“Retos de las Empresas Familiares en México”

Retos de las Empresas Familiares en México
Por Imanol Belausteguigoitia Rius
Director del Centro de Desarrollo
de la Empresa Familiar ITAM
En este artículo me propongo aclarar de una manera metafórica, la dinámica que viven las
empresas familiares en su afán por mantener en balance las dimensiones de empresa y familia,
utilizando como herramienta el modelo de equilibrio (modelo del barco). Posteriormente
comentaré algunos de los retos que enfrentan estas firmas en México.
Equilibrio entre Empresa y Familia
Piense por un momento que el barco de la Figura 1 es la empresa familiar; la proa representa
la familia (F) y la popa la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden tomar
decisiones relevantes dentro de la organización, como los propietarios y los directores de empresa,
que suelen ser los padres de familia. Ellos están representados por el capitán del barco (P), quien
tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, siempre que cuente con la colaboración y
el apoyo de su tripulación.
P
E
F
Figura 1 Modelo de equilibrio entre empresa y familia
En ocasiones hay diferencias entre el capitán (P) y la tripulación de proa (F), la tripulación
de popa (E) o ambas. Si bien esas diferentes opiniones pueden ser constructivas y ayudar a la
buena marcha de la nave, en ocasiones llegan a ser destructivas y perjudican a todos los elementos
que viajan en ella.
Imagine que el barco, dirigido por su capitán, toma determinado rumbo tratando de alcanzar
un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa, dependiendo de las
condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situación en este barco es peculiar, ya
que la tripulación de proa y la de popa están divididas y la comunicación entre ellas resulta
complicada. A veces, cuando las condiciones de navegación son peligrosas, la tripulación siente
que las olas podrían entrar al barco, por lo que tanto la tripulación de proa como la de popa pedirán
al capitán que modifique la inclinación del barco a su favor, alejándolos así del nivel del agua.
P
F
E
Figura 2 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (proa)
Como puede ver en la Figura 2, el capitán ha decidido inclinar el barco de tal manera que
la tripulación de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. A inclinar el barco hacia proa,
las olas se aproximan a la cubierta en la popa, lo cual afecta a la tripulación ubicada en esta parte
del barco. En esta situación, los reclamos de ésta no se harán esperar. El capitán podría tomar la
decisión de inclinar el barco en el sentido opuesto, como se muestra en la Figura 3. En este caso, la
tripulación de proa notará la proximidad de las olas y alertará al capitán sobre la situación.
P
E
F
Figura 3 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco (popa)
El capitán desea satisfacer las demandas de la tripulación de proa y de popa, pero no
siempre puede dar gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o inclusive toda la
tripulación (entre ellos, el mismo capitán), pierden de vista que todos van en el mismo barco. Es
posible que la tripulación de proa se sienta a salvo por mantenerse más arriba de la línea de
flotación, pero eso podría ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en popa Si eso
ocurriera, pronto todo el barco terminará en el fondo del mar sin la posibilidad de salir a flote
nuevamente
Este modelo ilustra la disputa entre los subsistemas familiar y de empresa por dinero, atención
y tiempo entre otros factores. Es importante conciliar los intereses de empresa y familia para
obtener buenos resultados en cada una de estas dimensiones y así lograr un sano equilibrio.
Retos de las Empresas Familiares en México
Habiendo explicado de una forma metafórica esta compleja relación entre las dimensiones de
empresa y familia, podemos pasar a la segunda parte de este artículo que aborda el tema de los
retos que enfrentan estas organizaciones. Resalto cuatro de ellos:
1) Conciliación de intereses entre empresa y familia
En México, la influencia que la familia ejerce sobre la empresa es enorme, posiblemente más
que en cualquier otra cultura. Si en la familia hay compromiso hacia la empresa y existe capacidad
y talento en los miembros que la operan, esa influencia terminará por ser positiva. Si la influencia
es negativa, la empresa tendrá muy pocas posibilidades de supervivencia, y haciendo referencia
al modelo de equilibrio, el agua penetraría rápidamente por la popa ( empresa).
Uno de los mayores retos que enfrentan estas firmas es la dificultad de conciliar los intereses
de empresa y familia, y es el caso de millones de empresas familiares en México. Los empresarios
que verdaderamente tengan aspiraciones de sobrevivir y construir empresas exitosas,
incrementarán sus posibilidades de lograrlo, si canalizan adecuadamente la energía, producto de la
familia sobre la empresa, evitando las excesivas demandas y exigencias familiares. Deberán
apuntar hacia la profesionalización de sus organizaciones y evitar la tentación de hacer de la
empresa una mera extensión de la familia. En este proceso de profesionalización se clarificarían los
roles de cada individuo tanto en la empresa como en la familia, y así se evitaría la gran confusión y
conflicto que generan relaciones ambiguas. Todo lo anterior no es una tarea fácil, ya que implica
romper algunas inercias ancestrales que imposibilitan a las organizaciones insertarse en entornos
más agresivos y de mayor competencia como los actuales.
2) La integración de talentos por parte de miembros de la familia
En la medida que estas empresas tengan la facultad de sumar y lograr sinergias entre
miembros de la familia que laboran en la empresa, los resultados serán más favorables. Esto es
especialmente cierto en el caso de las empresas intergeneracionales, donde trabajan por lo menos
dos generaciones y la dinámica es más compleja. Las diferentes circunstancias que viven padres e
hijos propician una visión estratégica muy diferente del negocio, lo cual puede dar pie a
confrontaciones benéficas para la compañía, aunque también puede ser el origen de tensiones.
La velocidad con que cambia el entorno empresarial, propicia que las técnicas, productos,
servicios y formas de hacer negocios se vuelvan obsoletos rápidamente. A los jóvenes, por su mera
circunstancia, les resulta más sencillo incorporarse a dichos cambios que a los miembros de mayor
edad, quienes a menudo experimentan dificultades para asimilar las nuevas tecnologías. Los hijos
suelen retar lo establecido y pretenden romper los paradigmas que propiciaron el desarrollo de las
organizaciones de sus padres, creando así nuevas formas de hacer las cosas. La percepción de que
los tiempos de sus padres han caducado puede llevar a los jóvenes a menospreciar los
conocimientos, habilidades y experiencias de sus mayores. Ese menosprecio es injusto y resulta
peligroso, pues además de poner en riesgo el negocio, puede separar a las familias. A las
generaciones menores de las empresas familiares les conviene valorar la experiencia de sus
mayores y mantenerse abiertas para recibir sus enseñanzas. Aprender de las experiencias de otros
es una alternativa al aprendizaje de ensayo y error que, aunque efectiva, requiere mucho tiempo y
resulta onerosa. Por otro lado, los mayores deberán ceder espacios a sus hijos y así propiciar su
desarrollo profesional, haciéndolos partícipes de las decisiones relevantes, tradicionalmente
reservadas a las generaciones mayores.
3) La profesionalización de la empresa
La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de
mentalidad de cada uno de los elementos de la organización. Para que este proceso sea eficaz, debe
iniciarse con el compromiso de quienes se encuentran en las máximas posiciones jerárquicas. Para
cualquier empresa profesionalizarse significa un gran reto, pero para las empresas familiares, que
suelen dejarse llevar por la inercia y les cuesta más trabajo transformarse, este proceso es más
complejo. El largo periodo que ocupan los directores generales de este tipo de organizaciones es un
factor que puede inhibir los cambios que exige la profesionalización.
Hay una serie de tradiciones y prácticas administrativas que dieron buenos resultados en el
pasado, y por eso se piensa que deben conservarse. Un principio administrativo muy práctico
establece que no hay que cambiar lo que funciona, y en general esto es cierto. No obstante, dados
los cambios que sufre el entorno quizá lo que funcionó en el pasado podría dejar de funcionar, y tal
vez resulte necesario utilizar nuevos métodos y paradigmas. El gran dilema de quienes dirigen
empresas familiares es decidir qué debe cambiar y qué debe permanecer. En este tipo de decisiones
suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues por lo general la generación de mayor edad
defiende la postura tradicional y la de menor edad defiende el cambio. Si los miembros de la
familia son capaces de entablar un buen diálogo y analizar las diversas posturas, tomarán buenas
decisiones, desechando lo que debe cambiarse e incorporando lo que demanda el nuevo entorno.
Para organizaciones de mayor tamaño, en este proceso de profesionalización, será importante crear
órganos de gobierno como Consejos de Administración que operen realmente de forma eficaz,
entre otras estructuras. Esta medida implica la subordinación de los directores que están en
operación, a un órgano que los controla y evalúa., y por ello es una situación que no fácilmente la
aceptan.
4) El proceso de sucesión
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así que deben
enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios en nuestro país no la
planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. Esta situación es dramática, ya que en
muchos casos se elegirá al nuevo líder de un modo poco planeado y en exceso precipitado.
La sucesión involucra a los tres subsistemas de la empresa familiar (la empresa, la familia y
la propiedad) y durante este proceso cada uno de éstos experimenta cambios importantes. En
cuanto a la empresa, el director será reemplazado y esto significa una gran revolución que puede
causar incertidumbre entre todos los que, de alguna manera, dependen de ella, como son los
trabajadores, los proveedores y los clientes. Con el cambio de liderazgo, las empresas podrían
transformar su cultura, políticas, estructura, salarios, ubicación, etcétera. Con relación a la familia,
la sucesión puede ser traumática, comenzando por el sucedido (fundador), quien deberá buscar
otras alegrías y papeles en la vida. La propiedad cambia su configuración al ser transferida a los
sucesores y este hecho impactará notablemente a los otros dos subsistemas. De hecho, el proceso
de sucesión suele ser decidido sobre la configuración de la nueva propiedad. Quien controla la
propiedad ejerce el poder y, si lo desea, la dirección de la empresa puede delegarse si se decide
nombrar a un director general.
El proceso de sucesión es un fenómeno muy complejo, en el cual participan una gran cantidad
de actores y, el reto que implica pasar exitosamente la estafeta entre generaciones es enorme. En la
medida que se realice de forma planeada y que los diversos implicados en este proceso lo enfrenten
con conciencia y sensibilidad, se aumentarán las posibilidades de lograr la continuidad de las
empresas familiares en nuestro país.
Literatura recomendada:
Belausteguigoitia, Imanol, Empresas Familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación,
Mc Graw Hill, México, 2004.
Contacto vía electrónica: imanol@itam.mx