Saba: Implantación de SAP BPC Análisis imparcial de la solución de SDG para: Saba: Implantación de SAP BPC Departamento de Análisis Marzo 2015 Saba Infraestructuras (Saba) es un operador de referencia en la gestión de aparcamientos y parques logísticos. Tiene presencia en 6 países, España, Italia, Chile, Portugal, Francia y Andorra y una plantilla media cercana a las 1.200 personas. Cuenta con experiencia en la gestión de aparcamientos, a través de Saba Aparcamientos, desde 1966, y en la de parques logísticos, a través de Saba Parques Logísticos, desde 1999. Criteria CaixaHolding, como accionista de referencia, Torreal, KKR y ProA Capital, junto a 3.500 accionistas minoritarios, conforman el accionariado de Saba. La compañía dispone de una estructura financiera equilibrada y un portafolio de activos de calidad que combinan madurez y desarrollo. Está orientada al trabajo directo con las Administraciones Públicas, que regulan las concesiones, y los clientes, adaptándose a sus necesidades. Saba dispone de más de 184.000 plazas de aparcamiento distribuidas en unos 340 emplazamientos de 130 municipios de España, Italia, Chile, Portugal, y Andorra. Asimismo, cuenta con un conjunto de parques logísticos que suman 620 hectáreas y están ubicados en Barcelona, Sevilla, Álava, Lisboa y Toulouse. Los ingresos consolidados de Saba en 2013 alcanzaron los 190 millones de euros, correspondiendo un 78% a la explotación de aparcamientos y un 22% a la explotación de parques logísticos. Debido a la naturaleza de negocio de Saba que implica una estructura de sociedades diversificadas y repartidas en sus 2 principales empresas (aparcamientos y parques logísticos), donde por ejemplo cada aparcamiento actúa como una unidad distinta desde un punto de vista analítico, hace Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 Caso de éxito complejo el estandarizar y unificar información en todo el Grupo para una gestión del ciclo de presupuestación totalmente eficiente. El punto de partida era un escenario en el que no solo se requería homogeneización en cuanto al uso de herramientas y procedimientos de gestión del ciclo de presupuestación, sino también una transformación de los procesos en el trato de los flujos de información financiera. Se partía de un estado en el que no era posible tener la información presupuestaria necesaria para tomar decisiones estratégicas hasta que todas las sociedades hubieran volcado, a través de diferentes herramientas y procedimientos, todo el detalle de la información ligada al ciclo presupuestario, lo que limitaba al final del ejercicio la toma de decisiones de futuro con la información completa. El hecho de poder tomar decisiones estratégicas y predictivas teniendo como base indicadores fiables, y disponer en paralelo de los indicadores operativos, sin esta limitación temporal, era prioritario para Saba. Por tanto, era necesaria una estandarización de todo el proceso de presupuestación en todas sus sociedades para agilizar y facilitar la confección y seguimiento presupuestarios de la compañía y establecer un nuevo enfoque del modelo operativo/económico. Una nueva visión donde se permitiera construir este modelo basado en un objetivo estratégico global y no solamente en base a la agregación de presupuestos parciales, estableciendo así un enlace más estrecho entre las decisiones estratégicas y el detalle operativo que permitiera una monitorización de todo el proceso de forma continua, mejorando todos los procesos de negocio con mayor agilidad y predictibilidad. 3 Caso de éxito Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 Tradicionalmente, Saba construía el presupuesto según un enfoque bottom-up donde se consolidaba y analizaba la información recopilada una vez se disponía de todo el detalle. En el marco del proyecto se articuló una propuesta para homogeneizar el circuito de presupuestación de las dos líneas de negocio de Saba sin seguir un modelo financiero clásico, sino una aproximación disruptiva basada en dos niveles de presupuestación, táctico y operativo, sobre los que iterar continuamente. Ello suponía que la toma de decisiones estratégicas no estaba sujeta a la disponibilidad del detalle definitivo sino a la comparación entre los niveles táctico y operativo, donde se identificaban discrepancias que se subsanaban in situ, de manera que al finalizar el ciclo ambos niveles convergían. El enfoque metodológico diseñado se fundamenta en tres ámbitos de análisis: Forecast, Presupuestos Táctico y Operativo. Entendiendo: Forecast como el proceso de previsión de cierre del año N, ejecutado periódicamente de forma semiautomática. Presupuesto táctico como el proceso de presupuestación Top-down o agregado del año N+1. Incorpora una previsión de Forecast. Presupuestación operativa como el proceso de presupuestación BottomUp o detallado del año N+1. Incluye una previsión de cierre del año N detallada. A continuación se muestra el proceso iterativo de comparativa y revisión de los presupuestos táctico y operativo. 4 Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 Caso de éxito Presupuesto táctico V_Tac_1 Revisión Gap 0 Presupuesto operativo V_Ope_1 Análisis de GAPS GAP 0? Sí V_Tac_1 Nivel táctico No GAP 0 V_Tac_N Cambios en táctico Comunicación Nivel operativo Diálogo Cambios en…? V_Ope_N Agregación Agregación Cambios en operativo V_Ope_0 Figura 1: Proceso iterativo de comparativa y revisión de los presupuestos táctico y operativo Los elementos que componen el proceso son: Análisis de GAPs: Plantillas de comparativa entre epígrafes y/o indicadores. GAP: Momento en el cual la versión táctica y la agregación de la operativa no presentan diferencias. Los resultados de ambos niveles convergen. Comunicación: Proceso por el cual se comunica a los responsables operativos de las partidas agregadas las diferencias existentes. Diálogo: Proceso por el cual los responsables operativos y tácticos analizan el detalle de las diferencias, justificando y confirmando los valores operativos iniciales, y por tanto revisando la versión táctica, o planteando modificaciones en el operativo de cara a subsanar las diferencias. Puede darse el caso de que ambas versiones sean modificadas. En cualquier caso, tras los cambios se vuelven a analizar los GAPs que permanecen o que puedan haberse generado fruto de las modificaciones. Cambios: Realización de cambios en el nivel operativo o táctico. Todos ellos se articulan en el tiempo siguiendo el ciclo que se muestra a continuación. 5 Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 Caso de éxito Calendario 1Q 2Q 3Q 4Q Presupuesto táctico Presupuesto operativo Julio Agosto Año N Septiembre Octubre Directrices V_Tac_0 V_Tac_1 Agregación Otros inputs Fuera de sistema V_Tac_Def Presupuesto táctico Revisión Gap 0 Agregación Forecast: Junio Validación Presupuesto operativo En sistema V_Ope_Def V_Ope_1 Figura 2: Calendarización del ciclo de presupuestación El proyecto de implantación de SAP BPC en Saba se basa en los siguientes factores clave de éxito: Uno de los factores clave ha sido la alineación y flexibilidad de todos los departamentos implicados desde el momento inicial del proyecto, incluyendo también a los usuarios como una pieza fundamental. Saba ha promovido internamente la implantación de SAP BPC para que no fuera percibida únicamente como una evolución tecnológica, sino como una importante mejora en los procesos de planificación y presupuestación con un rápido retorno de la inversión. Otro de los factores clave ha sido asegurar que la implantación del proyecto sea pragmática, coherente con la naturaleza, alcance y planificación del mismo, renunciando a algunas funcionalidades estrictamente diferibles a implantaciones posteriores. Asimismo, ha sido crucial asumir expectativas limitadas y asegurar un ciclo de presupuestación híbrido durante el primer año basado en una combinación entre SAP BPC y Microsoft Excel. 6 Caso de éxito Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 El proyecto se realizó en dos fases, una primera fase de consultoría donde se modeló el enfoque con el que abordar el proyecto y contribuir a lograr un cambio cultural en la organización y una segunda fase de implantación, que a su vez se ha subdividido en tres despliegues, que han permitido evolucionar la solución. Disponer de un socio tecnológico de referencia: SDG aportó tanto conocimiento tecnológico como experiencia funcional. La implantación del nuevo proceso de presupuestación requirió de un esquema de permisos de acceso matricial, que previamente SDG ya había implantado en otros clientes con éxito y que pudo aplicar de nuevo al proyecto de Saba, de manera que cada usuario únicamente visualizara aquello que le compete. Durante el ciclo de vida del proyecto hubo que superar ciertos retos que ilustran algunas de las barreras a tener en cuenta en este tipo de despliegues: El desconocimiento del impacto real de este tipo de proyectos, junto con la dificultad de asociar la implantación con beneficios y ahorros en términos de negocio, pueden llegar a provocar que estos se pospongan frente a otros que puedan demostrar un impacto directo en la cuenta de resultados. La evolución del proyecto no ha sido regular. Principalmente debido a la necesidad de vertebrar una decisión de Grupo en una estructura en fuerte evolución, con sistemas de información en proceso de evolución, y un plan de cuentas contables de la compañía asimismo inmerso en un proceso de cambio y adaptación. La compleja naturaleza de la organización, multipaís, multidivisa, con múltiples y diversos costes indirectos, donde cada parking representa una sociedad diferente, dificulta la gestión de los 3 dominios, cashflow, tesorería y balance. 7 Caso de éxito Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 Un buen diseño y gestión de un plan de comunicación por parte de Saba para mitigar las posibles problemáticas iniciales derivadas de un gran cambio tecnológico en la compañía y realzar los beneficios de esta implantación, requiere de un gran esfuerzo para garantizar la implicación de todos. La premura de la implantación del proyecto hizo que no se pudiera desarrollar una descripción funcional detallada en la primera fase de despliegue. No obstante, en siguientes iteraciones, la ampliación de la documentación asociada, así como las sesiones formativas impartidas por SDG a los Key Users de Saba, y éstos a los usuarios finales, ayudó a sensibilizar al equipo involucrado en el uso del nuevo ciclo de presupuestación. La integración de diferentes fuentes de información requiere de una identificación exhaustiva del origen de cada dato con tal de construir los indicadores claves y tener la capacidad de agregar fácilmente información de diversos formatos y estructuras. La creación de nuevos indicadores clave obliga a tener una visión detallada de las necesidades de negocio y la capacidad para gestionar y consensuar todo el ciclo de vida de definición de estos parámetros, donde interactúan diversos actores. Finalmente, es importante destacar el coste en dedicación / horas que requieren estas iniciativas en la gestión del cambio, ya que supone una parte importante del tiempo de los líderes del proyecto. La gestión del cambio del modelo presupuestario, el cambio en la herramienta de presupuestación y la homogeneización de todos los países del grupo bajo un mismo mandante, son los tres aspectos principales sobre los que pivotar la gestión del cambio del proyecto. Saba ha percibido de forma inmediata a la finalización del despliegue los grandes beneficios conseguidos, alcanzando los objetivos propuestos y cubriendo muchas de las necesidades iniciales, compensando ampliamente el coste de la inversión realizada: 8 Caso de éxito Saba: Implantación de SAP BPC Marzo 2015 Disponibilidad de una herramienta que ofrece una visión integral y holística del ciclo de presupuestación. La combinación de ambos factores, la evolución del carácter funcional a transversal del proceso de presupuestación y el aumento de información disponible, mejora la toma de decisiones estratégicas. Optimización de recursos. Los usuarios son autónomos a la hora de generar sus informes y el ahorro en tiempo para tener el detalle de información requerida, permitiendo así dedicar nuevos recursos a otros procesos del negocio. Mejora de la productividad y la compartición de conocimiento entre los usuarios de las diferentes unidades de la organización. Percepción de mejora inmediata por parte de los usuarios con un alto ratio de satisfacción, ya que se ha pasado de consolidar información de diferentes fuentes a directamente analizarla de una forma más eficaz. Propiedad Penteo. Esta publicación no puede ser reproducida sin permiso expreso de Penteo. La información que contiene este informe se ha obtenido de fuentes consideradas fiables. 9 Penteo no se responsabiliza de posibles errores, omisiones o inexactitudes que pueda contener este informe, así como del uso que pueda hacerse de las recomendaciones u opiniones que contiene. El contenido del informe está sujeto a cambios sin preaviso.