INSTITUTO NICARAGUENSE DE APOYO A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CONTENIDO 1. CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO..........................................3 1.1. Qué es un Líder? 1.2. Qué es Liderazgo? 1.3. Tipos de Liderazgo 1.4. Funciones 1.5. Razón de Ser del Liderazgo 1.6. El Poder del Líder 2. ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO...............................................10 2.1 El Líder Toma la Decisión y la Comunica 2.2. El Líder Vende su Decisión 2.3. El Líder Presenta sus Ideas y Solicita Preguntas 2.4. El Líder Presenta una Decisión Tentativa que Puede Ser Cambiada 2.5. El Líder Presenta el Problema, Obtiene Sugerencias y Entonces Toma la Decisión 2.6 El Líder Define los Límites y Solicita que el Grupo Tome la Decisión 2.7 El Líder Permite al Grupo que Tome Decisiones Dentro de Ciertos Límites Establecidos 3. CINCO TECNICAS DE LIDERAZGO..............................................................12 3.1. Obtener la cooperación 3.2. El uso de la autoridad 3.3 Dirección y comunicación 3.4. Mantenimiento de la disciplina 3.5 Desarrollo de la moral del grupo 4. ESTABLECIMIENTO DE BUENAS NORMAS DE LIDERAZGO................14 4.1 4.2 5. Preguntas claves sobre el Liderazgo Puntos de vista tradicionales frente a los nuevos conceptos LIDERAZGO Y MOTIVACION........................................................................16 5.1 Naturaleza de la Motivación 5.2 Dirección, Motivación y Productividad 5.3 Diferencias en el entendimiento y uso de los factores motivacionales 5.4 Teorías "X" y "Y" 5.5 Fases de Integración 5.6 La red administrativa INPYME LIDERAZGO Y MOTIVACION 6. EL COMPORTAMIENTO PRACTICO DEL QUE DIRIGE..........................27 6.1 Fuerzas del líder 6.2 Fuerzas de los colaboradores 6.3 Fuerza de la situación 7. PANORAMA GENERAL DE LA MOTIVACION Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO....................................................................29 7.1 Definición de conceptos básicos 7.2 El comportamiento humano 8. IMPORTANCIA DE LAS TEORIAS DE MOTIVACION EN EL CONTEXTO DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS NO CONVENCIONALES.........................................................................................31 8.1 La jerarquía de las necesidades de Maslow 8.2 La teoría de motivación (Higiene de Herzberg) 8.3 Teoría de la expectación 8.4 La moral y la motivación 1 LIDERAZGO Y MOTIVACION INTRODUCCION El LIDERAZGO en toda empresa u organización, constituye uno de los factores más importantes para la conducción de las actividades hacia el logro de los objetivos en forma exitosa. En el caso de las Instituciones Financieras No Convencionales de Crédito, como cooperativas, tiendas campesinas y ONG's; el desarrollo de los líderes reviste aún mayor importancia si tomamos en cuenta que en las mismas es necesario conjugar dos factores esenciales de su gestión: su naturaleza como organización social y su desarrollo como empresa que funciona en un contexto socio-económico determinado. Los cambios acelerados que se están experimentando en el escenario mundial y particularmente en Nicaragua, donde se desenvuelven estas instituciones Intermediarias de Crédito, especialmente en lo económico/financiero, tecnológico y social, exige de un liderazgo con una visión empresarial pragmática y futurista, con la flexibilidad para incorporar los cambios necesarios que requiere la organización y orientarla hacia los niveles de excelencia que le permita producir los bienes y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas del sector de la pequeña y microempresa que atienden. Una de las funciones esenciales dentro de la capacitación propuesta por el PAMIC es la de desarrollar líderes capaces a través de planes y programas bien concebidos y de acuerdo a las situaciones cambiantes. Debemos estar conscientes de que los viejos esquemas de liderazgo rígidos ya no son hoy en día aplicables. Es por ello, que es necesario mantener programas permanentes de capacitación sin escatimar esfuerzos y recursos. El módulo que se presenta a continuación, tiene como propósito ofrecer a los miembros de las Intermediarias No Convencionales de Crédito, los elementos esenciales que faciliten el desarrollo de sus habilidades para alcanzar un liderazgo adecuado. 2 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO UNO CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO OBJETIVO: Al finalizar el presente capítulo el capacitando estarán en capacidad de conocer los tipos de liderazgo que se ejercen en las Instituciones Financieras No Convencionales; las funciones que debe cumplir un líder, así como la razón de ser y poder de éste. 1.1 QUE ES UN LIDER? Un líder es un individuo física e intelectualmente capaz de guiar a un grupo a través de planes y actividades concretas de trabajo, a alcanzar de forma exitosa metas y objetivos específicos propuestos. 1.2 El surgimiento de un líder en un grupo, presupone que éste debe reunir al menos tres tipos de autoridad: La condición para que surja un líder, es la necesidad en el grupo de que exista uno, éste debe de reunir al menos tres tipos de autoridad: QUE ES LIDERAZGO? El liderazgo es el método, la forma o el estilo en que un líder dirige o guía a su grupo. - Autoridad Institucional - Autoridad Técnica - Autoridad Moral Autoridad Institucional: El LIDERAZGO por lo tanto, implica la capacidad administrativa para lograr objetivos de grupo, trabajando con y a través de otras personas. Podemos decir, que un buen líder es aquel que logra que los demás trabajen en conjunto y lleguen a metas que han sido prefijadas entre todos. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de su capacidad, sin escatimar esfuerzos en impulsar y afianzar al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para cumplir las metas fijadas. La cuestión del liderazgo ha sido una preocupación constante de todas las organizaciones, sean estas industriales, de producción o de servicios a través de la historia; se ha comprobado mediante estudios sistemáticos, que la gente tiende a producir y a aportar más en ciertas condiciones de motivación dentro de un proceso de participación democrática. Esta proviene de la Empresa, Organización o Institución a la cual pertenece el líder y se la confieren a través de un nombramiento oficial. Autoridad Técnica: Es el dominio pleno de las metodologías, técnicas o instrumentos para desarrollar el trabajo, cualquiera que sea la naturaleza del mismo. La autoridad técnica le permite al líder resolver tanto los problemas cotidianos, como las eventualidades extraordinarias que se puedan presentar en el transcurso del trabajo, convirtiéndose de esta manera en una fuente permanente de consulta y ayuda para todos los miembros del grupo. Autoridad Moral: Este tipo de autoridad está vinculada a los principios y valores morales del líder y a la fortaleza con la cual los aplica y los 3 LIDERAZGO Y MOTIVACION defiende, este simple hecho hace que los demás lo valoren, lo respeten y lo admiren. La autoridad moral se gana con el ejemplo y con la forma en que cada cual conduce su vida. Su importancia radica en que cuando la personalidad de un líder está asociada a la honestidad, la fidelidad a su familia, la justicia y al respeto que los demás se merecen; el grupo se siente seguro, motivado y con un alto espíritu de cooperación. 1.3 Tipos de Liderazgo Todo tipo de liderazgo ejerce determinadas presiones sobre el grupo y produce ciertas consecuencias positivas o negativas hacia el logro de los objetivos previstos. A continuación analizaremos los tres estilos más comunes de liderazgo: * * * 1.3.1 LIDERAZGO AUTOCRATICO LIDERAZGO DEMOCRATICO LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE c- El que hace sentir a sus seguidores que participan realmente en las decisiones, aunque solamente hacen lo que él quiere. Aunque los liderazgos casi nunca se dan en una forma pura, hay características que definen el tipo de liderazgo y las siguientes tipifican al líder autocrático: a. b. c. d. e. f. Prepotente Soberbio Egoísta Arbitrario Le gusta que lo adulen Inflexible El liderazgo autocrático corre el riesgo de crear resentimiento entre los miembros del grupo sobre todo si se ejerce presión en aquellos que tienen carácter fuerte y que también desean ejercerlo. Además estimula el paternalismo y la dependencia, limitando las posibilidades de desarrollo de los miembros. Liderazgo Autocrático Mis Ordenes se cumplen y quien no las acepta se atiene a las consecuencias Este tipo de líder no necesita del grupo para tomar decisiones. Cuando lo hace, simplemente le comunica a sus seguidores lo que deben hacer. El asume por completo la autoridad y la responsabilidad. En algunas oportunidades puede modificar su conducta hacia un tipo de autocracia benévola, haciendo experimentar a sus seguidores una sensación de seguridad y satisfacción; estilo que a la vez es fuente de motivación y satisfacción psicológica. El líder autocrático es inflexible con sus subordinados en cuanto a las órdenes que da. Existen varios tipos de autocracias: a- El que simplemente da órdenes. b- El que usa la alabanza y exige lealtad. El liderazgo autocrático además, fomenta el miedo y el temor que inhibe la iniciativa individual y la creatividad de la gente. 1.3.2 Liderazgo Democrático. Se caracteriza como el líder que comparte las funciones de dirección con los miembros, estimulando la participación 4 LIDERAZGO Y MOTIVACION grupal en la determinación de las metas y en el planteamiento de los objetivos. Trata a sus subordinados como colaboradores, respeta a sus compañeros y cree en ellos, obtiene la cooperación del grupo por su competencia, dinamismo y honestidad en sus propósitos. Algunas veces elogia, otras veces critica objetivamente; pero siempre comparte la toma de decisiones con el grupo. Logra en esta forma que sus compañeros participen en la solución de los problemas que plantea el trabajo. a. Creando situaciones en las que ellos pueden aprender en forma natural. b. Permitiéndoles que comportamiento. analicen su c. Dejándoles establecer objetivos que constituyan un reto. d. Dándoles la oportunidad de mejorar los métodos de trabajo. e. Reconociendo sus éxitos y ayudándoles a corregir sus errores. Las características que tipifican a este tipo de líder son: a- Es justo y comprensivo. b- Sabe escuchar y valorar sugerencias. c- Es exigente en el cumplimiento de tareas asignadas. d- Es accesible a la comunicación con el grupo. e- Promueve un clima de armonía. f- Crea situaciones en las que ellos pueden aprender en forma natural. g- Permite que comportamiento. analicen su h- Deja que establezcan objetivos que constituyan un reto. y- Da la oportunidad de mejorar los métodos de trabajo. j- Reconoce los éxitos de los demás y les ayuda a corregir sus errores. 1.3.3 Liderazgo Laissez Faire (dejar hacer-dejar pasar). Este tipo de liderazgo se caracteriza por dejar en manos de los subordinados la autoridad. En la práctica, ser jefe es algo nominativo, casi simbólico, el grupo "sabe" que hay un jefe, pero es el mismo grupo el que debe tomar decisiones, establecer metas, resolver los problemas, sin recibir ninguna orientación de aquel, o si la recibe es mínima. ! VOY A INCUMPLIR CON LAS ORDENES LO HARE A MI MODO DEJO HACER Y DEJO PASAR YO ME VOY TEMPRANO! TOTAL EL JEFE NI SE DA CUENTA El jefe solamente aparece cuando es necesario tratar con personas diferentes o extrañas al grupo, o cuando necesita obtener alguna información. Se crea y se siente un ambiente de mucha libertad, pero en realidad lo que existe es una situación en que se 5 LIDERAZGO Y MOTIVACION espera que todo resulte bien contando con la capacidad de acierto de los subordinados. Cada quien obra según lo que mejor le parece. No se establece un nivel de exigencia o de presión. Este estilo de liderazgo puede operar cuando se trabaja con personas de un alto nivel profesional o con personas que tienen un alto grado de motivación, lo cual constituye un soporte de seguridad y de tranquilidad para el líder. Es común, por ejemplo, cuando se trata de realizar trabajos de investigación. Uno de los riesgos factibles derivados de este tipo de liderazgo es el de que se llegue finalmente a una situación de anarquía, explicable justamente por no existir un ejercicio de la autoridad por quien debe ejercerla y porque quienes deberían respetarla ni siquiera la perciben como algo existente. El líder de las Intermediarias debe ser democrático. Este es el estilo de liderazgo que corresponde a la naturaleza misma de estas instituciones. Es posible que excepcionalmente, por razón de circunstancias o de estrategias válidas para casos muy particulares, pueda momentáneamente actuar con estilos diferentes, pero su caracterización estar dada por el estilo democrático. Dentro de esta concepción de estilo de liderazgo, el líder debe cumplir unas funciones, a las cuales haremos referencia a continuación. 1.4.1. Funciones colegiadas. individuales y El liderazgo puede ser entendido como un papel individual, a través de una persona o puede serlo a través de un grupo o un equipo (dos o más personas). Características: a- Desordenado e irresponsable. b- Teme ejercer la disciplina. c- Suele ser incompetente. de- Poco comunicativo. A menudo no mide las consecuencias de sus acciones. 1.4 Funciones. Las organizaciones, como las personas naturales, tienen sus propios rasgos, características, principios, valores, costumbres; todo un conjunto de elementos que configuran su identidad, su cultura y que las diferencian de otras. Debido a lo anterior, es que las personas que dirigen las Intermediarias No Convencionales de Crédito deben de identificarse con la naturaleza social de las mismas y bajo los principios democráticos con los que fueron creadas. Es más fácil poder interpretar o entender el liderazgo individual, que el de un grupo. Conjugar diferentes caracteres, estilos, gustos o concepciones de la vida y de los hechos, es siempre una labor difícil y esto explica la dificultad que normalmente encontramos para conformar verdaderos grupos o equipos. Reunir a varias personas para conformar un organismo (comisión, comité, junta, etcétera) no significa que hemos conformado un equipo y mucho menos que funcione como tal. Sin embargo, la acción constante de varias personas, de similares características, con objetivos claros, actuando bajo pautas o reglas predeterminadas y respetando una disciplina preestablecida, conduce a la conformación de verdaderos equipos, que llegan a tener capacidad de liderazgo. La acertada selección de personas que han demostrado condiciones y capacidades para ser aceptadas y reconocidas por el grupo como líderes, permite la conformación de equipos a los que se les 6 LIDERAZGO Y MOTIVACION encomienda en forma colegiada ejercer el liderazgo; de esta manera podemos conformar las diferentes estructuras de dirección en nuestras Organizaciones. Tanto a nivel individual como a nivel colegiado, es necesario que se asegure el desarrollo de un liderazgo democrático, en que prevalece el criterio de equipo, la participación, el reconocimiento de las capacidades de cada persona, y que, finalmente, interprete los deseos y las aspiraciones de todo el conjunto social y que tome decisiones considerando siempre el interés general y el bien común. 1.4.2 El Líder como Agente del Cambio. Las Intermediarias están inmersas en un contexto socio-económico, en donde lo único que es permanente es el cambio mismo, de allí, que una de las actividades importantes que tiene que realizar el líder es la de ser un constante promotor de los cambios necesarios al interior de la organización para que pueda mantener vigente la calidad de sus servicios y aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan para ampliarlos y crear nuevos. 1.4.3. El Líder como Orientador del Grupo. Al constituirse el Líder en Agente de Cambio, requiere que se preocupe por orientar al grupo que dirige para que comprendan las nuevas situaciones y asuman la actitud apropiada que requiere la organización para seguir creciendo y desarrollándose. Debe ser consistente en el cumplimiento de sus compromisos, responsable en sus acciones, aglutinador de esfuerzos, inspirador en el aprovechamiento de nuevas oportunidades en beneficio de su Entidad. 1.4.5 Conocedor del Entorno. Una de las funciones más importantes que debe caracterizar a un buen Líder, es su conocimiento profundo del entorno dentro del cual se desenvuelve su Organización. Debe estar actualizado en cuanto a las actividades financieras, económicas, sociales, políticas, legales y otras que afectan las operaciones de su Institución; las oportunidades del mercado financiero, las operaciones que realizan instituciones similares que compiten con ella y los planes de desarrollo del gobierno. 1.4.6. Intérprete de las Aspiraciones y Expectativas del Grupo. La Intermediaria como una institución democrática, requiere que sus líderes tengan la capacidad de interpretar constantemente la evolución creciente de las aspiraciones, necesidades y expectativas de sus miembros y traducir éstas en planes y programas que respondan al sector que le toca atender. Un líder que arbitrariamente tome decisiones y acciones que no concuerden con los objetivos propuestos por su organización, pronto perderá su liderazgo al encontrarse con que sus objetivos son diferentes a los del grupo que dirige. Este es un aspecto sensitivo que siempre debe cuidar todo líder que quiere ser consecuente con sus actitudes democráticas. 1.4.7. Disposición para aplicar cambios o innovaciones de conveniencia general 1.4.4. La Ejemplaridad del Líder. La conducta ejemplar del Líder debe notarse en todos los escenarios donde se desenvuelve, ya sean estos de tipo individual, familiar, en la Institución o en la sociedad. Dentro de las funciones del liderazgo democrático, no se requiere solamente conocer y comprender el proceso de cambio. Es necesario que el Líder estimule un ambiente de cambio dentro de su 7 LIDERAZGO Y MOTIVACION Organización y efectúe conjuntamente con su equipo, los cambios en sistemas, métodos y procedimientos y si lo amerita, también en objetivos, políticas y estrategias para lidiar en condiciones ventajosas con las nuevas variables que se presentan en el entorno. 1.4.8. Capacidad Analítica. El Líder debe ser capaz de conducir a su grupo a través de un proceso lógico de análisis y solución de los distintos problemas que afectan sus operaciones, sean estos políticos, tecnológicos u operativos. Esta cualidad le permitirá determinar las verdaderas causas en base a información confiable y formular alternativas de solución a los mismos. En esta forma actuará menos por intuición, tanteo y error; métodos que no garantizan soluciones empresariales de mucha confiabilidad. no importa su tamaño, hacia el logro de sus objetivos. Es por ello que durante las distintas etapas del desarrollo institucional, surgen personas con las características apropiadas que la situación amerita. No existe un patrón fijo que se puede aplicar siempre. Lo importante es que los objetivos percibidos por los líderes sean iguales a los percibidos por el grupo. Particularmente en las organizaciones, donde existe una gran diversidad de intereses y el grupo se distingue por su heterogeneidad, la calidad del liderazgo es más exigente por la complejidad de situaciones que tiene que manejar dentro de un ambiente democrático para producir soluciones a los diversos problemas y necesidades. En consecuencia, no puede existir grupos sin líderes ni líderes sin grupo, lo importante es el tipo de liderazgo apropiado a la situación. 1.6. 1.4.9. Manejo de las Relaciones Interpersonales y Grupales. El Líder está en constante interacción con otras personas y conjuntamente con ellas es como puede lograr los objetivos institucionales. En este sentido debe tener la sensibilidad para percibir los intereses, motivaciones, el sentido de los aportes que cada integrante del grupo sugiere para la solución de los problemas comunes. Asimismo, debe tener la capacidad de escuchar las ideas aunque sean contrarias a las suyas, comunicarse con claridad, crear un ambiente que estimule la participación y la discusión amplia de los asuntos. Además, debe ser capaz de armonizar las distintas tendencias existentes en el grupo a fin de llegar a las soluciones que más beneficien a la Organización. 1.5 Razón de ser del Liderazgo. Toda organización o empresa, no importa su naturaleza, requiere de personas de convicción, visión y alto sentido de responsabilidad que puedan dedicar su tiempo y esfuerzo a la conducción del grupo, El Poder del Líder. Para enfocar este aspecto del liderazgo, es importante plantear las siguientes interrogantes: de dónde proviene el poder del Líder y cuál es la relación entre su poder y su papel? En relación a lo anterior, los psicólogos Krech y Crutchfield han identificado las siguientes 14 funciones que permiten emerger la condición de poder: Ejecutor, planeador, creador de una política, experto, representante externo del grupo, controlador de las relaciones internas, proveedor de recompensas y castigos, árbitro, ejemplo, símbolo del grupo, sustituto de la responsabilidad individual, ideólogo, figura paternal, chivo expiatorio. Por otro lado están los tipos de poder que una persona o un líder puede ejercer sobre otros. Por una parte está el poder carismático, o sea aquel que ejerce una persona por el grado de admiración o afecto para con ella, o de identificación que tenemos con la misma. Aceptamos su influencia 8 LIDERAZGO Y MOTIVACION voluntariamente y por lo tanto nos sentimos manipulados. El poder legítimo es aquel que resulta de una posición de autoridad, de una elección o nombramiento y que muchas veces no implica un auténtico liderazgo. El uso del poder legítimo sin los otros poderes, hacen que un grupo se sienta manipulado o dominado. El poder del experto es otro que puede provenir del ejercicio del poder legítimo o del conocimiento y las habilidades especializadas de una persona. Sin embargo, quién es el experto y hasta dónde y hasta cuándo, lo decide el grupo mismo. El poder de la recompensa es otro determinante en las relaciones entre un líder o autoridad y las personas del grupo. La recompensa depende de la voluntad del líder. Asimismo, existe el poder coercitivo, basado en el manejo de la coacción, el castigo o la sanción. Como es obvio, el poder de mayor influencia es el carismático, que si está unido al legítimo y al de recompensa, constituye un liderazgo poderoso. Por otro lado es importante destacar que lo que hace a alguien un líder, no es única ni principalmente la autoridad formal, el nombramiento, ni los poderes legales. 9 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO DOS ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO OBJETIVO: En esta unidad se exponen al estudiante los distintos estilos del líder en cuanto a manejo de sus decisiones con la Institución que liderea. El Liderazgo moderno rehuye los extremos y trata de encontrar un balance para la toma de decisiones entre el liderazgo Autocrático y el Laissez Faire; es decir, se identifica más con el liderazgo Democrático. El problema estriba en saber hasta qué punto es importante que los miembros del grupo sepan qué tipo de liderazgo se esté empleando en una ocasión concreta?, qué factores se deben tomar en cuenta al elegir una forma de liderazgo?, qué relevancia tienen sus objetivos a largo plazo, en comparación con los objetivos inmediatos?. La gráfica No. 1, nos muestra la gama del comportamiento gerencial que nos ayuda a solucionar las preguntas anteriores. Cada tipo de acción se presenta en relación con el grado de libertad que disfrutan los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones. Los tipos de comportamientos que presenta la gráfica No. 1 son: 2.1. El Líder Toma la Decisión y la Comunica. En este caso el líder identifica un problema, considera las diversas soluciones posibles, elige una de ellas y comunica su decisión al grupo para que la ponga en práctica. Puede que tenga en cuenta lo que él cree que sus subordinados pensar n o sentir con respecto a su decisión, o puede que no considere tal caso; de cualquier manera, no ofrece a sus subordinados la oportunidad de participar directamente en la toma de decisiones. LA DECISION QUE HEMOS TOMADO INMEDIATAMENTE SE LAS COMUNICO En el lado izquierdo aparecen las acciones que son típicas de un líder autocrático, mientras que en el lado derecho aparecen las acciones típicas de un Líder Laissez Faire. Ninguno de los extremos es absoluto; la libertad y la autoridad siempre tienen límites. 10 LIDERAZGO Y MOTIVACION GRAFICA No. 1 - ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO Liderazgo centrado en el Grupo Liderazgo centrado en el Líder EMPLEO DE LA AUTORIDAD POR EL LIDER AREA DE LIBERTAD DEL GRUPO (2.1) El líder toma la decisión y la comunidad 2.2 (2.2) El líder vende la decisión (2.3) El líder presenta ideas y solicita preguntas (2.4) El líder presenta una decisión tentativa, que puede ser cambiada EL Líder "Vende" su Decisión. En este caso, como en el anterior, el líder tiene la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisión. Sin embargo, en vez de comunicarla simplemente, se toma la tarea de convencer al grupo de que la acepten, independientemente de que su decisión sea la correcta. 2.3 El Líder presenta sus ideas y solicita preguntas. En este caso el Líder ha llegado a una decisión, y pretende que sus ideas sean aceptadas ofreciendo al grupo la oportunidad de obtener una explicación más completa de su manera de pensar y sus intenciones. Después de presentar sus ideas, solicita preguntas, a fin de que sus colaboradores puedan comprender mejor lo que él pretende lograr. Esta discusión permite también al Líder y al grupo explorar más cuidadosamente las implicaciones de la decisión. 2.4 El Líder presenta una decisión tentativa, que puede ser cambiada. Esta clase de comportamiento permite al grupo tener alguna influencia en la decisión. La iniciativa en la identificación y (2.5) El líder presenta el problema, obtiene sugerencias y toma decisión (2.6) El líder define los límites y solicita que el grupo tome la decisión (2.7) El líder permite al grupo que tomen decisiones dentro de ciertos límites establecidos. diagnosis del problema sigue en manos del Líder. Antes de reunirse con su grupo, el Líder ha considerado el problema totalmente y ha llegado a una decisión, pero sólo de forma tentativa. Antes de hacerla firme, el Líder presenta su propuesta de solución para que aquellos que serán afectados por la misma, ofrezcan sus puntos de vista. Sin embargo, se reserva el derecho de tomar la decisión final. De hecho el líder dice: "Me gustaría escuchar lo que ustedes tengan que decir sobre este plan que yo he diseñado. Apreciar‚ sus francos comentarios, pero me reservo la decisión final". 2.5. El Líder Presenta el Problema, Obtiene Sugerencias y Entonces Toma la Decisión. Hasta el momento el Líder siempre se presentaba ante su grupo con una solución propia ya tomada. En este caso no sucede así. El grupo tiene ahora la oportunidad de sugerir soluciones. La tarea inicial del Líder consiste en la identificación del problema. El puede decir, a título de ejemplo, lo siguiente: "Nos enfrentamos con un número de quejas provenientes de la organización con respecto a nuestra política de préstamos. ¨Qué es lo que pasa?. ¨Qué ideas tienen ustedes para lidiar con ese problema?. La función del grupo consiste en enriquecer todas las posibles soluciones para 11 LIDERAZGO Y MOTIVACION que el Líder pueda considerarlas a la hora de tomar la decisión final para resolver el problema. De esta manera el grupo participó efectivamente en la solución del problema. 2.6. El Líder Define los Límites y Solicita que el Grupo Tome la Decisión. En este caso el Líder transmite al grupo (en el que probablemente él está incluido como miembro), el derecho de tomar decisiones. Sin embargo, antes de hacer tal cosa, él define el problema a resolver y los límites dentro de los cuales debe tomarse la decisión. De esta manera, le da la capacidad de solución al grupo, pero solamente dentro de los límites establecidos por él mismo. Un ejemplo para este estilo de dirección de liderazgo podría ser el siguiente: "El terreno al norte de la planta principal ha sido destinado para ampliar el área de servicios. Podemos construirlo en la forma que más convenga, siempre que el costo no exceda de los C$ 650,000.00 córdobas. Dentro de tales límites podemos llegar a cualquier solución que sea factible para todos. Cuando hayamos decidido un plan concreto, la institución invertirá dinero en la forma que nosotros digamos". 2.7. El Líder Permite al Grupo que Tome Decisiones Dentro de Ciertos Límites Establecidos. Esto representa un grado extremo de libertad para el grupo. En este caso el grupo se encarga de identificar y diagnosticar el problema, desarrollando soluciones alternas. Las únicas limitaciones que se imponen directamente al grupo son aquellas especificadas por la Institución. Si el Líder participa, lo hace sin ejercer una autoridad mayor que la de cualquier otro miembro del grupo. El se compromete de antemano a ayudar a poner en práctica cualquier decisión que se tome. 12 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO TRES CINCO TECNICAS DE LIDERAZGO OBJETIVO: En este capítulo el capacitando conocer las cinco técnicas fundamentales que el líder debe manejar para el buen desempeño de la organización. 3.1. Obtener Cooperación. El Líder triunfador debe tener la cooperación de aquellos a quienes dirige. Esto ser más fácil si se les orienta adecuadamente y se les hace conscientes de cuál es la meta que se quiere lograr. Se debe establecer un criterio de comportamiento para que se puedan apreciar los progresos. El líder debe observar el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo, así ayuda a incrementar la confianza. Se deben establecer los objetivos y los criterios para evaluar el comportamiento, dándolos a conocer al grupo. En el manejo del mismo surgirán fricciones que se traducir en quejas. Si el líder es justo seguir obteniendo cooperación por parte de los miembros del grupo. El debe mantener una comunicación directa de manera que las quejas le sean comunicadas con rapidez y pueda hacer lo necesario para solucionar el problema. En el curso de la operación pueden cambiar los planes y objetivos. Es muy importante que el líder dé a conocer dichos cambios y las causas que los motivaron, lo cual hará que el grupo se muestre más dispuesto a cooperar. Cuando este liderazgo se realiza a nivel gerencial, se tendrá la oportunidad de ascender a los subordinados a otros departamentos de la organización. La imparcialidad con que sea capaz de evaluar la habilidad de sus subordinados, al momento de hacer su recomendación, aumentará su efectividad. 3.2. El Uso de Autoridad. La autoridad es inherente al cargo. Sin embargo, es inútil a menos que se sepa ejercerla de manera efectiva. Hay que ser justo en el trato con los miembros del grupo si se quiere que se nos considere razonables. No se puede conservar la efectividad si se amonesta a un miembro cuando no se han fijado normas. En cambio, si éstas existen, los demás apoyarán las decisiones que se tomen. 3.3. Dirección y Comunicación. El líder debe mostrar unidad de mando. Si necesita crear comisiones los miembros del grupo deben saber cuánta autoridad ha sido delegada para realizar la tarea. Debe aclarar asimismo si alguien más, fuera del grupo, tiene autoridad para dirigir sus actividades. El contacto personal con aquellos a quienes se les encomienda una tarea es muy importante, ya que resulta imposible saber la opinión de ellos si no se les habla. De igual manera es imposible que los miembros del grupo le entiendan si su única relación es a través del memorándum o de órdenes que se trasmiten por medio de otra persona. La comunicación se debe efectuar en los dos sentidos. Las instrucciones deben ser dadas con claridad y entendidas perfectamente. Asimismo, deben ser posibles de ejecutar y aceptables para quienes las reciben. El líder también sabe escuchar. La mayoría no sabemos hacerlo. Es posible que cuando hable con un miembro de la organización respecto a un problema, vuelva 13 LIDERAZGO Y MOTIVACION el oído en su dirección, asienta de vez en cuando y sonría con simpatía, pero verdaderamente lo estará escuchando? En tales casos la respuesta del líder deber ser consistente, firme y decidida. 3.5. 3.4. Desarrollo de la Moral del Grupo. Mantenimiento de la Disciplina. La disciplina se logra cuando las normas y reglas han sido comunicadas y entendidas con claridad. Si se violan las reglas, la acción disciplinaria debe ser consistente y razonable. Hay que recordar que se sanciona la falta y no a la persona. El líder debe ver la disciplina como un medio para lograr acción correctiva, no para castigar. Por otra parte, en ocasiones los miembros del grupo violarán específicamente algunas reglas. Unicamente se podrá mantener una alta moral en el grupo si éste entiende sus objetivos y si hay una clara medida del comportamiento para evaluarlos. Cada miembro del grupo debe entender a la perfección que los fines sólo se pueden lograr mediante el trabajo de equipo. El líder debe tomar en cuenta a cada miembro individualmente, ayudándole luego a observar su labor en relación con el resto del grupo. 14 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO CUATRO ESTABLECIMIENTO DE BUENAS NORMAS DE LIDERAZGO OBJETIVO: En esta unidad el estudiante estará en posibilidad de comprender las relaciones de un líder y sus colaboradores a fin de entender normas de liderazgo. 4.1. Preguntas Claves sobre Liderazgo. Existe una serie de formas posibles en las que el líder puede relacionarse con el grupo o los individuos bajo su dirección. En la extrema izquierda de la gráfica 1 del capítulo dos, el énfasis radica en el líder y lo que a éste le interesa, su manera de ver las cosas, y lo que éste siente con respecto a las mismas. Sin embargo, a medida que nos desplazamos hacia el centro, y más aún a la derecha, el foco se centra más en el grupo. Es decir, lo que a éste le interesa, su manera particular de tomar decisiones. Cuando observamos a los Directivos de una Intermediaria Financiera No Convencional, aparecen una serie de preguntas. Tomemos cuatro que tienen especial importancia. ¨Puede un líder librarse de su responsabilidad delegándosela a otro? El líder debe esperar que se le considere responsable de la calidad de las decisiones tomadas, incluso cuando tales decisiones en la práctica hayan sido tomadas por el grupo. Por tanto, cuando delega autoridad en comisiones o personas para tomar decisiones, deber estar preparado para aceptar el tipo de riesgo de que se trate. La delegación no es la forma de "pasar el problema" a otro. Debería también destacarse que el grado de libertad que el líder otorga a sus colaboradores no puede ser mayor que la libertad que él mismo ha recibido de otra instancia superior. ¿¨Debería el líder cooperar con sus colaboradores, una vez que ha delegado autoridad en ellos? El líder debe considerar esta cuestión cuidadosamente, y decidir el papel que él quiere desempeñar antes de decidir el rol que el grupo tendrá. Debe preguntarse si su presencia perjudicará o facilitará el proceso de solución de problemas. Puede ser que haya ocasiones en las que deber dejar que el grupo resuelva el problema por sí mismo; sin embargo, lo más típico es que el líder tenga ideas útiles que aportar y por tanto debería actuar como un miembro más del grupo. En este último caso, es muy importante que haga saber claramente al grupo que su papel es el de un miembro más del grupo y no el de la autoridad. ¿¨Qué importancia tiene que el grupo reconozca la clase de liderazgo que el líder está ejerciendo? Es muy importante. Muchos problemas de relación entre líder y colaboradores ocurren porque el líder no es capaz de dejar clara la forma en que piensa ejercer su autoridad. Si, por ejemplo, él pretende de hecho tomar por sí mismo una determinada decisión, pero el grupo de colaboradores recibe la impresión de que él les ha delegado autoridad en tal materia, 15 LIDERAZGO Y MOTIVACION lo más probable es que aparezcan sentimientos de considerable confusión y resentimiento. También pueden surgir problemas cuando el líder utiliza una fachada "democrática" para ocultar el hecho de que él ha tomado ya la decisión y espera que el grupo la acepte como propia.El intento de hacerles pensar que la idea fue "suya" encierra un gran riesgo. Es muy importante que el líder sea sincero y claro a la hora de definir qué autoridad se reserva para sí mismo y qué papel quiere que sus colaboradores desempeñen en la resolución de un problema determinado. del grupo. Obviamente, una decisión sobre cómo situar las mesas en un salón es completamente distinta a decidir respecto a la introducción de un nuevo equipo de procesamiento de datos. Incluso cuando se les concede la libertad para resolver el primer problema, el grupo no sentirá ninguna sensación especial de responsabilidad; sin embargo, si un líder permite que el grupo decida la política de instalación de equipo, incluso dentro de límites bastante estrechos, ésto conllevaría un mayor grado de confianza en ellos. 4.2. ¿¨Podemos juzgar hasta qué punto un líder es "democrático" por el número de decisiones que sus colaboradores toman? El número de decisiones no es un índice adecuado del grado de libertad que disfruta el grupo. Puntos de Vista Tradicionales Frente a los Nuevos Conceptos. En las Instituciones Financieras No Convencionales se debaten constantemente los puntos de vista tradicionales y los nuevos conceptos en torno a la normas de liderazgo. Los aspectos que se tratan a continuación permiten identificar las distintas tendencias: De mayor importancia es la relevancia de las decisiones que el líder confía a los miembros PUNTOS DE VISTATRADICIONALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Establecer objetivos para los demás; definir las normas y los resultados que se esperan. Capacitar a los demás para la realización de sus tareas. Vigilar el comportamiento de los demás para asegurarse de que hacen las cosas como es debido. Disciplina y ejemplo, para mantener al grupo en su lugar. Estimular al grupo mediante órdenes rigurosas y exhortaciones de carácter emocional. Desarrollar y establecer nuevos métodos. Preparar al grupo para que hagan las cosas como yo deseo. Reconocer los logros y señalar las fallas. NUEVOS CONCEPTOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Apoyar a los demás en la solución de sus problemas y en el establecimiento de sus objetivos. Crear situaciones para que el aprendizaje se produzca en forma natural. Facilitar a los demás la vigilancia de su propio comportamiento. Mediar en los conflictos y hacer entender al grupo la necesidad de las reglas y las consecuencias de las violaciones a las mismas. Dejar que el grupo establezca objetivos que constituyan un reto. Crear oportunidades para que los propios interesados mejoren sus métodos. Crear oportunidades para que el grupo busque su mejoramiento. Reconocer los logros y procurar que se aprenda de los errores. 16 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO CINCO LIDERAZGO Y MOTIVACION OBJETIVO: El presente capítulo proporciona al capacitando distintos patrones motivacionales, así como las teorías X y Y en cuanto al comportamiento del líder con su organización. 5.1 Naturaleza de la Motivación. Aún cuando algunas actividades humanas se llevan a cabo sin motivación, casi todo el comportamiento consciente es motivado o producido por alguna causa. El trabajo de los dirigentes y gerentes consiste en identificar los motivos de sus empleados para que desempeñen sus tareas. Las motivaciones se perciben como expresiones de las necesidades de una persona; por tanto, éstas son personales e internas. Los incentivos, por su parte son externos a la persona. Estos forman parte del ambiente de trabajo que propicia el líder, sea este dirigente o gerente para alentar a sus colaboradores a desempeñar sus tareas. 5.1.1. Tipos de Necesidades. Existen varias formas de clasificar las necesidades. Una manera simple de clasificarlas es: Primarias o Necesidades Físicas Básicas: Las necesidades primarias incluyen necesidades físicas, tales como el hambre, frío, sueño, sed, etcétera. Las necesidades primarias surgen de los requerimientos básicos vitales y son importantes para la sobrevivencia del ser humano. Son por tanto, propias de toda la gente, pero varían en intensidad de una persona a otra. Por ejemplo, un niño, necesita dormir mucho más tiempo que una persona adulta. Secundarias o Necesidades Sociales y Psicológicas: Son menos claras porque tienen relación con la mente y el espíritu, más que con el cuerpo. Muchas de estas necesidades se desarrollan conforme va madurando el individuo. Como ejemplos están el sentido de cooperación, la autoestima, el sentido de responsabilidad, la autoafirmación, el sentido del deber, el dar, la pertenencia y el recibir afecto entre otros. Las necesidades secundarias complican los esfuerzos que hacen los líderes para motivar a la gente. Casi cualquier acción que realiza el líder afecta las necesidades secundarias, por lo que en su conducción de las operaciones debe tomar en consideración el efecto de sus decisiones. 5.1.2 Variación de las Necesidades. Las necesidades secundarias varían entre las personas mucho más que las necesidades primarias. Inclusive, se presentan como opuestas en dos partes diferentes. Una persona tiene la necesidad de autoafirmación y se muestra agresiva con los demás. La otra, por su parte, trata de ser sumisa y ceder a las agresiones de los otros. Las necesidades cambian también de acuerdo con el tiempo y las circunstancias. El análisis de la conducta podría ser simple si las acciones de un individuo en determinado momento fueran el resultado de una única necesidad, pero esto casi nunca ocurre. Más aún, algunas necesidades están tan escondidas que quien las tiene no puede reconocerlas. Este hecho solamente hace más difícil entender la motivación. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos frecuentemente dicen que su insatisfacción está provocada 17 LIDERAZGO Y MOTIVACION por algo fácil de identificar, por ejemplo, los bajos salarios, pero su problema real es algo distinto. Consecuentemente, aún cuando la gerencia pague el salario que se requiere, los trabajadores continúan insatisfechos. Para dirigir efectivamente a las Intermediarias Financieras No Convencionales, el liderazgo debe tomar muy en cuenta las diferencias motivacionales de todos los involucrados sean estos dirigentes, asociados o clientes, que colaboran en la gestión a fin de utilizar atinadamente estas diferencias para impulsar las distintas actividades. En resumen, secundarias tienen características: las las necesidades siguientes - Están fuertemente condicionadas, por la experiencia. - Varían en tipo e intensidad entre las personas. - Están sujetas al cambio en cada individuo. - Se activan más en contextos de grupo que en contextos individuales. - Están frecuentemente escondidas del reconocimiento consciente. - Son sentimientos vagos y necesidades físicas específicas. - Influyen en el comportamiento humano (se dice que: "somos lógicos sólo hasta donde nuestros sentimientos nos permiten serlo"). 5.2. Dirección, Motivación Productividad. Para obtener un máximo de productividad al dirigir personas se deben tener en cuenta los siguientes objetivos: - Mejorar el desempeño actual del grupo de acuerdo con los resultados obtenidos. - Preparar al grupo para que acepte la responsabilidad al aumentar su nivel de resultados. Como se ve, la clave de la productividad es incentivar la motivación del grupo en el desempeño de sus labores. Dos preguntas son importantes: ¿Qué tan fuerte es esa motivación? ¿En qué dirección está funcionando?. Si el grupo trabaja por debajo de lo que debiera, es lógico pensar que no está motivado suficientemente. Por alguna razón no está obteniendo los resultados deseados. El dirigente o gerente debe visualizar el siguiente cuadro de factores que influyen en la motivación y productividad de la persona o grupo: - Las actitudes que trae consigo cada colaborador al ambiente laboral. - El clima total de la intermediaria respecto a las políticas, los procedimientos, las reglas, las regulaciones y otros factores que afectan su desempeño. - Los aspectos específicos ambientales, tales como un sistema de incentivos, y oportunidades para aportar y desarrollar su iniciativa. no y El desafío para el liderazgo consiste en crear un clima de trabajo y guiar, dentro de su propio enfoque, esos incentivos que serán el "disparador" potencial del 18 LIDERAZGO Y MOTIVACION desarrollo de los miembros que colaboran en distintos niveles de responsabilidad. 5.3. Diferencias en el entendimiento y uso de los factores motivacionales. Cada persona tiende a desarrollar ciertos patrones de motivación como un producto del ambiente cultural en el que vive. Estos patrones son las actitudes que afectan la manera en que la gente percibe su trabajo y enfrenta su vida. Cuatro patrones de motivación especialmente importantes son los que se muestran en la siguiente tabla: Patrones Motivacionales Logro: Un impulso para superar retos, progresar y crecer. Afiliación: Decisión de positivamente con la gente. alcanzar sus metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del éxito. El logro es importante por sí mismo, no por las recompensas que le acompañan. Un número de características definen a las personas orientadas hacia el logro. Generalmente estas personas son trabajadoras cuando tienen la percepción de que serán reconocidas por su esfuerzo, cuando existe solamente un riesgo moderado de fracaso, y cuando son retroalimentadas de manera específica respecto a su desempeño anterior. Como gerentes o dirigentes suelen confiar en sus subordinados y colaboradores, compartir y recibir nuevas ideas abiertamente, establecer metas superiores, y esperan que sus colaboradores están también orientados hacia el logro. relacionarse Competencia: Deseos para realizar trabajos de alta calidad. Poder: Realizar influencias positivas en las personas y las situaciones. Mucho del interés que existe sobre los patrones de motivación se originó con la investigación de David C. McClelland, de la Universidad de Harvard. Sus estudios revelaron que los patrones de motivación en las personas reflejan el ambiente cultural en el que crece: su familia, la escuela, la iglesia y los libros. En la mayoría de los países, uno o dos de estos patrones de motivación tienden a ser los más acentuados entre las personas como resultado de ambientes similares en los que han crecido. 5.3.1. Motivación al logro. La motivación al logro es el impulso que tienen algunas personas para superar retos y obstáculos que se presentan al tratar de NOS HEMOS PROPUESTO Y LOGRAMOS TRABAJOS EN TIEMPO Y CALIDAD Un ejemplo de motivación de logro lo tenemos en esta experiencia: Durante una fuerte tormenta de lluvia, el presidente, otros directivos y el gerente de una cooperativa llegaron a sus oficinas a tiempo, mientras que algunos de los miembros del personal llegaron atrasados, y otros no se presentaron a trabajar. Los directivos y el gerente 19 LIDERAZGO Y MOTIVACION indudablemente estaban ahí porque sintieron un impulso interior y tenían sentido de responsabilidad, factores que les habían ayudado a alcanzar el alto nivel de liderazgo que ejercían. Algunos de los miembros del personal, por su parte, aparentemente no tenían ese impulso ni estaban interesados en superar obstáculos para llegar a tiempo a la oficina. 5.3.2. Motivación de afiliación. La motivación de afiliación es el impulso de relacionarse socialmente con la gente. Si se compara a las personas motivadas por el logro con los motivados por afiliación, se observará cómo ambos patrones influencian el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe una evaluación de su comportamiento clara y directa de su superior, en el trabajo. Pero las personas motivadas por afiliación trabajan mejor cuando se les reconoce sus actitudes positivas y su colaboración. Las personas que están motivadas para el logro eligen ayudantes técnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que éstos tengan hacia ellos. Sin embargo, las personas motivadas por afiliación suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellas. Estas últimas se sienten más satisfechas internamente de estar entre amigos y desean la libertad que les da el ambiente en el trabajo para desarrollar esas relaciones. Se realizó un estudio con más de 400 trabajadores de empresas y supervisores, que reveló que tanto las personas motivadas para el logro como aquéllas motivadas por afiliación no gustaban de tareas estructuradas y deseaban mayor libertad en su trabajo. Sin embargo, las razones que cada grupo expresó fueron diferentes. A aquellos motivados al logro les disgustaban las tareas estructurales porque sus trabajos les significaban menos reto u oportunidad de tomar decisiones. En contraste, aquellos motivados por afiliación no gustaban de las tareas estructuradas porque les restringían la libertad para entrar en contacto con amigos y compartir el trabajo. 5.3.3. Motivación por la competencia. La motivación por la competencia es el impulso de realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para la solución de los problemas y luchan por ser creativos. Lo más importante es que estas personas se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempeñar buen trabajo por su propia satisfacción interna y el reconocimiento de los demás. La motivación por competencia es la piedra angular en el sistema de valores japonés. En ese país los gerentes esperan que sus empleados se interesen por la calidad del trabajo, y los temas que se escuchan en las reuniones del personal giran alrededor de asuntos relacionados con la calidad. Esta actitud se refleja, por ejemplo, en los automóviles que producen, donde existe un índice de quejas notablemente menor al que reciben los fabricantes de vehículos norteamericanos. Las personas motivadas por la competencia también esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no cumplen con estas expectativas. De hecho, el impulso que tienen hacia un trabajo de calidad puede ser tan grande que suelen subestimar la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de productos terminados. 5.3.4. Motivación por el poder. La motivación por el poder es un impulso por influir en los demás y modificar situaciones. Las personas motivadas por el 20 LIDERAZGO Y MOTIVACION poder desean causar un impacto en su organización y están dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrán usarlo constructiva o destructivamente. En muchas de estas organizaciones se pierden buenos prospectos y trabajadores que emigran a otras instituciones por descuidar los factores de motivación tan esenciales en la conducta humana. Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes y dirigentes cuando su impulso está orientado hacia un poder institucional y no al poder personal. El primero, es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de toda la organización. En otras palabras, estas personas buscan el poder por medios legítimos, alcanzan posiciones de liderazgo mediante un desempeño exitoso y, por tanto, son aceptadas por los demás. Sin embargo, si el impulso que tiene la persona es hacia el poder personal, éste suele ser un líder sin éxito. 5.4. Conocer los patrones de motivación ayuda a los gerentes a entender las actitudes de cada empleado dentro de la organización. En esta forma, pueden entonces tratar con sus empleados de manera distinta, de acuerdo con los patrones de motivación que cada uno tenga. Por ejemplo, un empleado motivado por el logro puede ser asignado a un puesto después de que se le expliquen los retos que éste implica. Una persona motivada por la competencia puede ser asignado a un trabajo similar, pero subrayando los requerimientos de alta calidad en el trabajo que tiene el puesto. Como una vez un empleado comentó: "mi supervisor me habla en mi propio idioma". Dentro de las Intermediarias Financieras No Convencionales por el ambiente cambiante y complejo en que se vive, los líderes deben preocuparse cada vez más por comprender los distintos factores de motivación, como parte importante de su papel y utilizar dichos comportamientos para mantener y expandir las posibilidades de crecimiento y desarrollo de su organización. Teorías "X" y "Y" Douglas McGregor fue el autor de esta teoría y expuso un convincente argumento en el sentido de que la mayoría de las acciones gerenciales fluían directamente del concepto que sobre el comportamiento humano tuviera el gerente. La idea consiste en que la filosofía de la dirigencia o gerencia determina la práctica. Las prácticas administrativas de la gerencia, la toma de decisiones y los procedimientos operativos, como también el diseño organizacional, surgen de los conceptos sobre el comportamiento humano. Tales conceptos pueden ser más implícitos que explícitos, y pueden inferirse observando las diversas acciones que realizan los gerentes. La Teoría X: es un conjunto convencional de suposiciones sobre la gente. Supone que la mayoría de las personas no gustan de trabajar, por lo que tratarán de evitarlo en lo posible. Se comprometen con diversas restricciones relacionadas con el trabajo, tienen pocas ambiciones y evitan las responsabilidades si es posible. Son relativamente centradas en sí mismas, indiferentes a las necesidades de la organización y resistentes al cambio. Las recompensas normales que ofrece la organización no les son suficientes para sobrepasar su desagrado por el trabajo, por lo que la única manera de que la gerencia puede asegurar el buen desempeño del empleado es mediante la coerción, el control y la amenaza. Aunque los dirigentes y gerentes nieguen que poseen esta visión de las personas, sus acciones revelan que la Teoría 21 LIDERAZGO Y MOTIVACION X es el concepto típico que tienen de sus colaboradores. Supuestos sobre la gente, según las teorías X y Y Teoría Y Teoría X •= •= •= Generalmente les desagrada trabajo y se evita si es posible. el Generalmente falta responsabilidad, hay poca ambición y se busca la seguridad ante todo. La mayoría de las personas tienen que ser presionadas, controladas y amenazadas con castigos para que hagan el trabajo. •= •= •= •= •= •= Según estos supuestos la función gerencial es presionar y controlar a los empleados. La Teoría Y: implica un acercamiento de apoyo más humano para administrar a las personas. Supone que la gente no es intrínsicamente perezosa. Cualquier apariencia que tengan en este sentido es el resultado de la experiencia particular en la organización, pero si los dirigentes y la gerencia ofrece un adecuado ambiente para desarrollar su potencial, el trabajo les será tan natural como el juego o el descanso. Ejercerán autodirección y El trabajo es tan natural como el juego o el descanso. La gente no es perezosa. experiencia la ha hecho así. La Las personas son autodirectivas y autocontroladas en beneficio de los objetivos a los que se han comprometido. Las personas tienen potencial. En condiciones apropiadas aceptan y buscan responsabilidades. Tienen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicar al trabajo. Según estos supuestos, el papel gerencial es desarrollar el potencial de los empleados y ayudarles a que lo logren en beneficio de objetivos comunes. autocontrol para lograr los objetivos a los que se han comprometido. El papel de la dirigencia, es ofrecer un ambiente en el que la gente pueda desarrollar su potencial en el trabajo. El argumento de McGregor era que la gerencia había estado ignorando la realidad de las personas, y de que tenía una serie de conceptos obsoletos sobre ellas porque se 22 LIDERAZGO Y MOTIVACION había inclinado más a la Teoría X, cuando la realidad es que la mayoría de las personas se acercan más al conjunto de supuestos de la Teoría Y. Existen importantes diferencias entre las personas, por lo que tal vez algunos se acerquen más a la Teoría X, pero, argumentaba McGregor: la gerencia necesita cambiar a una nueva teoría para trabajar con la gente: "la Teoría Y". La relación entre los supuestos alternos del comportamiento humano y los estilos de liderazgo puede apreciarse en los siguientes párrafos. 5.4.1. Líderes positivos y negativos Existen diferencias en las formas en que los líderes se acercan a la gente para motivarla. Si el acercamiento destaca la recompensa ya sea económica o de otro tipo, el líder utiliza un liderazgo positivo. Una mejor educación de las personas sean estas dirigentes o empleados, mayores demandas de independencia y otros factores han hecho que la motivación dependa más del liderazgo positivo. Cuando el énfasis se hace en los castigos, el líder está ejerciendo un liderazgo negativo. Este enfoque puede lograr un desempeño aceptable en muchas situaciones, pero tiene un alto costo humano. Los líderes negativos se muestran dominantes y superiores con la gente: para que se realice el trabajo amenazan a sus empleados con castigos como la pérdida del empleo, llamadas de atención en presencia de terceros, o días sin goce de sueldo. Despliegan su autoridad en la falsa creencia de que intimidan a todos para hacerlos producir. Son jefes más que líderes. Una continuidad de los estilos de liderazgo se presenta empezando por las características fuertemente positivas hasta llegar a las fuertemente negativas. Casi cualquier gerente, utiliza ambos estilos diariamente, pero el estilo dominante establece el tipo de liderazgo dentro del grupo. El estilo se relaciona con el modelo de comportamiento organizacional de cada quien. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo; el modelo protector es hasta cierto punto negativo, pero el liderazgo de apoyo y el liderazgo profesional son claramente positivos. El liderazgo positivo generalmente logra mayor satisfacción en el trabajo y mejor desempeño. 5.5. Fases de Integración. El autor Douglas McGregor, propone una estrategia formada por cuatro fases: Fase I:Esclarecimiento de los requisitos generales del trabajo. En esta forma se supone que la persona designada para desarrollar determinadas funciones, al asumirlas, desde el punto de vista técnico, debe dominarlas mucho mejor que su superior. En el caso de un gerente financiero; es lógico pensar que conoce tan bien el área de su especialización, que por ello fue escogido para llevarla a cabo. Sin embargo, es su superior quien tiene una visión más general de los objetivos de la organización, y por tanto, una mayor capacidad para encuadrar las actividades de sus colaboradores dentro del conjunto general. Ambos colaboran en la definición de las obligaciones principales que impone el puesto en concreto. Fase II:Fijación de metas concretas para un período limitado. La segunda fase toma en cuenta la forma de cómo medir la actuación, la escala en que se va a medir y la meta que se desea alcanzar. McGregor sugiere que esta tarea debe ser realizada por el responsable directo, ya que, en la medida en que él participe, mayor será el grado de compromiso que establecerá y sentirá. Es común que trate de fijar metas elevadas, sobre todo si es la 23 LIDERAZGO Y MOTIVACION primera vez que lo hace y por tanto, lo normal ser que el gerente las ajuste. Fase III:El desarrollo administrativo durante ese período. La tercera fase implica que lo que suceda entre la fecha de fijación de las metas y la de valorización de los resultados finales es de suma importancia. El individuo debe sentir el apoyo, control e interés del supervisor; sin que ello quiera decir que sea éste quien dirija el trabajo. El gerente debe tratar de que cada colaborador o dirigente desarrolle su capacidad de trabajo, acepte las responsabilidades inherentes a sus funciones y los integre a los objetivos de la organización. Fase IV:Valoración de los resultados. La cuarta fase es de orden didáctico. Si únicamente existe una revisión al final de las labores planeadas, se corre el riesgo de haber aceptado desviaciones de pequeña o gran magnitud. Por eso, se recomienda incluir una serie de puntos de revisión y control durante el proceso, en los cuales se analizarán los métodos y resultados. Si hay una desviación de importancia se tendrá que hacer correcciones. ¿Garantiza el seguimiento de éstas fases, el triunfo de la integración? No en todos los casos. Es necesario el compromiso del dirigente o gerente en cuanto al respeto de la individualidad y creatividad de sus colaboradores; debe reflejar lo que hacen, cómo lo hacen y de qué medio se valen. Ambas teorías sirven solamente como guías orientadoras. El dirigente o gerente deberá buscar entre las teorías X y Y el comportamiento que logre desarrollar el espíritu de grupo que es tan necesario en la dirección de las empresas modernas. 5.6. La Red Administrativa Robert Blake y Jane Mouton elaboraron un cuadro de trabajo para describir los estilos de liderazgo. Ellos la llamaron "red administrativa". La finalidad de la red, es comparar los estilos administrativos de liderazgo con las necesidades organizacionales de: Producción y ganancias (interés por la producción). Necesidades humanas de relaciones de trabajo maduras (interés por las personas). En la siguiente figura se ve que el eje horizontal representa el primer punto y el vertical, el segundo. 24 LIDERAZGO Y MOTIVACION Red Gerencial 1.9 Misionero I N T E R E S 9.9 Ejecutivo 9 8 7 6 P O R 5.5 Inseguros 5 L A S 4 P E R S O N A S 2 3 1.1 Negligente 9.1 Autocrata 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTERES POR LA PRODUCCION RED GERENCIAL MODELO DE BLAKE Y MOUTONS Cada eje está diseñado en una escala del 1 al 9. Un dirigente o gerente puede tener desde uno, es decir un grado mínimo de interés ya sea por la producción o por las personas, hasta 9 como grado máximo de interés. 5.6.1. Los Estilos Administrativa. de la Red La red muestra cinco estilos básicos de comportamiento administrativo. Cada estilo está descrito y numerado. El primer número siempre indica el interés del líder por la producción mientras que el segundo indica su interés por las personas. El Líder Negligente (1.1) Un líder en esta posición no pone énfasis en el interés por la producción; se limita a que se haga lo suficiente. También hace a un lado la importancia de las relaciones humanas. En pocas palabras, el líder empobrecido no va a ningún lado y trata de llevarse a todos consigo. Trabaja como si ya estuviese retirado y puede conservar la misma actitud por mucho años. Este tipo se puede dar en personas que creen que los han tratado en forma injusta, o que sienten que otros han sido reconocidos sin tomarlos en cuenta. En vez de mirar más allá, se limitan a desempeñar su trabajo en grado mínimo. Evidentemente, la institución corre el peligro de desaparecer si tiene líderes de este tipo. El Líder Misionero (1.9). 25 LIDERAZGO Y MOTIVACION Este líder pone énfasis en el interés hacia el personal. Supone que si tiene contenta a la gente y se mantiene la armonía, se logrará una producción razonable. Si surgen conflictos y problemas, los oculta o incluso se ignoran. Si se le pregunta: ¨Cuál es su responsabilidad principal?, contestará:"Tener contenta a la gente". Las personas guiadas por éste tipo de líder, sentirán que hay algo que no marcha bien, pues a la larga se sentirán engañados. El Líder Ejecutivo (9.9). Este tipo de líder piensa que se puede crear una situación en la que las personas satisfagan de la mejor manera sus necesidades y objetivos, trabajando por los objetivos de su institución. Busca integrar a las personas con la producción; cuando surge algún problema se reúne con su grupo, expone la situación, anima la discusión y obtiene ideas e integración. LIDER EJECUTIVO El Líder Autócrata (9.1). En este caso, se tiene mucho interés por la producción y poco por las personas. Está interesado en lograr los objetivos de producción, no importando lo que haya que sacrificar. A las personas se les considera como máquinas de producción. Se les paga por hacer lo que se les indicó que hicieran y no pueden hacer muchas preguntas al respecto. Preguntar algo al superior equivale a la insubordinación. Cuando surgen conflictos con la gente, el líder los resuelve por medio de acciones disciplinarias. Si las personas no rinden lo suficiente, se les despide. El Líder Inseguro (5.5). El dirigente o ejecutivo que usa este estilo, supone que "el rendimiento adecuado de la organización es posible gracias al equilibrio entre la necesidad de ejecutar el trabajo y, al mismo tiempo mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio". Este líder está inseguro y constantemente torna su interés ya sea a la producción o a las personas. Representa un enfoque de "vive y deja vivir", en el que los problemas reales están ocultos. La mayoría de los líderes de este tipo, son básicamente líderes de producción con poca inclinación a ser severos con las personas. Adoptan una posición intermedia, perdiendo de vista el enfoque del manejo del personal. TAREAS PERSONAS EL LIDER EJECUTIVO LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE TAREAS Y PERSONAS Delega responsabilidad y da libertad a sus colaboradores para trabajar. Cuando hay problemas emocionales en las relaciones de trabajo, los confronta directamente y trata de solucionar las diferencias. 5.2. Observaciones acerca de la Red Administrativa. En sus investigaciones, Blake y Mouton han descubierto que los líderes tienden a usar un estilo con más frecuencia que los otros. No obstante, ellos tienen un segundo estilo que se adopta si el predominante no funciona en una situación determinada. Por ejemplo, un líder Misionero trata de tener contento al personal pero si su estilo no le da resultado puede cambiar al Negligente. Otro descubrimiento de esta investigación, es que el estilo que un líder elige como el adecuado, con frecuencia no corresponde a su realidad; más bien refleja 26 LIDERAZGO Y MOTIVACION como le gustaría ser ante los demás. Su segunda elección por lo general refleja mejor su forma de dirigir. El líder que ejerza un estilo de liderazgo se verá influido por varios factores: conducta de sus superiores, la clase de gente que dirige, la situación en la que él mismo se encuentra y su propia personalidad. Hasta la fecha no se ha descubierto un estilo que funcione mejor en todas las situaciones con todas las personas. Como guía, Blake y Mouton recomiendan el estilo de liderazgo del Ejecutivo como el más adecuado, ya que, afirman, "generalmente la producción óptima es lograda y sostenida cuando las necesidades de la gente se integran con las del equipo directivo de la institución, independientemente de las condiciones económicas". Igualmente podría decirse que dichos autores en su red administrativa nos llevan a calificar el estilo Ejecutivo como el más eficiente. Como se ha explicado anteriormente, la mayoría de las situaciones, no lo es para todas, dado que debe tenerse en cuenta la idiosincracia, ambiente e individuos de cada país. 27 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO SEIS EL COMPORTAMIENTO PRACTICO DEL QUE DIRIGE OBJETIVO: En este capítulo el estudiante podrá apreciar el comportamiento práctico del líder, a través de distintas fuerzas que inciden en él; tales como: su inclinación para dirigir, el comportamiento de sus colaboradores y el tipo de organización que dirige. El estilo del líder depende de las siguientes fuerzas: parecen funcionar autocráticamente. 1. 2. 3. Las Fuerzas del líder. Las Fuerzas de sus colaboradores. Las Fuerzas de la situación. 6.2. 6.1. Fuerzas del Líder. En un momento dado, en el comportamiento del líder influyen mucho las fuerzas operantes dentro de su propia personalidad. Entre ellas se incluyen: - Su comportamiento estar también influido por la importancia que le dé a la eficacia de la organización, las ganancias de la empresa, y el progreso de sus colaboradores. actuar Fuerzas de los colaboradores. Al igual que el líder, los colaboradores están influidos por muchas variables en su personalidad. Además, los colaboradores suponen, cómo actuar su dirigente con respecto a su desenvolvimiento. En general, el líder puede permitir que sus colaboradores tengan una libertad más amplia, si existen las siguientes condiciones esenciales: - Necesidad de independencia. - Rapidez para asumir una responsabilidad en la toma de decisiones. - Alta tolerancia por la ambigüedad. (Algunos prefieren tener direcciones definidas y otros una rea más amplia de libertad). - Que estén interesados en problema y sientan que importante. - Que comprendan e identifiquen las metas de la institución. - Que tengan la experiencia necesaria y la destreza para tratar el problema. Su confianza en los colaboradores. Esto depende de la confianza que sienta acerca de la capacidad y competencia de los colaboradores con respecto a algún problema. - al Su apreciación del sistema. ¨¿A qué grado cree usted que los colaboradores deben compartir la toma de decisiones que los afecten? - mejor el es Su inclinación para dirigir. Algunos líderes funcionan mejor trabajando en equipo y delegando funciones a los colaboradores. Otros, por el contrario, 28 LIDERAZGO Y MOTIVACION - 6.3. Que hayan aprendido a tomar parte en la toma de decisiones. Las personas que se han acostumbrado a esperar una dirección consistente y de repente afrontan la necesidad de tomar mayor parte en la toma de decisiones, con frecuencia se disgustan por esta nueva experiencia. Por otro lado, las personas que han disfrutado de considerable libertad se resienten con el superior que empieza a tomar decisiones y a decidir todo por él mismo. Fuerza de la situación. Hay ciertas características de la dirección general que también afectan el comportamiento del líder. Entre las presiones ambientales más críticas que lo rodean, están aquellas que se oponen a la organización del grupo de trabajo, a la naturaleza del problema y a las presiones de tiempo tales como: a. Tipo de empresa. Al igual que la personas, las empresas tienen valores y tradiciones que indiscutiblemente influyen en el comportamiento de los que laboran en ellas. Estos valores y tradiciones se comunican mediante políticas, declaraciones públicas por parte de altos dirigentes y descripciones de trabajo. Además la participación del empleado está influenciada por variables tales como el tamaño de su departamento y el grado de seguridad que se tenga en cuanto a su estabilidad en el empleo. b. Eficiencia del grupo. Esta es la presión que más claramente siente el líder. Entre más sienta la necesidad de tomar una decisión inmediata menos tomará en cuenta a su gente. En las empresas que están en crisis continua, es fácil encontrar a líderes que usan un alto grado de autoridad y poca delegación. Al contrario, cuando la presión es menos intensa es común ver una participación de los colaboradores mucho más amplia. En resumen podríamos decir, que el líder no actúa solo. Hay una serie de presiones y de circunstancias que hacen de él un ser dependiente de su medio ambiente. Por consiguiente, el líder eficiente es quien mantiene un adecuado conocimiento de las fuerzas que determinan cuál debe ser su comportamiento más adecuado en un momento dado y poder comportarse siempre de acuerdo a las situaciones. La clave del éxito de las Instituciones Financieras No Convencionales, consiste en adaptarse al medio ambiente que las rodea. Desafortunadamente, es muy difícil poder delinear con exactitud los límites del medio ambiente. El hombre es un ser social y como tal actúa en base a sus fuerzas internas y condicionado por el medio que lo rodea. Lo importante es el logro exitoso de nuestras organizaciones, utilizando equilibradamente todos los recursos con que cuenta el líder. 29 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO SIETE PANORAMA GENERAL DE LA MOTIVACION Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO OBJETIVO: Proporcionar al estudiante consideraciones en torno al comportamiento humano y su incidencia en el trabajo Se ha pretendido ofrecer a los líderes de las Instituciones Financieras No Convencionales diversas teorías, conceptos e instrumentos sobre motivación, tomando en cuenta que el activo m s importante con que cuenta la organización son sus Recursos Humanos. Trabajando con ellos en base a los conceptos de esfuerzo propio y ayuda mutua, se pueden construir grandes organizaciones si se hacen las cosas correctas y se ofrecen los servicios que pueden mantener su interés y permanencia. 7.1. Definición de conceptos básicos: actividades para así poder llenar una necesidad de posición social. Los incentivos pueden ser instrumentales; factores tales como el dinero, no satisfacen directamente las necesidades pero, son indispensables. 7.1.2. Motivación. La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades son individuales y propias de cada persona, no hay reglas ni métodos universales para incentivar la motivación de la gente. 7.1.1. Necesidades e incentivos. 7.1.3. Frustración. Las necesidades las sentimos internamente y a veces se denominan impulsos o deseos. Los incentivos son medios externos que la persona percibe como posibles elementos de satisfacción para cubrir sus necesidades. El hambre es una necesidad, el alimento un incentivo; el segundo satisface a la primera. También pueden haber incentivos negativos. Así, un trabajador puede continuar laborando en un oficio que no le gusta, sencillamente porque no puede permitirse el lujo de perder el empleo. Un trabajador puede permanecer en una institución porque no es sujeto de crédito en otras instituciones. El incentivo puede ser también de tipo sustitutivo y es importante para una persona que no puede satisfacer directamente una determinada necesidad. El empleado que no logre tener un ascenso en su trabajo, tal vez se hace más dinámico en otras Ocurre la frustración cuando el deseo de alcanzar el objetivo por la persona se ve frenado por algún obstáculo. 7.1.4. Compenetración trabajo. con el La compenetración con el trabajo se ha caracterizado por el grado de identificación del individuo con éste, y refleja hasta qué punto la persona percibe que el oficio llena sus necesidades. Ejemplo de este tipo serían: "vivo, como y duermo en mi trabajo", y "las situaciones más importantes de mi vida siempre tienen que ocurrirme en el trabajo". 7.1.5. Satisfacción con el trabajo. 30 LIDERAZGO Y MOTIVACION Refleja el grado de satisfacción que se deriva del trabajo o se experimenta con él. Ejemplos de este tipo serían: "mis probabilidades de promoción", y "el desafío que representa para mí este trabajo". 7.2. El comportamiento Humano. Se dice que cada persona es un mundo, con su forma particular de pensar, sentir y de actuar. Nos movemos de acuerdo a nuestros impulsos y necesidades. Es lógico pensar que si queremos influir en el comportamiento de un individuo, tendremos que fijarnos en sus necesidades esenciales, y buscar la manera de incentivarlas. La función primordial de un director de una Institución Financiera No Convencional es mantener su organización trabajando efectivamente. Para esto, sus subordinados deben trabajar eficazmente para procurar un logro que beneficie a la organización. Su propósito va a estar dirigido, de tal manera que se motive al empleado para que sus reacciones sean de beneficio para la organización. El estudio de la motivación se propone contestar el por qué de la conducta humana. ¨¿Por qué las personas se comportan como lo hacen?, ¿Por qué Mirna termina su trabajo a tiempo, mientras que Carlos tiene que ser instado continuamente a alcanzar las exigencias mínimas de su trabajo?. Cuando hablamos de motivación, nos referimos a la conducta que tiene tres características distintas: a. La conducta motivada es sostenida; ésto es, dura por largo tiempo. b. Es dirigida hacia la realización de una meta. c. Es una conducta resultante de una necesidad sentida; de modo que, para motivar a los empleados debemos conocer lo más posible sobre las necesidades fundamentales del hombre. 31 LIDERAZGO Y MOTIVACION CAPITULO OCHO IMPORTANCIA DE LAS TEORIAS DE MOTIVACION EN EL CONTEXTO DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS NO CONVENCIONALES OBJETIVO: Proporcionar al capacitando importantes teorías motivacionales que deben implantarse en las instituciones Financieras no Convencionales. Los dirigentes de las Instituciones Financieras No Convencionales deben estar en capacidad de enfrentar problemas, desarrollar políticas estratégicas y técnicas de sus organizaciones pero al mismo tiempo, es importante que comprendan algunos aspectos básicos del comportamiento humano. Muchos estudiosos sobre esta materia han arrojado luces sobre este complejo campo que pueden servir de guía para afrontar mejor los conflictos humanos que se presentan diariamente en los distintos niveles de las Instituciones Financieras No Convencionales. En este capítulo presentamos algunas de las teorías y orientaciones más conocidas en nuestro medios. 8.1. La Jerarquía de las necesidades de Maslow. Una de las teorías más discutidas de motivación fue la desarrollada por Maslow. Su teoría se basa en las siguientes consideraciones acerca del comportamiento humano: a. Los humanos siempre están insatisfechos y siempre anhelan más. Pero lo que ellos quieran depende en alguna medida de lo que tengan. Tan pronto como se satisface una necesidad aparece otra en su lugar. Este proceso empieza con el nacimiento y termina con la muerte del individuo. b. Una necesidad satisfecha no sirve para motivar. Solamente las necesidades insatisfechas motivan y producen un considerable efecto en lo que el individuo hace. Muchos gerentes que tratan de mantener a los empleados contentos, confunden moral y motivación. 8.1.1. Necesidades Fisiológicas. Los factores motivadores más básicos son las necesidades derivadas del hambre, la sed, el sueño y el sexo. De acuerdo con esta teoría, en cuanto se han satisfecho estas necesidades básicas, dejan de motivar. Por ejemplo, a una persona hambrienta la motivar comer una porción de alimentos. Sin embargo, habiendo comido, cesa su hambre y dejará de buscarlo. Dicho en otros términos, para que vuelva a presentarse la necesidad de comer, debe volver a tener hambre. Si no hay apetito no será motivado. Según el modelo de Maslow, los gerentes no pueden mostrar continuamente el mismo tipo de alimentos y esperar que se motiven los empleados. "LOS SALARIOS POR SI SOLOS NO SIEMPRE MOTIVARAN EL MISMO NIVEL DE RESPUESTA. EN 32 LIDERAZGO Y MOTIVACION CONSECUENCIA, UN ADMINISTRADOR DEBE TRATAR DE ENTENDER A SUS SUBORDINADOS COMO INDIVIDUOS Y SER SENSIBLE A LOS CAMBIOS EN LA MOTIVACION HUMANA. LO QUE NO TE GUSTE PARA TI, NO SE LO IMPONGAS A LOS DEMAS". c. Las necesidades humanas están arregladas en una forma jerarquizada de importancia. Tan pronto como una necesidad es satisfecha, surge otra de nivel más alto que demanda satisfacción. Maslow visualiza la motivación en términos de un predeterminado orden de necesidades, cada una en su propio rango. dentro de los límites aceptables por el individuo. Las personas que no tienen conocimiento de los límites de actuación, pueden sentirse intensamente desorientadas. Cada empleado es dependiente de su organización y le preocupan las decisiones que pueden afectarle en su estabilidad laboral. El deseo por lo familiar y por lo que es predecible, proporciona buena parte de la explicación de la resistencia al cambio que encontramos en muchas organizaciones. No es ni la dirección, ni la naturaleza del cambio a lo que se resiste, sino al hecho de que el cambio implica algo nuevo y no familiar. Una amenaza psicológica. 8.1.3. Necesidades de afecto. Necesidades de Seguridad Cuando las necesidades de seguridad han sido satisfechas, el próximo nivel toma importancia en la motivación. El individuo desea pertenecer a las asociaciones y que lo acepten, para así poder dar y recibir afecto y amistad. Las personas desean amar de la misma manera que una persona hambrienta desea comer. La lealtad a un grupo pequeño de trabajo y la necesidad de pertenecer al mismo, sobrepasan con frecuencia los incentivos económicos. Necesidades Fisiológicas 8.1.4. Necesidades de estima. La siguiente figura ilustra este concepto. Necesidades de Autorealización Necesidades de Estima Necesidades de Afecto 8.1.2. Necesidades de seguridad. Cuando las necesidades fisiológicas han sido razonablemente (no necesariamente del todo) satisfechas, las necesidades del segundo nivel, es decir, las de seguridad, empiezan a dominar el comportamiento humano. Estas necesidades están expresadas en deseos de protegerse del peligro físico (incendios, accidentes, asaltos criminales, etcétera); de buscar una seguridad económica; de preferir el ambiente familiar del que no lo es; y de sentirse seguro con ciertas normas de actuación que se consideran justas. Las necesidades de seguridad incluyen también el deseo de sentirse libres Las necesidades de estima, como las necesidades de afecto y de pertenencia a grupos, son particularmente significativas como motivadoras, dentro del marco empresarial. Las necesidades de estima pueden ser resumidas como las necesidades de autorespeto, de cumplimiento y de logro. Este logro debe ser reconocido y apreciado por alguien más. Pocas personas son capaces de continuar un patrón de realizaciones y éxito, sin el apoyo y la motivación brindados por los demás. El deseo de prestigio y status, es un importante aspecto del empuje hacia las realizaciones. 33 LIDERAZGO Y MOTIVACION El alcanzar metas conduce a sentimientos de autorespeto, de fuerza y de confianza. De manera contraria, el continuo fallar, la frustración y el fracaso pueden resultar en sentimientos de inadaptación y en el retiro o separación de las situaciones competitivas. En este nivel se podrían señalar el poder, el logro y la superación. 8.1.5. Necesidades de Autorrealización. La autorrealización, la cima de la jerarquía de las necesidades, significa autocumplimiento. La expresión de Maslow "lo que un hombre puede ser, debe serlo"; puede decirse como, "lo que un hombre puede hacer, debe hacerlo". La autorrealización toma muchas formas; usualmente pensamos en las obras de los pintores, músicos y autores, como expresiones de alto cumplimiento. Sin embargo, la realización no está limitada solamente a las artes creativas. El maestro dedicado a la educación, el dirigente y el gerente absorbidos por su Institución Financiera No Convencional, están haciendo lo que cada uno debe hacer. La autorrealización completa es rara, quizás porque las demás necesidades deben alcanzar un nivel de satisfacción mínimo, antes de que las de autorrealización se convierta en la motivación dominante. 8.1.6. Importancia de la Jerarquía de las Necesidades. Maslow sugiere que al igual que una escalera, cada peldaño es un medio para alcanzar el siguiente. De esta manera, se supone que para llegar al segundo, ya hemos pasado previamente por el primero, sin que esto quiera decir que lo hemos abandonado. Por el contrario, el estar en el segundo nivel supone haber satisfecho el primero. escalón inferior, regresar inmediatamente a este último, reduciendo sus esfuerzos por cubrir aquel en que se encontraba. Inclusive, si la amenaza es fuerte, la persona abandonará el peldaño superior hasta haber logrado relativamente satisfacer el inferior. Analizando la teoría de Maslow y aplicándola a la Institución Financiera No Convencional, concluimos que la función de motivar a los empleados no es tan sencilla como pudiera parecer a primera vista. Las necesidades de los primeros niveles una vez satisfechas, se vuelven cada vez menos motivantes para el empleado. Debido sobre todo, a que la inmensa mayoría de nuestra población se encuentra a niveles de subsistencia. Los niveles de seguridad y fisiológicos, ocupan un lugar importante en la motivación del hombre y desafortunadamente, es muy difícil que logren escalar a otros niveles de necesidad. 8.2. La Teoría de Motivación (Higiene de Herzberg). A los líderes les preocupaba en el pasado, la idea de que el único incentivo que se podría proporcionar para motivar a la gente era el dinero. El primer rompimiento con esta idea lo hizo Frederick Herzberg. En esta sección, describiremos algunos de los conceptos más importantes que fueron desarrollados por él. Hay dos aspectos distintos en el problema motivacional: factores de higiene y factores motivacionales. 8.2.1. Factores de higiene. Estos factores previenen la insatisfacción: se incluyen salarios, beneficios adicionales, condiciones físicas de trabajo y la administración de la Organización Financiera No Convencional. Cuando todo lo anterior se vigila, desaparece la insatisfacción pero, las personas no se sienten motivadas, aunque les rodee un ambiente satisfactorio. Por otro lado, cuando un individuo en un nivel cualquiera se ve amenazado en el 34 LIDERAZGO Y MOTIVACION En esta forma, los factores de higiene pueden prevenir la insatisfacción pero no actuar como incentivos personales para motivar a los empleados a lograr altos niveles de productividad. Con estos factores se mantiene a la gente en el nivel en que se encuentra. 8.2.2. Factores motivadores. incluye el reconocimiento, un sentido de logro, oportunidad de avance y crecimiento personal, responsabilidad, un sentido del trabajo e importancia individual, nuevas experiencias y el reto del trabajo. Mientras los factores de higiene satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad, los factores motivadores están relacionados con las necesidades sociales de estima y de autorrealización. Estos factores de presentarse llevan a actitudes y motivaciones más positivas: se INSATISFACCION (FACTORES DE---------------> MOTIVACION) * POLITICAS Y ADMINISTRACION * SUPERVISION TECNICA * RELACIONES CON EL SUPERVISOR * CONDICIONES DE TRABAJO * SALARIO SATISFACCION * LOGRO * RECONOCIMIENTO * TRABAJO EN SI MISMO * RESPONSABILIDAD * ASCENSO <---------(FACTORES DE HIGIENE) 35 LIDERAZGO Y MOTIVACION Teoría de Motivación - Higiene de Herzberg A continuación se presenta una escala de motivación. - + + 0% 66% 100% En el lado izquierdo aparece un signo negativo que representa la insatisfacción del empleado. En la derecha aparece un signo positivo que representa la motivación. En la parte central aparecen los signos más y menos a un nivel de 66% considerado como desenvolvimiento normal. El gerente que enfoca la motivación sólo desde el ángulo "higiene" se enfrenta con una serie de problemas: 1. Si los ha aplicado en forma correcta, lo más que logra es prevenir la insatisfacción. 2. Tal vez no resulte ninguna motivación positiva más allá del desempeño normal del trabajador. 3. Al gerente le resulta muy difícil conceder aumento de salario (el factor más importante en la "higiene"). 4. Se ha estimado que para una persona normal, las necesidades fisiológicas están satisfechas en un 85%; las de seguridad en un 70%; las sociales en un 50%; las de estima en un 40%; y las de autorrealización en sólo un 10%. Si suponemos que estas estimaciones son representativas, el potencial más fuerte para motivar radica en proporcionar incentivos que satisfagan las necesidades sociales de estima y de autorrealización. Esto no implica, que no sean importantes las necesidades económicas y los factores de higiene. De hecho lo son, y si no se les da la atención adecuada no se tendrá el éxito deseado. SI EN EL TRABAJO NO SE PRESENTA LA OPORTUNIDAD DE SATISFACER OTRAS NECESIDADES QUE NO SEAN LAS ECONOMICAS, EL INGENIO Y LA CREATIVIDAD DEL EMPLEADO SE DIRIGIRAN A OTRAS ACTIVIDADES FUERA DEL TRABAJO PARA SER SATISFECHAS. 8.3. Teoría de la expectación. Según esta teoría, el individuo debe tener presente que la única forma de obtener un incentivo es por medio de su comportamiento positivo. Tanto el incentivo que se ofrezca, como el comportamiento necesario para lograrlo se deben ver desde el punto de vista del empleado. Como ejemplo, supóngase que un empleado busca reconocimiento y atención en su trabajo. Esto en cierta forma es su meta. Se podría pensar, que el medio para lograrlo sería actuando positivamente. Sin embargo, tal vez el empleado haya trabajado con un gerente cuya filosofía era que a la gente se le paga por hacer las cosas bien hechas, y que sólo prestar atención al trabajador cuando éste no realice bien su trabajo. El empleado pronto se condiciona al hecho de que la única vía posible para llamar la atención es no realizando bien su trabajo. Suponiendo que ésto lo hace muy a menudo, encuentra que este enfoque tiene la ventaja de evitar que lo ignoren. Para cambiar este comportamiento se requerirá de un gerente 36 LIDERAZGO Y MOTIVACION positivo y que reconozca los logros del trabajador. El gerente debe ver cu les son las metas del empleado y cómo actúa para alcanzarlas. Se debe evaluar el incentivo, como un motivador para una necesidad en particular. El trabajador debe tener conciencia que la única vía posible para alcanzar sus logros es actuando en forma positiva. 8.4. La moral y la motivación. Como se dijo anteriormente en este capítulo, se confunde la moral con la motivación. "La moral es el ambiente en el cual las necesidades de un trabajador son satisfechas". El empleado siente que al trabajar positivamente y en unión de su grupo, desarrolla una satisfacción plena del trabajo. En la definición de moral se hace énfasis en la importancia de satisfacer las necesidades del trabajador, y es aplicable a todo el grupo de trabajo. Un empleado puede sentirse muy motivado en el trabajo, pero sentirse internamente desmoralizado. Por ejemplo, el caso de un empleado que se siente desmotivado porque la gerencia despidió a su mejor amigo. El sentimiento que tiene no está relacionado con su trabajo. 37