Bajarse - Área financiera

Optimización financiera
Miguel Torán
Torrescassana
Consejero Delegado de
Professional Answer
Fundador de
Areafinanciera.com
Recortar el Float
comercial y financiero
Si usted asistiera a cualquier curso de tesorería entre los muchos que se imparten,
se quedaría con la impresión de que una de las labores más importante del
tesorero es la de negociar con bancos para recortar los días de valor (float
bancario), comisiones y gastos y vigilar el cumplimiento de las condiciones
pactadas.
La teoría siempre es importante, pero todos sabemos que la
aplicación de lo aprendido es a veces muy complicada, y en un
caso como este, es muy poco acertado. Y es que la experiencia
acumulada en muchas empresas nos ha enseñado que la verdadera
perdida de tiempo, y en consecuencia de gastos financieros, se
produce en todo el proceso que va desde la compra de las materias
primas (inicio del ciclo), la mala política comercial, de compras o de
existencias y finaliza en el cobro después del proceso de facturación
y recepción de documentos de cobro (float comercial). ¿Vamos
entonces a preocuparnos en recortar medio o un día de valor
negociando con bancos cuando estamos perdiendo decenas en los
procesos anteriores?
Y no les voy a desanimar a hacerlo, pero esta acción es
la penúltima a realizar entre todas las que previamente
debemos acometer.
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La teoría del Float
En tesorería nos referimos a los flujos de circulante
como flotación o float. Existen dos tipos de flotación: de
explotación (actividad normal de compra venta) y financiero
(desde que pagamos al proveedor hasta que cobramos
efectivamente del cliente). Dentro de ellos cabe destacar
los de pagos y cobros porque su problemática es distinta,
aunque acaban convergiendo.
Veamos en el siguiente cuadro la estructura de cobros-pagos
en un proceso completo:
Fecha Vencimiento
Fecha Vencimiento
Ingreso de documento
Recepción Factura
Pago Materiales
en Fecha valor
Cobro en
Fecha Valor
Necesidad
de Financiación
FLOAT
FLOAT
COMERCIAL FINANCIERO
TIEMPO
FLOAT
COMERCIAL
Pedido
materia prima
FLOAT
FLOAT
FINANCIEROBANCARIO
Recepción
material
Transformación
Pedido del Cliente
Envío factura
Plazo de pago
Recepción
documento
Ingreso
documento
Es mucho más sencillo de ver que lo que
parece. Debemos fijarnos que desde que se
compra material hasta que se vende hay una
serie de procesos que se denominan Float de
Explotación. Pero desde que se paga hasta
que se cobra se añaden procesos que suman
tiempo al proceso. Algunos son externos
(correo, días de valor) y otros internos (se
tarda en ingresar el talón, nos retrasa el envío
el cliente a propósito….), y ambos forman el
Float Financiero. Y destacamos la palabra
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tiempo porque en Tesorería es fundamental.
El tiempo es la variable principal de todas
las formas de cálculo de coste financiero, y
aunque en inversión es positivo, se vuelve
negativo cuando hablamos de coste de
oportunidad, que es lo que se suele perder
por no controlar bien la Tesorería.
Es de tal importancia este control que me
atrevo a corregir las actuales definiciones
que circulan sobre que es la Gestión de
Tesorería: La correcta gestión de Tesorería
consiste en “delimitar todos los procesos
de la empresa que originan necesidad de
financiación o generan oportunidad de
inversión, para normalizarlos, mejorarlos y
rentabilizarlos en el tiempo”
Y cuando hablamos de procesos, hablamos
de todos: los de explotación o los financieros.
Porque: ¿de que nos vale estar controlando
el disponible y los gastos financieros, si
cualquier miembro de la compañía puede
tomar o haber tomado decisiones que
afecten en mucho a estas variables?
Veamos un ejemplo:
Las empresas A y B, que se dedican al
suministro de material de oficina, no
controlan correctamente los stocks. La
gestión de compras se limita a la reposición
de las faltas para completar pedidos y a la
habilidad de los comerciales de las empresas
proveedoras en comunicarnos ofertas con las
que “piquemos” a la hora de comprar.
En este cuadro hemos calculado el valor
del material que podemos vender por cada
periodo de 30 días. En el último cuadro está
la rotación media del resto. Por último, en la
siguiente columna hemos calculado el coste
financiero de poseer ese material al coste
medio de financiación, 4,20 %, con base de
cálculo 365, lo que nos da un coste financiero
de 9.599 €/ año.
Hay que
normalizar,
mejorar y
rentabilizar
todos los
procesos de la
empresa
Entra en la empresa A un nuevo Director
financiero-Tesorero-Gestor-Contable (en una
PYME uno ha de hacer de todo) al que a
partir de este momento llamaremos Pablo,
y “ordena” hacer un control exhaustivo del
stock y del circulante del mismo. El resultado
es el siguiente (que coincide en ambas
empresas, aunque en B no se mide).
La empresa B, que no ha hecho nada y
mantendrá la misma media, seguirá pagando
9.599 € anuales por mantener el stock.
Tiene además muchísimos ahorros asociados
este proceso, ya que se ha fijado una
metodología de compras importante. Sirva de
ejemplo decir que antes en las empresas A
y B había un porcentaje de faltas en pedidos
del 12%, que conllevaba unas acciones
de compra precipitadas (mal precio de
compra), más gastos (mensajeros para traer
urgentemente las faltas), y sobre todo un
sobrecoste muy
Coste de Financiación:
4,20 % (Base de Cálculo 365)
Resultado:
Valor del Stock 975.000 € (perfecto cubriría
las ventas de 50 días de rotación, aunque lo
ideal sería entre 30 y 45).
Una vez hecho el stock, Pablo, que tiene
algunos conocimientos básicos de bases de
datos, cruza las existencias por producto con
las ventas medias mensuales de los mismos,
y obtiene los siguientes resultados:
30
Valor
263.250 136.500 117.000 136.500 107.250 87.750 39.000
942
1.212
120
1.885
150
1.851
180
Resto
media 219 Total
Rotación(media)
Coste Financiero 909
90
A partir de este punto, Pablo, de acuerdo
con el responsable de almacén /compras,
justifica que a partir de ahora, se va a
mantener un stock con una rotación media
de 45 días con compras de reposición cada
15 días, lo que supondría, en el peor de los
casos:
Cantidad invertida para 45 días 7.000.000 x
45 /360 =875.000 €
Coste Financiero = 875.000 € x 4,20 % /365 =
4.531 €
Ahorro Financiero de la Decisión: 9.599 €
- 4.531 €= 5.068 €
Datos de partida:
Facturación de las compañías A y B:
10.000.000 €. Margen medio 30%
60
El resto, 87.750 €, son obsoletos debidos
a una mala gestión de compras, que se
intentarán liquidar lo mejor posible. En el
ejemplo no consideramos la pérdida que
pueden ocasionar ya que en B también existe
y seguirá existiendo. Pero si que podríamos
medir el impacto fiscal que produce la
pérdida y por la tanto, al final del ejercicio,
el impacto positivo en Tesorería (Menos
impuestos, ingresos por obsoletos ya......)
1.818 983
887.250
9.599
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importante en logística al tener que duplicar
una gran parte de los envíos para suministrar
dichas faltas. Ni que decir tiene que se ganó
además mucha imagen el empezar a servir los
pedidos completos.
Pablo, tomó muchas acciones asociadas, pero
como esto es sólo un artículo, les voy a relatar
una que parece muy interesante:
Pepo, la persona encargada de compras
entendió y compartió la decisión, pero Pablo
sabía que en el fondo, al estar automatizado
prácticamente el proceso de compras,
Pepo se sentía algo frustrado. Pablo le creó
ciertos indicadores para que se sintiera útil
siguiéndolos, pero sobre todo le creó una
pequeña regla de cálculo para negociar con
los proveedores y seguir gestionando las
compras, eso si, de forma útil para la empresa.
Las columnas que añadió son:
AHORRO FINANCIERO: Lo que ahorramos
a interés del mercado por pagar al plazo de
pago concedido por el proveedor.
DIFERENCIA: El beneficio obtenido por
pronto pago.
Bª ANUALIZADO. Lógicamente no es lo
mismo obtener un 0,96 % en 90 días que un
0,65% en 30. Hay que anualizar el Beneficio.
Sólo le quedaba a partir de este momento
ordenarlos por Beneficio.
Proveedor
% P.P
Plazo
de Pago
Coste
Diferencia
Financiero
Bª anualizado
Toner s.a.
1%
30
0,35%
0,65%
7,97%
Lapices s.l.
2,00%
90
1,04%
0,96%
3,91%
Carpetas s.a.l. 2,50%
120
1,38%
1,12%
3,40%
Gomas s.a.
90
1,04%
-0,04%
-0,14%
1%
Por un lado le dio esta pequeña tabla:
Rotación 45
75
105
135
Coste
0,86%
1,21%
1,55%
0,35%
0,69%
1,04%
0,52%
diferencia
Le explicó que este era el coste financiero (al
4,2% anual) de los productos según la rotación,
con lo cual, si un comercial de un proveedor
hacía una oferta interesante por mayor
compra, tendría que analizar su rotación, y
que si el descuento era mayor que el coste
financiero, sería una opción muy interesante..
Por otro lado, le pidió que rellenara una tabla
en Excel con los siguientes datos:
A partir de ahora, Pablo, cuando conozca su
disponible, le dirá de forma semanal a Pepo
de cuanto dispone para aplicar a pronto pago
y compras de volumen. Pepo está satisfecho y
Pablo, en sólo dos semanas, ya ha justificado
casi la totalidad de su sueldo de todo el
año. Como consecuencias adicionales cabe
destacar que va a disminuir la necesidad de
financiación y en consecuencia el balance,
el coste de las reposiciones, los costes
financieros...
((((FIN DEL EJEMPLO))))
Proveedor // % Pronto Pago // Plazo de
Pago
Pretendía que Pepo introdujera todos los
descuentos pronto pago y los plazos de
pago que concedían los proveedores Una
vez rellenos le agregó varias columnas y el
resultado es este
Proveedor
% P.P
Lápices s.l.
2,00%
Gomas s.a.
1%
Plazo
Ahorro
de Pago
Financiero
90
1,04%
Diferencia
Bº anualizado
0,96%
3,91%
90
1,04%
-0,04%
-0,14%
Carpetas s.a.l. 2,50%
120
1,38%
1,12%
3,40%
Tóner s.a.
30
0,35%
0,65%
7,97%
7
1%
Cualquier mejora en
la gestión traerá un
beneficio inmediato y
muy gratificante”
Fíjese que sólo
hemos tocado una de las muchas actividades
que se hacen dentro de la empresa. Imagínese
(y así lo veremos en futuros artículos) si vamos
“tocando” el resto. Y es que, cada una de las
gestiones o actividades que se realizan en la
empresa
tiene su consecuencia en el float, y cada una
de las decisiones que se tome en cualquier
departamento puede tener una incidencia
muy importante tanto en el float como en el
disponible de la empresa. Y, por supuesto,
cualquier mejora en la gestión traerá un
beneficio prácticamente inmediato y muy
gratificante. Y si no me creen, pregúntenselo a
Pablo.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
En el ejemplo anterior Pablo no actuaba al azar.
Era solo un anticipo premeditado de lo que
iba a hacer para ganarse la confianza tanto
de la Dirección General como la del resto de
departamentos. Y todo ello por que la iba a
necesitar para las acciones que iba a llevar a
cabo.
Hemos visto hasta ahora que existen actividades
y que se puede mejorar desde el punto de vista
financiero. No es que los responsables de dichas
actividades no conozcan su trabajo, ni mucho
menos; la razón es que no estaban obligados a
tener conocimientos financieros.
Pablo va a realizar en primer lugar un Manual
de Procedimientos. Consiste en estudiar todos y
cada uno de los pasos o procesos que se siguen
en la empresa para la realización de su actividad
y intentar recortar la duración de la misma sin
perder calidad. Hay dos tipos de actividades que
se corresponden a los tipos de float. Por un lado
el comercial y por otra el financiero. Pablo ha
sido entrenado en los cursos de Tesorería para el
financiero, pero sabe por experiencia que donde
se obtienen resultados de verdad es en el recorte
de tiempos de los procesos comerciales.
Para la realización de un Manual de
procedimientos, se ha de realizar lo siguiente:
• Definir los procesos y, en general, la
organización de los mismos,
• Definir los responsables y personas que
participan en cada proceso.
• Definir los clientes y proveedores internos
de dichos procesos. Es decir, que áreas de la
empresa se van a beneficiar de los mismos
y quienes nos pueden ayudar o proveer de
información suficiente para mejorarlos.
• Establecer los objetivos a conseguir, y
crear herramientas para la medición de los
resultados.
• Hacer partícipes a todos los implicados.
Por supuesto, paralelamente Pablo hará lo mismo
con el departamento financiero. Confeccionar un
manual de procedimientos es muy útil no sólo
por el ahorro financiero que conllevan, sino por
la detección de vicios y defectos ocultos en la
empresa, lo que conllevará otro tipo de ahorros;
si bien, es ahorro financiero es la mejor excusa
para llevarlo a cabo.
CONCLUSIONES.
“No se puede matar a la suegra sin haberse casado todavía
con la hija”. Que usted le tiene manía al banco, pues adelante,
desfóguese, pero no le eche la culpa de todos los males. En una
entrevista reciente que tuve con un alto cargo bancario me
reconoció que gran parte de los beneficios que acumulan se
deben a los muchos errores humanos en las empresas. Y esto
es cierto. Hasta en empresas que no necesitan financiación se
producen descubiertos en cuenta corriente por falta del control
del disponible “en fecha de valor”. Les resumo los principales
errores que se cometen en las empresas y que tienen mucha
incidencia en los costes financieros.
• Mala gestión de compras. Comprar no consiste en comprar
barato sino en comprar lo necesario.
• El almacén no se evalúa con precisión. Absorbe mucha
financiación y por lo tanto coste adicional.
• El descuento pronto pago no se adecua a la política
financiera de la empresa. Ni los que concedemos ni los que
nos conceden. Aprovechémonos del concedido, suele ser la
mejor inversión. Ajustemos el que concedemos a la realidad
de los tipos de interés.
• Nadie vigila financieramente al departamento comercial. No
se mide lo que cuesta ese “gran cliente” que compra barato y
paga cuando quiere.
• Nos financiamos en exceso. Al no tener un sistema de control
de previsiones y disponible dejamos un “colchón” demasiado
amplio.
• No tenemos control sobre los cobros. El cliente tiene
demasiada libertad para efectuar los pagos.
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