el pricing

Índice
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
Nota del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Capítulo 1. El entorno de la nueva estrategia de precios . . . . . . . .
17
1.
2.
3.
4.
4.
Las estrategias de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El pricing como un nuevo enfoque en la fijación de precios . .
Los elementos estratégicos del pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El pricing como un método científico para la fijación de precios . .
El ejemplo de la empresa PRECIOSA (I)
Capítulo 2. El pricing en función de los costes relevantes del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.
2.
3.
4.
4.
22
29
34
38
Los tipos de costes que forman el precio de venta . . . . . . . . .
Los costes relevantes para el pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La relevancia del margen de contribución para el pricing . . . .
Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El ejemplo de la empresa SESISA
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51
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8
Pricing
Págs.
Capítulo 3. El pricing en función del umbral de ventas de rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. El precio mínimo del umbral de ventas adicional . . . . . . . . . . .
2. Las estrategias de precios sobre el umbral adicional de ventas
por cambio en los costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Las ventas umbral adicionales por cambio de precios de la
competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Anexo 1: La formulación conceptual del UVA . . . . . . . . . . . . . .
4. El ejemplo de la empresa MIXCOMSA (I)
4. El ejemplo de la empresa TABACOSA (I)
Capítulo 4. El pricing en función del valor de mercado . . . . . . . . . .
1.
2.
3.
4.
4.
4.
4.
La percepción del valor por los consumidores . . . . . . . . . . . . .
El pricing según la percepción del valor por los consumidores . . .
Las técnicas de estudio del valor percibido por el comprador . .
Anexo 1: El cálculo del valor económico del producto . . . . . . .
Anexo 2: La elasticidad de las ventas al precio . . . . . . . . . . . .
Anexo 3: El proceso conceptual del análisis conjunto . . . . . . .
82
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100
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134
136
El ejemplo de la empresa TELMOSA
Capítulo 5. El pricing en función de la competencia . . . . . . . . . . . .
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.
4.
77
La competencia y los precios competitivos . . . . . . . . . . . . . . .
Las ventajas competitivas de la diferenciación . . . . . . . . . . . .
Las ventajas competitivas de la eficiencia en costes . . . . . . . .
Las ventajas competitivas combinadas de costes y valor . . . .
La competencia y la guerra de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anexo 1: El análisis de las cinco fuerzas del sector . . . . . . . . .
Anexo 2: Elasticidades de reacción a la competencia . . . . . . .
El ejemplo de las empresas WAL-MART, INDITEX, ALTADIS
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182
186
Índice
9
Págs.
Capítulo 6. El pricing en función del ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . .
1.
2.
3.
4.
4.
4.
El pricing en las etapas de desarrollo e introducción . . . . . . .
El pricing en las restantes etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las estrategias del pricing en el lanzamiento de productos . .
El pricing de lanzamiento en función de la estructura de costes . .
El ejemplo de la empresa TABACOSA (II)
Las estrategias sobre el canal de distribución . . . . . . . . . . . . .
La elección del pricing en función de la estrategia de canal . .
Los márgenes de contribución en el pricing de canal . . . . . . .
El pricing del canal minorista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El pricing y el valor real del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El pricing y el marketing relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La segmentación por la satisfacción del cliente . . . . . . . . . . .
La fidelización de los clientes y las estrategias de pricing . . .
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El ejemplo de la empresa EL CORTE INGLÉS, S.A.
Capítulo 9. El pricing y las estrategias de CRM . . . . . . . . . . . . . . . .
1.
2.
3.
4.
5.
4.
215
El ejemplo de la empresa CANALSA
Capítulo 8. El pricing en la gestión avanzada de clientes o CRM . .
1.
2.
3.
4.
4.
192
196
202
207
El ejemplo de la empresa MIXCOMSA (II)
Capítulo 7. El pricing en función del canal de ventas . . . . . . . . . . .
1.
2.
3.
4.
4.
189
El CRM y la estrategia de segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La aplicación práctica de un modelo de CRM . . . . . . . . . . . . .
La creación de una pirámide de clientes en la práctica . . . . . .
La implementación de una estrategia de CRM en la práctica . .
El pricing en las estrategias de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El ejemplo de la empresa LAMINCORSA
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288
292
Prólogo
P
oner precio a las cosas es una de las labores más complicadas que se debe
hacer en las empresas. A primera vista, para cualquier profano, o también
para aquellos valientes que lo son por desconocimiento puro, parece muy sencillo. Siempre existe la posibilidad de caer en la tentación que supone aventurar una cifra alta con la que creemos que nunca vamos a perder dinero y, después, si toca negociar con el cliente se baja hasta el límite que imponga el deseo
de no perder el proyecto o la necesidad de facturar ese mes.
En nada de esto interviene la razón en su forma lógica. Pero lo cierto es que
ya se trate de productos o servicios, asistimos todavía a unos procesos absolutamente rudimentarios a la hora de fijar los precios en las compañías. Y eso sin
que nadie se haya parado a pensar que el precio es el que nos va a hacer, de verdad, ganar o perder dinero, ser rentables o no serlo, ser competitivos o no, tener
éxito en el mercado o no.
Hablar de pricing, de política de precios, es ya, pues, en sí mismo, una novedad. Una novedad que resultaba necesaria en el mercado y que José de Jaime
ha intuido de forma muy certera. Pero este libro que tiene en sus manos tiene
mucho más valor que el de haberse adelantado a la demanda de los lectores.
Hablar de precios es muy complicado porque dependiendo del sector en el que
nos queramos parar, de la visión de los muchos agentes que intervienen en el
12
Pricing
proceso, tendremos que llegar a unas conclusiones o a otras. Si somos fabricantes, consumidores o distribuidores, si nos alineamos con unos o con otros,
nuestra visión será distinta a la fuerza.
«Pricing. Nuevas estrategias de precios» tiene el valor de que, sin caer nunca
en la tentación de la receta mágica inexistente, habla de la fijación de precios
de un modo científico, aportando rigor en la mecánica que hay que seguir, en
el proceso de fijar un precio de un modo profesional. Y todo ello lo hace interpretando todos los puntos de vista posibles: la competencia, el mercado, los
costes, la estrategia corporativa, la rentabilidad como objetivo, el ciclo de vida
de los productos, los canales de venta y, sobre todo, el cliente.
Por eso es un libro imprescindible. Imprescindible para los directores de
marketing y comerciales, pero también para todos los profesionales que se vean
inmersos en una u otra medida en el proceso de fijar precios en su compañía.
No existía hasta el momento, en castellano, ninguna obra parecida, amplia, profunda, con casos prácticos que ilustran a la perfección sus teorías y tan fácil de
leer a pesar de la dificultad que se le puede atribuir al tema.
José de Jaime, cuenta entre sus virtudes, que son muchas, la de ser un gran
comunicador. Su experiencia docente, su tranquilidad personal, se transmiten
perfectamente en esta obra por la que le doy las gracias y de la que invito a todo
el mundo a aprender.
PEDRO VALDÉS LÓPEZ
Socio Daemon Quest Consultores
“A mi familia”
Nota del autor
E
s ya clásica la consideración de que el precio es una de las cuatro famosas
«p» que configuran las variables estratégicas de la gestión del marketing:
producto, posicionamiento, promoción y precio.
No obstante es preciso reconocer que, desde 1960 en que fue formulada la
teoría del marketing, lo cierto es que se ha venido otorgando mucho más énfasis y se ha innovado mucho más sobre las otras tres variables: producto, posicionamiento o distribución y promoción, obviándose así durante mucho tiempo
el gran potencial de la variable “precio», que es la única que aporta los ingresos a la empresa.
Es indudable que, hasta recientemente, la fijación y estrategias sobre precios
se han venido realizando mucho más en base a intuiciones y razones de producción que en base a métodos científicos. Para muchos directivos, incluidos
los relacionados directamente con el marketing y la dirección comercial,
incluso todavía viene considerándose a la fijación de precios como un «arte
negro».
Recientes encuestas vienen detectando que muchas empresas todavía hoy se
limitan para fijar los precios a cargar un plus sobre los costes, imitar a la competencia o establecer lo que creen es el máximo precio aceptable por el mer-
14
Pricing
cado. En nuestro país la práctica mayoría de las pequeñas y medianas empresas tratan de fijar sus precios basándose en la cobertura de costes y la obtención de un margen complementario suficientemente satisfactorio.
Sin embargo, la fuerte y continuada guerra de precios que las empresas vienen soportando en la última década está posicionando a las estrategias de precios en el primer lugar de la preocupación de las decisiones comerciales. No
hay más que mirar al entorno internacional para apreciar que la presión de la
competencia es tan fuerte sobre los precios a la baja que, si nos fijamos en el
precio de los billetes de avión, cuestan un cuarenta por ciento menos que hace
cuarenta y cinco años. Los precios de las bebidas carbónicas con marcas mundiales tampoco han experimentado sensibles subidas, ni las bombillas ni
muchos otros productos y servicios.
Parte de la presión a la baja sobre los precios obedece tanto a factores cíclicos, tales como el lento crecimiento económico de las economías occidentales
(y de la economía japonesa) que vienen reduciendo el gasto de los consumidores en general, como también a la aparición de nuevos factores, entre los que
se podrían destacar, por un lado, el notable aumento del poder de compra de los
minoristas que les ha permitido presionar fuertemente a los proveedores, y por
otro lado, la revolución de Internet, que está añadiendo transparencia a los mercados facilitando la comparación de precios; e incluso, más recientemente, el
nuevo rol económico conseguido por China, convertida en la cuarta fuerza
comercial del mundo y cuyos costes de mano de obra han reducido considerablemente los precios de los productos manufacturados
Esta poderosa presión, consecuencia tanto de factores cíclicos como de
otros novedosos, ha erosionado la capacidad de fijar los precios bajo los métodos tradicionales y fuerza a que el management empresarial tenga que buscar
nuevas formas de defender sus posiciones estratégicas, convitiéndose así la
fijación de precios en una de las variables críticas de dichas nuevas estrategias,
en entornos cada vez más internacionalizados y globales, y con fenómenos
como los precios de los crudos del petróleo en niveles históricamente desconocidos y con pocas posibilidades de bajar en el futuro.
Los negocios están a las puertas de una nueva era de fijación de precios,
que está siendo configurada por nuevos enfoques estratégicos y del comportamiento humano, monitorizados por una combinación de software, matemáticas
Nota del autor
15
y experimentación rápida. Es lo que en USA se viene denominando «scientific
pricing» y que en nuestro idioma podríamos traducir por «fijación científica
de precios» o en el lenguaje del management empresarial por «pricing científico».
En este libro que el lector tiene ante sí para su lectura, vamos a utilizar como
sinónimo representativo de este nuevo enfoque estratégico de la fijación de precios la de pricing, tal y como se ha venido haciendo, acertadamente o no, con
otros como sin ir más lejos con el propio de marketing.
Estamos convencidos que esta nueva versión científica del pricing, y tal y
como se detalla en los capítulos de este libro, van a cambiar y modificar la
manera en que se gestionan estratégicamente las empresas y que, en parte, estas
supervivirán o sucumbirán según su capacidad de comprender y dominar las
nuevas técnicas del pricing o de las estrategias de precios.
JOSÉ DE JAIME ESLAVA
Capítulo 1
El entorno de la nueva
estrategia de precios
1. Las estrategias de marketing.
2. El pricing como un nuevo enfoque en la fijación
de precios.
3. Los elementos estratégicos del pricing.
4. El pricing como un método científico para la
fijación de precios.
4. El ejemplo de la empresa PRECIOSA.
El entorno de la nueva estrategia de precios:
el pricing
Antes de seguir hay que hacer constar que la presión que los nuevos entornos competitivos ejercen sobre las decisiones de fijación de precios, hacen que
las fructíferas curvas y las precisas leyes de oferta y demanda, elasticidad y
conducta racional que se enseñan en la microeconomía, ya no funcionan en el
mundo real de la empresa de hoy día.
Tampoco se puede continuar con la convicción de que la fijación de precios
no puede hacerse de forma científica y que por eso no queda otra alternativa
que considerar a la fijación de precios como un «arte negro» donde la intuición
tiene más valor que otros métodos alternativos mucho más científicos.
Que los métodos académicos ya no sirvan en las medidas a adoptar sobre
precios no quiere significar que no puedan seguirse otros métodos científicos
desarrollados por la propia experiencia del management empresarial.
Esta aseveración se nos hace mucho más palpable cuando la determinación
de precios dentro del marketing no se contempla como un proceso táctico y de
corto plazo sino, como ha venido sucediendo con las demás variables hoy
totalmente reconocidas, la fijación de precios se analiza como un proceso
estratégico y al que en otros contextos internacionales se viene denominando
pricing.
Obviamente, nos estamos refiriendo en todo momento al proceso de determinación estratégica de los precios de venta de los productos o servicios que
20
Pricing
comercializa una empresa hacia sus clientes y potenciales consumidores. Nos
centramos, en consecuencia, en el concepto de precio de venta como:
Cantidad de dinero entregado por el comprador
Precio de venta = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Cantidad de bienes entregados por el vendedor
Y entiendo, por consiguiente, que a la hora de establecer cualquier estrategia de precios caben diferentes alternativas de actuación por parte de la
empresa vendedora, que en general pueden ir desde:
– Cambiar el montante monetario o contraprestación que debe pagar o
entregar el comprador.
– Modificar la cantidad del producto o servicio a entregar por el vendedor.
– Modificar las condiciones comerciales aplicadas al comprador.
– Variar la calidad de los productos o servicios incluidos en el precio
completo.
– Cambiar los servicios complementarios ofrecidos por el vendedor.
– Modificar la forma o plazo del pago.
De tal modo que pueden establecerse diferentes combinaciones de estrategias de precios dentro del marketing mix a seguir por cada empresa.
Partimos además del convencimiento personal, basado en las pruebas de
nuestra experiencia profesional, de que la fijación estratégica de precios es
mucho más que la simple determinación de los precios de venta.
La diferencia entre determinar los precios y fijarlos de forma estratégica
es la misma que hay entre reaccionar a las condiciones del mercado o gestionarlas de forma activa. De ahí que difícilmente pueda hablarse de aplicar
estrategias de precios o de técnicas de pricing, si previamente no se parte
de una estrategia de marketing en la que la estrategia de precios forme parte
integrada de las demás estrategias de producto, gestión de clientes, de distribución e incluso de comunicación comercial.
El entorno de la nueva estrategia de precios
21
Por desgracia, muchos de los problemas de la fijación de precios suelen
provenir de una mala relación entre la fijación de precios y los demás elementos del marketing así como de una mala relación entre el marketing y el proceso de establecimiento de objetivos estratégicos de la empresa, que hace que
se actúe como si dichas actividades fueran independientes y casi siempre considerando que la fijación de precios es la última a tener en cuenta.
Cabe destacar que hoy día la mayoría de las actuaciones estratégicas se
orientan a la creación e incremento del valor de la empresa. Por muy diversas razones, la orientación hacia el valor se ha ido desarrollando en muchas
empresas, tanto grandes como medianas, en las que los accionistas e inversores cada vez exigen mayor transparencia e información clara sobre el
desarrollo de la empresa, así como unos resultados adecuados y competitivos.
Es evidente que desde este nuevo enfoque, en el largo plazo, sólo podrán
mantenerse en cartera, o en las estrategias de la empresa, aquellos negocios
que presenten una aportación positiva al valor de la empresa. De lo que se
trata, en consecuencia, es de formular estrategias que incrementen el valor y
posteriormente ejecutarlas de forma consecuente.
El cumplimiento de los objetivos financieros estratégicos no será posible si la empresa no dispone de clientes satisfechos y fieles. Esta perspectiva es hoy día clave en la gestión estratégica del marketing porque permite
verificar hasta qué punto los clientes son fieles y están satisfechos con los
productos o servicios que ofrece la empresa.
Es muy difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y
adecuación de los productos o servicios y, como consecuencia, de los procesos
internos con respecto a las demandas y necesidades del mercado. Se deberán
identificar los procesos críticos internos en los que la empresa debe ser excelente. Estos procesos permitirán entregar propuestas de valor que atraerán y
retendrán a los clientes de los segmentos a seleccionar, y por tanto también
aportarán valor a las expectativas de rentabilidad de los accionistas.
22
Pricing
1. Las estrategias de marketing
Todas las estrategias de marketing deben plantearse desde los citados objetivos, incluyendo por supuesto, dentro de la misma no sólo las estrategias de
marca, posicionamiento y otras, sino también de forma integrada las estrategias
de precios que nunca deben establecerse de forma aislada con respecto a las restantes estrategias de marketing. Sean cuales sean las estrategias de marketing a
desarrollar, todas ellas deberán intentar conseguir los objetivos del Cuadro 1.1.
CUADRO 1.1
LOS OBJETIVOS DEL MARKETING
Entusiasmar a los clientes.
Introducir el key account management.
Productos de fácil manejo por los usuarios.
Intensificar la captación de clientes.
Dirigir el enfoque hacia el segmento de precios elevados.
Mejorar la imagen.
Y otros múltiples objetivos que ayuden a la creación de valor para la
empresa, puesto que las empresas cada vez son más conscientes de que el objetivo de incrementar a largo plazo el valor del accionista, sólo será duradero si
se orienta la empresa simultáneamente hacia los intereses de las demás partes
involucradas (stakeholders), especialmente los clientes y los empleados.
Las estrategias de marketing de creación de valor
Los productos bien adaptados al mercado y una orientación consecuente de
la empresa hacia los clientes representan la clave para el éxito, y sólo así
podrán ejecutarse realmente estrategias para incrementar valor. Ahora bien, no
debemos confundirnos, pues el hecho de proporcionar valor para los clientes
El entorno de la nueva estrategia de precios
23
no implica que eso se traduzca automáticamente en valor para el accionista.
Por ejemplo, proporcionar un producto comparable con los de la competencia,
pero a menor coste, o proporcionar más valor al cliente gracias a una calidad
superior, unas características especiales o unos servicios posventa, no constituyen una auténtica ventaja si el coste a largo plazo, incluido el coste de capital, es mayor que el flujo de cashflow generado por la venta.
En este sentido, una empresa que proporciona más valor del que los clientes estén dispuestos a pagar es difícilmente competitiva, e incluso puede que
ni siquiera viable. A veces la euforia asociada con las inversiones en programas de calidad total impide que esas importantes inversiones se sometan a un
cuidadosos análisis que determine el valor para el accionista
Por ejemplo, fue el caso de Wallace Company, una empresa distribuidora
de tuberías y válvulas, domiciliada en Houston, Texas, que ganó el prestigioso premio de EE.UU., Malcolm Baldrige National Quality Award en
1990. El programa de calidad de Wallace aumentó de modo muy sustancial el
ratio de puntualidad en las entregas de los pedidos a sus clientes, así como su
participación en el mercado. Sin embargo, los clientes no estaban dispuestos
a aceptar los aumentos de precios que se iniciaron con el fin de compensar
los costes del programa de calidad. Como consecuencia, la empresa empezó a
perder dinero, a despedir empleados y, finalmente, se declaró en quiebra.
Aunque los accionistas subvencionaron a los clientes durante algún tiempo,
todas las partes involucradas fueron, en última instancia, las perdedoras. La
lección que se desprende de esto es clara: cuando surge una confrontación
entre el valor para el cliente y el valor para el accionista, la dirección tendría
que resolverla a favor de los accionistas y de la viabilidad a largo plazo de la
empresa.
Dentro de las estrategias empresariales, el marketing contribuirá a añadir valor siempre que sea capaz de crear una comprensión interna de las
ventajas que buscan los consumidores, y al coadyuvar con las demás funciones a que la empresa ofrezca dichas ventajas. Debe conseguir que se
comprendan suficientemente bien las necesidades del consumidor para
hacer de ese potencial una realidad.
24
Pricing
De ahí que las estrategias de marketing, si quieren estar orientadas a la
creación de valor, deben cumplir con las siguientes «cinco ces» del Cuadro 1.2.
CUADRO 1.2
LAS CINCO CES DEL MARKETING
1ª C. Comprender qué supone un valor sostenible para los consumidores.
2ª C. Colaborar en la creación de valor para los consumidores.
3ª C. Comunicar adecuadamente la creación de valor por cada producto.
4ª C. Convencer a los consumidores de dicha creación de valor.
5ª C. Convertir a los consumidores en clientes fieles a través de las diferentes estrategias
de marketing.
Sobre estas cinco ces, cabría realizar las siguientes consideraciones:
• 1ª C: Comprender el valor sostenible para los consumidores
Asì como una gestión moderna de planificación estratégica debe promover
formas proactivas de reducir las incertidumbres de los mercados en cada negocio, una gestión estratégica del marketing deberá promover formas proactivas
de crear valor para los potenciales consumidores y convertirlos en clientes fieles dentro de cada negocio.
Para ello, si las decisiones de objetivos y posiciones se hacen correctamente, todo lo demás surgirá con facilidad. Si no se hacen correctamente, no
se logrará nada bueno. Esta posición competitiva es, sin duda, la decisión más
importante que debe conseguir la estrategia empresarial. A no ser que la
empresa se haya posicionado para crear y sostener su valor económico, el
mejor esfuerzo posible para comunicar el valor y capturarlo sólo producirá, a
lo sumo, resultados mediocres.
Ninguna estrategia empresarial y mucho menos ninguna estrategia de
marketing conducirá al éxito y al mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa si no se llega a comprender suficientemente a los consumidores para poder desarrollar soluciones proactivas que permitan influir
sobre sus comportamientos.
El entorno de la nueva estrategia de precios
25
Esta comprensión parte del conocimiento que la empresa tenga sobre el
valor sostenible que los productos que desee vender produzcan sobre la satisfacción de los potenciales consumidores.
• 2ª C: Colaborar en la creación de valor para el consumidor
La función de marketing ayudará a la deseada creación de valor para el
consumidor siempre que consiga determinar el valor económico de cada producto para los consumidores potenciales. Para ello se deberán seguir los
siguientes pasos:
– Identificación de los factores de diferenciación del producto, como
pueden ser: rendimiento, fiabilidad, características, rapidez de servicio,
mantenimiento, etc.
– Determinación del valor para el consumidor, distinguiendo a su vez
entre: fuentes de valor subjetivas (como el mayor placer al consumir el
producto) y fuentes de valor objetivas (como el ahorro de costes o beneficios).
Y analizando cómo cada uno de estos factores influirá en la estrategia de
los precios de venta por cada producto.
• 3ª C: Comunicar la creación de valor de los productos
La estrategia de marketing no debe estar basada sólo en que la empresa ofrece
un buen producto con respecto a la competencia, sino si su producto ofrece un
buen valor. En consecuencia hay que transmitir el mensaje de que el valor está
determinado por algo más que la calidad del producto o servicio que se vende.
En este sentido hay que destacar cómo uno de los grandes errores conceptuales de la investigación del marketing es creer que los clientes que han
utilizado un producto saben el valor que tiene para ellos. No siempre es así
y todos los esfuerzos que se realicen en una buena comunicación pueden
ser altamente rentables.
26
Pricing
• 4ª C: Convencer a los consumidores de la creación del valor
Está demostrado que los consumidores que ignoran el valor económico de
la diferenciación del producto o servicio que la empresa ofrece, tienden a
subestimarlo. Por ello, el objetivo de comunicar el valor a través de los diferentes medios publicitarios y promocionales, debe estar orientado a aumentar
la disponibilidad de compra de los consumidores potenciales, haciendo que se
conviertan en compradores más informados y experimentados.
Es evidente que el esfuerzo de comunicación para convencer a los consumidores potenciales de la creación de valor diferirá de las modalidades de
venta que se realicen pudiendo distinguir con carácter general entre:
– Ventas directas: en las que el mensaje puede ser mucho más complejo y
más direccionado en función de cada cliente, y
– Ventas por canales: en las que la comunicación será mucho más indirecta, vía envase del producto u otros medios publicitarios.
No obstante, sea cual sea el medio de venta, la comunicación tendrá como
objetivo final influir en la evaluación que el consumidor pueda hacer del producto e intentar convertir al mayor número posible de consumidores potenciales en clientes satisfechos y fieles.
• 5ª C: Convertir a los consumidores en clientes fieles
El marketing en función del valor se debe centrar en crear, comunicar y
capturar el valor. Ahora bien, puesto que no todos los consumidores potenciales tendrán la misma percepción del valor económico añadido que los productos de la empresa le ofrecen, una estrategia de marketing correcta deberá
llevar a una conveniente segmentación del mercado, eligiendo la empresa muy
cuidadosamente a los consumidores que desee servir para convertirlos en
clientes satisfechos y fieles.
Ello implica la gestión activa de las percepciones del mercado y de los
consumidores, en vez de la adaptación reactiva a sus necesidades percibidas.
En este sentido el desarrollo de los modernos modelos de Customer Relatio-
El entorno de la nueva estrategia de precios
27
ship Managemente (CRM), que se analizarán en los siguientes capítulos de
este libro, son un buen ejemplo de los esfuerzos que las empresas están realizando por crear relaciones con los clientes sobre los nuevos parámetros del
«marketing del cliente» o «customer marketing», que ayuden a su satisfacción y fidelización.
Las estrategias de precios en función del valor
Parece evidente que si el precio es una de las variables fundamentales de la
estrategia de marketing, las decisiones a adoptar sobre la fijación de precios
nunca deberían estar separadas de las decisiones derivadas de las propias
estrategias de marketing. Todo lo contrario: establecer estrategias adecuadas
sobre precios, es decir, decisiones de pricing, deberán hacerse siempre como
parte de una estrategia de marketing a largo plazo con el fin de generar y capturar una mayor contribución a los beneficios. De lo contrario la empresa se
expone a ganar muchas batallas sobre cuota de mercado pero a perder la guerra de la rentabilidad.
Parece igualmente evidente que, si tanto las estrategias generales de la
empresa como las estrategias de marketing, están orientadas a conseguir la
rentabilidad de la empresa a largo plazo, sea cual sea el parámetro de referencia que se tome para su medición (EBITDA, ROI, u otros) las estrategias de
precios sólo serán válidas si igualmente contribuyen a dicha generación de la
rentabilidad empresarial. Dicho de otra manera:
PRICING:
estrategia de precios
Objetivo final:
obtener
PRECIOS
RENTABLES
Es por ello que entendemos que las estrategias de precios, hoy día, también
deben establecerse en función del valor. Este nuevo enfoque, que hemos denominado como de pricing, supone partir igualmente de nuevos criterios de ges-
28
Pricing
tión en la fijación de precios, siendo los más relevantes los que se detallan en
el Cuadro 1.3.
De este decálogo, se deduce que el pricing hay que estudiarlo e interpretarlo desde dos aspectos distintos, aunque complementarios, como son:
• Como un nuevo enfoque conceptual de gestión.
• Como un nuevo proceso de trabajo a nivel directivo y estratégico.
Tal y como se expone resumidamente a continuación, puesto que su desarrollo detallado se realizará en los siguientes capítulos.
CUADRO 1.3
LOS OBJETIVOS DEL PRICING
1. El pricing es mucho más que la determinación de los precios de venta.
2. El objetivo del pricing no es simplemente la creación de consumidores
satisfechos.
3. El pricing exige que toda la estrategia de marketing de la empresa esté
enfocada a la obtención de beneficios.
4. La diferencia que hay entre fijar precios y actuar con el enfoque del pricing
es la misma que hay entre reaccionar a las condiciones del mercado o gestionarlas de forma activa.
5. El pricing en función del valor consiste en determinar precios más rentables
capturando más valor y no necesariamente consiguiendo más ventas.
6. El pricing debe concentrarse en encontrar la combinación de márgenes y
cuotas de mercado que maximicen la rentabilidad a largo plazo.
7. El pricing supone reconocer que no todos los problemas asociados con la
fijación de precios implican que la mejor solución consiste en variar dichos
precios.
8. El pricing requiere fijar precios rentables que combinen los costes con el
valor para el cliente.
9. El pricing consiste en coordinar las decisiones de marketing, de competencia
y financieras, relacionadas entre sí, para fijar los precios de forma rentable.
10. El pricing debe implicar una fusión óptima y no un compromiso entre las
restricciones financieras internas y las condiciones externas del mercado.
Fuente: Elaboración propia.
El entorno de la nueva estrategia de precios
29
2. El pricing como un nuevo enfoque en la fijación
de precios
Ya se ha indicado que todo el enfoque que propugnamos del pricing responde a una doble necesidad:
• Fijar precios que ofrezcan valor al cliente, es decir, que todos los
beneficios que la empresa ofrece tengan un precio que se ajuste perfectamente a la percepción del consumidor.
• Fijar precios de venta rentables para la empresa, lo que requiere que
la fijación de precios no se vea como un enfoque propio pero aislado e
independiente de las demás variables que configuran las estrategias de
marketing.
De entrada, enfocar el establecimiento de precios bajo un enfoque de valor
para la empresa, supone cambiar radicalmente la forma que hoy día todavía
mantienen muchas empresas para conceptualmente evaluar los precios de
venta a aplicar.
Este nuevo enfoque es el que hace que el objetivo de la rentabilidad a través del pricing sólo admita la versión del yo gano-tú ganas frente a las del
yo gano-tú pierdes o yo pierdo-tú ganas, porque si la empresa impone
abusivamente a los consumidores unos precios injustificados, aprovechándose de una situación de falta de producto en el mercado, seguramente se
comprará por necesidad pero los consumidores no necesariamente repetirán, cuando el mercado se normalice.
La filosofía del «yo gano-tú pierdes» no llevará a largo plazo a ningún
lado, y con la del «yo pierdo-tú ganas» hará totalmente antirentable servir
pedidos en condiciones de precio o de pago totalmente antieconómicas que se
deberá intentar evitar tan pronto sea posible. Esta estrategia del pricing es la
que se resume en el esquema siguiente, como nuevo enfoque de la oferta de
valor al cliente.
30
Pricing
Así, de un enfoque en función de los costes, habría que pasar a un enfoque
mucho más decidido en función del valor, tal y como se indica en el Cuadro 1.4.
CUADRO 1.4
LA OFERTA DEL VALOR DEL PRICING
Yo gano
Yo gano
Yo pierdo
Tú pierdes
Tú ganas
Tú ganas
Oferta ganadora a largo plazo
Fuente: Elaboración propia.
Un claro ejemplo de este cambio en el enfoque de la fijación de precios
como generador de valor es el que se viene dando dentro del sector bancario y
financiero español. Como reconoce Fernando Martín Yánez, subdirector general del área de estrategias de precios de Banesto, en un periodo relativamente
corto se ha vivido en España y en el resto del mundo una serie de cambios
muy significativos que han transformado la forma de hacer banca. El negocio
se ha tenido que adaptar a la evolución de los tipos de interés, los cambios en
la estructura de la cartera crediticia y de rentabilidad en balance.
Además ha surgido la necesidad de buscar y generar nuevas fuentes de
ingresos que palien los efectos anteriores. También se han producido cambios
relacionados con la modernización, con un avance notable en la gestión de
clientes y de las propias organizaciones, un mayor conocimiento útil a partir
del uso de la información existente, un elevado grado de descentralización y
flexibilidad de la gestión, un incremento de la agilidad de ejecución y la paulatina renovación y rejuvenecimiento de las redes comerciales. Todos estos
cambios, entre otros, han hecho aconsejable revisar y mejorar algunas cuestiones claves de la gestión e incluso la forma de entender y atender actualmente
El entorno de la nueva estrategia de precios
31
el negocio. En este sentido, una óptima gestión del precio ofrece la alternativa
más idónea a este panorama para contribuir a la mejora de ingresos, de la
cuota de mercado y, por ende, de los beneficios
Yánez habla del pricing como de nuevo enfoque diciendo textualmente
que «con el término de pricing me refiero a la eficiente asignación de precios a productos y cliente, que permita a una entidad crecer rentablemente sin necesidad de aplicar descuentos en aquellos casos en los que la
sensibilidad al precio no lo hace necesario para cerrar la contratación de
una operación, ni pone en riesgo de ruptura una relación ya rentable».
Por todo ello, las entidades que han hecho de la gestión de precios una variable estratégica y diferenciada están logrando, no sin esfuerzo, aumentar sus
resultados de forma notable y sostenida. Así se detalla en el Cuadro 1.5.
CUADRO 1.5
EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL PRICING
DEL
AL
enfoque en función del
enfoque en función del
COSTE
VALOR
Producto
Consumidores
Coste
Valor
PRECIO
PRICING
Valor
Coste
Consumidores
Producto
Fuente: Elaboración propia.
32
Pricing
El pricing como equilibrio entre el valor y los costes
Como todo proceso estratégico, el nuevo enfoque de gestión de precios que
venimos denominando pricing requiere que se lleve adelante con una gran
disciplina entre las funciones empresariales y estamentos directivos afectados.
El que se parta de la visión inicial de la creación de valor que se genere por
el mercado y los clientes, no quiere decir que no se deba reflexionar suficientemente sobre las implicaciones financieras que la fijación estratégica de
precios lleva consigo. Por ello, el pricing no puede contemplarse como una
gestión aislada e independiente dentro de la función de marketing. Ni mucho
menos. Siempre debe contemplarse como un proceso que haga que todos los
estamentos directivos implicados reflexionen sobre cuál es la mejor manera de
resolver los problemas asociados con las decisiones sobre determinación de
precios.
Este proceso, de dimensión estratégica, supone la coordinación de las decisiones, por un lado, del marketing y ventas y, por otro, de las financieras.
Requiere, en muchas empresas, la creación de una nueva relación entre marketing y finanzas.
El pricing es actualmente el mayor nexo de unión entre marketing y
finanzas.
En muchas empresas, el mal enfoque que se le viene concediendo a la fijación de precios es el que hace que entre ambas funciones y departamentos surjan muchos más conflictos de los deseables, en la mayoría de las ocasiones
porque las decisiones que se adoptan no ayudan a incrementar la rentabilidad
empresarial.
Si bien es cierto que los financieros tienen por su propia responsabilidad
una mirada mucho más centrada en el interior de la empresa, persiguiendo que
los precios de ventas, si quieren ser rentables, cubran los costes de los productos, y que también es cierto que los responsables del marketing miran mucho
más hacia el exterior de la empresa, intentando dar satisfacción y creando
valor para los clientes, ambas perspectivas deben ser contempladas y equili-
El entorno de la nueva estrategia de precios
33
bradas por un proceso de pricing, tal y como se expone en el siguiente Cuadro
1.6.
CUADRO 1.6
EL EQUILIBRIO VALOR-COSTES EN EL PRICING
Los objetivos del marketing
Crear valor para los clientes y consumidores.
Visión estratégica del exterior de la empresa.
Pricing
Equilibrio entre valor y costes de los productos.
Nexo de unión estratégica entre marketing y finanzas.
Los objetivos de las finanzas
Cubrir costes y conseguir rentabilidad productos.
Visión estratégica del interior de la empresa.
Y es que una de las deficiencias que el marketing moderno tiene que cubrir
es la ausencia de una debida formación financiera de los responsables de marketing, sin la cual las estrategias de valor son difícilmente aplicables.
Un claro ejemplo de la necesidad de coordinar a los departamentos citados
en el pricing es el ofrecido por la consultora estadounidense Strategic Pricing
Group cuando, haciendo referencia a una empresa tecnológica de EE.UU.,
comentaba cómo, habiendo desarrollado un «gran» producto muy innovador,
sus directivos no se pusieron de acuerdo en el precio de lanzamiento. El pri-
34
Pricing
mer ejecutivo decidió optar por un precio medio, pero finalmente las ventas
fueron lentas. Esto hizo que la empresa tuviera que incrementar el número de
ofertas, pero las ventas no aumentaron, por lo que no se cumplieron los objetivos ni se lograron los beneficios previstos.
Es por ello que es necesario llegar a un acuerdo sobre el precio al principio
del ciclo de producción que refleje la estrategia corporativa, además de realizar un cálculo realista del valor del producto a ojos de los consumidores.
3. Los elementos estratégicos del pricing
Partiendo de este equilibrio, el proceso de fijación estratégica de los precios se puede sistematizar de forma metodológica, a través de las siguientes
elementos:
• Las técnicas y las herramientas internas.
• La percepción del valor por el consumidor.
• Las estrategias del valor competitivo.
Debiendo equilibrarse estos elementos para que la empresa consiga precios
competitivos, conjuntamente con la creación de un valor sostenido a los clientes.
Las técnicas y herramientas internas
Las estrategias de precios únicamente lograrán aplicarse con éxito si se
establecen teniendo en consideración las técnicas y herramientas que son
necesarias en su desarrollo, como:
• Las técnicas de cálculo de costes y de los márgenes de contribución de
los productos.
• Las técnicas de fijación de estructuras de precios.
• Las técnicas de agrupación de precios.
El entorno de la nueva estrategia de precios
35
Tal y como lo vienen demostrando las empresas con mayores éxitos en la
aplicación del pricing.
Hoy día no pueden fijarse los precios exclusivamente en función del coste
final del producto y sobre el mismo aplicar un margen de beneficios. Ahora
bien, si los costes ya no son el referente clave del pricing, no por ello dejan de
ser uno de los factores en los que cualquier estrategia de precios tiene que
tener en consideración, pues el objetivo final de toda estrategia de precios es
conseguir que a largo plazo los precios sean rentables. En consecuencia, el
pricing debe partir de un profundo conocimiento de las técnicas de cálculo de
costes y de márgenes de contribución.
Igual debe suceder con las técnicas de fijación de estructuras de precios,
es decir, distintos precios según niveles de servicios y de creación de valor
para el cliente frente a los precios que ofrece la competencia. Es el ejemplo de
la compañía P&O Ferrires, que realiza el servicio de transporte en el Canal
de la Mancha y que ofrece distintas tarifas por distintos servicios, para hacer
mejor frente a la competencia. Así por ejemplo, el precio estándar por billete
de ida y vuelta a mediodía es de 244 libras (350 euros), estableciendo un
recargo por el privilegio de tener preferencia a la hora de cargar y desembarcar.
Pero además de esta tarifa, P&O cuenta con ofertas en los billetes sencillos
ligados a determinadas horas. Estas promociones se deben a la presunción de
que los clientes generarán ingresos y beneficios adicionales con estas ofertas.
Por un lado, esta tarifa actúa como agente publicitario, estimulando a los consumidores a probar el producto, ya que el precio es lo suficientemente barato
como para que los que no lo conocen se animen a probarlo. Por otro lado, si
los viajeros prefieren viajar a otra hora, el precio del billete aumenta. Además,
el bajo coste contribuye a que otros servicios de a bordo, como la compra de
comidas, bebidas y recuerdos, resulten más rentables.
Junto a las técnicas de estructuración de precios o de elección de la unidad
de medida del precio, hay que dominar también las técnicas de agrupación
de precios, para convencer a los consumidores cuando les resulta mejor
adquirir una serie de productos o servicios, en lugar de uno sólo, tal y como lo
viene haciendo la industria del automóvil durante muchos años al ofrecer diferentes versiones de un mismo modelo, cada una de ellas con más o menos
extras a elegir por el cliente.
36
Pricing
La percepción del valor por el consumidor
Quizás hoy día tanto la estrategia de precios como cualquiera de las demás
estrategias de marketing, nada tienen que hacer si quieren conseguir el éxito y
no se apoyan en el concepto de valor que los productos y servicios tengan para
los consumidores, tal y como ya se ha destacado anteriormente.
En la actualidad lo que prima en cualquier sector es la venta de intangibles. Es cierto que los consumidores compran un producto, pero no sólo
perciben el valor del propio producto sino también de todos los servicios
que van asociados a la venta del mismo, por lo que hay que conocer qué es
lo que los precios «dicen» acerca de los servicios de la empresa.
El precio se convierte así en el mejor exponente de la percepción que el
cliente tiene del producto y de los servicios que lleva incorporados. De ahí que
en el pricing deba profundizarse en dos aspectos estratégicos:
• El pricing por producto.
• El pricing por servicios complementarios.
De tal modo que, dentro del pricing por producto haya que profundizar
en el conocimiento y estudio de todos los factores que puedan incrementar la
percepción de su valor por los consumidores, como calidad, innovación tecnológica, fiabilidad, etc.
Sin embargo, a través del pricing por servicios, se deberá profundizar en
el análisis de todos aquellos factores a incluir en los servicios complementarios que en la venta acompañen al producto, como rapidez de entrega, servicio
postventa, servicio de atención rápida a reclamaciones, etc., que aumenten
igualmente la percepción del valor por el cliente ante el precio de venta final
Este desglose del pricing ayuda a cambiar uno de los mayores errores que
se producen en los procesos de fijación de precios y que se resume en la pregunta que se hacen muchos comerciales cuando piensan en los clientes:
¿Cuánto quieren pagar?, cuando lo que tendrían que preguntarse es: ¿Cuál es
el valor de nuestros productos o servicios para el cliente? Desde este enfoque,
El entorno de la nueva estrategia de precios
37
se evitarían en más ocasiones de las deseables fijar precios por debajo de los
que los clientes estarían dispuestos a pagar.
La pregunta correcta del comercial ante el pricing:
¿Cuánto quieren los clientes pagar?
NO
¿Cuánto es el valor de nuestros productos o servicios
para el cliente?
SÍ
Hoy día es imprescindible construir un binomio indisoluble producto +
servicio, ya que una época como la actual implica enormes dificultades para
diferenciar técnicamente un producto en un entorno común y con unos recursos prácticamente parecidos entre empresas del mismo tamaño.
Y es por esto que uno de los requisitos del pricing debe ser el de saber
comunicar adecuadamente el valor total del producto o servicio (con los servicios complementarios en cada caso), para que los consumidores lo aprecien y
estén dispuestos a pagar más por él, tal y como se resume en el Cuadro 1.7.
CUADRO 1.7
LOS COMPONENTES DEL PRECIO PARA EL PRICING
PRICING POR PRODUCTO:
•
•
•
•
•
Calidad
Innovación
Fiabilidad
Seguridad
Otros
PRICING POR SERVICIOS:
•
•
•
•
Rapidez entrega
Asesoramiento
Atención reclamaciones
Otros
Fuente: Elaboración propia.
PERCEPCIÓN
VALOR
CLIENTE
PRICING
CIENTÍFICO
38
Pricing
La estrategia del valor competitivo
El pricing, junto a los elementos anteriores, tiene que tener permanentemente en cuenta que los precios, además de rentables para la empresa, deben
ser competitivos con referencia a los de la competencia. Y para ello debe
tenerse muy en cuenta si se adopta una estrategia de diferenciación o de precios bajos, en base a las ventajas competitivas que pueda mantener de una
forma sostenible la empresa.
Las empresas que ofrecen productos a un bajo precio pueden llegar a dañar
seriamente la imagen de un producto ante los clientes, ya que les puede animar a convertir los bajos precios en una prioridad frente a las ventajas que
ofrecen otros productos. Paradigmático es el ejemplo de las aerolíneas de
bajos precios de este fenómeno.
Southwest Airlines, la exitosa compañía aérea de bajo precio de EE.UU.,
incrementó su cuota de ingresos con los vuelos nacionales casi un 10%,
pasando de un 3,2% en 1990 a un 12,9% en 2002. En Europa, tanto Ryanair
como EasyJet han experimentado crecimientos similares. Pero no es la única
estrategia a adoptar. Por ejemplo, Jet Blue, que salió al mercado en febrero
del 2002, en Nueva York, no eligió para salir la competencia en precios más
bajos, sino que ha venido manteniendo una estrategia de precios más altos que
las anteriores a cambio de ofrecer una serie de servicios complementarios muy
apreciados por sus clientes, como la introducción de 24 canales de TV o conseguir una puntualidad sin comparación, lo que le ha permitido tener también
cifras de crecimiento de ventas bastante relevantes.
4. El pricing como un método científico para
para la fijación de precios
Sirvan todas las consideraciones expuestas en este primer capítulo para
destacar que hoy día el establecimiento estratégico de precios, o pricing, no es
un arte negro sino que, como indica Stephan Butscher, actual director ejecutivo de la consultora de fijación de precios Simon-Kucher & Partners, ahora
es una ciencia que ha ganado en complejidad y requiere habilidades especiales.
El entorno de la nueva estrategia de precios
39
El reto para los directores es llegar a unas definiciones del precio y
del valor que, aunadas, les resulten aceptables.
Entendemos que para que el pricing sea efectivo y cumpla las condiciones
indicadas, será conveniente que en el proceso de fijación de precios se cumplan como mínimo las siguientes exigencias:
• Se diseñe y desarrolle entre marketing y ventas de forma estructuradamente integrada.
• Se busquen vías creativas de fijación de precios.
• Se entienda la relación entre costes de productos y servicios y los precios.
Tal y como se comentan a continuación.
Marketing y Ventas deben colaborar
íntegramente
Como indicaba Alan Shirley, director de marketing y planificación estratégica de la empresa Shure Brothers Inc.: los departamentos de ventas y marketing han de estar preparados para enfrentarse mutuamente y presentar razones lógicamente convincentes en apoyo de sus indicaciones respecto a la
determinación de los precios.
Por ejemplo, si el departamento de marketing indica al departamento de
ventas que es necesario incrementar los precios de cualquiera de los productos
de la empresa, habrá de tener datos de participación de mercado y de análisis
de la competencia para respaldar su propuesta. Pero si el director comercial
rebate esta decisión porque, por ejemplo, un directo competidor acaba de presentar una línea nueva de precios inferiores, deberá acudir a la reunión con
una manifestación directa de un comerciante importante en la que exponga
claramente que el precio ejercería un efecto adverso en su negocio.
40
Pricing
Hay que desterrar el distanciamiento histórico que ha ido labrándose
en la mayoría de las empresas entre las áreas de marketing y ventas, lo
que ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos.
Luego, el departamento de marketing deberá entrar en contacto con el
comercial para confirmar la manifestación. Después se podrá tomar una decisión, en tanto en cuanto ambas partes hayan llegado al acuerdo de que el precio es conveniente para los resultados de la empresa. Por ello, la forma más
productiva de determinar precios es que ventas y marketing trabajen conjuntamente en un entorno estructurado, considerando los criterios del Cuadro 1.8.
CUADRO 1.8
LAS DIFERENCIAS DE ENFOQUE ESTRATÉGICO
Marketing
Ventas
Se orientan al beneficio
Se orientan al volumen
Se orientan a los datos
Se orientan a la acción
Son analíticos
Son intuitivos
Prefieren planificar
Prefieren actuar
Tienen espíritu de equipo
Tienden al individualismo
Su objetivo es la construcción de marca
Su objetivo son los pedidos
Se enfocan a mercado y segmentos
Se enfocan a cada cliente
Esta diferenciación también alcanza al pricing, pues mientras los responsables del departamento de marketing se responsabilizan de fijar los precios y
plazos de pago y se preocupan por los márgenes, los responsables del departamento de ventas se dedican a negociar con cada cliente los precios y los plazos de pago y apuestan por la flexibilidad.
El entorno de la nueva estrategia de precios
41
Deben utilizarse estrategias creativas de pricing
Como resaltaba Robert Wayland de la consultora Mercer Management:
cuando indagas qué empresas están adquiriendo ventaja competitiva debido a
sus estrategias de precios, normalmente te encuentras con empresas que se han
opuesto a las tendencias tradicionales que se dan dentro de su particular sector
en la determinación de precios.
Así lo reconocía el director de gestión de ingresos en Southwest Airlines,
encargado de supervisar todos los programas de fijación de precios, que decía
que mediante un estrecho control de nuestras existencias con ayuda de un sistema de gestión del rendimiento interno, se analizan factores tales como las
características de la demanda, las tasas de reservas hechas pero no usadas ni
canceladas y la estacionalidad para determinar precios que ofrezcan unos
bajos costes al cliente y que, al mismo tiempo, maximicen las existencias.
Además, cuando Southwest empezó por primera vez a determinar sus precios, también se fijó en un buen número de sectores diferentes para ver cómo
se las arreglaban para mantener bajos sus costes. No se consideraba que los
únicos competidores fueran las otras líneas aéreas, sino también se tuvieron en
cuenta a las empresas de ferrocarriles y de autobuses, así como a las empresas
de alquiler de coches.
Debe entenderse la relación entre el coste y
el valor de los productos
No hay estrategia de precios que tenga éxito si no se entiende de forma
adecuada la relación existente entre los costes y el valor que se conceda a los
clientes, pues el pricing debe estar basado en que los precios sean rentables
para la empresa.
De ahí que las estrategias a seguir deberán ser diferentes, siendo fundamental que la empresa cuente con avanzados sistemas de análisis de la relación valor-costes-precios. En la actualidad las empresas ya no pueden basarse
en supuestos crecimientos anuales de dos dígitos en su cifra de ventas, como
tampoco pueden recurrir a los elevados márgenes de los noventa para maqui-
42
Pricing
llar deficiencias en la gestión de precios. La fijación de precios es, pues, uno
de los pocos recursos sin explotar que permite aumentar los beneficios, y las
empresas que empiecen ahora a explotarlo lograran situarse en una muy buena
posición de salida que les permita aprovechar al máximo las nuevas oportunidades del pricing.
Debe diseñarse y desarrollarse como un
proceso metodológico
Además de un nuevo enfoque conceptual basado en el objetivo del valor,
especialmente para los consumidores, el pricing debe plantearse como un proceso de actuación metodológico, compuesto de las siguientes fases:
• Fase 1ª: Identificación de las variables de referencia
Entre las que se destacarían como más relevantes:
– Identificación de las fuerzas del mercado y variables macroeconómicas
relevantes.
– Identificación de los costes relevantes de los productos.
– Identificación de los consumidores potenciales.
– Identificación de los competidores actuales y potenciales.
• Fase 2ª: Análisis estratégico de las variables o factores de referencia
Conforme a los siguientes criterios de actuación:
– Análisis de los umbrales de ventas adicionales por la relación preciomargen.
– Análisis de los atributos del valor percibido por los consumidores.
– Análisis de los factores de sensibilidad sobre los precios.
– Análisis de los criterios de reacción de los competidores.
– Análisis de los comportamientos de valor en cada ciclo de vida del producto.
El entorno de la nueva estrategia de precios
43
– Análisis de los criterios de diferenciación por las ventajas competitivas
de la empresa.
– Análisis de los criterios de valor en los canales de distribución y venta.
– Análisis de los criterios de segmentación y fidelización de los clientes.
• Fase 3ª: Gestión de precios en la práctica
Conforme a los siguientes criterios de referencia:
– Integración en objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo.
– Gestión integrada de los Departamentos de Marketing y de Ventas.
– Visión estratégica de los precios rentables en colaboración con el Departamento Financiero.
– Apoyo de estrategias de CRM.
– Permanente proceso de feed-back secuencial.
En conclusión, cabe afirmar que toda estrategia de precios, como cualquier otro tipo de estrategia empresarial, tiene como objetivo final que la
empresa gane siempre y cuanto más mejor.
Tal y como se intenta explicitar en los siguientes capítulos. Este nuevo
enfoque del pricing es el que se resume en el Cuadro 1.9, con el que se cierra
este capítulo.
44
Pricing
CUADRO 1.9
EL NUEVO ENFOQUE DEL PRICING
Estrategia de precios rentables
Pricing científico
Pricing en función del valor
Pricing incremental
EL PRICING
El precio
científico como
variable
estratégica
del marketing
Marketing transaccional
Marketing relacional
Satisfacer y fidelizar al cliente
Nuevas estrategias de CRM
Yo gano-Tú también
Fuente: Elaboración propia.
El entorno de la nueva estrategia de precios
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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS
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MONROE, K. B. (1992): «Política de precios para hacer más rentables las decisiones».
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STRATEGIC PRICING GROUP (2001): Professional Pricing Society, PPS Members 2001
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YAÑEZ, J. A. (2005): Exposición en el Foro Santo Mauro. Periódico Expansión, 23-92005.