buenas prácticas de gestión - Centro Andaluz para la Excelencia en

BUENAS PRÁCTICAS
DE GESTIÓN
Estudio y análisis de las prácticas de gestión de empresas
reconocidas en el Premio Andaluz a la Excelencia
TÍTULO
Buenas Prácticas de Gestión.
Estudio y análisis de las prácticas de gestión de empresas reconocidas en el Premio Andaluz a la Excelencia.
CENTRO ANDALUZ PARA LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA (IAT), 2007
Subvencionado por:
CONSEJERÍA DE INNOVACIÓN, CIENCIA Y EMPRESA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA
Diseño y maquetación:
GRUPO DE COMUNICACIÓN DEL SUR S.L.
Impresión y Encuadernación:
EGONDI ARTES GRÁFICAS S.A.
DEPÓSITO LEGAL: SE-1450-2008
ÍNDICE
I ANTECEDENTES
7
2 OBJETO
11
3 METODOLOGÍA EMPLEADA PARA LA IDENTIFICACIÓN
DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
13
4 MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN
4.1 Liderazgo
4.2 Política y estrategia
4.3 Personas
4.4 Alianzas y recursos
4.5 Procesos
19
39
57
79
103
5 CONCLUSIONES DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
PARA CADA SUBCRITERIO DEL MODELO EFQM
5.1 Liderazgo
5.2 Política y estrategia
5.3 Personas
5.4 Alianzas y recursos
5.5 Procesos
127
129
131
133
135
6 CONCLUSIONES GENERALES
137
7 BIBLIOGRAFÍA
139
ANEXO I
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
141
ANEXO II
PRINCIPALES FORMAS DE USO DEL MODELO EFQM
151
ANEXO III
ESTADO DEL ARTE SOBRE PREMIOS DE EXCELENCIA BASADOS
EN EL MODELO EFQM (2006)
157
ANEXO IV
PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA
163
Presentación
Las organizaciones en general y las empresas en particular presentan actualmente una acuciante necesidad de asegurar
el éxito a medio y largo plazo de manera sostenida, lo que hace que muchas de ellas lleven a cabo acciones para identificar
y aplicar prácticas de gestión más acordes con sus propias características y con la naturaleza de sus actividades.
Para ello, es habitual recurrir a diferentes fuentes de información, al objeto de asegurar que una determinada
herramienta o metodología está fundamentada y que su aplicación es válida para los propósitos que persigue, logrando
de esta forma, reducir los riesgos y aumentar las garantías de éxito, dando pasos más firmes y seguros para mejorar
la gestión.
En este contexto, el presente documento, como resultado de un amplio estudio de investigación, aporta un conjunto
de enfoques o prácticas de gestión cuya validez está avalada por su aplicación en organizaciones que cuentan con una
gestión avanzada y que, por tanto, constituyen una referencia para las demás.
En el estudio realizado se ha considerado el modelo EFQM de Excelencia como sistema idóneo para estructurar
las prácticas de gestión, lo que hace que este documento sea especialmente interesante para aquellas empresas u
organizaciones que deseen iniciar o ya estén adoptando dicho modelo como referencia para su gestión o, incluso, para
optar a ser reconocidas en los sistemas actualmente existentes, si bien, su aplicación es universal y puede ser utilizado
por cualquier organismo, con independencia de los conocimientos previos que se tengan sobre el citado modelo.
La Guía que ahora se presenta ha supuesto una intensa labor de búsqueda, identificación, análisis y selección de las
mejores prácticas de gestión entre las empresas y organizaciones presentadas al Premio Andaluz a la Excelencia que
convoca la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía, y su publicación ha sido posible
gracias al apoyo de dicha Consejería, en el marco de las actividades que el Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestión, como Centro Operativo del IAT, viene desarrollando para cumplir sus objetivos de fomento, difusión y
aplicación de los principios de la excelencia en la gestión entre las empresas de Andalucía.
Es de esperar que esta Guía contribuya a ayudar y a orientar a las empresas y organizaciones en la búsqueda de las prácticas
más adecuadas para mejorar su gestión alcanzando, en consecuencia, unos mayores niveles de competitividad.
Javier Iglesias Rodríguez
Director General
Instituto Andaluz de Tecnología
1 Antecedentes
1
ANTECEDENTES
1.1 Trascendencia actual de los sistemas de gestión.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones operan en entornos y mercados competitivos y cambiantes; entornos
en los que estas organizaciones tienen una imperante necesidad de gestionar sus actividades y recursos para obtener
buenos resultados que les permitan, como mínimo, subsistir, tanto en el corto plazo como con miras al futuro.
Esta situación recobra una especial trascendencia cuando se trata de pequeñas y medianas empresas, donde los
cambios en los mercados pueden significar, a su vez, cambios internos e incluso inversiones que, en muchos casos, son
difíciles de abordar, bien por la situación financiera, bien por la escasez de recursos o por falta de conocimiento de las
tendencias actuales en gestión.
Ya quedaron atrás aquellos tiempos en los que cualquier negocio tenía garantizada la venta de sus productos y
servicios. La mayor globalización de los mercados, motivada en parte por los actuales sistemas de comunicación y las
nuevas tecnologías de la información, ha hecho que casi ningún negocio tenga asegurada su presencia permanente en
el mercado si no gestiona eficaz y eficientemente sus actividades y los recursos necesarios para ello.
Esto último se complica cuando se añaden las regulaciones legales aplicables al sector de actividad y a los tipos de
productos que realiza cada organización.
Para ser competitiva, una organización debe orientarse hacia la obtención de buenos resultados empresariales en un
amplio sentido.
Por lo general, cuando se habla de resultados empresariales, los primeros que suelen considerarse son los ingresos
económicos, los beneficios obtenidos, los datos de rentabilidad de la organización, de liquidez, de solvencia económica,
de endeudamiento, etc., ya que al fin y al cabo, constituyen la principal preocupación de cualquier organización.
Sin embargo, para obtener buenos resultados económicos y financieros de manera sostenida en el tiempo, la
organización no debe pasar por alto que son los productos o servicios que venden a sus clientes los que permiten la
obtención de los mismos. Por ello, la organización debería centrar su atención no sólo en este tipo de resultados, sino
también en otros, como puede ser la satisfacción de los clientes con los productos o el rendimiento de los procesos
internos del negocio, que influyen o inducen el comportamiento de los resultados económicos.
Consecuentemente, se puede afirmar que una organización competitiva gestionará sus actividades y recursos
orientándose a la obtención de resultados en aquellas áreas que aseguren el éxito presente y futuro, que se podrían
sintetizar en resultados finales (económicos) y resultados inductores de esos resultados finales (clientes, personas,
sociedad,…).
En este contexto, es necesario enfatizar un aspecto esencial que da pleno significado a la importancia de que las
organizaciones implanten sistemas de gestión. Para alcanzar “buenos resultados empresariales”, las organizaciones
necesitan gestionar sus actividades y recursos mediante la adopción de herramientas y metodologías que les permitan
configurar su Sistema de Gestión.
Un sistema de gestión ayuda a una organización a establecer las metodologías, responsabilidades, recursos, actividades,…
lo que posibilita una gestión orientada hacia la obtención de los “buenos resultados” que desea o, lo que es lo mismo,
a obtener los objetivos establecidos y a cumplir con aquellos requisitos que sean de aplicación (incluidos los legales y
reglamentarios).
7
Buenas Prácticas de Gestión
¿CÓMO?
OBJETIVOS
¿QUÉ SE QUIERE?
SISTEMA
DE
GESTIÓN
RESULTADOS
¿QUÉ SE LOGRA?
RESPONSABILIDADES (QUIÉN)
RECURSOS (CON QUÉ)
METODOLOGÍAS (CÓMO)
PROGRAMAS (CUÁNDO)
La figura anterior pretende reflejar gráficamente cómo un sistema de gestión se constituye en la respuesta a “cómo
actuar” y “qué hacer” para obtener resultados orientados al cumplimiento de objetivos.
Sistema de Gestión: “Sistema (*) para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos”
(*) Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan
ISO 9000:2005
En función del tipo de resultados y objetivos a los que se oriente el sistema de gestión se pueden distinguir diferentes
tipos de sistemas. Así, un sistema de gestión de la calidad es un sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad, es decir, orientado a la obtención de resultados en los clientes a través de
productos que cumplan con sus requisitos.
Por otro lado, un sistema de gestión ambiental es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto al medio ambiente, es decir, orientado a la obtención de resultados en el entorno social a través de un buen
comportamiento ambiental.
Como último ejemplo, un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo es un sistema de gestión para dirigir
y controlar una organización con respecto a la seguridad y salud en el trabajo, es decir, orientado a la obtención de
resultados en los trabajadores a través de un buen comportamiento que elimine o minimice los riesgos laborales y los
daños a los trabajadores.
Hablar de “sistema” es sinónimo de hablar de un conjunto de elementos interrelacionados, dispuestos con la finalidad
de favorecer la obtención de determinados resultados. En el ámbito de la gestión organizativa, esto implica que las
actividades se realicen estructuradamente, identificando tales elementos, y no de manera aleatoria y sin sentido.
Los sistemas de gestión dotan a las organizaciones de una estructura que permite hacer las cosas adecuadamente; tratan
de sistematizar y estandarizar aquello que es posible con el fin de dar eficacia y eficiencia a lo que se hace y utilizan
metodologías fundamentadas que conducen a una organización a alcanzar sus objetivos con mayores garantías.
Estas circunstancias motivan a muchas organizaciones a implantar sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente
y/o seguridad y salud en el trabajo, así como a buscar referencias que les permitan ir sobre seguro en la adopción de
los mismos.
8
1 Antecedentes
Como principales referencias, las organizaciones recurren a normas nacionales o internacionales de reconocido
prestigio, como son las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para los sistemas de gestión de calidad, medio
ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo, respectivamente.
Las organizaciones recurren a normas o modelos de referencia contrastados para definir, establecer, documentar
e implantar sistemas que permitan la gestión de sus actividades y recursos con el fin de conseguir los resultados
deseados.
1.2 Avanzando hacia la Excelencia: el modelo EFQM.
Las organizaciones de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o madurez en calidad necesitan
establecer un sistema de gestión apropiado para tener éxito. Los modelos de excelencia creados en las diferentes
latitudes son instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones a establecer dichos sistemas, midiendo en qué
punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.
En 1988 las empresas más importantes de Europa crearon la fundación de la EFQM (European Foundation for Quality
Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) a través de la cual se creó, en 1991, el primer Modelo
Europeo de Gestión de la Calidad Total. Con anterioridad a la existencia de la EFQM, ya se usaban modelos de
referencia que orientaban a las organizaciones hacia la excelencia, como el Modelo Deming de Japón, creado en 1951,
y también usado por empresas estadounidenses o el Modelo Malcom Baldrige, creado por Estados Unidos en 1987.
El modelo de Excelencia EFQM como tal apareció en 1999 y, a partir de ese momento, ha ido sufriendo revisiones
y ha tenido distintas versiones (para grandes empresas, para pequeñas y medianas empresas -PYMES- , para la
administración pública, etc.) hasta llegar a la versión actual del modelo.
El modelo EFQM fue creado como modelo de referencia para facilitar una estructura homogénea de los sistemas
de gestión de las organizaciones y, así, propiciar el uso de un mismo lenguaje y modo de pensar. De esta manera,
el modelo EFQM permite disponer de una herramienta para realizar una autoevaluación y medir en qué lugar nos
encontramos en el camino hacia la excelencia en la gestión, ayudando a identificar posibles carencias, a eliminar
duplicidades y a implantar soluciones.
Este modelo propicia un marco en el que la innovación y el aprendizaje son factores clave para la organización;
impulsa la aplicación de los más actuales modelos de gestión, favorece una cultura de gestión basada en la calidad
y en la búsqueda permanente de la excelencia, reconoce el buen hacer de las organizaciones y fomenta el uso de
herramientas de evaluación y mejora.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que
reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.
En esta línea, dicho modelo se fundamenta en que la satisfacción del cliente y de los empleados y un impacto positivo
en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales.
1.3 ¿Qué aporta esta guía?: Prácticas de gestión “excelentes”.
Hoy en día, las empresas buscan la calidad total en su gestión mediante la aplicación de prácticas de gestión excelentes,
con el objeto de obtener buenos resultados en todos sus grupos de interés. Una referencia básica para ello es el
modelo EFQM de Excelencia.
No obstante, como ha ocurrido con otras normas internacionales reconocidas como la ISO 9001, ISO 14001 y
OSHAS 18001, la aplicación del modelo EFQM requiere de un conocimiento previo y de una comprensión adecuada
por parte de las empresas para una implantación exitosa.
9
Buenas Prácticas de Gestión
Para abordar proyectos de implantación de un modelo de estas características, las empresas necesitan activar
mecanismos que les permitan adquirir los conocimientos necesarios para alcanzar, con éxito, tales competencias.
Con esa finalidad, es frecuente que las empresas intenten, entre otras cosas, aprender de experiencias ajenas, conocer
cómo otras empresas han resuelto determinados aspectos de su gestión o cómo han dado respuesta a determinados
elementos del modelo.
El estudio que en este documento se ha desarrollado pretende cubrir esta necesidad poniendo a disposición de
cualquier organización una guía en la que se contempla un conjunto de buenas prácticas de gestión implantadas por
empresas que han sido destacadas por su alto nivel de excelencia.
10
2 Objeto
2
OBJETO
La presente guía tiene por objeto identificar buenas prácticas de gestión implantadas por empresas excelentes y que
puedan ayudar a obtener mejores resultados a terceras organizaciones, así como facilitar la transferencia de este
conocimiento a aquellas empresas que quieran mejorar su gestión, aplicar el modelo EFQM o, incluso, optar a ser
reconocidas externamente por su excelencia.
El diseño y desarrollo de este documento se ha basado en el estudio y el análisis de prácticas aplicadas por empresas
reconocidas como excelentes después de haber participado en alguna de las siete primeras ediciones del Premio
Andaluz a la Excelencia (véase anexos), basadas en el modelo EFQM de Excelencia y descritas en las memorias de
actividades y resultados.
Toda la información que se ha extraído de estas memorias ha sido contrastada a través de los informes de valoración
que los expertos evaluadores1del Premio redactaron en cada una de sus ediciones.
Esta guía quiere servir de referencia para la gestión a muchas organizaciones, de forma que puedan compararse con
las empresas más excelentes de Andalucía. Además, pretende ayudar a aquellas organizaciones que quieran mejorar
su puntuación en el modelo EFQM de Excelencia, tanto en el proceso de autoevaluación como en la concurrencia a
reconocimientos externos (como el Premio Andaluz a la Excelencia), así como coadyuvar a otras organizaciones cuyo
propósito sea comprender o entender el modelo a la hora de su aplicación, para lo que se ha recurrido a ejemplos
claros e ilustrativos basados en experiencias reales de empresas andaluzas excelentes.
Es importante mencionar que la bondad de las prácticas para una empresa consideradas en esta guía dependerá también
de otros factores como la viabilidad de la práctica en cada organización, la coherencia con su política y estrategia,
la compatibilidad con otros enfoques, la naturaleza de sus actividades... En este sentido, se hace un llamamiento a
que cada empresa valore la viabilidad y la conveniencia de adoptar una determinada práctica descrita y la manera de
llevarlo a cabo.
1
Los evaluadores del Premio Andaluz a la Excelencia son profesionales pertenecientes al Club de Evaluadores del
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, con conocimiento y experiencia contrastada.
11
3 Metodología empleada para la identificación de buenas prácticas de gestión
3
METODOLOGÍA EMPLEADA PARA LA IDENTIFICACIÓN
DE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
La metodología seguida se resume en el siguiente esquema:
EMPRESAS QUE APLICAN
EL MODELO EFQM
130 CANDIDATURAS EN
7 EDICIONES DEL PREMIO
ANDALUZ A LA EXCELENCIA
MODELO EFQM
ESTRUCTURA:
9 CRITERIOS DESPLEGADOS
EN 32 SUBCRITERIOS
ESTRUCTURADO
130 MEMORIAS DE
ACTIVIDADES Y RESULTADOS
24 SUBCRITERIOS
AGENTES
8 SUBCRITERIOS
RESULTADOS
PRÁCTICAS DE GESTIÓN
PARA CADA SUBCRITERIO
SELECCIÓN DE LAS
10 CANDIDATURAS CON
MEJOR PUNTUACIÓN
ESTUDIO Y ANÁLISIS DE BUENAS
PRÁCTICAS DE CADA
EMPRESA SELECCIONADA
POR CADA SUBCRITERIO
FILTRO DE LAS 4 CANDIDATURA CON MEJOR PUNTUACIÓN:
- EVITANDO REPETITIVIDAD DE CANDIDATURAS
- ANTE MISMA PUNTUACIÓN, DIVERSIDAD DE SECTORES
..
DISEÑO DE UNA GUÍA
DE BUENAS PRÁCTICAS
El estudio, análisis e identificación de las prácticas de gestión excelentes se ha basado, principalmente, en dos
pilares fundamentales:
»» El modelo EFQM de Excelencia (véanse anexos para más información)
»» Información acerca de las prácticas de gestión de empresas que han aplicado dicho modelo.
•
Para ordenar la identificación de las prácticas de gestión se tomó como referencia la propia estructura del
modelo EFQM, que cuenta con 9 criterios divididos a su vez en 32 subcriterios, de los que los 24 primeros hacen
referencia a los agentes facilitadores (lo que la organización hace) y los 8 restantes a los resultados que la empresa
obtiene gracias a esos agentes facilitadores.
13
Buenas Prácticas de Gestión
Para el desarrollo de este estudio han sido utilizados los subcriterios relativos a lo que se hace en la empresa, es
decir, a los que incluyen prácticas de gestión (véanse anexos para más información).
•
Por otro lado, para realizar el estudio, análisis e identificación de dichas prácticas de gestión fue necesario contar
con información acerca de qué hace una empresa para ser excelente. Para ello, se tomaron como referencia las
memorias de actividades y resultados basadas en el modelo EFQM de Excelencia de las 130 candidaturas que han
participado en las siete primeras ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia, entre los años 2000 y 2006 (véanse
anexos para más información).
•
Debido a que en este estudio se buscaban prácticas de gestión que fuesen buenas, es decir, que se hubiesen
destacado por encima de las demás y que, por tanto, sirvieran de referencia para cada subcriterio del modelo
EFQM, se formó una lista con las 10 candidaturas que mayor puntuación habían obtenido en el mismo. Esto
supuso la confección de 24 listas (una por cada subcriterio de los “agentes facilitadores”), asegurándose la bondad
de las candidaturas.
•
Para cada una de esas 24 listas (una por subcriterio), se seleccionaron las cuatro candidaturas con mejor puntuación,
que fueron las que finalmente se utilizaron para realizar este estudio. Teniéndose en cuenta la posibilidad de que
una organización hubiese presentado candidaturas en distintos años y obtenido una puntuación similar en sus
diferentes participaciones, la selección se llevó a cabo evitando la repetición de una empresa en la misma lista,
buscándose asimismo la diversidad de sectores de actividad, en los casos de candidaturas empatadas en sus
puntuaciones.
•
A partir de este momento, se comenzó a analizar y a extraer la información de las memorias de actividades y
resultados que las empresas seleccionadas presentaron al Premio Andaluz a la Excelencia. Para extractar, a su vez,
aquellas prácticas de gestión destacables de cada una de las memorias, fueron considerados los “puntos fuertes”
identificados en los informes de evaluación de cada candidatura, elaborados por equipos de evaluadores con
grandes conocimientos y una amplia experiencia en el modelo EFQM de Excelencia.
•
Como demostración de “lo excelentes” que son las prácticas de gestión seleccionadas en un determinado
subcriterio, en este documento se compara la puntuación media alcanzada por todas las candidaturas del Premio
Andaluz a la Excelencia en las siete primeras ediciones y la puntuación media correspondiente a las candidaturas
(empresas) seleccionadas en este estudio en dicho subcriterio.
•
Finalmente, se comenzó con la recopilación de las buenas prácticas de gestión ordenando y exponiendo, de la
forma más general posible, aquellos enfoques o prácticas de gestión destacados, para ayudar a la mayor parte de
las organizaciones que la utilicen, manteniendo siempre la confidencialidad de las empresas seleccionadas.
14
4
MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN
4.1 Liderazgo
4.1 LIDERAZGO
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo
de referencia de una cultura de Excelencia.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que las organizaciones hacen para desarrollar una misión, una visión y unos valores
que les permitan expresar su compromiso y ejercer un liderazgo efectivo, de manera que los líderes se impliquen
activamente en las actividades de mejora y, a su vez, sirvan de modelo de referencia estimulando a las personas de su
empresa.
Deberá demostrarse que la eficacia del comportamiento de los líderes está revisada con el fin de emprender actividades
de aprendizaje para la mejora continua.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con el subcriterio, corresponden a
un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de
las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
Grande
Grande
Servicios
Industria metalmecánica
Construcciones e instalaciones
Industria agroalimentaria
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 1a
60
58
50
40
30
30
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
19
Buenas Prácticas de Gestión
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
La misión, la visión y los valores se desarrollan y comunican a través de la dirección general mediante el
establecimiento de un Plan de Empresa en el que se establecen y recogen los objetivos a corto y medio plazo,
además de ser revisados de forma sistemática.
•
La misión, la visión y los valores están a disposición de todas las personas en la Intranet y Website de la
empresa.
•
Los líderes estimulan y fomentan la colaboración dentro de la organización, estableciendo objetivos comunes
y creando grupos de trabajo internos para el desarrollo de mejoras. Trabajo en equipo, sana competencia,
comunicación transparente y colaboración de todos para el logro de objetivos son algunas de las metas, que
tienen además como valores de la empresa.
•
Para la revisión continua de la misión, la visión y los valores, la empresa ha desarrollado un Sistema de Gestión
de Información procedente de los diferentes grupos de interés, donde se recoge la percepción que éstos tienen
de la empresa y de la propia dirección general por medio de encuestas de satisfacción del personal, reuniones
periódicas, grupos de mejora, etc. Cada año, la dirección y el personal realizan una revisión formal de la misión,
la visión, los valores, la política, la estrategia, los procesos y los objetivos.
•
Se repasan los objetivos globales a través de reuniones quincenales, en las que se implica y motiva a todos en la
labor de mejorar para alcanzar los objetivos.
Empresa B
•
Se busca la integración de todas las personas de la empresa a todos los niveles a través de la participación en
grupos de trabajo en equipo y acciones planificadas.
•
La dirección establece objetivos generales acordes con la estrategia para, más tarde, identificar los objetivos
específicos de cada departamento y área. Estos objetivos son analizados y revisados por el Comité de Dirección
a través de las reuniones anuales del Plan de Mejora de la Eficacia de la organización, en las que se identifica a los
responsables de liderar activamente cada proyecto para llegar, así, a la mejora continua.
•
El trabajo en equipo y la organización por procesos son las dos herramientas básicas para la gestión de la empresa.
Estas herramientas son asumidas por cada una de las personas de la organización, independientemente del nivel.
•
La dirección mantiene reuniones con técnicos y mandos en las que se pone de manifiesto el apoyo decidido a la
dirección participativa, se analizan los resultados de estudios de opiniones acerca de la implicación, se estudia la
orientación más favorable para extender la dirección participativa a todo el personal, se garantizan los factores
que influyen en el éxito de los proyectos y se recaban opiniones directamente de los colectivos.
•
La empresa fomenta la profundidad del conocimiento de las áreas a través de un alto nivel de rotación de técnicos
y mandos por los diferentes departamentos, permitiendo a su vez una eficaz comunicación entre las mismas.
20
4.1 Liderazgo
Empresa C
•
La alta dirección desarrolla la misión, la visión y los valores corporativos como pilares básicos para el crecimiento
de la empresa y lleva a cabo su revisión a través de las jornadas de presentación del Plan Estratégico a la
organización.
•
Para que sea modelo de referencia para el resto de la organización y futuros líderes, se evalúa la eficacia del
liderazgo continuamente mediante el análisis de competencias genéricas, establecidas para cada puesto de trabajo
y sujetas a directrices del Sistema de Gestión por Competencias, o mediante el análisis de las encuestas de clima
laboral, realizadas por todos los empleados que hacen referencia explícita al liderazgo.
•
Los líderes realizan una presentación del análisis estratégico particular para su unidad organizativa en la que
muestran el alineamiento de las actividades de cada una con el Plan Estratégico de la empresa.
•
La alta dirección evidencia su implicación en la mejora de los sistemas de gestión, por ejemplo evaluando anualmente
la eficacia y la adecuación de los sistemas implantados y estableciendo en el marco del Plan Estratégico las
oportunidades de progresar a través de programas de gestión; presidiendo comités de seguimientos establecidos,
liderando proyectos de mejora, impulsando la mejora de la gestión de la empresa mediante herramientas
informáticas y realizando su seguimiento, promoviendo la continua prosperidad de los sistemas de gestión de
calidad, medio ambiente y de prevención de riesgos laborales.
•
Los líderes impulsan la aplicación de diversas herramientas para el progreso, como la mejora directa, los proyectos
Seis Sigma, el Análisis del Valor, el Proyecto Competitive, los Grupos de Mejora, la Gestión del Conocimiento,
cursos para la transmisión del “know-how” de los empleados más veteranos, etc.
•
La dirección fomenta la creatividad y estimula la participación activa del personal de la organización para la
mejora, mediante el uso de herramientas informáticas que permitan su gestión o a través del establecimiento de
un premio económico a la mejor propuesta de mejora por parte del Comité de Calidad y Medio Ambiente como
medida del reconocimiento a las ideas.
Empresa D
•
Los líderes tienen estipulado un proceso fundamentado para desarrollar la misión, la visión y la cultura de la
organización a lo largo de su historia. Esto lo hacen por medio del establecimiento de objetivos que permitan,
con posterioridad, definir su “Desarrollo Cultural” y cada una de sus líneas de acción. El objetivo principal es el
de crear un cultura de empresa que aúne los esfuerzos de todas las personas.
•
El proceso de “Desarrollo Cultural” se basa en tres líneas de acción: definición de la misión, la visión y los valores;
desarrollo y concreción del resultado de lo anterior; y realización de una encuesta de “Cultura y Liderazgo”.
Para ello se mantienen reuniones de “Desarrollo Cultural” en la empresa, en las que han participado más de 100
personas en 15 sesiones de trabajo.
•
Como aprendizaje, la empresa usa las encuestas de “Cultura y Liderazgo” para desarrollar un Plan de Acción que
realizan los propios líderes.
•
Se llevan a cabo campañas de comunicación de la “Cultura Organizativa” mediante cartas personalizadas del
presidente, creación de una red de comunicadores (los líderes) para transmitir su cultura, colocación de posters
en la organización haciendo alusión a la cultura de la empresa, reparto de folletos y marcadores de agenda,
principalmente.
•
La empresa define un código general de conducta en el que se plasma el desarrollo de los principios éticos de la
compañía, de obligado cumplimiento, y se evalúa su ejecución a través de la Declaración Anual de Cumplimiento.
Se revisa continuamente para mejorar su comprensión y facilitar su comunicación.
21
Buenas Prácticas de Gestión
•
La empresa cuenta con diversas herramientas para mejorar la eficacia del comportamiento personal en el área
de liderazgo, como puede ser el proyecto “Objetivo Calidad Directiva”, la Guía de Comportamiento para los
Líderes, el Plan de Mejora Personal, la Escuela de Liderazgo y otros proyectos de formación específica para los
líderes que incluyen programas y actividades individuales como entrenamiento para mejorar el liderazgo.
•
La empresa define el comportamiento ideal de sus líderes en el proyecto específico “Objetivo Calidad Directiva”,
inspirado en los valores de la organización, con el que se mejora la eficacia de los comportamientos personales
en el área de liderazgo. Mediante el fomento de un estilo de dirección alineado con su cultura, y asegurándose de
que los líderes aplican las habilidades y competencias impartidas en la “Escuela de Liderazgo”, el proyecto apoya la
transformación cultural y mide la eficacia de la calidad directiva. Su revisión se realiza anualmente, comprobándose
el desempeño de los objetivos con peso específico, valorándose el nivel de consecución y realizándose cuestionarios
feedback 180º por parte de los colaboradores de cada líder a través de una herramienta informática desarrollada
“ad hoc”.
•
Para conseguir el nivel deseado de los líderes, la empresa dispone de la “Escuela de Liderazgo”, donde se consigue
mejorar el rendimiento del equipo de alta dirección, enfocado a ciertos objetivos como puedan ser el nivel
actual de las competencias de liderazgo, el análisis de las motivaciones personales o del comportamiento de
liderazgo que cada líder será capaz de desarrollar. Gracias a la realización de estas tres fases, acompañadas de
un cuestionario, se puede establecer un Plan de Desarrollo Personal y llevar a cabo un entrenamiento orientado
hacia la mejora de la eficacia personal.
•
Los líderes se implican activamente en las actividades de mejora, por ejemplo participando en el desarrollo
de los asuntos estratégicos clave de la empresa, en el proceso de Planificación Estratégica, en el desarrollo de
planes a tres años y de planes operacionales (trabajando en equipo con sus colaboraciones), en el proceso de
establecimiento de objetivos individuales consensuado con colaboradores, en la revisión anual del desempeño, en
la mejora de procesos como líderes de proyectos de mejora, en el Comité Director e implicándose en el Plan de
Comunicación Interna de la organización.
•
Los líderes priorizan las actividades de mejora en función de las previsibles aportaciones a la mejora de resultados
en sus grupos de interés.
22
4.1 Liderazgo
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la organización.
Fundamento
En este apartado, las empresas deben mostrar cómo aseguran el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión
de Procesos, de manera que permita el desarrollo de la política, la estrategia y el gobierno eficaz de la organización.
Además, deben demostrar que estos procesos son medidos y revisados, para que sirvan como actividades de
aprendizaje y posibiliten la identificación, la planificación y la implantación de mejoras, así como la optimización de los
resultados clave.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-70, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
PYME
Grande
Servicios
Servicios
Servicios
Construcciones e instalaciones
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 1b
70
60
61
50
40
30
31
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 1b
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
23
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La entidad tiene implantado y certificado un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2000,
como consecuencia de la misión, la visión y los valores que tienen definidos. Además, tiene como objetivo, a corto
y largo plazo, la implantación y certificación de los Sistemas de Gestión Ambiental y de Prevención de Riesgos
Laborales.
•
La dirección general revisa y mejora la definición de la propiedad de los procesos, mediante la modificación de
la estructura interna de la compañía. Los líderes impulsan el sistema de gestión de la empresa estableciendo las
diferentes funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo en cada área, los criterios para el adecuado
desarrollo de los procesos, los recursos necesarios para el correcto desempeño de las actividades definidas para
cada proceso y los indicadores que tratan de medir la eficacia y la eficiencia de los diferentes procesos, que a su
vez servirán para evaluar el grado de consecución de los objetivos planteados en la Estrategia definida en el Plan
de Empresa.
•
Se lleva a cabo una revisión formal y sistemática del grado de cumplimiento de los objetivos para cada área y para
cada proceso, mensual o trimestralmente. Además, estos objetivos son analizados por el director general junto
con los empleados. Como resultado de este análisis, se adoptan acciones de progreso como la creación de grupos
de mejora, el desarrollo de acciones comerciales o la revisión de planes de actuación.
Empresa B
•
La dirección demuestra su compromiso con la excelencia a través de la aplicación de principios inspirados en los
modelos de gestión en los que se basan, destacando su participación directa en la gestión de auditorías internas,
acciones correctoras y preventivas. Todo esto se refleja en las reuniones semanales, en las que se aprecia una
clara revisión metódica de su Sistema de Gestión Integrado, utilizando indicadores que cada responsable tiene
asociados a sus procesos y evaluando la eficacia del sistema.
•
Como aprendizaje ante la escasa participación y motivación de los mandos intermedios, se emprendieron acciones
de mejora como el aumento del número de mandos intermedios y la realización de jornadas para la formación y
la motivación de dichos mandos, además de la inclusión de éstos en Comités de Planificación, talleres, encuentros
con el gerente, etc. Estas mejoras han tenido como consecuencia la adecuación del organigrama de la empresa.
•
La dirección está altamente comprometida con la organización y con el desarrollo de los sistemas, lo que se
evidencia a través de los encuentros con mandos intermedios e incluso fuera del entorno de trabajo, con el fin de
mejorar la comunicación.
•
La organización tiene como objetivo mejorar la gestión de los directivos y de los mandos intermedios extendiendo
a estos últimos la Dirección por Objetivos con la siguiente planificación: contacto con empresa externa para la
definición de la metodología a utilizar, reuniones individuales con los mandos intermedios, definición de objetivos,
consenso de objetivos, puesta en marcha, formación a mandos intermedios y evaluación.
•
Utilizan una herramienta informática comercial que permite la mejora continua del sistema de gestión.
•
La empresa dispone de un Sistema de Gestión Integrado como herramienta global para el gobierno de la
organización. Consiste en la adopción de sistemas de gestión normalizados que permiten desplegar el enfoque
basado en procesos para la gestión de sus actividades y recursos (Sistema de Gestión de la Calidad, según norma
UNE-EN ISO 9001:2000; Sistema de Gestión Medioambiental, según norma UNE-EN ISO 14001:1996; Sistema
de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, según norma OHSAS 18001:1999; Declaración Medioambiental
de acuerdo a los requisitos que establece el Reglamento de la Unión Europea 761/01 de Ecogestión y Ecoauditoría
(EMAS) y auditoría reglamentaria del Sistema de Prevención de Riesgos Laborales acorde con el Real Decreto
39/1997 de 17 de enero).
24
4.1 Liderazgo
•
La empresa ha realizado una reestructuración de su organigrama, con el que se apoyan los cambios en la política
y la estrategia, a través de la creación de un Departamento de Marketing y un Departamento de Planificación y
Desarrollo, que garanticen los principios fundamentales de la organización y que permitan identificar y analizar las
diferentes oportunidades de negocio, así como desarrollar proyectos necesarios para su implantación.
•
Se cuenta con diversos órganos colegiados de funcionamiento interno, como son la Junta General y el Consejo de
Administración, que mediante el método sistematizado de reuniones “en cascada” y a través de procedimientos
documentados, garantizan la participación de todas las personas de la organización.
Empresa C
•
La empresa ha reorganizado su estructura para incorporar personal cualificado que permita el crecimiento
sostenido, la planificación previa y el desarrollo de nuevos productos. Para ello ha contratado a un nuevo director
general con experiencia empresarial en el ámbito nacional e internacional, a personal técnico dirigido por un
ingeniero especialista en la gerencia de riesgos y a un director de gestión interna, proveniente del mundo de la
consultoría, para su permanencia como consultor externo. Casi la misma importancia ha tenido la creación de
una Asesoría Jurídica (que también pasó de ser externa a ser interna, con la contratación de 3 letrados) y de un
Departamento de Informática y otro de Comunicaciones propios, con la correspondiente contratación de nuevo
personal.
•
Se ha implantado un Sistema de Gestión de los Procesos aportando medios y recursos necesarios acordes con
la política y la estrategia de la empresa (servicio de empresa y no únicamente a personas). La empresa trata a los
clientes de manera diferenciada, creando departamentos exclusivos para la atención personalizada de cada uno de
ellos. De este modo, y como despliegue de una política orientada hacia el consumidor que permitiera ofrecerle
respuestas inmediatas, se creó el Departamento de Excelencia en la Gestión al Cliente.
•
Teniendo claramente definidos los procesos operativos, se realiza un seguimiento de los mismos a través de
los diferentes indicadores, cuya evolución es analizada por distintos comités, como el de Dirección o el de
Calidad. A través de los mismos, se revisan las tendencias y se analizan las posibles acciones de mejora a partir
del aprendizaje. Entre ellas se llevó a cabo la creación de comités específicos, para casos muy particulares y
temporales, que realizan un seguimiento continuo mediante reuniones diarias, analizando, además, las incidencias
ocurridas en la materia que corresponda.
•
Los líderes evidencian su participación en la mejora continua del sistema de gestión a través de las actividades de
desarrollo tecnológico (con la utilización de nuevas herramientas de software o hardware, como el desarrollo
de un programa de gestión), la implantación y mejora de procesos, el desarrollo de nuevos productos (a partir
del Departamento Comercial y con la participación directa de la Presidencia), las encuestas de percepción de las
personas dirigidas por la Vicepresidencia y la participación en reuniones semanales.
•
Se han creado nuevas oficinas comerciales a lo largo de todo el territorio nacional a través de un proyecto
específico que conlleva un Plan de Negocio y que comprende una planificación quinquenal.
Empresa D
•
La dirección impulsa el desarrollo del Proceso Clave de Gestión de Proyectos, a través de una sistemática que
permite el gobierno eficaz de la organización, basado en la definición de una estructura específica soportada
por figuras concretas que asumen el liderazgo en cada etapa, adjudicación de un nuevo proyecto y evaluación y
revisión de la efectividad del sistema establecido.
•
La empresa ha definido un esquema en el que se ve desglosada la implicación y las responsabilidades mínimas que
los líderes tienen en el Proceso de Gestión de Proyectos de la Organización. Como muestra de ello, el director
general participa en la selección de cada jefe de proyecto, en la definición del organigrama del proyecto, en el
desarrollo del plan de movilización, en el plan de ejecución de obra y en las reuniones de costes. Asimismo, lidera
las reuniones del Comité de Dirección e impulsa el desarrollo del Informe Mensual de Dirección.
25
Buenas Prácticas de Gestión
•
El Comité de Dirección y los Equipos de Proyecto tienen la responsabilidad del diseño, el desarrollo y la implantación
del Sistema de Gestión de la Organización y, como propietarios de los procesos clave, de la efectividad de dichos
procesos medidos con indicadores de rendimiento. Así, por su elevada importancia, se garantiza su continua y
correcta evaluación, revisión, seguimiento y mejora y se asegura la satisfacción de todos los grupos de interés y el
alineamiento con su política y su estrategia.
•
Una muestra de las mejoras obtenidas gracias al Sistema Anual de Autoevaluación y el Despliegue de la Mejora
Continua es la creación del Comité de Productividad, que tiene como objetivo desarrollar estrategias para
aumentar la competitividad de la organización, con periodicidad mensual en sus reuniones. Este compromiso de
sus líderes ha sido reconocido con nominaciones a premios nacionales e internacionales.
26
4.1 Liderazgo
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que hacen los líderes para llevar a cabo una colaboración activa en las relaciones de la
empresa con cada uno de los grupos de interés, participando en asociaciones, conferencias, actividades que mejoren
el medio ambiente, reconocimientos a proveedores y aliados, etc.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Grande
PYME
Industria metalmecánica
Construcciones e instalaciones
Industrial y servicios
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 1c
60
50
53
40
30
30
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 1c
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
27
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
Los líderes cumplen con su compromiso social mediante exposiciones relacionadas con la calidad o con la
“Dirección Participativa” en conferencias, en universidades, ponencias en congresos de grupos de participación,
charlas y coloquios sobre participación y comunicación.
•
La empresa transfiere su experiencia en el ámbito de la gestión de la calidad mediante publicaciones de artículos
en revistas especializadas en esta materia.
•
La empresa participa en asociaciones profesionales relacionadas con la calidad de forma permanente en el entorno
español, de las que dan ejemplos (AENOR, Asociación Española para la Calidad, Club de Gestión de la Calidad,
etc.).
•
El Departamento de Calidad promueve reuniones para mantener la relación cliente-proveedor con la misma
periodicidad con la que los problemas requieren ser resueltos.
•
Se realizan proyectos de mejora junto con los clientes, en los que se recogen objetivos y estrategias comunes. La
información recabada es importantísima para establecer la estrategia del centro y la actualización de los Planes
de Mejora de Eficacia Anuales.
•
Se mantienen reuniones con proveedores o subcontratistas para darles conocimiento de las desviaciones
surgidas y establecer planes de acción, además de intercambiar información sobre estrategias, seguimiento de
entregas, calidad, etc. Además, se lleva a cabo una evaluación continua sobre los productos suministrados por los
proveedores y subcontratistas, realizándose auditorías de sus sistemas de calidad y de sus productos.
•
Se establecen proyectos de mejora continua con los subcontratistas con objetivos similares a los desarrollados
internamente, aspecto clave que viene recogido en el Plan de Mejora de Eficacia.
Empresa B
•
Los líderes participan activamente con todos los grupos de interés, implicándose en cada una de las etapas
del Proceso de Gestión de Proyectos. Como muestra de ello el director general designa a “propietarios de la
relación” en cada uno de los grupos de interés. Éstos son los responsables últimos de las acciones que con ellos
tienen lugar, de la determinación de sus necesidades y expectativas y de la búsqueda de oportunidades para
establecer las siguientes alianzas: director general con toda la organización, director de Recursos Humanos con
los empleados y el entorno, director de Servicios Generales con los subcontratistas y los directores de Proyecto
con los clientes (bajo supervisión del director general).
•
Se ha desarrollado una Sistemática de Gestión de la Satisfacción del Cliente, presente en la totalidad de las
actividades, para la escucha de “la voz del cliente” y el establecimiento de una buena y sólida relación.
•
Para los clientes, la empresa ha desplegado una estructura de responsabilidades, que asume el equipo del proyecto,
consistente en el establecimiento de interlocutores para los representantes de los clientes, según área y disciplina,
que tienen como misión identificar, responder y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
•
Con el propósito de mejorar a diario, los líderes ven la necesidad de involucrarse en actividades de mejora continua
con sus grupos de interés externos, buscando siempre el beneficio mutuo. Por ello, los miembros del Comité de
Dirección y de los equipos del proyecto consideran que cualquier acción que trascienda en aspectos contractuales
debe llevar asociado un reconocimiento en aquellos casos en los que revierta mejoras. De esta manera, los
líderes dan reconocimientos a clientes y partners clave, mediante reuniones con los jefes de departamento o bien
mediante comidas y cartas.
•
Cabe destacar el Sistema de Reconocimiento a la Contribución a la Seguridad y al Medio Ambiente con el que
cuenta la empresa. A modo de ejemplo, todas las semanas el director de Proyecto, el de Seguridad y el de Taller
realizan inspecciones de seguridad en los talleres de la propia empresa, en las que, a veces, les acompaña un
representante del cliente, quien otorga una puntuación que es considerada en las estadísticas de seguridad.
28
4.1 Liderazgo
•
Los líderes de la organización participan de forma activa en diversas asociaciones, conferencias, seminarios, mesas
redondas, jornadas, etc., alineadas y en apoyo de sus valores, en calidad de ponentes o de guías. A modo de
ejemplo, anualmente el director general, acompañado de un equipo del Departamento Comercial y de algunos
integrantes del Comité de Dirección en representación de la organización, acuden a un foro internacional donde
la empresa dispone de un stand en el que se muestran los principales proyectos en los que está involucrada.
•
Desde la dirección, la empresa fomenta y apoya, de forma activa, la participación en actividades que reviertan en
una mayor sostenibilidad social como, por ejemplo, la afiliación o colaboración con organismos sociales. Este fue
el caso de la jornada de puertas abiertas en la que se dieron cita representantes del mundo de la empresa y de las
finanzas de la provincia. En la misma, el director de Servicios Generales intervino con una ponencia donde destacó
la importancia que tenía el entorno natural para la adjudicación de una nueva planta con la que se aumentaba la
capacidad de producción de la empresa. A dicho acto también fueron invitados diversos colaboradores.
Empresa C
•
La empresa orienta las negociaciones y actividades de modo que satisfagan las necesidades y expectativas de cada
uno de los grupos de interés. Entre dichas actividades se mencionan las siguientes:
»» Respecto a los accionistas: la gestión general de la empresa se orienta hacia la optimización de los
resultados económicos y dividendos. Además, se focaliza la estrategia de futuro hacia la directriz establecida
en la Declaración de Visión.
»» Respecto a los proveedores y socios: las negociaciones se orientan hacia la optimización del beneficio
mutuo de acuerdo con el principio de “honestidad”.
»» Respecto a los clientes: basan todas sus gestiones en el principio de “honestidad con los clientes”
establecido en la Declaración de Valores, con el fin de suministrarles la más adecuada tecnología, de acuerdo a
la directriz establecida en la Declaración de Misión.
»» Respecto a los empleados: se orienta hacia la Declaración de Valores “honestidad entre compañeros,
respeto mutuo entre personas y flexibilidad frente situaciones cambiantes”. Además, se impulsa el desarrollo
profesional mediante planes de formación y planes de carrera, de acuerdo con la Misión.
»» Respecto al entorno social: cumplimiento de la legislación vigente.
•
La labor estratégica con los clientes y los proveedores, así como las alianzas estratégicas, son coordinadas y
dirigidas por los líderes. Éstos sientan las bases de la negociación, comunicándolas a toda la organización, de
acuerdo a su jerarquía.
•
Liderados por los directores de cada división, la organización mantiene acuerdos con otras organizaciones, como
universidades, centros de investigación, etc. (ya sean clientes, proveedores, instituciones e incluso competidores),
para la realización de proyectos y actividades de interés mutuo. Para ello, realizan convenios de Benchmarking
con otras empresas y colaboran en jornadas, como la de “Integración de Sistemas”, con el Instituto Andaluz
de Tecnología (IAT), compartiendo información con los miembros del Centro Andaluz para Excelencia en la
Gestión.
•
La organización da reconocimientos a los grupos de interés de la siguiente manera:
»» Accionistas: optimizando el reparto de dividendos.
»» Proveedores y socios: potenciando las renovaciones de los acuerdos.
»» Clientes: comprometiéndose personalmente con ellos en cumplir e incluso exceder los requisitos explícitos
e implícitos.
»» Empleados: asignando planes de formación, planes de carrera e incentivos para el personal.
»» Entorno social: formalizando públicamente su compromiso con la normativa laboral, derechos humanos y
medio ambiente a través del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
•
Los directivos de la organización difunden su compromiso de mejora de la calidad por toda la organización.
También lo hacen externamente, entre los demás grupos de interés, mediante la participación en asociaciones,
conferencias y congresos nacionales e internacionales, de las que muestran muchas evidencias.
29
Buenas Prácticas de Gestión
•
La organización participa en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente, tales como el establecimiento de
una política medioambiental a través de gestores autorizados. Gracias a esto han conseguido implantar un Sistema
de Gestión Medioambiental para reducir el consumo energético, recursos naturales, residuos, etc. y con el que se
obtenido la certificación según la norma ISO 14001. Otras de las actividades desarrolladas en la organización ha
sido la colaboración de varios de sus empleados en las recogidas del famoso “chapapote”.
•
Se lleva a cabo una evaluación y revisión de la interactuación de los líderes con los clientes, con los partners
y con la sociedad mediante acciones en todos los grupos de interés tales como encuestas de satisfacción de
clientes, evaluación continua de proveedores a través del sistema informático, planificación estratégica semestral
para la actualización de acuerdos con socios, encuesta bienal del clima laboral o revisión mensual de la Gestión
Medioambiental.
Empresa D
•
La empresa mantiene relaciones de colaboración con diversas federaciones y asociaciones del sector a través
de foros creados para este propósito. Celebra visitas y jornadas de puertas abiertas, los directivos participan
activamente en foros técnicos sectoriales, en proyectos relacionados con la calidad y en el Plan de Acción de
Calidad en su entorno. También existe presencia activa en jornadas de mesas redondas con universidades, tienen
relaciones fluidas con la prensa, un convenio de colaboración con la Universidad, incluso con colectivos sociales
como peñas, cofradías, etc.
•
Se han creado nuevos comités como los de clientes para mayor conocimiento personal, comunicación directa,
remoción de ideas, exploración de necesidades y expectativas, información de hitos, novedades, mejoras, etc.
•
Se han establecido alianzas con los partners para la colaboración en el diseño, la prueba y la puesta en marcha
de nuevas unidades, así como para la introducción de nuevas tecnologías. La empresa participa, incluso, en la
elaboración de pliegos de condiciones técnicas de ciertos proyectos.
•
La empresa muestra evidencias de la implicación de los líderes con entidades y organizaciones, con partners,
con la administración y la participación en foros, manteniendo, asimismo, reuniones periódicas con entidades
interesadas para estar en contacto con la sociedad.
•
Los líderes forman parte activa del comité técnico responsable de la redacción e implantación del servicio de
atención al cliente y del sistema de los servicios centrales de los que depende la empresa. La organización hace
estudios de mercado, de quejas y reclamaciones, de sugerencias… y realiza encuestas para escuchar al cliente.
Para dicha “escucha” se siguen los siguientes pasos: evaluación (cuestionarios, puntuaciones, escalas), informes
de retorno (comentarios, quejas, sugerencias), investigación cualitativa (encuestas, Focus Group, entrevistas,
Delphi, etc), información de las operaciones y participación de la estrategia (desarrollo de productos, definición
de mercados, selección de empleados).
30
4.1 Liderazgo
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.
Fundamento
En este apartado se incluye lo que hace una organización para demostrar que los líderes comunican personalmente la
misión, la visión, los valores, los objetivos, etc. a las personas de la organización. Éste es el caso del establecimiento
de una política de puertas abiertas para la escucha y el apoyo de los empleados, con el fin de imprimir una mayor
motivación en ellos.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones entorno a 50, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las
diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Grande
Grande
Industria metalmecánica
Construcciones e instalaciones
Industrial y servicios
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 1d
50
45
50
40
35
30
25
28
20
15
10
5
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 1d
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
31
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
Los cambios importantes en la estrategia, así como la evolución de los objetivos y del Plan de Mejora de Eficacia,
son trasmitidos personalmente por los responsables de plantilla y de departamentos a todo el personal.
•
Se han incorporado nuevas oficinas y servicios en áreas relacionadas con taller para mejorar el trabajo conjunto
y dar respuestas más rápidas a las demandas de ciertos procesos.
•
La empresa pone a disposición de los grupos de mejora los recursos necesarios para cubrir las necesidades que
surjan en los proyectos, teniendo prioridad en los presupuestos anuales, los gastos e inversiones ocasionados por
las soluciones aportadas.
•
Las personas de la empresa son invitadas por la dirección del centro a las Jornadas de Reconocimiento, en las que
se exponen los proyectos más importantes ante el Comité de Dirección. A los participantes de dichos proyectos
se les entrega una placa y un diploma y se les ofrece una comida al final de la jornada. Algunos de los proyectos
son también presentados en foros externos.
Empresa B
•
La dirección practica una política de escucha activa: no sólo se preocupa por lo que dicen las personas, sino que
se les presta atención y se atiende a sus sugerencias. De esta forma, los recursos humanos son gestionados con el
objetivo de obtener un alto nivel de motivación, satisfacción y efectividad entre las personas, creándose un marco
organizativo plano, flexible y abierto, donde se promueve la libre expresión de las ideas.
•
La empresa dispone de un Sistema de Comunicación en cascada basado en tres elementos fundamentales: un
eficaz sistema de reuniones, una política de puertas abiertas (plena accesibilidad de todas las personas de la
empresa para todos, eliminándose la trabas jerárquicas de comunicación) y una cultura de liderazgo de “managing
by walking around”. Así se garantiza un buen funcionamiento del sistema de comunicación bidireccional.
•
La empresa cuenta con una Sistemática de Divulgación del Avance en el Camino hacia la Excelencia. Con periodicidad
anual, se realizan sesiones informativas acerca de los fundamentos de la excelencia en la organización, así como
de sus principales logros. Los miembros del Comité de Dirección y de los equipos del proyecto comunican
personalmente su compromiso con el Camino hacia la excelencia, junto con la misión, la visión y los valores. El
responsable de cada área debe ser el encargado de realizar estas comunicaciones para poder implicar al mayor
número de personas en el viaje a la excelencia, ya que sin esta motivación el destino final sería inalcanzable.
•
Se organizan dos foros anuales en los que la dirección demuestra al personal de la organización su compromiso
con la excelencia: la comida de Navidad, donde el director general se dirige a toda la organización para transmitir
a las personas los resultados de su esfuerzo, así como los planes y los objetivos para el siguiente año; y las
sesiones divulgativas anuales, inauguradas por el director con una intervención explicativa de los fundamentos de
la excelencia de la organización, así como de los principales logros.
•
Se ha constituido un Comité de Comunicación formado por miembros del Comité de Dirección y de los Equipos
de Proyecto, que evalúa y revisa el sistema de comunicación, siendo el responsable de asegurar la efectividad de
la comunicación interna.
•
El sistema de reuniones periódicas en cascada garantiza la accesibilidad a las personas y les brinda la oportunidad
de manifestar sus opiniones sobre los trabajos desarrollados. En los últimos años, la periodicidad de las reuniones
ha ido aumentando, lo cual es percibido positivamente por los empleados, según las encuestas.
•
La dirección dispone de un Sistema de Evaluación del Desempeño que contempla la responsabilidad como “tutor”
del jefe inmediato del empleado, lo que garantiza que se identifiquen las metas, los planes y los objetivos de las
personas, permitiendo la ayuda y el apoyo en su consecución. Demuestran su efectividad mediante el creciente
número de promociones y cambios de categoría.
32
4.1 Liderazgo
•
El director general es consciente de que sólo mediante su ejemplo constante en materia de reconocimiento será
posible asegurar una auténtica cultura al respecto, que se despliegue a todos los niveles. Para ello, ha articulado
una serie de directrices, a seguir por los líderes de la organización, y ha facilitado los recursos necesarios,
estructurándose, así, un Sistema de Reconocimiento y Recompensa a las personas. Como muestra de lo anterior,
al terminar uno de sus grandes proyectos y cumplirse los objetivos previstos, el Director de Proyecto organizó un
gran acto de fin de Proyecto al que invitó a los distintos equipos que habían intervenido y en el que se hizo hincapié
en el reconocimiento de la excelencia del resultado del trabajo realizado. Además, como recompensa a todos los
empleados, se les entregó un cuadro con el sello de la organización que sirvió para transmitirles un mensaje con
el que cada persona pudiera sentirse identificada por su aportación al excelente resultado del proyecto.
•
La dirección fomenta una Cultura de Participación Activa en los Equipos de Mejora y establece unas directrices
para ello. Los líderes animan, permiten y estimulan a las personas que tienen a su cargo a participar en actividades
de mejora bajo el exhaustivo seguimiento y conocimiento de sus habilidades, de su competencias y de su
disponibilidad. El objetivo es ampliar las oportunidades de sus equipos en el ámbito técnico y personal. Se persigue
desarrollar a las personas a través de su implicación en la mejora de la gestión de la organización. Un ejemplo de
lo anterior es la constitución de un equipo de mejora para el sistema de sugerencias, cuyo liderazgo fue asumido
por la persona que se sintió más motivada y capacitada para ello, lo que le ha servido para promocionarse a un
puesto de gestión administrativa del mantenimiento del Departamento de Producción.
Empresa C
•
Los líderes muestran evidencias de cómo llevar a cabo la comunicación de la misión, la visión, los valores, las
políticas y los objetivos a todo el personal. Como muestra de ello, el Consejero Delegado realiza presentaciones
anuales tanto para directivos como para empleados en general, complementadas con publicaciones de informes
trimestrales de estrategia en la Intranet. Otra forma de demostrar la comunicación entre directivos y personas es
a través de reuniones en la empresa entre directores de divisiones y departamentos y el personal asignado a sus
respectivas unidades organizativas. Además, el Director de Gestión de la Calidad y del Medio Ambiente mantiene
actualizadas y publicadas de manera permanente las declaraciones existentes sobre la visión, la misión, los valores,
la política de calidad y la política medioambiental de la organización, a disposición de todos los empleados en la
base documental de los Sistemas de Gestión de la Calidad y del Medio Ambiente, así como en la Intranet.
•
Los líderes facilitan la accesibilidad del personal minimizando barreras en la comunicación, por ejemplo mediante
la política de despachos con puertas abiertas, el uso del “tú” en vez del “usted”, la eliminación de filtros telefónicos
y de correo electrónico o la atención a los empleados sobre inquietudes de tipo personal.
•
Los líderes ofrecen ayudas para favorecer el desarrollo personal de los empleados, tales como créditos bancarios
con condiciones favorables, residencias para vacaciones o formación para el aprendizaje de idiomas dentro de la
jornada laboral.
•
Los líderes participan y favorecen la implicación de las personas de la organización en acciones de mejora
de determinadas aplicaciones informáticas, como puedan ser la aplicación de la “resolución de problemas”
(consistente en gestionar acciones correctivas orientadas a evitar problemas similares) o la aplicación de “acciones
de mejora” (que les permite llevar a cabo autoevaluaciones EFQM, evaluaciones externas EFQM, encuestas de
clima laboral, buzón de sugerencias, planes de convergencia, planes de mejora Seis Sigma o Comité de Calidad y
Medio Ambiente). Estas acciones son abiertas por los líderes y llevadas a cabo por grupos de trabajo, en los que
se admite la participación voluntaria de todas las personas interesadas en aportaciones que den valor.
•
Para la motivación del personal, se ha establecido un Premio a la Resolución de Problemas Relevantes, de carácter
bimestral y con dotación económica, así como felicitaciones personales y diversos sistemas de reconocimiento
público de logros alcanzados por las personas de la organización, con la participación de los líderes en los actos
de entrega.
33
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa D
•
Los líderes comunican personalmente la misión, la visión, los valores, el plan estratégico y los objetivos a todas las
personas de la organización mediante su sistema de reuniones en cascada, que se articula a través de los distintos
órganos colegiados existentes en la misma.
•
La empresa ha creado una revista interna como fruto de uno de los grupos de mejora, en la que se informa sobre
algunos datos de gestión, como los índices de ocupación, la participación en eventos de la organización, novedades
en la organización -tanto en operativa como en personal-, indicadores económicos, etc.
•
La empresa ha desarrollado una Intranet de información interna para los trabajadores. Esta herramienta cuenta
con el “Portal del Empleado”, que incluye información de temas como colaboraciones, noticias, indicadores,
participación e intercomunicación entre empleados, y en cuyo primer enlace se hace referencia a la misión, la
visión y los valores de la empresa. Todos los trabajadores tienen acceso a la Intranet y se realizan mediciones
sobre el número de accesos, así como sobre el grado de satisfacción de los usuarios.
•
Los directivos dan evidencias de su accesibilidad a las personas de la organización a través de una política de
“puertas abiertas” que facilita la comunicación personal de “todos con todos”. Incluso se han realizado obras para
adaptar la infraestructura de la empresa, eliminando las barreras físicas (mamparas) existentes entre las diferentes
áreas administrativas de la empresa.
•
Los líderes refuerzan los medios para la comunicación personal a partir de hojas informativas, cartas específicas,
etc. Para fomentar las actividades de escucha activa se potencian los equipos de trabajo y se fomenta la participación
del personal en comités y órganos de gestión.
•
Los líderes motivan y dan reconocimiento a las personas. Para ello, se ha creado un sistema de reconocimiento
continuo para los empleados en aquellas labores que se consideran dignas de mención. A modo de ejemplo,
los líderes dan reconocimiento a los participantes del grupo de análisis de valor, entregan diplomas y premios
económicos para los trabajadores con 25 y 39 años de pertenencia en la empresa, además de otros premios
establecidos, de carácter individual y colectivo, por el trabajo realizado. Para aumentar la motivación del personal,
la empresa desarrolla una política de ascensos, de acuerdo con alguno de los objetivos marcados en el Plan
Estratégico. Asimismo, establece otros métodos para otorgar reconocimientos a las personas, tales como la
organización de encuentros entre el gerente y empleados de diversos colectivos en un restaurante externo o de
actividades monográficas en la feria local (día del joven, día del jubilado, etc.).
•
La empresa cuenta con herramientas para la evaluación de las acciones de comunicación, reconocimiento y
motivación de los líderes, como son la autoevaluación según EFQM, las encuestas de clima laboral, la participación
directa a través de grupos de mejora, reuniones y asambleas. Todas ellas permiten el intercambio de ideas y
opiniones entre directivos y empleados.
34
4.1 Liderazgo
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
Fundamento
Los líderes deben conocer su empresa para poder identificar las necesidades de cambio, garantizando, simultáneamente,
los recursos necesarios para su implantación.
Estos líderes han de comunicar las modificaciones en la empresa a todo el personal, así como revisar la eficacia de las
mismas.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 40-50, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
Grande
Grande
Servicios
Construcciones e instalaciones
Servicios
Industria energética
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 1e
45
45
40
35
30
25
20
24
15
10
5
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 1e
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
35
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La dirección general ha desarrollado un Plan de Empresa a cuatro años, estableciendo las bases de la estrategia
a seguir durante el periodo para impulsar el cambio y el desarrollo en la organización, así como los respectivos
planes de marketing, recursos humanos, inversiones, ubicación y finanzas. Para ello, se revisa la misión, la visión
y los valores de la organización, analizando el entorno de forma general. Con la información obtenida, se realiza
un diagnóstico de situación mediante una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), se
establecen unos objetivos cualitativos y cuantitativos de ventas y se plantean, junto con los responsables de las
áreas afectadas, las estrategias y planes de acción, con la correspondiente asignación de presupuestos económicos,
recursos humanos necesarios, etc.
•
Como consecuencia del Plan de Empresa, la dirección general decide potenciar una de las Áreas de Negocio
de la Empresa nombrando a un responsable de la misma, aumentando el presupuesto global de este sector y
reorientando otras políticas y planes (alianzas, marketing, salarios, formación, etc.) en este mismo sentido.
•
La dirección general realiza un seguimiento de la eficacia de la gestión del cambio en la organización en tres
escalones. En primer lugar, existe un contacto directo mediante reuniones quincenales y otros informales. En
segundo lugar, se realiza un seguimiento trimestral de los indicadores, revisando el grado de consecución de
los objetivos propuestos e identificando las causas de las posibles desviaciones. Por último, se lleva a cabo una
revisión anual de mayor nivel, denominada Revisión por la Dirección según la norma ISO 9001:2000, en la que se
comprueba la marcha de la organización desde distintos puntos de vista, con distintos datos e informaciones.
•
La dirección de la organización decide enfocar la próxima revisión hacia el modelo EFQM, de manera que
constituya la base para la elaboración de próximas memorias y el despliegue de los objetivos, estableciendo la
“Lógica REDER” como cimiento para el funcionamiento de la empresa.
Empresa B
•
Los líderes conocen la importancia de la gestión del cambio como clave para alcanzar el éxito. Por ello, el Comité
de Dirección ha diseñado un Modelo de Gestión del Cambio mediante el cual lidera la identificación de las
necesidades de transformaciones y la generación de las condiciones favorables para poder realizarlas, asignando los
recursos pertinentes y aplicándolos a través del establecimiento de objetivos cuantitativos asociados a indicadores
para su medición.
•
La empresa muestra cómo, a lo largo de los años, los líderes han impulsado cambios como la divulgación de la
situación de la organización, la inmersión en mercados internacionales, las nuevas infraestructuras y equipos o el
aumento del volumen de contratación y se han hecho responsables de los mismos.
Empresa C
•
Los líderes muestran gran interés por el cambio organizativo y, para ello, identifican los elementos clave en los que
se fundamenta la Gestión de los Cambios, como tener una dirección firmemente basada en el liderazgo, donde
las personas actúan por convicción, para un mejor futuro de la empresa, y donde todos los agentes implicados en
los cambios reciben la formación necesaria para afrontarlos.
•
La empresa ha llevado a cabo el despliegue de su Plan Estratégico en dos ámbitos: el directivo y el intermedio.
En el primero de ellos, el equipo de dirección trabaja con un sistema de gestión basado en el liderazgo. Por
ello, a este sector de la empresa se le permite conocer todas las áreas de la misma, con lo que la comunicación
horizontal está garantizada, estructurándose en reuniones estratégicas y operativas. La organización ha llegado a
contratar una consultoría para desarrollar habilidades directivas basadas en los hábitos personales de liderazgo.
En el segundo de los ámbitos, el intermedio, se han desarrollado planes específicos de liderazgo conociendo
el importante papel que éste juega en la empresa. Estos planes se concentran en el desarrollo de los líderes
mediante una formación específica y en el refuerzo de los canales verticales de comunicación incluyendo, entre
otros, reuniones sistemáticas del gerente con los mandos intermedios, comidas de trabajo o la participación de
los mismos en la revista interna.
36
4.1 Liderazgo
•
Los riesgos detectados en el programa de cambios son gestionados por los directivos a través del seguimiento de
aspectos como la revisión del Plan Estratégico (semestral), la revisión de procesos (Cuadro de Mando Integral,
mensual) y la revisión semanal de indicadores.
•
La empresa impulsa el cambio en la organización a través de la participación de los mandos intermedios de la
siguiente manera: dirección por objetivos de los mandos intermedios, formación de dichos mandos e introducción
de los mismos en la cadena de comunicación.
•
La organización analiza su entorno, identifica y selecciona los cambios a introducir, a través de la evaluación del
Plan Estratégico, y los impulsa mediante la elaboración y la puesta en marcha del mismo.
Empresa D
•
La empresa tiene definidas las fases del proceso de gestión del cambio: identificación de alertas, análisis, evaluación
y definición de los cambios (anualmente por parte del equipo directivo), definición de estrategias, definición de
presupuestos, comunicación de los cambios e implantación de los cambios.
•
Años atrás, el equipo directivo liderado por el Consejero Delegado detecta la necesidad de redefinir la Gestión del
Cambio en la organización, ya que para mantenerse en el mercado había que crecer con unas sólidas bases. Este
punto negro es localizado por el equipo directivo gracias a un doble análisis: el computacional y el reputacional.
Como solución a esta situación se crean diferentes gerencias en la compañía, como la gerencia de Desarrollo
Corporativo, para el área de Responsabilidad Social Corporativa, y la gerencia de Recursos Humanos, para
gestionar los procesos de obtención de información del mercado, de la sociedad y de los recursos humanos.
•
Las alertas que impulsan el cambio están sistematizadas mediante reuniones de trabajo del equipo directivo. En
éstas se definen los indicadores de seguimiento (sobre todo de tipo legislativo y tecnológico), impulsándose, así,
la creación de diferentes Comités que consolidan la información acerca de los cambios, que se entrega al equipo
directivo (por ejemplo, el Comité de Planta).
•
Se refuerza la comunicación interna y externa (esta última en menor medida), para garantizar la buena implicación
de las personas en los proyecto de la empresa y la implantación de los cambios de la manera más sencilla. Se
presentan algunos ejemplos donde se observan cambios relacionados con la comunicación, como la creación de
una Gerencia de Comunicación (pieza clave en el establecimiento de mecanismos de transmisiones para la misión,
la visión, los valores y las estrategias de la compañía, así como en las comunicaciones externas en diferentes
medios), la creación de la Gerencia de Marketing (enfocada fundamentalmente a la comunicación en el mercado)
y la puesta en marcha del Plan de Intracomunicación, donde el propio Consejero Delegado ha sido el encargado
de crearlo, impulsarlo y liderarlo.
•
El Plan de Intracomunicación busca la implicación de todo el personal de la plantilla. Se basa en la idea de que la
resistencia al cambio se reduce drásticamente cuando las personas participan en los proyectos y los hacen suyos.
Por otra parte, con este plan también se busca reducir la distancia entre la alta dirección y el resto del personal
de la compañía.
•
Anualmente, el equipo directivo revisa la gestión del cambio en jornadas directivas que se organizan. De esta
manera, al existir, por ejemplo, disponibilidad en el mercado de la materia prima principal, se han realizado cambios
organizativos, creándose la figura del gestor de dicho producto (Subdirector de Compras). Éste se encuentra en
contacto con los suministradores y define el marco de actuación y la creación de nuevas herramientas financieras
de compras.
•
Fruto de la actividad desarrollada por cada grupo de trabajo (Comité de Dirección, Grupos de Mejora de la
Comunicación, Grupos de Mejora de la Producción, Comité de Gerentes, Comité Tecnológico, Equipo
Interdepartamental…) se han producido importantes cambios en los dos últimos años, tales como la nueva
metodología presupuestaria, la constitución de filiales, demostrados en el constante incremento de personal que
presenta la organización, en el aumento de las partidas presupuestarias destinadas a formación o a I+D+I o en
las inversiones en nuevas instalaciones.
37
4.2 Política y estrategia
4.2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés.
Fundamento
En este apartado se incluye lo que una organización hace para identificar y anticiparse a las necesidades y expectativas
de los grupos de interés, conocer los mercados en los que opera y disponer de información acerca de las actividades
de la competencia como fase previa a la formulación de su política y su estrategia.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
PYME
Grande
PYME
Servicios
Construcciones e instalaciones
Industria y servicios
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 2a
60
58
50
40
30
20
30
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
39
Buenas Prácticas de Gestión
Enfoques de gestión para el subcriterio 2a
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas por
la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
La empresa ha identificado a sus grupos de interés, de los que se recoge información para utilizarla posteriormente
en la elaboración y revisión de su política y estrategia. Igualmente, plantea cuáles son las fuentes de información
para la obtención de datos de los mercados en los que opera, a través del Departamento de Planificación y
Desarrollo. Estas fuentes se revisan anualmente.
•
Para obtener información sobre la satisfacción de los clientes, la empresa se ayuda de entidades consultoras
para realizar encuestas de satisfacción (frecuencia anual), encuestas de evaluación de servicios (frecuencia
según modificaciones de servicio), Focus Group (frecuencia anual) e información directa de clientes (frecuencia
continua).
•
Para conocer las necesidades y expectativas de la sociedad se hacen visitas a asociaciones y organismos anualmente,
además de obtener información a partir de los medios de comunicación.
•
La información procedente de las personas de la organización proviene directamente de ellas, a través del buzón
de sugerencias, así como por la participación en comisiones y comités de trabajo de forma constante. Además,
la organización se ayuda de entidades consultoras que realizan, anualmente, encuestas sobre el clima laboral y
organizan grupos de participación.
•
Para comprender y anticipar los avances tecnológicos, la empresa se apoya en asociaciones sectoriales, así como
en el Sistema de Vigilancia Tecnológica para la Innovación. Esto se lleva a cabo mediante colaboraciones técnicas
con asociaciones de empresas gestoras del sector y participando en comisiones específicas para poder hacer una
puesta en común de las experiencias con las nuevas tecnologías. Además, la organización participa en jornadas
nacionales y en asambleas relacionadas con la actividad empresarial, tales como novedades jurídicas, introducción
de normas, nuevas tecnologías aplicadas a la actividad, etc.
•
Se establecen canales de comunicación con los grupos de interés, como la página web, un programa de
autodesarrollo de competencias, las cartas y sugerencias, las quejas y reclamaciones, las encuestas de satisfacción
o las comunicaciones con la prensa. Toda esta información queda recogida en los procedimientos pertinentes para
ser analizada y tratada con el fin de plantear posibles cambios.
•
También se recurre a otras fuentes de información del sector con relación a la gestión de la explotación del servicio
casi de forma constante; es el caso de las revistas, publicaciones, Internet, visitas a otras instalaciones, comisiones
y asociaciones del sector para obtener información sobre actividades que se realizan en otras empresas, así como
datos socioeconómicos y demográficos provenientes de centros de estudios y análisis estadísticos.
•
La información que se recibe de cualquier fuente es tratada mediante software especializado. Los responsables
de recabar dicha información son los encargados de evaluar las fuentes (administración, organismos, Internet,
comunicados, etc), analizar el contenido y su impacto en la organización, elaborar un dossier informativo,
presentar los resultados al Comité, proponer acciones directas e incluir las actuaciones a largo plazo en el Plan
Estratégico.
40
4.2 Política y estrategia
Empresa B
•
La empresa analiza sistemáticamente las necesidades y expectativas de cada grupo de interés, que están
perfectamente identificados (clientes actuales y potenciales, personas, colaboradores clave, socios y entorno
social en general).
•
El análisis de las necesidades y expectativas de los clientes se hace con las siguientes herramientas: realización
de encuestas anuales (según lo establecido en el sistema de calidad); reuniones periódicas de la dirección con los
clientes clave; seguimiento, por parte de los técnicos, de los trabajos realizados; análisis de los registros aportados
por los sistemas de gestión, tales como indicadores de rendimiento, quejas, reclamaciones, etc. En las reuniones
periódicas se recogen las observaciones de los empleados acerca de su percepción sobre los clientes. Los líderes
mantienen un contacto directo con proveedores y clientes, lo cual es importante para seguir la evolución de los
mismos (esta información acerca de proveedores y clientes es completada puntualmente desde portales web de
Internet o prensa especializada). Además, colaboran con federaciones de empresarios y asociaciones de industrias
de las que se dispone de una amplia información sobre la evolución del sector.
•
La empresa evalúa la eficacia de la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes cualitativamente,
a través de la información que el gerente aporta de los distintos grupos de interés con los que tiene contacto, y
de forma cuantitativa mediante el uso de otros datos obtenidos de las herramientas antes mencionadas, como
son la opinión de los clientes sobre si recomiendan sus servicios, el porcentaje de clientes y de ventas en el sector
objetivo o el incremento de las cuotas de mercado, tanto en la zona tradicional de trabajo como en las nuevas
zonas de expansión.
•
Para el análisis de las necesidades y expectativas de las personas se usan las herramientas siguientes: realización de
encuestas, entrevistas mensuales de los líderes con el personal de la empresa, reuniones mensuales y semestrales
de los técnicos de calidad, medio ambiente y prevención.
•
La organización mantiene relaciones de colaboración con empresas consultoras de prestigio que aportan nuevas
ideas y metodologías de gestión como son la autoevaluación y evaluación del desempeño.
•
La organización identifica su proveedor clave, de excelente reputación, lo que le garantizará la calidad del producto
y el servicio al cliente. Se mantiene una relación de confianza, tanto en el producto como en el apoyo técnico,
además de la relación personal continua entre los líderes de ambas empresas. Se hace un seguimiento de la
confianza que esto aporta al cliente, tanto cualitativo como cuantitativo, a través de análisis muy concretos
relacionados con la seguridad y con la adaptación del proyecto a lo requerido.
•
Los líderes se preocupan por estar en continuo contacto con asociaciones empresariales, entidades públicas e
instituciones sociales con el fin de que sea percibida como una empresa que contribuye con el desarrollo de la
comunidad.
Empresa C
•
La determinación del mercado en el que la empresa está situada se realiza a través de análisis históricos sobre
la evolución de los sectores y segmentos en los que tiene experiencia real, completándose con estudios sobre
nuevas oportunidades de futuro, que se actualizan continuamente y se incluyen en la sección “Mercado” del Plan
Estratégico, con periodicidad semestral.
•
La organización está presente en todos los foros en los que se puedan detectar elementos de mercado con
potencial para el desarrollo de proyectos de su especialidad (jornadas, congresos, grupos de trabajo en
organizaciones empresariales, etc). Asimismo, asiste a ferias, congresos y visitas internacionales para estudiar el
estado del mercado y de la competencia e investigar nuevas oportunidades. Esta información es recogida y puesta
a disposición de las personas de la empresa a través de los distintos sistemas de información, principalmente el de
“Acción Comercial”, y se analiza en los Comités de Dirección y Estrategia.
41
Buenas Prácticas de Gestión
•
El Plan Estratégico se actualiza sobre la base del estudio de las previsiones de las necesidades y expectativas de
los grupos de interés, que están perfectamente definidos. Las fuentes más importantes de donde se obtiene
información relativa a cada grupo de interés son:
»» Clientes: análisis de los resultados mediante encuestas de satisfacción, análisis y resolución de quejas,
sugerencias directas recibidas de los clientes gracias a la relación continua durante la gestión comercial y la
ejecución de los proyectos y de los requisitos de los potenciales clientes.
»» Empleados: análisis de resultados de encuestas de clima laboral, buzones de sugerencias, diálogo directo.
»» Socios y proveedores: negociaciones contractuales con ellos y el diálogo directo.
»» Accionistas: reuniones periódicas.
»» Sociedad: relaciones con las autoridades nacionales, autonómicas y locales y análisis de la legislación vigente
en cada una de las zonas donde se desarrolla su actividad.
•
Esta organización es miembro de un importante Comité Nacional que le permite conocer las necesidades del
sector.
•
Otras fuentes de información son las Asociaciones de Interés Económico y las Uniones Temporales de Empresas,
donde participa la organización y donde, además, se realiza el seguimiento de las actividades de la competencia,
siendo analizados los socios que acuden y los precios. Otra fórmula que se usa es la encuesta de satisfacción,
donde se solicita información anónima y genérica sobre el competidor. El Comité de Estrategia estudia toda esta
información y la compara con los datos y soluciones de la propia empresa, para luego recoger conclusiones y
directrices de actuación en el análisis de la competencia del Plan Estratégico.
Empresa D
•
La política y estrategia a medio plazo de la organización se plasma en el Plan de Empresa a cuatro años elaborado
por la dirección general y aprobado por el Consejo de Administración de la sociedad. En él se recoge información
procedente de los grupos de interés de la compañía, a partir de la cual se establecen los objetivos por parte de
la dirección general y se definen los planes de actuación para este periodo, asignándose los recursos necesarios
para su adecuado desarrollo. Se establecen indicadores para estudiar el grado de cumplimiento de estos objetivos
y de los planes de actuación.
•
Para la identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés que permita elaborar la planificación
estratégica, se utilizan múltiples fuentes y mecanismos de información:
»» Clientes: contacto directo, seminarios en universidades, reuniones con empresas, encuestas de satisfacción
de clientes, desarrollo de proyectos conjuntos, publicaciones especializadas, reuniones con colectivos y anuarios
económicos.
»» Accionistas: a través del Consejo de Administración, que se reúne trimestralmente.
»» Empleados: encuestas de satisfacción personal, reuniones internas quincenales y contacto directo en el
seguimiento de proyectos.
»» Mercado y entorno económico y social: estudios sobre la creación de empresas en la región, demanda
de información por emprendedores, universidad u otras organizaciones; nueva legislación empresarial,
subvenciones, proyectos europeos puestos en marcha, seguimiento de las empresas una vez finalizado su
periodo de incubación…
»» Partners: reuniones y participación conjunta en proyectos.
»» Organismos: reuniones periódicas de proyectos conjuntos, boletines informativos, jornadas y congresos,
observatorios para el Benchmarking.
•
42
La dirección general y los responsables de las correspondientes áreas revisan trimestral y conjuntamente la
información recogida de los grupos de interés, (revisión que se encuentra dentro del proceso de seguimiento del
grado de consecución de los objetivos anuales) adoptando acciones adecuadas para corregir posibles desviaciones
y reorientar los planes. Este mismo análisis, con una perspectiva más estratégica, lo hace la dirección en una
revisión anual.
4.2 Política y estrategia
2b.La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que hace una organización para recopilar y analizar la información procedente de los
indicadores de rendimiento, las actividades de aprendizaje y otros datos obtenidos sobre la imagen de la organización
y cómo se compara con la competencia.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 45-50, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
PYME
Grande
Grande
Industria y servicios
Construcciones e instalaciones
Construcciones e instalaciones
Industria química
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 2b
50
45
49
40
35
30
25
20
27
15
10
5
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 2b
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
43
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
Para el análisis del resultado de los indicadores internos de rendimiento, los objetivos y todos los parámetros
definidos son evaluados mensualmente en comités por los directivos, verificando su cumplimiento y tomando
acciones correctoras para alcanzar las metas. Todo ello se recoge en un documento de actualización periódica, que
recoge la evolución de todos los indicadores básicos para la gestión y sus desviaciones respecto a las previsiones
estratégicas establecidas, sirviendo, asimismo, para la toma de decisiones y para la revisión semestral del Plan
Estratégico. Se dispone de un Sistema de Información para optimizar dicho análisis, basado en un conjunto de
aplicaciones informáticas que permite disponer, de forma estructurada, del conocimiento generado en el ámbito
de su organización.
•
En el documento anteriormente mencionado, se recoge además información de los distintos sistemas de control
económico de los proyectos, de gestión contable, sistema integral de gestión de recursos humanos y de gestión
de la calidad y el medio ambiente. El análisis estratégico se completa con información contenida en el documento,
procedente de la aplicación “Acción Comercial”, de los “Comités de Convergencia y Vigilancia Tecnológica” y del
Departamento de “Acción Social”.
•
Para el análisis del resultado final de las actividades de aprendizaje se dispone de un Sistema de Gestión de
Recursos Humanos por Competencias, en el que se integran los subsistemas de selección, formación, evaluación y
retribución. La formación impartida es evaluada por los alumnos y se recopila en el sistema de gestión. Anualmente,
los directores de departamento sugieren actividades formativas y, a través del Comité de Estrategia, se decide el
contenido del Plan de Formación para el siguiente ejercicio.
•
El análisis de los datos obtenidos sobre la imagen externa y el conocimiento de la marca se efectúa a través
de dossieres donde se recopila, de forma trimestral y anual, toda la información que aparece en prensa con
referencia a la marca. Estos informes son canalizados por la Dirección de Comunicación al Comité de Dirección
para su consideración.
•
El análisis del rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores, se hace
anualmente mediante una reflexión en el Comité de Estrategia, donde se estudia, producto por producto, la
posición en el mercado y se compara con sus competidores. La información en la que se basa este análisis
se obtiene a partir de encuestas de satisfacción a clientes, congresos, exposiciones, conferencias, jornadas de
puertas abiertas, contacto directo con socios y subcontratistas, memoria, revistas, concursos públicos, Internet
e informes realizados por empresas especializadas.
•
Las principales fuentes de información para el análisis de las competencias de los partners son los sistemas de
evaluación de proveedores y evaluación de ofertas (cuando el potencial socio es el proveedor), el sistema de
evaluación de satisfacción de clientes (cuando lo es el cliente) y el sistema de análisis de la competencia (cuando
es un competidor).
•
El análisis de las cuestiones medioambientales, sociales y legales se hace a partir de la información obtenida
en cada una de las materias a través de la Asesoría Jurídica, de una fundación y del Departamento de “Acción
Social”. Con toda esta información, el Departamento de Gestión de Calidad y Medio Ambiente elabora informes
mensuales utilizando como fuentes la base de legislación medioambiental, la página web del Ministerio de Medio
Ambiente, la página web del Boletín Oficial del Estado (BOE), revistas y la información proporcionada por el
Comité de Medio Ambiente, entre otros.
•
El análisis de los efectos de los productos y de los servicios a lo largo de su ciclo de vida se realiza siguiendo
un procedimiento que incluye el tratamiento de las incidencias que estos producen en el medio ambiente. La
empresa, además, participa en una comisión establecida para propuestas legislativas asociadas.
•
Los datos económicos y demográficos de interés estratégico se obtienen de fuentes como bancos (evolución de
los tipos de interés, de las paridades de las divisas, etc.), analistas corporativos, empresas especializadas (informes
bajo encargo) y asociaciones empresariales (análisis de coyuntura y tendencias demográficas macroeconómicas).
Posteriormente, el Comité de Estrategia utiliza este análisis para revisiones del Plan Estratégico.
44
4.2 Política y estrategia
•
La empresa participa en diversos foros nacionales e internacionales relacionados con áreas tecnológicas de su
interés. Recientemente, se ha conformado el Comité de Vigilancia Tecnológica para establecer acciones de vigilancia
sobre la competencia relacionadas con las tecnologías ya dominadas, con las incluidas en su cartera tecnológica
y con las incipientes de reconocido potencial, así como con los mercados en los que están posicionados sus
productos. Las conclusiones de este comité son canalizadas por el Comité de Convergencia Tecnológica para
analizar su impacto en todas las empresas que componen la organización.
Empresa B
•
Gracias a la política de implantación de sistemas de la calidad, el medio ambiente y la prevención de riesgos
laborales normalizados, la empresa dispone de una serie de indicadores de rendimiento, de herramientas de
investigación, análisis y mejora de la actividad y de un cuadro de mando integral para evaluar los resultados
empresariales.
•
Los resultados obtenidos y medidos a través de estos indicadores son analizados trimestralmente en los foros de
los Comités de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. En función de ellos, se establecen
los objetivos de la dirección en la materia como apoyo a la política y la estrategia.
•
La competencia tanto local como nacional es analizada por el director gerente de la organización, ya que es capaz
de comparar las potencialidades de la empresa con el resto. Debido a la inexistencia de asociaciones sectoriales
o publicaciones específicas, la comparativa directa de resultados concretos con otras empresas es muy compleja;
por este motivo, algunas de ellas se hacen a través de Internet, como las comparativas de satisfacción del cliente,
de seguridad en el trabajo, etc.
•
Los responsables de la empresa, especialmente los Coordinadores de Calidad, Medio Ambiente y Prevención,
realizan un seguimiento de las nuevas metodologías y normas relativas a estos aspectos. Este control es llevado
a cabo a través de acciones de formación, seguimiento de normas y publicaciones (disponen de una herramienta
informática específica para la actualización de la normativa) y a través de contactos periódicos con empresas
consultoras especializadas y de prestigio. De esta vigilancia se derivan propuestas de mejoras que, posteriormente,
serán tratadas en los distintos Comités.
•
La opinión del empleado se recoge a través del buzón de sugerencias, de las encuestas, de las evaluaciones de
desempeño y de las reuniones periódicas que se mantienen con ellos. Alguna de las mejoras introducidas, gracias
a sus opiniones, son reforzar las comparaciones e iniciar la implantación en las evaluaciones del desempeño.
Empresa C
•
La empresa dispone de una sistemática efectiva de Análisis de la Información Interna y Externa. Respecto a
la Información Externa, se tienen en cuenta aspectos como los análisis del mercado, cuestiones sociales,
medioambientales y de prevención de riesgos laborales, aspectos legales y demográficos o el informe mensual de
los objetivos, entre otros. En cuanto a la Información Interna, se considera el informe comercial trimestral, los
análisis de nuevas tecnologías, la sistemática de aprendizaje, los informes de calidad, seguridad y medio ambiente,
etc. Toda esta información se debate en la reunión mensual del Comité de Dirección, que también lo analiza,
revisa y evalúa anualmente para la Planificación Anual de Objetivos.
•
La empresa ha establecido indicadores de rendimiento ligados a los resultados clave en la planificación estratégica.
Para ello, ha diseñado su propio Esquema de Procesos Clave, asociándole unos indicadores esenciales de
rendimiento, usando unas herramientas que permiten realizar su medición continua, su revisión y su evaluación
sistemática, la comparación con los objetivos establecidos y con los resultados de las empresas de la organización,
el establecimiento de tendencias, la determinación de las “causas raíz” de los resultados y la identificación de
posibles nuevos indicadores, de modificaciones sobre los existentes o la identificación de aquéllos que deben ser
eliminados o sustituidos.
45
Buenas Prácticas de Gestión
•
Se ha diseñado una Sistemática de Aprendizaje que se basa en la evaluación de la ejecución de los proyectos
dentro de la etapa de Planificación Anual Operativa del proceso de Planificación Estratégica, a través del cual, la
dirección analiza la efectividad de las acciones de mejora introducidas en los proyectos y los resultados obtenidos
mediante los canales de recopilación de información establecidos para cada grupo. Asimismo, se ha instaurado la
herramienta “lessons learnt” o transferencia de experiencia entre proyectos, como consecuencia de una encuesta
de Autoevaluación. Ahora es parte fundamental del Sistema de Aprendizaje.
•
La Sistemática de Análisis de Mercado, desarrollada en la etapa de Evaluación Anual Estratégica y en la de Revisión
Estratégica, permite a la empresa realizar un diagnóstico estructurado de su imagen externa, de la evolución de
su cuota de mercado y de la competencia.
•
El análisis cuantitativo de la competencia está condicionado por la elevada rivalidad en el sector; de ahí que
se realice un análisis cualitativo basado en el Proceso Comercial: estrategia comercial, evaluación de ventajas
competitivas, capacidad de innovación, tecnología y técnica y nivel de especialización.
•
La empresa lleva a cabo un análisis comparativo de su rendimiento frente al de sus competidores en el sector. La
etapa de Revisión Estratégica se realiza en la reunión anual de los Comités de Dirección, donde se hace un análisis
exhaustivo de la evolución de las organizaciones, de su producción, de su contratación, etc. Con carácter mensual,
se realizan reuniones del Consejo de Administración del grupo para la identificación de sinergias que dan lugar a
acciones en cada una de las empresas de la organización. Así, se ha implantado la Sistemática de Benchmarking
Interno, donde se identifican las mejores prácticas evaluadas en el Consejo de Administración.
•
Dentro de la Revisión Estratégica, la empresa analiza primero que el nivel de los partners clave es el adecuado
para las competencias identificadas para asegurarse, posteriormente, de que el objetivo marcado con su aliado o
partner clave se cumplirá.
•
El análisis de los aspectos legales, sociales, medioambientales y el de seguridad poseen una relevancia especial ya
que son dos de los principales valores de la organización. La gestión se realiza a través del Sistema de Prevención,
Calidad y Medio Ambiente, del Sistema de Gestión de Proyectos y de la Planificación de Recursos Humanos.
•
De forma anual, el director financiero solicita a la Junta de Andalucía la publicación de los datos básicos del
año anterior, elaborada por el Instituto de Estadística de Andalucía (territorio y medio ambiente, población,
enseñanza, etc.). Estos datos se analizan en el Comité de Dirección como información externa para el diseño y
desarrollo de la planificación estratégica.
•
Se establecen reuniones con representantes de las comunidades donde actúa la empresa, para desarrollar una
política social compenetrada, sobre todo en temas de formación y medio ambiente. El análisis del impacto de las
nuevas tecnologías constituye uno de los aspectos básicos a considerar en la Planificación Estratégica, donde la
base de este impacto es la información procedente de la Sistemática de Vigilancia Tecnológica.
Empresa D
•
La empresa establece una serie de indicadores internos de rendimiento para todos los procesos, que son revisados
internamente por cada departamento (trimestralmente por el Comité de Dirección y anualmente de forma
conjunta entre departamento y Comité de Dirección) para la confección del nuevo plan estratégico y el despliegue
de objetivos. Alguno de los indicadores que se usan en la empresa son la evolución de la plantilla, el índice de
absentismo, la disponibilidad mecánica, etc.
•
Para conocer el rendimiento de la competencia, se participa en actividades de Benchmarking del sector, de
ámbito internacional, tales como la participación en reuniones de coordinación, la publicación de resultados con
la correspondiente segmentación, reuniones de explicación y divulgación, generación de planes de mejora…
También se contacta con consultoras para el conocimiento y desarrollo de las mejores prácticas del sector e,
incluso, se mantienen reuniones sectoriales en áreas especiales como la de seguridad.
46
4.2 Política y estrategia
•
El análisis, la compresión y la integración de las cuestiones sociales, medioambientales y legales se hace mediante
la participación en diversas comisiones de entidades nacionales (Confederación de Empresarios de Andalucía,
Asociación Española de Dirección de Personal y Servicio de Conciliación, entre otras) y de asociaciones
provinciales. La empresa, además, realiza un seguimiento de la normativa legal publicada, segmentada por áreas
de responsabilidad (de carácter general, contable-administrativo, medioambiental o de prevención de riesgos
laborales). El análisis de cuestiones medioambientales se hace mediante indicadores internos de rendimiento y
mediante la participación en el Instituto de Prospección Tecnológico de Sevilla (sede y organismo de la Comunidad
Europea). En cuestiones relativas al entorno social, se lleva a cabo el estudio mediante la participación en actos
sociales de la dirección en el Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercio y en la Junta Directiva de la Confederación
de Empresarios de Andalucía, entre otros, así como a través del seguimiento de los medios de comunicación, el
contacto con entidades sociales del entorno y el control de indicadores económicos, demográficos y sociales de
la provincia.
•
Las tecnologías clave son desarrolladas por empresas especialistas del sector en el ámbito internacional. La
evaluación del impacto de las nuevas tecnologías se efectúa mediante relaciones de colaboración y asistencia
técnica con los licenciatarios de procesos, con la participación en simposiums y seminarios, a través de reuniones
con la dirección de tecnología de la empresa y mediante la evaluación y el seguimiento de los indicadores de
rendimiento que, por la aportación de las nuevas tecnologías, afectan al proceso global.
•
Las ideas, sugerencias o aportaciones de los grupos de interés son captadas a través de reuniones de intercambio
de opiniones que se mantienen por iniciativa de la empresa. Como consecuencia de estas reuniones se llegan a
introducir múltiples mejoras, como por ejemplo, el inicio de programas de formación o la puesta en marcha de un
plan de mejora de la productividad de mantenimiento.
•
Para la mejora del conocimiento de los integrantes de la empresa se realizan actividades de aprendizaje como la
formación a través de cursos y seminarios, el acceso a la información a través de Internet, reuniones, congresos,
etc., también para el intercambio de experiencias con otras empresas del grupo.
•
Además de este aprendizaje para la mejora del conocimiento, se pone en práctica la posibilidad de proporcionar
aportaciones personales a través de buzones de mejora general y medioambiental (las mejores ideas son premiadas
anualmente y circuladas por toda la organización), red informática con contenido de los procesos de investigación
de accidentes e incidentes ocurridos (analizando las causas y soluciones) y grupos de participación en el proceso
de mejora permanente.
47
4.2 Política y estrategia
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
Fundamento
A través de este subcriterio, se considera lo que hacen las empresas para desarrollar y revisar su política y estrategia
de manera que esté alineada con su misión, su visión y sus conceptos de excelencia, así como con la estrategia de sus
alianzas y sus partners. Para ello, deben tener siempre en cuenta las capacidades de la organización y el equilibrio de
las necesidades y expectativas entre los grupos de interés.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Grande
Grande
Industria química
Industria energética
Industria y servicios
Industria agroalimentaria
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 2c
60
50
56
40
30
20
28
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 2c
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas por
la puntuación obtenida en este subcriterio.
49
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La empresa identifica los factores críticos de éxito en función de la relevancia que tienen en la consecución de
los objetivos estratégicos. A modo de ejemplo, se ha identificado la disminución de costes como un factor clave
para el éxito a corto plazo y para la supervivencia a medio y largo plazo, donde la mejora de los rendimientos en
producción es un objetivo constante y recurrente (mantener o aumentar su cuota de mercado disminuyendo los
costes, que son revisados periódicamente).
•
Se definen otros conceptos considerados clave y que deben tenerse en cuenta para alcanzar el éxito, como son
los requisitos legales y corporativos, los índices internos o temas relacionados con seguridad laboral, el medio
ambiente, las personas y la sociedad.
•
La empresa dispone de un Programa de Planificación Estratégica que elabora, revisa y actualiza mediante los
siguientes foros:
»» Business Strategic Dialogue (BSD): se realiza al más alto nivel de dirección. En él se establecen
estrategias de negocio y líneas de actuación en la relación productos-mercado. Se efectúa cada 4 ó 5 años.
»» Annual Strategic Review (ASR): en el ámbito de cada unidad de negocio. En él se establecen y cuantifican
las acciones desarrolladas sobre la base del BSD y viendo el impacto en la empresa.
»» Presupuesto Anual: con cálculos detallados sobre magnitudes financieras, se establecen anualmente
parámetros de referencia de la empresa y se efectúan revisiones mensuales y trimestrales de los resultados
alcanzados.
•
La estrategia de la compañía está dirigida hacia la mejora continua de la competitividad, reduciendo costes,
mejoras de calidad, investigación y desarrollo de nuevos mercados. Ésta es una política orientada hacia las 3P,
“People”, “Planet” y “Profit” (las personas, su seguridad y salud y el medio ambiente), con el que se trata de
alcanzar resultados evidentes a tres bandas, obtener beneficios siempre que se haga desde el compromiso y la
responsabilidad de la sociedad y sin perjudicar al medio ambiente o la seguridad y la salud de la gente. Presentan
reconocimientos internacionales en esta materia.
•
Para garantizar en todos los niveles de la organización la unidad de propósito, la empresa define su “Política Integrada
de Calidad, Seguridad, Salud y Medio Ambiente”, sus “Principios fundamentales que guían su comportamiento”,
sus “Elementos de la Política de Seguridad, Salud y Medio Ambiente para la Prevención y el Control de los Riesgos
de Accidentes Graves”, sus objetivos generales, sus objetivos específicos-metas y sus Planes de Acción a corto,
medio o largo plazo, que despliegan las actuaciones a emprender para lograr la consecución de los objetivos y
metas.
•
Los resultados clave permiten evaluar la medida del cumplimiento de objetivos. Para ello, se revisan de forma
metódica y sistemática cada año y se analizan y controlan mensualmente todas aquellas desviaciones que se
producen con respecto a lo planificado en el presupuesto. Esta sistemática de análisis y control de indicadores se
realiza a través de los informes de la gerencia.
•
La empresa tiene en cuenta como otro de los factores clave la rentabilidad de las inversiones, que ayuda a que se
establezca la prioridad de ciertas inversiones y la asignación de recursos.
Empresa B
•
A partir de su misión, su visión, sus valores y su política, y a través de un análisis DAFO, la empresa define las
“Alternativas Estratégicas”. El Comité de Dirección elige aquellas opciones que considera más convenientes en
función de los recursos disponibles. Para identificar las amenazas y oportunidades de la organización se tiene en
cuenta lo siguiente: la competencia actual, los competidores futuros, el poder negociador de clientes, proveedores
y agentes sociales y los productos sustitutivos.
•
La estrategia general de la empresa se basa en optimizar la producción, en mejorar continuamente la calidad y en
desarrollar procesos y operaciones seguras tanto para los empleados como para los clientes.
50
4.2 Política y estrategia
•
Cada cuatro años, la compañía realiza sistemáticamente un proceso de reflexión estratégica que se materializa
en la elaboración del Plan Estratégico, partiendo del análisis del grado de cumplimiento de los objetivos del plan
estratégico anterior y de la información sobre las necesidades y las expectativas de sus grupos de interés y de
su entorno. Este plan queda reflejado en un documento que es presentado por el Consejero Delegado en una
reunión informativa en la que se analizan y discuten detalles por y para todas las personas de la empresa.
•
La estrategia a medio plazo se materializa a corto plazo en el Plan Anual que comprende: el Plan Comercial, el
Plan de Producción, el Plan de Inversiones, los costes de operación por centros y productos, los márgenes por
productos y los estados económicos y financieros. A su vez, estos planes son pormenorizados al máximo nivel de
detalle en un proceso de planificación corporativo y por centro productivo, que permite optimizar la asignación
de los recursos y controlar la calidad de sus productos. Este proceso de planificación contempla la elaboración
de los siguientes planes:
»» Plan de Consumos de Materias Primas y Producciones. Se intenta asegurar el proceso productivo
y el mantenimiento de los inventarios mínimos que mantengan el menor efecto financiero posible. La capacidad
y disponibilidad de la planta se fija en función de la información histórica, de la incorporación de nuevas
instalaciones o de la mejora de las existentes. El resultado es una distribución mensual o quincenal de los
consumos y un cálculo de la calidad y de la cantidad de productos obtenidos. Este plan se revisa cada mes,
distribuyéndose al resto de la organización trimestralmente o cuando haya diferencias significativas.
»» Plan de Costes de Operación. Se elaboran presupuestos de operaciones según el Plan de Consumos de
Materias Primas y Producciones. Posteriormente, se realizan reuniones individuales con cada departamento
para analizar dichos presupuestos según el consumo histórico y se elabora un documento (Presupuesto
Operativo del Año) que se distribuye a la dirección. Este presupuesto se actualiza trimestralmente recogiendo
las desviaciones respecto al Plan de Consumo de Materias Primas, así como cualquier novedad surgida en las
reuniones de control de costes.
»» Plan de Gastos General. El objetivo es recoger todas las necesidades de inversión, tanto en instalación
de nuevos equipos como reposición de los mismos. Es en ese momento cuando los líderes elaboran el Plan
de Inversiones en el que, a instancias de los directores de cada planta, se recogen las nuevas incorporaciones
mediante una breve descripción de la inversión a realizar, su justificación y cuantificación, así como incluyendo
un calendario de ejecución. Estas inversiones son priorizadas trimestralmente a través de un documento
comunicado por el Director General Financiero que, posteriormente, se transmite a los líderes.
•
La empresa cuenta con un sistema de revisión de los diferentes planes a través de distintos tipos de reuniones
mensuales e, incluso, quincenales, en las que se toman decisiones para corregir posibles desviaciones. Mensualmente
el coordinador de Costes, emite un informe de costes por área, que se distribuye a los líderes de la organización y
que queda a disposición de cualquier persona en la Intranet. También se realiza cada mes una reunión de Control
de Gestión, donde los líderes analizan los resultados del período. Los informes emitidos en la misma también
están a disposición de cualquier persona en la Intranet. Quincenalmente, el Comité de Dirección se reúne para
analizar temas pendientes, modificaciones, fechas y nuevos proyectos, realizándose además reuniones mensuales
para temas específicos importantes como la seguridad. Posteriormente, las acciones a considerar son transmitidas
al siguiente nivel jerárquico.
Empresa C
•
El proceso de revisión de la estrategia se formaliza semestralmente mediante la revisión del Plan Estratégico,
procediéndose a una edición completa del mismo. En el Plan se hace una previsión de los resultados esperados en
los próximos años, así como un análisis exhaustivo del mercado, de los productos, etc. Para la definición de los
planes estratégicos se tiene en cuenta el equilibrio sostenible relacionado con el análisis estratégico de los “Tres
Horizontes de McKinsey”. Estos planes también son considerados como punto de partida para la realización anual
de los presupuestos.
51
Buenas Prácticas de Gestión
•
El equilibrio de las necesidades y las expectativas de los grupos de interés se consigue mediante un análisis de
todos los datos disponibles, realizado por los líderes. En líneas generales, este análisis consiste en la determinación
previa de las tendencias del mercado, el estudio de los cambios socioeconómicos, la cuantificación de los objetivos
y los recursos, la renovación de acuerdos con socios y la asignación de recursos económicos para la acción social
y para la dotación de dividendos.
•
La empresa tiene una normativa interna, que regula el Sistema Común de Gestión, en la cual se establecen los
riesgos máximos permisibles. Si los riesgos de cierto negocio sobrepasan los límites establecidos, se realiza un
análisis detallado por medio de especialistas, justificándose el escenario alternativo y los sistemas propuestos para
la cobertura de los riesgos a asumir.
•
En el Plan Estratégico se consideran estudios de mercado de los productos y de los socios a través del análisis
DAFO y de criterios de una importante empresa de consultoría estratégica de donde se deducen ventajas
competitivas para el corto plazo. Según esta información y en función de los resultados de los análisis de los Tres
Horizontes, se realizan estudios complementarios para determinar si las ventajas competitivas son estables a lo
largo del tiempo o si necesita cambios.
•
Toda la información sobre las competencias y capacidades de los potenciales socios o “partners” se canaliza a
través del Comité de Estrategia, que es el que estudia las posibilidades de cada uno y firma un acuerdo con el que
tenga el perfil más afín, según las directrices de la política y la estrategia.
•
El equilibrio entre la presencia en los mercados actuales y la posible apertura de otros nuevos se realiza a través
de un análisis de cada producto respecto a los tres horizontes, combinado con el estudio del ciclo de vida del
producto y el análisis BCG, que relaciona el crecimiento del mercado con la cuota del producto considerado;
análisis que se revisa y actualiza semestralmente.
•
La alineación de las políticas y de las estrategias de los socios con la empresa es un factor clave, por lo que también
es imprescindible que la política y los objetivos de la empresa converjan con la de sus potenciales socios. Estos
acuerdos parten de la base de que las estrategias del producto, el país o el mercado del socio y de la organización
estén alineadas y se complementen.
•
En la planificación estratégica se identifican claramente, producto por producto, cada uno de los factores críticos
del éxito, entre los que se encuentran el volumen de negocio, el margen medio presupuestado, la perspectiva de
futuro del margen medio, el ciclo de vida del producto, su grado de internacionalización, etc.
•
En función de su compromiso con el pacto mundial de los derechos humanos, normas laborales y medio ambiente,
estas materias son consideradas en el proceso de evaluación de socios. Además, la empresa establece una cláusula
de compromiso mínimo con el medio ambiente, que normaliza para todos los pedidos.
•
Para evaluar la efectividad de la política, se hace un seguimiento del cumplimiento de los presupuestos y de las
previsiones a partir de la información facilitada por el sistema de contabilidad analítica. Esto permite tener una
información desagregada por unidades de negocio, países o productos para observar la rentabilidad comparada
con los objetivos establecidos. También se mide a través de evaluaciones EFQM, incluyendo evoluciones de los
resultados en los últimos años.
Empresa D
•
52
La empresa lleva a cabo un proceso de Planificación Estratégica que consta de cuatro fases, realizadas anualmente:
revisión estratégica (establecer posición estratégica), definición de los asuntos estratégicos claves (identificar
alternativas estratégicas alineadas con la organización), Plan Operacional (presupuesto anual y planes detallados)
y Plan Estratégico a tres años (revisar el plan de negocio definido a 3 años). Con este proceso se lleva a cabo la
planificación de acciones específicas, planteándose cuál será el escenario de la empresa en los próximos años.
4.2 Política y estrategia
•
En la revisión estratégica, se analiza la información recopilada a través de los siguientes medios: la carta del
presidente, el análisis inicial del presupuesto respecto al del año anterior, el diagnóstico de la compañía a través de
los indicadores clave de rendimiento, el análisis del entorno y del escenario de 5 a 10 años (demográfico, turístico,
económico, climatológico, etc.). Con todo esto, se realiza un análisis DAFO para prever los posibles resultados
pretendidos en los próximos años.
•
En función de la revisión estratégica, cada año se hace una nueva definición de las alternativas o asuntos estratégicos
clave para enfrentarse a un cambio del entorno que permita resolver limitaciones y mejorar en determinadas
áreas de la organización o de la empresa en su conjunto. Es en las reuniones donde se forman grupos de trabajo
que revisan y plantean propuestas sobre los posibles cambios en los asuntos clave de otros años. Cada uno de
estos asuntos se acompaña de un texto explicativo con cálculos para indicar la dimensión del mismo y con las
repercusiones en los grupos de interés. Todo esto se planifica y se desarrolla cada año.
•
Una vez definidos los asuntos clave, tiene lugar la fase de desarrollo de los planes de negocio, en la que definen
el plan a 3 años para cada área funcional y en los que se determinan los objetivos del área, las estrategias, los
recursos, la referencia a los asuntos estratégicos clave y los indicadores fundamentales de rendimientos para
medir la gestión del área.
•
Una de las mejora introducidas es la definición del concepto “Gap to Fill” como ayuda para el establecimiento
de objetivos. Representa la holgura para el valor de un indicador y la traslación de su visión a cada resultado
concreto.
•
La elaboración de los Planes de Negocio se elabora de manera coherente al Plan Estratégico a 3 años, acompañándose
de datos adicionales y de una evaluación de riesgos. El Plan Estratégico a 3 años es planificado con un gran nivel
de detalle para cada actividad individual. Como ejemplo, en los últimos años la estrategia de la empresa ha estado
dirigida hacia la mejora de los resultados clave principales para su accionista a través del aumento de la cuota de
mercado, de la simplificación de procesos y la mejora de la eficiencia global, del fortalecimiento de sus marcas en
ámbitos geográficos dominantes, con prioridad de la más popular, y de garantizar la calidad directiva.
•
El proceso de Planificación Estratégica ha experimentado mejoras constantes del análisis de los resultados
obtenidos. Alguno de los aspectos que han sufrido modificación son, entre otros, las fechas de presentación, la
temporalidad proyectada o los “drivers” utilizados.
53
4.2 Política y estrategia
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
Fundamento
A través de este subcriterio, se incluye lo que las empresas hacen para diseñar un esquema de procesos clave que
permita convertir en realidad la política y la estrategia de la organización, así como comunicarla, junto con los objetivos
y las prioridades de la organización, a todos los grupos de interés, evaluando su grado de sensibilización.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
PYME
Grande
Grande
Servicios
Servicios
Servicios
Construcciones e instalaciones
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 2d
60
50
56
40
30
31
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 2d
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
55
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La empresa clasifica los procesos en “claves”, “estratégicos” y “de apoyo”, siendo los primeros los que permiten
el cumplimiento de su misión. Asimismo, se muestra la alineación entre la política y la estrategia, la estructura
organizativa y el esquema de procesos clave, lo cual es fundamental para el cumplimiento de la visión.
•
Los procesos clave son controlados y medidos siguiendo las sistemáticas establecidas en su Sistema de Gestión
Integrado (SGI), que incluye aspectos de calidad, medio ambiente y prevención. Además, su SGI le proporciona
métodos para la mejora de los procesos a través de acciones correctoras y preventivas, auditorías internas y
revisiones por la dirección.
•
El esquema de procesos se ha reestructurado a través de un Mapa de Procesos con diferentes niveles de
profundidad en los que se establecen indicadores relevantes para el cumplimiento de la misión.
•
La comunicación de la política y la estrategia se lleva a cabo mediante los órganos colegiados de la empresa y a
través de métodos de comunicación vertical, que parten de la dirección hacia toda la empresa. Para ello, se cuenta
con un procedimiento por el que establecen comunicaciones internas, con una sistemática a utilizar entre los
diferentes niveles y su interacción en cascada. La comunicación se refleja mediante un esquema del sistema de su
gestión en el que se detallan la sistemática de reuniones, de comités, de comisiones entre otros y de los grupos
de participación, así como los objetivos que se pretenden obtener con cada acción.
•
Para evaluar la eficacia del despliegue de la estrategia se dispone de un Sistema de Gestión de Indicadores
que permite el análisis periódico desde dos perspectivas: una interna y otra externa. La perspectiva interna
tiene en cuenta la opinión de los responsables para obtener la información facilitada y las revisiones periódicas
de la dirección. Esta información es recabada de un Cuadro de Mando Integral, de autoevaluaciones EFQM y
de la encuesta clima laboral. La perspectiva externa contempla la opinión de los interlocutores externos que
interactúan con la organización, a través de encuestas de satisfacción de clientes y mediante auditorías.
Empresa B
•
La política y la estrategia son comunicadas y desplegadas mediante un esquema de procesos clave, totalmente
identificados y coherentes con la visión de la organización, entre los que destacan: la política de comunicación
(sistemas de información y comunicaciones), acuerdos (gestión de alianzas y desarrollo de nuevos servicios) y
liderazgo en costes para incubadora (gestión económica, compras, gestión de alianzas, gestión de acciones de
mejora), en cuanto estrategia corporativa se refiere. Y, por otro lado, en lo relacionado con la estrategia de
cartera, la penetración en el mercado (gestión en el mercado), el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo
de nuevos mercados (gestión de alianzas y desarrollo de nuevos productos). A partir de este esquema se ve cuáles
son sus prioridades operativas fundamentadas en su estrategia.
•
La empresa tiene un mapa de procesos completamente definido. Así, la comunicación de este esquema lo realiza
a través de su Sistema de Gestión de la Calidad, estableciendo y revisando los indicadores y realizando acciones
de mejora, de acuerdo al sistema de gestión establecido y certificado según la norma ISO 9000:2000.
•
Este despliegue del esquema de procesos se transmite y revisa quincenalmente en reuniones con el personal
y, trimestralmente, en la revisión de los objetivos. Así, cualquier persona, de manera puntual, puede proponer
cambios o mejoras en el mapa de procesos, evaluándose la pertinencia de estos cambios según el mecanismo de
control de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Empresa C
•
56
A través de un mapa de procesos se identifican los procesos clave, que tienen como principal destinatario al cliente,
para cuya definición es necesario ordenar una secuencia lógica de actividades y tareas, señalar propietarios, etc.,
con el fin de elaborar, posteriormente, diagramas de procesos identificando los puntos críticos. Se debate e
informa a todo el personal de las actividades que integran los procesos clave, se evalúan periódicamente y se
vinculan los resultados a la retribución variable del personal.
4.2 Política y estrategia
•
Se han desarrollado procesos integrados específicos, definidos desde el comienzo de la gestión, hasta la
implantación y la evaluación de esos procesos. Según los resultados obtenidos tras la evaluación, se priorizan y
establecen planes de mejora concretos.
•
Para la comunicación de la política y la estrategia a las personas se establecen planes específicos en los que
se incluyen distintos métodos, como las herramientas informáticas que facilitan la información o convenciones
anuales de convivencia entre el personal y los directivos, en ambientes relajados y con carácter lúdico. Además, al
comienzo del ejercicio se presentan los planes y objetivos, debatidos trimestralmente en las comisiones formales
de los directivos, y cuyo grado de cumplimiento se evalúa mes a mes.
•
Para medir el grado de alineamiento de los empleados con los objetivos y políticas de la empresa se utiliza la
evaluación del desempeño profesional. Cada persona es evaluada por su jefe según criterios como la presencia, el
desarrollo de ciertas competencias claves relacionadas con los valores de la organización, el trabajo en equipo, la
orientación al cliente o el uso eficiente de los recursos. Finalmente, se llega a acuerdos con cada empleado para
el desarrollo de las competencias necesarias.
Empresa D
•
Anualmente, la empresa rediseña el esquema de procesos clave como consecuencia de los resultados de la
sistemática de autoevaluación. Se definen responsables para la correcta ejecución de dichos procesos y para
desplegar los objetivos. Se identifican en el esquema los grupos de interés externos afectados, previa definición de
los propietarios de la relación con los mismos, encargados de asegurar la alineación de los procesos clave con sus
intereses y necesidades. La comunicación y evaluación de la efectividad de los procesos claves se realiza mediante
el seguimiento mensual de sus indicadores clave de rendimiento asociados, así como de sus resultados clave.
•
La efectividad del esquema de procesos clave se evalúa anualmente. Debido a ello, cada año se revisan los procesos
y se introducen otros nuevos si se ve necesario como, por ejemplo, el de “Gestión Comercial” o el de “Diseño
e Innovación” (en alineación con su valor de eficiencia tecnológica y de acuerdo con su Política de Investigación y
Desarrollo e Innovación).
•
La empresa ha desarrollado un Sistema de Comunicación y Transmisión de la política y la estrategia en cascada.
Su efectividad se demuestra a través de la percepción de los empleados respecto al conocimiento del organigrama
y de las actividades en la línea de negocio. Se establecen unos canales que soportan el despliegue del proceso
de planificación estratégica en todos los niveles de la organización, así como en la totalidad de los grupos de
interés.
•
Se establecen prioridades en la etapa de evaluación anual estratégica, previo análisis de la totalidad de los
proyectos en curso y por adjudicar. La reunión mensual del Comité de Dirección revisa, evalúa y actualiza esta
priorización.
•
Se dispone de diversas herramientas para realizar la evaluación y la revisión de la efectividad de las acciones que
ejecutan, como son encuestas de personal y evaluaciones del desempeño, sistema de reuniones y aplicaciones o
herramientas de seguimiento de proyectos.
57
4.3 Personas
4.3 PERSONAS
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que una organización hace para desarrollar planes, políticas y estrategias de recursos
humanos alineados con el personal, para que se sientan implicados en la empresa. Es importante recabar de los
empleados toda la información posible que mejore la gestión y la forma de trabajo, utilizando metodologías organizativas
innovadoras, que garanticen la igualdad de oportunidades entre los trabajadores.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
Grande
PYME
Servicios
Industria Química
Industria Química
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 3a
60
50
56
40
30
31
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
59
Buenas Prácticas de Gestión
Enfoques de gestión para el subcriterio 3a
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
La empresa tiene cada puesto de trabajo definido en su organigrama y descrito en el Manual de Calidad.
•
Para la gestión de recursos humanos, también se definen en el organigrama requisitos de cualificación para cada
puesto basándose en los criterios de formación académica y experiencia. Estos requisitos son definidos por los
responsables de departamento y aprobados por el Comité de Calidad. Para cada trabajador se cuenta con una
ficha que contiene las cualificaciones obtenidas, además de un pequeño historial de las actividades de formación
en las que ha participado, información que se usará para la selección de personal, según el puesto a cubrir. Todo
este material se encuentra en una base de datos de personal.
•
La empresa cuenta con una sistemática de gestión de la formación en la empresa, elaborado, revisado y aprobado
por los líderes. Dentro del Plan Anual de Calidad, crean cada año el programa de actividades de formación
en función de las necesidades, el presupuesto y actividades ya previstas. En esta reunión se comienza por la
revisión del programa del año anterior y se estudian los resultados obtenidos. En cualquier momento puede sufrir
modificaciones, ante la posible aparición de nuevas oportunidades formativas de interés no incluidas, que tendrán
que ser aprobadas por los líderes. Las actividades de formación son de carácter tanto interno como externo. Para
complementar la formación, esta empresa se encuentra suscrita a revistas y a prensa especializada.
•
La gestión de la formación es muy importante para la empresa. Puesto que la política de la empresa es incorporar
personal joven que inicie en ésta su carrera profesional a través de los programas de prácticas y formación interna,
se define un Plan de Carrera para transmitir a las nuevas incorporaciones los conocimientos necesarios para
realizar actividades de responsabilidad, de manera que adquieran conciencia de las posibilidades de desarrollo
profesional y de la motivación que ello conlleva dentro y fuera de la empresa. Mediante encuestas al personal, se
comprueba lo que mejoran las personas en sus competencias. Las decisiones relativas a este tema son tomadas
por el gerente, previa información de los responsables de los departamentos en el Comité de Calidad.
•
La empresa establece anualmente sus objetivos, que son comunicados por la dirección mediante reuniones al
personal, en las que se informa a la plantilla de las estrategias y programas específicos que se utilizarán para
conseguir lo que se ha previsto.
•
La evaluación del rendimiento la llevan a cabo los responsables de departamento, coordinados por el responsable
de Calidad, mediante reuniones mensuales de los grupos de trabajo y reuniones personales con cada trabajador
para analizar los objetivos conseguidos, la satisfacción y la motivación, así como las necesidades e inquietudes
profesionales.
Empresa B
•
La política de recursos humanos (en adelante RRHH) de la empresa tiene como premisa que el capital humano,
es decir, las personas, constituye el recurso más valioso del que dispone la organización. De ahí que se haya
definido una estrategia específica para su gestión. No obstante, se asegura la alineación entre la política de RRHH
y la política y estrategia de la organización mediante la orientación de la gestión de los recursos humanos a la
consecución de los objetivos del plan estratégico.
•
La estructura organizativa está documentada y se controla a través de un Sistema de Gestión de la Documentación,
con soporte informático, donde se puede consultar la introducción de la organización, el organigrama de la
empresa, el dossier organizativo, la estructura jerárquica, las unidades organizativas, los puestos de trabajo y los
currículos.
60
4.3 Personas
•
Cada dirección de departamento participa en el análisis de las necesidades del personal y de otros recursos
necesarios elaborando presupuestos anuales para la consecución de los objetivos planteados. Este análisis
contempla aspectos como el personal necesario, las remuneraciones, el número de promociones, el número de
plazas y bajas a cubrir, las fechas previstas y las necesidades de formación, entre otros.
•
Durante el ejercicio, la Dirección de RRHH elabora un informe mensual con el estudio y seguimiento de aspectos
como el absentismo, la formación, encuestas de personal, sugerencias y quejas. Todos ellos son analizados y
revisados por la dirección, en función de los objetivos planteados, para establecer medidas correctoras si fuese
necesario.
•
Inicialmente, se intentan cubrir los puestos vacantes con personal interno. Cuando no existe esta posibilidad se
recurre al chequeo de los currículos recibidos y a la realización de un proceso de selección de personal. El proceso
consta de las siguientes etapas: estudio de necesidades, definición del puesto, preselección de candidaturas,
selección de candidatos -en función de pruebas técnicas, psicotécnicas y entrevistas-, contratación y seguimiento
de la capacidad durante el periodo de prueba y planificación del desarrollo profesional del empleado.
•
Se establecen convenios con entidades externas para dar clases de formación destinadas al personal que cumplan
el perfil para el puesto de trabajo ofertado y suplir, de esta manera, la carencia inicial de la cualificación mínima
necesaria para desarrollar el trabajo. Además, se facilitan las instalaciones y equipamientos necesarios para la
realización de estos cursos.
•
Se realizan a todos los empleados encuestas de clima laboral utilizando un único cuestionario anónimo, como
medio más adecuado para mejorar la política, la estrategia y los planes de RRHH. Gracias a estos cuestionarios,
la empresa consigue conocer la opinión y los sentimientos del personal.
Empresa C
•
La política, la estrategia y los planes de recursos humanos quedan definidos dentro del “Manual de Funciones de
RRHH” en el ámbito del grupo al que pertenece la empresa, para poder adaptarse a las necesidades impuestas.
Sobre la base de las directrices del grupo, RRHH desarrolla acciones para satisfacer las necesidades del personal,
gestiona e implanta sistemas de retribución para motivarlo y sistemas de administración adecuados a sus
necesidades, llevan a cabo actuaciones en materia de relaciones laborales y sociales, así como de convenios
colectivos para mantener un buen clima laboral, y dedica recursos para la política de servicios y la obra social.
•
Para implicar a las personas en el desarrollo y la mejora de las políticas, la estrategia y los planes de RRHH, los
responsables de cada área tienen una participación directa para la determinación de necesidades del personal,
tanto cualitativas como cuantitativas, en las siguientes comisiones: absentismo, organización del trabajo, horas
extraordinarias, formación, comité de seguridad y salud laboral, fundación laboral, préstamos con aval y de obra
social. Las actas de estas comisiones están a disposición de todos en la Intranet.
•
Todos los sistemas de retribución variable que se aplican al personal “del Convenio” están pactados con los
representantes de los trabajadores, lo que garantiza que no se produzcan desviaciones en los sistemas de evaluación.
La representación del personal recibe información de forma sistemática sobre la situación de la empresa, los
cambios en la estructura organizativa, la asignación de funciones, la movilidad o la rotación de la plantilla.
•
Para alinear los planes de recursos humanos con la política y la estrategia, la estructura de la organización y el
esquema general de procesos clave, la empresa realiza anualmente una revisión del plan de previsión a 5 años, una
previsión anual de bajas y una previsión anual de promociones. Se desarrollan otras acciones para conseguir este
alineamiento, como revisiones del organigrama de la organización, de las necesidades de contratación, del sistema
de retribución variable o participaciones en resultados de la empresa y del centro y en la gestión del desempeño
profesional.
61
Buenas Prácticas de Gestión
•
La empresa dispone de un procedimiento sistemático justo e imparcial para la selección de nuevas personas,
denominado “Procedimiento General de Cobertura de Vacantes” y llevado a cabo por profesionales en la materia
quienes, en colaboración con el INEM y con el Fondo de Formación, seleccionan sólo a los que cumplen con las
exigencias. El perfil y los requisitos necesarios para los candidatos, establecidos por la jefatura solicitante según
las funciones y condiciones del puesto a cubrir, se recoge en el Impreso de Petición de Selección de Personal y se
remite al Departamento de Selección Corporativo, que será el que realice el proceso selectivo, previa aprobación
de la dirección. Los candidatos finalistas son presentados a la jefatura solicitante que, después de tomar una
decisión, la comunica a través de la Solicitud de Contratación. Aprobada la solicitud, se comienzan los pasos para
la incorporación del nuevo colaborador.
•
Para decidir la continuidad laboral del personal de nuevo ingreso, se realizan evaluaciones de seguimiento a través
de una herramienta que permite medir su rendimiento y su potencial y que se regula de manera específica para
las contrataciones que se realizan a través de empresas de trabajo temporal. Los salarios son regulados por la
política retributiva. Para ciertas promociones las evaluaciones se realizan mediante el sistema del concurso, en el
que pueden participar activamente los representantes de los trabajadores e, incluso, reclamar a la dirección del
centro. Para aprovechar el potencial del personal y ofrecer oportunidades, las vacantes de mandos intermedios
las cubren con personal propio de la empresa con las capacidades requeridas.
•
En cuanto a la imparcialidad en los puestos de trabajo y a los niveles salariales, se han definido unos sistemas
de control, entre los que se utilizan el sistema de clasificación profesional y un manual de referencia para dicha
clasificación, acordada con los representantes de los trabajadores y al que tiene acceso todo el personal, incluyendo
la posibilidad de efectuar reclamaciones o de establecer una comisión paritaria. Cualquier modificación en las
descripciones de los puestos de trabajo son remitidas a los trabajadores y al Comité de la Empresa. Anualmente
se celebra la Comisión de Homologación y Clasificación Profesional para garantizar la homogeneidad entre los
distintos centros de la organización.
•
Se formalizan acuerdos con los representantes de los trabajadores para flexibilizar los equipos de trabajo a turno
rotativo (para la cobertura de vacantes).
Empresa D
•
La planificación y adecuación de los recursos humanos es enfocada en función de la situación real de la empresa,
contratando siempre después de tener bien sentadas las bases de crecimiento. Cuando es preciso, se describen los
perfiles de los puestos que se necesitan, como medio para evaluar la competencia del personal y el cumplimiento
de objetivos.
•
Se establecen Planes de Carrera para el personal de algunos de los departamentos.
•
Para implicar a las personas en el desarrollo de la política y la estrategia de RRHH se diseñan cuestionarios para el
personal, que se usan como herramienta de mejora y como vía de entrada de la política y la estrategia. Gracias a
los mismos, se ha introducido el concepto de dirección por objetivos, mediante metas definidas para cada persona
en consonancia con la política y la estrategia de la empresa.
•
Una de las conclusiones obtenidas por la aplicación de los cuestionarios al personal ha sido el cambio en los modelos
de relaciones laborales e interacciones en ellas, lo que ha llevado a la creación de un módulo de crecimiento
personal y “mejora humana” aprobado por el Comité de Dirección.
•
Como actividad de aprendizaje y mejora, para buscar la fidelidad del empleado, se plantean los siguientes objetivos:
establecimiento de planes de formación de postgrado, planificación de carreras profesionales, identificación y
promoción de empleados de alto potencial y ampliación de beneficios sociales.
•
Se realizan estudios exhaustivos sobre el tiempo que las personas le dedican globalmente a cada una de las tareas
diarias, para detectar la carga de trabajo y poder optimizarla, elaborando fichas de productividad.
62
4.3 Personas
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
de la organización.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que las empresas hacen para garantizar el conocimiento basándose en las capacidades
de las personas. Para ello, deben identificar, desarrollar y mantener las competencias de los trabajadores, propiciando
el aprendizaje mediante planes de formación y con el trabajo en equipo, todo ello evaluando su rendimiento y
analizándolo para su posible mejora.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de la escala de 0 a 100, en alguna de
las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Grande
Grande
Industria química
Construcciones e instalaciones
Construcciones e instalaciones
Industria química
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 3b
60
50
56
40
30
32
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 3b
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
63
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La empresa tiene bien identificadas las características del personal, así como la descripción de los puestos de
trabajo. De esta forma, se puede plantear el desarrollo de las personas a través de la formación, así como
proporcionarles las competencias necesarias para las distintas situaciones profesionales.
•
Cuentan con planes de formación continua, para adecuar las cualidades de los empleados al desempeño requerido,
que contienen: introducción (con los temas más relevantes de la empresa), diagnóstico de necesidades de los
puestos, resumen de los antecedentes de formación, estrategia (en la línea de la empresa), política y objetivos de
formación, programa de acciones formativas, sistemática de control de la gestión del plan de formación (mediante
la que se identifican las acciones formativas en un programa informático de gestión de recursos humanos),
metodología de evaluación y conclusiones para la mejora continua.
•
La empresa dispone de un Sistema de Gestión de Competencias para gestionar los RRHH y promover el
desarrollo continuo, con lo que se consigue integración y compromiso. Se establece una división por áreas de las
distintas competencias. Una vez definidas, el jefe inmediato realiza entrevistas anuales de apreciación donde se
comprueba a qué nivel pertenece el entrevistado y donde se aprecia la evolución y el desarrollo del mismo. Éste
es otro instrumento de diálogo que sirve para obtener información de las personas y comprobar que los objetivos
individuales están alineados con la política y la estrategia de la empresa.
Empresa B
•
La empresa establece las competencias estratégicas y capacidades que necesita para el negocio, así como las
competencias organizativas y personales, según el perfil de los puestos que la sociedad requiere. De esta forma,
cada persona en la empresa tiene una función, una responsabilidad y unas competencias técnicas y genéricas
asignadas, así como la formación que necesita para su desempeño.
•
Una vez definidos los perfiles, los líderes llevan a cabo una apreciación y evaluación de la actuación de cada
persona. Se realizan entrevistas para analizar el nivel alcanzado, según el modelo de gestión por competencias
de la empresa. El proceso de evaluación consta de las siguientes fases: planificación (al principio de cada año un
evaluador entrevista a un trabajador para conocer sus competencias y plantear unos objetivos), seguimiento
(periódicamente el evaluador realiza un control del trabajador, evaluando si cumple o no con su desempeño) y
evaluación del desempeño (al finalizar el año el evaluador se reúne con sus colaboradores para conocer el nivel
de desempeño según el perfil asignado, obteniéndose así las carencias de la persona en competencias técnicas y
genéricas, que sirven para plantear acciones formativas, detectar personas con las características requeridas y
permitir la cobertura de vacantes de perfiles directivos).
•
A partir de la información sacada de las entrevistas, el Departamento de Formación establece el plan anual de
formación, el cuál se estructura en varias secciones: formación técnica, genérica, específica e idiomas.
•
Para la evaluación de la eficacia de las acciones formativas, se usa una simplificación del modelo de evaluación
de Kirkpatrick, basado en dos cuestionarios de autoevaluación: una del curso y otra de la eficacia de la acción
formativa. El análisis de los resultados del estudio lo realiza el Comité de Calidad y Medio Ambiente cada tres
meses.
•
Para fomentar el desarrollo de las personas, se destina a las menos expertas a tareas de apoyo a otras con más
experiencia favoreciendo, en la medida de lo posible, la rotación a través de los distintos grupos de trabajo.
•
Todos los objetivos de la empresa son definidos en cascada para asegurar la alineación de los objetivos personales
por divisiones, departamentos, unidades organizativas, etc., hasta llegar a los individuales.
64
4.3 Personas
Empresa C
•
La empresa ha desarrollado un programa específico de diálogo entre evaluador y evaluado para la fijación de
objetivos y el seguimiento de los mismos, así como para la identificación de necesidades de mejora y de posibilidades
de desarrollo. Este proceso está sistematizado y sigue un ciclo anual que comprende tres reuniones, en las que
se ven las funciones de consejo, guía, tutoría y revisión. El contenido del programa es muy amplio y comprende
aspectos relativos a: objetivos individuales (de donde se describen los objetivos de cada persona, el peso
que tiene y otras áreas a las que involucraría, observándose las competencias individuales necesarias para alcanzar
dicho objetivo), desempeño individual (evaluaciones semestrales y anuales, sugerencias, etc.), desarrollo
(necesidades a cubrir, según la actividad o las necesidades de coaching, donde los evaluadores pueden ejercer de
tutores y asesores), comentarios (del evaluado, del evaluador y del superior) y evaluación global final
(evaluación y revisión del planteamiento global de DIÁLOGO).
•
La empresa desarrolla un plan de formación a 5 años, que se revisa anualmente. Se siguen una serie de pasos para
su desarrollo: definición de las descripciones de los puestos de trabajo, identificación de la matrices de habilidades
(para cada tarea descrita se identifican los conocimientos y competencias necesarias), identificación de formación
(para cada conocimiento y competencia descrito en la matriz de habilidades, identifican los cursos y actividades
necesarios para alcanzarlos) y evaluación de los conocimientos y competencias de los empleados (se compara los
niveles de competencias del empleado con los requeridos).
•
Dentro del plan de formación se hace especial énfasis en la seguridad para todo el personal dándole, incluso,
nombre al proyecto -“Pasión por la Seguridad”-, para dar un mayor compromiso a todos. Asimismo, se ofertan
cursos publicados en un catálogo de actividades, que contempla la formación, el aprendizaje y el entrenamiento
e intercambio de experiencias, estando abierto a la participación de todas las personas. Otras actividades que
contribuyen a la formación son las reuniones, los círculos, las mesas redondas, etc.
•
El proceso de Desarrollo de Directivos tiene por objetivo poner en el sitio adecuado a la persona adecuada en su
momento. Para ello se tiene en cuenta un esquema de 19 competencias corporativas consideradas claves en las
aptitudes de los directivos.
•
Se ha desarrollado el “Manual del Empleado”, documento dentro del plan de acogida, mediante el que se
pretende agilizar la incorporación del nuevo empleado dando instrucciones y respondiendo a las preguntas más
frecuentes.
•
La evaluación de la formación se hace después de la finalización de los cursos a través de sus asistentes, que
puntúan tanto la organización, como los medios, los horarios, la parte teórica, etc. Además de la eficacia de la
actividad formativa y la aplicabilidad de los conocimientos, también se incluyen opciones sobre posibles mejoras,
que los líderes analizarán.
Empresa D
•
La identificación, clasificación, conocimientos y competencias técnicas de todo el personal están regularizados
por un procedimiento de formación técnica que recoge los requerimientos que se deben tener para cada empleo
(formación académica, formación básica y formación específica del empleo, así como entrenamiento en los trabajos
para cada puesto), debidamente documentados.
•
Se establece un plan anual de formación para conocer y supervisar el desarrollo de las actividades formativas.
Según el procedimiento de formación técnica, el aprendizaje de la empresa es un proceso continuo y cíclico
que consta de las siguientes etapas: análisis de situaciones, detección de necesidades, planificación de acciones,
programación de recursos, desarrollo de los cursos y análisis de los resultados.
•
Todo el personal de nuevo ingreso recibe formación en Calidad, como mínimo del sistema de sestión que hay
implantado.
65
Buenas Prácticas de Gestión
•
Se usa la “Formación Modular” (los módulos de formación son documentos escritos que un monitor explica
en el puesto de trabajo), que recoge toda la información relacionada con cada puesto de trabajo, además de
seguridad, prevención y medio ambiente. En ella, además se reúnen comentarios de mejora y se produce una
retroinformación validada por el jefe de la unidad de aplicación, lo que conlleva a la mejora continua.
•
Para cada uno de los puestos de trabajo se desarrollan programas de formación muy específicos para operarios,
en los que se explican las tareas a realizar mediante una serie de unidades didácticas.
•
La empresa, además, desarrolla otros planes de formación destinados a titulados superiores de nuevo ingreso y
el de formación para directivos.
•
Los planes de formación que ofrece la empresa para el personal son oportunidades de aprendizaje. Esta formación
se realiza en horas de trabajo y, en caso de no ser posible, se les gratifica. Para facilitar y fomentar la participación,
los trabajadores son premiados con incentivos económicos, diplomas, etc. y se cuenta con un equipo de refuerzo
que cubre las ausencias producidas cuando parte de la plantilla realiza estos cursos.
•
La empresa posibilita la demostración de capacidades en áreas distintas de la habitual mediante cambios de
puestos (horizontales y verticales), participación en grupos de mejora o asunción de responsabilidades en otras
actividades profesionales, para el desarrollo profesional individual.
•
En todos y cada uno de los cursos que la organización imparte se desarrolla y capacita a los empleados para el
trabajo en equipo. De hecho, es uno de los módulos de la formación específica comentada antes y de parte de la
formación de los mandos.
•
La revisión y actualización de los objetivos se realiza según lo establecido en el procedimiento de gestión del
desempeño y en el manual de aplicación, actualizado anualmente y revisado semestralmente.
•
La empresa evalúa el rendimiento de las personas utilizando dos tipos de sistemas de evaluación individual: un plus
de desempeño profesional (con el que se relacionan los ingresos de los trabajadores con la aportación de éstos en
la consecución de los objetivos, teniendo en cuenta una serie de factores como el trabajo en equipo, la aplicación
de la formación en su trabajo, la iniciativa o los resultados de calidad y seguridad en el trabajo realizado) y la gestión
del desempeño profesional (herramienta de dirección por objetivos, con la que se pretende la gestión efectiva
del desempeño profesional, planificando y haciendo un seguimiento de los objetivos, evaluando y reforzando
la actuación de colaboradores y estableciendo pautas para el futuro). Además, se usa una herramienta para la
evaluación del personal de nuevo ingreso, para medir su rendimiento y su potencial. En todas estas herramientas
se contempla la evaluación del seguimiento y la obligatoriedad de mantener una entrevista con el trabajador para
facilitarle retroalimentación, reforzando sus puntos fuertes y posibles mejoras en los puntos débiles.
66
4.3 Personas
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
Fundamento
A través de este subcriterio se considera lo que las empresas hacen para fomentar la implicación y participación de
las personas de manera individual y por equipos, asumiendo cada vez más responsabilidades. Para ello, las empresas
necesitan estimular el comportamiento innovador y formar a próximos directivos, teniendo en cuenta siempre el
trabajo en grupo.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-55, dentro de la escala de 0 a 100, en alguna de
las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
PYME
Grande
Servicios
Industria metalmecánica
Servicios
Industria química
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 3c
60
50
51
40
30
20
29
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 3c
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
67
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
El trabajo en equipo enriquece profesional y personalmente a los colaborares. La asignación de responsabilidades
a los propietarios de los objetivos (voluntariamente asumidas), implica una mayor motivación para su adopción,
facilitando la creación de las “bolsas de compromiso”.
•
Se cuenta con un proceso de aprendizaje organizativo (en el que el colectivo aprende dentro de la institución),
para conocer términos como “Benchmarking”, formación sobre nuevas técnicas de calidad, comparar experiencias
con otras organizaciones, etc.
•
Los mismos empleados elaboran documentos técnicos reservados, en principio, a academias o consultorías, lo
que introduce componentes de autoestima en el colectivo y se refleja en la empresa como de un alto nivel de
profesionalidad.
•
El proceso de “empowerment” es clave para el compromiso de las personas, ya que a través de éste los líderes
delegan y confían en todos los miembros de la organización, confiriéndoles un sentimiento de ser dueños de su
propio trabajo.
•
La comunicación interna es esencial para la implicación en proyectos de la organización. Para ello se usa el buzón
de sugerencias electrónico. No obstante, es la comunicación informal (correo electrónico, teléfono, presencia
directa), la vía más usada y por donde se manifiestan los deseos de participar en los equipos de mejora. Además,
como indicador del grado de implicación del personal, se emplea el número de suscripciones a la lista del plan de
mejora interna del trabajo.
Empresa B
•
Para mejorar la participación del personal, estimular el óptimo desempeño, el compromiso y la delegación de
autoridad, se ha desarrollado una serie de herramientas de gestión plasmadas en las siguientes actividades:
formación, proyectos de mejora, auditorías, áreas de gestión de planta (equipos multifuncionales de carácter
permanente que soportan todas las necesidades de un proceso productivo) y calidad integrada.
•
La empresa forma equipos multifuncionales (de ingeniería, calidad, control de producción, materiales, etc.),
constituidos por la propia dirección para coordinar y asumir, de forma directa, eficaz e integrada, todas las
actividades asociadas al proceso necesario para obtener un producto. Suelen ser de carácter permanente y en
ellos se detectan necesidades y se realizan planes para el desarrollo de mejoras en los procesos.
•
La empresa tiene implantado un programa de calidad integrada que contribuye a la delegación de autoridad y que
enriquece los puestos de trabajo, aumentando además la responsabilidad, el compromiso y la competitividad.
•
La participación en la mejora continua se promueve a través de “entregas de credenciales” de calidad y de jornadas
de reconocimiento.
•
Se ofertan cursos a las personas de la organización, enfocados en la mejora de la participación en el trabajo.
•
Se establece una clasificación profesional de trabajadores según sus conocimientos, su experiencia y las funciones
que realizan, para obtener una estructura profesional que facilite la integración del colectivo.
Empresa C
•
68
La empresa establece las competencias y funciones relativas a su actividad en el “reglamento de organización
y funcionamiento”. La dirección es única para todos los niveles pero delega funciones en el resto de órganos
unipersonales y colegiados, estimulando el ejercicio de las responsabilidades parciales asignadas, fomentando un
clima de libertad y de participación y redefiniendo sus responsabilidades y competencias.
4.3 Personas
•
La participación de las personas de la empresa queda recogida en el catálogo de procesos clave, en el que se
incluyen tanto los cauces de participación como la atención al personal y se establecen diferentes indicadores para
medirlos. Entre ellos se encuentra la valoración de la accesibilidad del equipo directivo, de la corresponsabilidad
en la marcha y el funcionamiento del centro, de la participación en consejos, de la atención y accesibilidad al
personal de la administración y de la secretaría, el grado de satisfacción con la atención y el tratamiento de no
conformidades o con la participación en el desarrollo del centro.
•
La empresa dispone de un cuestionario de satisfacción para evaluar el grado de complacencia, así como el grado
de participación e implicación del personal respecto a la empresa. Además, emplea otros medios para recabar
dicha información, como reuniones, participación en actividades organizadas, evaluaciones de objetivos, etc.
•
Dentro del proceso de RRHH se han definido subprocesos en los que se observa una gran implicación y
participación del personal, como por ejemplo: formación profesional, selección de personal, convivencias y
encuentros informales, motivación y reconocimientos o atención y acogida a los nuevos miembros. También
tienen indicadores para medir este proceso de RRHH.
Empresa D
•
La dirección involucra a todos los colectivos en sus objetivos estratégicos a través de herramientas, evaluadas
y remuneradas, como el Sistema de Gestión del Desempeño Profesional, en el que se planifican objetivos de
actuación individual, alineados con los de la organización para conseguir una mayor implicación, objetivos del
centro y un plus de desempeño profesional.
•
Se hacen presentaciones individualizadas, a cada área de la empresa, de la filosofía de los sistemas de gestión
implantados en el centro y de las políticas de calidad, medio ambiente y prevención, por ejemplo mediante cursos
que se imparten a la totalidad de la plantilla.
•
Se fomenta la mentalización de todos los miembros de la organización para cada puesto de trabajo mediante
la participación sistemática en la elaboración, modificación y mejora de las políticas, objetivos, normas y
procedimientos de los sistemas de la empresa. En una tabla se anotan las responsabilidades de cada empleado
frente a su función de gestión en el sistema (personas implicadas y competencias que les son atribuidas en la
empresa).
•
Se consigue una mayor implicación del personal mediante acciones sistematizadas y reconocidas como son:
»» Grupos de trabajo (esta acción la tienen normalizada), donde la selección de los proyectos y del equipo
la realiza el Comité “en funciones”, entrenado en técnicas de dirección y construcción de grupos de trabajo,
con idea de mejorar los resultados en este área. Es el grupo de trabajo quien propone las recomendaciones y
acciones de mejora que posteriomente el Comité deberá aprobar.
»» Grupos de participación posiblemente permanente, para cualquier persona de la empresa, con el fin de
identificar potenciales aspectos de mejora.
»» Concurso de nuevas ideas, mediante el que se premian todas las ideas de mejora presentadas.
»» Concurso buzón verde, para todas aquellas ideas que tenga consecuencias favorables para el medio
ambiente.
»» Informes de consulta y propuesta de los trabajadores, consistentes en la comunicación de los
trabajadores de consultas y propuestas al Servicio de Prevención, canalizándose a través de los delegados de
Prevención y de acuerdo con la ley de Prevención.
•
La empresa cuenta con un grupo de monitores de seguridad que se reúne de forma sistemática dos veces al
año para revisar temas sobre accidentes, trabajos críticos, etc. y comprueban si se ha llevado a cabo lo que dice
el manual de seguridad de la organización. El acta de dichas reuniones se traslada a la dirección y a los jefes de
planta.
69
4.3 Personas
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Fundamento
A través de este subcriterio, las empresas consideran lo que pueden realizar para desarrollar políticas, estrategias y
planes de comunicación basados en la necesidad del diálogo entre personas y organización. Para ello, las empresas
deben identificar las necesidades de comunicación y establecer canales de comunicación eficaces por los que se
puedan compartir las mejores prácticas y el conocimiento.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-55, dentro de una escala de 0 a 100 en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
PYME
Grande
Grande
Servicios
Servicios
Servicios
Industria energética
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 3d
60
50
51
40
30
33
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 3d
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
71
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La empresa identifica “la preocupación por la comunicación” como un factor muy importante dentro de la mejora.
Se utilizan medios virtuales, como indicadores de compromiso, que han sido medidos de forma constante. La
utilización de indicadores mensuales y semestrales obliga a la revisión de los estándares de comunicación en
dichos periodos.
•
Con el apoyo del plan de mejora interna de trabajo, se desarrolla un plan de comunicación cuya metodología para
su elaboración consiste en:
»» Análisis del entorno comunicativo. Se indican los factores de análisis y se determinan hipótesis y
análisis DAFO.
»» Desarrollo de unas líneas estratégicas de comunicación. Se reconocen las líneas por las que la
empresa desea moverse. Por ejemplo, aumentar nivel de información para el trabajador en relación a la política
de la empresa, mejorar la estructura comunicativa en sectores deficitarios, identificar proyectos novedosos,
potenciar canales virtuales como medio normal de comunicación o dinamizar canales informales, asignándoles
a cada uno de ellos un orden y peso.
»» Relaciones de acciones. Se especifica el número de acciones que se pueden desarrollar para cada una de
las estrategias definidas. Primero se identifican y diferencian los proyectos novedosos, se mejora la estructura
comunicativa de aquellos sectores que se presentan con un perfil deficitario, se potencian los canales virtuales
como medio normal de comunicación y se aumenta el nivel de información proporcionada al trabajador en
relación a la política de empresa.
»» Resultados y seguimiento. Se ejecuta y evalúa el desarrollo del plan de comunicación estableciéndose
indicadores para cada una de las acciones.
•
La utilización de indicadores mensuales y semestrales obliga a la empresa a revisar los estándares de comunicación
en dichos periodos. Además de utilizarse indicadores periódicos que obligan a la empresa a revisar sus estándares
de comunicación, se aprovechan ocasiones concretas, como la presentación de documentos de planes de
comunicación, para recabar información a través de cuestionarios y determinar los registros comunicativos de
cada colectivo. Gracias a estos cuestionarios se logra detectar que la comunicación es deficitaria, lo que permite
implantar líneas estratégicas para su corrección. Algunas de las acciones que toma la empresa para aumentar la
intensidad de la comunicación en los puntos en los que los estándares de comunicación varían en función del
objetivo, son: la generación de noticias, la emisión de boletines informativos, la disponibilidad de documentos
en formato electrónico, la organización de reuniones concretas y puntuales para aclarar dudas, etc. Todo ello se
completa con una comunicación virtual mediante chats en la que participan incluso gerentes, otros directivos y
representantes de los trabajadores de forma anónima, y cuyos contenidos son colgados en la web.
•
Se cuenta con una base de datos interactiva en la web que permite hacer públicas todas las mejoras que se llevan
a cabo en cada puesto, así como compartirlas con el resto de la plantilla para un mejor provecho de las buenas
ideas.
Empresa B
•
Con el fin de mejorar los aspectos relativos a la insatisfacción del personal en la información interna de la
empresa, se crea un grupo de mejora para trabajar en la planificación y canalización de información, identificando
las necesidades de comunicación, de manera que todo el personal se entere de los acontecimientos, actividades,
etc. que se realizan en el centro. Todo ello se incluye en un catálogo que, actualmente, da soporte al proceso de
información y comunicación interna.
•
Como canales de comunicación se emplean diferentes herramientas entre las que se encuentran circulares internas,
Intranet, canales de información descendente para el personal, página web, cuentas de correo electrónico para
todas las personas de la empresa que permiten realizar gestiones internas, tablones de anuncio o buzones de
sugerencias.
72
4.3 Personas
•
En la empresa se considera que el sistema más efectivo para la comunicación tanto interna como externa es la
comunicación oral directa.
•
La eficacia de estos canales de comunicación se mide a través de encuestas de satisfacción de los grupos de
interés, en las que la participación y la realización de lo comunicado también actúan como indicadores del grado
de satisfacción.
Empresa C
•
Tras la identificación de necesidades de mejora en la comunicación entre los directivos y los mandos intermedios,
la empresa decide introducir a estos últimos en la cadena de comunicación. Asimismo, se establecen múltiples
mecanismos de comunicación alineados con la política y la estrategia como son los sistemas de control de personal,
la comunicación colectiva mediante reuniones de grupos de trabajo con representación de trabajadores, los
tablones de anuncios, los anexos adjuntos en recibos de salarios y los correos electrónicos.
•
Existe una comunicación directa de la dirección con cualquier trabajador, a través del área de Asistencia Social,
donde se exponen los posibles problemas o sugerencias que más tarde serán estudiados en la Comisión Social (en
la que participan la dirección y los representantes de los trabajadores).
•
La actuación del área de Asistencia Social es importante, ya que por medio de ella se puede desarrollar una
mejor comunicación interna realizando acciones como la política de puertas abiertas, la participación de diversos
órganos colegiados, actividades de ámbito social (jornadas recreativas y culturales, casetas de feria, celebración
de Reyes Magos, etc.), buzón de sugerencias, comité de seguridad y salud... Se cuenta también con un canal de
información sistematizado para una rápida transmisión de problemas y acciones de mejora.
•
Existe una relación muy buena con sindicatos y sus representantes a través de la participación en comités de
empresa, de seguridad y salud, comisiones negociadoras, fondo social, etc.
•
Los trabajadores pueden participar en la gestión de incidencias diarias mediante vías de comunicación en sentido
ascendente, descendente y bidireccional, así como a través de un canal de comunicación permanente para
comunicar “on line” cualquier incidencia que pueda afectar al servicio.
Empresa D
•
Para identificar las necesidades de las personas se dispone de múltiples medios de comunicación como la política de
puertas abiertas, el buzón de sugerencias, los análisis de no conformidades causadas por la falta de comunicación,
el Comité de Seguridad y Salud o el Plan de Intracomunicación, que es el elemento de la estrategia que más
importancia tiene en la comunicación.
•
La empresa cuenta con una sistemática de resolución de no conformidades, con acciones correctoras y preventivas,
con un canal habilitado para una rápida transmisión de problemas y con acciones de mejora. Además, la dirección
está abierta a sugerencias y al diálogo con los trabajadores, ya sea de manera individual con cada trabajador o a
través de sus representantes.
•
Los líderes reconocen mediante reuniones y jornadas la importancia del desarrollo de la comunicación interna
gracias al Plan de Intracomunicación, que permite disponer de una visión interna unificada, mejorar la gestión, el
entendimiento con los empleados, una mejor comprensión por parte de éstos de lo que la empresa necesita de
ellos, una mayor satisfacción del personal y la reducción de la distancia entre dirección y empleados. Con este
plan, además, se fortalece la cultura corporativa, se genera y se transmite información útil para la adaptación al
cambio y se crea una cultura de progreso.
73
Buenas Prácticas de Gestión
Asimismo, cualquier colectivo puede aportar libremente las ideas y problemas que le surjan. La evolución de
este plan ha hecho que se diseñen desde el Plan Estratégico herramientas de conocimiento como son el análisis
organizacional y el reputacional.
•
A través de grupos de mejora en los que los miembros cuentan con un perfil dialogante, con personalidad,
credibilidad, criterio e implicación completa, se identifican, discuten y proponen soluciones para los problemas
de comunicación interna. Estos grupos recogen las inquietudes de todo el personal, pertenecientes a cualquier
nivel de la jerarquía de la empresa, así como información acerca del modo en el que el personal percibe todo lo
referente a la empresa (política, proyectos, cultura corporativa, el día a día de la comunicación…).
•
Algunas mejoras que se han implantado con el Plan de Intracomunicación son: la creación de página web donde
se tiene acceso a la información sobre proyectos (incluyendo novedades en la empresa, grandes proyectos, etc.),
nuevo estilo en la revista interna, elaboración de presentaciones sobre la organización para ser entregada a
trabajadores de nueva incorporación, inversiones en canales de comunicación (como las videoconferencias),
creación de nuevos grupos de mejora, así como de grupos de trabajo específicos. Con el fin de mejorar, se realizan
evaluaciones del Plan semestralmente para luego redefinirlo si es necesario.
•
En la comunicación se considera especialmente relevante la información colgada en la Intranet, en la que se
expone la revista interna, los equipos de trabajo o las intervenciones de la dirección en jornadas corporativas.
Esta importancia se refleja en la constante implementación de medidas para mejorar la eficacia de los canales
de transmisión de información corporativa, como puede ser la generalización del uso de videoconferencias o la
difusión de las jornadas.
•
Existen unas relaciones fluidas con los sindicatos a través de comités y reuniones con sus representantes.
74
4.3 Personas
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Fundamento
En este subcriterio se contempla lo que una empresa hace para alinear los temas de remuneración, despidos, traslados
y otros asuntos laborales con la política y la estrategia de la empresa. Igualmente, se incluyen las actividades dirigidas
a dar reconocimiento.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que han obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Industria química
Industria química
Construcciones e instalaciones
Construcciones e instalaciones
Grande
Grande
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 3e
60
50
55
40
30
30
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 3e
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
75
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
De acuerdo con la reglas de buena fe y diligencia de la empresa, todos los empleados están obligados a colaborar
en la consecución de los objetivos y contribuir a la mejora. Conociendo la mayor contribución de unos que de
otros, la dirección decide establecer unas bases para implantar una política de reconocimiento: el mando que
detecte a un empleado con especiales actitudes de participación, debe hacérselo saber a la dirección mediante un
informe razonado y objetivo. Más tarde, si se considera necesario, se le reconocerá con una felicitación verbal o
escrita (pública o no) y, a veces, incluso con una gratificación económica. Además de lo anterior, la empresa aporta
compensaciones económicas a aquellos empleados que expongan, en el sistema de sugerencias, ideas aceptadas
para la mejora de la empresa y que se lleven a la práctica.
•
La empresa tiene una clara política de beneficios sociales en distintos aspectos, como la gratificación por
matrimonio, visitas y obsequios por hospitalización, obsequio floral y apertura de cuenta por el nacimiento de un
hijo/a, apoyo en caso de defunciones (al menos un miembro de la dirección asiste al funeral de algún familiar del
empleado), premio fidelidad (reconocimiento por la continuidad en la empresa durante muchos años), premios
por sugerencias creativas, paquetes de navidad, fiestas infantiles, fondo de asistencia social, etc.
•
Se fomentan las actividades sociales como son las cenas de empresa en Navidad, actos de personal jubilado de la
compañía, etc.
Empresa B
•
Para alinear la gestión y mejora de los RRHH con la política y la estrategia, la empresa introduce progresivamente
un sistema de retribuciones variables mediante el cual relaciona una parte de los ingresos de los trabajadores
con la evolución económica de la empresa y del centro de trabajo, así como con la consecución de los objetivos
generales.
•
La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas se trata de modo sistemático y fundamentado a
través de cartas de reconocimiento y felicitación individual, cartas de absentismo, comunicaciones de la dirección
en tablones como evocación por algún logro extraordinario, entrega de medallas para premiar los años de
permanencia en la empresa, etc.
•
Para la conciliación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social se
realizan cursos de seguridad como los de descripción de riesgos en cada puesto de trabajo, medicina preventiva,
previsión y reducción de accidentes, socorrismo o seguridad del hogar. Además, mediante estos cursos se fomenta
la implicación y concienciación del personal en temas de higiene, seguridad y medioambientales ante la sociedad.
•
En el convenio colectivo existe un capítulo de obra social en el que establecen acciones de beneficios sociales,
como becas a hijos de empleados, ayuda escolar, ayuda especial (integración de hijos discapacitados, toxicómanos,
etc.), transporte (servicio de autobuses en horarios habituales para el traslado del personal), préstamos con
aval, préstamos especiales (para paliar contratiempos económicos derivados de problemas de salud, familiares,
etc.), comedor, economato laboral, plan de pensiones, servicio médico de empresa, fondo de diagnósticos (para
aquellos que precisen atención médica rápida por la vía privada), etc.
•
Se fomentan las actividades socioculturales realizando comidas de Navidad y de equipos de trabajo, además de tener
una agrupación cultural recreativa deportiva subvencionada por la empresa y por cuotas de los empleados.
•
La empresa ofrece a sus trabajadores otros servicios como la posibilidad de pedir días para asuntos propios,
recuperar horas debidas a retrasos e, incluso, solicitar permisos sin sueldo.
Empresa C
•
76
En la política anual de asuntos laborales, desde la base del plan de tres años del grupo, se marcan las directrices
que, mediante reuniones trimestrales con responsables de recursos humanos, mantienen de forma conjunta los
responsables de todos los departamentos.
4.3 Personas
En dichas reuniones hablan sobre las herramientas a utilizar para ello, los objetivos que se quieren conseguir y
facilitan información sobre esta política. Todo esto es comunicado por la dirección a través de los comités y de
los directores de departamentos.
•
La empresa determina los salarios de los empleados según el perfil de cada profesional y del puesto que
desempeña según el convenio. Asimismo, dentro de la política de asuntos sociales se ha establecido un sistema
de remuneración variable, asociado al cumplimiento de objetivos, a través de gratificaciones, primas e incentivos
que, a su vez, refleja el esfuerzo personal. Además, se llevan a cabo agradecimientos en público al compromiso, el
ahínco y los logros de las personas, para así reforzar la motivación y la satisfacción de los empleados.
•
La empresa ha desarrollado un sistema de recompensa asociado a las sugerencias para, así, implicar a las personas
en la mejora continua. La organización, a su vez, lleva a cabo la evaluación y revisión de este sistema trimestralmente
mediante las reuniones del comité de sugerencias.
•
Se ha desarrollado un sistema de premios a la Seguridad y al Medio Ambiente en el que todos los meses se elige
el mejor trabajo en estas materias, participando los clientes en la decisión final. Así, se fomenta el crecimiento y
se conciencia a las personas en dichos asuntos. Además, con estos galardones se impulsan acciones propuestas
por los directores de estas áreas y se financian numerosos cursos relacionados con las materias para todos los
empleados. A partir de esto, se forman comités específicos relacionados con la seguridad y el medio ambiente.
•
Se ha desarrollado una sistemática de divulgación de los conceptos fundamentales de Medio Ambiente y Prevención
de Riesgos Laborales que consiste en el lanzamiento anual de campañas de información, sensibilización y formación
para concienciar e implicar a las personas en este tema. Los resultados de esta acción se reflejan en la valoración
positiva de los clientes sobre la actitud de las personas, así como en los indicadores de salud.
•
Se conceden premios de seguridad tras la convocatoria de dos concursos: uno para los empleados y otro para sus
hijos, permitiendo esta última concienciar a los más pequeños en esta materia. Además, se emprenden numerosas
actuaciones encaminadas a mejorar las condiciones ambientales y culturales del entorno, mediante diversas
colaboraciones y aportaciones filantrópicas.
•
Los beneficios sociales constituyen un complemento indispensable del salario establecido y se revisan cada año.
Desde el Comité de Dirección se ha diseñado un amplio abanico de ayudas y beneficios extraordinarios como
incentivos escolares, anticipos de cancelación diferida, préstamos por vivienda, premios al personal veterano,
asistencia médica gratuita en el centro, descuentos en ópticas, tarjetas de salud dental, bonificaciones en asistencias
de especialistas médicos, etc. Para casos especiales, se conceden ayudas para asistencia médica privada.
•
En la empresa se desarrollan acciones sociales, como la creación de un equipo de baloncesto o la organización de
torneos de fútbol-sala, con entrega de trofeos.
Empresa D
•
La empresa establece un plan de remuneraciones teniendo en cuenta los requisitos descritos para cada puesto
de trabajo y las competencias de las personas designadas para ocuparlos. Asimismo, la empresa tiene definida una
retribución variable complementaria como recompensa al desempeño de las actividades para aquellos empleados
que hayan demostrado una especial responsabilidad. La política de traslados está orientada hacia centros de
trabajo para promocionar puestos de mayor responsabilidad, cubrir necesidades en otros centros por sobrecarga
de trabajo o realizar actividades formativas.
•
El reconocimiento a la labor bien hecha y a la constancia son frecuentes en esta empresa. Cuando un proyecto es
adjudicado, los líderes felicitan a los responsables agradeciendo el esfuerzo.
•
Cuatrimestralmente, la empresa otorga un premio en metálico para reconocer a la persona que haya propuesto
una mejora relevante cuya implantación haya dado beneficios a la empresa. La decisión compete al Comité de
Calidad y Medio Ambiente y se hace pública en el portal de la organización. El sistema de reconocimiento es
evaluado a través de las encuestas de clima laboral.
77
Buenas Prácticas de Gestión
•
En relación con la seguridad e higiene, además de cumplir con las obligaciones legales, existe una campaña “Vacuna
Antigripal” y se dispone de carteles en todos los departamentos con las normas posturales y de sanidad.
•
Semestralmente, se realiza una campaña de sensibilización ambiental a través de la red informática, apareciendo
durante una semana en los ordenadores un mensaje cada vez que se encienden. Para comprobar la eficacia
de dichas campañas, se realiza anualmente un test voluntario. Además, se dispone de carteles distribuidos por
todos los centros para la sensibilización del personal. Otra de las acciones llevadas a cabo para la concienciación
ambiental es la edición y distribución de un tríptico de buenas prácticas ambientales en la empresa.
•
La empresa participa de forma activa y con carácter anual en la preparación de dos memorias de Responsabilidad
Social Corporativa. Ambas son publicadas en la web del centro.
•
Se cuentan con numerosos beneficios sociales para los empleados: residencia en zona de playa para el disfrute
del personal, reconocimiento a las personas que llevan más de 25 años en la empresa, centro tecnológico con
varios edificios y zonas comunes como área de servicio (con guarderías, servicios médicos, etc.), instalaciones
de gimnasios con horarios compatibles para los trabajadores, servicio de guardería, hospital (para empelados,
jubilados y pensionistas), distintos premios y ayudas para los estudios y seguimiento de casos por parte del
Departamento de Acción Social.
78
4.4 Alianzas y recursos
4.4 ALIANZAS Y RECURSOS
4a. Gestión de las alianzas externas.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que las empresas hacen para planificar y gestionar todo lo relacionado con las
alianzas externas. Para ello, las empresas deben identificar las organizaciones con las que establecer alianzas clave y
estructurar las relaciones de forma que añadan valor a la empresa, así como asegurar la compatibilidad de culturas y
realizar trabajos conjuntos para la mejora continua.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
PYME
PYME
Servicios
Construcciones e instalaciones
Servicios
Construcciones e instalaciones
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 4a
60
57
50
40
30
32
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
79
4.4 Alianzas y recursos
Enfoques de gestión para el subcriterio 4a
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
La empresa identifica perfectamente los partners clave, lo que facilita el cumplimiento de su misión. Dichos
colaboradores están clasificados por grupos como son los proveedores de material o de tecnología, empresas y
asociaciones profesionales del sector y organismos oficiales.
•
En particular, la empresa guarda una relación excelente con uno de sus proveedores especialmente. Prueba de
ello es el intercambio continuo de técnicos con el mismo, que garantiza el aprovechamiento de la gran sinergia
existente o el intercambio de conocimientos, mediante traslados del personal de la organización a sus instalaciones
para recibir formación especializada. La organización colabora además con otras empresas proveedoras de
experiencias innovadoras, que les permiten obtener resultados beneficiosos para el medio ambiente.
•
La empresa guarda una importante relación con los proveedores de tecnología, además de servir de puente
entre éstos y otros fabricantes para obtener la mejora continua en el servicio y la satisfacción del cliente y de los
propios trabajadores. La organización colabora con otras organizaciones participando en el desarrollo de nuevas
tecnologías, en el intercambio de información entre empleados vía informática, el desarrollo de páginas web,
etc.
•
La empresa tiene convenios de colaboración con la universidad, de forma que imparte formación para alumnos
becados en su empresa como, por ejemplo, las prácticas de “técnico de prevención de riesgos laborales”. Además,
la organización tiene otros convenios con empresas, asociaciones del sector y organismos oficiales con los que se
colabora estrechamente manteniendo relaciones “ganador-ganador”.
•
Se crean y difunden asociaciones profesionales del sector para mantener relaciones con otras empresas y poder
colaborar con ellas en labores de Benchmarking para el intercambio de información.
•
Se mantiene otra importante colaboración con la administración pública, en la que destacan, entre otras acciones,
las reuniones que se realizan para la optimización del trabajo, la implantación de un sistema de calidad, el desarrollo
de jornadas de carácter nacional y la realización de cursos de formación.
•
Se realiza un minucioso proceso de evaluación y selección, descrito en el Sistema de Gestión Integrado, para la
captación de nuevos proveedores.
Empresa B
•
Se promueven y establecen acuerdos con proveedores que quedan reflejados en el Plan Estratégico. Se realizan
convenios con empresas del mismo sector, y de otros complementarios, de forma que se facilita la transferencia
de conocimientos, se aumenta el éxito en el mercado y se consigue una mayor satisfacción de las partes
interesadas.
•
En general, la empresa mantiene relaciones de alianza con organizaciones de diferentes tipos como empresas
competidoras del mismo sector, grandes organizaciones, clientes “naturales”, proveedores habituales, otras
sociedades de la empresa, empresas locales y entidades para generación de innovación y creatividad.
•
En el ámbito de los proyectos, se realizan acuerdos de forma temporal, sólo para trabajos de gran envergadura
y previo proceso de identificación de la necesidad del posible socio y el grado de sinergia, junto con un análisis
de contactos y una promoción del acuerdo. La recogida de información se lleva a cabo a partir de fuentes de
información que evalúan las competencias y capacidades de los potenciales socios, como son los sistemas de
evaluación de proveedores, los de satisfacción de clientes y los de análisis de competencia, entre otros. Tan sólo
en proyectos de generación de innovación y creatividad cabe la posibilidad de darle carácter permanente a estas
alianzas.
80
4.4 Alianzas y recursos
•
Las alianzas son revisadas y actualizadas semestralmente por los responsables asignados para el control de
proyectos y el análisis queda reflejado en el Plan Estratégico como parte del seguimiento.
Empresa C
•
La empresa tiene establecidas alianzas internacionales desde hace varios años, con perspectiva de futuro. Hoy se
sigue aplicando este tipo de relaciones gracias a la política de diversificación en todos los mercados que desarrolla
la organización.
•
La empresa consigue aumentar el poder de negociación y ser más atractiva en el ámbito de compañías tradicionales
creando una agrupación nacional dentro de su propio sector de trabajo, gracias a las continuas reuniones entre
los directivos. Esta alianza, que además no supone coste alguno a ninguno de los directivos que forman parte de
la organización, ha permitido a lo largo de los años la obtención de beneficios significativos como puede ser la
mejora de la cuota de mercado o el desarrollo de nuevos y mejores productos.
•
Desde la propia empresa se organizan actos dirigidos a esta agrupación encaminados a comunicar sus mejores
prácticas y la excelencia en su gestión, a fomentar el desarrollo de todos sus miembros y a crear entre ellos
una cultura de empresa. Algunos de los ejemplos de acciones realizadas para obtener estos propósitos son la
implantación en la nueva agrupación (nacida como herramienta pionera en la gestión de actividades del sector) del
mismo programa de gestión de la empresa, la asunción del decálogo de la agrupación, el desarrollo de productos
específicos para ciertos clientes -ofertados de forma conjunta y homogénea por todos los miembros de la
agrupación- o la organización también conjunta de un congreso anual.
Empresa D
•
La empresa fue fundada por la fusión de varias organizaciones, que se consideraban competidoras en el mismo
sector, para poder aumentar el nivel de producción, la cuota de mercado y la capacidad de competir contra otras
grandes empresas gracias a su sinergia, manteniendo un servicio óptimo.
•
En su política se recoge la consideración de sus proveedores y clientes como socios o cómplices, dándoles todas
las facilidades necesarias para que, con su gestión, se obtengan los mejores productos de sus proveedores y el
servicio resultante sea el más adecuado para la satisfacción del cliente.
•
Entre sus estrategias está la de asociarse con otras empresas y clientes para la constitución de sociedades,
mediante la participación accionarial o alianzas del tipo de aprovechamiento de recursos. Estas uniones son
temporales.
•
Para las relaciones externas siempre se buscan empresas afines y coherentes con la política de calidad y que
sirvan de complemento de refuerzo a su actividad. Algunos de los resultados beneficiosos motivados por estas
relaciones son el descenso de los gastos, una mayor contratación de trabajos, la posibilidad de competir con
grandes empresas, el acceso a una mayor diversidad de proyectos, la obtención de mejores precios con los
proveedores, la posibilidad de dar mejores precios a sus clientes, la disponibilidad de maquinaria de otras empresas
o la posibilidad de suministrar otros subproductos propios.
•
La empresa tiene una cultura de excelencia compartida. Se mantiene una gran relación con los proveedores, lo
que repercute en la calidad y mejora continua de los suministros y, por tanto, de los productos. La comunicación
con ellos es constante durante el proceso de compra, cuyo control se lleva a cabo según el plan de gestión
de compras (compras, cualificación de proveedores y subcontratistas). Gracias a este plan, la empresa recibe
información permanente de los proveedores, estando siempre disponibles para su asesoramiento cuando sea
necesario. Entre otras acciones que llevan a la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad, y por tanto
de la empresa, se encuentra la organización de acciones formativas para sus proveedores y el asesoramiento en
temas sobre Sistema de Calidad y Gestión Medioambiental.
•
Se realizan también acciones de colaboración con sus clientes, como es el mantenimiento de comunicaciones
constantes durante el proceso de producción, la participación en jornadas técnicas y cursos, el asesoramiento
técnico, el estudio de la información técnica que faciliten los clientes, el control de las reclamaciones y la realización
de encuestas.
81
4.4 Alianzas y recursos
4b.Gestión de los recursos económicos y financieros.
Fundamento
En este subcriterio se considera lo que las empresas pueden hacer para gestionar sus recursos económicos y financieros
desarrollando procesos acordes a su política y estrategia. La empresa debería evaluar las inversiones y gestionar los
posibles riesgos que podrían conllevar mediante metodologías eficaces, así como emplear mecanismos y parámetros
económicos que garanticen una estructura de recursos eficiente.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 60-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Servicios
Construcciones e instalaciones
Tamaño
Grande
Grande
Construcciones e instalaciones
Industria energética
Grande
Grande
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 4b
70
60
62
50
40
30
32
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 4b
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
83
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La entidad lleva a cabo una gestión económica eficaz de sus recursos mediante controles externos de tipo
normativo centrados en la legalidad y la regularidad de los gastos.
•
Se utiliza un proceso dinámico generador de estrategias que se materializa en un documento denominado contratoprograma, que establece para un año los objetivos, estrategias y presupuestos. Las necesidades recogidas en dicho
documento quedan alineadas con el presupuesto de explotación anual, asignando principalmente recursos a las
grandes líneas de acciones que conforman las actividades primarias en la cadena de valor.
•
Trimestralmente, se revisa la ejecución del proceso anteriormente comentado, se analizan las posibles desviaciones
y se plantean modificaciones para mejorarlo. Para ello, participan las personas implicadas en dicho trabajo.
Finalmente es revisado por la Comisión de Dirección, que lo modificará si es necesario para adaptarlo al entorno.
Análogamente, se asignan equipos responsables de la ejecución de los programas de inversión, destinados a mejorar
la accesibilidad de los clientes a los servicios prestados y al mantenimiento de los recursos tecnológicos.
•
Se introduce un cuadro de mando integral como un sistema de comunicación, alineamiento y control de la
estrategia. Desde la perspectiva financiera se establecen dos tipos de medidas: el grado de ejecución del
presupuesto y el grado de ejecución de los cobros. Estas medidas permiten cumplir algunas de las expectativas
tanto de sus colaboradores (por ejemplo comprobar la adecuación de la financiación aprobada) como de sus
proveedores (por ejemplo responder a los compromisos de pago en su fecha, lo que da una imagen más seria y
eficaz en la gestión).
•
Para desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros, la organización parte de la base
del concepto “7E”: economicidad (obtener los recursos necesarios al mejor coste posible), eficiencia (obtener
la mayor producción posible al menor coste), eficacia (obtener los objetivos empresariales), efectividad (que la
gestión presupuestaria impacte en los trabajadores como instrumento de implicación), equidad (asignación de
recursos necesarios para que cada departamento cumpla con su función), excelencia (se satisfacen las expectativas
y necesidades de los grupos de interés) y entorno (su sistema de control presupuestario permite introducir
las modificaciones necesarias para registrar separadamente los ingresos y los gastos adaptados a las nuevas
circunstancias). Para todo ello, se establecen una serie de mecanismos que aseguran el cumplimiento legal y
de obtención de la mejor relación calidad-precio en las adquisiciones de bienes y servicios. Se implanta, desde
los comienzos de la empresa, un procedimiento de compras y autorización de gastos descentralizado según el
importe integrado con la contabilización, así como un procedimiento de homologación de proveedores.
•
Los presupuestos se despliegan de forma estructurada y sistemática. La gestión presupuestaria y la filosofía de
gestión se sustentan en el principio de la delegación de responsabilidad. Para ello, se realizan presupuestos de
costes controlables por cada centro de responsabilidad. Para dicho control, se dispone de un sistema de cálculo
de costes, con el que se consigue valorar la producción y apoyar la toma de decisiones a corto plazo, donde se
maneja el concepto de “margen de contribución”.
•
Tras llevar a cabo, con apoyo externo, un análisis del proceso presupuestario, se introducen mejoras en aspectos
como la presentación de la información y la formación económico-financiera de algunos implicados.
•
El enfoque de la gestión presupuestaria adquiere un dimensión estratégica, donde uno de los objetivos a largo
plazo es la optimización del uso de las instalaciones fijas. Para ello se exploran y se plantean en la cadena de
valor de la organización actividades sinérgicas para todo el sector, lo que les lleva a alcanzar acuerdos con otros
organismos que han supuesto un incremento de sus ingresos y una rebaja de los costes medios en términos de
aprovechamiento de la capacidad de los activos.
•
Se comparan los objetivos presupuestarios con las realizaciones finales y su adecuación al cumplimiento de la
eficacia en la gestión. Trimestralmente se revisa el contrato-programa en su totalidad para observar la marcha
de las líneas indicadas y la correspondiente ejecución presupuestaria. La revisión se realiza a dos niveles, una
mediante reuniones desde la dirección y otra con la remisión de una serie de información de carácter periódico
sobre la marcha del ejercicio.
84
4.4 Alianzas y recursos
•
Se incorpora al cálculo del incentivo una participación relativa a los cobros de la facturación. Así, los trabajadores
encuentran más motivaciones para generar mayor actividad, ya que les corresponde un porcentaje del beneficio.
Para ello, se elabora un nuevo procedimiento de facturación mejorado, fijando objetivos de importes y períodos
medios de facturación y cobros.
•
Se realizan auditorías esporádicas internas para la facturación de los servicios propios. Gracias a éstas, se
identifica la necesidad de implantar una aplicación que cotiza ofertas por prestación de servicios, informando
sobre costes, ingresos y márgenes. Esto posibilita ofertar sus servicios y dar una respuesta más rápida a los
clientes. Análogamente, cada año se contrata un servicio independiente de profesionales para que realicen una
auditoría.
•
El proceso de autorización de las inversiones queda descrito en el procedimiento general de compras. Es de
carácter estratégico y está centralizado; simultáneamente se tiene que asegurar el cumplimiento del destino del
capital. Estas inversiones son evaluadas según las mejoras producidas.
Empresa B
•
La gestión económica y financiera viene determinada en la política de la empresa relativa a esta materia según las
normas comunes de gestión. El modelo seguido es de contrastada eficacia y contempla un proceso continuo de
revisión y mejoras para reducir riesgos y optimizar recursos. Las principales herramientas que se utilizan para la
buena gestión de los recursos son: un plan estratégico a 10 años (con información semestral) y el presupuesto
anual (avance y cierre del ejercicio, presupuesto del año próximo), elaborados y revisados por los líderes. En
cuanto a los proyectos, la gestión económica se rige por los sistemas comunes de gestión. Para la ejecución se
crea la figura del técnico coordinador de obra, el cual se hace responsable de todo el proyecto respondiendo a la
totalidad de las gestiones.
•
Los instrumentos básicos de gestión que permiten el control de riesgos y aseguran la viabilidad económica de
los proyectos son: la financiación de las obras sin hacer uso de la ajena o de los fondos propios (factoring sin
recurso es la fuente exclusiva de financiación circulante; la financiación por esta vía se realiza mediante adelantos
por parte de la entidad financiera correspondiente del total de la factura o de la certificación producida) y pago a
proveedores (en plazos de 180 días). Otros aspectos financieros importantes que se tienen en consideración son:
el cash flow positivo (todos los proyectos deben cumplir con esta premisa), el margen autorizado (el margen de
contratación de una obra debe ser al menos superior al medio indicado cada año y previsto en los presupuestos),
el riesgo de cambio (inexistencia de riesgo en el cambio de moneda, en los cobros, contratando seguro de
cambio…) y el análisis de riesgos (contratando pólizas de seguro, si es necesario).
•
Los proyectos que genera la empresa cuentan con una estructura de financiación en la que los fondos ajenos están
respaldados por la capacidad de generación de cash flow.
•
El control exhaustivo de los gastos generales es un objetivo permanente para la empresa. Se controlan
mensualmente a través de procedimientos específicos para el tratamiento, como pueden ser ofertas, de viajes,
etc. Además se procura siempre disponer de los recursos humanos con las competencias más adecuadas para las
necesidades de la empresa.
•
La empresa dispone de un sistema de información de gestión económica con numerosas aplicaciones y herramientas
informáticas que sirven para elaborar informes de presupuesto de sociedades (gestión de parámetros relativos
a las contrataciones, ofertas, etc. que la dirección analiza y actualiza mensualmente), para la información rápida
de gestión (permitiendo recopilar mensualmente un avance de datos relacionados con cobros, producción, etc.)
y para los sistemas de control de proyectos (gestión y control de proyectos y de compras). Estas aplicaciones
permiten a su vez planificar y llevar a cabo una gestión económica basada en numerosos datos e información
periódicamente actualizada.
85
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa C
•
La gestión de los recursos económicos y financieros se realiza mediante el desarrollo y el despliegue del proceso
de planificación estratégica que se lleva a cabo en la empresa, asegurándose, así, la alineación con los objetivos
estratégicos. Al enmarcarse en dicho proceso de planificación, la gestión de esos recursos y la planificación de
costes son considerados clave dentro de la organización.
•
La organización participa en foros específicos en los que se lleva a cabo la evaluación y revisión de su gestión
económica y financiera, empleando, entre otras herramientas, un sistema de seguimiento de datos de explotación,
realizado mensualmente por el director financiero, con el que se garantiza la continua medición del grado de
cumplimiento de la planificación anual de objetivos. La organización también realiza una evaluación externa cada
año sobre estos temas.
•
El sistema de revisión anual de los planes de objetivos y de tesorería permite obtener resultados de explotación
de recursos económicos mensuales detallados. El endeudamiento se gestiona activamente, garantizando que
todas las inversiones alcancen tasas de depósito favorables y asegurando que los fondos se obtengan al precio
mínimo disponible.
•
Se establecen planes de inversión anuales aprobados por el Consejo de Administración. Durante el desarrollo
de los proyectos se realiza un seguimiento detallado de las inversiones en el que incluyen los cálculos de valor
neto actual, tasas internas de retorno y periodo de amortización, previsiones de beneficio y análisis de riesgos.
La efectividad de este proceso queda demostrada con los resultados obtenidos. En caso de desviaciones, se debe
presentar una solicitud de aprobación al Presidente de la División.
•
Debido a los rápidos movimientos en el negocio, la empresa dispone de revisiones permanentes de costes y
estimaciones, realizados por el sistema de control de costes, semanal, mensual y anualmente, siguiendo los
indicadores de rendimiento económico y financiero. De este modo, si fuera necesario, existe la posibilidad de
gestionar algún cambio rápidamente, y, sobre todo, antes de que se produzca una situación crítica. A la vez, estás
revisiones contribuyen al desarrollo de mejoras en los productos.
•
Se da mucha importancia a la gestión de pagos a los suministradores en los plazos y términos acordados, ya que
se mantienen con ellos importantes alianzas que hacen que permanezca la calidad en los productos.
•
La compañía participa en un sistema de auditorías cruzadas en el que se auditan empresas del mismo grupo entre
sí. De esta manera, se obtiene una difusión de mejores prácticas y se impulsa el progreso.
•
La base para gestionar los riesgos de los recursos económicos y financieros se encuentra en el informe de
planificación emitido por la dirección financiera. Se realiza un estricto seguimiento y predicción de resultados para
facilitar la planificación de próximos proyectos, lo que además ayuda a desarrollar planes de contingencia. Alguno
de los ejemplos con los que se han obtenido mejoras son el seguimiento periódico de las tendencias económicas
y las fluctuaciones de los cambios de la moneda.
Empresa D
•
Conforme a la naturaleza del negocio y a la satisfacción del accionista, la empresa basa su política financiera en
tres pilares:
»» Política de inversiones. Dentro de la misma existe un procedimiento para cada inversión, cuyos
puntos principales son: el desarrollo de un plan de inversiones recogido en el presupuesto anual y revisado
trimestralmente, las autorizaciones para la inversión, la elaboración de un esquema de aprobación, el seguimiento
de la inversión, la gestión del inmovilizado y la evaluación de proyecto respecto a los supuestos de partida de
la inversión.
»» Financiación de capital circulante. Dado el alto coste de las materias primas y su largo período de
maduración, la empresa reestructura estas líneas para optimizarlas. Se dispone de un sistema que evita tener
recursos ociosos no destinados a la reducción de deuda viva y que se apoya en procedimientos de conexión
bancaria electrónica y de barrido diario de las cuentas periféricas.
86
4.4 Alianzas y recursos
Todo ello queda plasmado en el presupuesto anual que irá en consonancia con la misión , las líneas y los
objetivos estratégicos.
»» Gestión de riesgos económico-financieros. Se identifican y desarrollan políticas y procedimientos
para sus cinco grupos de riesgo, que son: riesgos de volatilidad de precios de sus materias primas, de los
tipos de cambios de moneda, del tipo de interés, el crediticio de los clientes y el de bienes, empleados y
subcontratistas.
•
La compañía tiene definidos unos indicadores de gestión que reflejan el cumplimiento de los objetivos marcados
por el accionista y que se revisan periódicamente conforme a sus exigencias y según las directrices del Comité
de Dirección. Dependiendo del indicador, éstos pueden ser medidos, analizados y comparados con diferente
frecuencia. Los indicadores quedan reflejados en documentos como la carta mensual, el informe mensual de
operaciones, el de control de gestión, etc.
87
4.4 Alianzas y recursos
4c. Gestión de edificios, equipos y materiales.
Fundamento
En el siguiente subcriterio se establece lo que hacen las empresas para desarrollar estrategias de gestión de edificios,
equipos y materiales como apoyo a la política y estrategia de la organización, tanto en el uso como en el mantenimiento
de estos activos.
Con relación a lo anterior, una empresa excelente debe demostrar que gestiona la seguridad en la empresa y que
la utilización de los recursos no implica impactos negativos en el medio ambiente, optimizando el consumo de los
suministros y de los inventarios de material.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Construcciones e instalaciones
Servicios
Tamaño
Grande
Grande
Construcciones e instalaciones
Industria química
Grande
Grande
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 4c
70
60
61
50
40
30
34
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
89
Buenas Prácticas de Gestión
Enfoques de gestión para el subcriterio 4c
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
La empresa gestiona los activos en función de si son inmateriales o materiales. El despliegue de esta gestión queda
reflejado en el proceso de planificación estratégica, el cual es revisado y evaluado cada año en las reuniones del
Comité de Dirección. Todo lo anterior se basa en un Sistema de Gestión de Activos que se apoya en los procesos
clave de QHSE (Quality, Health, Security and Environment-Calidad, Salud, Seguridad y Ambiente) y de compras,
como consecuencia del plan de inversiones.
•
Se dispone de un proceso de mantenimiento que es responsabilidad del Departamento de Mantenimiento e
Infraestructura y que consta de gran importancia para la gestión de los activos. El responsable de este departamento
establece anualmente un programa de mantenimiento en el que se especifican las acciones preventivas que se
han de llevar a cabo en cada uno de los procesos (tomando como base el plan de seguridad, el de compras y
el programa de gestión de QHSE). El personal de este departamento recurre al “outsourcing” por medio de
alianzas con empresas especialistas en trabajos de mantenimiento, tanto preventivos como correctivos. Se mide
la efectividad del mantenimiento preventivo comparando las horas dedicadas al mismo con las destinadas al
mantenimiento correctivo.
•
Se desarrolla un proceso de almacenamiento para asegurar la correcta conservación y almacenamiento de los
materiales. La empresa tiene además como oportunidad de mejora la implantación de un software informático
para la gestión de los procesos de mantenimiento.
•
El proceso de gestión de la prevención de riesgos laborales, que se basa en un sistema normalizado, y se integra
con las normas de calidad y medio ambiente, es clave para el desarrollo de la gestión de los activos. Con ello se
garantiza el cumplimiento con los valores de la eficiencia tecnológica y el compromiso con el empleo. Para cada
proyecto se generan planes de seguridad y salud específicos para el control de sus riesgos.
•
La efectividad del sistema QHSE se evalúa y revisa mediante las inspecciones de seguridad, programadas
periódicamente por áreas y realizadas por los responsables de las distintas disciplinas, lo que permite establecer
medidas y sanciones en los casos necesarios. El órgano establecido para su análisis y revisión es el Comité de
Prevención de Riesgos Laborales, que toma decisiones en función de los indicadores de seguridad que tiene
monitorizados y mediante reuniones mensuales de control. Los resultados quedan incluidos en el Informe Mensual
de Dirección.
•
El Departamento de QHSE emite mensualmente estadísticas que recogen datos sobre la accidentalidad,
posibilitando la adopción de medidas correctivas y preventivas. Además, se imparte formación específica al
personal para la mejor comprensión de las nuevas medidas.
•
La organización tiene implantada la Norma ISO 14001, conforme a la que se elabora cada año un programa de
gestión medioambiental basado en la política de medio ambiente de la organización. Mediante el seguimiento
mensual de los objetivos y la gestión de los procesos se garantiza el control de todos los aspectos relativos a esta
materia. La responsabilidad de dicha gestión recae sobre el representante de la Dirección de Medio Ambiente.
•
La gestión de residuos se ha convertido en objetivo básico de la gestión medioambiental de la organización.
La estrategia es prevenir la generación de residuos para tener que eliminar lo menos posible (optimización del
consumo de recursos) y usar el reciclaje y la reutilización de ciertos recursos. El Departamento de QHSE realiza
campañas de concienciación en temas medioambientales para toda la organización con el fin de optimizar el
consumo de materias primas y reducir emisiones y vertidos. La empresa cuenta con un sistema integral de
gestión de residuos en el que primero identifica el residuo, luego lo clasifica, lo acopia en las distintas áreas de
almacenamiento según su origen, para más tarde ser eliminado, tratado o reciclado, según el tipo de residuo.
90
4.4 Alianzas y recursos
•
La gestión de la alianza con los proveedores permite a la empresa optimizar la sistemática de los inventarios de
material mediante acuerdos “marco” en los que se especifican los stocks mínimos. Los inventarios son gestionados
a través de una base de datos realizada por las propias alianzas.
Empresa B
•
En el Plan Estratégico de la empresa se establece un objetivo específico y unos planes concretos para la gestión
de la maquinaria y para la adecuación del personal a ésta.
•
Se presentan actuaciones encaminadas a gestionar los impactos negativos de los activos en la comunidad y en los
empleados como, por ejemplo, mejoras encaminadas a la ergonomía o a aspectos de seguridad. Estas medidas,
adoptadas como consecuencia de las investigaciones sobre accidentes sufridos, son puestas de manifiesto por el
Comité de Seguridad y Salud.
•
Se dispone de una sistemática de mantenimiento de la maquinaria detallada en su Sistema de Gestión Integrado,
evidenciada mediante una serie de procesos definidos en un catálogo para tal efecto. Gracias a esto, el rendimiento
se ha visto mejorado.
•
Cada vez que la empresa adquiere nueva maquinaria de última tecnología encaminada a la mejora de la calidad y
la fiabilidad, se produce la posterior especialización del personal en dichas máquinas, lo cual es crucial para poder
seguir avanzando hacia la excelencia.
•
La organización es consciente de la importancia de su maquinaria tanto para la satisfacción de sus clientes como
para la seguridad de sus personas y el impacto en el medio ambiente. En este sentido, tiene establecidos planes y
programas para renovar, adecuar y mantener periódicamente la tecnología.
•
La empresa dispone de programas informáticos específicos para la gestión de los almacenes y la readaptación del
área de compras. Todo ello queda reflejado en el plan estratégico, que está orientado a la reducción de costes y
a la mejora del proceso administrativo.
•
Las acciones que la empresa lleva a cabo sobre sus edificios e instalaciones van encaminadas a mejorar el confort
de sus trabajadores y a proyectar una imagen moderna de los empleados. Entre las medidas tomadas cabe señalar
el acercamiento de oficinas de la organización al cliente mediante la apertura de éstas en zonas más comerciales,
como el centro de la ciudad, para poder aportar desde la proximidad todo tipo de información solicitada por
los clientes, así como recoger sus sugerencias. O el establecimniento de un programa de mejora, conservación y
mantenimiento de las demás instalaciones, que además son sometidas a inspecciones oficiales, cumpliéndolas al
100%.
•
La organización está certificada conforme a la norma ISO 14001 y se ha incorporado al registro EMAS (Reglamento
Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría). Gracias a esto, presenta numerosas acciones de mejora, llevadas
a cabo en los últimos años, en estos aspectos como la reducción del consumo de recursos y de emisiones
contaminantes o la disminución y eliminación de residuos. Para el control de todos los focos posibles de emisiones
y vertidos, se dispone de un plan anual de mediciones en el que se detallan, además, las acciones a realizar y la
maquinaria a utilizar para tener el control total sobre la situación. Todo ello se completa con el establecimiento
de un plan de emergencias que se revisa anualmente.
•
Se realizan estudios de consumos (eléctrico, agua y aceites) en la organización para poder adoptar medidas para
el control y reducción de los mismos.
91
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa C
•
La organización emprende actuaciones de mantenimiento y de uso de activos para responder a las necesidades
planteadas en la política y la estrategia. La gestión del mantenimiento, la seguridad y el uso de activos se realiza
según el proceso de mantenimiento de equipos que queda reflejado dentro del mapa de procesos, en el manual
de calidad. Cada acción descrita en el ámbito de este proceso está regida por una metodología concreta y por
una serie de indicadores (número de reparaciones, no conformidades, etc.) que permiten controlarlo. Además, se
guarda una serie de registros donde se describen todos los aspectos relacionados con el proceso. Este proceso
se gestiona permanentemente teniendo en cuenta los impactos negativos que se puedan dar en la utilización de
los activos y su seguridad.
•
La empresa formalizó hace unos años su adhesión al consejo mundial de las empresas para el desarrollo sostenible,
gracias a la orientación de su política medioambiental hacia la sostenibilidad. A su vez, la organización ha puesto
en marcha importantes programas de inversiones para la mejora medioambiental y el ahorro energético, con
los que ha conseguido obtener certificaciones medioambientales (ISO 14001) en la mayoría de sus plantas de
producción.
•
La seguridad industrial y el medio ambiente forman parte de la estrategia global del grupo y, para ello, en los
principios de actuación de su política medioambiental queda reflejado el respeto por la legislación vigente, la
implicación de sus personas y el empleo de los recursos de manera racional.
•
La empresa utiliza residuos o subproductos, como recursos o materias primas alternativas, para mejorar el
comportamiento medioambiental y disminuir la explotación de recursos naturales. Con ello obtiene resultados
satisfactorios en todas sus plantas. Tomando medidas como la optimización del rendimiento de la maquinaria, la
creación de nuevas instalaciones para mejorar algunos de sus procesos, el aprovechamiento de aguas ya usadas, la
optimización del transporte o la distribución de sus productos se ha conseguido optimizar el consumo de energía,
agua, reducción de impactos, gases de efecto invernadero, etc.
•
Se presenta un plan de prevención y minimización de envases y residuos donde se informa del grado de cumplimiento
de los objetivos establecidos en el plan estratégico anual.
•
La situación medioambiental de todas las plantas es analizada a través de un informe interno obligatorio por
decisión del Comité Ejecutivo.
•
La empresa tiene un sistema que permite la comparación entre instalaciones de la misma actividad, el seguimiento
de resultados relacionados con temas de salud y seguridad y el establecimiento de objetivos.
Empresa D
•
Los activos de la compañía garantizan su funcionamiento para el sostenimiento óptimo de los edificios, equipos
e instalaciones mediante un sistema de mantenimiento en el que quedan bien definidas las responsabilidades,
frecuencias, áreas, revisiones, etc. La empresa dispone de otros sistemas específicos en materia de calidad,
seguridad, salud y medio ambiente.
•
En el ámbito de la seguridad, se cumplen las leyes establecidas en cada momento, teniendo las instalaciones, los
dispositivos y los equipos de medida necesarios para la completa seguridad de las personas de la organización.
Todos ellos son revisados en cuanto a su correcta adecuación y aplicación mediante auditorías internas y revisiones
anuales del sistema.
•
La empresa divide el proceso de gestión del mantenimiento de los activos en preventivo (medidas que se toman
para que no existan problemas) y correctivo (medidas para la subsanación de cualquier problema ocurrido). Este
proceso tiene como propietario al jefe de mantenimiento y está orientado hacia la seguridad de las personas.
•
Se presta especial atención a la disponibilidad y buen funcionamiento de los sistemas de seguridad, como
registradores continuos, explosímetros, manómetros digitales, etc., destinados a posibles situaciones de accidentes.
Estos aparatos son sometidos a calibraciones y mantenimientos periódicos para garantizar su fiabilidad.
92
4.4 Alianzas y recursos
•
Se toman medidas preventivas para la gestión de las instalaciones tales como campañas de concienciación y
formación del personal para la prevención de accidentes, como la formación en equipos potenciales de riesgo.
•
Los sistemas de información, principalmente las bases de datos, quedan protegidos mediante sistemas de extinción
contra incendios, refrigeración y alimentación ininterrumpida.
•
Se tiene en cuenta la salud de los trabajadores disponiendo de mobiliario adaptado ergonómicamente.
•
La organización ha incluido como objetivos permanentes la disminución del stock y el incremento de la rotación de
los inventarios para optimizar el consumo de los suministros pactados al principio del año con los proveedores.
•
En lo relativo a la seguridad, la higiene y al medio ambiente, la empresa desarrolla una clara política que gestiona
minimizando el impacto negativo en la comunidad y en las personas de la compañía. Esta política siempre tiene un
carácter preventivo y es sometida a una revisión anual por parte de los líderes.
93
4.4 Alianzas y recursos
4d. Gestión de la tecnología.
Fundamento
Toda empresa excelente debe gestionar la tecnología de manera eficiente, desarrollando estrategias alineadas con su
política que permitan una explotación eficaz de la tecnología existente y una identificación y evaluación de las tecnologías
alternativas para la posible sustitución de las que tengan obsoletas, y siempre respetando el medio ambiente.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-70, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
PYME
Industria química
Servicios
Servicios
Industrial y servicios
Grande
Grande
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 4d
70
60
61
50
40
30
20
31
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 4d
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
95
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La organización se compromete con la innovación a través de la gestión de la tecnología para la evaluación de
nuevos procesos y productos. La empresa tiene en su política objetivos definidos en esta materia. Algunas de
esas innovaciones tecnológicas son beneficiosas para el medio ambiente y otras están encaminadas a mejorar los
resultados y la competitividad de la organización.
•
La empresa utiliza varias fuentes de información para seleccionar nuevas tecnologías, como es el caso de un
instituto interno de investigación que recopila e identifica documentación sobre las mismas. Tras el periodo
de investigación en el laboratorio, se procede a la evaluación ambiental y de seguridad y a la realización de un
estudio económico para, posteriormente, ensayar a escala de planta piloto o incluso en la planta industrial. Para
la implantación final de una nueva tecnología (en un proceso o en un producto) se necesita la colaboración de los
Departamentos de Ingeniería y de Producción. Finalmente, para difundir los nuevos avances a toda la compañía
se proporcionan cursos de formación para el personal afectado por los cambios. La implantación de las nuevas
tecnologías que se hayan llevado a cabo en los laboratorios de la empresa se somete a evaluación continua. Todo
ello queda supervisado permanentemente por el jefe de proyectos de la organización y sometido a evaluación por
el comité pertinente.
•
La entidad utiliza otros medios para obtener información sobre tecnología innovadora como son las publicaciones
a las que está suscrita, los acuerdos con universidades, la formación externa en estos temas, la participación en
congresos, las reuniones especializadas que se celebran, las bases de datos que existen en Internet, los contactos
permanentes con los proveedores o la comunicación fluida entre departamentos, que posibilita el avance en los
procesos.
Empresa B
•
La empresa asigna responsabilidades para la búsqueda de nuevas tecnologías y herramientas informáticas. Gracias
a estos responsables, se obtienen apuestas de futuro como es el diseño de una “Tienda Virtual” dentro de su
dominio en Internet.
•
La empresa alcanza notables éxitos en los congresos en los que participa gracias a la gran cantidad de referencias
de artículos que existen en dicha “Tienda Virtual”. De estos congresos también se consigue información para
identificar nuevas tecnologías que posteriormente puedan ser incorporadas en los procesos de la compañía.
•
Otra fuente de información importante para la localización de tecnologías innovadoras son las publicaciones a las
que se encuentra suscrita la empresa.
•
La empresa ha desarrollado e implantado un Sistema de Gestión Documental para simplificar la manipulación de
la documentación.
Empresa C
•
Una de las inquietudes de la empresa es la de liderar los avances tecnológicos que se puedan dar en el sector. La
organización participa en foros de intercambio de experiencias para obtener información acerca de las innovaciones
tecnológicas, además de estar suscrita a revistas y publicaciones del sector, vía Internet. Gracias a estar siempre
en la vanguardia tecnológica se ha logrado alcanzar reconocimientos en el ámbito nacional.
•
La organización ha desarrollado en los últimos años proyectos y avances tecnológicos muy significativos de gran
utilidad para la mejora de la gestión del servicio diario que prestan a sus clientes, teniendo en cuenta siempre a sus
empleados y el respeto al medio ambiente. Estos avances están enfocados a dar facilidades de pago a los clientes
o a la rápida gestión de la información que éstos requieren por los servicios prestados.
•
Muchas de las innovaciones logradas son fruto del análisis de las encuestas a los clientes en las que se detectan sus
necesidades y con las que la organización aprende y emprende acciones para satisfacerlas.
96
4.4 Alianzas y recursos
•
La empresa usa las tecnologías de la información y la comunicación para mejorar la eficacia de las actividades
que lleva a cabo, la satisfacción de sus clientes y la eficacia y eficiencia de sus servicios, como el software de
mantenimiento, GPS, etc.
•
La organización aprovecha las implantaciones tecnológicas para colaborar con otras entidades como universidades
o grandes empresas.
Emrpesa D
•
La organización dispone de un Departamento de I+D+I (para la gestión de la Investigación, el Desarrollo y
la Innovación) que permite mantener a la empresa en la punta tecnológica, participando en programas de
investigación y desarrollo nacionales e internacionales. Además, se suscriben acuerdos tecnológicos con otras
empresas, universidades y organismos de fomento de la tecnología.
•
Antes de incorporar las novedades tecnológicas, la empresa organiza reuniones estratégicas anuales para ver la
viabilidad de los nuevos productos diseñados.
•
Para la gestión de la vigilancia tecnológica la organización ha desarrollado una herramienta informática relacionada
con un proceso que consta de las siguientes fases: apertura del asunto de vigilancia sobre el que realizar el
análisis, colaboración para la formación de equipos (publicación de comentarios, etc.), recogida de información
de diferentes fuentes (congresos, patentes, tesis, etc.), análisis de la información, difusión de la información,
comprobación, revisión y aprobación por los responsables técnicos y control y seguimiento de la actividad de la
herramienta y su utilidad.
•
La organización ha obtenido varios premios gracias a algunos de sus proyectos innovadores. Esta entidad está
certificada en un proyecto de acuerdo a la UNE 166001:2002, además de ser reconocida con la calificación de
Agente Tecnológico.
•
En la empresa se dan periodos de coexistencia de nuevas tecnologías con las “viejas” para evitar problemas de
sustitución.
•
Se realizan acuerdos de Benchmarking con otras empresas para la gestión de los procesos tecnológicos, sobre
todo en cuanto a componentes electrónicos. La organización realiza importantes esfuerzos por renovar diversos
procedimientos enfocados a las nuevas tendencias de programación, para reducir los ciclos de desarrollo y poder
prestar un mejor servicio.
97
4.4 Alianzas y recursos
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
Fundamento
Una empresa excelente debe demostrar que desarrolla estrategias de gestión de la información y del conocimiento
apoyando su política. La empresa debe identificar los requisitos y estructurarlos, así como gestionar la información
y el conocimiento de forma que se garantice la integridad y la seguridad de los mismos, proporcionando a su vez un
acceso adecuado para los posibles usuarios de los distintos grupos de interés.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
Servicios
Industrial y servicios
Industria metalmecánica
Servicios
Grande
PYME
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 4e
60
50
53
40
30
31
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 4e
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
99
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La empresa desarrolla un modelo de gestión de información totalmente originario, a fin de imbuir a todos los
trabajadores en la misión y la visión. De este modo, se desarrollan instrucciones o especificaciones de servicio,
elaboradas por lo responsables de cada uno de ellos con la colaboración del personal implicado y la supervisión
de la dirección. Estas especificaciones son consensuadas y distribuidas a todo el personal a través de reuniones,
siendo el sentido de la comunicación tanto descendente como ascendente.
•
La organización lleva a cabo la revisión continua de dichas especificaciones mediante el registro documental de las
sugerencias del personal. Éstas se incorporarán al modelo, si fuera necesario, a juicio de los líderes. Esto permite
la continua evolución y mejora de la gestión documental con la participación de todos los trabajadores. A lo largo
de los años se han editado ya varias versiones.
•
Una estrategia para la gestión de la información y el conocimiento de la empresa es el establecimiento de grupos
de trabajo que, de manera periódica y sistemática, se reúnen para dar detalles sobre los resultados en los trabajos
realizados. Las conclusiones quedan plasmadas en informes redactados por el Director de Calidad y Medio
Ambiente y son posteriormente evaluados por el Director Gerente. Anualmente, se elabora además una memoria
en la que queda plasmada toda la información transmitida en estas reuniones de coordinación.
•
La empresa tiene un compromiso de confidencialidad por parte del personal para garantizar la protección de
la propiedad intelectual (todo esto queda documentado). Así, se asegura la privacidad de la información que la
empresa maneja de los clientes, así como cualquier tipo de información de carácter empresarial de la propia
organización.
Empresa B
•
La empresa desarrolla un sistema integrado de gestión de la información por módulos, mediante el cual se
pretende ofrecer distintas vías de acceso fácil a la información por parte de las personas de la organización a
través de aplicaciones informáticas, tanto externas como internas, y de manera personalizada. Así, se garantiza
la validez, la integridad y la seguridad de la información por medio de claves, equipos robustos y dos sistemas en
paralelo, por si uno falla.
•
La empresa dispone de una patente mundial y varias marcas comerciales registradas. Además, tiene custodias
especiales de la documentación de desarrollo de nuevos proyectos importantes para evitar el espionaje industrial.
Otra de las medidas que toma para garantizar la seguridad de la información es la de firmar con sus socios
acuerdos de confidencialidad.
•
La información de todos los proyectos de la empresa está a disposición de todo el personal gracias a su Sistema
de Gestión Documental y de Control de Proyectos.
•
A través de la herramienta de “acciones de mejora” de la Intranet, cualquier persona puede hacer sugerencias de
mejora.
Empresa C
•
En la empresa se lleva a cabo el control de cada una de las consultas o actualizaciones realizadas desde todos
los terminales por parte de cualquier usuario. Esto permite disponer de todo tipo de estadísticas que reflejan el
incremento en la penetración del uso de los sistemas en todo el centro.
•
La empresa tiene un sistema de información corporativa que permite realizar un seguimiento de los objetivos
anuales.
•
El Comité de Dirección se reúne mensualmente para el análisis de los datos del periodo, su evolución y su
comparación con los que estaban previstos. Algunos de los datos básicos que se revisan son los informes de
gastos, de programas, de control de gestión y demás información y documentación relevante.
100
4.4 Alianzas y recursos
•
En los últimos años se ha producido un avance muy significativo en la gestión de los recursos de información,
definiéndose todo un sistema de procedimientos para asegurar la calidad de la misma, los mecanismos de
aprobación de su uso, las vías de distribución, etc.
•
En los últimos años, el esfuerzo de gestión de la información se ha volcado en la gestión informática de procesos
integrados. Algunos de los progresos ya implantados son el sistema integrado de desarrollo de productos,
producción y logística, el sistema de automatización de oficinas o el sistema de compras y administración.
•
La organización sustituye las viejas tecnologías por las nuevas, como estaciones de trabajo de nueva tecnología, en
el lugar de las antiguas estaciones informáticas, incorporando nuevos software de gran potencia y proporcionando
mayor capacidad. Previamente, se desarrollaron planes para la potenciación de dicha incorporaciones.
•
Como apoyo al sistema de producción integrado de desarrollo de productos se ha implantado una herramienta
informática que ha permitido mejorar el control de la configuración de lo actualizado, los lanzamientos de los
procesos, el desarrollo de rutas, las órdenes de compra y la posibilidad de utilizar procesos comunes para los
distintos programas.
•
En la empresa se lleva a cabo la automatización de las oficinas del centro de la ciudad, de forma que están en
continuo desarrollo, permitiendo a los clientes acceder, tratar e intercambiar cualquier tipo de información,
existiendo, incluso, la posibilidad de participar en actividades de trabajo en grupo. El desarrollo de esta acción
se ha basado en la utilización de infraestructuras más modernas (tendidos de fibra óptica y renovación de los
ordenadores personales).
•
La empresa cuenta con un sistema organizado de información consistente en una serie de módulos, periódicamente
actualizados, que intercambian datos entre sí, entre los que se encuentran la contabilidad y los presupuestos, la
gestión de pagos a proveedores, la gestión de la tesorería, los contratos y la facturación.
•
Para la relación con los subcontratistas la organización utiliza la tecnología garantizando, de esta manera, el
cumplimiento de los requisitos de los clientes. A modo de ejemplo, el uso de Internet ha posibilitado la realización
de cambios de forma más rápida, sin necesidad de desplazamiento.
Empresa D
•
La empresa ha contratado un líder para dirigir el Departamento de Comunicaciones, gestionando la información
y el conocimiento y emprendiendo funciones como la difusión de información, la recopilación de conocimientos
de las personas de la organización o la promoción de la imagen externa de la empresa en ferias, folletos, etc.,
entre otros.
•
La empresa revisa y mejora lo planteado, llegando a la conclusión de que se debe realizar reuniones departamentales
semanales que le permitan conocer las actividades desempeñadas en cada unos de los departamentos.
•
A través del Comité de Integración y de otros foros de la empresa se realizan intercambios de experiencias y
conocimientos cuya información se presenta en los sistemas de comunicación interna de la organización, como
la Intranet, junto a los temas relacionados con la empresa. Entre otros servicios comunes que se prestan en la
Intranet se encuentra el permiso para acceder a información compartida por la organización, permiso para enviar
y recibir correos electrónicos, acceso a las listas de personal o accesos restringidos, según el perfil predefinido,
mediante claves a información específica de cada departamento.
•
Se cumple con la ley orgánica de protección de datos, garantizando el tratamiento, la conservación y la
confidencialidad de la información que se maneja, teniendo control de acceso y de seguridad de los datos de los
clientes y de las personas, mediante claves personales.
101
4.5 Procesos
4.5 PROCESOS
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Fundamento
Las empresas excelentes se destacan por diseñar y desarrollar los procesos necesarios para llevar a cabo su política
y su estrategia, identificando los grupos de interés para cada uno de ellos. Este tipo de empresas realizan una gestión
sistemática de los procesos usando modelos de referencia o estándares reconocidos, como son los de gestión de
la calidad, del medio ambiente o de riesgos laborales. Asimismo, gestionan utilizando indicadores y objetivos de
rendimiento.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 65-75, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
PYME
Grande
Servicios
Servicios
Servicios
Construcciones e instalaciones
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 5a
70
68
60
50
40
30
42
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
103
Buenas Prácticas de Gestión
Enfoques de gestión para el subcriterio 5a
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas por
la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
La empresa tiene implantado y certificado un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) según la norma ISO 9001:2000
partiendo de su Misión y su Visión.
•
La empresa muestra el desarrollo de la misión y la visión en los procesos clave y de apoyo, incluyéndolos en un
mapa de procesos. Además, se planifican y establecen mejoras en dicho mapa como refuerzo de la política y la
estrategia a medio plazo (lo que queda plasmado en el Plan de Empresa), como puede ser la gestión comercial, el
desarrollo de nuevos proyectos o la gestión de alianzas.
•
Se identifican y desarrollan procesos específicos que la norma de referencia ISO 9001 especifica para una adecuada
gestión de la calidad. Es el caso de la medición de la satisfacción del cliente, el análisis de datos y mejora continua
o las auditorías internas.
•
Mediante una “caja” de procesos esquemática, la empresa da una respuesta genérica a los procesos de la
organización, donde se analizan y se ven resueltas las interfases internas y externas con partners y proveedores y
donde las funciones de cada persona están perfectamente especificadas, siempre en concordancia con la política
y la estrategia de la organización.
•
Para cada proceso se define la “ficha de proceso” correspondiente, donde se indican todos los datos del mismo,
como actividades (mediante un flujograma), propietario responsable del proceso, datos de entrada necesarios y
proveedores, salidas, indicadores, instalaciones, documentación asociada, etc.
•
La empresa tiene como objetivo implantar y certificar en los próximos años sistemas de gestión medioambiental
y de prevención de riesgos laborales sobre la base de normas internacionales, integrando los procedimientos que
pudieran ser comunes.
•
Se evalúa la validez y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad mediante auditorías internas y a través de
AENOR para las auditorías externas. Todo esto se detalla en el Plan de Empresa.
•
Se analiza la adecuación y eficacia de los procesos mediante la revisión periódica de los indicadores más
importantes, de manera formal al menos cada tres meses y de manera informal al menos cada quince días. Todos
estos indicadores quedan recogidos en una tabla en la que aparecen y desaparecen nuevos indicadores como
consecuencia de la evaluación del sistema de indicadores. También se establecen indicadores a través de estudios
de Benchmarking.
Empresa B
•
Se dispone de una metodología para la identificación, el análisis, la medición y la mejora de los procesos, los
cuales están perfectamente definidos y controlados. Para ello, la empresa parte de un esquema de procesos a tres
niveles: estratégico, clave y de apoyo. Posteriormente, se analizan y modelan los mismos partiendo de un catálogo
de procesos de la empresa que recoge varios macroprocesos subdivididos, a su vez, en distintos subprocesos.
Para cada uno de los subprocesos existe una matriz con una serie de atributos siguiendo el “método de la caja”
(caja de procesos), con entradas, salidas, clientes, propietarios, documentación asociada, interfases internas,
relaciones externas etc. Con esta metodología se quedan perfectamente documentados todos los procesos clave
y sus interfases definidas.
•
La metodología de análisis de procesos que utiliza la empresa está integrada en el Sistema de Gestión Integral
(medio ambiente, calidad y prevención de riesgos laborales).
104
4.5 Procesos
•
La empresa dispone de un manual de calidad y de procedimientos de gestión que recogen parte de los procesos
estratégicos (responsabilidades de la dirección, auditorías del sistema…) así como de los de apoyo (no
conformidades, control de documentos, etc.).
•
Para cada proceso se definen una serie de indicadores que permitan medir su capacidad y aportar información que
añada valor a la empresa y al cliente. Éstos quedan recogidos en una matriz de indicadores a la que se le asocian los
objetivos de rendimiento. Dichas mediciones se consideran entradas para el desarrollo de planes estratégicos.
•
La empresa tiene una sistemática de medición que incluye los sistemas de información, cuyos datos son
suministrados de manera “on line”, permitiendo la modificación de algunos de los valores en tiempo real.
•
La organización tiene otra forma de obtener medidas directas de la eficacia de sus procesos como las inspecciones
e informes internos y externos proporcionados por expertos, según las instrucciones del Sistema de Gestión
Integral; el control de clientes, en el que se detecta la eficacia del servicio de venta o las encuestas de satisfacción,
en las que se refleja la situación de los objetivos y las posibles desviaciones, posibilitando la adopción de medidas
oportunas e inmediatas.
Empresa C
•
La empresa dispone de una metodología para la identificación o el análisis, la medición y la mejora de los procesos,
coherente con su Misión y su Visión. La organización tiene definido un esquema de procesos a tres niveles
-estratégico, clave y de soporte-, representado gráficamente mediante un mapa de procesos cuyos atributos
-entradas, proveedores, indicadores, salida, etc.- son definidos con apoyo externo a la empresa.
•
El sistema de procesos de la empresa queda desglosado a través de un catálogo de procesos (del que se parte para
la definición de los mismos), de matrices de procesos, de fichas de procesos y de matrices de indicadores.
•
Cada columna de una matriz de proceso constituye un subproceso y cada uno de éstos genera una ficha de proceso
en la que se recoge información de la “caja” de proceso, el flujograma y las aclaraciones del propio trabajador
sobre su desarrollo. Dicha metodología está recogida en el Sistema de Gestión de la Calidad, certificado conforme
a la norma ISO 9001:2000. La empresa dispone, además, de un manual de calidad y de procedimientos de gestión
que recogen parte de los procesos estratégicos diseñados.
•
La compañía tiene diseñada una sistemática de medición de los procesos para los que se definen una serie de
indicadores, recogidos en la matriz de indicadores, que miden la capacidad de cada proceso y el valor que aportan
a la empresa y al cliente. Cada indicador tiene asociado, a su vez, una serie de atributos también recogidos en la
matriz de forma, como son el nombre, la descripción del indicador, el valor inicial, el objetivo, la frecuencia de
seguimiento, el responsable, la técnica utilizada y algunos ejemplos.
•
Todo el personal de la organización tiene a su disposición para su consulta, documentación acerca del Sistema de
Gestión de la Calidad. En ella se incluyen fichas de procesos, procedimientos e información sobre la formación
del personal.
•
A lo largo de los años de implantación del Sistema de Gestión de la Calidad se han obtenido e implantado
importantes mejoras como el procedimiento de compras, las fichas de procesos de difusión o los cambios en el
organigrama de la empresa.
105
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa D
•
El Sistema de Gestión de Procesos de la empresa se basa en el diseño y la mejora del esquema de procesos
clave como apoyo a los objetivos estratégicos establecidos en la planificación anual de objetivos. La estructura
organizativa se diseña de forma que se logra un perfecto despliegue de las relaciones con los principales grupos
de interés. La gestión de las interfases se realiza, fundamentalmente, mediante dos foros: el Comité de Dirección
y los Equipos de Proyectos. Gracias a las dependencias jerárquicas y funcionales entre propietarios del proceso,
se garantiza la efectividad, todo ello complementado con las aplicaciones específicas que permiten la gestión
informática de las interfases. La eficacia del sistema queda demostrada con la positiva valoración técnica y de
construcción de proyectos de los clientes.
•
La evaluación y revisión de este sistema de gestión se realiza mediante el análisis de los indicadores clave en la
evaluación anual estratégica, dentro del proceso de planificación estratégica.
•
La empresa da mucha importancia al Proceso de Gestión de Proyectos, ya que se considera clave para el desarrollo
del negocio y, por consiguiente, para la sistemática de seguimiento (el seguimiento de los proyectos en su conjunto
se realiza generalmente desde el Comité de Dirección en sus reuniones mensuales). Este seguimiento se lleva
a cabo a través del sistema de reuniones de los líderes que se define en una tabla, garantizándose la continua
evaluación y revisión de los procesos.
•
Al final de cada trabajo, el equipo del proyecto elabora un informe de transferencia de experiencias, que constituye
una herramienta clave que sirve de base para próximos proyectos. Se ha comprobado que este instrumento tiene
una influencia en la satisfacción del cliente.
•
Se define un mapa de gestión de procesos en el que se especifican las principales interrelaciones con los procesos
de soporte distinguiendo las siguientes categorías: procesos estratégicos, de gestión de recursos, operativos y de
medición, revisión y mejora.
•
Se despliegan los sistemas normalizados de gestión de procesos integrados en materia de calidad, medio ambiente
y prevención de riesgos laborales, con los que se han alcanzado mejoras considerables después de su implantación.
Algunas de esas mejoras se registran en la prevención de riesgos, donde se ha optimizado la coordinación con las
subcontratas, se ha incrementado el control de la maquinaria y se ha implementado un sistema informatizado para
la gestión de la prevención. Se mide la efectividad de su correcta aplicación por medio de los índices de frecuencia
y de gravedad de accidentes por proyecto.
•
La organización tiene una metodología que asegura que todas las personas comprenden y disponen de una
descripción completa de las funciones y responsabilidades de cada proceso.
•
Los procesos clave y de soporte disponen de objetivos de rendimiento, directamente alineados con los generales
numéricos y de excelencia, que se despliegan de la evaluación anual estratégica. Estos procesos son la base
para el desarrollo del Proceso de Gestión de Proyectos y la configuración del sistema de medición y evaluación
de los proyectos. Así, para cada proceso se establecen mecanismos de medición, como elementos específicos
objeto de medición y seguimiento y objetivos e indicadores de rendimiento. Esto garantiza la monitorización de
los indicadores y el cumplimiento de los objetivos asociados al Sistema de Gestión de Proyectos. Este sistema
permite la evaluación de la efectividad de los procesos. De esta manera, dentro de la revisión anual del sistema se
analizan conceptos como los resultados de las auditorías, la retroalimentación de grupos de interés, el análisis de
resultados de procesos, el de indicadores de procesos y los cambios del sistema de gestión, entre otros.
•
Se dispone de un sistema de auditorías tanto externas como internas específicas de los sistemas de gestión
estandarizados y del Sistema de Gestión de Proyectos. De esta forma, el número de no conformidades
diminuye.
106
4.5 Procesos
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que una organización hace para identificar y priorizar las mejoras necesarias para
satisfacer las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, de forma que se añada cada vez más valor. Para
ello, las organizaciones excelentes utilizan los resultados de los indicadores y las actividades de aprendizaje.
Entre otras acciones, toda empresa excelente debe estimular la aportación de ideas innovadoras por parte de las
personas involucradas en los proyectos, así como gestionar la implantación de los posibles cambios de manera
controlada, de forma que se garantice que todas las personas reciben la información necesaria para llevarla a cabo.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
PYME
Grande
Grande
PYME
Servicios
Construcciones e instalaciones
Servicios
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 5b
60
56
50
40
30
36
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
107
Buenas Prácticas de Gestión
Enfoques de gestión para el subcriterio 5b
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
Empresa A
•
Se identifican determinadas mejoras en la empresa por medio de varias fuentes de información como son los
grupos de mejora, el Benchmarking, las autoevaluaciones EFQM, el conocimiento de las personas mediante
sugerencias o el estudio de la competencia.
•
La organización utiliza herramientas o instrumentos para el análisis de los posibles cambios a introducir, con el fin
de saber el grado de interés y oportunidad de mejora para la empresa. Para llevar a cabo acciones de progreso
se designa a un responsable para su implantación y se establece un periodo de verificación y una fecha de cierre.
Todo ello queda revisado por los líderes de la organización antes de que se produzca cualquier cambio. Las
acciones de mejoras emprendidas quedan totalmente documentadas y se ponen a disposición del personal para
su consulta. Asimismo, se realizan acciones de formación tanto para la plantilla como para cualquier persona que
se vea afectada por los cambios. La propiedad de dicha acción generalmente suele ser asignada al responsable de
cada departamento. Entre las acciones propuestas y llevadas a cabo para la mejora se puede citar la implantación
de un nuevo procedimiento para la captación de clientes.
•
Otros ejemplos que han supuesto avances en los últimos años, a raíz de la implantación de algunos cambios en la
gestión, son la documentación y mejora de los procesos clave o la sistematización y normalización de la mayoría
de las actividades que se realizan en la organización. Los resultados obtenidos son los mejores indicadores de la
eficacia de la mejora implantada.
•
La organización gestiona la actualización de los procesos y la generación de otros nuevos mediante la sistemática
de reuniones periódicas con los responsables. Todo esto se recoge en el plan de mejora continua de la
organización.
Empresa B
•
La compañía presenta para cada grupo de interés las fuentes de información que posibilitan la identificación de
oportunidades de mejora. Algunas de las que utilizan son: las encuestas de satisfacción, el sistema de sugerencias,
el sistema de reuniones, la participación en actos sociales, la evaluación de riesgos, la vigilancia tecnológica, la
evaluación del desempeño, los comités de comunicación, la gestión de alianzas o el Benchmarking interno. Después
de utilizar las fuentes para recopilar la información, el proceso seguido para obtener el estímulo de la creatividad
y la innovación de los grupos de interés pasa por identificar las oportunidades de mejoras (como podría ser la
creación de modelos de compras o la centralización de las compras del grupo), definir posibles acciones para
solventar la problemática que se tenía (como adopción e integración en la Intranet o centralización de compras
del grupo, pero sólo generales) y comprobar, en los años siguientes, la efectividad de la acción tomada.
•
Con el afán de identificar las oportunidades de mejora que surjan, para la posterior implantación de los cambios,
la organización tiene diseñada una sistemática de aprendizaje que utiliza herramientas como el proceso de
estímulo de la creatividad y la innovación de sus grupos de interés (con un esquema definido para su aplicación)
o el procedimiento de aprendizaje en proyectos (una sistemática de Benchmarking interno). La totalidad de la
información recabada se analiza y discute en las reuniones de los diferentes Comités de Dirección, Calidad y
Medio Ambiente. Los directivos participan también en actos de los equipos de proyectos, donde se siguen una
serie de directrices para la priorización de las actividades de mejora.
•
La sistemática de aprendizaje que aplica la empresa es evaluada permanentemente, lo que permite identificar
e implantar nuevos diseños de procesos y de metodologías operativas. Tiene especial relevancia la aplicación
de la sistemática de vigilancia tecnológica en la implantación de técnicas que contribuyan a la mejoras de sus
procesos.
108
4.5 Procesos
•
Se diseña un modelo de gestión del cambio en el que se desarrolla un proceso de planificación estratégica basado
en la sistemática del análisis de la información interna y externa. Se definen los factores clave de éxito para el
cambio (como son la existencia de una visión común o de unos objetivos precisos) y los planes de cambio, en
función de la metodología existente, para el despliegue de la mejora continua, lo que implica la participación activa
de al menos un miembro del Comité de Dirección en el equipo de cambio. Una vez validados los resultados por
el comité directivo, se procede a su divulgación. Por último, los directivos realizan una supervisión de los cambios
realizados. La empresa involucra a los clientes en este proceso.
Empresa C
•
El Sistema de Gestión Integrado implantado permite identificar áreas de mejora a través del aprendizaje que
se deriva de las no conformidades, de acciones correctivas y preventivas, de auditorías internas y de la revisión
del sistema por parte de la dirección. Las posibles mejoras a introducir se priorizan en el plan estratégico, con
ayuda de metodologías definidas en la empresa, como es el sistema de autoevaluaciones EFQM o los informes de
evaluadores en los premios en los que se participa.
•
La organización tiene definidos los canales de información por los que se obtienen las posibles mejoras en temas
que afecten a la sociedad, a los clientes y al personal. Entre todos, destaca la utilización de los resultados obtenidos
de los indicadores de rendimiento y la revisión de los mismos por parte del Comité de Dirección.
•
La empresa implanta mejoras innovadoras, todas ellas enfocadas a la utilización de nuevas tecnologías y al
permanente respeto al medio ambiente, en concordancia con su política ambiental. Algunas de ellas son la
implantación de un sistema que optimiza el control de residuos, recibiendo alarmas automáticas con distintos
niveles de prioridad, o la gestión de cara al servicio de la sociedad.
•
La organización aporta innovaciones significativas implementadas como consecuencia de las mejoras introducidas
en los procesos. La mayor parte de las mejoras van dirigidas a la innovación tecnológica, con lo que se han
obtenido sistemas y procesos novedosos como el que ayuda y permite, de forma directa, el control y la gestión de
ciertos datos acerca de la producción a través de nuevos software. Este sistema optimiza el control, recibiendo
alarmas automáticas con distintos niveles de prioridad para elegir dónde actuar.
•
Antes de incorporar mejoras en los procesos medioambientales a través de la política de reducción de elementos
contaminantes, la organización lleva a cabo, por ejemplo, pruebas piloto con las que se asegura el buen
funcionamiento.
•
Como ejemplo de mejora, la organización ha introducido un nuevo software para la gestión de los servicios, de
forma que permite interactuar con los sistemas anteriores y utilizar datos obtenidos por ambos.
Empresa D
•
Se identifican mejoras en los procesos utilizando diferentes fuentes de información como las sugerencias y las
encuestas de personal y clientes, reclamaciones, Benchmarking, proveedores, no conformidades, etc.
•
Los cambios y mejoras obtenidas a raíz de la implantación, son comunicados y claramente percibidos por el
personal de la empresa. Entre los avances introducidos se pueden citar: la sistematización y normalización de las
actividades, la mejora de la organización interna, la definición de criterios y referencias comunes para todo el
personal, la documentación y mejora de los procesos clave, un mayor conocimiento de los procesos por parte
de los clientes, la reducción del tiempo de aprendizaje de las nuevas incorporaciones o la mejor gestión del
conocimiento.
•
Alguno de los ejemplos de mejoras provenientes de las fuentes de información citadas y aportadas por el
personal de la empresa son: la elaboración de encuestas de satisfacción del cliente en inglés, modificaciones de la
encuesta en función del modelo EFQM, mejora en sus diseños de cara al público o la redefinición de la estructura
organizativa según los conocimientos adquiridos.
109
Buenas Prácticas de Gestión
•
Todo el personal de la empresa recibe formación relacionada con las herramientas de mejora aportadas por
la norma ISO 9000 (formación acerca de la revisión del sistema de dirección, las auditorías internas, las no
conformidades o las acciones correctivas y preventivas).
•
La priorización de las acciones de mejora se lleva a cabo a través de las reuniones entre los representantes del
personal y los directivos, teniendo en cuenta el impacto que supone para la organización, los beneficios que se
obtendrían y los costes asociados. Una vez seleccionadas las acciones de mejora, se establecen las responsabilidades
y los plazos asociados según la relevancia y la complejidad de cada acción, quedando todo definido en el plan
estratégico. A cada acción que se lleva a cabo, se le realiza un seguimiento.
110
4.5 Procesos
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas
de los clientes.
Fundamento
La empresas excelentes identifican las necesidades y expectativas de los grupos de interés por medio de distintas
fuentes de información para anticiparse a éstas y desarrollar productos novedosos y competitivos junto con los
clientes, de forma que añadan valor y queden satisfechos, apoyándose además en la posible creatividad de las personas
de la organización y de los partners.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que han obtenido puntuaciones en el rango 60-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Grande
PYME
Servicios
Servicios
Construcciones e instalaciones
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 5c
70
60
61
50
40
30
34
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 5c
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
111
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
La empresa emplea las encuestas de clientes de forma sistemática, además de otras técnicas como la participación
activa en foros, web o grupos de discusión con los propios profesionales de la empresa, para recabar información
sobre las necesidades y expectativas de los clientes acerca de los servicios que se prestan.
•
Se identifican mejoras localizando el grupo de interés donde se debe actuar, para poder adelantarse a las necesidades
de éstos. Algunas de esas mejoras son las campañas de información, educación y concienciación de la sociedad
para el uso de sus recursos, reconocidas a través de encuestas y grupos de discusión, o la puesta en marcha de
un plan de comunicación dirigido al personal, dando a conocer el plan general del grupo, la incorporación a los
programas de los distintos cursos que ofertan y para la sistematización de las normas de presentación y trato al
usuario. Para obtener la información de cada grupo de interés se utilizan acciones o herramientas de gran utilidad
como son las encuestas a clientes, los grupos de discusión, los análisis de cuadro de mando de la empresa, grupos
nominales y focales con los distintos grupos interesados o la comisión de la dirección.
•
Utilizando la creatividad y la innovación se diseñan y desarrollan nuevos servicios para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, como el de la creación de equipos de coordinación avanzada.
•
Gracias a la continua relación y colaboración con sus partners, se generan conjuntamente productos y servicios.
Esta colaboración es continua de manera que no se pierda la relación con ellos.
Empresa B
•
La organización utiliza diversas fuentes de información para adecuar sus servicios a las necesidades y expectativas
de sus clientes y para conocer el grado de satisfacción de éstos. La mayoría de la información útil se saca de las
inspecciones de calidad, de los estudios técnicos, de las encuestas de satisfacción, de los estudios de clima laboral,
de las reuniones con representantes de la sociedad, de las reclamaciones, de las quejas, de las sugerencias, del
focus group, de la encuesta ad-hoc o encuestas específicas y de la información de los partners.
•
Se realizan estudios sobre la satisfacción de los clientes que permiten identificar y emprender acciones encaminadas
a mejorarla. Para ello, a través de una consultora externa especializada, y con periodicidad anual, se realizan
encuestas que consideran varias segmentaciones para tener más localizado el origen de algún posible “punto
negro”. A los encuestados que puntúen negativamente se les pide que expliquen la causa de la misma, lo que
permite conocer directamente el problema. El esquema de esta encuesta ya está suficientemente consolidado,
aunque se sigue revisando para posibles mejoras futuras.
•
Para la innovación en servicios y productos de la empresa, se utilizan los resultados de los análisis realizados para
poder anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes. Alguna de las novedades que se han llevado a
cabo son la apertura de nueva infraestructura para mejorar la atención al cliente, la mejora en los indicadores más
relevantes o la introducción de avances tecnológicos que respetan el medio ambiente.
•
A través de estudios de mercado y de datos contrastados y consensuados con otras empresas colaboradoras se
consiguen implantar nuevas líneas de trabajo en la organización.
•
Se usa una sistemática de diseño o de modificación de servicios prestados al cliente incorporada al Sistema de
Gestión Integrado a través del plan de gestión del diseño.
Empresa C
•
Se diseñan, desarrollan y prestan servicios en función de la información obtenida sobre las necesidades y
expectativas de los clientes, recabada fundamentalmente a través de encuestas realizadas tanto antes como
después del servicio para ver la evolución de la satisfacción. Otra forma de localizar las necesidades de los clientes
es a través de sus sugerencias o mediante el análisis de las no conformidades y estudios de la competencia.
•
La empresa tiene desarrollada una sistemática para la gestión de quejas y reclamaciones de clientes, estando
siempre bien documentadas y analizadas por el responsable asignado. Asimismo, mide la satisfacción de los clientes
de forma indirecta mediante estudios de los indicadores internos.
112
4.5 Procesos
•
Los productos y servicios que se ofertan están basados en las necesidades y expectativas de los grupos de
interés. En lo que se refiere a los clientes, gracias a una forma de trabajo muy cercana a ellos, la empresa consigue
adelantarse a sus necesidades. Paulatinamente, a lo largo de los años, la empresa ha ido incorporando una gran
cantidad de servicios adicionales, muy distintos a los que estaban acostumbrados a prestar, y muy específicos,
orientados a los distintos tipos de clientes. Es el caso de una mayor flexibilidad para la atención al cliente, del
aprovechamiento de nuevas tecnologías como Internet para prestar algunos servicios o del pago en cómodos
plazos.
Empresa D
•
La empresa tiene un sistema de obtención de información relativa al cliente basado en la interrelación del proceso
comercial tanto en el desarrollo del negocio (con estudios de mercado, acciones comerciales y asociaciones del
sector, entre otros) como en las estimaciones y servicios comerciales (búsqueda de alianzas, preparaciones de
ofertas, precalificación del cliente y su adjudicación). También se basa en el Sistema de Gestión de Proyectos
mediante reuniones, actos sociales, encuestas de satisfacción, etc. Todo ello queda reflejado en los esquemas
de procesos y en las acciones específicas que se realizan en cada situación para conocer la información sobre las
necesidades y expectativas de los clientes. Entre otras herramientas usadas están las encuestas de satisfacción
al cliente al final de cada proyecto, que permiten aprender de la información obtenida para poder realizar,
posteriormente, un proceso de retroalimentación.
•
Se crea un nuevo proceso de apoyo comercial, el “desarrollo de negocio”, que es el resultado de una revisión
realizada por la dirección en la evaluación estratégica anual. La misión de este proceso es potenciar todas las
acciones necesarias para cumplir con su visión, desde la estrategia internacional. Para su despliegue, se ha
reestructurado el Departamento Comercial y se ha creado un área específica dentro de éste para llevar a cabo su
gestión. Su efectividad se demuestra con el claro incremento de sus indicadores directos.
•
Se evalúa de forma sistemática, exhaustiva y continuada cada proceso para la identificación de las necesidades de
los clientes. Aunque la principal fuente de información es el trato continuado con el cliente, también se usan otras
herramientas específicas como el sistema de encuestas de satisfacción del cliente y el sistema de autoevaluación
según el modelo EFQM. Para identificar nuevas mejoras en productos y servicios y poder anticiparse a las
necesidades y expectativas de los clientes se utilizan otros tipos de canales, como los estudios de mercado, las
acciones comerciales, la participación en asociaciones sectoriales, las reuniones periódicas con los clientes, la
participación en actos sociales o las peticiones de ofertas.
•
El compromiso de la empresa con sus clientes ha supuesto también la necesidad de diseñar y desarrollar nuevos
procesos para los productos demandados y garantizar sus especificaciones. Para la introducción de dichas mejoras
se define una metodología que va desde la identificación de éstas hasta la implantación, divulgación y formación
del personal para el buen desarrollo de dicha mejora, pasando por las reuniones de los responsables para que
todo quede controlado.
•
La empresa establece un riguroso análisis del mercado y un exhaustivo seguimiento de las nuevas tecnologías,
lo que ayuda a desarrollar nuevos productos con las especificaciones que demandan los clientes, así como la
integración total de los partners en su Sistema de Gestión de Proyectos.
113
4.5 Procesos
5d. Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
Fundamento
Una empresa excelente produce y distribuye sus productos y servicios acordes con los diseños anteriores
comunicándolos y vendiéndolos a sus clientes actuales y potenciales a quienes presta un servicio de atención de los
productos y servicios entregados.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 60-70, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
PYME
Grande
Servicios
Construcciones e instalaciones
Servicios
Servicios
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 5d
70
60
63
50
40
30
32
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 5d
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
115
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
Se planifica y controla la producción y prestación del servicio gracias a las cuatro fases que se repiten a lo largo de
todo el desarrollo. Durante éstas, el personal que está en contacto directo con el producto y servicio prestado
cumple una serie de características entre las que se encuentran: conocer su trabajo totalmente de manera que
estén formándose continuamente, controlar la evolución de su trabajo mediante inspecciones y recoger todos los
resultados en registros tantos informáticos como en papel.
•
La organización cuenta con un área de relaciones institucionales, responsable de las relaciones externas de la
empresa para darse a conocer a los clientes y a la sociedad. Se llevan a cabo estrategias de comunicación por
medio de campañas en radio, prensa y televisión, que contienen material informativo, formativo y promocional.
Otra de las estrategias que la organización utiliza para darse a conocer es la asistencia de los líderes a foros y
congresos. A su vez la empresa se encuentra en fase de añadir nuevos canales de comunicación como son las
páginas web, las publicaciones o las reclamaciones.
•
La evaluación de los objetivos prefijados no sólo va de la mano de las personas de la empresa. También la opinión
de la sociedad tiene un importante protagonismo en su sistema de evaluación.
•
Para asegurar la accesibilidad de los ciudadanos a los servicios de la empresa se establece un mapa de recursos
atendiendo a los datos geográficos y poblacionales, además de otros mecanismos de control de los procesos ya
establecidos.
•
La empresa cuenta con un programa de seguimiento de clientes, con continuidad del servicio después de haber
cumplido con lo solicitado. De esta manera, como mantenimiento del servicio prestado, la organización realiza un
seguimiento de los clientes que ha llegado a suponer las felicitaciones en prensa por parte de los mismos.
Empresa B
•
La organización produce y adquiere los productos y servicios necesarios para dar respuesta a los diseños y
desarrollos. Las herramientas “clave” usadas para ello se encuentran integradas en el Sistema de Gestión de
Proyectos:
»» Definición de la estructura del proyecto. Se lleva a cabo mediante planes en los que se especifican los
recursos necesarios, previos al comienzo del trabajo, y en los que se reflejan otros detalles del proyecto como
las fechas de inicio y finalización.
»» Organización del proyecto. Implica el desarrollo de planes de compras, de calidad, seguridad, medio
ambiente, etc.
•
Todo esto queda suficientemente documentado. Asimismo,se documentan los objetivos a lograr en cada área y
los indicadores para su seguimiento. El nivel de cumplimiento se evalúa dentro del esquema de reuniones.
•
Las características especiales de este negocio hacen que se haya desarrollado una sistemática para asegurar que
los productos cumplen con los requisitos específicos y las demandas puntuales exigidos por los clientes, lo cual
está acorde con la política de ventas.
•
En la última fase del Sistema de Gestión de Proyectos, la “entrega del producto”, las supervisiones se llevan a
cabo conjuntamente por clientes, organización y por terceras partes acreditadas. Esta fase se compone de tres
etapas diferenciadas: la comprobación del correcto funcionamiento de los diferentes subprocesos que componen
el proyecto, su puesta en marcha y su certificación. En la puesta en marcha del proyecto los proveedores tienen
una participación importante, ya que garantizan la asistencia técnica necesaria en caso de ser requerida.
•
Los proyectos de la organización disponen de una garantía avalada por un banco que asegura cualquier incidencia
que se produzca.
116
4.5 Procesos
Empresa C
•
La empresa concibe al mercado como el motor de los procesos de producción y distribución de sus productos.
Por ello, la interacción con el mercado comienza por la comercialización de sus productos a través del área
comercial, donde desarrollan actividades enfocadas al trato con los clientes y al marketing del producto.
•
Se desarrolla una estrategia comercial fundamentada en la fuerza de ventas, que se dirige tanto a la venta directa
como a la de los distribuidores, para la que se designa a un responsable como asesor del cliente. Esta persona,
además de aconsejar acerca del producto, ofrece su ayuda en lo concerniente a la gestión global del negocio. Esto
conlleva una mayor fidelidad de sus clientes, ya que esta ayuda se ve reflejada en el aumento de los beneficios.
Esta estrategia comercial está apoyada por diversos planes y proyectos específicos que desarrollan y que están
integrados en su plan a tres años.
•
Se desarrollan planes comerciales provinciales mediante el uso de una herramienta informática de planificación “ad
hoc” que parte de un diagnóstico provincial (situación, utilización de DAFO y estrategia local). El seguimiento de
los planes se realiza gracias a la ayuda de unos colaboradores externos al grupo, quienes suministran información
acerca de datos a tener en cuenta para la estrategia comercial.
•
Otras mejoras introducidas en las estrategias comerciales nacen del análisis de los datos on line que proporcionan
las herramientas informáticas de seguimiento de ventas. Una de las mejoras introducidas, además de ser de carácter
tecnológico, ha conseguido llegar a clientes puntuales, reduciendo el coste de mantenimiento de las instalaciones
a la vez que se mejora la calidad del producto. Otras mejoras introducidas son: la informatización integrada (de
forma que los directivos de la organización llevan PC’s portátiles a sus reuniones con los clientes, permitiendo
desarrollar los planes in situ, de forma que se optimiza el negocio), proyectos de mejora de la efectividad comercial
(en colaboración con empresas de investigación se ha desarrollado un modelo de seguimiento y evaluación de la
efectividad de las acciones comerciales) o la gestión por categorías (se gestiona el producto dependiendo del tipo
de cliente).
•
La empresa distribuye el producto al mercado del Departamento de Marketing que, en función de los datos de los
estudios de mercado y del análisis de datos internos de ventas, elabora los planes de marketing para cada uno de
los productos. Una de las acciones que se realiza en estos planes es la de las campañas de publicidad, contratadas
a agencias especializadas con las que se realizan acuerdos en los que se establecen objetivos compartidos. El
cumplimiento de estos objetivos se mide a través de los estudios de mercado.
•
La planificación de los procesos productivos de la empresa nace del despliegue del proceso de planificación
estratégica. La producción es planificada atendiendo a una serie de parámetros temporales, geográficos, etc. pero,
sobre todo, nace de la proyección de la demanda efectuada en el proceso de planificación estratégica. El plan anual
de producción, que se consensúa con la fábrica con el fin de adaptarse a la capacidad de la misma, establece la
planificación de la demanda y ésta, a su vez, la planificación de la producción. Este plan anual es desplegado a través
de planes trimestrales que se revisan cada semana y se despliegan, a su vez, en planes semanales, que son los que
operativamente rigen la producción de la organización. Gracias a este plan, la producción se ajusta perfectamente
a la demanda real del mercado. La oferta de la empresa se ajusta, a su vez, a esta demanda gracias a los almacenes
de diversos tipos a lo largo del proceso de distribución.
•
Los procesos productivos de la organización están enfocados al cumplimiento de los requisitos del producto
(especificaciones técnicas) y a los planes de producción regidos por su Sistema de Gestión de la Calidad. Esto, entre
otras cosas, obliga a los empleados a inspeccionar las materias primas y auxiliares a su recepción suministradas
por los proveedores homologados, que previamente han superado los criterios establecidos al respecto.
•
La empresa dispone de parámetros de control y especificaciones técnicas para todos los procesos de producción
y productos comprobados on line durante la fabricación o en la fase de análisis en el laboratorio. Estas acciones
forman parte del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa. Los planes de muestreo y el análisis de todos
los procesos son los que aseguran el cumplimiento de las especificaciones y el control de los procesos, gracias a
las inspecciones muestrales periódicas establecidas por el Departamento de Calidad.
117
Buenas Prácticas de Gestión
•
La fiabilidad de los resultados de los laboratorios del grupo se asegura mediante la aplicación de tres líneas de
control básicas: utilización de muestras de referencia, control de los equipos de medidas y análisis en anillo
(análisis mutuo entre los laboratorios de la misma organización).
•
Una forma de revisar y evaluar los resultados de los procesos analizados y establecer planes de acción para la
mejora es mediante la realización de auditorías internas de proceso. Adicionalmente, se hacen auditorías periódicas
de los sistemas de gestión normalizados e implantados en la empresa, así como auditorías de trazabilidad del
producto, que es el que analiza el sistema de trazabilidad total informatizado que tiene la empresa en caso de
surgir cualquier problema.
•
Para garantizar la calida del producto los técnicos de calidad en el mercado, tanto de la empresa como de una
entidad independiente de reconocido prestigio, realizan inspecciones de los almacenes que deben guardar una
serie de normas contempladas en el proceso de distribución. De éstas se derivan planes de mejora por parte de
los clientes y aliados y acciones formativas e informativas por parte de la empresa.
Empresa D
•
Los procesos clave de la empresa se impulsan y coordinan a través de dos departamentos de la subdirección.
Éstos desarrollan una sistemática de actividades definida en un catálogo de procesos, que también incluye las
acciones de mantenimiento de las instalaciones, maquinaria y equipos. La organización tiene un plan específico
de mantenimiento preventivo para tratar de minimizar las averías y para realizar un seguimiento de las mismas
mediante un esquema de mejora continua que permite analizar, identificar y solucionar las causas o situaciones
que puedan presentarse.
•
La organización ha desarrollado un sistema codificado de averías que posibilita la revisión y mejora del proceso
de reparación. La eficacia de este sistema se comprueba por los resultados obtenidos relativos al descenso del
número de revisiones para el mantenimiento de la maquinaria y del porcentaje de tiempos perdidos por averías.
•
La compañía realiza una planificación anual de los servicios a prestar, contando con un sistema de indicadores
que permite medir la eficacia de los resultados y la revisión del enfoque. Esta planificación se define a partir del
histórico de actividades sistemáticas de años anteriores y de la documentación recopilada (como pueden ser datos
sobre el personal a asignar, los servicios a cubrir, los calendarios, la disponibilidad de los recursos, etc.).
•
La atención y comunicación con el cliente es fundamental para el cumplimiento de la misión. Para ello se realizan
grandes esfuerzos por usar tanto tecnologías comunes en el sector como innovadoras (incluso se facilita
información personalizada vía Internet, correo electrónico o teléfono móvil).
•
La empresa hace importantes esfuerzos por realizar campañas de sensibilización y de captación de clientes a través
de la prensa, la radio y la televisión o, incluso, mediante el buzoneo. La revisión de la eficacia de dichos canales
se hace por medio de encuestas de satisfacción con las que se analizan los diversos canales de comunicación. La
organización además tiene diseñada una importante política comercial de distribución de sus servicios en la que
divide a la población en sectores de consumo.
118
4.5 Procesos
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Fundamento
A través de este subcriterio se describe lo que una organización hace para gestionar las relaciones con los clientes
potenciando el contacto directo para recopilar información relevante. La organización debe implicarse de manera
proactiva para medir y analizar el nivel de satisfacción de los clientes de forma que este aprendizaje sirva para mejorar
las relaciones de manera creativa e innovadora.
Contexto de los enfoques de gestión presentados
Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-60, dentro una la escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.
Cod. Empresa
A
B
C
D
Sector de actividad
Tamaño
Grande
Grande
Grande
PYME
Construcciones e instalaciones
Servicios
Construcciones e instalaciones
Construcciones e instalaciones
Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).
Subcriterio 5e
60
56
50
40
30
35
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
Enfoques de gestión para el subcriterio 5e
Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.
119
Buenas Prácticas de Gestión
Empresa A
•
El trato directo y periódico con el cliente es el que hace conocer mejor sus requerimientos y necesidades. Las
comunicaciones se refuerzan, sobre todo, entre los responsables técnicos y de ejecución de ambas partes y
durante la ejecución de las obras, con el fin de obtener la máxima información y retroalimentación.
•
Se elaboran informes detallados de la evolución de la relación con los clientes principales a partir de un estudio
exhaustivo de los mismos durante el desarrollo de los proyectos (estos informes incluyen incluso calendario de
visitas, mantenimiento de contactos, etc).
•
Se establece una aplicación de acción comercial para la gestión de relaciones de clientes cuyo objetivo es
coordinar las gestiones del trato personalizado, promover la sinergia entre sociedades de la propia empresa,
evitar duplicidades por descoordinación o desinformación, anticiparse a las necesidades de los clientes y canalizar
estas necesidades.
•
La organización trabaja con un sistema de medición de la satisfacción de los clientes en los que se utilizan diversas
herramientas como:
»» Cuestionario de evaluación externa del proceso de satisfacción del cliente. Se entrega a cada
cliente al finalizar el trabajo. A cada encuesta se le asocia una aplicación informática con la que se realiza un
seguimiento y un análisis en tiempo real de la satisfacción del mismo.
»» Cuestionario de percepción interna de la satisfacción del cliente. Es un tipo de encuesta que
mide de manera indirecta la satisfacción del cliente a través de la percepción de las personas de la empresa,
sirviendo como complemento a las encuestas directas a clientes, mediante la comparación de los resultados.
»» Las reclamaciones de los clientes.
»» Estudio de satisfacción de clientes. Una vez recopilada la información por los anteriores medios, la
dirección general procede al análisis sistemático de los resultados obtenidos en los clientes más relevantes. El
análisis comprende, entre otros aspectos, el nivel de satisfacción según el criterio (satisfechos, muy satisfechos,
etc.), los atributos más valorados y peor valorados y los resultados establecidos relacionados con el nivel de
respuesta de los clientes.
Asimismo, se realizan comparativas y tendencias para cada atributo y cliente.
Empresa B
•
La organización identifica de manera continua las necesidades y expectativas de los clientes para poder gestionar
y mejorar las relaciones de manera correcta. Esto lo hace mediante el contacto directo con los clientes en el día a
día mientras se presta el servicio o con la participación del personal que da directamente la cara ante los clientes
para recibir las reclamaciones y quejas. Esta gestión de quejas o reclamaciones se realiza de forma sistemática
siguiendo un procedimiento que establece las relaciones que se han de tener con los clientes, quedando a su
vez totalmente documentada. Este procedimiento se refleja en un diagrama cuya definición se ha llevado a cabo
gracias a los grupos de mejora interdepartamentales y a la relación directa con los clientes. Otras herramientas
usadas para la identificación de las necesidades del cliente son las encuestas periódicas de satisfacción, los estudios
de mercado, las inspecciones internas de calidad del servicio y la revisión y análisis de los indicadores internos del
rendimiento alcanzado de cara al cliente.
•
Se establecen comunicaciones directas con los clientes insatisfechos para detallarles los cambios que se realizarán
con respecto a sus quejas.
•
La organización cuenta con una presencia constante en los medios de comunicación, realizando ruedas de prensa
para mantener totalmente comunicado al cliente.
•
Se realizan jornadas de puertas abiertas en la organización, a las que se invitan a numerosos colectivos para que
vean directamente “lo que se cuece”.
120
4.5 Procesos
•
Se publicitan todos los servicios que se prestan a la comunidad. Incluso en un periódico de información general
diaria se ofrece una descripción detallada de estos servicios. Según los resultados reflejados en las encuestas
realizadas a los clientes, éste es un medio de comunicación bastante efectivo con el que mantener las relaciones.
Empresa C
•
El Sistema de Gestión de la Satisfacción del Cliente de la organización es un factor crítico de éxito. En la planificación
estratégica de la organización se identifican los intereses y necesidades del cliente a la hora de entablar relaciones,
de forma que se determinan los canales de información más idóneos. Alguna de las acciones que se emprenden
son: aumentar la atención al cliente, mejorar la profesionalidad de los interlocutores de las relaciones, cumplir
con los plazos y la calidad especificada por los clientes y mejorar la seguridad en la ejecución y el respeto al
medio ambiente. Se designan como propietarios de las relaciones con los clientes a los directores de proyecto,
ya que serán las personas que se encuentren en contacto directo con ellos a lo largo de la ejecución de cualquier
trabajo.
•
La empresa cuenta con varias herramientas que se emplean para la comunicación con los clientes como:
»» El uso de un sistema de comunicación en el que se detalla la planificación y seguimiento diario de las acciones
del proyecto y de los principales objetivos. Se encuentra disponible en la red para conseguir una mayor
accesibilidad, tanto para el personal como para los clientes, existiendo la posibilidad de incluir comentarios y
asegurándose que la información es fruto de la comunicación informal con el cliente, fuera del ámbito de las
reuniones. La efectividad de este sistema se valora y comprueba fácilmente gracias su carácter electrónico. Esta
herramienta fue producto del aprendizaje de otros métodos anteriores.
»» El uso de correos electrónicos y cartas donde se contemplan los requisitos de los clientes y las respuestas a
los mismos.
»» El desarrollo de procedimientos y planes específicos, también disponibles en la red, donde se especifican las
responsabilidades adquiridas y el tratamiento de los requisitos a realizar.
»» El sistema de reuniones de proyectos sirviéndose de los informes de evaluación de la efectividad y organizándose
reuniones espontáneas si fuera necesario. Es la dinámica habitual de la organización con los clientes para
implicarse de manera proactiva con los mismos.
•
Antes de cada trabajo se designa a un representante para las relaciones con el cliente (cada director de proyecto).
Éste será el interlocutor general para el cliente y el portavoz ante su dirección. En caso de detectarse alguna
incidencia técnica del cliente, se pone en marcha el procedimiento de no conformidades, acciones correctivas y
preventivas u otros procedimientos propios de la empresa.
•
Se destaca el plan de aceleración del cliente. Gracias a dicho plan se solucionan los retrasos provocados por los
clientes, cuya aceptación por parte de los mismos es total.
•
El proceso de gestión comercial, donde el director comercial es el propietario último de su desarrollo y receptor
de la retroalimentación sistemática por parte de los directivos superiores, permite la determinación continua de
los niveles de satisfacción del cliente con sus proyectos. La evaluación de la efectividad se mide a través del informe
mensual de dirección y del informe trimestral del Comité de Dirección. Toda esta información es analizada en la
revisión estratégica anual.
•
Se observa una clara creatividad e innovación en la organización que se demuestra en la emisión de ofertas
(cuya misión es la de buscar la satisfacción del cliente). Cada parte de la oferta es realizada por un equipo de
especialistas, liderados por el director comercial y por los coordinadores del proyecto, de forma que se asegure el
ajuste de la misma a las necesidades y expectativas de los clientes. Éstos manifiestan su satisfacción por el carácter
novedoso que implica el ahorro en tiempos y costes, lo cual demuestra la permanente mejora de las estimaciones
y servicios comerciales y la elevada efectividad del índice de ofertas aceptadas.
121
Buenas Prácticas de Gestión
•
La organización cuenta con un buen sistema de encuestas al cliente, que permite determinar e incrementar los
niveles de satisfacción de los mismos. Se dispone de un departamento, que es el responsable de la evaluación
y revisión de la efectividad de este sistema, empleando como indicador principal el índice de respuesta, que ha
aumentado en los últimos años. La empresa tiene definido un esquema de la metodología de este sistema, el cual
pasa por varias fases. Primero se parte de la obtención de información por medio de las encuestas, luego pasan
a ser analizadas y se realiza un seguimiento según la respuesta del cliente. Si la respuesta es positiva, se analiza la
encuesta mediante el Benchmarking interno. En caso contrario, se realizan llamadas telefónicas para obtener más
detalles sobre la satisfacción global y los aspectos que el cliente considera como el mejor y el peor. La mejora en
el diseño de encuestas en los últimos años ha sido evidente, gracias a la continua revisión, aprendizaje y adaptación
de éstas a lo requerido por los clientes, además de la comparación de datos e información con otras empresas
(Benchmarking interno). La organización ha recibido un creciente número de premios y reconocimientos en los
últimos años.
Empresa D
•
La política de la empresa en cuanto a la comunicación con los clientes es la de maximizarla en la medida de lo
posible. Para ello, los clientes tienen acceso fácil y directo a los directivos y técnicos de la organización para
hablar sobre los posibles problemas en el desarrollo de su actividad y sus imprevistos. La organización designa a
un responsable para las comunicaciones con el cliente en cada trabajo, para que coordine dicha relación.
•
La organización cuenta con un procedimiento específico para la gestión de quejas y reclamaciones de los clientes,
mediante el cual éstos son informados, al firmar algún contrato, de que existe un teléfono y una persona de
contacto para la recepción de dichas quejas.
•
Anualmente, se realizan encuestas a los clientes para luego ser analizadas por el coordinador de calidad. Esta
persona será la responsable de presentar un informe semestral en el Comité de Calidad. Las insatisfacciones
de los clientes son tratadas directamente por los directivos, quienes se ponen en contacto con ellos lo antes
posible.
•
Los clientes “clave” están más involucrados a través de reuniones periódicas que mantienen con la dirección. En
éstas se garantiza la colaboración de la organización en aspectos tan importantes como la seguridad. También se
plasma este compromiso a través de la participación de la organización, por ejemplo, en actividades deportivas
con los clientes y proveedores “clave”.
•
El director gerente es el encargado de analizar las contrataciones con los clientes y de valorar cómo contribuyen
en las nuevas los clientes actuales.
•
La fuente principal que garantiza la eficiencia de la forma de trabajo de la empresa proviene sobre todo de la
información directa de las reuniones con los clientes y de las encuestas de satisfacción. Se demuestra un alto
grado de satisfacción de los clientes en aspectos como el trato recibido, la facilidad de comunicación, la atención
a reclamaciones o la disponibilidad del jefe de equipo, entre otros.
122
5
CONCLUSIONES DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
PARA CADA SUBCRITERIO DEL MODELO EFQM
5.1 Liderazgo
5.1 LIDERAZGO
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo
de referencia de una cultura de excelencia.
Es destacable que todas las empresas analizadas parten de una clara definición de la misión, la visión y los valores y su
despliegue. También constituye un aspecto generalizado el hecho de que este despliegue se efectúe mediante planes
específicos (dos de ellas mencionan planes de tipo estratégico) o mediante la definición de objetivos alineados con la
misión.
Asimismo, resulta interesante ver cómo estas empresas buscan métodos que les permitan revisar la eficacia del
comportamiento de los líderes, siendo las encuestas de clima laboral la técnica más usada.
Las áreas directivas de estas entidades muestran la importancia que tiene comunicar la cultura de la empresa a los
empleados para obtener una mayor implicación de éstos usando canales como reuniones directas entre directivos y
empleados, Intranet y web de la empresa, entre otros.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la organización.
Tiene una especial relevancia que las empresas destacadas en este subcriterio tengan implantados, o en proceso de
implantación, sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y prevención con los que, además, han obtenido una
certificación según las normas vigentes.
Los líderes de las empresas excelentes estudiadas participan activamente en la definición, implantación, revisión y
mejora de estos sistemas de gestión, colaborando en los distintos Comités creados para su desarrollo.
Todas las empresas muestran cómo revisan su gestión, pero cabe destacar la manera sistemática en la que en una de
ellas se usa la autoevaluación para dicha revisión y para alcanzar la mejora continua en la empresa.
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
Es importante señalar cómo los líderes de las empresas mejor puntuadas en este subcriterio se comprometen con
los clientes, las personas y la sociedad en general, participando en distintos foros (conferencias en universidades,
congresos, charlas, asociaciones de calidad, reuniones y comidas, entre otros) y se muestran abiertos a todo tipo de
experiencias de los grupos de interés.
Asimismo es destacable cómo la mayoría de estas empresas plantean estrategias personalizadas para cada grupo de
interés, previo análisis de sus necesidades y expectativas.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.
Las empresas analizadas tienen sistematizada la comunicación interna de la organización, de manera que los líderes
comunican personalmente a las personas tanto la misión, la visión y los valores de la empresa como los cambios que
se producen en la estrategia. Esto lo suelen hacer frecuentemente mediante sistemas de reuniones en cascada.
La dirección de la mayoría de estas empresas practica una política de escucha activa, prestando atención a las
preocupaciones de los empleados y estando abierta a posibles sugerencias que ayuden a la mejora; de esta forma se
observa una mayor motivación de los trabajadores. Esta implicación se ve recompensada en la mayoría de las empresas
dando reconocimientos por el trabajo desarrollado en la organización.
127
Buenas Prácticas de Gestión
Es importante señalar que, a pesar de contar con buenos sistemas de comunicación, las empresas excelentes disponen
de herramientas para la evaluación de la eficacia de estos sistemas, del tipo de autoevaluaciones EFQM o encuestas
de clima laboral.
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
Los líderes de las empresas definidas como excelentes identifican y definen los elementos clave para el desarrollo de la
gestión del cambio en la organización, haciéndose responsables de las transformaciones que ellos mismos promueven.
Esto lo hacen a través de la creación y el despliegue de los planes estratégicos de la empresa.
Algunas de las empresas analizadas en este subcriterio realizan un seguimiento de la eficacia de la gestión del cambio
a través de la revisión, en reuniones periódicas, de varios aspectos; los más usuales son la revisión de los planes
estratégicos y de los indicadores relacionados con el cambio.
128
5.2 Política y Estrategia
5.2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés.
La empresas estudiadas tienen bien definidos sus grupos de interés y, de forma sistemática, utilizan diferentes métodos
y fuentes para recabar información que les permita identificar sus necesidades y expectativas. Aunque suelen definir para
cada grupo de interés las herramientas utilizadas, el uso de las encuestas (de satisfacción del cliente, de clima laboral,
etc.) y el contacto directo mediante foros periódicos son, en general, los métodos más empleados y eficaces.
Algunas de las organizaciones que componen este subcriterio de la guía tienen a responsables designados para la
relación con cada grupo de interés, a la vez que son las personas indicadas para la evaluación periódica de la eficacia
de las fuentes, herramientas y métodos utilizados.
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Todas las empresas estudiadas utilizan los indicadores de rendimiento ligados a los resultados clave de la organización
para conocer el estado en el que se encuentran. Es destacable que estas empresas utilizan dichos indicadores
gracias, entre otros aspectos, a la implantación de sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y prevención
normalizados.
La mayoría de estas empresas, además de utilizar el estudio de estos indicadores para el aprendizaje y así obtener
mejoras en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, participan en actividades de
Benchmarking para conocer y aprender de la competencia.
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
Es importante resaltar cómo las empresas estudiadas en este apartado desarrollan su política y su estrategia a través
de planes que para la inmensa mayoría son de tipo estratégico, siendo alguno de ellos muy específicos. Tan sólo una
de las organizaciones estudiadas analiza el interés mediante el análisis del equilibrio de las necesidades y expectativas
de los grupos de interés a través de un método específico de análisis estratégico (“Tres Horizontes de McKinsey”) y
que se consigue este equilibrio, en líneas generales, gracias al estudio de todos los datos disponibles que realizan los
líderes.
Gracias a la revisión de la estrategia que estas organizaciones proponen (como análisis DAFO, reuniones periódicas,
estudio de desviaciones, etc.) en los planes anuales consiguen introducir todo tipo de mejoras, tanto de gestión como
de tipo tecnológico.
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
Se puede observar cómo la totalidad de las empresas que clasificamos como excelentes comunican y despliegan la
política y la estrategia mediante un esquema de procesos clave, generalmente en el marco del Sistema de Gestión de la
Calidad implantado en la empresa. Además, a través de los mapas de procesos son capaces de identificar los esquemas
de procesos para los que se establecen indicadores clave de rendimiento que miden la efectividad de los procesos
clave. Es destacable ver cómo dos de estas empresas resaltan la utilización de una sistemática de autoevaluación para
revisar y actualizar los esquemas de procesos.
129
Buenas Prácticas de Gestión
Las empresas excelentes analizadas establecen planes específicos y diseñan herramientas para la comunicación de
la política y la estrategia a las personas, como aplicaciones informáticas que facilitan la información o sistemas de
reuniones en cascada (una de ellas indica que el despliegue de su proceso de planificación estratégica llega a la totalidad
de los grupos de interés).
130
5.3 Personas
5.3 PERSONAS
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Varias de las empresas estudiadas tienen definido cada puesto de trabajo y los requisitos que para ellos requieren,
teniéndolos documentados y con la posibilidad de ser consultados (dos de ellas usan manuales y otra hace referencia
a un soporte informático para recoger esta información). La definición de estos puestos corre a cargo de los líderes y
va en función de las necesidades a cubrir dentro de la empresa.
Las empresas analizadas tienen establecidas estrategias y planes de recursos humanos, donde plasman la preocupación
por las necesidades de las personas. Estas organizaciones desarrollan planes de formación y de carrera para sus
empleados, de forma que puedan mantenerlos satisfechos y obtener una mayor implicación.
Estas empresas evalúan la productividad de sus trabajadores (en algunas, incluso, realizan seguimiento para el personal
de nuevo ingreso) a través de los indicadores de rendimiento, de reuniones personales con ellos (donde se ve la
alineación de su trabajo con los objetivos individuales, así como la motivación y la satisfacción de sus necesidades) y de
cuestionarios (con los que se obtiene a la vez información sobre posibles mejoras).
3b.Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
de la organización.
Todas las empresas analizadas coinciden en la necesidad de tener adecuadamente identificadas las competencias
personales de sus trabajadores, así como los requisitos de los puestos para los que están destinados. De este modo,
establecen planes de formación y promueven el desarrollo continuo para poder cubrir las competencias necesarias
para cada puesto.
Todas destacan la importancia de la evaluación de la formación aportada a sus trabajadores, donde el método más
usado es el cuestionario de autoevaluación, cuyo análisis es realizado por los directivos de la empresa.
Una práctica reseñable es el seguimiento del rendimiento de los empleados a través de reuniones con los líderes
que analizan diferentes aspectos, encontrándose entre los más usuales el desempeño profesional y los objetivos
cumplidos.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
Todas las empresas estudiadas coinciden en que el trabajo en equipo es la mejor forma para implicar a las personas de
la organización (como es la creación de grupos de trabajo seleccionados por los directivos de la organización).
Dos de estas empresas, además, tienen indicadores que miden la participación y el grado de implicación de las personas
de su organización.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Para la mayoría de las empresas analizadas tiene una gran importancia la comunicación interna, de forma que desarrollan
planes específicos para ella en los que las nuevas tecnologías (como Intranet, páginas webs o los correos electrónicos)
y el trato directo con las personas son los canales más destacables. Una de las empresas cuenta con un canal de
comunicación directo y virtual, el chat, en el que participan incluso directivos y en el que, de forma anónima, las
personas de la empresa se pueden comunicar.
131
Buenas Prácticas de Gestión
La eficacia de la comunicación de las empresas estudiadas es analizada y medida de diferentes modos. Unas proponen
indicadores para su control, otras utilizan las encuestas de satisfacción para su medida y otras crean grupos de mejora
de la comunicación para su análisis total.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Tres de las cuatros empresas analizadas tienen una sistemática de retribución variable consistente en relacionar parte
de los ingresos de los trabajadores con la consecución de los objetivos de la organización, consiguiendo con ello una
mayor motivación de los empleados en su trabajo.
Las empresas estudiadas tratan de desarrollar una política de reconocimiento de forma que se premie tanto la fidelidad
como la motivación, la creatividad, la profesionalidad o la seguridad en el trabajo. Así se obtiene una mayor implicación
con el trabajo desarrollado en la empresa.
Las empresas consideradas en este estudio tienen, además, una clara y variada política de beneficios y actividades
sociales, con la que intentan mantener a las personas de la organización satisfechas.
132
5.4 Alianzas y recursos
5.4 ALIANZAS Y RECURSOS
4a. Gestión de las alianzas externas.
Las empresas analizadas consideran altamente importante el mantenimiento de unas relaciones de alianza con los
partners clave y el alineamiento de las culturas en los acuerdos establecidos. Esto les permite obtener beneficios para
la organización mediante convenios de colaboración, intercambio de información a través de labores de benchmarking,
garantía de la calidad e, incluso, fusión de empresas para aumentar la capacidad de la organización en el mercado. Es
destacable que una de las empresas estudiadas revisa y actualiza las relaciones con sus aliados periódicamente.
4b.Gestión de los recursos económicos y financieros.
La mayoría de las empresas estudiadas cuentan con el apoyo de entidades externas como ayuda en la gestión de alguno
de los recursos económicos de la organización.
Cabe resaltar que estas empresas suelen gestionar sus recursos económicos y financieros basándose en la política
económica de la organización y utilizando herramientas muy comunes, como planes estratégicos a largo plazo,
presupuestos anuales, evaluaciones de riesgos en las inversiones, etc.
Una de las organizaciones estudiadas cuenta con un sistema de indicadores que refleja el cumplimiento de objetivos
del accionista, objetivos que son revisados periódicamente por el Comité de Dirección conforme a sus exigencias.
4c. Gestión de edificios, equipos y materiales.
Se observa que todas las empresas estudiadas desarrollan planes específicos para la gestión de los activos de la
organización. De esta manera, las empresas analizadas disponen de procesos sistemáticos para el mantenimiento de
edificios, equipos y materiales.
Además de estar certificadas conforme la norma ISO 14001, estas empresas desarrollan estrategias medioambientales
para la gestión de residuos, de forma que reciclan o reutilizan los materiales en la medida de lo posible. Cabe
destacar la adhesión de una de estas empresas al Consejo Mundial de las Empresas para el Desarrollo Sostenible o la
incorporación de otra al registro EMAS.
4d. Gestión de la tecnología.
Las empresas estudiadas son conscientes de la importancia de la gestión de la tecnología. Por ello son muchas las fuentes
de información de las que se abastecen para seleccionar nuevas tecnologías, como pueden ser revistas, publicaciones,
Internet, foros de intercambios de experiencia, benchmarking o incluso encuestas para conocer las necesidades de sus
clientes. La mayoría de estas empresas asignan responsabilidades para estas funciones, disponiendo una de ellas de un
departamento de I+D+I para la gestión tecnológica.
Es destacable que alguna de las empresas cuente con un periodo de coexistencia de tecnologías nuevas y antiguas, lo
cual evita muchos problemas a la hora de su implantación y adecuación.
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
Cabe resaltar que las empresas analizadas desarrollan sistemas de gestión de la información y del conocimiento de la
organización, designando a los líderes implicados como responsables de los servicios. La revisión continua de estos
sistemas es llevada a cabo por tres de las empresas estudiadas.
133
Buenas Prácticas de Gestión
Asimismo, tres de las empresas analizadas garantizan su compromiso por la confidencialidad y la protección de datos
de la organización a través de claves de acceso para clientes y personas, lo que permite que cada una tenga la
posibilidad de gestionar la información de forma personalizada.
134
5.5 Procesos
5.5 PROCESOS
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Es importante observar cómo todas las empresas sometidas a estudio tienen implantados y certificados, o en proceso,
sistemas de gestión normalizados, como son los de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, de
acuerdo con su misión y su visión.
Asimismo es reseñable que todas estas organizaciones tengan diseñado un mapa donde definen sus procesos. En este
sentido, también destaca en estas empresas el desarrollo de sistemas que evalúan y miden los procesos, usando para
ello indicadores de procesos y auditorías tanto internas como externas.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Se aprecia como todas las empresas que se analizan en esta guía tienen identificadas las necesidades y expectativas de
cada grupo de interés de la organización, utilizando fuentes para recabar información como encuestas de satisfacción,
grupos de mejora, sistemas de sugerencias, benchmarking o evaluaciones EFQM, entre otros. La mayoría de estas
acciones quedan incluidas en el sistema de gestión integrado que tienen estas empresas.
Casi todas las mejoras van encaminadas a la satisfacción del cliente. Para ello, se realizan grandes estudios de mercado
que permiten conocer la demanda. Asimismo, como una de las empresas indica, sus mejoras van dirigidas a la
sistematización y normalización de la mayoría de sus procedimientos, de manera que las aplica en la documentación
y en sus procesos clave.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas
de los clientes.
Las empresas estudiadas coinciden en que la base para el diseño y el desarrollo de nuevos productos y servicios la
constituyen los estudios para el conocimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, entre los que
se utilizan con mayor frecuencia las encuestas de satisfacción, las quejas, las sugerencias o el benchmarking.
Algunas de estas organizaciones indican cómo la medición de la satisfacción de los grupos de interés y la revisión de
las herramientas utilizadas es muy importante para alcanzar la mejora a partir del aprendizaje.
5d. Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
Se puede observar cómo la mayoría de las empresas estudiadas tiene una planificación de los productos y servicios que
desarrolla, facilitando la medición y mejora a través de indicadores de la eficacia de los resultados.
En este sentido, es destacable el modo en el que una de las empresas sometidas a estudio utiliza un programa de
seguimiento de los clientes después del servicio prestado (incluido además en su mapa de procesos).
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Según las empresas analizadas, el trato directo y periódico con el cliente (todo a través de reuniones con los
responsables de las relaciones) es la mejor herramienta de comunicación para mantener el contacto con ellos, además
de ser la mejor forma de identificar posibles mejoras.
135
Buenas Prácticas de Gestión
Las empresas analizadas tienen sistematizado todo lo que se refiere a la gestión de las relaciones con los clientes,
mostrando los diversos canales de comunicación y herramientas que emplean (encuestas de satisfacción, correos,
cartas, reclamaciones, quejas, etc.). Es reseñable cómo una de las empresas utiliza, además de las encuestas directas
de satisfacción del cliente, otro tipo de encuestas complementarias que miden la percepción aproximada del cliente a
partir de la opinión de los empleados.
136
6 Conclusiones Generales
6
CONCLUSIONES GENERALES
A partir de una amplia información, esta guía permite recopilar todas aquellas ideas o acciones que se consideran
como buenos enfoques o buenas prácticas de gestión en el mundo empresarial. La principal fuente que asegura la
bondad de los resultados es la experiencia de los evaluadores participantes en las distintas ediciones del Premio
Andaluz a la Excelencia, celebrados desde el año 2000 hasta el 2006, ya que teniendo en cuenta que la puntuaciones
están impuestas por éstos, se puede asegurar que las empresas estudiadas son las más destacables en cada uno de los
subcriterios del modelo de Excelencia EFQM.
Por este motivo, cualquier empresa, ya sea pequeña, mediana o grande, puede utilizar el presente documento para
la gestión en su camino hacia la excelencia, bien como referencia para mejorar dicha gestión o como ayuda para las
que quieran participar en algún premio relacionado con el modelo EFQM, al haber sido recogidas en estas líneas las
actuaciones de un conjunto de organizaciones reconocidas como excelentes en el Premio Andaluz a la Excelencia.
Asimismo, de las distintas organizaciones estudiadas han sido recopiladas las acciones destacadas como puntos fuertes,
que les han permitido obtener buenos resultados en sus rendimientos.
Se ha mantenido la confidencialidad de las empresas escogidas para el estudio, eliminando toda palabra o frase que
pudiera relacionarse con cualquiera de las organizaciones.
Otra forma con la que se ha querido demostrar la validez de las prácticas consideradas, ha sido mediante la comparación
gráfica de la media de las puntuaciones de las empresas consideradas como mejores por cada subcriterio con las
medias de las puntuaciones de todas las empresas participantes en el Premio Andaluz a la Excelencia, correspondiendo
al subcriterio “1a” la siguiente gráfica, a modo de ejemplo:
Subcriterio 1a
60
58
50
40
30
30
20
10
0
MEDIA GENERAL
MEDIA MEJORES
137
Buenas Prácticas de Gestión
El documento incluye, además, una pequeña introducción por cada subcriterio que, de forma resumida, explica en
qué consiste el fundamento de cada uno de ellos, para facilitar una mejor y más rápida comprensión del mismo. Un
ejemplo sería:
1 LIDERAZGO
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo
de referencia de una cultura de Excelencia.
Fundamento
En este subcriterio se incluye lo que las organizaciones hacen para desarrollar una misión, una visión y unos valores
que les permitan expresar su compromiso y ejercer un liderazgo efectivo, de manera que los líderes se impliquen
activamente en las actividades de mejora y, a su vez, sirvan de modelo de referencia estimulando a las personas de su
empresa.
Deberá demostrarse que la eficacia del comportamiento de los líderes está revisada con el fin de emprender actividades
de aprendizaje para la mejora continua.
Como se puede ver a lo largo de todo este documento, y más en particular en el anexo I, el modelo EFQM de
Excelencia ofrece múltiples formas de uso. Por ello, esta guía va a servir de gran utilidad a todas aquellas empresas que
quieran aplicar dicho modelo de alguna de las formas explicadas.
Uno de los métodos de evaluación más fiable es la participación en premios relacionados con la excelencia en la
gestión. Por ello, se ha incluido, además, un estudio del estado del arte de algunos de los premios que existen en el
ámbito de la excelencia (ver anexos). En la mayoría de ellos se utiliza el modelo EFQM de Excelencia (u otros basados
en éste) como criterio de referencia para la evaluación de las empresas participantes.
138
7 Bibliografía y otras referencias
7
BIBLIOGRAFÍA Y OTRAS REFERENCIAS.
Principales referencias bibliográficas y documentales empleadas:
•
Modelo de Excelencia de EFQM (European Foundation for Quality Management), versión de 2003.
•
Memorias de actividades y resultados de los candidatos a las distintas ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia
desde 2000 hasta 2006.
•
Informes de evaluación de las candidaturas al Premio Andaluz a la Excelencia desde 2000 hasta 2006.
•
Guía para una gestión basada en procesos. J. Beltrán, M. A. Carmona, R. Carrasco, M. A. Rivas, F. Tejedor. Instituto
Andaluz de Tecnología (IAT), 2002.
•
IV Informe de la Excelencia en España. Club de Excelencia en Gestión. 2007. Depósito Legal: M-11510-2007.
Páginas web consultadas:
•
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión: www.iat.es/excelencia
•
Premio Andaluz para la Excelencia: www.iat.es/excelencia/premioexcelencia
•
Centros promotores de la excelencia: www.centrosdeexcelencia.com
•
Centros promotores de la excelencia en otras comunidades
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
»»
Aragón: www.iaf.es
Asturias: www.clubcalidad.com
Baleares: www.idi.es
Canarias: www.quality-qacc.org
Cantabria: www.sodercan.com
Castilla y León: http://bocyl.jcyl.es/, www.jcyl.es/ade, www.redpyme.net
Galicia: www.fundacioncalidade.org
La Rioja: www.clubmarketingrioja.com/
Madrid: www.madridexcelente.com
Navarra: www.qnavarra.com
País Vasco: www.euskalit.net
Valencia: www.fvq.es
•
EFQM: www.efqm.org
•
Club de Excelencia en Gestión: www.clubexcelencia.org
139
Anexo 1
ANEXO I
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA.
AI.1 Presentación
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso,
modificar.
El modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a
conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Una organización verdaderamente excelente se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos de interés (todas aquellas
personas o grupos que tienen algún interés legítimo en la organización, sus actividades y logros: clientes, empleados,
partners, proveedores, la sociedad en la que influye la organización y todo el que tiene un interés económico en la
misma) y su éxito se medirá en función de los resultados que alcanza, del modo en el que los obtiene y de lo que sea
capaz de conseguir. Si esto es de por sí difícil en óptimas condiciones, aún más complicado resulta lograrlo de manera
sostenida en un mundo que se caracteriza por una creciente competitividad a nivel global, por la rapidez con que se
produce la innovación tecnológica, por los continuos cambios en los procesos de trabajo y por la frecuencia de los
movimientos que experimentan las economías, las sociedades y los clientes.
La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión.
Dicha herramienta no es normativa ni prescriptiva (no dice cómo hay que hacer las cosas) respetando, así, las
características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual y, para ello, es útil tener una guía que permita examinar
de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de una organización.
Las organizaciones, con independencia del sector, del tamaño, de la estructura o de la madurez, necesitan establecer
un sistema de gestión apropiado para alcanzar el éxito. Con esa finalidad se usa el modelo EFQM de Excelencia, ya que
es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a:
»» Realizar una autoevaluación y medir en qué lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia en la gestión,
ayudándoles a identificar posibles carencias y a implantar soluciones.
»» Establecer en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y un mismo modo de
pensar.
»» Ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplicidades e identificar carencias.
»» Crear una estructura del sistema de gestión de la organización.
Los siguientes apartados en los que se presentan los conceptos, la estructura, etc. del modelo EFQM se refieren a la
última versión de 2003.
AI.2 Conceptos
Se entiende por organización en búsqueda de la excelencia a aquella empresa que basa su gestión en ideas y principios,
conceptos éstos fundamentales para la excelencia:
»» Orientación hacia los resultados. La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan a todos
los grupos de interés.
»» Orientación al cliente. La excelencia consiste en crear valor sostenible para el cliente. Conocer sus
necesidades actuales y futuras. Es el árbitro final.
»» Liderazgo. La excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión, claridad y coherencia en los
objetivos. En definitiva, ser ejemplo para todas las personas de la organización.
»» Gestión por procesos y hechos. Excelencia es gestionar mediante sistemas, procesos y datos,
interdependientes e interrelacionados y para todos los grupos de interés.
»» Desarrollo e implicación de las personas. Excelencia es maximizar la contribución de los empleados
a través de su desarrollo e implicación (valores, reconocimiento, competencias,...).
141
Buenas Prácticas de Gestión
»» Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora . Excelencia es hacer posible los cambios y
mejoras que añadan valor, aprovechando el aprendizaje.
»» Desarrollo de alianzas. Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor, basadas en la
confianza, el conocimiento y el beneficio mutuo.
»» Responsabilidad social de la organización. Excelencia es tener un enfoque ético más allá del marco
legal mínimo; es esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés
en la sociedad.
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
DESARROLLO DE ALIZANZAS
LIDERAZGO Y COHERENCIA
EN LOS OBJETIVOS
APRENDIZAJE, INNOVACIÓN
Y MEJORA CONTINUOS
GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE LAS PERSONAS
142
Anexo 1
AI.3 Estructura del modelo EFQM
El modelo europeo de excelencia es un marco de trabajo “no-prescriptivo”, es decir, que respeta la personalidad de
cada organización y reconoce que existen distintos enfoques para lograr la excelencia. Está basado en nueve criterios.
Cinco de ellos son ‘agentes facilitadores’ y cuatro son ‘resultados’:
»» Agentes facilitadores. Son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los
resultados. Representan el conjunto de actividades de la organización. En ellos se incluye todo lo que la
organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona.
»» Resultados. Son consecuencia de los ‘agentes’. Representan lo que la organización consigue para
cada uno de sus grupos de interés. Los ‘agentes’ se mejoran utilizando la información procedente de los
‘resultados’.
Para que una organización sea excelente debe fundamentar los resultados en su rendimiento general, en sus clientes,
en sus personas y en la sociedad en la que actúa. Para ello debe tener un liderazgo que dirija e impulse la política y la
estrategia, la cual se hará realidad a través de las personas, las alianzas y recursos y los procesos.
AGENTES
RESULTADOS
RESULTADOS EN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERAZGO
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
ALIANZAS Y
RECURSOS
PROCESOS
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
RESULTADOS
CLAVE
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Las nueve cajas del modelo representadas en el gráfico muestran los criterios que permiten evaluar el progreso de
una organización hacia la excelencia. Para desarrollar esos criterios con detalle, cada uno se divide en un número
variable de subcriterios que es necesario abordar a la hora de realizar una evaluación, y que llega a alcanzar hasta un
total de 32. A su vez, para cada subcriterio se incluye una serie de elementos que sirven como ejemplos para aclarar
su significado. Esto se hace así para que no haga falta abordar directamente cada subcriterio.
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la
labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los resultados.
AI.4 Criterios
A continuación se relacionan los criterios relativos a los agentes facilitadores, incluyéndose a una breve definición así
como los subcriterios que los componen:
143
Buenas Prácticas de Gestión
1. Liderazgo
Definición. Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores
necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y
los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la
organización se desarrolla e implanta.
El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un
entorno que permite a la organización y a las personas que la integran alcanzar la excelencia.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una
cultura de Excelencia.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema
de gestión de la organización.
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre personas de la organización.
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
2. Política y estrategia
Definición. Cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en
todos los grupos de interés y se despliega mediante políticas, planes, objetivos, metas y procesos. Las organizaciones
alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de
aprendizaje, innovación y mejora permanentes.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje
y las actividades externas.
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
3. Personas
Definición. Cómo la organización gestiona, desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las
personas que la componen, tanto de manera individual como en equipos, o de la organización en su conjunto; y cómo
planifica estas actividades en apoyo de su política, de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El
potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor cuando existen valores compartidos, una cultura
de confianza y una asunción de responsabilidades que fomenta la implicación de todos.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
4. Alianzas y recursos
Definición. Cómo la organización planifica y gestiona sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su
política, de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organización trabaja de un modo más efectivo
cuando establece con sus partners unas relaciones mutuamente beneficiosas, basadas en la confianza, en compartir
el conocimiento y en la integración.
144
Anexo 1
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
4a. Gestión de las alianzas externas.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.
4c. Gestión de edificios, equipos y materiales.
4d. Gestión de la tecnología.
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
5. Procesos
Definición. Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su política y su estrategia y para
satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y a otros grupos de interés. Las organizaciones
actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera
sistemática y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y a las mejoras planificadas se adoptan a partir de
información fiable que incluya las percepciones de todos sus grupos de interés.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.
5d. Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Todos los criterios vinculados con los resultados se dividen en dos subcriterios, siendo para los criterios 6, 7 y 8 los
siguientes: medidas de percepción (se refiere a medidas directas de la satisfacción del correspondiente grupo de
interés) e indicadores de rendimiento (se refiere a las medidas indirectas que afectan a la satisfacción del grupo de
interés en cuestión). Los criterios son los siguientes:
6. Resultados en los clientes
Definición. Qué logros está alcanzando la organización en la relación con sus clientes externos. El cliente es el
árbitro final de la calidad del producto y del servicio. El mejor modo de optimizar la fidelidad y la retención del cliente,
así como el incremento de la cuota de mercado, es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
6a. Medidas de percepción.
6b. Indicadores de rendimiento.
7. Resultados en las personas
Definición. Qué logros está alcanzando la organización respecto a las personas que la integran. El potencial de cada
una de las personas de la organización aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción
de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
7a. Medidas de percepción.
7b. Indicadores de rendimiento.
145
Buenas Prácticas de Gestión
8. Resultados en la sociedad
Definición. Qué logros de carácter local, nacional e internacional, según resulte pertinente, está alcanzando la
organización en la sociedad. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y de las personas que
la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
8a. Medidas de percepción.
8b. Indicadores de rendimiento.
9. Resultados clave
Definición. Qué logros está alcanzando la organización con relación a los elementos clave de su política y su
estrategia.
Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios:
9a. Resultados clave del rendimiento de la organización.
9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización.
AI.5 Esquema lógico REDER
En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico denominado REDER (Resultados – Enfoques –
Despliegue – Evaluación – Revisión), que establece lo que una organización necesita realizar para:
»»
»»
»»
»»
Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y su estrategia.
Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como
operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
Planificar y desarrollar una serie de Enfoques, sólidamente fundamentados e integrados, que la lleven a obtener
los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y el análisis de los resultados alcanzados y
en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar
e implantar las mejoras que sean necesarias.
A continuación se describen con detalle los elementos del esquema REDER que deben abordarse:
»»
»»
»»
»»
146
Enfoque. Este elemento abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En
una organización excelente, el enfoque estará sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara,
procesos bien definidos y desarrollados y una evidente orientación hacia las necesidades de todos los grupos
de interés. Por otra parte, estará integrado, es decir, apoyará la política y la estrategia y, cuando así convenga,
estará vinculado a otros enfoques.
Despliegue. Se ocupa de lo que hace una organización para implantar el enfoque. En una organización
considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático.
Evaluación y Revisión. Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y su
despliegue. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones
regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de todo ello para identificar,
establecer prioridades, planificar e implantar acciones de mejora.
Resultados. Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Una organización
excelente mostrará tendencias positivas y un buen rendimiento sostenido en los resultados, los objetivos
serán adecuados y se alcanzarán y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones,
siendo consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará todas las
áreas relevantes.
Anexo 1
El modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades, por ejemplo para realizar una autoevaluación,
una evaluación por terceras partes, para una actividad de Benchmarking o como base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.
AI.6 Matriz de puntuación REDER
La matriz de puntuación REDER es el método de evaluación en el que se basa el esquema lógico REDER para evaluar
y puntuar la gestión (actividades y resultados) de las organizaciones. La matriz facilita y sistematiza el proceso de
evaluación al recoger los conceptos a valorar y los criterios para su puntuación, según sean agentes facilitadores o
resultados.
La matriz de puntuación REDER es el método de evaluación utilizado para puntuar las memorias de las organizaciones
que se presentan al Premio Europeo a la Calidad y a la mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad
europeos (como es el caso del Premio Andaluz a la Excelencia dentro de Andalucía). No obstante, también pueden
utilizarla las organizaciones que quieran realizar una autoevaluación y deseen obtener una puntuación que les permita
llevar a cabo actividades de Benchmarking o de otra índole.
Al evaluar a una organización mediante la matriz de puntuación REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del
modelo un peso específico o porcentaje que permitirá calcular el total de puntos asignados finalmente a cada criterio.
El esquema situado a continuación muestra estos porcentajes, establecidos en 1991 como resultado de un extenso
ejercicio de consultas en toda Europa. Aceptados mayoritariamente, estos pesos específicos son revisados por la
EFQM cada cierto tiempo, habiéndose celebrado la última revisión en 2002.
De esta forma, se ve como el valor de los criterios no es siempre el mismo, sino que unos pesan más que otros a juicio
de los expertos que han desarrollado este modelo EFQM. Por ejemplo, el criterio que más importancia tiene es el de
“resultados en los clientes”; por eso se otorga un peso del 20% en la puntuación total (esto sería un máximo de 200
puntos de los 1000 posibles). El criterio al que menos importancia se le da es al de “resultados en la sociedad”, que
tiene un peso del 6% (pudiéndose sacar como máximo 60 puntos de los 1000 posibles). La relación completa de pesos
que los expertos asignan a los criterios del modelo EFQM son los siguientes:
AGENTES
RESULTADOS
RESULTADOS EN
PERSONAS
9%
PERSONAS
9%
LIDERAZGO
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
8%
ALIANZAS Y
RECURSOS
9%
PROCESOS
14%
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
20%
RESULTADOS
CLAVE
15%
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
6%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
MODELO PONDERADO...
147
Buenas Prácticas de Gestión
Ponderación del Modelo EFQM
Liderazgo
Política y estrategia
10% (100 puntos)
8% (80 puntos)
Personas
Alianzas y recursos
9% (90 puntos)
9% (90 puntos)
Procesos
14% (140 puntos)
Resultados en los clientes
20% (200 puntos)
Resultados en las personas
9% (90 puntos)
Resultados en la sociedad
6% (60 puntos)
Resultados clave
15% (150 puntos)
Tabla de puntuaciones por criterio1
En general, se asigna el mismo peso específico a todos los subcriterios de un mismo criterio; por ejemplo, el subcriterio
2b supone el 25% de los puntos asignados al criterio 2 (ya que representa una cuarta parte del criterio 2, que cuenta
con los subcriterios 2a, 2b, 2c y 2d).
No obstante, cabe señalar tres excepciones:
»» El subcriterio 6a es responsable del 75% del total de los puntos del criterio 6, mientras que al subcriterio 6b
se le asigna el 25% restante.
»» El subcriterio 7a es responsable del 75% del total de los puntos del criterio 7, mientras que al subcriterio 7b
se le asigna el 25% restante.
»» El subcriterio 8a es el responsable del 25% del total de los puntos del criterios 8, mientras que al subcriterio
8b se le asigna el 75% restante.
En la siguiente tabla se indica, dentro de cada criterio (del 1 al 9), los pesos de los subcriterios (a, b,...) según lo
anteriormente comentado.
a
b
c
d
e
1
20%
20%
20%
20%
20%
2
25%
25%
25%
25%
-
3
4
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
5
20%
20%
20%
20%
20%
6
75%
25%
7
75%
25%
8
25%
75%
9
50%
50%
-
-
-
Tabla de porcentajes por subcriterio
1 Generalmente, el uso del modelo EFQM para puntuar el nivel de excelencia en una organización suele considerar el rango de 0 a 1.000
puntos
148
Anexo 1
El primer paso para obtener la puntuación es asignar un porcentaje a cada subcriterio mediante la matriz de puntuación
REDER, para lo cual hay que tener en cuenta todos los elementos y atributos que la matriz contempla. Existen
dos tipos de matrices de puntuación REDER: matriz REDER de agentes facilitadotes (o cuadro REDER de agentes
facilitadotes) y matriz REDER de resultados (o cuadro REDER de resultados).
A continuación se compilan todos los porcentajes en una hoja denominada “Resumen de la puntuación”, obteniéndose
tras el cálculo matemático una puntuación total en una escala de 0 a 1000 puntos. Esa puntuación total entre 0 y
1000 debe ser la suma de todas las puntuaciones obtenidas en cada uno de los criterios, estando reservados 500
puntos para los criterios que hacen referencia a los “agentes facilitadores” y otros 500 para los considerados como
“resultados”.
149
Anexo II
ANEXO II
PRINCIPALES FORMAS DE USO DEL MODELO EFQM
El modelo EFQM de Excelencia se introdujo como marco fundamental para que las organizaciones pudieran alcanzar la
excelencia a través de la evaluación (o autoevaluación) y mejora. Esta estimación supone un examen global, sistemático
y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el propio modelo de excelencia.
La evaluación (o autoevaluación) permite a las organizaciones identificar sus puntos fuertes y sus áreas susceptibles de
progresar y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del proceso realizado.
Aunque la razón de ser del modelo es la detección de puntos fuertes y de áreas de mejora para poder establecer
planes de acción basados en esta información, también se puede asignar puntuaciones a los subcriterios, a los criterios
y al modelo completo.
El modelo EFQM es usado de múltiples formas para conocer el estado en el que se encuentra la empresa en el camino
hacia la excelencia. Entre todos los existentes, los métodos más usados son:
»» La autoevaluación utilizando un cuestionario. Éste es el método más habitual. El proceso de
autoevaluación pasa por varias etapas hasta llegar al diagnóstico deseado. En primer lugar, debe existir el
compromiso de la dirección de la unidad organizativa de llevar a cabo el proceso de autoevaluación e implantar un
proceso de mejora continua basado en el mismo. La unidad organizativa debe formar un equipo de autoevaluación
integrado por el personal de la misma, de manera que estén representadas las diferentes áreas. Los miembros
del equipo estarán coordinados por un facilitador, debería tener formación en el modelo EFQM de Excelencia,
cuya función es organizar el proceso. Es conveniente que el facilitador realice una presentación al equipo de
autoevaluación para explicarle los objetivos del proceso, los plazos de desarrollo y la forma de cumplimentar
el cuestionario, añadiendo además algunas nociones básicas sobre el modelo EFQM. Cada miembro del equipo
realiza la autoevaluación individual de la unidad organizativa cumplimentando el Cuestionario de Autoevaluación,
que debe trasladar los contenidos del modelo EFQM (como criterios, subcriterios, elementos orientativos y
elementos del esquema lógico de REDER). Existen varios tipos de cuestionario; los hay más complejos y más
sencillos, cuantitativos y cualitativos. El evaluador debe responder a cada una de las preguntas del cuestionario
pensando en la gestión y en los resultados obtenidos por el conjunto de la unidad organizativa objeto de la
autoevaluación. Una vez realizadas las autoevaluaciones individuales, el facilitador analiza la información de
las mismas y las resume, con el fin de presentarlas en la sesión de consenso. Para realizar esta tarea suele
contar con el soporte de una herramienta informática. En la reunión de consenso, se convoca al equipo de
autoevaluación para llegar a un acuerdo de puntos fuertes, de oportunidades de mejora y de puntuación de la
unidad organizativa según el modelo EFQM de Excelencia, a partir de la información que aporta el facilitador.
El resultado de la autoevaluación tras el consenso es resumido en un “Informe de Autoevaluación”, donde
también se suele incluir un resumen global del resultado de la misma, dirigido especialmente a la dirección de la
organización evaluada. Una vez terminado el proceso, se debería impulsar desde la dirección un plan de avance
que recoja las acciones prioritarias a llevar a cabo para la mejora de la gestión y de los resultados.
Algunos ejemplos de cuestionarios de autoevaluación son:
151
Buenas Prácticas de Gestión
Ejemplo Cuestionario de Autoevaluación
Cuestionario de Autoevaluación de la Junta de Andalucía
152
Anexo II
»» Reuniones de trabajo. Este método es igual que el de la autoevaluación donde la única diferencia es la
forma de retomar la información por parte del facilitador. En vez de repartir un cuestionario de autoevaluación
y rellenarlo, el facilitador será el que pregunte directamente a los participantes anotando todo aquello que sea
importante tener en cuenta. Por lo demás, el método es exactamente igual al anteriormente explicado.
»» Evaluaciones externas EFQM a través de consultorías. Este es el método más rápido y sencillo.
Primeramente, la empresa consultora realiza visitas de diagnóstico a modo de entrevista en los distintos niveles
jerárquicos y áreas funcionales de la entidad. Más tarde, la empresa contratada realiza un estudio y análisis
de los datos y documentos relevantes de los que disponga la organización. Opcionalmente, los evaluadores
pueden realizar una visita a los clientes y proveedores de la empresa para recabar más información. Por último,
la empresa consultora elabora un informe detallado en el que se indica la puntuación EFQM que ha conseguido,
con lo que se conoce el punto en el que se encuentra en su camino hacia la excelencia. Este informe, además,
detalla los puntos fuertes en los que destaca la organización y las áreas de mejora donde la empresa debe hacer
más hincapié. A veces puede incluir recomendaciones de los planes de acción en los que la empresa debería
incurrir.
»» Cuestionarios de satisfacción basados en el modelo EFQM. Este es un método novedoso y eficaz
con el que se pretende medir la satisfacción tanto de los empleados como de los clientes a través de una
metodología inspirada en el Modelo Europeo de Excelencia, complementada por un análisis estadístico del
mismo. De esta forma, se llegan a conocer los elementos o enfoques de la gestión de las organizaciones que
deberían ser objeto de planes de acción de mejora para aumentar la satisfacción de sus grupos de interés.
»» Evaluación a través de la participación en premios relacionados con la excelencia y que
se basan en el modelo EFQM (Premios autonómicos, nacional e internacionales). Aunque la
razón de ser del modelo es la detección de puntos fuertes y de áreas de mejora para poder establecer planes
de acción basados en esta información, también se puede asignar puntuaciones. La puntuación global es, en este
sentido, anecdótica y únicamente es útil para priorizar actuaciones, poder comparar resultados y tendencias.
No obstante, es ampliamente utilizado para otorgar reconocimientos a la buena gestión por terceras partes.
Este proceso es el más completo al que puede someterse una empresa. Un proceso estándar de evaluación
podría ser:
REVISIÓN
PLANES DE MEJORA
Y PLANES DE ACCIÓN
BENCHMARKING
EQUIPOS DE MEJORA
FORMACIÓN, ETC.
INFORME FINAL
MATRICES DE
PUNTUACIÓN
REDER
“MEMORIA” DE
ACTIVIDADES Y
RESULTADOS
PUNTOS FUERTES,
ÁREAS DE MEJORA,
TEMAS CLAVE
Y PUNTUACIÓN
CONSENSUADA
EVALUACIÓN
INDIVIDUAL
MODELO EFQM
CONCLUSIONES
DE LA VISITA
PUNTOS FUERTES,
ÁREAS DE MEJORA,
TEMAS CLAVE
Y PUNTUACIONES
INDIVIDUALES
EVALUACIÓN
CONSENSUADA
153
Buenas Prácticas de Gestión
Se parte de la elaboración de una memoria de actividades y resultados de la entidad a participar, basada en
los criterios del modelo EFQM de Excelencia y realizada por la propia empresa o mediante la ayuda de una
consultoría especializada. A cada candidatura se le asigna un equipo evaluador que será el encargado de evaluar
la memoria. Primero individualmente y apoyándose en cada subcriterio del modelo EFQM y en las matrices
de puntuación REDER, cada evaluador analiza la memoria y elabora un informe con los puntos fuertes, las
áreas de mejora, los temas clave y las puntuaciones de la organización que cree haber obtenido. Más tarde,
el equipo evaluador se reúne para comparar el análisis individual y así poder reducir la subjetividad llegando a
unas puntuaciones, unos puntos fuertes, unas áreas de mejora y unos temas clave consensuados. En algunos
casos, para que la evaluación sea más completa, el equipo evaluador realiza visitas a las empresas candidatas.
Esta visita se tendrá en cuenta en la elaboración del informe final. A partir de estos informes, la empresa debe
iniciar el proceso de mejora, que consiste en identificar los posibles progresos viables que se puedan realizar en
la empresa a través del Benchmarking, de equipos de mejora, etc., y desarrollar planes de mejora y de acción
para su consecución. Después de esto, se debe revisar en qué estado se encuentra la organización y, si se estima
oportuno, comenzar de nuevo este ciclo, elaborando una nueva memoria de actividades y resultados que tenga
en cuenta los cambios y la evolución que la empresa ha sufrido.
»» Sellos de Excelencia. Existe otro tipo de reconocimiento para organizaciones que ya han adaptado e
incluido en su gestión empresarial el modelo EFQM de Excelencia y que trabajan con solidez desde hace tiempo
en esta línea disponiendo, por tanto, de un posicionamiento privilegiado frente al entorno competitivo. Uno
de estos esquemas de reconocimiento es el de Sellos de Excelencia establecido por el Club de Excelencia en la
Gestión (CEG) y EFQM. Dicho esquema se basa en:
—— La participación de “agentes” cualificados para la intervención e interacción con las organizaciones.
—— Armonización. Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el reconocimiento de
excelencia nacional. Entrega de dos certificados por el mismo proceso de evaluación técnica: Sello
CEG de Excelencia y EFQM Levels of Excellence.
Las organizaciones que pueden obtener el Sello de Excelencia Europea son todas aquellas, o partes de las
mismas, que tengan carácter de unidad operativa independiente, públicas o privadas, radicadas en España y
comprometidas con la mejora continua, independientemente de su actividad.
Cada organización puede aplicar el nivel que considere más adecuado a su grado de madurez, recibiendo, en
caso de aprobación, un certificado emitido por la EFQM y otro certificado emitido por el CEG.
154
Anexo II
A continuación, se indican los niveles que se consideran en este esquema de reconocimiento, mostrando la equivalencia
entre EFQM y el CEG.
Más de 200 puntos EFQM:
Compromiso hacia la Excelencia
> Club Excelencia en Gestión (CEG)
Committed to Excellence
> European Foundation for Quality Management (EFQM)
Más de 300 puntos EFQM:
Excelencia Europea 300+
> Club Excelencia en Gestión (CEG)
Recognised for Excellence 3 Stars
> European Foundation for Quality Management (EFQM)
Más de 400 puntos EFQM:
Excelencia Europea 400+
> Club Excelencia en Gestión (CEG)
Recognised for Excellence 4 Stars
> European Foundation for Quality Management (EFQM)
Más de 500 puntos EFQM:
Excelencia Europea 500+
> Club Excelencia en Gestión (CEG)
Recognised for Excellence 5 Stars
> European Foundation for Quality Management (EFQM)
155
Anexo III
ANEXO III
ESTADO DEL ARTE SOBRE PREMIOS DE EXCELENCIA BASADOS EN EL MODELO EFQM
(2006)
AIII.0 Introducción
En este anexo se pretende informar sobre el estado del arte hasta finales de 2006 de los distintos premios que existen
relacionados de alguna forma con la gestión excelente de las empresas y el modelo EFQM de Excelencia.
La mayoría de los premios de los que aquí se habla utilizan el modelo EFQM como criterio de evaluación, siendo el
Premio Europeo el de mayor antigüedad entre los estudiados
AIII.1 Premio Andaluz a la Excelencia
Este premio, organizado por la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía y por el Centro
Andaluz para la Excelencia en la Gestión, está destinado a cualquier empresa andaluza y hasta finales de 2006, se han
celebrado siete ediciones, siendo la modalidad de Excelencia Empresarial (en las categorías de Grandes Empresas y
PYMES) la principalmente basada en el modelo EFQM.
Los criterios de evaluación que se aplican para la concesión de este premio son, principalmente, los incluidos en el
modelo EFQM. Además, las empresas deben demostrar que usan sistemas de gestión normalizados.
Un Comité Organizador es el encargado del desarrollo del premio en su conjunto. Para evaluar las candidaturas usan
un sistema que consta de varias fases. Primero, el Comité constituye unos equipos evaluadores (a partir de un club
de evaluadores, que en 2006 llegó hasta los 270 profesionales). Cada evaluador realiza una evaluación inicial de modo
individual para, después de un consenso entre evaluadores del equipo asignado a cada candidatura, realizar una visita
y dar unas puntuaciones. Los resultados de la evaluación quedan plasmados en un informe donde quedan recogidos,
entre otros aspectos, la puntuación EFQM, los puntos fuertes y las áreas de mejora de la empresa. A partir de unos
finalistas, un jurado compuesto por personalidades del mundo empresarial y de la administración pública eligen a los
ganadores del premio. La entrega del premio se realiza en un acto público.
AIII.2 Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón
El premio está organizado por el Instituto Aragonés de Fomento (IAF) y en él pueden participar aquellas empresas
que estén establecidas en la Comunidad Autónoma de Aragón, así como aquellas empresas que, aunque su sede social
o actividad principal no estén localizadas en Aragón, tengan sucursales o delegaciones que sí lo estén y dispongan de
capacidad de gestión suficiente, en todos los criterios del modelo EFQM, valorándose exclusivamente la actividad de
este núcleo diferenciado. Hasta el año 2006, se han celebrado diez ediciones. El premio cuenta con dos categorías:
Grandes Empresas y PYMES.
El único criterio en el que se basa para la evaluación de las memorias de los participantes es el modelo EFQM de
Excelencia.
El sistema de evaluación al completo por el que tiene que pasar una entidad que quiera participar en este premio es
el siguiente:
»» Tras la inscripción, es necesaria la formación de dos responsables de la empresa, para lo que se establece un
sistema de tutorías con entidades consultoras homologadas por el IAF, a través de las cuales se prepara y
entrega la documentación (memoria y autoevaluación).
»» Se realiza una evaluación y una visita por parte de un equipo evaluador.
»» Un comité de evaluación determina las empresas finalistas, a partir de los informes redactados por los equipos
evaluadores.
157
Buenas Prácticas de Gestión
»» Se designa un jurado compuesto por: gerentes de las empresas ganadoras en la edición anterior, gerentes
de organizaciones pertenecientes al Club Empresa 400, representantes de la universidad, responsables de
entidades con amplia experiencia en el modelo EFQM, así como representantes del IAF. Este jurado será el que
declare a los ganadores.
»» Se realiza además una ceremonia de entrega en un acto público.
AIII.3 Premio Castilla y León a la Excelencia en la Gestión
El premio es convocado por la Junta de Castilla y León y está organizado por la Agencia de Inversiones y Servicios
de Castilla y León. Pueden participar todas aquellas empresas que tengan su sede social en la comunidad o bien
empresas con sede social fuera de Castilla y León que desarrollen su actividad en este ámbito territorial, siempre que
dicha actividad se ejerza con autonomía en la gestión vinculada a los criterios del modelo EFQM. Hasta el año 2006,
se han celebrado dos ediciones. El premio está subdividido en 6 categorías distintas: Excelencia Empresarial para
PYMES, Excelencia Empresarial para Grandes Empresas, Liderazgo, Gestión de las Personas, Gestión de los Procesos
y Responsabilidad Social Empresarial.
Los criterios de evaluación empleados son los recogidos en el modelo EFQM.
El sistema de evaluación que aplica se basa en la elección de un equipo de evaluadores a partir de un Club de
Evaluadores reconocido por la EFQM. Este equipo realiza una preevaluación, según la documentación facilitada e,
incluso, realizando visitas a la empresa si hiciera falta. Más tarde, cada equipo elabora un informe con puntos fuertes y
áreas de mejora, que se eleva al jurado calificador, asistido por un comité técnico y nombrado por el presidente de la
Agencia de Inversiones y Servicios, quien asimismo se encarga de declarar los ganadores y finalistas en cada categoría.
El jurado calificador se compone de altos cargos de la administración pública y de representantes de asociaciones
empresariales y de entidades de promoción de la excelencia.
AIII.4 Premio Madrid Excelente a la Confianza de los Clientes
La entidad organizadora del premio madrileño es el gobierno de la Comunidad de Madrid a través de la Fundación
Madrid por la Excelencia. El premio tiene dos modalidades, el de Empresas con la Marca de Madrid Excelente y las que
no la tengan. Ambas modalidades se convocan en las categorías de Grandes Empresas, Medianas Empresas y Pequeñas
Empresas.
El criterio usado para la evaluación y elección de los ganadores es el de un modelo específico desarrollado sobre la
base del modelo EFQM y centrado en el liderazgo y los clientes.
Las empresas participantes pasan por una serie de etapas antes de llegar a obtener el premio:
»» Primero, las memorias presentadas deben superan un mínimo establecido.
»» Las empresas que cumplan este requisito serán evaluadas por un equipo de evaluadores, compuesto por expertos
en el sector, que presentarán un informe resumen con puntuación, puntos fuertes y áreas de mejora.
»» Los finalistas serán los que obtengan una mayor puntuación.
»» Un jurado compuesto por representantes del mundo empresarial, universitario, periodístico y del gobierno
de la Comunidad de Madrid decidirá el ganador de cada modalidad a partir de una evaluación más detallada,
redactada por el equipo evaluador.
»» Los premios son entregados por la presidenta de la Comunidad de Madrid en un acto público.
158
Anexo III
AIII.5 Premio Balear de Excelencia en la Gestión
Este premio es convocado cada dos años por el gobierno de las Islas Baleares y está organizado por el Institut
D’Innovación Empresarial de les Illes Balears. Con cuatro ediciones celebradas hasta el 2006, está dirigido a empresas
de las citadas islas, existiendo una sola modalidad en la que se conceden Premios Oro (a empresas que alcancen 500
puntos o más), Plata (400 o más) y Reconocimiento (entre 250 y 399).
Los criterios de evaluación para las candidaturas son los contenidos en el modelo EFQM de Excelencia.
Cuentan con un club de evaluadores (de unas 80 personas en 2006 aproximadamente), aunque para la evaluación de
las candidaturas se apoyan en entidades externas expertas en temas de calidad.
AIII.6 Premio Navarro a la Excelencia Empresarial
El premio navarro es convocado por el gobierno de Navarra y lo organiza la Fundación Navarra para la Calidad. Está
dirigido a toda entidad o parte de ésta cuya actividad mayoritaria se desarrolle en Navarra (con o sin personalidad
jurídica). Hasta 2006 se han celebrado seis ediciones del premio, en las que se han otorgado como reconocimientos
Sellos de Oro, Plata y Bronce alineados con los sellos del Club de Excelencia en la Gestión y EFQM. De entre los
Sellos Bronce otorgados, se declara el “Plan de Mejora más Innovador”. De entre los Sellos Plata y Oro, se declaran
los ganadores del Premio Navarro a la Excelencia en las categorías de Grandes Empresas, PYMES y Entidades públicas
o privadas sin ánimo de lucro.
Los criterios de referencia elegidos para la evaluación de las empresas candidatas son los contenidos en el modelo de
Excelencia EFQM. Para la evaluación del premio se cuenta con un club de evaluadores (que a finales de 2006 contaba
con más de 250 personas expertas, y con más de 700 formados en la metodología REDER). Para los Sellos Bronce,
las empresas deben presentar una autoevaluación de más de 200 puntos y un plan de mejora con tres acciones. Los
evaluadores realizan una visita de validación. El comité técnico selecciona los 10 mejores planes como finalistas, entre
los que posteriormente un jurado declarará el “Plan de Mejora más Innovador”. Para los Sellos Plata y Oro se presenta
una memoria basada en modelo EFQM y se lleva a cabo un análisis por un equipo evaluador (en el que hay uno que
pertenece a una entidad certificadora). Para puntuaciones entre 401 y 500 puntos se otorga el Sello Plata y para
mayores de 500, el Sello Oro. El comité técnico informará de los finalistas a un jurado que declara el ganador en cada
una de las tres categorías. La entrega de premios se realiza en un acto público. Todas y cada una de las candidaturas
reciben un informe de evaluación.
AIII.7 Premio Vasco a la Calidad: Sellos Oro y Plata
Euskalit (Fundación Vasca para la Calidad) es la entidad organizadora de este premio. Pueden participar en él aquellas
organizaciones públicas o privadas de la Comunidad Autónoma del País Vasco, así como las unidades de negocio de
grandes organizaciones que desarrollen más del 50% de su actividad en la Comunidad. El premio se ha celebrado diez
veces hasta el año 2006, en las que han sido otorgados los reconocimientos del Premio Vasco a la Calidad de Gestión,
correspondientes a la Q de plata y a la Q de oro, así como los diplomas de compromiso con la excelencia.
El modelo de Excelencia EFQM es el que se usa como criterio de evaluación.
Anualmente se convoca el servicio de evaluación externa al que pueden concurrir las empresas para la obtención de
los sellos. La evaluación es realizada por equipos evaluadores (pertenecientes al Club de Evaluadores que contaba
en 2006 con unas 1.365 personas), que llevan a cabo reuniones de consenso, una visita a la organización de dos días,
una reunión de consenso definitiva y la elaboración del informe, así como el envío del informe a la organización,
incluyendo puntuación, áreas de mejora y puntos fuertes. Al final, se conceden los reconocimientos Q-plata y Q-oro
a las organizaciones que superan los 400 ó 500 puntos respectivamente. Asimismo, todas las que superen los 400
puntos podrán entrar a formar parte del Club 400 de EUSKALIT, foro de intercambio de experiencias y de aprendizaje
compartido para las organizaciones de la CAPV (Comunidad Autónoma del País Vasco) más avanzadas en gestión. Los
reconocimientos son entregados en una gala pública.
159
Buenas Prácticas de Gestión
AIII.8 Premio Príncipe de Felipe de Excelencia Empresarial (Calidad Industrial)
El premio se convoca por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Pueden participar todas aquellas empresas
con mayoría de capital privado que actúen en España y hayan conseguido un alto nivel de calidad en su desempeño que
haya redundado en la excelencia de su gestión y en ventajas competitivas en los mercados. Se cuentan once ediciones
celebradas para este premio hasta el año 2006, donde la modalidad relacionada con la excelencia en la gestión es la
de “Calidad Industrial”.
Los criterios de evaluación se basan en el cumplimiento de la Norma ISO 9001:2000 y en el modelo de Excelencia
EFQM.
Las empresas que quieran participar en este premio han de someterse a una evaluación que demuestre el cumplimiento
de la norma ISO 9001:2000, consistente en rellenar un cuestionario sobre las distintas áreas a evaluar (suministrado
por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio). Paralelamente, las empresas deben presentar una memoria de
acciones y resultados basada en el modelo de Excelencia EFQM. Las evaluaciones se llevan a cabo a través de un
comité de evaluación, integrado por expertos de entidades públicas y privadas, propuestos y designados por el órgano
responsable de la coordinación, y en ellas presta su apoyo la Asociación Española para la Calidad (AEC). El comité de
evaluación se encarga de elevar a un jurado una selección de las empresas candidatas al premio, junto con la valoración
de cada una y una explicación razonada de los motivos. Este jurado es el encargado de elegir un ganador y un máximo
de cinco candidatos de entre los seleccionados por el comité de evaluación. La entrega de premios se realiza en un
acto público.
AIII.9 Premio Europeo de Excelencia (EFQM Excellence Award)
El Premio Europeo de Excelencia es convocado y organizado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(European Foundation for Quality Management, EFQM). Se puede presentar cualquier empresa europea. El premio
consiste en un sistema de reconocimientos a tres niveles (Award Winner para ganadores, Prize Winners para
menciones especiales y Finalists para finalistas) para cada una de las tres categorías (Grandes Empresas, PYMES y
Sector Público). Son ya quince las ediciones que se han celebrado hasta el 2006.
El criterio de evaluación elegido es, evidentemente, el modelo de Excelencia EFQM.
El sistema de evaluación en este premio es el mismo que el aplicado en las modalidades explicadas anteriormente. Las
empresas elaboran una memoria de actividades y resultados, basada en el modelo de Excelencia EFQM, que evalúa un
equipo designado por la EFQM, contando con la colaboración de los distintos centros existentes en Europa. España
colabora aportando evaluadores (assesors) desde el Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestión (CEG).
Simultáneamente, en función del nivel de excelencia alcanzado, se otorgan determinados sellos de excelencia que
reconocen el nivel alcanzado.
EFQM
Más de 200 puntos
Committed to Excellence
Más de 300 Puntos
Más de 400 Puntos
Recognised for Excellence 3 Stars
Recognised for Excellence 4 Stars
Más de 500 puntos
Recognised for Excellence 5 Stars
Tabla puntuaciones EFQM
160
Anexo III
AIII.10 Premio Iberoamericano de la Calidad
El Premio Iberoamericano de la Calidad está organizado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ) y a él pueden acceder organizaciones tanto públicas como privadas de Iberoamérica. Este premio se
desarrolla anualmente gracias a la colaboración de diferentes organismos convocantes o de promotores de premios
nacionales y regionales (ONAS -Organismos Nacionales Asociados- y ORAS -Organismos Regionales Asociados-) de
los diferentes países de Iberoamérica.
El criterio de evaluación usado es el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
El sistema de evaluación es parecido al visto hasta ahora en los demás premios:
»» Se parte de la convocatoria anual del premio para la inscripción de las empresas candidatas. La evaluación de las
memorias la llevan a cabo evaluadores del Registro de Evaluadores y Coordinadores Iberoamericanos (RECI),
quienes han destacado en los Premios Nacionales o Regionales de Calidad de su país o en ediciones anteriores
del Premio Iberoamericano de la Calidad.
»» El Consejo Asesor del Premio Iberoamericano es el encargado de seleccionar a los candidatos o finalistas
del premio.Los evaluadores realizan una visita a estas empresas y un jurado, compuesto por representantes
de las organizaciones nacionales asociadas a FUNDIBEQ (ONAS) y por personalidades e instituciones
iberoamericanas, es el encargado de emitir el fallo. El premio se entrega en un acto público.
161
Anexo IV
ANEXO IV
PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA
AIV.1 Introducción
La Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía ha estado convocando desde el año 2000
hasta la actualidad el Premio Andaluz a la Excelencia con el fin de distinguir a las organizaciones andaluzas que hayan
conseguido mejoras sustanciales en los resultados de su gestión mediante la aplicación de métodos y herramientas de
excelencia contribuyendo, por tanto, a reforzar la cultura de la calidad en la sociedad andaluza.
Logo Premio Andaluz a la Excelencia en 2006
Hasta el año 2006 han sido diferentes las modalidades de reconocimiento convocadas, siendo la más relevante la
correspondiente a la modalidad de Excelencia Empresarial, distinción otorgada a aquellas empresas andaluzas que
hayan conseguido ventajas competitivas en el mercado sobre la base de un alto nivel de excelencia en su gestión,
disponiendo de dos categorías:
a) PYMES.
b) Grandes Empresas.
Esta modalidad se basa de forma principal en el modelo EFQM de Excelencia.
AIV.2 Evaluación de las candidaturas
Un valor fundamental del Premio Andaluz a la Excelencia es la propia metodología de evaluación, basada en los análisis
y valoraciones individuales de la documentación presentada por cada candidato y en el sistema de consenso y visita
que permite a cada equipo evaluador llegar a una sola conclusión unificada y contrastada.
Cada año son planificadas y coordinadas las diferentes etapas y actividades del proceso de evaluación:
163
Buenas Prácticas de Gestión
CONVOCATORIA
EN BOLETÍN OFICIAL
ENTREGA DE
DOCUMENTACIÓN
VISITA A CANDIDATO
REUNIÓN DE
CONSENSO
EVALUACIÓN
INDIVIDUAL
CONSENSO FINAL
INFORME FINAL
REUNIÓN JURADOS
Y ACTOS DE ENTREGA
ORGANIZACIÓN
Y ENCUENTRO DE
EVALUADORES
Proceso de evaluación del Premio Andaluz a la Excelencia
Cada candidatura presentada es evaluada por un equipo evaluador formado por profesionales cualificados con
contrastada experiencia en el ámbito de la gestión empresarial y en el modelo EFQM, todos ellos pertenecientes al
Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia. Uno de ellos ejerce de evaluador coordinador.
Cada uno de los miembros del equipo evaluador asignado evalúa cada candidatura de manera individual. En todos los
casos, y tras un primer consenso de cada equipo, se realizan visitas a los candidatos en sus instalaciones, permitiendo
sobre el terreno aclarar posibles dudas.
Con la información recabada en la visita, cada equipo plantea las posibles modificaciones, tanto en la puntuación como
en el informe de evaluación.
Tras ello, los miembros del equipo son convocados por el evaluador coordinador a una reunión en la que se lleva a
cabo una evaluación de consenso, llegándose a unas conclusiones finales sobre la candidatura analizada. Toda esta
información es recogida en el Informe de Evaluación final que, una vez redactado, el evaluador coordinador remite al
Comité Organizador, que procede a declarar las empresas finalistas.
Este comité, con la información proporcionada por los evaluadores, procede a la declaración de los resultados y de
sus comparativas para todas las modalidades y categorías.
Anualmente, un jurado formado por representantes de la Administración, asociaciones empresariales, expertos
profesionales y representantes de empresas ganadoras en ediciones anteriores, a la vista de la información procedente
de la evaluación de las empresas candidatas, declara las organizaciones premiadas.
La entrega de los galardones en cada convocatoria tiene lugar en un acto público que cuenta con la presencia de los
más altos representantes de la Junta de Andalucía, lo que le proporciona una gran relevancia e impacto social.
Finalizado todo el proceso de evaluación del Premio Andaluz a la Excelencia, se redacta y envía un informe final a
cada uno de los candidatos, que recoge información referente al proceso global de evaluación del premio y de las
puntuaciones obtenidas por el conjunto de las empresas candidatas, así como toda la relación de puntos fuertes y
áreas de mejora identificadas por los equipos para cada candidato, estructurado conforme al modelo EFQM.
Los informes de evaluación representan un valioso instrumento de diagnóstico que contiene información completa y
detallada sobre las áreas relevantes de gestión en las que la organización puede actuar para impulsar significativamente
su mejora.
164
Anexo IV
AIV.3 Club de Evaluadores
El Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión agrupa a los profesionales que, cumpliendo
los requisitos mínimos para pertenecer al mismo, participan en los procesos de evaluación de los premios y
reconocimientos organizados o coordinados desde el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
La evolución del Club de Evaluadores se muestra en la siguiente figura:
300
270
250
200
172
150
100
25
53
83
116
133
50
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Miembros del Club de evaluadores en las siete ediciones del Premio
El Centro Andaluz para la Excelencia dispone de una oferta formativa que permite la inscripción de nuevos
evaluadores.
Además, todos los nuevos evaluadores se inician en el premio mediante su incorporación en un equipo que cuenta
con evaluadores ya experimentados.
AIV.4 Entidades que han participado en el Premio Andaluz a la Excelencia
En la figura siguiente se refleja la evolución del número de candidaturas desde la primera convocatoria del Premio
Andaluz a la Excelencia, en el año 2000, hasta la correspondiente a 2006 (periodo en el que se enmarca el estudio),
distinguiéndose las presentadas en cada una de las modalidades existentes (téngase en cuenta que la modalidad de
Mejores Prácticas de Gestión se introdujo en el año 2005).
45
40
35
30
21
21
12
12
9
9
25
20
15
15
10
5
13
9
5
8
8
1 PREMIO
II PREMIO
Grandes Empresas
7
9
10
4
III PREMIO 1V PREMIO V PREMIO VI PREMIO VII PREMIO
PYMES
Mejores Prácticas
Participantes en las siete primeras ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia
165
Buenas Prácticas de Gestión
Además, la estructura del Premio Andaluz a la Excelencia ha facilitado y facilita a muchas organizaciones andaluzas a
emprender el camino para la consecución de otros reconocimientos a la excelencia en la gestión, tanto nacionales
(Premio Príncipe Felipe) como internacionales (Premio Europeo a la Calidad y Premio Iberoamericano a la Calidad).
166
IAT - Instituto Andaluz de Tecnología
c/ Leonardo da Vinci, nº 2. Parque Tecnológico Cartuja 93. 41092 Sevilla.