Capitulo I

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA
NACIONAL
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
HACIA LA IMPLEMENTACION DE LA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS A TRAVES DE LA
CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA SERVICEMASTER S.
A. DE C. V.
GOMEZ RESENDIZ ENRIQUE
GONZALEZ ALMERAYA MÓNICA
Director de tesis
Francisco Estévez Arízmendi
1
INDICE
HACIA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS A TRAVÉS DE LA CAPACITACIÓN EN LA
EMPRESA SERVICEMASTER ............................................................. 4
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 4
Estructura de la tesis ................................................................................................ 7
CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN...................... 9
1.1 Antecedentes Históricos de la Administración ................................................. 9
1.2 Escuelas del pensamiento administrativo ........................................................ 17
1.3 Definición de la Administración...................................................................... 25
1.4 La Administración: Una Ciencia o un Arte ..................................................... 28
1.5 La administración y su relación con otras disciplinas ..................................... 30
1.6 Principios de la Administración....................................................................... 34
1.7 Instrumentos para la aplicación de la administración por objetivos ................ 41
CAPITULO II: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. ................................. 44
2.1 Breve reseña de los antecedentes de la administración por objetivos ............. 44
2.2 Definición de administración desde el punto de vista de la administración por
objetivos................................................................................................................. 44
2.3 Definición de Objetivo..................................................................................... 45
2.3.1 Clasificación de Objetivos ........................................................................ 46
2.3.2 Diferencia entre meta y objetivo............................................................... 47
2.4 Concepto de Administración por Objetivos.................................................... 47
2.5 Características de la Administración por Objetivos......................................... 49
2.6 Ventajas de una administración por objetivos (APO)...................................... 50
2.7 Pasos para la implementación de la administración por objetivos .................. 53
2.7.1 El proceso de la planeación estratégica .................................................... 54
2.7.2 El proceso de control ................................................................................ 55
2.7.3 Trabajo en equipo ..................................................................................... 56
CAPITULO III: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. ............................ 61
3.1 Definición de Empresa..................................................................................... 61
3.2 Clasificación de Empresa................................................................................. 61
3.3 Función de las Empresas.................................................................................. 62
3.4 Estructura de la empresa .................................................................................. 66
3.5 Concepto de organización................................................................................ 66
3.6. Elementos de la organización ......................................................................... 69
3.7 La importancia de la organización................................................................... 72
3.8 Principios de Organización ............................................................................. 73
3.9 Tipos de organización ...................................................................................... 75
2
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA SERVICEMASTER
.................................................................................................................................... 80
4.1 Historia de Service MASTER.......................................................................... 80
4.2 ServiceMASTER en México ........................................................................... 80
4.3 Filosofía, valores y objetivos de la empresa .................................................... 81
4.4 Políticas y ventajas de ServiceMASTER......................................................... 81
4.5 Organización de la empresa ............................................................................. 82
4.6 Programa de Objetivos..................................................................................... 84
4.6.1 Responsabilidades y funciones ................................................................. 84
4.7 Revisión ejecutiva............................................................................................ 88
4.8 Capacitación..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.9 Documentación y reglamentación.................................................................... 88
CAPÍTULO V: RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO ......................... 90
Cuestionario ......................................................................................................... 129
CONCLUSIONES.................................................................................................. 145
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 147
3
Hacia la Implementación de la Administración por Objetivos a
través de la Capacitación en la empresa ServiceMASTER
INTRODUCCIÓN
“Si no sabes a donde vas, cualquier ruta te llevará allí”. Esta frase de
Alicia en el país de las maravillas ha sido realidad en muchas
organizaciones. A menudo, las empresas no tienen objetivos reales de
negocio excepto estar en el negocio. La mayoría de las organizaciones
tienen metas económicas, por supuesto, pero éstas puede ser simplemente
una variación financiera de estar en el negocio. Además de querer
sobrevivir.
¿Saben la mayoría de las organizaciones hacia dónde van?
Debido a la fuerte competencia de las nuevas tecnologías,
regulaciones más complejas y oportunidades globales crecientes, las
organizaciones están viendo hoy el valor de establecer una dirección más
clara desde arriba hacia abajo y poniendo todas sus energías y recursos en
movimiento hacia ese destino. Establecer esta dirección a través del
establecimiento de objetivos a menudo conduce a una cuota de mercado
mayor, mayores beneficios, nuevos productos y servicios, y personas
empleadas más comprometidas. El establecimiento de los objetivos también
se convierte en una herramienta para medir el progreso y para ayudar a
definir la dirección futura. Si bien es cierto que establecer y llevar a cabo los
objetivos de una organización no garantiza el éxito de por sí, resulta
inevitable que una organización sin metas vaya a fracasar a largo plazo.
El establecimiento de objetivos es una de las herramientas básicas y
prominentes utilizadas por los individuos y las organizaciones para ayudar a
establecer su dirección y alcanzarla. Las organizaciones que tienen éxito,
tanto del sector privado como del sector público y entidades no lucrativas, a
menudo establecen objetivos tanto a largo como a corto plazo, no sólo para
desarrollar las ventas, productos y servicios sino también para mejorar la
calidad, reducir errores, estar más orientados al cliente, y construir mejores
relaciones internas y públicas.
Si a un directivo de una organización que ha establecido algunos
objetivos de negocio a nivel ejecutivo se le ha dicho que estos objetivos han
de cumplirse en la parte de la organización de la que es responsable, para
algunos, esto puede significar no tanto establecer los objetivos sino más bien
definirlos para su departamento y luego desarrollar los planes de acción para
alcanzar esas metas. A otros se les puede pedir que establezcan sus
propios objetivos departamentales pero asegurándose que sigan en la
misión más amplia de la organización.
Por otro lado, la administración por objetivos sirve al ejecutivo como
una guía práctica tanto para establecer, como para redefinir los objetivos de
4
su departamento, y darle los conocimientos básicos de la planeación y el
proceso mediante el cual es posible alcanzar esos objetivos con éxito. Este
proceso incluye alinear recursos, desarrollar estrategias de objetivos,
conseguir la aceptación de las personas miembros de un departamento,
delegar responsabilidades y asignaciones de tareas apropiadamente, así
como proporcionar capacitación a cada uno de los integrantes de la
organización para el apropiado cumplimiento de dichos objetivos y dar unas
líneas generales sobre qué hacer cuando algo va mal en su estrategia hacia
la consecución de los objetivos del departamento.
Esta guía está diseñada para ser un recurso al cual pueden consultar
los directivos una y otra vez cuando estén estableciendo, planeando y
llevando a cabo objetivos que se pueden llevar acabo a través de la
capacitación.
Por otra parte, la misión de una organización es la razón de su
existencia, que es lo que pretende hacer o producir. Se puede resumir en
estas tres palabras: “por qué existen”. En el sector de negocios, son los
productos o servicios que produce o suministra. En el sector público y
entidades no lucrativas, donde hay un menor énfasis sobre los productos, es
lo que una organización está intentando llevar a cabo.
El conocimiento de la misión de la organización parece algo dado,
pero es importante para el establecimiento de los objetivos, ya que cada
objetivo que se desarrolla para un departamento debe impulsar de manera
tangible a la organización hacia la misión declarada.
La definición de la identidad de una organización representa un breve
resumen de sus valores, y particularmente indica el modo en que esos
valores dan forma a la manera en que la misión se lleva a cabo. Esto no
debería ser simplemente una formalidad. Las organizaciones que tienen un
éxito prolongado saben cuáles son los valores que sustentan, y se aferran a
un sistema de valores que ayuda a definir la identidad de la organización.
Para lograr alcanzar el o los objetivos de las organizaciones es
necesario tener recursos humanos bien preparados, que se encuentren
fuertemente comprometidos con la organización, sobre todo en está
constante competencia y libre mercado, así, como el avance de las nuevas
tecnologías.
Proponemos que es necesario replantear las estructuras organizativas
de las empresas diagnosticando su problemática buscando su simplificación
estructural, mejorando sus flujos de información, redefiniendo su misión,
promoviendo la capacitación y el trabajo en equipo.
Mejorar la administración interna de las empresas a través de la
capacitación permanente y el establecimiento de programas de planeación
estratégica, administración participativa para buscar la superación constante
de los recursos humanos, es necesario implementar en las empresas
5
sistemas integrales de capacitación e inducción para lograr los objetivos de
cualquier organización.
El administrador educativo con su formación curricular surge como el
elemento ideal para planear, organizar, dirigir y controlar la capacitación de
cualquier empresa, ya que con su formación humanística observa las
fuentes de donde surgen las necesidades de capacitación superando los
errores que cometen muchos administradores de la capacitación que se
guían tan sólo de estándares de producción, estadísticas de venta o
cualquier otro método matemático.
6
Estructura de la tesis
En este sentido, el objetivo de esta tesis es analizar la Administración
por objetivos en caminada a través de la capacitación como una estrategia
de gestión que puede aportar una ventaja competitiva en las empresas.
A los efectos de acotar dicho objetivo, nos proponemos realizar un
análisis de caso centrado en la empresa ServiceMaster, empresa privada
que ofrece servicios de limpieza y otros servicios como son mantenimiento,
jardinería, fumigación, etc.
La elección de ServiceMaster se debe a la disponibilidad de
información primaria a la que tenemos acceso debido a nuestro desempeño
laboral en dicha empresa. De nuestra propia observación directa y
experiencia personal en actividades de reclutamiento y capacitación, hemos
llegado a la conclusión de que mediante la implementación de una
Administración por objetivos podrían solucionarse muchas situaciones
problemáticas en cuanto a la productividad en el trabajo, el grado de
motivación del personal y una mayor cohesión interna de trabajo equipo y
concordancia entre la misión y los objetivos de la empresa y las aspiraciones
personales de sus clientes internos.
Como método de investigación partimos de compilar y analizar
bibliografía sobre capacitación, teoría de la administración, y más
específicamente de administración por objetivos. A su vez, el método de
investigación es exploratorio, descriptivo y explicativo. Es exploratorio ya que
vamos a “explorar” y observar directamente al objeto de estudio. Es
descriptivo porque procedemos a describir la realidad local observada. Y es
explicativo en la medida en que se procede a dar cuenta del por qué de la
dinámica de la realidad descrita.
Como sustento para la instancia explicativa de esta investigación se
realiza un trabajo de campo, el cual consiste en una entrevista a personal
con cargos gerenciales de la empresa Servicemaster. A partir de los
resultados obtenidos en el trabajo de campo, realizamos una serie de
propuestas que nos llevan a plantear la necesidad de la implementación de
una administración por objetivos en ServiceMaster.
El capítulo I de la tesis es un recorrido histórico por los antecedentes
de la administración desde las culturas más antiguas hasta llegar a los
inicios de la administración científica y todas las teorías que se han
desarrollado durante el siglo XX en teoría administrativa.
En el capítulo II se desarrolla el concepto de administración por
objetivos según sus diferentes enfoques, destacándose sus fortalezas y
estrategias viables para su implementación.
El capítulo III es un recorrido por algunas distinciones fundamentales
al momento de definir qué es una empresa u organización. La situación
actual de una economía globalizada y en permanente cambio requiere de la
7
definición de conceptos que hacen a la dinámica y la estructura de las
organizaciones presentes.
En el capítulo IV desarrollamos algunos aspectos que hacen a la
empresa ServiceMaster, como ser sus funciones, su estructura de mandos,
o sus objetivos entre otros aspectos.
El capítulo V consiste en tratar de demostrar la importancia que tiene
la capacitación en la vida del hombre, en la producción y en el desarrollo de
las organizaciones.
El capítulo VI consiste en los resultados de la encuesta llevada a
cabo. A la vez que se incluyen los resultados obtenidos pregunta por
pregunta, realizamos una interpretación de cada respuesta. Implementando
propuestas para la puesta en marcha de un sistema de capacitación que
vaya acorde con los objetivos y la misión de la empresa.
Finalmente, en las conclusiones desarrollamos los aspectos
fundamentales, producto de esta investigación que nos llevan a considerar la
necesidad de implementar un sistema de administración por objetivos a
través de la capacitación en la empresa ServiceMaster.
8
CAPITULO I : GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN.
1.1 Antecedentes Históricos de la Administración
Hasta inicios del siglo XIX, la historia de la Administración se fue
desarrollando muy lentamente. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de
desarrollo de notable innovación. A finales del siglo pasado la sociedad
funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las
organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños
talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los
profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por
cuenta), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la
historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época
reciente.
Época Primitiva
El hombre ha aplicado la administración de modo consistente e
inconsistente. Infinidad de hechos históricos demuestran que, desde sus
orígenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algún
objetivo, por lo que se estableció en grupos para protegerse del medio
ambiente.
Poco a poco la humanidad llegó a conclusiones sobre cómo debía
organizarse para producir lo que necesitaba, aprendió de los fracasos,
también de sus éxitos, y gradualmente formó una teoría empírica que se
transmitió de generación en generación bajo las condiciones específicas de
cada pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o
pesada, como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los
hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en
la medida que la tarea era más difícil, requirieron una mejor organización.
Surgieron entonces los líderes que dirigían las operaciones, como la caza de
un mamut o la construcción de una pirámide en grupos más evolucionados.
Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organización
social (familias, tribus y clanes) haya existido una carrera de licenciado en
Administración; pero es evidente que existieron actos administrativos que
permitieron a los hombres primitivos realizar actividades necesarias para
satisfacer sus necesidades básicas. En esos actos hubo planeación y
organización, ejemplo de lo cual es la división del trabajo; además, siempre
hubo líderes que guiaban a otros en el desempeño de las labores cotidianas.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron
desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el
estado actual.
9
El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la
retirada de los glaciares hacia el norte –la última edad glacial importante está
fechada alrededor de 10,000 a 9,000 a.C.- coincidió con la desaparición
gradual de las grandes manadas de animales herbívoros, que fueron
remplazados por otros más ágiles y dispersos. La adaptación a esas
condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas. Los hombres
devinieron recolectores, viviendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas
y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio, y más tarde
tribus enteras, unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la
cacería y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo
acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se
reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y
algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Un ejemplo de organización por objetivos de esta época se da cuando
se unían esfuerzos coordinados para lograr algún fin, uno de ellos era el de
la caza por medio del arrastre. Este tipo de caza consistía en gritos y
sonidos que conducían al animal presa a un pozo muy profundo en el que
perdía la vida para luego ser aprovechadas su carne y su piel.
Egipto
En el Egipto Antiguo ya se aprecia un tipo de administración por
objetivos que se refleja en la coordinación para distribuir a los hombres en
cargos especiales, ya que se contaba con arqueros, colectores de miel,
marineros, etc.; algo importante de esta organización es que ya se contaba
con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos
que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al
comercializarlo por otros objetos.
Egipto tenía una economía planeada y un sistema administrativo
bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático".
Debido al fluido tráfico por sus medios de comunicación marítimo-fluviales,
así como el intensivo uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a
través del gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y
XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los
esfuerzos económicos de toda la población, a fin de garantizar a cada uno
de los miembros de la comunidad, y para la misma como un todo, el más
alto grado de prosperidad.
Tanto las formas burocráticas egipcias como sus seguidores
levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno en la región.
10
Roma
La organización de Roma repercutió significativamente en el éxito del
imperio romano, y aunque no quedan muchos documentos de su
administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente
identificados en un orden jerárquico de importancia para el Estado.
Después de varios siglos de monarquía ejercida por soberanos, la
república es instaurada en 509 a.C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios.
Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país:
cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretores (justicia). En la
cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y
realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes
funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por último,
todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política
interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los
romanos manejaron con igual ardor la espada que el arado. De esta manera
engrandecieron sus territorios e implantaron una administración encargada
de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les
suministraba un importante contingente de soldados y esclavos. Los
ciudadanos fueron delegando progresivamente a estos últimos, cada día
más numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá
durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra
gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de
incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y
canteras, irrigación.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo
que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las
instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede
dividir en dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a
saber; la República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la
monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República
comprendió a Roma como ciudad y la segunda su transformación en Imperio
mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor
interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando el
Imperio extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse
en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del
cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del
territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo, y pasaban así a tener
jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, se produjo otro
cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una
autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus
sucesores.
11
Correspondió a Diocleciano (205-284 d.C.) reformar la autoridad
imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un
sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como
debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Bajo ellos, los
vicarios o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los
gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos se relacionan con la ampliación que tuvo la forma
de gobierno de la ciudad de Roma durante el crecimiento del Imperio. Entre
ellas se puede mencionar la reunión de las labores ejecutivas con las
judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de
autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los
derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que
tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a
la concepción del derecho moderno.
Grecia
La aportación que dio Grecia a la administración es grande y, gracias
a sus filósofos, algunos de sus conceptos prevalecen aún.
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,
puesto que sus estados tuvieron:
•
•
•
•
Monarquías
Aristocracias
Tiranías
Democracias
con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.
La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo
relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en
tanto que el período aristocrático y el democrático sí tuvieron mayor
trascendencia. Durante la democracia, el sistema de gobierno griego
consistió en una asamblea popular denominada la iglesia, en el cual residía
la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los
ciudadanos. Fue así esta la primera manifestación que se tuvo del concepto
de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el
pueblo. En la iglesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros
sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En
la iglesia se discutían los asuntos públicos y se formulaban las políticas a
través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.
12
Sócrates
Fue el primer occidental en afirmar que "todo el conocimiento de los
sentidos es falso, no digno de confianza por imperfección de los mismos", es
decir, genera el conocimiento subjetivo, no objetivo, como el basado en los
hechos.
Se puede considerar a este filosofo como padre de la dialéctica, ya
que afirmó: "lo único que sé es que no sé nada". Este era su principio
fundamental para llegar a la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que
encontraba el por qué de las cosas. Llegó a la conclusión de que los
iletrados, hombres del mercado, lograban profundas deducciones con mayor
rapidez que los eruditos de la época.
Como una extensión del pensamiento socrático, hoy podemos afirmar
que las organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen
ciertas causas de los procesos mejor aún que los directivos aunque estos
últimos tengan una visión global más precisa.
Platón
Con motivo de la muerte de Sócrates en el año 399 a.C., Platón
escribió la República, obra en la que pretendió formular un modelo de
organización social gobernada por una aristocracia de filósofos y sabios, a
los que se prohibía acumular riqueza, por ser ésta contraria a la naturaleza
de la bondad y la virtud. Platón derivó el origen del Estado de la necesidad
humana de asociarse y de la división del trabajo.
En otro párrafo dice: "Cuando más, mejor y más fácil se produce, es
cuando cada persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes, y
sin ocuparse de nada más que de él."
Aristóteles
Su obra más discutida en administración, ciencia política, derecho y
economía es La Política, en la que distingue los conceptos de Estado y
Gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del
Estado en tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual señala la
organización y funciones de los mismos. Tal división se conserva hasta
nuestros días en muchos Estados.
Los antiguos filósofos chinos fueron los primeros en reconocer la
necesidad de la selección de personal y de staff por medios metodológicos
que ellos cubrieron a través de sus sistemas de servicio civil. En todas estas
antiguas civilizaciones vemos una y otra vez evidencias del antiguo
reconocimiento del uso de staff así como el principio de especialización,
notado especialmente en los escritos de Mencius, su aplicación en áreas
tales como división de un oficio y en oficios hereditarios. Con respecto a la
13
ciencia de la política, la administración de las ciudades y estados, aparecen
en la India en los escritos de Kautilya.
La Edad Media
La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema
político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder
limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarquía de señores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su
castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y
acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector
se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que
constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre
estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían
directamente del señor (los siervos).
La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de
gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y
aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados.
Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y
habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes
importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una
notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del
debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio
Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes
extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su dominio o
saltos. Se extendió también la comendación o entrega voluntaria de tierra a
algún príncipe poderoso de parte de un pequeño terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se lo
protegiese de por vida. En otras palabras, pasaba de terrateniente a
arrendatario. También en esta época floreció y se consolidó la Iglesia
Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar
a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su
credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que
inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón
clásico.
Históricamente, la edad media es un periodo comprendido entre el
siglo V y mediados del siglo XV, el cual se divide en tres épocas que son: las
invasiones, el régimen feudal y por último la organización social.
Durante las Invasiones se produce la primera destrucción del imperio
de occidente y luego su restauración lograda por Carlomagno. Una vez
instaurado el régimen feudal, la tierra se dividió en feudos y los dueños o
señores de esos terrenos los entregaban a sus vasallos para que los
trabajasen y a cambio el señor les brindaba protección.
La época de la Organización Social terminaría con la toma de
Constantinopla por los turcos dándole un fin al Imperio de Oriente.
14
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la
administración en la edad media era un factor indispensable pues sólo con
una buena organización rápida y eficiente de tipo social, política, económica
y religiosa se pudo haber salido, temporalmente, de los problemas bélicos.
Un ejemplo de sus sistemas es que aunque gran parte de la Europa
medieval era pobre, ya existían las instituciones de crédito en el
Mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la
administración, pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un
mismo oficio) y comienza a desarrollarse la industria.
Revolución Industrial
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y
descubrimientos. Un ejemplo emblemático es la máquina de vapor, la cual
propició el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la
organización social.
Asimismo, fueron desapareciendo los talleres artesanales y se
centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas, en donde el
empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su
fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La
administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por
la explotación inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de
trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración de
tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al
empresario gran libertad de acción.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición
de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente
todos los problemas de la fábrica.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes
del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el
inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración
científica y la madurez de las disciplinas
Antecedentes históricos de la Administración en México
a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas que
desarrollaron principios administrativos: la cultura Maya, la Olmeca y la
Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración. Si se analizan con
detenimiento se puede apreciar en estas tres culturas una estructura
organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos
perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos,
organizaciones comerciales, etc.
b) Época Colonial: En esta época de la colonia fueron implantados sistemas
15
que provenían del viejo continente. No se puede considerar que estos
sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo, ya que las
culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados
para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles.
c) México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad,
debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la
forma de administrar, por lo que la administración se vio terriblemente
afectada.
d) Reforma: En esta época se dieron cambios importantes como la
separación de la Iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes
eclesiásticos y la libertad de cultos. Estas reformas permitieron que los
aspectos administrativos tuvieran un gran avance.
e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en
aspectos industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo
que trajo como consecuencia cambios importantes en los aspectos
administrativos.
f) Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el
aspecto económico, político, social y por un gran desequilibrio y descontento
en los aspectos administrativos.
g) Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la Constitución
Mexicana, la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones
laborales y la creación de los sindicatos. A partir de entonces, se pueden
apreciar grandes cambios en los procesos administrativos.
h) Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente
bien definidas que para ser competitivas requieren de una adecuada
administración. Para alcanzar estas estructuras resulta indispensable ejercer
una administración eficiente.
Siglo XX.
El siglo pasado se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e
industrial y, consecuentemente, por la consolidación de la administración. A
principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick
Winslow Taylor su iniciador. De ahí en adelante, multitud de autores se
dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna
indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de
aquella se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y
la simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad
organizada: desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento
de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen
funcionamiento de cualquier organismo social.
16
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente
nueva, su desarrollo fue muy rápido. La propia historia del proceso
administrativo proporciona una perspectiva de sus contribuciones y de los
problemas y situaciones que debió enfrentar en el mundo industrial durante
las últimas décadas.
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno.
Cada organización y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinación
de múltiples actividades, la conducción de personas, la evaluación del
desempeño dirigido a objetivos previamente determinados, la obtención y
colocación de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades
administrativas desempeñadas por diversos administradores, dirigidas a
áreas específicas de problemas, necesitan ser realizadas en cada
organización o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un
economista, un contador, etc., y necesita conocer profundamente su
especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa
como supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese
momento, él debe ser administrador. De ahí el carácter universal de la
administración: cada empresa solicita no de un administrador solamente, si
no de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas áreas
y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un
conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en dirección a los objetivos de
la empresa.
La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a
ser ejecutado, conforme éste se fue especializando y la escala de
operaciones creciendo de manera alarmante. La administración no es un fin
en sí mismo, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la
mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
1.2 Escuelas del pensamiento administrativo
Las escuelas del pensamiento administrativo constituyen diversos
enfoques a través de los cuales se concibe la administración, algunos son de
ámbito relativamente amplio y otros tienden a la especialización. Es obvio
que en cualquier campo de estudio tan nuevo y dinámico existan múltiples
corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a
la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de carácter
universal.
De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya
que constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y
aplicación del proceso administrativo.
Escuela Empírica
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la
17
costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores basándose en
situaciones pasadas. Sus principales representantes son:
•
•
•
Peter F. Drucker
Ernest Dale
Lawrence Appley
Estos investigadores de principios administrativos realizaron estudios
basados en experiencias prácticas, en los que se descartaron casi todos los
fundamentos teóricos.
Es una práctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la
empresa mexicana, y mediante la cual se han obtenido resultados
favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores
natos o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de
gran demanda. Aun así, no se obtienen los mismos resultados que se
lograron con la técnica administrativa.
Según esta escuela, se administra sobre causas, corrigiendo errores; los
principios son empíricos y no se realiza ningún esfuerzo para explorar
nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras
empresas y se comparan sus cuentas administrativas al presente y futuro.
Las principales desventajas de esta escuela es que los resultados que se
obtienen en ocasiones son mediocres, ya que lo que es conveniente para
una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicación y comparación de
eventos pasados es dudosa. Además, se permanece al margen de todos los
avances administrativos técnicos.
Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue omitida por psicólogos
experimentales. Se basa en la idea en que el ser humano se desempeña
mejor si las condiciones ambientales que lo rodean están en armonía con su
organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al
trabajador condiciones de trabajo más agradables. Su principal
representante es George Elton Maya.
Escuela de Administración Científica
Esta corriente se llama así por la racionalización que hace de los
métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que
desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar
ciencia a una serie de principios que carecen de bases filosóficas y
psicológicas, argumentando en esencia que este método no es más que un
sistema perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento de la mano
de obra a través de la utilización mas estricta de los tiempos; la principal
18
objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito
económico en detrimento del ambiente físico y la disposición mental del
trabajador.
Esta escuela se asocia con el llamado taylorismo, el cual provoca
violentas reacciones al implementarse en las industrias americana y
europea. Así, los obreros franceses de la federación general de trabajo
acusaron al taylorismo de ser una organización de surmenage. La influencia
taylorista aún existe en algunos sistemas de administración; sus teorías han
sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas. La
contribución fundamental del taylorismo fue la concepción de la
administración como una rama científica del conocimiento. Su línea de
pensamiento puede utilizarse en otras teorías administrativas.
Sus principales representantes fueron:
•
•
•
•
Frederick Wilson
Taylor
Esposos Gilgreth
L. Gantt
Frederick Winslow Taylor
Ingeniero industrial estadounidense, nació en Filadelfia en 1865. Hizo
sus estudios en Europa. Se desarrolló en la industria metalúrgica, donde
realizó gran parte de sus investigaciones. En 1878 ingresó en la Midvale
Steel Company; en 1884 ascendió a jefe de diseño de modelos, donde
realizó importantísimos estudios a base de sus teorías, murió en Estados
Unidos en 1915.
Se ha calificado a Taylor como "padre del movimiento científico" por
haber investigado en forma sistemática el trabajo humano y haber aplicado
al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción,
el método científico.
El estudio de dichas operaciones lo realizó a través de la observación
de los métodos utilizados por los operarios; de sus observaciones
desprendió hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para
trabajar. Experimenta sus hipótesis ayudado por empleados fuera del horario
de labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción, fueron
aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los empleados.
Taylor arribó a las siguientes conclusiones.
-No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
-No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
-Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
19
-Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Taylor intentó desarrollar métodos para organizar el trabajo tomando en
cuenta materiales, herramientas y habilidades personales, a fin de mejorar
los tiempos y movimientos en el trabajo.
Principios de dirección de operaciones:
•
Selección científica y preparación en el trabajo.
•
Establecimiento de cuotas de producción.
•
Proporcionar incentivos.
•
Planificación centralizada.
•
Integración del obrero al proceso.
•
Principio de control.
•
Principio de excepción.
•
Adiestramiento en las obras de los hábitos de la administración y la
cooperación.
Frank y Lillian "Gilberth" (1900).
A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y
movimientos. Lilian se concentró en aspectos humanos del trabajo y en la
comprensión de la personalidad del trabajador. Sus aportaciones principales
a la administración son:
1. Utilización del cine para analizar las secuencias y movimientos del
trabajo.
2. Desarrollo de estudios de micromovimientos en base a therblig´s.
3. Desarrollo de un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis
del proceso del trabajador.
4. Desarrollo de un sistema de lista blanca para calificar el método.
5. Importancia del uso de estadística.
6. Importancia de considerar el elemento humano en la planeación del
trabajo y determinación de tiempos.
7. Importancia de las ciencias humanas y en particular, la elaboración de
20
un modelo de labor administrativa.
Escuela del Comportamiento Humano
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicación generaron un desarrollo de la
psicología industrial. A esta escuela se la conoce también como la escuela
de relaciones humanas, ya que otorga mayor importancia al hombre, al
hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas
teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en
Hawthorne, a medados de los años xx, en donde estudió los efectos de las
diferentes condiciones ambientales y psicológicas en relación con la
productividad del trabajador.
De estas investigaciones se obtuvieron las siguientes conclusiones:
-Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son
aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc. Por
otra parte la productividad no sólo se relaciona con incentivos y con las
relaciones de trabajo.
-El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la
cohesión son de suma importancia para un mejor desempeño del individuo
en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la
naturaleza de la administración. El punto de vista del hombre-máquina de la
ingeniería es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y
dignidad.
Esta escuela ha contribuido a que la administración se preocupe por
aspectos éticos e ideológicos y respete más la dignidad del hombre.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias de la conducta a la administración, especialmente
la psicología.
Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos
del trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades sicológicas y
las del grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación
en grupos, etc.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las
relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan
práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el
aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy
pobres.
21
De todos modos, la administración que no toma en cuenta el elemento
humano está condenada al fracaso.
Los representantes principales de esta escuela son Robert Owen y
Elton Mayo.
Escuela de sistema social
Esta escuela está íntimamente ligada con la escuela de relaciones
humanas, y su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de
la organización informal, de los niveles, status y símbolos de sus integrantes
y su efecto en el funcionamiento de la organización formal.
La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social
o de las relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la
estructura formal con el aspecto humano y por otra parte, la organización
empresarial con el sistema social; esto origina la sociología de la
organización, en la que se analiza la empresa a través de sus diferentes
relaciones.
A partir de la interrelación del individuo y el grupo, entre los grupos y
la organización, entre la organización y el sistema global, propone una serie
de lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la
empresa como consecuencia del proceso de dirección; todo ello a través de
una orientación sociológica.
A través del método experimental de Durkheim y Watson se intenta
construir una sociedad científicamente organizada, y una ciencia de
dirección personal en la que la administración incluirá las relaciones entre:
•
•
•
La organización.
Los ambientes internos y externos.
Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.
Uno de sus postulados básicos es que las decisiones deben estar de
acuerdo con lo que se denomina equilibrio entre las partes de grupo, de tal
manera que una empresa progresará más si se reúnen las demás
sociedades en que opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer
un concepción sociológica de la administración. Proporciona importantes
aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social como un
aspecto importante de las organizaciones.
Sus principales representantes son:
• Max Weber
• Oliver Sheldon
• Chester Barnard
• Chris Argaris
22
Max Weber (1864-1920)
Realizó interesantes estudios acerca de la función de las oficinas de
gobierno en Alemania, y en general de las interrelaciones entre los grupos
de trabajo que forman la burocracia.
Su propuesta básica fue que la aplicación del principio de
especialización ocasiona mayor precisión, velocidad y conocimiento en el
desarrollo del trabajo.
Oliver Sheldon (1894-1951)
Se refirió a la organización administrativa dentro de la industria, su
dirección y control, enfocándose muy especialmente en el área de
producción.
Chester Barnard (1886-1961)
Aplicó sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su
gestión como presidente de la New Jersey Bull Telefonee con Jarbart, quien
participó en los estudios de Hawdtorne.
Explicó el rol de la organización formal, y cómo se suplen sus canales,
ayudando a mantener los sentimientos individuales de auto respeto e
integridad personal.
Postuló su teoría de la autoridad, en la que demostró que los
subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempló
la organización como un sistema social y concluyó que la persistencia de
este sistema depende de su efectividad para lograr los objetivos colectivos y
de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicación de
factores no económicos que influyen en aquellas, sentaron las bases para
los trabajos que Simón y otros autores desarrollaron posteriormente acerca
de la teoría de decisiones.
Escuela de administración de sistemas
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que
se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes de
tal modo asociadas que forman un todo decreciente o unidad. En otras
palabras, es la concepción que enfatiza las actividades múltiples de las
cuales se encarga cualquier organización.
Esta escuela desarrolla un marco sistemático para la descripción del
mundo empírico del que se ocupa la administración. La organización no se
diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de
23
una empresa, sino en base a los requerimientos de los sistemas
individuales. El funcionamiento de la administración de sistemas se ejecuta
por medio de la computadora; a través del requerimiento de datos se
determina las relaciones de los diferentes componentes de una empresa.
Asimismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemático para tomar
las mejores decisiones. La administración de sistemas implica el análisis de
la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como la
interrelación entre todos los componentes del sistema.
Este tipo de administración aporta conocimientos importantes, aunque
es demasiado especializado y descuida las faltas humanas.
Algunos de sus propulsores son Wiener, Match, Simón Matdick, Ross
y West Chutchinan.
Escuela de la teoría de las decisiones
Se la conoce como escuela nacional, postula que el hombre no es
algo que pueda manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y
evaluar diferentes tipos de situaciones. En esta escuela los factores
económicos, sociales y técnicos influyen directamente en la conducta y
productividad del hombre. De ahí la importancia de desarrollar modelos
experimentales que le permitan simular la conducta potencial del ser
humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la
esencia de la administración.
Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones. Este
enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y
de las incertidumbres.
Algunos de sus representantes son:
•
•
•
Von Newman
Bowman
Hutchinson
Escuela de la medición cuantitativa
Íntimamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque
matemático postula que la administración es una entidad lógica cuyas
acciones pueden expresarse en términos y símbolos matemáticos como las
relaciones de datos que se pueden medir. Su aplicación es básica en el
proceso decisional.
En los primeros años se utilizó básicamente la investigación de
operaciones, de gran importancia en el campo de la administración, ya que
fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el reconocimiento
de restricciones.
24
Proporciona poderosas herramientas para la solución de problemas.
Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas físicos de la administración
tales como inventarios, control de producción y preactividad. Los principales
representantes de esta escuela son:
A. Kauffman
Norvert Wiener
Irwin D.J Bross
Escuela del Neohumanorelacionismo
Iniciada en 1990, se la llamó así porque da un nuevo enfoque a las
relaciones humanas en la empresa. Esta escuela considera que la
administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que
integran la empresa y que este enfoque no puede hacer casual sino que
debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, en sus
motivaciones y sus necesidades, ya que el factor humano resulta
determinante en la empresa. Sus principales exponentes son:
•
•
•
•
Abram Maslow
Herzberg
Douglas Mac Gregor
Rensis Liker
Esta es una de las corrientes mas novedosas en el campo de la
administración, y estudia con más detalle la administración por objetivos,
cuyo principal representante es Douglas Mac Gregor, quien a partir de un
análisis comparativo de las formas tradicionales de la empresa, llega a la
conclusión de la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus
necesidades, ya sea físicas, psicológicas o sociales, dentro de la
organización. Estas necesidades son interpretadas y correlacionadas con las
de la empresa, a través de la participación activa del trabajador en la fijación
de los objetivos concretos de la organización.
1.3 Definición de la Administración
La definición etimológica es la forma más usual de las definiciones, es
por ello que “la palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y
de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo
compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que
sirve como término de comparación. Si pues "magister" (magistrado), indica
una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en
una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u
obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta
un servicio a otro”1.
1
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pág. 15 y
16.
25
La etimología nos da pues de la Administración la idea de que ésta se
refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio
que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales
obtenidos.
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al
igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible
conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus
aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos
especialistas en la materia:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación
ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la
procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando
este proceso continuamente".
Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la
colaboración de otras personas para obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base
en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone
esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de
relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano
particular"2.
Koontz and O'Donnell consideran la Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes"3.
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar
a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar".
2
Peterson E: y Plowman E:G. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Cap. II.
Ed.Uteha, México,1961. Pág. 33
3
Koontz and O’Donnell. PRINCIPLES OF MANAGEMENT. Ed. Mc Graw Hill, Nueva York, 1965.
Pág. 4
26
F. Morstein Marx la concibe como : "Toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios
y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".
F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con
autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos
humanos hacia objetivos comunes"
Reyes Ponce: "Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social"4.
Brook Adams: “La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías
sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad”.
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle,
nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a
sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son válidas para
toda clase de administración (privada, pública, mixta, etc.), y para toda
especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
Aprovechando su fondo común proponemos la siguiente definición:
“La administración es el proceso que aplica principios y técnicas para el
logro eficiente de un objetivo grupal, mediante el uso de sus recursos y
esfuerzos.”
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la elaboración de
una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su
importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis, así como
la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y
eficiencia de la institución o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
1. La administración puede darse donde exista un organismo social, y de
acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
2. Un organismo social depende para su éxito de una buena
administración, ya que sólo a través de ella es como se hace buen
uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la
función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la
4
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pág. 26.
27
administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían
actuar.
4. Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también
es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, posicionamiento en el mercado, etc.
5. La elevación de la productividad en el campo económico-social es
siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada
administración el panorama cambia, repercutiendo no sólo en la
empresa, sino en toda la sociedad.
6. Para los países en vías de desarrollo como el nuestro, mejorar la
calidad de la administración es requisito indispensable, porque se
necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para
poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
1.4 La Administración: Una Ciencia o un Arte
Para determinar si la administración es una ciencia o un arte,
necesitamos conocer el significado de los dos anteriores conceptos.
Empezaremos por definir qué es ciencia.
“La ciencia (en latín scientia, de scire, ‘conocer’), término que en su sentido
más amplio se emplea para referirse al conocimiento sistematizado en
cualquier campo, pero que suele aplicarse sobre todo a la organización de la
experiencia sensorial objetivamente verificable.”
Por otro lado el arte se define de la siguiente manera:
“Actividad que requiere un aprendizaje y puede limitarse a una simple
habilidad técnica o ampliarse hasta el punto de englobar la expresión de una
visión particular del mundo. El término arte, deriva del latín <<ars>>, que
significa habilidad y hace referencia a la realización de acciones que
requieren una especialización”.
Podemos analizar a la administración como ciencia o como arte.
Como ciencia es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, teorías, conceptos, etc. La administración como arte comprende
funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para
lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:
La administración implica la conducción racional de las actividades,
esfuerzos y recursos de una organización, resultando algo imprescindible
para su supervivencia y crecimiento.
28
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del
conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.
Muchos especialistas en administración la connotan como ciencia,
arte, técnica, proceso, disciplina, teoría, campo de estudio, función,
ocupación.
“El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el
desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano”5; por lo que
"resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en
ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia
a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender
su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se
enseña en las universidades.
Por lo antedicho podemos concluir en que la administración es una
disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de
conducción de las mismas.
Como anteriormente se dijo, la administración tiene diferentes
concepciones respecto de si es una ciencia o un arte. Según la perspectiva
que se plantea en esta tesis, cabe señalar que la administración, al igual que
otras actividades o disciplinas, puede llegar a ser considerada un arte en
cuanto que abarca conocimientos prácticos para hacer cosas de acuerdo
con un situación determinada; mientras que por otro lado la administración
puede ser empleada dentro de una organización como un conocimiento en
sí, y en tal caso se la concibe como una ciencia. Es importante destacar que
la administración puede ser contemplada como una mixtura de ciencia y
arte, ya que ambos aspectos no son excluyentes sino complementarios.
Desde luego que como arte y como ciencia la administración debe ser
susceptible de aplicarse a cualquier campo de actividad en que exista una
agrupación de personas trabajando juntas para lograr un propósito, y en esa
forma algunos autores la definen según el campo de preferencia. Es por ello
que la evolución de la administración comprende el desarrollo de conceptos,
principios y técnicas.
“El profesor mexicano contemporáneo en administración Guzmán Valdivia
cataloga a la administración como ciencia en cuanto la administración de
personas y como arte en relación con la administración de cosas.”6
Sin embargo, la administración no sólo busca explicar el
comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de
5
Hermida, Serra y Kastika . ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA, TEORÍA Y PRÁCTICA"
Ediciones Macchi, 1993.
6
Fernández Arenas José Antonio. Introducción a la administración. Edit. UNAM, México 1977 pag. 5
29
reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que
son las organizaciones.
Es por ello que en el siguiente cuadro se hace referencia a la relación
entre los conceptos mencionados:
Elementos
Ciencia
Técnica
Arte
Definición
Conjunto de
conocimientos
ordenados y
sistematizados,
de validez
universal,
fundamentados
en una teoría
referente a
verdades
generales.
Conjunto de
instrumentos,
reglas,
procedimientos y
conocimientos
cuyo objeto es la
aplicación
utilitaria.
Conjunto de
técnicas y teorías,
cuyo objeto es
causar un placer
estético a través
de los sentidos.
También se dice
de la virtud,
habilidad o
disposición para
hacer bien una
cosa.
Objeto
Conocimiento del
Aplicación o
mundo: búsqueda
utilidad práctica.
de la verdad.
Método
Investigación.
Observación.
Experimentación.
Encuestas.
Instrumentos.
Procedimientos.
Conocimientos
científicos.
Fundamento
Leyes generales.
Principios.
Principios y reglas Reglas.
de aplicación
práctica.
Belleza.
Habilidad.
Expresión.
Técnicas.
Teorías.
Emotividad.
Creatividad.
1.5 La administración y su relación con otras disciplinas
A través del tiempo, principalmente a mediados del siglo XX, han
surgido diferentes teorías sobre la administración en general, es decir, la
administración comienza a ser mas versátil con el apoyo de otras disciplinas
como la psicología, el derecho, la economía, la ingeniería industrial, las
matemáticas, entre otras.
Administración y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social.
Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho es
inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse
un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los
30
demás, sea que éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven
inmediatamente de un convenio.
“Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por
ello, sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio,
pero éste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo,
cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica, sino metajurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de
derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación
espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes
forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima
eficiencia en la coordinación”7.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es
imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de éstos no existen
tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de
la coordinación, fin al que la Administración se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa que
busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común, es
tomada por el derecho y elevada a la categoría de ley. Tal sucede con el
derecho administrativo.
“Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble
aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está
revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto
administrativa, se considera su eficacia en la actuación social”8.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación un elemento
esencial en toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan
sólo a principios de este siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la
administración privada, ya que la naturaleza, la pequeña magnitud y escasa
complejidad de los negocios e instituciones privadas, requerían tan sólo de
sentido común para su administración. Pero surge un interrogante: ¿por qué
no apareció en la administración pública, donde la magnitud de los
problemas, no sólo iguala, sino aun supera las características de la empresa
privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos
medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción, y la
eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde
luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda.
En cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y
cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios, calidad,
servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita
mejorar su administración, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el
número y la complejidad de las empresas privadas, natural y
necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa que
no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como
7
8
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg 42
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg 42
31
los de "la cadena de mando", "la organización del staff", etc.; pero todo ello
no llegó, indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la
Administración.
El administrador se apoya en el derecho para que exista justicia legal
en la relación trabajador-patrón con el fin de hacer valer los derechos y
obligaciones de ambas partes.
Administración y Economía
En tanto que la economía se ocupa de la producción, distribución y
consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la
máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda
tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo
deportivo, científico, literario, religioso, etc.
Es por ello que hemos asentado que la administración tiene como fin
"lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el
máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley
(llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo
en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo
que se la conoce como la ley económica básica9.
Aún en el caso de la administración industrial, donde el fin es
indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el
economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente el fin de
coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y si resulta un buen
administrador, sabrá coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejarlos del
modo más eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la
administración, en ese tipo de sociedades está subordinado a un fin
económico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo
que la misma administración queda fuertemente teñida de colorido
económico, al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se
confunde con el económico.
Administración e Ingeniería Industrial
Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan
los fines económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que
dentro de la teoría económica, con las actividades y técnicas productivas,
esto es: con las técnicas de la ingeniería aplicadas a la industria. Han
surgido, así, una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen
bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mas
frecuentemente con el de ingeniería administrativa, la inclusión que se hace
9
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg 45.
32
o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería, de ciertas
materias propias de la administración, por el hecho indeclinable de que, la
casi totalidad de los graduados en ingeniería tienen que prestar sus servicios
en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer
las modernas técnicas de administración, en mayor o menor grado, según el
nivel jerárquico en que se encuentren.
“Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un
conjunto de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el
mejoramiento de los procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que,
aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha
colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria, equipo, etc., logran
mejorar notablemente la eficiencia. Así los estudios de movimientos, los de
tiempos, los de control de calidad, etc”10.
Administración y las Matemáticas
Otra de las escuelas que se han formado es la que arranca del hecho
indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente
matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la
Administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos,
su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de
la Investigación de Operaciones. Esta escuela plantea que la administración
misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es
esencialmente matemática.
Al analizar el alcance de la administración, sus posibilidades y sus
limitaciones, queremos hacer notar que un sinnúmero de elementos de la
administración escapan todavía al método matemático, y algunos escaparán
perpetuamente. Creemos que jamás podrán los métodos matemáticos
sustituir el criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los
aspectos humanos; y que, en último término, “las matemáticas jamás
pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para
que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la
coordinación es en su esencia, un problema substancialmente humano, es
innegable”11.
Administración y Psicología
“Al explicar la psicología la forma como opera la motivación de los
actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier
organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos
sociales”12.
10
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg 46.
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg. 47
12
Tiffin J., Mc Cormick, E.J.PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.Cap. I. Ed. Diana. México, 1958. Pág. 36
11
33
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo coordina
la actuación de las mismas con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por lo
tanto, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos
para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como
base para su coordinación.
La Administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto
funcional de dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las
leyes de la psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en
la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La
psicología indica, por lo mismo, qué métodos administrativos son más
adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar
de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo
más eficientes que sea posible.
En tres formas principales ayuda la psicología al administrador13:
-Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero
que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para
coordinar la aplicación de baterías psicométricas.
-Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya
sustancialmente administrativa, como el estudio del "efecto-halo" o la
"tendencia central", en la calificación de trabajadores, supervisores o
desarrollo de ejecutivos.
-Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas
psicológicos que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperación, como medio para su coordinación más adecuada”14
1.6 Principios de la Administración
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento
de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con el fin de alcanzar una elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La escuela de la administración científica fue
iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
Para presentar los principios elementales de la administración
científica es preciso remontarnos nuevamente a la obra de Taylor, el
fundador de la disciplina. Taylor procedía de una familia de principios rígidos
y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y
al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o
13
14
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg 48
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. ED. Limusa, México, 1989. Pàg 48
34
por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus
mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo,
quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en
el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.
Primer Período de Taylor
Realizó experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde,
generalizó sus conclusiones para la administración. En 1895 publica "A note
on belting". "A piece Rate system". En 1903 publica "Shop Management". Se
preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través
del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta
publicación Taylor postula los siguientes principios:
-Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
-Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
-Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
-Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
-Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y
los trabajadores.
Segundo Período de Taylor
En 1911 publicó "Principios de administración científica" , donde estipula que
la racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.
Racionalización del trabajo
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado
que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y
perfeccionarse mediante un análisis científico y un depurado estudio de
tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada
operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los
métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización
racional del trabajo (ORT).
35
Principios de la administración científica
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
•
•
•
•
Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
Selección y entrenamiento de los trabajadores.
Articular el trabajo con la ciencia.
División del trabajo y de las responsabilidades.
Otros principios implícitos de administración científica, según Taylor, son:
-Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar
o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles.
-Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo en que deberá ser ejecutado.
-Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
-Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
-Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
-Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control
del trabajo como en su ejecución.
-Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, y asimismo
crear otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
-Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
-Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
-Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlo en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
-Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
36
Otro teórico de la administración científica fue Henry Lawrence Gantt.
Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, nació en 1861 y murió en
1919. Luego de obtener su titulo de ingeniero conoció a Taylor en 1887 en la
Midvale Steel Co. A partir de esa fecha se convirtió en fiel discípulo y
colaborador hasta 1901, cuando conformó su propia firma de ingenieros.
Gantt prestó más atención a crear un ambiente que le permitiese obtener
una mayor cooperación de sus trabajadores y a fijarles una tarea bien
definida. Para tal efecto estableció varios sistemas de remuneración a los
obreros a los que llamó primas y tareas de Gantt
Asimismo desarrolló métodos de adiestramiento de obreros para
formarlos profesionalmente, siendo su aportes más relevante el desarrollo de
técnicas graficas para planear y controlar, las cuales en la actualidad llevan
su nombre, como la famosa grafica de Gantt
Lillian & Frank Bunker Gilberth también fueron discípulos y eficaces
continuadores de los estudios de Taylor. Después de concluir la
preparatoria, Frank Gilberth se dedicó a trabajar en la construcción y se
inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esa actividad donde
implantó un método para efectuar el menor número de movimientos en el
menor tiempo posible.
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos
básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir
movimientos. Él llama a estos elementos THERBLIGS denominación que
utilizó por inversión de su apellido. A cada elemento le asignó un símbolo y
un color, similar a un diagrama de flujo.
Por su parte, Lillian fue la primera psicóloga industrial, y la mezcla de
estos dos talentos generó la ergonomía. En sus estudios Lillian arribó a la
conclusión de que la insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía
sino a la falta de interés, tanto por parte de la administración como del
trabajador.
La teoría científica de la administración enfatizaba su investigación y
resultados en la producción y la planta, en tanto pocos avances produjo en el
ámbito estructural y organizacional. Lo importante era sacar el máximo
provecho de un trabajador, en base a eliminar tiempos y movimientos
innecesarios (cabe destacar la importancia de Henry Ford en la creación de
la cadena de producción) e incentivarlo personalmente por medio de
incrementos o bonos saláriales. La teoría se movía en el ámbito neto de los
ingenieros y la producción en masa (industrialismo) hasta que Lillian Gilberth
introdujo un punto de discusión al tratar el tema de la psicología del trabajo.
Las constantes críticas a la deshumanización de la teoría científica o la
mecanización del hombre, trajo conflictos entre los trabajadores y los
patrones que se reflejaron en la época de la recesión, algo muy notable en la
creación de los primeros sindicatos americanos en Detroit. Al continuar el
avance de las teorías administrativas, se llegaría a la conclusión de que el
37
incentivo económico no era lo único que motivaba al trabajador, aunque
todavía veamos este tipo de incentivo y teoría práctica en organizaciones de
nuestro país.
Teoría clásica de la administración
En 1916 surge en Francia la teoría clásica de la administración, la
cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la
administración científica, su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
Los principales aspectos de la teoría de Fayol son la división del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección,
centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y falleció en París. Se
graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, y es considerado el padre de la Teoría
Clásica de la Administración, la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas. Fayol fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial, estableciendo catorce
principios de la administración, además de dividir las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones
básicas de la empresa, las cuales son:
•
Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
•
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
•
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
•
Funciones de Seguridad: Relacionadas
preservación de los bienes de las personas.
•
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
•
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas, coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, estando siempre por
encima de ellas.
con
la
protección
y
Argumenta Fayol que ninguna de las cinco funciones esenciales
precedentes tiene la tarea de formular el programa de acción general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
38
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada
habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban pues las siguientes actividades:
•
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
•
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
•
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
•
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
•
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado
proceso administrativo, y que son localizables en cualquier trabajo de
administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
•
•
•
•
•
•
Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras
cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección,
porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y
buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de
que ella dispone, en otras palabras, es asegurar la marcha de las seis
funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar
leyes o principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose
cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto
materia administrativa. Tales principios, por lo tanto, son maleables y
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
en
de
en
se
39
Los aportes de Fayol fueron los primeros en tomar el rumbo de la
estructura organizacional, estableciendo así los primeros esbozos de la
jerarquía institucional. La suya es una teoría mas humanizada que la de
Taylor. Mientras que la teoría taylorista no permite el crecimiento del
empleado, ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización, en
tanto que los trabajadores son marcados con una labor y una posición en
una jerarquía especifica donde lo importante es el bienestar netamente
económico de la organización, Fayol propone que haya un ambiente propicio
y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la
organización, dejando un poco de lado el aumento de la producción al
buscar el buen funcionamiento de la organización desde el área técnica
hasta el área administrativa.
El uso de principios de la administración tiene como finalidad
simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban
emprenderse está sugerida por éstos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino
flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y
cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia
que pueden resumirse así:
1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los
economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor
trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como
administrativas.
2.
Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la
responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de
aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de
la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad
personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral,
servicios prestados, etc.
3.
Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que
tienen como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de
respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos
superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un
superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo
debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a
la organización del cuerpo directivo, más que al personal.
6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la
administración conciliar estos intereses en los casos en que haya
discrepancia.
40
7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser
justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para
el empresario.
8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad
de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación.
La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las
habilidades de los empleados.
9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va
desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar
cuando sea necesario.
10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien
ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la
organización opere con suavidad.
11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el
personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los
empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia
pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la
vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida
que sea posible.
14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la
fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo.
1.7 Instrumentos para la aplicación de la administración por objetivos
Para poder entender la administración por objetivos en su forma más
precisa conviene comprender en qué consiste ese fenómeno administrativo,
tan universal y fructuosamente aplicado hoy en toda clase de instituciones.
1.- Implica ante todo que se trata de una unidad económica, ya que debe
producir algo; esto significa que todas las organizaciones, los subordinados
que en ella laboran, cualquiera que sea la naturaleza de su trabajo, están
dirigidos necesariamente a lograr una producción, es decir no importa que
esta entidad económica sea pública o privada, de lucro o de beneficencia, de
manufactura de productos agrícolas o de servicios. En cualquier supuesto
todo el conjunto de elementos que integran una entidad se dirige a conseguir
un objetivo especifico.
41
2.- La administración busca siempre un fin eminentemente práctico; obtener
resultados. Todo el conjunto de sus principios, de sus reglas y de sus
instrumentos auxiliares van orientados precisamente a alcanzar esos
resultados. Pero la administración en sí misma, es esencialmente práctica.
Cuando una persona obtiene resultados en su trabajo de dirigir una
empresa, significa que posee una base sobresaliente con aptitud innata para
los problemas administrativos.
3. Máxima eficiencia significa la mejor utilización y aprovechamiento posible
de todos los elementos con los que se produce en una empresa. Eficiencia
(hacer, crear) es un sinónimo de rendimiento y productividad, sólo que tiene
a diferencia un carácter marcadamente activo. Por otro lado, hablar de
eficacia es menos preciso.
4.- La coordinación se emplea en un carácter administrativo que muchas
veces la pequeña y aún la mediana empresa combina con otras técnicas, es
decir, la máxima eficiencia que produce su labor administrativa es
precisamente la que resulta de la coordinación de todos los factores evitando
cuellos de botella y motivando a los subordinados para aprovechar la fuerza
de su trabajo.
5.- Los conocimientos que constituyen la administración son
indiscutiblemente de carácter técnico, “ya que debemos entender por técnica
un conjunto armónico de reglas y de instrumentos que sirven para lograr un
fin útil”15. Pero lo que vale la pena destacar es que, si la administración no es
ciencia indiscutiblemente es científica; es decir, si ella no consta como un
conjunto de principios, por lo menos utiliza principios de las matemáticas, de
la psicología y de la sociología (ciencias indiscutibles), para obtener sus
resultados con la máxima eficiencia.
En conclusión consideramos que al hablar de administración general
se puede conceptuarla como ciencia que abre las puertas al éxito, se habla
de ella como la técnica que resuelve todos los problemas en la difícil labor
de dirigir una empresa, negocio u organización.
Es por ello que la administración por objetivos es en realidad una
doctrina, una filosofía, una verdadera actitud del pensamiento. Mas que ser
un proceso técnico, es un criterio nuevo de enfocar la ciencia administrativa,
induciendo al jefe a poner un especial Interés en la función de planeación y
de control.
Administrar por objetivos no agrega nada nuevo en el trabajo del jefe,
excepto un enfoque altamente eficiente y una filosofía práctica para llegar a
la obtención rápida y segura de objetivos y resultados con la máxima
eficiencia.
15
Reyes Ponce, Agustín ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ed. Limusa. México, 1977 pag.17
42
Es por ello que en el siguiente capítulo nos enfocaremos más al
concepto de administración por objetivos.
43
CAPITULO II: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
En el capitulo anterior se observó cómo la administración fue
evolucionando a través del tiempo. En el caso de la administración por
objetivos, debemos focalizarnos en el establecimiento de los mismos. Es
decir, para toda empresa los objetivos especifican los resultados esperados
y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer y a que habrá de darse
prioridad. Veremos en principio, cómo surge este tipo de administración.
2.1 Breve reseña de los antecedentes de la administración por
objetivos.
La administración por objetivos constituye un modelo administrativo.
Su aparición fue divulgada como un método de planeación por Peter F.
Drucker en 1954.
La administración por objetivos comenzó a considerarse como un
sistema alternativo para la fijación de objetivos cuando Drucker estableció un
nuevo enfoque basado en la autodirección y el autocontrol. A principios de
los sesenta, Douglas McGregor apoyó su teoría. Posteriormente, en 1976,
Gelinier introduce una de las características esenciales de la Administración
Por Objetivos (APO): la participación en la fijación de objetivos. Unos años
antes, General Electric Company, en sus esfuerzos para descentralizar la
toma de decisiones, empleó algunos elementos esenciales de la APO.
Aunque realmente sus orígenes se encuentran en la dirección por excepción
de Alfred Sloan.16
2.2 Definición de administración desde el punto de vista de la
administración por objetivos
La administración por objetivos se ocupa del mantenimiento y el
crecimiento ordenado de la organización mediante especificaciones de lo
que se espera de cada uno de sus miembros y la medición de lo que
realmente realiza.
La administración por objetivos ayuda a superar muchos de los
problemas crónicos que plantea la conducción de una organización a
administradores y profesionales; “proporciona un medio para medir el
verdadero aporte del personal de administración y profesional; al definir las
metas comunes de las personas y de las organizaciones, al medir los
aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un
esfuerzo coordinado y un trabajo de equipo estimulando, a la vez, la
iniciativa personal; provee soluciones al problema clave de la definición de
las principales áreas de responsabilidad de cada una de las personas que
integran la organización, incluyendo las responsabilidades conjuntas o
compartidas; sus procesos están ligados a la obtención de los resultados
16
Mateos Aparicio Petra. DIRECCION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA ACTUAL. ed. Centros de
Estudios Ramón Areces s.a. España, 1999. P.116.
44
deseados, tanto para la organización en conjunto como para los
participantes individuales”17.
La administración por objetivos es un enfoque o criterio especial que
en los últimos años se esfuerza por presidir toda la administración
tradicional, la llamada administración por objetivos ha avasallado la práctica
en las empresas.
La administración por objetivos también es conocida como:
administración por resultados, administración por metas, planeación y
evaluación del trabajo.
El desafío más grande lanzado a las gerencias de empresas es el de
conciliar e integrar los esfuerzos humanos, los recursos y las instalaciones
de trabajo, encauzándolas a objetivos comunes y evitando al mismo tiempo
las discordias y los descalabros que les son comunes.
“Administrar es conseguir que se hagan las cosas por medio de la
gente. La administración también implica determinar a dónde va la
organización; qué cosas es necesario hacer que ayuden a llegar a ese lugar;
cómo se van a lograr; quién las va a lograr y cuándo”18
En conjunto, la administración por objetivos consiste en crear un
ambiente dentro de la empresa que facilite el logro de sus objetivos, es decir,
la tarea esencial de la administración moderna es enfrentar los obstáculos
que se interponen a la obtención de dichos objetivos.
2.3 Definición de Objetivo
George R. Terry, define los objetivos en administración como las
metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y
señalan dirección a los esfuerzos del administrador.
Koontz y O´Donnell, por su parte, señalan que los objetivos son
diversamente conocidos como propósitos, misiones, metas o blancos y que
nadie puede especificar cómo cumplir un objetivo vago e indeterminado. Por
lo que los objetivos deben estar identificados, de tal forma, que puedan
determinarse el éxito o fracaso final.
Es por ello que nosotros creemos que los objetivos son los fines que
nos proponemos y entendemos por esto aquello que se pretende obtener en
toda operación o actividad. Es decir, que un objetivo claro y verificable
facilita la medición de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.
Los objetivos establecen resultados finales dentro de la organización,
los cuales forman una jerarquía que va desde el objetivo global o principal,
17
Goerge S. Odiorne. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. Ed. Limusa. P.68
18
Anthony P. Raia. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Ed. Trillas. México 1994 pag. 14
45
hasta los objetivos individuales específicos, y estos en ocasiones son
incompatibles y pueden provocar conflictos internos.
En realidad, teóricamente, es lo mismo fijar los objetivos que iluminen
y orienten toda acción administrativa o bien precisar los resultados que
deseamos obtener, para el mismo fin de que nos sirvan de base, de guía, de
impulso y de medida de todo proceso administrativo.
2.3.1 Clasificación de Objetivos
La administración por objetivos tiene diversas clases o tipos de objetivos,
es por ello que mencionaremos algunos que tienen más relación con la
administración por objetivos. Las objetivos pueden clasificarse en:
¾
¾
¾
¾
Objetivos individuales y colectivos.
Objetivos particulares y generales.
Objetivos subordinados y básicos.
Objetivos a corto y a largo plazo.
Objetivos individuales; “son los fines que persigue cada persona física”19
es decir, se habla del principio de la participación individual, mientras que
por otro lado, los objetivos colectivos, son “aquellos que persiguen varias
personas físicas”20. Si bien en conjunto y a la larga, los objetivos individuales
y los colectivos tienden a armonizarse, de hecho en un problema concreto,
es fácil, y aún frecuente, que se opongan, total o parcialmente. La
administración por objetivos tiene como una de sus metas principales
conseguir que los objetivos individuales se armonicen del mejor modo
posible con los colectivos.
Como su nombre lo indica, son objetivos particulares “los que forman
parte de otros objetivos más amplios; son objetivos generales, aquellos que
comprenden dentro de sí mismo el logro de varios objetivos particulares”21.
Esta clasificación tiene especial importancia dentro de la administración por
objetivos, pues para fijar los objetivos de una sección hay que tener a la vista
los objetivos generales dentro de los que aquélla actúa.
“Son objetivos subordinados aquellos que son meros medios para alcanzar
los objetivos básicos o principales. Son objetivos básicos en cambio,
aquellos que en alguna manera determinan la intención de la persona o
institución”22. Debe advertirse que los objetivos subordinados, no obstante su
carácter de meros medios para alcanzar el objetivo general, son con todo los
inmediatos, es decir, que si no se obtienen previamente, no se lograrán los
principales o básicos.
19
Reyes Ponce, Agustín ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ed. Limusa. México, 1977 pag.32
Ibid pág.32
21
Ibid pág.32
22
Ibid pág.33
20
46
Suele añadirse en esta clasificación, los llamados objetivos
colaterales “son aquellos que si bien no se buscan como objetivos básicos
tampoco son meros medios para llegar a dichos objetivos básicos”23. No es
raro el caso de que un objetivo meramente colateral, llegue a constituirse en
el objetivo principal de un departamento, de una sección, e inclusive, de toda
la empresa.
Los objetivos a corto plazo son aquellos que se proponen a un año o
menos. Por el contrario, los de largo plazo implican más de un año.
Actualmente suelen denominarse los primeros operacionales y los segundos
estratégicos. La mayoría de los técnicos señalan la coincidencia de que los
objetivos a largo plazo son cada día mas importantes y que su fijación suele
hacerse hacia los cinco años.
2.3.2 Diferencia entre meta y objetivo.
“Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad”24. A partir de esta definición, se puede realizar una distinción entre
un objetivo y una meta precisando que los objetivos de una empresa
constituyen un plan básico mientras que las metas son algo más concreto,
preciso e inmediato que conduce a los objetivos. Si bien los departamentos
de una empresa pueden tener objetivos propios, más específicamente tienen
que cumplir determinadas metas. Naturalmente, las metas también
contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
2.4 Concepto de Administración por Objetivos
Las principales definiciones de la Administración por Objetivos, y los
puntos fundamentales de la misma, demostrarán que no se trata de un
sistema de administración totalmente desconocido, como algunos pretenden,
sino el mismo que siempre ha existido, con enfoques especiales, con mayor
énfasis en determinadas partes del proceso administrativo, y por último,
iluminando cada paso del proceso administrativo con un enfoque de lo que el
objetivo y sus requisitos señalan, de manera que todo va mejor orientado y
dirigido a la obtención de los objetivos.
George S. Odiorne define a la Administración por Objetivos como “un
proceso por medio del cual los administradores superiores y subordinados
de una organización, conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen
las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de
los resultados que de él se esperan y emplean estas medidas como guías
para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de
sus miembros”25.
23
Ibid pág.33
Koont’z Harold, Weihrich Heinz. ADMINISTRACIÒN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. Ed. Mc
Graw Hill. Mèxico, 1997. Pàg. 122, 123
25
Ibid p. 68 y 69.
24
47
Miller señala que la Administración por Objetivos es “el proceso de
administración por virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de
resultados específicos que habrán de alcanzarse en cada tiempo
determinado, en tal forma que las realizaciones concretas contribuyan al
logro de los objetivos generales de la empresa”26.
Para Koontz y O’Donnell se trata de “un sistema por el cual, al
principio de un período que se pretende evaluar, superior y subordinado
discuten los resultados específicos que deben obtenerse en él, midiéndolos,
siempre que se pueda”27.
Según D. McConkey la Administración por Objetivos “es un enfoque
para la planeación y evaluación administrativas, en el que se establecen por
cada jefe, metas específicas para un año u otro período de tiempo”28.
Mateos Aparicio la define como “un sistema en que los objetivos
específicos se determinan en forma conjunta por los distintos niveles de la
organización, se revisa de forma periódica el progreso hacia los mismos y se
conceden premios con base a dicho progreso”29.
Goerge L. Morrisey, más que definir la administración por objetivos,
describe algunos de sus elementos importantes al señalar que en esencia,
este enfoque divide el trabajo del administrador en sus funciones y
actividades básicas, con el fin de escoger las de mayor importancia para una
administración efectiva, y diseña un proceso que si es seguido, conducirá
inevitablemente a una mayor productividad y mayor satisfacción en el
trabajo.
Para Paúl Malí la administración por objetivos consiste “en funcionar
armoniosamente los planes individuales y los requisitos de los gerentes,
encauzándolos a rendimientos en gran escala dentro de un período concreto
de tiempo”30.
Para nosotros la administración por objetivos (APO) es el empleo de
una estrategia para formular planes y obtener resultados encauzados a lo
que la gerencia desea y necesita para conquistar las metas y dejar
satisfechos a los partícipes de esa tarea. Con esto, el propósito de la
estrategia es simplificar y esclarecer los trámites administrativos en el seno
de la empresa.
26
Miller Ernest C. OBJETIVOS Y ESTANDARES. ed. American Management Association. México,
1966. P.74.
27
Koontz Harold y O’Donnell Cyril. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. ed McGraw- Hill. P.38
28
McConkey Dale D.COMO CONOCER LOS RESULTADOS. ed. American Management
Association.1967. p.54.
29
Mateos Aparicio Petra. DIRECCION Y OBJETIVOS. ed. Centros de Estudios Ramón Areces s.a.
España, 1999. P. 116.
30
Mali Paul. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. ed. Dirigir las actividades del trabajo hacia
las matDiana. México, 1978. P.16.
48
La administración por objetivos al igual que la fijación tradicional,
asegurará que todos los objetivos establecidos contribuyan a mejorar la
eficiencia de la empresa.
2.5 Características de la Administración por Objetivos
Se pueden definir varios factores que contribuyen al éxito o fracaso de
la APO y que a la vez caracterizan a este tipo de administración. Entre estos
factores se destacan:
Compromiso organizacional: Los directivos deben estar seguros de la
conveniencia de la APO para su compañía, que deberá identificarse e
involucrarse con esta forma de fijación de objetivos.
Claridad de Metas: La fijación de las metas en los niveles inferiores es más
difícil, o quizá imposible si no se cuenta con las globales (que han de
planearse de manera clara), ya que de ellas se derivan las de carácter
departamental o individual.
Tiempo y Recursos: La implantación de la APO consume tiempo y recursos,
y los gerentes deben reconocer esta necesidad.
Diseño a la Medida: Los resultados indican que la administración por
objetivos tiene que diseñarse a la medida de cada persona y su función, y no
presentarse como un enfoque definido sólo para los directivos.
La evolución de la administración a través del tiempo nos ha llevado a
conocer la etapa de la administración por objetivos. Para llegar a conocer en
profundidad este tipo de administración se necesitan cumplir cinco
operaciones que se realizan en un orden determinado. Este proceso se
asemeja al de la fabricación, en que los materiales recorren etapas
sucesivas en cada una de las cuales se modifican de cierta manera hasta
terminar el producto final. Las principales son:
¾
¾
¾
¾
¾
Buscar el objetivo
Determinar el objetivo
Justificar el valor del objetivo
Implantar el objetivo
Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarda
Buscar el objetivo: Este proceso se inicia identificando de manera deliberada
y sistemática los resultados que quiere alcanzar la empresa o el organismo
para su supervivencia, expansión, perfeccionamiento o resolver sus
problemas.
Determinación del objetivo: El proceso de la determinación hace que queden
involucrados el equipo de gerentes y sus recursos, hasta que se haga una
expansión formal del objetivo. Con esto se propone que se formalice el
49
compromiso que haya de contraer una persona, un grupo, un departamento
o todo el organismo.
Justificación de los objetivos: Se determina el grado de confianza que pueda
tener el individuo, el departamento o la compañía, en que pueda lograse un
objetivo dentro del tiempo determinado. Los riesgos, las hipótesis y los
requisitos mutables se comprueban y se analizan para saber en qué
instancias pueden ocurrir errores o fracasos en la ejecución. El
procedimiento de la ejecución convierte la exposición del objetivo en la
manifestación del compromiso contraído.
Implantación del objetivo: Se hacen los planes de trabajo y operaciones para
iniciar y llevar a efecto las labores necesarias que den cumplimiento al
compromiso; se forman los sistemas de implantación para llegar a la meta.
Control del objetivo e información acerca del estado que guarda: Se basa en
el principio de que sólo es posible valorar los progresos en función de
aquello hacia lo cual se desea progresar. En esta operación se sitúan todos
los trabajos en un programa de fechas para poder medir la situación en que
se haya la operación en todo momento, así como los progresos realizados
para alcanzar el objetivo31.
2.6 Ventajas de una administración por objetivos (APO)
Si bien es cierto en la actualidad se pone en duda su eficacia, la
administración orientada hacia los objetivos es uno de los enfoques
administrativos más utilizados. Con frecuencia se culpa de ello a una puesta
en marcha deficiente, pero otra razón puede ser que la administración por
objetivos sea aplicada como una técnica mecanicista que centra su atención
en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un
sistema. Hay gran cantidad de evidencia proveniente de estudios de
laboratorio que muestra los progresos que se logran aplicando este tipo de
administración sobre todo en lo que respecta a la clarificación de la
administración, el compromiso personal y el desarrollo de controles
eficaces32.
Se pueden resumir todas las ventajas de la administración por
objetivos al decir que genera una administración mucho mejor; con ello cabe
señalar que no se pueden establecer objetivos sin planeación y la
planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. La
administración por objetivos obliga a los administradores a reflexionar sobre
la planeación para obtener resultados, en vez de limitarse a planear
actividades o trabajos.
La clarificación de la organización es otra ventaja importante de la
administración por objetivos que obliga a los administradores a definir los
papeles y las estructuras organizacionales.
31
Paul Mali. LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Ed. Diana México 1979 pags. 26-29
Koont’z Harold, Weihrich Heinz. ADMINISTRACIÒN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. Ed. Mc
Graw Hill. Mèxico, 1997. Pàg 158.
32
50
El compromiso personal refiere a la estimulación del personal a
comprometerse con sus metas, lo cual se logra a través de la APO. El
empleado ya no se limitará a hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar orientación y decisiones; mediante la APO los
empleados pasan a ser individuos con propósitos claramente definidos; es
decir, han participado en la fijación real de sus objetivos, teniendo la
oportunidad de incorporar sus ideas a programas de planeación, y han
recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus
metas.
A partir de una correcta aplicación de la APO, podrán desarrollarse
controles más eficaces, puesto que se contará con una planeación más
eficaz, definida por los objetivos a cumplir.
Por otro lado Petra Mateos Aparicio, destaca las siguientes ventajas de la
APO:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dirigir las actividades del trabajo hacia las metas organizativas
Obligar y ayudar a planificar
Proporcionar normas claras para el control
Suministrar una motivación mayor entre los gerentes
Utilizar mejor los recursos humanos
Reducir la ambigüedad en los conflictos funcionales
Ofrecer criterios más objetivos de evaluación
Identificar mejor los problemas
Mejorar la capacitación del personal33
A continuación se comentan las ventajas más significativas, tanto para el jefe
y los subordinados como para la empresa:
Para el subordinado:
•
Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
•
Le permite mayor libertad de acción.
•
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
•
Le permite "demostrar" objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
•
Le permite concentrarse en áreas concretas.
•
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cuál es su
situación frente al trabajo y ante la empresa.
•
Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de la justicia en
las promociones o ascensos.
•
Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
33
Mateos Aparicio Petra. DIRECCION Y OBJETIVOS. ed. Centros de Estudios Ramón Areces s.a.
España, 1999. P.123
51
•
Las metas no se le van a imponer, sino que quizá él va a escoger el
área en que se han de lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica:
•
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
•
La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible.
•
Concentra la supervisión en pocas áreas, pero éstas son las
principales.
•
Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización.
•
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones a él no se
le hubieran ocurrido.
•
Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La
responsabilidad no se delega, se comparte".
•
Le exige mayor comunicación con sus subordinados.
•
Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus
subordinados logren resultados.
Para la eficiencia de la empresa:
•
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho
mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto
plazo.
•
Facilita una mayor delegación.
•
Fija responsabilidades personales.
•
Permite pagar sueldos y salarios por productividad.
•
Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
Para que se lleven a cabo estos beneficios consideramos que todos los
integrantes de la entidad económica deben asumir los siguientes principios:
Compromiso personal: Jefes y subordinados se comprometen con sus metas
al participar de forma activa en la fijación de objetivos, ya no se limitan a
cumplir e impartir órdenes, seguir instrucciones y esperar más órdenes.
Clarificación de la organización: La APO obliga a definir los papeles y las
estructuras organizativas de la empresa. En la medida de lo posible, la
estructura debe estar diseñada en función de los resultadas fundamentales
que se esperan de las personas que forman la organización. A veces, las
empresas que han empezado a aplicar la APO han descubierto deficiencias,
dado que los directivos normalmente no tenían en cuenta que debían
delegar funciones.
52
Mejora de la administración: Los directivos deben planificar con el fin de
obtener resultados en lugar de limitarse a realizarlo sin final alguno. Al
mismo tiempo, la APO obliga a pensar a toda la organización tanto la
manera de alcanzar los resultados como los recursos que serán necesarios
para su logro.
Desarrollo de controles eficaces Sin el establecimiento de controles eficaces
es difícil evaluar si los objetivos se están logrando, por lo que es necesario la
verificación, para corregir posibles desviaciones y de ahí la importancia de la
retroalimentación34.
A pesar de sus innumerables ventajas, la APO presenta también
algunos inconvenientes. El principal es el desconocimiento que abunda de
sus principios. Los altos directivos deben ser capaces de explicar al resto de
la organización qué es la administración por objetivos, por qué se hace, y
qué beneficios produce frente al enfoque tradicional.
Los responsables del establecimiento de los objetivos deben conocer
las pautas que necesariamente se han de seguir, resulta determinante que
las normas corporativas sean conocidas por toda la organización, con el fin
de que los objetivos establecidos sean coherentes con las mismas.
Según se ha comentado con anterioridad, los objetivos deben ser
verificables, característica no fácilmente alcanzable, especialmente si se
desea que mantengan el grado de rigidez y flexibilidad necesarios a lo largo
del tiempo.
Otro de los inconvenientes más habituales que puede suscitar la
aplicación de la APO es centrarse en el corto plazo descuidando los
objetivos a largo, y de este modo, comprometer la supervivencia de la
compañía al medio o largo plazo.
2.7 Pasos para la implementación de la administración por objetivos
En la actualidad, la mayoría de las empresas realizan planeación
estratégica, hacen control de gestión y emplean equipos de trabajo; aunque
existe una variación considerable entre los grados de complejidad y
formalidad.
Desde un punto de vista conceptual, la planeación estratégica es
engañosamente sencilla: analiza la situación actual en base a lo que se
espera para el futuro, determina la dirección de la organización y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso en extremo
complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar
factores externos a la organización y cotejarlos con las capacidades de la
empresa.
34
Ibid. P.122
53
La planeación se hace en un ambiente de incertidumbre; es decir, la
empresa no puede estar segura de cómo sera el ambiente externo o el
interno durante las próximas semanas, o mucho menos dentro de varios
años. Por consiguiente las personas realizan suposiciones o pronósticos
sobre el ambiente futuro, y algunos de los pronósticos se convierten en
suposiciones para otros planes.
2.7.1 El proceso de la planeación estratégica
Para explicar el proceso de planeación estratégica debemos conocer
el significado de cada uno de estos conceptos. Primero vamos a analizar
qué es planeación y luego nos referiremos al concepto de estrategia.
“La planeación, entendida como la selección de misiones y objetivos y
las acciones para lograrlos, requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar
cursos futuros de acción entre varias opciones”35.
La estrategia puede definirse como la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción
y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos36.
La formulación de una planeación estratégica puede variar. El proceso
se puede desarrollar, al menos en forma conceptual, alrededor de elementos
claves como:
-Los diversos insumos organizacionales: Entre ellos se destacan las metas
de los demandantes.
-El perfil: El perfil de la empresa es un punto de partida para determinar
dónde se encuentra la organización y hacia dónde debe ir. Por lo tanto, la
alta dirección determina el propósito básico de la empresa y clarifica la
orientación geográfica de la misma.
-El personal: En especial, los gerentes de alto nivel configuran el perfil de
una empresa, por lo cual su orientación es importante para formular la
planeación estratégica. Ellos establecen el clima organizacional y
determinan la dirección de la empresa; por consiguiente sus valores, sus
preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben examinarse con
cuidado debido a que repercuten sobre la planeación estratégica.
El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los
que se dirigen las actividades de la empresa.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos
de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos.
35
Koont’z Harold, Weihrich Heinz. ADMINISTRACIÒN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. Ed. Mc
Graw Hill. Mèxico, 1997. Pàg. 20
36
Ibid pag. 123
54
Además debe explorarse el ambiente en busca de avances tecnológicos,
productos y servicios en el mercado, así como otros factores necesarios
para determinar la situación competitiva de la empresa.
También se debe examinar y evaluar el ambiente interno en lo que
respecta a los recursos, lo mismo que sus fortalezas y debilidades en
investigación y desarrollo, producción, operaciones, compras, mercadotecnia
y productos y servicios. Otros factores internos importantes para formular
una planeación estratégica son la evaluación de los recursos humanos y
financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la
organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los
clientes.
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis
de los ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar muchas
clases de estrategias diferentes. Se puede especializar o concentrar en
determinado bien o servicio. En forma alternativa, una empresa se puede
diversificar, ampliando la operación a mercados nuevos y más rentables.
Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar la operación a otros países,
etc.
Antes de elegir una planeación estratégica se deben evaluar
cuidadosamente todas las circunstancias que pueden afectar la estabilidad
de la empresa. Se deben considerar los riesgos existentes en una decisión
particular, y quizá no se puedan aprovechar algunas oportunidades
rentables, debido a que un fracaso en una operación riesgosa podría
provocar la quiebra de la empresa.
Otro elemento crítico en la selección de una estrategia es la habilidad
para escoger el momento oportuno. Aunque no son parte del proceso de
planeación estratégica, la planeación a mediano y corto plazo, así como la
implantación de los planes, se deben considerar durante todas las fases del
proceso. También se deben aplicar controles para monitorear el desempeño
en comparación con los planes.
El ultimo aspecto fundamental del proceso de planeación estratégica
es comprobar la coherencia y la preparación de planes de contingencia.
2.7.2 El proceso de control
La función administrativa del control “es la medición y la corrección del
desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos”37.
La planeación y el control están estrechamente entrelazado. El
proceso básico del control, sin importar donde se encuentra ni lo que
controle, comprende tres pasos: establecer estándares, medir el desempeño
37
Ibid pag. 578
55
con estos estándares y corregir las variaciones de los estándares y los
planes.
Establecimiento de los estándares: Debido a que los planes son lo puntos de
referencia según los cuales los administradores establecen los controles, el
primer paso lógico en el proceso de control seria elaborar planes. Sin
embargo, debido a que estos varían en detalle y complejidad, puesto que
los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan
estándares especiales. Por definición, los estándares “son simples criterios
de desempeño; se trata de puntos seleccionados en todo un programa de
planeación en los que se realizan mediciones de desempeño para que los
administradores puedan conocer cómo van las cosas”38. Hay muchas clases
de estándares, y entre los más importantes se encuentran las metas u
objetivos verificables.
Medición del desempeño: La medición del desempeño debería hacerse
idealmente con los estándares, en forma anticipada, con el fin de que las
desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las
acciones apropiadas. Si los estándares se establecen en forma apropiada y
se encuentran con medios para determinar con exactitud qué hacen los
subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla.
Corrección de las desviaciones: Es el punto en el que el control se puede ver
como una parte del sistema completo de administración y se puede
relacionar con las demás funciones administrativas. De este modo se
pueden corregir las desviaciones mediante la reasignación o la aclaración de
las tareas.
En el control también se deben tomar en cuenta otros factores, como
por ejemplo la estructura organizacional. Otra forma de ejercer el control es
evitar que ocurran desviaciones contratando a gente eficaz. Con frecuencia,
el control de las compañías resulta difícil, pero lo es más ejercer control
sobre las empresas que operan en distintos países. La distancia geográfica
hace que ciertos controles, como el caso de la observación, sean muy
difíciles, a pesar de los modernos servicios.
En resumen el control
comprende fijar estándares, medir el
desempeño y llevar a cabo acciones correctivas, y tiene que ser lo
suficientemente flexible como para tomar en cuenta el ambiente de la
organización.
2.7.3 Trabajo en equipo
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por
sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar
un equipo de trabajo.
38
Ibid 579
56
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de
trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto
asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para
cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las
metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció
apropiado adoptar las siguientes:
Katzenbach y K. Smith: "Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Fainstein Héctor. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una
tarea para alcanzar resultados".
Características del trabajo en equipo:
-Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
-Para su implementación requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
-Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
-Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales,
necesarias para el desempeño armónico de los integrantes del equipo.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
-Liderazgo efectivo: Es preciso contar con el proceso de creación de una
visión de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
57
-Promoción de canales de comunicación: Promover canales de
comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo
las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación, resulta fundamental para el éxito del trabajo en equipo.
-Un ambiente armónico: La existencia de un ambiente de trabajo armónico,
permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos,
donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño, también es conveniente para un óptimo desarrollo del trabajo
en equipo.
Formación de equipos
Se deben considerar cinco cuestiones a la hora de definir la formación de
equipos a fin de que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquel que se
desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al
trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo. Señala que un
grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de
subir a un camión. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto
de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
¾
¾
¾
¾
¾
Cohesión.
Asignación de roles y normas.
Comunicación.
Definición de objetivos.
Interdependencia.
La cohesión. Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser
miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser
miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sientan
atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el
concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y
cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de
atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para
la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del
grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades
para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que
puede ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos
ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de identificación del equipo,
compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades
que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar
la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a
58
los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.
La asignación de roles y normas. Con el transcurso del tiempo, todos los
grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no
se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se
trabaja en grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen
su funcionamiento son impuestas por el líder del grupo. Sin embargo, puede
resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los
roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los
integrantes. En este sentido, muchos líderes proponen a los grupos que
elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación".
Respecto de los roles, algunos sugieren que los integrantes del grupo
identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante una tarea y
se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación. Una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos. Es muy importante que los integrantes del
equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo, y
que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la
tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".
La interdependencia positiva. El aprendizaje colaborativo se caracteriza
por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un
equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros
y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa
día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que
significa la interdependencia, algunos especialistas sugieren poner en
práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla", en el que los
compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que
necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio.
Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los
ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el
todo sea mucho más que la suma de las partes".
59
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales,
necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario, además de participar en las actividades
del equipo, alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para
tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de
decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
Para que el equipo funcione bien es necesario tener claro lo que se
quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de los
miembros del equipo. Es así como un equipo descubre para qué son buenos
sus miembros, teniendo como resultado un buen funcionamiento del equipo
de trabajo.
Entre los beneficios del trabajo en equipo se pueden incluir los siguientes:
¾ · Disminuye la carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.
¾ · Se obtienen mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor
que uno.
¾ · Aprender a escuchar y a respetar a los demás.
¾ · Permite una mejor organización individual.
¾ · Mejora la calidad del comercio.
60
CAPITULO III: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN.
Consideramos que es difícil definir el término empresa, ya que es uno
de los más usados en la actualidad y se encuentra en permanente evolución.
A nuestro juicio, una de las principales dificultades de esta definición radica
en que la idea de empresa comprende un concepto amplio que se aplica a
diversas realidades que enfrenta el mundo actual.
3.1 Definición de Empresa
Empresa es la entidad jurídica que realiza actividades económicas
gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de
la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las
acciones cambien de propietario o éstos fallezcan. También se puede
distinguir entre las compañías o empresas privadas los siguientes tipos:
empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el
50% de las acciones de la otra; cuando una empresa (conocida como
empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es
dirigida por la primera; y, por último, empresa subsidiaria, que es la
empresa (o empresas) que está(n) controlada(s) por la empresa matriz,
que posee más del 50% de las acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s).
Además es una entidad que desempeña una actividad económica dentro
del sector privado (que se distingue del sector público). La empresa
privada y el sector privado son términos que se pueden emplear de una
forma indiferenciada. El factor que distingue ambos términos es que el
sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economía que no
pertenece al Estado, y la empresa privada se refiere de un modo más
concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector. Los
individuos que crean una empresa privada buscan la obtención de
beneficios o ganancias, a diferencia de los administradores de una
empresa del sector público.
En relación con lo antedicho concluimos que la empresa es un
sistema en el que se coordinan determinados factores que permiten la
obtención de ciertos objetivos.
3.2 Clasificación de Empresa
Existen diferentes tipos de empresa según el objetivo de su actividad.
Para facilitar el análisis económico, las empresas se agrupan en tres
grandes ramas económicas o sectores de producción, los cuales son:
61
•
SECTOR PRIMARIO: que incluye todas las ramas de la actividad
económica que se caracterizan por realizarse próximas a las fuentes de
recursos naturales (actividades agrícolas, pesca, minería, etc.).
•
SECTOR SECUNDARIO: está conformado por las ramas de actividades
que se caracterizan por transformar materias primas en otros bienes (en
general son actividades de tipo industrial).
•
SECTOR TERCIARIO: reúne las ramas de actividad cuyas empresas
generan bienes inmateriales o servicios
(transporte, educación,
entretenciones, comunicaciones, energía, agua, etc.)
3.3 Función de las Empresas
Existen diferentes funciones de las empresas, según su actividad
económica. Con respecto a un producto determinado, puede haber
empresas dedicadas a la extracción de materia prima, otras que se ocupan
de la transformación de la misma y a la venta del producto generado.
Principalmente, la empresa integra tres clases de elementos: bienes
materiales, recursos humanos y bienes de capital.
A continuación presentamos distintos tipos de empresas, según cuál sea su
actividad económica:
Industriales: Como su nombre lo indica son aquellas empresas que se
dedican a la transformación de la materia prima a grandes cantidades. Son
empresas que la mayoría de las veces son de índole privado, ya que
generan gran cantidad de utilidades a sus dueños y, debido al tipo de
mantenimiento que reciben, es poco probable que subsistan de manera
social. Este sector se puede dividir en industrias químicas, mineras,
metalúrgicas, siderúrgicas, productoras de derivados alimenticios, etc.
Comerciales: Son aquellas empresas que transportan, comercializan, y
distribuyen el producto de otras. Son empresas no gubernamentales,
exceptuando aquellas cuya función sea en beneficio de los empleados
sindicalizados a la casa matriz de pertenencia gubernamental-social. Ej.
Tiendas
I.S.S.S.T.E.,
tiendas
de
autoservicio,
supermercados,
comercializadoras, distribuidoras, prestadoras de servicios, agencias
publicitarias o automotrices.
Prestadoras de servicios: Son aquellas que como su nombre lo indica
prestan un servicio de carácter social. Su índole es gubernamental o
puramente social. Son empresas subsidiarias del gobierno, o que sobreviven
gracias a los donativos sociales.
62
Empresa Para Estatal: El gobierno tiene el control absoluto del 51% de la
empresa, asimismo se encarga de la dirección administrativa.
Ejemplo: Liconsa, y el sector azucarero.
Empresa Centralizadas: Comprenden un sistema económico en el que la
producción y la distribución de la riqueza de un país están dirigidas,
fundamentalmente, por el gobierno. Estos sistemas no tienen un grado de
control por parte del Estado tan elevado como en las economías de muchos
países comunistas (o de los países autoritarios), puesto que se permite que
las empresas funcionen independientemente, y también está reconocida la
posesión privada de propiedades y de negocios. Son aquellas en las que el
gobierno posee el 100% de la empresa y ésta no tiene subsidiarias en
provincia. Es decir, se realizan trámites en un solo lugar.
Ejemplo: Secretaría de gobernación, Secretaría de Energía, etc.
Empresa descentralizada: El gobierno posee menos del 40 % de las
acciones de la empresa, y no controla la empresa, ya que ésta se rige por
reglas propias, aunque sigue habiendo subsidio por parte del gobierno y la
empresa genere ingresos propios.
Ejemplo: I. M. S.S., I. S. S. S.T.E., U. N. A. M.
De estas tres industrias se derivan las dependientes, autónomas e
independientes.
Las dependientes son aquellas que por no tener recursos propios
dependen del estado para sobrevivir. En estas empresas el subsidio del
estado es lo que realmente impide la quiebra absoluta de la empresa.
Ejemplo: S. C. T. .
Autónomas: no son dependientes del gobierno ni autosuficientes, por lo que
son subsidiarias por el estado, aun cuando generen ingresos como es el
caso de la U. N. A. M, que se mantiene por donativos y la recaudación de
colegiaturas. En este caso es necesario que el estado intervenga aportando
una cantidad para mantener estable su economía.
Independientes: generan utilidades para poder mantenerse y dichas
utilidades se destinan al gobierno. En este caso, el gobierno no tiene
injerencia en ningún asunto de la empresa, sólo es un socio incómodo que
se encarga de cobrar las utilidades generadas por la empresa.
Ejemplo: Pémex.
63
Constitución
La constitución de la empresa se da bajo los diferentes tipos de
sociedades, ya sea:
S.A.: sociedad anónima.
S de R. L.: sociedad de responsabilidad limitada.
S de C.V.: sociedad de capital variable.
S. C. S.: sociedad de comandita simple.
S. C. A.: sociedad de comandita por acciones.
S. N. C.: sociedad de nombre colectivo.
S. C.: sociedad cooperativa.
La constitución de una empresa se da bajo los siguientes
lineamientos:
1) Capital: ya sea económico o en especie.
2) Ideas: se discutirá el giro comercial y la forma de invertir el dinero.
3) Trabajo: se discutirán las políticas laborales, los lineamientos y estatutos
internos de la empresa en relación con los trabajadores.
Estos tres puntos se discutirán en asambleas ordinarias o
extraordinarias. Las asambleas ordinarias son las que se efectúan
periódicamente, es decir cada semana, cada mes, etc., y las extraordinarias
son aquellas que necesitan una solución a un problema espontáneo y de
manera urgente.
Según su dimensión las empresas se clasifican en:
Micro empresa: Unidad económica social en la que existe un solo
propietario. Su giro suele ser comercial debido a que los recursos con que
cuenta son limitados, y los gastos generados son más o menos equitativos
a las ganancias. Los trabajadores suelen ser familiares, lo que ayuda a
amortiguar gastos, y exigen una muy modesta administración.
Ejemplo: Tiendas de Abarrotes, Expendios de Pan, Fondas, etc.
Pequeña empresa: Unidad económica social, en la que el dueño cuenta con
auxiliares, sigue protocolos de control y se jerarquizan las funciones
laborales, requiriendo ya una adecuada administración.
Mediana empresa: Es una organización en constante crecimiento, que se
sigue protocolos de control laboral, en donde se jerarquizan funciones y se
aplica directamente la administración.
Gran empresa: Su estructura es única, y de mayor complejidad que las
anteriores, en ésta se da por completo la descentralización.
64
TAMAÑO DE LA
EMPRESA.
MICRO.
PERSONAL.
(Trabajadores)
1 A 15
VENTAS.
PEQUEÑA.
DE 16 A 100
MEDIANA.
DE 101 A 150.
GRANDE.
MAS DE 250.
LOCAL / REGIONAL. ARTESANAL
MANUFACTURADO.
NACIONALES.
MANUFACTURADO
MECANICO.
INTERNACIONALES. AUTOMATIZADA.
LOCALES.
PROGRESO
PRODUCTIVO.
ARTESANAL.
Transnacional: Es una compañía que tiene filiales en otros países, las
ganancias que obtiene son repartidas entre la casa Matriz y la subsidiaria
para solventar gastos de producción y distribución. La corporación
multinacional tiene una especial relevancia económica. Este tipo de
empresas son grandes negocios y tienen instalaciones para la producción a
gran escala en todo el mundo; en algunos casos, sus entradas llegan a
superar los ingresos totales de algunos de los países en los que operan.
Corporación: entidad asociativa o societaria. Se trata de una organización
cuyo objetivo primordial es la defensa de sus asociados (colegio profesional
de economistas, de abogados, de médicos, por ejemplo) con un fuerte
carácter gremial o corporativista. Cuando se trata de entidades societarias,
hablamos de sociedades por lo general dependientes del sector público, que
no tienen forma de sociedad anónima y que no cuantifican su capital social.
Ejemplo: la constructora ICA.
Es preciso hacer una mención sobre la administración pública y
privada.
La administración pública es de carácter meramente social, en ella
interviene en mayor grado el estado.
La administración privada es un sector donde el gobierno no tiene
mucha influencia. Por lo general, la empresa privada pertenece en un 80% a
los particulares.
En el caso de los contadores sucede algo similar:
Contador publico: es la persona encargada de la dirección financiera de una
empresa, ya sea privada o social.
Contador privado: es la persona que se encarga de vigilar la economía de
los particulares, ya sea personas físicas o morales.
65
3.4 Estructura de la empresa
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus
fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación
puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura
de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha
dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en
la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas
capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente
si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras.
Este es un principio general válido para todo tipo de institución. La
estructura de una organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos y cada uno de los integrantes que deban
realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos
de la empresa.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe
incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias
para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas
para coordinar horizontal y verticalmente la estructura Organizacional39.
El proceso de gerencia de la organización implica tomar decisiones
para crear un marco de tal manera que la organización pueda durar desde el
presente hasta un futuro lejano.
3.5 Concepto de organización
Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en
muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e
indebidamente restrictivo. Siempre se debe tener en cuenta que no existe
una forma mejor, única de organizar y que la aplicación de la teoría de la
estructura organizacional debe tomar en cuenta factores situacionales.
39
CHIAVENATO, Idalberto; "Introducción a la teoría General de las Administración", cuarta
edición, Editorial
66
La empresa es un concepto muy discutido, pero a la vez, cada día
más usado. A los efectos de la presente investigación, la definiremos como
la unidad de producción de bienes y servicios para un mercado.
Desde el anterior punto de vista, la organización es a la empresa lo
que la estructura a un edificio en construcción, ya que la organización
establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe de
llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a
fin de coordinar eficazmente los recursos.
La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica, que
proviene del griego “organon”, que significa instrumento; otra que se refiere a
la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a
la organización como proceso”40.
Para Fernández Arenas organización “es la unidad productiva o de
servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por
recursos humanos, materiales y técnicos, valiéndose de la administración
para lograr sus objetivos”41.
Terry la define del siguiente modo: “es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y
la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas”42.
Sheldon la considera como “el proceso de combinar el trabajo que los
individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su
ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, sean los
mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y
coordinada de los esfuerzos disponibles”43.
Petersen y Plowman plantean que “es un método de distribución de la
autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos
de comunicación entre los grupos”44.
Litterer señala que la organización “es una unidad social, dentro de la
cual existe una relación estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la
obtención de una serie de objetivos o metas”45.
Para Agustín Reyes Ponce, la “organización es la estructuración
técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
40
Münch Galindo Lourdes y García Martínez José. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.
ed.Trillas. México, 2000. P.107.
41
Fernández Arenas José Antonio. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN. ed.Quinta.
México, 1997. P.31.
42
Terry George R. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION.ed.Irwin.p.35
43
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACION DE EMPRESAS. ed. Limusa. México, 1980.p.211.
44
Petersen Elmore y Plowman Grosvenor. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. ed.
Uteha. México, 1961.p.24.
45
Litterer Joseph A. EL ANALISIS DE ORGANIZACIÓN. ed. John Wiley and Sons. Nueva York,
1963. P.28.
67
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados”46.
Eugenio Sisto Velasco sostiene que la organización “es agrupar y
ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades deben existir”47.
Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet tienen otra
concepción. Para ellos la organización simplemente “es estructura de
relaciones entre personas, trabajo y recursos”48.
Isaac Guzmán V. señala que la “organización es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el
propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, humanos y técnicos, en la realización de los fines que
la propia empresa persigue”49.
Para Joseph L. Massie “es la estructura y asociación por la cual un grupo
cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes”50.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell postulan que dentro del proceso de
organización se deben “agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa”51.
Otras definiciones son las de Lyndall Urwick, “disposición y correlación de
las actividades de una empresa”52 y la de Mario Sverdlik, “proceso de
estructurar o arreglar las partes de una empresa”53.
Para nosotros la organización es el establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematización racional de los recursos mediante la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
46
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACION DE EMPRESAS. ed. Limusa. México, 1980.p.212.
Münch Galindo Lourdes y García Martínez José. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. ed.
Trillas. México 2000.p.107.
48
Ibid. P.107.
49
Ibid. P.107.
50
Massie Joseph L.BASES ESENCIALES DE LA ADMINISTRACIÓN. ed. Diana. México,
1973.p.204
51
Koontz Harold y Cyril O’Donnell. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA. ed. McGraw
Hill. Colombia, 1970.p.116
52
Dale Ernest y Urwick Lyndall F. COMO PLANEAR Y ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN
DENTRO DE LA EMPRESA. ed. Mc Graw Hill. Nueva York, 1960. P.117.
53
Sisk Henry y Mario Sverdlick. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE EMPRESA. E.U.A. 1976.
P.100.
47
68
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
La organización está integrada por recursos, porque trabaja a base de
la coordinación e integración de recursos materiales, humanos y técnicos.
Es por ello que para que una organización tenga éxito y sea eficiente
resulta imprescindible que haya un ordenamiento y una coordinación
racional de todos los recursos que forman parte de un grupo social.
3.6. Elementos de la organización
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, ya que el entorno organizacional puede cambiar y la
eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al
nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyan una organización
nueva, que modifiquen una organización existente o que cambien
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes
deben dar cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar.
1.- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas,
en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2.- Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
3.- Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación
de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
4.- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como Coordinación.
A continuación se explican cuáles son los elementos que, una vez
comprendidos y asimilados, coadyuvan a una mejor administración:
División del trabajo.
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un
famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de
alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un
hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
aplasta en un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como
explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma
independiente, cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20
alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del
69
trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas,
simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la
actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de
la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir)54.
Podemos afirmar que no existe persona alguna que tenga la
capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una
persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por
lo contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan mejor a sus talentos o
intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede
atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los
recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas
se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es
responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación;
es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba
que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la
sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar
vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
Departamentalización
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de
relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama
que describe la forma en que se divide el trabajo. “En un organigrama los
cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto, la departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y los trabajos
y departamentos de una organización serán diferentes de los de otras”55.
54
Stoner, Freeman, Gilbert J.R.; "ADMINISTRACIÓN", sexta edición, Editorial Pretince Hall, pp
344.
55
Stoner, Freeman, Gilbert J.R.; "Administración", sexta edición, Editorial Pretince Hall, pp 344.
70
Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían
manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo y
resulta a veces complicado establecer la cantidad de personas y
departamentos que dependen directamente, de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos, y elegido el tramo
a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir,
un plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas de
dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.
Coordinación
Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el
desarrollo de los objetivos.
Por otro lado Lourdes Galindo en su libro titulado “Fundamentos de la
Administración” nos dice que los elementos de la organización son los
siguientes:
1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco
fundamental en que habrá de operar el grupo social, ya que establece la
disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover
la especialización.
4. Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5.-Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo
de la mejor manera posible56.
La organización forma parte de la administración gerencial de una
empresa y refiere a cómo se estructuran las funciones, jerarquías y
actividades. Esta estructuración se puede realizar más o menos
remotamente, comprender el futuro inmediato o remoto.
56
Münch Galindo Lourdes y García Martínez José. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION. ed.
Trillas. México, 2000.p.108.
71
La organización constituye el dato final del aspecto estático o de
mecánica. Nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, y cómo
lo va hacer. Cuando la organización está terminada, sólo resta actuar,
integrando, dirigiendo y controlando todo lo perteneciente ya a la dinámica
de una empresa.
3.7 La importancia de la organización
La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organización que en algunas
ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una
parte de la administración. Tiene también gran importancia por constituir el
punto de enlace entre los aspectos teóricos y la praxis; entre lo que debe ser
y lo que es.
Los fundamentos básicos de la importancia de la organización son:
-Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
-Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
-Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente con un mínimo de esfuerzos.
-Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
-Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades57.
Confundir la organización con la integración presenta el peligro de
mezclar la teoría con la práctica, lo ideal con lo real, con la consecuencia de
que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar de nivel técnico de la
administración, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo
que debería ser.
La organización requiere constantemente tomar en cuenta los
elementos humanos y materiales de que se pueda disponer; pero creemos
que debe precisarse primero cómo debería ser nuestra organización, y
después integrar ésta como resulte más conveniente.
57
Ibid. P.109
72
De hecho, así como la previsión y la planeación tienen elementos en
común, la organización y la integración guardan una máxima conexión, pero
parece más conveniente que tengan sus principios propios y
separadamente.
3.8 Principios de Organización
Existen nueve principios que proporcionan pautas para establecer una
organización racional. Estos principios se encuentran íntimamente
relacionados y para Münch Galindo son:
“1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio,
sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la
consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada
contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan
gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales
con sistemas burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario
tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la
eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.
2. Especialización: Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200
años, afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más
fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona de
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para
realizar una función a un empleado si no se le hace responsable por los
resultados.
5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que
los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho
de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará
fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
73
6. Difusión: Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones
de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción
de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. La estructura organizacional debe proporcionar la
armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la
empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones
deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo
común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico
en el que todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún
antagonismo.
9. Continuidad: Una vez que se ha establecido la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente58.
En cambio, para Reyes Ponce la organización solamente tiene cuatro
principios y estos son:
-Principio de la especialización: Cuando más se divide el trabajo, dedicando
cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, de suyo,
mayor eficiencia, precisión y destreza.
-Principio de la unidad de mando: Para cada función debe existir un solo
jefe.
-Principio del equilibrio de autoridad y responsabilidad: Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
-Principio del equilibrio de dirección-control: A cada grado de delegación
debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para
asegurar la unidad de mando59.
Establecidos estos principios podemos decir que la división de trabajo
dentro de una organización es el medio para obtener una mayor
especialización y con ella, una mayor precisión, profundidad de
conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas
dedicadas a cada función. Otro objetivo a lograr en la organización es la
58
Ibid. P. 109,110,112 y 114.
Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. de. Trillas. México, 1980. P.213, 214
y 215.
59
74
unidad de mando para lograr también una mayor eficiencia, estableciendo
una coordinación a través de un solo jefe que fije el objetivo común y dirija a
todos a lograrlo. Por su parte, la organización debe señalar el grado de
responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada
jefe, lo cual implica su jerarquía. La administración no puede existir sin
alguna delegación, ya que consiste en hacer a través de otros. Se delega la
autoridad correlativamente a la responsabilidad. Esto puede realizarse
siempre que haya controles fijados para corregir errores, y así orientar el
control de mando limitando su responsabilidad.
3.9 Tipos de organización
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La determinación de la clase de organización más adecuada,
depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos
objetivos, tipo y volumen de producción, etc.
Los tipos de organización más usuales son:
Organización lineal o militar: Su principal característica es que la actividad
decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Se la conoce como
organización lineal o militar porque precisamente se utiliza en instituciones
militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas.
La actividad y la responsabilidad se trasmiten íntegramente por una sola
línea.
Ventajas:
-Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
-No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
-Es clara y sencilla.
-Útil en pequeñas empresas.
-La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
-Es rígida e inflexible.
-La organización depende de hombres clave. lo que origina trastornos.
-No fomenta la especialización.
75
-Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a las labores directivas sino de operación simplemente.
Organización funcional o de Taylor: La organización funcional consiste en
dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de
funciones.
Ventajas:
-Mayor especialización.
-Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
-La división del trabajo es planeada y no incidental.
-El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
-Disminuye la presión de un solo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
Desventajas:
-Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por la contradicción aparente o real de
las órdenes.
-Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
-La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
Organización líneo-funcional: En este tipo se combinan los dos tipos de
organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas
inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya
que se conserva de la organización lineal o militar, la autoridad y
responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función
en especial (Cadena de mando), mientras que de la funcional la
especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización
es la más aplicada en la actualidad por ser la más ventajosa.
Organización staff: Este tipo de organización no disfruta de autoridad de
línea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de
organización no se da por sí sola, sino que existe combinada con los tipos
de organización anteriores, y por lo general se aplica en empresas de
mediana y gran magnitud.
76
Ventajas:
-Logra que los conocimientos de expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
-Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
-Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.
-Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
-Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Organización por comités: Este tipo de organización consiste en asignar los
diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y
se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les
encomiendan60.
Organización formal: “La organización formal es la determinación de los
estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las
normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los
objetivos”61.
Características básicas de la organización formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
-Es racional.
-Es una de las principales características de la teoría clásica.
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización
debe basarse en la división del trabajo, y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
60
Münch Galindo Lourdes y García Martínez José. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION. ed.
Trillas. México, 2000.p.124, 125,126,128 y 129.
61
Terry & Franklin, "PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN", editorial Cecsa, pp 303.
77
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Organización Lineal: Es la estructura organizacional más simple y más
antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
Características de la organización lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendido por Fayol en su teoría clásica
de la administración.
-Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los
órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama,
excepto los situados en la cima del mismo.
-Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
-Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la jerarquía
disminuye el número de cargos u órganos.
Organización Funcional: “Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de las funciones para
cada tarea62.
Características de la organización funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Nosotros consideramos que los siguientes factores son determinantes
para el buen funcionamiento de la organización:
62
Terry & Franklin, "PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN", editorial Cecsa, pp 303.
78
-Capacitación del subordinado: Cuanto mejor sea la capacitación, menores
serán las asperezas en las relaciones necesarias entre superior y
subordinado. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos
tiempo del gerente sino también menos contacto con él.
-Claridad de la delegación de autoridad: Aunque la capacitación permite a
los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen
tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y
confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a
cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
Claridad de los planes: Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado
queda definido por los planes a llevar a cabo. Si éstos están bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
Para sustentar lo antedicho lo contrastamos con los siguientes
hechos:
-La organización puede darse en todo organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria.
-Un organismo social depende, para su éxito, de una buena administración,
ya que sólo a través de ella es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
-En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
organizativa. Debido a su magnitud y complejidad es esencial, sin una
correcta administración las empresas no podrían funcionar.
-Para las pequeñas y medianas empresas la organización también es
importante, ya que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, y
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
-La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre
fuente de preocupación. Sin embargo, con una adecuada organización el
panorama cambia, repercutiendo no sólo en la empresa sino en toda la
sociedad.
-Para los países en vías de desarrollo como el nuestro, mejorar la calidad de
la organización es requisito indispensable, ya que se necesita coordinar
todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases
esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de
trabajadores y empleados, etc.
79
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA SERVICEMASTER
4.1 Historia de Service MASTER
ServiceMASTER es una compañía dedicada a la limpieza gerencial
bajo un sistema de franquicia que opera en 28 países y tiene 31.000
empleados.
Fue fundada por MARION WADE a fines de los 40’ para adquirir su
nombre actual a fines de los ’60 y especializarse en la contratación de
Servicios Gerenciales y en el desarrollo de técnicas de capacitación. Iniciada
la década de los 80’, los Servicios Gerenciales progresaron hasta abarcar
las áreas de salud, educación, comedores e industriales. Su crecimiento fue
enorme a partir de entonces, reproduciéndose los mercados en que la
compañía actúa, siendo los fundamentales los de Limpieza y control
ambiental, Mantenimiento y operación de equipo de planta, Cuidado de
áreas verdes, etc.
4.2 ServiceMASTER en México
La franquicia ServiceMASTER de México la posee un grupo de
accionistas desde 1993, y se dedicó fundamentalmente al sector Salud
ofreciendo Servicios Gerenciales en Limpieza y Mantenimiento.
Actualmente, en el sector mencionado, ServiceMASTER es
contratada por los siguientes clientes: Hospital Ángeles del Pedregal,
Clínica Lomas Anáhuac y Hospital Ángeles de las Lomas, Hospital México,
Hospital Metropolitano, Sanatorio San José Satélite, Hospital Médica Sur,
Médica Integral, S.A. DE C. V., Clínicas GNP (División del Norte, Miramontes
y Palmas); en la Ciudad de México, y en Hospitales Ángeles de Querétaro.
Asimismo, y dentro del mismo sector, presta sus servicios a los siguientes
laboratorios: Laboratorios Farmacéuticos Shering Plough, S.A. de C. V.,
Searle de México, S.A. DE C. V., Pharmacia & UpJhon, Laboratorios
Novartis en la Ciudad de México y en los Laboratorios Lakeside y SyntexRoché en la Ciudad de Toluca.
ServiceMASTER también fue contratada por organizaciones del
sector educativo como el Colegio Americano, Barra Nacional de Abogados y
Universidad Panamericana.
En cuanto a su expansión geográfica, ServiceMASTER ha crecido en
el país hasta abrir plazas en Monterrey, Toluca, Querétaro, Nueva León y
Guadalajara.
ServiceMASTER-México cuenta al momento con 700 empleados, y es
considerada la número uno en el sector salud por su desarrollo en
Hospitales, Clínicas y Laboratorios Farmacéuticos, contando en el sector con
prestigiosos clientes.
80
4.3 Filosofía, valores y objetivos de la empresa
ServiceMASTER se ha nutrido de pensamientos de grandes
personalidades para adoptarlos como valores y guía del crecimiento
personal y su desarrollo. Los pensamientos fundamentales que ha adoptado
la empresa son:
GIVE THYSELTF. (JESUS)
Darse uno mismo, cuyo significado real es servir a otros y
ServiceMASTER sirve a la comunidad.
KNOW THYSELF. (SOCRATES)
Conócete a ti mismo, para lograr tu propio crecimiento y el de los
demás.
CONTROL THYSELTF. (ARISTOTELES)
Contrólate para lograr el control y la discreción de los otros.
Objetivos de la empresa
Los Objetivos de ServiceMASTER son los siguientes:
1.- Apoyar el desarrollo de las personas.
2.- Perseguir la excelencia.
3.- Crecer generando utilidades63.
4.4 Políticas y ventajas de ServiceMASTER
Para conocer mejor a la empresa, es necesario exponer sus
diferentes políticas en relación con su personal y sus clientes.
Manejo de personal: Se procura, principalmente, reducir la rotación,
lograr una mayor integración al trabajo mediante diversas prácticas
63
Como puede observarse, más que objetivos, los señalados constituyen los postulados
que sustentan la filosofía y la visión de la empresa, ya que se trata de enunciados más bien
genéricos y que obran como base de la totalidad de objetivos, políticas y procedimientos de
la empresa.
81
motivadoras. Se han generado consistentes sistemas de supervisión e
implementado equitativas cargas de trabajo para satisfacer al empleado.
ServiceMASTER tiene programas de capacitación para su personal de
intendencia y supervisores.
Vínculo con el cliente: ServiceMASTER ofrece a sus clientes
beneficios técnicos y profesionales de probada solvencia. No requiere
inversión en equipo y maquinaria para la atención de las diferentes áreas, ni
tampoco gastos de mantenimiento, provistos por ServiceMASTER. El cliente
contará siempre con la seguridad de que la empresa opera con productos
100% biodegradables y no tóxicos.
Recursos materiales: La empresa cuenta con recursos materiales que
garantizan la excelencia de los procesos de limpieza y desinfección. Estos
materiales se encuentran documentados en el punto de adquisiciones, y se
prioriza su adecuado uso y manejo en el manual de procedimiento, inducción
y capacitaciones que se le da a todo el personal.
Ventajas de ServiceMASTER
A continuación presentamos las principales ventajas que ofrece la
empresa a sus clientes:
-Costos fijos que se establecen en un contrato normativo
(generalmente quincenal, lo cual facilita la contabilidad y disminuye los
riesgos).
-La empresa aporta en su totalidad los insumos, la mano de obra,
refacciones, agua, electricidad, combustibles y la capacitación del personal.
-La empresa contratante puede supervisar a todo el personal
asignado, incluidos los mismos gerentes.
4.5 Organización de la empresa
La Dirección General se encarga del control de la administración,
estableciendo un responsable por cada Centro de Trabajo, encargado de
verificar la excelencia y el seguimiento de las políticas y procedimientos de
ServiceMASTER, procurando superar las expectativas de los clientes.
La empresa cuenta con un Manual de Organización en el cual se
consignan detalladamente las responsabilidades a todos los niveles de su
organigrama.
Responsabilidad del supervisor
Es responsabilidad del supervisor cumplir con las siguientes
funciones:
82
-En coordinación con el responsable del servicio, elaborar proyectos
especiales para el mantenimiento de las instalaciones.
-Coordinar y supervisar las actividades de los intendentes, verificando
que se lleven a cabo los programas de trabajo establecidos.
-Elaborar los programas de trabajo de cada intendente.
-Asegurarse que los proyectos programados se realicen dentro de los
tiempos concordados.
-Realizar la evaluación del Control de Calidad por intendente.
-Hacer la Entrevista de Servicio Satisfactorio al Cliente sobre la
Calidad de la limpieza.
-Anotar las actividades realizadas durante el día en la bitácora,
resaltando lo más sobresaliente y anotando los trabajos pendientes que se
deben atender a la brevedad.
-Revisar y archivar los reportes que se generan del personal a su
cargo.
-Brindar al nuevo personal la inducción general sobre las políticas y
procedimientos de la Empresa, así como el reconocimiento de todo el Centro
de Trabajo.
-Realizar las actividades administrativas de la carpeta de trabajo
ServiceMASTER.
-Verificar que el personal tenga la presentación adecuada al inicio y
durante sus labores así como revisar que haga buen uso del equipo y
materiales.
Responsabilidad del Intendente
Por su parte, las responsabilidades del intendente son las siguientes:
-Realizar la limpieza de acuerdo a su programa de trabajo dando
cumplimiento a la Calidad ServiceMASTER.
-Dar cumplimiento a las políticas y procedimientos tanto de
ServiceMASTER como del Cliente.
-Hacer un uso adecuado de los materiales, químicos y equipos de
trabajo.
83
4.6 Programa de Objetivos
La empresa posee un “Programa de Objetivos” que especifica las
funciones y objetivos de su personal. Los objetivos que se señalan son:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Reporte mensual del supervisor.
Reporte ejecutivo mensual.
Proyectos para el mes siguiente.
Mantenimiento de equipo.
Registro de llamadas.
Control de asistencia.
Reporte operativo.
Requisiciones.
Control de facturación.
Inventario de equipo.
Programas de trabajo.
Programas especiales.
Equipo y mantenimiento.
Entrevista de salida.
Cada uno de estos objetivos se hallan bien codificados y explicitado
sus procedimientos en planillas o documentos de diferente índole.
Así, por ejemplo, el Reporte Ejecutivo Mensual incluye información
como ser: porcentaje de efectividad en asistencia, en puntualidad, en
calidad, o en relaciones con el cliente entre otras, seguido de un porcentaje
de efectividad total. También incluye: la capacitación realizada en el mes en
curso así como la sugerida para el mes siguiente, los proyectos realizados
durante el mes y los proyectos sugeridos, las quejas recibidas por clientes y
usuarios y sugerencias.
Para dar otro ejemplo, la entrevista de Servicio Satisfactorio está
estructurada con preguntas cerradas dicotómicas (si/no; buena/mala) donde
se les pregunta a los clientes aspectos sobre la cortesía de las personas
encargas de realizar la limpieza, cómo evalúa el servicio en general, etc. a
su vez hay un apartado de observaciones y otro apartado de comentarios o
sugerencias donde el entrevistado puede plantear aquello que considere
contribuirá a que disponga de un mejor servicio.
4.6.1 Responsabilidades y funciones
El Gerente de Operaciones es el encargado de toda la operación de la
empresa ya sea en aspectos como ser calidad, atención, servicio y eficiencia
en cada centro de trabajo.
Sus funciones incluyen aspectos como el control del almacén de
materiales, las compras que haya que hacer, elección y contacto con
proveedores, es responsable de que los diferentes equipos de trabajo se
84
encuentren en condiciones óptimas, y es responsable del cheeck-list de
operaciones por cada centro de trabajo y elabora un reporte semestral con
sus observaciones y comentarios a la Dirección General.
Directamente le reportan los Gerentes de Grupo, Gerente de cuenta,
Coordinador de Compras, Auxiliar de almacén y Personal de mantenimiento.
Calidad
Está conformado por un Gerente de Grupo, un Gerente de Cuenta, un
Asistente, un Supervisor Operativo, un Supervisor Administrativo Operativo,
un Encargado y una Secretaria.
El Gerente de Grupo revisa: mensualmente los reportes del
supervisor, los bonos de productividad para supervisores e intendentes, los
reportes de calidad mensuales, el reporte ejecutivo mensual, las entrevistas
de servicio satisfactorio que son dos por supervisor por semana (analizando
cada comentario y tomando decisiones correctivas para cada caso
presentado), también revisa mensualmente junto a los supervisores el
mantenimiento de equipo, y semanalmente revisa el registro de llamadas
realizado por la secretaria. A su vez analiza y formula observaciones sobre
los proyectos a realizarse durante el mes siguiente.
El Gerente de Cuenta tiene las mismas responsabilidades que el
Gerente de Grupo.
El Asistente revisa mensualmente los reportes del supervisor, analiza
y formula observaciones sobre los proyectos a realizarse durante el mes
siguiente, revisa mensualmente junto a los supervisores el mantenimiento de
equipo, y semanalmente revisa el registro de llamadas realizado por la
secretaria.
El Supervisor Operativo realiza mensualmente reportes, elabora
semanalmente dos entrevistas de servicio satisfactorio analizando y
haciendo sus comentarios y toma de decisiones para cada caso, hace
observaciones y comentarios sobre los proyectos para el mes siguiente,
junto a su personal supervisa el mantenimiento de equipo, y elabora el bono
mensual de productividad del personal asignado.
El Supervisor Administrativo Operativo
responsabilidades que el Supervisor Operativo.
tiene
las
mismas
El Encargado realiza la revisión mensual del mantenimiento de
equipo.
La secretaria hace el registro de llamadas diario.
85
Administración
En cuanto al Departamento de Administración, su Gerente de Grupo
se encarga de vigilar y mantener los presupuestos establecidos en los
centros de trabajo a su cargo, revisa la requisición de materiales quincenal
de cada centro de trabajo y autoriza su expendio por almacén general.
Además realiza un reporte de control de cobranza de los centros de trabajo
asignados y hace seguimientos de cobro.
El Gerente de Cuenta, además de tener las mismas
responsabilidades del Gerente de Grupo, revisa, supervisa y mantiene el
inventario de equipo, materiales y herramientas en el centro de trabajo.
El Asistente supervisa la asistencia del personal asignado a la cuenta
para hacer un control de plantilla y ausentismo. Además, revisa, supervisa y
mantiene el inventario de equipo, materiales y herramientas en el centro de
trabajo.
El Supervisor Operativo evalúa y reporta los bonos de productividad
del personal a su cargo.
El Supervisor Operativo Administrativo registra la asistencia del
personal asignado a la cuenta para hacer un control de plantilla y
ausentismo, vigilar y mantener los presupuestos establecidos en los centros
de trabajo a su cargo, evalúa y reporta los bonos de productividad del
personal a su cargo, evalúa la requisición de materiales quincenal de cada
centro de trabajo y autoriza su expendio por almacén general, efectúa el
cobro de la factura del centro de trabajo asignado, y revisa y mantiene el
inventario de equipo, materiales y herramientas en el centro de trabajo.
El Encargado registra la asistencia del personal asignado a su turno y
reporta al asistente y Supervisor operativo Administrativo.
La secretaria Elabora y reporta a oficinas generales las listas de
asistencia de su centro de trabajo antes de las 12 hs. del día
correspondiente.
Eficiencia
El Gerente de Operaciones se encarga de supervisar y coordinar
estudios de UNITIZING de todos los centros de trabajo junto al Gerente de
Grupo, supervisar la realización y existencia de programas en cada centro
de trabajo según las necesidades de cada área y basados en el UNITIZING,
supervisar con el Gerente de Grupo, Gerentes de Cuenta y Supervisor que
se realicen los programas especiales en cada centro de trabajo, revisar
reportes de mantenimiento y reposición de equipo para cada centro de
trabajo.
86
El Gerente de Grupo coordina y realiza estudios de UNITIZING en
todos los centros de trabajo junto al Supervisor, realiza los programas en
cada centro de trabajo basados en UNITIZING y según las necesidades de
cada área, supervisa junto al supervisor que se realicen los programas
especiales en cada centro de trabajo, y revisa los reportes de mantenimiento
y reposición de equipo de cada centro de trabajo.
El Gerente de Cuenta coordina estudios de UNITIZING en todos los
centros de trabajo junto al Supervisor, supervisa la realización y existencia
de los programas en cada centro de trabajo basados en UNITIZING y según
las necesidades de cada área, supervisa junto al asistente que se realicen
los programas especiales en cada centro de trabajo, supervisa reportes de
mantenimiento y reposición de equipo de cada centro de trabajo, y supervisa
que se lleve a cabo la revisión de mantenimiento y reposición de equipo de
cada centro de trabajo.
El Asistente realiza estudios de UNITIZING en todos los centros de
trabajo junto al Supervisor, realiza los programas en cada centro de trabajo
basados en UNITIZING y según las necesidades de cada área, organiza que
se realicen los programas especiales en cada centro de trabajo, realiza
reportes de mantenimiento y reposición de equipo de cada centro de trabajo,
y lleva a cabo la revisión de mantenimiento y reposición de equipo de cada
centro de trabajo.
El Supervisor Operativo realiza el reporte de mantenimiento y
reposición de equipo de cada centro de trabajo, y realiza el reporte t verifica
que se lleve a cabo la limpieza y mantenimiento del equipo asignado.
El Supervisor Administrativo Operativo cumple las mismas funciones
del Supervisor Operativo.
Recursos Humanos
Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Recibir y analizar las entrevistas de salida de los trabajadores
dados de baja para obtener información de los motivos de su
separación.
Realizar y coordinar el programa anual de capacitación por
centro de trabajo.
Brindar elementos para la realización de entrevistas
individuales.
Impartir y supervisar la capacitación a todo el personal de la
empresa.
Reclutar y seleccionar a su personal
El Asistente efectúa y envía a recursos humanos las entrevistas de
salida de los intendentes dados de baja.
87
El Supervisor Administrativo Operativo realiza y actualiza los
expedientes de cada trabajador en su centro de trabajo, efectúa y envía a
recursos humanos las entrevistas de salida de los intendentes dados de
baja, elabora y actualiza los expedientes de cada trabajador en su centro de
trabajo, y realiza y envía a recursos humanos las entrevistas de salida de los
intendentes dados de baja.
4.7 Revisión ejecutiva
ServiceMASTER ha instaurado un sistema de revisión ejecutiva a
cargo de sus gerentes de Aseguramiento de Calidad. Estos gerentes visitan
los Centros de Trabajo para verificar la correcta aplicación de los
procedimientos establecidos por la empresa. Cada gerente realiza un reporte
de las visitas realizadas para entregarlos al Gerente de Operaciones y la
Dirección General en la junta que se lleva a cabo mensualmente.
La revisión se realiza con el personal responsable del Centro de
Trabajo, y entre su información se debe incluir lo siguiente:
-Evidencia objetiva de que el sistema de limpieza es eficaz y cubre
todas las necesidades del Cliente.
-Identificación de los puntos a mejorar, así como la capacitación por
persona o grupo que se debe brindar.
-Identificación de los defectos o vicios de la operación para su
corrección.
-El uso adecuado de los químicos y equipo de trabajo en general.
4.8 Documentación y reglamentación
El Reglamento Interior de Trabajo es un documento formado por un
conjunto de disposiciones obligatorias para los trabajadores y la empresa,
que contempla aspectos como, jornadas de trabajo, horarios y tiempo de
comida, las obligaciones de los trabajadores, disposiciones sobre el pago de
salarios, obligaciones y prohibiciones de la empresa y de los trabajadores, o
medidas disciplinarias entre otros aspectos.
Un rasgo a destacarse de dicho documento es que si bien por la
especificidad de su contenido presupone disposiciones que requieren un
lenguaje alusivo a obligación de partes, creemos que el tono del reglamento
es altamente coercitivo y basado en una lógica de mando jerárquica. Un
ejemplo curioso a destacarse se encuentra en el artículo 17 correspondiente
al capítulo III “El trabajador” donde se puede leer: “Los trabajadores están
obligados a ayudarse mutuamente en el desempeño de los trabajos que se
les encomiende siempre y cuando así lo requiera el jefe inmediato....”. lo
curioso del artículo mencionado consiste en el carácter de “obligación” que
se le da al trabajo en equipo. Si bien, como ya señalamos, el reglamento
88
debe estipular obligaciones en la relación laboral, ciertas situaciones o
circunstancias podrían enunciarse de un modo más persuasivo o
argumentativo. Las palabras más recurrentes en dicho documento son
“obligaciones”, “prohibiciones” y “sanciones”.
También existe un manual de políticas y procedimientos para pago de
subsidios por enfermedades, accidentes de trabajo o maternidad, sobre
solicitud de cheques o transferencia de fondos, solicitud de caja de ahorros,
etc., cada una de ellas con su objetivo específico, sus políticas para la
implementación del objetivo, su vigencia temporal, observaciones y
comunicación a quien corresponda.
Otros documentos de uso cotidiano en la empresa son:
Nómina semanal. Consiste en una planilla de evaluación de personal
donde se destaca el nivel de asistencia o causas de inasistencia, y
anotaciones sobre cambio de personal de un Centro de trabajo a otro.
Reporte mensual. En este documento se anotan los movimientos de
faltas, incapacidades, descansos, así como también las altas, bajas y
cambios que tuvo el personal durante el mes.
Además, deben presentarse documentos para programación de
vacaciones, renuncia voluntaria, solicitud de incremento de sueldo, etc.
89
CAPITULO V CAPACITACIÓN.
El administrador educativo encuentra a partir de esto una necesidad de
capacitación de un campo más amplio para poder aplicar los conocimientos
adquiridos en su formación profesional, aplicando el proceso administrativo
en el proceso de capacitación, haciendo de este un proceso formativo
sistemático, que se oriente por las necesidades de la sociedad y que se
realice con el marco legal e instruccional que proporciona el estado.
Consideramos que es necesario resaltar la función del administrador
educativo en la formación de los recursos humanos. Área que puede
desenvolverse con éxito, ya que su formación en licenciatura le permite
aplicar los principios administración en las técnicas, tanto de recopilación de
información, en la detección de necesidades de capacitación, en la
organización y desarrollo de los planes y programas, como con las técnicas
didácticas para llevar a cabo una buen impartición de cursos. Asimismo, en
la elaboración de programas estado suficientemente preparado para aportar
innovaciones en forma congruente con las necesidades que cada empresa
tiene para su fortalecimiento de la productividad. En general en la forma de
administrar el proceso de la capacitación.
Por lo tanto creemos que la diferencia entre las empresas que tienen éxito y
las que fracasan se encuentran exclusivamente en factores humanos, tales
como el entusiasmo, la cohesión, la seguridad, la disciplina, la comunicación,
etcétera.
De este modo también las empresas se benefician del desarrollo de la fuerza
creadora del hombre y se perjudican por las fallas humanas, más que por las
deficiencias de cualquier otro tipo.
En los últimos años las habilidades y destrezas de la población
económicamente activa, se han sumado otro tipo de conocimientos
requeridos para el manejo de nuevas opciones tecnológicas y mayores
volúmenes de información.
La práctica diaria en el trabajo no permite al empleado conocer los avances
tecnológicos que surgen en otras partes del mundo, y tomando en cuenta la
importancia que tienen los recursos humanos en la articulación de los
múltiples factores que intervienen en la productividad, condicionando la
introducción de mejoras en la maquinaria y equipo, la viabilidad del cambio
tecnológico y el desarrollo administrativo y organizacional, la capacitación y
la educación en general se manifiestan de manera urgente.
Hablamos del educación general, ya que esos deficiencias en el sistema
educativo se han ido reflejando en las limitaciones tan severas de los
trabajadores para su colocación y desarrollo en el medio laboral.
Esto recae en los diversos sistemas de capacitación y adiestramiento,
quienes deben esforzarse para que la población adquiera los conocimientos
90
y desarrollen las aptitudes indispensables para su participación en la vida
social y en actividad productiva. El desarrollo de tales aptitudes depende, en
gran medida de los sistemas educativos de carácter general cuyo propósito,
es precisamente, el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
5.1 Antecedentes de la capacitación para el trabajo.
El aprendizaje es un proceso constitutivo del género humano, con el que se
han logrado progreso y civilización. Desde épocas inmemorables, el
progreso estado en una constante experimentación y recopilación del
conocimiento adquirido.
La construcción de las pirámides éxito no podía haber sido posible sino
manejo adecuado de los conocimientos como los cálculos matemáticos, el
establecimiento de una organización compleja así como de manejo magistral
de los administradores de esa época.
En el año 1700 a.C. la reglamentación de este tipo de aprendizaje se plasmó
en el código de Hmburabi, desde entonces ya se vislumbraba la preparación
de personas para desarrollo de las civilizaciones, teniendo en cuenta el
aprendizaje era una parte importante para desarrollo de la civilización.
Ante una constante definición y repartición del mundo, primero por parte de
los romanos y segundo por los pueblos asiáticos, las sociedades se
reunieron en torno a ciudades embotelladas en las cuales prestaban su
mano de obra a un señor feudal a cambio de protección y tierras de labranza
para su supervivencia.
Al estar unidos ya como una ciudad con demanda de necesidades como
fueron: el vestir, el comer, la vivienda, etcétera. Fue ahí donde hubo
necesidad de formar un sistema de producción de respondiera a todas estas
necesidades de bienes manufacturados. La organización de ese medio de
producción estaba en manos del maestro, el oficial y el aprendiz.
" más cercana a nosotros encontramos el sistema al que debía integrarse
todo aquel que aspiraba a ser considerado " maestro ". El maestro era
propietario del herramienta y la materia prima, tenía su cargo a los " oficiales
" que realizaban el trabajo bajo su supervisión y a los " aprendices " a
quienes únicamente se les daba comida y alojamiento. Al cabo de un lapso
no definido, una vez que el aprendizaje subirá realizado, se les consideraban
oficiales y podrían recibir una paga ".64
Actualmente en la mayoría de las organizaciones, la capacitación y el
adiestramiento se hacen patentes al responder a la adopción o aprendizaje
de conocimientos específicos para desarrollo de áreas específicas, lo cual
viene a ser una parte fundamental para desarrollo integral de cualquier país.
64
Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía. ADMINISTRACIÓN DE LA
CAPACITACIÓN. Ed. Mc Graw Hill, México, 1990 Pag. 16
91
Hoy en día es común escuchar acerca de la computación, de la energía
nuclear, de la producción en serie, que representan nuevos sistemas
organizacionales que requieren de conocimientos específicos para su
desarrollo; el avance de las ciencias ha crecido en tal magnitud que el
hombre se ha visto en la necesidad de fragmentarlo y hacerse especialista
en una micro rama del conocimiento total existente siendo en cada campo
un experto sobre desarrollo de su área.
" uno de los rasgos de la sociedad moderna es la creciente división y
especialización del trabajo. Así lo piden tanto la tecnología industrial, como
la complejidad de las organizaciones ".65
Observando la necesidad que se tiene de la capacitación, en esta
investigación se plantea la necesidad de elaborar un modelo que permita el
máximo aprovechamiento del proceso de capacitación para dar respuesta
así a la eficiente y correcta administración de la empresa.
Los cambios constantes y evolutivos en todo el mundo y en México, exigen
el establecimiento y la innovación de nuevos sistemas que permitan dar
respuesta a la problemática actual y futura cada cual se enfrentará el país.
" un capacitador se encuentran medio de un sistema complicado, conocido
como cambio. De hecho la capacitación es producto del cambio y en
ocasiones la causa de este. El cambio puede ser tan amplio y profundo
como una nueva dirección en estrategia corporativa o tan inmediata y
personal como para ayudar a alguien a dominar las habilidades de un nuevo
trabajo ".66
5.2 Marco conceptual de la capacitación.
Hoy en día a lo largo de historia el proceso de capacitación, la definición con
respecto a los conocimientos de adiestramiento y capacitación así como
otros conceptos relacionados o asociados a los mismos no han sido
definidos con precisión.
Los términos, muchas veces han sido utilizados indistintamente por
instituciones involucradas en el ramo, utilizando criterios y experiencias
propias, y creando en muchas ocasiones confusión en su aplicación.
Hernández Pulido emplea la expresión "formación profesional " para referirse
a la capacitación.
El problema que aparece en la conceptualización e interpretación de estos
términos, no es exclusivo de su país, Barrie E. Long dice lo siguiente: " la
mayoría de las actividades profesionales tienen su propio lenguaje
especializado, que permite a los miembros de la profesión comunicarse por
medio de un tipo específico de taquigrafia, acelerando así la comunicación
65
Ibid Pag. 7
Hugo Calderón Córdoba, MANUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE
CAPACITACIÓN DE PERSONAL. Ed. LIMUSA, México, 1982 pag. 13
66
92
sin perder nada por falta de comprensión. Desgraciadamente, el lenguaje
especial del adiestramiento no se ha desarrollado hasta el punto de adquirir
un significado universal aceptado " 67
Es necesario, por lo tanto, delimitar la extensión misma de los términos
usados en este trabajo para evitar los problemas que comúnmente se
presentan en las organizaciones.
Los problemas a los que nos referimos pueden ser:
desviación de los programas de capacitación al no entender o saber qué tipo
de problemática se va a entender, si es capacitación, adiestramiento,
actualización o desarrollo. Esto tomará importancia cuando dentro de las
organizaciones existen comisiones de evaluación curricular, donde el peso
de los cursos tomados por el trabajador impliquen para el empresa un
aumento salarial, cambios de categoría, reubicaciones, etcétera.
5.3 Capacitación y adiestramiento.
En la iniciativa de decreto de reformas a la ley federal del trabajo sobre
capacitación y adiestramiento, seguridad e higiene y federalización
actividades y ramas, no aparecen exposición de motivos, una diferenciación
entre los dos términos mencionados, ni los define en alguna parte.
Por otro lado ni en la fracción decimotercera del apartado A del artículo 123
de la constitución, ni el decreto las reformas a la ley federal del trabajo se
contempla una conceptualización de adiestramiento o capacitación.
Es por esto que se menciona que los términos utilizados carecen de
definición legal y como consecuencia su utilización como sinónimos es muy
frecuente. Sin embargo la unidad Coordinadora del empleo, capacitación y
adiestramiento (UCECA) de la secretaria del trabajo y previsión social
conceptualiza de la siguiente manera:
Capacitación: " acción destinada a desarrollar las actitudes del trabajador,
con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una unidad
de trabajo específicas e impersonal ".68
Adiestramiento: "acción destinada a desarrollar las habilidades y destrezas
del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia de su puesto de
trabajo ".69
Se aprecian dos diferencias en las definiciones, la primera, en lo que se
refiere a lo que se está desarrollando, actitudes por una parte, y por otra,
habilidades y destrezas; la segunda cuando hablan el propósito: un puesto
67
Barrie E. Long. EL LENGUAJE DEL ADIESTRAMIENTO, EN PRODUCTIVIDAD Y
DESARROLLO. Num. 6 y 7. Mayo-Agosto de 1973, pag 25.
68
UCECA, Guía Técnica para la Detección de Necesidades de Capacitación y Adiestramiento, en la
Pequeña y Mediana Empresa, México, Secretaria del Trabajo y Previsión Social, 1979, Pag. 50
69
Ibid Pag. 49
93
de trabajo cualquiera, ya que no se menciona, después de trabajo que se
ocupa, respectivamente.
En primer lugar debemos saber cuál es la distinción entre los términos
empleados:
Actitud: según el documento citado de la UCECA, es la " potencialidad del
individuo para aprender; condiciones o serie de características que le
permiten adquirir, mediante algún entrenamiento específico, un conocimiento
o una habilidad. ".
Habilidades: Lo define Howard C. Warren como " las aptitudes para la
reacción de tipo simple o complejo, psíquico o motor, que han sido atendidas
por un individuo hasta el grado de poder ejecutarlas con rapidez y esmero "70
El mismo autor define:
Destreza: " es la facilidad y precisión en ejecución de actos"71
Según el concepto de aptitud, la definición de capacitación dada por la
UCECA confunden poco, ya que la potencialidad no se puede acrecentar ni
desarrollar; la aptitud puede dar lugar a una serie de habilidades y destrezas
mediante una acción educativa o práctica. Pero por ejemplo cuando una
persona no tiene las características necesarias para la música, ya tiene una
limitación que le puede impedir superarse en ese ambiente.
En lo que se refiere al habilidad, involucra su vez el término aptitud, de tal
manera que se puede entender como homólogos.
Pasando al propósito de la capacitación y el adiestramiento, se puede decir
que el adiestramiento se aplica al puesto que se ocupa y la capacitación a
otro diferente de este, aún cuando esto no se especifica. Pero esta distinción
se refuerza con lo encontrado en la última parte del artículo 153-E de las
reformas a la ley federal del trabajo, que habla sobre capacitación y el
adiestramiento, que se realizarán dentro de la jornada de trabajo, y las
acepciones a este horario dice lo siguiente.
" ... así en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad
distinta de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto la capacitación
se realizará fuera de la jornada de trabajo ".
Es obvio que mientras no se tenga una diferenciación exacta entre ambos
términos, esto se seguirán utilizando como sinónimos. El papel de este
trabajo no es resolver este problema sin embargo nuestras propias
definiciones ayudarán al lector entender su diferencia entre desarrollo del
mismo.
70
Howard C. Warren. DICCIONARIO DE PSICLOGIA. México, Fondo de Cultura Económica, 1964
Pag. 238.
71
Ibid. Pag. 198
94
Otro definiciones pueden darnos una idea más cercana a las diferencias
entre ambos conceptos:
Mauro Rodríguez Estrada, en su libro " administración de la capacitación ",
define estos términos de la siguiente manera:
Capacitación: " del adjetivo capaz, y éste, a su vez, del verbo latino
capere=dar cabida, es el conjunto de actividades encaminadas a
proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del
personal de todos los niveles para desempeñar mejor su trabajo.
Adiestramiento: " del adjetivo diestro, y éste a su vez, de la palabra latina
dexter= derecho, es el conjunto de actividades encaminadas a hacer más
diestro al personal, es decir, a incrementar los conocimientos y habilidades
de cada trabajador de acuerdo con las características del puesto de trabajo
con el fin de que lo desempeñe en forma más efectiva.
De los términos desarrollo y actualización dice lo siguiente:
Desarrollo: progreso integral del individuo debido al aprendizaje que obtiene
al adaptarse al medio.
Actualización: acción destinada a proporcionar capacitación y adiestramiento
a trabajadores, que ya han sido sujetos a un proceso de enseñanzaaprendizaje, pero que los conocimientos adquiridos y las funciones
desarrolladas en su área de trabajo han sido rebasadas por el avance
tecnológico y científico.
Mientras que para Mauro Rodríguez Estrada dice:
" un concepto relacionado de cerca es el desarrollo. Este término, derivado
de rollo, indica el proceso de desplegar al que está arrollado o enrollado, de
tal manera que pueda lucir en su plenitud. Expresa, pues, o bien como la
capacitación y la educación general se basan las potencialidades de los
objetos más que en los propósitos de los instructores para inculcar y trasmitir
tales o cuáles contenidos.
Con base a lo anteriormente expuesto nosotros hemos estructurado
nuestras propias definiciones:
Capacitación: es aquel proceso de enseñanza-aprendizaje dirigido a
desarrollar aptitudes, conocimientos y modificar actitudes relativas a un
puesto diferente del que desarrolla actualmente.
Adiestramiento: es el proceso de enseñanza-aprendizaje que está dirigido a
incrementar los conocimientos y habilidades dentro del puesto de trabajo en
que se encuentra un trabajador, con el fin de que lo desempeñe en la mejor
forma.
95
Desarrollo: es el proceso de enseñanza-aprendizaje encaminado a
desplegar las potencialidades del individuo en su proceso formativo, que le
ayudará a progresar dentro de su ámbito de trabajo y su vida personal.
Actualización: es el proceso de enseñanza aprendizaje dirigido
retroalimentar a un trabajador, el avance tecnológico y de organización que
se dé dentro de su rama de trabajo, y que le permitirá estar a la vanguardia.
Esto nos lleva concluir que las diferencias más marcadas encontradas entre
capacitación y adiestramiento son:
De la capacitación se apliquen los casos de que un trabajador para
ascender, o que está referida a una actividad distinta a la que normalmente
desarrolla, mientras que el adiestramiento para mejorar el trabajo que ya
realiza actualmente.
A todo esto podemos sumar lo que la ley federal del trabajo en su artículo
123 F indica, " la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
•
•
•
•
•
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades el trabajador
en su actividad; así como, proporcionarle información sobre aplicación
de nueva tecnología en ella;
preparar al trabajador para ocupar una vacante compuesto de nueva
creación.
Prevenir riesgos de trabajo.
Incrementar la productividad y,
en general, mejorar las aptitudes y actitudes del trabajador"
Podemos concluir que se debe utilizar la capacitación, adiestramiento,
actualización y desarrollo en forma conjunta para poder lograr el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos con que cuenta una empresa, y
alcanzar así los máximos niveles de productividad y eficiencia posibles.
5.4 La importancia de la capacitación en una empresa.
Como hemos observado en el desarrollo del punto anterior, la capacitación,
adiestramiento, actualización, desarrollo, o cualquier proceso de enseñanza
aprendizaje que fomente las potencialidades del ser humano, representa un
factor importante para el progreso tanto de los individuos como de las
instituciones o empresas.
Sin embargo las empresas mexicanas se han caracterizado por un fuerte
rechazo hacia la adopción de nuevas políticas de producción que les ha
impedido desarrollar organizacionalmente su cultura; en su mayoría carecen
de una filosofía de trabajo que involucre al personal, fuente importante de la
productividad.
Durante muchos años los industriales en México se han caracterizado por
estar en la micro y mediana empresa y se han concentrado en las
actividades propias de su negocio y han olvidado el conjunto de
96
conocimientos y valores practicados y compartidos por las personas que
integran organización, las cuales influyen de manera crucial en el éxito o
fracaso de la misma.
A lo anterior hay que agregarle también la falta de cultura laboral del
trabajador, resultado de la impreparación escolar y otras veces de
manipulación, que hasta la fecha no olvida la idea de " la lucha de clases ",
la que orilla a guardar una actitud de lucha y resentimiento, frente a esa
desigualdad en la que se encuentra frente al patrón.
El México actual, ni las empresas, ni los individuos pueden permanecer
estáticos, por lo que no podrán sobresalir en el nuevo modelo económico,
que poco a poco exige más de la sociedad y que por naturaleza disgrega a
los menos aptos al requerir la gente más capaz, de aquí la importancia de
capacitar al personal de las empresas.
Porque cuando se está a la vanguardia, gente y empresa se mantienen
ágiles, vivas y creativas para participar con toda fuerza y vigor dentro de los
procesos productivos que se encuentran en constante competitividad y
desarrollo en el ámbito de su mercado de trabajo.
5.5 Programas de capacitación dentro de la empresa SERVICEMASTER
Los programas de capacitación de la empresa son impartidos por el
Departamento de Recursos Humanos. Incluyen temas como:
Calidad. Se ven diferentes paradigmas en la administración e
implementación de sistemas de calidad total, con un especial énfasis en
cómo incrementar la productividad en el trabajo.
Mandos intermedios. Se analizan diferentes estilos de liderazgo para
la supervisión, así como se realizan diversos ejercicios que contribuyan a
desarrollar habilidades de comunicación.
Servicios a clientes. Se destaca el concepto de valor agregado de un
servicio, así como técnicas para lograr cumplir metas.
Relaciones laborales. Este curso se centra en la importancia de los
contratos individuales de trabajo y toda la reglamentación vigente e
intrínseca al trabajo.
Higiene y seguridad. Aquí se imparten técnicas sobre cómo evitar
accidentes,
y
lineamientos
generales
en
primeros
auxilios.
97
CAPITULO VI. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
6.1 Propuesta de aplicación del proceso de capacitación en una
organización para lograr los objetivos de una empresa.
En lo que se refiere a la educación surge a la par con el hombre y al igual
que la administración que tiene un proceso administrativo, ésta debe seguir
un proceso, el proceso de socialización de conceptos que ayuda al hombre a
tener un conocimiento exacto de las cosas. Estudia comportamiento del
hombre dentro del medio que lo rodea, sus costumbres, sus hábitos, su
carácter, etcétera.
Si ubicáramos a la capacitación y al adiestramiento de los trabajadores al
interior del campo de la educación, entendida ésta como " proceso de
formación social, a través del cual los hombres informan sobre el medio en
que viven y sobre la historia, a la vez que se capacitan para aplicar dicha
información en su realidad circundante con objeto de influir en ella "; es
interesante resaltar el educación siempre deberá tener un objetivo, ya que
no se educa para un mundo abstracto, sino para influir participando de una
manera u otra dentro de una colectividad de la cual se forma parte. Es aquí
cuando se liga el aspecto educativo con el laboral, si se considera que el
hombre es plenamente social cuando pasa a formar parte de la fuerza
productiva de un país, para lo cual habrá de utilizar los conocimientos
adquiridos durante su proceso educativo.
El término educación entonces, abarca toda la actividad humana, ya que es
un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje por medio del cual un
individuo o grupo de ellos, van adquiriendo un repertorio tal de
comportamiento que les hace posible su supervivencia en la sociedad en la
que se desenvuelven.
Por tanto, la meta de la educación es dar herramientas (conocimientos,
hábitos, habilidades, aptitudes y actitudes) utilizados individuos, para poder
substituir socialmente de una manera digna y satisfactoria.
Los procesos educativos varían en cuanto a su temporalidad y forma de
aplicación, esto es, existe un tipo de educación llamada formal y otra
informal.
De acuerdo con la definición de Carlos Reza , educación formal es " un
proceso de enseñanza aprendizaje, estructurado y sistematizado, que se
imparte a través de instituciones que se rigen, en su caso concreto en
México, bajo los criterios establecidos por la Secretaría de Educación
Pública y la Universidad Nacional Autónoma de México; la función de estas
instituciones es la de proporcionar al individuo elementos teóricos que le
permitan un adecuado desenvolvimiento en su vida cotidiana. Los individuos
sujetos a este tipo de educación, obtienen un grado de calificación
98
reconocido en todo el país y con la opción ingresará sistemas educativos
formales en otros países ".
Educación informal: " es el proceso enseñanza aprendizaje, sistemático
desligado del sistema educativo nacional y dependientes del campo en
donde se desenvuelve un individuo. A este punto corresponden los términos:
experiencia, práctica, habilidades y todos aquellos que dan idea de una
actitud o destreza adquirida por el individuo "
En este sentido, habrá de considerarse que no toda información que se
adquiere dentro del proceso educativo formal, proporcionan los medios
necesarios para adaptarse íntegramente a las formas de producción de las
condiciones de trabajo; esto es, no todos los conocimientos adquiridos
durante la fase educativa, facilitando los individuos su acceso a un puesto de
trabajo, por lo que se hace necesario establecer un puente entre sistema
educativo regular y el aparato productivo.
Esto exige un perfeccionamiento constante en la medida en que se
desarrolla la tecnología y evolucionan las formas de producción, por lo que
se puede concluir que el educación regular proporcionan los conocimientos
generales a la vez que desarrolla la capacidad mental básica, mientras que
la capacitación y el adiestramiento, tienen como función primordial el
desarrollo de especializaciones cambiante desarrollo social y económico.
Es evidente dadas las definiciones anteriores, que la capacitación y el
adiestramiento forman parte de la educación y concretamente de sus
procesos informales.
La capacitación como ya se mencionó es un proceso de enseñanza
aprendizaje, que al igual que la administración busca alcanzar objetivos muy
precisos como lograr el máximo aprovechamiento de los recursos con los
que cuenta un determinado organismo social.
La capacitación busca, entre otras cosas, y actitudes de las personas, que
no se pudieron superar en el período escolar.
Por todo esto, es muy importante que exista dentro de cada organización un
área administrativa que se encargue de dirigir las actividades implican
sistematizar la capacitación. Con la finalidad de que esta adquiere ligada a
los objetivos, políticas y necesidades del organización y pueda cumplir así
con la función para que le fue implantada.
Por la similitud de sus objetivos, resulta natural que la capacitación sino
proceso administrativo; el cual sigue dirigido desde un punto de vista
sistémico, permitirá coordinar y concretar todos los esfuerzos, que en
materia de capacitación hace la empresa en beneficio de sus empleados.
La administración es un sistema en donde sus partes están relacionadas
entre sí, planeación, organización, dirección y control, para el logro de un fin,
al igual que la capacitación, para esto cuentan con recursos humanos,
99
financieros, materiales, técnicos, etcétera con el propósito de que sean
aprovechados de la mejor manera. Sin embargo deben tener una
coordinación, esto quiere decir, que debe existir una combinación, una
sistematización y un análisis de los diferentes recursos que interviene en el
logro de un propósito determinado.
Al administración se le denomina un proceso administrativo por lo que se le
componen de una serie actividades o funciones específicas desempeñadas,
para un fin determinado al igual que la capacitación.
Son consideradas como procesos sociales, porque reúnen a un grupo de
personas para alcanzar los objetivos que se han planteado. Además de que
sus principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social así como las características del empresa de que se trate.
Con algunos principios del administrador educativo, describiremos la forma
en que se desarrollarán el proceso de la capacitación, el empresa
ServiceMASTER.
•
•
•
•
•
•
" investigación para determinar las necesidades de capacitación
reales que deba satisfacerse a corto, mediano y largo plazo.
Una vez señaladas las necesidades que sean de satisfacer, fijan los
objetivos alcanzar para cubrir o eliminar estas necesidades.
Definir qué contenidos de educación son necesarios, es decir qué
temas, y materias y áreas deben ser cubiertas en los cursos.
Señalar la forma y método de instrucción ad hoc para el curso.
Una vez terminado el contenido y forma y realizado el curso, éste
deberá evaluarse.
El seguimiento o continuación de la capacitación "72
Para lograr el éxito del proceso de capacitación, el administrador de la
capacitación deberá exiliarse de los siguientes elementos, al interior del
organización:
•
•
•
•
•
El proceso de selección de personal.
Inventario de los recursos humanos.
Catálogo de puestos.
Organización formal.
Descripción de funciones.
Con esta información el administrador de la capacitación corresponsable de
la misma tendrá una visión global de la población a la cual tendrá que
atender y podrá iniciar con la primera parte del proceso, que se refiere a la
detección de necesidades de capacitación, las cuales darán una referencia
de lo que realmente es y lo que debería ser y la diferencia desproporcionada
el campo de acción de la capacitación, desencadenandose de ella cuales
72
Alfonso Siliceo A. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. SEGUNDA
EDICIÓN, Ed. LIMUSA, México, 1993. Pag. 53
100
son los requisitos en materia educativa se deben subsanar para llegar así a
nivel de excelencia que procuran conseguir las empresas.
El administrador de la capacitación, deberá establecer con toda objetividad y
claridad hacia dónde quiere o es necesario dirigir sus esfuerzos para que no
haya desviaciones o confusiones en la resolución de los problemas a
resolver, desencadenados de la detección de necesidades de capacitación.
Los factores que influirán en esta etapa pueden ser:
•
Objetivos.
•
Filosofía o políticas de la empresa.
Asimismo es muy importante saber hacia dónde se quiere llegar (objetivos),
al fijarse esta orientación se deberá prever que sean realistas, adecuadas y
perfectamente medibles para así poder contar con un parámetro de medición
de los alcances de las mismas, si son realmente aplicables y si son las
requeridas por la institución.
El establecimiento de programas de capacitación dará al administrador de la
capacitación una visión global sobre las acciones que debe tomar para
resolver las necesidades que la organización requiere.
Algunos de los puntos a considerar en la formulación de programas serían
los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos.
Acciones a adoptar.
Tiempo.
Cantidad.
Calidad.
Infraestructura disponible.
Estructura de cursos.
La evaluación forman una fase de suma importancia ya que permite posibles
correcciones, adaptaciones e innovaciones en el proceso de la capacitación.
La distribución en el proceso de capacitación es la siguiente.
Planeación: determinación de necesidades, orientación actividades.
Organización: elaboración de programas.
Dirección: organización de eventos.
Control: evaluación y seguimiento.
101
El administrador educativo en su labor formativa de los recursos humanos de
una organización, debe responsabilizarse de la planeación, organización,
dirección y control de la función de capacitación y adiestramiento. Ya que es
una actividad de apoyo para el logro de los objetivos de productividad y
eficiencia de una empresa, y por tanto es una parte importante del
administración del personal.
Veamos ahora la detección de necesidades de capacitación, la planeación
dirigida a los programas de capacitación, calendarización, perfil y
reclutamientos instructores, evaluación y control del sistema de capacitación,
etcétera, mediante el seguimiento del proceso administrativo.
Planeación.
La planeación está presente en todo el proceso de capacitación, desde que
se definen los objetivos y las políticas en conjunto con los niveles altos del
organización. Estos en colaboración con el equipo de capacitación y
desarrollo de recursos humanos se encargarán de la detección de las
necesidades de capacitación, mediante el análisis de los problemas que
afectan a la organización y a la determinación de los que se resuelven con
capacitación y adiestramiento. Así como el estudio previo de las actividades
y tareas que conforman los puestos de la misma. Ello sirve de base para
elegir la metodología que sea utilizada.
Esto es similar al papel que debe jugar el administrador educativo dentro de
una institución educativa, desarrollar estructuras curriculares que permitan el
logro de objetivos del educación; promover y realizar investigaciones, aplicar
sus resultados para resolver problemas y planificar programas; detectar
planificar e integrar el desarrollo de los conocimientos y habilidades del
personal que participa en el sistema educativo, por lo que no nos estamos
alejando de nuestros objetivos alegrar el proceso administrativo a la
capacitación.
En elaboración de planes y programas de capacitación, la planeación tomar
como base el diagnóstico de necesidades. Lleva a cabo mediante la
formulación de objetivos específicos la determinación de prioridades, los
recursos, los requerimientos y los costos que representa satisfacer las
necesidades identificadas.
Tiene también a su cargo la decisión acerca de la forma en que la
capacitación se va a realizar. Si se trata de cursos formales, habrá de
señalar su contenido, duración, técnicas didácticas y el tipo instructores
requeridos o bien a qué instituciones será enviado personal fechas de los
cursos, número de participantes, etcétera.
Muchos fracasos en el terreno de la formación de recursos humanos, se
deben a que la planeación es deficiente o de plano no se efectúa. Esta
función bien realizada garantice el éxito de los programas y nos dicen si es
viable intervenir en ellos.
102
En la planeación también deberán diseñarse los instrumentos con que se
evaluarán los resultados de la capacitación.
Determinación de necesidades de capacitación los factores más importantes
que debemos tener en cuenta para que se de una buena capacitación y para
que ésta cumpla con sus objetivos, es el convencimiento de la gente que se
encuentra implicada en el proceso mismo de la capacitación; deben estar
conscientes de que la capacitación servirá en el campo laboral y en su
desarrollo personal.
Una buena administración de la capacitación no podrá darse en una
organización en la que se piense que es inútil llevar a cabo un proyecto de
este tipo. Por el contrario, esas personas que no tienen interés, antes de
facilitar las cosas, se convierten en un obstáculo, tanto para sus compañeros
de trabajo como por el organización en su conjunto.
Los directivos de las organizaciones son los primeros que deben tener una
franca concientización del valor de la capacitación. Estos asignen las
funciones al departamento correspondiente, si existe, en caso contrario al
departamento de recursos humanos.
Entrando ya en materia, definiremos lo que se entiende por necesidad. La
UCECA indiana clínica para el elaboración de programas de capacitación y
se lo siguiente:
"... enmarcando la palabra necesidad, está siempre nos da la idea de una
carencia o ausencia de algún elemento para el funcionamiento eficiente de
un sistema... "
Tom H. Baydell dice: " la palabra necesidad implica que algo falta; que hay
una limitación en alguna parte comillas
Enfocando estas observaciones al tema que nos interesa, estamos hablando
de las carencias que los trabajadores presentan para un buen desarrollo de
su trabajo dentro de una organización.
Estas limitaciones pueden ser tanto físicas como psicológicas de los
trabajadores. También puede ser carencias de herramientas, condiciones
laborales inapropiadas no otras no contempladas, pero que seguramente
aparecen de acuerdo a los múltiples factores que se manejan en cada
organización y en cada individuo y que pueden ser cubiertas o eliminadas
mediante la capacitación y adiestramiento.
Las necesidades de capacitación los vamos a dividir en dos tipos:
manifiestas: cuando son fácilmente observables y no requieren investigación
para ser localizadas o conocidas.
En cubiertas: este tipo de necesidades tiene mayor dificultad de ser
detectadas, ya que se dan en el desarrollo del desempeño de los individuos
en el puesto de trabajo. Esto es, que por un mal manejo de imagen el
103
trabajador no manifiesta tener deficiencias acarreadas en muchas ocasiones
por la falta de conocimientos, habilidades o aptitudes que podrían ser
enmendabas con cualquiera de los mecanismos como son (capacitación,
adiestramiento, actualización, un desarrollo). Para la cual sería necesario
definir qué tipo de mecanismos requerirán para corregir la necesidad. Es
importante resaltar que este tipo de necesidades no pueden ser planteadas
ni programadas carentes de que se ven.
Análisis y diagnóstico de factor humano.
Al realizar el análisis de los requerimientos de capacitación estamos
haciendo referencia a todos los elementos que forman parte del proceso
productivo y que de alguna manera pueden obstaculizar el máximo
aprovechamiento de los recursos de una organización veremos algunas
herramientas que puedan proporcionarnos información necesaria para
elaborar o seleccionar los cursos o eventos que la empresa requiere. La idea
es eliminar la inclinación que tiene la mayoría de las empresas de capacitar
por capacitar. Deben existir razones válidas para poder impartir capacitación.
La mejor manera de lograr la aceptación de la capacitación, el satisfacer
problemas cuya solución más recomendable es la de preparar mejor del
personal, evitando así que la capacitación se considere una obligación más
que como desarrollo.
Lo más importante es tener una relación muy estrecha con los objetivos, los
planes y los problemas del empresa, para asegurar así la consolidación de
los recursos humanos y de la organización.
Es necesario realizar algunas preguntas que nos lleven al. El problema y
poder decidir así cuál es el mejor método que podemos aplicar para su
solución:
¿cuál es exactamente el problema? ¿Quiénes están implicados? ¿Cuándo
empezó? ¿Qué clase de conocimiento falto? O bien ¿qué clase de habilidad,
percepción, aptitud? ¿Quiénes necesitan mejorar sus conocimientos,
habilidades, percepciones y actitudes? ¿Cuándo no necesita adquirir?
¿Quién debe dárselos? ¿Dónde deben impartirse?.
Cuándo se analiza el problema con miras a la capacitación es recomendable
pedir sugerencias o ideas de otras personas, es una buena manera de
asegurarse del valor de su solución y además, pueden mejorar esa misma
solución con las aportaciones ajenas. Sin embargo es muy importante no
olvidar que tal vez los solución del problema no requiera de capacitación.
Los efectos que la organización pueda tener, afectan desempeño de los
individuos y de los grupos. Cuando no se llegue a las metas, hay falta de
planeación, disciplina débil, delegación de habilidad confusa, recompensa
arbitraria, sin objetivos, o ausencia de puntos óptimos desempeño, entonces
hay también baja moral y mala organización. El análisis de estos síntomas
104
pueden dar claves para encontrar necesidades de capacitación, ya sea
personal o colectivo.
Existe una gran cantidad de métodos para detectar las necesidades de
capacitación que un empresa tiene. Estos métodos los procedimientos de
que se vale capacitador para obtener información sistematizada sobre
situaciones específicas, las cuales le sirven de base para la determinación
de necesidades de capacitación.
A continuación se describen algunos métodos: método participativo.
Este método no describen Roberto Pinto Villatoro en su libro titulado comillas
proceso de capacitación comillas: involucra directamente a los jefes y
subordinados en el diagnóstico de las necesidades, mientras que el
responsable de capacitación funge como coordinador. Consisten trabajar
con el jefe de un departamento y su inmediato nivel de colaboradores para
diagnosticar las necesidades; posteriormente, estos últimos deberán realizar
lo mismo con sus subordinados, convirtiéndose en un diagnóstico en
cascada, que parte de los niveles altos de gerencia y dirección, hasta niveles
de supervisión, jefatura y operación.
El diagnóstico de necesidades resulta el consenso obtenido entre jefe y sus
subordinados apoyándose en el análisis información como pueden ser las
descripciones el puesto, informes del desempeño de los trabajadores,
reportes e indicadores de productividad en general, todo esto con la
dirección del capacitador.
Para poder llevar a cabo el método participativo, es necesario tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones:
•
•
•
•
•
•
•
sensibilizar al personal de jefaturas a participar en la determinación de
necesidades de capacitación.
Explicar la importancia de la determinación de necesidades de
capacitación.
Presentación objetivos y la metodología de trabajo.
Proporcionarnos instrumentos para captar información que serían
diseñados previamente.
Dirigir las mesas de trabajo, en las que estén agrupados los jefes y
subordinados según las áreas de departamento que presenten.
Aplicar la información con los datos estadísticos sobre determinados
problema.
Concentraré interpretar los resultados obtenidos.
Método combinado.
La determinación de necesidades de capacitación es un proceso tiene la
práctica debe combinar métodos análisis, tanto prescribimos como
participativos. Dependiendo del enfoque de la investigación al puesto, al
desempeño o los problemas; y del ámbito, haría y nivel de estudio serán los
métodos, las técnicas y los instrumentos a emplear.
105
En el proceso de una determinación de necesidades de capacitación se
tienen que emplear métodos y técnicas combinadas según las circunstancias
del momento es un proceso dinámico, flexible, cambiante y permanente, tal
como lo es el entrenamiento. Un buen instructor debe saber cómo y cuándo
aplicar las técnicas aprendizaje.
Orientación de actividades.
Cuándo planeamos algo, estamos diciendo con anticipación que se va a
hacer, como, cuando, y quién debe realizarlo. Implica preveer y seleccionar
las actividades a seguir en el futuro para lograr un objetivo.
Al administrar emprendemos acciones que hacen posible que las personas
contribuyan de la mejor manera al logro de los objetivos organizacionales
planeados. Y como la capacitación se encamina hacia la modificación de
conductas en los individuos por el logro de los objetivos de la organización,
es necesario que tengamos bien claro los objetivos que deseamos alcanzar
por medio de la capacitación, tomando en cuenta los objetivos de la
organización en la que deseamos aplicar el plan de capacitación y así
orientar nuestros esfuerzos al logro de estos objetivos.
Los objetivos son la base en la que está estructurada la planeación. Dan
sentido y orientación a todo el proceso administrativo, ya que no señalan el
fin hace lo cual hay que dirigirse.
Los objetivos en la capacitación debe fijarse en función de los objetivos de la
organización y en función de la satisfacción, solución o reducción de los
problemas, carencias o necesidades detectadas en la determinación de
necesidades de capacitación. Al especificar los objetivos estamos
conduciendo nuestras actividades a un buen diseño del plan de
capacitación, es por esto que debemos diferenciar entre los objetivos
generales del plan y los objetivos institucionales. Esto es que debemos tener
objetivos generales para el plan, para que cada uno de los cursos que
conforman un programa y los objetivos específicos por cada unidad o temas
comprendidos en un curso.
Plan general de capacitación.
Ya sabemos cuáles son las necesidades de capacitación de nuestra
institución, conocemos bien al personal que labora en ella y sabemos a
dónde queremos llevarlos. Con base en toda esta información elaboramos el
plan general de capacitación. Los vamos a definir de la siguiente manera:
"es la expresión escrita a través de la cual las empresas presentan para su
autorización y registro la organización de las acciones de capacitación de
cada una de las áreas ocupacionales que le integra, con el objeto de
satisfacer las necesidades presentadas en todos y cada uno de los puestos
de trabajo de cada una de ellas".
106
Organización.
La organización en la parte de la administración por la que se establecen la
estructura organizacional que soportarán la realización de las actividades y
el alcance de los objetivos. La fase de la organización del proceso de
capacitación es aquella por medio de la cual se sostiene sistema de
entrenamiento para lograr los cambios de conducta determinados en los
objetivos y encaminados a reducir, eliminar o contrarrestar los problemas y
necesidades detectadas en etapa de planeación.
Por medio del organización se determinan las funciones, se delimitan las
responsabilidades, se definen las líneas de comunicación y se establecen
los sistemas y procedimientos que canalizarán adecuadamente los insumos
que absorba el sistema de capacitación.
La organización abarca de integración de los recursos materiales,
financieros y humanos, quienes deben trabajar coordinadamente para la
consecución de los objetivos.
En este sentido, el departamento de capacitación debe contar con una
estructura orgánica y funcional que le permita conjugar los elementos
estructurales, tecnológicos, físicos y humanos para sacar adelante y
exitosamente un plan de capacitación.
La fase del organización responde al cómo se va a ser y cómo que se va
llevar a cabo.
Elaboración de programas.
La fase de la elaboración de programas es la más complicada del proceso
administrativo de capacitación. Para llegar a ella es necesario haber aplicado
una buena detección de necesidades, que nos permite localizar claramente
aquellos problemas que sufre la organización y que son susceptibles de
resolver mediante acciones de capacitación.
Un programa debe plantear un vínculo lógico en tres objetivo general y sus
específicos; entre los específicos y los contenidos de los cursos. Asimismo
puede establecer algunos procedimientos y sistemas de evaluación del
aprendizaje. Esto con el fin de medir a qué grado se cumplieron los objetivos
esperados y señalar los resultados del programa.
El programa de capacitación debe cumplir tres aspectos fundamentales. En
primer lugar, dar respuesta a las necesidades de capacitación, derivadas de
los problemas que afectan a las áreas de organización. Por otra parte,
capacitar y adiestrar al trabajador en todas las actividades referentes a su
puesto, con el fin de otorgarle la constancia de habilidades respectiva, por
último, capacitar y adiestrar al trabajador para ascender en la jerarquía
institucional, y lograrle un desarrollo como individuo y ser social.
107
El diseño de planes y programas se labora partir de diversos métodos y
enfoques, según sean las metas que se establezca, el grado de desarrollo y
sistema de capacitación y la tecnología de la empresa.
El método para elaborar un plan de capacitación, debe fundamentarse en un
modelo integral que responda a la solución de problemas que resultan de
deficiencias o carencias en cuenta conocimientos, habilidades y actitudes
que todo trabajador debe poseer para el desempeño eficiente de un puesto
determinado. El arreglo básicamente estar en función de satisfacer aquellas
necesidades consideradas más urgentes, por medio de diversos acciones
comprendidas en un plan y programas de capacitación y adiestramiento.
Para cumplir los objetivos de este trabajo es necesario la ayuda de los
directivos siempre y cuando tengan conciencia de la importancia y los
beneficios de la capacitación, y de que esta debe ser diagnosticada y
determinada con la participación directa de jefes y supervisores, quienes son
las personas que más conocen las necesidades y problemas del
organización.
Objetivos específicos a los cursos.
En la redacción de los objetivos de los cursos, debemos precisar las
conductas que pretendemos modificar en cada una de las personas a las
que se va aplicar los programas de capacitación.
Ya igual que nos objetivos generales de la capacitación debemos evitar
cualquier situación que confunde al administrador de la capacitación. Esto es
debemos distinguir bien:
las áreas terminales del aprendizaje:
•
objetivos cognoscitivos.
•
Objetivos de habilidades.
•
Objetivos actitudes.
•
Objetivos de conductas externas.
•
Los niveles a los que se pretende llegar para el desempeño de los puestos:
•
•
•
•
•
Nivel principiante.
Nivel de actualización.
Nivel adiestramiento.
Nivel de capacitación.
Nivel de desarrollo.
El ámbito de aplicación:
•
•
•
Objetivos generales.
Objetivos particulares.
Objetivos específicos.
108
La proyección temporal:
•
•
•
Objetivos a corto plazo.
Objetivos a mediano plazo.
Objetivos a largo plazo.
Observaciones para la redacción objetivos.
•
•
•
•
Deben ser redactados en forma inteligible para todos y cada uno de
los interesados.
En términos, no de las acciones del instructor, sino de los
participantes.
En términos de conductas observables.
Expresados en infinitivo o en forma futura de los verbos
correspondientes.
Contenidos de los cursos.
Con el administrador de la capacitación llegar. De formular los contenidos de
los cursos debe ser lo más objetivo, en cuanto a qué problemática piensa
atacar y definir cuáles serían los módulos, temas, unidades o el contenido
educacional más adecuado.
La decisión que se tome deberá responder en gran medida a los
conocimientos, habilidades y actitudes del capacitarlo deberá adquirir al final
del cursos para cubrir los objetivos predefinidos, que como ya hemos visto
deben ser perfectamente medibles.
Existen parámetros que deberán tener en cuenta para tomar una decisión
adecuada, como pueden ser:
problema específicos.
•
•
•
Escolaridad (homogeneidad).
Recursos (cualquiera que sea la índole).
Tiempo.
Para hacer una breve reseña de estos puntos anteriores, comentaremos
algunos de ellos:
problema específico: no debemos olvidar que cada empresa, división,
gerencia, departamento etc. tiene condiciones muy específicas con respecto
a las deficiencias que tiene su personal. Un error que es común por parte de
los administradores de la capacitación, es el de solicitar a empresas
externas cursos que él supone que podrían solucionar la necesidad
existente.
109
Escolaridad: se encuentran muchas ocasiones que formarse los grupos a
capacitar, existen grandes diferencias en los niveles escolares de los
participantes de los cursos, pretendamos que la empresa proponga realizar
un curso de "diseño gráfico", se presenta que a ese curso los participantes
pueden ser de diferentes unidades del empresa para cumplir con el cupo del
curso porque de lo contrario no sería rentable para la empresa, así que en el
tendremos, en el mejor de los casos personal que está relacionado con
actividad o funciones de dibujo. Lo que dará por resultado que los objetivos
de los cursos para unos queden muy por debajo de lo esperado del curso y
para otros muy elevado para su nivel de conocimientos y desempeño;
siempre se deberá buscar tener grupos homogéneos para sí ser lo más
objetivo posible en el contenido de los cursos.
Otro factor que juega un papel muy importante cuando se tiene un
departamento de capacitación dentro del empresa, es el contar con los
recursos necesarios, esto es contar con infraestructura adecuada: algunas,
recursos didácticos, etcétera. Cuando no se cuenta con estos recursos para
la impartición de los cursos programados es más factible contratar los cursos
que necesita el empresa en el exterior, evitando así un aprovechamiento
deficiente de los recursos con que se cuenta.
Estructura de los contenidos:
Para lograr un buen manejo del contenido también se requiere de organizar
la información de una manera lógica, para que la exposición del instructor
para trasmitir tenga una estructura. La forma estructura no depende del
estilo del administrador de la capacitación. Los elementos que puede llevar
son los siguientes:
•
•
•
•
•
Introducción.
Objetivo general.
Objetivos específicos.
Políticas.
Desarrollo del programa.
Cada una de estas partes tiene una razón de ser:
Introducción:
el contenido del introducción es un programa, respeta las mismas normas
establecidas para un proyecto. Sin embargo, en esta fase ya se encuentra
con el diagnóstico que proporcionó la investigación de necesidades de
capacitación, por lo que se maneja mayor información que se puede precisar
que problemas se enfrentarán mediante acciones de capacitación.
Objetivos:
la redacción de los objetivos es uno de los puntos más delicados en la
elaboración de un programa. Aquí es donde el administrador de la
capacitación debe tener mayor comunicación en el área usuaria y los
posibles instructores. Por una parte, tendrá que involucrarlos en el problema,
110
explicárselos con claridad y darle una visión sobre las medidas a tomar para
resolverlo.
El administrador de la capacitación, conjuntamente con el instructor,
elaboraran los objetivos específicos, de los cuales se determinarán con
posterioridad contenidos de capacitación o adiestramiento.
El objetivo general indica las habilidades, conocimientos y/o actitudes
esperadas en forma general como resultado del programa.
De acuerdo al objetivo general planteado, los objetivos específicos deben
particularizar los conocimientos, habilidades y/o actitudes desesperan como
resultado del aplicación de los cursos su redacción debe incluir:
•
•
las condiciones en que se desarrollara.
El nivel mínimo de efectividad.
Para cada curso deberán anotarse en la guía didáctica, con todo detalle, los
contenidos estrictos que se consideran requieren los trabajadores, en
función de su desempeño en el puesto. El tiempo (en horas) que el
administrador de la capacitación considere necesario para cubrir
satisfactoriamente el objetivo deseado.
Tanto el objetivo terminal inicial como el contenido temático y la duración
estimada, servirán de insumos al instructor, para elaborar la guía didáctica
del respectivo curso.
Políticas:
todo programa de capacitación debe plantearse claramente las políticas para
su desarrollo. "Las políticas son líneas generales de conductas que deben
establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos; éstas permiten al personal
directivo de una organización tomar decisiones en cualquier momento ante
determinada situación"73
Lo que regularmente se conoce como reglamento de capacitación instaurado
al interior del empresa de común acuerdo entre las partes involucradas
patrón-trabajador o en su defecto sindicato-empresa.
Desarrollo del programa:
en él se describen las acciones que van a resolver los problemas
detectados, señalando los universos y los detalles de los cursos.
Métodos de enseñanza-aprendizaje.
Una vez definidos los objetivos aprendizaje, el instructor se enfrenta a la
tarea de seleccionar las actividades mediante las cuales se facilitarán el
proceso de enseñanza aprendizaje; entre estas actividades se encuentran
73
Fernando Arias Galicia. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Trillas, México,
1979, Pag. 291.
111
las técnicas que utilizará durante el proceso, para lograr los objetivos
planteados.
Si las técnicas didácticas son un medio para lograr los objetivos, en
instructor necesita conocerlas con sus ventajas, limitaciones, procedimientos
y cuando es más conveniente emplearlas.
En que consiste:
las técnicas didácticas consisten en actividades organizadas en forma tal,
que faciliten el proceso y la consecución de los objetivos terminales de la
instrucción.
Propician la cooperación, la creatividad, el respeto y la responsabilidad de
los participantes durante el proceso de enseñanza-aprendizaje; asimismo,
son el enlace entre los participantes, el contenido y el instructor.
Su clasificación:
a partir del estudio científico de la dinámica de grupos se han ido
desarrollando diferentes técnicas para favorecer la interacción grupal, que
aún a las tradicionales formas de enseñanza, nos dan un panorama amplio
y variado mencionaremos las siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
simposio.
Congreso.
Mesa redonda.
Panel.
Conferencia.
Entrevista pública.
Entrevista privada.
Debate público.
Discusión en grupo.
Diálogo simultáneo.
Asamblea.
Foro o plenaria.
Seminario.
Estudio de casos.
Escenificación.
Tormenta de ideas.
Diálogo frente al público.
Demostración-ejecución.
Preguntas exploratorias.
Juego de negocios.
Juegos vivenciales.
Para seleccionar las técnicas a utilizar es necesario contemplarlo siguientes
criterios:
112
considerar los objetivos planteados por el programa, el curso de capacitación
se realiza en función de los objetivos instruccional es, se requieren su
consideración delimitando los niveles aprendizaje cognoscitivo o afectivo y
grados que se pretenden alcanzar.
Se deben revisar los temas a tratar. Para seleccionar adecuadamente la
técnica que facilita mejor le enseñanza-aprendizaje de un tema en especial,
es necesario revisar este, para que la técnica sea acorde con su estructura,
densidad y versatilidad, y se pretende al grupo de la manera más interesante
y atractiva.
Cotejar los recursos humanos, técnicos y materiales con que se cuenta, ya
que de acuerdo con las características del instructor, una técnica puede ser
más apropiada que otra. Algunas técnicas requieren mayores recursos que
otras, por lo que es necesario verificar su existencia, su disponibilidad en
especial, las características del lugar físico que requiere una técnica.
Equilibrar la teoría y la práctica. Con esto se favorece la congruencia y
sistematización del aprendizaje .
Analizar las características de la población a capacitar. El grado de
escolaridad, sexo, edad, antigüedad en el puesto, el empresa, el nivel
jerárquico, éstas son variables a considerar en la elección de las técnicas.
Examinar sus costos. Reflexionando si a limpiar una técnica determinada, su
costo es una inversión o un gasto de acuerdo a los beneficios que reportará.
Analizar sus ventajas y desventajas. Buscando la técnica que permitan
lograr los objetivos con mayor eficiencia y el voto de neutralizar o disminuir
sus desventajas.
Para concluir mencionaremos que no existe una técnica que sea la mejor,
sino que su bondad reside en la selección adecuada, selección acorde con
los objetivos que se pretenden alcanzar; y que su óptimo uso se favorece
cuando se conocen las características de las diversas técnicas, pero que
este conocimiento debe ser excepcional, es en la práctica donde vamos
encontrando las adaptaciones que es necesario hacerles de acuerdo con el
uso que se pretenden darle, a las características del grupo con el que vamos
a trabajar y a nuestras propias características.
Las técnicas pueden resultarnos de utilidad en otras situaciones además de
las señaladas, y cuando se combinan dos o más técnicas se logra mayor
sistematización del proceso de enseñanza-aprendizaje, a la vez que se
genera y mantiene el interés, ya que al variar los ritmos las sesiones son
más estimulantes y satisfactoria.
Material didáctico.
El material didáctico sirve para auxiliar tanto al administrador de la
capacitación como al instructor a llevar a cabo la capacitación. Sin embargo
consideraremos como material didáctico de apoyo a cualquier medio o
113
formas de presentación que el grupo puede ver u oir, y que el instructor
utiliza para facilitar la comunicación de datos, ideas, principios y conceptos y
para estimular las reflexiones.
En muchos casos son sustitutos del objeto real, en otros son los objetos
reales, ya que son materiales, herramientas, instrumentos u organismos que
pueden ser observados, vinculados por la persona a quien se está
capacitando. Ya sean subtitutos o reales, su propósito es servir a los sujetos
para que adquieran los conocimientos y habilidades que son objetivos del
evento de capacitación, dentro de estas ayudas encuentran:
Las ayudas impresas o reproducciones: son los libros, folletos, manuales de
políticas, de procedimientos, estados financieros, reglamentos, etcétera.
Las ayudas tridimensionales: comprenden los objetos, globos terraqueos,
modelos, maquetas, mesas de arena, modelos seleccionados como vistas
interiores y exhibidores, etcétera.
Las ayudas graficas: incluyen los grabados, dibujos, planos, plantillas,
pizarrones, tableros de avisos, cartel están éticos, mapas, diagrama y
rotafolios.
El material proyectable: incluyen las diapositivas, acetatos, filminas, películas
en cine, vídeotapes, proyecciones de cuerpos opacos y magna bytes.
Ayudas auditivas: son las grabaciones en discos, en cintas magnética,
etcétera.
Como lo seleccionamos: existen consideraciones funcionales para
seleccionar el material de apoyo. El instructor debe elegirlo y prepararlo con
criterio; para esto:
•
•
•
•
•
Determinará las ayudas que usará y la forma en que las empleara,
considerando si estas realmente facilita no complementan la
capacitación.
Dado que cada una de las ayudas tienen ventajas y limitaciones,
consideran tales aspectos para la elección final.
Seleccionara ayudas para que estén acordes con la madurez, interés
y aptitud del grupo, ya que algunas pueden parecer infantiles, lo que
ocasiona que el alumno pierda el interés o viceversa, asimismo, las
que no son claras o o son demasiado complicadas, sólo confunden al
grupo.
Elegira las ayudas que sean más apropiada para la actividad
particular de capacitación. Con material puede satisfacer todos los
requisitos con respecto a su contenido o diseño y no ser adecuado
para una situación específica de aprendizaje.
Mantendrá un equilibrio en los tipos de material seleccionados. Así
evitará en la curso de un solo tipo de material con exclusión de otros.
114
•
•
Seleccionar a aquellos materiales que complementan y no dupliquen
otros recursos de enseñanza, como sería proyectar transparencias de
objetos que se pueden observar directamente.
Evitará el uso exclusivo de ayudas. El instructor que abruma los
sentidos de los capacitando con de gran cantidad y variedad de
materiales, sólo logra la pérdida de interés, una ayuda no se debe
utilizar por el simple hecho de que esté disponible.
Para facilitar el uso de esos materiales, hay algunos factores y situaciones
en donde fomentan el uso de estas ayudas, entre ellas:
•
•
•
•
que se tengan la disposición en variedad y cantidad suficiente.
Exista disponibilidad del equipo requerido, y que esté se encuentre en
buenas condiciones de funcionamiento.
Que se cuenta con asesoría y ayuda técnica para su selección,
preparación y uso.
El tiempo requerido para su preparación o adquisición no sea
excesivo.
Dirección: es el elemento de la administración, en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, en este caso de la capacitación, ejercida con base en
decisiones ya sean tomadas directamente, ya con más frecuencia deleitando
dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las órdenes emitidas.
Instructores.
Los instructores son un gran eslabón en la cadena del proceso enseñanzaaprendizaje, ya que son éstos el vínculo más directo entre los capacitándos
y el administrador de la capacitación. Gran parte del éxito de los programas
de capacitación recae en el instructor, por ejemplo la acertividad de los
objetivos, estaba a depender plenamente de él, y así como esto, en todos
los factores que componen el todo en el proceso de capacitación el instructor
es un factor indispensable.
"Pueden existir las mejores condiciones para la instrucción, esto es, edificio,
mobiliario, instrumentos o equipo, métodos, etcétera; pero si el instructor
falla y no es aceptado, todo irá mal y con toda seguridad habrá un triste
fracaso. Se puede presentar también la situación contraria, que ni el edificio
o los medios sean los mejores, pero si el instructor es deficiente y sus
habilidades y características del liderazgo son tales se mantienen al grupo
interesado y motivado, se puede ver llegar a un gran éxito ". 74
la capacitación es un proceso dinámico en el cual el instructor resulta ser
ese factor de cambio para modificar conductas, actitudes y aptitudes, que
nos quieren alcanzar exitosamente los objetivos organizacionales.
74
Alfonso Siliceo A. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. SEGUNDA EDICIÓN,
Ed. LIMUSA, México 1993, Pag. 119.
115
Por lo tanto es sumamente importante que el instructor de interés en:
•
Lograr los objetivos de los cursos, seminarios, etcétera.
•
Utilizar los métodos idóneos en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
•
Ser un especialista en su tema o rama.
•
Posee un pensamiento claro y criterios subjetivos.
•
Contar con una gran capacidad de conducción.
La política de algunas empresas en el sentido de que los empleados y
ejecutivos, especialmente los técnicos y los de gran experiencia tienen el
deber de ser instructores; es con la finalidad de concientizarlos de que toda
la organización es responsable del éxito de la función de capacitación, ya
que si se carece de su apoyo y esfuerzo, nunca se lograrán buenos
resultados.
El perfil que debe tener un instructor es el siguiente:
Conocimientos:
•
De sí mismo.
•
Del tema
•
Del grupo.
•
Del medio ambiente.
Habilidades:
•
Agilidad y claridad de pensamiento.
•
Amplitud de criterio.
•
Objetividad.
•
Buena memoria.
•
Capacidad de análisis y síntesis.
•
Imaginación creativa.
Sociales:
•
Para establecer relaciones adecuadas.
•
Para manejar situaciones y conflictos imprevistos.
•
Para percibir las necesidades del grupo y responder a ellas.
•
Para propiciar la participación.
•
Y para establecer buena comunicación verbal, esto es transmitir
mensajes en forma clara y sencilla, aclarar dudas y evitar expresiones
convencionales vacías.
•
Para establecer buena comunicación no verbal, esto es: adoptar
posturas relajadas pero firmes, mantener contacto visual con el grupo,
expresarse con el rostro, tener movimientos naturales, adoptar
ademanes
sencillos,
desplazarse
libremente,
vestirse
adecuadamente, cuidar la entonación y modulación de voz, y,
manejar adecuadamente el tiempo.
Actitudes:
•
Interés y entusiasmo por: el grupo, el tema y el trabajo.
•
Aceptación y respeto: al grupo, a su tema y asimismo.
116
•
Disposición para interactuar con: aceptación de cambio, sencillos y
cordialidad, autenticidad, congruencia, responsabilidad, sentido ético
y confianza.
Esto como ya se mencionó, sería lo ideal en el perfil de cualquier instructor.
Cabe entonces reiterar que la elección de un instructor es un procedimiento
que merece el más vivo interés por parte del administrador de la
capacitación, ya que de esto depende en gran medida el éxito de sus
programas de capacitación.
Cuando al interior de la institución no se cuenta con el personal idóneo para
cubrir tales programas, se deberá proceder a buscarlos en el mercado
externo. Buscando siempre a los especialistas en el ramo; esto se
desprende por las limitaciones que una empresa llega tener al no ser
autosuficiente y requiere de los servicios de otras instituciones que les
ayuden a cubrir sus necesidades.
Cuando necesitamos contratar a un instructor externo, debemos tomar en
cuenta ciertos requisitos que deben cumplir antes de entregarles un contrato.
Los requisitos que debemos analizar son los siguientes:
•
•
•
•
"Análisis curricular: comprende la revisión de sus datos generales,
escolaridad, trayectoria laboral, experiencia docente (años de
actividad, lugares, materias o especialidades que ha impartido),
experiencia como instructor, otras actividades (asesorías, cargos que
ha desempeñado, investigaciones realizadas, artículos o libros
publicados, etcétera.).
Análisis de su propuesta: se refiere a la evaluación del programa de
instrucción del curso ha impartido, desde los objetivos, el contenido
temático, tiempo didáctico, metodología y materiales de apoyo.
Análisis del costo de intervención: incluye la estimación del costo por
hora-instrucción o paquete, costos adicionales y descuentos en caso
de contratar volumen de hora.
Características personales: tales como presentación, seriedad y
puntualidad, interés de servicio, disponibilidad de tiempo para
entrevistas previas a la intervención del curso, interés por conocer la
organización del empresa, con el objetivo de adecuar su temática a
las necesidades del cliente y para no originar problemas y biológicos.
"75
control .
En cualquier actividad humana es importante y necesario comprobar en que
Gerardo ser alcanzado las metas planeadas. En el proceso de enseñanzaaprendizaje esta comprobación es un factor importante en tanto que, al
evaluar, se reconocen los esfuerzos, se aprecian los logros y se refuerzan
interés por aprender.
75
Roberto Pinto Villatoro, PROCESO DE CAPACITACION. Ed. Diana, México 1990, Pag. 118.
117
La evaluación en la instrucción se ha visto como una tarea y una
responsabilidad exclusiva del instructor, sin embargo actual mente se sabe
que él propicia que la evaluación se realice, pero el que aprende comparten
la responsabilidad de valorar su propio desarrollo.
El proceso enseñanza-aprendizaje requiere de situaciones organizadas, que
faciliten experiencias propiciadoras de un cambio de conducta en el sujeto
que aprende; cambio que se verifica evaluando los logros totales o parciales
en los objetivos planeados en la capacitación.
Este proceso de enseñanza-aprendizaje en los adultos, es considerado
como desarrollo de experiencia cuya secuencia se deriva de objetivos
precisos y anticipados. Estos objetivos de aprendizaje son significativos si
consideran las necesidades de los participantes y pueden ser sometidos a
medición e interpretación, es decir, si pueden ser evaluados.
La evaluación considerada como indicador del avance de la instrucción y del
aprendizaje es esencial e inherente al proceso de capacitación. La
evaluación es pues, el elemento que permite constatar, tanto al instructor
como al que aprende, hasta que grado y de qué manera se están
alcanzando las metas.
La descripción precisa de los objetivos de aprendizaje facilita la
determinación de los criterios necesarios para valorar el logro de dichos
objetivos, es decir, que si se describe específicamente la conducta requerida
para el desempeño de una tarea, se tendrán indicadores para evaluar si el
programa ha cumplido sus propósitos así como identificar sus fallas o
deficiencias.
La definición de objetivos permite establecer la meta de aprendizaje a
alcanzar y las condiciones bajo las que los participantes deben demostrar
sus habilidades o destrezas. En otras palabras, que evaluar y cómo hacerlo.
El propósito esencial de la evaluación es indicar el progreso del enseñanza y
del aprendizaje, permitiendo verifica desde el inicio, si las acciones son las
adecuadas para facilitar el cambio de conducta del sujeto que aprende.
Además permite detectar en un momento y entre. Existe alguna falla en el
procedimiento para modificarlo o reestructurarlo.
Así la evaluación permite constatar si la capacitación es exitosa uno. Para
llegar a una u otra conclusión, se requiere analizar la secuencia didáctica
desde su inicio, durante su desarrollo y al finalizar el programa, siempre a
partir de los objetivos planeados.
Evaluación.
Un aspecto importante para la consolidación del sistema de capacitación es
la evaluación tanto de los procedimientos existentes, como de las
innovaciones introducidas. Sin embargo es común encontrar sistemas de
capacitación en los que se utiliza la evaluación más como un medio para
118
justificar procedimientos existentes y disimula problemas, que como un
proceso que sirve para retroalimentar al sistema y realizar los ajustes
necesarios para mejorar.
Es frecuente que la evaluación de la capacitación sea practicada con
procedimientos desordenados, poco rigurosos y con recursos inadecuados,
dándose lugares tan sólo a la recolección de opiniones expertas, que
carecen de validez y confiabilidad para informar sobre el nivel de madurez
del sistema de entrenamiento, limitando así su desarrollo y consolidación.
Es por ello que la evaluación se ha convertido en la fase a analizar del
sistema, ya que el desarrollo de los procesos evaluación tiene importantes
repercusiones en la planeación, organización y dirección de la capacitación.
El tema de la evaluación es por lo tanto muy discutido; en judicial o evaluar
es algo tan subjetivo que es difícil precisarlo. Con el afán de ser lo más
objetivo posible lo definimos como: la forma en que se puede medir la
eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un instructor,
para obtener la información que permitan mejorar habilidades y corregir
eventuales errores. Es necesario hacer hincapié en que se trata de la
calificación o juicio, tanto de la capacitación como del participante; esto se
puede lograr con la instauración de cuestionarios evaluatorios o con alguna
técnica grupal para analizar los problemas o desviaciones en que se están
incurriendo y poder aplicar posibles soluciones al problema.
Considerando la evaluación inherente al proceso enseñanza-aprendizaje, se
pueden determinar tres momentos esenciales de la misma, cada uno de los
cuales tiene sus propios alcances y características.
•
Evaluación diagnóstica: la evaluación se debe iniciar el comienzo de
la experiencia de aprendizaje, ya que difícilmente se pueden
determinar los efectos de la instrucción, en tanto no se sepa algo
acerca de lo que se tiene "antes en la capacitación".
La evaluación diagnóstica incluye la identificación de características
generales de los participantes, como:
•
Preparación.
•
Experiencia laboral.
•
Trabajo actual.
•
Necesidades que beneficien a la instrucción, etcétera.
Asimismo, es necesario establecer cuantitativamente los conocimientos y
habilidades concluyeran los sujetos al adiestramiento, para compararlos
posteriormente con los resultados y definir en forma objetiva el efecto de la
instrucción, esto es, hasta que grado y en qué forma se llevó a cabo el
cambio de conducta.
•
Evaluación formativa: durante las experiencias de aprendizaje se
debe poner especial interés en corroborar continuamente si los
objetivos de aprendizaje se están logrando y en que grado. Esto se
119
conoce como evaluación formativa o continua y su propósito esencial
es proporcionar información permanente para adecuar el contenido y
los procedimientos que se están desarrollando, a las características y
expectativas de grupo e indicar el grado en que se están logrando los
objetivos establecidos.
Esta evaluación es importante porque proporciona indicadores sobre la
efectividad de cada una de las acciones y permite el reajuste de los
elementos del programa en el momento en que se considere necesario.
•
Evaluación producto: se refiere a la evaluación de los logros finales
del aprendizaje y sus funciones determinar la efectividad del
programa, al constatar los efectos de la instrucción.
Esta evaluación requiere de la aplicación de una "pos--prueba", para
determinar con precisión los cambios debidos al adiestramiento. Con ello la
evaluación final proporciona indicadores acerca del desempeño individual,
que facilita la toma de decisiones sobre las posibilidades de promoción del
participante.
Finalmente, es importante considerar que toda evaluación sea quien criterios
para desarrollar futuras actividades de aprendizaje. Esta importante la
evaluación tanto para el participante como para el instructor, ya que el
participante lo provee de elementos que le permitan ver desde un principio
hacia donde se espera que se dirija, suministrándole constantemente
información concreta sobre sus adelantos y permitiéndole localizar por sí
mismo la eficiencia en su actividad de aprendizaje.
La evaluación indica el instructor la efectividad de los procedimientos que
aplica y le proporciona retroalimentación sobre lo adecuado de la conducción
en cuanto a sus habilidades y actitudes.
El instructor, al evaluar el procedimiento, analizar las técnicas y los
materiales didácticos empleados, para determinar su validez en relación a
los objetivos de aprendizaje.
Características de la evaluación.
Para que la evaluación cumpla acertadamente con sus funciones, debe ser
coherente, eficaz y continua.
•
•
Coherencia: la evaluación es coherente cuando esta en relación
directa con los objetivos de aprendizaje, cuando podemos comprobar
que los conocimientos, las habilidades y las destrezas responden en
forma precisa a la realización de la tarea previstas. La evaluación es
coherente si se relaciona con el contenido y con el grado de dificultad
de la unidad de instrucción.
Eficacia: la evaluación sea eficaz si se determina el nivel de
preparación concluyeran los participantes y si se definen los cambios
de conducta que se producirán como resultado de la acción.
120
•
Difícilmente se podrán considerar los efectos del adiestramiento si no
se cuenta con estas definiciones, contra las cuales se comparará la
conducta del sujeto que aprende.
Continuidad: la evaluación debe ser continua, permanente, poniendo
especial atención en determinar constantemente hasta qué punto y en
qué medida se están alcanzando los objetivos de aprendizaje; con
ello la evaluación cumpla la función de informar sobre los aciertos y
deficiencias de las acciones del instructor y de los participantes. Esto
es, la retroalimentación, que propicia un ambiente de seguridad y
responsabilidad en el grupo.
Seguimiento.
Los programas de capacitación no deben determinar al finalizar el curso,
sino que deben existir una continuidad de la capacitación que sirve para
reafirmar y prácticar lo que se adquirió en el curso.
En los últimos años instructores especialistas han insistido en el seguimiento
que debe hacerse de cada curso impartido. Tomando en consideración que
el tiempo y el esfuerzo realizado en el desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes, son relativamente pequeñas, es necesario dedicar
mayor tiempo para lograr un cambio en el comportamiento individual y, más
todavía, para cambiar el comportamiento del grupo, con base en ello, cabe
aquí aclarar que el seguimiento se puede coordinar con los programas de
capacitación permanente, aunque no necesariamente forma parte de ellos.
Debe quedar bien claro que el éxito del sentimiento, cualquiera que sea su
forma depende del jefe, el es quien sentirá las bases para la motivación del
recién egresado de un curso. Muchas veces se presenta una situación triste
y contradictoria de las organizaciones, esto es que existe una notable
desintegración entre la función de entrenamiento y el resto de la empresa,
pues ésta no apoya ni complementa de lo que en un curso se dice.
En la realidad se ve que el egresado de algún curso al poco tiempo se
frustra y decrece su ánimo porque no encuentra apoyo en su jefe o en su
grupo de trabajo. Este problema es precisamente el que debe atacar el
concepto de seguimiento.
A efecto de medir los resultados de un curso por un lado y por otro seguir el
camino trayectoria personal de un colaborador, en aspectos de
conocimientos, creatividad, ánimo, compromiso, etcétera, se debe de
establecer un sistema de intercomunicación posterior al curso. Dicha
comunicación debe investigar directamente si se han registrado, a la luz de
criterios objetivos, algunos cambios en la personalidad del colaborador,
pudiendo presentarse tres diferentes situaciones:
•
•
•
Se registraron cambios favorables en los conocimientos, habilidades y
actitudes.
No se registró cambio alguno.
Se registraron cambios desfavorables.
121
No hay duda que la información que se intercambie bajo esta base tendrá
especial valor para establecer futuros planes. Podemos afirmar que el
seguimiento que se de a cada curso dependerá en gran parte el éxito o
fracaso del mismo en función de los resultados que se obtengan, ya que en
el lugar de trabajo es donde se verá y se hará valer la efectividad de lo
realizado en las aulas.
Podemos clasificar el seguimiento, en cuanto a la forma de organizarse,
como eventual permanente. Eventual en los casos en que se establece un
programa de seguimiento específico para un curso determinado; y
permanente cuando el seguimiento se está realizando el mismo tiempo que
un programa de capacitación permanente.
Para establecer un efectivo programa de seguimiento es necesario
considerar los siguientes factores:
•
Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
•
Periódico descubrimiento eficaz de necesidades de capacitación.
•
Facilitad para adaptar el programa a nuevas necesidades.
•
Evaluación periódica del programa.
•
Control estadístico de los resultados del programa.
El señalar los objetivos debe hacerse con base en el necesidades
descubiertas y en la proyección del puesto y del empresa a corto, mediano y
largo plazo. Junto a tomando en cuenta el incremento de las actividades del
entrenado y poder, así, capacitarlo para que desempeñe correctamente sus
actividades.
Los objetivos a corto plazo cambia continuamente, ya que varían las
necesidades que se descubran. Pero los objetivos a mediano y largo plazo
se debe mantener fijos, a menos que sucedan hechos imprevistos que
modifiquen la proyección del empresa. De lo contrario, salta a la vista la
importancia de descubrir nuevas necesidades lo cual se hará por el método
antes descrito de descubrimiento periódico, dando al constante cambio de
necesidades. En muchos casos las evaluaciones periódicas servirán también
para descubrir nuevas necesidades.
La evaluación del seguimiento se debe hacer periódicamente para observar
cómo se ha desarrollado el programa y la forma en que se van obteniendo
resultados al avanzar este. Además, las evaluaciones pueden ser un medio
para descubrir nuevas necesidades. Es muy conveniente para visualizar
dichos resultados utilizan medios estadístico de evaluación ya que así se
indicara cuando ha tenido fallas el programa y la trayectoria que sigue.
Se puede decir que el seguimiento es realmente lo más importante de la
capacitación, ya que aquí es donde se verificara que tanto se ha
aprehendido y en qué forma se practica lo aprendido.
Lo más conveniente es hacer el programa de cursos en aulas sea el
seguimiento de cursos de capacitación permanente y no a la inversa, ya que
122
siempre se abarcarán mayor número de personal en el lugar de trabajo en
las aulas. En el caso particular de empresas descentralizadas
geográficamente, implica un ahorro considerable en gastos de capacitación.
6.2 Propuesta para mejorar el desempeño del personal de la empresa
servicemaster encaminados hacia los objetivos que tiene cada puesto a
través de la capacitación.
Estamos plenamente convencidos de la importancia que tiene la
capacitación en la productividad, ya que uno de los factores para el
incremento de la productividad es la eficiencia en el trabajo, renglón en el
que la capacitación y el adiestramiento son fundamentales al mejorar los
niveles de calificación de los recursos humanos.
El perfil del administrador educativo es ideal para enfrentar y superar el reto
que esto representa. Aún más, esto puede ser una aportación sobre el
campo profesional del administrador educativo. Si se considera dentro de la
temática de la administración del personal un apartado relacionado con este
tema, lo cual ayudaría aún más al administrador educativo, con un perfil
acorde para continuar su labor de colocación en el ámbito laboral.
Proponemos que es necesario replantear las estructuras organizativas de las
empresas diagnosticando su problemática, buscando su simplificación
estructural, mejorando sus flujos de información, redefiniendo su misión,
promoviendo la capacitación y el trabajo en equipo.
Mejorar la administración interna de las empresas a través de la capacitación
permanente y el establecimiento de programas de planeación estratégica,
productividad, calidad total, administración participativa.
Buscar la superación constante de los recursos humanos por medio del
diagnóstico y análisis cuantitativo y cualitativo de su composición al interior
de las empresas, establecer sistemas integrales de capacitación e inducción
y perfeccionar las perspectivas de ascenso, entre otras medidas.
Mejorar las condiciones de los lugares de trabajo, haciendo funcionar las
comisiones mixtas de capacitación, higiene y escalafón, básicamente. En
donde se estimularía a los trabajadores, y mejorando su nivel de
remuneración.
Fortalecer los programas de relaciones laborales superando conflictos y
facilitando la negociación.
Modernizar las empresas, a través de mejoramiento tecnológico y científico,
abatir los índices de analfabetismo, entre otras acciones de relevancia.
Creemos que la complejidad de la capacitación al interior de las
organizaciones está en razón directa a la variedad y número de puestos que
poseen y no tanto al número de personas con que cuentan. Lo explicaremos
123
de la siguiente manera: tal vez sea laborioso planear, organizar, dirigir y
controlar procesos de capacitación en las empresas con gran cantidad de
recursos humanos, pero si los puestos son similares, la complejidad no es
tanto; sin embargo, un empresa mediana, que cuenta con gran variedad de
puestos, la administración del sistema de capacitación se torna más
compleja dado que la satisfacción de necesidades es muy variada. Por lo
tanto proponemos la realización del análisis a los tabuladores, con esta
tendencia.
Creemos que debe existir una mayor credibilidad para la capacitación en
gran cantidad de las empresas, y si a esto sumamos que los encargados de
administrar e impartir la capacitación son personas hechas al vapor,
carentes de experiencia, como contadores públicos, químicos, ingenieros,
médicos, etcétera.
En las empresas, los encargados de administrar al personal siempre se
quejan de no tener tiempo, para ser manuales de organización,
procedimientos, políticas, estándares de rendimiento, medición de
productividad, etcétera. Todos estos indicadores son indispensables para
formular programas reales y efectivos de capacitación. Por otra parte los
capacitadores o administradores de capacitación utilizan como pretexto lo
anterior, y hacen programas que no satisfacen las necesidades de la
empresa.
La toma de decisiones para impartir los cursos de capacitación está basada
en lo que los gerentes creen necesitar para cubrir cierta carencia de
entrenamiento. Es decir, una persona, un jefe o supervisor, un área de un
empresa etcétera, repentinamente sienten una necesidad, simplemente le
expresan y los responsables de capacitación le analizan hacia su
satisfacción, sin mayor investigación ni justificación.
Otro de los problemas que se presenta para la capacitación es, el
desfasamiento que existen de las actividades de capacitación que se
desarrollan en las instituciones y las carencias que en esta materia presenta
el personal. Es si se concibe la capacitación y al adiestramiento como
instrumentos orientados a fortalecer la organización en todas sus
expresiones, entonces esta actividad debe desarrollarse en todas sus
potencialidades en la vida laboral de cualquier empresa. Cada decisión,
cada innovación u orientación que se formule, debe considerar formalmente
la preparación del sector del personal que se verá involucrado en estas
acciones. Este proceso no debe posponerse o postergarse, puesto que
implicarían un retraso de cualquier proyecto, tampoco debe apoyarse
exclusivamente en instancias ajenas a la empresa, porque se perdería
mucho de su adecuación y eficacia.
El área de capacitación, por lo tanto, debe tener la capacidad de dar
respuesta pronta y eficaz a las diferentes necesidades que dentro de su
competencia se generen en cualquier tiempo y en cualquier otra área de la
organización.
124
De lo anteriormente dicho hacemos una atenta exhortación para que las
áreas encargadas de la capacitación del personal, no pueden continuar
dando un servicio responsivo sólo para capacitar por capacitar. Tiene que
iniciarse en las empresas una estrategia para cambiar este enfoque
tradicional.
El presente documento puede ser un punto de partida para superar este
estancamiento y descubrir el valor real de la capacitación como fuente
básica para elevar la calidad y la productividad que nuestro país necesita.
Es muy importante que todos y cada uno de nosotros, sobre todo aquellos
que son empresarios, directores, encargados de área, gente de recursos
humanos, tengamos bien claro que la capacitación es la herramienta ideal
para el mejoramiento de la calidad de los recursos con que cuentan la
empresa. Y antes de capacitar por obligación legal o contractual, por
mantener a la gente ocupada, por ejercer un presupuesto; se capacite con
base en necesidades específicas para incrementar los conocimientos,
desarrollar las habilidades y modificar las actitudes para el correcto
desempeño de un puesto determinado. Se actualiza los trabajadores en la
aplicación de nuevas tecnologías, y en general se utilice como una
estrategia de productividad.
Es muy clara la necesidad actual de preparar mejor nuestra mano de obra,
para enfrentar con éxito el reto que se nos presenta con la apertura
comercial. Y para lograr esto es necesario atacar problemáticas tales como
confusiones y problemas al interior de la organización y en el desarrollo de la
capacitación.
El sistema de capacitación y desarrollo de recursos humanos de cualquier
empresa debe basarse en una serie de fuentes de información y técnicas,
que permita que el proceso de enseñanza-aprendizaje cumpla con su
propósito. Es el caso de la detección de necesidades de capacitación, cuya
finalidad es obtener información con respecto a las carencias de
conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de un trabajador, con
relación a las actividades que desempeña en su puesto de trabajo.
Con la intención de obtener los mejores recursos humanos en nuestra
empresa necesitamos contar con lo siguiente:
•
Un buen reclutamiento, mediante programas de recursos humanos
diseñados para asegurar el organización consigue al personal que
necesita, evalúe, remunere y atienda adecuadamente.
•
Inventario de recursos humanos: con el inventario de recursos
humanos se busca conocer de la manera más objetiva cuál ha sido la
currícula de cada uno de los integrantes de dicha institución, con
estos nos llevará a conocer la estructura curricular de la empresa, lo
que nos permitirá instrumentar programas de capacitación que
busquen elevar el nivel académico del personal menos favorecido por
125
la educación formal y prepararlos a futuro para integrarlos al proceso
evolutivo de la empresa.
El inventario de recursos humanos nos permitirá tener una base de datos, en
la cual podemos localizar de manera rápida y efectiva los posibles
instructores internos, que puedan apoyar en la impartición de cursos que
organice el área de capacitación. También es útil para homogeneizar de
manera objetiva los grupos que deben ser capacitados, esto es:
•
•
•
•
De acuerdo con escolaridad.
Con sus actividades similares.
Con su rama de trabajo.
En el área que se desempeña.
Con esto se facilita el trabajo de los instructores al evitar la heterogeneidad
de grupos, que en un momento dado reducen el aprovechamiento de los
participantes y provoca conflictos por las diferencias académicas.
Catálogo de puestos.
El tener un catálogo de puestos actualizado, nos permite conocer la
actuación del titular de cada puesto. Refleja el tipo de actividad y su
desempeño, escolaridad, los cursos de capacitación que ha tomado,
etcétera.
Un catálogo bien estructurado, nos permite realizar una investigación de las
características de los diferentes puestos en una empresa, detectar las
necesidades de capacitación para cada uno de los ocupantes de los frentes
puestos, de acuerdo con su desempeño en el mismo y planear las medidas
necesarias para corregir las deficiencias, mediante la capacitación y el
adiestramiento.
En cuanto a los objetivos, como ya se observó en el desarrollo del trabajo,
estos son una parte fundamental para una buena capacitación. Los
programas de capacitación con objetivos bien claros permitirán evitar
posibles desviaciones en las acciones que se persigue.
Cuando se tienen bien claros los objetivos, los directivos como los
participantes pueden evaluar de entrada los alcances y la profundidad de las
actividades que tienen los capacitados. Los participantes tienen
conocimiento de las funciones que serán capaces de realizar al final del
proceso de capacitación y esto les permitirá encausar todos sus esfuerzos al
logro de sus objetivos.
Con objetivos susceptibles a ser medidos antes, durante y después del
proceso de capacitación se puede medir la eficacia de las acciones
realizadas al interior del mismo sistema de capacitación y con esto poder
implementar acciones correctivas y adaptativas que nos permitan innovar y
llevar a cabo un proceso de capacitación exitoso.
126
Hoy en día el establecer metas de elevación de calidad y productividad y con
base en ellas, hacer los incrementos salariales no parece la solución
adecuada. Es verdad que la capacitación y adiestramiento es fuente básica
para elevar la calidad y productividad, pero el primer paso para ello es
establecer nuevos métodos de capacitación y adiestramiento permanente de
nuestros trabajadores, es decir, deben cambiarse los planes y programas de
capacitación y adiestramiento, que en la mayoría de los casos se elaboran
sólo para cumplir con un ordenamiento legal pero sin atender realmente a
las urgentes necesidades que requiere el asalariado.
El administrador educativo tiene que ser un auténtico agente de cambio al
interior de las organizaciones, debe saber de reclutamiento y selección,
contratación, programas de capacitación y desarrollo, relaciones laborales,
administración de sueldos y salarios, prestaciones, motivación, y
comunicación, etcétera. Asimismo, debe ser un técnico en estructuración de
inventarios de personal, en fin... su campo de acción es muy amplio.
Estamos en los momentos de premiar al que trabaja más y mejor, al que
tiene una actitud positiva hacia la empresa y las labores que desempeña. Es
decir se trata de premiar al que está siendo un auténtico esfuerzo por
superarse.
6.3 RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
En este capítulo, exponemos los resultados de la encuesta realizada,
más las conclusiones extraídas de los datos recabados. Los resultados
obtenidos durante el trabajo de campo orientaron esta investigación a
desarrollar análisis y propuestas acordes a las problemáticas detectadas.
Universo de análisis
Personal Gerencial de la empresa ServiceMaster del Distrito Federal.
Período y selección de la muestra
La muestra se llevó a cabo durante el mes de mayo de 2002 a 10
empleados con cargos gerenciales de ServiceMaster.
Actividades previas realizadas
Se realizó una encuesta a cada uno de los participantes, la cual fue
respondida en forma no presencial mediante la entrega del cuestionario con
preguntas cerradas. Dicho cuestionario fue entregado a cada participante vía
correo electrónico, previo aviso a los mismos a través de una llamada
telefónica sobre la entrega del mismo. Cabe aclarar que el cuestionario fue
distribuido a 18 personas diferentes de las cuales han respondido 10. A los
127
efectos de garantizar la confidencialidad de los encuestados se trató de una
encuesta de carácter anónimo.
9
9
Edad promedio de los encuestados: 38 años.
Sexo: 60 % masculino, 40% femenino.
128
Cuestionario
1. ¿Considera necesaria la planificación de actividades previamente a
encomendársele la administración de una tarea laboral? (marque una
sola opción)
Cuadro 1
Necesidad de planificación de actividades
Necesidad.
Cantidad de
de
respuestas
planificación
Sí
6
No
2
No sé
2
Gráfico 1
Necesidad de planificación de
actividades
6
4
2
0
Si
No
No sé
La respuesta a esta pregunta nos da la pauta de la existencia de una
clara definición consensuada por parte del personal gerencial encuestado,
acerca de la importancia de la planificación en las etapas previas a la puesta
en práctica de un proyecto de trabajo. Precisamente un aspecto fundamental
para la implementación de la administración por objetivos consiste en las
etapas de planificación: muchas de las fallas y problemas que se presentan
en etapas de ejecución de un plan de acción quedarían eliminadas con una
buena y completa planificación.
129
2. ¿Qué prioridad le da a las actividades de planificación de objetivos
previos a la ejecución de actividades? (marque una sola opción)
Cuadro 2
Prioridad en planificación de objetivos
Valoración de
Cant. de
planificación
respuestas
Imprescindibles
4
Muy necesarias
3
Ni necesarias ni
innecesarias
Poco necesarias
Innecesarias
1
2
Gráfico 2
Prioridad en planificación de
objetivos
4
3
2
Poco necesarias
Ni necesarias ni inn
Muy necesarias
0
Imprescindibles
1
130
El sentido de esta pregunta viene a reforzar lo afirmado en la pregunta
1. Frente a la pregunta anterior, en este caso optamos por plantearla a partir
de un escalamiento de actitudes (muy positivo, positivo, neutro, negativo,
muy negativo), a los efectos de evaluar con más detalle la valoración que le
atribuyen los encuestados a la planificación por objetivos. Como puede
advertirse, un 70% de las respuestas valoran positivamente la planificación
de objetivos.
3. Dentro de las actividades señaladas, establezca un orden de
prioridades de 1 a 4 a cada categoría según la importancia que le
atribuye a cada una de las actividades en su actuación (ej: 1: las más
importante, 2: la que le sigue en importancia, etc.).
Cuadro 3
Prioridad en etapas de administración
Etapas de administración
Diagnóstico del contexto a intervenir
previo a asignación de tareas
Diseño de proyecto de trabajo
Ejecución de actividades
Control y Evaluación
Orden de Prioridad/
Cant. de respuestas *
1 / 2, 3 / 8
1 / 2, 2 / 5, 4 / 3
1 / 6, 3 / 1, 4 / 3
2 / 5, 3 / 1, 4 / 4
*ej. En 1/2 1 equivale a prioridad, y 2 a cantidad de respuestas.
Gráfico 3
Prioridad en etapas de administración
8
6
4
2
0
Prioridad 1
Ejecuci
Diagnós
Control
Diseño
ón
tico
2
Prioridad 4
6
5
Prioridad 2
Prioridad 3
2
8
3
5
1
1
3
4
131
En este caso, nos encontramos con un revés a la pregunta anterior.
Las cuatro actividades en las cuales hemos dividido la pregunta (diagnóstico,
diseño de proyecto, ejecución y control) constituyen una división posible
sobre las principales fases que cumple un proyecto de trabajo desde sus
inicios hasta su conclusión. Las etapas de diagnóstico y diseño de proyecto,
si bien podríamos haberlas agrupado dentro de la fase “Planificación”,
decidimos dividirlas en dos fases ya que en cierto punto presuponen
diferentes tareas a realizarse.
Un aspecto curioso a destacarse es que solo un 20% de las
respuestas le da la principal prioridad a la etapa de diagnóstico del proyecto,
y solo otro 20% pone en primer orden la etapa de diseño del proyecto. Es
decir, frente a la alta valoración que se le atribuye a la planificación en las
preguntas anteriores, en este caso nos encontramos con que solo un 20% y
otro 20% le dan una máxima prioridad a las instancias de planificación de un
proyecto. Inclusive a la etapa de diagnóstico, un 80% de las respuestas la
relegan en una tercera ubicación en el orden de prioridades. La etapa de
diseño de proyecto ocupa un segundo lugar en cuanto al orden de prioridad,
con lo cual en cierto punto se le adjudica cierta importancia, aunque
relegada en un segundo orden en algunas de las respuestas.
La etapa de ejecución de actividades ocupa un primer orden de
prioridades para un 60% de las respuestas. Este rasgo puede ser pensado
como un indicador acerca de que el personal gerencial, principalmente está
orientado a tareas ejecutivas más que a tareas de planificación.
Respecto a la etapa de control y evaluación, un 50% de las
respuestas le atribuye una valoración de segundo lugar (en general, para
quienes respondieron que la etapa de ejecución es la principal fase a
tenerse en cuenta en la labor administrativa). Esta situación también resulta
interesante, ya que en una primera aproximación a simple vista se advierte
que se le atribuye mayor importancia a la etapa de control que a las etapas
de planificación.
132
4. Para cada actividad que aparece a su izquierda en las filas,
establezca en qué fase de las señaladas en las columnas lleva a cabo
cada una de las actividades (puede marcar más de una opción si lo
considera necesario).
Cuadro 4
Actividades por etapas
Diagnóstico Diseño
Objetivos
propuestos
Estrategias para
logro de objetivos
Recursos
7
disponibles
Personal idóneo a 4
cumplir metas
Criterios de
evaluación
Ejecución
10
4
Evaluación
y control
5
7
2
2
10
6
4
10
5
4
10
7
6
Gráfico 4
Actividades por etapas
10
8
6
4
2
0
Diagnó
Ejecuc Contro
Diseño
stico
ión
l
Objetivos
10
4
5
Estrategias
7
2
2
Recursos
7
10
6
4
Personal
4
10
5
4
10
7
6
Criterios de
Sobre los objetivos propuestos, se advierte que el 100% de los
encuestados responden que deben tenerse en cuenta en la etapa de diseño
del proyecto. Respecto a quienes además dicen que deben plantearse los
objetivos en las etapas de ejecución y control, este aspecto resulta
interesante, ya que se puede inferir que con la puesta en macha de un plan
133
de acción, muchos objetivos son o redefinidos o se agregan nuevos
objetivos a partir de las contingencias que puedan surgir en la praxis
concreta de la realización de un trabajo. Las estrategias para el logro de los
objetivos, como queda bien en claro en la respuesta, en su mayoría, los
encuestados las ubican en la etapa de diseño de un plan de acción. Esta
misma situación puede comprobarse incluso en los procedimientos de
ServiceMaster sobre sus diferentes actividades de limpieza donde suelen
recomendarse los diferentes procedimientos a realizarse según el tipo de
actividad.
El tener en cuenta los recursos disponibles o a emplearse, como
también queda en claro en la respuesta, son actividades que se llevan a
cabo en las etapas de planificación (diagnóstico y diseño de plan de trabajo),
aunque es una actividad permanente que también se lleva a cabo en las
restantes fases. El personal idóneo para que cumpla las tareas también es
una situación que mayoritariamente se tiene en cuenta en las etapas de
planificación. La menor cantidad de respuestas que atribuye dicha actividad
a las etapas de ejecución y control se relaciona con que las contingencias
propias al trabajo hacen que muchas veces deba sustituirse al personal
seleccionado ya sea por problemas en cuanto al cumplimiento de objetivos
como por otro tipo de causas.
Los criterios de evaluación son importantes tanto para las etapas de
diseño, ejecución y control. Principalmente el 100% de los encuestados
ubican esta actividad en la etapa de diseño del proyecto. Este aspecto es
fundamental en lo que hace a la Administración por objetivos, ya que la
manera de evaluar si se han cumplido o no los objetivos planteados es
estableciendo estándares de medición de dichos objetivos.
134
5. ¿Qué factores tiene en cuenta cuando diseña sus objetivos administrativos?
Cuadro 5
Misión de la
empresa
Objetivos
globales de la
empresa
Objetivos
planteados
por la
Dirección
General
Metas
específicas a
cumplirse
Satisfacer las
necesidades
del cliente
contratante
Satisfacer las
necesidades de
los empleados
Valoración de factores en diseño de objetivos
Imprescindible Muy
Ni
Poco
Innecesario
necesario necesario necesario
ni
innecesario
4
4
2
1
3
5
3
3
4
7
2
1
6
2
2
2
4
3
1
1
135
Gráfico 5
Valoración de factores en diseño de objetivos
Empleado
Cliente
Innecesario
Poco neces.
Ni neces. Ni inneces.
Metas
Obj. Dir.
Gral.
Muy necesario
Imprescindible
Obj. De la
empresa
Misión
0
2
4
6
8
Esta respuesta nos presenta tres aspectos a destacar.
El primero de ellos es que en el orden de prioridades, comparando la
misión de la empresa, los objetivos globales de la empresa, los objetivos
planteados desde la Dirección General y las metas específicas a cumplirse,
los encuestados le dan mayor importancia a aquellos objetivos que son más
específicos y cuantificables, es decir a las metas. Resulta curioso que un
60% de las respuestas ven como poco necesario o innecesario cumplir con
aquello que es más abstracto como es la misión de la empresa.
En cuanto a satisfacer las necesidades del cliente contratante resulta
contundente el 80% de las respuestas que lo destacan como imprescindible
o muy necesario.
Respecto a satisfacer las necesidades de los empleados en el orden
de prioridades esta circunstancia ocupa un lugar menos prioritario.
136
6. En la elección de los objetivos a cumplirse, ¿qué orden de prioridad le
atribuye a cada una de las siguientes actividades?
Cuadro 6
Valoración de actividades en elección de objetivos
Imprescindible Muy
Ni
Poco
Innecesario
necesario necesario necesario
ni
innecesario
Buscar objetivos 4
4
2
según resultados
deseados.
Determinar
1
3
3
3
quiénes llevarán
a cabo los
objetivos
planteados.
Evaluar las
3
2
2
2
1
fortalezas y
debilidades de
su
implementación.
Elaborar un
2
2
5
1
plan de trabajo
para ejecutar
los objetivos.
Control de
6
2
2
actividades en la
ejecución.
Gráfico 6
137
Valoración de actividades en elección de objetivos
Control de
actividades
Plan de
trabajo
Innecesario
Poco neces.
Ni neces. Ni inneces.
Fortalezas y
debilidades
Muy necesario
Imprescindible
Quiénes
ejecutarán
Objetivos
según
resultados
0
1
2
3
4
5
6
7
Buscar los objetivos según los resultados deseados es un aspecto
valorado positivamente por el 80% de los encuestados. De hecho, se podría
afirmar que en esta tarea se condensa un aspecto básico para la
implementación de una administración por objetivos.
Por otra parte hay también un consenso de un 80% de las respuestas
que atribuyen importancia al control de actividades en la ejecución de los
objetivos: esta situación ya la habíamos observado en la pregunta 3 donde
se le atribuía gran importancia a las actividades de control y evaluación.
Las tres situaciones restantes planteadas en la pregunta (quiénes
llevarán a cabo los objetivos, evaluar fortalezas y debilidades de su
implementación y elaborar un plan de trabajo) nos presenta menor
unanimidad en el criterio de respuesta. Entre un 50 y 60% no le atribuye
gran importancia a dichas situaciones, circunstancia que debería por lo
menos reverse, ya que son aspectos fundamentales para realizar una
planificación óptima.
138
7. Durante la puesta en acción de las actividades de administración, ¿realiza
modificaciones a la planificación previa realizada? (marque una sola opción)
Cuadro 7
¿Realiza modificaciones a la planificación durante su ejecución?
Modificaciones en
Cant. de
planificación durante respuestas
su ejecución
Siempre
2
Casi siempre
2
A veces
3
Casi nunca
2
Nunca
1
Gráfico 7
¿Realiza modificaciones a la
planificación durante su ejecución?
Casi
nunca
20%
Nunca
10%
A veces
30%
Siempre
20%
Casi
siempre
20%
Esta respuesta, más allá de sus matices internos, también nos indica
una tendencia. Un 90% de los encuestados responde que realizan
modificaciones a sus planificaciones. Esta circunstancia, como ya
señalamos, puede explicarse debido a que en el pasaje de la planificación a
la ejecución, la realidad concreta del campo de acción presenta situaciones
no previstas en etapas anteriores. De todos modos, cabe la pregunta sobre
si las modificaciones a la planificación también encuentran su explicación en
una inadecuada planificación de objetivos previa.
139
8. Respecto a la pregunta anterior, ¿cuáles considera que son las causas para
modificar las actividades planificadas? (marque una sola opción)
Causas de modificación en planificación
Cuadro 8
Causas de modificación en
Cant. de
planificación
respuestas
No cumplimiento de objetivos previstos
3
por inadecuados al trabajo concreto a
realizarse
Procesos o actividades no adecuados a los
4
empleados encargados de su ejecución
Falta de motivación de empleados
2
Gráfico 8
Causas de modificación en planificación
Empleados no
motivados
22%
Objetivos
inadecuados
33%
Empleados
inadecuados
45%
En esta respuesta, como puede advertirse, un 66% atribuyen las
causas de modificación de objetivos a situaciones que tienen que ver más
con los empleados que ejecutan las tareas que con fallas en las actividades
de planificación. Una administración por objetivos podría contribuir tanto a la
motivación de los empleados como a las etapas de planificación mejor
elaboradas con lo cual podrían evitarse problemas que se presenten durante
la ejecución de un proyecto.
140
9. ¿Realiza actividades de auto evaluación una vez que ha culminado un ciclo de
trabajo? (marque una sola opción).
Cuadro 9
¿Realiza actividades de autoevaluación?
Frecuencia de Cant. de
autoevaluación respuestas
Siempre
2
Casi siempre
3
A veces
4
Casi nunca
1
Nunca
Gráfico 9
¿Realiza actividades de
autoevaluación?
Casi
nunca
10%
A veces
40%
Siempre
20%
Casi
siempre
30%
Si bien como queda en claro al analizar las políticas y procedimientos
de ServiceMaster, los aspectos que hacen a la evaluación y elaboración de
proyectos a futuro ocupan un lugar importante en su accionar cotidiano, nos
pareció importante realizar esta pregunta agregándole un matiz personal, al
preguntar si realizan actividades de “auto evaluación”. La autocrítica es un
aspecto fundamental hacia el mejoramiento continuo. En el nivel de
respuestas puede advertirse que un 50% realiza autocríticas habitualmente,
mientras que el restante 50% solo “a veces” (40%) o “casi nunca”.
141
10. Una vez finalizado un ciclo de trabajo, ¿qué factores tiene en cuenta para
realizar un análisis de la actividad realizada? (establezca un orden de
prioridades de 1 a 6 a cada respuesta).
Cuadro 10
Orden de prioridades en evaluación
Prioridades en evaluación
Misión de la empresa
Objetivos globales de la empresa
Objetivos planteados por la Dirección
General
Metas específicas a cumplirse
Satisfacer las necesidades del cliente
contratante
Satisfacer las necesidades de los
empleados
Prioridad/
Cant. de
respuestas
6:10*
5:10
4:10
1:5, 2:5
2:5, 1:5
3:10
*6:10 es equivalente a prioridad 6: 10 respuestas
142
Gráfico 10
Orden de prioridades en evaluación
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Obj. de
Obj. Dir.
Metas
Misión empres
Gral.
a
Cliente
Prioridad 1
5
5
Prioridad 2
5
5
10
Prioridad 3
10
Prioridad 4
10
Prioridad 5
Prioridad 6
Emplea
dos
10
Esta respuesta confirma lo analizado en la respuesta a la pregunta 5.
Entre un 50% y otro 50% le atribuyen un primer orden de prioridad o un
segundo orden de prioridad respectivamente a las metas específicas a
cumplirse. En cuanto más específica es la tarea a analizarse (las metas a
cumplirse), mayor importancia le atribuyen los gerentes a la actividad (frente
a un nivel de menor importancia atribuidos a los objetivos de la Dirección
General, los objetivos globales de la empresa, y la misión de la empresa). A
su vez, el satisfacer las necesidades del cliente también se presenta como
un aspecto a tenerse en cuenta como prioridad para el análisis de resultados
(un 50% lo ubican en primer lugar y otro 50% en segundo orden).
Finalmente, el satisfacer las necesidades de los empleados es un aspecto
que ocupa un tercer lugar después de las metas a cumplirse o las
necesidades de los clientes en un 100% de las respuestas.
143
11. ¿Cómo evalúa el trabajo en equipo? (puede responder más de una
opción).
Cuadro 11
Evaluación de trabajo en equipo
Evaluación de trabajo en equipo
Motiva a los empleados
Hace más eficiente el trabajo
Ni favorece ni deja de favorecer el logro
de objetivos
Estimula las rivalidades interpersonales
Exalta la competencia entre empleados
Cant. de
respuestas
5
6
4
3
3
Gráfico 11
Evaluación de trabajo en equipo
Exalta
competenci
a
14%
Genera
Motiva
24%
rivalidades
14%
Ni favorece
ni
desfavorec
e
19%
Más
eficiencia
29%
Esta respuesta nos plantea una divisoria de aguas sobre la
consideración del trabajo en equipo. Casi un 50% de las respuestas nos
indican que los gerentes no perciben tan positivamente los resultados del
trabajo en equipo. Este aspecto es un rasgo a destacarse, y que convendría
ahondar en el análisis.
144
CONCLUSIONES
En el desarrollo de esta tesis se ha centrado en las fortalezas
estratégicas de una Administración por Objetivos. En la historia de la teoría
administrativa son muchos, variados y multidisciplinarios los enfoques de
gestión planteados. La última palabra aún no ha sido dicha, pero no obstante
consideramos que la Administración por Objetivos viene a cubrir algunas
problemáticas que surgen día a día del personal gerencial así como también
por parte de sus subordinados.
Respecto a la empresa ServiceMaster, las principales conclusiones
que extraemos son las siguientes:
9 En principio, en su gran mayoría, el personal gerencial le atribuye
una gran importancia a las actividades de planificación (un 70% de
los encuestados la califican de imprescindible o muy necesaria).
9 No obstante lo señalado en el punto anterior, el personal gerencial
de ServiceMaster está orientado por sobre todo a actividades de
ejecución, control y evaluación de actividades que a la planificación
de proyectos.
9 Hay un alto porcentaje de encuestados (60%) que le atribuye poca
importancia a la misión de la empresa en el diseño de objetivos.
9 Relacionado con lo anterior, en cuanto más específicas y concretas
son las tareas a realizarse (las metas propias a los cargos
administrativos de los encuestados),
mayor es el nivel de
importancia que le adjudican a dichas tareas.
9 El perfil gerencial de los encuestados está orientado a satisfacer las
necesidades de los clientes (un 80% de las respuestas).
9 El perfil gerencial de los encuestados no está muy orientado a
satisfacer las necesidades de los empleados.
9 Claramente definen a los objetivos a cumplirse a partir de los
resultados deseados (80% de las respuestas).
9 Poca prioridad en etapa de planificación de objetivos a: quién
realizará las tareas específicas, análisis de fortalezas y debilidades
de las tareas a efectuarse, diseño previo de plan de trabajo.
9 Un 90% de los encuestados afirma que modifican las planificaciones
una vez que se ha iniciado la ejecución de actividades. Esta
circunstancia indica tanto una contingencia propia al campo de
acción que suele ser diferente en la práctica que en la teoría previa,
así como un problema que podría corregirse con una planificación
más óptima.
145
9 Los encuestados advierten problemas en la motivación y en la
delegación de tareas hacia sus empleados.
9 El nivel de autocrítica de los encuestados una vez que han concluido
un proyecto es medio.
Como conclusión general consideramos que el establecimiento de la
Administración por Objetivos en ServiceMaster contribuirá a resolver las
fallas detectadas.
El hecho de que los encuestados no consideren a la misión de la
empresa o a los objetivos generales de la empresa o los impartidos por la
Dirección general es un aspecto que con una capacitación en APO quedaría
subsanado. De hecho, la misión de la empresa debería pensarse como
aquello que orienta y direcciona la totalidad de las políticas, procedimientos y
objetivos a cumplirse.
Las debilidades detectadas en cuanto a una escasa actividad de
planificación, también podrían ser resueltas con una APO. De hecho,
muchos problemas podrían no presentarse en etapas de ejecución y control
si se diese mayor importancia a la etapa de planificación del proyecto.
Otro aspecto a destacar de la APO es una mayor orientación al cliente
interno quien, en definitiva, si no se encuentra motivado, el trabajo corre el
riesgo de desencarrilarse.
Finalmente, el énfasis puesto en el trabajo en equipo es otro aspecto
que contribuiría a motivar a los empleados, llevando a una mayor eficacia y
productividad.
Todos los aspectos señalados pueden desarrollarse de modo idóneo
y hacia un logro de resultados con una Administración por Objetivos. Creo
que como profesionales de la administración, en nuestro desenvolvimiento
cotidiano en una sociedad altamente competitiva y regida por cambios
constantes, debemos ser autocríticos y aspirar a una mejora continua.
En este sentido esta investigación fue planteada como una crítica
constructiva que aspira a lograr una superación cotidiana que solo se logra
con un trabajo minucioso, constante y en equipo. El desafío está planteado.
Solo depende de nosotros el llevarlo a la práctica.
146
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto; "Introducción a la teoría General de las
Administración", cuarta edición, Editorial (falta dato ciudad, editorial, año)
Dale Ernest y Urwick Lyndall F. Cómo planear y establecer la
organización dentro de la empresa. Ed. Mc Graw Hill. Nueva York, 1960.
Fernández Arenas José Antonio. Introducción a la administración.
Edit. UNAM, México 1977.
Hermida, Serra y Kastika. Administración y Estrategia. Teoría y
Práctica. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993.
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración: Una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill. México, 1997.
Litterer Joseph A. El análisis de organización. Ed. John Wiley and
Sons. Nueva York, 1963.
Mali Paul. La Administración por objetivos. Ed. Diana México 1979.
Massie Joseph Las bases esenciales de la administración. Ed. Diana.
México, 1973.
Mateos Aparicio Petra. Dirección y objetivos de la empresa actual. Ed.
Centros de Estudios Ramón Areces s.a. España, 1999.
McConkey Dale. De cómo conocer los resultados. Ed. American
Management Association, 1967.
Miller Ernest C. Objetivos y estándares. Ed. American Management
Association. México, 1966.
Münch Galindo Lourdes y García Martínez José. Fundamentos de
administración. Rd.Trillas. México, 2000.
Odiorne Goerge S. Administración por objetivos. Ed. Limusa, México
(falta año).
Petersen Elmore y Plowman Grosvenor. Organización y dirección de
empresas. Ed. Uteha. México, 1961.
Raia Anthony
P. Administración por objetivos. Ed. Trillas. México
1994.
Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas. Ed. Limusa,
México, 1989.
147
Sisk Henry y Mario Sverdlick. Administración y gerencia de empresa.
E.U.A. 1976. (falta editorial)
Stoner, Freeman, Gilbert J.R. Administración, sexta edición, Editorial
Prentice Hall, (falta año y lugar)
Terry George R. Principios de administración. Ed.Irwin. (falta año y
lugar).
Tiffin J., Mc Cormick, E.J. Psicología industrial. Ed. Diana. México,
1958.
148