CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Incluye las consideraciones que garantizan la presente investigación, el mismo facilita el aporte significativo al estudio realizado. El marco teórico comprende la revisión de la literatura, la cual abarca los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, el sistema de variable, así como la definición de términos básicos y la operacionalización de la variable. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Representa una serie de investigaciones realizadas con anterioridad, las cuales están convirtiéndose directamente en relacionadas con antecedentes valiosos al el presente sintetizar en estudio, ellos los procedimientos metodológicos, literarios y análisis utilizados para el desarrollo de la misma, así que los antecedentes de la investigación sirven de aporte para la comprensión del tema seleccionado. Dutour (2010) Artículo Arbitrado, titulado “Comportamiento reproductivo de vacas Holando argentino bajo dos situaciones productivas”. El cual fue publicado en la Revista Argentina de Producción Animal y tuvo como 13 14 propósito estudiar el comportamiento de diferentes biotipos lecheros en diferentes situaciones productivas. Existe una falta de orientación con objetivos de selección para el mejoramiento genético de las vacas lecheras en Uruguay. Si bien hay un sistema de registro de datos y evaluaciones genéticas a nivel nacional, éstos de por si no establecen objetivos de selección. Los objetivos de selección tienen que tener en cuenta los ingresos y costos relacionados a los diferentes sistemas de producción. Sin embargo, existen muchas variables a tener en cuenta, por ello cobra valor determinar cuales son los que tienen mayor importancia en el resultado global de los sistemas de producción lecheros. Evaluación de forma global de los sistemas de producción lecheros en Uruguay tiene importancia para determinar que factores tienen más impacto en el resultado productivo y/o económico. El referido artículo ofreció una descripción e identificación de diferentes sistemas de producción de leche a través de una base de datos con registros de manejo realizados en varios tramos en Uruguay, además estudió la asociación entre parámetros productivos y reproductivos de vacas lecheras así como la interacción de genotipo por medio de una base de datos con registros genéticos de indicadores productivos y reproductivos. En la medida de lo posible, mediante las bases de datos con registros de los sistemas de producción y la base de datos con registro fenotípico así 15 como genético de las vacas lecheras, se pretende estudiar el comportamiento productivo al igual que el reproductivo de diferentes genotipos en diferentes sistemas de producción, evaluar la existencia de interacción de genotipo por ambiente. Comparaciones entre biotipos lecheros a nivel experimental. Estudiar el comportamiento productivo y reproductivo de biotipos lecheros en dos planos de alimentación. Determinar el efecto del manejo de la recría sobre los aspectos productivos y reproductivos en la etapa de producción de leche de las vacas. Para esto, se determinará el efecto del peso y edad al primer parto sobre la producción y reproducción de las vacas durante las tres primeras lactancias. El trabajo se lleva a cabo analizando información proveniente de campos de recría y de los tambos de los productores que tienen información en estos campos. El trabajo pretende otorgar a los productores respuestas y herramientas de trabajo para mejorar la eficiencia de producción tanto en la etapa de recría como en las etapas de ordeñe. Está enfocado a mejorar la productividad de los sistemas de producción en Uruguay. El estudio resulta de gran importancia por que ofrece un valioso aporte para esta investigación, específicamente en el área de gestión de producción el cual fue tomado como punto de referencia para el desarrollo de la investigación sobre la gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del municipio Cabimas, en el estado Zulia. 16 Pérez (2010) realizo un estudio, titulado “Gestión de producción de pollos en plantas de procesamiento de aves”. Para obtener la Maestría en Gerencia Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín El propósito de la investigación fue analizar la Gestión de la Producción de Pollo en las Plantas de Procesamiento de Aves. La investigación tuvo como objetivos específicos describir el proceso de planificación, identificar el proceso de organización, examinar el proceso de dirección y analizar el proceso de control de la producción en las empresas objeto de estudio. Para ello se consideraron aspectos teóricos que describen y analizan lo relacionado a la planificación, organización, dirección y control de la producción. Las bases teóricas se sustentaron en autores como: Riggs (2008), Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Heizer y Rendar (2001), Chiavenato (2002), Anzola (2002), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, de campo y no experimental de tipo transeccional o transversal descriptivo. La población estuvo constituida por las empresas de procesamiento de aves en el municipio San Francisco estado Zulia, utilizando el censo poblacional, dadas las condiciones favorables para realización. Como técnica de reelección de datos se utilizo un cuestionario conformado por treinta y ocho (38) ítems con preguntas dicotómicas, validado por cinco (05) expertos. 17 Se realizó una prueba piloto a una empresa con características similares y su confiabilidad fue calculada por el método de Kuder-Richardson obteniendo como resultado 0,88. Posteriormente, fue aplicado a treinta y cinco (35) personas entre las cuales se encuentran Gerentes, Coordinadores y Supervisores encargados de la gestión de la producción de pollo en las empresas estudiadas. Los resultados fueron analizados estadísticamente, evidenciando que los procesos de planificación, organización, dirección y control se cumplen, sin embargo, se debe dar más importancia a la planificación de la producción implantando sistemas que permitan realizar un mejor control de la producción. El estudio sirvió de aporte porque describe el proceso de planificación, identifica el proceso de organización, examina el proceso de dirección y analiza el proceso de control de la producción de empresas, el cual sirvió de referencia para realizar el análisis sobre gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del municipio Cabimas. Hernández (2010), realizó un estudio titulado “Caracterización de la gestión gerencial del productor en sistemas de ganadería de doble propósito en el Municipio Baralt del Estado Zulia”. Trabajo para optar al título de Magíster en Producción Animal, ante la Universidad Rafael Urdaneta. Esta investigación tuvo como objetivo principal caracterizar la gestión gerencial del productor de Sistemas de Ganadería de Doble Propósito. El fundamento teórico en el que se sustentó la variable en estudio fueron Render (2007), 18 Fernández (2009), Méndez (2009) entre otros. Con respecto a la metodología empleada comprendió un estudio descriptivo. La población correspondió a 885 fincas que cumplieron con características previamente establecidas. Se realizó un muestreo de tipo aleatorio seleccionando un 5 por ciento de las fincas, se seleccionaron 44 fincas en las cuales se tomó la información de campo a través de una encuesta elaborada para tal fin. Los resultados analizados permitieron precisar que el proceso gerencial de las fincas no se conduce por lineamientos empresariales formalmente establecidos. Se encontraron evidentes deficiencias en cuanto a los criterios gerenciales para definir las funciones gerenciales de planificación, organización, ejecución, control y evaluación; así como poco conocimiento de habilidades gerenciales por parte de los productores. Los resultados de los aspectos de productividad demostraron que los productores realizan prácticas gerenciales poco efectivas aún cuando indican una tendencia hacia el manejo de sus fincas con cierto criterio empresarial; no obstante, sus resultados productivos se consideran satisfactorios pero sus resultados económicos denotan deficiencias dadas sus bajas cifras. El estudio sirvió de aporte porque realiza una caracterización de la gestión gerencial del productor en sistemas de ganadería de doble propósito. Además ofreció un cúmulo de información útil sobre el desarrollo de estas, al mismo tiempo ofreció diversos aspectos teóricos actualizados y exactos que 19 sirvió de complemento para el desarrollo del presente estudio. Villamizar (2010) realizo una investigación que lleva por título “Gestión del proceso productivo en plantas de concreto del Municipio San Francisco”. Para optar a la Maestría en Gerencia Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito de esta investigación fue analizar la Gestión del Proceso Productivo en las Plantas de Concreto del Municipio San Francisco. Las teorías expuestas fueron sustentadas, por los autores Pacheco (2004), Beltrán (2005), Robbins (2008), Koontz y Weichrich (2002), Chiavenato (2006), Münch (2006), Chase (2006), entre otros, a partir de las cuales se operacionalizó la variable a través de las dimensiones: planificación, organización, dirección y control. El tipo de investigación fue no experimental transeccional descriptivo de campo. La población estuvo conformada por tres Plantas de Concreto con capacidad de producción de no menos de 60 m3/h, ubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia. Para la recolección de datos, se diseño un (1) cuestionario conformado por sesenta (67) reactivos positivos basados en escala tipo Likert con cinco (5) alternativas de selección. El instrumento fue validado por cinco (5) expertos, mientras que la confiabilidad fue alta con un coeficiente de Alpha Cronbach cercano a 0,96. Los resultados fueron tratados en tablas por indicador, dimensión y variable de estudio. El análisis posterior, permitió concluir que el Proceso Productivo en las Plantas de Concreto tiende a incluir las funciones de planificación, 20 organización, dirección y control, caracterizándose por tener misión, visión, objetivos, políticas y procedimientos definidos, considerar prioritaria la motivación de los empleados, contar con líderes respetados y empleados comprometidos, así como con una comunicación efectiva y con un programa de control que le garantiza la calidad del producto al cliente, suministrando datos que son usados para retroalimentar la gestión del sistema administrativo. El estudio sirvió de aporte porque se analiza la Gestión del Proceso Productivo en las Plantas de Concreto, el cual sirvió de referencia tanto teórica como metodológica para desarrollar la investigación sobre gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del municipio Cabimas Bologna (2009), realizó un estudio titulado “Gestión de la producción de leche de ganado vacuno en haciendas del Municipio Cabimas del Estado Zulia”. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster en Gerencia Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, El estudio se orientó al análisis de la gestión la producción de leche de ganado vacuno en haciendas del municipio Cabimas. Para la sustentación teórica se utilizaron los aportes de Fernández y otros (2003); Chase y otros (2005), Heizer y Render (2001). El tipo de investigación empleada fue descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional descriptivo y de campo; la población estuvo 21 conformada por 20 sujetos, constituido por 20 gerentes de las haciendas productoras. La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario contentivo de 38 ítems con una escala de cinco (5) alternativas de respuestas, el cual se sometió a validación por cinco (5) expertos y su confiabilidad fue calculada por el coeficiente alpha Cronbach aplicando una prueba piloto a diez (10) sujetos, arrojando un resultado de 0,98 indicando que el instrumento aplicado es altamente confiable. Los datos obtenidos se interpretaron utilizando la estadística descriptiva basada en frecuencias absolutas (FA), frecuencias relativas (FR) y media. Se concluye que existe el cumplimiento de la gestión, sin embargo, es preciso atender las incidencias presentes en las dimensiones de la planificación y el control, con el objetivo de lograr el cumplimiento de todos los procesos involucrados en la gestión de la producción. Se recomienda considerar los lineamientos aportados en el estudio, debido a que los mismos proporcionaran los medios dentro del cual las haciendas productoras ejecuten su producción óptimamente. En relación al aporte, la investigación fue de gran ayuda por que ofrece un análisis de la gestión la producción de leche de ganado vacuno en haciendas del municipio Cabimas, el cual se tomó como guía para el desarrollo del presente estudio, al mismo tiempo presentó un modelo de instrumento de medición debidamente validado y confiable siendo este 22 considerado para la elaboración de la investigación. González (2008) realizó un estudio titulado “Modelo de gestión para la producción geoinformática Municipal del Estado Zulia”. Como requisito para optar a la Maestría en Gerencia de Proyectos Industriales ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La presente investigación estuvo dirigida a proponer un Modelo de Gestión para la Producción Geoinformática Municipal del Estado Zulia. En realización al marco teórico para sustentar el estudio, se consideraron los autores Siliceo y González (2004), Chiavenato (2000), Bunzai (2002) y David (1998) entre otros. Se ubicó en el nivel comprensivo, del tipo proyectivo, con un diseño de campo, no experimental, transeccional descriptiva. La muestra quedó conformada por 21 Directores de Catastro, 10 Subdirectores de Catastro y 11 Subdirectores Tierras de las 21 Alcaldías Municipales del Estado Zulia. La recolección de datos se efectuó a través de un cuestionario dirigido a la muestra, este cuestionario fue sometido a juicio de expertos para su validez y la confiabilidad se determinó por medio del cálculo del coeficiente Alfa de Cronbach con un resultado de 0.98 representativo de su alta confiabilidad. Mediante el citado cuestionario, se determinó la situación actual de la gestión geoinformática municipal, los elementos y factores de la producción geoinformática en las municipalidades. Los datos obtenidos, se interpretaron utilizando la estadística descriptiva mediante las frecuencias absolutas y relativas. Los resultados obtenidos 23 permitieron concluir que las Alcaldías Municipales no cuentan con un modelo de gestión para la producción geoinformática, y de igual manera, mediante ese mismo análisis se pudo determinar los elementos necesarios para conformar las fases del Modelo de gestión (planificación, organización, dirección y control) para la producción geoinformática municipal. El estudio planteado expresa la importancia que tiene la gestión de operaciones dentro del contexto organizacional y para esta investigación por que ofreció un análisis detallado de la gestión, el cual sirvió como referencia en el desarrollo de las actividades y en los momentos que son necesarios considerar en el sistema aplicado en haciendas de ganado del municipio Cabimas del Estado Zulia, el cual tiene como propósito satisfacer las necesidades de los clientes. 2. BASES TEÓRICAS 2.1. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN La gestión de producción es la clave para que las organizaciones lleguen rápidamente al éxito. Por lo que la producción se convierte en componente más importante, por ello debe el contar con la organización, planificación, dirección y los controles y correspondientes que mantengan su desarrollo en un nivel optimo. Para Gutenberg (2009, p.172), la "gestión de producción implica una forma de management (planificación, organización, dirección, control) orientada a optimizar el empleo de distintos factores y 24 lograr el mayor beneficio (ingresos menos costes) por la venta del producto o servicio producido”. Según, la Production Management (2008, p.57), se refiere a la “planificación, implementación y control de actividades de producción, incluyendo el sistema de producción de bienes o servicios, conducido por una unidad de organización, con objetivos definidos de desempeño, los cuales se encuentran sujetos a modificaciones segun cambios del entorno”. En estas concepciones se abarcan un conjunto de herramientas administrativas fundamentales como lo es la planificación, organización, dirección y control de la gestión de la producción, que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de producción de una empresa dedicada a comercializar sus productos o servicios. En realidad, dichas concepciones incluyen todas las funciones, desde la adquisición, entrada de mercancías hasta la comercialización o venta del producto o servicio, es decir, la gestión de la producción se basa en la planificación, organización, ejecución y control de las actividades para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa o bien en las industrias. Es importante señalar, que el éxito de las empresas para alcanzar sus metas y objetivo, así como también, para satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes, de allí que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la 25 secuencia del proceso administrativo, Chiavenato (2009, p. 225-231) organiza las funciones de la siguiente manera, a saber: Cuadro 1. Proceso Administrativo Fuente: Chiavenato (2009). De tal manera que se puede decir, que es un proceso sistémico, conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto, es cíclico, dinámico e interactivo. Al considerar estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir y controlar) en un enfoque global de interacción permite alcanzar metas y objetivos. Seguidamente se analizan cada una de las etapas antes señaladas. 2.1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Para Stoner, Freman y Gilbert (2009), el proceso de planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. 26 Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Para Carbajal (2006), planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados y pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los 27 problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Según Stoner y col. (2009), la planificación “es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente de cada organización”. Es decir, es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. De tal manera que se puede afirmar, que en las anteriores definiciones existen elementos comunes como lo es el establecimiento de metas y objetivos así como la selección de los medios para alcanzarlos como por ejemplo los planes. Además, implica un proceso de toma de decisiones, de previsión, visualización del proceso de toma de decisiones. En pocas palabras se puede decir que planificar es establecer metas y definir como se van a conseguir. 2.1.2. CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación, para Stoner y col. (2009), los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. 28 Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificación estratégica es considerada como una planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo, se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en el tiempo preciso que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. 2.1.3. MISIÓN Las organizaciones, tiene una misión que define su propósito, al igual que el espacio de su producto o servicio. Para González (2008) la misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico) y la visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. En tal sentido, la misión es considerada por Kotler y Armstrong (2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. En el mismo orden de ideas, según Thompson y Strickland (2006) la misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer, y él para quién lo va 29 a hacer y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Resulta importante destacar, que en estas concepciones, la misión es el propósito de las organizaciones, además se encuentra influenciada por la historia de la organización, las preferencias de la gerencia así como de los propietarios, los factores externos o del entorno, entre otros. Tanto la visión y la misión se dan en cada una de las unidades organizativas de la empresa en general. 2.1.4. VISIÓN La visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organización, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porqué de ese reconocimiento. Al respecto, Fleitman (2006) expresan que la visión viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Según Matilla (2009) la visión de una organización, es la imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que esta sea, o llegue a ser. Es decir, es el conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Señala rumbo, da 30 dirección, es la cadena o lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Así mismo, Thompson y Strickland (2006) definen la visión como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades así como de las expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, entre otros. En función de lo expuesto se tiene que, realmente la visión, está dirigida a expresar las aspiraciones y valores fundamentales de una organización además involucra a los trabajadores de la misma apelando a las emociones e inteligencia de cada uno de ellos. 2.1.5. OBJETIVOS En sentido general los objetivos son declaraciones cuantitativas y/o cualitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de la organización. Reflejan un estado futuro deseado por la empresa u organización, representan metas que se persiguen, son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. Para Dessler (2005), toda organización pretende alcanzar objetivos, es una situación deseada que intenta lograr, es lo que se pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro 31 para ser alcanzado. Asimismo, para Rebolledo (2007) los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar. En el mismo orden de ideas, afirma Razeto (2008) que los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la actividad en áreas como: guía para la toma de decisiones, una parte importante en el compromiso de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de materiales, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. En tal sentido, si se desea que le esfuerzo grupal sea efectivo, las personas deben saber que se espera que logren; la forma más efectiva, de que lo sepan, es el establecimiento de los objetivos. Estos tienen carácter específico y concreto, y se determinan para un lapso específico de realización, apoyando u orientados al logro del cumplimiento de la misión y la visión. 2.1.6. ESTRATEGIAS Según Thompson (2008), consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder es una habilidad humana que requiere un esfuerzo 32 mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja. Las estrategias las plantea David (2006) como los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización. Así mismo, David (2006) muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la formulación, ejecución y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Además ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que se encuentran, capacitándolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio así como su capacidad de adaptación a estos, la aplicación de la gerencia estratégica no es fácil porque requiere de una exhaustiva investigación, análisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio. Para Stoner y col. (2009) la estrategia es el programa, general de una organización para definir y alcanzar sus objetivos, así pues, la estrategia es un proceso interactivo entre la empresa y su entorno que: 1. Implica la formulación de la misión y los objetivos para el horizonte temporal, que abarca el sistema de decisión. 33 2. Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa. 3. Requiere los establecimientos de políticas y objetivos operativos. Se puede decir entonces que son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Según Hernández (2007, p. 32), “son los métodos que se utilizan para hacer algo”, es decir, es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro dentro de cualquier organización. En el mismo orden de ideas se puede decir, que una estrategia es el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos así como las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos. En tal sentido Rasmussen (2006), define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, así como la selección de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos." 2.1.7. GERENCIA ESTRATÉGICA Para Stoner, Freman y Gilbert (2009), la gerencia estratégica es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general 34 se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. De acuerdo con Strickland (2008, p.47) “es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en el mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Es decir, representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización. El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente incompleta. Expone David (2006, p.28), que la gerencia estratégica “es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos”. La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. De tal manera, que la ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y 35 asegure recursos para que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación. La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea proactiva, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. En las anteriores definiciones, se puede observar que la gerencia estratégica permite formular, implementar y evaluar las decisiones sobre las acciones a emprender en búsqueda de alcanzar los objetivos, facilita el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones. 2.1.8. ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA En cuanto a David (2006) la gerencia estratégica cumple con las siguientes etapas: 2.1.8.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas, debilidades para establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas para elegir las estrategias que se seguirán. 36 2.1.8.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. 2.1.8.3. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las actividades para evaluar las estrategias son: Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, medición de desempeño, aplicación de acciones correctivas 2.2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN En función a lo expuesto por Thompson (2008) representa la estructura de una organización, esta es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa, incluye el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a través de líneas de autoridad, niveles, responsabilidades. Para Stoner, Freman y Gilbert (2009) es el establecimiento de relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y 37 eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes. El proceso de organización implica necesariamente, para, Stoner, Freman y Gilbert (2009), lo siguiente: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico. c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica. Al respecto afirma, David (2006) que los diversos principios de delegación de la autoridad son fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Por consiguiente, lo antes señalado representa el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad así como los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. La gestión empresarial deberá adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos. 38 2.2.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO La incorporación del concepto de división del trabajo como principio general de administración considera que la especialización de las tareas y de las personas serviría para aumentar la eficiencia. Expone, Gulick (en Chiavenato, 2009) que “la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización”. Al respecto afirman Stoner y col. (2009), que la división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. Para Villegas, Caiza (2011), la división de trabajo es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización así como al perfeccionamiento en el trabajo. Es decir, sustentando lo expuesto anteriormente se afirma que la división del trabajo permite el desarrollo de la especialización en el área laboral así como el aumento de la producción conjuntamente con la productividad. 2.2.2. COORDINACIÓN Cuanto mayor sea una organización y la división del trabajo de la misma, se puede deducir que será más necesaria la coordinación. Esta puede definirse, según Stoner, Freman y Gilbert (2009), como la ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las personas 39 y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados. La posición adoptada por la investigadora coincide con los autores señalados al referirse que la coordinación no sólo es un principio, sino que es una de las funciones del administrador a la vez considera que las funciones son las de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, lo expuesto contrasta lo expuesto por Koontz y O´donnll (2009) cuando considera que dichas funciones son planificar, organizar, integración de personal, dirección y control. Si bien la coordinación es considerada por algunos autores como función, el concepto es prácticamente el mismo, ya que consiste en enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos (Fayol, en Chiavenato, 2009), se considera como la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común. Para Koontz y O`Donnell (2009), coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito. Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura y económica. Según, Kast y Rosenzweig (2009) para lograr la coordinación, las organizaciones establecen varios tipos de mecanismos diferentes, denominados bases para la coordinación. Distinguen tres mecanismos: la coordinación jerárquica, el sistema administrativo y los medios voluntarios. La 40 coordinación jerárquica existe cuando las diversas actividades están vinculadas entre sí al situarse bajo una autoridad central. La coordinación mediante el sistema administrativo se da cuando es el propio diseño de los procedimientos formales el que permite una coordinación automática de ellos. Finalmente, la coordinación voluntaria surge cuando los miembros de la organización tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios necesarios que les permitan integrar sus actividades con las de otros miembros de ella. 2.2.3. COMUNICACIÓN La comunicación efectiva es importante, ésta representa el flujo de información gerencial. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de delegar la autoridad así como los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información. La comunicación es una herramienta de gestión, ya que contribuye al consenso entre el personal en las empresas, según Chiavenato (2009), es "el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social”. Para Hoperman (2008) la comunicación es fundamental en el funcionamiento de las comunidades, por lo que la define como en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista 41 técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A, llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio. Para, Robbins y Coulter (2005, p. 256) la "comunicación es la transferencia y la comprensión de significados". En consecuencia, la información como recurso básico para el desarrollo de las relaciones humanas, debe ser oportuna, porque es la herramienta fundamental para lograr sinergia, orientada a los actores de los diferentes procesos organizacionales, para dar a conocer las políticas, el desarrollo cultural, económico, social y académico de la empresa, permitiendo así enriquecer la calidad de trabajo. Por tanto, la comunicación, según la concepción de los autores mencionados, representa una herramienta de gestión que sirve para informar, además permite reducir la incertidumbre del futuro y desarrollar perspectivas acerca del comportamiento social de los individuos; cuando la comunicación es fluida, los procesos de intercambio se asignan, se delegan funciones y se establecen compromisos en todos los niveles. 2.2.3. RESPONSABILIDAD Se trata del cargo o la obligación moral que resulta para un sujeto del posible error cometido en un asunto determinado. La responsabilidad, según Ariansen (2010) es, también, la obligación de reparar y satisfacer una culpa, es la actitud existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer las 42 consecuencias de un hecho que realizó con libertad. Para Riggs (2007) representa la capacidad de las personas de conocer y aceptar las consecuencias de sus actos, inteligente y libre, la responsabilidad se exige solo a partir de la libertad y de la conciencia de una obligación. Expresa Pérez (2008) que la responsabilidad es el cumplimiento con el deber de asumir las consecuencias de los propios actos, es decir, tratar de que todos los actos sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos. La responsabilidad es la obligación de cumplir con lo que se ha comprometido. Cabe señalar que en la organización la fuerza laboral debe ser disciplinada y cumplir con las obligaciones asignadas, por lo tanto ser responsable implica realizar el trabajo, reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. 2.3. PROCESO DE DIRECCIÓN Para Riggs (2007) es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. Para Pelayo (2009) la dirección es un proceso social que se extiende por toda la organización, consiste en guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa, a través de ella se logra las formas de conducta más deseable de los miembros de la estructura 43 organizacional. El proceso de dirección según Stoner, Freman y Gilbert (2009) es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo. Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: 1. En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas. 2. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. En tal sentido, dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. 44 2.3.1. TOMA DE DECISIONES Según Robbins y Coulter (2007), representa la forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción. Los empleados, en todos los niveles y áreas de las organizaciones toman decisiones entre una gama de alternativas. Para Robbins y Coulter (2007), las decisiones se presentan de la siguiente manera: - Los altos ejecutivos toman decisiones sobre las metas de la organización. - Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual. - Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que van a realizar durante un tiempo X y un mercado Y. la toma de decisiones es un proceso completo, no sólo el acto de escoger entre opciones. Expresa Chiavenato (2009) que la toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. Es decir, acción. es el proceso para identificar y seleccionar un curso de Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias 45 para obtener resultados. Según Díaz (2006) la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización. Quien toma una decisión debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según los objetivos y metas trazadas. la toma de decisiones es una actividad imprescindible en las organizaciones. 2.3.2. LIDERAZGO Davis y Newstrom (2007, p. 194) afirman que el liderazgo “es una parte importante de la administración, pero no es la única. Además de liderar, señalan, los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” Según Robbins y Coullter (2007), el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas para que consigan sus metas, es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Cabe destacar que en las definiciones anteriores, todas incluyen la palabra influir. El liderazgo es influencia sobre las personas para que lo sigan a uno, es decir, es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. Según Chiavenato (2009) establece que; "liderazgo es la influencia 46 interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Resulta importante señalar que la función de liderar, llamada algunas veces función de dirección o de motivación, supone liderar influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. Los gestores han de ser los líderes que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores. La función de liderazgo centra directamente su atención en los empleados de la organización, su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organización, como el del logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de suma importancia para la organización. 2.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS Según Carrión (2007), son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación, entre otras. En tal sentido afirma Grandia (2005) que las ventajas competitivas 47 consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Afirma Bowersox (2007) que las empresas tienen ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, estas consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las organizaciones rivales y obtener una ventaja competitiva. En función a lo expuesto anteriormente, se puede afirmar que las ventajas competitivas ofrecen la oportunidad de obtener una mejor posición en el mercado con el propósito de ser productivo a la vez de incrementar las ganancias. 2.4. PROCESO DE CONTROL Para Chiavenato (2009) el control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Según Robbins (2009, p. 654) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa". 48 Stoner, Freman y Gilbert (2009), lo definen como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeño. 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante, por que es el enclave final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los 49 gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. 2.4.1. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Según Koontz, O´donell (2009) implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan, es decir, es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la para alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. Para Hoperman (2008) consiste en un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pérez invalorable (2008) señala que el control de gestión es una herramienta para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la dirección superior la toma de decisiones estratégicas. Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestión son amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades de la organización, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferentes puntos 50 de vista: 1. desde el punto de vista de su vinculación con la información: el control de gestión implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando así otra información infinitamente más valiosa y compleja, los indicadores. 2. desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso gerencial (de la gestión): es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de la misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo. 3. desde el punto de vista del proceso de decisiones: es un facilitador clave, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones. Por lo tanto el control de gestión representa un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática de un ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa. 51 2.4.2. DESEMPEÑO Según, Chiavenato (2009) el desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad, al analizar las concepciones sobre el desempeño laboral, se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros. Expone Riggs (2007) que el desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el desempeño laboral, “plantea que se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros”. Según Armejo (2010), expresa que el nivel de desempeño a alcanzar esta en función de: 1. Vinculados a los Indicadores, proveen la base para la planificación operativa y el presupuesto. 2. Características generales: Especifica un desempeño medible; Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento; Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo. Además de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo de logro y superación así como la necesidad de autorrealización pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño. En el camino a la realización los individuos crecen, las metas se 52 constituyen en instrumentos para el desarrollo de las personas. 2.4.3. MEDIDAS CORRECTIVAS Para Pelayo (2009), consiste en cambios en los programas, cambio en las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos presupuestarios, revisión de las tareas contenidas en los programas. Rodríguez (2008, p.48) expresa que son aquellas acciones que tienen por "finalidad revertir los efectos que los actos infractores hubiera ocasionado o evitar que ésta se produzca nuevamente en el futuro." El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación. Según Pérez (2008) una acción correctiva es aquella que se lleva a cabo para eliminar la causa de un problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus causas. En función a lo expuesto, se afirma que es una acción dirigida a la prevención a la vez que permite informar sobre el perjuicio ocasionado por las conductas negativas 3. SISTEMA DE VARIABLE 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Gestión de la producción 3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL La gestión de producción implica un proceso de planificación, 53 organización, dirección y control, orientada a optimizar el empleo de distintos factores para lograr el mayor beneficio (ingresos menos costes) por la venta del producto o servicio producido (Gutenberg, 2009). 3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL Se refiere a las acciones de planificación, organizaron, dirección y control implementados por la gerencia orientada a la utilización más económica de medios, herramientas y maquinaria con la finalidad de transformarlas en productos o la realización de unos servicios. El cual es factible de medir en la gestión de producción organizacional de las haciendas analizadas. 3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE De acuerdo por lo expuesto por Arias (2006:43), “consiste en una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida”. Es decir, la operacionalización se desarrolla mediante un cuadro, donde además de las variables, se especifican sus dimensiones e indicadores y su nivel de medición o ítems. Seguidamente, en el cuadro 1, se muestra la operacionalización de la variable del presente estudio y su relación con las dimensiones e indicadores para así alcanzar el objetivo general de la investigación. 54 Cuadro 2. Operacionalización de las Variables Objetivo General: Analizar la gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia. Objetivos Específicos Variable Describir el proceso de planificación de la gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia. Identificar el proceso de organización de la gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia. Proceso de Planificación Proceso de Organización Fuente: Elaboración propia. Indicadores - Misión - Visión - Objetivos - Estrategias - Gerencia Estratégica - División del trabajo - Coordinación - Comunicación - Responsabilidad Gestión Caracterizar el proceso de dirección de de la gestión de producción del Producción sistema multipropósito de ganado en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia. Analizar el proceso de control de la gestión de producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia. Dimensiones Proceso de Dirección -Toma de decisiones - Liderazgo - Ventaja competitiva Proceso de Control - Sistema de Control de Gestión - Desempeño - Medidas Correctivas