Los Casos de Saltillo, Tijuana y
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Principios Gerenciales y Eficiencia
Operativa de los Servicios del Agua:
Los casos de Saltillo, Tijuana y
Monterrey
Responsable:
Dr. Ismael Aguilar Benitez
El Colegio de la Frontera Norte
Con la participación de:
Dr. José Luis Castro Ruiz
El Colegio de la Frontera Norte
Asistencia
de Investigación:
Dr.
Ismael Aguilar
Benítez
Verónica Martínez*
* Reconocemos la asistencia en investigación de Rosario Pérez Gauna en la primera fase de este
proyecto, específicamente en la recopilación de información y apoyo en trabajo de campo.
Agradecemos el apoyo de la Dirección de Difusión del COLEF, a cargo de Florisse Vázquez:
Gidi Estefani Loza Torre diseñó la portada; Alfonso Caraveo, nos apoyó en el trabajo de campo
en la CESPT, Tijuana.
i
Agradecimientos:
La realización de este estudio requirió del apoyo de los
Organismos Operadores estudiados; agradecemos la
colaboración de los directivos de cada organismo: Ing. José
María Tura Torres, Director General de AgSal; Ing. Hernando
Durán Cabrera, Director General de la CESPT y del Ing.
Emilio Rangel Woodyard, Director General de SADM.
Un agradecimiento especial para quienes nos apoyaron
dentro de cada organización tanto con acceso a la
información como en cuestiones logísticas, particularmente
a: Marcela Carmona y Mayra Carrizales de AgSal; Gustavo
Hernández, José Rodríguez, Luis Carlos López y Ana Lilia
Vélez, de la CESPT; Rodolfo Gómez, Carlos Ávila, Alma
Montoya y Claudia Quiroga de SADM. Sin su apoyo este
trabajo no hubiera sido posible.
ii
Presentación
Con seis estudios publicados a partir de 2006 por el Banco de Desarrollo de América
del Norte (BDAN) orientados a fortalecer la capacidad administrativa, técnica y
financiera de los organismos operadores en la frontera México-Estados Unidos, en esta
ocasión el Banco les presenta a través del Instituto para la Administración de Servicios
Públicos (UMI por sus siglas en inglés) la séptima publicación realizada por El Colegio
de la Frontera Norte (COLEF) titulada:
“Principios Gerenciales y Eficiencia Operativa de los Servicios del Agua: Los casos
de Saltillo, Tijuana y Monterrey.”
El objetivo de este trabajo es identificar los modelos gerenciales en tres organismos
operadores exitosos de México, analizar sus principios y valores organizacionales y
proponer una serie de recomendaciones para la creación de un modelo de organización
exitoso que impacte notablemente en el desempeño diario del organismo.
Para cumplir el objetivo, se partió de la definición de un modelo organizacional y se
utilizó la técnica de grupos focales para analizar temas como liderazgo, innovación
organizacional y tecnológica, comunicación y cultura organizacional y enfoque al
cliente.
Después de un detallado análisis de las características generales de los servicios de
agua, se deduce que estos organismos han desarrollado procesos y programas que les
permiten tener el control de su desempeño y establecer líneas más claras en torno a sus
operaciones y desafíos futuros.
Estos procesos y programas están directamente relacionados con la adopción de
principios gerenciales, con la creación de áreas formales que se enfocan a la definición
y actualización de principios y valores organizacionales, con el diseño e
implementación de un sistema de gestión que integre los distintos sistemas de
iii
información, con el funcionamiento periódico de comités, con la transparencia en el uso
de información interna, con la inclusión del término sustentabilidad como uno de los
valores organizacionales y con mantener siempre el componente social en la
distribución del vital líquido.
Esperamos que este estudio enfocado a la organización le ayude a identificar áreas de
oportunidad en su organismo y le permita hacer mejoras para brindar un servicio
sustentable y eficiente.
Mtro. Jorge Silva
Coordinador de Asistencia Técnica y Capacitación
Banco de Desarrollo de América del Norte
iv
Resumen Ejecutivo
Este reporte presenta los resultados del estudio de tres organismos operadores (OO)1 del
norte de México que han adoptado principios gerenciales en sus modelos
organizacionales de manera exitosa y han mejorado notablemente su desempeño: Aguas
de Saltillo (AgSal), la Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana (CESPT) y
Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM). Estos tres organismos tienen
claras diferencias en su forma de propiedad, tamaño de población atendida y
trayectorias organizacionales. El análisis de estos tres casos propone identificar
principios y valores organizacionales factibles de poder ser adoptados por otros
organismos, así como los posibles obstáculos y limitaciones en su adopción, y
consecuentemente contribuir a mejorar el desempeño de los organismos operadores del
norte de México.
Para el análisis de los tres casos se partió de la definición de un modelo
organizacional a partir de la información proporcionada por los directivos y mandos
medios de cada organización. De manera complementaria se recopiló información
documental sobre los cambios organizacionales. Para conocer las percepciones y
opiniones de los empleados de cada organización sobre la adopción y grado de
implementación de esos principios se utilizó la técnica de grupos focales. Los temas
definidos para discusión en los grupos focales fueron agrupados en los siguientes
conceptos: Liderazgo, innovación organizacional y tecnológica, comunicación y cultura
organizacional, y enfoque al cliente.
1
Las Reglas de Operación para los programas de infraestructura hidroagrícola y de agua potable,
alcantarillado y saneamiento de CONAGUA definen al organismo operador como: “Instancias de las
entidades federativas o municipales encargadas de operar mantener y prestar los servicios de agua potable
alcantarillado y saneamiento” (Diario Oficial, 30 diciembre de 2008).
v
En general, de este estudio se obtienen varias observaciones importantes:
primera, en los tres casos se tiene varios años trabajando en la definición y redefinición
de los componentes de un modelo organizacional; aunque en realidad es en la presente
década en la que se cristaliza una adopción más sistemática de principios gerenciales.
Segunda, en los tres casos se cuenta con un área dedicada a la supervisión y monitoreo
de los sistemas de gestión, aunque con diferente nivel de especialización en esta
actividad. Tercera, los tres OO han establecido o se encuentran en proceso de establecer
sistemas de gestión automatizados que integran distintos sistemas de información de las
áreas operativas y administrativas; todos los empleados involucrados en la gestión
tienen acceso a esta información. Cuarta, el funcionamiento de comités para la gestión
de distintos aspectos organizacionales es común en los tres casos; aunque con distinto
grado de formalidad, continuidad y poder de decisión. Quinta, adicionalmente a los
principios gerenciales tradicionales como calidad, mejoramiento continuo, innovación,
liderazgo, enfoque al cliente, etc. se incorporan como valores algunos aspectos
relacionados con el carácter social de los servicios del agua: responsabilidad social,
transparencia y sustentabilidad.
Algunas de las recomendaciones que se sugieren para la adopción de principios
gerenciales en organismos operadores son: establecer un área o departamento que se
encargue de la definición y actualización de las formulaciones de la misión y visión; el
diseño y la implementación de un sistema de gestión que integre los distintos sistemas
de información de las áreas de la organización; el establecimiento de un sistema de
incentivos y desarrollo profesional vinculado al sistema de gestión; el establecimiento
de comités de calidad y de otros comités específicos; y la incorporación de valores y
principios que mantengan el carácter social de los servicios del agua, específicamente:
responsabilidad social, transparencia, y sustentabilidad del recurso.
vi
Estos tres casos de estudio muestran que existe una vía para mejorar el
desempeño operativo consistente en la adopción de principios gerenciales
complementados con valores que conservan el carácter social de los servicios del agua
sin tener que cambiar la propiedad de los sistemas de agua potable y alcantarillado.
vii
Índice
Introducción
1
Objetivos
4
Metodología
5
I.
6
Caracterización General de los Servicios del Agua en los tres casos de estudio
1.1. Los servicios del agua en la ciudad de Saltillo: Aguas de Saltillo (AgSal)
6
1.2. Los servicios del agua en la región Tijuana - Rosarito: Comisión Estatal de Servicios
Públicos de Tijuana (CESPT)
7
1.3. Los servicios del agua en Nuevo León: Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey
(SADM)
9
II.
Periodos de Cambios Organizacionales Significativos
2.1. AgSal: la apuesta por el cambio tecnológico
11
2.2. CESPT: del conflicto social al modelo empresarial
16
2.3. SADM: la consolidación paulatina
22
III.
Modelos Organizacionales de los tres OO
28
3.1. AgSal: Modelo de Gestión de Clientes y Sistema de Calidad
28
3.2. CESPT: Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público (SIPSAP)
35
3.3. SADM: Modelo de Innovación y Modernización
42
IV.
V.
11
Análisis de Grupos Focales en los tres OO
49
4.1. AgSal
49
4.2. CESPT
60
4.3. SADM
70
Notas Finales y Recomendaciones
81
Bibliografía
88
Bibliografía Complementaria
90
Entrevistas
91
Documentos Power Point
93
Anexos
95
viii
96
Anexo 1 ORGANIGRAMAS
Anexo 2 POLÍTICAS Y PRINCIPIOS DE CALIDAD
100
Anexo 3 MODELOS ORGANIZACIONALES
105
Anexo 4 GESTIÓN ORGANIZACIONAL
109
Anexo 5 PROYECTOS REPRESENTATIVOS
113
Anexo 6 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
117
Anexo 7 CRECIMIENTO POBLACIONAL
129
Anexo 8 FOTOS GRUPOS FOCALES
132
ix
Introducción
Recientemente los análisis sobre servicios urbanos del agua se han enfocado a temas
como las formas de participación público-privada en la administración y propiedad de la
infraestructura y operación de los servicios, la sostenibilidad y viabilidad financiera de
los servicios del agua mediante la recuperación de costos totales, y las posibilidades que
ofrece la estrategia de implementar sistemas de indicadores y mecanismos de
comparación de esos indicadores (benchmarking) para mejorar el desempeño operativo
de los organismos operadores de servicios del agua. Sin embargo, pocos esfuerzos se
han hecho para conocer las posibilidades que ofrece la definición, adopción e
implementación de principios organizacionales para transformar desde dentro la
operación de un organismo operador. En este trabajo se trata de subsanar esta
deficiencia mediante el estudio de organismos operadores de tres ciudades con diferente
tamaño y dinámicas poblacionales que, bajo distintos niveles de descentralización,
formas de propiedad y condiciones financieras han adoptado principios y valores
gerenciales que se asemejan a los que utilizan las empresas privadas sin realizar una
transformación de propiedad pública a privada.
Las ciudades de estudio; Saltillo, Tijuana y Monterrey, presentan diferentes
niveles de complejidad organizativa, grados de descentralización y formas de
propiedad; sin embargo, la calidad de sus servicios y la eficiencia en sus diferentes áreas
(operativa, técnica y comercial), tomándolas como modelos a seguir en el sector de
servicios del agua.
Aguas de Saltillo (AgSal) es la primera empresa de servicios de agua y drenaje
con participación mixta en México. Actualmente AgSal publica una serie de indicadores
1
que la ubican entre los organismos operadores más eficientes del país y ha mejorado de
manera evidente la provisión del servicio. Desde 2006 AgSal tiene certificados todos
sus procesos bajo el sistema ISO9001. El modelo de gestión de empresa mixta ha sido
reconocido por otros organismos operadores del país como un modelo innovador y que
puede traer ventajas para la eficiencia operativa y financiera.
La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana (CESPT) desde 1989 se
dio a la tarea de implantar un modelo gerencial que buscaba la profesionalización de la
prestación del servicio con esquemas tipo calidad total. La aplicación de estas premisas
ha hecho al organismo acreedor a diferentes reconocimientos nacionales y extranjeros,
entre los que se cuentan el Merit Award in CELSOC’s 2004, Engineering Excellence,
así como el premio nacional a la Eficiencia en Agua Potable 2002-2004, otorgado por la
Asociación Nacional de Empresas de Agua y Saneamiento (ANEAS) y la Comisión
Nacional del Agua (CNA) en 2005.
Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM) se ha consolidado como
organismo operador de manera paralela al crecimiento del Área Metropolitana de
Monterrey (AMM), con fuertes inversiones en infraestructura y la mejora del servicio.
Esta consolidación le ha valido reconocimientos a nivel nacional en aspectos de corte
técnico como son la eficiencia en la cloración del agua y el porcentaje de población con
agua de calidad bacteriológica. El Laboratorio Central de Calidad de Aguas de SADM
se encuentra certificado en ISO/IEC 17025. Adicionalmente, SADM es el único
organismo operador que cuenta con calificaciones crediticias de Fitch Ratings: A(mex),
alta calidad crediticia; Standard & Poor‟s:
Aa3.mx capacidad crediticia fuerte.
2
mxA, perspectiva estable; y Moody‟s
Un estudio comparativo sobre tres organismos operadores que han mostrado su
capacidad para incorporar conceptos gerenciales que mejoran su desempeño,
independientemente de su forma de propiedad, permitirá identificar principios y valores
organizacionales factibles de poder ser adoptados por otros organismos, así como los
posibles obstáculos y limitaciones en su adopción, y consecuentemente conducir a
mejorar el desempeño de los organismos operadores del norte de México.
3
Objetivos
Objetivo General:
Analizar los principios gerenciales y organizativos, así como los valores que
caracterizan a los modelos de organización de los organismos operadores de tres
ciudades en el norte del país; Saltillo, Coahuila, Tijuana, Baja California y Monterrey,
Nuevo León.
Objetivos Específicos:
1) Identificar los modelos gerenciales que caracterizan actualmente a los organismos
operadores de las tres ciudades seleccionadas: Saltillo, Tijuana y Monterrey.
2) Analizar los principios y valores organizacionales sobresalientes de los servicios, en
cada caso, y los efectos que han tenido en la operación del organismo operador
respectivo a través de la opinión y percepción de sus empleados.
3) Proponer una serie de recomendaciones en relación a la aplicación de los principios y
valores organizacionales estudiados.
4
Metodología
En esta investigación se consideran como unidades de análisis a los organismos
operadores de tres ciudades: Saltillo, Tijuana y Monterrey. Se utilizó la siguiente
metodología para el estudio:
1. Se definió el modelo conceptual de la organización a partir de una serie de
entrevistas semi-estructuradas a los directivos y mandos medios relacionados
con la definición e implementación de la misión, visión y valores en las que se
basan las prácticas organizacionales de los organismos estudiados. De manera
complementaria se recopiló información documental sobre los cambios
organizacionales y las publicaciones internas relacionadas con principios y
valores organizacionales, incluyendo presentaciones de distintas áreas de cada
OO.
2. Utilizando la técnica de grupos focales se contrastaron los elementos
conceptuales del modelo de organización de cada organismo operador, definido
en el paso anterior, con las percepciones y opiniones de los empleados de cada
empresa. Los temas definidos para discusión en los grupos focales fueron:
a. Liderazgo.
b. Innovación organizacional y tecnológica.
c. Comunicación y cultura organizacional
d. Enfoque al cliente
5
I.
Caracterización General de los Servicios del Agua en los tres
casos de estudio
1.1. Los servicios del agua en la ciudad de Saltillo: Aguas de Saltillo (AgSal)
La ciudad de Saltillo, capital del estado de Coahuila, cuenta con una superficie de 6,837
kilómetros cuadrados y se localiza en el sureste de la entidad. Limita al norte con los
municipios de Ramos Arizpe, Arteaga y General Cepeda; al sur con los estados de
Nuevo León y Zacatecas, al este con el municipio de Arteaga y el estado de Nuevo
León y al oeste con los municipios de Parras y General Cepeda, así como con el estado
de Zacatecas. Si bien su ubicación geográfica ha sido un factor determinante en el
problema de escasez de agua que enfrenta la ciudad, el crecimiento poblacional que se
presenta en los últimos años del siglo XX (2.1% anual en el período 1995-2000) ha
impactado particularmente sobre su abastecimiento.
AgSal surge en octubre de 2001 como el primer organismo operador de agua con
carácter de empresa mixta paramunicipal, teniendo como únicos accionistas al
Municipio de Saltillo (51 %) y el Grupo Aguas de Barcelona (49 %). Como principales
objetivos la empresa reconoce: 1) ofrecer un servicio de agua sostenible en términos
económicos y medioambientales, 2) modernizar las instalaciones y procedimientos, y 3)
ser ejemplo de gestión moderna, eficaz, y con sentido social en el ámbito de la república
mexicana (AgSal, 2002).
El organismo está conformado por una dirección general y siete gerencias de las
que dependen 377 empleados (AgSal, 2008), de los cuales 33 por ciento es
6
sindicalizado.2 Además cuenta con un Consejo Administrativo, formado tanto por
representantes públicos como privados, que es “el encargado de determinar el rumbo de
la empresa"3 y sesiona cuatro veces al año como lo establece el estatuto.
Actualmente el organismo cuenta con una red de distribución de 2,256.34
kilómetros (km) a través de la cual provee del servicio de agua a 528 colonias de la
ciudad (AgSal, 2009); su única fuente de recurso son las aguas subterráneas por lo que
obtiene el vital líquido de 89 pozos profundos localizados en seis zonas de captación:
Zapalinamé, Loma Alta, Zona Urbana, Carneros, Agua Nueva y San Lorenzo Terneras
(Área de producción, documento PP, s.f.).
Actualmente la empresa da servicio a 185,484 clientes en Saltillo, ciudad que
para el 2005 contaba con una población de 648,929 habitantes Consejo Nacional de
Población (CONAPO) 2006 y de la cual se espera que alcance 830,839 en el 2020
(CONAPO, 2006). Esta tendencia de crecimiento ha llevado a la empresa a la búsqueda
constante de fuentes de recursos de agua para el abastecimiento de la ciudad de Saltillo
para las próximas décadas.
1.2. Los servicios del agua en la región Tijuana - Rosarito: Comisión Estatal de
Servicios Públicos de Tijuana (CESPT)
La región Tijuana-Playas de Rosarito, cuenta con una población de 1,483,992 habitantes
(CONAPO, 2006), colinda al norte con San Diego, California; al sur con el municipio
de Ensenada, al este con el municipio de Tecate y al oeste con el Océano Pacífico.
Históricamente, por encontrarse en una zona semidesértica, esta región ha tenido
2
Información proporcionada por la Lic. Marcela Carmona, Jefe de Calidad y Cultura del Agua, AgSal;
vía telefónica el día 19 de octubre de 2009.
3
Información obtenida de http://www.aguasdesaltillo.com/index3.htm el 15 de septiembre de 2009.
7
problemas con la disponibilidad natural de los recursos hídricos; su principal fuente de
abastecimiento ha sido el Río Colorado. Si bien desde principios del siglo XX se han
realizado acciones para resolver la disponibilidad del recurso, el crecimiento
poblacional que se ha dado en las últimas décadas agudizó el abastecimiento. En 1966
se crea la CESPT, a través del Decreto No. 44 de la Legislatura Constitucional del
Estado, como organismo público descentralizado responsable de suministrar agua
potable y alcantarillado sanitario a la ciudad de Tijuana.4
El Consejo de Administración de la CESPT está constituido por cinco
representantes de organismos públicos y dos de la iniciativa privada, además de un
consejero ciudadano como representante de los usuarios. Actualmente el organismo
cuenta con 1,700 empleados -de los cuáles 71 por ciento está sindicalizado- para
desarrollar labores de suministro de agua, alcantarillado y saneamiento. Para finales del
2008 se tenía una cobertura del 97.54 por ciento en agua potable y del 87.08 por ciento
de servicio de alcantarillado.
Sin embargo, la región -en su carácter de zona fronteriza- es una de las áreas de
mayor crecimiento demográfico en el país; se proyecta que para el año 2020 contará con
una población de 2,311,061 habitantes (CONAPO, 2006),5 por lo que el abastecimiento
de agua en años futuros es el principal problema con el que se enfrenta la CESPT. Ante
esto, ha puesto en marcha el Proyecto Morado con el objetivo de cuidar el agua
disponible a través de proyectos de reuso; actualmente se lleva a cabo la construcción de
líneas moradas para el transporte de aguas de reuso destinadas al riego de áreas verdes.
4
Información obtenida de http://www.cespt.gob.mx/organismo/antecedentes.html consultado el 15 de
septiembre de 2009.
5
Para la ciudad de Tijuana se proyecta una población de 2,171,753 habitantes al 2020, mientras que para
Playas de Rosarito es de 139,308 (CONAPO, 2006 ).
8
1.3. Los servicios del agua en Nuevo León: Servicios de Agua y Drenaje de
Monterrey (SADM)
Nuevo León cuenta con una población de 4,199,292 habitantes al 2005 (CONAPO,
2006), de los cuáles 88 por ciento se concentra en el AMM, colinda al norte con los
estados de Tamaulipas y Coahuila y el con el estado norteamericano de Texas; al sur y
al oeste con los estados de San Luis Potosí y Zacatecas y al este con Tamaulipas.
Históricamente, el problema del agua en Nuevo León es producto de su
condición geográfica y sus particularidades urbanas. A causa del primero, el AMM se
ha caracterizado por presentar fluctuaciones climatológicas contrastantes, por un lado
largos períodos de sequías y, por otro, abundantes lluvias que han provocado graves
inundaciones en la ciudad. Por su condición urbana, el crecimiento poblacional es una
constante ya que al ser una ciudad industrial se convierte en polo de atracción para la
migración tanto estatal como nacional.
En 1956 se crea SADM como institución pública descentralizada (I.P.D.) con el
objetivo de prestar servicios de agua y drenaje a los habitantes de Monterrey. Cuenta
con un Consejo Administrativo conformado por cinco representantes de organismos
públicos y un suplente, tres miembros de la iniciativa privada y un representante, cada
miembro con su suplente.
Actualmente el organismo tiene como objetivo brindar los servicios de agua
potable y no potable así como drenaje sanitario y saneamiento para todo el estado de
Nuevo León, por lo que cuenta con una plantilla de 5,100 trabajadores de los cuales 80
por ciento son sindicalizados (Montoya, documento PP, 2009).
9
Para cumplir con sus objetivos el organismo cuenta con tres presas como fuentes
de abastecimiento de agua: La Boca, Cerro Prieto y El Cuchillo; así como con pozos
subterráneos tanto en el AMM -43 pozos profundos, 71 someros, un manantial, tres
túneles y una galería- como en los municipios foráneos -961 pozos- que permiten tener
una cobertura del 99.5 por ciento en el AMM y del 92 por ciento en los municipios
foráneos (Gómez, documento PP, 2009).
Actualmente el organismo, preocupado por la mejora continua implementa el
modelo de innovación y modernización (2006-2009) de la institución con el objetivo de
incorporar mejores prácticas, herramientas y metodologías que repercutan en un
servicio de calidad. Además desde el 2008 lleva a cabo el proyecto Monterrey V, que se
conforma por una serie de obras de infraestructura, con el cual se busca satisfacer a
mediano y largo plazo la demanda de servicios de la población de Nuevo León que
ascenderá en el 2020 a 4,995,659 según proyecciones. (CONAPO, 2006).
10
II.
Periodos de Cambios Organizacionales Significativos
Un aspecto que se considera central para el estudio de los tres organismos se refiere a la
trayectoria específica que les ha permitido desarrollar sus condiciones de éxito, los
cambios y acciones; así como el contexto particular tanto interno como externo en que
se dan éstas acciones. En este apartado se describe este proceso en forma individual
para cada uno de los casos.
2.1. AgSal: la apuesta por el cambio tecnológico
El proveedor de los servicios de agua potable y drenaje en la ciudad de Saltillo inició un
periodo de transformaciones organizacionales importantes como resultado del cambio
en la propiedad de la operación del organismo, los que han tenido una influencia de
fondo en su funcionamiento. Dicho periodo se inicia en el año de 2001 con la entrada en
operación de la empresa Aguas de Saltillo, S.A. de C.V.
AgSal representa la primera experiencia de un sistema de agua potable y
alcantarillado en México que es otorgado y administrado en forma mixta o semiprivada, es decir, que mientras el control/propiedad del recurso está en manos del
Estado, la ejecución de todo el proceso del servicio queda en manos de un inversionista
privado, manteniendo éste inicialmente el 49 por ciento de las acciones de la empresa.
Antes de su puesta en operación en octubre de 2001, la gestión del servicio estaba
enteramente a cargo del Sistema Municipal de Aguas y Saneamiento de Saltillo
(SIMAS), organismo público descentralizado de la administración pública municipal,
creado en 1997. Durante los 15 años previos a SIMAS, la administración de los
11
servicios había estado a cargo de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de
Coahuila (SAPAC), mismo que cambió su denominación a Comisión Estatal de Agua y
Saneamiento de Coahuila (CEAS) en el año de 1994.
Si bien se reconoce que durante la administración de SIMAS la cobertura de
agua potable que se alcanzó a nivel municipal era alta (97 % de la población urbana), el
servicio presentaba deficiencias en otras áreas consideradas centrales para el buen
funcionamiento del organismo y el cumplimiento de sus objetivos. En el área operativa
por ejemplo, se reportaban niveles de eficiencia de la red de agua potable del orden de
43 por ciento y un deterioro general de la misma. La ciudad enfrentaba también una
escasez de recursos hídricos debido a su dependencia total en los recursos subterráneos
disponibles en la región, los que presentaban condiciones de sobreexplotación. Esta
última condición no permitía asegurar un suministro continuo a toda la población
usuaria (AgBar, documento PP, s.f.).
En el área comercial y administrativa, el nivel de recaudación no sobrepasaba el
40 por ciento, lo que llevó a enfrentar una cartera vencida de deudores que no podía ser
resuelta. El organismo no contaba consecuentemente con recursos adecuados y el nivel
de inversión en general era bajo, lo que obligaba a la contratación de préstamos con
elevados intereses.
Otro problema que se identificaba como central para el funcionamiento del
organismo, era la continua rotación del personal no sindicalizado y directivos en
coincidencia con los períodos administrativos municipales, lo que politizaba los
12
nombramientos, además de que no permitía establecer procesos de planeación a
mediano y largo plazo.6
Las condiciones de ineficiencia e inviabilidad financiera en que operaba el
servicio llevaron al municipio de Saltillo a considerar la adopción de un esquema
privado de gestión,7 para lo cual se desarrolló un estudio-diagnóstico que sirvió de base
para una licitación internacional de empresas que fungieran como socio privado de la
empresa mixta. El resultado de la misma fue la adjudicación del servicio a Aguas de
Barcelona (AgBar), empresa española dedicada a la gestión de servicios de
abastecimiento de agua potable y saneamiento, con presencia internacional en 11
países.8 El contrato de asociación respectivo se firmó entre SIMAS, en representación
del Municipio de Saltillo, y la empresa InterAGBAR de México, S.A. de C.V. el 15 de
agosto de 2001 con una duración de 25 años.
El 1º. de octubre de 2001 inició operaciones el nuevo organismo mixto, bajo la
denominación de Empresa Paramunicipal de Servicios Aguas de Saltillo, S.A. de C.V.
La estructura organizacional con que surgió el organismo buscaba abordar los
problemas inmediatos que aquejaban a la ciudad, al tiempo de establecer procesos de
planeación a más largo plazo.9 Las acciones realizadas en el período restante de ese año
6
Información obtenida de http://www.aguasdesaltillo.com el 15 de septiembre de 2009.
El 2 de febrero de 2001, la ley que regula los servicios de agua potable y drenaje en los municipios del
estado fue reformada en su artículo 2, para permitir la concesión de los servicios de agua a personas
físicas y morales.
8
Sociedad General de Aguas de Barcelona, S.A. inició su actividad como operadora de servicios de
abastecimiento de agua potable en 1867. En la actualidad, dentro de su trabajo relacionado con el ciclo
integral del agua, gestiona y explota los servicios de agua potable y saneamiento mediante concesión,
empresa mixta, asociación económica internacional o en unión temporal de empresas en países como:
Estados Unidos, España, Portugal, Argentina, Marruecos, México, Colombia, Uruguay, Cuba, Brasil y
Chile (AgSal, 2002).
9
De acuerdo al director actual de AgSal, Ing. José María Tura Torres, el esquema de gestión
implementado por el organismo para Saltillo parte fundamentalmente de la experiencia internacional de
AgBar en esquemas de tipo mixto. En este como en otros casos donde ha intervenido AgBar, se hace
imprescindible una adecuación de los procesos durante los primeros años. Una característica importante
en el modelo de AgBar es la innovación tecnológica en todos los ámbitos de operación del organismo
7
13
se orientaron a la situación de las fuentes de agua de la ciudad, a través del inicio del
programa de rehabilitación y mantenimiento de pozos -a fines de octubre- y a la firma
del contrato colectivo con el sindicato de la empresa en el mes de diciembre (AgSal,
2002).
Durante el año 2002, los programas del organismo se enfocaron a abordar las
problemáticas que afectaban al servicio antes de la entrada de AgSal, así como a sentar
las bases que permitieran establecer procesos de generación y sistematización de la
información para apoyar las actividades de planeación. En el primer caso se dio inicio al
proyecto denominado RETO (reposición total) en enero de ese mismo año, para abordar
el problema de las fugas de agua en las redes deterioradas de la ciudad y restituir la
tubería afectada.10 En el plano de organización interna, se introdujo un nuevo sistema de
información, utilizado en las empresas de AgBar, el cual permitiría la interconexión de
las diferentes áreas del organismo a partir de un sistema central conocido como AS400.
Además se implementó el sistema Telecontrol, con el propósito de manejar las
captaciones y distribución del agua desde un centro de control maestro (AgSal, 2002).
Otros cambios relevantes correspondieron a la entrega de instalaciones remodeladas
para el sindicato de la empresa y la apertura de una oficina comercial que daría servicio
a la zona norte de la ciudad.
En los primeros meses de 2003, la empresa implantó el Programa de Calidad
bajo el objetivo de contar con procesos certificados por las normas ISO 9000 en todas
sus áreas. En esta dirección se imparten cursos de inducción a la calidad a todos los
empleados y se comienzan a elaborar procedimientos de los procesos que maneja la
(Tura Torres, entrevista, 2009b). La estructura inicial entonces, otorgaba un peso equivalente a las áreas
de administración y finanzas, planeación, producción, operaciones, comercial y sistemas.
10
El proyecto contaba con el apoyo de equipo móvil de tecnología de punta para la detección de fugas en
las líneas. Para fines de 2002, se habían revisado 67 km. de redes e instalado 22 km. de tubería.
14
empresa, iniciando con el área comercial (AgSal, 2003b). Dentro de las actividades de
planeación se puso en marcha el programa Agua y Drenaje para Todos, en sintonía con
las propuestas de la administración municipal, que buscaba dotar de servicios a las
colonias populares de la ciudad. Otro aspecto relevante que guarda relación con los
programas de dotación de servicios es la elaboración del Plan Director de
Abastecimiento y Saneamiento (AgSal, 2003a).
En el período 2004-2008 la empresa ha continuado y perfeccionado los
procedimientos y programas implementados durante los primeros años de operación.
Esto ha incluido la integración de los sistemas de información a través del sistema
AS400 para su acceso en las áreas internas, la implantación de una página web y la
sectorización de la red de agua potable con el fin de estar en condiciones de elaborar
balances hídricos y detectar rápidamente fugas y tomas no controladas (AgSal, 2005).
En el año de 2005 la empresa elabora el Plan Director 2005-2025, con metodología de
AgBar, en el que se plantea una inversión de 2,742 millones de pesos, 72 por ciento de
los cuales se asignan a acciones a mediano y largo plazo (AgSal, 2006).
En el plano de mejoramiento de los niveles de eficiencia del organismo, los cambios
obtenidos han sido considerables. Entre los primeros problemas afrontados por el
organismo se encontraba la eficiencia comercial del servicio, que se consideraba del 68
por ciento al inicio de su gestión y que actualmente se establece en un 98 por ciento con
una eficiencia de cobro de 93.3 por ciento. En la misma forma, la eficiencia física se ha
incrementado entre 2001 y 2008 de 49 a 72.3 por ciento; mientras que las coberturas de
agua potable y micromedición se reportan en 2008 en un 100 por ciento (AgSal, 2009).
El caudal de agua disponible de las fuentes se ha incrementado en un 62.2 por ciento y
el porcentaje de población con suministro continuo, que en las administraciones previas
15
a AgSal se calculaba en el 10 por ciento, se reporta en 2008 en 98 por ciento. Los
reconocimientos y certificaciones que han sido otorgados a AgSal por su trabajo en los
ocho años de existencia del organismo son los siguientes:
2005. 2º. Lugar del concurso “Premio Nacional de Eficiencia en Agua Potable
2005”, otorgado por ANEAS y CNA.
2006. Certificación ISO 9001:2000 en todas las áreas de la empresa.
Cumplimiento al Programa PRODDER por el manejo sustentable del agua en
México, otorgado por CNA.
Programa de Devolución de Derechos, otorgado por CNA.11
2.2. CESPT: del conflicto social al modelo empresarial
De acuerdo a las autoridades de la CESPT, lo que se puede llamar un cambio de
mentalidad en la gestión y operación del servicio se comenzó a generar en los primeros
años de la década de 1990, durante la administración 1991-1995 (Hernández y
Rodríguez, entrevista, 2009). Antes de este período, el funcionamiento de la CESPT se
caracterizaba por graves problemas de ineficiencia operativa y financiera, así como
grandes rezagos en la cobertura de agua potable y alcantarillado. En el año de 1984 por
ejemplo, se reportaba que la red de distribución de agua potable en la ciudad de Tijuana
contaba con 800 km de tuberías instaladas, dando servicio a 62,859 conexiones
residenciales, equivalentes a 58 por ciento de cobertura. En el caso de la red de
11
Información proporcionada por la Lic. Marcela Carmona Ochoa, Jefe de Calidad y Cultura del Agua,
AgSal.
16
alcantarillado, existían 400 km de redes y 64,800 conexiones domiciliarias,
correspondiendo al 52 por ciento de cobertura. El agua no contabilizada en el mismo
año oscilaba entre 36 y 49 por ciento (CESPT, 2006: 23).12
En el plano organizacional, el organismo estaba compuesto por tres áreas básicas
subordinadas a la Dirección General: una Subdirección Técnica que integraba las áreas
de construcción y operación;13 una Subdirección Comercial y una Subdirección
Administrativa y Financiera (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). Esta estructura
limitaba al organismo a realizar únicamente las tareas fundamentales sin una verdadera
flexibilidad y autonomía de funciones, lo que redundaba en retrasos y tiempos de espera
que afectaban la realización de las tareas en cada área así como el abordaje de
problemas que surgían en el marco del servicio (Muñoz Chávez, 2000: 71). El hecho de
no contar con un área de planeación se reflejaba en la ausencia de procedimientos para
establecer objetivos específicos en torno al servicio, así como de la coordinación
correspondiente entre las áreas operativas y de administración. Tampoco había una
definición clara de los mecanismos de registro de datos y sistematización de la
información, lo cual obraba negativamente en las posibilidades de diagnosticar de
manera adecuada las necesidades a cubrir (Muñoz Chávez, 2000: 70). La capacidad
financiera del organismo era tal, que afectaba las operaciones cotidianas en las áreas del
mismo, en detrimento de la calidad del servicio y de la imagen de la CESPT ante los
usuarios (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
12
La década de 1980 fue particularmente crítica en la historia de CESPT, tanto por las condiciones
referidas como por la escasez de agua que afectaba a las ciudades servidas, factores estos que deterioraron
importantemente la relación del organismo con los sectores usuarios (Negrete, 1992). La puesta en
operación del Acueducto Río Colorado-Tijuana en 1985 permitió hacer frente parcialmente a las
demandas, si bien los problemas de cobertura e ineficiencia continuaban (Muñoz Chávez, 2000: 70)
13
La Ley de las Comisiones Estatales de Servicios Públicos del Estado de Baja California de 1979 asignó
a los organismos operadores responsabilidades y facultades que recaían anteriormente en otras instancias
estatales, como la ejecución directa o por contratación de obras relacionadas con los sistemas
correspondientes, así como la operación y mantenimiento de los mismos (CESPT, 2006: 22).
17
El antecedente más inmediato del proceso de cambio que inició el organismo en
el período referido, es la solicitud de un crédito ante el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) en el año de 1984 para la ampliación de los servicios de agua potable
y alcantarillado del área servida por la entonces CESPTT.14 La base de esta propuesta
fueron una serie de estudios realizados a principios de esa década con el apoyo de la
Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología (SEDUE), que buscaban la utilización
eficiente de los recursos hídricos disponibles en la región, particularmente a partir de la
puesta (parcial) en funcionamiento del Acueducto Río Colorado-Tijuana (ARCT) en
1982 (CESPT, 1994: 22).15
El proyecto ante el BID fue finalmente aprobado en noviembre de 1985 a un
costo total de 91 millones de dólares, de los cuales 46.4 millones serían financiados por
el mismo banco, en tanto que el resto sería aportado por el gobierno federal a través del
Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS). El período de ejecución
del proyecto, originalmente contemplado para 4 años, fue extendido hasta noviembre de
1993 estableciendo además de las metas estipuladas de ampliación de las redes de
cobertura, el diseño y desarrollo de un programa de fortalecimiento institucional que
permitiera mejorar los métodos de organización y trabajo del organismo para aumentar
la eficiencia y el rendimiento en sus operaciones (CESPT, 2006: 22).
El programa de desarrollo institucional encomendado a CESPT se planteó
originalmente en 1987, pero su implementación en mayor grado correspondió a la
administración 1991-1994. Dicho programa tenía como requerimiento un diagnóstico
previo de todas las áreas, que estuvo a cargo de consultores proporcionados por la
14
El organismo surgió originalmente como La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana y
Tecate (CESPTT) en el año de 1966, pero en 1992 fue creado el organismo responsable para Tecate.
15
El ARCT representa la principal vía de suministro para el área de servicio de CESPT (Tijuana y Playas
de Rosarito) y conduce actualmente 4m3/seg. de agua desde el Distrito de Riego No. 14 en el municipio
de Mexicali.
18
Organización Panamericana de la Salud (OPS). Los resultados del mismo determinaron
la necesidad de mejorar, entre otros procesos, los niveles de ingresos de que disponía el
organismo para financiar todas sus áreas y sus gastos; así como la capacitación y
profesionalización de sus recursos humanos. Estos lineamientos dieron la pauta para la
implantación de tres programas estratégicos inmediatos: la eficiencia de la tarifa,16 la
reducción de costos y la capacitación y motivación de los recursos humanos (Rivera
Castillo, 2007).
La puesta en marcha de los programas anteriores formaron parte de un proyecto
más amplio que emprendió CESPT durante la administración 1991-1994, en lo que se
identifica como la etapa de “estructura” del organismo (Hernández y Rodríguez,
entrevista, 2009), y que tomó como base una metodología de la misma OPS. En dicho
esquema, el desarrollo institucional se conceptualizó como un proceso planificado de
cambios que facilitaran a la institución alcanzar sus objetivos primordiales (fortalecer la
capacidad administrativa, operativa y técnica de la CESPT con el fin de lograr una
adecuada y eficiente prestación de los servicios a su cargo) incidiendo
fundamentalmente en los valores y cultura de la organización, así como en las técnicas
para el fortalecimiento de los recursos humanos (CESPT, 1994: 45). Lo anterior implicó
un enfoque sistémico que agrupó la estructura organizacional en cuatro grandes
sistemas: planificación, operacional, comercial y financiero.
Una parte fundamental del sistema de planificación lo constituyó la adición de
una subdirección de planeación a la estructura orgánica de la CESPT, cuyas actividades
permitieran formular objetivos organizacionales más claros; contemplar metas a
16
Una de las necesidades más apremiantes de que tenía conciencia la nueva administración, era la
implantación de esquemas tarifarios más realistas que permitieran cubrir los costos de operación y
funcionamiento del servicio así como apoyar los programas de mejoramiento de eficiencia y ampliación
de infraestructura. Este cambio, realizado durante los dos primeros años de la gestión panista en el estado,
demostró ser una pieza clave en la recuperación financiera del organismo (Castro y Sánchez, 1999).
19
diferentes horizontes en el tiempo; programar actividades y asignar recursos para su
consecución; así como efectuar evaluaciones sistemáticas para reajustar y reorientar las
políticas y acciones (CESPT, 1994: 45). Asimismo se creó un área específica de
desarrollo institucional dependiente directamente de la dirección general con el
propósito de coordinar todas las acciones de cambio e innovación continua con las
demás áreas (Muñoz Chávez, 2000: 75). Esta nueva estructura del organismo fue un
sustento central para el programa de calidad total emprendido por la misma
administración, el que incluyó programas de capacitación y mejoramiento continuo del
personal y sus actividades; así como de promoción de valores y revalorización de las
tareas a través de líneas generales (misión, visión y objetivos). La Subdirección de
Planeación quedó integrada inicialmente por tres áreas: un Departamento de
Organización y Métodos, un Departamento de Evaluación y Control, así como un Área
de Calidad Total.17
Otros cambios estructurales que tuvieron lugar durante esta administración
fueron la separación del área técnica en la Subdirección de Construcción y en la de
Operación y Mantenimiento (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2008). Asimismo se
introdujeron medios de automatización en las operaciones internas del organismo a
través de la introducción de infraestructura de cómputo y de software; además se creó
una coordinación de informática dependiente directamente de la dirección general para
coordinar y facilitar estos procesos así como el mantenimiento de los equipos (Muñoz
Chávez, 2000: 80).18
17
El área de Calidad Total desaparece en la administración 1995-2000, es sustituida por un área de
Control y Distribución Central y por el Programa de Desarrollo Institucional; este último queda integrado
formalmente como parte del ámbito de responsabilidad de la Subdirección de Planeación.
18
Estos cambios tecnológicos permitieron la introducción de algunos sistemas que continúan funcionando
en la actualidad, como el Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público (SIPSAP).
20
El período de la administración 1995-2001 se identifica como el de consolidación
del organismo (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). En éste se continuaron los
programas de modernización iniciados por la administración anterior, así como el
trabajo de eficientar y ampliar la forma organizacional adoptada anteriormente, evitando
la dispersión de funciones (Muñoz Chávez, 2000: 79). En el primer caso se privilegió la
prestación de servicios y atención al público, la eficiencia comercial y administrativa,
así como la eficiencia física. Se buscó la optimización de recursos y se implantaron
programas como el de reducción y control de pérdidas de agua, de autogestión y de
cultura del agua. Otra característica de esta administración fue su enfoque hacia la
problemática de la cobertura de alcantarillado y tratamiento de aguas residuales,
iniciándose la gestión de un crédito expresamente para atender las necesidades
existentes y creándose al final de la misma la Subdirección de Saneamiento (Hernández
y Rodríguez, entrevista, 2009). En la gestión siguiente, se concluyó el trámite de dicho
crédito y se comenzó a ejercer. En el mismo período se gestionó el apoyo de la
Comisión de Cooperación Ecológica Fronteriza (COCEF) y el Banco de Desarrollo de
América del Norte (BDAN) para desarrollar el Plan Maestro de Agua Potable en 2003,
que aún sirve como guía para las metas y acciones del organismo.
En la actualidad, la estructura orgánica de la CESPT ha integrado una Subdirección
de Gestión Social cuyos objetivos son atender al usuario en diferentes órdenes, como
son la promoción de obras, introducción del servicio, contratación, padrón de usuarios y
cultura del agua. Dos premisas que son centrales para la presente administración son el
reuso de aguas residuales y el programa de cero descargas. La trayectoria que ha
seguido la CESPT hasta estos momentos la ha hecho acreedora a los siguientes
reconocimientos y premios a nivel nacional e internacional:
21
1998. Premio Nacional de Eficiencia Física, otorgado por la Asociación
Nacional de Empresas de Agua y Saneamiento (ANEAS).
2001. Premio Estatal de Calidad, otorgado por el Instituto de Baja California
para la Calidad.
2004. Premio al Plan Maestro de Agua Potable y Alcantarillado para Tijuana y
Playas de Rosarito 2003, otorgado por Consulting Engineers and Land
Surveyors of California.
2004. Merit Award in CELSOC’s Engineering Excellence.
2004. Certificación Fitch Ratings A (MEX) sobre calidad crediticia.
2005. Premio Nacional a la Eficiencia en Agua Potable 2002-2004. ANEAS Y
CONAGUA.
2008. Premio Nacional de Eficiencia Física. ANEAS.
2009. Premio Cada Gota Cuenta. Embajada de Israel.
2.3. SADM: la consolidación paulatina
El historial con que cuenta SADM es uno de los más extensos en México y su
posicionamiento como uno de los mejores organismos operadores del país, es en gran
medida el resultado de una consolidación paulatina, estrechamente ligada al crecimiento
que ha seguido la ciudad de Monterrey desde el siglo pasado. Este proceso se
caracteriza por una dinámica de cambios constantes en busca de soluciones a la
demanda de agua generada por el crecimiento poblacional e industrial de Monterrey y
22
su área metropolitana, así como de los denominados municipios foráneos. En términos
generales, el desarrollo de SADM se puede dividir en dos ciclos principales: la gestión
bajo propiedad canadiense y la gestión pública del organismo que se inicia en 1945 y
que se extiende hasta el presente.
La primera etapa en la evolución de SADM se remonta al año de 1906, cuando
el gobierno del Gral. Bernardo Reyes concesiona a una empresa canadiense el
mejoramiento y prestación de los servicios de agua potable y drenaje sanitario de la
ciudad, constituyéndose la Compañía de Obras Hidráulicas y Drenaje de Monterrey
(The Monterrey Water Works and Sewerage Co.). Esta empresa operó en la ciudad hasta
1945, año durante el cual el Gobierno del Estado finiquita el contrato de concesión y
asume el control de la empresa. Durante casi 10 años el organismo continuó sus
operaciones con la misma denominación social que tenía bajo propiedad canadiense.
En abril de 1956, se expide la ley que crea a Servicios de Agua y Drenaje de
Monterrey, con carácter de institución pública descentralizada y personalidad jurídica
propia, cuyo objetivo es el prestar el servicio público municipal de agua y drenaje a los
habitantes de la ciudad de Monterrey, operando y administrando el sistema de agua y
drenaje, pudiendo convenir con los municipios circunvecinos la extensión de dichos
servicios.19 Durante la década de 1960, SADM continuó la inversión en obras tanto de
abastecimiento como de cobertura de las redes en el AMM, iniciando la búsqueda de
fuentes externas de financiamiento que le permitieran ampliar su capacidad de gestión
más allá del ámbito federal.20
19
La estructura del organismo contemplaba tres áreas básicas: distribución, mantenimiento de redes y
cobranzas (Bennett, 1995: 40).
20
Entre estas se consideraron el Banco Internacional de Desarrollo (IDB por sus siglas en inglés) y el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
23
Las décadas de 1970 y 1980 han sido consideradas como la transición decisiva a
las condiciones que presenta SADM en la actualidad (Bennett, 1995: 49). Dos cambios
importantes tienen lugar en este período. El primero se da en el plano organizacional
cuando en 1971 el organismo mueve sus operaciones a las actuales instalaciones que
ocupa en la colonia Obispado.21 El segundo se relaciona con los proyectos de inversión
que emprendió el organismo para obras de infraestructura urbana en el AMM, buscando
complementar la inversión desarrollada para el proyecto de Cerro Prieto. Entre éstas se
encontraba el proyecto del llamado Anillo de Transferencia, cuyo costo se buscó cubrir
a través de un crédito con el BID en 1983.
En 1980, se diseña el Plan Hidráulico para Nuevo León, un plan de manejo
integral para abordar sectorialmente el AMM.22 Un componente central del mismo fue
la construcción de la Presa Cerro Prieto, inaugurada en julio de 1984, junto con una
importante infraestructura de conducción para hacer llegar el agua al AMM. La
estructura de SADM tuvo modificaciones también como efecto de esta tendencia con la
creación de la Gerencia de Planeación y Desarrollo Económico, a fin de monitorear y
planear mejor los recursos financieros y otras actividades del organismo (Infante,
entrevista, 2009). Dicha área quedó integrada a la Dirección de Finanzas, donde
permanece en la actualidad.
La década de 1990 vio la continuación de los grandes proyectos de
infraestructura que caracterizaron al período anterior. En el plano operativo, en 1995
SADM amplió su cobertura de servicio a los 42 municipios no metropolitanos de Nuevo
León, al absorber las funciones del Sistema Estatal de Agua Potable y Alcantarillado del
21
Información obtenida de www.sadm.gob.mx consultada el 16 de septiembre de 2009.
La idea de un plan maestro para el AMM ya se venía contemplando desde fines de la década de 1960,
como parte de la búsqueda de soluciones a largo plazo del organismo y los sectores relacionados con sus
actividades.
22
24
Estado de Nuevo León (SISTELEON), un cambio que implicó la adición de una
Dirección de Municipios Foráneos en la estructura del organismo.23
Durante el período 1998-2000 la estructura del organismo se amplía con la
creación de dos direcciones: Recursos Humanos y Saneamiento. En el primer caso se
buscaba mejorar la atención al usuario,24 y en el segundo, asumir la operación de la
infraestructura de saneamiento desarrollada como parte del proyecto Monterrey IV. Este
cambio es coincidente con la reforma a la ley de creación de SADM en el año 2000, que
adiciona al organismo la prestación de los servicios públicos de agua no potable,
residual tratada, agua negra, saneamiento de aguas residuales así como drenaje pluvial.
Otros cambios relevantes fueron la reubicación de las áreas Jurídica, Control de Obras y
Cultura del Agua (SADM, 2001: 75).25 En noviembre de 2004 se inaugura el Instituto
del Agua del Estado de Nuevo León, un organismo descentralizado con el objetivo de
apoyar a SADM en aspectos de investigación, tecnologías nuevas de aplicación en las
diferentes áreas del organismo, capacitación y asesoría externa (Ávila, entrevista, 2009).
Dentro de los cambios organizacionales que se han introducido durante la actual
gestión, ocupa un lugar central la puesta en marcha en 2006 del Programa de
Innovación y Modernización de SADM, a cargo de la secretaría administrativa de la
dirección general, y que busca dar cumplimiento a los preceptos delineados en la misión
y visión del mismo (SADM, 2009b).26 Entre los objetivos principales del programa se
encuentran el consolidar el Sistema Institucional de Calidad, los procesos de planeación
23
En el organigrama que presenta actualmente SADM, la coordinación Regiones Foráneas depende
directamente de la Dirección General, habiendo gerencias separadas en cuatro direcciones para cumplir
las funciones correspondientes: Comercial, Ingeniería, Operación y Contraloría Interna.
24
Actualmente el área de recursos humanos forma parte de la Dirección de Administración.
25
En el período referido SADM presentaba indicadores de cobertura del servicio de agua potable del 99
por ciento (www.sadm.gob.mx). En 2001 se pudo alcanzar la meta de suministro de 24 horas diarias que
se ha mantenido hasta la fecha (Gabinete de Infraestructura Urbana, SADM IPD, documento PP, 2009).
26
Este programa se enmarca en los objetivos y metas del Plan Estatal de Desarrollo vigente (2004-2009)
y sus programas sectoriales.
25
a mediano y largo plazo; los esquemas de evaluación interna; la profesionalización del
personal; la simplificación administrativa y la política institucional del organismo.27
Entre los avances del proyecto está la introducción de metodologías amigables de
acceso tanto interno como remoto ya probadas en otros ámbitos del gobierno estatal, la
identificación de objetivos y estrategias, así como la creación de comités de carácter
permanente para dar seguimiento a lo anterior.
Los avances alcanzados por SADM en los últimos años le han hecho acreedora de
los siguientes reconocimientos y certificaciones:
2005. Premio Estatal de Seguridad e higiene 2004-2005.
2005. Reconocimiento otorgado por la Comisión Nacional de Ahorro de Energía
(CONAE), por haber obtenido el Segundo Lugar en la categoría de Innovación
del Premio Nacional de Energía Renovable.
2006. Certificación en la norma ISO-9001:2000 de los procesos de las
direcciones: Comercial (2003), Operación (2005) e Ingeniería (2006) y
Saneamiento (2009).
2006. Reconocimiento otorgado por la ANEAS y la Comisión Nacional del
Agua, entregado por el Presidente de la República por los 100 años de servicio
ininterrumpido.
2007. Premio Especial por ser empresa que tiene constituidas sus Comisiones de
Seguridad e Higiene en todos sus centros de trabajo 2006-2007.
27
El modelo en que se basa el programa busca incidir en seis áreas de mejora: planeación estratégica y
evaluación, gestión de la calidad, marco legal y mejora regulatoria, tecnologías de la información,
indicadores institucionales y desarrollo organizacional y profesionalización (Dirección General,
documento PP, 2009).
26
2009. Premio Nacional a Organismos Operadores de Agua por “Estimulación de
Diseño y Desarrollo de Innovaciones Tecnológicas que fomenten Eficiencia
Operativa de los Sistemas de Agua en México” ANEAS /ACADEMIA
MEXICANA DE CIENCIAS /KEMIRA.
Certificaciones, Acreditaciones y Aprobaciones del Laboratorio Central de Calidad
del Agua:28
Acreditación de la norma ISO 17025.
Aprobación ante el Laboratorio Nacional de Salud.
Acreditación para Aguas ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA).
Aprobación ante la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente.
Acreditación para Residuos ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA)
Acreditación para Calibración en la Magnitud de Masas.
Aprobación ante la Comisión Nacional del Agua.
28
El Laboratorio ha mantenido sus acreditaciones por más de 10 años. Su primera acreditación la obtuvo
en Noviembre 4 de 1997, por parte del Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas
(SINALP) de la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
27
III.
Modelos Organizacionales de los tres OO
Un aspecto importante para analizar los modelos de gestión es conocer e identificar
algunos de los principios organizacionales a partir de los cuales se planea la operación
de cada organismo. En esta sección se describen los elementos principales (principios o
valores organizacionales) que se distinguen en la formulación discursiva de los modelos
de gestión en cada uno de los tres organismos operadores del estudio. Para cumplir ese
propósito, se revisó información documental sobre la visión, misión y políticas de
servicio de cada organismo operador y se trató de identificar el proceso de actualización
de esas políticas; adicionalmente, se recopilaron los organigramas de los organismos
para conocer la estructura organizacional. Se recolectó también información sobre los
sistemas de gestión (usualmente identificados con programas informáticos, un conjunto
de programas o interfaz) mediante los cuales se maneja la documentación de procesos,
un sistema de indicadores y procesos de gestión de y entre las distintas áreas que
integran el funcionamiento del organismo.
3.1. AgSal: Modelo de Gestión de Clientes y Sistema de Calidad
a) Principios organizacionales
Como parte del grupo Aguas de Barcelona, AgSal adopta los valores que ese grupo
propone en su modelo denominado “gestión de clientes”, los valores generales que se
enfatizan en los documentos del grupo AgBar son: calidad de servicio, eficiencia,
sostenibilidad, innovación tecnológica, y profesionalidad. De acuerdo con los
planteamientos oficiales del grupo AgBar, el modelo de gestión de clientes no se limita
a mejorar la atención a clientes sino que intenta transformar el manejo operativo,
28
financiero y los sistemas de información mediante un mayor enfoque a la satisfacción
del cliente. Desde una perspectiva conceptual general, el modelo de gestión de clientes
involucra distintos ámbitos de gestión (ver Anexo 3): recurso agua,
calidad,
planificación, explotación, suministros, sistemas de información, mantenimiento y
gestión general de procesos. El principio básico que guía la gestión de procesos es la
mejora continua y se estructura con base en algunas acciones específicas como:
implantar indicadores de gestión, normalizar sistemas de trabajo y operaciones,
implantar un sistema de gestión documental y asegurar la calidad apoyada en las
certificaciones ISO. En la práctica, el eje básico de este enfoque se basa en la gestión de
lo que se le llama el ciclo comercial, que incluye aspectos como eficiencia en las
lecturas, eficiencia en la facturación y gestión de cobros, y en mejorar la atención
directa a clientes. La forma de instrumentar el modelo de gestión es a partir del uso de
un sistema de información comercial que se adapta a las necesidades de cada lugar en el
que opera el grupo AgBar. Se utiliza también una interfaz que comunica el sistema de
información comercial y los sistemas de información operativos como el sistema de
información geográfica (GIS), control de almacenes, planificación de trabajos, gestión
de averías, etcétera.
Aunque en AgSal no se tiene definida formalmente la misión y visión de la
empresa, sí existe sin embargo una política de calidad bien definida (ver Anexo 2). Los
elementos principales de esa política son retomados de los principios generales de
AgBar: garantizar la calidad en los servicios, la eficacia, respeto al marco legal y la
satisfacción de los clientes. Para la dirección del organismo la calidad es “una
herramienta básica de gestión” (Tura, entrevista, 2009). El compromiso por atender las
necesidades y expectativas de los clientes se encuentra explícito en esta política. La
atención a clientes se brinda de manera proactiva, no solamente se cuenta con un área de
29
reclamaciones y quejas, también se visitan colonias y se atiende de manera particular a
los “grandes clientes”, término que utilizan para las conexiones con mayor consumo;
usualmente son clientes comerciales.
Los procesos de mejora continua se identifican en esa política como los
principales mecanismos para lograr la calidad y la eficiencia. En la declaración de la
política de calidad se involucra también a los proveedores y contratistas de AgSal. Otro
elemento de la política de calidad, y que maneja el área de calidad, es el respeto al
medio ambiente y a la normativa de seguridad y salud laboral (Carmona, entrevista,
2009).
En entrevista, el director general identifica un elemento adicional como parte de
la misión del organismo, que para él en general consiste en proveer de servicios de agua
de manera “socialmente eficiente” a la población de Saltillo. Ese concepto se relaciona
con el componente de responsabilidad social que AgSal identifica -en Memoria 2006con los apoyos sociales en programas relacionados con la educación, la cultura, la salud
y la protección del medio ambiente. Generalmente este aspecto se traduce en la práctica
como una serie de apoyos a instituciones educativas, recaudación de fondos para ONGs.
y programas sociales del organismo (p.e. descuentos a pensionados).
b) Estructura organizacional
La estructura organizativa del organismo operador de los servicios de agua en Saltillo
cambió sustancialmente con la constitución de la empresa paramunicipal Aguas de
Saltillo. El sistema municipal de agua y saneamiento (SIMAS) de Saltillo funcionaba
con una dirección general, una gerencia administrativa y una gerencia operativa
(Carmona, entrevista, 2009). En general las tareas se clasificaban en administrativas y
30
operativas y se asignaban a alguna de las dos gerencias en las que se encontraban los
departamentos. No existía una gerencia de planeación. Actualmente, AgSal se organiza
en una gerencia general apoyada por dos áreas (Calidad y Servicios Jurídicos) y siete
gerencias de área: Operación y Mantenimiento, Producción, Ingeniería, Comercial,
Instalaciones, Informática, y Administración y Finanzas. Esta estructura organizativa
proviene del modelo general que AgBar utiliza en otras ciudades en las que opera. Sin
embargo, dos de las gerencias son específicas de AgSal: la gerencia de instalaciones y la
comercial (en el esquema de AgBar se concentra en una sola área de clientes la
facturación, el cobro y la atención a clientes).
Un principio organizacional que se considera muy importante en AgSal es la
independencia de las gerencias para tomar decisiones. De ahí la importancia de “ubicar
a las personas clave en los puestos clave” (Tura, entrevista, 2009). Esta forma de
gestión se caracteriza por la dirección como una forma de “gestión transversal”
mediante la cual las decisiones no se concentran en la dirección general sino que se
toman por los responsables de las distintas áreas involucradas. Aunque el director
general participa sin previo aviso en reuniones entre el gerente de cada área y su
personal, sólo asiste como invitado sin inmiscuirse en las indicaciones del gerente. En la
lógica organizativa de AgSal cada área se considera como contratista de otra por lo que
tiene que cumplir y exigir a su vez el cumplimiento de plazos y metas. En la
organización se ven las relaciones entre gerentes como “formal” y “paralela” en la que
ningún gerente depende o toma decisiones por otro. Esto implica la necesidad de cuidar
los mecanismos formales e informales de comunicación entre áreas.
Para poder implementar esta forma de gestión se formaron comités, los cuales se
consideran fundamentales para evaluar los parámetros de eficiencia no solamente
técnicos sino de formación (capacitación) y fiabilidad de la información, entre otras;
31
prácticamente todo el funcionamiento de la empresa. Algunos de los comités que se han
implementado son: el comité de Dirección, el comité de Calidad, el comité de Eficiencia
y el comité de Compras. Uno de los principales es el comité de calidad, que se integra
con los gerentes de todas las áreas y los responsables de las áreas de calidad, jurídico y
saneamiento de la empresa. Los comités no figuran en el organigrama de la empresa, sin
embargo son considerados mecanismos formales; cada comité nombra un Secretario y
se establecen acuerdos y compromisos para cumplirlos. Los comités se forman y reúnen
en función de las necesidades de la empresa por lo que son flexibles. Por ejemplo,
mientras que el comité de eficiencia se reúne cada 15 días, el comité de compras se
reúne sólo si es necesario. Sin embargo, el objetivo de los comités no es resolver
conflictos o reaccionar a problemas de organización cuando ya están en crisis sino
prever y anticipar asuntos que puedan generar conflictos o problemas organizativos.
Aunque la documentación y control de procesos se considera útil para la
organización de la empresa, se considera aun más importante contar con una “reserva de
mandos”, o alguien preparado o capacitado en caso de que alguno de los gerentes no
esté presente, como una mejor alternativa a la existencia de manuales, y documentación
de procesos (Tura, entrevista, 2009). Esto implica la necesidad de formar a personal
para puestos de gerencia y la posibilidad de una “carrera profesional” dentro de la
empresa.
Un elemento importante es que el departamento de calidad tiene establecidos
perfiles para cada uno de los puestos de AgSal. Aspectos como la experiencia,
capacitación necesaria para cada puesto y la formación se encuentran detallados en cada
perfil (Carmona, entrevista, 2009). En general, de acuerdo con la dirección general “un
perfil del trabajador ideal para el modelo organizacional de AgSal debe incluir:
32
confiabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje” (Tura, entrevista, 2009). Un
medio que se propone para lograr los objetivos de calidad y satisfacción del cliente es la
capacitación de los empleados del organismo. Relacionado con esta última
característica, se implementó en la empresa un proceso de profesionalización para
empleados en puestos de mandos medios que no contaban con una licenciatura en el
cual se les permite tomar cursos; para los puestos de jefes de área o superior se les
permite también realizar maestrías. La capacitación dentro de la empresa cuenta,
además de cursos y talleres específicos para cada área, con un curso de inducción en
donde se incluye una introducción al sistema de calidad, la política de calidad, los
objetivos, etcétera (Carmona, entrevista, 2009).
Un mecanismo interesante que utiliza AgSal para llevar el sistema de calidad es
realizar auditorías internas. Mediante cursos de capacitación se forman auditores internos que
se seleccionan del personal por un comité y que deben cumplir con un perfil formal, además
de ser propuestos por un gerente. Estos auditores internos tienen que estudiar el proceso que
van a auditar dado que estos procesos no son de su misma área ni de su misma gerencia. Cada
auditor interno audita una gerencia distinta a la que pertenece y el área de calidad se encarga
de programar esas auditorías. En 2009 AgSal contaba con 30 auditores internos.
c) Sistema de Gestión
Uno de los cambios más fuertes que se detectan en la provisión de servicios del agua en
Saltillo a partir de la formación de AgSal es la adopción de tecnología del grupo AgBar. Esa
tecnología incluye no sólo el hardware; maquinaria, herramientas, materiales, equipos de
seguridad, vehículos; sino también el software, formas de trabajar, sistema de información
33
computarizado, etcétera. En los primeros años 2001-2003 el cambio organizacional se enfocó
al inicio del sistema de calidad; el primer paso fue documentar los procesos de la empresa,
con lo que se empieza a hablar de procedimientos y normas de calidad. Con la asesoría y el
apoyo documental de AgBar para el tema de calidad, se adopta y adapta el enfoque de gestión
corporativo de éste; sistema de gestión que se denomina Gesdocal. El modelo de gestión
requiere de la documentación de procesos, control de los registros, gestión de la
documentación externa, cómo llevar las no conformidades, las acciones correctivas y
preventivas, etcétera. La documentación de procesos tomó un periodo aproximado de dos
años 2002-2004. Posteriormente, en 2006 AgSal aplicó y logro la certificación ISO9001 para
un primer periodo 2006-2009 y lo renovó para 2009-2012. Todas las áreas de AgSal están
certificadas con el sistema ISO9001:2000. Una de las ventajas de establecer ese sistema de
gestión es que permite localizar problemas y costos innecesarios, como por ejemplo la
repetición de tareas (Carmona, entrevista, 2009).
La herramienta informática Gesdocal, que el corporativo AgBar transfiere a AgSal,
consiste en un programa computarizado mediante el cual los empleados de éste tienen acceso
a la documentación de gestión de la calidad y todos los procedimientos: la política, los
manuales, instrucciones de trabajo, planificaciones, descripciones de puesto de trabajo,
documentos externos, y documentos internos como listados y registros; incluso las quejas de
clientes (Carmona, entrevista, 2009). Otra parte de la implementación del sistema de gestión
consistió en establecer y transmitir normas e indicadores. Estos indicadores se revisan
periódicamente por el director y el gerente de cada área y, posteriormente, se discuten en las
reuniones de comités.
Un componente esencial del Gesdocal es que concentra todos los indicadores de
calidad. Los indicadores se clasifican por área; por ejemplo CAC son los comerciales, CAT
34
son los técnicos, CAA son los administrativos. La información se actualiza mensualmente y
se hacen comparativos con años pasados. Cada año se propone como objetivo ingresar nuevos
indicadores para cada área. El hecho de que el sistema permita a los empleados el acceso a los
indicadores de todas las áreas evita la posibilidad de falsear el cumplimiento de metas y
permite el seguimiento de procesos (p. e. las no conformidades o quejas internas).
AgSal cuenta también con un sistema de información geográfico (SIG) que incluye la
planimetría de la ciudad de Saltillo, el catastro de la red en el cual se digitaliza y geocodifica
(ubicación en planos de la ciudad) la información del sistema de producción (pozos) y
distribución (redes). El control automatizado de los pozos de producción (p.e. encendido y
apagado de bombas) se realiza a través de este sistema (Telecontrol); AgSal cuenta con 12
estaciones remotas. Este sistema también permite la sectorización de la red para el control de
la eficiencia física.
3.2. CESPT: Sistema Integral de Prestación de Servicios y Atención al Público
(SIPSAP)
a) Principios organizacionales
La Comisión Estatal de Servicios Públicos de Tijuana revisó y redefinió sus conceptos
de misión y visión en abril de 2008.Anteriormente existían una misión y valores que se
formularon en un ejercicio de planeación estratégica en 1999. En un proceso que
involucró al director general, los subdirectores y el personal del área de desarrollo
institucional se replantearon la misión y visión de la CESPT. En un ejercicio posterior,
julio de 2008, y con una participación más amplia en la que se formaron equipos y se
discutieron propuestas, se establecieron los principios y valores. En la misión se
35
establece el compromiso de brindar un “servicio excelente” con “honestidad” y
“responsabilidad social”. Es notable que la honestidad se incluya como un valor de la
organización. También se menciona la calidad de vida de los habitantes, con lo que se
reconoce el efecto que un buen o mal servicio puede tener sobre los usuarios de CESPT.
Por otra parte, el concepto de responsabilidad social se identifica como: “apoyar a las
clases más necesitadas…” (Ley, entrevista, 2009) con acciones como el abastecimiento
de agua a colonias sin el servicio, vaciar fosas sépticas, etcétera; pero también con el
uso “responsable” del agua. De hecho, como proyecto representativo de la
administración se presenta el reuso del agua en el denominado “Proyecto Morado”.
El concepto de calidad se reporta dentro de la visión del organismo, con el
adjetivo “mundial”; lo cual indica que el objetivo de CESPT seria poder compararse con
cualquier otro organismo operador internacional. Tecnología, capacitación y vocación
de servicio son elementos que también se encuentran dentro de la visión de la CESPT.
En la lista de valores que se adoptaron en el ejercicio de definición, se encuentra de
nueva cuenta la responsabilidad social: calidad en el servicio, eficiencia,
responsabilidad social, trabajo en equipo, capacitación, mejora continua y puntualidad.
Es notable que la eficiencia en este caso se proponga en un nivel de valor análogo a
responsabilidad social. De manera similar, en la lista de principios se encuentran
conceptos de honestidad y responsabilidad, la lista completa incluye: honestidad,
compromiso, respeto, responsabilidad y congruencia. Se definió además un aspecto
específico, qué significa para la CESPT “calidad en el servicio” y que se resume en la
frase: “Atiendo las necesidades de los usuarios con actitud positiva, amabilidad y
respeto para brindar servicios que cumplan los estándares de la CESPT.”
36
Debido a que el ejercicio de redefinición es reciente, la misión, visión y los
valores y principios se encuentran en un proceso de difusión a todo el personal para lo
cual se distribuyen protectores de pantalla, correos electrónicos y copias impresas
enmarcadas que son visibles en las principales oficinas. Incluso en varias oficinas se
encuentran aun las versiones anteriores de la misión y visión. Una estrategia para hacer
más comprensibles los valores y principios que se adoptan en el organismo ha sido
responder a la pregunta “¿Cómo se me nota que vivo este valor (principio)?” mediante
la identificación de prácticas cotidianas. Por ejemplo para el principio “compromiso” se
responde con el ejemplo de “participo en actividades de trabajo extraordinarias cuando
se requiere”. Otro mecanismo con que la CESPT cuenta para difundir sus principios son
los cursos de inducción. Estos cursos se realizan mensualmente y puede asistir cualquier
empleado, no solamente los recién contratados; en estos cursos se habla sobre la historia
de la CESPT, la estructura del organigrama, las tareas de cada área, el trabajo en equipo
y se hace un recorrido por las instalaciones.
b) Estructura organizacional
Anterior al proceso de cambio de los noventa, la estructura organizativa de la CESPT
consistía de una dirección y tres subdirecciones: técnica (operación, mantenimiento y
construcción), comercial y administrativa y financiera (Hernández, entrevista, 2009). El
área de Planeación comenzó a funcionar en 1991. El primer cambio importante que se
realizó fue separar operación / mantenimiento y construcción en dos áreas distintas.
La estructura organizativa que se encuentra vigente a la fecha de este estudio es
la siguiente (ver Anexo 1): una dirección general apoyada en cinco unidades
37
administrativas y siete subdirecciones: planeación, operación y mantenimiento,
saneamiento, construcción, comercial, administrativa y financiera y gestión social. Las
unidades administrativas de apoyo a la dirección general son: desarrollo institucional a
cargo de promover la eficiencia, mejoras continuas y supervisión de calidad; auditoría
interna, que supervisa el buen uso de los recursos humanos, materiales y financieros;
jurídica, se encarga de contratos, convenios y demandas; informática, que funciona
como soporte técnico, de programas y de sistemas; y relaciones públicas que se encarga
de la comunicación interna y externa del organismo.
Desarrollo institucional originalmente se planteó como un programa enfocado a
promover la mejora continua y el control de calidad. Sin embargo, en la administración
actual éste se convierte en una unidad que se integra a la dirección general; en este
esquema la definición de principios de eficiencia y el seguimiento a la calidad es sólo
una de sus funciones. Específicamente, en la unidad de desarrollo institucional se da
seguimiento a los procesos de certificación ISO, sin embargo, también tiene como
funciones la coordinación de las distintas áreas para tareas específicas y la vinculación
con el municipio, en tareas como sanear la deuda municipal por concepto de servicios
de agua. Adicionalmente, la responsable del área de desarrollo institucional es también
la secretaria del Consejo de Administración de la CESPT.
En 2008 se creó la subdirección de gestión social que se encarga de la
promoción de obras, subsidios (p.e. programa de subsidios a jubilados y pensionados), y
apoyos a los usuarios. En ese mismo año, se creó también el departamento de cultura
del agua, ya como una actividad institucional del organismo. Se realizan reuniones del
director general con los subdirectores cada 7 días, para discusión de temas y esas
38
reuniones se alternan con las reuniones por subdirección, en la que cada subdirector se
reúne con el personal de su área.
El departamento de Organización de Métodos de la subdirección de Planeación
es una de las áreas más importantes para la profesionalización de la estructura
organizativa de la CESPT. En este departamento es donde se elaboran los manuales de
procedimientos internos y se definen las funciones de cada área del organismo. La
elaboración de perfiles de puesto documentados en los manuales, la estructura orgánica,
el reglamento interno, entre otros, permite seleccionar el nuevo personal de acuerdo a
las actividades que va a realizar. Sin embargo, se reconoce que en algunas áreas no se
cuenta con el personal adecuado por lo que se tienen que realizar esfuerzos para
capacitarlos (se menciona que algunos empleados son contratados por compromisos
políticos) y para que adopten los principios y valores que quienes cuentan con mayor
antigüedad ya manejan. Otro obstáculo para la profesionalización de la CESPT son las
posibles limitaciones que el personal sindicalizado (71% del total) puede imponer para
adoptar las exigencias de cumplimiento con indicadores, metas, capacitación y
desarrollo profesional.
Un elemento que apoya la gestión interna en CESPT es la formación de comités.
En 2003 se crea el comité de Pérdidas de Agua, con un coordinador, y se involucra a las
áreas que tienen que ver con la eficiencia física, eficiencia comercial y el programa de
desarrollo institucional. Actualmente funciona un comité técnico en el que participan las
áreas de Planeación, Comercial, Mantenimiento y Operación. Existe también un comité
de adquisiciones, un comité de licitaciones, un comité técnico y un comité de ajustes; en
cada comité se elige un presidente y un vocal; aunque no necesariamente participan
siempre los subdirectores, pueden enviar un coordinador de departamento. Lo relevante
39
de esos comités es que las decisiones son colegiadas. Una limitante de la práctica de los
comités es que no todas las áreas le asignan igual importancia a participar en ellos; por
ejemplo, se señala que las áreas de administración y finanzas o de gestión social tienen
muy poca participación en los mismos. Algunos comités atienden situaciones muy
específicas y no tienen un funcionamiento regular o continuo; por ejemplo, se formó un
comité temporal para la asignación de vehículos integrada por el director jurídico, el
contralor, la dirección general y el director financiero. Aunque esto sugiere una toma de
decisiones que se descentraliza, no indica que esta forma de gestión se extienda a
ámbitos de organización más amplios. En particular no existe una relación cliente –
contratista que se identifique como una forma de gestión tipo empresarial.
c) Sistema de Gestión
El cambio en la forma de gestión interna de la CESPT comienza en la década de los
noventa derivados de la exigencia por parte de financiadores internacionales. La
condicionante de establecer un programa de desarrollo institucional obliga al organismo
a establecer la planeación, la documentación de procesos, el establecer objetivos,
estrategias, etcétera (Hernández, entrevista, 2009). Más específicamente, el cambio
tecnológico, consistente en el establecimiento de sistemas automatizados, comienza en
1994, cuando se crean los sistemas administrativos, control presupuestal, la factura en
sitio, los seguimientos de inventarios, entre otros.
En 1992 se inicia la implementación del Sistema Integral de Servicios y
Atención al Público (SIPSAP) en el área comercial. Con el SIPSAP se establecen
compromisos de plazos de atención a los usuarios y para ello se crean los distritos, las
oficinas foráneas, y se implementa la atención telefónica con lo cual se sustituyeron las
40
ventanillas múltiples. En el área comercial, anterior al establecimiento del SIPSAP los
usuarios tenían que hacer filas en diferentes ventanillas: padrón de usuarios,
certificados, clandestinos, caja, etcétera.
La implementación del SIPSAP en los siete distritos de mantenimiento de redes
ha sido una de las estrategias con mayor impacto en los niveles de eficiencia de la
CESPT para hacer más eficiente la operación y el mantenimiento. Los principales
objetivos del SIPSAP en los distritos son: reducir pérdidas de agua, gastos de operación
y, en general, mejorar los servicios. El SIPSAP se apoya con un sistema de información
geográfico que ayuda a detectar fugas mediante la medición del agua por zonas. Otro
elemento fundamental para lograr esos objetivos es la programación; las actividades de
operación y mantenimiento se organizan a partir de solicitudes de servicio que son
calendarizadas mediante una “programación eficiente” que consiste básicamente en
utilizar rutas óptimas de servicio. Posteriormente a la programación de cada trabajo se le
da seguimiento y en su caso se realiza una reprogramación. Algunos de los indicadores
que se establecen en los distritos son: eficiencia de ruta, rapidez, productividad y plazos
de atención. Un diagnóstico interno realizado por el área de mantenimiento señala que
no se ha tenido la continuidad necesaria o no se han realizado las acciones tendientes a
mejorar la operación del SIPSAP. Este diagnóstico crítico muestra como la adopción del
SIPSAP permite identificar problemas de gestión más amplios; por ejemplo, se detecta
que parte de la problemática se deriva de que no todas las subdirecciones
(específicamente Construcción y Saneamiento) adoptan el SIPSAP, y que la falta de
coordinación con la subdirección comercial se presenta por la ausencia de un sistema
automatizado de gestión de servicios.
La certificación ISO tiene un papel importante para la gestión interna en la
CESPT, se identifica como el instrumento mediante el cual se documentan los procesos
41
y se puede llegar a un nivel de mejora continua. La CESPT tiene sólo un área certificada
en ISO: la Supervisión de Obras, área que renovó su certificación para el periodo 20082010. En 2008 también se inició con el proceso para certificar el área comercial pero no
se le dio continuidad; aunque se cuenta con la documentación para poder aplicar (Ley,
entrevista, 2009). Una de las principales motivaciones para certificar el área de
comercialización es mejorar los tiempos de atención al usuario, que se reconoce ha
tenido un retroceso ya que el personal tarda más ahora que antes. Otras áreas que se
plantea certificar son Dirección y Archivo.
3.3. SADM: Modelo de Innovación y Modernización
a) Principios organizacionales
SADM se caracteriza por su administración como una empresa estatal que trata de
buscar métodos para innovar en sus procesos y en sus tecnologías (Ávila, entrevista,
2009). En 2007 se redefinieron la misión y visión de SADM que se encuentran vigentes
en 2009. Las prioridades, objetivos y estrategias se replantearon siguiendo en buena
medida varios principios del Plan Estatal de Desarrollo. Adicionalmente a los principios
organizacionales que usualmente incorpora un modelo organizacional, como eficiencia,
calidad y mejora continua; la misión de SADM incorpora además la “responsabilidad
social” y el uso de “esquemas de atención con sistemas modernos y simplificados” (ver
Anexo 2). De manera similar a la CESPT, se incorpora también el uso racional del agua.
El concepto de sustentabilidad vuelve a incluirse en el concepto de responsabilidad
social como un componente adicional al apoyo a grupos vulnerables (Montoya,
documento PP, 2009).
42
En la visión de SADM se especifica como horizonte temporal el año 2021,
proponiéndose garantizar los servicios de agua con altos estándares de calidad y
eficiencia. Un elemento importante de la visión de SADM es que se adopta el
compromiso de la transparencia.
En la política de calidad es importante destacar que se identifican principios
operativos para lograr los objetivos usuales de calidad y mejora continua; algunos de
ellos son: trabajo en equipo, delegación y colaboración, fomento a la participación del
personal en los procesos de innovación, establecimiento de “reglas del juego” claras y
públicas, manejo de tecnologías y herramientas informáticas de vanguardia.
b) Estructura organizacional
El hecho de que SADM sea un organismo operador que provee de servicios de agua,
drenaje y saneamiento a todos los municipios del estado en condiciones muy distintas
de infraestructura, disponibilidad del recurso y de mano de obra es muy importante para
su estructura organizacional y desempeño. Esa característica resulta en una estructura
organizativa relativamente compleja; aunque el número de direcciones es pequeño,
existe un mayor rango de jerarquías: dirección general, direcciones de área, gerentes,
coordinaciones, jefaturas de departamento, etcétera (ver organigrama en Anexo 1).
La estructura organizativa de SADM cambió en 2008, sobre todo en el nivel de
mandos medios; hasta 2004 el organigrama de SADM se componía por una dirección
general, nueve direcciones y una coordinación de municipios foráneos. En 2009 el
organigrama se conformaba de una dirección general y siete direcciones, dos de las
anteriores (Pluviales y Proyectos especiales) cambiaron a coordinaciones. En la
43
administración del periodo 2004-2009 se separaron las áreas de Administración y
Finanzas, que anteriormente estaban juntas. Otro cambio importante en términos
organizacionales, aunque más reciente, fue la creación en 2007 de una Gerencia de
Gestión de la Calidad que depende de la Secretaría Administrativa. Así, de acuerdo a
los datos de la página web de SADM, en el 2010 el organismo está conformado por una
Dirección General de la cual dependen directamente dos coordinaciones, la Secretaría
Administrativa y la Contraloría Interna, además de seis direcciones (Proyectos
Sustentables, Administración, Finanzas, Comercial, Ingeniería y Operación).
Bajo el modelo de innovación, la gestión de áreas aisladas se trata de convertir
en un modelo de gestión horizontal; incluyendo la comunicación entre distintas áreas y
la adopción de principios generales para el organismo. Usualmente se realizan reuniones
mensuales entre la dirección general y los directores de área; aunque no siempre está
presente el director, en su ausencia las reuniones se realizan con el coordinador o el
secretario administrativo de la dirección general.
En 2008 se definieron cinco objetivos generales y 14 estrategias de largo plazo;
los objetivos operativos con sus correspondientes indicadores se determinan por cada
gerencia. En 2009 se desarrolló un catálogo institucional de indicadores dentro del
Sistema de Planeación y Evaluación (SPE) con más de 100 indicadores actualizados. El
objetivo principal es buscar la forma de que el conocimiento de esos indicadores, por el
mayor número de empleados, permita una mejor planeación.
Existe un comité de Planeación, integrado por un representante (enlace) de cada
dirección, que funciona con carácter permanente. Se formó también un comité de
Profesionalización de SADM, además del comité Institucional de Calidad y los comités
de calidad de cada área o proceso certificado. Otro elemento importante es la ejecución
44
de auditorías internas de calidad, así como la conformación de un equipo institucional
de auditores internos. En 2008 la Gerencia de Gestión de Calidad, realizó seis auditorías
internas que fueron implementadas por 52 auditores internos. Actualmente se cuenta
con un equipo institucional de 59 auditores internos de calidad.
c) Sistema de Gestión
Anterior a 2006 existían sistemas de calidad certificados bajo el esquema ISO por área
basados en un conjunto de indicadores de desempeño. El modelo de gestión de SADM
tiene como primer antecedente el Programa de Innovación y Modernización -PIM(2006-2009). El PIM es coordinado por la Secretaría Administrativa de la Dirección
General de SADM. El modelo de innovación se diseñó a partir de la implementación de
una metodología de planeación y evaluación, y la utilización de un software comercial.
El énfasis principal se ha puesto en el objetivo de crear un modelo de gestión integrado
a nivel gerencial. Algunos de los criterios principales que incorpora el modelo son:
Liderazgo y filosofía organizacional; Planeación estratégica y operativa; Capital
humano; Diseño y desarrollo de procesos; Responsabilidad social; Clientes y
Resultados.
De acuerdo con el modelo, el criterio de liderazgo consiste en involucrar al personal
en el logro de la misión y visión de SADM. En un ejercicio inédito se evaluó a todos los
directores de área por parte de los subordinados, el director general fue evaluado por sus
directores de área. Como resultado de ese ejercicio se implementó un seminario de
reforzamiento de habilidades directivas.
Mediante la planeación estratégica se integran procesos y proyectos con objetivos
operativos y estratégicos así como indicadores, apoyados en un conjunto de programas
45
informáticos que se agrupan bajo el nombre genérico de Aquared. Esta suite incorpora
los distintos sistemas: el sistema que integra la gestión de recursos financieros, el
control presupuestal, el control de materiales de suministros y de nómina; el sistema de
gestión comercial (Open SGC); y el sistema de información geográfico (SIG).
El criterio de capital humano incluye sistemas de trabajo en los cuales interactúa
el personal de confianza con el sindicalizado: es conveniente notar que repetidamente se
mencionan los distintos niveles de involucramiento y flexibilidad que presentan los
trabajadores dependiendo de ese estatus. En general los trabajadores sindicalizados se
perciben como menos dispuestos a adoptar el modelo de innovación. Dos elementos
importantes para entender la diferencia en percepción de las categorías de empleados
son: una, cada trabajador sindicalizado tiene derecho después de cada 10-15 años, a
incorporar un trabajador adicional; dos, para el personal sindicalizado las promociones a
puestos de mayor jerarquía no se basan en un perfil del puesto sino a derechos por
antigüedad a través de un sistema de escalafón con niveles. Sin embargo, se debe
mencionar también que el sindicato no se percibe explícitamente como un obstáculo
para la introducción de sistemas de calidad y tecnologías (Ávila, entrevista, 2009).
Aparentemente se ha logrado involucrar al sindicato en el proceso de implementación
del modelo de gestión mediante la información sobre las estrategias de innovación,
respetando el contrato colectivo y comprometiéndose a no reducir el personal.
En el aspecto de capacitación, SADM opera una Academia Institucional del
Agua donde se capacita tanto al personal sindicalizado como al de confianza. Se
imparten cursos técnicos muy específicos como plomería, alcantarillado, electricidad,
entre otros; pero también cursos que forman parte del sistema de profesionalización
como servidor público del gobierno del estado tales como: “Inteligencia emocional en el
46
ámbito laboral”, “Atención de calidad al usuario” y “Trabajando efectivamente en un
equipo”.
El diseño y desarrollo de procesos se refiere a la forma de ejecutar tareas
específicas, sobre todo aquellas que tienen relación directa con los usuarios, con el
propósito de mejorarlas. En la práctica, se reporta que en cada una de las direcciones se
identifican procesos; se definen, interrelacionan, estandarizan y se hacen planteamientos
para mejorarlos. Otro objetivo en cuanto a procesos es su simplificación y reducción en
tiempos. En 2009, mediante la formación de equipos de trabajo se identificaron 22
macroprocesos, los cuales fueron evaluados y diagnosticados en un tercer nivel a través
de 191 microprocesos por el Sistema de Planeación, determinando que el 15 por ciento
de ellos deben mejorarse (Montoya, documento PP, 2009). En ese año se inició también
el “Proyecto de Integración y Homologación de Sistemas de Calidad en Regiones
Foráneas”, cuya primera etapa se enfoca principalmente a las áreas de apoyo
(Administración, Finanzas y Contraloría).
El criterio de responsabilidad social se refiere a mantener esquemas de
desarrollo sustentable y proporcionar apoyo a grupos vulnerables. SADM presenta
como unos de sus mejores resultados, relacionado con este criterio, el reconocimiento
de su programa de cultura del agua como mejor práctica en la categoría de cuidado y
preservación del medio ambiente por el Centro Mexicano de Filantropía en 2009.
El criterio de enfoque a clientes y mercados se orienta al conocimiento de las
necesidades de los usuarios y la evaluación de los niveles de satisfacción que se logran.
En 2008 se comparó el nivel de satisfacción de usuarios alcanzado por SADM con el de
otros organismos e incluso con otros servicios públicos como electricidad (CFE) y gas
(Gas Natural) con resultados positivos.
47
Finalmente, el criterio de resultados trata de resumir los anteriores criterios del
modelo mediante la síntesis del desempeño de SADM en un sistema de indicadores
clasificados en cuatro vertientes: comerciales, financieros, operativos y administrativos.
El Sistema de Gestión de la Calidad en SADM requiere de la homologación de
criterios en todas las áreas; en materia de calidad, certificación, procesos y
procedimientos institucionales. La certificación en el esquema ISO es un componente
importante para la implementación del sistema de gestión de calidad; los procesos
certificados bajo la Norma ISO son Operación, Ingeniería, Comercial y el Laboratorio
Central, éste último certificado por ISO 17025. Para el control y seguimiento de la
documentación, así como la ejecución y seguimiento de las auditorías internas que
implican una certificación ISO se utiliza el software comercial EQDZ©.
Un componente básico del modelo de gestión es el Sistema de Planeación y
Evaluación (SPE). El SPE se compone de una metodología de planeación y evaluación
y, por otra parte, un software para instrumentarla. Para la implementación del SPE se
utiliza la herramienta digital comercial GPM© (Gestión del desempeño gubernamental);
esta herramienta se divide en dos “observatorios”: DVO-MX©, que se define como un
“observatorio ejecutivo” para los titulares de las dependencias; y DAS-MX© como un
“observatorio ejecutivo” para la planeación y gestión en las direcciones generales.
Utilizando la información arrojada por el SPE se logró ligar por primera vez en la
historia de SADM el presupuesto 2008 y 2009 con una planeación estratégica.
48
IV.
Análisis de Grupos Focales en los tres OO
En esta sección se contrastan las propuestas conceptuales de los modelos
organizacionales expresados en la misión, visión, declaración de principios y valores de
cada organismo con las percepciones y opiniones de los trabajadores, quienes son los
que llevan a la práctica esos modelos. Para poder realizar este propósito, se utilizó la
técnica de grupos focales. Se realizaron una serie de dinámicas grupales en las cuales se
propuso la discusión de cuatro temas que reflejan las principales dimensiones útiles para
ubicar los valores organizacionales de una empresa: liderazgo, innovación,
comunicación y cultura organizacional, y enfoque a clientes. Siguiendo los principios de
esta técnica, la discusión de los temas se realizó de manera informal y en términos
cotidianos relacionados con el ámbito de trabajo de los participantes (ver Guía de
Grupos Focales en Anexo 6). De manera general se propuso conocer si los trabajadores
están familiarizados con los valores organizacionales expresados por la alta dirección, si
los conocen y manejan; además de identificar si los valores de los trabajadores como
individuos coinciden con los expresados por la organización. Adicionalmente, la técnica
de grupos focales permite conocer temas o aspectos revelados por los participantes que
no son planteados en los temas a discutir, lo que permitió identificar algunos avances u
obstáculos que perciben los trabajadores en la implantación de los modelos
organizacionales.
4.1. AgSal
Antes de comenzar el análisis de los resultados de los cuatro grupos focales
implementados en Aguas de Saltillo es importante mencionar dos aspectos: uno, debido
al tamaño de la empresa en términos de número de trabajadores (alrededor de 380),
49
tuvimos la posibilidad de contar con un espectro amplio de participantes que incluyó
trabajadores de las distintas áreas, categorías y sin distinción de tipo de contrato
colectivo o individual (sindicalizados o de confianza); dos, con el apoyo de la
administración de AgSal la selección de los participantes se pudo hacer de manera
aleatoria y -salvo ligeras modificaciones como la sustitución de un par de voluntarios
por problemas logísticos- los grupos y las reuniones se realizaron de acuerdo a lo
planeado.
La administración de AgSal, específicamente el área de Calidad, fue la
encargada de entregar a los trabajadores las invitaciones para participar. En total
asistieron 24 empleados de prácticamente todas las áreas, organizados en cuatro grupos
y con un rango de antigüedad de ocho meses a 26 años (ver Anexo 6). Se observó una
muy buena disponibilidad de los trabajadores a colaborar en los grupos aunque en
algunos casos se expresaba cierta confusión con el propósito de la actividad; en ciertos
casos se pensó que se trataba de un curso de capacitación.
Un aspecto importante es que se logró que todos los participantes expresaran su
percepción en cada uno de los temas; en todos los grupos se mantuvo un buen nivel de
interacción entre los integrantes y en algunos casos se mencionó que era la primera vez
que podían dialogar con compañeros de áreas distintas a las suya; al menos en uno de
los grupos focales se logró que los participantes establecieran un mayor contacto visual
entre ellos que con el moderador y se dirigieran a los comentarios que alguno de sus
compañeros hacía sobre un tema, estableciendo un diálogo fluido. Es interesante notar
que, debido a que la técnica de grupos focales requiere de cierta homogeneidad de los
participantes en cada grupo, en aquellas sesiones conformadas por empleados con
menor categoría había mayor interés por participar. Esto posiblemente refleja el hecho
50
de que usualmente los trabajadores de menor categoría son menos requeridos para dar
sus opiniones en torno a la organización de la empresa que aquellos que se encuentran
involucrados en las tareas administrativas.
En general, se detectó que los participantes manejaban varios conceptos del
modelo organizacional que AgSal utiliza. En algunos casos se mencionaban
directamente conceptos como “calidad” y “enfoque a clientes”; en algunas
intevenciones estos conceptos eran formulados de manera más intuitiva y coloquial. Se
observó también el interés del personal con mayor antigüedad por enfatizar el cambio
en cuanto a condiciones de trabajo que significó la transformación de SIMAS en AgSal.
Otro aspecto interesante es que los participantes mostraron una buena identificación con
la empresa; aunque esta identificación se observa -como es de esperar-
más
consistentemente en los empleados con mayor antigüedad. Existe también una
percepción generalizada de que el cambio de SIMAS a AgSal resultó en un mejor
servicio y una mejor percepción del organismo por parte de los clientes. En las
secciones siguientes se analizan los hallazgos en torno a los cuatro temas tratados.
a) Liderazgo
Algunas de las principales características que el liderazgo debe incluir, de acuerdo con
el director general de AgSal, son: que debe ser percibido por los demás y no
determinado por el puesto; se requiere de ser abierto para generar confianza, por lo que
la comunicación es importante; no se debe “estar sentado en la cúspide” sino bajar a
todos los niveles; demostrar que se sabe lo que se hace; se requiere de experiencia para
liderar; la vocación de servicio es necesaria; se debe estar psicológicamente preparado y
adaptarse rápidamente (Tura, entrevista, 2009). Los procesos que se identifican para
51
ejercer el liderazgo son: observar, aprender, no criticar y consensuar en lugar de
corregir.
En las dinámicas grupales varias de estas características se identificaron también
por parte de los trabajadores como elementos importantes de liderazgo. Se observó que
un aspecto con el cual se identifica el liderazgo es la calidad en el trabajo o el concepto
de mejora continua:
“Para mí sería el hecho de que se haga bien el trabajo … en un momento dado que si no
estamos haciendo bien el trabajo, puede perjudicar igual en poco pero a lo mejor en
mucho y esto representa también para la empresa gasto en ciertos aspectos ¿verdad? y
pérdidas de tiempo o crear acumulación de más trabajo” (Antonieta, GF3).
“Aguas de Saltillo tiene metas en todos los departamentos pero no todas las metas son
alcanzadas a dónde debe de ser, muchas veces te quedas a la mitad y tú estás consciente
que puedes hacer más para facilitar el trabajo y para mejorar el ambiente, mejorar a todo
el procedimiento que hacemos día con día” (Isabel, GF3).
Sin embargo, varios de ellos eligieron como primera opción el cumplimiento de
normas:
“… yo pienso que toda persona debe acatar la disposición de toda empresa para
poder hacer un buen trabajo o sea, debe cumplir primero con las normas del
trabajo, ya sea de seguridad, de limpieza, de „x” (Roberto, GF1).
“…somos de la misma empresa pero no desempeñamos el mismo trabajo, entonces nada
más cumpliendo con las normas de trabajo que debe hacer cada departamento y pues no
hay ningún problema, siempre saldríamos adelante…” (Carlos, GF1).
Algunos participantes identificaban directamente el liderazgo con la capacidad
de organizar a los demás trabajadores, sin embargo uno de ellos mencionó que “yo creo
que a nadie nos gusta que nos organicen, no sé, eso a mí no me gustó” (Sofía, GF2).
Una razón para esta actitud es que probablemente esta idea de alguien que organiza se
52
identifica con alguien que impone. Otros opinaron que la organización se relaciona con
la comunicación o que le guste hablar con otros trabajadores; de hecho se enfatizaba
que se referían a hablar con otros trabajadores sobre las tareas de trabajo para hacerlo
mejor:
“Bueno, para mí, yo lo tomo como que se supone que van a tratar temas del trabajo y
que le gusta conocer lo que siente el trabajador, lo que está esperando, de lo que están
haciendo, de las metas que ya se establecieron; o sea de conocer su punto de vista y de
discutirlo, no nada más imponer una meta y decir vamos a llegar a esto porque tenemos
que llegar, no hacer así, impositivamente, se tiene que platicar o tratar el tema para
saber si hay algunas otras opciones, que si es mejor hacerlo así, hacerlo de otra manera,
etc.” (Sara, GF4).
Un participante resume así estas características:
“que haga su trabajo muy bien pues si llega uno con él para que lo enseñe también a
uno, o sea, las cosas buenas que haga y que nos sepa organizar, el segundo, que sepa
decirnos vamos a hacer esto, vamos a hacer lo otro y creo que saldrían las cosas mejor y
también debe de cumplir con las normas del trabajo, pues ponernos a hacer lo que él
sabe para ir aprendiendo, o sea todo lo referente al trabajo de las normas, lo que se hace
y que le guste hablar con nosotros para irnos explicando en vez de que esté callado, si
no nos habla pues no aprendemos nada…” (Armando, GF1).
El cumplimiento de normas y metas se mencionó frecuentemente como uno de
los aspectos más importantes para los trabajadores. Esto refleja la aplicación de la
normalización de tareas y el establecimiento de indicadores que el modelo
organizacional de AgSal contempla pero que puede también ser percibido en la práctica
como una limitante para otros valores como la innovación. En el siguiente apartado
examinamos algunas percepciones sobre este tema.
53
b) Innovación organizacional y Tecnológica
En este tema se planteó a los participantes el tipo de cambio en dos distintos ámbitos:
organización y tecnología. La manera de introducir el tema sin referirse al concepto de
innovación fue mediante el uso del término cambio, primero en la forma de hacer el
trabajo y segundo en el equipo, herramientas, aparatos o programas computarizados que
utilizan para su trabajo. Las alternativas que se le ofrecieron para discutir estos temas
fueron relacionadas con el propósito de saber qué les gustaría más para lograr con esos
cambios (ver Guía Temática de Grupos Focales en Anexo 6).
En general se puede decir que existe un consenso en que el cambio
organizacional se asocia con un mejor trabajo:
“Los mejores cambios son aquellos que me permitan hacerlo, yo pienso que mejor. No
porque lo haga muy rápido lo voy a hacer mejor, es más importante hacerlo lento pero
al cien por ciento y a la primera para ya no volver el día de mañana o que mis
compañeros lleguen porque quiere decir que por hacer mi trabajo rápido no lo hice bien,
entonces estamos hablando de calidad, entonces quiere mucho trabajo o quiere poco
pero bien hecho. Yo lo haría mejor, despacio pero bien hecho, que esté al cien por
ciento seguro de lo que yo hice” (José, GF3).
Sin embargo, dos aspectos muy mencionados fueron que el cambio permitiera
hacer el trabajo menos tedioso y menos pesado. El énfasis dependía del área, los
trabajadores de áreas administrativas preferían hacerlo menos tedioso mientras que las
áreas de campo que fuera menos pesado:
“A veces hace, como que llegues a la rutina o a estarla haciendo porque lo tienes que
hacer así y no buscas un cambio para hacerlo mejor y ya como que te pierdes en la
forma de hacerlo” (Sara, GF4).
Un aspecto importante fue el hecho de que varios participantes relacionaron el
cambio tecnológico con el paso de SIMAS a AgSal y las mejoras en equipo que ese
54
cambio trajo. Específicamente los cambios en maquinaria y equipo fueron valorados
como positivos por los trabajadores de campo:
“…porque antes batallábamos mucho, los de Operación y Mantenimiento andaban a
talacha y ahora no, ya traen su maquinaria, entonces yo le puse “mejor, menos pesado y
más rápido” (Gustavo, GF1).
“También la ventaja que se tiene aquí, bueno mis compañeros porque yo ya no pertenecí
a eso pero sí lo usé muchos años, mazo y talache y palas y así andábamos [sic] antes en
la calle y ahorita con la nueva tecnología ya traen cortadora para cortar el pavimento y
ya lo traes y ya cortó y sale todo el cuadro y eso es una ventaja para todos, pa‟ nosotros
que está bien y menos pesado” (José, GF3).
Por otra parte, los cambios en tecnología informática se relacionaron con la
opción de preferir cambios que permitan hacer el trabajo más rápido, o lo que podría
identificarse como una opción de eficiencia tradicional. Aunque esta opción fue menos
frecuente, se eligió por participantes de áreas relacionadas con tareas administrativas:
“Las órdenes que se les entregan a los de Operación y Mantenimiento, son órdenes de
trabajo, no es lo mismo imprimir 400 órdenes en una impresora de puntos que en una
láser, o sea, ya ahí nos ahorra tiempo, nos ahorra paciencia, nos ahorra dinero en esa
cuestión. Pienso que la rapidez, las herramientas que se nos den nos va a ayudar a
mejorar en cuestión de tiempos” (Isabel, GF3).
“Bueno, a mí no me tocó el sistema pasado de lo que era SIMAS pero está en una
computadora que usamos para aclaraciones, entonces he visto el otro sistema y es muy
obsoleto, es muy desorganizado y sí se ve el cambio, el cambio que tenemos ahorita es
el AS400, que es mucho mejor y mucho más rápido en comparación al sistema anterior
que tenía lo que era SIMAS, entonces me concentré en esto y eso fue lo que pensé”
(Octavio, GF2).
Aunque la frase No me gustan los cambios se planteó como una posible opción,
en general esta fue elegida en último lugar o eliminada de las opciones. Esto sugiere que
la idea de la necesidad del cambio e innovación ha permeado en los empleados y se
percibe como ineludible. A pesar de esto, para quienes experimentaron el cambio de
55
SIMAS a AgSal si registran una resistencia al cambio que matiza lo positivo de estos
cambios?? sobre todo en tecnología informática para las áreas administrativas:
“Bueno, pues en si, para mí en cuanto al área que estoy, en Finanzas, los cambios así
drásticos en tecnología es el sistema contable, el que usábamos anteriormente en el año
que estuve como sistema de gobierno era otro. Entonces nos cambian el sistema a otro
que viene directo de España y es un cambio radical, o sea, es muy diferente y tener que
adaptarlo a la contabilidad mexicana y todo lo que implica eso. Sí fue un cambio que de
principio lo odiabas ¿no? porque decías qué voy a hacer si mi contabilidad estaba muy
diferente… y luego para aceptarlo y asimilarlo sí fue mucho tiempo para decir si está
mejor en esto pero no está bien en otras cosas, o sea, tener que estarlo analizando y
aceptarlo y la mejora en dónde estaba porque si, a veces, pues como todo, de que
preferías estar en lo anterior…” (Sara, GF4).
c) Comunicación y cultura Organizacional
En esta parte de la dinámica grupal el principal objetivo es conocer la percepción de los
trabajadores, primero sobre su aporte a la forma de organizar procesos y segundo a su
percepción de satisfacción en el trabajo. Para introducir este tema se utilizaron dos
frases que se enfocan a dos aspectos complementarios de la comunicación: la primera,
se refiere a la importancia que la organización da a la retroalimentación del trabajador
mediante su experiencia, para mejorar los procesos; la segunda se refiere al valor que da
la empresa al grado de satisfacción del empleado con su trabajo. En entrevistas con la
dirección se enfatizaba el alto nivel de comunicación entre los responsables de cada área
y los empleados, aunque se remarcaba principalmente la transmisión de normas y
valores de la empresa y el resultado de que los trabajadores se identifican con AgSal.
En el primer aspecto, en general se reconoce que sí se toma en cuenta la opinión
de los trabajadores en la forma de organizar procesos y que sí se les escucha. Es
interesante notar que esta comunicación se reconoce en distintas áreas, tanto operativas
como administrativas:
56
“Bueno, pues yo pienso que sí es importante porque a fin de cuentas los que agarran la
experiencia somos nosotros, los que andamos en campo y ahí te das cuenta cómo hacer
las cosas o como se pueden hacer mejor y bueno en mi caso sí le hemos dicho al que es
el jefe de nosotros, que lo hemos hecho de una forma que funcione y que está mucho
mejor…” (Manuel, GF1).
“ Sí, yo hace poquito estaba en el área de Medidores y me cambié al Departamento de
Rezagos, de tomas clandestinas, entonces por ahí había un formato y yo batallaba
mucho y a mí se me ocurrió una idea y se la platiqué a la contadora y al encargado y
pues sí me la tomaron en cuenta porque sí hicieron esos cambios y vieron la manera que
se me facilitó a mí y pues la cambiaron y hasta ahorita me hicieron caso en eso y
también de hecho, cuando me cambiaron, el gerente me preguntó que si estaba de
acuerdo con el cambio del departamento, o sea, y pues sí tomó en cuenta mi opinión y
pues ya” (Ingrid, GF3).
Con respecto al segundo aspecto, el valor que la empresa da a la satisfacción del
empleado con su trabajo, existe menos consenso aunque sí se considera que se le asigna
importancia:
“Sí, para mí sí es muy importante aunque a veces sientes que no te lo valoran o que no
te preguntan, o sea, de vez en cuando, no que te pregunten ¿cómo te sientes, estás bien?
No exactamente, sino que se note su interés en que tu andes a gusto haciendo tu trabajo
y que si hace falta algo, o sea, que no, porque a veces las cosas no te das cuenta hasta
que te digan, sino que se nota en el entorno en que estás y por la rutina, a veces no te
toman en cuenta esos detalles que pasan que son como señales de que algo anda mal”
(Sara, GF4).
Es de notar que se mencionó por varios participantes la necesidad de una mejor
comunicación personal en el trabajo; aunque esta relación se plantea entre trabajadores
de la misma área o con mayor interacción cotidiana:
¨Yo creo que eso es muy importante para todos porque si estamos mal eso también
puede contribuir a un mal trabajo, que estás incómodo, que estás sin aliento, otra cosa,
otra palabra, para seguir mejorando, estimulándote porque la estimulación no puede ser
simple y sencillamente retroactiva en cuestión monetaria sino que te permitan sentirte
bien ¿quiénes? Pues los mismos compañeros, tu jefe o a lo mejor no te pela el jefe pero
sí tus compañeros y dices bueno a lo mejor eso ya recibí una cosa por otra pero debería
todo en conjunto y eso sí es muy importante¨ (Antonieta, GF3).
57
En resumen, aunque la comunicación entre trabajadores y responsables de áreas
se reconoce como buena para propósitos laborales, y se percibe que sí se toma en cuenta
la experiencia y sugerencias sobre la forma de organizar procesos; también existe la
percepción de que pueden mejorarse los incentivos no monetarios para lograr una mayor
satisfacción de los empleados con su trabajo.
d) Enfoque a Clientes
En el modelo organizacional de AgSal la orientación al cliente es muy importante. Se
enfatiza en documentos y entrevistas que este concepto se refiere no solamente a una
mejor atención directa sino también a que cada proceso sea visto para mejorar el
servicio final al cliente. Este valor organizacional tiene un claro reflejo en las opiniones
de los participantes en las dinámicas de grupos focales; primero, en general se manejan
indistintamente los vocablos “cliente” y “usuario” aunque en algunos casos se notan
diferencias en el uso dependiendo de la categoría (empleados de trabajo de campo les
llaman usuarios, mientras que los administrativos les llaman clientes); y con la
antigüedad (los empleados con menor antigüedad se identifican más con el término
cliente). Segundo, existe un consenso en que el cliente “merece un buen servicio”, sin
embargo, es de notar que en las áreas que requieren una mayor interacción con los
usuarios, se percibe una relación más compleja y se detecta la necesidad de una mejor
información al cliente y de la poca importancia que éste le da o a la forma en que se
organizan los servicios del agua. Es interesante que los participantes se identifiquen
también como usuarios de AgSal y que sí se percibe que cada proceso tiene un impacto
en la calidad de servicio que el cliente de la empresa recibe:
58
“Pero lo merecen tanto como uno que es usuario como que da el servicio. O sea, que
quisieras tú que estás en los dos lados, entonces el servicio que tú quisieras recibir que
lo quieras dar igual al cliente que es de tu empresa. Entonces, pues dentro de tu área
desde donde estés, tratar de que lo que tú lo hagas, que siempre va a llegar al final a
afectarle a un usuario, o en lo que es todo el proceso del servicio de agua pues hacerlo
lo mejor posible para que lo tengan bien” (Sara, GF4).
“Es que aquí claro que es primordialmente para Aguas de Saltillo darle un buen servicio
al cliente en todos los aspectos, en lo que se refiere al servicio que otorga al usuario. Sin
embargo, lo que comentan ustedes {comentarios previos de otros participantes del Gf}
en cuanto al maltrato por parte del usuario hacia el empleado, porque pues aquí también
lo hemos recibido, lo hemos visto y más que todo, se han recibido los golpes del usuario
para con el empleado, no solamente ha sido un intento, sino que se ha recibido el golpe
¿por qué? pues porque el usuario en parte no conoce todo lo que conlleva el hecho de
traer el agua desde un pozo hasta su domicilio” (Antonieta, GF3).
Las opiniones y percepciones de los participantes de los grupos focales con
respecto a la implementación de un enfoque al cliente como un principio básico del
modelo organizacional de AgSal informa sobre varios aspectos a considerar: uno de
ellos es que, aunque la inducción en los principios del modelo ha logrado el
conocimiento de esta perspectiva de gestión del cliente, la interacción con los clientes
determina la perspectiva sobre el “merecimiento” de un buen servicio, pero también de
un buen trato por parte de los clientes a los empleados. Por otro lado, el
desconocimiento del cliente sobre los procesos que involucran los servicios del agua y
la forma de organización de estos servicios se identifica como un obstáculo para
implementar este enfoque. Esta información llama la atención sobre la necesidad de una
mayor interacción ente la empresa y los clientes, mediante la información que debe
proporcionar la primera y de la necesidad de transformar la visión de los segundos de
una que aún considera a AgSal como una dependencia de gobierno que provee un
servicio público sin posibilidades de que los usuarios exijan buen servicio, al de una
empresa a la que se le pueden requerir buenos servicios mediante un sistema establecido
de atención en el que realmente se le atenderá. Por otro lado, las opiniones captadas
59
sugieren que los incentivos para proporcionar una mejor atención al cliente y la
capacitación deben estar diferenciados tomando en cuenta el nivel de interacción directa
de los empleados con los clientes.
4.2. CESPT
Con el apoyo de la administración de la CESPT, se invitó a participar a 29 empleados
de distintas áreas operativas y administrativas organizados en cinco grupos focales; el
rango de antigüedad fue de tres meses hasta 39 años. Aunque la convocatoria fue
entregada por la administración, se aseguró que los participantes recibieran la invitación
elaborada por los responsables del proyecto, en la cual se explicaba el propósito de los
grupos focales. La selección aleatoria de los participantes no fue posible debido a
obstáculos logísticos como la distancia, horarios, entre otros aspectos normales en un
organismo operador del tamaño y complejidad de la CESPT -con más de 1700
trabajadores y que provee servicio a dos áreas municipales y se organiza en siete
distritos de mantenimiento-. Sin embargo, en la selección de participantes se
establecieron criterios para poder cubrir las distintas áreas de la organización y perfiles
de trabajadores en cuanto a antigüedad, personal sindicalizado y de confianza, género,
etcétera. Se trató de lograr una relativa homogeneidad de los integrantes de cada grupo
focal para permitir una participación amplia en la discusión de los temas. Excepto un
par de sustituciones de participantes por problemas logísticos, las reuniones se
realizaron tal como fueron planeadas.
A pesar de que la redefinición de los principios y valores organizacionales del
modelo organizacional de la CESPT es muy reciente, se observó que el lenguaje
relacionado con principios gerenciales como calidad, eficiencia, mejora continua,
etcétera es conocido y manejado por el personal. En general los participantes se
60
mostraron muy dispuestos a participar e incluso en algunos casos mencionaron que les
sorprendió haber sido “seleccionados” o que era su primera experiencia en una dinámica
de este tipo. Las opiniones y percepciones para cada uno de los temas incluidos en la
dinámica de grupo focal se presentan a continuación.
a) Liderazgo
Los resultados del primer tema de la discusión de grupo definieron un perfil de
liderazgo con varias características, las que se asume son producto tanto de la
experiencia de trabajo de los participantes, como de la exposición que hayan tenido a la
misión, visión, valores y principios organizacionales que sustentan el funcionamiento
del organismo. Tres características con mayor presencia dentro de dicho perfil fueron la
observancia de las reglas,29 la capacidad para hacer y aprender cosas nuevas, así como
la capacidad organizativa de una persona que se tomaría como ejemplo en el trabajo.
En el primer caso los participantes coincidieron en gran medida que el acatamiento de
las normas que rigen su trabajo es fundamental como parte de los deberes y
responsabilidades del trabajador de CESPT.30 En este contexto, las normas son
interpretadas como el orden que garantiza el hacer el trabajo bien, actuar con
responsabilidad y disciplina, así como cumplir con las metas establecidas. Los ejemplos
de esta interpretación abundaron en áreas operativas del organismo donde el no
cumplimiento conlleva riesgos a la salud y seguridad del trabajador:
29
Esta característica apareció identificada por los participantes en los cinco grupos de discusión.
Es importante subrayar que el respeto a las reglas forma parte intrínseca del principio de
Responsabilidad, definido en el nuevo esquema organizacional de CESPT, el que aunque presenta
cambios en ciertas áreas de interés para la actual administración - como es por ejemplo el valor de la
responsabilidad social- retoma y redefine muchos de los conceptos básicos planteados en anteriores
ejercicios (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
30
61
“Yo digo que cumpla las normas de trabajo es lo mejor que puede haber porque si
cumples con las normas de trabajo siempre vas a estar bien aparte que vas a usar todo lo
que te recomiendan en el trabajo, nosotros por ejemplo tenemos que usar la mascarilla,
guantes, ponernos pues muchas cosas porque nosotros agarramos mucha contaminación
con aguas negras y lo principal que nosotros tenemos que seguir todas las normas que
nos dan, sobre todo en la protección de nosotros” (Félix, GF2).
La capacidad de una persona para hacer y aprender cosas nuevas así como para
organizar a sus trabajadores fueron otras características consideradas importantes a lo
largo de los cinco grupos de trabajo. En el primer caso hubo una coincidencia amplia en
que la existencia de reglas y su acatamiento no se contrapone a la iniciativa de una
persona para hacer y aprender cosas nuevas:
“Yo quisiera comentar…que es importantísimo cumplir las normas pero ajustarse al 100
por ciento yo creo que estaríamos todavía entre las cavernas, siempre hay que innovar y
buscar una transformación para mejorar…. Mi experiencia dice que sí hay que acatar la
normatividad…para no caer en el anarquismo pero siempre teniendo la oportunidad de
crear, de hacer cosas distintas para mejorar….” (Arturo, GF4).
Se consideró que es fundamental para una persona tener iniciativa y no caer en
la rutina, independientemente de la antigüedad que se tenga, además estar abierto a
escuchar los puntos de vista de otras personas, sean jefes inmediatos o subalternos, y
tener disposición para ayudar a otras personas. Como parte de esto se juzgó
imprescindible la existencia de un ambiente de trabajo que apoye al trabajador en su
área, siendo el jefe la pieza más importante:31
“Lo que pasó conmigo -porque yo entré como ayudante- me tocó un jefe de brigadas
que sabía escuchar y sabía tomar opiniones también y eso fue lo que me ayudó a mí
31
La capacitación ha sido un puntal muy importante en la Visión y Misión de la CESPT desde el cambio
que experimentó a partir de 1991. Dentro de los valores organizacionales que se manejan actualmente
está el de Mejora Continua que busca promover el desarrollo personal, apoyándose en cursos de
capacitación y actualización. Como parte de los procesos de presupuestación y planeación del organismo,
existe un programa denominado DNC o Detección de Necesidades de Capacitación, a través del cual los
jefes de área o departamento gestionan sus peticiones de capacitación para el personal bajo su mando, en
base a las necesidades específicas de este (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
62
también a desenvolverme como yo soy. Y él vio visiones mías, yo aprendí de él y él
aprendió de mí, cosas que yo traía nuevas y todo eso y los trabajos nos han salido más
rápido, menos esfuerzo y más calidad de trabajo” (Antonio, GF1).
La capacidad organizativa de una persona se asocia con su habilidad para poder
comunicarse con sus trabajadores, establecer metas de trabajo, así como contar con el
reconocimiento (legitimidad) de parte de sus subalternos:32
“…como ellas dicen si tienen razón que necesitamos personas que dirijan pero que
conozcan porque llega una persona y nos quiere dar instrucciones y no conoce (NADA).
Creen que uno quiere hacerlo más bajo y no, es que está mal, las cosas son así uno tiene
tantos años y dicen no pues tú hazlo. A mí me ha tocado dos o tres veces y le digo pues
lo voy a hacer pero bajo tu responsabilidad no mía porque sé que está mal” (Cristóbal,
GF3).
“…hacer las cosas como….jefe, hacerlo bien. La política del trabajo, que cumpliera con
su trabajo que no dejara el trabajo tirado y que le gustara aprender cosas nuevas, para
innovar, tratando de hacer mejor las cosas, su persona y sus compañeros; que le guste
hablar con las personas, que tenga buena comunicación; ya que la relación es muy
importante para el trabajo” (Mauricio, GF4).
b) Innovación
Los resultados de la discusión llevada a cabo en los cinco grupos, arrojaron un consenso
amplio en el sentido de que un cambio (innovación) redunda en términos generales en
hacer el trabajo mejor:
“Como dicen los cambios son para hacerlo mejor casi siempre, por lo menos yo así lo
entiendo, el trabajo siempre mejorarlo como esencial. Ya lo menos pesado, lo más
rápido también es importante pero definitivamente lo esencial es hacerlo mejor”
(Aníbal, GF1).
32
Estas propuestas son congruentes con diferentes principios y valores que mantiene el organismo
actualmente, entre ellos Trabajo en Equipo, Respeto y Congruencia.
63
Otra perspectiva tuvo que ver con la rapidez que un cambio imprime al
desarrollo de un trabajo. Finalmente otra coincidencia importante se dio alrededor de la
opinión de que un cambio redunda en un trabajo menos tedioso o pesado.33
La
discusión en torno a las tres posturas generó algunos puntos relevantes sobre diferentes
aspectos relacionados con la motivación y resultados de un cambio. Primeramente se
comentó que existen procesos en los que un cambio que trae rapidez al trabajo cotidiano
no necesariamente garantiza la calidad del mismo y si puede incluso causar hasta un
accidente. Asimismo un cambio, cualquiera que fuere, requiere de conocimiento y por
ende de capacitación de parte de las personas involucradas.34 A partir de esto, es
necesario entender un cambio para poder manejarlo y conocer mejor sus efectos.
La propuesta de que un cambio redunda en un trabajo menos tedioso y pesado
tuvo un consenso importante entre los participantes de algunas áreas operativas y
administrativas, donde los procesos implican un trabajo manual en algún momento:
“En mi caso, en mi trabajo me gustaría un cambio en cuanto yo proceso toda la
información que llega de usuario, contratista, de todo; a mí me gustaría un cambio
porque tengo que leer oficio por oficio para sintetizarlo…” (Luisa, GF3).
El siguiente paso en la discusión sobre el tema de innovación fue abordar el
cambio tecnológico representado por la introducción de un equipo, una herramienta o
un sistema nuevo. En este caso un cambio notorio fue el consenso más amplio en torno
a la relación entre cambio tecnológico y hacer el trabajo menos pesado y más rápido.
Como argumentos de apoyo a esta nueva distribución se comentó que el cambio
tecnológico reduce los márgenes de error e implica menos riesgos para el trabajador. Un
33
En términos generales los participantes relacionaron el cambio con un nivel de mejoría general del
trabajo que desarrollan. Sólo en ciertas áreas la gente pudo identificar más puntualmente el tipo de
cambio, por ejemplo menos tedioso o pesado en algunas áreas operativas y administrativas.
34
Se considera importante la actitud y predisposición del trabajador ante los cambios para que estos
tengan éxito.
64
ejemplo de esto último lo da la utilización de equipo protector en ciertas áreas
operativas:
“Pues de igual manera lo que hacemos nosotros, trabajamos en el sol caliente y a
nosotros nos dan un tipo de bota especial para lo caliente pues ya eso nos ayuda y ya
nos hace que hagamos algo más, que hagamos mejor el trabajo y con menos peligro”
(Mauro, GF2).
Otro grupo de opiniones, al igual que en el caso anterior, adelantaron reflexiones
sobre las causas y efectos de un cambio tecnológico en el contexto de sus respectivas
áreas. Entre éstas se pone en tela de juicio la aplicación de un cambio tecnológico sin
verificar si es el más adecuado en una circunstancia particular:
“Pues yo en mi ver, como nosotros utilizamos la máquina de K... los cambios que están
haciendo a mí no me parecen bien porque están comprando puro tractor de un solo eje.
El área de trabajo que tenemos nosotros no te funciona bien una que traiga un eje por la
estabilidad que trae la otra, yo traigo un camión viejito que trae doble eje y esa tiene
más estabilidad, trae el inter no te atora en donde sea y a veces te mete en colonia que el
camión se atora y le metes el inter y sales, si metes una vactor ahí se queda y tienes que
ir a jalarla con la red, es más fácil que se te ladee. Para mí no funcionan esas máquinas”
(Omar, GF1).
En forma similar al tema anterior, otras posturas mantienen que hay que saber
manejar el cambio tecnológico para tener el resultado deseado, esto es, considerar fases
previas de evaluación y capacitar al personal involucrado en el cambio.
“Al tener nueva tecnología tenemos que capacitarnos y la capacitación muchas veces
requiere de mucho tiempo, pero ese tiempo que estamos invirtiendo a futuro nos va a
redituar porque va a hacer nuestro trabajo mucho mejor y mucho más rápido¨ (Anselmo,
GF5).
65
Finalmente, un grupo de opiniones abordó la situación de no cambio o cambio
insuficiente que -de acuerdo a la percepción de los participantes- existe en algunas áreas
del organismo:35
“A mí me gustaría que tuviera modificaciones al programa, que tuviera otras opciones
para poder operar más información, utilizar más…fuera por ejemplo el escáner tiene
para poder escanear y vaya jalando las hojas pero no han habilitado el programa….”
(Luisa, GF3).
c) Comunicación y cultura organizacional
La primera parte de la discusión en este tema (opinión del empleado sobre su trabajo)
tuvo resultados muy variados en cada uno de los grupos participantes. Existe por un
lado una postura de que el buen desempeño en el trabajo es fundamental para que las
opiniones del trabajador sean tomadas en cuenta por las autoridades respectivas:36
“Para mí es importantísimo lo que mi jefe piense; para mí es más importante lo que yo
pienso sobre mi, sobre mi presentación, mi desempeño; para mí es más importante mi
satisfacción personal, que estoy haciendo bien las cosas, que estoy en una mejora
constante pero no descuido lo que mi jefe pueda pensar de mí o mis compañeros porque
vivimos en sociedad y en comunidades donde tenemos que defender nuestra imagen:
tenemos que adecuarnos al grupos para poder ser parte…” (Arturo, GF4).
Otra perspectiva sobresaliente en la discusión grupal sostiene que en la CESPT
hay en términos generales buena disposición en las diferentes áreas para promover el
35
Estas opiniones sobre rezagos y fallas de la tecnología de trabajo no son congruentes con los preceptos
que establece la actual visión de la CESPT.
36
Esta posición parece ser similar a la expresada en torno a la observancia de las normas en el tema de
liderazgo. Ciertamente el acatamiento de las reglas está contemplado como un principio de
responsabilidad del trabajador, pero el peso de éste es equivalente a los demás principios que rigen el
funcionamiento de la CESPT.
66
contacto entre los trabajadores y sus jefes, y que las opiniones de los primeros sean
consideradas:37
“Fíjate que por mi parte sí se considera importante siempre me han dado la oportunidad
de hacer cambios en mi área…Todos los jefes que me han tocado siento que me han
dejado hacer los cambios y siempre que hay un error me lo comentan pero me lo
comentan de forma positiva…¨ (Cristóbal, GF3).
Por otro lado, y en contraste con la postura anterior, un consenso importante de
opiniones identificó la falta de apoyo de los jefes para atender las opiniones y
propuestas de los trabajadores en sus respectivas áreas.38 Esta situación se identifica en
dos formas: la primera tiene que ver con un problema de falta de presupuesto que
impide al jefe implementar la propuesta sugerida: “Pues siempre se ha dicho pero al fin
de cuentas tu opinas y ya los de arriba deciden, depende de lo que haya de dinero es lo
que ellos compran¨ (Omar,GF1). En el segundo caso se ilustran situaciones donde el
jefe impone su punto de vista:
“Lo que comenta él, es importante comentar lo que pienso las formas de cómo hacer mi
trabajo porque muchas veces hay conflictos con los jefes de uno porque pues muchas
veces dicen “lo que nosotros decimos es lo que se tiene que hacer pues porque somos
los que sabemos…” (Mauro, GF2).
La segunda parte de la discusión dentro del tema de comunicación abordó la
opinión del empleado sobre cómo se siente haciendo su trabajo. Nuevamente aquí
aparecen dos posiciones claras y contrapuestas entre las opiniones vertidas. La primera
de ellas mantiene que la CESPT ha sido generosa con los apoyos para incentivar a los
37
Esta visión es congruente con lo expuesto por las autoridades de CESPT en el sentido de que todas las
áreas del organismo manejan una política de atención a las opiniones de los empleados, que les permiten
incluso la participación en proyectos específicos (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009).
38
Llama la atención el que se hayan referido diferentes experiencias en torno a la falta de atención de las
opiniones de los trabajadores por los jefes inmediatos. De acuerdo a las autoridades de CESPT, la
comunicación se ha convertido en uno de los puntales de la presente administración, desde las altas
autoridades hasta los niveles más bajos (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). La atención a las
opiniones de los trabajadores está contemplada en los principios de respeto y congruencia, así como el
valor de trabajo en equipo.
67
trabajadores. En este sentido, existe más acercamiento de los jefes para con sus
subordinados:
“Probablemente sea uno del los avances más importantes en CESPT, en que hubo
acercamiento entre los jefes y trabajador. Los jefes anteriores eran déspotas, no había un
acercamiento, eran autoritarios; ahora como que hay un acercamiento más con el
trabajador entonces el trabajador se siente mejor y trabaja mejor” (Aníbal, GF1).
La percepción opuesta sostiene que en la actual administración se da una falta
generalizada de reconocimiento del trabajo de los subordinados de parte de los jefes y,
por ende, de incentivos para premiarlo. Esta situación se contrasta con gestiones
anteriores:39
“Anteriormente había reuniones del día de la secretaria, todas las secretarias sabíamos
quiénes éramos, ahora no sabemos porque ya dejaron de hacerlo. (Moderador:¿Por el
tamaño?) No, porque han dejado de hacer convivio, nos han dejado de mostrar pues un
afecto como empleado. El lado humano, las relaciones humanas las han dejado de lado”
(Rosalía, GF3).
d) Enfoque al cliente
Esta es un área emblemática de CESPT desde el proceso de cambio que experimentó en
la década de 1990. En la actualidad tanto la misión como la visión de la empresa
establecen preceptos específicos relacionados con el objeto central del servicio: el
usuario.40 De la discusión de los grupos surgieron una serie de puntos que abarcaron
básicamente la relación del trabajador de CESPT con el usuario y la capacidad del
organismo para apoyar el enfoque de servicio a clientes.
39
Nuevamente aquí se presentan situaciones que contrastan con las políticas expresadas por las
autoridades en relación al tema (Hernández y Rodríguez, entrevista, 2009). Llama la atención el hecho de
que los grupos más críticos en la discusión grupal sean los de mayor antigüedad en la empresa.
40
La responsabilidad social se agrega al grupo de valores que tiene relación con el usuario, en la
promoción del cuidado del agua y del medio ambiente.
68
En primer término está la responsabilidad que tiene el trabajador para con el usuario. El
fin último de todos en la empresa es el usuario y su satisfacción:41
“Creo que es nuestra misión de ser aquí en la CESPT, todos directamente estamos
atendiendo al usuario…, hay personas asignadas para atender al usuario, luego personas
para atender ese reporte; no platiqué directamente con él pero por el reporte sé de qué se
trata, hago las adecuaciones para asignar una brigada que le repare entonces todos
atendemos al usuario, directa o indirectamente, es nuestro motivo para estar aquí”
(Arturo, GF4).
En el ámbito de la relación del empleado de CESPT con el usuario, una postura
reiterada se refirió al doble papel que juegan los trabajadores del organismo como
empleados y usuarios. En este sentido se expresó el reconocimiento de que la calidad
del servicio se revierte finalmente al trabajador:
“Es lo que yo digo porque uno también es usuario y así como recibe uno su propio
servicio es el trabajo que uno está haciendo. Si uno hace bien su servicio, ponga que en
el área que estoy yo, trabajando, pero a otros compañeros les corresponde y así como
hago yo bien el trabajo quiero que también lo hagan porque yo me lo merezco y soy
trabajador y todo eso. Y así ellos dirán de uno” (Antonio, GF1).
Finalmente, otro punto que tuvo presencia en el mismo tema fue el de la actitud
del usuario de CESPT en relación al servicio que se le presta. En este sentido se
comentó que el trato del usuario está en relación directa al que recibe del trabajador.
Otras opiniones sostuvieron que existe una predisposición de los usuarios que tiene su
origen en los problemas del servicio en el pasado y que el usuario no valora el servicio
porque carece de información o de una cultura del agua que le permita entender que hay
detrás de la prestación del mismo:
41
Como se ha apuntado anteriormente, el área de servicio al cliente es la primera línea en la proyección
de la imagen pública de la CESPT. Como tal es un elemento central en los programas internos de difusión
de la misión, visión, principios y valores del organismo. La congruencia de esta postura con dicho marco
no es casual.
69
“Muchos no estamos conscientes, no lo sabemos; vamos y pagamos el recibo y creemos
que estamos cumpliendo, más sin embargo no hemos todavía captado todo lo que se
tiene que hacer para que llegue el agua. Pienso que eso es primordial, una cosa que tiene
que hacer mucho esfuerzo, ideas… Es un problema mundial, en nuestra ciudad aún no
tenemos esa cultura” (Santos, GF5).
El tema de los avances de CESPT como soporte a su enfoque de servicio al
cliente fue abordado a partir de la capacidad e instalaciones con que cuenta el
organismo. Aquí también hubo dos perspectivas: lo que se ha hecho hasta el momento y
los desafíos que aún existen:
“Las instalaciones que tenemos son realmente de primer mundo a lo mejor se nos hace
común a nosotros…pero organismos de otra parte, llegan aquí…se quedaron
impresionados…La CESPT es un organismo complejo difícil de que lo manejen pero
que da resultados pienso que muy buenos, también creo que podemos mejorar mucho
que como estamos ahorita. Vamos a estar mucho mejor poniendo un granito de arena…
deficiencias y todo lo que queramos… el enfoque que nosotros traemos hacia el usuario
es escucharlo….y con eso se sienten a gusto” (Santos, GF5).
Sobre los desafíos:
“Merecer los servicios de agua y drenaje si estamos pagando el servicio por lo menos
recibir el servicio, pero aquí hay dos cosas muy importantes que en cuanto va creciendo
la población hay más trabajo y el área de nosotros no crece como va creciendo la ciudad
y muchas veces somos ineficientes…a veces hay una descompensación...pero en cuanto
al servicio lo merecen todos” (Víctor, GF4).
4.3. SADM
Con el apoyo de la secretaría administrativa de SADM se invitó a participar a 43
empleados de distintas áreas con un rango de antigüedad que va de los seis meses a los
26 años de trabajar en el organismo. Con ellos se organizaron seis grupos focales con
sus correspondientes dinámicas. Un aspecto importante es que en este caso la selección
no pudo hacerse de manera aleatoria por el tamaño de la planta de trabajadores del
70
organismo pero además por problemas logísticos para poder invitar a personal
sindicalizado (permisos, preparación, costos adicionales de traslado, etcétera), razón por
la cual sólo participaron empleados de confianza que en su mayoría eran mandos
medios y personal administrativo. Esta limitante tuvo como resultado que estos grupos
focales proporcionaran información sobre la percepción y opiniones de un segmento de
los empleados solamente y, por lo tanto, del conocimiento y manejo de los principios
organizacionales hasta ciertos niveles de la organización que por lo general tienen un
mayor conocimiento y acceso a la definición de esos principios como son mandos
medios y superiores. Por otra parte, esto restringe también la percepción que se pueda
tener sobre el último tema -enfoque a clientes- debido a que la interacción de los
participantes con los usuarios de servicios del agua es limitada.
Los participantes mostraron muy buena disposición en las dinámicas de grupo;
generalmente prestaban atención a las opiniones de los demás y consideraban algunos
comentarios previos en sus propios comentarios. Aunque se logró un cierto nivel de
interacción entre ellos, la dinámica fue más fluida en los grupos que tenían un mayor
grado de familiaridad (por ejemplo quienes normalmente tienen contacto cotidiano por
laborar en las oficinas centrales). Como era de esperarse, el manejo del lenguaje sobre
conceptos organizacionales fue muy frecuente. En los siguientes párrafos se describen
las opiniones y percepciones registradas para cada uno de los temas que se discutieron
en los seis grupos focales.
71
a) Liderazgo
Como se describió en la sección anterior de este reporte, en el modelo organizacional de
SADM el criterio de liderazgo consiste en involucrar al personal en el logro de la
misión y visión de SADM. Un aspecto que se considera importante para el liderazgo es
el reforzamiento de habilidades directivas. Se espera entonces que los responsables de k
cada área funjan un liderazgo en cada una de sus responsabilidades, apoyados por el
reglamento interno de SADM que, por la importancia que tiene la distinción entre
personal de confianza y sindicalizado en términos de compromiso, flexibilidad, etcétera;
puede tener un impacto en el desempeño de las áreas.
La mayoría de participantes mencionaron la importancia de cumplir con metas y
respetar las normas como una de las características de liderazgo en sus áreas de trabajo:
“En el caso mío coincido un poco en lo que manejan ellos dos en que cualquier parte del
trabajo siempre debe de tener una meta que cumplir, o sea yo tengo muy bien definido
cuál es mi trabajo y qué metas debo cumplir para que mi trabajo se pueda definir bien o
mal; por supuesto debe de ir con las normas que marca la institución, esa es una línea
sistemática que nosotros debemos trabajar” (Rosy, GF5).
Resulta notorio el hecho de que se destaquen las jerarquías laborales como uno
de los elementos relacionados con liderazgo, lo que probablemente refleja una práctica
organizacional más vertical que la que el modelo conceptual de SADM sugiere:
“Para mí el jefe es el jefe y yo trabajo para soportar o proteger a mi jefe y lo que él diga
eso es, si se puede entablar un diálogo pero es muy para mi punto de vista es que si se
hace una orden, si la traes estudiada o algo, no tiene que consultar conmigo porque no
soy de su nivel” (Eduardo, GF3).
Sin embargo, y aunque con menor frecuencia, también se mencionó la capacidad
de delegar responsabilidades como una característica de liderazgo:
“Siempre va a ser muy importante que la persona vea, sepa delegar hacia más abajo, a
sus trabajadores. Y cómo puede delegar comunicándose y tener contacto directo a todos
los niveles” (Esthela, GF4).
72
La comunicación con los subalternos también se consideró, al menos en un caso,
como importante para el liderazgo:
“Entonces debe uno tener esa habilidad también de ser jefe pero también ser líder,
entender a las personas tanto arriba como abajo y en ese entendimiento uno debe sentir
confortable dentro de lo que se desarrolla” (Jaime, GF5).
En general se observa una percepción de liderazgo caracterizada por la
observación de normas y reglas, de establecer metas y objetivos más que de habilidades
para el involucramiento del personal en los valores y principios de la organización; sólo
en algunos casos se menciona la necesidad de la comunicación y buena capacidad de
organización. Esta información sugiere que el modelo organizacional de SADM en la
práctica tiene aún elementos de un modelo vertical y jerárquico más que un modelo
trasversal u horizontal.
b) Innovación
Con respecto al tipo de cambios en la forma de hacer el trabajo, la mayoría de
participantes manejan el concepto de mejora continua relacionándolo al criterio de
eficiencia identificado con una mayor rapidez, esto se notó sobre todo en áreas
relacionadas con atención a clientes:
“En mi caso también la inmediatez, como es una empresa de servicio, tenemos gente
interno y externo; en mi caso en comunicación la rapidez y la información le da una
credibilidad al organismo, el contestar con rapidez a un cliente por ejemplo una medio
de comunicación, una llamada o un cliente eso posiciona mejor al organismo en
cuestión de imagen” (Rosy, GF5).
“En sí en lo que es proyectos, es factible que cualquier persona que quiera agua, caiga
ahí. Pues entonces hemos tratado de mejorar el tiempo de respuesta a las personas, a los
usuarios, mejorar los proyectos y rápido. A lo mejor antes nos tardábamos 23 día hoy
estamos en 12, ya le damos respuesta más rápido” (Leonor, GF6).
73
Existe la opinión de que las condiciones de trabajo del personal sindicalizado
pueden constituir un obstáculo para el cambio organizacional:
“Pues como que me falta gente de confianza {para mejorar procesos}, tenemos mucha
gente sindicalizada entonces ellos salen a las 4 y ya; a las 5 hay fugas y hay caídos, hay
un montón de cosas y problemas; a eso me refiero” (Eva, GF6).
Con respecto a la innovación en tecnología, existe también un consenso en que
estos cambios resultan en mayor eficiencia:
“Bueno es que ya lo vivimos nosotros con la implementación de un software, la
comercial, entonces eso nos cambió del cielo a la tierra… todo se lleva a acabo de
forma más precisa, más exacta…el uso de tecnología de diferentes medios de recaudar
ha ayudado a la empresa, eso es mejor servicio al cliente, más opciones, más
alternativas e internamente para nosotros administrativamente también nos da más
resultados porque tenemos mayor control de los productos, de los procesos, identificar
las desviaciones, mas rápido las acciones correctivas y preventivas, definitivamente la
tecnología para manejarla mejor y más rápido” (Blanca, GF4)
De acuerdo con la experiencia de los participantes, en SADM las nuevas
tecnologías también permiten mejorar en la gestión de procesos tanto en calidad como
rapidez:
“Todo este grupo de sistemas, diferente información y todo se ha estado centralizando
en un sistema de planeación y evaluación que finalmente conecta objetivos operativos
con los estratégicos, tanto de procesos y proyectos como los objetivos estratégicos del
más bajo hasta dirección” (Efrén, GF4).
Es interesante que en algunas áreas se detecta que la normatividad externa a
SADM puede inhibir la innovación y, por lo tanto, en lugar de innovar en tecnología se
pueden implementar cambios organizacionales para hacer el trabajo menos tedioso,
específicamente se comentó que para el caso del laboratorio de calidad:
74
“Hay equipos e instrumentos altamente eficientes, comprobados en cuanto a su
exactitud y resultados. [Sin embargo] la gente todavía sigue utilizando miles de
matraces, preparando demasiados reactivos y eso lo hacen bien, la norma me lo pide. El
hacerlo mejor sería irnos a eso {lo nuevo} pero la norma no me lo permite, no se puede.
Hacerlo menos tedioso porque la gente tiende a aburrirse porque es muy rutinario,
repetitivo; yo trabajaría las cosas para cambiarles la dinámica a la gente para que sigan
contento con su trabajo, sigan haciéndolo tan bien como lo vienen haciendo hasta ahora
y que sigan demostrando su experiencia y habilidad en su trabajo” (Efrén, GF4).
En general se puede observar que los ejes que se consideran más importantes
para la innovación, ya sea organizacional o tecnológica, son: la eficiencia basada en la
rapidez para realizar procesos y el objetivo de tratar de hacer menos tediosos o pesados
algunos procesos que, ya sea por el tamaño del organismo o por las normas internas o
externas, derivan en la repetición monótona de tareas. La distinción entre personal de
confianza y sindicalizado es clave para la posibilidad de innovar en procesos; por una
parte por las posibilidades de flexibilidad y, por otra, por la normatividad, bien sea del
contrato colectivo o del reglamento interno.
c) Comunicación y cultura Organizacional
La comunicación entre áreas y el criterio de capital humano son dos aspectos del
modelo de organización de SADM que se relacionan con el tema de comunicación y
cultura organizacional. El papel de la comunicación entre áreas del mismo organismo se
puede observar en la constitución de comités, de manera particular en el comité de
Calidad. En cuanto al criterio de capital humano, este se relaciona con la satisfacción
del empleado en su lugar de trabajo; un indicador de la perspectiva con que se considera
este aspecto y el valor asignado por SADM es que en 2008 se aplica por primera vez
una encuesta electrónica de clima laboral al 20 por ciento de los empleados incluyendo
personal sindicalizado (821) y no sindicalizado (178) de todas las áreas. El principal
75
resultado de esta encuesta fue que en promedio los empleados reportan un 79 por ciento
de porcentaje de satisfacción.
En las dinámicas de grupos focales se observó que, aunque de manera no
generalizada, sí se maneja el lenguaje de relaciones cliente-contratista interno “tenemos
clientes internos, que somos nosotros mismos” (Esther, GF3); esto es, la gestión entre
distintas áreas:
“Yo básicamente…estoy para mis clientes principales -operaciones- yo sé que hay
reglas que tengo que cumplir y las cumplo, pero mi enfoque consiste en ir con mi
cliente principal, mi principal guía es acercarme a ellos, y en base a las reglas de
opciones que tengo para ver cómo me muevo para cumplir… Cada quien somos clientes
o proveedores de algo” (Ignacio, GF5).
Por otra parte, la comunicación interna y externa se consideran también
importantes:
“De hecho todos los métodos de trabajo están documentados por nosotros mismo ...es el
identificador de procesos donde se muestran todas las interacciones y hasta un nivel
directivo en el cual todos tiene una misión…que muestra cómo me apoyo y como no me
apoyo” (Martha, GF4).
“Para mí es muy importante tener comunicación con los contratistas, ser parte de un
equipo, si tú haces bien la obra pues yo me alzo el cuello como supervisor y mis
superiores también antes sus superiores, al decir SADM hizo buena obra” (Humberto,
GF3).
Se considera por los participantes que SADM si le da un valor a la
retroalimentación que pueden proporcionar los trabajadores. Las propuestas o proyectos
que se sugieren por los empleados generalmente son considerados por el responsable de
su área, transmitidos por éste al comité de calidad y si son viables -sobre todo por
cuestiones presupuestales- se llevan a cabo. Es importante resaltar que se reconoce que
el comité de calidad, en el que se sabe que participan representantes de calidad de las
76
distintas áreas, tiene un papel importante en el registro e impulso de propuestas de
mejora:
“Te iba a contestar que si para mis jefes ha sido importante la forma que yo desarrollo el
trabajo porque me lo han hecho saber y porque te piden opinión y porque dan
resultados” (Esthela, GF3).
En el aspecto de la valoración que SADM da a la percepción de satisfacción del
trabajador en su lugar de trabajo, se identifica este tema con un buen ambiente laboral:
“Vernos bien como familia en Agua y Drenaje nos ayuda a sacar bien el trabajo {…} Si
de repente preguntas en el pasillo, todos hablarán bien del equipo. Estamos bien.
(Digamos que se tiene ese aspecto humano) Sí, participamos mucho” (Gaby, GF3).
Aunque la motivación se consideró en varios comentarios como algo necesario
para desempeñar un buen trabajo, al mismo tiempo se menciona la aplicación de
llamados de atención o sanciones por bajo desempeño como algo que se implementa
como política con mayor frecuencia que los estímulos por buen desempeño:
“Sí, claro que sí; la motivación es a diario tiene que estar uno dando una frase de
aliento, un correo, a los que trabajan contigo, a los que dependen de ti para que se
sientan bien. Yo tengo la costumbre de encontrarme aquí {la reunión es en el área
administrativa} a los ingenieros y le pregunto “¿qué anda haciendo? No me diga, no
creo que lo vayan a felicitar.” No, no nos hablan para felicitarnos entonces yo trato de
siempre a mi gente o con ellos que no dependen de mí, con ellos trabajo todos los días,
darle una frase de aliento” (Esthela, GF3).
En resumen, se observa que la comunicación en distintos aspectos de la
organización se considera importante y las opiniones son coherentes con los
planteamientos del modelo. Esto no significa que en la práctica no existan aspectos que
requieren ser mejorados; uno de ellos es la adopción de prácticas que mejoren la
motivación para la mejora en el trabajo. La percepción que reflejan los participantes es
77
que el logro de metas y objetivos se persigue para cumplir con los estándares y no
recibir sanciones.
d) Enfoque a Clientes
En la dinámica de los grupos focales se explora básicamente si los empleados
consideran que los clientes merecen tener buenos servicios. En el modelo
organizacional de SADM el criterio de enfoque a clientes y mercados se orienta al
conocimiento de las necesidades de los usuarios y a la evaluación de los niveles de
satisfacción de los mismos. El principio de benchmarking o comparación con otros
organismos y, recientemente, con otros servicios públicos ha sido el principal
mecanismo para implementar este principio:
“La idea es mejorar el servicio que tienen y lo medimos mes a mes y a veces con
encuestas trimestrales y anuales para ver qué opinan sobre el servicio nuestro y la
calidad…en una serie de conceptos que se le pregunta en la encuesta y los resultados
son bastantes satisfactorios” (Romeo, GF4).
En la interpretación de estos comentarios es necesario recordar que, en general,
los participantes de estos grupos focales no tienen contacto directo con los clientes. De
hecho esta última observación puede constatarse en el siguiente comentario:
“Definitivamente ellos {los clientes} son nuestro principal motivo, es excelente que tu
digas trabajo en SADM ¿de veras? Oye que buen servicio… o que me comparen con
otras empresas y te digan aquí si me tratan bien y allá son bien groseros, eso te llena
aunque tú no des la cara a la gente que viene y paga su recibo pero estamos todos al
final de eso” (Esther, GF3).
Aunque en el ámbito organizacional no se propone explícitamente incluir
criterios de satisfacción al cliente como uno de los elementos organizacionales, algunos
78
de los participantes relacionaron este enfoque a clientes con aspectos específicos de
calidad en el servicio:
“El resultado de tu trabajo impacta en el siguiente y si en alguno de ellos falla…va a
repercutir en la cadena y obviamente en el cliente…todos los procesos y resultados van
enfocados hacia la calidad del servicio que el cliente recibe y si lo ves en cuestión
numérica ves como los indicadores cómo han mejorado…” (Blanca, GF4).
“Por ejemplo pensando en uno de los puestos que van directamente con el usuario, el
de atención al cliente, el cajero, el que recibe el pago o el que recibe al usuario tiene que
conocer muy bien su puesto para poder –en tiempo y forma- atender a esa persona que
viene requiriendo algo {...} Entonces capacitar bien a una persona para que tome bien
los datos es básico para que el usuario de SADM reciba buen servicio” (Lucía, GF5).
Sin embargo, en la práctica la orientación al cliente se enfoca principalmente a la
imagen del organismo, para ello se imparten cursos de inducción en los que se
promueve el cuidado de la imagen de SADM: “En un curso de inducción le decimos al
personal nuevo que tengan mucho cuidado en cuidar su imagen, su uniforme, su equipo
de seguridad, sus gafetes…” (Gaby, GF3).
Es interesante observar que los participantes de las dinámicas grupales
detectaron debilidades en la forma en que la operación diaria de SADM refleja el
enfoque a clientes. Específicamente en como la actitud y capacitación de los
trabajadores que están en atención al cliente puede no reflejar ese criterio del modelo
conceptual de SADM:
“También hay mucha gente que no está comprometida con el servicio. Yo me considero
comprometida porque estoy ahí y a mí me queda mucha satisfacción…de pronto, un
caso raro por decir habla el cliente y para buscarle la solución me comunico con
comercial, …que hay un corte por error y de pronto llamas el viernes a las seis de la
tarde, oye échame la mano. No, que se espere hasta el lunes” (Dora, GF6).
Es aun más importante observar que los mismos participantes detectan una
79
posible causa de esta deficiencia en el enfoque a clientes:
“Lo que padece la empresa es que no estamos medidos por el perfil. Que en el área de
comercial no sean serviciales,…no tienen el perfil, es que la categoría, que el escalafón,
de cierto nivel hacia abajo es [personal] sindicalizado” (Leonor GF6).
Sin embargo esta deficiencia no la asocian solamente con el sector de personal
sindicalizado:
“Hay gente de confianza que es lo mismo, yo le digo oye pues fue tu error porque eres
el responsable de área: “no pues si tú quieres, tú háblale a operación”... Hay gente que
no le interesa. A muchas áreas nos pega mucho, la actitud de la gente, el no estar
comprometido con su trabajo, nos pega muchisísimo” (Dora, GF6).
Uno de los participantes resume este problema como un asunto de “aptitud y
actitud”. La primera característica, como se puede deducir, la asocian los participantes
con la capacitación y definición de un perfil para quienes se encuentran en atención al
cliente; la segunda característica podemos asociarla con el compromiso por realizar un
buen trabajo aun cuando no esté directamente relacionado con la atención al cliente.
80
V.
Notas Finales y Recomendaciones
Un aspecto de los tres organismos estudiados que es imprescindible mencionar, es la
comprobación de su naturaleza como casos que han trascendido el nivel en que se
encuentran muchos OO en el país, tanto en eficiencia como en complejidad
organizativa. Es indudable que estos organismos, cada uno a partir de una experiencia
diferente, han desarrollado procesos y programas que les permiten hoy por hoy estar en
control de su desempeño para mejorarlo y establecer líneas más claras en torno a sus
operaciones y desafíos futuros.
En aspectos específicos; se puede observar que la definición de la misión y
visión, mediante las cuales se fijan los principios y valores organizacionales, es
importante para iniciar un proceso de apropiación de esos principios por parte de los
empleados de los OO; este es un proceso que requiere de tiempo para conocerlos,
manejarlos y ponerlos en práctica en las actividades cotidianas. Se observa que en los
tres casos se tiene varios años trabajando y redefiniendo los componentes de un modelo
organizacional; AgSal desde 2001, la CESPT desde 1989 (aunque en 2002 se abandona
y se retoma en 2007), y SADM que implementa esta visión sobre todo a partir de 2000.
La formulación de un modelo organizacional es un paso necesario pero no
suficiente para la adopción e implementación de principios gerenciales en la operación
de los organismos operadores. Por ejemplo, en el caso de AgSal, el organismo se apoya
en el modelo organizacional que define e implementa el Grupo AgBar, sin embargo, el
énfasis se da en la aplicación práctica de los principios más que en la construcción de un
modelo propio. En el caso contrario, SADM ha trabajado intensivamente en la
definición conceptual de su modelo organizacional y ha hecho esfuerzos para su
81
implementación mediante un sistema de gestión y la adopción de tecnología; esto ha
tenido como resultado avances en el manejo del sistema de gestión del modelo pero se
observa que la adopción de principios organizacionales por parte de los empleados de
SADM aún es limitada.
Un aspecto importante para la continuidad de un modelo organizacional y la
definición y adopción de principios organizacionales es la definición de áreas o
departamentos responsables de esta actividad. Los tres OO cuentan con un área
dedicada a la supervisión y monitoreo de los sistemas de gestión: tareas como la
definición y actualización de principios, valores organizacionales y sistemas de
indicadores. Sin embargo, mientras que en AgSal y en SADM se tienen gerencias
exclusivamente dedicadas al tema de la calidad, en la CESPT el área que tiene como
una más de sus actividades esas tareas es Desarrollo Institucional, que realiza además
tareas administrativas y de planeación interna. En términos de estructura organizativa es
importante también definir la adscripción de ese departamento, la experiencia de los tres
organismos indica que funcionar como un área de apoyo a la dirección general permite
un mayor rango de autoridad, necesario para convocar a ejercicios de planeación y
tareas de adopción de prácticas gerenciales que involucren a varias áreas o
departamentos.
Un elemento común en los tres OO es el establecimiento de sistemas de gestión
automatizado que integra distintos sistemas computarizados para cada área
(operaciones, comercial, mantenimiento, etc.) a través de una interfaz mediante la cual
se comparte información y se implementan y monitorean sistemas de indicadores. Sin
embargo, el grado de implementación de estos sistemas de gestión es diferente en cada
OO; mientras que en AgSal se tienen incorporadas todas las áreas más importantes, en
SADM se encuentra en proceso la incorporación de algunas áreas pero el avance ha sido
82
bastante significativo en los dos últimos años; en la CESPT por su parte solamente las
áreas de mantenimiento y comercial utilizan el SIPSAP de manera más aplicada. Una de
las ventajas de los sistemas de gestión es que facilitan de manera importante la
certificación de procesos en el esquema ISO, dado que la documentación de procesos se
encuentra ya sistematizada.
Otro elemento importante que refleja la adopción de principios gerenciales es la
implementación de comités de planeación. Aunque los tres OO han implementado estos
mecanismos, es AgSal quien lo ha hecho con mayor amplitud. En particular es
importante considerar que el establecimiento de un comité de calidad es muy útil para
tener la visión de conjunto sobre el nivel de adopción de los principios gerenciales en el
ámbito operativo. Por otro lado, la implementación de comités facilita una toma de
decisiones menos vertical y mas trasversal entre las distintas áreas, lo cual permite
también la adopción del principio gerencial de relaciones cliente-contratista internas.
Como en la inmensa mayoría de OO, la presencia de sindicatos es importante en
el funcionamiento operativo de los tres organismos estudiados. Consecuentemente, ha
sido muy importante poder involucrar al sindicato en la adopción de principios
gerenciales. Este es un punto delicado debido a la percepción negativa que se puede
tener por los trabajadores sobre la adopción de esos principios como un instrumento
para aumentar carga de trabajo, recortar el personal o reducir prestaciones, por lo que la
negociación con el sindicato es vital para poder implementar estos modelos. Sin
embargo, la experiencia de AgSal sugiere que es posible la adopción de principios
gerenciales sin afectar las condiciones laborales y así lograr mayor eficiencia. Es
importante observar que en las dinámicas de grupos focales no se distinguieron
opiniones significativamente contrapuestas sobre los principios organizacionales entre
trabajadores sindicalizados y no sindicalizados de AgSal ni de la CESPT. Debido a la
83
participación restringida a personal de confianza en los grupos focales de SADM esto
no pudo constatarse para ese caso. Trabajar en la profesionalización de los organismos
(establecimiento de perfiles y capacitación) es una posible alternativa para integrar a los
sindicatos en la dinámica de adopción de principios gerenciales; además, claro está, de
una negociación directa que incluya información sobre los cambios que esto implica y
el compromiso de no reducir la planta ni afectar condiciones laborales que no
obstaculicen la eficiencia. La implementación de un sistema de incentivos basada en el
desempeño puede ser otro mecanismo efectivo.
Adicionalmente a los principios y valores gerenciales tradicionales (calidad,
eficiencia, mejora continua, etc.) que usualmente se identifican con un manejo privado,
es muy importante notar la inclusión de algunos valores que se identifican con el
componente social de los servicios del agua. Principalmente el concepto de
responsabilidad social que se encuentra en los tres casos; aunque el elemento más
importante de este principio se relaciona con el apoyo a los sectores sociales que tienen
baja capacidad de pago para que tengan acceso a los servicios y a programas sociales de
apoyo a grupos vulnerables; es también notorio que dentro de este valor se incluya el
uso racional del agua y la sustentabilidad. Este último aspecto se observa sobre todo en
el caso de la CESPT. Es interesante notar que en la visión de AgSal el principio de
responsabilidad social se combina con el concepto de eficiencia. Otros conceptos que se
incluyen como valores importantes para la organización son la transparencia y la
honestidad. Se observa que estos valores se muestran explícitamente como componentes
del discurso institucional en los tres casos.
Es notable también que estos valores se propongan para su adopción tanto hacia
afuera como hacia adentro, esto es, en la organización interna de los tres OO. Un hecho
que muestra esto es que, para poder implementar los sistemas de gestión, se requiere de
84
alimentar los sistemas con información de todas las áreas y se permite el acceso a la
información a todos los empleados con acceso a computadoras. Esta forma de gestión
obliga también a una mayor honestidad debido a que no se puede falsear información
que puede ser contrastada de manera rápida por otras áreas de la organización. Otro
ejemplo es el funcionamiento de comités que pueden tener como propósito la
asignación de recursos como en los casos de la CESPT (asignación de vehículos) y
SADM (para la asignación de recursos a proyectos), lo cual mejora la transparencia
interna en el uso de recursos. Es importante resaltar que a diferencia de varios OO en
México, los organismos estudiados publican en la red de internet informes sobre
indicadores operativos, licitaciones, obra pública, sueldos y salarios, actas de acuerdos
de sus consejos de administración, entre otros; aunque el acceso a la información sobre
los reportes financieros aún es limitado excepto en el caso de AgSal. En general se
puede decir que los tres OO registran un buen nivel de transparencia de la cual este
estudio, que requirió de una amplia información interna de las organizaciones, es
también una muestra.
Derivadas de las observaciones realizadas en el análisis de los principios y
valores declarados en documentos de los OO, entrevistas y de las dinámicas grupales; se
plantea un conjunto de recomendaciones que las experiencias de los tres OO estudiados
sugiere:
La continuidad en la adopción de principios organizacionales es un factor
importante para su implementación efectiva y para lograr dinámicas
organizacionales que puedan ser sostenidas en el mediano y largo plazo. Se
sugiere que los administradores de OO le den continuidad a las formulaciones de
la misión y visión que sus antecesores hayan formulado y, en su caso, actualizar
esas formulaciones.
85
Es importante definir un área formal exclusiva dentro del organigrama de cada
OO que se enfoque a la definición y actualización de principios y valores
organizacionales. Esta área debe tener un responsable que, además del perfil
profesional adecuado, tenga experiencia dentro del mismo OO o, al menos, en el
sector.
El diseño y la implementación de un sistema de gestión que integre los distintos
sistemas de información que requiere la organización es muy importante no sólo
para la documentación de procesos que apoya la certificación, sino también para
la toma de decisiones y la implementación de benchmarking. Se recomienda
crear un sistema de gestión apoyado en programas computarizados que integre
de manera activa a todas las áreas operativas y administrativas relevantes.
El funcionamiento continuo y periódico de comités es un buen mecanismo para
implementar los principios gerenciales de gestión. Un aspecto importante es que
estos comités deben tener autonomía y poder de decisión para implementar
acuerdos y asignar recursos y responsabilidades. Otro aspecto importante es que
estos comités no deben crearse para solucionar problemas sino constituirse en
mecanismos de anticipación de obstáculos organizativos y operativos.
La profesionalización del personal, el establecimiento de perfiles de puesto, la
adopción de criterios de capacidad, eficiencia y méritos para la promoción y la
capacitación deben sustituir los antiguos criterios de promoción basados en
antigüedad. Para hacer esta transformación es necesario negociar con los
sindicatos y establecer sistemas de capacitación, estímulo y promoción que
mantengan un buen clima laboral pero además posibilidades de trayectorias
profesionales internas. Tanto para el personal de confianza como para el
sindicalizado es necesario adoptar estrategias que valoricen adecuadamente la
86
satisfacción del trabajador en su área de trabajo como un elemento
organizacional importante; este aspecto puede requerir de cuidar aspectos
humanos más que de incentivos monetarios.
La transparencia se ha considerado usualmente como un elemento externo a la
organización y no como un principio organizacional; los casos estudiados nos
muestran como la transparencia en el uso de información interna y la toma de
decisiones puede ser un elemento organizacional importante; específicamente en
la implementación de sistemas de gestión y comités.
Incluir a la sustentabilidad como uno de los valores organizacionales
complementa el enfoque gerencial -que usualmente se relaciona con el sector
privado- con una perspectiva social; el uso racional del agua implica aspectos
específicos como mejorar la eficiencia física e implementar programas de
cultura del agua orientados a informar a los usuarios (clientes) sobre la
conservación del recurso. Por esta razón se sugiere incluirlo como un valor
importante para la organización.
Finalmente, mantener el componente social de los servicios del agua en un
modelo organizacional basado en principios gerenciales parece paradójico pero
explica, de manera importante, la diferencia entre un proceso que involucre el
cambio de forma de propiedad o la participación privada y la adopción de
principios gerenciales que permitan mejorar el desempeño desde dentro sin
cambio de propiedad. Se recomienda mantener el principio de responsabilidad
social asociándolo con el criterio de subsidios dirigidos a la población con baja
capacidad de pago y sectores vulnerables.
87
Bibliografía
Aguas de Saltillo (AgSal), 2002, Revista Infoaqua, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo,
núm. 1, noviembre.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2003a, Revista Infoaqua, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo,
núm. 3, julio.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2003b, Revista Infoaqua, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo,
núm. 4, octubre.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2005, Memoria 2004, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo.
Aguas de Saltillo (AgSal), 2006, Memoria 2005, Saltillo, Coah., Aguas de Saltillo.
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88
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Monterrey, N.L., Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey.
89
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Beyea, Suzanne C. y Leslie H. Nicoll, 2000, "Methods to conduct focus groups and the
moderator role." Aorn Journal, vol, 71, núm. 5, pp. 1067-1068.
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Ndokosho, J. Z. Hoko y Hodson Makurira, 2007, "Assessment of management
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Scott, W. R., 2005, "Organizaciones: características duraderas y cambiantes", Gestión y
Política Pública, vol. XIV, núm. 003, pp. 439-463.
90
Entrevistas
Ávila, Carlos [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Carmona, Marcela [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Carmona, Marcela y Ricardo Bustos [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis
Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los
servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Cueva, Toribio [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar [trabajo de campo], Principios
Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de
Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Durán, Hernando [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar [trabajo de campo], Principios
Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua: los casos de
Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Gómez, Rodolfo [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Infante, Jorge [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Ley, Cecilia [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Montoya, Alma y Claudia Quiroga [entrevista], 2009, por Ismael Aguilar y José Luis
Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los
servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Monterrey, N.L.
Muñoz y otros [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Muñoz y otros [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana, B.C.
Rodríguez, José y Gustavo Hernández [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José
91
Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa
de los servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana,
B.C.
Rodríguez, José y Gustavo Hernández [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José
Luis Castro [trabajo de campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa
de los servicios del agua: los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Tijuana,
B.C.
Tura, José María [entrevista], 2009a, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009b, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009c, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009d, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
Tura, José María [entrevista], 2009e, por Ismael Aguilar y José Luis Castro [trabajo de
campo], Principios Gerenciales y eficiencia Operativa de los servicios del agua:
los casos de Monterrey, Tijuana y Saltillo, Saltillo, Coah.
92
Documentos Power Point
AgBar [documento PP], s.f., “Empresa de Capital mixto: experiencia de AgBar en
Latinoamérica”, sin lugar, AgBar.
AgSal [documento PP], s.f., “Política de calidad”, Saltillo, Coah., AgSal.
Área de producción [documento PP], s.f., “Zonas de captación”, Saltillo, Coah.,
AgSal.
Castro Ruiz, José Luis [documento PP], 2009, “Prácticas operativas innovadoras en los
organismos operadores de servicios de agua en el norte de México: el caso de
Tijuana”, Monterrey, N.L., COLEF, 22-24 de abril.
CESPT [documento PP], s.f., “Misión, visión, valores y principios”, Tijuana, B.C.,
CESPT, GobBC.
Coll, Jordi [documento PP], s.f., “Gestión eficiente de un sistema de abastecimiento”,
sin lugar, AgBar.
Departamento de Mantenimiento de Redes [documento PP], s.f., “Subdirección de
Operación y mantenimiento”, Tijuana, B.C., CESPT.
Departamento de Mantenimiento de Redes [documento PP], 2009, “Diagnóstico de
Distritos”, Tijuana, B.C., CESPT, abril.
Dirección General [documento PP], 2009, “Programa de Innovación t modernización
2006-2009, Informe de ejecución abril 2009”, Monterrey, N.L., SADM.
Durán Cabrera, Hernando [documento PP], 2009, “Cero descargas y proyecto morado”,
Tijuana B.C., CESPT, abril.
Gabinete de Infraestructura Urbana, SADM I.P.D. [documento PP], 2009, “Presentación
Ejecutiva para el Equipo de Transición”, Monterrey, N.L., SADM, agosto.
Gómez, Rodolfo [documento PP], 2009, “Calificación crediticia en México SADM: un
caso práctico”, Monterrey, N.L., SADM.
ICAI [documento PP], s.f., “Caso de Servicios de Agua y Alcantarillado en el municipio
de Saltillo, Coahuila”, Saltillo, Coah., AgSal.
Koehn, Rogério [documento PP], s.f., “Aguas de Saltillo, una empresa que funciona
para ti”, Torreón, AgSal.
Koehn, Rogério [documento PP], 2007, “Aguas de Saltillo. Reunión Unión de
Organismo Empresariales”, Saltillo, Coah., AgSal, 26 de septiembre.
Koehn, Rogério [documento PP], 2007, “Un nuevo enfoque de los organismos de
agua”, Saltillo, Coah., AGSAL, 30 de noviembre.
Montoya, Alma [documento PP], 2009, “1ª. Reunión Internacional de Competitividad
93
del Sector Agua. Modelo de Competitividad Servicios de Agua y Drenaje de
Monterrey”, México, D.F., SADM, 4 de septiembre.
94
Anexos
95
Anexo 1
ORGANIGRAMAS
96
FIGURA 1. ORGANIGRAMA AgSal
AGUAS DE SALTILLO – Estructura organizacional
Consejo de
Administración
Dirección General
Calidad/Cultura del Agua
Jefe de Área
Servicio Jurídico
Jefe de Área
Comunicación Social
Coordinación
Abogado Consultor
Eficiencia Técnica
Jefe de Área
Control de Negocio
Gerencia de Operación
y Mantenimiento
Asistente
Jefatura
Saneamiento
Jefatura Agua
Potable
Zonas 1 a 5
Distribución
Jefatura Obra
Nueva
Gerencia de Producción
Auxiliar
Admvo.
Área
Electromécanica
Jefe Área
Depto. Potabilización
Jefe Depto.
Gerencia de Ingeniería
Asistente
Gerencia Comercial
Secretaria
Planeación y
Proyectos
Atención a
Grandes
Clientes y
Colonias
Facturación
Jefe de Área
Gerencia de
Instalaciones
Coord. de
Instalaciones
Jefe de
Rezagos
Cambio de
Medidores
Instalación
de Contratos
Investigación,
Desarrollo y Cont.
Hidro. Y de Proced.
Jefe Depto.
Jefatura
Servicios
Especiales
FUENTE: Elaboración propia con información de www.aguasdesaltillo.com
97
Gerencia de
Información
Auxiliar
Sistemas de
Gestión
Jefe de Área
Telecomunicaciones
Coordinador
Sistemas
Técnicos
Jefe de Área
Gerencia de Admón.
y Finanzas
Secretaria
Rec. Humanos
Jefe de Área
Finanzas
Jefe de Área
Aprov. y Serv.
Grales.
Jefe de Área
FIGURA 2. ORGANIGRAMA CESPT
COMISIÓN ESTATAL DE SERVICIOS PÚBLICOS DE TIJUANA (CESPT)
Estructura Organizacional
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
SUB-DIRECCIÓN DE
PLANEACIÓN
Coordinación
del Programa de
Control de
Pérdidas
SUB-DIRECCIÓN DE
OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
Depto. de
Mantenimiento
de Redes
Departamento
de Organización
y Métodos
Departamento
de Evaluación y
Control
Departamento
de Control y
Distribución
Central
Departamento
de Planeación
de la Operación
Depto. de
Control
Operacional
Departamento
Electromecánico
Departamento
de Agua Potable
ASISTENTE DE DIRECCIÓN
UNIDAD DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Dpto. de
Soporte
Técnico
UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA
UNIDAD JURÍDICA
Dpto. de Desarrollo
de Sistemas
UNIDAD DE RELACIONES
PÚBLICAS
UNIDAD DE INFORMÁTICA
SUB-DIRECCIÓN DE
SANEAMIENTO
Depto. de
Control de
Descargas de
Aguas
Residuales
SUB-DIRECCIÓN DE
CONSTRUCCIÓN
Coordinación
de Proyectos y
Seguimiento de
Obras
Departamento
de Proyectos
Departamento
de Obras
Depto. de
Tratamiento de
Aguas
Residuales
Depto. de
Licitaciones de
Obras y
Proyectos
Depto. de
Alejamiento y
Mantenimiento
de Aguas
Residuales
Dpto. de
Administración de
Sistemas
SUB-DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
SUB-DIRECCIÓN
COMERCIAL
Depto. de
Micromedición
Coordinación de
Recuperación y
Asistencia
Depto. de
Asistencia a
Usuarios
Depto. de
Cobranzas
Subrecaudación de
Rentas Adscrita
a CESPT
Departamento
Electromecánico
FUENTE: Elaboración Subdirección de Planeación, CESPT.
98
SUB-DIRECCIÓN DE
GESTIÓN SOCIAL
Departamento
de Recursos
Humanos
Depto. de
Promoción y
Recuperación
de Obras
Departamento
Financiero
Depto. de
Padrón de
Usuarios
Departamento
de Suministros
Depto. de
Mantenimiento
a Maquinaria e
Instalaciones
Depto. de
Cultura del
Agua
FIGURA 3. ORGANIGRAMA SADM
SERVICIOS DE AGUA Y DRENAJE DE MONTERREY, I.P.D.
Estructura organizacional
Coord. Regiones
Foráneas
Coordinación
Ejecutiva
Coord. de
Saneamiento
Consejo de
Administración
Coordinación de
la Unidad Jurídica
Dirección
General
Dirección de
Proyectos
Sustentables
Dirección de
Administración
Dirección
de Finanzas
Secretaría
Administrativa
Gerencia de
Gestión de la
Calidad
Contraloría
Interna
Gerencia de
Contraloría RF
Dirección
Comercial
Dirección
de Ingeniería
Dirección de
Operación
Gerencia
De Control y
Seguimiento
Gerencia de
Ingeniería RF
Gerencia
Operación RF
Gerencia de
Factibilidades
Gerencia de
Proyectos
Gerencia de
Producción
Gerencia Com.
S Nicolás
Gerencia de
Supervisión
Gerencia Técnica
Administrativa
Gerencia de
Distribución
Gerencia Com.
Fama
Gerencia Com.
Apodaca
Gerencia de
tenencia de la
Tierra
Gerencia de
control de Obras
Gerencia
Alcantarillado
Gerencia Com.
Gpe.
Gerencia Com.
Lincoln
Gerencia Control
de Obras
Gerencia de
Coord. Admva.
Gerencia
Rec. Hum.
Gerencia
Contabilidad
Gerencia
Comercial
Gerencia
Informática
Gerencia
Compras y Serv.
Gerencia
Tesorería
Gerencia Admva
SGC
Gerencia
Cultura del Agua
Gerencia
Mtto.
Gerencia
Plan. y Des.
Económico
Gerencia Com.
Centro
Gerencia
Admva.RF
Gerencia
Almacenes
Gerencia de
Control
Presupuestal
Gerencia Com.
S Miguel
Gerencia
Comercial RF
Gerencia Com.
Contry
Gerencia de
Convenios
FUENTE: Elaboración propia con información obtenida de http://www.sadm.gob.mx/sadm/jsp/seccion.jsp?id=113 , consultada en Febrero de 2010.
99
Page 1
Anexo 2
POLÍTICAS Y PRINCIPIOS DE CALIDAD
100
AgSal
Política de calidad
Aguas de Saltillo establece como prioridad garantizar que los servicios de agua potable
y alcantarillado sanitario se presten con calidad, mediante procesos altamente eficaces y
dentro del marco legal vigente, a fin de procurar la máxima satisfacción de nuestros
clientes.
La empresa se compromete a establecer objetivos de calidad que le permitan cubrir y
superar los requisitos demandados por los clientes además de brindarles una correcta
atención, tomando en cuenta sus necesidades y expectativas.
La gerencia asume la responsabilidad de proporcionar la formación y medios necesarios
a sus empleados para que el desempeño de sus funciones se base en los principios de
calidad en el servicio y promoviendo la aplicación de estrategias que nos mantendrán en
un proceso de mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad. De igual
modo, se apoyará a los proveedores y contratistas para la búsqueda de la excelencia en
el desarrollo de nuestras actividades.
El sistema de calidad de Aguas de Saltillo, estará en permanente adecuación a la norma
ISO 9000, y será respetuoso con el Medio Ambiente y con la normativa de Seguridad y
Salud Laboral.
101
CESPT
Misión
Garantizar el suministro de agua y saneamiento, brindando un servicio excelente, con
honestidad y responsabilidad social, contribuyendo con esto a mejorar la calidad de
vida de los habitantes.
Visión
Somos un organismo de servicio de agua potable y saneamiento de calidad mundial.
Nuestro personal está comprometido, altamente capacitado y tiene vocación de servicio.
Empleamos los más avanzados sistemas y equipos de alta tecnología.
Promovemos el uso racional y reciclamiento del agua en la región, para garantizar el
abasto al 100% de los habitantes.
Utilizamos y desarrollamos nuevas fuentes de abastecimiento.
Realizamos nuestras actividades y procedimientos con honestidad y transparencia.
Valores y Principios
Calidad en el servicio: Atiendo las necesidades de los usuarios con actitud positiva,
amabilidad y respeto para brindar servicios que cumplan los estándares de la CESPT.
Eficiencia: Optimizo los recursos humanos y materiales para lograr los objetivos
institucionales al menor costo y en el menor tiempo posible.
Responsabilidad social: Promuevo y garantizo el servicio en beneficio de la comunidad
al tiempo que desarrollo e implemento políticas y acciones para la conservación del
medio ambiente de acuerdo a normas internacionales.
Trabajo en equipo: En el desarrollo de mi trabajo, reconozco la importancia de todas las
áreas y promuevo la participación de mis compañeros para el cumplimiento de los
objetivos.
Capacitación – mejora continua: Busco mi desarrollo personal promoviendo y
asistiendo a cursos para incrementar el capital humano de la CESPT.
102
Puntualidad: Llego siempre a tiempo y cumplo con los plazos establecidos para lograr
las metas definidas.
Honestidad: Actúo con la verdad, de manera transparente y acorde a los intereses de la
CESPT .
Compromiso: Desempeño mis labores con gran intensidad, entrega y convicción de
servicio, siguiendo el rumbo que lleva la CESPT.
Responsabilidad: Realizo mis actividades cumpliendo con los estándares establecidos,
respetando las reglas y respondiendo por mis acciones.
Respeto: Trato a los demás con sencillez e igualdad, valorando los diferentes puntos de
vista.
Congruencia: Trato a los demás con sencillez e igualdad, valorando los diferentes
puntos de vista.
103
SADM
Misión
Prestar con eficiencia, calidad y transparencia, los servicios para el manejo integral del
agua, con sentido de responsabilidad social, a través de esquemas de atención con
sistemas modernos y simplificados, e impulsando la mejora continua de sus recursos
humanos, para garantizar a la población de Nuevo León, la satisfacción de las
necesidades presentes y futuras con respecto al agua, promoviendo su uso racional y
sustentable.
Visión
En rumbo al 2021, continuar garantizando los servicios de agua a la comunidad de
Nuevo León, con altos estándares de eficiencia en el manejo integral del recurso,
manteniendo un sentido social y de compromiso con la transparencia, utilizando las
mejores prácticas en materia de administración de los recursos humanos, materiales y
financieros, buscando la mayor cobertura posible y con calidad de los mismos.
Política de Calidad
En Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey, estamos comprometidos a satisfacer con
excelencia, en un ambiente de mejora continua, las necesidades de calidad del servicio
que requieren nuestros Usuarios.
Valores declarado en el Código de Ética
Responsabilidad, Honradez, Integridad, Compromiso, Servicio, Respeto, Imparcialidad,
Competitividad, Legalidad, Liderazgo, Eficiencia, Transparencia, Participación y
Conservación del Patrimonio Cultural y Ecológico
104
Anexo 3
MODELOS ORGANIZACIONALES
105
FIGURA 4. MODELO ORGANIZACIONAL AgSal
MODELO DE GESTIÓN AL CLIENTE
AGUAS DE SALTILLO S.A. DE C.V.
GESTIÓN
DEL
RECURSO
EXPLOTACIÓN
CALIDAD DEL AGUA
DISTRIBUIDA
SUMINISTROS
PLANIFICACIÓN
CALIDAD
CALIDAD
ACTIVOS
SISTEMAS DE
FORMACIÓN
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
GENERAL DE
PROCESOS
FUENTE: Elaboración propia con información de AgSal.
106
FIGURA 5. MODELO ORGANIZACIONAL CESPT
Implantar un proceso
Mayor eficiencia
Atención oportuna
*Elaboración propia con información del Ing. Muñoz.
FUENTE: Elaboración propia con información del Ing. Muñoz.
107
Satisfación de los usuarios
Calidad de los servicios
SISTEMA INTEGRAL DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS Y ATENCIÓN AL PÚBLICO (SIPSAP)
COMISIÓN ESTATAL DE SERVICIOS PÚBLICOS DE TIJUANA
FIGURA 6. MODELO ORGANIZACIONAL SADM
MODELO DE COMPETITIVIDAD
SERVICIOS DE AGUA Y DRENAJE DE MONTERREY
Planeación y
Estrategia Operativa
Capital Humano
Liderazgo y
Filosofía
organizacional
Clientes
Diseño y desarrollo
de procesos
Resultados
PROCESOS
Responsabilidad
Social
Innovación, Mejora y Benchmarking
FUENTE: Elaboración propia con información de SADM I.P.D.
108
Anexo 4
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
109
FIGURA 7. GESTIÓN ORGANIZACIONAL AgSal
SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: CGP
FUENTE: AgSal.
110
FIGURA 8. GESTIÓN ORGANIZACIONAL CESPT
SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: SIPSAP
CESPT
Elaboración propia con información de CESPT, 2007.
FUENTE: Elaboración propia con información de CESPT, 2007.
111
PROGRAMACIÓN
CONTROL
EJECUCIÓN
EJECUCIÓN DE SERVICIOS
USUARIOS
MODELO DE
ATENCIÓN
PERSONALIZADA
(MAP)
SISTEMA CENTRAL DE INFORMACIÓN
MODELO DE
ATENCIÓN
TELEFÓNICA
(MAT)
FIGURA 9. GESTIÓN ORGANIZACIONAL SADM
SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL: AQUARED
SADM
CALIDAD DEL
AGUA
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
CONTROL DE COSTOS
CONTROL
PRESUPUESTAL
TESORERÍA
CONPRAS Y
ALMACENES
AQU@RED
SAP
PROYECTOS
MANTENIMIENTO
R.H. Y NÓMINA
S. INFORMACIÓN
GEOGRÁFICA
(GIS)
DATA WAREHOUSE
Elaboración propia con información de Gómez, presentación PP, 2009.
FUENTE: Elaboración propia con información de SADM, I.P.D.
112
COMERCIAL
Anexo 5
PROYECTOS REPRESENTATIVOS
113
ACUÍFEROS AGSAL
114
PROYECTO MORADO CESPT
115
PROYECTO MONTERREY V SADM
116
Anexo 6
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
117
Guía de Entrevista para Director o Gerente General
Fecha: ______________________________________________________________
Nombre del organismo:
______________________________________________________________
Dirección:
_____________________________________________________________________
INFORMACIÓN GENERAL
1. ¿Cuánto tiempo tiene como gerente/director general de este organismo?
2. ¿Cuánto tiempo tiene en el campo de los servicios de agua potable y
alcantarillado?
3. ¿Cuál es su formación?
MODELO ORGANIZACIONAL GENERAL
1. ¿Podría describirme el modelo de gestión de clientes?
2. ¿Cuáles son las características principales de ese modelo?
3. ¿Cómo se refleja ese modelo en la estructura organizacional?
4. ¿Cuándo usted llegó existía un perfil profesional de los mandos directivos del
organismo?
5. (¿En el modelo organizacional actual se proponen objetivos de mejoramiento
continuo?)
6. (¿Qué mecanismos se utilizan para cumplir esos objetivos (programas,
reglamentos, evaluaciones, incentivos)
7. ¿Cómo caracterizaría usted al trabajador promedio del organismo en términos de
su integración y pertenencia al proyecto que significa Aguas de Saltillo?
8. ¿Cuáles son los valores éticos en su misión y visión? ¿cómo los promueven?
9. ¿Cuál es el grado de flexibilidad del modelo para aceptar cambios?
118
LIDERAZGO
1. ¿Qué características de liderazgo requiere en su opinión, un organismo como el
que usted dirige?
2. ¿Cómo describiría su labor de liderazgo al frente del organismo operador?
3. ¿Cómo promueve usted los valores éticos del modelo?
4. En el último año, ¿usted ha propuesto alguna modificación en la forma de hacer
el trabajo para mejorar el funcionamiento de la organización?
INNOVACIÓN
1. En su opinión, ¿cuáles son los cambios o características que han hecho de este
organismo operador uno de los mejores en el país?
2. ¿Ha habido cambios organizacionales en los últimos cinco años? (Si la respuesta
es no, pase a la pregunta 19)
3. ¿Quién o cómo se inició ese cambio?
4. ¿En qué consistió el cambio?
5. ¿El cambio involucró a todo el organismo operador o sólo a departamentos
específicos?
6. ¿Cuáles fueron los pasos para su implementación?
7. ¿Cuánto duró la implementación del cambio?
8. ¿Se desarrollaron programas específicos? (cuáles)
9. ¿A qué departamentos o áreas involucraron esos programas?
10. ¿Se crearon instrumentos o documentos de apoyo? (manuales, reglamentos, etc.)
11. ¿Se encontró resistencia a ese cambio? ¿Cómo se dio esa resistencia?
12. ¿Cómo se enfrentó esa resistencia al cambio? ¿Pudo vencerse?
13. ¿Los cambios organizacionales fueron permanentes?
14. Desde su punto de vista, ¿qué elementos debería incluir una innovación?
15. ¿Cuál sería para usted el aprendizaje de ese cambio? ¿Haría algo diferente?
16. ¿Cuáles son las prácticas que resultaron de esa propuesta de cambio y fueron
adoptadas por el OO?
119
17. ¿Qué factores internos hicieron posible esa adaptación?
18. ¿Qué beneficios (operativos, administrativos o financieros) se obtuvieron?
19. Sabemos que su organismo tiene certificaciones y premios, ¿cuáles son los
procesos que esas certificaciones o premios califican o evalúan?
20. ¿Cuál fue el papel específico de usted en el planteamiento e implementación del
cambio?
COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL
1. ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo se reúne usted con los mandos
medios?
2. ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo se reúne usted con los trabajadores u
operarios?
3. ¿Cuáles son los mecanismos informales que utiliza para comunicarse con sus
subalternos y con los trabajadores?
4. ¿Hasta qué punto se comparten los valores del modelo con sus subalternos?
5. ¿De qué manera se entera usted de la percepción de sus usuarios sobre el
organismo?
6. ¿Se realizan encuestas de satisfacción al usuario? Frecuencia.
7. ¿Tiene usted reuniones con sus clientes? ¿Con qué frecuencia y de cuánto
tiempo?
120
Relación de entrevistados
A) ENTREVISTAS CESPT
Informante
Ing. Mario Muñoz
Puesto
Departamento de
Mantenimiento de
Redes
Departamento de
Mantenimiento de
Redes
Subdirección de
Planeación y
Subdirección Comercial
Fecha
Junio 16 2009_a
Lic. Cecilia Ley
Unidad de desarrollo
Institucional
Junio 16 2009
Químico Toribio
Cueva
Subdirección de
Saneamiento
Junio 17 2009
Ing. Hernando Durán
Dirección General
Junio 17 2009
José Rodríguez y
Gustavo Hernández
Subdirección de
Junio 17 2009
Planeación y
Subdirección Comercial
Ing. Mario Muñoz
José Rodríguez y
Gustavo Hernández
Junio 16 2009_b
Junio 16 2009
B) ENTREVISTAS AGSAL
Informante
Ing. Jose Ma. Tura
Puesto
Dirección General
Fecha
Junio 11-2009
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009a.
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009b.
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009c.
Ing. Jose Ma. Tura
Dirección General
Junio 25-2009d.
Lic. Marcela Carmona
Jefatura de Calidad y
Cultura del Agua
Junio 25-2009.
121
Lic. Marcela Carmona
y Ricardo Bustos
Jefatura de Calidad y
Cultura del Agua y
Gerencia Planeación y
Proyectos
Junio 25-2009
C) ENTREVISTAS SADM
Informante
Lic. Carlos Ávila
Puesto
Secretaría
Administrativa
Gerencia de
Planeación y
Desarrollo Económico
Fecha
02 agosto 2009
Lic. Rodolfo Gómez
Dirección Finanzas
13 agosto 2009
Lic. Alma Montoya y
Lic. Claudia Quiroga
Gerente de Gestión de
Calidad y Jefe de
Planeación Estratégica
10 Sept. 2009
Dr. Jorge Infante
122
13 agosto 2009
Guía Temática para Grupos Focales
Liderazgo:
Indicación: Por favor lea la siguiente frase y organice las tarjetas con las
características siguientes ordenándolas en el orden de importancia que tienen para
usted, compárelas con el orden de los demás participantes.
1. Las características que yo espero de una persona que tomaría como ejemplo en
mi trabajo son:
a) Que haga su trabajo muy bien
b) Que cumpla con su trabajo de acuerdo a metas
c) Que le guste aprender cosas nuevas
d) Que le guste hablar con los otros trabajadores
e) Que organice a los otros trabajadores
f) Que cumpla con las normas en el trabajo
Innovación:
Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y organice las tarjetas con las
características ordenándolas en orden de importancia que tienen para usted,
compárelas con el orden de los demás participantes.
2. Los mejores cambios en la forma de hacer mi trabajo son aquellos que me
permiten hacerlo:
a) Más rápido
b) Mejor
c) Menos pesado
d) Menos tedioso
e) No me gustan los cambios
3. Los mejores cambios en los aparatos o tecnología para hacer mi trabajo son
aquellos que me permiten hacerlo:
a) Más rápido
b) Mejor
c) Menos pesado
d) Menos tedioso
e) No me gustan los cambios
123
Comunicación y Cultura Organizacional:
Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y comente con los demás participantes
si está usted de acuerdo con cada afirmación y por que si o porque no; compare
sus experiencias en el trabajo con los demás participantes.
4. En mi lugar de trabajo se considera muy importante lo que pienso sobre:
a) La forma de hacer mi trabajo
b) Cómo me siento haciendo mi trabajo
Enfoque a clientes:
Instrucción: Por favor lea la siguiente frase y comente con los demás participantes
si está usted de acuerdo con cada afirmación y por que si o porque no; compare
sus experiencias en el trabajo con los demás participantes.
5. Los usuarios del (Organismo Operador) merecen recibir buenos servicios de
agua y drenaje.
124
Relación de participantes Grupos Focales
a) Lista de participantes AgSal
GRUPO Y
FECHA
1
16 07 2009
II
16 07 2009
III
16 07 2009
NÚMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
ÁREA O DEPTO.
Operaciones
Operaciones
Operaciones
Operaciones
Administración y Finanzas
Planeación Y Proyectos
Contratos
Planeación
Comercial
Comercial
Comercial
Operaciones
Instalaciones
Operaciones
Comercial
ANTIGÜEDAD
20 años
21años
9 años
4 años
17 años
5 años
20 años
4 años
10 años
4 años
2 años
1 año
16 años
26 años
4 años 6 meses
4 años 6 meses
Comercial
17
IV
16 07 2009
18
19
20
21
22
23
24
4 años 6 meses
Mantenimiento
Atención a usuarios
Operaciones
Producción
Sistemas
Administración y Finanzas
Instalaciones
Administración y Finanzas
125
11 años 6 meses
4 años
8 meses
2 años
9 años
6 años
4 años
b) Lista de participantes CESPT
GRUPO Y
FECHA
I
19 08 2009
NÚMERO
ÁREA O DPTO.
ANTIGÜEDAD
II
19 08 2009
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Macromedición
Mantenimiento de redes
Mantenimiento de redes
Mantenimiento de redes
Distrito Aldo Esquer
Juan Ojeda
Paraíso
Distrito Rosarito
Planta No. 3 Matadero
20 años
10 años
11 años
14 años
39 años
7 años
6 años
6 años
9 años
III
19 08 2009
10
11
12
13
14
Dist. Juan Ojeda X9
Juan Ojeda Sector
Juan Ojeda
Cajas
Asistencia a usuarios
4 años 7 meses
16 años
29 años
3 meses
23 años
15
16
17
18
19
20
Archivo Gral.
Proyectos
Paraíso
Control Operacional
Dist. Juan Ojeda
Control de descargas
23 años
18 años
18 años
11 años
18 años
14 años
21
Control de descargas
3 años 6 meses
22
Control de descargas
18 meses
23
Castrato de redes
9 años
24
Electromecánica AP
16 años
25
Electromecánica AR
6 años
26
Cultura Agua
1 año 8 meses
27
Planeación
7 años 7 meses
28
Asistencia a usuarios
13 años 6 meses
29
Licitaciones y costos
8 años
IV
19 08 2009
V
19 08 2009
126
c) Lista de participantes SADM
GRUPO Y
FECHA
I
17 09 2009
NUMERO
ÁREA O DPTO.
ANTIGÜEDAD
II
17 09 2009
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dirección Gral.
Dirección Comercial
Dir. Administración
Dir. Ingeniería
Coord. Jurídica
Dir. Operación
Com. y cultura del agua
Gerencia de calidad
Gerencia compra y servicios
Finanzas
6 meses
13 años
21 años
10 años
4 años
16 años
12 años
6 años
14 años
2 años
III
17 09 2009
11
12
13
14
15
16
17
18
Geoinformática
Recursos Humanos
Normatividad y control
Gerencia mtto.
Dir. saneamiento
Recursos Humanos
Coord. Téc Ing.
Drenaje pluvial/Ing.
16 años
16 años
4 años
9 años
4 años
5 años
9 años
8 años
19
20
21
22
23
24
Contraloría
Recursos Humanos
Dir. Saneamiento
Factibilidades
Convenios
Comercial
7 años
6 años
17 años
18 años
25 años
22 años
25
Comercial
4 años
26
Lab. central
11 años
27
Centra Operativa Pte.
18 años
28
Rec. Hum. Desarrollo
6 años
29
Gerencia de Dist.
26 años
30
Gerencia Almacenada
1 años 6 meses
31
Gerencia tratamiento
4 años 6 meses
32
Gerencia Contraloría
4 años
33
Com. y Calidad del agua
23 años
34
Saneamiento
4 años 6 meses
35
IMSS
24 años
IV
18 09 2009
V
18 09 2009
VI
127
18 09 2009
36
Finanzas
21 años
37
Saneamiento
8 años
38
Saneamiento
4 años 6 meses
39
comercial
4 años
40
Mantenimiento
12 años
41
Ingeniería
15 años
42
Jurídico
6 años
43
Contraloría
9 años
128
Anexo 7
CRECIMIENTO POBLACIONAL
129
CRECIMIENTO POBLACIONAL SALTILLO 1990-2020
EN MILLONES
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
CRECIMIENTO POBLACIONAL PLAYAS DE ROSARITO 1995-2020
EN MILLONES
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1995
2000
2005
2010
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
130
2020
CRECIMIENTO POBLACIONAL TIJUANA 1995-2020
EN MILLONES
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1995
2000
2005
2010
2020
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006, INEGI, 2000.
CRECIMIENTO POBLACIONAL NUEVO LEÓN 1990-2020
EN MILLONES
FUENTE: Elaboración propia con datos de CONAPO S/F, 2006; INEGI, 2000.
131
Anexo 8
FOTOS GRUPOS FOCALES
132
AgSal
133
CESPT
134
SADM
135
