Capítulo 6 Escrutinio interno a nivel del negocio Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la elección de una estrategia competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que constituye la preocupación central de este capítulo. El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separándolas en etapas estratégicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadena de valor , cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Porter. La cadena de valor El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios. El principio subyacente es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 6-1 muestra una representación plena de la cadena de valor. Las actividades primarias son aquéllas implicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios, y en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de apoyo, sin embargo, son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no sólo a las actividades primarias, sino que también entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma –que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordinación adecuadas- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones. Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la organización del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y financieros del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y de I&D respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa cuál sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisición es una actividad que permea mucho más allá de la función centralizada de compras. Actividades De apoyo Logística de Entrada Margenes Infraestructura de la firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones Operaciones Logística de Marketing y salida ventas Servicio Actividades Primarias Tal vez el único punto que vale la pena recalcar es el rol que en el día de hoy desempeña la tecnología en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnología era considerada como dominio exclusivo de los gerentes de I&D, en forma muy similar a lo que es el papel de un gerente de fabricación hoy en día. Ahora, en particular con el advenimiento de la tecnología de información, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestión de la firma. Figura 6-2 Definición de actividades en la cadena de valor ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística interna Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios). Logística externa Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). Marketing y ventas Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo, propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios). Servicio Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto). ACTIVIDADES DE APOYO Adquisiciones Compra de materias primas, suministro y otros ítemes tanto consumibles como del activo. Desarrollo de tecnología Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena de valor Manejo de recursos humanos Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal/empleados. Infraestructura de la firma Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legar, asuntos de gobierno y gestión de calidad La figura 6-2 presenta una breve descripción, tanto de las actividades primarias como de las de apoyo. Dado que las cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempañadas por la unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente externas y no controlables por la firma, las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su análisis nos lleva la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para competir y a la comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un sólido liderazgo en los negocios. Un comentario final tienen que ver con la designación de valor a esta cadena. El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la contribución de los compradores excede al costo total resultante, palabra margen al final de la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de dicha cadena. ILUSTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA DE TELECOMUNICACIONES Para mostrar el poder de comunicación de la cadena de valor y su efectividad en el contraste de diversas posiciones competitivas en una industria dada, hemos escogido comparar la cadena de valor de AT&T, NYNEX e IBM en la industria de las telecomunicaciones. AT&T (American Telephone and Telegraph) es una firma dominante en las comunicaciones norteamericanas, NYNEX es una de las principales compañías operadoras de Bell que sirve al área de Nueva York y Nueva Inglaterra, e IBM es una fuerza creciente en esta industria. La industria de las telecomunicaciones está en un estado de flujo hoy por hoy, debido al rápido progreso en tecnología y cambios en el medio ambiente competitivo y regulatorio. La creciente sofisticación tecnológica en muchas redes de telecomunicaciones ha expandido el rango de productos ofrecidos. Han aumentado también las presiones sobre los principales participantes, a fin de mantener su ventaja tecnológica como herramienta competitiva. Hay tres clases de productos: redes públicas (por ejemplo, líneas telefónicas, satélites); equipo en el local del usuario (desde máquinas para contestar hasta sofisticados PBXS); y servicios de red de valor agregado (como ser, correspondencia electrónica, videotextos, transmisión de voz). Las Figuras 6-3, 6-4 y 6-5 presentan las cadenas de valor de las tres corporaciones. Es algo fascinante hacer el contrate de su diferente fuerza competitiva. AT&T tiene presencia a través de todo el país, un fuerte liderazgo tecnológico y de adquisiciones a través de Bell Labs y Western Electric, la red más poderosa de telecomunicaciones, y una sólida reputación de ofrecer servicios de elevada calidad,; NYNEX goza de los beneficios de tener un monopolio regional, libertad para hacer uso de cualquier proveedor, proximidad al cliente, así como imagen de servicio. IBM está intentando posicionarse en esta importante industria, haciendo uso de su enorme reputación mundial de excelencia en computadores, que le da fácil acceso a la mayor parte de las corporaciones principales. Su alianza con ROM y MCI y sus fuertes capacidades en software y equipos tecnológicos, proporcionan a IBM una sólida base para iniciar un asalto competitivo en telecomunicaciones. Es difícil predecir la posición competitiva final de estas tres corporaciones en la industria de las telecomunicaciones. Esta va a depender de una diversidad de factores externos, tales como regulación gubernamental, desarrollo tecnológico, evolución de las expectativas dela clientela y, más importante aún, de la amplitud exacta del mercado en el que compiten las tres firmas. Hay dos tendencias que parecen definir la amplitud de este campo, a saber, la unificación de las industrias de comunicaciones y de computadoras en una sociedad de información aún nebulosa, y la tendencia hacia la globalización de los principales mercados. Figura 6-3. Cadena de valor de AT&T Infraestructura de la firma Manejo de recursos humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones Presencia nacional - Empleo de por vida - Desarrollo de carrera dentro de la organización - Atrae a hombres de ciencia importante - Posee rama - Liderazgo manufactu- tecnológico a rera través de Bell (Western Labs Electric) - Red de la más elevada calidad - Elevada calidad de equipo gracias a grandes gastos de capital - Estándares de comunicación similares a través de todo el país Logística de Operaciones Logística entrada de salida - Recluta - Mucho ejecutivos en énfasis en computadoras entrenamiento técnico interno - Nuevo énfasis en marketing (aún débil) - Elevado nivel de reconocimiento del nombre - Relaciones de largo plazo con el cliente Marketing y ventas - Servicio rápido y de elevada calida d Servicio Figura 6-4. Cadena de valor de NYNEX Monopolio Regional Infraestructura de la firma Manejo de recursos humanos - Reciente cambio en actitudes de los empleados (menor seguridad en el empleo) - Nuevos productos de software Desarrollo de Tecnología Adquisiciones - Hace a los vendedores responsables de la satisfacción de los clientes - Mejor uso de la base de datos del cliente - Libre para hacer uso de cualquier proveedor que desee Logística de entrada - Introdujo equipo innovador proporcionado por proveedores externos - Red de elevada calidad a través de gran inversión de capital Operaciones - Centros de venta y distribución cerca de los clientes - Enfoque internacional (Europa) - Empleo de logo Bell Concentración sobre 1000 clientes de importancia - Servicio rápido y de elevada calidad Logística de salida Marketing y ventas Servicio Figura 6-5. Cadena de valor de IBM (en telecomunicaciones) Infraestructura de la firma Manejo de recursos humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones Presencia Multidoméstica Acceso a la Mayor Parte delas Principales Corporaciones - Empleo de - Todos los por vida empleados Entrenamiento - Desarrollo piensan en técnico de carrera términos de interno dentro la marketing corporación - Fuertes - Gran recursos de capacidad I&D de software Es dueña de ROLM, fabricante de CPE - Tecnología - Sólida - Extenso líder de reputación de entrenamiento computadores excelencia de empleada - Ya le están compradores. vendiendo a la internamente - Sociedad mayor parte con MCI de las grandes corporaciones - Fuerza experimentada de ventas Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio de entrada de salida ventas Estrategias competitivas genéricas El análisis que hemos estado llevando a cabo hasta ahora de la segmentación del negocio, el atractivo de la industria, y la evaluación de las capacidades competitivas a través de las actividades de la cadena de valor, tiene como único objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industrial. La idea es buscar una ventaja competitiva, lo cual significa disfrutar de un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Porter establece que un negocio puede disfrutar de una ventaja competitiva exclusivamente sobre la base de una de dos estrategias genéricas básicas: liderazgo en costos o diferenciación. Una comprensión acabada de las fortalezas o debilidades que un negocio pudiese et ner en relación con sus competidores, sólo puede explicarse ya sea por una ventaja relativa de costos o por una capacidad de diferenciación. Estas dos maneras genéricas de competir se originan en las habilidades para comprender y examinar las cinco fuerzas de la estructura de la industria en la que participa un negocio y la explotación de capacidades internas derivadas de las actividades de la cadena de valor. Estas dos maneras genéricas de competir pueden combinarse con el ámbito del mercado en el que la firma intenta lograr una ventaja competitiva. Las alternativas resultantes llevan a tres estrategias genéricas, dependiendo de si la firma busca una posición competitiva en el total de la industria o si concentra sus actividades en un campo más reducido del mercado. Estas estrategias genéricas son liderazgo en costos, diferenciación y foco, y se les puede describir de la manera siguiente: 1. El liderazgo general de costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones a escala eficiente, vigorosa persecución de reducción de costos, sobre la base de la experiencia, costos ajustados y control de gastos generales, el evitar cuentas de clientes marginales y minimización de costos en áreas como I&D, servicio, equipo de ventas, propaganda, etcétera. 2. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Los enfoques a la diferenciación pueden adoptar muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características propias del producto, servicio al cliente, red de agentes, concesionarios u otras dimensiones. 3. La estrategia de focalización consiste en concentrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de producción o un mercado geográfico. Al igual que en el caso de la diferenciación, la focalización puede adoptar muchas formas. Las estrategias de diferenciación y de bajo costo apuntan al logro de esos objetivos a través de toda la industria, mientras que la estrategia de focalización se estructura alrededor de un segmento en particular. La Figura 6-6 muestra cómo estas estrategias se relacionan con el ámbito del campo estratégico. Como lo indica claramente la figura, incluso cuando se selecciona un ámbito reducido del mercado, las dos estrategias básicas para lograr ventaja competitiva son el liderazgo en costos y la diferenciación.