Modelo de gestión de costos en la PUCP EL CASO DE LA ESCUELA DE POSGRADO • Vicerrectorado Administrativo • Dirección Académica de Economía Contenido 1. La PUCP hacia el centenario de su fundación 1.1 Antecedentes 1.2. La economía en la PUCP 1.3. Estructura presupuestaria: Resultados 2012 2. Fundamentos del modelo de costos usado 3. La experiencia española 4. Modelo de estimación de costos – El caso de la Escuela de Posgrado 4.1. Metodología 4.2. Resultados 4.3 Impacto Institucional 5. Sistemas de información y perspectivas La Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) • Fue fundada en el año 1917, es una persona jurídica de derecho privado inscrita como asociación civil sin fines de lucro. • Comunidad conformada por profesores, alumnos , egresados y personal administrativo. • Sistema de gobierno definido por ley: - Asamblea Universitaria: organismo político - Consejo Universitario: organismo ejecutivo central - Facultades, Departamentos, Institutos y Centros: organismos ejecutivos descentralizados LA PUCP 10 Facultades 2 Estudios Generales 46 Especialidades 1 Escuela de Posgrado 80 programas de maestrías 16 doctorados Gestión Inmobiliaria 30 Centros e Institutos 15 Departamentos Académicos Algunas cifras complementarias 1.2. La economía en la PUCP La economía en la PUCP • La PUCP desde su fundación se ha esforzado por generar rentas e ingresos propios para no depender exclusivamente de las pensiones pagadas por los estudiantes • Durante las reformas realizadas por el gobierno militar , desde el año 1968 la PUCP empezó a recibir apoyo económico del Estado • Desde ese año, la PUCP puso en práctica su sistema escalonado de pensiones que perdura hasta hoy • Entre 1968 y 1971, el subsidio estatal significó, apenas, un promedio del 4% de los gastos anuales. • Pero luego, a partir de 1972, la PUCP empezó a recibir, además, un subsidio especial del Estado, con el propósito de asegurar sueldos y salarios a profesores y empleados. • La asignación del Estado empezó cubriendo el 23.5% de los egresos totales en 1972, hasta llegar a cubrir, en 1980, el 77.3% de los egresos de la PUCP (destinado exclusivamente al pago de planillas). • El pago por matrículas pasó a representar solo el 20% en 1981. Distribución de ingresos por categorías en el presupuesto de la PUCP donaciones otros 1980 1964 rentas inmobiliarias matrículas subsidio del estado La economía en la PUCP 1981 – 1990 • Desde 1984, el subsidio Estatal empezó a disminuir progresivamente, hasta representar menos del 1% de los egresos ejecutados en el 1990. • La Universidad se vio obligada a elevar las pensiones de los estudiantes para poder financiar sus gastos. • Para los alumnos antiguos, que ingresaron el primer semestre de 1981 o antes, se mantuvieron las pensiones a un nivel reducido. La economía en la PUCP 1990 – 2010 • Durante esta década, el costo por crédito académico aumentó para las escalas más altas, pero la gran mayoría de alumnos mantuvo una alta subvención, ubicándose en las tres escalas más bajas (1,2,3) de las diez escalas del sistema. • Por otro lado, el número de escalas empezó a disminuir desde 1993, hasta llegar, en el 2002, al sistema actualmente vigente de 5 escalas de pago. • La Universidad se esforzó en generar otras fuentes de ingresos: – La participación de las pensiones de pregrado en los ingresos totales, se redujo del 56.4% en el 1994 al 43% en el 2010 Participación de las pensiones en los ingresos de la PUCP (1964 – 2010) 12 1.3. Estructura presupuestaria Resultados 2012 Estructura de Ingresos PUCP 2012 Ingresos totales USD$ 235.8 millones INGRESOS FINANCIEROS 4% OTROS INGRESOS 4% VENTAS DE LIBROS, BIENES Y SERVICIOS 4% APORTES PRIVADOS (aportes para investigación y otras actividades) 2% DERECHOS DE ADMISIÓN, GRADOS Y TRÁMITES ACAD. 2% DERECHOS ACADÉMICOS PREGRADO 42% RENTAS DE PROPIEDADES E INMUEBLES 13% Fuente: Ejecución Presupuestal 2012 TC: 1USD$=2.6 nuevos soles CURSOS DE EXTENSIÓN 16% DERECHOS ACADÉMICOS POSGRADO 13% Estructura de Egresos PUCP 2012 Egresos totales USD$ 208.8 millones CARGAS FINANCIERAS 4% SUBVENCIONES 4% PROVISIONES Y CARGAS EXCEPCIONALES 9% TRIBUTOS, ARBITRIOS Y COTIZACIONES 0,5% REMUNERACIONES 58% BIENES DE CONSUMO 5% SERVICIOS 20% Fuente: Ejecución Presupuestal 2012 TC: 1USD$=2.6 nuevos soles 15 • La PUCP no recibe fondos del Estado, de la Iglesia o de alguna Institución. • En un contexto nacional adverso para la Investigación • 88% de nuestros estudiantes reciben subvención de la PUCP • El presupuesto de ingresos del 2013, asciende a 252 Millones US$ y contempla principalmente, un 56% de ingresos correspondientes a los derechos académicos pagados por nuestros estudiantes regulares, un 17%, a los estudiantes de formación continua (cursos de extensión) y un 22% a los servicios de consultoría y alquileres inmobiliarios. • El presupuesto de egresos para el 2013, es alrededor de 243 Millones US$ Plan estratégico institucional PUCP • “… Nuestra universidad debe reflexionar y plantearse cambios que la lleven a crecer y desarrollarse con el compromiso de seguir ofreciendo una formación e investigación de excelencia que permita aportar al desarrollo de nuestro país.” • “(…) modificar la estructura y los procesos de la organización en un modelo de gestión que facilite las propuestas de mejora académica.” Dicho plan consolida y estructura las iniciativas en torno a Quehaceres Institucionales: FORMACIÓN INVESTIGACIÓN RELACIÓN CON EL ENTORNO GESTIÓN INSTITUCIONAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Hacia el Centenario: Plan Estratégico Institucional PUCP 2011-2017 El Plan Estratégico Institucional 2011-2017 sugiere una nueva manera de comprender y llevar a cabo la gestión universitaria: Plan estratégico institucional PUCP Formación de Excelencia Universidad de Investigación Responsabilidad Social e Incidencia Gestión Institucional por Resultados Ampliar y consolidar una FORMACIÓN FLEXIBLE, integral multie interdisciplinar. MÁS PROPUESTAS FORMATIVAS virtuales, semi- presenciales, form. continua y abierta. Fomentar el desarrollo de los docentes. Reformular la CARRERA PROFESORAL. Implementar una GESTIÓN POR RESULTADOS en la PUCP Fomentar MAYOR INTERCAMBIO con universidades extranjeras. Promover la ACREDITACIÓN INTERNACIONAL en el pregrado. Crear las condiciones necesarias para ser una UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN. Fomentar el desarrollo del personal. Implementar RÉGIMEN DE CARRERA ADMINISTRATIVA FORTALECIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN en departamentos, posgrado y centros de investigación. Fortalecimiento de los GRUPOS Y REDES DE INVESTIGACIÓN nacional e internacional. MAYOR INTERVENCIÓN a favor de la educación, el desarrollo (…) y la mitigación de pobreza. MODERNIZAR EL SISTEMA INFORMÁTICO de la Universidad. REQUERIMIENTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES Asegurar la sostenibilidad de nuestro modelo universitario, a partir de un eficiente uso de nuestros recursos que se corresponda con los ejes de la misión institucional (docencia, investigación y servicio), y de una nueva orientación en nuestro modelo de gestión. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Hacia el Centenario: Plan Estratégico Institucional PUCP 2011-2017 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Reingeniería de Procesos de Negocio Enfoque de la Organización basado en Procesos Reasignación de los Derechos de Decisión Rediseño de la Estructura Organizativa Iniciativas Estratégicas Roles y Responsabilidades Estructura Organizativa Gestión Económica Sistemas de Control 1. Gobierno Corporativo 6. Gestión por Procesos 14. Gestión Presupuestal 20. Reforzar la Auditoría 24. Unidad de RRHH 26. Nuevos Negocios 2. Toma de Decisiones 7. Oficina de O&M 21. Informes de Gestión 25. Sistema Remunerativo 27. Oficina de Proyectos 3. Estilos de Liderazgo 8. Administradores de Centros 15. Autonomía en la Gestión Presupuestal 4. Empoderamiento y responsabilización de Jefes de Unidad en gestión económica 5. Gestión de Personas Desarrollo Institucional 16. Núcleos Ejecutores 22. Memoria de Sostenibilidad 28. Gestión Comercial y Business Intelligence 9. Servicio de Adm. de Centros 17. Contabilidad de Costos 23. Contabilidad de Fondos 29. Endowment 10. Servicios Compartidos 18. Controles e Incentivos Defensor Universitario 11. Mesa de Ayuda 12. Reestructuración 13. Unidad de Tecnologías 19. Oficina de Finanzas 30. Gestión Inmobiliaria 2. Fundamentos del modelo de costos usado Bases conceptuales Objetos de costo: son las actividades portadoras del costo, donde se generan los servicios finales como expresión de la misión institucional MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD FORMACIÓN INVESTIGACIÓN RELACIÓN CON EL ENTORNO Bases conceptuales Centros de costos: son las unidades de la organización donde se registran costos presupuestados y costos reales. Sus responsables responden por la gestión de los recursos asignados (pueden ser de soporte o “finalistas”) … “ la identificación de los centros de costes debe tener correspondencia con el organigrama de la institución” … “unidades que estén respaldadas por alguien que tenga la responsabilidad de dirigirlas y responda de la eficacia y la eficiencia de su gestión”. … “la estructura jerárquica debe reflejarse en el sistema de costes tanto como sea posible”. Libro Blanco de los costes en las Universidades Oficina de Cooperación Universitaria 3era. edición Bases conceptuales Inductores de costos o tasas de asignación (cost drivers). Son la mejor medida del consumo de recursos o servicios que brinda el centro de costos para crear el producto o servicio final. … “Relaciones causa efecto: Se trata de que, en la medida de lo posible, toda actividad que pueda ser controlada por la gestión incida en el cálculo de los costos, siempre que exista una relación entre el consumo de un recurso y el nivel de actividad”... … “Estas relaciones causa-efecto, deben ser revisadas constantemente, como parte del proceso de calibración, ajuste o actualización.”… Estudio de Costos de los Programas Académicos de Posgrado PUCP - Dirección Académica de Economía 2008 Modelos de costos y gobernanza Universitaria Legitimidad de las decisiones Tensiones por la asignación de recursos escasos Los gestores no participan en la definición de los fines … “Cualquier sistema de cálculo de costes que implique decisiones posteriores de control, tiene que estar legitimado a través de su conocimiento general y aceptación por aquellos a los que va dirigido” “En cualquier organización se produce una lucha por el uso de recursos escasos, y la utilización de cálculos de costes puede decidir el resultado de esa lucha”. A diferencia de la empresa privada, los gestores de las universidades no marcan las finalidades de la entidad, sino que deben coadyuvar en el logro de unos fines que no se pueden cambiar. Libro Blanco de los costes en las Universidades Oficina de Cooperación Universitaria 3era. edición La Subactividad en la estimación de costos “La principal dificultad para el cálculo de los costes correctos de las actividades es el deslinde previo de los costos de subactividad” El costo de subactividad es un indicador de los recursos ociosos, representa una pérdida absoluta para la institución pues expresa el consumo de recursos que no generan provecho alguno para la institución. En un grave error ignorar estos costos de subactividad. Lo que en principio debe hacerse es “repartir el costo calculado entre la actividad y la falta de actividad”. Otra manera de expresar esta idea es haciendo referencia a la noción de costos hundidos, en los que la universidad ya incurrió, que se definen como aquellos costos de inversión que generan un flujo de beneficios durante un horizonte prolongado pero que nunca son recuperados. Libro Blanco de los costes en las Universidades Oficina de Cooperación Universitaria 3era. edición 3. La experiencia española Avances significativos en reforma normativa • Proyecto CANOA: Contabilidad Analítica Normalizada de Organismos Autónomos (IGAE 1994) • “Mejora y Seguimiento de las Políticas de Financiación de las Universidades para promover la excelencia académica e incrementar el Impacto Socioeconómico del Sistema Universitario Español (SUE)” aprobado en Abril del 2010 por el Consejo de Universidades y la Conferencia General de Política Universitaria • Plan de Acción 2010-2011: implantación de un Sistema Normalizado de Información Universitario, que incluye un Modelo de Contabilidad Analítica para las Universidades Públicas Españolas. • Principios Generales de Contabilidad Analítica en las Administraciones Públicas (IGAE 2004) Dificultades en la implementación “Falta de voluntad política y una cierta resistencia por parte de determinados agentes partícipes del sistema”. “Incapacidad real para su integración técnica en los sistemas informativos operantes en las Universidades, que dificulta la necesaria compatibilidad que posibilite la conexión inter sistémica necesaria para la captura de datos y el suministro recíproco de información” “Atomización y dispersión de los esfuerzos realizados hasta ese momento “Complejidades implícitas en tales modelos”. Libro Blanco de los costes en las Universidades Oficina de Cooperación Universitaria 3era. edición Dificultades en la implementación “ Ninguna de estas propuestas se ha configurado como un modelo de cálculo de costes generalizable al ámbito universitario, e incluso, ni siquiera constituyen, en la mayoría de los casos, implantaciones que hayan resultado verdaderamente operativas en las Universidades en las que se desarrollaron” (Gonzalo Angulo 2011). 4. Modelo de estimación de costos El caso de la Escuela de Posgrado 80 Maestrías, agrupadas en áreas • • • • • • • • • Ciencias básicas Ciencias sociales y contabilidad Negocios Derecho Educación Humanidades Psicología Ingeniería Interdisciplinarias 16 Doctorados Modelo de estimación de costos Identificación y clasificación de los centros de costos Centros de Costos de Gestión y Planeamiento Centros de Costos de Soporte a la Gestión Universitaria – Centros de Soporte general – Centros de Servicios a Estudiantes y Docentes – Centros de Servicios a Estudiantes Centros de Costos Finalistas Centros de Costos Anexos – Centros de Servicios a Docentes – Centros de Soporte de Activos – Centros de Soporte Logístico – Centros de Soporte Informático Identificación y clasificación de los centros de costos ASAMBLEA UNIVERSITARIA CONSEJO UNIVERSITARIO RECTORADO SECRETARÍA GENERAL VICERRECTORADO ACADÉMICO DIR. ASUNTOS ACADÉMICOS DIRECCIÓN INFORMÁTICA ACADÉMICA (DIA) OFICINA CENTRAL DE ADMISIÓN (OCA) DA DE INVESTIGACIÓN (DAI) DA DE PLANEAMIENTO Y EVALUACIÓN(DAPE) DA DE RÉGIMEN ACAD.DE PROFESORES (DARAP) DA DE ECONOMÍA (DAE) DA DE RELACIONES CON LA IGLESIA DA RESPONSABILIDAD SOCIAL (DARS) VICERRECTORADO ADMINISTRATIVO BIBLIOTECA DIR.DE ASUNTOS ESTUDIANTILES Centros de Costos de Gestión y Planeamiento OFICINA DE CONTRALORÍA ASOCIACIÓN DE EGRESADOS Centros Anexos DEPARTAMENTOS FACULTADES DIR. DE SERVICIOS ECONÓMICOS(DSE) DIR. COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DIRECCIÓN DE INFORMÁTICA DIRECCIÓN DE FINANZAS OFICINA LEGAL DIR. DE RELACIONES INTERNACIONALES DIR. DE ACTIVIDADES CULTURALES CAPU CONSORCIO DE UNIVERSIDADES Centros de Costos de Soporte a la Gestión Universitaria Centros de Costos Finalistas y Anexos DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN ÓRGANOS DESCENTRALIZADOS Inductores de costos (cost drivers) Centro de Costos Tasas de Asignación Gestión y Planeamiento Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.) Soporte General Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.) Número de docentes por Departamento Académico Servicios a los estudiantes y docentes Número de estudiantes de cada Facultad Servicios a los estudiantes Número de estudiantes de cada Facultad Servicios a los docentes Número de docentes por Departamento Académico Soporte de Activos Monto anual de depreciación de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo (S/.) Sección Abastecimientos Sección de Almacén Soporte Logístico Sección de Servicios - Correspondencia interna Sección Servicios - Trámite documentario Sección Servicios - Otras actividades Sección de Imprenta Soporte Informático Departamentos - Costos Administrativos (Primera etapa) Número de solicitudes de artículos de compra de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de servicios de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de servicios de imprenta de cada Centro de costo Finalista u Objeto del costo Número de solicitudes y ayudas informáticas generadas por cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de docentes TC y TPC por Departamento Académico Departamentos - Remuneraciones de los Docentes (Segunda Número de cursos dictados dentro de las Horas Lectivas de cada docente Etapa) Sección Abastecimientos Inductores de costos (cost drivers) Sección de Servicios - Correspondencia interna Sección de Almacén Soporte Logístico Objeto del Costo Número de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo Sección Servicios - Trámite documentario Sección Servicios - Otras actividades Sección de Imprenta Centro de Costos Gestión Planeamiento Soporte yInformático Soporte General Departamentos - Costos Administrativos (Primera etapa) Número de solicitudes de servicios de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de servicios de imprenta de cada Centro de costo Finalista u Tasas de Asignación Objeto del costo Número ayudas informáticas generadas por cada Centro de Costo Egresos de solicitudes los Centrosyde Costos Finalistas (S/.) Finalista u Objeto del Costo Egresos de los Centros de Costos Finalistas (S/.) Número de docentes TC y TPC por Departamento Académico Departamentos - Remuneraciones de los Docentes (Segunda Número de docentes por Departamento Académico Número de cursos dictados dentro de las Horas Lectivas de cada docente Servicios a los estudiantes y docentes Etapa) Número de estudiantes de cada Facultad Departamentos Costos de cada curso (Tercera Etapa) Número de alumnos matriculados en cada curso-horario Finalistas Servicios a los estudiantes Número de estudiantes de cada Facultad Facultad Escuela de Graduados - Costos distribuidos a todos Número de alumnos matriculados en cada programa de maestría o doctorado los docentes programas académicos Servicios a los Número de docentes por Departamento Académico Facultad Escuela de Graduados - Costos distribuidos a Porcentaje estimado de tiempo dedicado al programa académico por cada secretaria del Soporte de Activos Monto determinados programas académicos (subvencionados) pool deanual la EGde depreciación de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo (S/.) Sección Abastecimientos Sección de Almacén Soporte Logístico Sección de Servicios - Correspondencia interna Sección Servicios - Trámite documentario Número de solicitudes de artículos de compra de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de artículos de stock de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de correspondecia interna de cada Centro de Costo Finalista u Objeto del Costo Número de solicitudes de trámite documentario de cada Centro de costo Finalista u Objeto del Costo Dificultades encontradas durante el desarrollo del modelo D I F I C U L T A D E S Múltiples fuentes de consulta de información Inconsistencia de la información Falta de registros detallados de uso de infraestructura Plan de trabajo docente no estandarizado Registros en Excel pensados para reportes contables y financieros Falta de identificación de uso de activos por especialidades Formulación de presupuestos no estandarizada Vacíos en la definición de políticas Resultados - Distribución General de Costos para toda la PUCP Distribución de costos de los centros de costos finalistas según líneas de acción Composición de los costos de los centros de soporte a la gestión universitaria Resultados de la aplicación del modelo a la Escuela de Posgrado 7% Estructura de costos promedio de los programas de maestría Bienes y servicios directos del programa 36% Servicios de Docencia Administración del programa 42% Gestión de la Escuela de Posgrado 6% Otros Costos Indirectos 9% Costo por crédito (S/.) 800 Precio por Crédito (S/.) 18 700 600 Comparación entre el precio y el costo promedio por crédito 14 500 400 300 200 100 0 2 3 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Estructura de Costos de los Programas Académicos presenciales Resultado económico anual de los programas incluyendo todos los costos Superávit / Déficit de los Programas Académicos Presenciales de la Escuela de Graduados (Miles de Nuevos Soles) 200 100 -200 -300 -400 -500 -600 -700 -800 Sólo 6 de los 41 programas que se incluyeron en el estudio logran cubrir todos sus costos. S304 S303 S302 S301 S116 S115 S114 S113 S112 S111 S110 S109 S108 S107 S106 S104 S103 S102 A201 A123 A122 A121 A120 A119 A118 A116 A115 A114 A113 A112 A111 A110 A109 A108 A107 A106 A105 A104 A103 A102 -100 A101 0 Resultado incluyendo sólo los costos directos y administrativos de la Escuela que los gestiona (indirectos) Superávit/Déficit de los Progr. Académicos Presenciales de la Escuela de Graduados Incluyendo costos absorbidos de la Escuela de Graduados y de los Departamentos (Miles de Nuevos Soles) 600 400 200 -200 -400 -600 23 de los 41 programas que se incluyeron en el estudio logran cubrir sus costos directos y administrativos de la Escuela que los gestiona S304 S303 S302 S301 S116 S115 S114 S113 S112 S111 S110 S109 S108 S107 S106 S104 S103 S102 A201 A123 A122 A121 A120 A119 A118 A116 A115 A114 A113 A112 A111 A110 A109 A108 A107 A106 A105 A104 A103 A102 A101 0 Resultados de la aplicación del modelo •Se identificó estructura de costos poco eficiente de algunos programas •Se identificó programas catalogados como subvencionados que logran cubrir sus costos. •Se evidencia la necesidad de establecer una política de precios •Se identifica ausencia de políticas y lineamientos en algunos procesos •Se refuerza la necesidad de contar con un sistema de información integrado y confiable Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado Información para la toma de decisiones • Generación de información valiosa para la evaluación económica, el control de la gestión y la toma de decisiones • “Se puso en evidencia que la antigua clasificación de los programas de maestría (autofinanciados, subvencionados y protegidos), resultaba obsoleta” • “Se identificaron y estimaron algunos costos que no aparecían registrados en los presupuestos de los programas, como los costos de los profesores de planta en las llamadas maestrías subvencionadas” Propuesta de reorganización • Decano presentó una “propuesta para dar a la Escuela de Posgrado más responsabilidad en el manejo de su economía y para flexibilizar el manejo económico de los programas de posgrado” Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado Contenido de la Propuesta • Eliminar exigencia de superávit independiente de la naturaleza de los programas, otorgando a las autoridades de la Escuela de Posgrado la posibilidad de gestionar subsidios cruzados • Se elimina clasificación de las maestrías, por su inconsistencia con la realidad económica (autofinanciadas, subvencionadas, protegidas) • Se adopta un solo esquema de gestión presupuestal para todos los programas de posgrado • Nueva estructura de precios y pensiones (derechos de matrícula) • La Escuela de Posgrado, en coordinación con la DAE, formulará las metas de superávit y las escalas de pago de cada programa, de acuerdo al número de alumnos esperado y a la naturaleza del programa Impacto en la gestión de la Escuela de Posgrado Contenido de la Propuesta • Se ofrecerán nuevos programas de especial interés para la Universidad aunque no sean rentables económicamente. • Solo accederían a la subvención los programas que demuestren alta calidad académica. • No se otorgarán subvenciones a programas de baja calidad académica. • Incentivos a la articulación horizontal de programas de Maestría (cursos comunes compartidos entre varios programas). 5. Sistemas de información y perspectivas SISTEMA CENTURIA - CHARTFIELDS GL - KK PROPUESTA PUCP CUENTA ESTRUCTURA ECONÓMICA Clasifica la información según la naturaleza de la transacción financiera. Utiliza un código de la Contabilidad General para las transacciones financieras y un agrupador para la gestión presupuestal. DERECHOS ACADÉMICOS REMUNERACIONES PUBLICIDAD UNIDAD ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Representa la menor unidad presupuestal o centro de responsabilidad en el que se registra la transacción y la asocia al centro de costo donde ésta se originó. Es usado para representar la estructura organizacional. FACULTAD DE ARTE INST. RIVA AGÜERO LABORAT. DE MATERIALES ACTIVIDAD ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA Registra la transacción asociándola a un producto específico (programa académico, proyecto, publicación, consultoría, etc.), actividad (ordinarias y discrecionales) e inversiones. ORDINARIA CURSO TITULACIÓN PROYECTO “ALFA” Permite identificar el local de la PUCP u otra ubicación física (eventual o permanente) en donde se desarrolla la actividad. CAMPUS PANDO ESQUILACHE AREQUIPA SEDE FONDO LINEA DE ACCIÓN REFERENCIA PRESUPUESTAL INFORMACIÓN TRANSACCIONAL COMPLEMENTARIA Permite identificar el origen de los fondos para una transacción, detallando inclusive la fuente específica de la subvención FONDOS PROPIOS FONDO DE BECAS FONDO BANCO MUNDIAL Relaciona la transacción a un propósito particular de la Institución, expresado en líneas de acción. Esta podrá ser asociada también (por árbol) a los ejes estratégicos de la PUCP. FORMACIÓN PREGRADO INVESTIGACIÓN PUBLICACIONES Utilizado para complementar el chartfield Actividad. Permite diferenciar versiones diferentes de una misma actividad presupuestal, o diferenciar el año de ejecución para actividades que abarcan varios años fiscales. 2011 VERSIÓN 01 2DO SEMESTRE 2011 Nueva estructura de transacciones A diferencia de la clasificación anterior, donde un mismo campo contenía toda la información de la actividad, La nueva estructura contiene, además del detalle de la actividad, los atributos correspondientes a la sede y a la referencia presupuestal, que se mantendrán en ChartFields independientes. Esto permite tener acceso y generar reportes sobre la base de información registrada de manera más precisa y detallada de nuestras actividades. CLASIFICACIÓN ACTUAL CLASIFICACIÓN ANTERIOR DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD ARBOL CHARTFIELD ACTIVIDADES CHARTFIELD ACTIVIDADES CHARTFIELD REF.PRESUPUESTAL REFERENCIA PRESUP CHARTFIELD UNIDAD EXPLOTAC. TIPO ACTIVIDAD ACTIVIDAD MBA GERENCIAL XIII TRUJILLO MAESTRÍA POLÍTICAS PÚBLICAS I CUZCO DIPLOMATURAS 01 VIRTUAL CURSOS 2011 CENTRO CULTURAL SERVICIOS A TERCEROS CONSULTORIAS 2011 OTROS LIMA INVERSIONES EQUIPOS INFORMÁTICOS ANUAL CAMPUS PANDO MBA GERENCIAL TRUJILLO XIII 201112 MAESTRÍA EN POLITICAS PÚBLICAS I 2009 - CUZCO OPE – DIPLOMATURA VIRTUAL 2011 - I SAN MIGUEL CONVERSATORIO DERECHOS DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD ORIENTACIÓN METODOLÓGICA COLEGIO JEAN LE BLOUCH 2011 EQUIPO INFROMÁTICO PARA OFICINA DE ASESORÍA TÉCNICA PRODUCTOS ACADÉMICOS SEDE Sistema CENTURIA (ERP) Informes esperados para la gestión Informes por Tipo de Actividad Actividad Maestría Diploma Cursos Consultorías Exposición Cursos de Extensión Ingresos Egresos Inversiones Superavit 56,310 34,980 306 21,024 29,787 13,940 51 15,796 47,323 38,276 1,705 7,343 3,769 2,601 4 1,164 -1 2 -3 66 71 -5 Unidades en miles de nuevos soles S/. Informes de Resultados por Eje y Línea de Acción (Unidades en miles de nuevos soles S/.) Tipo de Cambio 1$ = S/. 2.68 nuevos soles FORMACIÓN SOPORTE ACADÉMICO FORMACIÓN CONTINUA FORMACIÓN POSGRADO FORMACIÓN PREGRADO INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN PUBLICACIONES RELACIÓN CON EL ENTORNO CULTURAL INTERNACIONALIZACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA SERVICIOS A TERCEROS Y CONSULTORÍAS GESTIÓN SOPORTE A LA GESTIÓN SERVICIOS A LA COMUNIDAD PUCP Total General INGRESOS EGRESOS INVERSIONES Total general 374,837 -240,030 -10,366 124,441 246 -23,332 -4,625 -27,711 85,800 -54,870 -1,334 29,596 67,682 -35,888 -1,058 30,736 221,108 -125,939 -3,349 91,820 7,936 -25,976 -1,282 -19,322 6,792 -22,314 -1,269 -16,791 1,144 -3,662 -13 -2,530 29,283 -30,557 -1,079 -2,353 2,817 -9,172 -69 -6,424 918 -1,128 -211 3,389 -2,224 -334 832 22,159 -18,034 -676 3,450 88,012 -159,136 -11,035 -82,159 84,180 -143,180 -10,532 -69,532 3,832 -15,956 -503 -12,627 500,067 -455,698 -23,761 20,608 AVANCE DE IMPLEMENTACIÓN - Dimensiones Hyperion Hyperion almacena sus datos en una base de datos con estructura multidimensional. Su modelo esta compuesto por dimensiones y medidas. Unidad Proyecto Actividad Proyecto Id Actividad Unidad CD Fondo Gasto Real Línea de Acción Gasto Comprometido Partida Importe Presupuestado Ref. Presupuestal Escenario Versión Sede Moneda Año Perspectivas de Desarrollo anali.zarzosa@pucp.pe