ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE
ADIDAS Y PUMA
Juan Sebastián Rojas Rodríguez
Ensayo para optar al título de:
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C. 2013
Introducción
La Responsabilidad Social Empresarial RSE, también llamada Responsabilidad
Social Corporativa RSC, proviene no solo como iniciativa de las empresas como tal,
sino también de las exigencias de quienes la constituyen: proveedores, consumidores,
inversionistas y población externa a ella hoy conocidos como stakeholders,
beneficiándose de un apoyo empresarial que permite mejorar las condiciones de vida,
desde una perspectiva del sector deportivo, en el que se incluyan aspectos sociales,
económicos ambientales, culturales, laborales, entre otros.
verdaderamente
se
puede
incrementar
su
valor
propio
Y es así, como
como
empresa,
transformándose en una práctica necesaria en términos de competencia que
contribuye al cumplimiento del objeto social.
El cumplimiento de la responsabilidad por parte de cada organización es un
compromiso ético, moral y social pues es desde el cumplimiento de ésta, como se
contribuye al fortalecimiento y/o recuperación del tejido social y a la construcción de
lo que se conoce como capital social.
Hasta hace pocos años las empresas deportivas han comenzado a diseñar
estrategias de RSE que abarquen principalmente el área ambiental, y en al caso de
Adidas1 y Puma transformando sus prendas deportivas, remplazando sus insumos por
materiales que minimicen los riesgos que hoy en día indirectamente afectan al
consumidor y al medio ambiente.
Desde esta mirada deportiva, en el presente documento se pretende Analizar las
prácticas de RSE de las empresas Adidas y Puma en Colombia oportunas para el
mejoramiento empresarial desde una mirada ambiental, haciendo distinción entre lo
que se puede convertir en una ventaja o una desventaja desde el
concepto de
Responsabilidad Social Empresarial contemporáneo.
1
En el presente trabajo se hará uso con mayúscula inicial haciendo referencia a nombre propio en el
caso de ADIDAS Colombia
2. La responsabilidad social empresarial
2.1
Antecedentes de la RSE
La Responsabilidad Social Empresarial -RSE- actualmente se ha convertido en el
tema principal de los discursos empresariales, gubernamentales e incluso
multilaterales, enfocándose en mostrarse como una innovadora estrategia de
competitividad en el campo organizacional y empresarial; enfoque que a partir de los
años 90 se introdujo en el contexto latinoamericano. La RSE ha pasado de una
posición radical como la “friedmaniana”, donde la preocupación se centraba en las
responsabilidades jurídicas y económicas de la empresa, al altruismo y la filantropía
empresarial, hasta la creación del management, conocida por algunos investigadores
como “actuación social de la empresa” (Ariza, Gómez & León 2008).
Para hablar de su origen, algunos lo sitúan en EEUU en los años 70, cuando
aparece el término “Responsabilidad Social Corporativa” (RSC), otros, en Alemania,
en los tiempos de la posguerra o lo largo del siglo XIX y principios del XX en países
como Inglaterra, por grupos de empresarios que se preocuparon por aspectos más allá
de lo económico, asumiendo responsabilidades de tipo social (Expósito, 2008).
En los años 70 inicia el proceso de la consolidación de la Responsabilidad Social
Empresarial convirtiéndose en la respuesta adecuada para las presiones sociales en
las sociedades industrializadas, que fueron prácticas que en un primer momento era
de carácter voluntario y tenían como fin mejorar la imagen corporativa y que ahora
se ha convertido en una estrategia financiera que atiende las dinámicas de
organismos multilaterales (Carbal, 2009).
Sobre los años 70 la RSC se extiende de EEUU a Europa, siendo una práctica
común entre las grandes corporaciones. La preocupación por este comportamiento
empresarial fue más alta en el viejo continente, como lo demuestra la introducción de
leyes en Francia relacionadas con la presentación de informes sociales corporativos.
Sin embargo, cuando llegó la ideología neoliberal en la década de los 80, la RSC
tuvo una caída casi total gracias al creciente poder de las nuevas corporaciones
permitiendo la aparición de un nuevo concepto que enfocaba principalmente la crisis
medioambiental en el contexto global, “Desarrollo Sostenible”, que promovió el
resurgimiento de la RSE como estrategia para alcanzar la sostenibilidad (Expósito,
2008).
Actualmente en Europa se consolidan propuestas fuertes en torno a la ética
empresarial, la responsabilidad social, a la gerencia social y a la economía solidaria
con aportes e investigaciones muy concretas, lo que muestra que no solo responden
al entorno como tal, sino que, contribuyen desde las mismas organizaciones al
desarrollo de su propia responsabilidad social empresarial, enfatizando los procesos
cognitivos de los individuos que la componen. Por otro lado en América Latina, el
tema ético de las empresas en su papel frente a la sociedad comienza desde hace muy
poco; desde 1980 al tiempo actual el término de Responsabilidad Social Empresarial
RSE madura el sentido de salvaguarda de la cultura, el respeto por las minorías y la
integridad humana, se le atribuye a la corporación una tarea frente a lo social,
cultural y ambiental, advirtiendo el impacto en las organizaciones y su compromiso
con el equilibrio social (Yepes, 2007).
De esta manera es como cobran sentido las terminologías de capital social,
cultura y humano apareciendo la ética en escenarios de las relaciones comerciales
como un indicador fundamental en las negociaciones vinculándose a la terminología
de sostenibilidad.
2.2
Concepto de RSE
Es difícil establecer los orígenes de este concepto, dada la diversidad de opiniones de
los investigadores al respecto, el concepto ha evolucionado tomando diferentes
significados en el tiempo, atendiendo a transformaciones sociales y a las respuestas
por parte de las organizaciones a las nuevas peticiones sociales (Ariza, 2008)
De acuerdo con Carbal, (2009) se puede decir que el concepto de responsabilidad
social empresarial, tiene su origen en dos aspectos fundamentales: primero, la toma
de conciencia por parte de los trabajadores en torno a la defensa de sus derechos, a
finales del siglo XIX, lo que los llevo a presionar en pro de sus libertades y el
mejoramiento de su calidad de vida, y segundo, la toma de conciencia, en los años
60, por parte de la sociedad civil respecto al estado del medio ambiente y los
recursos naturales. Lo cual llevó a la sociedad a presionar al sector empresarial para
que replanteara su comportamiento.
Según Yepes (2007) se puede destacar que desde la aparición a finales de los
años 70 de la teoría de los stakeholders, que fue utilizada originalmente por Merton,
quien se refería en primera instancia a los sectores sociales que las empresas deben
tener en cuenta para poder funcionar (Weiss, 2003); en el área académica, la RSE ha
evolucionado, destacando tres momentos diferentes, bajo las concepciones asumidas
en las últimas décadas: un primer momento, está basado en los planteamientos del
premio nobel Milton Friedman, quien argumenta que: “En una economía libre, solo
hay una única responsabilidad social de los negocios: usar sus recursos e
involucrarse en actividades direccionadas en aumentar sus ganancias, siempre y
cuando se mantenga en una competencia abierta y libre, sin decepción ni fraude”
(Friedman, 1970), esta propuesta se construye a partir de una responsabilidad social
en una economía de libre mercado, donde se privilegia la propiedad privada, entre
otros aspectos (Jiménez, 2008).
2.3
Actores de la RSE (stakeholders)
Los actores involucrados en la RSE, conocidos como stakeholders, son
fundamentales al desarrollar las pautas de la RSE de una empresa. Estos stakeholders
incluyen a los empleados, accionistas, clientes, proveedores, gobiernos, grupos de
interés, comunidades, y hasta al vecino, según este afecte o sea afectado por la
actividad de la empresa. Es decir, los stakeholders son todos los actores que
interactúan en la sociedad global, pero los protagonistas en el caso de cada empresa
varían según su actividad y operación. Podrían encontrarse en primer lugar: El poder
que es considerado como el grado en que los individuos o grupos son capaces de
convencer, inducir o coaccionar a otros a seguir ciertas líneas de conducta y de
acuerdo con sus expectativas influir en las estrategias de la organización (Jhonson y
Scholes, 2000). Por este motivo, se puede concretar el origen del poder de los
stakeholders de acuerdo con la disposición o la posibilidad de obtener por parte de
un actor social de recursos coercitivos (fuerza, física, armas), recursos utilitarios
(tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas,) y recursos simbólicos
(prestigio, estima, carisma) que le permiten imponer su voluntad a otros en una
relación (Etzioni, 1964). En segundo lugar la legitimidad es entendida como la
percepción generalizada de las acciones de un stakeholders son deseables o
apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construido de normas, valores,
creencias y definiciones (Suchman 1995). Esta definición implica que la legitimidad
es un bien común deseable, es un concepto amplio, no se trata de una mera
percepción, y puede ser definida y negociada de modo diferente en los distintos
niveles sociales de la organización (Fernandez, Garcia, Quintás, 2007)
Así la legitimidad puede ser medida según la atribución del grado de
deseabilidad de las acciones del stakeholders, tanto para la organización (legitimidad
microsocial) como para las sociedades como un todo (legitimidad macrosocial). La
legitimidad está justificada sobre bases éticas, de modo que si los stakeholders tienen
intereses legítimos en la organización estos deben ser considerados como un fin de
la propia organización. En tercer lugar la urgencia añade dinamismo en la
identificación de los stakeholders; Mietchell, Agle y Wood (1997) afirman que los
atributos de poder de poder y legitimidad se consideran necesarios en la
identificación pero no consideran la dinámica de las interrelaciones entre la dirección
y el stakeholders. En cuarto lugar la durabilidad se puede considerar ya que este
puede hacer entender y predecir la actitud de la mayor parte de los stakeholders en
un futuro, además de ser, en algunas ocasiones, el origen de que unos stakeholders
dominen sobre otros, siendo un atributo común entre stakeholders como son los
accionistas, los clientes, o los proveedores, entre otros.
2.4
Estrategias genéricas de RSE
Las estrategias de RSE toman como punto de partida las demandas de diversos
grupos de interés y la búsqueda de resultados en lo que se denomina “la triple línea
básica”, mediante sistemas de gestión integrales mostrando resultados económicos,
sociales y medioambientales. Esto necesita de mecanismos de innovación y mejora
continua de las relaciones con cada grupo con el que se interactúa, donde la empresa
prioriza tres procesos principales: la inspiración o institucionalización de una visión
de prácticas responsables a lo largo de la empresa; la integración de la
responsabilidad en las estrategias corporativas, la formación de los recursos humanos
y los sistemas de gestión y, finalmente, el aprendizaje a partir de estas experiencias
(Vives, 2011)
Para Yepes (2007) aunque las estrategias para implementar la responsabilidad
social son variadas y dependen de la actividad productiva de la compañía y de las
expectativas de los grupos de interés o la creatividad con que se planteen las
acciones, el London Benchmarking Group Model propone tres estrategias genéricas
que pueden servir como modelo:
1. Acciones en la cadena del negocio: se refiere a la influencia económica que la
empresa tiene en la cadena, tales como su impacto a los proveedores,
contratistas y clientes.
2. Políticas y prácticas de negocio básicas: estas serían las operaciones que
afectan a cada uno de los stakeholders (consumidores, empleados y medio
ambiente, código para los empleados, accionistas entre otros).
3. Involucramiento con la comunidad: tales como las contribuciones a través de
las asociaciones con organizaciones comunitarias y caritativas. Iniciativas
comerciales, inversión de la comunidad y donaciones.
Figura1. Estrategias de Responsabilidad Social Empresarial, Yepes,. (2007)
Sin embargo y conforme a las tendencias mundiales que a partir de la evidencia
empírica han permitido incrementar los resultados económicos, sociales y
ambientales de las prácticas empresariales.
1.
Mercados base de pirámide: la define (Prahalad, 2005) como “la atención a
mercados de estratos bajos y subnormales” que está compuesta por millones
de personas que viven en la extrema pobreza o en la base de la pirámide.
Estos mercados tradicionalmente por su nula capacidad de pago se convierten
en nichos valiosos no solo para los resultados financieros de la empresa sino
para los sociales, ya que satisfacen necesidades de poblaciones de mucha
carencia, y proporcionan, con un bajo nivel de competencia y una estrategia
de infraestructura adecuada, rentable y de posicionamiento para la compañía.
2. Cadena de abastecimiento: se refiere a acciones de integración con los actores
que hacen parte de la cadena de valor del negocio; en la mayoría de los casos
estos actores son los proveedores o los distribuidores, los cuales se
caracterizan por ser empresas micro, pequeñas o medianas, incluso pequeñas
organizaciones sociales o personas naturales, las cuales reciben algún tipo de
apoyo de la empresa que aplica esta estrategia, mejoran su desempeño,
potencian su crecimiento.
Esta estrategia mejora el desempeño de la empresa proporcionalmente al
incremento de la productividad y eficacia de sus proveedores y /o
distribuidores, ayuda a garantizar la obtención de algunas acreditaciones o
requisitos paralegales que son cada vez más utilizados en el comercio
internacional y que exigen un determinado tipo de práctica en toda la cadena
de abastecimiento y no solo en la empresa que realiza la negociación. Al
mismo tiempo esta práctica puede generar empleo directo e indirecto en toda
la cadena, promueve la creación de nuevas empresas y genera riqueza en las
regiones en donde tienen su área de influencia.
3. Clusters de RSE: la creación de estos grupos fomenta la estandarización de
prácticas responsables entre sus integrantes y la definición tanto de los
beneficios internos como sociales y/o ambientales.
Aunque existen varios tipos de clusters los actores podrían colaborar o
responder colectivamente a las demandas corporativas particulares de la
sociedad.
4. Marketing socialmente responsable: diseño, propuesta en práctica y el control
de programas que tienen como objetivo promover una idea o practica social
en una determinada comunidad.
3. Global Reporting Initiative (GRI) de Adidas y Puma
Hoy en día, son muchas las organizaciones que desean relacionar sus intereses
privados con el desarrollo global sustentable (Barnett, 2007), incluyendo
producción limpia, uso responsable de los recursos o flujo de información
transparente hacia el consumidor, siendo todos estos, temas relevantes en la
gestión actual (Nurn & Tan, 2010). Gracias a esto muchas empresas en la
actualidad buscan mostrar sus resultados financieros y adicionales a ello
explicitar periódicamente la manera en la que realizan sus negocios. Los reportes
utilizados durante algunos años como el: Balance Social Anual (IDEA)2,
directrices de Global Compact (ONU)3; son reportes que presentan una alta
heterogeneidad en su estructura lo que ha generado problemática al no poder
realizar comparaciones continuas con diferentes empresas y países que se
dediquen a la misma área empresarial (Cancino del Castillo & Colorado, 2013).
De esta manera así como se presentan los estados financieros también se incluya
en el reporte de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) la aplicación de un
estándar ampliamente aceptado.
La organización Global Reporting Initiative (GRI)4 nació en el año de 1997
teniendo por un lado, como misión, mejorar la calidad, el rigor y la utilidad de los
2
El Balance Social es resultado de un proceso que se inicia con un diagnóstico de la gestión de la
empresa, pasa por planificación implementación y evaluación de acciones y resulta en un
documento que revela al público los resultados que ella logro y las metas que se propone para el
ciclo siguiente.
3
El Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact) es una iniciativa internacional que
promueve implementar 10 Principios universalmente aceptados en las áreas de Derechos Humanos,
Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción en las actividades y la estrategia de
negocio de las empresas. Con más 10.000 entidades firmantes en más de 130 países, es la mayor
iniciativa voluntaria de responsabilidad social empresarial en el mundo.
4
Tiene como lengua oficial el inglés pero en este documento se retroalimentarán los aspectos más
generales usando el idioma español.
reportes de sostenibilidad para que pudiesen alcanzar un nivel semejante al de los
reportes de financiación, y por otro lado, la visión, que es dar a conocer la
información sobre el desempeño económico, ambiental y social de las
organizaciones convirtiéndose en una rutina periódica a nivel mundial. El GRI
fue creado por la convocatoria de la Coalición de Economías y Responsabilidad
del Medio Ambiente (CERES) y el programa de Medio Ambiente de Las
Naciones Unidas (PNUMA). Desde si llegada la organización ha elaborado tres
guías para la realización de informes de sostenibilidad (GRI, 2006).
Principios para elaborar reportes GRI
Los informes que se realizan bajo los criterios que estable el GRI está basado
en cuatro principios que determina los indicadores sobre los cuales las
organizaciones deberían informar. Dentro de estos se encuentra: (1) la
materialidad que son todos aquellos aspectos que reflejan impactos
significativos, ambientales, sociales, y económicos de la organización o todos los
que puedan llegar a ejercer influencias en las evaluaciones y decisiones de los
respectivos grupos de interés; (2) la participación especialmente de sus grupos de
interés, siendo la empresa directa responsable de identificarlos y posteriormente
dejar plasmado en el reporte si en realidad se ha satisfecho las necesidades o
expectativas de los grupos; (3) la sostenibilidad en al cual debe preguntarse
acerca de la forma en que la sostenibilidad puede ser un aporte para la
organización o de qué manera podría contribuir al futuro; y por último el (4) la
exhaustividad que requiere profundidad total sobre sus indicadores y cobertura
que reflejen impactos sociales, económicos y ambientales de una manera
significativa, que permita que los grupos de interés puedan evaluar de mejor
forma el desempeño de la empresa (Cancino Del Castillo & Coronado, 2013).
En el caso de Adidas y Puma no existe GRI para ninguna de las dos empresas en
la actualidad pero de acuerdo a su informe empresarial anual dónde se mencionan
varios de los indicadores que menciona el GRI para su correspondiente
realización se llevó a cabo un primer piloto de intento para cada una de las
empresas, dejando en evidencia su construcción valida a partir de los documentos
que contiene la información y más para su elaboración correspondiente.
GRI y su relación en Adidas y Puma
Nombre de la empresa
Adidas
Puma
Cumplimentada por
Sebastián Rojas Rodríguez
Sebastián Rojas Rodríguez
Distributor Manager
Distributor Manager
juan.rojas@adidas.com
juan.rojas@adidas.com
3017965300
3017965300
2.1 Nombre de la organización
Adidas
Puma
2.2 Principales marcas, productos y/o servicios
Como lo mención adidas group, 2012 la PUMA es una de las compañías líderes
marca está dividida en 4 estilos de ropa:

Adidas Originals dedicado a la ropa que diseña y desarrolla calzado, prendas
de
vestir
(pantalones,
camisetas, etc.).

en el estilo de vida deportivo del mundo
suéteres, de
vestir
y
accesorios.
Se
ha
comprometido a trabajar de manera que
Adidas Performance: dedicado a contribuyan al mundo a través de
toda clase de indumentaria deportiva creatividad, sostenibilidad y paz, y se
(Camisetas, medias, botines, pelotas, mantiene fiel a los principios de justicia,
honestidad, positivismo y creatividad en
etc.

Adidas Style: es la combinación las decisiones tomadas
y acciones
entre Adidas Originals y Adidas realizadas. PUMA comienza en el
Performance, el logo está formado deporte y termina en la moda. Su
por tres tiras horizontales.

rendimiento deportivo y las etiquetas de
Adidas Golf: dedicado a toda clase estilo de vida incluyen categorías como
de ropa para este deporte (bermudas el fútbol, correr, el automovilismo, golf
pantalones,
camisetas,
medias, pelotas, etc.)
zapatos, y vela. Sport Fashion presenta
colaboraciones
con
marcas
de
Entre sus productos de marcas se diseñadores famosos como Alexander
encuentra
la
de
los
siguientes McQueen, Mihara Yasuhiro y. El Grupo
diseñadores:
PUMA es propietario de las marcas
PUMA, Cobra Golf y Tretorn (PUMA,

Stella McCartney

Jeremy Scott

Paul McCartney

Mariale Scott

Porsche
2012).
2.3 Estructura operativa de la organización, incluidas las principales divisiones,
entidades operativas, filiales y negocios conjuntos
Información inhabilitada por la empresa
SOSTENIBILIDAD
(Estructura
de
gobierno)
El máximo órgano de gobierno de
PUMA en términos de sostenibilidad es
la sostenibilidad Comité a nivel SE
consiste en Fran- Cois-Henry Pinault
(Presidente y Director General Directora
PPR SA), Jochen Zeitz (Jefe Sus- bilidad
Oficial PPR SA, hasta octubre 2012) y
Bernd Illig (empleado representante de
PUMA SE). Este comité se reúne
trimestralmente
para
supervisar
el
progreso de PUMA en contra de los
objetivos de sostenibilidad (PUMA,
2012).
2.4 Localización de la sede principal de la organización en Colombia
Av Cll 100 # 19 54 P- 8
Bogotá,
Cundinamarca,
(11001000)
(57) (1) 6339000
91074 Herzogenaurach GERMANY
Colombia
2.5 Número de países en los que opera la organización y nombre de los países
en los que desarrolla actividades significativas o los que sean relevantes
específicamente con respecto a los aspectos de sostenibilidad tratados en la
memoria.
Asia: Australia (4), Bangladesh (3), Tiene su sede en Herzogenaurach /
Cambodia (16), China (289), Hong Kong Alemania, Boston, Londres y Hong
(1),
India (33), Indonesia (61), Japan Kong.
Los
países
con
actividades
(63), Korea (42), Malaysia (5), New Zealand significativas son los siguientes: China
(1) Pakistan (9), Philippines (17), Singapore 174, India 36, Vietnam 34, South Korea
(1), Sri Lanka (4), Taiwan (34), Thailand
(31), Vietnam (73) (adidas group, 2012).
12, Turkey 13, Banladesh 11, Cambodia
11, Argentina 8, otras ciudades 52
(PUMA, 2012).
2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica.
Sociedad anónima (adidas group, 2012).
Sociedad anónima
2.7 Mercados servidos (incluyendo el desglose geográfico, los sectores que
abastece y los tipos de clientes/beneficiarios).
Es
una
compañía
multinacional En
general,
las
actividades
de
fabricante de calzado y ropa deportiva, adquisición de gato Mundial incluye la
cuya sede central se encuentra en colaboración
Herzogenaurach,
Alemania.
con
más
de
150
También proveedores en 32 países, con el 89% del
produce otros productos como bolsos, volumen total de compras en el mercado
camisetas,
relojes,
lentes
y
otros asiático (APAC), seguida de la región
productos relacionados con el deporte y EMEA
(Europa,
Oriente
Medio
y
la ropa, sus ventas se dividen al por África) con el 6% y el Américas (Norte,
mayor y al detal. Le distribuye a veinte la
participación
de
china,
por
el
países de Asia, quince países de América contrario, se redujo en casi 4 puntos
y treinta en Europa.
Su clientes se porcentuales (PUMA, 2012).
clasifican en directos e indirectos (adidas
group, 2012).
2.8 Dimensiones de la organización informante, incluido: número de
empleados, ventas netas (para organizaciones del sector privado) o ingresos
netos (para organizaciones del sector público), capitalización total, desglosada
en términos de deuda y patrimonio neto (para organizaciones del sector
privado) y cantidad de productos o servicios prestados.
Se desconocen estos datos, puesto que Número de empleados: en promedio son
no se incluyen en los reportes anuales 10.935
que realiza la empresa de Adidas y por En la fecha de cierre del balance,
ende este dato no resulta con precisión suscrito de capital ascendió a 38,6
millones € y se dividió en 15.082.464
en ningún sentido.
acciones sin valor nominal. a partir de la
fecha de cierre del balance, la Compañía
celebró
143.185
acciones
propias
(PUMA, 2012).
2.9 Cambios significativos durante el periodo cubierto por la memoria en el
tamaño, estructura y propiedad de la organización, incluidos: La localización
de las actividades o cambios producidos en las mismas, aperturas, cierres y
ampliación de instalaciones; y cambios en la estructura del capital social y de
otros tipos de capital, mantenimiento del mismo y operaciones de modificación
del capital (para organizaciones del sector privado)
En
2012,
logró
incrementar Usain Bolt y nuestra pista de Jamaica y
sustancialmente el número de fábricas atletas de campo volvió a ser noticia en
con 3C-calificación (bien) o mejor - un los Juegos Olímpicos de Verano en
aumento del 19% - del 39% en 2011 al Londres y emocionados espectadores de
58% en 2012. También han sido capaces todo el mundo con sus actuaciones
de aumentar el número de proveedores sobresalientes.
Fuera
de autogobierno (4C y 5C), del 11% en deportivo,
mantuvo
se
del
un
ámbito
énfasis
2011 al 15% en 2012. Estos son los constante en los desafíos: Han ampliado
proveedores que están lo suficientemente el grupo-programa de transformación y
motivados
y
bien
informado
para se incluyeron un programa de reducción
gestionar proactivamente su desempeño de costos como un medio para seguir
social y ambiental (adidas group, 2012).
generando
crecimiento
rentable
y
sostenible en curso. A pesar de un clima
económico débil en el mercado, han
sido, sin embargo capaz de aumentar las
ventas de manera significativa (PUMA,
2012).
2.10 Premios y distinciones recibidos durante el periodo informativo
La participación en el programa de Al igual que en años anteriores, PUMA
fomento de la capacidad del Grupo trabajaron juntos con un número de
adidas en Indonesia fue de gran ayuda analistas
en
materia
de
sus-
para adidas. Recibieron conocimientos y sostenibilidad e inversión socialmente
orientaciones de prácticas para mejorar responsable. Al hacerlo, PUMA se
el programa de cumplimiento de la mantuvo en la lista en la FTSE4Good y
fábrica. Como resultado, en 2012, han el DOW JONES la Sostenibilidad Índice
conseguido mejorar la calificación KPI dad, además de ganar varios premios y
de 3C en 4C, y lograr la meta de muchos reconocimientos
años para convertirse en una fábrica de
autogobierno (adidas group, 2012).
4.1 La estructura de gobierno de la organización, incluyendo los comités del
máximo órgano de gobierno responsable de tareas tales como la definición de la
estrategia o la supervisión de la organización.
La
estructura
de
gobierno
está Según el reporte de PUMA, 2012 la
conformada por grandes cantidades de estructura de gobierno principal es:
empleados
que
no
podrán
ser Bernd Illig (Representante de los
mencionados en este espacio y que trabajadores) Bechhofen, Alemania
tampoco cuentan con una mención en el Especialista IT usuario y del sistema
informe de reporte 2012 de adidas que Soporte de PUMA SE, Martín Koppel
permita mencionar la estructura general (Representante de los trabajadores)
de la empresa.
Weisendorf, Alemania Administrador de
TI Microsoft Sistemas de PUMA SE,
Victor Fernandes (Representante de los
trabajadores) Estrasburgo, Francia hasta
el 24 de abril 2012 Software Developer
del PUMA Francia, Chico Buzzard
(Representante de los trabajadores) West
Kirby, Reino Unido de 24 de abril 2012
Key Account Manager (Sales) de PUMA
United Kingdom Ltd
4.2 Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de gobierno ocupa
también un cargo ejecutivo (y, de ser así, su función dentro de la dirección de la
organización y las razones que la justifiquen).
Esta información es de confidencialidad El máximo órgano de gobierno de
de la empresa y como estudiante PUMA en términos de sostenibilidad es
universitario no es de acceso viable este el Comité de Sostenibilidad a nivel SE
tipo de información, por lo que en el formado por François- Henry Pinault (
presente trabajo no se mencionaran más presidente y director general de PPR SA
que aspectos generales de la empresa.
) , Jochen Zeitz (Chief Sustainability
Oficial PPR SA , hasta octubre de 2012)
y Bernd Illig ( empleado representante
de PUMA SE). Este comité se reúne
cada tres meses para supervisar el
progreso de PUMA en contra de
nuestros objetivos de sostenibilidad.
Gestión de la sostenibilidad PUMA con
el apoyo de un Consejo Asesor de
Sostenibilidad externa, que se reúne dos
veces al año (PUMA, 2012).
4.3 En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva unitaria, se
indicará el número de miembros del máximo órgano de gobierno que sean
independientes o no ejecutivos
Información no registrada
Información no registrada
4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar
recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno.
Tanto
los
socios
como
empleados PUMA respeta la privacidad y la
disponen de las siguientes vías de dignidad de los empleados. Es por eso
comunicación con la Dirección: contacto que sólo se recoge y se mantiene la
direct,
mensajería
interna,
teléfono, información del empleado personal que
reuniones puntuales, taller - Jornada para se requiere para el funcionamiento eficaz
la elaboración del Plan de Acción Anual de la empresa o como lo requiere la ley.
y reunión anual de carácter comercial Se aseguran de mantener la información
(adidas group, 2012).
confidencial y la divulga sólo para los
que tienen una necesidad legítima de
conocer.
PUMA
se
esfuerza
para
asegurarse de que sus empresas cumplan
con el Código de Ética Si los empleados
sienten que cualquiera de los estándares
de ética en los negocios puede haber
sido comprometida, pueden elevar su
voz a través de un denunciante al
número gratuito (PUMA, 2012).
3.1 Periodo cubierto por la información contenida en la memoria
La presente memoria recoge información Desde
la
primera
memoria
de
de las actividades de adidas durante el sostenibilidad "Perspectivas" PUMA ha
año 2012
extraído de las Directrices del GRI para
la producción de sus informes, el logro
de un " de acuerdo " con el estado de las
directrices de 2002 del GRI de la
memoria de sostenibilidad " Momentum
" en 2005. Desde el Informe de
Sostenibilidad PUMAVision 2007/2008
todos los informes han alcanzado el
máximo nivel de aplicación GRI " A"
(PUMA, 2012).
3.2 Fecha de la memoria anterior más reciente (si la hubiere).
Esta es la primera prueba de una Memoria realizada el 24 de Abril de
memoria realizada para la empresa 2012
adidas.
3.3 Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etc.).
Esta
es
la
primera
memoria
de Anual
Sostenibilidad.
3.4 Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o su contenido.
Sebastián Rojas Rodríguez
Sebastián Rojas Rodríguez
Responsable de la primera prueba de Responsable de la primera prueba de
memoria adidas
memoria adidas
juan.rojas@adidas.com
juan.rojas@adidas.com
3.6 Cobertura de la memoria
En cuanto al alcance de la memoria, ésta Este informe abarca el período de
incluye el resultado de los impactos declaración de 2012. Para los límites de
ambientales, económicos y sociales que presentación
de
informes
en
la
genera toda su actividad. Este informe se sostenibilidad sección se ha elegido los
ha
elaborado
indicaciones
de
acuerdo
a
las ámbitos en los que nuestra influencia es
y principios establecidos mayor.
Se
presentan
las
propias
para la elaboración de Memorias de operaciones y los datos incluidos de las
Sostenibilidad versión G3 del Global filiales y empresas conjuntas. Como
Reporting Initiative, nivel C sumando un anteriormente, se ha creado una alta
total de 10 indicadores.
prioridad en las normas sociales y
La cobertura de la memoria se ajusta a medioambientales en las fábricas de los
las actividades de adidas en toda su proveedores independientes , una
dimensión jurídica.
tema frecuentemente señalado como
importante por muchos de los grupos de
interés
3.7 Indicar la existencia de limitaciones del alcance o cobertura de la memoria.
La
Memoria
trata
los
aspectos Hasta el presente año la memoria no
económicos,
sociales
y indica la existencia de limitaciones para
medioambientales del desempeño de la alcanzar
empresa
adidas,
con
los
requerimientos
de
la
amplias información necesaria para el GRI
limitaciones de alcance y cobertura que
brinda la misma.
3.8 La base para incluir información en el caso de negocios conjuntos (joint
ventures), filiales, instalaciones arrendadas, actividades subcontratadas y otras
entidades que puedan afectar significativamente a la comparabilidad entre
periodos y/o entre organizaciones
Información no anexada al informe 2012 Bajo el " PUMA " de marca, PUMA SE
presentado por la empresa adidas.
y de sus filiales se dedican a la
elaboración y venta de una amplia gama
de productos deportivos y de estilo de
vida, deportes, incluido el calzado , ropa
y accesorios. La empresa es una
sociedad anónima europea ( Societas
Europaea / SE ) y su domicilio social
está en PUMA MANERA 1 , 91074
Herzogenaurach , Alemania. El Tribunal
de Registro competente en Fürth (
Baviera).
Los
estados
financieros
consolidados de PUMA SE y de sus
filiales (en adelante, en breve , la "
Sociedad"
o
"
PUMA
")
fueron
preparados de acuerdo con las "Normas
Internacionales
de
Información
Financiera ( NIIF) " normas contables
emitidas por el Consejo de Normas
Internacionales de Contabilidad ( IASB )
, ya que han de aplicarse en la UE, y las
contables principales complementarias
que deberán aplicarse de conformidad
con la Sección 315a ( 1 ) del Código de
Comercio Alemán ( HGB , HGB ) . Las
normas e interpretaciones del IASB, ya
que han de aplicarse en la UE , que son
obligatorias para los ejercicios a partir
del 1 de enero 2012 se han aplicado .
Con
el
fin
de
proporcionar
una
descripción más fiable y pertinente de
información a los usuarios de los estados
financieros, los pasivos de impuestos
sobre la renta y las disposiciones fiscales
se resumen en los impuestos sobre la
renta. Las cantidades de la anterior de
12,3 millones de € y € 70,3 millones
fueron
resumidos
en
consecuencia
(PUMA, 2012).
3.10 Descripción del efecto que pueda tener la reexpresión de información
perteneciente a memorias anteriores, junto con las razones que han motivado
dicha reexpresión
Esta Memoria no se ha visto afectada Siempre se busca ampliar el basto interés
por correcciones en informes anteriores entre la EP & L ha creado entre las
ya que es la primera memoria realizada partes interesadas y la comunidad de
durante el transcurso de los años de expertos
existencia de la empresa adidas
anualmente
sostenibilidad.
ayudara
a
Ya
que
mejorar
los
requerimientos de la empresa (PUMA,
2012).
3.11 Cambios significativos relativos a periodos anteriores en el alcance, la
cobertura o los métodos de valoración aplicados en la memoria.
No se encuentran cambios de ninguna Por primera vez, se han incluido
índole
ya
que
no
se
encuentran estadísticas sobre los trabajadores las
documentos anteriores al presente.
reclamaciones y su resolución, así como
enlaces a los principales proveedores
poseen
basados
memorias
en
suministradores
de
sostenibilidad
GRI.
de
Los
sub-
nuestros
socios
fabricantes están incluidos siempre que
sea posible. Finalmente, se incluyeron
los
resultados
de
nuestro
primer
producto Nivel Beneficio Ambiental y
Declaraciones de la pérdida de este
informe, para ampliar el vasto interés de
la EP & L ha creado entre las partes
interesadas y la comunidad de expertos
sostenibilidad (PUMA, 2012).
4.14 Relación de grupos de interés que la organización ha incluido.
Su relación en los grupos de interés es Actores de PUMA incluyen empresas,
con:
empleados,
socios,
clientes, organizaciones
no
gubernamentales,
proveedores, medioambiente, comunidad organismos internacionales, fundaciones,
local, autoridades, trabajadores de las clientes, académicos, consumidores y
fábricas de los proveedores y opinión muchos otros. Es crucial para la empresa
pública (adidas group, 2012).
relacionarse con estos grupos para
conocer sus necesidades y expectativas
(PUMA, 2012).
4.15 Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la
organización se compromete.
Según
adidas
group,
2012
se
ha Es crucial para PUMA relacionarse con
identificado los siguientes grupos de estos grupos (mencionados en el punto
interés:

4.14) para conocer sus necesidades y
Empleados: este grupo comprende a expectativas. Su éxito depende de su
las personas que desarrollan su respeto y óxido, en su aceptación de lo
trabajo en adidas con un contrato que se hace, y en última instancia de la
laboral
y
con
retribuciones credibilidad (PUMA, 2012).
dinerarias.

Socios:
encargan
estos
más
proporcionar
el
stakeholders
se
que
de
todo
salario
y
los
beneficios a los trabajadores, al igual
que de establecer las normas internas
para cada una de las personas que
trabajan dentro de Adidas

Clientes: Son estos quienes deciden
si adidas sigue o no en el mercado,
pues son ellos quienes compran y
usan los productos de Adidas.

Medioambiente:
es
la
representación de las generaciones
futuras y busca reducir el insumo de
generadores tóxicos en sus prendas
de vestir

Proveedores:
todas
aquellas
empresas que aportan insumos.
3.5 Proceso de definición del contenido de la memoria.
La memoria de RSE de adidas cubre La memoria de RSE de PUMA cubre
información general pero no asume en su toda la información que estructura el
totalidad la información requerida.
GRI.
Los contenidos de la memoria se Los contenidos de la memoria se
identificaron teniendo en cuenta el identificaron teniendo en cuenta el
reporte anual que realiza la empresa.
reporte anual que realiza la empresa.
Para poder realizar una presentación de Para poder realizar una presentación de
interés se realizó la presente memoria en interés se realizó la presente memoria en
base a la estructura de la guía GRI para base a la estructura de la guía GRI para
la
elaboración
de
memorias
de la
elaboración
de
memorias
de
sostenibilidad de la Global Reporting sostenibilidad de la Global Reporting
Initiative (adidas group, 2012).
Initiative (PUMA, 2012).
Tabla: presenta información de los reportes “adidas spr 2012” y “PUMA Geschaefts
bericht 2012”. Tomado de sus páginas empresariales correspondientes5
4. Prácticas de RSE en Adidas y puma
3.1) Prácticas de RSE en Adidas
4.1.1
Prácticas con la comunidad
Desde la creación de las estrategias de RSC de Adidas hasta hace pocos años se
comienza a dar un nivel de importancia considerable al área social; en 2010 Adidas
presentó la campaña UMU, creada con el fin de inspirar al mundo a celebrar la
variedad en la unidad, colectando fondos para la Fundación 46664 de Nelson
Mandela y desarrollando proyectos a largo plazo que dejaron un legado mucho
después de que terminó la Copa Mundial FIFA 2010. UMU por sus siglas en inglés
significa Unite Mzanzi Unite6 y representó uno de los esfuerzos clave y más
importantes de beneficencia que Adidas tuvo como hasta entonces como estrategia
con la comunidad externa a la empresa.
Adidas creó un producto único multifuncional amarillo llamado UMU, que
permitió a cada individuo vestirlo como prefiriera y celebrara su apoyo por la unidad
sudafricana. Las ganancias por la venta de este producto fueron donadas a la
Fundación 46664.
4.1.2
Prácticas con clientes
Con esta acción, Adidas genera una campaña con causa ligada directamente a su core
business (conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan,
definen y diferencian en el mercado), además de enlazarse de manera contundente
5
NOTA: Los indicadores de la empresa adidas, no se encuentran registrados en los reportes anuales
que se habilitan y por ello no se puede hablar con precisión de dinero ni los componentes de cada
indicador en específico002E|
6
Mzanzi quiere decir “Sudáfrica”
con la FIFA y el país sede, dos de sus stakeholders más importantes además de la
buena voluntad que provoca.
A principios del 2011 Adidas informó que está hablando con marcas de ropa
deportiva de la competencia, como Puma, para desarrollar un compromiso de la
industria para la desintoxicación de la cadena de suministro. La noticia aparece tras
el segundo informe de la campaña 'Dirty Laundry' de Greenpeace contra los
productos químicos peligrosos utilizados en la industria textil. Por otra parte, Adidas
ha revelado que tiene previsto colaborar con otras marcas para desarrollar mejores
estándares de la cadena de suministro. Un portavoz de Adidas dijo que la compañía
ya ha tenido conversaciones iniciales con marcas como Pentland, que fabrica zapatos
de Lacoste, H&M, Nike y Puma, sobre el establecimiento de una iniciativa para
desarrollar programas integrados de gestión de productos químicos.
4.1.3
Practicas con proveedores
Los stakeholders son “cualquier individuo o grupo que puede afectar o ser afectado
por el logro de los objetivos de la empresa”. Las relaciones entre la empresa y sus
stakeholders es sumamente delicada y depende de factores muy diversos, donde el
ambiental y social están ganando preponderancia por sobre las ganancias.” El Grupo
Adidas por ejemplo, dejó de trabajar en 2009 con nueve de sus proveedores que no
cumplieron con los requerimientos sociales y medioambientales de la multinacional
de ropa deportiva. Dentro de sus procesos para la mejora de las condiciones
sociales y medioambientales de sus proveedores, la compañía textil envió un total de
38 cartas a otras tantas empresas con las que colabora indicándoles el
incumplimiento de los estándares requeridos, una más que en 2008” (El País, 2010)
Como ejemplo de Reacción Social Empresaria, la multinacional se ha visto
obligada a suspender en EEUU el lanzamiento de calzados que incorporan unos
decoraciones parecidos a los que llevaban los esclavos hace algunos años.
4.1.4
Prácticas de RSE en Puma
4.1.5
Prácticas con clientes
Según EnvaPack (2010), Puma se ha propuesto a si misma alcanzar en un periodo a
largo plazo, su tema de sustentabilidad de la compañía; de esta manera Puma quiere
introducir índices de sustentabilidad al que llamar S-Index que sirve como un punto
de referencia interno para productos sustentables y comunica las características
sustentables del producto a los consumidores. Utilizando materiales sustentables
como algodón orgánico, Cotton Made in África o polyester reciclados así como
también serán aplicadas las mejores prácticas en procesos productivos.
Dentro de los próximos cuatro años Puma quiere reducir el CO2, energía, agua y
desechos en oficinas, tiendas, bodegas y fabricas proveedoras directas de Puma en un
25%.; implantando una política de oficinas sin papel posiblemente se reducirá el uso
de papel en un 75%. Para monitorear estos objetivos, y por ultimo “el objetivo de
Puma es devolver al medio ambiente lo que ha tomado. Desde 1999 Puma ha venido
trabajando para mejorar las condiciones de sus
sociales, laborales y
medioambientales en todas sus operaciones. Desde entonces, Puma ha incorporado
prácticas respetuosas del medio ambiente para reducir su impacto en el planeta y
ha encontrado varias iniciativas de éxito a gran escala, tal como abastecimiento de
materias primas por ejemplo usando algodón producido en África así como con la
construcción de su primera fábrica con huella de carbón neutral” (EnvaPack, 2010)
4.1.6
Prácticas con proveedores
Puma en mayo de 2011 y que hace referencia a una herramienta que mide el valor
monetario del uso de recursos naturales por parte de una empresa. Puma es la tercera
empresa de ropa de deporte más grande del mundo y fue la primera gran empresa en
comprometerse a eliminar las sustancias tóxicas de sus cadenas de suministro y de
sus productos, de aquí al 2020.
Grandes empresas como H&M, Adidas, C&A, Nike y Li-Ning -la mayor
empresa china de ropa de deporte- se unieron al reto de eliminar todas las sustancias
químicas peligrosas de sus cadenas de suministro y de sus productos. Las seis marcas
publicaron un plan de acción conjunto en el que se establecen las grandes líneas de
actuación que las empresas piensan seguir para cumplir con sus promesas de
“Detox”, lo que incluye el desarrollo de herramientas para monitorear el derrame de
sustancias toxicas, iniciativas de “química verde”, y proyectos piloto para la
eliminación de ciertas sustancias químicas.
4. Resultados de la implementación de las prácticas de RSE y sus
limitaciones
Actualmente es bastante notorio el hecho de que las prácticas de RSE hacen parte de
un requisito obligatorio para ser reconocidos por la sociedad ante cualquier proyecto
asociativo. En el ámbito de la organización deportiva, se debe hacer un énfasis en las
formaciones con transparencia y ética en el gobierno de las entidades deportivas que
generarían un último beneficio del deporte, permitiendo así alcanzar la excelencia
organizativa a través de acuerdos de los beneficios deportivos, económicos, éticos y
sociales.
La entrada voluntaria y duradera de estas prácticas en el ámbito deportivo debe
desarrollar o proponer un objetivo principal en cualquier entidad deportiva que tenga
como propósito alcanzar mayor diligencia organizativa y desarrollar de la mejor
manera sus prácticas de RSE. Todo esto reflejaría la transformación del sentido
económico a la preocupación por la estabilidad social dentro y fuera de las
organizaciones ya que este resulta afectando tanto la organización como a los
objetivos y a las actuaciones para conseguirlos.
Mejorar el material de los empaques de la ropa deportiva podría fomentar
regulación permanente del medio ambiente, el cual requiere de modificaciones
industriales que permitan de manera indirecta aumentar los años de vida del mismo.
Resulta difícil para el consumidor aceptar las novedades que presenta cada
empresa deportiva para el mejoramiento ambiental, pero es de compromiso
empresarial, desarrollar estrategias que al consumidor se le facilite aceptar
indirectamente lo que podría hacer con sus compras por el medio ambiente. También
se menciona el campo económico de cada una de las empresas que implementando
estas estrategias lograrían minimizar costos y aumentar rentabilidad de empaque.
5. Conclusiones y recomendaciones
En el caso de Adidas y Puma Colombia La RSE no es sinónimo de inversión social,
siendo esta un componente importante dentro una estrategia basada en RSE esto se
debe a que las empresas llegan a la conclusión que debe ser parte integral en la
solución de los problemas sociales pero no es la esencia de la RSE; la inversión
social es una consecuencia de la aplicación de la RSE que está relacionada con el
mejoramiento continuo de las diferentes problemáticas sociales que inundan
territorialmente cualquier espacio geográfico del mundo donde se encuentre el
respaldo empresarial de estas marcas.
La RSE es una forma de hacer un cambio en la cultura dentro de la empresa que
incluye a todos los que trabajan en ellas y a los que se relacionan con ella. Por eso su
efecto es multiplicador y duradero como los principios en los que se basa en este
caso Adidas y Puma han expuesto sus bases en las estrategias de responsabilidad
social que podría alcanzar ideales prometedores pero es Puma hoy en día la empresa
líder en RSE sobre medio ambiente, por ejemplo su confección de textil compuesto
de residuos orgánicos que satisfacen al cliente y cumplen con el mejoramiento
continuo del planeta; entre otras estrategias de igual relevancia se encuentra la salud
humana y el mejoramiento de la cultura y el clima interno de la empresa,
comenzando así a cumplir en todo sentido su RSE y apuntando así a ser pionero en
cumplimiento en industrial textil teportiva.
Como se muestra en el paralelo realizado entre el GRI de adidas y PUMA las
estrategias que utilizan para el mejoramiento continuo de sostenibilidad no se
parecen ni tienen semejanzas que los califique como empresas deportivas en el que
estén implicados todos aquellos factores que de uso continuo que puedan mejorar la
calidad de sus metas. Ahora bien, aunque sus estrategias mantengan un margen de
diferencia, PUMA resalta indiscutiblemente su mejoramiento en calidad de producto,
apoyo y cambio en el uso de recursos para medio ambiente mencionándose una vez
más ya que es reiterativo durante todo el documento del GRI su mejoramiento y
compromiso con cumplimiento de metas. Esto ayuradá a mejorar anualmente cifras
económicas que los pone en primer lugar, ganando premios, menciones y demás que
a futuro más que a la propia empresa, será premios y privilegios para los clientes que
manejan a nivel mundial.
Por otro lado, adidas destaca ventas y hasta el presente año solo se ven trazadas
metas por cumplir a futuro pero no resultados que hagan veraz el cumplimiento en el
área de RSE; es por ello que en sus reportes presentados para crear el primer boceto
del GRI empresarial, la información no abarca datos necesarios para ver el
crecimiento y cumplimiento de aspectos que podrían evaluar su acierto en ideas de
mejoramiento en sus estrategias de RSE.
Siendo así, el presente trabajo deja reflejado que así las empresas deportivas
mantengan un componente de creación dirigido a una misma población, no reflejan
mejoramiento continuo en todos los campos necesarios para crecer como entidad ni
mucho menos demuestran los mismos intereses de alcance para mejorar el medio
ambiente y demás estrategias de RSE. Como recomendación para futuras
investigaciones se plantea estudiar ambos casos empresariales deportivos en RSE
que abarquen índices mundiales y no únicamente a nivel Colombia, quizás sea la
manera para ver reflejado el cumplimiento de metas de ambas empresas en otros
lugares del mundo que sean de más influencia que Colombia en sí.
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