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Microempresa Familiar “Chiquis”, análisis y diagnóstico de la situación actual,
elaboración de un plan estratégico de mejoramiento y crecimiento.
Andrés Mauricio Medina Lozano
Universidad de la Sabana
Facultad de Ciencias económicas y Administrativas
Especialización en Gerencia Estratégica
Bogotá
2.005
Microempresa Familiar “Chiquis”, análisis y diagnóstico de la situación actual,
elaboración de un plan estratégico de mejoramiento y crecimiento.
Andrés Mauricio Medina Lozano
Monografía para optar al título de especialista en Gerencia Estratégica
Profesor Alvaro Ramírez Restrepo Director trabajo de grado.
Universidad de la Sabana
Facultad de Ciencias económicas y Administrativas
Especialización en Gerencia Estratégica
Bogotá
2.005
2
Nota de aceptación:
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
___________________________
Firma presidente del jurado
___________________________
Firma jurado
___________________________
Firma jurado
3
CONTENIDO
Pag
INTRODUCCIÓN
6
1. MARCO TEORICO
9
2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE “Chiquis”
17
2.1 Antecedentes e historia
18
3. PLAN ESTRATÉGICO
3.1 Definición del sistema
19
3.1.1 Visión
20
3.1.2. Estructura funcional y organizacional
20
3.1.3 Mercado
21
3.1.4 Objetivos Corporativos
21
3.1.5 Filosofía
22
3.1.6 Competencias Esenciales
22
3.1.7 Misión
23
3.2 Análisis del sistema
24
3.2.1 Análisis de la competitividad
24
3.2.2 Análisis de la atractividad
33
3.2.2.1 Sector industrial
33
3.2.2.2 Macroentorno
34
3.2.3 Análisis estructural
35
3.2.4 Definición 6 factores claves
39
3.3 Análisis del futuro
41
4
3.3.1 Escenarios posibles (AMOR)
43
3.3.2 Escenarios probables (Método Delphi)
46
3.4 Direccionamiento Estratégico
50
3.4.1 Objetivos
50
3.4.2 Estrategia Básica
50
3.4.3 Opciones estratégicas
51
3.4.3.1 Posición competitiva
51
3.4.3.2 Desarrollo y crecimiento
52
4. Conclusiones
54
Bibliografía
56
5
INTRODUCCION
En Colombia, como en muchos países de los llamados del “tercer mundo”, la
empresa familiar, microempresa o famiempresa ha venido jugando un papel
importante en el sostenimiento y desarrollo económico de muchas personas
quienes
poseen
una
habilidad
o
competencia
para
la
producción
y
comercialización de algún producto en particular pero carecen del soporte
económico y conceptual suficiente para lograr una producción técnica y en
volumen que les permita ubicarse como una empresa sostenible o por lo menos
catalogarse como una PYME (pequeña y mediana empresa)
Este es el caso de la empresa “Chiquis” objeto de esta monografía que surge de
una habilidad textil heredada pero también de un deseo especial de su propietaria
por hacer de su madurez y experiencia una posibilidad de generación de ingresos
a través de la producción y venta de uniformes para colegios especialmente
jardines infantiles.
Podría pensarse que este estudio llega únicamente a determinar unas
oportunidades
de mejoramiento
evidentes en una organización empresarial
básica y sin mucha estructura ni fundamento técnico; sin embargo a lo largo del
análisis de los capítulos de este documento se encontrarán elementos puntuales y
estratégicos que pueden generar alternativas interesantes de crecimiento que
dependerán de un factor aunque subjetivo muy importante en el futuro de
cualquier empresa: La voluntad y el deseo de su creador de llevar su negocio a
ser realmente competitivo en el sector al que pertenece, asumiendo el riesgo de
dar un viraje importante en la estructura y visión de la empresa.
Son varias las limitaciones que se generan al diagnosticar una empresa que
carece de estructura administrativa, operativa y financiera básicas, especialmente
6
como en el caso de “Chiquis” que no maneja una metodología de segmentación
de mercado determinada y posee un número muy limitado de clientes, no obstante
el reto radica en realizar el diagnóstico estratégico con el apoyo de herramientas
puntuales, lograr una definición precisa del negocio y plantear un plan de
mejoramiento para la empresa de confecciones “Chiquis”, focalizando su mercado
objetivo y planteando unos objetivos estratégicos de crecimiento en el mercado
local, lo cual constituye el objetivo fundamental de este trabajo.
Como objetivos específicos de esta monografía se pueden destacar:
Identificar el entorno en el que se desarrolla la actividad de confección de
uniformes para colegios y preescolares en Bogotá-Colombia, para determinar
claramente el mercado meta de la microempresa objeto de este estudio.
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la microempresa familiar
“Chiquis”, destacando sus fortalezas e identificando su problemática de manera
puntual y definida.
Elaborar un plan estratégico y un proyecto de crecimiento enfatizando en el
aumento de las ventas, aumento de los ingresos y mayor participación en el
mercado.
Para desarrollar este trabajo de investigación se emplearon diversas metodologías
con el fin de lograr los objetivos propuestos. Las más importantes fueron:
Análisis del sector textil al que pertenece la empresa acudiendo a diferentes
fuentes documentales actualizadas.
Entrevistas con la propietaria, familiares, asociados, clientes y colaboradores de la
empresa Chiquis.
7
Para la realización del diagnóstico estratégico se utilizaron herramientas puntuales
de diagnóstico que permitieron definir el sistema (Visión, antecedentes, objetivos
corporativos, filosofía, competencias, misión), analizar el sistema (competitividad,
atractividad, sector industrial, macroentorno, análisis estructural y definición de
factores claves), Realizar análisis del futuro (Escenarios posibles y probables); y
plantear
el
direccionamiento
estratégico
competitiva, desarrollo y crecimiento)
8
(Opciones
estratégicas,
posición
1. MARCO TEORICO
El marco conceptual tratado en este capítulo será el preámbulo al diagnostico y
elaboración del plan estratégico para la empresa objeto de estudio (“Chiquis”),
permitiendo ubicar este trabajo a partir de las teorías, los enfoques teóricos, las
investigaciones y los antecedentes en general que se consideran válidos para el
correcto encuadre del estudio.
Al tratarse de un tema específico con un enfoque práctico, basado en la situación
puntual de una Microempresa, es importante partir de los conceptos y
características básicas de una pequeña o mediana empresa para luego definir en
que consiste el diseño y elaboración de un plan estratégico, explicando cuales son
las etapas del modelo utilizado para desarrollar el plan e identificando las
herramientas a utilizar para el diagnóstico estratégico. Es valido afirmar que los
modelos
gerenciales
y
metodologías
relacionadas
con
el
problema
de
investigación orientadas a empresas de mayor tamaño tienen aplicación y pueden
ser adecuadas a la escala de la empresa de este estudio. Igualmente existe
literatura general relacionada con los problemas típicos de las microempresas que
aportan ideas y conceptos básicos aplicables en el entorno de este trabajo.
Algunas tesis y/o trabajos de grado consultados han abordado el tema de la
situación específica de empresas del sector textil con características similares a
“Chiquis” pero cada organización en su esencia es distinta y producto del
diagnóstico en particular efectuado, el plan de acción estratégico difiere de una a
otra.
9
Los tratadistas Jose N Barragán, Jose A Pagán, Cynthia J. Brown, Jesús
Carmona, Roberto Cursi, Edgar Hugo Dorsey, Juan Celso Flores, Jesús Raul
León, Carmen L Martínez, Teófilo Osuna, Juan Paura García, Michael J. Pisan,
Eduardo Sandoval, Sérvulo Anzola, coinciden en su planteamiento general acerca
de la administración de pequeñas empresas en Latinoamérica, que producto de
la globalización y la apertura económica este tipo de unidades económicas tienen
que adaptarse rápidamente a los cambios para sobrevivir y especialmente que
tienen que romper con el paradigma de la informalidad y el empirismo para lograr
realmente crecimiento y resultados acordes a la exigencia del medio actual.
Igualmente los tratadistas especializados en temas de pequeña y mediana
empresa hacen especial énfasis en la necesidad de estructuras gerenciales
estratégicas
para
estas
organizaciones
que
permitan
integrar
procesos
productivos, penetración de mercado, identificación de mercado meta, gerencia
del talento humano y creación de valor para lograr el crecimiento y expansión
deseados.
Algunas definiciones y características esenciales de las pequeñas empresas
descritas a continuación permiten ubicar el tipo de empresa elegida para este
trabajo:
El tratadista Sérvulo Anzola Rojas en su obra “ Administración de pequeñas
empresas” determina claramente cual es el giro principal de la pequeña empresa
afirmando que la gran mayoría se dedican a la actividad comercial y aquellas que
se dedican a transformar sus productos ellas mismas los comercializan, dejando a
un lado el uso de intermediarios y llegando directamente a relacionarse con el
consumidor1
1
ANZOLA, Servulo. Administración de pequeñas empresas. Mc Graw Hill. 2002 p. 4 “La pequeña
empresa está dedicada a la venta al detalle, aun siendo este uno de los sectores mas competidos
10
Se enumeran igualmente como características predominantes de las pequeñas
empresas algunas como:
a. Generalmente es de tipo familiar y legalmente establecida como Sociedad
Anónima pues es su propietario quien aporta el capital necesario para la
operación de la empresa.
b. Conserva generalmente como lugar de operación el mismo en donde se
originó. Pretenden conservar su mismo mercado con una relación cercana
con los clientes.
c. Se enfocan especialmente en un mercado local o regional.
d. Reinvierte sus utilidades para crecer pues no cuenta fácilmente con el
apoyo financiero de instituciones privadas o del gobierno por el riesgo que
implica para estas el financiar este tipo de empresas.
e. El número de empleados es limitado. Algunos tratadistas establecen que en
general son menos de 40 empleados.
f. El propietario, fundador de la empresa concentra la mayor parte de las
actividades tanto de control, ejecución como directivas.
Esta última característica es determinante en la definición de las pequeñas
empresas pues su estructura formal generalmente es inexistente y es el dueño de
la empresa es quien actúa como “hombre orquesta”, aunque con cierta frecuencia
se acude a la asesoría externa especialmente en lo referente a la parte financiera
y contable. La relación directa del propietario con los clientes caracteriza a la
pequeña empresa pues le da un conocimiento profundo de las necesidades de los
mismos pero a la vez le permite tener la tranquilidad de ser el mismo quien atiende
y que deja menor margen de utilidades; pero considerando que este tipo de empresa pequeña se
hace relativamente fácil y que los riesgos de sus operaciones son menores resulta atractivo”
11
sus inquietudes y deseos evitando el costo extra que puede generar una
investigación de mercado o una fuerza de ventas formalmente constituida.2
Por su parte el autor Paul Resnik destaca la importancia de una buena dirección
en una pequeña empresa como causa fundamental de éxito, afirma Resnik que el
fracaso o éxito de la pequeña empresa no consiste en el azar estadístico sino que
por el contrario una dirección adecuada es la que determina la supervivencia y el
éxito.3
Se resaltan algunas condiciones de éxito para las pequeñas empresas que vale la
pena enumerar como referencia:
a. Ser objetivo es decir evaluar imparcialmente los puntos fuertes y débiles de la
empresa y de la capacidad del director de la empresa como empresario.
b. Generalmente en las empresas pequeñas lo sencillo es lo eficaz, significa
concentrar los esfuerzos y recursos donde el impacto de las ganancias sean
mayores.
c. Es importante dirigir adecuadamente la expansión de la empresa.
d. Hay que formular objetivos que supongan un reto pero a la vez que sean
alcanzables.
2
ANZOLA, Servulo. Administración de pequeñas empresas. Mc Graw Hill. 2002 p. 7 “ La gran
atención que el dueño de la empresa dedica a la misma hace de la administración general un
punto relevante dentro de su actividad, caracterizándolo como administrador independiente donde
el mismo opera y dirige todas las acciones. Esto hace necesario que adquiera una habilidad
especial para el manejo de la empresa, ya que le es muy difícil contar con empleados competentes
o recursos técnico financieros que apoyen su desarrollo”
3
RESNIK, Paul. Managment para pequeña y mediana empresa. McGraw Hill 1.997. p. 2. “Una
Buena dirección (la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa) se fundamenta en la
atención crítica del director-propietario hacia unos cuentos factores decisivos de supervivencia y
éxito que son los que conllevan la fortuna o traen la ruina”.
12
Las empresas pequeñas tienen rasgos característicos que requieren una
precisión, comprensión y técnicas de dirección especiales. Por ejemplo es claro
que la pequeña empresa cuenta con recursos limitados por ello debe detenerse
especialmente en la eficacia interna y en otros elementos que quizás son obvios y
evidentes en las grandes organizaciones pero que deben ser atendidos
cuidadosamente y mucho más si se trata de una empresa familiar. “La mayoría de
negocios en todas partes, incluso en los Estados Unidos y en otros países
desarrollados, son controlados y manejados por una familia. La administración
familiar no se limita a firmas pequeñas y medianas; abarca algunas de las
compañías más grandes del mundo. Por ejemplo Levi Strauss ha sido controlada y
manejada por una familia desde sus comienzos, hace un siglo y medio”4
Con este marco general de características y definiciones de la pequeña empresa
se logra diferenciar claramente su impacto frente a una organización grande pero
se evidencia que a diferente escala las características son similares y la
elaboración del plan estratégico para “Chiquis” no debe alejarse del objetivo
puntual de toda organización de generación de valor. En palabras de Peter
Drucker “La palabra dominante en negocio administrado por familia no es familia.
Tiene que ser negocio”.
Los modelos gerenciales de planeación estratégica o técnicas para el análisis de
sectores y competencias planteados por Michael Porter brindan soporte
fundamental para este trabajo, utilizando el método clásico para la formulación de
la estrategia. De otra parte las teorías y conceptos acerca del crecimiento de las
empresas, etapas del ciclo de crecimiento empresarial, plan de negocios,
concepto de estrategia, aportan el sustento conceptual necesario para desarrollar
un plan de mejoramiento y de crecimiento para la empresa objeto de este estudio.
4
DRUCKER, Peter F. Managing in a time of great change. Editorial Norma 1.995. p. 51
13
A continuación se puntualizan algunas definiciones de estrategia como
fundamento para la elaboración del plan estratégico y por último se describe el
modelo de plan estratégico a utilizarse para este trabajo:
La estrategia es definida de distintas formas por los tratadistas y a través de la
historia a tenido ha venido evolucionando su concepto en aplicación directa con el
campo empresarial. Henry Mintzberg se centra en varias definiciones diferentes de
estrategia: como un plan, como una pauta, como una posición y como una
perspectiva5.
James Quinn define la estrategia como “el modelo o plan que integra los objetivos,
las políticas y las secuencias de actuación más importantes de una organización
en una totalidad cohesiva. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden
y a asignar los recursos de una organización en una posición única y viable
fundamentada en sus capacidades y carencias interna relativas, una vez que
anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los
adversarios inteligentes”6
Partiendo del concepto de estrategia y utilizando la prospectiva que consiste en
“una actitud mental, donde están presentes la anticipación y la voluntad, y un
camino de conducta, que implica imaginación y esperanza, movilizadas para
asegurar calidad y control de la existencia presente y futura de una sociedad”
(Michael Godet) se elaborará el Plan Estratégico Prospectivo que se resume en la
orientación de la acción presente a la luz de futuros posibles y deseables.
Es así como el plan estratégico que se desarrollará para “Chiquis” involucra el plan
prospectivo pues señala los futuros posibles de la empresa a partir del diagnóstico
5
MINTZBERG, Henry, Quinn James Brian, Hoshal G Sumantra. El proceso estratégico. Prentice
Hall 1999. p. 4
6
Ibid, p. 5
14
de la situación actual y posicionamiento vigente, para ello se utilizará el siguiente
modelo que atenderá a cada una de sus fases de: Definición del sistema, Análisis
del sistema, Análisis del futuro y Direccionamiento estratégico.
PLAN
PROSPECTIVO
ESTRATÉGICO
VISIÓN
•OBJETIVOS
CORPORATIVOS
•FILOSOFÍA DE LA
1a. Fase
DEFINICIÓN
DEL SISTEMA
ORGANIZACIÓN
•COMPETENCIAS
ESENCIALES
•MISIÓN - DEF. ACTIVIDADES
¿En donde
estamos?
ANÁLISIS DE LA
ATRACTIVIDAD
Análisis Estructural del Sistema
Análisis del Juego de Actores
ANÁLISIS DE LA
COMPETITIVIDAD
Diseño de Escenarios
¿Hacia donde
queremos ir?
3a. Fase
DISEÑO DEL
FUTURO
•Posibles
•Probables
•Deseable
P O S T U R A E S T R A T E G I CA D E L A O R G A
NIZACIÓN
¿Hacia donde podemos
ir?
Estrategias y Acciones
PLANES DE ACCIÓN PLANES DE ACCIÓN
2a. Fase
ANÁLISIS DEL
SISTEMA
4a. Fase
DIRECCIONAMIENT
O ESTRATÉGICO
PLANES DE ACCIÓN
figura 1
figura 1
Plan prospectivo estratégico. De la planeación estratégica a la prospectiva estratégica. Material de clase
materia Estrategia Empresarial Ciclo 3 especialización en Gerencia Estratégica Universidad de la Sabana,
Facultad de ciencias económicas y administrativas. Profesor Alvaro Ramírez
15
Tal y como lo plantea el modelo de la gráfica anterior las fases a desarrollar para
el diseño del plan estratégico para la empresa objeto de este estudio “Chiquis”
parten de las siguientes preguntas:
En donde estamos? A partir de la definición del sistema se lograrán establecer
cuales son los objetivos corporativos, filosofía de la organización, sus
competencias esenciales y su misión, lo que constituye la definición del sistema.
Atendiendo al mismo cuestionamiento el análisis del sistema permite diagnosticar
la situación actual de la organización a partir del análisis de la atractividad y el
análisis de la competitividad.
Hacia donde queremos ir? A través del diseño de escenarios se determinan los
futuros posibles, probables y deseables de la organización con la utilización de
herramientas como el análisis morfológico (AMOR) y el método Delphi.
Hacia donde podemos ir? Traducir el diagnóstico estratégico de la organización
en objetivos estratégicos y en planes de acción de acuerdo con el deseo y
capacidades de su propietaria.
Cada fase y herramienta del modelo de plan estratégico prospectivo que se
empleará para adelantar este estudio se describirá en los capítulos subsiguientes
adecuando su estructura a las limitaciones de información y cobertura que puede
tener una empresa pequeña como “Chiquis”.
16
2. DEFINICION DEL NEGOCIO DE CHIQUIS
Es importante antes de abordar el análisis estratégico de los diferentes factores
que determinan a Chiquis como empresa, enfocar su identidad basada en el
diagnóstico preeliminar realizado al elegirla como objeto de estudio y que permite
identificar claramente su naturaleza económica.
Por la cercanía familiar existente con su propietaria, este estudio no se
circunscribe simplemente a un análisis empresarial convencional sino que
profundiza en las raíces de una vocación familiar transmitida por generaciones y
que se ha consolidado en una pequeña empresa que surge más como una
motivación adicional al oficio de ser abuela que con un objetivo patrimonial
específico. Esto es lo que le da un matiz interesante a esta monografía pues no se
trata simplemente de la aplicación de una serie de conocimientos adquiridos en
procura de un título sino en un aporte a la configuración y estructura de una
empresa que puede llegar a ser exitosa por la esencia de amor y convicción con
que se ha creado.
La definición del negocio de Chiquis es muy puntual, es una pequeña empresa
familiar orientada a la confección y venta de uniformes para jardines infantiles y
colegios. A partir del análisis inicial de la empresa se pueden extraer diversas
conclusiones que inspiran este trabajo y que se resumen en el siguiente
diagnóstico preliminar.
17
2.1 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA EMPRESA
Hace aproximadamente 13 años la señora Amparo de Medina madre de tres hijos
adultos ya casados, al verse con disponibilidad de tiempo y con el ánimo de
generar nuevos ingresos y teniendo en sus venas las habilidades heredadas de su
padre y madre, quienes se desempeñaron toda su vida como Sastre y Modista
respectivamente, decide iniciar una actividad empresarial de diseño y confección.
Sus nietos ingresan a un jardín infantil que coincidencialmente requería alguien
que les elaborara los uniformes escolares y allí inició la actividad convirtiéndose en
proveedora de los uniformes al igual que del jardín en donde estudiaban sus otros
nietos. A partir de este momento decidió ampliar su mercado ofreciendo
directamente a otros preescolares sus servicios, diversificando la gama de
productos que iban de sudaderas para los niños hasta uniformes para profesoras y
delantales.
Sin un plan de mercadeo definido ni una estructura comercial y basada en
referencias de sus clientes, otras entidades educativas acuden a la señora
Amparo para que sea su proveedora logrando pasar de jardines infantiles a
colegios y ampliando su gama de productos a la comercialización de prendas
asociadas con los uniformes escolares (medias, camisetas, pantalones)
18
3. PLAN ESTRATÉGICO
Se desarrolla en este capítulo el modelo elegido para la elaboración del plan
estratégico de “Chiquis”, de acuerdo con lo tratado en el primer capítulo de este
documento se continuará con la secuencia de cuatro fases así:
Fase 1 Definición del sistema
Fase 2 Análisis del sistema
Fase 3 Diseño del Futuro
Fase 4 Direccionamiento estratégico.
La Fase 1 parte entonces de la identificación de algunos aspectos básicos de la
empresa que al iniciar este documento no se encontraban claramente
estructurados y producto del trabajo conjunto con su propietaria se logran
puntualizar aspectos tales como: la visión, misión, filosofía, objetivos corporativos
y determinar sus competencias esenciales
3.1 DEFINICION DEL SISTEMA
La empresa seleccionada para el desarrollo de este modelo estratégico y
prospectivo es una pequeña empresa
denominada “Chiquis” orientada a la
confección y fabricación de sudaderas y uniformes en general para Colegios y
jardines infantiles.
19
Teniendo en cuenta su carácter de empresa unipersonal y familiar, existían
algunos aspectos de su concepto estratégico que no se encontraban elaborados ni
plasmados en ningún documento y a partir del desarrollo de este modelo de plan
estratégico se determinaron y construyeron conjuntamente.
3.1.1 VISION
Chiquis será en 5 años una microempresa formalmente constituida, reconocida
por la calidad y competitividad de sus diseños y precios en el mercado de
uniformes para jardines infantiles y colegios.
Se destacará por la atención personalizada y familiar a su nicho selecto de
clientes los cuales reconocerán la oportunidad, calidad y servicio como
característica y valor fundamental de la empresa.
Adelantará un crecimiento gradual y moderado de su mercado buscando una
rentabilidad aceptable para sus propietarios, cubriendo los costos de producción y
generando un margen razonable de utilidad.
Buscará la satisfacción y lealtad de los colegios y clientes particulares,
reorientando la oferta de productos y servicios de acuerdo con sus necesidades
sin afectar la calidad, manteniendo unos precios competitivos en el mercado y
esquemas de recaudo y de costos rentables para la empresa.
3.1.2. Estructura funcional y organizacional
Desde el inicio del negocio la señora Amparo de Medina es quien adquiere las
materias primas, realiza las funciones de corte, se encarga del control de calidad,
comercializa, realiza las ventas y distribución de su producto.
20
Utiliza para las demás actividades relacionadas con el negocio
7 empleados
“satélites” (no vinculados con contrato laboral a la empresa quienes trabajan
independientemente y por demanda) distribuidos así: 4 modistas, 1 encargado de
los bordados, 1 dedicado a los tejidos y 1 persona para mensajería.
Inicialmente la marca “Chiquis” se registró en Cámara y Comercio de Bogotá y se
constituyó la personería jurídica (sociedad de hecho) integrada por la señora
Amparo de Medina y su hija Claudia Patricia Medina.
Posteriormente y en la medida que el negocio fue creciendo de manera informal
(ventas directas a padres de familia) y los colegios no exigían este requisito
jurídico de registro no se volvieron a pagar los derechos en Cámara y Comercio.
3.1.3 .Mercado
Actualmente la empresa provee uniformes a la medida a un grupo de particulares,
dos (2 ) colegios y cinco (5) preescolares los cuales disminuyen y aumentan en
número pues se presenta una alta rotación por cierre de estas instituciones
educativas o cambio constate de proveedores. Los clientes en un 63% son
directamente los colegios quienes son el canal de venta hacia los padres de
familia. El 37% de las ventas se hace directamente a los padres de familia (un
12% de los colegios pide comisión sobre estas ventas).
Las ventas anuales de la empresa están alrededor de los ($20.000.000) veinte
millones de pesos, y generan un margen neto del 35%.
3.1.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Mantener la estabilidad del negocio en el mercado
21
Aumentar su participación en el nicho definido como objetivo
Optimizar la gestión de procesos y recursos para hacer más rentable el
negocio.
Desarrollar destrezas para la fijación de precios, administración de los
recursos y aumento de ventas.
Iniciar un proceso gradual de crecimiento de acuerdo con las posibilidades
de la empresa.
3.1.5 FILOSOFIA
Chiquis se caracteriza por ser una empresa orientada esencialmente a brindar un
producto de calidad y atención personalizada y cercana con sus clientes,
proveedores, confeccionistas y entidades educativas.
No obstante su reducida infraestructura actual domina su filosofía el cumplimiento
en los tiempos de entrega y el comprometerse únicamente con volúmenes de
producción que están a su alcance.
3.1.6 COMPETENCIAS ESENCIALES
El conocimiento del arte del corte y la confección es la principal virtud de su
propietaria quien se esfuerza por ajustar sus patrones a las necesidades de los
clientes.
Mantener su estructura actual acorde con el volumen de los pedidos y estar
dispuesta a desarrollar habilidades que le permitan aprovechar su potencial actual
de crecimiento.
Mantenerse en el mercado con un grupo pequeño de clientes que le permiten
solventar sus costos fijos y un margen de rentabilidad.
22
3.1.7 MISION
Chiquis es una empresa Familiar creada bajo la premisa de servicio
personalizado, fundamentada en una tradición textil heredada, que se traduce en
un concepto de empresa cercana, confiable y eficiente frente a sus clientes.
Sus clientes en especial Jardines infantiles, algunos colegios y clientes padres de
familia en particular se ven atraídos por la confianza y cercanía que genera la
atención personalizada y amable lo cual les permite satisfacer sus necesidades de
uniformes para sus hijos, a precios razonables con la calidad y diseño adecuados
a la exigencia del plantel educativo.
DONDE
En Bogotá – Colombia
Zona Norte de la ciudad.
A QUIEN
Jardines infantiles
Colegios pequeños
Padres de familia individualmente considerados
COMO
Producción y venta de sudaderas y uniformes para colegios
23
3.2 ANALISIS DEL SISTEMA
Al continuar con la Fase 2 del modelo que permite, al igual que la definición del
sistema, establecer en donde se encuentra la organización actualmente se
determinará puntualmente como se encuentra la empresa frente al mercado
influenciado por las fuerzas que giran en su entorno (análisis de competitividad y
análisis de atractividad)
3.2.1 Análisis de la competitividad
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados dentro del marco
del proceso de planeación estratégica. En este análisis de competitividad se
evalúa el entorno en el cual participa “Chiquis” sus características e influencia en
con que actúa para el logro de los resultados de la empresa.
La primera evaluación del entorno consiste en definir quienes son los
competidores, en el caso de Chiquis el campo de acción de la industria textil es
muy amplio y la competencia puede estar en cualquier organización establecida
para el diseño, confección y producción de prendas de vestir, pero igualmente
modistas o sastres independientes, amas de casa con el conocimiento y habilidad
pueden llegar a ser competencia. Los mismos colegios o entidades educativas
contratan con particulares o empresas especializadas y es el colegio quien
comercializa los uniformes.
No obstante lo anterior el uniforme por tratarse de una prenda de exigencia en un
buen número de planteles educativos en Bogotá - Colombia y que debe acogerse
a unos patrones y especificaciones determinadas no puede ser sustituido por una
24
prenda de similares características pues debe ajustarse al reglamento dado por la
entidad educativa.
Igualmente los cambios de diseño obedecen a una corriente de moda pero no
necesariamente en Colombia se ve impactado por fenómenos como cambio de
estaciones ni tendencias en moda y por ello no es un campo en el que los
diseñadores y tiendas especializadas en alta costura entren a competir. En
conclusión el mercado de sustitutos entonces no sería tan amplio como ya se
mencionó.
El modelo de mapa estratégico (herramienta utilizada para determinar grupos
estratégicos y competidores estratégicos) en empresas pequeñas como Chiquis
no aplica de manera puntual y lo que se puede concluir de manera general es que
la competencia la constituye todo aquel en capacidad de confeccionar.
No obstante sin pretender que este capítulo se convierta en un documento de
análisis exhaustivo de la problemática y situación específica del mercado textil en
Colombia, es evidente la necesidad de determinar algunos antecedentes y marco
general de este mercado para focalizar la industria a la cual pertenece al empresa
“Chiquis”
con el fin de conocer su impacto en el mercado y poder ubicar el
segmento específico al que pertenece la empresa.
Todas las industrias en el mundo se están viendo impactadas de alguna forma por
la fuerza con que la globalización a influido los diferentes mercados haciéndolos
más competitivos pero a su vez más peligrosos para países, que como Colombia,
carecen de la capacidad de reacción ante la entrada de competidores tan fuertes
como China especialmente en el campo textil.
Destaca la sección del New York Times del periódico el tiempo del Domingo 02
de enero de 2005 la forma como los textiles de China podrían generar crisis en
25
nuestro país, esto debido al levantamiento de las restricciones que tenía China
para vender sus productos en más de 148 países, ello implicaría que con los bajos
costos y alta capacidad de producción su entrada a un mercado como el de E.U
(en donde Colombia tiene centrado su mayor capacidad de exportación) pueda
desestabilizar la industria Colombiana que genera más de 300.000 empleos
especialmente madres cabezas de familia. Toma entonces mayor importancia la
forma como Colombia aproveche su cercanía con E.U y los beneficios que pueda
lograr en la negociación del TLC (Tratado de libre Comercio) con el país
Norteamericano.
No obstante
algunos investigadores como Fred Abernathy del centro de
investigación de textiles y de ropa , de la universidad de Harvard indica que “los
minoristas de E.U seguirán comprando muchos textiles y ropa en países cercanos,
particularmente de Latinoamérica y del caribe” “Pero el 16% de todas las
importaciones de ropa en E.U procede de China, y varios estudios proyectan que
en los próximos años, una vez levantados todos los límites , esa cifra podría
alcanzar entre un 50 y 70 por ciento”. 7
Igualmente la revista SEMANA en su edición del 10 de enero de 2005 registra el
fenómeno de la expiración del acuerdo multifibras (el sistema de cuotas que
determinaba las exportaciones globales de textiles y confecciones) como una gran
amenaza para los productores de telas y confecciones latinoamericanos pues la
competitividad China que se basa en bajos salarios, abundante mano de obra,
inversiones en tecnología, capacitación y sólida economía de escala puede acabar
con las pocas ventajas competitivas de la industria textil de América Latina. Para
Colombia la amenaza radica en la desigualdad que se pude presentar al competir
con China pues la mano de obra en Colombia es cuatro veces más costosa, la
7
EL TIEMPO, The New York Times, Domingo 2 de enero de 2005, p. 2, artículo “Suficientes
calcetines para todo el planeta
26
revaluación del peso colombiano encarece los productos y a pesar de contar las
exportaciones colombianas con preferencia arancelarias proporcionadas por
Estados Unidos (a través del ATPDEA pero aun no ratificadas en el TLC) la
participación en el mercado Americano se puede ver afectada ampliamente por la
competitividad con que los Asiáticos pueden entrar.8
Ante esta amenaza el especializarse en nichos de mercado puede ser una buena
alternativa tal y como lo están haciendo Coltejer y Fabricato en la producción de
índigo, Enka que está trabajando materiales que se puedan manejar con bajos
niveles de producción y la estrategia de los confeccionistas de realizar todo el ciclo
de producción (hilado hasta elaboración de la prenda) con la seguridad que la
calidad y el detalle en los diseños son los únicos elementos para competir con los
precios bajos de los productos Chinos.
Pero la amenaza China no es el único problema que debe sortear la industria textil
Colombiana que si bien es cierto ha sido destacada internacionalmente por ser un
proveedor importante de diseño y moda “el potencial de desarrollo de la cadena
textil- confección aún es muy incipiente y el trabajo aislado de sus eslabones no
permite explotar las oportunidades a pesar de que las exportaciones vienen
creciendo en un 26% más que en el año 2003 jalonadas por las confecciones que
exportaron US $304 millones” 9
Una de las dificultades importantes del sector textil parte de la relación entre
productores de algodón y textileros e hilanderos que se agudizaron por el aumento
de aranceles por parte del gobierno Colombiano pues Colombia importa el 50%
de la materia prima y los industriales tenían inventarios de algodón lo que
8
Revista SEMANA 10 de enero de 2005
9
Revista DINERO No 213 septiembre 03 de 2004.
27
amenazaba la compra de la cosecha interna pues argumentaban que no podrían
comprarlo por encima del precio internacional. Otro problema es la baja capacidad
de producción de tela que impide que Colombia se logre posicionar en el mercado
internacional y no perder las preferencias arancelarias vigentes.
La misma edición de la revista dinero enfatiza puntualmente las amenazas y
oportunidades que afronta el sector textil:10
“Las Amenazas:
El algodón. En el mundo, una tonelada de algodón se consigue en promedio, por
$3.3 millones que en Colombia cuesta $4 millones. Esta diferencia distanció a
proveedores de algodón y textileros. El gobierno terció y entregará un subsidio a
los algodoneros de $43.000 millones
No hay tela suficiente. El suministro de telas es un cuello de botella. Colombia
produce unos 850 millones de metros cuadrados al año de tela. Un 50% más de
producción podría colocarse fácilmente en el mercado.
La revaluación. Afecta la colocación de nuevos negocios, porque el producto
colombiano se vuelve más costoso. Aunque para algunos jugadores, el nivel de
competitividad del peso aún es bueno.
La eliminación de las cuotas. La llegada masiva de productos de China a Estados
Unidos desplazará a proveedores actuales. China se puede quedar con más del
60% del mercado en menos de dos años.
Las Oportunidades:
Servicio. Las empresas en Estados Unidos buscan servicio en preproducción,
producción y posproducción. Esto significa: hacer muestras, montar prototipos en
menores tiempos aprovechando la cercanía. Desarrollar nuevas telas, así como
alternativas de lavado, bordado y estampado. Y finalmente, afinar tiempos de
10
Revista DINERO No 213 septiembre 03 de 2004
28
respuesta y de logística llegando al punto de venta y no solo a las bodegas de los
compradores.
Diseño. Innovar en nuevas tendencias, incluso para los grandes compradores.”
Tal y como puede observarse la industria textil en Colombia está viviendo un
momento de grandes cambios y retos para lo cual es fundamental que las
empresas se preparen y definan claramente su nicho de mercado y se preparen
con calidad y servicio a ser más competitivos. Las cifras del año 2004 para los
comerciantes de prendas y textiles fueron muy alentadoras: las ventas al detal
crecieron 7.9% hasta noviembre, superior a la obtenido en el mismo periodo del
2003 (4.1%), el precio de la ropa según el Dane creció moderadamente 1.4%.
Igualmente se reportó que las ventas de ropa en almacenes especializados fueron
mejores que las de los no especializados (las ventas realizadas por los grandes
almacenes crecieron 8.3%, mientras que las efectuadas por aquellos que se
dedican exclusivamente a la distribución de vestuario y textiles subieron 12.8%.
Revista Dinero No223 Febrero 18 de 2.005 página 18.
En este panorama general de la industria textil es importante resaltar la mínima
información que se puede conseguir del desempeño del mercado específico de
las prendas de vestir (uniformes) para entidades educativas, por ser está muy
especializada y no tan masiva como si pueden serlo las prendas de vestir en
general. Sin embargo este enfoque general permite evidenciar cuales pueden ser
las amenazas y oportunidades del mercado en el que se encuentra “Chiquis” y
aunque su enfoque inicial sea netamente local pude verse impactado por el precio
de los textiles y quizás la posibilidad de entrada de un competidor industrializado
en este mercado que puede llegar a ser muy atractivo.
Algunas cifras generales del sector educativo en Colombia (Colegios con jardin
infantil, primaria y secundaria) pueden ayudar a dimensionar la magnitud del
29
mercado potencial y las posibilidades de crecimiento y expansión que puede tener
“Chiquis” si logra una estructura más competitiva y estratégica de crecimiento.
De acuerdo con la información recolectada para este trabajo se pudo determinar
que en Colombia y específicamente en Bogotá Zona Norte (atendiendo a la
infraestructura actual de Chiquis y su ubicación geográfica) las instituciones
educativas entre colegios que tienen básica primaria y bachillerato y jardines
infantiles (entre entidades públicas y privadas) que tienen como requisito
obligatorio el uso de uniforme:
Ubicación: Bogotá Colombia, Sector Noroccidente de la ciudad.
Total Colegios y Jardines infantiles: 378
Promedio alumnos por colegio: 100 (Tomando como base primaria y jardines
infantiles)
Mercado potencial: 37.800 alumnos.
Mercado potencial de acuerdo con participación actual de Chiquis del total de
alumnos (25%): 9.450 alumnos.
Mercado actual Chiquis: 2 colegios, 5 jardines infantiles, particulares
Total potencial clientes actuales: 1.360
Total alumnos mercado actual: 350
Tal y como puede observarse en las cifras anteriores el segmento al que están
dirigidos los productos de Chiquis, no obstante pertenecer al sector textil con las
amenazas y oportunidades que se presentan en este capítulo, puede presentar
una oportunidad de crecimiento interesante tan solo con una fracción del mercado
en la medida que desarrolle las habilidades necesarias para penetrar o sostenerse
en el mercado.
Para desarrollar estas oportunidades con base en el modelo de plan estratégico
utilizado y luego de realizado el análisis de competitividad se puede concluir el
30
siguiente diagnóstico preliminar de Chiquis a partir de su situación actual con el
apoyo de la herramienta de “Análisis de la ventaja competitiva” que se
esquematiza en la siguiente tabla:
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
EMPRESA DE CONFECCIONES CHIQUIS
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
CAMPOS DE GESTION
MARKETING
Cuota de mercado
Calidad del producto
Precio
Clientes principales
Niveles de margen
Servicio al cliente
Precision de la segmentación
PRODUCCION
Capacidad de la producción
Posibilidad de ampliación
GESTION FINANCIERA
Rentabilidad
Endeudamiento
GESTION ADMINISTRATIVA
Oficinas
Procesos administrativos
Costos de funcionamiento
Servicio a la clientela
TECNOLOGIA
Capacidad de ingeniería
Gran debilidad
Leve debilidad
Equilibrado
Leve Fortaleza
Gran Fortaleza
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Algunas conclusiones al respecto pueden resumirse en:
Existe por parte de su propietaria la inquietud de crecimiento y penetración en el
mercado pero no cuenta con las herramientas y la asesoría gerencial y financiera
adecuadas para lograrlo.
La fijación de precios y de margen no se hace con un método específico y se
realiza basado en la intuición y percepción de su propietaria.
La participación de mercado de la empresa es mínima para un segmento tan
amplió existente en Bogotá - Colombia.
31
La experiencia y el conocimiento de la dueña de la empresa están centrados en la
confección y diseño de las prendas que son de muy buena calidad pero no cuenta
con una estructura comercial y de mercadeo apropiada para crecer.
Hace falta una estructura financiera viable, posee un esquema de contabilidad y
facturación básicos, pero no cuenta con información de balance, estado de
ganancias y pérdidas, estructura de costos, plan de inversiones e información
gerencial para toma de decisiones.
El esquema de negociación con los colegios no es estándar y se realizan muchas
ventas directas las cuales no son estables por la rotación de estos clientes.
La empresa no posee un local comercial ni un punto de atención formal, todas las
ventas y relaciones se hacen directamente con los jardines o colegios y con los
padres familias en la residencia de la propietaria de “Chiquis”.
La empresa no cuenta en este momento con personería jurídica ni registro vigente
en cámara y comercio lo que acentúa su carácter informal y le impide el acceso a
otro segmento de clientes.
En la actualidad el 90% de las ventas se realizan a plazo sin costo adicional para
el comprador, sin intereses sobre la financiación y no existe un esquema de
recuperación concreto por el temor de perder el cliente.
De acuerdo con el diagnóstico realizado a los clientes actuales existen algunos
que no generan mayor rentabilidad, pagan a plazo y demandan tiempo que puede
destinarse a otro segmento de clientes más rentables.
32
La dueña de la empresa esta centrada en la operación, venta y administración del
negocio lo que le ocupa demasiado tiempo y en épocas de alta temporada le
impide atender todos los frentes y no esta preparada en infraestructura para un
mayor volumen de ventas.
3.2.2 Análisis de atractividad
3.2.2.1
Sector Industrial
FUERZA
Competidores
potenciales
Barreras de entrada
Compradores
Poder de negociación
Proveedores
Poder de negociación
Productos sustitutos
Relación Calidad precio
Competidares actuales
Intensidad Rivalidad
NIVEL FUERZA
Alta
NIVEL ATRACTIVIDAD
Alta
Baja
Alta
Baja
Alto
Alta
Baja
Baja
Alto
Lejano
Baja
Alta
Lejano
Bajo
Bajo
Alta
Alta
Alta
Baja Atractividad
Amenazas estratégicas
1. Los compradores potenciales
tienen la posibilidad de
negociar y elegir si continúan
comprando al mismo
proveedor.
2. Los proveedores de materia
prima y satélites de confección
tienen en sus manos la
oportunidad en el tiempo de
entrega de los pedidos.
Alta atractividad
Oportunidades Estratégicas
No existen Barreras de entrada
que generen dificultada para
entrar o permanecer en el
negocio, no obstante haber
competencia potencial abundante
solo quienes tienen conocimiento
y experiencia pueden mantenerse.
2. Los uniformes por sus
características precisas y
específicas no son fáciles de
1.
33
3.
sustituir por productos similares.
Los competidores actuales están
muy dispersos lo que hace perder
intensidad a la rivalidad.
3.2.2.2 Análisis Macroentorno
Actores principales
Gobierno
DIAN
Superintendencia de Industria y comercio
Cámara de Comercio
Empresas de Servicios públicos
Familias
Trabajadores
Sector Textil
Trabajadores
Asociación de consumidores
Ministerio de Educación
Colegios
Stakeholder
Colegios
Familias
Superintendencia de
industria y comercio
Oportunidades
Amenazas
Competencia
Negocio directo
Directa
Fidelidad y lealtad
Especulación
a la marca
precio
Facilidad venta y
Cobro de
recuperación de
comisión
cartera
Poca fidelidad a
Necesidad
la marca.
inmediata del
Baja rotación
producto.
Búsqueda de
producto de
calidad a bajo
precio
Organización del
sector.
Reglas claras de
competencia
34
Barreras de
entrada
Aumento en costo
de producción por
exigencias
impositivas
3.2.3 ANALISIS ESTRUCTURAL
A continuación se describe el objetivo y metodología de esta herramienta que fue
utilizada para la empresa objetivo de este estudio:
OBJETIVO DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a
la evolución del sistema.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de
"consejeros" externos. Para el caso de “Chiquis” el análisis se elaboró con la
participación de su propietaria y se consultó a algunos miembros de su familia
vinculados directa o indirectamente con el negocio.
Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la
descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
35
Fase 1: listado de las variables
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan
el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas)
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al
sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el
número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir
el sistema estudiado. Para el caso de “Chiquis” Con el fin de establecer las
interrelaciones entre los diferentes factores del sistema se seleccionaron 30 para
elaborar la Matriz relacional de los cuales 12 corresponden a factores internos
(Fortalezas y debilidades) y 18 a factores externos (Amenazas y oportunidades).11
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional
con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las
variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones
siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable
j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación
de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables,
nxn-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran
caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este
procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también
ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el
36
seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en
consecuencia afinar el análisis del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la
experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz se sitúa alrededor
del 20%.
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la
evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de
realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada
MICMAC12 para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una
Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en
potencia de la matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación
(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite
confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite
desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel
principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto)
Una vez desarrollado el ejercicio el siguiente es el resultado de ubicación de las
variables para el caso de “Chiquis”:
VARIABLE
FACTOR
1
Costos de
Operación
11
TIPOLOGIA DE
LA VARIABLE
Valor de enlace
Variable clave y
estratégica
Ver Anexo 1 Matriz de análisis estructural.
MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación; puesta a punto en el
CEA entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin.
12
37
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Precisión de
Segmentación
Eficiencia en
producción
Rentabilidad
Variable de salida
Valor de enlace
Posicionamiento Variable clave y
en el mercado
estratégica
Valor de enlace
Capacidad de
Variable clave y
producción
estratégica
Valor
de enlace
Calidad de
producto
Variable de salida
Consecución
Materia prima
Valor de enlace
Crecimiento en Variable clave y
clientes
estratégica
Variable
Estructura
autónoma
financiera y
contable
Variable
Esquema de
autónoma
pagos y
17
recuperación de
ventas
Estructura de
ventas y
mercadeo
Competencia
directa informal
Tendencia de la
Moda
TLC
Cercanía
sustitutos
Crisis sector
educativo
18
Facilidad de
crédito a
Famiempresas
11
12
13
14
15
16
Valor de enlace
Variable clave y
estratégica
Valor de enlace
38
Valor de enlace
Variable clave y
estratégica
Variable de salida
Variable
autónoma
Valor de entrada
Variable de salida
Variable
autónoma
Variable
autónoma
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Impuestos
Crisis países
vecinos
Regulación
gubernamental
Recesión
económica
Estructura de
mercado
Precios de
importación
Materia prima
Tasa de cambio
Disponibilidad
tecnológica
Variable
autónoma
Variable
autónoma
Valor de entrada
Valor de entrada
Variable
autónoma
Valor de entrada
Variable
autónoma
Variable
autónoma
Variable
autónoma
Infraestructura
vial
Impacto China en Valor de entrada
el mercado
Variable
Alianzas
autónoma
estratégicas
29
(colegiosproveedores)
30
Inflación
Variable
autónoma
3.2.4 Definición factores clave
Costos de Operación
Lograr una estructura de costos en la operación de la empresa que permita
optimizar los recursos actuales, minimizar gastos y generar mejor margen de
operación.
Precisión de Segmentación
39
Establecer claramente cual es el segmento meta de la empresa con el fin de dirigir
todos los esfuerzos a satisfacer sus necesidades.
Posicionamiento en el mercado
Lograr una ubicación importante frente a la competencia, consiguiendo
reconocimiento y posicionamiento de la marca.
Capacidad de producción
Desarrollar destrezas que permitan atender la demanda del nicho de mercado de
manera oportuna, eficiente y con calidad.
Crecimiento en clientes
Crecer en el número de clientes frente a los actuales logrando mayor
posicionamiento y rentabilidad.
Estructura de ventas y mercadeo
Diseñar e implementar una estructura interna de ventas y mercadeo que logre la
generación, fidelización de clientes y generación de nuevas ventas.
40
3.3 ANALISIS DEL FUTURO
Una vez determinados los factores claves de éxito de “Chiquis” para esta etapa del
plan estratégico de análisis del futuro se utilizarán dos herramientas a saber:
análisis morfológico AMOR (Escenarios posibles) y método Delphi (Escenarios
probables)
A continuación se describen los objetivos y metodología de estas dos
herramientas:
OBJETIVO ANÁLISIS MORFOLOGICO
El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros
posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposición de un sistema.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
El análisis morfológico es la técnica más antigua presentada en esta caja de
herramientas, puesto que fue formalizado por el investigador americano F. Zwicky
en el transcurso de la segunda guerra mundial. El análisis morfológico fué puesto
en marcha a partir del programa Morphol, y comporta dos fases:
Fase 1: la construcción del espacio morfológico
41
Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema o la función
estudiada en sub-sistemas o componentes. En esta descomposición del sistema,
la elección de los componentes es delicada y necesita una reflexión profunda
realizada por ejemplo a partir de los resultados del análisis estructural. Conviene
tener de antemano los componentes tan independientes como posibles. Deben
rendir cuenta de la totalidad del sistema estudiado. Pero demasiados
componentes no llegarán rápidamente al análisis del sistema, al contrario
demasiado pueden empobrecer seguramente, de ahí la necesidad de encontrar un
equilibrio.
Habrá tantos escenarios posibles como combinaciones de configuraciones. El
conjunto de estas combinaciones representa el campo de los posibles, ahora
llamado espacio morfológico. El espacio morfológico presente, está formado por
siete componentes, teniendo cada uno entre 3 y cuatro configuraciones, permite a
priori identificar un número importante de combinaciones posibles, exactamente
2916 siendo el producto del número de configuraciones (3x3x3x3x3x3x4). El
espacio morfológico crece muy rápido, algo que es relativamente normal en
prospectiva exploratoria. El riesgo de perderse en la combinación es también real.
Fase 2: la reducción del espacio morfológico
A veces, ciertas combinaciones, ciertas familias de combinaciones son
irrealizables (incompatibilidades entre configuraciones, etc.). La segunda fase del
trabajo consiste, por tanto, en reducir el espacio morfológico inicial en un subespacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de
selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes
podrán ser examinadas.
42
3.3.1 Escenarios posibles (AMOR)
Con el objetivo de diseñar y analizar los escenarios de futuro en “Chiquis”, se
interrelacionan los factores claves producto del análisis estructural en las
siguientes opciones:
COMPONENTES
A. Costos de Operación
B.
Precisión
Segmentación
OPCION 1
CO menor
al 20%
de Colegios y
jardines
grandes
(más
de
100
alumnos)
C. Posicionamiento en Ser
la
el mercado
marca No 1
en
uniformes
para
colegios
D.
Capacidad
producción
de Producción
mensual de
más de 300
uniformes
E. Crecimiento en
Contar con
un
portafolio
de mas de
50
entidades
educativas
como
clientes
Contar con
una
gerencia
clientes
F. Estructura de ventas
y mercadeo
OPCION 2
CO entre el 20%
y el 30%
Colegios
y
jardines
Medianos
y
pequeños (más
de 30 y menos de
100
alumnos)
algunas ventas a
padres de familia
individualmente
Ser una marca
reconocida por la
calidad
en
el
diseño
y
producción
de
uniformes
escolares
en
Bogotá
Producción
mensual entre de
100
y
300
uniformes
Contar con un
portafolio
de
clientes de menos
de 50 entidades
educativas
y
algunos
particulares
OPCION 3
CO mayores al
30%
Jardines
pequeños
(en
promedio de 20
alumnos),
y
ventas
individuales
a
padres de familia
Ser uno más de
los
confeccionistas
de uniformes en
la ciudad.
Producción
mensual
de
menos de 100
uniformes
mensuales
Contar con un
portafolio
de
menos de 25
clientes
institucionales y
algunos
particulares
Contar con una Estructura
fuerza de ventas comercial basada
y de mercadeo en referencias de
43
comercial,
fuerza
de
ventas
y
puntos de
venta en la
ciudad.
clientes y cartas
manejada
directamente por de promoción
la gerencia de la
empresa
Al combinar las diferentes opciones se definieron los siguientes escenarios que se
describen a continuación:
ESCENARIO DESEABLE
A2+B2+C2+D2+E2+F2
Para la propietaria de Chiquis un escenario deseable sería aquel en el cual los
costos de operación fluctúen entre el 20% y el 30% como porcentaje de las
ventas; El segmento al cual
oriente su negocio esté en colegios y jardines
infantiles entre 30 y 100 alumnos y algunas ventas a padres de familia; que logre
posicionarse como una marca reconocida por la calidad en el diseño y producción
de uniformes escolares en Bogotá; que tenga la capacidad de producir
mensualmente entre 100 y 300 uniformes; Contar con un portafolio de clientes
entre 25 y máximo 50 entidades educativas y algunos clientes particulares; Contar
con una fuerza de ventas y de mercadeo manejada directamente por la gerencia.
ESCENARIO PESIMISTA
A3+B3+C3+D3+E3+F3
Para la propietaria de Chiquis un escenario pesimista sería aquel en el cual los
costos de operación sean superiores al 30% como porcentaje de las ventas; El
segmento al cual oriente su negocio esté en colegios y jardines infantiles con
promedio de 20 alumnos y algunas ventas a padres de familia; que no tenga
posicionamiento en el mercado y siga siendo uno más de los confeccionistas de
uniformes en la ciudad; que no tenga la capacidad de producir mensualmente más
44
de 100 uniformes; Contar con un portafolio de clientes de menos de 25 entidades
educativas y algunos clientes particulares; No contar con una fuerza de ventas y
seguir mercadeando el producto a través de referencias y cartas de ofrecimiento
únicamente.
ESCENARIO TENDENCIAL
A2+B3+C3+D3+E3+F3
El escenario tendencial sería aquel en donde los costos de operación fluctúen
entre el 20% y el 30% como porcentaje de las ventas; El segmento al cual oriente
su negocio esté en colegios y jardines infantiles con promedio de 20 alumnos y
algunas ventas a padres de familia; que no tenga posicionamiento en el mercado y
siga siendo uno más de los confeccionistas de uniformes en la ciudad; que no
tenga la capacidad de producir mensualmente más de 100 uniformes; Contar con
un portafolio de clientes de menos de 25 entidades educativas y algunos clientes
particulares; No contar con una fuerza de ventas y seguir mercadeando el
producto a través de referencias y cartas de ofrecimiento únicamente.
ESCENARIO PROBABLE
A2+B2+C2+D2+E3+F2
El escenario probable sería aquel en el cual los costos de operación fluctúen entre
el 20% y el 30% como porcentaje de las ventas; El segmento al cual oriente su
negocio esté en colegios y jardines infantiles entre 30 y 100 alumnos y algunas
ventas a padres de familia; que logre posicionarse como una marca reconocida
por la calidad en el diseño y producción de uniformes escolares en Bogotá; que
tenga la capacidad de producir mensualmente entre 100 y 300 uniformes; Contar
con un portafolio de clientes de menos de 25 entidades educativas y algunos
clientes particulares; Contar con una fuerza de ventas y de mercadeo manejada
directamente por la gerencia.
45
INDICADORES
A: % de las ventas
B: Número alumnos por colegio
C: Posición en encuesta de recordación
D: Uniformes mes
E: Número de entidades educativas vinculadas como clientes
F: Crecimiento en número de clientes año
3.3.2 Escenarios probables (Método Delphi)
OBJETIVO DEL METODO DELPHI
El método Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de
opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante
preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
El objetivo más frecuente de los estudios delphi es el de aportar iluminación a los
expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
Fase 1: formulación del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método
de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es
muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos
reclutados poseen todos la misma noción de este campo.
46
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las
preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las
veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la
supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realización de alguna otra cuestión)
Fase 2: elección de expertos
La etapa es tanto más importante cuanto que el término de "experto" es ambiguo.
Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será
elegido por su capacidad de encarar el futuro.
La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por
esta razón preventivamente los expertos son aislados y sus opiniones son
recogidas por vía postal y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real
de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo
(eliminación de líderes). Para el caso de “Chiquis” el análisis se elaboró con la
participación de su propietaria y se consultó a algunos miembros de su familia
vinculados directa o indirectamente con el negocio.
Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados
El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener en cuenta las
no-respuestas y abandonos: el grupo final no debe ser inferior a 25). Naturalmente
el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las
finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo
de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato) Además, en cada
cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de
competencia.
47
Hipótesis
H1: Que tan probable es para CHIQUIS al año 2010 lograr una estructura de
costos de operación del 25%, si actualmente tiene costos de operación superiores
al 30%
PROBABILIDAD SIMPLE DE H1
Improbable
0,1
0,3
Probable
0,5
0,7
XXXXXXX
0,9
H2: Que tan probable es para CHIQUIS al año 2010 penetrar en el segmento de
Colegios y jardines Medianos y pequeños (más de 30 y menos de 100 alumnos) y
algunas ventas a padres de familia individualmente, si actualmente está orientado
a Jardines pequeños (promedio 20 alumnos), y ventas individuales a padres de
familia.
PROBABILIDAD SIMPLE DE H 2
Improbable
0,1
0,3
Probable
0,5
0,7
0,9
XXXXXXX
H3 Que tan probable es para CHIQUIS al año 2010 posicionar su marca como
reconocida por su calidad en uniformes para colegio en Bogotá, si actualmente es
uno más de los confeccionistas de uniformes en la ciudad.
PROBABILIDAD SIMPLE DE H 3
48
Improbable
0,1
0,3
Probable
0,5
0,7
XXXXXX
0,9
H4 Que tan probable es para CHIQUIS al año 2010 producir entre 100 y 300
uniformes mensuales si actualmente produce menos de 100 uniformes mensuales.
PROBABILIDAD SIMPLE DE H 4
Improbable
0,1
0,3
Probable
0,5
0,7
0,9
XXXXXXX
H5: Que tan probable es para CHIQUIS al año 2010 Contar con un portafolio de
25 clientes institucionales y algunos particulares si actualmente cuenta con 7
entidades educativas (2 colegios y 5 preescolares) y algunos particulares.
PROBABILIDAD SIMPLE DE H 5
Improbable
0,1
0,3
Probable
0,5
0,7
XXXXXXXX
0,9
H6: Que tan probable es para CHIQUIS al año 2010 desarrollar una fuerza de
ventas y mercadeo manejada directamente por la gerencia de la empresa si
actualmente su estructura comercial se basa en referencias de clientes y cartas de
promoción.
PROBABILIDAD SIMPLE DE H 6
49
4
Improbable
0,1
0,3
Probable
0,5
0,7
XXXXXX
0,9
3.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
A partir de los resultados obtenidos en los estudios anteriores se plantean los
siguientes lineamientos estratégicos para Chiquis:
3.4.1 Objetivos
•
Lograr para el año 2010 una estructura de costos de operación del 25%
medido sobre las ventas.
•
Penetrar para el año 2010 en el segmento de Colegios y jardines Medianos
y pequeños (más de 30 y menos de 100 alumnos cada uno) y algunas
ventas a padres de familia individualmente.
•
Posicionar para el año 2010 la marca CHIQUIS como reconocida por su
calidad en uniformes para colegio en Bogotá medida por encuestas de
recordación.
•
Producir para el año 2010 entre 100 y 300 uniformes mensuales.
•
Contar para el año 2010 con un portafolio de 25 clientes institucionales y
algunos particulares que generen rentabilidad.
•
Desarrollar para el año 2010 una fuerza de ventas y mercadeo manejada
directamente por la gerencia de la empresa.
3.4.2 Estrategia básica
Con el fin de lograr los objetivos de crecimiento y por consiguiente de rentabilidad
de la empresa, una vez identificados los objetivos estratégicos producto de los
factores claves, en esta sección del plan estratégico se plantean y sugieren las
estrategias de mercado que deberían adelantarse para posicionar a Chiquis.
50
La estrategia básica pretende identificar la ventaja defendible para los productos
elaborados por Chiquis analizando la situación competitiva, especialmente como
respuesta a los siguientes interrogantes:
Cuales son los factores claves de éxito en el mercado sobre el cual desarrolla su
actividad Chiquis.?
Cuales son los puntos fuertes y débiles de Chiquis con relación a esos factores
claves de éxito.?
Michael Porter considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles
frente a la competencia, según el objetivo considerado: todo el mercado o un
segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone
la empresa: una ventaja en costos o una ventaja relacionada con las cualidades
específicas del producto.
Para el caso de Chiquis la estrategia básica sugerida se relaciona directamente
con el concepto de Enfoque que se concentra en las necesidades de un segmento
o de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse
al mercado
entero. El objetivo es, asignarse una población-objetivo restringida y satisfacer las
necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se
dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica diferenciación o
liderazgo en costos o las dos a la vez pero únicamente respecto a la poblaciónobjetivo escogida. 13
3.4.3 Opciones estratégicas
3.4.3.1 Posición competitiva
13
Las estrategias básicas según Porter (1982). Marketing Estratégico.
51
La consideración de la posición y el comportamiento de los competidores es un
dato importante de una estrategia de desarrollo. Los análisis de competitividad
permitieron evaluar la importancia de la ventaja competitiva en relación con los
competidores más peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos. Se
trata entonces de desarrollar una estrategia basada en evaluaciones de la relación
de fuerzas existentes y definir los medios a utilizar para lograr el objetivo de la
empresa.
Kotler establece cuatro tipos de estrategias competitivas (basadas en la
importancia de la cuota de mercado mantenida): Estrategia del líder, del retador,
del seguidor y del especialista (Nicho).
Teniendo en cuenta esta clasificación Chiquis puede ubicarse en la posición de
NICHO que consiste en que la empresa especializada se interesa por uno o varios
segmentos y no por la totalidad del mercado. La clave de esta estrategia es la
especialización en un nicho, y según Kottler para ser rentable un nicho de poseer
cinco características:
Representar un potencial de beneficio suficiente.
Tener potencial de crecimiento.
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.
3.4.3.2 Desarrollo y Crecimiento
Los objetivos de crecimiento y desarrollo van muy ligados pues se trata de
potencializar las ventas, la participación del mercado, la utilidad o el tamaño de la
52
empresa. Estos dos aspectos influyen en la vitalidad de la empresa y para ello la
empresa puede definirse objetivos en tres niveles diferentes:
Crecimiento intensivo (progresivo): Crece en el mercado de referencia en el cual
opera.
Crecimiento integrado: en el sector industrial a través de extensión horizontal de
su actividad básica
Para el caso de Chiquis el nivel de crecimiento progresivo o intensivo es el más
adecuado si además lo acompaña con la estrategia de desarrollo de penetración
de mercado que consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales
en los mercados actuales.
En resumen en el cuadro siguiente se determinan las opciones estratégicas de
Chiquis partiendo de la estrategia básica:
ESTRATEGIA
BASICA
Enfoque
POSICIÓN
COMPETITIVA
Nicho
DESARROLLO
Penetración
mercado
53
CRECIMIENTO
de Progresiva
4. CONCLUSIONES
La vida misma de una empresa y la realización de sus objetivos y metas parte
esencialmente de la visión de sus creadores quienes tienen en sus manos la
posibilidad de orientar sus estrategias y acciones hacia nuevos mercados, nuevos
productos, al crecimiento y optimización de los recursos y capitalizar las
experiencias adquiridas para hacer de su negocio cada vez más rentable y
competitivo ante un entorno global y cada día más exigente.
En este trabajo se partió de una organización casi unipersonal orientada por una
filosofía de madre y abuela de su propietaria quien desea dejarle a sus hijos y
nietos una empresa más rentable y mejor posicionada pero con las limitaciones
mismas de un modelo de negocio pequeño y con escasos recursos pero con un
ingrediente de gran amor, valor por lo que se hace e interés por mejorar, lo que dio
lugar al diagnóstico y plan estratégico desarrollado en este trabajo.
Las oportunidades de mejoramiento encontradas a lo largo del planteamiento del
plan estratégico prospectivo son variadas y le brindan a Chiquis la posibilidad de
trabajar en la construcción de uno o varios de los escenarios construidos basados
en unos objetivos estratégicos puntuales y factores claves de éxito encontrados
producto de la utilización de las diferentes herramientas prospectivas que sirvieron
de fundamento para la elaboración del plan.
54
Dentro del análisis realizado en conjunto con la propietaria de Chiquis la definición
de la misión, visión, objetivos corporativos y filosofía fue un ejercicio muy valioso
pues se constituyó en la puerta de entrada de la construcción del modelo de
empresa que siempre se ha soñado partiendo de la dimensión actual y capacidad
real de crecimiento que se tiene a corto y mediano plazo.
Teniendo como base los objetivos corporativos (Mantener la estabilidad del
negocio en el mercado; aumentar su participación en el nicho definido como
objetivo; optimizar la gestión de procesos y recursos para hacer más rentable el
negocio; desarrollar destrezas para la fijación de precios, administración de los
recursos y aumento de ventas; iniciar un proceso gradual de crecimiento de
acuerdo con las posibilidades de la empresa) se desarrollaron los diferentes
modelos de análisis de atractividad y competitividad para llegar finalmente a los
factores claves de éxito que sirvieron de fundamento para la construcción de los
futuros probables y posibles de Chiquis y la formulación estratégica planteada en
el final de este trabajo.
El diagnóstico fue establecido, el plan estratégico está planteado, los diferentes
escenarios están descritos pero quizás el camino que viene a continuación es el
más relevante pues implica la posibilidad de hacer realidad un sueño de futuro
ajustado al deseo real de crecimiento y de cambio por parte de la creadora de la
empresa quien tiene en sus manos el timón de un negocio que nació como un
pasatiempo y hoy se puede convertir en una organización que genere mejores
ingresos, posibilidades de empleo y una mayor participación en el nicho elegido
como mercado para desarrollarse.
55
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