conciliación familia y trabajo guía de buenas

CONCILIACIÓN FAMILIA Y TRABAJO
GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS
María Paz Lagos V.
© 2007 por Fundación Chile Unido
ISBN: 956Inscripción Nº 157.000
Departamento de Derechos Intelectuales de Chile
A&V Comunicaciones
(09) 9.218 99 68
www.avcomunicaciones.cl
Diseño de Edición: Lisetta Ugarte Cavalletti
Impreso en Chile - Printed in Chile
CONTENIDOS
– Prólogo:
¿Hacia dónde va el mundo en materia de conciliación
7
9
trabajo y familia? Por Nuria Chinchilla, Directora Centro
Internacional Trabajo y Familia, Universidad de Navarra
– Resumen ejecutivo. Por María Paz Lagos V.
19
– Conciliación Familia y Trabajo: El desafío laboral del
27
siglo XXI. Por Cristián Álamos, gerente
Recursos Humanos, Nestlé Chile
– Panorama empresas seleccionadas
33
– Capítulo 1: Sobre flexibilidad laboral
51
– En busca de la flexilicidad. Por Manuel Vargas,
53
gerente general de ICARE
– Prácticas para la empresa flexible
61
– Obstáculos a la flexibilidad
76
– Capítulo 2: Sobre políticas pro-familia
81
– Beneficios pro-familia para un empleado integral.
83
Por Carolina Dell’Oro, filósofa UC.
– Políticas pro-familia
91
– Capítulo 3: Sobre Cultura Corporativa
103
– Cultura organizacional: del papel a la realidad.
105
Por Rodrigo Jordán PH.D. Director Ejecutivo
Vertical S.A. Presidente Fundación para la
Superación de la Pobreza
– Herramientas para un cambio cultural
113
– Capítulo 4. Experiencia Piloto en El Mercurio.
129
La fuerza del ejemplo
– El bienestar personal y laboral son indisolubles.
131
Entrevista a Enrique Rosselot
– Las medidas del plan piloto
139
– Agradecimientos
142
PRÓLOGO
¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO EN MATERIA DE
CONCILIACIÓN TRABAJO Y FAMILIA?
Según distintas encuestas realizadas por el Family and Work
Institute, un gran número de personas cambiaría algunas compensaciones y beneficios por flexibilidad para poder reconciliar
la vida laboral, familiar y personal. La familia del empleado siempre ha sido importante y ha pasado a ser un nuevo stakeholder
(accionista) de la empresa.
Las empresas no son las únicas responsables de la vida familiar de las personas, son complementarias de otras muchas
medidas tomadas por distintos agentes sociales, entre ellos el
Estado y las administraciones públicas, pero sí pueden contribuir de manera significativa a mejorarla. Tres son las áreas que
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
influyen en la vida de una persona y que son influidas por ella:
familia, empresa y sociedad, los tres vértices de un triángulo en
constante evolución que pivota sobre la vida de familia.
Todos sabemos que la familia es el núcleo básico de la sociedad. El tiempo que una persona pasa en la familia se vuelve
esencial para las organizaciones. ¿Por qué? Simplemente porque
la familia es la primera escuela donde las personas aprenden y
desarrollan competencias. Es donde se desarrolla el verdadero
capital humano y social: la capacidad de comprometerse y generar vínculos sanos y duraderos. La familia tiene una función
social que es crucial e irremplazable. Dentro de la familia, los
bebés indefensos se transforman de ser un manojo de impulsos, deseos y emociones a ser adultos socializados. Como dice
J. Roback en Love and Economics: Why the Laissez-Faire Family
Doesn’t Work, la familia les enseña la confianza, la cooperación y
el dominio de sí mismos, atributos que sólo las familias pueden
desarrollar, y que necesitan las empresas y la sociedad.
En este triángulo de familia, empresa y sociedad la persona
está en medio y va conformándose cada vez como más madura
o más inmadura, dependiendo de las decisiones que se tomen y
lo que se esté viviendo1.
Familia y trabajo son dos ámbitos de desarrollo humano y
profesional, pero es importante recordar que el trabajo es instrumental para la familia y para la persona, y no al revés.
(1) Chinchilla, Moragas, M. Dueños de nuestro destino: Cómo conciliar la
vida profesional, familiar y personal. Ed Ariel (2007).
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
Para humanizar la sociedad y construir esa riqueza necesaria
de capital económico, humano y social, se necesitan familias y
empresas que sean familiarmente responsables.
La realidad es que en muchas ocasiones la jornada laboral
está organizada como si las personas que trabajan en la empresa
no tuvieran otras actividades que hacer en su vida. Hay muchas
organizaciones que ignoran la vida privada de sus empleados
y muchas veces, los padres de familia tienen que hacer un esfuerzo extraordinario para poder llegar a todo, tanto en la vida
laboral como en la familiar2 .
Durante mucho tiempo se ha pensado que la maternidad es
un costo y se ve como un problema para las compañías cuando
en realidad tenemos nueve meses para pensar cómo planificar
los cuatro meses de permiso maternal. En cambio, el estrés sí
que está haciendo que las empresas tengan realmente bajas inesperadas y mucho más largas, porque somatiza en enfermedades. Si se contabilizaran bien las causas del ausentismo, veríamos cómo existen más bajas por estrés que por maternidad.
Además, el estrés es una enfermedad, mientras que la maternidad es un enriquecimiento de la persona, porque el que ejerce
como padre o como madre está desarrollando competencias y
habilidades que después llegan a la empresa y le añaden valor.
Si hacemos memoria del pasado, todavía podemos recordar
que hace cincuenta años no existían políticas que protegieran
(2) Chinchilla, N. y León, C. La ambición femenina. Eds. Ariel, 2004 y Punto
de Lectura 2005.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
activamente el medio ambiente. Había una falta de conciencia
en las empresas de estar destruyendo y dañando el planeta Tierra. Nos tomó tiempo entender y aprender los múltiples efectos perversos que llegan por no protegerlo. Ahora sabemos que
tenemos la necesidad de preservar los recursos naturales en el
planeta para nuestro uso y para el uso de las futuras generaciones, y las empresas que contaminan el aire o los ríos tienen que
pagar sanciones. Con ellas pueden ponerse en marcha piscifactorías que repueblen los ríos.
Hoy en día, sin embargo, muchas empresas no son conscientes de que están destruyendo la ecología humana, contaminando su propia organización y la sociedad con prácticas que la
dañan y deshumanizan, ya que no permiten que los empleados
satisfagan su responsabilidad como esposos o padres, con lo
cual se debilitan las familias, la única “humanofactoría” forjadora
de capital humano y social.
Para determinar en qué grado las empresas están siendo
contaminadoras o enriquecedoras de la ecología humana y para
determinar también las políticas de conciliación trabajo-familia
que están siendo utilizadas, el Centro Internacional Trabajo y
Familia del IESE Business School (www.iese.edu/icwf) ha impulsado desde 1999 una línea de investigación específica sobre el
tema. Uno de los productos de mayor interés para las empresas
es el IESE-Family-Responsible Employer Index (IFREI), una herramienta de autodiagnóstico (http://www.iesedti.com/frei2006/
ifrei.htm) que ayuda a cualquier empresa (pyme o grande) a saber en qué situación se encuentra y cómo mejorar sus políticas
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
de flexibilidad y conciliación, así como a tener un benchmarking
con otras empresas de su sector.
Ser una Empresa Familiarmente Responsable ya no es un
lujo en pleno siglo XXI, sino una verdadera necesidad estratégica, ya que conlleva un mayor compromiso de las personas
con el proyecto empresarial, mayor creatividad y menor rotación3. En algunos sectores en que los puestos críticos son
cada vez más frecuentes, éste es el modo más eficaz de atraer
y retener el mejor talento.
América Latina es una región donde se da una gran heterogeneidad entre los países que la forman. Los países donde se ha
desarrollado el estudio IFREI son: Argentina, Brasil, Colombia,
Ecuador, Guatemala, México, Perú y Uruguay4. Otros países del
mundo en los que se está desarrollando son Filipinas, Nigeria y
Kenia, además de algunos países europeos como Portugal, Francia, Italia o Bélgica.
A partir del siglo XVI, la conquista ibérica procuró una honda unidad cultural y religiosa de los territorios marcados por la
suma diversidad de paisajes y poblaciones. Dos lenguas latinas
(el español y el portugués) y una religión (el catolicismo) dominan un espacio que va de Río Grande a Tierra de Fuego. Las
(3) Chinchilla, N., Ser empresa familiarmente responsable: lujo o necesidad.
Ed. Pearson Prentice-Hall, 2006.
(4) Chinchilla, N., Leon, C. y Hendriks, A. (2006). Estado de las Políticas de
Conciliación en Hispanoamérica. Estudio nº. 36, IESE Business School,
recogido en Chinchilla, N. Ser una Empresa Familiarmente Responsable: lujo o necesidad. Ed. Pearson Prentice-Hall, 2006.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
guerras de independencia (de 1810 a comienzos de la década de
1820) no forjaron una nación latinoamericana, sino una diversidad de naciones. Brasil (el 42 por ciento del territorio y el 35%
de la población de Latinoamérica) forma un mundo aparte, si
bien desempeña un cometido motor en organizaciones regionales como el Mercosur (Mercado Común para América del
Sur).
El mestizaje biológico o cultural, consecuencia directa de la
época colonial, afecta de modo muy desigual a los diferentes
países de la región. Así como los Estados del Cono Sur (Argentina, Chile, Uruguay) se distinguen por una población mayoritariamente de origen europeo, Brasil y las Antillas revelan importantes aportes africanos. En Centroamérica y los países andinos
(Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú), las comunidades indígenas
siguen siendo importantes: en Bolivia o Guatemala representan
la mitad de la población.
Las disparidades socioeconómicas y culturales se traducen
en fortísimos contrastes en el interior de los Estados y entre los
grandes conjuntos regionales.
En América Latina, la familia, como capital social, es un recurso estratégico de gran valor, puesto que la limitada cobertura social en algunos países de la región la transforma en la única
institución de protección social frente al desempleo, la enfermedad y la inmigración.
La región latinoamericana presenta una diversidad de situaciones en relación con el tipo de hogares y familias existentes.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
La distribución de hogares según la estructura de las relaciones
de parentesco muestra, además, cambios en el período comprendido entre 1990 y 2002 según la Comisión Económica para
América Latina (CEPAL). En ese período, las familias nucleares
continuaron siendo predominantes, pero su porcentaje se redujo del 63,1 por ciento al 61,9 por ciento, debido principalmente
al aumento de los hogares no familiares y, dentro de ellos, de
los hogares unipersonales, que en promedio aumentaron en la
región del 6,4 por ciento al 8,4 por ciento5.
En América Latina, entre 1990 y 2002, la tasa de participación laboral femenina en las zonas urbanas aumentó del 37,9
por ciento al 49,7 por ciento6 (CEPAL, 2003). La creciente incursión de las mujeres en el trabajo remunerado no ha estado
acompañada de una participación equivalente de los hombres
en el ámbito doméstico, multiplicándose la carga de trabajo que
pesa sobre ellas7 (Ariza y de Oliveira, 2004).
Además, en la región latinoamericana, las familias con dos o
más dependientes constituyen el 68 por ciento del total de los
(5) Los promedios utilizados para América Latina corresponden en todos
los casos al promedio simple de dieciséis países en 1990 y de dieciocho
países en 2002.
(6) CEPAL (2003), “Panorama social de América Latina”, edición 2002-2003
(LC/G.2209-P/E); Publicación de las Naciones Unidas, nº de venta: S.03.
II.G.185.
(7) Ariza, M. y O. de Oliveira (2004), “Imágenes de la familia en el cambio
de siglo. Universo familiar y procesos demográficos contemporáneos”,
Instituto de Investigaciones Sociales, Universidad Autónoma de México (UNAM).
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
hogares y familias. Se prevé un aumento en la esperanza de vida
y el número de hogares en los que residen mayores dependientes también se incrementará.
El modelo “tradicional” está cambiando. Si antes la familia
debía ser el soporte del sistema productivo mediante la división
de roles y funciones, hoy esta división se presenta como un obstáculo y una carga para las exigencias de producción individual
para el mercado. Esto produce una fuerte tensión entre vida
familiar y vida laboral. Por otra parte, la creciente competitividad de las empresas en mercados cada vez más exigentes ejerce
fuertes presiones sobre los empleados, que deben contribuir al
trabajo y a la vida familiar.
Los fuertes cambios en las relaciones sociales, familiares y laborales plantean a los empresarios, trabajadores y gobiernos la
necesidad de construir entornos laborales más humanos y justos, más productivos y competitivos. Actualmente es necesario
diseñar políticas que favorezcan la conciliación entre el trabajo y
la familia, entre el espacio público y el privado, entre el mundo
doméstico y el mundo social, que no reproduzcan la discriminación laboral por razón de sexo y que posibiliten la vida familiar.
Una de las consecuencias del cambio demográfico a la baja
es la dificultad de encontrar perfiles profesionales preparados en
varios de los sectores empresariales. Los estudios de prospectiva
señalan que la escasez de talento en el mercado laboral español
va a notarse en todos los sectores sin excepción a partir del
año 2010. Así pues, adelantarse a lo que piden los candidatos
cada vez más, es decir, la flexibilidad para poder conciliar traba16
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
jo, familia y vida personal, va a ser una ventaja competitiva para
atraer y retener a los mejores.
Según el estudio IFREI el bloque de medidas de conciliación
con mayor crecimiento en las empresas de distintos países sigue
siendo el de las políticas de flexibilidad temporal. También es
ésta la principal demanda de los trabajadores junto con la flexibilidad espacial. En este sentido, la ausencia por emergencia
familiar crece espectacularmente respecto al año 1999, algo similar sucede con la jornada reducida y el trabajo a distancia, que
en líneas generales doblan su uso en el período que va desde
1999 al 2005. La media jornada sigue siendo una opción poco
frecuente. El alto índice de temporalidad del empleo en España,
así como la necesidad de mantener un determinado nivel de
ingresos desde el que hacer frente al alto costo de la vivienda
y el nivel de vida en general, son las razones aducidas normalmente como motivo por el que no se opta por esta modalidad
contractual. La semana comprimida –no trabajar los viernes por
la tarde– queda restringida en la mayoría de los casos a las multinacionales.
La medida estrella sigue siendo el horario flexible, aunque
su implantación no siempre es factible, ya sea porque la propia
naturaleza del trabajo no lo permite –atención al público, producción– o porque no se ven sus ventajas por parte de la dirección. En cualquier caso, está claro que gran parte del conflicto
de horarios que existe en la actualidad –comerciales, escolares,
administrativos, laborales– se resolvería con esta medida.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
Las políticas de apoyo profesional y personal son de algún
modo ya clásicas dentro de la Dirección de Personas, sin embargo, adquieren matices muy distintos dentro de este enfoque global por la conciliación. Llama la atención la primacía de
la gestión del tiempo como primera demanda del empleado y
como oferta formativa por parte de la empresa.
Con la masificación de las nuevas tecnologías –celulares, internet, videoconferencias,…– el nuevo reto está en pasar del
control de presencia en la empresa a la dirección por objetivos
y resultados, flexibilizando mucho más el espacio en el que se
encuentran los trabajadores para realizar su trabajo.
Por todos los motivos citados a lo largo de este prólogo, éste
es sin duda el momento idóneo para escribir una obra como la
presente. Mi felicitación y agradecimiento a los autores y a las
empresas que lo han hecho posible, ya que todos los esfuerzos
son pocos para sumar en este gran proceso de cambio necesario.
Dra. María Nuria Chinchilla Albiol
Profesora del IESE Business School, Universidad de Navarra
Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia
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RESUMEN
EJECUTIVO
20
La incorporación de la mujer al mercado del trabajo ha generado una revolución social. En primer lugar, en la familia, donde
los roles tradicionales de mujer/madre en la casa y hombre/padre proveedor están cambiando.
Como en todo cambio cultural hay muchos beneficios, pero
también problemas. Uno de ellos, es la dificultad de compatibilizar el desarrollo de la vida profesional con las responsabilidades
familiares, que ha incidido en decisiones personales relevantes
como retrasar la edad del matrimonio, disminuir el número de
hijos, ampliar los años de instrucción y, por lo tanto, a retrasar
el ingreso a la población activa. Todos estos factores están conduciendo a un envejecimiento de la población lo que afecta el
ahorro, la inversión, el consumo, las pensiones y los impuestos.
Es en este contexto donde nacen las políticas de conciliación
cuyo objetivo es contribuir por parte de los Estados y mercados
a la resolución de los problemas de equilibrio laboral y familiar
que se le plantean principalmente a las familias con hijos cuando la mujer decide incorporarse al mundo laboral.
Por otra parte, las personas constituyen el principal recurso
de las empresas modernas y a la vez, el más fácil de perder.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
Si hasta hace unos años atrás permanecer más de una década
en una compañía era la aspiración de cualquier empleado, hoy
el acceso a la información, la globalización de la economía y
un mundo más competitivo hacen que los trabajadores estén
abiertos a un permanente cambio. La remuneración por sí sola
no constituye actualmente el único atractivo para permanecer
en un determinado lugar de trabajo. Esto supone que las empresas han tenido que crear variables diferenciadoras para retener a sus talentos. Una de ellas, y tal vez la que toma mayor
protagonismo en el último tiempo, es la conciliación entre el
trabajo y la familia o la vida personal.
Tanto en la sociedad como en la empresa crece la conciencia
sobre los beneficios económicos y sociales de largo plazo que
conlleva el desarrollo de este tipo de políticas. Diversos estudios
ya han demostrado que es en familia donde se aprenden valores fundamentales como el esfuerzo, respeto, la tolerancia o la
honestidad, los cuales son claves en un buen desempeño de las
personas en su lugar de trabajo, así como un factor decisivo el
momento de evaluar el grado de cohesión social que existe en
la comunidad. Esta inversión en capital social que hace la familia es valorado en las empresas que comprenden que una sociedad cohesionada es el pilar que sustenta un desarrollo sostenido
estable y un ambiente propicio para la estabilidad política.
En forma pionera, algunas multinacionales con presencia en
Chile y otras empresas con inversionistas locales han implementado fórmulas para hacer que los mundos públicos y privados
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
de cada empleado convivan con relativa armonía, sin que ninguno de los dos termine por sucumbir ante el otro.
Surgen por un lado distintas modalidades que buscan flexibilizar el trabajo como son las jornadas parciales, el tele-trabajo,
las jornadas compartidas y la flexibilidad horaria. Por otro, una
serie de políticas pro-familia tendientes a ayudar principalmente
a las mujeres en edad fértil para que se incorporen al mundo
laboral, con beneficios que van más allá de lo legal. Lo anterior,
ha ido generando en estas compañías una cultura organizacional responsable con la familia que repercute en mayores grados
de motivación, lealtad y, por qué no decirlo, felicidad entre sus
empleados. Esto último se percibe al visitar las oficinas de estas
compañías, donde las personas que trabajan en ellas se ven contentas y orgullosas de trabajar ahí. La mayoría de estas empresas
cuenta con horarios de trabajo menores a lo legal, tienen un
bajo nivel de rotación de personal y una tasa de natalidad entre
sus trabajadores mayor al promedio nacional, lo que demuestra
que cuando existe apoyo a las familias, éstas tienen más hijos.
Otra de sus características comunes es haber figurado reiteradamente en el ranking Mejores Empresas para Madres y Padres
que Trabajan, realizado anualmente por Fundación Chile Unido
y Revista Ya de El Mercurio desde 2003. Al cumplirse el quinto
aniversario de este premio, observamos una evolución en las
políticas de balance trabajo/familia al interior de las empresas.
Mientras en un comienzo sólo se buscaba paliar el impacto del
ingreso de las mujeres al mundo laboral y ayudarlas a equilibrar
sus diferentes ámbitos del quehacer, hoy las nuevas generaciones
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
de hombres jóvenes son quienes empiezan a exigir al momento de ser contratados en una organización, espacios de tiempo
libre. La mayor o menor flexibilidad horaria, la posibilidad de
tomarse tiempos sabáticos para el perfeccionamiento o por
alguna necesidad familiar y beneficios relativos al cuidado de
personas dependientes (niños o ancianos), se convierten actualmente en atractivos a la hora de contratar o retener a
un empleado. Las empresas mencionadas en este manual son
pioneras en el país y, algunas de ellas, han generado con su programa de beneficios una exportación no tradicional, al traspasar
la experiencia chilena a otros países de la multinacional de la
cual son parte. Este manual pretende ser una guía para aquellos
gerentes de recursos humanos de empresas privadas y públicas,
asesores y directores de compañías y público en general que estén interesados en conocer los procesos para convertirse en una
empresa familiarmente responsable. A medida que transcurran
las páginas, el lector tendrá la mirada de distintos especialistas
y la sensación de que se repiten conceptos relativos a la importancia de la familia para el desarrollo de la empresa, la necesidad
de empleados integrales y el ajuste de roles entre hombres y
mujeres. Esto no es casualidad, el lenguaje del balance familia/
trabajo ya comienza a ser parte de una nueva cultura empresarial.
Sin embargo, todavía queda un largo camino por recorrer.
Muchas empresas grandes y la gran mayoría de las pymes, no
tienen incorporado el concepto de conciliación. Se habla del capital humano como el recurso más importante en una econo-
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
mía dinámica y competitiva, pero no se es consciente de que la
formación de personas va más allá de habilidades cognitivas
aprendidas en centros educativos y que contempla también a
las denominadas habilidades blandas como motivación, persistencia o disciplina que se aprenden predominantemente
en la familia. Entonces hoy, apostar por la familia, es apostar
por el futuro desarrollo del país.
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26
CONCILIACIÓN FAMILIA Y TRABAJO:
EL DESAFÍO LABORAL DEL SIGLO XXI
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RAZONES PARA PATROCINAR LA GUÍA
Desde su origen, la visión empresarial de Nestlé se ha basado
en el concepto de Valor Compartido: la búsqueda permanente
del beneficio mutuo (empresa-sociedad) para la construcción
de vínculos sólidos y de largo plazo. Aplicar esta visión en todos
los ámbitos del quehacer empresarial, garantiza la sustentabilidad y el éxito de la compañía. Y dentro del quehacer corporativo, Recursos Humanos resulta fundamental, ya que ve a los
trabajadores como un eslabón esencial del concepto de Valor
Compartido.
Promover el desarrollo profesional, cuidar la salud y seguridad de nuestros colaboradores así como potenciar el equilibrio
entre vida laboral y personal, constituyen los pilares de nuestra
política de Recursos Humanos. La temprana identificación por
parte de la compañía de la necesidad de nuestros colaboradores
de conciliar armónicamente la vida laboral con la familiar, en un
contexto empresarial cada vez más competitivo y exigente, hizo
de este tema una prioridad. Esta conciliación la entendemos en
un amplio sentido, pues busca entregar a nuestros trabajadores un entorno laboral íntegro, en un mundo con desafíos muy
distintos a los de veinte años atrás. El cuidado de la familia por
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
ejemplo, y especialmente la educación de los niños, ya no sólo
es responsabilidad exclusiva de las mujeres, sino que es un trabajo compartido donde el compromiso es de la sociedad en su
conjunto.
No es casualidad que nuestro mensaje sea “Good Food,
Good Life”. Nestlé más que una empresa de alimentos, es una
empresa de nutrición, salud y bienestar que, junto con aportar
un amplio portafolio de productos, promueve estilos de vida
saludable, y orienta a la población para tener una alimentación
equilibrada, lo que también se hace extensivo a nuestros trabajadores en el más amplio sentido de la palabra.
Concretamente en el ámbito laboral, nos esforzamos por
promover la confianza y el respeto entre los colaboradores,
como pilares esenciales en la construcción y mantención de un
buen clima laboral en el largo plazo. Resulta fundamental para la
compañía el fomento del desarrollo profesional, el estímulo para
el perfeccionamiento continuo de las habilidades y el liderazgo participativo de nuestra gente; premisas que logran captar y
luego retener a los mejores talentos.
Esto es también en respuesta a una fuerza laboral moderna,
con nuevas demandas. El tema de las compensaciones –si bien
sigue siendo importante– ya no es prioritario. Hoy prevalecen
las oportunidades de desarrollo, el balance vida y trabajo, la posibilidad de tener tiempo para actividades personales; es decir,
se requiere una vida integrada. Sabemos que nuestra compañía
será exitosa sólo si sigue adaptándose a este nuevo mundo la-
30
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
boral, y por lo tanto nuestro objetivo no es simplemente “dar
trabajo” a nuestros colaboradores, sino que entregarles oportunidades para un desarrollo pleno en los planos profesional,
personal y familiar. El éxito de nuestra gente y el bienestar de sus
familias, es la base de nuestro éxito como empresa.
Es por eso que hoy nos llenamos de orgullo al apoyar la publicación y difusión de este libro que, por una parte, promueve
políticas laborales acordes a los nuevos tiempos y, por otra, da
cuenta de lo que ya se ha avanzado en el país en esta materia,
con ejemplos claros de prácticas implementadas por destacadas empresas.
Finalmente, creemos que constituye también una invitación
a debatir en torno a un tema que resulta fundamental para la
sociedad en su conjunto. Este material será, sin duda alguna, de
gran ayuda para que esta temática se abra a la discusión pública
y así motive al mundo laboral a sumarse a este desafío del siglo
XXI.
Cristián Álamos
Gerente de Recursos Humanos
Nestlé Chile S.A.
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32
PANORAMA
DE EMPRESAS SELECCIONADAS
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¿Cómo son las empresas que componen esta guía? ¿Cuáles
son los valores que las mueven? ¿Cuándo surgieron sus prácticas
de trabajo/familia? son las preguntas que se responden a continuación y que dejan de manifiesto que todas las políticas de
recursos humanos están sustentadas en ciertos valores corporativos que guían la misión de cada empresa.
HEWLETT PACKARD CHILE
Esta empresa tecnológica de origen norteamericano fue la
ganadora del ranking Mejores Empresas para Madres y Padres
que Trabajan el año 2006. Tiene 350 empleados, de los cuales
el 40 por ciento son mujeres. En los cargos gerenciales rige el
criterio de la paridad, y hay 50 por ciento de mujeres y 50 por
ciento de hombres. Se trata de una compañía joven, en que la
edad media de sus trabajadores es de 34 años. El mayor segmento tiene 2,5 hijos promedio y la mayoría son niños en edad
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
escolar, por lo tanto, la necesidad de conciliar trabajo/familia es
importante.
Tras la fusión de HP con Compaq el año 2002-2003, la gestión
de recursos humanos comenzó a realizar ciertos cambios cuyos
objetivos principales eran: por un lado retener y desarrollar a las
personas que conforman la organización, en especial a los talentos; y por otro, humanizar la tecnología creando una imagen
hacia los clientes de alta calidad tecnológica, pero cercana a la
vez. En ese marco, las medidas de flexibilidad se implementaron
en 2005 y el desafío fue establecer una nueva cultura basada en
la confianza y el respeto. “Había que cambiar la forma de pensar y gerenciar sin presencia física, desarrollar nuevas habilidades
de dirección virtual de empleados y aprender a liderar con el
ejemplo por parte de los cargos de supervisión”, señala Fabrizio
Moyá, gerente de Recursos Humanos de HP Chile.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
Para generar políticas de recursos humanos, la empresa forma comunidades de un máximo de 12 empleados cada una,
las cuales se abocan a captar las principales necesidades de los
diferentes segmentos de la compañía. Son los denominados
councils, los que finalmente plantean a la gerencia las medidas
que convendría aplicar y se resuelven en conjunto entre estos
mini-comités y la gerencia. Al interior de HP existen siete comunidades, entre ellas, una de balance trabajo/familia y otra de
madres. Son principalmente estas dos las que han hecho surgir
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
medidas de conciliación y, en especial, han logrado crear un ambiente de trabajo flexible.
VALORES CORPORATIVOS
Detrás de cada política hay ciertos valores que la inspiran.
En el caso de HP, las fórmulas de mayor flexibilidad han ido
acompañadas de un principio básico: la confianza. La empresa
deposita la confianza en el empleado y controlar la asistencia o
las horas sentados en un escritorio se considera una violación
a la privacidad. Aquí prima el trabajo por objetivos y para eso,
pese a que la empresa le importa mucho la diversidad, busca
trabajadores que tengan ciertas características de personalidad
orientadas a ser autónomos y que sepan gestionar sus propias
agendas.
BANCOESTADO MICROEMPRESAS
Se trata de una filial de BancoEstado y su finalidad es otorgar
acceso a soluciones financieras a los microempresarios del país.
La empresa nació hace 11 años y en ella trabajan 700 personas,
de las cuales el 61 por ciento son mujeres. Las medidas de conciliación entre familia y trabajo surgieron junto con la creación
de la institución en 1996. Desde el comienzo estaba presente
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
la idea de que hombres y mujeres debían tener los mismos derechos para acceder a mejores condiciones laborales y a tener
buena calidad de vida. Por lo tanto, bajo el supuesto de que la
mejor persona para el cargo es la que asume la responsabilidad,
la idea de que las mujeres pudieran trabajar tranquilas se empezó a hacer más evidente. Conscientes de que la relación madre/
hijo es básica en los primeros meses de vida potenciaron beneficios que fueran orientados en ese sentido. Al mismo tiempo,
quisieron darle importancia al papá trabajador para que tuviera
más flexibilidad horaria para compartir con su familia. En muchos casos generaron beneficios antes que la ley los permitiera;
como los mayores días de vacaciones en las zonas extremas del
país y el postnatal masculino.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
Su misión como empresa cumple un rol social al querer mejorar las condiciones de vida de segmentos poblacionales con
menos oportunidades. Desde esa lógica su preocupación y foco
están orientados a las personas en tanto clientes y en tanto trabajadores. De ahí surgen sus políticas tendientes a ayudar a estos últimos en la conciliación trabajo/familia.
VALORES CORPORATIVOS
Los tres pilares que guían la gestión de personas en esta empresa tienen que ver con el mérito, la gestión participativa y el
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
acceso a mejoras de calidad de vida. Al interior de la organización se promueve la alegría, la flexibilidad al cambio, la honestidad, la excelencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad
social.
BANCO SECURITY
Como empresa del rubro financiero ha participado durante
los cuatro años que se realiza el ranking a las Mejores Empresas
para Madres y Padres que Trabajan. Siempre ha figurado en
los primeros lugares y el año 2005, fue la número uno. Tiene
una vasta trayectoria en políticas de flexibilidad, generando una
cultura organizacional muy pro familia que partió junto con la
creación del banco en 1991.
Desde sus inicios el Banco Security buscó tener un sello particular dentro del mundo de la banca y de los servicios financieros. Apuntaron a la calidad del servicio y eso sólo lo daban
las personas. “Nos pueden copiar los productos, otras empresas
pueden desarrollarse tecnológicamente más rápido que nosotros, pero nuestra cultura, nuestra manera de hacer las cosas no
son copiables”, dice Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa.
El banco forma parte del Grupo Security que tiene un total
de 2222 empleados, con 62 por ciento de mujeres y 38 por ciento de hombres. El promedio es de tres hijos por persona.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
La plana ejecutiva y el directorio del Grupo están formados
por personas sensibilizadas con el tema familia. Es destacable
el ejemplo de su gerente de Cultura Corporativa, Karin Becker,
quien tiene siete hijos lo que no ha sido un impedimento para
desarrollar su carrera desde los comienzos del Banco Security.
Muchas de las medidas de conciliación surgieron como dice ella
“del sentido común”, “de ponerse en el lugar del otro”. Agrega,
además: “asumimos datos reales. La mujer ya ha ingresado al
mundo laboral, ahora tenemos que ayudarla a que se inserte
bien. Eso pasa por ayudarla a conciliar”.
VALORES CORPORATIVOS
En el Security están convencidos de que el ser humano es
una unidad que no puede separar su vida personal del trabajo.
Para ellos la responsabilidad social empresarial prioritaria es con
los empleados y sus familias. Reconocen ser una empresa con
una visión cristiana cuyo centro es el respeto por la dignidad del
ser humano. Para el Grupo Security un buen ambiente laboral
está asociado a que los empleados puedan balancear su vida
personal con el trabajo y eso termina por lograr personas más
contentas y productivas. “Hacer familia es hacer mejor empresa
y en definitiva un mejor país”, asegura Karin Becker.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
PROCTER & GAMBLE CHILE
Esta empresa multinacional de origen norteamericano está
enraizada en una cultura corporativa flexible, orientada principalmente a que sus empleados trabajen por objetivos. Sus marcas asociadas a jabones, pasta de dientes y pañales tienen que
ver con bienes de consumo para hombres y mujeres, por lo que
la diversidad entre los trabajadores de P&G es un elemento de
gran relevancia. Existe un alto porcentaje de mujeres en cargos
directivos y una política de promoción constante. Asimismo todos los negocios de esta empresa están insertos en políticas de
responsabilidad social, buscando integrar el progreso económico, el desarrollo social y la responsabilidad con el medio ambiente, en que está incluido el bienestar de sus trabajadores. En
forma reiterada, la compañía ha sido reconocida por Great Place
to Work Institute Chile y ha sido premiada entre las Mejores
Empresas para Madres y Padres que Trabajan.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
El denominado trabajo flexible o flexwork –como le llaman
en Procter– surge hace cuatro años a nivel mundial. En Chile se
implementó con mayor rapidez debido a ciertas características
41
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
particulares de este país, como es el hecho de que aquí se trabajen
más horas (reales no legales) que en el resto de Latinoamérica.
Karina García, gerente de Recursos Humanos de Procter, explica
las razones para poner las medidas en marcha. “Las políticas
buscaban dos cosas: poder conciliar el trabajo con la familia y
mayor productividad”.
VALORES CORPORATIVOS
P&G trabaja identificando gustos y preferencias de las personas. Por lo mismo a sus empleados se les exige tener características relacionadas con liderazgo, integridad, pasión por ganar
y confianza. Dentro de ese marco se enfocan las políticas de recursos humanos y todas las acciones destinadas a la conciliación
trabajo/familia, parten de la base que más allá de las medidas
que puedan surgir, el balance es absolutamente personal. “Lo
que nosotros buscamos es dar alternativas que le permitan a
cada persona encontrar su propio punto de balance. Esto hace
que las personas estén más motivadas y tengan más libertad,
pero como a la vez quieren lograr resultados, se concentran
para terminar sus cosas a tiempo”, explica Karina García.
42
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
GRUPO SANTANDER CHILE
Se trata de una empresa multinacional de origen español con
12 mil empleados en Chile. Tiene tres filiales: Banco Santander
Santiago, Bansander AFP y Banefe.
Las políticas pro-familia surgieron hace cuatro años en el
contexto de la fusión del Banco Santander con el Banco Santiago. Su objetivo comercial era lograr que de la unión de estas
dos entidades saliera algo mejor para el cliente y eso pasaba
por tener contentos a los empleados. Fueron dos los elementos
que consideraron: el primero, dar estabilidad y claridad organizacional haciendo funcionar eficientemente los canales de comunicación. El segundo tuvo que ver con los temas de trabajo y
familia. Dentro de las encuestas de clima no era un aspecto bien
evaluado y, conscientes que con la fusión las cargas de trabajo
aumentarían por un tiempo, decidieron tomar este tema como
prioridad.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
En el departamento de Recursos Humanos establecieron
una mesa de trabajo sobre trabajo y familia. Comenzaron por
realizar focus-group con personas de diferentes segmentos de la
organización. Más que preguntarles en frío qué nuevas prácti-
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
cas podrían llevar a cabo, testearon diferentes alternativas que
fueran lo más representativas posibles de todas las áreas del
Grupo.
VALORES CORPORATIVOS
El Grupo Santander tiene una cultura organizacional orientada al mérito, al trabajo en equipo, a la ética, a la responsabilidad
social, a la búsqueda de la excelencia, al cuidado y gestión de
talentos. Los temas de trabajo/familia fueron desarrollados en
Chile, adaptándose a la cultura local. Dentro del Grupo, las políticas chilenas destinadas a la conciliación son imitadas por el
resto de los países, por estar a la vanguardia del tema.
IBM CHILE
Se trata de una empresa de informática global que está presente en más de 170 países. En la oficina de Chile trabajan 639
personas, de las cuales 170 son mujeres. El programa de equilibrio familia-trabajo comenzó hace ocho años y se enmarca dentro de la política de diversidad de IBM. Nunca se planteó como
un tema de género ligado a las mujeres, si no que se ha entendido que la vida privada es importante para todos los seres humanos. “Para IBM las personas no son divisibles, si no que seres
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
integrales. Las buenas o malas noticias del trabajo se transmiten
a la casa y lo que pasa en el mundo privado se refleja en la oficina”, asegura Francesca Di Girólamo, gerente de Recursos Humanos de IBM Chile. En esta compañía están convencidos que los
profesionales sólo lograrán entregar todas sus potencialidades
en la medida que su estado mental, sicológico y emocional esté
en equilibrio.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
El punto de partida para cualquier política de IBM Chile es
seguir los lineamientos mundiales de la empresa. Fue en Estados
Unidos donde inicialmente partieron con un programa de flexibilidad laboral. Hoy el plan de equilibrio trabajo/vida familiar
tiene dos pilares, el primero ya mencionado sobre flexibilidad
y el segundo que surgió en forma posterior el año 2003, que
tiene relación con el cuidado de hijos y ancianos dependientes
de los empleados (dependent care). Para este último existe un
fondo mundial de más de 50 millones de dólares anuales al cual
postulan los diferentes países para desarrollar proyectos en este
sentido. A diferencia de otras directrices que son mundiales, los
programas de dependent care se adaptan a la realidad familiar y
social de cada país. Si esos proyectos son exitosos en forma local
se exportan a otras divisiones. En el caso de Chile ha sucedido
con algunos que serán mencionados en los capítulos posteriores.
45
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
VALORES CORPORATIVOS
El primer valor de IBM es el foco en el cliente, por lo tanto,
todas las políticas de flexibilidad en el trabajo no sólo se refieren
a las opciones de trabajo flexible sino que el objetivo es estar
donde el cliente necesite. Toda la fuerza de venta y de atención
al cliente es móvil.
El segundo valor tiene que ver con la innovación. Los trabajadores de IBM están llamados a innovar en forma permanente,
es decir, a generar cambios que agreguen valor.
Un tercer valor que es central para los programas de equilibrio familia/trabajo es la confianza y responsabilidad en todas
las relaciones entre personas. Cada empleado es medido por su
desempeño, por los objetivos que tiene trazados y, por lo tanto,
existe la confianza que si el empleado dice que está trabajando
en su casa, no se piensa que puede estar en otro lado.
ASOCIACIÓN CHILENA DE SEGURIDAD
Se trata de una empresa de servicios que desde sus orígenes
en 1958 ha estado ligada a la responsabilidad social. Su misión
destinada a la prevención de accidentes del trabajo, hace que
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
esta compañía haga un fuerte énfasis en el respeto a las personas y sus familias. El 50,5 por ciento de sus empleados son
mujeres y la gran mayoría de ellas son madres. La preocupación
por ayudarlas a conciliar su vida laboral y familiar existe desde
sus inicios, con una sala cuna que hoy también es jardín infantil.
También ha figurado reiteradamente en el ranking Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
La empresa siempre ha tenido importantes beneficios para
sus trabajadores, que con el tiempo se han ido adaptando a las
nuevas demandas de la sociedad y sus empleados. Si en un principio, las políticas de recursos humanos pasaban por pagar buenos sueldos, hoy es mucho más que eso. Constantemente están
evaluando qué nuevos beneficios otorgar para que el trabajador
pueda sentirse cómodo y contento en su lugar de trabajo.
VALORES CORPORATIVOS
La solidaridad es uno de los valores fuertes de ACHS, así
como el respeto a la persona humana y el buscar que los empleados trabajen en un ambiente grato. Se trata de una cierta
ética en los negocios que ha estado presente desde sus inicios
y que va más allá de conceder ciertos beneficios o derechos
garantizados por ley. En muchos casos, la empresa se ha adelan-
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
tado a otorgar ayudas a sus empleados que después pasan a ser
parte de la legislación laboral.
UNILEVER CHILE
Empresa multinacional anglo-holandesa cuyos orígenes se
remontan a 1930. Está presente en más de 150 países con una
gran variedad de productos ligados al cuidado personal, aseo
del hogar y alimentos. En Unilever Chile trabajan alrededor de
1700 personas y el 35 por ciento de su plana gerencial está compuesta por mujeres.
Han dado importantes pasos en políticas pro-familia a través
de la implementación de una serie de beneficios y servicios que
se encuentran en la propia compañía.
CÓMO SURGEN LAS POLÍTICAS DE TRABAJO/FAMILIA
En Unilever están permanentemente desarrollando herramientas para generar un ambiente de trabajo que ofrezca igualdad de oportunidades para hombres y mujeres, que fomenten
la diversidad y el equilibrio entre la vida familiar y el trabajo. La
compañía tiene la certeza de que la retención de los mejores
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
talentos, que es clave en su política de recursos humanos, tiene
directa relación con las facilidades que se ofrezcan para conciliar
ambos aspectos.
En este contexto Unilever fue una de las empresas pioneras
en Chile en implementar una serie de políticas de ayuda familiar. ¿Dónde se inspiraron para este tipo de medidas? Si bien el
hecho de ser una multinacional les ha permitido compartir experiencias con países que llevan varios años promoviendo este
tipo de iniciativas, especialmente en Europa y Estados Unidos,
cada uno de los países en que la compañía está presente, desarrolla sus propias políticas. “No podemos simplemente imitar las
experiencias de otros países, sino que es fundamental conocer la
realidad local para así ir desarrollando políticas que realmente
sean valoradas por cada uno de quienes trabajan en Unilever”,
explica Claudia Bendeck, gerente de RR.HH. de Unilever Chile .
VALORES CORPORATIVOS
El principio de no discriminación es de vital importancia en
esta empresa y muchas de las políticas de RR.HH. parten de dicha base, es decir, se despejan todos los obstáculos para que los
talentos se puedan desarrollar tanto en forma profesional como
personal.
En este mismo sentido, desde los inicios de la compañía han
existido políticas de no discriminación entre hombres y mujeres
donde se respalda la igualdad de oportunidades y en donde el
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
desarrollo profesional y personal es la piedra fundamental de su
cultura. Es así como no existen diferencias salariales, ya que la
remuneración está definida por el cargo y el nivel de responsabilidad de éste y a la hora de considerar los ascensos y planes de
carrera, hombres y mujeres tienen iguales posibilidades y sólo
depende de las habilidades y capacidades individuales.
Especialmente durante los últimos cuatro años sus acciones
han estado orientadas en pro del equilibrio personal y porque
creen en el valor de la familia. También existe un fomento al trabajo por metas y se ha intentado cambiar la mentalidad de que
muchas horas en la oficina son signo de productividad. Asimismo se potencian los liderazgos y la meritocracia es el principal
mecanismo de promoción interna.
50
CAPÍTULO 1
SOBRE FLEXIBILIDAD LABORAL
52
EN BUSCA DE LA FLEXILICIDAD
En general, tendemos a ver nuestras formas de vida del presente como si siempre hubiesen sido así, lo que, naturalmente,
no es cierto. Hoy nos parece absolutamente normal salir de
nuestra casa antes de las ocho de la mañana, atravesar la jungla
y llegar a nuestro lugar de trabajo. Permanecer allí no menos de
nueve horas, atravesar nuevamente la jungla y volver a nuestra
casa entre las ocho y diez de la noche; destinar un par de horas
a la vida familiar, comer, dormir, y volver a empezar...
En el pasado, la organización económica permitía que buena
parte de la producción girara en torno al hogar y se mantuviese vinculada a la vida y tradiciones familiares. Agricultores,
artesanos, comerciantes y banqueros funcionaban cercanos al
entorno familiar y pocas labores exigían el desarraigo diario que
vivimos hoy. La revolución industrial cambió la forma en que se
organizaba la producción y surgieron los centros de trabajo que
hoy conocemos como empresas. La incorporación de las nuevas fuentes de energía y estructuras organizacionales generaron
un aumento de la productividad que revolucionó la economía,
la forma de trabajo y también la vida familiar. Las personas debían concurrir a lugares especiales de trabajo, dotados de infra-
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
estructura y normativas especiales que permitían racionalizar
los procesos productivos, optimizar el uso de los recursos y del
tiempo.
Sin duda, el mundo cambió. La masificación de la producción
trajo aparejada grandes mejorías en las condiciones de vida de
la población en general, a la vez que introdujo cambios sociales
y políticos importantes. Entre otros, la democracia política, sustentada por una mayor educación y mejores condiciones para
la responsabilidad individual, y la movilidad social, apoyada en la
libertad de emprendimiento, la competencia y la meritocracia.
El sistema económico que hemos logrado construir ya entrados en el siglo XXI, ha tenido y sigue ofreciendo indudables
beneficios. Sin embargo, la conjugación de diversos fenómenos
parece hoy estar generando cambios en el entorno y algunos niveles de exigencia que exceden las capacidades normales de las
personas para manejar la información y administrar su tiempo.
Por una parte, los enormes adelantos en la tecnología de la
información y las comunicaciones no nos han aportado –como
alguna vez se pensó– un aumento del tiempo libre. Más bien,
ha sido todo lo contrario. Hoy es mucho mayor la cantidad de
información que debemos manejar, son muchas más las interacciones que sostenemos diariamente y muchísima mayor la
conectividad e interactividad a la que estamos expuestos, con
la consiguiente sensación de pérdida de control que todo esto
nos infunde.
Por otra parte, el sistema económico gira en torno a la com-
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
petitividad, con demandas permanentes de productividad, innovación, calidad, eficiencia, celeridad y crecimiento, lo que se
traduce en desafíos constantes para las naciones, las empresas
y las personas. El mundo económico gira en torno a metas, resultados, métricas, evaluaciones e incentivos que encauzan el
desempeño de las entidades productivas.
Adicionalmente, esto ha venido acompañado en los últimos
20 años de un cambio en el vínculo emocional entre la empresa
y sus trabajadores. Una creciente volatilidad de las organizaciones (quiebres tecnológicos, fusiones, adquisiciones, reestructuraciones) ha dado lugar a un escenario de menor compromiso
y estabilidad, centrándose el vínculo laboral en el desempeño y
su contribución a resultados y en la retribución asociada.
La conjugación de estos elementos hace que la palabra estrés, que hace dos décadas casi nadie tomaba en serio, hoy sea
un diagnóstico recurrente, y que la expresión “trabajólico” nos
resulte cada vez más familiar. Ambos síndromes –estrés y adicción al trabajo– se asocian con una mayor frecuencia de patologías cardiovasculares. Del mismo modo, la depresión –secuela
frecuente del estrés– se proyecta para el año 2010 como la segunda patología de mayor prevalencia en el mundo, después
de las enfermedades cardiovasculares y, en Chile, ya es parte del
plan Auge.
La modernidad nos ha traído innegables maravillas. Pero tal
vez algunas han llegado demasiado bruscamente, desbordando los recursos personales de nuestra generación. El mundo ha
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
cambiado más rápido de lo que somos capaces de absorber
y sería miope no afrontar el riesgo sistémico de una eventual
sensación de malestar generalizada o del quiebre masivo de la
estructura emocional de las familias.
Paralelamente, la mujer se ha incorporado con fuerza al mundo del trabajo. Sin embargo, hasta donde podemos percibir, no
ocurre lo mismo en el sentido inverso, es decir, no se aprecia una
mayor incorporación del hombre a las tareas propias del hogar
y el cuidado de los hijos. Las dificultades de este doble rol de
la mujer se profundizan cuando los cargos y responsabilidades
laborales que se ocupan alcanzan posiciones de mayor jerarquía
e influencia en las organizaciones. Si esta mayor participación
femenina es una tendencia, las preguntas que inevitablemente
surgen son: ¿cómo se producirá el ajuste de la ecuación? ¿Se
profesionalizará de manera creciente el trabajo del hogar, el cuidado y la formación de los niños, la alimentación, el vestuario,
el aseo, el transporte, las tareas escolares…? ¿Tomará el hombre
un rol mayor en estas tareas?
Diversos estudios y encuestas confirman que la familia es la
principal fuente de felicidad, a la vez que resulta altamente valorada por los diferentes segmentos sociales. Si somos optimistas,
podemos pensar que este proceso se ajustará de tal manera,
que preservará la familia como centro del bienestar y la felicidad
de las personas… Entonces, también podemos anticipar que
necesariamente deberán venir muchos pequeños cambios en el
mundo del trabajo y en la organización del tiempo.
56
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
Este proceso de adaptación requerirá, probablemente, un esfuerzo importante de las empresas para desarrollar políticas y
prácticas que faciliten una apropiada atención a sus familias por
parte de las mujeres y también de los hombres. Las organizaciones, hasta ahora son el reflejo de un mundo principalmente
masculino. Desde la organización de las agendas, las prioridades,
las metas, estrategias y estilos de dirección. Es posible pensar
que la creciente incorporación de la mujer al trabajo y a los cargos de mayor liderazgo e influencia, nos lleven a revisar muchas
cosas e introducir cambios. Nos hará reflexionar seriamente sobre el sentido del trabajo y la forma en que vivimos. Nos adentrará en la “economía de la felicidad”.
Los casos que se documentan en este capítulo dan cuenta
de diversas prácticas que se han definido y aplicado al interior
de organizaciones para lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida familiar, especialmente en el caso de las madres que
trabajan.
Como se verá en los casos reseñados, las posibilidades para
organizar el trabajo de manera más flexible son muchas. La reducción de la jornada laboral normal, el trabajo a tiempo parcial
o acondicionamiento de horarios; las crecientes opciones de
tele-trabajo desde el hogar; la incorporación de permisos por
obligaciones familiares; la generación de créditos de tiempo según las necesidades del trabajador; la generación de fórmulas
de trabajo que permitan escoger entre horarios alternativos; la
definición de incentivos expresados en tiempo libre; la programación del trabajo y algunos procesos (reuniones, capacitación,
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
coordinación, comunicaciones) evitando recargar las jornadas
normales y muchas otras. Estas prácticas y otras que surjan de
las distintas realidades empresariales, requieren ser apoyadas por
la red de liderazgo e incorporadas a la cultura organizacional.
Del mismo modo, el rol de las políticas públicas también es
de gran importancia, ya que muchos aspectos de la vida laboral
hoy están definidos con extrema rigidez e impiden la incorporación de prácticas más acordes con las nuevas realidades.
Nuestra legislación muestra un alto grado de inflexibilidad
y casi no considera la libertad de pacto entre empleadores y
trabajadores. Generar espacios y condiciones para que libremente se puedan alcanzar acuerdos provechosos para ambas partes en materias de jornada laboral, turnos, feriados,
permisos especiales y otros, sin sujeción a tutela de ninguna
naturaleza, puede ser un camino para avanzar en flexibilidad
respetando la enorme diversidad de circunstancias de la vida
familiar de las personas. Un error que no debiéramos cometer como sociedad es pretender imponer esquemas de trabajo flexible por la vía de agregar más normas universales y
rígidas.
En el Reino Unido, el Primer Ministro Tony Blair estableció
un comité asesor –conocido con el apodo de “Departamento de Felicidad”– para explorar qué políticas públicas pueden
hacer más satisfactoria la vida de los ciudadanos. La primera
tarea de este comité fue estudiar qué hacía más o menos felices
a los habitantes del reino. En Chile, las encuestas que han me-
58
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
dido nuestra felicidad han consignado que la vida familiar es
el principal factor que provoca este sentimiento y además, se
menciona el tener tiempo libre y buena salud. En consecuencia,
los fenómenos comentados en estas líneas tienen que ver con
las bases de la felicidad en Chile.
La “flexiguridad”, expresión que ha penetrado con fuerza
nuestro léxico como una opción modernizadora para nuestro
mercado del trabajo, aparea las ventajas de la flexibilidad con
mayores garantías de seguridad, según la experiencia del modelo danés. Las prácticas de flexibilidad laboral que se presentan en este capítulo están más bien orientadas a preservar el
ecosistema humano, aportando nuevas modalidades de trabajo
sustentable y familiarmente responsable. Su propósito es dignificar el uso del tiempo laboral en cuanto expresión de la vida
humana y así, obtener ganancias en calidad de vida y en salud
física y emocional de las personas y de sus familias.
Para el desarrollo equilibrado y pleno de las personas, estas
posibilidades de flexibilidad laboral son dignas de estudio, experimentación y creciente profundización en las organizaciones
que pretendan liderar el siglo XXI. Y, tal vez, sean los primeros
pasos de un modelo chileno de “flexilicidad”.
Manuel Vargas
Gerente General
Icare
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PRÁCTICAS PARA LA EMPRESA FLEXIBLE
Las políticas de flexibilidad laboral y tiempo libre siempre
han estado entre las principales variables evaluadas en el ranking Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan.
Sin flexibilidad la conciliación entre familia y trabajo es casi imposible de lograr. En una sociedad donde tanto la madre como
el padre trabajan fuera de la casa, es fundamental la ayuda de
la empresa para poder realizar los roles de padres, esposos y
empleados con eficiencia, pero además sin grandes costos en la
salud mental y física de las personas.
En Chile existen múltiples empresas tradicionales que se caracterizan por entregar un número considerable de beneficios
materiales a sus trabajadores e incluso que llegan a acuerdos de
flexibilidad personal con algunos de sus empleados. Sin embargo, hoy eso no es suficiente. Una moderna política de recursos
humanos beneficia a todos los trabajadores con medidas de flexibilidad o al menos a los segmentos más sensibles a la falta de
balance trabajo/familia como pueden ser los trabajadores con
hijos.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
En este capítulo se muestran ejemplos de algunas compañías que en los últimos años, han tenido entre sus prioridades
buscar nuevas formas de flexibilizar el trabajo adaptando los
tradicionales sistemas laborales a las nuevas necesidades de sus
empleados y del mercado. Hay que destacar que son las grandes
empresas multinacionales las que llevan la vanguardia en este aspecto. Muchas de ellas se han adelantado a la legislación laboral
vigente estableciendo facilidades más allá de lo exigido por ley.
Con gran cantidad de trabajadores y presencia en varios países,
han visto la urgencia de adaptar los departamentos de recursos
humanos hacia métodos lo suficientemente flexibles para responder en forma rápida y eficaz a los nuevos requerimientos de
los trabajadores. Hoy la demanda por conciliar trabajo y familia
y la pronta respuesta a esas necesidades, se transforma en un
importante mecanismo de retención de talentos al interior de
las compañías.
Si bien entre las empresas elegidas se repiten algunos beneficios, queda de manifiesto que hay variantes entre ellos, lo que
demuestra que las medidas deben considerar el contexto en el
que se insertan. Las siguientes modalidades de trabajo flexible
son las más utilizadas:
Horario flexible
Tele-trabajo
Postnatal flexible
Jornadas parciales
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
HEWLETT PACKARD (HP) CHILE
Para HP tener una fuerza de trabajo flexible y administrada
por objetivos es parte de su filosofía. A la hora de implementar
políticas de flexibilidad se tiene en consideración tanto las necesidades de negocio dependiendo del tipo de labor y las del
empleado, buscando la mejor solución para ambas partes.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Flexibilidad horaria
Los trabajadores de HP tienen la posibilidad de optar a tres
jornadas distintas de trabajo durante el año. Pueden ingresar
a las 8:00, 8:30 o a las nueve de la mañana y retirarse a las
18:00, 18:30 o 19:00 horas de lunes a jueves. Los viernes todo
el personal sale a las cuatro de la tarde. Se les denomina los
viernes comprimidos y tienen el objetivo de que los empleados puedan destinar esa tarde a la vida personal. Entre los
beneficios relativos a la flexibilidad, la opción de elegir los
horarios de entrada y salida es la más utilizada por los empleados.
2. Trabajo flexible (Flex work)
En esta empresa existen cuatro modalidades distintas de
trabajo a las cuales se puede optar por un mínimo de seis
meses, en acuerdo con el supervisor directo.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
Están los denominados teleworkers; que son personas que
trabajan desde su casa para lo cual HP les habilita un computador portátil, una segunda línea telefónica e internet.
La segunda opción son los mobile. Significa tener la posibilidad de trabajar tres días de la semana en la empresa y dos
días en el hogar.
A las dos primeras modalidades no pueden optar todos los
empleados. Hay funciones que requieren la presencia física
permanente en la compañía como puede ser la de una recepcionista o secretaria.
La tercera alternativa es la jornada parcial a la cual sí puede acceder el personal completo y sirve sobre todo cuando
alguna persona pasa por alguna situación particular como
por ejemplo, una mamá que tiene hijos pequeños y necesita
tener disponibilidad en las tardes para su vida familiar. Esta
alternativa puede ser complementaria a otras opciones flexibles.
Por último, se ofrece el trabajo compartido, en que dos personas comparten una misma función, turnándose el lugar
físico para realizar dicha labor.
En todas las modalidades se conservan los mismos beneficios de un empleado a tiempo completo.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
3. Postnatal flexible
Esta fórmula se implementó para que el regreso de las madres después del postnatal fuera en forma paulatina.
Terminados los 84 días de permiso legal la mamá puede
trabajar el primer mes desde su casa; el segundo mes tiene
media jornada y el tercero cuenta con tres horas para salir a
almorzar. A partir de ese mes y hasta los dos años de nacido
su hijo tiene derecho a salir media hora antes del horario
establecido.
Además de lo anterior y considerando que se trata de una
empresa multinacional, HP dispone de herramientas para
compartir información entre empleados de diferentes geografías, lo que en la práctica permite minimizar los tiempos
de viajes. Están por ejemplo las tele-conferencias, las videoconferencias y el equipamiento para conexiones remotas en
todas las salas.
BANCO SECURITY
En esta compañía la flexibilidad beneficia fundamentalmente a las madres y si bien existen medidas específicas para ellas,
la jornada laboral la distribuye cada empleado de acuerdo a sus
propias metas. En la práctica, lo que predomina es la cultura del
“Beneficio hecho a la medida”. Por ejemplo, una persona que ha
tenido una carga de trabajo fuerte es probable que sea compen-
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
sada con algún día libre y otra que tiene un hijo enfermo, con
permisos especiales.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Postnatal flexible
Como en otras empresas, este beneficio se otorga a las madres de la empresa al regreso de su postnatal legal para que
su reinserción laboral sea progresiva.
El primer mes el horario de trabajo para la mujer beneficiada
es hasta las 14:00; el segundo mes hasta las 16:00 y en el tercero se recupera la jornada normal de trabajo hasta las 18:21
horas.
2. Banco de horas
Security regala a sus empleados “24 horas para algo importante”, de las que puede disponer libremente. El registro de
horas se realiza por medio del soporte computacional de
administración de personal, PeopleSoft. El empleado ingresa
al sistema el tiempo libre requerido y automáticamente le
llega un mail al jefe para otorgar la autorización.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
3. Flexibilidad laboral para padres
Esto implica que durante el primer mes de nacido un hijo de
cualquier empleado hombre, éste puede contar con facilidad
para entrar y salir de la oficina según lo acuerde con su jefatura.
4. Tarde libre de cumpleaños
El día del cumpleaños, el empleado Security cuenta con una
serie de beneficios. En la mañana recibe en su escritorio una
caja de chocolates con una tarjeta personalizada de parte del
departamento de Recursos Humanos y el área en que trabaja organiza una pequeña celebración. Desde las 14:00 horas
existe el beneficio denominado “Tómate la tarde libre”.
PROCTER & GAMBLE CHILE
Las políticas de flexibilidad de Procter tienen el objetivo de
que cada persona encuentre su propio punto de balance entre
lo laboral y familiar, pero al mismo tiempo apunta a obtener más
productividad. En el caso de esta empresa queda de manifiesto
que ambos aspectos están relacionados. Es decir, ser flexible es
necesario tanto para la vida privada como para estar al servicio
de los requerimientos de los clientes.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Flexibilidad horaria (Flexible Work Schedule)
En esta empresa existen cuatro horarios de ingreso y cuatro
horarios de salida, frente a los cuales las personas pueden
elegir. Estos son 7:30-16:30; 8:00-17:00; 8:30-17:30 y 9:0018:00 horas.
2. Semana comprimida (Compressed work week)
Existe la posibilidad de trabajar media o una hora más cada
día saliendo 2 ó 4 horas más temprano un día predeterminado de la semana. Generalmente son los viernes.
3. Teletrabajo (Work & Home)
Las personas que llevan más de un año en la empresa pueden trabajar hasta un 50 por ciento del tiempo desde su casa.
Para poder ejercer laborales desde el hogar, P&G provee de
computador, plataformas y equipos en los que el empleado
puede realizar sus labores sin costo adicional.
4. Permiso sin sueldo (Personal leave)
Los trabajadores tienen la opción de estar tres meses fuera
de la compañía con permiso sin sueldo. Durante ese período
se mantienen todos los beneficios de la compañía.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
5. Trabajo part-time (Less than full time schedule)
Por alguna necesidad personal se tiene la opción de trabajar
jornada parcial por un tiempo.
Dentro de la cultura de P&G el desempeño de las personas
se mide en base a resultados, no en base a horario ni a tiempo de permanencia en las oficinas. Considerando lo anterior
existe bastante libertad para realizar trámites o atender asuntos personales como visitas al doctor, reuniones de colegio,
etc.. Por otra parte, si algún empleado tiene incompatibilidad
de horario con su vida personal existe la posibilidad de cambio de jornada, modificación de carga de trabajo, proponer
cambio de cargo, adaptabilidad de horario, etc..
BANCOESTADO MICROEMPRESAS
Para esta filial de BancoEstado el objetivo de sus políticas de
gestión de personas asociadas a la flexibilidad laboral, es otorgar
una mejor calidad de vida a sus trabajadores y trabajadoras. Entre otras acciones, se fomenta la estadía y el apego temprano de
padres y madres con sus niños recién nacidos.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Flexibilidad horaria para madres “Mamá en casa”
El beneficio se otorga a las madres trabajadoras y consiste
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
en tener flexibilidad horaria por un período de tres meses
una vez finalizado el postnatal. Esta medida se traduce en
una reincorporación paulatina a las actividades habituales,
a fin de que la madre pueda estar más tiempo con su hijo
recién nacido. En la práctica la medida significa tres meses de
jornada reducida de 45 horas a 30 horas semanales, lo que
permite a la madre retirarse a su hogar a las 15:00 horas.
Durante ese período de tiempo, la beneficiada sigue recibiendo el cien por ciento de su sueldo y todos los beneficios
de la empresa.
2. Flexibilidad horaria para padres “Papá en casa”
Para los trabajadores de sexo masculino con hijos recién
nacidos existe el beneficio de una jornada laboral reducida
durante el primer mes de vida, a contar del nacimiento del
niño. El objetivo es propiciar mayor tiempo de cuidado entre
padres e hijos. En la práctica esta flexibilidad horaria consiste
en un término de jornada a las 17:10 horas de lunes a jueves
y a las 14:10 los viernes.
3. Flexibilidad horaria por cumpleaños “Cumpleaños en
Familia”
El día que el trabajador está de cumpleaños se le otorga el
día libre para que disfrute junto a sus seres queridos. Si el
cumpleaños cae en día feriado o fin de semana, el festejado
puede hacer uso del beneficio el día hábil siguiente a esta
70
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
fecha. Este tipo de medidas generan pertenencia del trabajador con la empresa, porque lo hacen sentirse valorado.
IBM CHILE
Las opciones de trabajo flexible en IBM son globales y tienen
que ver con la búsqueda del rendimiento individual de cada
empleado. Persiguen motivar la productividad y eficiencia y, al
mismo tiempo, elevar el nivel de satisfacción de los empleados,
además de su compromiso y fidelidad con la compañía.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Horario semanal comprimido
Permite a los empleados flexibilidad en el horario laboral semanal. Según esta opción, la semana laboral se comprime en
menos de cinco días. Una persona puede trabajar más horas
en cuatro días y el quinto tomarse una tarde libre.
2. Horario laboral personalizado
Dentro de determinados límites y previo acuerdo con la jefatura, los empleados pueden solicitar un cambio de horario de entrada o de salida del trabajo. Toda jornada debe
adaptarse al número de horas diarias trabajadas según el país
donde IBM tiene sus oficinas. En la práctica el trabajador
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
puede acudir dos horas antes o dos horas después del horario reglamentario, lo que se traduce en una flexibilidad de
cuatro horas.
3. Permiso de ausencia
Es la posibilidad de ausentarse del trabajo durante un período de tiempo sin goce de sueldo, para resolver una situación
personal. Este permiso se otorga por razones familiares, de
estudio u otras circunstancias a determinar y se concede de
acuerdo a las necesidades que tenga la empresa en ese momento como también en relación al rendimiento del empleado. Requiere de la aprobación de la gerencia.
4. Horario reducido a tiempo parcial
Existen algunos trabajos que requieren menos horas de trabajo que los de tiempo completo y por lo tanto se abre la
opción para aquellas personas que quieran laborar en horarios más reducidos, lo que permite compatibilizar de mejor
forma sus compromisos laborales con los familiares. El sueldo y algunos beneficios van en relación con el menor tiempo
destinado a la oficina.
5. Trabajo móvil/Teletrabajo
Está destinado a aquellos empleados que suelen desplazarse
fuera de la oficina (ejemplo: vendedores) o que trabajan desde la casa al menos el 40 ó 60 por ciento del tiempo y que
usan un lugar de trabajo compartido en las oficinas de IBM.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
6. Trabajo en casa (Home office)
Con esta modalidad el trabajador hace la mayoría de sus funciones laborales desde su casa (casi 80 por ciento) y no tiene
asignado un espacio físico en las oficinas de IBM. Al menos
cuatro días de la semana está en su hogar.
GRUPO SANTANDER CHILE
Todas las modalidades de flexibilidad están orientadas a generar igualdad de oportunidades y acceso a los cargos altos de
hombres y mujeres. El principio es que el ser madre no puede
ser un impedimento para el ascenso, por lo tanto, la empresa
pretende crear las condiciones para no frenar sus carreras. Muchas de sus políticas de flexibilidad están orientadas a reducir
los horarios de trabajo y aumentar el tiempo libre.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Horario flexible
Esta modalidad permite adelantar la jornada de trabajo en
horarios preestablecidos, previa conversación con cada supervisor, quien debe coordinar internamente los horarios del
equipo y tiene la responsabilidad de generar las condiciones
para que la iniciativa sea efectiva. Existen tres horarios de
entrada y tres de salida.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
2. Súper viernes
Se trata de un horario flexible para los días viernes que permite a los funcionarios de todos los negocios del Grupo escoger entre distintas alternativas de jornada laboral que son
exclusivas para el día viernes. Se adelanta la hora de ingreso
y salida, independiente del horario que se tenga el resto de la
semana.
3. Permiso especial plus
La medida está destinada a premiar el buen desempeño y el
correcto uso del feriado legal. Consiste en otorgar tres días
de permiso a todos aquellos funcionarios que se encuentren
al día en sus períodos de vacaciones. Incluso para aquellos
empleados que cuentan con días administrativos por convenio colectivo, pueden sumarlo y disfrutar de una semana
completa de descanso junto a su familia. El beneficio existe
y las personas tienen la flexibilidad de elegir si quieren o no
tomarlo.
4. Reducción de jornada luego del postnatal
Con el objetivo de que las mamás puedan pasar más tiempo
con sus hijos recién nacidos, el Grupo Santander les da la
posibilidad de optar por jornadas especiales de trabajo una
vez finalizado el postnatal.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
UNILEVER CHILE
Dentro de la política de la empresa está evaluar a sus empleados por metas, por lo tanto, existe bastante libertad para
manejar horarios y el trabajo en equipo cumple una labor fundamental en el apoyo a un empleado en caso de algún problema familiar.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Flexitime
Permite a los profesionales administrar su tiempo de acuerdo
a sus necesidades. Eso implica la posibilidad de cumplir anticipadamente de lunes a jueves las horas de trabajo, para así
poder retirarse el viernes temprano.
2. Días compensados
Se otorgan días libres en caso de viajes fuera de Chile o jornadas de sobretiempo debido a la realización de un proyecto
en concreto.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
ASOCIACIÓN CHILENA DE SEGURIDAD
Aunque existen modalidades de trabajo flexible, en esta empresa, la flexibilidad está dada por facilitar a los empleados la
participación en ciertas actividades de sus hijos como graduaciones, visitas al doctor, reuniones escolares, etc., sin que eso
implique grandes trámites burocráticos.
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE
1. Flexibilidad horaria
Existe la posibilidad de atrasar la entrada en la mañana y
salir más tarde o adelantar el ingreso para poder terminar la
jornada los viernes a medio día. Los acuerdos se hacen con el
jefe directo.
2. Jornada parcial
De acuerdo a algún requerimiento temporal está la alternativa de trabajar medio día, con la consecuente disminución de
salario.
OBSTÁCULOS A LA FLEXIBILIDAD
Los estilos de trabajo no se cambian de un día para otro. Si se
pretende ser una empresa con modalidades flexibles, es necesa-
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
rio contar con personas que tengan ciertas cualidades personales de adaptación al cambio, como también con estructuras de
organización sin mayores grados de jerarquía. Si eso no sucede,
las medidas de flexibilidad serán sólo una declaración de buenas
intenciones que en la práctica no serán utilizadas.
1. Estructura jerárquica
El primer problema que puede presentar una empresa que
quiera ser flexible está en la jerarquía. Fabrizio Moyá, gerente
de RR.HH. de HP, está convencido de que a mayor número
de niveles jerárquicos es más difícil la aplicación real de la
flexibilidad laboral. Lo que plantea es que la horizontalidad
en la estructura organizacional permite que la confianza, la
comunicación y la participación sean una realidad en el día a
día, de lo contrario se cae en un excesivo control que atenta
contra la flexibilidad.
2. Líderes poco flexibles
Un segundo obstáculo es el perfil de los líderes. “Un supervisor cien por ciento orientado al resultado, no sirve. Se necesitan jefes que sepan orientarse en forma equilibrada hacia
la persona y hacia al resultado, de esa forma se genera una
mayor capacidad de empatía con la gente que tiene a cargo”,
asegura convencido Moyá.
Por último, existen ciertas barreras asociadas a la idiosincrasia. En HP se dieron cuenta que en Latinoamérica y en
concreto en Chile, la formalidad es importante. Teniendo en
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
cuenta esa variable han implementado ciertos ritos como
hacer firmar los acuerdos para que las personas lo incorporen “en su disco duro” .
3. El abuso
Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa del Grupo Security reconoce que el riesgo de que las personas abusen de
ciertos beneficios está presente. Sin embargo, en ese sentido ha visto una evolución en el tiempo dentro de Security.
“Cuando recién partimos con las medidas de conciliación
entre familia y trabajo hubo abuso en algunas ocasiones,
pero la conciencia colectiva fue tan fuerte que el árbol se
fue enderezando. Aquí ningún beneficio funciona por manual. Tiene que haber una íntima convicción desde el último
eslabón de la cadena hasta el gerente general, el dueño y el
accionista, de que les importa el tema”.
4. Falta de disciplina personal
“Para aplicar cualquier tipo de flexibilidad se requiere de personas ordenadas, con muchísima disciplina”, asegura Karina
García, gerente de Recursos Humanos de P&G. La capacidad
de organizar y aprovechar bien el tiempo, de jerarquizar las
prioridades, de distinguir lo importante de lo urgente, es primordial para convertirse en un empleado flexible.
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
5. Personas que no saben trabajar virtualmente
Para poder implementar por ejemplo tele-trabajo, es necesario tener gente en la organización que pueda operar a través
de la tecnología. Si un jefe necesita ver permanentemente
a su subalterno en la oficina, la flexibilidad no resulta. Por
otra parte, al construir una cultura corporativa flexible se
necesitan empleados que estén capacitados para utilizar el
messenger, el mail, el celular, etc..
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80
CAPÍTULO 2
SOBRE POLÍTICAS PRO-FAMILIA
82
BENEFICIOS PRO FAMILIA PARA UN
EMPLEADO INTEGRAL
Pareciera ser que las políticas sociales del siglo XXI van por
el camino de la conciliación de la vida laboral y familiar, de una
empresa familiarmente responsable, que se haga cargo de la
institución fundamental donde se generan las competencias
básicas para el ejercicio del mundo empresarial en una nueva
sociedad, la llamada “sociedad del conocimiento”. Como nunca,
entran en juego las habilidades específicamente humanas, tales
como la creatividad, la capacidad de gestar equipos y de desarrollar las libertades personales.
A partir de los datos arrojados por la Encuesta Bicentenario1,
vemos que el 84 por ciento de los chilenos considera que la
familia es fundamental y el 72 por ciento de los jóvenes aspira a
tener un matrimonio para siempre. Son datos impresionantes si
se considera que se habla tanto de la familia en crisis. Esto ocurre no sólo por un tema cultural o de tradición, sino porque responde a la naturaleza misma del ser humano. A pesar de todos
los cambios, la familia sigue siendo un valor principal, pues es
(1) Encuesta Nacional UC-Adimark, Octubre 2006.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
una necesidad entitativa de los seres humanos, que encuentran
en ella el ámbito de la donación incondicional que requieren
para su desarrollo personal y para alcanzar la felicidad.
La familia y el trabajo son los dos pilares fundamentales de la
existencia humana, las redes más significativas, donde los seres
humanos desarrollamos y realizamos nuestra existencia, donde
se posibilita tanto nuestro desarrollo personal como social.
En la familia acontece la procreación de nuevos seres humanos, su introducción al mundo, al lenguaje y los valores, a la
tradición cultural y a las hoy tan valoradas habilidades sociales.
Ella es la fuente de la actitud que se tenga en la vida. La familia
es el lugar donde “lo biológico se hace biográfico”; es, en última
instancia, el verdadero taller de intimidad y creatividad, donde
el ser humano se reconoce en el encuentro con otros y descubre su originalidad y libertad personal y el aporte y misión que
tiene respecto a los demás. En ella se desarrollan dos actitudes
fundamentales para la inserción al mundo social: la cooperación
y la confianza. Sin familia no hay persona plena.
El trabajo, por su parte, es el medio de desarrollo personal de
los talentos que le permite a cada persona la conquista de sí, la
realización de sí misma a través de la entrega de su originalidad
y creatividad a la sociedad y donde se obtiene los medios para la
subsistencia. La persona pasa gran parte de su vida trabajando,
por lo que no es posible ver el trabajo como algo aislado de la
vida personal y del otro aspecto fundamental de su vida, que
es la familia. Sólo cuando se respeta al hombre en su condición
84
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
natural, en su condición integral, se hace posible el desarrollo
de un verdadero éxito personal, que no sólo es el ascenso en la
escala de poder sino la posibilidad de exire (salir de sí), que es en
lo que consiste la verdadera felicidad humana.
No corresponde, por tanto, concebir el trabajo y la familia separadamente. El trabajo y la familia empezaron a verse disociados desde la Revolución Industrial en adelante. La tensión entre
familia y trabajo se produjo en este período por la prolongada
ausencia del trabajador de su hogar, lo que llevó a una especialización de roles familiares, con un padre proveedor y largo
tiempo ausente y una madre dedicada al gobierno de la casa y
a la crianza de los hijos.
Hoy, el ingreso masivo de la mujer al trabajo y el actual desarrollo de la informática de las comunicaciones han creado un
nuevo escenario social que nos tiene perplejos y sin puntos de
referencia, lo que obliga a plantearse el desafío de redefinir la organización de trabajo y familia, bajo la mirada de una renovada
cultura, que produzca una profunda revalorización de la familia
y, junto a ella, de la persona.
En este nuevo escenario cultural y atendida la naturaleza
familiar del ser humano, la empresa debe entenderse, ante
todo, como una organización humana, un conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir objetivos que
interesan a todos. Si no entendemos la empresa como una
organización humana, podemos caer en la tentación mecanicista de considerarla un conjunto de factores y ver al hombre
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
como un factor más, restándole la primacía y dignidad que
tiene en sí mismo y coartándole la plenitud de sus capacidades. Durante mucho tiempo, influenciados por esta mentalidad
mecanicista, hemos hablado del aspecto económico, familiar y
personal como propiedades independientes y nos hemos olvidado de que estos residen en un único sujeto. Al disociarlos, los
estudios muestran que se genera una pérdida de la creatividad y
del aporte que cada uno puede hacer en la vida de su empresa
y de su familia.
Por ello, es muy esperanzador ver cómo los avances científicos nos muestran al hombre como un sistema, cuyas dimensiones no se entienden sino relacionadas entre sí, lo que el mundo
empresarial está asumiendo actualmente como desafío. Hoy
resulta indispensable una sociedad que se base, ante todo, en
su actor principal que es la persona humana (hombre y mujer)
y que no vea a ésta como un factor productivo más. La gran
pregunta que se plantea es ¿son compatibles las exigencias del
mundo empresarial con una vida familiar plena?
Para responder a esta pregunta, es fundamental tener en
cuenta que cuando una persona no es considerada en su totalidad, ésta no entrega todo lo que puede dar. Por ello, el desarrollo humano integral ha de ser un objetivo fundamental en
la empresa. Ciertamente, una compañía tiene que ser eficaz, lograr continuidad y proporcionar un servicio, pero el propósito
primario y fundamental debe ser la persona humana. Ya que,
como hemos dicho, el trabajo es un elemento cardinal en el
86
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
desarrollo de ésta, las empresas deben asumir el desafío de desarrollar una visión orgánica del hombre y la mujer, que permita
el avance y la creatividad de sus miembros.
En un estudio de la Pontificia Universidad Católica, dirigido
por Carlos Portales2 , se muestra que preocuparse por la familia de los trabajadores y considerar a las personas, no sólo no
es caro, sino que es rentable para las empresas. En este marco,
la preocupación por la persona en la empresa no consiste exclusivamente en ofrecer un buen ambiente de trabajo, sino en
brindar los medios adecuados para el desarrollo y la mejora personal, teniendo especialmente presente a la familia como parte
fundamental de la persona que allí se desempeña.
¿Qué ocurre hoy? Por un lado, la empresa está fuertemente
manejada por el criterio de la eficacia, buscando prioritariamente los resultados. Por otro, la familia está perdiendo su capacidad
educativa y su autoridad. La estructura familiar no ha podido
afrontar con nuevos recursos los retos que demanda la época
actual y, además, está siendo amenazada en su línea educativa
por diversos medios. No es que la responsabilidad total recaiga sobre la empresa, sino que ésta tiene la posibilidad de dar
un giro debido a su protagonismo social. Es desde aquí donde
se teje la nueva historia de la cultura. En última instancia, si el
(2) Portales, Carlos. Presentación dentro del marco del proyecto “Conciliación de vida laboral y familiar: análisis de las medidas en las empresas
y visibilización del tema”, encargado por el SERNAM a la Escuela de
Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
mundo empresarial apoya a las familias de sus trabajadores y de
la sociedad, estaría haciendo un gran aporte, no sólo a la propia
empresa, sino a la sociedad toda.
El doctor en filosofía Ramón Ibarra, dice que si la empresa
promueve la familia y aporta, a través de su trabajo y de su
actitud ante el trabajo y los medios de comunicación, no sólo
está aportando a la sociedad, sino que se está cuidando las espaldas3.
Cuando se respeta la naturaleza humana, se encuentra la
salida y el camino a una mejor sociedad. Hay signos profundamente esperanzadores en las empresas, como los que se muestran en este capítulo, pero estamos iniciando un camino del
cual queda mucho por recorrer. Ante todo, creo que hemos
avanzado profundamente en la toma de conciencia del problema.
Conjuntamente con asumir el desafío cultural de valorar a
sus miembros como seres humanos integrales, la empresa debiera asumir el desafío de ayudar a generar, al interior de las
familias de sus miembros, una reflexión profunda, basada en un
proyecto familiar, que les permita enfrentar este nuevo escenario social, sin perderse en él ni dejando desprovistos a los hijos
del don mayor que es la paternidad y maternidad compartida,
asumiendo así las familias el protagonismo que les corresponde
en la generación de un cambio cultural y social.
(3) Ibarra, Ramón. “La Familia: un imperativo para la Empresa”. En: Cuadernos Empresa y Humanismo, nº 54.
88
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
Ramón Ibarra propone que, así como hace tiempo se vio la
necesidad de tener un departamento de recursos humanos, debido a la conciencia sobre la importancia de la psicología social;
hoy se hace urgente que toda empresa tenga un departamento
de recursos familiares, donde se dé una asesoría constante a
los padres respecto a la educación de sus hijos y se brinden
propuestas para lograr que cada uno de ellos sea lo que puede ser, ya que se ha comprobado que cuando los padres están
trabajando por la mejora personal de sus hijos, esto los lleva
a una búsqueda de su propio progreso, con lo cual indirectamente tendremos una mayor creatividad y originalidad. Seguir
oponiendo trabajo y familia es una miopía antropológica que
no nos va a llevar a buen puerto.
Hay algunos criterios fundamentales que podrían guiar esta
labor empresarial de apoyo a la familia. Es fundamental que las
familias tengan herramientas para elaborar un proyecto que las
ayude a enfrentar los desafíos según las etapas que les toque vivir. Por ejemplo, cuando nacen los hijos se requiere una presencia mayor de la madre, que probablemente exija un alejamiento
temporal del exceso de trabajo, pero con un compromiso activo de la pareja. De acuerdo a su proyecto, la familia debe ser
capaz también de priorizar cuáles son las verdades fundamentales que dirigirán su educación familiar y ayudar a sus miembros a asumir las capacidades y límites personales, de modo que
cada uno pueda aportar su riqueza original al crecimiento de la
familia. Los padres deben preocuparse de generar autonomía
de los hijos y responsabilidades compartidas en el hogar, y los
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
miembros de la familia deben tomar conciencia de la importancia de aprovechar los tiempos estando junto con los hijos, y no
dedicarse sólo a realizar actividades, sino generar espacios para
el encuentro en familia. Es importante también que los padres
no tengan imágenes idealizadas de familia, que terminan frustrando la vida cotidiana y las expectativas, sino que construyan
imágenes maduras y reales que se transformen en metas a conquistar. Los padres deben, hoy más que nunca, prepararse seriamente en el tema de la educación de los hijos y no dejar que el
azar se encargue de él. En todo esto, la empresa tiene mucho
que aportar al ámbito de la familia, de diversas formas, con lo
que se enriquecerá (humana y económicamente también) a sí
misma, es decir, a cada una de las personas, hombres y mujeres,
que la conforman.
Carolina Dell’Oro,
Filósofa Pontificia Universidad Católica de Chile
Socia de las consultoras Paideia y Concilia,
miembro del círculo de RR.HH. de Icare
90
POLÍTICAS PRO-FAMILIA
La familia es una de las mayores fuentes de felicidad para
los chilenos. Tomando en cuenta esta realidad y complementando las medidas de flexibilidad horaria, algunas empresas, en
especial aquellas del rubro servicio, han implementado medidas
tendientes a entregar beneficios que van directamente relacionados con el tiempo que se comparte en familia. A las tradicionales fiestas de Navidad, bonos de escolaridad, nacimiento y
matrimonio, se han sumado otras iniciativas tendientes a ayudar a los padres con la crianza de sus hijos.
Entre las medidas destacan:
Club de vacaciones para hijos de empleados
Sala cuna en la empresa
Postnatal masculino
Charlas para padres
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
CLUB DE VACACIONES
Conscientes de que los períodos de vacaciones escolares son
de especial preocupación para los padres y madres, varias empresas han creado programas destinados a la entretención de
los niños en esos períodos. Con distintos nombres cumplen el
mismo objetivo.
El Banco Security tiene un programa denominado Securitylandia que está dirigido a niños entre 6 y 12 años. Durante el
verano las actividades duran dos semanas y los menores participan todo el día de juegos, piscina, y talleres de pintura que organiza para ellos el Club Deportivo de la Universidad Católica. En
el caso de las vacaciones de invierno, el programa dura tres días,
de lunes a viernes y está más orientado a actividades culturales
como visitas a museos, teatro o cine. Junto con el programa
de Securitylandia Invierno las madres y padres cuentan con dos
tardes libres para poder compartir con sus hijos en vacaciones.
Finalmente entre los tres días de actividades y las dos tardes
libres, los hijos de empleados Security cuentan con una semana
de entretención.
BancoEstado Microempresas también contempla entre sus
beneficios una semana de actividades recreativas, deportivas y
culturales para hijos entre 6 y 12 años durante sus vacaciones de
invierno y verano.
En IBM la gran novedad de 2006 fue el Club de Vacaciones,
en que los hijos de funcionarios llegan a IBM durante sus vacaciones de invierno y mediante un convenio con la Universidad
92
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
Católica los llevan a realizar actividades al estadio Santa Rosa de
Las Condes. Lo deportivo se mezcla con lo cultural y también
hacen paseos para conocer el Palacio de La Moneda, el Museo
Interactivo Mirador (MIM), entre otros puntos de interés.
SALA CUNA EN LA EMPRESA
Las empresas que tienen una sala cuna al interior de la organización han logrado un alto impacto en la valoración que sus
empleados, en especial las madres, hacen de la compañía.
De forma bastante pionera la Asociación Chilena de Seguridad instauró su sala cuna casi junto con su creación en 1958. Es
la forma más representativa que tiene la empresa de manifestar
su ayuda a las necesidades familiares de sus empleados. En 2006
inauguraron un nuevo recinto de cuatro pisos, que funciona las
24 horas, los 365 días del año. Además de ser personal contratado por la empresa, se cuenta con un pediatra de planta que
revisa a los niños dos veces por semana.
Desde hace 47 años Unilever cuenta con una sala cuna al
interior de la empresa, que en la actualidad está habilitada para
atender alrededor de 25 niños. La sala cuna tiene además un
área de amamantamiento especialmente implementada para
que las mamás pueden alimentar a sus hijos o sacarse leche con
la privacidad y tiempo que ello requiere.
Hace cuatro años Unilever concretó un nuevo avance en
materia de cuidado de los niños. Se construyó un nuevo edificio
93
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
que alberga a la tradicional sala cuna y el nuevo jardín infantil
al que asisten 25 niños aproximadamente, beneficio disponible
tanto para hombres como mujeres y que está abierto para niños
hasta cinco años. El jardín cuenta con educadoras contratadas
por la empresa y la enseñanza está basada en la metodología
Montessori.
El jardín infantil es una de las medidas más apreciadas por las
madres y también por los padres, quienes principalmente valoran la tranquilidad de que sus hijos están bien cuidados, a pocos
metros, y el tener más tiempo para compartir con ellos diariamente. La sala cuna y el jardín infantil cuentan con un pediatra
permanente en la compañía y con un nutricionista que elabora
un menú balanceado especialmente para los niños. Al mismo
tiempo, las mamás y papás reconocen el impacto positivo que
ha significado el hecho de tener a sus niños al lado de ellos.
En IBM, el último beneficio en políticas pro-familia es el Vitamina Family Center. Se construyó en la calle General Salvo,
a pasos del edificio corporativo de la empresa y es sala cuna,
jardín infantil y centro de cuidado para después del colegio o
en caso de emergencia, es decir, cuando falla la empleada doméstica o se enferma la persona que cuida a los hijos cuando
los padres trabajan. Está abierto para niños entre 0 y 12 años y
comenzó a funcionar a partir de abril de 2007. Vitamina es un
servicio externo que cuenta con un equipo de educadoras y
asistentes de primer nivel, con una infraestructura que favorece
el aprendizaje activo de los niños. Dentro del mismo centro se
94
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
hacen evaluaciones de salud periódicas realizadas por pediatras
y nutricionistas.
Por la misma línea en Banco Santander Chile comenzó a
operar la primera sala cuna Vitamina, a partir de 2007. Se trata
de un centro educativo ubicado en las cercanías de la casa matriz del Banco y el cual permite a las mamás de niños menores
de dos años tenerlos cerca de su lugar de trabajo para visitarlos
o almorzar con ellos.
SALA CUNA ALTERNATIVA
Las trabajadoras/madres de BancoEstado Microempresas
que tengan hijos entre 0 y 2 años tienen derecho a contratar a
una persona para cuidar a su guagua cuando por problemas de
salud, el niño no pueda asistir a una sala cuna.
En Banco Security se entrega un bono auxiliar de párvulos.
Junto con la remuneración las madres de niños menores de dos
años reciben un bono bruto equivalente al promedio del costo
de las salas cunas (160 mil pesos bruto) para ocuparlo en contratar una auxiliar de párvulos, enfermera o personal calificado
que ayude al cuidado del hijo en la casa. El beneficio es una alternativa al envío del hijo a la sala cuna. En caso de que la mamá
sí utilice la sala cuna, la compañía no influye en la elección del
establecimiento. Sólo exige como requisito que sea reconocida
por la JUNJI (Junta Nacional de Jardines Infantiles), órgano que
depende del Estado.
95
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
También Security otorga a todos los padres un bono auxiliar
de párvulos paterno de 160 mil pesos bruto para el primer mes
de vida del hijo. El beneficio es para ser utilizado en la contratación de una auxiliar de párvulos, enfermera o personal calificado
que ayude en el cuidado del hijo en la casa.
Banco Santander otorga un beneficio denominado sala cuna
especial. Se trata de un servicio domiciliario para la atención de
recién nacidos con problemas de salud. Es una alternativa a la
sala cuna y permite mantener a los hijos en el hogar. El costo lo
asume en parte la empresa y en parte el empleado.
POSTNATAL MASCULINO
Este beneficio permite a los padres compartir algunos días
libres junto a sus hijos recién nacidos. Algunas empresas en forma pionera implementaron la medida sin que todavía fuera legal. A partir de 2005 existen por ley cinco días de permiso, a los
cuales ciertas compañías agregaron más días.
Es el caso de BancoEstado Microempresas, que otorga dos
días de permiso adicional para que el padre pueda estar con su
hijo al cumplir un mes de nacido. El Grupo Santander Chile fue
el primero en implementar este beneficio y a partir de 2007, lo
concede por una semana.
96
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
CHARLAS PARA PADRES Y PORTALES EDUCATIVOS
Con el objetivo de colaborar con los padres en su labor educadora, la empresa cuenta con ciertos programas de apoyo.
Uno de ellos son los ciclos de charlas que organiza la Asociación
Chilena de Seguridad con sicólogos, abiertas para todos los trabajadores y los hijos que quieran asistir. A través de la Intranet
también se puede a acceder a iniciativas como “Aprendiendo a
ser padres” , cuyos contenidos están destinados a apoyar a los
padres en su rol.
Para implementar las primeras políticas familiares que se
desarrollaron en Chile y dentro del programa de dependentcare (familiares o hijos dependientes) IBM estuvo orientada a
satisfacer la necesidad que existía entre los empleados de recibir asesoría en la educación de los hijos, los adolescentes, las
relaciones de pareja, sobre cómo manejar una separación matrimonial, etc.. Es así como desde 2004 se realiza anualmente la
denominada family care week , la cual es una semana dedicada
a seminarios y actividades dedicadas al cuidado de la familia.
La actividad surgió tras la realización de varios focus-group con
varios equipos de la compañía. Para ello recurrieron a una empresa consultora norteamericana que tiene sede en Boston. La
invitación a estas actividades es a los trabajadores de IBM y sus
familias. Actualmente este programa fue exportado desde IBM
Chile al resto de los países de Latinoamérica: Argentina, Perú ,
Colombia, Brasil y México.
En IBM muchos de los programas de Recursos Humanos se
97
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
elaboran en base a focus-group que se realizan con selección
aleatoria un par de veces al año.
Así surgió otro tema importante, como es todo lo relacionado con la ayuda a los hijos con las tareas escolares. La gente
decía: trabajo todo el día y cuando llego a mi casa tengo que pelear con mis niños para que hagan las tareas. Fue entonces que
surgió Edukid, un portal educativo para los hijos de empleados
de IBM que tiene profesores en línea. Cuentan con la ayuda de
Fundación Chile, luego de una selección de portales, de enciclopedias y hasta juegos educativos. Se trata de otro producto
de exportación que actualmente tienen todos los países de la
región. Ahora será también usado en España. Para los niños ha
significado una importante fuente de ayuda escolar, pero además ha generado redes de contacto con niños de toda Hispanoamérica, formándose una especie de comunidad IBM entre
los hijos de empleados. Ese tipo de elementos van creando pertenencia y a la larga provoca que las familias de los trabajadores
influyan en la decisión de permanecer en la empresa.
OTROS BENEFICIOS
1. Premiación de mejores trabajadores
En una ceremonia anual en la que participan todos los trabajadores y trabajadoras de la Región Metropolitana, clientes
microempresarios, autoridades de BancoEstado y de Micro-
98
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
empresas, se invita especialmente a participar, a familiares de
cada trabajador premiado, con el propósito que compartan
este momento especial de su vida laboral.
2. Aló Security
Se trata de un servicio de asistencia telefónica gratuito implementado por el Banco Security y que atiende todo tipo
de consultas generales relativas a la educación de los hijos,
sexualidad, drogadicción, alcoholismo, violencia intrafamiliar, etc.. Lo novedoso del sistema es que toda la familia del
empleado puede acceder a un grupo de profesionales que
ofrece ayuda para resolver problemas y contar con asesoría
en temas de orientación familiar, legal y espiritual. También
existen posibilidades de ayuda específicamente para las mujeres que responde dudas sobre embarazo, lactancia y menopausia. Es una línea 800 que está abierta las 24 horas del
día y los 365 días del año, totalmente gratuita, confidencial
y anónima. Además de los aspectos propiamente familiares,
Aló Security es una instancia para tratar temas de trabajo
relativos a la discriminación, excesos o quejas respecto de la
actitud de los jefes.
3. Aló mamá
Complementario al anterior, es un beneficio que cumple una
finalidad práctica y ayuda a las mamás trabajadoras a solucionar problemas cotidianos con su casa, hijos o marido.
También es una línea telefónica que en este caso ayuda con
99
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
entrega de medicamentos, ubicación de doctores, envío de
flores, coordinación con todo tipo de servicios para el hogar
como cerrajería o gasfitería, traslado del padre, etc.. El servicio es externo y tiene un bajo costo para el empleado.
4. Papá espíritu Security
El reconocimiento del Banco Security consiste en premiar
al mejor papá del año. Pueden participar todos los padres
de la organización, sólo deben inscribirse. Para determinar a
los ganadores se envía una encuesta a la señora de los participantes. Se premia al primer lugar con un fin de semana
en Buenos Aires para él y señora; al segundo lugar con una
comida en un restaurante para él y señora, y al tercer lugar
con una foto familiar en un estudio fotográfico.
5. Día de trabajo con los hijos
Como una manera de generar pertenencia entre la familia
y la empresa, el Grupo Santander Chile da la posibilidad de
que papás y mamás disfruten de un día de trabajo con sus
hijos durante el verano. En la oportunidad los niños conocen
las oficinas y dependencias donde trabajan sus padres, además de disfrutar de actividades preparadas especialmente
para ellos. Esta actividad también la realiza Hewlett Packard.
6. Premio excelencia académica
Como una manera de vincular a las familias con la empresa,
una vez al año, el Grupo Santander entrega un monto de di-
100
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
nero a los hijos de funcionarios que se hayan destacado por
su rendimiento escolar el año anterior, de acuerdo al nivel
educacional y a las notas mínimas exigidas para cada nivel.
En el mismo ámbito de beneficios, se otorgan becas de estudio a los hijos de empleados que sean alumnos de carreras
universitarias y un premio a los ocho puntajes más altos de
la PSU. Un beneficio similar entrega BancoEstado Microempresas a los hijos de sus empleados.
7. Capacitación para cuidadoras de niños
A partir de este año 2007, en IBM se comenzará a implementar un programa de educación a las cuidadoras de casa, que
puede ser la señora del empleado, una empleada doméstica
o una abuela, que tendrán la posibilidad de capacitarse en
manejo de alimentos, hábitos de higiene, primeros auxilios,
estimulación de niños, etc..
8. Prácticas profesionales para hijos
Una nueva inquietud ha surgido entre los padres de familia
de IBM y tiene que ver con cómo integrar a los hijos adolescentes al trabajo. Hoy el departamento de Recursos Humanos está estudiando una manera de incorporar a jóvenes
entre 16 y 20 años (hijos de empleados) para hacer prácticas
profesionales durante el verano en IBM.
9. Policlínico y clínica dental para toda la familia
Unilever cuenta con una serie de servicios dentro de la
101
misma compañía que buscan facilitar la vida y el ahorro de
tiempo de cada uno de quienes trabajan en la empresa. Por
ejemplo, banco, policlínico, gimnasio, dentista, servicio de
kinesiología, clases de baile, pintura, entre otros.
10. Ayuda a la mujer embarazada y fomento a la lactancia
Para las mujeres que están esperando un hijo, la Asociación
Chilena de Seguridad dispone de una colación a media mañana y de un permiso especial para amamantar, como una
manera de fomentar la lactancia. En Procter&Gamble, la
empresa regala los pañales hasta los 18 meses.
102
CAPÍTULO 3
SOBRE CULTURA CORPORATIVA
104
CULTURA ORGANIZACIONAL:
DEL PAPEL A LA REALIDAD
La teoría económica más pura considera que el trabajo es
una tarea. Las personas lo venden incurriendo en el costo de
su tiempo libre, con el fin del consumir. Para la gran mayoría el
trabajo es –como asume la teoría económica tradicional– una
manera de pagar las necesidades. En el caso específico e imperioso de superación de pobreza existe amplio consenso que la
forma más efectiva de enfrentarla es el acceso al trabajo. Trabajo
y remuneración son entonces bienes transables.
Sin embargo, la realidad nos muestra con frecuencia que una
parte de las personas que trabajan se sumergen en él con un
sacrificio que va más allá de lo que estrictamente estipula el
contrato laboral. Consecuentemente se aíslan de todas las otras
facetas de la vida. Especialmente delicado es el deterioro que
sufren las relaciones familiares. Y son graves cuando el trabajador es padre o madre. Razones para esta lamentable inmersión
laboral hay muchas.
105
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
Entre las más atendibles está aquella que se sustenta en la
pasión que siente la persona por su trabajo. Todos conocemos
ejemplos de esto; un científico que pasa horas en el laboratorio para descubrir una nueva formulación médica; un grupo de
ingenieros jóvenes que pasan la noche en vela para escribir una
nueva aplicación computacional que esperan golpee el mercado; un grupo de actores que ensaya horas y horas para un nuevo estreno o los integrantes de una organización voluntaria de
ayuda social que dedican días completos al trabajo solidario sin
remuneración alguna.
Otras razones se vinculan a necesidades de ingresos adicionales urgentes, motivos personales de prestigio y reconocimiento o búsqueda de promoción a cargos más altos. También hay
aquellos para quienes el trabajo es una forma de escape, paradójicamente, a problemas personales. Inmersos en el trabajo se
olvidan del mundo que los rodea y hasta de sí mismos.
Pero, tal vez, la razón más habitual es simplemente la exigencia que la organización nos impone. Insertas en un mundo global y altamente competitivo, las empresas enfrentan mercados
turbulentos, accionistas más estrictos y clientes más exigentes;
las organizaciones sociales sin fines de lucro encaran una complejidad creciente de realidades económicas, jurídicas y sociales
y una ciudadanía caracterizada por la diversidad y buen acceso a
la información desafía a las entidades gubernamentales. El éxito
en los procesos de cambio y adaptación a esta nueva realidad
depende en gran medida de la capacidad de los equipos humanos involucrados en ellos, no sólo en la alta jerarquía de la
106
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
organización, sino en todos los niveles responsables de sus resultados.
Hace sólo unas décadas las organizaciones podían confiar
en ciertas ventajas para mantener sus posiciones de liderazgo.
El acceso a nuevas tecnologías, al capital y a la información
permitía que las empresas consolidadas pudieran impedir el
ingreso a nuevos actores en el mercado. Hoy en día estas barreras no existen y se repite con firmeza que la más poderosa
diferenciación entre las organizaciones son las personas que
trabajan en ellas.
A mi juicio, enfrentar esta realidad requiere de la elaboración
de diseños estratégicos en las áreas de personas y/o recursos
humanos, de la misma calidad y relevancia que tradicionalmente se construyen para otras áreas de la organización (marketing,
producción, finanzas, etc.). Esta es una necesidad imperiosa si se
quiere que el discurso dé paso a la acción.
Como toda estrategia, la de personas debe considerar muchos factores. Y lamentablemente no existen plantillas probadas y efectivas que imitar pues la necesidad de estrategias de
personas es reciente en el mundo entero. Aún más grave es que
no hay consenso sobre su importancia y se implantan variaciones menores y modificaciones nominales sin asumir que son
necesarias adaptaciones organizacionales profundas.
Sin duda que entre los muchos factores a considerar está
el de generar escenarios laborales que equilibren las cada vez
mayores exigencias sobre el trabajador que esta nueva realidad
empresarial demanda, y su mundo personal y familiar.
107
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
Esta necesidad tiene una doble dimensión; por una parte la
necesidad de mantener y mejorar los niveles de productividad
asegurando la retención de los trabajadores y ejecutivos capaces,
creativos y efectivos. Si efectivamente la dimensión clave es la
de las personas, todas las empresas están en busca de las mejores, generando un riesgo considerable que las personas claves de
la organización migren hacia otras. Uno de los temas candentes
en la gestión de recursos humanos hoy es la de retención de
talentos, muchos de los cuales se cambian por consideraciones
que van más allá de la remuneración. Cada vez más se valoran
aspectos como ambiente laboral, flexibilidad horaria, desafíos
estimulantes y, progresivamente, el equilibrio trabajo y familia.
La segunda dimensión corresponde a una aproximación ética en la cual parece pertinente plantearse como deber de la
organización o empresa garantizar el equilibrio laboral y familiar
porque es lo que corresponde para el desarrollo de una sociedad justa, acogedora, solidaria e inclusiva. Es una dimensión actual y relevante si se considera la valoración, cada día mayor, de
las empresas socialmente responsables.
En este sentido las prácticas organizacionales para un mejor equilibrio entre trabajo y familia que se presentan en este
capítulo son de mucho valor al incorporar varios aspectos que
corresponde analizar. El que sean ejemplos de empresas chilenas
y aplicaciones realizadas en nuestra cultura laboral habla de su
implementación factible. Muchas veces se presentan proposiciones organizacionales construidas sobre una realidad sociológica laboral diferente que no tiene aplicabilidad en la realidad lo-
108
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
cal. Adicionalmente, las prácticas descritas son de índole diversa
lo que permite tener un abanico de posibilidades para escoger
y modificar, según las características de la empresa en la que se
quiera iniciar estas acciones. Esto es especialmente significativo
si se considera lo ya dicho en relación a que no existen prácticas
probadas dado lo reciente de la necesidad de estrategias en este
sentido.
Sin duda, lo más valioso de estas experiencias es que han
sido exitosas. No sin traspiés en su implementación (relatos que
también se valoran como una gran ayuda para otros intentos)
y adecuaciones realizadas durante la ejecución, todas describen
diferentes grados de mejora en niveles de productividad, retención de talentos y efectivamente mejores equilibrios entre lo
laboral y familiar.
Al estudiarlas con detención surge un elemento distintivo
que es necesario recalcar pues sin él se corre el riesgo de proponer iniciativas débiles y de bajo impacto. En todas las experiencias se detecta el liderazgo de la alta dirección en el esfuerzo. Debo reconocer un sesgo personal hacia la importancia del
liderazgo en todo emprendimiento pero en estas experiencias
su innegable presencia es más que relevante. Ejemplo de ello
son descripciones textuales como: “La alta gerencia lidera con
el ejemplo. Tiene que haber consistencia entre lo que se dice y
hace. No sirve el doble discurso. Un supervisor debe ser capaz
de cambiar una reunión porque quiere acompañar a su hijo a la
presentación del colegio. Si no lo hace él, nadie lo hará” o bien
“Hoy (el grupo gerencial) está más compenetrado con la idea de
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
que es más importante que las personas cumplan sus objetivos
que el que estén sentados en un escritorio, es decir, el cambio
de una cultura controladora a una que confía en sus trabajadores”.
Adaptaciones organizacionales profundas como las necesarias en este ámbito requieren de un liderazgo sólido, seguro y
permanente no sólo en los ejecutivos de la alta dirección de la
empresa, sino que en todos aquellos que tienen responsabilidades sobre los equipos de trabajo en la organización. Una declaración del más alto directivo de la empresa, por convincente y
estimulante que sea, no generará la fuerza necesaria para una
adaptación organizacional de esta dimensión. Un cambio cultural de esta envergadura requiere instalar agentes de cambio que
lideren el proceso en todos los niveles y unidades de la organización.
Las experiencias que aquí se describen relatan con detalle los
procesos de capacitación a los jefes de unidades para incorporar
en sus acciones de jefatura y liderazgo las prácticas propuestas para un mejor equilibrio trabajo-familia. Es en este esfuerzo,
acompañado de sólidas prácticas en evaluación de desempeño
con valoración de la variable calidad de vida y herramientas de
comunicación interna, donde radica, a mi juicio, el éxito de estas experiencias.
No puedo terminar estas reflexiones sin agregar que aunque
le cabe una responsabilidad ineludible a la empresa en impulsar
y garantizar prácticas organizacionales que favorezcan un mejor
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
equilibrio trabajo-familia, el último responsable de conducir una
vida armónica y equilibrada es cada uno de nosotros. Es cada
una de nuestras decisiones, aquellas que tomamos día a día tanto en cosas importantes como cotidianas, las que nos define.
Los responsables de lo que somos, somos nosotros mismos.
Rodrigo Jordán Ph.D.
Director Ejecutivo Vertical S.A.
Presidente Fundación para la Superación de la Pobreza
111
112
HERRAMIENTAS PARA
UN CAMBIO CULTURAL
Aplicar medidas de flexibilidad y políticas pro familia al interior de una empresa no es garantía de que efectivamente una
compañía se transforme en familiarmente responsable. Para lograr la conciliación trabajo/familia, es necesario crear mecanismos que faciliten y promuevan el cambio cultural a fin de que
los beneficios realmente puedan ser aprovechados. Las empresas que actualmente tienen integrado el concepto de equilibrio
en su estructura organizacional son aquellas que han trabajado
en las siguientes instancias:
Compromiso de la plana directiva
Capacitación de líderes
Evaluación de desempeño con valoración de la
variable calidad de vida
Herramientas de comunicación interna
113
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
HEWLETT PACKARD
La comunicación interna pasa a ser un elemento fundamental para lograr que las políticas de equilibrio familia/trabajo logren el objetivo esperado.
En el caso de HP el primer paso es comprometer a la plana
gerencial. “La alta gerencia lidera con el ejemplo. Tiene que haber consistencia entre lo que se dice y hace. No sirve el doble
discurso. Un supervisor debe ser capaz de cambiar una reunión
porque quiere acompañar a su hijo a la presentación del colegio. Si no lo hace él, nadie lo hará”, asegura convencido Fabrizio
Moya, gerente de RR.HH. de la compañía.
Después de tener el visto bueno de la gerencia general los
beneficios se comunican a toda la compañía a través de la Intranet. También se construye un manual escrito y los empleados
que quieran optar a las distintas modalidades de flexibilidad deben actuar por comunicación directa con sus supervisores.
Pero los cambios culturales no son inmediatos y cuando HP
implementó las medidas de flexibilidad en 2005, la acogida no
fue inmediata. “Hubo una resistencia inicial al cambio de una
dirección de personas presencial a una virtual y todo lo que ese
cambio conlleva en su adaptación a la nueva forma de hacer las
cosas”.
Ser flexible, ¿es rentable?
La respuesta de la empresa es sí. Para medir la rentabilidad,
HP ha desarrollado ciertas métricas que relacionan las políticas
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
de conciliación familia/trabajo con buenos resultados para la
compañía. Cinco son las variables que han considerado: ingresos; participación de mercado; índice de satisfacción al cliente;
márgenes (ingreso menos costo operacional) e índice de satisfacción del empleado, que se mide con encuestas de clima laboral propias así como las que se originan de su participación
en Great Place to Work Institute Chile o en el ranking de Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan. Adicional
a lo anterior, el departamento de Recursos Humanos elabora
sus propias variables en que se evalúa la rotación, la retención
de talentos, el ausentismo, la cantidad de licencias médicas y el
tipo de licencias.
Según cifras de HP, desde que se iniciaron en el camino de
la flexiblidad laboral, han aumentado sus ingresos anuales en 27
por ciento, la rotación de talentos es menor al 2 por ciento y
sobre el 60 por ciento de los empleados tiene más de cinco años
trabajando en la compañía. No obstante y aunque los resultados
del negocio se han visto año a año, Moyá cree que en este tipo
de procesos que implican cambios culturales las metas deben
ser de más largo plazo. “Hay que dar tiempo a que los cambios
y las nuevas formas de pensar y hacer las cosas decanten en los
comportamientos de los empleados y perciban los beneficios
tangibles e intangibles de contar con políticas de flexibilidad en
una organización”.
115
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
BANCOESTADO MICROEMPRESAS
La organización tiene una estructura sin mayor jerarquía,
con muchas instancias de comunicación y participación de los
trabajadores en las decisiones de la empresa. Periódicamente
realizan evaluaciones de los beneficios y los miden respecto a su
impacto en el clima laboral, la satisfacción de las personas y los
vinculan a indicadores relacionados con la rotación, las licencias
médicas, el ausentismo y otros indicadores de negocio como
son la rentabilidad y el cumplimiento de metas. “En la medida
que las personas están más contentas, disminuye la rotación y
las licencias médicas; aumenta la eficiencia de la empresa y la
satisfacción de los clientes”, asegura Rodrigo Rojas, gerente de
Personas de BancoEstado Microempresas. De tal manera que
el plan de trabajo de la Gerencia de Personas se presenta de
acuerdo a la planificación estratégica. Es decir, a juicio de Rojas
una gerencia de personas debe necesariamente estar alineada
con los objetivos del negocio, manejar indicadores y armar sus
estrategias en base a resultados medibles y concretos.
Para dar a conocer los beneficios utilizan un importante soporte comunicacional. Crearon una mascota institucional de los
beneficios, llamada Benefacio. Además anualmente se entregan
trípticos con información de los beneficios, se reparten manuales de beneficios a todas las sucursales y la Intranet es un importante medio de comunicación. En la gestión de personas,
existen comités consultivos que se encargan de monitorear y
chequear a través de encuestas o focus group los distintos be-
116
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
neficios. Junto con lo anterior están permanentemente mirando
lo que hacen otras empresas. Anualmente tienen una jornada
nacional de integración en Marbella a la cual asisten todos los
trabajadores. En esa oportunidad se invitan como expositores,
líderes de otras compañías que se destaquen por una excelente
gestión en materia de Recursos Humanos. Se intercambian experiencias, se analizan las buenas prácticas y se invita a participar y hacer preguntas en torno a los temas expuestos. Hay un
trabajo de retroalimentación, donde se junta la información de
los trabajadores, la de los encargados de Recursos Humanos y la
que viene de afuera, lo que permite generar las metas en el área
de personas para el año siguiente.
GRUPO SANTANDER SANTIAGO
Para la difusión de las nuevas prácticas, el Grupo Santander
utilizó desde un principio todos los medios de comunicación
internos: Intranet, revista institucional, y la guía de beneficios. El
segundo paso fue capacitar a los supervisores a través de charlas
de diferentes expertos en temas de familia y trabajo. “El objetivo era cambiarle la mentalidad a los jefes hacia un estilo más
flexible”, explica José Manuel Manzano, gerente de Recursos
Humanos. Lo anterior implicaba un cambio cultural. “Hasta ese
momento estaba la idea de que trabajar muchas horas era signo
de estar muy comprometido con la empresa y, además, en una
organización muy orientada al mérito. Si la persona siente que
trabajando mucho, lo ascienden y le pagan mejor, la tentación
117
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
a quedarse hasta tarde es muy fuerte”. Surgió entonces la necesidad de cambiar el mensaje y comenzaron a decir: “queremos
personas integrales, que cumplan sus metas, pero en un horario
normal para que además puedan estar con su familia y tener
tiempo libre”.
Un segundo bloque de estrategias fue analizar qué beneficios de recursos humanos ya estaban implementados con anterioridad y podían estar atentando a la creación de esta nueva
cultura de trabajo. Por ejemplo, transformaron la liga de fútbol
del banco que hasta el momento era sólo para los empleados,
en una actividad familiar los días sábado. Así mientras el papá
jugaba fútbol, la mamá podía asistir a clases de aeróbica y los
hijos a escuelas de entretención para niños. Las entradas al cine
para los equipos de trabajo se transformaron en invitaciones
con la señora o el marido y se comenzó a entregar un bono de
rendimiento académico a los hijos de funcionarios. En definitiva,
lo que se pretendía era reorientar las actividades en un sentido
familiar.
Por último, cambiaron los parámetros en la evaluación ascendente, de desempeño y clima organizacional. El tema de familia y trabajo se comenzó a considerar en las métricas y empezaron a reconocer las buenas prácticas y a los jefes que lograban
equilibrio en sus equipos.
La evolución del Grupo Santander Santiago respecto al programa trabajo y familia ha tenido sus variaciones en el tiempo.
En un comienzo se implementaron muchos beneficios, “una
118
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
etapa muy cosística” como la resume José Manuel Manzano.
La segunda etapa fue contrastar a los supervisores que lo hacían bien con los que no lo hacían tan bien en esta materia. Se
juntaban en jornadas donde cada jefe contaba su experiencia.
Unos que decían que en su sucursal regresaban a más tardar
a las 7 de la tarde a su casa y otros que no lograban salir del
trabajo antes de las 10 de la noche. Comenzaron a intercambiar
fórmulas, porque la gerencia estaba convencida de que el cambio de una cultura “trabajólica” a una más equilibrada pasaba
necesariamente por el compromiso de los jefes. Hoy el desafío es consolidarse como un buen lugar para trabajar, pero al
mismo tiempo mantener el ritmo de un rubro competitivo y
demandante. “Lo más importante es que los indicadores han
cambiado radicalmente y el tema trabajo/familia está sobre la
mesa. Nos sentimos contentos porque estas medidas han ayudado a que la gente esté contenta de trabajar en Santander”,
resume José Manuel Manzano. Por otra parte, resalta que desde que se creó el programa familia/trabajo el Grupo ha tenido
importantes resultados comerciales. “Los mejores años del banco han sido con este programa funcionando. Estoy convencido
que estas medidas generan un círculo virtuoso. Mejoras el clima
y los resultados se logran; los resultados se logran y el clima es
mejor”.
119
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
GRUPO SECURITY
La Intranet es el vínculo de comunicación que usa el Grupo
Security para difundir las medidas orientadas a la conciliación.
Además la Gerencia de Personas elabora un tríptico de beneficios para ser distribuido entre los empleados. Por otra parte,
al incorporarse cualquier nuevo funcionario a la empresa se le
hace una charla de inducción en que se le comunican los beneficios y valores de la compañía. Normalmente este programa
de inducción se realiza una vez al mes y al empleado nuevo se
le entrega una caja con tarjeta de bienvenida, tazón, tacos y
lápices corporativos, además del tríptico de beneficios del personal y el manual del uso del seguro complementario de salud.
Junto con lo anterior y dado que llevan varios años figurando
en ranking por ser una empresa que ayuda a conciliar, muchas
personas saben que Security tiene un “plus” en ese sentido. “La
gente nueva sabe que aquí hay una cultura pro-familia y que
hay elementos que le facilitarán la vida”, asegura Karin Becker,
gerente de Cultura Corporativa del Grupo Security.
Por otra parte, están en permanente alerta frente a algún
beneficio que no ha sido aprovechado por falta de información,
entonces se preocupan de reforzarlo vía e-mail.
Una manera primordial para que estas medidas se materialicen es que los jefes sean evaluados no sólo por su productividad,
si no por las denominadas habilidades blandas. En Security, el
70 por ciento de la medición de los gerentes y subgerentes tiene
que ver con las metas y el 30 por ciento restante por el manejo
120
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
con el personal: cómo desarrollan sus talentos, cuán flexibles
son, etc..
Además de lo establecido en beneficios y facilidades para
conciliar familia y trabajo, esta empresa fomenta una cultura
de “puertas abiertas” que permite que los empleados tengan
la oportunidad constante de manifestar sus necesidades tanto
personales como profesionales. A través de la Intranet cualquier
empleado puede enviar opiniones, reclamos o sugerencias a Cultura Corporativa. Como una manera de fomentar el uso de este
mecanismo, cada seis meses se premia la mejor sugerencia.
La empresa ha observado que el conjunto de medidas pro
conciliación ha ido en directa relación con una baja presentación de licencias médicas, con una rotación cercana a cero y
que en la práctica se traduce en menores costos de rotación y
entrenamiento. Según Karin Becker, para medir la rentabilidad
de esta medidas hay que tener una visión de largo plazo. “La flexibilidad hay que mirarla como una inversión. En la medida que
tienes personas más contentas, van a ser más productivas”.
PROCTER & GAMBLE CHILE
En Procter están convencidos que para poder hacer un trabajo flexible al interior de la empresa, es necesario generar herramientas que ayuden a las personas y en especial a los jefes a
aprender a priorizar. Desde marzo de 2005 comenzaron con un
plan cuyo objetivo era asegurar un ambiente que permitiera a
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
los empleados sentirse comprometidos con la empresa y, al mismo tiempo, entregar resultados de negocio de clase mundial.
Hicieron entonces una intervención sistémica en seis fuentes
que estaban provocando falta de balance en la vida de los empleados. Partieron por la estructura de la organización, simplificando algunos sistemas del área de venta y marketing, fundamentalmente permitiendo que las personas hicieran los reportes
más directos a un jefe, no a dos como existía en algunos casos.
La estructura de Procter es horizontal, pero muy matricial, es
decir, de pocos niveles jerárquicos pero con muchos jefes a los
cuales reportar. Eso implica muchas veces una complicación de
prioridades. Entonces en ventas y marketing se simplificó el proceso haciendo que se reportara a un denominado “teamleader”,
una especie de mini-gerente general de cada área.
Otro aspecto que trabajaron y que aún están implementado es la asignación de asistentes. Es usual que en las multinacionales las personas se manejen en forma autosuficiente, sin
secretaria en todas las áreas. Sin embargo, la gerente de RR.HH.
Karina García, cuenta que vieron la necesidad de implementar
un sistema de ayuda para toda la organización y hoy tienen un
pull de mujeres que colaboran en aspectos operativos. Ejemplo:
sacar fotocopias, manejo de facturas, etc..
También implementaron un sistema para aumentar la productividad. La idea es operar con disciplina en el manejo de
las prioridades del negocio y cada persona debe hacer un plan
para ayudar a que eso ocurra. Simultáneamente crearon los planes de 90 días (90 Days Work and Learning Plan), a través del
122
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
cual cada empleado planifica su trabajo para los próximos tres
meses. Cada quince días, los supervisores se sientan a revisar y
ordenar prioridades con sus subalternos a fin de que sean planes
manejables. Para el día a día y con el objeto de saber en qué
está cada persona si es que se le necesita, idearon un sistema
de tarjetas: la azul indica que está en la oficina, disponible y
trabajando; la verde indica que la persona está de vacaciones o
con licencia; la naranja indica que está trabajando y disponible
en su casa; finalmente la roja indica que la persona no puede ser
molestada.
Un tercer elemento fue igualar el nivel de talentos. Para implementar formas de trabajo flexible era necesario contar con
empleados de similar calidad profesional, de lo contrario implicaba aumentar la carga de trabajo a la gente más eficiente y
ésta terminaba por estar superada de trabajo. De hecho, no es
fácil ser contratado en Procter. Sólo el 3 por ciento de la gente
aprueba el sistema de reclutamiento que tiene la empresa. Una
vez adentro las personas tienen muchas oportunidades de crecimiento. Nadie queda estancado y hay una preocupación por
darle a conocer a los talentos cuáles son sus oportunidades. En
una estructura tan movible, la figura del coach es fundamental
y para eso tienen la ayuda de la Universidad Adolfo Ibáñez en el
desarrollo de sus empleados.
Las evaluaciones fueron otro elemento que modificaron.
Esto, básicamente, tenía que ver con poner los incentivos en
forma correcta. Ya no se mediría a las personas por horas trabajadas, si no por productividad.
123
CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
Para eso desarrollaron una estrategia destinada a administrar
la energía en forma correcta, a fin de contar con la motivación
necesaria en los momentos importantes, tanto personales como
laborales (Corporate Athetle). Karina García distingue cuatro tipos de energía sobre las cuales hacen conscientes a los empleados: física, emocional, mental y espiritual. La primera tiene que
ver con la cantidad de energía necesaria para poder trabajar; la
segunda está relacionada con los estados de ánimo y que estos
vayan acorde a los objetivos que se quieren lograr; la tercera es
la que permite que las personas se focalicen y se comprometan
y la última, la más “poderosa” según Karina, es la que se relaciona con tener ciertos propósitos para la vida. Lo que se plantea
es que si la persona tiene un propósito de vida, en el día a día
realizará cosas en relación a ese objetivo. Si para una mujer es su
familia y sus hijos, entonces se organizará en base a eso.
Con los seis elementos mencionados, Procter apunta a generar una nueva cultura organizacional, que no es otra cosa que
un cambio en el comportamiento de las personas.
IBM CHILE
Cuando IBM Chile comenzó a implementar el programa de
flexibilidad laboral hace ocho años, existía mucho escepticismo
en el ambiente. La sensación era que se trataba de algo que se
veía bonito en el papel, pero que era imposible de llevar a cabo
en la práctica. Más adelante fue visto como una alternativa para
124
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
las mujeres que tenían niños y que estaban complicadas con su
cuidado. Varios cambios importantes se han producido en los
últimos años. El primero de ellos está relacionado con la mentalidad del equipo gerencial. “Hoy el equipo gerencial está más
compenetrado con la idea de que es más importante que las
personas cumplan sus objetivos que el que estén sentados en
un escritorio; es decir, el cambio de una cultura controladora
a una que confía en sus trabajadores”, asegura Francesca Di
Girólamo, gerente de RR.HH.. Para cambiar la cultura se apoyaron en ciertas herramientas como la creación de encuestas
dirigidas a los empleados quienes deben responder preguntas
referidas al grado de confianza que reciben de su supervisor, jefe
o gerente.
La evolución de la tecnología también ha contribuido a crear
un ambiente pro flexibilidad. Actualmente la banda ancha y, el
wireless facilitan la conexión y el trabajo virtual de los empleados. La mayor revolución, sin embargo, la están produciendo las
nuevas generaciones de empleados jóvenes quienes hoy exigen
mayor tiempo libre. Por esta razón la flexibilidad laboral que
ofrece IBM se ha convertido en una importante herramienta de
atracción a la hora de contratar nuevos empleados.
Según Francesca Di Girólamo la implementación de todas
las políticas de equilibrio trabajo/familia han significado un retorno importante en el clima laboral. Las encuestas de clima se
hacen trimestralmente y si bien la rotación ha sido siempre baja
en los últimos años se ve que estas medidas han ayudado a la
retención de talentos y a la atracción de nuevas personas.
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
ASOCIACIÓN CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)
Todo nuevo empleado que ingresa a la ACHS es recibido el
primer día por el presidente de la compañía. Es él quien hace
la recepción y da a conocer los valores corporativos, que como
elemento primordial tiene el bienestar de sus empleados. A esta
actividad le asignan una vital importancia para la identificación
con la empresa.
En ACHS están seguros que la preocupación por su personal
se traduce finalmente en un mejor desempeño en el trabajo.
Existe una preocupación permanente por ver las nuevas necesidades que van surgiendo entre los empleados, pero se preocupan de que la implementación de cualquier nuevo beneficio
vaya acompañado de un sentido y así lo enfatizan en la gerencia
de RR.HH. de la empresa.
En términos de medición de resultados, junto con las variables económicas incorporan otras, como las que tienen que
ver con la relación con el personal y específicamente lo que
denominan ICAVI (Índice de calidad de vida) de los empleados.
Además de métricas externas como la que les entrega Great
Place to Work y el ranking de Mejores Empresas para Madres
y Padres que Trabajan tienen un instrumento interno que se
llama Balance Social. Se trata de una encuesta anual cuyo objetivo es determinar la calidad de los beneficios que se están
entregando y el clima laboral. Sobre la base de los resultados de
dicha encuesta y de las sugerencias que plantean los empleados,
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
se realiza un diagnóstico a partir del cual, se elabora el “Plan
Social” para el año siguiente.
En ACHS tienen un bajo nivel de rotación y el tiempo de
permanencia en la empresa está sobre los 10 años.
UNILEVER CHILE
Como se trata de una empresa que fomenta la diversidad y
la igualdad de oportunidades, está en el espíritu de la compañía
que todas las personas puedan realizar sus tareas con éxito.
Las madres saben que pueden contar con ayuda para poder
ascender en la empresa, sin que por eso tengan que dejar a sus
hijos de lado. En esta línea, el entrenamiento y la capacitación
de líderes es fundamental en la gestión de esta empresa. Por ello
cualquier beneficio o política de Recursos Humanos es constantemente comunicada y reforzada por diferentes vías de training.
Es decir, en Unilever están convencidos de que no basta con
querer ser flexible, sino que hay que enseñar a serlo.
Por ejemplo, la evaluación de objetivos de los jefes no sólo se
mide a través de los números, sino que igualmente importante
es cómo se logran esos números. “En cualquier evaluación que
se realiza dentro de la compañía, el 50 por ciento está basado
en el qué y el otro 50 por ciento en el cómo. Se pueden cumplir
ampliamente las metas, pero si la forma no fue la adecuada,
entonces no sirve de nada”, asegura Claudia Bendeck, gerente de
RR.HH. de Unilever Chile.
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CAPÍTULO 4
EXPERIENCIA PILOTO EN EL MERCURIO
LA FUERZA DEL EJEMPLO
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“EL BIENESTAR PERSONAL Y LABORAL SON
INDISOLUBLES”
Entrevista a Enrique Rosselot
Al final el ejemplo vale más que mil palabras. Después de llevar un par de años entregando el premio a las Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan junto a la Fundación
Chile Unido, el principal diario del país se dio cuenta de que
debían partir por casa. Elaboró un plan piloto y hoy cinco áreas
de la empresa se han visto beneficiadas por prácticas orientadas
a un mejor equilibro entre familia y trabajo.
Era mayo de 2005 y en las dependencias de El Mercurio se
realizaba la premiación a las Mejores Empresas para Madres
que Trabajan, reconocimiento otorgado por Fundación Chile
Unido y Revista Ya. Ese año todavía no se incorporaba a los
padres en el concurso. Enrique Rosselot, actual gerente de Personas del diario, llevaba pocos meses en su cargo y mientras
disfrutaba del cóctel, dos mujeres, Paula Escobar y Constanza
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CO N C I L I AC I Ó N FA M I L I A Y T R A B A J O
López, editora y subeditora de Revistas de El Mercurio, se acercaron al recién nombrado gerente y le dijeron: “No puede ser
que entreguemos este premio, tengamos a periodistas nuestras
que se dedican a cubrir estos temas y nosotros no hayamos hecho nada por ayudar a las mamás a compatibilizar sus vidas
con el trabajo”. La respuesta de Rosselot fue inmediata: “tienen
toda la razón, pero no me pasen cuentas que no son mías. Ese
fue el inicio de nuestro plan piloto”, recuerda el ejecutivo.
El Mercurio tiene 1823 empleados considerando a los diarios
El Mercurio, La Segunda y Las Últimas Noticias. La organización
se caracteriza por ser una empresa tradicional con muchos beneficios para sus trabajadores, asociados principalmente a bonos y ayudas materiales. Sin embargo, le faltaba ponerse al día
con las nuevas exigencias de los empleados que, más allá de la
remuneración, pasaban entre otras cosas, por tener un mejor
equilibrio entre su vida laboral y familiar. El diario se había sometido al estudio de Great Place to Work y éste era un aspecto
que estaba flaqueando.
Como en todo proceso, se necesitaba un líder que estuviera
sensibilizado con el tema. Rosselot era el hombre. Pero ningún
líder puede hacer nada si no cuenta con un equipo “creyente” y
eso es lo que se formó al interior de la gerencia.
“Personalmente he tenido una cercanía con el tema de mujeres profesionales, porque tengo muchas amigas que son ejecutivas o gerentes en empresas y que tienen este drama de cómo
diablos cumplir con 15 roles distintos relativamente bien y no
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G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
morir en el intento”. Sumado a lo anterior y por distintos motivos, Enrique había comenzado a conversar estos temas con
la filósofa Carolina Dell´ Oro y con las sicólogas Paula Serrano,
Neva Milicic y Nureya Abarca. Surgió entonces la idea de implementar un plan piloto en dos áreas de la empresa: Revistas
y Ventas de La Segunda donde trabajaba un alto porcentaje de
madres profesionales.
El éxito obtenido tras la evaluación del proyecto “Equilibrio
Trabajo Familia” en diciembre de 2006, hizo que ya esté comenzando su segundo año de aplicación. A partir de 2007 está
siendo extensivo a las áreas de marketing, Club de Lectores y estudios comerciales. Otra novedad, es que ahora los beneficiados
son también los padres.
– ¿Por qué implementaron un piloto y no se aplicó en
toda la empresa?
– Porque con un piloto eres capaz de medir ciertas acciones
en ambientes relativamente controlados y, si resulta, poco a
poco vas haciendo más real el entorno. Y si te equivocas, el
impacto es relativamente bajo.
Todos los proyectos tienen que tener dueño, o sea alguien
que se haga responsable; segundo, definir plazos acotados y,
tercero, tienen que poseer costos determinados y beneficios
claros.
El tema de entregar beneficios en forma piloto, te permite medir resultados en forma acotada y no asustar a la administración, tiene bajo impacto o bajo costo. Lo otro muy
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importante, era saber realmente los beneficios que la gente
valoraba.
– ¿Cómo lo hicieron?
– Teníamos una lista de buenas prácticas e hicimos una selección en base a lo que creíamos que la gente valoraba.
Después realizamos un focus-group y le preguntamos a los
usuarios. Ahí tuvimos la primera gran sorpresa, cosas que
nosotros creíamos que eran súper valoradas, no lo eran. En
este caso, les pedimos a un grupo de mujeres que nos dijeran qué valoraban, y, segundo que rankearan según orden de
prioridades. Eso lo complementamos con las medidas que
nosotros sí considerábamos interesantes y las comenzamos
a aplicar en dos áreas: Revistas de El Mercurio y Ventas de La
Segunda que implicaba un total de 45 mujeres.
Rosselot definió que el éxito o fracaso del piloto radicaba en
las jefaturas que liderarían el proyecto. “Las dueñas del piloto
eran Paula Escobar en Revistas y Consuelo Saavedra en Ventas
de La Segunda, no la Gerencia de Personas. Dejamos radicada la
responsabilidad en el usuario. Los liderazgos fuertes y claros son
una gran ayuda para que estos programas funcionen. Si este proyecto fracasaba por abuso, el responsable por haberlo permitido
era la jefatura”, señala.
– ¿Había una desconfianza inicial?
– En general, en este país los beneficios que otorgan las empresas y la relación con quienes se toman los beneficios parte
de la desconfianza. Tengo que medir cuántos se lo están to-
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mando porque yo pestañeo y me pueden engañar, partimos
de una base estructural de desconfianza. Los empleados no
se sienten responsables de la permanencia de los beneficios.
Se cree que los beneficios son producto de un “yo me lo
merezco” y la permanencia es hasta que a mi se me ocurra y
si abuso, que me pillen y mientras no me pillen, no importa.
Por ello, la desconfianza está en el ambiente de la mayoría de
las empresas y proviene del abuso de licencias de postnatales. Por eso que nos interesaba medir los resultados.
Entre los nuevos beneficios estaba la posibilidad de tele-trabajo, de tardes libres para el cumpleaños de los hijos hasta 12
años, de un postnatal flexible y de tardes parentales (ver recuadro). Muchas de las medidas tenían que ver con el nivel de responsabilidad que los usuarios tuvieran con ellas. Por lo tanto, la
gerencia se encargó de trasmitirle a todas las beneficiadas, que
la continuidad en el tiempo de dichas prácticas dependía de
ellas.
En El Mercurio se propusieron un plazo de un año y al cabo
de seis meses, hicieron un diagnóstico para saber cuáles eran
los niveles de uso y éxito de las medidas, sin perjuicio de que
todos los meses la Gerencia de Personas recibía un reporte de
las áreas involucradas. “En julio de 2006 hicimos una evaluación
cuantitativa y después cualitativa para poder explicarnos los datos. Lo primero que observamos fue un nivel de utilización de los
beneficios relativamente bajo con respecto a las expectativas. La
satisfacción por la existencia de las medidas era mucho mayor a
los niveles de uso de las medidas”.
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– ¿Llegaron a alguna conclusión de por qué se daba la dicotomía?
– En función de esa dualidad, hicimos un nuevo focus, con
exactamente los mismos grupos. Y por ejemplo, personas
que habían sido súper propulsoras del tele-trabajo no lo habían aprovechado; pero, otras que no habían mostrado mayor interés en el tema se habían tomado varios días y estaban
felices. Algunas mamás no habían usado ningún beneficio,
pero estaban contentas por la posibilidad de que existieran.
Más que una barrera de gestión, descubrimos que había una
barrera personal, porque estamos hablando de un cambio
cultural súper fuerte.
Junto con la primera evaluación vinieron las vacaciones de
invierno y una de las actividades que tenían diseñadas, era un
día de trabajo de los papás con sus hijos. “El objetivo era que los
niños entendieran dónde estaba físicamente la mamá, cuando
a las 7 de la tarde la llamaban por teléfono y le decían que la
estaban esperando para hacer las tareas con ella. A un niño de 6
años que sepa cómo es el escritorio, el cajón y el jefe de la mamá
le da un sentido de familiaridad y de entendimiento importante”.
La actividad esta vez también estuvo destinada a los padres y
llegaron por lo tanto los hijos de mamás y papás. “A los niños les
hicimos un contrato por un día, les entregamos una tarjeta con
su nombre y recorrieron la empresa entera. Tanto Paula Escobar
como Consuelo Saavedra realizaron una presentación a los niños
explicándoles qué es lo que hacían sus papás. Después almorza136
G U Í A D E B U E N A S PR ÁC T I C A S
ron junto a ellos en el casino, trabajaron con los papás como dos
horas y, en el caso del grupo de revistas, los niños participaron
de la reunión de pauta. Después de almorzar, los niños fueron a
unas actividades que estaban preparadas con la gente de deporte y a las 6 de la tarde volvieron a la casa con sus padres”.
– Una vez aplicados los beneficios y tras un año de iniciado el proyecto, ¿han elaborado métricas para medir la
productividad de los empleados?
– Yo creo que la rentabilidad es una consecuencia. Un año es
un plazo demasiado corto para medir ese tipo de variables.
Estás trabajando sobre cambios culturales y estos en una
empresa toman entre 3 y 4 años. Más que aumentar productividad a corto plazo, era importante la percepción de las
jefaturas de que la productividad no disminuía en el período
que estábamos aplicando el programa.
El nivel de productividad se mantuvo y, al final, el mejoramiento del clima laboral tiene que ver directamente con el
grado de productividad.
Efectivamente, con el plan piloto hubo un impacto en el clima laboral de la empresa. En agosto de 2006, El Mercurio recibió los resultados de Great Place to Work y en el área Revistas
cuando se pregunta ¿la empresa se preocupa por conciliar la relación trabajo y familia? el item subió 17 puntos. “Uno claramente puede cruzar ese mismo tema con otras variables. Cuando se
pregunta ¿mi jefe se preocupa de mí como persona? También
sube. Cada vez más uno siente un movimiento creciente de interés por el tema”, cuenta Rosselot.
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– ¿Cuáles son los valores corporativos que están detrás de
la implementación del plan piloto?
– Principalmente tiene que ver con una preocupación por la
persona más allá de cuánto escribe o vende. Se trata de entender la indisolubilidad del bienestar personal con el bienestar laboral. No puedes separarlo y ese es el cambio cultural:
cuando un trabajador está bien, hace bien su trabajo y ganamos todos. Además, esta industria en particular y el resto
de las industrias en general, trabajan fundamentalmente con
cosas que hoy se han transformado en un commodity, los
activos son commodity, el capital es un commoditiy, las máquinas son un commodity, la información es un commodity,
por lo tanto lo que hace que una empresa sea mejor que
otra, son las personas.
– Y continúa:
– Cuando soy capaz de identificar qué cosas a las personas que
trabajan conmigo les importan y motivan puedo, con los
recursos que tengo, hacerme cómplice de sus motivaciones.
Eso va a tener impacto en los resultados, da sustentabilidad
en el tiempo y proporciona aquellas cosas que te hacen distinto: el orgullo, el reconocimiento de marca, el transformarte en un mejor lugar para trabajar y el atraer a las personas
que son innovadoras.
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LAS MEDIDAS DEL PLAN PILOTO
TELETRABAJO
– Posibilidad de trabajar desde la casa cuando la función lo
permita, previo acuerdo con la jefatura.
– Es requisito el que la persona esté cien por ciento ubicable
en el período que corresponde a la jornada de trabajo (con
teléfono celular encendido).
FLEXIBILIDAD HORARIA DURANTE EL POSTNATAL
– Este beneficio otorga la posibilidad de un retorno progresivo
al trabajo luego de la licencia postnatal, con pago total de remuneraciones. Se contempla la media jornada los primeros
30 días (día 85 al 114) y tres cuartos de jornada los segundos
30 días (día 115 al 144).
– Lo anterior incluye la hora de permiso para alimentar al hijo
menor establecido por ley.
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– Sólo pueden acceder a este beneficio quienes vuelvan a trabajar luego del período legal de postnatal.
– Si durante el uso de este beneficio se solicita una licencia o
vacaciones, se suspende el beneficio. La jefatura directa regula su uso.
PERMISOS ESPECIALES PARA MADRES
– Se otorga media tarde de permiso el día del cumpleaños de
cada hijo, cuando este corresponda a un día laboral.
– Se otorga medio día al mes por persona para atender asuntos de responsabilidad parental con tope de 8 medios días al
año. No se puede fragmentar este beneficio en bloques de
menos de 4 horas.
– En ambos casos se debe coordinar con al menos una semana
de anticipación con la jefatura directa, registrando vía e-mail
la razón específica de la petición para cada eventualidad.
– Si el día del cumpleaños corresponde a un día no laboral, el
permiso no se traslada a un día laboral.
– Estos beneficios son aplicables para hijos de hasta 12 años.
– Estos permiso no corresponden a tele-trabajo por lo que no
existe la obligación de estar cien por ciento ubicables.
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ACTIVIDADES PARA LOS HIJOS AL INTERIOR DE LA EMPRESA
Y EN JORNADA LABORAL
– Se trata de un día en vacaciones de invierno u otro en vacaciones de verano en donde las personas asisten con sus hijos
a la empresa, los dejan a cargo de monitores durante el día y
comparten el almuerzo con ellos. Está dirigido a niños entre
6 y 12 años.
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las empresas que creen posible la conciliación entre familia y trabajo, así como a sus gerentes de Recursos Humanos que confiaron en este proyecto y estuvieron
dispuestos a contarnos su experiencia.
Fundación Chile Unido y María Paz Lagos.
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