16 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN PEQUEÑAS UNIDADES PRODUCTIVAS DEL SECTOR LÁCTEO EN EL DEPARTAMENTO DEL ATLÁNTICO, COLOMBIA ADDRESSING STRATEGIC IN SMALL PRODUCTIVE UNITS OF THE DAIRY SECTOR IN THE DEPARTMENT OF ATLÁNTICO, COLOMBIA Hilda Helena Estrada López Hernán Guillermo Saumett España Universidad Simon Bolivar RECIBIDO: Febrero 27 de 2014 ACEPTADO: Abril 27 de 2014 RESUMEN Este artículo es resultado de una investigación, que tuvo como objetivo explicar los comportamientos de las unidades productivas agroindustriales del sector lácteo, con respecto a la aplicación del enfoque de direccionamiento estratégico utilizado por los propietarios de estos negocios en el municipio de Sabanalarga (Atlántico). Es por tanto un estudio que permite interpretar y comprender estos procesos direccionales en empresas pequeñas. Bajo un enfoque cualitativo en su desarrollo se utilizaron como técnicas de investigación: la observación participante, la entrevista y los grupos focales. Como resultados se observó la inserción exitosa de estas unidades en mercados de centros urbanos, empleo de planes y programas, recuperación de conocimientos tácitos y una visión de tipo empresarial. Se concluyó que es posible llevar el direccionamiento estratégico a pequeñas unidades del sector rural siempre y cuando se respeten las tradiciones y conocimientos de los propietarios, superando así sus prejuicios con respecto a la administración moderna. Palabras clave: Direccionamiento estratégico, unidades productivas, sector lácteo, tradición cultural. Este artículo se debe referenciar: Estrada López, H. y Saumett España, H. (2014). Direccionamiento estratégico en pequeñas unidades productivas del sector lácteo del departamento del Atlántico, Colombia, en Desarrollo Gerencial Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Simón Bolívar 6 (2), 16-40. Tesis doctoral, Direccionamiento estratégico en pequeñas unidades productivas del sector lácteo en la Universidad de Querétaro, México. Directora Centro de Investigación Innovación, Desarrollo y Tecnología Empresarial “CIDITEC”. Líder Grupo de Investigación Innovación y Desarrollo Empresarial “GIDE” Universidad Simón Bolívar. Docente Universidad del Atlántico. Correo electrónico: hileslo@hotmail.com. Miembro Grupo de Investigación Innovación y Desarrollo Empresarial GIDE, Universidad Simón Bolívar. Sociólogo. Magíster en Proyectos de Desarrollo Social. Correo electrónico: herse47@unisimonbolivar.edu.co Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 - 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 17 ABSTRACT The article is the result of an investigation, which aimed to explain the behaviour of agroindustrial production units of the dairy sector with regard to the implementation of the approach of strategic direction used by the owners of these businesses in the municipality of Sabanalarga. It is a study that allows you to interpret and understand these processes even when they come from the great company, can be used successfully in small businesses. The research presents a qualitative approach, with the use of participant observation, interview, and focus group techniques. As a result, the inclusion of these units in urban centers with globalized character, use of plans and programmers, recovery of tacit knowledge and insight into enterprise-class could be observed. It was concluded that it is possible to wear the strategic direction to small units of the rural sector provided that respect for the traditions and knowledge that bring homeowners, overcoming their prejudices with respect to modern management. Key words: Strategic direction, production units, dairy Sector, cultural tradition. Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 - 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 18 respecto, además de situaciones que pueden INTRODUCCIÓN generar un nuevo conocimiento. Resulta El estudio de las pequeñas unidades interesante preguntar: ¿Cómo se estructuran productivas en las estrategias en estas organizaciones? ¿Es proyectos institucionales de desarrollo lleva posible relacionar los modelos estratégicos a propuestos teóricamente con los aplicados indagar que los han participado enfoques de dirección estratégica y la utilización que de ellos realmente, hacen los propietarios de estas pequeñas arrojados? unidades, como es el caso del sector lácteo direccionamiento estratégico que sea más en apropiado y se ajuste a la situación de estas el departamento del Atlántico (Colombia). La investigación explicará, así, la dinámica actual de la dirección estratégica que presentan productivas del las pequeñas sector unidades lácteo del en términos ¿Existe un de resultados modelo de empresas? Ahora bien, en los países en vía de desarrollo, es común que se presenten dificultades por parte del sector departamento del Atlántico que, en aras de agropecuario para integrarse al conjunto de fortalecerse, han participado en programas la economía. Y es que, de hecho, modernizar institucionales de el campo y vincularlo a procesos industriales el Gobierno, urbanos, representa un reto para la sociedad con recursos cofinanciación, a través del universidades y otras entidades) . y para el crecimiento económico de una Estas pequeñas unidades productivas nación. De igual manera, las condiciones del del sector de lácteos, tomadas como contexto económico repercuten tanto en los referencia, proporcionan un espacio de modelos de dirección de las empresas como discusión sobre los logros alcanzados al en el impacto que estas ocasionan en la Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 19 sociedad que las alberga (Vargas, 1995). Por desarrollo del mismo, mediante fondos para esto, las empresas deben autoevaluarse el fomento, innovación y emprendimiento de constantemente las nuevos negocios y el fortalecimiento de los estrategias que garantizan su supervivencia existentes a través de créditos condonables y (Ansoff, Declerck, y Hayes, 1988). la asistencia técnica de entidades públicas, para direccionar Las pequeñas unidades productivas del con el fin de mejorar sus procesos internos son (Ministerio de Comercio, 2012). Para esto, afectadas por diferentes problemas internos, el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 que incluyen desde falencias a nivel contempla, en concreto, el fortalecimiento administrativo hasta la carencia de una de fondos de capital semilla para el estrategia efectiva para su crecimiento y emprendimiento de negocios, así como para desarrollo. A esto hay que sumarle las el mejoramiento de la competitividad e amenazas del entorno, tales como los costos innovación de insumos; la estacionalidad de los productivas (Betancourt, 2005). sector agropecuario colombiano de pequeñas unidades productos, que obliga, por ejemplo, a que en A pesar del esfuerzo del Estado y de épocas de sequía aumenten los costos de diversas entidades por lograr el objetivo producción y se eleven los precios a niveles planteado, es evidente que no han sido del poco competitivos; los altos precios de la todo eficaces, ya que una vez termina la gasolina, que incrementan el costo de intervención, los problemas administrativos transporte y distribución. Sin embargo, el que Estado colombiano ha procurado responder organizaciones continúan. A esto se le a agrega las necesidades de este sector, estableciendo programas para incentivar el estancan una a posible estas relación pequeñas entre la preparación académica de los propietarios y Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 20 el acceso a los fondos del Estado si se atender las falencias e incidentes dentro de considera que una gran parte de los la organización y fue aprobada y apoyada microempresarios del sector lácteo en por el fondo estatal? La respuesta se Colombia carece de estudios superiores relaciona (Departamento Nacional de Planeación, estratégico empleado por cada uno de los 2003). Al respecto, Fedegan (2006) afirma propietarios que el 15% no ha estudiado y el 33% ha demuestra al revisar los resultados de la hecho apenas algunos cursos de primaria, lo investigación, los cuales confirman que las cual hace que requieran el apoyo de un unidades productivas que mantienen el tercero. mercado inicial y han incrementado su Dado lo anterior, las universidades, así como las agencias de desarrollo y con de el estas direccionamiento unidades, y se participación en este, han implementado estrategias de direccionamiento con fundaciones, han analizado la situación estrategias que responden a la situación y los particular de la unidad productiva y han cambios de su entorno. diseñado proyectos de intervención a través de asesorías técnicas que permiten suplir las MÉTODO falencias detectadas (Rivera, Estrada y La Saumett, 2013). Por lo general, estas cualitativo. En tal sentido, descarta el falencias se relacionan con la informalidad análisis causal experimental por la dificultad en la organización y las deficiencias a nivel para crear situaciones válidas en el trabajo administrativo de la misma, cuestión que de campo, y por la naturaleza de las lleva a la pregunta: ¿por qué sucede esto si variables identificadas como parte esencial la estrategia del proyecto se encaminó a del estudio (Yin, 1994). En cambio, la investigación tuvo un Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive enfoque 21 naturaleza de las variables que definen las Participantes preguntas de investigación guarda mayor relación con la intersubjetividad de los Se tomaron como base del estudio a 20 actores que con indicadores cuantitativos, propietarios de unidades de producción de pues, se buscan las razones que llevan a queso interpretar y responder a la poca efectividad participaron de intervención fortalecimiento de los productores de queso institucional en términos de la calidad del de Sabanalarga realizado por la Universidad direccionamiento estratégico. Simón Bolívar y la Gobernación del los programas de en pequeña en el escala, quienes programa de Para buscar confiabilidad externa se Atlántico. A ellos se les aplicó una encuesta sigue el procedimiento recomendado por diagnóstico (20 en total). Después, de LeCompte y Goetz (1982) y por Bonilla acuerdo con los resultados de la encuesta, se Castro seleccionaron y Rodríguez (1997), quienes 8 propietarios que proponen que es conveniente darle a conocer compartieran los siguientes criterios: Origen con anterioridad al entrevistado los aspectos de la empresa, volumen de producción, que se tratarán y grabar la entrevista para avances alcanzados, y la ubicación del que el investigador y los propietarios tengan mercado (ventas directas en la unidad la posibilidad de analizar en conjunto los productiva o en centros urbanos). datos de esta, así como sentir confianza y expresarse abiertamente. A estas ocho unidades se les aplicó una entrevista en profundidad, que permitió conocer y comprender sus relaciones con los primeros clientes, y el aprendizaje alcanzado por el propietario, tanto sobre los procesos Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 22 productivos, como de los adquiridos en virtud de proyectos de Procedimiento desarrollo La investigación comenzó con la empresarial. identificación de una situación problema: el direccionamiento estratégico aplicado en Instrumentos pequeñas unidades productivas del sector Las técnicas empleadas fueron: la encuesta de diagnóstico, aplicada a 20 productores; la guía de la entrevista lácteo en el departamento del Atlántico. El caso de pequeñas unidades productivas deja al descubierto un campo semiestructurada, que se estableció de relacionado acuerdo direccionamiento estratégico aplicado. Katz con investigación los y propósitos mediante una de la matriz (1970) con la planeación, y el explica al respecto las cadenas de la proposiciones teóricas y los procedimientos observación participante; y las grabaciones lógicos de deducción y equivalencias, que, de los resultados de un grupo focal. A través partiendo de algunas evidencias empíricas, de todo ello, se identificaron las expectativas conducen a explicaciones no observables, de los propietarios, las formas de asociación pero que pueden relacionarse con evidencias y la dirección que debe darse a la físicas observables. elaborada por organización. los investigadores; En efecto, el análisis situacional permite captar a los propietarios que no logran establecer los beneficios dados por las organizaciones y la importancia de este direccionamiento, por apegrse Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive a las 23 tradiciones culturales. Esto evidencia el determinar los efectos del direccionamiento papel de las jerarquías en las organizaciones estratégico aplicado en ellas. y las verdaderas capacidades de dirección de los responsables dentro de la comunidad. Origen de las unidades productivas RESULTADOS Las unidades productivas que los propietarios denominan con orgullo “mi Los resultados de la investigación se basan empresa” muestran la evolución de la en la interpretación de los hechos que los actividad desarrollada en ellos, los sueños, propietarios de las unidades productivas las dificultades, y los éxitos o logros, según agroindustriales del sector lácteo expresan las pautas que se han trazado. Sus casos se con respecto al origen, la aplicación del relacionan con la situación del país, donde direccionamiento estratégico y los resultados se cruzan problemas de violencia en el obtenidos eficiencia, campo con la falta de empleo en los centros gerencia, acceso a fuente de financiación, y urbanos y la desocupación de personas que políticas y habitan o tienen pequeñas propiedades sustentable en el tiempo. Como se puede cercanas a centros urbanos regionales, o captar, se trata de los cambios que ocurren conectadas con ciudades por medio de vías en estas unidades productivas después de de gran flujo vehicular. en de términos crecimientos de sostenible haber participado en un programa de fortalecimiento. Por esta razón, resulta de Cuadro 1. Matriz del origen de las particular interés el origen de las unidades y empresas productoras de queso Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 24 Situación/antecedentes Como se inicio en el negocio Aprendieron el oficio de familiares que tenían el negocio. Un familiar les Dificultad dinero económica/Falta de prestó para iniciar el ocupación negocio, empezaron comprando y vendiendo en pequeña cantidad y luego se dedicaron a producirlo por su cuenta. Tenían Violencia en Colombia ganadería en otra región y por seguridad se desplazaron hacia este sitio. Trabajaban en Experiencia Laboral empresas procesadoras de productos lácteos y por reducción de personal decidieron crear su propio negocio. Organización previa Fuente: Elaboración de los autores, 2014 El cuadro anterior señala el origen del negocio. Como se observa, unos responden a la necesidad de buscar un trabajo; otros aprendieron el oficio gracias a algún familiar y como les pareció un buen negocio, siguieron produciendo queso. Resulta interesante la situación de propietarios que trabajaron en empresas y al retirarse invirtieron su liquidación en el negocio de producir queso. Sólo dos de los entrevistados vienen de otro lugar, ya que fueron desplazados de su lugar de origen por la violencia en Colombia, hecho que fue identificado en la entrevista en profundidad. En su lugar de origen, uno de estos propietarios era ganadero y adquirió nuevos bienes gracias a este oficio. Una propietaria entrevistada, nacida en este sitio, pertenece al grupo de personas que tenían experiencia en la producción de queso, dado que la familia poseía el negocio cuando ella incursionó de lleno. Ella había tenido la oportunidad de aprender el oficio Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 25 como una forma de responder a los precios que los propietarios establezcan a partir de bajos de la leche, por cuanto su familia era su propia visión. productora de este bien y le vendía A este respecto, es conveniente señalar directamente a la empresa Colanta. Esto se lo que Mintzberg (1994) había descrito comprobó durante la entrevista. sobre la planeación estratégica: “como se ha Las unidades productivas objeto del venido practicando ha sido realmente una estudio generan trabajo a un promedio de programación estratégica, la articulación y dos operarios, lo cual equivale a un total elaboración de estrategias o visiones que ya aproximado de 40 trabajadores, incluidos los existen” (p. 75). propietarios (Estrada y Jiménez, 2012). aspectos No obstante, algunos interesantes considerados por Thompson y Strickland (2000), como los beneficios de un enfoque estratégico de la El direccionamiento estratégico La entrevista demuestra el crecimiento y desarrollo de las unidades productivas (establecimiento de objetivos y metas para la organización) planteado por Ansoff (1997). En tal sentido, las estrategias para lograr sus objetivos y el direccionamiento estratégico más apropiado para el crecimiento de las unidades productivas, así como las decisiones sobre las estrategias que deben asumir los beneficiarios son inducidas; no son tomadas según elementos importantes dirección que permiten establecer una relación entre el direccionamiento estratégico y el crecimiento empresarial, no alcanzan a ser desarrollados por los propietarios de las unidades productivas consideradas, tal como lo habían detectado Reales y Estrada (2012). A lo anterior se le agrega la relación entre la preparación académica de los propietarios y el acceso a los fondos del Estado, partiendo del hecho de que una gran Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 26 parte de los microempresarios del sector digo las cosas en un momento preciso, lácteo en Colombia no cuentan con estudios manejo al mismo ritmo que yo llevo y superiores. mantenemos una camaradería”; y b) una Ya Saloner, Shepard y Podolny (2005) coordinación de tareas, “que uno se habían señalado el papel jugado por la encargue de una cosa y el otro de otra cosa, administración estratégica en el hecho de que el que manipule la sal nada más sea él darle de (…) yo les explico y ya saben que todos los herramientas y mapas conceptuales que días tiene que ser el mismo proceso”. permitan descubrir las relaciones que existen Incluso comentan que si el ayudante no tiene entre experiencia no importa pues se le enseña, al propietario las decisiones un conjunto tomadas y el crecimiento de la empresa, tal y como fue expresado por Chan Kim y Mauborgne (2005). Estos autores indican que si la lógica de direccionamiento estratégico no está orientada de manera clara, difícilmente las empresas pueden establecer metas de crecimiento. En los resultados de la encuesta, se observa que para que toda la organización vaya en la misma dirección, los propietarios se centran en dos aspectos: a) el buen trato a los empleados, los tratan “con cariño; me desde que manifieste tener voluntad. Sobre este aspecto, Guadamillas (2006) menciona que el crecimiento de la empresa se puede explicar a partir del potencial innovador que la creación, transferencia, integración y aplicación de conocimientos aportan a la organización en un marco donde la cultura, el liderazgo, la estructura organizativa y las prácticas de recursos humanos, entre otros aspectos, lo favorecen de modo que este conjunto de procesos alcance la máxima eficacia. amoldo a la personalidad de cada uno, les Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 27 transcurso DISCUSIÓN del tiempo, iniciar ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la Los resultados anteriores confirman que, en estrategia, o su ejecución que parezcan los proyectos de fortalecimiento empresarial, adecuados” (p. 35). se ha venido impulsando la planeación Surge la inquietud sobre cómo estratégica tal como lo establecen los aplicar en el diseño y la implementación de expertos, pero los propietarios de las la estrategia el direccionamiento estratégico, pequeñas unidades productivas no son teniendo en cuenta las condiciones reales del conscientes de aplicar la estrategia y los entorno, entendiendo que esto debe facilitar planes para los ajustes necesarios durante la etapa de anticiparse a los acontecimientos futuros, tal implementación, de acuerdo con los cambios como lo expresan Laínez y Bellostas (1991), que ocurran en el contexto competitivo de la quienes consideran que el objetivo principal organización. de la dirección estratégica es formular Ansoff de actuación empresarial (1997) explica que “la actividad de la dirección estratégica se estrategias que apunten a eventos previstos. La visión que los propietarios le han relaciona con el establecimiento de objetivos dado al negocio responde más al un enfoque y metas para la organización y con el propuesto por Thompson y Strickland mantenimiento de una serie de relaciones (2000), quienes lo ven como… “el proceso entre la organización y el ambiente que le administrativo permitan lograr sus objetivos” (p. 32). Lo estratégica, de crear establecer los una visión objetivos y cual coincide con lo que Allaire y Firsirotu formular una estrategia, así como implantar (1984) ven en el direccionamiento y ejecutar dicha estrategia, y después, con el estratégico desde la perspectiva sistémica, Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 28 indicando la importancia de la relación entre es “el manejo de una organización con base la organización del medio (entorno) en la en un plan estratégico explícito” (p. 386). Es consecución los objetivos, ya que no se claro, entonces, que el direccionamiento puede pensar en una estrategia sin analizar el estratégico requiere un plan estratégico que contexto social, económico y político en que debe ser ejecutado por todos los niveles de se desenvuelve la organización. la organización. Es allí donde radica la De igual manera, Camacho (2002) diferencia con la planificación estratégica, exalta la importancia de la organización y de ya que esta es rígida mientras que el primero todos sus niveles en el logro de los objetivos es flexible (Harrison, 2002). Justamente, a establecidos. partir de la flexibilidad de la dirección Concibe, direccionamiento estratégico así, como el “un enfoque gerencial que permite a la alta estratégica, se cambian los planes estratégicos. dirección determinar un rumbo claro, y Una idea diferente es expuesta por promover las actividades necesarias para que Saloner, Shepard y Podolny (2005). Para toda la organización trabaje en la misma estos, “la administración estratégica tiene el dirección” (p. 15). Para tener una buena objetivo fundamental de dar apoyo al interacción con su medio, la organización administrador en la búsqueda continua de debe definir internamente la dirección hacia métodos mediante el desarrollo de un donde todas sus partes deben moverse, como conjunto lo plantean Cardona y Cano (2005). En un conceptuales que permitan descubrir las sentido similar, Goodstein, Nolan y Pfeiffer relaciones sistémicas que existen entre las (1998) característica decisiones tomadas por el administrador y el particular de la administración estratégica, desempeño alcanzado por la organización” exponen que la de herramientas y Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive mapas 29 (p. 44). Este concepto, al igual que el de mantener ventajas competitivas” (p. 18). Ansoff (1997), le da un enfoque sistémico al Igualmente, Jarillo (1992) indica que “la proceso de direccionamiento estratégico, dirección estratégica es aquella que consigue pero lo más importante es que explica la dirigir toda la empresa a la consecución de importancia del la ventaja competitiva” (p. 27). Estos administrador y la forma como afectan el conceptos relacionan la dirección estratégica desempeño de la organización. con entre las decisiones Por su parte, Díez de Castro et al (2001) afirman que… “la dirección la ventaja competitiva de la organización, tal como lo habían señalado Kaplan y Norton (2005). estratégica es un proceso para orientar las Johnson y Scholes (2001) también relaciones de la firma con su ambiente” (p. sostienen que “la dirección estratégica se 26). Al igual que Saloner y Podolny (2005), ocupa de la complejidad derivada de las esta carácter situaciones ambiguas y no rutinarias con sistemático de la administración estratégica. implicaciones sobre la totalidad de la Sin embargo, va un poco más allá, al organización más que sobre operaciones mencionar su relación con el proceso de específicas” (p. 36). planeación estratégica, la capacidad de la desafío para el directivo, teniendo en cuenta organización y la flexibilidad para el que, cambio, de acuerdo con el entorno. considera más importante el seguimiento a perspectiva indica el Dess y Lumpkin (2003) expresan que Esto representa un tradicionalmente, el administrador las situaciones rutinarias. la dirección estratégica es “el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y Aplicación en pequeñas unidades productivas Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 30 ocurre, la planificación estratégica no Cabe aclarar que la aplicación de la responde. Por eso, la ciencia administrativa dirección estratégica se aborda desde los la ha llevado a un estado mucho más amplio, enfoques planteados por Dess y Lumpkin conocido como dirección estratégica. (2003) y por Johnson y Scholes (2001). En Los modelos de dirección estos se plantean tres etapas centrales: el empresariales tradicionales han servido de análisis estratégico (análisis), la formulación punto de partida para ajustarse a los nuevos estratégica requerimientos de las empresas (Mogollon, (elección, decisión), y la implantación estratégica (acción). 2006). En este sentido, Cuatrecasas (2010) En este caso se puede considerar la concibe el modelo tradicional de producción planeación estratégica como la antesala del masiva, desarrollado a principios del siglo proceso administrativo, ya que durante este XX, totalmente opuesto al lean management se realizan los análisis de los factores que o modelo justo a tiempo. Aunque la gran determinan el desenvolvimiento del negocio. empresa ha sido la mejor receptora de este En otras palabras, es el proceso por el cual modelo, sus características hacen posible los directivos de una organización prevén el implementarlo en las medianas. futuro. Esto significa anticiparse a lo que se Porter (2003) propuso un modelo de supone va a suceder qué cambios ocurrirán análisis de factores relacionados con el en materia económica, tecnológica, social y entorno de la empresa, conocido como las política e implica cuantificar los efectos cinco fuerzas competitivas: Amenaza de que ejercen estos cambios dentro de la Entrada de Nuevos Competidores, Poder de organización. Sin embargo, al momento en Negociación de los Clientes, Poder de que lo que se suponía iba a ocurrir no Negociación de los Proveedores, Amenaza Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 31 de Entrada de Productos o Servicios cuando se han determinado las estrategias Sustitutivos los alternativas, el paso siguiente del modelo es Competidores en el Mercado Actual. Cada evaluarlas y elegir la mejor de ellas una analizan (Mintzberg, 1998). Esto indica que la individualmente para determinar los factores generación de estrategias es un proceso externos clave de éxito y de esta manera informal y se reduce a un grupo de alimentar la generación de estrategias. Por posibilidades que deben evaluarse para otra parte, a nivel de administración, el seleccionar las que pueda proveer mejores modelo de dirección estratégica comprende resultados. Se trata de una serie de pruebas fases en las cuales se evalúan diferentes destinadas a determinar las relaciones entre factores estratégicos para las empresas el direccionamiento y el crecimiento de la (Ventosa y Villegas, 2009). empresa (Rumelt, 1997). de Un y estas modelo Rivalidad fuerzas básico entre se de dirección corresponde a la escuela del diseño, que se basa en la evaluación de situaciones Relación entre direccionamiento estratégico y crecimiento empresarial externas e internas: La primera descubre amenazas y oportunidades del entorno, Aguilera (2009) señala la relación mientras que la última revela las virtudes y entre flaquezas de la organización, tal como lo crecimiento empresarial, basado en un señala Mintzberg (1998). referente direccionamiento teórico. estratégico Ciertamente, y el Por lo anterior, Andrews (1987) crecimiento empresarial depende en gran considera que el proceso de generación de medida de la orientación estratégica que estrategia es un acto creativo. Y, en efecto, asuma el directivo, tal y como reflexionan Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 32 Chan Kim y Mauborgne (2005), al indicar estructura organizativa y las prácticas de que si la lógica de direccionamiento recursos humanos, entre otros aspectos, lo estratégico no está orientada de manera favorezcan clara, difícilmente las empresas pueden eficacia. hasta alcanzar la máxima Esta idea de Guadamillas (2006) y que establecer metas de crecimiento. De acuerdo con Blázquez, Dorta y cita Aguilera (2009) destaca la importancia Verona (2006), este proceso debe plantearse de de manera que las metas y propósitos que se resaltando, entre otros aspectos, el liderazgo establezcan, se dirijan hacia el crecimiento del director para el logro de las metas de organizacional, crecimiento. La decisión de invertir supone siendo esto una labor la perspectiva la motivación, importante de la dirección. De igual modo, el Bueno, (2006) direccionamiento estratégico , lo cual se sostienen que el crecimiento empresarial concentra en la dirección de la empresa, por involucra de manera clara y desde sus lo que el mejor uso de estos recursos debe diferentes determinar los objetivos estratégicos, como Salmador y Morcillo perspectivas la orientación crecimiento de empresarial y el lo es el crecimiento de la misma (Certo y estratégica del directivo. Esto ya lo había captado Guadamillas Peter, 1997). (2006), quien menciona que el crecimiento Queda claro así que los beneficios de de la empresa se puede explicar a partir del un enfoque estratégico de la dirección potencial permiten establecer una relación entre el innovador que la creación, transferencia, integración y aplicación de direccionamiento estratégico conocimientos aportan a la organización en crecimiento un marco donde la cultura, el liderazgo, la Strickland, 2000). Por tanto, la dirección empresarial y (Thompson Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive el y 33 estratégica proporciona a los directivos ideas que en el departamento del Atlántico existen para de situaciones reacias al cambio, y que se inversión, partiendo de la relación de estas pueden dinamizar a partir de la organización necesidades de inversiones de capital y y el uso eficiente de los recursos. la evaluación de solicitudes presupuestos Este planteamiento no solo tienen en destinados al cumplimiento de las estrategias cuenta el desarrollo económico de la unidad (Charan, 2004). En la medida en que estas productiva, sino que señala la importancia inversiones ayuden al logro de resultados, a de enfocar las acciones en el desarrollo partir de la perspectiva de la motivación, en sostenible. Este representa en sí un gran la que las características de cada directivo desafío, que las coloca frente al compromiso influyen en la toma de decisiones, este podrá de generar procesos que no solo estén inclinarse por una estrategia de crecimiento, pendientes de los resultados empresariales, considerando la visión cuantitativa que tenga sino también –y con mayor énfasis de del mismo. identificar, controlar y optimizar sus impactos económicos, sociales y nuevo personal, con los CONCLUSIÓN ambientales, tanto en las actividades que realizan como en los productos, en los La observación de las empresas productoras servicios ofrecidos por la empresa y en las de queso y las entrevistas en profundidad relaciones con su contexto, con el público realizadas a los propietarios de estas, de interesado. acuerdo con las expresiones de los En medio de tal gama de compromisos beneficiarios del proyecto, ha evidenciado y apuestas para cumplir los objetivos y la las debilidades para mejorar. Esto se debe a misión empresarial, los propietarios han Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 34 intentado la adopción de modelos sugeridos, piensan, solo pueden alcanzar las grandes o han intentado construirlos desde su propia empresas. iniciativa, atendiendo las particularidades de Así, al decidir qué modelo es el más su estructura y cultura organizacional, sin adecuado, los propietarios se refieren a uno dejar a un lado las recomendaciones. Estos que les permita formular las estrategias modelos se encuentran en una etapa de como un acto creativo que afecte e incluye a aplicación, de modo que aún está pendiente todos los interesados. De esta manera, el la validación de los resultados, esto es, el éxito depende de las crecimiento que alcancen las unidades responder de la mejor forma a los cambios productivas dentro de su campo de acción, del entorno. Esto es muy cercano a lo que pero ya se observa que estos no alcanzan a sostiene Mintzberg (1998), cuando explica posicionarse en el mercado potencial que la generación de estrategias es un alternativas para Cualquiera de las iniciativas abordadas proceso informal, que supone evaluar una implica serios replanteamientos al proceso serie de posibilidades para seleccionar las de gestión de las pequeñas unidades que mejores resultados puedan proveer. productivas del sector. Aun cuando los Tales decisiones responden al conocimiento propietarios reconocen que ello les permita sobre situaciones anteriores y son las que los alcanzar los resultados, en la aplicación de propietarios los procedimientos o estrategias, se genera establecen un direccionamiento estratégico cierta resistencia en la unidad productiva para su pequeña unidad productiva. De esa empresarial. Todavía consideran que no manera, es posible establecer relaciones están lo suficientemente capacitados para entre el direccionamiento y el crecimiento responder a tal desafío, competencia qu,e de la empresa. tienen presente Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive cuando 35 Estos resultados se han dado en reflexiones en torno a su relación. En términos de asimilación e implementación, Pensamiento y Gestión. No 28 pp., 85- en 106, el caso de las organizaciones consideradas en el nivel colombianas. La aplicación Agosto 2009. Mypimes de los Allaire, Y. & Firsirotu, M.E. (1984). fundamentos teóricos y los postulados Theories of organizational cultures, epistemológicos que constituyen el referente Organization studies, No 5, (pp. 47- de tales modelos en la práctica cotidiana de 60). estas entidades, han transitado por la incomprensión de los supuestos receptores, el choque con su estilo o cultura organizacional, que se identifica de manera Andrews, K.R. (1987). The concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin Editions. equivocada como resistencia al cambio o, como también consideran los líderes de las pequeñas empresas, con la capacitación empresarial, mediante la imposición de patrones de conducta ajenos a tradiciones. REFERENCIAS Aguilera Castro, A (2009). Direccionamiento estratégico y sus Ansoff, I. H., Declerck, R. P. & Hayes R. L. (1988). El planteamiento estratégico: Nueva tendencia de la administración. México: Trillas. Ansoff, I.H. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. México: Pearson. crecimiento empresarial: algunas Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 36 Betancourt, B. (2005). Análisis sectorial y competitividad. Santiago de Cali, herramienta poderosa. Revista Vía Salud (21), 2. Colombia: Poemia. Cardona, M. & Cano C. A. (2005). Blázquez, F.; Dorta J. A. & Verona, M. C. Territorio, ciclo de vida y estructura (2006). Concepto, perspectivas y empresarial: un puente en la medida del Crecimiento empresarial. industrialización regional. Medellín: En: Cuadernos de Administración, Fondo Editorial Universidad EAFIT. 19 (31). Certo, S. & Peter, J.P. (1997). Dirección estratégica. Bonilla Castro, E y Rodríguez Shehk, P (1997). Más allá del dilema de los (3a Ed.). Madrid: McGraw-Hill. métodos. Bogotá: Norma. Bueno C. E., Salmador S., M.P. & Morcillo O., P. (2006). Dirección estratégica: nuevas perspectivas teóricas. Madrid: Chan Kin, W. y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna Pirámide. importancia. Bogotá: Norma. Camacho M., M. (2002). Direccionamiento estratégico: análisis de una Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 37 Charan, R. (2004). El crecimiento rentable, Cuatrecasas, L. (2010). Lean Management: un asunto de todos: 10 herramientas La prácticas excelencia. empresarial. para el crecimiento Barcelona: Empresa gestión competitiva Barcelona: por Profit Editorial. Activa. Dess.G. & Lumpkin G. (2003). Dirección Colombia. Departamento Planeación. Lácteos. Nacional (2003), El Disponible de sector estratégica: creando ventajas competitivas. Madrid: McGraw Hill. en: http://www.dnp.gov.co/Portals/0/arc Díez De Castro, E. P, García Del Junco. J, hivos/documentos/DDE/Lacteos.pdf Fayerman D, Martín J., F. & Periánez C, R. (2001). Administración y dirección. Madrid: Colombia. Ministerio de Comercio (2012). McGraw-Hill. Innpulsa tu propuesta, Presentación en diapositivas. Disponible en: http://www.innpulsacolombia.com/ downloadableFiles /convocatorias/ Estrada López, H y Jiménez Reyes Malory (2012). Caracterización de Unidades 41399612 productivas de _INNpulsa20Newsletter%2003%20F municipio de INAL.pdf corregimiento de lácteos en el Sabanalarga, Isabel López, Cascajal y Gallegos, Departamento del Atlántico. En: Desarrollo Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 38 Gerencial. Vol. 4 n 1. Enero- junio Harrison, J. S. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica (2a ed.) Madrid: 2012, pp. 200. Internacional Thomson Editores. Fedegan (2006). Plan estratégico de la ganadería colombiana 2019: Por una ganadería moderna y solidaria. Bogotá: Sanmartín Obregón & Cía. Jarillo, C. (1992). Dirección estratégica. (2a Ed.). Madrid: McGraw-Hill Johnson, G y Scholes, K (2001). Dirección Estratégica. 5ª ed. Madrid, España: Prentice Hall. Goodstein, L. D., Nolan T. M. & Pfeiffer J. W. (1998). Planeación estratégica aplicada. Bogotá: McGraw-Hill. Kaplan, R. y Norton, D. (2005). La organización focalizada estrategia. Barcelona, en la España: Gestión 2000. Guadamillas, G. F (2006 Conocimiento innovación oct.-dic.). organizativo, y crecimiento Katz, R.L. (1970). Cases and concepts in empresarial: el caso del Grupo Corporate Tecnobit. Cliffs, NJ: Prentice Hall. Universia Business Strategy. Englewood Review, 52. Laínez, J.A. y Bellostas, A.J. (1991). La Planificación y Gestión estratégica Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 39 en grupos multinacionales: Los Mogollón. Diez, M.T la transferencia Española universales a su reapropiación en Financiación y los De modelos de simulación. En: Revista de de (2006). modelos espacios locales. Una mirada al Contabilidad, 21, 501 – 534. cambio organizacional desde una perspectiva Le Compte, M. y J.P: Goetz (1982). Problems of reliability and validity constructivista. En: Gestión y estrategia. No 29 enero – junio. of ethnographic research. Review of Educational Research. 52(1): 1982, Porter, M. E. (2003). 31-60. Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Barcelona: Deusto. Mintzberg, H. (1994). La caída y el ascenso de la Planificación Estratégica. Harvard Business Review (Enero- Reales Vega y Estrada López, H (2012). Toma de decisiones en pequeñas Febrero, 1994). organizaciones del sector cooperativo y estilos de dirección. Mintzberg, H. (1998). Safary a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. En: Desarrollo Gerencial. Vol. 4 n 1. Enero- junio 2012, pp. 20-52. Buenos Aires: Granica. Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive 40 Rivera Mendoza, R; Estrada López, H y Vargas Sánchez, A. (1995). Claves para el Saumett España, H, (2013). Cultivo desarrollo de bocachicos en jagüeyes con agrario. Concentración empresarial y alimentación natural. asociacionismo, empresarial para agropecuario. Estrategia el sector Barranquilla: del cooperativismo Servicio de publicaciones de la Universidad de Huelva, Huelva. Universidad Simón Bolívar. Ventosa, D. & Villegas, G. (2009) Las Rumelt, R.P. (1997). The evaluation of cooperativas como parte de la business strategy. En. Mintzberg H. economía social ¿una alternativa real & Quinn J.B (1999). The strategy ante la crisis?: una aproximación process, 3a ed. Englewood Cliffs, desde el desarrollo organizacional. NJ: Prentice Hall. Documento de discusión. Disponible en:www.larepublica.com.co/archivos /PYMES/2010-07-29/ingresos-de- Saloner, G, Shepard, A. & Podolny, J (2005). Administración estratégica. las-cooperativas-representan-5-delpib_106705.php. México: Limusa Wiley. Yin, R (1994). Case Study Research: Design Thompson, A., Strickland, A. (2000). Administración Estratégica III, 11ª and Methods. Sage Publications, Thousand Oaks. ed. México: McGraw Hill. Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 – 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147 .http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/desarrollogerencial/index.php/desarrollogerencial/issue/archive