REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL DOCENTE Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos. Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondon Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata SAN TOMÉ, ABRIL DE 2010 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI PROPUESTA DE TUTOR San Tomé, 20 de Enero del 2010 Señores del Comité Académico Evaluador del Programa: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que ante la solicitud realizada por la estudiante: RONDÓN, YOLIMAT DEL CARMEN C.I: 10942753, acepto la tutoría de su trabajo de investigación, titulado: CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO. ________________________________ Prof. MSc. HAMLET MATA MATA CI: 3950590 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI APROBACIÓN DEL TUTOR En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana: RONDÓN, YOLIMAT DEL CARMEN para optar al Grado de Magíster Scientiarum en GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la Ciudad de San Tomé, a los 20 días del mes de Enero de 2010. _________________________________ Prof. MSc. HAMLET MATA MATA CI: 3950590 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL DOCENTE Por: Profa. RONDÓN, YOLIMAT DEL CARMEN Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tomè a los XX días del mes de XXX de 2010. _____________________ ____________________ ________________________ DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA ....................................... …………………………. v AGRADECIMIENTO .............................. …. ………………………….. vi ÍNDICE GENERAL ................................. ......................................... ….. vii LISTA DE GRÁFICOS ............................ ………………… LISTA DE TABLAS/CUADROS ............. ……………………… RESUMEN ............................................... . ix x xi INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….1 CAPÍTULO I -El PROBLEMA……………………………………………............4 Planteamiento del Problema………………………………………………...4 Formulación del Problema………………………........................................17 Objetivos…………………………………………………………………..17 Justificación……………………………………………………………….18 Alcances y Limitaciones…………………………………………………..20 CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO…………………………………................22 Antecedentes.………….………………………………………....................22 Bases Teóricas……...……………………………………………………......30 Bases Legales….…………………………………….....................................89 Sistema de Variables………………………………………………………....96 Glosario de Términos………………………………………….......................100 CAPÍTULO III- MARCO METODOLÓGICO……………………................104 Tipo de Estudio……….………………………………………………….104 Diseño de la Investigación……………………………………………….104 Población y muestra de la investigación…………………........................105 Técnica e Instrumento de recolección de datos…………… ………......107 Validez y Confiabilidad del instrumento……………………….............111 Técnicas para la Tabulación……………………………………………..113 Técnicas de procesamiento de Análisis…………………………………114 CAPÍTULO IV- ANÁLISIS Y RESULTADOS……………………..............115 CAPÍTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………...140 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….145 ANEXOS……………………………………………………………………......154 ANEXO A……………………………………………………………………....155 LISTA DE GRÁFICAS Compromiso con la Empresa GRÁFICAS Pág. 82 Capacitación y Entrenamiento 84 Dirección y Liderazgo Desempeño Laboral Factores Motivacional Clima Organizacional del la Escuela 86 88 90 92 LISTA DE CUADROS CUADROS Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro 1 2 3 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Pág. 67 74 80 82 84 85 88 90 92 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADÈMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NÚCLEO ANZOÁTEGUI NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ SEDE- EL TIGRE, SEGÚN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO. Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondón Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata Fecha: Abril, 2010 RESUMEN La siguiente investigación tiene como propósito diagnosticar el Nivel del Clima Organizacional de La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa-Estado Anzoátegui, según la percepción de su personal docente. En el trabajo se realizó un estudio enmarcado en una investigación de campo de tipo descriptivo, con una población de veinticuatro (24) maestros, adscritos a la Escuela antes mencionado, para la investigación se seleccionó toda la población como muestra, quedando conformada por veinticuatro (24) docentes que corresponden a la totalidad de la población. Para recabar la data se utilizó la técnica de la encuesta, manipulando para ello un cuestionario elaborado por Andrade (2007), el cual contenía cincuenta (50) preguntas de selección múltiple tipo Likert con cinco alternativas, el mismo fue aplicado a los docentes de la Escuela objeto del estudio. Este instrumento no necesitó validación, por cuanto se considera un instrumento estandarizado; los resultados de la investigación fueron analizados en forma descriptiva según la tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la variable en estudio con la aplicación del programa estadístico Spss 15 en español, concluyéndose que hay deficiencias significativas en cuatro de las de las diez dimensiones que conforman la variable clima organizacional, las cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institución, no obstante se determinó que el clima laboral de la Escuela estaba ubicado en la categoría cualitativa de ACEPTABLE. Sin embargo, a los fines de optimizar el ambiente laboral de esa Escuela se recomendó la elaboración de un Plan Estratégico Gerencial fundamentado en estrategias de desarrollo organizacional para intentar Optimizar el clima organizacional en esa Escuela. Descriptores: Gerencia, Educación Inicial, Clima Organizacional, Motivación y Liderazgo. INTRODUCCIÓN Actualmente es común que los directores de las instituciones educativas manifiesten un creciente interés por conocer las consecuencias que ejercen sobre los docentes de su escuela, tanto la estructura como los procesos organizacionales, en virtud de que perturban fundamentalmente la conducta de los individuos. De ahí que broten concepciones tales como ―clima organizacional‖, que no es otra cosa que el ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de subvariables objetivas y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de actitudes, conductas y reacciones en las personas que en ella laboran, y que pueden ir desde una identificación plena hasta la frustración y el perjuicio para el desarrollo del plantel. Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos aspectos del trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior como de sus circunstancias laborales. Por esta razón, si las maestras perciben los sistemas, procedimientos, objetivos y prácticas administrativas como algo acorde con sus propias necesidades, objetivos y aspiraciones, el clima de la organización será de mutua confianza y aceptación de las condiciones necesarias para permanecer en ella. Esta exploración presenta el diagnóstico del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, según el personal docente de aula, derivado de las observaciones y experiencias adquiridas a través de nuestra experiencia laboral, además de que se tomó en consideración que la institución tiene más de 50 años funcionando y hasta la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo. El estudio se realizó a través de una encuesta de opinión, habiéndose notificado a las autoridades de la institución, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigación y autorizaran la aplicación de la encuesta. Este diagnóstico se fundamento en los sistemas de administración de Likert (1986), y sirvieron de base para definir el clima de la institución. Los resultados obtenidos permitieron identificar las debilidades de algunas de las dimensiones que conforman la variable clima organizacional, que este caso fueron calificada como débiles (Deficientes) las subvariables Dirección y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional y Capacitación y Entrenamiento, mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categoría cualitativa de ACEPTABLE, en consecuencia el clima organizacional de la institución educativa se ubico en la categoría cualitativa de ACEPTABLE, lo cual no está mal pero se puede hacer un esfuerzo para intentar mejorarlo en tal sentido se recomienda la elaboración de un plan estratégico de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de aplicársele al personal docente y directivos de la Escuela. En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertación pertinente al clima organizacional de una escuela, como factor fundamental para el desempeño de la eficiencia y de la eficacia en la función docente. La dirección de la Escuela debería desarrollar funciones que permitan satisfacer las diferentes medidas sociales tal y como la necesidad de considerarse útil y que compensen de forma enérgica las relaciones existentes entre los componentes del sistema. En lo que respecta a la modalidad de la investigación a nivel metodológico, el diseño fue de campo y de tipo descriptivo. Asimismo como técnicas e instrumentos de recolección de información se estiló el cuestionario, de la misma forma se determinó que el clima organizacional en esa escuela según su personal docente es ACEPTABLE. Ahora bien, para un optimo análisis de la investigación la misma se dividió en cinco capítulos los cuales se detallan brevemente saber: Capítulo I, aquí se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de desarrollar una investigación con el objeto de diagnosticar el clima organizacional del personal docente que trabaja en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, y así determinar la verdaderas condiciones de este centro de enseñanza en lo referente a la percepción del clima laboral. Además, en este se puntualiza la justificación, los alcances o limitaciones de la investigación y los objetivos que se utilizaron como sustento de las situaciones problemática manifestada. En el Marco Teórico, se trato lo referente con los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que integran el referido análisis, al mismo tiempo de las bases legales, la Operacionalización de las variables que fundamenta la investigación y los términos inherente. En el Capítulo III se trata lo referente a la Metodológica utilizado en la investigación, donde se fundamenta la línea de acción que se utilizó para apoyar el cumplimiento a los objetivos planteados, el tipo de investigación utilizado y el diseño. Asimismo aquí se ubica el cuestionario utilizado para el estudio y la población seleccionad, la muestra, la validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar la información, en fin todos los factores necesario para explicar cómo se realizó el Trabajo de Grado. En el Capítulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado, en concreto se analizan los datos conseguidos en el diagnóstico. En este apartado de la investigación se presentan cuadros resumen con su respectiva gráfico que integran las diferentes subvariables objetos de este estudio, de donde se obtendrá la información general para la conclusión final. A continuación se presenta el Capítulo V, que es el apartado donde se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes al estudio realizado, finalmente se presenta la bibliografía y anexos utilizados en la investigación. CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema Uno de los desarrollos más transcendentales del pensamiento gerencial del mundo contemporáneo ha sido el cambio en la comprensión del papel de los empleados dentro de las organizaciones. De hecho, el mejor ejemplo sobre la revolucionaria transformación del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la sociedad de la información y el conocimiento, lo constituye la nueva filosofía de gestión del Talento Humano, que reflexiona sobre la manera en que el personal -ahora denominados como colaboradores- contribuyen a la organización o institución. En los primeros años del nuevo Milenio el sistema educativo venezolano ha experimentado cambios profundos, un aspecto significativo es el gran esfuerzo realizado por el Estado para conformar e implementar el Diseño Curricular, propuesta que surge motivado a la necesidad de solventar y buscar soluciones a la crisis educativa que atraviesa la familia venezolana, así mismo la modificación de la Ley Orgánica de Educación de 1980 por otra adaptada al momento histórico que vive el país y que fue aprobada en 2009. Ante las nuevas exigencias que se demandan para la ejecución de la misma juega un rol fundamental la figura del Director como Gerente, en virtud de que a él le toca conseguir colectivamente con su equipo de trabajo la prosperidad de la comunidad educativa; instalando, asesorando y dirigiendo los procesos institucionales que permitirán obtener los objetivos y propósitos establecidos por los fines y principios del Sistema Educativo. Las instituciones educativas pueden poseer las instalaciones fundamentales para conseguir sus metas, pero es el componente humano, las funciones y la convivencia que se despliegue en éstas lo que permitirá construir la calidad del egresado de las mismas. Con la intención de que el componente humano, vale decir, los docentes o maestros, los servicios y los recursos, las metas y los propósitos de las instituciones educativas interactúen sistematizadamente y ésta pueda ser designada como una verdadera comunidad de aprendizaje, la figura del líder, es decir el director, surge como un componente esencial en el establecimiento de una filosofía exitosa. Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las ciencias administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y Stringer, 1978; Forehand y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; García y Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998; Davis y Newstrom (2000); Goncalves ,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004, entre otros), en diversas investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la conducta humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes organizacionales, y por otra parte a la forma cómo la actitud del líder afecta las derivaciones esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral, dependiendo de su perfil profesional y el estilo de liderazgo que se aplique. El liderazgo no es un componente mágico. Asimismo, no es la única salida a los diversos escenarios que inciden en la naturaleza del servicio que presta toda estructura educativa. La institución educativa, como organización, no es extraña a esta circunstancia. En ella se realiza el proceso de enseñanza/aprendizaje formal y florece la figura del maestro como una herramienta fundamental para establecer el éxito educativo. El docente es la parte significativa de la educación, ya que será la calidad de su ejecución (liderazgo) lo que determine su efectividad y contribución en la organización de la cual forma parte. La gerencia o líder debería comprometerse en la satisfacción de las necesidades de los miembros de su institución, es decir, por la calidad de vida en el trabajo y por la existencia de un clima organizacional favorable en las cuales la satisfacción y la motivación en sus diversas manifestaciones como el reconocimientos de los resultados obtenidos, sueldos y salarios, beneficios en la seguridad social, relaciones humanas, tipos de dirección y liderazgo, capacitación y entrenamiento del personal, el ambiente psicológico y físico son factores entre otros, que afectan el desempeño laboral. El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye uno de los factores más trascendentes dentro de una organización, por cuanto la misma determina un alto porcentaje de su buen funcionamiento y desarrollo, en virtud de que existe una tendencia en el personal de interesarse por aprender las cosas que para ellos tengan un significado particular y los motiven (sentimientos), así como además por aquellas que le permiten satisfacer sus necesidades particulares, económicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan satisfechos su actuación, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o función que realicen, así como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral progresivamente aumentará de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto para la organización como para sus personas o grupos que la constituyan. Cuando el personal de una estructura educativa efectúa sus tareas o actividades bajo los lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente motivado y satisfecho con su labor dentro de la institución, en tal sentido se puede señalar que la motivación es un factor que determina la conducta del personal. Considerando estas razones es trascendente conocer el concepto de motivación, el cual define Robbins (2004), ― como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta‖; de esa cita se considera en términos generales que el comportamiento en las personas siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado momento, en virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de manera positiva o negativamente según las ocurrencias en las que se encuentre. En concordancia con el grado de confusión de la personalidad de los empleados, las instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la pluralidad de comportamientos que concurren dentro de ellas, para así poder intervenir y operar todas sus desempeños de una manera asertiva y lograr que las personas procedan con mayor efectividad; de aquí nace la importancia de que la organización conozca al personal ―El Ser‖ en toda su integridad, tanto en su aspecto interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones, emociones, sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones, actitudes y omisiones. Para que una institución educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus metas y objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para mejorar los procesos, métodos de trabajo y la actuación de cara a los intereses y necesidades de los usuarios en particular y de la sociedad en general, deben provenir, cada vez más, de los empleados/colaboradores de la organización, que en este caso son los maestros o docentes de la escuela objeto del estudio. Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una gran revisión cualitativa de la participación de los maestros o docentes de la escuela objeto del estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y responsabilidad puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la estructura educativa. Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen labores sistemáticas, permanentes, que deben llevar a cabo los líderes de las organizaciones, en este caso los directores, para suministrar a los docentes oportunidad para optimizar sus condiciones de vida y trabajo, para formarse permanentemente y actualizarse profesionalmente y estar al día en cuanto al conocimiento y manejo de las innovaciones tecnológicas, en un ambiente de mayor confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social para el docente y su familia. En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo, dentro de una visión estratégica, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una gerencia de corte autocrático no puede mantener progresos significativos en los niveles de eficiencia porque el deterioro en el entorno laboral lleva consigo desmotivación en el desempeño laboral, falta de compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el personal se ausenta psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las labores con el mínimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo. Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologías que brotan en el mercado y que estipulan el impulso de más habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones y específicamente la educativas se han visto en la necesidad de incorporar cambios en su estrategia educativas para desafiar los retos que se les presentan en la era de la información y el conocimiento. Las instituciones educativas venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de índole económico, político y social, que ocurren a nivel mundial, así como, elementos internos que perturban los procesos organizacionales y gerenciales, en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos desarrollen nuevas técnicas de atención al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rápida capacidad de respuesta los retos organizacionales necesarios en estos casos. La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha sido cuestión de perceptible interés desde 1980 hasta hoy, dejando de ser un componente periférico en las instituciones públicas o privadas para tornarse en un mecanismo de relevada jerarquía estratégica. El tratamiento de la cultura organizacional permite a los constituyentes de la organización indiscutibles conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y humana estimula la participación de los integrantes de la organización, sí el personal se comprometen y es responsable, es debido a que la cultura organizacional se lo permite, en ese sentido esta será una fortaleza que enfoca y orienta la organización hacia la excelencia, hacia el éxito. Debatiendo en el mismo tema, Davis y Newstrom (2000), asevera que: …cada organización, tiene sus propias características, convicciones, valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de sus integrantes, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal conocida como Cultura Organizacional, la cual puede haber sido creada de manera premeditada por sus miembros principales o fundadores o simplemente haber evolucionado en el tiempo, esta representa un factor clave en la forma de comportamiento de los individuos en la realización de sus funciones. (p. 111) De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2004), precisa la cultura organizacional como: …un patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptación e interpretación interna – que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. (p. 34) Es así como la estructura organizacional, las políticas y procedimientos, la dirección, el liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre algunos componentes de la cultura, influyen en la percepción que el personal tengan de sus organizaciones, originado un ambiente dentro del ámbito de sus trabajos, conocido como clima organizacional. La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten en componentes clave de sobrevivencia, por lo tanto, la coordinación, dirección, motivación y satisfacción del personal son aspectos cada vez más importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfacción del personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto, la percepción positiva o negativa que los empleados perciben en relación con su trabajo interviene en la rotación de personal, ausentismo, aparición de conflictos y en otras áreas fundamentales de la estructura educativa. La interacción de estos componentes producen patrones de conductas variadas y específicas que enlazan lo que se ha denominado Clima Organizacional (Caligiore y Díaz, 2003) El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos los cuales se pueden descomponer en estructuras organizacionales tales como los objetivos de la institución, las normas, las funciones del trabajador, la dirección y liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitación y entrenamiento, entre otros. Asimismo Caligiore y Díaz,(2003) asevera que ―Todos los elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo (p. 645) El CO, es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes de una institución acerca de las características o cualidades de su organización; el clima de una institución es entendido usualmente como el medio interno, vale decir, en él se pone atención a dimensiones y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. Por otra parte, a pesar que el análisis del clima organizacional se encuentra orientado a la comprensión de las dimensiones ambientales internas que afectan el comportamiento de las personas en la institución, su aproximación a estas dimensiones es por medio de las percepciones que las personas tienen de ellas. Las dimensiones que integran la variable clima organizacional son: de ambiente físico, estructurales, de ambiente social, personales y propias del comportamiento organizacional, etc. Todas esas dimensiones configurarán la variable clima organizacional de una institución determinada y que en este caso corresponde a la Unidad Educativa Dr. José Manuel Cova Maza de San José de Guanipa, a través de la percepción que tienen los maestros de aula, de la mencionada Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de opinión que los empleados de una determinada institución tienen acerca de un conjunto de dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable clima organizacional. La importancia de esta concepción reside en el hecho de que el comportamiento de un empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que él posea de esos factores. No obstante, en gran apreciaciones posiblemente dependan de las interacciones medida esas y prontitudes, igualmente de otras prácticas de los miembro con la estructura educacional. Entre ellos el reconocimiento dentro de la institución y la satisfacción de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivación se convertirá en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta laboral a la consecución de las metas que permitirán que la institución consiga altos niveles de eficacia y desempeño laboral y los estándares de comunicación que tienen gran efecto sobre la forma de cómo los docentes de la escuela perciben el clima organizacional de la misma, estos componentes serán objeto de análisis en la investigación como factores que tienen gran influencia en la determinación del clima laboral (Caligiore y Díaz 2003) En consecuencia el clima organizacional refleje la interacción entre las particularidades personales y organizacionales. En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Faría (2008) subraya que los resultados de la disertación realizado por George y Bishop sobre ―la estructura organizacional que incluye división del trabajo, patrones de comunicación y procedimientos, además del estilo de liderazgo y recompensa tienen gran efecto sobre la manera como los trabajadores visualizan el clima de la organización‖ (p. 4) Del planteamiento presentado referido a la concepción del término clima organizacional, se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo propio de la estructura educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En consecuencia, es posible exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En ese sentido es pertinente rotular que el clima organizacional determina la forma en que el empleado percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la labor que desempeña. Al respecto, Chiavenato, (2000), asevera que el desempeño laboral ‖Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos‖ (p. 359) El CO está estipulado por la percepción o apreciación que posea el personal de los componentes culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar de los empleados frente a las particularidades y calidad de la cultura institucional. Cada Organización exterioriza, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, aspectos que conciben atmosferas laborales originales; en tal sentido difícilmente las Organizaciones manifestarán culturas análogas (Phegan, 1998) Uno de los semblantes más trascendentes referente a la definición de un organismo social como organización es el clima organizacional. El CO es un fenómeno donde interactúa los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se convierten en un comportamiento que presenta derivaciones sobre la organización tales como la productividad, satisfacción laboral, rotación, etc. (Chiavenato, 2000) El Clima laboral es un contenido de gran jerarquía actualmente para la mayoría de las organizaciones públicas y privadas, las cuales requieren de un continuo progreso en el contexto laboral de su organización, para así conseguir un mejor desempeño laboral, sin perder de vista el capital humano. El clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmosfera laboral de una institución. El mismo desempeña influencia directo en la conducta y el proceder de sus constituyentes. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más recóndita de la organización. Es decir que, la atmosfera laboral está referida a la manera en que el empleado percibe su contexto laboral, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la ocupación que desempeña. Un Clima laboral estable, es una inversión a largo plazo. Una institución pública o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con demasiadas presiones hacia el personal, sólo alcanzará beneficios a corto plazo (García Domínguez, 2001) El clima laboral es uno de los mecanismos organizacionales de mayor fortaleza si se desarrolla o desempeña adecuadamente, de lo contrario, forma una de las básicas debilidades organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una debilidad, la corporación deberá preparar programas y acciones dirigidas a cambiar los mecanismos organizacionales que entorpecen que el personal consiga identificarse con la institución y despliegue un clima laboral altamente motivador (Fernández Aguerre, 2004)) En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un filtro por donde circulan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), al calificarlo, se computa la manera como la institución es apreciada; en consecuencia, es oportuno ratificar que es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema institucional y las tendencias motivacionales que se transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la institución tales como, productividad, satisfacción, rotación, etc. Por ende, el clima organizacional es un fenómeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones condicionan la percepción del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto, las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional es: La fuerza dinámica que representa la potencialidad interna de la organización. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las normativas de funcionamiento que tienen relación con la gerencia, la cual establecerá niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la organización, es decir, que la toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p. 281) La atmosfera laboral está determinada por la percepción que tenga el personal de las organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar del empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura organizacional. En consecuencia ese componente organizacional, puede ser vínculo u impedimento para el desarrollo de un buen desempeño organizacional, pudiendo ser un factor de distinción e influencia en el desempeño laboral de quienes lo integran. Concretamente, es la dicción individual de la "opinión" que el personal y gerencia se crean de la institución donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento en relación con su jefe, sus colaboradores y compañeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otros factores. Las relaciones internas entre los integrantes de una organización constituyen otro componente fundamental que ayuda a crear el clima organizacional que le corresponde. Asimismo existen elementos de naturaleza física que actúan sobre la conducta y desempeño del empleado, lo que, igualmente, se relaciona o incide sobre el clima organizacional. Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967), Litwin y Stinger (1978), Álvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000), Robbins (2004), Brunet (2004), aseveran que el clima organizacional es una apreciación o percepción de las personas referente a como ellos perciben el ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido Chaparro Espitia (2006) verifica que el clima organizacional comprende: …principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos perciben que existen o conciernen a la institución en la cual participa. El clima organizacional es un efecto de la interacción de los motivos íntimos del individuo, de los incentivos que le provee la organización y de las expectativas despertadas en la relación laboral; está integrado por las características que describen a esa organización y que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la gente involucrada en esa organización (pp. 27-28) Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepción personal, íntima, subjetiva, que cada miembro del personal de una institución tiene sobre el ambiente de trabajo donde labora. Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el clima organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera como ―las políticas y prácticas administrativas, la tecnología, los procesos de toma de decisiones, el liderazgo, la dirección, la motivación, la capacitación, los valores, etc., se traducen en el comportamiento de los equipos y las personas que son influidas por ellas (p. 10). El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeño laboral o para encontrar su punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel del clima organizacional de una institución educativa permitirá a la gerencia determinar qué tipo de dificultades existen en la escuela a nivel del personal docente de aula y organizacionales, internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos que conducirán al mejor o peor desempeño del personal objeto del estudio y de todo el sistema organizacional. Los estudios de clima laboral de una institución de cualquiera índole se convierten en una de las herramientas más completas y poderosas que le permiten al gerente evaluar y medir como están actuando ciertos factores de carácter gerencial sobre el clima organizacional, lo que facilitará la toma de decisión adecuada en un momento determinado. Según Gonçalves (2000a) el conocimiento del Clima Organizacional suministra retroinformación referente a los procesos que estipulan los comportamientos organizacionales, permitiendo asimismo, introducir cambios planificados referidos a las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la integran. Según el autor antes citado, La importancia de esta información se fundamenta en la confirmación de que el Clima Organizacional interviene en el comportamiento palpable de los integrantes de una institución pública o privada, por medio de apreciaciones estabilizadas que filtran las circunstancias y condicionan los niveles de motivación laboral y desempeño profesional entre otros. En consideración a lo antes planteado, es pertinente presumir que el clima organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es generada y a la vez vivida o apreciada por los componentes de una institución, siendo un agente decisivo en la conducta y motivación del desempeño de tareas de cada una de las personas que integran la organización. Es trascendente caracterizar, que un clima laborar en condiciones favorables en una institución, constituye una gran fortaleza., mientras que, cuando se establece como una debilidad, la organización tiene el deber de producir todas las maniobras favorables a los fines de conseguir identificar al personal con la institución y desplegar un clima laboral altamente motivador (Fernández A., 2004) En consecuencia, es preciso destacar que cuando los componentes de una organización se desempeñan en un clima organizacional favorable anhelan ayudar al éxito común y se preocupan por recurrir a métodos que consientan esa contribución, consiguiendo como derivación un contexto adecuado para que se tomen las mejores providencias, alta productividad y una mejor calidad del ambiente laboral. De la misma forma, es trascendente indicar que el clima organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar el funcionamiento interno de cualquiera institución, entre ellas la educativa, igualmente puede perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en ésta. La variable clima laboral está conformada por un conjunto de elementos y factores denominados dimensiones, las que condicionan el tipo de ambiente existente y, establecen las relaciones internas entre sus integrantes, asimismo se hallan elementos externos que de igual forma actúan sobre el comportamiento y desempeño humano e inciden sobre él. Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institución educativa entender que una percepción favorable del docente conlleva un ambiente positivo internamente y en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el nexo del Talento Humano, con las estructuras educativas, por ello la necesidad que tiene la gerencia de las instituciones, efectuar estudios referidos al clima laboral a los fines de verificar el perfil del mismo, según su personal docente. El caso es que en la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ ubicada en el Municipio San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, se evidencia en el personal de aula, que a medida que sus roles se van tornando más funcionales comienzan a surgir problemas de comunicación y de competencia, debido a las diferentes formas de asumir algunas situación y sus diferentes prioridades; las cuales van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la comunicación dentro del plantel. En función de lo expuesto puede indicarse que de la interacción entre los integrantes de la institución antes señalada, y el medio laboral, surgen barreras que incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del plantel. Por otra parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institución, ya que los niveles de información no se manejan adecuadamente, y el trabajo es más individualizado que cooperativo. Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermín (1991), Nieves (1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008), realizaron estudios relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando algunas contrariedades negativas que afectan el desempeño laboral de esas instituciones educativas y la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ no escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos encontrados como condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social decoroso para el docente y su familia, la condición económica o remuneración del pedagogo, las características de la planta física de la escuela, la poca participación en la toma de decisiones de los asuntos referidos a la parte académica de la Escuela, la ausencia o muy poca capacitación y actualización académica del docente, la presencia de un liderazgo rígido, la falta de identificación del personal docente con la institución, vale decir sentido de pertenencia, falta de interacción y relaciones personales alumno- alumno, alumno-docente, docente-directivo, la resistencia al cambio y la falta de innovaciones pedagógicas lo que se observa con el aferramiento a los viejos paradigmas educativos, entre otros. El caso es que en la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ ubicada en el Municipio San José de Guanipa del Estado AnzoáteguiPor otra parte, es un denominador común que los pedagogos que laboran en el turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la misma atención de sus directivos, y señalan que éstos tienen preferencias hacia los docentes del turno de la mañana. Indudablemente que esta situación debe reflejarse y afectar la motivación laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del desempeño laboral y en los resultados de las labores de los mismos. En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigación en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa, con el propósito de diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institución educativa, según la percepción que tienen los docentes de aula que laboran en dicha institución. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes interrogantes: ¿Cuál será el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde? ¿Sera pertinente Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde? ¿Cuáles son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde? ¿Cuál será el fundamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un plan de estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde? ¿Será apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde? Las interrogantes formuladas exigen de una indagación de las dimensiones o subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa, según la percepción de sus docentes de de aula del turno de la tarde. La aludida exploración se orientará a través de los objetivos que seguidamente se formulan. 1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.3.1 General Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde. 1.3.2 Específicos Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde. Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde. Determinar el fundamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un plan de estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde. Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde. 1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA En virtud de la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un desempeño laboral que facilite una alta eficiencia, productividad y óptimos resultados en la Escuela objeto del estudio para así garantizar el desarrollo humano sostenible que se plantean los países, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas acordadas en las distintas convenciones de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre el tema, se comprende la relevancia de estudios como el que aquí se propone, puesto que, sin lugar a dudas, brindarán significativos aportes para mejorar las condiciones de trabajo y por consiguiente elevar el autoestima y motivación de los trabajadores de la docencia, lo que indudablemente se traducirá en beneficio cada vez mayor tanto para los docentes como para la discípulos que participan en esta y la sociedad en general. La presente investigación contribuirá al incremento del conocimiento sobre las distintas dimensiones (Los objetivos de la institución, las normas, las funciones del trabajador, la dirección y liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitación y entrenamiento) que conforman el clima organizacional de la institución educativa y cómo influye éste sobre la satisfacción y el desempeño laboral de los maestros. El análisis aportará datos significativos que pueden servir de base al personal directivo de la Escuela ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ para orientarse en la búsqueda de solución a los posibles problemas que posiblemente serán detectados a través de la indagación directa que realizará la autora con los maestros de esa Escuela. Asimismo servirá como punto de referencia para los directivos de otros colegios que, probablemente, confrontan escenarios análogos o muy parecidos a las que pudieran estar oprimiendo a la Escuela ―Dr. José Manuel Cova Maza‖. Igualmente serán favorecidos directos de las derivaciones del estudio, primeramente, los pedagogos de la Escuela ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, por cuanto con las conclusiones y recomendaciones que salgan de la exploración se podrán tomar decisiones pertinentes que ayuden a corregir y superar las limitaciones que pudieran estar perturbando su desempeño dentro de la Unidad Educativa. La segunda favorecida seria la comunidad educativa (estudiantes, padres y representantes, personal administrativo y obrero), en virtud de que las decisiones que se adopten para optimizar la atmosfera de trabajo redundarán positivamente en beneficios del plantel. Desde el punto de vista social está justificada la exploración realizada en esta escuela, por cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa en las educadoras, en su comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios que prestan como maestras, como lo es brindar una buena enseñanza a los discípulos que esperan recibir una educación de calidad y un buen desempeño de sus maestros en el salón de clases, lo cual representa una necesidad para la sociedad. Desde el punto de vista humano se justifica la investigación, por cuanto el comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la persona, componente vital dentro de una estructura educativa, y que su estado conductual va a trascender en la educación que se brinde en la Escuela. Desde un enfoque gerencial es justificable la investigación, por cuanto el capital humano es factor determinante en el logro de los objetivos del plantel, por tanto para la gerencia de la Unidad Educativa objeto del estudio es fundamental emprender acciones en función del diagnostico que se realice sobre el perfil del clima organizacional y así tratar de optimizar algunas de las debilidades que le arroje el estudio a los fines de evitar que una inadecuada gestión pueda incidir negativamente en el desempeño laboral de los docentes de la escuela. El clima organizacional se encarga del comportamiento humano; en consecuencia se convierte en una estrategia organizacional que es indispensable estudiarlo, entenderlo y atenderlo para beneficio del personal en este caso el docente y la escuela como institución educativa. Estudiar el clima organizacional en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de aula del turno de la tarde, proporcionará información referente a los valores, actitudes y creencias de las maestras que la componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del ambiente laboral del plantel. Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una variable fundamental para la comprensión de las lógicas de actuación de las organizaciones tanto públicas como privadas; en consecuencia se asume y comprende el estado latente de la percepción subjetiva, inaprensible quizá, sin embargo presente en toda organización y en especial en las instituciones educativas, donde el talento humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a la escuela, precisamente el CO se ha considerado elemento de diagnóstico, gestión y cambio, que marca un punto de apoyo medular para lograr una gestión adecuada de los recursos humanos. 1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES La investigación se sitúa en un área determinada de la ciudad de San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, específicamente donde funciona la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, y en particular a los educadores que labora en esa escuela; en consecuencia las conclusiones y recomendaciones que de ese plantel se derive se podrán utilizar como marco de referencias válidas para posteriores investigaciones de mayor dificultad en dichas instituciones y en cualquier contexto educativo. Esta investigación estaría limitada por ciertos imprevistos escolares tales como: La falta de disposición de los maestros para colaborar en la investigación. El que los educadores no contesten algunas de las preguntas del cuestionario por temor a comprometerse. Esto ocasionaría el no obtener la suficiente información. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN La revisión bibliográfica permitió a la autora buscar y analizar varios trabajos relacionados con el clima organizacional, los cuales se utilizaron como antecedentes de investigación para el presente estudio. Seguidamente se presenta una relación de los mismos. La primera exploración referente al clima organizacional, según López, (2003), fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71). Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relación con el medio" (p. 91). Robbins (2004), asevera que para el año 1968 los investigadores Backman y Scord desarrollaron una investigación en una Escuela, donde definieron el Clima a partir de tres factores: Las características de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto a la carrera y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos que ingresan. Las normas, valores, requisitos de rol y otras características (tales como el ejercicio de autoridad, la magnitud, disponibilidad de medios y la índole de ambiente) de la escuela misma. Los valores y las normas de la organización informal en la escuela, es decir, las tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una generación de factores en opinión estudiantes a otra (p. 239). Esos tres factores, no son independientes, por cuanto se relacionan moderadamente; la forma como los discípulos reaccionan dadas sus particularidades individuales y la receptividad de los mismos, es lo que determinará el grado de influencia de las particularidades organizacionales de la escuela, las tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes. Por ende, se puede aseverar, que el clima organizacional de una institución educativa no influye de la misma manera en sus educandos, dada la heterogeneidad de las variables señaladas. Asimismo Dessler (1997) en su trabajo sobre Organización y Administración analiza una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey (1994), estudio que se realizó con 600 empleados de una compañía de seguros, donde encontró que la "satisfacción del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepción de las oportunidades de progreso que se le ofrecía" (p.185) Igualmente exterioriza, el referido autor otra investigación desarrollada por Friedlander y Margulies (1994), en esta se comprobó que 95 trabajadores de producción aseveraban que el "Clima Organizacional era una determinante indicadora de la satisfacción individual con el oficio, pero que los valores de trabajo que tuvieron los individuos podrían influir en esta relación" (p. 186) Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los resultados del trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler (1997) quienes analizaron el impacto del Clima Organizacional sobre la satisfacción de enfermeras y administradoras en un hospital, ellos encontraron que el "clima si influía en el bienestar, sobre todo en cosas como la satisfacción con la promoción y el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997) aseverando que en épocas recientes se ha manifestado mucho interés por estudiar el Clima Organizacional y los estudios caen en tres categorías: Primero, están los que ven el Clima Organizacional como una variable independiente-en otros términos como un factor que influye en cosas tales como la satisfacción del empleado. En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha tratado como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han visto como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182). En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler (1997), se observa que sus actores ven el clima o r g a n i z a c i o n a l como una variable independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfacción como en su desempeño laboral. Brunet (1999), reveló en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las Organizaciones, la presencia de una relación entre la personalidad de directores de escuela y el grado de libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo percibía el personal docente, en tal sentido asevera que: … las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenían a la cabeza un director con más confianza en sí mismo y más sociable, mientras que la escuelas con un clima cerrado y frío tenían directores más sumisos ante la dirección general y más tradicionales en su estilo de administración (p. 72) En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de una organización tiene tendencia a seguir la connotación del clima y a amoldarse a este. Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrática de la Universidad Católica de Colombia, en investigación titulada “Motivación Laboral y Clima Organizacional en Empresas de Telecomunicaciones”, indica que el trabajo se refiere a un estudio realizado en el sector de las telecomunicaciones en la ciudad de Bogotá, el mismo tenía como propósito describir y comparar los factores motivacionales y su relación con el clima organizacional, en empleados de una empresa pública y una privada. El análisis de resultados se hizo con base a un diagnóstico comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales y de las dimensiones del clima laboral en relación con algunas variables demográficas que sirvieron de punto de comparación, contraste o afinidad para describir y analizar la motivación laboral y el clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigación concluyó que no existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivación laboral entre los empleados de una empresa pública y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso relativamente bajo en las empresas del Estado. De lo señalado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los análisis citados guardan relación con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia el clima laboral, fundamentación teórica del estudio, lo que está en concordancia con el estudio que se está realizando en la institución educativa: Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui. En lo referente a los trabajos presentados en Venezuela se presentó la investigación desarrollada por Guerrero, (2001) en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin en el tema de clima laboral, para obtener el Grado de Magister y cuyo propósito era investigar el clima e involucramiento organizacional del personal docente y administrativo que labora en dicha institución. Los resultados obtenidos en esta investigación indican que tanto el personal docente como el administrativo poseen la misma percepción del clima organizacional. Siendo este para ellos satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento organizacional del personal docente y administrativo de esa universidad. Se evidencia en los resultados obtenidos por el tesista que el clima organizacional de la mencionada universidad según la percepción del personal docente como en el administrativo poseen la misma apreciación, así como también, que la correlación entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y muy significativa. En el mismo orden de ideas, Andrade (2007), realizo un Trabajo de Grado, no publicado, denominado “Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. “Tomas Alfaro Calatrava” del Municipio Urbaneja; Estado Anzoátegui en el Año Escolar 2006 – 2007”, la investigación estuvo orientada a determinar el perfil del clima organizacional de la institución educativa según la percepción del personal docente y administrativo. Para ello tomó en consideración el manejo de la terminología en el contexto educativo; la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestión, los elementos que caracterizaron el tipo de Clima de la Unidad Educativa y la determinación de debilidades y fortalezas presentes en la misma. Para la realización del estudio de manera confiable; realizó un arqueo bibliográfico y una selección detallada de la información; para lo cual aplicó una encuesta dirigida a la población en estudio; la investigación fue de campo, a nivel descriptivo. Concluyó que el clima organizacional es relevante en todas las organizaciones ya que de sus características depende en gran medida la eficiencia y productividad de las mismas; los datos revelaron que el personal que trabaja en la Unidad Educativa estudiada, perciben que existe un Clima Organizacional muy favorable, destacando como única debilidad el relacionado con el Factor Higiénico; es decir el deterioro de la Planta Física. Asimismo Hernández (2008), en Trabajo de Grado, denominado “El Clima Organizacional de las Escuelas Básicas Estatales del Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui”, realizó una investigación que se planteó como objetivo determinar el perfil del clima organizacional de las Escuelas Básicas Estatales de El Tigre, Municipio Simón Rodríguez, del Estado Anzoátegui, donde se tomó como muestra las Escuelas Básicas Estadales ―Doña Menca de Leoni‖, ―Diego Bautista Urbaneja‖, ―Simón Rodríguez‖ y ―José Antonio Anzoátegui‖. Su desarrollo se basó en un estudio descriptivo con diseño de campo, el cual abarcó la totalidad de los docentes y administrativos de las escuelas señaladas, constituida por una población de ochenta y ocho (88) maestras y ocho (08) administrativos. Para recabar la información, el autor utilizó un cuestionario de escala tipo likert contentivo de 50 preguntas, que antes de su aplicación fue sometido a la validez de juicio de expertos y a su confiabilidad a través de una prueba piloto. El investigador concluyó que las escuelas objeto de estudio presentan como fortaleza un clima organizacional favorables; en cuanto a las debilidades, ubicó variadas limitaciones en todas las escuelas en la dimensión Factores Higiénicos y motivacionales. La institución que presentó un clima organizacional favorable pero con porcentajes bajo fue la Diego Bautista Urbaneja en todas las dimensiones, por lo que recomienda fortalecerla para lograr un clima organizacional favorable al desempeño de los docentes. De la misma manera y refiriéndose al clima organizacional, Guzmán (2008) Defendió Trabajo de Grado para adquirir el Titulo de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA el mismo se denominó: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NÚCLEO EL TIGRE del Estado Anzoátegui, el tesista verificaba en esa investigación que: El clima organizacional es el acumulado de características indisolubles que detallan una organización, la diferencian de otras, e intervienen en la actuación de las personas que la constituyen, las características elegidas para tales efectos fueron: relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, y todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El Clima Organizacional. La metodología manipulada se basó en un Estudio Descriptivo, que comprendió una muestra de los docentes de la UGMA sede El Tigre. Para recabar la información se construyó un cuestionario del tipo Likert de 40 ítems,… Posteriormente se aplicó el instrumento a los sujetos y los datos obtenidos se llevaron a cuadros y graficas según la dimensión de los objetivos. finalmente se obtuvieron las conclusiones siguientes: en términos generales la UGMA presenta un clima organizacional BUENO comprendido en el rango 90 – 119, lo cual es favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo observar en la dimensión sentido de pertenencia la cual se ubicó en el rango 30 – 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se recomendó que debería fortalecer esa dimensión para lograr un incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi) De la misma forma y referente al clima organizacional Biani (2008) presentó un Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educativa en la UGMA sede Barcelona donde el mencionado tesista aseveraba que la: …investigación tiene como propósito fundamental Determinar los Factores que Inciden en la Calidad de Vida y el Clima Organizacional en los Centros de Educación Inicial ―Paraíso‖, Unidades I y II y ―Luisa Cáceres de Arismendi‖, Adscritos a la Unidad Territorial Educativa Bolivariana Nº. 2 de Puerto La Cruz-Estado Anzoátegui. Se realizó un estudio enmarcado en una investigación de campo de tipo descriptivo, con una población de treinta (30) sujetos…, adscritos a los Centros de Educación Inicial antes mencionados,... Para recabar la data se utilizó la técnica de la encuesta, elaborándose dos cuestionarios,... Estos instrumentos fueron validados, mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se calculó mediante la aplicación de una prueba piloto, los resultados de la investigación fueron analizados en forma descriptiva según la tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la variable en estudio, concluyéndose que hay deficiencias significativas en la ejecución de los procesos administrativos de recursos de personal, los cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institución, detectándose la necesidad de elaborar un Plan Estratégico Gerencial para Optimizar la calidad de vida y el clima organizacional en los C.E.I.N. ―Paraíso‖ Unidades I y II y ―Luisa Cáceres de Arismendi‖ (p. xi) Los puntos de vista y fundamentos teóricos de esas Tesis de Grado antes analizadas están en coherencia y concordancia con varios puntos de vista con el Trabajo de Grado que se está realizando en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui. En el mismo orden de ideas, Caraballo Villasana (2009) defendió su Trabajo de Grado para alcanzar el título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA el mismo llevaba el nombre de: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI, en done la tesista aseveraba que: … el Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJA Sede El Tigre según el personal docente… En el diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El Tigre (IUTJAA), Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui, según su personal docente, se analizaron las dimensiones Ambiente Laboral, Capacitación y desarrollo, Gerencia y Liderazgo, Sentido de Pertenencia y motivación Laboral. La investigación se fundamentó en el análisis de la variable Clima Organizacional. La metodología manipulada se instituyó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró al personal docente del Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre, los mismos conformaron una población de profesores. Para recolectar la información se elaboró un cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas… Posteriormente se aplicó el cuestionario a los docentes… Se elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80% de los encuesta manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el clima organizacional del IUTJAA según sus docentes es catalogado de Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnológico; asimismo, se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar de solventar las debilidades presentes (p. xi) Los puntos de vista y fundamentos teóricos de esa tesis están en coherencia con el trabajo que se está realizando en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui. Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado denominada: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGÚN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO; esa investigación fue presentado por Vicent (2009) para alcanzar el Grado de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA, en esa se reafirmaba que: La investigación tiene como propósito determinar el Perfil del clima organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El Tigre según el personal administrativo… según su personal administrativo se analizaron las dimensiones Compromiso con la empresa, Capacitación y entrenamiento, Dirección y liderazgo, Sentido de pertenencia y factores motivacionales. La metodología utilizada se fundó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró a los empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre…. Finalmente se elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80% de los encuesta manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el clima organizacional de la UGMA según sus empleados es catalogado de BUENO, lo cual es favorables para la universidad; no obstante, se recomendó una propuestas de estrategias organizacionales para tratar de solventar algunas debilidades presentes (p. xi) El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista con los planteamientos que se tratan de realizar en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui. En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al título de Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, presentó un Trabajo de Grado denominado ―…el Perfil del Clima Organizacional de la empresa telefónica Movistar Oficina El Tigre del Estado Anzoátegui, según su personal. En el caso de Movistar Oficina El Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y bienestar en todos los procesos que se adelantan en la organización telefónica. En este sentido el trabajo de investigación se planteó proponer un conjunto de lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la empresa telefónica de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzoátegui. La variable analizada fue el Clima Organizacional. La metodología utilizada fue un Estudio de campo tipo descriptivo, la población objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco (35) personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para recolectar la información se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert contentivo de 30 preguntas. El cuestionario se aplico al personal administrativo y los datos recabados se organizaron en cuadros y graficas según las dimensiones analizadas. Del análisis, se concluyó que: la Empresa Movistar Oficina El Tigre presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular; en relación con las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas en la categoría cualitativa de regular y una (01) en la categoría de buena la cual es una fortaleza para la telefónica. En función de los resultados se recomendó fortalecer las siete (07) subvariables que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora en el clima organizacional de la empresa, por lo que se propuso la implementación de un conjunto de estrategias organizacionales a los fines de intentar solventar esa situación. La Tesis analizada esta en conexión con los planteamientos que se intentan realizar en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui. Finalmente refiriéndose a la investigación es pertinente afirmar que, los trabajos investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el clima laboral y las cuantificaciones básicas que consienten mediciones precisas de las dimensiones conforman la variable clima organizacional tales como: los objetivos de la institución, las normas, las funciones del trabajador, la dirección y liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitación y entrenamiento, que conllevan a la consumación del proceso de toma de decisiones efectivas fundamentales en las organizaciones. En tal sentido se puede apreciar que las investigaciones exteriorizadas que el estilo gerencial que se desarrolla en las planteles educativos intervienen específicamente en el proceso y fundamentalmente constituye una relación dinámica en el contexto, Clima Organizacional, actores (directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y las labores académica administrativa consumadas. 2.2 BASES TEÓRICAS 2.2.1. Teoría Organizacional Una organización es un proceso estructurado en donde interactúan las personas para conseguir sus objetivos. Esta definición, según Gibson, (2004), está fundada en cinco hechos comunes a las organizaciones: - Una organización siempre incluye personas. - Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactúan. - Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de ciertas clases de estructuras. - Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le ayude a alcanzar sus objetivos. - Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus objetivos personales (p. 71). Una organización se puede conceptualizar tomando en consideración los diversos aspectos aludidos anteriormente. No obstante, existe una sucesión de orientaciones trascendentales para conceptualizar una organización, entre las cuales, según el autor antes citado, son: Enfoque Administrativo. Se fundamenta en el hecho de que existen principios generales de administración, particulares de la misma y que, para su estudio y aplicación, se demanda una sistematización. En esa orientación son clásicos los componentes de la administración: planeación, organización, dirección, ejecución y control. Enfoque Científico. Éste componente surgió a partir de la existencia de un interés por averiguar científicamente los problemas que presentaban la industria. En este caso se manipulan concepciones tales como: división del trabajo, especialización, modelos y métodos de trabajo, rendimiento y otros. Enfoque Humano/Relacionista. Esta es la orientación de las relaciones humanas; se percibe el trabajo como las actividades más apreciables del hombre. Se subraya la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores fundamentales para optimizar las condiciones de los trabajadores. En este se estudia la actividad humana dentro de la escuela como una actividad grupal y no individual. Se intenta conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera de la escuela, y de tratarlo mejor y comprenderlo. Enfoque Burocrático o Estructuralista. Se fundamenta en la síntesis del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Estudia los grupos formales e informales de la institución, las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo estudia las organizaciones desde la orientación sociológica. Enfoque Neohumano/Relacionista. Es una actualización del enfoque humanorelacionista. Toma algunos componentes del enfoque estructuralista, como la relación entre la organización productiva y el medio social y su vínculo con la empresa. Desarrolla técnicas y procesos más artificiales para el control de las relaciones humanas a los fines de aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal. Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teoría y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación a la realidad empírica. Se considera a la organización como un sistema socio/técnico, compuesto por cierto número de subsistemas (pp. 32-36). Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo expuesto, se observa que existen numerosas orientaciones para precisar su conceptualización y aplicación, por lo que escoger un solo modelo o paradigma sería limitarse como consultores en el uso de una teoría exclusiva, lo cual no es más conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional. Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, según Álvarez (1992) citado por De Barros (2009) corresponde a que: Los procesos humanos de la organización, están dirigidos a lograr cambios que permitan un desarrollo integral de la misma. Es una concepción de desarrollo centrado en el grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde cada miembro de la organización interacciona con los demás y su conducta responde a la conducta del grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y la efectividad de la organización en general (p. 89). Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se dé el proceso de evolución, donde todos los miembros brindan su apoyo en dirección hacia el cambio viendo a la organización bajo un enfoque sistemático. En este sentido, se observa en los planteamientos de Álvarez (1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a reforzar, a modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de la organización. Una organización puede considerarse como un grupo de personas que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes. 2.2.2. La Organización Escolar La Organización Escolar, puede concebirse desde diversos sentidos, de mayor a menor grado de extensión, son sintetizados por varios autores de diferentes puntos de vista. Por ejemplo, García Hoz (1997), citado por Andrade (2008) en su acepción más amplia, valora dicho aspecto como "el sistema de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento de la acción educativa" (p. 81). En ese orden de ideas, comprendería en su contorno la política educativa, la administración, la legislación escolar y la organización escolar propiamente dicha. En su segunda acepción, la organización se entiende, según García Hoz (1997), citado por Andrade asevera que "la estructura general del Sistema Educativo y sus implicaciones sociales y pedagógicas" (p. 98). En su acepción más frecuente, la Organización Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela: "en investigar metódicamente la coherencia máxima en el funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos fijados con la institución escolar" (p. 101). En ese sentido se percibe que la Organización Escolar, es situada en un marco cultural/institucional y la conciben como ordenación y disposición de varios factores y componentes que acuden a un centro, como microsistema social, en orden a lograr los objetivos de educación en una comunidad escolar y social, que constituyen el principio y el término de esa acción organizadora,. Moreno (1997) citado en De Barros (2009) asevera que la Organización Escolar, como disciplina pedagógicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones teóricas-estático-analítica-dinámico-sintética y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educación integral de los escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la Organización Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y por ello emparentada al menos indirectamente a sus coordenadas. Una cuarta acepción de Organización Escolar según Muñoz y Román, 1998, citados en Andrade (2008) la aprecia como: ―la estructura y conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales (órganos staff and line) entre los diversos órganos de una institución. Y también como el conjunto de grupos y roles de una institución‖ (p. 47). En ese orden de ideas puede decirse que la organización escolar no es más que la jerarquización de actividades y funciones para que el proceso de enseñanza y aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad. En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organización Escolar, según Fernández (1998), citado por Hernández (2008) asegura que tiene por objeto ―proporcionar normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un proceso secuencial y convergente a fin de que orientación, pedagógicas y didáctica sean eficaces‖ (p. 71). El referido autor considera a la Organización Escolar en el mismo nivel que la orientación, la pedagogía y la didáctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educación, configuradora del núcleo fundamental formativo de las ciencias, técnicas y artificios de la educación. En consecuencia es pertinente aseverar que la Organización Escolar estudia las dimensiones funcionales de la escuela como organización, y por tanto, los elementos básicos, que se incluyen en cualquier tipo de organización deben ser analizados por ello. Así constituye actualmente un conjunto científico de principios teóricos y normas de aplicación práctica, que cumplen la finalidad de optimizar el ámbito donde se realiza la educación institucionalizada. Acerca del tópico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales teoría sobre Organización Escolar. Esta son: Racionalistas, de Fenomenológicas y de Inspiración Humanística. En relación a estos enfoques, según Hernández (2008), en la práctica escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino más bien plasmaciones en las que, junto al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen componentes de otros diferentes. Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clásicos de este enfoque citados por Dessler, (1997) conciben la educación "como un servicio que se presta a un supuesto cliente" (p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto inversión/resultados y mediante y eficiencia, mejor relació n la adecuada tecnificación de los procesos que implican funcionalidad. En ese sentido, el objetivo último que la configuración organizativa que resulte es el control técnico de las instituciones y sistemas educativos. Este modelo teórico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerárquicas burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados, en los que se permiten configuraciones móviles, siempre que se acepten determinadas exigencias de productividad y eficacia, además de un soporte esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda a cubierto. En las empresas o instituciones de corte fenomenológico, existen según sus representantes, inicialmente, un componente importante procedente de las organizativas que se han teorías denominado: Organización Científica del Trabajo. En este sentido, los esquemas Taylorista de Organización del Proceso Industrial encuentran una traslación directa en la organización didáctica del proceso enseñanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los esquemas de diseño y desarrollo curricular. No obstante, existen últimamente impulsos renovadores que están tratando de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones basadas en la Teoría General de Sistemas. Teorías Humanísticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda institución y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena medida de las aportaciones de la Psicología y la Sociología, dedican su atención prioritaria a los individuos y los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento, no porque este último no tenga interés, sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos humanos incrementan la rentabilidad de la institución a que pertenece. El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teorías da origen a fórmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen sistemas abiertos de organización flexible inmóvil. De acuerdo a los representantes de esta teoría Sperb, Bradfield y Douglas (1986), citados por según Hall (1998), entre los rasgos característicos de las Organizaciones Educativas inspirados en este modelo teórico cabe referirse a la ―prevalencia del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y materiales didácticos‖ (p. 96). Se otorga prioridad a la persona, preocupándose por atender a sus exigencias y necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de las relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra particular importancia. Sus representantes, señalan que a esta inspiración humanística conceden gran importancia a la promoción, participación y cooperación, por encima de relaciones simplemente jerarquizadas. La puerta de la institución reposa en la confianza y responsabilidad de los individuos, más que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrático antes que la configuración de estructuras formales autoritarias. Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revés. 2.2.3 Actitudes La actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada forma considerando las características de su personalidad. La actitud laboral es la tendencia personal en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organización (Chiavenato, 2000) Referente al tema Robbins (2004) define las actitudes como unos ―Enunciados o juicios de evaluación respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento‖ (p. 140). De la misma forma, Davis y Newstrom (2000) aseveran que ―Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento‖ (p. 275) Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situación que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente, la posesión de una actitud induce al individuo a reaccionar de una forma determinada. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el trabajo como en otros aspectos de la vida. Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento... Es un estado mental y nervioso de disposición, organizado por medio de la experiencia, que realiza una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta de la persona ante todos los objetos y escenarios a que se enfrenta. Vale decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El término "actitud" ha sido definido como "reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpatía. Las emociones están relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situación, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposición o inclinación para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (preámbulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarán los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; así como, emociones de simpatía y agrado por esos estudios. Las emociones son así ingredientes normales en las actitudes (Davis y Newstrom, 2000) Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto. La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. 2.2.3.1 Tipos de actitudes Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: Satisfacción en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas. Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica. Márquez (2001), citado Guzmán (2008) asevera que: La satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que <<deberían ser>>. (p. 208) Davis y Newstrom (2000) definen satisfacción laboral como: ―El conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo‖. (p. 276) Robbins (2004) a su vez establece que: ―La satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir‖. (p. 25) Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) citado por Ortega (2008) comenta que: ―La miopía empresarial ha llevado a un círculo vicioso la relación satisfacción productividad debido al descuido en los factores de satisfacción en el trabajo y a la manipulación de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores‖. (p. 42) Márquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere: - Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. - Satisfacción por Facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa‖ (p s/n) Márquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que: La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo–pasivo, destructivo– constructivo de acuerdo a su orientación‖ (p. s/n) Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) citado Ortega (2008) hace el siguiente comentario: Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con al conocida frase ‗como hacen que me pagan, hago que trabajo‘. Entonces se inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción‖. (p. 42) 2.2.3.2 Factores determinantes en la satisfacción De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez citando a Robbins, (2004) considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son: - Reto del trabajo. - Sistema de recompensas justas. - Condiciones favorables de trabajo. - Colegas que brinden apoyo. - Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. 2.2.3.3 Involucramiento Flores (1997) citado por Robbins (2004) menciona que: ―Entre los avances más significativos que ha tenido la administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la concepción del empleado como factor humano y no como recurso humano‖. (p. 7) En el mismo orden de ideas continúa él citado autor, aseverando que: Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente en una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane más de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organización con base en sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educación, formación, especialización en la toma de conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compañía (pp. 7- 8) Por otro lado, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) comenta que: ―Durante años ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo‖. (p. 21) Davis y Newstrom (2000) sostienen que: ―Algunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los empleados, supuesto que sin embargo es falso‖. (p. 281) Robbins (2004) señala que: El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como: Un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. (p. 142) Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según Arciniega (2002) citado en Andrade (2008): La búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la ‗camiseta‘ y que den todo por su empresa. (p.21). Para este autor el término ‗ponerse la camiseta‘ puede sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde mediados de los años ochenta. El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y Newstrom (2000) como: ―El grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella‖ (p. 279-280) El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como: ―El grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias‖ (p. 279) Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo. A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado ―Compromiso organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral, el compromiso organizacional sí ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador‖ (p.21) El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral; de hecho Arciniega (2002.) citado en Andrade (2008) sostiene que ―Existen evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo‖ (p. 21) Davis y Newstrom (2000) mencionan que ―El grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí‖ (p. 280). De igual manera los citados autores sostienen que ―El compromiso es habitualmente más fuerte entre los empleados con más años de servicio en una organización, aquellos que han experimentado éxito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos‖ (p. 297-298) 2.2.3.4 Efectos de las actitudes en los empleados Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organización y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias (Blum y Naylor, 1985) Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fábrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ahí, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de ánimo favorable o en las cosas relacionadas a él. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de ánimo es de depresión odiamos a los compañeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985) El desempeño de los empleados tiene que ver con un enunciado en relación a un alto desempeño contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente mayores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción. el resultado es un circuito: desempeño - satisfacción - esfuerzo Davis y Newstrom (2000) mencionan que: ―Entre los efectos positivos se podrían considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal y grupal, entre otros‖ (p. 374). 2.2.4 Eficiencia Organizacional La cultura y clima organizacional estipulan comportamiento de los empleados en una organización o institucion; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces. La eficiencia consisten en determinar cómo se hacen las actividades dentro de la institución o empresa, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la institución o empresa se han logrado. Para las organizaciones o instituciones conseguir un alto grado de eficiencia es preciso trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización o institución, en tal sentido el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ellas, por lo que los directivos o gerentes le corresponde tener presente continuamente la complejidad de la naturaleza humana para poder conseguir índices de eficacia y desempeño laboral elevados. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran trascendencia, ambos factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, definida por Dessler (1997) como el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades. 2.2.5 Empowerment Davis y Newstrom (2000) mencionan que: En las organizaciones existe una sensación de carencia de que los individuos no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado una técnica para eliminar esa sensación de frustración ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p. 244) Según los planteamientios de Davis y Newstrom (2000) el empowerment es ―Un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral‖ (p. 244-245) Igualmente, Molina (1996) Citado en De Barros (2009) establece que: El término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por sí misma y permitir la iniciativa a otros. Debido a la importancia de otorgar poder a los empleados o colaboradores: Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de cultura de participación donde se requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador, planeación de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la cultura organizacional. (p. 33-34) Para Johnson (2002) empowerment se refiere al ―Potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo‖ (p. 36) En inglés ―empowerment‖ y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan ―empowerment‖ con ―potenciación‖ y ―to empower‖ con ―potenciar‖, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". El autor antes citado continúa aseverando que: Para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. - Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la empresa. - Nuevo esquema de evolución por logros‖ (p. s/n) Jonson (2002) hace mención de una premisa que dice que ―La gente hace lo que usted espera que haga‖. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (p. s/n). Davis y Newstrom (2000) señalan que: Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten a través de: - La obtención del dominio de sus labores y experiencia guiada. - Un mayor control sobre su desempeño laboral y responsabilidad sobre su trabajo. - Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados observen a sus compañeros que se desempeñan con dominio pleno de sus actividades. - Hacer uso de un reforzamiento y persuasión, a través de elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos. - Brindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta. (p. 245) 2.2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, costumbres, tradiciones, conocimientos, políticas, reglas, normas y expectativas que tienen la peculiaridad de ser compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus integrantes de generación en generación; tienen un singular significado e interpretación para los miembros de la organización; están muy arraigados y son relativamente duraderos; y cuya función esencial es la de guiar, moldear, dirigir y hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros del grupo hacia el logro de los objetivos institucionales. Al respecto Schei (1992), define la cultura organizacional como: Un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende en la medida que da solución a sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas válidas, y por lo tanto, enseñarse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos Problemas(p.12) De manera similar Antonio Leal Millán (1991) formula que: …la cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organización, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (p. 19) En este sentido, también el autor cita en su obra la definición proporcionada por Ouchi quien asevera que: …la cultura de la organización consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su influencia (p. 20) Por otro lado, Pariente (2001) expresa que la cultura organizacional es un ―Sistema simbólico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organización, con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión.‖(p. 262) En lo que respecta a García de la Torre (2001) exterioriza que cultura organizacional es ―Un sistema de valores compartidos y de creencias en interacción con la población de una empresa, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir normas de comportamiento‖ (2001) Tomando en consideración los planteamientos antes mencionados se puede aseverar que la cultura organizacional es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes; en consecuencia las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. El clima organizacional tiene una trascendente concordancia en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los integrantes que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes se dijo que los integrantes tenían respecto a su organización, determinan las creencias ―mitos‖ conductas y valores que forman la cultura de la organización. Las apreciaciones y derivaciones que incluyen el clima organizacional se producen en una gran diversidad de factores. Unos comprenden los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.) 2.2.6.1 Valores Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, éstos constituyen la base, el alma, esencia y médula de la cultura. Los valores están enfocados hacia lo que se considera como lo más importante, por lo tanto son muy específicos, claros y ricos en su contenido. Están constituidos por las creencias primordiales o metas de tipo cualitativo de rango superior, permanecen intactos aún en las situaciones más difíciles y críticas. Tienen un gran alcance, afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida organizacional y con frecuencia no están expresados por escrito. (Robbins, 2004) La organización hace suyos los valores con los que está de acuerdo, defendiéndolos a capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes también sean afines con ellos y por lo tanto los compartan. Los valores tienen una función crucial de orientación, regulación y facilitador de las relaciones humanas, dado que guían en forma común e indistinta a todos los empleados en su comportamiento diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y Kennedy citado por Pariente (2001) ―los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.‖(p. 21) De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los pensamientos, el no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y castigos morales y legales. Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido primeramente deben de ser considerados como lo más importante por los miembros de la organización, además de ser conocidos, compartidos y practicados por éstos. Cabe mencionar que los valores no son simplemente palabras o frases que ―suenan bien‖, requieren atención, concentración y sobre todo que se pongan en práctica o en acción, de nada servirá tener un sistema rico en valores si éstos se quedan únicamente en el tintero. De igual manera no es suficiente que únicamente se den a conocer a través de tableros, boletines, camisetas, gorras e incluso de manera verbal o a través de cursos de capacitación, lo verdaderamente importante es ponerlos en acción, en operación (Chiavenato, 2000) Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideología, o también denominado por algunos autores como filosofía. La filosofía fundamental de la organización da origen a la misión y ésta define la razón de ser de la organización - su tarea principal - y refleja lo que una organización se dice capaz de hacer o de proporcionar o bien lo que se puede esperar de ella. La misión es un importante elemento que apoya en gran medida a que la organización sobreviva, en la medida que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad. Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superación continua, respeto, justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la producción, bajo ausentismo, alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el servicio al cliente. 2.2.7. El Clima Organizacional La concepción de clima organizacional se refiere a una serie de factores propios de la organización. Se podría decir que se trata de un concepto multidimensional; a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, el clima organizacional es entendido normalmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a subvariables o dimensiones y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se desenvuelve. Además, a pesar de que el estudio del clima organizacional se centra en la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los trabajadores/colaboradores en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los mismos tienen de ellas. Al respecto, Goncalvez (2000a) refiriéndose al contenido, precisa: Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizaciónproductividad, satisfacción, rotación, etc.- (p.18) Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a las percepciones compartidas por los miembros de una institucion respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. La trascendencia de esta orientación radica en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una derivación de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No obstante, estas percepciones dependen en buena parte de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada integrante tenga dentro de la institución en este caso la educativa. En consecuencia el Clima Organizacional refleje la interacción entre particularidades personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de la escuela objeto del estudio. Estos comportamientos inciden en la organización, y por consiguiente, en el clima laboral. El Clima Organizacional tiene una trascendental analogía en la determinación de la cultura organizacional de una empresa o institución educativa, se entiende aquí por Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los integrantes de una organización o institución educativa. La mencionada cultura está conformada por los integrantes que conforman la organización o institución, aquí el Clima laboral tiene una ocurrencia directa, por cuanto las percepciones que los integrantes asuman respecto a las subvariables o dimensiones del clima laboral de la organización, estipulan las creencias, ―mitos‖, conductas y valores que forman la cultura de la organización (Robbins, 2004) El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente interés por parte de los investigadores y especialistas en educación y otros sectores organizacionales. En lo que se refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusión sobre el Clima Organizacional tiene sus orígenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para quien el comportamiento humano es una función de la interacción de la persona y el ambiente" (p. 122). En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en la persona y en el contexto organizacional como parte complementaria e inseparables de una circunstancias. Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como la Contexto interno caracteristico de cada organización, que resulta de la percepción que tienen los integrantes de los atributos y particularidades del sistema donde determina sus actividades y conducta. En función de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su Trabajo de Grado que en La Escuela como Organización, el clima escolar es ―una cualidad perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus miembros. La manera como es percibida, es una variable importante a considerar, ya que puede afectar la satisfacción, el rendimiento, el proceso de investigación y de enseñanza en general‖ (p. 76). Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas educacionales, depende en gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido autor señala varios vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional, entre estos: sentimiento, atmósfera, cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente psicológico interno de una organización. Según Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que "el Clima Organizacional es un patrón de características organizativas en relación con la calidad del ambiente interno de la organización, el cual es percibido por sus miembros, influyendo de manera directa en sus conductas y con una duración relativa" (p. 96). Desde el punto de vista de Davis y Newstrom (2004), el Clima Organizacional "es la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un buen clima puede reducir la rotación y el ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la producción" (p. 97). El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el resultado interacción de los individuos y los grupos en el de la funcionamiento general de la organización, dando así, forma a características estructurales y de comportamiento que son propios de la misma" (p. 227). Desde esta perspectiva se considera la conducta de las personas, las estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura, normas y procedimientos en la organización, que son componentes fundamentales que intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma. Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como: Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como características del ambiente de trabajo. Sobre esta base, el término de clima está conformado por la percepción de las variables de comportamiento, estructura y procesos; es decir, que la percepción que los participantes tienen de todas las partes de la organización, es lo que se considera como Clima Organizacional (p. 65) El Clima Organizacional en este ámbito, es una descripción hecha por el empleado partiendo de la percepción que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la organización. El clima en este contexto, es una descripción de la organización hecha por desde su posición. Por su parte Robbins (2004) el conceptualiza empleado el Clima Organizacional como ―un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño‖ (p. 45). Y Goncalves (2000a) lo define como el ―elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral‖ (p. 63) La dilucidación dada por Robbins (2004), referente al clima laboral difiere de los planteamientos esgrimidos por de Goncalves (2000b), al analizar el ambiente, como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. En términos generales se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Esos factores no inciden según Goncalves (2000b) ―directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores‖ (p. 69). Continua aseverando el citado autor que por tales razones el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre estas resaltan las siguientes: -El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de esta, estas características pueden ser externas o internas. -Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en este medio ambiente, esto último determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. -El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. -Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. -El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico (p. 92). En tal sentido es pertinente aseverar, que el Clima Organizacional que presenta un ambiente óptimo para el recurso humano se pueda desempeñar eficientemente en sus funciones dentro de la organización. Por lo tanto el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una institución educativa, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. El clima laboral reside en una evolución continua de sus componentes, comportamiento personal de ideas para optimizar el contexto general laboral en donde están sumergidos los individuos. En ese sentido, Chiavenato (2000), considera el ambiente laboral como el patrón de expectativas, valores e incentivos que existen en cualquiera atmosfera de trabajo. Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados que el sistema presenta, de esto intervendrá la aceptación o rechazo, de actividades segun las áreas comunicacionales, motivación y toma de decisiones que existen en la institución. Es oportuno destacar que Villegas (1991), define el clima organizacional como ―El conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tantos directivos, administrativos y operativos estén relacionados con sus clientes con una variedad de características organizacionales que les afecte y que modifican el ambiente generado en el cual interactúan‖ (p. 277) Los gerentes o directores deben ofrecer un buen clima organizacional a su personal motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superación, resolver situaciones presentadas, mantener en armonía las relaciones interpersonales entre todos los miembros. El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la institución, dando origen a una estructura psicológica que trae como resultado aspectos positivos o negativos de acuerdo a su percepción; es una fuerza de optimismo que representa, la potencialidad interna de la escuela y establece estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de las normas establecidas por la institución educativa. En ese sentido Villegas (1991), continúa haciendo énfasis en la motivación y el contexto de trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo y era difícil lograr la integración, hoy día las relaciones laborales buscan el análisis de comportamiento; esfuerzo, integración y sobre todo crear un ambiente humano. En lo que respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser flexible, tomar decisiones apropiadas de acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese momento y no afectar el comportamiento de las personas. Al respecto, Stoner (1998), considera el clima organizacional como una serie de subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de optimizar acciones que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institución. En las instituciones y especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por las subvariables o dimensiones sociales, económicas, políticas y técnicas influyendo en la organización de manera indirecta ante el descontento de los trabajadores. El propósito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores que perturban el funcionamiento del plantel, tales como: 1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela. 2. Evaluar el desempeño de los miembros de la organización, en especial el personal docente. 3. Determinar el Cumplimiento de los planes programados. 4. Detectar las subvariables que presentan debilidades. 5. Determinar la percepción del personal referente al ambiente laboral. El análisis de esos factores permitiría definir criterios de un clima organizacional basado en unas estructuras modernas que den más preeminencia a la gerencia de la escuela. En ese sentido Chiavenato (2000), asevera que lo primeros estudios efectuados sobre clima organizacional se sustentaron de la teoría de las relaciones humanas a través de Hawhorne llevados a cabo en mayo de 1920 y su equipo de colaboradores quienes llegaron a la conclusión de que el pago o retribución salarial no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabojo, y que el hombre puede ser motivado por recompensas sociales. De acuerdo con esos planteamientos es pertinente deducir que el clima laboral es obligatorio definirlo mediante esta relación persona-ambiente para prestar atención a los niveles de satisfacción, entendido como una parte de sus metas, que lleven al personal a laborar en un ambiente agradable, que permita aumente su capacidad de fuerza de trabajo. En consecuencia, el Clima laboral es un tema de gran relevancia actualmente para casi todas las organizaciones y en especial para las instituciones educativas, las cuales deberían buscar un continuo mejoramiento del contexto laboral de sus escuelas, para así alcanzar un aumento del desempeño del personal docente, componente fundamental para la consecución de los objetivos educativos. Referente al tema Chiavenato (2000) considera la definición de clima organizacional como el medio ambiente interno existente entre los miembros de la organización el cual está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus miembros. En esta conceptualización se observa que el clima laboral está integrado por un grupo de personas que integran una estructura y naturaleza de organización (reglas, procedimientos, métodos de trabajo), etapa de la vida de la organización, responsabilidad, recompensas, características de las personas (relaciones humanas), valores, conflictos, motivaciones entre otras. En este sentido, cada organización posee una atmosfera laboral exclusiva que define su estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o impidiendo el logro de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicológicamente antagónico puede efectuar la armonía interna de la organización, desarrollando una actitud negativa frente al trabajo por parte de sus miembros. En consecuencia, el éxito de una organización depende de la percepción de un clima abierto y participativo por parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de trabajo. Al respecto, Brown (1990), citado en Hernández (2008) considera el clima organizacional como: El ambiente interno integral de una empresa, el cual presenta su conjunto de características que son percibidas por los miembros de la organización que describen la empresa y la distinguen de otras, siendo relativamente duradero en el transcurso del tiempo y ejerciendo influencia sobre las personas orientándose hacia ella (p. 441) Esta noción de ambiente laboral involucra una serie de factores que son inherentes: 1. El grado de autonomía personal que se le permita a los integrantes. 2. Las relaciones que establecen los directivos con el personal docentes, a los fines de comunicar los objetivos, reglas y métodos. 3. El apoyo, consideración y simpatía que manifiesten los directivos escolares con los docentes y viceversa. 4. Conducta que la institución educativa recompensa y tipo de premios ofrecidos. 5. El alcance del conflicto y cómo se maneja. Es fundamental señalar los planteamientos de Brown (1990), citado en Hernández (2008) según la cual esos factores del clima señalados anteriormente están íntimamente relacionados con el estilo de dirección y liderazgo que se desarrolla en la escuela, las instituciones grandes se componen de diferentes climas. Igualmente, es significativo recalcar que el clima laboral de una organización tiene un efecto determinante en lo personal, por cuanto coopera con la conciliación de las necesidades y expectativas de los empleados que en este caso serian los docentes, con el funcionamiento interno de la escuela, así como tomar en cuenta y premiar o mejor dicho motivar ciertos comportamientos, actitudes y preferencias. En definitiva, Brunet, (1999), indica como resultado de dos grandes escuelas del pensamiento, ya sea la de la gestalt o la de funcionalismo, el clima organizacional puede ser definido de tres formas diferentes: por la medida múltiple de los atributos organizacionales, por la medida perceptiva de los atributos individuales y por la medida perceptiva de los atributos organizacionales. No obstante, se observa que la mayoría de los análisis referentes al tema se precisan según la medida perceptiva de los atributos organizacionales, así la percepción del contexto laboral sirve de marco de referencia a través del cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar. Igualmente, la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes subvariables que conforman el clima laboral y que definen todas y cada una de sus dimensiones. Por lo tanto, el clima organizacional constituye la persona de una organización y favorece a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al exterior, por lo cual puede haber variaciones en la percepción del clima en función del tipo de profesión del nivel jerárquico que se ocupe. En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los directivos dentro de la jerarquía organizacional, como puede ser los gerentes y supervisores que perciben el clima de su organización abierto, flexible y dinámico, mientras que el personal docente, percibe el clima organizacional como rígido, estático y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima laboral de una escuela o plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros, que son los indicados para dar una apreciación del clima laboral del lugar de trabajo o la institución donde trabajan. 2.2.7.1 Elementos de un Clima Organizacional Favorable Gordón (1998), citado en Hernández (2008) asevera que existen varios componentes básicos que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal razón, se consideró importante plantear algunos de ellos: La comunicación: En toda institución, este proceso está constantemente en acción, lo que permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente, conducida por una red de información que responda a ciertos estímulos dando como resultado, la compenetración de los grupos, los cuales generan sentimientos de cooperación, participación, integración, afecto, responsabilidad, superación y de identificación entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos interactúan y obtienen un grado de comprensión mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en Andrade (2007) considera la comunicación como: ―El arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas‖ (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente una transacciónhumana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e importancia de ese comportamiento. Por lo tanto, la comunicación permite al Director, dentro de una escuela o institución educativa, identificar los problemas y obtener información de manera directa con su personal. En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera: Que es uno de los más importantes procesos en las organizaciones y uno de los más fáciles de observar es la comunicación de los miembros de las organizaciones entre sí, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se ha descrito la comunicación como un sencillo problema de transmitir información de una persona a otra. Este proceso no es de ningún modo sencillo y la formación trasmitida es muy variable y compleja. Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones, no sólo por medio de la palabra hablada y escrita, sino también por medio de gestos, posturas físicas, tono de voz, de los momentos que elegimos para hablar de lo que no decimos (p. 17). En consecuencia un buen sistema de comunicación requiere fundamentalmente de tres elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: ¿quién comunica?, ¿qué comunica? y ¿a quién comunica? Todos estos componentes que intervienen en este proceso pueden sufrir perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la comunicación. La buena comunicación es esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organización. Debido a su naturaleza, se suele designar a la comunicación como la cadena que une a todos los miembros y actividades de una organización. Mediante la transmisión de la información pueden ser coordinadas las ideas, los sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la búsqueda de los objetivos organizacionales y de la satisfacción individual. Por ende, uno de los problemas urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas. Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener más contacto con la gente por lo que es necesario buscar "…la manera de motivar al personal para que ponga más empeño en sus labores e intensificar la satisfacción e interés en el trabajo" (p. 76). De ahí, que la efectividad de la administración, e incluso la de la organización total, depende de la comunicación. La información y las decisiones deben ser transmitidas a los centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo que está pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores. En tal sentido, los directores se encuentran en una posición estratégica en cuanto a la escuela y a la comunicación escolar se refiere. La mayor parte de la información que proviene de la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a través del director. De manera similar, las comunicaciones y la información que vienen de estas fuentes, dirigidas a la escuela en general, pasan a través del director. Esto no sólo le da acceso a mucha información, sino que además le coloca la responsabilidad de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad a todo el personal que el gerencia. Por lo tanto, la comunicación se constituye en un componente fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo formula Werther y Davis (1998) citado en Hernández (2008), cuando asevera que "la falta de comunicación puede causar tensión e insatisfacción en el personal" (p. 196). Esta necesidad que experimentan prácticamente todas las personas de comunicarse se satisface en la organización mediante un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal. La comunicación formal suele estar alineada a la jerarquía de la organización y las cadenas de autoridad y mando. Al respecto sostiene que este patrón de comunicación transmisión Cordón, (1998) citado en Hernández (2008) comprende tres formas distintas de de información " descendente-instrucciones para el trabajo..., retroalimentación del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los empleados hacia los niveles superiores de la organización..." (p. 120). La comunicación informal está referida a la que se origina de forma espontánea y se presenta entre los miembros de una organización. El medio utilizado por esta comunicación informal es el rumor. La información que se transmite mediante rumores complementa las oficiales o formales de comunicación. Es bueno destacar que el rumor puede ser una fuente de información inexacta, funciona positivamente como señal temprana de aviso de cambios en la organización, como medio para la creación de la cultura de la organización, como mecanismo para fomentar la cohesión del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es también una fuente de información sobre las actitudes de los empleados y una válvula que da salida a las emociones de los trabajadores (Robbins, 2004) Gordón, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se interesan en los mecanismos de la comunicación informal y el rumor por varias razones,- Constituye una fuente de comunicación ascendente;- Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo;-Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos (p. 148) Por lo tanto, la comunicación en las organizaciones puede ser formal e informal. Esta última, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual debe ser canalizada a través de reuniones con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que puedan afectar los objetivos organizacionales. Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales. De la habilidad para dirigir estará el éxito de la gestión del director, Koontz y Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de influir esfuercen en voluntaria sobre las personas para qué se y entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490). Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democráticos en su gestión rectora que le permitirá dirigir y crear en su personal un ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes. Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su vinculación con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propósitos de la presente investigación, es conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista del liderazgo, de manera que la información obtenida pueda aportar datos útiles respecto a los criterios o características que definen a un líder en función de garantizar el logro de los objetivos y metas de las organizaciones. Un líder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernández (2008) es aquel en el que los: …subordinados reconocen en él la autoridad que emana de su puesto, así como la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de manera tal que genera un clima de confianza y respeto que permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de las metas de la organización (p. 120) Del referido planteamiento, se deduce que el líder deberá crear aptitudes y equipos de trabajo, enseñando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su responsabilidad. Asimismo, debería seleccionar a las gentes más capacitadas para el trabajo y para la cultura de la institución, dirigiéndola hacia su mejor esfuerzo. En consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al grupo a la consecución de sus objetivos y satisfacción de necesidades. De ahí que el liderazgo se considere como una acción que conlleva a minimizar la incertidumbre del grupo, por medio de la elección, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstáculos internos o externos. De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial de poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del líder, para escoger el mejor cargo de acción e influir sobre los subalternos, en búsqueda de la efectividad de la organización. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que ―la organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún standard mínimo de efectividad‖ (p. 100). Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusión significativa en el ámbito educativo ya que su ejercicio sería determinante en todos los procesos de la institución, en el comportamiento del personal y de los alumnos, así como la planificación y el control de las tareas. Tomando en consideración los planteamientos anteriores se hace necesario hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante herramienta para mantener un Clima Organizacional armónico que genere en los trabajadores un alto nivel de satisfacción laboral. En este sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo como un "conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105 empleados, éstas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas" (p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina que dicho aspectos se puede valorar como la ―capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos propuestos, bien sea a beneficio de la organización o personales‖ (p. 205) Ambos autores coinciden que el estilo de liderazgo es el comportamiento que asumen los líderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros individuos, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como un medio para intervención y autogestión en las organizaciones de Educación Básica. Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de expresión e interés a través de canales de comunicación, tales como concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los directivos de las organizaciones educativas refiere Sánchez, Ruiz y Marcano (1999), que "no existe un comportamiento ideal del director, si no estilos más o menos eficientes según la situación en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que el estilo adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las instituciones. Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo siguiente: a) Líderes Autocráticos: éstos centralizan en sí mismo el poder y la toma de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan información, es decir, el proceso de comunicación no se da entre él y la persona influenciada, se limita a dar estrictas órdenes al grupo de medidas inmediatas a tomar. b) Líder Democrático: es un líder participativo, toma decisiones colectivas, da órdenes después de consultar al grupo, nunca pide acción sin antes dar explicación de los planes en los cuales se trabaja. c) Líder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148). El uso de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede ser en extremo autócrata en una emergencia. También pueden ser autócratas cuando sólo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un líder puede obtener mucho conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas involucradas consultando con los subordinados. En la mayoría de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo desde la dirección. Por tal motivo, Herrera y López (1999), establecen que este liderazgo se entiende en dos sentidos: 1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de manera manifiesta y que introduce y en algunos casos promueve y acepta iniciativa de los docentes, combinando estos con altos niveles de control y de exigencia. 2. El de liderazgo más participativo, más relacionado con la promoción y la coordinación de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p. 64). No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de liderazgo genera un tipo de clima institucional que, aún cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo, mantiene una organización rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los problemas alumnos y asesorando a los docentes del proponiendo aula, de actividades los o sugiriendo estrategias para la solución de problemas pedagógicos. Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es valorada como una de las actividades más crítica que enfrenta el gerente ya que sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera desempeñe como líder entre otras; definición de objetivos, determinación de medios para alcanzar los fines, defensa de la organización de ataques externos solución de conflictos internos. En este sentido Hall (1998), define la toma de decisiones como: Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas,la búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de la consecuencia de esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos postdecisiones y la selección final (p. 172). De esta manera se considera que básicamente la toma de decisiones implica seleccionar un método de acción dentro de las alternativas disponibles a fin de lograr un resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernández (2008) que tomar decisiones: Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente como la lógica que es esencial, así como la emoción, también se debe escoger entre varias alternativas para qué se tome una decisión así como también debe existir un propósito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79). En función a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma de decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases: 1. El gerente entiende la situación y está en conocimiento de los factores que deben ser considerados. 2. El gerente reconoce el verdadero problema. 3. Comienza la búsqueda y el alternativas disponibles. 4. El gerente selecciona la mejor alternativa. 5. La decisión es aceptada por la organización (p. 102) análisis de Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual varía según las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos más comunes, los de iniciación, donde quien toma la decisión reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en práctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientación que tenga el gerente, así será el tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente manejará muy bien las decisiones de tipo iniciación; por el contrario, un gerente confiado y decidido tendrá mayor éxito con las decisiones de aprobación. Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), señala la importancia de analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente ―planificar, evaluar y ajustar las estrategias de acción ante los problemas que se presentan en el ejercicio de la gerencia‖ (p. 106). Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raíz de las innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo Venezolano; ámbito en el cual es necesario desarrollar una práctica gerencial donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedagógicos, dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan relación con la práctica de toma de decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformación de la supervisión tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a través de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitución del estilo de dirección autoritaria, burocrática y centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se considera la opinión en colectivo y por conservar y el desarrollo de la identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema. Motivación: En el contexto organizacional la motivación según los planteamientos de Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que: …aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, la dirección y la persistencias de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales‖. Este aspecto se emplea para ―explicar las diferencias en la intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos más intensos son resultados de niveles más altos de motivación, y también para indicar la dirección del comportamiento ( p. 210) La mayoría de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, Nelson (1999), citado en Guzmán (2008) asevera que ―la esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la consideración que sus jefes les prodigan diariamente‖ (p. 65). Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la gerencia (cómo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo óptimo) y del apoyo, los recursos y la orientación que brindan los gerentes para que el desempeño excepcional de los trabajadores sea una realidad. Cabe señalar que para contribuir a mantener la moral del trabajador en alto es una labor de motivación que debe emprender la gerencia; porque los trabajadores buscan mucho más que un sueldo. Esperan que los traten como seres humanos. Según Celis y Hernández (2000) el gerente deberá en su sitio de trabajo aplicar actividades donde es necesario: - Que los gerentes estén conectados con sus trabajadores, y sobre todo que éstos lo perciban así. Cuando los gerentes están conectados, los empleados se sienten en libertad de hablar, confían en que recibirán oportunamente la información que concierne a su área y a la institución en general y se sienten comprometidos con su jefe. - Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los trabajadores. Difundir los éxitos logrados por los trabajadores aumenta su autoestima. - Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para motivar a los empleados y mantener una moral excelente. - Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas de desempeño. - Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las opiniones de los trabajadores (p. 123) Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideración para mantener la moral de los trabajadores en alto. Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su imaginación y dejar fluir sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto. 2.2.7.2 Teorías que fundamentan el Clima Organizacional Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualización de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento filosófico: la gestalt y la funcionalista. La Escuela de la Gestalt, se centra en la organización de la percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona dependen del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un papel trascendental en la adaptación de la persona a su medio. En ese sentido es pertinente indicar que la Escuela Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste. Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución donde trabajan. Las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999) Por su parte, Martín (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopolítica y crítica. Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo y las de la organización. Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organización. Después de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teoría de clima organizacional o de los sistemas de organización propuesta por Likert (1967). Su teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepción del clima laboral intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en la productividad, ganancias y pérdida (Brunet, 1999) 2.2.7.3 Dimensiones y características del Clima Organizacional Considerando los planteamientos anteriores, es oportuno destacar algunas de las dimensiones que conforman la variable clima organizacional: La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la gerencia toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente. El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean creativos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento. El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la gerencia se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos. Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten abiertamente sus contradicciones y críticas. DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES O SUBVARIABLES UTILIZADAS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR, JOSE MANUEL COVA MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE GUANIPA Objetivos: Esta dimensión está referida al grado en que el personal que labora en la Unidad Educativa ―Dr, José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa tiene conocimiento de los objetivos o metas a lograr. Normas: Esta dimensión Mide la claridad que posee el personal en relación a lo que se espera que hagan en determinadas circunstancias; así como las consecuencias de sus comportamiento. Funciones: Esta subvariable Mide la percepción que tiene le personal con respecto a la claridad de sus roles en el desempeño de su trabajo. Liderazgo: Esta dimensión Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empatía del jefe hacia el personal. Innovación y Cambio: Esta dimensión Se refiere a la percepción del personal cobre el énfasis y disponibilidad existente tanto en sus áreas de trabajo, como en toda la organización, Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas. Factores Higiénicos: Esta subvariable Mide la percepción que tiene el personal que labora en la organización en relación a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones de trabajo. Factores Motivacionales: Esta dimensión Mide la percepción del personal con respecto a factores como logro y reconocimiento, satisfacción laboral, relevancia de la empresa y oportunidad de crecimiento personal y profesional. Estructura Organizacional: Esta subvariable Se refiere a cómo es percibida la estructura jerárquica organizacional y su relación con la efectividad y funcionalidad de la misma. Compromiso: Esta dimensión Mide el grado en que el trabajador se siente identificado con la organización, así como su lealtad y solidaridad 2.2.7.4 Funciones del Clima Organizacional En cualquiera organización, y tomando en cuenta los autores consultados, la autora considera que compete al Clima Organizacional, las siguientes funciones: Comprometer: Lograr que el equipo laboral se sienta comprometido, consustanciado, con la tarea que realiza, en forma responsable y con compromiso. Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles. Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Acercar: Alcanzar una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradería que debe prevalecer en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Autonomía: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 2.2.7.5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN LIKERT Likert (1967) en su teoría de clima organizacional sugiere que el comportamiento de los subordinados es producido por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por ende, la reacción está determinada por la percepción. El citado autor indica que hay tres tipos de variables que determinan las particularidades propias de una institución educativa, las cuales intervienen en la percepción personal del clima organizacional: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Las Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. Las Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participación en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. Likert (1967) diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4, que a continuación se explican brevemente: 1.- Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). 2.- Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – uno (supervisor – supervisado). 3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. 2.2.7.6 Medición del clima Organizacional Medir el clima organizacional es la evaluación de lo que opinan los miembros de una organización determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima organizacional se mide porque ese proceso permite conocer, en forma científica, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y sus condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan disminuir la insatisfacción que afecta el compromiso y la productividad. En tal sentido, es importante realizar una evaluación sistemática del clima laboral, más aún cuando se percibe insatisfacción laboral, bajas calificaciones en las evaluaciones de desempeño, conflictos organizacionales, entre otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del ambiente interno. El Objetivo de un diagnóstico de clima organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos. Estas variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que podemos entender como Clima Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de Clima Organizacional son: Conocer la percepción del personal sobre el actual Clima Organizacional Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual Proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal Disponer de información relevante para la elaboración de planes estratégicos. Algunos investigadores acentúan que las percepciones son objetivamente evaluaciones y que están intervenidas por los atributos personales y circunstanciales de los integrantes de la organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la organización. Al respecto Alvarez (1992), citado Ortega (2008) los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios científicos. La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente); en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (Variable dependiente). Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la manera como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, actúa como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente: - La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los patrones de comunicación, las políticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la organización visualizan el clima de la organización. El grado en que la organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo. - Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. - Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organización, la orientación y políticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la percepción del clima organizacional. - Los gerentes que proveen a sus subordinados de más retroalimentación (feedback), autonomía e identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo. - La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organización total, influyen en el clima organizacional. A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría (Brunet, 1999) Para Gibson y otros (2004) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o unidad de la misma. Esto involucra la consideración de las opiniones de sus integrantes con respecto a los numerosos atributos y componentes de la institución. Dentro de las medidas de clima organizacional, según los planteamientos de Brunet (1999), se pueden identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales. En lo referente a las medida múltiples de atributos organizacionales, se considera el clima laboral como un conjunto de particularidades que describe a una organización y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e intervienen en el comportamiento del personal dentro de una organización o institución. Las variables utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación en el trabajo. En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición deductiva del clima organizacional que responde a la apreciación del clima respecto de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfacción. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios, también se recomienda utilizar entrevistas y grupo focal. En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se deducidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo para producir las percepciones. Rodríguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una institución educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar cambios por escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima laboral de una organización, con cambios relativamente graduales, no obstante, una situación de conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la rendimiento de la organización o empresa esducativa. En ese sentido, Gairín (1996) manifiesta que para conocer cómo marcha una institución escolar, se necesita información referente a su estructura formal, cada una de de las funciones a desempeñar y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de la misma, que en este caso son las maestras de la escuela. Todos los aspectos señalados como componentes del clima laboral (tanto los componentes objetivos y reales de la institución como la percepción que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a perturbar el funcionamiento de la escuela en cuestión. Todas ellas van a construir esa atmósfera institucional que afectará en un sentido u otro el funcionamiento de la institución educativa. De acuerdo con los planteamientos de Martín (1999), citado en Ortega (2008), asevera que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita: * Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. * Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico. En ese orden de ideas, Gairín (1996), manifiesta que se pueden medir las siguientes dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las organizaciones: a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento de la organización. b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideración a título individual o como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la organización. En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas variables viene dada porque al condicionar el funcionamiento de la organización, el clima escolar mediatiza también la clase de resultados académicos y sociales obtenidos por los estudiantes. Y además, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del ―currículo oculto‖ que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairín, 1998). Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairín, (1996), sintetiza los aspectos positivos que conlleva a un buen clima en una institución educativa: Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de cohesión y espíritu. Desarrollo personal y profesional. Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas. Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y responsabilidad. Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de beneficios y oportunidades para el desarrollo. Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida. Consensos sobre los objetivos de la institución. Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados. Contexto físico acorde con las necesidades personales. Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejora de la organización. Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideración que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institución educativa o de cualquier índole. Una salida seria la aplicación de encuestas la cual si se hace un muestreo adecuado puede ser representativa del grupo. Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrón de una organización o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la organización sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organización o subunidad. Con respecto a los atributos que interactúan para formar un Clima Organizacional. Gibson (2004), señala que hay un grupo de propiedades que interactúan para constituir un clima laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo, pero se han efectuado muchas investigaciones con el propósito de identificar tales propiedades. Así, investigadores como Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson, (2004), aislaron y defendieron diferentes dimensiones del Clima Organizacional que influye en la conducta motivada. Estos autores proponen ocho dimensiones para medirlo. Ellas son: ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricción de la organización. DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensación de ser su propio jefe. RECOMPENSAS: La sensación de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte de la organización. CALOR HUMANO Y APOYO: La sensación de utilidad, apoyo y compañerismo en el ambiente de trabajo. RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafíos y riesgos en el ambiente de trabajo. TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones. IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido por sus miembros. NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEÑO: La importancia percibida de desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeño (p.531) De la misma forma, Schneider y Bartlett citado por Gibson (2004), hicieron un estudio sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compañías de seguros y las propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron: APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y adelanto de los subordinados. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes consisten exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos expresos. PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes (p. 532) El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que reagrupan las seis dimensiones que se enumera anteriormente. Según los autores, se puede utilizar este cuestionario como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo para realizar y de la organización sea pertinente con la percepción que tienen los empleados de su organización. Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el que presenta seguidamente Hernández (2008): AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su organización. RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las políticas que pueden emitir una organización. REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se remuneran los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.). RENDIMIENTO: Aquí se trata de la contingencia rendimiento – remuneración o en otros términos de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho. MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas superiores – subordinados y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas. CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se analizan de que manera delega la empresa el proceso de toma de desiciones entre los niveles jerárquicos. APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta gerencia a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo (pp. 17-18) Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004) elaboraron un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela pública. identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan seguidamente: SOLIDARIDAD: La percepción por parte de los empleados de que se están satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una sensación de cumplimiento de las tareas. CONSIDERACION: La percepción, por parte de los empleados, de una atmósfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres humanos. PRODUCCIÓN: La percepción de que los supervisores saben dirigir en alto grado. DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente y subordinados. DESINTERES: Percibir que solo hay que ―llenar el expediente‖ para completar una tarea. IMPEDIMENTO: La sensación de que usted se le carga de trabajo para que no esté ocioso. INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organización. Ellos CONFIANZA: Cuando la administración manifiesta una conducta orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para ―tener en marcha la organización (p.531) Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta para medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseño un cuestionario que comprende los siguientes aspectos: Métodos de Mando, Fuerzas Motivacionales, Procesos de Comunicación, Procesos de Influencia, Procesos de Tomas de Decisiones, Procesos de Planificación, Procesos de control y los objetivos de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas dimensiones serán explicadas, con más detalle, en la descripción de la Teoría. 2.2.7.7 OTROS INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por Dessler, (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Las características del sistema organizacional, generan un determinado Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la organización, incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfacción, rotación y la adaptación, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a través del modelo desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber: Estructura Responsabilidad Calor Humano Soporte Recompensa Conflicto Estándares Identidad Riesgo La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer (1978) en su estudio de Motivación y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha sido identificada a través de 9 dimensiones según ese autor, las cuales fueron medidas a través de los indicadores. El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler, (1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se ratifican entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. No obstante, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que las dimensiones que incluyan en su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las particularidades de los miembros que la componen, para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Litwin y Stinger (1978) citados por Hernández (2008) fueron los pioneros en determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la organización. 2.2.7.8 RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional (DO) 1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos. 3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo". La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. 4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. 5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. 6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación. 8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. 2.2.7.8 ¿EXISTE UN NIVEL DE SATISFACCIÓN IDEAL PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL? El índice de satisfacción global demuestra ser contingencial. ¿Qué significa esto? Éste varía de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar este punto, vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente sofisticados, ambientes climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus empleados, con otra empresa (B), cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de instrucción de los empleados es más reducido y el conjunto de beneficios que éstos reciben es restringido (McGregor, 2001) Entonces, se podría suponer que la empresa A alcanzaría un índice de satisfacción muy bueno, mientras que en la empresa B ese índice sería regular o pésimo. Aunque, en la práctica, no se tiene esa garantía. También puede ocurrir lo contrario. ¿Por qué? Porque existen muchas variables que contribuyen al nivel de satisfacción de las personas. Y las más significativas se relacionan con la forma en cómo las jefaturas administran el factor humano. Y en este caso surge una duda: ¿Cómo saber que determinado índice es adecuado y cuál es el índice de satisfacción ideal? Es preciso analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se estudian las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los empleados (Davis y Newstrom, 2000) Además, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de características semejantes, en que se minimice la influencia de factores contingenciales específicos. Es más: se cree que es imposible (y de costo beneficio inviable) alcanzar un nivel de satisfacción próximo al 100%. Y en el caso de que esto llegue cerca del 80%, se recomienda un análisis más profundo en cuanto a los demás sistemas que componen la organización para descubrir si no se está dando excesiva prioridad a la gestión del clima laboral, e importancia de menos a los demás sistemas (como satisfacción del cliente externo, mejora de procesos, reducción de pérdidas, resultados financieros, etc.). Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus características específicas. Sin descuidar factores vinculados a la organización (estructura, sistemas, procesos) e individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.) ¿Cuáles son las variables o factores que causan más impacto sobre la satisfacción de los empleados? Uno de los factores que exhibe relación de dependencia más fuerte con la satisfacción global de los empleados se refiere al sentir reconocido y valorizado por el jefe. Vale decir: cuanto más reconocido y valorizado el empleado se sienta, más él tenderá a estar satisfecho con un amplio conjunto de variables del clima organizacional. También hay otros factores que presentan relación de dependencia relativamente fuerte con la satisfacción global del encuestado, a pesar de que, al mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado (McClelland, 1975) De esa forma, podemos concluir - con aproximación - que para garantizar que el empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe: Conceder oportunidad de opinión, Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa, Aceptar críticas y sugestiones, Actuar con transparencia, Dar retorno cuando le solicitan ayuda, Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado, Buscar la participación de todo el equipo. Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa. En resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima organizacional satisfactorio. ¿Realizar encuesta de clima es realmente necesario, marca una diferencia? Es preciso recordar que únicamente hemos conseguido avances en alguna cosa cuando se ha evaluado y acompañado el desempeño de la misma de forma persistente. Dentro del proceso para la calidad, por ejemplo, una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y datos. Consiguientemente, se hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de indicadores que sean válidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a la gestión de la atmosfera laboral, no podría ser diferente. Y una evaluación periódica que englobe toda la institución permite que se descubran diferencias entre áreas y oportunidades trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la encuesta de clima laboral no representa una solución por sí misma. Ésta es un instrumento de gestión del clima organizacional como un todo. La gestión en sí tendrá que ser llevada a cabo en el día a día. Vale decir: estará mejor la organización o institución que se preocupae constantemente por mejorar el clima organizacional y jamás hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se preocupan por sus empleados o no toma en consideración los resultados de las encuestas para tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organización o institución que realiza ambas cosas - gestión del clima en el día a día y encuestas periódicas con acciones consecuentes - tendrá una considerable ventaja competitiva. 2.2.3 BASES LEGALES Además del cuerpo teórico desglosado en esta investigación, la temática gerencial y el clima organizacional, cuenta con un referente legal, en el cual se sustenta la problemática seleccionada en este estudio. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Capítulo I. Disposiciones Generales. Artículo 19: El Estado organizará a toda persona, conforme al principio de progresividad y sin discriminación alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e independiente de los derechos humanos. Su respeto y garantía son obligatorios para los órganos del Poder Público de conformidad con la Constitución, los tratados sobre derechos humanos suscritos y ratificados por la República y las leyes que los desarrollen. Artículo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su personalidad, sin más limitaciones que las que derivan del derecho de las demás y del orden público y social. Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias Artículo 80: ―El estado con la participación solidaria de la familia y la sociedad está obligado a respetar su dignidad humana, su autonomía y les garantiza atención integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y aseguren su calidad de vida‖. (p. 12) Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones. Este artículo establece que todo trabajador debe tener garantizado un ambiente laboral favorable para el desenvolvimiento de sus funciones dentro de las instituciones educativas. Artículo 89: ―El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La ley dispondrá de lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadoras‖. (p.33) Considerando los fundamentos básicos de La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y asimismo debe proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas. En consecuencia es fundamental proporcionar lo que contribuya a generar un clima laboral que facilite a los empleados para que desarrollen sus potencialidades, lo que consentiría la consecución eficiente de los objetivos tanto personales como de la organización a la que pertenezca. Artículo 102. La Educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y está fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de casa ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación social consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con una visión latinoamericana y universal. El Estado, con la participación de las familias y la sociedad, promoverá el proceso de educación ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de esta Constitución y en la ley. El artículo establece claramente el rol destacado que le otorga el Estado a la participación que la familia y comunidad deben tener en el proceso educativo. Asimismo respalda el papel protagónico de estos en la acción formadora de nuestra educación. Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará y sostendrá instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el sistema educativo. La ley garantizará igual atención a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones básicas para su incorporación y permanencia en el sistema educativo. Aquí se puede observar que queda claramente establecida las características de la educación, la cual debe ser de calidad, permanente, integral, igualitaria, gratuita y obligatoria. Ahora bien, para que el Estado pueda garantizarla es menester que en las instituciones educativas exista un clima organizacional propicio para alcanzar tales objetivos. Más adelante, indica la Carta Magna: Artículo 104. La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica. Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes deben reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales para poder ejercer la altísima misión de educar y formar a las nuevas generaciones. Capítulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos Artículo 110: ―El Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los servicios de información necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social y político del país, así como para la seguridad y soberanía nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado deberá aportar recursos para los mismos. El Estado garantizará el cumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir las actividades de investigación científica, humanística y tecnológica. La ley determinará los modos y medios para dar cumplimiento a esta garantía‖ En correspondencia con el contenido de los artículos analizados primeramente se perciben los deberes, derechos y garantías que deben amparar y proteger a los empleados subordinados del Poder Público, propios de la condición laboral; y que puedan desempeñarse en contextos ambientales dignos, donde sean respetados; proveyéndoles condiciones adecuadas de seguridad e higiene; y suministrándoles los recursos precisos para ampliar continuamente sus conocimientos laborales y poder ir a la par con las nuevas primicias tecnológicas y poder así aportar con el desarrollo económico, social y político del país. Ley Orgánica del Trabajo: Articulo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que: a. Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal; b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreación y expansión licita; c. Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias. Artículo 186. Los trabajadores y patronos podrán convenir libremente las condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse entre trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la Ley, y en ningún caso serán inferiores a las fijadas por esta Ley o por la convención colectiva. Con lo ya previsto en esta ley, es necesario recalcar que por distinta función que tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano para la realización de sus actividades, independientemente de la tarea que realicen, si no que sus labores en cualquier organización debería estar avalado por el. De la presente ley se desprende, donde explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para así dar propiciar un buen trabajo y un rendimiento productivo. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo: CAPITULO I. Disposiciones Generales: Artículo 1. El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales. Artículo 2. El cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1 será responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes. Artículo 3. El Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley. Artículo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley: 1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las tareas. 2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, los servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre él. Artículo 5. Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley: 1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas por una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley. 2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura física que de forma inmediata rodean la relación hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de los trabajadores y sus familias. 3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotación, establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos. Artículo 6. A los efectos de la protección de los trabajadores en las empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, públicos y privados, el trabajo deberá desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de los trabajadores y en consecuencia: 1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico. 2. Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo. 4. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud física y mental normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en condiciones especiales. 5. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo. 6. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades necesarias para la alimentación, descanso, esparcimiento y recreación, así como para la capacitación técnica y profesional. 7. Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psico-sociales, agentes químicos, biológicos o de cualquier otra índole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idóneo de la naturaleza de los mismos, de los daños que pudieran causar a la salud y aleccionado en los principios de su prevención. Parágrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las condiciones y agentes mencionados en el parágrafo anterior o tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin de lucro. Esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen acondicionamiento físico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la organización. 2.3.4 LEY DE CARRERA ADMINISTRATIVA. La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta Oficial de la República de Venezuela Nº 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece los siguientes artículos: Título III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los Funcionarios Públicos Capítulo II. De los Deberes Artículo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y reglamentos especiales, los funcionarios públicos están obligados a: 1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para el cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las modalidades que determinen los reglamentos; 2. Acatar las órdenes e instrucciones emanadas de los superiores jerárquicos que dirijan o supervisen la actividad del servicio correspondiente, de conformidad con las especificaciones del cargo que desempeñen; 3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus relaciones con sus subordinados y con el público, toda la consideración y cortesía debidos; 4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados con su trabajo; 5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses de la administración confiados a su guarda, uso o administración; 6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y perfeccionamiento destinados a mejorar su capacitación; 7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen útiles para la conservación del patrimonio nacional o el mejoramiento de los servicios; 8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitución, las leyes, los reglamentos y los diversos actos administrativos que deban ejecutar. Título IV. Del Sistema de Administración de Personal Capítulo IV. De la Calificación de Servicio Artículo 45: El sistema de calificación de los servicios comprende el conjunto de normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la eficiencia y conducta de los funcionarios públicos, y se regirá por lo establecido en los reglamentos de la presente Ley. Capítulo V. Del Sistema del Adiestramiento Artículo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al mejoramiento técnico profesional, moral y cultural de los funcionarios, se realizará por la Oficina Central de Personal y las Oficinas de Personal, conforme a lo establecido en los artículos 10 y 13 de la presente Ley. Artículo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina Central de Personal los programas o cursos de adiestramiento que el organismo respectivo considere conveniente realizar, con vista de los servicios y funciones que le son propios. La Oficina Central cuidará de que exista la debida coordinación entre estos programas o cursos especiales y los generales que ella elabore. En referencia a la Ley de Carrera Administrativa, formula en forma clara y precisa las facultades, derechos y deberes de los empleados públicos; quienes deben desempeñarse eficazmente en la consecución de las labores que tengan confiadas; obedeciendo las ordenes de sus superiores en el cargo que desempeñen, desarrollando conductas respetables con el público, adiestrándose y perfeccionándose para mejorar sus capacidades. 2.3.5 Ley Orgánica Para La Protección del Niño y del Adolescente: Artículo 53. Todos los niños y adolescentes tienen derecho a la educación. Asimismo, tienen derecho a ser inscritos y recibir educación en una escuela, plantel o institución oficial, de carácter gratuito y cercano a su residencia. Este artículo ratifica el derecho de la población venezolana a la educación, el cual está establecido en la Carta Magna de la República. Artículo 54. Obligación de los padres, representantes o responsables en materia de Educación menciona la obligación y derecho que tienen los padres de garantizar la educación a sus hijos y de participar activamente en ellas: ―Los Padres, representantes o responsables tiene la obligación inmediata de garantizar la educación de los niños y adolescentes." En consecuencia, deben inscribirlos oportunamente en una escuela, plantel o instituto de educación, de conformidad con la Ley, así como exigirles su asistencia regular a clases y participar activamente en su proceso educativo. Artículo 55. Todos los niños y adolescentes tienen el derecho a ser informados y participar activamente en su proceso educativo. El mismo derecho tienen los padres, representantes o responsables en relación al proceso educativo de los niños y adolescentes que se encuentren bajo su patria potestad, representación o responsabilidad. La relevancia del artículo sobre el derecho de participación de los niños, niña y adolescente debe ser promovido en los hogares desde el nivel inicial, así garantizar lo establecido en la presente ley. 2.4 VARIABLES Una variable es aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una investigación determinada. La capacidad para medir, controlar o estudiar una variable viene expresado por el hecho de que ella puede tomar diferentes valores, y los cuales son observables, medibles y estudiables. En consecuencia, es trascendental, antes de comenzar una investigación, que se determinen las variables que se quieren medir y la forma como se hará. Vale decir, las variables deben ser susceptibles de medición. En tal sentido una variable es todo aquello que puede adjudicarse múltiples valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Las variables pueden ser definidas conceptual y operacionalmente. La definición conceptual es de índole teórica, mientras que la operacional se fundamenta en la medición y la definición de los indicadores (Hernández Sampieri y otros, 2006) Es fundamental enfatizar que las variables son construcciones hipotéticas o propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y ademas son susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En este estudio se examinaron las dimensiones o subescalas que evalúan las peculiaridades específicas de la variable clima organizacional, entonces, las dimensiones vendrían a ser subclases o subvariables con un nivel más cercano al indicador. Para el caso de definir a la variable clima organizacional, nos encontramos con diferentes subvariables o dimensiones que en esta investigación está compuesta por las dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento. La Variable utilizada, para esta investigación fue: Clima Organizacional. Al respecto, Sabino (2002) cuenta que la dimensión es ―un componente significativo de una variable que posee una relativa autonomía… las dimensiones pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos límites de congruencia‖ (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran la variable clima organizacional de la presente investigación realizada en. 2.4.1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE La operacionalización de las variables está estrechamente vinculada al tipo de técnica o metodología empleadas para la recolección de datos. Estas deben ser compatibles con los objetivos de la investigación, a la vez que responden al enfoque empleado, al tipo de investigación que se realiza. Estas técnicas, en líneas generales, pueden ser cualitativas o cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables complejas, donde el pasaje de la definición conceptual a su operacionalización requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer una distinción entre variables, dimensiones e indicadores. A modo de síntesis, puede afirmarse que el pasaje de la dimensión al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del plano de lo teórico al plano de lo empíricamente contrastable (Litwin y Stringer, 1978) En este estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a través de diez (10) dimensiones o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del cuestionario de Andrade (2008) el cual dio respuestas a las diez (10) dimensiones que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento. CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL VARIABLE DIMENSIÓN OBJETIVOS DEL TRABAJO NORMAS FUNCIONES DEL ORGANIZACIONAL CLIMA TRABAJADOR DIRECCIÓN Y LIDERAZGO INNOVACIÓN Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA INDICADORES Valores del equipo de trabajo. Responsabilidad del equipo de trabajo. Rechazo del equipo. Opiniones del equipo de trabajo. Es aquella que mide la claridad que posee el personal en relación a lo que se espera que haga en determinadas circunstancias, así como las consecuencias de sus comportamientos. Confianza con el equipo de trabajo. Actividades y delegación de funciones. Comunicación del jefe. Relación del jefe con el equipo. Tipo de liderazgo. Las herramientas para ejercer un rol de coordinador, de animador y de apoyo al docente, que sea compatible con la libertad de actuar de cada docente. Es aquella que mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empatía del jefe hacia el personal. Es la percepción del personal sobre el énfasis y disponibilidad existente tanto en sus áreas de trabajo, como en toda la organización, hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas. ITEMS 1, 2, 3, Agrado por el trabajo. Satisfecho por los beneficios económicos y de salud. 26,27,28, 4 y 5. 6, 7, 8, 9 y 10 11,12,13, 14 y 15 16,17,18, 19 y 20. 21,22,23, 24 y 25. 29 y 30. FACTORES MOTIVACIONALES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPROMISO CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO Sentido de pertenencia alto. Seguridad de conservar mi trabajo. Reconocer logros. Considerado y admirado por la organización. Complacido por ser integrante de la Compañia. Es la percepción de la estructura jerárquica, organizacional y su relación con la efectividad y funcionalidad de la misma. Mide el grado en que el trabajador se siente identificado con la organización, así como su lealtad y solidaridad hacia esta. Plan de capacitación o desarrollo. Inducción del Personal. Reclutamiento. 31,32,33 34 y 35 36,37,38 39 y 40 41,42,43 44 y 45 46,47,48 49 y 50 Fuente: La autora (2009) 2.5 GLOSARIO DE TÉRMINOS ACTITUD: Puede considerarse a la actitud como el vínculo existente entre el conocimiento adquirido por un individuo y el sentimiento que provoca en él, con la acción que realizará en el presente y en el futuro. La actitud proviene esencialmente de la información que llevamos grabada en nuestra mente. De ahí que nuestra actitud cambiará si también lo hacen nuestras opiniones y nuestras creencias. ACTITUD LABORAL: Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positiva o negativa). El desempeño de los empleados tiene que ver con un enunciado en relación a un alto desempeño, contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente en mayores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si éstas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción. AMBIENTE DE TRABAJO: Se concibe como el medio que integra la organización donde sus miembros interaccionan entre sí, evolucionando en beneficio de la eficiencia y de la productividad. CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. CLIMA ORGANIZACIONAL: Conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tanto directivos como administrativos y operarios, sobre una variedad de características organizacionales que les afectan y que modifican el ambiente general en que laboran e influye en su comportamiento. En concreto es el ambiento interno propio de cada organización, sea esta de carácter público o privado. COMPETITIVIDAD: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados. CONDUCTA: Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre alguna alteración en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo. CONFLICTO: Hace referencia a una situación difícil, que conlleva un enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes. Por su condición angustiosa genera problemas tanto internamente a los individuos como con otras personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos,...) CULTURA: Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las características, convicciones, valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de los integrantes de una organización, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional más eficaz y con mayor grado de colaboración. EMPOWERMENT: Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. ESTRATEGIA: Es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y despliegue de recursos de producción. ESTRÉS: Condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante. GERENCIA: es la parte de una organización o institución, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. GESTIÓN: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo. ORGANIZACIÓN: manera en que un estado, una administración o servicio están constituidas. ORGANIZACIÓN ESCOLAR: Es la estructura administrativa que tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones teóricas, estático- analítico, dinámico-sintético y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad orden al servicio de la educación integral de los educadores PERCEPCIÓN: La percepción es un proceso por medio del cual le damos un significado particular a lo que captamos. RECURSOS HUMANOS: Es el departamento de una organización encargado de asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa. SATISFACCIÓN: Es el nivel que alcanza un individuo cuando siente que todas sus necesidades están cubiertas. SATISFACCIÓN LABORAL: Conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. SISTEMA: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito. TECNOLOGÍA: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en general, los habitantes de un país consideran como cualidades estimables y provechosas; ejemplo de ello son: el sentido de cooperación, la amistad, la responsabilidad, el compañerismo y la honestidad. CAPÌTULO III MARCO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El marco metodológico de la Tesis de Grado denominada CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL DOCENTE, en done se ubicará el número de procedimientos, técnicas y formalidades e instrumentos que se utilizaron en el proceso de recolección de los datos necesarios para la investigación emprendida. 3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Esta investigación se apoyó en un trabajo de campo de tipo descriptivo, en ese sentido Kerlinger y Lee (2002) verifican que ―un experimento de campo consiste en un estudio de investigación realizado en una situación real, donde una o más variables independientes son manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan cuidadosamente controladas como la situación lo permita‖ (p. 525) De la misma forma, el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y tesis Doctorales, de la UPEL (2006) asevera que: Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p. 18) Del mismo modo, Hernández Sampieri y Otros, (2006), precisan que las disertaciones descriptivas tienen como propósito puntualizar situaciones, eventos y hechos; es decir, como se presentan determinados fenómeno y plantean que la ―Investigación descriptiva… Busca especificar las propiedades, las características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se someta a un analice. Describe tendencia de un grupo o población‖ (p. 103) En el mismo orden de ideas los citados investigadores continúan aseverando que un diseño no experimental, el aquel donde ―los tipos de estudios que se realizan sin manipular deliberadamente variables‖ (p.184) Asimismo Arias (2006), define la investigación de campo como aquella que ―consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna‖ (p. 48) igualmente el citado autor continua aseverando que de acuerdo al diseño de la investigación y el nivel de conocimientos que se pretende alcanzar con el análisis, se trata de una investigación de carácter descriptiva, la que según él, es aquella que consiste ―en la caracterización de un hecho, fenómeno, o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento.‖ (p. 54). De la misma forma Bísquerra (1996), señala que la investigación descriptiva es aquella que ―comprende como descripción, registro, análisis e interpretación existente en el contraste y puede intentar describir el grado en que las variables que intervienen en un fenómeno, se relacionan entre sí‖. (p.139) En este caso se trata de describir y caracterizar la realidad inherente al conocimiento del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según su personal docente. En ese sentido, el estudio propuesto tendrá un diseño de campo en virtud de la forma como se obtuvieron los datos o la información necesaria, pues los mismos se recogerán en forma directa de la realidad del estudio, vale decir, la información emitida por cada uno de los maestros de esa escuela en el turno de la tarde. 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 3.3.1 Población: Considerando los planteamientos de Mata Mata (S/F), quien exterioriza que: ―la población se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o conteos) de una característica particular de un grupo especificado de personas, animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado‖ (p. 3). En ese sentido la población utilizada en esta exploración estuvo conformada por los veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa. 3.3.2 Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernández Sampieri y Otros, (2006) quienes la definen como la ―Muestra… subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población‖ (p.236) La muestra utilizada en el diagnóstico de la investigación fue igual a la población en virtud de que la población era relativamente pequeña y se podía manipular en su totalidad, es bueno destacar que la población objeto del estudio era de 24 maestros, pero el caso fue que día que se aplicó la encuesta solamente asistieron 20 maestro por cuanto 4 estaban de reposo. En este sentido, Ramírez (1999) asevera que en estudios sociales cuando se quiere tomar una muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la población lo cual es suficiente según el autor, por cuanto con esa cantidad se asegura la representatividad de la población objeto del estudio, sin embargo cuando la población es menor de cincuenta miembros es preciso utilizar la población por lo cual no habrá muestro. En consecuencia, la muestra para este caso correspondió al treinta por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra fue igual a la población equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la mencionada escuela. Para recaudar la información necesario para el estudio se utilizó la técnica de la encuesta (Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que: El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas…por tanto, de requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p.71). En reciprocidad con ese fundamento teórico, se utilizo un cuestionario al personal docente de aula de la escuela para recoger la información necesaria para la investigación, el cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicación del cuestionario, se realizaron todos los preparativos necesarios para aplicar el instrumento al personal docente de aula objeto del estudio para recabar la información requerida en el trabajo. 3.4 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS Considerando los argumentos de Tamayo y Tamayo (1998), según la cual, las técnicas de recolección de datos ―son aquellas que permiten obtener todos los datos necesarios para realizar la investigación del problema que está en estudio mediante la utilización de instrumentos que se diseñarán de acuerdo a la técnica a seguir‖ (p. 86) El mismo autor asevera que, existen dos métodos fundamentales para la recolección de datos: el directo, que se da cuando el investigador recolecta la información directamente de fuentes primarias, y el indirecto, cuando los datos llegan al investigador a través de personas o medios cercanos a la fuente primaria. Por otra parte, Sabino (2002), asevera que la encuesta: ―es un instrumento de recolección de datos, elaborado como un formulario de preguntas que trata sobre una temática determinada‖ (p. 74). En el caso del presente estudio se trata de la información que se obtuvo de la muestra definida que en este caso fue igual a la población. En la recolección de la información para esta investigación se considera conveniente utilizar como instrumento un cuestionario, el cual se aplicó a la muestra seleccionada entre los docentes de la Escuela objeto del estudio. La determinación del diagnostico del clima laboral en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, fue para diagnosticar a nivel general sobre la percepción que los docentes de aula tienen del clima organizacional de esa escuela. De la misma forma recolectar información pertinente a los procesos que determinan los comportamientos organizacionales del personal docente que la componen. El cuestionario (Ver Anexo A) fue elaborado por Andrade (2008), para analizar la variable clima organizacional tomando en cuenta para tales efectos las subvariables o dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento. Para la medición del clima organizacional la autora exhibió una escala de medida ordinal, manipulando un cuestionario de 50 items, todos pertenecientes a una escala de cinco categorías tipo Likert (Ver cuadro 1). Para inspeccionar la indagación se utilizó el cuestionario de cincuenta (50) preguntas, perteneciendo cinco (05) pregunta para cada una de las diez (10) dimensiones analizadas, con el propósito de comprobar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según su personal docente de aula. Las derivaciones que los educadores participantes de la investigación pueden formular ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi Nunca y Nunca con su respectiva valoración cuantitativa (Ver cuadro 2) Algunas veces Negativo Muy Negativo Valor Positivo Ítems Muy positivo CUADRO 2 5 4 3 2 1 Fuente: La autora 2009 Para apreciar y cuantificar las derivaciones del cuestionario se utilizara una valoración que varía entre Excelente y muy baja de acuerdo al número de preguntas o afirmaciones respondidas por cada uno de los participantes. La puntuación mínima que es posible alcanzar con este cuestionario es de 50 = (1x50) puntos y la máxima corresponde a 250 = (5x50), lo que exterioriza que cada items tiene una valoración que oscila entre uno y cinco puntos. Una puntuación Excelente exterioriza una alta frecuencia, apropiado con un buen clima organizacional y una puntuación bajo indica una baja frecuencia, apropiado con dificultades dentro de la organización por cuanto presenta un clima organización desfavorable. La tesista manejó unas cuantificaciones que oscilan entre Excelente, Aceptable, Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento) que integran la variable clima organizacional objeto de esta investigación, en consecuencia, confeccionó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos manejando como fundamento las puntuaciones tolerable de cada items, las que presentan una puntuación que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensión para su análisis presentas cinco (05) preguntas, por ende, la puntuación de una dimensión oscilará entre 5 = (1x5) puntos que correspondería a la mínimo calificación permitida y 25 = (5x5) que correspondería a la máxima puntuación obtenida en una dimensión, pero como fueron veinte (20) los maestros contribuyentes de la investigación, en tal sentido la puntuación mínima lograda será de 100 = (5x20) y el valor máximo obtenido correspondería a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones convenientes a cada dimensión del Clima Organizacional para el caso en estudio. Por lo tanto, la distribución de frecuencia quedaría así: IC LS LI : Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior NC de Clase y NC = Número de Clase. Entonces la fórmula para calcular la distribución de frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, por lo tanto la distribución de frecuencia será: IC 500 100 400 100 . En consecuencia, 100 es el intervalo de clase, en consecuencias 4 4 la distribución de frecuencia quedaría formada así: 100 — 199 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE 200 — 299 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN DEFICIENTE 300 — 399 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN ACEPTABLE 400 — 500 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN EXCELENTE Un NIVEL DE DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE , es aquella en el que el intervalo oscila entre una puntuación de 100 y 199, en este caso, las relaciones del personal docente en esa subvariable funcionan muy mal, existe extremada desencanto y disconformidad entre los maestros de la escuela. Un NIVEL DE DIMENSIÓN DEFICIENTE es aquel en el que el intervalo fluctúa entre una puntuación de 200 y 299, en ese rango situacional las relaciones de los maestros no son tan perjudiciales aunque siguen siendo malas en esa dimensión, por lo que el desempeña es moderadamente malo. Un NIVEL DE DIMENSIÓN ACEPTABLE, aquí se presenta el intervalo comprendida entre 300 y 399 puntos. En este intervalo existe un contexto laboral apropiadamente satisfactorio en lo que respecta a esa subvariable que conforma el CO sin sobresalir en la excelencia. Un NIVEL DE DIMENSIÓN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo máximo, en este nivel no hay problema alguna en lo que respecta a esa dimensión, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo superior para cualquier institución. De la misma forma, para calcular el Clima Organizacional en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, utilizando para ello las 10 dimensiones, la tesista diseñó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04) rangos o intervalos utilizando las calificaciones derivadas de cada pregunta, las cuales pueden tomar valores comprendidos entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, en virtud de que son cincuenta (50) preguntas, entonces la puntuación de un maestro que responda los 50 preguntas oscilará entre (1x50) = 50 que pertenecería a la mínima calificación esperada y (5x50) = 250 que correspondería a la máxima puntuación conseguida al responder un maestro con respecto a las 50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuaría entre (50 —250) puntos, pero el caso es que participaron veinte (20) maestros en la investigación, por lo que las puntuación oscilaría en el intervalo 20 (50 —250) = 1000 — 5000. En ese rango (1000 — 5000) oscilará la valoración concerniente a las 50 preguntas esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima Organizacional y respondido por 50 maestros. Por lo tanto, la distribución de frecuencia quedaría establecida así: IC LS LI : Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior NC de Clase y NC = Número de Clase. Luego la fórmula para calcular la distribución de frecuencia en donde LS = 5000; LI = 1000 y NC = 4, por lo tanto la distribución de frecuencia quedaría conformada así: IC 5000 1000 4000 1000 . Por lo tanto, 1000 es el intervalo de clase y la distribución 4 4 estaría integrada de la siguiente forma: 1000 — 1999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL MUY DEFICIENTE 2000 — 2999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL DEFICIENTE 3000 — 3999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL ACEPTABLE 4000 — 5000 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL EXCELENTE Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel MUY DEFICIENTE es aquel que fluctúa entre una puntuación de 1000 y 1999 puntos, aquí las relaciones del personal docente, de forma general no funcionan bien, hay extremada contrariedad y disconformidad entre los maestros de la escuela, en consecuencia, la gran mayoría de las subvariables que conforman el clima organizacional funcionan mal. Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel DEFICIENTE es el que fluctúa entre la puntuación de 2000 y 2999, ahí las relaciones de los maestros no son tan toscas, por lo que el desempeño de esta dimensión es prudentemente BAJO, habitualmente un 50% de las subvariables son moderadamente bajas, sin embargo, las restantes transitan muy mal. Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel ACEPTABLE es aquel en el que la puntuación se encuentra comprendida entre 3000 y 3999 puntos. En ese nivel la gran mayoría de las subvariables marchan adecuadamente bien, en definitiva no hay dimensión que se desempeñe mal, en este nivel el Clima Organizacional es más cordial, es un contexto laboral apropiadamente satisfactorio sin llegar a la excelencia. En último lugar un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel Excelente es aquel en donde las puntuaciones fluctúan entre 4000 y 5000 puntos. Es lo máximo, en este rango todas las dimensiones se desempeñan perfectamente no hay dificultad alguna pertinente al contexto laboral es lo ideal para cualquiera institución educativa y lo que los directores quisieran tener en sus plantel educativo. 3.5 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO La Validez de cuestionario se efectúa esgrimiendo para ello la técnica de juicio de expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se ―Trata de determinar hasta donde los ítems del instrumento son representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que desea medir el cual no puede ser expresado cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para ello se empleó el procedimiento denominado juicio de expertos‖ (p. 51) Considerando que el cuestionario utilizado para recabar la información en esta investigación fue el mismo utilizado por Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magíster en Gerencia Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en consecuencia, ese instrumento no necesita de validación, por cuanto ese cuestionario ahora es un instrumento de evaluación que ahora esta estandarizado. En ese sentido en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que: Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o normatizada; es decir que ésta ha sido probada en una población con distribución normal para la característica a estudiar, ya sea el cociente intelectual, la glucosa en la sangre, conocimientos de historia, etcétera, puesto que un test estandarizado es una herramienta empleada por diversas áreas de estudio, como algunas que pertenecen por ejemplo a las ciencias de la salud (p. s/n) En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel que se ha uniformizado sus condiciones de gestión y de corrección según las pautas establecidas para tales efectos, en consecuencia no requiere de validación para su aplicación. La confiabilidad de un instrumento de evaluación o medición está referida, de acuerdo a los planteamientos de Hernández Sampieri y otros (2006) al aseverar que el ―grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados‖ (p.346). Esto exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias oportunidades a un conjunto de personas por diferentes investigadores, se obtendrán resultados análogas. En consecuencia, se admite por confiabilidad de un instrumento de evaluación la capacidad de ese para prometer análogos deducciones, cuando se manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En consecuencia, un cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernández Sampieri y otros, 2006) Para los efectos de la presente investigación no fue preciso determinar el nivel de confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medición utilizado estaba estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese cuestionario según Andrade (2008) se calculó aplicando el Spss13.0 con el que se determinó el índice Alfa de Cronbach el cual fue de 0.884. El índice de Alfa de Cronbach conseguido es indicador de que el cuestionario utilizado para recabar la información presento un índice de confiablidad suficiente. 3.6 TÉCNICA PARA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Existen muchas maneras de presentar los resultados conseguidos en un análisis diagnostico, en ese sentido, Méndez (2006) expresa que se ―pueden emplearse tablas, cuadros, gráficos, histogramas de frecuencia de distribución de resultados‖ (p. 215). La manera como fueron exhibidos los resultados de esta investigación fue por medio de cuadros y gráficos circulares, producto de la estadística de frecuencia absoluta y relativa de cada subclase o dimensión, a los fines de formular el comportamiento de la variable clima organizacional. 3.7 TABULACIÓN En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Méndez (2006), quien afirma que la tabulación ―implica el ordenamiento de la información que al ser procesada y cuantificada por ítems y agrupada por variables, permite la presentación en tablas‖ (p.206). La tabulación de esta investigación se realizó, elaborando una matriz de doble entrada, donde se reflejaron los datos derivados según los indicadores de la variable. 3.8 ANÁLISIS DE DATOS En lo referente a este apartado de la investigación, Tamayo y Tamayo (2005), verifica que el análisis de la información o datos ―es el procedimiento práctico que permite confirmar las relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias características‖ (p. 307). Para el análisis de la información se maniobró el procesamiento de datos de la estadística descriptiva de frecuencia absoluta referente a cada subvariable, manipulando para ello el programa computacional Spss 15.0 en español, en consecuencia esa información forma cuantitativa y cualitativa. fue interpretada en 3.9 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las técnicas de procesamiento y análisis de datos son el ―punto donde se describen las distintas operaciones a la que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación si fuese el caso‖ (p. 53). En este punto de la investigación se manejó las pericias del la investigadora para procesar la información derivadas a lo largo del desarrollo de la investigación. Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la población objeto del estudio; se manipuló la técnica de gráficas circulares; el análisis se procesó en forma computarizada, manipulando para ello el programa computacional de estadística SPSS 15.0 en español, con el que se sintetizó parte de la información recolectada. De la misma forma, los datos se presentaron en cuadros simples, en los que se trataron números absolutos y porcentuales de las derivaciones conseguidas, dimensión por dimensión; en correspondencia con la apreciación de los veinte maestros encuestados. CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS En este capítulo de la investigación se realizó el razonamiento e interpretación de los resultados conseguidos del cuestionario aplicado para obtener la información adecuada al trabajo en cuestión. Los datos originados se dispusieron en tablas estadísticas con su respectivo grafico circular simplificando así la información obtenida. 4.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNÓSTICO DESPUÉS DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO El análisis estadística se elaboró operando para ello el software estadístico SPSS 15.0 en español. Después se presentaron los cuadros resumen del análisis de las diez dimensiones analizadas, con su respectivo gráfico circular. En el trabajo se investigaron las dimensiones o subescalas que evalúan las características determinadas del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, como lo son: los Objetivos del trabajo, las Normas, las Funciones del trabajador, la Dirección y liderazgo, la Innovación y cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura organizacional, el Compromiso y la Capacidad y entrenamiento. Posteriormente se exteriorizaron los cuadros resumen del análisis de las diversas dimensiones estudiadas, con su pertinente gráfico circular. En la investigación se analizaron las subvarioables que califican las particularidades específicas del variable clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, percepción del personal docente, según la CUADRO Y GRÀFICO 1 4.2 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―OBJETIVOS DEL TRABAJO‖ (ÍTEMS: 1, 2, 3, 4 y 5) 1 2 3 4 5 Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total OBJETIVOS DEL TRABAJO Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 20 20 20,0 15 30 15,0 21 63 21,0 19 76 19,0 25 125 25,0 100 314 100,0 Fuente: La Autora (2010) Porcentaje acumulado 20,0 35,0 56,0 75,0 100,0 OBJETIVOS DEL TRABAJO 25 25,00% 20 20,00% 15 15,00% 19 19,00% 21 21,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Los resultados conseguidas en esta dimensión considerando lo que indica el cuadro resumen, permiten indicar que la dimensión del clima laboral en la Escuela objeto del estudio es ACEPTABLE en lo referente a los OBJETIVOS DEL TRABAJO, lo que exterioriza que el personal docente conoce los objetivo del trabajo que realiza. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 60% del personal docente que según su apreciación permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE. Esta subvariable analizada es favorable para la Escuela, por cuanto el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para la institución educativa; la puntuación lograda en la misma fue de 314 puntos, en consecuencia sitúa la DIMENSIÓN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es valorado cualitativamente como ACEPTABLE. CUADRO Y GRÀFICO 2 4.3 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―NORMAS‖ (ÍTEMS: 6, 7, 8, 9 y 10) 1 2 3 4 5 Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total NORMAS Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 14 14 14,0 26 52 26,0 16 48 16,0 24 96 24,0 20 100 20,0 100 310 100,0 Fuente: La Autora (2010) Porcentaje acumulado 14,0 40,0 56,0 80,0 100,0 NORMAS 14 20 26 24 16 Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que exterioriza el cuadro resumen, permite subrayar que el clima organizacional en la Escuela objeto del estudio es Aceptable en lo referente a las NORMAS, lo cual exterioriza que el personal docente conoce las normas por las cuales se rige su Escuela. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 55% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE. Esta dimensión analizada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el plantel educativo; la puntuación alcanzada en esa fue de 310 puntos, por lo que ubica la DIMENSIÓN NORMAS, en el intervalo de frecuencia que fluctúa entre 300 — 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE. CUADRO Y GRÀFICO 3 4.4 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―FUNCIONES DEL TRABAJADOR‖ (ÍTEMS: 11, 12, 13,1 4 y 15) 1 2 3 4 5 FUNCIONES DEL TRABAJADOR Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 15 15 15,0 21 42 21,0 26 78 26,0 22 88 22,0 16 80 16,0 100 303 100,0 Fuente: La Autora (2010) Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total Porcentaje acumulado 15,0 36,0 62,0 84,0 100,0 FUNCIONES DEL TRABAJADOR 16 16,00% 15 15,00% 21 21,00% 22 22,00% 26 26,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el cuadro resumen, admite marcar que el clima laboral en la Escuela objeto del estudio es ACEPTABLE en lo que respecta a las FUNCIONES DEL TRABAJADOR, lo cual expresa que el personal docente está internalizado con su Escuela, tiene confianza con el grupo de trabajo, conoce las funciones de su trabajo, tiene buena comunicación con su supervisor inmediato, existe unas relación aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la opinión positiva del 55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE, según descripción realizada con anterioridad. Esta dimensión analizada es favorable para la institución, por cuanto el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia se ubica la SUBVARIABLE O DIMENSIÓN FUNCIONES DEL TRABAJADOR, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. CUADRO Y GRÀFICO 4 4.5 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖ (ÍTEMS: 16, 17, 18, 19 y 20) 1 2 3 4 5 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 15 15 15,0 17 34 17,0 34 102 34,0 24 96 24,0 10 50 10,0 100 297 100 Fuente: La Autora (2010) Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total DIRECCION Y LIDERAZGO 10 10,00% 15 15,00% 24 24,00% 17 17,00% 34 34,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Porcentaje acumulado 15,0 32,0 66,0 90,0 100,0 De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensión del clima organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la percepción que poseen los maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo y Dirección, dejando ver que más del 55% de los maestros de aula tiene una afirmación negativa en lo que respecta a la dirección y liderazgo de esa Escuela. En tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima Organizacional rígido, inflexible, autocrático y con poca adaptabilidad a los cambios que en nuestros días se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco comunicativo, inflexible, autocrático donde no se considerar la parte humana del personal docentes, lo que indiscutiblemente está creando desmotivación en el desempeño del personal docente. La dimensión estudiada es muy perjudicial para el plantel educativo, por cuanto el desconocimiento de esta dimensión del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuación alcanzada en ella fue de 297 puntos, por lo que ubica la SUBVARIABLER DIRECCIÓN Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 — 299 el cual presenta una nominación cualitativa de DEFICIENTE. La Dirección del plantel debería en lo posible intentar resolver esta debilidad. CUADRO Y GRÀFICO 5 4.6 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―INNOVACION Y CAMBIO‖ (ÍTEMS: 21, 22, 23, 24 y 25) 1 2 3 4 5 INNOVACION Y CAMBIO Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 15 15 15,0 17 34 17,0 29 87 29,0 29 116 29,0 10 50 10,0 100 302 100,0 Fuente: La Autora (2010) Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total Porcentaje acumulado 15,0 32,0 61,0 90,0 100,0 INNOVACION Y CAMBIO 10 10,00% 15 15,00% 17 17,00% 29 29,00% 29 29,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Los resultados logrados en esta subvariable considerando lo que indica el cuadro resumen, es pertinente subrayar que el clima organizacional en la empresa objeto del estudio es ACEPTABLE en lo que respecta a las INNOVACION Y CAMBIO, lo cual expresa que el personal directivo se adapta a la innovación y cambios Tecnológico que actualmente ocurren en este mundo globalizado. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 65% de los maestros de aula, lo que originó que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE. Esa dimensión analizada es favorable para la institución, en virtud de que el buen funcionamiento de esa dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el plantel educativo; la puntuación alcanzada en esa fue de 302 puntos, por lo tanto ubica la SUBVARIABLE INNOVACION Y CAMBIO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE. La gerencia de la Escuela debería proponerse mantener el nivel de esa subvariable tratar de optimizarla para beneficio de la Escuela. CUADRO Y GRÀFICO 6 4.7 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―SENTIDO DE PEERTENENCIA‖ (ÍTEMS: 26, 27, 28, 29 y 30) 1 2 3 4 5 SENTIDO DE PEERTENENCIA Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje Nunca 10 10,0 10,0 Casi Nunca 17 34 17,0 Algunas Veces 29 87 29,0 Casi Siempre 24 96 24,0 Siempre 20 100 20,0 Total 100 327 100,0 Fuente: La Autora (2010) Porcentaje acumulado 10,0 27,0 56,0 80,0 100,0 SENTIDO DEPERTENENCIA 10 10,00% 20 20,00% 17 17,00% 24 24,00% 29 29,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensión se puede percibir que la percepción de los maestros con respecto a la subvariable sentido de pertenencia de la variable clima organizacional, dejando ver que más del 55 % aproximadamente de los maestros de aula tiene una afirmación positiva en lo referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela. La dimensión estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convertiría en una fortaleza para el plantel educativo, esta dimensión de la variable clima organizacional fue otra de las subvariables que fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que alcanzó una puntuación que la ubica en esa categoría. La puntuación conseguida en la misma fue de 327 puntos en tal sentido ubica la DIMENSIÓN SENTIDO DE PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 — 399 el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La Dirección de la institución debería en lo permitido intentar mantener esa subvariables que presenta una fortaleza y tratar de mejorarla. CUADRO Y GRÀFICO 7 4.8 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―FACTORES MOTIVACIONALES‖ (ÍTEMS: 31, 32, 33., 34 y 35) 1 2 3 4 5 Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total FACTORES MOTIVACIONALES Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 12 12 12,0 20 40 20,0 35 105 35,0 26 104 26,0 7 35 7,0 100 296 100,0 Fuente: La Autora (2010) Porcentaje acumulado 12,0 32,0 67,0 93,0 100,0 FACTORES MOTIVACIONALES 7 7,00% 12 12,00% 26 26,00% 20 20,00% 35 35,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que indica el cuadro resumen, admite acentuar que la dimensión FACTORES MOTIVACIONALES de la variable clima organizacional del plantel objeto del estudio es deficiente en lo que respecta a esa dimensión, lo cual se expresa cuando el personal docente afirma que estructura organizacional del negativa de más no conoce la plantel donde labora. Lo que se demuestra con la opinión del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de DEFICIENTE. Esta subclase o dimensión considerada es perjudicial para la Escuela, por cuanto el mal funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en una debilidad para la escuela; la puntuación alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que fluctúa entre 200 — 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La Dirección de la organización en lo permisible debería proponerse el optimizar el nivel de esta dimensión. CUADRO Y GRÀFICO 8 4.9 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL‖ (ÍTEMS: 36, 37, 38., 39 y 40) 1 2 3 4 5 Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 12 12 12,0 20 40 20,0 35 105 35,0 26 104 26,0 7 35 7,0 100 296 100,0 Fuente: La Autora (2010) Porcentaje acumulado 12,0 32,0 67,0 93,0 100,0 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7 7,00% 12 12,00% 26 26,00% 20 20,00% 35 35,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que indica el cuadro resumen, admite subrayar que la subvariable ESTRUCTURA ORGANIZACIONA de la variable clima organizacional en la Escuela objeto del estudio es deficiente en lo referente a esa dimensión, lo cual se exterioriza cuando el personal docente asevera que no conoce la estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la opinión negativa de más del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de DEFICIENTE. Esta subvariable o dimensión considerada es desfavorable para la Escuela, por cuanto el mal funcionamiento de esta subvariable del Clima organizacional se convierte en una debilidad para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que fluctúa entre 200 — 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La Dirección de la organización en lo permisible debería proponerse el optimizar el nivel de esta dimensión. CUADRO Y GRÀFICO 9 4.10 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―COMPROMISO‖ (ÍTEMS: 41, 42, 43., 44 y 45) 1 Nunca 2 Casi Nunca 3 Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total COMPROMISO Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 5 5 5,0 20 40 20,0 30 90 30,0 25 100 25,0 20 100 20,0 100 335 100,0 Fuente: La Autora (2010) Porcentaje acumulado 5,0 25,0 55,0 80,0 100,0 COMPROMISO 5 5,00% 20 20,00% 20 20,00% 25 25,00% 30 30,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Las derivaciones conseguidos en esta dimensión según lo que se exterioriza en el cuadro resumen, lo que permite aseverar que el clima organizacional en la institución educativa objeto del estudio es deficiente en lo que respecta al COMPROMISO, lo cual expresa que la percepción del personal docente es positiva en esta dimensión en virtud de que el 45 asevero estar comprometido con la Escuela y apenas un 5% afirmo que nunca estaba comprometido, en tal sentido esta dimensión del clima laboral se ubica en la categoría cualitativa de ACEPTABLE. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 70% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE. Esta subvariable o dimensión considerada es favorable para la institución, por cuanto el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en una fortaleza para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 335 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE COMPROMISO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La Dirección del plantel en lo tolerable debería proponerse mantener el nivel de esta dimensiones y tratar en lo posible el optimizarlo para beneficio del clima laboral de la Escuela. CUADRO Y GRÀFICO 10 4.11 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIÓN: ―CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO‖ (ÍTEMS: 46, 47, 48., 49 y 50) CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO Frecuencia Porcentaje Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado 17 17 17,0 17,0 1 Nunca 25 50 25,0 42,0 2 Casi Nunca Algunas Veces 35 105 35,0 77,0 3 16 64 16,0 93,0 4 Casi Siempre 7 35 7,0 100,0 5 Siempre Total 100 271 100,0 Fuente: La Autora (2010) CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO 7 7,00% 17 17,00% 16 16,00% 25 25,00% 35 35,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 42% de los encuestados afirmó que la Dirección de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" de SAN JOSÈ DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo profesional de sus educadores, por cuanto ellos afirman que son muy pocos los cursos de capacitación y desarrollo profesional que se ofrecen a los docentes de aula de la institución, mientras que un 23 asevero que siempre y casi siempre se realizan cursos de capacitación y desarrollo, por otro lado un 35 % de los docentes asevero que algunas veces se realiza la capacitación. Las respuestas emanadas en las incógnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el desarrollo de un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias, sería conveniente que los directivos tomara en consideración estos resultados y tratara de solventar en la brevedad posible esos acontecimientos para así intentar optimizar los resultados de esa dimensión los cuales son contraproducentes para la Escuela. Esta dimensión analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el mal funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para el el plantel educativo; la ponderación alcanzada en la misma fue de 271 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 — 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La Dirección de esa casa de estudio debería en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la dimensión del clima organizacional del plantel. CUADRO Y GRÀFICO 11 4.12 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS DIEZ DIMENSIÓN QUE CONFORMAN LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" de SAN JOSÈ DE GUANIPA SEGÚN SU PERSONAL DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS, FUNCIONES DEL TRABAJADOR, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA, FACTORES MOTIVACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO. 1 2 3 4 5 CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA Frecuencia Porcentaje Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado Nunca 135 135 13,5 13,5 Casi Nunca 198 396 19,8 33,3 Algunas veces 290 870 29,0 62,3 Casi siempre 235 940 23,5 85,8 Siempre 142 710 14,2 100,0 Total 1000 3051 100,0 Fuente: La Autora (2010) CLIMA ORGANIZACIONAL DE ILA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA 135 13,50% 142 14,20% 198 19,80% 235 23,50% 290 29,00% Nunca Casi Nunca Algunas veces Casi siempre Siempre Después de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA, según su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa Escuela es aceptable aunque presente cuatro dimensiones con devilidades, por cuanto de las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se ubicaron en la categoría cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas, Funciones del Trabajador, Innovación y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y cuatro dimensiones se ubicaron en la categoría cualitativa de DEFICIENTE (Dirección y Liderazgo, Factores Entrenamiento) Motivacionales, Estructura Organizacional y Capacitación y La ponderación obtenida en la sumatoria de las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional fue de 3051 puntos, por lo que con esa ponderación se le ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 — 3999 puntos, el cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE, es bueno resaltar que más del 50% de los encuestados según su apreciación aseveraron que el clima laboral de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA era ACEPTABLE. La Dirección de esa Escuela debería en lo posible tratar de solucionar las debilidades presentadas en las cuatro dimensiones antes mencionadas de esa escuela. En función de los resultados obtenidos es adecuado proponer una serie de estrategias organizacional referentes al desarrollo organizacional para aplicársele el personal docente del plantel, con el objeto de mejorar las debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la variable clima organizacional de esa Escuela. En términos generales se puedo constatar que el Clima Organizacional imperante en la institución educativa de acuerdo con la percepción del personal docente que labora en el turno de la tarde, es cualitativamente ACAPTABLE. CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIONES Después de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, es fundamental para la gerencia educativa, incorporar como parte de su plan de gestión, un diagnostico del clima organizacional, para determinar la apreciación de la atmósfera laboral donde se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexión, con el firme propósito de alcanzar la mejora de la organización como sistema social, en virtud de la información que se consiga del diagnostico del clima laboral. El diagnostico del clima organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de toda la población o de una muestra representativa de la misma y esto, indudablemente, brinda información suficiente para definir planes de acción (Martínez, 2006). Asimismo, es indispensable que la gerencia educativa tome conciencia de que las mejoras en la organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque ecológico. Vale decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada individuo organiza la información, obtenida ésta como resultado de su interacción con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeño armónico. Los resultados obtenidos reflejan que los docentes de las escuelas presentan una valoración similar con respecto al Funcionamiento Organizacional, el cual consideran inadecuado, siendo una de las razones de esta situación la estructura existente, que no estaría favoreciendo la eficiencia de la Escuela. Esto podría estar relacionado con el estilo gerencial, la calidad de la supervisión y las relaciones interpersonales existentes en la misma, lo que estaría generando un clima rígido y poco productivo que influye en el comportamiento de los miembros del personal docente. Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos sobre el proceso gerencial, a objeto de llevar a la práctica las diferentes funciones administrativas con plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisión, pero con flexibilidad, la participación de todos los actores de la comunidad educativa y así controlar el funcionamiento organizacional de la escuela. Asimismo, esto permitirá optimizar las funciones gerenciales de los docentes, cuyo propósito contribuirá a desarrollar sus destrezas y habilidades y así mejorar su labor profesional, elevando la calidad de la educación universitaria de nuestro país. El diagnóstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, es pertinente aseverar que las diez dimensiones estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del trabajador, dirección y liderazgo, innovación y cambio, sentido de pertenencia, factores motivacionales, estructura organizacional, compromiso y capacitación y entrenamiento, están afectando el Clima Organizacional en la mencionada institución. Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto el personal docente no se encuentra satisfecho en cuatro dimensiones de las que conforman el clima organizacional para el desempeño del trabajo dentro de la organización educativa. La insatisfacción de estas cuatro dimensiones (Dirección y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitación y entrenamiento) dentro de la institución contribuye a que los docentes de aula no se sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es favorable para la consecución de los objetivos de la misma. Sin embargo, ddespués de analizadas las diez (10) dimensiones que conforman el clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, según su personal docente, se puede concluir que: De las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional del plantel según su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa institución Escuela es Aceptable, por cuanto de las diez dimensiones analizadas de la variable Clima Organizacional cuatro subvariables (Dirección y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitación y entrenamiento) se ubicarán en la categoría cualitativa de DEFICIENTE y las otras seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la categoría cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permitió que el clima organizacional de la mencionada Escuela se ubicara en la categoría cualitativa de ACEPTABLE. Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso, del clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se ubicaron en la categoría cualitativa de ACEPTABLE con una puntuación respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo que se les ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 — 399 puntos. De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Dirección y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitación y entrenamiento) del clima organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271 lo cual es muy desfavorable para la Escuela en virtud de que esa puntación ubicada en el intervalo que oscila entre 200/299 es considerada muy desventajoso para la Escuela, en virtud de que la apreciación cualitativa correspondiente para ese intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el clima organizacional del plantel. Finalmente, después de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, esta ubicado en la categoría cualitativa de ACEPTABLE, en virtud de que la puntuación conseguida en el estudio diagnostico fue de 3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 — 3999 puntos, el cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE. La Dirección del plantel debería en lo permisible tratar solventar las debilidades presentes en cuatro (04) de las diez dimensiones analizadas en la Escuela. En consecuencia es pertinente proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo organizacional para que se apliquen de forma permanente al personal docente de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, a los fines de tratar de optimizar su actuación en la organización. En términos generales clima organizacional imperante en la Escuela en relación con el personal docente se puede afirmar que se cataloga cualitativamente como ACEPTABLE. 5.2 RECOMENDACIONES Deliberando en función de los resultados del diagnostico realizado en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa es adecuado y conveniente desarrollar en la institución educativa, un sistema de reconocimientos intrínsecos que envuelva el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro, capacitación, afiliación y autorrealización, así como un liderazgo democrático, lo que se podría alcanzar a través de la elaboración de talleres de crecimiento personal, con la finalidad de motivar el desempeño en el trabajo y otras actividades, y en definitiva conseguir la satisfacción del personal docente para así tratar de obtener un clima organizacional más optimista para el plantel. En función de los planteamientos destacados en el estudio, se exteriorizan las siguientes recomendaciones: Que el gerente educativo incluya la evaluación del clima organizacional. Esto involucra el carácter de obligatoriedad cuando se procura iniciar en la organización un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepción colectiva, se cimienta sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una descripción normativa, y forma parte de los estados actuales de la organización. Por lo tanto, el principio de actualidad es elemental en la descripción del clima (Toro, 1996; Pérez, 2004) y cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestión como un compromiso personal y con la organización. Promover reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los fines de evaluar y analizar las clarividencias de estos últimos en lo que concierne a su medio de trabajo por medio de programas, charlas y talleres con el propósito de optimizar el Clima Organizacional que se tiene en dicha casa de estudio. El tren directivo debe establecer una sucesión de lineamientos que permitan un clima organizacional adecuado para así fortalecer la motivación del docente, donde se incluyan aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de la institución. Sin dejar de lado los factores generadores de satisfacción, vale decir, motivación al logro, realización personal y progreso apoyados en salarios justos, ambiente físico armónico, capacitación y desarrollo del personal docente, dirección más democrática. Establecer estrategias organizacionales que toleren mantener las relaciones interpersonales y el estilo de dirección, con lo cual se pudiera minimizar las debilidades presentes en la organización. Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva comunicación interna óptima y fluida. Promover programas de desarrollo organizacional para tratar de incentivar al personal docente referente a la ventaja de su desempeño positivo y fiel cumplimiento de sus obligaciones. Brindar al personal docente cursos de capacitación y formación constante. Efectuar charlas constantemente y publicar en carteleras y sitios visibles la misión, visión, políticas y valores de La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa. Confeccionar una serie de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de optimar y fortalecer el clima organizacional en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa. . BIBLIOGRAFÍA Africano, N. 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La información será de vital importancia para la elaboración de un estudio el cual lleva por título CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL DOCENTE. Considerando su razonada respuesta se le agradece altamente su valiosa colaboración para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la información será tratada en forma confidencial. INSTRUCCIONES A continuación encontrarás una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos laborales que pueden ocurrir en una institución educativa como esta. Para cada una de ellas tendrás cinco (5) posibles respuestas: 1.- SIEMPRE (S) = 2.- CASI SIEMPRE (P) = 3.- ALGUNAS VECES (AV) = 4.- CASI NUNCA (CN) = 5.- NUNCA (N) = 5 Puntos 4 ,, 3 ,, 2 ,, 1 ,, Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo afirmado, según tu criterio. GRACIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 OBJETIVOS DEL TRABAJO ¿Los objetivos relacionados con mi trabajo están claramente definidos? ¿Consideras que los objetivos asignados a tu trabajo son alcanzables? ¿En la organización se hace seguimiento al cumplimiento de los objetivos laborales? ¿Cómo miembro de la empresa estás comprometido con el logro de sus objetivos? ¿Los objetivos de tu trabajo son flexibles, es decir, pueden ser modificados cuando se considere necesario? NORMAS Las autoridades de esta institución son modelos que alimentan al personal al cumplimiento de las normas. Percibo, sin ambigüedad, cuáles son los comportamientos esperados y aceptados de mí en esta escuela. Las normas utilizadas para regir nuestro comportamiento en este instituto son apropiadas. En esta escuela, las autoridades nos informan cuando nuestro comportamiento está o no ajustado a las normas establecidas. Las personas que aquí trabajamos hemos tenido la oportunidad de conocer las normas de la institución. FUNCIONES DEL TRABAJADOR ¿Las funciones correspondientes a tu trabajo están claramente definidas? ¿Las funciones asignadas a los trabajadores de tu área de labor están claramente definidas? ¿En la empresa, la gerencia comparte los mismos criterios cuando le asignan las funciones a los trabajadores? ¿En la empresa se especifica con claridad quien debe realizar la tarea? ¿Las relaciones laborales entre personas de diferentes departamentos están bien definidas? Algunas Veces Negativo Muy Negativo 5 Positivo DIMENSIÓN Muy positivo Nº 4 3 2 1 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO ¿Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito plantearle alguna situación? ¿Cuando no compartes la misma opinión con tu jefe se lo puedo decir libremente? ¿Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega responsabilidades? ¿Sientes agrado y satisfacción cuando compartes una actividad laboral con tu jefe? ¿Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son oportunas y apropiadas? INNOVACION Y CAMBIO En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias para resolver problemas laborales. Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la forma de hacer mi trabajo. En este instituto estamos atentos de hacer los cambios para funcionar mejor. En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de ponerlo en práctica. Las autoridades de este instituto propician la exposición e implementación de planes y acciones para mejorar en el desempeño del trabajo. SENTIDO DE PEERTENENCIA ¿Estás de acuerdo con la asignación salarial que perciben de la empresa? ¿El ambiente físico donde realizas tu trabajo es cómodo, confortable? ¿Los beneficios laborales que recibes de la empresa son satisfactorios? ¿Las protecciones de salud que recibes de la empresa remedian tus necesidades? ¿Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la empresa? FACTORES MOTIVACIONALES. ¿Los gerentes de la empresa reconocen tus logros laborales? ¿Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y admirado por la comunidad? ¿Sientes orgullo y satisfacción por ser trabajador de esta empresa? ¿Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para realizar estudios de mejoramiento profesional o actualización? 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Sientes complacencia y satisfacción al realizar tu trabajo en la empresa? ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Siento orgullo que el organigrama de este instituto facilita su funcionamiento. Considero que la forma como está estructurada esta organización es la adecuada. La forma como están organizadas las interacciones laborales de quienes aquí trabajamos, nos ayuda a ser más eficientes. Las políticas y procedimientos administrativos utilizados en este instituto son apropiados. Considero que la estructura organizacional de esta institución posee una adecuada flexibilidad. COMPROMISO Siento gran lealtad hacia este instituto. Me siento comprometido con el presente y futuro de esta escuela. Cuando se nos pide apoyo somos solidarios con este instituto. Pienso que me quedaría en esta escuela aunque me ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra institución. Siento que en verdad es motivo de orgullo ser un trabajador de esta escuela. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ¿Las personas que laboran aquí son las adecuadas para estos cargos? ¿En la empresa se realizan programas de capacitación o desarrollo para el personal? ¿La estrategia de selección y reclutamiento del personal de la empresa es adecuado? ¿Cuando alguien ingresa a la empresa recibe la inducción o entrenamiento necesario? ¿El personal que labora en la empresa sabe desempeñar bien sus funciones?