OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO SEGUNDA EDICIÓN REVISADA © Oficina Internacional del Trabajo, 1973 Primera edición: noviembre de 1957 Segunda edición revisada: 1973 Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes los soliciten el catálogo de publicaciones y la lista de aquellas librerías y oficinas. IMPRESO EN SUIZA IMPRESSION COULEURS WEBER, 2500 BIENNE, SUIZA PREFACIO El presente libro describe lo más sencillamente posible las técnicas fundamentales de estudio del trabajo. Se escribió pensando ante todo en el material didáctico necesario en los centros e institutos de productividad y de perfeccionamiento de los métodos de dirección de los países en vías de desarrollo, pero también en la utilidad de difundir el conocimiento de los principios y finalidades del estudio del trabajo entre todos los que, dentro o fuera de la industria, se interesan por los problemas que plantea el estudio del trabajo y desean disponer de una sólida obra de consulta. En esta segunda edición revisada se ha renovado y mejorado todo el texto, se han tratado más a fondo algunos aspectos considerados someramente en la primera edición y se han corregido los defectos observados a lo largo de más de quince años de utilización en muchos países, inclusive por las instituciones docentes de ciertos países muy industrializados, como el Reino Unido. Sin embargo, este volumen, como la edición anterior, no pretende ser sino un manual, simple pero completo, que permita seguir los cursos sistemáticos en que se enseñan los elementos básicos del estudio del trabajo, con exclusión de las técnicas más adelantadas y complejas propias de especialistas. Existen muchos libros más avanzados sobre esta materia, y en la lista de obras de consulta que figura al final del volumen el lector podrá encontrar una selección. En todo caso, las técnicas más difíciles de aplicar constituyen el dominio del especialista y no debe intentarse su aplicación sin una orientación adecuada. Esta Introducción al estudio del trabajo comprende cuatro partes. La primera lleva por título «Productividad y estudio del trabajo». Después de describir brevemente el problema general de las causas de la baja productividad, se pasa revista a las técnicas de dirección empleadas para reducir el contenido del trabajo y el tiempo improductivo, señalando especialmente al lector no familiarizado con la variedad de técnicas de que disponen los que orientan y dirigen la industria que el estudio del trabajo no es la panacea de todos los problemas de productividad, sino solamente una de las técnicas de dirección con que se puede elevar la productividad de una empresa u otra organización, o reducir los costos de las mercancías y servicios. Es, sin embargo, una técnica muy importante: en primer lugar, porque contribuye a mejorar la utilización de los recursos de la empresa y, en segundo lugar, porque, al aplicar las técnicas de estudio del trabajo, se descubren otros defectos de organización y funcio111 Prefacio namiento. En el capítulo 4 se define qué es el estudio del trabajo y se examinan en detalle sus características. Se han dedicado dos capítulos al medio ambiente - físico y humano - en que debe aplicarse el estudio del trabajo. Nunca se insistirá demasiado en la importancia de que haya buenas relaciones humanas y buenas condiciones de trabajo en una empresa antes de intentar introducir el estudio del trabajo. Este, como otras cosas, puede imponerse en determinadas circunstancias, pero las técnicas de dirección que los obreros aceptan de mala gana y sin entender su propósito rara vez dan buenos resultados y están expuestas a fracasar completamente una vez que cambian las circunstancias. Las partes segunda y tercera tratan, respectivamente, del estudio de métodos y de la medición del trabajo, que son las dos técnicas fundamentales del estudio del trabajo. Para esta segunda edición se redactó de nuevo la parte tercera, en la que se hicieron muchos cambios de fondo, a fin de que los capítulos consagrados a la medición del trabajo reflejen debidamente los sistemas y técnicas aplicados con mayor éxito en los países industrializados y en vías de industrialización y los adelantos técnicos más interesantes en ese campo. La parte cuarta y última contiene varios apéndices. En el apéndice 1 podrá hallarse una nota sobre el empleo de este volumen como auxiliar de la enseñanza. Está de más decir que no se pretende que haya de seguirse al pie de la letra la ordenación propuesta, pues mucho dependerá de la experiencia práctica que tenga cada profesor de los temas tratados. Sin embargo, esperamos que las notas ayudarán a quienes preparen conferencias y lecciones, que siempre podrán ampliar con sus conocimientos propios. Cuando se redactó la primera edición no había ningún glosario uniforme de términos empleados en el estudio del trabajo ni sistema de aplicación general en ningún país de habla española, aunque sí existían sistemas comúnmente utilizados en las instituciones nacionales de Alemania y Francia. En lo que atañe a los sistemas de estudio de métodos y medición del trabajo, los que se adoptaron, si bien se basaban en la práctica del Reino Unido, eran aceptados y se podían aplicar en forma suficientemente general como para dar a los estudiantes una base en que apoyarse para comprender, y después adoptar, cualquier otro sistema que se les hiciera emplear. El resultado, inevitablemente, fue un término medio que dejó algo insatisfechos, a los partidarios entusiastas de tal o cual sistema, pero que aparentemente surtió el efecto apetecido. En cuanto a la terminología, ante la imposibilidad de emplear palabras comunes a todos los países de idioma español, se escogieron entre las existentes las que parecían tener el sentido más evidente, o bien se acuñaron neologismos que respondieran lo mejor posible a las necesidades de una disciplina nueva. Al estudiar qué modificaciones debían hacerse en la segunda edición, los autores tuvieron en cuenta que en 1959 la Institución Británica de Normalización IV Prefacio publicó su British standard glossary of terms in work study (B.S. 3138)1. Este glosario es el resultado de varios años de trabajo en una comisión de la Institución, integrada por representantes de quienes aplican distintos sistemas de estudio del trabajo, de las principales asociaciones profesionales interesadas, de organizaciones de empleadores y del Congreso de Sindicatos, y concretiza sus ideas y opiniones. Constituye el intento más amplio hecho hasta la fecha para racionalizar y normalizar la terminología y los métodos de estudio del trabajo. Aunque es evidente que la OIT, siendo una institución internacional, tiene la obligación de presentar en lo posible las diversas prácticas nacionales, en este caso optó por ceñirse a un sistema coherente, en vez de un conglomerado que quizá sólo lograra confundir a los lectores sin ofrecerles en compensación ninguna ventaja. Los lectores acostumbrados a la versión original de este libro verán, pues, que se han hecho muchos cambios de fondo, sobre todo en la parte que se refiere a la medición del trabajo, y que a veces se ha atribuido un sentido totalmente distinto a términos conocidos de antes. Las dificultades que cree la nueva terminología se superarán más rápidamente consultando el apéndice 5, donde se han reunido y definido alrededor de 150 vocablos. (La mayoría de las definiciones se basan en las del glosario británico ya aludido.) En cuanto a las modificaciones más substanciales, las principales se señalan a continuación capítulo por capítulo, de modo que el lector pueda aclarar sin dificultad cualquier duda que tenga. Capítulo 1. - En la sección 3 se ha añadido un párrafo para dejar bien aclarada la distinción entre «productividad» y «producción». Capítulo 3. - En la lista de técnicas se ha añadido el «análisis del valor». Capítulo 4. - Este capítulo se ha revisado a fondo, sobre todo en lo referente a la terminología, que corresponde ahora a las expresiones inglesas del British standard glossary. Capítulo 5. - Aparte las modificaciones para actualizar el texto, la innovación de este capítulo es la referencia a la práctica de hacer participar en el equipo de estudio del trabajo a personas designadas por los trabajadores. Capítulo 6. - Al final del capítulo figura ahora una sección sobre la nutrición. Se han modificado las recomendaciones relativas a la luz. Capítulo 7. - Además de los cambios de vocabulario se ha añadido al procedimiento básico la etapa «definir», de modo que la secuencia es ahora SELECCIONAR, REGISTRAR, EXAMINAR, IDEAR, DEFINIR, IMPLANTAR, MANTENER EN USO. Capítulo 8. - Además de los cambios de vocabulario se han añadido el cuadro 7 y la figura 11. Capítulo 9. - Aunque no se han hecho cambios de fondo, se han modificado los diagramas con que se ilustran los ejemplos, a fin de ajustados a métodos más modernos de representación gráfica. 1 Lo esencial del glosario, con las revisiones posteriores a 1959, ha sido reproducido en el apéndice 6, con la autorización de la Institución Británica de Normalización, que nos cumple agradecer. V Prefacio Capítulo 10. - Se ha añadido una nueva sección sobre el gráfico de trayectoria. Capítulo 11. - Si bien el contenido general del capítulo y los ejemplos no han cambiado, las secciones aparecen en otro orden y comprenden una más que en la versión original: la nueva sección reseña algunas de las técnicas menos corrientes de registro. Uno de los ejemplos de diagrama bimanual se ha modernizado, mientras que el cuadro de therbligs difiere ligeramente del que figuraba en la antigua edición. Capítulo 13. - El tema permanece inalterado, pero está presentado en otro orden y con numerosas modificaciones de terminología. Estas tienen mucho mayor importancia de este capítulo en adelante que en los capítulos anteriores, y se advierte al lector acostumbrado a la primera edición que muchos de los términos empleados en ella se utilizan ahora con otro sentido. Capítulo 14. - En la actual edición, el capítulo 14 se concreta a los instrumentos y formularios del estudio de tiempos. Se trasladaron al capítulo siguiente las secciones sobre selección de la tarea y actitud frente al trabajador. Los formularios están descritos con mayor detalle, y los principales modelos figuran ahora en este capítulo. Se observarán algunos cambios en los nombres que llevan. Capítulo 15. - Se trasladaron aquí del capítulo anterior las secciones sobre selección de la tarea y actitud frente al trabajador. Además se modificó considerablemente el texto para dar lugar preponderante al trabajador calificado, en vez del trabajador representativo. Se han ampliado las explicaciones sobre la forma de tratar los distintos tipos de elementos. Capítulo 16. - Aunque este capítulo abarca el mismo terreno que su homólogo de la edición original, desarrolla el tema de la valoración del ritmo en el mismo orden y se apoya en las mismas ilustraciones, ha sufrido cambios tan profundos que debe considerarse como un nuevo capítulo. Esos cambios se efectuaron para mantener en toda la obra la armonía con el sistema británico, que se basa en una escala de valoración de 0 a 100, en la cual se atribuye al desempeño tipo el valor 100, y no ya 133. Una de las ventajas de la nueva escala 0-100 es que se puede suponer que el rendimiento medio de los trabajadores calificados que avanzan al ritmo tipo será normalmente de 60 minutos tipo de trabajo por hora, y no de 80 como antes, de modo que no se plantea más la dificultad de conciliar los tiempos reales de funcionamiento de las máquinas con unos tiempos previstos para los elementos manuales que, de hecho, dejaban margen para mejorarlos como cosa normal. El lector que aborda el tema por primera vez no tendrá dificultades, pero aquellos que estaban acostumbrados a la edición original deberán recordar en todo momento el significado atribuido ahora a los términos, y en especial a: «tiempo tipo», «desempeño tipo», «tiempo restado», «tiempo básico» y «extensión». «Extensión» es el cálculo antes llamado «normalización». «Tiempo básico» equivale al que antes correspondía a la valoración 133, y no 100. El «desempeño tipo» dará un rendimiento de 60 unidades de trabajo por hora, y no de 80. El «tiempo restado», obtenido a partir de los cronometrajes hechos con el sistema acumulativo, corresponde al «tiempo observado» obtenido con el sistema de vuelta a cero. Capítulo 17. - Este capítulo ha sido totalmente renovado. Trata con mayor detalle los cálculos de «extensión», la selección de los. tiempos básicos, los resúmenes y los análisis de los estudios, mientras que los suplementos por descanso son objeto de secciones a la vez más amplias y presentadas en forma totalmente distinta. Los suplementos a que da lugar el manejo de máquinas se describen en el capítulo siguiente, de modo que éste trata principalmente del estudio práctico de las operaciones manuales. El ejemplo de desarrollo de un estudio, que antes figuraba al final del capítulo, fue trasladado al capítulo 19, después de examinado el estudio sobre trabajo con máquinas. vi Prefacio Capítulo 18. - Este capítulo no existía. Capítulo 19. - El ejemplo de estudio que se desarrolla en este capítulo se basa en la misma operación que el antiguo estudio de tiempos del capítulo 17 de la versión original, pero ha sido revisado íntegramente. En efecto, la experiencia adquirida con el empleo de la primera edición mostró que se necesitaban explicaciones mucho más detalladas de las sucesivas etapas de un estudio para llegar a dominar el problema. Paralelamente se hicieron algunos cambios para mejorar los pasajes sobre el «trabajo restringido», adaptándolos a la nueva escala de valoración y dando ejemplos de los mejores procedimientos. Capítulo 20. - Abarca prácticamente el contenido del antiguo capítulo 18, pero con mejoras de detalle y ampliaciones. Capítulo 21. - Es la versión corregida y aumentada del antiguo capítulo 19. Capítulo 22. - Es la versión corregida y aumentada del antiguo capítulo 20. Por último cabe señalar que en esta edición se han añadido 22 figuras nuevas, llegándose así a un total de 97. * * La edición original de esta obra había sido escrita por C. R. Wynne-Roberts, entonces funcionario de la División Económica de la OIT y más tarde jefe del Servicio de Perfeccionamiento de Métodos de Dirección, en colaboración con E. J. Riches, que era el Consejero Económico y fue posteriormente, hasta su jubilación, el Tesorero y Contralor de Finanzas de la Oficina. La edición revisada fue preparada por R. L. Mitchell, que siendo jefe de misiones de la OIT sobre perfeccionamiento de los métodos de dirección en la India y Turquía había utilizado ampliamente la versión original para enseñar el estudio del trabajo en colaboración con el autor de dicha versión. Mientras efectuaba la revisión contó en todo momento con el asesoramiento y la asistencia de J. B. Shearer, hasta hace poco funcionario del servicio de la OIT encargado del perfeccionamiento de los métodos de dirección, y hoy jubilado, quien tenía igualmente gran experiencia del uso práctico de esta obra. vn ÍNDICE Páginas Prefacio '¡¡ PARTE PRIMERA: PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO Capitulo 1. Capitulo 2. Capitulo 3. Capítulo 4. Capitulo 5. Productividad y nivel de vida 3 1. El nivel de vida 2. Condiciones necesarias para un nivel de vida mínimo aceptable 3. ¿Qué es la productividad? 4. Relación entre el aumento de la productividad y la elevación del nivel de vida . . . 5. La productividad en la industria 6. Condiciones previas para el aumento de la productividad 7. La actitud de los trabajadores 3 4 5 7 7 8 9 Productividad de la empresa 11 1. Recursos a la disposición de la empresa 2. Cometido de la dirección 3. La productividad de los materiales 4. La productividad del terreno y de los edificios, de las máquinas y de la mano de obra 5. Cómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo Contenido básico de trabajo del producto o de la operación Elementos que vienen a sumarse al contenido básico de trabajo 6. Factores que tienden a reducir la productividad 11 12 14 15 16 16 16 19 Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo . . . . 25 1. Concepto de la dirección 2. Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo inherente al producto . . 3. Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo debido al proceso o al método 4. Técnicas de dirección para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección . 5. Técnicas de dirección para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador . 6. Las técnicas de dirección y sus efectos mutuos 25 27 Estudio del trabajo 35 1. ¿Qué es el estudio del trabajo? 2. El estudio del trabajo como medio directo de aumentar la productividad 3. Utilidad del estudio del trabajo 4. Las técnicas del estudio del trabajo y su relación mutua 5. Procedimiento básico para el estudio del trabajo 35 36 37 41 43 El factor humano en la aplicación del estudio del trabajo 45 1. 2. Antes de aplicar el estudio del trabajo es necesario establecer buenas relaciones de trabajo El estudio del trabajo y la dirección de la empresa 28 30 32 34 45 46 IX índice Páginas 3. 4. 5. Capítulo-6. El estudio del trabajo y los capataces El estudio del trabajo y los trabajadores El especialista en estudio del trabajo Condiciones de trabajo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Observaciones generales Limpieza de los locales Agua potable e higiene Limpieza y conservación Calidad e intensidad de la luz Ventilación, calefacción y refrigeración Color Ruido El lugar de trabajo: Espacio y asientos Prevención de accidentes Prevención de incendios Nutrición 48 51 54 57 57 59 59 60 62 64 67 67 68 69 71 71 PARTE SEGUNDA: ESTUDIO DE MÉTODOS Capítulo 7. Capítulo 8. Introducción al estudio de métodos y selección de trabajos 75 1. 2. 3. 75 76 77 77 79 Registrar, examinar e idear 1. 2. 3. Capítulo 9. Registrar los hechos Símbolos empleados en los gráficos El cursograma sinóptico del proceso Ejemplo de cursograma sinóptico: Montaje de un rotor de interruptor El cursograma analítico Examinar con espíritu crítico: La técnica del interrogatorio Las preguntas preliminares Las preguntas de fondo Ejemplo: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor Idear el método perfeccionado 85 85 87 89 90 95 100 101 102 103 107 Recorrido y manipulación de los materiales 109 1. 2. 3. 4. 5. 109 110 112 112 115 116 116 6. 7. 8. 9. X Definición y fines del estudio de métodos Procedimiento básico Seleccionar el trabajo que se va a estudiar Algunos factores de peso Posibilidades de selección Disposición de la fábrica Importancia de la disposición según las industrias Posibilidad de modificar una disposición ya establecida Algunas notas sobre la disposición de fábricas Diagrama de recorrido Diagrama tridimensional de recorrido Reforma de la disposición: Empleo de plantillas y modelos a escala reducida . . . Ejemplo de utilización de un diagrama de recorrido con un cursograma analítico: Recepción e inspección de piezas de avión Manipulación de materiales Principios Equipo Ejemplo de disposición y manipulación en una fábrica 120 126 126 128 129 índice Capitulólo. Desplazamiento de los trabajadores en el taller 1. 2. 3. 4. 5. Capítulo II. La disposición de los locales y los desplazamientos de los trabajadores y del material El diagrama de hilos Ejemplo de diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas después de su inspección El cursograma analítico para el operario Ejemplo de cursograma para el operario: Cómo servir comidas en una sala de hospital El diagrama de actividades múltiples Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para trabajo en equipo: Inspección de un catalizador en un convertidor Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Acabado de una pieza de hierro fundido con fresadora vertical Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para equipo de obreros y máquina: Alimentación de una trituradora de huesos en una fábrica de cola El gráfico de trayectoria Ejemplo de gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero dentro de una oficina . Ejemplo de gráfico de trayectoria: Manipulación de materiales Métodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 1. Generalidades 2. Principios de economía de movimientos 3. Clasificación de los movimientos 4. Algunas consideraciones más sobre la disposición del lugar de trabajo Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo 5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijación 6. Mandos de máquinas y tableros indicadores 7. El diagrama bimanual Notas sobre la composición de un diagrama bimanual Ejemplo de diagrama bimanual: Corte de tubos de vidrio 8. Reorganización de un lugar de trabajo a partir del diagrama bimanual Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico 9. Estudio de micromovimientos 10. El simograma 11. El empleo de películas para el análisis de métodos 12. Otras técnicas de registro 13. Idear métodos perfeccionados 14. Laboratorio de métodos Capítulo 12. Páginas 139 139 140 143 146 148 151 153 156 158 164 166 168 171 171 173 176 176 177 179 180 181 183 185 187 187 192 193 195 196 197 200 Definir, implantar, mantener en uso 201 1. 2. 201 202 202 204 206 208 208 3. 4. 5. 6. Hacer aprobar el método perfeccionado Definir el método aprobado Las normas de ejecución escritas Implantar el método perfeccionado Formar y readaptar a los operarios Mantener en uso el nuevo método Conclusión PARTE TERCERA: MEDICIÓN DEL TRABAJO Capítulo 13. Consideraciones generales sobre la medición del trabajo 213 1. Definición 2. Objeto de la medición del trabajo 3. Usos de la medición del trabajo 4. Técnicas de medición del trabajo 5. El procedimiento básico 213 214 217 219 219 xi índice Páginas Capítulo 14. Capítulo 15. Estudio de tiempos: El material 221 1. ¿Qué es el estudio de tiempos? 2. Material fundamental Cronómetro Tablero de observaciones Lápices 3. Formularios para el estudio de tiempos Formularios para reunir datos Formularios para estudiar los datos reunidos 4. Aparatos diversos 221 222 222 224 224 226 226 232 232 Selección del trabajo y realización del estudio de tiempos 237 1. 2. 3. 4. 237 239 243 5. 6. 7. 8. 9. Capitulólo. Capítulo 17. 243 245 246 247 249 250 253 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo 255 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 256 257 260 264 265 266 269 270 272 El trabajador calificado El trabajador «promedio» Ritmo tipo y desempeño tipo Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo Objeto de la valoración Factores que influyen en el ritmo de trabajo Escalas de valoración Cómo se efectúa la valoración Cómo se anota la valoración De los datos reunidos al tiempo tipo 275 1. 2. 275 277 278 278 279 279 284 285 286 288 289 290 290 291 293 297 297 301 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Xll Selección del trabajo El estudio de tiempos y los trabajadores Etapas del estudio de tiempos Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones en que éste trabaja Comprobar el método Descomponer la tarea en elementos Tipos de elementos Delimitar los elementos Tomar el tiempo de cada elemento: Uso del cronómetro Número de ciclos que cronometrar Resumen del estudio Preparación de la hoja de resumen del estudio Anotación de las frecuencias Conversión: Cálculo del tiempo básico El tiempo seleccionado Elementos constantes Elementos variables Transcripción a la hoja de resumen ¿Cuántos estudios se harán? La hoja de análisis de los estudios Contenido de trabajo Definición del tiempo tipo Suplementos por contingencias Suplementos por descanso Pausas para descansar Cálculo de los suplementos por descanso Cantidades variables incluidas en el suplemento por fatiga El tiempo tipo Índice Páginas 13. Suplemento por descanso en climas cálidos y húmedos Mano de obra mal alimentada Investigaciones recientes sobre los suplementos por descanso 14. Otros suplementos Suplementos especiales Suplementos por razones de politica de la empresa Capítulo 18. 302 305 307 308 308 310 Normas de tiempo para el trabajo con máquinas 313 1. 2. 3. 4. 5. Control de instalaciones y máquinas Trabajo restringido Un obrero y una máquina Cálculo de los suplementos por descanso Suplemento por tiempo no ocupado Remuneración del tiempo no ocupado 6. Trabajo con múltiples máquinas Factor carga Interferencia de las máquinas Suplemento por interferencia 314 317 319 321 325 326 328 328 329 330 Capitulo 19. Ejemplo de estudio de tiempos 333 Capítulo 20. Utilización de los tiempos tipo 357 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 357 358 361 362 363 364 364 Capítulo 21. Capitulo 22. Definición del trabajo a que se aplican las normas de tiempo La especificación del trabajo La unidad de trabajo tipo Planes de producción y utilización de la mano de obra y de las instalaciones . . . . Cálculo de los costos de producción Cálculo de costos tipo y control del presupuesto Sistemas de remuneración por rendimiento Organización del sistema de registro relacionado con la medición del trabajo y el control de la mano de obra 366 Otras técnicas de medición del trabajo 369 1. 2. Estudio de la producción Muestreo de actividades Número de observaciones requeridas Aplicación práctica 3. Muestreo de actividades con valoración 4. Síntesis 5. Evaluación analítica 6. Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos 369 373 375 379 381 381 383 385 Organización de un departamento de estudio del trabajo 389 1. Campo de actividades 2. Lugar del departamento de estudio del trabajo en la estructura de la empresa . . . 3. Estructura del departamento Instalación material Empleados designados por los trabajadores 4. Organización del trabajo del departamento Archivos y ficheros Cuidado de los cronómetros Valoración uniforme del ritmo de desempeño Formación del personal de estudio del trabajo Actividades de formación profesional del departamento de estudio del trabajo dentro de la empresa Otras actividades del departamento de estudio del trabajo 389 390 391 393 394 394 394 395 395 399 399 400 XIII índice PARTE CUARTA: APÉNDICES Páginas Apéndice 1. Notas sobre el uso de este libro en la enseñanza profesional 405 Apéndice 2. Ejemplo de un curso de iniciación al estudio del trabajo para personal de dirección . . . 409 Apéndice 3. Ejemplo de un cursillo de estudio del trabajo para capataces 411 Apéndice 4. Curso de técnicas de mejora de la productividad para personal dirigente de categoría media 413 Apéndice 5. Glosario de términos técnicos 417 Apéndice 6. Notas sobre el termómetro húmedo de Kata 427 Apéndice 7. Lista indicativa de preguntas utilizable al aplicar el interrogatorio del estudio de métodos 429 Apéndice 8. Bibliografía 437 XIV LISTA DE FIGURAS Páginas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. Papel de la dirección en la coordinación de los recursos de la empresa Cómo se descompone el tiempo de fabricación Contenido de trabajo debido al producto y al proceso Tiempo improductivo imputable a la dirección y a los trabajadores Cómo pueden las técnicas de dirección reducir el exceso de contenido de trabajo Cómo las técnicas de dirección pueden reducir el tiempo improductivo Estudio del trabajo Estudio de métodos Rotor de interruptor Cursograma sinóptico: Montaje de un rotor de interruptor Representaciones convencionales Cursograma analítico: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor Cursograma analítico basado en el material: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor (Método original) Diagrama de recorrido: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor Cursograma analítico basado en el material: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor (Método perfeccionado) Diagrama de recorrido: Montaje y soldadura de asientos de autobús Diagrama tridimensional de recorrido Empleo de plantillas para reformar la disposición del taller Modelos sencillos de instalaciones y máquinas-herramientas corrientes Diagrama de recorrido: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método original) . . . . Cursograma analítico: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método original) Diagrama de recorrido: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método perfeccionado). Cursograma analítico: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método perfeccionado) . . Diagrama de recorrido: Fabricación de una culata de cilindro (Método original) Cursograma analítico: Fabricación de una culata de cilindro (Método original) Cursograma analítico: Fabricación de una culata de cilindro (Método perfeccionado) Diagrama de recorrido: Fabricación de una culata de cilindro (Método perfeccionado) Diagrama de hilos Hoja de análisis de los movimientos del operario Diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas (Método original) Diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas (Método perfeccionado) Diagrama de recorrido de una enfermera: Cómo servir comidas en una sala de hospital Cursograma analítico para el operario: Cómo servir comidas en una sala de hospital Diagrama de actividades múltiples: Inspección de un catalizador en un convertidor (Método original) Diagrama de actividades múltiples: Inspección de un catalizador en un convertidor (Método perfeccionado) Diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Fresado de una pieza de hierro fundido (Método original) Diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Fresado de una pieza de hierro fundido (Método perfeccionado) Diagrama combinado de actividades múltiples para trabajo en equipo y máquina: Trituración de huesos (Método original) Trituración de huesos: Disposición del lugar de trabajo Diagrama combinado de actividades múltiples para trabajo en equipo y máquina: Trituración de huesos (Método perfeccionado) Gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero dentro de una oficina Hoja de análisis 13 17 20 23 29 31 42 78 90 91 94 96 99 104 106 114 117 118 118 121 122 124 125 130 131 134 135 141 142 144 147 149 150 152 154 155 157 159 160 162 165 167 XV Lista de figuras Páginas 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. Gráfico de trayectoria: Manipulación de materiales Área normal y área máxima de trabajo Montaje de un contador eléctrico Diagrama bimanual: Corle de tubos de vidrio (Método original) Diagrama bimanual: Corte de tubos de vidrio (Método perfeccionado) Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo (Método original) Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo (Método perfeccionado) Diagramas bimanuales: Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico Diagramas bimanuales: Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico Simograma Hoja de instrucciones Curva de aprendizaje típica Medición del trabajo Cronómetro de minuto decimal Tableros de estudio de tiempos Formulario general de estudio de tiempos (Primera hoja) Formulario general de estudio de tiempos (Hoja 2 y siguientes) Formulario simple de estudio para ciclo breve Formulario de estudio para ciclo breve (Anverso) Formulario de estudio para ciclo breve (Reverso) Hoja de resumen del estudio Hoja de análisis de los esludios Distribución de los tiempos invertidos por los trabajadores en ejecutar determinada tarea . . . . Efecto del tiempo improductivo sobre el desempeño Efecto del salario por rendimiento sobre el tiempo de ejecución de una operación Efecto de la conversión sobre el tiempo de un elemento Método gráfico de seleccionar tiempos básicos Tiempos básicos medios acumulados de un elemento constante Suplemento adicional por fatiga necesario cuando se levantan pesos o se ejerce fuerza Cómo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple Diagrama explicativo del tiempo de máquina Resultado del estudio de métodos en la operación de fresado Operación de fresado: Método perfeccionado Cuatro operaciones con elementos a máquina Interferencia de las máquinas Ficha explicativa de los elementos y cortes Croquis del lugar de trabajo y de la pieza Formulario de estudio de tiempos (Primera hoja) Formulario de estudio de tiempos: Continuación (Hoja 2) Formulario de estudio de tiempos: Continuación (Hoja 3) Hoja de trabajo Hoja de resumen del estudio Extracto de una hoja de análisis de los estudios Cálculo del suplemento por descanso Cálculo final del suplemento por descanso Cálculo y notificación del tiempo tipo Tiempo total del ciclo Ejemplo de parte de un estudio de la producción Ejemplo de formulario para muestreo de actividades en un taller de tejido Otro modelo de formulario para muestreo de actividades en un taller de tejido Hoja de simple registro Aplicación del análisis por M.T.M. al corte de tubos de, vidrio (Método perfeccionado) Situación del departamento de estudio del trabajo en una empresa importante Diagrama de valoración-tiempo efectivo Ejercicio de valoración 168 175 178 184 186 188 189 190 191 194 203 207 218 223 225 227 228 229 230 231 233 234 259 262 263 279 283 287 299 302 316 318 320 324 330 335 336 338 340 342 344 346 348 350 352 354 354 371 376 377 378 388 391 396 398 LISIA DE CUADROS Páginas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Medios directos de aumentar la productividad Intensidad de luz generalmente recomendada Proporciones máximas de luminosidad recomendadas : Intensidad de reflexión recomendada Combinaciones de colores tipicas para las fábricas Problemas industriales típicos y técnicas adecuadas de estudio de métodos Gráficos y diagramas de uso más corriente en el estudio de métodos Clasificación de los movimientos Los iherbligs Ejemplo de distribución de tiempos Ejemplos de ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de valoración Ejemplo de un sistema de suplementos por descanso en porcentajes de los tiempos básicos . . . . Suplementos por descanso por razones de clima, correspondientes a ciertos Índices del termómetro de Kata con temperaturas elevadas 14. Ejemplos de suplementos adicionales por descanso cuando desciende el índice de enfriamiento . . 38 61 63 63 66 80 86 176 193 258 270 296 304 305 XV11 PARTE PRIMERA PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO CAPITULO 1 PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA 1. EL NIVEL DE VIDA El nivel de vida de un hombre se mide por el grado en que puede proporcionar, a sí mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar de la existencia. El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en las diferentes naciones y comunidades del mundo varía muchísimo. Una persona considerada como pobre en Estados Unidos o en algunos países de Europa occidental sería tenida por rica en otras regiones del mundo. Son pocos todavía los países donde el hombre medio y su familia pueden satisfacer todas las necesidades de una vida sana y disfrutar además de muchas otras cosas que podrían clasificarse como lujos. En cambio, son todavía muchos los países en que el hombre medio satisface a duras penas sus necesidades más apremiantes, y donde él y su familia raras veces logran saciar el hambre, vestirse adecuadamente o disfrutar de una vivienda cómoda y saludable. 3 Productividad y nivel de vida 2. CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MÍNIMO ACEPTABLE He aquí las necesidades que deben estar cubiertas para que el nivel de vida alcance un mínimo decoroso: • ALIMENTACIÓN Alimentación diaria suficiente para reparar las energías consumidas en la vida y el trabajo cotidianos. • VESTIDO Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie. • VIVIENDA Vivienda capaz de dar abrigo en condiciones saludables. • HIGIENE Sanidad y asistencia médica para la protección contra las enfermedades, y tratamiento en caso de enfermedad. A estas cuatro condiciones esenciales se podrían añadir las siguientes: • SEGURIDAD Protección contra el robo o la violencia, contra la pérdida de posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad o vejez. • EDUCACIÓN Medios de educación que permitan a todos - hombres, mujeres y niños - desarrollar al máximo sus dotes y facultades. Los alimentos, la ropa y la vivienda son generalmente bienes que el hombre debe procurarse por sí mismo, y para disfrutarlos tiene que pagarlos con su dinero o con su trabajo. A su vez, la higiene, la seguridad y la educación incumben en gran parte a los gobiernos y demás autoridades públicas. Corresponde normalmente a los ciudadanos costear los servicios públicos, de modo que cada individuo debe ganar lo suficiente para contribuir su parte, además de lo necesario para su sustento y el de su familia. Toda nación o comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a sí misma. El nivel de vida en general estará representado por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus conciudadanos. Cuanto mayor sea la producción de bienes y servicios en cualquier país, más elevado será el nivel de vida medio de su población. 4 Productividad y nivel de vida Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y servicios: el primero consiste en aumentar el número de trabajadores ocupados; el segundo, en aumentar la productividad. En toda comunidad donde haya hombres y mujeres capaces y deseosos de trabajar, pero que no puedan hallar trabajo o lo encuentren únicamente a jornada parcial, es posible incrementar la producción de bienes y servicios proporcionando a esas personas trabajo productivo a jornada completa, es decir, aumentando el nivel del empleo. Siempre que exista desempleo o subempleo, serán de suma importancia los esfuerzos que se desplieguen para incrementar el empleo, pero deben ir acompañados de una acción encaminada a elevar la productividad de las personas ya ocupadas. Es precisamente este último aspecto el que nos interesa. Se pueden obtener: • alimentos más abundantes y baratos aumentando la productividad de la agricultura; • vestidos y viviendas en mayor cantidad y a menor precio aumentando la productividad de la industria; • mayor higiene y un nivel más elevado de seguridad y de educación aumentando la productividad y el poder adquisitivo en general, lo cual ampliará el margen para costear esos servicios. 3. ¿QUE ES LA PRODUCTIVIDAD? La productividad puede definirse de la manera siguiente: La productividad es la relación entre lo producido y lo insumido 1 . Esta definición vale para una empresa, una industria o toda la economía. Más sencillamente, la productividad, en el sentido en que vamos a utilizar aquí este vocablo, no es más que el cociente entre la cantidad producida y lia cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción. Estos recursos pueden ser: • • TIERRA; MATERIALES; • INSTALACIONES, MAQUINAS y • SERVICIOS HOMBRE; DEL HERRAMIENTAS; o, como ocurre en general, cualquier combinación de los mismos. 1 Cabe señalar que incluso en los países que no son de habla inglesa se ha difundido el uso de la expresión original en ese idioma: oulput-input. 5 Productividad y nivel de vida Tal vez comprobemos que la productividad de la mano de obra, de la tierra, de los materiales o de las máquinas en cualquier empresa, industria o país ha aumentado, pero este hecho en sí mismo no nos aclara las razones del incremento. El aumento de la productividad de la mano de obra, por ejemplo, puede deberse a una mejor planificación del trabajo por parte de la dirección, o a la instalación de nueva maquinaria. El aumento de la productividad de los materiales puede obedecer a la mayor pericia de los obreros, al mejoramiento de los modelos, etc. Algunos ejemplos de cada una de estas clases de productividad servirán para aclarar este concepto. • PRODUCTIVIDAD DE LA I IERRA Si utilizando mejores semillas, mejores métodos de cultivo y más fertilizantes es posible elevar de dos a tres quintales la producción de cereales por hectárea de un terreno determinado, tendremos entonces que la productividad de la tierra, desde el punto de vista agrícola, habrá aumentado en 50 por ciento. Podrá decirse que la productividad de la tierra utilizada para fines industriales ha aumentado si la producción de bienes o servicios en dicha tierra se ha incrementado por cualquier medio. • PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que un sastre menos experto sólo puede sacar 10 trajes, puede decirse que en manos del sastre experto la pieza se utilizó con un 10 por ciento más de productividad. • PRODUCTIVIDAD DE LAS MAQUINAS Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por cada día de trabajo y aumenta su producción a 120 piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la productividad de esa máquina se habrá incrementado en un 20 por ciento. • PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 40, su productividad habrá aumentado en un 33,33 por ciento. En cada uno de estos ejemplos, de sencillez deliberada, también aumentó la producción, y siempre en un porcentaje idéntico al de la productividad. Pero un aumento de producción no supone de por sí un aumento de productividad. Si hay que añadir recursos proporcionalmente iguales al aumento de producción obtenido, la productividad no cambia. Y si los recursos utilizados crecen en un porcentaje mayor que la producción, el aumento de esta última se estará logrando al precio de un descenso de la productividad. 6 Productividad y nivel de vida Por consiguiente, elevar la productividad significa producir más con el mismo consumo de recursos, o sea al mismo costo en lo que se refiere a tierra, materiales, tiempo-máquina o mano de obra, o bien producir la misma cantidad, pero utilizando menos recursos de tierra, materiales, tiempo-máquina o mano de obra, de modo que los recursos así economizados puedan dedicarse a la producción de otros bienes. 4. RELACIÓN ENTRE EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA ELEVACIÓN DEL NIVEL DE VIDA Vemos ahora más claramente cómo el aumento de la productividad puede contribuir a elevar el nivel de vida. Si se produce más al mismo costo o si se obtiene la misma cantidad de producción a un costo inferior, la comunidad en conjunto obtiene beneficios que pueden reflejarse de varias formas. La Reunión de expertos en materia de productividad en las industrias manufactureras, convocada por la OIT en diciembre de 1952, resumió las formas principales de la manera siguiente: Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel general de vida, principalmente mediante: a) mayores cantidades, tanto de bienes de consumo como de bienes de producción, a un costo menor y a un precio menor; h) mayores ingresos reales; c) mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con inclusión de una menor duración del trabajo; d) en general, un refuerzo de las bases económicas del bienestar humano '. 5. LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA El aumento de la productividad de la tierra y del ganado es un problema que interesa a los técnicos agrícolas; no nos ocuparemos de él en este libro, que trata principalmente del aumento de la productividad en la industria y, sobre todo, en la fabril. Las técnicas de estudio del trabajo que se describen en esta obra pueden, no obstante, utilizarse con éxito dondequiera que se trabaje: en fábricas u oficinas, en tiendas o servicios públicos, e incluso en el campo. Las telas para vestidos, muchas de las partes componentes de una casa, el material sanitario, las instalaciones de saneamiento y agua corriente, los medicamentos y artículos sanitarios, el equipo para hospitales y el material de defensa son todos productos industriales. También lo son muchos artículos necesarios 1 Oficina Internacional del Trabajo: Aumento de la productividad en las industrias manufactureras, Esludios y documentos, nueva serie, núm. 38 (Ginebra, 1954), pág. 206. 7 Productividad y nivel de vida para vivir por encima del nivel de mera subsistencia. Los utensilios domésticos, los muebles, las lámparas y estufas se fabrican generalmente en talleres grandes o pequeños. Muchos de los productos que necesita una comunidad moderna son demasiado complejos o voluminosos para que pueda fabricarlos la artesanía o la industria en pequeña escala. Las locomotoras y vagones de ferrocarril, los camiones, los generadores eléctricos, los teléfonos y los cables eléctricos son productos que necesitan costosa maquinaria para su fabricación, equipos especiales para su transporte y una multitud de trabajadores de muchísimos oficios. Cuanto mayor sea la productividad de las empresas que fabrican esos artículos, tanto mayores serán las posibilidades de poderlos vender en cantidad suficiente y a precios bastante módicos para todas las familias de la comunidad. Son muchos los factores que influyen en la productividad de cada establecimiento, y no hay ningún factor que sea independiente de los demás. La importancia que deberá atribuirse a cada uno de los recursos - tierra, materiales, máquinas o mano de obra - depende de la empresa, de la industria y posiblemente del país de que se trate. En las industrias en que el costo de la mano de obra es reducido, en comparación con el de la materia prima (como en la industria algodonera de Gran Bretaña) o con el capital invertido en instalaciones y equipo (como en la industria química pesada, las centrales de energía eléctrica o las fábricas de papel), las mayores oportunidades de reducir los costos están en el mejor aprovechamiento de las materias primas y de las instalaciones. En los países en que escasean el capital y la mano de obra especializada, pero abunda la mano de obra no calificada y mal pagada, es de especial importancia que se trate de aumentar la productividad aumentando la producción por máquina, por instalación o por trabajador especializado. Con frecuencia, resulta ventajoso contratar a más trabajadores no especializados si así se logra incrementar la producción de los capacitados. Esto lo saben la mayoría de los directores de empresa con experiencia práctica, pero muchos creen equivocadamente que la productividad se refiere tan sólo a la mano de obra, principalmente porque dicha productividad suele ser la base de las estadísticas sobre esta materia. En la presente obra consideraremos el aumento de la productividad como un problema consistente en sacar el máximo partido de todos los recursos disponibles y señalaremos constantemente casos de aumento de la productividad de los materiales o de las instalaciones. 6. CONDICIONES PREVIAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Para elevar la productividad al máximo se precisa la acción de todos los sectores de la comunidad: gobiernos, empleadores y trabajadores. Los gobiernos pueden crear condiciones favorables a los esfuerzos de los empleadores y de los trabajadores para aumentar la productividad. Para ello se precisa, entre otras cosas: 8 Productividad y nivel de vida disponer de programas equilibrados de desarrollo económico; adoptar las medidas necesarias para mantener el nivel de empleo, y tratar de crear oportunidades de empleo para los desempleados o subempleados y para los que pudieran quedar sin empleo como consecuencia de mejoras de la productividad en determinadas industrias. Esto tiene particular importancia en los países económicamente subdesarrollados, donde el desempleo constituye un grave problema 1 . También es importantísimo el papel que deben desempeñar los empleadores y los trabajadores. La responsabilidad principal en lo que respecta al aumento de la productividad de una empresa corresponde a la dirección. Sólo ella puede llevar a cabo un programa de productividad en la empresa y sólo ella puede crear buenas relaciones humanas y obtener así la cooperación de los trabajadores, que es esencial para el éxito del intento, aunque también se necesita la buena disposición previa de los trabajadores. Los sindicatos pueden estimular activamente a sus afiliados a prestar dicha cooperación si están convencidos de que el programa, además de ser beneficioso para el país en general, será provechoso para los trabajadores. 7. LA ACTITUD DE LOS TRABAJADORES Una de las mayores dificultades con que se tropieza para obtener la cooperación activa de los trabajadores es el temor de que el aumento de la productividad conduzca al desempleo, es decir, que sus propios esfuerzos los lleven a quedar sin empleo. Este temor se acentúa donde ya existe desempleo y donde es difícil que el trabajador que pierda su empleo encuentre otro. Incluso en los países económicamente desarrollados, que disfrutan desde hace años de un alto nivel de empleo, ese temor causa verdadera angustia a quienes conocieron la desocupación. Por consiguiente, si no se dan al trabajador garantías de que lo ayudarán a resolver sus dificultades, se opondrá a cualquier medida que, con razón o sin ella, le parezca que lo llevará al desempleo, aunque sea por poco tiempo, mientras pasa de un trabajo a otro. Aparte las medidas que los gobiernos puedan adoptar para mantener el nivel general de empleo, hay que hacer algo más para ayudar al trabajador cesante. A este respecto, la Reunión de expertos ya citada recomendó: que los empleadores planificaran por anticipado las modificaciones de los procesos de fabricación o del equipo y notificaran con tiempo los desplazamientos que dichas modificaciones 1 Para remediar este problema, la OIT está empeñada en una vasta campaña - el Programa Mundial del Empleo - y publica muchos estudios especializados sobre la cuestión. 9 Productividad y nivel de vida tuvieran probabilidades de originar; que se estudiase la posibilidad de i educir o suspender las contrataciones con el fin de conservar a los trabajadores sobrantes hasta disponer de suficientes empleos para ellos a raíz de los movimientos normales de la mano de obra; que los empleadores asignasen a los trabajadores desplazados prioridad para las vacantes, tomando debidamente en cuenta la eficiencia, buena conducta y antigüedad de los interesados; que en caso necesario se ofreciera orientación profesional, así como formación y readaptación profesionales; que en caso necesario se mejorara la organización del servicio del empleo para que las informaciones relativas a puestos vacantes apropiados sean comunicadas rápidamente a todos los interesados; que se lomaran medidas para fomentar la movilidad geográfica de la mano de obra, como el pago de asignaciones de mudanza y los programas para la construcción de vivienda obrera, cuando sea oportuno, y que se adoptaran medidas, gracias a los sistemas de seguro de desempleo o a otro procedimiento, para proteger el nivel de vida de los trabajadores que pierdan sus empleos. Aunque existan garantías escritas, las medidas encaminadas a aumentar la productividad probablemente tropiecen con resistencias. Estas se reducen generalmente al mínimo si lodos los interesados comprenden la naturaleza y motivo de cada medida y participan en su aplicación. Debe instruirse a los representantes de los trabajadores en las técnicas de aumento de la productividad para que puedan explicarlas a sus compañeros y utilizar sus conocimientos para impedir que se adopten medidas que perjudiquen directamente a la clase trabajadora. La mejor manera de aplicar muchas de las garantías mencionadas consiste en recurrir a comités paritarios de productividad o a los consejos de empresa. 10 CAPITULO 2 PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA Como dijimos en el capítulo 1, hay varios factores que influyen sobre la productividad de una empresa. Algunos de ellos escapan al control de la dirección, como, por ejemplo, el nivel general de la demanda de bienes, el régimen tributario, los tipos de interés y la disponibilidad de materias primas, de equipo adecuado y de mano de obra calificada. Otros factores, en cambio, dependen de la empresa, y son los que vamos a examinar ahora. 1. RECURSOS A LA DISPOSICIÓN DE LA EMPRESA Hemos definido la productividad como «la relación entre lo producido y lo insumido», trátese de una empresa, una industria o la economía en conjunto. 11 Productividad de la empresa La productividad de una serie determinada de recursos (insumo) es, por consiguiente, la cantidad de bienes o servicios (producto) que se obtiene de tales recursos. Los recursos a disposición de una industria manufacturera' son los siguientes: • TERRENOS Y EDIFICIOS Terreno bien situado para levantar los edificios y demás instalaciones necesarias para los negocios de la empresa, y los edificios que se construyan en ese terreno. • MATERIALES Materiales que puedan ser transformados en productos para la venta, incluidos el combustible, los productos químicos que se utilizan en el proceso de fabricación y los materiales de embalaje. • MAQUINAS Instalaciones, herramientas y equipo necesarios para llevar a cabo la fabricación, manipulación y transporte de los materiales; equipo de calefacción y ventilación e instalación generadora de energía; muebles y útiles de oficina. • MANO DE OBRA Personal de uno y otro sexo para llevar a cabo las operaciones de fabricación, proyectar y dirigir, desempeñar trabajos de oficina, diseñar e investigar, comprar y vender. El uso que se hace de todos estos recursos combinados determina la productividad de la empresa. Los recursos consisten en artículos y servicios «reales». Por consiguiente, cuando se consumen en la producción, se efectúan gastos «reales», cuyo importe puede calcularse en dinero. Como aumentar la productividad significa producir más utilizando los mismos recursos, equivale también a hacer bajar los costos monetarios y retirar mayores beneficios netos por unidad de producción. 2. COMETIDO DE LA DIRECCIÓN Ahora bien, alguien tiene que ocuparse de que los recursos se aprovechen lo más posible y se combinen de la manera que rinda la mayor productividad posible. Ese es, evidentemente, el cometido de la dirección de la empresa. 1 Las observaciones que siguen acerca de la productividad se aplican igualmente a las industrias no manufactureras. El uso adecuado de la mano de obra, del equipo y de otros recursos es tan importante en la administración de un ferrocarril, de una compañía de aviación o de los servicios municipales como puede serlo para dirigir una fábrica. 12 Productividad de la empresa FIGURA 1. - PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA COORDINACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA R E C U R S O S INSTALACIONES. TERRENOS Y MATERIALES MAQUINAS EDIFICIOS SERVICIOS DEL HOMBRE Y EQUIPO DIRECCIÓN OBTIENE LOS DATOS PROYECTA DIRIGE COORDINA INSPECCIONA MOTIVA para p r o d u c i r BIENES Y SERVICIOS P R O D U C T O S 13 Productividad de la empresa En todo negocio en que intervenga más de una persona, la función de equilibrar el uso de los recursos y coordinar la actividad de todos los participantes para lograr el máximo de resultados es precisamente la de la dirección o gerencia. Si los dirigentes no atinan a tomar las medidas de cada caso, la empresa acabará por fracasar: los cuatro recursos de que hablábamos perderán la coordinación entre sí, y el conjunto marchará a sacudidas, deteniéndose aquí por falta de materiales, allí por falta de equipo, más allá porque las máquinas han sido mal elegidas y peor cuidadas o porque los empleados no pueden o no quieren hacer todo lo que saben. La posición clave de la dirección puede representarse por un diagrama (figura 1). No es éste el lugar más adecuado para examinar las actividades enumeradas en el diagrama y con las cuales la dirección transforma los recursos de que dispone en artículos acabados 1 . Sin embargo, tal vez no esté de más aclarar que aquí empleamos el vocablo «motivar» con el sentido de «dar una razón o motivo a los demás para que quieran hacer una cosa». De nada sirve que la dirección reúna datos, prepare planes y lleve a cabo otras actividades si las personas a quienes encomienda la realización de los planes no desean ejecutarlos y sólo lo hacen por obligación. La coerción no da el mismo resultado que la acción voluntaria. Por eso, una de las funciones de la dirección, tal vez la más difícil, consiste en inspirar a otras personas el deseo de cooperar; conseguir la participación gustosa y activa de los trabajadores de toda categoría es la única forma de hacer triunfar la empresa. 3. LA PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES La importancia relativa de cada uno de los recursos que se habían mencionado, y que aparecen en la figura 1, varía según la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad y costo de cada categoría de recursos, la índole del producto y los procesos de fabricación. Hay muchas industrias en que el costo de las materias primas representa 60 por ciento o más del costo del artículo terminado (por ejemplo, en la industria textil de ciertos países), correspondiendo el 40 por ciento restante a mano de obra y gastos generales. Hay países, entre ellos el Reino Unido y muchos países de Asia, que tienen que importar una parte considerable de sus materias primas básicas y abonarlas en divisas extranjeras escasas. En cualquiera de los dos casos, la productividad de los materiales es un factor determinante para los costos de producción o funcionamiento; es probable que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra o de los terrenos, e incluso que la de las instalaciones y maquinaria. Aun cuando la técnica del estudio del trabajo, objeto de la presente obra, se refiera primordialmente al aprovechamiento de las instalaciones y de los servicios de la mano de obra, puede muchas veces hacer ahorrar materiales, directa o indirectamente, por ejemplo, al evitar la construcción de edificios gracias a un mejor 1 En la lista de obras de consulta que figura en el apéndice 8 podrán hallarse los títulos de algunas obras sobre dirección de empresas. 14 Productividad de la empresa aprovechamiento del espacio disponible. Sin embargo, en general, las economías de material, directas o indirectas, pueden efectuarse: • En el momento de proyectar o especificar un producto: eligiendo el diseño que permita fabricar el producto con el menor consumo posible de materiales, particularmente cuando éstos sean escasos o caros; asegurándose de que las instalaciones y equipo cuya adquisición se especifica sean los más económicos en cuanto a los materiales que necesiten para funcionar (por ejemplo, combustible) con determinado nivel de rendimiento. • En la fase de fabricación o funcionamiento: asegurándose de que el procedimiento usado sea el más adecuado; asegurándose de que se aplique como es debido; asegurándose de que los operarios estén debidamente capacitados y «motivados» para que no sea necesario rechazar su trabajo por defectuoso, con la consiguiente pérdida de material; cuidando de que el material se manipule y almacene debidamente en todas las fases, desde su estado de materia prima hasta el de artículo terminado, empezando por eliminar toda manipulación y transporte innecesarios; cuidando el embalaje para evitar desperfectos en las mercaderías expedidas al cliente. Para muchos países, la economía de materiales es tan importante que se justificaría un volumen exclusivamente dedicado a esa cuestión. 4. LA PRODUCTIVIDAD DEL TERRENO Y DE LOS EDIFICIOS, DE LAS MAQUINAS Y DE LA MANO DE OBRA El aprovechamiento eficaz o la máxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particularmente cuando la empresa está en expansión y necesita ampliar sus locales. Toda reducción que se haga en el proyecto original antes de adquirir el terreno o de construir los edificios representa tanto menos capital que inmovilizar (o renta que pagar), un ahorro de materiales y de instalaciones, que posiblemente habría habido que importar, y una probable economía en el pago de impuestos, además de un ahorro en futuros gastos de mantenimiento. Así es como una gran compañía británica, en dos ocasiones al menos, gracias a la aplicación del estudio del trabajo en sus fábricas, pudo ampliar sus actividades con los edificios existentes, anulando proyectos de construcción por valor de un millón de libras cada uno. En los capítulos 9 y 10 se hallarán algunos ejemplos de economía de espacio y de las técnicas de estudio del trabajo empleadas para conseguirla. 15 Productividad de la empresa , Vamos ahora a estudiar la productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra. Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos en términos sencillos como «la relación entre lo producido y lo insumido», y añadamos ahora la noción de tiempo. En efecto, para calcular la productividad se toma como base la cantidad de mercancías que se obtiene de una máquina o de un trabajador en un tiempo dado y se la expresa entonces como la producción de mercancías o servicios en cierto número de «horas-hombre» o de «horas-máquina». 5. COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO • Una hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora. • Una hora-máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación durante una hora. El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos puede descomponerse de la manera que se indica gráficamente en la figura 2. Contenido básico de trabajo del producto o de la operación ' Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-hombre o en horasmáquina. El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si el diseño o la especificación fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación u operación se desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación (aparte las pausas normales de descanso que se dan al obrero). Así, pues, el contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable, particularmente en la industria química y petrolera. En general, los tiempos invertidos en las operaciones son muy superiores a los teóricos. Elementos que vienen a sumarse al contenido básico de trabajo Al contenido básico de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes: 1 Añadimos las palabras «o de la operación» porque esta descripción se aplica también a las industrias no manufactureras, como el transporte o el comercio al por menor. 16 Productividad de la empresa FIGURA 2. - COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO DE FABRICACIÓN T Contenido básico de trabajo del producto o de la operación Contenido de trabajo total Tiempo total Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto de Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento la operación en las condiciones existentes T i e m p o improductivo debido a deficiencias de la dirección Tiempo improductivo total T i e m p o improductivo imputable al trabajador N O T A : En el British standard glossary of terms ín work study se da a los términos ^contenido de trabajo» y «tiempo improductivos un significado técnico preciso que difiere ligeramente del empleado aquí. Como el glosario se refiere a las técnicas de medición del traba/o. que no tratamos por ahora, en este capitulo y en el próximo emplearemos las dos expresiones citadas con el sentido corriente que esté definido en el texto. 17 Productividad de la empresa A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto. Se observa principalmente en las industrias manufactureras, aunque su equivalente en otras industrias, como el transporte, podría ser un servicio de autobuses cuya especificación exija modalidades de funcionamiento tales que el recorrido lleve más tiempo del necesario. Este contenido de trabajo suplementario es el tiempo que se invierte por encima del contenido básico de trabajo y que se debe a características del producto que es posible suprimir. (Véase figura 3.) B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento. Es el tiempo invertido por encima del contenido básico de trabajo más A, debido a deficiencias inherentes al proceso o método de fabricación o de funcionamiento. (Véase figura 3.) * * * El contenido básico de trabajo presupone una labor ininterrumpida que en la práctica rara vez se logra, incluso en las empresas mejor organizadas. Toda interrupción que obligue al trabajador o a la máquina, o a ambos, a suspender la producción o las operaciones que estaban realizando, sea cual fuere su causa, debe ser considerada tiempo improductivo, ya que durante el período de interrupción no se realiza ninguna labor que sirva para concluir la tarea iniciada. El tiempo improductivo disminuye la productividad al prolongar la operación. Aparte las interrupciones por causas que nadie puede evitar dentro de la empresa, como un apagón o un aguacero repentino, las causas del tiempo improductivo pueden ser de dos clases. C. Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección. Es el tiempo durante el cual el hombre o la máquina, o ambos, permanecen inactivos porque la dirección no ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspeccionar eficazmente. (Véase figura 4.) D. Tiempo improductivo imputable al trabajador. Es el tiempo durante el cual el hombre o la máquina, o ambos, permanecen inactivos por motivos que podría remediar el trabajador. (Véase figura 4.) La magnitud relativa de las diversas secciones de la figura 2 carece de significado especial y puede variar de una operación a otra o según la empresa de que se trate, incluso para una misma tarea. Gracias a la aplicación del estudio del trabajo, con frecuencia ha sido posible reducir el tiempo de un trabajo a la mitad e incluso a la tercera parte de su duración inicial, sin agotar en modo alguno las posibilidades de nuevas reducciones. 18 Productividad de la empresa Examinemos ahora cada una de esas causas del exceso de tiempo empleado (contenido de trabajo suplementario o tiempo improductivo) y analicemos detalladamente algunos de sus motivos. 6. A. FACTORES QUE TIENDEN A REDUCIR LA PRODUCTIVIDAD Contenido de trabajo suplementario debido al producto (figura 3). Las características del producto pueden influir sobre el contenido de trabajo de una operación determinada de las siguientes maneras: 1. El producto y sus partes componentes pueden estar diseñados de tal forma que resulte imposible emplear los procedimientos o métodos de fabricación más económicos, cosa que sucede especialmente en las industrias metalúrgicas y sobre todo en las de gran producción. Es posible que al diseñar los componentes no se hayan tomado en cuenta las ventajas de la maquinaria de alta producción. (Ejemplo: puede ser que el diseño de una plancha de metal obligue a cortarla, remacharla y soldarla, en vez de moldearla con prensa en una sola operación.) 2. La diversidad excesiva de productos o la falta de normalización* • de los componentes suele imponer la necesidad de fabricarlos por lotes pequeños, con máquinas no especializadas y más lentas que las de producción en gran escala. (Véase también C, punto 2.) 3. La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto, puede incrementar el contenido de trabajo. Es corriente en los talleres fijar márgenes de tolerancia muy reducidos, que requieren trabajo de fresa adicional e innecesario; además, por tal procedimiento aumenta el número de trabajos desechados, con el desperdicio consiguiente de material. Por otra parte, con material de calidad demasiado baja será difícil lograr el acabado que se desea o se necesitará una preparación especial (por ejemplo, limpieza) para poder utilizarlo. La calidad del material es particularmente importante cuando se aplica la automación. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que para darles forma definitiva sea preciso eliminar una cantidad excesiva de material. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y ocasiona desperdicios de material. (Ejemplo: ejes con diámetros muy diferentes diseñados en una sola pieza.) Por consiguiente, la primera medida para aumentar la productividad y reducir el costo del producto es suprimir del modelo y especificación todas las 1 Véase apéndice 5. En esta obra se imprimen en negrita seguidos de un asterisco (*) los términos técnicos que se utilizan por primera vez y cuya definición figura en ese apéndice. 19 Productividad de la empresa FIGURA 3. - CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO Y AL PROCESO Contenido total de trabajo del producto Contenido A. 1 . M a l diseño del producto: imposible usar los procedimientos más económicos A. 2. Falta de normalización: imposible usar los métodos de gran producción total de A. 3. Normas de calidad erróneas: trabajo innecesario A. 4. Modelo que exija Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o especificación del producto trabajo eliminar demasiado material l' B. 1 . Maquinaria inadecuada B. 2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones B. 3. Herramientas inadecuadas B. 4. M a l a disposición: Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento movimientos innecesarios B. 5. V Tiempo improductivo (Véase fig. 4) ü_ 20 M a l o s métodos de trabajo de los operarios ' Productividad de la empresa características que tiendan a causar un exceso en el contenido de trabajo y que los diseñadores o la dirección puedan evitar. Hasta donde sea posible, habrá que eliminar la producción de los artículos fuera de serie que pidan los clientes, siempre que exista un producto de serie adecuado. B. Contenido de trabajo suplementario debido al proceso o método' (figura 3). ¿Cómo pueden influir la aplicación ineficaz del proceso o los métodos ineficaces de producción o funcionamiento sobre el contenido de trabajo de una tarea? 1. Si se utiliza una máquina de un tipo o tamaño inadecuado cuya producción sea inferior a la de la máquina apropiada. (Ejemplos: un trabajo propio de un torno de revólver ejecutado en un gran torno; un tejido estrecho colocado sobre un telar demasiado ancho.) 2. Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, en las condiciones debidas de alimentación, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, densidad de solución o en las demás condiciones que rigen su funcionamiento, o si las instalaciones o la maquinaria se hallan en mal estado. 3. Si se utilizan herramientas inadecuadas. 4. Si la disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios o pérdida de tiempo o energías. 5. Si los métodos de trabajo del operario entrañan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo o energías. Es preciso observar que el concepto de contenido de trabajo en función del tiempo se basa en el supuesto de que el trabajo se hace a un ritmo medio constante. Cada minuto suplementario que lleve la operación porque se aminoró la cadencia debe contarse como tiempo improductivo, pero esto no viene al caso ahora. La productividad óptima del proceso sólo se logrará cuando se efectúe con el menor desperdicio de movimientos, tiempo y esfuerzo y en condiciones de máxima eficiencia. Habría que suprimir todo lo que origine movimientos innecesarios del trabajador en el taller o en su mismo puesto de trabajo. Como puede verse, todos los elementos que constituyen el contenido de trabajo suplementario pueden ser imputables a deficiencias de dirección, incluso los malos métodos de trabajo de los operarios, si se deben a que la dirección no se ocupó de hacer formar y vigilar debidamente a su personal. 1 En la terminología de la dirección de empresas, «proceso» es el procedimiento para transformar la materia prima en articulo terminado, que normalmente requiere una alteración física o química; «método» es la forma de llevar a cabo el proceso o cualquier otra operación en el lugar de trabajo. 21 Productividad de la empresa C. Tiempo improductivo imputable a la dirección (figura 4). Pasemos ahora a considerar el tiempo improductivo en el ciclo de fabricación. ¿Por qué errores de la dirección puede ser causado? 1. Por una política de ventas* que exija un número excesivo de variedades de un producto, lo cual impone períodos de producción breves para cada serie y la inactividad de las máquinas mientras se adaptan para fabricar el producto siguiente. Los trabajadores no tienen oportunidad de adquirir pericia y rapidez en ninguna de las operaciones. 2. Por no normalizar, hasta donde sea posible, las partes componentes de los diversos productos o de un mismo producto, con efecto similar, es decir, operaciones y períodos inactivos breves. 3. Por no cuidar desde un principio de que los diseños estén bien concebidos y se respeten exactamente las indicaciones del cliente, a fin de evitar más tarde modificaciones del modelo, con las consiguientes interrupciones de trabajo, pérdida de horas-máquina y horas-hombre y desperdicio de material. 4. Por no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con el resultado de que los pedidos no se suceden inmediatamente y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo. 5. Por no organizar el abastecimiento de materias primas, herramientas y demás elementos necesarios para efectuar el trabajo, de modo que la fábrica y la mano de obra tienen que esperarlos. 6. Por no conservar las instalaciones y maquinaria en buen estado, con las interrupciones consiguientes por averías de la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y maquinaria funcionen en mal estado, con los consiguientes desechos y rectificaciones. El tiempo invertido en repetir un trabajo es tiempo improductivo. 8. Por no crear condiciones de trabajo que permitan al operario trabajar en forma sostenida. 9. Por no adoptar precauciones adecuadas contra los accidentes, que son causa de pérdidas de tiempo. D. Tiempo improductivo imputable al trabajador (figura 4). Finalmente, ¿de qué modo puede el trabajador, por su actividad (o inactividad), ser causa de tiempo improductivo? 1. Ausentándose del trabajo sin causa justificada; llegando tarde al trabajo; no poniéndose a trabajar inmediatamente después de registrar su entrada; no trabajando o haciéndolo despacio deliberadamente. 22 Productividad de la empresa FIGURA 4. - TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCIÓN Y A LOS TRABAJADORES "I Contenido de trabajo ;. 1 . Tiempo de las Variedad excesiva de p r o d u c t o s : tiempo de inactividad por brevedad de períodos de producción C. 2. Falta de normalización: tiempo de inactividad por brevedad de períodos de producción operaciones Tiempo modificable C. 3. Cambios de diseño: tiempo improductivo por interrupciones y adaptación del trabajo t o t a l de las por la operaciones dirección en las condiciones existentes C 4. M a l a planificación del trabajo y los pedidos: tiempo de inactividad de hombres y máquinas C 5. Falta de materias primas por mala planificación: tiempo de inactividad de hombres y máquinas C 6. Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección Averías de las instalaciones: tiempo de inactividad de hombres y máquinas C 7. Instalaciones en mal e s t a d o : tiempo improductivo por desechos y rectificaciones :. 8. M a l a s condiciones de t r a b a j o : tiempo improductivo: obligan a los trabajadores a tomar descansos C 9. Accidentes: tiempo improductivo por interrupciones y ausencias Ausencias, retrasos y ociosidad: tiempo improductivo D. 2. Chapucería: tiempo improductivo por desecho y repetición de trabajos .3. Tiempo improductivo que el trabajador puede subsanar Accidentes: tiempo improductivo por interrupciones y ausencias 23 Productividad de la empresa 2. Trabajando con descuido que origine desechos o repeticiones de trabajo. La repetición es una pérdida de tiempo y el desecho supone desperdicio de material. 3. No observando las normas de seguridad y siendo víctima o causa de accidentes por negligencia. En general, pues, es mucho más el tiempo improductivo imputable a deficiencias de la dirección que a causas que dependan de los trabajadores. En muchas industrias, el trabajador muy poco puede hacer para modificar las condiciones en que debe producir, particularmente en las industrias que emplean muchas instalaciones y máquinas para elaborar productos complejos. (Véase el capítulo 3.) Si se logra eliminar todos los factores enumerados bajo los epígrafes precedentes (ideal que, por supuesto, nunca se da en la práctica) se habrá llegado al tiempo mínimo para producir un artículo determinado, y por lo tanto a la productividad máxima. 24 CAPITULO 3 TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR EL CONTENIDO DE TRABAJO Y EL TIEMPO IMPRODUCTIVO Alcanzar la productividad máxima con los recursos existentes es una obra que siempre le recaerá a la dirección, con la cooperación de los trabajadores y, en algunos casos, con asesoramiento científico o técnico especial. 1. CONCEPTO DE LA DIRECCIÓN Dirigir es organizar y controlar las actividades humanas para obtener un resultado determinado 1 . 1 Esta definición de la «dirección de empresas» es una de las múltiples a que ha dado lugar el término inglés management, conocido hoy internacionalmente. Se la eligió por su carácter general, que se presta para los fines de este libro. 25 Técnicas de dirección La palabra «organizar», que utilizamos aquí en un sentido amplio, comprende varias actividades: planificar las diversas operaciones basándose en los datos existentes, hacerlas ejecutar y coordinarlas entre sí. Dirigir es tanto ciencia como arte. Hay varios instrumentos y técnicas de dirección, algunos de los cuales examinaremos en este capítulo, que si se aplican correcta y sistemáticamente producirán resultados que es posible prever con bastante exactitud. La palabra clave es «sistemáticamente». Abordar la solución de los problemas de modo sistemático, procediendo paso a paso desde lo conocido a lo desconocido, basándose siempre en hechos comprobados (hasta donde sea humanamente posible), he ahí la principal diferencia entre la ciencia y la magia, la alquimia y demás intentos hechos para descubrir los arcanos del universo. El enfoque sistemático es la base de todas las teorías modernas sólidas sobre dirección de empresas. Técnica de dirección es un procedimiento sistemático de investigación, planificación o control que pueda aplicarse a los problemas de dirección. Es posible adquirir ese género de técnicas en una clase o en un libro, pero siempre se necesita experiencia práctica antes de saber aplicarlas con ciertas garantías. No son técnicas inmutables como muchas de las que se emplean en ciencia o tecnología, y generalmente deben adaptarse a las necesidades de la situación. Como la dirección se ejerce sobre seres humanos, nunca podrá ser absolutamente científica y debe ser considerada en parte como un arte. En efecto, las técnicas científicas se aplican a la materia que se rige por leyes físicas conocidas, mientras que las técnicas de dirección se aplican a personas y de personas depende su correcta aplicación. Sólo podrá aplicarlas con éxito quien haya aprendido a conocer a la gente a fuerza de experiencia. No diremos aquí más sobre este aspecto de la dirección relacionado con el estudio del trabajo, puesto que trataremos de él más adelante. ¿Qué técnicas de dirección pueden aplicarse para reducir la pérdida de tiempo y energías debida a los factores enumerados en las secciones 5 y 6 del capítulo 2? Vamos a examinarlas muy brevemente en los párrafos siguientes para que el lector pueda ver el lugar que ocupa el estudio del trabajo entre las demás técnicas de dirección1. 1 26 A fin de no interrumpir el texto, las definiciones de las técnicas mencionadas figuran en el apéndice 5. Técnicas de dirección 2. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR EL CONTENIDO DE TRABAJO INHERENTE AL PRODUCTO Para diseñar un producto de modo que sea posible utilizar los procesos y métodos de fabricación más económicos, es necesario que los diseñadores conozcan bien los procesos de fabricación, sobre todo, como se verá por el ejemplo citado más adelante, en las industrias metalúrgicas. Para evitarlo, el personal de la oficina de estudios y el de producción deben colaborar desde un principio. Si el artículo ha de fabricarse en grandes cantidades o formar parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa, convendrá buscar la manera de simplificar la producción en la fase de estudio aplicado del producto*. Entonces, el personal de producción puede examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones necesarias, antes de invertir dinero en producción, herramientas y equipo. También pueden hacerse en esa fase modificaciones del modelo que eviten tener que suprimir demasiado material, así como ensayos prácticos para comprobar si el producto reúne las condiciones técnicas necesarias. En las industrias químicas y afines, la instalación experimental* viene a ser el equivalente de esa fase de estudio del producto. En el transporte aéreo, por citar una industria no manufacturera, el equivalente es el servicio de experimentación o los vuelos de ensayo con los grandes aviones de pasajeros. La especialización* y la normalización, que examinaremos más detalladamente en la sección 4, son técnicas con las cuales es posible reducir la multiplicidad de productos o de componentes y aumentar la importancia de cada serie, de modo que se puedan utilizar procedimientos de fabricación en gran escala. Si se exigen normas de calidad superiores a las que necesita el producto para dar buen resultado, llevará generalmente más tiempo fabricarlo, por el esmero especial que exigirá, y además se rechazarán trabajos «imperfectos» innecesariamente. Los clientes piden a veces un grado de precisión o un acabado más perfectos de lo que es necesario. Si, en cambio, se descuida la calidad, particularmente la del material, quizá se prolongue el tiempo de fabricación porque es más difícil trabajar con material de inferior calidad. Un alumno del Centro de Productividad de la India advirtió un caso de ese tipo mientras hacía un estudio del trabajo. Observó que los obreros forcejaban para colocar las tuercas en unos tornillos demasiado gruesos para ellas, a pesar de que teóricamente eran productos normalizados de dimensiones invariables; descubrió entonces que el departamento de compras de la empresa no había encargado las tuercas a la fábrica habitual porque salían más baratas en otra parte. Tal vez esos productos de calidad inferior hayan hecho perder clientes a la empresa y por tanto ganancias. Es preciso, pues, fijar el grado de calidad necesario en su justo punto. La dirección deberá conocer exactamente las necesidades del mercado y las del consumidor, así como también las exigencias técnicas del producto mismo. Las primeras pueden determinarse mediante el estudio del mercado* y el estudio de la clientela*. Si el nivel de calidad se fija basándose en consideraciones técnicas, tal vez no se pueda determinar sin un estudio aplicado 27 Técnicas de dirección del producto*. Corresponde al control de calidad* o inspección* asegurar que la producción de los talleres responda a la calidad exigida. Los encargados de esta función deberán conocer a fondo las normas fijadas para poder comunicar a los diseñadores cuáles se podrían modificar con objeto de aumentar la productividad. La figura 5 ilustra cómo se reduce el contenido de trabajo del producto aplicando esas técnicas1. Existe otra más, que se emplea también para reducir el contenido de trabajo originado por el proceso o método de fabricación: el análisis del valor, o sea la investigación sistemática del producto y de sus métodos de fabricación para reducir los costos y aumentar su utilidad y valor. 3. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR EL CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PROCESO O AL MÉTODO Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las características que motivan trabajo innecesario antes de que comience la producción, será posible concentrar los esfuerzos en reducir el contenido de trabajo del proceso. Es corriente hoy día, entre las empresas que han heredado su manera de trabajar de la industria mecánica, que haya un departamento encargado de la planificación del proceso*, el cual especifica la maquinaria necesaria para fabricar el producto y sus partes componentes, los tipos de herramientas, su velocidad de rotación, la cadencia de avance del material a través de las distintas operaciones y otras características relativas al funcionamiento de la maquinaria. En las industrias químicas, el departamento de investigación científica suele fijar tales características. En las industrias manufactureras de todas clases tal vez sea necesario que el departamento de investigación del proceso* realice estudios para descubrir las mejores técnicas fabriles. Un servicio adecuado de conservación* asegurará el buen funcionamiento de las instalaciones y de la maquinaria, contribuyendo así a prolongar su duración y a reducir el capital invertido. La planificación del proceso, junto con el estudio de métodos*, permitirán elegir las herramientas que más convengan. La disposición de la fábrica, del taller o del lugar de trabajo y los métodos que aplica el operario son el campo de acción del estudio de métodos, una de las dos disciplinas del estudio del trabajo*, que constituye el tema principal de la presente obra. No nos extenderemos más sobre este particular porque en los capítulos 7 a 12 trataremos detalladamente del estudio de métodos. Este último, a su vez, está vinculado con el adiestramiento del operario*, que contribuye a mejorar los métodos que aplica el obrero. La figura 5 muestra el efecto de esas técnicas cuando se emplean para reducir el contenido de trabajo del proceso. 1 En los diagramas del presente capítulo, al igual que en los del precedente, el tamaño de los diversos rectángulos carece de significado especial y su valor es puramente ilustrativo. 28 Técnicas de dirección FIGURA 5. - COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO Contenido total de trabajo = Contenido básico de trabajo TIEMPO 1 " I O o < EU El exceso de contenido de trabajo se elimina totalmente si se aplican perfectamente todas las técnicas 13 J 1 A . 1 . El estudio previo del producto y el análisis del valor reducen el exceso de contenido de trabajo debido a deficiencias de diseño A.2. La especialización y la normalización permiten emplear procedimientos de gran producción A.3. El estudio del mercado, de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad A.4. La investigación del producto y el análisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material B.1. La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada i LU S. 1 S 1] B.2. La planificación y la investigación del proceso garantizan la buena marcha de los procedimientos B.3. La planificación del proceso y el estudio de métodos aseguran la elección acertada de las herramientas B.4. El estudio de métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mala disposición de los locales B.5. El estudio d e métodos y el adiestramiento del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo TOTAL Tiempo improductivo (a eliminar) JL 29 Técnicas de dirección 4. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCIÓN La responsabilidad de la dirección de lograr una productividad elevada es siempre decisiva, particularmente en lo que atañe a la reducción del tiempo improductivo, que puede ser causa de grandes pérdidas, aun cuando sean excelentes los métodos de trabajo. La reducción del tiempo improductivo comienza con la orientación que los directores de la empresa adopten en cuanto a la clientela que se propongan conquistar (política de ventas). El nivel de productividad factible dependerá de si la empresa decide especializarse en un número reducido de productos fabricados en gran cantidad al menor costo posible, para poder venderlos a bajo precio, o si trata más bien de atender a los pedidos especiales de cada cliente. Fabricar gran variedad de productos significa detener la maquinaria con frecuencia para adaptarla a cada uno de ellos; de esa forma, los operarios no pueden adquirir rapidez porque no practican bastante ninguna tarea. Esa decisión deberá adoptarse con pleno conocimiento de sus posibles efectos. Desgraciadamente, la variedad de productos se multiplica inadvertidamente en muchas compañías porque en el afán de vender se acepta cualquier pedido con variantes muchas veces innecesarias. Por eso, la especialización es un paso importante para eliminar el tiempo improductivo. La normalización de los componentes contribuirá también a reducir el tiempo improductivo. Suele ser posible estandardizar la mayoría de los componentes de una serie de modelos del mismo tipo, con lo que se consigue prolongar las series de producción e invertir menos tiempo en la adaptación de la maquinaria. Gran parte del tiempo improductivo se debe a que no se verifica si el producto cumple bien su propósito o si reúne las condiciones que exigen los consumidores antes de emprender de lleno su producción. El resultado es que hay que volver a diseñar algunas partes, con la pérdida consiguiente de tiempo, de dinero y de material. El tiempo invertido en hacer de nuevo una pieza es tiempo improductivo. La finalidad de la fase de estudio previo del producto, mencionada en la sección 2, es efectuar las modificaciones antes de que el producto entre en la fase de producción. Planear programas adecuados de trabajo para que instalaciones y operarios tengan siempre tarea sin tener que esperar es lo que se denomina planificación de la producción*, y la función de velar por la realización de ese programa se denomina control de la producción*. Sólo se podrá trazar y aplicar un programa adecuado si las normas de ejecución están bien pensadas, y para eso se emplea la medición del trabajo, que es la segunda técnica del estudio del trabajo. En la parte del presente libro dedicada a la medición del trabajo se analiza detenidamente la importancia de saber exactamente el tiempo que se invierte en cada tarea. 30 Técnicas de dirección FIGURA 6. - COMO LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PUEDEN REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO Tiempo Contenido total = básico de trabajo C . 1 . La comercialización y la especialización reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos C.2. La normalización reduce la inactividad debida a períodos cortos de producción .J %< Tiempo improductivo totalmente eliminado si se aplican perfectamente todas las técnicas J C.3. La investigación del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseño C.4. El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la inactividad debida a mala planificación C.5. El control de materiales reduce la inactividad por falta de materias primas C.6. La conservación reduce la inactividad de hombres y máquinas por averias r "X . Jl C.7. La conservación reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las instalaciones C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad i 14 "1, *< C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes D . 1 . Una buena política de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias, etc. D.2. La política de personal y el adiestramiento de operarios reducen el tiempo improductivo debido a negligencia D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reduce el tiempo improductivo debido a accidentes 31 Técnicas de dirección Los trabajadores y las máquinas pueden permanecer inactivos por no estar listos los materiales o las herramientas en el momento preciso. El control de materiales* sirve para prever y obtener a tiempo lo que se necesitará, y a la vez para abastecerse en las condiciones más económicas y no tener que acumular demasiadas existencias, lo que evidentemente reduce los fondos inmovilizados en existencias y en almacenes. Las averías de máquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la producción y aumentan el costo de fabricación, pero pueden limitarse al mínimo con un servicio adecuado de conservación. Los productos salidos de instalaciones y máquinas en mal estado serán deficientes y habrá que desechar algunos. El tiempo que se pierda así será tiempo improductivo. Si la dirección no vela por que las condiciones de trabajo sean buenas, aumentará el tiempo improductivo, pues los trabajadores tendrán que descansar más para reponerse de la fatiga o de los efectos del calor, del humo, del frío o de la mala luz; si tampoco cuida de la seguridad en el trabajo, aumentará el tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes. Puede suceder que, aun cuando se haya limitado el contenido de un producto o de un proceso al mínimo posible para las condiciones subsista gran desperdicio de actividad, simplemente porque no se bien el tiempo; en ese caso la responsabilidad la tiene sobre todo la trabajo de existentes, aprovecha dirección. En la figura 6 se ilustra cómo es posible reducir esa pérdida de tiempo aplicando ciertas técnicas de dirección. 5. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR EL TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE AL TRABAJADOR También depende de los trabajadores que se aproveche bien el tiempo. Es creencia general que el que ejecuta un trabajo manual puede hacerlo más de prisa o más despacio a voluntad. Sólo es verdad hasta cierto punto. La mayoría de los operarios que llevan mucho tiempo ejecutando un trabajo adquieren cierto ritmo, que es el normal de cada uno, mediante el cual logran su rendimiento óptimo. Un obrero adiestrado en un trabajo y habituado a él no puede de hecho trabajar mucho más de prisa, salvo durante períodos cortos, pero se sentirá igualmente molesto si se lo obliga a trabajar a un ritmo más lento que el suyo propio. Todo intento de acelerar esa cadencia, sin enseñarle que es posible por medio de capacitación especial, lo hará cometer más errores. En cambio, el trabajador puede ganar tiempo reduciendo los períodos en que no trabaja, es decir, cuando descansa, charla con sus compañeros, fuma un cigarrillo, espera la hora de registrar su salida, llega tarde o se ausenta. 32 Técnicas de dirección Para reducir ese tiempo improductivo es preciso lograr que el trabajador quiera reducirlo. Por eso le corresponde a la dirección crear condiciones que inspiren al obrero el deseo de seguir adelante. En primer lugar, con malas condiciones de trabajo es difícil aplicarse mucho tiempo seguido sin descansos frecuentes, lo cual crea en el trabajador un estado de espíritu en que no tiene siquiera voluntad de probar. Segundo, si el trabajador cree que para la dirección no es más que un instrumento de producción, cuya personalidad no cuenta, se limitará a esforzarse justo lo necesario para no perder el empleo. Tercero, si el trabajador no sabe lo que hace ni por qué lo hace, si ignora lo más elemental acerca de las actividades generales de la empresa, no se puede esperar que dé lo mejor de sí. Cuarto, si el obrero cree que la dirección no le hace justicia, se sentirá agraviado y no rendirá todo lo que puede. La buena voluntad del operario para adelantar su trabajo y reducir ese tiempo improductivo depende mucho de la política de personal* de la dirección y de su actitud frente a los trabajadores. La política de personal gobierna las relaciones generales entre la dirección y los obreros y empleados. Si dichas relaciones no son buenas, será muy difícil aplicar satisfactoriamente las técnicas de dirección. Crear condiciones propicias para que existan buenas relaciones es uno de los aspectos del arte de dirigir. Una política de personal bien llevada supone que se enseñará a todos los mandos, de toda categoría, la actitud que deben observar frente a los obreros y la forma en que deben comportarse en sus relaciones con ellos. Otro elemento para contrarrestar la tendencia a desperdiciar tiempo, y para contribuir por tanto al aumento de la productividad, es una estructura de salarios bien concebida, incluso, cuando las circunstancias se presten, con sistemas de remuneración por rendimiento* basados en normas de tiempo racionales - fijadas por lo general por aplicación de la medición del trabajo -, los cuales dan al trabajador la posibilidad de aumentar sus ganancias según lo que rinde. El descuido en el trabajo y la negligencia que pueden ser causa de accidentes obedecen a una actitud mental de los trabajadores que sólo será posible superar mediante una buena política de personal y un adiestramiento adecuado. Como puede verse, por consiguiente, es muy grande la responsabilidad de la dirección en lo que se refiere al tiempo improductivo debido a la actividad o inactividad de los trabajadores. En la figura 6 se ilustra gráficamente cómo se emprende su reducción. 33 Técnicas de dirección 6. LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y SUS EFECTOS MUTUOS Ninguna de las técnicas de dirección que hemos examinado puede realmente aplicarse sola; cada una influye en las demás. Es imposible planificar debidamente los programas de trabajo o establecer buenos sistemas de incentivos salariales sin normas fijadas gracias a la medición del trabajo. El estudio de métodos se puede utilizar para simplificar los modelos y facilitar el uso y producción del artículo de que se trate. La planificación de la producción se allana si una buena política de personal y un sistema de incentivos bien aplicados alientan a los trabajadores para ser cumplidores. La normalización facilitará el control de los materiales al disminuir la variedad de materiales que adquirir y tener en stock. La investigación del proceso, al suprimir las partes de instalaciones que puedan sufrir frecuentes averías, permitirá organizar más fácilmente un sistema adecuado de conservación. * * Como podrá verse, hemos pasado gradualmente en este capítulo del estudio de la productividad de una empresa, en su conjunto, al estudio de la productividad de una parte, es decir, la de las instalaciones y la mano de obra: máquinas y hombres. Hemos examinado brevemente algunas de las técnicas de dirección que pueden influir sobre la productividad, a fin de indicar la gran diversidad de procedimientos que pueden emplearse para resolver los problemas de la productividad. Los restantes capítulos de este libro están dedicados a examinar más detenidamente una de las citadas técnicas: el estudio del trabajo. 34 CAPITULO 4 ESTUDIO DEL TRABAJO 1. ¿QUE ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO? ¿Qué es el estudio del trabajo y por qué ha sido elegido, entre las diferentes técnicas de dirección que analizamos en el último capítulo, como instrumento principal para lograr el aumento de la productividad y como tema especial de este libro? Se entiende por estudio del trabajo, genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el f i n de efectuar mejoras 1 . Esta definición ha sido traducida del British standardglossary of terms in work study. (Véase el apéndice 6.) 35 Estudio del trabajo El estudio del trabajo se emplea, por tanto, especialmente en función de la productividad, puesto que sirve para obtener una producción mayor a partir de una cantidad de recursos dada, sin invertir más capitales, salvo quizás un monto muy limitado. Durante muchos años se conoció al estudio del trabajo con el nombre de «estudio de tiempos y movimientos» (time and motion study), pero actualmente se estima que tal denominación es demasiado restrictiva, aunque se sigue utilizando en Estados Unidos. La nueva expresión «estudio del trabajo» (work study) fue acuñada en inglés, pero hoy en día es de uso general. 2. EL ESTUDIO DEL TRABAJO COMO MEDIO DIRECTO DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Ya hemos visto que son muchos los factores que intervienen en la productividad de cualquier empresa, que su importancia varía de acuerdo con la naturaleza de las actividades y que dependen unos de otros. Examinemos esta cuestión desde otro punto de vista. Hasta ahora hemos tratado del empleo de técnicas de dirección para aumentar la productividad sin mencionar las inversiones de capital en instalaciones y equipo. Partimos del supuesto que sería posible elevar la productividad utilizando los recursos existentes. Casi siempre es posible aumentarla considerablemente invirtiendo grandes capitales para mejorar las instalaciones y el equipo. ¿Qué resultado pueden dar las técnicas de dirección, particularmente el estudio del trabajo, cuando se quiere mejorar el empleo de los recursos existentes, en comparación con la inversión de capital en nuevas instalaciones? Toda comparación en términos generales sólo puede dar una idea aproximada, que presentamos en el cuadro 1. Se verá que, a la larga, el modo más eficaz de elevar la productividad suele ser la invención de nuevos procedimientos y la modernización de la maquinaria y del equipo. Pero esto sólo se aplica a las industrias cuya producción depende más de las máquinas e instalaciones que del esfuerzo humano. Pertenecen a esta categoría los procesos químicos continuos y muchos procedimientos de la industria textil. La investigación y experimentación necesarias para inventar una técnica o una máquina de mayor rendimiento son generalmente costosas y llevan mucho tiempo; además, hay siempre el riesgo de que los resultados no justifiquen el tiempo y el dinero invertidos. Incluso para lograr mejoras notables de los procedimientos existentes es preciso invertir mucho tiempo y dinero. Pero tampoco será posible esa solución en los países donde escasea el capital y es urgente aumentar la producción. Se habrá notado que hemos insistido en el factor humano: es que el estudio del trabajo se refiere más a la aplicación que a los procedimientos técnicos en sí, y aquélla depende de seres humanos, sean trabajadores, proyectistas, técnicos 36 Estudio del trabajo o directores. El estudio del rendimiento de las instalaciones, independientemente de los operarios, es casi enteramente un problema técnico, que por lo general no concierne al estudio del trabajo. El estudio del trabajo, al ser una técnica de dirección, posee la característica común de todas las técnicas de dirección mencionadas en el capítulo precedente: es un procedimiento sistemático. Y ahí reside su utilidad como «herramienta» de investigación y perfeccionamiento. 3. UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Investigar y perfeccionar las operaciones en los talleres y otros lugares de trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo están haciendo desde que por primera vez se organizó el esfuerzo humano para acometer grandes empresas, lo que debe haber sido bastante antes de que se construyeran las pirámides de Egipto. Siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad - genios que lograron realizar notables progresos, pero desgraciadamente los genios no abundan, ni en la industria ni en otras parles; en realidad, los pocos que hay no bastan en absoluto. De ahí la gran utilidad del.estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemáticos hombres de capacidad media pueden lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos incluso en otras épocas por hombres geniales. El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para investigar los problemas como para buscarles solución. Pero la investigación sistemática requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las más pequeñas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo. El director de una fábrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con sus múltiples problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fábrica. Por eso les es casi imposible conocer todos los datos sobre lo que está sucediendo en tal actividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que las modificaciones que se hacen se basan en información exacta y van a surtir efecto. De nada sirve fiarse de la palabra de supervisores o trabajadores, porque se ha demostrado una y otra vez que no siempre saben la verdad de los hechos. Para enterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja, es indispensable estudiar continuamente, y por sí mismo, el desarrollo de las actividades. Esto significa que el estudio del trabajo deberá encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a él exclusivamente y sin ejercer funciones de dirección, a alguien que pertenecerá a la línea jerárquica asesora y no de mando1, y que prestará sus servicios a los directores y mandos intermedios como podría hacerlo un asesor jurídico o un interventor de cuentas. 1 El que desempeña un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos para vigilarlos e imponerles disciplina. El asesor, en cambio, como su nombre lo indica, da su opinión o formula recomendaciones basándose en sus conocimientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar. 37 Estudio del trabajo CUADRO 1. - MEDIOS DIRECTOS DE Método Inversión de capital Finalidad Costo 1. Idear nuevos procedimientos básicos o mejorar fundamentalmente los existentes 2. Instalar maquinaria o equipo más modernos o de mayor capacidad o modernizar los existentes 3. Reducir el contenido de trabajo del producto Investigación básica Investigación aplicada Instalación experimental Elevado Adquisiciones Investigación del proceso Elevado Investigación del producto Estudio aplicado del producto Mejoramiento de los métodos de dirección Estudio de métodos Análisis del valor Módico, en comparación con 1 y2 4. Reducir el contenido de trabajo del proceso Investigación del proceso Instalación experimental Planificación del proceso Estudio de métodos Adiestramiento de los operarios Análisis del valor Bajo 5. Reducir el tiempo improductivo (ya sea imputable a la dirección o a los trabajadores) Medición del trabajo Bajo Política de ventas Normalización Estudio aplicado del producto Planificación y control de la producción Control de materiales Conservación planificada Política de personal Mejores condiciones de trabajo Adiestramiento de los operarios Remuneración por rendimiento Mejor dirección 38 Medios Estudio del trabajo AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Rapidez de los resultados Mejoramiento posible de la productividad Papel del estudio del trabajo Generalmente varios años Sin limitación evidente Estudio de métodos para facilitar el trabajo en sí y la conservación en la fase de creación Estudio de métodos aplicado a la disposición de los locales para facilitar el trabajo durante la modernización Estudio de métodos (y su extensión: análisis del valor) para mejorar los modelos y facilitar así la producción Inmediatamente después de la instalación Sin limitación evidente Generalmente varios meses Limitado, como el que cabe esperar de 4 y 5. Debe siempre preceder la acción prevista en dichos epígrafes Inmediatamente Limitado, pero frecuentemente de gran trascendencia Estudio de métodos para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzo suprimiendo del proceso los movimientos innecesarios Tal vez lentos al principio, pero acelerados después Limitado, pero frecuentemente de . gran trascendencia Medición del trabajo para investigar las prácticas existentes, localizar el tiempo improductivo y fijar normas de rendimiento para: A. Planificar y controlar la producción B. Utilizar las instalaciones C. Controlar los costos de mano de obra D. Establecer sistemas de remuneración por rendimiento 39 Estudio del trabajo Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección. A las razones expuestas pueden añadirse las que resumimos a continuación: 1. Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o equipo. 2. Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las prácticas existentes ni al crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operación. 3. Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificación y control eficaces de la producción. 4. Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma mejorada. 5. Es un «instrumento» que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias. 6. Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organización, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos. Vale la pena analizar más detenidamente este último punto. Como el estudio del trabajo es sistemático y obliga a examinar en persona todos los factores que influyen sobre la eficacia de una operación dada, pondrá de manifiesto las deficiencias de todas las actividades relacionadas con esa operación. Por ejemplo, la observación puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que esperar que le entreguen el material o porque se ha descompuesto la máquina con que trabaja. Ahí se ve en seguida que está mal organizado e! control de materiales o que el jefe de talleres descuida el mantenimiento de la maquinaria. También puede haber pérdida de tiempo si las series de producción fijadas son demasiado breves y exigen el reajuste constante de las máquinas; pero esto no podrá comprobarse sin observaciones prolongadas para apreciar si el grado en que se interrumpe el trabajo es indicio de que está mal planeada la producción o de que merece que se investigue la política de ventas. 40 Estudio del trabajo El estudio del trabajo actúa como el bisturí del cirujano, exponiendo a la vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa. Porque tiene ese carácter «revelador», es preciso manejarlo, como el bisturí del cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia, y si el especialista en estudio del trabajo no trata a los demás con gran tacto, puede atraerse la antipatía de directores y obreros, lo que le impedirá cumplir su cometido debidamente. Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo generalmente no han conseguido las economías y mejoras que hubieran sido posibles porque no pudieron dedicarse a él de modo continuo, aun poseyendo la debida capacitación. No basta que el estudio del trabajo sea sistemático. Para lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de un extremo a otro de la empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del trabajo realice una buena labor si luego se cruza de brazos, satisfecho de su obra, o si la dirección le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser considerables las economías que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeñas en comparación con la actividad total de la empresa. El estudio del trabajo sólo surtirá todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la organización esté compenetrado de que es preciso rechazar el desperdicio en todas sus formas - de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas y no aceptar sin discusión que las cosas se hagan de cierto modo «porque siempre se hicieron así». 4. LAS TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SU RELACIÓN MUTUA Al comienzo de este capítulo dijimos que la expresión «estudio del trabajo» comprendería varias técnicas, y en especial el estudio de métodos y la medición del trabajo. ¿Qué son esas dos técnicas y qué relación tienen entre sí? El estudio de métodos es el registro y examen critico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos. La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. 41 Estudio del trabajo FIGURA 7. - ESTUDIO DEL TRABAJO ESTUDIO DE MÉTODOS ; > para simplificar el trabajo e idear métodos más económicos de hacerlo iz MEDICIÓN DEL TRABAJO í> para determinar el tiempo que debe llevar Por consiguiente, el estudio de métodos y la medición del trabajo están estrechamente ligados entre sí. El primero se usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operación, mientras que la segunda sirve sobre todo para investigar y reducir el consiguiente tiempo improductivo, y para fijar después las 42 Estudio del trabajo normas de tiempo de la operación cuando se efectúe en la forma perfeccionada ideada gracias al estudio de métodos. La relación entre éste y la medición del trabajo se representa esquemáticamente en la figura 7. Como se verá en capítulos posteriores, el estudio de métodos y la medición del trabajo se componen a su vez de varias técnicas diversas. Si bien el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan normas de producción, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las técnicas de medición del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo de actividades (véase el capítulo 21), para determinar las causas y la magnitud de los tiempos improductivos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos (capítulo 14) para comparar la eficacia relativa de uno y otro método. Trataremos de esas técnicas en los capítulos dedicados a ellas, limitándonos por ahora a considerar el procedimiento básico del estudio del trabajo, que se aplica a todos los estudios, sea cual sea la operación o proceso de que se trate, en cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio del trabajo y no se puede abreviar. 5. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo completo, a saber: 1. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar. 2. Registrar por observación directa cuanto sucede utilizando las técnicas más apropiadas (que explicaremos más adelante) y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos. 3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios empleados. 4. Idear el método más económico tomando en cuenta todas las circunstancias. 5. Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular el tiempo tipo que lleva hacerlo. 6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda ser identificado en todo momento. 7. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo fijado. 8. Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control adecuados. 43 Estudio del trabajo Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio de métodos o la medición del trabajo; la 4 forma parte del estudio de métodos corriente, mientras que la 5 exige la medición del trabajo. Se debería aprender de memoria la secuencia: seleccionar, registrar, examinar, idear, medir, definir, implantar y mantener en uso. Esas ocho etapas se examinan detalladamente en los capítulos dedicados al estudio de métodos y a la medición del trabajo. Pero antes se analizan el ambiente y las condiciones que se precisan para que el estudio del trabajo dé los resultados que se esperan. 44 CAPITULO 5 EL FACTOR HUMANO EN LA APLICACIÓN DEL ESTUDIO DEL TRABAJO 1. ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DEL TRABAJO ES NECESARIO ESTABLECER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO Los dirigentes de empresas industriales, dedicados sobre todo a las cuestiones técnicas y comerciales y a la lucha entre competidores, a veces olvidan que quienes trabajan con ellos, especialmente quienes están bajo sus órdenes, son seres humanos como ellos, que sienten lo mismo que ellos, aunque tal vez no puedan mostrarlo a las claras. El último del escalafón, el peón más humilde, reacciona ante una injusticia, real o imaginaria, con la misma intensidad que cualquier otro hombre. Teme a lo desconocido, y si lo desconocido le parece ser una amenaza para su seguridad en el empleo o para su dignidad, se opondrá, si no abiertamente, al menos con una falta de colaboración disimulada o una colaboración a medias. 45 El factor humano El estudio del trabajo no suple ni puede nunca suplir una buena administración. Es un «instrumento» del gerente, una de las herramientas de que dispone para usarla del mismo modo que el carpintero utiliza un torno para trabajar la madera. No basta por sí solo para convertir en buenas las malas relaciones de trabajo, pero frecuentemente puede mejorarlas si se aplica con acierto. Si se quiere que el estudio del trabajo contribuya seriamente al aumento de la productividad, antes de pensar en aplicarlo habrá que lograr que las relaciones entre la dirección y los trabajadores sean bastante buenas y que los trabajadores crean en la sinceridad de la dirección, pues de lo contrario pensarán que es un nuevo truco para hacerlos trabajar más sin beneficio alguno para ellos. En determinadas circunstancias acaso sea posible imponerlo, especialmente cuando hay mucho desempleo en un país o en una industria, pero lo impuesto se acepta de mala gana y a menudo no subsiste cuando cambian las circunstancias. 2. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Dijimos en el capítulo 4 que una de las principales razones por las cuales elegimos el estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un instrumento de investigación sumamente penetrante. Todo estudio analítico del trabajo bien hecho es tan sistemático que implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos donde se desperdician tiempo y energías. Para suprimir ese desperdicio, hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificación y organización, un control insuficiente o una formación inadecuada de los trabajadores. Como la empresa contrata gerentes, directores, inspectores y demás para ocuparse de eso, se podría suponer que no supieron cumplir sus funciones. Además, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravará la impresión desfavorable. La aplicación de esa técnica en un taller puede provocar una reacción en cadena de investigaciones y mejoras que se extenderán por toda la fábrica, desde el departamento de ingeniería hasta los de contabilidad, diseño y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta incómodo como un novato al ver que con los métodos que aplicó durante años desperdicia tiempo y energías, y que los obreros recién contratados que conocen los nuevos métodos pronto lo superan en cantidad y calidad de producción. Una técnica con efectos tan importantes debe evidentemente aplicarse con el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en sí mismo, empieza a preguntarse si no será reemplazado por otro y se deja dominar por la inseguridad. A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directores, contramaestres y trabajadores, en términos generales, son gente honrada y laboriosa, que desempeña su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y 46 El factor humano con frecuencia tienen muchos años de experiencia y grandes conocimientos prácticos. Si no han sacado el máximo partido de los recursos disponibles, ello se debe generalmente a que nadie les ha enseñado un método sistemático, como el estudio del trabajo, para resolver los problemas de organización y ejecución del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad. Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligará contra él para hacerle obstrucción, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir. Para que el estudio del trabajo se aplique con éxito en una empresa es indispensable contar con la comprensión y apoyo del personal dirigente en todas sus categorías, desde la más alta a la más baja. Si el alto personal de dirección, el director general, el gerente o el presidente de la compañía no comprende la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el máximo apoyo, no cabe esperar la comprensión ni el apoyo del personal dirigente de las categorías inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobará que si recurre a la dirección general lleva las de perder por mucha razón que tenga. No debe olvidarse que en toda organización cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores. Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar las técnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o gerente general y, cuando se trata de grandes compañías u organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchísimos países que se organicen cursillos de «iniciación» para el alto personal de dirección antes de comenzar a aplicar el estudio del trabajo. En la Imperial Chemical Industries, Ltd., que tiene uno de los programas más amplios de estudio del trabajo de Gran Bretaña, el presidente y los vocales de la junta principal de directores siguieron cursillos de uno o dos días, mientras que los jefes de taller, ingenieros y demás personal de jerarquía siguieron cursos intensivos de dos semanas en las oficinas centrales. De esta manera, más de mil personas con funciones de mando aprendieron lo que es el estudio del trabajo en el curso de siete años. La mayoría de las escuelas y establecimientos técnicos de estudio del trabajo y las organizaciones nacionales de estudio del trabajo organizan cursillos para los directores de las compañías que mandan personal a especializarse en esa materia 1 . En muchos de los países donde se difundirá el presente libro, tales cursos estarán a cargo de los centros de productividad o institutos de perfeccionamiento de métodos de dirección. Donde no existan, el especialista tendrá que convencer al director de la empresa para que lo autorice a organizarlos él mismo. 1 En el apéndice 2 se incluye un modelo de programa para un cursillo de dos días destinado al personal de dirección. 47 El factor humano A esta altura se impone una advertencia. No es fácil organizar cursos de estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con insistencia a los recién capacitados que no traten de hacerlo por sí solos y que recaben la ayuda y el asesoramiento de los centros o institutos nacionales ya aludidos. Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a condición de que conozca la materia a fondo y sepa enseñarla. (Más vale que no haga nada a que se ponga en ridículo por no saber dictar el curso ni contestar debidamente a las preguntas que le hagan.) Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deberá hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarquía en la empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. Así, todos podrán comprobar que el especialista está respaldado por la dirección y, además, los jefes de los departamentos y demás secciones procurarán asistir si piensan que va a estar «el que manda». También puede ser útil a este respecto la ayuda de los centros nacionales de productividad. 3. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS CAPATACES El problema más difícil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a menudo en la actitud de los capataces. Tendrá que conquistarlos si desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier realización. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la dirección y basará su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que «eso del estudio del trabajo es una estupidez», los trabajadores no respetarán al especialista y no harán nada por poner en práctica sus propuestas, que de todas maneras les llegarán por intermedio del capataz. Antes de que el especialista empiece a actuar en el taller, se deberán explicar con mucho cuidado al capataz el propósito detallado del estudio del trabajo y los procedimientos que se aplicarán, de modo que comprenda exactamente lo que se va haciendo y por qué se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas: 1. Es el más afectado por el estudio del trabajo; le están espulgando el trabajo que ha dirigido muchos años; si gracias al estudio del trabajo se aumenta considerablemente el rendimiento de la fábrica, tal vez piense que quedará desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados. 2. En la mayoría de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete al capataz dirigir todas las operaciones de taller: establecer los programas y métodos de trabajo, fijar los horarios y tasas a destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz 48 El factor humano pensará que ha perdido categoría por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder categoría. 3. Si surgen conflictos o si hay agitación, el capataz es el primer llamado a resolver la situación y le será difícil hacerlo con justicia si no comprende el problema. Los antecedentes culturales de capataces y contramaestres varían mucho según las regiones del mundo. En Europa occidental suele nombrarse capataz al más antiguo entre los mejores trabajadores del taller. Por eso muchos son ya de edad madura y a veces tienen hábitos muy arraigados. Como han ejercido su oficio o profesión durante muchos años, no creen tener nada que aprender de quien no lleva mucho tiempo en el oficio. En Estados Unidos, en cambio, no es raro que se nombre como capataces a jóvenes universitarios, cuando ya han pasado cierto tiempo trabajando en los talleres; el cargo de capataz se considera como el primer peldaño de la escala que conduce a los altos cargos de dirección. En los países donde es elevado el porcentaje de analfabetismo se considera esencial que el capataz sea persona instruida. Por eso es frecuente en muchos países asiáticos que los capataces sean jóvenes universitarios, algunas veces los elementos más jóvenes de la familia propietaria de la empresa. Sean cuales fueren su origen y antecedentes, es muy posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que esté preparado por una enseñanza previa. Como los capataces están más familiarizados que la dirección con el aspecto técnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atañe mucho más, los cursos para ellos deberán ser más largos y minuciosos que los de la dirección. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que estudiar y para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre los métodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, deberán conocer las técnicas principales del estudio de métodos y de la medición del trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben ocupar la jornada completa y su duración no ser inferior a una semana. Debe ofrecérseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios de métodos sencillos y de utilizar cronómetros. Para el especialista en estudio del trabajo no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado. Muchas veces es imposible destacar a los capataces para que asistan a cursos antes de empezar el estudio del trabajo en una fábrica. Los que se dan sobre métodos de trabajo en los programas de formación dentro de la industria (TWI >) son una excelente iniciación al tema general del perfeccionamiento de 1 Siglas de la expresión inglesa correspondiente: Training within industry. En varios países de América latina se emplean las siglas ADE, de la expresión «adiestramiento dentro de la empresa». 49 El factor humano métodos, siempre que se recuerde que su naturaleza es elemental y su alcance limitado. Esos cursos, que existen en casi todos los países, sirven para acostumbrarse a la idea del cambio y para poner a prueba las prácticas establecidas. Los otros dos cursos del programa básico de formación dentro de la industria (relaciones en el trabajo y enseñanza del trabajo) son también muy útiles cuando se piensa aplicar el estudio del trabajo a una empresa. Como ya se dijo, es probable que desde el primer momento se produzca una tensión tremenda en el ambiente si no se adoptan medidas preparatorias muy meticulosas. El curso de relaciones en el trabajo enseña a tratar a la gente con tacto y comprensión, en vez de querer imponerse gracias a la posición superior que se ocupa. La enseñanza del trabajo es un curso elemental sobre el modo de enseñar a los trabajadores a ejecutar sus tareas. Los dos pueden ser de gran utilidad tanto para el personal dirigente como para los especialistas en estudio del trabajo cuando deben tratar de modificar actitudes y hacer adoptar a los operarios los nuevos métodos perfeccionados. Un buen conocimiento de esas técnicas puede facilitar mucho la implantación del estudio del trabajo 1 . Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio del trabajo deberá mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y deberá observar las normas siguientes: 1. Nunca dará órdenes directamente a los trabajadores, sino siempre por intermedio del capataz, con una sola excepción: cuando se trate del perfeccionamiento de métodos y el capataz haya dicho al obrero que siga las instrucciones del especialista. 2. Deberá remitir siempre al capataz a los obreros que lo consulten para que decida en cuestiones ajenas a la técnica del estudio del trabajo. 3. Nunca deberá permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como críticas del capataz (por grande que sea la tentación). Si el obrero puede decir al capataz: «Pero el Sr. . . . me dijo que...», habrá lío. 4. Nunca permitirá que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas. 5. Recabará el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que se estudiarán y para todos los asuntos técnicos relacionados con el proceso de fabricación (aunque lo conozca de sobra), recordando que al capataz le toca ocuparse de él día a día. 6. Al comienzo de cada investigación, el especialista en estudio del trabajo deberá ser presentado a los trabajadores por el capataz. Nunca deberá comenzar por su cuenta. 1 En el apéndice 3 ofrecemos un ejemplo de cursillos de estudio del trabajo para capataces, que puede seguirse paralelamente con los de relaciones en el trabajo y enseñanza del trabajo. 50 El factor humano Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de «mandamientos», que vienen a ser reglas de sentido común y buena educación. En cualquier fábrica, los trabajadores no pueden tener más que un jefe, el capataz, y hay que hacer todo lo posible por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el especialista en estudio del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no será tan importante observar esas normas, pero es una cuestión de criterio y la iniciativa de la tolerancia debe partir del capataz. Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y el capataz es porque son las más difíciles de todas y porque es absolutamente necesario que sean buenas. Uno de los mejores medios de lograrlo es capacitando debidamente a ambas partes. 4. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS TRABAJADORES El estudio del trabajo había sido denigrado por tantas personas, particularmente las que poco o nada tenían que ver con él, que era general la idea de que causaba tirantez entre trabajadores y jefes de empresa. Si sus relaciones ya eran malas, prácticamente cualquier cosa contribuirá a empeorarlas, y los trabajadores encontrarán sospechosa toda iniciativa de la empresa. De la misma manera, si los trabajadores tienen confianza en la sinceridad e integridad de la dirección, aceptarán casi cualquier técnica seria y se prestarán para hacerla funcionar con éxito. En realidad, el estudio del trabajo, si se aplica como es debido, más bien mejora las relaciones obrero-patronales. Y eso, por varias razones: 1. El interés que despierta entre los trabajadores el simple hecho de que alguien que pertenece a la dirección (pues el especialista en estudio del trabajo de hecho pertenece a ella, aunque no tenga funciones de mando) se tome la molestia de dirigirse al obrero para estudiar con él su trabajo y sus problemas. 2. En la mayoría de los países occidentales industrializados, los especialistas en estudio del trabajo han sido con frecuencia los precursores de la nueva concepción, menos autoritaria, de las funciones directivas. Cuando llega a una fábrica un especialista en estudio del trabajo (generalmente como consultor), probablemente sea para muchos obreros la primer persona muy instruida que vean trabajar en el taller entre ellos. El efecto suele ser muy grande. Nunca pensaron que pudiera existir un «jefe» que no les gritara y que pareciera saber más que el capataz, supuestamente «depositario» de toda sabiduría. No es extraño, pues, que pronto empiece el trabajador a dirigirse a él para consultarlo y pedirle ayuda. Es una situación que conocen bien todos los consultores y que deben evitar a toda costa. Les será más fácil rehuirla si los capataces del taller han recibido al menos la instrucción que ya se indicó. 51 El factor humano 3. Si se aplica debidamente el estudio del trabajo y se mantiene a los obreros y a sus representantes al tanto de lo que se está haciendo, dándoles en todo momento la posibilidad de comprobar los apuntes tomados, se creará un clima de confianza. 4. El estudio del trabajo contribuye a mejorar la secuencia de cada proceso y el abastecimiento del material. Los trabajadores casi siempre se alegran de que disminuyan las interrupciones y de poder proseguir su labor, particularmente si trabajan a destajo. Existen, sin embargo, algunos factores importantes que pueden indisponer a los trabajadores contra el estudio del trabajo. 1. Puede haber fuerte oposición a una modificación del sistema indicada a raíz del estudio de métodos, especialmente entre los trabajadores calificados de mayor edad. Incluso puede resultar imposible persuadir a algunos de que adopten los nuevos métodos. Si sus propios métodos y su rendimiento son más o menos satisfactorios, será mejor dejarlos tranquilos, y enseñar los nuevos procedimientos solamente a los trabajadores nuevos. Los trabajadores calificados con muchos años de práctica se creen maestros en su oficio, generalmente con razón, y suelen oponerse a las modificaciones, aunque se les demuestre que mejorarán su productividad y la calidad de su trabajo. Ello se debe, en parte, a que el ser humano rechaza instintivamente los cambios, salvo los de iniciativa propia, y también a que tales cambios lo hacen dudar de su propia valía como trabajador y pueden reducir su prestigio ante sus compañeros. El especialista en estudio del trabajo deberá explicar claramente que la mayor parte de lo que hace no va a modificar el aspecto especializado del trabajo o del proceso de producción, sino que sirve para eliminar los movimientos inútiles que se pierden en levantar y depositar, recoger o acarrear objetos, de forma que el trabajador tendrá más tiempo que dedicar a la parte verdaderamente técnica de su trabajo. 2. A muchos trabajadores les molesta que los cronometren, sea porque el cronómetro les inspira desconfianza, la que es posible disipar explicando adecuadamente su empleo, o simplemente porque los irrita la presencia a su lado de otra persona que los observe. Ahí cobran especial importancia la actitud del especialista y el tino con que actúe: debe dar al obrero tiempo para que se acostumbre a su presencia antes de siquiera intentar cronometrarlo. Generalmente es imposible, y hasta superfluo, enseñar a cada obrero lo que es el estudio del trabajo, y basta con explicar su propósito general, pero los representantes de los trabajadores deberían recibir mayores explicaciones, y si es posible, la misma instrucción que los capataces. Si la reciben al mismo tiempo 52 El factor humano que los representantes de la dirección, podrán comprobar que no se les oculta nada. En los cursos organizados por las misiones de productividad de la OIT, los dirigentes sindicales asisten por lo general a los mismos cursos que las personas enviadas por las empresas. No hay nada que dé más lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se está haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones hechas. Del estudio del trabajo honradamente aplicado no hay nada que ocultar. 3. Existe con frecuencia el temor de que el estudio del trabajo muestre que sobra personal, lo que puede conducir a la cesantía o al traslado a otro departamento. Es éste un auténtico problema, que deben examinar juntos la dirección y los sindicatos para trazar la política más adecuada, pero no se debe exagerar su importancia. En la mayoría de las empresas de los países en vías de desarrollo, e incluso de los industrializados, se puede hacer aumentar muchísimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilización y funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, sin tener siquiera que mencionar la productividad de la mano de obra. En muchos casos, hasta quizás compense aumentar el número de trabajadores en determinada parte de las instalaciones si haciéndolo se logra incrementar el porcentaje de tiempo productivo en cada turno de trabajo de la fábrica. Así ocurre sobre todo cuando los salarios son bajos. Nunca se insistirá demasiado sobre la importancia de "estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicación del estudio del trabajo solamente a la productividad de la mano de obra. No hay que olvidar que, dejando a un lado el posible temor a quedar sin ocupación, los trabajadores se indignan, como es natural, cuando ven el empeño por mejorar su rendimiento y competencia, pero no se rectifican deficiencias de la dirección que saltan a la vista. ¿De qué sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo, gracias a una aplicación acertada del estudio de métodos, y fijarle normas de producción basadas en la medición del trabajo si cada dos por tres debe detenerse por falta de materiales o averías de la maquinaria imputables a la mala planificación de la dirección? Hay un método excelente (nunca ha fallado cuando se lo ha aplicado) para prevenir los resquemores de los obreros en cuanto a los posibles efectos del estudio del trabajo, además de crear una cómoda vía de comunicación entre los trabajadores y el equipo encargado del estudio: se ofrece a los trabajadores de la sección que se está por examinar que destaquen a uno de ellos al equipo mientras dure el estudio. Se da entonces al designado la misma formación básica que a los demás integrantes, y junto con éstos toma parte en el proceso de observación del taller y en la compilación de normas de tiempo. Sigue estando considerado como miembro de su grupo normal de trabajo durante todo el período que esté destacado, sigue cobrando exactamente lo mismo que antes, y 53 El factor humano una vez acabado el estudio de su sección, se reintegra a su trabajo de siempre. En esa forma, nunca deja de ser el obrero destacado por los compañeros y puede mantenerlos al tanto de lo que sucede de una manera que les resulta corriente. Y como no le pagan más que antes ni lo ascienden, a nadie se le puede ocurrir que se haya «vendido». Ahora bien, para que el candidato de los obreros pueda integrarse en el equipo y seguir perfectamente lo que hace, es indispensable que sea suficientemente instruido para poder asimilar los procedimientos de estudio del trabajo. Este requisito, que debe explicarse claramente a los trabajadores de cada sección antes de que designen a alguien, impide a menudo aplicar esta práctica tan recomendable en los países donde hay mucho analfabetismo. No obstante, muchas veces se puede encontrar a un trabajador con suficientes luces, que sirve entonces de enlace para toda la fábrica y permanece más tiempo en el equipo de estudio, aunque las secciones que se vayan estudiando no tengan candidatos idóneos que destacar. Lo esencial es que la persona salida del personal sea alguien que los obreros mismos aprueben y en quien tengan confianza. 5. EL ESPECIALISTA EN ESTUDIO DEL TRABAJO Hemos examinado detenidamente en los párrafos precedentes las condiciones que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintándolo casi demasiado perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando así sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos más elevados. Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el éxito. Instrucción. Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deberá poseer, por lo menos, una buena instrucción secundaria, con el grado de bachiller o un equivalente. No es probable que alguien sin ese grado de instrucción sea capaz de asimilar a fondo un curso completo de estudio del trabajo, aunque puede haber una que otra excepción, ya que hay personas con dones especiales para este tipo de trabajo. Experiencia práctica. Es de desear que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo posean experiencia práctica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de producción. Al haber hecho trabajo manual comprenderán lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean al trabajador medio con quien tratarán. La experiencia práctica también les granjeará el respeto de capataces y trabajadores. Se exceptúa al graduado en escuelas técnicas, pues ha seguido un aprendizaje en las industrias mecánicas que lo capacita para adaptarse a la mayoría de las demás industrias. 54 El factor humano Cualidades personales. Quien quiera dedicarse a mejorar métodos de trabajo deberá poseer inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperación de ingenieros y técnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no siempre se lucen del mismo modo por su don de gentes; por eso, en algunas grandes compañías, el departamento de métodos y el de medición del trabajo son unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe. No es probable, sin embargo, que estén separados en la mayoría de los países a los que se destina principalmente este libro. Las cualidades indispensables de un especialista en estudio del trabajo son las siguientes: • Sinceridad y honradez. Debe ser sincero y honrado, pues sólo siéndolo se granjeará la confianza y el respeto de quienes traten con él. • Entusiasmo. Debe sentir verdadero interés por su trabajo, estar convencido de la importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que lo rodean. • Interés humano y don de gentes. Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categoría, para lo cual debe sentir interés por los demás y ser capaz de comprender su mentalidad. • Tacto. El tacto para tratar al prójimo nace de la comprensión y del deseo de no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa cualidad, ningún especialista en estudio del trabajo podrá llegar muy lejos. • Buena presencia. Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirará confianza a las personas con quienes trabaje. • Confianza en sí mismo. Esta sólo se adquiere con una buena instrucción y después de haber aplicado con éxito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejará amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y defenderá sus opiniones y comprobaciones de modo que se haga respetar sin ofender a nadie. Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar y acentuar con una enseñanza adecuada. Este aspecto de la formación del especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por 55 El factor humano creerse que basta con designar la persona más adecuada. En la mayoría de los cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar más tiempo al aspecto humano de su aplicación. Como podrá verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio del trabajo, por «científicos» que sean, deben aplicarse con «arte», del mismo modo que cualquier otra técnica de dirección. Es un hecho que las cualidades que debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es una escuela excelente para los jóvenes destinados a los altos cargos de dirección. No es fácil hallar personas con todas las cualidades citadas, pero compensa seleccionar cuidadosamente a quienes hayan de seguir los cursos de esa especialidad por el grado en que harán mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas en la fábrica. Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo, podemos pasar ahora a su aplicación misma, comenzando por el estudio de métodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atención a algunos de los factores generales que son determinantes para sus resultados: las condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fábrica o taller de que se trate. 56 CAPITULO 6 CONDICIONES DE TRABAJO 1. OBSERVACIONES GENERALES Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los métodos de trabajo en una fábrica o en cualquier otra parte es crear condiciones de trabajo que permitan a los obreros ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria. Es una verdad que impresionó ya a las primerísimas misiones de productividad destacadas por la OIT, pues observaron que, incluso antes de empezar a aplicar las técnicas del estudio de métodos, la simple mejora de las condiciones de trabajo contribuía muchas veces a aumentar la productividad. Después de todo, de poco sirve realizar investigaciones detalladas sobre la mejora de métodos de trabajo si la luz es tan mala que los operarios tienen que forzar la vista para ver lo que hacen, o si la atmósfera del taller es tan calurosa o húmeda o está tan cargada de emanaciones nocivas que los trabajadores tienen que salir frecuentemente a respirar aire fresco. Las malas condiciones de trabajo figuran entre las causas citadas de tiempo improductivo por deficiencias de la dirección. No sólo se pierde tiempo en la forma descrita, sino que se origina una proporción excesiva de trabajo defectuoso, con el desperdicio de material y pérdida de producción consiguientes. 57 Condiciones de trabajo Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas. Con frecuencia, mejoras muy pequeñas pueden originar notables aumentos de productividad. Hay que recordar que las condiciones generales de trabajo en un taller o fábrica influyen sobre todos los que trabajan allí, incluso el personal dirigente. El estudio de métodos y la medición del trabajo aplicados a una sola operación pueden dar por resultado un aumento de la productividad del 100 por ciento en esa operación. El grado en que hagan crecer la productividad de la sección íntegra dependerá del número de operarios que efectúen tareas similares y del tiempo que ocupen esas tareas en el total de la jornada, pero a veces el aumento de productividad no será siquiera de 1 por ciento. En cambio, la mejora de la iluminación, ventilación o calefacción puede fácilmente dar un incremento inmediato del 5 por ciento en toda la sección. ¡Se necesitaría mucho estudio del trabajo para obtener un aumento del 5 por ciento en un gran taller donde se ejecuten múltiples operaciones! El jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo 1 solía repetir: «No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete.» En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio. Midiéndola por el aumento de la productividad, la «pala mecánica», que son las condiciones de trabajo mejoradas, puede valer tanto como muchas «cucharadas» de meticuloso estudio del trabajo. Las condiciones materiales de trabajo dependen de muchos factores: situación del edificio, tipo de construcción, disposición de los locales, ventilación, iluminación, saneamiento, clase de suelos y escaleras, maquinaria, etc. No corresponde aquí analizar la ubicación y construcción de las fábricas, porque en caso de necesitar reformas, las obras exigirían grandes desembolsos de capital y otros factores que salen de los límites de este libro. En el capítulo 9 examinaremos la cuestión de la disposición de la fábrica con especial atención a la productividad. Aquí nos interesan sobre todo las condiciones en que se desenvuelve el trabajo del operario, puesto que influyen sobre su bienestar físico y por tanto sobre su eficiencia para producir 2 . No por eso olvidamos que es un ser humano. Precisamente porque es, ante todo y por encima de todo, un ser humano, y sólo en segundo lugar un productor, su eficiencia profesional varía tanto según el ambiente en que trabaja. Los obreros descontentos y con mala salud, que soportan condiciones de innecesaria fatiga física o mental, son productores ineficaces, por oposición a las máquinas, en las que poco influye el medio ambiente. 1 El de la Imperial Chemical Industries, Ltd., en Inglaterra. Acerca de la seguridad y la higiene en el trabajo existe una abundante documentación técnica editada por la OIT (véase apéndice 8). 2 58 Condiciones de trabajo 2. LIMPIEZA DE LOS LOCALES' La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores y habitualmente cuesta poco cumplirla. Es indispensable para la salud que todos los talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higiénicas. La basura que se acumula debe recogerse a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras. El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Deberán colocarse avisos prohibiendo hacerlo en suelos, paredes o escaleras. Cuando sea necesario poner escupideras, serán suficientemente numerosas e higiénicas, y se limpiarán y desinfectarán debidamente por lo menos una vez por turno de trabajo. Los recipientes para desperdicios o basuras estarán construidos de tal manera que su contenido no pueda escurrirse y que sea posible limpiarlos a fondo sin dificultad y mantenerlos en condiciones higiénicas. La recogida de barreduras y desperdicios se efectuará, de ser posible, fuera de las horas de trabajo y de una forma que no sea peligrosa para la salud. Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosísimas enfermedades. En las zonas de paludismo endémico, todos los lugares de trabajo deberán estar protegidos al máximo por mallas contra mosquitos. No es preciso insistir aquí sobre la necesidad de disponer de instalaciones sanitarias adecuadas. Las condiciones mínimas en la materia se detallan en el reglamento-tipo ya mencionado. 3. AGUA POTABLE2 E HIGIENE El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado de agua potable, limpia y bien fresca, proveniente de una fuente segura y controlada regularmente, en lugares cómodamente asequibles desde todos los locales de trabajo. Esta regla es primordial en las zonas donde sea dudosa la calidad del agua de las tuberías y en los lugares de trabajo al aire libre donde pueda existir la tentación de beber el agua de pozos o corrientes expuestos a contaminación. En esas situaciones es imprescindible imponer una estricta disciplina, de modo que para las letrinas y demás dispositivos sanitarios sólo se utilicen sitios reservados al efecto. Al estudiar a fondo los trabajos hechos con pico y pala en las obras de construcción de una gran presa en la India, se comprobó que la mayoría de los trabajadores, incluso los que recibían la comida comunitaria, 1 Véase OIT: Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guia de los gobiernos y de la industria (Ginebra, 1950), regla 215, págs. 441-443. 2 Ibíd., regla 214. 59 Condiciones de trabajo más dietética que la corriente, estaban infestados por parásitos intestinales aparentemente desde hacía mucho tiempo l . Cuando se produzcan o se sospechen esos trastornos, no bastará con abastecer simplemente al personal de agua potable limpia: los empleadores deberían considerar como obligación suya conseguirle medicamentos para curarse. 4. LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN Se incluye bajo este concepto todo lo referente al orden, limpieza y estado general de conservación de las fábricas o locales de trabajo. Ya hemos tratado de la limpieza, por lo que ahora nos ocuparemos del orden. El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de accidentes. Si en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo apartándolos para trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas o locales. En los talleres que producen en serie, toda una operación puede quedar interrumpida varias horas si los materiales están esparcidos en desorden. El capataz, el personal de producción y los trabajadores perderán mucho tiempo y energía buscándolos. Los restos desiguales de materias primas, trabajos a medio hacer, plantillas y herramientas (que a veces ya no se usan), etc., amontonados en los pisos y bancos de muchas fábricas, representan dinero contante. Es frecuente que se inmovilicen en fábricas y almacenes, como material semielaborado o en bruto, capitales que podrían utilizarse más provechosamente para costear la producción diaria de la empresa, en vez de recurrir a préstamos bancarios u otras formas de crédito, sin contar el espacio que se ahorraría para dedicarlo a fines productivos y que, mientras tanto, cuesta caro en rentas, impuestos y amortización. Tener en las fábricas el mínimo de material necesario es, pues, un modo excelente de reducir los costos y aumentar la productividad. Hace unos años una empresa industrial del Reino Unido logró reunir 750000 libras esterlinas para financiar gastos de ampliación movilizando el material desperdigado por sus talleres. Muchas empresas menos importantes podrían imitarla para hacer economías siempre útiles. Es preciso mantener despejados los pasadizos, que deberán marcarse, cuando tengan piso de hormigón o madera, con rayas pintadas de 5cm de ancho, por lo menos, y cuando lo tengan de tierra, con tacos de madera clavados firmemente a intervalos frecuentes y pintados de blanco o amarillo en su parte superior. No se permitirá poner nada que sobrepase de esos límites. Se marcarán de igual modo los lugares de almacenamiento, y los materiales se apilarán ordenadamente, cuando sea necesario, con etiquetas u otros rótulos distintivos. 1 60 Caso citado en OIT: Men who move mountains (Nueva Delhi, 1963). Condiciones de trabajo CUADRO 2. - INTENSIDAD DE LUZ GENERALMENTE RECOMENDADA' Nivel generalmente recomendado en pies-bujías en servicio (10,674 lux) (sobre la larea o a 75 cm del suelo) 200-1000 2 Tareas que exigen máximo esfuerzo visual Trabajos de precisión máxima Que requieren: Finísima distinción de detalles Condiciones de contraste malas Períodos prolongados Tales como: Montajes extrafinos; clasificación de precisión; acabado extrafino Tareas que exigen gran esfuerzo visual 100 Trabajos de precisión Que requieren: Fina distinción de detalles Grado mediano de contraste Períodos prolongados Tales como: Montaje fino; trabajo a gran velocidad; acabado fino Tareas que exigen bastante esfuerzo visual 50 Trabajos prolongados Que requieren: Fina distinción de detalles Grado moderado de contraste Períodos prolongados Tales como: Trabajo corriente de banco de taller y de montaje; trabajo en maquinaria de taller; acabado de piezas de finura media o grande; trabajo de oficina Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente 30 Que requieren: Distinción moderada de detalles Grado normal de contraste Períodos intermitentes Tales como: Trabajo en máquinas automáticas; esmerilado tosco; trabajos de mecánica (automóviles); tablero de distribución; procesos continuos; salas de archivos y conferencias; embalaje y expedición Tareas que exigen poco esfuerzo visual Como en: Tareas que no exigen esfuerzo visual Como en: 10 Escaleras; recibidores; cuartos de aseo y lugares de servicio; almacenamiento - 5 Vestíbulos; pasillos; pasadizos; almacenes 1 Basado en un cuadro publicado en United States Department of Labor, Bureau of Labor Standards: Safety in industry: illumination for safety, Bulletin No. 297 (Washington, 1967). 2 Resultante de sumar la iluminación especial suplementaria y la iluminación general. No deberán excederse los límites generales de luminosidad que se indican en el cuadro 3, y deberán evitarse los reflejos cuando se empleen materiales de colores claros. 61 Condiciones de trabajo Es una norma del estudio de métodos - y de la manipulación de materiales también - que no debe depositarse nada en suelos de talleres o fábricas cuando no sea absolutamente necesario, pues en algún momento habrá que recogerlo. Igualmente, no se dejarán por el medio en el taller o local de trabajo herramientas, poleas, dispositivos de fijación y demás, sino que se llevarán de vuelta al almacén o se colocarán en estantes situados en lugares cómodos a proximidad de la zona de trabajo. 5. CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ En el prefacio de la edición de 1953 de la publicación titulada American standard practice for industrial lighting (Normas estadounidenses para la iluminación industrial), el director de la Oficina de Normas de Trabajo dice: «La buena luz acelera la producción. Es esencial para la salud, seguridad y eficiencia de los trabajadores. Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores, aumentarán los accidentes y el desperdicio de material y disminuirá la producción» 1 . Esa frase no es exageración. El sentido común indica que la mala luz hará bajar la productividad del trabajador, particularmente si el trabajo es de bastante precisión, al reducir el ritmo de ejecución, aumentar las interrupciones para descansar y multiplicar los errores, sin contar siquiera el daño que puede sufrir la vista del operario. La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y de su calidad. Los factores que determinan su calidad son el resplandor, difusión, dirección y uniformidad de distribución, color y brillantez. En cuanto a su intensidad, en el cuadro 2 se reproducen las normas recomendadas en la publicación estadounidense que acabamos de citar 1 . El resplandor es perjudicial para la vista y para la producción; el directo puede reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, incrementando la claridad de la zona que las rodea o aumentando el ángulo entre la fuente de luz y la línea de visión. Las ventanas por donde entre el sol se pueden sombrear o blanquear, y las lámparas de iluminación general se pueden colocar muy por encima de la línea normal de visión, reduciendo su intensidad y luminosidad. Deberán estar provistas de reflectores adecuados para regular la dispersión de la luz y formar un ángulo de incidencia que impida el resplandor. El resplandor de superficies brillantes, como techos y paredes, puede reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, velando o difundiendo la luz, o atenuando los contrastes con la intensificación de la iluminación general o utilizando pinturas mate. Como norma, conviene igualar la distribución de la iluminación general. Para distinguir los objetos son convenientes las sombras tenues, pero deberán evitarse las pronunciadas. 1 United States Department of Labor, Bureau of Labor Standards: Industrial lighting: a reprint of American standard practice for industrial lighting, A. 11.1-1952 (Washington, 1953). 62 Condiciones de trabajo CUADRO 3. - PROPORCIONES MÁXIMAS DE LUMINOSIDAD RECOMENDADAS Entre el sitio de trabajo y las superficies Entre el sitio de trabajo y las superficies Entre las fuentes de luz (o el cielo) y las En cualquier lugar del espacio que rodea circundantes más alejadas superficies adyacentes al trabajador 5a1 20 a 1 40 a 1 80 a 1 La apreciación de los detalles depende mucho de la diferencia de claridad entre el detalle y el fondo. Cuanto mayor sea la diferencia, más fácil será apreciar el detalle. En el cuadro 3 figuran algunas de las proporciones máximas de luminosidad que se recomiendan. El color y coeficiente de reflexión de las paredes, techo y piso de los locales, y no sólo del equipo, determinan la distribución de la luz y por consiguiente influyen sobre la visión. Pueden verse en el cuadro 4 los factores de reflexión que se recomiendan. CUADRO 4. - INTENSIDAD DE REFLEXIÓN RECOMENDADA i Superficie Factor de reflexión (porcentaje) Techo Paredes Superficie de mesas y bancos de trabajo Máquinas y equipo Suelos 80 60 35 25 a 30 No inferior a 15 Como regla, la luz del día es preferible a la artificial, pero cuando no es suficiente, hay que completarla o reemplazarla con luz artificial. En cambio, cuando entra por ventanas y claraboyas, casi siempre hay que utilizar persianas, visillos, toldos u otros dispositivos para regularla. Sea cual fuere el sistema de iluminación, deberá mantenerse limpio y en buen estado. La suciedad es causa de que se pierda mucha luz en no pocas fábricas. Todas las escaleras, pasadizos y salidas de los locales de trabajo deberán disponer de iluminación adecuada 2 . Si bien se comprende que tal vez no sea posible en todo momento y en todos los países alcanzar los niveles que se recomiendan, quizás por falta de material adecuado, los encargados de diseñar y montar las fábricas y otros 1 Basado en cuadros publicados en Safely in industry: illumination for safety, op. cit. Véase OIT: Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guia de los gobiernos y de la industria, op. cit., regla 19. 2 63 Condiciones de trabajo lugares de trabajo deberán tomarlos por modelo, porque el aumento de productividad resultante compensará con creces el esfuerzo que hagan. 6. VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN1 La ventilación general es necesaria para la salud y el bienestar de los trabajadores y es, por tanto, un factor de eficiencia. La primera misión de productividad de la OIT en la India relató que en algunas de las fábricas y talleres donde estuvo no se había hecho gran cosa para mitigar los efectos del calor con un sistema adecuado de ventilación, de modo que los obreros perdían muchísimo tiempo al tener que salir al aire libre para reponerse de las «condiciones insoportables de trabajo». La temperatura demasiado alta o demasiado baja y la mala ventilación disminuyen la productividad al afectar la salud, la vitalidad y el bienestar de los trabajadores. La causa principal de malestar cuando se trabaja en una fábrica mal ventilada no es, como suele creerse, la mayor concentración de anhídrido carbónico (C0 2 ) en la atmósfera, sino el hecho de que el cuerpo pierda menos calor en el aire. La temperatura efectiva o capacidad de refrigeración del aire depende: de la rapidez de purificación del aire; de su temperatura; de la humedad. Estos tres factores, más la irradiación, permiten evaluar la temperatura efectiva. La ventilación puede ser natural o artificial, o una combinación de ambas. El acondicionamiento de aire se emplea principalmente para contrarrestar las temperaturas extremas. Los lugares de trabajo cerrados recibirán aire fresco en cantidad suficiente para que la atmósfera se renueve totalmente varias veces por hora (entre seis para las ocupaciones sedentarias y diez para las activas). Cada persona empleada en un local de trabajo deberá disponer de 11,5 m 3 de aire, por lo menos. Todo el polvo, emanaciones, gases, vapores o neblinas que se produzcan y desprendan durante la fabricación se extraerán en lo posible en su punto de origen, y no se permitirá que se propaguen en la atmósfera de los locales de trabajo. 1 Véase OIT: Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guía de los gobiernos y de la industria, op. cit.. reglas 20 a 24. 64 Condiciones de trabajo El movimiento del aire en los lugares de trabajo cerrados no deberá tener una velocidad superior a 15 metros por minuto cuando funcione la calefacción ni a 45 metros durante la época calurosa. La temperatura y humedad del aire deberán ser apropiadas para la clase de trabajo que se ejecute. En un folleto publicado por el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino Unido 1 se describen medios prácticos para lograr las condiciones atmosféricas deseadas y se mencionan las temperaturas máximas del aire en verano e invierno para determinados índices de humedad. Dichas normas deberán naturalmente adaptarse al clima de que se trate. El factor que influye más por sí solo sobré la comodidad en el trabajo es la temperatura del termómetro húmedo, que en lo posible deberá ser inferior a 21 °C. Claro está que nunca es posible en las fábricas de tejidos, donde es preciso mantener un alto grado de humedad. En tales condiciones es doblemente importante el movimiento del aire para que el trabajo no se vuelva por demás penoso, como lo recalcó, basándose en su propia experiencia, la misión de la OIT que trabajó en la industria textil algodonera de Pakistán. El termómetro húmedo de Kata, que indica directamente la «capacidad de enfriamiento» del ambiente, es un instrumento útilísimo, de uso diario en las fábricas donde es probable que se produzcan humedad y calor excesivos. Todo especialista en estudio del trabajo debe saber manejarlo 2 . La eficacia de la ventilación natural depende en gran parte de las condiciones exteriores, que a menudo son muy variables; precisamente suele ser peor cuando más se la necesita. Además es difícil de regular. Cuando la ventilación natural no baste, habrá que utilizar sistemas mecánicos, que pueden ser de aspiración del aire viciado o de inyección de aire puro bajo presión en ciertos puntos, o una combinación de ambos. La ventaja de la inyección por tuberías es que se puede regular mejor el movimiento del aire. Muchos de esos sistemas sirven al mismo tiempo de calefacción y ventilación, pero en los ambientes muy caldeados se pueden utilizar para distribuir aire que los refresque. Este debería en lo posible correr en una sola dirección, y las bocas mirar todas para el mismo lado, de modo que el aire fluya y no se arremoline. En los climas cálidos y secos se suele enfriar el aire a costo relativamente bajo haciéndolo atravesar cortinas de agua pulverizada antes de inyectarlo en los locales de trabajo 3 . 1 United Kingdom Ministry of Labour and National Service, Factory Department: Heaíing and ventilation infactories, Welfare Pamphlet No. 5, quinta edición, 1952. 2 En el apéndice 7 figuran indicaciones sobre el manejo del termómetro de Kata. 3 Como el presente libro está destinado principalmente a los países donde la refrigeración tiene más importancia que la calefacción, no creemos necesario tratar de los sistemas de calefacción. En el apéndice 8 se enumeran algunas de las obras más conocidas sobre esta materia. 65 <U > 2 2 "C 00 •2-2 CJ CJ > > o •§ CJ N 3 O U N M oo ca oo oo N "u ca 0 0 ^ ^ y o oo oo oo O C "2 3N 2 U > ea scura :lar N cd CJ 3 3 3 §"=N ca N v. cd N cd oo ca oo N cd 3 O •§ -3.S S 3 e= cd N S8 O C .2u , 2 oo cd C/5 XI u u > O O •o (U B _cd o e 2 2 n u [^ oo oo cao 00 — Ui O cu ccd 'C oo o CJ ^ .22 C u . cd 0 0 CJ CJ C ^ S ^ 2 O U5 rmedios ca a u'Z > o O 3 <« 2 jd cu c u cd 0 0 CJ oj ca cj > o > ETl 00 o £ v- . — « E/5 O o O 00 oo M B 3 CJ E/5 XI .2 2 > • — ^5 u ca 1— o ver nos i -H2 oj T3 CJ O CU OJO g ccd y n 3 o OO ce 1— wf C cj cu 00 O ^cu E Ui 1O o 1 O _cd ° S2 .2 3 ca N b f l ca un sma muza is ciar muza < 3 E i- N 00 « CL os -<c o. u .52 3 Q E"H CU ca OJ 00 > >> de, nter 3 .2 3 S 3 CJ 00 ris, nter oí •3 •3.S ca cu •a -o 2 I" -»u ca cj OO > de, nter «« u. u i u ema muza is ciar muza 00 Ha .9 Tem ratu ras < y 2 laro laro za «i e cía: o ver nos i "22 CJ > •sg nelí i- 00 O e o gris, nos intermedios i- > ermedios CJ uza obscura e u > 60 o scura t/j <U £ •3 ;lar t- c ciar oo cj •a ermedios ¡_ > rde cía is claro ema rde rde cía: is claro ema rde <U «i JS •sg uza obscura e o O eog nos i Calor rmedios rmedios Condiciones de trabajo OJ •o» cj > C 00 •i g cd 'C OO o P U E/5 u o C/5 c/? n « 66 u a U u 9"C E/5 aro 2-S C C T3 OJ C/5 u •s S ca .2 ca CJ t- > o CJ oo b o. 3 O — c? 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COLOR Habría que mencionar la posibilidad de utilizar el color como factor para influir en la sensación de calor o de frío del trabajador. Se ha demostrado que, en un ambiente templado, la pintura y la decoración del local en colores que produzcan sensaciones de calor o de frío mejoran el bienestar del trabajador. El cuadro 5, que figura en la página anterior, indica algunos efectos psicológicos importantes que tienen los colores, además del mencionado. Vale la pena tener presente que, cuando haga falta pintar de nuevo talleres y oficinas, cuesta lo mismo o poco más utilizar colores agradables que mortecinos, y que así estará a la vista el deseo de la dirección de hacer más amenas las condiciones de trabajo de sus empleados. 8. RUIDO El ruido es otro factor importante para la eficacia del trabajador. Es causa frecuente de fatiga, irritación y pérdida de producción. El que haya tratado de hacer cálculos u otros trabajos que exijan cierto grado de concentración en un ambiente ruidoso, como un taller con telares o con muchas máquinas automáticas, sabe hasta qué punto es agotador, aunque a ratos logre aislarse mentalmente del ruido. El más molesto es el intermitente, como el de las perforadoras (que se utilizan para preparar los cimientos de la maquinaria), las remachadoras, los martinetes o las prensas pesadas, mientras que los ruidos excepcionalmente fuertes pueden estropear el oído definitivamente. He aquí un ejemplo del grado en que el ruido llega a reducir la productividad: un grupo de obreros experimentados, que montaban 80 reguladores de temperatura trabajando en un local contiguo a un ruidoso taller de calderas, cometieron 60 errores; trasladados a un lugar más silencioso, montaron 110 reguladores en el tiempo en que antes montaban 80, cometiendo solamente 7 errores 1 . Es posible protegerse contra los ruidos fuertes e inevitables mediante tapones para los oídos, de los que existen varios modelos, desde la sencilla bola de algodón hasta los tapones especiales de materia plástica. En situaciones muy graves, como en las inmediaciones de los aviones de propulsión a chorro, la única forma de evitar lesiones definitivas del oído es usar orejeras voluminosas, con forma de tazas, que cubren toda la oreja. Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales el de montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas. Pero aquí debe intervenir el especialista. También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y techo con material apropiado, que se elegirá en función de una serie de factores, 1 H.J.Welch y G. H. Miles: Industrial psychology in pracíice (Londres, Pitman and Sons Ltd., 1932), págs. 134-135. 67 Condiciones de trabajo como el grado de atenuación del sonido que se desee, los riesgos de incendio y las modalidades de limpieza. El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por ambas cosas. Se calcula que la intensidad máxima tolerable es de unos 90 decibeles, aunque incluso con menos puede ser molesta a muy alta frecuencia. El ruido se mide con un instrumento llamado audiómetro, que existe en varios modelos. 9. EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS Es evidente que nadie puede tener un buen desempeño profesional si no dispone de suficiente espacio para trabajar, depositar sus herramientas y materiales y moverse sin que lo estorben sus compañeros, otras máquinas o materiales acumulados. Aunque es cierto que en determinadas circunstancias la falta de espacio puede repercutir en la salud del obrero, en general se trata de una cuestión de eficiencia, y nos ocupamos de ella con mayor detenimiento en los capítulos sobre aplicación del estudio de métodos. El trabajo prolongado de pie es una de las causas más comunes de malestar físico y de fatiga que es posible evitar; deberán proporcionarse asientos para que los trabajadores, hombres y mujeres por igual, puedan ejecutar el trabajo sentados, siempre que sea posible, y cuando no lo fuere, para que descansen a intervalos. Es de todos sabido que evitando la fatiga innecesaria se fomenta la eficiencia, pero son muchas las empresas que no dedican la debida atención a este asunto, si bien las más progresistas aprecian sus ventajas. Es frecuente que se obligue a los obreros a estar continuamente de pie, bien sea por la idea equivocada de que así trabajarán más y mejor o simplemente porque siempre lo han hecho. Los operarios más viejos cuentan cómo, cuando eran aprendices, los capataces les quitaban de un puntapié los cajones que usaban de asiento durante el trabajo. Cuesta disipar en algunos sectores la idea de que sentarse es cosa de vagos, a pesar de que es de sentido común ahorrar energías, para dedicarlas a un trabajo productivo. En una de las operaciones que analizó la primera misión de productividad de la OIT a la India se obtuvo un notable aumento del rendimiento haciendo sencillamente sentar al obrero. Tal vez dirán los psicólogos que gran parte de ese aumento fue debido a la satisfacción del trabajador de que lo distinguieran, pero así y todo, una vez que un operario ha acelerado su ritmo de trabajo, por cualquier motivo que sea, es probable que lo mantenga si las condiciones siguen siendo las mismas. En muchas partes del mundo, la postura en cuclillas es la más natural y muchos trabajadores la prefieren a la de sentado; incluso cuando se les dan asientos, algunos, especialmente los de más edad, se acuclillan encima. 68 Condiciones de trabajo Hay que tomar nota de esas preferencias locales o tradicionales, y cuando los operarios consideren más cómoda alguna posición particular, como las cuclillas, se planearán los locales de modo que la puedan adoptar con el mínimo de dificultad. El Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado por la OIT 1 , contiene recomendaciones sobre los asientos 2 . Los modelos de asientos y sillas han sido objeto de mucha investigación, particularmente en Suecia, y los resultados ya han sido aprovechados por los fabricantes de asientos especiales para trabajar 3 . 10. PREVENCIÓN DE ACCIDENTES Independientemente de los sufrimientos que los accidentes del trabajo causan a los seres humanos, la pérdida total de producción resultante de un accidente representa mucho más de lo que se cree. Una encuesta efectuada en las industrias metalúrgicas del Reino Unido reveló que, por cada 1000 trabajadores, el promedio de accidentes habia sido el siguiente 4 : • Cada día Diez trabajadores reciben tratamiento quirúrgico y ocurren de 40 a 50 casos de lesiones leves. • Cada semana Ocurre un accidente grave que origina la pérdida de 10 a 20 días de trabajo. • Cada dos años Ocurre un accidente grave que causa invalidez grave y permanente. • Cada diez años Ocurre un accidente mortal. El tiempo total perdido en el Reino Unido en 1951 como consecuencia directa de los accidentes del trabajo que deben declararse ascendió a casi 30000 años-hombre. Además de esta pérdida directa, fueron todavía mayores las pérdidas de tiempo ocasionadas indirectamente por los accidentes. Según ciertas encuestas por sondeo, los capataces, obreros y empleados que auxiliaron a las víctimas de accidentes perdieron en eso cuatro veces más tiempo que los propios accidentados. Hay que añadir, además, el costo elevado de los materiales 1 Op. cit., regla 216. También pueden consultarse recomendaciones en United Kingdom Ministry of Labour and National Service, Factory Department: Seáis for workers in faetones, Welfare Pamphlet No. 6, quinta edición, 1951. 3 Bengt Ákerblom: «Chairs and sitting», en Ergonomics Research Society: Proceedings, vol. II (Londres, H. K. Lewis and Co. Ltd., 1954). 4 T. U. Matthew: The human factor in accident prevention, Ministry of Labour and National Service Centenary Lectures, 1951 (Londres, H. M. Stationery Office, 1952) (edición actualmente agotada). 2 69 Condiciones de trabajo y herramientas estropeados, que se suma al de la asistencia médica y las indemnizaciones. Todo el tiempo perdido por accidentes hace aumentar el tiempo invertido para producir una cantidad determinada de bienes o servicios; por lo tanto, supone una disminución de la productividad. Recuérdese que la productividad probablemente se eleve en la misma proporción suprimiendo las pérdidas innecesarias de tiempo como mejorando los procedimientos y métodos de producción. Aparte la pérdida directa de tiempo cuando se interrumpe el trabajo por un accidente, se trabaja más lentamente cuando hay riesgos, puesto que se debe estar alerta al peligro y los movimientos pierden seguridad y rapidez. Son especialmente peligrosos los ejes y correas de transmisión, así como la maquinaria en movimiento situada cerca de donde las personas pasan o trabajan. Siempre debería aislarse con barandillas o tener resguardos que eviten contactos casuales. Una de las misiones de la OIT visitó un taller de tejidos donde los principales ejes de transmisión estaban situados en zanjas detrás de los telares. Estas zanjas estaban tapadas en los pasadizos e inmediatamente detrás de los telares, donde se trabajaba, pero al descubierto y sin protección alguna donde salían las correas. El que estuviera detrás de los telares cambiando un plegador o buscando un cabo roto tenía que moverse con el mayor cuidado: un paso lateral en falso significaba caerse en la zanja y casi seguramente morir, cosa que había ocurrido más de una vez. Las precauciones con que se movían los operarios detrás de los telares eran evidentes, incluso para el visitante, e indudablemente hacían bajar el rendimiento, aunque más no fuera al cambiar los plegadores, porque prolongaban la duración de esa operación. El descontento de los trabajadores ante tales condiciones había causado cierta agitación, con las consiguientes pérdidas suplementarias de producción. Un pequeño desembolso para instalar barandillas de protección se hubiera amortizado en poco tiempo. Con sólo uno de sus aspectos, el aplicado a la manipulación de materiales 1 , el estudio de métodos puede contribuir de modo considerable a reducir los accidentes, simplemente al limitar el número de veces que se manipula el material y la distancia que recorre. En 1966, nada menos que 78 626 de los accidentes industriales notificados en Gran Bretaña ocurrieron mientras se manipulaban materiales 2 . El estudio de métodos trata de suprimir todo traslado innecesario, y no hay duda de que con un estudio previo y adecuado de todos los trabajos en que ocurrieron esos 78 626 accidentes, no habrían ocurrido posiblemente ni la mitad, porque no se 1 Véase el capítulo 9. United Kingdom Ministry of Labour: Annual repon of the Chief Inspector of Faclories for 1966 (Londres, H. M. Stationery Office, 1967), pág. 105. 2 70 Condiciones de trabajo habría tenido que manipular los materiales: el estudio de métodos hubiera eliminado la operación 1 . Al abordar la prevención de accidentes, lo primero que hay que hacer es eliminar las causas técnicas y humanas que pueden ocasionarlos. Los medios de lograrlo son demasiado diversos para tratarlos aquí, pero entre ellos figuran los siguientes: hacer respetar las normas y reglamentos técnicos, vigilar competentemente al personal, conservar el material en perfecto estado, fomentar las buenas relaciones de trabajo, velar por la salud y bienestar de los trabajadores, acostumbrar a todos a cumplir las normas y prácticas de seguridad, colocar avisos y usar colores distintivos para destacar los objetos que puedan ser peligrosos. Es copiosa la bibliografía sobre este tema en muchos países; se citan algunas obras al final de este libro, pero cabe señalar en especial el Reglamentotipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado por la OIT y ya mencionado en este capítulo. 11. PREVENCIÓN DE INCENDIOS Los incendios casuales tienden a ser frecuentes en los países de clima cálido y seco, particularmente en determinadas industrias. La prevención de incendios es sobre todo una cuestión de buena formación de todos los interesados y de estricto cumplimiento de las normas vigentes, como la prohibición de fumar en lugares donde sería peligroso. Más vale siempre prevenir que curar, pero es esencial disponer de extintores y demás aparatos apropiados mantenidos en buen estado de funcionamiento. Es asimismo importante señalar a todas las personas con funciones de mando exactamente lo que deberán hacer si estalla un incendio, y explicar también a los trabajadores lo que tienen que hacer y las salidas que deben utilizar. El pánico que puede causar un incendio, especialmente en edificios de varios pisos, es a veces más peligroso para la vida e integridad física que el fuego mismo, pero se puede evitar si cada uno sabe exactamente lo que debe hacer. Si bien nos interesa aquí principalmente la seguridad del personal, es de notar que en Suecia los incendios hacen perder todos los años a las empresas sumas superiores al total anual de la amortización de instalaciones y equipo. 12. NUTRICIÓN No se puede dejar el tema de las condiciones de trabajo sin aludir siquiera a la cantidad y a la calidad dietética de la alimentación corriente de los trabajadores. En muchos países, su ración diaria no pasa de lo que necesitan para seguir viviendo y no basta en absoluto para mantener el desgaste pro1 C. R. Wynne-Roberts: The safe handling of materials, Royal Society for the Prevention of Accidents, National Industrial Safety Conference, 1952 (Londres, R.S.P.A., 1952). 71 Condiciones de trabajo longado de energía que exigen los trabajos manuales pesados. Abundan los casos de malnutrición crónica, soportada de años atrás, tal vez desde el nacimiento, y no es raro que el régimen tradicional, aunque sea suficiente por su aporte en calorías, carezca de uno o varios de los elementos que debería tener para ser equilibrado. En esas circunstancias, no se puede esperar que los trabajadores sean capaces de sostener los grandes desgastes de energía corrientes entre los obreros bien alimentados y sanos, por no hablar de las dificultades climáticas que deban superar. Al fijar normas de producción en el curso del estudio del trabajo, los peritos deben estar al acecho de las deficiencias alimenticias y de su probable secuela: un estado general de debilidad, cuando no de enfermedad. El efecto de una buena alimentación sobre el trabajo manual llega a ser impresionante: durante una investigación en gran escala del rendimiento de jornaleros empleados en obras de excavación en la India, en 1962 y 1963, se observó, aplicando técnicas de estudio del trabajo, que las cargas trasladadas, las horas cumplidas y las tareas efectuadas por las mejores cuadrillas superaban las del resto por lo menos en un tercio 1 , y que esa superioridad, una vez estudiada a fondo, no se debía a razones de edad, experiencia, métodos de trabajo o estatura, sino exclusivamente a los hábitos alimenticios. La mayoría de las cuadrillas comían por su cuenta, en familia, los alimentos comprados y cocinados por sus mujeres, mientras que los grupos descollantes provenían de zonas donde los empleadores, por tradición, daban de comer a sus obreros comunitariamente, como parte de sus obligaciones patronales. Esos obreros gozaban, pues, desde hacía años, de regímenes con la mitad más de calorías que los demás, y por añadidura, con una composición equilibrada y suficientes proteínas. Los empleadores de muchas regiones del mundo ofrecen al personal comida en la fábrica, casi siempre a precios subvencionados. Hasta en los países donde no es corriente la malnutrición, resulta ser buen negocio, aunque por otras razones, pero en los lugares donde los trabajadores están comúnmente subalimentados, a lo menos una buena comida bien equilibrada por día puede ser un requisito previo indispensable para elevar la productividad, además de ser una obligación hacia la sociedad. Muchos empleadores hacen incluso más, al instalar dentro de la empresa tiendas de comestibles donde los trabajadores pueden adquirir a precio módico alimentos de calidad constante para llevarse a su casa. 1 72 Véase OIT: Men who move mountains, op. cit. PARTE SEGUNDA ESTUDIO DE MÉTODOS CAPITULO 7 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE MÉTODOS Y SELECCIÓN DE TRABAJOS 1. DEFINICIÓN Y FINES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS El estudio de métodos ha sido definido ya en el capítulo 4, pero vale la pena repetir la definición a estas alturas. El estudio de métodos es el registro y examen critico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos. 75 Definición y fines: Selección de trabajos Los fines del estudio de métodos son los siguientes: mejorar los procesos y los procedimientos; mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e instalaciones; economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria; mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra; crear mejores condiciones materiales de trabajo. Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas para resolver problemas de todas las categorías, desde la disposición general de la fábrica hasta los menores movimientos del operario en trabajos repetitivos. En todos los casos, el procedimiento es fundamentalmente el mismo y debe seguirse meticulosamente. 2. PROCEDIMIENTO BÁSICO Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede resumirse como sigue: 1. DEFINIR el problema. 2. RECOGER todos los datos relacionados con él. 3. EXAMINAR los hechos con espíritu crítico, pero imparcial. 4. CONSIDERAR las soluciones posibles y optar por una de ellas. 5. APLICAR lo que se haya resuelto. 6. MANTENER EN OBSERVACIÓN los resultados. Hemos visto ya el procedimiento básico del estudio del trabajo, que comprende a la vez los procedimientos de estudio de métodos y los de medición del trabajo. Examinemos ahora cuáles son las sucesivas etapas básicas del estudio del trabajo. Para mayor claridad se indican encuadradas en la página de enfrente. Esas siete etapas son esenciales para aplicar el estudio de métodos y ninguna se puede saltar. Para que la investigación sea útil, no sólo hay que respetarlas estrictamente, sino que debe seguirse el orden indicado, como se expone gráficamente en el diagrama de la figura 8. No hay que dejarse engañar por la sencillez del procedimiento básico y creer que el estudio de métodos es fácil y por tanto sin importancia. Al contrario, puede llegar a ser muy complejo, aunque esté reducido aquí a unas cuantas etapas sencillas con fines de descripción. 76 Definición y fines: Selección de trabajos • SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar. • REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual por observación directa. • EXAMINAR con espíritu crítico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las técnicas más apropiadas en cada caso. • IDEAR el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles. • DEFINIR el nuevo método para poderlo reconocer en todo momento. • IMPLANTAR ese método como práctica normal. • MANTENER dicha práctica instituyendo inspecciones regulares. EN USO APRENDER DE MEMORIA ESAS SIETE ETAPAS 3. SELECCIONAR EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR Algunos factores de peso Cuando se trate de decidir si deberá aplicarse el estudio de métodos a determinado trabajo, se tendrán presentes los factores siguientes: A. Consideraciones de índole económica. B. Consideraciones de orden técnico. C. Reacciones humanas. A. Las consideraciones de índole económica son importantes en todas las etapas. Sería, naturalmente, perder el tiempo iniciar o continuar una larga investigación cuando el trabajo sea de poca importancia o se piense que no va a durar. Siempre hay que empezar por preguntarse: «¿Vale la pena iniciar el estudio de métodos para este trabajo?», y «¿Vale la pena continuar el estudio?» 77 Definición y fines: Selección de trabajos FIGURA 8. - ESTUDIO DE MÉTODOS > el trabajo cuyo estudio pueda originar ventajas económicas I Definir el alcance del estudio para la disposición de los locales mediante Gráficos- en el lugar del trabajo por medio de \ Registrar | ^> Cursograma sinóptico Cursograma analítico - del operario - del material Actividades múltiples Trayectoria Diagrama bimanual Simograma {< STPM Actividades múltiples Gráficos Ciclograma Cronociclograma Análisis cinematográfico Memofotografía Otros medios 1. J * agrama de recorrido Otros m edios j> \ Di¡agrama de hilos Modelos >< Examinar críticamente Poner a prueba I PROPOSITO - LUGAR - SUCESIÓN - PERSONA - MEDIOS . Buscar alternativas Buscar orientaciones Eliminar Combinar o cambiar Simplificar I Idear I un proyecto de método mejorado I Examinar nuevamente Planificación y control Manipulación Ambiente y condiciones de trabajo Disposición de los locales el proyecto para establecer I => el mejor método en las circunstancias del caso <^ Auxiliares mecánicos Controles manuales e instrumentos visuales Modelo de maquinaria Plantillas y dispositivos de fijación Condiciones de trabajo locales Definir proceso o procedimiento — disposición — equipo — materiales calidad - instrucción - condiciones de trabajo ¡Implantar] el método perfeccionado planear - disponer - aplicar [Mantener en uso | Comprobar a intervalos regulares si se utiliza el método perfeccionado definido 1 Esta figura ha sido reproducida y adaptada con la autorización de la Imperial Chemical Industries, Ltd., Inglaterra. 78 Definición y fines: Selección de trabajos Pronto salta a la vista la necesidad de estudiar: los «atascos» que retrasen otras operaciones de producción; los desplazamientos importantes de materiales entre talleres muy distantes o las operaciones que requieran gran cantidad de mano de obra y de equipo; las operaciones basadas en trabajo repetitivo, que ocupen muchos obreros y puedan durar mucho tiempo. B. Las consideraciones de orden técnico suelen ser evidentes. Lo más importante es cerciorarse de que se cuenta con los técnicos necesarios para el estudio. Supongamos que se trate de: a) meter en el horno objetos de cerámica para cocer. Cambiando de método posiblemente se aumentaría la productividad de las instalaciones y de la mano de obra, pero pueden existir razones de orden técnico para no hacerlo: en ese caso es preciso consultar al especialista en cerámica; b) una máquina-herramienta que retrase la producción por funcionar a una velocidad inferior a la prevista para el tipo de herramientas cortantes de que está provista. ¿Es posible acelerarla o no tiene suficiente solidez para resistir el nuevo ritmo? La respuesta deberá darla el especialista en máquinas-herramientas. C. Las reacciones humanas están entre las más difíciles de prever, pues es preciso imaginar por anticipado los sentimientos e impresiones que despertará la investigación o el cambio de métodos. Si se conocen bien las costumbres y la gente del lugar, probablemente se atenúen las dificultades. Hay que explicar a los dirigentes sindicales, a los representantes de los trabajadores y a los obreros mismos los principios generales y el verdadero propósito del estudio de métodos. Si, a pesar de todo, el estudio de determinado trabajo causa malestar o resentimiento, es mejor abandonarlo, por muy prometedor que parezca desde el punto de vista económico. Si se estudian con éxito otros trabajos y todos ven cómo benefician a los que los efectúan, las opiniones cambiarán, y a su debido tiempo se podrá reanudar el primer estudio. Los trabajadores aceptarán de mejor grado el estudio de métodos si los temas elegidos en primer lugar son los más desagradables, como' las faenas sucias o las que requieren levantar grandes pesos. Si se consigue mejorarlas y eliminar sus peores características, los obreros comprenderán que el estudio de métodos reduce efectivamente el esfuerzo y la fatiga, y le dispensarán buena acogida. Posibilidades de selección En general es muy amplia la gama de tareas a las que se podría aplicar el estudio de métodos en cualquier fábrica o lugar de trabajo donde se efectúen 79 Definición y fines: Selección de trabajos CUADRO 6. - PROBLEMAS INDUSTRIALES TÍPICOS Y TÉCNICAS ADECUADAS DE ESTUDIO DE MÉTODOS Clase de trabajo Ejemplos Técnicas gráficas Ciclo completo de fabricación Fabricación de un motor eléctrico, desde la materia prima hasta la expedición Transformación del hilado en tela, desde la preparación a la inspección Recepción, embalaje y expedición de fruta Cursograma sinóptico del proceso Cursograma analítico del proceso Diagrama de recorrido Disposición de la fábrica : movimiento de los materiales Movimientos de la culata de un cilindro de motor diesel de principio a fin de las operaciones de ajuste Movimientos de los cereales entre las operaciones de molienda Cursograma sinóptico Cursograma analítico: el material Diagrama de recorrido Gráfico de trayectoria Modelos Disposición de la fábrica: movimiento de los trabajadores Operarios encargados de hiladoras con bobinas Cocineros en la cocina de un restaurante Cursograma analítico: el operario Diagrama de hilos Gráfico de trayectoria Manipulación de materiales Meter y sacar materiales del almacén Cargar los camiones con productos acabados Cursograma analítico: el material Diagrama de recorrido Diagrama de hilos Disposición del lugar de trabajo Trabajo ligero de montaje en un banco Tipografía a mano Cursograma analítico: el operario Diagrama bimanual Diagrama de actividades múltiples Simograma Gráfico STPM Ciclograma Cronociclograma Trabajo en cuadrilla o manejo de una máquina automática Cadena de producción Operario a cargo de torno semiautomático Diagrama de actividades múltiples Cursograma analítico: el equipo (máquinas y herramientas) Movimientos de los operarios en el trabajo Operarías en trabajo de repetición, ciclo breve Operaciones que exigen gran destreza manual Películas Análisis cinematográfico Simograma Memofotografía Análisis de micromovimientos 80 Definición y fines: Selección de trabajos desplazamientos de materiales o trabajos manuales (con inclusión del trabajo normal de oficina). En el cuadro 6 se expone el campo general de selección, desde la investigación más amplia posible, que puede abarcar el funcionamiento general de la fábrica, hasta el estudio de los movimientos de cada obrero. Al lado de cada clase de trabajo se enumeran las técnicas de representación gráfica que pueden aplicársele. Señalemos que en el curso de una sola investigación es posible aplicar dos o más de dichas técnicas e incluso, aunque rara vez, todas ellas. Estas técnicas se describirán en capítulos posteriores. Al elegir el trabajo que se estudiará, resulta práctico poder confrontarlo con una lista típica de los aspectos que examinar. Así no se omiten factores importantes y es más fácil comparar la adecuación de los diversos trabajos a su finalidad. Damos a continuación una lista-modelo bastante completa 1 , aunque deberá adaptarse a las necesidades del caso. 1. Producto y operación: 2. Investigación propuesta por: 3. Motivos de la propuesta: 4. Límites de la investigación que se sugieren: 5. Pormenores del trabajo: a) Cuantía de la producción o manipulación por semana. b) ¿Qué porcentaje aproximado representa del total producido o manipulado en el taller o instalación? c) Futura duración del trabajo. d) ¿Será mayor o menor en el futuro? e) ¿Cuántos operarios toman parte en el trabajo: i) directamente; ii) indirectamente? f) ¿Cuántos de cada categoría y tasa de remuneración? g) Producción media diaria por operario o equipo. h) ¿Qué representa la producción diaria en relación con la producción de un período más breve, por ejemplo, una hora? i) ¿Cómo se efectúa la remuneración (por equipos, tarea, primas, horas, etc.)? j) Producción diaria: i) del mejor operario; ii) del peor operario. 1 Adaptación de una lista del libro de Anne G. Shaw: The purpose and praclice of motion study (Mánchester, Columbine Press, 1960, segunda edición). 81 Definición yfines:Selección de trabajos k) ¿Cuándo se fijaron las normas de producción? 1) ¿Tiene el trabajo aspectos particularmente desagradables o nocivos? ¿Es impopular entre los obreros?, ¿entre los capataces? 6. Equipo o maquinaria: a) Costo aproximado de instalaciones y equipo. b) Aprovechamiento actual de la maquinaria 1 . 7. Disposición de los locales: a) ¿Es suficiente el espacio actualmente destinado al trabajo? b) ¿Existe más espacio disponible? c) ¿Habría que reducir el espacio actualmente ocupado? 8. Producto: a) ¿Hay cambios frecuentes de modelo que exijan modificaciones? b) ¿Es posible modificar el producto para que sea más fácil de fabricar? c) Calidad exigida. d) Cuándo y cómo se efectúa la inspección del producto. 9. Economías o aumento de productividad que cabe esperar de la mejora de métodos : a) Al reducirse el «contenido de trabajo» del producto o del proceso. b) Al aprovecharse mejor la maquinaria. c) Al utilizarse mejor la mano de obra. (Las cantidades pueden expresarse en dinero, horas-hombre u horas-máquina o como porcentajes.) El punto 4 merece algunos comentarios. Es importante fijar límites claramente definidos al objeto de la investigación. Las investigaciones del estudio de métodos revelan con tanta frecuencia posibilidades de efectuar economías todavía mayores, que existe una fuerte tentación de ir más allá del objeto inmediato. Hay que resistir esa tentación, tomando nota de los demás trabajos que ofrezcan grandes posibilidades de mejora para estudiarlos separadamente. La utilización de una lista como la citada impedirá que el especialista se ponga a estudiar una pequeña tarea de banco de taller que exija un estudio minucioso de los movimientos del trabajador y sólo permita economizar unos 1 Aprovechamiento de la maquinaria = número de horas de funcionamiento, dividido por número de horas en que podía haberse utilizado. En el apéndice 5 se dan mayores explicaciones. 82 Definición y fines: Selección de trabajos pocos segundos en cada operación, a menos que participen en ella muchos operarios y la economía total realizada modifique apreciablemente los gastos de explotación de la fábrica. De nada sirve entretenerse con diferencias de segundos o centímetros de movimiento cuando se malgastan mucho tiempo y esfuerzo por la mala disposición de la fábrica o la manipulación de material pesado. Por último, es preciso recordar el consejo: «No utilicen un cortaplumas cuando se necesita un machete.» Habida cuenta de las consideraciones expuestas en las páginas 81 y 82, estudiemos primero el trabajo que posiblemente ha de ejercer mayor influencia general sobre la productividad de la empresa en su conjunto. e 83 CAPITULO 8 REGISTRAR, EXAMINAR E IDEAR 1. REGISTRAR LOS HECHOS Después de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento básico es la dedicada a registrar todos los hechos relativos al método existente. El éxito del procedimiento íntegro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean claras y concisas. La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito, pero desgraciadamente este método no se presta para registrar las técnicas complicadas que son tan frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente se necesitarían varias páginas de escritura menuda, que requerirían atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimiló todos los detalles. 85 Registrar, examinar e idear CUADRO 7. - GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MAS CORRIENTE EN EL ESTUDIO DE MÉTODOS A. GRÁFICOS que indican la SUCESIÓN de los hechos Cursograma sinóptico del proceso Cursograma analítico: el operario Cursograma analítico: el material Cursograma analítico: el equipo o maquinaria Diagrama bimanual B. GRÁFICOS con ESCALA DE TIEMPO Gráfico de actividades múltiples Simograma Gráfico STPM C. DIAGRAMAS que indican MOVIMIENTO Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Gráfico de trayectoria Para evitar esa dificultad se idearon otras técnicas o «instrumentos» de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al mismo tiempo en forma estandardizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Entre tales técnicas, las más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito, que se describirán sucesivamente en este capítulo y en los siguientes. Por ahora basta con señalar que los gráficos utilizados se dividen en dos categorías: a) los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala; 86 Registrar, examinar e idear b) los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí. Los nombres de los diversos gráficos' figuraban en el cuadro 6 del capítulo anterior, frente al tipo de trabajo al que se adaptaban mejor. Ahora aparecen en el cuadro 7, divididos según las dos categorías citadas y acompañados por una lista de los diagramas de uso más corriente. Estos últimos sirven para indicar el movimiento más claramente de lo que es posible hacerlo en los gráficos y diagramas que encabezan el cuadro. Por lo general no llevan tantas indicaciones como éstos y más bien los completan que los reemplazan. Símbolos empleados en los gráficos Para hacer constar en un gráfico todo lo referente a un trabajo u operación resulta mucho más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes 2 , que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen, pues, una clave muy cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza. Las dos actividades principales de un proceso 3 son la operación y la inspección, que se representan con los símbolos siguientes: OPERACIÓN Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación. No existen todavía para designar esos gráficos nombres que estén consagrados en todos los países de habla española. Entre los que han llegado a conocimiento de la OIT se eligieron los que parecían ser más prácticos y tener el sentido más evidente, pero a medida que se desarrolle el tema se irán señalando las variantes más comunes. 2 Los símbolos utilizados en esta obra son los recomendados por la Asociación de Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos y adoptados en el British standard glossary of terms in work study. Existe otra serie de símbolos, de uso bastante corriente aún, que son abreviaciones de los originales ideados por F. B. y h. M. Gilbreth. Pueden verse en el apéndice 6. Es preferible adoptar en lugar de ellos los de la citada Asociación. 3 Véase la definición de «proceso» en la pág. 21, nota 1. 87 Registrar, examinar e idear Se verá después que cuando se consigna corriente de oficina. se recibe información n también se emplea el símbolo de la operación un procedimiento, por ejemplo, un trámite Se dice que hay «operación» cuando se da o o cuando se hacen planes o cálculos. INSPECCIÓN Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas. La distinción entre esas dos actividades es evidente: La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final, bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su composición, tratándose de un proceso químico, o bien al añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operación también puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del producto. La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, la mayoría de las inspecciones serían innecesarias. Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos dos símbolos, y entonces se utilizan estos otros tres: o TRANSPORTE Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operación o inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre que se manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, depósitos, etc. 88 Registrar, examinar e idear D DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que s e necesite. Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar. V ALMA CENA MIENTO PERMANENTE Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un a l macén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida de que no sea trasladado sin autorización. La diferencia entre «almacenamiento permanente» y «depósito provisional o espera» es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no los depositados en forma provisional. En este libro, para abreviar, diremos sencillamente «espera» y «almacenamiento», al hablar de los respectivos casos. n Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección. El cursograma sinóptico del proceso Con frecuencia es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, y para eso, precisamente, sirve el cursograma sinóptico'. 1 Designado a menudo «diagrama de las operaciones del proceso», según la expresión inglesa operation process chart, que en la edición revisada de la presente obra pasó a ser outline process chart. 89 Registrar, examinar e idear El cursograma sinóptico es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las pri ncipales operaciones e inspecciones. Sólo se anotan, pues, las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar su resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta ni dónde se llevan a cabo. Para preparar ese diagrama se necesitan solamente los dos símbolos correspondientes a «operación» y a «inspección». A la información que dan de por sí los símbolos y su sucesión, se añade paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección y, cuando se conoce, el tiempo que se le fija. Puede verse un ejemplo en la figura 10. Para mostrar más claramente los principios que se aplican, en la figura 9 se presenta un croquis del rotor de interruptor a cuyo montaje corresponde el diagrama, y al pie de este último se enumeran las operaciones detalladamente. Ejemplo de cursograma sinóptico: Montaje de un rotor de interruptor' El croquis del montaje (figura 9) muestra el rotor para un interruptor de acción lenta. FIGURA 9. - ROTOR DE INTERRUPTOR 1 Este ejemplo está adaptado de W. Rodgers: Methods engineering chart and glossary (Nottingham, Inglaterra, School of Management Studies, Ltd.). 90 Registrar, examinar e idear Consta de: un eje (1); una moldura de plástico (2); un pernete de tope (3). Al hacer un cursograma suele ser práctico comenzar trazando una línea vertical a la derecha de la página para anotar las operaciones e inspecciones de que sea objeto la unidad o componente principal del montaje (o compuesto, si se trata de un proceso químico), que en este caso es el eje. El tiempo fijado por pieza se indica, en horas, a la izquierda de cada operación. No se asigna un tiempo dado para cada inspección porque los inspectores no son retribuidos por tarea. FIGURA 10. - CURSOGRAMA SINÓPTICO: MONTAJE DE UN ROTOR DE INTERRUPTOR PERNETE DE TOPE MOLDEADO DE PLÁSTICO EJE 5 mm de diámetro Acero BSS 32/4 Moldeado de res/na de fenolformaldehído 10 mm de diámetro Acero S. 69 (0,025) MOJ (0,025) í 1 (0,025) ( i ? (0,010) ( 7 No se fija tiempo (0,0015) Í12J (0,006) (l3) No se fija • , tiempo ' No se fija tiempo I No se fija tiempo (0,070) l (0,020) ( 4 No se fija • ~ tiempo (0,0015) ( 5 (0,008) ( 6 No se fija tiempo (0,020) ( 9 (0,045) ( U J No se fija I tiempo 91 Registrar, examinar e idear Para no recargar la figura se han omitido las notas que se añaden normalmente al lado de cada símbolo. He aquí las operaciones e inspecciones de que es objeto el eje, que se hace con una varilla de acero de lOmm de diámetro: Operación 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0,025 horas). Operación 2: Cepillar el extremo opuesto en la misma máquina (0,010 horas). El trabajo pasa entonces al departamento de inspección para ser sometido a: Inspección I: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.) Del departamento de inspección, el trabajo pasa a la sección de fresado. Operación 3: Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0,070 horas). El trabajo pasa al banco de desbarbado. Operación 4: Eliminar rebaba en banco de desbarbado (0,020 horas). El trabajo vuelve al departamento de inspección. Inspección 2: Verificar resultado final del fresado. (No se fija tiempo.) El trabajo pasa luego al taller de galvanoplastia. Operación 5: Desengrasar (0,0015 horas). Operación 6: Cadmiar (0,008 horas). Del taller de galvanoplastia el trabajo pasa nuevamente a inspección. Verificar resultado final. (No se fija tiempo.) Inspección 3: El moldeado de plástico debe llevar un orificio concéntrico al eje longitudinal. Operación 7: Cepillar por ambos lados, taladrar y ajustar al diámetro deseado en torno revólver (0,080 horas). Operación 8: Hacer un orificio transversal (para el pernete de tope) y desbarbar en taladradora de doble huso (0,022 horas). El trabajo pasa al departamento de inspección. Inspección 4: Verificar definitivamente dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.) Pasa al almacén de piezas terminadas hasta que se necesite para el montaje. 92 Registrar, examinar e idear Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de que es objeto el moldeado van en la columna vertical más cercana a la del eje. Así se hace porque el moldeado es el primer elemento que se montará con el eje. La columna correspondiente al pernete de tope está más a la izquierda, y si hubiera otros componentes, se situarían de derecha a izquierda según el orden de montaje en la pieza principal. Obsérvese especialmente el método para numerar operaciones e inspecciones. Se verá que en unas y otras la numeración comienza por uno y sigue sin interrupción de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el punto en que el segundo componente se une con el primero. La sucesión numérica pasa entonces al componente siguiente de la izquierda y sigue por la operación en que se unen los dos primeros componentes hasta el punto de montaje siguiente, de donde salta al componente que se está por ensamblar. En la figura 10 se ve perfectamente el trayecto. La ensambladura de cualquier elemento al componente o montaje principal se indica con una línea horizontal que va de la línea vertical de ese elemento secundario al lugar que corresponde en la sucesión de operaciones de la línea principal. (Por supuesto, es posible efectuar montajes parciales con cualquier número de componentes antes de unirlos al componente principal; en tal caso, la línea horizontal se une a la vertical adecuada, que estará a la derecha.) En la figura se ve claramente el punto en que el moldeado se ensambla con el eje y al que sigue el símbolo «operación» con su número. Operación 9: Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado a lado el agujero para el pernete de tope (0,020 horas). La pieza ensamblada está ahora pronta para insertarle el pernete de tope, fabricado con una varilla de acero de 5mm de diámetro de la manera siguiente: Operación 10: Tornear una espiga de 2 mm de diámetro, biselar el extremo y cortar en un torno revólver (0,025 horas). Operación 11: Quitar las rebabas con una pulidora (0,005 horas). El trabajo pasa luego a inspección. Inspección 5: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.) El trabajo pasa al taller de galvanoplastia. Operación 12: Desengrasar (0,0015 horas). Operación 13: Cadmiar (0,006 horas). El trabajo vuelve ahora a inspección. Inspección 6: Verificar resultado final. (No se fija tiempo.) Pasa al almacén de piezas terminadas, de donde sale para: 93 Registrar, examinar e idear FIGURA REPRESENTACIONES CONVENCIONALES Componente secundario Principal componente ¿ Así se indica un cambio de tamaño o estado Así se indican las repeticiones (Obsérvese la numeración subsiguiente) Opción entre dos trayectos 94 í> í> £ Ahora es un ensamblado Repetir 3 veces más P Operación 14: Fijar el pernete de tope al montaje, remachándolo ligeramente para afianzarlo (0,045 horas). Inspección 7: Verificar por última vez el montaje terminado. (No se fija tiempo.) Vuelve luego al almacén de piezas terminadas. Registrar, examinar e idear En la vida real, a la derecha de cada símbolo del diagrama se habría añadido una explicación abreviada de la respectiva operación o inspección, pero en la figura 10 se omitieron esas anotaciones para que se destacara mejor el hilo conductor del diseño. La figura 11 ilustra algunas de las convenciones que se aplican al trazar cursogramas sinópticos. En este ejemplo, el elemento secundario empalma con el principal después de la inspección 3 y es montado durante la operación 7. La pieza ensamblada pasa por dos operaciones más, la 8 y la 9, que se efectúan, cada una, cuatro veces en total, como lo indica la nota «Repetir 3 veces más». Obsérvese que la primera operación después de las repeticiones lleva el número 16, y no el 10. Como se explicó al definir el cursograma sinóptico, éste sirve para ver de la primera ojeada las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las innecesarias o de combinar las que puedan hacerse juntas. Por lo general no basta el grado de detalle que da esa sinopsis y hay que recurrir a lo que llamaremos cursograma analítico. En las páginas que siguen se indica en qué consiste y cómo se utiliza para mejorar los métodos de trabajo. El cursograma analítico Una vez trazado el cuadro general de un proceso se puede entrar en mayores detalles. La primera etapa consiste en hacer el cursograma analítico. El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el s í m bolo que corresponda. Tiene tres bases posibles: El operario: Diagrama de lo que hace la persona que trabaja. El material: Diagrama de lo que ocurre al material. El equipo o maquinaria: Diagrama de cómo se emplean. El cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de «operación» e «inspección», los de «transporte», «espera» y «almacenamiento». 95 Registrar, examinar e idear FIGURA 12. - CURSOGRAMA ANALÍTICO: DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR DIAGRAMA núm. 1 HOJA núm. 1 MÉTODO: Original OPERARIO(S): PRODUCTO: Motores de autobús PROCESO: DISTANCIA (metros) Desmontar, desengrasar y limpiar motores usados 24 30 "=> 'O "^ 'O Taller de desengrasado COMPUESTO POR: /?. Gutiérrez; J. Soto APROBADO POR: Motor izado con grúa (eléctrica) No Transportado hasta grúa siguiente Recogido con segunda grúa (eléctrica) Transportado hasta taller de desmonta/e 'O Desmontado Productiva Principales componentes limpiados y extendidos • "3 •^ •O Cargadas con grúa de mano para llevar a desengrasar 1.5 io c£> Descargadas en desengrasadora © »o Desengrasadas 12 16C$ 76 76 237,5 productiva Ti Limpiadas a fondo Productiva Colocadas ya limpias en una caja No productiva No productiva Esperar transporte Cargadas en un carrillo todas las piezas salvo bloque y culatas de cilindros Transportadas hasta departamento '•cj> Descargadas y extendidas en mesa de inspección 1»C$ Bloque y culatas de cilindros cargados en carrillo JO C$ Transportados hasta departamento «O Descargados en tierra Depositados provisionalmente de inspección de inspección de motores de motores en espera de inspección (Adaptación de un ejemplo real.) 96 No Dejadas enfriar Transportadas hasta bancos de limpieza »<3 © . . . Sacadas con grúa de desengrasadora Descargadas en tierra © productiva Productiva 13 C ^ »<3 No Transportadas hasta desengrasadora Transportadas desde desengrasadora © 9 Inspeccionado estado de las piezas; consignar lo observado . Piezas llevadas a jaula de desengrasado -> d> »d> productiva Descargado en tierra Descargado en tierra E> 11-11-55 TIPO DE ACTIVIDAD 3 6 FECHA: En almacén de motores usados >o 0 © L.M. Brooks ACTIVIDAD SÍMBOLO V A.B.C.D. LUGAR: . . . Registrar, examinar e idear Sea cual sea la base del cursograma que se establezca, siempre se utilizan los mismos símbolos y se aplican procedimientos similares 1 . En realidad sólo suele haber un formulario impreso único para los tres tipos, con un encabezamiento donde figuran las tres posibilidades, y se tachan las dos que no corresponden. Como es mucho más detallado, el cursograma analítico no abarca por lo general tantas operaciones por hoja como puede hacerlo el sinóptico, de modo que se acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza importante de un ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una. Por eso, el cursograma analítico suele consistir en una sola línea. Puede verse en la figura 12 un ejemplo de cursograma analítico basado en el material y establecido para estudiar lo que ocurría cuando se desmontaba, desengrasaba y limpiaba un motor de autobús que debía ser inspeccionado. Es una adaptación de un diagrama hecho por dos alumnos de un curso dado por un experto de la OIT en un auténtico taller. Después de estudiar a continuación los principios en que se basa el trazado de cursogramas analíticos y las maneras de utilizarlos, examinaremos más detalladamente el citado ejemplo. Los diagramas basados en el operario se tratan en el capítulo 10. Cuando se utilizan regularmente diagramas de esta índole, resulta más práctico emplear hojas impresas o mimeografiadas como la ilustrada en la figura 132. Con ello se evita también que el especialista en estudio del trabajo omita algún dato fundamental. En la figura 13 se expone nuevamente la operación que acaba de describirse en la figura 12. Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analítico como medio de mirar con ojos críticos el trabajo e idear después métodos más adecuados, vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la preparación de los diagramas. Son importantes porque se trata del instrumento más eficaz para perfeccionar los métodos: sea cual fuere la técnica que se utilice más adelante, la preparación del diagrama es siempre el primer paso. 1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión panorámica de lo que sucede y se entienden más. fácilmente tanto los hechos en sí como su relación mutua. 2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recor1 Es preferible acostumbrarse a emplear los verbos en la voz activa cuando la base del cursograma es el operario, y la voz pasiva cuando la base es el material o las máquinas y herramientas. Esta distinción se explica más a fondo en el capítulo 10, parte 3. 2 En los diagramas de esta clase los cinco símbolos suelen repetirse a lo largo de toda la columna correspondiente, pero en esta obra parecía preferible simplificar la presentación para darle mayor claridad. 97 Registrar, examinar e idear darlos, pero ahí quedan para consultarlos, o para utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros. Los cursogramas no deberán hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo, salvo - evidentemente - cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro. 3. Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarán para explicar proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos, y un diagrama chapuceado siempre hace mala impresión y puede causar errores. 4. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo posible de información, todos los diagramas deberían llevar como encabezamiento espacios donde apuntar (véase figura 13): a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el número del dibujo o número de clave. b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de término y si el método es el utilizado o el proyectado. c) El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, local, etc.). d) El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas. e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama. f) La fecha del estudio. g) La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente personas habituadas a símbolos distintos. Resulta práctico exponerlos como parte de un cuadro que resuma las actividades según los métodos actuales y según los propuestos (véase figura 13). h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos. 5. Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente: a) ¿Se han registrado los hechos correctamente? b) ¿Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso? c) ¿Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigación tan incompleta que quizá sea inexacta? 98 Registrar, examinar e idear FIGURA 13. - CURSOGRAMA ANALÍTICO BASADO EN EL MATERIAL: DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR (Método original) rERIA DIAGRAMA núm. 7 HOJA núm. 7 R E S ACTIVIDAD Objeto: Motores de autobús usados ACTIVIDAD: Desmontar, limpiar y desengrasar antes de la inspección OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCIÓN ALMACENAMIENTO 4 O c> Q Q V DISTANCIA (metros) LUGAR: Taller de desengrasado OPERARIO(S): A.B. C.D. U M E N ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA 21 3 ; 1 237.5 TIEMPO (min.-hombre) — FICHA núm. 1234 COSTO 571 MANO DE OBRA MATERIAL COMPUESTO POR: R. Gutiérrez y J. Soto APROBADO POR: L.M.B. FECHA: 11-11-55 TOTAL. DISCANTIEMSÍMBOLO TANDESCRIPCIÓN TIPO CIA (mm.j DAD (m.) O c•> D D En almacén de motores usados 7 Motor recogido 24 Transportado hasta grúa siguiente Descargado en tierra Recogido Transportado hasta taller de desmontaje 30 Descargado en tierra Desmontado Piezas principales limpiadas y extendidas V Inspeccionado estado de las piezas: N consignar lo observado Piezas llevadas a jaula de desengrasado 3 Cargadas para llevar a desengrasar Transportadas hasta desengrasadora 1.5 Descargadas en desengrasadora Desengrasadas — _ — — — OBSERVACIONES V - z — Con grúa eléctrica Con grúa eléctrica Con grúa eléctrica Con grúa eléctrica > ^ > Sacadas de desengrasadora Transportadas desde desengrasadora Descargadas en tierra Dejadas enfriar Transportadas hasta bancos de limpieza Limpiadas a fondo Colocadas ya limpias en una caja Esperar transporte Cargadas en un carrillo todas las piezas salvo bloque y cu/atas de cilindros Transportadas hasta departamento de inspección de motores Descargadas y extendidas en mesa de inspección Bloque y cu/atas de cilindros cargados en carrillo Transportados hasta departamento de inspección de motores Descargados en tierra Depositados provisionalmente en espera de inspección TOTAL... 6 z Con grúa de mano Con grúa de mano kk> ¿• 12 9 Con grúa de mano _~¿ s A mano < A mano L_S S / > f En carrillo 76 En carrillo 76 L \ 237.5 4 21 \ 3 i 1 99 Registrar, examinar e idear Después de haber tratado lo relativo al registro de los hechos, corresponde ahora ver cómo se procede para examinar con espíritu crítico los hechos registrados. 2. EXAMINAR CON ESPÍRITU CRITICO: LA TÉCNICA DEL INTERROGATORIO La técnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen critico sometiendo sucesivamente cada a c t i vidad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama caen de por sí en dos grandes categorías: aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del estudio, es decir, se la trabaja, traslada o examina; aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera. La primera categoría puede subdividirse en tres grupos: • Apresto para que la pieza o materia quede lista y en posición para ser trabajada. En el ejemplo de la figura 12 pertenecen a este grupo la carga y transporte del motor al taller de desengrasado, su transporte a los bancos de limpieza, etc. • Operaciones «activas», que modifican la forma, composición química o condición física del producto, como, por ejemplo, desmontar, limpiar y desengrasar. • Actividades de «salida», como sacar el trabajo de la máquina o del taller. Lo que es «salida» para una operación puede ser «apresto» para la siguiente, como, por ejemplo, el transporte entre operaciones desde la desengrasadora hasta los bancos de limpieza. Otros ejemplos: colocar piezas en un almacén o cartas en una bandeja de «salida»; inspeccionar artículos acabados. Como puede verse, a las actividades de «apresto» y «salida» pueden corresponder los símbolos de «transporte» e «inspección», pero las operaciones «activas» pueden representarse únicamente con el símbolo de «operación». Es evidente que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de operaciones «activas», puesto que son las únicas que hacen evolucionar el pro100 Registrar, examinar e idear ducto de su estado de materia prima al de artículo acabado. (Cuando no se trata de fábricas, son operaciones «activas» las que se ejecutan para cumplir la finalidad propia de la empresa, como vender en una tienda o escribir a máquina en una oficina.) Esas son las actividades «productivas»; todas las demás, por necesarias que sean, pueden considerarse «no productivas» (véase figura 12). Las primeras actividades cuya utilidad se ponga en tela de juicio serán, pues, las manifiestamente «no productivas», entre las cuales los almacenamientos y esperas, que de hecho inmovilizan un capital que podría invertirse con provecho en otra cosa. Las preguntas preliminares Las preguntas se hacen en un orden bien determinado, para averiguar: el PROPOSITO con que el LUGAR donde la SUCESIÓN en que la PERSONA por la que los MEDIOS se emprenden las actividades por los que ELIMINAR con objeto de COMBINAR dichas actividades ORDENAR DE NUEVO o SIMPLIFICAR En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Las preguntas preliminares serán, pues: PROPOSITO. 1 ¿Qué ¿Por qué se hace en realidad? 1 hay que hacerlo? ELIMINAR partes innecesarias del trabajo Muchos investigadores aplican la pregunta: ¿qué se obtiene en realidad? 101 Registrar, examinar e idear LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento? PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿ Por qué se hace de ese modo? COMBINAR siempre que sea posible u ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados SIMPLIFICAR la operación Las preguntas de fondo Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrog a t o r i o : prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método e m pleado, seria factible y preferible reemplazar por o t r o el lugar, la sucesión, la persona o el medio, o t o d o s ellos. En esta segunda fase del interrogatorio, después de haber preguntado ya, a propósito de cada actividad registrada, qué se hace y por qué se hace, el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por tanto, qué se debería hacer. En esa forma se profundizan las respuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la sucesión, la persona y los medios. Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo de cada tema (propósito, lugar, etc.) se llega a la lista completa de interrogaciones, es decir: 102 PROPOSITO: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse? LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿ Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse? Registrar, examinar e idear SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? PERSONA: ¿ Quién lo hace ? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? MEDIOS: ¿ Cómo se hace ? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse? Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemáticamente cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen resultado. Ejemplo: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor Consideremos ahora cómo procedieron los alumnos que compusieron el cursograma analítico de la figura 12 al examinar los hechos registrados con el fin de idear un método mejor. Traslademos antes dichos datos a un formulario corriente de cursograma analítico (figura 13), completándolo con la información necesaria sobre la operación, lugar, etc. El formulario, como todos los que utilizamos en la presente obra, se diseñó de modo que se pudiera llenar con una máquina de escribir corriente, y se colocaron los símbolos en las columnas poniendo más cerca unos de otros los que más se utilizan. Para que el lector pueda representarse mejor la operación, en la figura 14 se da un plano del taller de desengrasado con el recorrido del motor desde el almacén de motores usados hasta el departamento de inspección. Puede verse claramente que el motor y sus piezas siguen un camino innecesariamente complicado. Al examinar el cursograma analítico se ve que hay un porcentaje muy alto de actividades «no productivas». Efectivamente, sólo hay cuatro operaciones y una inspección, mientras que se registran veintiún transportes y tres esperas. De un total de veintinueve operaciones, con exclusión del almacenamiento original, solamente cinco pueden considerarse «productivas». El examen detallado del diagrama lleva a hacerse varias preguntas; por ejemplo, se observará que al transportar el motor desde el almacén de motores 103 Registrar, examinar e idear FIGURA 14. - DIAGRAMA DE RECORRIDO: DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR M É T O D O PROPUESTO M É T O D O EMPLEADO Método empleado: 1 =Almacén 2 = Desmontaje 3 = Desengrase ¡B 4=Enfríam¡ento 5 = L¡mpieza 6=Armar¡o 7=Armario de herramientas 8 = Lavado con parafina 9=Jefe de equipo . . . Grúa monocarril Método propuesto: A=Almacén B = Desmontaje C=Jaula D = Desengrase E = Limpieza F = Motor G=Armario H=Jefe de equipo I =Banco .. . Grúa monocarril J "^5 104 " •• ü: _ÜF Registrar, examinar e idear usados es preciso cambiar de grúa a mitad de camino. Apliquemos a esa parte del recorrido la técnica del interrogatorio: P. ¿Qué se hace? R. Se transporta el motor con una grúa eléctrica durante una parte de su recorrido por los almacenes; luego se lo coloca en tierra, y otra grúa lo iza y lo transporta hasta el taller de desmontaje. P. ¿Por qué se hace? R. Porque los motores están almacenados de tal modo que no los puede recoger directamente la grúa monocarril que pasa por los almacenes y el taller de desengrasado. P. ¿Qué otra cosa podría hacerse? R. Los motores podrían almacenarse de modo que la grúa monocarril pudiera llegar hasta ellos, recogerlos y llevarlos entonces directamente hasta el taller de desmontaje. P. ¿Qué debería hacerse? R. Debería seguirse la propuesta indicada. De hecho, la propuesta en cuestión fue aceptada, suprimiéndose de ese modo tres «transportes» (véase figura 15). Continuemos con la serie de preguntas: P. ¿Por qué limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para limpiarlas otra vez después de quitarles la grasa? R. Nadie recuerda por qué se implantó esa limpieza previa. P. ¿Por qué se inspeccionan en esta fase piezas grasientas, cuando debe ser difícil hacerlo debidamente y se sabe que serán examinadas nuevamente en el departamento de inspección de motores? R. Nadie recuerda por qué se implantó esa inspección. Es frecuente oír esas contestaciones cuando se aplica la técnica de las preguntas. Muchas veces se llevan a cabo actividades por motivos que fueron importantes en su día (como medidas transitorias para que un taller empiece a producir sin tener que esperar las instalaciones y el equipo adecuados), pero siguen en pie mucho tiempo después de haber desaparecido el motivo. Cuando no se les halle justificación, las actividades innecesarias se deben suprimir sin contemplaciones. 105 Registrar, examinar e idear FIGURA 15. - CURSOGRAMA ANALÍTICO BASADO EN EL MATERIAL: DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR (Método perfeccionado) DIAGRAMA núm. 2 HOJA núm. / R E S U M E N ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA 1 OPERACIÓN O 4 3 6 TRANSPORTE <£> 21 15 1 ESPERA D 3 2 1 INSPECCIÓN • 1 1 ALMACENAMIENTO V 1 1 Objeto: Motores de autobús usados ACTIVIDAD: Desmontar, desengrasar y limpiar antes de la inspección MÉTODO: AGWAfe/PROPUESTO LUGAR: Taller de desengrasado ' OPERARIOS: A.B. C.D. DISTANCIA (metros) TIEMPO (min.-hombre) FICHA núm. 1234 571 COMPUESTO POR: R. Gutiérrez y J. Soto APROBADO POR: L.M.B. FECHA: 11-11-55 CANTIDAD DESCRIPCIÓN Almacenamiento en local de motores usados Motor recogido Transportado hasta taller de desmonta/e Descargado Desmontado Transportado hasta jaula de desengrasado Colocado enjaula Transportado hasta desengrasadora Colocado en desengrasadora Desengrasado Sacado de desengrasadora Transportado desde desengrasadora Descargado en tierra Dejado enfriar Transportado hasta bancos de limpieza Limpiadas todas las piezas Recogidas todas las piezas en bandejas especiales Esperar transporte Bandejas y bloque de los cilindros cargados en un carril/o Transportados hasta el departamento de inspección de motores Bandejas des/izadas hasta bancos de inspección y bloques hasta plataforma TOTAL. . . 106 — TIEMPO (min.) — — OBSERVACIONES O O D D V — { Grúa \ eléctrica \ monocarril } s ^» A mano Grúa 1.5 3 » » } s » » 4.5 k> 6 6 2 » y s> j r / En carrillo 76 i 150 — SÍMBOLO 55 1 88,5 — COSTO MANO DE OBRA MATERIAL TOTAL.. DISTANCIA (m.) 150 238,5 3 15 2 - 7 Registrar, examinar e idear A continuación corresponde estudiar la colocación de las piezas en la desengrasadora. Aparentemente había que llevarlas a una distancia de 3 metros para colocarlas en la jaula de desengrasado. ¿Por qué no poner la jaula más cerca? ¿No seria posible ir metiendo las piezas en la jaula a medida que se desmonta el motor? Las preguntas y respuestas que anteceden bastan para comprender cómo puede aplicarse esta técnica; quizás parezcan a veces un tanto infantiles en la forma expuesta, pero no lo son cuando se suceden a ritmo acelerado, como ocurre con un investigador experto, y tampoco está de más respetar fielmente el orden en que están, para tener la seguridad de no omitir nada. Naturalmente, al empezar por la razón de ser de la operación en sí, preguntándose: ¿Qué se hace? y ¿Por qué se hace? se evita perder el tiempo en detalles si resulta ser que la operación íntegra es innecesaria o que su propósito fundamental se puede conseguir de otra manera mejor. 3. IDEAR EL MÉTODO PERFECCIONADO Se suele decir que acertar en la pregunta es saber la mitad de la respuesta. Es particularmente cierto tratándose del estudio de métodos. Como se ve por el brevísimo ejemplo del uso de la sucesión de preguntas, una vez que se han hecho son pocas las respuestas que no caen de su peso. Contestadas las preguntas: • ¿Qué debería hacerse? • ¿Dónde debería hacerse? • ¿Cuándo debería hacerse? • ¿Quién debería hacerlo? • ¿Cómo debería hacerse?, incumbe al especialista en estudio del trabajo llevar a la práctica el resultado de sus averiguaciones. Lo primero que deberá hacer es registrar el método proyectado en un cursograma analítico para compararlo con el método original y cerciorarse de que no pasó nada por alto. Así podrá también registrar en el «resumen» el número total de actividades efectuadas con arreglo a ambos métodos, las economías de distancia y tiempo que cabe esperar de la modificación y el posible ahorro en dinero que permitirá. La figura 15 muestra en forma de diagrama el método perfeccionado para el mencionado ejemplo. 107 Registrar, examinar e idear Como se verá por el resumen, ha habido reducciones considerables en las actividades «no productivas». Se redujo el número de «operaciones» de cuatro a tres al suprimirse la limpieza innecesaria, y se eliminó también la inspección llevada a cabo inmediatamente después. Los «transportes» quedaron reducidos de 21 a 15 y las distancias recorridas también se acortaron de 238,5 a 150 metros, o sea más de 37 por ciento del recorrido de cada motor. En cuanto al tiempo invertido en las diversas actividades, se omite para no complicar el ejemplo, pero estudiando los dos cursogramas se verá claramente que se ha logrado una economía de tiempo muy importante por motor limpiado. No se dan más ejemplos de cursogramas analíticos en este capítulo porque más adelante se utilizarán, aunque combinados con otras técnicas. 108 CAPITULO 9 RECORRIDO Y MANIPULACIÓN DE LOS MATERIALES 1. DISPOSICIÓN DE LA FABRICA Conviene a veces conocer la trayectoria que siguen los operarios y materiales a través de la fábrica o zona de trabajo durante el proceso de fabricación o en el curso de otras actividades. Como el cursograma, incluso analítico, no indica esa trayectoria, se pensó en completarlo con otras formas de anotar datos, y en particular los diagramas que sirven para indicar movimientos. Entre ellos se destaca el diagrama de recorrido, que reproduce a escala la zona donde ocurre el proceso o actividad y muestra los diversos puntos de actividad y la trayectoria que se sigue de unos a otros. Sin embargo, antes de examinar en detalle el diagrama de recorrido y su utilización, vale la pena comentar algunos aspectos de la disposición de las fábricas en diferentes industrias. 109 Recorrido y manipulación de materiales Determinar la disposición de una fábrica, existente o en proyecto, es diseñar un plano para colocar las m á quinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos acabados 1 . La mala disposición de los locales puede hacer aumentar mucho la duración total del trabajo, pues origina movimientos innecesarios del material y consume el tiempo y energía de los trabajadores sin hacer adelantar para nada el trabajo. La disposición de muchas fábricas no se ha cambiado nunca según un plan previo desde que fueron inauguradas. Bancos, máquinas, partes de instalaciones e incluso departamentos enteros han ido añadiéndose de tiempo en tiempo donde se encontraba sitio. Como resultado, el material sigue con frecuencia una larga y complicada trayectoria en el curso de su elaboración. Mejorar la disposición de la fábrica es una de las funciones del especialista en estudio del trabajo, pero como modificar esa disposición generalmente significa trasladar instalaciones, equipo e incluso tuberías y cables, tendrá que colaborar estrechamente con el director de la fábrica y con el ingeniero encargado de las instalaciones. Varía mucho de una industria a otra la importancia que tiene la disposición de la fábrica o de las zonas de trabajo para la productividad del proceso o actividades del caso. Varía igualmente la medida en que es posible modificar una disposición ya establecida. Son dos factores que deberán tener muy presentes los especialistas en estudio del trabajo cuando empiecen a observar el recorrido de los materiales o los movimientos de los trabajadores en la fábrica. 2. IMPORTANCIA DE LA DISPOSICIÓN SEGÚN LAS INDUSTRIAS Puede decirse que la importancia de lograr la mejor disposición posible de los locales varía en razón directa de los factores siguientes: • Peso, tamaño y movilidad del producto. Si es muy pesado o difícil de desplazar y necesita equipo costoso o mucha mano de obra, es sumamente importante que se mueva lo menos posible entre una y otra operación. 1 Adaptado de una definición dada por R. W. Mallick y A.T. Gaudreau en Plan! layout and practice (Nueva York, Wiley, 1966). 110 Recorrido y manipulación de materiales Ejemplos: Piezas de fundición pesadas. Construcción de locomotoras. Fabricación de motores diesel pesados. A la inversa, tiene relativamente poca importancia si el producto o sus piezas son muy pequeños y ligeros, y es posible transportar de una vez centenares o millares, o sea lo suficiente para varios dias. Ejemplos: Piezas de reloj. Piezas de válvulas de radio. • Complejidad del producto. Si el producto se compone de gran número de piezas, de modo que probablemente intervengan muchas personas para trasladarlo de un taller a otro o para pasarlo de una operación a otra dentro del mismo taller, la buena disposición de los locales tiene mayor importancia. Ejemplos: Fabricación de aviones. Montaje de automóviles. • Duración del proceso en relación con el tiempo invertido en la manipulación. Si el tiempo que se invierte en movimientos y manipulaciones representa una gran proporción del tiempo total de fabricación, toda disminución en el tiempo de recorrido o manipulación del producto o de sus componentes repercutirá patentemente en la productividad de la fábrica, particularmente si el producto es voluminoso, aunque sea ligero, de modo que sólo sea posible transportar algunas unidades a la vez. Ejemplos: Prensado en las industrias metalúrgicas. Fabricación de envases de cartón. Fabricación de muebles. A la inversa, si el proceso es de larga duración, como sucede en ciertas operaciones mecánicas en la industria pesada, que pueden durar varios días, la disposición de los locales es menos importante. Obsérvese que cuando se acorta la duración del proceso porque se aceleran las operaciones o se utilizan nuevas instalaciones o maquinaria de gran rendimiento, cambia la proporción entre el tiempo de manipulación y el del proceso, haciéndose relativamente más largo el tiempo de la manipulación. • Grado en que se usan métodos de producción en serie. En la producción en serie se recurre mucho a máquinas de gran volumen de producción, que a menudo funcionan automáticamente, de modo que en la fabricación propiamente dicha se necesitan relativamente pocos 111 Recorrido y manipulación de materiales obreros. Así es como, si la disposición de la fábrica es mala, acaba dedicándose a trasladar productos una proporción desmesurada del total de mano de obra. Ejemplos: Fabricación de conservas. Hilatura de algodón. Fabricación de botellas de vidrio. 3. POSIBILIDAD DE MODIFICAR UNA DISPOSICIÓN YA ESTABLECIDA En muchas industrias la ordenación del proceso de fabricación está determinada por consideraciones técnicas, y a veces sólo se puede modificar cuando se construyen nuevas obras. Así sucede en muchos procesos químicos, como la fabricación de fertilizantes, de productos químicos de base, de fibras sintéticas, etc. En ciertos casos, la maquinaria es muy pesada y, una vez fija en su lugar de trabajo, es casi imposible trasladarla, como los martinetes y las grandes prensas. La maquinaria textil también es difícil de trasladar y lleva mucho tiempo hacerlo. En cambio, la mayoría de las máquinas que se emplean en las industrias metalúrgicas de tipo medio, como tornos, taladros, fresadoras y otras máquinas similares, se pueden trasladar sin muchos gastos ni molestias. Efi muchas fábricas de Estados Unidos y en algunas del Reino Unido, las máquinas-herramientas no están fijas y se cambian de sitio para formar otras líneas de producción cada vez que se decide fabricar nuevos productos. En las industrias ligeras - como la confección, el montaje de aparatos de radio y la fabricación de bolsas de papel - es relativamente fácil cambiar la disposición de los talleres. Pero en todo caso, siempre que la reforma exija trabajos de cierta importancia, la dirección y los ingenieros no la aprobarán a menos que estén convencidos de que efectivamente reportará economías. 4. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA DISPOSICIÓN DE FABRICAS La disposición de la fábrica deberá facilitar todo lo posible la progresión del trabajo por los locales. Cuando se fabrica un solo producto es fácil disponer las instalaciones para que las operaciones se sucedan en orden en el ciclo de fabricación y el producto pase de un proceso a otro sin tener que volver para atrás. El ideal es que las materias primas entren por un extremo de la fábrica, la atraviesen en línea recta y salgan por el otro extremo transformadas en productos acabados, listos para la expedición. Pero no es frecuente que ese ideal se presente en la vida real. No importa que el trabajo siga una trayectoria menos sencilla, siempre que avance en orden, que las distancias entre dos operaciones consecutivas sean cortas y que se adelante con regularidad. 112 Recorrido y manipulación de materiales En las industrias que fabrican muchos productos, o cuyos artículos constan de muchas piezas, es más difícil hallar una buena disposición, particularmente cuando las series de producción son pequeñas y hay variedad de procesos. Los peores casos se suelen dar en las industrias metalúrgicas, donde a veces hay que elegir entre la disposición por «proceso» y la disposición por «producto». La disposición por proceso es la que agrupa todas las máquinas o procesos del mismo tipo. La disposición por producto es la que agrupa todas las máquinas o procesos destinados a fabricar el mismo producto o una misma serie de productos. La mayoría de las empresas de industrias mecánicas aplican un sistema mixto. A continuación enumeramos brevemente las ventajas e inconvenientes de cada método 1 . • Disposición por proceso: Ventajas e inconvenientes. 1. El ciclo de fabricación no es rígido. Las máquinas se aprovechan casi todo el tiempo. En caso de avería no se demora una serie de operaciones: el trabajo se pasa a otras máquinas análogas cercanas. 2. Cuando se produce un surtido de artículos en pequeñas y medianas cantidades, la disposición por proceso probablemente requiera una inversión total de capitales inferior a la que exigiría la disposición por producto. 3. Cuando el volumen de producción es inferior al calculado o al proyectado, el costo de producción probablemente resulte más bajo que con la disposición por producto. Pero: 4. Se necesita por lo general más sitio para la disposición por proceso. 5. Los trabajadores y quienes los dirigen tienen que saber hacer distintas tareas. Por lo general necesitarán más calificaciones que si trabajaran con una disposición por producto, y se tardará más en capacitarlos. 6. No se fijan trayectorias para que todo el trabajo las siga, lo que acarrea más manipulaciones de material, un volumen superior de trabajo en curso y una necesidad mayor de control de la producción que si la disposición fuera por producto. 1 No cabría en este libro un examen detallado de las ventajas e inconvenientes de cada sistema. Las notas que facilitamos aquí se basan en L. P. Alford y J. R. Bangs: Produclion handbook (Nueva York, The Ronald Press Company, 1964, segunda edición), secciones 14 y 19. 113 Recorrido y manipulación de materiales FIGURA 16. - DIAGRAMA DE RECORRIDO: MONTAJE Y SOLDADURA DE ASIENTOS DE AUTOBÚS INSTALACIÓN: Talleres centrales. Poona TALLER: Carrocería de autobuses DIAGRAMA DE RECORRIDO M O N T A J E Y S O L D A D U R A DE PATAS DE A S I E N T O S DE A U T O B Ú S PROYECTO: PLAN Almacén Casillero Cortar Marcar los centros de los taladros 5 Taladrar 6 Prensar T Corregir ~8 Soldar T Montar IfJ Pintar A la PRENSA | © De la PRENSA 114 FECHA: 12-11-55 AUTORES: R.P. Karandikar. K.N. Parad Recorrido y manipulación de materiales • Disposición por producto: Ventajas e inconvenientes. 1. Como el trabajo sigue una trayectoria directa por el local, hay menos demoras y menos necesidad de manipulaciones. Bastará un sistema más sencillo de control de la producción, con menos fichas y anotaciones. 2. Se puede moderar el tiempo total de producción; se ocupa menos espacio; se puede limitar el volumen de trabajo en curso. 3. Los costos de fabricación con índices elevados de producción serán inferiores a los que ocasionaría la disposición por proceso. 4. En general se necesita menos formación para manejar las máquinas especializadas, y es más fácil capacitar a trabajadores inexpertos. Pero: 5. Probablemente se inviertan más capitales en máquinas porque se necesitarán máquinas iguales en varias líneas de producción. 6. Cuando la capacidad de producción se utiliza sólo parcialmente, suben abruptamente los costos unitarios, dado el volumen elevado de las inversiones. 7. La avería de una sola máquina puede inmovilizar toda una línea de producción. La sección 9 de este capítulo contiene un ejemplo de transformación de disposición por proceso en disposición por producto. 5. DIAGRAMA DE RECORRIDO1 Este diagrama se utiliza como complemento del cursograma analítico. Viene a ser un plano de la fábrica o taller hecho más o menos a escala, con sus máquinas, puestos'y zonas de trabajo indicados en sus respectivos lugares. A partir de las observaciones hechas en la fábrica se trazan los movimientos de los materiales, piezas o productos objeto de estudio, utilizando algunas veces los símbolos de los cursogramas para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puntos de parada. La figura 16 es un diagrama de recorrido muy sencillo compuesto en los talleres de la Administración de Transportes del Estado de Bombay bajo la dirección de un experto de la misión de productividad de la OIT en la India. Refleja los movimientos del material para montar y soldar patas a la armazón de un asiento de autobús, antes de aplicar el estudio de métodos a esa operación. Una ojeada basta para ver que hay demasiadas idas y venidas del material entre los lugares de 1 También llamado «diagrama de circuito». 115 Recorrido y manipulación de materiales trabajo. Examinando los correspondientes diagramas de recorrido y cursogramas se consiguió reducir el recorrido de 600 a 200 metros. Diagrama tridimensional de recorrido Es una modalidad del diagrama de recorrido que se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varios pisos de un mismo edificio. Como puede verse por el ejemplo de la figura 17, es igual, como idea, al diagrama de recorrido que precede. Este tipo de diagrama es particularmente útil para estudiar las fábricas de hilados, los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboración. También es cómodo cuando se trata de talleres instalados en antiguas casas reformadas, con muchos recovecos y desniveles y varios pisos. (Claro está que se pueden establecer diagramas de recorrido corrientes para cada piso.) ' 6. REFORMA DE LA DISPOSICIÓN: EMPLEO DE PLANTILLAS Y MODELOS A ESCALA REDUCIDA Se empieza por el procedimiento habitual de registrar y examinar críticamente para establecer el cursograma analítico, que se completa con el diagrama de recorrido. Después de esas etapas y una vez eliminadas en lo posible las pérdidas de tiempo y energías, se podrá comenzar a idear la nueva disposición. Habrá entonces que ensayar distintos puntos para hacer las operaciones, las inspecciones y el almacenamiento, hasta lograr la disposición más conveniente, o sea la que ahorre más tiempo y distancia. Como es evidentemente imposible mover el equipo mismo, salvo el más ligero, lo mejor es hacer ensayos en el diagrama de recorrido. El procedimiento más sencillo, pues evita que se estropee el diagrama de recorrido con líneas y borraduras, es cortar trozos de cartón del tamaño reducido a escala de las diversas máquinas, bancos y demás equipó que tal vez haya que trasladar, para determinar la disposición definitiva. La escala 2 cm = 1 m da buen resultado. Esos trozos se denominan «plantillas». No hay que olvidar las plantillas para las carretillas que trasladan el material en la zona de trabajo; al situar las máquinas o las instalaciones de depósito, es necesario comprobar si la anchura de los pasillos es suficiente para hacerlas entrar y girar a fin de colocarlas en su sitio. Al hacer las plantillas y planos hay que cerciorarse de que todas las dimensiones correspondan exactamente a la escala o, en todo caso, sean ligeramente superiores. Se puede trabajar mucho para nada cortando plantillas algo escasas que den una falsa impresión de amplitud en los pasillos y puertas. Más vale pecar por exceso. Pueden utilizarse cartones de diferentes colores para los diversos tipos de objetos: máquinas, rejillas de almacenamiento, bancos o equipo de transporte. Es importante señalar los vanos de puertas, columnas y demás obstáculos. 116 Recorrido y manipulación de materiales FIGURA 17. - DIAGRAMA TRIDIMENSIONAL DE RECORRIDO Transportar 27 m hasta montacargas Rejillas de almacenamiento Bajar 5,2 m hastal segundo piso Jil Taladrado (l ) Fresado Transportar 18 m hasta fresa Transportar 13 m hasta taladradora y Transportar 6 m hasta montacargas ^ > / I s LO Transportar 21 T I ^ L ^ V Inspección E s m eri| a do \£>«| 1 | B < V 1 B ( T ) ^ < 6 ] 1 Transportar 6 m para inspección / hasta torno ^ ^ T (T)Torneado Transportar 9 m hasta esmeriladora Bajar 5,2 m hastal primer piso f^l Transportar 19 m para empaquetar Pintado ^ T v ^ ^ ^ — ~ y ^ ^ ^ ^ ^ ^ —~ Cs) ^^^^^ ifbj Empaquetado '•/s* Transportar 11 m < g ] para expedir ^^k^N Transportar 9,5 m para pintar 117 Recorrido y manipulación de materiales FIGURA 18. - EMPLEO DE PLANTILLAS PARA REFORMAR LA DISPOSICIÓN DEL TALLER FIGURA 19. - MODELOS SENCILLOS DE INSTALACIONES Y MAQUINAS-HERRAMIENTAS CORRIENTES A: Torno revólver. E: Cepilladora. B: Taladradora de tres mandriles F: Elevadora de horquilla. C: Fresadora. D: Soporte de herramientas. 118 G: Caballete. HH: Columnas. Recorrido y manipulación de materiales Para probar las diversas disposiciones se sujetan las plantillas con alfileres o chinches; si se piensa mover mucho las plantillas, son preferibles los alfileres, porque se manejan más fácilmente. Puede utilizarse hilo para indicar la trayectoria seguida y así no se marca el diagrama hasta que se haya optado por el recorrido definitivo. El dibujo de la figura 18 muestra cómo se emplean las plantillas. En lugar de plantillas, cada vez se emplean más los modelos reducidos o maquetas cuando se quiere examinar la disposición existente y hallar otra mejor. Las maquetas son particularmente útiles para proyectar nuevos talleres o fábricas y, en comparación con los diagramas, tienen las ventajas siguientes: 1. Son más fáciles de manejar que las plantillas. 2. Suele ser muy útil ver la altura de los objetos a escala, además de su longitud y anchura, sobre todo para las operaciones de manipulación de materiales. Cuando es necesario, se pueden indicar patentemente los vanos de puertas, tuberías, transportadores y hasta las vigas del techo, para determinar los espacios libres y los obstáculos que impidan colocar ejes de transmisión o hacer pasar carretillas, vehículos de motor o grúas de puente móviles. 3. Los modelos reducidos dan mejor resultado para hacer demostraciones y enseñar. Las personas que no han aprendido a interpretar planos comprenderán lo que representa el cambio propuesto mucho mejor con modelos de tres dimensiones que con un diagrama corriente. Los modelos reducidos son útilísimos para enseñar los principios de la disposición y manipulación de materiales, aunque más no sea porque a todos nos gustan y nos divierten: ya se sabe que se aprende mejor cuando hay interés. No es necesario que los modelos de las máquinas y demás sean complicados o costosos; basta que estén hechos a escala con exactitud1. Vale para ellos la advertencia que se hizo respecto de las plantillas. Pueden hacerse de madera, dándoles la forma aproximada de lo que representan (véase la figura 19), con tal de que las dimensiones generales sean exactas. Es posible representar también montones de material, depósitos de barras y aparatos de todas clases que haya que manipular. Puede utilizarse una clave de colores para cada categoría de objetos, por ejemplo, verde para la maquinaria de producción, amarillo para los aparatos de manipulación, rojo para los casilleros y estantes, y así sucesivamente, pintando entonces los modelos para que sea más fácil reconocerlos. También pueden pintarse del color que tenga cada cosa en realidad. Si pegamos la hoja en que está representada la fábrica a una lámina de metal e incrustamos imanes debajo de los modelos, podremos moverlos con toda facilidad, pero sin que se caigan o deslicen si queremos colocar la hoja verticalmente contra una pared. 1 La escala generalmente empleada es de 2 cm = 1 m, como para-las plantillas. 119 Recorrido y manipulación de materiales También es posible utilizar hilos de color para indicar la trayectoria de los diversos productos o piezas, igual que en el diagrama de recorrido corriente. Aunque unos sencillos modelos de madera sirvan de sobra para resolver en la práctica los problemas de disposición de locales, hay en venta reproducciones exactas a escala de la mayoría de máquinas-herramientas corrientes y de muchos otros aparatos de uso industrial. Aunque son caras, por el esmero con que están hechas son obras de arte en su género, y por supuesto son la miniatura perfecta de la máquina que representan, lo que no siempre puede lograrse con los modelos de madera. 7. EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DE UN DIAGRAMA DE RECORRIDO CON UN CURSOGRAMA ANALÍTICO: RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE PIEZAS DE AVIÓN' El diagrama de recorrido de la figura 20 muestra la disposición original del departamento de entrada de materiales en una fábrica de aviones. La línea gruesa muestra el camino seguido por las mercancías desde el lugar de entrada hasta los depósitos. Obsérvese que, lo mismo que en la figura 17, se colocaron donde corresponde los símbolos de las diversas actividades, lo que permite apreciar fácilmente las operaciones de que son objeto los materiales. • REGISTRAR. La sucesión de actividades es la siguiente: se descargan del camión los cajones que contienen piezas de avión, las que vienen empaquetadas una a una en cajas de cartón, y se comprueban, inspeccionan y marcan antes de almacenarlas. Los cajones se deslizan fuera del camión por un plano inclinado y después por un transportador de rodillos hasta el lugar de «desempaquetado», donde se colocan en pilas hasta que se abren. Cuando se sacan de la pila y se abren, se recoge la nota de entrega que hay dentro de cada uno, y se cargan uno tras otro en una carretilla de mano para llevarlos hasta el banco de recepción, a cuyo lado se colocan en el suelo. Después se desempaquetan, se saca cada pieza de la caja de cartón y se comprueba con la nota de entrega; seguidamente se vuelven a colocar en las cajas y éstas en los cajones, que son trasladados hasta el otro extremo del banco, para ser llevados después al banco de inspección. Ahí se colocan nuevamente en tierra hasta que lleguen los inspectores. Se desempaquetan otra vez las piezas, se inspeccionan, se miden y se vuelven a colocar como antes. Tras una corta espera, se llevan los cajones hasta el banco de marcar. Se desempaquetan y se numeran las piezas para volver a colocarlas en las cajas y en los cajones, que, después de otra espera, son llevados en carretilla de mano al almacén, donde se almacenan en orden hasta que las pida el taller de montaje. El proceso completo se registró en un cursograma analítico (figura 21). 1 Con una ligera adaptación, este ejemplo procede de La simplification du travail, versión francesa de un manual de la North American Aviation, Inc., Texas División (Lieja, Editions Desoer). 120 Recorrido y manipulación de materiales FIGURA 20. - DIAGRAMA DE RECORRIDO: RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (Método original) I _L CAM| OM -PLANO INCLINADO PARED BANCO OFICINA DE RECEPCIÓN BANCO D BASCULA LUGAR DE DESEMPAQUETADO ESTANTES ESTANTES ESTANTES DEPÓSITOS CU $ BANCO PARA MARCAR DEPÓSITOS I ,_,, BANCO DE INSPECCIÓN {5>-^, , 14; 121 FIGURA 21. - CURSOGRAMA ANALÍTICO: RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (Método original) DIAGRAMA núm. 3 HOJA núm. 1 R E S U ACTIVIDAD Objeto: Cajón de piezas BX 487 (10 por cajón, en cajas de cartón) ACTIVIDAD: Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas en cajones M E ACTUAL OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCIÓN ALMACENAMIENTO N PROPUESTA ECONOMÍA 2 11 7 2 1 O O D D V 56 DISTANCIA (metros) 1.96 TIEMPO (horas-hombre) COSTO por cajón MANO DE OBRA i 3,24 FECHA: 4-11-48 MATERIAL FECHA: 5-11-48 TOTAI S 3.24 CANDISTIEMSÍMBOLO TITANPO CIA DAD (m) 1 caja (min.) D D V LUGAR: Departamento de recepción OPERARIO(S): FICHA núm. Véase columna de observaciones COMPUESTO POR: B.C. APROBADO POR: T.H. DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES oo Sacado de camión: colocado en plano inclinado Deslizado por plano inclinado Deslizado hasta almacén y apilado Espera hasta apertura Cajón bajado Destapado: nota de entrega sacada Cajón colocado en carretilla Acarreado hasta banco de recepción Espera hasta descarga de carretil/a Cajón colocado en banco Cajas cartón extraídas, abiertas: contenido verificado, colocado de nuevo Cajón cargado en carretilla Demora en espera de traslado Cajón acarreado a banco de inspección Espera hasta inspección Piezas extraídas de cajón y cajas, cotejadas con diseño, embaladas de nuevo Espera del carretillero Cajón acarreado a banco de numeración Espera para ser numerado Piezas extraídas de cajón y cajas, numeradas y embaladas de nuevo Espera del carretillero Cajón llevado al lugar de distribución Puesto en depósito TOTAI 122 1 6 6 — - - M 9¡ — 1 — 1 — 16.5 — 1 ' j 9 — 1 - 1— 4.5 56 2 peones 2 » 2 » 10 i > 30 I / s I; 2 5 10 2 15 2 5 10 10 20 5 5 15 15 I \ » 2 » 2 » > < N i> Encargado almacén 2 peones 1 peón Cajón en carretilla [ Inspector Cajón en carretilla 1 operario Cajón en carretilla 1 <, Peón de almacén Cajón en carretilla 1 peón s> 5 5 174 s1, 2 «¿ 2 ;/ 7 2 ; Recorrido y manipulación de materiales • EXAMINAR con espíritu critico. El diagrama de recorrido muestra inmediatamente que las cajas dan una vuelta demasiado larga para llegar a los depósitos, lo que no se hubiera visto mirando solamente el cursograma. Este, en cambio, permite registrar y resumir los hechos de un modo que sería prácticamente imposible con el otro diagrama. En cuanto se hace el examen crítico de los dos diagramas juntos, aplicando la técnica del interrogatorio, saltan a la vista aspectos que requieren explicación: P. ¿Por qué. apilar las cajas si diez minutos más tarde hay que quitarlas de la pila para abrirlas? R. Porque la descarga del camión es más rápida que el control y traslado de los cajones. P. ¿Qué otra cosa podría hacerse? R. Acelerar el control y traslado. P. ¿Por qué están tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la mercancía? R. Porque así se colocaron en un principio. P. ¿En qué otra parte podrían estar? R. Todos juntos. P. ¿Dónde deberían estar? R. Juntos en el actual lugar de recepción. P. ¿Por qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacén? R. Porque la puerta del almacén está situada al extremo opuesto de donde se recibe la mercancía. A cualquier persona que examine atentamente los dos diagramas se le ocurrirán sin duda muchas preguntas más, pues son muchas las cosas que se podrían mejorar. He ahí un ejemplo de lo que sucede en la vida real cuando se inicia una serie de actividades sin la planificación debida. Pueden hallarse ejemplos equivalentes de pérdida dé tiempo y energía en fábricas de todo el mundo. • IDEAR el método perfeccionado. En las figuras 22 y 23 puede verse cómo resolvieron los especialistas en estudio del trabajo el problema de esta fábrica. Es evidente que entre las preguntas que 123 Recorrido y manipulación de materiales FIGURA 22. - DIAGRAMA DE RECORRIDO: RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (Método perfeccionado) LjJ— . ,-PLANO INCLINADO 124 PARED FIGURA 23. - CURSOGRAMA ANALÍTICO: RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (Método perfeccionado) DIAGRAMA núm. 4 R HOJA núm. 1 Objeto: Cajón de piezas BX 487 (10 por cajón, en cajas de cartón) E S U ACTIVIDAD: Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas: almacenarlas con los cajones M E OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA NSPECCION ALMACENAMIENTO DISTANCIA (metros) 56 TIEMPO (horas-hombre) 1,96 COSTO por cajón OPERARIO(S): FICHA núm. MANO DE OBRA Véase columna de observaciones $3,24 MATERIAL COMPUESTO POR: B.C. FECHA: 6-11-48 APROBADO POR: T.H. FECHA: 7-11-48 i 3.24 TOTAI TIEMCANDISSÍMBOLO TITANPO DESCRIPCIÓN DAD CIA 7 caja (m) (min.) O =¡> O D V TOTAL . . . '\ 4A 6 — — 20 9 / 13 < 9 5 5 — — 32 55 — s\ ^ > s X • ^ > -¿ 2 5 5 7 32 1.16 24 0.80 S 7.97 S 7.27 S 7.97 S 7.27 OBSERVACIONES 2 peones 2 » 2 » 7 peón f 5 S 5 5 5 — 2 6 2 7 7 2 77 7 2 7 O <> D D V LUGAR: Departamento de recepción Sacado de camión; colocado en plano inclinado Deslizado por plano inclinado Colocado en carretilla Acarreado hasta lugar de desembalaje Destapado Acarreado hasta banco de recepción Espera hasta descarga Cajas cartón extraídas y abiertas: piezas colocadas sobre banco, contadas y cotejadas con diseño Piezas numeradas y colocadas de nuevo en cajón Espera del carretillero Cajón llevado al lugar de distribución Puesto en depósito N PROPUESTA ECONOMÍA ACTUAL ACTIVIDAD 6 1 ¡¡ 1 » Inspector Peón de almacén 2 1 peón 7 7 125 Recorrido y manipulación de materiales hicieron figuraban las que apuntamos, puesto que, como puede verse, las cajas se deslizan ahora desde el camión por un plano inclinado y se colocan directamente en un carro de mano. Luego pasan al lugar destinado al «desempaquetado», donde se abren y alguien saca la nota de entrega sin sacar las cajas de la carretilla. Seguidamente van al banco de recepción, donde, tras una corta espera, son desempaquetadas y después colocadas en el banco para hacer el recuento y cotejo con la nota de entrega. Los bancos para inspeccionar y numerar están colocados ahora al lado del banco de recepción, de modo que las piezas se puedan pasar de mano en mano para su inspección, medición y numeración. Finalmente, se vuelven a colocar en sus cajas, y éstas en los cajones, que no han salido de la carretilla. Es evidente que los investigadores plantearon la misma pregunta que nosotros: «¿Por qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacén?» Al no recibir una respuesta satisfactoria, decidieron hacer abrir otra puerta en la pared del almacén, frente a los bancos, para dar entrada a las cajas por el camino más corto. Como puede verse por el resumen que figura en el cursograma analítico (figura 23), las «inspecciones» se redujeron de dos a una, los «transportes» de once a seis y las «esperas» (o «depósitos provisionales») de siete a dos. La distancia del recorrido quedó reducida de 56 a 32 metros. La cantidad de horas-hombre se obtuvo multiplicando el tiempo invertido en cada actividad por el número de obreros que intervinieron en ella; por ejemplo: «Acarreado hasta banco de recepción» = 5 minutos por 2 peones = 10 minutos-hombre. No se contaron las esperas porque se debían a que los operarios estaban haciendo otro trabajo. En el método perfeccionado se considera que el inspector y el peón del almacén trabajan simultáneamente, uno en la inspección y el otro en la numeración, de modo que los 20 minutos se convierten en 40 minutos-hombre. El costo de la mano de obra se calcula como promedio, a razón de 1,70 dólares por hora para todos los trabajos. No se contó el costo de la nueva puerta, porque se distribuiría entre muchos productos más. 8. MANIPULACIÓN DE MATERIALES Principios En los diez años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial tuvo gran actualidad el tema de la manipulación de materiales, especialmente en Europa, sobre todo como consecuencia de los viajes de estudio efectuados a Estados Unidos por múltiples grupos interesados en la productividad; efectivamente, el tema tiene suma importancia, puesto que la manipulación puede ocupar hasta 85 por ciento del tiempo total invertido en un proceso. 126 Recorrido y manipulación de materiales Tanto se insistió en ella, a veces en razón de la publicidad que hicieran los fabricantes de aparatos de manipulación, naturalmente interesados en incrementar sus ventas, que algunos la tomaron por una nueva técnica, cuando no lo es. El estudio de métodos siempre se ha detenido en la manipulación de materiales, a la cual deben aplicarse, sencillamente, los principios de la economía de movimientos* (véase el capítulo 11), establecidos originalmente para el obrero en su lugar de trabajo, extendiéndolos ahora a la zona de trabajo en conjunto. Por consiguiente, la manipulación de materiales es una parte del estudio de métodos y no es posible separarla de él. Estudiarla aparte puede resultar costoso porque quizás se adquiera equipo que no sirva después, cuando se someta la tarea de que se trate a un estudio de métodos preciso. En Gran Bretaña, por ejemplo, ocurrió que, al reintegrarse a su puesto después de terminar el curso en una de las principales escuelas de estudio del trabajo, el nuevo especialista lograse suprimir 8 de las 17 elevadoras de horquilla que utilizaba la empresa. Si se hubiera hecho el estudio de métodos antes de comprar las elevadoras, se habría evitado un gasto gravoso y se habría podido dedicar la suma economizada a fines más productivos. La manipulación eleva el costo de fabricación, pero no aumenta el valor del producto. Por consiguiente, el ideal es que no haya manipulación. Por eso, al abordar este problema, como en todo estudio de métodos, hay que preguntarse ante todo: «¿Qué se hace en realidad?», y si la respuesta es «Manipular», averiguar: «¿Por qué hay que hacerlo?», con objeto de eliminar toda manipulación que no sea absolutamente imprescindible. El estudio de los problemas de manipulación deberá efectuarse por los procedimientos ortodoxos del estudio de métodos, utilizando diagramas sinópticos, analíticos y de recorrido, con objeto de llegar a una óptima disposición de la zona de trabajo habida cuenta de todas las circunstancias conocidas y de reducir al mínimo los movimientos en cualquier sentido, horizontal o vertical. Esto tiene particular importancia cuando se piensa comprar aparatos de manipulación, puesto que al cambiar la disposición del local variará con frecuencia no sólo la cantidad, sino también el tipo de equipo necesario. El ejemplo que figura al final de este capítulo lo muestra claramente. Hay ciertas normas que es necesario tener presentes cuando se trata de resolver problemas de manipulación: 1. Procurar siempre que los materiales estén a la altura en que se ha de trabajar con ellos. Cada vez que se recoge o deposita algo, existe la posibilidad de evitar una manipulación. No depositar nunca materiales en el suelo si se puede evitarlo. Utilizar soportes móviles o plataformas. (No sólo para ahorrar movimientos: 127 Recorrido y manipulación de materiales cuando hay mucho trabajo, los objetos que se ponen en el suelo a menudo quedan allí y muy pronto se acumulan en vez de seguir su curso dentro del proceso.) 2. Acortar siempre en lo posible las distancias que recorra el material manipulado (lo que sucederá automáticamente si se aplican buenos procedimientos de estudio de métodos). 3. Aprovechar la fuerza de gravedad. Ya que es causa de tantos gastos, que al menos se utilice siempre que sea posible: dejar que el material ruede o se deslice por vertederos o planos de descarga hasta el punto de trabajo siguiente siempre que sea posible, en vez de empujarlo o llevarlo cargado. 4. Acarrear siempre la carga a granel: esperar que haya una carretilla llena de piezas, en lugar de hacerlas llevar una por una. 5. Tener siempre a mano suficientes cajas, plataformas o contenedores (dos al menos) para que el operario pueda: a) sacar la pieza de un recipiente cuando la necesite, y b) depositarla en otro cuando la haya terminado. Una vez lleno el segundo recipiente, se lleva hasta el lugar de la operación siguiente, y el primero, que ahora está vacío, se pasa a su lugar. Se puede hacer lo mismo con las carretillas de mano. 6. No tratar de reducir el número de peones que recogen y acarrean los materiales si hay riesgo de que el personal de producción deba hacer más manipulaciones que antes. Esta regla es importante porque condiciona la aplicación de las anteriores. Se exceptúa el caso en que los operarios pueden realizar esas tareas mientras están desocupados durante el funcionamiento de una máquina automática. 7. Mantener despejados los lugares de paso. De nada sirve invertir dinero en aparatos costosos de manipulación si después quedan detenidos por obstáculos. El trabajador calificado no debe esempeñar actividad alguna que le impida dedicarse de lleno a la operación productiva. Puede ser incluso beneficioso para la productividad general de una empresa contratar especialmente mano de obra no calificada para que los obreros calificados no tengan que hacer trabajos no productivos, como ir a buscar y llevar los objetos que necesitan. Equipo La variedad del equipo de manipulación de materiales es demasiado grande para que intentemos estudiarla aquí. Las empresas importantes suelen tener un 128 Recorrido y manipulación de materiales especialista que asesora a los diversos departamentos, incluso al de estudio del trabajo, sobre el equipo que más conviene en cada caso, pero las empresas más pequeñas, con actividades limitadas, pueden prescindir de él, porque no se necesitan muchas clases de aparatos distintos de manipulación cuando se fabrica un número reducido de productos; el especialista en estudio del trabajo deberá conocer entonces todas las clases de equipo que tengan probabilidades de servir en su empresa. Por lo general, los fabricantes desean hacer demostraciones de sus productos, de modo que el especialista en estudio del trabajo, al tiempo que aprovecha esas ocasiones de enterarse de las novedades, deberá poseer suficientes conocimientos como para no dejarse persuadir'de que conviene adquirir equipo inadecuado y, lo que es tal vez más importante, para no dejar que persuadan a su director. Una advertencia especial: No se deben instalar transportadores mecánicos sin hacer antes un estudio cuidadoso, especialmente si se piensa utilizarlos en trabajos de montaje. Los transportadores mecánicos parecen a veces la solución ideal de los problemas de montaje y transporte, pero el estudio de métodos quizá llegue a soluciones más económicas y eficaces modificando la disposición de los locales y los procesos. Los transportadores, en sus múltiples variedades, son aparatos sumamente útiles cuando se emplean adecuadamente, pero la adaptación previa del proceso de fabricación exige planificación y estudio cuidadosos. En los rincones de muchas fábricas hay abandonados transportadores que hubo que descartar por no haberse estudiado antes si convenían para el uso al que se los iba a destinar. 9. EJEMPLO DE DISPOSICIÓN Y MANIPULACIÓN EN UNA FABRICA' • REGISTRAR. Podrá verse en este ejemplo no sólo cómo se puede reducir muchísimo la distancia que recorre el material haciendo un análisis adecuado y utilizando diagramas de recorrido y cursogramas analíticos, sino también cómo influye la disposición de los locales sobre los aparatos de manipulación que se deben elegir. La figura 24 nos muestra la disposición original de una fábrica de motores diesel. Se trata en este caso de dos talleres, el de maquinaria general y el de maquinaria ligera, donde las máquinas están agrupadas por especies (disposición por proceso). Puede apreciarse en el diagrama la ruta que sigue la culata (la cual pesa unos 50 kilos) desde el banco de fundición, situado fuera del edificio, hasta la última operación. Para hacer ese trayecto se utiliza el equipo de manipulación indicado a continuación, que prueba claramente las desventajas de la disposición por proceso en una fábrica grande. 1 Ejemplo adaptado de la película Layoul and handting in faetones Información). (Londres,- Oficina Central de 129 Recorrido y manipulación de materiales 130 FIGURA 25. - CURSOGRAMA ANALÍTICO: FABRICACIÓN DE UNA CULATA DE CILINDRO (Método original) DIAGRAMA núm. 5 HOJA núm. 1 R E S ACTIVIDAD Objeto: Culata de cilindro BX 3456 U M ACTIVIDAD: Elaboración completa OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCIÓN ALMACENAMIENTO MÉTODO: ACTUAL/PnOPUCOTO DISTANCIA (metros) 550 LUGAR: Talleres'de maquinaria general y ligera OPERARIO(S): FICHA núm. Véase columna de observaciones TIEMPO (horas-hombre) 2.43 COMPUESTO POR: R. W. /?. APROBADO P O R : - PECHA: 21-6-50 FECHA: CANTIDAD DESCRIPCIÓN Almacenada en taller de fundición Alzada a carretilla de mano Acarreada hasta mandriladora (1) Descargada al suelo Cargada en mandriladora: MANDRILADA: descargada Recogida y llevada hasta vagoneta Cargada en vagoneta En vagoneta por pasadizo transversal Esperar grúa Alzada y llevada a taladro radial (2) Descargada al suelo Cargada en taladro radial: TALADRADA: descargada Cargada en carretilla de mano Acarreada hasta fresadora (3) Descargada al suelo Cargada en fresadora: FRESADA: descargada Cargada en carretilla de mano Acarreada hasta taladro radial (4) Descargada al suelo Cargada en taladro radial: TALADRADA: descargada Esperar grúa Recogida y llevada hasta vagoneta Cargada en vagoneta En vagoneta por pasadizo transversal Alzada y llevada hasta taladro (5) Descargada al suelo Cargada en taladro radial: TALADRADA: descargada Cargada en carretilla de mano Acarreada hasta almacén Descargada Almacenada TOTAI - 1 10 1 E ACTUAL O t) D • V 5 22 2 2 COSTO: MANO DE OBRA MATERIAL Véase texto TOTAL.. . DISTANCIA (m) 110 TIEMPO (mt'n.) SÍMBOLO O - 2 10 1 OBSERVACIONES O D D V 2 peones 2 » 2 » r 1 1 1 1 5 110 - 1 1 1 1 5 1 1 1 5 1 20 80 10 4 2 5 5 5 1 Z 16 2 5 1 12 2 7 5 1 loo 14 10 4 2 5 5 1 / Z ^ Taladrador Grúa de puente de 2 ton. 2 peones 2 » 2 » (espera) Grúa de puente 1 peón >» l\ / - 1 1 5 1 1 / { > > Taladrador 1 peón 1 » 1 » Fresador 1 peón 1 » 1 » \ } •s r Taladrador s > Grúa de puente 2 peones 2 » Grúa de puente 1 peón , _J. 1 1 5 1 N PROPUESTA ECONOMÍA 130 - 20 2 15 1 Taladrador 1 peón 1 » 1 » As - 550 170 5 22 2 2 131 Recorrido y manipulación de materiales La pieza se transporta en carretilla de mano desde el banco de fundición hasta el taller de maquinaria ligera para efectuar la operación 1; terminada ésta, una grúa de puente iza la pieza al pasadizo transversal y la carga en una vagoneta de carril para que la lleve hasta el fondo de la nave del taller de maquinaria general, donde se efectúa la operación siguiente. Otra grúa de puente la levanta y la pasa a la operación 2. Se carga nuevamente en una carretilla de mano, para ir a la operación 3 en la nave contigua, y se lleva de vuelta, siempre en carretilla de mano, al taller de maquinaria ligera para la operación 4. La pieza va por grúa de puente, vagoneta y de nuevo grúa hasta el fondo del taller de maquinaria general, donde se efectúa la operación 5, que es la última. La pieza, ahora acabada, se transporta en carretilla de mano al almacén general hasta que le corresponda pasar al taller de montaje. El proceso íntegro, con las distancias recorridas, tal como aparecía en el diagrama de recorrido, se presenta ahora en un cursograma analítico: véase la figura 25. • EXAMINAR con espíritu crítico. Una simple ojeada al diagrama de recorrido basta para ver que la pieza se desplaza de más, lo que confirma el cursograma analítico, donde figuran más detalles, al registrarse las manipulaciones al final de cada traslado y no sólo las operaciones de transporte propiamente dichas. La pieza se manipula nada menos que 22 veces para 5 operaciones (el símbolo de «transporte» se emplea también cuando se recoge o deposita el material) y recorre una distancia total de 550 metros, o sea más de medio kilómetro. La columna de observaciones nos señala que las grúas tienen una capacidad de carga de 2 toneladas y que las piezas se llevan generalmente de a una, de modo que se plantea el problema de saber si el equipo de manipulación es el más indicado. Es un caso típico en las fábricas y fundiciones con gran surtido de productos: tienen que disponer de grúas capaces de cargar el más pesado de todos, aunque sólo sea muy de vez en cuando, y la mayor parte del tiempo las utilizan por debajo de su capacidad para cargar artículos que, por su relativo peso o por su forma incómoda, no pueden ser llevados sin riesgo por uno o dos obreros. Pero utilizar aparatos demasiado potentes para el trabajo de que se trata casi siempre trae demoras. Otra desventaja de utilizar grúas de puente para esta clase de trabajo es que sólo suele haber una o dos por nave y con frecuencia están ocupadas cuando se necesitan. Como puede verse en el diagrama, hubo dos demoras por «esperar grúa». A menudo, los trabajadores se cansan de esperar y levantan cargas demasiado pesadas, con el consiguiente riesgo de lesiones y accidentes. Antes de pensar en reemplazar los medios de transporte, hay que estudiar la posibilidad de disponer los locales en forma más compacta. Se puede probar 132 Recorrido y manipulación de materiales colocando plantillas en distintos lugares, como se indica en la sección 6 de este capítulo. El examen crítico nos indica inmediatamente que para distribuir en otra forma las máquinas con que se modelan las culatas habría que cambiar también de sitio otras máquinas, puesto que son sólo cinco entre muchas más. Sería necesario trazar diagramas de recorrido de las otras piezas principales, ya que acortar el trayecto de la pieza en cuestión puede significar alargar el de otras. Como hay naves enteras con máquinas de la misma clase, estudiando la disposición de los locales se ve que sería posible trasladar las que se utilizan para las operaciones 2, 3 y 5 al fondo del taller de maquinaria general, o sea más cerca del pasadizo transversal A, con lo que se ahorrarían más de cien metros de recorrido, aunque quedarían todavía muchos movimientos. Si se decide adoptar, en vez de la disposición por proceso, una disposición por producto, habría que considerar otros factores, como el volumen de la producción mensual o anual de culatas y el trabajo a máquina que necesitan todas las demás piezas que se modelan al mismo tiempo. Si queda demostrado que se necesita suficiente cantidad de esas piezas para mantener en marcha constante una línea de producción o si hay otras piezas que pueden elaborarse en la misma línea, de modo que se aprovechen bien las máquinas, entonces estarán justificados los gastos y la molestia de cambiar la disposición y colocar las máquinas juntas para formar una sola línea de producción. (Las ventajas e inconvenientes de la disposición por producto se estudian en la página 115.) Agrupar las máquinas siguiendo el orden de las operaciones plantea otro problema: el de la sincronización. Para que la línea de producción funcione debidamente y cada máquina dé el máximo de su capacidad, todas las operaciones deberán durar lo mismo, pues de lo contrario pronto se modificará el equilibrio de la línea, al acumularse el trabajo en unas máquinas mientras otras tienen períodos de inactividad. Ahí hay dos remedios posibles: poner varias máquinas de las que realizan operaciones largas, con objeto de duplicar (o si es necesario triplicar) la capacidad para hacer la operación, o bien, cuando se pueda lograr sin problema, descomponer la operación larga en dos (o más) cortas, que se efectúen en sucesivas máquinas. • IDEAR el método perfeccionado. La figura 26 nos muestra un cursograma analítico del método perfeccionado, mientras que la figura 27 muestra la nueva disposición. Como puede verse, se pensó que, desde el punto de vista económico y en las circunstancias del caso, valía la pena formar una línea de producción. Así se pudo utilizar un tipo de equipo de manipulación que no permitía la antigua disposición y que era más sencillo y más barato. También puede verse que las tres operaciones de taladrado se dividieron en seis, cada una de duración casi igual a la de las operaciones de mandrilado y fresado. 133 Recorrido y manipulación de materiales FIGURA 26. - CURSOGRAMA ANALÍTICO: FABRICACIÓN DE UNA CULATA DE CILINDRO (Método perfeccionado) DIAGRAMA núm. 6 HOJA núm. 1 Objeto: Culata de cilindro BX 3456 ACTIVIDAD: Elaboración completa MÉTODO: AeTWrfc/PROPUESTO LUGAR: Talleres de maquinaria general y ligera OPERARIO(S): FICHA núm. Véase columna de observaciones COMPUESTO POR: R. W. R. FECHA: APROBADO POR: J.L. FECHA: DESCRIPCIÓN 27-6-50 28-6-50 CANTIDAD E S ACTIVIDAD OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCIÓN ALMACENAMIENTO R O O D C V U M E N ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA 5 22 2 8 13 (-3) 9 2 2 2 94,9 455,1 DISTANCIA (metros) 550 1,10 2.43 1.33 TIEMPO (horas-hombre) COSTO: MANO DE OBRA Véase texto MATERIAL TOTAL. . DISTIEMSÍMBOLO TANPO OBSERVACIONES CIA (m) (min.) O O D V D Almacenada en taller de fundición En elevadora de horquilla hasta mandriladora Bandeja-paleta depositada Izada de bandeja a mandriladora Cargada: MANDRILADA; descargada A taladro radial (2) Izada hasta taladro radial Cargada: TALADRADA: descargada A fresadora (3) Izada hasta fresadora Cargada: FRESADA: descargada A taladro radial (4) Cargada: TALADRADA; descargada ' A taladro radial (5) Cargada: TALADRADA; descargada A taladro radial (6) Cargada: TALADRADA; descargada A taladro radial (7) Cargada: TALADRADA; descargada A taladro radial (8) Cargada: TALADRADA; descargada Sacada de taladro a bandeja-paleta En elevadora de horquilla hasta almacén Almacenada TOTAI 134 (1) 20 - - 9 2 1 8 1 1 8 1 1 9 1 7 1 7 1 8 1 7 1 7 1 3 3.7 3,7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 20 60 94.9 77 ** f > Ya en bandeja de carga 1 conductor Grúa mee. — Taladrador » 3. > » ) » 3. » » Transportador de rodillos Grúa mee. - Taladrador » » Transportador de Taladrador Transportador de Taladrador Transportador de Taladrador Transportador de Taladrador Transportador de Taladrador Grúa mecánica 1 conductor 8 » Transportador de rodillos Grúa mee. — Taladrador 13 2 » rodillos rodillos rodillos rodil/os rodil/os Recorrido y manipulación de materiales O te. o z J 2 _, m < < 4 UJ 2 z <o _J UJ < z Lú a z O Elevadora de 3 U r horquilla O _J 0 < 5 o O 5 Oí O u Lú ec M a -< < o: o < < 3 3 O 135 Recorrido y manipulación de materiales El banco de fundición fue llevado del patio al interior del local y fue colocado cerca del final de la línea. Las piezas en bruto se almacenan en bandejas o plataformas de tipo «paleta» y se levantan de a varias con una elevadora de horquilla que las coloca al lado de la máquina donde se efectúa la operación 1, a 9 metros de distancia. Cada obrero dispone ahora, al lado de su puesto de trabajo, de un brazo de grúa mecánico que le permite izar la pieza y retirarla de la máquina sin tener que esperar la grúa de puente: así ahorra tiempo y evita el riesgo de forzar algún músculo. Después de la primera operación, la pieza pasa de una operación a otra sobre un transportador de rodillos hasta llegar a la última operación, siendo izada en cada caso con el brazo de grúa situado al lado del puesto de trabajo. Los rodillos sirven no sólo como medio de transporte entre una y otra operación, sino también como lugar donde dejar algunas piezas entre las operaciones, lo que elimina la posibilidad de que una máquina quede sin trabajo. Obsérvese que la pieza no toca el suelo desde que se inicia la primera operación hasta la terminación del ciclo, cuando se la coloca en una paleta y se transporta en elevadora de horquilla hasta el almacén. Como puede verse en el cursograma analítico de la figura 26, la distancia recorrida fue reducida de 550 a 95 metros y el número de manipulaciones bajó de 22 a 13. También se suprimen las dos esperas de la grúa. Pero esto no es todo: la manipulación es ahora mucho más sencilla y, salvo al principio y al final del trayecto, la realiza cada vez el operario de la respectiva máquina. Es de notar que, si bien el total de horas-hombre por culata de cilindro bajó de 2,43 a 1,10, o sea una reducción de 55 por ciento, el tiempo de trabajo en las máquinas, que comprende el dedicado a sujetar y soltar los dispositivos de fijación y carga, sólo se redujo de 72 a 61 minutos, o sea de 15 por ciento; pero el ahorro probablemente se deba en su mayor parte a que disminuyeron las manipulaciones para cargar y descargar las piezas en las máquinas, puesto que la elaboración en sí sigue llevando más o menos el mismo tiempo que antes. Por tanto, la disminución del tiempo total de las operaciones obedece casi enteramente a la supresión de manipulaciones y movimientos innecesarios. Es importante recordar que, si no se hubiera tenido cuidado de reformar y simplificar la disposición de los locales antes de invertir capital en aparatos de manipulación, no habría sido posible utilizar transportadores de rodillos, artículo poco costoso y de gran capacidad de adaptación; con el recorrido original hubiera sido necesario mecanizar el transporte entre las diversas operaciones para acelerarlo, y para eso gastar sumas elevadas en zorras con motor. Al calcular las horas-hombre por culata de cilindro se incluyeron las «demoras» del método original, puesto que los trabajadores estaban inactivos mientras esperaban la grúa. En el método perfeccionado, en cambio, no se cuenta el tiempo que pasa la culata sobre el transportador porque una vez 136 Recorrido y manipulación de materiales colocada avanza sola, por gravedad, hacia el punto siguiente, y el operario puede ocuparse de la pieza que va llegando. Los costos no se indican porque en este caso hubiera sido muy complicado calcularlos, y de todos modos no hubieran dado mayor valor ilustrativo al ejemplo. 137 CAPITULO 10 DESPLAZAMIENTO DE LOS TRABAJADORES EN EL TALLER 1. LA DISPOSICIÓN DE LOS LOCALES Y LOS DESPLAZAMIENTOS DE LOS TRABAJADORES Y DEL MATERIAL Hay muchas clases de actividades, en la industria, el comercio e incluso el hogar, en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con o sin material. En los talleres de fábrica suelen moverse cuando: introducen o retiran material a granel de un proceso continuo y lo depositan a proximidad; uno de ellos atiende varias máquinas; llevan material hasta las máquinas o a los lugares de trabajo o retiran objetos trabajados. 139 Desplazamiento de los trabajadores en el taller Además de esos desplazamientos en las fábricas, puede haberlos, por ejemplo, en: tiendas y almacenes donde se ponen o se sacan de estantes o depósitos materiales de todas clases; cocinas de restaurantes y cantinas cuando se preparan las comidas; laboratorios de control donde se realizan ensayos a intervalos frecuentes. 2. EL DIAGRAMA DE HILOS Para registrar y examinar este género de actividades se utiliza el diagrama de hilos, una de las técnicas más sencillas, pero más eficaces, del estudio de métodos. El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión determinada de hechos. El diagrama de hilos (figura 28), pues, viene a ser un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de recorrido común, que puede ser aproximado con tal de que lleve anotadas las distancias que interesan. El diagrama de hilos se empieza en la misma forma que todos los demás estudios de métodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de primera mano. Al igual que el diagrama de recorrido, se utiliza las más de las veces para completar un cursograma, de modo que los dos juntos den la idea más clara posible de lo que se está haciendo en realidad. Como siempre, el cursograma se examinará con espíritu crítico para cerciorarse de que se suprimieron todas las actividades innecesarias antes de idear un nuevo método. Se puede emplear el diagrama de hilos para seguir los movimientos de materias u objetos, y a veces se lo emplea con ese fin, sobre todo si se quiere averiguar fácilmente cuánta distancia recorren las cosas. (Por ejemplo, se hubieran podido hacer diagramas de hilos para los diversos ejemplos del capítulo anterior, pero no se precisaban porque el diagrama de recorrido común bastaba para dar todos los datos necesarios y, en los casos ilustrados, era más fácil de dibujar.) Lo corriente, sin embargo, es que el diagrama de hilos se utilice para establecer los movimientos de trabajadores, y ésa es la aplicación que estudiaremos en los ejemplos del presente capítulo. El especialista en estudio del trabajo va siguiendo al operario objeto del examen a medida que va y viene con motivo de su trabajo. (Si la zona en que se 140 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 28. - DIAGRAMA DE HILOS desplaza es relativamente reducida y se puede abarcar con la mirada desde un punto fijo, no hay necesidad de seguirlo.) El especialista anota metódicamente todos los puntos a los que va el trabajador, y cuando el trecho es relativamente largo, también la hora de salida y de llegada. Se ahorrará muchas anotaciones si emplea números, letras, etc., para designar las máquinas, depósitos u otros puntos del recorrido. El tipo de hoja de observaciones que se necesita es muy sencillo; la figura 29 contiene un modelo con los epígrafes necesarios. Si hacen falta más hojas, bastará con que tengan las columnas 1 a 5, sin el encabezamiento. El especialista en estudio del trabajo seguirá anotando mientras lo estime necesario para obtener un cuadro representativo de los movimientos del trabajador, cosa que puede exigir unas horas, un día o incluso más. Tendrá que estar seguro de haber registrado todos los desplazamientos del operario y de haberlos visto hacer suficientes veces como para estar seguro de su frecuencia relativa. En caso contrario puede formarse una idea equivocada, puesto que quizás haya observado al trabajador únicamente durante una parte del ciclo completo de actividades, cuando recorría sólo algunos de sus trayectos habituales. Es posible que después no los haga más y utilice mucho, en cambio, otros caminos. Una vez que el especialista crea que llegó a un cuadro fiel, verificará con el obrero si no pasó por alto algún movimiento corriente, y entonces sí podrá establecer el diagrama de hilos. 141 Desplazamiento de los trabajadores en el taller Deberá hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al del diagrama de recorrido (puede utilizarse el mismo plano con tal de que esté dibujado a escala). Se dibujarán también a escala las máquinas, bancos, depósitos y todos los puntos del recorrido, así como las puertas, columnas y tabiques que influyan en el trayecto seguido. Una vez terminado, el plano se fija en una madera blanda o en un tablero y se hincan alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo que la cabeza sobresalga más o menos de 1 centímetro. También se fijan alfileres en todos los puntos de cambio de dirección. FIGURA 29. - HOJA DE ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS DEL OPERARIO HOJA DE ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS DEL OPERARIO DIAGRAMA núm. 7 HOJA núm. / DE 2 OPERARIO(S): L.M. OPERACIÓN: Transportar baldosas desde inspección hasta depósitos y descargarlas COMPUESTO POR: S.R. FECHA: 14-9-54 REFERENCIA: Diagramas de hilos 1 y 2 SITIO: Almacén de baldosas 1 2 HORA HORA PARTIDA LLEGADA 3 TIEMPO TRANSCURRIDO 4 5 TRASLADO A NOTAS Banco de inspección (1) a depósito 4 1 13 1 5 I 32 1 18 Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que señala el punto de partida del trayecto (banco de inspección I en el ejemplo). Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de registro, hasta que estén representados todos los movimientos. De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del operario, que lleva más hilos en los trechos donde más veces transitó, como puede verse en la figura 28. 142 Desplazamiento de los trabajadores en el taller En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H y D y L, se recorren con mayor frecuencia que otros. Como la mayoría de esos puntos están bastante lejos unos de otros, el diagrama nos indica que conviene efectuar un análisis crítico para acercar entre ellos los correspondientes lugares de trabajo. Como se recordará, el hilo se había metido antes de hacer el diagrama; si medimos ahora el que sobró y lo restamos del total, sabremos cuánto se utilizó. Esa es, a escala, la distancia recorrida por el trabajador. Si se observa a dos o más operarios en la misma zona de trabajo, es conveniente usar hilos de diferente color para distinguirlos. Ahora se puede pasar a examinar el diagrama y a idear la nueva disposición, como se hizo con el diagrama de recorrido, utilizando plantillas y probando diversas maneras de colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrar la disposición que permite hacer las mismas operaciones con el mínimo de recorrido. Para averiguar si es así, se pasa el hilo por los alfileres colocados en la nueva disposición, pero partiendo del mismo punto y siguiendo el mismo orden que antes, y al final se mide cuánto hilo sobró. La diferencia entre lo que sobró la primera vez y lo que sobra ahora representa la reducción del recorrido obtenida con la mejora de la disposición. Quizás sea necesario repetir varias veces la prueba antes de acertar con la disposición que más acorta el trayecto (o sea con la cual menos hilo se usa). El diagrama de hilos es de gran ayuda para explicar a los directores, gerentes, jefes intermedios y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos diagramas, uno con la disposición original y otro con la perfeccionada, el contraste será tan patente, sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos, que no será difícil convencer a todos de las ventajas del cambio. A los obreros, en particular, les interesará el resultado de esos estudios para enterarse de la distancia que tienen que andar, y es sabido que a todos nos atrae la perspectiva de un trabajo más aliviado. El ejemplo siguiente expone esta técnica aplicada a los movimientos de los trabajadores que llevan baldosas de la inspección al depósito. Ejemplo de diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas después de su inspección • REGISTRAR. En la operación que se analiza en este ejemplo se descargan baldosas no vidriadas que vienen del horno en vagonetas y se depositan en el banco para ser examinadas. Después de la inspección se colocan en plataformas según su clase y tamaño. Así cargadas en las plataformas éstas se transportan en elevadoras de horquilla hasta los depósitos de hormigón, donde quedan hasta que pasen al vidriado. La figura 30 muestra la disposición original del almacén. 143 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 30. - DIAGRAMA DE HILOS: ALMACENAMIENTO DE BALDOSAS (Método original) 32 CANTOS ik REDON00S+ 40 / 39 16 24 ESQUINAS REDONDOS 20x20 10x5 31 CORRIENTES 23 A 15 ü CORRIENTES XJ 20x20 LD 30 38 CANTOS ^ t ggaj £22 V B BANDAS DE 14 10 cm 37 V CANTOS " REDONDOS z O 13 ÍG 1? o x 15x7,5 | | | | f 9 15x10 25 ESQUINAS 15x15 Q Lf c c z c c LL 1 i TAFORMAS O ^ 11 18 RHSSra mSSgHa \B l^^^^w 17 JUi O w ^ 3 A. H 2 1 9 iHl$l|Í 1 I _oUoLloL 144 4 o z B^^^^ V < \JBL S 1 X 3 26 CORRIENTES 1 o CANTOS RED ir Wm "REDONDOS 34 jj 2 s /i 27 CANTOS 15x10 ^ LU °= 12 1 35 A LU 20 15x7,5 . 5 w 28 36 ^ JSBSBÍ COR r 29 6 2 o 1 1 ||| A lü jgg|fi Desplazamiento de los trabajadores en el taller Se decidió hacer un estudio utilizando el diagrama de hilos para determinar si la disposición existente, que parecía lógica, era efectivamente la que necesitaba menos transporte. Se efectuaron observaciones con las baldosas traídas en varias cargas, ya que se habían juntado tipos de baldosas algo diferentes en cada vagoneta, aunque predominaban de lejos las corrientes de l O x l O y d e 15x15 Cm. Para anotar la información se utilizó un formulario como el de la figura 29, que sólo se reproduce parcialmente porque es evidente lo que se quería anotar. (Los números de los depósitos son los que se indican en la figura 30.) Como puede verse, en este caso no se anotaron los tiempos. Es más útil hacerlo cuando se trata de distancias grandes, como en el acarreo entre los departamentos de una fábrica. Se estableció entonces el diagrama de hilos del modo expuesto en la figura 30: la anchura de la franja sombreada indica el número de veces que el hilo pasa entre dos puntos y, por consiguiente, el relativo tránsito entre ellos. • EXAMINAR con espíritu crítico. Con sólo mirar el diagrama se ve que el tránsito llega al máximo por las hileras de depósitos para baldosas de 10 x 10 y de 15 x 15 cm; los obreros descargan las baldosas en los depósitos que encuentran vacíos, puesto que constantemente se sacan baldosas para llevarlas a vidriar. Por lo tanto, tratándose de las baldosas más corrientes, el movimiento se produce en cualquiera de los dos sentidos: para arriba o para abajo de las hileras. También es evidente que cuando se trata de baldosas especiales, que se usan para fines decorativos y en cantidades más reducidas, el movimiento es escaso; los inspectores las colocan por lo general en una sola vagoneta que las distribuye por varios depósitos en un solo viaje. Los demás modelos se reparten con viajes más o menos iguales entre sí. • IDEAR la nueva disposición. Lo primero que debe hacerse al determinar la nueva disposición es situar los depósitos de las baldosas que más se manipulan lo más cerca posible del banco de inspección, y los de las baldosas especiales lo más lejos posible. Claro está que ya no habrá una clasificación tan ordenada y que será más difícil, por algún tiempo, localizar tal o cual serie de baldosas, pero los depósitos están separados por tabiques de hormigón de 1 metro de altura, donde se pueden colocar letreros que se vean desde lejos, y los obreros pronto se familiarizarán con la nueva disposición. Después de probar varias disposiciones, se comprobó que la expuesta en la figura 31 era la que ahorraba más tiempo de transporte. La distancia recorrida se redujo de 520 a 335 metros, o sea una economía del 35 por ciento. 145 Desplazamiento de los trabajadores en el taller 3. EL CURSOGRAMA ANALÍTICO PARA EL OPERARIO En el cuadro 7 (capítulo 8) se citaban cinco tipos de gráficos para representar procesos. El que llamamos cursograma sinóptico quedó descrito en el capítulo 8; el diagrama bimanual se tratará en el capítulo 11, y los tres restantes son: el cursograma analítico para el operario el cursograma analítico para el material el cursograma analítico para el equipo. Ya se han citado varios ejemplos de cursograma para el material (figuras 13 y 15 del capítulo 8, y figuras 21, 23, 25 y 26 del capítulo 9). Ahora estudiaremos el cursograma para el hombre. Un cursograma analítico para el operario es un cursograma donde se detalla lo que hace el trabajador. La misma técnica empleada para seguir la marcha de los materiales a través de las diversas operaciones y movimientos sirve para registrar la trayectoria de una persona, y se emplea sobre todo para estudiar trabajos en que no se repiten maquinalmente los mismos gestos o actos. Los trabajos de reparación y conservación, los procedimientos de laboratorio y gran parte del trabajo correspondiente a funciones de mando se prestan para esta clase de diagramas. Como se sigue a un individuo o a un grupo que realiza las mismas actividades una tras otra, se pueden utilizar los formularios impresos normales para esta clase de diagramas. Generalmente, es necesario añadirles un croquis que indique el trayecto seguido por el trabajador mientras ejecuta la operación del caso. En cuanto a las anotaciones en el formulario de cursograma, el procedimiento que se aplica es casi el mismo que al estudiar la trayectoria de materiales, máquinas o herramientas, con una excepción, que puede resultar útil y no supone complicaciones. A fin de mostrar claramente que el cursograma para el operario indica lo que hace el trabajador (como lo dice la propia definición) y que los otros dos tipos citados antes indican, respectivamente, lo que ocurre al material y cómo se utiliza el equipo, es preferible emplear la voz activa al establecer el cursograma para el operario y la voz pasiva al componer los otros dos. He aquí cómo se registrarían las mismas operaciones según el caso: Cursogramas analíticos 146 Para el operario Para el material Taladra la pieza Lleva al banco Recoge el perno Verifica el acabado Pieza taladrada Llevada al banco Recogido el perno Verificado el acabado Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 31. - DIAGRAMA DE HILOS: ALMACENAMIENTO DE BALDOSAS (Método perfeccionado) UN SOLO RECORRIDO UN SOLO RECORRIDO 40 / ESPECIALES S 39 ESPECIALES f ^ T 37 35 f l^r f 23 CANTOS < REDONDOS Y ESQUINAS 15 BANDAS DE 10 cm 22 CORRIENTES 20x20 28 CANTOS REDONDOS 15x15 21 CANTOS 1 REDONDOS 15x15 13 CANTOS REDONDOS 15x10 20 12 r CORRIENTES 15x15 1 27 19 j ^ACORRIENTES CORRIENTES \ f 15x15 15x15 26 9 CORRIENTES 10x10 H CORRIENTES H ioxio H 2S CORRIENTES"" 10x10 16 ESPECIALES 30 34 33 24 ESPECIALES CORRIENTES 10x5 29 CANTOS REDONDOS 15x15 36 ESQUINAS^ 10x10 31 ESQUINAS REDONDAS ESQUINAS' 15x15 ESQUINAS 10x10 32 ESPECIALES / || 18 10 CORRIENTES' 10x10 ^CORRIENTES 10x10 17 4 CANTOS REDONDOS 15x10 CANTOS REDONDOS 10x10 \ 2 CANTOS. REDONDOS'" 10x10 1 ACORRIENTES 10x10 ° CANTOS REDONDOS 10x10 B oUoUoL TAFORMAS O CORRIENTES 15x7,5 11 ^CORRIENTES 15x15 .^CORRIENTES CORRIENTES 10x1 10x10 W& CORRIENTES 15x15 ESPECIALES l i l i BANCO DE INSPECCIÓN VAGONETA RAILES 147 Desplazamiento de los trabajadores en el taller A continuación se presenta un ejemplo de cursograma para el operario aplicado a la distribución de las comidas en un hospital. Ejemplo de cursograma para el operario: Cómo servir comidas en una sala de hospital • REGISTRAR. La figura 32 muestra la disposición de una sala de hospital con 17 camas. Cuando el almuerzo se servía según el antiguo método, la auxiliar traía de la cocina en una bandeja grande los platos limpios para los enfermos y, por lo general, tres fuentes: una con la carne y dos con las legumbres. Ponía la bandeja en la «mesa de servicio» de la figura y sacaba las fuentes para acomodarlas mejor. Servía entonces un plato de carne y legumbres y lo llevaba a la cama 1, regresaba a la mesa de servicio y repetía los mismos movimientos para atender a los 16 enfermos restantes. Sus idas y venidas están representadas en el diagrama por las líneas de trazo continuo. Una vez atendidos todos los pacientes, se llevaba en la bandeja las fuentes vacías a la cocina. Allí recogía la fuente y los platos para el postre y volvía a la sala, donde repetía íntegramente los mismos actos, pero remplazando los platos vacíos por platos de postre servidos, y regresaba a la mesa, donde apilaba los platos sucios. Por último, daba una vuelta a la sala para recoger los platos de postre vacíos y colocarlos en la mesa de servicio y se llevaba toda la vajilla en la bandeja a la cocina. (Para no recargar el diagrama, no se señaló la última recogida de platos vacíos, que de todos modos no tiene interés porque permaneció inalterada en el método perfeccionado, ya que incluso antes la auxiliar podía avanzar de cama a cama, sin desviarse, llevando todos los platos vacíos de una sola vez.) La operación está registrada en parte en el cursograma de la figura 33, pero sólo lo suficiente para que se vea que el método empleado es muy semejante al que se mostrará cuando se trate de los cursogramas para el material, aunque claro está que no se seguirá entonces a una persona, sino a un objeto. Como ejercicio, el lector quizá quiera calcular las distancias de cada circuito a partir de los datos y dimensiones del diagrama. Este último, por supuesto, podría haberse trazado con mucho más detalle si se hubiera juzgado necesario. • EXAMINAR con espíritu crítico. El examen crítico del cursograma junto con el esquema de la figura 31 muestra que se pueden mejorar muchas cosas. Casi inmediatamente uno se pregunta : «¿Por qué lleva y sirve la enfermera solamente un plato cada vez? ¿Cuántos podría llevar?» La respuesta se impone: «Por lo menos dos». Llevando dos platos de una vez reduciría casi a la mitad la distancia que tiene que andar. Otra pregunta segura será: «¿Por qué está la mesa de servicio en el medio de la sala?», y se acabará por fin con la interrogación que da la clave del problema: «¿Por 148 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 32. - DIAGRAMA DE RECORRIDO DE UNA ENFERMERA: COMO SERVIR COMIDAS EN UNA SALA DE HOSPITAL PUERTA • MÉTODO ORIGINAL .MÉTODO PERFECCIONADO r\. | 12 m desde la cocina hasta la puerta Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 33. - CURSOGRAMA ANALÍTICO PARA EL OPERARIO: COMO SERVIR COMIDAS EN UNA SALA DE HOSPITAL t/ DIAGRAMA núm. 7 HOJA núm. 1 R E S ACTIVIDAD Objeto: Enfermera OPERACIÓN TRANSPORTE ESPERA INSPECCIÓN ALMACENAMIENTO ACTIVIDAD: Servir comidas a 17 enfermos MÉTODO: ACTUAL/PROPUESTO LUGAR: Sala L OPERARIO(S): FICHA núm. Enfermera A. DISTANCIA (metros) TIEMPO (horas-hombre) COSTO: MANO DE OBRA MATERIAL (Carrito) FECHA: 20-7 2-54 TOTAL (Capital) ... FECHA: - COMPUESTO POR: L.M. APROBADO P O R : DESCRIPCIÓN MÉTODO ANTIGUO Lleva fuentes y platos en bandeja de cocina a mesa de servicio Coloca fuentes y platos en mesa Distribuye en platos la comida de 3 fuentes Lleva plato a cama 1 y vuelve Sirve Lleva plato a cama 2 y vuelve Sirve (Continúa hasta servir tas 17 camas. Véanse distancias en fig. 32) Terminado servicio, coloca platos en bandeja V vuelve a cocina Total distancia y tiempo, primer ciclo REPITE CICLO PARA POSTRE Recoge platos postre vacíos TOTAL GENERAL . .. MÉTODO PERFECCIONADO Lleva fuentes y platos desde cocina a posición A. Carrito Sirve dos platos Lleva dos platos a cama 1; deja uno; lleva un plato de cama 1 a cama 2; vuelve a posición A Empuja carrito hasta posición B Sirve dos platos Lleva dos platos a cama 3: deja uno; lleva un plato de cama 3 a cama 4; vuelve a posición B (Continúa basta servir las 17 camas. Véase fig. 32 y obsérvese variación en cama 11) Vuelve a cocina con carrito Total distancia y tiempo, primer ciclo REPITE CICLO PARA POSTRE Recoge platos postre vacíos TOTAL GENERAL... 150 CANTIDAD ( llatos, 17 17 DISTANCIA (m) TIEMPO (min.) 16 - - - - - - 0.50 0.30 0.25 0.25 0.25 0.23 0.25 - 16 192 192 52 436 0.50 10.71 10,71 2.0 23.42 16 0.50 0.40 1 1 17 2 2 7.3 6 -5 Í'- 1 0.5] 1.51 3 5 Í'1 0.6 ¿> 197 16.98 196.5 0.28 — 242.5 6.11 €10 £10 D D V Carga molesta ^> nV17 17 - 34 Z 3 \ \ 20 20 20 60 s k ) s { - N PROPUESTA ECONOMÍA 18 16 (-12) 72 zX > 0.25 0.50 7.49 7.49 2.00 439 0.39 r > \ 16 72.5 72.5 52 E OBSERVACIONES O 1.5) - M SÍMBOLO 0.25 0.12 0.40 U ACTUAL 34 O 60 O D • V 9 9 - 1 26 26 20 18 72 - - - - - - Carrito de servicio Desplazamiento de los trabajadores en el taller qué está fija? ¿No podría moverse? ¿Por qué no usar un carrito?» Y, en efecto, ésa fue la solución que se adoptó. • IDEAR el nuevo método. Como puede verse por las líneas a trazos de la figura 32 (que representan el trayecto de la enfermera desde que le dieron el carrito) y por el cursograma, la enfermera, en la solución definitiva, lleva y sirve dos platos a la vez (con lo que también economiza unos pocos segundos al servir). El resultado, como puede verse en el cursograma, es una reducción de más de 54 por ciento de la distancia total recorrida para servir las comidas y retirar los platos (e incluso de 65 por ciento) si se excluye la distancia andada para retirar los platos de postre, puesto que no cambia de un método a otro. Lo importante en este caso no es tanto la disminución del costo, que es muy pequeña, sino la del trabajo de la enfermera, que se cansaba inútilmente caminando por la sala al servir y llevando y trayendo bandejas cargadas a la cocina. 4. EL DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES Llegamos ahora al primero de los diagramas citados en el cuadro 7 en que interviene el tiempo a escala: el diagrama de actividades múltiples, el cual sirve para representar en un mismo gráfico las actividades de una persona o cosa en relación con las de otra. El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Al representar en distintas columnas verticales, según una escala de tiempos común, las actividades de diversos obreros o máquinas, se ve de una ojeada en qué momentos del proceso está inactivo cualquiera de dichos elementos. Estudiando más atentamente el gráfico, a menudo se logra combinar en otra forma las actividades para suprimir esos tiempos improductivos. El diagrama de actividades múltiples es sumamente útil para organizar equipos de trabajadores cuando la producción es en serie, o bien trabajos de conservación cuando no se puede dejar detenida una maquinaria costosa más de lo estrictamente 151 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 34. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES: INSPECCIÓN DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR (Método original) HORAS TO ELECTRICISTA Y AYUDANTE AJUSTADOR Y AYUDANTE OBREROS QUÍMICOS MONTADOR --2 --3 -•4 --5 J-6 m. W Tiempo Tiempo de trabajo improductivo necesario. Se puede utilizar asimismo para determinar cuántas máquinas debiera poder atender un operario o grupo de operarios. Las actividades de diversos operarios o de diferentes máquinas y operarios se registran en este diagrama en función del tiempo activo o inactivo. Según duren mucho o poco los diversos períodos de trabajo o de inactividad (minutos o segundos), se utiliza un reloj de pulsera corriente o un cronómetro, pero no se necesita uña precisión rigurosa, aunque sí la suficiente para que el diagrama sirva. Entonces se marcan los tiempos en las columnas respectivas como se indica en la figura 34. La mejor forma de explicar el empleo de este diagrama es dar un ejemplo. 152 Desplazamiento de los trabajadores en el taller Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para trabajo en equipo: Inspección de un catalizador en un convertidor1 • REGISTRAR. Se trata aquí de representar el trabajo efectuado para mantener una instalación en buen estado, y es un ejemplo útil porque muestra que el estudio de métodos no se aplica solamente a las operaciones repetitivas y a las de producción. Durante el período de rodaje de un nuevo convertidor en una fábrica de productos de química orgánica había que comprobar frecuentemente el estado del catalizador. Se hizo un estudio del trabajo para ver cómo se podrían efectuar las inspecciones deteniendo el convertidor lo menos posible. Con el antiguo método se empezaba a quitar la tapa del recipiente sólo después de desmontar los calentadores y éstos no se montaban de nuevo hasta que la tapa no estuviese ya sujeta en su sitio. La figura 34 muestra la operación original correlacionando la duración del trabajo de cada uno de los trabajadores. • EXAMINAR con espíritu crítico. Como puede verse en el diagrama, el electricista y su ayudante tenían que quitar los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante sacaran la tapa del recipiente, o sea que éstos tenían que esperar que los electricistas acabaran; al terminar la operación, no se colocaban los calentadores hasta que no estuviera colocada la tapa, y el electricista y su ayudante tenían que esperar a su vez. El examen crítico de la operación y del fundamento del método seguido hizo ver que no era necesario esperar que se quitaran los calentadores para retirar la tapa. • IDEAR el nuevo método. Aclarado ese punto, fue posible disponer que se soltara la tapa mientras se quitaban los calentadores para volver a colocarlos mientras se fijaba la tapa. El resultado puede apreciarse en la figura 35. Como puede observarse, se redujo considerablemente el tiempo inactivo del electricista, del ajustador y de los ayudantes respectivos, aunque el tiempo del montador sigue siendo el mismo. Claro está que el montador y los obreros químicos tendrán otras ocupaciones antes y después de realizar su parte de trabajo, y de hecho no están inactivos mientras se sacan o colocan los calentadores y la tapa. Con este simple cambio se logró economizar 32 por ciento del tiempo total invertido en la operación. 1 Según un ejemplo extraído de Method sludy. manual publicado por el Departamento de Estudio del Trabajo de la Imperial Chemical Industries, Ltd. 153 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 35. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES: INSPECCIÓN DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR (Método perfeccionado) HORAS -r 0 ELECTRICISTA Y AYUDANTE AJUSTADOR Y AYUDANTE MONTADOR OBREROS QUÍMICOS -- 1 -- 2 -- 3 - 4 -- 5 TIEMPO ECONOMIZADO 32% J- 6 'Para componer un gráfico sencillo como el de la figura 35 sirve cualquier hoja de papel lineado o cuadriculado donde se pueda trazar fácilmente la escala de tiempos, pero los especialistas prefieren los formularios impresos o multigrafiados del tipo de los cursogramas comunes, y les añaden líneas verticales que representen las actividades analizadas, como en los ejemplos de las figuras 36, 37 y 40. Este diagrama también sirve para exponer las operaciones ejecutadas simultáneamente por un operario y por una o varias máquinas. Puede trazarse en la forma indicada en la figura 36: las columnas verticales correspondientes a los 154 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 36. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA OPERARIO Y MAQUINA: FRESADO DE UNA PIEZA DE HIERRO FUNDIDO (Método original) DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES DIAGRAMA núm. 8 HOJA núm. 1 R PRODUCTO: Pieza de fundición B. 239 PLANO núm B. 239/1 PROCESO: Fresado segunda cara MAQUINA(S): Fresadora vertical Cincinnati núm. 4 VELOCIDAD 80 r/min OPERARIO: Ashraf COMPUESTO POR: M. N. T I E M P 0 (minutos) FICHA núm. 7234 FECHA: 1-1-55 — Calibra profundidad en placa Desbasta borde con lima 0 6 Limpia con aire comprimido = Coloca en caja piezas acabadas — n g Recoge otra pieza Limpia la máquina con aire comprimido —1,0 — Colo'ca pieza en soporte —.. 2 Pone en marcha la máquina y el autoavance = 1,4 — — 1,6 — 1,8 — 2,0 — 2,2 CICLO DE TIEMPO Operario Máquina TIEMPO DE TRABAJO Operario Máquina TIEMPO IMPRODUCTIVO Operario Máquina JTILIZACION Operario Máquina OPERARIO OPERARIO — Saca pieza terminada — 0 2 Limpia con aire comprimido = AVANCE 38 cm/min Inactivo E S U M E N ACTUAL PROPUESTO (minutos) 2.0 2,0 1.2 0.8 0.8 1.2 60% 40% MAQUINA • •• 1 ECONOMÍA TIEMPO (minutos) 0,2 = 0,4 = 0,6 = Inactiva 0,8 — 1 1,0 — •1 ^ ^ H ^ ^ H 1 • 1,2 = 1.4 — Trabajando Fresado segunda cara 1.6 = 1.8 — 2.0 — 2.2 = 2,4 = = 2,6 2,6 = — 2,8 2,8 = = 3,0 3,0 = = 3,2 3,2 — — 3,4 3,4 — = 3,6 3,6 — = 3,8 = 2,4 3,8 155 = Desplazamiento de los trabajadores en el taller períodos de actividad van a un lado y otro del medio de la hoja; de este modo se ven claramente el principio y el fin (y por tanto la duración) de cada uno de esos períodos, con su relación mutua. Estudiando esas actividades se puede determinar si es posible aprovechar mejor el tiempo de los operarios o de las máquinas, especialmente si el operario que atiende una máquina durante parte del tiempo solamente puede atender también otra máquina, o si, por el contrario, aumentaría así el tiempo improductivo de las máquinas y se anularían las ventajas que reportara una mejor utilización del tiempo del operario. Esta cuestión es importante en los países donde es más fácil disponer de mano de obra que de maquinaria y otros bienes de producción. Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Acabado de una pieza de hierro fundido con fresadora vertical • REGISTRAR. La figura 36 representa una forma corriente de diagrama de actividades múltiples para operario y máquina en que se registró el funcionamiento de una fresadora vertical que daba el acabado final a la cara de una pieza de hierro fundido paralela a la cara por la que se sujetaba la pieza para fresarla. Es un ejemplo muy sencillo y típico de las operaciones que se ejecutan diariamente en cualquier taller mecánico. Como se verá, los epígrafes del diagrama corresponden a la información habitual, con una o dos adiciones; la escala graduada de la izquierda puede representar la escala de tiempo que se desee; en este caso, cada división grande es igual a 0,2 minutos. El modo de hacer el diagrama y de anotar las operaciones es tan evidente que no se necesitan aclaraciones. • EXAMINAR con espíritu crítico. Como puede verse en la figura 36, que representa el método empleado por el trabajador para ejecutar la tarea antes del estudio, la máquina permanece inactiva durante casi tres cuartas partes del ciclo. Ello se debe a que el operario lleva a cabo todas sus actividades con la máquina parada y permanece inactivo mientras la máquina funciona automáticamente. Si examinamos el diagrama, vemos que el trabajo que realiza el operario puede dividirse en dos partes: el que se debe hacer con la máquina parada, como sacar y colocar la pieza, y el que se debe hacer con la máquina en marcha, como calibrar. Es preferible, por supuesto, efectuar todas las operaciones posibles mientras funciona la máquina, puesto que así se reduce el tiempo total del ciclo. • IDEAR el nuevo método. La figura 37 nos muestra el método perfeccionado para esta operación. Se verá que calibrar, desbastar las aristas de la pieza fresada, colocar la pieza en el 156 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 37. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA OPERARIO Y MAQUINA: FRESADO DE UNA PIEZA DE HIERRO.FUNDIDO (Método perfeccionado) DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES DIAGRAMA núm. 9 HOJA núm. / R PRODUCTO: Pieza de fundición B. 239 S U M E N ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA 2.0 1.36 0.64 2.0 1.36 0.64 1.2 1.12 0.8 0.08 0.8 0.8 1.2 0.24 0.56 0,56 0.64 Me/ora 23% 19% TIEMPO DEL CICLO Hombre Máquina PLANO núm. fi. 23911 PROCESO: Fresado segunda cara MAQUINA(S): Fresadora vertical Cincinnati núm. 4 VELOCIDAD 80 r/min OPERARIO: Ashraf COMPUESTO POR: TIEMPO (minutos) E AVANCE 38 cm/min TIEMPO DE TRABAJO Hombre Máquina TIEMPO DE INACTIVIDAD Hombre Máquina UTILIZACIÓN FICHA núm. 1234 Hombre 60% 83% FECHA: Máquina 40% 59% OPERARIO MAQUINA — Saca pieza terminada ^ ^ H — ~ — 0,4 Limpia máquina con aire comprimido. Coloca otra pieza en soporte: pone en marcha la máquina y el autóavance ^^^M ^ ^ H ^^^1 — TIEMPO (minutos) 0,2 = Inactiva 0,4 = 0,6= —0,6 — — Qg Desbarba borde con lima; limpia con aire comprimido ~ Calibra profundidad 1,0 — Coloca pieza en caión piezas acabadas: recoge otra pieza y la deposita cerca de máquina — 1,2 — — 1,4 — 1,6 0.8— en placa Inactivo Traba/ando • | """""""*"" • 1,0 = 1,2 — 1,4 — 1,6 — = 1,8 1,8 = = 2,0 2,0 = — 2,2 2,2 — — 2,4 2,4 — — 2,6 2,6 = = 2,8 2,8 = — 3,0 3,0 — — 3,2 3.2 — — 3,4 3.4 — — 3,6 3.6 — — 3,8 3,8 — 157 Desplazamiento de los trabajadores en el taller depósito de material terminado, coger una pieza no elaborada y ponerla en la mesa de trabajo, lista para ser colocada en el dispositivo de fijación, son actividades que se realizan todas mientras funciona la máquina. Se ha ganado algo de tiempo al colocar más próximas las cajas para depositar las piezas terminadas y las que están por elaborar, de modo que se deposita una y se recoge otra al mismo tiempo. La pieza fresada no se limpia con el aire comprimido hasta después de limados los cantos, lo que ahorra una operación. Con esta nueva disposición, que no necesitó nuevos capitales, se ahorraron 0,64 minutos por cada 2, o sea que aumentó en 32 por ciento la productividad de la fresadora y del operario. El ejemplo siguiente es un diagrama de actividades múltiples en que se registra el trabajo de un equipo de obreros y de una máquina. Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para equipo de obreros y máquina: Alimentación de una trituradora de huesos en una fábrica de cola El autor de este interesante ejemplo de diagrama combinado de trabajo en equipo con una máquina (figura 38), aplicado al proceso de selección y transporte de huesos desde un depósito hasta la máquina que los tritura, es un alumno del Centro de Formación Profesional y Productividad de Egipto, creado por el Gobierno con la asistencia de la OIT. La figura 39 muestra la disposición original de la zona de trabajo. Los huesos animales de todas clases, que son la materia prima, llegan a uno de los depósitos (que en el gráfico lleva la indicación «Huesos») situado a 80 metros de la trituradora, desde donde son transportados hasta la máquina en una vagoneta sobre carriles. • REGISTRAR. Los huesos se clasifican entonces en «blandos» y «duros», trabajo que hacía la mano de obra (femenina) de un contratista. Las mujeres depositaban los huesos ya clasificados en un montón para que dos hombres los cargaran a mano en la vagoneta. Esos obreros no tenían nada que hacer mientras otros dos empujaban la vagoneta hasta la trituradora, la descargaban y la traían de vuelta, y éstos, a su vez, no hacían nada mientras se cargaba la vagoneta. Las cifras siguientes se basan en las actividades de los cargadores, de la vagoneta y de la trituradora observadas a lo largo de ocho ciclos, que duraron 117,5 minutos. 158 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 38. - DIAGRAMA COMBINADO DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA TRABAJO EN EQUIPO Y MAQUINA: TRITURACIÓN DE HUESOS (Método original) DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES DIAGRAMA núm. 10 HOJA núm. 7 r n o D U O T O / M AT E R I/VL Huesos de todas dases vagoneta (250 kg) desde depósito hasta trituradora LUGAR: Patio de la fábrica COMPUESTO POR: S. Aspiotis TIEMPO (min.) TRITU RA DORA FECHA: 28-11-55 VAGONETA 1) MAQUINA(S): 2) MANO DE OBRA: 1) Trituradora Vagoneta 2) Cargadores Operarios de la vagoneta 'Operarios de la trituradora mi OPERARIOS DE VAGONETA 2,0 9,75 7.0 - 10 14,0 l 1 4.0 | 7,0 10.0 20 - 14,0 4,25 9,5 -40 4,0 14,0 10,25 14,0 = 50 7.0 1 7.0 .LUi 1 1 3,75 -60 9,75 7.0 14,0 4,0 —70 — Z.QQ 1 14,0 Cambiar correa rota —»» 10,0 illl 1 5,0 • Inactividad, por nom haber sido vaciada -90 1 = =100 l • E *— 117.5 min. 120 1 1 10,0 — 110 | 1 • 7,0 4,0 ! 1 • — E • 7,0 -30 E 7.0 13.75 5,5 PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN ACTUAL PROPUESTO MEJORA 68 96 2 2 4 47.5 47.5 • No estudiado CARGADORES 2,0 i TIEMPO (min.) 7,0 I i 10r 7,0 Z 7,0 20- E 7.0 30 ,. 1 • z E 40 - ~ | ,. 50 = E • 60 - E „ 1 7.0 70- E • ,. 1 80 = E 5,5 90= 1 •H ,... | 7.0 • | Il4.0 1 M • • 1 70 7.0 7.0 7.0 7.0 ,. 5.0 z 100- E 110 = É 1 120= 159 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 39. - TRITURACIÓN DE HUESOS: DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO -Ti i TIBIAS SELECCIONADAS HUESOS HUESOS HUESOS HUESOS ^MONTÓN DE^ HUESOS SELECCIONADOS ARROYO ARROYO TRITURADORA —1_ 160 i Desplazamiento de los trabajadores en el taller Cargar la vagoneta Transportar en vagoneta hasta la trituradora, descargar y volver Carga de la vagoneta Peso transportado en 117,5 minutos Espera de la trituradora 7 minutos (2 hombres) 7 minutos (2 hombres) 250 kilos 8 x 250 = 2 000 kilos 37,75 minutos Se representaron en un diagrama (figura 38) las actividades de la trituradora, de la vagoneta, de los operarios de ésta y de los cargadores. El diagrama indica que se invirtieron 10 minutos en substituir una correa rota; pero una vez reparada, la trituradora funcionó ininterrumpidamente 16,5 minutos, en vez de los 10 minutos normales, con la carga de otra vagoneta que ya estaba preparada. Si se descuentan los 4 minutos normales de inactividad, el período de inactividad neta debida a la correa rota no pasa de 6 minutos. • EXAMINAR con espíritu crítico. El examen crítico del diagrama muestra claramente que la trituradora estaba inactiva 31,75 minutos de cada 111,5 minutos (no contando los 6 minutos de avería), o sea durante 28,5 por ciento del tiempo de trabajo posible. Cada grupo de trabajadores (cargadores y operarios de la vagoneta) descansaba 50 por ciento del tiempo hábil. Al examinar el diagrama se le ocurre a uno la pregunta: «¿Por qué no cargan la vagoneta los que la empujan?» La respuesta es que, si lo hicieran, no descansarían y tendrían que trabajar sin interrupción para que la trituradora funcionara igual que antes. Se ahorraría mano de obra, pero no se mejoraría la productividad de la instalación. Además, nadie puede trabajar tres o cuatro horas sin parar, particularmente en un trabajo duro como cargar y empujar la vagoneta, en que normalmente se preverían descansos de 25 por ciento, o tal vez más, del tiempo total destinado a la operación. (Respecto al cálculo de los descansos que se deben prever, véase el capítulo 17.) Si los dos operarios de la vagoneta descansaran en la forma permitida, la productividad de la trituradora sería aún menor. El diagrama de la zona de trabajo y la información que antecede muestran que las mujeres que separan los huesos en los depósitos marcados «Huesos» tienen que llevar los ya clasificados hasta el montón marcado «Huesos seleccionados» para que los carguen en la vagoneta. Ahí surge la pregunta: «¿Por qué las obreras que clasifican los huesos no los cargan directamente en la vagoneta?» Podrían hacerlo si se prolongaran los carriles unos 20 metros hasta los depósitos de huesos. Con ello se suprimirían los cargadores, pero quedarían por resolver los 4 minutos de inactividad de la trituradora mientras espera que la vagoneta vuelva con otra carga. Las obreras que clasifican los huesos son más numerosas que los cargadores y pueden cargar la vagoneta con mayor rapidez que 161 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 40. - DIAGRAMA COMBINADO DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA TRABAJO EN EQUIPO Y MAQUINA: TRITURACIÓN DE HUESOS (Método perfeccionado) DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES DIAGRAMA núm. 11 PriODUCTO/MATERIAL: Huesos de todas clases HOJA núm. / 1) MAQUINA(S): 2) MANO DE OBRA: 1) Trituradora Vagoneta PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN ACTUAL PROPUESTO MEJORA 25 68 93 -1 96 95 OPERACIÓN: Cargar y transportar huesos en vagoneta (175 kg) desde depósito hasta trituradora MÉTODO: ACTUAL/PROPUESTO LUGAR: Patio de la fábrica COMPUESTO POR: S.Aspiotis TIEMPO (min.) TRITURADORA 7,0 2) Cargadores 2 Transpo •tados 47.5 33.5 Operariosdela vagoneta2 81 47.5 'Operarios de la trituradora 4 •No estudiado NOTA: Las clasificadoras efe túan ahora las operaciones FECHA: 28-11-55 de carga OPERARIOS DE CLASIFICADORASTIEMPO LA VAGONETA CARGADORAS (min.) VAGONETA ^1.0 min. cargando — "6.0 min. de trabajo ),0 min. cada recorrida , 1.0 min. aguarW^dando cargadores 0.5 ^Clasificando 7,25 Extraer —-I huesos duros I | 3,0 Carga no vaciada I 3,0 3.0 min. ^aguardando Espera t 1.0 1.0 Espera r^^ 1,0 1,0 Espera W^M 1,0 1,0 1.0 14,50 0,5 0,5 6,5 0,5 14,75 ; 1 1.0 min. 115.5 162 min.jr NOTA: La clasificación prosigue mientras se espera a la vagoneta 120 ~ Desplazamiento de los trabajadores en el taller ellos; si se redujera la carga de cada vagoneta se invertiría menos tiempo en cargarla y se necesitaría un esfuerzo menor para empujarla; de ese modo tal vez fuera posible ajustarse al ciclo de la trituradora y eliminar la espera. • IDEAR el método perfeccionado. La línea de cruces de la figura 39 indica la prolongación de los carriles hasta los depósitos de huesos. Los cargadores suprimidos fueron asignados a otro trabajo, gracias probablemente a que, como veremos, la producción de la trituradora aumentó considerablemente con el cambio de método. La figura 40 es el diagrama de actividades múltiples con el método perfeccionado. Como puede verse, ha subido mucho el porcentaje de tiempo de funcionamiento de la trituradora. El proceso se desarrolla ahora en los tiempos siguientes: Cargar la vagoneta 1 minuto Transportar en vagoneta hasta la trituradora, descargar y volver 6 minutos Carga de la vagoneta 175 kilos Peso transportado en 115,5 minutos 15 x 175 = 2 625 kilos Espera de la trituradora 6 minutos El tiempo de espera de la trituradora comprende, como puede verse en el diagrama, 3 minutos para extraer los huesos demasiado duros, operación poco corriente. Si se excluye este tiempo para comparar el rendimiento de los dos métodos, vemos que la trituradora podría estar funcionando en total 112,5 minutos. El incremento de lo producido por la trituradora en períodos equivalentes asciende a 625 kilogramos, y su aumento de productividad representa 29,5 por ciento. De los ocho peones, dos quedaron libres para otros trabajos; por lo tanto, la productividad de la mano de obra se elevó en: f 2625*8 V2000x6 A / x 100 = 75 por ciento. Se ahorraron 500 libras egipcias por año en costos de mano de obra. El espacio hasta ahora ocupado por los «huesos seleccionados» se puede utilizar con otros fines. Este ejemplo es una notable demostración de cómo es posible incrementar la productividad de la tierra, de las instalaciones y de la mano de obra mediante la aplicación adecuada y sistemática del estudio de métodos. En el caso citado, el único gasto suplementario en que se incurrió fue el ocasionado por la instalación de 20 metros más de carril ligero para la vagoneta. 163 Desplazamiento de los trabajadores en el taller 5. EL GRÁFICO DE TRAYECTORIA El diagrama de hilos resulta muy claro y eficaz para hacer el examen crítico del movimiento de obreros o materiales por el taller, sobre todo cuando se quiere ilustrar las ventajas del cambio propuesto representando la situación «antes» y «después» con modelos fáciles de entender, pero lleva bastante tiempo para confeccionar, y cuando los movimientos son muy numerosos y siguen trayectos complicados, el diagrama puede acabar en una maraña de hilos entrecruzados. En ese caso, el gráfico de trayectoria es una técnica de registro más rápida y más cómoda. El gráfico de trayectoria es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o equipo entre cualquier número de luga res y durante cualquier periodo dado de tiempo. En la figura 41 aparece un gráfico de trayectoria típico, donde se consignaron los movimientos del mensajero encargado en una oficina de llevar documentos o recados a los diversos pupitres y despachos. La forma en que éstos están distribuidos por la oficina se puede ver en el esquema al pie de la página. El gráfico de trayectoria siempre es un cuadrado, que a su vez se cuadricula. Cada cuadradito representa un puesto de trabajo, o sea, en este ejemplo, un sitio donde se detiene el mensajero. Como hay diez puestos, se dibujaron en el gráfico diez cuadraditos horizontales, numerados de izquierda a derecha de 1 a 10, y diez cuadraditos verticales, numerados de arriba abajo también de 1 a 10. Por encima de los cien cuadraditos resultantes se trazó una diagonal que va de la esquina de arriba a la izquierda hasta la de abajo a la derecha. Los cuadraditos de la parte de arriba representan los lugares de salida del recorrido; los de la parte inferior izquierda representan los lugares de llegada. Supongamos que el mensajero vaya del puesto 2 al puesto 9 y que el especialista quiera anotarlo: empezando por el casillero 2 de la hilera de arriba va haciendo correr el lápiz para abajo, siempre por la misma columna, hasta que llega a la hilera horizontal que tiene el 9 en el margen izquierdo. Ahí hace una señal en el correspondiente cuadradito, que es el de destino, y así se sabrá que hubo un viaje del puesto 2 al puesto 9. Todos los recorridos se consignan de la misma manera, empezando siempre en la primera hilera por el cuadradito de partida, bajando siempre verticalmente y acabando siempre en el cuadradito que tenga en el margen izquierdo el mismo número que el lugar de destino. Claro está que no se deja un trazo por el camino que sigue el lápiz, sino que basta con hacer una marca en el cuadradito de destino para señalar el trayecto. 164 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 41. - GRÁFICO DE TRAYECTORIA: MOVIMIENTO DEL MENSAJERO DENTRO DE UNA OFICINA Puntos de SALIDA" Puestos <5> 3 <3> 4 13 5 6 •a 7 • • 0 •® •0 0 0 • 0 / 0 2 i 3 0 5 0 "¿ '0 ' • / 10 l 40 Z 3 •0 0 / 0 ' • ¿ 5 V- R esumen de las SALID/ r 1 3 4 5 6 7 3 6 V- 0 3 7 vs 8 Plano esquemático de la oficina 4 5 6 7 • 0 3 7 9 \ 5 10 • 8 5 1 de los puestos núms. 2 I 40 "• 9 1 • 0 0 0 • • 0 •0 •0 • ' • 0 0 í" 8 2 0 Resumen de las LLEGADAS a los puestos núms. \ 2 < < 7— "a> I 1 10 9 10 ¡r s a: 1 3 !L 7 Í -X - i - 165 Desplazamiento de los trabajadores en el taller Para aclarar bien el procedimiento íntegro, supongamos ahora que el mensajero, después de ir del puesto 2 al 9, siga al 5, al 3 y de vuelta al 2. El trayecto del 2 al 9 ya lo señalamos. Para indicar el trecho siguiente (9 a 5) volvemos a la primera hilera, buscamos el número 9 y vamos bajando por la columna del 9 hasta llegar al cruce con la hilera del 5. Ahí hacemos una marca. Regresamos arriba otra vez, y partiendo del cuadrado 5 bajamos hasta el que forma el cruce con la hilera 3: otra marca para ese trayecto. Por último subimos una vez más, y desde el cuadrado 3 de la primera hilera llegamos al cruce con la hilera del 2, donde anotamos el último trecho del circuito. Ejemplo de gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero dentro de una oficina • REGISTRAR. Para la primera etapa, o sea aquella en que el especialista observa y anota los desplazamientos del mensajero en la oficina misma, no se necesita más que una simple hoja de análisis, como la de la figura 42. Una vez numerados los puestos donde para el mensajero y establecido un plano esquemático que permita recordar el número atribuido a cada puesto, basta con muy pocas anotaciones para registrar los desplazamientos. El especialista puede entonces compilar el gráfico en su propia oficina. Después de hacer todas las contramarcas en los cuadrados del gráfico, suma las de cada uno y apunta allí mismo el respectivo total. Luego resume los movimientos de dos maneras. A la derecha del gráfico anota el total de llegadas a cada puesto, escribiéndolo frente al número que le corresponde según las cifras del antiguo margen izquierdo. Abajo del gráfico apunta el total de salidas de cada puesto, esta vez debajo del cuadrado que le corresponde según las cifras que encabezaban el gráfico. En el gráfico de la figura 41 se registraron dos llegadas al puesto 1, como se ve al recorrer con la vista la hilera horizontal que lleva el 1 a su izquierda. En la hilera siguiente, la del puesto 2, están indicadas, en total, 10 llegadas. Y así sucesivamente. Las salidas, a su vez, se totalizan siguiendo las columnas verticalmente: se verá que en la columna encabezada por el 2 se han señalado 10 salidas del puesto 2. Con un poco de práctica, el gráfico y los resúmenes se establecen mucho más rápidamente de lo que se tarda en explicarlo. Si se observan los resúmenes de la figura 41, se comprueba que, para cada puesto, hay el mismo número de llegadas en el resumen vertical que de salidas en el horizontal, lo que indica que el mensajero acabó su gira en el lugar de donde había partido cuando empezó el estudio. Si hubiera acabado en otro sitio (o si el estudio hubiera finalizado cuando el mensajero estaba en el otro sitio), habría en 166 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 42. - HOJA DE ANÁLISIS HOJA DE ANÁLISIS Departamento: Equipo: Operación: Jf^U^tJCA. Sección: z£twru¿&l¿*-'. 's¿É£^ra/L S Hoja: (Pa^¿tt¿i4 .¿¿¿¿CYUÍA da. 25 Análisis núm.: <¿ a > « T A<h7 / 2 vruk- Por: CBA Fecha: 22ÍIÜ7 Salidas de: 2. 4 7 V- 3 9 é A 9 é 3 L 9 Llegadas a: 9 7 9- 3 9 6 A 9 é 3 2 9 AO - 30 AO - 30 7 - De: 7 A A: A é Núm. de bidones: Núm. de bidones: AO LO LO AO - 30 6 V- 9 8 L 5 9 7 ¿ 5 9 té- 9 8 í S 9 7 ¿ 5 9 ¿ — SO De: 6 A 9 A: A 9 é Núm. de bidones: - 30 30 AO - <to LO SO «4 AO LO Aó 30 *o los resúmenes un puesto con una llegada más que salidas: el puesto del final del estudio. • EXAMINAR con espíritu crítico. Mirando los totales del gráfico se ve que hubo diez llegadas al puesto 2, siete al puesto 9 y seis al puesto 5, y que ésos eran los puestos de mayor movimiento. Si se observan los detalles, queda confirmado que así es: hubo seis idas del puesto 2 al 9 y cinco del puesto 5 al 2. El trayecto más común es: 5-2-9. Entonces, si al empleado del puesto 5 le fuera posible colocar lo que vaya acabando en el casillero de entrada del puesto 2, y al empleado de este puesto pasar lo que acabe él al puesto 9, el mensajero se ahorraría gran parte de su recorrido actual. 167 Desplazamiento de los trabajadores en el taller FIGURA 43. - GRÁFICO DE TRAYECTORIA: MANIPULACIÓN DE MATERIALES Puntos de SALIDA^ Puestos 3 4 5 6 Resumen Núm. de .LEGADAS Nú" 1 d e bidones viajes 7 Y 40 7 4 0 7 — 1 7¿0 • </ 40 vxo 7*0 < < • - 7&o C3 •30 740 T3 ViO / i » ^40 7<fO 7 50 7- 7 730 3 LO 3 ÍH) L 2.0 2 2X) Z VO 5 ASO 3 40 4 to * 470 •30 Y30 Resumen Núm. de viajes 3 + z 2. Z *4- 3 4 «O 70 LO 50 LO 4QQ 9 < < Núm. de - bidones 3 0 0 O _ 0 " Ejemplo de gráfico de trayectoria: Manipulación de materiales En la figura 43 se presenta un ejemplo de gráfico de trayectoria que formaba parte de un estudio sobre manipulación de materiales. En el taller del estudio se mezclaban distintas proporciones de substancias en ocho máquinas, y las mezclas se sometían a inspección llevándolas a lo que se designó como «puesto 6». Para llevarlas se utilizaban bidones de 25 litros, que se colocaban en paletas y se trasladaban en una elevadora de horquilla. • REGISTRAR. Los trayectos efectuados se iban registrando a medida en una hoja de análisis como la de la figura 42, donde se apuntaba, además de las idas y venidas, el número de bidones transportados cada vez. El gráfico establecido después con esos 168 Desplazamiento de los trabajadores en el taller datos aparece en la figura 43. Los nueve puestos corresponden a las ocho mezcladoras y el banco de inspección. El método aplicado fue exactamente el mismo que en el ejemplo anterior, con dos salvedades: en los cuadrados de llegada, al lado de la marca indicativa del viaje, se apuntaron los bidones llevados, y al final, en los resúmenes, se totalizaron tanto los trayectos como el número de bidones. Se observará, por ejemplo, que se efectuaron dos trayectos del puesto 5 al 9, uno con una carga de 40 bidones y el otro con 30. • EXAMINAR con espíritu crítico. No son muchos los datos que se pueden sacar de la hoja de análisis: apenas que, de los 29 viajes que se hicieron, 7 fueron sin carga y que el número de bidones se situaba entre 10 y 40. El gráfico de trayectoria, en cambio, muestra inmediatamente que los puestos 6 y 9 tienen mucho movimiento. Hubo 5 llegadas al puesto 6, donde se entregaron en total 150 bidones. (El puesto 6 era el banco de inspección.) Esas llegadas correspondían a 4 salidas de la estación 9 con una carga total de 130 bidones. Así, pues, el trayecto más frecuente con la mayor cantidad de bidones era del puesto 9 al banco de inspección, de modo que convenía disponer los locales para que fuera lo más corto posible. Tal vez se pudiera instalar un transportador de rodillos entre los dos lugares y ahorrar así mucho trabajo a la carretilla elevadora. Al puesto 9 se hicieron 8 viajes y se entregaron 170 bidones. Estos habían salido de los puestos 1, 2, 4 y 5, mientras que del puesto 3 hubo una salida sin carga. Parecería que los puestos 1, 2, 4 y 5 son los que abastecen al puesto 9, que envía su trabajo al banco de inspección (aunque habría que verificarlo con un estudio más a fondo). Si así es, habría motivo para disponer nuevamente el taller y colocar esos puestos más cerca unos de otros, y entonces quizá fuera posible realizar la mayor parte de los transportes aprovechando la fuerza de gravedad gracias a transportadores de rodillos. En este ejemplo no se ha presentado un dibujo del taller ni un cuadro de las distancias entre puestos, que son ambos indispensables para utilizar un gráfico de trayectoria. Es interesante observar que del puesto 2 hubo 4 salidas, pero sólo 3 llegadas, y que del puesto 6 hubo sólo 4 salidas, aunque las llegadas fueron 5. Ello se debe a que el estudio empezó en el puesto 2 y acabó en el banco de inspección. 169 CAPITULO MÉTODOS DE TRABAJO Y MOVIMD3NTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO 1. GENERALIDADES Hemos procedido gradualmente desde el amplio campo de la productividad de la industria en su conjunto hasta la consideración general de cómo es posible elevar la productividad de hombres y máquinas mediante el estudio del trabajo. Continuando el análisis de mayor a menor, hemos examinado procedimientos de carácter general para mejorar la forma en que se realizan series completas de operaciones y se hace circular el material por la zona de trabajo. Pasando del material a los hombres, analizamos métodos para estudiar los movimientos de los operarios en la zona de trabajo y las relaciones entre hombres y máquinas o entre los operarios que trabajan juntos en grupos. Lo hemos hecho siguiendo el principio de que hay que enderezar los métodos generales antes de intentar mejoras de detalle. 171 Movimientos en el tugar de trabajo Pasamos ahora a estudiar al operario en su lugar o mesa de trabajo, aplicándole los principios establecidos y los procedimientos expuestos en los ejemplos anteriores. Al examinar los movimientos de obreros y materiales con el enfoque más amplio, nos interesaba llegar a una mejor utilización de las máquinas y herramientas existentes (y, siendo posible, de los materiales) mediante la supresión de los tiempos muertos innecesarios, la ejecución más eficaz de los procesos y el mejor aprovechamiento de la mano de obra, eliminando movimientos innecesarios que consumen mucho tiempo, dentro de la zona de trabajo, en la fábrica, departamento o local. Como se indicó en el ejemplo de los obreros que empujaban la vagoneta (capítulo 10), el factor fatiga influye en la solución de los problemas incluso cuando no se trata del trabajo concreto de un solo individuo. Ahora, cuando sí observamos al operario en su lugar de trabajo, el modo de aplicar su esfuerzo y el mayor o menor grado de fatiga provocado por su manera de trabajar pasan a ser factores determinantes para su productividad. Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una tarea sin moverse de su sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente necesaria y si se ejecuta en la forma adecuada. Se aplica entonces la técnica de la interrogación a los siguientes elementos: • el PROPOSITO para asegurarse de que la tarea es necesaria; • el LUGAR para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza; • la SUCESIÓN para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la sucesión de operaciones; • la PERSONA para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada. Una vez adquirida la seguridad de que no es posible combinar la tarea con otra operación, se puede proseguir el análisis y estudiar, con vistas a simplificarlos cuanto sea posible, • los MEDIOS empleados para ejecutar el trabajo. 172 Movimientos en el lugar de trabajo Unas páginas más adelante estudiaremos las técnicas que se utilizan para consignar detalladamente los movimientos del obrero en su lugar de trabajo de la manera que más facilite el examen crítico y el descubrimiento de métodos perfeccionados, y entre esas técnicas, el diagrama bimanual. Pero más vale antes explicar los principios de la economía de movimientos y algunos hechos más que influyen en la instalación misma del lugar de trabajo, el cual debe darle al obrero la posibilidad de cumplir su trabajo con el máximo de comodidad. 2. PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS i Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la experiencia y constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas, particularmente el profesor Barnes2. Se pueden clasificar en tres grupos: A. Utilización del cuerpo humano. B. Distribución del lugar de trabajo. C. Modelo de las máquinas y herramientas. Sirven por igual en talleres y oficinas, y, aunque no siempre es posible aplicarlos, constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga del trabajo manual. A continuación los detallamos en forma un tanto simplificada. A. Utilización del cuerpo humano. Siempre que sea posible: 1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez. 2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los períodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en direcciones opuestas y simétricas. 4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase más baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo (véase la sección 3 a continuación). 1 En el British standard glossary ofterms in work sludy. este tema se expone bajo el título «características del movimiento fácil», que tal vez sea más gráfico, pero que no corresponde tan exactamente al contenido de esta sección. 2 Véase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos y tiempos (Madrid, Editorial Aguilar, 5.a edición, 1966), capítulos XVII a XIX. 173 Movimientos en el lugar de trabajo 5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular. 6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos. 7. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más exactos que los restringidos o controlados. 8. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible. 9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites cómodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo. B. Arreglo del lugar de trabajo. 1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que se adquieran hábitos. 2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán, para no tener que buscarlos. 3. Deben utilizarse depósitos y medios de «abastecimiento por gravedad», para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilización. 4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo (véase la figura 44) y tan cerca del trabajador como sea posible. 5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que dé a los gestos el mejor orden posible. 6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario «dejar caer» el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo. 7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie. 8. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir así la fatiga de la vista. C. Modelo de las máquinas y herramientas. 1. Debe evitarse que las manos estén ocupadas «sosteniendo» la pieza cuando ésta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie. 174 Movimientos en el lugar de trabajo FIGURA 44. - ÁREA NORMAL Y ÁREA MÁXIMA DE TRABAJO ÁREA N O R M A L DE TRABAJO Diagrama 1. MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS. DE LA MUÑECA Y DEL CODO Diagrama 2. ÁREA M Á X I M A DE TRABAJO MOVIMIENTOS DE LOS HOMBROS Área máxima de trabajo de la mano izquierda Área máxima de trabajo de la mano derecha 2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas. 3. Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para escribir a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo. 175 Movimientos en el lugar de trabajo 4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben diseñarse para que la mayor cantidad posible de superficie esté en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango. 5. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan al operario manipularlos con un mínimo de cambio de posición del cuerpo y un máximo de «ventajas mecánicas». Estos principios pueden ser la base de una «lista-memento» para facilitar la disposición del lugar de trabajo y evitar omisiones. La figura 44 muestra el área normal de trabajo de un operario corriente y la zona de almacenamiento de su banco de trabajo. Siempre que sea posible se evitará colocar los materiales en el área situada delante del operario, ya que estirarse hacia adelante cansa los músculos de la espalda, como lo han demostrado investigaciones fisiológicas. 3. CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS El cuarto principio de la economía de esfuerzos del cuerpo humano es que los movimientos deben corresponder a la clase más baja posible. La clasificación se basa en las partes del cuerpo que sirven de eje a las que se mueven. CUADRO 8. - CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS Clase Punto de apoyo 1 2 3 4 5 Nudillos Muñeca Codo Hombro Tronco Partes del cuerpo empleadas Dedo Mano y dedos Antebrazo, mano y dedos Brazo, antebrazo, mano y dedos Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento más partes del cuerpo, o sea que, cuanto más baja sea la clase, más movimientos se ahorrarán. Si, al disponer el lugar de trabajo, se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el trabajo será la más baja posible. 4. ALGUNAS CONSIDERACIONES MAS SOBRE LA DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO Quizá sean útiles algunas observaciones más sobre la disposición del lugar de trabajo. 176 Movimientos en el lugar de trabajo 1. Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que prever una reserva aparte de materiales o piezas para cada mano. 2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, éste deberá estar colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin mover la cabeza. 3. La naturaleza y forma del material determinan su posición en el lugar de trabajo. 4. Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mínimo el ritmo y simetría de los movimientos. En lo posible, el operario deberá recoger o depositar la herramienta conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los movimientos naturales son curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento, pero no en el camino de algún material que sea preciso deslizar por el banco de trabajo. 5. Las herramientas deben situarse de modo que sea fácil recogerlas y volverlas a poner en su lugar; siempre que sea posible volverán a su sitio mediante un dispositivo automático o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material. 6. El trabajo terminado debe: a) clejarse caer en vertederos o deslizaderas; b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente; c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos de las manos queden reducidos al mínimo; d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fácilmente, si se trata de una operación intermedia. 7. Estudíese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los mecanismos de cierre o graduación o los dispositivos para retirar el trabajo terminado. Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo Examinemos ahora un lugar de trabajo típico teniendo presentes los principios de economía de movimientos y las observaciones precedentes. La figura 45 es un ejemplo de disposición típica para montar equipo eléctrico pequeño, en este caso contadores eléctricos; su autor era alumno del Instituto de Productividad de Israel. Se observarán inmediatamente los puntos siguientes: a) Gracias a un dispositivo de fijación que sostiene la pieza, en este caso el chasis del contador, las manos de la operaría quedan libres para efectuar el montaje. Deberá evitarse siempre el empleo de una mano 177- Movimientos en el lugar de trabajo FIGURA 45. - MONTAJE DE UN CONTADOR ELÉCTRICO para sostener simplemente la pieza en que se trabaja, salvo cuando las operaciones sean tan cortas que no se justifique el dispositivo de fijación. b) El destornillador mecánico y la llave de tuercas están colgados frente a la operaría, de modo que a ésta le basta un pequeño movimiento fácil para asirlos y ponerlos en posición de trabajo, y quedan despejadas la superficie de la mesa y la pieza que trabaja. El martillo y el destornillador, que se usan con la mano izquierda, están al alcance de la operaria para que ésta pueda recogerlos sin necesidad de buscarlos, aunque tal vez no encuentre el destornillador sin tantear un poco. Estas herramientas están en el camino de los cajoncitos de piezas, pero a una altura inferior, de modo que no estorban el paso. c) Todas las piezas pequeñas están cerca de la operaria, de sobra dentro de su «área máxima de trabajo». Cada una tiene un sitio fijo y los 178 Movimientos en el lugar de trabajo cajoncitos tienen forma de pala para que la operaría, cuando necesite una pieza, no tenga más que acercarla con la punta de los dedos hasta el borde, por cierto redondeado, y asirla cuando caiga. La disposición está calculada para que los brazos se muevan simétricamente y que las piezas que se colocan a un tiempo ocupen lugares análogos a un lado y otro de la operaría. Como puede verse, las gavetas llegan casi delante de la operaría, aunque no es de mayor importancia en este caso, pues la distancia no es grande y la trabajadora no tendrá que utilizar mucho los músculos de los hombros y de la espalda al estirarse para alcanzar las piezas. d) La operaría ha sacado del cajón donde están normalmente unos cuantos trozos de cable y los ha colocado delante suyo, al lado de la pieza que trabaja, para tenerlos más cerca. e) El respaldo de la silla de la operaría es un hallazgo interesante e ingenioso porque no se fabricaban en el país sillas con ese tipo de respaldo. PLANTILLAS, HERRAMIENTAS Y DISPOSITIVOS DE FIJACIÓN Una plantilla sirve para sostener las piezas en la posición exacta y para guiar el trabajo de la herramienta. Un dispositivo de fijación es un instrumento menos exacto para sujetar las piezas a fin de que no sea necesario sostenerlas con una mano mientras la otra trabaja. El objeto de las plantillas y demás dispositivos de fijación es conseguir mayor precisión en las operaciones de fabricación y montaje. Para abrirlos y cerrarlos o para sujetar la pieza se hacen con frecuencia más movimientos de los que son estrictamente necesarios. Por ejemplo, tal vez haya que utilizar una llave para apretar una tuerca, que podría ser de mariposa, y levantar la tapa de una plantilla para introducir una pieza que se podría haber metido deslizándola. La cooperación entre el especialista en estudio del trabajo y los proyectistas de plantillas y de herramientas en las industrias en que trabajan uno y otros debería .comenzar en las fases iniciales del diseño, y los proyectistas de herramientas deberían ser de los primeros en asistir a los cursos de iniciación al ~estudio_de .métodos.,JValeJa pena^tener presentes^ las_siguientes observaciones: 179 Movimientos en el lugar de trabajo a) Las abrazaderas deberán ser de manejo fácil, sin que sea necesario atornillarlas, a menos que sea indispensable por razones de precisión. Si se necesitan dos, su modelo debería permitir sujetarlas al mismo tiempo empleando las dos manos. b) Las plantillas deberán ser de un modelo que permita cargar piezas con ambas manos y con el mínimo de obstrucción posible. No deberá haber estorbos entre el lugar donde se recoge el material y la entrada a la plantilla. c) La acción de soltar una abrazadera deberá servir también para expulsar la pieza, sin que se necesiten más movimientos para sacarla de la plantilla. d) En trabajos pequeños de montaje, siempre que sea posible, los dispositivos de fijación para piezas en que no pueda trabajarse con las dos manos a un tiempo deben ser capaces de contener dos piezas, con suficiente espacio entre ellas para que ambas manos trabajen con facilidad. e) En algunas plantillas se pueden colocar varias piezas pequeñas, y se ahorraría tiempo al cargarlas si se pudieran sujetar con la misma rapidez que una sola. f) El especialista en estudio del trabajo no debe descuidar los dispositivos de fijación de las máquinas, como las plantillas de fresado: suele perderse mucho tiempo y fuerza motriz porque las piezas se fresan de a una cuando quizá sea perfectamente posible fresar dos o más al mismo tiempo. g) Si se utilizan clavijas de muelles para poner las piezas en posición, habrá que verificar su solidez: si no son de modelo resistente, funcionarán bien durante algún tiempo, pero después habrá que repararlas o diseñarlas de nuevo. h) Al introducir una pieza en la plantilla es importante que el operario pueda ver lo que hace en todo momento, lo que deberá comprobarse antes de aceptar un modelo. 6. MANDOS DE MAQUINAS Y TABLEROS INDICADORES Hasta hace poco se proyectaban instalaciones y maquinaria de todas clases sin tener casi en cuenta la comodidad del operario. En los trabajos de ciclo breve, especialmente, el manejo de los mandos exige con frecuencia movimientos penosos (como cambiar las velocidades en un torno revólver). La maquinaria textil, sobre todo, ha dejado mucho que desear a este respecto y una gran parte todavía impone esfuerzos y movimientos fatigosos. Después de comprada, una máquina con mandos incómodos poco remedio tiene, pero se pueden señalar los defectos 180 Movimientos en el lugar de trabajo al fabricante para que los rectifique en modelos posteriores. Los fabricantes de maquinaria empiezan a aplicar el estudio de métodos a sus productos, pero aún queda mucho por hacer. Las pocas industrias que fabrican su propia maquinaria o hacen sus instalaciones deberían consultar al departamento de estudio del trabajo desde la primerísima fase del proyecto. Los fisiólogos y psicólogos han estudiado la disposición de los instrumentos indicadores a fin de reducir al mínimo la fatiga de los operarios que tienen que observarlos constantemente. La distribución de los tableros de control de procesos químicos y análogos se hace con frecuencia en las fábricas que los instalan; deberá consultarse a los especialistas en estudio del trabajo. Son numerosas las publicaciones sobre este tema que pueden consultarse para instalar o distribuir los tableros o indicadores visuales de la forma que más facilite su buena vigilancia. La importancia creciente atribuida a la disposición de los mandos de máquinas y de los bancos de trabajo para que la labor se efectúe en condiciones favorables ha dado origen en estos últimos años a una nueva ciencia enteramente dedicada al estudio de la cuestión: la ergonomía, o sea el estudio de la relación del trabajador con el medio que lo rodea, y particularmente la aplicación de los conocimientos actuales de anatomía, fisiología y psicología a los problemas creados por esa relación. Se han hecho muchos experimentos para determinar, por ejemplo, la mejor ubicación de los botones y palancas, las dimensiones óptimas de los asientos y pupitres, la resistencia más cómoda de un pedal, etc. Es de suponer que las enseñanzas cosechadas influirán cada vez más en los nuevos modelos de máquinas e instalaciones y llegarán a ser dentro de unos años la base de lo que se haga corrientemente. 7. EL DIAGRAMA BIMANUAL Lo mismo que el estudio de métodos en una esfera más amplia, el estudio del operario en su banco de trabajo empieza por un gráfico que indica la sucesión de hechos. En este caso, es el quinto de la serie (cuadro 7) y se denomina diagrama bimanual. El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos, y a veces JLos pies. deLoperarip en^movimiento o en jreposo y su relación entre sí, por lo 181 Movimientos en el lugar de trabajo general con referencia a una escala de tiempos. Esta es importante en el diagrama porque permite colocar más fácilmente, uno enfrente del otro, los símbolos de los movimientos que las dos manos ejecutan al mismo tiempo. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo, pero con más detalles que lo habitual en los diagramas de la misma serie. Lo que figuraría en un cursograma analítico como una sola operación se descompone aquí en varias actividades elementales. Los símbolos que se utilizan son generalmente los mismos que en los demás diagramas ya estudiados, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. O OPERA CION se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etcétera, una herramienta, pieza o material. o TRANSPORTE se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. D V ESPERA se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja (aunque quizá trabajen las otras). SOSTENIMIENTO («almacenamiento»): con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando. El símbolo de inspección no se emplea casi, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras se lo sujeta y mira o se lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser «operaciones» a los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de «inspección» para hacer resaltar que se examina algo 1 . El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores del trabajo, y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama, exactamente igual que con todos los demás diagramas o cursogramas. Tal vez haya varias formas de simplificar el trabajo, y si se hace un diagrama 1 Ciertas autoridades opinan que los símbolos no son enteramente aptos para registrar los movimientos del cuerpo y de las manos, por lo que han adoptado variantes. En Suecia suelen utilizarse los símbolos siguientes: O = Operación. H = Sostenimiento. TL = Transporte en carga (Transpon Loaded). R = Descanso. TE = Transporte en vacio (Transpon Empty). Véase una clasificación análoga en G. Nadler: Motion and time study (Nueva York, McGraw-Hill Book Company Inc., 1955), pág. 111. 182 Movimientos en el lugar de trabajo de cada una es mucho más fácil compararlas. El mejor método, por lo general, es el que menos movimientos necesita. El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al montar piezas pequeñas ajustadamente, «la puesta en posición antes del montaje» puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la «puesta en posición» deberá exponerse como un movimiento en sí («operación»), aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo: colocar un destornillador en la cabeza de un tornillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el orificio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un destornillador con un dispositivo que lo centre automáticamente. Notas sobre la composición de un diagrama bimanual El formulario de diagrama deberá comprender: espacio en la parte superior para la información habitual; espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo (equivalente al del diagrama de recorrido que se utiliza junto con el cursograma analítico) o para el croquis de las plantillas, etc.; espacio para los movimientos de ambas manos; espacio para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Se incluyen ejemplos en las páginas siguientes. Al componer diagramas conviene tener presentes estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Tanto da el punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo ^ue realiza la otra mano. 183 Movimientos en el lugar de trabajo FIGURA 46. - DIAGRAMA BIMANUAL: CORTE DE TUBOS DE VIDRIO (Método original) DIAGRAMA BIMANUAL DIAGRAMA núm. 7 DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO HOJA núm. 7 DIBUJO Y PIEZA: Tubo de vidrio de3mm diám. y 1 m long. OPERACIÓN: Cortar trozos de 1,5 cm MÉTODO ORIGINAL y///////// • A DESCRIPCIÓN MANO IZQUIERDA Sostiene tubo Hasta plantilla Mete tubo en plantilla Empuja hasta fondo Sostiene tubo Retira un poco tubo Hace girar tubo 120°/180° Empuja hasta fondo Sostiene tubo Retira tubo Pasa tubo a la der. Dobla tubo para partirlo Sostiene tubo Corre a otra parte de tubo MÉTODO Operaciones Transportes Esperas Sostenim. Inspecciones Totales 184 • * - PLANTILLA / 1 TUBO DE VIDRIO \ 22-7-52 c} O D s7 O <0 D y 5» 1( * k > » ^ - ' < > *« •*"" y ^>' x - 4 4 - - 14 14 POSICIÓN PARA MARCAR DESCRIPCIÓN MANO DERECHA Recoge lima Sostiene lima Lleva lima hasta tubo <: Sostiene lima Muesca tubo con lima "- *-—. *T Sostiene lima Sostiene lima Acerca lima a tubo ¿^' Muesca tubo ^ "sT Pone lima en mesa Va hasta tubo \ Dobla tubo Suelta trozo cortado V Va hasta lima » " " • » — • i RESUMEN PROPUESTO ACTUAL IZO. DER. IZQ. DER. 8 5 5 2 - V, V///////A LUGAR: Tal/eres generales OPERARIO: D.G. COMPUESTO POR: A.B. FECHA: Movimientos en el lugar de trabajo 5. Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifiqúese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procúrese registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo. Ejemplo de diagrama bimanual: Corte de tubos de vidrio Este ejemplo muy sencillo está tomado del trabajo desarrollado por un alumno de la primera misión de productividad de la OIT en la India. El formulario aclara la naturaleza del trabajo. Se trataba de cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla; las operaciones realizadas no requieren explicación (figura 46). • REGISTRAR. Con el método original, el tubo se metía hasta el tope de la plantilla, se marcaba con la lima y se retiraba un poco para muescarlo; luego se sacaba de la plantilla y se partía. Como se verá, el diagrama registra- con mucho detalle los movimientos de las manos, ya que en trabajos de ciclo breve como éste las fracciones de segundo, cuando se suman, pueden representar una buena proporción del tiempo total del trabajo. • EXAMINAR con espíritu crítico. Si se aplica la técnica de la interrogación a cada paso del método original, se ven en seguida ciertas fallas. (No nos ceñimos al orden clásico de las preguntas porque a estas alturas suponemos que el lector siempre lo hará.) 1. ¿Por qué hay que sujetar el tubo cuando está en la plantilla? 2. ¿Por qué no se muesca el tubo mientras se hace girar, en vez de tener esperando a la mano derecha? 3. ¿Por qué hay que sacar el tubo de la plantilla para partirlo? 4. ¿Por qué recoger y depositar la lima al final de cada ciclo? ¿No es posible quedarse con ella en la mano? El propio gráfico da las respuestas a las tres primeras preguntas. 1. Siempre habrá que sujetar el tubo mientras está en la plantilla porque la parte que queda fuera es mucho más larga que la otra. 185 Movimientos en el lugar de trabajo FIGURA 47. - DIAGRAMA BIMANUAL: CORTE DE TUBOS DE VIDRIO (Método perfeccionado) DIAGRAMA BIMANUAL DIAGRAMA núm. 2 HOJA núm. / DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO DIBUJO Y PIEZA: Tubo de vidrio de3mm diám. y 1 m long. OPERACIÓN: Cortar trozos de 1.5 cm MÉTODO PROPUESTO t, E2; \%3^ LUGAR: Talleres generales OPERARIO: D.G. COMPUESTO POR: A.B. f ECHA: I K-fc^"* TUBO DE VIDRIO ^ 23-7-52 s \ •« TOPE POSICIÓN PARA MUESCAR PLANTILLA DESCRIPCIÓN MANO IZQUIERDA Mete tubo hasta tope Hace girar tubo Sostiene tubo MÉTODO Operaciones Transportes Esperas Sostenim. Inspecciones Totales 186 O o D V O o D V Sostiene lima Muesca tubo con lima Golpea tubo con lima: trozo cae en caja f X- ,— X L DESCRIPCIÓN M A N O DERECHA RESUMEN ACTUAL PROPUESTO IZQ. DER. IZQ. DER. 8 5 2 2 2 5 — - — - 4 4 7 — 1 — — - — 14 14 3 3 Movimientos en el lugar de trabajo 2. No hay ninguna razón que impida hacer girar el tubo y muescarlo al mismo tiempo. 3. Hay que sacar el tubo de la plantilla para romperlo porque, si se lo partiera contra la cara de la plantilla, habría que extraer el extremo cortado, lo que sería difícil si sólo se asomara un poco. Si la plantilla fuera de un modelo en que la punta de tubo partida cayera sola, no se necesitaría sacar el tubo. También es evidente la respuesta a la cuarta pregunta. 4. Se necesitan las dos manos para romper el tubo con el método original, aunque posiblemente no con otro tipo de plantilla. • IDEAR el nuevo método. Una vez contestadas esas preguntas es fácil hallar una solución adecuada al problema. En la figura 47 puede verse la que propuso el alumno: diseñó la plantilla de modo que se pueda hacer la muesca a la derecha del punto de apoyo y que el trozo cortado caiga cuando le dan un golpe seco; así se evita tener que retirar el tubo y emplear las dos manos para partir la punta. El nuevo método se expone en el diagrama de dicha figura 47. El número de operaciones y movimientos bajó de 28 a 6, con lo cual se esperaba aumentar la productividad en un 133 por ciento. De hecho se elevó más aún porque el trabajo se volvió más agradable de hacer al haberse eliminado la tarea fastidiosa de «poner el tubo en posición en la plantilla». Ahora se realiza sin necesidad de mirar de cerca, lo que facilita el adiestramiento de los operarios y cansa menos. 8. REORGANIZACIÓN DE UN LUGAR DE TRABAJO A PARTIR DEL DIAGRAMA BIMANUAL Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico1 La figura 48 muestra el lugar de trabajo antes de la reorganización. Es evidente que no se trataba de una simple improvisación, puesto que se había previsto un dispositivo de fijación para el montaje. Para lo demás, la organización del puesto de trabajo aparentemente se había dejado a cargo de la operaría. Las diversas herramientas y el anillo de calibrar estaban cómodamente situadas a su derecha, aunque en la parte «antes» del diagrama se ve que siempre tenía que recoger las herramientas con la mano derecha y pasarlas a la izquierda; lo hacía 1 Este ejemplo práctico de trabajo industrial fue ofrecido por la General Electric Company Ltd., de Witton, Inglaterra, que tuvo la amabilidad de proporcionarnos las fotografías y diagramas. Como puede verse, estos últimos son distintos de los modelos de mayor actualidad que recomendamos en esta obra, pero resultan perfectamente inteligibles cuando se examinan atentamente. 187 Movimientos en el lugar de trabajo FIGURA 48. - EJEMPLO DE DISPOSICIÓN DE UN LUGAR DE TRABAJO (Método original) .-aft^X'"• ll M /_..-. 188 Movimientos en el lugar de trabajo FIGURA 49. - EJEMPLO DE DISPOSICIÓN DE UN LUGAR DE TRABAJO (Método perfeccionado) 189 Movimientos en el lugar de trabajo siete veces durante cada montaje. Los mangos de las herramientas no dejaban espacio entre la mesa y ellos para asirlos fácilmente. Se ven tubos y material aislante en una lata colocada detrás del dispositivo de fijación, lo que obliga a la operaría a estirarse. Por el diagrama sabemos que las bobinas ya preparadas (que no se ven en esta figura, sino en la figura 49, dentro de un cajoncito) se encuentran en un estante frente a la trabajadora, también a distancia molesta. La figura 50 muestra los diagramas bimanuales antes y después de modificar el método y de cambiar la disposición de la mesa. Son auténticos originales. Los acompañan diagramas (figura 51) de las actividades de cada mano (que no se explican en este libro), donde se indica la sincronización entre una y otra. Se ve que, con el método original, la mano izquierda estaba inactiva durante gran parte del ciclo y la mano derecha ejecutaba casi el doble de operaciones. Si se mira bien el diagrama de «antes», se observa que la mano izquierda sirve sobre todo para sostener piezas o para ayudar a la derecha. El diagrama correspondiente a «después» muestra que hay mayor equilibrio entre las dos manos. Las operaciones de la mano derecha se redujeron de 300 a 143, aunque el número de esperas aumentó de 9 a 16. Sin embargo, ese aumento quedó compensado con creces por la disminución del número y duración de las esperas de la mano izquierda, cuyas operaciones bajaron de 164 a 129. También se ve en la figura 50 que se eliminó el transporte a mano (M) gracias a un transportador mecánico (T). El diagrama referente a «después» muestra que la mano izquierda se utiliza ahora mucho más provechosamente. Hay sólo una operación de «sostén» para cada mano; la izquierda sigue sirviendo hasta cierto punto para ayudar a la derecha, pero también se emplea para ejecutar varias operaciones independientes. Si bien el diagrama detalla cómo se cambió el método, no indica nada sobre la modificación del lugar de trabajo: ésta puede apreciarse en la figura 49. La reorganización del puesto de trabajo se llevó a cabo según los principios de economía de movimientos y las áreas de trabajo ilustradas en la figura 44. La pieza, los elementos y las herramientas se hallan holgadamente dentro del área máxima de trabajo. El dispositivo de fijación es el mismo, pero está colocado más cerca del borde, donde le queda más cómodo a la operaría. El material aislante, las cuñas y otras piezas están al alcance de la mano en cajoncitos de modelo corriente. Las bobinas, que son las piezas mayores, están en la bandeja grande, donde se pueden recoger fácilmente con la mano izquierda. Obsérvese especialmente la colocación de las herramientas, puestas según la mano con que se emplean y con los mangos listos para cogerlos; hasta las tijeras están metidas entre dos cajones con el agarradero hacia arriba. El anillo de calibrar, que en la figura 48 se ve de plano sobre el banco, posición en que era difícil recogerlo, está ahora colocado verticalmente en un recipiente especial a la derecha del banco, donde es muy fácil de asir: la operaría no necesita siquiera mirar para ese lado. 190 FIGURA 50 DIAGRAMAS BIMAIMUALES: MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE DE UN MOTOR ELÉCTRICO Movimientos en el lugar de trabajo Vale la pena examinar atentamente la figura 49. La distribución compacta del puesto de trabajo contribuye a que la operaría ponga cada cosa en su lugar; un banco muy grande tienta a esparcir las herramientas y piezas. Esta nueva disposición compensa también por el espacio que se economiza: caben más puestos de trabajo en un área determinada y en cada puesto se produce más que antes. Además, la operaría se cansa mucho menos al no tener que estirarse ni que buscar las piezas y herramientas. 9. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS En ciertas clases de operaciones, particularmente las de ciclo muy corto que se repiten miles de veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de conservas, vale la pena examinar la operación con mucho mayor detalle para determinar dónde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesión de gestos de manera que el operario pueda repetir la operación con el mínimo de esfuerzo y de fatiga. Las técnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la posibilidad de filmar al operario y se denominan colectivamente estudio de micromovimientos. Las técnicas de micromovimientos se basan en la idea de dividir la actividad humana por movimientos o grupos de movimientos (denominados «therbligs») según el propósito con que se hagan. Estas técnicas se deben a Frank B. Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, y la palabra «therblig» es su apellido a la inversa. Gilbreth distinguió 17 movimientos fundamentales de las manos o de las manos y ojos, a los que se sumó más tarde otro más. Los therbligs indican los movimientos y las razones de inactividad. Cada uno tiene su símbolo, letra y color distintivo: véase el cuadro 9. Los therbligs se refieren primordialmente a los movimientos del cuerpo humano en el lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con ellos. Permiten describir el trabajo con mucho mayor precisión y detalle que cualquier otro de los procedimientos estudiados hasta ahora en esta obra. En cambio, se necesita mucha práctica para aprender a reconocerlos y poder utilizarlos en un análisis con cierto grado de seguridad. No consideramos necesario en una obra elemental como la presente examinar con mayor detalle esas técnicas, ya que puede hacerse mucho para aumentar la productividad utilizando otras más sencillas, como las ya descritas, antes de recurrir a tales perfeccionamientos. Incluso en los países muy industrializados se utilizan relativamente poco y generalmente para operaciones de producción en serie. Puede decirse que se recomiendan mucho, pero se practican poco. Algunos libros mencionados en la bibliografía las estudian detalladamente. Son, sin embargo, técnicas que conciernen más bien al experto, y sería absurdo en todo caso que un alumno o un novel especialista en estudio del trabajo desperdiciase tiempo tratando de ahorrar fracciones de segundo cuando son tantas las tareas cuya productividad es posible duplicar e incluso triplicar utilizando métodos generales. Mejor es no 192 FIGURA 50 DIAGRAMAS BI MANUALES: MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE DE UN MOTOR ELÉCTRICO DIAGRAMAS BIMANUALES MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE DE UN MOTOR ELÉCTRICO ANTES DESPUÉS ransportar hasta el banco tubos aislantes. ÍM} ransportar hasta el banco las cuñas. tfw) ransportar el estator hasta el banco y coloarlo en el dispositivo de fijación. </w> ransportar las bobinas hasta el banco y olocarlas en el estante. •(/w> Las cuñas y los tubos aislantes son transportados mecánicamente desde el almacén hasta las cajas en que se guardan para que las obreras los cojan a medida que los vayan necesitando. •v •v V V Quitar ficha de trabajo del hueco del estator y ponerla aparte. Coger del estante un lote de bobinas de arranque y colocarlo en el banco. Coger las tijeras y cortar la cinta. ostener las bobinas. v Las bobinas son llevadas en transportador desde el almacén en cajas que contienen 5 juegos cada una. Los estatores se llevan en transportador desde el amacén. V Coger la caja de bobinas del transportador y colocarla en el banco. Ayudar a la mano izquierda. Coger el estator del transportador y colocarlo en el dispositivo de fijación. Ayudar a la mano izquierda. Retirar la ficha de producción del estator. Dejar las tijeras. Coger un grupo de bobinas. Sostener las bobinas. Destorcer los terminales y colocar dos bo binas entre el estator y el dispositivo d< fijación. Hacer deslizar el primer lado de la cinta de fijación hasta el extremo de la bobina situado en la parte opuesta del terminal. Sostener la bobina. Coger tres grupos de bobinas del estante. :oger grupo de bobinas. Coger la cizalla. ostener las bobinas. Cortar el sobrante de hilo de las bobinas. Dejar la cizalla. Hacer que la cinta deslice hasta el extremo de las bobinas situado en la otra parte de los terminales. Girar el estator hasta encontrar la posición de partida de las bobinas. ostener las bobinas. ostener las bobinas. ostener las bobinas. asar las bobinas por el hueco del estator. Pasar la bobina por el estator. Colocar el estator en posición. Insertar en la ranura el primer lado de la bobina. Ayudar a la mano izquierda. Ayudar a la mano derecha. Plegar e insertar en la ranura. Coger una cuña. Coger la segunda bobina. ayudar a la mano derecha. Insertar en la ranura el primer lado de la primer bobina (la más pequeña). Repetir las operaciones 6 a 10 con la segunda bobina. Coger del estante una cuña. Repetir las operaciones 11 a 16 con la tercera bobina. a T 00 00 Repetir las operaciones 11 a 16 con la tercer bobina. Girar 180° el dispositivo de fijación. Plegar y colocar. «yudar a la mano derecha. 'f Repetir las operaciones 6 a 10 con la segund bobina. Replegar las bobinas segunda dentro del hueco del estator. Ayudar a la mano derecha. Colocar cuña en la ranura. y tercer Pasarla a la mano izquierda. Hacer que,deslice la cinta de fijación del segundo lado de la primera bobina hasta el extremo opuesto de los terminales. ostener la herramienta de acuñación. ujetar la cuña con la herramienta de acuñaión. Coger el martillo. Insertar el segundo bobina en la ranura. :oger la herramienta de acuñación. Dejar el martillo. Ayudar a la mano derecha. Repetir las operaciones 12 a 20 con el primer lado de la segunda bobina. Repetir las operaciones 12 a 20 con el primer lado de la tercera bobina. Repetir las operaciones 25 a 28 con el segundo lado de la segunda bobina. Colocar el estator en posición para la mano derecha. Cortar las cintas de fijación de las bobina primera, segunda y tercera. Coger el segundo grupo de bobinas. Repetir las operaciones 5 a 39 con el segundo grupo de bobinas. Repetir las operaciones 5 a 39 con el tercer grupo de bobinas. Repetir las operaciones 5 a 38 con el cuarto grupo de bobinas. Dejar las tijeras. Repetir las operaciones 5 a 39 con e segundo grupo de bobinas. Repetir las operaciones 5 a 39 con el terce grupo de bobinas. Repetir las operaciones 5 a 38 con el cuartc grupo de bobinas. Coger herramienta de acuñar. fZt\ *• / epetir las operaciones 12 a 20 para el rimer lado de la tercera bobina. fin) v_¿ ayudar a la mano derecha. ayudar a la mano derecha. a (2<)\ **.J a faa^ \,/ 39) Í39 4o) (¡0 Coger las tijeras. iU Ul Cortar dos extremos de la cinta de fijación. 7y U2 Dejar las tijeras. *3) (43 Insertar el segundo lado de la primera bobina en la ranura. {<•<>] Coger una cuña del estante. iSJ 3 7y ostener la herramienta de acuñación. ujetar la cuña con la herramienta de acuñaión. 3 3 so) Í45 GE GL GL GE G° lepetir las operaciones 40 a 51 para el egundo lado de la tercera bobina. epetir las operaciones 6 a 75 para el egundo grupo de bobinas. iepetir las operaciones 6 a 75 para el tercer irupo de bobinas. lepetir las operaciones 6 a 75 para el cuarto irupo de bobinas. la primera Ayudar a la mano izquierda. Coger una cuña. Plegar e insertar en la ranura. Repetir las operaciones 25 a 28 con el segundo lado de la tercera bobina. a GQ GO GQ a G0 [S2J a (63J Q a 0¡j) O,6)a ($ Doblar y colocar. 00 a H QZS) Insertar la cuña en la ranura. Dejar las tijeras. Coger el mazo. Colocar el estator en posición. Pasarla a la mano izquierda. Girar 180° el dispositivo de fijación. Coger el martillo. Colocar el estator en posición. Remachar los extremos. Colocar el estator en preposición. Dejar el mazo y coger 8 pedazos de tub aislante de 1 mm. Hacer que un tubo deslice hasta cada ter minal. Ayudar a la mano derecha. Coger 3 trozos de tubo aislante de 3 mrr Ayudar a la mano derecha. Hacer que un tubo deslice en cada par d terminales que haya que conectar para < racor de las bobinas. Ayudar a la mano derecha. Entrelazar los tres pares de terminales de I conexión de bobinas (6 torsiones por cad par). Introducir la cuña a martillazos en la ranura. Remachar los extremos. Repetir las operaciones 40 a 51 con el segundo lado de la segunda bobina. Repetir las operaciones 40 a 51 con el segundo lado de la tercera bobina. Repetir las operaciones 6 a 75 con segundo grupo de bobinas. el Repetir las operaciones 6 a 75 con el tercer grupo de bobinas. Repetir las operaciones 6 a 75 con el cuarto grupo de bobinas. Coger las tijeras. Ayudar a la mano derecha. Cortar las conexiones a la longitud deseada Sostener el tubo aislante. 3ejar el sobrante del tubo. Replegar todos los terminales dentro de hueco del estator. Ayudar a la mano derecha. Remachar los extremos. Coger ficha de producción. Dejar el mazo. Ayudar a la mano derecha a que coja la hoja de operaciones. Coger un trozo de tubo aislante de 1 mm y pasarlo a la mano izquierda. Sostener el tubo aislante. Dejar las tijeras. Remachar los extremos. Jirar el dispositivo de fijación. íolocar el estator en posición de trabajo. Repetir las operaciones 25 a 28 con e segundo lado de la tercera bobina. Coger la herramienta de acuñar. Coger el mazo. Solocar el estator en posición de trabajo. Repetir las operaciones 25 a 28 con e segundo lado de la segunda bobina. Coger las tijeras. Dejar el martillo. lejar herramienta de acuñación. lepetir las operaciones 40 a 51 para el egundo lado de la segunda bobina. de Introducir la cuña a martillazos en la ranura. acio lepetir las operaciones 12 a 20 para el rimer lado de la seg segunda bobina. irar el dispositivo de fijación. lado Ayudar a la mano izquierda. Coger las tijeras. Inscribir en la ficha el número de orden ' quitar la hoja de operaciones. Colocar I ficha en el hueco del estator. Colocar la hoja de operaciones. Cortar 8 pedazos de unos 3,5 cm de longitud. Coger el estator y colocarlo en el transpor tedor. Ayudar a la mano derecha. Dejar las tijeras. Juntar los 8 pedazos de tubo. ayudar a la mano derecha. Hacer que cada tubo deslice hasta cada terminal. Coger un trozo de tubo aislante de 3 mm y pasarlo a la mano izquierda. Sostener el tubo. Coger las tijeras. Sostener el tubo. Cortar 3 pedazos de 2,5 cm de longitud. 3ejar el sobrante de tubo. Dejar las tijeras. w—& Transportar para almacenamiento témpora Juntar 3 trozos de tubo. ayudar a la mano derecha. Ayudar a la mano derecha. Hacer deslizar un tubo hasta cada par de terminales con objeto de hacer conexión para el racor de las bobinas. Entrelazar tres pares de terminales (6 torsiones por cada par) para efectuar las conexiones de las bobinas. NOTA: Los pasadores cónicos de fibra y de acero, la herramienta la de despejar la ranura y el calibrador se pueden utilizar según las de acuñar, necesidades. Coger la cizalla. Ayudar a la mano derecha. Cortar los racores a la longitud deseada. ~(M)~ transporte a Dejar la cizalla. —C^— transporte por Ayudar a la mano derecha. Replegar todos los terminales dentro del hueco del estator. Coger la ficha de trabajo y colocarla en el hueco del estator. Ayudar a la mano derecha. Almacenar el estator temporalmente. mano transportador w almacenamiento provisional FIGURA 51. - DIAGRAMAS BIMANUALES: MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE DE UN MOTOR ELÉCTRICO 191 Movimientos en el lugar de trabajo Vale la pena examinar atentamente la figura 49. La distribución compacta del puesto de trabajo contribuye a que la operaría ponga cada cosa en su lugar; un banco muy grande tienta a esparcir las herramientas y piezas. Esta nueva disposición compensa también por el espacio que se economiza: caben más puestos de trabajo en un área determinada y en cada puesto se produce más que antes. Además, la operaría se cansa mucho menos al no tener que estirarse ni que buscar las piezas y herramientas. 9. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS En ciertas clases de operaciones, particularmente las de ciclo muy corto que se repiten miles de veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de conservas, vale la pena examinar la operación con mucho mayor detalle para determinar dónde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesión de gestos de manera que el operario pueda repetir la operación con el mínimo de esfuerzo y de fatiga. Las técnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la posibilidad de filmar al operario y se denominan colectivamente estudio de micromovimientos. Las técnicas de micromovimientos se basan en la idea de dividir la actividad humana por movimientos o grupos de movimientos (denominados «therbligs») según el propósito con que se hagan. Estas técnicas se deben a Frank B. Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, y la palabra «therblig» es su apellido a la inversa. Gilbreth distinguió 17 movimientos fundamentales de las manos o de las manos y ojos, a los que se sumó más tarde otro más. Los therbligs indican los movimientos y las razones de inactividad. Cada uno tiene su símbolo, letra y color distintivo: véase el cuadro 9. Los therbligs se refieren primordialmente a los movimientos del cuerpo humano en el lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con ellos. Permiten describir el trabajo con mucho mayor precisión y detalle que cualquier otro de los procedimientos estudiados hasta ahora en esta obra. En cambio, se necesita mucha práctica para aprender a reconocerlos y poder utilizarlos en un análisis con cierto grado de seguridad. No consideramos necesario en una obra elemental como la presente examinar con mayor detalle esas técnicas, ya que puede hacerse mucho para aumentar la productividad utilizando otras más sencillas, como las ya descritas, antes de recurrir a tales perfeccionamientos. Incluso en los países muy industrializados se utilizan relativamente poco y generalmente para operaciones de producción en serie. Puede decirse que se recomiendan mucho, pero se practican poco. Algunos libros mencionados en la bibliografía las estudian detalladamente. Son, sin embargo, técnicas que conciernen más bien al experto, y sería absurdo en todo caso que un alumno o un novel especialista en estudio del trabajo desperdiciase tiempo tratando de ahorrar fracciones de segundo cuando son tantas las tareas cuya productividad es posible duplicar e incluso triplicar utilizando métodos generales. Mejor es no 192 Movimientos en el lugar de trabajo CUADRO 9. - LOS THERBLIGS Símbolo Nombre Abreviación Color C2> Buscar Sh Negro <a> Encontrar F Gris . , _^ Seleccionar St Gris perla n a v^ ? Asir G Rojo Sostener H Ocre clorado Transportar carga TL Verde Colocar en posición P Azul Ensamblar A Violeta Usar U Morado Desmontar DA Lila Inspeccionar I Ocre tostado Preparar colocación PP Azul celeste ^=>s Soltar carga RL Carmín v_^ Desplazarse sin carga TE Aceituna Descansar por agotamiento R Naranja < ^ Demora inevitable UD Amarillo — O Demora evitable AD Amarillo verdoso Planificar Pn Marrón 7 # u if 0 & s. p emprender estudios avanzados hasta que se hayan hecho las economías grandes con las técnicas generales. 10. EL SIMOGRAMA Sólo describiremos aquí brevemente una de las técnicas de registro de los micromovimientosrel diagrama de movimientos simultáneos, denominado simograma1. 1 El término «simo» es una contracción abreviada de la expresión inglesa «s/multaneous motion». 193 Movimientos en el lugar de trabajo El simograma es un diagrama, a menudo basado en un análisis cinematográfico, que se utiliza para registrar simultáneamente, con una escala de tiempos c o m ú n , los therbligs o grupos de therbligs referentes a diversas partes del cuerpo de uno o varios trabajadores. FIGURA 52. - SIMOGRAMA' El simograma es la representación en micromovimientos del cursograma basado en el operario. Como los simogramas se utilizan principalmente para operaciones de corta duración, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, 1 Adaptado de Marvin E. Mundel: Motion and lime study (Nueva York, Prentice-Hall, Inc., 1950), pág. 244. 194 Movimientos en el lugar de trabajo suele ser necesario componerlos basándose en películas de la operación que se puedan detener en cualquier punto o proyectar con cámara lenta. Como se ve en el diagrama de la figura 52, los movimientos se registran por unidades de tiempo denominadas «guiños» (un guiño = '/200o de minuto), según lo que indica un «contador de guiños» colocado de tal manera que se lo vea girar mientras se rueda la película. Los movimientos de cada mano se clasifican con arreglo a la lista del cuadro 8 (pág. 176). En algunos simogramas se enumeran los dedos utilizados, la muñeca y la parte superior e inferior del brazo. El sombreado de las diversas columnas representa los colores de los therbligs correspondientes a los movimientos; las letras se refieren a los símbolos de los therbligs. No entraremos en más detalles acerca de los simogramas. Siempre se pueden consultar las obras citadas en la bibliografía, aunque sería un error lanzarse en un estudio de micromovimientos sin haberlo aprendido y practicado antes con un experto. 11. EL EMPLEO DE PELÍCULAS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS Se está difundiendo rápidamente el empleo de las películas como medio de estudio del trabajo, y actualmente se utilizan mucho, tanto para analizar las operaciones como para enseñar. En el estudio de métodos, las películas pueden utilizarse para los fines siguientes: 1. MEMOFOTOGRAFIA (técnica para registrar movimientos en que se saca una sucesión de fotografías con una cámara adaptada para que las imágenes se fijen a intervalos más largos que lo normal, o sea, por lo general, de Vi segundo a 4 segundos). La cámara se coloca de modo que abarque toda la zona de trabajo y se regula para que saque un promedio de 1 o 2 imágenes por segundo en lugar de las 24 habituales. Se puede así condensar en 1 minuto las actividades de 10 o 20 y obtener un cuadro muy rápido de la escena general, que a su vez permita localizar los principales movimientos inútiles y adoptar medidas para eliminarlos. Este método de análisis, aplicado desde hace pocos años, ofrece grandes posibilidades y es muy económico. 2. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS. Nos hemos referido ya a ellos en la sección precedente. Las ventajas de las películas sobre la observación directa son que: 195 Movimientos en el lugar de trabajo a) registran más detalles que el ojo humano; b) dejan una constancia más exacta que el método del lápiz, papel y cronómetro; c) son más prácticas; d) proporcionan un verdadero documento; e) contribuyen al perfeccionamiento de los propios especialistas del trabajo. Cuando se estudian operaciones de ciclo breve suele hacerse un aro con la película a fin de poder proyectar la misma operación varias veces. Con frecuencia es necesario proyectar las vistas cuadro por cuadro o detenerse en uno de ellos cierto tiempo. También pueden utilizarse visionadoras especiales. Entre los usos de las películas en campos afines al análisis de métodos está la readaptación de los operarios. 3. READAPTACION DE LOS OPERARIOS. Para este propósito como para el análisis hay que proyectar a veces las películas con el máximo de lentitud, en cuyo caso se filman a gran velocidad las operaciones que se desea examinar. Resultan muy útiles igualmente los aros a que se ha aludido. 12. OTRAS TÉCNICAS DE REGISTRO Quedan por describir, siquiera brevemente, una o dos técnicas más de registro y análisis que sólo se mencionaron de paso y de las cuales no se hablará más en este libro de simple iniciación. En el cuadro 7 del capítulo 7 se citaban cinco diagramas que indican movimiento y que son de uso corriente en el estudio de métodos. Tres de ellos (el diagrama de recorrido, el diagrama de hilos y el gráfico de trayectoria) ya se explicaron e ilustraron con ejemplos en capítulos anteriores. Los otros dos son el ciclograma y el cronociclograma. El ciclograma es el registro de un trayecto, habitualmente trazado por una fuente luminosa continua en una fotografía, con preferencia estereoscópica. Para dibujar así el trayecto de una mano, por ejemplo, se pide al trabajador que se ponga una sortija con una lucecita que deje la marca en la fotografía. O bien, si se quiere ver el camino que recorre mientras ejecuta su trabajo, se le coloca la lucecita en el casco o gorra que lleve. 196 Movimientos en el lugar de trabajo El cronociclograma es una variedad de ciclograma trazado con una luz intermitente regulada de tal modo que el trayecto quede marcado por una serie de trazos en forma de lágrima cuya punta señale la dirección y cuyos espacios indiquen la velocidad del movimiento. Estas técnicas se aplican muy poco en comparación con los gráficos y diagramas expuestos en esta obra, pero hay casos en que los trazados fotográficos de este tipo pueden ser útiles. El único gráfico del cuadro 7 que no se haya explicado es el llamado STPM, es decir, sistema de tiempos predeterminados de los movimientos, o PMTS según su nombre inglés: Predetermined Motion Time System. A este sistema corresponden varios códigos, que cada uno por su lado combinan cifras y letras para designar los movimientos fundamentales del hombre y sus características, junto con los respectivos valores cronométricos. Todos ellos empiezan por descomponer los movimientos, como el sistema de therbligs. Todos se basan en la idea de que, una vez descompuesta una actividad en movimientos básicos suficientemente detallados, los tiempos establecidos por otros autores para efectuar esos mismos movimientos pueden aplicarse para totalizar el tiempo atribuible a la actividad estudiada. Al igual que el análisis de micromovimientos, el STPM es un excelente instrumento de análisis en manos de un especialista, pero no debe ser utilizado por quienes no tengan una buena capacitación previa. Incluso para adquirir esa capacitación se necesita antes mucha experiencia del estudio de métodos, respaldada por bastante práctica de la medición del trabajo. Volveremos a tratar del STPM en el capítulo 21, después de haber explicado las técnicas del estudio de tiempos. 13. IDEAR MÉTODOS PERFECCIONADOS En todos los ejemplos de técnicas de estudio de métodos mencionados hasta ahora hemos analizado las tres fases, registrar, examinar e idear, dedicando particular atención a las dos primeras y estudiando la última únicamente cuando era necesario para subrayar el perfeccionamiento de los métodos logrado gracias a determinado tipo de diagrama o formulario. Ha llegado ahora el momento de estudiar un poco más a fondo cómo es posible idear métodos mejores. Aparte la supresión de movimientos inútiles, que puede hacerse a partir del diagrama de recorrido o del cursograma, la invención de métodos perfeccionados exige habilidad e ingenio. Si el especialista en estudio del trabajo posee conocimientos tecnológicos o experiencia en la industria de que se trate tendrá más probabilidades de éxito. No siendo para las operaciones más sencillas, tendrá que consultar al personal dirigente o técnico, y aunque sepa cómo proceder, es preferible que haga preguntas, porque dicho personal adoptará de mejor grado un método que haya contribuido a elaborar que otro presentado como invento ajeno. Lo mismo vale para los operarios. Que todos sugieran ideas: varias cabezas valen más que una. Que el perfeccionamiento verdaderamente eficaz de los métodos debe ser una operación conjunta es un hecho cada vez más admitido en los países industriali197 Movimientos en el lugar de trabajo zados. Muchas empresas, grandes y pequeñas, han creado comités para perfeccionar los métodos de fabricación y funcionamiento, unas veces con carácter permanente y otras para una misión determinada, como cambiar la disposición del taller o de la fábrica. En Suecia varias empresas lograron excelentes resultados con tales grupos, integrados por un especialista en estudio del trabajo, el capataz del departamento respectivo, el modelista y un diseñador de herramientas. Esos comités se reúnen regularmente (una vez al mes, por ejemplo) para examinar los análisis hechos por el especialista en estudio del trabajo, con lo cual no sólo obtiene éste la información técnica que necesita, sino que todas las partes se interesan por la racionalización y se sienten colectivamente responsables de sus resultados. En Inglaterra, la sociedad Joseph Lucas Ltd., que fabrica material eléctrico y accesorios para automóviles, ha establecido ese tipo de grupos a todos los niveles: estudian todos los aspectos de la eficiencia de la fábrica, desde el diseño del modelo cuya producción sea más económica para adelante, pasando por todos los aspectos de los procesos y métodos de fabricación. Las posibilidades de trabajo provechoso de esos comités se han ampliado considerablemente en estos últimos años gracias a una nueva técnica, el análisis del valor, que consiste esencialmente en examinar el producto con espíritu crítico, por medios inspirados en los del estudio de métodos, aunque más perfeccionados, con el propósito de reducir su costo de fabricación y, al mismo tiempo, de mantener o realzar su valor. En suma, el análisis del valor es el estudio de métodos aplicado al producto, pero aplicado según los principios del trabajo en equipo. Ya ha permitido efectuar economías realmente notables, no pocas veces en fábricas que ya se destacaban por su eficiencia. Muchas se habían concentrado antes en la posibilidad de mecanizar crecientemente los procesos, para hacer aumentar la productividad de la mano de obra, pero no habían examinado con igual minucia los costos de fabricación referentes al material hasta que se dieron cuenta de las posibilidades de ahorro que les abría el análisis del valor. Aunque muchas grandes empresas encarguen, pues, a un equipo que descubra métodos perfeccionados, el principal responsable sigue siendo el especialista en estudio del trabajo, que deberá dominar a fondo la cuestión. Una de las dotes más útiles que pueda tener es el ingenio para idear «adminículos», ya que a menudo se pueden eliminar muchos movimientos innecesarios recurriendo a una plantilla, deslizadera u otro dispositivo adecuado. Citaremos como ejemplo una mesa pequeña con resortes, construida muy económicamente con madera contrachapeada y que se empleaba para retirar las baldosas que iba fabricando una máquina automática. Los resortes estaban calibrados de tal forma que, cada vez que la máquina empujaba una baldosa hasta la mesa, se contraían hasta el nivel de la plataforma de la máquina, y la mesa volvía a quedar en posición para recibir la baldosa siguiente. La operaría de la 198 Movimientos en el lugar de trabajo máquina podía entonces concentrarse en cargar las baldosas ya terminadas en una rejilla, listas para el horno, mientras se formaba otro lote. Cuando se juntaban unas doce baldosas, las retiraba de la mesa, que subía inmediata y automáticamente hasta el nivel de la plataforma de la máquina, lista para recibir la primera baldosa del lote siguiente. Gracias a este sencillo mecanismo fue posible destinar a otro trabajo al segundo operario empleado hasta entonces en esa operación, lo que era muy ventajoso en una zona donde escaseaban los obreros de ese oficio. Una de las compensaciones del estudio de métodos es que frecuentemente permite efectuar importantes economías con sólo hacer pequeños cambios y emplear algún dispositivo de poco precio. En muchas fábricas, el especialista en estudio del trabajo quizá tenga que hacer algo más que estudiar los movimientos de materiales y trabajadores para conseguir con su trabajo el máximo aumento de la productividad. Deberá estar preparado para estudiar con los proyectistas la posibilidad de utilizar otros materiales que faciliten y aceleren la fabricación del producto. Aun cuando no sea un experto en modelos - y no tiene por qué serlo -, el hecho de señalar otros métodos posibles puede servir para que los proyectistas estudien soluciones que no se les habían ocurrido antes. Después de todo, son falibles como todo el mundo y con frecuencia están abrumados de trabajo; muy bien pueden haber especificado un material para un producto determinado únicamente porque era el que siempre se había usado. El especialista bien entrenado en la práctica del estudio de métodos no debiera tener dificultad en hacer adoptar así el análisis del valor. También es casi seguro que deba criticar la forma en que se desarrolla el proceso, sobre todo en los talleres metalúrgicos donde los obreros disponen las máquinas-herramientas y las hacen funcionar, a veces, según una «disposición por proceso» establecida por el departamento de planificación, pero otras, basándose simplemente en sus propios conocimientos y experiencia o en los del capataz. La técnica metalúrgica está progresando tan rápido, que no ha de haber taller, a menos que lo haya proyectado un servicio de planificación del proceso excepcionalmente competente, donde la mayoría de las máquinas no funcionen por debajo de su capacidad, siendo lo más corriente que se carguen y anden demasiado lentamente. Será pues necesario hablar con el capataz o jefe de taller, que, con o sin razón, se considera «perito» y que probablemente se ofenda si se le pregunta «por qué» se lleva el proceso de tal forma y si no sería posible hacerlo más de prisa o de otra manera. Casi seguramente tendrá reacciones negativas. Ahí es donde el especialista en estudio del trabajo deberá desplegar todo el tacto y don de gentes de que sea capaz. Vencer el espíritu rutinario de los «peritos» es una de sus funciones. Por eso tiene tanta importancia la formación preliminar del personal dirigente: no sólo le da a conocer la naturaleza y propósito del estudio del trabajo, sino que lo acostumbra al sistema del «interrogatorio» y lo hace reflexionar sobre cosas que antes le parecían ser «de cajón». 199 Movimientos en el lugar de trabajo 14. LABORATORIO DE MÉTODOS Es de gran utilidad disponer de un pequeño local o taller donde los especialistas puedan preparar y experimentar métodos nuevos. No es necesario que las instalaciones sean complicadas o costosas; muchos dispositivos pueden ensayarse en madera antes de hacerlos en metal. Si la importancia del estudio emprendido lo justifica, pueden destinarse al laboratorio uno o dos buenos obreros polivalentes y algunas máquinas sencillas, como una taladradora y equipo para trabajar chapas metálicas, junto con un buen operario de los talleres de producción que pruebe las diversas invenciones en colaboración con el personal de estudio del trabajo hasta hallar la mejor. Con un local de ese tipo no se precisa molestar al personal de los talleres ni a los ingenieros cuando se necesita algo de prisa, y se crea un ambiente de libertad propicio para los experimentos. Los métodos nuevos se pueden mostrar prácticamente a los jefes, contramaestres y obreros, y se los puede alentar a que los prueben personalmente y den ideas para perfeccionar la versión definitiva. No se permitirá que el taller de experimentación se convierta en el lugar donde vaya cualquiera de la fábrica «para hacer un trabajito urgente» o efectuar alguna reparación particular. El peligro de que así suceda es real, como lo sabe por experiencia más de una empresa. De ningún modo se utilizará ai operario del taller de experimentación para fijar tiempos tipo. No hay inconveniente en que se cronometre su trabajo para comparar la eficacia de métodos distintos, pero los estudios para fijar normas deberán realizarse siempre en la fábrica, con los trabajadores habituales y en las condiciones de producción corrientes. 200 CAPITULO 12 DEFINIR, IMPLANTAR, MANTENER EN USO 1. HACER APROBAR EL MÉTODO PERFECCIONADO Concluido el estudio completo del trabajo y obtenido un método mejor, en general hay que hacerlo aprobar por la dirección de la fábrica antes de implantarlo. El especialista en estudio del trabajo deberá preparar un informe detallado sobre el método existente y el propuesto, exponiendo las razones en que se fundan los cambios. El informe deberá exponer: 1. Los costos relativos de material, mano de obra y gastos generales de uno y otro método, así como las economías previstas. 201 Definir, implantar, mantener 2. El costo de la implantación del nuevo método, con inclusión del nuevo equipo y del cambio de la disposición de los talleres o de las zonas de trabajo, cuando sea necesario. 3. Las medidas de ejecución necesarias para aplicar el nuevo método. Antes de someter definitivamente el informe, habrá que examinarlo junto con el jefe del departamento, y si el costo del cambio es pequeño y todos están de acuerdo en sus ventajas, podrá comenzar el trabajo con la autorización de dicho jefe o del capataz. Si es necesario invertir capital, por ejemplo para adquirir equipo de manipulación de materiales, o si no todos los interesados concuerdan en la utilidad del cambio, tal vez sea preciso someter la cuestión al jefe de talleres y que éste la someta al director técnico o al director general, o incluso al consejo de administración o directorio. En tal caso, es casi seguro que el especialista en estudio del trabajo tendrá que justificar su proyecto; si éste requiere un desembolso de capital, tendrá que convencer a personas que generalmente no poseen conocimientos técnicos y dudan de que el cambio de hecho se justifique. Deberá hacer, pues, los cálculos previos con especial cuidado, porque si no se corroboran en la práctica, el fracaso desprestigiará tanto al especialista como al estudio del trabajo en sí. 2. DEFINIR EL MÉTODO APROBADO Las normas de ejecución escritas En todos los trabajos que no se ejecuten con máquinas-herramientas de tipo uniforme o con maquinaria especial que virtualmente regule el proceso y los métodos, más vale consignar por escrito las normas de ejecución, es decir, llenar la hoja de instrucciones del operario, que tiene varios propósitos: 1. Deja una constancia del método perfeccionado, con todos los detalles necesarios, que puede ser consultada más tarde. 2. Puede utilizarse para explicar el nuevo método a la dirección, a los capataces y a los operarios. Informa a los interesados, y entre ellos los ingenieros de la fábrica, acerca del nuevo equipo que se precisa o de los cambios que hacer en la disposición de las máquinas o lugares de trabajo. 3. Facilita el aprendizaje o readaptación de los operarios, que la pueden consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo método. 4. En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas, aunque los elementos no se descompongan 1 necesariamente del mismo modo que los movimientos. Véase la sección 6 del capítulo 15. 202 Definir, implantar, mantener FIGURA 53. - HOJA DE INSTRUCCIONES HOJA DE INSTRUCCIONES EQUIPO PRODUCTO: Tubo de vidrio: diám.: 3 rnm Plantilla núm. 231 Long. origen: 1 m Lima de media caña de 15 cm OPERACIÓN: Limar y cortar el tubo en trozos de 15 cm Banco (Tubos para cortar) ,-c i L j LJ ,— Asiento del FICHA núm. 54 MANO IZQUIERDA EL. >r " rrr CONDICIONES DE TRABAJO: Luz buena LUGAR: Taller de ajuste OPERARIO: D.G. --Plantilla ¡i- I Tubo ESTUDIOS DE REF. núms.: 12. 13. COMPUESTO POR: A.B. APROBADO POR: C.R. operarle FECHA: FECHA: MANO DERECHA 23-7-52 24-7-52 EL 1 Coger tubo entre pulgar y dedos índice y mayor; empujar hasta tope Sostener lima: esperar mano izquierda 1 2 Girar tubo entre los dedos Muescar tubo todo en redondo con canto de lima apoyándola contra plantilla 2 3 Sostener tubo Golpear parte muescada del tubo con la lima para que caiga en deslizadera 3 203 Definir, implantar, mantener La hoja de instrucciones indica en términos sencillos los métodos que debe aplicar el operario. No se deben utilizar therbligs ni demás símbolos del estudio de métodos. Por lo general se necesitan tres tipos de datos: 1. Herramientas y equipo que se utilizarán y condiciones generales de trabajo. 2. Método que se aplicará. La abundancia de detalles dependerá de la naturaleza de la tarea y del volumen probable de la producción. Si va a ocupar a varios operarios durante varios meses, la hoja de instrucciones quizá deba explicar el menor detalle, hasta los movimientos de los dedos. 3. Un diagrama de la disposición del lugar de trabajo y posiblemente croquis de las herramientas, plantillas y dispositivos de fijación especiales. La figura 53 es un ejemplo sencillo de hoja de instrucciones para la operación que se analiza en la sección 7 del capítulo 11 («Corte de tubos de vidrio»). El mismo procedimiento se aplica para casos más complicados, aunque en algunos la descripción puede ocupar varias páginas y tal vez sea necesario dibujar en páginas aparte la disposición del lugar de trabajo y demás diagramas. A medida que se generalizan los cursogramas trazados en formularios ya impresos, se acostumbra cada vez más añadir a la hoja de instrucciones una copia en limpio del cursograma que corresponda, para aclarar mejor la breve descripción de la hoja. 3. IMPLANTAR EL MÉTODO PERFECCIONADO Las fases finales del procedimiento básico son tal vez las más difíciles, y se necesita entonces la cooperación activa de la dirección y de los sindicatos. Ahí adquieren especial importancia las dotes personales del especialista en estudio del trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo que propone, su don de gentes y su aptitud para inspirar confianza. La implantación del nuevo método puede subdividirse en cinco fases: 1. Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller. 2. Obtener la aprobación de la dirección de la fábrica y de la dirección general. Ya hemos examinado esas dos etapas y sería inútil empeñarse en seguir adelante si han sido un fracaso. 3. Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes. 4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores. 204 Definir, implantar, mantener 5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto. Si se proponen cambios que influyan en el número de trabajadores empleados en la operación, como suele ocurrir, deberá consultarse lo antes posible a los representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribución de la mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fin de ocasionar el mínimo de trastornos o molestias. No hay que olvidar que incluso el obrero que ejecuta una operación por sí solo no es una entidad aislada en el taller o empresa donde trabaja. Si no forma parte de un equipo, igual pertenece a una sección o departamento y está acostumbrado a ver alrededor suyo a los mismos compañeros y a pasar la hora de la comida con ellos. Aunque trabajen a una distancia que les impida conversar, pueden verse y, de vez en cuando, tal vez bromear o quejarse de los superiores. Se han adaptado unos a otros, y si se traslada a alguno de repente, aunque más no sea al otro extremo del taller, se lo quita de su círculo social y se lo hará sentir un poco perdido sin sus compañeros, y a éstos sin él. Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todavía más estrechos, y romperlos puede tener graves consecuencias para la productividad, pese a la mejora de los métodos. Sólo en los años treinta se empezó a reconocer la importancia de las relaciones y grupos sociales en la fábrica y hasta en el rincón donde se trabaja. El especialista que lo olvide se arriesga a provocar entre los trabajadores, sin necesidad, una resistencia a las reformas propuestas. Al llevar a cabo las tres primeras etapas de la implantación resalta la importancia de dar instrucción y capacitación previas en estudio del trabajo a todos los interesados: dirección, personal dirigente subalterno y representantes de los trabajadores. La gente está más dispuesta a aceptar la idea de un cambio si sabe y comprende lo que va ocurriendo que si se encuentra ante transformaciones efectuadas como por arte de magia. Siempre que no haya despidos o traslados de personal, es probable que los trabajadores acepten de buen grado métodos nuevos si han tomado parte en su gestación. El especialista en estudio del trabajo debiera comunicar sus ideas al trabajador desde el principio, explicándole qué piensa hacer, por qué razón y por qué medios. Si el operario es aprovechado y muestra interés, le explicará el uso de los diversos instrumentos de investigación. El diagrama de hilos es uno de los instrumentos más útiles para despertar el interés. A casi todos nos gusta ver imágenes de nuestras actividades, y a menudo es una sorpresa para el trabajador enterarse de la distancia que recorre en una mañana; aceptará encantado la idea de acortarla. Siempre hay que preguntarle si tiene sugestiones o ideas sobre las mejoras posibles y, cuando sean aceptables, deben adoptarse reconociendo que el mérito es suyo. (Las sugestiones importantes pueden incluso merecer una recompensa en metálico.) Permítase al obrero participar en la mayor medida posible en el desarrollo del nuevo método para que lo considere total o parcialmente suyo. 205 Definir, implantar, mantener No siempre será posible conseguir una cooperación muy activa del personal no calificado, pero también éste puede indicar modos de facilitar su tarea o de reducir las interrupciones del trabajo, inspirando quizá al especialista ideas provechosas para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzo. La plena colaboración, en cualquier nivel, exige fe y confianza. El especialista en estudio del trabajo deberá probar su capacidad a la dirección y hacerse respetar por los capataces y los técnicos, demostrándoles que no trata de suplantarlos ni de ponerlos en evidencia, sino que está a su disposición para ayudarlos en el campo de su especialidad. Finalmente, debe convencer a los trabajadores de que no va a perjudicarlos. Cuando los cambios despierten fuerte oposición, habrá que decidir si las economías que se espera obtener con el nuevo método compensan el tiempo y el trabajo necesarios para efectuar la reforma y adaptar a los operarios de más edad. Quizá resulte más económico instruir a los que vayan ingresando y dejar a los antiguos que sigan utilizando los métodos de siempre. El especialista en estudio del trabajo ocupa una posición peculiar en las empresas que no hayan practicado antes las técnicas modernas de dirección. Ya se dijo en el capítulo 5 que en los países occidentales industrializados es él quien suele abrir el camino a los métodos evolucionados de dirección del personal. Probablemente sucederá lo mismo en muchos de los países donde se emplee este libro, sobre todo si están aún en vías de desarrollo y sus trabajadores no poseen una sólida organización o si los representantes obreros carecen de los conocimientos necesarios para negociar con la dirección sobre cuestiones técnicas. El especialista, a su vez, si bien es un empleado de gerencia, a menudo tendrá que expresar los temores de la parte obrera y señalar los riesgos o los casos dolorosos a que pueden dar origen determinadas medidas. A veces no causará impresión y sólo le quedará el recurso de probar de nuevo, pero si es capaz de demostrar que la empresa saldrá ganando al adoptar las ideas y métodos que él propone, entonces sí acabará por imponerlos. Cuando haya conquistado a los trabajadores, éstos probablemente le pidan instrucciones a él, antes que al capataz, lo cual es un peligro que ya hemos señalado y al que hay que adelantarse de todas maneras: el especialista tiene que hacer comprender a todos desde el principio que él no puede tomar decisiones y que le corresponde al capataz explicar al operario lo que deberá hacer una vez implantada la reforma; sólo entonces podrá seguir adelante. 4. FORMAR Y READAPTAR A LOS OPERARIOS El grado en que haya que readaptar al operario depende de la naturaleza del trabajo; será mayor cuando se trate de tareas que requieren un alto grado de destreza manual y que hayan sido ejecutadas durante mucho tiempo con los 206 Definir, implantar, mantener métodos tradicionales. En tales casos tal vez sea necesario recurrir a películas de cine que permitan comparar los dos sistemas y ver la forma en que deben ejecutarse los movimientos. Cada puesto tendrá que ser tratado aparte. Al capacitar a los operarios, lo importante es hacerles adquirir el hábito de ejecutar la tarea como se debe. La formación de hábitos es muy útil para aumentar la productividad porque reduce la necesidad de pensar conscientemente. Los hábitos buenos se adquieren con la misma facilidad que los malos. Se puede enseñar a los principiantes a seguir una sucesión de números en un diagrama o se puede comenzar en la misma máquina, pero en los dos casos deben entender el motivo de cada movimiento. Han resultado útilísimas las fotografías acompañadas por hojas de instrucciones, y también pueden emplearse películas fijas. Las películas son particularmente útiles cuando se trata de readaptar al operario y de hacerle perder hábitos contraídos. Probablemente no se dé cuenta de los movimientos que realiza, pero después de verse en una secuencia proyectada con cámara lenta le será más fácil aprender el nuevo método. Es importante que éste sea realmente diferente del antiguo, pues de lo contrario se vuelve insensiblemente a los viejos hábitos, particularmente si no se es joven y se lleva muchos años en el mismo trabajo. FIGURA 54. - CURVA DE APRENDIZAJE TÍPICA 0,10 0.09 0.08 o o O 0.07 O. O I Uj C 0,06 0,05- 1 _L 2000. 4000 6000 CICLOS DE PRACTICA _1_ 8000 207 Definir, implantar, mantener Al aprender una nueva serie de movimientos, el operario va adquiriendo velocidad enla fase inicial y reduce rápidamente el tiempo necesario para ejecutarlos, pero pronto los progresos se harán más lentos, y a menudo se necesita una larga práctica para adquirir una velocidad realmente grande y constante, aunque los métodos modernos de formación acelerada abrevian considerablemente el período requerido. La figura 54 muestra una curva de aprendizaje típica. Los experimentos realizados demuestran que al principio, para lograr los mejores resultados, los descansos entre una y otra práctica deben ser más largos que los períodos de práctica, pero la situación pronto cambia y, una vez que el operario comprende el nuevo método y adquiere velocidad, los períodos de descanso pueden ser mucho más cortos. Uno de los elementos de la «implantación» consiste en observar de cerca el trabajo para verificar si el operario adquiere velocidad y pericia y no surgen inconvenientes imprevistos. Hasta que no tenga la seguridad de que la productividad llegó, por lo menos, a lo previsto y de que el operario domina su trabajo, no puede el especialista descuidar su vigilancia, e incluso entonces, sólo por el momento. 5. MANTENER EN USO EL NUEVO MÉTODO Una vez implantado el nuevo método, es importante mantenerlo en uso tal como estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada. Para mantener un método, es necesario primero definirlo y especificarlo claramente, sobre todo cuando se piense utilizarlo como base de primas por rendimiento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposición del lugar de trabajo y los elementos de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala interpretación. La minuciosidad de los detalles que hayan de darse dependerá de la tarea misma. Es necesario que el departamento de estudio del trabajo vigile la aplicación del método, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y capataces o encargados tenderían a apartarse de las normas establecidas. Muchas discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el método seguido no corresponde más al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que no hubiera ocurrido vigilándolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una mejora (y son pocos los métodos en que no caben tarde o temprano mejoras, muchas veces a propuesta del operario), procede entonces incorporarla oficialmente, establecer una nueva especificación y fijar un nuevo tiempo tipo. 6. CONCLUSIÓN En este capítulo y en los anteriores hemos procurado explicar e ilustrar algunos de los métodos más comúnmente empleados para incrementar la productividad, 208 Definir, implantar, mantener evitando el desperdicio de tiempo y energía, es decir, reduciendo el contenido de trabajo del proceso. Un buen estudio de métodos hará aún más, porque señalará el desperdicio de material y el de capital invertido en equipo. En los capítulos siguientes trataremos de la medición del trabajo, uno de los principales instrumentos de investigación para descubrir las causas del tiempo improductivo. También es un medio para fijar tiempos tipo en los que puedan basarse la planificación y control de la producción, los sistemas de primas y el cálculo de los costos de mano de obra, instrumentos sumamente eficaces para reducir el tiempo improductivo y aumentar la productividad. 209 PARTE TERCERA MEDICIÓN DEL TRABAJO CAPITULO 13 CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO 1. DEFINICIÓN Dijimos en el capítulo 4 que el estudio del trabajo consta de dos técnicas que se complementan: el estudio de métodos y la medición del trabajo 1 , y aunque ambas quedaron definidas allí, antes de estudiar la medición del trabajo vale la pena repetir su definición. La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. La relación entre ellas se ilustra en la figura 7. 213 Medición del trabajo: Consideraciones generales En esta definición cuidadosamente articulada hay varias expresiones que tendremos oportunidad de examinar más a fondo en otros capítulos. Saltan a la vista, por ejemplo, «trabajador calificado» y «norma de ejecución preestablecida», pero no necesitamos ocuparnos por ahora de su significado exacto. En cambio vale la pena observar que la «medición del trabajo», que hemos explicado hasta ahora como una técnica, comprende en realidad, no una, sino muchas técnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo. Las principales de las clasificadas bajo esa denominación se enumeran en la sección 4 de este capítulo. 2. OBJETO DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO En el capítulo 2 vimos cómo el tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a causa de malas características del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo añadido en el curso de la producción y debido a deficiencias de la dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa. En el capítulo 3 examinamos las técnicas de dirección con las cuales se pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas fallas. Está demostrado que el estudio de métodos es una de las principales técnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigación sistemática y el examen critico de los métodos y procesos existentes y el hallazgo e implantación de métodos mejores. Sin embargo, el examen de las figuras 4 y 51 muestra que reduciendo al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso sólo se logra en parte obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mínimo el trabajo esencial, probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la dirección no organiza ni controla la fabricación con la debida eficacia y, además, porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz, por cualquier causa que sea. En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los 1 214 Págs. 23 y 29. Medición del trabajo: Consideraciones generales procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que, o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar. Pero, una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas, se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí otra función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará. En el capítulo 4 dijimos que el estudio del trabajo actuaba como el «bisturí del cirujano»; el estudio de métodos, por su lado, es el bisturí que deja al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues, principalmente al personal técnico. La medición del trabajo es más probable que muestre las fallas de la dirección misma y de los trabajadores, y por eso suele encontrar mucho mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo. Desgraciadamente, la medición del trabajo, y particularmente el estudio de tiempos, que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en los círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijándoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la dirección son mucho más numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o avería de las máquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores, la cuestión es muy sencilla: «Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y sí de la dirección, ¿por qué afanarse? ¡Que la dirección arregle antes lo que le toca!» A ese argumento es difícil replicar. Así como en toda reorganización el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo improductivo por deficiencias de la dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores. Más aún, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la dirección pueda evitar tenderá a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirán a tiempo trabajo y material y tendrán la sensación de que la dirección «no se duerme». Eso, de por sí, tendrá efectos provechosos, sin necesidad de primas por rendimiento ni disciplina reforzada. 215 Medición del trabajo: Consideraciones generales La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la empresa. Veamos cómo. Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar por la dirección. Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa, descubierto después de un estudio de varios días 1 . Se trata de una instalación de gran producción cuando está funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que la máquina trabaja con lotes demasiado pequeños, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustaría para la operación siguiente como en la producción propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue: • El departamento de estudio del trabajo comunica que la medición del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la máquina por razón de los pedidos pequeños del departamento de planificación, lo cual encarece apreciablemente la fabricación. Sugiere que el departamento de planificación prepare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique más para existencias. • El departamento de planificación alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al taller lotes razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar las existencias. El departamento de ventas dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningún producto mientras la dirección tenga por norma aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catálogo está adquiriendo proporciones desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora «especiales». El director gerente se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas sobre los costos de producción y dice que no había considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela sólo quería evitar que los pedidos pasasen a los competidores. Véase el capítulo 21. 216 Medición del trabajo: Consideraciones generales Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo si la investigación sirve para que el director gerente revise su política de ventas. Sin embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: «¿Quién fue el que empezó?», y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. También aquí será necesario obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del trabajo imponer una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa. Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que sólo se cumplirán si se elimina todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método posible y personal idóneo por sus aptitudes y capacitación. Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y técnicas de la medición del trabajo. 3. USOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente lo sea menos a la larga que fijar tiempos tipo acertados, puesto que éstos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijadas tales pautas. En el proceso de fijación de las normas quizá sea necesario emplear la medición del trabajo para: a) comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor será el que lleve menos tiempo; b) repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo 1 ; c) determinar, mediante diagramas de actividades múltiples operario y máquina, el número de máquinas que puede atender un operario 2 . Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para: d) obtener información en que basar el programa de producción, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción; 1 Véase capitulo 10, sección 4. - Loe. cit., sección 5. 217 FIGURA 55. - MEDICIÓN DEL TRABAJO 1 el trabajo a estudiar | REGISTRAR | todos los datos pertinentes descomponiendo la tarea en elementos EXAMINAR el método y su detalle criticamente MEDIR cantidad de trabajo necesaria mediante ESTUDIO DE TIEMPOS Cronometrar y registrar cada elemento COMPILAR | COMPILAR] MUESTREO DE SÍNTESIS ACTIVIDADES de valores de los elementos establecidos COMPILAR Convertir Resumir elementos análogos Seleccionar tiempos básicos para cada elemento t EVALUACIÓN ANALÍTICA Aplicar valores de los elementos establecidos y evaluar los restantes | COMPILAR | Total tiempos básicos añadiendo descansos y otros suplementos justificables i para hallar UNIDAD DE TRABAJO TIPO o sea HORA TIPO o MINUTO TIPO DEFINIR exactamente las actividades y notificar el tiempo tipo 1 Esta figura ha sido reproducida y adaptada con la autorización de la firma Imperial Chemical Industries, Ltd., Inglaterra. 218 Medición del trabajo: Consideraciones generales e) obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega; f) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos; g) obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos regulares. Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver cómo se calculan los tiempos tipo. 4. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son las siguientes: • Estudio de tiempos. • Muestreo de actividades, conversión y muestreo de actividades valoradas. • Síntesis de los datos tipo. • Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos. • Evaluación. • Evaluación analítica. • Evaluación comparativa. De estas técnicas examinaremos primordialmente el estudio de tiempos, que es el instrumento básico de medición del trabajo. De él salieron algunas de las demás técnicas, mientras que otras son meras variantes. Todas se definirán y explicarán en capítulos posteriores, aunque los tres tipos de evaluación citados sólo se tratarán brevemente. En los próximos capítulos nos concentraremos en la técnica fundamental del estudio de tiempos. 5. EL PROCEDIMIENTO BÁSICO En la sección 5 del capítulo 4 se explicaron las etapas fundamentales del estudio del trabajo, que abarca tanto el estudio de métodos como la medición del trabajo. El procedimiento básico del estudio de métodos se describió por separado en la figura 8 (pág. 78) y en las páginas 76-7.7. Vamos ahora a 219 Medición del trabajo: Consideraciones generales examinar tan sólo las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo, etapas ya expuestas en el diagrama de la figura 55, a saber: SELECCIONAR • • • • REGISTRAR el trabajo que va a ser objeto de estudio. todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen. MEDIRÁ la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y separar los elementos improductivos o extraños de los productivos. COMPILAR DEFINIR el tiempo tipo de la operación previendo márgenes para breves descansos, necesidades personales, contingencias, etc. con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado y notificar que ése será el tiempo tipo para las actividades y métodos especificados. Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un estudio de métodos o para comparar la eficacia de varios métodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas. En los próximos capítulos examinaremos detalladamente estas etapas, así como las actividades de cada una de ellas. 1 La cual comprende las actividades enumeradas bajo los epígrafes «STPM», «Estudio de tiempos», «Muestreo de actividades», «Síntesis» y «Evaluación analítica» en la figura 55. 220 CAPITULO 14 ESTUDIO DE TIEMPOS: EL MATERIAL 1. ¿QUE ES EL ESTUDIO DE TIEMPOS? En el capítulo anterior enumeramos algunas de las principales técnicas de medición del trabajo. Ahora examinaremos la más importante, o sea el estudio de tiempos. El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el t i e m p o requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. 221 Estudio de tiepipos: El material 2. MATERIAL FUNDAMENTAL El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber: • • • • un cronómetro; un tablero de observaciones; algunos lápices; formularios de estudio de tiempos. Estos son los útiles que debe llevar en todo momento el especialista, pero además tendrá en su oficina: • reglas de cálculo; • un reloj exacto con segundero; • instrumentos para medir: cinta métrica, regla de metal, micrómetro, balanza de resortes, tacómetro (contador de vueltas) y quizá otros instrumentos afines, según el tipo de trabajo que estudie. Es una ventaja disponer en la oficina de estudio de: • una máquina de sumar o un modelo simple de máquina de calcular. Cronómetro Se usan generalmente dos tipos de cronómetros para el estudio de tiempos: el cronómetro ordinario y el cronómetro con vuelta a cero. A veces se emplea el cronómetro de registro fraccional de segundos u otra unidad de tiempo. Estos cronómetros pueden tener una de las tres esferas graduadas siguientes: 1. Para registrar un minuto por vuelta, a intervalos de '/s de segundo, con una manecilla que puede contar hasta 30 minutos. 2. Para registrar un minuto por vuelta, con esfera graduada en '/ioo de minuto y una manecilla que puede registrar 30 minutos (cronómetro dé minuto decimal). 3. Para registrar '/ioo de hora por vuelta, con esfera graduada en •/IOOOO de hora; una manecilla registra hasta una hora en 100 espacios (cronómetro de hora decimal). También hay cronómetros con esfera de minuto decimal y una esfera auxiliar independiente, generalmente en rojo, graduada en segundos y quintos de segundo. La figura 56 muestra un cronómetro decimal de minuto y vuelta a cero, que es probablemente el tipo más empleado hoy día. La manecilla de la esfera pequeña da '/3<> de vuelta por cada vuelta de la manecilla grande y, por tanto, da la vuelta entera en 30 minutos. 222 Estudio de tiempos: El material En este tipo de cronómetro se inicia o se detiene él movimiento por medio de una corredera (A) situada al lado de la corona para dar cuerda (B). Si se presiona la corona, las dos manecillas vuelven a cero sin que se detenga el mecanismo, y desde ese punto inmediatamente se ponen de nuevo en movimiento. Utilizando la corredera es posible detener las manecillas en cualquier punto de la esfera y hacerlas después reanudar la marcha al soltar la corredera, sin necesidad de volverá cero. Este tipo de cronómetro puede utilizarse para cronometrar «con vuelta a cero» o en cronometraje «cumulativo» 1 . El cronómetro sin vuelta a cero se regula oprimiendo la corona: con la primera presión las agujas se ponen en movimiento; con la segunda se detienen, y con la tercera vuelven a cero. Este tipo sólo se presta para el cronometraje cumulativo. En el cronómetro para registrar fracciones de unidad hay dos coronas: si se oprime la segunda, una de las manecillas se detiene mientras la otra continúa midiendo el tiempo; se aprieta de nuevo la corona, la manecilla parada se coloca a la par de la que está en movimiento y ambas continúan andando juntas. Gracias a la posibilidad de observar la manecilla parada se pueden obtener datos más exactos que con una aguja en movimiento. FIGURA 56. - CRONOMETRO DE MINUTO DECIMAL A = Corredera para iniciar y detener el movimiento. B = Corona de dar cuerda. Cuando se presiona, las dos manecillas vuelven a cero. 1 Véase el capítulo 15, sección 8. 223 Estudio de tiempos: El material Los expertos de la OIT que enseñan al personal de los centros nacionales de productividad a utilizar estos cronómetros han obtenido resultados igualmente buenos con todos, pero señalan que el de registro fraccional, que es el más fácil de consultar, es más pesado, más caro y, dada su complejidad, más difícil de hacer arreglar, lo cual tiene gran importancia en muchos países en vías de desarrollo. Con una buena capacitación previa se obtienen resultados igualmente buenos utilizando un reloj más sencillo, más liviano y más barato. A menos que haya razones para preferir uno de los otros modelos, sirve perfectamente el de vuelta a cero, una sola presión, «segundero» central, esfera principal graduada en centesimos de minuto y esfera secundaria de 30 minutos. Es el modelo de la figura 56. Al principio quizá cueste adaptarse a los decimales de minuto que reemplazan los segundos, pero pronto se acostumbra uno. Sea cual sea el modelo elegido, siempre hay que recordar que un reloj es un instrumento delicado, que debe manipularse con cuidado. Se le debe dar toda la cuerda antes de cada estudio y dejar que se pare por la noche. Periódicamente se debe mandar limpiar y verificar. Tablero de observaciones Es sencillamente un tablero liso, generalmente de madera contrachapeada o de un material plástico apropiado, donde se fijan los formularios para anotar las observaciones. Deberá ser rígido y de un tamaño mayor que el más grande de los formularios que se utilice. Puede tener un dispositivo para sujetar el cronómetro, de modo que el especialista quede con las manos relativamente libres y vea fácilmente el cronómetro. Las personas que no son zurdas colocan habitualmente el cronómetro en la parte superior derecha del tablero, que descansa en el antebrazo izquierdo, con el borde inferior contra el cuerpo, y el índice o el mayor de la mano izquierda listos para oprimir la corona cuando haya que ajustar el cronómetro (véase la figura 57). Otros prefieren sujetar el cronómetro con elásticos fuertes o tiras de cuero alrededor del anular y del mayor de la mano izquierda. Esos detalles dependen del gusto de cada uno; lo importante es que el cronómetro esté firmemente sujeto y se pueda consultar y manipular con facilidad. También se debe fijar al tablero una pinza para papeles que sostenga los formularios donde se hagan los apuntes. Cuando el tamaño del tablero no corresponde al del antebrazo, el que lo usa pronto se cansa. Por eso los especialistas prefieren mandarse hacer un tablero de medida, una vez que han comprobado con la práctica cuál es el tamaño que les resulta más cómodo. Lápices Al salir de su oficina para hacer un estudio, el especialista debe llevar por lo menos dos lápices, para no tener que interrumpir el cronometraje si se le rompe la punta al que usa. Las minas duras (núms. 2 o 3) son preferibles a las blandas (núm. 1). 224 Estudio de tiempos: £1 material FIGURA 57. - TABLEROS DE ESTUDIO DE TIEMPOS a) Tablero para formularios de estudios de tiempos de tipo corriente. b) Tablero para formularios de estudios de tiempos de operaciones de ciclo breve. ^^y^//xy///^//ác///A mniims 225 Estudio de tiempos: El material 3. FORMULARIOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS Los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco, pero hay que trazar entonces los renglones cada vez. Mucho más cómodo es emplear formularios impresos, todos del mismo formato, lo que además permite colocarlos en ficheros fáciles de consultar después, como lo exige un estudio de tiempos bien hecho. Por otra parte, los formularios impresos - o policopiados - prácticamente obligan a seguir cierto método y no dejan pues omitir ningún dato esencial. Ha de haber en el mundo tantos modelos de formularios como empresas que hagan estudios de tiempos. La mayoría de los especialistas veteranos tienen su teoría sobre el trazado ideal. En esta obra se presentan modelos que han dado buenos resultados prácticos en los estudios de orden general. Los principales modelos caen en dos categorías: los que se utilizan mientras se hacen las observaciones, de modo que deben tener un formato adaptado al del tablero, y los que sirven después, en la oficina, cuando se han reunido ya los datos. Formularios para reunir datos • Primera hoja (con membrete), en la cual figuran los datos esenciales sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los «cortes» que los separan entre ellos. También pueden anotarse los primeros ciclos del estudio mismo. En el ejemplo de la figura 58 se previeron casilleros para todos los datos que se necesitan normalmente, salvo el plano interior del taller, que debería ir dibujado, si es muy sencillo, al dorso de la hoja, y en caso contrario, en otra hoja, preferiblemente cuadriculada. • Hojas siguientes, para los demás ciclos del estudio. En la figura 59 se ve un ejemplo: sólo subsisten las columnas y los casilleros para el número del estudio y el de la hoja. Generalmente se imprimen las columnas en las dos caras de la hoja, pero en el reverso no se necesitan los encabezamientos. Estos dos formularios son los de uso más corriente, y juntos son suficientes para casi todos los estudios de tipo general. En cambio, tratándose de operaciones repetitivas de ciclo breve, es más cómodo emplear formularios con columnas especiales. • Formulario para ciclo breve, del que se presentan dos ejemplos: el de la figura 60 es un modelo sencillo que se presta para estudiar casi todos los trabajos corrientes de ciclo breve; el de las figuras 61 (anverso) y 62 (reverso) es más complicado y se basa en un modelo usado muy comúnmente en Estados Unidos, que da mejor resultado cuando el trabajo de ciclo breve es más bien la regla que la excepción. 226 Estudio de tiempos: El material FIGURA 58. - FORMULARIO GEN'ERAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS (Primera hoja) ESTUDIO DE TIEMPOS DEPARTAMENTO: OPERACIÓN: E. de M. núm.: INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm.: HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: PRODUCTO/PIEZA: Núm.: PLANO núm.: (...versión) MATERIAL: CALIDAD: ESTUDIO núm.: HOJA núm.: TERMINO: COMIENZO: TIEMPO TRANSCURRIDO: OPERARIO: FICHA núm.: OBSERVADO POR: FECHA: COMPROBADO: Nota: Croquis de LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hoja aparte adjunta. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO V. C. T.R. T.B. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO V. C. T.R. T.B. Nota: V.=Valoración. C.=Cronometraje. T. R.=T¡empo restado. T. B.=T¡empo básico. 227 Estudio de tiempos: £1 material FIGURA 59. - FORMULARIO GENERAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS (Hoja 2 y siguientes) ESTUDIO núm. ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO V. c. T.R. T.B. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO V. HOJA núm. C. Nota: Al dorso, mismas columnas, pero sin la primera línea de epígrafes. 228 T.R. T.B. Estudio de tiempos: El material FIGURA 60. - FORMULARIO SIMPLE DE ESTUDIO PARA CICLO BREVE ESTUDIO DE TIEMPOS: CICLO BREVE DEPARTAMENTO: SECCIÓN: OPERACIÓN: E. de M. núm.: INSTALACIÓN/MAQUINA: HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: Núm.: EESTUDIO núm.: 1HOJA núm.: TERMINO: COMIENZO: TIEMPO TRANSCURRIDO: OPERARIO: PRODUCTO/PIEZA Núm.: FICHA núm.: PLANO núm.: MATERIAL: OBSERVADO POR: =ECHA: COMPROBADO: CALIDAD: CONDICIONES TRABAJO: NOTA: Dibuje plano del taller al dorso ProTiempo observado El. T.O. medio DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total T.O. V. T.B. Nota: V.= Valoración. T.O.=T¡empo observado. T.B.=Tiempo básico. 229 " o_ co O o ce < < <: oc ce 0. UJ UJ 230 a) C OC UJ N _l H Z> «ICIO AMIENTO: A UTO MATI PIED A IV _i ^~ oc o. > < < I M/MIN ER ESTUD 10 FICAR ESTUDIO ETODOS . TIEMPO TIPO < 1/0 DEL ESTUDIO MIN. PIEZA n É ^ Y núm.: z .-1 DOO Q £ "J CQ o a •í 1 UJ Q- O co o •? u. D 1- _l | D O z < < CE i 1 a 2 P O 5 5o2 i E Ou, £ o. 5 o > a <r oc UJ O O 1- O < oa < oc 1- Q OC < (9 3 _l O —i UJ Z O o Cfí a. O ERV OJA núm. VARIOS DESCANSOS ESPERAS PERSONALES L METO TIPO POR PIEZA ENTO S ELCIC LO BÁSICO TIEMP OS MEDIOS DE ENTOS E VALORACIÓN ELCIC LO BÁSICO STUD 10 núm. z 5 1 IPC ON IEM UPL TIEM -i.-Ho QUI ELOCID LU z 5 1 1VI u VANCE. LU ADA 1- LAÑO n o o MIENTAS - ? CION: ce TIEM 0 TOTA LOS E FACT LU PIEZA: uu > OMBRE UDIO X TA MENTÓ HOJA D LU z 5 sao ce TERM NO COM NZO TIEM • TRANSCU z 5 Od ECH ^ DEL EST FIGURA 61. FORMULARIO DE ESTUDIO PARA CICLO BREVE (Anverso) z S i <£ ae js ae ' 1 O o UJ z n FIGURA 62. - FORMULARIO DE ESTUDIO PARA CICLO BREVE n \ 1 ROB ADO HOJA núm.: ISTUDIO nú F \ < oc oc o o o o EMENTO S EXT AÑOS ESCR CION 1 NOMBR OPERAR UI^ CHA n m.: SERVADO DEL (Reverso) n oc "O \ o* UJ ^\ N"\ na V u. o i —— 5¿ —1 > z ü O- o ce w h- >k ICL rs. \ O 3 r- \ \ o \ (0 Ul ^ v UJ \ \^ Q *s* HOJ \ \ < >. \ \ N» \ O \ \ ^W \ ÍNÍ o F O M •" — —' -1^ - — - < -> - - —1 ^k > ^^ ^W z¿° . ^^\. h O h \ \^\^ \ \ \ \ UJ _l Ul D o \ o P\ Q Z \ Csi eo -» »A «O »^ eo O- o ,_ s <Ní O v* ""» r*+ CO o C3 CM f -13 _gj O i 231 - TIEMPO BÁSICO < > DÍA H Z DE PIE c (J MOVIE DOSE o CICLO £ SENTA < — \ —— — — \ 'ñ10 z — ^ \ RRID o EST UDIO LU \ \ . O Ul u. O ^ V O o U \ \ O O a¡ \ ^v eo _i < \ BRE > .c ?- I" Estudio de tiempos: El material El formato internacional A4 (21 x 29,7 cm.) es un buen tamaño de papel porque es el más grande de los que caben en un tablero corriente de observaciones. El papel de oficio resulta un poco largo demás. Formularios para estudiar los datos reunidos • Hoja de trabajo, para analizar los datos anotados durante el estudio y hallar tiempos representativos de cada elemento de la operación: véase el ejemplo de la figura 83, en el capítulo 19. Existen distintas maneras de hacer el análisis, como severa más adelante, y cada una requiere un trazado distinto del formulario. Por eso, muchos especialistas prefieren usar hojas rayadas corrientes, pero del mismo formato que las de tomar apuntes para poderlas enganchar juntas. • Hoja de resumen, donde se transcriben los tiempos, seleccionados o deducidos, de todos los elementos, con indicación de su respectiva frecuencia. Como su nombre lo indica, esta hoja permite resumir claramente los apuntes tomados. Lleva epígrafes para consignar todos los datos que figuran en los casilleros de la hoja con membrete. Una vez llenada la hoja de resumen, se engancha al pliego de hojas de estudio y se archiva con ellas. Por lo tanto debe ser del mismo tamaño. Se verá, por el ejemplo de la figura 63, que en la parte rayada de la hoja queda sitio a la derecha para añadir columnas cuando el estudio que se esté haciendo las exija. • Hoja de análisis de los estudios, donde se transcriben, a partir de las hojas de resumen, los datos de todos los estudios efectuados sobre la operación del caso, independientemente de sus autores o del momento en que se hicieron. Esta es la hoja que sirve para computar en definitiva los tiempos básicos de los respectivos elementos de la operación. Es frecuente que sea mucho más grande que los formularios corrientes de estudio: véanse la figura 64 y la figura 85 del capítulo 19. • Los suplementos por descanso a menudo se registran en una hoja especial, como la representada en la figura 86. El modo en que se utilizan todos estos formularios, tanto los que sirven para tomar apuntes durante el estudio como los que se llenan después, se explicará en otros capítulos. 4. APARATOS DIVERSOS Además del cronómetro existen otros aparatos que miden el tiempo con particular precisión, pero no se describirán detalladamente en esta obra porque el cronómetro es suficientemente exacto para el tipo de trabajo que probablemente lleven a cabo los lectores en los primeros años de aplicar las técnicas de medición del trabajo. No obstante, se mencionarán dos de ellos: 232 Estudio de tiempos: El material FIGURA 63. - HOJA DE RESUMEN DEL ESTUDIO RESUMEN DEL ESTUDIO DEPARTAMENTO: OPERACIÓN: SECCIÓN: ESTUDIO DE MÉTODOS núm.: INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm.: HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: PRODUCTO/PIEZA: Núm.: PLANO núm.: MATERIAL: CALIDAD: CONDICIONES DE TRABAJO: OPERARIO: El. núm SEXO: FICHA núm. Croquis y notas al dorso de hoja 1 DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO T.B. ESTUDIO núm.: HOJA núm. de FECHA: TERMINO: COMIENZO: T.TRANSCURRIDO: T. PUNTEO: TIEMPO NETO: T.OBSERVADO: DIFERENCIA: ÍDEM COMO %: ESTUDIADO POR: COMPROBADO: F. Obs. Nota: T. B.=Tiempo básico. F. = Frecuencia de aparición por ciclo.Obs. = Núm. de observaciones. 233 :dOd 0SNV3S3Q I CCIO z dOdlAI31dnS co S SH/SIAI O d l l OdIAISIl VDIiV ? ;£ |nvNOsd3d N \ > \ \ 1 M.B UJ 01313 dOd OOISVB OdIAJBIX 01313 dOd V I 0 N 3 D 3 3 d d PARTAM ENTC Ciclos 'oíasiAi ooisva OdtA/aix S31V101 M.B. co 2 Z3A dOd O a V N O I 3 3 3 1 3 S 0 UJ O Minute}S tip o ii K 2 O O co có O O < CQ MPOS utos JO J ^ UJ co UI < O _i O Not ; El. = Elemento. M.B.= EMENTO PCI UJ o 1 <B i l \ \ \ \ \ 1 UI co O •• DAT ETC OPE Realizado por: o co AQUÍ < 234 Núm. ciclos obs. ce 5 CE Ficha núm.: ¡S co' ION O AL SIS n z< UI < ce ATE 10) UI (0 2 O É El. n o D Máquina núm.: Fecha: _i UI _l Vi o •^ Operario: Estudio núm.: »- \ \ Estudio de tiempos: El material a) la cámara cinematográfica, que funciona a velocidad constante y cuya película se proyecta a la misma velocidad constante; b) el cronógrafo, que se pone en marcha cuando se aprietan dos teclas y que va marcando una cinta de papel que gira a velocidad constante. Su mayor ventaja sobre el cronómetro es que da al especialista la posibilidad de observar continuamente la operación sin tener que mirar el cronómetro ni anotar la hora. También permite cronometrar elementos de brevísima duración. Al concluir el estudio se mide la cinta de papel. Entre los útiles enumerados en la sección 2 figuraba un reloj exacto con segundero para la oficina. Antes de salir de su despacho para hacer un estudio, el especialista pone en marcha su cronómetro y apunta en la hoja de estudio la hora que señalaba aquel reloj. Claro está que sirve igualmente un reloj de pulsera, con tal de que sea exacto. Por lo demás, los relojes de pulsera resultan a menudo útiles, pero no son indispensables. Casi huelga añadir que en la oficina debe haber los útiles habituales: grapadoras, perforadoras, carpetas y anaqueles donde ponerlas, así como un sacapuntas mural fijado cerca de la puerta. Además de los instrumentos para medir citados en la sección 2, hay otros que pueden ser cómodos para estudiar algunos oficios. Uno de los que se emplean bastante es el registrador Servís, que se puede fijar a una máquina o vehículo y que deja constancia de los momentos en que la máquina funciona y en que está parada. También son útiles los micrómetros, que actualmente no son caros, incluso cuando son buenos. Los termómetros son frecuentemente imprescindibles y en los climas más cálidos, sobre todo el termómetro húmedo de Kata 1 . 1 El modo de empleo de este termómetro se explica en el apéndice 6. 235 CAPITULO 15 SELECCIÓN DEL TRABAJO Y REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 1. SELECCIÓN DEL TRABAJO Lo mismo que en el estudio de métodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La selección rara vez se hace sin un motivo preciso, que de por sí obliga a elegir determinada tarea, por ejemplo: novedad de la tarea, no ejecutada así anteriormente (cuando son nuevos el producto, el componente, la operación o la serie de actividades); cambio de material o de método, que requiere un nuevo tiempo tipo; quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una operación; demoras causadas por una operación lenta, que retrasa las siguientes, y posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su curso; 237 Selección del trabajo y realización del estudio fijación de tiempos tipo antes de implantar un sistema de incentivos; bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas; preparación para un estudio de métodos o para comparar las ventajas de dos métodos posibles; costo aparentemente excesivo de algún trabajo. Si el propósito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debiera hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de métodos la mejor forma de ejecutar el trabajo. El porqué salta a la vista: si no se ha buscado antes sistemáticamente el mejor método, siempre queda la posibilidad de que el propio obrero o algún técnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con mucho menos trabajo. Además, las ventajas de la innovación pueden variar de magnitud y naturaleza según el momento, el trabajador asignado al puesto o el método que él mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por el proceso u operación aumente efectivamente más adelante si se encomienda a un obrero menos idóneo que el cronometrado, que quizá aplique un método más laborioso que el seguido cuando se fijó el tiempo. Mientras no se haya encontrado, definido y estandardizado el mejor método, no estará estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No habrá manera de planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el cálculo de la remuneración, tal vez resulte antieconómico el costo de mano de obra de esa tarea o proceso. Al obrero puede resultarle imposible cumplir la norma, o bien, por el contrario, puede sobrarle tiempo. En este último caso, muy probablemente reducirá su rendimiento hasta el límite en que le parezca que la dirección no va a iniciar averiguaciones sobre el acierto del tiempo tipo que se había fijado. Aunque en los contratos colectivos que prevén estudios del trabajo se suele incluir una cláusula que autoriza a modificar el tiempo de las tareas cuyo contenido de trabajo aumente o disminuya, y aunque la dirección podría pues en teoría invocar esa cláusula, tanto cuando es la responsable del cambio de contenido del trabajo como cuando lo es el trabajador, la modificación del tiempo tipo en esas circunstancias siempre da lugar a cierto descontento. Si, además, se hace con frecuencia, pronto perderán confianza los trabajadores en los especialistas del estudio del trabajo y también en la buena fe de la empresa. Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que el método es bueno, y no hay que olvidar, después, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un método bien determinado. Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen de la importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los operarios. Se plantearán dificultades si en una fábrica donde ya se aplica el destajo los tiempos existentes para ciertas tareas, fijados por negociación o cálculo, son 238 Selección del trabajo y realización del estudio tan holgados que los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro que una evaluación exacta de las tareas las hará bajar. Toda tentativa de modificar los métodos que lleve automáticamente a una nueva evaluación de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia, y sería imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por tareas donde sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento de los ingresos de los trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes para el rendimiento general de la empresa. Tal vez sea posible volver después a las tareas «espinosas», una vez demostrada y reconocida la integridad del especialista en estudio del trabajo. Seguramente será necesario negociar el asunto con los representantes de los trabajadores y quizá haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si todos comprenden bien el motivo de los cambios, será posible llevar las negociaciones a feliz término. 2. EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y LOS TRABAJADORES En el capítulo 5 nos ocupamos con cierto detenimiento de las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y los jefes y trabajadores de la empresa. Volvemos a referirnos a este tema porque lo dicho acerca del estudio del trabajo en general se aplica más aún al estudio de tiempos, particularmente en lo que se refiere a los operarios. La finalidad del estudio de métodos es evidente: consiste en perfeccionar el método con que se efectúa una tarea, y a nadie le cabe duda de que es una función del especialista en estudio del trabajo. Los operarios incluso le quedarán agradecidos si consigue evitarles faenas cansadoras o molestas. Pero el propósito del estudio de tiempos no es tan claro, y si no se explica con especial cuidado, puede ser objeto de interpretaciones completamente erróneas o falseadas, con el consiguiente descontento, cuando no alguna huelga. Supongamos ahora que todos están ya acostumbrados a ver al especialista en el taller realizando sus estudios de métodos, y que el capataz y los representantes de los trabajadores lo conocen bien. No obstante, si nunca se ha efectuado allí un estudio de tiempos, más vale que el especialista reúna a los representantes de los trabajadores y al personal dirigente para explicarles en términos sencillos la razón y el objeto de su trabajo, y les pida que manejen el cronómetro. Deberá contestar con franqueza a todas las preguntas que le hagan. Ahí es donde se ve cuan útiles son los cursos de estudio del trabajo para los representantes de los trabajadores y para los capataces. Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al capataz y a los representantes de los trabajadores qué obrero, a su juicio, se debería estudiar primero, subrayando que debe ser competente y estable. Deberá tener un rendimiento promedio o ligeramente superior, y en ningún caso deberá ser una persona 239 Selección del trabajo y realización del estudio que por temperamento no pueda trabajar normalmente cuando siente que la observan. Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, posiblemente por un gran número de operarios, es importante que el estudio se base en varios trabajadores calificados. En la práctica del estudio de tiempos se hace la distinción entre los trabajadores llamados «representativos» y los «calificados». Es representativo aquel cuya competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este último concepto tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo expresamente: El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene motivo. Al fijar tiempos tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deberá procurarse que sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin excesiva fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos registrados deben ajustarse para determinar ese nivel, aplicándoles factores que dependen del criterio del especialista en estudio del trabajo. La experiencia ha demostrado que las cifras exactas se sitúan dentro de un margen de velocidades bastante limitado, alrededor de lo normal para un trabajador calificado. Observando a trabajadores lentos o no calificados, o bien excepcionalmente rápidos, se suele llegar a tiempos demasiado largos (o sea «holgados»), y por tanto antieconómicos, o demasiado cortos (o sea «ajustados»), que son injustos para el trabajador medio y que más tarde probablemente sean motivo de quejas. Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el especialista deberá hablarle, en compañía del capataz y del representante de los trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que esté acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que tropiece. (Esta fase sobra cuando el estudio del trabajo es algo común y corriente y todos saben para qué sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos; los nuevos especialistas o los asistentes suyos deben ser presentados al personal dirigente y a los operarios al iniciar sus funciones.) Es importante convencer al 240 Selección del trabajo y realización del estudio capataz de que no vigile más al trabajador: hay obreros que experimentan verdadero pánico cuando los observa su superior, sobre todo si se trata de países donde subsiste el paternalismo o la relación de «amo a criado» entre la empresa y los trabajadores. Cuando se haya implantado un método nuevo, hay que dar al trabajador tiempo sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. La «curva de aprendizaje» de la figura 54 (pág. 207) muestra que lleva mucho tiempo adaptarse a un método nuevo y alcanzar la velocidad máxima constante. Tal vez se necesiten varios días e incluso varias semanas de práctica, según la duración o complejidad de la operación, antes de que el trabajo se pueda cronometrar valederamente para fijar tiempos tipo. Tampoco deberá utilizarse para medir el tiempo un trabajo hecho por obreros recién asignados a un puesto al que aún no estén perfectamente habituados. Es importante la posición en que se coloca el especialista con relación al operario. Debería situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atención. No debiera estar exactamente delante de él ni tan cerca que le dé la sensación de «tener a alguien encima». La posición exacta del especialista dependerá de la clase de operación que se estudie, pero generalmente conviene que se sitúe a un lado del operario, un poco hacia atrás y a unos dos metros de distancia. Así, el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operación. El tablero de observaciones y el cronómetro deben estar en una línea de visión que permita ver la hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado. De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o llevando el cronómetro en el bolsillo. No sería honrado, y en todo caso no faltaría quien se enterara y la noticia se propagaría rápidamente. El estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar. Es igualmente importante que el especialista esté de pie mientras realiza el estudio. Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras que el analista es un mero espectador. Acentuará esa impresión si se instala cómodamente: pronto le perderían el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta. Por consiguiente, no deberá sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una postura cómoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentración y constante atención, particularmente para tomar el tiempo de «elementos» o «ciclos» muy breves, y está generalmente reconocido que de pie es más fácil mantenerlas. La mayoría de los operarios pronto se habituarán a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar más de prisa de lo que acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando así sea, el analista detendrá su estudio, charlará con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo dejará solo un rato hasta que se le pase. 241 Selección del trabajo y realización del estudio Más difícil es el caso del obrero «listo» o «vivo» que se propone «despistar» al analista. Ocurrirá sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a servir de base para futuras primas. Trabajará entonces con forzada lentitud o hará movimientos innecesarios para conseguir un tiempo con margen. Algunos, generalmente los más jóvenes, lo harán por travesura, para ver si engañan al especialista. No es de extrañar que lo hagan para romper la monotonía del trabajo industrial, y por eso no se les puede tomar demasiado a mal, pero para el especialista en estudio del trabajo no dejan de ser un fastidio. En las tareas repetitivas se nota más fácilmente qué operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duración de los ciclos como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operación. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria (que el especialista debería entonces notificar a la persona competente), sólo pueden deberse al desempeño de los operarios. Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con el capataz. Tal vez sea más diplomático no quejarse del operario que trató de «tomarle el pelo» y pedir al capataz que venga a ver el trabajo porque aparentemente no marcha como debiera. Este es el tipo de situación que debe resolverse caso por caso, tratando de no suscitar antipatías sin necesidad; por eso son esenciales las cualidades personales del especialista que se enumeraron en el capítulo 5. En cambio, cuando los aspectos técnicos ejerzan gran influencia, no será tan fácil descubrir quienes tratan de alargar el tiempo de una tarea a menos que el analista sea perito en la materia. Esto sucederá particularmente en los trabajos que requieren especial destreza, como los de chapistería o las operaciones para tornear y cortar tornillos con gran exactitud y acabado perfecto en un torno de precisión, aun cuando el departamento de planificación de procesos haya especificado la velocidad y el avance. Es difícil discutir con un especialista si uno no lo es. Esta es una de las razones de que sea.tan importante fijar con toda precisión el método y las condiciones de una operación antes de cronometrarla. Un estudio de métodos bien hecho, antes de tomar el tiempo de una tarea, simplifica enormemente la fijación de los tiempos tipo. En los párrafos anteriores hemos procurado indicar algunos de los problemas prácticos que tendrá que resolver el especialista en estudio del trabajo para obtener tiempos representativos, pero hay muchos más que sólo se aprende a resolver en la dura escuela de la experiencia, en el ambiente de la fábrica o del taller, conviviendo con los que allí trabajan. La palabra escrita no los puede reflejar fielmente: el hombre de corazón pondrá el máximo empeño en allanarlos; quien no lo sea no deberá dedicarse al estudio del trabajo. 242 Selección del trabajo y realización del estudio 3. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las ocho etapas siguientes (véase asimismo figura 55): 1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. 2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en «elementos». 3. Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y gestos. 4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada «elemento» de la operación. 5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. 6. Convertir los tiempos observados en «tiempos básicos». 7. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación. 8. Determinar el «tiempo tipo» propio de la operación. 4. OBTENER Y REGISTRAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE ACERCA DE LA TAREA, DEL OPERARIO Y DE LAS CONDICIONES EN QUE ESTE TRABAJA Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deberá registrarse, a partir de lo observado, la información que se indica a continuación o los datos aplicables a la operación del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la que se manda imprimir o policopiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos u omisiones graves. El número de epígrafes que se prevean, y de los cuales se presenta una lista indicativa, dependerá de la clase de trabajos que realice la empresa. En las industrias no fabriles, como el transporte y la hostelería, no se necesitará un espacio para el «producto», etc. Tampoco se necesitará un espacio para «instalaciones o máquinas» cuando todo el trabajo se haga a mano, pero sí hará falta un espacio para «herramientas». Es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observación directa, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos. Si la información es incompleta, el estudio puede ser prácticamente inútil a los pocos meses. Los formularios de las figuras 58 a 62 están concebidos de modo 243 Selección del trabajo y realización del estudio que reúnan el máximo de información habitualmente necesaria en la industria manufacturera. Dicha información puede agruparse como sigue: A. Información que permita hallar e identificar rápidamente el estudio cuando se necesite: número del estudio; número de la hoja y, a veces, número de hojas; nombre del especialista que hace el estudio; fecha del estudio; nombre de la persona que aprueba el estudio (jefe del departamento de estudio del trabajo, jefe de producción u otro superior competente). B. Información que permita identificar con exactitud el producto o pieza que se elabore: nombre del producto o de la pieza; número del plano o de la especificación; número de la pieza (si no es el del plano); material; condiciones de calidad1. C. Información que permita identificar con exactitud el proceso, el método, la instalación o la máquina: departamento o lugar donde se lleva a cabo la operación; descripción de la operación o de la actividad; número de la hoja de estudio de métodos o de instrucciones (cuando existan); instalación o máquina (marca de fábrica, tipo, tamaño o capacidad) ; herramientas, plantillas, dispositivos de fijación y calibradores utilizados; 1 De cuando en cuando en las industrias mecánicas se modifica el modelo de alguna pieza y se distribuye un plano corregido, en cuyo caso hay que anotar de qué edición se trata. Para las «condiciones de calidad» muchas veces bastará poner un número de especificación tipo o «buen acabado». En trabajos de ingeniería suelen especificarse en el plano las tolerancias y el acabado. 244 Selección del trabajo y realización del estudio croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria, y de la pieza, o de una u otra, mostrando las superficies trabajadas (al dorso del formulario o, en caso necesario, en hoja aparte anexa al estudio); velocidad y avance de la máquina u otros datos de la regulación que determinen el ritmo de producción de la máquina o proceso (como temperatura, presión, caudal, etc.). Es preferible que el capataz ponga su «visto bueno» en la hoja misma como confirmación de la exactitud de los datos. D. Información que permita identificar al operario: nombre del operario; número de la ficha del operario 1 . E. Duración del estudio: comienzo (hora en que empieza el estudio); término (hora en que termina el estudio); tiempo transcurrido. F. Condiciones físicas de trabajo: temperatura, humedad, buena o mala luz y demás datos que no figuren en el croquis del lugar de trabajo. 5. COMPROBAR EL MÉTODO Antes de emprender el estudio es importante comprobar el método empleado por el operario. Si el propósito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habrá hecho el estudio de métodos y se habrá establecido la hoja de instrucciones. En tal caso basta comparar lo que se hace de hecho con lo que especifica la hoja. Si el estudio se debe a que se quejó un operario de no lograr la producción fijada en el estudio anterior, habrá que comparar muy cuidadosamente el método del operario con el utilizado cuando se efectuó el primer estudio. Es frecuente comprobar en tales casos que el operario no se atiene a las instrucciones originales: tal vez emplea otras herramientas u otra disposición, velocidad o avance de la maquinaria, o está haciendo movimientos innecesarios, o bien han variado la temperatura u otras condiciones del proceso. 1 Cuando se empleen hombres o mujeres en tareas análogas conviene especificar el sexo del operario. Cuando la tarea o el operario sean nuevos conviene anotar también cuánta experiencia de la operación tiene el obrero en el momento del estudio, con objeto de determinar su posición en la curva de aprendizaje (véase figura 54). 245 Selección del trabajo y realización del estudio Quizá estén desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel inadecuado. Claro está que los tiempos tomados en esas condiciones o en otras condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo. En trabajos repetitivos de ciclo breve, como los efectuados en bandas transportadoras (montar piezas pequeñas, empaquetar galletas, clasificar baldosas), Jos cambios de método probablemente sean mucho más difíciles de descubrir, porque a menudo se deben a que el operario mueve los brazos y manos en otra forma (cambió su «esquema de movimientos»), lo cual no se observa a simple vista y exige aparatos especiales para analizar el cambio. Hemos subrayado repetidamente en este libro la necesidad de efectuar un estudio de métodos adecuado antes de empezar las operaciones para fijar tiempos tipo, pero en ciertas ocasiones no hay más remedio que prescindir de ese estudio de métodos completo, siendo el caso más típico el de tareas cortas que sólo se ejecutan en el taller unas pocas veces al año. En tales casos, el especialista deberá anotar minuciosamente el método empleado, después de subsanar las deficiencias evidentes, por ejemplo, colocando recipientes para el trabajo acabado en el lugar más cómodo o rectificando la velocidad de las máquinas. Esas notas tienen particular importancia porque serán la única constancia que quede, y las probabilidades de desviación aumentan cuando no se ha señalado al operario un método bien determinado. 6. DESCOMPONER LA TAREA EN ELEMENTOS Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario necesarios para poderlos identificar debidamente más tarde y de comprobar que el método que se utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deberá descomponer la tarea en elementos. Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se seleccio na para facilitar la observación, medición y análisis. Ciclo de trabajo es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de producción. Comprende a veces elementos casuales. El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación o actividad y continúa hasta el mismo punto en una repetición de la operación o 246 Selección del trabajo y realización del estudio actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y así sucesivamente, como lo muestra el ejemplo completo de estudio de tiempos del capítulo 19. Es necesario detallar los elementos para poder: 1) separar el trabajo (o el tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) sin provecho; 2) evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ciclo integro: el operario quizá no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y tienda a ejecutar ciertas operaciones más rápidamente que otras; 3) reconocer y distinguir los diversos tipos de elemento (véase más adelante) para ocuparse de cada uno según su tipo; 4) aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga); 5) verificar más fácilmente el método, de modo que más tarde se note en seguida si se omiten o añaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el tiempo tipo de la tarea; 6) hacer una especificación detallada del trabajo (véase el capítulo 20); 7) extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de los mandos de máquinas o el quita y pon de piezas en los dispositivos de fijación, a fin de poder establecer datos sintéticos (véase el capítulo 21). Tipos de elementos Los elementos se han dividido en ocho tipos 1 : repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales, mecánicos, dominantes y extraños, según sus características, a saber: • Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado. Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la operación de montaje, en colocar el objeto que se trabaja en la plantilla, en poner a un lado el artículo terminado o montado. • Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. 1 Esta clasificación y las consiguientes definiciones provienen del Brilish standard glossary of lerms in work study. 247 Selección del trabajo y realización del estudio Ejemplos: limpiar la viruta, regular la tensión o aprontar la máquina, o bien recibir instrucciones del capataz; los elementos casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarán en el tiempo tipo definitivo de la tarea. • Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual. Ejemplos: encender la luz; medir el calibre; atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. • Elementos variables son aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia según ciertas características del producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc. Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo varía según la dureza y el diámetro); barrer el piso (depende de la superficie); llevar una carretilla con piezas a otro taller (depende de la distancia). • Elementos manuales son los que realiza el trabajador. • Elementos mecánicos son los realizados automáticamente por una máquina (o proceso) a base de fuerza motriz. Ejemplos: templar tubos; cocer baldosas; dar forma a botellas de vidrio; prensar una chapa de carrocería de automóvil. • Elementos dominantes son los que duran más tiempo que cualquiera de los demás elementos cumplidos mientras tanto. Ejemplos: mandrilar una pieza y, mientras, calibrarla de vez en cuando; calentar agua y, mientras, preparar la tetera y las tazas; revelar películas fotográficas y, mientras, agitar la solución de cuando en cuando. • Elementos extraños son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistería no acabada de acepillar; desengrasar una pieza no acabada de trabajar a máquina. De estas definiciones se deduce claramente que los elementos repetitivos pueden ser también constantes o variables, o bien que los elementos constantes pueden ser repetitivos o casuales, e igualmente que los elementos casuales pueden ser constantes o variables, y así sucesivamente, porque las categorías establecidas no se excluyen mutuamente. 248 Selección del trabajo y realización del estudio 7. DELIMITAR LOS ELEMENTOS Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operación, entre las cuales las siguientes: Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez. El comienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo, al pararse una máquina, soltar el cierre de una plantilla, depositar una herramienta), o por el cambio de dirección del brazo o de la mano. Estos «cortes» en la secuencia deberán describirse cuidadosamente en la hoja de observaciones, quedando entendido que se trata del instante en que termina un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro. Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista experto pueda aún cronometrarlos cómodamente. Las opiniones difieren en cuanto a la unidad mínima que un cronómetro puede registraren la práctica, pero suele fijarse en 0,04 minutos (2,4segundos) 1 . Para observadores menos expertos puede ser de 0,07 a 0,10 minutos. Siempre que sea posible, los elementos muy cortos deben figurar al lado de otros más largos para que se les pueda tomar y registrar el tiempo con mayor exactitud. Los elementos manuales largos se deberían valorar 2 cada 0,33 minutos (20 segundos). Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, debieran elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la acción de alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, se pueden identificar las acciones de estirar la mano, asir la llave, acercarla, cambiarla de posición en la mano para manejarla mejor y colocarla en la tuerca. Para el trabajador es un solo conjunto de movimientos, más bien que una serie de actos autónomos. Es preferible tratarlos como un solo elemento, que se designará «tomar llave» o «tomar y colocar llave», y cronometrar todos los movimientos juntos, que hacer un corte, digamos, en el instante en que los dedos tocan por primera vez la llave, y dividir así en dos elementos el grupo natural de movimientos. Los elementos manuales debieran separarse de los mecánicos. Estos pueden calcularse a partir de los avances automáticos o las velocidades fijadas y servir para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen comúnmente por entero del operario. Esta separación es de particular importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo. Los elementos constantes debieran separarse de los variables. 1 El profesor Barnes la estima en «0,03 o 0,04 minutos». Véase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos y tiempos, op. cit., págs. 352 y sigtes. 2 La valoración se examina en el capitulo siguiente. 249 Selección del trabajo y realización del estudio Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños) deben cronometrarse aparte de los que sí aparecen. La minucia con que deban delimitarse los elementos dependerá mucho del tipo de fabricación, de la operación de que se trate y de los resultados que se deseen. En las operaciones de montaje de artefactos eléctricos y radios, por ejemplo, las operaciones son generalmente de ciclo breve y de elementos muy cortos. Es preciso reiterar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los elementos. La cantidad de detalles de la descripción depende de una serie de cosas, por ejemplo: Los trabajos que se hacen por lotes pequeños y a intervalos bastante largos necesitan descripciones menos detalladas de los elementos que la producción en gran serie por períodos prolongados. Los movimientos de un lugar a otro requieren generalmente menos descripción que los movimientos de manos y brazos. Los elementos deben comprobarse durante varios ciclos y consignarse por escrito antes de cronometrarlos. Se pueden ver ejemplos de descripciones de elementos y de sus diversos tipos en las figuras 78 y 80. 8. TOMAR EL TIEMPO DE CADA ELEMENTO: USO DEL CRONOMETRO Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje. Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronómetro: • cronometraje acumulativo, y • cronometraje con vuelta a cero. En el cronometraje acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo está sometido a observación. 250 Selección del trabajo y realización del estudio En el cronometraje con vuelta a cero, los tiempos se toman directamente: al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento. En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. Así también se anota la hora en que se hizo el estudio, lo que puede ser importante, porque es muy probable, en los trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el ciclo en menos tiempo al principio de la mañana que a última hora de la tarde, cuando está cansado. Cuando el especialista emplea el método de vuelta a cero, espera que las agujas del reloj de pared marquen un minuto exacto (de ser posible una cifra redonda, como la hora o los intervalos de cinco minutos), pone en marcha su cronómetro y anota la hora exacta en el espacio del formulario que dice «Comienzo». Luego vuelve al lugar de trabajo donde va a efectuar el estudio, con el cronómetro en marcha, y no lo detiene más hasta el momento de iniciar el cronometraje. Al comienzo del primer elemento del primer ciclo vuelve la manecilla a cero y, como primera anotación en el cuerpo de la hoja, apunta el tiempo transcurrido. Al final del estudio, cuando acaba el último elemento del último ciclo, hace volver la manecilla a cero, y de ahí en adelante la deja correr continuamente hasta que llega de regreso al reloj de pared, anota la hora a que terminó y para definitivamente el cronómetro. La hora se anota en el espacio que dice «Término». Los dos lapsos inscritos, antes y después del estudio, son los «tiempos para punteo». La hora de comienzo se resta de la correspondiente al término, y el resultado es el «tiempo transcurrido» que se debe anotar. La suma de los tiempos de todos los elementos y demás actividades anotadas, más el tiempo improductivo, más los tiempos para punteo, constituye el «tiempo registrado», que también se anota. En teoría debiera coincidir con el tiempo transcurrido, pero en la práctica suele haber una pequeña diferencia, debida a la acumulación de pequeñas fracciones de tiempo perdido al volver las manecillas a cero y también, posiblemente, a errores de observación de la hora o de los elementos. Hay empresas que anulan el estudio cuando la diferencia pasa de 2 por ciento. Si se aplica el mismo procedimiento con el cronometraje acumulativo, el tiempo transcurrido y el registrado deberían ser idénticos, ya que el cronómetro sólo se mira, sin volverlo a cero. Este cronometraje tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se registra alguna actividad esporádica, el tiempo total no cambia. Muchos sindicatos, particularmente en Estados Unidos, son decididos partidarios de este sistema porque les parece más exacto que el de vuelta a cero y no da la posibilidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del gran número de restas que hay que 251 Selección del trabajo y realización del estudio hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga muchísimo las últimas etapas del estudio. El cronometraje con vuelta a cero sigue empleándose mucho en Estados Unidos y Europa. En manos competentes es casi tan exacto como el continuo. Mundel cita unos ensayos comparativos de los dos métodos, efectuados por Lazarus en el laboratorio de estudio de tiempos de la Universidad de Purdue con la participación de varios analistas expertos: con el método acumulativo, el error medio era de + 0,000097 minutos por observación del cronómetro, y con el método de vuelta a cero era de -0,00082 minutos 1 . Unos errores tan pequeños no modifican los cálculos posteriores. Es de notar, sin embargo, que fueron analistas expertos los que cometieron esos errores tan pequeños. Existen motivos para creer que quienes están aprendiendo a usar el cronómetro llegan más rápidamente a un grado aceptable de exactitud con el método acumulativo que con el de vuelta a cero. La experiencia de las misiones de la OIT que han enseñado y aplicado el estudio de tiempos indica que es preferible el cronometraje acumulativo, por las razones siguientes: 1. Según parece, con ese método los educandos adquieren antes una precisión aceptable en el manejo del cronómetro. 2. No importa que los observadores inexpertos omitan a veces los tiempos de algunos elementos, puesto que no cambia el tiempo total del estudio. Las interrupciones y los elementos extraños quedan automáticamente incluidos, puesto que el cronómetro nunca se detiene. 3. Al valorar el ritmo de trabajo del operario es menos fácil caer en la tentación de ajustar la valoración del ritmo al tiempo insumido por el elemento, que utilizando el método de vuelta a cero, ya que se anota la hora del reloj y no los tiempos mismos. 4. Los trabajadores y sus representantes tendrán probablemente más confianza en la equidad del estudio como base para fijar las primas si ven que es imposible omitir el más mínimo tiempo, lo que puede facilitar la implantación de tales estudios en la empresa y hasta en la industria. En el método de vuelta a cero tal vez se sumen a los errores de observación del reloj las pequeñas demoras producidas al volver la manecilla a cero. El porcentaje de error es mucho mayor con elementos cortos. Por consiguiente, el cronometraje continuo probablemente resulte más exacto para trabajos de elementos cortos y ciclos breves, mientras que el método de vuelta a cero puede emplearse con menos riesgos para tareas de elementos y ciclos largos, porque los errores son demasiado pequeños para viciar el resultado. También aquí interviene el importante factor de la confianza de los trabajadores. 1 L. P. Lazarus: «The nature of stop-watch time study errors», Advanced Management, vol. 15, núm. 5, mayo de 1950, págs. 15-16. 252 Selección del trabajo y realización del estudio Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve se recurre a un tercer método, que en realidad quizá sea el único posible para medir con exactitud elementos de tan ínfima duración que no den al analista tiempo para mirar el reloj y apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto, se cronometran varios elementos juntos, agrupándolos de manera que cada uno de ellos quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta para deducir el tiempo que lleva. Supongamos, por ejemplo, que la tarea consta de siete brevísimos elementos; el analista puede cronometrar durante los primeros ciclos los números 1 a 3 y 4 a 7 y anotar sólo esos dos tiempos, y después, los números 1 a 4 y 5 a 7 durante unos cuantos ciclos más, y así sucesivamente. Con este sistema se puede utilizar tanto el cronometraje cumulativo como el de vuelta a cero. 9. NUMERO DE CICLOS QUE CRONOMETRAR El estudio de tiempos es una técnica de muestreo, y como tal, la exactitud con que los valores finales reflejen los verdaderos tiempos de los elementos de una operación y su tiempo total depende, hasta cierto punto, del tamaño de la muestra. El número de ciclos que deberán observarse para Obtener un tiempo representativo de una operación determinada se decide conforme a las pautas siguientes: 1. Rara vez se calcula un tiempo tipo a partir de los apuntes de un solo estudio, porque no sólo es preferible observar el trabajo cuando lo hacen diferentes obreros, sino que a menudo resulta necesario efectuar estudios a distintas horas del día o durante turnos diferentes para tener la seguridad de que se ha tenido totalmente en cuenta cualquier variación que se haya producido en las condiciones en que se hace el trabajo. 2. El número de ciclos durante los cuales debe observarse una tarea varía en razón directa de las variaciones de los tiempos de los elementos de dicha tarea. Habrá que observar durante más ciclos que de costumbre los trabajos en que el material varíe de una pieza a otra, donde sea difícil sujetar las piezas en los dispositivos de fijación o que exijan acabado meticuloso o tolerancias mínimas. 3. El número de ciclos que observar dependerá del grado de exactitud que se desee, el cual dependerá a su vez de la duración del período de producción y del número de personas asignadas a ese trabajo. Si éste va a durar varios años y lo efectúa un gran número de operarios, es sin duda conveniente obtener tiempos muy exactos. Si sólo lo efectúa esporádicamente un solo obrero, no se necesita una exactitud muy rigurosa ni se justifica el gasto 1 . i Puede verse un examen detallado de los procedimientos para determinar el número de observaciones en G. Nadler, op. cit., págs. 370-378. 253 Selección del trabajo y realización del estudio 4. El estudio debe proseguirse durante un número de ciclos que permita observar varias veces los elementos infrecuentes, como la manipulación de recipientes de piezas terminadas, la limpieza periódica de máquinas o lugares de trabajo o el ajuste de las herramientas. 5. Cuando trabaje más de un operario en una misma tarea, más vale hacer estudios breves (unos 10 ciclos) del trabajo de varios, uno por uno, que un estudio largo de un solo obrero. Los estudios deberán continuar durante el número de ciclos que el analista considere necesario para obtener una buena imagen del proceso. Quizá se precise una larga serie de estudios si los tiempos de los elementos varían mucho por razones ajenas al operario. En general, deberá observarse un mínimo de 50 ciclos en operaciones de ciclo breve y 20 o 30 ciclos en las de ciclo más largo. Estas cifras son una mera indicación. Si después de varios estudios y análisis de los tiempos de los elementos, el analista tiene todavía alguna duda sobre la validez de las cifras, debe realizar nuevos estudios, a ser posible con el trabajo de otro operario. Estas variaciones en los tiempos se tratan de nuevo en el capítulo 17, con motivo del análisis de los estudios. A ese propósito se expone un método sencillo para saber si se debe continuar el estudio: se señalan en un gráfico los sucesivos tiempos medios de los elementos hasta que aparezcan repetidos los mismos tiempos básicos, lo que indica que se han hecho suficientes mediciones. Hemos visto ahora todo lo que precede al estudio de tiempos en sí, desde la selección del trabajo, la anotación de los datos interesantes, el desglose en elementos y los posibles métodos de cronometraje hasta el registro de los tiempos mismos de los elementos. El capítulo siguiente tratará de las maneras de modificar esos tiempos observados para tener en cuenta las variaciones de la cadencia de trabajo. 254 CAPITULO 16 ESTUDIO DE TIEMPOS: VALORACIÓN DEL RITMO En la sección 3 del capítulo anterior dividimos el estudio de tiempos en ocho etapas o fases y examinamos las cuatro primeras; vamos a examinar ahora la quinta: «Determinar... la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.» La forma como abordaremos este problema se basa en la experiencia pedagógica adquirida por las misiones de productividad y dirección de empresas de la OIT, y parece ser la que mejor se adapta a las circunstancias en la mayoría de los países en que probablemente se emplee este libro. La valoración de la cadencia y los «suplementos» son los dos temas más discutidos del estudio de tiempos. Esos estudios, en efecto, tienen casi siempre por objeto en las empresas determinar tiempos tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto y establecer sistemas de primas. Los procedimientos empleados repercuten, pues, en los ingresos de los trabajadores, y no sólo en la 255 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo productividad y, según se supone, en los beneficios de la empresa. El estudio de tiempos no es una ciencia exacta, aunque se han hecho muchas investigaciones, particularmente en Estados Unidos, para tratar de darle base científica. Sin embargo, la valoración de la cadencia de trabajo del operario y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cuestión de criterio y por lo tanto objeto de negociación entre la empresa y los trabajadores. Se han ideado varios métodos para evaluar la cadencia del operario, y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Los que se exponen en el presente capítulo corresponden a los aplicados corrientemente con buenos resultados. Bien aplicados, serán aceptables tanto para la dirección como para los trabajadores, particularmente cuando se utilicen para determinar normas en la producción en serie de mediana importancia, que es la más común en el mundo entero, fuera de Estados Unidos y de algunas empresas especializadas de los demás países. Indudablemente proporcionarán al lector un sistema básico sólido, que le servirá para la mayoría de casos y que podrá perfeccionar más adelante si la naturaleza especial de la operación exige, por ejemplo, que se mida otra cosa, y no la velocidad. 1. EL TRABAJADOR CALIFICADO Ya se dijo que los estudios de tiempos se deberían hacer, en lo posible, con varios trabajadores calificados, y también que es preferible evitar a los muy rápidos o muy lentos, por lo menos mientras se efectúan los primeros estudios de una operación. Pero ¿qué es un «trabajador calificado»? Cada clase de trabajos requiere cualidades humanas distintas: unos exigen agilidad mental, concentración, buena vista; otros, fuerza física, y la mayor parte, alguna destreza o conocimiento especial adquirido. No todos los obreros tienen las aptitudes necesarias para determinado trabajo, pero si la dirección aplica procedimientos serios de selección y buenos programas de capacitación para el puesto, normalmente se consigue que la mayoría de los trabajadores tengan las dotes necesarias para desempeñar sus funciones. Se aproximarán entonces al trabajador calificado definido en el capítulo anterior, a saber: El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en cursó según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. 256 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Adquirir destreza no es cosa sencilla. Se ha observado 1 que el obrero experimentado le lleva al inexperto las siguientes ventajas: da a sus movimientos soltura y regularidad; adquiere ritmo; reacciona más pronto a las señales; prevé las dificultades y está más preparado para superarlas; ejecuta su tarea sin forzar la atención y por tanto relaja más los nervios. Dominar totalmente la ejecución de una tarea es algo que puede llevar mucho tiempo. Unos trabajadores sometidos a ciertas pruebas 2 necesitaron nada menos que 8 000 ciclos de práctica para alcanzar tiempos más o menos constantes, y estos tiempos, por lo demás, equivalían a la mitad de los registrados en el primer intento. Por consiguiente, las normas que se fijen basándose en la cadencia de obreros novatos pueden resultar completamente erróneas, sobre todo si la tarea es de las que se demora en aprender, aunque evidentemente hay trabajos que se aprenden muy rápidamente. El ideal seria poder estudiar cualquier trabajo con la seguridad de que todas las personas que lo hacen están debidamente calificadas, pero en la práctica es mucho esperar. Tal vez no se pueda siquiera decir que una sola de ellas es absolutamente competente para hacerlo, aunque con el tiempo se pueda remediar la situación gracias a la formación. O bien puede haber,trabajadores que dominen su oficio, pero sean tan pocos que no se los pueda considerar como promedios o como representativos de su grupo. El trabajador representativo es el que tiene una destreza y desempeño que corresponden al promedio del grupo estudiado: no es necesariamente un trabajador calificado. Claro está que, si el grupo está formado total o casi totalmente por trabajadores calificados, habrá uno o varios que, además de ser calificados, se puedan considerar como representativos. El concepto de «tiempo tipo», en esencia, corresponde al tiempo que debería tardar normalmente en hacer la tarea u operación un trabajador calificado medio que proceda como acostumbra hacerlo, pero con suficiente motivación para querer cumplir su cometido. En teoría, por lo tanto, el especialista en estudio del trabajo debería empezar por buscar al trabajador calificado medio. En la práctica no es tan fácil como parece, y vale la pena detenerse a examinar lo que significa el «promedio» en este contexto. 2. EL TRABAJADOR «PROMEDIO» El trabajador verdaderamente «promedio» no es más que una abstracción y no existe en realidad, como tampoco existe «la familia promedio» ni «el hombre 1 W. D. Seymour: Indusirial iru'm'mg for manual operalions (Londres, Sir Isaac Pitman and Sons, Ltd., 2 Véase la figura 54, pág. 207. 1966). 257 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo promedio». Ya se sabe que son nociones necesarias para las estadísticas y que no hay en el mundo dos seres humanos que sean exactamente idénticos. No obstante, si se estudia a un gran número de personas - digamos, del mismo país o zona -, se ve que algunas de sus características mensurables, como el peso y la estatura, varían según pautas que al ser representadas en gráficos dan lo que se llama «la curva de distribución normal». Tomemos como ejemplo la altura: en muchos países de Europa occidental los hombres miden en promedio 172 cm. De hecho, en cualquier muchedumbre de esos países habrá un gran número de hombres que midan entre 170 y 175 cm, y los que estén por encima o por debajo de esas cifras serán cada vez más escasos a medida que su estatura se aleje más de ellas. Lo mismo ocurre, exactamente, con el desempeño de los operarios, como lo muestra claramente el ejemplo de la figura 65. Si en una fábrica 500 trabajadores calificados hicieran la misma operación con los mismos métodos, en las mismas condiciones y sin ninguna circunstancia ajena a su voluntad, los tiempos que tardarían se distribuirían de la manera que se ilustra allí. Para simplificar la figura se agruparon los tiempos a intervalos de 4 segundos. Se verá que los trabajadores caen en los grupos siguientes: CUADRO 10. - EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS Grupo de tiempos (segundos) Número de trabajadores (de un total de 500) 30-34 34-38 38-42 42-46 46-50 50-54 54-58 58-62 62-66 4 16 38 104 164 113 48 11 2 0,8 3,2 7,6 20,8 32,8 22,6 9,6 2,2 0,4 500 100,0 Porcentaje 32,4 32,8 34,8 100,0 Como puede verse por el examen de los tiempos, 32,4 por ciento son inferiores a 46 segundos y 34,8 por ciento son superiores a 50 segundos. El grupo mayor (32,8 por ciento) se sitúa entre 46 y 50 segundos. Estaría justificado decir que, para estos 500 trabajadores, el tiempo medio de ejecución de la operación osciló entre 46 y 50 segundos, digamos 48. Entonces, 48 segundos será el tiempo invertido por el trabajador calificado «medio» en llevar a cabo la tarea en dichas condiciones. Pero tal vez no valga para ninguna otra fábrica: las empresas bien administradas, donde las condiciones de trabajo y los salarios son buenos, atraen y conservan a los mejores obreros, de modo que el tiempo medio de sus operarios tal vez sea inferior, digamos 44 segundos, mientras que el de los operarios menos expertos de fábricas peor administradas será mayor, tal vez 52 segundos. 258 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Vi tí os O O < -5 < < OS fv¡ O -j Oí O c 1/1 O O p W > z - S t/3 a: O ÜJ Id O UJ UJ o 3 z z O £ ü ea 5 fco a i Vi < OS O 3rVlN3DH0d 259 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Si se traza una línea siguiendo esa distribución se obtiene la curva de la figura 65, o sea la ya aludida «curva de distribución normal». En general, cuanto mayor es el grupo de trabajadores, más tendencia tiene la curva a ser simétrica a un lado y otro de los valores máximos, a menos que intervengan circunstancias especiales. Por ejemplo: si se traslada a otra parte a los trabajadores más lentos, disminuirá el segmento de curva del lado derecho, puesto que habrá menos trabajadores que marquen tiempos largos. 3. RITMO TIPO Y DESEMPEÑO TIPO En la sección 3 del capítulo 13 se dijo que la medición del trabajo, y por tanto el estudio de tiempos, se utilizan principalmente para fijar tiempos tipo a las diversas tareas de la empresa, con propósitos diversos tales como planificación, cálculo de costos o sistemas de primas 1 . Es evidente que esos tiempos tipo, para tener alguna utilidad, deben estar al alcance de la mayoría de los trabajadores de la empresa: de nada serviría fijarlos a un nivel que sólo los mejores obreros puedan alcanzar, puesto que nunca se cumplirían los programas o cálculos basados en ellos, ni tampoco a niveles «cómodos» hasta para los más lentos, puesto que bajaría el rendimiento de la empresa. ¿Cómo se llega a esos niveles razonables empleando el estudio de tiempos? Ya dijimos que, en lo posible, se debería estudiar a trabajadores calificados. Si fuera posible observar los tiempos de 500 obreros calificados dedicados a la misma operación y representarlos después en un gráfico como el de la figura 65, se obtendría un tiempo medio fidedigno, pero desgraciadamente casi nunca es factible. No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado promedio, y aunque se pudiera, le ocurriría como a todos los hombres, que no trabajan igual día tras día y ni siquiera minuto tras minuto. El analista tiene que disponer de algún medio para evaluar el ritmo de trabajo del operario que observa y situarlo con relación al ritmo normal. Ese es el proceso que denominamos valoración del ritmo. Valorar el ritmo de trabajo es justipreciarlo por correlación con la idea que se tiene de lo que es ei ritmo tipo. Por definición, valorar el ritmo es comparar la cadencia real del trabajador con cierta idea del ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente al ver cómo trabajan naturalmente los trabajadores calificados cuando utilizan el método que corresponde y se les ha dado motivo para querer aplicarse. Ese será, pues, el i Para mayores datos sobre los diversos tipos corrientes de sistemas de incentivo, véase OIT: La remuneración por rendimiento, Estudios y documentos, nueva serie, núm. 27 (Ginebra, octava impresión, 1970). 260 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo ritmo tipo, al que se atribuirá el valor 100 en la escala de valoración recomendada en la sección 7 de este mismo capítulo. Se supone entonces que un trabajador que mantenga el ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá un desempeño1 tipo durante la jornada o el turno. Desempeño tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse. A ese desempeño corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del ritmo y del desempeño. El ritmo tipo más comúnmente aceptado en Estados Unidos y Gran Bretaña equivale a la velocidad de movimiento de las extremidades de un hombre de físico corriente que camine sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6,4 kilómetros por hora. Viene a ser un buen paso enérgico, que cualquier hombre de buen físico y acostumbrado a la marcha debiera en principio poder sostener, a condición de detenerse cada tanto. Se eligió como pauta en base a una larga experiencia por considerarse que constituiría un buen índice del ritmo de trabajo al cual un trabajador calificado promedio, dispuesto a esmerarse, podría ganar primas apreciables sin riesgo de tener que soportar esfuerzos desmedidos perjudiciales para su salud, aunque mantuviera ese ritmo durante un período prolongado. (Un dato ilustrativo: el hombre que camina a 6,4 km/h da la impresión de tener un propósito o destino preciso; no se pasea, pero tampoco se apresura. Las personas que se dan prisa, por ejemplo para no perder el autobús, a menudo llegan a un paso mucho más acelerado antes de echar a correr, pero no mantendrían con gusto esa velocidad mucho tiempo.) Es de notar, sin embargo, que ese «paso normal» vale para los europeos y para los norteamericanos que trabajan en climas templados, pero quizá no se lo pueda considerar «normal» en otras partes del mundo. En realidad, tratándose de trabajadores de físico adecuado, debidamente alimentados, totalmente calificados y suficientemente motivados, no hay mayores razones para pensar que se deban aplicar normas distintas de velocidad en lugares diferentes, aunque sí hay que esperarse a que varíen ampliamente según las condiciones reinantes los períodos durante los cuales los trabajadores pueden mantener en promedio el ritmo tipo. En el peor de los casos, sin embargo, el ritmo tipo recién explicado puede servir de base teórica de comparación con los resultados de otras partes del mundo, para determinar si hay que hacer reajustes. Otro modelo aceptado de ritmo tipo es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la baraja en 0,375 minutos. ' También está difundido el uso del término «actuación» como traducción del vocablo inglés performance. 261 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo FIGURA 66. - EFECTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO SOBRE EL DESEMPEÑO Trabajador A 0 15 min. 30 min. 45 min. 1 hora Trabajador B ••••••• 0 15 min. npiiiiTTminimwii 30 min. 45 min. 1 hora Trabajo efectuado en una hora por A Trabajo efectuado en una hora por B Tiempo productivo ^ ^ 1 Tiempo improductivo Probablemente se necesiten varias horas para darse cuenta de cuál es el desempeño tipo del trabajador calificado medio, o sea el dotado de suficiente inteligencia y aptitud física, con la debida capacitación y experiencia para el trabajo que hace. Cuando se trata de trabajo manual, generalmente cada uno efectúa los movimientos directamente relacionados con el trabajo al ritmo natural propio, que muchas veces no coincide con el ritmo tipo, puesto que varía de una persona a otra. Además cambia la cadencia tipo (la velocidad de los movimientos) según la actividad de que se trate, y entre otras cosas, según la complejidad o dificultad de los elementos que la constituyan, de modo que «trabajar al ritmo tipo» no siempre significa mover las manos o los miembros a la misma velocidad. En todo caso, no es raro que los trabajadores adelanten más a ciertas horas del día que a otras, de modo que el desempeño tipo casi nunca es resultado de una actividad que jamás se desvía del ritmo tipo durante los períodos activos del turno, sino que es más bien el producto acumulado de períodos de trabajo realizados a ritmos diversos. En muchas empresas donde los tiempos tipo son la base de los salarios por rendimiento, los contratos colectivos estipulan que esos tiempos se fijarán de tal modo que el obrero calificado representativo o promedio pueda ganar entre 20 y 35 por ciento más que la tasa horaria cuando alcanza el desempeño o el rendimiento tipo. Si el obrero no tiene una meta que proponerse ni un incentivo para querer que le cunda el trabajo, probablemente se deje llevar, no sólo a desperdiciar tiempo a sabiendas, sino a tolerar la aparición de instantes improductivos (a menudo segundos o fracciones de segundo) entre los elementos de la operación o dentro de ellos. Y así, al cabo de una hora u hora y media su rendimiento descenderá por debajo del nivel tipo. Si, al contrario, se le da un aliciente para 262 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo que desee superarse, eliminará esos instantes improductivos y se acortarán los intervalos entre movimientos productivos. Incluso es posible que cambie de manera de moverse1. El efecto de los tiempos improductivos sobre el resultado del trabajo puede ilustrarse en un diagrama (figura 66) que muestra claramente la utilidad de aplicar incentivos. Para comprender lo que ocurre basta observar a un tornero que deba calibrar de cuando en cuando la pieza que está trabajando. El calibrador está en un cajón a su lado. Si no tiene particular motivo para darse prisa, quizá gire todo el torso cada vez que recoja el calibrador, vuelva a enderezarse, calibre la pieza, gire de nuevo para depositar el calibrador y se enderece, siempre a la cadencia que le es natural. En cuanto tenga motivo para acelerar el trabajo, en vez de girar el torso íntegro, estirará simplemente el brazo, tal vez echando una ojeada para ver el lugar exacto del calibrador, lo recogerá, lo utilizará y lo pondrá de vuelta en su sitio moviendo únicamente el brazo y sin molestarse' siquiera en mirar. En ninguno de los dos casos hay una pausa deliberada, pero en el último se eliminan algunos movimientos innecesarios, o sea movimientos que no hacen adelantar la operación. Cuando se aplica a todo un taller o fábrica, por ejemplo, a los 500 trabajadores de la figura 65, un sistema de incentivos, el efecto se asemeja al ilustrado en la figura 67. FIGURA 67. - EFECTO DEL SALARIO POR RENDIMIENTO SOBRE EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE UNA OPERACIÓN SEGUNDOS 36 TRABAJADORES REMUNERADOS POR RENDIMIENTO 48 TRABAJADORES NO REMUNERADOS POR RENDIMIENTO 1 Las investigaciones llevadas a cabo bajo la dirección del profesor T. U. Matthew, de la Universidad de Birmingham (Inglaterra), confirmaban lo antedicho. 263 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo El estímulo de una remuneración proporcional al rendimiento no hará que el operario inexperto o lento trabaje tan de prisa ni tan bien como el experto o el rápido por naturaleza, pero si todos en el taller trabajan con arreglo a un sistema de primas bien concebido y las demás condiciones siguen siendo las mismas, el resultado será que todos trabajarán con mayor constancia. Desaparecerán los pequeños períodos de tiempo improductivo mencionados y se reducirá el tiempo medio general del trabajo. (Tal vez sea ésta una simplificación excesiva, pero es válida a título de ejemplo.) La curva de distribución normal, de la figura 65 se dirigirá hacia la izquierda, aunque más o menos con la misma forma. Esto puede verse claramente en la figura 67, donde el máximo de la curva (tiempo medio) se sitúa en 36 segundos, y no en 48, lo que representa una reducción de 25 por ciento. Ahora bien, aunque el ritmo de trabajo tipo sea el que da naturalmente a sus movimientos el obrero calificado medio cuando tiene motivo para concentrarse en su trabajo, es desde luego posible, y hasta normal, que supere ese ritmo si así lo quiere, del mismo modo que un adulto, si quiere, puede andar a más de 7 kilómetros por hora. Los operarios, por momentos, sobrepasan el ritmo tipo y, por momentos, no llegan a alcanzarlo. El «desempeño tipo» se logra trabajando durante el turno a velocidades que dan, en promedio, el ritmo tipo. 4. COMPARAR EL RITMO OBSERVADO CON EL RITMO TIPO ¿Cómo es posible comparar con exactitud el ritmo del trabajo observado con la norma teórica? Con mucha práctica. Volviendo a la comparación del hombre que anda a pie: la mayoría de quienes lo ven caminar podrían evaluar su velocidad. Probablemente empezarían por clasificar el género de paso en lento, regular o rápido. Con un poco de práctica podrían decir: «Camina a unos 5 kilómetros por hora; a unos 6 kilómetros por hora; a unos 8 kilómetros por hora.» Una persona de inteligencia normal que se dedicara a observar a varios hombres caminando a velocidades distintas podría decir: «Ese camina a 4 kilómetros por hora, aquél a 7 kilómetros por hora», y acertaría con bastante aproximación. Pero, para lograr esa precisión, tendría que tener una idea de determinada velocidad con la cual comparar la velocidad que observa. Eso es precisamente lo que hace el observador de tiempos para valorar; pero como las operaciones que observa son mucho más complejas que el acto sencillo de caminar sin carga alguna, le llevará mucho más tiempo adiestrarse. La evaluación de la marcha a pie sólo se utiliza para formar al analista en las primeras fases de su instrucción y poco se parece a la mayoría de las tareas que es preciso evaluar. Se ha comprobado que más vale utilizar películas o demostraciones de operaciones industriales reales. 264 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo La confianza en la exactitud de las propias evaluaciones se adquiere únicamente después de larga experiencia y práctica en operaciones de muchas clases, y esa confianza es esencial para el especialista en estudio del trabajo. Es posible que deba justificar sus valores cuando discuta con la dirección, con los capataces o con los representantes de los trabajadores, y si le falta seguridad, pronto perderá la confianza de los demás en sus aptitudes, en cuyo caso más le valdría abandonar la profesión. Por eso, entre otras cosas, si bien los novatos pueden emprender el estudio de métodos tras un período de instrucción relativamente breve, nunca deberán arriesgarse a fijar tiempos tipo, salvo bajo la dirección de un experto, particularmente si esos tiempos han de utilizarse para establecer sistemas de primas. 5. OBJETO DE LA VALORACIÓN La valoración tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente el operario observado, cuál es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio puede mantener y que sirva de base realista para la planificación, el control y los sistemas de primas. Por consiguiente, lo que debe determinar el analista es la velocidad con que el operario ejecuta el trabajo en relación con su propia idea de velocidad normal. La velocidad de trabajo representada por el tiempo invertido en ejecutar los elementos de la operación es, en realidad, lo único que se puede medir con el cronómetro. La mayoría de las autoridades en la materia lo reconocen. ¿Deque velocidad se trata?¿Sólo la de movimientos? Con seguridad que no, porque un trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria rapidez y a pesar de ello invertir más tiempo en la operación que su colega calificado que parece trabajar con más lentitud. El trabajador no calificado realiza muchos movimientos innecesarios que el experimentado eliminó hace mucho tiempo. Lo único que importa es la velocidad útil de la operación, y sólo se logra evaluarla cuando se conocen' a fondo, por experiencia, las operaciones que se observan. Es muy fácil que el observador inexperto crea erróneamente que el operario está rindiendo mucho porque hace muchos movimientos con gran rapidez, o bien que no valore el ritmo de trabajo del operario experto, que actúa en apariencia con lentitud, pero ahorrando movimientos. Un aspecto del estudio de tiempos del que mucho se habla es la valoración del esfuerzo. ¿Debe evaluarse?, y en caso afirmativo, ¿cómo? Este problema surge tan pronto hay que evaluar tareas que no sean del estilo que exige poco esfuerzo muscular. El esfuerzo es muy difícil de valorar, y cuando el obrero comienza a desplegarlo, lo único que se puede medir es el cambio de velocidad. La intensidad del esfuerzo requerido por la tarea y el grado de dificultad son cuestiones de criterio que deberán determinarse gracias a la experiencia que se tenga de esa clase de trabajo. Por ejemplo, si un trabajador tiene que levantar 265 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo un molde muy pesado de la mesa en que fue llenado para transportarlo al otro extremo del taller y depositarlo en tierra junto al cazo de colada, sólo la experiencia del observador podrá decir si el obrero ejecuta la tarea a velocidad normal, baja o elevada. Es sumamente difícil que quien no haya estudiado nunca operaciones que requieren transportar grandes pesos pueda evaluar acertadamente una operación de esta clase la primera vez que la observa. Las operaciones que exigen una actividad mental son las más difíciles de valorar (por ejemplo, el control del acabado), y no se evalúan bien sin una larga experiencia previa del trabajo de que se trate. Los observadores inexpertos se exponen tanto a quedar en ridículo como a ser injustos con el trabajador concienzudo o superior a lo normal. En toda tarea, la velocidad de ejecución se tasa por comparación con el concepto que uno tiene de la velocidad normal para ese trabajo. De ahí que sea tan indispensable efectuar un estudio de métodos adecuado antes de intentar fijar tiempos tipo: así se llega a comprender bien la naturaleza del trabajo, muchas veces se logra eliminar el esfuerzo excesivo, físico o mental, y se puede casi reducir la valoración a una simple evaluación de la velocidad. En la sección siguiente examinaremos algunos de los factores que influyen en el ritmo de trabajo del operario. 6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL RITMO DE TRABAJO Las variaciones del tiempo efectivo que lleva un elemento dado pueden deberse a factores que dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad. Entre estos últimos figuran: las variaciones de la calidad u otras características del- material utilizado, aunque sea dentro de los límites de tolerancia previstos; la mayor o menor eficacia de las herramientas o del equipo dentro de su vida normal; los pequeños cambios inevitables en los métodos o condiciones de ejecución; las variaciones en la concentración mental necesaria para ejecutar ciertos elementos; los cambios de clima y otros factores del medio ambiente, como luz, temperatura, etc. Estas variaciones pueden neutralizarse haciendo suficientes estudios como para obtener una muestra de tiempos representativa. 266 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Los factores que dependen del operario pueden ser: las variaciones aceptables de la calidad del producto; las variaciones debidas a su pericia; las variaciones debidas a su estado de ánimo, particularmente respecto de su empresa 1 . Los factores que dependen del operario pueden influir sobre los tiempos de elementos de trabajo análogos al modificar: el esquema de sus movimientos; su ritmo de trabajo; uno y otro, en proporciones variables. Por lo tanto, el observador deberá tener una idea clara del esquema de movimientos que seguirá un trabajador calificado y de las maneras en que se pueda cambiar para adaptarlo a las situaciones que se presenten al trabajador. Cuando haya gestos muy repetidos que deban hacerse durante periodos largos, la tarea deberá estudiarse en detalle, utilizando técnicas minuciosas de estudio de métodos, y habrá que enseñar a fondo a los obreros cuáles son los esquemas de movimientos mejores para cada elemento. El ritmo óptimo de cada operario depende: del esfuerzo físico que exija el trabajo; del cuidado con que deba hacerlo; de su formación y experiencia. Un esfuerzo físico mayor hará más lento el ritmo de trabajo. También influirá la facilidad con que se realice el esfuerzo. Por ejemplo, si las condiciones no permiten al operario emplear su fuerza en la pose más cómoda, adelantará menos que haciendo el mismo esfuerzo sin molestias. (Por ejemplo, si empuja un automóvil pasando una mano por la ventanilla para sujetar el volante o si lo empuja directamente desde atrás.) Es importante no confundir la lentitud causada por la fatiga con la debida al esfuerzo. Tratándose de un elemento en que el trabajador soporta un gran peso y debe, por tanto, desplegar un Intenso esfuerzo físico en su transcurso, no es probable que se aparte del ritmo natural suyo más cómodo. En esas circunstancias, la valoración puede resultar superflua: tal vez baste sacar el promedio de los tiempos efectivamente invertidos durante un número suficiente de observaciones. 1 Gomberg enumera cuatro grupos de factores: mecánicos, fisiológicos, psicológicos y sociológicos. Véase William Gomberg: A trade unión analysis of time study (Nueva York, Prentice-Hall Inc., 1955). 267 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Es lo que se comprobó entre los trabajadores de una obra de excavación que estudió la OIT en la India. Los trabajadores - hombres, mujeres y menores llevaban en canastos sobre la cabeza hasta 38 kilos de tierra. Con 38 kilos encima, nadie anda como de paseo. Todos ansian llegar a destino y deshacerse de la carga, de modo que recorren el trayecto al mejor ritmo que pueden alcanzar sin forzarse. Dan pasitos muy cortos y muy rápidos, como si fueran a echar a correr en cualquier momento. De hecho se comprobó con cronómetro que el trayecto con carga llevaba mucho más tiempo que el regreso sin carga realizado a un paso aparentemente más sosegado, de modo que un observador sin experiencia del esfuerzo que suponía la ida se hubiera equivocado al fijar los valores. En realidad, no había necesidad de valorar el recorrido con carga, salvo cuando surgían contingencias. Del mismo modo, se dan en las fábricas elementos con pesadas cargas, como llevar sacos, levantarlos o echarlos encima de una pila, y lp más probable es que el trabajador ejecute cada operación a la cadencia natural más rápida que pueda. El ritmo también decae cuando es preciso poner mayor cuidado que antes, por ejemplo, cuando hay que meter en una serie de agujeros, no ya tacos puntiagudos, sino cuadrangulares. El analista tiene asimismo que aprender a notar y a rectificar cualquier indicio de chapuceo o vacilación por parte del trabajador. Si éste posee aptitudes naturales y destreza, con formación y experiencia dejará de introducir pequeñas variaciones de método (chapuceo) y de añadir el elemento superfluo «reflexionar» (titubeo). Cuando las variaciones son ínfimas, la solución es atribuir un valor más bajo al ritmo, pero el chapuceo y el titubeo suelen denotar que el obrero necesita más formación. Hay que tener cuidado de no atribuir valores altos cuando: el trabajador está preocupado o parece apurado; el trabajador pone a todas luces exagerado esmero; la tarea da la impresión de ser difícil; el propio analista está trabajando muy a prisa, como cuando registra los tiempos de elementos muy breves. A la inversa, se corre el peligro de pecar por defecto cuando: el trabajador hace pensar que la tarea es fácil; * el trabajador tiene movimientos armoniosos y rítmicos; el trabajador no se detiene para pensar cuando el analista lo preveía; el trabajador realiza trabajo manual pesado; el propio analista está cansado. 268 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Todos estos factores deben tenerse en cuenta. Pero la valoración se simplifica muchísimo si antes se ha efectuado un buen estudio de métodos que haya permitido reducir al mínimo las actividades que exigen capacidades o esfuerzos especiales. Cuanto más sencillo sea el método, menos habrá que «tasar» el factor capacidad y más se concretará la valoración a una simple apreciación de la velocidad. 7. ESCALAS DE VALORACIÓN Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo hace falta una escala numérica que sirva de metro para calcularlos. La valoración se puede utilizar entonces como factor por el cual se multiplica el tiempo observado para obtener el tiempo básico, o sea el tiempo que tardaría en realizar el elemento al ritmo tipo el trabajador calificado con suficiente motivo para aplicarse. Actualmente se utilizan varias escalas de valoración, pero las más corrientes son la 100-133, la 60-80, la 75-100 y la norma británica 0-100, que es la empleada en esta obra y viene a ser una variante de la 75-100. En el cuadro 11 se ilustran diversos ejemplos de ritmo de trabajo expresados en función de esas escalas. En las escalas 100-133, 60-80 y 75-100, el valor más bajo se atribuyó en cada caso al ritmo de trabajo de un operario retribuido por tiempo, y el más elevado, que es siempre superior en un tercio, al que hemos llamado «ritmo tipo», o sea el del obrero calificado debidamente motivado para aplicarse en su trabajo, por ejemplo, gracias a un sistema de incentivo. Se había supuesto que los trabajadores remunerados por rendimiento efectúan, en promedio, una tercera parte más de trabajo que los demás. Esta hipótesis ha sido confirmada de sobra por la experiencia práctica de muchos años, pero no tiene mayor importancia para construir una escala de valoración. Todas las escalas son lineales, y por tanto no se necesita señalar un punto intermedio entre el cero y la cifra que haya de representar al ritmo tipo, tal como ha quedado definido. Sea cual sea la escala empleada, los tiempos tipo que se obtengan deberían ser equivalentes, puesto que el trabajo en sí no cambia aunque se utilicen distintas escalas para evaluar el ritmo a que se lleva a cabo. Sin embargo, la escala más reciente 0-100 tiene ciertas ventajas que la han hecho adoptar como norma británica. También se recomienda a los lectores de esta obra. Además, es la que se usa en todos los ejemplos que siguen. En dicha escala, 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo normal de trabajo del obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo. 269 0 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo CUADRO 11. - EJEMPLOS DE RITMOS DE TRABAJO EXPRESADOS SEGÚN LAS PRINCIPALES ESCALAS DE VALORACIÓN Escalas Descripción del desempeño 60-80 100-133 75-100 0-100 (norma británica) Velocidad de marcha comparable * (km/h) Actividad nula. 0 0 0 0 40 50 67 50 Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operario parece medio dormido y sin interés en el trabajo. 3,2 60 75 100 75 Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan. 4,8 80 100 133 100 (Ritmo tipo) Activo, capaz, como de obrero calificado medio pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado. 6,4 100 125 167 125 Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos, muy por encima de las del obrero calificado medio. 8 120 150 200 150 Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por largos períodos; actuación de «virtuoso», sólo alcanzada por unos pocos trabajadores sobresalientes. 9,6 Fuente: Adaptación de un cuadro publicado por. la Engineering and Allied Employers (West of England) Association, Department of Work Study. 1 Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en línea recta, por terreno llano y sin obstáculos. 8. COMO SE EFECTÚA LA VALORACIÓN La cifra 100 representa el desempeño tipo. Si el analista opina que la operación se está realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicará un factor inferior a 100, digamos 90 o 75 o lo que le parezca representar la realidad. Si, en cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma, aplicará un factor superior a 100: 110, 115 o 120, por ejemplo. Es costumbre redondear los valores al múltiplo de 5 más próximo, es decir, que si se juzga que el ritmo es superior en 13 por ciento al ritmo tipo, se 270 I Estudio de tiempos: Valoración del ritmo anota la cifra 115. Por lo demás, no es probable que los analistas, durante las primeras semanas de aprendizaje, puedan evaluar con una aproximación menor que la decena. Si la valoración fuese siempre impecable, por muchas veces que se evaluara y cronometrara un elemento el resultado sería invariablemente que: Tiempo observado x Valor atribuido = Constante a condición de que el elemento sea del género que llamamos constante en la sección 6 del capítulo anterior y que se efectúe siempre de la misma manera. Expresada en números, esa fórmula podría presentarse así: Ciclo Tiempo observado (minutos decimales) 1 2 3 0,20 0,16 0,25 Valor atribuido x x x 100 125 80 Constante = = = 0,20 0,20 0,20 y así sucesivamente. Quizá parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20, y no 20. Lo que pasa es que la valoración del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo fijado por comparación con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador de una fracción en que el denominador es el valor tipo. Cuando este último es 100, la fracción viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el tiempo observado da la constante que llamamos «tiempo básico [del elemento estudiado]». ™. . . Valor atribuido _. ,, . Tiempo observado x = Tiempo básico. Valor tipo Por ejemplo: 125 0,16 minutos x = 0,20 minutos. 100 Este tiempo básico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que se invertiría en ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho. Si se estimara que el operario trabaja más despacio de lo normal, se obtendría entonces un tiempo básico inferior al observado, por ejemplo: 80 0,25 minutos x = 0,20 minutos. 100 271 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo En la práctica, el producto «Tiempo observado x Valor atribuido» muy rara vez es exactamente constante a lo largo de muchos cronometrajes, por diversas razones: variaciones en el contenido de trabajo del elemento; inexactitudes en la anotación y registro de los tiempos observados; inexactitudes de valoración; variaciones debidas a que los valores se redondean. 9. COMO SE ANOTA LA VALORACIÓN Hemos examinado la teoría de la valoración con algún detenimiento y podemos emprender ahora un estudio completo. En general, el ritmo de cada elemento deberá valorarse durante la ejecución del trabajo, antes de registrar el tiempo y sin tener en cuenta los elementos anteriores o posteriores. Tampoco se contará el aspecto fatiga, ya que el suplemento para recuperar fuerzas se evaluará después por separado (véase el capítulo 17). Esa fragmentación tal vez sea difícil si los elementos y ciclos son muy cortos, pero si el trabajo es de repetición, se puede valorar el ciclo o incluso el proceso íntegro, como está previsto en el formulario para ciclo breve de la figura 60. Es de suma importancia efectuar la valoración cuando se está ejecutando el elemento y anotarla antes de cronometrar, pues de lo contrario se corre el gran peligro de que los tiempos y valoraciones anteriores del mismo elemento influyan en la apreciación. Por eso, la columna de la «valoración» en el formulario de las figuras 58 y 59 está a la izquierda de la destinada al «cronometraje». Tal vez sea una ventaja más del método de cronometraje cumulativo que el tiempo del elemento no aparezca como valor individualizado hasta más tarde, cuando se hayan hecho las restas en la oficina, porque podría influir en la valoración o tentaría al observador para «valorar por el cronómetro». Como valorar un elemento significa calcular el ritmo promedio de ejecución de ese elemento, cuanto más largo sea éste, más difícil le será al observador formarse una idea de ese promedio. Es éste un poderoso argumento para cortar el ciclo en elementos breves, a reserva de las condiciones que se mencionan en el capítulo 15. Cuando inevitablemente sean largos, aunque se cronometren sin interrupción de «corte» a «corte», se deberían valorar cada medio minuto. Se ha comprobado que redondeando los valores a cero o cinco se obtiene suficiente exactitud en el resultado final, y sólo se la puede mejorar con un largo período de capacitación y práctica. 272 Estudio de tiempos: Valoración del ritmo Volvamos ahora al formulario de las figuras 58 y 59. Hemos visto cómo se llenan dos columnas: «Valoración» (V) y «Cronometraje» (C), haciendo los dos asientos en el mismo renglón. Se sigue cronometrando durante un número suficiente de ciclos, después de lo cual se deja el cronómetro en marcha hasta que se lo pueda comparar con el reloj con el que se lo había sincronizado, y entonces se puede mirar y anotar «la hora final». El estudio se aproxima a su fin, y el especialista puede ya dedicarse a calcular el tiempo básico de cada elemento, fase que describiremos en el capítulo siguiente. 273 CAPITULO 17 DE LOS DATOS REUNIDOS AL TIEMPO TIPO 1. RESUMEN DEL ESTUDIO Hemos llegado a la fase en que el analista terminó sus observaciones en el taller y regresó a su oficina con los datos reunidos. Seguramente tendrá que hacer más estudios de la misma tarea u operación según la realizan otros obreros, pero por ahora veremos cómo aprovecha los datos que acaba de reunir y apunta los resultados en la hoja de análisis de los estudios que corresponde a la operación, y dejamos para más adelante la forma en que determina el tiempo tipo a partir de esos resultados. Hasta ahora, todos los apuntes en el formulario de estudio de tiempos (figuras 58 y 59) fueron hechos con lápiz. Además de los datos previstos en el 275 De los datos al tiempo tipo membrete, se habrán anotado, en primer lugar, la hora de comienzo del primer cronometraje, y en último término, la hora de regreso a la oficina, así como dos cantidades por cada cronometraje realizado: la valoración y la hora que marcaba el cronómetro. La valoración (columna V) figurará con cantidades del orden de 95, 115, 80, 100, 75, 105, etc., aunque más vale que el analista se atenga a las decenas (80, 90, 100, etc.) hasta que adquiera considerable experiencia. En la columna siguiente, encabezada por la letra «C», figurarán los minutos decimales que haya señalado el cronómetro. Como los cronometrajes se habrán hecho a intervalos de medio minuto o menos (puesto que los elementos de mayor duración se valoran y cronometran, no sólo en los «cortes», sino además cada medio minuto), la mayoría de los asientos tendrán sólo dos cifras, y no habrá tres sino cuando se haya cumplido un minuto en el transcurso del elemento. Es costumbre no poner la coma de decimales, que sería un trazo más y en la práctica resulta superflua. Supongamos que el analista estuvo pronto para empezar a las 2 y 15 del cronómetro: la hoja dirá 215. La cantidad siguiente puede ser 27: indica que habían pasado 2,27 minutos desde que el cronómetro fue puesto en marcha. Si después figuran 39, 51 y 307, ello significa que los apuntes se hicieron 2,39, 2,51 y 3,07 minutos después de la puesta en marcha. Las cantidades de dos y tres cifras se sucederán hasta que se cumplan diez minutos, cuando surgirá una cantidad de cuatro cifras. Los analistas suelen anotar entonces únicamente las dos o tres últimas cifras hasta que se cumplen otros diez minutos, o sea que sólo consignan las cuatro cifras para indicar el cambio de decena. El último apunte es la hora que señala el cronómetro cuando lo detienen. Ahí se puede llenar también el epígrafe «Término» del membrete. Es posible que en la primera columna haya quedado uno que otro blanco: quiere decir que hubo una demora o interrupción, que registró el cronómetro, pero que evidentemente no se podía valorar como ritmo de trabajo. Se debería fijar como regla imperativa que nunca se borre uno de esos apuntes para escribir otro en su lugar. Alguna vez puede haber un error que salte a la vista y sea de una clase que se pueda rectificar sin echar por tierra el estudio, en cuyo caso se corregirá con tinta por encima de lo escrito a lápiz, de modo que conste que fue una enmienda hecha en la oficina y no en el propio lugar de observación. Si, en cambio, es un error que no se sabe a ciencia cierta cómo corregir, se debería hacer caso omiso de esa parte del estudio. Hasta es posible que haya que darlo por perdido y empezar de nuevo. Para todas las inscripciones subsiguientes que se hagan en las hojas de estudio resulta muy práctico emplear tinta, o bien un lápiz de otro color. En muchos departamentos de estudio del trabajo es incluso obligatorio, porque nadie puede entonces confundir los apuntes basados en observaciones directas y los obtenidos en cálculos posteriores. Totalmente aparte de las ventajas de este método para el orden de las operaciones, también contribuye a inspirar a los trabajadores y sus representantes confianza en que no se permiten irregularidades en el desarrollo del estudio. 276 De los datos al tiempo tipo 2. PREPARACIÓN DE LA HOJA DE RESUMEN DEL ESTUDIO Como se verá dentro de poco, gran parte del trabajo preparatorio para llenar la hoja de resumen del estudio (figura 63) consiste en cálculos comunes y corrientes que puede hacer cualquier ayudante mientras el perito sigue adelantando otra cosa. Al principio, sin embargo, él mismo debería hacer todas las operaciones, hasta que conozca tan a fondo su encadenamiento que pueda, no sólo indicar a su ayudante lo que debe hacer, sino también verificar los cálculos con facilidad y rapidez. Ante todo se llenan los epígrafes del membrete de la hoja de resumen, sacando en limpio con tinta los datos de la hoja de estudio. Restando la hora de comienzo de la hora de término se obtiene el tiempo transcurrido, que se anota. Cuando se ha utilizado el método acumulativo, el tiempo transcurrido debe lógicamente coincidir con la hora final indicada por el cronómetro, y si no coincide, hay un error que se debe descubrir en seguida. Mientras no se averigüe, de nada sirve seguir adelante, puesto que una equivocación grave vicia todo el estudio y hay que empezar de nuevo. Descontando del tiempo transcurrido los dos lapsos «antes» y «después» de los cronometrajes propiamente dichos, se obtiene el tiempo neto, que a su vez debería coincidir con la suma de todos los tiempos cronometrados, si se utilizó el método de vuelta a cero, o con la suma de todos los tiempos restados, si se empleó el sistema acumulativo. En el primero de estos casos (vuelta a cero), antes de seguir se debería hacer la verificación sumando todos los tiempos registrados y cotejando el total con el tiempo neto. No es probable que coincidan exactamente, por razones ya explicadas, pero la discrepancia máxima tolerada por algunos especialistas para no desechar el estudio y empezar de nuevo es de 2 por ciento. En el segundo caso (método acumulativo), no se puede hacer la verificación hasta después de haber extraído y totalizado los tiempos restados, y la comparación sirve entonces para verificar la exactitud de las restas. Huelga decir que se debe aclarar y rectificar cualquier error antes de emprender las operaciones de conversión. En las columnas de la hoja de resumen, el analista enumera en orden, por frecuencia de aparición, todos los elementos repetitivos que observó, indicando al dorso de la hoja los «cortes» de separación de los elementos. Algunos de esos elementos repetitivos quizá sean variables y deban pues ser tratados de otra manera que los constantes. Se apuntan entonces nuevamente, esta vez agrupados, debajo de la serie completa de elementos repetitivos. Después se anotan juntos, uno tras otro, los elementos casuales que se hayan observado, inclusive los debidos a circunstancias muy excepcionales, y por fin se enumeran los elementos extraños y el tiempo improductivo. Si todas las anotaciones fueron hechas debidamente, se habrá dejado constancia en la hoja de todo lo que se observó durante el estudio. 277 De los datos al tiempo tipo Anotación de las frecuencias La etapa siguiente consiste en apuntar en la hoja, para cada elemento ya inscrito, la frecuencia con que se presentó. Los elementos repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operación, de modo que en su respectivo renglón se pondrá 1/1, 2 / 1 , etc., según hayan aparecido una vez por ciclo, dos o cualquier otro número de veces. Los elementos casuales (por ejemplo, «afilar herramientas») pueden suceder sólo cada 10 o 50 ciclos, y entonces se anotaría 1/10, 1/50 o lo que corresponda. Esos datos van en la columna «F». 3. CONVERSIÓN: CALCULO DEL TIEMPO BÁSICO Habiendo llenado los espacios del membrete de la hoja de resumen, enumerado los elementos, anotado las frecuencias y, en caso necesario, dibujado al dorso un plano claro del taller, el especialista no puede seguir con el resumen sin haber hecho antes los cálculos que se deben efectuar en el propio formulario de estudio de tiempos. Los resultados de esos cálculos se consignan en el mismo formulario, pero con tinta o con otro color de lápiz que las anotaciones hechas durante el estudio en el taller. Si el estudio se cronometró con vuelta a cero, se puede pasar inmediatamente a la conversión. Si se empleó en cambio el método acumulativo, hay que restar primero cada indicación del cronómetro de la siguiente, para obtener el tiempo observado de cada elemento. Esas cantidades merecen el nombre de «tiempos restados», más bien que de «tiempos observados», y se registran en la tercera columna de la hoja de estudio (T.R.). No obstante, como los tiempos restados obtenidos con el método acumulativo equivalen exactamente a los tiempos observados con el sistema de vuelta a cero, se utilizará sencillamente la expresión «tiempo observado» para referirse a unos y otros. El paso siguiente consiste en convertir cada tiempo observado en tiempo básico, para apuntar el resultado en la columna «T.B.» de la hoja. T i e m p o básico es el que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo, o sea: T i e m p o observado x Vaior dei r i t m o observado Valor del ritmo tipo Conversión es el cálculo del tiempo básico a partir del tiempo observado. Para esta clase de operaciones es casi indispensable una regla de cálculo, a fin de ahorrar largas horas de monótonas multiplicaciones a la persona que las haga, y que evidentemente no necesita ser el propio especialista. 278 De los datos al tiempo tipo En la figura 68 se ilustra lo que ocurre cuando se convierte en tiempo básico el tiempo observado de un elemento. FIGURA 68. - EFECTO DE LA CONVERSIÓN SOBRE EL TIEMPO DE UN ELEMENTO a) Desempeño superior a lo normal Tiempo observado »»* TO*(V-100) 100 ssssss Tiempo básico b) Desempeño inferior a lo normal Tiempo observado ^ TOx(V-100) Tiempo básico -X- 100 4. EL TIEMPO SELECCIONADO El tiempo seleccionado es el que se elige por representativo de un grupo de tiempos correspondientes a un elemento o grupo de elementos. Puede tratarse de tiempos observados o básicos, que se designarán como tiempos observados seleccionados o tiempos básicos seleccionados. Elementos constantes En teoría, cada vez que se calcula el tiempo básico de un elemento constante se debería llegar al mismo resultado, pero en la práctica casi nunca es así, por las razones indicadas en el capítulo anterior. Es preciso entonces seleccionar, entre todos los tiempos básicos anotados en las hojas de estudio, el que representará 279 De los datos al tiempo tipo a cada elemento. Esa cantidad se anota en la hoja de resumen en el renglón del respectivo elemento, y más tarde se transcribe en la hoja de análisis de los estudios (figura 64) como resultado final del estudio, por lo menos en lo que respecta a dicho elemento. Los cálculos necesarios para obtener el tiempo básico seleccionado se efectúan en la hoja de trabajo (figura 83). Como se dijo en el capítulo 14, es muy corriente que se empleen simples hojas rayadas para hacer el análisis, o bien papel cuadriculado si hay elementos variables, pero sin necesidad de impresos especiales. Las hojas de trabajo ya escritas se prenden a las del estudio en sí y se archivan juntas. Existen varios métodos para examinar y seleccionar el tiempo básico representativo de un elemento constante. Tal vez el más común, y a menudo el que más ventajas tiene, consiste en sacar el promedio de los tiempos correspondientes a ese elemento sumando todos los tiempos básicos calculados y dividiendo el total por el número de veces que se había registrado el elemento. Pero antes se acostumbra hacer la lista de todos esos tiempos básicos, para poder ver los que se apartan exageradamente de la gama normal, por exceso o por defecto. Son «cifras aberrantes», cuyo origen debe estudiarse bien, para lo cual se las señala con un círculo alrededor. Un tiempo excepcionalmente largo puede deberse a un error de cronometraje. Si se había utilizado el método cumulativo, se notará en seguida que es un error porque el tiempo del elemento siguiente será anormalmente breve. O bien puede tratarse de un error de cálculo, pero aparte los errores, la causa más corriente de tales anomalías es que cambió en algo el material que se trabajaba o cualquier otro aspecto del método seguido y aumentó por eso el contenido de trabajo precisamente cuando se hacía el cronometraje. De ser así, hay que determinar la causa y examinar la probabilidad de que se repita el hecho con frecuencia o sólo muy de vez en cuando. En este último caso, es costumbre excluir el, tiempo básico aberrante del total que se utilizará para sacar el promedio, y después, cuando ya se ha calculado el tiempo medio, se traslada a las contingencias la diferencia entre el promedio y el tiempo anormal marcado (o las diferencias, si hay varias aberraciones), y se la suma a cualquier otro tiempo excepcional que se haya observado y registrado durante el estudio. En esta forma se cuenta debidamente el tiempo suplementario, pero señalando que es algo excepcional. Si, por el contrario, no son raras las pequeñas variaciones de contenido del trabajo, será preferible no omitir ningún valor en el cálculo del promedio. Esas variaciones, cuando son frecuentes, deben considerarse como señales de alerta. Si son inevitables, por lo menos indican que será preciso acumular muchas observaciones del elemento estudiado para que el promedio de los tiempos básicos al que se llegue sea suficientemente representativo. Pero muy a menudo indican que se debe estudiar mejor la operación, a fin de descubrirles la causa y, de ser posible, eliminarla. Por ejemplo: si las materias primas son muy irregulares, habría que cambiar de proveedor. Los tiempos excepcionalmente breves también se deberían estudiar con el mayor cuidado. Pueden deberse igualmente a un error del analista, pero tal vez 280 De los datos al tiempo tipo indiquen que se perfeccionó en algo el método en el momento en que se tomó un tiempo muy inferior al habitual. Si así fue, será prudente estudiar la tarea de nuevo, prestando muy especial y minuciosa atención a los métodos aplicados. Todo lo que antecede vale mientras los tiempos excepcionales sean muy poco frecuentes, o si no, de poca monta. Las variaciones importantes y frecuentes son síntoma de que el elemento no es constante, sino variable, y debe entonces ser tratado como tal. En un estudio de tiempos aplicado al control de la ejecución de un libro, se distinguió el siguiente elemento: «Recoger 1 libro, controlar, inscribir visto bueno (corte: libro cerrado)». Este elemento se observó 31 veces, y se computaron los siguientes minutos básicos: Minutos básicos 27 26 27 27 26 27 26 25 26 27 26 25 29 28 28 27 27 26 27 26 28 25 27 27 26 25 26 26 @ 26 28 Se verá que una cifra lleva un círculo: el tiempo básico de 0,49 minutos, obtenido cuando se recogió, examinó y rechazó un volumen defectuoso. Sin esa cifra, los 30 tiempos básicos restantes totalizan 7,97 minutos, lo que da un promedio de 0,266 por vez. Al llegar a esa fase, se apunta el valor 266 en la hoja de resumen y se traslada a la hoja de análisis; pero al final de los cálculos referentes al elemento el tiempo básico que se elija en definitiva se redondea al centesimo más próximo, en este caso a 0,27 minutos. La diferencia entre el valor que lleva el círculo y el tiempo seleccionado (0,49-0,27 = 0,22) se pasa a la lista de contingencias. Este método de selección basado en promedios es fácil de enseñar y de comprender, y lo aceptan con gusto tanto el analista como los obreros. Cuando el total de observaciones hechas con un elemento es relativamente bajo, se obtiene generalmente un resultado más exacto sacando el promedio que empleando otros métodos de selección. El inconveniente es que requiere mucho trabajo de oficina cuando se registran muchas observaciones, sobre todo si se han observado muchísimas veces elementos breves, por lo cual se han ideado otros métodos de selección que ahorran cálculos. 281 De los datos al tiempo tipo Un método que ahorra la necesidad de convertir los tiempos observados en tiempos básicos consiste en tabular los tiempos observados debajo de las valoraciones efectuadas cada vez, de modo que formen una tabla de distribución por valor de ritmo. Ese cuadro puede compilarse directamente a partir de las anotaciones hechas en las hojas de estudio durante las observaciones. Con respecto al elemento del ejemplo recién citado, la tabla de distribución se presentaría así: 95 100 105 30 28 28 27 3Q 3Q Valoración: 80 85 Tiempos 31 32 ^ 30 31 31 30 26 27 28 29 29 29 27 28 27 26 29 27 26 27 28 27 31 155 258 195 190 27 25 132 232 185 190 28 observados Tiempos básicos 90 ^ Totales de tiempos observados Total = 792 Como se verá, se reprodujeron los 30 tiempos observados en que se había fundado el cálculo de los tiempos básicos, pero se omitió el tiempo que se destacabaporel círculo. Luego se sumaron los tiempos observados de cada columna y se convirtieron los totales, multiplicándolos por las respectivas valoraciones, para obtener los tiempos básicos (totales) que figuran en la última línea. El total general de todos esos tiempos básicos se eleva a 7,92 minutos, que al ser divididos por 30 (el número de observaciones) dan el tiempo básico seleccionado del elemento: 0,264 minutos. Es interesante comparar esta cantidad con la de 0,266 minutos obtenida sacando el promedio de los tiempos básicos en sí. Existe otro método que ahorra igualmente la conversión de cada tiempo observado y según el cual la selección se hace con ayuda de un gráfico como el de la figura 69. El gráfico tiene dos secciones, y en cada una de ellas se hace cada vez un asiento, pero en forma de cruz o de punto. En la ordenada está la escala de tiempos observados para el elemento de que se trate, en este caso, de 26 a 32. La escala horizontal que está arriba a la derecha del gráfico, indica las valoraciones efectuadas, de 80 a 105. Para construir el gráfico, el analista va recorriendo los datos de su hoja de estudio y, cada vez que aparece el elemento, traza una cruz en el renglón del tiempo observado, y otra cruz más, en el mismo renglón, pero debajo de la valoración correspondiente, en el lado derecho del gráfico. Una vez registradas las cruces, en el lado izquierdo del diagrama aparecerá la distribución por frecuencia de los tiempos observados. A la derecha se traza 282 De los datos al tiempo tipo entonces la mejor recta entre los puntos señalados. Para encontrar el tiempo básico seleccionado del elemento, se tira una vertical desde la abscisa 100 de las valoraciones, arriba a la derecha, hasta la diagonal que pasa entre las cruces, y se busca a la izquierda la coordenada que corresponde a esa intersección. Es indispensable completar el gráfico de la parte izquierda para poder verificar si la distribución sigue el diseño normal. En caso contrario no debería utilizarse el método. Las distribuciones irregulares - desequilibradas, torcidas o con dos jorobas - se deben considerar como señales de que el resultado no será fidedigno, por lo menos si no se perfecciona el método. Los diferentes patrones de distribución que se obtengan tienen cada uno su significado propio: variaciones diversas del trabajo en sí, de la cadencia del operario o del acierto del experto para valorarla, pero es preferible no intentar análisis complicados de ese tipo mientras no se posea mucha experiencia. Aquí ilustramos brevemente el método porque es típico de varios en que se recurre a medios gráficos para seleccionar tiempos básicos representativos sin hacer cada vez la conversión. La mayoría de ellos son válidos únicamente cuando la distribución es normal o cuando se conoce a fondo el significado preciso de las posibles anomalías. Los métodos gráficos no son, pues, de aconsejar cuando no hay un perito que dirija su aplicación. Los otros dos sistemas expuestos bastan para todas las situaciones normales y tienen la ventaja de que los entienden mejor los trabajadores y sus representantes. FIGURA 69. - MÉTODO GRÁFICO DE SELECCIONAR TIEMPOS BÁSICOS <S / í 3 Veces H- ¿ t 7 & 4 IO SO Ritmos observados 8¿ lO <t¿ 100 /óf I 1 .zt í>2* 15 — x * ^ ^ Tiempo básico seleccionado = 0,2_64 min. _ K X X X X X X X X X X x x _ f/ X * / ^ x x ÁC Jff * jf X X x* o tn y x X x, E p -y> X X X X X X / n x x * y x /£ yz X / X 283 De los datos al tiempo tipo Antes de dejar el tema de los elementos constantes, quizá sea oportuno decir una palabra de lo comentado en el capítulo anterior 1 a propósito de ciertos elementos manuales cumplidos por un trabajador sumamente cargado y que, por ello, probablemente los desempeñe a su cadencia natural óptima. Esos elementos son relativamente insólitos, pero cuando se dan, tal vez baste, para computar el tiempo básico seleccionado, con sacar sencillamente el promedio de los tiempos observados, sin hacer la conversión. En ese caso, sin embargo, es indispensable efectuar antes un gran número de observaciones. Elementos variables Los elementos variables son más difíciles de analizar. Hay que averiguar por qué varía el tiempo básico, y muy a menudo es posible que se deban tener en cuenta varios factores a la vez. Veamos, por ejemplo, la operación de aserrar a mano unas tablas en trozos. El tiempo básico para cortarlas variará según la anchura de la tabla, que determina la longitud del corte, y también según su espesor y la dureza de la madera. Si hay que afilar la sierra, el corte llevará más tiempo, pero ahí se consideraría que se está empleando un método erróneo, de modo que se debieran descartar las observaciones realizadas mientras el aserrador utilizaba una herramienta desafilada. Tratándose de elementos variables, lo primero que se hace casi siempre es convertir los tiempos observados en tiempos básicos. Estos se señalan en un papel cuadriculado frente a las variables conocidas. Así pues, en este caso, en vez de la hoja habitual de análisis de los estudios habrá una hoja de gráfico, que una vez llenada en la etapa de resumen del estudio se anexa frecuentemente a la hoja de análisis para continuar las anotaciones hechas a propósito de los elementos constantes. Al construir el gráfico se elige en lo posible como variable la que al servir de coordenada lleve a una disposición de los tiempos básicos en línea más recta. A veces, cuando el análisis de la operación hace pensar que la variabilidad con el tiempo quizá no sea aritméticamente lineal, se puede emplear papel logarítmico, pero muy a menudo es imposible descubrir una relación de línea recta entre el tiempo y la principal variable, ni con ninguna combinación de variables que se pruebe. En estos casos, la línea final será una curva, con el trazo más unido posible entre los puntos marcados a partir de todos los estudios sobre el elemento. Los tiempos básicos de ese elemento se seleccionarán buscando en la curva la coordenada apropiada cada vez que se deba calcular un tiempo tipo. En el ejemplo del corte de tablas, el analista tratará los tiempos observados según la operación sea incidental y no se efectúe con frecuencia o bien se repita varias veces al día y constituya una parte apreciable del total de trabajo realizado. i Págs. 267-268. 284 De los datos al tiempo tipo En este último caso probablemente tenga que construir una serie de gráficos, uno por cada dureza de madera, y en cada gráfico, una familia de líneas, una por cada espesor de la tabla. Señalará los tiempos por referencia a la largura del corte. Como la relación será lineal, una vez que la descubra podrá expresar las líneas en fórmulas, representando las variables por factores, y así prescindirá de gráficos para calcular los tiempos básicos. Si el elemento no es suficientemente importante para justificar tanta minuciosidad, el analista probablemente elija como abscisa el producto «anchura x espesor de la tabla», combinando pues dos de las principales variables, y también trataría de establecer un factor por el cual multiplicar la relación que encuentre a fin de representar las distintas durezas de la madera. Es evidente que si el elemento es variable se necesitarán muchas más observaciones que si es constante antes de llegar a tiempos básicos verdaderamente representativos. Más vale saberlo desde el principio, porque así se puede planear el estudio de modo que abarque todas las condiciones y variables que tengan probabilidad de darse en la práctica. También es conveniente esforzarse desde el comienzo por descubrir la mejor coordenada a que referir los tiempos, probando diversos gráficos posibles hasta que se discierna algún indicador satisfactorio de la causa de las variaciones. Una vez que se conoce la base de la relación, se pueden organizar los estudios subsiguientes en función de los datos que hagan todavía falta. Si se deja el análisis esencial para después de las observaciones, es posible que muchas de ellas resulten ser repeticiones innecesarias de lo ya sabido. No es posible recomendar un método que siempre dé buenos resultados cuando se analicen elementos variables de todas clases. Cada uno debe tratarse como caso aparte. Quizá sea éste el sector del estudio de tiempos donde más compense escudriñar atentamente los métodos de trabajo del operario, porque si no, rara vez se descubrirá qué es exactamente lo que hace variar los tiempos básicos. Incluso cuando se conocen las causas, a menudo queda margen para ejercitar el ingenio a fin de idear una base sencilla, que refleje las grandes variables y ponga de manifiesto una relación indudable y capaz de ser repetida. 5. TRANSCRIPCIÓN A LA HOJA DE RESUMEN Habiendo acabado sus cálculos, el analista puede anotar en la hoja de resumen del estudio (figura 63) la información que le dará un cuadro claro y conciso de todos los resultados deducidos de sus observaciones en el taller. Junto a cada elemento constante consignado en la hoja indicará el respectivo tiempo básico y la cantidad de veces que observó al elemento. La frecuencia de aparición ya estaba apuntada. Junto a los elementos variables anotará la relación entre el tiempo básico y la variable determinante, si la ha descubierto, o bien una referencia a la hoja del gráfico u otra hoja en que haya analizado los tiempos básicos a que llegó. 285 De los datos al tiempo tipo Para completar el resumen tiene que hacer constar cualquier elemento casual no incluido aún, así como todo elemento extraño que haya aparecido durante el estudio. Debe indicar las contingencias con los tiempos que, según se deduzca de los cálculos, les sean atribuibles. Es costumbre expresar los consiguientes minutos básicos como porcentaje del total de minutos básicos de trabajo repetitivo observados durante el estudio íntegro, para tener una base con que comparar las contingencias aparecidas entre un estudio y otro. Todos los valores anotados hasta ahora representan trabajo, en una u otra forma. Todos, salvo los elementos extraños, figurarán después en el cómputo del tiempo tipo de la operación, y como todos son trabajo, a todos se les añadirán márgenes para reposo (comentados más adelante). Aparte esos elementos, sin embargo, es probable que durante el estudio haya habido períodos en que no se trabajaba, sea porque el obrero descansaba, sea porque desempeñaba una de aquellas actividades que llamamos «tiempos improductivos ». Estos tiempos deben ahora totalizarse y registrarse en el resumen, distribuidos en algunas grandes categorías, como «descansos», «tiempos improductivos», etc. Casi huelga decir que las cantidades anotadas corresponderán a tiempos observados, puesto que no habiendo trabajo no hay ritmo que valorar. 6. ¿CUANTOS ESTUDIOS SE HARÁN? Los tiempos tipo no se extraen casi nunca de los resultados de un solo estudio, a menos que se trate de una operación de poca importancia, en que sea fácil llegar a una buena exactitud, y a condición de que todos los elementos sean constantes y de que se hayan abarcado suficientes ciclos para tener la seguridad de que los datos reunidos son plenamente representativos. Lo habitual, sin embargo, es que se necesiten varios estudios, quizás muchísimos, si la operación es importante y consta de elementos variables, y que en cada estudio se abarquen varios ciclos. Si las condiciones en que se trabaja suelen cambiar, se deben repetir los estudios en cada una de las situaciones que se darán en la práctica: a distintas horas del día, por ejemplo, si las condiciones atmosféricas cambian mucho durante el turno, o con todos los tipos de materiales que se elaboren, si no están perfectamente estandardizados. El especialista debe estar listo para estudiar todo el trabajo que se realiza al empezar y ai terminar un turno. La puesta en marcha y las diligencias finales forman parte del trabajo, y tal vez sus tiempos se deban valorar aparte, o bien se puedan tener en cuenta (si corresponde) atribuyéndoles cantidades marginales en el cálculo de los tiempos tipo de cada tarea. En las imprentas, por ejemplo, no se suelen dejar por la noche las prensas entintadas porque a la mañana la tinta estaría seca. En muchas industrias hay que prever tiempo para limpiar las máquinas y locales, e incluso para cambiarse de ropa cuando se necesita vestimenta especial. De costumbre, esa clase de actividades no se contabilizan en el cálculo de los tiempos tipo de cada tarea, sino más bien como suplementos. Estos 286 De los datos al tiempo tipo se explican más adelante y, por ahora, basta señalar que será preciso estudiar todas las actividades auxiliares e incidentales que se efectúan durante la jornada de trabajo antes de que se pueda considerar acertadamente el asunto de los suplementos. No es posible decir con precisión cuántos ciclos de cada elemento se deben observar para poder seleccionar un tiempo básico representativo porque intervienen demasiados factores circunstanciales. Cuando diversos estudios, efectuados por distintos analistas a distintas horas, basándose tal vez en distintos obreros, pero siempre sobre el mismo elemento, dan el mismo resultado expresado en minutos básicos, se ve que se han observado suficientes ciclos de ese elemento y que se puede pasar a otra cosa. Con un elemento constante simple, esa etapa quizá se alcance después de un total de unos 20 a 30 ciclos únicamente, siempre que el especialista esté seguro de que observó todas las variaciones. En cambio, cuando hay que tener en cuenta muchas variaciones, no es raro que se llegue a 200 o 300 observaciones del mismo elemento constante. FIGURA 70. - TIEMPOS BÁSICOS MEDIOS ACUMULADOS DE UN ELEMENTO CONSTANTE Suficientes observaciones >' ICOS LADO w W D J. y'Ns. <5 C/jO o< / y \ —-*^ N^^ ^——• So uj Q_ P i - ai s NUMERO ACUMULADO DE OBSERVACIONES Un método sencillo para determinar cuándo se han observado suficientes ciclos de un elemento constante - suficientes, claro está, para poder seleccionar un tiempo básico representativo del elemento - consiste en construir un gráfico con el tiempo básico medio acumulado que arroja cada estudio completo. Se empieza por señalar el tiempo básico del primer estudio. Cuando se pasa al segundo, la cifra que se indica es un promedio calculado de la manera siguiente:' se multiplica el tiempo básico del primer estudio por el número de observaciones de ese mismo estudio; se hace la misma multiplicación para el segundo estudio; se 287 De los datos al tiempo tipo suman los dos productos, y se divide el resultado por el total de observaciones efectuadas durante los dos estudios. Y así sucesivamente a medida que se elaboran los demás datos. Cuando la línea del gráfico se estabiliza en una recta, se han hecho suficientes estudios del elemento. La figura 70 aclara esta explicación. Tratándose de elementos variables es más práctico empezar por hacer varios estudios cortos que, conjuntamente, abarquen toda la gama de variantes, de modo que bastante pronto se pueda tratar de establecer la relación entre el tiempo básico y la variable indicativa, en cuyo caso se organizan entonces los estudios subsiguientes con el fin de reunir los datos con que completar, modificar o confirmar la aparente relación indicada por los primeros estudios. 7. LA HOJA DE ANÁLISIS DE LOS ESTUDIOS En esta hoja (figura 64) se transcriben, a partir de la hoja de resumen de cada estudio, tan pronto se elabora, los resultados obtenidos respecto a la operación. Los formularios del tipo del ilustrado prevén espacio para enumerar todos los elementos constitutivos de una tarea u operación, para detallar cómo se presentan los constantes, repetitivos y casuales y también para consignar los tiempos contingentes e improductivos que se hayan observado. Además se anexan a la hoja los gráficos que muestran los resultados obtenidos al estudiar los elementos variables. Cuando se considera que se han hecho suficientes observaciones, corresponde computar los tiempos básicos representativos finales de cada elemento, lo que se hace en la hoja de análisis. El proceso de selección es muy similar al descrito en la sección 4 de este capítulo, y el método habitual consiste en sacar el promedio general ponderado de todos los tiempos básicos registrados para cada elemento, excluidos aquellos que, según estudios posteriores, hayan resultado ser erróneos. El promedio ponderado se obtiene multiplicando el tiempo básico extraído de un estudio por el número de observaciones del elemento hechas para ese estudio, sumando los productos análogos obtenidos de todos los estudios y dividiendo el total por la suma de todas las observaciones hechas en todos los estudios. Una vez computados todos estos tiempos básicos representativos finales, es muy sencillo calcular el tiempo básico por ciclo, por tarea o por operación de esos elementos: se multiplica el factor «tiempo por vez» por el factor «frecuencia de aparición por ciclo». Claro está que este método no vale para los elementos variables, cuyo tiempo básico quizá se deba buscar en el correspondiente gráfico, o bien, si se ha establecido una relación en línea recta, se deba extraer de la fórmula algebraica que represente esa línea. Si se considera oportuno prever en el tiempo de la tarea cierto margen para contingencias, ese margen se calcula también en la hoja de análisis de los 288 De los datos al tiempo tipo estudios. El primer paso consiste en calcular el porcentaje que representa el total de contingencias observadas en el total del trabajo restante observado. El tiempo dedicado a contingencias es tan parte del trabajo como el dedicado a elementos repetitivos y casuales, de modo que también debe registrarse en minutos básicos. Si el porcentaje es muy bajo, lo más práctico probablemente sea tomar ese valor como porcentaje de margen para contingencias, pero si pasa de 4 o 5 por ciento, más vale averiguar las causas de las contingencias para eliminarlas o reducirlas en lo posible. Si así se hace, el porcentaje hallado antes de tomar las medidas del caso ya no será válido, y habrá que comenzar de nuevo las observaciones. A esta altura hemos elaborado el tiempo básico que atribuir a la tarea u operación, con todos los elementos repetitivos y casuales y con las pequeñas cantidades de trabajo adicional que puedan surgir a veces y sean contingentes. Como la compilación se hizo elemento por elemento, si más tarde se cambia ligeramente la tarea, quitándole, modificándole o añadiéndole algún elemento, ya no se necesitaría estudiarla íntegra de nuevo: todos los datos de la hoja de análisis referentes a los elementos inalterados conservarán su validez en la nueva serie de elementos y se podrá efectuar una nueva compilación estudiando sólo los que sean novedad. Ahora bien, el tiempo básico no es más que una parte del tiempo tipo que debe corresponder a la tarea u operación, y hay que añadirle ciertos suplementos para poder establecer el tiempo tipo. Es preciso examinar algunos de ellos, pero antes se debe aclarar a fondo lo que se entiende por dos expresiones frecuentemente empleadas en páginas anteriores, pero no definidas aún con precisión, es decir, contenido de trabajo y tiempo tipo. 8. CONTENIDO DE TRABAJO Al principio de esta obra se habló frecuentemente del «contenido de trabajo», que, como lo indican de por sí las palabras, es la cantidad de trabajo que debe hacerse para terminar una tarea u operación, por oposición a los períodos improductivos que puedan darse. Cabe señalar, sin embargo, que tratándose del estudio de tiempos, que se basa forzosamente en la medición del trabajo con valores numéricos,/no se entiende por «trabajo» únicamente la labor física o mental realizada, sino que se incluye la justa cantidad de inacción o reposo necesaria para recuperarse del cansancio causado por dicha labor. Más adelante veremos que también se dejan márgenes de inactividad para otros fines, y no sólo para la recuperación de fuerzas, pero ahora lo importante es que, cuando hablamos de «trabajo» y nos proponemos medirlo, en nuestro concepto del trabajo entran ciertos ocios, de modo que la cantidad de trabajo de una tarea no es sólo el tiempo requerido para efectuar a un ritmo corriente lo que exija la tarea, sino también el tiempo suplementario que se considere necesario como respiro. 289 De los datos al tiempo tipo Contenido de trabajo de una tarea u operación es el tiempo básico + el suplemento por descanso + un suplemento por trabajo adicional, o sea la parte del suplemento para contingencias que representa trabajo. 9. DEFINICIÓN DEL TIEMPO TIPO Tiempo tarea al mentos pado e tipo es el t i e m p o t o t a l de ejecución ritmo tipo, o sea: contenido de trabajo por contingencias (demoras), tiempo interferencia de las máquinas, según ponda. de una y supleno ocucorres- Los suplementos por tiempo no ocupado e interferencias se explican más adelante. Pueden tener cierto peso cuando se miden operaciones a máquina (tema objeto del capítulo siguiente), pero no siempre entran en el cómputo del tiempo tipo. Los descansos, en cambio, sí deben incluirse en todos los cómputos, ya se trate de tareas manuales sencillas o de operaciones complejas en que se atiendan simultáneamente varias máquinas, y los suplementos por contingencias, a su vez, también es probable que figuren en muchísimas compilaciones de tiempos tipo. Estudiaremos, pues, primero esas dos clases de suplementos, para poder seguir hasta el final la serie de cálculos que empezamos después de reunidos los datos en el taller y que terminaremos con la totalización del tiempo tipo, por lo menos del referente a operaciones manuales sencillas. 10. SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS Suplemento por contingencias es el pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo para prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. Estos suplementos ya se mencionaron a propósito de los cálculos que se hacen para llenar la hoja de resumen y la de análisis de los estudios. En ellos se contabilizan las ligeras demoras inevitables, además de los pequeños trabajos fortuitos, 290 De los datos al tiempo tipo de modo que es más realista dividirlos en dos clases, según sus componentes: en la prevista para trabajo se coloca el suplemento por fatiga, como se hace con cualquier otra parte de la labor, y en la asignada a demoras sólo se incluye el margen por necesidades personales. En la práctica, sin embargo, a menudo se hace caso omiso de esa distinción. Los suplementos por contingencias son siempre brevísimos, y es costumbre expresarlos como porcentajes del total de minutos básicos repetitivos de la tarea, porcentajes que se suman al resto de trabajo de la tarea, acompañados por suplementos para descanso, que son, a su vez, porcentajes del respectivo suplemento por contingencias. Este último nunca debería pasar de 5 por ciento del aludido total, y sólo debería concederse cuando el analista esté absolutamente seguro de que las contingencias no se pueden eliminar y están justificadas. En ningún caso se debería prever para que se pueda «aflojar el ritmo» o prescindir de un estudio esmerado del trabajo. Se debería especificar a qué funciones corresponde cada suplemento, aunque a veces, para ser justo, en los talleres mal organizados haya que concederlos como cosa común y corriente. He ahí una razón más para implantar en los talleres la organización y las condiciones mejores posibles antes de fijar normas de tiempo y para que la dirección se sienta estimulada a hacerlo. 11. SUPLEMENTOS POR DESCANSO Suplemento por descanso es el que se añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo. Como este suplemento suele ser el único importante que se añade al tiempo básico, merece ser tratado con cierto detalle. En el curso del estudio de métodos que se debió efectuar antes de cronometrar la tarea, el desgaste de energía necesario para ejecutarla se redujo al mínimo perfeccionando los métodos según las normas de economía de movimientos y mecanizando lo más posible todos los trabajos realmente pesados, pero incluso en el mejor de los casos se sigue gastando energía, y hay que prever cierto tiempo para reponerse de la consiguiente fatiga. Se entiende aquí por fatiga el cansancio físico, mental, o físico y mental, real o imaginario, que menoscaba la capacidad de trabajo de quien lo siente. Sus efectos pueden atenuarse previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente repo291 De los datos al tiempo tipo nerse del esfuerzo realizado, o aminorando el ritmo de trabajo, lo que reduce el consumo de energía. La fatiga profesional se ha estudiado muy a fondo en muchos países. Entre los precursores estaban, en Estados Unidos, los Gilbreths, fundadores del estudio de movimientos, y en Gran Bretaña, durante la Primera Guerra Mundial e inmediatamente después, el Instituto de Investigaciones sobre Higiene del Trabajo. Fisiólogos y psicólogos han tratado de averiguar la naturaleza de la fatiga y el proceso de recuperación, pero se han concentrado sobre todo en la observación de sujetos que llegan al agotamiento o actúan en condiciones extremas de esfuerzo físico, o sea de casos que rara vez se presentan en la industria (y si se dan, hay graves fallas en la dirección de la empresa). Los obreros de las fábricas, salvo los que efectúan trabajos muy pesados o a altas temperaturas (en los hornos siderúrgicos, por ejemplo), no necesitan llegar, ni mucho menos, al límite de su capacidad física o mental. Hace relativamente poco que se empezó a estudiar seriamente el fenómeno de la fatiga, y en realidad son escasas las investigaciones sobre el tiempo que se debe prever para recuperarse de ella. Es justo citar el magnífico esfuerzo por subsanar esa omisión realizado por el Instituto Max Planck de Fisiología del Trabajo (con sede en Dortmund, República Federal de Alemania), que patrocinó la publicación de un libro sumamente útil sobre la materia1. En muchos de los países para los cuales se escribe esta obra tiene gran importancia el problema de los suplementos por clima cálido y quizás húmedo, pero este tema se tratará aparte, más adelante. En efecto, en los climas templados, los suplementos por fatiga se añaden elemento por elemento a los tiempos básicos, de modo que se calcula por separado el total de trabajo de cada elemento, y los respectivos tiempos tipo se combinan para hallar el tiempo tipo de toda la tarea u operación. En cambio, con los suplementos que se necesitan para compensar climas extremos no se puede hacer lo mismo, puesto que el elemento tal vez se ejecute una vez cuando el aire esté fresco y otra cuando apriete el calor. Los suplementos por variaciones climáticas deben aplicarse a la jornada de trabajo, más bien que al elemento o tarea, de modo que se reduzca la cantidad de trabajo que se espera del obrero al cabo del día o del turno. El tiempo tipo de la tarea permanece inalterado, que se ejecute en verano o en invierno, porque debe servir para medir el trabajo que contiene la tarea. A pesar de los estudios que se han hecho y que se hacen sobre la fatiga, los suplementos por descanso se siguen fijando «a ojo de buen cubero». En intentos por ser consecuente al prever los tiempos de recuperación de la fatiga, se han establecido muchas escalas para diversos tipos de actividad y diferentes condiciones de desempeño; la mayoría de los especialistas de renombre del mundo entero tienen 1 G. Lehmann: Praktische Arbeitsphysiologie (Stuttgart, Georg Thieme Verlag, 1953). Existe una edición francesa de esta obra con el título Physiologie pralique du travail (París, Les éditions d'organisation, 1955). Véase también la nota sobre unas investigaciones más recientes que figura al final de la sección 13. 292 De los datos al tiempo tipo cada uno la suya, y muchas parecen dar buenos resultados en la práctica 1 . Sin embargo, cuando se utiliza una de las más corrientes, conviene verificar cuánto margen dejan para el descanso observando durante jornadas íntegras la cantidad de tiempo que los obreros invierten de hecho en descansos, en una u otra forma, y comparándola con el suplemento previsto. Esas verificaciones muestran, por lo menos, si la escala tiene probabilidades de ser demasiado estricta o demasiado generosa. (El sistema resumido en el cuadro 12 es uno de los posibles ejemplos ilustrativos en esta materia y no tiene valor normativo alguno.) Es indispensable que la escala que se elija sea coherente y que en el momento de establecerla la aprueben todos los que vayan a estar sujetos a ella, o sus representantes. Los suplementos por descanso se expresan como porcentajes del tiempo básico. Cuando se considera que ningún elemento de la tarea causa mayor o menor cansancio que los demás, lo más sencillo es sumar primero todos los minutos básicos de los elementos y aplicar el suplemento como porcentaje único al total. En muchas tareas, sin embargo, el esfuerzo invertido en los respectivos elementos varía mucho (por ejemplo, si al principio y al final de una operación hay que izar y bajar de una máquina alguna pieza pesada), y el mejor sistema es el de añadir a cada elemento el suplemento que le corresponda. En el estudio de tiempos moderno, el técnico se esmera durante horas para llegar a normas de tiempo justas y exactas. Sería absurdo viciarlas sumándoles sin muy buenas razones un pequeño porcentaje aquí y allá «por si acaso». Los suplementos por descanso no debieran utilizarse absolutamente nunca como factores de «elasticidad». Tratándose de una operación manual simple, si se añade a los minutos básicos de los elementos el suplemento por descanso apropiado, más el suplemento por contingencias, se obtiene el tiempo tipo de la tarea, o sea el tiempo total que se debiera tardar para acabar la tarea con un desempeño tipo. Viene a ser «el tiempo de desempeño sostenido», es decir, el que se debería prever para la tarea si se quiere que el trabajador sostenga durante un período indefinido, sin perjuicio para su salud, el ritmo de que es capaz cuando tiene aliciente (suponiendo, claro está, que el clima es templado). Pausas para descansar El ejemplo de estudio de tiempos que se da en el capítulo 19 indica que, incluso si el trabajo es relativamente ligero, el suplemento por descanso puede llegar 1 No obstante, recientemente se ha comprobado que muchas de esas escalas, si bien responden a las exigencias fisiológicas de un trabajo que requiera esfuerzos normales o de moderada intensidad, pecan por defecto cuando se aplican a faenas pesadas ejecutadas donde hace mucho calor, por ejemplo, en los altos hornos. 293 De los datos al tiempo tipo a un 12 por ciento del tiempo básico, y si es pesado, hasta a más de 20 por ciento 1 . Con suplementos de 10 a 20 por ciento, el trabajador puede descansar, en total, entre una hora y una hora y media por jornada de ocho horas. Muchos gerentes, ante esas cifras, dirían que tamaña cantidad de descanso es absurda e innecesaria, y quizá añadirían que sus obreros nunca tomaron tanto reposo. Pero casi seguramente se equivocarían. En casi todas las fábricas y en otras empresas que pagan a destajo hay algunos trabajadores con mucha energía y particular interés en ganar más sueldo que poco o nada descansan, y evidentemente cobran primas superiores a las de sus colegas, pero también son superiores su vigor y fuerza de carácter. El obrero medio, para quien se fijan los tiempos tipo, necesita suficiente descanso si es que ha de mantener su ritmo de trabajo día tras día a lo largo del año. Normalmente hace pausas muy breves repartidas en toda la jornada, unos minutos aquí, otros allá, que por separado no se notan, pero que una vez sumados se aproximan al suplemento asignado a la tarea. No hay regla fija sobre el modo ideal de tomar el descanso. Está probado que se tarda más en sentir la fatiga haciendo pausas breves y frecuentes que descansando un rato largo entre períodos de trabajo prolongados, pero mucho depende de la índole del trabajo 2 . En los primeros estudios de tiempos y movimientos se hacía detener un instante al obrero cada tantos minutos de trabajo, como lo muestran películas antiguas, donde se ve, por ejemplo, a los obreros llevando lingotes de hierro u otras cargas pesadas. Pero hace tiempo que en los países occidentales se abandonó la idea de regular los descansos y el trabajo como si se tratara de ejercicios físicos. No obstante, está generalmente reconocido que las pausas aprobadas por la dirección aprovechan más que los instantes de descanso tomados cuando no mira el jefe. Una de las ventajas de fijar tiempos bien estudiados, que señalen al operario un objetivo de producción para la jornada, es que, siempre y cuando alcance ese objetivo, no lo pueden acusar de ociosidad si lo ven descansando, mientras que le sería difícil justificarse si no hubiera una meta fija. Para distribuir los descansos es corriente que se haga cesar el trabajo durante diez o quince minutos a media mañana y a media tarde, a menudo dando la posibilidad de tomar café, té o refrescos y una merienda, y que se deje al operario que utilice como le parezca el resto del tiempo de descanso previsto. Ha quedado demostrado que los períodos de descanso bien organizados traen los siguientes beneficios: permiten al trabajador efectuar una cantidad mayor de trabajo al día sin desmedida fatiga; son agradables para los trabajadores porque rompen la monotonía de la jornada; 1 2 294 Mucho más si son faenas muy pesadas. Véase también al final de la sección 13 la nota sobre las investigaciones recientes en la materia. De los datos al tiempo tipo atenúan las fluctuaciones de rendimiento del obrero a lo largo del día y contribuyen a estabilizarlo en el nivel óptimo; reducen las pausas exigidas por necesidades personales durante las horas de trabajo. A la dirección probablemente le resulte más fácil organizar un servicio de merienda en el taller si los descansos se toman a hora fija. Por otro lado, desde que aparecieron las máquinas automáticas que distribuyen té y café recién hechos de bastante buena calidad, además de gaseosas diversas, muchos jefes de empresa optaron por instalarlas en lugares adecuados de la fábrica, en vez de organizar pausas a hora fija, para que los trabajadores decidan ellos mismos cuándo prefieren detenerse para descansar o beber algo. El personal, por lo general, aplaude la reforma, y sus superiores afirman que da mejores resultados. Así, pues, las opiniones difieren, pero tal vez más en apariencia que en realidad. Las pausas organizadas probablemente sean preferibles en los talleres donde se remunera a los trabajadores por tiempo y donde no se puede poner a su disposición un servicio permanente de meriendas. Si los obreros están acostumbrados desde hace varios años a trabajar con sistema de incentivo y si se les puede ofrecer sin dificultad a toda hora ese tipo de servicio, es posible que la reforma sea bien recibida por todos, porque para esa fecha la dirección también se habrá habituado a juzgar el desempeño de cada uno por los resultados y ya no mirará con recelo a los trabajadores que se ausenten de su puesto en algún momento. Cuando el trabajo es de tipo pesado y exige mucho esfuerzo físico o se ejecuta en condiciones penosas, es aconsejable que los jefes impongan pausas adecuadas y durante el descanso hagan alejarse a los obreros del lugar donde trabajen. Esas interrupciones obligatorias deberían ser suficientemente largas para que todos los trabajadores se recuperen y no pongan en peligro su salud. Claro está que de vez en cuando sentirán la necesidad de descansar, además, entre las pausas organizadas, y se les debería permitir que lo hagan. Hay que recordar que muchos de los sistemas de medir el suplemento por descanso se establecieron empíricamente y no con bases fisiológicas sólidas. Se ha observado que los suplementos previstos por no pocos de ellos resultan insuficientes cuando se aplican a trabajos muy pesados o efectuados con temperaturas elevadas. Hay mucho de verdad en el dicho de que «cambiar de trabajo es ya descansar». Del mismo modo que al obrero que trabaja de pie le hace bien que lo dejen sentarse de vez en cuando, al que trabaja sentado se le debería permitir que se levante y camine un poco. Puede incluso ser ventajoso dejar que haga trabajos accesorios, como ir a buscar piezas a los almacenes, nada más que por variar. En esa forma, unas tareas sirven de distracción de otras, pero el resultado es difícil de medir. 295 De los datos al tiempo tipo CUADRO 12. - EJEMPLO DE UN SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO EN PORCENTAJES DE LOS TIEMPOS BÁSICOS' SUPLEMENTOS TANTES CONS- Hom-,, . bres M u J e r e s Suplemento por necesidades personales 5 Suplemento básico por fatiga 4 9 7 4 11 . CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS AL SUPLEMENTO BÁSICO POR FATIGA bres Mujeres E. Calidad del aire (factores climáticos exclusive) Buena ventilación o aire libre 0 0 Mala ventilación, pero sin emanaciones tóxicas ni nocivas 5 5 Proximidad de hornos, calderas 3 , etc 5-15 F. Tensión visual A. Suplemento por trabajar de pie 2 B. Suplemento por postura anormal Ligeramente incómoda . . . 0 Incómoda (inclinado) . . . 2 Muy incómoda (echado, estirado) 7 4 Trabajos de cierta precisión. 0 Trabajos de precisión o fatigosos 2 Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 1 3 7 G. Tensión auditiva Sonido continuo 0 Intermitente y fuerte . . . . 2 Intermitente y muy fuerte . i Estridente y fuerte . . . . i ^ C. Levantamiento de pesos y uso de fuerza (levantar, • tirar o empujar) Peso levantado o fuerza ejercida (en kilos): H. Tensión mental 2,5 0 1 5 7,5 1 2 2 3 10 12,5 15 17,5 20 22,5 25 30 40 50 3 4 6 8 10 12 14 19 33 58 4 6 9 12 15 18 — — — — D. Intensidad de la luz2 Ligeramente por debajo de lo recomendado 0 Bastante por debajo . . . . 2 Absolutamente insuficiente . 5 0 2 5 Proceso bastante complejo . 1 Proceso complejo o atención muy dividida 4 Muy complejo 8 I. Monotonía: mental Trabajo algo monótono . . 0 Trabajo bastante monótono. 1 Trabajo muy monótono . . 4 0 1 4 J. Monotonía: física Trabajo algo aburrido . . . Trabajo aburrido Trabajo muy aburrido . . . 0 2 5 1 A partir de datos facilitados por la Personnel Administration Ltd., Londres (hoy P.A. Management Consultants Ltd.); ejemplo sin valor normativo alguno. 2 Véase el cuadro 2, pág. 61. 3 Véase también al final de la sección 13 la nota sobre investigaciones más recientes en esta materia. 296 De los datos al tiempo tipo El obrero se repone a veces en el curso mismo de una operación haciendo brevísimas pausas, que se notan por la creciente lentitud de su desempeño a medida que se cansa1. Cálculo de los suplementos por descanso El suplemento por descanso tiene dos componentes: el previsto para las necesidades personales y el de la fatiga. El suplemento por necesidades personales se aplica a los casos inevitables de abandono del puesto, por ejemplo, para ir a beber algo, a lavarse o al retrete. Ese suplemento tiene que ser más largo para el personal femenino. Expresado en porcentajes, como se acostumbra, suele ser de 5 por ciento para los hombres y de 7 por ciento para las mujeres. El suplemento por fatiga contiene siempre una cantidad básica constante y algunas veces, además, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del suplemento (o sea el suplemento mínimo o básico por fatiga) corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear sus manos, piernas y sentidos sino normalmente. Es corriente la cifra de 4 por ciento, para hombres y mujeres por igual. La cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar. Se basa en factores que varían según dichas condiciones y su magnitud frecuentemente difiere según el sexo del personal. Tampoco sobre las cifras más acertadas concuerdan las diversas autoridades. Una de las escalas que está muy difundida se ilustra en el cuadro 12, pero exclusivamente a modo de ejemplo. A los efectos del cálculo puede decirse, pues, que el suplemento por descanso consta de: un mínimo básico constante, que siempre se concede; una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se trabaje. Si se adoptan las cifras que anteceden, el suplemento mínimo básico constante será de 9 por ciento para los hombres (5 por ciento para necesidades personales, más 4 por ciento de suplemento básico por fatiga), y de 11 por ciento para las mujeres. Cantidades variables incluidas en el suplemento por fatiga Los factores que probablemente deban tenerse en cuenta, entre otros, son: 1 Véase también la sección 4 del capítulo siguiente, donde se examina la duración de la pausa que se puede utilizar para reponerse de la fatiga. 297 De los datos al tiempo tipo A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. Trabajo de pie. Postura anormal. Levantamiento de pesos o uso de fuerza. Intensidad de la luz. Calidad del aire. Tensión visual. Tensión auditiva. Tensión mental. Monotonía: mental. Monotonía: física. En el cuadro 12 figuran ejemplos de los correspondientes suplementos, pero tal vez sea útil añadir algunas acotaciones, empleando las cifras del cuadro. A. Trabajo de pie. - Este tipo de trabajo lleva consigo un suplemento adicional. En varios países, la ley ha reconocido últimamente que el trabajo de pie es más cansador, y exige que en el lugar de trabajo o cerca de él haya asientos para los periodos de descanso. Cuando el trabajo permite repartir el peso normalmente en los dos pies, el suplemento que se sugiere es de 2 por ciento para los hombres y 4 por ciento para las mujeres, pero si obliga a pararse en un solo pie durante un tiempo apreciable, evidentemente se le debe aplicar un suplemento por postura anormal. B. Postura anormal. - La postura normal del obrero occidental es de pie o sentado, con el trabajo más o menos a la altura de la cintura. Las demás posturas, pues, resultan anormales y se les debe asignar un suplemento según el grado en que sean forzadas. Pero no en todas partes es así, y en la India, por ejemplo, se considera normal la postura en cuclillas. Ejemplos: Peso del cuerpo no distribuido por igual en los dos pies 2 por ciento máx. Cuerpo inclinado en ángulo con la vertical 5 » » » Brazos alzados más alto que el tórax 10» » » Cuerpo doblado, agachado o tendido 5 » » » Postura constreñida (minero en el tajo) 6-8 » » C. Levantamiento de pesos o uso de fuerza. - Los suplementos del cuadro 12 valen si se levantan o acarrean pesos en posturas cómodas, pero deben aumentarse si hay que agacharse o doblarse (postura anormal). Las cifras del cuadro muestran que, a partir de cierta carga, es más económico, y no sólo más humano, recurrir a la fuerza mecánica. La Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo adoptó en junio de 1967, en su 55.a reunión, el Convenio sobre el peso máximo, com298 De los datos al tiempo tipo pletado por una Recomendación que dispone lo siguiente: «Cuando el peso máximo de la carga que pueda ser transportada manualmente por un trabajador adulto de sexo masculino sea superior a 55 kilogramos, deberían adoptarse medidas, lo más rápidamente posible, para reducirlo a ese nivel.» El peso máximo admisible para las mujeres y menores debería ser «considerablemente inferior» al fijado para los adultos de sexo masculino. Si se trasladan a un gráfico las cifras del cuadro 12 se obtiene la curva de la figura 71. Se verá que, una vez pasados los 30 kilos de carga, el suplemento adicional por fatiga aumenta rápidamente y llega casi a 58 por ciento para un peso de 50 kilos. D. Intensidad de la luz. - Si se trabaja con menos luz que la recomendada en el capítulo 6 (cuadro 2, pág. 61), y es imposible aumentarla, se debería conceder un suplemento según el grado en que se deba forzar la vista. Pero la luz es mala, no sólo cuando es poca, sino también cuando hay resplandor o contrastes violentos entre la superficie de trabajo y el ambiente circundante. FIGURA 71. SUPLEMENTO ADICIONAL POR FATIGA NECESARIO CUANDO SE LEVANTAN PESOS O SE EJERCE FUERZA % 100 90 < 80 Máximo recomendado (50 kg) ce O 70 a. z 60 O o 3 50 40 ¡L 30 20 10 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 kg PESO LEVANTADO O FUERZA EJERCIDA (Expresados en kilos) 299 De los datos al tiempo tipo E. Calidad del aire. - Los suplementos indicados en el cuadro 12 no deben servir para compensar las variaciones de clima (véase la sección 13, pág. 302), sino para contrarrestar los efectos de un aire viciado por algún factor propio del trabajo mismo que no se pueda eliminar totalmente. Cuando el obrero debe soportar cerca suyo emanaciones molestas, es posible que se justifique un suplemento hasta de 15 por ciento, según la gravedad de la situación. Si las emanaciones son nocivas e imponen el uso de máscaras, los suplementos que se suelen dar son de 10 por ciento más o menos. Las cifras del cuadro deben tomarse como simples aproximaciones. Por lo demás, siempre será preferible esforzarse por mejorar la pureza del aire que contentarse con prever un suplemento de tiempo. F. Tensión visual. - La vista se fuerza cuando el trabajo que se hace o el instrumento que se emplea exigen gran concentración, por ejemplo, al fabricar relojes o al vigilar una continua de anillos para ver inmediatamente las roturas del hilo. Ejemplos: Utilización de una regla de calcular Observación de una continua de anillos, hilo de color claro Observación de una continua de anillos, hilo oscuro . . . 2 por ciento 2 » » 4 » » G. Tensión auditiva. - El oído se resiente en forma patente cuando se le impone un ruido fuerte a intervalos irregulares, como el de una remachadora, o cuando debe distinguir variaciones de la tonalidad, intensidad o calidad de un sonido, como al ensayar ciertos tipos de máquinas. Ejemplos: Prueba normal de motor de automóvil 2 por ciento Prueba de motor de automóvil embalado 4 » » Trabajo en taller de laminación o enchapado 2-3 » » Martillo neumático en marcha 5 segundos, parado 5 segundos 4 » » H. Tensión mental. - La tensión mental puede ser causada por una concentración prolongada, como la necesaria para recordar las fases de un proceso largo y complejo. (He ahí otra razón para detallar por escrito cada proceso siempre que sea posible.) También puede deberse al esfuerzo de vigilar varias máquinas al mismo tiempo (por ejemplo, continuas de anillos o telares), en cuyo caso interviene también un factor de ansiedad. Ejemplos: Vigilancia de una continua de 200 a 300 husos Vigilancia de una continua de 700 a 800 husos Tejido en telar no automático: 6 telares 300 3 por ciento 6 » » 6 » » De los datos altiempotipo Tejido en telar automático: 24 telares con dispositivo automático de detención Arrollamiento de bobinas de encendido: 10 vueltas por mandril 6 por ciento 4 » » I. Monotonía: mental. - Proviene generalmente del empleo repetido de ciertas facultades mentales, como al hacer cálculo mental, y tiene mayores probabilidades de producirse con un trabajo corriente de oficina que en un taller. Debería entonces cambiarse de trabajo. J. Monotonía: física. - Es la sensación causada por el uso repetido de ciertos miembros u órganos (dedos, manos, brazos y piernas). El estudio de métodos, al. simplificar el trabajo, lo hace más fastidioso para los obreros diestros, pero a menudo lo pone al alcance de los inexpertos. El aburrimiento se puede combatir colocando a los trabajadores, especialmente a las muchachas jóvenes, en puestos que les permitan conversar entre las más próximas mientras trabajan. Ejemplos: Trabajo de ciclo muy breve, alrededor de 5 segundos. . . Trabajo de ciclo breve, de 5 a 10 segundos 3-5 por ciento 1-2 » » El suplemento por descanso, expresado en porcentaje del tiempo básico, se sumará elemento por elemento a cada elemento de trabajo consignado en la hoja de análisis de los estudios. Los cálculos se hacen con mayor facilidad si se utiliza un formulario especial como el ilustrado en la figura 86 (capítulo 19). En ese ejemplo se han consignado las cifras correspondientes al caso estudiado. 12. EL TIEMPO TIPO Ya podemos ver el panorama completo del tiempo tipo correspondiente a una tarea u operación manual común, del género que sólo exige los dos suplementos estudiados detalladamente hasta ahora: los suplementos por contingencias y por descanso. El tiempo tipo de la tarea será la suma de los tiempos tipo de todos los elementos que la componen, habida cuenta de la frecuencia con que se presenta cada elemento, más el suplemento por contingencias (con su añadido por descanso). El tiempo tipo se puede representar gráficamente de la manera indicada en la figura 72. Cuando se considera que el tiempo observado corresponde a un ritmo inferior al ritmo tipo, el factor de valoración estará comprendido dentro del tiempo observado, naturalmente, pero los suplementos por contingencias y descanso se seguirán indicando como porcentajes del tiempo básico, aunque éste sea inferior al tiempo observado (véase la figura 68, b)). El tiempo tipo se expresa en minutos u horas tipo. 301 De los datos al tiempo tipo FIGURA 72. - COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO TIPO DE UNA TAREA MANUAL SIMPLE Supl. descanso Demoras (Caso de ritmo superior al ritmo tipo) Factor de Continvaloración __ gencias^ Trabajo' Tiempo observado Y////jMk Tiempo básico Contenido de trabajo TIEMPO TIPO » 13. SUPLEMENTO POR DESCANSO EN CLIMAS CALIDOS Y HÚMEDOS El tiempo tipo calculado en la forma indicada es igualmente válido en todos los climas mientras los detalles de la tarea y los métodos de trabajo no cambien. Lo que es erróneo, en cambio, es suponer que se podrán realizar los mismos minutos u horas tipo de trabajo por día. Los climas cálidos y húmedos (y, claro está, los sumamente fríos) exigen suplementos adicionales por descanso. Si éstos se aplican de modo que hagan variar la cantidad de trabajo prevista para el día o para el turno, y no como modificación del tiempo tipo de las tareas, resulta fácil adaptar de cuando en cuando los suplementos a las estaciones o a las condiciones atmosféricas. Los suplementos por descanso en climas cálidos son un tema del que poco se sabe, desafortunadamente. Hace unos años se iniciaron investigaciones científicas en los laboratorios de la Ahmedabad Textile Research Association, en la India. Los obreros siderúrgicos fueron estudiados detenidamente en Suecia por el profesor Hohwü Christensen. En el Reino Unido, el Medical Research Council llevó a cabo durante tres años una importante serie de experimentos sobre el efecto del clima en la ejecución de tareas calificadas por jóvenes europeos de sexo masculino residentes en el trópico 1 . Cuando un ser humano ejecuta un trabajo físico, ocurren cambios en su organismo que dependen de la naturaleza del trabajo y de la cantidad de energía consumida para realizarlo. Normalmente, el cuerpo humano genera calor, cuyo 1 R. D. Pepler: The effecl of climatic factors on ihe performance of skilled tasks by young European men livinginthetropics (Londres, Medical Research Council, l953-1954)(mimeografiado). Véase también C. N. Davies, P. R. Davis y F. H. Tyrer: The effects ofahnormalphysical conditions at work (Londres, E. S. Livingstone Ltd., 1967). 302 De los datos al tiempo tipo exceso se elimina gracias a la transpiración. La velocidad de esa eliminación depende de varios factores, entre los cuales: la temperatura del medio ambiente (medida con termómetro seco); la humedad del ambiente (medida con termómetro húmedo); la velocidad de movimiento del aire; la presencia de cuerpos (personas, máquinas, paredes, etc.) que desprendan calor. Los tres primeros factores pueden evaluarse con el termómetro húmedo de Kata 1 , instrumento que indica la velocidad a que la atmósfera absorbe calor, expresándola en milicalorías por centímetro cuadrado y por segundo. Cuanto más alta la cifra indicada, más cómodas serán las condiciones de trabajo. Si el termómetro de Kata baja a 2, el operario probablemente no pueda trabajar en absoluto, puesto que el cuerpo humano tiene un máximo en su capacidad de perder calor, y es el que alcanza cuando está quieto. Se cree generalmente que las personas oriundas de países muy cálidos soportan las temperaturas elevadas mejor que los provenientes de países templados, pero lo observado por los expertos de las misiones de la OIT en la India y Pakistán indica que no es cierto. El calor no afecta más el trabajo del europeo que el del autóctono, si aquél tiene ropa adecuada y está ya aclimatado, pero aparentemente lo afecta más la combinación de calor y mucha humedad, porque el europeo tiene mayor tendencia a transpirar y a sufrir de sudamina. Es lo que confirman las investigaciones de Pepler sobre los jóvenes europeos en los climas tropicales, ya aludidas 2 , que se efectuaron en Singapur a lo largo de tres años con sujetos ya aclimatados, pues llevaban seis meses, por lo menos, de vida en el trópico. Pepler observó que realizaban el trabajo asignado con un mínimo de errores a temperaturas de 27 a 33 grados C, medidas con termómetro seco y también húmedo, y que su desempeño empeoraba tanto por encima como por debajo de esas temperaturas. Es evidente, pues, que se habían acostumbrado a un grado de calor mucho mayor que el reinante normalmente en Gran Bretaña, por ejemplo. Elcuadro 13 fue compuesto con cifras facilitadas por el profesor T. U. Matthew, de la Universidad de Birmingham (Inglaterra), que dirigió la primera misión de productividad de la OIT a la India. Esas cifras corresponden a mediciones hechas con el termómetro de Kata. Deben considerarse estrictamente experimentales, pero pueden servir de pauta aproximada hasta que se publiquen datos más autorizados: 1 Véanse en el apéndice 6 las notas sobre el empleo del termómetro de Kata. - R. D. Pepler, op. cit. 303 De los datos al tiempo tipo aunque se calcularon hace unos 15 años, aparentemente no se ha estudiado casi más el asunto desde entonces 1 . CUADRO 13.- SUPLEMENTOS POR DESCANSO POR RAZONES DE CLIMA CORRESPONDIENTES A CIERTOS ÍNDICES DEL TERMÓMETRO DE KATA CON TEMPERATURAS ELEVADAS índice de enfriamiento (milicalorias por cm 2 y por segundo) 16 14 12 10 8 6 5 4 3 2 Porcentaje de descanso por turno para personas aclimatadas (cifras experimentales) — — 3 10 21 31 45 64 100 Como puede verse, estos suplementos por descanso se dan en porcentaje del turno de trabajo; por consiguiente, cuando el índice de enfriamiento es 2, hay que descansar durante el 100 por ciento del turno, o sea que no es posible trabajar. Se necesitan urgentemente nuevas investigaciones en esta materia para poder calcular suplementos por descanso adecuados en temperaturas y grados de humedad diferentes. Es preciso recalcar que no se puede descansar de un trabajo en condiciones atmosféricas anormales si no se sale de tales condiciones. Los ejemplos siguientes se basan en las condiciones reinantes en algunas fábricas de tejidos de la India donde trabajaron los expertos de la primera misión de productividad de la OIT, y se refieren a personas aclimatadas. Es sabido que cuando el aire corre, incluso muy poco más, se atenúa desproporcionadamente la sensación de calor mientras se trabaja. El Colegio de Aeronáutica de Cranfield (Inglaterra) dedujo de unas investigaciones que, para calcular los suplementos por descanso en temperaturas eleva1 Véase al final de la sección 13 la nota sobre las investigaciones recientes acerca de los suplementos por descanso. 304 De los datos al tiempo tipo das, la mejor base era la cantidad de sudor que se supone eliminará el obrero en cuatro horas. Se han establecido monogramas que permiten extraer los valores, expresados en litros, correspondientes a diversas temperaturas de termómetro seco y húmedo y a distintas velocidades de movimiento del aire, y a partir de esos valores se fijó un proyecto de tabla de suplementos por descanso, pero aún sujetos a confirmación. No obstante, éste es el primer intento sistemático que conozca la OIT de correlacionar los efectos del calor y los suplementos fijados mediante el estudio de tiempos, de modo que puede llegar a ser de gran utilidad 1 . CUADRO 14. - EJEMPLOS DE SUPLEMENTOS ADICIONALES POR DESCANSO CUANDO DESCIENDE EL ÍNDICE DE ENFRIAMIENTO Temperatura (grados centígrados) Termómetro seco Termómetro húmedo 36,5 36 35,5 30,5 30,5 30,5 índice de enfriamiento (termómetro de Kata) Suplemento adicional (experimental) (porcentaje del turno) 5,30 4,65 3,42 28 35 54 Es evidente que si se deben conceder suplementos de esa magnitud para compensar las condiciones atmosféricas, al empleador le resultará más económico instalar un buen sistema de aire acondicionado, pues incluso si no prevé oficialmente ese aflojamiento del esfuerzo, de hecho ocurrirá: la resistencia humana tiene un límite, y es algo que se ha comprobado en todos los países cálidos. Hemos estudiado con cierto detenimiento el suplemento por descanso en condiciones de calor y humedad en vista de la circulación que tiene este libro en países donde reinan dichas condiciones. Pero, además, los especialistas en estudio del trabajo deberán aprovechar todas las oportunidades de reunir mayores informaciones cuando tengan que fijar tiempos tipo, y en especial de hacerse asesorar por los servicios oficiales encargados de inspeccionar las condiciones de trabajo. Mano de obra mal alimentada Se plantean problemas análogos a los recién tratados cuando hay que determinar el volumen de trabajo probable de unos obreros que no se alimentan bien y quizá sufran de malnutrición crónica, lo que desgraciadamente no es inhabitual en los países más pobres; es otro caso en que probablemente convenga más a los empleadores, por razones económicas y no sólo humanas, distribuir comidas equilibradas e incluso subvencionar tiendas de alimentos. La desnutrición, sin 1 J. A. C. Williams: Methodstudy ofhot working conditions. CoA Note No. 46 (Cranfield, Reino Unido, Colegio de Aeronáutica). 305 De los datos al tiempo tipo embargo, no se supera en unas semanas, aunque ya se puede notar una gran mejoría del estado general y de la resistencia después de unos meses de alimentación racional. Si las normas de tiempo van a servir de base para pagar primas o asignar cantidades de trabajo a obreros que no están bien alimentados, y por tanto tienen una capacidad reducida, es indispensable prever cierto suplemento de tiempo. Las normas de tiempo bien calculadas corresponden al ritmo de ejecución de un trabajador «calificado», pero, precisamente, las primeras palabras de la definición de la página 240 dicen: «El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias...» Es evidente que no hay trabajador crónicamente subalimentado de quien se piense que tiene las aptitudes físicas necesarias para efectuar de modo sostenido una tarea manual ardua. Hasta es posible que en el grupo observado sólo sea apto uno que otro, o incluso ninguno, de modo que el trabajador «representativo» no sea el «calificado». (Véase la distinción entre ellos en la misma pág. 240.) A primera vista, esa peculiaridad parece ser un obstáculo insuperable para fijar normas de tiempo en la forma que habíamos señalado como procedimiento internacionalmente aceptado. En la práctica, sin embargo, se suele comprobar que incluso los obreros mal alimentados, cuando tienen suficiente motivación, logran ejecutar elementos de su trabajo a una cadencia comparable con la «tipo», aunque naturalmente no la pueden sostener tanto rato como los obreros bien nutridos. Más vale, pues, concederles los suplementos adicionales que se juzguen necesarios como porcentaje del turno de trabajo, y no modificando los tiempos tipo, es decir que se sigue el mismo principio que para los climas cálidos y húmedos: en vez de esperar la producción de 480 minutos tipo de trabajo por turno de ocho horas, se designa como desempeño tipo para el caso alguna cifra más baja. No faltan estudios dietéticos sobre los alimentos consumidos en diversos países, pero (que la OIT sepa) son realmente muy escasas las obras sobre la correlación entre subalimentación y cantidad medida de trabajo producido en situaciones en que se haya aplicado el estudio del trabajo. En la India se observó a lo largo de 12 meses a obreros de la construcción que excavaban y acarreaban tierra en grandes obras y se comprobaron diferencias significativas de rendimiento por día entre los mejor y los peor alimentados. A falta de datos suficientes para establecer suplementos de tiempo ajustados a normas generales válidas en toda clase de condiciones, la mejor solución todavía es seguir la práctica esbozada en este libro: llevar a cabo una serie de observaciones de todo el día para descubrir la cantidad real de tiempo que acostumbran descansar durante la jornada diferentes grupos de trabajadores, y si se efectúan suficientes estudios en distintas condiciones de clima, se pueden calcular suplementos de carácter experimental expresados como proporciones del turno. 306 De los datos al tiempo tipo Combinando esos estudios con indicaciones del termómetro húmedo de Kata se puede llegar a obtener un suplemento único que corresponda a la vez a los factores climáticos y dietéticos. Investigaciones recientes sobre los suplementos por descanso En la República Federal de Alemania se ha publicado una importante obra sobre los suplementos y pausas por descanso1. Los autores pasaron revista sistemática y minuciosamente a muchos de los sistemas actuales de cálculo de tales suplementos, y entre ellos tanto los empíricos (por ejemplo, el expuesto en Introducción al estudio del trabajo) como los basados en mediciones fisiológicas y en evaluaciones del consumo de energía. Señalan que algunos son considerados por sus creadores como «secretos comerciales», de modo que los valores en que fundan los cálculos del suplemento no se revelan a los trabajadores, y a veces tampoco a los jefes de la empresa. Los autores defienden vigorosamente el principio sostenido por la OIT de que los métodos utilizados para hacer esos cálculos, las escalas aplicadas y los procedimientos para reglamentar las pausas se debieran debatir francamente entre directores y representantes del personal hasta que unos y otros convengan de buena gana en adoptarlos. Afirman invocando pruebas que muchos de los sistemas empíricos, inclusive el detallado en esta obra, si bien son fisiológicamente aceptables para la ejecución corriente de trabajos industriales ligeros o medianos, dan por resultado suplementos insuficientes cuando se aplican a operaciones que exigen mucho esfuerzo o se efectúan en ambientes tórridos, por ejemplo, la vigilancia de fogones. Para esos casos juzgan preferibles los sistemas fundados en observaciones fisiológicas y proponen un método que idearon después de años de experimentación. El método fue elaborado con especial cuidado y da cabida a una amplia gama de tensiones. Los resultados que dé cuando se aplique a las faenas industriales más penosas serán sumamente interesantes. La mayoría de los sistemas con base fisiológica suponen un volumen mucho mayor de trabajo de oficina que los empíricos, y a veces también mayores conocimientos científicos, pero vale la pena emplearlos si los métodos más sencillos conducen a suplementos insuficientes para las tareas más arduas. Los autores señalan particularmente el sistema descrito en Introducción al estudio del trabajo, y también el preconizado por el Bureau des temps élémentaires, de París, que tiene una base conceptual similar y, en su opinión, abarca suficientemente los conocimientos fisiológicos existentes a la fecha sobre la materia. El libro tiene la finalidad primordial de ayudar a mejorar la fijación del suplemento por descanso en las fábricas de la República Federal de Alemania, que según parece se aparta en varios aspectos del método recomendado en 1 H. Pornschlegel y R. Birkwald: Handbuch der Erholungszetlermilllung (Colonia, Bund-Verlag, 1968). 307 De los datos al tiempo tipo Introducción al estudio del trabajo. Los autores indican que en su país no se prohibe a los trabajadores que hagan pausas ocasionales, pero muchos contratos prevén que ese tiempo no se remunera. Los autores, por tanto, insisten en los suplementos pagados de recuperación o descanso, así como en la necesidad de organizar con gran cuidado interrupciones de recreo y, asimismo, locales donde los trabajadores puedan aprovechar esos reposos saliendo del taller. Toda pausa en que el trabajador deba atender a su máquina o proceso no es tiempo totalmente disponible para recuperarse de la fatiga. Lo mismo vale para las esperas en el curso del turno (por ejemplo, mientras llega el material) y para el tiempo invertido en recibir instrucciones, preparar el trabajo o poner orden, que no se pueden descontar de IQS suplementos calculados para descansar. Unos minutos sin trabajar al principio del turno evidentemente no servirán para reponerse de la fatiga que dará después el trabajo. Los autores pasaron revista a los diversos sistemas de organizar las pausas y sugieren las aplicaciones más adecuadas de cada uno. Sus conclusiones constituyen el análisis más completo del tema que haya llegado a conocimiento de la OIT. En general, los autores apoyan los procedimientos recomendados en la primera edición de Introducción al estudio del trabajo (corregida y aumentada en el presente volumen), con reservas en cuanto a los valores de los suplementos por fatiga, que son insuficientes desde el punto de vista fisiológico para los trabajos muy penosos. 14. OTROS SUPLEMENTOS En los tiempos tipo hay que incorporar a veces ciertos suplementos, además de los previstos para contingencias y reposo. Dos de ellos suplemento por tiempo no ocupado y por interferencia - se mencionaron al pasar a propósito del tiempo tipo, en la sección 8 de este capítulo. Esos márgenes se dejan cuando se establecen los tiempos para el trabajo con máquinas, y se examinarán en el capítulo siguiente. En lo que queda de éste describiremos ciertos suplementos que no se incorporan normalmente en el tiempo tipo. Suplementos especiales Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales éste no se podría efectuar debidamente. Tales suplementos pueden ser permanentes o pasajeros, lo que se deberá especificar. Dentro de lo posible se deberían determinar mediante un estudio de tiempos o de la producción (véase capítulo 21). Cuando el trabajo se remunera por rendimiento basándose en normas de tiempo, tal vez se justifique un suplemento de comienzo que compense el tiempo 308 De los datos al tiempo tipo invertido en los preparativos o esperas obligadas que necesariamente se producen al principio de un turno o período de trabajo antes de que se pueda empezar la verdadera labor. Del mismo modo puede haber un suplemento de cierre por concepto de los trabajos o esperas habituales al final del día, un suplemento por limpieza de carácter análogo para las oportunidades en que es preciso limpiar la máquina o el lugar de trabajo y, finalmente, un suplemento para herramientas, puesto que también lleva tiempo ajustadas y mantenerlas en buen estado. Después de estudiar el tiempo invertido en todas esas actividades, juntas o de a una, sería posible expresarlo como porcentaje del tiempo básico total correspondiente a las operaciones que se presume se efectuarán en una jornada y añadir entonces el suplemento incluyéndolo en el cómputo de los tiempos tipo. En realidad, es lo que se hace a veces con el suplemento para herramientas, pero en general es preferible agrupar todos los suplementos por jornada, en vez de incorporarlos en los tiempos tipo: es más justo para los obreros y no es poca la ventaja de señalar a la atención de la dirección la cantidad total de tiempo que consumen tales actividades, lo cual incita a aguzar el ingenio para tratar de reducirla. Algunos suplementos se asignan normalmente por ocasión o por lote. Uno de ellos es el de montaje, motivado por el tiempo necesario para aprontar una máquina o proceso cuando se comienza la fabricación de un nuevo lote de artículos o piezas, y otro es, claro está, el de desmontaje, cuando se termina esa producción y se modifica la máquina o el proceso. Muy parecidos son los suplementos por cambios diversos, concedidos a los obreros que no están precisamente montando ni desmontando algo, pero que deben realizar cierto trabajo o esperar unos instantes al principio o al final de una tarea o de un lote. Es incluso conveniente especificar si el suplemento es «por cambio de tarea» o «por cambio de lote». Se puede incluir en el tiempo tipo un suplemento por rechazo cuando el proceso tiene características inherentes tales que una proporción de productos salen defectuosos, pero más a menudo se asigna una adición pasajera a los tiempos tipo, por tarea o por lote, cuando se debe trabajar ocasionalmente con un lote malo de material. También se agregaría al tiempo tipo un suplemento por recargo de trabajo si éste aumentara pasajeramente porque se modificaron por el momento las condiciones tipo. El obrero novel que se esté adiestrando en un trabajo sujeto ya a un tiempo tipo recibirá quizá un suplemento de aprendizaje, mientras que el obrero experimentado que deba guiarlo a expensas de su propio rendimiento dispondrá, en compensación, de un suplemento de tiempo de enseñanza. Estos suplementos se fijan frecuentemente a razón de tantos minutos por hora, en escala decreciente, de modo que equivalgan a cero al cabo del período previsto de aprendizaje. Muy parecido es el suplemento de implantación que se da a los trabajadores cuando se les pide que adopten un nuevo método o procedimiento, a fin de que tengan motivo para entusiasmarse con la innovación y no pierdan de ganar mientras se 309 De los datos al tiempo tipo acostumbran a ella. Incluso ocurre que la remuneración se calcule para que sea más elevada durante el período de transición, de modo que las probabilidades de éxito sean óptimas. En un sistema se acreditan a los trabajadores diez minutos por hora el primer día, nueve el segundo, y así sucesivamente hasta cero. Suplementos por razones de política de la empresa El suplemento por razones de política es una cantidad, no ligada a las primas, que se añade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio de ganancias. Estos suplementos no pertenecen realmente al estudio de tiempos y deberían aplicarse con suma cautela, únicamente en circunstancias muy bien definidas. Siempre se debieran mantener totalmente aparte de los tiempos básicos, y suponiendo que se empleen, se debieran considerar como una adición a los tiempos tipo, de modo que no alteren las normas de tiempo establecidas después del respectivo estudio. Su razón de ser más común es la necesidad de ajustar los tiempos tipo a las exigencias de los convenios de salarios entre empleadores y sindicatos. En el Reino Unido, por ejemplo, el rendimiento incentivado se suele fijar a un nivel tal que el trabajador calificado medio, tal como se lo ha definido, pueda ganar una prima de 33 VÍ por ciento de la tasa básica por tiempo si alcanza el desempeño tipo. No se necesita aplicar un suplemento del género aludido para lograr ese resultado: basta con fijar la tasa por minuto tipo de trabajo de modo que equivalga a 133 'A por ciento de la tasa básica por minuto, y en general es más práctico hacer las adaptaciones salariales en esta forma, o sea ajustando la tasa pagada por unidad de trabajo, que cambiar el tiempo tipo. Ahora bien, ciertos contratos colectivos permiten ganar primas superiores y puede ser mala política pretender revisar sus disposiciones para poderlas cumplir sin tocar los tiempos fijados y adaptando solamente las tasas. En esos casos, la diferencia se salva concediendo un suplemento «de política», que puede aplicarse como factor al contenido de trabajo o al tiempo tipo. Este método puede ser el más indicado también cuando se implantan tiempos tipo únicamente para una pequeña parte del total de trabajadores abarcados por el contrato. Las adiciones pasajeras son a veces una solución en caso de circunstan310 De los datos altiempotipo cias anormales, como el funcionamiento imperfecto de alguna instalación o la desorganización causada por reformas o cambios de disposición de los locales. * * * En el próximo capítulo se mostrará la aplicación del estudio de tiempos a operaciones realizadas con máquinas y en cuyo curso éstas efectúan el trabajo mientras el obrero permanece delante sin intervenir. En el capítulo 19 se ilustra el desarrollo completo de un estudio de tiempos. 311 CAPITULO 18 NORMAS DE TIEMPO PARA EL TRABAJO CON MAQUINAS En los cuatro capítulos que preceden se expusieron los procedimientos básicos del estudio de tiempos tal como se aplican a las operaciones manuales. Con ellos se pueden calcular normas de tiempo para todas las tareas en que el operario trabaja con herramientas de mano o de motor que él mismo maneja, por oposición a las máquinas que realizan automáticamente parte de la operación. (Quizá sea interesante señalar que esos trabajos se suelen calificar de irrestrictos porque el rendimiento del trabajador no está sujeto a restricciones que no dependan de él: el obrero que afila una herramienta contra una rueda abrasiva eléctrica o que pule una pieza de metal sosteniéndola contra una pulidora mecánica efectúa un trabajo irrestricto porque en ninguno de los dos casos sujeta la pieza en una máquina que siga haciendo el trabajo por sí sola.) Sin embargo, es cada vez más corriente que las tareas industriales estén compuestas, en parte, por elementos ejecutados a mano por el trabajador y, en parte, por elementos realizados automáticamente por máquinas o aparatos, mien313 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas tras el trabajador permanece forzosamente inactivo o se ocupa de otra cosa. Para fijar normas de tiempo a las operaciones de ese tipo hay que adaptar un tanto los métodos básicos de estudio de tiempos, e incluso se han ideado técnicas especiales para algunas operaciones muy complejas. Su descripción se hallará en obras especializadas para profesionales de la medición del trabajo. Algunas de éstas se citan en notas al pie de página y en la bibliografía al final del presente volumen. En este capítulo, en cambio, sólo se describirán los métodos de uso más corriente. 1. CONTROL DE INSTALACIONES Y MAQUINAS Se entiende por control de instalaciones y máquinas los procedimientos y medios para planificar y verificar el buen funcionamiento y utilización de las diversas partes de la fábrica y de su maquinaria. En muchas empresas, una proporción considerable del capital invertido corresponde, globalmente, a los edificios, las máquinas y las herramientas, y es muy posible entonces que los gastos por servicio del capital, mantenimiento de las máquinas y amortización del equipo sean en total superiores a cualquier otro gasto de la fábrica (excluido el costo de las materias primas y de los componentes comprados, que es un gasto exterior más bien que un costo imputable a la fábrica). Muy a menudo, los costos por concepto de maquinaria son mucho mayores que el total de salarios pagados, de modo que es de primordial importancia aprovechar lo más intensamente posible todas las instalaciones, aunque sea a expensas de la productividad de la mano de obra. Hasta puede resultar conveniente aumentar el personal que atiende a las máquinas si así se pueden aprovechar mejor. Por tanto, el analista, antes de concentrarse en tal o cual puesto de trabajo, haría bien en examinar primero qué partido sacan de las máquinas, sucesivamente, la firma, la empresa en general, cada sección y, tratándose de modelos de máquina particularmente caros, los encargados de cada uno. Estará entonces en mejores condiciones para decidir dónde aplicar con mayor provecho el estudio del trabajo y verá más claramente si predomina en importancia la productividad del trabajo o la utilización de las máquinas. A continuación se citan algunos términos y conceptos empleados cuando se estudia la utilización de las máquinas (o de la fábrica, o del proceso). En su mayoría no requieren explicaciones. La correlación entre ellos se presenta gráficamente en la figura 73. 314 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas Tiempo máximo de máquina es el máximo teórico durante el cual podría funcionar una máquina o grupo de máquinas en un periodo dado, v.g.: 168 horas por semana o 24 por día. Tiempo utilizable es aquel en que la máquina tiene quien la atienda, v.g.: la jornada o semana de trabajo, más las horas extraordinarias. Tiempo inactivo es aquel en que la máquina podría utilizarse para producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de obreros, comprendido el tiempo en que falla la organización de la fábrica. Tiempo accesorio es aquel en que la máquina deja momentáneamente de funcionar con fines de producción, mientras la adaptan, la ajustan, la limpian, etc. Tiempo muerto es aquel en que la máquina no puede funcionar con fines de producción ni fines accesorios por avería, operaciones de conservación u otras razones análogas. Tiempo de marcha es aquel en que la máquina efectivamente funciona, v.g.: el tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muertos, inactivos o accesorios. El tiempo de marcha de la máquina evidentemente se observa sin más viéndola funcionar, pero no porque funcione hay que pensar que lo hace como debiera o que está ajustada para efectuar el trabajo en la forma más perfecta de que es capaz. Por eso se ha introducido otro concepto que resulta útil, a saber: El tiempo de marcha de norma, o sea el que debería tardar la máquina en producir determinada cantidad funcionando en condiciones óptimas. Para apreciar la utilización de las máquinas, las técnicas más prácticas de medición del trabajo son el estudio de la producción y el muestreo de actividades 1 , sobre todo este último. En efecto, permiten conseguir la información necesaria mucho más fácilmente que con el estudio de tiempos, especialmente cuando las máquinas son numerosas. i Estas técnicas se describen en el capitulo 21. 315 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas FIGURA 73. - DIAGRAMA EXPLICATIVO DEL TIEMPO DE MAQUINA' Tiempo máximo de máquina No se trabaja Tiempo utilizable 1 1 Jornada o semana de trabajo 1 Tiempo inactivo Tiempo de marcha Tiempo accesorio Horas extra Tiempo muerto • Tiempo de marcha de norma | Bajo rendimiento i 1 Basado en un diagrama del British standard glossary of terms in work study. Por razones de comodidad, los resultados del estudio se expresan en cocientes o índices, de los cuales tres son los más corrientes: El índice de utilización de la máquina, o sea: tiempo de marcha tiempo utilizable ' que da la proporción de la jornada total en que se hizo funcionar la máquina. El índice de eficiencia de la máquina, o sea: tiempo de marcha de norma tiempo de marcha que indica hasta qué punto la máquina rinde los mejores resultados de que es capaz: el índice 1,0 (o 100 por ciento, como se expresa habitualmente) significaría que, cuando está en marcha, alcanza su máximo. El índice de utilización efectiva, o sea: tiempo de marcha de norma tiempo utilizable que sirve para formarse una idea de las posibilidades de reducir los costos si se hiciera funcionarla máquina con el máximo de eficiencia durante el tiempo íntegro en que trabaja la fábrica. 316 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas Cuando en una empresa se ha aplicado en todas partes la medición del trabajo, es fácil organizar el envío regular de ese tipo de índices a intervalos fijos a la dirección general, puesto que se pueden calcular sin problema a partir de los registros de control de la mano de obra, de la producción y de las máquinas. Para destacar bien la importancia relativa del tiempo inactivo, muerto y accesorio, se pueden establecer otras tantas razones en que la base sea el tiempo utilizable o el tiempo de marcha. En las industrias químicas, los procesos se estudian prácticamente del mismo modo, pero reemplazando los conceptos y términos relativos a la máquina por los que correspondan al caso. Los principios siguen siendo exactamente iguales en el sector de los servicios: en el transporte de pasajeros, por ejemplo, es dable esperar los mismos resultados fructíferos si se estudia la utilización de los autobuses o tranvías y se expresa el grado de aprovechamiento en índices como los que anteceden. Así lo pueden corroborar los expertos de la OIT que han llevado a cabo varios exámenes generales de servicios públicos de transporte urbano. 2. TRABAJO RESTRINGIDO Trabajo restringido es aquel en que el rendimiento del trabajador está limitado por factores que no dependen de él. El caso más corriente de trabajo restringido, en el sentido que se le da aquí, es el del obrero encargado de una sola máquina que funciona automáticamente durante parte del ciclo de trabajo. El obrero podrá ejecutar los elementos manuales de la tarea a velocidad normal, más lenta o más rápida, pero si bien influirá así en la cadencia a que termina la operación, no la regulará, porque haga lo que haga no podrá cambiar el tiempo durante el cual la máquina funciona automáticamente. Esto no significa, claro está, que sea imposible abreviar el tiempo del ciclo. En el ejemplo del acabado de una pieza de hierro fundido, que se examinó en el capítulo 10 (págs. 156 a 158, figuras 36 y 37), se vio cuánto se podía ahorrar reorganizando la operación de modo que algunos elementos manuales que antes se ejecutaban mientras la máquina estaba detenida se efectuaran mientras la máquina, accionada automáticamente, taladrara la pieza siguiente. La comparación entre el tiempo invertido en el ciclo antes y después del estudio de métodos se ilustra en la figura 74. (El estudio de tiempos aplicado a esa misma operación se detalla en el capítulo siguiente.) En este ejemplo, el elemento con máquina no cambia «antes» y «después», pero el ciclo se ha reducido de 2 a 1,36 minutos, o sea de 32 por ciento. Con 317 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas FIGURA 74. - RESULTADO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS EN LA OPERACIÓN DE FRESADO K- Tiempo del ciclo = 2,00 min. 1,20 min. H ANTES del estudio de métodos Operario inactivo Máquina inactiva 1,12 min DESPUÉS del estudio de métodos h 0,80 min. -Tiempo del ciclo = 1,36 min. el método perfeccionado, el operario necesita 1,12 minutos al ritmo tipo para ejecutar los elementos manuales de la tarea, pero efectúa algunos de ellos mientras funciona la máquina. Aunque el operario realizara todo su trabajo manual al doble de velocidad, el ciclo no tardaría la mitad que antes, sino sólo un 20 por ciento menos. Por tanto, el rendimiento del trabajo está limitado por factores que no dependen de él: su trabajo está «restringido». Lo mismo ocurre cuando se trata de: 1) varias máquinas que funcionan en condiciones similares a las expuestas, ya sean manejadas por uno o por varios operarios; 2) procesos vigilados por operarios cuya principal función sea observar su desarrollo o los instrumentos que registren ese desarrollo e intervenir únicamente cuando haya cambios en el desarrollo o en las indicaciones; 3) trabajo ejecutado en equipo por dos o más operarios que dependen unos de otros, y resulte imposible equilibrar las respectivas tareas de manera que en el curso del ciclo nunca haya nadie con períodos inactivos. 318 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas El trabajo en equipo puede restringir la cadencia incluso cuando no se emplean máquinas. Es lo común en el montaje de piezas con transportador. Aunque éste sirva estrictamente para llevarlas de un puesto a otro, de modo que el operario recoja la que necesite y la vuelva a depositar después de trabajarla, es posible que la necesidad de esperar la siguiente le imponga restricciones. Si las operaciones de montaje se realizan directamente sobre el transportador en movimiento, como en las fábricas de automóviles, la situación es equivalente a la creada por una máquina estática. Examinemos primero el caso más sencillo del obrero que maneja una sola máquina antes de pasar a las operaciones con varias. 3. UN OBRERO Y UNA MAQUINA De costumbre, los tiempos de una operación realizada por un solo hombre con una sola máquina se representan gráficamente y a escala como en la figura 75, que ilustra el método perfeccionado del ejemplo del taladro ya citado. Llamaremos al período durante el cual la máquina funciona «tiempo condicionado por la máquina». Tiempo condicionado por la máquina (o, según el caso, por el proceso) es el que se tarda en completar la parte del ciclo que está determinada únicamente por factores técnicos propios de la máquina. Se habrá visto que el operario efectúa parte de su trabajo manual mientras la máquina está detenida, y parte mientras funciona. Llamaremos a una y a otra, respectivamente, «trabajo exterior» y «trabajo interior». Trabajo exterior es el compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecutados por el obrero fuera del tiempo condicionado por la máquina o proceso. Trabajo interior es el compuesto por elementos que pueden ser ejecutados por el obrero dentro del tiempo condicionado por la máquina o proceso. Por último está el tiempo durante el cual el operario espera que la máquina acabe de taladrar, y que denominaremos «tiempo no ocupado». 319 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas Tiempo no ocupado son los periodos comprendidos en el tiempo condicionado por la máquina (o proceso) y en los cuales el obrero ni realiza trabajo interior ni hace uso de un descanso autorizado. Para trazar diagramas de este tipo, los períodos de actividad del obrero (que comprenden trabajo exterior e interior) se calculan suponiendo que corresponden al desempeño tipo. En la figura 75 no se tuvieron en cuenta los suplementos para descanso y otros fines: el trabajo manual se calculó según la cadencia tipo y, por tanto, se expresó en minutos básicos. El tiempo condicionado por la máquina se expresó, evidentemente, en minutos reales. Así, pues, aplicando la escala de valoración 0-100 preconizada en este libro, los minutos básicos del trabajo manual y los minutos reales de funcionamiento de la máquina son comparables y pueden representarse a escala igual. FIGURA 75. - OPERACIÓN DE FRESADO: MÉTODO PERFECCIONADO k Tiempo del ciclo=1,36 min. H h — T i e m p o condicionado por la máquina: 0,80 min.—H H I 0 Trabajo exterior: 0,56 min. 1 0,10 1 0,20 1 0,30 1 0,40 *+* 1 0,50 Trabajo interior: 0,56 min.—H-< 1 0,60 1 0,70 1 0,80 1 0,90 pQPÍíIp H O t i a m n r t 1 mlnntní- büWOlu IIIIIIUIUO <*^r liwtliuvs* 1 1,00 1 1,10 Tiempo no ocupado:—H 0,24 min. 1 1,20 1 1,30 Símbolos: Máquina en actividad • ^ ^ ^ ^ ^ ^ • ^ • ^ ^ H Operario en actividad Operario en espera '320 1 1,40 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas Para computar el tiempo no ocupado es preciso basarse en tiempos de trabajo calculados según el desempeño tipo, es decir, a la cadencia tipo y con los debidos suplementos para descansos (de los que hablaremos más adelante). En circunstancias especiales, los elementos de la tarea vinculados con el trabajo a máquina tal vez se calculen según otra cadencia que se defina, pero en este libro no trataremos esos casos particulares. El diagrama de la figura 75 se parece bastante a un inflador de bicicleta esquematizado, y en los países de habla inglesa se aprovecha el parecido para simplificar las explicaciones. El analista, al hablar de los principales medios de mejorar el método de trabajo, dirá que trata de «hundir el pistón» y «acortar la bomba», es decir: primero, de organizar los elementos manuales del trabajo de modo que algunos de los que llamamos «exteriores» pasen a ser «interiores», lo cual abrevia el ciclo (como en el ejemplo estudiado), y segundo, de disminuir lo más posible el tiempo condicionado por la máquina haciéndola utilizar en forma óptima, a la velocidad y el avance indicados, con las partes cortantes debidamente afiladas y hechas con el acero que más se preste para el tipo de trabajo del momento, de modo que el tiempo de marcha de la máquina sea «el tiempo de norma» (véase la figura 73). 4. CALCULO DE LOS SUPLEMENTOS POR DESCANSO Cuando se calculan los suplementos por descanso de operaciones totalmente manuales, más vale unir en una sola cantidad constante el suplemento de necesidades personales y el mínimo básico por fatiga, y sumarle después, si corresponde, las variables que deban añadirse a ese mínimo. Son muchas las tareas en que basta con la .porción constante combinada del suplemento por descanso; en muchas otras, cuando se añade el porcentaje por trabajo de pie, el total obtenido también se puede emplear como constante para calcular el respectivo suplemento. Desafortunadamente no se puede aplicar este sistema al trabajo restringido. En este caso es indispensable separar del suplemento por fatiga el exigido por las necesidades personales, porque este último se debe calcular a partir no sólo de los elementos de trabajo manual que comprenda el ciclo, sino de todo el tiempo del ciclo, contando el condicionado por la máquina, puesto que los porcentajes que se buscan deben corresponder al tiempo pasado en el taller, más bien que al dedicado de hecho al trabajo. El suplemento por fatiga, en cambio, es algo exigido por el trabajo en sí y se calcula a partir de los minutos básicos efectivamente dedicados a él. Aparte esta diferencia, el suplemento por descanso se computa exactamente de la manera expuesta en el capítulo anterior. Pero ahí no acaba la cosa. Una vez calculado el suplemento, hay que ver si es dable suponer que el operario podrá utilizarlo, en totalidad o en parte, dentro 321 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas del ciclo o si debe ser añadido a la suma del trabajo exterior más el tiempo condicionado por la máquina, a fin de obtener el verdadero tiempo del ciclo. Si el ciclo es muy largo y comprende períodos prolongados de tiempo no ocupado, el obrero, en ciertas circunstancias, tal vez tenga la posibilidad de utilizar en su transcurso los suplementos íntegros por necesidades personales y fatiga, aprovechando los períodos en que no trabaja. Sin embargo, en lo que respecta al suplemento por necesidades personales, sólo se considera que existe tal posibilidad si los períodos inactivos son suficientemente largos (unos diez o quince minutos), si son ininterrumpidos y si el obrero puede dejar la máquina sin atender mientras tanto. Podrá hacerlo sin peligro si la máquina se detiene automáticamente y no necesita vigilancia mientras funciona, o bien si trabajan cerca otros obreros que estén organizados para que alguno utilice su propio tiempo no ocupado en atender a la máquina del ausente. En la industria textil y otras ramas donde las máquinas funcionan sin interrupción, quizás día y noche, suele haber trabajadores «flotantes» que suplen a ratos a los titulares de los diversos puestos y mantienen las máquinas en marcha durante las pausas de la merienda cuando esas pausas están escalonadas. Es mucho más corriente, sin embargo, sobre todo con ciclos breves, que el suplemento íntegro por necesidades personales se deba utilizar fuera del ciclo. En el ejemplo ya ilustrado del taladro, el ciclo, al durar sólo 1,36 minutos, no deja evidentemente posibilidad alguna al obrero de utilizar dicho suplemento en su transcurso. Las cosas cambian un poco con el suplemento por fatiga. Es posible utilizar instantes bastante breves de tiempo no ocupado para combatir la fatiga, a condición de que el obrero pueda realmente aflojar los nervios y no tenga que estar siempre alerta o con la atención fija en la máquina y de que disponga de un asiento cerca. Se admite que todo período que no pase de medio minuto no se puede contar como «respiro» y que todo período ininterrumpido igual o superior a un minuto y medio se puede considerar como tiempo útil para reponerse. Por consiguiente, los períodos de 0,50 minutos o menos se descartan; para los comprendidos entre 0,50 y 1,50 minutos, lo corriente es calcular el tiempo efectivamente utilizable en descansos restando 0,50 minutos de la duración real del período y multiplicando el resultado por 1,5. A continuación figuran cuatro ejemplos en que los periodos se sitúan entre 0,50 y 1,50 minutos: Período ininterrumpido real de tiempo no ocupado 0,50 min. 1,00 1,25 1,50 322 Tiempo que se supone ser utilizable para reponerse cero 0,75 min. 1,12 1,50 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas En el ejemplo del fresado, el tiempo de inactividad del obrero sólo era de 0,24 minutos, o sea demasiado poco para contarlo como posible reposo. El trabajo interior se efectuaba en un trecho ininterrumpido de 0,56 minutos, pero en el trabajo con máquinas es normal que, mientras funcionan, el obrero deba ocuparse de ellas o reajustarlas de cuando en cuando o quizás efectuar algún elemento manual con otras piezas, de modo que dentro del tiempo condicionado por la máquina hay varios períodos de trabajo interior y de tiempo no ocupado. Así, pues, la forma en que debe tratarse el suplemento por descanso depende a la vez de la duración del ciclo y de la modalidad con que se presente el trabajo interior. Pueden distinguirse cuatro casos: 1. El suplemento por necesidades personales y el de fatiga deben ambos utilizarse íntegramente fuera del ciclo de trabajo. 2. El suplemento por necesidades personales debe utilizarse fuera del ciclo, pero el de fatiga puede tomarse íntegro dentro de él. 3. El suplemento por necesidades personales y parte del de fatiga deben utilizarse fuera del ciclo, pero el resto del de fatiga puede tomarse dentro de él. 4. El suplemento por necesidades personales y el de fatiga pueden ambos utilizarse íntegramente dentro del ciclo de trabajo. En la figura 76 se ilustran los cuatro casos qon cuatro secuencias de operaciones distintas, pero con ciertas características comunes, a saber: Tiempo condicionado por la máquina 15min. Trabajo exterior lOmin. básicos Trabajo interior 5 min. básicos Suplemento por necesidades personales: 5 por ciento de trabajo exterior más tiempo condicionado por la máquina 1,25 min. Suplemento por fatiga: 10 por ciento del total de minutos básicos 1,50 min. En el caso 3 hay un minuto del tiempo condicionado por la máquina en que el obrero no trabaja, y según el método de cálculo ya explicado, se considera que da 0,75 minutos de «respiro», de modo que el resto del suplemento por fatiga (0,75 minutos) debe tomarse fuera del tiempo del ciclo. En el caso 4 se parte del supuesto que otro trabajador cercano podría ocuparse de la operación si el titular tuviera que dejaV su puesto más de los diez minutos del lapso de inactividad que ocurre durante el elemento ejecutado por la máquina. Se verá que el tiempo total del ciclo es distinto en cada uno de los cuatro casos, de modo que también será distinto el rendimiento, expresado en unidades, que se pueda esperar de una jornada de ocho horas: 323 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas Tiempo total del ciclo (min.) Caso Caso Caso Caso 1 2 3 4 Rendimiento diario previsto (unidades) 17,3; 18,3; 17,7; 19,2; 27,75 26,25 27,00 25,00 redondeando: 17 redondeando: 18 con horas extra: 1 redondeando: 19 El tiempo total del ciclo es el que se debiera tardar en terminar la tarea con el desempeño tipo; está compuesto (en el género de operaciones que estudiamos hasta ahora) por el trabajo exterior ejecutado a la cadencia tipo, el tiempo condicionado por la máquina y la fracción de suplemento por descanso que deba conFIGURA 76. - CUATRO OPERACIONES CON ELEMENTOS A MAQUINA Total del ciclo SNP, CASO 1 SF SNP y SF tomados fuera del ciclo de trabajo SNP CASO 2 " SNP tomado fuera, SF tomado dentro del ciclo de trabajo ^ SF I " ™ Parte de SF CASO 3 CASO 4 •-•-•-• SNP y parte de SF fuera, resto de SF dentro del ciclo de trabajo Ht SNP, Parte de SF l 1 iSNP, ™"™n SNP y SF dentro del ciclo \K 1 trabaio exterior > trabajo interior i iSF i __j ^^ máquina SNP = Suplemento por necesidades personales. 324 SF = Suplemento por fatiga. Normas de tiempo: Trabajo con máquinas cederse fuera del tiempo condicionado por la máquina. Si no hay que prever otros suplementos (por ejemplo, para contingencias) y se dejan unos minutos reales de margen para el tiempo no ocupado, el total del ciclo equivaldrá numéricamente al tiempo atribuible a la operación. 5. SUPLEMENTO POR TIEMPO NO OCUPADO En los diagramas a escala que representan ciclos de trabajo restringido, como los de las figuras 75 y 76, se acostumbra indicar todos los elementos manuales con los tiempos que llevarían si se ejecutaran a la cadencia tipo. Es un sistema cómodo para estudiar los métodos y hacer los cálculos en que se basarán los suplementos por descanso y sus modalidades de atribución, después de lo cual, se podrán ya determinar los tiempos totales de los ciclos y, consiguientemente, los rendimientos previsibles. El paso siguiente consiste en calcular, en minutos reales, el total de los eventuales tiempos no ocupados. Tratándose de trabajos como los estudiados, ese total se obtiene restando del tiempo condicionado por la máquina la suma de todos los períodos de trabajo interior, en minutos básicos, más cualquier fracción de suplemento por descanso que se pueda aprovechar durante el tiempo condicionado por la máquina. Nótese muy especialmente que en el cálculo del tiempo no ocupado todos los elementos de la tarea deben corresponder al ritmo tipo. Los tiempos tipo de las tareas u operaciones se deben basar en el trabajo hecho por los operarios - o sea el contenido de trabajo manual de la tarea - y no en el de la máquina. Cuando la tarea consta únicamente de elementos manuales (trabajo irrestricto), el tiempo tipo viene a ser una medida del trabajo que contiene la tarea. Pero en el caso del trabajo restringido, el tiempo tipo expresa algo más. Recordemos la definición del tiempo tipo: Tiempo tipo es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo. Para obtener el tiempo tipo atribuible a una operación restringida, no basta, pues, con calcular el contenido de trabajo (que comprende los suplementos para descanso y la porción de trabajo de los suplementos para contingencias que se hayan considerado justificados), y con añadirle tal vez algún pequeño suplemento adicional para las demoras, sino que es preciso agregar un suplemento que corresponda al tiempo no ocupado inevitable que pueda haber durante el tiempo condicionado por la máquina o proceso. 325 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas Suplemento por tiempo no ocupado es un margen que se deja al trabajador cuando hay lapsos no ocupados durante el tiempo condicionado por la máquina o el proceso. Antes de prever ese margen, el analista debe haberse cerciorado de que el tiempo no ocupado es inevitable y de que es imposible reducirlo más mejorando los métodos o reorganizando el trabajo o las máquinas. Ya se dijo que a veces la empresa sale ganando al aceptar cierta cantidad de tiempo no ocupado si puede así aprovechar mejor las máquinas muy caras, ya que en el trabajo restringido la utilización de la maquinaria es a menudo más importante que la productividad de la mano de obra. El suplemento por tiempo no ocupado se expresa en minutos reales. Remuneración del tiempo no ocupado Cuando los tiempos tipo se emplean como base de un sistema de remuneración por rendimiento, el hecho de que se cuenten los tiempos no ocupados (tratándose de trabajo restringido) puede dar lugar a anomalías en los salarios, a menos que se tomen ciertas medidas. Veamos un ejemplo del género de dificultades que se pueden presentar. Supongamos que en una empresa hay tres puestos a los que se ha fijado un mismo tiempo tipo de 100 minutos. En el primero, todos los elementos de la tarea son manuales. En los otros dos, el trabajo es de índole restringida y sus respectivos tiempos tipo comprenden suplementos por tiempo no ocupado, digamos, de 15 minutos para uno y 45 para el otro. Si los tres obreros efectúan los elementos manuales de sus tareas al ritmo tipo y toman exactamente los reposos previstos, terminarán su trabajo los tres al cabo de 100 minutos. Pero el obrero del primer puesto habrá trabajado todo el tiempo (excepto, claro está, durante el reposo), mientras que los otros dos habrán estado inactivos 15 y 45 minutos, respectivamente. Si el tiempo no ocupado se paga a la misma tasa que el de actividad, los obreros más recargados de trabajo pronto quedarán descontentos; los puestos adquirirán fama de «buenos» o «malos» según la cantidad de tiempo no ocupado que tengan, y será difícil encontrar candidatos para los «malos». Esa dificultad habitualmente se supera, no modificando los tiempos tipo, sino estableciendo tasas diferentes de salario para el tiempo trabajado y el inactivo. A esos efectos, los tiempos tipo, además de expresarse como totales, se desglosan en dos categorías según se explicó. 326 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas En el ejemplo citado, pues, el tiempo tipo de 100 minutos se descompondría, para los tres casos respectivos, en 100, 85 y 55 puntos de trabajo y 0, 15 y 45 de inactividad. Cabe señalar de paso que hay otras razones, aparte el tiempo no ocupado impuesto por la máquina, para acreditar al obrero puntos de inactividad, por ejemplo, para compensar demoras mientras espera trabajo, instrucciones o la reparación de una máquina averiada. El sistema que adopte la empresa para remunerar de distinto modo el tiempo trabajado y el inactivo es en realidad una cuestión de administración de salarios, y no de estudio de tiempos, de modo que sale del tema de esta obra. Sin embargo, es preciso mencionar que todo sistema de ese género debiera ser fácil de entender, de modo que los trabajadores comprendan de inmediato por qué a unas tareas que llevan el mismo tiempo corresponden salarios distintos. Antes de aplicarlo, deberá ser negociado y acordado con los representantes de los obreros. Según uno de esos sistemas, que es típico, si los puntos de inactividad equivalen en total a menos de 5 por ciento de los de trabajo, se pagan a la misma tasa que éstos; cuando ascienden a 40 por ciento o más de los puntos de trabajo, se pagan a los tres cuartos de la tasa de éstos, y todos los porcentajes entre 5 y 40 por ciento se pagan a tasas intermedias diversas. Cada empresa deberá ver qué sistema es el más adecuado para ella conforme a las circunstancias del caso, sobre todo a la medida en que los puestos con mucho tiempo desocupado sean excepcionales o comunes. A veces se adoptan tasas variables cuyo monto crece según una curva, pero en general se prefieren las relaciones lineales, y en todo caso las sencillas. Al especialista en estudio del trabajo le interesa ante todo la cantidad de tiempo que se necesita para ejecutar una tarea u operación, y no tanto las disposiciones que se convengan para pagar ese tiempo. Casi todos los contratos colectivos de salarios tienen en cuenta la diferencia de calificaciones exigidas por distintas operaciones fijando tasas diferentes por minuto u hora de trabajo, y hay muchos factores más que pueden influir en la escala de salarios, pero ninguno de ellos alterará el cálculo del suplemento de tiempo no ocupado que deberá incluirse en el tiempo tipo de una tarea. Ese suplemento es una cantidad de minutos u horas, y la tarifa a que se paguen tales minutos u horas es algo que se debe negociar totalmente aparte. Se dijo que en los casos típicos se pagaban a tasas reducidas los períodos no ocupados de cierta duración, pero puede ocurrir que en determinados puestos se justifiquen unas tasas realmente muy elevadas para las dos clases de tiempos, de tal modo que los titulares acaben cobrando más por un minuto de tiempo desocupado que otros obreros por un minuto de trabajo efectivo. Es lo que sucede en el acabado a máquina del árbol de un generador eléctrico de turbina. Dicho árbol puede medir varios metros, y al llegara las últimas etapas del acabado se habrán invertido en él sumas considerables por concepto 327 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas de mano de obra y costo de la materia prima, que es particularmente cara. Como los errores de fresado pueden inutilizar la pieza íntegra y obligar a desecharla, el operario lleva una pesada responsabilidad, aunque la operación en sí no sea especialmente compleja. A causa de esa responsabilidad, el obrero quizá cobre tasas más altas, tanto por el tiempo de trabajo como por los lapsos de desocupación forzosa, que las atribuidas a las operaciones corrientes de torno. Hay operaciones o tareas «decisivas» análogas en muchas industrias. 6. TRABAJO CON MÚLTIPLES MAQUINAS Trabajo con múltiples máquinas es el del obrero que debe ocuparse de varias máquinas (similares o diferentes) en funcionamiento simultáneo. En la sección 3 estudiamos el caso sencillo de un solo obrero que atiende a una sola máquina. Pero a menudo los trabajadores deben encargarse de varias máquinas, tal vez de muchas, lo que plantea problemas especiales de estudio del trabajo. El ejemplo más común es el de las tejedurías, donde le pueden tocar a un obrero entre 4 y 40 telares, si no más, según el modelo del telar y las características del tejido. También ocurre algo parecido en las industrias mecánicas, por ejemplo, con las máquinas de hacer tornillos o de arrollar bobinas. En esos casos, las máquinas casi siempre tienen dispositivos que las detienen automáticamente cuando acaban el trabajo o cuando sufren averías o funcionan mal. Todas estas tareas son ejemplos de trabajo restringido, puesto que en el rendimiento del obrero influyen factores que no dependen de él. También lo son las operaciones en equipo, ya se trate de una sola máquina por equipo, como ocurre a veces en el forjado a martinete, o de varias, como es tan frecuente en la industria textil, o incluso de trabajo sin ninguna máquina, puesto que también puede causar restricciones la falta de coordinación entre las cantidades de trabajo que deben ejecutar los diversos integrantes del equipo. Factor carga Factor carga es la proporción del tiempo total del ciclo que tarda el obrero en ejecutar el trabajo necesario al ritmo t i p o , durante un ciclo condicionado por una máquina o proceso. Este «factor» se designa a veces en inglés por voces equivalentes a «grado de ocupación» o «carga de trabajo». En el caso elemental del obrero con una sola 328 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas máquina ilustrado en las figuras 75 y 76, si el tiempo total del ciclo es de 10 minutos y la cantidad de trabajo manual comprendido en el ciclo sólo llega a 1 minuto tipo, el factor carga será de un décimo, o de 10 por ciento. El factor carga, invertido, indica el número de máquinas que el trabajador podría teóricamente manejar: en este caso, 10. En la práctica hay que tener en cuenta otros factores, de modo que el de carga sólo sirve como indicación muy burda de la posible relación entre máquinas y obreros. No es imposible que los elementos del trabajo consistan exclusivamente en quitar las piezas acabadas de máquinas que se han detenido automáticamente, colocar otras y poner de nuevo el mecanismo en marcha, y si todas las máquinas se parecen y trabajan piezas prácticamente iguales, tampoco será imposible establecer la secuencia ideal, o sea la que permita al obrero ocuparse del número de máquinas indicado por el factor carga invertido. Con mucho mayor frecuencia, sin embargo, difieren las máquinas o el trabajo que hacen, y a menudo hay que observarlas mientras funcionan, con el resultado que el obrero no siempre puede ocuparse de la máquina en el momento preciso en que sería necesario. Las demoras que se producen por ese motivo vienen a ser trabas puestas por las máquinas. Interferencia de las máquinas Se entenderá por interferencia de las máquinas ei hecho de que varias máquinas (o procesos) estén esperando que las atienda el obrero encargado de ellas. Algo similar ocurre en el trabajo en equipo cuando las demoras fortuitas en un punto pueden alterar el rendimiento de todo el equipo. Cuando estudia el trabajo con múltiples máquinas o en equipo (con o sin máquinas), el analista tiene que examinar primero los métodos empleados a fin de idear la secuencia que dé el mejor equilibrio, y por tanto el mínimo de interferencia y aplicar después técnicas de estudio de tiempos para medir la cantidad de interferencia que no haya podido eliminar siquiera con la secuencia óptima. Ese estudio puede resultar a veces sumamente complicado, y a menudo exige métodos especializados que salen del campo de esta obra 1 . Si el equipo es de pocos obreros, o si uno o dos sólo manejan entre ellos unas pocas máquinas, bastará con métodos más sencillos. La secuencia de las operaciones se puede trazar y estudiar en gráficos de actividad múltiple (explicados en el capítulo 10), completados por diagramas de ciclo similares a los de las figuras 75 y 76. Los diagramas de cada máquina se dibujan uno debajo del otro 1 En el apéndice 8 se citan algunas obras especializadas. 329 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas a escala igual. En la figura 77 se ilustra el ejemplo sencillo del obrero solo con tres máquinas. M A Q U 1 N A FIGURA 77. - INTERFERENCIA DE LAS MAQUINAS ¡nt erferencia *••% ****** \ i 1 t' [ iterferencia t í (í*****! ' üf***! B c 1 .. 1 • <> i En este ejemplo no hay trabajo interior, de modo que el obrero, en cuanto pone en marcha una máquina, puede pasar a otra. El orden en que lo hace está indicado por las flechitas verticales. Se observará que con esa secuencia la máquina C funciona sin intervalos, pero tanto la A como la B, después de pararse solas al final de sus respectivas operaciones, tienen que esperar un instante mientras llega el obrero. Los instantes de funcionamiento trabado se señalan con un arco gris. Suplemento por interferencia Suplemento por interferencia es el suplemento de tiempo correspondiente a la producción inevitablemente perdida por paro sincronizado de dos o más máquinas (o procesos) a cargo de un solo obrero. Algo similar ocurre con el trabajo en equipo. Extendiendo los métodos descritos y siguiendo los mismos principios para los diagramas, se puede establecer el orden de operaciones y calcular la interferencia de una gama bastante amplia de operaciones con múltiples máquinas, entre las cuales muchas de las usadas en las industrias mecánicas y conexas, sobre todo aquellas en que las máquinas se paran en forma regular y previsible, más bien que fortuitamente. Las máquinas de arrollar bobinas, por ejemplo, se detienen solas cuando la bobina está lista, y es raro que haya contingencias, como la ruptura del hilo de metal. En esos casos sencillos, en que el obrero sólo se ocupa de unas pocas máquinas y el trabajo es cíclico, con un principio y un final bien definidos en cada 330 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas ciclo, los tiempos tipo se pueden calcular y expresar exactamente como en el trabajo irrestricto, es decir: tantos minutos u horas tipo por pieza, tarea u operación. Es lo que se hace en las operaciones a máquina de la metalurgia ligera, especialmente cuando los obreros manejan varias máquinas sucesivamente. En esos casos, los tiempos tipo se computan como se había explicado antes, a partir del contenido de trabajo de cada tarea u operación. En ese cómputo no es necesario tener en cuenta la interferencia de las máquinas, aunque quizá sí lo sea al hacer pronósticos u otros cálculos de control de la producción. En cambio habrá que dejar margen en los tiempos tipo para el tiempo inevitablemente desocupado que quede durante el funcionamiento de las máquinas, y ese margen también se podrá calcular en la forma explicada anteriormente. Cuando la máquina produce en forma continua, en vez de cíclica, especialmente en los procesos químicos, es más corriente fijar los tiempos tipo de determinado volumen, longitud o peso cómodo de lo que se produzca, más bien que por pieza u operación. En tejeduría, por ejemplo, se puede decir que a cada 100 metros de tela tejida corresponderán tantos minutos tipo 1 . Lo más importante entonces no es ya el contenido de trabajo manual de la tarea, sino la producción que den las máquinas, aunque en los cálculos del rendimiento se debe, naturalmente, tener en cuenta la cantidad de trabajo manual exigido por las máquinas. El tiempo no ocupado tiene su importancia, y casi siempre hay que determinarlo, no para darle cabida en el tiempo tipo, sino más bien como indicación del número de máquinas que puede atender un obrero. Para calcular los tiempos tipo, el suplemento que se debe prever es el de interferencia de las máquinas: los lapsos durante los cuales algunas de las máquinas estarán detenidas esperando que llegue el obrero. Es típico el caso del tejedor encargado de una serie de telares. Las interrupciones pueden deberse a muchas causas. En la resistencia del hilo, y por tanto en la frecuencia de los paros, influye la preparación de los materiales que forman la urdimbre y la trama, así como la temperatura y la humedad reinantes en la tejeduría, que probablemente cambien ambas señaladamente varias veces durante el turno. El buen o mal estado de conservación de los telares también influye en los paros, pero la velocidad y pericia del tejedor también tendrán su incidencia, puesto que el obrero muy ducho a menudo puede evitar los contratiempos viéndolos venir y tomando medidas preventivas. En circunstancias de este tipo, el tiempo no ocupado se debe evaluar (para distribuir la carga de trabajo entre individuos), al igual que la interferencia (para calcular los tiempos tipo), mediante extensos estudios de visu, que abarquen toda la diversidad de condiciones de trabajo y de variedad de materiales con que se trabaje (todos los tipos de hilo, por ejemplo). Quizá haya que dedicarles muchos días o semanas, cuando no varios meses. La técnica de medición del trabajo que llamamos «muestreo de actividades» (véase el capítulo 21) es la Esta no es sino una de las múltiples formas de fijar tiempos tipo en la tejeduría. 331 Normas de tiempo: Trabajo con máquinas apropiada para este fin, y fue ideada expresamente para la industria textil. Es mucho más económica que el estudio de tiempos, que para no resultar excesivamente demorado y engorroso sólo se podría aplicar a talleres muy pequeños. Con el muestreo de actividades, en cambio, una sola persona puede observar 10 o 12 telares en un taller y registrar todos los datos que necesite, lo que sería imposible con los métodos ordinarios del estudio de tiempos. En cuanto a los métodos perfeccionados del estudio del trabajo más adelantado, que se aplican en situaciones complejas con muchas máquinas para evaluar la interferencia y computar los correspondientes suplementos, no tendría sentido detallarlos en un texto de iniciación como éste. La mayoría de ellos se basan en procedimientos estadísticos y el cálculo de probabilidades, y su objeto es hacer predicciones fidedignas sin recurrir al estudio de tiempos ni al muestreo de actividades. Para ello se han establecido fórmulas, curvas y juegos de tablas que ayudan a determinar la interferencia y la producción probable consiguiente de diversas combinaciones obrero-máquina. Tales sistemas, si se utilizan con cuidado, dan la posibilidad de ahorrar muchísimo tiempo al estudiar ciertas situaciones particulares y complejas en que coinciden múltiples máquinas y trabajo en equipo. Con todo, las predicciones que se hagan a partir de tales fórmulas y tablas deben en todos los casos corroborarse estudiando de primera mano en el taller las condiciones de trabajo reales, para tenerlas debidamente en cuenta. Por regla general, los métodos de estudio del trabajo expuestos en este mismo capítulo, junto con el muestreo de actividades (objeto del capítulo 21), debieran bastar para establecer normas de tiempo fidedignas en la mayoría de situaciones con que uno tiene probabilidades de tropezar en las empresas. Quienes tengan que determinarlas para operaciones complejas con múltiples máquinas consultarán con provecho obras más avanzadas, como algunas de las citadas en el apéndice 8. No obstante, es preferible no lanzarse en las técnicas estadísticas mientras no se tenga suficiente experiencia del estudio de tiempos, y también del muestreo de actividades, como para verificar con ellos el acierto de los pronósticos. * * * En el próximo capítulo se expone el desarrollo completo de un estudio de tiempos. Se basa en el ejemplo de la culata de cilindro que fue objeto de un gráfico de actividad múltiple en el capítulo 10 y de un diagrama de ciclo en la sección 3 del presente capítulo. 332 CAPITULO 19 EJEMPLO DE ESTUDIO DE TIEMPOS En los cuatro capítulos anteriores se aludió varias veces al ejemplo de la culata de cilindro trabajada con taladro que sirvió de base para explicar el diagrama de actividades múltiples. Ahora pasaremos a desarrollar un estudio de tiempos completo. Para seguir sin dificultad y paso a paso el correspondiente proceso y el cómputo del tiempo tipo es preferible ir estudiando los formularios que ilustran el texto. Se eligió este ejemplo porque: 1) es sencillo; 2) ya fue objeto de un estudio de métodos; 3) comprende a la vez elementos manuales y mecánicos; 4) es típico del género de operaciones que se observan en todas las empresas de la industria mecánica y de otras industrias en que se . emplean máquinas y procesos semiautomáticos. 333 Ejemplo de estudio de tiempos Los formularios empleados son los de uso general que se habían ilustrado en el capítulo 14. Aunque todos los apuntes se hacen a mano, se acostumbra espaciar las líneas como para mecanografiarlos porque puede ocurrir que se deban distribuir copias en limpio de los estudios con fines de examen o circulación. El estudio detallado en este capítulo no era el primero que se hacía de la operación. Los elementos y los cortes se definieron cuando se inició el estudio de métodos, y se consignaron entonces en una ficha preparada y archivada por el departamento de estudio del trabajo. Es ésta una excelente costumbre cuando se presume que la operación se va a estudiar varias veces, quizás por personas distintas. Así es seguro que todos los apuntes de las diversas series son comparables entre sí. Los elementos y cortes aparecen en la figura 78. Aunque el ejemplo que se estudió detalladamente es muy sencillo para tratarse de una actividad fabril, se puede aplicar exactamente el mismo procedimiento a las operaciones no fabriles o a cualquier otro trabajo que se estudie con objeto de fijar normas de tiempo. Las operaciones enteramente manuales, como el montaje, se tratarían de la mismísima manera. 334 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 78. - FICHA EXPLICATIVA DE LOS ELEMENTOS Y CORTES Ficha núm. 1264 Pieza: Material: Operación: Máquina: Fijación: Fresa: Calibrador: Caja de cambios B.239. Hierro fundido ISS 2. Fresado final segunda cara. Fresadora vertical Cincinnati núm. 4. F.239. 25 cm. T.L.F. 239/7. Placa de ajuste. Dibujo: 239/1 Elementos y «cortes» A. Asir pieza, ajustar en soporte, apretar 2 tuercas, colocar resguardo, poner en marcha máquina y avance automático. Profundidad fresado: 2,5 mm. Velocidad: 80 r/m. Avance: 40 cm/min. Corte: Máquina empieza a fresar. B. Desbarbar el borde con lima, limpiar con aire comprimido. Corte: Pistola colgada en gancho. C. Acercar calibrador a pieza, verificar superficie labrada, alejar calibrador. Corte: Mano izquierda suelta calibrador. D. Asir pieza, llevar a caja de piezas acabadas y dejar a un lado, asir pieza siguiente y colocarla en banco. Corte: Pieza toca banco. E. Esperar que máquina acabe de fresar. Corte: Máquina para de fresar. F. Detener máquina, dar vuelta al banco, abrir resguardo, soltar soporte, quitar pieza labrada y colocarla sobre placa de ajuste. Corte: Pieza toca placa de ajuste. G. Limpiar limaduras con aire comprimido. Corte: Pistola colgada en gancho. Ñola: Los elementos B, C y D son trabajo interior y se efectúan en una pieza ya fresada mientras la máquina va trabajando la pieza siguiente. El elemento D comprende el gesto de aproximar otra pieza, que se fresará una vez terminada la que está en la máquina. 335 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 79. - CROQUIS DEL LUGAR DE TRABAJO Y DE LA PIEZA (Reverso de la primera hoja del estudio de tiempos) El croquis del lugar de trabajo generalmente se necesita más cuando se estudia un montaje o la manipulación de materiales que operaciones de taller, ya que en los talleres las máquinas se suelen disponer siempre de la misma manera aunque cambie el trabajo. En el croquis de la pieza que labrar se mostrarán las superficies trabajadas, y si se trata de tornos revólver, también la disposición de las herramientas. Los dibujos se hacen más fácilmente en papel cuadriculado, y si se desea que todas las informaciones sobre el estudio figuren en la misma hoja, el croquis se puede hacer al dorso del formulario de estudio de tiempos (figura 58), el cual, a su vez, puede mandarse imprimir como papel cuadriculado. 336 Ejemplo de estudio de tiempos a) Croquis de la caja de c a m b i o s c o n la superficie q u e trabajar y las d i m e n s i o n e s »\NN> vNNNNNN 10 cm ± 0,15 mm b) D i s p o s i c i ó n del lugar de trabajo Fresadora §ii S8| S8| i Piezas no trabajadas Placa de ajuste - Zona de trabajo 1,8 m • -Casilleros Piezas trabajadas Pasillo 337 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 80. - FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS (Primera hoja) Todos los datos previstos en el membrete del formulario (salvo la hora de término y el tiempo transcurrido) se anotaron antes de poner en marcha el cronómetro y empezar el estudio. Si éste hubiese sido el primer estudio de la operación, el analista habría detallado los elementos y cortes en la columna de la izquierda, «Descripción del elemento», pero en este caso no era necesario porque los datos figuraban ya en la ficha ilustrada en la figura 78. En cambio, el analista tiene que observar unos cuantos ciclos de la operación para cerciorarse de que el obrero aplica el método consignado y para familiarizarse con los cortes antes de empezar a apuntar. Los elementos se identificaron sencillamente con letras, de A a G. El analista puso el cronómetro en marcha a las 9 y 47 en punto, por el reloj de la oficina o por su propio reloj de pulsera. El cronómetro anduvo 1,72 minutos antes de que empezara el elemento A del primer ciclo, y esa cifra es la primera que se apunta, con la indicación «Antes del cronometraje». Como se trata de un estudio con el método cumulativo, se deja andar el cronómetro sin parar hasta el final. Incluso cuando el analista interrumpe el estudio después de observar 18 ciclos, deja el cronómetro en marcha hasta que en el reloj de la oficina el minutero marca un minuto en punto (a las 10 y 25). Anota esa hora y entonces sí detiene el cronómetro. Esos apuntes finales aparecen al pie de la figura 81. Las cuatro columnas utilizadas en el cronometraje cumulativo son: «Valoración» (V.), «Cronometraje» (C), «Tiempo restado» (T.R.) y «Tiempo básico» (T.B.). La valoración precede a los demás datos porque es preferible que el observador se forme su idea del ritmo de trabajo mientras está en curso el elemento, y no después de cronometrarlo. Si se hubiera aplicado el método de vuelta a cero, no se habría necesitado la columna C. Sólo se van llenando durante las observaciones las columnas V. y C. Las otras dos se llenan posteriormente, en la oficina. En la práctica, las cifras consignadas en el propio taller se anotan con lápiz, y las calculadas en la oficina, con tinta o con un lápiz de otro color. En este ejemplo, el analista numeró los ciclos observados acotando una cifra (de 1 a 18) con un círculo alrededor a la izquierda de la columna «Descripción del elemento». Al apuntar los tiempos no se necesita señalar las decimales. El primer asiento, o sea el tiempo antes del cronometraje, 172, significa 1,72 minutos. El tiempo siguiente se observó 1,95 minutos después de ponerse en marcha el cronómetro, pero basta con apuntar 95. El tercer asiento, 220, indica que habían transcurrido desde el principio 2,20 minutos; ahí las cantidades vuelven a ser de dos cifras hasta que pasa otro minuto más. Durante el ciclo 15 (consignado en la figura 82), el tiempo total del estudio superó los 30 minutos, o sea el tiempo que tarda la manecilla de la cara pequeña del cronómetro en dar toda la vuelta. Como el estudio continuó mientras la manecilla empezaba otra vuelta, los tiempos observados comienzan de nuevo por 1. Obsérvese que el cronometraje del elemento F del ciclo 15 era de 106, lo que significa evidentemente 31,06 minutos después que se puso en marcha el cronómetro. El elemento E - «esperar que máquina acabe de fresar» - no representa trabajo y, por tanto, no se valoró su ritmo, ni tampoco se señaló una cantidad en la columna del tiempo básico. 338 Ejemplo de estudio de tiempos ESTUDIO DE TIEMPOS DEPARTAMENTO: Taller de máquinas OPERACIÓN: Fresado final segunda cara E.de M. núm. 9 INSTALACIÓN/MAQUINA: Fresadora vertical Núm. 26 Cincinnati núm. 4 HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: Fijación F. 239 Fresa de 25 cm T.L.F. Calibrador 239/7-placa PRODUCTO/PIEZA: B. 239 Caja de cambios Núm.239/1 PLANO núm. B. 239/1 (2? v.) MATERIAL: Hierro fundido CALIDAD: Según plano ESTUDIO núm. 17 HOJA núm. 1 de 5 TERMINO: 10.25 COMIENZO: 9.47 TIEMPO TRANSC: 38.00 OPERARIO: Ashraf FICHA núm. 1234 OBSERVADO POR: M.N. FECHA: 4-5-55 COMPROBADO: S.R. NOTA: Croquis del LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hoja aparte adjunta DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO Antes del cronometraje V. C. T.R. T.B. - 172 - - ® DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO V. C. T.R. T.B. A 80 622 32 26 A 110 95 23 25 B 85 50 28 24 B 100 220 25 25 C 85 63 13 11 Elementos y cortes C 100 32 12 12 D 85 83 20 17 según ficha 1264 D 95 52 20 19 E - 703 20 - E - 77 25 - F 105 26 23 24 F 110 300 23 25 G 85 38 12 10 G 110 08 08 09 A 110 31 23 25 B 95 58 27 C 95 71 13 D 100 89 E - 412 F 105 37 G 100 47 © A 80 70 32 26 B 85 97 27 23 26 C 85 810 13 11 12 D 85 30 20 17 18 18 E 53 23 - 23 - F 105 76 23 24 25 26 G 85 88 12 10 10 10 A 95 915 27 26 27 26 © © © ® — A 105 72 25 26 B 95 42 B 105 97 25 26 C 105 54 12 13 C 95 510 13 12 D 80 77 23 18 D 110 28 18 20 E - 97 20 - E - 53 25 - F 95 1020 23 22 F 100 78 25 25 G 30 10 10 G 95 90 12 11 418 100 440 339 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 81. - FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN (Hoja 2) Las anotaciones ocuparon en total 3 hojas. En la figura 81 aparece la primera de las 2 hojas de continuación y se notará que arriba a la derecha dice: «Hoja núm. 2 de 5.» En efecto, a su debido tiempo se añadirán a las 3 hojas la de análisis y la de resumen del estudio, que al prenderse con las demás constituirán el juego de 5. Además de las valoraciones y cronometrajes anotados como en la primera página, en esta hoja figuran dos interrupciones: «Hablar con capataz» y «Pausa de media mañana». En ninguna de las dos había ritmo que valorar, evidentemente. A la primera se le dio cabida entre las contingencias, y la segunda se tuvo en cuenta en el suplemento por descanso que se agregó al compilar el tiempo tipo de la operación. 340 Ejemplo de estudio de tiempos ESTUDIO DE T I E M P O S : C O N T I N U A C I Ó N ESTUDIO núm. 77 DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO © © V. C. T.R. T.B. 115 86 25 29 95 1713 27 26 28 15 11 19 C. T.R. T.B. A 105 55 25 26 B 115 78 23 26 B c 95 91 13 12 C 75 D 85 1113 ® A 22 19 D 85 50 22 E - 36 23 - E - 68 18 - F 80 68 32 26 F 115 90 22 25 G 95 80 12 11 G 80 1803 13 10 A 75 1218 38 28 A 95 30 27 26 @ B 110 40 22 24 B 95 55 25 24 C 105 52 12 13 C 100 67 12 12 D 100 70 18 18 D 95 87 20 19 E - 1300 30 - E - 1902 15 - F 115 25 25 29 F 95 30 28 27 G 105 35 10 10 G 75 42 12 09 - 75 40 - - 2554 612 - A 105 1400 25 26 A 85 86 32 27 B 100 25 25 25 B 80 2618 32 26 C 95 38 13 12 C 85 33 15 13 D 95 56 18 17 D 100 53 20 20 - E F ® HOJA núm. 2 de 5 V. Hablar con capataz © DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO Pausa de media mañana © 81 25 - E - 68 15 - 100 1509 28 28 F 85 96 28 24 G 95 2708 12 11 G 85 21 12 10 A 95 43 22 21 A 80 40 32 26 B 80 75 32 26 B 100 65 25 25 C 95 88 13 12 C 85 80 15 13 D 95 1608 20 19 D 95 2800 20 19 E E - 25 17 - F 705 48 23 24 G 85 61 13 11 631 ® - 22 22 - F 80 54 32 26 G 105 64 10 10 1203 341 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 82. - FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN (Hoja 3) Lo primero que se anotó en esta hoja fue una interrupción: al pasar el inspector, verificó 3 piezas y comentó algo con el obrero. El tiempo insumido en ese episodio, al igual que el registrado en la hoja anterior al lado de «Hablar con capataz», se contó después como contingencia. Al acabar el ciclo 16 surgió un nuevo elemento de trabajo: ayudar al peón a descargar y cargar cajas. Ese elemento era casual, por oposición a los designados A a G, que eran repetitivos. El especialista valoró y cronometró el elemento, pero, en vista de que duraba más de un minuto, le atribuyó un valor y le midió el tiempo al cabo de los dos primeros medios minutos y también al final del elemento. Esta práctica, que permite lograr mayor exactitud, se explicó en la sección 9 del capítulo 16. De vuelta en su oficina al acabar las observaciones, el especialista llenó primero los espacios «Término» y «Tiempo transcurrido» del membrete de la primera página, y empezó a llenar la tercera columna restando cada tiempo cronometrado del siguiente y apuntando el resultado bajo el epígrafe «T.R.». Al pie de cada columna sumaba los respectivos «tiempos restados», para pasar después los subtotales a la hoja 3. La adición de los subtotales dio 35,20 minutos. Añadiéndoles el tiempo antes y el tiempo después del cronometraje se obtiene como resultado 38 minutos, cifra que coincide con la del tiempo transcurrido y sirve para probar que las restas estaban bien hechas. La etapa siguiente, la «extensión», consiste en multiplicar cada tiempo restado por su respectiva valoración para obtener el tiempo básico y apuntarlo en la cuarta columna. Esa operación se facilita mucho con una regla de cálculo. Las cantidades se redondean al centesimo de minuto más próximo: 0,204 minutos, por ejemplo, se convierte en 20, y 0,206, en 21, pero queda en suspenso el caso de 0,205. Observando el formulario de la figura 82 vemos que en ese estudio preciso se aplicaba la regla de redondear para abajo: en efecto, el elemento G del ciclo 15 lleva la valoración 105 y un tiempo restado de 10, lo que da, con tres decimales, un tiempo básico de 0,105 minutos, pero la cantidad anotada es sólo 10, sin los 5 milésimos. En el estudio se verán otros ejemplos análogos, aunque la mayoría de los especialistas aplican la regla inversa y redondean el medio centesimo para arriba. 342 Ejemplo de estudio de tiempos ESTUDIO núm. 77 ESTUDIO DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO V. DE T I E M P O S : C. T.R. T.B. 2966 102 - Pasa inspector; verifica ® - 3 piezas; comenta ® ® CONTINUACIÓN DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO C. T.R. T.B. A 100 71 27 27 B 100 96 25 25 c 95 609 13 12 A 95 93 27 26 D 75 34 25 19 B 80 3023 30 24 E - 52 18 - C 100 36 13 13 F 100 77 25 25 D 100 56 20 20 G 75 92 15 11 E - 74 18 - F 80 106 32 26 G 105 16 10 10 148 A 80 49 33 26 Cronómetro B 85 77 28 24 10.25 (T. trans- C 105 89 12 13 currido D 100 207 18 18 Después de crono- E - 30 23 - F 95 57 27 26 G 85 70 13 11 Ayudar peón a descargar 85 320 50 43 cajas con más piezas y 95 70 50 48 cargar las terminadas en 95 90 20 19 carretilla (30 nuevas detenido 800 38.00) 108 metraje Verificación tiempos restados + 30 terminadas en 418 440 631 1203 cajas de 10) © HOJA núm. 3 de 5 V. 680 A 100 417 27 27 B 85 49 32 27 148 C 85 64 15 13 3520 O 85 19 — 86 22 509 23 - Antes de cronometraje 172 F 100 34 25 25 Después de 108 G 105 44 10 10 cronometraje E T. transcurrido 3800 680 343 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 83. - HOJA DE TRABAJO Los elementos repetitivos A, B, C, D, F y G eran todos de carácter constante, de modo que sus correspondientes «tiempos básicos seleccionados» se obtuvieron sacando sencillamente los promedios. Como se dijo en el capítulo 14, los datos se pueden analizar de varias maneras, por lo cual no se acostumbra mandar imprimir formularios especiales. Cualquier papel rayado o cuadriculado sirve, y cuando se ha hecho cuadricular el dorso de la primera página del formulario de estudio (para facilitar los croquis), se puede emplear perfectamente, después de señalar arriba el número del estudio y el número de la hoja. Si el estudio es muy sencillo, el análisis se puede efectuar directamente en la hoja de resumen, aunque trazando algunas columnas más en el espacio de «descripción del elemento». Los métodos para obtener los tiempos básicos seleccionados se exponen en el capítulo 17. En este caso no se descubrió ninguna anomalía en los tiempos básicos alineados bajo los elementos A, B, C, D, F y G, y no hubo pues necesidad de descartar cifras aberrantes. Se totalizaron entonces los tiempos básicos de cada elemento y se calculó el tiempo básico seleccionado dividiendo cada total por el número de observaciones (18). Debajo del elemento E («Esperar que máquina acabe de fresar») no hay cifras, puesto que era un tiempo no ocupado, que por tanto no se sometía a valoración. En cada ciclo, la duración efectiva de ese tiempo no ocupado dependía de la velocidad a la cual el operario despachaba el trabajo interior que ejecutaba sobre otra pieza mientras la máquina seguía fresando automáticamente. El tiempo que tardaba la máquina en acabar el fresado no variaba de ciclo a ciclo: estaba determinado por la regulación automática de la velocidad de avance y de la profundidad del labrado. Era, pues, muy fácil de calcular. En este estudio, el tiempo condicionado por la máquina empezaba al final del elemento A y acababa al terminar el elemento E, de modo que se podía deducir de las hojas de estudio restando el cronometraje de A del cronometraje de E. Los resultados se tabularon debajo del epígrafe «TCM», a la derecha de la hoja de trabajo. Estos tiempos son evidentemente minutos efectivos, y no tiempos básicos. Se observará que dos de los TCM se destacan por el círculo que los rodea. El especialista no señaló en sus apuntes que hubiera anomalías, y al examinar las cifras de los ciclos en que aparecieron esos tiempos insólitos tampoco salta a la vista la explicación. Posiblemente el TCM más breve se haya debido a que el operario, que accionaba la máquina a mano antes de engranar el avance automático, haya demorado más que de costumbre en hacerlo sin que el analista lo notara. A su vez, el TCM más largo del ciclo 17 puede deberse a que el operario no haya detenido la máquina con la rapidez habitual, también sin que se advirtiera la tardanza. Los dos tiempos con círculo alrededor se excluyeron del total de 13,05 minutos efectivos de tiempos condicionados por la máquina, de modo que ese total se dividió por 16, y no por 18, para sacar el promedio de TCM, o sea 0,816. En cuanto al elemento E, o sea el tiempo no ocupado, se restó del promedio de TCM el total de los tiempos básicos seleccionados de los elementos B, C y D (que corresponden a trabajo interior) y se obtuvo, como promedio del tiempo no ocupado, 0,257 minutos. Al llegar a esta etapa de elaboración se acostumbra conservar la tercera decimal de los tiempos básicos seleccionados y proseguir los cálculos con ese grado de aproximación en la hoja de resumen y en la de análisis de los estudios. 344 Ejemplo de estudio de tiempos HOJA DE TRABAJO Estudio núm 17 Elemento: A c B D E Hoja 4 de 5 F G TCM (Minutos efectivos) (Tiempos básicos) Ciclo núm. 1 25 25 12 19 25 09 82 2 25 26 12 18 26 10 81 3 26 26 12 20 2E> 11 81 4 26 24 11 17 24\ 10 81 5 26 23 11 17 24\ 10 83 6 26 26 13 18 22 10 82 7 26 26 12 19 26» 11 81 8 28 24 13 18 2£1 10 82 9 26 25 12 17 2£! 10 81 10 21 26 12 19 2AI. 11 82 11 29 26 11 19 2E> 10 82 12 26 24 12 19 Ti 09 @ 13 27 26 13 20 21\ 11 82 14 26 25 13 19 26> 10 82 15 26 24 13 20 2£) 10 81 16 26 24 13 18 2€) 11 81 17 27 27 13 19 2E> 10 (92) 18 27 25 12 19 2E) 11 81 4.69 4.52 2.20 3,35 4.57 1,84 13,05 18 18 18 18 18 18 16 0.251 0.122 Totales Veces Promedios 0.261 0.186 TCM = 0,816 B + C+D=0,559 0,254 0,102 0.816 Mi ñutos efectivos Mi ñutos básicos Elemento E (no o cupado) =0,257 345 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 84. - HOJA DE RESUMEN DEL ESTUDIO Dijimos que la hoja de resumen era la última del pliego de 5 que se guardó en los ficheros como constancia del respectivo estudio. Como las hojas llenadas en el curso de las observaciones inevitablemente se van ajando y como las anotaciones que llevan, hechas a la mayor velocidad posible, a menudo consisten en abreviaturas escritas con mala letra y difíciles de entender (a menos de ser su autor), la hoja de resumen sirve no sólo para presentar concisamente todos los resultados del estudio, sino también para consignar en los espacios del membrete, con tinta y letra clara, todos los datos de la operación que se habian apuntado al principio en la primera hoja del estudio. Lo primero que se escribió fueron los elementos repetitivos A a G, excluyendo a E, y se indicó que 3 de ellos eran trabajo interior y los otros 3, exterior. Las cantidades de la columna T.B. son los tiempos básicos por vez y se copiaron de la hoja de trabajo de la figura 83. En cada línea se señaló como frecuencia 1/1, lo que significa que cada elemento aparecía una vez por ciclo. Los tiempos del elemento efectuado por la máquina y el consiguiente tiempo no ocupado del operario (elemento E) se apuntaron más abajo. En la columna Obs. se indica el número de observaciones del elemento que se tuvieron en cuenta al calcular el tiempo básico seleccionado. Esa información se pasará a la hoja de análisis, donde servirá para deducir los tiempos básicos seleccionados que entrarán en la compilación del tiempo tipo. Bajo el epígrafe «Elementos casuales y contingencias» se indica el tiempo básico del elemento durante el cual el operario ayudó a cargar y descargar cajas de piezas. Se verá que este elemento sólo se produjo una vez y que su frecuencia debía ser 1/30, puesto que llegaron 3 cajas de piezas bastas y se cargaron 3 cajas de piezas acabadas. Los otros sucesos no repetitivos que se observaron fueron «Hablar con capataz» y «Pasa inspector, verifica 3 piezas y comenta». Como esos episodios no tenían ritmo que valorar, sus tiempos se expresaron en minutos efectivos (m.e.). Finalmente, el analista consignó en minutos efectivos la pausa que hizo el operario durante el período estudiado. Los tiempos básicos figuran con la tercera decimal, y así se pasaron también a la hoja de análisis. Puede parecer una precisión injustificada para el grado de exactitud de los datos en que se basan los asientos, pero los centesimos de minuto pueden tener importancia si se procede a multiplicaciones posteriores. En efecto, si en la hoja de análisis se decide hacer la selección final de los tiempos básicos sacando promedios, cada una de las cantidades registradas se multiplicará por el correspondiente número de observaciones para obtener el total de minutos básicos del elemento que se habían observado. Se sumarán entonces los totales de todos los estudios de que fue objeto la operación y el resultado se dividirá por el número total de observaciones para obtener ei promedio general. En esa etapa, una vez hechos todos los cálculos aritméticos, las selecciones finales se expresarán con una aproximación de dos decimales solamente, o sea al centesimo de minuto más cercano. 346 Ejemplo de estudio de tiempos RESUMEN DEL ESTUDIO DEPARTAMENTO: Máquinas SECCIÓN: Fresado OPERACIÓN: Fresar 2.a cara E. de M.núm. 9 INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm. 26 Fresadora vertical Cincinnati núm. 4 HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: Fijación F. 239-Fresa 25 cm TLF-Calibr. 239/7-Placa de ajuste PRODUCTO/PIEZA: Núm'.: 239/1 Caja de cambios B. 239 PLANO núm. B. 239/1 MATERIAL: Hierro fundido ISS2 CALIDAD: según plano CONDICIONES TRABAJO: Buenas (luz incl.) OPERARIO: Ashraf. C.A. SEXO: FICHA núm.: 1234 Croquis y notas al dorso de hoja 1 T.B. El. núm. F. Obs. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO ESTUDIO núm. 17 HOJA núm. 5 de 5 FECHA: 4/5/55 10.25 TERMINO: 9,47 COMIENZO: 38.00 T.transcurrido: T. punteo: 2.80 35.20 T. neto: T. observado: 35.20 Diferencia: ídem como %: OBSERVADO POR: M.N. COMPROBADO POR.S.R. Repetitivos: A Trabajo exterior 0,261 1/1 18 B Trabajo interior 0,251 1/1 18 Trabajo interior 0,122 •1/1 0.186 1/1 18 C (Según figura 78) D Trabajo interior F Trabajo exterior 0.254 1/1 18 G Trabajo exterior 0,104 1/1 18 Elemento de máquina: 0,816 1/1 16 Tiempo no ocupado dentro de TCM 0.257 1/1 18 E Elementos casuales y 18 contingencias: A yudar a descargar cajas de piezas bastas y cargar cajas piezas trabajadas (trabajo exterior) 1.100 1 Frec. 1130 piezas (Cajas de 10) Hablar con capataz (T.ext.) (m.e.) 0,400 1/18 obs. Pasa inspector, verifica 3 piezas y comenta (m.e.) 1,020 1/18 (T.ext.) Descanso (m.e.) 6.120 347 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 85. - EXTRACTO DE UNA HOJA DE ANÁLISIS DE LOS ESTUDIOS A medida que cada estudio de tiempos se elaboraba y resumía, las anotaciones de la hoja de resumen se pasaban a una hoja de análisis del tipo de la ilustrada en la figura 64. Esas hojas a menudo se mandan imprimir en papel de formato doble oficio o aún más grande, de modo que sólo se reproduce aquí parte de la hoja. Se verá que de esta operación se hicieron en total 5 estudios, en que 4 especialistas distintos observaron 92 ciclos, efectuados por 3 operarios. Los tiempos tipo de las operaciones corrientes de mecánica se compilan habitualmente a partir de «datos sintéticos» (véase el capítulo 21), y cuando se ha acumulado una buena cantidad de datos, a menudo es posible establecer normas de tiempo exactas con menos estudios, o bien observando un número más reducido de ciclos. Cuando se revisaron los resultados correspondientes a los elementos A, B, C, D, F y G, no se vio ninguna anomalía que indujera a hacer mayores investigaciones, y se procedió en seguida al establecimiento de los tiempos básicos seleccionados finales de esos elementos. Para cada uno de éstos se sacó el promedio ponderado de los tiempos. Como todos los elementos repetitivos eran también constantes, no se necesitó representarlos gráficamente. En la primera de las 4 columnas de la derecha de la hoja se anotaron los respectivos tiempos básicos totales; después se dividieron por 92, o sea el número de ciclos, y se obtuvieron los minutos básicos por vez, que se apuntaron en la columna siguiente. Nótese que ahora sólo se conservan dos decimales, es decir, una aproximación de centesimo de minuto. En la tercera columna se ve que los elementos repetitivos aparecían con una frecuencia de una vez por ciclo (1/1), de modo que los minutos básicos por ciclo que se registran en la última columna coinciden con los de la antepenúltima columna. El tiempo no ocupado (elemento E) se calculó de la misma manera que en el resumen: se restaron los minutos básicos de tiempo interior del tiempo condicionado por la máquina. En general, el tiempo no ocupado no se evalúa sino después de sumar el suplemento por descanso a los elementos de trabajo, pero en este caso, como se verá al llegar a dicho suplemento, esa precaución no era necesaria. El elemento casual «Ayudar a descargar» se observó sólo tres veces, en 3 estudios distintos. Como se sabe que la carretilla lleva 3 cajas con 10 piezas cada una, es evidente que la frecuencia de este elemento debe de ser de 1 vez por cada 30 piezas, o sea por cada 30 ciclos. El tiempo básico medio por vez se dividió pues por 30 y se obtuvo el tiempo básico por ciclo: 0,04 minutos. Para el elemento «Hablar con capataz» se dividió el tiempo total observado por los 92 ciclos, lo que uto v,yji minutos por cioo. i^o mismo se nizo con ei eicmenío «inspector vennca», aunque en este caso, como se sabía por el capataz que el inspector debía verificar 3 piezas cada 100, se indicó como frecuencia 1/100. Estos dos períodos muy breves, registrados en minutos efectivos, se asimilaron posteriormente a contingencias y se tuvieron en cuenta en los suplementos por concepto de estas últimas. 348 Ejemplo de estudio de tiempos Estudio núm. 17 25 28 4/5 CAÁ 7/5 CAÁ 1/5 TBN 1234 1547 26 34 1234 26 Fecha: 2714 Operario: Ficha núm.: Máquina núm. TBN 11/5 CRW 1547 1846 127 71 NI CC O 0L O O O < o o o Realizado por: Núm. ciclos obs.: BDM CEP MN DFS BDM Ciclos 15 26 18 13 20 92 ELEMENTOS A TIEMPO BÁSICO POR VEZ T.B. M.B. Asir pieza, colocar, sujetar. poner en marcha 0,276" 0,251 0.261 0,270 0.281 24.645 0,27 Sostener, desbarbar, limpiar 0.240 0.266 0.251 0,252 0,244 23,305 0.25 C Calibrar 0.114 0,127 0,122 0,128 0,111 11.089 0,12 D Descartar pieza, traer otra 0.197 0,196 0.186 0.191 0.180 17.485 0,19 Esperar fin fresado (m.e.J 0.264 0.222 0.257 0.253 0.275 Parar fres., soltar, descartar 0,271 0,270 0.254 0,250 0,245 0.096 0,112 0.104 0,090 0,092 0.821 0.811 0.816 0,824 0.810 1.100 (1 vez) 1,420 (1 vez) 1,310 (1 vez) 0.400 0.870 B E F Limpiar limaduras Tiempo condic. por máquina (minutos efectivos) Ayudar a descargar y cargar cajas de piezas Hablar con capataz (minutos efectivos) Inspector verifica, comenta (minutos efectivos) 1.140 1,020 1.470 (1 vez) (1 vez) 1,770 (1 vez) 23.820 0,26 9,240 0.10 75,000 0,82 3,830 1,28 2,410 0,80 4.260 1.42 349 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 86. - CALCULO DEL SUPLEMENTO POR DESCANSO Para calcular el suplemento por descanso a menudo se utilizan formularios como el ilustrado, porque el encabezamiento detallado ayuda a evitar las omisiones. Las rúbricas y los valores se basan en los del cuadro 12. Como en el ejemplo se trataba de trabajo restringido, los suplementos por necesidades personales y por fatiga se calcularon aparte, y ambos valores aparecen en la columna de los totales a la derecha del formulario. Durante el tiempo condicionado por la máquina sólo hubo 0,26 minutos efectivos de tiempo no ocupado, lo que se consideró demasiado poco como para recuperarse del cansancio (véase la sección 4 del capítulo 18), de modo que se añadió al trabajo exterior, y por tanto al tiempo del ciclo, el suplemento por descanso íntegro, es decir, tanto el previsto para necesidades personales como el suplemento por fatiga. El suplemento por necesidades personales de 5 por ciento se aplicó a la suma del trabajo exterior más el tiempo condicionado por la máquina, mientras que el suplemento por fatiga se calculó en función de los elementos de trabajo únicamente. Se verá por el cuadro de la página 353 que el suplemento por descanso ascendió en total a 0,17 minutos, o sea menos que el periodo de tiempo no ocupado (0,26 minutos), pero de todos modos tuvo que ser añadido a los períodos no comprendidos en el tiempo condicionado por la máquina, puesto que los lapsos de tiempo no ocupado inferiores a Vi minuto no se cuentan en los suplementos por fatiga. 350 Ejemplo de estudio de tiempos SUPLEMENTO POR DESCANSO DEPARTAMENTO: Taller de máquinas S U P L . ADICIONAL POR FATIGA co PRODUCTO: B. 239 Caja de cambios O z 2 z o o TENS z < O 1O O O z o TAL 5 FISI zUl 3 NÍA TAL MTAL ITIV O TENS o O VIOSFERK ORM Ul 3 < z> co O l- 2 B Desbarbar y limpiar 5 4 2 5+6=11 C Calibrar 5 4 2 5+6=11 D Asir pieza, colocar en caja, asir nueva pieza y colocar junto máquina b 4 2 E Esperar máquina (tiempo no ocupado) 5 F Parar máquina, abrir resguardo, aflojar tuercas, sacar pieza, colocar sobre placa de ajuste 5 4 2 G Limpiar soporte con aire comprimido 5 4 2 Ayudar peón a cargar y descargar cajas de piezas (10 por caja = 68 kg/2 hombres) 1/30 ciclos 5 4 2 2 MON 4 TENS 5 USO Asir pieza, a justar en soporte. apretar 2 tuercas, colocar resguardo y poner en marcha máquina DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO P0S1 A EL. núm TRAE SUPl < z> < VIS < m < < ce S co < SUPl PERS .O UJ CON DIC o< 0- ¿- O O N ce Ul VIN UJ Ul < < _i 3N0I Z W O PIE Q. UJ N Z> _l Ul INTE NSI R FATIGA O < SIC CONDICIONES DE TRABAJO: Buenas CES IDADES PESO: 6.8 kg c/u OPERACIÓN: Fresado de segunda cara < 5+8=13 2 5+8=13 5 2 5+8=13 5+6=11 24 5+30=35 351 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 87. - CALCULO FINAL DEL SUPLEMENTO POR DESCANSO El suplemento a que se llegó aplicando los porcentajes establecidos en la figura 86 aparece en la página contigua. Se verá que en la rúbrica del trabajo exterior se añadió un suplemento por contingencias de 2,5 por ciento, descanso inclusive, para tener en cuenta el tiempo dedicado a hablar con el capataz y el inspector. 352 Ejemplo de estudio de tiempos Suplemento por fatiga Elementos de trabajo interior: Tiempo básico B C D Fatiga Suplemento por ciento minutos 0,25 0,12 0,19 6 6 8 0,56 Elementos de trabajo exterior: A F G 0,015 0,007 0,015 0,037 Elemento casual «ayudar peón» 0,27 0,26 0,10 0,04 8 8 6 30 Suplemento por contingencias: 2,5 por ciento de tiempo básico total, suplemento por descanso inclusive 0,03 - 0,70 0,061 Total suplemento por fatiga 0,022 0,021 0,006 0,012 0,098 Suplemento por necesidades personales 5 por ciento trabajo exterior, más tiempo condicionac o por máquina: 5 por ciento de (0,70 + 0,82) 0,076 Total del suplemento por descanso Supl. por fatiga + supl. por necesidades personales . . o sea: 0,174 0,17 min. 353 Ejemplo de estudio de tiempos FIGURA 88. - CALCULO Y NOTIFICACIÓN DEL TIEMPO TIPO El método de cálculo detallado aquí es el que se aplica al trabajo restringido. Cuando se compila el tiempo tipo de tareas exclusivamente compuestas de elementos manuales, los correspondientes suplementos por descanso se suelen añadir elemento por elemento, estableciéndose así los tiempos tipo de los respectivos elementos, que al sumarse dan el tiempo tipo de toda la tarea, claro está. En esos casos se acostumbra consignar los cálculos finales en una hoja de resumen de la tarea, donde se detallan los elementos y todos los pormenores pertinentes de la tarea. Ese resumen se hace igualmente para el trabajo restringido como el del ejemplo, aunque ahí se presentarían por separado el trabajo interior y el exterior. Es útil agregar un diagrama de ciclo al resumen de la tarea. Los métodos por los cuales se notifican o dan a conocer los tiempos tipo varían según las circunstancias del trabajo: cuando se trabaja por encargo y en tareas no repetitivas (como casi siempre en la mecánica de taller), las tareas se pueden estudiar mientras están en curso y los tiempos tipo se notifican directamente a los obreros anotándolos en la ficha de trabajo o instrucción análoga, previa aprobación por el capataz. Cuando, por el contrario, las mismas operaciones se repiten una vez tras otra, quizás durante meses y meses, es posible que el departamento de estudio del trabajo publique tablas, compuestas después de largos estudios, que se fijan en la cartelera o se incorporan en las «especificaciones del trabajo». (Véase el capítulo siguiente.) Como ya se dijo, las normas de los talleres de máquinas frecuentemente se establecen «por síntesis» (como se verá en el capítulo 21), y en esas situaciones se acostumbra compilar un «esquema técnico» para cada grupo de máquinas técnicamente distintas. En el ejemplo ilustrado, los valores obtenidos al estudiar la operación de fresado casi seguramente se hubieran utilizado para compilar el esquema técnico de la sección de fresado del taller. De ahí se habrían extraído los tiempos tipo de todas las tareas normales de fresado, y esos tiempos normalmente se habrían comunicado a los operarios de la sección en las fichas o boletas de trabajo de cada uno. FIGURA 89. - TIEMPO TOTAL DEL CICLO El tiempo total del ciclo és evidentemente igual al tiempo tipo. En la página contigua se presenta el diagrama final del ciclo. 354 Ejemplo de estudio de tiempos Cálculo del tiempo tipo Trabajo exterior Trabajo interior Suplemento por descanso Suplemento por tiempo no ocupado 0,70 min. básicos 0,56 min. básicos 0,17 min. 0,26 min. Tiempo tipo 1,69 min. tipo Trabajo exterior Tiempo condicionado por máquina Suplemento por descanso 0,70 min. básicos 0,82 min. 0,17 min. O bien: 1,69 min. tipo T. total del ciclo: 1,69 min. -T. condicionado por máquina: 0,82 min.E o. * - - - ' - - •H - 4 - - I 355 Ejemplo de estudio de tiempos * * * La forma en que se pueden utilizar los tiempos tipo se examina en el capítulo siguiente. Señalemos que, no obstante la extrema sencillez del ejemplo desarrollado para una industria fabril, se aplica un procedimiento muy similar para las operaciones no fabriles o cualquier otro trabajo al que se desee asignar normas de tiempo. 356 CAPITULO UTILIZACIÓN DE LOS TIEMPOS TIPO 1. DEFINICIÓN DEL TRABAJO A QUE SE APLICAN LAS NORMAS DE TIEMPO Una vez terminados los cálculos es importante registrar detalladamente los métodos, herramientas y máquinas que se hayan utilizado y toda característica de las operaciones que influya en el tiempo de ejecución. Es necesario porque las modificaciones del contenido de trabajo que repercutan en el tiempo afectarán también a la planificación y a los costos, y tienen particular importancia cuando los tiempos tipo se utilizan para fijar las tasas de remuneración en un sistema de incentivo. Es una norma fundamental de todos los sistemas de remuneración basados en el estudio de tiempos que no se debe modificar el tiempo tipo a menos que cambie el contenido de trabajo de una tarea, se reorganice el trabajo o se rectifique un error administrativo 1 . Cuando los tiempos tipo van a servir de base para un sistema de primas se acostumbra establecer dos documentos en que se expone detalladamente cómo 1 OIT: La remuneración por rendimiento, op. cit., pág. 210. 357 Utilización de los tiempos tipo se compilaron las normas de tiempo y cuáles son las condiciones de trabajo a que corresponden. Esos documentos son el esquema técnico y la especificación del trabajo. El esquema técnico es esencialmente un documento de estudio del trabajo, sin relación con las tasas de salario, la vigilancia de los trabajadores u otros aspectos objeto de contratación entre el empresario y el personal. El esquema condensa en cuadros y gráficos los principales resultados del estudio efectuado en la sección y presenta el proceso de elaboración de los tiempos tipo fijados. Contiene los datos necesarios para calcular nuevas normas si cambian las tareas o las condiciones de trabajo, dentro de los límites en que el estudio ya hecho dé esa posibilidad. Viene a ser, pues, un manual para establecer tiempos tipo. Se precisa un esquema aparte para cada sección técnicamente distinta de la empresa porque los métodos para establecer tiempos tipo diferirán de una sección a otra. En un taller de esmaltado de vidrio, por ejemplo, probablemente haya un esquema para los pulverizadores de pintura, otro para los encargados de las máquinas lanzagranalla, otro para los horneros, y así sucesivamente. Los esquemas llevan anexos resúmenes de todos los datos en que se basan, entre los cuales: cursogramas analíticos de los métodos perfeccionados; hojas de análisis de los estudios; hojas de cálculo del suplemento por descanso; curvas y gráficas de los elementos variables. Los esquemas técnicos y los documentos originales anexos deben guardarse con el mayor cuidado, puesto que son comprobantes esenciales en cualquier conflicto que surja. También son muy útiles para establecer más adelante las normas de tiempo de trabajos similares y son una fuente de información para componer «cuadros sintéticos» (capítulo 21, sección 4). Por lo general se archivan en el departamento de estudio del trabajo, donde pueden consultarlos tanto la plana mayor de la empresa como los representantes del personal. 2. LA ESPECIFICACIÓN DEL TRABAJO Especificación del trabajo es el documento que detalla una operación o tarea, el modo indicado de ejecución, la disposición del lugar de trabajo, las características de las máquinas, herramientas y aparatos que se deben usar y las funciones y obligaciones del trabajador. Consta normalmente en ella el tiempo tipo o tiempo asignado a la tarea. 358 Utilización de los tiempos tipo En la especificación del trabajo se basa, pues, el contrato entre la empresa y el obrero respecto a la aplicación del sistema de incentivos salariales. Varía mucho la minuciosidad necesaria para especificar un trabajo según la operación de que se trate. En los talleres mecánicos donde se ejecutan muchas tareas distintas con máquinas de funcionamiento más o menos análogo, las condiciones generales pueden establecerse para todo el taller y sólo se precisa registrar aparte las variaciones de detalle. En cambio, la especificación del trabajo será larga y detallada cuando todo un taller o departamento interviene en la operación, que se mantiene sin modificaciones importantes durante mucho tiempo, como sucede en algunas partes de la industria textil. Por ejemplo, la especificación de las operaciones de estiraje en una fábrica de hilados ocupa 18 páginas y comprende instrucciones para utilizar fibras de algodón o fibras artificiales. La especificación del trabajo, que se basará por supuesto en el sistema implantado previo estudio de métodos, deberá comprender, en términos generales, los puntos siguientes: A. Detalles de las piezas o productos, a saber: diseño, especificación o número y título del producto; especificación del material; croquis, cuando proceda, de las partes o superficies que trabajar. B. Detalles de la máquina o instalación en que se ejecute la operación, a saber: marca, dimensiones o tipo, número de registro de la instalación; velocidades y avances, dimensiones de las poleas u otros datos análogos; plantillas, herramientas y dispositivos de fijación; otro equipo; croquis de la disposición del lugar de trabajo (cuando no figure en el estudio de métodos). C. Número de la operación y descripción general del trabajo que comprende. D. Normas de calidad, a saber: grado de calidad; acabado o tole ancia, o uno y otra, si corresponde; 359 Utilización de los tiempos tipo condiciones de calibrado y comprobación, calibradores y otros instrumentos de medición; frecuencia de la inspección. E. Categoría y sexo de la mano de obra, a saber: mano de obra directa e indirecta; colaboración ocasional de inspectores o capataces. F. Descripción detallada de todo el trabajo necesario, a saber: elementos repetitivos, constantes y variables; elementos casuales; tareas indirectas: montaje y desmontaje; limpieza, engrasado, etc., y frecuencia con que se realizan. G. Detalles de las normas de tiempo, a saber: tiempo tipo de cada elemento, tarea u operación, según corresponda; tiempo previsto para todo el trabajo indirecto, con una nota sobre cómo ha sido evaluado; porcentaje de suplemento por descanso incluido en el tiempo de cada elemento; otros suplementos. H. Procedimiento administrativo que han de seguir los operarios para contabilizar la producción y el tiempo de espera. I. Condiciones de notiñcación del tiempo tipo y disposiciones especiales (si las hay). Quizás sea necesario facilitar copias de la especificación del trabajo a la dirección y a los jefes del departamento y del taller, y también a los representantes de ios trabajadores cuando las condiciones se apliquen a gran número de operarios. El modo de dar a conocer a los operarios los tiempos tipo depende en gran parte del trabajo. Si lo ejecuta un solo obrero (el que fue cronometrado), bastará generalmente que el especialista en estudio del trabajo hable con él personalmente en primer lugar. Una vez aceptado el estudio del trabajo, los obreros no suelen necesitar largas explicaciones; lo que les interesa saber es qué cifras de producción tienen que alcanzar para percibir una prima aceptable. El operario 360 Utilización de los tiempos tipo comprenderá mejor las normas si le dicen: «Hay que producir 12 piezas por hora para ganar una prima de un tercio» o «Si haces 17 madejas por turno ganarás 33 por ciento de prima», que si le dicen: «La norma es de 13 minutos tipo por pieza.» Si las normas de tiempo dan lugar a dudas, los obreros pronto pedirán aclaraciones. Cuando todo un taller realice el mismo tipo de trabajo, como es frecuente en ciertas industrias manufactureras, como la de hilados, deberán colocarse resúmenes de los tiempos tipo en los tableros de anuncios del departamento. A veces es aconsejable leer las partes pertinentes de la hoja de especificación en una reunión del departamento, procedimiento imprescindible si la mayoría de los operarios interesados no saben leer. En la producción por series, es costumbre anotar o imprimir el tiempo tipo en la ficha del trabajo o del proceso. 3. LA UNIDAD DE TRABAJO TIPO Los tiempos tipo se expresan generalmente en las formas siguientes: x minutos por pieza, y minutos por centenar (o por millar), o z minutos por tonelada, metro lineal, metro cuadrado, etc. A veces se calculan o traducen en horas. Esos valores, por definición, representan lo que se produce con un desempeño tipo, o sea el valorado en 100. Los minutos u horas que se fijan a determinada tarea no son minutos ni horas de trabajo continuo. Cada unidad de tiempo comprende algo de «respiro». La proporción entre trabajo e inacción varía según la pesadez de la labor: en los trabajos muy arduos, a altas temperaturas, como el de fogonero, la proporción de los respiros puede pasar de 50 por ciento. Como el minuto tipo es una medida de lo que se produce, se puede utilizar para determinar y comparar la productividad, que a su vez se puede expresar con la razón siguiente: Producto del trabajo en minutos tipo : x 100 Tiempo de trabajo de la mano de obra o de la máquina en minutos de reloj El minuto tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y comparar la producción de tipos de trabajo distintos; la exactitud de la comparación dependerá de la homogeneidad de los tiempos tipo utilizados. 361 Utilización de los tiempos tipo 4. PLANES DE PRODUCCIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA Y DE LAS INSTALACIONES Entre las causas de tiempo improductivo imputable a fallas de la dirección habíamos citado 1 el «no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con el resultado que los pedidos no se suceden inmediatamente y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo». Para establecer un plan de trabajo acertado hay que saber con precisión: 1. Lo que se va a fabricar o hacer. 2. La cantidad. 3. Las operaciones indispensables para ejecutar el trabajo. 4. Las instalaciones, equipo y herramientas necesarios. 5. La clase de mano de obra que se requiere. 6. El tiempo previsto para cada operación. 7. La proporción de las instalaciones y herramientas necesarias de que se dispondrá. 8. La proporción de mano de obra de las categorías necesarias de que se dispondrá. La información aludida en los apartados 1 y 2 proviene generalmente del departamento comercial o de ventas. Los datos para responder a los apartados 3, 4 y 5 se obtienen efectuando la planificación del proceso y un estudio de métodos. La información mencionada en el apartado 6 se reúne gracias a la medición del trabajo. La información referida en el apartado 7 se extrae de los registros del departamento encargado de las instalaciones en general o de los del departamento interesado. La información que cita el apartado 8 se encuentra en los archivos de la oficina del personal o en los ficheros del departamento interesado. Una vez obtenida dicha información, ajustar los proyectos a los recursos de que se dispone es una cuestión de pura aritmética. Tanto los recursos necesarios como la capacidad de que se dispone deberán expresarse en función del factor tiempo. 1 362 Véanse págs. 30-32. Utilización de los tiempos tipo Las necesidades se formularán como sigue: Número de las operaciones de cada tipo a realizar x Tiempo previsto para cada operación, y se deberán equiparar al Tiempo total disponible de todas las instalaciones y categorías de mano de obra necesarias para llevar a cabo las operaciones. Al preparar un programa interesan solamente los tiempos efectivos previstos para las operaciones, que dependerán, entre otros factores, de si las condiciones generales de la fábrica - entre las cuales el clima de las relaciones obreropatronales y el sistema de remuneración empleado - favorecen el ritmo de trabajo óptimo. Cuando así sea y se haya consolidado la aplicación del estudio del trabajo, los tiempos deberán ser los del desempeño medio del taller o departamento con arreglo a las cifras de producción registradas durante determinado período. Esto puede incluso aplicarse a un solo procedimiento o máquina y es la única base real para tales cálculos. Los tiempos se obtienen multiplicando los tiempos tipo por 100 Desempeño medio La capacidad de las instalaciones y de la mano de obra se expresa en «minutos-hombre» o «minutos-máquina», sin olvidar los tiempos que se deban prever para limpiar, armar, desarmar, cambiar, reparar, etc. Al combinar en esta forma las condiciones de producción o de funcionamiento de la empresa con la capacidad de esta última se puede: descubrir cualquier deficiencia de las instalaciones o de la mano de obra que pueda interrumpir el programa u obstruir la producción, y si la hay, determinar su importancia; determinar la existencia de un posible exceso en la capacidad de las instalaciones o de la mano de obra y su importancia; hacer previsiones exactas de las fechas de entrega. Si la dirección puede disponer de esas informaciones, basadas en normas de desempeño ajustadas a la realidad, bastante antes del comienzo previsto de la producción, puede precaverse contra los tropiezos señalados o, por el contrario, buscar más trabajo para aprovechar toda la capacidad, pero sin tales normas carecerá de base sólida para tomar medidas en uno u otro sentido. 5. CALCULO DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN El éxito o el fracaso de una empresa en la pugna entre competidores puede depender de la exactitud con que logre fijar el precio de sus productos. Si no 363 Utilización de los tiempos tipo se conoce precisamente el tiempo que lleva su fabricación no se pueden calcular los costos de mano de obra ni muchos costos indirectos que varían en función del tiempo, como la amortización de las instalaciones, el consumo de electricidad y combustible, los alquileres y los sueldos de los empleados y jefes de diversa categoría. Si la dirección se puede fiar en la precisión de los costos, le es posible fijar precios debidamente ajustados: si son inferiores a los de sus competidores, tendrá la satisfacción de saber que no corre peligros por vender más barato; si son superiores, tratará de reducir los costos con mayor seguridad y sabiendo los márgenes de que dispone para hacerlo. Los costos de mano de obra, efectivos y «tipo», por 100 o por 1000 minutos tipo de producción se suelen calcular todas las semanas a partir de los estados de control establecidos también semanalmente. Puesto que los costos efectivos de mano de obra por 100 minutos tipo tienen en cuenta tanto los costos de mano de obra directos como los indirectos, son los valores más útiles para evaluar los costos de producción. 6. CALCULO DE COSTOS TIPO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO La medición del trabajo da la información esencial para fijar normas en materia de costos de mano de obra y proporciona medios para regularlos. Esos costos tipo también pueden utilizarse como base de los presupuestos de mano de obra a los efectos del control presupuestario; son fuente de informaciones para establecer los presupuestos de producción y de gastos indirectos, y si se combinan con el presupuesto de ventas, indican la capacidad de las instalaciones y de la mano de obra de que probablemente se disponga durante el ejercicio presupuestario. La medición del trabajo, además de señalar normas, también indica, y con precisión, el desempeño efectivo. Nunca se insistirá demasiado en la necesidad de contar con esas normas exactas. La falta de datos completos sobre los costos es la verdadera causa de muchos errores de dirección y de muchos fracasos de empresas industriales. Los costos de mano de obra, como siempre, se basarán en los tiempos tipo, aunque se deben prever metódicamente posibles desviaciones del desempeño tipo. 7. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO La medición del trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneración por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y no aplican después primas a la producción. Si en los dos últimos capítulos se ha prestado particular atención a los aspectos del estudio de tiempos más vinculados con los incentivos, una razón es que todo examen del estudio de tiempos que no 364 Utilización de los tiempos tipo tratara ese tema quedaría trunco, pero, evidentemente, en la práctica, uno de los principales objetos del estudio de tiempos es la implantación de un buen sistema de salarios por rendimiento. Estaría de más aquí analizar las ventajas e inconvenientes de los incentivos salariales o siquiera describir los diversos tipos de sistema y las circunstancias a que mejor se adapta cada uno. Basta con señalar un estudio de la OIT sobre la materia 1 . Como base para implantar tales sistemas, la medición del trabajo tiene ventajas que estriban en características intrínsecas de sus técnicas, a saber: los tiempos se basan en la observación directa y en la anotación de lo observado por los métodos más exactos posibles; se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y de que se tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios; se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la dirección o por los trabajadores en caso necesario; los tiempos y otros datos afines registrados ofrecen una base objetiva a las negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de apreciaciones subjetivas sobre los tiempos; un estudio de métodos bien aplicado seguido de una medición del trabajo permite a la dirección garantizar las normas de tiempo con cierto grado de seguridad de que no se expone a perpetuar tasas de remuneración antieconómicas. Para que un sistema de remuneración por rendimiento tenga éxito es importante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal sería comunicárselas al día siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeño tipo o como promedio de los minutos tipo cumplidos por hora, ya que así se pueden exponer las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador se entere de cuánto ganan en efectivo los demás. En muchas empresas, el oficinista del taller o el capataz informan directamente al operario, que puede así pedir aclaraciones en el acto; pero después de habituarse a los valores atribuidos al rendimiento, el trabajador calcula por sí mismo lo que ha ganado al final de la jornada, y las cifras que le comunican al día siguiente no son más que una confirmación de sus propios cálculos. 1 OIT: La remuneración por rendimiento, op. cit. Deberá consultarse especialmente el capítulo VIII, que contiene las conclusiones de una reunión de expertos de la OIT sobre esta materia. 365 Utilización de los tiempos tipo Las ventajas de la comunicación diaria son evidentes: el operario se da cuenta del resultado de sus esfuerzos cuando todavía recuerda bien cómo trabajó; si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes de determinar la paga; el anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los trabajadores y sus representantes, da más interés al trabajo y puede servir de emulación; la confirmación reiterada de los cálculos de cada uno o las aclaraciones en caso de divergencia van creando un ambiente de confianza en la limpieza de procederes de la empresa. (A la inversa, si el servicio de contabilidad comete frecuentes errores, el sistema mismo inspirará desconfianza.) 8. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE REGISTRO RELACIONADO CON LA MEDICIÓN DEL TRABAJO Y EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA La medición del trabajo, cuando se aplica a fondo y va acompañada por un sistema de remuneración por rendimiento, debe sustentarse en un sistema de registro de los tiempos y de la producción de cada trabajador. Esas cifras deben entonces centralizarse en un servicio - por lo general el de contabilidad, una vez que está ya bien en marcha el estudio del trabajo -, el cual las desglosa y elabora de modo que se puedan calcular las primas devengadas por cada trabajador y se puedan presentar a la dirección estadísticas concisas y claras para controlar los resultados y costos de producción de la fábrica. Idear el sistema más adecuado a la empresa en que trabaja es una de las funciones habituales del especialista en esa clase de estudio. El sistema deberá reunir ciertas características, y entre otras: proporcionar informaciones exactas y completas; estar organizado de modo que todas las informaciones necesarias se consignen casi automáticamente y se transmitan sin demora al servicio centralizador; ser fácil de comprender y aplicar y, en lo posible, no dejar margen para equivocaciones, de modo que el trabajo corriente pueda ser hecho por personal con un mínimo de calificaciones; necesitar poco personal; requerir poco papeleo. No es fácil hallar un sistema que reúna todas esas condiciones, a menos que se trate de empresas pequeñísimas que fabriquen productos muy sencillos. El tema 366 Utilización de los tiempos tipo merecería un capítulo íntegro, que estaría fuera de lugar aquí. Además, es tal la diversidad de sistemas según los casos a que se aplican, que al citar una serie de ejemplos se correría el riesgo de caer en el exceso de complicación para algunas empresas y en el de simplismo para otras. Baste, pues, con algunas indicaciones sobre los datos básicos que reunir y sus probables fuentes de información. Los datos sobre rendimiento y ejecución del trabajo se resumen en hojas de control que se someten al personal superior. En los sistemas perfeccionados de control de la mano de obra es probable que existan tres clases de extractos o cuadros de ese género, que se establecen a distintos intervalos y con diferentes propósitos. Quizás todas las mañanas se prepare un extracto especial para cada sección, a fin de que el jefe de sección o el capataz conozca los resultados de la víspera. Una vez por semana se llenará la hoja de control semanal1 con las cifras correspondientes a los departamentos, y no ya a las secciones, y esa hoja se enviará tanto a los capataces como a los jefes de departamento. Con frecuencia está prevista para 13 semanas, a renglón por semana, a fin de poder comparar los últimos resultados con los de las semanas anteriores del mismo trimestre. Por último, se somete a la dirección general, por lo común mensualmente, un informe de control que puede ser global para toda la empresa o estar desglosado por departamentos. Cualquiera que sea el sistema de registro que respalde la medición del trabajo y el sistema de incentivos salariales, se deberá consignar y después transmitir a la oficina de salarios y costos, como mínimo, los datos enumerados en el cuadro de la página siguiente. Adviértase que para aplicar la medición del trabajo casi seguramente se necesitará más personal de oficina. Esa perspectiva asusta a muchos empresarios, que temen aumentar sus gastos generales, sin pensar que ese aumento probablemente resulte ínfimo en comparación con lo que ahorrarán en costos totales de producción o explotación gracias a las técnicas de estudio del trabajo. El formato de los estados de control de la mano de obra varía según las necesidades de cada empresa, pero el más corriente consta de dos partes: en la primera se expresan en tiempo la utilización y la actividad productiva del personal obrero, y en la segunda se traducen en costos. Además de las cantidades producidas (en minutos tipo) y de los minutos de reloj trabajados, que servirán para calcular la productividad del departamento, se indican los tiempos de espera y los suplementos adicionales, divididos según sus causas, de modo que el jefe responsable pueda inquirir las razones y hacer eliminar cualquier espera excesiva, viendo al propio tiempo su costo exacto. 1 Véase un ejemplo de hoja semanal de análisis en OIT: La remuneración por rendimiento, op. cit., págs. 53 y 54. 367 Utilización de los tiempos tipo Datos Fuentes de información 1. Horas de asistencia de cada operario. Ficha de entrada y salida u hoja de presencia. 2. Tiempo tipo de cada operación. Ficha de trabajo o departamento de estudio del trabajo. 3. Tiempos de comienzo y fin de cada operación. Ficha de trabajo u hoja de observaciones (por conducto del oficinista del taller). 4. Cantidades producidas. Ficha de trabajo u hoja de observaciones (por conducto del inspector). 5. Cantidad y frecuencia de trabajos desechados o rectificados. Nota de desechos u hoja de rectificaciones (por conducto del inspector y oficinista del taller). 6. Tiempo de espera y tiempo improductivo. Hojas para el tiempo de espera (por conducto del oficinista del taller). * * * Con esto concluimos el estudio de tiempos. En el capítulo siguiente examinaremos brevemente otras técnicas de medición del trabajo. 368 CAPITULO 21 OTRAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO En el estudio de tiempos, como en todo, antes de correr hay que saber andar. Si se exceptúa el estudio de la producción, que no es más que una aplicación especial del estudio de tiempos y se necesita desde el primer momento, las técnicas estudiadas en este capítulo pueden dejarse a un lado mientras no se conozca a fondo el estudio de tiempos por una larga experiencia personal, e incluso entonces sólo debieran abordarse con el concurso de peritos. No obstante se las menciona aquí para que el lector tenga una idea de lo que son. 1. ESTUDIO DE LA PRODUCCIÓN Estudio de la producción es un estudio continuo, relativamente prolongado, que a menudo abarca un turno o varios y que se hace para verificar un tiempo tipo vigente o proyectado o para averiguar otros datos referentes al r i t m o de producción. 369 Otras técnicas de medición del trabajo El propósito de los estudios de la producción es asegurarse de que no se pasa por alto nada de lo que ocurre durante el período de trabajo. Se concentran sobre todo en las interrupciones, las tareas ocasionales y el tiempo improductivo debido a causas que no se suelen presentar en los estudios de tiempo corrientes. Esos estudios sirven para: a) comprobar si las normas de tiempo que se empiezan a aplicar cubren todas las actividades del caso; b) comprobar la exactitud de las normas de tiempo; c) observar la frecuencia de aparición de las esperas y demás demoras a que esté sujeto el operario; d) reunir datos para calcular los suplementos por contingencias e interferencia de las máquinas; e) dejar constancia del desempeño de una sección o departamento para el futuro; f) descubrir, cuando un tiempo es objeto de protestas o reclamaciones por parte de los obreros o de sus representantes, si se han deslizado en la operación elementos no previstos en el tiempo tipo original u otros factores que hagan escasear el tiempo de ejecución; g) efectuar un control cuando esté disminuyendo el rendimiento de algún operario; h) efectuar un control de los «respiros» efectivamente tomados por los trabajadores y compararlos con el suplemento total por descanso incorporado en los tiempos tipo. Es corriente que se realice una serie de estudios de la producción antes de comenzar en un departamento estudios de tiempo detallados, a fin de obtener información sobre la situación general, descubrir y eliminar las demoras y, en general, imprimir al departamento un funcionamiento sin tropiezos antes de tratar de fijar normas de tiempo. Esos estudios son muy cansadores, pues exigen horas de observación de pie o andando, desde que se empieza a registrar al comienzo del período de trabajo, para proseguir hasta el final anotando los tiempos productivos y todas las demoras y demás tiempos improductivos. A veces se necesitan varios turnos de trabajo o varios días para obtener un panorama completo. Se deja correr el cronómetro sin interrupción y además se apunta cada 30 minutos la hora que da un reloj corriente. Generalmente no se consignan los elementos repetitivos regulares. Sin embargo, si el estudio se hace para verificar un tiempo tipo vigente, hay que tener cuidado de hacerlo de modo que los tiempos correspondientes a los respectivos elementos se puedan cotejar con los del estudio original. No hay inconveniente en valorar el ritmo del operario cada medio minuto. 370 Otras técnicas de medición del trabajo FIGURA 90. - EJEMPLO DE PARTE DE UN ESTUDIO DE LA PRODUCCIÓN ESTUDIO núm. 18 F O R M U L A R I O DE ESTUDIO DE T I E M P O S V. Comenzar a las 8 h. Limpiar mesa de la máquina, conectar la corriente, tomar calibre de cajón de herramientas y prepa rar lugar de trabajo Cargar máquina y comenzar A (tiempo de la máquina) M (descargar, limpiar máquina, cargar de nuevo, iniciar ciclo automático, limpiar, calibrar y apartar piezas acabadas: colocar nuevas piezas sobre la mesa A M A M A M A M A M A 75 65 80 75 75 70 75 75 85 90 85 80 95 90 Hablar al capataz M A 95 M A M A M A M A M A 100 M A M 100 85 85 95 90 90 T.R. T.B. 000 OSO 100 150 200 250 300 325 362 50 50 50 50 50 50 25 37 38 33 40 38 38 35 19 28 444 82 C. 579 HOJA núm. 1 C. T.R. 2675 21 90 2755 80 72 95 2895 140 135 100 2925 30 30 V. A 135 597 725 750 880 900 1033 1051 1174 1198 1325 1346 18 128 25 130 20 133 18 123 24 127 21 1501 1623 1647 1767 1793 1925 1942 2072 2089 2212 2235 2363 2383 2504 2527 2654 155 122 24 120 26 132 17 130 19 123 23 128 20 121 23 127 115 115 Sacar pieza, calibrar limpiar y colocar sn caja Ayudar peón descargar cajas de piezas nuevas y cargar camión con cajas de piezas acabadas Limpiar máquina y cargar de nuevo (8 h. 30) A (operario inactivo) M A M A M A M A 110 M A M A 106 117 114 116 120 112 110 117 115 Inspector examina ficha de trabajo 100 90 35 \ 100 95 90 M A 90 M 60 005 80 125 120 150 25 278 128 298 20 423 125 445 22 566 121 583 17 708 125 731 23 860 129 878 18 1006 128 1024 18 1214 190 1231 1359 1377 1498 1523 1644 1669 17 128 18 121 25 121 25 Operario trabaja mientras habla A M A M A M A 90 100 100 Se acerca a la máquii 73 próxima y habla ce>n operario 121 M A 80 114 M A M A 95 90 1995 326 2128 133 2144 16 2269 125 2290 21 2417 127 2438 21 T.B. 120 115 118 121 118 116 115 114 115 121 121 106 118 114 3tC. 371 Otras técnicas de medición del trabajo Las diversas actividades pueden representarse con símbolos. En la figura 90 se reproduce parte de un estudio de la producción efectuado para comprobar el suplemento por contingencias y el tiempo de manipulación en la operación de fresado que sirvió de ejemplo de estudio de tiempos. El formulario utilizado es el corriente para el estudio de tiempos. Los símbolos empleados son los siguientes: M = Todo el tiempo invertido en cargar, descargar, desbarbar, limpiar, etc., para hacer funcionar la máquina. A = Tiempo durante el cual la máquina funciona automáticamente y el operario no trabaja. Los tiempos cronometrados y restados se expresan en minutos y décimos de minuto, como en el estudio de tiempos (figuras 80, 81 y 82); por ejemplo: el cronometraje 2072 significa 20,72 minutos; el tiempo restado 130 significa 1,30 minutos. En el ejemplo, además de la pausa para ayudar a cargar y descargar piezas, hubo otras interrupciones debidas a la consulta con el capataz y a la verificación por el inspector. Como ambas se referían al trabajo en sí, después de estudiarlas a fondo se decidió atribuirles un suplemento por contingencias de 2,5 por ciento. En cambio, la breve conversación con otro obrero no era una demora inevitable. Como se verá, el ritmo del trabajo manual se valoró de modo que el estudio se pudiera utilizar no sólo para analizar las interrupciones y esperas a fin de determinar los suplementos, sino también para poder comprobar en caso necesario el acierto del tiempo tipo. El ritmo de las actividades del comienzo, que duraron 3,25 minutos, se valoró cada 30 segundos (0,50 minutos), pero después se valoró en conjunto el ritmo del resto del trabajo manual. Como los tiempos eran relativamente cortos y se iban a estudiar muy numerosos ciclos, la valoración hecha en esa forma debía dar resultados suficientemente exactos. Una vez terminado el estudio hay que resumirlo para extraer el total de tiempo dedicado a trabajo productivo, a contingencias y a reposos. Los tiempos restados se convierten en tiempos básicos y se determina un ritmo medio para todo el estudio. Se toma en cuenta la cantidad producida durante el período del estudio, y se le aplican los tiempos tipo proyectados para deducir el desempeño general del operario a lo largo del período. Entonces se puede comparar esa cifra con el ritmo medio observado. La cantidad efectiva de relajamiento nervioso se compara con el total de descanso previsto en los tiempos tipo proyectados y, análogamente, se comparan las contingencias reales con el suplemento fijado. Si hay diferencias apreciables, es preciso seguir el estudio hasta que se descubran las razones. 372 Otras técnicas de medición del trabajo 2. MUESTREO DE ACTIVIDADES' M u e s t r e o de actividades es la técnica que consiste en efectuar durante cierto período gran número de observaciones instantáneas de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores. En cada observación se registra lo que ocurre en ese instante, y el porcentaje de observaciones correspondientes a determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de tiempo durante el cual ocurre esa actividad o demora. Desde que F. W. Taylor sentó las bases del estudio de tiempos, pocas han sido las innovaciones originales. Los «estudios de producción» que utilizó para registrar las demoras e interrupciones eran esencialmente como los descritos en la sección anterior. Pero esos estudios tienen el inconveniente de que llevan mucho tiempo: los encargados del estudio del trabajo en una empresa por lo general están muy ocupados y no pueden concentrarse durante días e incluso semanas, como se necesitaría, en el estudio de la producción de todo un departamento, puesto que sólo se puede estudiar cada vez una sola máquina, un operario o un equipo de trabajadores. Y si la empresa no dispone sino de un especialista, ese tipo de estudios es prácticamente imposible. El muestreo de actividades es una solución posible. Es una técnica estadística ideada en 1934 por L. H.C. Tippett, con el nombre de snap reading technique2, para la industria textil, donde está muy difundida, pero también se aplica en otras industrias que utilizan gran número de máquinas similares o emplean a muchos trabajadores en tareas análogas. Sirve asimismo para determinar el volumen de trabajo en las grandes oficinas. Esa técnica, como su nombre lo indica, se basa en el muestreo. Si fuera posible observar sin parar, día tras día, todo un taller lleno de máquinas y registrar cada pausa de cada una, se llegaría a una visión completa del tiempo productivo y del tiempo inactivo del taller íntegro durante el período de que se tratara. Pero se necesitaría una multitud de personas dedicadas a la observación. Si fuera posible observar de una ojeada qué hace cada máquina del taller en determinado momento, quizá se viera que 80 por ciento están funcionando y 1 En la primera edición de esta obra, esta técnica se denominaba «método de observaciones instantáneas», pero se modificó por indicación de expertos en la materia. También se le llama «control estadístico de actividades». 2 L.H.C. Tippett: Statistical mcthods in textile research, parte 3A: «Snap reading method of making time studies of machines and operatives in factory surveys» (Mánchester, Shirley Institute Memoirs, vol. 13, núm. 4, 1934.) 373 Otras técnicas de medición del trabajo 20 por ciento están paradas. Si se hiciera lo mismo 20 veces a distintas horas del día y siempre estuvieran funcionando 80 por ciento de las máquinas, se podría decir con cierta seguridad que en todo momento hay 80 por ciento de las máquinas en funcionamiento. Ante la imposibilidad de aplicar ese sistema, se opta por el que parece menos malo: se hace una serie de recorridos del taller a intervalos irregulares observando las máquinas que funcionan, las que están paradas y la causa de la detención. Si se hacen suficientes anotaciones a intervalos irregulares, el porcentaje de veces en que se señaló una máquina en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo en que efectivamente funciona. El porcentaje de asientos en que se indicaba que un obrero ejecutaba determinada operación o serie de operaciones será un cálculo aproximado del porcentaje de tiempo que dedica de hecho a esa operación. Si las anotaciones se distribuyen al azar a lo largo de un período suficiente, la proporción sigue siendo válida independientemente de que las pausas sean largas o cortas, muchas o pocas, regulares o irregulares. El muestreo de actividades sirve para averiguar: la proporción de la jornada de trabajo en que trabajadores y máquinas producen; la proporción de la jornada en que no hay actividad (con la razón de la espera o demora); la actividad relativa de los diferentes trabajadores y máquinas. Los muéstreos de actividades se hacen con ayuda de un plano esquemático del taller, que se hace policopiar en varios ejemplares y que debe tener un espacio para cada máquina o ir acompañado de varias hojas, una por grupo de máquinas similares o dedicadas a la misma producción. El analista recorre entonces sistemáticamente el taller, máquina por máquina, o puesto por puesto. Si la máquina funciona, pone una marca en el espacio adecuado y pasa a la siguiente; si está parada, debe averiguar la razón cuando no salte a la vista y señalarla con alguna clave. Hay dos condiciones de especial importancia. La primera es que el recorrido, aunque siga siempre el mismo itinerario, debe hacerse a distintas horas del día, para que no coincida siempre con ciertas pausas regulares, como la prevista para la merienda. La segunda es que el analista deberá hacer la anotación cuando esté situado en la misma forma que las veces anteriores con relación a la máquina, por ejemplo, cuando pasa delante de ella. Nunca debiera apuntar lo que hace una máquina a la que aún no ha llegado: supongamos que señala una detención de esa máquina y que al alcanzarla el encargado haya superado el desperfecto y la tenga de nuevo en marcha: el estudio estará viciado. Los obreros deben acostumbrarse a trabajar coma si no los estuvieran observando. Si estaban descansando, que lo sigan haciendo. Los expertos de la OIT 374 Otras técnicas de medición del trabajo enviados a una fábrica de tejidos tuvieron que empezar de nuevo su estudio cuando descubrieron que los contralores del taller se les adelantaban y ayudaban a los obreros a poner de nuevo en marcha sus telares. En la figura 91 se ven los apuntes de un estudio por muestreo efectuado en un taller de tejido, con los símbolos empleados para las diversas clases de inactividad. En este formulario se reprodujo la disposición real de las máquinas en un local que contenía 252 telares, pero hay otros modelos, como el de la figura 92, también para un taller de tejido. En este último formulario se pueden consignar hasta 25 recorridos, y los espacios verticales bastan para estudiar 25 máquinas u obreros. Añadiendo páginas iguales sin membrete se puede registrar la cantidad de máquinas que se desee. Cada oficina de estudio del trabajo acostumbra componer su propio modelo de formulario, según el género de observaciones que deba hacer, y establecer su código de símbolos de acuerdo con el trabajo que estudie. Si sólo necesita anotar las máquinas en marcha y las paradas, le bastará una- hoja muy sencilla, como la ilustrada en la figura 93. Número de observaciones requeridas En todo muestreo hay forzosamente discrepancias entre los datos derivados de la muestra y la realidad. Cuanto mayor sea la muestra, más se aproximarán los datos a la realidad. El error que pueden tener los porcentajes observados o, a la inversa, el número de observaciones que deben hacerse para obtener determinado grado de exactitud se pueden calcular aplicando una simple fórmula que suele figurar en los manuales de estadística. Una relación en que el número de observaciones (N), el alcance del fenómeno que se observa expresado como decimal (p) y la exactitud de los resultados de la muestra (S) respondan a la fórmula Sp = 2 / p ( l - p ) V N debería tener 95 por ciento de probabilidad de representar realmente la situación de hecho1. Para aclarar esta afirmación, desarrollemos un ejemplo. Supongamos que se desea determinar qué proporción de una serie de 10 máquinas se puede considerar que están detenidas en promedio. Se hace un estudio preliminar con 100 observaciones: el analista recorrió el taller diez veces a distintas horas del día y anotó i La fórmula correspondiente a 68 por ciento de probabilidad es: Sp = / p ( l - p ) V Ñ~~ Para 99 por ciento de probabilidad: Sp = 3 / p ( l - p ) ^ N 375 Otras técnicas de medición del trabajo s 1! io Q) oí tal 03 f^ ce o r- I- _j Oh 0\ < 06 3 O ° 3 CO O t- C CU co cu LU rota CQ O O " CO a c > < — o CD CD •o E "O CD "O CO 3 ü m o II II II g m E co n o r O CD 5 •o co O II O _l O o ABIERTO *- oo r^ -O X t- X X X X X X X X X 1— X X X X X K X h- X X X \— X X 1— o K- X X X o t— X E o X X t— X X X X X h- X X X h- o X X X X 1— X o 1— X £ X t— X X X CC o X X iX I/O h- X X X X X X X X K- o 1— X X E X o 1— X X K- X X X X X X X X X X X X X X X X X £ X X X X CQ X y~ X o X X X o X X X X X X X X X X X X X X X X K- o 2>¿ X X h- X \3 X £ X X l~ X X X X X h~ X X X X X o: X X X X X X X h- X X X X X X o 1— X X X 00 X X X X £ X \— X X X X X H- X £ h- X X E X h- X X X X o X X X X X X X X X X X X 1— X X X X H- X X X CQ X X X X X h- o X X X X X K- X X X t~ X o X X X rr < o. 3 CD Q. 0) w CD h o ce 01 O 3 X a: £ -o • aaavd 376 V c X >< W a o co 3 t* Z M E O CM O F ^ LU rr CD o CD Q- rr oc LU (D •a CD ce II ai •o co o k_ o ce Ü D° z3 OÍ II (D i- =3 tü 06 íUí s % fc o II Par des < o M 1- II Rot N a- Q O cu t- o II <N Bat o o< o o o II ir> Urd i •< u II »^ |00 < ce io H <J II <*> «•1 CO o < a ir> < > O LU tá Q w O TJ usa R II CD CO <N PJ II scar Ó -c (o al <N to CN II Otras técnicas de medición del trabajo FIGURA 92. - OTRO MODELO DE FORMULARIO PARA MUESTREO DE ACTIVIDADES EN UN TALLER DE TEJIDO Fecha: Observador: Máquina u operario 1 Estudio núm. Recorrido núm. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Clave: V X L E En marcha Cambio de trama Limpieza Engrase, etc. T B U R Trama rota Batería descargada Urdimbre rota Rotura O Operario ocupado D Operario descansa A Operario ausente Otras técnicas de medición del trabajo FIGURA 93. - HOJA DE SIMPLE REGISTRO Fecha: Observador: Estudio núm.: Total Porcentaje JttíJttfJWÍJItí JHfJIIÍJHÍJHflHf IHÍ IHÍlttflHÍN 62 82,7 1HÍ JHÍIII 13 17,3 Número de observaciones: Máquina en marcha Máquina parada cada vez qué máquinas estaban funcionando y cuáles estaban paradas. Según esos datos, 70 anotaciones correspondían a máquinas en marcha y 30 a máquinas detenidas. Así, pues, en el caso estudiado, la proporción que se buscaba (las máquinas paradas) es de 30 por ciento o, en valores absolutos, de 0,30. Por lo tanto, en la fórmula, el valor de p será 0,30. Si nos basta conocer la proporción de máquinas paradas con una aproximación de ± 5 por ciento (o sea: S = 0,05), ya podemos aplicar la fórmula para calcular cuántas observaciones se deben hacer a fin de tener un 95 por ciento de seguridad de que los resultados del muestreo corresponden a la realidad. A esos efectos es preferible modificar la fórmula de la manera siguiente: 4(l-p) Si reemplazamos p por 0,30 y S por 0,05, N será igual a 3733, es decir, redondeando, 4000 observaciones. Como las máquinas son 10, habrá que hacer 400 recorridos, los que pueden ser efectuados por un solo analista a razón de 40 por día, con intervalos de unos 12 minutos, en 10 días laborables. Al cabo del primer día habrá reunido 400 observaciones. Supongamos que 100 de ellas correspondan a máquinas paradas: el valor de p pasa a ser 0,25, y ya no 0,30. Aplicando la fórmula de nuevo vemos que, para obtener el grado de exactitud que deseamos, N debe ser ahora igual a 4800. Sigamos suponiendo que al cabo de 12 días, después de 4800 observaciones, se comprueba que 1344 corresponden a máquinas paradas y que, por tanto, el valor definitivo de p es: 378 Otras técnicas de medición del trabajo 1344 = 28 por ciento o 0,28. 4800 Introduciendo en la fórmula esta cifra, así como el valor final de N (4800), se obtiene S, la exactitud de lo observado, es decir: S = 0,046 o 4,6 por ciento. Como esta cantidad es inferior al ± 5 por ciento que se deseaba alcanzar, se ve que se hicieron suficientes observaciones. Puede decirse entonces que hay 95 por ciento de probabilidad de que la proporción efectiva de máquinas paradas sea en promedio de 28 por ciento ± 4,6 por ciento de ese 28 por ciento. En otras palabras: tenemos 95 por ciento de seguridad de que las máquinas están paradas entre 29,3 y 26,7 por ciento del tiempo 1 . La combinación de cifras del ejemplo, o sea 95 por ciento de probabilidad y una aproximación de más o menos 5 por ciento, es bastante corriente cuando se aplica en una empresa el muestreo de actividades. Si sólo se hubiese pretendido una aproximación de ± 10 por ciento, habría bastado con 933 observaciones para el mismo 95 por ciento de probabilidad. Una aproximación de ± 15 por ciento habría exigido solamente algo más de 400 observaciones. Puede ocurrir en la práctica que se necesiten aproximaciones de este orden cuando la finalidad del muestreo sea obtener una rápida visión general de la situación. Quienes deban emplear otras combinaciones de cifras podrán consultar obras sobre los métodos de análisis estadístico y aplicar las correspondientes fórmulas de manera análoga. Aplicación práctica Es evidentemente esencial que los días en que se hagan los recorridos sean lo más representativos posible de la vida de trabajo normal y no se distingan por sucesos especiales, épocas de vacaciones, etc. Dichos recorridos se hacen normalmente a intervalos fijados al azar, y para ello muchos servicios de estudio se basan en tablas de números aleatorios publicadas en manuales de estadística. No obstante, cuando el trabajo se interrumpe de por sí a intervalos aleatorios, como ocurre en la industria textil, está prácticamente demostrado que se puede lograr una exactitud suficiente con recorridos hechos a intervalos regulares. Una de las ventajas de esta técnica es que los observadores no necesitan una larga capacitación para obtener resultados utilizables, aunque sí deben conocer a fondo el proceso para captar con una ojeada el motivo de cada interrupción. 1 Véase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos y tiempos, op. cit., págs. 537 y siguientes. 379 Otras técnicas de medición del trabajo Huelga señalar que el muestreo de actividades no sirve solamente para determinar la proporción de máquinas paradas en determinado taller, sino que se puede aplicar a las actividades de grupos o equipos de trabajadores, y a menudo se recurre a él cuando los datos que se desean no justifican el costo y la duración de un estudio de métodos completo. Se lo emplea comúnmente para averiguar el aprovechamiento de las zorras, grúas, elevadoras y demás aparatos de transporte de la empresa. Morrow 1 cita las conclusiones de tres ingenieros que hicieron estudios por muestreo en fábricas de Estados Unidos. Vale la pena citarlas por extenso. 1. Sólo deberán combinarse grupos homogéneos, que permitan estudiar las demoras en operaciones similares ejecutadas con máquinas de tipos semejantes o las pausas impuestas a operarios dedicados a trabajos de naturaleza análoga; 2. Se recomienda hacer muy numerosas observaciones, y los estudios se adaptan mejor a los grupos grandes de máquinas o de operarios. Con 500 observaciones de una tarea, los resultados fueron bastante fidedignos; con más de 3000, fueron sumamente exactos. 3. Los resultados de unos centenares de observaciones serán válidos si la distribución de frecuencias se ajusta a la ley del binomio. 4. En cada caso se puede determinar la exactitud de los resultados. 5. Conforme aumenta el porcentaje del tiempo de espera se necesitan más observaciones para un orden dado de exactitud. 6. Los datos son más fidedignos si las observaciones se extienden sobre un período prolongado. 7. Las observaciones deben efectuarse a intervalos aleatorios y estar repartidas por todas las horas del día y todos los días de la semana. 8. Los intervalos entre recorridos deben ser bastante largos para que las anotaciones de cada uno tengan sentido en sí mismas. 9. El método de muestreo da la posibilidad de observar y evaluar las operaciones del departamento íntegro. 10. Los observadores pueden interrumpir en cualquier momento su trabajo sin malograr el estudio. Este no es fastidioso. 11. Los operarios no tienen prevención contra este método de estudio del trabajo porque no requiere el uso de cronómetro. 12. Estos estudios cuestan alrededor de un tercio menos que los «estudios de la producción». 1 380 R. L. Morrow: Time study and motion economy (Nueva York, The Ronald Press Company, 1946). Otras técnicas de medición del trabajo 3. MUESTREO DE ACTIVIDADES CON VALORACIÓN En el muestreo de actividades con valoración se aplica un coeficiente a cada elemento de la tarea para poder determinar su contenido de trabajo, además de la proporción de tiempo dedicada a otras actividades y esperas. Este método suele ser útil cuando se quiere estudiar el trabajo de un equipo de operarios, especialmente si no se necesitan resultados tan precisos como los del estudio de tiempos. El procedimiento es casi igual al seguido en el simple muestreo de actividades, salvo que cada vez que se observa a un operario se toma nota de la actividad que está ejerciendo y se evalúan la velocidad y eficacia con que la realiza. Los apuntes se hacen en formularios especiales, que deben adecuarse a cada tipo de situación estudiada. Cuando el tiempo activo y el improductivo se distinguen claramente, el muestreo con valoración puede utilizarse con ciertas tareas manuales para obtener normas de tiempo que, en esencia, son iguales a las que da el estudio de tiempos. Si es difícil evaluar lo que se ha producido (por ejemplo, el producto de la mano de obra indirecta), ese método permite establecer el índice de desempeño del operario estudiado durante el período de observación, y esas mediciones pueden hacerse con un grado conocido de seguridad, a condición de que se hayan hecho suficientes observaciones. Pero esta técnica exige muchísima experiencia y no debe ensayarse sin ayuda de un perito, salvo quizás para formarse una impresión general de un taller o departamento, a fin de dar indicaciones aproximadas de los tiempos de inacción o espera que haya en ellos y del nivel general de desempeño de su personal obrero. 4. SÍNTESIS Síntesis es la técnica de medición del trabajo con que se determina el tiempo de una tarea efectuada según una norma dada de ejecución totalizando los tiempos de sus elementos, obtenidos en estudios anteriores de otras tareas en que entraban esos elementos, o basándose en datos sintéticos. 381 Otras técnicas de medición del trabajo Datos sintéticos son los de tablas y fórmulas basadas en el análisis de una acumulación de datos de medición del trabajo y dispuestas de manera que permitan determinar por síntesis tiempos t i p o , tiempos de procesos a máquina, etc. Los tiempos sintéticos se utilizan crecientemente como sucedáneo de los estudios de tiempos de cada tarea cuando ésta está compuesta por elementos que reaparecieron suficientes veces en tareas ya estudiadas como para dar la posibilidad de calcular con exactitud tiempos representativos. He aquí las ventajas de los tiempos sintéticos: 1. Generalmente se basan en los datos de gran número de estudios y son por tanto más fidedignos que los tiempos basados en un solo estudio. 2. Cuando los elementos cuyos tiempos se han determinado se repiten mucho en operaciones diversas de la empresa, de modo que se justifica el volumen de trabajo que supone la determinación, los tiempos sintéticos permiten a menudo prescindir de largos estudios sobre cada tarea, aunque se acostumbra después hacer un breve estudio de control para cerciorarse de que no se ha omitido nada. 3. Sirven para calcular normas de tiempo en que basar los planes de producción y los precios que se cotizarán. 4. Sirven para organizar la sucesión de tareas de un equipo o línea de montaje, por ejemplo en la industria de la confección, a fin de mejorar la sincronización en las primeras etapas. Al compilar tiempos sintéticos es importantísimo que las operaciones de las que se extraigan los datos básicos hayan sido cronometradas en condiciones idénticas, y en particular que hayan sido efectuadas con los mismos métodos y aparatos y divididas en elementos idénticos. Por esto, para poder utilizar los datos de un estudio como base de los tiempos sintéticos es preciso hacer una relación precisa y completa del trabajo al que se apliquen las normas de tiempo. Los elementos que se presentan cuando se determinan los tiempos sintéticos pueden ser de tres clases: elementos que no cambian de una tarea a otra (constantes); elementos de naturaleza análoga, pero de dificultad y tiempo de ejecución variables, según el tamaño, peso, presión, etc., que supongan (variables); elementos condicionados por características físicas o técnicas del material y del proceso, entre los cuales elementos condicionados por máquinas automáticas según el avance, velocidad, profundidad del corte, etc. 382 Otras técnicas de medición del trabajo Los elementos de la primera clase no presentan problemas: basta con acumular suficientes datos para tener la seguridad de que los tiempos son realmente representativos. Respecto a la segunda clase, tal vez haya que atribuir a los elementos una gama de tiempos que varíen junto con las características de cada uno. Se deberán pues hacer suficientes estudios para establecer la ley que rige la relación entre la característica y el tiempo de ejecución de cada elemento, es decir, si es una relación expresada por una recta o por una curva. Los elementos variables ya se trataron en el capítulo 17, sección 4. En cuanto a la tercera clase, los elementos generalmente pueden calcularse a partir de datos físicos: longitud, diámetro, velocidad de rotación, avance, etc. Los elementos que consisten en manejar máquinas-herramientas se prestan particularmente bien para calcularles el tiempo por síntesis, puesto que cada máquina no da lugar sino a un número relativamente bajo de posibilidades, y muchos de los elementos se repiten cada vez que se realiza una operación, independientemente de la pieza que se trabaje. Se pueden calcular los tiempos sintéticos de las tareas a máquina en muchas industrias, como la algodonera, la de la madera, la alfarería, la industria del vidrio, y los de muchos tipos de operaciones manuales donde reaparecen, combinados en distintas formas, los elementos de una gama relativamente limitada. La mayoría de las empresas que tienen un departamento de estudio del trabajo desde hace varios años han compuesto tablas sintéticas que abarcan los elementos más comunes en su tipo de actividad. Dos países, por lo menos (la República Federal de Alemania y Francia), poseen organizaciones centrales que han compilado tablas de tiempos sintéticos para muchas operaciones. El Bureau des temps élémentaires francés ha establecido los tiempos sintéticos de manipulación y corte correspondientes a una gran cantidad de máquinasherramientas francesas y extranjeras, así como los de muchas operaciones manuales de soldadura, construcción, carpintería y construcción aeronaval (carlingas de avión). 5. EVALUACIÓN ANALÍTICA' Evaluación analítica es una técnica de medición del trabajo con que se determina el tiempo requerido para efectuar elementos de una tarea según una norma dada de ejecución a partir del conocimiento y experiencia práctica que se tiene de esos elementos. 1 Las informaciones sobre esta técnica que figuran a continuación fueron facilitadas por la Imperial Chemical Industries Ltd. Para mayores detalles véase R. M. Currie: The measurement of work (Londres, British Institute of Management, 1965). 383 Otras técnicas de medición del trabajo Siempre ha sido un problema en la industria fijar normas de tiempo suficientemente exactas, y con frecuencia es antieconómico hacerlo con un estudio de tiempos. A su vez, el antiguo sistema de fijación de tasas no era muchas veces más que una negociación en que ninguna de las partes disponía de datos objetivos sólidos en que basarse y en que cada una sólo podía refutar la opinión ajena con la suya. La evaluación analítica es un término medio entre la fijación de tasas por negociación y el estudio de tiempos. Sus características esenciales son las siguientes: 1. La evaluación es hecha por trabajadores del oficio, calificados y con experiencia práctica. 2. Esos oficiales adquieren así una sólida formación en estudio del trabajo, con sus dos aspectos del estudio de métodos y del de tiempos. Es importante que sepan reconocer el ritmo correspondiente al desempeño tipo. 3. Se obtiene desde las etapas iniciales un estudio de métodos de la tarea con el máximo de detalles que permite el costo económico. 4. La tarea se descompone en elementos, para cada uno de los cuales se determina un tiempo basado en el desempeño tipo. Cuando se puede, los tiempos de los elementos se extraen de datos de estudios de tiempos o de tiempos sintéticos. En caso contrario, el observador los calcula basándose en su experiencia. 5. Una vez determinados todos los tiempos de los elementos según un ritmo valorado en 100, se totalizan y se calcula el tiempo básico total de la operación. Se añade a éste un porcentaje por concepto de suplemento de descanso, así como cualquier otro suplemento pertinente. La evaluación analítica se utiliza mucho para los trabajos de conservación o mantenimiento y reparación, sector en que facilita particularmente la planificación de los programas de conservación preventiva. También puede utilizarse para calcular los tiempos de ejecución de los trabajos hechos por encargo. Los resultados se pueden emplear para los mismos fines que los obtenidos con otras técnicas de medición del trabajo, pero a condición de que se recuerden los límites de exactitud que tienen. Aunque la teoría de la evaluación analítica es sencilla, su aplicación práctica plantea problemas que impiden dejarla en manos de analistas inexpertos. No se la debiera adoptar como sistema sin el asesoramiento de un perito. 384 Otras técnicas de medición del trabajo 6. SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE LOS MOVIMIENTOS (T.P.D.M.) Los T . P . D . M . son una técnica de medición del trabajo en que se utilizan los tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución. Sabiendo sintetizar los tiempos de una operación a partir de los tiempos de sus elementos, previamente determinados en la empresa misma, debería ser fácil en teoría hacer una síntesis análoga a partir de los tiempos, previamente determinados, de los movimientos humanos básicos, que se supone son universales. Pero en la práctica resultó tan difícil encontrar elementos que se aplicaran con verdadera amplitud y obtener tiempos que fueran realmente representativos, que no aparecieron sino con retraso sistemas que se pudieran usar. Gilbreth había tenido la idea de los movimientos elementales universales, que llamó therbligs (véase el capítulo 11, sección 9), y Segur1 ideó un sistema de tiempos predeterminados de los movimientos basado en los therbligs, que denominó Moüon Time Analysis (literalmente: análisis de tiempo del movimiento). Desde 1930 se ha adelantado mucho en este terreno, sobre todo en Estados Unidos, donde surgieron varios sistemas prácticos, de los cuales citaremos tres: Work Factor, MethodsTime Measurement (M.T.M.) y Basic Motion Time Study, o sea, respectivamente: «factor trabajo», «medición de tiempos-métodos» y «estudio del tiempo de los movimientos básicos». Estos sistemas se basan en el supuesto de que todas las tareas manuales se pueden reducir a movimientos básicos del cuerpo y de sus extremidades. Se establecieron a partir de un grandísimo número de estudios de cada movimiento, generalmente analizando imagen por imagen películas dedicadas a una amplia gama de acciones en que personas de uno y otro sexo realizaban tareas muy diversas. Para calcular con estos sistemas el tiempo tipo de una tarea, se empieza por descomponerla en movimientos básicos, pero con una minucia muy superior a la aplicada en el estudio de métodos, incluso para trazar diagramas bimanuales. Hay que representarse la manera en que cada movimiento debe ser efectuado, calcular la distancia de que se trate y clasificar el movimiento según factores tales como la dificultad que supone y los imperativos a que está sujeto. Se busca entonces en las tablas el tiempo que corresponde a cada movimiento ínfimo analizado y se obtiene el tiempo de toda la tarea totalizando los tiempos parciales. 1 A. B. Segur: Manufacturing indusiry (1927). 385 Otras técnicas de medición del trabajo Todos estos sistemas exigen períodos bastante largos de capacitación previa, y no es probable que los estudiantes puedan aplicarlos debidamente a menos que ya hayan aprendido y practicado antes el análisis de métodos. La aplicación de esos sistemas requiere asimismo mucho trabajo, a menudo mucho más que el estudio de tiempos corriente. Para aplicar uno de ellos a una tarea manual que sólo lleva un minuto quizás se necesiten hasta 100 minutos de análisis y cálculos. Estos inconvenientes han inducido a crear una serie de sistemas simplificados, que si bien son menos precisos, llevan mucho menos tiempo para aprender y aplicar. Incluso se dice de los más sencillos que se pueden enseñar a principiantes que no han practicado antes detenidamente los sistemas fundamentales en que se basan. Cualquiera que sea el sistema que se pretenda emplear, es preciso entender perfectamente los principios que regulan su aplicación, porque varían de uno a otro. En algunas tablas, los tiempos indicados comprenden los suplementos por descanso, mientras que en otras hay que añadirlos a los tiempos de los movimientos antes de totalizar el tiempo tipo final. Los T.P.D.M. despertaron en sus primeras épocas cierto recelo entre los jefes de empresa, los sindicalistas y los expertos en estudio del trabajo, por igual, pero cada día tienen mayor aceptación general tanto en Estados Unidos como en Europa. Las ventajas que se les atribuyen son, a grandes rasgos, las mismas que a los tiempos sintéticos, pero con algunas añadiduras: 1. Una vez que se ha capacitado a algunos empleados para que empleen los valores tabulados, éstos existen ya y no es preciso establecerlos en la empresa. 2. Poseen carácter universal y no se aplican sólo a un número limitado de elementos. Los tiempos tipo de la mayoría de las actividades físicas de la fábrica media se pueden calcular a partir de los tiempos básicos. 3. Son aplicables en todas partes, de modo que, teóricamente, a tareas idénticas ejecutadas en fábricas distintas deberán corresponder tiempos tipo idénticos si los especialistas sabían fijarlos. 4. Polarizan la atención en el método del operario antes de poder fijar tiempos y ofrecen un medio de registro más exacto que cualquier otro de los existentes. 5. Facilitan la enseñanza de nuevos métodos, puesto que la trayectoria de los movimientos se describe con precisión. 6. La minucia con que se descompone la tarea permite descubrir inmediatamente los cambios de método. La realidad, sin embargo, no parece corroborar enteramente la afirmación núm. 3. La mayoría de los sistemas muy difundidos fueron ideados en Estados 386 Otras técnicas de medición del trabajo Unidos y Canadá, y corresponden a las condiciones de esos países, de modo que, al aplicarlos en Europa, hubo que aumentar un tanto los tiempos originales multiplicándolos por un factor constante. Actualmente se piensa que las dificultades quizás se hayan debido al uso de distintas terminologías y de distintas escalas de valoración del desempeño. F.J. Neale1 opinó que los tiempos norteamericanos tendrían que ser aumentados en 11 por ciento, aproximadamente, para responder a las circunstancias europeas. Probablemente se necesiten considerables experimentos y estudios para llegar a saber qué ajustes se deben hacer para otras partes del mundo. En todo caso, algunos de los inconvenientes se conocen: 1. Algunos investigadores han discutido la validez de la suma de tiempos correspondientes a pequeños movimientos, según se efectúa en este sistema, y señalan que en el tiempo de determinado movimiento pueden influir los que se hagan antes y después. 2. La aplicación de los T.P.D.M. se limita generalmente a tareas que se repiten innumerables veces y por lo común es antieconómica para las tareas no repetitivas y los pequeños lotes de productos. Este inconveniente se subsana en parte utilizando uno de los sistemas simplificados más modernos. 3. Los T.P.D.M. tienen limitaciones cuando se aplican a trabajos «restringidos» y, por tanto, no se pueden aplicar uniformemente a toda la empresa. Uno de los mayores aportes de los T.P.D.M. ha sido sin duda alguna que obligaron a los especialistas en estudio del trabajo a prestar suma atención a los métodos de trabajo antes de fijar normas de tiempo. Antes se había dado excesiva importancia a la fijación de tales normas (generalmente con motivo de los salarios por rendimiento) sin prestar mayor atención al estudio de métodos, aparte la rectificación general de los desperdicios más flagrantes de tiempo y energías. Así es como se dejaba a menudo a discreción del operario el contenido preciso de trabajo de su puesto, lo cual conducía o bien a actuaciones excepcionales, antieconómicas para la empresa, o a un rendimiento mediocre. Un ejemplo descollante del empleo de T.P.D.M. en Europa es la adaptación por la Sociedad Nacional de Ferrocarriles Franceses del factor tiempo en los talleres de reparación de locomotoras y vagones del norte del país. En la figura 94 se ilustra un ejemplo de análisis de elementos por el sistema, ya aludido, de «medición del tiempo-métodos» (M.T.M.), aplicado esta vez al corte en trozos de un tubo de vidrio de 3 mm de diámetro que había sido objeto de explicaciones y diagramas en el capítulo 11. 1 Véase Fred J. Neale: Primary standard data (McGraw-Hill Publishing Company Ltd., Londres, 1967), así como «Conversión factor for M.T.M.», artículo del mismo autor, publicado en Work study and management, marzo de 1966. 387 Otras técnicas de medición del trabajo FIGURA 94. - APLICACIÓN DEL ANÁLISIS POR M.T.M. AL CORTE DE TUBOS DE VIDRIO (Método perfeccionado) PIEZA: Tubo de vidrio, 3 mm de diámetro OPERACIÓN: Cortar según indicaciones DESCRIPCIÓN Mano izquierda Núm. Colocar tubo en plantilla Hacer avanzar tubo Empujarlo hasta tope 2x M. izq. G2 MÍA Sujetar tubo en plantilla Girar tubo 3* Sostener tubo TIEMPO TOTAL (T30S) U.T. M. der. 11.2 2,0 13,2 (M4B) 6,7 9,1 9,2 9,2 4.6 38,8 M3C P1SSE M2B M2B M2B M5B 8,0 M4A 6,1 D1E 4,0 18,1 70,1 U T. Núm. DESCRIPCIÓN Mano derecha Recoger lima Sujetar lima 2* 2* Muescar tubo con lima Acercar lima a tubo y poner en posición Muescar parte superior Muescar parte inferior Muescar última pasada Golpear tubo con lima, punta cae en caja Levantar lima Golpear tubo con lima Lima sigue por inercia 0,04206 minutos U.T. = Unidades de tiempo. N o t a : Posteriormente se cambió la lima por un modelo con filo más incisivo y de mayor duración, lo que permitió un aumento suplementario de la productividad de 30 por ciento. La figura se refiere al método perfeccionado, que después del análisis por M.T.M., recibió un tiempo de 0,04206 minutos, mientras que el mismo análisis aplicado al método original había dado un tiempo de 0,09516 minutos, es decir que el perfeccionamiento representó una reducción de 56 por ciento del tiempo. La nota al pie de la figura indica que al proseguirse el examen crítico se pudo aumentar aún más la productividad. 388 CAPITULO ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO 1. CAMPO DE ACTIVIDADES La gama de actividades que deba ejercer un departamento sólidamente establecido de estudio del trabajo dependerá en gran parte de las demás secciones que comprenda la administración técnica de la empresa, pero en general le corresponderá: a) efectuar estudios de métodos de los puestos y operaciones existentes, a fin de implantar métodos perfeccionados; b) efectuar mediciones del trabajo y determinar normas de tiempo; c) examinar los proyectos de reforma que influyan en el trabajo de los operarios, y en particular preparar planos de la disposición de instalaciones y máquinas en caso de ampliación o reorganización; 389 Departamento de estudio del trabajo d) compilar regularmente estados de control para la dirección y los jefes de unidades subalternas que deban vigilar cómo se utiliza el tiempo de los trabajadores y cuánto se produce; e) idear e implantar sistemas de remuneración por rendimiento. 2. LUGAR DEL DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Como se dijo en el capítulo 4, el personal de mando rara vez dispone de tiempo para los estudios ininterrumpidos y prolongados que exige el estudio del trabajo si se quieren resultados realmente satisfactorios. Por eso debe confiarse esa labor a un especialista que quizás, a medida que amplía su trabajo, llegue a crear un departamento especial. El estudio del trabajo es un servicio prestado a la dirección de la empresa, y los especialistas deben depender de ella y no pertenecer a los mandos en la escala jerárquica de la fábrica. La posición del jefe con relación a los demás funcionarios de categoría dependerá de varios factores, entre los cuales: la industria y la naturaleza del trabajo de que se trate; el tamaño de la empresa; su organización: posibles características tradicionales de la rama de actividad, gerencia a cargo del propietario o de un gerente profesional, etc.; los títulos, experiencia y personalidad del propio encargado del estudio del trabajo; los títulos y campos de competencia de los jefes de departamento con quienes probablemente más deba tratar. No se puede, pues, indicar aquí sino muy generalmente cuál debería ser el lugar del jefe del servicio dé estudio del trabajo. En términos generales, y puesto que le corresponde sobre todo asesorar, el jefe del estudio del trabajo deberá tener suficiente jerarquía como para que se lo escuche con respeto y se dé curso a sus consejos. En las empresas de mediana o gran importancia, donde ya hay un grado bastante alto de especialización y el personal superior de la fábrica - jefe de fábrica, jefes de secciones y capataces tiene sólidas calificaciones profesionales y técnicas y amplia experiencia, el jefe del estudio del trabajo puede depender directamente de la persona a cuyo cargo esté la fábrica o la producción, cualquiera que sea su título. Si se trata de una rama en que todos los mandos deben poseer conocimientos técnicos, como en la industria mecánica, podrá haber un ingeniero industrial en j efe encargado del estudio del trabajo, de la organización de las tareas y de los modelos de herramientas. No tiene que ser él necesariamente el perito en estudio del trabajo, pero sí tendrá 390 Departamento de estudio del trabajo que saber mucho en esa materia. Normalmente responderá ante el director de talleres, director de producción u otra personalidad encargada de la producción. En el organigrama de la figura 95, que es típico de una empresa de bastante importancia, se ve el lugar que ocupa el departamento de estudio del trabajo. FIGURA 95. - SITUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO EN UNA EMPRESA IMPORTANTE DIRECTOR GENERAL COMPRAS CONTABILIDAD PERSONAL VENTAS .SECCIÓN TÉCNICA DIRECTOR DE TALLERES INGENIERO-JEFE SUBDIRECTOR DE TALLERES JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO INSPECTOR DE PRODUCCIÓN JEFES DE TALLERES Estudio d e métodos Medición del trabajo En las pequeñas empresas o en aquellas cuyos talleres no están dirigidos por técnicos, como ocurre a veces cuando la producción no tiene un carácter técnico pronunciado, es preferible que el jefe del departamento de estudio del trabajo dependa del presidente de la sociedad o del director general, al igual que el jefe de talleres y otros jefes de departamento, para tener la seguridad de que podrá tratar con la persona que toma e impone las decisiones. En suma, sea cual fuere su posición, ésta deberá ser tal que dé suficiente peso a sus recomendaciones para que se sigan cuando son acertadas, porque si no se desperdiciarán sus conocimientos especiales y pronto se sentirá amargado y frustrado. 3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO Los lectores de este libro probablemente sean personas que siguen algún curso de estudio del trabajo organizado por un centro nacional de productividad, una 391 Departamento de estudio del trabajo facultad de ingeniería o cualquier otra institución que enseñe esa materia. Es posible que al final de ese curso deban reintegrarse a su empresa u organización para implantar el estudio del trabajo y que al principio no dispongan de personal capacitado que los ayude. En la plantilla de su sección ,habrá un solo empleado: ellos mismos. Siendo así, no habrá mucho que organizar. Ahora bien, el estudio del trabajo, y sobre todo su medición, suponen muchos trabajos corrientes que pueden ser efectuados por oficinistas inteligentes sin formación especial en esa materia precisa. Las actividades se encarrilarán más rápidamente si desde el principio se ofrecen al encargado del estudio ayudantes que cumplan las siguientes funciones: preparar planos para los cursogramas a partir de los croquis hechos por el especialista, recortar plantillas, confeccionar diagramas de hilos según las indicaciones recibidas y hacer los cálculos a que den lugar los cursogramas ; una vez comenzado el estudio, extender los datos reunidos y hacer los demás cálculos necesarios; archivar y mantener al día los ficheros. Esos oficinistas deben ser capaces de aprender a manejar con soltura una regla de cálculo para multiplicar y dividir. Aunque sean personas relativamente poco instruidas, con tal de que sean concienzudas, aplicadas y minuciosas, se los podrá enseñar sin dificultad, evitando largas explicaciones teóricas. En efecto, para trazar un diagrama a escala de un local no se necesita tener grandes dotes intelectuales ni diplomas. Cuando se implante un sistema de salario por rendimiento, el cálculo de lo producido corresponderá al departamento de estudio del trabajo y se lo podrá encomendar sin problema a un oficinista. El aspecto financiero de los cálculos deberá traspasarse en cuanto sea posible a la sección encargada de los salarios, porque es indispensable mantener una separación nítida entre el estudio del trabajo y la política de salarios. Así se verá claramente que dicho estudio es exclusivamente un medio de mejorar los métodos y fijar normas objetivas de desempeño. Claro está que habrá casos en que la sección salarios no pueda ocuparse de esos cálculos y tenga que hacerlos el departamento de estudio del trabajo, pero éste deberá tratar de evitar ese cometido. A medida que se amplíe el departamento y aumente su personal, su jefe quizás juzgue oportuno especializar las funciones de cada uno. El, personalmente, debe dominar a fondo tanto el estudio de métodos como la medición del trabajo, y seguramente deberá ocuparse de que sus asistentes conozcan muy bien ambas facetas, pero puede decidir que el más competente entre ellos se especialice en la primera, y el que le siga, en la otra. Esa decisión dependerá en gran parte de la cantidad relativa de trabajo que haya en cada una, lo que a su vez depende de la 392 Departamento de estudio del trabajo naturaleza de las actividades y, posiblemente, de lo que resuelva la dirección en cuanto a la extensión de los sistemas de primas. Los argumentos a favor de la especialización son múltiples y de varios órdenes. Según personas autorizadas, uno de ellos es que establece ante los trabajadores, sobre todo al principio, una delimitación más clara entre el estudio de tiempos, objeto de suspicacia porque parece influir directamente en sus ganancias y en la cantidad de trabajo que se les impone, y el estudio de métodos, destinado a resolver problemas técnicos y mejorar las condiciones prácticas de trabajo, y por tanto merecedor de apoyo y colaboración. A medida que ingresan más especialistas hay que contratar más personal de secretaría que los descargue del trabajo corriente de oficina, pues tendrán inevitablemente más que hacer en los talleres cuando vayan determinando las normas de tiempo y se empiecen a aplicar los nuevos sistemas de pago: verificar los métodos y normas, contestar las preguntas de los obreros y averiguar las causas de los malos rendimientos u otras anomalías. Si no se les alivia al máximo el otro aspecto de sus funciones y si su número no responde a la evolución de la situación, el estudio del trabajo corre el peligro de no progresar más. Las ventajas de disponer de una oficina o rincón de taller donde puedan ensayarse nuevos métodos ya se estudiaron brevemente al final del capítulo 11. Si se puede obtener ese local y, además, uno o dos obreros, es preferible que éstos figuren en la plantilla del departamento mientras trabajen ahí, y es muy importante que tengan la sensación de que pertenecen a su personal. Como el estudio del trabajo a menudo da resultados realmente espectaculares en comparación con el esfuerzo hecho, es algo que despierta gran entusiasmo, y habría que dar a los mencionados obreros la posibilidad de compartirlo y de sentir, al igual que la mayoría de los especialistas, que el trabajo que hacen vale la pena. Instalación material La oficina de estudio del trabajo deberá hallarse a proximidad de los talleres 0 zona de trabajo, pero no tan cerca que le llegue un ruido molesto por lo fuerte: muchos de los cálculos y análisis exigen gran concentración mental, y quien haya hecho un estudio o resuelto un problema de métodos en las inmediaciones de un taller de estampadoras o de telares sabe la tensión nerviosa que suponen, aunque no se esté totalmente consciente del ruido. En el estudio de métodos a menudo hay que consultarse entre colegas sobre las posibles mejoras, a veces por un buen rato, y las conversaciones con fondo de ruido de máquinas resultan agotadoras. En la oficina debería haber mesas de dimensiones razonables (digamos, 1 m x 1,50), de modelo corriente o fijadas a la pared, pero de suficiente longitud para que todo el personal del departamento pueda trabajar cómodamente. Cada 393 Departamento de estudio del trabajo empleado deberá disponer de un cajón o casillero donde pueda guardar, de preferencia bajo llave, su cronómetro, regla de calcular y demás objetos personales. También debería haber una mesa grande o tabla con caballetes para extender los planos y diagramas. El mobiliario normal de una oficina modesta debería comprender: una silla para cada empleado del departamento y dos o tres de reserva; un archivador que se pueda cerrar con llave; un armario para los artículos de escritorio; una estantería para los libros; una máquina de escribir; una tabla de dibujo, reglas T, escuadras, reglas, etc.; un tablero mural para exponer diagramas y gráficos. Las oficinas más importantes tal vez necesitan una pequeña máquina de calcular. Los formularios y útiles para el estudio de tiempos ya se detallaron en el capítulo 14. Empleados designados por los trabajadores El departamento trabajará en mucho mejores condiciones si hay modo de que los obreros de las secciones o talleres donde se piensen hacer estudios designen a uno o varios de ellos para que pasen a formar parte del personal de estudio del trabajo, después de recibir la misma capacitación que el resto de ese personal. Esta excelente práctica ya se mencionó en el capítulo 5, sección 4, pero no está de más insistir en sus ventajas, que confirma cada nueva experiencia, pero que ya se reconocieron, por ejemplo, en 1947, cuando la Confederación Nacional de Empleadores y la Confederación General del Trabajo de Noruega firmaron un contrato colectivo que estipulaba la participación y formación de un personero de los trabajadores en las actividades de estudio del trabajo. Desde entonces se han firmado convenios similares en Suecia y Dinamarca y se ha arraigado la práctica en el Reino Unido. En cuanto a las dotes y cualidades que debe poseer quien se dedique al estudio de! trabajo, ya se señalaron en el capítulo 5. 4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO Archivos y ficheros Es indispensable para el éxito del departamento, aunque sea muy modesto todavía, que se organice desde el principio mismo un sistema adecuado de identifi394 Departamento de estudio del trabajo cación de los estudios y registros de toda clase, que permita archivarlos y localizarlos fácilmente. A cada estudio se le debiera atribuir un número, mientras que los datos que lo distinguen, y entre ellos el lugar donde está archivado, se debiera anotar en el respectivo registro. Es posible que los departamentos de gran envergadura deban consignar en libros aparte los estudios de métodos, los de tiempos y los de otras clases, pero en la práctica algunos de los más importantes del mundo, aunque efectúan muchísimos estudios por día, prefieren llevar un solo registro central, mejorado por acotaciones y referencias cruzadas, más bien que arriesgarse a caer en cierta descoordinación, sobre todo si los libros son llevados por distintas personas. Cuando se piense utilizar los estudios para extraer datos sintéticos que faciliten la determinación de normas de tiempo en etapas posteriores de la medición del trabajo, es muy de aconsejar que se encomiende desde el principio a uno de los especialistas la función de proceder a esas abstracciones, porque si no se hacen a medida que avanzan los estudios, dedicándoles entonces la necesaria atención, es sumamente difícil, si no imposible, hacerlas mucho tiempo después. Cuidado de los cronómetros En todo departamento de estudio del trabajo debería haber por lo menos un cronómetro de reserva, y en muchos hay también un reloj magistral, que no se utiliza en el trabajo corriente, sino que sirve de pauta para verificar los demás. Se envía, pues, a ajustar regularmente a un relojero de confianza, y la comparación con los demás se efectúa como mínimo una vez por semana. Para eso se da a los dos relojes - el magistral y el que se quiere controlar - toda la cuerda y se los hace arrancar en el mismo instante preciso. La manera más sencilla de lograr esa simultaneidad es sujetando los relojes corona contra corona, de modo que ambos estén parados, y apartándolos con un gesto rápido. Cuando el reloj magistral anduvo exactamente 30 minutos, se hace parar el otro y se observa si hay diferencias. Estas nunca debieran pasar de tres centesimos de minuto. Los cronómetros deberían verificarse de vez en cuando mientras están en uso para ver si la manecilla vuelve exactamente a cero cuando se aprieta la corona, y no a uno u otro lado del cero. Ese movimiento debería realizarse suavemente, sin tropiezo alguno. Hay que hacer ensayos por lo menos desde tres posiciones distintas, puesto que la manecilla gira en uno u otro sentido según esté en la parte izquierda o derecha de la cara del reloj cuando se detiene. Valoración uniforme del ritmo de desempeño Es importante que la valoración del ritmo de trabajo no varíe de un período a otro o de un observador a otro, por lo cual se deben verificar periódicamente los valores atribuidos por cada uno. Hay varios métodos relativamente sencillos de hacerlo, y entre ellos los siguientes: 395 Departamento de estudio del trabajo Dos observadores (o más) cronometran al mismo obrero, cada uno por su lado, pero al mismo tiempo, y comparan sus apreciaciones al final. Es conveniente que estudien a obreros con grados diversos de competencia y celeridad. Se estudia de nuevo una tarea bien conocida y cuyo tiempo tipo no da lugar a duda. En este caso hay que tranquilizar al obrero explicándole la razón del estudio y asegurándole que no se cambiará el tiempo. Efectuando un estudio de la producción en que se sabe que el obrero se ajusta al tiempo tipo. El observador valora su ritmo cada medio minuto durante varias horas (quizás media jornada o una jornada íntegra), y compara entonces el desempeño medio que dan sus valoraciones con el que se deduce de su rendimiento efectivo durante el período observado. Se deben anotar y descontar cuidadosamente los tiempos improductivos. FIGURA 96. - DIAGRAMA DE VALORACIÓN-TIEMPO EFECTIVO 0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0,14 0,16 MINUTOS DECIMALES 396 0,18 0,20 0,22 0,24 0,26 Departamento de estudio del trabajo Además de estos métodos basados en la comparación directa, hay otros de índole gráfica que no requieren material especial. Citaremos dos: 1. El gráfico de valoración-tiempo efectivo, que es particularmente práctico cuando se puede valorar el ritmo de varios operarios que ejecutan el mismo elemento de trabajo. Las valoraciones y los tiempos efectivos se indican en abcisas y ordenadas como lo muestra la figura 96. Se elige un punto mediano (en el ejemplo: 0,12 minutos para una valoración de 75) y se calculan los tiempos equivalentes obtenidos con valoraciones extremas (v.gr.: 0,08 minutos para 112 y 0,20 minutos para 45). Se señalan los puntos en el gráfico y se traza la curva (una hipérbole) que une a los tres puntos. Si el observador ha sido consecuente en sus apreciaciones, la curva seguirá los puntos trazados, como en la figura. 2. Cuando se pueden conocer las valoraciones acertadas atribuidas a un elemento de trabajo ejecutado a distintas velocidades, se puede utilizar otro método gráfico de verificar la exactitud y consecuencia de las apreciaciones. Es preciso para ello que el ritmo tipo se pueda expresar en tiempo, por ejemplo, el que se tarda en recorrer determinada distancia o en distribuir los 52 naipes de una baraja1. Se pueden entonces calcular los tiempos de ejecución correspondientes a valoraciones superiores e inferiores al nivel tipo. Los observadores apuntan sus valoraciones en un cuadro como el representado debajo del gráfico de la figura 97. Se apuntan debajo los valores efectivos deducidos de los cronometrajes y se saca la diferencia, que indica el grado de error y si es sistemático o no. Las valoraciones de los observadores se transcriben entonces en el gráfico y se traza una recta entre los puntos de modo que queden repartidos por igual a un lado y otro. Si se traza ahora la diagonal del cuadrado, la inclinación de la línea indicará el grado de uniformidad de las apreciaciones: si tiende más a la vertical, significa tendencia a atribuir valoraciones demasiado altas a los operarios rápidos y demasiado bajas a los lentos; si tiende más a la horizontal, ocurre evidentemente lo contrario. Este método puede utilizarse también con películas de elementos de operaciones fabriles que se proyectan a la velocidad tipo. Hay otros métodos de utilizar las películas para enseñar y controlar la valoración del ritmo de ejecución, pero en vista de que las empresas no disponen habitualmente de material cinematográfico, no se detallarán aquí. La mayoría de los centros de productividad, en cambio, poseen proyectores y reciben películas didácticas. 1 Para andar 20 metros al ritmo tipo se tarda 0,187 minutos. Para repartir los 52 naipes de una baraja normal1en en 4 montones iguales, según el ritmo tipo, se considera que se necesitan 0,375 minutos. 397 Departamento de estudio del trabajo FIGURA 97. - EJERCICIO DE VALORACIÓN 150 / 145 / , e 140 i / 135 130 125 120 115 110 ¿ú 105 // // / / A /, /, / / 100 •* Q 95 •* 90 3 O 85 ~ j sf ^i f 80 a o -~ o 75 •* 65 <e o 60 / 70 y s', / / / X X >v/ ~j <* / ñ5 / 50 45 40 35 30 25 20 15 / 10 / 5 0 / 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 VALORACIÓN REAL PRUEBA núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VALORACIÓN CALCULADA 80 105 140 95 75 65 85 105 120 85 ERROR VALORACIÓN REAL 79 107 145 95 78 56 79 104 124 82 DIFERENCIA +1 -2 -5 0 -3 +9 +6 +1 ~4 -^3 398 SISTEMÁTICO uniforme Departamento de estudio del trabajo Formación del personal de estudio del trabajo La mejor manera de dar al personal capacitación básica en estudio del trabajo es enviándolo a los cursos ordinarios que organice el instituto local de productividad o dé dirección de empresas, si existe esa posibilidad. Esos institutos disponen de material pedagógico que facilita la enseñanza y asimilación de los temas, mientras que a las empresas, por lo menos a las más pequeñas, rara vez les compensaría comprarlo para los pocos empleados que probablemente necesiten formar. Si la mayor parte de los empleados deben ser capacitados en la propia empresa, habría que hacer todo lo posible para que uno de ellos, por lo menos, siga cursos en una institución de largo arraigo, a fin de que pueda inspirarse después en los ejercicios y métodos de enseñanza que aplica. El presente libro puede servir de ayuda, como se explica en el apéndice 1. Los cursillistas no deberían aventurarse a efectuar valoraciones de ritmo mientras no manejen el cronómetro sin el menor titubeo, lo que no lograrán sin ejercitarse durante bastante tiempo. En realidad, ése es el aspecto del estudio de tiempos que más se tarda en dominar. Actividades de formación profesional del departamento de estudio del trabajo dentro de la empresa A medida que el jefe del departamento y sus asistentes adquieren experiencia y seguridad, pueden empezar a capacitar al personal de la empresa. Como ya se dijo (en el capítulo 5), es sumamente importante que directores, capataces y representantes de los obreros conozcan bien los fines y métodos del estudio del trabajo 1 . Pero esos fines y métodos también debieran ser objeto de informaciones al resto del personal lo más pronto posible. Si dentro de un radio razonable no hay institutos técnicos o de productividad que den cursos adecuados, el propio personal del departamento puede ofrecer charlas por pequeños grupos, con sesiones de preguntas y respuestas y debates generales, que son fáciles de organizar y dan excelentes resultados. Enseñar a los obreros los métodos perfeccionados que haya ideado es una de las funciones habituales del departamento de estudio del trabajo, pero es improbable que pueda enseñar operaciones complejas o movimientos de gran precisión a menos que uno de sus empleados haya seguido un curso especial, y de cualquier modo ese tipo de instrucción exige gran experiencia previa del perfeccionamiento 1 Se encontrarán programas de cursos para esas categorías en los apéndices 2 y 3, pero sólo se citan como ejemplo, pues se basan en cursos reales planeados y dictados por especialistas con gran experiencia práctica y docente del estudio del trabajo, y no se aconseja que se instituyan programas semejantes sin contar con instructores igualmente competentes. 399 Departamento de estudio del trabajo de métodos. Los sistemas de tiempos predeterminados (P.M.T.S.) son muy útiles cuando se analizan movimientos sumamente rápidos y complejos, mientras que los laboratorios de métodos ayudan a descubrir mejores métodos pedagógicos, puesto que los encargados del estudio del trabajo pueden familiarizarse personalmente con el tipo de actividad física de que se trate. Otras actividades del departamento de estudio del trabajo Bien puede ocurrir que el especialista en estudio del trabajo sea el único en la plana mayor de la empresa que no interviene en la producción. Ahí estriba precisamente su utilidad para la empresa, porque así tiene tiempo para concentrarse sin interrupción en el estudio de un solo problema, y hasta de una sola operación. Esa ausencia de funciones vinculadas con la producción puede chocar a los directores no acostumbrados a la situación, que considerarán que el especialista es «improductivo», pero éste deberá evitar por todos los medios que lo coloquen a la cabeza de algún servicio o sección vinculados con la producción. Para hacerse aceptar como elemento no sólo útil, sino indispensable para la empresa, el especialista tiene dos soluciones primordiales. La primera es convencer a la junta de directores y al personal de gerencia de que debieran adquirir nociones de estudio del trabajo, ya sea asistiendo a cursos de iniciación en institutos técnicos o de productividad, al margen de la empresa, ya sea organizándoles él mismo cursos análogos dentro de la empresa con la colaboración de expertos del exterior. La segunda solución consiste en llevar una contabilidad escrupulosa del rendimiento de cada puesto antes y después de haberse estudiado sus métodos de trabajo, lo que permitirá apreciar las mejoras, es decir, los aumentos de rendimiento o la disminución de los costos de producción, que son la demostración más irrefutable de la utilidad del especialista en estudio del trabajo. Muchas empresas siguen la práctica de utilizar el presupuesto previsto de su departamento de estudio del trabajo para fijar la suma que pretenden ahorrar en las secciones técnicas gracias a las actividades de dicho departamento. Es corriente que el objetivo sea efectuar ahorros directos equivalentes al triple del costo anual del departamento, y que ese objetivo se renueve cada año. Pero una vez que el personal de estudio del trabajo haya probado su utilidad, corre el peligro de que la dirección quiera encargarle asuntos ajenos a su especialidad. Deberá entonces optar por el término medio. Es posible que a raíz de las investigaciones salgan a luz muchos problemas que deban ser resueltos antes de seguir aplicando el estudio en sí: tal vez se descubra, por ejemplo, que hay puntos donde se atasca el flujo normal del trabajo o de los materiales. Es bueno, tanto para la dirección como para el propio personal de estudio del trabajo, que éste tenga que ocuparse de vez en cuando de problemas que salen de su estricto campo de acción, pero el resultado final será negativo si, como consecuencia, hay que detener mucho tiempo la aplicación del estudio del trabajo. 400 Departamento de estudio del trabajo Como norma práctica, los especialistas deberían evitar que se los quiera orientar hacia problemas que no repercuten directamente en la eficiencia o celeridad con que aplican el estudio del trabajo hasta que no hayan superado las primeras etapas. Después podrán tal vez pasar a ocuparse de otros problemas de organización de la empresa, si se les pide, ya que la aplicación del estudio del trabajo estará encarrilada como una actividad regular más entre otras. 401 Apéndice 1 NOTAS SOBRE EL USO DE ESTE LIBRO EN LA ENSEÑANZA PROFESIONAL Los cursos de estudio del trabajo suelen pertenecer a dos categorías: a) cursos de información destinados a la dirección, al personal dirigente o a los representantes de los trabajadores, y concebidos para que los participantes puedan formarse una idea bastante exacta de la naturaleza y objeto del estudio del trabajo, pero sin que deban practicarlo después; b) cursos destinados a los mandos intermedios y a los jefes de taller que quizás deban aplicar o hacer aplicar las técnicas del estudio del trabajo en la empresa. A estos cursos podrán asistir igualmente representantes de los trabajadores. Los cursos del tipo a) pueden combinarse con lecciones sobre los métodos generales de dirección o con otros temas relacionados con la organización de empresas (ingeniería industrial). Los capítulos 2 y 3, que tratan del efecto de las técnicas generales de dirección sobre la productividad, constituyen un todo y se pueden utilizar aisladamente o combinados con cursos de los tipos a) o b). Los temas que se enumeran a continuación, indicando en cada caso el capítulo y la sección del libro en que se tratan, pueden figurar, por ejemplo, en el programa de un curso de tipo a). Curso de información destinado a la dirección, al personal dirigente y a los representantes de los trabajadores ( Unos 8 lecciones de 1 hora o de hora y medio) Lección 1 lema Naturaleza y utilidad del estudio del trabajo Estudio de métodos:fines,procedimiento básico, selección del trabajo que estudiar Registrar los hechos. El cursograma sinóptico La «sucesión de preguntas». Ejemplo de cursograma analítico . . . Capítulo Sección 4 I, 2, 3 7 8 8 1, 2, 3 I 2 405 Apéndice I Lección lema 2 Disposición y manipulación. Utilización de un diagrama de recorrido combinado con cursogramas analíticos La manipulación de materiales. Principios Movimiento de los trabajadores en el taller. El diagrama de hilos . . 3 Capítulo 9 9 10 1,3,4,5 1,3,' 10 11 11 11 4 7 2 4 8 i,: El operario en su puesto de trabajo. Diagrama de actividad múltiple El diagrama bimanual Principios de economía de movimientos Consideraciones sobre la disposición del lugar de trabajo Implantación del nuevo método. Las normas de ejecución. Experiencia adquirida 12 La medición del trabajo. Definición y objeto. Usos y procedimiento básico El estudio de tiempos. Definición. Material necesario Selección del trabajo que estudiar Etapas del estudio de tiempos Elementos 13 14 15 15 15 Uso del cronómetro La valoración. Noción de trabajador calificado y de «trabajador medio» El ritmo tipo. Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo . . . Las escalas de valoración Cómo se aplica el factor de valoración 15 16 16 16 16 1,2 3,4 7 8 Resumen del estudio. Selección de tiempos básicos. Elementos variables. Análisis de estudios. Suplementos por contingencias y por descanso 17 2,4,7,10,11, 13 7 Normas de tiempo para trabajo con máquinas 18 8 Ejemplo de un estudio de tiempos Utilización de los tiempos tipo Estudio de la producción Muestreo de actividades 19 20 21 21 4 5 6 1,2, 3,4 1 2,3,4 6, 7 8 1 2 Para los cursos de tipo b) se recomienda el plan siguiente. Para los trabajos prácticos deben preverse períodos adicionales. Curso destinado a los mandos intermedios y a los jefes de taller encargados de aplicar o de hacer aplicar las técnicas de estudio del trabajo en la empresa ( Unas 26 lecciones ele I hora o de hora y media) Lección Tema Capitulo 1 La productividad y las técnicas de dirección 2, 3 2 Naturaleza y utilidad del estudio del trabajo 4 3 El factor humano en la aplicación del estudio del trabajo Nota: El profesor tratará el tema según el grado en que conozca las circunstancias locales, pero es muy importante que lo desarrolle a fin de que el alumno se compenetre desde el principio de que el éxito de las técnicas de estudio del trabajo depende por encima de todo de la cooperación sincera de todos los interesados. 406 5 (salvo la sección 5) Sección Apéndice 1 Lección Tema Capítulo Condiciones de trabajo Ñola: Este tema podrá desarrollarse, según el criterio del profesor, en esta etapa o al final del ciclo. 6 Estudio de métodos 7 5 Estudio de métodos. Registrar los hechos Nota: Se podrán establecer como ejemplo otros cursogramas sinópticos a partir de actividades que conozcan los alumnos. 8 1 6 El cursograma analítico Nota: Después de esta lección habría que dedicar una sesión por lo menos a ejercicios prácticos de trazado de cursogramas analíticos. 8 1, 2, 3 7 Disposición de la fábrica Nota: Según la importancia de este tema para los cursillistas, se lo debe tratar en dos clases, con especial atención a los ejemplos de la sección 9, o por el contrario se puede combinar con el tema siguiente en una sola lección. 9 1-6,9 8 Manipulación de materiales Nota: Ilustrar la conferencia sirviéndose de aparatos de manipulación sencillos que puedan construirse a bajo costo en la localidad. 9 8 9 Disposición de los locales y movimientos de los trabajadores . . . . Nota: Podría fabricarse un modelo de diagrama de hilos para la demostración. El cursograma del operario es tan semejante al sinóptico que no vale la pena detenerse mucho tiempo en él. 10 1-3 10 Diagrama de actividades múltiples. Gráfico de trayectoria 10 4, 5 11 Métodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 11 1-3 12 Disposición del lugar de trabajo 11 4,5,6 13 Estudio más minucioso de la disposición del lugar de trabajo con indicaciones acerca del estudio de micromovimientos 11 7-10 14 Implantación y mantenimiento del método perfeccionado 12 15 Medición del trabajo. Objeto, usos y procedimiento básico 13 16 Material para el estudio de tiempos 14 17 Estudio de tiempos. Informaciones preliminares 15 1-5 18 Elementos y empleo del cronómetro Nota: Después de esta lección se debería prever una o dos sesiones de práctica sobre la manera de descomponer las tareas en elementos y de cronometrarlos. 15 6-9 19 La valoración del ritmo Nota: Después de esta lección, que debería comprender una demostración, se deberían prever por lo menos dos sesiones de práctica. 16 20 Resumen del estudio. Extensión. Selección de tiempos básicos. Análisis de los estudios 4 .17 21 Suplementos por contingencias y por descanso 17 22 Normas de tiempo para trabajo con máquinas 18 Sección 1-7 10-13 407 Apéndice 1 Lección Tema Capitulo .Sección 23 Discusión del ejemplo de estudio de tiempos 19 24 Notificación de los tiempos tipo. Especificación del trabajo Noiu: Se deberían poner y discutir ejemplos de especificaciones del trabajo que correspondan a la rama de actividad de los cursillistas. 20 1,2 25 Utilización de los tiempos tipo 20 3-8 26 Estudio de la producción Nota: De ser posible se deberían poner ejemplos relacionados con la rama de actividad de los cursillistas. 21 1 27 Muestreo de actividades (con ejemplos extraídos de la rama de actividad de los cursillistas) 21 2,3 22 4 (Facultativo) 28 Noia: De ser oportuno se podría dictar una lección suplementaria sobre las otras técnicas descritas en el capítulo 19. Organización y personal de un departamento de estudio del trabajo No se trata, evidentemente, de que haya que seguir el texto al pie de la letra. C o m o es natural, cada profesor puede añadir sus observaciones personales, agregar datos basados en su experiencia o apartarse en algunos casos de las prácticas recomendadas en el libro para adaptarse a las condiciones locales o, sencillamente, para seguir sus preferencias propias. Con todo, si hace recomendaciones que difieran de las hechas aquí (por ejemplo, si recomienda el cronometraje con vuelta a cero en vez del método acumulativo), deberá explicar con toda claridad las razones de tal preferencia para no desorientar a los alumnos. Si la obra se utiliza para dictar un curso completo de estudio del trabajo, probablemente se vea que se pueden aprovechar casi sin modificación muchas secciones, especialmente en la parte «Estudio de métodos». La mayor o menor importancia que se dé a los respectivos capítulos dependerá de la rama de actividad a que pertenezcan los cursillistas: por ejemplo, si vienen de una industria ligera donde predomina el trabajo de banco, se insistirá más en los principios de la economía de movimientos y menos en la disposición de los locales y la manipulación de materiales. Algunos instructores tal vez prefieran no distribuir ejemplares de la Introducción al estudio del trabajo hasta el final del curso, de modo que los cursillistas se concentren al máximo en las lecciones orales y aprovechen la posibilidad de hablar con su profesor. La mayor parte de los ejemplos de estudio de métodos citados en el libro se prestan para ser debatidos. Los «métodos perfeccionados» que se indican no son en modo alguno la última palabra, y a menudo los alumnos encontrarán métodos aún mejores, que a pedido del profesor deberían presentar como proyecto detallado. Precisamente para darles esa posibilidad se ha tratado al máximo de ilustrar cada ejemplo con abundantes datos. Cuantos más ejercicios prácticos de ese género hagan los alumnos antes de reintegrarse a su empresa, mejor será, y si, una vez de vuelta, pueden dedicar cierto tiempo más a ensayos semejantes en situaciones reales, más seguros se sentirán cuando empiecen efectivamente el estudio del trabajo. 408 Apéndice 2 EJEMPLO DE UN CURSO DE INICIACIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA PERSONAL DE DHIECCION (Basado en cursos organizados por la West of England Engineering and Allied Employers' Association) Primer día Mañana. • Apertura del curso. • El estudio del trabajo como instrumento de dirección (hora y media). - Campo de aplicación y utilidad del estudio del trabajo; eliminación del esfuerzo inútil; medición del trabajo; corrección de las anomalías en los salarios; mejor control de dirección; coordinación dentro de la empresa; selección y formación de personal; utilización efectiva del estudio del trabajo. Tarde. • Elaboración de mejores métodos (hora y cuarto). - Objeto y campo de aplicación del estudio de métodos; métodos de observación; análisis y reconstrucción; instalación y conservación; ejemplos de aplicación del estudio de métodos ilustrados con películas y diapositivas; discusión. • Ejercicio práctico de la utilización del estudio de métodos (hora y media). - El cursograma analítico y sus usos; confección del cursograma analítico de una operación simple a partir de una película; elaboración del método perfeccionado; discusión. Noche. • Películas sobre el estudio del trabajo y discusión (duración indefinida). Segundo día Mañana. • Medición del trabajo mediante el estudio de tiempos (hora y cuarto). - Objetivos de la medición del trabajo; cronometraje de los elementos del trabajo; evaluación de la actuación del operario; suplementos de descanso, etc.; procedimiento para efectuar un estudio de tiempos típico; discusión. • Valoración del ritmo (hora y media). - Variaciones de la actuación de un operario; escala y distribución de las facultades humanas; determinación del desempeño tipo; ejercicio práctico y película; discusión. Tarde. • Estructura de los salarios (una hora). - Conversión del tiempo en dinero; sistemas de remuneración por rendimiento; tarifas equitativas por hora gracias a la evaluación de las tareas; discusión. • Discusión final. - ¿Cómo puede la dirección servirse eficazmente del estudio del trabajo? 409 Apéndice 3 EJEMPLO DE UN CURSILLO DE ESTUDIO DEL TRABAJO PARA CAPATACES A continuación puede verse el programa de un curso normal de 14 clases, de 1 'A a 2 horas cada una, que habia organizado ya en 1953-54, en 7 ciudades, el Bureau des temps élémentaires (organización central francesa para el estudio del trabajo). 1. La evolución de las funciones de capataz. La evolución de la industria; división del trabajo; objetivos de la empresa; organización funcional. 2. Estudio y simplificación del trabajo. Estudio del trabajo; economía de movimientos; normalización de métodos y disposición del lugar de trabajo; mejora de las máquinas y herramientas. Simplificación del trabajo (estudio de métodos) y perfeccionamiento de los procesos; análisis de los métodos existentes: técnica de la formulación de preguntas; condiciones previas indispensables para el éxito de su aplicación; condiciones de trabajo. Cansancio. Factores fisiológicos. Fatiga psicológica. Psicotecnia. La aplicación del estudio de métodos en la fábrica. 3. Medición del trabajo. Objeto de la medición del trabajo; sus efectos sobre el capataz. Procedimientos de medición del tiempo y valoración del desempeño. Establecimiento de normas de tiempo. 4. Planificación del proceso. Planificación del proceso: su propósito y utilidad; la oficina de planificación; técnicas de planificación. La aplicación de la especificación del trabajo; enlace entre los talleres y la oficina de planificación. 5. Conclusión. La evolución del estudio del trabajo y su repercusión en las relaciones obrero-patronales. Este curso, seguido con buen éxito en Francia durante varios años, se basa en un enfoque amplio de la instrucción de los capataces en el estudio del trabajo y su relación con sus propios puestos y con el funcionamiento de la fábrica en su conjunto. En cada clase se prevé cierto tiempo para debates y, según el caso, para proyecciones, demostraciones y estudio de ejemplos tomados de la realidad. 411 Apéndice 4 CURSO DE TÉCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD PARA PERSONAL D m i G E N T E DE CATEGORÍA MEDIA (Organizado por el Centro de Productividad y Formación Profesional, de Egipto) Este curso tuvo lugar después de haberse desarrollado una serie de cursos de información para personal de alta dirección, organizados en Alejandría y en El Cairo durante el primer año de actividad del Centro 1 . El objeto del curso era dar una formación intensiva en algunas de las técnicas expuestas y explicadas en los cursos de información. Se dio, pues, principal importancia al estudio de métodos, que, como la experiencia ha demostrado, permite obtener resultados prácticos con relativa rapidez si se aplica debidamente. También se trataron otras materias importantes, tales como organización, planificación y control de la producción, estructuras de salarios y cálculo de costos. Entre octubre de 1955 y septiembre de 1956 se desarrollaron tres de estos cursos. El programa que se reproduce más adelante, y que corresponde al cuarto curso, dado en octubre de 1956, se basa en la experiencia adquirida en los primeros 2 . Los cursos se dividieron en tres partes. La primera, que duró cuatro semanas, consistió en lecciones teóricas y trabajos prácticos que se desarrollaron en la sala de clase y en el laboratorio. Durante las cuatro semanas siguientes, los estudiantes realizaron en sus propias fábricas trabajos prácticos bajo la dirección del personal del Centro y de los expertos de la OIT agregados al mismo. La tercera parte consistió en un seminario final, que duró una semana, en el que los alumnos expusieron los casos concretos estudiados en sus respectivos trabajos y discutieron los resultados obtenidos. Antes de que los estudiantes fueran admitidos al curso, se solicitó de los empleadores interesados que se comprometiesen a tomar medidas de carácter permanente en sus fábricas (tales como la creación de un departamento de estudio del trabajo) a fin de que los estudiantes pudieran aplicar lo que hubieran aprendido. El número de participantes en cada curso se limitó a un máximo de 20. El total de alumnos en los cuatro cursos fue de 73. 1 Posteriormente, el Centro pasó a ser un departamento del Ministerio de Industria. En el capitulo 10 figura un ejemplo de trabajo efectuado por los estudiantes: «Suministro de huesos a una trituradora de una fábrica de cola». 2 413 Apéndice 4 PROGRAMA (9 semanas) PRIMERA PARTE (4 semanas) Lecciones Duración (horas) 1. Introducción. a) Lección preliminar b) Principales factores que influyen sobre la productividad 1 1 c) El peor enemigo: el derroche d) Principios de organización y dirección general 1 4 2. Estudio de métodos a) b) c) d) e) f) g) h) i) 19 Procedimientos básicos. Condiciones de trabajo, incluida la seguridad. Modo de seleccionar el trabajo, registrar y examinar los hechos e idear el mejor método. Disposición de los locales y manejo de materiales. Movimientos de los trabajadores. Métodos y movimientos en el lugar de trabajo. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijación. Implantación y mantenimiento del nuevo método. Especificaciones del trabajo (1). 3. Medición del trabajo (estudio de tiempos) a) b) c) d) e) /) g) h) i) 6 Procedimientos básicos. Material utilizado. Selección del trabajo. Ejecución del estudio. Valoración del ritmo. Examen del estudio y cálculo del tiempo tipo. Suplementos. Especificaciones del trabajo (2). Estudios de la producción. Tiempos sintéticos. 4. Estructura de los salarios y remuneración por rendimiento 2 5. Otras técnicas de dirección. a) Simplificación, normalización y especialización del modelo b) Control de la calidad c) Planificación y control de la producción 1 2 3 d) Existencias y su control e) Cálculo de costos f) Conservación en buen estado de la fábrica 1 2 2 6. Formación profesional. a) Formación profesional del personal dirigente hj Selección y formación profesional de los operarios 2 2 7. Conclusión. a) Cómo redactar un informe b) Lección 414 final 1 1 Apéndice 4 Ejercicios prácticos Duración (horas) 1. Ejercicios prácticos y demostraciones. a) Estudio de métodos b) Estudio de tiempos 50 6 2. Películas 4 Otras actividades 1. Discusión general I 2. Pruebas semanales 8 Total. . . . . 120 SEGUNDA PARTE (4 semanas) Trabajos prácticos de los estudiantes en sus respectivas fábricas, bajo la dirección de expertos. TERCERA PARTE (1 semana) Discusión de estudios de casos y examen final. 415 Apéndice 5 GLOSAKIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS 1 A. TÉRMINOS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Adiestramiento del operario (Operator Training) : Enseñanza sistemática de un oficio manual al trabajador con objeto de que emplee métodos de trabajo buenos y uniformes. Puede equivaler a la capacitación o formación profesional. Análisis del valor (Valué AnalysLs): Examen sistemático del producto y de sus métodos de fabricación para reducir los costos y aumentar la utilidad y valor del producto. Cálculo de los costos tipo (Standard Costing): Sistema de cálculo de costos en que se estiman por anticipado costos tipo, se comparan después con ellos los costos efectivos y se analizan las eventuales diferencias. Capacitación: Véase «Adiestramiento del operario». Conservación o mantenimiento (Maintenance): Cuidado y reparación sistemáticos de las máquinas, herramientas y edificios a fin de evitar las averías durante el uso. Control de calidad (Quality Control): Medios y procedimientos (entre los cuales métodos de muestreo basados en principios estadísticos) para medir y mantener la calidad de los productos. Control de la producción: Véase «Planificación y control de la producción». Control de materiales: Medios y procedimientos por los cuales se logra disponer de materiales y piezas de cantidad y calidad adecuadas para cumplir los planes de producción. Control presupuestario (Budgetary Control): Medio de regular las actividades de la empresa pronosticando cuidadosamente el nivel de cada actividad, que se expresa en unidades monetarias. Posteriormente se cotejan con esas estimaciones los costos efectivos de la actividad o las ganancias que reporta. Dirección de empresas (Management): Organización y regulación de una actividad humana desplegada con propósito definido. Está muy difundido el término inglés equivalente. 1 En vista de ia dificultad de establecer un vocabulario coherente que recoja en lo posible los términos de uso corriente en tos diversos países de habla española, se optó por precisar aquí la acepción con que se utilizan ciertas expresiones técnicas. Para mayor claridad se cita incluso, en la mayoría de los casos, la expresión inglesa correspondiente. La Oficina Internacional del Trabajo agradecerá cualquier aporte terminológico que contribuya a mejorar el glosario. 417 Apéndice 5 Especialización de la producción (Specialisation): Utilización de los recursos productivos para fabricar exclusivamente una gama limitada de productos. Estudio aplicado del producto (Product Development): La fase, generalmente comprendida entre la creación del modelo y la producción en serie, durante la cual se estudian y ensayan prototipos para mejorar el rendimiento y las modalidades de fabricación del producto. Estudio de la clientela (Consumer Research) : Reunión, compilación y análisis de datos recabados entre los compradores y usuarios sobre productos o servicios definidos, junto con indicaciones sobre la manera de adaptarlos mejor a sus necesidades. Estudio del mercado (Market Research): Reunión, compilación y análisis de todo lo referente al traspaso y venta de bienes y servicios definidos del productor al consumidor. Formación profesional: Véase «Adiestramiento del operario». Inspección: Función con que se ejerce el control de la calidad. Tratándose de la industria, aplicación de pruebas hechas con aparatos de medir a fin de descubrir si un artículo o producto se sitúa dentro de límites definidos de variación. Instalación experimental o piloto (Pilot Plant): Pequeña instalación para ensayar procesos o productos, después de estudiada su aplicación en laboratorio, a fin de investigar los problemas con probabilidad de surgir cuando se utilicen en escala comercial. Investigación del proceso (Process Research): Estudio sistemático de la naturaleza y características de un proceso dado de fabricación. Investigación del producto (Product Research): Estudio sistemático de la naturaleza y características de un producto existente o en potencia en función de sus usos conocidos o posibles. «Management»: Véase «Dirección de empresas». Mantenimiento: Véase «Conservación». Mercadología: Ciencia del estudio de mercados. Normalización (Standardisation): Determinación y aplicación de la norma a que se ajustará un producto, pieza o gama de productos o piezas o un procedimiento dado. A veces se utilizan como sinónimos «estandardización», «standardización», unificación, uniformación o uniformización. Planificación del proceso: Establecimiento de planes detallados, antes de iniciar las actividades, de los procesos de fabricación necesarios para transformar las materias primas en productos acabados. La expresión adquirió ese sentido preciso por primera vez en la industria mecánica. Planificación y control de la producción: Medios y procedimientos por los cuales se establecen los programas y planes de producción, se notifican sus modalidades de ejecución y se reúnen y compilan datos para regular la fabricación según lo previsto en los planes. Política de personal: Conjunto de las normas seguidas por la empresa para tratar a sus obreros y empleados. Abarca los métodos de remuneración, los servicios sociales, las consultas, las relaciones con los sindicatos, la seguridad social y todos los demás aspectos en que la actitud de la empresa pueda influir en la vida y bienestar de quienes emplea. Política de ventas: Conjunto de normas seguidas por la empresa para comercializar sus productos o servicios. Abarca lo referente a la gama de bienes y servicios que se ofrecerán, los mercados en que se ofrecerán, la gama de precios, los métodos de venta, la distribución y la promoción de las ventas. Sistema de remuneración por rendimiento (Payment by Results Scheme; Incentive Scheme) : Sistema en que la suma ganada depende de los resultados obtenidos, lo cual da al trabajador aliciente para rendir más. Se habla también de «incentivos salariales», «salarios de incentivo», «salarios incentivados», «sistemas de primas», etc. 418 Apéndice 5 Técnicas de dirección: Procedimientos sistemáticos de investigación, planificación o control que puedan aplicarse a los problemas de dirección. B. TÉRMINOS DE ESTUDIO DEL TRABAJO Análisis cinematográfico (Film Analysis): Examen, imagen por imagen, de la película de una operación para determinar el estado de actividad del sujeto en cada toma. Análisis de micromovimientos (Micromotion Analysis): Examen crítico de un simograma, previo estudio, imagen por imagen, de la película de una operación. Capacidad de la máquina: Volumen de producción posible de la máquina, habitualmente expresado en unidades físicas producidas por unidad de tiempo, por ejemplo: toneladas por semana, piezas por hora, etc. Ciclo de trabajo: Sucesión de los elementos de trabajo necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de producción. Comprende a veces elementos casuales. Ciclograma: Rastro de la trayectoria de un movimiento, habitualmente trazado por una fuente continua de luz o una fotografía, de preferencia estereoscópica. Contenido de trabajo: Tiempo básico + suplemento por descanso + cualquier otro suplemento por trabajo adicional, es decir, la parte del suplemento por contingencias que representa trabajo. Control de instalaciones y máquinas: Procedimientos y medios para planificar y verificar el buen funcionamiento y utilización de las diversas partes de la fábrica y de su maquinaria. Control estadístico de actividades: Véase «Muestreo de actividades». Conversión (Extensión) : Cálculo del tiempo básico a partir del tiempo observado. Corte (Break Point): Instante en que acaba un elemento del ciclo de trabajo y comienza el siguiente. Cronociclograma: Ciclograma en que la fuente luminosa es intermitente, de modo que el trazo consiste en una serie de puntos con forma de lágrima cuya punta indica la dirección del movimiento y los intervalos, la velocidad de ese movimiento. Cronometraje (Timing): Modo de observar y registrar, por medio de un reloj u otro dispositivo, el tiempo que se tarda en ejecutar cada elemento. El cronómetro se puede utilizar con uno u otro de los tres métodos siguientes: Acumulativo (Cumulative Timing): Método en que se deja andar las manecillas del reloj sin hacerlas volver a cero al final de cada elemento, obteniéndose posteriormente el tiempo de cada elemento por resta. Con vuelta a cero (Flyback Timing): Método en que al final de cada elemento se hace volver a cero las manecillas del reloj y se las deja arrancar de nuevo inmediatamente, lo que da el tiempo del elemento directamente. Por diferencia (Differential Timing): Método para averiguar el tiempo de uno o varios elementos breves en que se cronometran los elementos agrupados de modo que la primera vez el elemento estudiado esté comprendido en el grupo y la segunda vez esté excluido, lo que permite obtener su tiempo por resta. Cursograma (Process Chart): Diagrama en que la sucesión de hechos se representa mediante símbolos especiales que ayudan a hacerse una imagen mental de un proceso con objeto de examinarlo y perfeccionarlo. Cursograma analítico (Flow Process Chart): Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. 419 Apéndice 5 Basado en el equipo o maquinaría (Equipment Type Flow Process Chart): Cursograma que registra cómo se emplean las máquinas, herramientas, etc. Basado en el material (Material Type Flow Process Chart): Cursograma que registra lo que ocurre al material. Basado en el operario (Man Type Flow Process Chart): Cursograma que registra lo que hace la persona que trabaja. Cursograma sinóptico (Outline Process Chart): Diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones. Datos sintéticos: Tablas y fórmulas basadas en el análisis de una acumulación de datos de medición del trabajo y dispuestas de manera que permitan determinar por síntesis tiempos tipo, tiempos de procesos a máquina, etc. Desempeño tipo (Standard Performance): Rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse. A ese desempeño corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del ritmo y del desempeño. Desglose de la tarea (Job Breakdown) : Lista de los elementos que constituyen el contenido de la tarea. Diagrama bimanual (Two-HandedProcess Chart): Cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. Diagrama de actividades múltiples (Múltiple Activity Chart) : Diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Diagrama de circuito: Véase «Diagrama de recorrido». Diagrama de hilos (String Diagram): Plano o modelo a escala en que se sigue y se mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión dada de hechos. Diagrama de recorrido (Flow Diagram): Diagrama o modelo, más o menos a escala, que muestra el lugar donde se efectúan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los materiales o el equipo a fin de ejecutarlas. Se llama a veces «diagrama de circuito». Disposición de la fábrica (Plant Layout): Plano según el cual se deben colocar las máquinas y demás equipo de una fábrica, existente o en proyecto, de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo más bajo y con el minimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos acabados. Disposición por proceso (Process Layout): La que agrupa a todas las máquinas o procesos del mismo tipo. Disposición por producto (Product Layout): La que agrupa a todas las máquinas o procesos destinados a fabricar el mismo producto o una misma serie de productos. Disposición del lugar de trabajo (Workplace Layout): Expresión con que se designa el espacio, el conjunto ordenado de objetos y las condiciones materiales que se prevén para la ejecución de determinada tarea por el trabajador. Dispositivo de fijación (Fixture) : Dispositivo para sujetar piezas que en caso contrario deberían sostenerse con una mano mientras la otra trabajara. Economía de movimientos (Motion Economy): Conjunto de principios que, al ser aplicados a los métodos de trabajo, facilitan su ejecución. Elemento: Parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis. 420 Apéndice 5 Elementos casuales (Occasional Element): Los que no reaparecen en cada ciclo del trabajó, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Elementos constantes: Aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual. Elementos dominantes (Governing Elements): Los que duran más tiempo que cualquiera de los demás cumplidos mientras tanto. Elementos extraños (Foreign Elements): Los observados durante el estudio que, al ser analizados, no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Elementos manuales: Los cumplidos por el propio trabajador. Elementos mecánicos (Machine Elements): Los cumplidos automáticamente por una máquina (o proceso) a base de fuerza motriz. Elementos repetitivos: Los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado. Elementos variables: Aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia según ciertas características del producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc. Escala de valoración (Rating Scale): Serie de índices numéricos atribuidos a los diversos ritmos de trabajo. La escala es lineal. Especificación del trabajo (Work Specification): Documento que detalla una operación o tarea, el modo indicado de ejecución, la disposición del lugar de trabajo, las características de las máquinas, herramientas y aparatos que se deben usar y las funciones y obligaciones del trabajador. Normalmente consta también el tiempo tipo o tiempo asignado a la tarea. Estudio de la producción: Estudio continuo, relativamente prolongado, que a menudo abarca un turno o varios y que se hace para verificar un tiempo tipo vigente o proyectado o para averiguar otros datos referentes al ritmo de producción. Estudio del trabajo: Genéricamente, conjunto de técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. Estudio de métodos: Registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos. Estudio de tiempos: Técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. Estudio de tiempos de movimientos básicos (Basic Motion Time Study): Uno de los sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos (T.P.D.M.). Evaluación analítica (Analytical Estimating): Técnica de medición del trabajo con que se determina el tiempo requerido para efectuar elementos de una tarea según una norma dada de ejecución a partir del conocimiento y experiencia práctica que se tiene de esos elementos. Factor carga (Load Factor): Proporción del tiempo total del ciclo que tarda el obrero en ejecutar el trabajo necesario al ritmo tipo, durante un ciclo condicionado por una máquina o proceso. Factor de valoración (Rating): Coeficiente por el cual se multiplica el tiempo observado de un elemento para obtener el tiempo básico. Factor trabajo (Work Factor): Uno de los sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos (T.P.D.M.). 421 Apéndice 5 Gráfico de T.P.D.M. (P.M.T.S. Chart): Gráfico o formulario utilizado para registrar todos los movimientos realizados en cualquier operación por medio de uno de los códigos del sistema de tiempos predeterminados de los movimientos. Gráfico de trayectoria (Travel Chart): Cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o equipo entre cualquier número de lugares y durante cualquier período de tiempo. Hora-hombre (Man-Hour): Trabajo de un hombre en una hora. Hora-máquina (Machine-Hour): Funcionamiento de una máquina o parte de instalación durante una hora. índice de eficiencia de la máquina (Machine Efficiency Index): Razón del tiempo de marcha de norma al 'tiempo de marcha. índice de utilización de la máquina (Machine Utilisation Index): Razón del tiempo de marcha al tiempo utilizable. índice de utilización efectiva de la máquina (Machine Effective Utilisation Index): Razón del tiempo de marcha de norma al tiempo utilizable. Interferencia de las máquinas (Machine Interjerence): El hecho de que varias máquinas (o procesos) estén esperando que las atienda el obrero encargado de ellas. Algo similar ocurre en el trabajo en equipo cuando las demoras fortuitas en un punto pueden alterar el rendimiento de todo el equipo. Medición del trabajo: Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. Medición de tiempos-métodos (Methods-Time Measurement o M.T.M.): Uno de los sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos (T.P.D.M.). Memofotografía (Memomotion Photography) : Técnica para registrar movimientos en que se saca una sucesión de fotografías con una cámara adaptada para que las imágenes se fijen a intervalos más largos que lo normal, o sea, por lo general, de Y¡ segundo a 4 segundos. Método de observaciones aleatorias (Random Observation Method) : Véase «Muestreo de actividades». Método de observaciones instantáneas (Observation Ratio Study): Véase «Muestreo de actividades». M.T.M.: Véase «Medición de tiempos-métodos». Muestreo de actividades o del trabajo (Activity Sampling o Work Sampling): Técnica que consiste en efectuar durante cierto período gran número de observaciones instantáneas de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores. En cada observación se registra lo que ocurre en ese instante, y el porcentaje de observaciones correspondientes a determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de tiempo durante el cual ocurre esa actividad o demora. Muestreo de actividades con valoración (Rated Activity Sampling): Modalidad del muestreo de actividades en que se aplica un coeficiente a cada elemento de la tarea para poder determinar su contenido de trabajo, además de la proporción de tiempo dedicada a otras actividades y esperas. Plantilla (Jig): Objeto que sostiene las piezas en la posición exacta y guía el trabajo de la herramienta. P.M.T.S.: Véase «Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos». Preguntas de fondo (Secondary Questions): Segunda fase de la técnica del interrogatorio en que se prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona o el medio, o todos ellos. 422 Apéndice 5 Preguntas preliminares (Primary Questions): Primera etapa de la técnica del interrogatorio en que se discute la razón de ser de cada actividad observada, así como de su lugar, orden de ejecución, persona encargada y medios, y se busca la justificación de cada respuesta. Productividad: Relación entre lo producido y lo insumido. Simograma (Simo Chart): Abreviatura de la expresión inglesa Simullaneous Motion Cycle Chart con que se designa un diagrama, a menudo basado en un análisis cinematográfico, que se utiliza para registrar simultáneamente, con una escala de tiempos común, los therbligs o grupos de therbligs referentes a diversas partes del cuerpo de uno o varios trabajadores. Síntesis: Técnica de medición del trabajo con que se determina el tiempo de una tarea efectuada según una norma dada de ejecución totalizando los tiempos de sus elementos, obtenidos en estudios anteriores de otras tareas en que entraban esos elementos, o basándose en datos sintéticos. Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos (PredeterminedMotion Time System o P.M.T.S.): Técnica de medición del trabajo en que se utilizan los tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución. En español, se ha preferido utilizar las siglas T.P.D.M. Soporte: Véase «Dispositivo de fijación». Suplemento de tiempo: Pequeñas cantidades de tiempo que se añaden al contenido de trabajo de la tarea para calcular el verdadero tiempo de dicha tarea. Por contingencias (Contingency Allowance): Suplemento incluido en el tiempo tipo para prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. Por descanso (Relaxation Allowance): El que se añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo. Por fatiga (Fatigue Allowance): Subdivisión del suplemento por descanso destinado a compensar los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones. Por herramientas (Tool Allowance): El que se incluye a veces en el tiempo tipo por concepto de ajuste y mantenimiento en buen estado de las herramientas. Por interferencia de las máquinas (Interference Allowance): El añadido por concepto del tiempo productivo inevitablemente perdido cuando se detienen simultáneamente varias máquinas (o procesos) atendidas por un solo trabajador. El mismo suplemento puede justificarse en el trabajo en equipo. Por necesidades personales (Personal Needs Allowance): Subdivisión del suplemento por descanso destinado a responder a las necesidades físicas personales del trabajador. Por razones de política de la empresa (Policy Allowance): Cantidad de tiempo, no ligada a las primas, que se añade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio de ganancias. Por tiempo no ocupado (Unoccupied Time Allowance): Margen que se concede al trabajador cuando dentro del tiempo condicionado por la máquina o el proceso tiene instantes de inacción. Técnica del interrogatorio (Questioning Technique): Medio de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. 423 Apéndice 5 Therblig: Nombre dado por Frank B. Gilbreth a cada división precisa del movimiento según el propósito con que se lo efectúa. Ese nombre designa tanto los movimientos como la razón de la ausencia de movimiento. Cada therblig tiene su propio color, símbolo y letra para tomar apuntes. Tiempo básico: El que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo, o sea: Tiempo observado * Valor del ritmo observado Valor del ritmo tipo Tiempo condicionado por la máquina o proceso ( Machine-Controlled o Process-Controlled Time): El que se tarda en completar la parte del ciclo que está determinada únicamente por factores técnicos propios de la máquina o proceso. Tiempo de interferencia (Interference Time): Aquel en que la máquina (o proceso) no funciona mientras espera que la atienda el trabajador ocupado entretanto con otra máquina (o proceso). Algo similar ocurre con el trabajo en equipo. Tiempo del ciclo (Cycle Time): El que lleva, en total, efectuar los elementos que constituyen el ciclo de trabajo. Tiempo de máquina (Machine Time): El que se mide en función del estado de actividad de la máquina. Accesorio (Machine Ancillary Time): Aquel en que la máquina deja momentáneamente de funcionar con fines de producción, mientras la adaptan, ajustan, limpian, etc. De marcha (Machine Running Time): Aquel en que la máquina efectivamente funciona, o sea el tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muertos, inactivos o accesorios. De marcha de norma (Machine Running Time al Standard): El que debería tardar la máquina en producir determinada cantidad funcionando en condiciones óptimas. Inactivo (Machine Idle Time): Aquel en que la máquina podría utilizarse para producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de obreros, comprendido el tiempo en que falla la organización de la fábrica. Máximo (Machine Máximum Time): Aquel durante el cual podría funcionar teóricamente una máquina o grupo de máquinas en un período dado, v.g.: 168 horas por semana o 24 por día. Muerto (Machine Down Time) : Aquel en que la máquina no puede funcionar con fines de producción ni fines accesorios por avería, operaciones de conservación u otras razones análogas. Utilizable (Machine Availahle Time): Aquel en que la máquina tiene quien la atienda, v.g.: la jornada o semana de trabajo, más las horas extraordinarias. Tiempo de punteo (Check Time): Los intervalos entre el principio del estudio de tiempos y el principio del primer elemento observado y entre el final del último elemento observado y el final del estudio. Tiempo improductivo (¡neffective Time): La fracción del tiempo transcurrido, sin contar ei tiempo de punteo, que se dedica a alguna actividad ajena a las partes especificadas de la tarea. Tiempo inactivo (Idle Time): Parte del tiempo de presencia en que el trabajador tiene trabajo que hacer, pero no lo hace. Tiempo no ocupado (Unoccupied Time): Períodos comprendidos en el tiempo condicionado por la máquina (o proceso) y en los cuales el obrero ni realiza trabajo interior ni hace uso de un descanso autorizado. Tiempo observado (Observed Time): El que se tarda en ejecutar un elemento o combinación de elementos según lo indica una medición directa. 424 Apéndice S Tiempo restado (Subtracted Time): El que se tarda en ejecutar un elemento o combinación de elementos y que se obtiene restando la hora registrada en un corte de la registrada en el corte subsiguiente cuando se emplea el método de cronometraje cumulativo o por diferencia. Tiempo tipo (Standard Time): Tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo, o sea: contenido de trabajo y suplemento por contingencias (demoras), tiempo no ocupado e interferencia de las máquinas, según corresponda. Tiempo transcurrido (Elapsed Time): El que media entre el principio y el fin de un estudio de tiempos. T.P.D.M.: Véase «Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos». Trabajador calificado (Qualified Worker): Aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Trabajador representativo (Representative Worker): Aquel cuya competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado. No es necesariamente un trabajador calificado. Trabajo con múltiples máquinas (Múltiple Machine Work) : El del obrero que debe ocuparse de varias máquinas (similares o diferentes) en funcionamiento simultáneo. Trabajo exterior (Outside Work): El compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecutados por el obrero fuera del tiempo condicionado por la máquina o proceso. Trabajo interior (Inside Work): El compuesto por elementos que pueden ser ejecutados por el obrero dentro del tiempo condicionado por la máquina o proceso. Trabajo irrestricto (Unrestricted Work): Aquel en que el rendimiento del trabajador no está sujeto a restricciones que no dependan de él. Trabajo restringido (Restricted Work): Aquel en que el rendimiento deltrabajador está limitado por factores que no dependen de él. Valoración del ritmo (Rating): Apreciación del ritmo de trabajo por correlación con la idea que se tiene de lo que es el ritmo tipo. El término «valoración» designa asimismo la cifra o símbolo que se atribuye al ritmo de trabajo. Ajustada (Tight Rating) : La inexacta por demasiado baja. Holgada (Loóse Rating) : La inexacta por demasiado alta. Valoraciones inconsecuentes (¡nconsistent Ratings): Las pertenecientes a una serie en que están mezcladas las exactas, las altas y las bajas. Niveladas (Fiat Ratings): Las pertenecientes a una serie en que el observador subestimó las variaciones del ritmo de trabajo del obrero. Realzadas (Steep Ratings): Las pertenecientes a una serie en que el observador sobrestimó las variaciones del ritmo de trabajo del obrero. 425 Apéndice 6 NOTAS SOBRE EL TERMÓMETRO HÚMEDO DE KATA El termómetro húmedo de Kata se mencionó en la sección 13 del capítulo 17 a propósito de los suplementos por descanso en los climas cálidos y húmedos. La velocidad a que se evapora la transpiración del cuerpo humano depende de las condiciones del medio ambiente, y más precisamente de: - la temperatura del aire circundante (que se mide con termómetro seco); - la humedad (que se mide con higrómetro); - la velocidad de movimiento del aire; - la presencia de cuerpos calientes cercanos (hornos, etc.). El efecto de los tres primeros factores y, por consiguiente, la capacidad de enfriamiento de la atmósfera circundante se pueden medir con el termómetro húmedo de Kata. Se trata de un termómetro de alcohol, por lo general con el liquido teñido para que se distinga mejor su nivel. Existe un modelo con la ampolla plateada, para el caso en que se deba proteger el líquido contra el calor irradiado por algún cuerpo caliente próximo del lugar donde se hagan las mediciones. Para medir las condiciones ambientales, el modelo más difundido está graduado según la escala Fahrenheit y abarca la porción de 100 a 95 grados, aunque existen modelos con las porciones 130 a 125 y 150 a 145. El instrumento mide unos 15 centímetros; arriba del tubo tiene un gancho y un pequeño depósito, y abajo, la ampolla. En el tubo sólo están marcadas dos temperaturas: 100° F y 95° F. Junto con el termómetro vienen forros de tul de seda para cubrir la ampolla. Cada instrumento es calibrado por los fabricantes y el respectivo número está grabado en el tubo. Modo de empleo Se verifica si la ampolla está limpia y no lleva huellas de dedos. Se sujeta el tul de seda alrededor de la parte superior de la ampolla de modo que la cubra, y se ata un hilo o alambre al gancho de arriba para poder colgar después el termómetro en el lugar donde se vaya a utilizar. 427 Apéndice 6 Se sumerge el termómetro envuelto en el tul en un recipiente pequeño con agua caliente a una temperatura de 120 o 150° F (alrededor de 60° centígrados) hasta que el alcohol suba y llegue a la mitad de la columna, bastante por encima de la marca superior. Se saca el termómetro del agua y se quita el exceso de líquido del tul apretando suavemente la ampolla y el tul con un trozo de tela limpia y seca. Se cuelga entonces el termómetro en el lugar que se desea estudiar. Hay que tener cuidado de no alterar el paso normal del aire en ese lugar y de evitar que el termómetro, una vez colgado, se balancee. Se cronometra así el tiempo que tarda el líquido en bajar de la marca superior a la inferior. Tal vez se deban hacer varias pruebas antes de tener en cuenta los resultados, pero en todo caso se efectuarán en definitiva por lo menos cinco cronometrajes. Es posible que se obtengan cifras muy distintas unas de otras porque el instrumento es sensible a las variaciones de movimiento del aire. Suponiendo que se haya utilizado un cronómetro de minutos decimales, el tiempo medio obtenido se convierte en segundos, y la capacidad de enfriamiento de la atmósfera se determina dividiendo la constante del termómetro por el promedio de tiempo. Por ejemplo, si la constante del termómetro es 459, y el tiempo medio obtenido 85 segundos, la capacidad de enfriamiento - o sea la capacidad que tiene la atmósfera de absorber mayor humedad - será de 5,40 milicalorías por centímetro cuadrado y por segundo. En el cuadro 13 de la página 304 se presentan, con carácter aún experimental, los suplementos por descanso que podrían corresponder a ciertos índices del termómetro de Kata. Suele ser interesante tomar nota de las temperaturas con termómetro húmedo y con termómetro seco al mismo tiempo que con el de (Cata, porque son datos más fácilmente comprensibles, pero hay que recordar, sin embargo, que esas temperaturas no reflejan los movimientos del aire, que en los ambientes húmedos y caldeados pueden aumentar considerablemente la sensación de bienestar. 428 Apéndice 7 LISTA INDICATIVA DE PREGUNTAS UTTT.TZABLE AL APLICAR EL INTERROGATORIO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS La mayoría de las preguntas enumeradas a continuación se aplican generalmente a los estudios de métodos. Vienen a ser una ampliación de las interrogaciones básicas expuestas en el capítulo 8 y pueden resultar útiles para evitar el riesgo de pasar por alto algún aspecto. Están agrupadas bajo los siguientes epígrafes: Operaciones Modelo Condiciones exigidas por la inspección Manipulación de materiales Análisis del proceso Material Disposición del lugar de trabajo Herramientas y equipo Condiciones de trabajo Operaciones 1. ¿Qué propósito tiene la operación? 2. ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo, ¿a qué se debe que sea necesario? 3. ¿Es necesaria la operación porque la anterior no se ejecuta debidamente? 4. ¿Se previo originalmente para rectificar algo que ya se rectificó de otra manera? 5. Si se efectúa para mejorar el aspecto exterior del producto, ¿el costo suplementario que representa mejora las posibilidades de venta? 6. ¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera? 7. ¿No podría el proveedor de material efectuarla en forma más económica? 8. ¿La operación se efectúa para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto? ¿o se implantó para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada más? 9. ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora? 10. ¿La operación se efectúa por la fuerza de la costumbre? 11. ¿Se implantó para reducir el costo de una operación anterior? ¿o de una operación posterior? 12. ¿Fue añadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de serie? 13. ¿Puede comprarse la pieza a menor costo? 429 Apéndice 7 14. Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras? 15. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado? 16. Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que surge posteriormente, ¿es posible que la operación sea más costosa que la dificultad? 17. ¿No cambiaron las circunstancias desde que se añadió la operación al proceso? Modelo 1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación? 2. ¿Permite el modelo de la pieza seguir una buena práctica de fabricación? 3. ¿Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se reduzcan los costos? 4. ¿No puede utilizarse una pieza de serie en vez de ésta? 5. ¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta? ¿se ampliaría el mercado? 6. ¿No podría convertirse una pieza de serie para reemplazar a ésta? 7. ¿Puede mejorarse el aspecto del artículo sin perjuicio para su utilidad? 8. ¿El costo suplementario que supondría mejorar el aspecto y la utilidad del producto quedaría compensado por un mayor volumen de negocios? 6 El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se puedan presentar en plaza por el Condiciones exigidas en la inspección 1. ¿Qué condiciones de inspección debe llenar esta operación? 2. ¿Todos los interesados conocen esas condiciones? 3. ¿Qué condiciones se exigen en las operaciones anteriores y posteriores? 4. Si se modifican las condiciones exigidas a esta operación, ¿será más fácil de efectuar? 5. Si se modifican las condiciones exigidas a la operación anterior, ¿ésta será más fácil de efectuar? 6. ¿Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variación, acabado y demás? 7. ¿Se podrían elevar las normas para mejorar la calidad sin aumentar innecesariamente los costos? 8. ¿Se reducirían apreciablemente los costos si se rebajaran las normas? 9. ¿Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a la actual? 10. ¿Las normas aplicadas a este producto (u operación) son superiores, inferiores o iguales a las de productos (u operaciones) similares? 11. ¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos? 12. ¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes? 13. Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspección, ¿aumentarían o disminuirían las mermas, desperdicios y gastos de la operación, del taller o del sector? 14. ¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las previstas en el plano? 15. ¿Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad aceptable? 16. ¿Cuáles son las principales causas de que se rechace esta pieza? 17. ¿La norma de calidad está precisamente definida o es cuestión de apreciación personal? 430 Apéndice 7 Manipulación de materiales 1. ¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material dei puesto de trabajo en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto? 2. En caso contrario, ¿podrían encargarse de la manipulación los operarios de máquinas para que el cambio de ocupación les sirva de distracción? 3. ¿Deberían utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadoras de horquilla? 4. ¿Deberían idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para manipular el material con facilidad y sin daños? 5. ¿En qué lugar de la zona de trabajo deberían colocarse los materiales que llegan o que salen? 6. ¿Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, ¿qué tipo sería más apropiado para el uso previsto? 7. ¿Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se efectúan las sucesivas fases de la operación y resolver el problema de la manipulación aprovechando la fuerza de gravedad? 8. ¿Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del banco? 9. ¿Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador? 10. ¿El tamaño del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a trasladar? 11. ¿Puede el material llevarse hasta un punto central de inspección con un transportador? 12. ¿Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material más fácilmente? 13. ¿Podría colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el material? 14. ¿Podría utilizarse con provecho un chigre eléctrico o neumático o cualquier otro dispositivo para izar? 15. Si se utiliza una grúa de puente, ¿funciona con rapidez y precisión? 16. ¿Puede utilizarse un tractor con remolque? ¿Podría reemplazarse el transportador por ese tractor o por un ferrocarril de empresa industrial? 17. ¿Se podría aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera operación a un nivel más alto? 18. ¿Se podrían usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar hasta unos contenedores? 19. ¿Se resolvería más fácilmente el problema del curso y manipulación de los materiales trazando un cursograma analítico? 20. ¿Está el almacén en un lugar cómodo? 21. ¿Están los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares céntricos? 22. ¿Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro? 23. ¿Se podrían utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales portátiles cuya altura llegue a la cintura? 24. ¿Es fácil despachar las piezas a medida que se acaban? 25. ¿Se evitaría con una placa giratoria la necesidad de desplazarse? 26. ¿La materia prima que llega se podría descargar en el primer puesto de trabajo para evitar la doble manipulación? 27. ¿Podrían combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para evitar la doble manipulación? 28. ¿Se podría evitar la necesidad de pesar las piezas si se utilizaran recipientes estandardizados? 29. ¿Se eliminarían las operaciones con grúa empleando un montacargas hidráulico? 30. ¿Podría el operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo siguiente? 431 Apéndice 7 31. ¿Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen demasiado espacio en el suelo? 32. ¿Se pueden comprar los materiales en tamaños más fáciles de manipular? 33. ¿Se ahorrarían demoras si hubiera señales (luces, timbres, etc.) que avisaran cuando se necesite más material? 34. ¿Se evitarían los agolpamientos con una mejor programación de las etapas? 35. ¿Se evitarían las esperas de la grúa con una mejor planificación? 36. ¿Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales para reducir la manipulación y el transporte? Análisis del proceso 1. ¿La operación que se analiza puede combinarse con otra? ¿No se puede eliminar? 2. ¿Se podría descomponer la operación para añadir sus diversos elementos a otras operaciones? 3. ¿Podría algún elemento efectuarse con mejor resultado como operación aparte? 4. ¿La sucesión de operaciones es la mejor posible? ¿o mejoraría si se le modificara el orden? 5. ¿Podría efectuarse la misma operación en otro departamento para evitar los costos de manipulación? 6. ¿No sería conveniente hacer un estudio conciso de la operación estableciendo su cursograma analítico? 7. Si se modificara la operación, ¿qué efecto tendría el cambio sobre las demás operaciones? ¿y sobre el producto acabado? 8. Si se puede utilizar otro método para producir la pieza, ¿se justificarían el trabajo y el despliegue de actividad que acarrearía el cambio? 9. ¿Podrían combinarse la operación y la inspección? 10. ¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando está acabado? 11. Si hubiera giras de inspección, ¿se eliminarían los desperdicios, mermas y gastos injustificados? Materiales 1. ¿El material que se utiliza es realmente adecuado? 2. ¿No podría reemplazarse por otro más barato que igualmente sirviera? 3. ¿No se podría utilizar un material más ligero? 4. J ¿El material se compra ya acondicionado para el uso? 5. ¿Podría el abastecedor adelantar algo más la elaboración del material para mejorar su uso y disminuir los desperdicios? 6. ¿El material es entregado suficientemente limpio? 7. ¿Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al máximo y reduzcan la merma y los retazos y cabos inaprovechables? 8. ¿Se saca el máximo partido posible del material al cortarlo? ¿y al elaborarlo? 9. ¿Son adecuados los demás materiales utilizados en la elaboración: aceites, agua, ácidos, pintura, aire comprimido, electricidad? ¿Se controla su uso y se trata de economizarlos? 10. ¿Es razonable la proporción entre los costos de material y los de mano de obra? 11. ¿No se podría modificar el modelo para eliminar el exceso de mermas y desperdicios? 12. ¿Se reduciría el número de materiales utilizados si se estandardizara la producción? 432 Apéndice 7 13. ¿No podría hacerse la pieza con sobrantes de material? 14. ¿Se podrían utilizar materiales nuevos: plásticos, fibra prensada, etc.? 15. ¿El proveedor del material lo somete a operaciones que no son necesarias para el proceso estudiado? 16. ¿Se podrían utilizar materiales extrudidos? 17. Si el material fuera de una calidad más constante, ¿podría regularse mejor el proceso? 18. ¿No se podría reemplazar la pieza de fundición por una pieza fabricada, para ahorrar en los costos de matrices y moldeado? 19. ¿Sobra suficiente capacidad de producción para justificar esa fabricación adicional? 20. ¿El material es entregado sin bordes filosos ni rebabas? 21. ¿Se altera el material con el almacenamiento? 22. ¿Se podrían evitar algunas de las dificultades que surgen en el taller si se inspeccionara más cuidadosamente €!• material cuando es entregado? Disposición del lugar de trabajo 1. ¿Cómo se atribuye la tarea al operario? 2. ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer? 3. ¿Cómo se dan las instrucciones al operario? 4. ¿Cómo se consiguen los materiales? 5. ¿Cómo se entregan los planos y herramientas? 6. ¿Hay.control de la hora? En caso afirmativo, ¿cómo se verifican la hora de comienzo y de fin de la tarea? 7. ¿Hay muchas posibilidades de tener que esperar en la oficina de planos, el almacén de herramientas, el de materiales y en la teneduría de libros del taller? 8. ¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría mejorarse? 9. ¿Los materiales están bien situados? 10. Si la operación se efectúa constantemente, ¿cuánto tiempo se pierde al principio y al final del turno en operaciones preliminares y puesta en orden? 11. ¿Las herramientas están en posiciones calculadas para el uso a fin de evitar la demora de la reflexión ? 12. ¿Cómo se reponen los materiales utilizados? 13. ¿Seria posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire accionado con la mano o con pedal? 14. ¿Se podrían utilizar plantillas? 15. ¿Se podrían utilizar guías o chavetas de punta chata para sostener la pieza? 16. ¿Qué hay que hacer para terminar la operación y guardar las herramientas y accesorios? 17. ¿Con cuánta minucia debe limpiarse el lugar de trabajo? Herramientas y equipo 1. ¿Podría idearse una plantilla que sirviera para varias tareas? 2. ¿Es suficiente el volumen de producción para justificar herramientas y dispositivos muy perfeccionados y especializados? 3. ¿Podría utilizarse un alimentador de cargador? 433 Apéndice 7 4. ¿La plantilla no se podría hacer con material más liviano o ser de un modelo que lleve menos material y se maneje más fácilmente? 5. ¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea? 6. ¿El modelo de la plantilla es el más adecuado? 7. ¿Disminuiría la calidad si se empleara un herramental más barato? 8. ¿Tiene la plantilla un modelo que favorezca al máximo la economía de movimientos? 9. ¿La pieza puede ponerse y quitarse rápidamente de la plantilla? 10. ¿Sería útil un mecanismo instantáneo mandado por leva para ajustar la plantilla, la grapa o la tuerca? 11. ¿No se podrían instalar eyectores en el soporte para que la pieza se soltara automáticamente cuando se abriera el soporte? 12. ¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios? 13. Si el trabajo tiene que ser exacto, ¿se dan a los operarios calibradores y demás instrumentos de medida adecuados? 14. ¿El equipo de madera está en buen estado y los bancos no tienen astillas levantadas? 15. ¿Se reduciría la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse? Condiciones de trabajo 1. ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento? 2. ¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo? 3. ¿Se proporciona en todo momento la temperatura más agradable?; y en caso contrario, ¿no se podrían utilizar ventiladores o estufas? 4. ¿Se justificaría la instalación de aparatos de aire acondicionado? 5. ¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuación? 6. Si los pisos son de hormigón, ¿se podrían poner arpilleras o esteras para que fuera más agradable estar de pie en ellos? 7. ¿Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo? 8. ¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad? 9. ¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo? 10. ¿Se enseñó al trabajador a evitar los accidentes? 11. ¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgos? 12. ¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud? 13. ¿Cómo se cuenta la cantidad de material acabado? 14. ¿Existe un control preciso entre las piezas registradas y las pagadas? 15. ¿Se podrían utilizar contadores automáticos? 16. ¿Qué clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las tarjetas de tiempo, los bonos de almacén y demás fichas? 17. ¿Qué se hace con el trabajo defectuoso? 18. ¿Qué tamaño debe tener el lote de productos en causa para que sea económico? 19. ¿Se llevan registros adecuados de la actuación de los operarios? Apéndice 7 20. ¿Se hace conocer a los nuevos obreros debidamente los locales donde trabajarán y se les da suficiente instrucción? 21. Cuando los trabajadores no alcancen cierta norma de desempeño, ¿se averiguan las razones? 22. ¿Se estimula a los trabajadores a presentar ideas? 23. ¿Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por rendimiento según el cual trabajan? 24. ¿Se fomenta entre los trabajadores un auténtico interés por el producto? 25. ¿La operación es realizada por la categoría idónea de mano de obra? 26. ¿El operario es físicamente apto para su puesto? 27. ¿Hace en la fábrica demasiado frío en invierno o falta el aire en verano, sobre todo al principio de la primera jornada de la semana? 435 Apéndice 8 BIBLIOGRAFÍA1 EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SUS APLICACIONES BARNES, Ralph M. Molion and time study: Design and measurement ofwork. Quinta edición. Nueva York, John Wiley and Sons, 1966. Edición española: Estudio de movimientos y tiempos. Quinta edición. 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(Los convenios y recomendaciones adoptados desde 1966 han sido publicados en el Boletín Oficial de la OIT y se han hecho tiradas aparte de todos ellos, que se distribuyen con el volumen.) Serie Legislativa. (Publicación bimestral; aparece en español desde 19481.) Encyclopaedia of occupational health and safety. Vols. 1 y 2. Ginebra, 1972. (Edición francesa en preparación.) Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guía de los gobiernos y de la industria. Ginebra, 1950. Normas de seguridad para la construcción e instalación de ascensores y montacargas eléctricos. Ginebra, 1972. Numerosos repertorios de recomendaciones prácticas, guías y manuales sobre seguridad e higiene en el trabajo, y una colección de monografías técnicas publicada en la serie «Seguridad, higiene y medicina del trabajo». Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a la Oficina Internacional del Trabajo (Publicaciones), 1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes los soliciten el catálogo de publicaciones y la lista de aquellas librerías y oficinas. * Se han escogido algunos títulos relacionados con los capítulos 5 y 6 del presente libro, que no figuran bajo otras subdivisiones de esta bibliografía. ' Es un repertorio cronológico en forma de fascículos de traducciones y textos originales de las más importantes disposiciones legislativas o reglamentarías en materia laboral. 442