Análisis dinámico de la cadena de franquicia

Análisis dinámico de la cadena de
franquicia
Yolanda Álvarez Castaño, Begoña López Fernández y Begoña
González-Busto Múgica *
Resumen / Abstract
La franquicia es una modalidad de acuerdos de cooperación, que facilita el
crecimiento empresarial, tanto en el ámbito geográfico como en el vertical. Se trata
de una estructura híbrida, o plural, constituida por establecimientos propios y
franquiciados, en la que estos últimos reciben un concepto de negocio íntegro para
su explotación. Dentro de esta fórmula organizativa, las franquicias de negocio
son empresas que operan en el sector servicios, habiendo experimentado, en
España, un gran crecimiento en las últimas décadas. El objetivo de este trabajo es
analizar las razones que explican el crecimiento de las cadenas de franquicia y
cómo éstas determinan su grado de integración vertical e intentan mantener el
mismo estable a lo largo del tiempo. Gracias al modelo de Dinámica de Sistemas
elaborado y a las posteriores simulaciones efectuadas con el mismo se describe el
comportamiento de una cadena de restauración que desea mantener un
determinado grado de integración vertical durante su proceso de crecimiento
Palabras clave: Franquicia, integración vertical, simulación
Abstract
Franchising is a way of cooperation that helps firms to grow in geographical terms
and also vertically. This paper analyzes the factors that drive growth of
franchising chains and how they choose their degree of vertical integration and try
to stabilize it. A simulation model is used for the case of a restaurant chain.
Keywords: Franchise, vertical integration, simulation
* Profesoras de la Universidad de Oviedo (España)
Dpto. de Admón. de Empresas y Contabilidad
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. del Cristo s/n
33071 Oviedo (España)
e-mail: yalvarez@uniovi.es
Tfno: +34 985 10 28 08 Fax: +34 985 10 37 08
Revista de Dinámica de Sistemas Vol. 3 Núm. 1 (Marzo 2007)
Recibido 1/2/2007
Aceptado 23/3/2007
48
Álvarez: Cadena de franquicia 49
Introducción
El análisis estratégico considera la cooperación empresarial como
una opción estratégica que persigue mejorar la competitividad de la
empresa en un entorno cada vez más dinámico y global. Las
empresas suelen optar por esta vía de crecimiento organizativo por
cuatro motivos estratégicos (Menguzzato, 1995): (a) para acceder a
un nuevo mercado, (b) para disfrutar de las ventajas inherentes a la
gran dimensión, (c) para conseguir una mayor flexibilidad o (d) para
disponer de recursos y capacidades complementarios a los que
poseen.
Las franquicias constituyen un tipo de acuerdo de cooperación que
permite cumplir con los cuatro objetivos antes reseñados; pues, por
un lado, estimulan la expansión del negocio, tanto a nivel nacional
como internacional, sin asumir un excesivo riesgo, pues éste se
reparte, aunque no de forma equitativa, entre las dos empresas
jurídicamente independientes que suscriben el acuerdo. Por otra
parte, son organizaciones híbridas que presentan una estructura dual,
integrada por oficinas y plantas productivas centrales, propiedad del
franquiciador, que desarrolla las operaciones en las que existen
economías de escala (Rubin, 1978), junto con establecimientos de
atención al público, donde se llevan a cabo aquellas otras actividades
en las que la cercanía al cliente es fundamental, constituyendo el
contacto directo con el mercado una importante fuente de creación de
ideas, que puede dar lugar a la generación de nuevos productos.
Finalmente, señalar que ambas partes del acuerdo comparten
recursos de carácter, fundamentalmente, intangible como el valor de
la marca de la cadena, habilidades directivas, o conocimiento 1; así el
1
Se considera a las franquicias como una de las formas organizativas más efectivas
a la hora de tansmitir conocimiento organizativo de forma amplia y extensa.
Álvarez: Cadena de franquicia 50
franquiciador transmite el concepto de negocio a sus franquiciados, y
éstos información sobre los mercados locales donde quiere
expandirse la cadena.
Los establecimientos de la cadena están gestionados, bien
por
gerentes, que son empleados del franquiciador, a los que se puede
ordenar cómo deben realizar su trabajo, o bien por franquiciados, que
son empresarios legalmente independientes, que adquieren el
derecho a clonar todo el concepto de negocio y a usar el nombre de
marca, en un periodo y localización determinada y bajo ciertas
condiciones. De modo que el mismo concepto de negocio se explota
a través de empleados y de empresarios independientes y, aunque
ambos reciben incentivos muy diferentes, los clientes observan un
elevado grado de uniformidad en los servicios que reciben.
En toda cadena de franquicia se debe realizar un esfuerzo adecuado
en dos actividades: (a) el mantenimiento de la homogeneidad de la
marca y (b) el esfuerzo en ventas (Bai y Tao, 2000). La asistencia a
los clientes y la imagen de los distintos emplazamientos debe ser
uniforme, a la par que se desarrolla el nombre de marca, la cual es
una característica valiosa para el consumidor. Los clientes aprecian
las marcas reconocidas y la homogeneidad de los distintos
establecimientos de la cadena, porque les da seguridad de que
recibirán el mismo servicio en cualquier establecimiento (Klein y
Saft, 1985); lo que les permite reducir sus costes de búsqueda, al
extrapolar su experiencia anterior con otros establecimientos de la
cadena (Rubin, 1978). La uniformidad también es valiosa para la
empresa, porque simplifica el proceso de control de sus unidades y
otros costes organizativos.
Sin embargo, crecimiento de ventas y homogeneidad pueden ser
incompatibles, dado que los esfuerzos para alcanzar la coordinación
pueden reducir la atención sobre las ventas. La franquicia trata de
Álvarez: Cadena de franquicia 51
solventar este problema especializando estas funciones en los
distintos establecimientos. Consideradas globalmente, las unidades
propias preservan la uniformidad del sistema y las franquiciadas
aportan capacidad de innovación y un esfuerzo en ventas que
requiere menos control del franquiciador. Los gerentes de los
establecimientos propios reciben incentivos de bajo nivel y se
considera que su rendimiento es adecuado cuando siguen las
indicaciones del franquiciador. Por tanto, no tienen incentivos para
apartarse de las normas que les envía la central, aunque su esfuerzo
en mejorar las ventas no siempre sea lo suficientemente intenso.
Los franquiciados, a diferencia de los empresarios que inician su
actividad de forma totalmente autónoma, reciben del franquiciador
inputs de gestión y un producto o servicio comercializable (Williams,
1999); es decir, reciben un negocio llave en mano para su
explotación. El franquiciador forma al franquiciado y a su personal y
le proporciona servicios continuados, que incluyen campañas de
publicidad, compras en bloque, actualizaciones en la formación, I+D
y estrategias de marketing, que en muchas ocasiones adquieren de
modo voluntario, una vez iniciada la relación.
A cambio de esos servicios, los franquiciados deben pagar un canon
de entrada fijo al inicio de la relación y otras cuotas periódicas en
función de las ventas, que comprenden un royalty y un canon de
publicidad. Éstas son las principales fuentes de ingresos para el
franquiciador, además de las ventas de sus propios establecimientos.
La cuantía de estos pagos, junto con el reconocimiento de la marca y
las ventas esperadas determinarán el atractivo del negocio para los
potenciales franquiciados.
Los franquiciados no requieren de una supervisión tan estrecha o
intensa como los empleados, porque están directamente interesados
en maximizar las ventas; y se les dirige a través de la persuasión, no
Álvarez: Cadena de franquicia 52
de la jerarquía. Al ser propietarios, están motivados para investigar
adaptaciones a los mercados, o bien presionar al franquiciador para
que les aporte soluciones específicas a sus problemas (Bradach,
1998).
Así, la distribución dual a través de establecimientos propios y
franquiciados aporta sinergias a las cadenas organizadas de este
modo, alcanzando simultáneamente uniformidad y un esfuerzo
permanente en la mejora de las ventas (Lewin, 1997; Bradach, 1998).
Sin embargo, el franquiciado puede aprovecharse de la reputación
del nombre comercial, que es específico a la empresa, suministrando
un servicio de calidad inferior con el fin de ahorrar costes. De este
modo, disfrutaría de las externalidades que genera la marca sobre su
negocio sin contribuir a desarrollarla y perjudicando así al resto de la
cadena 2.
Dadas estas características de las cadenas de franquicia, se puede
afirmar que las empresas así organizadas son negocios intensivos en
activos intangibles. Este tipo de activos promueve el crecimiento de
la organización ya que presentan características comunes con los
bienes públicos 3 que tienden a hacerlos excedentarios.
2
Por su parte, el franquiciador también puede desarrollar comportamientos
oportunistas no actualizando el negocio en detrimento de los franquiciados, que
realizan inversiones específicas y no pueden abandonar la relación sin costes.
Naturalmente, este incentivo dependerá del horizonte del franquiciador, es decir,
del número de locales propios de los que disponga y de su intención de seguir
explotándolos y seguir vendiendo franquicias.
3
Los intangibles no se deterioran con el uso, de modo que siempre se pueden
aplicar a actividades adicionales sin pérdida de valor; además son difíciles de
comercializar al ser, en gran medida, específicos a la organización que los genera y
difíciles de valorar. Por ambos motivos, las empresas que los desarrollan tienden a
crecer sobre esta base y por sí mismas, no comercializando los intangibles
excedentarios. Este puede ser uno de los factores que han motivado el importante
crecimiento experimentado por las franquicias.
Álvarez: Cadena de franquicia 53
Crecimiento
franquicias
e
integración
vertical
en
las
Las franquicias de negocio son empresas que operan en el sector
servicios y que han experimentado un gran crecimiento en las
últimas décadas, tanto en lo que se refiere al número de enseñas,
como a los establecimientos de cada cadena. A título ilustrativo, el
número de cadenas que operaban en España en el año 2004 era de
742 mientras que el número de establecimientos era de 52.346
(Tormo y Asociados, 2004).
Se puede defender, desde un punto de vista teórico, que las empresas
de franquicia modifican su grado de integración vertical con el fin de
motivar y controlar los posibles problemas de oportunismo descritos
en el apartado anterior. Sin embargo, la evidencia empírica de los
estudios temporales parece indicar que estos parámetros no cambian
en el tiempo (Lafontaine y Shaw, 1999a; Lafontaine y Shaw, 1999b;
Michael, 2000).
Por otra parte, aproximadamente un 90% de las empresas
franquiciadoras desean aumentar el número de unidades de sus
sistemas (Brickley y Dark, 1987; Lafontaine, 1992; Love, 1986).
Esto se debe al hecho de que los ingresos del franquiciador
aumentan, casi exclusivamente, con la apertura de nuevas unidades,
más que con el incremento de las ventas en los locales ya existentes
(Norton, 1988; Sen, 1998). La tasa óptima de crecimiento para el
franquiciador es mayor que para los franquiciados, puesto que los
ingresos del primero dependen de las ventas de todo el sistema,
mientras que los del franquiciado están ligados a las operaciones de
su establecimiento (Zeller, Archabal y Brown, 1980).
Por tanto, el crecimiento de la cadena puede tener que realizarse a
través
de
una
determinada
proporción
de
establecimientos
franquiciados; es decir, de un adecuado grado de integración vertical.
Álvarez: Cadena de franquicia 54
Este equilibrio puede reducir problemas asociados a la territorialidad,
a la credibilidad del compromiso del franquiciador con el nombre de
marca, al desarrollo de un poder negociador adecuado en aquellas
decisiones de la cadena que se adoptan mediante votación y al
desarrollo de una estructura de costes apropiada.
Territorialidad
Si un sistema se basa en los franquiciados para crecer, se enfrentará a
problemas de usurpación o violación del territorio de franquiciados
anteriores (Vicent, 1998). Los franquiciados suelen tener un área de
exclusividad para prevenir estos conflictos y estimular las
inversiones específicas en sus potenciales mercados locales. El área
de exclusividad garantiza una distancia mínima con otros
establecimientos, limitando la competencia intramarca —aunque no
la elimine completamente— (Schmidt, 1994) y evitando la
canibalización de las ventas de locales próximos. En este sentido, un
porcentaje adecuado de integración puede controlar este efecto
porque
el
franquiciador
puede
fijar
los
precios
en
sus
establecimientos propios, pero no en los de los franquiciados.
Compromiso del franquiciador con la marca
El franquiciador produce algunos recursos generales para la cadena
como son el marketing, la gestión de compras y la formación para los
gerentes de las unidades propias y para los franquiciados que deseen
contratar esos servicios. Como la venta de los mismos a los
franquiciados no está asegurada, las fuerzas de mercado asociadas a
la incertidumbre sobre la demanda de estos servicios presionan al
franquiciador a ser competitivo.
Esto hace deseable mantener una determinada proporción de
unidades propias que suministren una base de demanda estable de
Álvarez: Cadena de franquicia 55
servicios a fin de permitir que toda la cadena —incluyendo a los
franquiciados— se beneficie de las economías de escala en áreas tan
críticas como la gestión de compras (Bradach, 1998). Un porcentaje
fijo de unidades propias puede suponer un compromiso creible por
parte del franquiciador de mantener el valor de la marca. Así, sus
propios establecimientos podrían permitir rentabilizar sus inversiones
en la cadena, incluso aunque no existieran los franquiciados.
Poder negociador
Los franquiciados de una cadena deciden, independientemente, si
implementan una adaptación o no, pero pueden hacer fracasar un
lanzamiento si no se adhieren a él. Ésta puede ser otra motivación
para mantener un cierto porcentaje de unidades propias, donde las
decisiones se toman de manera centralizada. Al implementar nuevas
ideas en estos establecimientos, el franquiciador puede alcanzar una
masa crítica de unidades adheridas y persuadir a los franquiciados
para que las adopten, mostrándoles cifras reales de resultados. No
obstante, el poder negociador del franquiciador no sólo depende del
grado de integración, sino de cómo se distribuyen las unidades
propias (Michael, 2000). Éstas deben tener un grado de dispersión
adecuado para alcanzar una masa crítica en cada mercado de interés.
El canon de publicidad plantea un problema similar. Las cantidades
obtenidas por este concepto suelen depositarse en un fondo
promoción regional y en otro nacional, que los franquiciadores usan
para preservar la fortaleza del nombre de marca (Justin y Judd,
1989). El franquiciador recauda este canon porque, tal y como se ha
mencionado previamente, está especializado en actividades sujetas a
economías de escala significativas, tales como la coordinación de
campañas promocionales a nivel nacional (Rubin, 1978).
Álvarez: Cadena de franquicia 56
La publicidad se puede considerar como un modo de adaptación del
sistema, dado que afecta a la identidad uniforme de cada unidad
(Bradach, 1998).
Para tomar las decisiones publicitarias suele emplearse el principio
democrático —los votos son proporcionales al número de
unidades—, de modo que la composición de la cadena determina el
resultado final. En este sentido, existe evidencia de que los
franquiciadores, a veces, alteran la proporción de unidades propias en
sus cadenas para obtener el control sobre este tipo de decisiones
(Bradach, 1998).
Así, el crecimiento no sólo incrementa el valor de la franquicia a
través de la representación en el mercado —número de
establecimientos— (Baucus, Baucus y Human, 1993; Sen, 1993),
sino que, además, genera fondos adicionales para la publicidad. Por
ambas razones puede reducir los efectos de la competencia espacial
al expandir la demanda (Kaufmann y Kasturi Rangan, 1990).
Estructura de costes
El crecimiento también altera la estructura de costes de la cadena.
Así, los costes de control suelen incrementarse con el tamaño del
sistema, hasta un punto en el que la densidad de los establecimientos
los reduce. También suelen aumentar los costes de formación, hasta
que el franquiciador alcanza economías de escala en la enseñanza.
Los recursos organizativos necesarios para añadir unidades
franquiciadas con nuevos franquiciados son algo menores que los
requeridos por las nuevas unidades propias. La ventaja en costes de
la franquicia como forma de crecimiento se deriva del hecho de que
algunos franquiciados necesitan poca asistencia y, por ello,
consumen pocos recursos. Más aún, muchos franquiciados toman
decisiones —por ejemplo, seleccionar vendedores— y acometen
Álvarez: Cadena de franquicia 57
actividades —tales como la contratación de personal— que hubieran
implicado la intervención de los gestores existentes, en el caso de
una unidad propia (Bradach, 1998).
Análisis sistémico-dinámico del crecimiento de la
franquicia
A diferencia de otros estudios sobre la composición de las redes de
franquicia, aquí no sólo se sostiene que coexisten en el tiempo
unidades propias y franquiciadas, sino que además, el porcentaje
tiende a ser relativamente estable, tal y como la evidencia empírica
parece constatar (Lafontaine y Shaw, 1999b; Michael, 2000).
La elección entre franquiciar o poseer una unidad depende no sólo de
las condiciones particulares del mercado y de los agentes, es decir, de
la transacción, sino también del grado de integración que se desea.
Mediante un modelo matemático formal se puede analizar,
dinánicamente, el interés en poseer establecimientos propios y
franquiciados con establecimientos y agentes —transacciones—
homogéneos (Bai y Tao, 2000).
Descripción del diagrama causal
Tomando como punto de referencia el marco teórico expuesto en el
apartado anterior, se ha elaborado el diagrama causal que refleja las
principales interrelaciones previamente comentadas (Figura 1).
Álvarez: Cadena de franquicia 58
+
establecimientos
franquiciados
-
apertura de
establecimientos
franquiciados
+
-
atractivo del
negocio
-
+
cierre
franquiciados
+
+
-
+
reconocimiento
de marca
+
+
+
costes de formación
y asesoramiento
grado de
integración vertical
+
+
canon de
publicidad
+
canon
cierre
franquiciador
+
+
% royalties
publicidad
+
ventas del
franquiciado
+
+
+ beneficios del
franquiciador +
--
+
ventas del
franquiciador
establecimientos
propios
-
-
+
coste unitario
+
servicios comunes
+
coste de
mantenimiento
apertura
+ franquiciador
costes de
control
discrepancia
de grado
+
+
grado de
integración vertical
deseado
+
Figura 1: diagrama de bucle causal
Aun cuando en el mismo pueden detectarse varios bucles de
realimentación, a continuación se analizan únicamente aquéllos que
contribuyen, en mayor medida, a explicar el proceso dinámico de
crecimiento e integración de una cadena de franquicia, los cuales
aparecen resaltados en el diagrama.
En primer lugar, puede detectarse un bucle de realimentación
positivo —parte superior de la Figura 1— asociado a las
interrelaciones existentes entre los establecimientos franquiciados, el
Álvarez: Cadena de franquicia 59
reconocimiento de marca y el atractivo del negocio para los
potenciales franquiciados. Así, cuanto mayor es el atractivo del
negocio, mayor es el número de franquiciados potenciales que
desean unirse a la cadena de franquicia. El incremento en el número
de establecimientos franquiciados y, por tanto, en el tamaño de la
cadena, influye positivamente en el reconocimiento de marca, y por
ende en el atractivo del negocio. Este bucle positivo es crítico a la
hora de promover el crecimiento de la cadena; sin embargo, el
incremento en el número de los establecimientos franquiciados
genera, indirectamente, un segundo efecto que contrarresta este
círculo virtuoso, reflejado en el bucle de realimentación negativo —
parte superior derecha de la Figura 1— que se describe a
continuación.
A medida que aumenta el número de establecimientos franquiciados,
como consecuencia del elevado reconocimiento de marca y del
atractivo del negocio, el grado de integración vertical de la cadena
comienza a reducirse. Este hecho, tal y como se ha expuesto
anteriormente, afecta negativamente al reconocimiento de marca, al
reducirse la uniformidad de la cadena.
Con el fin de contrarrestar este efecto negativo, que puede contener o
impedir el crecimiento posterior de la cadena, el franquiciador trata
de mantener un grado de integración vertical óptimo. Este
comportamiento se refleja a través de un segundo bucle de
realimentación positivo que muestra las interdependencias entre el
grado de integración vertical de la cadena, el reconocimiento de
marca, las ventas de la cadena, los beneficios del franquiciador y la
apertura de nuevos establecimientos propios. En este sentido, a
medida que aumentan los beneficios del franquiciador, debido a los
incrementos, tanto en las ventas propias, como en las de los
franquiciados, el franquiciador dispondrá de más fondos para la
Álvarez: Cadena de franquicia 60
apertura de nuevos establecimientos propios
4
. Esta decisión
conllevaría un aumento del grado de integración vertical, así como
del tamaño de la cadena. Ambos hechos presentan un efecto positivo
sobre el reconocimiento de marca, dando lugar a un incremento en
las ventas de todos los establecimientos.
Finalmente, y con objeto de mantener el nivel deseado de integración
vertical, surge un segundo bucle negativo que vincula el nivel de
integración vertical con la decisión de apertura de nuevos
establecimientos propios, de forma tal que, cuando se alcanza el
nivel de integración deseado, se decide no abrir más establecimientos
propios, aun cuando existan los suficientes recursos para ello.
Análisis del diagrama de flujos
El diagrama causal, descrito en el apartado anterior, se transformó en
un conjunto de ecuaciones diferenciales que se representan a través
de un diagrama de flujos. La Fig. 2 contiene los tres niveles
principales del modelo: los establecimientos franquiciados, los
establecimientos propios y los beneficios del franquiciador.
4
Cabe mencionar, como una de las limitaciones del modelo, que se parte del
supuesto restrictivo de que el franquiciador únicamente financia la apertura de
nuevos establecimientos mediante fondos propios, sin recurrir a los ajenos.
Álvarez: Cadena de franquicia 61
Álvarez: Cadena de franquicia 62
<ventas
franquiciado>
canon
publicidad
porcentaje
canon
publicidad
<establecimientos
franquiciados>
apertura
franquiciador
beneficios
franquiciador
ingresos
publicidad
<inversión inicial>
ingresos
por canon
costes
asesoramiento
porcentaje
publicidad
canon de
entrada
porcentaje
royalties
costes de
apertura
costes
<canon
de
entrada>
costes
máximos de
control
<apertura
franquiciados>
ingresos
por
royalties
costes
control
<porcentaje
integración
vertical>
ventas
franquiciador
<establecimientos
propios>
ventas
franquiciado
costes
mantenimiento
coste unitario
servicios
comunes
<establecimientos
propios>
<ventas
normales>
efecto
economías
de escala
Álvarez: Cadena de franquicia 63
efecto
publicidad
<publicidad>
peso
publicidad
publicidad
total
canon
publicidad
<percepción
mercado>
reconocimiento
marca
peso
homogeneidad
peso tamaño
<tamaño
cadena>
efecto
tamaño
efecto
homogeneidad
<peso
marca>
<efecto
marca>
<efecto
canon>
<porcentaje
integración
vertical>
<peso
canon>
<canon de
entrada>
atractivo
negocio
<peso
inversion>
<peso
ventas>
<ventas
promedio>
<efecto
ventas>
<peso
royalties>
<efecto
royalties>
<efecto
inversion>
<inversión
inicial>
<porcentaje
royalties>
Figura 2: diagrama de flujo
El valor del flujo de entrada del primer nivel – establecimientos

franquiciados— está directamente vinculado al atractivo del negocio
para los potenciales franquiciados. La decisión de apertura de nuevos
establecimientos propios —flujo de entrada del segundo nivel, antes
mencionado— está supeditada a la política de integración vertical
seguida por el propietario de la cadena. La decisión de cierre, tanto
de
establecimientos
propios
como
franquiciados,
depende,
respectivamente, de los beneficios del franquiciador y de los ingresos
de los franquiciados 5.
5
Es necesario señalar que la decisión de cierre de una unidad franquiciada, al igual que en el caso de los
establecimientos propios, también debería depender de los beneficios del franquiciado y no de sus
ingresos. Sin embargo, el modelo no recoge este concepto, dado que su objetivo es reflejar el
crecimiento y rentabilidad de cadena, no la de los franquiciados individuales.
Álvarez: Cadena de franquicia 64
Los ingresos totales —flujo de entrada del nivel beneficios del
franquiciador— se obtienen mediante la suma de los ingresos
provenientes del canon de entrada abonado por los franquiciados que
se unen a la cadena, de los ingresos por royalties y, finalmente, de las
ventas del franquiciador obtenidas en sus establecimientos propios.
Los costes en que incurre el franquiciador —flujo de salida del
nivel— incluyen aquéllos relacionados con la apertura de nuevos
establecimientos propios, los costes de asesoramiento —relacionados
con la formación ofrecida a los nuevos franquiciados con carácter
previo a la apertura de sus establecimientos—, los costes de
mantenimiento de las unidades propias —sujetos a economías de
escala— y los costes de control —relacionados con el grado de
integración vertical.
El reconocimiento de marca en el mercado se define a partir del
efecto del tamaño de la cadena, de la uniformidad de la misma, así
como del retraso en la percepción de los esfuerzos en publicidad —
financiados a través del canon de publicidad cobrado a los
franquiciados y de las inversiones directas del franquiciador. Estos
tres factores afectan positivamente al reconocimiento de la marca por
parte de los clientes potenciales.
El reconocimiento de la marca en el mercado determina el atractivo
del negocio para los potenciales franquiciados, aunque en el mismo
también influyen las siguientes variables: la inversión inicial
necesaria para abrir una unidad —que incluye el coste de inicio de
las operaciones, tales como el equipamiento, inventario inicial,
alquiler o capital humano entre otros—, el canon de entrada, el
porcentaje de royalties estipulado por el propietario de la cadena, y,
finalmente, las ventas esperadas 6. Esta última variable muestra una
6
Tanto el reconocimiento de marca como el atractivo del negocio para los
potenciales franquiciados se definieron asignando unos pesos o ponderaciones a
cada uno de los factores empleados en su definición, basándose para ello en
Álvarez: Cadena de franquicia 65
relación directa con el atractivo del negocio; mientras que las otras
tres variables reseñadas mantienen una relación no lineal con dicha
variable.
Entre todos los factores que definen el atractivo del negocio, se ha
demostrado, empíricamente, que el reconocimiento de marca es el
más valorado por los potenciales franquiciados (Withane, 1991;
Peterson y Dant, 1990), de ahí que se le otorgue en el modelo una
ponderación superior al resto de las variables.
Validación estadística del modelo
El modelo fue validado al superar satisfactoriamente los distintos
tests a los que fue sometido (Barlas, 1989), tanto de validez
estructural —cuyo objetivo es comprobar si la estructura del modelo
constituye una representación adecuada del sistema real— como los
tests de validación del comportamiento —destinados a contrastar la
capacidad
del
modelo
para
reproducir,
endógenamente,
el
comportamiento del sistema analizado.
Uno de los tests de validación del comportamiento del modelo es el
test de comportamiento estadístico (Sterman, 1984). Mediante el
mismo se pretende contrastar en qué medida el modelo reproduce el
comportamiento del sistema observado en la realidad. De ahí la
necesidad de disponer de datos históricos de una o varias variables
incluidas en el modelo.
En este caso, se ha comparado, estadísticamente, la evolución del
porcentaje de integración vertical generado por el modelo con su
evolución real 7. En este sentido, los datos correspondientes a la
información cualitativa obtenida de la literatura sobre franquicias. Además, cabe
señalar que los valores asignados a la mayor parte de parámetros incluidos en el
modelo se obtuvieron a partir de la información recogida en anuarios de franquicia.
7
Para la obtención de esta información se ha empleado el módulo de cálculo
estadístico propuesto por (Oliva, 1997), basado en (Sterman, 1984).
Álvarez: Cadena de franquicia 66
evolución real se han extraído del estudio de Lafontaine y Shaw
(1999b) realizado sobre un panel de 5000 cadenas de franquicia
estadounidenses y canadienses, y referido al período comprendido
entre 1980 y 1997.
Se aplican una serie de estadísticos con el fin de establecer el grado
de fiabilidad del modelo a la hora de reproducir el comportamiento
histórico del sistema.
Para estimar el error en la previsión se ha calculado el error medio
cuadrático —EMC—, así como la raíz de dicho indicador –REMC 8.
Debe señalarse que el resultado del cálculo del EMC y del REMC se
expresa en las mismas unidades que la variable considerada, en este
caso el porcentaje de integración.
n
EMC = l/n∑ (St - At)2
t=1
n
EMAP = l/n∑ [(St - At )/At]
t=1
Donde St equivale al valor de la variable simulada en el período t y
At al valor real de la variable en el mismo período. El valor que
adoptan los estadísticos EMC y REMC
9
—véase Tabla 1—, así
como el que toma el coeficiente de determinación, y que aparece
recogido en la misma tabla, permiten concluir que el modelo
reproduce con fiabilidad la evolución real del sistema.
8
El EMC presenta dos ventajas: da mayor peso a las discrepancias elevadas frente a
las pequeñas y evita que errores de signo contrario se contrarresten.
9
La magnitud del estadístico REMC únicamente puede valorarse tomando como
punto de comparación el valor medio de la variable objeto de análisis (Pindyck y
Rubinfeld, 1980). En este caso, el valor medio del porcentaje de integración es A
=0.1616.
Álvarez: Cadena de franquicia 67
RESULTADOS DEL TEST ESTADÍSTICO
n
29
Coeficiente de determinación R2
0,913
Error medio absoluto porcentual EMAP
0,123
Error medio cuadrático EMC
0,00053
Raíz del error medio cuadrático REMC
0,0229
Componente de sesgo del EMC UM
0,14375
Componenete de variación de EMC US
0,00
Componente de covariación del EMC UC
0,856
Tabla 1: resúmen del test estadístico
Además del cálculo del error total, a través de los indicadores
anteriores, resulta de interés analizar las posibles fuentes de dicho
error. De este modo, se puede comprobar si la falta de ajuste a los
datos reales se debe a errores en el modelo, o a un elevado grado de
aleatoriedad en la evolución de los datos reales (Sterman, 1984). Con
este fin, se aplican los estadísticos propuestos por Oliva (1997),
consecuencia de la descomposición del EMC en tres componentes:
n
_ _
EMC10 =l/n∑(St-At)2=(S-A)2+(Ss-AA)2+2(1 - r)SsAA
t=1
El primer término mide la desviación o sesgo existente entre la serie
simulada y la real, el segundo equivale al componente del EMC
debido a diferencias en las varianzas de la serie simulada y la real y,
por último, 2(1— r)SsAA es el componente del error generado por
una covariación incompleta entre las dos series.
_ _
UM = (S — A)2 /EMC
(I)
US = (Ss —AA)2/EMC
(II)
UC =2(1— r)SsAA/EMC (III)
10
Donde y son, respectivamente, las medias de los datos generados en la
simulación y los datos de la serie real, Ss y AA la desviación típica en cada caso y r
el coeficiente de correlación entre los datos reales y los simulados.
Álvarez: Cadena de franquicia 68
La suma de (I), (II) y (III) es igual a la unidad, de modo que cada uno
de ellos representa la fracción del EMC debido a sesgos, diferencias
en la varianza y diferencias en la covarianza, respectivamente.
En este caso, la mayor parte del error se concentra en el tercer
componente, debido a diferencias en la covarianza, mientras que el
primer componente toma un valor relativamente pequeño y el
segundo nulo. Este resultado demuestra que si bien el modelo no
reproduce perfectamente los valores reales en cada momento, sin
embargo, refleja adecuadamente el valor medio y las tendencias
centrales dominantes observadas en la evolución real de la variable.
En la medida en que la mayor proporción del error se concentra en el
tercer componente (III), ello indica que éste es pequeño y no
sistemático.
Por último, debe señalarse que el hecho de que el primer componente
no adopte un valor más próximo a cero puede ser debido a errores en
la especificación de los parámetros o, alternativamente, a una
simplificación en las hipótesis de partida, la cual no compromete la
validación del modelo.
Análisis dinámico del grado de integración vertical
La evidencia empírica muestra que el grado medio de integración
vertical en las cadenas de franquicias que operan en el sector
servicios toma un valor aproximado del 35% (Tormo y Asociados,
1997, 2004). Por este motivo, se ha asignado este valor a la variable
porcentaje integración deseado y se ha tomado en cuenta a la hora de
establecer los valores iniciales de los niveles establecimientos
propios y establecimientos franquiciados. De este modo, el grado de
integración vertical al inicio de la simulación coincide con su nivel
deseado.
Álvarez: Cadena de franquicia 69
Partiendo de esta situación inicial, en el gráfico de la Figura 3 se
refleja el crecimiento del tamaño de la cadena, así como la evolución
de las variables establecimientos propios y establecimientos
franquiciados.
Figura 3: crecimiento de la franquicia
En el mismo, se aprecia un comportamiento similar al crecimiento
exponencial, consecuencia del efecto del primero de los bucles
positivo descrito en el apartado “Descripción del diagrama causal”
(p.57). Así, un crecimiento inicial rápido aumenta la notoriedad de la
marca en el mercado final, favoreciendo la captación de
franquiciados adicionales, cuya presencia —al incrementar el tamaño
de la cadena— incide positivamente en el reconocimiento de la
marca y, por tanto, en el valor de la cadena. En definitiva, este
comportamiento surge como consecuencia de la existencia de
rendimientos crecientes a escala.
Ahora bien, si ese crecimiento se realizara básicamente a través de
establecimientos franquiciados, reduciéndose el grado de integración
vertical de la cadena, la homogeneidad del servicio se vería dañada,
Álvarez: Cadena de franquicia 70
afectando negativamente al reconocimiento de marca y, finalmente,
al atractivo del negocio y a los beneficios del franquiciador.
Si el franquiciador opta por controlar el grado de integración vertical
-con el fin de evitar un deterioro en el reconocimiento de marca que
limite su crecimiento- el porcentaje de integración vertical presenta
un comportamiento oscilante en torno a su nivel deseado, pero sin
alcanzar una situación de equilibrio. No obstante, cabe señalar que,
tal y como se aprecia en el gráfico Figura 4 las fluctuaciones en la
variable analizada van atenuándose progresivamente a medida que
transcurre el tiempo, pero sin llegar a alcanzar un equilibrio estable.
Figura 4: evolución del grado de integración vertical
Conclusiones
Un rápido crecimiento inicial es un aspecto fundamental para las
empresas de franquicia —especialmente para aquéllas que operan en
el sector servicios debido a la existencia de rendimientos crecientes a
escala en el largo plazo, como en las nuevas industrias basadas en
activos intangibles y conocimiento (Arthur, 1996). Una expansión
rápida permite que la empresa incremente su reconocimiento de
marca en el mercado y pueda expandir su demanda —al aumentar su
presencia en el mismo y generar más fondos destinados a la
Álvarez: Cadena de franquicia 71
publicidad—, creándose de este modo una realimentación positiva.
Además, el crecimiento resulta crítico para el franquiciador, ya que
sus ingresos dependen, casi exclusivamente, de la apertura de nuevos
establecimientos o unidades. Adicionalmente, el reconocimiento de
marca alcanzado, consecuencia del crecimiento, protege a los
intangibles del negocio de la imitación.
Sin embargo, el franquiciador está interesado en controlar el grado de
integración de la cadena porque un crecimiento acelerado a través de
establecimientos franquiciados puede dañar la uniformidad del
sistema y, por tanto, el nombre de marca de la empresa. Asimismo, el
crecimiento equilibrado reduce los problemas asociados a: (a) la
territorialidad, (b) la credibilidad de los compromisos del
franquiciador con el desarrollo de la cadena, (c) el mantenimiento de
un poder negociador conveniente en las decisiones democráticas y
(d) el mantenimiento de una estructura de costes adecuada.
Ambos aspectos, un crecimiento inicial rápido y un grado de
integración
vertical
apropiado,
son
fundamentales
para
la
supervivencia de la cadena. A través del modelo de simulación
elaborado se muestra la dificultad de controlar y alcanzar ambos
objetivos de manera simultánea. De este modo, y sin olvidar el
carácter teórico del mismo, el modelo puede ser empleado para
analizar el comportamiento dinámico de una cadena de franquicia.
Así, tomando como base los resultados de la simulación, se aprecia
un comportamiento fluctuante en el grado de integración vertical real
en torno a su valor deseado u objetivo, aunque dichas fluctuaciones
se atenúan con el tiempo, al igual que se observa en el estudio de
Lafontaine y Shaw (1999b).
En conclusión, se demuestra cómo el franquiciador no puede
mantener perfectamente estable el grado óptimo de integración
vertical, debido, fundamentalmente, a los retrasos existentes entre la
Álvarez: Cadena de franquicia 72
decisión de incrementar el número de establecimientos franquiciados
y la apertura de establecimientos propiedad del franquiciador.
Destacar, por último, que el enfoque dinámico empleado en este
trabajo permite eliminar algunas de las limitaciones asociadas a los
estudios de corte transversal. En estos últimos, las observaciones se
refieren a un momento concreto del tiempo y por este motivo se
aprecian discrepancias en la evidencia empírica obtenida sobre la
influencia del tamaño de la cadena, o de la antigüedad de la misma,
sobre el grado de integración de la organización. A través de la
perspectiva temporal del enfoque dinámico se puede efectuar un
análisis más realista de dicha influencia.
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Álvarez: Cadena de franquicia 75
Anexo: Ecuaciones
ajuste integración= (porcentaje integración deseado-porcentaje
integración vertical)/tiempo de ajuste
apertura franquiciador= DELAY FIXED (decisión apertura
franquiciador,periodo apertura,decisión apertura franquiciador)
apertura franquiciados= IF THEN ELSE(atractivo negocio>atractivo
mínimo,1,0)
atractivo mínimo= 6.5
atractivo negocio= efecto canon(canon de entrada)*peso
canon+efecto inversion(inversión inicial)*peso
inversion)+efecto marca(reconocimiento marca )*peso
marca+efecto royalties(porcentaje royalties)*peso
royalties+efecto ventas(ventas promedio))*peso ventas
beneficios franquiciador= INTEG (ingresos-costes, 2.5e+007)
canon de entrada= 2.5441e+006
canon publicidad= porcentaje canon publicidad*ventas
franquiciado*establecimientos franquiciados
cierre franquiciador= MIN(IF THEN ELSE(ventas
franquiciador<coste unitario servicios comunes+(costes
control/establecimientos propios),1,0),establecimientos
propios)
cierre franquiciados=
MIN(IF THEN ELSE(ventas
franquiciado<ingresos mínimos,1,0),establecimientos
franquiciados)
coste unitario servicios comunes= coste unitatio inicial*efecto
economías de escala(establecimientos propios)
coste unitatio inicial= 1.5e+007
costes asesoramiento= (canon de entrada/0.16)*apertura
franquiciados
costes de apertura= apertura franquiciador*inversión inicial
Álvarez: Cadena de franquicia 76
costes de control= costes máximos de control*porcentaje integración
vertical
costes mantenimiento= coste unitario servicios
comunes*establecimientos propios
costes máximos de control= 5e+007
costes= costes asesoramiento+costes control+costes
mantenimiento+publicidad+costes de apertura
decisión apertura franquiciador= IF THEN ELSE(ajuste
integración>0,IF THEN ELSE(beneficios
franquiciador>inversión inicial)*((establecimientos
franquiciados/(1-porcentaje integración deseado))-tamaño
cadena),(establecimientos franquiciados/(1-porcentaje
integración deseado)) - tamaño cadena,beneficios
franquiciador/inversión inicial),0)
efecto canon([(0,0)-(1.5e+007,10)],
(500000,0.5),(750000,1),(1.5e+006,2),(1.75e+006,3),(2e+006,5
),(2.5e+006,8),(3e+006,10),(4e+006,9),(4.5e+006,8),(5e+006,6
),(7e+006,4),(9e+006,2),(1.2e+007,1))
efecto economías de escala([(0,0)-(200,1)],
(1,1),(2,0.95),(3,0.9),(4,0.85),(5,0.8),(6,0.75),(7,0.7),(8,0.68),(9
\,0.65),(10,0.63),(11,0.6),(12,0.55),(12,0.54),(13,0.52),(14,0.51)
,(15,0.5),(16,0.5)\ ,(18,0.5),(200,0.5))
efecto homogeneidad([(0,0)(1,10)],(0.01,5),(0.37,10),(0.37,10),(0.4,10))
efecto inversion([(0,0)-(6e+007,10)],
(0,0),(2e+006,0),(2.5e+006,0.5),(5e+006,2),(5e+006,2),(5e+00
6,2),(1e+007,4),(1.5e+007,6),(2e+007,7.5),(2.5e+007,8.5),(2.8e
+007,10),(3e+007,10),(3.5e+007,8.5),(4e+007,6),(4.5e+007,4),
(5e+007,2))
efecto marca([(0,0)-(10,10)],
(0,0),(1,0.5),(2,0.75),(3,1),(4,1.25),(5,2.5),(6,4),(7,6),(8,7.85),(9
,9),(10,10))
efecto publicidad([(0,0)-(1e+010,10)],
(0,0),(5e+006,0),(1e+007,0),(2e+007,1),(3e+007,2),(3.5e+007,
Álvarez: Cadena de franquicia 77
3),(4e+007,4),(4.5e+007,5),(5e+007,6),(5.5e+007,7),(6e+007,8
),(6.5e+007,9),(7e+007,10),(8e+007,10),(1e+010,10))
efecto royalties( [(0,0)-(1,10)],
(0,0),(0.01,1),(0.015,1.5),(0.02,2.5),(0.025,4),(0.03,5.5),(0.035,
8),(0.0375,9),(0.4,10),(0.45,9),(0.5,7),(0.6,5),(0.7,2),(0.8,0))
efecto tamaño([(0,0)–(400,10)],
(1,0.05),(2,0.075),(3,0.1),(4,0.5),(5,1),(6,1.5),(7,2),(8,2.5),(9,3),
(10,3.5),(11,4),(12,4.5),(13,5),(14,5.5),(15,6),(16,6.5),(17,7),(1
8,7.5),(19,8),(20,8.5),(21,8.75),(22,9),(23,9.25),(24,9.5),(25,9.7
5),(26,10),(27,10),(28,10),(40,10),(400,10))
efecto ventas([(0,0)-(8e+007,10)],
(5e+006,0),(6.7e+006,1),(1.34e+007,2),(2.01e+007,3),(2.68e+0
07,4),(3.35e+007,5),(4.02e+007,6),(4.69e+007,7),(5.36e+007,8
),(6.03e+007,9),(6.7e+007,10))
establecimientos franquiciados= INTEG (apertura franquiciadoscierre franquiciados, 13)
establecimientos propios= INTEG (apertura franquiciador-cierre
franquiciador, 7)
ingresos mínimos= 5.5e+007
ingresos por canon= apertura franquiciados*canon de entrada
ingresos por royalties= porcentaje royalties*ventas franquiciado
ingresos= ingresos por canon+ingresos por royalties+ventas
franquiciador
inversión inicial= 9.90337e+011
percepción mercado= 3
periodo apertura= 2
peso canon= 0.025
peso homogeneidad= 0.15
peso inversion= 0.15
Álvarez: Cadena de franquicia 78
peso marca= 0.6
peso publicidad= 0.25
peso royalties= 0.075
peso tamaño= 0.6
peso ventas= 0.15
porcentaje canon publicidad= 0.021
porcentaje integración deseado= 0.35
porcentaje integración vertical= establecimientos propios/tamaño
cadena
porcentaje publicidad= 0.075
porcentaje royalties= 0.04
publicidad total= canon publicidad+publicidad
publicidad= beneficios franquiciador*porcentaje publicidad
reconocimiento marca= SMOOTHI(efecto publicidad(publicidad
total), percepción mercado,2.5)*peso publicidad) +efecto
homogeneidad(porcentaje integración vertical)*peso
homogeneidad+efecto tamaño(tamaño cadena)*peso tamaño
tamaño cadena= establecimientos franquiciados+establecimientos
propios
tiempo de ajuste= 5
tiempo promedio= 2
ventas franquiciado= ventas normales*reconocimiento marca/10
ventas franquiciador= ventas normales*reconocimiento
marca/10*establecimientos propios
ventas normales= 6.7e+007
ventas promedio= SMOOTH(ventas franquiciado,tiempo promedio)