Curso Gestión de Contratos

Curso Gestión de Contratos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM
Project Management Professional
Stanford Certified Project Manager
Santiago, octubre 2008
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Al término del Curso los Profesionales
Participantes Obtendrán Competencias
para:
• Definir y asumir adecuadamente el rol de los
administradores de proyectos, en la gestión de
contratos.
• Aplicar los procedimientos y procesos para una
gestión
eficaz
de
contratos,
basados
en
conocimiento universal.
• Asegurar el desarrollo de bases técnicas correctas.
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2
Objetivos de Aprendizaje
• Al final de este curso, usted podrá:
1. Entender las responsabilidades de los distintos
involucrados clave en la Gestión de Contratos.
2. Comprender los procesos, al tratar la gestión de
contratos como un proyecto, especialmente su
planificación.
3. Evitar fallas en la asignación de riesgos en el
contrato.
4. Analizar mecanismos para establecer buenas
relaciones contractuales.
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3
Contenidos
• Alcance de la contratación en los proyectos.
• Características de la relación contractual.
• Tipos de contrato según la asignación de
responsabilidades de las partes.
• Riesgo que asumen las partes según el tipo de
contrato.
• Planificación de la contratación.
• Manejo de reclamos.
• Estrategias en la prevención y resolución de
conflictos.
• Cierre de contratos.
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4
Background
Proyectos
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5
Background
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FIDIC CONTRATOS
CONSTRUCCION
PLANT AND DESIGN-BUILD
PROYECTOS EPC/LLAVE EN MANO
FORMA CORTA DE CONTRATO
MODELO ACUERDO DE SERVICIOS CLIENTE/CONSULTOR
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Background FIDIC CONDICIONES DE CONTRATOS
publicado1999
Guia
Publicada
2001
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LA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
COMO UNA GESTIÓN DE PROYECTOS
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GERENCIA DE PROYECTOS
Gestión de la Integración
del Proyecto
• Desarrollar el acta de constitución
del proyecto.
• Desarrollar el enunciado del alcance
del proyecto preliminar.
• Desarrollar el plan de gestión del
proyecto.
• Dirigir y gestionar la ejecución del
proyecto.
• Supervisar y controlar el trabajo del
proyecto.
• Control integrado de cambios.
• Cerrar el proyecto.
Gestión de los Costos del
Proyecto
• Estimación de costos.
• Preparación del presupuesto de
costos.
• Control de costos.
Gestión del Alcance del
Proyecto
• Planeación del alcance.
• Definición del alcance.
• Crear EDT.
• Verificación del alcance.
• Control del alcance.
Gestión de Calidad del
Proyecto
• Planeación de la calidad.
• Realizar aseguramiento de calidad.
• Realizar control de calidad.
Gestión de los Riesgos
del Proyecto
• Identificación de Riesgos.
• Planeación de las comunicaciones.
• Distribución de la información.
• Informar el Rendimiento.
• Gestionar a los interesados.
• Definición de las actividades.
• Establecimiento de la secuencia de
las actividades.
• Estimación de Recursos de las
Actividades
• Estimación de la duración de las
actividades.
• Desarrollo del cronograma.
• Control del cronograma.
Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
• Planificación de los recursos
Humanos.
• Adquirir el Equipo del Proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto.
• Gestionar el Equipo del Proyecto.
• Planeación de la Gestión de Riesgos.
Gestión de las
Comunicaciones del
proyecto
Gestión del Tiempo del
Proyecto
Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
• Análisis Cualitativo de Riesgos.
• Planificar las Compras y
Adquisiciones.
• Análisis Cuantitativo de Riesgos.
• Planeación de los contratos.
• Planeación de la Respuesta a los
Riesgos.
• Solicitar respuestas a vendedores.
• Seguimiento y Control de Riesgos.
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• Selección de vendedores.
• Administración del contrato.
• Cierre del contrato.
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Un Contrato Es Legalmente Obligable
Para ser válidos los contratos requieren de 5 elementos
básicos:
1. Consentimiento válido
• Oferta
• Aceptación
2. Objeto válido
3. Causa válida
4. Capacidad legal de las partes
5. Solemnidades legales para ciertos casos (por ej
escritura pública)
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Lámina Nº 11
Proyecciones de Inversión Nacional en
Proyectos
Fuente: CCHC, 2006
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Diagnóstico Nacional de la Gestión de
Contratos
• Mercado globalizado y altamente competitivo, con un
aumento creciente de las exigencias de los clientes.
• Privatizaciones de empresas y Concesiones de
infraestructura y servicios públicos.
• Fusiones y alianzas entre Dueños.
• Tendencia de los Dueños a requerir servicios más
integrales, con contratos D&B, EPC y BOT, que
permiten contratar la ejecución del proyecto
completo, logrando una serie de ventajas.
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Diagnóstico de la CCHC
Escenario Actual Contratos
• Tendencia creciente al uso de contratos de
construcción “fast track”, gestionados directamente, o
a través de un agente EPCM.
• La firma de Tratados de Libre Comercio está
exigiendo nuevas regulaciones de mano de obra,
seguridad, medio ambiente, relación con la
comunidad, etc.
• Los constructores están ejecutando parte de la
ingeniería de Detalle (Ingeniería de Construcción).
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Infraestructura y Transporte Público
(MOP, Metro, EFE, Minsal, Transportes)
• En estas obras inciden mucho los plazos políticos,
distintos de los técnicos, provocando serias
dificultades en el desarrollo de los proyectos.
• Se contrata por separado el diseño, la construcción y
la adquisición de los equipos, todo administrado por
el Dueño directamente, quién delega algunas
materias en las Inspecciones Técnicas de Obra.
• Las bases y documentos contractuales son muy
rígidos y han resultado de la aplicación reiterada de
formatos tipo.
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Infraestrestructura Privada
(concesionados o privatizados)
• Los proyectos de concesiones corresponden en su
mayoría a la llamada Segunda Fase, amparada en la
misma Ley.
• Hospitales, cárceles, colegios y otros.
• El negocio está planteado con un riesgo de demanda
prácticamente nulo, pero con el inconveniente que
podrá tenerse presiones gremiales y del actual
sistema de operaciones.
• Los mayores costos de los contratos de concesión
alcanzan en promedio el 15% del total invertido
(Convenios Complementarios) y existen a la fecha
varios casos presentados a las respectivas
Comisiones Arbitrales.
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Infraestrestructura Privada
(concesionados o privatizados)
• Los problemas de estos contratos ocurren en un
nivel superior, puesto que el sector construcción es
subcontratado.
• Las empresas sanitarias por su parte, en el caso de
plantas de tratamiento, están usando los contratos
D&B y EPC.
• Para las obras de conducción adoptan el sistema
tradicional, separando la ingeniería de la
construcción.
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Sector Inmobiliario y Comercio
• En general son obras de arquitectura, en que el
Dueño contrata aparte el diseño y la construcción,
cada una a suma alzada.
• En la parte inmobiliaria debe distinguirse entre los
edificios de oficinas y de vivienda.
• Para el comercio, se agrega valor a la construcción
con el uso de prefabricación.
• Los márgenes para el constructor son bajos y las
obras por lo general demoran en su recepción.
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Contratos en Sector Minero
• El Dueño cuenta con Grupos de Tarea que definen y
administran la etapa preinversional, contratando a
expertos nacionales e internacionales.
• El desarrollo de proyectos es principalmente
mediante contratistas EPCM.
• Los documentos de contratación son suministrados
por el Dueño o por su agente, y tienen un formato y
contenido prácticamente invariable.
• Se percibe diferencias en la gestión de contratos
entre la minería estatal y la privada, a la hora de
interpretarlos.
• Existe preocupación en el sector construcción del
país, por los resultados de los últimos contratos.
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Contratos en Sector Energía
• En el sector eléctrico los proyectos son
administrados directamente por el Dueño, que
desarrolla también el diseño con el apoyo de alguna
empresa experta extranjera.
• El Dueño tiene experiencia en la gestión de estos
proyectos, lo que permite en la mayoría de los casos,
una normal relación mandante contratista.
• En ENAP los proyectos son contratados con
empresas
internacionales según EPC, con
financiamiento incluido. Se define una Gerencia del
Proyecto por ENAP y la gestión de contratos se
desarrolla normalmente.
• Los documentos contractuales se negocian según el
tipo de proyecto.
• La planta es operada y adquirida por ENAP cumplido
un plazo prefijado.
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Contratos en Sector Forestal
• La mayoría de los proyectos de celulosa y papel, y
otros del sector forestal, se desarrollan con contratos
EPCM de empresas nacionales y con un Grupo de
Tarea menor por el Dueño. En la fase preinversional
se trabaja con expertos nacionales y extranjeros.
• Se definen paquetes tecnológicos con los equipos
principales que son contratados con los proveedores
según EPC.
• Es el sector que presenta menos problemas
mandante
contratista,
siendo
atendidas
oportunamente
las
controversias
de
la
materialización del proyecto.
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Ranking de Criticidad
(en orden descendente)
1. Minería estatal y privada
2. Infraestructura y transporte público (MOP y
METRO)
3. Concesiones de infraestructura pública
4. Inmobiliario y comercio
5. Sector sanitario
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Debilidades Actuales Detectadas en las
Empresas Constructoras
• Adecuación y complementación de los roles de la
empresa constructora y la firma de ingeniería, en
caso de un servicio integral, donde se incorpore una
empresa de ingeniería.
• El nuevo mercado requiere de un sistema de gestión
compartido donde cada uno aporte sus capacidades
y experiencia.
• Las empresas del sector construcción deben mejorar
en:
• Capacitación y profesionalización del personal
• Administrar la empresa y sus obras como un
sistema integral
• Capacidad de asumir riesgos
• Entender y satisfacer a los clientes.
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23
Debilidades de los Dueños 1/3
• Falta de definición y planificación de sus
proyectos
• La falta de definición y calidad del proyecto es la
principal causa de las dificultades y conflictos de
los contratos.
• La planificación del proyecto, por ser la actividad
donde se define su programa y presupuesto y los
mecanismos de control, además de los diferentes
contratos.
• Débil experiencia en administración de proyectos
• El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente
experiencia en administración de proyectos, y no
cuenta con el poder de representación del Dueño.
• Los equipos de Inspección Técnica de Obras no
conocen el proyecto, restando fluidez a la gestión
contractual.
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24
Debilidades de los Dueños 2/3
Documentos contractuales
• Los documentos contractuales no han incorporado
algunas de las variables del nuevo escenario de
negocios:
• Asignación de riesgos.
• Cada riesgo debe ser enfrentado por la parte
que tenga más capacidad para hacerlo.
• El Dueño asigna riesgos al contratista para los
que este no tiene capacidad.
• Resolución temprana de controversias.
• La mejor forma de manejar una controversia es
solucionándola rápidamente, en el nivel más
bajo de la organización.
• La solución de controversias por la vía judicial
sólo deberá ocuparse después de agotar todas
las instancias pre-arbitrales
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25
Debilidades de los Dueños 3/3
Licitación
• El proceso de licitación de los contratos no permite
conocer con claridad el alcance de los trabajos y las
condiciones del futuro contrato.
• Participación
proponentes.
de
un
grupo
heterogéneo
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de
26
Conclusiones del Diagnóstico
1. Mayor costo de los proyectos.
2. No se cumplen los plazos de ejecución, con el
atraso en la producción, y efecto en los ingresos del
Dueño.
3. Cantidad creciente de controversias y relación
confrontacional.
4. Falta de confianza recíproca.
5. Pérdida de competitividad de las empresas del
sector (efecto en el patrimonio tecnológico
nacional).
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Si Usted esta Allí….
• Gestione sus contratos como un proyecto
• Insista en que sus modelos de procesos sean
monitoreados e independientemente auditados
• Emita informes semanales
• Mucha oración….
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28
¿COMO RESOLVEREMOS LOS
PROBLEMAS ENCONTRADOS?
LA RESPUESTA:
Aplicando Gestión del Proceso de
Contratación
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29
Liderazgo Requerido del Administrador de
Contratos
Definiendo Liderazgo
• La habilidad de una persona para influenciar, motivar y
posibilitar, que otros contribuyan hacia la efectividad y
el éxito en los esfuerzos que ellos están involucrados
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30
Algunas Cualidades Indispensables de un Líder
1. Carácter: La manera en
que el líder maneja las
circunstancias de la vida.
Su carácter determina quien
es usted.
2. Carisma: La habilidad para
que las personas lo acepten
como un líder.
3. Compromiso:
Las
personas no siguen a
líderes no comprometidos.
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31
Algunas Cualidades Indispensables de un Líder
4. Comunicaciones: El desarrollo de destrezas excelentes en
comunicaciones es absolutamente esencial para un liderazgo
efectivo.
5. Competencia: Es la habilidad para planificar y ejecutar de
lmanera que los otros reconozcan que usted sabe, y saben que
quieren seguirlo.
6. Coraje: Querer hacerse responsible de sus propias acciones.
7. Discernimiento; Habilidad para “leer entre líneas”.
8. Foco: Conocimiento de las prioridades y la concentración, lo
que le da el potencial para lograr grandes cosas.
9. Generosidad: Es el desarrollo del hábito de dar.
10. Iniciativa: Saber lo que las personas quieren.
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Cualidades Requeridas del
Administrador de Contratos
•
•
•
•
•
•
•
Adecuada Identificación y Definición de Riesgos
Asignación de Riesgos en Contratos/Lenguaje
Poseer Efectivas Destrezas Comunicacionales
Establecer Organizaciones/Relaciones Contractuales
Negociación/Prácticas Eticas de Negociación
Preparación de Evaluación de Propuestas
Buena Experiencia/Conocimiento Básico de Leyes
de Contratos
• Entender/Evitar Condiciones de no Cumplimiento de
obligaciones contractuales
• Evaluación Efectiva de Reclamos
• Sin Sorpresas Contractuales.
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Lo Más Importante
Adecuada Identificación
y Definición de Riesgos
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Entidades Involucradas (Stakeholders)
•
•
•
•
El Dueño quiere lograr el mejor valor por su
inversión.
Los Contratistas desean ofertar lo bastante
bajo para ganar, pero lo bastante alto para tener
utilidades.
Los Trabajadores esperan lograr mejores
estándares de vida y condiciones de trabajo.
Empresas de Ingeniería no están directamente
asociadas con los grupos de arriba. Buscan un
logro profesional más atractivo.
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Responsabilidades del Dueño
•Arreglos Financieros para cubrir sus Obligaciones.
•Entregar Especificaciones Exactas del Contrato y
Planos para el trabajo del Contratista.
•Derecho a Detener los Trabajos.
•Derecho a Cambios del Trabajo.
•Derecho a Terminar el Contrato ante Faltas del
Contratista.
•Responsable de la seguridad e higiene del trabajo (Ley
de subcontratación), sin perjuicio de la responsabilidad
del contratista frente a sus trabajadores.
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Responsabilidades del Gestor Ejecutor
•Es el Representante del Dueño.
•Es el Administrador del Contrato.
•Visita el terreno en determinadas etapas de la
construcción para familiarizarse con los avances y la
calidad del trabajo, y así determinar si los trabajos
están procediendo de acuerdo con los documentos del
contrato.
•Informa al Dueño del Avance de los Trabajos
•Cubre al Dueño contra Defectos y Deficiencias en los
Trabajos del Contratista
•Revisa los Reclamos del Contratista, y Aprueba los
Montos a pagar al Contratista
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Responsabilidades del Contratista
•Revisa los Documentos del Contrato por Errores o
Inconsistencias.
•Supervisa y Coordina todos los Trabajos de
Construcción.
•Designa un Gerente en terreno.
•Responsable por la Seguridad de sus trabajadores,
junto con el dueño.
•Indemniza al Dueño contra Reclamos de Terceras
Partes.
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Contratos de Servicios y Obras
• La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos
para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios desde fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo.
• La organización puede ser la compradora o la
vendedora del producto, servicio o resultados bajo un
contrato.
• La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos de
gestión del contrato y de control de cambios necesarios
para administrar contratos u órdenes de compra
emitidas por miembros autorizados del equipo del
proyecto.
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Lámina Nº 39
Contratos de Servicios y Obras
• Los procesos de Gestión de las Adquisiciones se
encargan de contratos, que son documentos legales
entre un comprador y un vendedor.
• Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes
en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los
productos, servicios o resultados especificados, y el
comprador se obliga a proporcionar dinero u otra
contraprestación válida.
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Lámina Nº 40
Contratos de Servicios y Obras
• Un contrato incluye términos y condiciones, y puede
incluir otros temas, tales como la propuesta del
vendedor, y cualquier otra documentación en la que
el comprador se base para establecer lo que el
vendedor debe realizar o proporcionar.
• Es responsabilidad del equipo de dirección del
contrato ayudar a adaptar el contrato a las
necesidades específicas del proyecto.
• La mayoría de las organizaciones cuentan con
políticas y procedimientos documentados que
definen específicamente quién puede firmar y
administrar dichos acuerdos en nombre de la
organización.
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Lámina Nº 41
Contratos de Servicios y Obras
• Aunque todos los documentos del contrato están
sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, la
naturaleza legalmente vinculante de un contrato
generalmente significa que estará sujeto a un
proceso de aprobación más amplio.
• En todos los casos, el objetivo principal del proceso
de revisión y aprobación es asegurar que la
redacción del contrato describa los productos, los
servicios o los resultados que satisfarán la necesidad
del proyecto identificada.
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Lámina Nº
42
El Contrato
Los componentes principales de un contrato incluyen, entre otros:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Títulos de sección
Enunciado del trabajo
Cronograma
Período de rendimiento
Roles y responsabilidades
Precios y la forma de pago
Ajustes por inflación
Criterios de aceptación
Garantía
Soporte del producto
Limitación de
responsabilidad
•
•
•
•
•
•
•
Honorarios
Retención
Sanciones
Incentivos
Seguro
Garantías de cumplimiento
Aprobación del
subcontratista
• Manejo de las solicitudes
de cambio
• Mecanismo de finalización y
resolución de conflictos.
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Lámina Nº
43
Elementos Específicos de un Contrato de
Construcción
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Documentos del Contrato
Ingeniero
Dueño
Contratista
Subcontratistas
Trabajo por el Dueño o por Contratistas Separados
Plazo de Término y Extensiones de Plazos
Avances y Pagos Finales
Término Sustancial
Seguros
Cambios en los Trabajos
No Conformidades y Correcciones en el Trabajo
Terminación del Contrato
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44
Desarrollo de Documentos del Contrato
• Los documentos de la adquisición se usan para pedir
propuestas de los potenciales vendedores.
• Los términos “licitación, oferta o presupuesto”
generalmente se usan cuando la decisión de
selección del vendedor se basa en el precio (como
cuando se compran artículos estándar o
comerciales),
• El término “propuesta” se usa generalmente cuando
otras consideraciones son más importantes, tales
como habilidades o enfoques técnicos.
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Lámina Nº
45
Desarrollo de Documentos del Contrato
• Estos documentos incluyen:
• una descripción del formato de respuesta deseado,
• el alcance del trabajo del contrato relevante y
• cualquier especificación contractual requerida (por
ejemplo, una copia del modelo de contrato,
disposiciones de confidencialidad).
• Complejidad y nivel de detalle de los documentos de
la adquisición deberán ser coherentes con el valor y
el riesgo asociado de la compra o adquisición
planificada.
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Lámina Nº
46
Desarrollo de Documentos del Contrato
• Los documentos de la adquisición deben ser lo
suficientemente rigurosos como para asegurar
respuestas coherentes y similares, pero con
suficiente flexibilidad para permitir las sugerencias de
los vendedores, de mejores formas de satisfacer los
requisitos.
• Esto puede lograrse invitando a los vendedores a
presentar
una
propuesta
que
responda
completamente a la solicitud de licitación, y a
proporcionar una solución alternativa en una
propuesta independiente.
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Lámina Nº
47
Desarrollo de Documentos del Contrato
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bases administrativas generales, cuando
corresponda.
Bases administrativas especiales
Itemizado de presupuesto
Bases técnicas completas, con todos sus anexos y
planos
Bases técnicas corporativas de seguridad, calidad,
medio ambiente y salud ocupacional
Estudio de riesgo de la licitación
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Lámina Nº 48
Desarrollo de Documentos del Contrato
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Bases de medición y pago
Presupuesto estimado
Lista de contratistas sugeridos
Método de evaluación sugerido
Formularios para presentar la propuesta
Otros
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Lámina Nº 49
Bases Administrativas
• Las
bases
administrativas
generales
(BAG),
corresponden al conjunto de disposiciones de carácter
permanente
que
establecen
las
condiciones
administrativas, jurídicas y comerciales de aplicación
para los contratos de ingeniería, construcción y servicios
en forma independiente.
• Las bases administrativas especiales son propias de los
procesos de contratación específicos que se quieran
llevar a cabo,
• debieran contener antecedentes que complementen,
aclaren, definan, reemplacen, supriman o modifiquen
las condiciones generales descritas en las BAG,
prevaleciendo sobre ellas.
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Lámina Nº 50
Bases Técnicas
• Su preparación es de responsabilidad del grupo del
proyecto,
• Es importante que queden claramente establecidos
los antecedentes técnicos necesarios para el
cumplimiento satisfactorio del contrato;
• Se orientará a los contratistas en aquellos aspectos
técnicos que tendrán un valor comparable con
aspectos económicos, de manera que puedan
mejorar sus ofertas a un nivel de conveniencia
mutua.
• Deberán ser lo más precisas posible, sin perjuicio de,
cuando se estime conveniente, permitir los aportes
de soluciones alternativas de parte de los
contratistas.
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Lámina Nº 51
Bases Técnicas
• Debe evitarse incluir disposiciones destinadas a
traspasar al contratista costos de aspectos
indefinidos, para los cuales no tiene elementos que
le permita cuantificarlos en su propuesta.
• Debería además incluirse una lista de los
documentos que las componen o complementan,
especificaciones y planos con sus identificaciones y
número de revisión; normas aplicables, señalando el
alcance de cada una.
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Lámina Nº
52
Bases Técnicas
• Se establecen todos los requisitos y exigencias de
calidad y desempeño exigidos para los bienes y
servicios que se contratan, como también para las
condiciones que deben cumplirse para la ejecución
de los trabajos.
• Deben quedar, claramente, establecidos los
materiales, dimensionamientos, disposiciones de
equipos, interconexiones, interferencias, aportes, etc.
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Lámina Nº
53
Bases Técnicas
• Deben establecer, al menos, los siguientes elementos
entre otros:
•
•
•
•
•
Descripciones y alcance del proyecto o trabajo.
Exigencias técnicas y formas de trabajo requeridos.
Requisitos de calidad, eficiencia y desempeño.
Lugar de ejecución de los trabajos.
Normas de ejecución, operación y control que deben
observar.
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Lámina Nº
54
Roles y Responsabilidades del
Administrador de Contratos
• Representar a la Empresa en uno o más
contratos, para asegurar que las partes cumplan
con sus respectivas obligaciones, y así lograr el
producto o servicio encomendado, de acuerdo al
alcance y a los términos del contrato,
documentando su actuación administrativa, hasta
el finiquito del mismo.
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55
Roles y Responsabilidades del
Administrador de Contratos
a) Participa y comparte la definición y el alcance de los
trabajos, y su forma de contratación.
b) Participa en el proceso de contratación de los trabajos
desde sus etapas más tempranas, con el apoyo o soporte
de las unidades especializadas de la organización.
c) Administra el contrato, hasta su finiquito.
d) Optimiza los resultados del contrato en términos de costo,
plazo y calidad, en la perspectiva del cliente interno, y con
equidad para las partes.
e) Contribuye a la difusión de las mejores prácticas obtenidas
como resultado de la gestión realizada.
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56
Roles y Responsabilidades del
Administrador de Contratos
f) Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo a
políticas, normas , legislación vigente, y términos
del respectivo contrato, todas las actividades
orientadas a obtener el producto o servicio
materia del contrato
g) En una perspectiva de negocio, y asegurando la
oportunidad y calidad requeridas para atender
las necesidades de operación o inversión de la
Empresa.
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57
Para cumplir lo anterior, es
imprescindible que el Administrador
conozca muy bien:
• El contrato propiamente tal, y todos los documentos
que lo integran, tales como las bases técnicas y
administrativas, las especificaciones, aclaraciones,
ofertas, planos, etc.
• Esta documentación, que forma un todo, debe ser
obtenida completa, mantenida, y principalmente
conocida en profundidad por el Administrador.
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Conocimientos Necesarios
 Conocimientos o habilidades Técnicas
 Conocimientos del Mercado de Proveedores.
 Conocimientos de los Procesos Productivos
del Negocio.
 Conocimientos de Contratos.
 Conocimientos del Marco Legal.
 Conocimientos de Negociación.
 Conocimientos de la Orgánica de la
Empresa.
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59
NO Debe:
a) Delegar la administración, o parte de ella sin ejercer
control y supervisión sobre lo delegado.
b) Dar instrucciones u órdenes directas al personal del
contratista, excepto ante un inminente peligro de
accidente.
c) Ordenar al contratista,
o permitir, cambios,
adicionales, extraordinarios, reprogramación, sin un
acuerdo previo y documentado de su impacto en el
precio, plazo, y gastos generales del contrato,
d) Excepto: casos muy calificados en que el acuerdo
documentado se hará a la brevedad luego de
superada la excepcionalidad.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
60
Procesos de la Contratación
Fuente: Adaptado de PMBOK
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
61
12.1 Planificar las Compras y
Adq
12.1.1 Entradas
.1 Factores ambientales de la
empresa
.2. Activos de procesos
organizacionales
.3 Enunciado de alcance del
proyecto
.4 WBS
.5 Diccionario de WBS
. 6 Plan gestión proyecto
12.1.2 Herramientas y Técnicas
.1 Análisis fabricación directa
o compra
.2 Juicio experto
.3 Tipos de contrato
12.1.3 Salidas
.1 Plan gestión adquisiciones
.2 Enunciado trabajo del
contrato
.3 Decisiones fabricación
compra
.4 Cambios solicitados
12.2 Planificar la
Contratación
12.2.1 Entradas
.1 Plan gestión
adquisiciones
.2 Enunciado trabajo del
contrato
.3 Decisiones fabricación
compra
.4 Plan gestión proyecto
12.2.2 Herram. y Técnicas
.1 Formularios estándar
.2 Juicio experto
12.2.3 Salidas
.1 Documentos
adquisición
.2 Criterios evaluación
.3 Enunciado trabajo del
contrato (actualizaciones)
12.3 Solicitar Respuestas de
Vendedores
12.3.1 Entradas
.1Activos procesos
organizacionales
.2 Plan gestión adquisiciones
.3 Documentos de
adquisiciones
12.3.2 Herramientas y Técnicas
.1 Conferencias oferentes
.2 Publicidad
.3 Desarrollo listas
vendedores calificados
123..3 Salidas
.1 Listas vendedores
calificados
.2 Paquete documentos
adquisición
.3 Propuestas
Ref: PMBOK, 3 edición
2K6-X-19
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
62
12.5 Administración del Contrato
12.4 Selección de Vendedores
12.5.1 Entradas
12.4.1 Entradas
.1 Contrato
.1 Activos procesos
.2 Plan gestión contrato
organizacionales
.3 Vendedores seleccionados
.2 Plan gestión adquisiciones
.4 Informes de rendimiento
.3 Criterios de evaluación
.5 Solicitudes de cambio
.4 Paquete documentos
aprobadas
adquisiciones
.6 Información rendimiento
.5 Propuestas
trabajo
.6 Listas vendedores calificados
12.5.2 Herramientas y Técnicas
.7 Plan gestión proyecto
.1 Sistema control cambios
12.4.2 Herramientas y Técnicas
contrato
.1 Sistema de ponderación
.2 Revisión rend. realizada por
.2 Estimaciones independientes
comprador
.3 Sistema de selección
.3 Inspecciones y auditorías
.4 Negociaciones contrato
.4 Informar el rendimiento
.5 Sistemas calificación
.5 Sistema de pago
vendedores
.6 Administración de reclamos
.6 Juicio experto
.7 Sistema de gestión de
.7 Técnicas evaluación
registros
propuestas
.8 TI
12.4.3 Salidas
12.5.3 Salidas
.1 Vendedores seleccionados
.1 Documentación del contrato
.2 Contrato
.2 Cambios solicitados
.3 Plan gestión contrato
.3 Acciones correctivas
.4 Disponibilidad recursos
2K6-X-19
recomendadas
.5 Plan gestión adquisiciones
.4 Activos procesos organización
.6 Cambios solicitados
.5 PlanPMP,
gestión
proyecto
Mario Salmona Petersen,
SCPM,
octubre 2008
12.6 Cierre Contrato
12.6.1 Entradas
.1 Plan gestión adqu
.2 Plan gestión contr.
.3 Docs contrato
.4 Procs cierre contrato
12.6.2 Herramientas y
Técnicas
.1 Auditorías
adquisición
.2 Sistema gestión
registros
12.6.3 Salidas
.1 Contratos cerrados
.2 Activos procesos
organización
63
Ambiente
Empresa
Activos procesos
Organizacionales
Mercado, Destrezas
Pols., Procs.
12.1 Plan
Compras & Adq.
PGP
4.3 Desarrollo
de PGP
Plan Adquisiciones, CSOW
Fabricación-Compra
5.2 Definición
Alcance WBS
6.3 Est Recursos
Act.
6.5 Des. Cron.
7.1 Est Costos
7.2 Presup.
Costos
11.2 ID Riesgos
11.5 P R Riesgos
EDT (WBS)
12.2 Plan
Contrataciones
Registro de Cambios
Aprobados
Docs Abast., Crits. Eval, CSOW actual.
Est Rec Activ.
Cronogr Proy.
Est Cost Act.
12.3 Solicitud
Respuestas
Vendedores
Lista Proveed. Calif., List, Doc, Adq., Propuestas
Presup Costos
Regs Riesgos
12.4 Selección
Vendedores
Cambios solicitados
Vendedores Seleccionados, Contrato, CMP, Disp. Rec.
10.3 Informar
Rendimiento
Informes de Avance
4.4 Ejecución
Proyecto
Desemp. Trabajos
4.7 Cierre
Proyecto
Información
Contratos Complet.
Procs Cierre Contrat.
12.5
Administración
del Contrato
Cambios solicitados
Doc Contrat, Proc Man Plan,
Plan Gestión Adquisic.
12.6 Cierre
Contrato
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
4.6 Control Int de
Cambios
64
Tipos de Contratos
Hay tres tipos de contratos principales:
• Suma Alzada
• Precios Unitarios
• Gastos Reembolsables
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
65
Contratos a Suma Alzada
• Las ventajas para el dueño son el bajo riesgo
financiero.
• Para el contratista, la ventaja es el logro de un mayor
retorno si logra realizar una buena ejecución.
• La desventaja es el tiempo, pues esencialmente
requiere de una buena definición de diseño.
• El plazo de licitación puede requerir el doble de
tiempo que el que requiere un contrato a costos
reembolsables.
• Para los contratistas, el costo de ofertar, y los altos
riesgos financieros, son importantes factores para
determinar la metodología de la suma alzada.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
66
Contratos a Suma Alzada
Concepto
El contrato a suma alzada es un contrato basado en
el acuerdo de un precio total fijo,
• invariable y obligatorio para las partes,
• determinado por el oferente bajo su total
responsabilidad,
• y que corresponde a la contraprestación única y
total que éste recibirá por ejecutar el conjunto
completo de las obras materiales, trabajos o
servicios, tal como están definidos, acotados y
especificados en las bases técnicas, los planos y
demás documentos del contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
67
Contratos a Suma Alzada
• El contratista está libre para utilizar cualquier medio o
método para terminar el trabajo; siempre que sea legal
• El contratista es responsable del resultado apropiado del
trabajo
• Los trabajos deben estar muy bien definidos al momento
de la licitación
• Se requiere disponer de planes y especificaciones muy
completos
• El riesgo financiero del dueño es bajo y está fijado de
antemano
• El contratista tiene posibilidad de obtener utilidades
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
68
Contratos a Suma Alzada
Requerimientos
• Una buena definición del proyecto
• Condiciones estables del proyecto
• Al licitar, es esencial una competencia efectiva
• Se requiere mucho tiempo para licitar y adjudicar este
tipo de proyecto
• Alcance de cambios mínimo
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
69
Contratos a Suma Alzada
Ventajas
•
•
•
•
•
•
Bajo riesgo financiero para el dueño
Alto riesgo financiero del contratista
Costo conocido de antemano
Mínima supervisión del dueño
El contratista asignará a su mejor personal
Máxima motivación financiera para el contratista
• El mayor incentivo para lograr el término temprano y
la excelencia en el desempeño
• Fácil proceso de selección del contratista
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
70
Contratos a Suma Alzada
Desventajas
• Los cambios son difíciles y costosos
• El comienzo temprano del proyecto no es posible por la
necesidad de tener ingenierías “completas” antes de
licitar
• El contratista está libre para elegir los medios, métodos
y materiales de costos más bajos
• Cumple solamente “los mínimos requerimientos del
contrato”
• Relaciones difíciles de construir; es un único trabajo
• Alto costo y tiempo del contratista para licitar
• Contratista puede incluir una alta contingencia
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
71
Contratos a Precios Unitarios
• Requieren de suficiente definición de diseño o
EXPERIENCIA para estimar las unidades/cantidades
de trabajo.
• Los Contratistas ofertan precios a firme para cada
unidad de trabajo.
• La ventaja es el tiempo, y los riesgos de costos son
compartidos.
• El Dueño será responsible por las cantidades totales
y los contratistas tendrán el riesgo del precio unitario
a firme.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
72
Contratos a Precios Unitarios
Concepto
• Es un contrato basado en el acuerdo de
un precio fijo, invariable y obligatorio
para las partes, determinado por el
oferente bajo su total responsabilidad y
que se pagará a éste por cada unidad
mensurable de la obra material, trabajo
o servicio que haya sido correctamente
ejecutado en cada una de las partidas
establecidas en el itemizado de
presupuesto.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
73
Contratos a Precios Unitarios
• Requieren suficiente definición del diseño para estimar
cantidades de unidades
• Los contratistas licitan unidades del trabajo
• Riesgos son “compartidos” en plazos y costos
• Dueño – Riesgo por las cubicaciones totales
• Contratista – Riesgo por los precios unitarios
• Grandes cambios en las cubicaciones (>15%-25%)
puede conducir a los aumentos o a las disminuciones
del costo de todos los precios unitarios
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
74
Contratos a Precios Unitarios
Requerimientos
• Adecuado quiebre y definición de las unidades de
trabajo
• Buena supervisión de cubicaciones y sistema para
informar
• Términos de pago ligados adecuadamente con las
mediciones de trabajos terminados
• Materiales y planos aportados por el dueño deben llegar
oportunamente
• Análisis de sensibilidad de cubicaciones de precios
unitarios para evaluar el precio total de la licitación, ante
potenciales variaciones de las cubicaciones
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
75
Contratos a Precios Unitarios
Ventajas
•
•
•
•
•
•
•
No se requiere definición completa de la ingeniería
Para licitar se puede utilizar “planos típicos”
Tipo de contrato adecuado para ofertas competitivas
Facilidad para la selección del contratista
Proceso de licitación fácil y económico
Posibilidad para iniciar trabajos tempranamente
Flexibilidad
• Alcance y cubicaciones se ajustan fácilmente
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Lámina Nº
76
Contratos a Precios Unitarios
Desventajas
• Costo final no sabido de antemano
• Solo estimaciones de cubicaciones al momento
de la licitación
• Personal adicional necesario para medir, controlar e
informar las unidades terminadas
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Lámina Nº
77
Contratos a Costos Reembolsables
• Requieren de poca definición del diseño, pero
necesitan ser preparados de manera tal que los
gastos sean adecuadamente controlados.
• La principal ventaja es el tiempo, pues un contrato
puede establecerse muy temprano.
• La desventaja es para el Dueño, pues los costos
finales son de la responsabilidad del dueño, y el bajo
desempeño del contratista puede resultar en
aumento de costos.
• También, el nivel total de la inversión no será
conocido hasta que los trabajos se encuentren bien
avanzados.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
78
Contratos a Costos Reembolsables
• Requieren de menos definiciones de ingeniería
• Los costos finales son de responsabilidad del dueño
• El Contrato se puede tener en fases tempranas del
proyecto
• Se puede mezclar “cuidadosamente” costos fijos con
costos reembolsables
• Gastos generales y utilidades como honorario fijo
• Mano
de
obra,
materiales
y
equipos
reembolsables según el costo
• Dueño tiene más control sobre el contratista
• Contratista tiene poco riesgo e incentivos en costos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
79
Contratos a Costos Reembolsables
Requerimientos para el Exito
• Un contratista “competente y digno de confianza "
• Se debe poder seleccionar al contratista y no
tomar simplemente al oferente mas bajo; por
medio del programa de la evaluación y criterios
especificados
• Estrecha supervisión en calidad del dueño
• Cuidadoso control de costos por el dueño
• Información detallada de los ítems del trabajo a
ejecutarse
• Términos de pago detallados cubiertos por los
honorarios fijos y tarifas “todo incluido”
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
80
Contratos a Costos Reembolsables
Ventajas
• Flexibilidad ante cambios
• Aspecto importante al tratar con alcances poco o
mal definidos
• Posibilidad de inicio mas temprano de los trabajos
• Es más eficiente si se anticipa que ocurrirán atrasos
e interrupciones
• El dueño puede ejercer el control en todos los
aspectos del proyecto
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
81
Contratos a Costos Reembolsables
Desventajas
• Costo final no es conocido
• Dificultad para evaluar las propuestas
• No existe incentivo para el contratista para un
término temprano o en plazos
• Contratista no tiene incentivo para el control de
costos
• Contratista puede no asignar su mejor personal,
utilizar sustitutos, o personal en entrenamiento
• Dueño toma el mayor riesgo del proyecto
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
82
Duración del Proyecto vs Tipo de Contrato
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
83
Definición de Design-Build
Dueño
DiseñoConstrucción
Un Contrato entre el Dueño y la Empresa Contratista para
ejecutar Diseño-Construcción
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
84
Design-Build:
La Perspectiva Histórica
Code of
Hammurabi
(DesignBuild)
Classical
Greece
(DesignBuild)
Middle
Ages
Cathedrals
(DesignBuild)
1800
B.C.
450
B.C.
1200
A.D.
Renaissance
Emergence
of
Design-BidBuild
1450
Private Sector Public Sector
Re-emergence
Reof U.S.
emergence
Design-Build
of U.S.
Design-Build
1960s
1980s
Establishment
of the DesignBuild Institute
of America
Passage of
U.S. Federal
Acquisition
Reform Act
1993
1996
Prof. Keith R. Molenaar
Visiting Professor/Fulbright Scholar, Univ. Católica
Associate Professor, University of Colorado, USA
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
85
Sistemas de Implementación del
Proyecto
Tradicional:
DiseñoLicitaciónConstrucción
Design-Build
Dueño
BOT (Build
Operate Transfer)
Dueño
Dueño
(Gobierno)
I
Empresa
Concesión
D-B
C
Finanzas
D-B
Contratos
Operador
Comunicaciones
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
86
Contratos EPC - EPCM
Convenio en el que el contratista se compromete a la
ejecución integral de los servicios de ingeniería,
adquisiciones y construcción (EPC), o administración
de la construcción (EPCM), por un precio establecido
según distintas modalidades.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
87
Contratos Llave en Mano y EPC
• Llave en mano: Normalmente comprende una parte
del proyecto.
• Ej. Diseño, fabricación y montaje de un equipo.
Las otras partes del proyecto son responsabilidad
del dueño
• EPC: Comprende el proyecto completo.
• Ej. Diseño, construcción, provisión de todos los
equipos y puesta en marcha global
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
88
Métodos Tradicionales
Licitación y Negociación
Dueño
Ingeniero
Constructor
Contratos
Comunicaciones
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
89
Métodos Tradicionales
Ventajas
• Dueño
• Históricamente aceptado
• Precio fijado antes de la construcción
• Bajo involucramiento del Dueño
• Constructor toma el riesgo por la construcción
• Constructor
• Constructor establece el precio
• El involucramiento del dueño es bajo
• Innovación = Oportunidad
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
90
Métodos Tradicionales
Desventajas
• Dueño
• Largo tiempo de entrega
• Sin advertencia de construtibilidad
• Puede ser confrontacional
• Puede conducir a órdenes de cambios
• Aspectos de bajas ofertas
• Constructor
• Bajos márgenes
• Alto riesgo por condiciones no previstas
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
91
Contratación para Proyectos
Principales
CONTRATOS EPC
• Uno de los métodos más populares actuales en
contratos de construcción para Proyectos Principales
es un contrato del tipo EPC.
• EPC incluye la ingeniería, adquisiciones y la
construcción, en el cual una o más empresas de
construcción y de ingeniería unen sus esfuerzos para
entregar una instalación completa.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
92
CONTRATOS EPC
Un contrato EPC se puede entender como una
metodología general para entregar una instalación
completa, y se puede preparar como:
• Un contrato EPC puro para realizar el trabajo para un
dueño o un cliente en general
• EPC que se contrata como una parte de un acuerdo
hecho que puede implicar el BOT (construir, operar y
transferir), BOOT (construir, apropiar, operar,
transferir), y otros tipos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
93
CONTRATOS EPC
• Los contratos EPC derivaron principalmente en dos
(posiblemente más) tipos de contratos:
• Diseñar-construir (Design-Build)
• Contratos llave en mano
• Otros arreglos modificados
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
94
CONTRATOS EPC
Lo que distingue a los dos ramas indicadas dentro de la
misma familia de EPC son diversas cláusulas
relacionadas con:
• Las garantías del diseño y de funcionamiento
• La transferencia de los riesgos
• El método de pago
• Las responsabilidades del cliente y del contratista
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
95
CONTRATOS EPC
• Estudios y las tendencias estadísticas demuestran
constantemente síntomas similares de las fallas de
los proyectos en lograr sus objetivos.
• Las principales fallas son:
• retrasos, cambios de diseño y dificultades
incluyendo cambios del alcance, calidad del
trabajo, las acciones del dueño, o interferencias y
las comunicaciones entre el equipo de proyecto y
los stakeholders.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
96
CONTRATOS EPC
• La mayor parte de las fallas están dentro del control del
Jefe del Proyecto y su organización (control, ingeniería,
y otros encargados)
• Sin embargo, por diversas razones, a menudo esas
preocupaciones no se consideran hasta que es
demasiado tarde, o demasiado costoso conseguir
acciones correctivas.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
97
CONTRATOS EPC
• Por ejemplo, la principal preocupación del Gerente del
Proyecto, y de los miembros de su grupo, es:
• Empujar el avance del trabajo,
• Satisfacer las necesidades del cliente, y
• Focalizarse en los “informes del proyecto”, en
comparación con los “controles del proyecto”
• Carencia de la experiencia por el equipo de proyecto en
visualizar el desarrollo de los problemas
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
98
CONTRATOS EPC
• Informes no focalizados y no objetivos
• La tendencia del equipo de proyecto hacia la
información “reactiva” en comparación con la
información “proactiva”
• Preocupaciones por la reputación, la carrera, y el interés
personal
• Organización y política interna en diversos niveles que
causan hechos engañosos sobre el proyecto
• Conflicto de interés y propensión de los jefes de
proyecto hacia la divulgación de buenas noticias
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
99
CONTRATOS EPC
Revisión Independiente
Los objetivos de la revisión al contrato pueden ser:
• Entregar a la administración superior un informe
independiente sobre el estado del proyecto, o
proyectos estratégicos, para ayudar a determinar y a
atenuar los problemas que se presentaron en el
proyecto y/o con el cliente.
• Por ejemplo, como resultado de una orden de
detención, retrasos, o atrasos en los pagos.
• Existen casos donde el grupo del proyecto en ciertos
aspectos no puede lograr el acuerdo con el cliente.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
100
Matriz de Riesgos en Proyectos EPC
Ingeniería, Adq, Construcción
Quien toma la
responsabilidad
MATRIZ DE RIESGOS vs RESPONSABILIDADES
Tarea
Dueño
Requerimientos de diseño, Concepto, Criterios de Diseño
Contratista EPC
x
x
Ingeniería,
x
Estudios de Impacto Ambiental, Ingeniería de valor,
Constructibilidad, etc
x
Errores de diseño y omisiones, coordinación
x
x
Adquisiciones, RFI, RFQ, preparar paquetes, etc
x
Abastecimientos: Suministros, transportes, aduanas, entregas,
materiales y almacenamiento, etc
x
x
x
Clima, huelgas, disputas mano de obra, fuerza mayor,
x
Programa de Construcción
x
Resolución de disputas y reclamos
x
x
x
Prevención de Riesgos, aseguramiento de calidad, control
Depósito de basuras y medio ambiente
x
x
Desempeño y garantías de procesos
Condiciones del Lugar/información: suelos, servicios, accesos,
condiciones diferentes del lugar y del suelo
Negociaciones del
Contrato
x
x
x
x
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
x
101
Lectura y Cumplimiento Requeridos
Cláusulas
Project Manager
Jefes de Disciplina
Otros
1
Definiciones
x
Todos
2
Contrato
x
Todos
3
Seguros
x
Control Proyecto
4
Responsabilidades contratista y
dueño
x
5
Cambios en el Trabajo
x
Ingeniería
Control
6
Cambios al precio contratado
x
Ingeniería
Control
7
Cambios al plazo contratado
x
Todos
8
Pruebas e Inspecciones
x
Ingeniería
9
Procesos de pago
x
Control Proyecto
10
Suspensiones del trabajo
x
Control Proyecto
11
General: costos, programa,
controles
x
12
Resolución de disputas
x
Todos
Abastecimientos
Control Proyecto
Todos
Adaptado de: An Effective Risk Management Tool gor EPC Projects, AACE, 2003
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
102
DOCUMENTOS RELACIONADOS CON CONDICIONES
ESPECIALES
Se Requiere Entender Y Cumplir
Completamente
Cláusula
Project
Manager
Jefes Disciplina
1
Modificaciones y Clarificaciones a Condiciones Generales
x
Todos
2
Plazos: Inicio y Término de Trabajos, Duraciones, Hitos
x
Control
3
Datos de Costos: Estimaciones, Honorarios
x
Control
4
Permisos
x
Todos
5
Disposiciones Generales, Topografía
x
Ingeniería
6
Pagos para Arreglos Especiales, Claims, Trabajos Temporales, etc
x
Control
7
Planos y Especificaciones Contractuales
x
Todos
8
Planos de Construcción
x
Todos
9
Condiciones de Terreno, datos Físicos
x
Ingeniería
10
Equipos y Otros Aportados por Dueño
x
Todos
11
Areas de Trabajo, Secuencia de Operaciones
x
Control
12
Instalaciones temporales, Servicios, y Protección: Agua, Elec, etc
x
Todos
13
Planificación y Control: Mediciones del Avance, Resultados
x
Control
14
Supervisión de Subcontratos
x
Construcción
15
Variaciones en Cantidades Estimadas
x
Todos
16
Inspecciones y Pruebas, Aceptaciones del Trabajo, Certificados de
Cumplimiento
x
Ingeniería
17
Fuentes de Materiales de Construcción
x
Ingeniería
18
Multas
x
Control
19
Trabajos bajo otros Contratos, y trabajos a ser hechos por otros
x
Todos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Otros
103
12.2.3.2 Criterios de Evaluación
• Criterios utilizados para evaluar las propuestas
• En instituciones públicas, este es un documento de
carácter legal
• Pueden ser objetivos o subjetivos
• Los criterios pueden ser mandatorios o deseables
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
104
Otros Criterios de Seleción
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Grado de entendimiento de la necesidad
Costo del ciclo de vida
Capacidad técnica
Metodología de gestión
Metodología técnica
Capacidad financiera
Capacidad de producción e interés
Tamaño y tipo de negocios
Referencias
Derechos de propiedad intelectual
Derechos de propiedad
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
105
12.3.2.1 Conferencias de Oferentes
• Utilizadas para asegurar que todos los vendedores en
perspectiva tengan un claro entendimiento de los
requerimientos
• Las respuestas pueden ser agregadas a los
documentos de las adquisiciones como revisiones,
¡pero es preciso ser cuidadoso!
• Durante esta interacción inicial entre comprador y
vendedor, todos los posibles vendedores son colocados
en un plano de igualdad para generar la mejor oferta.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
106
Administración del Contrato:




Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor,
Revisar y documentar cuál es o cual fué el rendimiento de un
vendedor, a fin de establecer las acciones correctivas
necesarias, y proporcionar una base para relaciones futuras
con el vendedor,
Gestionar cambios relacionados con el contrato y,
Cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el
comprador externo del proyecto.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
107
Administración del Contrato
Procesos
1.
2.
3.
4.
5.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Contrato para autorizar el
trabajo del contratista en el momento oportuno
Informar el Rendimiento para supervisar el costo, el
cronograma y el rendimiento técnico del contratista
Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la
conformidad del producto del contratista
Implementar Control Integrado de Cambios para asegurar que
los cambios estén correctamente aprobados, y que todas las
personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos
cambios
Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se
mitiguen los riesgos.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
108
12.5.2.3 Inspecciones y Auditorías
• Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y
respaldadas por el vendedor según lo establecido en la
documentación del contrato, pueden realizarse durante la
ejecución del contrato para identificar las debilidades en los
procesos de trabajo, o en los productos entregables del
vendedor.
• Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y
auditoría podrán incluir al personal de adquisición del
comprador.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
109
12.5.2.4 Información del Rendimiento del Trabajo
• Considera la medida en que se está cumpliendo con los
estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos,
las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de la
ejecución del contrato.
• Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productos
entregables se han completado y cuáles no.
• El vendedor debe presentar facturas de forma oportuna para
solicitar el pago por el trabajo realizado.
• Los requisitos de facturación, incluida la documentación de
respaldo necesaria, están definidos en el contrato.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
Lámina Nº
110
Modificaciones al Contrato
• Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento
con anterioridad al cierre del contrato, por mutuo consentimiento,
de acuerdo con los términos relativos al control de cambios
incluidos en el contrato.
• Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por
igual al vendedor y al comprador.
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Lámina Nº
111
Solicitudes de Cambio Aprobadas
• Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir
modificaciones en los términos y condiciones del contrato,
incluidos: el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la
descripción de los productos, servicios o resultados que se
suministrarán.
• Todos los cambios se documentan formalmente por escrito, y se
aprueban antes de ser implementados.
• Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no
necesita ser procesado o implementado.
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Lámina Nº
112
Sistema de Control de Cambios del Contrato
• Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado.
• Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos
de resolución de conflictos y niveles de aprobación necesarios
para autorizar los cambios.
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Lámina Nº
113
Cierre del Contrato
• Incluye la verificación de que todo el trabajo, y todos los
productos entregables han sido aceptables.
• También incluye actividades administrativas, como por ejemplo,
actualización de registros para reflejar los resultados finales y
archivo de dicha información para su uso en el futuro.
• Aborda cada contrato aplicable al proyecto, o a una fase del
proyecto.
• En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puede
ser aplicable sólo a una fase determinada del proyecto.
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Lámina Nº
114
Término Anticipado
• Es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de
un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una
de las partes.
• En caso de finalización anticipada, los derechos y
responsabilidades de las partes están incluidos en una cláusula
de finalización del contrato.
• Basándose en esos términos y condiciones del contrato, el
comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad
del contrato, o una parte, por justa causa o conveniencia, en
cualquier momento.
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Lámina Nº
115
Cierre del Contrato
• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado
con la documentación del contrato, incluso el contrato cerrado,
para su incorporación en los archivos finales
• Aceptación del producto entregable. El comprador,
generalmente a través del administrador autorizado del contrato,
le entrega al vendedor una notificación formal por escrito
informándole que los productos entregables han sido aceptados
o rechazados. Se definen en el contrato, los requisitos para la
aceptación formal de los productos entregables, y cómo tratar
los productos entregables que no cumplen con los requisitos
• Documentación sobre lecciones aprendidas. Se realiza el
análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para
la mejora del proceso, para la planificación e implementación de
compras y adquisiciones en el futuro.
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Lámina Nº
116
Revisión Independiente
• El desafío más difícil para el grupo de revisión está
en el tiempo. ¿Cuándo es la oportunidad correcta
para involucrarse?
• ¿Cuáles son las señales de peligro que son
sobrepasadas por el grupo del proyecto y que
pueden plantear una amenaza potencial al éxito del
proyecto?
• Las “banderas rojas” (“activadores de riesgo”)o las
muestras de la detección temprana mencionadas,
son los indicadores generales que pueden requerir el
involucramiento del revisor.
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117
Revisión Independiente
• El análisis periódico puede ser realizado por el grupo
de revisión en plazos pre-establecidos:
• Por ejemplo: al completar un 30%, el 60%, y el
90% de la ingeniería de detalle, o de la
construcción o en alguna parte entre las dos.
• Es innecesario decir, que se requiere la revisión
cuando surja un problema importante.
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118
Revisión Independiente
Muchas de las desviaciones ocurren:
•
tempranamente en el 25% del avance
• (el diseño se está desarrollando y el alcance está
cambiando),
•
o en el último 25% del avance del proyecto
• (la construcción avanza bien, y todos los items que
afectan el funcionamiento de la ingeniería y de la
construcción son identificables).
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119
Revisión Independiente
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120
Gestión de Riesgos en Contratos
• La Asignación del Riesgo debe basarse en el grado
de control sobre la incidencia de una pérdida, la
potencial ganancia de una adecuada administración
del riesgo, incentivos contractuales para ejecutar
más efectivamenteel contrato, y la habilidad relativa
de las partes para protegerse contra los riesgos.
• Naturalmente, el riesgo es para ambas partes.
• La exposición a una pérdida económica está
equilibrada por posibles ganancias adicionales a
través de una adecuada administración del riesgo.
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121
Gestión de Riesgos en Contratos
• La filosofía de los procesos contractuales es que el
Contrato debiera entregar los medios para
administrar y asignar los riesgos.
• La Estrategia del Contrato necesita construirse
alrededor del reconocimiento de la relación entre las
condiciones del Contrato, sus riesgos, y los
respectivos impactos en costos.
• El Tipo de Contrato y el lenguaje específico debieran
fluir de este análisis.
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122
Gestión de Riesgos en Contratos
• Inicialmente,
todos
los
responsabilidad del Dueño.
riesgos
son
de
• Sólo después que un Contrato se ha adjudicado, es
que los riesgos son compartidos entre las partes.
• Por consiguiente, es importante que el Gerente del
Proyecto entienda cómo la responsabilidad varía con
el tipo de contrato.
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123
Gestión de Riesgos en Contratos
• Después de identificar los riesgos que están
asociados con un proyecto en particular, el Gerente
de Proyecto debe decidir qué riesgos debieran ser
aceptados.
• Si existe personal experimentado disponible, y si el
programa es la primera prioridad, el Dueño puede
elegir un contrato a gastos reembolsables.
• Sin embargo, un contrato a suma alzada es más
recomendable, si los costos son el principal objetivo
del Dueño.
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124
Gestión de Riesgos en Contratos
• Los riesgos aceptados por el Contratista a través del
lenguaje contractual, pueden ser difíciles de definir
en términos absolutos.
• Pero, los riesgos implícitos en cualquier contrato, si
no se aminoran con Seguros, pueden conducir al
Contratista a su quiebra financiera, si aquellos
riesgos ocurrieran.
• Un amplio grado de experiencia en la preparación de
un contrato, junto con las muchas vicsicitudes de una
negociación contractual, pueden conducir a
provisiones contractuales que varían desde el
mínimo impacto, a consecuencias catastróficas para
los contratistas.
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125
Gestión de Riesgos en Contratos
• De esta manera, un Gerente de Proyecto del Dueño,
por querer más protección, puede aumentar los
costos del proyecto, utilizando un lenguaje
contractual que requiere que el contratista asuma
riesgos por los cuales tiene un mínimo de control.
• En tales circunstancias, la única defensa del
Contratista es evaluar cuidadosamente los riesgos y
costos potenciales de la “sobre-protección”, y
aumentar consecuentemente los costos de los
servicios propuestos.
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126
Gestión de Riesgos en Contratos
• El mercado, por supuesto, presenta una importante
cuota de riesgos.
• Cuando los trabajos son escasos, es posible obtener
contratistas que acepten mayores riesgos, debido a
la situación que es muy competitiva.
• Tal situación, se denomina como “Mercado del
Comprador”, que significa que el comprador (dueño)
puede dictar las condiciones contractuales, a un
mayor grado que lo normal.
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127
Estableciendo Buenas Relaciones
Contractuales
• Debiera ser un objetivo principal para el Gerente de
Proyecto.
• Sin embargo, una buena relación puede verse
afectada
negativamente
por
una
agresiva
negociación, y estrictos términos y condiciones
contractuales.
• Aún más, puede desarrollarse una buena relación, si
está basada en el respeto mutuo, la cooperación, la
CONFIANZA de cada parte, reconociendo que “la
otra parte” puede tener diferentes objetivos.
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128
Estableciendo Buenas Relaciones
Contractuales
• En contratos a suma alzada, se puede establecer
una buena relación, pero las relaciones con el
contratista deben ser “hands-off”.
• Para permitir al Contratista el derecho legal a la “No
Interferencia”.
• Sin embargo, los documentos contractuales debieran
especificar el control del proyecto del Dueño, y los
requerimientos de información, particularmente en lo
relacionado a las mediciones de avances de los
trabajos y a la información del estado del programa.
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129
Estableciendo Buenas Relaciones
Contractuales
• En materias de costos, la relación contractual se
centra alrededor de las provisiones contractuales
para los “Cambios del Contrato”.
• Las ofertas bajas debieran ser cuidadosamente
evaluadas, pues la adjudicación de una oferta
deliberadamente baja puede conducir a un “agresivo
programa de reclamos” por el Contratista y
obviamente, complicando así las buenas relaciones
contractuales.
• Una relación de confrontación y “legal”, debe ser
evitada, en todo lo que sea posible.
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130
LA GESTION DE RECLAMOS
• La Gestión de Reclamos, en algunos aspectos, es
similar a la gestión de riesgos, y se define por el
Project Management Institute, PMI®, a través de
cuatro procesos:
Identific
ación de
Reclam
os
Cuantificaci
ón de
Reclamos
Resolución
de
Reclamos
Prevención
de
Reclamos
Construction Extension to A Guide to the
Project Management Body of Knowledge
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Lámina Nº
131
Reclamos
• Un reclamo o claim es, en general, una pretensión
manifestada por una de las partes en el marco de
un procedimiento preestablecido, originada por un
cambio en las condiciones del contrato, y cuyo
impacto en plazo y/o costos, en términos de quién
debiera asumirlos, no ha podido ser acordado por
las partes por vía consensual.
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132
Reclamos
• Una de las funciones clave en la administración de
contratos involucra la preparación y defensa de los
reclamos del contrato.
• Existen motivos recurrentes por los que se originan,
en la práctica, los conflictos y que pueden ser
perfectamente evitados, entre los cuales se cuentan:
• Insuficiente definición del alcance del contrato, o
de sus documentos.
• Falta de apego de la Administración al alcance
original del contrato, agregando cambios en forma
continua.
• Usualmente esta situación va de la mano con la
falta de control sobre el contrato y sobre el
presupuesto.
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133
Reclamos
• Contratista con precios “caídos” o bajo el costo.
• Debe tenerse especial atención con las
propuestas demasiado económicas, al momento
de revisar la adjudicación; ya que puede ser que el
contratista no haya entendido el alcance del
encargo, y al adjudicarle el trabajo puede resultar
que trate de recuperar sus precios mediante
Ordenes de Cambio.
• Errores de ingeniería o diseño
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134
IDENTIFICACION DE LOS RECLAMOS
La identificación de un reclamo se inicia con un
conocimiento suficiente del alcance y los términos
del contrato, para advertir cuando alguna actividad
parece ser un cambio en el alcance, y que requieran
de un ajuste al contrato.
La adecuada identificación involucra no solo una
interpretación de lo que el contrato requiere, sino
también una descripción documentada de la
actividad, que se ve como extra a lo requerido por el
contrato.
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Lámina Nº
135
IDENTIFICACION DE RECLAMOS
Procesos
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136
Definición del Alcance a Contratar
La parte mas critica de un contrato es la definición del
alcance a contratar (SOW)
• Es decir, los requerimientos técnicos del contrato
• Debe definirse en términos precisos:
• Trabajo a ejecutar por cada parte
• Cuando y con qué nivel de calidad
• Frecuente causa de reclamos: qué está o no
dentro del contrato
• Mientras mayor es el tiempo y esfuerzo empleado
en la definición y entendimiento del alcance de
trabajo, menor el número de reclamos sobre el
alcance del trabajo
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137
Definición del Alcance a Contratar
• Los formatos de contratos, términos y condiciones
contractuales, y arreglos comerciales son ítems
normalmente estándares.
• Por esta razón no están sujetos a grandes
negociaciones
• El Alcance del trabajo a contratar es confeccionado
especialmente, y a menudo sujeto a gran cantidad de
negociaciones
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138
Definición del Alcance a Contratar
• Esto requiere que los dueños del proyecto
determinen claramente sus requerimientos o
necesidades en el momento previo, o durante la
confección del informe de alcance de trabajo. (SOW)
• Caso contrario, la “expansión del alcance”, conducirá
a menudo a mayores costos, y reclamos posteriores.
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139
Proceso de Contratación
Problemas
• Uno de los errores frecuentes en las
organizaciones,
cuando
se
planifica
la
administración de un contrato es usar la emisión o
adjudicación de las órdenes de compra y contratos
como el punto de partida para el inicio de la
administración del contrato.
!ya es demasiado tarde!
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140
Proceso de Contratación
Problemas
Falla del comprador para controlar a sus
representantes
• El cliente debiera controlar qué personas están
autorizadas a tener contacto con los
proveedores, para evitar que alguien cambie
algo que no debiera ser modificado.
• Los ADC pueden regular el tema con
normativas y procedimientos.
• Asimismo, los ADC del lado del contratista
pueden establecer metodologías de manera que
si personal del cliente cambia algo, ellos sepan
qué debe hacerse, quien debiera notificarse, y
qué tipo de documentos se necesitan en el
evento de presentar reclamos.
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141
Proceso de Contratación
Problemas
Especificaciones defectuosas:
• Las especificaciones que contienen errores son
defectuosas.
• Debiera
mejorar
las
capacidades
de
preparación de especificaciones, y dar
instrucciones específicas a los ADC para tomar
acciones en caso de errores en las
especificaciones.
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142
Proceso de Contratación
Problemas
Lenguaje ambiguo del contrato
• Si previamente hubo problemas acerca de quien
hacía algo, la responsabilidad es la ambigüedad
• El ADC del lado del comprador debiera revisar
si el lenguaje de los documentos de la licitación
y del contrato es ambiguo
• Por ejemplo:
• “entregar
estructura
pintada”
debería
reemplazarse especificando el color o los
colores aceptables
• “Avise
inmediatamente”
debería
reemplazarse por “notificará dentro de xxxx
período de tiempo”
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
143
Falla en Emitir o Recibir Pagos
• El ADC debiera tomar acciones correctivas en caso
de atrasos en los pagos.
• Si existe atrasos en los pagos, muy probablemente
otros contratistas no estarán dispuestos a tomar
nuevos trabajos con ese cliente.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
144
Método Inadecuado de Selección de
Contratistas
• La poca calidad, los atrasos en los productos
entregables, o en la ejecución, son resultados
frecuentes cuando se selecciona a los contratistas
equivocados.
• Ahora es la oportunidad para revisar cómo se
selecciona a los contratistas.
• Identifique factores, como ser resultados previos, ver
referencias en instalaciones y operaciones.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
145
Otros Problemas de Lenguaje a Evitar
• “El contratista debería…”
• No sabemos si el cliente quiere que el
proveedor use su juicio o hacer exactamente lo
que sigue.
• Si se quiere lo primero, el lenguaje es adecuado
• Si es lo segundo el escritor ha creado un
problema
• Solución: “El contratista deberá…” (si
obligación) y “El Contratista puede….”si
opcional).
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
es
es
146
Otros Problemas de Lenguaje a Evitar
• “Proporcionar todo lo necesario para…”
• Los escritores técnicos siempre están
preocupados que se haya omitido algo vital.
Frecuentemente utilizan “todo” o “no limitado a”
como lenguaje para protegerse del problema.
• Solución: Si lo que se quiere es conocido,
entonces debe especificarse. Por otra parte, si lo
que se quiere es incierto, entonces escribir “todo”
probablemente sea lo mejor que se pueda hacer.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
147
Otros Problemas de Lenguaje a Evitar
• Utilización de “Etc.” son frases ambiguas
• Frases como estas son ambiguas: “Al completar
los servicios, remueva las señales, extraiga las
basuras, etc”.
• Solución:
• Basado en qué lado del contrato usted opera,
“etc.” incluirá mucho más o será limitada.
LA ESCRITURA PRECISA PERMITIRÁ REDUCIR
EN GRAN MEDIDA LAS POTENCIALES
AMBIGÜEDADES Y RECLAMOS
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148
El Costo del Lenguaje del Contrato
• Frecuentemente el costo de un trabajo se define
como los costos de mano de obra, materiales,
equipos, y otros ítems tangibles que conforman la
estimación de costos.
• ¿Pero cual es el costo del lenguaje del contrato?
• Usualmente el potencial impacto monetario de los
riesgos aceptados por el proveedor debido al
lenguaje del contrato no es considerado por los
clientes.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
149
Distribución Inapropiada del Riesgo
Forma de
contratación
Por precio
Por cantidad
Por costo
Denominación
Contratante que
toma los riesgos
Grado de definición del
encargo requerido para
contratar
Suma alzada
El contratista
Alto
Precios unitarios
Ambas partes
Medio
Reembolsable
El cliente o dueño
Bajo
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
150
Distribución Inapropiada del Riesgo
• Los riesgos señalados en la tabla anterior se refieren
a los riesgos que puede tomar el contratista, como la
administración, la productividad, los rendimientos, el
costo capital/mano de obra/materiales, etc.
• Hay riesgos propios del cliente o dueño, que no se
transfieren al contratista bajo ninguna de las
modalidades de contratación, tales como los efectos
de las interferencias con producción, o de las
condiciones geológicas imprevistas, de fallas de
calidad del suelo, de la omisión o errores de
ingeniería básica, etc.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
151
Distribución Inapropiada del Riesgo
• El administrador del contrato debiera revisar todos
los contratos de su responsabilidad, y evaluar cómo
se están asignando los riesgos.
• Ejemplos de cláusulas contractuales:
• Indemnización: Esta cláusula protege al cliente
de pérdidas o daños causados por el contratista
o proveedor, aunque el proveedor pueda estar
actuando por cuenta del cliente. Durante las
negociaciones, normalmente los contratistas se
oponen a esta cláusula, requiriendo como
mínimo el derecho a participar en las decisiones
cuando puedan ser impactados
financieramente.
• Boletas de Garantía: Un documento escrito
que garantiza los desempeños de un proveedor
en caso de falla.
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152
Impropia Elección del Tipo de Contrato
• Existe una gran variedad de esquemas de pago
disponibles.
• Ciertas
necesidades
pueden
determinados métodos de pago.
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
requerir
153
CUANTIFICACION DE RECLAMOS
Procesos
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008
154
CUANTIFICACION DE RECLAMOS
Herramientas y Técnicas
Medición de Cantidades.
• Cubicaciones reales del trabajo reclamado en
términos de metros cúbicos de concreto, o tierra,
peso de acero, medidas lineales de piping, y
trabajo eléctrico, etc.
• Cuando se presenta un desacuerdo, el primer
lugar para buscar un acuerdo, es en la cubicación
involucrada.
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155
ANALISIS DEL PROGRAMA
La manera usual para el análisis del efecto de los cambios y reclamos
es comparar el programa “planificado” con el “construído”. (as built),
para respaldar la extensión de plazos requerida no sólo por la actividad
reclamada sino también por el efecto (si existe) en el proyecto.
El análisis del programa, se hace con la ayuda de los paquetes de
software existentes, pero también puede complicarse mucho.
El factor último de decisión es el efecto en la ruta crítica, y puede ser
difícil separarla a causa de todos los otros factores que afectan los
programas de construcción.
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156
PREVENCION DE RECLAMOS
En Contratos perfectos, con un alcance bien preparado, sus riesgos
debidamente asignados, y que se ejecutan bien, prácticamente no
debieran producir reclamos.
Como esta perfección no es fácilmente lograble, lo que dueños y
contratistas debieran acercarse lo mejor posible hacia esa meta.
Existen varios principios generales de la práctica, para evitar y
prevenir reclamos.
Si se adoptan, puede avanzarse hacia la eliminación o al menos,
minimizar la ocurrencia de los reclamos.
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157
PREVENCION DE RECLAMOS
Procesos
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158
Precalificación de Contratistas
• Los dueños pueden requerir el proceso de
precalificar a los contratistas especialmente cuando
optan por utilizar un método EPC, y/o se quiera
garantizar un precio máximo o contratos con un
objetivo prefijado.
• Este proceso de precalificación puede presentar
problemas, especialmente en Empresas Públicas
que deban asignar a precio más bajo, y se diseñan
para establecer una máxima competencia.
• Cuando los dueños tienen la capacidad legal para
precalificar a los contratistas previo a la licitación, es
bueno hacerlo.
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159
Definición del Alcance a Contratar
• El dueño se beneficia cuando existe algún grado de
aseguramiento, que todos los contratistas que están
presentando ofertas son calificados y capaces de lograr
resultados exitosos.
• La ventaja para la comunidad de contratistas es doble:
• Primero, los contratistas precalificados pueden estar
seguros que están compitiendo contra competidores
relativamente iguales, y no están siendo forzados a
competir contra oferentes no calificados con
menores posibilidades de entender los trabajos y por
consiguiente con potencial mayor de presentar una
oferta con precio artificialmente bajo.
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160
Definición del Alcance a Contratar
• La otra ventaja es que impide que oferten contratistas
no calificados, pues los libera de los costos de
presentar una oferta, y los protege de importantes
fallas que puedan ocurrir al realizar trabajos para los
cuales no están preparados, complicando su
habilidad financiera para la sobrevivencia en el
negocio.
• Si se escoge la precalificación de los contratistas, el
dueño debe establecer un sistema racional, de
manera que los potenciales oferentes puedan
determinar fácilmente si ellos en realidad están
calificados.
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161
Definición del Alcance a Contratar
Algunos aspectos que debe incluir un Sistema de
Precalificación:
• La experiencia anterior en trabajos de tamaño
similar, complejidad, y requerimientos técnicos y de
programa.
• Previa experiencia del grupo propuesto para estos
trabajos
• Capacidad financiera actual
• Índices de prevención de riesgos en trabajos
anteriores
• Grupo de trabajo experimentado, etc.
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162
RESOLUCION DE RECLAMOS
Aun utilizando esfuerzos concertados para prevenir los reclamos, pueden
presentarse.
Por existir desacuerdos justificados sobre si un reclamo es un cambio al contrato o
no lo es, o si el monto de compensaciones o plazos reclamados es correcto.
Cuando esta situación se presenta, se incia un proceso paso a paso para resolver
estas interrogantes.
Es cierto que mientras más largo es este proceso se vuelve más costoso y
conflictivo para ambas partes.
Por consiguiente, la meta es llegar pronto a acuerdos, y en el menor nivel
organizativo posible.
El proceso comienza con la negociación, a más de un nivel, antes de moverse hacia
la mediación, arbitraje, y litigio; dependiendo de lo indicado en el contrato.
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163
RESOLUCION DE RECLAMOS
Procesos
Litigio
Debido a la proliferación de reclamos
en la construcción y los gastos
de los litigios, se están usando
métodos alternativos de resolución
llamados ADR (Resolución
Alternativa de Disputas), ellos
incluyen mediación, arbitraje
y mini juicios
Arbitraje
Mediación
Negociación
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164
RESOLUCION DE RECLAMOS
Procesos
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165
Negociación
• Un proceso desarrollado por voluntad de las
partes, con el objeto de alcanzar un acuerdo,
mediante concesiones recíprocas, para la
resolución de alguna discrepancia, en forma
satisfactoria para las partes.
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166
Negociación
• La negociación es un proceso de común acuerdo: Una
parte no puede negociar sola; requiere que la otra
consienta en hacerlo.
• En consecuencia, no deben haber presiones sobre la
contraparte para negociar si ella no quiere hacerlo,
pues esto es una fuente segura de posibles reclamos.
• La negociación supone concesiones recíprocas: Para
negociar exitosamente debe estarse dispuesto a
sacrificar parte de lo que uno requiere en miras a
obtener un resultado favorable.
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167
Negociación
• La negociación debe resolver diferencias entre las
partes: Las diferencias pueden surgir de múltiples
situaciones, por ejemplo,
•
•
•
•
el cierre de una asignación directa,
el acuerdo de una Orden de Cambio,
un reclamo,
la terminación anticipada del contrato en forma
amigable, etc.
• Toda diferencia entre las partes requiere de una
acción al respecto, una de las cuales es
precisamente negociar (la otra es imponer)
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168
Negociación
• La negociación debe ser satisfactoria para las
partes:
• No existe negociación si las partes no quedan con
la sensación de ganar ambas y perder ambas al
mismo tiempo.
• Si una de ellas queda como “triunfadora”, es muy
posible que, al igual que en el caso de la
imposición, la parte sometida quiera resarcirse o
tomarse revancha, lo que ya enturbia la relación
contractual.
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169
Negociación
• Quienes intervienen en el proceso de negociación
deben ser “partes” y no “personas”:
• Esto quiere significar que las diferencias no deben
representar
una
desavenencia
entre
los
negociadores de las partes, sino que deben
representar posturas que buscan un punto de
convergencia.
• Quien personalice un tema que se está
discutiendo en una mesa, no puede negociar,
porque carece de la frialdad necesaria para
otorgar concesiones, y definir lo que es mejor para
la Empresa, y no para ella.
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170
Negociación
• Toda diferencia entre partes debiese pasar por un
proceso de negociación. Estas diferencias no
necesariamente son conflictivas; muchas veces
provienen de consideraciones técnicas que son
resueltas directamente en terreno.
• En consecuencia, frente a la pregunta ¿qué se
negocia? La respuesta es: todo aquello que
represente una diferencia entre las partes.
• La negociación es parte de la gestión de
administrar. Y por ello, es necesario que el
Administrador cuente con algunas nociones
básicas de negociación, y tenga siempre la
inquietud de ir perfeccionando este aspecto.
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171
Negociación
• El Administrador del Contrato es el líder y
responsable de todo proceso de negociación
relacionado con el contrato que se le ha
encomendado.
• Lo anterior, sin perjuicio que pueda apoyarse en
los especialistas, o instancias disponibles en la
Empresa, o con asesores externos autorizados,
para negociar mejores términos y condiciones con
los contratistas.
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172
Gestión Efectiva de Contratos
Resultados
• Reducción de los Riesgos
• Maximizar los Ahorros de Costos
• Minimizar los Reclamos
• Mejorar el Retorno Económico – lo que depende de:
• Administración de los Riesgos del Contrato
• Documentos Contractuales Equitativos
• Prácticas de Negociación Agresivas
• Destrezas Comunicacionales Sobresalientes
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Conclusiones
1.
Conozca el Alcance de los Trabajos
2.
Entienda sus Obligaciones Contractuales
3.
Planifique en Detalle las Actividades
4.
Resuelva Rápidamente los Problemas
5.
Administre los Contratistas
6.
Administre el Flujo de Caja
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TRES COSAS PARA RECORDAR
1) LEA EL CONTRATO
2) LEA EL CONTRATO
3) LEA EL CONTRATO
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Información de Contacto
Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM,
PMP
Celular: 09 9172157
msalmona@pmo.cl
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