Técnicas de motivación no financieras

TECNICAS DE MOTIVACON NO FINANCIERAS
INTRODUCCIÓN (EL CICLO MOTIVACIONAL)
El ciclo motivacional en cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman
parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la
satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del
trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la
siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este
concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con
algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas
de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o
puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
• Desorganización del comportamiento
• Agresividad
• Reacciones emocionales
• Alineación y apatía.
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la
satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En
él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo
grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la
motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que
pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como
un grupo en sí.
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Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para
establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren
que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro
del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo .
• Desplazar a un inadaptado.
• Reconocer una mala situación grupal.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza
cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales
de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a
los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo:
El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para
hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas
ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar
constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento
de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento:
Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este
enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar
ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios
responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento.
Proporcionar recompensas que sean valoradas:
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen
y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o
herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo
mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
además qué cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo
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modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como
si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi
todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participación y la colaboración:
Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participación de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed−back) precisa y oportuna:
A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer
para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene
un efecto negativo en su rendimiento.
ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIÓN
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un
motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional:
Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el
cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de las motivaciones.
Motivación, liderazgo y administración:
La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo
estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin
inconveniente.
LA MOTIVACIÓN
EL CONCEPTO DE MOTIVACION
La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificación en los objetivos clásicos
para motivar en el trabajo.
Antes, la motivación debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su
trabajo.
Para ello, deben:
• Disfrutar realizando su trabajo (satisfacción).
• Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje).
• Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades más importantes que realizan en
su puesto.
• Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relación empleado− empresa y jefes.
Por todo ello, partiendo de la idea de que la motivación es el motor de la conducta y que nuestro objeto de
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estudio es como afecta ésta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que
supone la empresa, pasará a la definición de tal concepto.
Definimos pues la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organización,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la
motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas
organizacionales a fin de reflejar el interés primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y,
más concretamente con el equipo.
Los tres elementos que aparecen en la definición son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.
Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de
la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la motivación como un
proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados.
Es importante señalar que, la motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación.
Además, las personas difieren en su impulso motivacional. El interés de todo ello es que la interacción entre
habilidades (teóricas, técnicas, personales y sociales) y la motivación contribuye al desempeño o rendimiento
de las personas y tienen un reflejo en la consecución de los objetivos empresariales.
ALGUNAS TEORIAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN
Diferentes teorías y modelos han estudiado la motivación y cómo esta influye en el comportamiento del
individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos
internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un comportamiento
de búsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la
tensión.
Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensión y que para aliviarla
toman algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión, mayor será el esfuerzo, hasta que consigue
satisfacer la necesidad y la tensión se reduce.
En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse a la obligación de las metas
organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y
acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el individuo realice un alto grado de
esfuerzo que va contra los intereses de la organización.
Un modelo del proceso de motivación sería el siguiente:
TEORIAS CLASICAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954)
Según Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de necesidades en el
individuo de tal modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona
se marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque ello no tiene porqué ser un proceso secuencial.
Pirámide de las necesidades de Maslow:
Necesidades de autorrealización:
Encontrar satisfacción y realizar el propio potencial.
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Necesidades de logro: autoestima, respeto de sí mismo,
autonomía, status, reconocimiento, ...
Necesidades de posesión, amor, sociales: relacionarse
con otros, ser aceptado y tener sentimientos de
pertenencia
Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo física
y emocionalmente, fuera de peligro
Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda,...
Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden inferior; las
tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el
interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigüedad, etc.)
Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow
Ejemplos:
Nivel individual
Nivel de equipos
• Establecer las relaciones contractuales con los empleados a largo
plazo tras la consecución de unos objetivos definidos por la
empresa.
• Trabajar las percepciones de identificación con la empresa.
• Creación de sistemas de comunicación dinámica.
• Realización de un feed−back continuo sobre el desempeño laboral.
• Planes de carrera.
Ejemplos:
• El propio trabajo de equipo otorga seguridad, pertenencia y satisface
necesidades de afiliación.
• Feed−back sobre objetivos conseguidos.
• Formación de equipos de trabajo autónomos
Teoría de Higiene− Motivación (Frederick Herzberg).
Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su actitud ante el
mismo puede depender del éxito o fracaso.
Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: ¿qué desea la gente de su trabajo?
Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las que se sentían mal,
llegando a realizar una clasificación de las respuestas.
Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo y
otras con la insatisfacción.
Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a factores intrínsecos
(internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfacción, por el contrario, cuando
se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos.
Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo
Factores intrínsecos (satisfechos)
• Logro.
• Reconocimiento.
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• Condiciones propias de trabajo.
• Responsabilidad.
• Progreso.
• Crecimiento.
• Políticas y administración en la empresa.
• Supervisión.
• Relaciones interpersonales.
• Condiciones del trabajo.
• Sueldo.
Factores extrínsecos
(insatisfechos)
No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la insatisfacción. La
supresión de las características desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir,
los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción.
Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de Higiene− Motivación, basada en dos
factores:
Factores de higiene
Las características de la compañía
relacionadas con los factores extrínsecos
Factores de motivación
Las características del trabajo e individuo relacionados
con los factores intrínsecos
Teoría de Herzberg
Motivaciones
Satisfacción No satisfacción
Factores de Higiene
Satisfacción No satisfacción
Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene− Motivación
Ejemplos:
• Aplicación de políticas de retribución
relacionadas con el desempeño
laboral (sueldo).
• Optimizar las relaciones personales
dentro de la organización: potenciar
el trabajo en equipo, manejo de las
técnicas de comunicación por parte
de los mandos,...
• Cuidado del entorno laboral de modo
que se haga lo más agradable posible
(luz, temperatura, mobiliario,
decoración,...)
Nota: cuando los factores de higiene son
adecuados, el personal no estará insatisfecho,
Control de la
insatisfacción
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pero tampoco se mostrará satisfecho
Ejemplos:
• Fijación de responsabilidades tanto
individuales como colectivas (el
mando deberá comunicarlas
explícitamente).
• Reconocimiento de los objetivos
conseguidos y de la importancia de las
tareas realizada.
Manejo de la motivación
• Trabajos de expansión vertical que
permitan mayor responsabilidad a los
empleados.
• Ajustar los objetivos / metas
empresariales con los personales de los
miembros de la organización (los
planes de carrera van en esa dirección).
Nota: los factores motivacionales son las
características que a las personas le procuran
satisfacción intrínseca
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
La importancia de las teorías anteriores es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en el ámbito
empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías. A continuación, se exponen algunas de las más
destacadas:
Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer)
Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es
una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro
se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:
Existencia
Necesidad que satisface nuestras
exigencias materiales básicas
Relación
Crecimiento
Deseos sociales y de estatus
que necesitan de la interacción Deseo intrínseco de alcanzar el
con otras personas para quedar desarrollo personal
satisfechos
Correspondencia
Necesidades de amor y
con la
Necesidades fisiológicas
componente externo de la
y de seguridad
estima
Teoria Maslow
Necesidades de autorrealización
y el componente intrínseco de la
clasificación de estima
Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:
Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad
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Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden
inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad
hasta que ésta se satisface)
La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad,
antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de
necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de
forma distinta las categorías de las necesidades.
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND)
Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a
comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres:
• Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito.
• Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas
• Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.
Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen influencia en el
desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la
optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la
dirección de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.
Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan
Individuos orientados al logro:
No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y
aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de
otros.
Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento
cuando sus posibilidades de triunfo están al 50%
Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más.
Individuos con alto grado de necesidad de poder:
Les gusta ser jefes, luchan por influir en otros
Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status
Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento
adecuado
Individuos con alto grado de necesidad de afiliación:
Luchan por conquistar la amistad
Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo
Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua
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TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.
Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo. Se puede decir
que las metas especificas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan, producen un
rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed− back produce un rendimiento superior a cuando éste
no existe.
Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La
especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o la dirección a seguir.
El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero cuando existe
capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles tienden a ser aceptadas.
Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización.
Conclusiones del estudio
Cómo actúa
La especificidad de la meta sirve
como estimulo interno.
Las metas específicas mejoran el
Permite una organización o
desempeño
esquema mental de lo que se quiere
conseguir.
Inciden en la motivación (logro,
Las metas difíciles incrementan autoestima, responsabilidad) del
el rendimiento
individuo cuando existe capacidad
para ello.
La retroalimentación ayuda a
descubrir las discrepancias entre lo
El individuo obtiene mejores
que el individuo ha hecho y lo que
resultados cuando obtiene
quiere hacer. Sirve de
retroalimentación
conducta guía
Condiciones
Deben estar correctamente definidas
por el mando y/o el equipo de trabajo.
Capacidad y aceptación por parte de
quien las realiza
La retroalimentación autogenerada
(en la cual el individuo puede vigilar
su progreso) constituye un motivador
más potente que la que procede del
exterior
CONCLUSIONES DE LAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones:
Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Deberemos dedicar
especial atención a conocer cuales son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la empresa
(nuestro equipo de trabajo y empleados). De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (físicos y
psicológicos) para motivarles de una manera más adecuada.
Encontrar el candidato idóneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad autónoma de
negocio dentro de una empresa más grande, las personas con gran orientación al logro son las más indicadas.
Si el trabajo es un puesto directivo en una gran organización, el candidato idóneo obtendrá una alta
puntuación en la necesidad de poder y baja puntuación en la necesidad de afiliación.
Utilizar las metas y la retroalimentación: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se les
deberán plantear metas especificas y ajustadas a sus capacidades o potencial, además se les deberá
proporcionar retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados.
LA MOTIVACIÓN INSTIGADORA DE LA CONDUCTA
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Ya se han comentado algunos aspectos y teorías sobre motivación, pero ahora nos hacemos dos cuestiones:
¿Por qué se ha prestado tanto interés por su estudio desde el ámbito de la psicología?, y ¿por qué las
organizaciones empresariales apelan a esas investigaciones y conclusiones?
La respuesta a ambas preguntas está en que el estudio de la motivación nos lleva a la explicación y
comprensión del comportamiento humano, lo cual es el objetivo de la psicología. Por otro lado, las
organizaciones empresariales están formadas por grupos de personas que son el motor de su actividad, y
conocer su funcionamiento ayuda a optimizar el rendimiento, y por ende, la rentabilidad.
La motivación es un concepto que utilizamos para describir la actuación de fuerzas desde dentro del
organismo / sistema o sobre éste desde el exterior, que tiene como consecuencia iniciar y dirigir el
comportamiento. Este concepto se utiliza además, para explicar las diferencias en la intensidad del
comportamiento. Los comportamientos más intensos son considerados como el resultado de niveles más altos
de motivación y viceversa.
También se utiliza el concepto de motivación para indicar la dirección del comportamiento, es decir, el objeto
o condición hacia el que se encamina el comportamiento. Por todo ello, la motivación es considerada como
instigadora de la conducta.
A continuación se enuncian los factores más importante que son considerados como determinantes de la
motivación:
Herencia: disposiciones de persona que se mantienen estables a través del tiempo y de las situaciones
• Aprendizaje: son las disposiciones que se adquieren por la relación del individuo con el ambiente.
• Interacción social: influye debido a que la presencia de otras personas alteran nuestra motivación, al
tiempo que nosotros alteramos la de otros.
• Crecimiento: los seres humanos estamos motivados a alcanzar un potencial completo, tanto en lo que
se refiere a los aspectos físicos, como a los factores psicológicos y emocionales. Necesitamos
controlar o tener efecto sobre nuestro entorno (la mejora de las capacidades lo optimizan).
• Procesos cognitivos: determinantes procedentes del tipo de información que una persona necesita y
del modo de procesarla.
DOS PERSPECTIVAS DE ANALISIS
Aquí pasaremos a analizar cuales son las variables que influyen en la motivación del individuo y del grupo.
Además, conocer esta distinción nos ayuda al control motivacional orientado a la mejora y optimización del
rendimiento en la organización.
Motivación Individual
Conocer al individuo pasa por conocer cuales son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta
que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no
todas las personas se mueven por las mismas causas.
Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificación y han sido
realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra
organización, las teorías mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos.
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No obstante, de nada sirve conocer sólo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente
fase, es decir, motivarla.
El equipo de trabajo como fuente de motivación
Un equipo constituye la unidad fundamental de la organización, resultando común para todos los niveles y
todo tipo de organizaciones (Tjvold, 1992). La mayoría de las actividades de éstas deben abordarse, y a veces
de forma inevitable, en condiciones de colaboración llamadas trabajo en equipo.
El concepto de equipo corresponde a grupos pequeños, compuestos por sujetos que están en contacto directo,
colaboran entre sí y están comprometidos en una acción coordinada, que forma parte de la organización de la
que aquellos son responsables (Gil Rodríguez y García Saíz).
El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y
motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deberá tener un especial control de modo que la motivación en
el equipo incremente su eficacia.
Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deberá estar motivado, así,
de este modo, se deberán extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen.
Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teorías anteriores, pasan por cubrir las siguientes
necesidades:
• Afiliación: proporciona seguridad en sus miembros.
• Creación de roles: proporcionan al individuo satisfacción de necesidades de poder y status.
• Interacción: cubre las necesidades sociales (Maslow).
• Obtención de metas: fomenta la percepción de satisfacción de la necesidad de logro.
Existen diferentes formas de motivar al equipo:
• Asignación de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento).
• Concesión de autonomía respecto a su propia organización y al proceso de toma de decisiones
(libertad de afiliación).
• Se les asigna una dirección participativa (estatus y poder).
• Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organización y se acepte su influencia
(reconocimiento, poder y logro).
• No obstante, la motivación del equipo depende de la motivación de sus miembros. El peso de la
motivación está en la figura del líder, y por tanto, su forma de actuar condicionará la motivación.
ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido repercusión en la decisión
de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo.
Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la
empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas
que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan
surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de
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soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los
sujetos.
Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad
Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad de participar en los
objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y potenciación de sus
capacidades.
En cuanto a los
trabajadores
Feed− back continuo que lleve a la valoración del trabajo bien hecho, y
comunicación que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las
necesidades y problemas de la empresa.
Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento, buscando la calidad total
En cuanto a la
organización
Incremento de la productividad, reducción de costes y administrar los recursos
humanos.
Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en
la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto completo de tareas
interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota
al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar,
dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas
correspondientes.
Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros
• Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción).
• Aumento de la productividad.
• Menor rotación laboral.
• Reducción del absentismo.
• Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo).
EL PROCESO DE LA MOTIVACION NO FINANCIERA
El objetivo del presente apartado es mostrar los elementos que intervienen en el proceso de motivación no
financiero y como estos se pueden manejar para conseguir vincular a los miembros del equipo de trabajo y
lograr la satisfacción de los mismos.
Entenderemos la motivación como un proceso complejo en el cual, no basta saber las necesidades del
individuo para predecir su comportamiento, optimizar el trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.
Además de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas, intenciones y atribuciones de
los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan al desempeño y consecución de los
objetivos organizacionales.
ELEMENTOS DEL PROCESO MOTIVACIONAL
Las Necesidades
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La necesidad es la carencia física o psicológica del individuo. Depende de factores personales, sociales y
culturales. Influye en la jerarquización con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto.
A continuación mostramos el Test De Evaluación de Necesidades elaborado a partir de la Teoría ERG
(Alderfer), con la finalidad de conocer cuales son nuestras propias necesidades.
El conocimiento de los demás parte de conocernos a nosotros mismos.
Test de Necesidades
Indique la importancia de cada uno de los siguientes enunciados en el trabajo que le gustaría obtener. Escriba
los números 1, 2, 3, 4 o 5 en la línea que sigue a cada enunciado.
1 = No importante
2 = Ligeramente importante
3 = Moderadamente importante
4 = Muy importante
5 = Extremadamente importante
Relaciones cooperativas con mis compañeros de trabajo ___
Adquisición de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo ___
Buena remuneración por mi trabajo ___
Gozar de la aceptación de los otros ___
Oportunidad de acción y pensamiento independientes ___
Aumentos salariales frecuentes ___
Oportunidades de conseguir amistades íntimas en el trabajo___
Sentido de autoestima ___
Un programa completo de prestaciones ___
Apertura y honradez con mis compañeros de trabajo ___
Oportunidades de crecimiento y desarrollo personal ___
Sentido de seguridad contra el daño corporal ___
LOS VALORES
El término que hace referencia a la asociación de determinadas respuestas emocionales de agrado o desagrado
con distintos objetos o actividades, asociación que puede influir en las decisiones inmediatas de las personas o
en sus planteamientos a largo plazo. Es un concepto muy relacionado con el interés pero, se diferencia de éste
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en que el término valor se suele utilizar para hacer referencia a intereses de tipo más general, menos ligados al
desempeño de una profesión y que afectan a las decisiones que la persona toma también en relación a otros
ámbitos de la vida.
El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante en la toma
decisiones en situaciones de interacción personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta.
Clasificación de los valores interpersonales
Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensión recibiendo apoyo de las
Estímulo
demás personas
Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente correcto,
Conformidad
siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas conformistas
Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona importante,
Reconocimiento
de llamar favorablemente la atención y de conseguir el reconocimiento de los
demás
Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a ser
Independencia
libre para decidir sobre uno mismo, según el propio criterio.
Benevolencia
Deseo de hacer cosas por los demás, de ayudar a los menos afortunados
Liderazgo
Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas
Fuente: Cuestionario de valores interpersonales, Gordon
Por último, indicar que los valores son estables y duraderos en los individuos pero ello no significa que sean
rígidos.
Las actitudes están muy relacionadas con los valores pero, son más específicas. También influyen en el
comportamiento y, son evaluaciones positivas o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos
(siguiendo el tema de nuestro interés, ese objeto sería nuestro trabajo, equipo o empresa).
La importancia de distinguir entre actitudes y valores es que estos últimos son muy resistentes al cambio en
tanto que, las actitudes son susceptibles de ser modificadas. Por ello, la figura del líder se torna de gran
importancia de tal modo que, realiza, mediante su comportamiento con los miembros del equipo, un proceso
motivador que lleva a crear un clima laboral óptimo que repercute en la consecución de las metas
organizacionales modulando las actitudes de su equipo de trabajo.
EL LIDER EFECTIVO DE EQUIPO
• Forma parte del equipo como un miembro del mismo.
• Articula una visión, crea una misión clara y desarrolla metas, objetivos y planes de acción.
• Tiene capacidad para implicar a los miembros del equipo.
• Asegura el cumplimiento de las tareas inmediatas y la conveniente asignación de trabajo.
• Es capaz de inspirar un deseo de producir productos y servicios de alta calidad.
• Tiene la habilidad de comunicar con todos los miembros del equipo y de establecer relaciones con
importantes miembros fuera del equipo.
• Es hábil en su actitud d e escucha, en resolver conflictos y en construir consenso.
• Es capaz de crear un ambiente abierto donde los miembros.
Expectativas, Metas e Intenciones
Las expectativa, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organización inciden en su
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comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situación dada −en relación con su
trabajo− provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores.
Existen tres aspectos a considerar con relación a las expectativas:
1. Contenido de las expectativas. Qué espera una persona en relación a un curso de acción determinado, en
relación con la conducta probable de otras personas, en relación con sus posibilidades de control de los
acontecimientos, en relación con la evolución de una situación determinada.
2. Magnitud de las expectativas. En qué grado espera un individuo alcanzar un objetivo que persigue, o que se
produzca un suceso en particular, o que otras personas se comporten de un modo determinado.
3. Causas de las expectativas. Qué variables (experiencias, creencias, etc.) influyen en el contenido y
magnitud de las expectativas del sujeto.
Los aspectos mencionados se toman más claros cuando se trata de dar respuesta a preguntas como: ¿Qué
espera una persona conseguir en un trabajo determinado?, ¿Qué mejoras espera conseguir el equipo al realizar
unas determinadas acciones?, ¿Qué espera el grupo de trabajo que haga la empresa para compensar un
esfuerzo adicional (mayor número de horas, trabajo de fin de semana...)?, etc..
Ante estas preguntas que se realizan los miembros de un equipo de trabajo (o cada uno de sus miembros) se
formarán interiormente unas respuestas a las mismas que estarán moduladas por las experiencias previas con
el curso de acción o trabajo en otras organizaciones (causas), el grado en que creen que se cumplirán
(magnitud) y el contenido mismo de la expectativa de modo manifiesto en sus pensamientos (contenido).
Todo ello influirá de modo determinante en la satisfacción del equipo, en función de si se cumplen o no,
además de si el equipo (o sus miembros) inicia el esfuerzo de la tarea o no.
Existen diferentes tipo de expectativas:
• Expectativas de autoeficacia. En qué medida creen que serán capaces de realizar una determinada
acción que pueda llevarle a la consecución del resultado.
• Expectativas de roles. Manera en que los demás piensan que debería obrar alguien en determinadas
circunstancias.
Expectativas relativas a situaciones, acontecimientos, etc.
Las expectativas desde la Psicología Cognitiva
El término expectativa desde esta perspectiva se define como la evaluación subjetiva de la probabilidad de
alcanzar una meta concreta. Además, puede ser una fuente importante de motivación en cuanto que puede
afectar a la intensidad y persistencia de la conducta.
Existirían dos tipos de expectativas (Bandura):
• Expectativas de eficacia : juicio que hace una persona sobre la seguridad que tiene de poder realizar
una conducta en particular.
• Expectativas de resultado: la estimación que hace la persona de que la conducta una vez realizada
tendrá un resultado concreto (consecuencias).
Expectativas
Influencia
Fuente de Expectativas
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Experiencia Directa:
Las personas esperan poder
La mayor fuente de expectativas
realizar la tarea adecuadamente:
Están dispuestas a participar en
las actividades
Si se evalúa que una conducta ha sido realizada
exitosamente entonces aumenta la eficacia percibida
y viceversa.
Están dispuestas a desplegar los
Experiencia indirecta:
esfuerzos necesarios para
cumplir con los retos que se
Producto de la observación de cómo otras personas
presentan
han realizado la misma tarea
De Eficacia
Persisten si se crean obstáculos
Las personas no esperan poder
realizar la tarea exitosamente:
No están dispuestos a participar
en las actividades
Se esfuerzan menos
Se rinden ante los obstáculos.
De Resultado
La expectativa de eficacia aumenta observando a
otras personas que realizan la tarea con éxito (si
ellos lo pueden hacer yo también)
Cuanto mayor es la similitud entre el actor y el
observador mayor impacto.
Persuasión verbal:
Dar ánimos para que se fijen en sus habilidades
potenciales e ignoren sus deficiencias o fracasos
anteriores.
Si la persona cree que obtendrá
un resultado seguro si realiza una Feedback del resultado:
determinada tarea tendrá una alta
Mientras la persona realizan una actividad pueden
expectativa de resultado
evaluar si su actividad produce éxito o si fracasa. La
(motivación)
evaluación del éxito tiene un componente subjetivo
(sensación o sentimiento) y otro objetivo
Si la persona cree que
(felicitaciones, premios).
seguramente no obtendrá un
resultado deseado tendrá una
Dificultad de la tarea:
baja expectativa de resultado
(desmotivación)
Las características difíciles de las tareas llevan a
Las personas tienden a perseguir expectativas de éxito bajas y viceversa.
metas y realizar esfuerzo si que
Información derivada de la comparación social:
creen que podrán conseguir
resultados
Observación de los resultados obtenidos por otros
(equipos de trabajo o personas) en la misma tarea.
Factores de personalidad:
Determinantes de las expectativas de resultado
Necesidad de logro:
Alta: sobreestiman posibilidades de éxito.
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Baja: subestiman posibilidades.
Las Metas
Las metas se puede definir como aquello que la persona se esfuerza en conseguir. Se debe tener en cuenta que
el establecimiento de metas no siempre mejora en rendimiento para ello éstas deberán ser:
• Específicas
• Desafiantes
• Difíciles
Las consecuencias motivacionales que tienen las metas son cuatro:
• Dirigir la atención hacia la tarea.
• Movilizar el esfuerzo.
• Aumentar la persistencia.
• Promover el desarrollo de estrategias eficaces.
Aunque establecer las metas − del modo comentado − suele mejorar el rendimiento, es necesario que el
individuo o equipo reciba esta información (feedback).
EL PAPEL DE LAS EMOCIONES COMO LA MOTIVACION NO FINANCIERA
La emociones son un tipo especial de motivacion no financiera, según diversos autores, las emociones encajan
en la definición de un motivo en el sentido de que energizan y dirigen la conducta. El miedo, por ejemplo,
energiza la persona para actuar y dirige la acción hacía una meta, principalmente, la de escapar de un peligro.
De acuerdo con Ross Buck, las emociones:
• Constantemente informan del estatus de los estados emocionales.
• Movilizan los recursos corporales para gratificar los motivos y facilitar la adaptación.
Existen siete emociones básicas: Sorpresa, Miedo, Rabia, Asco, Angustia, Alegría, Interés. Todas ellas
influyen en la motivos que nos llevan a realizar determinados cursos de acción.
FACTORES MOTIVADORES
Factores individuales y colectivos
La distinción entre factores individuales y colectivos de la motivación viene determinada porque el trabajo en
equipo no es la única manera en que los miembros de la organización llevan a cabo sus funciones en la
empresa. A veces el trabajo debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o área deben
realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivación a dos niveles:
• A nivel individual:
Incrementa la seguridad personal
Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliación y pertenencia
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Enriquecimiento personal
• A nivel colectivo:
Mejora eficazmente la comunicación
Estimula el ambiente de trabajo
Creación de una división de tareas precisas
Motivación emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresión de las decisiones
Permite un mayor número de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces, existen miembros del equipo
que se neutralizan entre sí, lo cual, provoca ineficacia y pasividad por parte de algunos individuos del
colectivo. No obstante, en un equipo efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos
individuales de los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo sólo se producirá cuando todos los miembros asumen la responsabilidad de crear
alternativas válidas y se comprometen a llevarlas a cabo.
Motivación y comunicación
La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores
y miembros del equipo de trabajo.
Modelo de motivación hacia la excelencia
La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto
grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del
equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.
Sensación
En qué consiste
Mejora progresiva
Reflexión del equipo sobre su trabajo y
la búsqueda de cambios para la mejora
Control del propio
trabajo
Logro
Técnica utilizada
Desarrollo de equipos
Tormentas de ideas
Conceder libertad en la toma de
decisiones
Los miembros del equipo se sienten
propietarios de su trabajo y se esfuerzan
más en mejorar
Implicar al colaborador en muchas
fases del trabajo, en una sola
El colaborador del equipo siente la
Feedback del resto del equipo o del
satisfacción por lo bien hecho
mando responsable
El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación
proporciona el feedback necesario para motivar:
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• Mostrar objetivos realistas y alcanzables.
• Admitir los errores como algo natural en las persones.
• Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.
• Transmitir optimismo.
• Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.
• Transmitir serenidad.
• Valorar las metas conseguidas de los demás.
Las características de la comunicación de un equipo de trabajo efectivo son:
• Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
• Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan
• La participación en el grupo es activa
• Los sentimientos se expresan libremente
• Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
• Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo
• En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo
• Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
• El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y
creativo
• El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta
depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe
estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo,...
Herramientas de comunicación para motivar
La información
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que
informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el
desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o
incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien
para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción
La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales
son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite
mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.
Asignación de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las
capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya
desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.
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Evaluar el desempeño
La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información
y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:
• Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores.
• Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea.
• Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma
positiva.
Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un
criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara
unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar
un número especifico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:
• La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades
laborales.
• Tiene que incluir criticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas
organizacionales.
• Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa.
• Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones.
• Se deben establecer reuniones periódicas.
Técnicas para detectar las necesidades e intereses individuales y colectivos
Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los
elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las
diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.
Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de
obtener información sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento
Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes:
• Se cita a la persona a la que se va a entrevistar.
• Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del
entrevistado.
• Se explican los objetivos de la entrevista.
• Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales.
• Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así
como no interrumpirlo.
• La reunión en grupo.
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• Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de
comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.
• Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes.
• Se cita a los miembros del grupo.
• Se explican los objetivos de la reunión.
• Se indica el carácter positivo de la reunión.
• Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente.
• En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea
amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.
Estímulos motivadores no financieros para el equipo de trabajo
Cuando, mediante las reuniones de grupo y las entrevistas individuales, se detectan las necesidades y
aspiraciones de los miembros del equipo, se pueden conceder los estímulos motivadores ajustados.
Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:
• Factores higiénicos: Cuando no están presentes son causa de insatisfacción, aunque su presencia no es
un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de estatus.
• Factores motivadores: Si están presentes son causa e satisfacción y producen estímulos positivos. Son
las necesidades de realización en el trabajo, de reconocimiento del mérito y rendimiento y de
desarrollo y promoción.
Ventajas y desventajas de la motivación en un ambiente de trabajo
En un ambiente de trabajo, el término motivación ha llegado a tener las tres siguientes conceptualizaciones:
1. Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que produzcan más.
2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen y mantengan un
sobreesfuerzo y produzcan más.
3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección, como el liderazgo,
la comunicación, la remuneración la delegación, el apoyo y la capacitación, para que las personas produzcan
más y mejor.
1. En cuanto a la primera conceptualización: atender las necesidades de las personas que integran la empresa
para que produzcan más, nadie lo hace mejor que los administradores orientales, quienes ayudan a las
personas que integran la empresa a cubrir sus necesidades fisiológicas, de seguridad y de pertenencia
manteniendo el trabajo de por vida, los ayudan a cubrir sus necesidades de estima manteniendo a los operarios
en un nivel de estatus organizacional igual al de los administradores y los ayudan a cubrir sus necesidades de
autorrealización manteniendo la facilidad de analizar, evaluar, modificar y controlar en grupo las labores de su
trabajo.
Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa a satisfacer de alguna forma sus
necesidades, no garantiza que trabajen más, ni mejor. Para que lo hagan, se requiere aplicar sistemáticamente
el proceso administrativo: planear, coordinar, dirigir y controlar, y utilizar diversas herramientas de dirección
como: liderazgo, comunicación, remuneración, delegación, apoyo y capa− citación.
2. La segunda conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: inyectar una carga emotiva a las
personas que integran la empresa para que generen y mantengan un sobreesfuerzo en el desempeño de sus
labores, se basa en el estilo de dirección aplicado por el entrenador Lombardi a sus jugadores: los
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empacadores de la Bahía Verde, y es apoyado fuerte− mente por la administración para la excelencia, que
busca inyectar una fuerte carga emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo; por la reingeniería, que
sostiene que es necesario infundir en las personas de la organización una combinación de desesperación y de
ambición a fin de que hagan acopio de la pasión y del entusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo
organizacional, que sugiere aplicar un flujo contaminante de energía humana, canalizando hacia la
consecución de los objetivos.
Esta inyección de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obliga a la siguiente
consideración:
Las técnicas que cargan de emoción a las personas han demostrado su efectividad sobre todo en los deportes,
una actividad en la que se enfrentan dos personas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de
reglas de competencia.
Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son las habilidades personales
de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de los mismos, y la capacidad de los entrenadores para
detectar las contingencias de la situación y aplicar el estilo más adecuado a ellas.
Una técnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas que carga de emoción a los
competidores durante todo el desarrollo de la competencia y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo
durante dos horas a la semana, sin son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores;
durante seis u ocho horas a la semana si son basquetbolistas y durante un tiempo semejante en los otros
deportes, contando siempre con tiempo para reponerse del sobreesfuerzo dado durante poco tiempo y para
prepararse para el próximo sobreesfuerzo a dar.
Cuando se carga de emoción y se solicita un sobreesfuerzo a las personas que laboran durante ocho horas
diarias, a lo largo de cinco o seis días a la semana, durante cincuenta o más semanas al año, por treinta o más
años de su vida, los tres principales problemas que surgen son: 1. − mantener la emoción a lo largo del
tiempo, 2. − mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emoción como el esfuerzo se caracterizan por
su corta y fugaz duración), 3. − lograr que la emoción no se desvíe, pues fácilmente impregna de sentimientos
el ambiente de trabajo, provocando situaciones de conflicto más emotivas que reales.
Si esto se logra, se presenta un problema aún mayor, el continuo sobredesgaste físico y mental de las
personas.
Un ejemplo muy utilizado en la capacitación ejecutiva es el siguiente:
Se dice a los participantes. que lo que la empresa requiere de ellos es un compromiso y no sólo una
participación y se ejemplifica lo anterior de la siguiente manera:
Para hacer unos huevos con jamón, la gallina aporta dos huevos, eso es participación; en cambio el cerdo
aporta su vida con el jamón, eso es compromiso.
Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco está aportando su vida, y la gallina la vida de dos de sus
hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.
Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa,
para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es el desempeño de sus labores, no garantiza que trabajen
más productivamente.
Para que trabajen productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemáticamente el proceso administrativo
de: planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizar diversas herramientas de dirección, como: liderazgo,
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comunicación remuneración, delegación, apoyo y capacitación.
3. La tercera conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: aplicar diversas herramientas
administrativas, especialmente del proceso de dirección, como el liderazgo, la comunicación la
remuneración, la delegación el apoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más, no es más que
buscarle cinco pies al gato.
La administración es una disciplina que tiene fundamentadas y validadas en la práctica una serie de
herramientas administrativas que permiten a quien las aplica profesional y sistemáticamente una mayor
probabilidad de alcanzar los objetivos a través de otras personas y utilizando otros recursos. Entonces ¿Cuál
es la razón para englobar todas estas herramientas en un sólo término no administrativo, subjetivo y por lo
tanto, no medible y no administrable, denominado motivación?
Por cuestiones prácticas, a la administración le conviene seguir la línea adoptada ya hace tiempo por la
psicología experimental, y que consiste en utilizar lo menos posible los términos motivación y motivar y en su
lugar especificar en términos administrativos aquello de lo que se está hablando, de forma tal que se pueda
analizar, evaluar, corregir y/o mejorar.
Fuentes de motivación colectiva
Existen cuatro variables a tener en cuenta en la motivación del equipo:
• Atracción del grupo: cuanta más capacidad de cubrir las necesidades de seguridad, afiliación y
prestigio de sus miembros, más cohesionado estará y más motivado.
• Estabilidad afectiva: es necesario que el grupo se encuentre en equilibrio emocional.
• Equilibrio operativo: las tareas deben distribuirse de forma democrática y equitativamente, según los
deseos de los miembros del grupo.
• Comunicación satisfactoria: una buena transmisión de la información entre los miembros del grupo
fomenta la motivación.
Aspectos que refuerzan la vinculación al equipo
• Podemos poner en práctica algunos comportamientos para favorecer la cohesión de grupo:
• Comprobar que cada miembro disfruta formando parte del grupo, manifestando los sentimientos
favorables al grupo.
• Discutir las ideas, sentimientos y reacciones en el momento en que ocurren, no dejar pasar la
oportunidad porque pueden producirse tensiones debido a malas interpretaciones.
• Expresar aceptación y apoyo cuando otros miembros exponen sus ideas y reacciones.
• Intentar que todos los miembros del grupo se sientan valorados y apreciados, para ello debemos
manifestar empatía con los componentes del equipo.
• Intentar incluir a los miembros en las actividades del grupo.
• Considerarse influido por otros miembros del grupo.
• Arriesgarse a expresar nuevas ideas y sentimientos, el grupo nos apoyará, además puede generar una
idea mucho más rica y elaborada gracias a la sinergia del equipo.
• Expresar agrado e interés por los otros miembros, podemos así modificar nuestro entorno de n forma
que sea más agradable para nosotros.
• Debemos fomentar las normas de grupo que apoyan la individualidad y la expresión personal, de ello
depende la continuidad del equipo.
Delegación como una motivacion no financiera
Es el proceso mediante el cual el responsable trasmite el ejercicio de una parte de sus funciones a uno o a
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varios colaboradores. La persona en la que se delega asume el mando pero el mando sigue siendo el
responsable final.
La delegación puede utilizarse como elemento motivador no financiero, debido a cubrir necesidades de
responsabilidad, es un elemento formativo en la organización y de aprendizaje en la toma de decisiones del
miembro en que se delega. El delegar permite aprovechar de un modo más eficaz el tiempo, ya que el mando
podrá realizar las tareas que son propias de su misión.
Signos que indican la necesidad de delegar
• Cuando el trabajo se acumula de modo frecuente
• Cuando debemos incrementar el tiempo de trabajo para concluirlo.
• No tenemos tiempo para ver a otros compañeros y tratar asuntos de trabajo.
• No podemos atender la correspondencia , ni realizar seguimiento m a clientes.
• No existe la posibilidad de descansos.
• Nos supera la forma y esto retrasa nuestro trabajo.
• Con frecuencia llego con retraso a reuniones o tengo que cancelarlas.
• Estamos agitados , cansados , estresados.
Dificultades para delegar.
1.En el miembro del equipo de trabajo:
− Posee falta de confianza en sí mismo
− No tiene motivación para la tarea a delegar.
− No tiene capacidad de adaptación al cambio.
− Falta de responsabilidad.
− No dispone de tiempo.
− Es demasiado independiente.
− Es pasivo.
Suele ir más allá de los poderes delegados.
2.En el mando:
− Falta de confianza en el colaborador.
− Teme el éxito del colaborador.
− Exceso de autoritarismo.
− Cree que las cosas debe hacerlas mismo para que salga bien.
− Piensa que tomar la decisión de delegar le quita tiempo.
− Es de la opinión que la delegación implica irresponsabilidad.
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Cómo delegar
1.Describir la tarea a realizar y dar la información necesaria.
2.Indicar al colaborador lo que se espera de él.
3.Comprobar y confirmar que ha comprendido la tarea a realizar.
4.Intercambiar opiniones sobre los recursos con los que contará para la consecución del objetivo marcado.
5.Solicitar que aporte sus nuevas ideas.
6.Establecer el método de trabajo que seguirá y qué aspectos incluir en los informes de seguimiento de la
delegación.
Además de proporcionar las pautas para delegar existen dos aspectos de interés a la hora de delegar:
−La interacción
−La valoración.
LA AUTOESTIMA COMO SISTEMA DE MOTIVACIÓN NO FINANCIERO.
En primer lugar hay que definir el termino de autoestima como la consideración y aprecio por uno mismo.
Este concepto esta íntimamente relacionado con las habilidades sociales y el concepto que tenemos de
nosotros mismos, es decir, autoconcepto.
Ante todo, las personas somos seres sociales, por lo tanto, la principal herramienta de motivación esta
marcada por las interacciones sociales mediatizadas a través de la comunicación.
FUNCIONES DE LA AUTOESTIMA
La principal función es la de modular el comportamiento a través de su relación con los aspectos emocionales
del individuo.
Otra función es la de elemento motivador para las personas, es una de las necesidades por las que se orientan
los individuos, ya que buscamos un status que mejora cuando se nos asignan grupos de mayor prestigio.
Ahora bien, no es solo la autoestima propia la que hay que cuidar, también hemos de cuidar la ajena para
realizar una correcta interacción con el medio de modo que nos proporcione la mayor satisfacción posible.
EL ESTILO ASERTIVO COMO TECNICA FAVORECEDORA DE LA AUTOESTIMA.
La asertividad es una técnica de comunicación social que nos permite expresar nuestros pensamientos, ideas,
sentimientos y necesidades sin amenazar o castigar a los demás, es decir, teniendo en cuenta sus derechos.
Para usar esta asertividad, debemos poseer ciertas características que nos permita identificar a nuestro
interlocutor ya que lo que para una persona carece de importancia puede ser muy importante para otra y por
tanto es muy importante saber de la forma más aproximada posible cuales son las opiniones, escala de
valores... de la persona a la que nos vamos a dirigir. Para ello dividimos los estilo de respuesta que nos puedan
dar en tres diferentes y los iremos estudiando más profundamente para así hacer más fácil el conocimiento del
interlocutor.
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Estilo pasivo
En este estilo, los derechos, sentimientos, necesidades u opiniones de la persona son ignorados, violados o
suprimidos. La persona permite que su interlocutor saque provecho de ella, es decir, que la controle.
Las características de una persona con este estilo son:
• Tono de voz débil y vacilante.
• Mirada apartada o baja.
• Postura encogida o cabizbaja.
• Movimientos nerviosos de las manos.
• Timidez y retraimiento social.
• Baja autoestima.
• No expresa lo que quiere o siente.
Sumisión a los demás
En definitiva, se podría decir que estamos ante una persona insegura que mantiene este comportamiento
porque trata de evitar algo que le resulte aversivo y que no es otra cosa que el posible conflicto personal.
Detrás de toda persona con este comportamiento lo que en realidad se esconde una persona con temor a
comprometerse y tendencia a evitar conflictos.
Los mecanismos de defensa de la autoestima que usan personas con este tipo de comportamiento son:
• Abnegación: todo lo hago por él.
• Espíritu de conciliación: tengamos la fiesta en paz.
• Temor a encontrarse ante una decepción: mejor ni lo intento.
• Capacidad de adaptación, sentido de disciplina o de responsabilidad: ahora no puedo negarme porque
me he comprometido.
Estilo agresivo.
Una persona que se comporta de un modo agresivo habla, viola o ignora los sentimientos, opiniones,
necesidades o derechos del que escucha. Intenta controlar a la otra persona e impide la expresión directa de
sus sentimientos.
Las características de este estilo son:
• Tono de voz fuerte y arrogante.
• Mirada muy directa y prolongada.
• Postura estirada, arrogante.
• Manos cerradas y golpes de puños.
• Invasión del territorio del otro.
En resumen podríamos decir que una persona con este estilo se caracteriza por dominar al otro (ya que abusa
de los derechos de los demás) y revalorizarse a expensas del otro.
Hay razones subyacentes para este estilo como son el deseo de revancha, una reacción a la pasividad y en
algunos casos que es importante que identifiquemos si hay que negociar con alguien con este comportamiento
lo que se encierra es su propio miedo hacia el interlocutor.
Un comportamiento agresivo muy importante es el del manipulador que es una figura muy a tener en cuenta
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en la organización porque termina creando tensiones que acaban por desestabilizar el equipo.
Los comportamientos típicos del manipulador son:
• Da opiniones distintas sobre el mismo tema según quien sea el interlocutor.
• Se presenta siempre como intermediario o mediador, sugiriendo que los planes que urde no son en
realidad suyos sino de otros.
• Se mantiene apartado cuando no hay debate o diferencia de opiniones entre otros.
Estilo asertivo.
Ya se ha definido la asertividad y se ha dicho que se basa en el respeto hacia uno mismo y hacia el otro, por lo
tanto por medio de este estilo se respetan tanto las necesidades y derechos propios como los ajenos.
Este es el estilo con el que más veces se suele hacer lograr lo que se quiere porque hay muchas personas que
están dispuestas a cooperar siempre que se les trate de una manera respetuosa.
Las características de la asertividad son:
• Defender los propios derechos sin tratar de invadir a los demás.
• Pretender llegar a la propia verdad personal, a las propias ideas, a los propios gustos.
• Afirmarse sin complejos de forma constructiva.
• Pronunciarse de forma serena, firme y constructiva, incluso en ausencia de pruebas tangibles.
En muchas ocasiones, el estilo asertivo es imprescindible como ocurre cuando se tiene que hacer una petición,
hay que decir algo desagradable a alguien, se quiere decir que no a algo o como cuando se reciben críticas.
Las características de una persona con este tipo comportamiento son:
• Tono de voz sincero y positivo.
• Mirada abierta, directa y sincera.
• Postura relajada.
• Manos sueltas a ambos lados del cuerpo.
• Gestos relajados.
• Alta autoestima.
• Expresión de opiniones, sentimientos y deseos.
• Defensa de las creencias.
LA ESCUCHA ACTIVA
Es una técnica de recepción de mensajes. La diferencia entre oír y escuchar es que mientras oír es un proceso
pasivo en el que no se presta demasiado interés en el mensaje, escuchar, implica prestar atención al mensaje,
saber analizarlo e interpretarlo correctamente. La escucha activa consiste en atender al mensaje del
interlocutor con deliberada atención y concentración y pensar en los sentimientos e ideas que la persona que
nos esta hablando nos quiere comunicar, para tratar de entenderlos perfectamente. Utilizando esta técnica de
escucha activa, podemos llevar a nuestro interlocutor por el camino que más nos interese haciéndole hablar
sobre los temas o aspectos que creamos más necesarios conocer.
Para ayudar a nuestro interlocutor a que se explique y saquemos así el mayor provecho a nuestra escucha
podemos usar refuerzos que son tanto verbales como no verbales que motivan a nuestro interlocutor a que se
sienta bien ya que a todos nos agrada que nos escuchen.
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• Refuerzos verbales. Son palabras o coletillas tales como perfecto, exacto, si, ya veo...
• Refuerzos no verbales. Son acciones como asentir con la cabeza, mirarle atentamente, sonreír...
Hay momentos en los que es muy interesante utilizar la escucha activa como cuando:
• Deseamos motivar a nuestro interlocutor para que mantenga su relación con nosotros.
• Nos interesa identificar y recoger información sobre su problema.
• Pretendemos neutralizar sentimientos y comentarios agresivos del interlocutor.
• Pretendemos fomentar la participación de un miembro de nuestro equipo.
El saber escuchar tiene muchas ventajas además del que ya hemos dicho de sacar más provecho de los que
dice nuestro interlocutor. De este modo:
• La persona que escucha se convierte en una persona significativa y digna de confianza y respeto, por
tanto el saber escuchar tiene que ser algo que un directivo y líder de equipo fomente entre sus
compañeros y superiores.
• El que escucha, informa de ello a su interlocutor y le estimula para seguir comunicándose,
convirtiéndose el arte de escuchar en un círculo vicioso que incide positivamente en la empresa.
• Si escuchas, es más probable que te escuchen a ti.
• En caso de problemas es más probable que se le comuniquen a una persona que sabe escuchar que a
otra que no lo hace.
• La autoestima de la persona que se siente escuchada es mayor que de quien no y por tanto esta más a
gusto con su interlocutor.
• Relaja y neutraliza conflictos y algunas respuestas emocionales de irritación y hostilidad.
• Orienta al que esta hablando para que pueda enviar mensajes más claros y precisos.
• Muestra un modelo de habilidad interpersonal que puede ser observado e imitado, mejorando el clima
del grupo.
La escucha activa se utiliza observando cuidadosamente a nuestro interlocutor para identificar el contenido de
sus expresiones y comentarios, sus sentimientos, el momento que desea hablar con nosotros... Para ayudar a
nuestro interlocutor a que no desconfíe de nosotros y así llevar la conversación hacia los temas y puntos más
interesantes podemos utilizar la comunicación no verbal (asumir una postura cercana, mantener el contacto
con la mirada, mostrar gestos de atención...) y la comunicación verbal, ya sea por medio de palabras (ya veo,
comprendo...) o con comentarios que faciliten al interlocutor la expresión de sus sentimientos (estará fatal, me
imagino como te sientes...). Lo que siempre se debe evitar es interrumpir al que habla, así como ni juzgar y ni
rechazar lo que la otra persona siente.
Hay muchas formas de utilizar la escucha activa, entre las más importantes están:
El eco: Consiste en la repetición textual de lo que dice el otro.
Reformulación. Se expresa con palabras lo que se ha captado del mensaje, resumiendo o englobándolo.
Reflejo de sentimientos. Por medio del reflejo, expreso los sentimientos, opiniones y pensamientos del otro.
Esto indica que le hemos comprendido perfectamente y que nos ponemos en su situación.
Aperturas. Con ellas, invito al interlocutor a seguir hablando tema por medio de preguntas abiertas o cerradas.
LA CONVERSACIÓN.
En la conversación ya no solo escucho, sino que también hablo, con lo que además de recibir información
también estoy emitiendo. Por ello, hay que tener en cuenta unos puntos básicos a la hora de comunicar:
28
• Tomar y ceder la palabra
Es conveniente que ninguna de las partes monopolice la conversación, no debe ser un monólogo sino un
diálogo fluido. Una forma para ceder la palabra es haciendo preguntas acerca de la opinión del otro, sus
necesidades...
• Retomar el tema anterior
Puede ocurrir que en algún momento la conversación decaiga, haya silencios..., para retomarla se puede
preguntar sobre algún tema que por el que la otra persona haya manifestado cierto interés. Para eso se usan
frases estandarizadas tales como: a propósito de lo que hablábamos antes..., volviendo al tema de....
• Cambiar de tema
Cuando se observa que un tema se va agotando y ya no tiene interés seguir con él, es preferible comenzar con
uno nuevo. Se pueden usar frases como: en este momento se me esta ocurriendo...o también disponemos de
este servicio que....
• Cerrar la conversación
Para dar por concluida una conversación hay que tener en cuenta dos elementos que son: primero, que se haya
conseguido el objetivo que se fijó cuando se inició la conversación y, segundo, no enfadar ni molestar al
interlocutor.
NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS COMO UNA MOTIVACION NO
FINANCIERA
Toda conducta que observamos a nuestro alrededor está dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades.
Los diferentes tipos de necesidades humanas serán convertidos por los mismos empleados en deseos
específicos dentro de la organización. Precisamente porque la definición básica de los seres humanos es una
tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fáciles respecto a qué quieren los empleados por
parte de la organización. En varias encuestas se ha constatado que los siguientes requerimientos son bastante
típicos:
Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnológicos y el desafío que ellos entrañan para el
trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que más se valora mejor dentro de la lista de las prioridades
para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarquía
de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.
Aceptación Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptación del grupo al
cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este proceso mediante programas de inducción
cuidadosamente planeados y ejecutados, previsión de los medios de socialización a través de períodos de
descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo y de la forma
como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales.
Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificación de las necesidades respecto al
ego, puede ser satisfecho por la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo
realizado, los reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento público, a través
de premiaciones, las publicaciones periódicas, en las que se aplaude la acción de los individuos.
Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad de reconocimiento y en la
conducción individual hacia la autorrealización. Es un anhelo muy difícil de satisfacer, particularmente en
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grandes organizaciones que tienen una división minuciosa del trabajo y cuyo ritmo está mecánicamente
establecido en líneas de ensamblaje.
Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales
más fuertemente que otros; sin embargo, la mayoría de los empleados gustan de saber que tienen la
oportunidad allí, en el caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento está influido por una tradición
cultural de libertad y oportunidad.
Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas condiciones de trabajo
también descansa en múltiples necesidades. Las condiciones de trabajo en que se prevengan los peligros
surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas condiciones específicas, como escritorios y tapetes finos,
constituyen símbolos de status que denotan una jerarquía. Muchos directivos han descubierto que la
asignación de tales símbolos de status, si se quiere, es tan difícil como la determinación de recompensas
monetarias.
Un liderazgo competente y justo. El querer una buena dirección es un resultado de las necesidades fisiológicas
y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda a asegurar que la organización y los cargos
continúan en existencia, además de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir
órdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no está puesta en duda; es muy
frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona
incompetente y de muy pocos méritos. En cambio, recibir órdenes de personas que generalmente sean
respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradición cultural de igualdad entre individuos.
Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicación oficial de los requerimientos de la
organización. En general, se refiere a una situación susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada,
clara y concisa, dada de tal manera que estimule su aceptación. Las órdenes absurdas, cuya ejecución se hace
imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustración de los empleados.
Una organización consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las organizaciones privadas a dar
soluciones a problemas de carácter social, tiene impacto en las expectativas puestas en la organización por
parte de los empleados . Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una
responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organización.
La organización: IAR IBÉRICA S.A.
Se ha escogido el modelo de McClelland, ya que el estudio está centrado en la empresa IAR IBÉRICA S.A..
Este modelo permitirá desarrollar adecuadamente el estudio motivacional elegido. Se trata de una empresa
grande, dedicada a la producción de electrodomésticos.
Tiene diferentes departamentos, los cuales se describen en el organigrama adjunto. A grandes rasgos, se
podría dividir en los siguientes departamentos: las oficinas desde donde se controlan los pedidos y se factura,
el departamento de recursos humanos que se dedica a la gestión y dirección del personal, y una serie de
talleres subdivididos en diferentes sectores (planchistería, pintura, cadena de montaje).
El estudio está centrado en planchistería, dónde hay una cadena de montaje. El trabajo es duro físicamente y
es muy monótono. Las condiciones de trabajo son malas, con elevadas temperaturas en verano y muy bajas en
invierno, inferiores a la temperatura ambiental exterior.
La motivación va estrictamente ligada al clima laboral, y allí, además de las deficientes condiciones de
trabajo, el ambiente laboral es muy tenso, ya que contínuamente a lo largo de 20 años los despidos están la
orden del día. Son del todo corrientes en esta empresa las convocatorias de huelga y las protestas laborales.
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La encuesta distribuida entre los trabajadores, adjunta a continuación, se basa en la teoría motivacional de
McClelland, comprobando el grado de motivación según cuatro apartados: logro, poder, competencia y
afiliación.
Encuesta de Motivación:
Sexo: H
M
Tiempo que lleva en la empresa:
Entre 0 y 5 años
Entre 5 y 10 años
Entre 10 y 20 años
Mes de 20 años
Edad:
Entre 16 I 25 años
Entre 26 I 35 años
Entre 36 I 45 años
Entre 46 I 55 anys
Entre 56 I 65 anys
Se ha de señalar para cada respuesta un número, cuya equivalencia es:
A Totalmente en desacuerdo.
B En desacuerdo.
C Indiferente.
D De acuerdo.
E Totalmente de acuerdo.
Los ítems se han valorado de la siguiente manera:
1r bloque (motivación por logro): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener
como respuesta la E.
2º bloque (motivación por afiliación): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían
tener como respuesta la E.
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3r bloque (motivación por comoptencia): para el máximo grado de motivación, las preguntas primera y
segunda deberían tener como respuesta la A, y las restantes la respuesta E.
4º bloque (motivación por poder): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener
como respuesta la E.
Cuestionario (Teoria de Mc Clelland):
Motivación para el logro:
1 El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento (con ello
se quiere averiguar si cuando perciben que recibirán econocimiento se esfuerzan más)
ABCDE
2 Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor.
ABCDE
3 El riesgo al fracaso en la tarea que está realizando le hace esforzarse en su trabajo (en teoría se esfuerzan
más cuando piensan que el riesgo al fracaso es moderado)
ABCDE
4 A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. (El motivo de esta pregunta es
valorar si la motivación para/por el logro es el impulso por superar les retos a fin de alcanzar metas)
ABCDE
Motivación por afiliación
1 Para usted son igual de importantes las relaciones laborales con sus compañeros que la realización de un
trabajo perfecto
ABCDE
2 A la hora de realizar correctamente una tarea, consideraría de igual modo las instrucciones recibidas de su
jefe que las que pudiera darle un compañero para ayudarle.(esta pregunta está formulada para tratar de
descubrir si tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse sólo en las capacidades técnicas)
ABCDE
3 Para Usted es tan importante relacionarse con sus compañeros dentro de la empresa como la realización del
propio trabajo. (Se pretende observar si sienten el impulso por relacionarse con otros compañeros en un medio
social)
ABCDE
4 Se siente más motivado por las relaciones con sus compañeros que por su faena diaria
ABCDE
32
Motivación por competencia
1 Le satisface la realización de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido. (Es importante
observar el nivel de satisfacción que les proporciona la elaboración de un trabajo muy bien realizado)
ABCDE
2 Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle. ( se valora el nivel de autosuficiencia que
les gustaría adquirir)
ABCDE
3 Confía en que sus compañeros realicen sus tareas igual o mejor que Usted. (si en general esperan un trabajo
de buena calidad y tienen confianza depositada en sus compañeros)
ABCDE
4 Le gustaría que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de
producción como en el plano de las relaciones laborales.
ABCDE
5 Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo.
ABCDE
Motivación por poder
1 Estaría dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa.
ABCDE
2 Dada la situación actual si usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizaría para influir en las
personas para bien de la misma.(Se valora el nivel de interés para mejorar la situación actual)
ABCDE
3 Le atrae la idea de hecer algo realmente impactante en la empresa
ABCDE
4 Dada la situación de la empresa, le gustaría ocupar un puesto con más o menos poder para influir en
personas o situaciones. (se pretende observar si desean influir en el entorno que les rodea, o por el contrario
no se verían capacitados de ocupar un puesto con poder.)
ABCDE
Muchas gracias por su colaboración, si no lo desean, cuando obtenga los resultados no revelaré el nombre de
su empresa, y si quieren saber cuáles son estos no duden en ponerse en contacto conmigo.
Los resultados porcentuales de esta consulta son los siguientes:
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Motivación por el logro:
Pregunta 1: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E
Pregunta 2: 0% A, 30% B, 30% C, 30% D, 10% E
Pregunta 3: 0% A, 20% B, 40% C, 40% D, 0% E
Pregunta 4: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E
Motivación por afiliación:
Pregunta 1: 0% A, 0% B, 20% C, 60% D, 20% E
Pregunta 2: 0% A, 10% B, 30% C, 60% D, 0% E
Pregunta 3: 0% A, 10% B, 10% C, 70% D, 10% E
Pregunta 4: 0% A, 20% B, 10% C, 60% D, 10% E
Motivación por competencia:
Pregunta 1: 10% A, 60% B, 30% C, 0% D, 0% E
Pregunta 2: 0% A, 30% B, 60% C, 10% D, 0% E
Pregunta 3: 0% A, 20% B, 50% C, 30% D, 0% E
Pregunta 4: 0% A, 10% B, 40% C, 40% D, 10% E
Pregunta 5: 0% A, 10% B, 10% C, 80% D, 0% E
Motivación por poder:
Pregunta 1: 0% A, 70% B, 20% C, 10% D, 0% E
Pregunta 2: 0% A, 40% B, 10% C, 50% D, 0% E
Pregunta 3: 10% A, 40% B, 40% C, 10% D, 0% E
Pregunta 4: 10% A, 10% B, 40% C, 40% D, 0% E
Explicación de las encuestas
En IAR Ibérica, la motivación por el logro no está muy desarrollada. Como podemos observar, las cuatro
preguntas se dividen en dos bloques: estar motivados para conseguir la satisfacción de los superiores, y estar
motivado para satisfacción ropia.
Observamos que ninguno de los dos bloques ha sido positivo en cuanto a nivel motivacional, pero aún y así
vemos que les motiva más satisfacer sus metas.
La mayoría de las respuestas son de acuerdo. Los trabajadores valoran más las relacione laborales con los
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compañeros, y dada la situación se nota una cierta descon
Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean
líderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que
se pueda explicar en teoría, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisión que el líder
toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos.
Conclusion
Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar:
Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad
de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del
desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en
un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales
capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como
influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.
También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la
motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo
competitivo.
Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se
asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y
desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y
de esfuerzo productivo.
Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel personal, puesto que
es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de
trabajo y dedicación.
BIBLIOGRAFIA
Administración de personal y recursos humanos.
William Werther Jr. y Keith Davis.
Editorial Mc Graw Hill.
4 Edición.
Administración de personal.
Gary Dessley.
Editorial Prentice Hall.
Administración de Recursos Humanos.
L. Fernando Arias Galicia. y Víctor Heredia Espinoza.
35
Editorial Trillas.
Administración de personal.
Wendell L. French.
Editorial Limusa.
Internet:
www.monografias.com
Necesidad
insatisfecha
Reducción de la tensión
Necesidad
satisfecha
Conducta de búsqueda
Impulsos
Tensión
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