidado ambiental
y de seguridad. Se trata del hidrocarburo con las tasas más
bajas de emisión de gases de efecto invernadero y material
particulado, no es corrosivo y es eficiente en su combustión.
“Dado que se trata de un combustible más liviano que el aire,
en caso de que eventualmente se produjera una fuga esta se
elevaría rápidamente, evitando su acumulación a nivel del
suelo. Se destaca también por su significativa contribución al
plan de descontaminación de Santiago”, aclara el ejecutivo.
El complejo GNL Quintero permite regasificar el GNL que llega
en barcos en estado líquido a menos 160°C, temperatura criogénica
que disminuye en 600 veces su volumen. Para re-gasificar
el GNL se utilizan vaporizadores, que son intercambiadores
de calor que elevan su temperatura por sobre 5°C. Una vez
regasificado, el gas natural se introduce al gasoducto Electrogas
que lo transporta hasta los puntos de conexión de sus clientes
(Generadores, Refinerías y Distribuidoras), abasteciendo así
mercados en las regiones Metropolitana, de Valparaíso y parte
de la de O’Higgins. Esta iniciativa requirió una inversión de
US$ 1.066 millones.
“A menos de un año de comenzar la operación ‘fast-track’
del terminal - señala Morandé - hemos podido ver que el gas
natural ya está de vuelta en los distintos ámbitos de nuestra
economía. Cada uno de los socios ha podido contar con el
recurso en forma permanente, segura y a precios competitivos.
Nosotros hemos logrado mantener nuestro suministro a los
clientes residenciales y comerciales, y mejor aún, hemos podido
retomar las necesidades de nuestros clientes industriales y del
mercado automotriz. Estas operaciones van a profundizarse ahora
que contamos con la infraestructura completa del terminal”.
14
desde adentro
Al 31 de julio de 2010 se han recibido 21 barcos –con
más de 2,8 millones de m3 de gas natural licuado- de los más
diversos países, tales como Trinidad y Tobago, Guinea Ecuatorial,
Argelia y Qatar. “Hoy día estamos integrados al mundo del gas
natural y esta integración es vía GNL Quintero”, agrega Antonio
Bacigalupo. Para el 2010 se contempla la llegada de unos 27
barcos. Estos deben navegar entre siete mil y diez mil millas
náuticas para llegar desde sus puntos de origen hasta Quintero.
Actualmente se reciben dos barcos por mes, permitiendo
abastecer sin problemas la demanda requerida a una tasa que
fluctúa entre los 6 y 7 millones de m3 por día, con un peak
de demanda de 8,8 millones de m3 por día. Sin embargo, el
complejo tiene una capacidad de producción de 10 millones
de m3 diarios e incluso puede duplicar esa cifra en el futuro.
Eduardo Morandé enfatiza que “Metrogas está en condiciones
de responder y acompañar la demanda que el país genere en
torno al gas natural. Estamos convencidos de que, cada vez
más, las industrias, el comercio, el segmento automotriz, las
termoeléctricas (con su nueva norma de emisiones), e incluso
el transporte público, requerirán de un combustible limpio,
eficiente y seguro”.
Ir por más
Efectivamente, la confiabilidad y la alta disponibilidad del
producto que ofrece GNL Quintero, sumadas a las ventajas del
uso de gas natural, hacen prever la reconversión de muchas
plantas industriales, que en algún momento compraron el
combustible proveniente desde Argentina y cuyos cortes
perjudicaron su abastecimiento. “Estamos atentos y preparados
para un aumento en la demanda de gas natural, tanto de los
clientes actuales como de los nuevos. Ya partió la construcción
de un patio de carga de camiones de GNL para llevar, a partir
de enero del 2011, GNL a nuevos mercados, como por ejemplo
la Región del Biobío, que no están conectados a Quintero por
gasoducto. Además, anticipamos que habrá una alta demanda
por gas natural comprimido en vehículos, en particular en el
transporte público, como han sido los casos de Argentina,
Brasil, México o Perú”, agrega Bacigalupo.
Considerando el crecimiento potencial de la demanda,
GNL Quintero fue diseñada para expandir su capacidad con
inversiones relativamente menores. La instalación de dos unidades
de regasificación adicionales, y la de sus demás componentes
asociados, está contemplada en el diseño original de la planta,
permitiéndole duplicar su capacidad de producción a 20
millones de m3 diarios. Asimismo, cuando la demanda así lo
requiera, es posible ampliar la capacidad de almacenamiento
integrándole en los años venideros otro estanque de
160 mil m3, en lugar del estanque de 14 mil m3.
Sin duda GNL Quintero ha cambiado el destino energético
de Chile. Su actual infraestructura y su potencialidad futura
ponen así fin a incertidumbres pasadas.
COMUNIDAD
Con la puesta en marcha de GNL Quintero también se
ha mejorado la calidad de vida de las localidades vecinas.
Antonio Bacigalupo señala que “la empresa ha actuado de
manera abierta, comprometida y socialmente responsable
con la comunidad de Quintero. Desde un principio hemos
trabajado juntos en la concreción de un ambicioso Programa
de Desarrollo Comunitario. A la fecha, hemos realizado y
comprometido inversiones en la comuna por más de $2.500
millones en proyectos que han ido en directo beneficio de los
vecinos. Ello ha sido ampliamente valorado por la ciudadanía,
con la que mantenemos excelentes relaciones, lo cual ha sido
reconocido por prestigiosas entidades públicas y privadas que
han premiado nuestro programa de RSE. Hemos trabajado de
cerca con una amplia variedad de organizaciones sociales, como
juntas de vecinos, pescadores, clubes deportivos, organizaciones
de adulto mayor, etc., con el objetivo de conocer su realidad,
entender sus desafíos y sus sueños y ayudarles al logro de
los mismos. El trabajo hasta la fecha ha sido muy gratificante
para nosotros y esperamos seguir contribuyendo a través del
apoyo a un plan de desarrollo sustentable de largo plazo, serio
y contundente, que estará diseñado e implementado a través
de un esfuerzo público-privado para directo beneficio de las
comunidades de Quintero y Puchuncaví.
Uno de los programas más emblemáticos es la capacitación a
30 jóvenes de la zona, seleccionados por sus aptitudes entre 300
postulantes. Los escogidos fueron instruídos durante 3 meses
en la Universidad Técnica Federico Santa María en Valparaíso.
Obtenido su certificado, los jóvenes fueron contratados por
la empresa y sus contratistas en un programa de aprendices
mediante el cual se capacitan por espacio de un año, con
experiencia teórica y práctica para aprender la profesión de
operador de planta industrial. Al cabo de un año, los más
destacados se incorporarán como empleados permanentes
de la compañía.
En otro ámbito destaca el proyecto de construcción de
un paseo costero de más de 2 kilómetros que unirá Quintero
y Loncura. Este contempla luminarias, estaciones de ejercicio,
puestos de artesanía y ciclovías, entre otras características.
La inversión en el paseo costero es de $1.400 millones y el
inicio de la construcción está a la espera de los permisos de
la Dirección de Obras Portuarias.
15
Existe también un programa de fondos concursables, que se
abre 4 veces al año. A través de él se han otorgado 120 fondos
para diversas iniciativas, como mejoras en las instalaciones y
el equipamiento de centros educacionales, los embarcaderos
de pescadores artesanales, sala de discapacitados en la casa
parroquial, y otras. También se han hecho algunas donaciones
puntuales como un carro de rescate para bomberos y una
clínica veterinaria móvil.
desde adentro
Entre las obras ya construidas está el Centro Cívico en Loncura,
cuya inversión alcanzó los $280 millones. Este espacio cuenta
con un anfiteatro para 300 personas, una zona de picnic, pista
de ciclismo y mesas de ajedrez, entre otros.
La nueva
Constitución
16
con la gente
Plan de Reconstrucción Sustentable
Desafiante, ambicioso y de excelencia es “PRES Constitución”, el
Plan de Reconstrucción Sustentable que ha desarrollado Arauco, en
conjunto con el Ministerio de Vivienda y Urbanismo, la Municipalidad
de Constitución y el apoyo de otros organismos, con el fin de ponerlo
a disposición de las autoridades para levantar la ciudad devastada por
el terremoto y maremoto del 27 de febrero pasado.
Para abordar este gran desafío, Arauco buscó a destacados
profesionales. La dirección ejecutiva recayó en Marcelo Tokman,
Doctor en Economía de la Universidad de California, Berkeley,
académico, investigador en el Centro de Energía y Desarrollo
Sustentable de la Universidad Diego Portales, con experiencia
en importantes cargos, entre ellos el de Ministro de Energía del
gobierno anterior. “Tras la tragedia del 27 de febrero, se corre el
riesgo de emprender una suma de soluciones independientes
que pueden ordenar las cosas, pero a riesgo de levantar una
ciudad peor que la de antes. Esto sería una pena enorme
porque existe hoy una posibilidad que no se da muchas veces
en la historia y que invita a mirar la ciudad destruida con un
criterio integral”, señala.
Un equipo de más de 60 profesionales y asesores expertos de
distintas entidades se integró al desafío. Entre ellos se cuentan
la Universidad de Talca, Fundación Chile, Marketek Consulting,
Elemental, ARUP –compañía con sede en Londres, conformada
por ingenieros, arquitectos y diseñadores especializados en
estos temas-, y el equipo multidisciplinario formado para
coordinar el proyecto.
con la gente
Nace así PRES Constitución, un proyecto en el que Arauco ha
invertido más de 1 millón de dólares, y que tiene como objetivo
no solo la reconstrucción, sino el repensar integralmente la ciudad.
“Nos movilizamos desde el primer momento ante la catástrofe,
pero quisimos seguir comprometidos en la reconstrucción.
Esto, porque somos un actor con raigambre local, fuertemente
afectado por lo sucedido; porque tenemos experiencia en
gestión de grandes proyectos (caminos, puentes, plantas de
celulosa…); porque tenemos la experiencia y capacidad de
articular a expertos de clase mundial; porque por nuestro
modelo de negocio conocemos la administración de contratistas
y prestadores de servicios; y porque tenemos precedentes de
colaboración público-privada en distintas zonas del país. En
definitiva, sabemos cómo crear las sinergias necesarias para
el éxito de un proyecto de este tipo”, señala Charles Kimber,
Gerente de Asuntos Corporativos y Comerciales de Arauco.
17
Tras el impacto inicial, y en paralelo a la labor ejercida
en primera instancia por diversas instituciones a raíz de la
emergencia que desató la catástrofe vivida en febrero, Arauco
comenzó a gestar un pionero y ambicioso proyecto para
la ciudad que alberga una de sus plantas de celulosa. A los
pocos días, la empresa firmó un acuerdo con el Ministerio de
Vivienda y Urbanismo y la Municipalidad de Constitución para
conformar un consorcio público-privado capaz de abocarse a
la reconstrucción.
Ciudad de todos
Esto implicó coordinar el trabajo de los expertos con las
autoridades y conciliar los avances obtenidos con las opiniones
y aportes de los propios habitantes de Constitución. Sus
inquietudes y opiniones se canalizaron a través de una instancia
denominada Casa Abierta. Ubicada en la plaza, y atendiendo
público de 09:00 a 21:00 horas, de lunes a sábado, fue el lugar
para conversar y debatir sobre el futuro de la ciudad, para
escuchar e incorporar las ideas de la comunidad.
El 19 de marzo las partes acordaron un plazo de 90 días
para tener confeccionado un Plan Maestro. En el proceso se
consideraron experiencias internacionales de reconstrucción,
como en Hawai o Japón, y se buscó la asesoría de expertos de
la Pontificia Universidad Católica de Chile en mitigación de
efectos de tsunamis.
El Plan de Reconstrucción Sustentable de Constitución (PRES
Constitución) contempla una ciudad con visión de futuro, con
conciencia medioambiental, que promueva el uso eficiente
de la energía, que cree empleos de calidad, con industrias
que contribuyan al desarrollo, armonizando sus dimensiones
culturales, ambientales, sociales y económicas.
El Plan, en consecuencia, no solo aspira a volver a ver de
pie a Constitución, sino también a darle un nuevo impulso,
proyectándola como una ciudad moderna, más limpia y segura,
y mejorando la calidad de vida de sus habitantes.
Según Marcelo Tokman, el Plan Maestro obtenido es el
resultado de un arduo trabajo que responde a tres lineamientos
básicos: Excelencia Técnica, Viabilidad y Participación Ciudadana.
“Se buscó a los mejores expertos en distintas especialidades. Se
puso énfasis en que todas las propuestas tuvieran factibilidad
técnica y pudieran llevarse a cabo con un presupuesto razonable.
Y, como tercera clave, se buscó y subrayó la importancia de la
participación ciudadana en el proceso”, señala.
Se realizaron 45 foros sectoriales, decenas de reuniones
en domicilios, 9 foros abiertos, una consulta ciudadana y
reuniones semanales con el consejo consultivo, integrado por
representantes de las asociaciones vecinales, las organizaciones
sindicales y las agrupaciones gremiales. En los 90 días dispuestos
inicialmente, la Casa recibió 6.300 visitas y la página web
(www.presconstitucion.cl), 10.700. Más de 1.200 ideas fueron
depositadas en el buzón habilitado, y se contabilizaron 4.230
votos en la consulta ciudadana.
Gracias a estos aportes se sumó al plan una serie de medidas
no solo enfocadas a mitigar el impacto de posibles tsunamis en
el futuro, sino para afrontar las habituales inundaciones que la
ciudad enfrenta cada dos o tres años con la subida del río y esteros.
Se dio espacio en el plan a nuevas medidas medioambientales,
el colapso del vertedero, la falta de espacios públicos, el déficit
habitacional previo al terremoto, la diversificación de la base
productiva y los problemas por el tráfico de buses y camiones.
“Si queríamos proponer algo interesante había que hacerse
cargo de toda esta problemática y proyectar la nueva ciudad
con una mirada integral, que fuera más allá del daño del
terremoto mismo. Tuvimos la posibilidad de hacernos cargo de
mejor manera de una serie de puntos -que antes eran tratados
en forma independiente-, obteniendo una serie de beneficios
impensados”, señala Tokman.
18
con la gente
Marcelo Tokman
Propuesta integral
El proyecto contempla también la densificación del centro y el
peatonizar algunas calles. Los problemas por el desplazamiento
de vehículos pesados fueron abordados con un cambio de los
flujos de tránsito, evitando que los camiones pasen por la zona
urbana. Entre las obras proyectadas se cuentan un puente para
unir la Isla Orrego con la ciudad, un centro cultural, un cuartel
de bomberos, la Plaza Señoret, un muelle de pescadores, una
capitanía de puerto y un teatro municipal, entre otras.
En el tema energético se propone alumbrado público con
tecnología fotovoltaica, uso de paneles solares en viviendas para
calentar agua, uso del calor residual de la planta de celulosa
para calefaccionar edificios públicos, y generación de biogás
en el vertedero.
Económicamente, el proyecto ambiciona convertir a
Constitución en una ciudad que genere oportunidades, que
se potencie como destino turístico atractivo y que se convierta
en cluster maderero. Tokman explica que la realidad industrial
de Constitución -que cuenta con el segundo vivero más
grande de Latinoamérica, una planta de celulosa, aserradero, e
instalaciones forestales de diversa índole- invitan a la creación
de un museo interactivo y al desarrollo de un turismo cultural
asociado a este punto. Destaca, asimismo, la importancia de
crear la infraestructura e instancias necesarias para formar y
educar a los chilenos en cuanto a la seguridad ante tsunamis,
rescatando así la experiencia vivida.
con la gente
Entre las decenas de proposiciones que incorpora el
Plan Maestro está la realización del Parque Fluvial Maule, un
parque inundable de 7 kilómetros en el borde costero que
cuenta con ciclovías, áreas deportivas (con cancha sintética),
locales comerciales y bosque de mitigación, entre otros. Todo
ello rescatará el patrimonio natural, potenciará la actividad
turística y resolverá los problemas de inundación y efectos de
un tsunami (reduciría entre 23% y 28% la altura de inundación,
y entre 34% y 41% la velocidad de la ola).
En vivienda se plantean diferentes tipologías para los distintos
sectores de la ciudad, de entre 35 a 75 metros cuadrados de
superficie ampliable.
19
PRES Constitución generó así respuesta en 5 áreas:
Infraestructura, Equipamiento y Espacios Públicos, Vivienda,
Energía y Economía. Todas ellas impregnadas de un factor
común: la sustentabilidad. El plan contempla, además, una
propuesta de implementación futura.
Seguir avanzando
Como empresa desarrolladora del proyecto y partícipe activo
de la economía de la zona, Arauco no solo se ha comprometido
monetariamente con el plan, sino que ha destinado una inversión
importante para seguir disminuyendo los olores emanados de
la planta; la construcción de un puerto seco para descargar y
estacionar camiones; y para hacerse cargo del borde costero
colindante con el fin de integrarlo a la ciudad.
20
con la gente
Con respecto a PRES Constitución, Charles Kimber destaca:
“Este proyecto es, desde cierta perspectiva, la máxima expresión
de Responsabilidad Social Empresarial. Da luces positivas y deja
una serie de enseñanzas sobre cómo las empresas pueden
aportar al desarrollo de las comunidades donde están insertas”.
Por su parte, Marcelo Tokman señala: “Creemos que este
es un proyecto pionero en Chile en términos de tratar de
incorporar defensa frente a tsunamis. Es pionero también en
cuanto a la mirada integral del modelo, que por el nivel de
ingresos de Chile debiera empezar a darse naturalmente. El
trabajo sectorizado hace perder enormes oportunidades de
generar sinergias en distintos ámbitos que permita lograr más
y mejores resultados con los mismos recursos”.
El profesional agrega que entre los desafíos futuros como
sociedad está el lograr implementar esta mirada no tradicional
de trabajo y coordinación de servicios a las políticas públicas,
y el contemplar plazos de acción extraordinarios ante eventos
inusuales como el sucedido.
Hacia adelante, el Plan Maestro será estudiado por las
autoridades correspondientes, que deberán resolver la forma
de aprovechar e implementar este importante aporte.
Segundo lugar en encuesta La Segunda-Adimark:
Empresas Copec consolida su liderazgo en respeto
empresarial
Arauco inauguró oficina comercial en Shanghai
El 31 de mayo, y con la presencia del gerente general,
Matías Domeyko, Arauco inauguró oficialmente su novena
oficina comercial en el extranjero, ubicada en Shanghai. Hoy,
además de sus oficinas en Chile, la empresa cuenta con sedes
comerciales en Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Brasil,
Argentina, Europa y Australia.
Ese mismo día, en su calidad de auspiciador Araucaria
Platinum de Expo Shanghai 2010, la compañía participó en la
inauguración de la semana de Chile, denominada “Chile, potencia
alimentaria y Forestal”, evento en el cual fue protagonista en
el Pabellón Chileno.
Arauco tiene una relación comercial con China que suma
33 años y más de 500 clientes, siendo este país el principal
mercado para la celulosa y teniendo por destino Asia el 40%
de las ventas totales de la compañía, con amplia diversificación
de productos. La apertura de esta oficina es reflejo de la
maduración de las relaciones comerciales y de las expectativas
de crecimiento que tiene la empresa en China y Asia en general.
Desde que se inició esta encuesta, que mide el respeto
de sus pares, es decir, de los más altos ejecutivos y
empresarios del país, Empresas Copec ha estado en los
primeros lugares. Este año 2010 ocupa el 2º lugar en el
ranking general.
No solo alcanzar la meta, sino ser consistente en ella, es el
gran logro que Empresas Copec puede mostrar con orgullo,
según reflejan los resultados de la reciente encuesta realizada por
La Segunda-Adimark. Este ranking, denominado Las Empresas
más Respetadas de Chile, se aplica anualmente desde 1995 y
mide características como seriedad y solvencia, clima laboral,
satisfacción de los clientes, o respeto al medio ambiente, entre
otras. Y los jueces son nada menos que sus pares, es decir los
más altos ejecutivos y empresarios del país.
De los atributos medidos, EC obtuvo el primer lugar en
seriedad y solvencia, y el segundo en satisfacción del cliente,
probidad y transparencia y en atracción de los mejores
profesionales para trabajar en ella. También obtuvo un honroso
tercer lugar en asistencia social, incluyendo su aporte con
ocasión del reciente terremoto, así como en el respeto al medio
ambiente. Todo ello le permitió ubicarse en el segundo lugar
del ranking general.
A cargo de la oficina de Shanghai se encontrará el ingeniero
José Miguel Barros, quien se desempeñó los últimos cinco
años en la oficina de Arauco en Holanda.
Arco Alimentos en SIAL París 2010
21
de actualidad
El producto Tarta Frutos del Bosque, elaborado por Arco
Alimentos, fue seleccionado por la revista Mundo Retail para
representar a Chile en la SIAL de París 2010, en la categoría
Congelados Dulces. La SIAL de París, que se realizará este año
entre el 17 y 21 de octubre, es una de las ferias de alimentación
más importantes del mundo y reúne cada dos años a miles
de expositores de más de 100 países con los mejores y más
novedosos productos que se comercializan a nivel global. El
premio “SIAL de Oro” es la máxima distinción a la que puede
acceder un producto dentro de la categoría que representa.
el calor de los
22
en chile
Chilenos
23
en chile
Abastible se desplaza de cordillera a mar, alcanzando todos los rincones de
nuestro territorio para llevar su carga de calor y energía. Aporta así en forma
directa tanto a la calidad de vida de los hogares chilenos como al desarrollo
de la industria. Para ello pone a disposición de sus clientes los últimos avances
tecnológicos, asumiendo las necesarias inversiones en infraestructura, gestión y
logística que le permiten entregar el servicio que le caracteriza.
Atakama Labs
24
desde adentro
cuando el negocio
es un juego
Atakama Labs desarrolla videojuegos que invitan a millones
de personas a interactuar a través de Facebook, iPad o iPhone
en el mundo entero. Se trata de la primera iniciativa apoyada
por el Fondo de Inversión Privado Copec-UC. Incursiona así
en una industria que crece a ritmo acelerado.
El Fondo Copec-UC puso sus ojos en estos dos emprendedores
argentinos, que habían demostrado sus capacidades de
creación de nuevos negocios en el mercado con la empresa
Wanako Games, creada en 2002 junto a Wenceslao Casares y
vendida a comienzos de 2007 a Vivendi Games, un gigante de
la industria, por US$ 10 millones.
desde adentro
y originales no es nuevo. A través de sus empresas ha logrado
concretar una variada serie de proyectos que han contribuido
al desarrollo del país. Hoy lo ha hecho a través del Fondo de
Inversión Privado Copec-Universidad Católica, un fondo de
capital de riesgo con el que está apuntando, entre otras, a la
industria de los videojuegos, al apoyar el nacimiento de una
nueva empresa, cuyos fundadores fueron seleccionados por
Endeavour como emprendedores de alto impacto en el panel
de selección internacional realizado en diciembre de 2009
en Chile. Se trata de Tiburcio de la Carcova y Esteban Sosnik,
fundadores de Atakama Labs, dedicada al desarrollo, edición
y operación de juegos sociales de interacción en línea para
plataformas como Facebook, iphone y ipad.
25
Para Empresas Copec, invertir en apuestas novedosas, osadas
Con este nuevo emprendimiento, Sosnik y De la Carcova
aspiran a un proyecto mucho más ambicioso, en el que participan
de toda la cadena de producción, creando, editando, vendiendo
y distribuyendo sus productos. Su apuesta recibió el apoyo
que necesitaban en Chile. “Se apuntó a una industria que está
en plena transformación y crecimiento y eso crea grandes
oportunidades de negocios”, destaca Sosnik.
Atakama Labs recaudó financiamiento de capitales privados,
que incluyen dos fondos de inversión, Copec-UC y Austral Capital,
con 50% de la compañía, y la participación, como accionista
minoritario, de Wenceslao Casares a través de Meck Ltda. “Los
fondos han invertido dos millones de dólares –con opción de
otros dos- vía capitalización. Ambos tienen representación
en el directorio y ciertas preferencias como accionistas, como
es común en la industria de venture capital”, detalla Sosnik.
Enrique Pizarro, gerente del Fondo de Inversión Privado
Copec-UC, explica cómo Atakama Labs se convirtió en el primer
proyecto al que dan apoyo. “Nuestro análisis comprende
tres aristas: el componente humano en cuanto a calidad
profesional y personal del equipo, el emprendimiento en sí, y
la rentabilidad potencial. Este proyecto cumplía con las tres.
Además de ser una industria atractiva, lo escogimos ante todo
por la experiencia que sus creadores tenían en ella, no solo por
conocerla y trabajarla, sino por haber pasado por el proceso de
impulsar una empresa exitosa y luego venderla. De la Carcova y
Sosnik identificaron tempranamente un importante cambio de
paradigma dentro de la industria, en cuanto a la nueva forma
interactiva de jugar. Fueron capaces de visualizar eso y verlo
como una oportunidad”.
Entre las razones de ubicarse en Chile, Sosnik señala: “Por
sobre todo, un excelente ambiente de negocios y una economía
estable y sólida. Por otra parte, hay apoyo del gobierno; en
nuestro caso, a través de los fondos de inversión que tienen
apoyo de Corfo y acceso a capital de riesgo, lo que no ocurre
en otros países de América Latina”.
26
desde adentro
Esteban Sosnik
Industria en movimiento
Los empresarios, que con Wanako Games habían desarrollado
juegos para consolas, hoy con Atakama se centran en juegos
para plataformas sociales. Según explica Sosnik, es la categoría
que más está creciendo de la industria mediante el modelo
de negocios free-to-play. “Nuestro mayor foco está hoy en
las plataformas de Facebook y iPhone. En Facebook hay 200
millones de personas jugando todos los días, en iPhone hay
más de 60 millones de usuarios comprando aplicaciones (de
las cuales el 70% son juegos). Todos ellos son nuestro público
objetivo, que está aumentando a una tasa de más del 50%
anual”, señala. Por su parte, Pizarro destaca que “se trata de
una industria atractiva que crece a tasas muy interesantes. Hoy
alcanza comparativamente a la del cine, e incluso se proyecta
más grande aún. Cuando una industria crece así de rápido se
abren nuevas y diversas oportunidades”.
“La nuestra se caracteriza por ser hit-driven, lo que quiere
decir que pocos juegos ganan mucho y muchos ganan poco.
De todos los juegos que salen, solo a unos pocos les va
realmente bien. Hacer un hit es un tremendo desafío y hacer
hits consecutivamente (dado que los juegos tienen un ciclo
de vida) es uno aún mayor”, señala Sosnik, subrayando que
“nuestra estrategia de ventas es hacer juegos de alta calidad,
lo que significa, en nuestra categoría, competir de igual a igual
con los más importantes del mundo”.
Para potenciar la producción y el impacto comercial, junto
con instalar las oficinas en Santiago a cargo de De la Carcova, se
optó por abrir una oficina en San Francisco para estar inmersos
en Silicon Valley, donde Esteban Sosnik se encarga de desarrollar
contactos, estudiar alianzas, establecer relación con posibles
clientes y comercializar los productos.
Jugando en serio
En las oficinas de Atacama Labs, en calle Las Hualtatas,
Vitacura, el nuevo equipo no se despega de sus pantallas. Su
primer producto es uno de los últimos juegos en llegar al mercado
de los iPhone. Se llama Freaking Inkies y consiste en disparar
pintura en la combinación correcta de colores para eliminar a
los “inkies”. En agosto lanzan al mercado “Terranova”, un juego
con temática ecológica para Facebook. Trabajan además en el
desarrollo de un juego con elementos educativos, que esperan
lanzar en los próximos meses; y están terminando otro para
la plataforma iPhone/iPad llamado “Today I Die Again”. “Todos
invitan a interactuar y relacionarse con otras personas de la red
en forma cooperativa y no antagónica”, según explica De la
Carcova. Se trata mayormente de juegos para un amplio grupo
objetivo, concentrado mayormente entre los 25 y 45 años.
De la Carcova reconoce la dificultad de encontrar personal
altamente calificado en el tema en nuestro país, y subraya el
logro obtenido al haber conformado en 6 meses un equipo
de 15 profesionales que no se conocía, con poca experiencia
previa en videojuegos (salvo en algunos casos), y que sin
embargo “hoy tienen entre manos juegos y tecnología de
primer nivel mundial”.
Por ahora, sus creadores están abocados a desarrollar la
empresa. Su meta a corto plazo es cauta: ”lanzar los primeros
juegos y tener éxito con ellos”. A largo plazo, es ambiciosa y
optimista: “crear una empresa de alto impacto a nivel mundial
en la industria de videojuegos”, dice Sosnik. Agrega que “el
negocio tiene potencial para facturar, en el mediano plazo,
varios millones de dólares anuales”. De la Carcova destaca,
además, la importancia de crear “productos de alto impacto
en Estados Unidos y Europa, que generen mucho valor en
términos de propiedad intelectual”.
Estas expectativas se sostienen sobre la base de las ventajas
competitivas de Atakama Labs, que detalla Sosnik: “Tener un
sano balance; pertenecer a una industria muy atractiva (hay
mercado); y tener management con experiencia en este rubro
y en la creación de start-ups. Esto nos permite tener una visión
a largo plazo y poder invertir en el futuro”.
27
desde adentro
Tiburcio de la Carcova y equipo creativo
Unión de dos grandes: San José y SPK
una decisión con
28
desde adentro
mirada de futuro
La fusión de SouthPacific
Korp y Pesquera San José
representa un trascendental
paso adelante en la decisión
estratégica de proyectar las
compañías a largo plazo en la
industria pesquera.
29
SPK realiza actividades de pesca industrial en la zona centrosur del país y tiene plantas elaboradoras de harina y aceite de
pescado, conservas y congelados en la ciudad de Coronel.
Por su parte, San José realiza sus actividades pesqueras en la
zona comprendida entre las regiones III y X, y tiene plantas
para procesar la pesca en las ciudades de Coquimbo, Coronel
y Talcahuano, y cultivos de choritos en Puerto Montt.
desde adentro
Luego de un cuidadoso análisis y muchas conversaciones
entre las partes, la idea de fusionar dos grandes de la industria
pesquera nacional fue materializada. El 20 de julio fue comunicado
a la Superintendencia de Valores y Seguros el Hecho Esencial que
informa del acuerdo suscrito entre Sociedad Pesquera Coloso
S.A. (Coloso) y Pesquera Iquique Guanaye S.A. (Igemar) para que
sus respectivas filiales, Pesquera San José S.A. y South Pacific
Korp S.A. (SPK) se fusionen en una nueva sociedad. La primera
matriz se quedó con el 40% de las acciones y la segunda con
el 60%. El ingeniero civil Joaquín Cruz es el gerente general
de la nueva compañía, cuyo nombre aún no ha sido definido.
La fusión de las dos compañías permitirá optimizar sus
operaciones pesqueras. La decisión es el punto cúlmine en
la visión estratégica de permanecer en el largo plazo en el
negocio pesquero de manera innovadora y a través de un
mayor aprovechamiento del recurso para el consumo humano
directo. Este gran hito abre las puertas a nuevas oportunidades
en el sector.
Agregando valor
30
desde adentro
El énfasis en el uso de la materia prima en productos de
mayor valor agregado se remonta al año 2008, durante el cual
SPK inauguró un nuevo complejo industrial en la Ciudad de
Coronel, incorporando una línea de congelados. Simultáneamente
reforzó la operación de la flota con un nuevo y moderno barco
pesquero, el Vesterveg, que garantiza una óptima conservación
de la pesca para aplicaciones de consumo humano. Se trabajó
con fuerza en la imagen de la marca Colorado y se desarrollaron
nuevos procesos para mejorar las características organolépticas
de las conservas. El más reciente de los proyectos llevados
a cabo en la línea de productos de mayor valor agregado
lo constituye Golden Omega, empresa coligada a SPK, que
en base a un proceso inédito a nivel nacional busca extraer
concentrados de Omega 3 para el mercado de los nutracéuticos,
lo que permitirá mejorar la calidad de vida de las personas. Este
proyecto se encuentra en construcción en la ciudad de Arica y
significará un polo de desarrollo para la región.
La nueva empresa que nace a partir de la fusión entre SPK
y San José permite aprovechar oportunidades antes distantes.
El terremoto y maremoto de febrero pasado aceleraron un
paso que se hacía necesario en el escenario actual, de poca
disponibilidad de recursos, especialmente jurel. Al complementar
la operación con Pesquera San José, la reconstrucción de
infraestructura productiva podrá llevarse a cabo con una mayor
eficiencia. El convencimiento absoluto sobre la existencia de
grandes oportunidades para el sector llevó a la rápida decisión
de fusionar ambas empresas.
Según explica el gerente general de SPK, Joaquín Cruz, el
interés de la empresa por proyectarse en el sector es claro “e
implica asumir que la pesca es cíclica, adaptarse a los tiempos
buenos y a los malos y buscar las fórmulas para enfrentar estos
últimos de la mejor manera”.
El ejecutivo agrega que “cuando una compañía tiene esa
visión, lo que debe hacer es evolucionar, modificar su forma
de trabajo, estar dispuesta a jugarse por algo nuevo y buscar
mayor valor para sus productos”.
En la visión del ejecutivo, la unión con San José, de todas
las opciones posibles, es la que mejor se complementa con
las fortalezas y visión de SPK, ya que Pesquera San José es una
compañía de excelencia, con un gran desarrollo de productos.
Estos la han llevado a liderar el mercado nacional de conservas
con su potente marca “San José”, que a partir de hoy se fortalece
aún más con la marca “Colorado” de SPK, además de mantener
una fuerte presencia en más de 50 países de los cinco continentes.
Escala y diversificación
Otra de las ventajas de esta empresa, asegura Cruz, la
constituye su diversificación hacia el cultivo de choritos en la
Región de los Lagos, destinándolos tanto al mercado nacional
como a las exportaciones, en diversos formatos de congelados
y conservas. También destaca la infraestructura productiva que
mantienen en la Región de Coquimbo y que, junto a los permisos
de pesca existentes en dicha región, asegura un suministro más
estable de materia prima para las diversas líneas de negocios
con que cuenta la nueva empresa fusionada.
Otro punto notable lo otorga la flota pesquera que, junto a
la de SPK, se convierte en una de las más eficaces de la industria,
con trece modernos barcos de distintos calados y características
destinados en un 80% a consumo humano, y capaz de adaptarse
adecuadamente a las condiciones de pesca actuales.
La nueva compañía, debido a la escala de operación que
alcanza, podrá lograr mayor eficiencia operacional, al triplicar
en ventas el tamaño de SPK.
31
desde adentro
Ya se está llevando a cabo el apasionante proceso de
integrar dos culturas organizacionales en una nueva empresa
que contará con 1.350 colaboradores. Armonizar procesos,
unificar la administración, diseñar el organigrama, son algunas
de las tareas prioritarias. En forma paralela se están delineando
definiciones estratégicas que permitirán impulsar los nuevos
proyectos que se encuentran en estudio y que sin duda
permitirán una mayor diversificación y una permanencia en
el largo plazo, generando estabilidad para el sector.
Arauco invertirá en nuevas plantas de paneles
La filial Arauco presentó un Estudio de Impacto Ambiental
(EIA) para la construcción de una nueva planta de paneles MDP
en la localidad de Teno, Región del Maule. Esta nueva instalación
contará con una capacidad de producción de 300 mil m3 al año
de tableros de partículas de densidad media, fabricados a partir
de madera y astillas provenientes de predios forestales de la
región y sus alrededores. Esta iniciativa involucra una inversión
cercana a US$ 110 millones y se espera que su construcción
comience a fines del año 2010.
Adicionalmente, este proyecto considera una planta térmica
de generación de energía eléctrica a partir de biomasa, que
permitirá reducir los gases de efecto invernadero generados
con el uso de combustibles fósiles.
Premio Programa Empresa Competitiva para
Sonacol
La Sociedad Nacional de Oleoductos S.A., Sonacol, fue
reconocida por la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena
de la Construcción con el primer lugar a nivel nacional en el
Programa Empresa Competitiva (PEC), Actividad de Transporte.
El galardón fue recibido por Roberto Hetz Vorpahl, Gerente
General de Sonacol, de manos de José Molina Armas, Presidente
del Directorio de Mutual de Seguridad, y de Lucy Marabolí,
Superintendente de Seguridad Social.
Asimismo, la compañía ingresó una Declaración de Impacto
Ambiental (DIA) para la construcción y operación de una
planta de paneles de madera contrachapada en la comuna
de Mariquina. La nueva instalación tendrá una capacidad de
producción de 350 mil m3 al año y requerirá de una inversión
de US$ 105 millones.
La construcción de la Planta de Terciados San José, cuyo
inicio se estima en enero de 2011, tendrá una duración
aproximada de 22 meses.
Este programa tiene como propósito incrementar las
ventajas competitivas de las organizaciones a través de un
efectivo control de sus riesgos operacionales. Asimismo,
permite identificar y priorizar las acciones que en materia de
prevención de riesgo deben desarrollarse para dar continuidad
a las actividades de la organización.
Reapertura del Aserradero Horcones II
Con la presencia del Seremi del Trabajo, autoridades
locales y ejecutivos de la compañía, se realizó el 2 de julio
la reapertura oficial del Aserradero Horcones II, ubicado en
la comuna de Arauco, en la Región del Biobío. El reinicio
de las operaciones de esta instalación industrial constituye
un aporte a la creación de empleo estable en una zona
especialmente golpeada por el terremoto y maremoto del
pasado 27 de febrero.
32
de actualidad
Esta unidad productiva se encontraba cerrada desde
diciembre del año pasado, producto de la crisis que afectaba
al sector. La capacidad de producción mensual en régimen
de Horcones II será de 14.500 m3 de madera verde, siendo los
principales destinos de su producción el mercado nacional,
Medio Oriente, Asia y Centroamérica.
Copec inicia producción de biocombustibles
La filial Copec, en conjunto con la Universidad de La Frontera,
inauguró, en la ciudad de Temuco, una planta piloto para producir
biodiésel a partir de aceite de raps. Esta iniciativa cuenta con
el apoyo de Fondef y permitirá realizar los estudios necesarios
para la construcción de una biorrefinería con capacidad para
producir 2,5 millones de toneladas anuales de biodiésel.
El proyecto demandaría una inversión cercana a los
US$ 20 millones y podría abastecer al 100% de la demanda
específica de este producto en la zona sur del país.
Alex Alves, ejecutivo de Arauco Brasil
con la camiseta de Chile
34
con nombre y apellido
El Subgerente de Operaciones del proyecto de ampliación de la planta
Jaguariaiva de Arauco es brasilero, pero ha hecho suya la cultura, los valores
y la forma de trabajo de la compañía chilena.
Reconocido por sus competencias técnicas y su capacidad de
liderazgo, afirma que predicar con el ejemplo “no es la mejor
forma de liderar, sino la única”. Y a él le ha dado resultados.
El año 2005, Forestal Arauco se encontraba en pleno
proceso de profundización de su presencia internacional al
ingresar al mercado de Brasil. Ese año, la compañía compró la
planta de MDF Placas do Paraná “y con ella a Alex... es decir, el
trabajo de Alex”. En perfecto “portuñol”, el nuevo Subgerente
de Operaciones de la Línea 2 de la planta Jaguariaiva describe
así cómo llegó a la empresa.
Alex Ferreira Alves tiene 40 años y es ingeniero eléctrico.
Después de haber trabajado en proyectos de instalaciones
eléctricas industriales, el año 2000 se incorporó a Placas do
Paraná, sin sospechar que al poco tiempo terminaría siendo un
pilar fundamental en el desarrollo de una compañía chilena. De
nuestro país solo sabía que había nieve y buenos vinos. Después
pudo conocer Santiago, Chillán, Los Angeles y Cholguán, y
probar la comida criolla; de esta, lo que más disfruta son los
pescados, como el congrio o la tilapia, acompañados de “una
ensalada típica chilena, con palta salada, que es muy rica”, pues
allá esta fruta se come con azúcar.
En Arauco comenzó como supervisor de mantenimiento
eléctrico, ascendiendo luego a los cargos de coordinador
de mantención y gerente de planta. En todos ellos ha sido
reconocido por sus capacidades profesionales y su compromiso
con la compañía.
¿Cómo fue el tránsito desde puestos técnicos hacia
cargos de gestión?
Bueno, en la medida en que ya tienes la experiencia técnica
debes empezar a buscar la gestión, definiendo indicadores
para tu trabajo, fijándote metas y evaluando tus resultados.
Así comencé, hasta que terminé gestionando la planta. Pero lo
interesante es que no tenemos que gerenciar o gestionar solo
números, sino también personas, que es más difícil.
35
Los números los hacen las personas. Hay que tener
indicadores claros, con objetivos y metas conocidas,
entonces, ahí es donde tienes que involucrar a las personas,
para poder alcanzar esos objetivos. No es simple y ese es el
desafío: hacer gestión de números con personas. Esa es la
clave del éxito.
con nombre y apellido
¿Cuál es la mayor diferencia?
¿Cómo se logra motivar a las personas a alcanzar
los números?
Día a día hay que hablar con ellas y estimularlas a hacer
las cosas bien, porque podemos hacerlas bien o regular.
Yo les digo que estamos trabajando en una empresa de
alta performance, por lo tanto tenemos que trabajar con
alta performance. Para motivar a las personas se necesita
liderazgo; es fundamental liderarlas bien hacia el logro de los
objetivos.
Liderar con el ejemplo
De liderar equipos de trabajo sí que sabe, pues en el cargo
que recientemente dejó tuvo a su cargo 280 personas, entre
operadores, administrativos, gente del área de mantención,
logística y otras. Jefes, compañeros y subalternos reconocen
el liderazgo de Alex Alves, el que se funda no solo en sus
competencias técnicas, sino también en su facilidad de
comunicación y en su carácter afable y abierto.
En su caso ¿el liderazgo es algo connatural o lo ha
trabajado?
36
con nombre y apellido
Es nato y se trabaja. Además, todo resulta más fácil cuando
se lidera con el ejemplo. Esa debe ser una meta en sí. Liderar
con el ejemplo no es la mejor forma de ejercer el liderazgo, es
la única. Es como en la familia: no puedes decirles a tus hijos
que hagan algo si tú haces otra cosa. Un ejemplo claro es lo
que ocurre con los elementos de protección individual; si el
gerente los usa, todos los usan, y lo hacen porque ven que el
jefe lo hace.
¿Qué espera de la gente que trabaja en sus equipos?
Primero, que trabajen duro, que trabajen con ahínco,
porque si hay entrega las cosas salen bien; si la empresa
está bien y crece, las oportunidades aparecen para todos.
Entonces, tenemos que trabajar en busca de buenos… de
excelentes resultados. ¡Ah! Y valorando la salud y la seguridad
personal, porque trabajamos en un ambiente agresivo, donde
el riesgo de accidentes es grande.
¿Y qué es lo que más le molesta?
Las personas negativas, esas que cuando tú defines una
directriz, lo primero que dicen es ‘no, esto no va a resultar,
en otra empresa lo intentaron y no resultó’. Si vamos a una
batalla, tenemos que creer que somos capaces de ganarla, si
no, lo más probable es que efectivamente la perdamos.
Entre dos culturas
¿Qué diferencias ha podido apreciar entre una
empresa brasileña y una chilena?
En Placas do Paraná teníamos una cultura de
productividad, pero ligada a producción, concebida en
términos de volumen: a mayor volumen de producción,
menor costo fijo. Cuando Arauco compró la compañía, el
concepto de productividad implicaba no solo producir
más, sino también gastar menos, lo que significa mejorar la
gestión. Esa fue una diferencia que noté desde el principio.
Otra es que el chileno es más directo, son menos políticos,
menos diplomáticos, van directo al punto.
El estilo Arauco
Como responsable del proyecto de ampliación de la
planta de Jaguariaiva, Alves debe cumplir varias metas,
algunas definidas por la empresa y otras sencillamente
impuestas por él mismo. Una de estas últimas es llegar a la
máxima capacidad de producción -500 mil metros cúbicos al
año- en un plazo de siete meses.
Se le ve entusiasmado con este desafío, “que involucra
mucho dinero y muchos años de trabajo, y en el que debo
preocuparme de que todo funcione con la calidad esperada,
con los volúmenes esperados y con las variables esperadas…
sí, es un gran desafío”, asegura. A su confianza en sí mismo y
en el proyecto, contribuye la visión que tiene de la empresa
donde trabaja. “Arauco es una compañía que piensa en la
sustentabilidad. No es una empresa que esté en el mercado
solo para hacer dinero, invertir, comprar Placas do Paraná,
estar tres años y después vender más caro e irse. El negocio de
Arauco es la madera, agregar valor a su producto y desarrollar
el área industrial”.
En este sentido, valora la estructura que la compañía ha
diseñado para la implementación de la Línea 2 de Jaguariaiva.
Alex explica que él, como jefe de planta, “salgo del cargo que
tenía y quedo full time para acompañar o supervisar a las
personas de ingeniería y tener la certeza de que las soluciones
que se adopten sean buenas para el futuro y para hacer la línea
más competitiva. Normalmente las compañías no trabajan así”.
¿Cómo lo hacen las demás?
Tienen una persona que ve solamente la operación futura.
Después de que está instalada entregan la planta y ahí se
encuentran con problemas y ahí no saben si las decisiones
fueron las correctas para la sustentabilidad, para los costos de
operación, para la competitividad. No, Arauco no lo hace así y me
eligió a mí como la persona para mirar la operación desde ya. Es
una estrategia agresiva el poner a una persona para acompañar
el proceso desde el principio, pero Arauco sabe lo que hace y esta
estrategia es el camino para obtener en siete meses la capacidad
máxima de producción.
En abril de 2012, la Línea 2 estará en plena operación y Alex Alves
volverá a su antiguo puesto. Allí abordará nuevos retos y liderará
nuevos proyectos, ya que la compañía tiene intenciones de crecer
en Brasil. Así se ve él en dos y en diez años más, “trabajando en
Arauco, venciendo desafíos y creciendo profesionalmente”.
ENTRE LAS PIPOCAS Y LA VERDEAMARELHA
Jaguariaiva es un municipio del estado de Paraná, en el
sur de Brasil. En esta tranquila localidad de 35 mil habitantes
vive Alex Alves –tocayo de un destacado futbolista de ese
país- junto a su esposa Cristiane y a sus hijos Daniel (14), Pedro
(10) y Ana Luiza (6).
Ambos padres trabajan todo el día, así que los fines de
semana están dedicados a los niños, siendo los paseos a la
ciudad de Ponta Grossa una de sus actividades favoritas, pues
allí pueden disfrutar del cine, centros comerciales y otras
entretenciones. Cuando están en casa, el papá y los dos hijos
mayores desenfundan guitarras y batería para tocar música
popular brasilera y algo de rock nacional.
Alex sólo entra a la cocina si es necesario preparar huevos
o pipocas –nuestras populares cabritas o palomitas de maíz-,
acompañamiento imprescindible para las tardes de Metrópoli
familiar. En la mesa, nada sofisticado: le gusta el arroz, los porotos
y un buen bife de picanha (carne de vacuno) con ensaladas.
Aunque brasileños y fútbol suelen ser una sola cosa, declara
no ser fanático, aunque asegura que “siempre acompaño a mi
equipo que es el Vasco da Gama, y al seleccionado nacional...
y me gusta mucho jugar el fútbol”. Sobre el desempeño de la
verdeamarelha en el Mundial, tiene una opinión clara y sabe
a quién culpar de que el desempeño no fuera “tan bueno. No
podía ir bien, pues el técnico Dunga nunca tuvo experiencia
en esta función. Sería un desastre para la categoría de técnicos
si el seleccionado de Brasil fuese campeón del mundo con
Dunga”, sentencia.
con nombre y apellido
Yo creo que es necesario un mix de ambas cosas, pero el
que es más directo conoce las causas de los problemas más
fácilmente y llega a los resultados más rápido.
37
¿Y qué es mejor a la hora de hacer negocios?
resultados
a marzo de 2010
El incremento en el margen bruto de la compañía es consecuencia básicamente
del mejor desempeño del sector forestal, que durante los primeros meses del
año 2009 se vio fuertemente afectado por la crisis global, siendo impactado por
caídas en los precios y volúmenes en la mayoría de sus líneas de negocio. Estas
tendencias comenzaron a revertirse alrededor de mayo del 2009, especialmente
en el caso de la celulosa, donde una sostenida demanda proveniente de China
ha impulsado los precios al alza.
La utilidad consolidada a marzo de 2010, neta de participaciones
minoritarias, alcanzó a MMUS$ 130, cifra superior en 61,3% respecto
al resultado registrado a marzo de 2009.
La ganancia bruta de la compañía aumentó un 46,5%, alcanzando
los MMUS$ 498. Esta fue aportada principalmente por las filiales
Celulosa Arauco y Constitución S.A., por MMUS$ 293; Compañía
de Petróleos de Chile COPEC S.A. por MMUS$ 164; Abastecedora
de Combustibles S.A. por MMUS$ 29; Sonacol S.A. por MMUS$ 9
e Igemar por MMUS$ 3.
El incremento en el margen bruto de la compañía es consecuencia
básicamente del mejor desempeño del sector forestal, que durante
los primeros meses del año 2009 se vio fuertemente afectado
por la crisis global, siendo impactado por caídas en los precios y
volúmenes en la mayoría de sus líneas de negocio. Estas tendencias
comenzaron a revertirse alrededor de mayo del 2009, especialmente
en el caso de la celulosa, donde una sostenida demanda proveniente
de China ha impulsado los precios al alza.
38
a fin de cuentas
Los efectos de esta recuperación en la demanda, sin embargo,
fueron compensados en parte, en el caso de la celulosa, por menores
volúmenes de venta, como consecuencia de la paralización de
actividades productivas causada por el terremoto que afectó a la
zona centro-sur de Chile el 27 de febrero pasado. Esta interrupción
impactó especialmente a los sectores forestal y pesquero.
En el sector combustibles, en tanto, también se anotan
menores volúmenes vendidos. Ellos resultan, por una parte, de la
menor demanda industrial que se ha registrado en el país como
consecuencia del terremoto y, por otra, de una menor demanda de
las generadoras eléctricas. Esta baja, sin embargo, es compensada
por mejores márgenes. Adicionalmente, los resultados medidos
en dólares aumentan debido al menor tipo de cambio registrado
en los primeros meses de este año, en comparación al primer
trimestre del 2009.
Desde el punto de vista no operacional, en tanto, se observó
un resultado desfavorable por diferencias de cambio, asociado
principalmente al valor en dólares de las colocaciones financieras
y otros activos nominados en pesos, euros y reales.
Resultados consolidados de las principales empresas
filiales y coligadas
Sector forestal
Celulosa Arauco y Constitución
Durante el período, Celulosa Arauco y Constitución alcanzó
una utilidad de MMUS$ 62. Esta se compara favorablemente con
los MMUS$ 14 registrados en el período anterior. La diferencia se
explica fundamentalmente por un aumento de MMUS$ 117 en la
ganancia bruta, que alcanzó a MMUS$ 293. Ello se compensa en
parte por mayores costos y gastos, gastos financieros más elevados
y por una diferencia de cambio más desfavorable.
En términos operacionales, la mayor utilidad se explica
fundamentalmente por márgenes más altos en el negocio de
celulosa, donde se registran precios promedio mayores en 49,2%, lo
que fue compensado en parte por una caída de 25,9% en volúmenes
de venta. Esta última se origina en la interrupción de actividades
productivas a consecuencia del terremoto de febrero pasado. El
alza en precios, en tanto, se origina en el comportamiento de los
mercados desde mayo del año 2009, período en que la demanda
de celulosa ha mostrado una franca recuperación, impulsada en
especial por el mercado chino.
Los ingresos asociados a paneles, en tanto, aumentaron un
44,5% producto de un alza de 40,2% en volúmenes. Los precios,
por su parte, han mostrado un fuerte repunte desde mediados del
año pasado, aunque el promedio para el trimestre se encuentra
en niveles similares al de los primeros meses del año anterior. En
el caso de la madera aserrada, los ingresos aumentaron un 13,2%,
como consecuencia de mayores volúmenes y precios.
Sector combustibles
Copec
En el período, la filial Compañía de Petróleos de Chile Copec
registró una utilidad de MM$ 32.474, que se compara con los­
MM$ 22.126 registrados el año 2009. Esto se explica básicamente
por una mayor ganancia bruta, a la que se suman menores costos
y gastos. A ello se agrega una diferencia de cambio más favorable.
El resultado operacional registró un alza de MM$ 19.055, resultante en parte
de volúmenes de importación adicionales que debieron comprometerse para
garantizar el suministro energético del país en un contexto de para de las refinerías,
así como de la valorización de existencias. Las ventas físicas de combustibles,
por su parte, presentan una caída de 16,2%. Esta última es producto de la baja
en la demanda del canal industrial, como consecuencia de la caída en actividad
provocada por el terremoto de del 27 de febrero pasado. A ello se agrega una
menor demanda de las generadoras eléctricas, producto de la disponibilidad
de gas natural licuado y de la entrada en operación de centrales térmicas a
carbón. Ello ha sido compensado en parte por el crecimiento registrado en el
canal concesionarios, en especial en las gasolinas. Todo lo anterior llevó a que
la participación de mercado descienda desde 64,7% a 61,2%.
Sonacol
El resultado de Sonacol alcanzó a MM$ 3.258, lo que representa un descenso
de MM$ 1.433 respecto al año anterior. La caída se debe fundamentalmente a
una baja en el resultado operacional y a diferencias de cambio menos favorables.
Los volúmenes transportados por oleoductos cayeron un 10,4%, en consistencia
con la menor demanda por combustibles líquidos.
Abastible
Durante el período, Abastible alcanzó una utilidad de MM$ 5.321, lo que
representa una disminución de MM$ 2.720. Esto se explica fundamentalmente
por un menor resultado operacional (EBIT), originado en menores volúmenes,
compensados en parte por mayores márgenes unitarios. A ello se agregan
cargos extraordinarios por concepto de daños por el terremoto y mayores
gastos financieros.
En el período, la empresa vendió 76 mil toneladas de gas licuado, cifra
inferior en un 6,2% a la del año 2009, llevando su participación de mercado a
34,1%. Si bien los volúmenes en el canal envasado aumentaron, las ventas a
granel caen por una menor demanda de clientes industriales en su uso como
sustituto del gas natural.
Metrogas
Metrogas registró una utilidad de MM$ 379, que se compara desfavorablemente
con los MM$ 7.416 anotados en el año 2009. La diferencia se explica principalmente
por un menor resultado no operacional, habiéndose registrado durante el
primer trimestre de 2009 algunos ingresos por una sola vez provenientes de la
regularización de saldos con terceros originados en los episodios de cortes de
Mar-10
Mar-09
Ingresos ordinarios
Costo de ventas
Gastos administración, distribución y marketing
EBIT
Otros ingresos
Otros costos y gastos
Costos financieros
Ingresos financieros
Participación en ganancias neg. asociados y conjuntos
Diferencias de cambio
Otros resultados
Impuestos
2.708
(2.210)
(259)
239
36
(49)
(57)
13
5
(28)
0
(26)
2.270
(1.930)
(245)
96
21
(6)
(44)
29
10
(3)
0
(18)
134
130
4
85
81
5
Resultado
Resultado atribuible a controladores
Resultado atribuible a minoritarios
39
Millones de dólares
a fin de cuentas
EMPRESAS COPEC
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
EMPRESAS COPEC
BALANCE CONSOLIDADO
Millones de dólares
Mar-10
Mar-09
Total activos
Pasivo exigible
Interés minoritario
Patrimonio
15.478
6.271
258
8.949
15.580
6.371
263
8.945
gas argentino, además de efectos positivos por la caída de la UF.
En términos operacionales, en tanto, se observa un alza de 186%
en el margen bruto. Las ventas físicas muestran un aumento de
137,3%, asociado a la disponibilidad de GNL a partir de la entrada
en operación del terminal en Quintero, que ha permitido volver a
abastecer a clientes industriales.
Sector pesquero
Pesquera Iquique-Guanaye (consolidado)
Durante el período, Igemar registró una pérdida de MMUS$ 0,1,
que se compara con la pérdida de MMUS$ 0,9 anotada a marzo
de 2009. La caída operacional, consecuencia fundamentalmente
de la paralización de actividades productivas debido a los daños
provocados por el terremoto de febrero pasado, fue compensada en
parte por un mejor resultado en asociadas, proveniente de Corpesca.
En términos operacionales, la pérdida alcanza a MMUS$ 0,2,
que se compara con una utilidad de MMUS$ 0,9 registrada durante
ejercicio anterior. Las ventas físicas de harina alcanzaron las 3 mil
toneladas, cantidad inferior en un 51,8% a la del período anterior.
En tanto, las ventas físicas de aceite de pescado alcanzaron las 0,2
mil toneladas, un 76,6% menos que el año pasado, mientras que
se comercializaron 168 mil cajas de conservas, un 37,1% menos
que en el período anterior. Por su parte, las ventas de congelados
alcanzaron las 2,4 mil toneladas, 16,9% más que en el periodo
anterior. Por su parte, la pesca procesada llegó a las 39 mil toneladas,
lo que representa una caída de 63,3%. Todas estas bajas resultan
de la suspensión total de actividades que se debió llevar a cabo
durante el mes de marzo.
En términos de precios, la harina y el aceite presentan alzas de
81% y 10%, respectivamente. Tanto los precios de las conservas como
los congelados registran niveles inferiores, con caídas de 9% y 2%.
Corpesca
El resultado correspondiente al período fue una utilidad de
MMUS$ 8,4, cifra que se compara con una pérdida de MMUS$ 2,8
en el periodo anterior.
40
a fin de cuentas
A nivel operacional, la empresa registró un alza de MMUS$ 14,5,
como consecuencia de precios superiores en 57% y 37% para la
harina y el aceite, respectivamente. Los volúmenes de harina, en
tanto, mostraron una disminución de 27% con respecto al período
2009, pero las ventas de aceite registraron un incremento del 330%.
La pesca a proceso, por su parte, cayó en 3%.
Otras inversiones
Eléctrica Guacolda
Guacolda alcanzó una utilidad de MMUS$ 13,6, valor superior a
los MMUS$ 5,1 registrados en el año 2009. El margen bruto alcanza
a MMUS$ 28,6, cifra superior en MMUS$ 21,7 a la del periodo
anterior. Destaca un aumento de 31,2% en las ventas de energía,
como consecuencia de la entrada en operación de la Unidad 3
durante 2009, y de la Unidad 4 a partir de marzo del presente año.
Con ello también se registra una caída en las compras a terceros.
En el resultado no operacional, en tanto, se presentan resultados
más desfavorables en diferencia de cambio y gastos financieros,
estos últimos también asociados a la puesta en marcha de las
nuevas unidades.
Balance
Al 31 de marzo de 2010, los activos corrientes consolidados
aumentaron en un 1,7% en relación a los existentes al 31 de
diciembre de 2009. En esta variación destacan principalmente el
aumento en deudores comerciales, compensado parcialmente por
una disminución en efectivo y equivalentes al efectivo. Esta última
resulta básicamente de una reducción de deuda y del efecto de la
apreciación del dólar estadounidense sobre los saldos mantenidos
en pesos, reales y euros.
Los activos no corrientes al 31 de marzo de 2010 son inferiores
en un 1,4% a los registrados al cierre del ejercicio 2009. La caída se
asocia fundamentalmente a la cuenta propiedad, planta y equipos,
donde se registra una baja por los efectos del terremoto, en particular
en el sector forestal, y del alza en el tipo de cambio sobre las cifras
del sector combustibles.
Los pasivos corrientes disminuyeron en un 5,4%, producto de
una disminución en la cuenta otros pasivos no financieros corrientes.
Por su parte, los pasivos no corrientes cayeron en 0,3%, básicamente
por la menor valorización en dólares de las colocaciones de bonos
realizadas por la matriz Empresas Copec S.A en diciembre pasado.
Con todo, el patrimonio de la Compañía cerró en un nivel muy
similar al de diciembre 2009. El aumento en las utilidades retenidas
generado por el resultado del trimestre fue compensado por una
caída en otras reservas, producto de la menor valorización de las
filiales nominadas en pesos, como consecuencia del alza del tipo
de cambio.
Revista periodística editada por:
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Editora:
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Periodistas:
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Carolina Plá Roca
Fotografía:
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Archivo de Empresas Copec
Centro Documentación El Mercurio
Bancos Fotográficos
Pág 3. Portrait of an elderly farmer standing in
a catle enclosure – Stockbyte.
Pág 6. Última Esperanza Fiord, Glaciar Balmaceda–
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pertenecientes a Getty Images Latam.
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