reingeniería de procesos logísticos aplicados a una

Instituto Universitario Aeronáutico
Facultad de Ciencias de la Administración
REINGENIERÍA DE PROCESOS LOGÍSTICOS
APLICADOS A UNA EMPRESA COMERCIAL
XXXI Congreso Nacional de ADENAG
“Aprendizaje y cambio en un nuevo paradigma organizacional”
Universidad Nacional de Villa María, 21 y 22 de mayo de 2015
Autor:
Lic. Giovanardi Mariana giovanardimariana@gmail.com
Resumen
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre
ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los
productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito
a lo largo del tiempo. Esta premisa, origina un cambio radical en la forma en la
que se visualizan y estructuran los negocios, que, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos para ser visualizados en términos de procesos.
Este artículo presenta los resultados finales de un proyecto de aplicación práctica
en una empresa modelo, desarrollado durante los años 2010-2011 con aval del
Instituto Universitario Aeronáutico.
La empresa analizada es una empresa cordobesa, dedicada a la comercialización
de productos de consumo masivo. El motivo por el cual se ha elegido abordar
ésta temática, es debido al importante papel que tiene la logística en
organizaciones con las características de la empresa analizada. En este tipo de
organizaciones netamente comerciales, en muchos casos se concentra la
atención fundamentalmente en aspectos como ventas, promociones, show room,
entre otros, descuidando los aspectos logísticos. Esta realidad lleva a un aumento
de los costos, a una baja capacidad de respuesta durante picos de demanda, una
disminución del nivel de servicio al cliente, factores éstos que conducen
indefectiblemente a una reducción de la rentabilidad. De acuerdo al relevamiento
realizado, la empresa analizada, no cuenta con una óptima integración de las
áreas como así tampoco con procesos y procedimientos claramente establecidos
o si están éstos no se aplican.
Teniendo en cuenta la gran importancia que genera que las áreas cuenten con
procesos y procedimientos claramente definidos, y que en empresas con un gran
volumen de ventas es fundamental la integración del área comercial con el área
logística, resulto oportuno abordar esta temática.
Palabras Clave
Reingeniería; Logística; Procesos y Procedimientos; Recursos.
Introducción
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán
que emplear para reinventar sus compañías. Desde esta misma perspectiva y de
acuerdo a lo expresado por Nemiña “reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Este mismo autor expresa, que lo tienen que hacer las empresas es organizarse
en torno al proceso (Nemiña, 2009).
Para Navarro un proceso puede ser definido “como un conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o
información, dan lugar a una o varias salidas, también de materiales o información
pero con valor añadido”. En otras palabras, es la manera en cómo se hacen las
cosas en la organización (Navarro, 2009).
Por tal motivo, se considera que la Logística es un proceso relacionado con la
administración eficiente del flujo de bienes y servicios y que su operatoria afecta
el desenvolvimiento de muchas áreas de la organización. Por esta razón podemos
hablar de un Sistema Logístico que, mediante la sincronización de sus funciones
componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente.
Como todo sistema, el análisis y la comprensión del mismo pueden obtenerse a
partir del estudio de sus partes componentes. De esta forma podemos abordar el
sistema logístico considerando los diferentes subsistemas. Por dicha razón, la
logística no debe verse como una función aislada sino como un proceso global de
generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que
ofrezca una mayor velocidad de respuestas al mercado, con costos mínimos.
Lo expresado en párrafos anteriores, conduce a presentar un trabajo de
investigación de aplicación práctica en una empresa modelo. El mismo fue
desarrollado para una empresa cordobesa, con 41 años de trayectoria en el
mercado, dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo. La
misma cuenta con ocho bocas de venta, una en el Canal Mayorista y siete en el
Canal Minorista, estando en ambos casos, entre las principales empresas del
sector.
Este artículo, presenta el estudio del sistema logístico y la cadena logística
comercial de la unidad mayorista y sus nexos, “aguas arriba” con el centro de
distribución y “aguas abajo” con los clientes minoristas; exteriorizando además las
particularidades y problemáticas asociadas a cada uno de los subsistemas
logísticos.
El objetivo principal de este proyecto fue “lograr la integración de los procesos
logísticos involucrados en la cadena comercial, optimizando el flujo ascendente de
información y de logística reversa, desde el cliente minorista hasta el Centro de
Distribución, y el flujo descendente de productos desde el Centro de Distribución
hasta el cliente minorista, siempre desde la óptica del salón de venta mayorista”.
Para lograrlo se propusieron los siguientes objetivos secundarios:
 Conocer el actual sistema de la logística comercial.
 Diagnosticar las ineficiencias del sistema comercial.
 Determinar las necesidades reales del cliente minorista.
 Rediseñar los distintos procesos y procedimientos de: atención al cliente,
recursos humanos, logística de entrada, interna, salida y reversa,
necesarios para una eficiente logística comercial.
 Diseñar un tablero de comando comprendiendo los diferentes subsistemas
del sistema logístico.
El trabajo de investigación responde a una estructura definida, en primera
instancia se llevó a cabo el relevamiento en el salón de ventas mayorista y en el
Centro de Distribución, esto permitió obtener una visión interna de la
organización. Luego, para conocer la opinión de los clientes externos, respecto a
la calidad del servicio, se realizó la encuesta de satisfacción, la cual se llevó a
cabo de manera personal y en otros casos en forma telefónica. Finalmente, con
toda la información disponible se realizó el diagnóstico final de la organización.
Para luego, en función de las falencias observadas, se pudieran establecer las
propuestas de optimización.
Metodología
La metodología de investigación seleccionada fue tipo Descriptiva, la misma se
basa en la explicación detallada de las características del sistema a evaluar,
describiendo procesos y procedimientos, para relevar tendencias, que intervienen
en el sistema objeto de estudio. Como indica Sabino, la metodología descriptiva,
trabaja sobre “realidades de hechos y, su característica fundamental es la de
presentar una interpretación correcta” (Sabino, 1986). En función de las distintas
instancias de desarrollo del proyecto, se utilizaron otros métodos, como el
Empírico, al incluir los procedimientos, métodos y técnicas de recolección de
datos, que fueron aplicados en las encuestas que se llevaron a cabo en el
proceso de conocer la opinión de los clientes externos respecto a la calidad del
servicio. También se utilizó el método Estadístico; al tabular los datos obtenidos
en las encuestas y estableciendo las generalizaciones apropiadas a partir de
ellos.
Relevamiento
La etapa de relevamiento en una organización, es el punto más importante del
trabajo, a través de la misma se busca recopilar los datos relevantes para el
sistema que se investiga.
En este proyecto, el relevamiento se llevó a cabo de manera personal, en la cual,
se pudieron observar procesos, documentos, técnicas, métodos utilizados en
cada una de las actividades claves establecidas por la organización. Luego se
realizaron entrevistas personales de manera estructurada, al personal que
conforma los distintos niveles de la organización.
En el Centro de Distribución, las entrevistas fueron realizadas a los niveles
ejecutivos siendo el Gerente el máximo responsable y sus subordinados, esto es
encargados de áreas, supervisores y los niveles operativos que integran cada uno
de los puestos que conforman la organización. En el salón de ventas de la unidad
mayorista, se utilizó la misma metodología de relevamiento.
Diagnóstico
El diagnóstico organizacional de acuerdo a Prieto, constituiría “un proceso que
permite establecer los puntos fuertes y débiles, las fuerzas restrictivas, la
dinámica del cambio, el sistema operacional y la salud de una organización”
(Prieto, 2002). En tal sentido, con el objetivo de obtener un diagnostico
organizacional del sistema logístico y los diferentes subsistemas que lo integran,
se utilizaron diferentes herramienta como: el Análisis del entorno de la
Organización, Análisis FODA, Análisis de la industria (cinco fuerzas de Porter) y el
análisis de encuestas a clientes externos.
Este diagnóstico permitió obtener una visión transversal de la organización y un
conocimiento acabado de sus procesos y procedimientos, necesidades reales del
cliente minorista, fortalezas y debilidades, ventajas competitivas de la
organización, entre otros.
A continuación, se presenta los aspectos más importantes del diagnóstico
organizacional.
Aspectos Comerciales
 Políticas: solo existen algunas políticas las cuales no están formalmente
establecidas.
 Infraestructura: es inadecuada en lo que hace a lo estético, lo funcional, pero
sobre todo, a lo que hace a su capacidad, no siendo suficiente para los
volúmenes de ventas que se manejan. Se considera que el Mayorista no
cuenta con la suficiente capacidad para gestionar la cantidad de ítems o SKU
que administra el CD, generando dificultades en ciertos pedidos de clientes.
 Trayectoria y Posicionamiento en el Mercado: cuenta con una gran trayectoria
y a lo largo de los años ha logrado un importante posicionamiento no solo en
la unidad mayorista, sino también en la cadena minorista.
 Estructura Organizacional: como toda organización, cuenta con una estructura
formal y otra informal, pero con el agravante de que en muchos casos la
estructura informal está por encima de la formal.
 Liderazgo y Conducción: este es un aspecto que se debe mejorar, ya que
existen claras evidencias de su falencia. Como ejemplo se puede mencionar
los problemas en la distribución de puestos, la falta de motivación de los
empleados, la falta de predisposición, etc.
 Coordinación entre Áreas: se observa una gran desarticulación entre las
distintas áreas de la organización, siendo esto muy marcado entre las áreas
de ventas y marketing, y ventas y compras. Paradójicamente, siendo que se
trata de una unidad de “Ventas” mayoristas, este departamento se encuentra
subordinado al departamento de compras. De hecho es compras quien decide
que artículo se comercializará y a qué precio, siendo que no tiene ningún
contacto con la demanda. Otra característica que se ha observado es que se
compra a los proveedores y se vende a los minoristas en función de la
magnitud del CD y no en función de la capacidad de gestión del mayorista,
convirtiéndose éste en un gran cuello de botella.
 Procesos y procedimientos: se observó una gran deficiencia en lo que hace a
procesos y procedimientos, ya que existen procesos que se llevan a cabo pero
que no se encuentran declarados, y también se observó que existen algunos
procesos que se encuentran declarados pero que no se llevan a cabo.
 Gestión de Marketing: cuenta con una acotada gestión de marketing, la cual se
limita solamente a aspectos tácticos y operativos no considerando los
aspectos estratégicos de ésta disciplina.
Logística Interna (CD)
 Procesos y Procedimientos: todos los procesos y procedimientos de esta área
se encuentran diseñados y redactados, y son puesto en práctica
correctamente.
 Codificación de Artículos: se detectaron ciertas falencias en la codificación de
algunos artículos (igual código para un mismo producto con distintas
variedades), las cuales tendrían su origen en el área compras.
 Estiba de Mercadería: este proceso se realiza correctamente según criterios
logísticos.
 Picking: al igual que el ítem anterior se realiza correctamente.
Logística de Salida (CD)
 Procesos y Procedimientos: todos los procesos y procedimientos de esta área
están debidamente declarados y formalizados, y son puesto en práctica
correctamente.
 Distribución: este proceso se realiza correctamente según criterios logísticos.
Logística de Entrada (Mayorista)
 Abastecimiento: este proceso se lleva a cabo de manera informal. Durante los
picos de demanda esta área se ve saturada, generando grandes ineficiencias.
 Políticas: no existen políticas declaradas para esta área.
 Procesos y Procedimientos: no existen procesos y procedimientos formales
para esta área.
 Área de depósito: es inadecuada e
insuficiente para el volumen de
mercadería que se manipula.
 Documentación: solo existe documentación para la recepción de la mercadería
y no para la entrega de la misma a los encargados del salón de venta.
Esta área no se encuentra desarrollada como “Logística de Entrada”, sino que
funciona como un mero y precario depósito de mercadería en tránsito.
Logística Interna (Mayorista)
 Aprovisionamiento: este proceso se realiza de manera informal e inconstante,
generando permanentes faltantes de mercadería en góndolas sobre todo
durante los picos de demanda.
 Procesos y Procedimientos: no se encuentra desarrollado ningún tipo de
proceso y procedimiento
 Políticas: no existen políticas declaradas para esta área.
 Gestión de Stock: esta gestión se lleva a cabo de manera informal y precaria,
no respondiendo a las necesidades.
 Exhibición de Mercadería: existen falencias en la exhibición de la mercadería
debido a la mala información al cliente y la mala exposición de los productos.
Logística de Salida (Mayorista)
 Expedición: este proceso se realiza de manera satisfactoria, salvo en épocas
de picos de demanda en que no se logra cumplir con los plazos.
 Procesos y Procedimientos: solo se encuentran algunos procesos y
procedimientos declarados los cuales son incompletos e inadecuados, y a su
vez no son respetados.
 Políticas: no existen políticas declaradas para esta área.
Logística Reversa (Mayorista)
 Reclamos y Devoluciones: estos procesos, que normalmente son realizados
por el área de expedición, no se encuentra lo suficientemente desarrollados.
 Procesos y Procedimientos: no existen procesos y procedimientos para la
logística reversa, llevándose a cabo solamente algunos procesos de manera
informal.
 Políticas: existen algunas políticas pero establecidas de manera implícita.
Sistema de Información
 Nivel de Complejidad: es extremadamente complejo y poco práctico.
Consideramos que el sistema informático no fue diseñado en forma integral,
sino que se le fueron agregando funciones de acuerdo a la necesidad del
momento.
 Atributos de la Información: en cuanto a los atributos de la información se
puede mencionar que no es oportuna, es imprecisa, no es clara, es excesiva y
no toda es relevante.
Propuestas de Optimización
En esta última etapa del proyecto, se desarrolló un sistema de gestión
organizacional integral, que permitiese alcanzar una eficaz y eficiente gestión de
las áreas involucradas en la cadena Logística Comercial.
Estructura Organizacional
Para hacer frente a los problemas de estructura organizacional, distribución de
puestos y falta de liderazgo y conducción, se considera necesario rediseñar el
organigrama e incluir nuevos puestos. Con el nuevo diseño organizacional
propuesto, se apuesta a lograr una mayor integración entre las áreas
intervinientes en la empresa.
Comercial
Dado el sentido integral que se le quiere dar a la gestión organizacional, se
considera necesario establecer ciertos criterios comerciales como son las políticas
comerciales, en sus aspectos Estratégicos, Tácticos y Operativos.
Servicio al Cliente
Para evitar los problemas generados con los clientes al momento de hacer
devoluciones, modificación de datos, operaciones con los pagos, etc. Se
considera necesario rediseñar el área de Servicio al Cliente con sus respectivas
políticas, procesos y procedimientos. Con el nuevo diseño propuesto, se apuesta
a lograr una mayor agilidad y reducción de errores en dicha área.
Recursos Humanos
Durante el relevamiento realizado en la empresa y las encuestas realizadas a
clientes, pudimos observar ciertas falencias en lo que hace a los recursos
humanos. Por este motivo se considera muy importante, para lograr un mejor
desempeño y compromiso del personal, definir las políticas y desarrollar cada uno
de los subsistemas de Recursos Humanos.
Logística
Siendo la logística el eje central del presente trabajo y dada la problemática
existente en el nexo entre el Mayorista y los Clientes, y el Mayorista y el Centro de
Distribución, se considera indispensable desarrollar en profundidad todos los
aspectos logísticos involucrados en la organización. De esta manera se considera
que se logrará el objetivo del trabajo que es la integración de los procesos
logísticos involucrados en la cadena comercial.
Sistema de Información
Dado lo complejo y poco práctico del sistema de información existente en la
empresa y siendo éste un aspecto fundamental para lograr la optimización de la
logística comercial, se decidió desarrollar un sistema de información integral que
cuente con los atributos propios de la información
Tablero de Comando
Para asegurarnos de que se mantenga la gestión bajo control y de esta manera
lograr los objetivos organizacionales, se procedió a la elaboración de un tablero
de comando en el que se verá reflejado el desempeño de cada área.
Conclusión
El proyecto de investigación de aplicación práctica, desarrollado y presentado en
este artículo, pretende lograr la reingeniería y para ello se debe contar con una
serie de elementos esenciales, los cuales deben estar adecuadamente
coordinados, integrados y ajustados a las necesidades de la empresa en cuestión.
Se debe contar con: claras y definidas Políticas Comerciales y Logísticas las
cuales servirán de horizonte al personal involucrado; Recursos Humanos
Capacitados y Entrenados que sepan realizar las tareas de manera efectiva;
Puestos de Trabajo Claramente Definidos de tal manera que cada empleado sepa
cuáles son sus responsabilidades y obligaciones; Procesos Claramente
Establecidos para evitar improvisaciones; herramientas necesarias para lograr
Una Eficaz Planificación de las tareas; un eficiente Sistema de Información que
permita conocer los datos a tiempo con exactitud y veracidad; se debe contar
también con una adecuada Gestión de Control que permita, de manera frecuente,
comparar los resultados obtenidos con lo planificado para realizar los ajustes
necesarios en caso de desviaciones; todo esto con cierto grado de flexibilidad que
posteriormente permita la adaptación a todas y cada una de las situaciones que
se pudieran presentar en cada área.
En definitiva, se debe contar con personal calificado, capacitación permanente,
objetivos claros, procesos definidos, planificación, comunicación fluida, controles
precisos, flexibilidad necesaria y gerentes competentes con capacidad para
administrar uno de los aspectos más importantes de la unidad mayorista: “La
Logística Comercial”.
Se considera que el trabajo realizado no solo ha cumplimentado en gran parte los
objetivos planteados sino que el sistema de gestión propuesto, reúne todas las
características mencionadas anteriormente y se ajusta perfectamente a las
necesidades de la empresa analizada. A continuación se menciona otros atributos
y características que, se consideran destacables del Sistema de Gestión
propuesto:
 Es fácilmente aplicable
 No necesita de inversión
 Reducción de los costos operativos
 Reducción de stock
 Mayor aprovechamiento de los recursos de la empresa
 Mejor utilización y distribución de la carga horaria
 Amplia disposición de información para control de gestión
La gran ventaja que tendrá la implementación del Sistema de Gestión de la
Logística Comercial propuesto, es que se lograrán los tan valorados objetivos de
eficacia y eficiencia, lo cual generará una mejor respuesta a los clientes y una
importante reducción de costos, convirtiéndose esto en un valorable “Incremento
de Rentabilidad de la Unidad Mayorista”.
Bibliografía
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