metodología de la tecnología del desempeño humano para la

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
TEMÁTICA
Consultoría
TITULO DE LA PONENCIA
Metodología de la Tecnología del desempeño humano para la
implementación de proyectos de mejora de la peformance.
AUTORES:
Mtra. Maria Elvira López Parra
mlopez@itson.mx
Mtra. Nora Edith González Navarro
ngonzalez@itson.mx
Mtra. Jesús Nereida Aceves López
jnaceves@itson.mx
Ciudad Obregón, Sonora al 26 de Septiembre de 2008.
Resumen
La Tecnología de la Performance Humana o HPT, propone ver el desempeño como el resultado
de un sistema de múltiples factores, que se afectan recíprocamente (Bernárdez, s.f.). Las
empresas no realizan un análisis profundo con respecto a la determinación del desempeño y
caen en errores al suponer que los medios que proponen son las soluciones, sin considerar que
dichas soluciones deben nacer de la determinación de necesidades identificadas en la
comparación de lo que tienen y hacia donde les gustaría estar. La tecnología del desempeño
humano permite al empresario lograr mejores resultados en sus organizaciones, con menos
recursos.
El objetivo del trabajo es presentar una metodología del desempeño humano que logre una
mejora medible, eficiente y autosostenible en el desempeño de los individuos y las
organizaciones.
Este método consta de cinco fases:
a) Determinación de necesidades
b) Análisis de las causas
c) Selección de la intervención
d) Implementación
e) Evaluación y mejora continua
Esta metodología debe ser sostenible y autorregulada por lo que para que sea sostenible es
necesario alinear los resultados micro, macro y mega, o sea, alinear los productos y servicios
que la empresa vende con los beneficios que tiene la empresa por dicha comercialización y con
los resultados de sus clientes en el valor agregado que para ellos y la sociedad representa.
La autorregulación depende de establecer no solo los mecanismos para que el proyecto HPT se
lleve a cabo con éxito sino que se pueda mantener en el tiempo alimentado de un sistema
interno de gestión y supervisión continua.
Cuando alguien vende “soluciones”, invita la búsqueda de problemas
Mariano Bernárdez
I. Antecedentes y marco de referencia
Es importante reconocer que toda empresa que desea hacer un cambio hoy para mejorar
su futuro debe estar dispuesta a aceptar un proceso de transformación continuo e inteligente,
que revitalice el alma en la organización. Para ello es relevante el recurso humano y su
desarrollo en la misma, ya que ellos son los que están en el perfeccionamiento técnico y en la
medida que las nuevas tendencias y la mejor forma de trabajo dentro de la empresa se hayan
intercalado, mejor será la adaptación y la promoción de una nueva cultura organizacional,
(Ortiz 2003).
La Tecnología de la Performance Humana o HPT, propone ver el desempeño como el
resultado de un sistema de múltiples factores, que se afectan recíprocamente (Bernárdez, s.f.).
Las empresas no realizan un análisis profundo con respecto a la determinación del desempeño
y caen en errores al suponer que los medios que proponen son las soluciones, sin considerar
que dichas soluciones deben nacer de la determinación de necesidades identificadas en la
comparación de lo que tienen y hacia donde les gustaría estar. La tecnología del desempeño
humano permite al empresario lograr mejores resultados en sus organizaciones, con menos
recursos.
Tom Gilbert, uno de los fundadores de la HPT, mencionado por Bernárdez, (s.f.)
identificó ocho factores clave en todo sistema de performance: 1) identificación de los
estándares, 2) retroalimentación oportuna y relevante, 3) recursos de trabajo adecuados, 4)
incentivos ligados al desempeño, 5) formación sistemática orientada al desempeño deseado, 6)
perfiles y capacidades intelectuales, sociales y emocionales coherentes con los requerimientos,
7) ambiente de trabajo seguro y respaldado por la tarea y 8) consecuencias alineadas con el
desempeño deseado.
Por otra parte la Tecnología del desempeño humano HPT propone que sea aplicada a los
tres niveles de la planificación: Mega, macro y micro; una aportación del Dr. Roger Kaufman
que resulta interesante ya que se basa en la repercusión que tiene cada una de las actividades de
la empresa en la sociedad siendo esta última la razón de ser de las instituciones a quién se debe
su propósito.
La propuesta de alineación de las gestiones en la organización es la que muestra Kaufman
(2000) dándole un enfoque de impacto social a cada una de las acciones que emprenda la
organización, en este enfoque se encuentran los tres niveles de planeación: Mega, Macro y
Micro, él cuestiona: si la organización es la solución… entonces ¿cuál es el problema?,
reflexionando sobre esta pregunta, se puede conocer si las instituciones están aportando valor a
la sociedad (Mega), si la base de su existencia está determinada por las operaciones (Macro)
que generalmente se han llevado a cabo o por el valor añadido (Micro) que dichas operaciones
le dan a la sociedad. De esta manera se puede identificar si se está contribuyendo o no al
desarrollo de una sociedad, y si se está obteniendo un beneficio social por parte de la empresa a
través de su operación cotidiana. Para alinear las acciones de un organismo, es importante
reconocer que los procesos de cambio implican una variación, ya que cuando se decide hacer
las cosas de una mejor manera hacia un fin común se requiere de un cambio sustancial. El
desempeño humano es importante en este cambio, ya que también se tienen que modificar
actitudes y comportamientos para lograr los objetivos de la empresa de tal forma que los
individuos trabajen juntos de la manera más eficaz posible y alineada a la misión y visión de la
empresa. (López, 2007)
Bernárdez (2006) que las competencias y comportamientos son medios para mejorar el
desempeño o performance solamente si se producen mejores resultados con menos esfuerzo, o
reducciones el costo de logar esos resultados. Estos resultados de la performance deben ser
medibles basados en indicadores visibles y utilizados como estándares para orientar o dar
retroalimentación. Estos resultados pueden ser analizados en tres niveles (kaufman, 2000):
Mega: En este nivel se definen los resultados en términos de impacto social deseado, los cuales
deben derivarse de una visión ideal de la sociedad que se desea tener.
Macro: En este nivel los resultados son los ingresos y el valor generado que benefician a la
organización. Su medición será en base a la contribución como por ejemplo: Ingreso de
productos y servicios, captación de patrocinadores y financiamiento, etc.
Micro: Aquí los resultados se miden en términos de los productos internos de la organización,
como por ejemplo: competencia del personal, calidad del producto y los procesos, etc.
Esta metodología de la performance debe agregar valor al cliente externo. Cuando se
mide el valor desde la perspectiva de los clientes externos se puede determinar ese valor y
seleccionar entonces los programas y actividades a realizar para el mejoramiento del
desempeño.
La propuesta del Dr. Bernádez propone cinco grandes fases para la implementación de
proyectos de mejora de la performance: Fase 1: Determinación de necesidades, Fase 2:
Análisis de causas, Fase 3: Selección de intervenciones, Fase 4: Implementación y gestión.
Por otra parte existen instituciones que también tienen interés sobre la implementación
de proyectos de mejora para las empresas, entre las que se encuentra la NORMA CONOCER.
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) es
una organización integrada por trabajadores, empresarios, educadores, capacitadores y el
gobierno federal, que desde agosto de 1995, impulsa la competencia laboral. La misión de
CONOCER es impulsar el desarrollo continuo de los trabajadores, mediante la evaluación y la
certificación de sus conocimientos, habilidades y destrezas, tomando como base los estándares
de calidad que deben cubrir en su desempeño. Otra tarea importante que realiza es la de
orientar la educación y la capacitación hacia las necesidades de los mercados productivo y
laboral. (Organización Internacional del Trabajo, s.f.)
Con respecto a la información técnica de la Norma de Consultoría General los organismos
certificadores requiere de tres evidencias que deberán de cubrir los aspirantes a consultores
para una evaluación: 1) Evidencias por desempeño, 2) evidencia de conocimiento y 3)
evidencia por producto. Por otra parte El Sistema de Aprendizaje, S.C. muestra la estructura de
la norma de consultoría general como sigue:
a) Diagnosticar la situación actual en una organización: El propósito de esta unidad es
proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diagnóstico de la situación actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del
consultor evaluado.
b) Determinar sistemas de ayuda para una organización: Proporcionar los parámetros que
permitan identificar la competencia del candidato en el diseño de sistemas o proyectos
de ayuda a las empresas y participar, junto con el consultante, en la selección de una de
ellas, entre las opciones propuestas.
c) Documentar el proceso de implantación de un sistema de ayuda en una organización:
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato para
documentar la implantación de un sistema o proyecto de ayuda, ya sea diseñado por él
mismo o por otra persona.
d) Cerrar proyectos de consultoría: Proporcionar los parámetros que permitan identificar
la competencia del candidato en el proceso de cierre de un proyecto de consultoría, asi
como en la evaluación de los mismos.
Como se puede observar la Norma de Consultoría General muestra las etapas que debe
desarrollar un consultor en su práctica laboral. Algunas instituciones fungen como organismos
certificadores de la norma y otro, como es el caso de Sistema de Aprendizaje, S.C. como
evaluadores de las competencias laborales y verifica los procesos internos.
II. Problema
Con la mejora en el desempeño humano las empresas buscan un desarrollo y crecimiento
de sus resultados, por lo que terminan recurriendo a la capacitación constante de sus empleados
en las distintas áreas, implementando “soluciones” que a su juicio logran resultados inmediatos
que los hacen mas competitivas, siendo esto en muchas ocasiones contradictorio y conflictivas
entre si. Las empresas no llevan a cabo una evaluación de los resultados o el impacto de las
capacitaciones que proponen y en mucho de los casos no se cumple con los objetivos
planeados pues las soluciones (capacitaciones) no nacen de un enfoque sistémico que permita
crear un escenario en donde se pueda identificar la brecha entre lo que es y lo que debería de
ser para posteriormente identificar el medio que los lleve a cumplir sus expectativas, o sea lo
que debería ser. Por ejemplo vemos el caso de la identificación de un problema con un grupo
de profesores y la “solución” a su juicio es una capacitación sobre el uso de la tecnología
multimedia en el aula, sin considerar que no se cuenta con los materiales, herramientas y
tecnología para ello.
Por lo que González (s.f.), nos dice en su perspectiva de desempeño humano: para ser
exitoso en mi desempeño, tengo que SABER claramente qué se espera de mí, PODER hacerlo,
es decir contar con los conocimientos y recursos materiales para hacerlo, y por último pero no
menos importante debo QUERER hacerlo, tener la motivación y voluntad propia para hacerlo.
Esta definición se puede aplicar en cualquier nivel de la organización y ámbito laboral.
Se tienen diversas metodologías para llevar a cabo una intervención dentro de empresas,
de manera interna o bien de manera independiente, pero no se ha analizado una metodología
que considere como primordial elemento el desempeño humano y el valor agregado a la
sociedad, que mida el impacto y que sea eficiente en sus procesos y autosostenible en el
tiempo.
III. Objetivo
Presentar una metodología del desempeño humano que logre una mejora medible,
eficiente y autosostenible en el desempeño de los individuos y las organizaciones.
IV. Método
El sujeto de estudio es la metodología propuesta por HPT.
El procedimiento que se llevó a cabo es la comparación de la metodología de Consulten dada
por la norma de competencia laboral (vista en el marco contextual) y la metodología HPT,
haciendo hincapié en el valor agregado que muestra la segunda.
V. Resultados
A continuación se muestran las fases de la metodología de Human Performance
Technology para la implementación de proyectos de mejora de la performance:
Fase 1: Determinación de necesidades
En esta fase es necesario que los objetivos de desempeño estén expresados y se
identifique la medición.
Objetivos
¿Qué resultados
quiere lograr la
organización?
Indicadores
¿Cómo podemos medir si lo hemos logrado?
•
•
•
•
Una vez identificados los objetivos de la organización, se procede a realizar los pasos del
análisis de necesidades.
1. Identificar problema
2. Recopilar datos
3. Identificar brechas
4. Definir fuentes
5. Identificar impacto
Para el desarrollo del primer punto se enlistan los problemas que a partir de la aplicación
del cuadro “Determinación de necesidades” afectan los objetivos de la organización, sus
procesos y personal. Esta fase identifica la distancia que existe entre la situación real y la ideal.
Estas brechas entre la situación deseada y la real constituyen las necesidades de mejoras según
Kaufman, 1999 señalado por Bernárdez (2006), A continuación se muestra el Cuadro1 donde
se resumen los 5 pasos del análisis de necesidades.
Cuadro 1: Análisis de necesidades
Haciendo
uso de la
recopilación
de
datos,
medir
el
nivel actual
de
desempeño
involucrado
en
el
problema
detectado.
Colocar
los
objetivos
que se
deben
lograr si
el
problema
se
resuelve
Estas
brechas son
los objetivos
de
la
intervención
de mejora
en
el
desempeño.
Impacto
Cualitativos Cuantitativos
Grupos
Se coloca el
problema
que afecta
los objetivos
de
la
organización
de
sus
procesos y
personas.
Fuentes
Encuestas
Brecha
Entrevista
Situación
deseada
Documentación
Situación
actual
Observación
Problema
detectado
Los
métodos o
fuentes de
información
pueden ser
diversos
para
recopilar
datos que
precisen el
trabajo del
consultor
Ejemplo:
motivación,
compromiso
con
la
empresa
Este puede
ser
el
impacto que
se mide con
indicadores
financieros,
económicos,
de
producción.
Fuente: Bernárdez, (2006). Tecnología del desempeño humano, pag. 80
Este cuadro debe contener en el nivel micro todas las áreas que impactan a la empresa
como: área de administración, área de finanzas, área de producción, área del medio ambiente,
área de calidad, área de mercadotecnia, área de recursos humanos con el propósito de contar
con toda la información que permita al consultor elaborar propuestas exitosas.
Fase II: Análisis de Causas
Una vez identificada la situación actual e ideal de la empresa y sus necesidades, el
siguiente paso es hacer un análisis de las causas.
Las brechas deben ser evaluadas en términos del impacto que se desea lograr antes de
continuar con la solución para lograrlo. Para ello es necesario realizar un análisis de las causas
y de esa manera identificar los factores que provocan esas diferencias o brechas. Existen
algunos modelos para el desarrollo del análisis de las causas y que pueden ser utilizados para
cada uno de los niveles de planeación de la empresa:
9 Modelo centrado en la performance individual
9 Modelo centrado en los procesos y la organización
9 Modelos culturales
9 Modelos de dirección y supervisión
9 Modelos estratégicos
A continuación se muestra el cuadro 2 con los diferentes niveles y modelos usados en el
análisis de causas para HPT considerando las etapas del proceso: establecimiento de los
objetivos, el diseño y la dirección o gestión.
Cuadro 2: Niveles de desempeño
Niveles
Objetivos
Social (mega)
e Definición
del
proyecto social a
partir de la Visión
institucional.
Organización (macro) Objetivos y metas Diseño
organizacionales
organizacional
Procesos (micro)
Objetivos de proceso Diseño de procesos
Personas (micro)
Objetivos
indicadores mega
Diseño
Dirección o gestión
Gestión social y
regional,
políticas,
regulaciones.
Gestión
de
organización
Gestión
de
procesos
Objetivos de puestos Diseño de puestos y Gestión
de
y tareas
tareas
personas
Fuente: Bernárdez (2006) Tecnologías del Desempeño Humano, pag. 73
Para este análisis el Dr. Mariano Bernárdez (2006) sugiere dos pasos principales:
la
los
las
1.
Análisis y agrupamiento de causas y factores (gráfica Ishikawa). Ver Gráfica 1
2.
Análisis de las interrelaciones entre causas, también llamado análisis de consecuencias.
Análisis y agrupamiento de las causas y sus factores
Este paso permite identificar los componentes que provocan las brechas, de ahí la
importancia de conocer todos los factores que tienen que ver con la brecha para la planeación
de la intervención ya que si no se cuenta con un panorama general de factores que tienen que
ver con la brecha, quizás la intervención no tenga el mejor de los éxitos.
Kaoru Ishikawa, citado por Bernárdez (2006) creó en 1949 un modelo gráfico que
muestra en la cabeza la brecha detectada y en sus ramas las causas de manera agrupadas en
factores asociables.
Grafica 1: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa
Factor
Factor
Datos
Problema de
Performance
Factor
Factor
Fuente: Elaboración propia. Septiembre 2008.
Ciclo de influencias y análisis de consecuencias, estos son factores importantes en el
análisis de causa ya que las consecuencias se originan en las causas y los factores del sistema
de performance llevando a un circulo vicioso del problema y aun acrecentándolo sin ver la
posibilidad de cambiar las actividades, recursos o elementos de la organización.
Para el desarrollo del análisis de ciclo de consecuencias se elabora el siguiente cuadro 3
los elementos antes mencionados:
Cuadro 3: Análisis de consecuencias
Problemas
Impacto
Cómo afecta a
detectados
los otros
(brecha)
factores
causales
Se coloca el Se muestra el Aquí se debe
problema que impacto que se identificar
al otros factores
afecta
los tiene
objetivos de la presentarse el que se ven
afectados por
problema
organización,
el impacto del
de sus procesos mencionado
problema en la
con
y personas.
organización
anterioridad.
Consecuencias
o reacciones
Cómo afectan
a las otras
causas
Se coloca la
reacción que se
tiene
por
terceros
(clientes), entre
otras
consecuencias.
Se coloca el
costo
–
beneficio del
impacto.
Fuente: Elaboración propia, Septiembre 2008.
Fase III: Selección de intervenciones
“El enfoque centrado en la mejora del desempeño propuesto por la metodología HPT
considera todas las técnicas de intervención como medios que pueden usarse alternativamente
o en forma combinada para encontrar la mejor solución a los problemas planteados”,
Bernárdez (2006). Silber, 1992 mencionado por Bernardez (2006) recomienda identificar el
alcance de la intervención a realizar con la finalidad de dejar claro lo que se va ha llevarse a
cabo y hasta donde se llegará.
Para definir las intervenciones se sugiere la siguiente matriz de definición de
intervenciones. Cuadro 4.
Cuadro 4: Matriz de definición de intervenciones
Una unidad de la
organización
Contexto social integral
Performance integral
Capacitación Integral
Performance aislada
Capacitación aislada
Implementación
Desarrollo
Diseño
Análisis
Diagnóstico
Toda
la
organización
Todas
las
organizaciones
en el sector
Todas
las
organizaciones
en
contexto
social
Evaluación
Fuente: Silber, 1992, mencionado por Bernárdez (2006) Tecnologías del Desempeño Humano, pag. 87
Esta matriz muestra cada intervención y el alcance de cada una de ellas desde dos
puntos de vista, en cuanto a los productos de la intervención y los lugares en los que se
aplicará. Sin embargo es necesario identificar los criterios para seleccionar la intervención
pudiendo ser el análisis de las causas vistas en la fase II de este planteamiento. Se puede
destacar que la metodología de la mejora del desempeño centra la selección de la intervención
en atacar las causas del problema y no a sus manifestaciones, de ahí la importancia de hacer el
análisis de las causas del problema y detectar los factores que causan los problemas.
A continuación se muestra el cuadro 5 Selección de intervenciones a partir del análisis
de las causas que pudiera darse en cualquiera de los niveles de planificación de la empresa
(mega/social, macro/organizacional, micro/procesos, puestos y personas) y en cualquiera de las
dimensiones de la empresa vistas en el cuadro 2 (objetivos, diseño y gestión):
Cuadro 5 Selección de intervenciones a partir del análisis de las causas
Causa detectada en la Intervenciones para resolver las causas
determinación de necesidades Componentes instruccionales Componentes
(brecha)
instruccionales
Aquí se colocan las causas o La mejora del desempeño
factores que se detectaron y propone:
que están ocasionando el
• Instrucción presencial
problema
• Formación a distancia
• E-Lerning
• Capacitación asistida
por computadora
• Entre otros
no
La mejora del desempeño
propone y dependiendo del
nivel de planificación pudiera
ser:
• Planeación estratégica
• Diseño organizacional
• Rediseño de proceso
• Diseño de puestos
• Entre otros
Fuente: Elaboración propia. Septiembre 2008.
Fase IV: Implementación y gestión
La información técnica de la Norma de Consultoría General en esta fase procura
documentar el proceso de implantación de un sistema de ayuda en una organización,
proporcionando los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato para
documentar la implantación de un sistema o proyecto de ayuda, ya sea diseñado por él mismo o
por otra persona, sin embargo no le sugiere ningún proceso para la implementación de esta
forma el candidato deberá identificar según su experiencia la implementación adecuada para la
consultoría.
En cambio en la propuesta de la tecnología para la mejora del desempeño considera que
el sistema de la performance debe ser autorregulado y auto sostenible, por lo que no solo se
considera la intervención del consultor sino la implantación del nuevo sistema de ayuda como
una práctica habitual de la empresa.
A continuación se muestran diferentes aportes de modelos disciplinarios, los cuales
pueden desarrollar estrategias de intervención que apoyan el modelo HPT:
El modelo de Tosti y Carleton procura mostrar la alineación entre el sistema de
preformance y la cultura organizacional. Se debe considerar en la implementación de las
propuestas, el nivel organizacional, alinear sus valores, prácticas y comportamientos con los
objetivos institucionales y estratégicos con los diseños de procesos y las tareas definidas en el
sistema de mejora de la performance.
El modelo de performance individual propuesto por Toom Gilbert (1978), Rober Mayer
y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980) mencionados por Bernárdez (2006), se centra en
el análisis y mejora del desempeño de los individuos dentro del trabajo. Este modelo de
performance individual analiza la gestión del desempeño y elabora el rediseño de las tareas y
sistemas de compensaciones, capacitación y entrenamiento entre los individuos que integran la
organización en cualquier de los niveles jerárquicos en los que operen.
El modelo de performance organizacional, destaca la propuesta de Geary Rummler
(1991) y Donald Tosti (1988) que permite llevar a cabo un análisis de ingeniería de procesos y
de la organización a través de sistemas de performance organizacional. Este enfoque sistemico
está centrado en la organización y sus procesos como prerrequisitos para la mejora de la
performance individual.
El modelo estratégico enfatiza el análisis en el diseño general de la organización, su
misión y propósito. Un aporte a este modelo es la megaplaneación es el Dr. Roger Kaufman
(1977), la estrategia competitiva y cadena de valor por Michael Porter (1980), el tablero
estratégico por Kaplan (1990) y el desarrollo de mercados emergentes propuesto por Prahalad
(1992).
Los modelos que focalizan al individuo, la organización y los procesos se centran en
aspectos internos de la performance construyendo el proceso de mejora de “adentro” hacia
“afuera” , sin embargo los modelos estratégicos siguen el camino inverso, ya que su análisis
inicia desde el contexto externo de las fuerzas económicas y de mercado . Por otra parte los
modelos enfocados en el individuo, en la organización y en los procesos le dan énfasis al
análisis horizontal, en cambio los modelos estratégicos realizan un análisis vertical que
priorizan la alineación de medios y fines.
Es importante considerar en la implementación de un proyecto HPT algunos elementos
como la forma de abordar el cambio en la cultura organizacional, identificar los aspectos
políticos que le puedan afectar ya sea de manera positiva o negativa a la toma de decisiones, la
flexibilidad de los sistemas de control, conocer la historia de la empresa, entre otos con la
finalidad de dejar el proceso del cambio muy claro y efectivamente la comunicación entre los
involucrados. Además será necesario que se identifiquen canales de realimentación que
permitan corregir los errores que se vayan presentando en la implementación y detectar los
problemas en forma temprana.
En la implementación se debe desarrollar un plan el cual debe tener en cuenta tres factores:
a) Definir los pasos y etapas: en este factor es importante tener clara cada una de las
etapas en términos generales y los pasos en términos específicos (ver el cuadro 6)
Tabla 6: Pasos y etapas
Etapas
Etapa de
diagnóstico
Etapa de
selección de
intervención
Actividades a
realizar
Ej.:
Determinación
de
necesidades,
análisis de
causas
Etapa de
intervención
Ej. Proceso
para la
selección de
intervención
Ej. Estrategias
a implementar
Etapa de
Evasión y
seguimiento
Ej. Métodos
de evaluación
y seguimiento
Resultados a
obtener
Identificación
del resultado
de la
actividad,
como por
ejemplo:
Diagnóstico
Materiales
para la
instrucción
Estrategia
aplicada a
partir del
diagnóstico
Criterios de
evaluación e
informes
Pasos
Participantes
Responsables
Personal
interno a
través de
encuestas o
grupos de
enfoque
Internos y
externos
Expertos
Internos y
externos
Participantes
y expertos
Internos y
externos
Evaluados
Internos y
externos
Plazos
Fuentes: Elaboración propia. Septiembre 2008.
b) Definir las metas y los protagonistas: Para llevar a cabo la implementación es necesario
involucrar a los participantes para el logro de los resultados deseados.
c) Identificar los factores del sistema de performance que deben apoyar el cambio: En la
implementación del proyecto se deben identificar los cambios en el sistema de
desempeño, cultura organizacional o gestión requeridos para que el cambio se lleve a
cabo y más que nada se mantenga eficiente. Los factores del sistema que pueden
soportar el cambio son los estándares, objetivos, la realimentación, comunicación,
incentivos, competencia, entre otros.
Fase V: Evaluación, retroalimentación y mejora continua
En esta fase se debe realizar el cálculo de los beneficios que generará la resolución del
problema, en la selección de la intervención se deben usar criterios comparativos de las
diferentes alternativas de solución basados en componentes numéricos como lo es el costo de
cada intervención, de esta manera se contabiliza el costo del problema y se tiene un parámetro
para definir el ahorro que se generará si se resuelve el problema. Con esta información el
tomador de decisiones podrá conocer el retorno de la inversión del proyecto de mejora del
desempeño y de esa manera justificar su desembolso. Ver el ejemplo en el siguiente cuadro 7:
Cuadro 7 Comparación costo – beneficio de intervenciones alternativas
Citerior de análisis
Intervención A
Intervención B
Horas de trabajo
Pérdida de producción
Rentabilidad
Pérdida de ingresos
Instalaciones
Viajes, transporte,
Etc.
Fuente: Mariano Bernárdez (2006). Tecnología del desempeño humano, pag. 102
Existen otros modelos que pudieran apoyar la evaluación como lo son: Cálculo del retorno de
la inversión, modelo de recursos y requerimientos, modelo de ciclo de vida, modelo de caso de
negocios, modelo de productividad, entre otros.
VI. Conclusiones
Como se mencionó en el objetivo de esta propuesta de mostrar una metodología del
desempeño humano que busque una mejora medible, eficiente y autosostenible en el
desempeño de los individuos y las organizaciones, se afirma la importancia que tienen cada
uno de los elementos que conforman la metodología para la sostenibilidad y autorregulación
como claves para la mejora continua.
Para que sea sostenible es necesario alinear los resultados micro, macro y mega, o sea,
alinear los productos y servicios que la empresa vende con los beneficios que tiene la empresa
por dicha comercialización y con los resultados de sus clientes en el valor agregado que para
ellos y la sociedad representa.
Si los productos son buenos, de calidad pero no están alineados y no generan valor no se
logrará tener beneficios a largo plazo como lo es la satisfacción y permanencia de los clientes,
el reconocimiento de la sociedad y esto lleva a que las organizaciones tengan que replantear su
quehacer o bien cerrar en crisis.
La autorregulación depende de establecer no solo los mecanismos para que el proyecto
HPT se lleve a cabo con éxito sino que se pueda mantener en el tiempo alimentado de un
sistema interno de gestión y supervisión continua. De esta manera se deberá estar seguro que el
sistema se mantenga alineado a las metas de la organización y de esa forma lograr que las
cosas que realiza la empresa sean de valor y de forma continua y eficiente.
Bibliografía
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