Sistemas y organizaciones empresariales

LAS ORGANIZACIONES
1) Definición de Organización:
Las Organizaciones son asociaciones de individuos que interactúan en un Contexto (Ambiente), con la misión
de satisfacer las múltiples necesidades humanas con bienes limitados, definiendo OBJETIVOS claros,
planificando los MEDIOS y la ESTRUCTURA para poder alcanzarlos, obrando lo más RACIONALMENTE
posible, respaldados en la ETICA y con la RESPONSABILIDAD de la conducción.
2) Propiedades de las Organizaciones:
Dan trabajo, generan empleo; crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de
riqueza; crean y satisfacen necesidades; crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de la cultura;
distribuyen y redistribuyen recursos; generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tal sentido, se las
puede considerar unidades políticas; son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento; son
indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histórico;
crean símbolos, imagen y prestigio; son elementos necesarios de la civilización y han contribuido en grado
sumo a su desarrollo, sobre todo, en los últimos siglos; posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales;
permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente interactúan entre sí; son medios
donde se puede desarrollar una carrera profesional.
3) Elementos de las Organizaciones:
Son recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones para desarrollar sus actividades y lograr sus
fines. Ellos son:
Recursos Humanos: Son los elementos activos de la organización.
Está formado por: el personal de la organización: los que trabajan el ella, tanto en los niveles operativos y
mandos medios como en el nivel superior (obreros, supervisores, capataces, técnicos, etc.) los dueños,
accionistas o socios (dependiendo de la forma jurídica que la organización tenga, algunos de los cuales
trabajan en ella)
la cantidad de personal de tiempo completo que se desempeña en una organización.
LA MOTIVACION
Motivación y necesidad son dos caras de una misma moneda.
La necesidad hace que el hombre se motive para tomar acciones que lo lleven a satisfacerlas.
La motivación es la clave para la administración de las personas. Hay que incentivarlas de tal modo que
trabajen con más entusiasmo y sean más productivas.
NECESIDAD MOTIVACION ACCIONES
Podemos mencionar como principales causas de motivación tanto la económica como la búsqueda de
autorrealización a través del trabajo.
1
Motivación económica
Es la más tenida en cuenta por los administradores de personal. Es también una realidad, ya que las personas
trabajan por dinero.
El dinero les permite satisfacer sus necesidades y vivir en comunidad.
La forma de motivar por este medio son los aumentos, promociones, gratificaciones o premios.
Asimismo, existe la posibilidad de instrumentar formas de motivación económicas no monetarias, como
ofrecer viajes, artículos electrodomésticos, computadoras, etcétera.
Motivación de autorrealización
En este caso, el trabajador necesita obtener de su trabajo algo más que dinero.
Estas necesidades hacen que la persona pueda sentir que es importante por el trabajo que realiza, y cubren
diferentes ángulos de la personalidad, o sea, motivación basada en la seguridad de un trabajo, en el prestigio,
en el sentido de pertenencia a una determinada empresa y en el autodesarrollo y la superación.
Los conceptos antes expuestos sobre motivación deben ser tenidos en cuenta para la administración de las
personas. Lo importante es que para el trabajador esté dispuesto a asumir responsabilidades por las tareas que
realice, la organización debe no solo satisfacer sus necesidades económicas, sino las de seguridad, comodidad
en el trabajo, equipamiento adecuado, etcétera.
Es decir, la organización debe ofrecer la estructura y los procesos administrativos necesarios como para poder
pedir a los trabajadores que se comprometan con su trabajo.
LA CAPACITACION
Uno de los objetivos que debe tener la administración de personas es capacitar a sus empleados. Hablamos de
capacitar cuando decidimos ofrecerles la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos, ampliar los que tienen
y brindarles la oportunidad de perfeccionarse en distintas áreas y en otros temas.
La capacitación debe ser tenida en cuenta como un hecho permanente en la organización, con el fin de que las
competencias de sus trabajadores permanezcan actualizadas ante las condiciones cambiantes del mercado. El
propósito es doble que contribuyan con los resultados de la organización y que mantengan su competitividad
en el mercado laboral, para el momento en que la organización no les ofrezca una posibilidad de desarrollo y
decidan buscar nuevos horizontes, o cuando la organización deba prescindir de sus servicios.
La capacitación puede encararse en la empresa misma, con una estructura en el área de recursos humanos o
por medio de la capacitación en el puesto , asimismo, pueden contratarse cursos en lugares
especializados.
LA LEGISLACION LABORAL BASICA
Si bien existen numerosas disposiciones en materia de legislación laboral, podemos decir que las relaciones
legales entre la organización y los trabajadores se rigen por la ley de contrato de trabajo, las convenciones
colectivas para cada actividad y una serie de normas específicas.
Esto significa que cuando una organización incorpora en su dotación a un trabajador, deberá hacerlo siguiendo
2
las disposiciones de esas normas.
La ley del contrato de trabajo.
Es la norma básica. Define cuándo existe o no relación laboral, y cuáles son la características del contrato de
trabajo.
Podemos esquematizar el contenido de la ley de contrato de trabajo de la siguiente forma
. Ámbito de aplicación.
. Contrato de trabajo.
. Relación laboral.
. Derechos y obligaciones de las partes.
. Modificación y extinción del contrato de trabajo.
. Vacaciones y licencias especiales ( maternidad, duelo, etc.)
. Sanciones al trabajador.
Los convenios colectivos.
Son el resultado de la negociación desarrollada por los representantes de los trabajadores (los sindicatos)
y los empresarios ( las cámaras empresariales o las empresas en forma directa e individual).
Son la expresión de un acuerdo libremente adoptado en virtud de su autonomía colectiva.
En los convenios colectivos del trabajo se regulan, por ejemplo:
. Las condiciones del trabajo, como la seguridad y la higiene.
. Los salarios.
. Las formas de negociación en caso de que los trabajadores quieran ejercer el derecho de huelga.
Los convenios colectivos son de aplicación obligatoria a todos los empresarios y trabajadores incluidos en el
ámbito de su aplicación y durante todo su tiempo de vigencia.
Los acuerdos de los convenios colectivos son de aplicación secundaria y no pueden ir en contra de los
beneficios que otorga la rey de contrato de trabajo. Por ejemplo, si la ley determina el plazo de 14 días
como período anual de vacaciones mínimo hasta los 5 años de antigüedad, el convenio puede establecer un
plazo mayor para la actividad que trata, pero no uno menor a 14 días.
Otras disposiciones.
También existe una legislación que protege a los trabajadores en caso de ciertas necesidades. Por ejemplo:
3
. Accidentes de trabajo.
. Enfermedades ocasionadas por el trabajo.
El sistema de seguridad social, previsional y de salud.
La legislación obliga al empresario a realizar una contribución que se implementa a través de un porcentaje
sobre los salarios pagados, destinado al sistema de seguridad social, y dentro de él, a los organismos
previsionales, con el propósito de asegurar al trabajador un ingreso cuando éste se jubile.
También el empresario está obligado a efectuar una contribución , instrumentada del mismo modo, al
sistema de seguridad social, y dentro de éste, a los organismos de salud para así proporcionar al trabajador y a
su familia asistencia médica.
El trabajador, a su vez, realiza sus aportes a ambos sistemas, en un porcentaje diferente del aportado por el
empleador y siempre tomando como base su salario. El empleador, que actúa reteniendo el importe
correspondiente al trabajador de los sueldos abonados, está obligado a depositar los aportes al sistema de
seguridad social.
Hay organizaciones que brindan servicios a determinadas personas, que son admitidas temporariamente para
que se actúe sobre ellas. Ej: los hospitales que actúan sobre los pacientes; las escuelas, sobre los alumnos; las
universidades, sobre los estudiantes; las cárceles, sobre los presos; la Iglesia, sobre los fieles, etc.
En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la organización, pero
no recurso humano de la misma.
Los clientes, competidores y proveedores se vinculan con las organizaciones, pero tampoco se los considera
elementos de las mismas.
Recursos Materiales: Se encuentran:
− Materias primas, o sea, aquello que ha de salir transformado en productos.
− Inmuebles, edificios e instalaciones en los que la labor se realiza.
− Maquinarias que multiplican la capacidad del trabajo humano.
− Muebles, útiles, herramientas, vehículos, computadoras, productos elaborados y semielaborados, etc.
También existe otro tipo de recursos, los financieros: dinero nacional y extranjero, acciones, bonos, títulos,
etc.
Recursos Naturales y Energéticos: Son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc.; la energía en todas sus
manifestaciones (eléctrica, hidráulica, solar, nuclear, etc.) y los combustibles.
Ideas, conocimiento e información: Esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance
científico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las organizaciones.
Respecto de la información, ésta se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar
decisiones y permitir el logro de objetivos o metas definidos.
4
Mediante la información se comunican el conocimiento y la inteligencia.
En sus diferentes formas (impulsos eléctricos, palabras habladas o escritas, etc.) la información brinda un
ingrediente básico y fundamental en el proceso de adopción de decisiones.
Recursos Tecnológicos: La tecnología es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir.
La tecnología, desde un punto de vista estrecho, se asocia con la tecnología de maquinaria, es decir, los
medios mecánicos para la producción de bienes y servicios y el reemplazo del esfuerzo humano.
Las maquinarias son la manifestación más evidente de la tecnología, pero el concepto de tecnología es más
amplio. Se puede decir también que se refiere al conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas o
actividades.
Es mucho más que las máquinas, se refiere a los medios estandarizados para lograr un objetivo o un resultado
predeterminados.
Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etc.: Las organizaciones se desempeñan en un medio ambiente, e
intentan satisfacer las necesidades de una parte de la sociedad (mercado) mediante la producción,
comercialización y distribución de bienes, o la prestación de servicios, pero ni el medio ambiente ni el
mercado son elementos de una organización.
Es por eso que las organizaciones pueden estudiarse desde varios aspectos: desde lo económico, viéndolas
como unidades productoras de bienes y servicios para satisfacer un mercado; desde lo sociológico, como
generadoras de ideas y cultura, y como actores sociales; desde lo administrativo, en cuanto organización, su
funcionamiento, estructura, procedimientos y sus niveles de autoridad y decisión, etc.
También se consideran elementos de una organización su nombre, la imagen o el prestigio que genera durante
su evolución, y las marcas (y otros intangibles), así como los símbolos que utiliza para la transmisión de todos
ellos al medio ambiente o mercado.
4) Concepto de Espacio Organizacional:
El espacio organizacional se define como el espacio o ámbito físico. También incluye el ámbito hasta donde
se ejercen poder e influencia, y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad
tiene de una organización (espacio no físico externo), y que son transmitidos a través de los símbolos que crea
ésta y de la conducta de sus miembros.
En el interior de una organización, el espacio organizacional es una especie de mapa social donde se
entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas (espacio físico interno) que
existen entre los miembros.
5) Fines Organizacionales:
El fin es la expresión del propósito o la finalidad perseguidos por la organización. Es la razón de ser de la
organización, el término u objetivo último que se trata de lograr con acciones; lo que justifica la existencia de
la organización en la sociedad o en el medio ambiente en que se mueve.
En los fines, se pretende contemplar dos aspectos: uno externo= la supervivencia de la organización para
lograr objetivos y metas, y otro interno= la necesidad de llegar a tales objetivos en forma eficiente, eficaz,
efectiva y relevante.
5
Un fin se manifiesta expresando aquellos objetivos de índole general que la organización pretende alcanzar y,
con ello, lograr un estado futuro de cosas satisfactorio para sí misma, para los sistemas y para los actores que
la rodean.
El fin, generalmente, se define en términos de necesidad social a satisfacer.
6) Objetivos Organizacionales:
El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos.
Es muy difícil tener una administración eficaz sin objetivos bien definidos.
Los objetivos son la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de
la organización o de cada una de las partes, áreas o sectores en que se la divida ( sistema, proceso, etc.) en un
momento determinado; también se puede decir que están impuestos por la necesidad de realizar las
actividades de la manera más eficaz, eficiente y efectiva posible que haga factible la prestación del fin. Los
objetivos deben definirse en forma cuantificable y no especulativa, para hacer posible su medición y
verificación.
Los objetivos sirven de guía para las decisiones, orientan las actividades y los procesos hacia los fines
específicos, y deben definirse claramente.
Según Simon, los objetivos, actúan como un conjunto de limitaciones a las que debe restringirse la
organización y como un conjunto de limitaciones a la conducta individual de sus miembros.
Para Sallenave toda organización económica tiene por lo menos, tres objetivos generales: supervivencia,
crecimiento y utilidades. Y además tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes o
administradores.
7) Metas:
Las metas son la expresión de los resultados que se esperan de los componentes de los subsistemas (procesos
o act. menores), referidos a períodos, generalmente, menores que los comprendidos en los objetivos.
Para Sallenave, las metas son subconjuntos de los objetivos determinados por los dirigentes.
Las metas son normas cuantitativas y los objetivos son a la vez cualitativos y cuantitativos.
− Del Pozo Navarro agrega el concepto de cuota, que significa la distribución de las
metas entre los miembros de la organización.
8) Organización Formal e Informal:
ORGANIZACIÓN FORMAL: La organización formal significa la estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada.
Si el administrador organiza bien, la estructura debe brindar un ambiente en el que el desempeño individual,
tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe haber discrecionalidad
para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.
6
El esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y de la
organización.
ORGANIZACION INFORMAL: La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre sí.
Así, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podrían incluir el grupo de
taller, el grupo del sexto piso y los concurrentes asiduos al café matutino.
9) División organizacional: El departamento:
Una de las características de la organización es el establecimiento de departamentos.
Departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización sobre la que un administrador
tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Un departamento puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa
occidental, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas este término se usa de una forma libre, en otras, en especial en las grandes, un término
más estricto indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede estar al frente de una división; un
director, de un dpto.; un gerente, de una sucursal; y un jefe, de una sección.
Tipos de Departamentalización:
Departamentalización por Números Simples
Departamentalización por Tiempo
Departamentalización por Funciones de la Empresa
Departamentalización Territorial o Geográfica
Departamentalización por Clientes
Departamentalización por proceso o por Equipo
Departamentalización por Producto
Organización Matricial
10) Niveles Organizacionales:
La razón de que existan niveles organizacionales está en las limitaciones del tramo de administración. O sea,
si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que un administrador
puede supervisar efectivamente.
11) Problemas con los niveles organizacionales:
Los niveles son costosos: A medida que van aumentando, se necesitan más esfuerzos y recursos para su
administración, ya que implican administradores adicionales, personal que asista a éstos y la necesidad de
7
coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.
Los niveles departamentales complican la comunicación: Una empresa con muchos niveles tiene mayores de
dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional, que
una compañía cuyo director gral. se comunica directamente con los empleados. En su descenso por la línea de
comunicación, la información va cambiando, se emiten solo partes de ella, y ocurren falsas interpretaciones.
El exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control: Un plan completo y definido en el
nivel superior pierde coordinación y claridad cuando se lo subdivide en los niveles inferiores. El control es
más difícil a medida que se van agregando niveles y administradores; y al mismo tiempo, es aún más
necesario e importante con las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación.
12) Ambiente organizacional para el espíritu empresarial e intra−empresarial:
El emprendedor interno y el emprendedor
Un emprendedor interno es una persona que centra su atención en la innovación y la creatividad, y que
transforma una idea o un sueño en un negocio rentable operando dentro del ambiente organizacional.
El emprendedor es una persona que hace algo parecido, pero fuera del ambiente organizacional. Los
emprendedores tienen la capacidad de ver una oportunidad; como por ej. obtener el capital, el trabajo y otros
insumos necesarios y dar forma a una operación con éxito. Están dispuestos a correr el riesgo personal del
éxito y el fracaso.
Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor
Crear un ambiente que facilite el logro eficaz y eficiente de las metas del grupo es una responsabilidad
administrativa, por eso los administradores deben fomentar las oportunidades para que los emprendedores
usen su potencial para la innovación. Estos corren riesgos personales al empezar el cambio y esperan ser
recompensados por sus esfuerzos. Muchas veces, el hecho de correr riesgos, incluso razonables, produce el
fracaso, pero esto se debe tolerar.
Para poner en práctica sus ideas, los emprendedores necesitan tener un cierto grado de libertad, para esto se
necesita que se les delegue la autoridad suficiente.
En general, las personas innovadoras tienen ideas que son contrarias a lo que se considera sabiduría
convencional, esto hace normal que no le agraden mucho a sus colegas y como consecuencia sus
contribuciones no se aprecien lo suficiente. Por lo tanto, no es raro que los emprendedores abandonen las
grandes compañías e inicien sus propios negocios.
Algunos requisitos para ser emprendedor son: confianza en sí mismo, disposición a trabajar duro, experiencia
con el producto, una buena educación gral. y algún dinero para empezar.
Innovación y espíritu emprendedor
¿Qué implica el espíritu emprendedor? Implica descontento con la forma en que están las cosas y la
conciencia de la necesidad de hacerlas de una forma distinta.
La innovación se produce en alguna de las siguientes situaciones:
El acontecimiento inesperado, fracaso o éxito.
8
Lo incongruente: lo que se supone y lo que realmente es.
El proceso o la tarea que precisa mejoría.
Cambios en el mercado o en la estructura de la industria.
Cambios demográficos.
Cambios en el significado o en la forma en que se perciben las cosas.
Conocimientos recién adquiridos.
13) La estructura y el proceso de organización:
Ver la organización como un proceso, hace necesario que se tengan en cuenta los siguientes factores:
La estructura debe mostrar objetivos y planes porque de ellos se derivan actividades.
Debe reflejar la autoridad de que dispone la administración de una empresa.
(la autoridad en una organización es el derecho socialmente determinado para ejercer el juicio).
La estructura de la organización debe reflejar su ambiente y debe estar diseñada para funcionar, para permitir
las aportaciones de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas a lograr los objetivos con
eficiencia en un futuro, que es incierto.
No existe una estructura de organización única que funcione mejor en toda clase de situaciones, depende de la
situación.
Como la organización está formado por personas, las actividades y las relaciones
de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las
personas.
El proceso de organización tiene seis pasos:
Establecer los objetivos de la empresa.
Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
Agrupar estas actividades según los recursos humanos y materiales disponibles; y la mejor forma de usarlos.
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de
información.
14) Reingeniería de la organización:
Al nuevo concepto administrativo de reingeniería se lo conoce también como recomienzo o reinicio. La base
9
de este concepto radica en la siguiente pregunta:
Si hoy volviera yo a crear esta compañía (desde cero) con los conocimientos que poseo y la tecnología
actualmente disponible, ¿cómo sería?
Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como e; replanteamiento fundamental y rediseño
radical de los procesos empresariales para obtener drásticas mejoras en las medidas críticas y contemporáneas
de desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.
Si analizamos las palabras relevantes de la definición obtenemos que:
Replanteamiento fundamental de lo que hace una organización: Una nueva reflexión acerca de la
administración puede ofrecer una nueva perspectiva sobre loque se hace y por qué.
Rediseño radical de los procesos que se siguen en una empresa: Este resulta a menudo un recorte radical, con
dañinos efectos para las organizaciones.
El recorte de personal no es el propósito básico de la reingeniería, aunque muchas veces ésta termina en la
necesidad de contar con un menor número de personas.
El uso que los administradores han hecho de la reingeniería, fue sobre todo reactivo, con la intención de
reducir costos sin necesariamente atender las necesidades y expectativas de los clientes.
Otra consecuencia del rediseño radical es la instauración de un sistema empresarial basado en el modelo
ingenieril sin la consideración del sistema humano.
Aunque acompañado del recorte de personal, el rediseño radical puede resultar en ahorros de costos a corto
plazo y puede afectar de forma negativa a la fuerza de trabajo restante. El trabajo en equipo es cada vez más
importante, y los esfuerzos de los equipos se basan en la confianza, que sólo se produce después de un tiempo
determinado. El rediseño radical puede significar la instantánea desaparición de la confianza.
Resultados drásticos: Antes los clientes tenían que ir a varios departamentos para solucionar un problema,
ahora les basta con tratar con una sola persona, o con comunicarse directamente con el dpto que ofrece lo que
buscan. No obstante, las mejoras drásticas se ven atenuadas por fracasos.
Procesos: El análisis de los procesos debe ir más allá de las operaciones, para incluir también el análisis e
integración de los sistemas técnicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con
las condiciones externas.
15) Autoridad y Poder:
El PODER, concepto mucho más amplio que el de Autoridad, es la capacidad de individuos o grupos, de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
La AUTORIDAD, en una organización, es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo
ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata de un tipo de
poder, pero de poder en el marco de una organización.
Aunque hay muchas Bases de Poder, el poder que nos interesa aquí es el poder Legítimo. Este emerge
normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con
fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo por los individuos.
10
Por ejemplo: En el Gobierno, tal autoridad procede de la institución del gobierno representativo. El agente de
tránsito que pone una infracción tiene la autoridad para hacerlo en virtud del sistema imperante de gobierno
representativo, por lo cual los ciudadanos elegimos a legisladores que se ocupen de crear leyes y hacerlas
cumplir.
El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo: Poder del conocimiento. Ej:
médicos, abogados y profesores universitarios.
El poder también puede existir como poder de referencia: Influencia que pueden ejercer personas o grupos
dado que los demás creen en ellos y sus ideas. Ej: una estrella de cine o un héroe histórico.
El poder coercitivo es otro tipo de poder. Este es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o
negando el reconocimiento de sus méritos.
16) Delegación de la autoridad:
Muchos administradores fracasan a causa de una deficiente delegación de autoridad.
La delegación es indispensable para que una organización pueda existir. Así, como en una empresa nadie
podría encargarse por sí solo de la realización de las tareas necesarias para el cumplimiento de un propósito
grupal, es imposible que a medida que una empresa crece, una sola persona ejerza en su totalidad la autoridad
de tomar decisiones.
Hay un límite en el número de personas que los administradores pueden supervisar en forma eficaz y respecto
de las cuales pueden tomar decisiones. Cuando ese límite se pasa, la autoridad debe delegarse a los
subordinados.
El proceso de delegación implica:
La determinación de los resultados esperados de un puesto.
La asignación de tareas a ese puesto.
La delegación de autoridad para el cumplimiento de las tareas.
La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.
Autoridad Fragmentada: Existe Autoridad Fragmentada cuando no se puede resolver un problema o tomar una
decisión sin el concurso de la autoridad de dos o más administradores.
La necesidad de combinar la autoridad de muchos administradores para tomar una decisión obliga a la
realización de muchas reuniones administrativas.
Para resolver este problema sería suficiente con remitir la decisión al los niveles superiores hasta que llegue a
manos de una persona con la autoridad necesaria para tomarla unilateralmente.
Recuperación de la Autoridad Delegada: Un administrador que delega autoridad no se separa de ella para
siempre; la autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento.
La reorganización significa cierta recuperación y redelegación de la autoridad. Cuando se procede al
reacomodo de una organización, el responsable de una empresa o un Dpto. recupera ciertos derechos que
luego delega a los gerentes de dptos nuevos o modificados; el jefe de un nuevo dpto. puede recibir entonces la
11
autoridad que antes ejercían otros administradores.
17) El arte de la delegación de la autoridad:
La delegación de autoridad es ineficaz en muchos casos no porque los administradores desconozcan sus
principios y naturaleza, sino porque se resisten o son incapaces de aplicarla. La delegación de autoridad es un
acto muy importante y esencial en la administración.
Actitudes personales frente a la delegación de autoridad:
a) Receptividad: Los administradores que van a delegar la autoridad tienen que tener disposición a conceder
que otras personas pongan en práctica sus ideas.
b) Disposición a ceder: Para delegar autoridad en forma eficaz, un administrador debe estar dispuesto a ceder
a sus subordinados el derecho a tomar decisiones.
c) Disposición a permitir que los demás cometan errores: Dado que todos cometemos errores, se debe permitir
que los subordinados los cometan y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal.
d) Disposición a confiar en los subordinados: Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus
subordinados, debido a que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.
e) Disposición a establecer y aplicar controles amplios: Como los superiores no pueden delegar la
responsabilidad de sus desempeños, no deben delegar autoridad si no están dispuestos a hallar medios para
obtener retroalimentación; esto es, a cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a
las metas y planes de la empresa o dpto.
18) Cómo evitar conflictos por medio de la clarificación:
Una de las causas principales de la aparición de problemas en las organizaciones es la incomprensión por
parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compañeros de trabajo.
Para solucionar este problema se requiere el correcto uso de organigramas, descripciones precisas de
funciones, la explicitación de las relaciones de autoridad y de información y la presentación de metas
específicas para puestos específicos.
Organigramas: indica las relaciones entre sí de los distintos departamentos a lo largo de las principales líneas
de autoridad.
En un organigrama se trazan únicamente las líneas de autoridad para la toma de decisiones, y en determinados
casos, basta con elaborarlo para detectar inconsistencias y complicaciones y proceder a su corrección.
19) Cultura Organizacional:
Respecto a las Organizaciones, cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros.
La cultura se puede deducir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional. Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto período, lo que significa que la cultura de una organización es bastante
estable y no cambia con rapidez.
12
Frecuentemente fija la imagen de la compañía y establece reglas implícitas sobre la forma en que se deben
comportar las personas.
20) Empowerment:
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
Quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto (si tienen las aptitudes necesarias para ello).
El concepto de delegación está relacionado con el concepto de empowerment.
Implican que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede estructurarse de esta forma:
El poder debe ser igual a la responsabilidad ( P = R ).
Si el poder es mayor que la responsabilidad ( P > R ), el resultado podría ser una conducta autocrática por
parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder ( R > P ), el resultado podría ser la frustración de los
subordinados, debido a que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.
Entre las razones en el interés en el empowerment están: la competitividad global, la necesidad de responder
rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una
fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados quiere decir que los superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados.
Para una administración eficaz se necesita de la sincera aceptación del empowerment basada en la confianza
mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus
tareas y que se dé a personas competentes.
21) Línea y Staff:
Las relaciones de línea y staff son importantes como una forma de vida organizacional.
Las funciones de línea son aquellas que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos de la empresa.
Por ejemplo: la producción y las ventas (a veces las finanzas).
Las funciones de staff ayudan al personal de línea a trabajar de la manera más eficaz para el logro de los
objetivos. Por ej: compras, contabilidad, personal, mantenimiento de plantas y control de calidad.
Un concepto más preciso y válido de línea y de staff es que se trata de un asunto de relaciones.
De acuerdo con el principio escalar, la autoridad de línea es aquella relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado.
La relación de staff es de asesoramiento. Las personas que poseen una capacidad staff cumplen con la función
13
de investigar, experimentar y ofrecer asesoría a los gerentes de línea.
22) Autoridad Funcional:
La autoridad funcional es el derecho que se delega a una persona o a un departamento para controlar procesos,
prácticas, políticas u otros asuntos específicos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en
otros departamentos.
La autoridad funcional no se limita a los administradores de un tipo determinado de departamento, sino que la
pueden ejercer los jefes de departamento de línea, de servicios o staff (estos últimos son los más frecuentes).
23) Descentralización de la Autoridad:
La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura
organizada.
En la medida en que la autoridad no esté delegada será centralizada.
Podría existir una centralización absoluta de la autoridad en una persona, pero eso implica la inexistencia a
administradores, subordinadores y la de una organización estructurada.
Tipos de Centralización:
Centralización del desempeño: referido a la concentración geográfica.
Centralización departamental: referido a la concentración de actividades especializadas, por lo general, en un
departamento.
Centralización como un aspecto de la administración: es la tendencia a restringir la delegación de la toma de
decisiones.
24) Factores que determinan el grado de descentralización de la autoridad:
La mayor parte de los factores que influyen en el grado de delegación, están fuera del control de los
administradores.
Costo de la Decisión: El factor principal que determina el grado de descentralización es su costo.
Mientras más costosa sea la acción sobre la que se debe tomar una decisión, es más probable que ésta se tome
en los más altos niveles jerárquicos.
El costo se puede estimar directamente en dólares o en formas tan intangibles como la reputación de la
compañía, su posición competitiva o la moral de sus empleados.
El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralización no se basa necesariamente en la suposición
de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados. La razón principal es el peso de la
responsabilidad.
Delegar autoridad no es delegar responsabilidad; los superiores continúan como responsables de las
actividades organizacionales de sus subordinados.
Los gerentes prefieren no delegar su autoridad cuando toman decisiones cruciales.
14
Deseo de Uniformidad de las Políticas: La política uniforme tiene ciertas ventajas internas. Por ejemplo: la
administración de un contrato sindical se facilita mediante una política uniforme con relación a salarios,
ascensos, vacaciones, despidos y asuntos similares.
Sin embargo, muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas políticas no lleguen a
ser completamente uniformes.
Muchas compañías alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues
confían que esa falta de uniformidad estimule la innovación gerencial, el progreso y la competencia entre las
unidades organizacionales, etc.
Tamaño y Carácter de la Organización: Cuanto mayor sea la organización, más decisiones deberán tomarse, y
cuántas más fuentes de decisión existan, más difícil será coordinarlas.
Estas complejidades de la organización requieren que los asuntos de políticas se remitan a niveles jerárquicos
superiores y se analicen no sólo con los administradores de la cadena de mando sino también con muchos
gerentes de cada nivel.
Las decisiones lentas son costosas. Para minimizar este costo, la autoridad debe descentralizarse siempre que
sea posible.
Los costos de gigantismo pueden reducirse si la empresa se organiza en varias unidades. Al reducir la unidad
puede incrementarse la eficacia, de manera tal que los ejecutivos se encuentren cerca del punto donde se
tomen las decisiones.
El carácter de una unidad es importante también. Para que la descentralización sea completamente eficaz, la
unidad debe poseer cierta autosuficiencia económica administrativa. Los departamentos funcionales no
pueden ser unidades independientes mientras que los departamentos por productos sí pueden serlo y abarcar
casi todas las funciones de una empresa.
Es importante recordar que cuando se descentraliza la autoridad, puede producirse una carencia de
uniformidad de políticas y de coordinación.
Historia y Cultura de la Empresa: Decidir si la autoridad debe descentralizarse depende de la forma en que se
ha construído la empresa.
Aquellas que, en general, se expanden desde adentro, muestran una marcada tendencia a mantener
centralizada la autoridad así como las que se expanden bajo la dirección de sus dueños fundadores.
Por otra parte, es probable que las empresas que son el resultado de fusiones, muestren una tendencia definida
a conservar la autoridad descentralizada.
Filosofía Administrativa: El carácter y la filosofía de los ejecutivos tienen una influencia importante sobre el
grado de descentralización de la autoridad. Los administradores de alto nivel son despóticos y no toleran
interferencias a la autoridad.
Muchos altos administradores encuentran en la descentralización el modo de fomentar el deseo de libertad
para lograr la eficiencia económica. El mayor problema que deben solucionar las organizaciones es aquel
referido con la conservación de la eficiencia y la disciplina.
Deseo de Independencia: Las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a los
jefes que se encuentran alejados de ellos.
15
Disponibilidad de Administradores: La escasez real de administradores limitaría la descentralización de la
autoridad, pues para delegar, los superiores necesitan tener ejecutivos calificados a quienes otorgar la
autoridad. La escasez de buenos administradores se usa como una excusa para centralizar la autoridad.
Hay ejecutivos que creen que la empresa debe centralizar la autoridad porque de esta forma necesitará muy
pocos buenos administradores.
La clave para una descentralización segura es la capacitación administrativa adecuada. La descentralización es
quizá la clave más importante para la capacitación.
Muchas grandes empresas, cuyo tamaño obliga a que la descentralización sea necesaria, suponen que la mejor
capacitación es la experiencia.
Técnicas de Control: Un buen gerente, no puede delegar la autoridad sin tener alguna forma de conocer si será
utilizada apropiadamente. Debido a que algunos gerentes no saben cómo controlar, no están dispuestos a
delegar autoridad.
Desempeño Descentralizado: Se refiere a la situación donde los administradores de una empresa están
dispersos en un área geográfica.
La razón para el desempeño descentralizado es que depende de las economías de la división del trabajo, las
oportunidades para usar máquinas, la naturaleza del trabajo y la ubicación de las materias primas, el
suministro de mano de obra y los clientes.
La autoridad tiende a descentralizarse cuando el desempeño está descentralizado, por la razón de que el
gerente ausente es incapaz de administrar, principio éste que admite excepciones.
La descentralización del desempeño limita la capacidad de centralizar la autoridad.
No necesariamente cuando el desempeño está descentralizado, la autoridad tenga que descentralizarse.
Dinámica del Negocio: El Ritmo del Cambio: Si una compañía crece con rapidez y se enfrenta a complejos
problemas de expansión, sus administradores se pueden ver obligados a tomar una gran parte de las
decisiones. Esa misma condición dinámica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un riesgo calculado
sobre los costos de los errores.
El dilema se resuelve en la dirección de la delegación. Por ello, con el fin de evitar la delegación a
subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atención a la rápida formación de políticas y a la
aceleración de la capacitación administrativa.
Un factor crítico que limita la capacidad de los ejecutivos de alto nivel, para enfrentar los cambios, es la
carencia del personal capacitado en el cual delegar la autoridad.
Influencias Ambientales: Los factores que determinan el grado de descentralización son factores internos de la
empresa.
Además, existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralización. Entre las más importantes de
estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo nacional y las políticas de
impuestos.
25) Algunos errores en la Organización:
16
INCAPACIDAD PARA PLANEAR EN FORMA APROPIADA: La compañía puede necesitar
administradores de un tipo que no se consigue en la actualidad, puede encontrar que algunos de ellos no se
han desarrollado junto con la compañía o no corresponden a las necesidades presentes. Los pequeños negocios
en crecimiento cometen el error de suponer que los empleados originales pueden desarrollarse junto con la
compañía.
Otra pauta de planeación incluye organizar adecuadamente alrededor de las personas.
La estructura organizacional normalmente se debe modificar para tomar fortalezas y debilidades del
empleado. Los administradores que organizan en torno a los trabajadores pasan por alto varios hechos:
Los que organicen de esta forma no pueden estar seguros de que se cubrirán todos los puestos y que se
realizarán todas las tareas necesarias.
Existe el peligro de que diversas personas deseen hacer la misma tarea, lo cual provoca conflictos.
Los seres humanos suelen entrar y salir de una empresa, por lo cual la organización, basadas en ella asuma
demasiados riesgos, ya que cuando abandonan los puestos que ocupaban se vuelven difíciles de describir con
exactitud y de llenar adecuadamente.
Este tipo de errores ocurre cuando la empresa no logra planificar en forma apropiada hacia un futuro muy
diferente del pasado o del presente.
INCAPACIDAD PARA CLARIFICAR LAS RELACIONES: La incapacidad para clarificar las relaciones en
la organización es causa de las fricciones, politiquerías e ineficiencias. Puesto que tanto la autoridad como la
responsabilidad por la acción son críticas, la falta de claridad en ellas significa falta de conocimiento de las
tareas que deben desempeñar los miembros de un equipo de la empresa.
INCAPACIDAD PARA DELEGAR AUTORIDAD: Los administradores se muestran renuentes a remitir
hacia los niveles más bajos de la organización la toma de decisiones.
El hecho de no delegar el grado apropiado de autoridad es decididamente un error.
INCAPACIDAD PARA EQUILIBRAR LA DELEGACION: Algunos administradores suelen remitir la toma
de decisiones hacia los niveles demasiado bajos de la organización. La delegación excesiva puede ocasionar
serios fracasos.
CONFUSION DE LAS LINEAS DE AUTORIDAD CON LAS LINEAS DE INFORMACION: Los
problemas y los costos de los niveles de la organización y la departamentalización se pueden reducir al abrir
por completo los canales de información. A menos que la información sea confidencial no hay razón alguna
para que las líneas de información deban seguir las líneas de autoridad.
La información importante debe estar ampliamente disponible para las personas en todos los niveles de la
organización. La recopilación de información se debe separar de la toma de decisiones, puesto que ésta última
requiere de autoridad administrativa.
OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD SIN EXIGIR RESPONSABILIDAD: La asignación de autoridad sin
hacer responsable a una persona.
La delegación de autoridad no es delegación de responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por
el ejercicio apropiado que los subordinados hagan de la autoridad.
17
RESPONSABILIZAR A PERSONAS QUE NO TIENEN AUTORIDAD: Una queja común de los
subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin darles la autoridad para lograrlos.
Frecuentemente las quejas son justificadas; los administradores responsabilizan a los subordinados por
resultados que no tienen el poder de lograr.
APLICACIÓN NEGLIGENTE DEL STAFF: Existen muchas razones para utilizar a un especialista staff e
incluso crear departamentos completos de asesoría. Existe el peligro de que los superiores utilicen el personal
staff para debilitar la autoridad de los administradores inferiores a los que simplemente deben asesorar.
Existe también, el peligro de que la alta gerencia se rodee de especialistas staff y se preocupe tanto por el
trabajo que éstos realizan, que elimine de sus programas el tiempo y la atención necesarios para subordinados
de línea.
En otros casos, el personal staff ejerce autoridad de línea que no le ha sido delegada.
MAL USO DE LA AUTORIDAD: Los problemas que origina la delegación indefinida e ilimitada de la
autoridad funcional son, quizá, los más peligrosos para la buena administración. Esta anomalía sucede debido
a que las complejidades de la empresa moderna crean situaciones donde es deseable dar autoridad funcional
sobre actividades en otros sectores de la organización, a un departamento de staff.
SUBORDINACION MULTIPLE: El principal peligro de exageración de la autoridad funcional es la
destrucción de la unidad de mando.
Al tener todos los especialistas staff y de distintos servicios algún grado de autoridad de línea sobre otros
sectores de la organización, además de grupos similares en las divisiones y en las regiones, los gerentes de
operación se encuentran sujetos a la dirección de un crecido número de personas con autoridad funcional
además de sus superiores principales, quienes por lo general tienen la decisión final.
IDEA ERRONEA SOBRE LA FUNCION DE LOS DPTOS. DE SERVICIO: Con frecuencia se considera
que los dptos. de servicio no se preocupan por el logro de los objetivos principales de la empresa, cuando de
hecho están tan interesados como cualquier dpto. operativo.
Las personas que se encuentran en los dptos. de línea, consideran a los dptos. de servicios como relativamente
innecesarios y poco importantes, como algo que debe ignorarse cuando sea posible.
Muchos dptos. de servicio consideran erróneamente su función como un fin en sí mismo y no como un
servicio para otros dptos.
EXCESO Y FALTA DE ORGANIZACIÓN: Es provocado por la incapacidad de poner en práctica la idea de
que la estructura de la empresa es un sistema que posibilita el desempeño eficiente del personal.
Los administradores que complican indebidamente la estructura al crear demasiados niveles, ignoran que la
eficiencia exige que los gerentes supervisen tanto subordinados como puedan.
Los administradores también organizan en exceso cuando nombran asistentes de línea innecesarios. Se
justifica tener un asistente de línea cuando desean dedicar su tiempo a otros asuntos fuera de su dpto.
En ocasiones se confunde un exceso de procedimientos con un exceso de organización. Esto último puede
provocar un exceso de procedimientos.
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
18
La estructura es el conjunto de relaciones ordenadas entre los diversos elementos de una organización, sin
embargo no debe ser vista como el soporte de los demás sistemas sino como el producto de las relaciones
entre esos sistemas. La estructura no posee autonomía física identificable y permanente, solo es identificable
como un ciclo de eventos.
En toda organización existen dos tipos de estructura, la formal y la informal.
La estructura formal es la oficialmente establecida, indica que es lo que se cree o se desea que sea la
organización, suele estar dada mediante un organigrama y un manual de organización que incluya la
descripción de tareas, obligaciones, derechos y dependencias para cada departamento.
La estructura informal es el conjunto de relaciones o fenómenos espontáneos que suceden dentro de la
organización y que tienden a cambiar lo establecido en la estructura formal. Por ejemplo las relaciones
personales de amistad, enemistad, romances, los contactos personales que surgen del conocimiento técnico o
del prestigio, pero no de la ubicación funcional; los centros de poder no formales (personas influyentes sin
cargo jerárquico, ya sea por personalidad o mayor experiencia, etc.); costumbres y pautas culturales de la
organización; canales de comunicación no oficiales (charlas informales, habladurías).
Tipos de estructuras
Existen dos tipos principales de estructuras, las piramidales y no piramidales.
Entre las estructuras piramidales encontramos las siguientes:
Lineal: Solo la autoridad de línea ejerce el mando reservado a los niveles más altos, los objetivos principales
se van dividiendo hasta llegar a los niveles operativos. Es muy fácil de implantar debido a su simplicidad en
empresas pequeñas con operaciones rutinarias y se pueden tomar decisiones con rapidez aunque termina
dependiendo mucho de una o dos personas, cómo sus canales de comunicación son los indicados en el
organigrama suelen producirse congestionamientos fácilmente.
Funcional: La autoridad se basa en la especialización por lo que los subordinados pueden reportarse con
varios superiores según la especialidad de cada uno. La toma de decisiones es descentralizada lo que puede
provocar la dilución de las responsabilidades y hay mucha fluidez de comunicación entre todos los niveles. Es
muy raro encontrar estructuras funcionales puras en la realidad, son más habitúales las lineo−funcionales.
Lineo−Funcional: Pueden darse de dos maneras, en una hay unidades que dan servicio y asesoramiento pero
solo se relacionan lateralmente con las posiciones de mando, en la otra además de brindar información
realizan una supervisión directa y toman decisiones correctivas. Se forma una compleja red de líneas
jerárquicas y de asesoramiento que puede provocar conflicto de autoridad y menosprecio entre los
especialistas jerárquicos y los de asesoramiento.
Con comités: Son grupos de personas que deben estudiar un asunto en particular para ayudar en la toma de
decisiones, no son órganos de la estructura organizacional.
La principal estructura no piramidal es la llamada Por Proyecto Matricial: aparece cuando en una organización
hay varios proyectos y cada uno de ellos utiliza los servicios de varios sectores funcionales pero afectándolos
solo por un período de tiempo determinado sin crear nuevas unidades orgánicas. El producto o servicio es
separable del resto de la organización al que las demás áreas le prestan apoyo. Hay mayor coordinación,
comunicación, interacción y adaptabilidad entre los responsables de las distintas fases del proyecto. Se utiliza
por lo general en entidades con altos componentes tecnológicos o con varios proyectos independientes.
Los Roles Del Administrador Profesional
19
El administrador profesional desempeña una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la
estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El
proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales ente los profesionales.
Segundo, los administradores profesionales, especialmente en los niveles superiores, sirven roles en los
límites de la organización, entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior: gobiernos,
asociaciones de clientes, etc.
Tercero, el profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo. El profesional enfrenta un dilema:
hacer el trabajo el administrativo él mismo, en cuyo caso tiene que renunciar a tiempo para practicar sus
profesión; o dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar
esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien.
Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder
mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
La formulación de estrategias en la burocracia profesional:
Este tema tal vez ilustre mejor las dos caras del poder del administrador profesional.
La estrategia toma una forma diferente en este tipo de organizaciones. Como sus productos son difíciles de
medir, no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia ( una sola pauta
integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su significado en la Burocracia
Profesional.
Dada la autonomía de cada profesional resulta lógico pensar en términos de una estrategia personal para cada
profesional, en realidad cada uno elige su propia estrategia de producto−mercado.
Pero cada profesional no elige sus clientes y métodos al azar, ellos están significativamente restringidos por
las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Es decir, que las asociaciones profesionales y las
instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias
que sigue el profesional. Así estas estrategias son inculcadas a los profesionales durante su capacitación
formal y son modificadas conforme surgen cambios.
Las estrategias de la Burocracia Profesional son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la
organización tanto como de las asociaciones fuera de ella.
Hay grados de libertad que permiten que cada organización dentro de la profesión adapte las estrategias
básicas a sus propias necesidades e intereses.
La mayoría de las iniciativas estratégicas son propuestas por el núcleo operativo, es decir, por los "
empresarios profesionales".
Pero, ¿ Cuál es el rol del administrador profesional en todo esto?.
El profesional depende del administrador para que éste lo ayude en la negociación de sus proyectos a través
del sistema. Pero el poder del administrador va más allá de esta ayuda al profesional, a demás busca alterar las
estrategias de la organización para hacerlas más efectivas, aunque en estas estructuras en particular (de
abajo−arriba), el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. En
lugar de eso, debe confiar en su poder informal, y aplicarlo sutilmente.
Condiciones de la burocracia profesional
Tipo de configuración:
Este tipo de configuración aparece cuando el núcleo operativo de una organización es dominado por
trabajadores profesionales que usan:
− procedimientos difíciles de aprender, y sin embargo bien definidos
Ambiente:
Lo anterior determina un ambiente:
− Complejo
20
Requiere el uso de procedimientos difíciles
Se aprenden con extensos programas de capacitación formal
− Estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas (estandarizadas).
Edad y dimensión:
Son factores de menor relevancia , pudiendo haber organizaciones mayores o menores , más grandes o más
pequeñas.
En este tipo de organizaciones la transición entre estructura simple y burocracia profesional lleva poco tiempo
los empleados diestros traen las normas a la organización.
Sistema técnico:
− No es altamente regulado, No altamente automatizado
Por resistencia a la racionalización del trabajo, lo que llevaría a la B. Mecánica
Por la necesidad de libertad en el trabajo
No es Sofisticado: Porque ello llevaría al profesional a depender de un grupo multidisciplinario para trabajar
(Adhocracia)
Tipos de burocracias profesionales:
Burocracia Profesional Dispersa: cuando los mercados de este tipo de organizaciones están dispersos
geográficamente.
Buro−adhocracia:
Burocracia Profesional Simple: cuando la dirección de los profesionales es desarrollada por un líder fuerte, a
veces autocrático. (como en la estructura simple)
Poder:
El profesionalismo es hoy una palabra popular y como resultado de ello, la Burocracia Profesional es una
estructura de moda, principalmente porque es bastante democrática.
MÉTODO DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL
LA CIENCIA Y LA NECESIDAD DEL TRABAJO TEÓRICO.
La sociología es una disciplina científica, y el desarrollo de expli-caciones sociológicas implica la
investigación rigurosa de fenómenos.
En producto de la ciencia más característico es la teoría. En la escena industrial, hay una fuerte tendencia a
asociar lo académico con lo ina-plicable. Lo que la gente "práctica" suele olvidar es que sus acciones están
también basadas en teorías, en cuanto que son proposicio-nes generalizadas sobre fenómenos.
Una aproximación científica a los conflictos industriales puede distin-guirse de aproximaciones literarias,
emocionales, religiosas o filosóficas, pero en realidad, ¿en qué se diferencia de los intentos que hacen
trabaja-dores, periodistas, ejecutivos y políticos por explicar estos conflictos? ¿Acaso ellos no desarrollan
conceptos, dan explicaciones e incluso actúan basándose en las teorías que desarrollan?
Las diferen-cias entre el sentido común y la ciencia no son diferencias de esencia sino de grado, en tres
aspectos especialmente importantes. El planteamiento científico es
• más formal, sistemático y preciso en su observación, cla-sificación, conceptualización e interpretación,
• es más riguroso en la profundidad con que somete a examen crítico sus procedimientos, verifi-caciones,
etcétera (intentado falsar, más que probar, sus explicaciones posibles, por ejemplo) y
• mientras que un análisis basado en el sentido común se interesa básicamente por la aplicabilidad pragmática
a corto plazo de la vida cotidiana, la ciencia formal está más comprometida con la creación de un cuerpo de
21
conocimiento y de una serie de generalizaciones que van más allá de las necesidades inmediatas y prácticas.
Un problema general que afecta a las teorías sociológicas es que, debido a que la sociología tiene como objeto
de trabajo el mundo extremadamente complejo de la actividad y las relaciones humanas, sus proposiciones
generales raramen-te pueden adoptar la forma simple de "a es la causa de b". Así, el sociólogo que intenta
generalizar, por ejemplo, sobre el comportamiento del empleado, analizará en cualquier situación dada
factores como la tecnología, la comunidad local, las estructuras sin-dicales y el estilo general de gestión.
Esta extrema complejidad de la vida social y la consecuente dificultad de establecer generalizaciones útiles,
suele esgrimirse para negar a los so-ciólogos el carácter científico. Para descifrar el sentido del complejo
mundo humano están obligados a acep-tar argumentos de carácter moral, usar la imaginación y la percepción
y sucumbir a la influencia de la experiencia personal.
Lo que hace de la sociología una ciencia no es la neutralidad valorati-va o la preocupación por acumular
hechos no contaminados por la subjetividad. Tiene su raíz en una preocupación moral y hasta en un
compromiso político, y se ca-racteriza por debates y rivalidades internos en materia tanto de método como de
interpretación. La sociología es un quehacer científico porque trata de detectar regularidades y establece sus
generali-zaciones sobre una base lo más sistemática posible. Implica la verificación de proposiciones y la
sustentación de afir-maciones en las pruebas, siendo éstas recabadas, explicadas e interpreta-das de forma que
otros puedan analizarlas y emitir sus propios juicios.
ENFRENTARSE A LA COMPLEJIDAD: EL PAPEL DE LOS CONCEPTOS, MODELOS Y TIPOS
La sociología, para actuar, tiene que simplificar las enormes complejidades de la vida social aunque, a la vez,
al analizarlas, enunciar sus supuestos, desarrollar conjuntos de conceptos y establecer modelos, parece como
si intentara complicar las cuestiones.
El sociólogo intenta simplificar de diversas formas. El método básico es el desarrollo de algún tipo de modelo
o esquema teórico global que recoja ciertos aspectos de la realidad cuyas interconexiones se perciban como
importantes. Un ejemplo: Para estudiar las desigualdades que existen entre los seres humanos los sociólogos
suelen describir la sociedad como si se tratara de un diagrama geológico y esto contribuye a dar una sensación
de estructura o pauta. Las personas quedan clasificadas en «estratos". Los modelos están constituidos por
conceptos. Es habitual encontrar grupos en que se integra la gente conceptualizados como "clases". No
estamos diciendo que las clases existan en un sentido objetivo cuando hablamos de ellas en el marco de la
sociología. Estamos sugiriendo, más bien, que proporcionan una herramienta útil para el aná-lisis de las
desigualdades humanas.
El sociólogo no se dedica a obser-var a un individuo y a afirmar que pertenece a la clase trabajadora o a la
clase media. Su objetivo es, más bien, decidir, desde un punto de vista analítico, en qué clase resulta más
adecuado situarlo. Así pretende com-prender qué es lo que les está sucediendo a esas personas y qué es lo que
están haciendo en esta sociedad.
La sociología considera lo típico en lugar de lo específico a la hora de orientar su análisis. Así, si nuestra
in-tención fuera averiguar en qué están más interesados, en general, los em-pleados de una fábrica, si en la
compensación monetaria o en la satisfacción en el trabajo, tendríamos que imaginarnos un trabajador
instrumentalmente orientado ideal y típico (una persona totalmente mo-tivada por el dinero) y su opuesto: un
trabajador expresivamente orien-tado (al que únicamente le preocupen las satisfacciones intrínsecas). Queda
claro que ninguno existiría en realidad.
Conceptos, modelos, tipos ideales y esquemas teóricos no son más que herramientas o medios y no fines en sí
mismos. Deben juz-garse por su utilidad y no por un criterio de corrección.
22
TÉCNICAS SOCIOLÓGICAS DE INVESTIGACIÓN
Existen va-rias técnicas o métodos de investigación y la elección de una u otra depende de factores como los
supuestos teóricos que el investigador mantiene sobre la vida social y del tipo de acceso a la investigación de
que se disponga.
Imaginemos un equipo de investigación que se propone elaborar un informe sobre el funcionamiento de una
empresa manufacturera. Uno de los miembros del equipo es un antiguo trabajador de la fábrica y su
expe-riencia personal dirige la atención de sus colegas hacia varias cuestiones vinculadas con las relaciones
organizacionales e industriales. El antiguo trabajador ha sido contratado temporalmente. Mediante esta
observación participativa se recabarán valiosos datos sobre las experiencias tanto de los ejecutivos como de
los trabajadores. Un segundo investigador peina los registros de la compañía y los documentos históricos para
elaborar un retrato del pasado y los antecedentes contextuales de la situación actual de la empresa y de la
comunidad que la rodea. Diversas estadísticas, que incluirán desde cifras suministradas por el departamento
de merca-dotecnia hasta las que versan sobre el rendimiento del trabajo o sobre litigios aportadas por el
departamento de personal. Se hará una encuesta diseñada para averiguar el impacto que se espera que tenga el
declive de la compañía en las pequeñas empresas circundantes y en otros sectores de la comunidad. Empleará
cuestionarios postales y entrevistas estructuradas a personas clave de dicha comunidad.
Así tenemos un proyecto de investigación sociológica bastan-te amplio. Pero, ¿con qué objeto, podríamos
preguntarnos, y de qué manera se va a recopilar e interpretar todo este material? El líder del equipo nació en la
ciudad donde se desarrolla el proyecto. Un informe inicial apun-ta que el fundamento académico de la
investigación es un estudio del im-pacto del desempleo, resultante del cambio tecnológico y de las pautas de
inversión en una comunidad con un récord de declive industrial. En teoría, la preocupación se centra en cómo
las expectativas de la comuni-dad afectan a la actitud de los empleados y otras personas frente a la pér-dida
del puesto de trabajo en semejante contexto comunitario. Sin em-bargo, la fundación que está financiando la
investigación contempla su aportación como una inversión que generará información útil para orientar a otras
compañías u organismos gubernamentales que en el fu-turo se encuentren en casos similares. Por otra parte,
los miembros del consejo de administración de la empresa acogieron el proyecto como una posible forma de
redu-cir los «problemas humanos" derivados del declive, merced a la interven-ción de los sociólogos.
A pesar de la variedad de motivaciones que se esconden tras el proyecto, finalmente se elaborará un conjunto
de informes de investigación que examinarán otros sociólogos y analistas y se discutirán en conferencias y
seminarios.
LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL Y EL PROBLEMA DEL ACCESO
La tradición sociológica tiende a suscitar "preguntas fundamentales" y a ir hasta la raíz de la naturaleza y las
tendencias del mundo democrático, industrial y capi-talista; busca pruebas investigando a fondo y suscita
preguntas potencialmente inquietantes, lo que puede disuadir a los pro-pietarios o gestores de cualquier
organización laboral de dar acceso a la investigación sociológica en su territorio.
En buena medida como resultado de esos problemas de acceso, la sociología industrial del siglo XX se ha
quedado en un nivel de análisis local. El doble problema de acceso −acceso para hacer investigación y acceso
a una audiencia− ha influido fuertemente en el desarrollo de la sociología industrial y le ha marcado una clara
tenden-cia hacia los sectores ejecutivos. Albrow señala que la sociología está "tomando partido en una pugna
por el poder". El conflicto industrial no puede comprenderse o resolverse con éxito si los procedimientos se
basan en el supues-to de que en realidad no hay "dos bandos" en las relaciones empresario − empleado y que
la fábrica o la oficina son entidades unitarias similares a la familia.
Los sociólogos han seguido varias estrategias: Algunos han entrado en el mundo de la industria de forma
en-cubierta, mientras que otros lo han estudiado desde la distancia o entre-vistando a las partes implicadas
23
fuera de su trabajo. Otros han seguido el enfoque de la "investigación en acción", que implica colabo-rar en la
resolución de los problemas de una organización cliente, de forma que la resolución de problemas y la
adquisición de conocimiento se vean favorecidas por la aportación de unos y de otros.
LA SOCIOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LA INDUSTRIA: FUNCIÓN Y OBJETIVOS
A la sociología del trabajo y de la industria se le puede; reconocer tres papeles posibles.
• "servidora del poder". Los individuos formados como sociólogos industriales serían contratados por
grandes empresas, básicamente como especialistas en manipulación humana.
Inevitable-mente, la percepción y el conocimiento sociológicos ejercerán influencia sobre la resolución
práctica de problemas en las grandes empresas y seria ingenuo e incorrecto negar el derecho de cualquier
grupo a hacer uso de ese conocimiento. Lo que se puede ob3etar, sin embargo, es el desarrollo exclusivo de la
sociología industrial como un instrumento manipulador para la persecución de intereses sectoriales.
• El derivado de una reacción excesiva frente a la posibilidad anterior. Es el peligro de que el tema llegue a
quedar marginalizado y privatizado, y que so-ciólogos y estudiosos lleguen conocer el mundo solamente a
través de sus textos y en el que los textos se conviertan en sustitutos de la experiencia.
• El derivado de que la sociología del trabajo y de la industria debería ser un recurso que ayude a aquellos
que viven en la sociedad de tipo industrial capitalista a entender mejor las posibilidades y opciones
existentes en relación con la forma en que el trabajo es percibido y orga-nizado en esas sociedades.
Su función. Tom Burns apunta que pode-mos considerar tarea del sociólogo la "moderación de un debate
crítico, dado que la edad mo-derna se caracteriza por el aumento de la alfabetización y el acceso a la
escolarización y a los medios de comunicación. En cada ciudadano puede desarrollarse una capacidad de
análisis de las cuestiones sociales, económicas y políticas y con ello se amplía el ideal del control democrático
de la so-ciedad y de sus instituciones.
ÁREAS DE ESTUDIO Y TRADICIONES TEÓRICAS DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL
Cierto grado de diversidad y cierta división del trabajo o especialización en el marco de una disciplina, tiene
la ventaja de aportar un enfoque más nítido sobre determinadas áreas de actividad o interés. Pero, puede
resultar descorazonador que la persona implicada en problemas industriales descubra, por ejemplo, que éstos
se sitúan en una organización del trabajo que tiene una sociología distinta, y que además se sitúan en el ámbito
de las relaciones industriales que poseen una bibliografía aparte; y que los diferentes estudios tiendan a diferir
en el conjunto de conceptos y los puntos en los que centran su análisis.
Conviene reconocer que la Sociología del trabajo y de la industria tiende a integrar cinco áreas de estudio y a
centrarse en ellas a través de cinco tradiciones teóricas. No sería apropiado considerar las cinco ramas de
pensamiento como constituyentes de cinco escuelas. No es sino un esquema posible.
• LA RAMA PSICOLOGISTA−MANAGERIAL"
• LA RAMA DE DURKHEIM Y LA TEORÍA DE SISTEMAS
• LA RAMA INTERACCIONISTA
• LA RAMA DE ACCIÓN SOCIAL DE WEBER
• LA RAMA MARXIANA
LA RAMA PSICOLOGISTA−MANAGERIAL":
La Gestión Científica y la Escuela de la Auto−realización son planteamientos no estrictamente sociológicos.
Los dos son diametralmente opuestos en cuanto a la opinión y los supuestos que mantienen sobre la naturaleza
24
humana; sin embargo en ambos representan un pensamiento sobre el trabajo sumamente individualista.
Ambos tienden a no reconocer la dimensión cultural de la vida social.
1) LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA;
F.W. Taylor fue el principal sistematizador y quien acuñó el término gestión científica.
La creciente división racionalizada de las tareas y la mecanización del trabajo alcanzaron, en su contexto
histórico, al principio del siglo XX la necesidad de aplicar criterios científicos al ámbito humano, como ya se
habían aplicado a la mecánica.
El taylorismo afirma que el trabajador es básicamente un animal económico, un individuo egoísta, no social,
que prefiere que los directivos desarrollen por su cuenta sus ideas sobre el sistema de trabajo. Los directivos
simplemente tienen que establecer la forma más eficaz de organizar el trabajo y luego regular las
compensaciones económicas por las tareas, en función del nivel de rendimiento alcanzado por el individuo.
Taylor describe en Principios de la organización científica el concepto de hacer soldado: es el instinto y la
tendencia naturales de los hombres a tomárselo con calma. Cuando esto se combina con los intereses
económicos de la gente y la incapacidad de los directivos para diseñar, distribuir y recompensar el trabajo
sobre una base científica, los empleados se ven empujados a reunirse y conspirar racionalmente para mantener
a raya la producción. Ésta es la lentitud sistemática. Sin embargo, si los ejecutivos se preocupan directamente
de cada individuo y satisfacen su egoísmo personal, lograrán una cooperación total.
La dirección científica implica el análisis científico de todas las tareas que tienen que llevarse a cabo para
conseguir que un taller sea lo más eficaz posible. Se establecen dispositivos tales como el estudio de tiempos
y sistemas de monitorización y sistemas de pago de incentivos.
Fueron las carencias del enfoque de la dirección científica desde el punto de vista psicológico, las que la
relegaron en la historia de la dirección de empresas.
Harry Braveman sostiene que la dirección científica es cada vez más preeminente en sectores cada vez
mayores del mundo del trabajo en la última parte del siglo XX. Para explicar esto, hace hincapié en la
asociación del taylorismo a la lógica de la acumulación capitalista.
2) LA ESCUELA DE LA AUTORREALIZACIÓN.
Este enfoque sostiene que la eficacia organizacional puede alcanzarse mediante planteamientos participativos.
Este planteamiento empezó a ejercer su influencia en los años sesenta. Se opone a la dirección científica, que
considera que los seres humanos sienten una aversión natural hacia el trabajo y lo evitan si pueden. Las
personas prefieren evitar la responsabilidad y les gusta ser dirigidas.
McGregor aboga por la teoría de la auto−realización. Afirma que los individuos en general prefieren ejercer
el autocontrol y la autodisciplina en el trabajo. McGregor creía que esto ocurriría si los empleados estuvieran
autorizados a contribuir de forma creativa a la resolución de problemas organizacionales para poder satisfacer
su necesidad de auto−realización.
La noción de una necesidad de auto−realización procede de la obra de Abraham Maslow. El esquema básico
extraído de Maslow es el modelo de la jerarquía de necesidades. Establece que las personas manifiestan cinco
grupos de necesidades genéticas o instintivas y que, a medida que se satisface la mayoría de las necesidades
en un nivel, se tiende a ascender para buscar la satisfacción de las necesidades en el siguiente nivel.
25
• En el primer nivel: se encuentran necesidades fisiológicas: comida, bebida, sexo y satisfacción sensorial;
• En el segundo nivel: están las necesidades de seguridad que llevan a la gente a evitar el peligro;
• En el tercer nivel: están las que él llama necesidades de amor: necesidades de pertenecer y asociarse con
otros;
• En cuarto lugar; encontramos las necesidades de estima que cubren el prestigio, el estatus y el aprecio
procedente de fuentes externas, así como los sentimientos internos de confianza, éxito, fuerza, adecuación e
independencia.
• Y en el quinto nivel se encuentra la necesidad de auto−realización, que es el deseo de las personas de poner
en práctica su potencial último o, como lo expresaba Maslow en su obra original, "de llegar a ser cada vez
más lo que uno es, llegar a ser todo lo que uno es capaz de llegar a ser" .
Un ejemplo influyente de este modelo de pensamiento es la "Higie-ne de la Motivación" de Fred Herzberg
basada en un estudio sobre ingenieros y contables.
Herzberg argumenta que hay factores contextuales o de "higiene" como el salario, el estatus, la seguridad, las
condiciones de trabajo, la supervisión y la política empresarial que pue-den dar lugar a la insatisfacción si son
incorrectos , pero que no condu-cen a la satisfacción si son correctos. Y, por otra parte, existen factores de
contenido o "motivación" tales como el éxito, el ascenso, el reconoci-miento, el crecimiento, la
responsabilidad y el "trabajo en si mismo". Éstos deben estar presentes, además de los factores de "higiene" o
contextuales, para que se puedan producir satisfacciones y la gente se motive para rendir bien.
c) Discusión
Poner a prueba esas dos proposiciones (gestión científica y auto−realización) sobre el trabajo y las
necesidades humanas no puede llevarse a cabo. Es una visión reduccionista y psicologista que implica un
conjunto de principios sobre los individuos que serían aplicables a todos los seres humanos en todas las
circunstancias. Pero, cada persona actúa de formas muy diferentes en cir-cunstancias diferentes. Los humanos
son capaces en buena medida de adaptar sus necesi-dades y las de otros. Tenemos deseos socialmente
mediatizados, más que necesidades inherentes.
Los planteamientos de la dirección científica y de la auto−realización ambas son correctas y ambas son
erróneas, dependiendo de las cir-cunstancias.
LA RAMA DE DURKHEIM Y LA TEORÍA DE SISTEMAS
En esta rama apreciamos un gran interés por el sistema social del que los individuos forman parte. La idea
clave es la de centrarse en las pautas de las relaciones que se dan entre las personas, más que en las personas
como tales. Esta idea se hallaba en el núcleo del trabajo, Emile Durkheim, y aporta el fundamento teórico de
la primera escuela reconocida de sociología industrial, la escuela de las Relaciones Humanas.
a) Emile Durkheim
Emile Durkheim es descrito a menudo como el sociólogo por excelencia por el énfasis que puso en la ciencia
y el enorme interés que manifestó por la "realidad" de la "sociedad" autónoma y externamente existente. Estas
ideas resaltan la preeminencia de la comunidad sobre el individuo.
A nivel metodológico, se oponía al reduccionismo psicológico, mostrando que incluso un acto altamente
individual como el suicidio debe ser entendido en función del grado de integración del individuo en la
comunidad o el grupo, más que como simple referencia al estado mental del individuo. Los "hechos sociales"
deben verse como fenómenos que establecen limitaciones para los indivi-duos. Los valores, las costumbres,
las normas, las obligaciones, etcétera. Consideraba que la solidaridad orgánica era muy necesaria para una
sociedad saludable que estaba siendo amenazada por una filosofía utilitarista que fomentaba el egoísmo. Nos
26
encon-tramos con la patología de la anomia.
b) La Escuela de las Relaciones Humanas
Elton Mayo es considerado como el principal portavoz de la escuela de las Relaciones Humanas. En lugar del
concepto durkheimiano de búsqueda de la integración social a través de comunidades morales basadas en
ocupaciones, Mayo hablaba del grupo de trabajo industrial y la empresa empleadora con gestores industriales
responsables del fomento creativo de sentimientos sociales y asociacio-nes en el grupo. Al igual que Taylor,
Mayo estaba sumamente interesado en desarrollar una elite directiva eficaz y científicamente formada.
Las investigaciones de la localidad de Hawthorne. Al investigar los efectos de la iluminación de los talleres en
el rendimiento llega a la con-clusión de que, a medida que sus investigaciones avanzaban, el rendi-miento en
los grupos estudiados aumentaba, independientemente de lo que se hiciera con la iluminación.
Se dedujo que el fuerte interés que los investigadores mos-traban por los trabajadores, la efectiva pauta de
comunicación que desa-rrollaron y la elevada y creciente cohesión social del grupo reconciliaron las
necesidades del mismo de ver recompensada la interacción y la coo-peración con las necesidades de
producción de los directivos.
Una figura clave en los círculos sociológicos de Harvard de aquel tiempo fue el biólogo y traductor de Pareto,
U. Henderson. El introdu-jo las ideas del ingeniero italiano. Los efectos fueron dobles:
• El primer efecto consistió en señalar que el comportamiento de los trabajadores puede atribuirse más a sus
"sentimientos" que a su razón. El comportamiento, como la "lentitud sistemática" de los trabajadores a que
se refiere Taylor, podría entenderse mejor como derivada de miedos irra-cionales y la necesidad instintiva
del individuo de ser leal a su grupo.
• La segunda influencia de Pareto es el papel clave que otorga a la noción de sistema. En este punto surge la
analogía orgánica, centrada en la integración y en la necesaria interdependencia de las partes y el todo.
La sociología industrial de las Relaciones Humanas ha sido amplia-mente criticada entre otras cosas por su
inclinación hacia los círculos di-rectivos, su incapacidad a la hora de reconocer la racionalidad del
com-portamiento de los trabajadores y su negación de los conflictos de interés económico subyacentes.
c) El pensamiento de sistemas en la sociología industrial
La idea de contemplar la sociedad en sí misma o las organizaciones industriales como sistemas sociales tiene
su raíz en la vieja analogía orgánica que ve la socie-dad como un organismo en constante búsqueda de la
estabilidad dentro de su entorno y se ha incorporado a la sociología contemporánea a través de la obra de
Durkheim, Pareto, y varios antropólogos encuadrados en la tradición durkheimiana. Talcott Parsons
estableció un ám-bito intelectual en cuyo marco han surgido buena parte de los trabajos relacionados con la
sociología industrial y organizacional.
Desde mediados de los cincuenta hasta casi 1970 la visión de la organización formal como un sistema abierto
que funciona dentro de su "entorno" se convirtió virtualmente en una ortodoxia compartida por varias
escuelas. Éstas incluyen el enfoque de los sistemas socio−técnicos y los enfoques de contingencia. El enfoque
de los sistemas apunta a la sustitución de la metáfora de la organización como una máquina racionalmente
concebida por la metáfora de la organización como un organismo vivo, en constante adaptación para poder
sobrevi-vir en un entorno potencialmente amenazador. Las visiones de los sis-temas aportan dos bazas
importantes:
• Reconocen que las organizaciones son mucho más que las estructu-ras oficiales establecidas por sus
fundadores. Son pautas de relaciones que constantemente tienen que adaptarse;
27
• Hacen hincapié en la impor-tancia de las estrechas interrelaciones que se establecen entre las dife-rentes
partes o «subsistemas" de la organización.
El modelo ofrecido por J.T. Dunlop se compone de varios grupos de actores (directivos, trabajadores y
figuras externas, especialmente instancias gubernamentales), determina-dos contextos, una ideología que da
cohesión al sistema y un cuerpo de normas que rigen el comportamiento de los diversos actores. La
ideo-logía, según Dunlop, es el conjunto de ideas y creencias soste-nidas comúnmente por los actores".
Después de mediada la década de los sesenta había quien se estaba acercan-do hacia las percepciones
orientadas al poder y al conflicto de Max Weber y Karl Marx. Para ellos debía si-tuar en mayor medida las
cuestiones relacionadas con el conflicto in-dustrial en el contexto de las desigualdades básicas materiales y de
poder presentes en la sociedad como un todo. Asimismo debía prestar atención al papel de la dominación, la
explotación y el conflicto de cla-ses en las relaciones de trabajo.
d) Discusión
El punto débil de esta rama de pensamiento de los sistemas ha sido su tendencia a dar una excesiva
importancia a la in-tegración y el consenso, en detrimento de su atención a conflictos subyacentes y
diferencias de interés.
A menudo se les reprocha su disposición a contemplar la organización desde el punto de vista de los
directivos u otros grupos de interés. En los análisis de las relaciones sociales como "sistemas" suele estar
implícita la prioridad que se le da a las for-mas de mantener ese sistema. Los conflictos y las diferencias son
con-sideradas patologías.
El valor del pensamiento de sistemas radica en el protagonismo que confiere a las estructuras y pautas de la
vida social. No obstante, siempre corre el riesgo de dejar fuera del análisis a la gente implicada, al convertir a
los individuos en derivados del sistema social en el que están inmersos, las teorías de sistemas tienden a
prestar una atención insuficiente al grado de interacción que tiene lugar entre la iniciativa individual y las
restriccio-nes sociales en las sociedades humanas, tienden a quedarse cortas al considerar hasta qué punto el
mundo social es creación de los individuos y grupos que interactúan asignando significados y haciendo
interpretaciones de sus situaciones.
LA RAMA INTERACCIONISTA
La rama interaccionista tiene sus raíces en el de-partamento de sociología de la Universidad de Chicago. Se
centra en el individuo, el pequeño grupo y los significados. En algunos aspectos, significa una cierta
continuidad respecto al trabajo de Durkheim. Puede apreciarse un interés común por las ocupaciones vistas
como instituciones sociales centrales y también en un reconocimiento de la importancia de la división del
trabajo en la sociedad.
Parte del interaccionismo simbólico.
a) La escuela de Chicago
Los orígenes de este enfoque se remontan al trabajo de C. H. Cooley y de G. H. Mead y su afirmación básica
es que el individuo y la sociedad son unidades inseparables: su relación es de mutua interdependencia, no de
un determinismo parcial.
Los seres humanos construyen sus realidades en un proceso de inte-racción con otros seres humanos.
Según los interaccionistas simbólicos, toda interacción y comunica-ción depende del uso de símbolos como
28
las palabras, los gestos, la ropa, el color de la piel, etcétera. La socialización implica la interiorización de
símbolos que están or-ganizados en torno al concepto de uno mismo para llenar de sentido la vida social. La
conciencia de si mismo se "adquiere asumiendo el rol del otro". Y es a través de la adopción del rol del otro
("los otros significativos"), como nos informamos sobre las expectativas que los demás tienen de nosotros.
Esto nos ayuda a deci-dir qué rol desempeñamos en una situación determinada. De forma si-milar aprendemos
lo que podemos esperar de él. Para orientarnos nos fijamos en los llamados grupos de referencia, y a medida
que atravesamos una serie de situaciones que nos confieren identidad, se dice que seguimos una carrera.
El iniciador, a través de la observación participante, de la tradición investigadora de la rama interaccionista
fue Robert Park, quien ha influido en Everett Hughes. Este autor adopta el estudio de las ocupaciones como
su origen.
El interés del enfoque de Hughes se dirige hacia la forma en que el individuo afronta o se adapta a esos
problemas, y los relaciona con el de mante-ner su identidad. Hughes animó a sus alumnos a concentrarse en
los tipos de ocupaciones excén-tricas, sucias" o marginales, porque su estudio puede destacar factores de
interés general en la experiencia laboral. Se trata de factores que podríamos no advertir en tipos de trabajo
más convencionales, por ejemplo, la enorme importancia que las prostitutas confieren al grado de control que
ejercen sobre sus clientes a fin de mantener su autoestima. De este modo, se comprende mejor la tendencia
común de los mecánicos de coches a insistir en que las teorías de los conductores sobre los fallos de sus
vehículos nunca son correctas. La profesionalidad debe protegerse para defender el sentido de autoestima del
mecánico frente al cliente, de la misma manera que la prostituta mujer debe proteger su sentido de no
implicación emocional para defender la noción de "sí misma" y su autonomía personal frente al cliente.
La influencia de la escuela de Chicago sobre la sociología de las orga-nizaciones no se ha centrado en el área
de la organización industrial. Aún cuando la obra de Anselm Strauss sobre el "orden" en un hospital, así como
el estudio de Erving Goffman sobre las "instituciones totales" como las prisio-nes, los monasterios y los
hospitales psiquiátricos tienen implicaciones para las organizaciones del trabajo.
b) Etnometodología
La etnometodología niega cualquier realidad objetiva a los fenómenos sociales: afirma que las sociedades, las
estructuras sociales o las organizaciones no existen. Son concepciones en las cabezas de los miembros de la
sociedad. Por lo tanto, como apunta Bittner, deberíamos contemplar la idea de "la organización" como una
construcción de sentido común de la gente más que como un concepto científico.
La crítica de los etnometodologistas, entre principios y me-diados de los setenta, iba a propiciar que los
sociólogos fueran más sen-sibles que hasta entonces ante los peligros de convertir abstracciones conceptuales
como "sociedad", "clase", u "organización" en "cosas" de existencia concreta que tienen una vida propia fuera
de las mentes de la gente.
c) Discusión
El enfoque de la rama interaccionista no es psicologista, pero debemos preguntarnos si, al desviar la atención
de los conjuntos sociales, está minusvalorando la influencia de la interacción humana de esos procesos
históricos activos y de esas "estructuras" de poder e interés material que aportan el contexto al individuo y a
su rol social.
LA RAMA DE ACCIÓN SOCIAL DE WEBER
Este enfoque sociológico tiene en cuenta tanto la actividad significativa del indivi-duo como las cuestiones a
gran escala del cambio histórico y los conflic-tos políticos y económicos.
29
a) Max Weber
La obra y las ideas de Max Weber han sido frecuente-mente mal entendidas y mal representadas.
Al tratar de separar el análisis científico de la inter-pretación y defensa política, Weber reaccionaba frente a
los académicos contemporáneos que, según él, abusaban de su estatus académico. Su reacción frente al
pensamiento marxista de su tiempo no pretendía destruirlo sino sacar de él lo que fuera más útil para entender
el capitalismo moderno, al tiempo que compensaba su énfasis en factores materiales con consideraciones más
completas sobre el papel de la historia de las ideas, los agentes sociales y la cultura.
Weber definía la sociología como el estudio de la acción social. Su misión sería examinar las formas en que
las personas, a través de la atribución e inferencia de significados subjetivos, se influyen unas a otras y se
orientan, así, en sus acciones.
Para Weber, el concepto del "orden legítimo" es un modo de establecer modelos que el actor individual cree
que existen y a los que se puede ajustar. La interacción entre ideas e intereses es básica en la sociología de
Weber. El sociólogo, como primer paso de la investiga-ción, se propone conseguir una comprensión
interpretativa (verstehen) del comportamiento de los actores. A esto le sigue un segundo paso de análisis que
lleva a la explicación causal.
La vida social está caracterizada por conflictos, luchas y ejercicios de poder per-petuos. Los humanos se ven
como seres racionales que persiguen fines, pero no hay una relación directa entre sus esfuerzos y el orden
social re-sultante. Las acciones humanas tienen a menudo conse-cuencias no deseadas que pueden ser bastante
diferentes o incluso opues-tas a lo que se pretendía.
En La ética protestante y el espíritu del capitalismo vemos cómo las ideas desarrolladas por Lutero o Calvino,
hombres preocupados por los fines religiosos y espirituales, tenían la consecuencia no deseada de ayudar a
adoptar un espíritu de capitalis-mo" y una visión del mundo cada vez más racionalista, que condujo al
posterior socavamiento de las creencias religiosas.
Weber habla de una "afinidad selectiva" entre ideas e intere-ses: las personas tienden a escoger, desarrollar o
adoptar ideas que enca-jen con sus intereses materiales −en estos intereses a su vez influyen las ideas
disponibles en ese momento. Weber no sustituye los intereses materiales de Marx como una fuerza en la
historia por un énfasis igualmente parcial en las ideas, sino que mues-tra que los aspectos culturales o
subjetivos de la vida social tienen que contemplarse como socios igualitarios en cualquier esquema analítico.
Weber ve un proceso de racionalización subyacente en la historia oc-cidental. La búsqueda racional de un
provecho motiva el comportamiento laboral, y los es-fuerzos se coordinan cada vez más a través de medios
burocráticos. La gente usa cada vez más técnicas y medios de cálculo como medios para conseguir fines −la
división del trabajo, los conjuntos de normas, los métodos de la contabilidad, el dinero, la tecnología, etcétera.
No obs-tante, al darse una presencia constante de consecuencias no deseadas, éstas a menudo resultan no
llevar a las metas que se proponían.
Weber señala la superioridad potencial de la burocracia como medio administrativo (su racionalidad formal),
a la vez que era consciente de que podría tener aspectos que la hi-cieran materialmente irracional, hasta
amenazar la libertad individual.
El gran valor de la sociología de Weber es que su perspectiva nos per-mite tomar en cuenta al actor social
individual, a la vez que ver las ideas y acciones en el contexto de los vastos modelos políticos y dinámicos de
la historia.
Respecto de la investigación empírica, participa en los estudios de fábrica que precedieron a los de
30
Hawthorne. La "Introducción Metodológica" de Weber muestra una intención de estudiar los efec-tos de la
industria a gran escala sobre la "personalidad individual, la ca-rrera y el estilo de vida extra−ocupacional del
trabajador", tomando en consideración los valores éticos, sociales y culturales, así como la tradi-ción y las
circunstancias personales.
b) El enfoque de las orientaciones hacia el trabajo
Varios sociólogos británicos han aplicado una perspectiva weberiana a cuestiones in-dustriales. Destacan los
estudios del "trabajador opu-lento" realizados por Goldthorpe y Lockwood, que han aportado el concepto de
"orientación hacia el trabajo", una noción con un gran potencial de cara a la investigación de las conexiones
que se establecen entre las acciones en el lugar de trabajo y la comunidad exterior y la vida cultural de los
empleados.
c) Discusión
El reciente aumento del interés por el trabajo de Max Weber en la sociología del trabajo y de la industria, es
parte de un proceso en el que las investigaciones están alejándose cada vez más de la tradición orientada desde
las áreas de dirección empresarial que ha prevalecido durante medio siglo. El mismo proceso ha conducido a
despertar una atención creciente por el potencial analítico del pensamiento de Marx. Los escritos de Weber, en
términos analíticos, amplía más que rechaza la fuerza del pensamiento marxiano.
LA RAMA MARXIANA
Hasta hace poco, el pensamiento marxiano proporcionaba algo ante lo que los sociólogos reaccionaban, pero
que a la vez les inspiraba y les provocaba un deseo de conseguir o bien una alternativa o bien algo más sutil,
obje-tivo o socialmente aceptable. Sin embargo, en los últimos años, el pensa-miento marxiano ha
experimentado un renacimiento del interés dentro de la misma sociología, como parte de una reac-ción frente
a la tendencia a no ser crítica, cuando no a justificar el statu quo, y también una reacción frente a la tendencia
a limitar su atención hacia lo "social" en perjuicio de lo econó-mico y lo político.
a) Marx y Engels
Bajo las ideas de Karl Marx y Friedrich Engels subyace el supuesto de que los seres humanos llegan a la
plenitud de su humani-dad a través de su trabajo −un proceso esencialmente social. Ésta es la base del
"ma-terialismo" de Marx. Sin embargo, las condiciones en las que se realiza el trabajo marcan una diferencia
crucial en la medida en que el ser hu-mano se ve realizado. En el capitalismo, los trabajadores mantienen una
relación de desigualdad con el propietario del capital, a quien ellos venden su capacidad de trabajo. El patrón
necesita que los trabajadores trabajen más de lo que necesitarían trabajar para cubrir sus necesidades; esto es,
el capitalista extrae plusvalor y de esta manera explota a los trabajadores.
En un contexto capitalista, como los trabajadores no usan herramientas y materiales propios ni controlan los
métodos que aplican en su trabajo, no pueden alcanzar su auto−realización potencial. Están por tanto
alie-nados.
Marx sitúa estas ideas en un modelo histórico en que una forma de sociedad se desarrolla hasta un punto en
que es reemplazada por otra.
Según Marx, el modo en que se organiza la producción y las relaciones sociales que acompañan a esa
organización son los factores decisivos −ideas, cultura, ley y política son secundarios.
Su enfoque a menudo se describe como "materialismo dialéctico". La dialéctica opera en la historia a través
del crecimiento de una cosa a partir de otra, de modo que la nueva entra en conflicto con la vieja, llevando a
31
su derrocamiento. Así, la burguesía, podríamos decir; creó el proletariado pero, al hacerlo, creó la condición
para su propia destrucción.
Todos los que venden su capacidad de trabajo son, objetivamente, miembros del prole-tariado. Es, por tanto,
una "clase por si misma", pero sus integrantes no actúan como clase hasta que superan su "falsa conciencia" y
se dan cuenta de su interés común. El proletariado se convertirá en una "clase para sí misma" y alcanzará su
destino histórico a través de la crea-ción del socialismo.
La noción de contradicción en Marx: los esfuerzos de la burguesía aceleran su propia muerte.
b) Sociología industrial marxiana
Los conceptos marxianos clave de clase, explotación, procesos de tra-bajo y alienación han desempeñado un
papel cada vez más importante en la sociología del trabajo y de la industria desde los años sesenta.
El mayor impacto re-ciente de las ideas de Marx en la sociología industrial se ha producido gracias al uso de
su concepto del "proceso de trabajo" para desarrollar una perspectiva que combine intereses en el
comportamiento de los em-pleados, las relaciones industriales y las cuestiones de diseño y organiza-ción de
trabajo. Desde la publicación de la obra de Harry Braveman, Trabajo y capital monopolista, que se centra en
el proceso inherente al capitalismo mediante el cual los directivos diseñan y controlan las tareas de los
trabajadores de modo que puedan extraer un plusvalor del esfuerzo de los empleados que facilite la
acumulación del capital en beneficio de quienes los contratan.
c) Discusión
A pesar de que Marx quería unir teoría y práctica, los sociólogos pueden aplicar de todos modos buena parte
del valor analítico de Marx y el pensamiento marxiano sin aceptar necesaria-mente las evaluaciones marxistas
o sus programas de acción.
El mayor problema de los análisis marxistas desde el punto de vista de los que no comparten los valores
políticos marxistas es que se centran en los problemas de clase, explotación y cambios histó-ricos a gran
escala de los que se espera que surja un orden socialista en que haya satisfacción laboral, paz y prosperidad.
HACIA UNA SOCIOLOGÍA INTEGRADA DEL TRABAJO Y DE LA INDUSTRIA
El acercamiento de enfoques e ideas de las diferentes ramas de la sociología del trabajo y de la industria no
significa que "todo vale" y que cojamos "un poquito de aquí" y "un poqui-to de allá". Se necesita un marco de
trabajo que, además de tratar el conjunto de ideas desde diferentes tradiciones, trate también de conseguir una
coherencia y una consistencia interna.
Muchas de las aproximaciones teóricas han aportado una determinada concepción de la "naturaleza humana"
y de las necesidades humanas in-discutibles. No obstante, es mejor trabajar con una concepción de la
naturaleza humana que reconozca que las personas son, hasta cierto punto, lo que hacen de sí mismas. Los
seres humanos no son esencialmente agresivos o pací-ficos, cooperativos o conflictivos. Pueden tender hacia
cualquiera o todas estas características dependiendo de sus circunstancias materiales, políticas y culturales; y
tienen una posibilidad de elección de sus circunstancias.
Su cerebro, la capacidad de lenguaje y de pen-samiento abstracto posibilita crear con-cepciones de
alternativas. Hasta los instintos y las "necesida-des " más fuertes pueden suprimirse, canalizarse y soterrarse
bajo la cultura. La actividad humana, por tanto, tiene que entenderse en términos de una interacción entre las
facultades intelectuales humanas y las contingencias ambientales con las que se enfrentan.
32
Para los propósitos de la sociología es más apropiado considerar los problemas básicos que permiten la vida
social más que sobre la naturaleza hu-mana.
Existen ciertas necesidades mínimas, que se pueden reducir a dos tipos:
• Necesidades físicas de alimento, cobijo y similares;
• Una necesidad mental de en-contrar un sentido al mundo que les rodea.
De estas dos necesidades pode-mos derivar un modelo que reconozca dos problemas principales que deben
solucionarse:
• El problema de distribuir los escasos recursos;
• El problema de encontrar-le un sentido al mundo.
Hay, por tanto, problemas en el área de los inte-reses y problemas en el área de las ideas.
De entre los recursos de los que se disponen, algunos se valorarán más que otros y estas evaluaciones se
pondrán en común en los modelos de significado y apuntalarán la cultura emergente. Aquí vemos una
interacción dialéctica de lo material y lo mental al influir las ideas en los intereses y los intereses en las ideas.
Dado que los recursos de valor tienden a ser escasos, encontramos individuos que se integran en grupos de
coope-ración o coaliciones de interés, tanto para perseguir intereses materiales como para defenderse de otros
grupos en competencia.
Las ideologías de grupo son conjuntos de ideas que justifican las actividades del grupo. Los individuos
desempeñan un papel básico en este proceso, arti-culando intereses y colaborando en la organización al
facilitar la legiti-mación de la acción de grupo. Con el paso del tiempo, algunos grupos vencen a otros en la
competición por los escasos recursos, y el modelo que intentan consolidar nos proporciona las instituciones y
las ideas que constituyen la estructura social y la cultura, en las que se incluyen las instituciones políticas de
dominación y el modelo jerárquico de estratifica-ción social.
La situación en una sociedad en cualquier época es el resultado de la distribución del poder que prevalece en
aquel momento. Por poder se entiende la capacidad de cualquier grupo o individuo de afectar el resul-tado de
cualquier situación de modo que se consiga o se mantenga el ac-ceso a cualquier tipo de recursos que sean
escasos y preciados. Pero la situación nunca es completamente estable, dado que todas las estructuras sociales
son susceptibles de su-frir consecuencias no deseadas que puedan amenazar la estructuración de las metas que
se tenía intención de cumplir.
La característica definitoria de la perspectiva sociológica es que a la larga relaciona todo lo que estudia con el
modo en que está organizada la sociedad. La razón que sustenta la disciplina de la sociología es la de intentar
entender la naturaleza y las implicaciones de vivir en sociedades capitalistas industriales.
En el caso de los trabajadores manuales, a una visión de con-flicto de clases con un "ellos y nosotros" en
oposición.
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Las empresas se pueden clasificar por su actividad, por su finalidad, por la naturaleza de su capital, por la
composición del capital, por su tamaño y por su estructura legal:
Por su finalidad:
33
• Lucrativas !Las organizaciones lucrativas buscan beneficios económicos, se crean para producir bienes y
servicios rentables y están constituidas por personas que desean multiplicar su capital y obtener beneficioso
utilidades denominadas dividendos.
• No lucrativas !Son las que , no persiguen fines de lucro. Manejan recursos, obtienen beneficios pero no
obtienen utilidades.
Su finalidad es comúnmente asistencial, educativa, cultural, intelectual, social o recreativa sin fines utilitarios.
Por su actividad:
• Industriales !Son las que realizan actividades de transformación reciben insumos o materias primas y les
agregan valor, al incorporarles procesos.
La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformación.
• Comerciales ! Compra bienes o mercancías para la venta posterior.
Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores.
Agregan el valor de distribución o la disponibilidad.
• Agrícolas ! Ganaderas, de pesca o silvícolas, son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadería,
pesca o silvícolas.
• Servicios !Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo.
Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son
relación, negociación, comunicación. Un servicio es una idea, es una información o una asesoría.
Los servicios tienen tres características:
• Intangibles: No se pueden tocar.
• Heterogéneos: Varían porque se llevan acabo por persona.
• Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles.
Por la naturaleza de su capital:
• Privadas ! son constituidas y administradas por los particulares. Los empresarios son los que se encargan
de crear, sostener y acrecentar el patrimonio y los resultados de la empresa.
• Públicas ! Está determinada por las actividades que el estado se reserva para su administración. Son
organizaciones productivas que por su importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta. Estas
compañías han sido denominadas paraestatales, cuyo ejemplo mayor es Petróleos Mexicanos (PEMEX)
La empresa pública también comprende organizaciones que tienen una función social o asistencial, por
ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
• Mixtas
Por la composición de su capital:
• Nacional
• Extranjera
• Copartición
34
Por su tamaño:
Magnitud
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Ventas (SMGA)
Hasta 110
Entre 110 y 1115
Entre 1115 y 2010
Más de 2010
Empleados
Hasta 15
Hasta 100
Hasta 250
Más de 250
Pequeña empresa ! Negocios que tienen dueños y administración locales y con frecuencia, muy pocos
empleados que trabajan en una sola ubicación.
Por su estructura legal:
• Persona física ! Son todas las personas o individuos que poseen, por el hecho de serlo, obligaciones y
derechos de goce y ejercicio. Una persona física cuenta con:
•
• Nombre
• Domicilio
• Patrimonio
• Capacidad
• Nacionalidad
• Estado Civil
•
• Persona Moral ! Es un conjunto de personas físicas que tiene todas las características de una persona física
a excepción de estado civil. Se clasifican en:
• Mercantiles: tienen fines de lucro y pueden ser:
♦ S.A
♦ S.A. de C.V.
♦ S de R.L
♦ S de RI
♦ S Cooperativa entre otras
Civiles: no tienen fines de lucro y son:
♦ A.C
♦ S.C
Empresas de Franquicias:
Una empresa de franquicia es un modelo probado de negocio que se renta o vende a socios interesados en
invertir.
Las franquicias son una forma de crecimiento de un negocio que tiene éxito y considera que puede
multiplicarse con nuevos socios que respeten el concepto del negocio original.
35
Empresas maquiladoras:
Son una modalidad de negocio que desarrolla una actividad productiva con base en importaciones temporales
de insumos extranjeros.
La creación inicial de su creación fue disminuir la migración de mexicanos hacia Estados Unidos, por medio
de la creación de empleo en empresas extranjeras en territorio mexicano.
Empresa multinacional:
Adquieren fuerte presencia local mediante el reconocimiento de las diferentes nacionales en distintos países
del mundo. Estas compañías, aunque tienen una nación de origen, operan en otros territorios y buscan que
esos negocios sean Autosuficientes y con una marcada autonomía.
Sociedad de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en diversos países, pero que está controlada
desde una oficina central.
Empresa pluridivisional:
Una organización que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos.
Empresa Inteligente:
Organizaciones cuyo producto más importante es el conocimiento empacado como servicios valiosos.
Empresas Manufactureras:
Compra materia prima para transformarla en producto.
Empresas Globales:
Logran ventajas comparativas en costos mediante la centralización de sus operaciones.
Conciben el mundo entero como un solo mercado y deben adaptarse a las necesidades nacionales, locales e
internacionales.
Empresas Internacionales:
Difunden y adaptan en todo el mundo el conocimiento y la capacidad de la empresa matriz.
Transfieren y adaptan el conocimiento o la experiencia de la compañía matriz a los mercados extranjeros, la
cual retiene una influencia y control considerables, pero menor que el de una compañía global clásica.
Ejemplo de una Empresa como Sistema
TEORÍA GENERAL DE SISTEMA:
El punto de vista global desde el que se puede analizar todos los sistemas.
*Sistemas cerrados, no tienen interacción, son mecánicos o físicos.
*sistemas abiertos, biológicos o sociales. La Empresa es un sistema social abierto. La base del sistema social
36
son las personas que siguen una pautas para conseguir unos objetivos.
LA EMPRESA COMO SISTEMA.
Nos permite describir los funcionamientos y los problemas de la empresa. Denota y analiza las interrelaciones
de las personas.
Es un sistema abierto, artificial (diseñado por el hombre) y social (lo componen personas). Realiza una
función tecno−económica mediante maquinas, dinero, (transformar inputs en outputs). Función económica,
combina los factores de producción para conseguir valor añadido.
Resumido: Sistema socio−técnico.
Los sistemas abiertos reúnen una serie de propiedades:
• Principio de Isomorfismo, si tiene una estructura similar , si son iguales.
• Principio de la Globalidad, cualquier estimulo que afecta a una parte del sistema afecta a todo.
• Principio de Equifinalidad, puede conseguir la misma situación a partir de distintos caminos o puntos
de partida.
• Principio de Entropía Negativa, abierto, puede recibir más energía de la que consume. Se basa en un
principio físico.
• Principio de Sinergia, es el más importante, el todo es distinto a la suma de las partes. (equipo de
fútbol).
• Principio de Retroalimentación, (Ceepack), También importante, para saber porque un sistema se
puede mantener estable en el tiempo. Entrada de información para ajustar.
Todo sistema se puede descomponer en subsistemas, y cada subsistema se puede considerar como sistema.
Hay muchas clasificaciones de subsistemas entre otras:
La empresa se subdivide en, I+D, Calidad, RRHH...
Coordinar todos los subsistemas en busca de sinergia positiva (management).
ENFOQUE TRADICIONAL
Subsistemas Funcionales:
• Financiación
• Marketing
• Producción
• I+D
• RRHH
• ..........
• Managemet, coordinación de los distintos subsistemas funcionales buscando una sinergia positiva
ENFOQUE DE KAST Y ROSENZWEIZ.
La empresa es la integración y estructuración de las actividades humanas entorno a varias tecnologías que
afectan:
• Los tipos de entradas en la organización.
37
• La naturaleza de los procesos de transformación.
• Los productos que surgen del sistema.
El sistema social determina: la efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología.
SUBSISTEMAS
• De objetivos y valores.
• Técnico.
• Psicosocial.
• Estructural Organigrama.
• Administrativo. /actividad de todos los demás/.
ENFOQUE DE MÈLÉSE:
Descompone la empresa en subsistemas mediante una serie de niveles que actuando sobre el sistema físico,
(factores y materiales para desarrollar la actividad), hacen posible que la empresa realice las funciones
necesarias para lograr sus objetivos.
Sistema de Administración
• Nivel de explotación (asegura que la empresa funcione)
• Nivel de gestión. (controla la explotación y fija sus normas), diseñar (ejecución y procedimientos).
• Nivel de Evolución , asegurar la ejecución de los otros, hacia dónde tiene que ir la empresa, objetivo a
medio y largo plazo.
• Nivel de mutación, si la empresa se vende, se asocia, modificador de la empresa.
Sistema Físico
Productos
Medios físicos
Medios comerciales
Medios humanos
Explotación
Gestión
Evolución
Mutación
FACTOR ESTRATEGIA PARA EL SISTEMA DE LA EMPRESA.
Función. Diseño del puesto de trabajo.
Diseña la estructura organizativa de la empresa y dentro de ella diseña el perfil de los puestos de trabajo.
Quién va a desempeñarlo.
38
De selección.
Reclutamiento de personal y movilidad de los trabajadores dentro de la empresa.
Para la reclutación primero diseña el puesto de trabajo.
• Solicitud reclutamiento.
• Departamento empresa que solicita un determinado perfil.
• Analiza la demanda del departamento. Define el puesto.
• Prospección interna para ver si en la empresa hay alguien que encaja con ese perfil.
• Ubicación de la persona que está en la empresa o fuera.
Valorar
*El desempeño de una persona en su puesto.
*La puerta que abre un aumento de remuneración, abre puertas a una clase de motivación.
Remuneración.
Elemento clave y tiene relación con el comportamiento de los recursos que les permite rendir y comportarse
en la empresa. Compuesta por:
Pagos (coches,..)
En función de la promoción (una persona cambia de puesto y se enriquece aunque sea con más o menos
remuneración).
Planteamiento de las condiciones de trabajo.
Función de desarrollo.
Implica el diseño de programas de promoción y gestión de carreras por las cuales se compensará a los RR HH
Subsistemas Funcionales
• Subsistema de producción.
• Subsistema de marketing.
• Subsistema de financiación.
• Subsistema de I+D.
• Subsistema de RRHH
EL SUBSISTEMA DE MANAGEMENT
Coordinación y dirección. Llevará a la empresa en el medio socio−económico.
Tiene que estar al tanto del entorno, para prevenir.
Funciones: Integrar todos los elementos de la empresa, e integrar la empresa con el entorno.
Tareas específicas:
39
• Planificación
• Organización
• Dirigir
• Controlar
Subsistema de management y administración es el mismo.
Es el que sirve de guía a la empresa a través de las vicisitudes del medio socio económico.
Función General Integrar. (las distintas partes y elementos de la empresa entre sí y la empresa con su entorno.
Planificación Organización Dirección Control
1.Planificación.
• Previsión (Ver, intentar ver donde me conduce la situación actual de la empresa).
• Función de objetivos (teniendo en cuenta las previsiones, sobre gustos, donde voy a llegar, me planteo
unos objetivos).
• Planes para el logro de los objetivos (qué medidas tengo para alcanzar mis objetivos).
• Programación (en función del tiempo y los medios).
• Presupuestación (eso que me cuesta, la programación, versión financiera de la programación, a cada
plan asigno un presupuesto).
• Elaboración de procedimientos y normas (parte administrativa de la empresa, como se hace cada cosa
y normas de trabajo)
MINTZBERG:
*Planificación de resultados
(Que resultado quiero tener).
*Planificación de acciones
(Que tengo que hacer para
obtener esos resultados)
De qué me sirve el control si no tengo planificación o al revés.
*Estrategia Fijaremos estrategias para que la empresa que estaría en E esté donde queremos, E2 .Este se llama
GAP estratégico.
E2
E
E1
Planificación para que esté donde queremos en E2 en función de la previsión con el tiempo
2. Organización.
40
Establecer un orden interno que permita a la empresa ser un todo.
Integración de recursos
Planificación Planes Resultado
Recursos
Figura 1. Ciclo de integración de recursos.
Estructuración
Descripción de puestos de trabajo.
Especialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento.
Combinar materias y RRHH para formar una estructura formal de tareas y de autoridad.
Organigrama.
Representación gráfica de la jerarquía formal de la empresa. Puede tener distintas posibilidades según el tipo
de empresa. Nos sirve para coordinar diversas actividades:
Establecer un sistema común entre puestos y actividad
Que unidades o departamento comparten recursos
Crear un sistema de medidas para el rendimiento de las actividades
Estimula la comunicación informal dentro de la organización.
Hay dos formas de agrupación:
• Organización funcional (agrupa en unidades en función a lo que se desempeña) (distintas funciones
dentro de la empresa).
• Organización por productos a mercados (realizamos esa agrupación funcional de acuerdo a un
determinado mercado o producto).
Funcional
Dirección General
Eco−finan I+D Producción Comercial RRHH Aseguramiento Calidad
Producto o mercado
Dirección General
41
Mercado de Chorizo Mercado de sopas ó Producto A Producto B
3.Dirección
• Resolver conflictos entre los distinto departamentos.
• Liderar procesos de trabajo.
• Guiar, liderar y motivar los RRHH para conseguir los objetivos.
• Armonizar necesidades individuales con demandas de la empresa.
4.Control.
• Mediación y evaluación de resultados.
• Movimiento de la actividad organizativa en los límites permitido.
• Aseguramiento del proceso hacía objetivos: plan.
Actividades:
• Establecer sistemas de información
• Desarrollo de niveles (estándares).
• Medición de resultados (en base a los niveles standard).
• Emprender acciones correctivas
• Premio y recompensa (logro de objetivos).
KOONTZ.
SISTEMA DE CONTROL.
• A la medida de los planes, puestos y administradores.
• Ser objetiva y flexible.
Adaptarse en cada momento al clima de la organización.
• Ser económica
No se puede establecer en cada momento un sistema en la organización más costoso
• Ajustarse a la organización.
• Conducir a acciones conectoras (para que los planes tengan éxito).
SUBSISTEMAS FUNCIONALES.
Subsistema de Producción:
Aumento de la aptitud de los bienes para satisfacer necesidades humanas: producir es crear utilidad (petróleo).
Clasificaciones de los sistemas productivos:
• Procesos manuales (esfuerzo humano)
• Procesos mecánicos (factor humano y capital, maquinaria...)
• Procesos automáticos (no interviene o muy poco el factor humano)
• Proyecto: producción individualizada para un cliente determinado (proyecto Palacio de Congresos)
42
• Artesanal: taller de trabajo (gama de productos)
• Lotes: volumen de producción bajo y no esta standarizado.
• Masa: cadena de producción (grupo muy amplio)
• Continua: mayor que la anterior.
• Justo a tiempo: se efectúa dentro de una cadena de aprovisionamiento y distribución en un tiempo
concreto.
Diseño de subsistema de producción:
• Del producto
• Del proceso
• De la capacidad, dimensión y localización de la planta.
• De la distribución
Subsistema de Marketing:
Encargado de entender, planificar y ejecutar las actividades de intercambio y comercialización de bienes y
servicios.
Variables de la función de marketing:
• Decisiones sobre productos.
• Decisiones sobre precios
• Decisiones sobre distribución
• Decisiones sobre comunicación
(cuatro Pes en inglés)
Proceso histórico, la empresa se dedicaba a las cuestiones industriales y el cliente no tenía poder negociador, a
partir de los 70 comienza la era del marketing (liberación de mercados internos)
Unir la función de producción con cliente para satisfacer las necesidades: justiprecio.
• Qué cartera de productos, ciclo de vida, marca y envase son adecuados, posicionamiento en el mercado.
• Fijar métodos para poder venderlos, análisis precios mínimos.
• Elegir el canal, y la forma (venta directa, indirecta, filial, alquiler del canal de comercio a otro).
• Publicidad, promoción, fuerza de venta.
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Subsistema de financiación:
Busca fondos para desarrollar la actividad y distribuir entre distintas áreas o alternativas de inversión.
Activo: Capital en funcionamiento (el capital productivo), Fijo circulante.
43
Pasivo: Capital financiero (recursos que la empresa utilizado, para la adquisición del activo).
Funciones:
• Datos, la estructura financiera de la empresa.
• Captar los fondos ajenos que tengan menor coste.
• Política de dividendo y autofinanciación.
• Gestionar la liquidación.
• Evolución de la demanda de la empresa.
• Alternativas de inversión.
• Priorizar inversiones.
Subsistema de I+D:
Aplicación de conocimientos, científicos y técnicos a la concepción y/o desarrollo de productos y procesos
productivos.
Diferente en grandes empresas que en pequeñas, estas últimas necesitan subvenciones o asociarse.
Subsistema de RR HH:
• Sistema de comportamiento.
• Sistema de motivación
• Sistema de comunicación.
• Sistema de liderazgo.
SISTEMA
OBJETIVO
Productividad
BUSCA...
Resultado del proceso económico
Rentabilidad
Aumento de riqueza, (renta obtenida y valor invertido)
Eficiencia: Definición incluyendo calidad.
Técnico
Dirección
RR HH
Cultural
Eficiencia directiva
Satisfacción individual
Eficiencia global
Eficacia; grado de cumplimiento de los objetivos
Motivación, grado de participación (incentivos.
Valores y normas que permiten la adaptación permanente.
ENFOQUE DE BUENO, CRUZ Y DURÁN (1981)
• Subsistema de Explotación.
• Aprovisionamiento: los factores de producción se transforman en...
• Producción y después pasan...
• Distribución y comercialización
• Subsistema de ciclo de capital.
2.1 Financiación
• Inversión
• Subsistemas directivos (dirección y gestión)
• Planificación y control.
• Información y comunicación.
44
AREA DE CONOCIMIENTO
SUBSISTEMAS EMPRESARIALES
Organización de empresas
• Subsistemas directivos
• Subsistemas ciclo de explotación
(aprovisionamientos y producción).
Comercialización e investigación de mercados
• Subsistema de explotación. (Distribución y
comercialización)
Economía financiera y contabilidad
• Subsistema del ciclo de capital.
Bibliografía
• Juan Gerardo Garza Treviño. Administración Contemporanea, Mc. Graw Hill, 2da Edición. México.
1999.
• Stoner, Freeman, Gilbert. Administración, Prentice Hall, 6ta Edición. México. 1996.
• Watson, Tony. Herder 1997
• Trabajo y sociedad − http://www.politicasuned.net/
• Introducción a los sistemas de información − http://www.monografias.com
• R. F. García Tuñon − C. M. Pastoriza − C. A. Tomassino Sistemas de información 2ª Edición − 1993
Hoja Nº 1
Proceso de transformación
Productos
Servicios
Resultados
Entorno
Dividendos
Impuestos
Información
Datos
Dinero
Trabajo
Energía
45
Entorno
Tecnología
Bienes de Equipo
Materiales
Regularización
Control
Subsistema Ambiental
Subsistema
Objetivos y
valores
Subsistima
Técnico
Subsistema
Administra−tivo
Subsistema
Estructural
Subsistema
Spicosocial
COMPETIDORES
Empresa
C.Oferta
NECESIDADES DE
CLIENTES
MERCADO DE CONSUMIDORES
CURVA DE DEMANDA
ENTORNO
46
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
CONTABILIZACIÓN
INFORMACIÓN Y COMERCIO
APROVISIONAMIENTO
PRODUCCIÓN
FINANCIACIÓN
INVERSIÓN
D
I
SC
TO
RM
IE
BYR
RC
UI
CA
IL
Ó
N
CICLO DE EXPLOTACIÓN
SISTEMA
FISICO
CICLO DE CAPITAL
47