guía metodológica para la identificación y levantamiento de

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y LEVANTAMIENTO DE
PERFILES DE CARGOS TIPO PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL
ESPECÍFICO DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS LABORALES DE LA
PLANTA DE PERSONAL DE LA PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN
1. PRESENTACIÓN
Partiendo de la necesidad de contar con un capital humano competente que apoye
la estrategia institucional, se incluyó en el Mapa Estratégico de la PGN 2009-2012,
como uno de los objetivos, consolidar la gestión del conocimiento y como objetivos
estratégicos de la gestión del conocimiento se tienen: garantizar las competencias
claves del talento humano, el aprendizaje organizacional para consolidar identidad
institucional y el desarrollo del talento humano para construir conocimiento e
innovación.
Como referente de transformación debe tenerse presente los criterios b) y d)
establecidos por la la Carta Iberoamericana de la Función Pública- Resolución No.
11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”1, en los cuales se establece:
b) La profesionalidad de los recursos humanos al servicio de las administraciones
públicas, como garantía de la mayor calidad de los servicios públicos prestados a
los ciudadanos.
d) La flexibilidad en la organización y gestión del empleo público, necesaria para
adaptarse, con la mayor agilidad posible, a las transformaciones del entorno y a
las necesidades cambiantes de la Sociedad.
La Procuraduría General de la Nación celebró con la Universidad del Rosario el
contrato de consultoría No. 046 de 2004, cuyos productos fueron: Documento
Manual para la Administración de Cargos, Documento Valoración y Determinación
del proceso de Calificación de Servicios, Documento Valoración y Determinación
de la Conformación y Operación del Banco de Perfiles, Documento contenidos del
Manual de Funciones, Documento Metodología Integral, Documentos
requerimientos Técnicos del Software, Documento Piloto plan de implementación,
Documento del Programa de Capacitación y transferencias de competencias a
funcionarios y capacitación a nivel directivo.
La aplicación del modelo de competencias laborales es obligatoria para las
entidades públicas a quienes se les aplica la Ley 909 de 2004, siendo desarrollado
este tema por el Decreto 2539 de 2005. A pesar de tener la PGN un sistema
1
Carta Iberoamericana de la Función Pública- Resolución No. 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la
Sierra, Bolivia noviembre de 2003”.
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2
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especial de carrera administrativa, es conveniente adoptar aquellos mecanismos
que favorezcan el logro de los objetivos organizacionales.
Se hace necesario desarrollar la aplicación en la realidad de lo propuesto en la
consultoría antes mencionada, bajo el modelo de competencias laborales. Para
efectuar la migración del modelo tradicional de perfiles ocupacionales por
funciones hacia el modelo de competencias laborales se requirió de la planeación
y ejecución de un proceso asistido por quien conoce sus implicaciones en la
práctica, en el ambiente propio de la entidad para lo cual se gestionó un convenio
interadministrativo con el SENA, Convenio No. 00299 de 2007. Dicho convenio
permitió la sensibilización y capacitación en la Entidad del modelo de gestión por
competencias, con énfasis en el análisis funcional.
Adicionalmente se firmó con la Escuela Superior de Administración Pública ESAP,
el convenio 068 de 2008. Como productos de este convenio se realizó el
diplomado “Gestión del Talento Humano por Competencias”, desarrollado en la
sede de la ESAP, con la participación de 35 funcionarios de Secretaria General,
Gestión Humana, Selección y Carrera, Planeación, Instituto de Estudios del
Ministerio Público, Sindicato, Funcionarios de algunas Delegadas y la Defensoría
del Pueblo.
Así mismo se llevó a cabo el levantamiento del mapa funcional de las áreas
misionales con el grupo de consultoras expertas de la ESAP, invitando primero a
los directores de las diferentes Procuradurías Delegadas y luego la participación
de un grupo de funcionarios con amplia experiencia en las áreas de prevención,
en lo disciplinario y en el proceso de intervención, para discutir y a través del
consenso identificar el propósito principal de cada una de las áreas misionales y
desagregar las funciones principales, de segundo y tercer nivel, bajo la
metodología funcional.
Se tiene como productos: el mapa funcional de las áreas misionales, las normas
de competencia con sus unidades de competencia, el software soporte de 44
cargos de las áreas misionales y el informe final del trabajo de consultoría de la
ESAP
La Procuraduría General de la Nación, mediante la Resolución No. 366 del 20 de
diciembre de 2007, creó el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), como
herramienta de gestión sistemática y transparente encaminada a permitir y facilitar
la dirección y evaluación del desempeño de la Entidad, en términos de calidad y
satisfacción en la prestación de los servicios y el desarrollo de las actividades que
constitucional y legalmente competen2 y estableció que la Entidad implementará el
2
Texto tomado de la Resolución No. 366 de 2007
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SGC, bajo los parámetros de la NTCGP 1000-2004, actualmente versión NTCGP1000-2009, en un lapso de cuatro años contados a partir de la fecha de
expedición de la Resolución en mención.
Uno de los requisitos contemplados en la norma NTCGP-1000-2009 es el numeral
que comprende:
“6.2. TALENTO HUMANO
6.2.1. Los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas que
realicen trabajos que afecten la conformidad con los requisitos del producto y/o
servicio deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades
y experiencia apropiadas.
6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia
La Entidad debe:
a) determinar la competencia necesaria de los servidores públicos y/o particulares
que ejercen funciones públicas o que realizan trabajos que afectan la conformidad
con los requisitos del producto y/o servicio.
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia
necesaria cuando se requiera.
c) evaluar las acciones tomadas, en términos de su efecto sobre la eficacia,
eficiencia o efectividad del Sistema de Gestión de Calidad de la entidad.
d) asegurarse de que los servidores públicos y/o particulares que ejercen
funciones públicas son conscientes de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones
públicas (Véase el numeral 4.2.4.)”
Congruente con el Modelo Estándar de Control Interno, dentro de los aspectos
comunes a los dos modelos se encuentran:
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Establecer la competencia requerida de los servidores públicos y/o particulares
que ejercen funciones públicas e implementar acciones que permitan alcanzarla y
mantenerla.
Ejemplos de mecanismos empleados por las entidades para responder a este
aspecto común y que pueden unificarse para los dos Sistemas incluyen:
-
Manuales de funciones
Perfiles de cargo,
Manuales de competencias laborales
Programas de bienestar
Plan de formación y/o capacitación,
Estos mecanismos pueden cubrir el ingreso, la permanencia y retiro del servidor
público y/o particulares que ejercen funciones públicas.
Al referirnos al tema de capacitación tal y como lo establece la norma es necesario
considerar, el cerrar las brechas que poseen los funcionarios entre lo que saben y
lo que deberían saber y conocer para la aplicación de las actividades de los
procesos a los cuales pertenecen.
El modelo de gestión por competencias facilita el proceso de evaluación del
desempeño por cuanto involucra elementos de medición objetivos en cuanto a
escalas de evaluación de comportamientos, productos definidos por las
contribuciones individuales y criterios de desempeño reales.
Unos perfiles bien definidos garantizan mejores resultados en el proceso de
selección de empleados de carrera en razón a que facilitan la planeación, el
diseño de herramientas de evaluación, la definición de criterios, el análisis de
antecedentes, la planeación del proceso de inducción y el proceso de evaluación
del período de prueba, coincidente con los componentes de la Política de Gestión
Integral del Talento Humano de la Procuraduría General de la Nación
implementada en la Entidad mediante Resolución No. 353 del 29 de septiembre
de 2010.
La idea principal es que el Manual de Funciones por Competencias Laborales sea
el marco de referencia para conocer el qué hacer cotidiano de los funcionarios de
la Entidad que realizan las actividades estratégicas, misionales de apoyo y de
mejoramiento, sus contribuciones individuales y criterios de desempeño que den
cuenta de la forma en que aportan y dan cumplimiento a la misión que otorga la
Constitución Política de Colombia a la Procuraduría General de la Nación,
consolidar a futuro un modelo de gestión por competencias que evidencie la
integralidad de los procesos de selección, calificación de servicios, capacitación,
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bienestar y estímulos, salud ocupacional entre otros y que a través de estos
procesos se mida realmente el desempeño y se determinen los perfiles ideales
que debe poseer un funcionario de la Procuraduría a fin de responder con
efectividad y claridad frente a sus responsabilidades y funciones asumidas desde
el momento de su posesión e ingreso al servicio público. Así mismo cumplir con
los requisitos técnicos de la Norma NTCGP-1000-2009, consecuentes a su vez
con la certificación de calidad obtenida bajo la norma ISO 9001:2008 para el
subproceso de selección de empleados de carrera.
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2. OBJETIVO GENERAL
Elaborar los perfiles de cargos que permitan la implementación del manual de
funciones por competencias laborales de la planta de personal de la Procuraduría
General de la Nación, de acuerdo con la metodología prevista en esta guía.
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3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Aplicar una metodología estándar que facilite la elaboración de los
perfiles de cargos tipo de la planta de personal de la Procuraduría
General de la Nación.
b) Elaborar el mapa funcional de cada una de las áreas o dependencias de
la Procuraduría General de la Nación
c) Desarrollar la desagregación de niveles del análisis funcional, hasta
identificar la función de cada cargo
d) Elaborar la matriz que cruce el último nivel identificado, con los cargos
existentes en cada área, haciendo los ajustes correspondientes según
requerimientos de cada perfil.
e) Identificar las funciones esenciales de cada cargo tipo, según el área o
dependencia en donde se encuentre inscrito
f) Identificar las contribuciones individuales de cada cargo tipo, según las
funciones esenciales que le corresponden
g) Establecer los criterios de desempeño de cada cargo tipo que
correspondan a las contribuciones individuales establecidas
h) Señalar los conocimientos esenciales que cada cargo tipo requiere y se
encuentren directamente relacionados con las funciones esenciales
identificadas
i) Elaborar las conductas asociadas y los niveles de competencia a las
competencias comunes o transversales, propias de la Procuraduría
j) Identificar las competencias específicas por niveles jerárquicos (7
niveles) con sus respectivas conductas asociadas y niveles de
competencia
k) Identificar las demandas ocupacionales del empleo con la respectiva
descripción física, mental y perceptual
l) Identificar los factores de riesgo ocupacional tanto físicos (con su
descripción) psicosociales (con su descripción) carga física (con su
descripción) y carga mental (con su descripción)
m) Presentar el diccionario de competencias comportamentales de la
Procuraduría General de la Nación
n) Presentar el informe final y el proyecto de Manual Específico de
Funciones por Competencias Laborales en medio físico y en módulo de
Base de Datos
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4. ANTECEDENTES
En el año 2000, como respuesta a los Decretos 262, 263, 264 y 265 de 2000, el
señor Procurador de la época, firmó la Resolución 450 de 2000 “por la cual se
adopta el Manual de Funciones y Requisitos específicos de los empleos de la
Planta de Personal de la Procuraduría General de la Nación.”
En los últimos 10 años se han adicionado a esta resolución las siguientes:
1) Resolución 183 de julio 4 de 2001, por la cual se modifica la resolución
450/00. en su artículo 5 y modifica requisitos de cargos asesor 19, C.A.
17, profesionales Univ. Gr 17, gr. 15, Técnico Administrativo gr. 16, T.A.
gr. 14 y Gr. 11.
2) Resolución 197 de abril 21 de 2003, por la cual se modifica la resolución
450/00.(requisitos para el jefe de la División y Registro y Control y
Corresp.)
3) Resolución 321 de agosto 17 de 2004, por la cual se modifica la
resolución 450/00. (asigna función de representación judicial de la PGN
a nivel central y territorial a los grados 17, 19 y 24.
4) Resolución 347 de septiembre 8 de 2004, modifica la 450 en relación
con funciones del asesor 21, P.U. 17, 15, Sust 11,
5) Resolución 453 de diciembre 6 de 2004, por la cual se adiciona
parcialmente la 450/00 adiciona funciones a Sust 11 judicial, sus 10, sus
9, sus 8
6) Resolución 187 de junio 9 de 2005. modifica parcialmente la resol 450,
estableciendo requisitos mínimos para el coordinador administrativo
regionales
7) Resolución 55 de febrero 28 de 2006, modifica la resol 450, adiciona
requisitos para asesor 19 de la División Financiera.
8) Resol 333 de agosto 26 de 2005, adiciona parcialmente la 450
asignando funciones administrativas a los auxiliares de servicios
generales 3, 4 y 6.
9) Resolución 205 de julio 31 de 2006, modifica las plantas de personal de
la 2 delegada para la Contratación Estatal.
10) Resolución 224 de agosto 18 de 2006 adiciona funciones
administrativas a los conductores.
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11) Resolución 349 de noviembre 27 de 2006, adiciona la 450 con requisitos
y funciones de los cargos de asesor 22, 19, P. U.. 18, 17, 15, T.I. 15,
SP 10.
12) Resolución 045 de febrero 22 de 2007 modifica 450/00 y 349/06
adicionando requisitos, funciones y ubicación de los AS22, AS 19, PU
18, 17, 15.
13) Resolución 274 de julio 27/00, asigna funciones a Secretaría. Gen. PGN
para absolver consultas sobre situaciones administrativas.
14) Resolución 250 de junio 21/10 establece requisitos mínimos para los
cargos T.C. gr. 19 y para los T.I. gr. 19
15) Resolución 262 de julio 1/10 adiciona funciones y requisitos para
agentes de seguridad grados 14, 13 y 11.
16) Resolución No. 149 de abril 12 de 2010 “Por medio de la cual se crea el
Grupo de Salud Ocupacional, adscrito a la División de Gestión Humana
y se adoptan otras disposiciones”.
Como se puede ver la Resolución 450/00 vigente ha tenido un gran número de
modificaciones, además no responde al modelo de competencias laborales que
establece la Ley 909 de 2004, que como se explicó anteriormente, aunque no le
aplica a la Procuraduría por tener un régimen especial, nos sirve de modelo para
actualizar nuestro manual específico de funciones por competencias laborales.
De acuerdo con lo mencionado en la parte introductiva de esta guía, la
Procuraduría cuenta con estudios de consultoría que aportan elementos
importantes de información para analizar la dinámica actual de la Entidad, entre
ellos se contemplan:
Consultoría especializada para la evaluación y diseño de la administración
de cargos, manual de funciones, banco de pérfiles y calificación de servicios
para los funcionarios de la procuraduría general de la nación, el cual dentro
su capítulo de estudio de manual de funciones, desarrollo los siguientes
documentos:
Conceptos básicos y políticas para la elaboración y actualización del
manual específico de funciones y competencias laborales.
Marco metodologíco para la actualización del manual específico de
funciones y competencias laborales.
Aplicación del instrumento para el análisis y descripción de empleos.
Análisis funcional
seleccionados
comparativo
de
los
doce
empleos
tipo
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Plan de implementación para la actualización del manual específico
de funciones y competencias laborales.
Descriptor del procedimiento: levantamiento y actualización manual
específico de funciones y competencias
Metodología para el análisis y descripción de empleos
Guia para el diligenciamiento del instrumento “análisis y descripción
de empleos”
Guía para el análisis funcional comparativo de los empleos para la
Procuraduría General de la Nación.
Plan de mejora continua para actualizar el manual específico de
funciones y competencias
Proceso general metodología para la actualización del manual
específico de funciones y competencias laborales
Elementos para el modelo de competencias (como facilitador de la
implementación en la PGN)
Competencias laborales “institucionales” Procuraduria General de la
Nación
Diccionario de Competencias Definiciones y Niveles
Adicionalmente con la Universidad del Rosario mediante este contrato de
consultoría No. 046 de 2004, los productos anexos referentes al tema
organizacional fueron: Documento Manual para la Administración de Cargos,
Documento Valoración y Determinación del proceso de Calificación de Servicios,
Documento Valoración y Determinación de la Conformación y Operación del
Banco de Perfiles, Documento contenidos del Manual de Funciones, Documento
Metodología Integral, Documentos requerimientos Técnicos del Software,
Documento Piloto plan de implementación, Documento del Programa de
Capacitación y transferencias de competencias a funcionarios y capacitación a
nivel directivo.
Para efectuar la migración del modelo tradicional de perfiles ocupacionales por
funciones hacia el modelo de competencias laborales se requirió de la planeación
y ejecución de un proceso asistido por quien conoce sus implicaciones en la
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práctica, en el ambiente propio de la entidad para lo cual se gestionó un convenio
interadministrativo con el SENA, Convenio No. 00299 de 2007. Dicho convenio
permitió la sensibilización y capacitación en la Entidad del modelo de gestión por
competencias, con énfasis en el análisis funcional.
Posteriormente se firmó con la Escuela Superior de Administración Pública ESAP,
el convenio 068 de 2008. Como productos de este convenio se realizó el
diplomado “Gestión del Talento Humano por Competencias”, desarrollado en la
sede de la ESAP, con la participación de 35 funcionarios de Secretaria General,
Gestión Humana, Selección y Carrera, Planeación, Instituto de Estudios del
Ministerio Público, Sindicato, Funcionarios de algunas Delegadas y la Defensoría
del Pueblo.
Así mismo se llevó a cabo el levantamiento del mapa funcional de las áreas
misionales con el grupo de consultoras expertas de la ESAP, invitando primero a
los directores de las diferentes Procuradurías Delegadas y luego la participación
de un grupo de funcionarios con amplia experiencia en las áreas de prevención,
en lo disciplinario y en el proceso de intervención, para discutir y a través del
consenso identificar el propósito principal de cada una de las áreas misionales y
desagregar las funciones principales, de segundo y tercer nivel, bajo la
metodología funcional.
Se tiene como productos: el mapa funcional de las áreas misionales, las normas
de competencia con sus unidades de competencia, el software soporte de 44
cargos de las áreas misionales y el informe final del trabajo de consultoría de la
ESAP
Una vez analizados los cargos existentes en la planta de personal de la Entidad,
tres mil novecientos quince empleos (3.915) y una vez asociados a los procesos
estratégicos, misionales, de apoyo y de mejoramiento3 de la Entidad (mapa de
procesos) se establecieron aproximadamente cuatrocientos cuarenta y nueve
(449) perfiles de cargos tipo, los cuales pueden aumentar o disminuir en un 10%
considerando el desarrollo de proyectos organizacionales que adelante la Entidad,
cargos que a continuación se relacionan por nivel, nombre, número de cargos y
número de tipos de cargo:
3
Mapa de procesos de la Entidad
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PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN
OFICINA DE PLANEACIÓN
CARGOS TIPO POR NIVELES DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA PGN
NIVEL
NOMBRE DEL
GRADO No. DE TOTAL
CARGO
CARGO CARGOS TIPO
S EN
PLANT
A DE P.
PROCURADOR GENERAL
1
1
NIVEL
DE LA NACION
DIRECTIVO
VICEPROCURADOR
1
1
GENERAL
PROCURADOR
34
20
DELEGADO
PROCURADOR
2
1
DISTRITAL
PROCURADOR
32
1
REGIONAL
PROCURADOR
50
1
PROVINCIAL
PROCURADOR
EB
2
1
AUXILIAR
VEEDORA
EB
1
1
DIRECTOR
EB
2
1
SECRETARIO
1
1
GENERAL
126
29
25
1
1
NIVEL ASESOR SECRETARIO
PRIVADO
JEFE DE OFICINA
25
1
1
JEFE DE OFICINA
25
1
1
JEFE DE OFICINA
25
1
1
JEFE DE OFICINA
25
1
1
JEFE DE OFICINA
25
1
1
JEFE DE OFICINA
25
1
1
ASESOR
25
10
2
ASESOR
24
177
42
ASESOR
22
11
7
ASESOR
21
39
15
ASESOR
19
285
75
529
148
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13
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NIVEL
EJECUTIVO
NIVEL
PROFESIONAL
JEFE DE DIVISIÓN
22
10
8
TESORERO 2TE
21
COORDINADOR
ADMINISTRATIVO
PROCURADOR
JUDICIAL EC
PROCURADOR
JUDICIAL EG
PROFESIONAL
UNIVERSITARIO
PROFESIONAL
UNIVERSITARIO
PROFESIONAL
UNIVERSITARIO
17
1
11
27
1
9
1
II
377
7
I
267
5
NIVEL TÉCNICO SECRETARIO
PROCURADURÍA
SECRETARIO
PROCURADURÍA
SECRETARIO
PROCURADURÍA
SECRETARIO
PROCURADURÍA
SUSTANCIADOR
SUSTANCIADOR
SUSTANCIADOR
SUSTANCIADOR
TÉCNICO
CRIMINALÍSTICA
TÉCNICO
CRIMINALÍSTICA
TÉCNICO
CRIMINALÍSTICA
TÉCNICO
INVESTIGADOR
TÉCNICO
INVESTIGADOR
TÉCNICO
INVESTIGADOR
TÉCNICO
18
99
17
17
730
65
15
50
17
13
1550
24
112
8
12
32
3
10
41
5
11
14
3
11
10
9
8
19
470
32
34
107
4
20
8
9
12
2
17
4
2
15
4
3
19
3
1
17
3
3
15
8
3
11
22
3
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14
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INVESTIGADOR
TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
NIVEL ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
CAJERO
OFICINISTA
SECRETARIO
SECRETARIO
SECRETARIO
SECRETARIO
SECRETARIO
EJECUTIVO
SECRETARIO
EJECUTIVO
SECRETARIO
EJECUTIVO
16
10
7
14
21
7
13
8
7
12
8
4
11
14
7
863
117
10
13
5
9
44
6
8
6
3
13
6
11
10
9
8
15
1
264
13
15
16
23
4
1
1
1
1
1
1
1
13
20
1
12
14
1
433
23
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15
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NIVEL
NOMBRE DEL
CARGO
GRADO
No. DE TOTAL
CARGOS CARGO
EN S TIPO
PLANTA
DE P.
NIVEL
OPERATIVO
AGENTE DE
SEGURIDAD
AGENTE DE
SEGURIDAD
AGENTE DE
SEGURIDAD
AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO
AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO
AUXILIAR DE
SERVICIOS
GENERALES
AUXILIAR DE
SERVICIOS
GENERALES
AUXILIAR DE
SERVICIOS
GENERALES
CONDUCTOR
CONDUCTOR
CITADOR
TOTAL (CARGOS PLANTA Y CARGOS
TIPO)
14
2
1
13
7
1
11
39
1
6
10
1
4
12
1
6
19
1
4
20
1
3
105
1
8
6
4
31
65
93
403
3915
1
1
1
11
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La Procuraduría General actualmente cuenta con normatividad vigente y
documentos referentes frente al tema de gestión de cargos y empleos de la planta
de personal de la Entidad:
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Los Decretos Nos. 262, 263, 264 y 265 de 2000 por medio de los cuales
establece condiciones y características de los empleos que conforman la
planta de personal de la Entidad, así como las funciones generales y la
asignación de los cargos de las Dependencias, la asignación de los cargos
por áreas. Los requisitos mínimos establecidos en esta normatividad, no
pueden cambiarse y por lo tanto deben conservarse dentro del proyecto de
perfil por cargo solicitado.
Plan Estratégico 2009-2012 “Procurando Orden y Rectitud”.
La Resolución No. 450 de 2000 “Por medio de la cual se adopta el Manual
de Funciones y Requisitos específicos de los empleos de la Planta de
Personal de la Procuraduría General de la Nación” así como sus
modificaciones y adiciones posteriores. Este documento no identifica
claramente lo referente a formación y habilidades, que debe tener la
persona que esté vinculada o se llegaré a vincular a la Entidad.
La identificación de mapa de procesos misionales, de apoyo, de
mejoramiento continuo y de evaluación institucional (mapa de procesos).
Manuales de procedimientos actualizados en su mayoría.
En la actualidad la aplicación del Modelo Estándar de Control Interno está
implementado a un 100%.
Matriz de productos vs. partes interesadas. Este documento puede ser
referente en la medida que refleja los productos que se emiten desde los
diferentes procesos misionales y de apoyo de la Entidad.
Mapa funcional de las áreas misionales, que incluye elementos de
competencia, unidades de competencia, identificación de cuarenta y cuatro
(44) cargos tipo de las áreas misionales y
Competencias comunes o transversales de la Procuraduría.
Adicionalmente se anexa formato de modelo de presentación del perfil de
cargo en tres folios, como ilustración de la información que debe contener el
mismo.4
Formato de perfil de cargo (Anexo 2)
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5. MARCO TEÓRICO
SUSTENTO TEÓRICO:
COMPETENCIAS LABORALES CONCEPTO Y DIMENSIONES
Existe abundante información en la actualidad sobre el tema de competencias que
hace ver el concepto polisémicamente, por ello se recogerán en este documento
los antecedentes y planteamientos de algunos autores, para luego presentar la
forma como han sido conceptualizadas para la Procuraduría General de la Nación.
En los últimos años del siglo XX se generaron una serie de cambios a nivel
mundial que afectaron todos los niveles de ejecución de las personas incluyendo
la educación, las comunicaciones y las organizaciones. Fue precisamente en
estas últimas en donde se comenzó a emplear el término de competencias para
referirse a las habilidades que requerían las personas para poder desempeñar su
labor.
El concepto de competencia empezó a ser empleado por McClelland en la década
de los 70 del Siglo XX, al hacer referencia a las variables que permitían identificar
el desempeño en el trabajo y se generaron como respuesta a las fallas presentes
en las evaluaciones tradicionales que buscaban predecir el éxito en el desempeño
laboral. Según McClelland (1973) los tests académicos de aptitud tradicionales y
los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: a)
no predecían el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y b) a menudo
presentaban sesgos importantes en contra de las minorías, las mujeres, y las
personas de los niveles socioeconómicos más bajos (Rodríguez, 1999).
Esto le condujo a buscar otras variables que permitiesen una mejor predicción del
rendimiento laboral, y fueron las que finalmente denominó Competencias. Sus
investigaciones le permitieron establecer que para predecir con mayor eficiencia,
es necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las
características de quienes son particularmente exitosos, con las características de
quienes lo son únicamente en promedio (Rodríguez, 1999). Establecida esta
característica resulta fácil comprender el porque las competencias están ligadas a
una forma de evaluar los factores que pueden ser predictores de un mejor
rendimiento laboral y no la evaluación de los factores que describan
confiablemente todas las características de las personas en espera de que
algunas de estas estén relacionadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland,
1993).
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McClelland (1975, citado por Werther y Davis, 1995) estableció una serie de
factores que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores
a partir de una serie de entrevistas y observaciones. Para determinar tales
factores se centró en las características y comportamientos de las personas que
desempeñaban los empleos y no en las descripciones tradicionales de las tareas y
atributos de los puestos de trabajo (Rodríguez, 1999).
Para otros autores el término emerge en las empresas a partir del texto de
Boyatzis (1982) “The competent manager” y que alcanzó enorme popularidad en
la década de los 80 (Benavides, 2002); y fue precisamente Boyatzis (1982) quien
estimuló el uso del término, haciéndolo “obligatorio para cualquier consultor serio
después de los ochenta” (Woodruffe, 1993 citado por Rodríguez, 1999).
Otro posible origen del término está en la lingüística; específicamente en Noam
Chomsky, quien lo empleó para establecer una comprensión más activa del
lenguaje, determinando diferencias entre la competencia que depende del
conocimiento (tácito) y del uso (habilidad para éste). En la década de los 60 del
siglo XX, Hymes retoma el interés de Chomsky por explicar como se genera la
producción y comprensión de las estructuras gramaticales en el niño. A partir de
este interés manifiesto se genera el concepto de competencia gramatical, ello
permite la redefinición del concepto de competencia al plantear que “la adquisición
de una competencia como tal, está alimentada por la experiencia social, las
necesidades y las motivaciones, y la acción, que es a su vez una fuente renovada
de motivaciones, necesidades y experiencias” (Hymes, 1996, p. 65).
Posteriormente el concepto fue retomado por la psicología cognitiva y cultural para
buscar una explicación al como del funcionamiento de la mente. En los años 80 el
concepto de competencia es llevado al contexto educativo como parte de la
intención de llevar a cabo el establecimiento de una pedagogía constructivista
basada en planteamientos de Ausubel respecto al aprendizaje significativo (Bernal
y Giraldo, 2007). Actualmente es aplicado de manera interdisciplinaria en la
psicología educativa, del lenguaje, del desarrollo y organizacional.
Desde Conocer (l997) se definen las competencias como “la aptitud de un
individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos
y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades
y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer”. Sin
duda las competencias están estrechamente relacionadas con estándares de
calidad, que para este caso la Procuraduría General de la Nación, como entidad
pública ha definido para quienes en ella, laboran en sus diferentes niveles.
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Gallart & Jacito (1997) las definen como un conjunto de propiedades en
permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de
problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de
incertidumbre y complejidad técnica». «... no provienen de la aplicación de un
currículum... sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias
críticas». «...la definición de las competencias, y más aún de los niveles de
competencias para ocupaciones dadas se construyen en la práctica social y son
una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y educadores».
Es decir que las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades de cada persona para que le faciliten el desempeño de una
ocupación. Implica que se requiere algo más que el conocimiento técnico referido
al saber y al saber hacer.
El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el
ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de
comportamientos, capacidades de análisis, toma de decisiones, transmisión de
información considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación”.
La OIT (1993) ha definido el concepto de competencia profesional como la
idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente
por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso los conceptos
competencia y calificación se asocian fuertemente, dado que la calificación se
considera una capacidad para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de
trabajo”.
Gonczi (1996) define “La competencia se concibe como una compleja estructura
de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una
compleja combinación de atributos (conocimientos, valores y habilidades) y las
tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”.
De otra parte, Punk (1994) señala que “posee competencia profesional quien
dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y
flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo”.
En el contexto inglés la competencia laboral se identifica en las normas a través
de la definición de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador
es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones acerca de la
calidad), el campo de aplicación y los conocimientos requeridos”. (National Council
for Vocational Qualifications -NCVQ-).
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Según Claude Levy Leboyer (2000) las competencias son conjuntos estabilizados
de saberes, de comportamientos y conductas tipo, de procedimientos estándar y
de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.
Las competencias laborales, por consiguiente, corresponden a las capacidades
para llevar a cabo exitosamente una actividad plenamente identificada (OIT,
2005). Para conseguir un buen desempeño se requieren competencias básicas,
competencias genéricas y específicas (Benavides, 2002)
En síntesis, para estos autores la competencia tiene que ver con una combinación
integrada de conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeño
adecuado y oportuno en diversos contextos. La flexibilidad y capacidad de
adaptación resultan claves para el logro de las actividades laborales de las
personas de acuerdo con lo que saben.
Según Rodríguez (1999) la introducción del concepto de competencias en la
psicología implico la revisión de la forma en que se entendían las variables y las
formas de evaluarlas, particularmente en el contexto de la psicología laboral. Si
bien el mismo autor reconoce la importancia de la concepción tradicional de las
variables al igual que la forma en que estas son medidas, hace énfasis en la
importancia que implica en la actualidad el concepto de competencia y las
implicaciones que este puede tener tanto en el desarrollo conceptual como en el
desarrollo práctico en el ambiente laboral. Igualmente es importante considerar las
implicaciones que tiene en la medición, ya que es necesario recurrir a modelos
evaluativos distintos – como los desarrollados desde la teoría de respuesta al ítem
y Rash – y más eficientes, para su comprensión.
El concepto de competencia se ajusta adecuadamente al mundo laboral actual el
cual es altamente dinámico y presenta fuertes variaciones en pro de las
tendencias, nuevas tecnologías y necesidades del contexto. Cada vez es más
importante la habilidad individual en el desempeño del trabajo y la posibilidad de
adaptarse a las condiciones variantes del medio. En la psicología contemporánea
se hace énfasis en los desarrollos del cognitivismo y el constructivismo dada la
necesidad de fortalecer el desarrollo intelectual y la concepción de múltiples
mentes e inteligencias funcionales en cada individuo y necesarias para la
transformación y adaptación en el contexto del desarrollo actual (Rodríguez,
1999).
En adición a lo anterior, según Rodríguez (1999) existen múltiples definiciones de
competencias. En la mayoría de los casos corresponden a planteamientos teóricos
específicos y en otros son el reflejo de necesidades puntuales de las
organizaciones o de los países. Entre otras definiciones se encuentran:
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1.
La competencia es “el resultado del comportamiento; tiene que ver con la
actuación del que aprende, actuación que se supone medida y valorada según los
resultados de ese comportamiento” (Oteiza, 1991, citado por Cariola y Quiroz,
1997, p 61).
2.
Según Spencer y Spencer (1993) La competencia hace referencia a
características de una persona que presentan relaciones de causalidad con
determinados aspectos para obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en
un trabajo o una situación concreta.
3.
En alemán, el concepto de competencia (Kompetenz) emerge desde la
organización y tiene que ver con “regulación de las atribuciones de los órganos de
la administración y de las empresas, así como a la facultad de decisión conferida a
sus respectivos titulares” (Cariola y Quiroz, 1997, p 62).
4.
Feliú y Rodríguez (1994, citados por Rodríguez, 1999) definen las
competencias como el conjunto de habilidades, conocimientos, disposiciones y
conductas de una persona que le permiten realizar con éxito una actividad.
5.
Según Boyatzis (1983, citado por Cariola y Quiroz, 1997) las competencias
hacen referencias a las características profundas de una persona que se
relacionan de manera causal y efectiva con el desempeño superior de este en su
cargo y le diferencian de un desempeño de orden distinto ya sea promedio o
deficiente.
6.
Según Cariola y Quirz (1997) la competencia es la “capacidad potencial
para desempeñar o realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto”.
7.
Ansorena (1996, citado por Rodríguez, 1999) plantea que la competencia
es: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede
definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el
comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.”
(p. 76).
8.
Zgaib (2003) señala que la competencia son los conocimientos, las
aptitudes profesionales y los conocimientos técnicos especializados que se aplican
y dominan en un contexto específico. De igual manera ISO define competencia
como la “Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes” (NTC-ISO
9000:2000) y como los “Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar
conocimientos y habilidades” (NTC-ISO 19011:2002).
9.
Zarifian (1996, citado por Cariola y Quiroz, 1997) diferencia entre
“competencia” como responsabilidad personal de una persona frente a una
situación productiva y el ejercicio de reflexión sistemática y competencias como la
adquisición de ellas mediante el aprendizaje.
Para Vargas (2000) existen diversos elementos que son comunes en las
definiciones de competencias laborales: a) están relacionadas con el desempeño
en el trabajo; b) se plantean bajo situaciones laborales claramente definidas; c)
pueden ser comparadas con un patrón o norma de desempeño; d) incluyen una
gran cantidad de capacidades personales y e) involucran la capacidad de
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relacionarse y trabajar en equipo. Estos aspectos también son enunciados por
Rodríguez (1999) y adicionalmente dice que las competencias a) tienen que ver
con características personales; b) se evidencian en la realización de una labor; c)
son referidas a la ejecución exitosa de una actividad; d) se asocia causalmente
con el rendimiento laboral y se plantean como causantes del éxito laboral; y e)
pueden generalizarse a más de una actividad.
Según Eliansson (1999, citado por Vargas 2000) las competencias son
representativas del capital humano. Este se caracteriza por: a) Ser heterogéneo,
diverso y variado; b) Es sobrante en todas sus aplicaciones: solo se utiliza la parte
necesaria para cierto desempeño y las demás, así las posea el trabajador, son
sobrantes respecto de ese desempeño específico; c) Es valioso en función de
cómo se le asigna; su valor depende de su asignación; finalmente esta definido
por el empleo en el que se utiliza y; d) Su valor es relativo, depende de la oferta de
las mismas competencias en el mercado (p. 21).
Según el Ministerio de Educación Nacional (MEN) (2003) las competencias se
caracterizan por: a) Ser personales al estar presentes en cada ser humano; b)
están referidas a un contexto en el cual se presenta y puede ser delimitada y
caracterizada dentro del mismo; c) representa potenciales que pueden ser
desarrollados en contextos de relaciones disciplinares significativas; d) se realizan
a través de habilidades y pueden contener habilidades múltiples en las cuales ser
ancladas; e) Tienen que ver con saberes relacionados a la acción, un saber hacer
en un contexto determinado; f) se relacionan con patrones de acción desde
elementos complejos hasta los más elaborados; y g) representan la potencialidad
para realizar intenciones referidas.
Las competencias tienen que ver por lo tanto con la capacidad de los individuos de
desempeñarse en múltiples ámbitos de su vida al igual que en diferentes
dimensiones de lo personal, estas corresponden a aspectos individuales, sociales,
laborales y culturales en donde la sociedad las reconoce y legitima (MEN, 2005).
Para Rodríguez (1999) surgen dificultades y confusiones frente a las
competencias porque en ocasiones se trata de entidades difusas y más amplias
que los contratos psicológicos tradicionales. En ocasiones estas confusiones se
presentan dado que las competencias pueden combinarse entre si en aspectos
que pueden ser cognoscitivos, afectivos, conductuales o psicofísicos; en tanto en
la teoría psicológica, estos tienden a estar desconectados entre si. Otro elemento
que suele generar confusión es el hecho de que las competencias suelen ser
contextualizadas es decir están presentes en una situación específica y
relacionadas con la ejecución de una labor en particular.
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Así, en tanto la psicología ha intentado establecer variables que corresponden a
aspectos unidimensionales que permitan garantizar la homogeneidad conceptual y
métrica, las competencias se presentan como aspectos multidimensionales que
resultan más complejas y que presentan una relación directa con el contexto en
donde se presentan (Rodríguez, 1999). Las competencias son las que permiten al
individuo tener éxito, es decir que si estas no están presentes o no se poseen las
habilidades, conocimientos y conductas necesarias, el individuo no podrá ejecutar
adecuadamente una labor.
Según Lawshe y Balma (1966, citados por Ros, 2006) una competencia se
evidencia en a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La
capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para
realizarlo, es decir, su motivación o su interés. Estos aspectos son
complementarios ya que la presencia de uno solo de ellos no garantiza la
manifestación de la competencia.
El concepto de competencia ha sido abordado desde diversas perspectivas en
función de las estrategias, métodos y técnicas propios de estas. Según Benavides
(2002) las posturas más importantes son:
1.
Conductista: Tiene su origen en la Universidad de Harvard, Estados Unidos
y específicamente en el planteamiento de McCleland. Las competencias son
referidas como características del empleado que guardan relación causal con el
desempeño superior. Dichas competencias se indagan y se seleccionan por parte
de la dirección general y/o por sus asesores. En este enfoque se pretende,
mediante el condicionamiento de los empleados, establecer una cultura
organizacional sustentada en categorías preseleccionadas y proyectadas en cada
individuo que hace parte de la organización.
2.
Funcionalista: Se origina en Inglaterra hace énfasis en la determinación de
fenómenos causales, es decir, las competencias se conciben a partir de relaciones
existentes entre problema-resultado-solución. Las competencias dentro de éste
enfoque se definen como la combinación de atributos subyacentes del desempeño
exitoso. La identificación de las competencias se realiza por medio de trabajadores
expertos, quienes elaboran “con conocimiento de causa el análisis ocupacional y
la desagregación de los elementos en los mapas de competencias ocupacionales
y gerenciales” (Benavides, 2002. p. 37).
3.
Constructivista: originado en Francia. La reconocida trayectoria democrática
del país, facilita la construcción de competencias ocupacionales no sólo a partir de
la función que nace del contexto, de la razón de ser y la capacidad de respuesta
de la organización con parámetros de corte funcionalista, sino que concede igual
importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades, ofreciendo
escenarios de construcción grupal.
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Para Dirube (2004) la construcción de las competencias puede ser concebida
desde dos puntos de vista: inicialmente desde el análisis de los conocimientos y
habilidades necesarias para poder llevar acabo una tarea. Y en segundo lugar, del
análisis de los motivos, rasgos, valores, y conocimientos de las personas que
obtienen esos resultados y en función de ello, establecer perfiles de referencia.
Se puede mencionar una serie de competencias fundamentales las cuales
implican la discriminación y el uso de las mismas de acuerdo a los objetivos que
se planteen en la intervención o cointervención organizacional. Según Benavides
(2002) las competencias pueden ser:
1.
Competencias genéricas: Consideradas como una serie de características
requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad,
consorcio, sector o Estado. Su finalidad está orientada a fortalecer la identidad,
considerando que nacen de las políticas y los objetivos de la organización.
2.
Competencias laborales o gerenciales: son entendidas como un conjunto de
atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para
lograr un desempeño idóneo y eficiente. Éstas integran elementos característicos
del ser humano como Conocimientos, Habilidades y Destrezas, Motivos y
Necesidades.
3.
Competencias básicas: las cuales se dividen en tres grupos fundamentales:
a) Habilidades Básicas, b) Desarrollo del Pensamiento y c) Cualidades Personales
Por su parte Ansorena (1997) clasifica las competencias en dos grandes grupos:
1.
Competencias generales: hacen referencia a características o habilidades
de las personas relacionadas con comportamientos en el puesto de trabajo,
independientemente de otros aspectos como el dominio tecnológico o
conocimientos específicos del cargo. Excluyen definiciones específicas de
habilidades ligadas con un aspecto particular de la actividad o de la función. Son
entendidas como competencias conductuales que afectan el conjunto de
profesionales de una organización independientemente de su nivel o área
funcional.
2.
Competencias técnicas: Tienen que ver con habilidades específicas
implicadas en el desempeño adecuado de un cargo en un área técnica o funcional
y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área,
incluyendo habilidades en la ejecución o implementación de conocimientos
técnicos y específicos ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto.
Para Novick, Miravalles y Senén (1997):
Las competencias básicas incluyen lectura y comprensión de textos y relaciones
matemáticas; las técnicas abarcan los conocimientos de esta índole relacionados
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con la tarea específica; las comportamentales remiten a la capacidad para trabajar
en grupo, escuchar, observar, comunicarse oralmente, y a la adaptabilidad; las
intelectuales incluyen comprensión de entornos y procesos, concentración, y
resolución de problemas; por último, las de orden se refieren a la capacidad de
seguir prescripciones que hacen al orden y a la rutina de trabajo, a las destrezas y
habilidades de tipo manual y/o práctico (p, 245).
Según Spencer y Spencer (1993) las competencias indican la manera de
comportarse o pensar de una persona en diversas situaciones y perduran
razonablemente a lo largo del tiempo. Las competencias presentan cinco
características fundamentales: a) las motivaciones referidas a lo que la persona
piensa y siente, aquello que le impulsa a la acción; b) los rasgos de personalidad,
que tienen que ver con características físicas y psicológicas y las respuestas que
emitidas ante determinadas situaciones; c) Autocomprensión o actitudes de la
persona, relacionadas con la imagen que tiene de si misma; d) Conocimiento o
información que posee en un campo específico y; e) Habilidades o capacidad para
ejecutar una tarea específica.
Para Spencer y Spencer (1993) el conocimiento y la habilidad son relativamente
superficiales a al persona, es decir son fácilmente visibles, en tanto el
autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones son más profundos y
normalmente permanecen ocultos. Para estos autores el conocimiento y las
habilidades resultan más fáciles de desarrollar, pero los aspectos centrales son
más difíciles de evaluar pero más efectivos al momento de hacer una selección.
La motivación, los rasgos de personalidad y la autocomprensión permiten predecir
habilidades y flujos de rendimiento de causalidad.
En el marco de definición de competencias resulta importante establecer los
criterios de referencia de las mismas. Una característica no es considerada como
competencia si es incapaz de predecir algo en el mundo real. Si una característica
no produce diferencia en el rendimiento tampoco será considerada como
competencia o como criterio para evaluar a las personas; para Spencer y Spencer
(1993) los criterios más comunes son:
1.
Rendimiento superior. Entendido como la identificación de un porcentaje de
incremento sobre unos valores predeterminados en una situación laboral
específica.
2.
Rendimiento efectivo. Hace referencia a un nivel de trabajo mínimo
aceptable debajo del cual se considera incompetente.
En Colombia la implementación de los modelos de competencias son
relativamente recientes y corresponden a los primeros años del siglo XXI, se ha
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buscado que estas se desarrollen en todos los niveles jerárquicos de las
organizaciones para permitir a las empresas ser más competitivas en un mundo
globalizado (Rojas, 2001).
Para Levy-Levoyer (2001) en un sentido amplio las competencias involucran el
conjunto de conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes que tienen como
finalidad la realización de roles, funciones, tareas y actividades delimitadas y
vinculadas con una profesión determinada. Una persona es competente si puede
desempeñarse adecuadamente para el logro de los objetivos esperados. La
persona será competente si puede presentar evidencias de poseer el conjunto
adecuado de elementos arriba descritos para contar con un desempeño eficaz. La
función productiva será evidente al conseguir un bien determinado.
Desde esta noción, la competencia laboral se describe como la “capacidad de una
persona para desempeñar funciones productivas en contextos variables, con base
en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo”. Para Zgaib
(2003) la norma de competencia laboral colombiana describe los resultados que
un trabajador debe lograr en el desempeño de una función laboral, los contextos
en que ocurre ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y las
evidencias que puede presentar para demostrar su competencia. La persona
competente posee conocimientos, destrezas, aptitudes necesarias para ejercer
una profesión, y es capaz de resolver problemas de forma autónoma y flexible y
también está capacitado para colaborar.
Según Schkolnik, Araos, & Machado (2005) las competencias laborales implican
conocimientos, habilidades y destrezas válidas para un gran número de posiciones
y funciones de la vida laboral y social, y se aplican en la superación de exigencias
a lo largo de la vida, ya sea en lo laboral, lo social o lo cultural. Las competencias
también incluyen conocimientos que van de lo simple a lo complejo, valores,
procesos cognoscitivos, destrezas y la integridad de cada uno de ellos.
En concordancia con Spencer y Spencer (1993) es factible afirmar que se trata de
la integración de características superficiales y profundas del ser humano. Pueden
ser desarrolladas en tanto existan las aptitudes requeridas para tal fin; si las
aptitudes requeridas no están presentes no es factible desarrollar la competencia.
Vargas (2004ª) plantea que la competencia compromete una capacidad efectiva
para realizar de manera exitosa una actividad laboral que se ha identificado
completamente. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
A lo largo de la vida de una persona se adquieren conocimientos, se desarrollan
capacidades, aptitudes y actitudes. Para todos estos aspectos se han generado un
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sinnúmero de métodos formales de capacitación en la formación de competencias.
A través de ellos se adquieren comportamientos necesarios para un adecuado
desempeño productivo. El aprendizaje es logrado por la ejecución en las
actividades diarias del proceso productivo y permiten a la persona el desarrollo de
la competencia. Las personas acumulan experiencias como miembros de los
grupos y la interacción con los otros permite la acumulación y/o generación de
conocimientos (Alvira, 1994).
La competencia es entonces la respuesta y adaptación de una organización a los
cambios que se dan en el contexto; y tales cambios están fundamentados en la
adecuación a modelos de gestión que se basan en transformaciones de valores y
la estimulación de la creatividad, la optimización del conocimiento y la
participación en la toma de decisiones, ya que se considera la única forma eficaz y
eficiente de satisfacer las demandas de sus clientes aportándoles satisfacción en
el intercambio.
Para Woodruffe (1993) con relación a las competencias resulta importante
establecer los mejores indicadores sobre las competencias reales o potenciales de
una persona para ejercer una labor o un trabajo. Para este autor es necesario
diseñar evaluaciones que permitan a la organización el tomar las decisiones
correctas. Es importante identificar las competencias claves requeridas para la
realización de una tarea y diseñar evaluaciones centradas en el usuario para
poder obtener los indicadores más adecuados para la labor a desempeñar. Ello
implica que existen competencias diferenciales en función de la labor a
desempeñar.
Existen diferentes clasificaciones sobre competencias laborales; según Rodríguez
(1999) existen diversas clasificaciones en función de los autores y los modelos, así
Levy-Leboyer presenta seis diferentes listas. Ansorena 50 Competencias
conductuales, Woodruffe plantea nueve competencias genéricas, entre otros.
Boyatzis (1981, citado por Spencer y Spencer, 1993) estableció la existencia de un
conjunto de competencias genéricas que podrían servir para definir a los gestores
excelentes. Igualmente estableció 21 competencias básicas que permitían explicar
la mayor parte de los comportamientos observados en cada modelo de
competencia. Los modelos se agrupan en cluster de competencias identificables y
cada uno posee entre 2 y cinco competencias. Adicionalmente estableció
indicadores por competencia relacionados con aspectos específicos del trabajo.
Según Spencer y Spencer (1993) los cluster y sus respectivas competencias son:
1.
Acción y obtención de resultados: a) orientación a la obtención de
resultados, b) preocupación por el orden, la calidad y la precisión, c) iniciativa y d)
búsqueda de información.
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2.
Ayuda y servicio a las personas: a) comprensión interpersonal y b)
orientación al cliente.
3.
Impacto e influencia: a) impacto e influencia, a) conciencia organizacional, y
c) construir relaciones.
4.
Gestión: a) desarrollo de las personas, y b) actitud de dirección: ser asertivo
y uso del poder posicional.
5.
Decir: a) trabajo en equipo y cooperación, y b) liderazgo del equipo.
6.
Cognitivo: a) pensamiento analítico, b) pensamiento conceptual, y c)
experto en aspectos técnicos, profesionales y de gestión.
7.
Efectividad personal: a) autocontrol, b) auto confianza, c) flexibilidad, d)
compromiso organizacional y e) otras.
Algunas listas de competencias conservan los mismos nombres para los mismos
elementos en tanto otras emplean nombres distintos a pesar de ser similares.
También suelen presentarse agrupaciones distintas (por ej. Spencer y Spencer,
1993 y Benavides, 2002). Esto permite que en ocasiones el número de
competencias por definir sea grande y más aún si se considera que estas están
ligadas al contexto específico de su implementación. Así, es factible entender que
la lista de competencias que resulten adecuadas y necesarias para una
organización no necesariamente sean funcionales en otra distinta,
independientemente de si existen o no elementos comunes entre las dos.
En Colombia el servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) es la entidad que más ha
desarrollado a nivel analítico el impacto de las competencias en el mundo laboral
colombiano. El SENA define las competencias laborales como las capacidades de
una persona para desempeñarse en funciones productivas en diferentes contextos
y con base en los estándares de producción definidos por el sector productivo
(Vargas, 2004b).
Cuando se hace referencia a las competencias laborales generalmente se
consideran cuatro dimensiones distintas que pueden determinar las aplicaciones
prácticas del concepto; estas son la identificación, normalización, formación y
certificación de competencias. La primera hace referencia al método o proceso
que se sigue para establecer la competencia en relación con la actividad que se
pretende ejercer satisfactoriamente. Las competencias se identifican sobre la base
de la realidad del trabajo y ello implica la participación de los trabajadores. Según
el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación
Profesional (CINTERFOR), la identificación se realiza desde el puesto de trabajo
hasta un concepto más amplio y conveniente en el área ocupacional o ámbito de
trabajo (Masseilot, 2000).
A partir de la identificación de las competencias la normalización permite la
descripción que puede ser útil para empleadores, trabajadores y organizaciones.
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Generalmente al organizar sistemas normalizados es factible desarrollar un
proceso de estandarización ligado a una figura institucional que conviene a la
institución, organización empresa o sector, e incluso puede comprometer el país
donde se ejecuta tal estandarización (Masseilot, 2000). El establecimiento de un
estándar de competencia permite establecer criterios para la selección del
personal en una amplia gama de ocupaciones de una organización.
Para el establecimiento de los currículos de formación es necesario establecer los
elementos de la competencia y las evidencias y criterios de desempeño que
pueden convertirse en orientadores para especificar los objetivos de los módulos
de formación y aprendizaje en cada. Es indispensable que los empresarios tengan
claridad sobre que pueden esperar y que no de un programa de formación basado
en competencias; igualmente los trabajadores pueden tener claridad sobre cual
será el contenido formativo a partir de las normas establecidas (Irigoin & Vargas,
2002). El diseño de programas formativos es más eficiente si se construye
considerando la descripción y las normas establecidas, ello implica que el
programa orientado a las competencias tendrá mayor impacto y mayor eficiencia
al estar asociado a las necesidades del mundo laboral. (Arriola y Aguilar, 1995).
El establecimiento de las normas técnicas permite dar a la competencia una
condición más objetiva y de esta forma resulta más sencillo contrastar el
desempeño contra la norma, dejando de lado los elementos subjetivos. Así, puede
hacerse un contraste entre la norma y el desempeño, teniendo el trabajador
establecido de antemano cuales serán los aspectos de su ejecución que son
susceptibles de ser evaluados (Masseilot, 2000).
La certificación de las normas de competencia es otro paso importante en la
generación de sistemas de competencias, pero resulta conveniente recordar que
este se actualiza dado que las competencias deben ser evaluadas de manera
permanente ya que se supone que las personas pueden transitar de una
competencia a otra; en este sentido la certificación de competencias es un
proceso reiterativo (Irigoin y Vargas, 2002).
La certificación ocupacional se realiza en referencia a las competencias laborales;
así se busca que tenga como punto de referencia las normas de competencia
laboral. De esta forma el valor de la certificación es mayor, dado que las
descripciones de las competencias se constituyen a partir de una norma y ello
implica el cumplimiento de elementos normativos que pueden llegar a garantizar la
calidad de los procesos. Otro aspecto importante tiene que ver con los
trabajadores quienes podrán evidenciar credenciales respecto al saber hacer más
que información sobre asistencia a capacitaciones de x o y tipo (Masseilot, 2000)
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La certificación de la competencia se da en tres momentos: a) el primero es la
acreditación de la competencia, lo que implica sustentar como se ha construido y
cuales son los elementos constitutivos en función de las normas del país o de una
institución que pueda acreditar; b) El segundo tiene que ver con la acreditación de
las instituciones que pueden evaluar a las personas que aspiran a demostrar la
tenencia de una determinada competencia y que están facultadas para emitir el
certificado; y c) El tercer momento es la certificación en sí sobre el cumplimiento
de la persona respecto a todas las exigencias definidas en la competencia
(Mertens, 1996).
Irigoin y Vargas (2002) plantean que las normas de competencia laboral se
elaboran para reflejar condiciones reales del trabajo y se presentan en diversos
grados de complejidad, variedad y autonomía. Estos grados dan lugar a niveles
diferenciales de las competencias requeridos para el desempeño.
Se espera entonces que un proceso formativo desarrolle competencias de base
amplia, comúnmente llamadas competencias genéricas. Así se ha venido
comprobando que en el ejercicio de diferentes actividades laborales se ponen en
juego competencias comunes que no son exclusivas de un puesto de trabajo y si
pueden apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos (Benavides, 2002).
La certificación de competencias laborales entraña una ventaja para el trabajador
al reconocerle competencias adquiridas aún durante su experiencia y no limitar la
descripción de sus capacidades laborales a lo que haya sido su vida académica.
Por otro lado un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y
motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran
marco y en las funciones de la organización (Benavides, 2002).
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6. MARCO CONCEPTUAL
6.1. Manual de funciones y de competencias laborales
Es un instrumento de administración de personal a través del cual se establecen
las funciones, las competencias laborales y los requerimientos exigidos para el
desempeño de los empleos que conforman la planta de personal de una
organización. Se constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la
existencia de los empleos que hacen parte de la institución o empresa.
6.2. Definición de competencias
Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para
desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo;
capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades,
valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el funcionario de la
Procuraduría General de la Nación.5
6.3. Componentes de las competencias
Las competencias laborales se determinan con base en el contenido funcional de
un empleo, e incluyen los siguientes aspectos:
1. Requisitos de estudio y experiencia del empleo, los cuales deben estar en
armonía con lo dispuesto en la Constitución Política, Ley 734 de 2002 y la demás
normatividad que rige sobre la materia (Decretos 262, 263, 264 y 265 de 2000)
2. Las competencias funcionales del empleo
3. Las competencias comportamentales comunes y por nivel jerárquico (Éstas
están en proceso de definición por parte de la Procuraduría General de la Nación)
6.4. Competencias laborales
Este es un concepto de gestión de talento humano contemporáneo, el cual se
refiere a la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados, las funciones
5
Guía Metodológica para la Identificación y Estandarización de Competencias Laborales para los empleos
públicos Colombianos- DAFP-ESAP
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inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos,
destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar
el funcionario de la Procuraduría General de la Nación.
6.5 Competencias funcionales.
“Las competencias funcionales precisarán y detallarán lo que debe estar en
capacidad de hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán una vez se
haya determinado el contenido funcional de aquel, conforme a los siguientes
parámetros:
a. Criterio de Desempeño
Actividad de trabajo en la que se desglosa un elemento de competencia laboral,
expresada como un resultado crítico de trabajo que se espera lograr y la calidad
de ese resultado. Se define como los resultados que se deben alcanzar mediante
las actividades de trabajo y que expresan el QUÉ y el CÓMO del desempeño
laboral.
b. Los conocimientos básicos que se corresponden con cada criterio de
desempeño de un empleo y que se relacionan directamente con el saber técnico
asociado con las funciones del cargo
6.6 Análisis funcional
El análisis funcional es un método de análisis del mundo del empleo que intenta
dar respuesta a las nuevas condiciones generadas en la producción de bienes y
servicios y la actividad económica en general, referidas a los adelantos
tecnológicos, la nueva forma de organización del trabajo y los requerimientos para
competir en los mercados internacionales.
Por otro lado es una alternativa de vinculación, entre las necesidades de
calificación del personal que labora en los distintos sistemas productivos de un
país y las capacidades que debe generar el sistema educativo en sus educandos
para vincularse al mundo cambiante del mercado de trabajo.
Mediante el análisis funcional se identifican las competencias laborales
(competencias funcionales) claves para el ejercicio de los empleos en las
entidades públicas, organizaciones sociales y sectores de actividad económica; se
concertan entre los actores interesados, los estándares y normas de calidad que
rigen el desempeño de los empleos y se promueven los sistemas de certificación
de las competencias laborales por la vía de la evaluación del desempeño
sustentado en los estándares respectivos.
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De esta manera se tiende un puente entre las necesidades de desarrollo del
capital humano de las entidades públicas y las organizaciones sociales del país y
los programas de mejoramiento y capacitación por competencias laborales
ofrecidos por el sistema educativo nacional, como un componente que cierra el
circulo de calidad que certifica servicios, procesos, sistemas y capital humano.
El análisis funcional permite identificar las funciones esenciales que deben realizar
los funcionarios en una entidad para alcanzar la misión o propósito institucional;
esto se logra al cruzar a través de una matriz, los datos identificados en el mapa
funcional (esto es, las funciones de último nivel) con los cargos de la Entidad.
Identifica además en cada función los resultados que el funcionario debe alcanzar,
los conocimientos que debe poseer para desempeñarse competentemente, las
circunstancias y requerimientos en las que debe ejercer su empleo y las
evidencias que dan prueba de que lo que hace se ajusta a lo esperado.
De esta manera se convierte en una metodología útil para las entidades públicas y
organizaciones sociales que busquen alcanzar niveles de excelencia en sus
procesos y elevar la capacidad de su capital humano para lograr sus objetivos;
para las personas, en una manera de acrecentar su acervo de conocimiento, de
valorar su aporte a la productividad y competitividad estatal y al reconocimiento
social de sus capacidades profesionales.
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7. ETAPAS EN LAS QUE DEBE DESARROLLARSE EL OBJETO
CONTRACTUAL REQUERIDO
7.1. ACTA DE INICIO
La suscripción del acta de inicio comprende la etapa mediante la cual mediante un
acta de protocoliza la iniciación del contrato. A partir de la firma de este
documento se empieza a contar el plazo de ejecución del contrato.
Posterior a la suscripción del acta de inicio, debe protocolizarse por parte de la
Procuraduría General de la Nación la conformación del Grupo Directivo que será
el encargado de avalar, recibir la información del desarrollo del Proyecto y realizar
la validación de los documentos entregados por el Contratista.
7.2. PLANEACIÓN DEL PROYECTO
En esta etapa deben definirse el cronograma de actividades para cada una de las
etapas, los responsables, las fechas de ejecución y la definición de los productos
generados por las actividades definidas.
7.3. CONOCIMIENTO DE LA ENTIDAD
En esta etapa el contratista debe realizar un estudio de los documentos que
refieran sobre la estructura organizacional de la Entidad, Direccionamiento
Estratégico, Cargos y roles de trabajo, metodología para la investigación, cargas
laborales, técnicas de recolección de información, leyes, decretos, normas,
políticas y demás herramientas que dan cuenta de cómo debe abordarse las
actividades para desarrollar el objeto contractual.
Adicionalmente es necesario conocer de los procesos y procedimientos de la
Procuraduría, inmersos en el Sistema de Gestión de Calidad de la Entidad,
competencias laborales, sistemas de gestión como lo es el STRATEGOS, el SIM,
el SIAF (Reconocer en qué consisten), Plan Estratégico Institucional y Técnicas de
análisis ocupacional y de puestos de trabajo6. (Demandas ocupacionales del
empleo y factores de riesgo ocupacional)
6
Tomado de la norma de competencia laboral No. 210201020 Estructurar cargos, roles de trabajo y
competencias de acuerdo con las políticas, direccionamiento estratégico de la organización y la normatividad
vigente.
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7.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES CLAVES
Durante este lapso del contrato deben evidenciarse los funcionarios que en razón
de sus funciones (misionales o de apoyo), al grado de responsabilidad que
representan y a que se trata de un proceso eminentemente concertado deben
participar de la planificación y organización del trabajo que implica tomar
decisiones respecto al alcance del análisis, sus protagonistas y la disponibilidad de
recursos con los que se cuenta. Dentro de esta etapa se definen dos tipos de
actores clave:
Los principales actores a identificar son los siguientes:
•
•
•
•
Los directivos o jefes del área o dependencia que identificarán el propósito
principal para iniciar el mapa
Los informantes o expertos del área o dependencia para el desarrollo del
mapa funcional en los diferentes niveles
Un panel de expertos conformado por los líderes de los procesos de la
Entidad, representantes de los funcionarios de la Entidad y los
responsables de la identificación, levantamiento y validación de los perfiles
con sus respectivas competencias laborales. Adicionalmente pueden
tomarse como referentes de información usuarios internos y
externos. El número de integrantes del panel de expertos dependerá del
nivel de complejidad y del número de cargos y actividades adscritos al
proceso. En un área o Proceso determinado deben por lo menos participar
el Líder del proceso, un asesor o representante del líder que conozca el
proceso, el funcionario representante del proceso (Que ejecuta la actividad
o actividades).
Para definir el PROPÓSITO PRINCIPAL y las FUNCIONES CLAVES del mapa,
deben participar los altos directivos de las entidades: Procurador, Viceprocurador,
Procuradores Delegados, Procuradores Regionales, Procuradores Judiciales,
Provinciales, Secretario General, Jefes de Oficina, Jefes de División y
Coordinadores de Grupo.
Para completar el mapa en sus funciones principales por nivel y funciones
individuales se seleccionan profesionales y asesores de las dependencias
misionales o de aquellas propias de las áreas de apoyo, que se estén identificando
(recursos humanos, contratación, presupuesto, planeación, etc.). Los paneles de
expertos deben estar conformados entre 5 y máximo 12 personas.
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La citación de los integrantes deberá hacerse por escrito (correo electrónico, fax u
oficio) o concertarse en las actas y papeles de trabajo, indicando siempre fecha,
hora y lugar de la próxima reunión o capacitación.
7.5. DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN, DE
CAPACITACIÓN Y DE SENSIBILIZACIÓN FRENTE AL TRABAJO A
DESARROLLAR
En esta etapa del proyecto deben diseñarse y entregarse por parte del contratista
los siguientes documentos:
Agenda de las sesiones de trabajo
Actas de reuniones de trabajo
Presentación de capacitaciones
Presentación de sensibilización
Control de asistencia
Plan de trabajo
Levantamiento de información
Validación de información
Propuesta de diseño de perfil
Registros necesarios para el desarrollo del objeto contractual
Medio magnético
Diccionario de competencias
El material diseñado en desarrollo del objeto contractual ejecutado, es de
propiedad intelectual de la Procuraduría General de la Nación.
7.6. PLANEACIÓN DE REUNIONES, ENTREVISTAS Y CAPACITACIÓNES
Las entrevistas deben programarse, por parte del equipo contratado para el
levantamiento de información, con mínimo dos días de antelación, indicando la
agenda de trabajo, el tema, los convocados y el tiempo de duración.
Dentro de lo posible esta programación debe ser anviada a los interventores con
suficiente antelación, con el fin de mantener la información actualizada de las
activiades programadas vs, las ejecutadas.
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7.7. DESARROLLO DE ENTREVISTAS Y CAPACITACIONES
Las entrevistas, capacitaciones, encuestas y demás reuniones que se programen
con cada uno de los responsables de informar a los responsables de levantar y
validar información se desarrollarán de acuerdo con la agenda programada, de
cada sesión se dejarán los respectivos soportes, avalados por los participantes en
ella y se respetará el tiempo programado.
7.11. CONSTRUCCIÓN DE PERFILES
PERFIL SOLICITADO: El diseño y modelo del presente perfil puede variarse de
acuerdo con la propuesta del contratista, sin embargo los ítems contenidos en el
siguiente modelo, deben mantenerse y diligenciarse en su totalidad para cada uno
de los perfiles contratados.
De acuerdo con el código de elemento 03 Establecer perfiles y competencias de
cargos y roles, de acuerdo con la estructura propuesta de la norma de
competencia laboral “Estructurar cargos, roles de trabajo y competencias de
acuerdo con las políticas, direccionamiento estratégico de la organización y la
normatividad vigente” emitida por el SENA, durante la ejecución del proyecto
deben tenerse en cuenta los siguientes criterios de desempeño:
•
•
•
•
•
Los perfiles deben ser establecidos de acuerdo con la estructura
organizacional, la naturaleza y nivel jerárquico del cargo.
Las aptitudes exigibles son identificadas, teniendo en cuenta las funciones y
el rol.
Los conocimientos básicos, habilidades y destrezas son determinados
según el grado de complejidad de las funciones y los resultados esperados
en el desempeño del cargo.
Los comportamientos asociados al cargo y rol son especificados y descritos
en coherencia con la cultura organizacional.
La versión final de la estructura de cargos y roles, es validada por expertos,
de acuerdo con los procedimientos, de la organización y normatividad
vigente.7
7
NCL No. 210201020 Versión 1 “Estructurar cargos, roles de trabajo y competencias de acuerdo con
las políticas, direccionamiento estratégico de la organización y la normatividad vigente” expedida
por el SENA.
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La Procuraduría General de la Nación propone dentro del perfil propuesto que
mínimo existan los siguientes elementos:
Denominación del empleo:
Ubicación del empleo
Nivel Jerárquico
Código Empleo
Grado
ED
Cargo del Jefe Inmediato
Proceso al que aporta
Área
Personal a cargo
I. IDENTIFICACIÓN
Procurador Regional
Territorial
Directivo
OPR
No. de cargos 32
Procurador General
Misional
Prevención
SI___ NO_____
II. REQUISITOS DE ESTUDIO
Título de formación universitaria; título de formación avanzada o de posgrado
III. REQUISITOS DE EXPERIENCIA
Siete (7) años de experiencia profesional o docente
IV. EQUIVALENCIAS
Las contempladas en el artículo 20 del Decreto 262 de 2000 (Deben enunciarse)
V. PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO
Verbo + Objeto + Condición + Para
Vigilar el cumplimiento de la gestión pública de acuerdo con las disposiciones
constitucionales y legales para evitar la ocurrencia de hechos que vulneren los
derechos fundamentales, el orden jurídico y los intereses de la sociedad.
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VI. COMPETENCIAS LABORALES
FUNCIONES ESENCIALES
Elaborar el Plan Operativo Anual de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional
(Verbo+objeto+condición)
Nota: Se pueden identificar tantas competencias funcionales como resultados se
esperan del propósito principal del empleo que se analice.
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
Plan operativo anual de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional
Nota: Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se
esperan del ejercicio de las competencias funcionales y del propósito principal del
empleo que se analice.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO (Objeto + Verbo + Condición)
Las líneas de acción y objetivos del plan estratégico institucional, se identifican y
se priorizan de acuerdo con las competencias individuales y de la dependencia.
CONOCIMIENTOS ESENCIALES, APTITUDES Y HABILIDADES
1. Plan Estratégico Institucional
2. Marco normativo de actuación del proceso misional
VII. COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Competencias comunes o transversales
1. Conductas asociadas
2. Niveles de competencia
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Competencias específicas por niveles jerárquicos (7 niveles)
1. Conductas asociadas
2. Niveles de competencia
VIII. DEMANDAS OCUPACIONALES DEL EMPLEO
Demanda
Física (Descripción)
Mental (Descripción)
Perceptual (Descripción)
IX. FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL
Físicos (Descripción)
Psicosociales (Descripción)
Carga física (Descripción)
Carga mental (Descripción)
Este perfil debe diligenciarse totalmente de acuerdo con la información
recolectada.
Todos los elementos incluidos en el manual de funciones existente Resolución 450
de 2000 y sus modificaciones deben considerarse como vigentes hasta tanto el
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Líder del Proceso justifique la eliminación de una función previo sustento legal o
por corresponder a otro proceso, debidamente soportado.
A continuación se ejemplifica la manera en que deben ir estructurados los ítems
dentro del perfil:
Denominación del empleo:
Ubicación del empleo
Nivel Jerárquico
Código Empleo
Grado
ED
Cargo del Jefe Inmediato
Proceso al que aporta
Área
Personal a cargo
I. IDENTIFICACIÓN
Procurador Regional
Territorial
Directivo
OPR
No. de cargos 32
Procurador General
Misional
Prevención
SI___ NO_____
II. REQUISITOS DE ESTUDIO
Titulo de formación Universitaria Abogado; titulo de formación avanzada o de
postgrado, relacionado con las funciones del cargo. (Debe corresponder a una
misma disciplina académica).
Nota: La descripción de las carreras técnicas, tecnológicas o profesionales, deben
corresponder a formación legalmente aprobada por el ICFES o por el Ministerio de
Educación Nacional o por el Organismo competente.
La empresa contratante deberá conformar una base de datos que relacione los
tipos de formación existentes en el país, acordes con las disciplinas académicas
existentes. Igualmente deben tenerse en cuenta las profesiones reglamentadas
para establecer la exigencia o no de la tarjeta profesional.
III. REQUISITOS DE EXPERIENCIA
Siete (7) años de experiencia Profesional o Docente, relacionada con las funciones
del cargo
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IV. EQUIVALENCIAS
Las contempladas en el artículo 20 del Decreto 263 de 2000:
Para los empleos pertenecientes a los niveles directivo, asesor, ejecutivo y
profesional.
1. Título de formación avanzada o de postgrado por:
•
Tres (3) años de experiencia profesional específica o relacionada, siempre
que se acredite el título universitario; o la expedición de la tarjeta profesional
de periodista.
•
Aprobación de todas las materias del pensum académico de educación
avanzada o postgrado y un (1) año de experiencia profesional o docente.
•
Título de formación universitaria adicional al exigido en el requisito del
respectivo empleo, siempre y cuando dicha formación adicional sea afín con
las funciones del cargo; o
•
Aprobación de un año de maestría o doctorado
2. Un título de formación avanzada o de postgrado relacionado con las funciones
del cargo, adicional al exigido como requisito mínimo para el respectivo empleo,
por tres (3) años de experiencia específica o relacionada.
3. Título de formación universitaria adicional al exigido como requisito mínimo para
el respectivo empleo por tres (3) años de experiencia profesional específica o
relacionada.
4. Título de formación universitaria por el grado de oficial de la Fuerza Pública a
partir del grado de Capitán o Teniente de Navío.
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V. PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO
Verbo + Objeto + Condición + Para
Vigilar el cumplimiento de la gestión pública de acuerdo con las disposiciones
constitucionales y legales para evitar la ocurrencia de hechos que vulneren los
derechos fundamentales, el orden jurídico y los intereses de la sociedad.
VI. COMPETENCIAS LABORALES
FUNCIONES ESENCIALES
Elaborar el Plan Operativo Anual de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional
(Verbo+objeto+condición)
Nota: Se pueden identificar tantas competencias funcionales como resultados se esperan del propósito
principal del empleo que se analice.
Nota: El contratista debe elaborar y entregar a la PGN una relación de verbos rectores que faciliten la
redacción del objeto general del cargo y de las responsabilidades y resultados, verbos que denoten realmente
la aplicación de una función, en términos de medición y responsabilidad. No deben utilizarse verbos que al
aplicarse no produzcan la capacidad de medición o control ejemplo: Apoyar, Asistir al Viceprocurador,
Coadyuvar etc…
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
1. El Plan operativo anual presentado está de acuerdo con el Plan Estratégico
Institucional.
2. Establecer prioridades de acción con base en análisis de diagnósticos,
evaluaciones y políticas.
3. et….
Nota: Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se
esperan del ejercicio de las competencias funcionales y del propósito principal del
empleo que se analice.
El objetivo de este ítem es definir los resultados que se esperan en función de las
funciones, deben plantearse en términos de resultados y responder a las preguntas
de Qué se espera de la ejecución de la función; Cómo o en qué condiciones se
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espera ese resultado; y Cuál es la característica de calidad atribuible a ese
resultado.
Estas contribuciones deben corresponder a la estructura gramatical de
Verbo+Objeto+Condición.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO (Objeto + Verbo + Condición)
Las líneas de acción y objetivos del plan estratégico institucional, se identifican y
se priorizan de acuerdo con las competencias individuales y de la dependencia.
CONOCIMIENTOS ESENCIALES, APTITUDES Y HABILIDADES REQUERIDAS
1. Plan estratégico misional
2. Marco normativo de actuación del proceso misional.
3. Etc….
Nota: Las áreas de conocimiento evidencian los aspectos del saber que debe poseer y comprender
el funcionario que ocupe el puesto. Deben corresponder a normatividad vigente, tratados,
principios, técnicas, procesos o estudios especiales desarrollados por el área, conocimientos
técnicos, conocimientos en herramientas tecnológicas u ofimáticas, entre otras. Deben presentarse
de acuerdo con la siguiente clasificación:
Conocimientos técnicos (Presupuesto Público, ISO 9000, etc…) :
Conocimientos normativos: (Código Único Disciplinario, Derechos Humanos, Contratación estatal,etc…)
Conocimientos tecnológicos: (Manejo avanzado de herramientas informáticas, equipos de telecomunicación,
manejo de bases de datos, etc…)
APTITUDES Y HABILIDADES:
Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algo mental o físico.
Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de
actividad.8
Las habilidades corresponden al conjunto de capacidades y destrezas requeridas para desarrollar las
actividades propias de cada puesto de trabajo. La suma de estas características en conjunto es lo que se
9
denomina, competencia.
Éstas deben determinarse en razón de las funciones esenciales identificadas, el grado de responsabilidad y el
nivel de especifidad y tecnicismo de las funciones.
Ejemplo de redacción y presentación de las habilidades
8
Tomado de instructivo para el ajuste del Manual específico de funciones y de competencias laborales DAFPESAP-CNSC.
9
MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS para la actualización del manual de funciones y los procesos
de capacitación y selección de personal de TRANSMILENIO S.A.
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Manejar y negociar conflictos: Disposición que tiene una persona para llegar a
un acuerdo o solución que beneficie a ambas partes.
VII. COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Competencias comunes o transversales
1. Conductas asociadas
2. Niveles de competencia
Competencias específicas por niveles jerárquicos (7 niveles)
1. Conductas asociadas
2. Niveles de competencia
VIII. DEMANDAS OCUPACIONALES DEL EMPLEO
Demanda
Física (Descripción)
Mental (Descripción)
Perceptual (Descripción)
IX. FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL
Físicos (Descripción)
Psicosociales (Descripción)
Carga física (Descripción)
Carga mental (Descripción)
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Los numerales VIII y IX del perfil propuesto, correspondientes a los títulos VIII
DEMANDAS OCUPACIONALES DEL EMPLEO y FACTORES DE RIESGO
OCUPACIONAL, se acondicionarán a la metodología propuesta por cada uno de
los oferentes y en todo caso esta información debe validarse adicional al líder del
proceso por los funcionarios designados por parte de la Oficina de Selección y
Carrera y del Grupo de Salud Ocupacional, respectivamente.
La descripción de los ítems referentes a Funciones Esenciales, Contribuciones
Individuales, Áreas de Conocimiento, Aptitudes y Habilidades, Competencias
Laborales y Comportamentales, Demandas Ocupacionales del empleo y Factores
de Riesgo Ocupacional, deben definirse de manera que faciliten y se adapten
fácilmente a la construcción de herramientas para los procesos de selección de
personal, capacitación, calificación de servicios, bienestar y estímulos y salud
ocupacional.
Comentarios adicionales a tener en cuenta para la construcción de algunos
ítems del perfil:
Elaboración del propósito principal y las funciones esenciales10
Momento 1. El Propósito Principal.
En el momento inicial del trabajo se promueve una lluvia de ideas acerca del
propósito principal (misión) de la entidad, rama, sector o área.
¿Cuál es el propósito principal del área o dependencia?
¿Cuál es su razón de ser?
El propósito principal del área o dependencia es un enunciado que identifica
aquello que la ésta debe lograr. Expresa su razón de ser.
Ejemplo del propósito principal del Área de Contratación Estatal:
Contratar bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de los fines del
estado de acuerdo con las normas vigentes
Es importante que cada participante exprese sus ideas libremente. El facilitador
debe ir registrándolas en el papelógrafo o tablero, tratando de tomar elementos
10
Adaptado y ajustado de acuerdo con la “Guía Metodológica para la identificación y estandarización de Competencias
Laborales para los empleos públicos colombianos” Departamento Administrativo de la Función Pública, ESAP 2008 .
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comunes de las distintas ideas u opiniones hasta lograr un consenso sobre su
enunciado.
La redacción de este enunciado sigue una regla gramatical que se inicia con un
Verbo en infinitivo, seguido del Objeto y finalizando con una Condición.
Verbo + Objeto + Condición
Se sugiere que sea lo mas concreta y precisa posible evitando las declaraciones
de “buenas intenciones” o los adornos excesivos.
• El Verbo debe referirse a la acción concreta que hace la entidad, por
ejemplo, Contratar (¿Qué es lo que hace la entidad?)
• El Objeto es aquello sobre lo que recae la acción del Verbo, por ejemplo:
bienes y servicios (¿Qué es lo que se contrata?)
• La condición es el cómo se lleva a cabo la acción expresada en el verbo,
por ejemplo: de acuerdo con las normas vigentes (¿Cómo se contrata?). La
condición es la que permite evaluar la función enunciada.
• Y sólo para la redacción del Propósito se debe incluir adicionalmente el
Para qué se hace, por ejemplo: para el cumplimiento de los fines del
Estado.
Una vez llegado a un consenso el enunciado se deja expresado en el tablero de
manera que todos lo visualicen. Cada participante debe tomar nota en una hoja de
papel de este enunciado. Cuando existan discrepancias o matices en el grupo es
importante que el facilitador llegue a un acuerdo “provisional” que él mismo
sugiera y seguir adelante sin estancarse en largas discusiones con el compromiso
de revisarlo en futuras sesiones.
Momento 2. Las Funciones Claves.
A continuación el facilitador inicia la desagregación del propósito principal,
haciendo la siguiente pregunta:
¿Y qué debe hacerse para que esto se logre?
Cada participante deberá responder a la pregunta que se hace y las respuestas se
deben ir consignando en el papelógrafo o tablero. Inicialmente debe dejar que se
expresen solo enunciando el verbo y el objeto.
El facilitador debe repetir esta pregunta una y otra vez hasta que el grupo
considere que ya no hay más respuestas. En este momento se pregunta si las
respuestas dadas son las suficientes y necesarias.
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En caso afirmativo se procede entonces a tomar una a una las respuestas dadas
para completar la estructura gramatical recomendada. Las funciones
desagregadas deben redactarse siguiendo la misma estructura gramatical utilizada
para el propósito principal, pero en esta ocasión debe evitarse colocar la palabra
“para” que hace referencia a la finalidad buscada en el propósito, así como evitar
en la redacción de la condición, calificativos y consideraciones valorativas.
•
•
El Verbo debe referirse a la acción concreta que hace el área o
dependencia
El Objeto es aquello sobre lo que recae la acción del Verbo
La condición es el cómo se lleva a cabo la acción expresada en el verbo. La
condición es la que permite evaluar la función enunciada.
De esta manera se realiza un proceso de desagregación sucesiva de funciones,
en el cual cada respuesta es el enunciado de una función que contribuye al logro
del propósito principal. Cada respuesta debe graficarse en el formato de mapa que
se ejemplifica a continuación:
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En este punto el facilitador debe dar por finalizada esta fase y registrar en acta el
consenso del grupo.
Elaboración de las funciones principales e individuales
Esta fase se realiza con el grupo de expertos, el cual debe estar conformado por
funcionarios que ejecutan las funciones claves que han resultado de la fase
anterior. En el caso del ejemplo serían funcionarios que formulan políticas,
planean, ejecutan el plan de compras y evalúan las políticas en materia de
contratación estatal. Si en la conformación inicial de los grupos no quedaron
contemplados algunos funcionarios que ejecutan estas funciones esenciales que
aparecen en el mapa, es el momento de convocarlos.
La dinámica de trabajo consiste en los siguientes momentos:
Momento 1: Socialización del Propósito Principal y Funciones Esenciales.
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La sesión de trabajo debe iniciarse compartiendo el producto obtenido con el
grupo directivo. Se procede a explicar cómo se obtuvo el propósito principal y las
funciones claves.
En seguida se debe dar explicación de la regla gramatical que rige la redacción del
mapa funcional y el proceso metodológico para lograr las desagregaciones de
funciones.
Es importante generar un clima de cooperación entre los miembros y respetar
cualquier intervención que éstos hagan, así parezca poco relevante para los
propósitos que se buscan. Debe motivarse la participación e intervención de todos
los miembros. Cuando se detecte que alguien no participa se le debe motivar a
hacerlo. Es importante no centrarse en aquellos participantes más activos porque
se corre el riesgo de obtener un mapa con la visión de solamente uno o dos
participantes.
Momento 2. Funciones Principales.
Una vez el grupo se ha inducido en la temática se inicia el ejercicio, tomando la
primera función clave y haciendo la pregunta:
¿Y qué debe hacerse para que esto se logre?
Los participantes escribirán sus respuestas en cartulinas o en hojas de papel.
Deberán escribir sólo una respuesta.
A continuación se procede a recoger las respuestas y colocarlas una a una en
grupos formados por similitud de respuestas. Se van leyendo una a una las hojas
o tarjetas para tomar el consenso del grupo sobre si la respuesta responde la
pregunta formulada. Aquellas respuestas que expresen la misma idea en estilos o
redacciones diferentes se van descartando con autorización de su autor.
De esta manera se obtienen tantas respuestas como sean necesarias para
alcanzar la función que se está desagregando. Para verificar esto, el facilitador
debe preguntar si las respuestas dadas son las suficientes y necesarias para
lograr dicha función. En este momento deberá intentar completar la redacción
gramatical de cada función preguntando acerca de la condición que debe tener
cada una. Se debe evitar utilizar palabras tales como “adecuadamente”,
“eficientemente”,”oportunamente”, ya que lo que para unas personas puede ser
adecuado, eficiente u oportuno, para otras puede tener un significado diferente.
Estos calificativos deben precisarse con términos mas exactos tales como: “según
procedimientos”, “en el tiempo establecido”, “según normas”.
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A continuación se toma la segunda función esencial y se realiza el mismo
procedimiento anterior y así sucesivamente con las demás funciones claves.
Es importante tener en cuenta que el mapa de funciones no es un organigrama del
área o dependencia, ni un diagrama de flujo de procesos y que las funciones en
referencia deben formularse con una visión amplia del contexto de la entidad ya
que las mismas pueden ser transferibles a varios puestos de trabajo. De igual
manera, es importante verificar que ninguna función se repita ya que las mismas
son excluyentes entre si.
Finalizada la desagregación de todas las funciones principales se debe consignar
en acta el mapa funcional hasta el nivel de desagregación respectivo.
Luego se procede a realizar la matriz de cruce de funciones de último nivel con los
cargos tipo de cada una de las áreas, realizando los ajustes respectivos, esto es,
incluir las competencias identificadas en el área respectiva y las que correspondan
a otras áreas, si el cargo así lo establece y lo requiere.
7.12. VALIDACIÓN CON CARGOS TIPO, LÍDERES DE PROCESO Y COMITÉ
DE CONTROL INTERNO
A medida de que se vayan construyendo los perfiles, éstos se irán validando con
los líderes de cada proceso y posteriormente con el Comité de Control Interno,
responsable de aprobar técnicamente el trabajo realizado.
De esta validación quedará la respectiva acta suscrita por el Comité Validador y
los respectivos registros de trabajo de cada peril validado.
8. ENTREGA DE PERFILES EN MEDIO FÍSICO Y MAGNÉTICO
Los perfiles generados deben entregarse, totalmente diligenciados en medio físico
y magnético. Cada perfil correspondiente a un cargo tipo debe ir separado de otro.
Esta metodología garantiza, que si posteriormente por necesidades del servicio se
modifica el perfil de un cargo, esta modificación no generará que deba actualizarse
todo el documento.
La actualización del manual de funciones se manejará bajo los mismos
parámetros establecidos dentro del procedimiento interno de Control de
documentos perteneciente al Sistema de Gestión de Calidad.
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9. INFORME FINAL
El informe final debe contener la relación de todos los perfiles validados y
aprobados por el respectivo líder del proceso. Adicionalmente deben relacionarse
todos los documentos que fueron diseñados como herramientas de levantamiento
y validación de información, las actas de las entrevistas y sesiones de trabajo
realizados, la relación de verbos rectores y la relación de funcionarios que
participaron en la construcción de cada perfil por proceso trabajado.
10. LIQUIDACIÓN
Esta etapa corresponde al acuerdo de las partes para dar por terminado el
contrato, previo el cumplimiento del objeto contractual y todos los pagos que por
este concepto, debió haber pagado la Procuraduría.
Proyectó:
Oficina de Selección y Carrera
Oficina de Planeación
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TABLA No. 1
M APA FUNCIONAL DEL PROCESO DE PREVENCION
PROPOSITO PRINCIPAL
FUNCIONES CLAVES
1. Planear la gestión
preventiva con base en
el plan estratégico
institucional y el marco
de actuación de la
f unción preventiva
FUNCIONES PRINCIPALES
1.1 Elaborar plan operativo anual de
la dependencia de acuerdo con plan
estratégico misional
1.2 Realizar planes de mejoramiento
de acuerdo con evaluaciones previas
FUNCIONES TERCER NIVEL
1.1.1 Determinar prioridades de acción con
base en análisis de diagnósticos, evaluaciones y
políticas
1.1.2 Formular proyectos de acuerdo a
metodología establecida y teniendo en cuenta el
plan estratégico
1.2.1 Valorar resultados de evaluaciones y
mediciones según criterios establecidos
1.2.2 Ref ormular acciones, metas y recursos de
acuerdo con valoración y prioridades
establecidas
2.1. Brindar orientación en los temas
propios de la dependencia
2.1.1 Identif icar necesidades de orientación de
acuerdo con objetivos de los proyectos
2.1.2. Realizar acciones de orientación con base
en las necesidades identif icadas, la población
2.2 Coordinar acciones de
capacitación de acuerdo con los
temas de las dependencias
2.2.1 Identif icar necesidades de capacitación
con base en requerimientos de los proyectos
2.2.2 Def inir los contenidos de capacitación
según objetivos del proyecto y necesidades de
2.2.3 Concertar las acciones de capacitación
según necesidades y tiempos establecidos
Vigilar el cumplimiento de la
gestión pública de acuerdo con
las disposiciones constitucionales
y legales para evitar ocurrencia
de hechos que vulneren los
derechos humanos
f undamentales, el orden jurídico,
el patrimonio público y los
intereses de la sociedad
2.3. Promover alianzas inter e intrainstitucionales con base en las
necesidades del plan y los
proyectos
2.3.1 Identif icar las necesidades de alianzas de
acuerdo con los requerimientos de los proyectos
2.3.2 Def inir las instancias, entidades y
organizaciones de acuerdo con las
necesidades de los proyectos
2.3.3 Promover la f ormalización de la alianza
según normatividad vigente
2. Ejecutar acciones de
prevención de acuerdo
con el plan estratégico y
2.4 Ejercer f unciones preventivas y
de control de gestión a entes públicos
y privados que ejercen f unciones
publicas, según normatividad vigente
y procedimientos establecidos
2.4.1 Practicar visitas a entidades según
procedimiento y teniendo en cuenta la
2.4.2 Instar el cumplimiento de la f unción pública
y del servicio publico de las entidades, mediante
2.4.3 Solicitar inf ormación a las entidades
vigiladas según procedimientos
2.4.4 Atender a usuarios de acuerdo con
canales de comunicación establecidos
2.4.5 Asistir a audiencias públicas, reuniones,
comités y eventos en ejercicio de la f unción
2.4.6 Realizar observaciones en proyectos de
ley de acuerdo con las competencias de las
2.5 Divulgar las acciones de
prevención de acuerdo con políticas
y necesidades de la misión
2.6 Aprobar los asuntos evaluados
teniendo en cuenta criterios
establecidos
3.1 Hacer seguimiento y control al
proceso misional según
procedimientos y metas establecidas
3.Evaluar la gestión
preventiva de acuerdo
con la normas y políticas
de seguimiento y control
3.2 Verif icar la implementación de
acciones correctivas y
recomendaciones de mejora teniendo
en cuenta resultados del seguimiento
4. Producir inf ormación
del proceso misional en
los sistemas
institucionales según
procedimientos
2.5.1 Producir materiales divulgativos con base
en resultados de las acciones de prevención
2.5.2 Socializar las acciones de prevención de
acuerdo con estrategias establecidas
2.6.1 Verif icar la consistencia técnica y jurídica
de los asuntos evaluados contra normatividad
2.6.2 Establecer recomendaciones de acuerdo
con verif icaciones y normas establecidas
3.1.1 Diseñar mecanismos protocolos e
instrumentos de evaluación, autoevaluación,
seguimiento y control teniendo en cuenta metas
y objetivos
3.1.2 Obtener inf ormación de la ejecución de
planes y proyectos de acuerdo con parámetros
establecidos
3.2.1 Identif icar desviaciones del procesos
misional de acuerdo con parámetros
establecidos
3.2.2 Formular recomendaciones y acciones
correctivas según procedimientos y teniendo en
cuenta desviaciones identif icadas
4.1.Registrar la inf ormación del
proceso misional en el sistema según
procedimientos
4.2 Generar reportes y productos de
inf ormación según requerimientos
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DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Plan Estratégico Institucional “PROCURANDO ORDEN Y RECTITUD 2009-2012”
Política de Gestión Integral del Talento Humano, Procuraduría General de la
Nación 2010
Carta Iberoamericana de la Función Pública (Resolución No. 11 de la Declaración
de Santa Cruz de la Sierra” noviembre de 2003
Instructivo para el ajuste del manual específico de funciones y de competencias
laborales- DAFP- ESAP- CNSC.
Guía Metodológica para la Identificación y Estandarización de Competencias
Laborales para los empleos públicos colombianos.
NORMA ISO 9001:2008
Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (NTCGP 1000-2009)
Modelo Integrado de Competencias para la actualización del manual de funciones
y los procesos de capacitación y selección de personal de TRANSMILENIO S.A.
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