activity vector analysis - PDA Behavioral Assessment

PDA
Personal Development Analysis
MANUAL PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS
CONDUCTUALES DE PUESTOS
INTRODUCCIÓN
La intención del presente material es aportar las recomendaciones necesarias para preparar
adecuadamente a los Consultores PDA y a sus equipos en el uso correcto del Personal
Development Analysis (PDA) en procesos de identificación de requisitos conductuales de
puestos. Para ello, es de vital importancia consolidar el perfil consultivo de los Consultores PDA,
capacitándolos y preparándolos adecuadamente para que asesoren y brinden servicios de
desarrollo y gestión del talento aplicando el PDA Assessment.
TEMARIO




Objetivos de la guía.
Identificación de los requisitos conductuales de un puesto
Cómo optar por la mejor alternativa
Descripción detallada de las cuatro alternativas
a. Identificación de los requisitos del puesto por entrevista
b. Elección de Perfil JOB Predefinido
c. Definición de Perfil JOB A Medida
d. Identificación de perfiles exitosos a través del PDA Assessment
 Conclusiones finales
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 OBJETIVOS DE LA GUÍA
El objetivo del presente material es describir y transmitir las recomendaciones y sugerencias
necesarias a los Consultores PDA para que puedan preparar y liderar procesos de identificación
de requisitos conductuales de puestos exitosamente apoyándose en el PDA Assessment.
Entendemos que la adecuada preparación en este aspecto ayudará a los Consultores PDA a
utilizar más y mejor el PDA Assessment.
Invitamos a los Consultores PDA a que lean este material en detalle antes de participar como
consultores o de liderar un proceso de identificación de requisitos conductuales de puestos. La
familiarización con el presente material será sumamente útil y los ayudará a asegurar el éxito de
dichos procesos.
 IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS CONDUCTUALES DE UN PUESTO
Por “identificación de los requisitos conductuales de un puesto” entendemos a la asignación de
un determinado perfil conductual a un determinado puesto de trabajo. Para ello, PDA ofrece
cuatro (4) alternativas:




Identificación de los requisitos del puesto por entrevista: es la identificación de las
tendencias conductuales requeridas a través de una entrevista de relevamiento.
Elección de Perfil JOB Predefinido: es la elección de un Perfil JOB partiendo de un Listado
de Perfiles JOB Predefinidos propuesto por PDA International.
Definición de Perfil JOB A Medida: es el proceso de definición de un Perfil JOB A Medida
siguiendo los pasos del proceso de definición de Perfiles JOB.
Identificación de perfiles exitosos a través del PDA Assessment: es el proceso a través
del cual se estudia a un grupo selecto de personas con la intención de identificar
tendencias conductuales compartidas.
Las cuatro alternativas, que pueden ser realizadas de forma independiente o combinadas entre
sí, nos permiten asignar un perfil conductual propio y característico al puesto. Este perfil
conductual describe los requisitos conductuales básicos recomendados para asegurar el
desempeño exitoso de quien cubra ese puesto.
El perfil conductual asignado a un determinado puesto permitirá realizar también estudios de
compatibilidad entre el perfil conductual de una persona y el perfil conductual (requisitos
conductuales) del puesto.
Nos basamos en el principio de “la persona adecuada en el puesto adecuado”, y a esto nos
referimos cuando entendemos el valor que tiene para una organización conocer el perfil
conductual de las personas y estudiar y conocer los perfiles conductuales requeridos para los
puestos. Conociendo este mapa, podremos reducir el margen de error y asignar a los empleados
y candidatos las tareas, responsabilidades y desafíos alineados con sus principales fortalezas y
áreas de motivación.
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Por ejemplo, sabemos que el PDA Assessment nos permite identificar a los mejores ´Vendedores
y ayudarnos a desarrollarlos con éxito. Para lograr esto, primero necesitamos definir el perfil
comercial del Vendedor de esa empresa, es decir, identificar las habilidades comerciales
específicas requeridas para la venta de los productos y/o servicios que comercializa esa
empresa. Para esta instancia de identificación de los requisitos conductuales del puesto, el
Consultor PDA debe conocer en detalle las cuatro alternativas que permite el PDA Assessment,
para así, luego de consultar, escuchar y analizar la situación y necesidades del cliente, asesorarlo
y orientarlo adecuadamente sobre cuál de ellas utilizar, cuál es la que más se ajusta a los
requisitos específicos de ese cliente.
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 CÓMO OPTAR POR LA MEJOR ALTERNATIVA
Para identificar cuál es la mejor alternativa, hay que considerar varios factores. El Consultor PDA
debe focalizarse en relevar información, consultar y determinar distintos aspectos con el
propósito de avanzar con la alternativa o las alternativas más convenientes para cada caso. El
Consultor PDA debe ser consciente de que cada una de las alternativas para la “identificación de
los requisitos conductuales de un puesto” que permite el PDA Assessment exige una inversión
de tiempos, costos y participación de varias personas diferente. Asimismo, si bien las cuatro
alternativas son efectivas, cada una se ajusta en mayor o menor medida a diferentes puestos
con diferentes particularidades y características.
Sabemos que:
 … existen puestos simples y claros en lo relativo a lo conductual y otros puestos más
complejos donde las tendencias conductuales clave no son claras.
 … a veces definimos un puesto desde cero, así como hay veces que solo necesitamos
ajustar, redefinir o actualizar un puesto a las nuevas características debido a cambios en
el mercado o en la empresa.
 … existen puestos netamente comerciales y otros netamente técnicos o administrativos.
 … existen puestos en los cuales es absolutamente clave cubrir las características del perfil
conductual y otros en los cuales lo que más incide en el éxito es algún aspecto de
conocimiento técnico.
 … existen puestos más masivos, que cubren varias y hasta cientos de personas (por
ejemplo, vendedores, telemarketers), mientras que otros puestos son cubiertos por una
o dos personas (por ejemplo, asistente de un gerente).
 … existen puestos jerárquicos y de liderazgo, de suma importancia y que son clave para
la organización, mientras que otros son puestos operativos.
 … existen puestos más estáticos y que no sufren modificaciones a través del tiempo,
mientras que otros puestos son mucho más dinámicos y sufren cambios constantes.
 … a veces sobra el tiempo y podemos definir, revisar y ajustar lo definido, mientras que
otras veces el tiempo apremia y corremos contra el reloj.
 … a veces contamos con recursos económicos y otras veces no contamos con
presupuesto.
 … a veces es fácil y viable encontrar gente que quiera o pueda participar de un proceso
de Definición de Perfiles JOB, mientras que otras veces es sumamente complicado
conseguir gente que colabore, que conozca en detalle las características del puesto en sí
y esté dispuesta a participar y colaborar.
Es así, que el Consultor PDA debe profundizar y conocer ciertas particularidades específicas del
puesto a definir, del contexto, de la empresa, etc. Todas las consultas que haga el Consultor PDA
en relación al puesto y en referencia a los aspectos arriba mencionados, además de conocer las
características y particularidades de cada una de las cuatro alternativas, lo ayudarán a definir y
determinar objetivamente cuál de las alternativas, o qué combinación de ellas, es la más
conveniente para cada caso.
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 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS CUATRO ALTERNATIVAS
En esta sección describiremos los pasos, características y particularidades de las alternativas, no
sólo con el propósito de ayudar a los Consultores PDA a definir y determinar cuál de las
alternativas es la más conveniente para cada caso, sino también para que las presentes
descripciones sirvan como guía al momento de liderar las dinámicas.
Las cuatro alternativas propuestas por PDA International son:
a.
b.
c.
d.
Identificación de los requisitos del puesto por entrevista
Elección de Perfil JOB Predefinido
Definición de Perfil JOB A Medida
Identificación de perfiles exitosos a través del PDA Assessment
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a.
Identificación de los requisitos del puesto por entrevista
Esta alternativa es sumamente recomendable para búsquedas individuales o puntuales. Es decir,
procesos de selección externa o desarrollo interno que incluyen únicamente a dos, tres o cuatro
candidatos. Son procesos en los cuales hay un grupo pequeño de candidatos o donde la decisión
limita la aplicación del PDA Assessment únicamente a los candidatos finalistas. En este tipo de
procesos, el Consultor PDA experto debe adoptar una postura abierta y consultiva.
Recomendamos al Consultor PDA que asesore en referencia a la terna de candidatos apoyándose
en los Gráficos y Reportes PDA de los candidatos, evitando generar estudios de compatibilidad.
Presentamos los pasos recomendados para estos procesos:
En esta alternativa, el Consultor PDA debe focalizarse en relevar, consultar y determinar los
requisitos conductuales del puesto. Para las búsquedas individuales o puntuales, PDA
International recomienda no realizar una definición de Perfil JOB ni utilizar los estudios de
compatibilidad. Sí se recomienda i) adoptar una postura consultiva, buena escucha y realizar las
preguntas adecuadas; ii) solicitar que el futuro líder complete el PDA Assessment; y iii) apoyarse
en el Listado de Puestos Predefinidos.
Estos tres puntos son importantes y permitirán a un Consultor PDA relevar clara y objetivamente
los requisitos conductuales del puesto y asesorar adecuada y eficientemente a quienes tomarán
la decisión.
Entendemos que todo Consultor PDA aplicará el debido criterio consultivo para definir cuáles de
estos aspectos se acomodan a cada proceso en particular.
i)
Adoptar una postura consultiva, buena escucha y realizar las preguntas
adecuadas. Para relevar los requisitos conductuales del puesto, el Consultor PDA debe abrirse a
un diálogo constructivo con quienes conocen los detalles del puesto a cubrir. Debe realizar
preguntas puntuales que ayuden a aclarar el panorama; preguntas que tienen conexión con los
ejes o combinaciones entre los Ejes del PDA. Por ejemplo: ¿el puesto requerirá que la persona
tome decisiones sola o que se apoye en la estructura y/o consulte a su superior? ¿Trabajará
siempre con la misma gente o conocerá y se relacionará con gente nueva todos los días? ¿La
tarea requiere mucho detalle y concentración o es dinámica y cambiante? ¿Deberá sujetarse a
las reglas y procedimientos o agrega más valor si decide sobre su propio criterio?
Estas preguntas tienen una clara relación con los Ejes e Indicadores del PDA. Por lo tanto, el
Consultor PDA, a partir de las respuestas, podrá formar un perfil de habilidades conductuales
requeridas para cubrir exitosamente el puesto en cuestión. Así, podrá asesorar eficientemente
en relación a los perfiles conductuales de los candidatos.
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ii)
Solicitar que el futuro líder complete el PDA Assessment. Conocer el perfil PDA
del líder de quien ocupará el puesto agrega enorme valor al proceso de Selección con PDA.
Permite al Consultor PDA identificar, entre otra información valiosa, el estilo de liderazgo, de
toma de decisiones, la facilidad o dificultad del líder para delegar decisiones, el nivel de tensión,
exigencia y foco en relación a los detalles y si es más bien emocional o racional. Una vez evaluado
el futuro líder, se puede realizar una sesión de Feedback PDA para que el líder conozca la
herramienta y el tipo de información que brinda. Adicionalmente, luego de la sesión de Feedback
PDA, el Consultor PDA puede abrirse a un diálogo consultivo y realizar las preguntas descriptas
en el punto anterior, es decir, preguntas que tienen una clara relación con los Ejes e Indicadores
del PDA. La integración de la información del perfil conductual del futuro líder y la información
relevada a través de ese diálogo consultivo es, para el Consultor PDA, invaluable al momento de
asesorar en referencia a los candidatos de la terna finalista.
iii)
Apoyarse en el Listado de Perfiles Predefinidos. El Consultor PDA puede abrir la
entrevista presentando el Listado de Perfiles Predefinidos PDA. Apoyándose en dicha
información, descripta en el Manual del Analista PDA, el Consultor PDA puede guiar a quienes
conocen el puesto a cubrir explicando y describiendo los diferentes estilos. Además, luego de
revisar el Listado de Perfiles Predefinidos, el Consultor PDA puede abrirse al diálogo consultivo a
través de las preguntas descriptas con clara relación con los Ejes e Indicadores del PDA. La
información relevada a través de ese diálogo consultivo es, para el Consultor PDA, invaluable al
momento de asesorar en referencia a los candidatos de la terna finalista.
b. Elección de Perfil JOB Predefinido
El proceso de Definición de Perfil JOB Predefinido es la dinámica a través de la cual el Consultor
PDA, junto con personas clave de la organización, realiza una selección de la lista de Perfiles JOB
Predefinidos según entienden y determinan. Esta es una alternativa que describe los requisitos
comportamentales de un puesto determinado.
La Plataforma PDA ofrece 22 Perfiles JOB Predefinidos que cubren una amplia variedad de
posibilidades en referencia a los requisitos comportamentales de puestos de trabajo. El proceso
de selección de Perfiles JOB consiste en seleccionar y asignar alguna de las 22 opciones de
perfiles predefinidos a un puesto determinado. Una vez asignado alguno de estos perfiles
predefinidos a un puesto, el sistema permitirá generar estudios que midan la compatibilidad
entre personas y puestos.
Los pasos de este proceso son:
i. Adoptar una postura consultiva, buena escucha y realizar las preguntas adecuadas.
ii. Solicitar al futuro líder que complete el PDA Assessment.
iii. Apoyarse en el Listado de Perfiles JOB Predefinidos.
iv. Listado de prints y materiales.
Estos cuatro pasos son importantes y permitirán a un Consultor PDA relevar los requisitos
conductuales del puesto y asesorar adecuada y eficientemente a quienes tomarán la decisión.
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A continuación describiremos los puntos antes mencionados en detalle, ya que sin dudas
ayudarán al Consultor PDA al momento de relevar los requisitos conductuales de un puesto. Es
muy importante considerar que estos aspectos se presentan a modo de sugerencia, lo que
implica que no todos deben ser aplicados en todos los procesos.
Entendemos que todo Consultor PDA aplicará el debido criterio consultivo para definir cuáles de
estos aspectos se acomodan a cada proceso en particular.
i) Adoptar una postura consultiva, buena escucha y realizar las preguntas adecuadas. Para
relevar los requisitos conductuales del puesto, el Consultor PDA debe abrirse a un diálogo
constructivo con quienes conocen los detalles del puesto a cubrir. Debe realizar preguntas
puntuales que ayuden a aclarar el panorama; preguntas que tienen conexión con los ejes o
combinaciones entre los Ejes del PDA.
Por Ejemplo:

Eje del Riesgo: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a si el puesto
requiere una persona con Alto o Bajo Eje del Riesgo, se puede preguntar: Quien ocupe este
puesto, ¿va a tener que confrontar, competir y tener la necesidad de asumir riesgos?

Eje de la Extroversión: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a si el
puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de la Extroversión, se puede preguntar:
Quien ocupe este puesto, ¿va a trabajar solo? ¿Es importante que se relacione con mucha
gente, que conozca gente nueva permanentemente?

Eje de la Paciencia: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a si el
puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de la Paciencia, se puede preguntar: Quien
ocupe este puesto, ¿necesita concentrarse durante largos períodos de tiempo? ¿Es
importante que analice grandes cantidades de información en detalle?

Eje de la Conformidad a Normas: Para conocer la expectativa del grupo en
referencia a si el puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de las Normas, se puede
preguntar: Quien ocupe este puesto, ¿va a trabajar siguiendo normas y procedimientos o
va a guiarse por criterio propio? ¿Es importante que se apoye en su jefe o queremos darle
independencia?
Estas preguntas tienen una clara relación con los Ejes e Indicadores del PDA. Por lo tanto, el
Consultor PDA, a partir de las respuestas, podrá formar una idea concreta del perfil conductual
del puesto y asesorar efectivamente en los siguientes pasos del proceso.
En aquellos casos en que las respuestas de los participantes sean incongruentes e incompatibles,
por ejemplo, cuando de las respuestas se entiende que la persona debe ser creativa e
independiente pero que también debe ajustarse estrictamente a las normas y los
procedimientos, el Consultor PDA deberá explicar la incompatibilidad y solicitar una definición
en referencia a esa característica.
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Es importante generar un clima y espacio para que todos den su opinión o punto de vista.
Incentivar la participación de los participantes pasivos. El Consultor PDA deberá tomar nota de
lo conversado en esta etapa, ya que la información relevada será de vital importancia para las
próximas etapas de este proceso.
ii) Solicitar al futuro Líder que complete el PDA Assessment. Conocer el perfil conductual del
futuro líder de quien ocupará el puesto agrega enorme valor al proceso de Identificación de
Requisitos Conductuales de Puestos. Permite al Consultor PDA identificar, entre otra valiosa
información, el estilo de liderazgo del líder, su estilo de toma de decisiones, su facilidad o
dificultad para delegar decisiones, el nivel de tensión, exigencia y foco en relación a los detalles,
si es más bien emocional o racional, etc. Una vez evaluado el futuro líder, se puede realizar una
sesión de Feedback PDA para que el líder mismo conozca la herramienta y el tipo de información
que entrega. Adicionalmente, luego de la sesión de Feedback PDA, el Consultor PDA puede
abrirse a un diálogo consultivo y realizar las preguntas descriptas en el punto anterior. Es decir,
preguntas que tienen una clara relación con los Ejes e Indicadores PDA. La integración de la
información del perfil conductual del futuro líder y la información relevada a través de ese
diálogo consultivo es para el Consultor PDA información invaluable al momento de asesorar en
referencia a los candidatos de la terna finalista.
iii) Apoyarse en el Listado de Perfiles JOB Predefinidos. El Consultor PDA puede abrir la
entrevista presentando el Listado de Perfiles JOB Predefinidos. Apoyándose en dicha
información, descripta en el Manual del Analista PDA, el Consultor PDA puede guiar a quienes
conocen el puesto a cubrir explicando y describiendo los diferentes estilos. Además, luego de
revisar el Listado de Perfiles JOB Predefinidos, el Consultor PDA puede abrirse al diálogo
consultivo a través de las preguntas descriptas con clara relación con los Ejes e Indicadores del
PDA. La información relevada a través de ese diálogo consultivo es, para el Consultor PDA,
invaluable al momento de asesorar en referencia a los candidatos de la terna finalista.
iv) Listado de prints y materiales. El siguiente es el material sugerido para la selección de Perfil
JOB:
I.
Predefined JOB Profiles………………….........................Una copia por Consultor
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c. Definición de Perfil JOB A Medida
El proceso de Definición de Perfil JOB es la dinámica a través de la cual un grupo de participantes,
orientados por un Consultor PDA Certificado y siguiendo una serie de pasos preestablecidos,
identifica los requisitos comportamentales de un determinado puesto y definen a medida el
perfil del puesto.
Los pasos de este proceso son:
i. Seleccionar a los participantes
ii. Apertura y presentaciones
iii. Discutir los requisitos conductuales del puesto
iv. Completar el Formulario PDA-JOB
v. Consenso grupal
vi. Back office y presentación de los resultados al grupo de evaluadores
vii. Listado de prints y materiales
i. Seleccionar a los participantes. Para realizar la tarea de Definición de Perfil JOB
adecuadamente es necesario tener en cuenta algunos aspectos importantes al momento de
seleccionar a quienes participarán de la actividad.
 Contar con un mínimo de cuatro y un máximo de ocho evaluadores. Si no, el proceso se
puede complicar, ya que si son menos de cuatro se pierde objetividad y si se superan los ocho
los debates se extienden, requieren mucho tiempo y se corre el riesgo de no llegar a un consenso
grupal.
 Incluir siempre a personas de diferentes áreas. Incluir gente de RR. HH. y también del
área del puesto. Se pueden convocar a personas que ocupen el puesto, supervisores, etc. El
objetivo de trabajar con personas de diferentes áreas es que los debates sean dinámicos. El
hecho de que se debata desde diferentes perspectivas permite debates y discusiones más ricas,
consolidando y fortaleciendo los resultados del proceso.
 Todos deberán estar íntimamente familiarizados y tener conocimientos amplios y
actualizados de los requisitos del puesto. Indudablemente, quienes participen de esta actividad
deberán conocer acabadamente el puesto a definir. Más importante aún es que la información
y los conocimientos de estas personas estén actualizados con respecto a lo que el puesto
requiere operativamente en la actualidad.
 Si incluimos a personas que actualmente ocupan el puesto, necesariamente deben
contar con uno o más años de experiencia en dicho puesto y estar obteniendo resultados
positivos en base a un desempeño exitoso. Esto implica no sólo “buenos resultados”, sino
“buenos resultados obtenidos de la manera adecuada”.
Teniendo en cuenta estos requisitos, podemos realizar las invitaciones y comenzar con la
Definición de Perfil JOB.
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ii. Apertura y presentaciones. Recomendamos realizar, al inicio de la reunión, una breve
introducción acerca del PDA Assessment y una descripción general de la actividad a la que los
participantes fueron invitados. Muchas personas no conocen al PDA Assessment y poco de la
actividad de la cual están por participar. Es importante realizar una buena “venta interna”,
explicando la historia de la herramienta, sus usos y aclarando qué mide y qué no mide. También
se sugiere explicar qué es el perfil conductual y sus implicancias en la motivación y el éxito de
una persona en su puesto de trabajo. Esta introducción ayuda a que los participantes se abran
al contenido de la reunión y valoren la información brindada por el Consultor en relación al PDA.
(Documento sugerido: JOB PowerPoint with Intro to PDA).
iii. Discutir los requisitos conductuales del puesto. El tiempo estimado para esta etapa es de
15-20 minutos y el objetivo es que el Consultor PDA pueda formar, en su mente, un perfil de
habilidades conductuales requeridas para cubrir el puesto exitosamente.
Para esto, debe generar y participar de un diálogo consultivo con los participantes. Durante este
diálogo debe realizar preguntas puntuales que ayuden a entender el caso, preguntas
relacionadas con los Ejes o combinaciones de Ejes PDA. Por ejemplo ¿el puesto requerirá que la
persona tome decisiones sola o que se apoye en la estructura y/o consulte a su superior?
¿Trabajará siempre con la misma gente o conocerá y se relacionará con gente nueva todos los
días? ¿La tarea requiere mucho detalle y concentración o es dinámica y cambiante? ¿Deberá
sujetarse a las reglas y procedimientos o agrega más valor si decide sobre su propio criterio?
Estas preguntas tienen una clara relación con los Ejes e Indicadores del PDA. Por lo tanto, el
Consultor PDA, a partir de las respuestas, podrá formar una idea concreta del perfil conductual
del puesto y asesorar efectivamente en los siguientes pasos del proceso.
Por Ejemplo:
 Eje del Riesgo: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a si el puesto
requiere una persona con Alto o Bajo Eje del Riesgo, se puede preguntar: Quien ocupe
este puesto, ¿va a tener que confrontar, competir y tener la necesidad de asumir
riesgos?
 Eje de la Extroversión: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a si el puesto
requiere una persona con Alto o Bajo Eje de la Extroversión, se puede preguntar: Quien
ocupe este puesto, ¿va a trabajar solo? ¿Es importante que se relacione con mucha
gente, que conozca gente nueva permanentemente?
 Eje de la Paciencia: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a si el puesto
requiere una persona con Alto o Bajo Eje de la Paciencia, se puede preguntar: Quien
ocupe este puesto, ¿necesita concentrarse durante largos períodos de tiempo? ¿Es
importante que analice grandes cantidades de información en detalle?
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 Eje de la Conformidad a Normas: Para conocer la expectativa del grupo en referencia a
si el puesto requiere una persona con Alto o Bajo Eje de las Normas, se puede preguntar:
Quien ocupe este puesto, ¿va a trabajar siguiendo normas y procedimientos o va a
guiarse por criterio propio? ¿Es importante que se apoye en su jefe o queremos darle
independencia?
En aquellos casos en que las respuestas de los participantes sean incongruentes e incompatibles,
por ejemplo, cuando de las respuestas se entiende que la persona debe ser creativa e
independiente pero que también debe ajustarse estrictamente a las normas y los
procedimientos, el Consultor PDA deberá explicar la incompatibilidad y solicitar una definición
en referencia a esa característica.
Es importante generar un clima y espacio para que todos den su opinión o punto de vista.
Incentivar la participación de los participantes pasivos. El Consultor PDA deberá tomar nota de
lo conversado en esta etapa, ya que la información relevada será de vital importancia para las
próximas etapas de este proceso.
iv. Completar el Formulario PDA-JOB. El tiempo estimado para esta etapa es de 20-30
minutos y el objetivo es conocer las expectativas individuales de los participantes a través del
Formulario PDA-JOB. (Documento: PDA-JOB Form)
Para esto, el Consultor PDA entrega a cada participante una copia del Formulario PDA-JOB y les
solicita que únicamente completen los datos personales y lean la consigna, aclarando que aún
no comiencen con el formulario en sí.
Una vez que todos los participantes hayan completado sus datos personales y leído la consigna
individualmente, el Consultor PDA leerá la consigna del Formulario PDA-JOB en voz alta y en
detalle, asegurándose de que sus instrucciones sean claras y que no haya dudas.
Luego, los participantes comenzarán a completar el Formulario PDA-JOB. Leerán las 85 tareas
del listado con atención y marcarán las tareas que consideran básicas y esenciales para
responder exitosamente a las demandas del puesto.
Es muy importante que cada participante complete su formulario independientemente y
siguiendo cada paso correctamente.
Suele suceder que los participantes marcan muchas tareas del listado en la primera lectura. Por.
eso, es importante que el Consultor PDA les recuerde que no pueden seleccionar todos los
comportamientos porque al final de esta etapa sólo podrán tener un máximo de 20 tareas
marcadas por Formulario y al término de la actividad, el grupo deberá haber llegado, por
consenso, a diez. Para esto, se puede sugerir a los participantes que luego de la primera lectura
y selección de tareas, relean las tareas seleccionadas para reducirlas a las diez que consideran
básicas y fundamentales para lograr el éxito en ese puesto.
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v. Consenso grupal. El tiempo estimado para esta etapa depende mucho del grado de
acuerdo y visión compartida que tenga el grupo en relación al puesto y de la cantidad de
participantes. Puede tomar aproximadamente 30-40 minutos pero, en algunas oportunidades,
puede extenderse por varias horas.
Una vez finalizada la etapa anterior, el Consultor PDA recolectará los formularios y transcribirá
en una pizarra y a la vista de todos los participantes, las tareas que cada uno seleccionó en su
Formulario PDA-JOB. El Consultor sólo transcribirá las tareas “seleccionadas”, no las “marcadas”,
es decir, un máximo de 20 tareas por participante.
Recordamos que solo se transcriben las tareas seleccionadas, no las marcadas. Es decir, un
máximo de 20 tareas por participante.
Luego:
 Las tareas seleccionadas por todos los evaluadores quedan “ya seleccionadas”.
 Considerando las tareas seleccionadas prácticamente por todos los evaluadores, se
deberá consultar a quienes no las seleccionaron. Ellos deberán decidir si ahora, entendiéndolas
mejor y viendo que el grupo las considera clave, las quieren reclasificar como clave o si realmente
no deben ser seleccionadas. Si están de acuerdo en reclasificarlas, también serán “ya
seleccionadas”. En caso contrario, se debatirá en grupo si deben quedar, iniciando un debate de
consenso.
 Una vez que las tareas más seleccionadas por los participantes están expuestas en la
pizarra y a la vista los participantes, el Consultor PDA guiará un diálogo y propondrá al grupo las
afirmaciones más seleccionadas. El grupo aceptará o rechazará cada una de las tareas propuestas
hasta determinar cuáles son las diez más relevantes y fundamentales para el puesto. A lo largo
de este debate, es responsabilidad del Consultor PDA guiar, asesorar y aclarar las tareas que el
grupo debate. Para esto, se apoyará fundamentalmente en la conceptualización del perfil de
habilidades conductuales que hizo al momento de Discutir los requisitos conductuales del puesto.
También se apoyará en el documento Formulario PDA-JOB con Perfiles que le permite observar
qué perfil numérico corresponde a cada tarea. Esto le ayudará a valorar la importancia de la
tarea que el grupo esté debatiendo.
 Una vez que se acuerda sobre las diez tareas relevantes, el grupo, también a través del
consenso, las clasificará como A, B o C. Las tareas “A” las tres tareas más críticas, “B” las tres
siguientes y “C” las cuatro restantes.
Si se llega a un consenso, se completó el estudio JOB. En caso de que no se llegue a un consenso
(situación que se puede dar muy eventualmente), es decir, que el grupo no llegue a un acuerdo
en referencia a cuáles son las diez tareas principales, se deberá concluir que el presente grupo
fue incapaz de llegar a un consenso para el puesto y se deberá seleccionar a otro grupo de
evaluadores.
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vi.
Back office y presentación de los resultados al grupo de evaluadores. Una vez
determinadas las diez afirmaciones principales y su clasificación (A, B, C) se cierra la actividad.
Luego, el Consultor PDA procesará la información en sus oficinas y la cargará al Sistema PDA.
Luego, el sistema puede generar un Reporte JOB. Este Reporte incluye un Gráfico del Perfil JOB
definido; una lista con las tareas seleccionadas con su clasificación A, B o C; una lista de las
palabras descriptivas que definen ese perfil conductual; algunos Descriptores del estilo natural;
Motivadores; Ambiente Ideal; Estilo de Liderazgo; entre otra valiosa información.
Con esta información, el Consultor PDA debe coordinar una reunión para dar Feedback de los
resultados a quienes participaron de la actividad.
vii. Listado de prints y materiales: Se recomienda el uso de los siguientes materiales para la
actividad de definición de Perfil JOB:
I.
II.
III.
JOB PowerPoint with Intro to PDA .…...…
PDA JOB Form ………………………………..…...
PDA JOB PS Form ....................................
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en formato digital
una copia por participante
una copia por Consultor
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d. Identificación de perfiles exitosos a través del PDA Assessment
Es la dinámica a través de la cual llegamos a identificar los requisitos conductuales de un puesto,
evaluando y estudiando particularidades, aspectos relevantes y compartidos por un grupo
selecto de referentes exitosos. La dinámica consiste en identificar y escoger a un grupo selecto
de referentes exitosos, evaluarlos con el PDA Assessment, para luego analizar y estudiar las
tendencias individuales y grupales de sus PDA. A través de esta metodología podremos identificar
y determinar las características conductuales particulares que tienen en común y que los llevan
a desenvolverse exitosamente como referentes. Una vez identificadas esas similitudes y
características conductuales compartidas, se conforma un Perfil PDA que puede ser utilizado
como perfil del puesto para el programa de desarrollo.
Los pasos de este proceso son:
i.
Seleccionar a los referentes exitosos del puesto a definir
ii.
Evaluar a los referentes exitosos con el PDA Assessment
iii.
Análisis de la información
iv.
Consenso y conclusiones finales
i.
Seleccionar a los referentes exitosos: Es absolutamente clave seleccionar
adecuadamente a los referentes exitosos y, para ello, es imprescindible definir qué entendemos
por referente exitoso. Desde la perspectiva de PDA International, un referente exitoso no es
aquel que únicamente alcanza sus objetivos, sino que se trata además de alcanzar y superar esos
objetivos, lo hace tal y cómo la Empresa pretende y espera que se logren esos objetivos.
Citamos como ejemplo el caso de los Vendedores que logran buenos resultados por alguna
“circunstancia fortuita”, como contar con algún familiar o amigo cercano que le compra grandes
cantidades de un producto o servicio. Este vendedor no puede ser considerado para el presente
análisis ya que no le podemos atribuir sus éxitos comerciales a sus tendencias conductuales.
Los referentes seleccionados deben contar con uno o más años de experiencia en dicho puesto
y estar logrando y superando las metas en base a un desempeño exitoso. Esto implica no sólo
buenos resultados, sino que deben ser buenos resultados alcanzados de la manera adecuada.
Aplicando ese criterio de selección debemos escoger un mínimo de diez y un máximo de 30
referentes exitosos.
ii.
Evaluar a los referentes exitosos con el PDA Assessment: Una vez identificados, debemos
administrarles el PDA Assessment. Sugerimos realizar estas evaluaciones de manera personal y
grupal, no vía correo electrónico, con el propósito de brindar una explicación y presentación del
proyecto del cual los referentes están participando.
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iii.
Análisis de la información: Una vez evaluados los referentes exitosos, debemos cargar los
Formularios en una misma base de datos en la Plataforma PDA. El siguiente paso es generar el
Reporte de Tendencias Grupales. El Reporte de Tendencias Grupales del equipo de referentes
exitosos es muy valioso y entregará una enorme cantidad de información.
El Consultor PDA deberá analizar dicho reporte en detalle e identificar las características
predominantes que marcan tendencias. Si la muestra fue adecuada y seleccionada
correctamente, se observarán al menos dos Ejes predominantes, uno en su tendencia alta y otro
en su tendencia baja. Puede suceder que en uno o en los dos Ejes se observe dispersión y no se
determine ninguna tendencia. Aun así, con las tendencias predominantes identificadas (Eje más
alto y Eje más bajo), contamos con un dato muy valioso. A partir de ahí, el Consultor PDA podrá
asociar las tendencias observadas en el Reporte de Tendencias Grupales, determinando dos o
tres Perfiles de Referencia PDA. Estos dos o tres Perfiles de Referencia preseleccionados serán
presentados a la gerencia en la siguiente etapa de este proceso.
iv.
Consenso y conclusiones finales: Una vez seleccionados los dos o tres Perfiles de
Referencia, se los presenta a la gerencia. Para esto, el Consultor PDA proyecta los Gráficos,
palabras descriptivas y descriptores de comportamiento de estas tres alternativas a los gerentes.
También, durante la presentación, aclara y profundiza sobre las características conductuales,
fortalezas y eventuales debilidades, motivadores de cada opción, etc. Se abre a consultas y
genera debate. Así guía y asiste al grupo de gerentes para definir cuál de esas tres opciones es la
mejor, la que más se adecúa a las expectativas. El Consultor PDA debe tener siempre presente
que el grupo de gerentes es quien decide y que él/ella simplemente debe guiarlos/as a que
tomen una decisión.
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 CONCLUSIONES FINALES
Es muy importante definir cuál de las cuatro alternativas de la identificación de los requisitos
conductuales es la más conveniente para cada puesto y en cada situación. Para tomar esta
decisión, el Consultor PDA debe entender las particularidades del puesto, la necesidad específica
de la empresa, los recursos económicos con los que cuenta el cliente, la urgencia que tiene, entre
muchas otras, además de conocer las particularidades de cada alternativa en detalle.
Describimos a continuación las características puntuales de las cuatro alternativas y algunas
recomendaciones de PDA International.
a. La definición de Puesto por de entrevista es recomendada para: Procesos puntuales y
candidatos finalistas
Aspectos a favor:
o Es sumamente efectivo.
o Expresa fielmente la percepción del líder.
o Logra una definición alineada con el estilo de liderazgo del superior directo.
o Es rápido, puntual y bastante económico.
o Permite asesoramiento al líder en relación al estilo conductual del candidato.
Aspectos en contra:
o Se limita a búsquedas de pocos candidatos.
o Requiere que el líder tenga claro que es lo que realmente necesita.
o Requiere experiencia en entrevista por parte del Consultor PDA.
b. La elección de Perfil JOB Predefinido es recomendada para puestos puntuales y
posiciones de una sola persona.
Aspectos a favor:
o Suele tomar relativamente poco tiempo y es muy económico.
o Logra involucrar muy bien al líder de quien va a cubrir el puesto.
Aspectos en contra:
o Si quienes participan no tienen una perspectiva clara y real, se puede incurrir en
un error.
o Si bien logra definir los requisitos conductuales, no se llega a definir un listado de
comportamientos requeridos por puesto.
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c. La definición de Perfil JOB A Medida es recomendada para: Puestos masivos y posiciones
nuevas.
Aspectos a favor:
o Es sumamente efectivo.
o Refleja una perspectiva más actualizada, más nueva.
o Expresa fielmente la percepción de la gerencia en relación a lo que se necesita a
futuro.
o Logra una definición buena y detallada de los requisitos conductuales incluyendo
un listado de comportamientos requeridos por el puesto definido.
o Permite e involucra activamente a personas clave y la venta interna del proyecto.
Aspectos en contra:
o Requiere bastante tiempo, por lo que puede llegar a ser costoso para el cliente.
o A veces no es fácil involucrar a varias personas para que colaboren y participen.
o Requiere cierta experiencia previa por parte del Consultor PDA.
d. La Identificación de perfiles exitosos a través del PDA Assessment es recomendada para
puestos masivos, principalmente áreas de venta y en combinación con la definición de
Puestos A Medida. Es sumamente útil para ajustar o actualizar un Perfil JOB A Medida
definido hace más de un año.
Aspectos a favor:
o Es sumamente efectivo para identificar lo que se necesita actualmente.
o Suele tomar relativamente poco tiempo y es muy económico.
o Lo puede hacer el Consultor PDA casi sin involucrar personal del cliente.
Aspectos en contra:
o La elección de los empleados exitosos es difícil, ya que no en todos los puestos es
fácil determinar objetivamente quién es exitoso y quién no lo es.
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