View/Open - Universidad Libre

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN _______________________________________________ 10
JUSTIFICACIÓN ________________________________________________ 11
1.
GENERALIDADES _________________________________________ 12
1.1.
PROBLEMA __________________________________________12
1.1.1. Descripción. ____________________________________12
1.1.2. Formulación. ____________________________________12
1.2.
OBJETIVOS __________________________________________13
1.2.1. General. _______________________________________13
1.2.2. Específicos _____________________________________13
1.3.
DELIMITACIÓN DEL PROYECTO _________________________13
1.4.
METODOLOGÍA _______________________________________14
1.4.1. Tipo de Investigación _____________________________14
1.4.2. Marco metodológico ______________________________14
1.5.
MARCO NORMATIVO CONCEPTUAL ______________________18
1.5.1. Antecedentes ___________________________________18
1.5.2. Planificación Estratégica ___________________________20
1.5.3. Relación planeación estratégica vs Balanced ScoreCard. 25
1.5.4. Elementos. _____________________________________25
1.5.5. Mapa Estratégico. ________________________________27
1.5.6. Perspectivas. ___________________________________28
1.5.7. Indicadores. ____________________________________30
1.6.
MARCO LEGAL _______________________________________31
1
1.7.
MARCO REFERENCIAL _________________________________35
1.7.1. La empresa _____________________________________35
1.7.2. Sector _________________________________________35
2.
DESARROLLO DEL PROYECTO _____________________________ 37
2.1.
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO ________37
2.1.1. Internos ________________________________________37
2.1.2. Del Sector ______________________________________40
2.1.3. El entorno.______________________________________43
2.2.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO. ________________________49
2.2.1. Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI). _________49
2.2.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE). __50
2.2.3. Matriz de Análisis DOFA ___________________________52
2.3.
ELEMENTOS _________________________________________54
2.3.1. Misión _________________________________________54
2.3.2. Visión _________________________________________56
2.3.3. Valores. ________________________________________58
2.4.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ____________________________59
2.4.1. Selección de Estrategias___________________________59
2.4.2. Evaluación de Estrategias. _________________________61
2.4.3. Establecimiento de Objetivos y Estrategias ____________68
2.5.
MAPA ESTRATÉGICO __________________________________73
2.5.1. Financiera ______________________________________73
2.5.2. Clientes ________________________________________76
2.5.3. Procesos Internos ________________________________77
2
2.5.4. Aprendizaje y Conocimiento ________________________84
2.6.
ELECCIÓN DE INDICADORES ___________________________86
2.6.1. Indicadores de causa _____________________________86
2.6.2. Indicadores de resultado ___________________________87
2.6.3. Agrupación por perspectivas ________________________89
2.6.4. Relación Causa - Efecto Indicadores _________________92
2.6.5. Identificación de Indicadores ________________________96
2.6.6. Políticas de incentivos por objetivo. _________________100
2.7.
PLANES Y PROYECTOS _______________________________100
2.7.1. Proyectos de Icnag ______________________________100
2.7.2. Presupuesto ___________________________________103
2.7.3. Priorización de Proyectos _________________________104
2.7.4. Planes de acción ________________________________106
2.7.5. Toma de decisiones _____________________________115
3.
IMPLEMENTACIÓN _______________________________________ 117
3.1.
LINEAMIENTOS ______________________________________117
3.1.1. Misión ________________________________________117
3.1.2. Visión ________________________________________117
3.1.3. Valores _______________________________________117
3.1.4. Mapa de Procesos ______________________________118
3.2.
PLANES Y PROYECTOS _______________________________119
3.2.1. Plan Estratégico ________________________________119
3.2.2. Plan de Acción _________________________________120
3.3.
INDICADORES _______________________________________120
3
3.3.1. Diseño de la herramienta de cargue de indicadores: ____120
3.3.2. Adecuación de la herramienta a la empresa ___________123
3.3.3. Prueba Piloto de la herramienta. ____________________125
3.3.4. Resultados de la Prueba. _________________________127
3.4.
DOCUMENTACIÓN ___________________________________128
3.4.1. Documentación sobre el uso de la herramienta. ________128
3.4.2. Documentación sobre la metodología. _______________137
3.5.
SOCIALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN ______________________137
3.5.1. Lineamientos. __________________________________137
3.5.2. Planes y proyectos. ______________________________137
3.5.3. Indicadores. ___________________________________138
3.5.4. Efectividad de la socialización y capacitación. _________139
3.6.
SEGUIMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN. _________________142
3.6.1. Plan Estratégico. ________________________________142
3.6.2. Plan de Acción. _________________________________142
3.6.3. Indicadores. ___________________________________143
CONCLUSIONES ______________________________________________ 144
RECOMENDACIONES __________________________________________ 145
BIBLIOGRAFÍA ________________________________________________ 146
CIBERGRAFÍA ________________________________________________ 147
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa de Localización de la Empresa ...................................................14
Figura 2 - Diamante de Porter ...............................................................................21
Figura 3 - Cinco Fuerzas de Porter .......................................................................23
Figura 4 - Diagrama de Causa y Efecto ................................................................24
Figura 5 - Planificación Estratégica y el Despliegue del Balanced ScoreCard ......26
Figura 6 - Definición de Decisiones Estratégicas ..................................................26
Figura 7 - Gráfica PEYEA de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A ..................61
Figura 8 - Mapa de cobertura de los puntos de venta de Icnag actual ..................77
Figura 9 - Estructura para la Construcción de Objetivos .......................................81
Figura 10 - Mapa de Procesos de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A ..........82
Figura 11- Encuesta de Cliente interno .................................................................84
Figura 12 - Relación Objetivo vs Indicadores ........................................................87
Figura 13 - Relación Causa de Indicadores ..........................................................94
Figura 14 - Relación Efecto de Indicadores ..........................................................95
Figura 15 – Cuadro de Seguimiento al Cumplimiento de Objetivos ....................114
Figura 16 - Mapa Estratégico de Icnag ...............................................................116
Figura 17 – Primer Segmento - Hoja de Cálculo “Ficha Técnica” ......................122
Figura 18 – Segundo Segmento - Hoja de Cálculo “Ficha Técnica”....................122
Figura 19 – Creación Fichas técnicas de indicadores de Icnag ..........................123
Figura 20 - Libro de Excel “Cargue Indicadores”: Hoja de Cálculo “Gestión” ......124
Figura 21 - Libro de Excel “Cargue Indicadores”: Hoja de Cálculo “Estratégicos”
............................................................................................................................125
5
Figura 22 - Error en gráfica de cargue de indicadores ........................................126
Figura 23 – Ejemplo de encabezado de documentos .........................................128
Figura 24 - Flujograma Seguimiento y Control de Indicadores. ..........................135
Figura 25 - Cuestionario de Conocimiento: Capacitación Resultados BSC ........140
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Cuadro Metodológico .............................................................................16
Tabla 2 - Atributos Matriz DOFA ...........................................................................24
Tabla 3 – Normatividad Aplicable a la Industria Farmacéutica ..............................32
Tabla 4 – Diagrama de Porter de Icnag ...............................................................42
Tabla 5 - Matriz Perfil de Capacidades de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A.
..............................................................................................................................48
Tabla 6 - Matriz de Evaluación Factores internos .................................................50
Tabla 7 - Matriz de Evaluación Factores Externos ................................................51
Tabla 8- Matriz DOFA de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A. .......................53
Tabla 9 - Matriz de Evaluación de la Misión ..........................................................56
Tabla 10 - Matriz de Evaluación de la Visión.........................................................58
Tabla 11 - Matriz PEYEA de Icnag. .......................................................................60
Tabla 12 - Estrategias Alternativas para ICNAG. .................................................62
Tabla 13 – MCPE Serie - Producto .......................................................................63
Tabla 14 - MCPE Serie - Mercadeo ......................................................................65
Tabla 15 – MCPE Serie - Corporativas .................................................................66
Tabla 16 – MCPE Serie – Internas ........................................................................67
Tabla 17- Alineación de Objetivos y Estrategias de Icnag ....................................68
Tabla 18 - Verificación de Objetivos Estratégicos .................................................70
Tabla 19 - Verificación de Líneas Estratégicas .....................................................72
Tabla 20 - Análisis Financiero Vertical y Horizontal ..............................................74
Tabla 21 - Avance de cumplimiento de requisitos de un SGC ..............................78
7
Tabla 22 - Relación de procesos y actividades .....................................................80
Tabla 23 - Objetivos de los procesos de Icnag......................................................83
Tabla 24- Resultados Encuesta de Cliente Interno ...............................................85
Tabla 25- Validación de Objetivos e indicadores de proceso ................................88
Tabla 26 - Indicadores Perspectivas Financiera....................................................89
Tabla 27 - Indicadores Perspectivas Clientes .......................................................90
Tabla 28 - Indicadores Perspectivas Procesos Internos .......................................91
Tabla 29 - Indicadores Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento...........................92
Tabla 30 – Identificación de Indicadores de Objetivos Estratégicos ......................98
Tabla 31 - Identificación de Indicadores de Gestión ..............................................99
Tabla 32 - Proyectos de Icnag.............................................................................102
Tabla 33 - Presupuesto de proyectos ..................................................................104
Tabla 34 - Priorización de Proyectos ...................................................................105
Tabla 35 – Planes de Acción de Icnag ................................................................106
Tabla 36 - Entregables Perspectiva Financiera ...................................................108
Tabla 37 - Entregables Perspectiva Clientes.......................................................109
Tabla 38 - Entregables Perspectiva Procesos Internos .......................................111
Tabla 39 - Entregables Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento .......................113
Tabla 40 - Cronograma de socialización .............................................................138
Tabla 41 - Resultados Cuestionario de Conocimiento: Capacitación Resultados
BSC .....................................................................................................................141
8
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Productos de Icnag Farmaceuticals de Colombia
ANEXO B. Caracterizaciones de Proceso
ANEXO C. PLAN ESTRATÉGICO 2012 – 2015
ANEXO D. Plan de acción 2012
ANEXO E. Informe de Resultados de Indicadores Mar12
ANEXO F. Origami Lineamientos Estratégicos
ANEXO G. Presentación socialización
ANEXO H. Informe de Resultados de Indicadores May12
9
INTRODUCCIÓN
Durante el transcurso de la carrera, las autoras de este proyecto realizaron
diferentes actividades académicas en ICNAG FARMACEUTICALS DE
COLOMBIA S.A lo que ha posibilitado obtener un diagnóstico de la compañía en
términos de conocimiento del negocio en general y de esta manera determinar
qué resultados tiene y que se puede modificar o cambiar para su óptimo
desarrollo.
La realización de este proyecto de grado genera dos aportes claves en el ámbito
académico y la vida universitaria al interesarse por realizar proyectos de grado, lo
que garantiza que los ingenieros en formación puedan estar en contacto y
construir bases de conocimiento sobre la realidad que se vive a diario en las
empresas; El segundo aporte, tiene que ver con los resultados que provienen de
esta investigación ya que pueden ser utilizados para orientar otros procesos de
indagación similares y dar soluciones a los problemas que afrontan la mayoría de
empresas en nuestro país en especial del sector Farmacéutico.
Para que una empresa sobreviva en las condiciones actuales del mercado, es
necesario que conozca su entorno interno y externo aplicando la metodología
Balance Scorecard con el fin de mantenerse en un país en vía de desarrollo y
poder ser competitiva brindando siempre un valor agregado a sus clientes y una
mayor rentabilidad a los accionistas; al mismo tiempo conocer cada una de sus
áreas, para lograr una sinergia que los haga fuertes ante sus competidores
motivando siempre su talento humano sin descuidar las demás áreas de la
empresa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también; tan sólo
sobrevivirán los más fuertes sino que ellas serán las que desarrollen estrategias
flexibles (que sirvan para adaptarse cambios tecnológicos, económicos y de
mercado), de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que
las posicione en el mercado; por esto se hace necesario buscar alternativas de
gestión que les generen valor a las compañías.
10
JUSTIFICACIÓN
Con el presente trabajo de grado tiene relevancia para la Facultad de Ingeniería
de la Universidad Libre desde diferentes perspectivas
Desde la empresa:
El éxito de la organización depende del rendimiento interno de la operación
(estándares, controles, prácticas administrativas definidas) y de la gestión que se
haga del recurso humano con el propósito de favorecer los resultados de la
operación
Se han hecho esfuerzos por organizar la operación y por apoyar la gestión
humana con el propósito de mejorar pero que como consecuencia ha traído el
desgaste de los colaboradores. Las oportunidades de mejora tienen relación
directa con la gestión y el control de dichas variables mencionadas anteriormente
y por lo tanto su solución y la aplicación de los principios establecidos
garantizarán el mejoramiento de la gestión que actualmente se hace de la
empresa.
Desde lo académico:
La realización de este proyecto requiere el análisis del negocio la investigación y
la aplicación de lo teórico, considerando aspectos de estrategia, fundamentales
en la operación de una organización, vinculando las necesidades de tipo
financiero, de cliente y de procesos y transformándolas en objetivos y actitudes
claras y medibles asociadas a la estructura, lo que lo convierte en una excelente
oportunidad para aplicar las herramientas de la Ingeniería Industrial asociadas
con el mejoramiento y la gestión.
Desde lo personal:
Los retos que plantea el proyecto son adecuados e importantes para fortalecer
las competencias adquiridas en la Universidad Libre como profesionales del
ingeniería industrial, relacionadas con la productividad y la optimización de
sistemas de producción, el pensamiento estructurado, el manejo de información,
la apertura al cambio, el liderazgo y la solución de problemas y el sentido
humano.
11
1. GENERALIDADES
1.1.
PROBLEMA
1.1.1. Descripción.
Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A., es una organización dedicada a la
comercialización y distribución de productos farmacéuticos a nivel nacional. En el
año de 2007 inicia su proceso de implementación del sistema de gestión de la
calidad ISO-NTC 9001 el cual involucró todas las áreas administrativas,
operativas y comerciales de la organización.
El proceso inicio con el desarrollo de las fases de capacitación y sensibilización
del personal de la organización, seguidamente de los mapas de procesos y
levantamiento de los procesos transversales.
Sin embargo, después de este desgaste de recursos y esfuerzos por parte de la
organización, no se han tomado las decisiones adecuadas para la implementación
del sistema, lo cual ha afectado la relación con proveedores y clientes. Este
aspecto se evidencia en el Informe Anual de Servicio al Cliente con corte al 2010,
donde se muestra un crecimiento del 20% de las quejas y/o reclamos con
respecto al 2009. Adicionalmente, hubo una disminución de utilidades de la
empresa entre el 2009 y 2010; este aspecto junto con el de quejas y/o reclamos,
pudieron haber sido percibidos y tratados oportunamente, si esta información se
presentara con mayor frecuencia. Por otro lado, este acondicionamiento forzado
del sistema de gestión de la calidad, ha permitido que el capital del conocimiento
apropie empíricamente los procesos y no siga los parámetros exigidos por la
norma o la organización.
Con la anterior panorámica, la organización optó por implementar nuevas
estrategias que minimizaran los re procesos, ineficiencia operativa,
obsolescencias y otros resultados negativos; sin embargo no se logró una mejora
significativa que fortaleciera su posicionamiento corporativo ante el sector.
1.1.2. Formulación.
¿La metodología Balanced Scorecard permitirá a ICNAG Farmaceuticals de
Colombia S.A definir y controlar las estrategias formuladas?
12
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1. General.
Implementar la Metodología Balanced Scorecard en Icnag Farmaceuticals de
Colombia S.A. con el fin de medir, controlar y hacer seguimiento a las estrategias
definidas.
1.2.2. Específicos
Caracterizar el sistema de gestión de la calidad ISO-NTC 9001 de la
empresa con el fin de comprender su alcance.
Diagnosticar el estado actual empleando herramientas cualitativas y
cuantitativas identificando las desconexiones entre lo teórico y real.
Elaborar los planes de acción, planes estratégicos, mapas de proceso e
indicadores de gestión de cada una de las áreas involucradas.
Implementar la metodología Balance Scorecard como instrumento de
seguimiento y control de las estrategias estableciendo su impacto en la
organización.
Documentar por medio de manuales e instructivos el procedimiento con el
fin de capacitar polivalentemente a los responsables del proceso organizacional.
Socializar el plan estratégico en la organización realizando las diferentes
etapas de sensibilización y capacitaciones del personal.
1.3.
DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
Tiempo: Julio a diciembre de 2011
Espacio: ICNAG Farmaceuticals de Colombia. TV 22 bis No. 59-81.
13
Figura 1 - Mapa de Localización de la Empresa
Obtenido de: Google Maps
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez – Sandra Lorena Barón
1.4.
METODOLOGÍA
1.4.1. Tipo de Investigación
La investigación es de tipo analítico y descriptivo, ya que se analizó el
comportamiento de la empresa y estado actual de la industria farmacéutica en
Colombia, se utilizaron distintas técnicas de recolección de datos.
Descriptivo porque propone la muestra con un nivel de confianza; correlacional
porque analizan diferentes tipos de información y se realiza un análisis a los
resultados. Este trabajo será complementado con una revisión bibliográfica sobre
el tema, a continuación se especifica de manera general los pasos metodológicos
a seguir para el desarrollo del proyecto.
1.4.2. Marco metodológico
1.4.2.1.
Técnicas de Recolección.
Para la consecución de este trabajo se realizaron varias entrevistas con Liliana
Rodríguez, enlace principal para la investigación de Icnag Farmaceuticals de
Colombia S.A, y por otro lado se realizaron visitas a la empresa ubicada en el
occidente de Bogotá.
Se observaron las prácticas de los procesos actuales y se consultaron folletos
internos de la empresa y los mecanismos para dar a conocer su misión, visión y
14
valores corporativos, así como manuales de instrucción, esto con el propósito de
conocer las buenas prácticas y reglamentaciones pertinentes. Además, se realizó
una consulta exhaustiva de fuentes bibliográficas, tesis, folletos y fuentes teóricas
en general, con el fin de tener bases teóricas para el marco conceptual y para el
apropiado uso de términos de esta área en el ejercicio. Para lograr esto las
fuentes son Biblioteca general Luis Ángel Arango, internet, información
suministrada por ICNAG.
Finalmente, se realizó un análisis producto de la observación y de la teoría para
llevar a cabo la propuesta de modelo y de esta forma mejorar el desempeño de la
empresa.
1.4.2.2.
Cuadro Metodológico.
En la Tabla 1 - Cuadro Metodológico se definen las actividades realizadas para
cada etapa del proyecto y las metodologías aplicadas para cada una.
15
Tabla 1 - Cuadro Metodológico
Objetivos específicos
Actividades
1. Diagnosticar el estado de las
condiciones externas e internas
de la empresa empleando
herramientas
cualitativas
y
cuantitativas para identificar las
desconexiones entre lo teórico y
real.
2.
Caracterizar el sistema
de gestión de la empresa con el
fin de comprender su alcance.
1.1
1.2
1.3
1.4
Realizar el análisis del espacio.
Realizar el análisis de la industria
Determinar las capacidades de la empresa.
Realizar análisis de factores Internos y Externos
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Evaluar y analizar el marco actual de la empresa.
Revisar la misión de la empresa
Revisar la visión de la empresa
Revisar los valores de la empresa
Comunicar los nuevos lineamientos estratégicos
Definir los procesos en la empresa.
Definir la interacción y los objetivos de los procesos.
3.
Elaborar los planes de
acción, planes estratégicos e
indicadores de gestión de cada
una de las áreas involucradas.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4.1
4.2
4.
Diseñar y adecuar un
instrumento de seguimiento y
control
de
estrategias,
estableciendo su impacto en la
organización.
Seleccionar los objetivos generales y estrategias.
Verificar la calidad del objetivo.
Alinear objetivos y estrategias a las perspectivas del BSC.
Diseñar indicadores para los objetivos estratégicos.
Diseñar indicadores de gestión para los procesos
Establecer la ficha técnica para cada uno.
Generar planes y proyectos para la empresa.
Diseñar la herramienta de cargue de indicadores.
Adecuar la herramienta de cargue de indicadores, según aplique a la
empresa.
4.3 Realiza una prueba piloto de la herramienta con la primera medición
de los indicadores mensuales.
4.4 Generar reporte informativo sobre los aspectos más relevantes
encontrados en la primera medición.
Fuente: Las autoras
16
Metodología
Diamante de Porter
Cinco fuerzas de Porter
Matriz
Perfil
de
Capacidades
Matriz MEFI y Matriz MEFE
Matriz DOFA
Matriz PEYEA
Documento Identidad
Matriz de Evaluación de la
Misión
Matriz de Evaluación de la
Visión
Mapeo de Procesos
Caracterización
de
Procesos
Matriz MCPE
Criterios de Validación de
Objetivos y estrategias
Mapa Estratégico
Indicadores de Gestión
Plan de Acción
Plan Estratégico
Tabla 1 – (Continuación)
Objetivos específicos
Actividades
5.
Documentar por medio
de manuales e instructivos el
procedimiento con el fin de
capacitar polivalentemente a los
responsables
del
proceso
organizacional.
6.
Socializar
el
plan
estratégico y la metodología en
la organización realizando las
diferentes
etapas
de
sensibilización y capacitaciones
del personal.
7.
Implantar la metodología
Balanced Scorecard en la
organización
5.1 Realizar un listado de la documentación necesaria para dar
continuidad a la herramienta.
5.2 Construir los manuales e instructivos requeridos
5.3 Aprobar y divulgar la documentación elaborada.
Metodología
6.1 Programar la socialización del plan estratégico, plan de acción y
herramientas implementadas.
6.2 Dar a conocer el Plan Estratégico y los involucrados.
6.3 Capacitar a todos los empleados en lo establecido en el proyecto y su
participación dentro del mismo.
7.1 Diseñar un plan de implementación
7.2 Entrenar en la metodología de seguimiento y control, en el sitio de
trabajo de cada responsable
7.3 Realizar una auditoría de la implementación.
Fuente: Las autoras
17
Formato de plan
Formato para evaluación
de auditoría.
1.5.
MARCO NORMATIVO CONCEPTUAL
1.5.1. Antecedentes
El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard
Business School, Robert Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido
aplicado con éxito alrededor del mundo, tanto en centenares de organizaciones
del sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentales.
Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el
ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%.1
Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard
Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años. Asimismo, en el año 2001, el primer
comité Temático de Premio Nacional de la Calidad (PNQ) eligió al BSC como una
de las herramientas de gestión para la excelencia empresarial. Además de esto,
sentó antecedente respecto de que el BSC, contribuye directa e indirectamente,
para el alcance de aproximadamente 580 puntos según los criterios de excelencia
del PNQ.2
El Balanced identifica 4 perspectivas o frentes para los que es necesario convertir
la estrategia en valores agregados tangibles que impacten a los clientes
accionistas, consumidores y colaboradores, de los que depende el éxito de la
organización.
Las perspectivas son:
Perspectiva financiera: establece una relación concreta entre los
resultados esperados de la estrategia corporativa en términos financieros y los
inductores de la satisfacción del cliente accionista que están relacionados con el
incremento de los rendimientos obtenidos de acuerdo con el capital invertido. Con
base en los tres estados de una organización y a partir de los cuales se
establecen 3 tipologías de estrategia corporativa (crecimiento, sostenimiento y
recolección), esta perspectiva puede asociar tres objetivos financieros,
crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costos/mejora de la
productividad y la utilización de los activos.
1
Tomado de http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es %20el%20Balanced%
scoreCard-%20Symnectics.pdf
2
Tomado de http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es %20el%20Balanced% scoreCard%20Symnectics.pdf
18
Perspectiva de cliente: vincula a partir de objetivos claros e integrados la
relación cliente-empresa que es necesario optimizar con el propósito de cumplir
con los objetivos financieros. La relación cliente-empresa se traduce en términos
de calidad y costo del producto, calidad del servicio de preventa, venta y
postventa y la percepción de imagen y reputación.
Perspectiva de procesos internos: identifica los procesos críticos de la
organización, para los que debe ser excelente si quiere cumplir los objetivos
anteriores (cliente y financiero). Un proceso puede definirse como un conjunto de
actividades que emplean un insumo, agregan valor (transforman de forma
definitiva) y generan un resultado que es percibido por los clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento: establece la relación entre los
objetivos propuestos anteriormente (accionista, cliente y proceso) y los
empleados, los sistemas y los procedimientos. En razón a que la capacidad tanto
de unos como de otros difiere, es necesario construir una capacidad de
organización que permita comunicar la estrategia y convertirla en iniciativas
individuales y de grupo alineadas con los objetivos corporativos.
Al hablar de proceso debe entenderse, en sí mismo como un trabajo en equipo
que tiene un objetivo definido y todos sus elementos trabajan en la consecución
de dicho fin. Fines que pueden clasificarse de tres formas, fines estratégicos,
fines misionales u operativos y fines de soporte.
Procesos Estratégicos: Son todos aquellos procesos a través de los que se
determina el rumbo estratégico y la planeación del negocio.
Procesos Misionales: Los procesos misionales son aquellos que
representan la razón de ser del negocio.
Procesos de Soporte: Como su nombre lo indica, soportan los procesos
misionales.
Entender la organización desde el punto de vista de actividades que agregan
valor, requiere alinear la estructura organizacional con enfoque funcional, a una
estructura por procesos, en donde no se distinguen niveles ni áreas que trabajan
por si solas, trabajan relacionadas favoreciendo el mejoramiento y el aprendizaje.
El mejoramiento por su parte, pretende eliminar aquellas actividades inmersas
dentro de los procesos del negocio, que no agregan valor porque siempre existirá
una mejor forma de hacer las cosas. Desde la perspectiva del Balanced, la
empresa será la encargada de identificar y mejorar los procesos críticos en
19
relación con la consecución de la estrategia, lo que resulta favorable frente a la
situación de mejoramiento aplicado por muchas empresas que no tiene ninguna
conexión con los objetivos corporativos o simplemente representa una mejora
local.
1.5.2. Planificación Estratégica
1.5.2.1.
Diamante de Porter.
Esta herramienta determina el escenario de competidores del sector y examina
las habilidades estratégicas que tiene cada empresa para aprovecharlas y que
permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Este análisis se
realiza con la interacción de cuatro diferentes aspectos; contexto de rivalidad y
estrategia, condiciones de la demanda, Industrias relacionadas y de soporte, y
condiciones de los factores de insumo.
Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del
producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los
factores de insumo describen la situación de la nación en cuanto a los factores de
producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la
infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un
sector determinado.
Las industrias relacionadas y de soporte, estiman la presencia o ausencia en la
nación de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente
competitivos; y por último, la rivalidad y estrategia de la empresa, manifiesta las
condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean,
organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.
20
Figura 2 - Diamante de Porter
Obtenido de: Elaboración del plan estratégico y su implementación a través del cuadro de mando
integral Daniel Martínez Pedrós, Artemio Millan Gutíerrez, Editorial Diaz de Santos ATAIR, página
39-40, 65 – 66
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez Giraldo – Sandra Lorena Barón
1.5.2.2.
Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter.
Con los resultados del análisis del espacio usando como técnica el diamante de
Porter, aplicaremos el modelo de las cinco fuerzas del mismo autor, el cual
permite evaluar la rentabilidad de la industria a largo plazo. Se empieza a evaluar
los objetivos y recursos frente a cinco fuerzas: Amenaza de entrada de nuevos
competidores, Rivalidad entre los competidores, Poder de negociación de los
proveedores, Poder de negociación de los compradores y Amenaza de ingreso de
productos sustitutos.
El poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad de beneficio de un
sector; éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la
empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores
donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es
encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: Un competidor que accede
por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de
adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos
sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan
ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos
se tienen los siguientes:
21
Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren
al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus
competidores en cuanto a costos.
Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya
que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder
vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el
mercado.
Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de
recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de
publicidad inicial o de investigación y desarrollo.
Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se
basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los
distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las
diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a
un sector.
Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los
canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva
pueda participar en diferentes canales de un sector.
Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la
entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos
controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre
otros.
El poder de proveedores y compradores: Los proveedores tienen cierto
nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas
como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los
compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los
productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector
que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
Productos sustitutos: Los productos sustitutos limitan las posibilidades de
un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector
pueda fijar.
Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista
estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación
calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios
mayores al sector en cuestión.
Lucha por una posición en el mercado: Los competidores de un sector
manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento
dentro del sector utilizando diversas tácticas como la competencia de precios,
introducción de nuevos productos o programas de publicidad.
22
Figura 3 - Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de entrada de nuevos
competidores
Poder de negociación de los
proveedores
Rivalidad de los competidores
Amenaza de ingreso
productos sustitutos
Poder de negociación de los
compradores
de
Obtenido de: MARTÍNEZ, Daniel. Elaboración de plan estratégico y su implementación a través del
cuadro de mando integral. Editorial Díaz de Santos ALTAIR , pagina 42 – 63
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez – Sandra Lorena Barón
1.5.2.3.
Análisis DOFA.
Se determina y califica los factores claves externos e internos de lo cual se
genera una matriz de oportunidades y amenazas por debilidades y fortalezas,
generando Estrategias que permita el aprovechamiento de las situaciones.
La herramienta permite determinar los temas que resultan tener un impacto
significativo, ya sea de forma positiva, generándole oportunidades a la
organización, o de forma negativa, obstáculos o amenazas para la misma. Esta
herramienta tiene en cuenta el tiempo en que la amenaza u oportunidad se
estarían dando, siendo la fecha máxima cuando se espera lograr la Visión.
Se define los factores críticos de éxito en función de la Visión a desarrollar y se
clasifican en fortalezas (aspectos con que cuenta la organización, superiores a los
de sus competidores), y en debilidades (aspectos con que no cuenta la
organización o son inferiores a los de sus competidores).
La matriz DOFA nos permite establecer cuatro tipos de estrategias: ofensiva, usa
las fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas; defensiva, trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas; supervivencia, intenta
disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de
carácter defensivo; y de re orientación mejora las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas.
23
Figura 4 - Diagrama de Causa y Efecto
Rendimiento
sobre el
capital
empleado
FINANCIERA
Fidelidad del
cliente
CLIENTES
Entrega
Puntual de
Pedidos (EPP)
PROCESOS
Ciclo
Temporal del
Proceso
Calidad del
proceso
Habilidades
de los
empleados
Obtenido de: KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cuadro de Mando Integral The Balanced
Scorecard. Gestión 2000, 2002.
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez - Sandra Lorena Barón
Tabla 2 - Atributos Matriz DOFA
ATRIBUTOS- MATRIZ DOFA
Favorable para
alcanzar la visión
Desfavorable para alcanzar
la visión
Atributos Internos
Fortalezas
Debilidades
Atributos Externos
Oportunidades
Amenazas
Fuente: Las Autoras
1.5.2.4.
Objetivos estratégicos.
Los objetivos se ubican en las cuatro perspectivas antes descriptas y se vinculan
entre sí mediante un diagrama de causa - efecto o mapas estratégicos.
24
1.5.3. Relación planeación estratégica vs Balanced ScoreCard.
La planificación estratégica y su despliegue mediante el Balanced ScoreCard son
claves para que la organización identifique y alcance sus objetivos estratégicos,
de modo que se logre satisfacer a los grupos de interés de la misma y muy
especialmente a los accionistas. En la Figura 1 se muestra la interacción de
distintos aspectos que deben ser identificados en la organización durante el
desarrollo de su planeación estratégica, con los aspectos que define la
metodología Balanced ScoreCard.
1.5.4. Elementos.
Las organizaciones deben tener claramente articuladas las metas y los objetivos
para canalizar por toda la organización los esfuerzos de los individuos para fines
comunes.
Cuando una empresa está elaborando su primer plan estratégico suele
enfrentarse, por primera vez, a la definición de las decisiones estratégicas de más
largo alcance: la visión, la misión y los valores corporativos, de forma piramidal de
acuerdo a la Figura 6.
1.5.4.1.
Visión.
El punto de comienzo para articular la jerarquía de las metas de una empresa es
la Visión de una compañía, que podemos definir como declaración que determina
donde queremos llegar en el futuro.
25
Figura 5 - Planificación Estratégica y el Despliegue del Balanced ScoreCard
Partes Interesadas
Accionistas
Clientes
…..
Misión/Visión/
Valores
Objetivos
Estratégicos
Proyecciones
Mejora Cotinua
Estratégico
Interno, Entorno
Sector
Análisis del
Entorno
Oportunidades
Amenazas
Análisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Análisis DOFA
Aprendizaje
Alternativas
Estratégicas
Plan Global de
Mejora
Selección
Estratégica
Sequimiento
Despliegue
(BSC)
Obtenido de: Metodologías avanzadas para la planificación mejora, 5 Edición, Joaquín Membrado
Martínez; Editorial Diaz de Santos; 2007 pág. 6
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez – Sandra Lorena Barón
Figura 6 - Definición de Decisiones Estratégicas
Obtenido de: Elaboración del plan Estratégico y su implementación atreves del cuadro de mando
integral, 5 Edición, Daniel Martínez y Artemio Milla; Editorial Díaz de Santos; 2005 pág. 20
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez – Sandra Lorena Barón
26
1.5.4.2.
Misión.
Justifica la existencia como empresa y sirve de guía para sus actuaciones, debe
reflejar su intención de satisfacción de las necesidades de sus consumidores,
puede ser modificada con el paso del tiempo como consecuencia de los cambios
que aconteció en su entorno y en interior.
1.5.4.3.
Valores.
Los valores de la organización establecerán la política de actuación a la que se
deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo.
1.5.5. Mapa Estratégico.
Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme
para describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer
objetivos e indicadores, y lo más importante poderlos gestionar.
1.5.5.1.
Estructura.
Para la elaboración de mapas estratégicos es necesario tener los siguientes
pasos básicos según Kaplan y Norton (2004) “Using Strategy maps to plan the
campaing”3, establecieron un proceso de seis pasos para construir un mapa;
Inicio del proceso: “El mapa estratégico empieza en la perspectiva
financiera, con los objetivos para crear valor a los accionistas por medio de los
objetivos financieros”4.
“La organización debe identificar la propuesta de valor que ofrecerá al
grupo de clientes meta los cuales desea atraer para incrementar sus ingresos.”5
Claramente los autores manifiestan que no es posible iniciar un proceso de
construcción del mapa si no se han definido los objetivos financieros y de clientes:
Las metas financieras se traducen en metas y temas estratégicos para los
procesos internos.
3
S.M. Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes, 2004 (Harvard Bussiness School)
S.M. Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes, 2004 (Harvard Bussiness School)pag 373
5
S.M. Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes, 2004 (Harvard Bussiness School)pag 375
4
27
“Identificar temas Estratégicos: identifica los pocos procesos críticos para
la creación de valor con los cuales se espera tener el mayor impacto en la
propuesta al cliente y los objetivos financieros de productividad. Este paso alinea
los procesos internos críticos (impulsores) para lograr las metas financieras de la
organización (resultados) y los objetivos del cliente”.6
“Establecer metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere
un diferente enfoque que el utilizado en las otras tres perspectivas. Los objetivos
de aprendizaje y crecimiento deben contar con un alto estado de preparación para
facilitar la mejora en los procesos críticos.7
1.5.6. Perspectivas.
El mapa estratégico del Balanced ScoreCard proporciona un marco para ilustrar
de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de
creación de valor.
Para conseguir este entendimiento, el modelo divide los ejes de análisis de la
empresa en cuatro perspectivas:
1.5.6.1.
Financiera.
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales, es la que incluye los grandes objetivos junto con los indicadores que
se van a usar para medir su consecución.
Objetivos Estratégicos Financieros: Los objetivos Financieros suelen
relacionarse con la rentabilidad (mediante los ingresos, los rendimientos del
Capital), el crecimiento de ventas o la creación ce CASH - FLOW, pero es
importante que sean congruentes con la estrategia que se sigue.
1.5.6.2.
Clientes.
La cuestión de fondo para esta perspectiva es: ¿Quiénes son nuestros clientes
objetivo, que objetivos deben fijarse teniendo en cuenta la estructura y la
demanda de nuestro clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? Para
6
7
S.M. Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes, 2004 (Harvard Bussiness School) pag 379
S.M. Strategy Maps converting intangible assets into tangible outcomes, 2004 (Harvard Bussiness School) pag 382
28
la empresa la cuestión es que cliente se desea conseguir: cliente objetivo,
mercado de crecimiento etc. Para el Cliente, sobre cómo debe el cliente ver la
empresa (sobre todo diferenciándola de sus competidores), plazos de entrega,
calidad, funcionalidad etc.
Objetivos Estratégicos Clientes: Esta perspectiva se centra en los objetivos
que afectan a la presencia y al posicionamiento en el mercado, la empresa debe
tener claro que clientes debe suministrar, teniendo en cuanta los puntos
esenciales y que beneficios les quiere ofrecer o como quiere que el cliente perciba
la empresa.
1.5.6.3.
Procesos Internos.
La perspectiva de procesos responde a la cuestión ¿Qué objetivos se debe fijar
la empresa con respecto a los procesos para poder cumplir los objetivos
financieros y clientes?
Abarca todos aquellos procesos y fases necesarias en la empresa para realizar el
producto o el servicio que crean valor para la empresa y que hará que sea
rentable, en el ámbitos de los procesos internos que realiza la empresa se
encuadra la configuración de la cadena de valor, con todo el conjunto o procesos
de actividades interrelacionadas de manera que la empresa mejor pueda
posicionarse en el mercada al que dé dirige (Que a su vez se representara en la
perspectiva clientes)
Objetivos Estratégicos Procesos Internos. La perspectiva de procesos
define los resultados de los rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir
los objetivos para los financieros y clientes, no se trata de hacer una lista de todos
los procesos que se hacen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre
aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución de la
estrategia.
1.5.6.4.
Procesos de Innovación.
La capacidad de innovación de una empresa es una fuente inagotable de ventajas
competitivas, el macro procesó de gestión de innovación incluye cuatro procesos
internos.
Identificar oportunidades de nuevos productos y procesos: los objetivos de
este proceso es prever futuras necesidades de los clientes y descubrir productos
y servicios nuevos.
29
Gestionar la cartera de investigación y desarrollo: este proceso debe
permitir definir la cartera de proyectos en los que se va invertir.
Diseño y desarrollo de nuevos o servicios: este se puede subdividir en
varias actividades según Norton y Kaplan proponen tres etapas para el desarrollo
del producto o servicio, desarrollo del concepto, planificación del producto e
ingeniería detallada del producto y del proceso.
Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado: su objetivo es el
lanzamiento rápido de nuevos productos, su producción real y un buen marketing.
1.5.6.5.
Aprendizaje y Conocimiento.
Esta Perspectiva se centra a responder la siguiente pregunta ¿Qué objetivos
deben fijarse con respecto a nuestro aprendizaje y nuestro conocimiento para
poder hacer frente a los rectos presentes y futuros?
Esta perspectiva se centra en la infraestructura que la organización debe ir
desarrollando para mejorar y crecer a largo plazo, para que una empresa pueda
alcanzar sus objetivos a largo plazo de clientes y procesos debe construir una
base de capacidades, tanto personales como tecnológicas que lo haga posible,
por lo tanto la empresa debe invertir en el competencias de su personal. En su
formación, sin olvidar los diferentes sistemas de información y rutina organizativas
que facilitan su trabajo.
Objetivos Estratégicos Aprendizaje y Conocimiento: Sus objetivos suelen
ser el grado de motivación, formación, las habilidades, el conocimiento acumulado
y enriquecimiento del puesto de trabajo etc.
1.5.7. Indicadores.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso. 8
Los indicadores son herramientas que se usan para determinar si se está
cumpliendo con nuestros objetivos y se encaminan en la implementación exitosa
8
Tomado de http://www.escuelagobierno.org/
30
de nuestra estrategia. Un indicador se puede definir como una medida utilizada
para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una actividad o proceso.
1.5.7.1.
Tipos de indicadores.
Los indicadores se pueden clasificar según como se obtiene, los indicadores
Percepción y los de rendimiento; o según lo que miden, los indicadores pasados
que representan las consecuencias de las acciones tomadas previamente por los
accionistas, y los indicadores futuros que son medidas que impulsan los
resultados alcanzados en los indicadores pasados.
Indicadores de Causa: es un sistema de indicadores que permite
monitorear si el negocio está bajo control. Hace referencia a las medidas típicas
(Rentabilidad, satisfacción del cliente etc.). Los inductores de la actuación son los
indicadores de Causa, por lo cual son aquellos que hacen seguimiento a los
objetivos estratégicos de la empresa.
Indicadores de Resultado: son indicadores numéricos que hacen parte de
los elementos del sistema de gestión que se crean con el propósito de obtener
información significativa, sobre aspectos críticos o claves de la organización
mediante la relación de dos o más datos. Estos indicadores evalúan a los
procesos y/o actividades específicas de la empresa.
1.5.7.2.
Indicadores por Perspectiva.
Perspectiva Financiera está compuesta por Indicadores Financieros y de
Eficacia.
Perspectiva Cliente está conformada por indicadores de competitividad,
comerciales y de clientes.
Perspectiva del Proceso está la constituye los indicadores de Calidad.
Eficiencia, de Flexibilidad y de Compras.
Perspectiva
Aprendizaje y Conocimiento está compuesta por los
Indicadores de I+D+I, de proyectos, de liderazgo y de personal
1.6.
MARCO LEGAL
En la Tabla 3 – Normatividad Aplicable a la Industria Farmacéutica son las
normas que aplican en la empresa para su funcionamiento:
31
Tabla 3 – Normatividad Aplicable a la Industria Farmacéutica
Tema
Tipo
Descripción
Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones".
El sistema de seguridad social integral tiene por objeto garantizar los derechos irrenunciables de la persona y la
comunidad para obtener la calidad de vida acorde con la dignidad humana, mediante la protección de las
Sistema de
LEY
100 contingencias
que
la
afecten.
Seguridad Social
DEL93
El sistema comprende las obligaciones del Estado y la sociedad, las instituciones y los recursos destinados a
integral
garantizar la cobertura de las prestaciones de carácter económico, de salud y servicios complementarios
Principios: El servicio público esencial de seguridad social se prestará con sujeción a los principios de eficiencia,
universalidad, solidaridad, integralidad, unidad y participación.
«Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan
otras disposiciones». La presente ley tiene como objeto realizar ajustes al Sistema General de Seguridad Social en
Sistema de
Salud, teniendo como prioridad el mejoramiento en la prestación de los servicios a los usuarios. Con este fin se
LEY 1122 DEL
Seguridad Social
hacen reformas en los aspectos de dirección, universalización, financiación, equilibrio entre los actores del sistema,
2007
integral
racionalización, y mejoramiento en la prestación de servicios de salud, fortalecimiento en los programas de salud
pública y de las funciones de inspección, vigilancia y control y la organización y funcionamiento de redes para la
prestación de servicios de salud.
Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras disposiciones
.Esta ley tiene como objeto el fortalecimiento del Sistema General de Seguridad Social en Salud a través de un
modelo de prestación del servicio público en salud que en el marco de la estrategia Atención Primaria en Salud
Sistema de
Ley 1438 DEL permita la acción coordinada del Estado, las instituciones y la sociedad para el mejoramiento de la salud y la
Seguridad Social
2001
creación de un ambiente sano y saludable, que brinde servidos de mayor calidad, incluyente y equitativo, donde el
integral
centro y objetivo de todos los esfuerzos sean los residentes en el país. Se incluyen disposiciones para establecer
la unificación del Plan de Beneficios para todos los residentes, la universalidad del aseguramiento y la garantía de
portabilidad o prestación de los beneficios en cualquier lugar del país, en un marco de sostenibilidad financiera
Conozca el contenido del Acuerdo 025 "Por el cual se realizan unas inclusiones en el Plan Obligatorio de Salud de
Acuerdo 025
los Regímenes Contributivo y Subsidiado".
Conozca el contenido del Acuerdo No. 024 "Por el cual se asignan funciones de Vocera de la Comisión de
Acuerdo 024
Regulación en Salud a una Experta Comisionada".
Conozca el contenido del Acuerdo No. 023 "Por el cual se fija el valor de la Unidad de Pago por Capitación del
ACUERDOS
Acuerdo 023
Plan Obligatorio de Salud de los Regímenes Contributivo y Subsidiado a partir del primero de abril del año 2011".
CRES 2011
Conozca el contenido del Acuerdo 022, "Por el cual se amplía el plazo de que trata el Parágrafo del Artículo 1 del
Acuerdo 022
Acuerdo 019 de 2010".
Bogotá. Febrero 15 de 2011. Conozca el contenido del Acuerdo 021, "Por el cual se amplían unas concentraciones
Acuerdo 021
de algunos medicamentos contenidos en el Plan Obligatorio de Salud dispuesto por el Acuerdo 008 de 2009 de la
CRES".
32
Tabla 3 – (Continuación)
Tema
Tipo
Acuerdo 020
Acuerdo 019
Acuerdo 018
Acuerdo 017
Acuerdo 016
ACUERDOS DE
LA CRES 2010
Acuerdo 015
Acuerdo 014
Acuerdo 013
Acuerdo 012
Acuerdo 011
Acuerdo 010
RESOLUCIÓN
1403 DE 2007
Fabricación,
comercialización
venta de
Medicamentos
DECRETO
3635
Descripción
Bogotá, Diciembre 29 de 2010 Conozca el contenido del acuerdo No. 20 "Por el cual se aprueba someter a
consulta de los usuarios del Sistema General de Seguridad Social en Salud, de la comunidad médico-científica y
de la ciudadanía en general unas inclusiones en el Plan Obligatorio de Salud de los Regímenes Contributivo y
Subsidiado”.
Bogotá, diciembre 29 de 2010. Conozca el contenido del acuerdo No. 019 por el cual se fija el valor de la Unidad
de Pago por Capitación-UPC para los Regímenes Contributivo y Subsidiado.
Bogotá, diciembre 17 de 2010. Por el cual se modifican los artículos 2, 7 y 8 del acuerdo 006 de 2009, "Por el cual
se establecen los criterios para la asignación de la prima técnica por estudios y experiencia, a los empleados de la
Comisión de Regulación en Salud CRES".
Bogotá, octubre 11 de 2010. Por el cual se aclara el nombre de un medicamento contenido en el Plan Obligatorio
de Salud.
Bogotá, junio 23 de 2010. Por el cual se asignan funciones de Vocero de la Comisión de Regulación en Salud a un
Experto Comisionado.
Bogotá, mayo 6 de 2010. Por el cual se interpreta el alcance del Acuerdo 011 de 2010.
Bogotá, abril 8 de 2010. Por el cual se corrigen algunos yerros en el Acuerdo 008 de 2009.
Bogotá, marzo 30 de 2010. Por medio del cual se fija la Unidad de pago por capitación para adelantar una
experiencia piloto de ampliación de la cobertura de los servicios de salud mediante la unificación de los planes de
beneficios de los regímenes Contributivo y subsidiado para la población afiliada al régimen subsidiado del Sistema
General de Seguridad Social en Salud en el Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias y se adoptan otras
disposiciones para el desarrollo de la experiencia piloto.
Bogotá, enero 29 de 2010. Por medio del cual se fija la Unidad de Pago por Capacitación para adelantar una
experiencia piloto de aplicación de la cobertura de salud mediante la unificación de de los Planes de Beneficio de
los Regímenes Contributivo y Subsidiado para la población afiliada al Régimen Subsidiado del Sistema General de
Seguridad Social en Salud en el Distrito de Barranquilla y se adoptan otras disposiciones para el desarrollo de la
experiencia piloto.
Bogotá, enero 29 de 2010. Por el cual se da cumplimiento al Auto No. 432 DE 2009 de la H. Corte Constitucional.
Bogotá, enero 19 de 2010. Se definen unos componentes para el reconocimiento y pago de prestaciones
económica del Régimen Contributivo del Sistema General de Seguridad Social en Salud para el año 2010.
Por la cual se determina el Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico, se adopta el Manual de Condiciones
Esenciales
y
Procedimientos
y
se
dictan
otras
disposiciones
La presente resolución tiene por objeto determinar los criterios administrativos y técnicos generales del Modelo de
Gestión del Servicio Farmacéutico y adoptar el Manual de condiciones esenciales y procedimientos del Servicio
Farmacéutico.
Por el cual se reglamenta la fabricación, comercialización, envase, rotulado o etiquetado, régimen de registro
sanitario, de control de calidad, de vigilancia sanitaria y control sanitario de los productos de uso específico y se
dictan otras disposiciones.
33
Tabla 3 – (Continuación)
Tema
Reglamentación
del expendio de
medicamentos
Circulares de la
Comisión
Nacional de
Precios de
Medicamentos
Tipo
Decreto
de 2005
3050
Circular 004 de
2010
Circular 003 de
2010
Circular 002 de
2010
Circular 001 de
2010
Circular
No.
005 de 2009
Circular
No.
004 de 2009
Circular
No.
003 de 2009.
Descripción
Los medicamentos que requieran para su venta de la fórmula facultativa, solo se podrán expender en droguerías y
farmacias-droguerías. Los medicamentos de venta libre o de venta sin fórmula facultativa, se podrán expender,
además de los establecimientos antes citados, en almacenes de cadena o de grandes superficies por
departamentos y en otros establecimientos comerciales que cumplan con las Buenas Prácticas de Abastecimiento
expedidas por el Ministerio de la Protección Social. Mientras se expiden las Buenas Prácticas de Abastecimiento,
estos establecimientos deberán cumplir con las condiciones de almacenamiento indicadas por el fabricante de
estos productos y con las condiciones higiénicas y locativas que garanticen que los productos objeto de este
decreto conserven su calidad.
Comisión Nacional de Precios de Medicamentos. Por la cual se establecen los valores máximos de recobro a unos
medicamentos.
Comisión Nacional de Precios de Medicamentos. Por el cual se incluyen unos medicamentos en el régimen de
Libertad Regulada.
Comisión Nacional de Precios de Medicamentos. Por la cual se modifica parcialmente la Circular 04 de 2006 y se
dictan otras disposiciones
Comisión Nacional de Precios de Medicamentos. Por la cual se modifica parcialmente la Circular 04 de 2006 y se
dictan otras disposiciones.
Aplicación de los artículos 13 literal c. y 14 de la Circular No. 04 de 2006 de la Comisión Nacional de Precios de
Medicamentos.
Por la cual se establecen unas Clasificaciones Terapéuticas Relevantes y se incluyen unos medicamentos en el
régimen de Libertad Regulada.
Aplicación del literal c. artículo13 de la Circular No. 04 de 2006 de la Comisión Nacional de Precios de
Medicamentos.
Circular 002 de Por la cual se establece el Precio de Referencia al medicamento que contiene los Principios activos LOPINAVIR
2009.
200 mg y RITONAVIR 50mg, frasco de 120 tabletas. Comisión Nacional de Precios de Medicamentos.
Reglamento
servicio
farmacéutico
Decreto 2200
Esta disposición, en primer lugar se refiere a los aspectos propios del servicio farmacéutico, así también a los
del año 2005
conceptos que corresponden al sector propiamente, a la comercialización y distribución de los medicamentos.
Obtenido de: (http://www.minproteccionsocial.gov.co/Normatividad/Forms/AllItems.aspx)
(http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_id=62&Id=12&clase=8&Tipo=2)
(http://www.afidro.com/img/documento/FolletoAFIDRO-FinalFinal-DEF.PDF)
Adaptado por: Diana Lorena Rodríguez – Sandra Lorena Barón
34
1.7.
MARCO REFERENCIAL
1.7.1. La empresa
Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A. se crea el 03 de junio de 2003 cuando el
señor Jorge Iván Sánchez Salazar, junto con el señor Balmer Arbeláez Piedrahita,
toman la decisión de conformar una sociedad que distribuya productos
nutricionales a nivel nacional, en apoyo con sus demás accionistas.
Fundan en la ciudad de Bogotá la sociedad ICNAG FARMACEUTICALS DE
COLOMBIA S.A., quien inicia con productos básicos que conforman hoy en día la
línea tradicional, estos productos nutricionales iniciaron con tres referencias, que
fueron expandiéndose a seis referencias, que se comercializaban en el distrito
capital y que en el 2004, se fue extendiendo en la ciudad de Cali y Medellín.
Durante el 2005, la compañía inicia un proceso de desarrollo de nuevas líneas
farmacéuticas, donde inicia entonces un nuevo reto, un nuevo negocio, los
medicamentos, nace entonces ICNCLA tabletas, uno de los productos líder en
tratamientos gástricos y de acción anti-bacterial, durante este año. Posteriormente
y con la exigencia del mercado, ampliaron sus líneas farmacéuticas, apertura las
líneas órgano dirigidas, dermatológica y cosmética, entre otras.
Hoy en día cuenta con más de 40 referencias dentro de las 5 líneas de productos,
que le permite competir con importantes compañías que se desenvuelven en el
mismo sector.
Cuenta con sedes a nivel nacional, en Cali, Medellín, Bucaramanga, Ocaña,
Pasto, Barranquilla, Envigado, Ibagué y su sede administrativa que está
localizada en Bogotá en Tr 22 Bis No. 59 – 81 donde direccionan las demás
sedes comerciales.9
1.7.2. Sector
Productos farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador como un
subsector dentro de la clasificación CIIU, con código CIIU G5135. El sector
económico identificado por la empresa es el Farmacéutico y según la
Superintendencia de sociedades esta se encuentra en el de Productos Químicos
comercialización de productos farmacéuticos sustancias químicas medicinales.10
9
ICNAG/ Archivos Historia/Departamento de Calidad/
http://www.supersociedades.gov.co/ss/drvisapi.dll?MIval=ppal&dir=104&nitso=830133159&tipo=1
10
35
Tanto el sector al que pertenece la empresa como al que van dirigido los
productos que son el sector de servicios sociales y salud se encuentran
identificados.
Entre el 2010 y 2011 la industria farmacéuticos obtuvo una participación (9,0%) en
producción, en ventas las actividades la industria farmacéutica de Bogotá con una
participación de (14,1%) y en personal ocupado (6,8%).11
11
DANE BOLETIN 2011
http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=98&Itemid=59
36
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1.
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO
2.1.1. Internos
El equipo directivo de la organización liderado por el Gerente General, Iván
Sánchez, junto con las autoras del proyecto elaboraron el documento identidad de
la empresa que permite, mediante la formulación de preguntas, evaluar y analizar
la empresa logrando consolidar el marco actual de la siguiente forma:
¿Quiénes son nuestros clientes? : Pacientes: Este es el principal público
que adquiere los productos, puesto que permiten satisfacer sus necesidades o
brindar una mejor calidad de vida de acuerdo a su enfermedad o molestia.
Profesional de la Salud: Son considerados clientes ya que también se logra
satisfacer sus necesidades ya sea con los productos o un beneficio económico a
cambio de ser el canal para conquistar y mantener pacientes.
¿Dónde están nuestros clientes?: En hospitales, clínicas, consultorios
médicos, entre otros lugares en los que una persona pueda informar de una
molestia a algún profesional de la salud buscando tratamiento o solución a la
misma. Finalmente, muchos de los productos son asequibles para cualquier
persona, por lo que podemos encontrar cliente en diversos lugares, como
ejemplo, brigadas de salud, eventos publicitarios, familiares de empleados, etc.
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? : Productos y servicios
acordes a sus necesidades y con procesos de investigación y desarrollo de alta
tecnología que permiten ser efectivos y asequibles. Los productos que ofrece la
empresa se relacionan en el Anexo A –Productos de Icnag Farmaceuticals de
Colombia, sin embargo, a continuación se relacionan de acuerdo a su enfoque:
-
Línea Farmacéutica: Icncla, Xiclomelan, Condriflex, Nimeflex, Helycopep,
Dermicort, Kharnitin, Osfidronat, Fibrolax.
Línea Dermatológica: Piloxin, Solupiel, Hidroface, Dermoglick, Dermofactor.
Línea Órgano Dirigida: Criticare Ren-LN, Criticare Forte Life, Criticare ISO
Glu, Criticare H-Protein, Criticare AZ Need, Criticare OX, Criticare Plus IN.
Línea Tradicional: Bone Complex, LC Complex, Replet Complex, Sachar`s
IN, Nutramin Kids, Protalin, Nutri Sport.
Línea Pediátrica: Magis Jr.,
Adicionalmente, la empresa cuenta con un departamento de contact center, que
permite resolver inquietudes a sus pacientes, informarlos de las promociones
37
vigentes y, de igual forma, ser el canal para que el paciente pueda acceder al
servicio a domicilio sin costo.
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes? : El deseo de tener un buen
trato, de sentirse seguros y de mejorar su calidad de vida. Recibir un excelente
servicio al cliente, dando la importancia que merece el paciente y contando con
productos efectivos y de calidad.
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos? : Numerosas son
las molestias, enfermedades o necesidades de los seres humanos; Icnag logra
satisfacer varias de estas, sin embargo, no todas se han logrado satisfacer o,
simplemente, son numerosas las cosas que se quieren prevenir y que aún no se
han logrado cubrir en los procesos de investigación y desarrollo de la empresa.
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera
diferente a los competidores? : La diferencia radica en que, además de ofrecer un
servicio a domicilio para la distribución de productos, la empresa cuenta con un
punto de venta principal en la ciudad de Bogotá, en el barrio Galerías y da
cobertura a nivel nacional en ciudades como Medellín, Cali, Barranquilla,
Bucaramanga, Ibagué, Pasto, Sincelejo y Montería.
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?: Cada instalación esta
acondicionada a la imagen institucional de la empresa y, a través del proceso de
producción, se logra equipar con la mayoría de productos constantemente. Cada
punto de venta conserva un diseño en el que permite dejar visiblemente sus
productos, logrando diferenciación visual ante la competencia.
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? : Estar
acordes con el enfoque hacia el cliente, ha permitido implementar distintos
canales de atención al cliente que, en su mayoría, logran satisfacer sus
necesidades y requerimientos; así mismo, ofrecer servicios que le faciliten adquirir
los productos es un trabajo que permite retener a clientes, mantenerlos
satisfechos y, con el logro de una buena reputación, atraer clientes nuevos.
¿Qué les ofrecemos a nuestros trabajadores?: Los trabajadores se
consideran una segunda familia, puesto que gran parte de su vida interactúan
entre ellos se intenta mantener un clima organizacional adecuado y lograr un
crecimiento profesional y personal para cada uno de ellos.
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?: Honestidad, respeto, lealtad,
responsabilidad, solidaridad y perseverancia son valores a aplicar tanto en lo
laboral como en la vida personal, por lo que son el primordial enfoque dentro de la
empresa.
38
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?: La organización debe ser
líder en el mercado, debe lograr beneficios tanto para el cliente externo como para
el cliente interno; debe ser una empresa competitiva en el sector por sus
productos de buena calidad y por el logro de la satisfacción de necesidades. Por
último, debe ser reconocida por la sociedad como una buena empresa en la que
se anhele encontrar una opción laboral dentro de esta.
Icnag tiene sus clientes identificados, médicos y pacientes con distintas
necesidades que la empresa logra identificar y que, en su mayoría, logra
satisfacer. Sin embargo, las necesidades y expectativas del consumidor están en
constante cambio e Icnag aún no tiene mecanismos que permitan dar a conocer
esas variaciones y nuevos requerimientos, lo que conlleva a ser a su vez, una
debilidad frente al conocimiento y satisfacción de necesidades del cliente, uno de
los aspectos más importantes del sector.
Con más de veinticinco
referencias de productos fabricándose y
comercializándose, puede definirse a Icnag como una empresa de constante
crecimiento y participación en distintos mercados. Los productos que ofrece la
empresa, tanto por su variedad como por su calidad, sin embargo no todos sus
productos se venden con la misma fuerza por lo que este aspecto puede seguir
fortaleciéndose. En cuanto a servicios, son un valor agregado de la empresa, que
deben prestarse con la mejor calidad, sin embargo están considerados dentro de
la comercialización de productos.
En el ámbito geográfico, Icnag gana bastante posición frente a otros competidores
pues los diferencia un gran número de puntos de venta en el país, que permiten
dar una amplia cobertura nacional en los departamentos que por sus costumbres
y situación económica pueden acceder a sus productos.
Los procesos de fabricación de la empresa se hacen a través de terceros, por lo
que dispone de la tecnología que sea manejada por estos, sin embargo, Icnag
está en constantes procesos de investigación y desarrollo que permiten ampliar
las exigencias a sus proveedores y terceros. En cuanto a sus instalaciones y
prácticas de almacenamiento, no maneja regulaciones o estándares ni tecnología
para que sea adecuado, por lo cual se considera una debilidad para la
organización y sus productos.
Aunque Icnag tenga asignada la fabricación a terceros, actividades como
investigación, desarrollo, selección de proveedores, adquisición de materias
primas, publicidad, entre otros, son procesos que realiza propiamente la empresa
y que por esta razón, su filosofía no sólo radica en la comercialización de
productos, su filosofía debe enfocarse en fabricación, puesto que esta inicia
desde el diseño del producto nuevo hasta su ensamblaje, distribución y
comercialización.
39
Desafortunadamente, Icnag no cuenta con mecanismos que le permitan conocer
la percepción que tiene el cliente de los productos y servicios recibidos,
conformándose sólo con los resultados de las ventas que reflejan que cada vez
más pacientes siguen o están siendo parte de la empresa. Lo anterior se justifica
ya que, en la misión actual, brevemente menciona “mejorar la calidad de vida de
nuestra sociedad” pero no refleja en certeza algún aspecto relacionado con la
imagen pública lo que a su vez no genera compromiso de seguimiento a este
panorama.
2.1.2. Del Sector
El sector económico identificado por la empresa es el Farmacéutico y según la
Superintendencia de sociedades esta se encuentra en el subsector de productos
farmacéuticos, sustancias químicas, medicinales, productos botánicos.
Tanto el sector al que pertenece la empresa como al que van dirigidos los
productos, sector de servicios sociales y salud, se encuentran identificados pero
no se ha profundizado en su desempeño ni en sus perspectivas.
El sector estratégico definido es comercio al por mayor de productos
farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador como un subsector dentro
de la clasificación CIIU, constituido por empresas que rivalizan de forma directa y
cuya rivalidad se encuentra limitada.
2.1.2.1.
Diamante de Porter.
En la Tabla 4, se encuentra el análisis de la empresa, de acuerdo a los aspectos
que define el Diamante de Porter. Esta tabla muestra la situación actual de la
empresa respecto a los factores que le permiten competir en el mercado y
producir sus productos y servicios. La información relacionada con la industria y la
competencia, fue obtenida en la página web de la ANDI (Asociación Nacional de
Empresarios de Colombia), en el estudio presentado en el 2011 por la Cámara de
la Industria Farmacéutica, relacionado con el Panorama Actual de la Industria
Farmacéutica con información con corte al 2010.
En cuanto a las condiciones de la oferta, para el estudio de la Cámara de la
Industria Farmacéutica, Colombia cuenta con 205 establecimientos de la Industria
Farmacéutica; las proyecciones para el 2014, muestran que el mercado
farmacéutico tendrá un incremento hasta el 8% en ventas. Así mismo,
Latinoamérica será parte de los mercados emergentes que llevarán al crecimiento
del mercado farmacéutico. Colombia por su parte se encuentra dentro de los 5
países de Latinoamérica con mayores ventas e incidencia dentro del mercado, su
40
crecimiento en el 2010 contra el 2009 fue en un 5.8%, el primero es Venezuela
con el 31,5%, sin embargo Brasil sigue siendo el primero en ventas.12
Así mismo, el DANE generó un boletín en el 2011 relacionado con el Sector
Económico Farmacéutico. En este mencionaban que entre el 2010 y 2011 la
industria farmacéuticos obtuvo una participación (9,0%) en producción, en ventas
las actividades la industria farmacéutica de Bogotá con una participación de
(14,1%) y en personal ocupado (6,8%).13
En relación a la Situación Competitiva del Sector en la industria farmacéutica se
realiza, pues, con la consideración de tres macro-componentes: amplitud de la
competencia (tipologías de medicamentos), concentración de la competencia
(áreas terapéuticas) y alcance de la diversificación espacial (expansión geográfica
de los agentes económicos).
Inicialmente, la competencia es contemplada en el modelo como el balance de la
actuación estratégica dentro de las fronteras identificadas exógenamente,
aunque, más en general, la conducta de las empresas farmacéuticas
pertenecientes puede alterar constantemente tales fronteras.
Para toda organización es importante tener conocimiento de factores externos
que la puedan afectar positiva o negativamente. La organización necesita ajustar
sus recursos y capacidades internas con el entorno para lograr una ventaja
competitiva sostenible, es así como la ventaja competitiva surge al tener
capacidades para los clientes que los competidores no pueden ofrecer.
12
13
http://www.andi.com.co/pages/noticias/ultimasnoticias.aspx
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bolet_PIB_IVtrim11.pdf
41
Tabla 4 – Diagrama de Porter de Icnag
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
de insumo
Bajo nivel de calificación del
trabajador.
Bajo nivel de capacitaciones
a los trabajadores.
Instalaciones
de
almacenamiento y de puntos
de venta propias.
Dentro de su distribución
organizacional cuenta con un
departamento
de
Investigación y Desarrollo de
Productos.
Poco avance tecnológico
propio, de proveedores y de
la
tercerización
de
producción.
No hay especificaciones del perfil del
consumidor.
No se evalúan estadísticas de
frecuencia de consumo.
No se evalúan tendencias o cambios
en las preferencias, gustos o
exigencias del consumidor.
Precios y productos al alcance del
consumidor.
Numerosos
puntos
de
venta
distribuidos en distintas ciudades
principales de Colombia.
Dentro
de
su
distribución
organizacional
cuenta
con
un
departamento comercial, para términos
de publicidad y promoción.
La curva de consumo aparente indica
la proporción en que crece el consumo
de medicamentos de la población
Colombiana.
Fuente: Las Autoras
42
Industrias relacionadas y de
soporte
Contexto de rivalidad y
estrategia
Icnag no evalúa a los
proveedores
tanto
de
materia prima como el de la
tercerización
de
la
producción.
No hay reportes propios de
la empresa ante la ANDI que
permita ser comparada con
otras
empresas
de la
industria.
La industria farmacéutica
nivela con el total de la
industria manufacturera sus
altos
promedios
de
remuneración en el pasado.
Aumentan los participantes en el
mercado.
La
internacionalización
del
mercado
farmacéutico
en
Colombia es aún reducida, falta
mucho por crecer.
Los mejores escenarios de
crecimiento futuro están en los
mercados
emergentes
y
América Latina.
No hay informes de evaluación
de la competencia.
La industria contribuye a la
creación de empleo.
La tendencia de los últimos años
es una valoración de activos.
(Crecimiento de los activos en el
sector farmacéutico).
El consumidor colombiano es considerado una persona sociable, familiar y no
muy sensible al precio. En la investigación del DANE se observa que el ciudadano
colombiano se describe como una persona tolerante, capaz y competitiva. Está
más orientado a la planeación y tiene una actitud moderada frente al cambio,
tendencia que viene creciendo desde 2001.
Este tipo de productos está destinado principalmente a empresas prestadoras de
salud como Eps, Ips y droguerías. Se suelen tomar los productos farmacéuticos
como productos necesarios para el mejoramiento del estado de salud y también
con fines estéticos.
2.1.3. El entorno.
Para las organizaciones es importante tener conocimiento de su entorno,
estableciendo criterios decisivos para la formulación de las estrategias
competitivas dirigidas al posicionamiento de la misma. Por lo anterior, es preciso
conocer los principales elementos del mercado, como base para las cinco fuerzas
del sector:
Competidores directos: Aunque son bastantes los competidores, se identifican
como los dos principales Laboratorios La Francol y Garmisch Pharmaceuticals.
Clientes: Los clientes de Icnag son médicos quienes a su vez son un canal hacia
el consumidor; y los pacientes que buscan los productos para satisfacer
necesidades durante una enfermedad o molestia y/o mejorar su calidad de vida.
Proveedores: Son distintos proveedores entre tarros, etiquetas, materia prima,
sabores, etc, dentro de los principales reconoce a Incoltapas, Unicor, Disándalo,
Isaromas, Colonpac, Keops, Quimipharma, entro otros.
Productos Sustitutos: Para cada uno de los productos que ofrece Icnag, la
competencia ofrece productos con el mismo objetivo, por tal razón, esta es una de
las más grandes debilidades del sector. Sin embargo, más que productos
sustitutos, la industria farmacéutica tiene prácticas sustitutas, puesto que los
productos intentan combatir enfermedades y mejorar la calidad de vida del
consumidor, por ejemplo, en gimnasios ofrecen prácticas para una alimentación
adecuada y fortalecimiento de la salud.
43
2.1.3.1.
Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de entrada de nuevos competidores. La industria farmacéutica es
uno de esos negocios en que su inversión es menor a los rendimientos obtenidos,
por tal razón es una opción apetecida por empresarios con miras a crear nuevos
negocios. El incremento de inversionistas en el sector eleva la competencia lo que
no beneficiará al sector ni a la empresa, debido a que bajará la rentabilidad del
sector.
Teniendo en cuenta esto, Icnag debe identificar sus barreras de entrada y salida,
que no son más que las estrategias para que la entrada de nuevos competidores
no afecte en gran magnitud la rentabilidad de las empresas ya existentes en el
sector.
Algunas de las barreras de entrada para evitar esta debilidad son aumentar
esfuerzos e inversión en infraestructura de producción, investigación y desarrollo,
inventarios, publicidad y promoción; La empresa tiene todas sus fórmulas
patentadas lo que permite tener una propiedad intelectual que no facilitará a los
nuevos competidores. La economía de escala es otra ventaja de la empresa
gracias a toda su expansión nacional. Otra barrera de entrada para nuevos
competidores y, sin duda, más ventajosa para Icnag, es su curva de experiencia
tras los años que lleva en funcionamiento y su evolución durante la misma.
Finalmente, identificación de marca, barreras gubernamentales y represalias de
empresas del sector, entre otras, son barreras que Icnag aprovecharía para tratar
esta amenaza.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. En esta industria su
competencia directa está en otro sector, por ejemplo, en el sector salud que
igualmente es el sector al que van dirigidos los productos; por tal razón, en cuanto
a disponibilidad de productos sustitutos, no es un factor que aumente el impacto
de esta amenaza. Estas prácticas sustitutas están en diferentes tiempos en
ocasiones, es decir, antes y después de la enfermedad o molestia. Sin embargo,
Icnag tiene algunos productos que no van dirigidos a tratar sino a prevenir
molestias. Teniendo en cuenta que no son comparables para asignar un impacto
no se deben establecer estrategias para tratarla.
44
Poder de negociación de los proveedores. La capacidad de negociación
para cada proveedor en la industria farmacéutica es muy baja, debido a la gran
cantidad de proveedores que ofrecen los insumos necesarios. Así mismo, debido
al gran número de referencias que maneja Icnag el volumen de compra de
materia prima y la facilidad de cambio ante la gran cantidad de materias primas
sustitutas hace que el poder de negociación de proveedores sea un aspecto
positivo para la empresa.
A pesar del gran número de proveedores, la empresa evalúa otros criterios de
selección para los proveedores que reducen sus opciones, puesto que no todos
garantizan requerimientos respecto a la calidad de los insumos ofrecidos y
cumplimiento de tiempos de entrega.
Poder de negociación de los compradores. En la comercialización de
productos farmacéuticos, se reconocen distintas variables que hacen que el poder
de negociación de la empresa frente a sus clientes sea relevante para todos sus
proyectos de sostenibilidad y crecimiento. La concentración de los clientes en
Icnag es elevada y cada vez son más las personas que adquieren los productos,
esto permite disminuir su poder de negociación, sin embargo, hay clientes que por
su volumen de compra pueden exigir a la empresa mejores condiciones en su
oferta.
Los productos de Icnag son diferenciados pues, son considerados propiedad
intelectual de la empresa y tienen su propio diseño entre los mimos y con los de la
competencia. Cada uno cuenta con su etiqueta con todas sus características que
le permite al cliente disponer de mayor información precisa del producto,
generando mayores argumentos de importancia en la escogencia del proveedor.
Rivalidad de los competidores. Este elemento está en el centro de las cinco
fuerzas de Porter por ser el más determinante del modelo. Se deben definir
acciones para fortalecer el posicionamiento de Icnag en el mercado y proteger su
posición competitiva. Las empresas del sector farmacéutico manejan un promedio
en sus precios, es decir, el precio no es un factor diferenciador para la
competencia; se compite en publicidad, innovación y calidad de los productos y
servicios.
Actualmente, son pocas las empresas que dominan el mercado, la mayoría se
encuentran aparentemente con la misma participación, por esto mismo Icnag
debe establecer estrategias diferenciadoras como establecer acuerdos con
proveedores y evaluarlos, aumentar su cubrimiento territorial, profundizar en la
cultura de servicio al cliente, desarrollar su capacidad tecnológica y definir y
mejorar sus estándares de calidad.
45
2.1.3.2.
Matriz Perfil de Capacidades (MPC).
Los factores críticos de éxito están dados por el sector y son aquellos a los que
los empresarios les deben apuntar y frente a los cuales se analiza la posición de
la empresa frente a la competencia. Según lo anterior, los factores críticos de
éxito son los siguientes:
Reconocimiento en el Mercado. Según el perfil del consumidor de este
sector y teniendo en cuenta que éste no se rige por el precio sino por lo familiar
de la empresa, el cumplimiento de las necesidades del cliente se convierte en un
aspecto muy importante. La mayoría de las empresas locales compiten con
multinacionales que su marca tiene mayor recordación en el mercado, por lo cual
es necesario competir con esto y fortalecer la imagen de Icnag.
Cobertura de Atención. Este factor hace referencia al público objetivo que
tiene la empresa, por lo cual tiene gran importancia dentro de la evaluación
puesto que entre mayor sea la cobertura menos dependiente se hace de clientes
específicos. Actualmente, Icnag tiene cobertura a nivel nacional, sus distintos
puntos de venta permiten que se encuentre bien valorado, sin embargo, este
aspecto siempre está considerado como oportunidad de mejoramiento.
Precios de Productos. Este factor se encuentra muy ligado con las políticas
de precio y, de acuerdo a estas, se ve directamente afectado por la dinámica de
los precios de las materias primas; es por esto, que tener en cuenta una
estructura de costos puede en algún momento ser un punto a favor, ya que los
precios que se ofrecerían serían más competitivos.
Variedad y Calidad en los Productos. Este factor determina en gran medida
la compra o no del producto final, esto debido a que el sector estratégico es muy
exigente y requiere de ciertas características técnicas. Adicionalmente, la posible
llegada de otras empresas de carácter nacional o internacional hace que este
factor sea diferenciador y de éxito, que Icnag tiene bien calificado.
Atención y Servicio al Cliente. Este factor hace referencia a los canales que
tiene la empresa para que los clientes puedan acceder a los productos, para
solucionar sus dudas de información o para atender sus quejas o reclamos.
Puede ser crítico y debe ser analizado ya que debido a la gran cantidad de
empresas que hay en el sector, es una importante acción para fortalecer y
competir.
Campañas de Mercadeo. Teniendo en cuenta el análisis de la industria
farmacéutica, las empresas mantienen un mismo nivel en precios y productos
ofrecidos; por eso este factor se debe aprovechar como principal factor
diferenciador entre la competencia. Este factor tiene a su vez muchas influencias
46
en cuanto a negociaciones con otras empresas que lleguen de carácter nacional o
internacional. Icnag no se considera que este muy fuerte en este aspecto pues
sus campañas no se han fortalecido y aún no se han hecho informes de impacto
de las mismas o de comparación frente a la competencia.
Rentabilidad del Negocio. Este factor resultaría crítico ya que este recurso
de liquidez podría marcar la diferencia en el momento de realizar una negociación
ya sea de materia prima o mano de obra. La capacidad de endeudamiento
característica más arraigada a las grandes empresas podría convertirse en un
punto a favor con respecto al pequeño empresario, el cual se encuentra en mayor
número. En Icnag hasta el momento no se han generado pérdidas, por el
contrario, el negocio ha sido muy rentable; sin embargo, no se manejan
estrategias específicas para tratar este factor ni se analiza el comportamiento con
el pasar del tiempo, por lo cual se considera un importante aspecto por controlar,
fortalecer y hacer seguimiento.
Lineamientos Estratégicos. Este factor podría ser crítico ya que se
encuentra muy relacionado con la toma de decisiones y afectaría directamente la
rentabilidad. Actualmente los lineamientos estratégicos definidos requieren de una
revisión puesto que, por ejemplo en la visión, relacionan proyectos que no tienen
una planeación ni un seguimiento y, posiblemente, no se puedan cumplir.
Adicionalmente, estos lineamientos estratégicos, aunque divulgados, no se ha
sensibilizado al personal sobre su contribución y las acciones a tomar para su
cumplimiento.
Canales de Distribución. Este factor tiene gran importancia frente a la
satisfacción del cliente y al funcionamiento de la empresa debido a que puede ser
aprovechado como factor diferenciador ante la competencia. En Icnag es un valor
agregado para el cliente, ofrece distintos puntos y las maneras de adquirir los
productos pueden ser por venta directa o servicio a domicilio, lo que hace un
aspecto favorable pero que puede ser fortalecido.
La ponderación se asignó de acuerdo al nivel de importancia que consideraba el
equipo directivo para cada uno de los factores críticos de éxito, teniendo en
cuenta el análisis de cada con respecto a la información recolectada sobre la
industria farmacéutica.
Con respecto a la calificación y teniendo en cuenta los resultados a la aplicación
de las metodologías de Porter en Icnag, se evaluó a la empresa y sus principales
competidores, Laboratorios La Francol y Garmisch Pharmaceuticals, asignando
una calificación de 1 a 4 a cada factor, siendo 4 la mayor y 1 la menor.
Las calificaciones de La Francol fueron designadas por el equipo directivo de
Icnag al observar los resultados del informe de la ANDI y la Cámara de la
47
Industria Farmacéutica. Adicional a esto, se tuvo en cuenta las percepciones
recolectadas del equipo directivo en cuanto a la presentación, precios y
reconocimiento de productos, la página web, los lineamientos definidos, las
campañas publicitarias, los servicios ofrecidos, entre otros aspectos de
Laboratorios La Francol y Garmisch Pharmaceuticals.
La
Tabla 5 - Matriz Perfil de Capacidades de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A.
resulta ser un comparativo de Icnag y sus dos principales competidores, de
acuerdo a los factores críticos de éxito anteriormente explicados.
Tabla 5 - Matriz Perfil de Capacidades de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A.
Factores Claves de Éxito
Reconocimiento en el mercado
Cobertura de atención
Precios de los Productos
Variedad y calidad en Productos y Servicios
Atención y Servicio al Cliente
Campañas de mercadeo
Rentabilidad del negocio
lineamientos estratégicos
Canales de distribución
MATRIZ PERFIL DE CAPACIDADES
Icnag
Pond
Eval
Result
Eval
0,10
2
0,2
0,15
3
0,45
0,10
3
0,3
0,10
3
0,3
0,15
3
0,45
0,05
2
0,1
0,20
2
0,4
0,05
2
0,1
0,10
3
0,3
1,00
2,60
La Francol
Result
4
4
3
3
4
3
3
4
3
Eval
0,4
0,6
0,3
0,3
0,6
0,15
0,6
0,2
0,3
3,45
Garmisch
Result
2
2
2
3
3
1
2
2
2
0,2
0,3
0,2
0,3
0,45
0,05
0,4
0,1
0,2
2,20
Fuente: Las autoras
La Francol es el laboratorio más fuerte en la industria farmacéutica y su total
ponderado en la matriz lo reitera. Esta es una empresa que por su mayor
cobertura y su organización en sus aspectos internos es líder en el mercado. Su
experiencia o propiedad intelectual es su principal ventaja competitiva llevando
100 años de funcionamiento. Sus productos, entre estos tres laboratorios, son los
más reconocidos en el mercado como SOY PLUS o ENSOY. Cuentan con una
página web de fácil manejo que cubre diferentes necesidades de los
consumidores como sus productos, consejos para el cuidado de la salud, canales
de atención, etc. Adicionalmente, en la página web hay designado un módulo
acerca de la compañía que permite evidenciar su interés por el cliente interno;
cuenta con políticas y lineamientos claros, acordes a las exigencias de un sistema
de gestión de calidad. Los aspectos a los cuales no se les asignaron la máxima
calificación son aquellos que están más expuestos a mejorar y robustecerse.
En cuanto a Garmisch, al igual que Icnag, no ha hecho participación en la
encuesta de la ANDI, cuenta con una página web que permite compararse en la
matriz. Es un laboratorio que hace poco se fusionó con otras dos empresas con el
fin de ampliar su propiedad intelectual. Su principal debilidad recae en las
campañas de mercadeo, ya que son insuficientes y poco conocidas por el
48
consumidor; aunque no en gran parte, este aspecto va ligado al reconocimiento
en el mercado. Este laboratorio cuenta con puntos en distintas ciudades del país,
sin embargo, es un factor que sigue siendo mejor calificado para Icnag por tener
el mismo o mayor cubrimiento y a su vez, en cada punto ofrecer los mismos
servicios de valor agregado. Cabe resaltar que atención al cliente, Garmisch
cuenta con distintos mecanismos para que los clientes en las distintas ciudades
puedan contactarse y resolver dudas. En relación a los productos, el laboratorio
cuenta con más de 30 productos lo que es una fortaleza. Al igual que Icnag, debe
fortalecer sus lineamientos estratégicos, puesto que en la página web se definen
de una forma muy resumida y no cuenta con una visión publicada.
Con estos resultados se observa que Icnag se encuentra hacia la tendencia de
laboratorios Garmisch que, aunque no supera a Icnag de acuerdo a los resultados
de la ponderación, son laboratorios que van a la par en sus actividades de
sostenibilidad y crecimiento, por lo tanto requiere fortalecer cada uno de los
factores mencionados, buscando en un futuro estar a la par con laboratorios La
Francol.
2.2.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.
Esta etapa lo que pretende es tener en cuenta los factores claves de éxito
identificados en el anterior numeral (internos, del sector y del entorno) y generar
tres matrices que bien utilizadas facilitan el manejo y la interpretación de la
información acopiada. Estas segmentan el análisis en cuatro categorías,
oportunidades y amenazas que se encuentran en ambiente externo de la
organización, y debilidades y fortalezas que permiten caracterizar la capacidad
operativa de la empresa.
2.2.1. Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).
Los factores de esta matriz hacen referencia a evaluar las capacidades operativas
de la empresa o elementos internos que puedan llegar a afectarla. A cada uno se
le asignó un peso siendo 0.0 el menos importante a 1.0 el más importante. Cada
factor fue calificado de 1 a 4 de acuerdo a la situación actual o importancia de ese
factor para ICNAG. La multiplicación de estas calificaciones nos permite clasificar
el factor en una fortaleza o una debilidad que servirá como insumo para la Matriz
DOFA.
49
Tabla 6 - Matriz de Evaluación Factores internos
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FACTOR CLAVES INTERNOS
PODERACION
CALIFICACION RESULTADO
FORTALEZA
Atención al Cliente
0,09
3
0,27
x
Permanencia de los clientes
0,08
3
0,24
x
Variedad e innovación en los
x
productos
0,06
4
0,24
Precios asequibles
0,07
3
0,21
x
Calidad en la producción
0,07
3
0,21
x
Rotación de empleados
0,05
1
0,05
x
Fuerza de ventas
0,08
3
0,24
x
Instalaciones adecuadas
0,05
2
0,10
Motivación del personal
0,08
3
0,24
x
Canales de distribución del
x
producto
0,09
3
0,27
Canales de Comunicación
internos
0,04
2
0,08
Habilidades del personal
x
(formación y experiencia)
0,08
4
0,32
Lineamientos estratégicos
claros
0,09
2
0,18
Campañas de mercadeo
0,07
2
0,14
1,00
2,79
DEBILIDADES
x
x
x
x
Fuente: Las autoras
La empresa se encuentra en una posición en la cual cuenta con los recursos para
atacar el mercado. Su principal fortaleza radica en la formación y experiencia del
personal, teniendo en cuenta que la rotación es muy baja, sin embargo, aunque
aún no se ha visto afectada la organización, es necesario mejorar los canales de
comunicación internos, ya sea una nueva tecnología o diseñar nuevos espacios o
metodologías. En cuanto a las debilidades, notoriamente el no conocer el
mercado o el comportamiento del sector no permite detectar la necesidad de
implementar campañas de mercadeo, por lo que es necesario realizar constantes
estudios para conocimiento y aplicación de estrategias. En la matriz sobresalen
las fortalezas, y una de ellas es ofrecerle productos y servicios de calidad a los
clientes que permiten tenerlos satisfechos y constantes en la organización.
2.2.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE).
Los factores de esta matriz hacen referencia a situaciones dadas por elementos
externos de la empresa que puedan llegar a afectarla. Igual que la matriz MEFI, a
cada uno se le asignó un peso siendo 0.0 el menos importante a 1.0 el más
importante. Cada factor fue calificado de 1 a 4 de acuerdo a la situación actual o
50
importancia de ese factor para ICNAG. La multiplicación de estas calificaciones
nos permite clasificar el factor en una oportunidad o una amenaza que servirá
como insumo para la Matriz DOFA.
El resultado total de la ponderación de la matriz se encuentra por debajo de 3.00,
lo que nos da a entender que las amenazas no están afectando significativamente
a la organización, permitiéndole concentrarse en las oportunidades actuales y
poder explotarlas lo mejor posible mejorando su posicionamiento en el mercado.
Tabla 7 - Matriz de Evaluación Factores Externos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES CLAVES EXTERNOS
PODERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO AMENAZA
Competencia del Sector
0,06
4
0,24
x
Entrada de una empresa innovadora
0,07
4
0,28
x
Estudios de mercado
0,08
2
0,16
x
Costos requisitos legales y/o
reglamentarios
0,08
1
0,08
Cumplimiento de Proveedores
0,08
2
0,16
Rentabilidad del negocio
0,10
2
0,20
Reconocimiento en el mercado
0,10
2
0,20
x
Capital propio
0,08
3
0,24
Cobertura Nacional
0,10
4
0,40
Participación en nuevos mercados o
segmentos.
0,09
3
0,27
Crecimiento del mercado.
0,08
3
0,24
Cambio en las necesidades y gustos de
x
los compradores.
0,08
2
0,16
1,00
2,63
OPORTUNIDAD
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Las autoras
Se identificaron entonces amenazas en el sector farmacéutico, su alto grado de
competitividad puesto que se presenta constantemente el ingreso de nuevas
empresas; esto no permite que el nombre de la compañía sea reconocido por lo
que se genera una amenaza en cuanto al reconocimiento en el mercado. Esto
conlleva igualmente, a que la competencia en el sector esté altamente calificada
pero que dado su enfoque, es considerado una amenaza. Contrarrestando esto,
el mercado también se está ampliando rápidamente lo que permite que este
crecimiento sea una oportunidad para la empresa y que obligue y beneficie a
Icnag en su cobertura nacional y posiblemente internacional.
51
Este comportamiento del mercado trae tanto oportunidades como amenazas, sin
embargo, la empresa no realiza estudios de mercado que le permitan evaluar su
crecimiento, las empresas entrantes, su evolución y/o participación o simplemente
estar actualizándose en los gustos o necesidades del mercado objetivo.
La matriz nos permite observar que el negocio con la cobertura que tiene en toda
Colombia, el crecimiento del mercado y la participación de sus productos para
satisfacer necesidades en distintos mercados, son oportunidades a explotar que
permitirán de alguna forma moldear las estrategias de la empresa.
Adicionalmente, visiblemente los costos a requisitos legales y/o reglamentarios
que eran considerados una amenaza ahora son una oportunidad teniendo en
cuenta que son inversión recuperable en el primer año de comercialización y se
consideran como activos intangibles para la empresa.
Contando con estas matrices se hace necesario realizar una adecuación entre
esos recursos y capacidades definidos y las oportunidades y riesgos de los
factores externos, con el fin de definir las estrategias para la empresa.
2.2.3. Matriz de Análisis DOFA
Teniendo ya un análisis interno y externo (Fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas), consolidamos toda la información en la Tabla 8- Matriz DOFA de
Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A., generando alternativas de estrategias
como resultado.
52
Tabla 8- Matriz DOFA de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A.
MATRIZ ANÁLISIS DOFA
FORTALEZAS
1 Varios canales de atención al cliente
2 Permanencia de los clientes
3 Variedad e innovación en los productos
Precios asequibles y estables con los de la
4
competencia.
5 Calidad en la producción
6 Baja rotación de empleados
7 Fuerza de ventas
8 Motivación del personal
9 Canales de distribución del producto
10 Habilidades del personal (formación y experiencia)
OPORTUNIDADES
Opciones Ofensivas
FO: Analizar el desenvolvimiento del mercado que
1 Cumplimiento de Proveedores
permitan crear o establecer productos al más bajo precio.
2 Rentabilidad del negocio
Implementar un sistema de productos con promoción.
3 Capital propio
Analizar la posibilidad de tener una cobertura Internacional.
4 Cobertura Nacional
Destinar presupuesto para un plan de actividades de
Participación en nuevos mercados o
5
bienestar e integración y un plan de capacitación.
segmentos.
Evaluar e implementar nuevas técnicas en los canales de
6 Crecimiento del mercado.
atención.
AMENAZAS
Opciones Defensivas
1 Competencia del Sector
FA: Fortalecer el reconocimiento de la empresa en el
mercado y en el sector aprovechando los canales de
2 Entrada de una empresa innovadora
atención
al
cliente.
3 Falta de estudios de mercado
Realizar
estudios
de
mercado
permanente
que
permitan
4 Bajo reconocimiento en el mercado
conocer la evolución del sector y detectar nuevas
Desconocimiento y difícil adecuación al necesidades
del
consumidor.
5 cambio en las necesidades y gustos de Diseñar servicios de valor agregado para atraer nuevos
los compradores
clientes.
Fuente: Las Autoras
53
DEBILIDADES
1 Instalaciones poco adecuadas
2
Canales
de
comunicación
internos débiles
Lineamientos
estratégicos
confusos y no divulgados
Campañas
de
mercadeo
4
débiles
3
Opciones Adaptivas
DO: Adecuar las instalaciones
teniendo en cuenta la necesidad
de
cada
espacio.
Implementar SI y TI moderna tanto
interna
como
externa
Diseñar nuevos métodos de
promoción y marketing.
Opciones de Sobrevivencia
DA: Realizar estudios constantes
a las necesidades de los
compradores.
Fortalecer
y
socializar
los
lineamientos estratégicos y aclarar
la participación y logro a alcanzar
con estos.
2.3.
ELEMENTOS
2.3.1. Misión
La misión describe que es la empresa, su razón de ser o para que existe, y define
cuál es su función social o su propósito global.
Lo siguiente hace referencia a la misión actual de Icnag Farmaceuticals:
“Somos una compañía farmacéutica que fabrica y comercializa productos a nivel
nacional, orientados a mejorar la calidad de vida de nuestra sociedad a través de
procesos de investigación y desarrollo, con una infraestructura de tecnología de
punta, el respaldo de los profesionales en la salud y una respuesta clínica acorde
a las mejores prácticas de calidad.”14
2.3.1.1.
Matriz de Evaluación de la Misión.
La Matriz de Evaluación de la Misión, contiene factores o componentes que
permiten validar el contenido de la misión, tales como: su propósito o filosofía, sus
clientes, productos y servicios, ámbito geográfico y tecnología; sin embargo, de
acuerdo a los análisis anteriores y en consulta con la junta directiva, se considera
deben incluirse otros factores como imagen pública, refiriéndose a cómo los ven
sus clientes, e interés por los trabajadores.
A cada uno de estos factores, junto con los integrantes de la junta directiva, se
asigna una ponderación de acuerdo al grado de importancia en el sector
farmacéutico, y se califica la misión actual de -1 a - 5, siendo -1 la calificación más
alta y -5 la menor. Para esta asignación de calificaciones se tomó en cuenta los
análisis internos y externos y el documento identidad revisado en el anterior
numeral.
Icnag tiene sus clientes identificados, médicos y pacientes con distintas
necesidades que la empresa logra identificar y que, en su mayoría, logra
satisfacer. Sin embargo, las necesidades y expectativas del consumidor están en
constante cambio e Icnag aún no tiene mecanismos que permitan dar a conocer
esas variaciones y nuevos requerimientos, lo que conlleva a ser a su vez, una
debilidad frente al conocimiento y satisfacción de necesidades del cliente, uno de
los aspectos más importantes del sector.
14
http://www.icnag.com.co/
54
Con más de 25 referencias de productos fabricándose y comercializándose,
puede definirse a Icnag como una empresa de constante crecimiento y
participación en distintos mercados. Así mismo, en la Matriz de Evaluación del
Factor Interno (MEFI) … ver numeral 2.2.1… se ha catalogado como una fortaleza
los productos que ofrece la empresa, tanto por su variedad como por su calidad,
sin embargo no todos sus productos se venden con la misma fuerza por lo que
este aspecto puede seguir fortaleciéndose. En cuanto a servicios, son un valor
agregado de la empresa, que deben prestarse con la mejor calidad, sin embargo
están considerados dentro de la comercialización de productos, por lo que no es
un aspecto relevante a mencionar dentro de la misión.
En el ámbito geográfico, Icnag gana bastante posición frente a otros competidores
pues, los diferencia un gran número de puntos de venta en el país, que permiten
dar una amplia cobertura nacional en los departamentos que por sus costumbres
y situación económica pueden acceder a sus productos.
Los procesos de fabricación de la empresa se hacen a través de terceros, por lo
que disponen de la tecnología que sea manejada por estos, sin embargo, Icnag
está en constantes procesos de investigación y desarrollo que permiten ampliar
las exigencias a sus proveedores y terceros. En cuanto a sus instalaciones y
prácticas de almacenamiento, no maneja regulaciones o estándares ni tecnología
para que sea adecuado, por lo cual se considera una debilidad para la
organización y sus productos.
Aunque Icnag tenga asignada la fabricación a terceros, actividades como
investigación, desarrollo, selección de proveedores, adquisición de materias
primas, publicidad, entre otros, son procesos que realiza propiamente la empresa
y que por esta razón, su filosofía no sólo radica en la comercialización de
productos, sino, como menciona la misión actualmente definida, su filosofía debe
enfocarse en fabricación, puesto que esta inicia desde el diseño del producto
nuevo hasta su ensamblaje, distribución y comercialización.
Desafortunadamente, Icnag no cuenta con mecanismos que le permitan conocer
la percepción que tiene el cliente de los productos y servicios recibidos,
conformándose sólo con los resultados de las ventas que reflejan que cada vez
más pacientes siguen o están siendo parte de la empresa. Lo anterior se justifica
ya que, en la misión actual, brevemente menciona “mejorar la calidad de vida de
nuestra sociedad” pero no refleja en certeza algún aspecto relacionado con la
imagen pública lo que a su vez no genera compromiso de seguimiento a este
panorama.
Este último factor junto con el interés por los trabajadores, son componentes que
la empresa desea incluir dentro de su misión, teniendo en cuenta que son
55
considerados aspectos y no muy bien calificados en el ANÁLISIS INTERNO Y
EXTERNO. … Ver numeral 2.2…
De acuerdo a estas conclusiones y aspectos relevantes dentro de cada factor se
califica la misión actual como lo muestra la Tabla 9 - Matriz de Evaluación de la
Misión. En general, la evaluación de la misión arrojó un resultado mayor a la
media que es -3, lo cual indica que la misión es adecuada, pero que los aspectos
señalados en rojo y amarillo podrían incluirse o fortalecerse dentro de la misma.
Por lo anterior, la junta directiva decide:
Factores con resultados en rojo: Clientes - Imagen Pública: incluir ideas como
“identificar y superar las expectativas de clientes y consumidores”
Factores con resultados en amarillo: Productos y servicios - Tecnología - Interés
por los trabajadores: incluir ideas como: “Fabricar y comercializar productos de
buena calidad”; “garantizando el uso de una adecuada infraestructura
tecnológica”; “contando con la experiencia, conocimiento y valores de nuestros
trabajadores”.
Tabla 9 - Matriz de Evaluación de la Misión
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN
Factor
Ponderación Calificación Resultado
Clientes
0,22
-3
-0,66
Productos y servicios
0,22
-1
-0,22
Ámbito geográfico
0,14
-1
-0,14
Tecnología
0,07
-3
-0,21
Filosofía
0,14
-1
-0,14
Imagen pública
0,14
-4
-0,56
0,07
-4
-0,28
Interés por los trabajadores
∑
1,00
-2,21
Fuente: Las autoras
2.3.2. Visión
La visión describe lo que quiere la empresa, lo que quiere llegar a ser o lo que
quiere llegar a obtener; define la imagen futura de la empresa.
56
Lo siguiente hace referencia a la visión actual de Icnag Farmaceuticals:
“Ser en el 2012 uno de los mejores laboratorios de la industria farmacéutica a
nivel de Latinoamérica, líderes en el mercado, certificados con estándares de
calidad, tecnología de punta y un desarrollo científico en beneficio de nuestros
clientes internos y externos, caracterizándonos por el liderazgo, la sostenibilidad y
la rentabilidad de nuestra organización.”15
2.3.2.1.
Matriz de Evaluación de la Visión.
La Matriz de Evaluación de la Visión, contiene factores o componentes que
permiten validar su formulación y que su alcance permita definir un rumbo para
toda la organización. Debe estar alineada a la misión pero dándoles un enfoque
futuro de mejoramiento ambicioso.
La matriz propone que cada miembro líder de la empresa califique la visión de
acuerdo a:
Positiva y atractiva
Alentadora e inspiradora
Promueve identificación y compromiso de todos
Ambiciosa pero factible
Comprensible
Retadora - dimensión del tiempo
Teniendo en cuenta que en la organización jerárquica actual, los líderes se
encuentran en cabeza de alguna gerencia, se realiza la validación con Iván
Sánchez, Gerente General y su equipo de líderes de procesos, Blanca Sánchez,
Balmer Arbeláez, y Liliana Rodríguez. Las calificaciones de 1 a 5, siendo 5 la
mejor y 1 la peor calificación, respecto a la visión actual de Icnag se relacionan en
la Tabla 10 - Matriz de Evaluación de la Visión.
De acuerdo a los resultados promedio de la matriz, la visión debe adecuarse
principalmente por el tiempo que tiene definido de cumplimiento, puesto que,
como reflejan los líderes de Icnag, este año ya no se puede dar cumplimiento a
los retos que expresa. Adicionalmente, aunque todos hacen parte de la familia
Icnag, no es claro el compromiso de los trabajadores para su cumplimiento por lo
que el equipo evaluador define fortalecer el involucramiento tanto de los clientes
internos como los externos, si es debido.
15
http://www.icnag.com.co/
57
Tabla 10 - Matriz de Evaluación de la Visión
MATRIZ EVALUACIÓN VISIÓN
Factor
Positiva y atractiva
Alentadora e inspiradora
Promueve identificación y
compromiso de todos
Ambiciosa pero factible
Comprensible
Retadora - dimensión del
tiempo
Iván
Sánchez
Blanca
Sánchez
Balmer
Arbeláez
Liliana
Promedio
Rodríguez Calificación
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
4
5
4
3
5
4
3
5
5
3,5
5
4,5
1
1
1
1
1
3,67
Fuente: Las autoras.
2.3.3. Valores.
Los líderes y los trabajadores de la sede de Bogotá se reunieron para definir los
valores fundamentales de la empresa; como resultado se obtuvo la siguiente lista
de 11 valores:
Respeto
Voluntad
Perseverancia
Transparencia
Excelencia
Servicio
Honestidad
Responsabilidad
Calidad
Tolerancia
Cordialidad
Teniendo en cuenta situaciones hipotéticas que se puedan presentar en la
empresa y que pueda provocar un entorno negativo e incómodo con el personal,
se listaron y ordenaron por importancia los valores que permitirán que, mientras
las personas los adopten, podrá darse un buen manejo a cada situación. Estos se
convirtieron en los valores que deben actuar en la empresa y que ayuden a la
resolución de conflictos de una forma lógica y razonable. Siendo una lista
bastante amplia, se definieron los valores compartidos que deben guiar la
conducta cotidiana de todos en la empresa para contribuir con la realización de la
misión, visión e identidad considerándolos los cimientos y/o la filosofía de la
empresa:
58
Transparencia: En Icnag cumplimos a cabalidad nuestro trabajo con
principios de lealtad, ética y un excelente desempeño, permitiéndonos ser
honestos con nuestras actitudes y nuestro trabajo.
Servicio: Icnag trabaja para y por sus clientes internos y externos, es por
esto que siempre les demuestra la mejor actitud y se esfuerza por la
satisfacción de sus necesidades y requerimientos oportunamente.
Responsabilidad: Icnag desarrolla todas sus actividades con eficiencia y se
basa en lineamientos tales como el cumplimiento del deber.
Calidad: Trabajamos y pensamos en función de la excelencia, ejecutando y
entregando a nuestro cliente interno y al consumidor un producto bueno y
confiable.
2.4.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
2.4.1. Selección de Estrategias
2.4.1.1.
(PEYEA).
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
Es otra herramienta utilizada para la adecuación de los factores. Esta establece
un marco de cuatro cuadrantes que indican si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva y si ésta es la más adecuada para la
empresa. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas, fuerza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas,
estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).
En la Tabla 8- Matriz DOFA de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A. se
describen los valores asignados teniendo en cuenta que para Clima de Negocios
y Ventaja Competitiva se califican con valores negativos, es decir, se asigna de -5
a -1 siendo -1 el mejor y -5 el peor calificado. En el caso de Fuerza Financiera y
Fuerza de la Industria, se califican con valores positivos de 1 a 5, siendo 5 el
mejor y 1 el peor calificado.
Teniendo en cuenta estos resultados, se grafican los valores correspondientes
relacionando ventaja competitiva y fuerza de la industria en el eje X y clima de
negocios y fuerza financiera en el eje Y. Cómo se muestra en la Figura 7, el
vector que se gráfica se encuentra sobre el cuadrante de estrategias agresivas,
59
es decir que la empresa está en condiciones de aplicar las estrategias que
considere necesarias, ya sea defensivas, competitivas o conservadoras.
Tabla 11 - Matriz PEYEA de Icnag.
Clima de Negocios
Variabilidad de la demanda
Seguridad a la inversión
Estabilidad Jurídica
Barreras para entrar en el mercado
Sistemas de comunicaciones
Promedio
Ventaja Competitiva
Posicionamiento de la marca
Lealtad de los clientes
Precios estables
Servicios de Valor Agregado
Canales de distribución
Poder de negociación con proveedor
Promedio
-3
-4
-2
-3
-3
-3
-2
-3
-2
-2
-2
-2
-2,17
Fuerza Financiera
El negocio genera rentabilidad
La empresa cuenta con liquidez
Endeudamiento de acuerdo a su capacidad
Ingresos constantes
Promedio
Y=-3 + (4)=1
Fuerza de la Industria
Estabilidad financiera
Potencial de crecimiento
Número de Proveedores
Crecimiento de la Oferta
Productividad
Promedio
X= -2,17 + (3,4)= 1,23
5
4
3
4
4
4
4
3
4
2
3,4
Fuente: Las autoras
Por lo anterior, considerando que la matriz DOFA consolida la información de los
análisis de espacio, industria, internos y externos; se tomarán como estrategias
alternativas para Icnag las arrojadas en esta:
Implementar un sistema de productos con promoción
Nuevas opciones de proveedores de materia prima
Nuevas opciones de outsourcing para la fabricación
Crear nuevos productos con relación al mercado actual
Crear o establecer productos al más bajo precio
Realizar estudios de mercado permanente
Diseñar nuevos métodos de promoción y marketing
Cobertura Internacional
Nuevas técnicas en los canales de atención
Obtener certificación de SGC ISO 9001
Plan de actividades de bienestar e integración y un plan de capacitación
Adecuar las instalaciones teniendo en cuenta la necesidad de cada espacio
Implementar SI y TI moderna tanto interna como externa
Fortalecer y socializar los lineamientos estratégicos
Para lograr todo esto, la empresa deberá a su vez definir un plan estratégico para
organizar, dar seguimiento y cumplimiento a las estrategias que se deben
60
desarrollar para, de forma general, aumentar el número de clientes y su
satisfacción, así como para aumentar la rentabilidad del negocio
Figura 7 - Gráfica PEYEA de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A
Fuente: Las autoras
2.4.2. Evaluación de Estrategias.
2.4.2.1.
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE).
Esta matriz usa la información de las estrategias arrojadas en la Tabla 8- Matriz
DOFA de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A. y el análisis de Tabla 11 Matriz PEYEA de Icnag. Esta última concluye que Icnag debe adoptar estrategias
agresivas, es decir, de aprovechamiento de fortalezas y oportunidades; por tal
razón, dentro de las alternativas se dejaron todas las opciones de la DOFA. La
matriz MCPE se encarga, de forma objetiva, evaluar las mejores estrategias
alternativas para Icnag.
De acuerdo con esto, en la Tabla 12 - Estrategias Alternativas para ICNAG., se
les asignó un código a cada una de las estrategias de una letra y un número; la
letra corresponde al tema o serie al que fue asociada la estrategia, ya que para la
evaluación no podían compararse de la misma forma sabiendo que radica en
características y espacios diferentes; y el número es un consecutivo por serie.
61
Tabla 12 - Estrategias Alternativas para ICNAG.
Series
Cód.
P1
P2
Producto
P3
P4
P5
M1
Mercadeo
M2
C1
Corporativas C2
C3
I1
Internas
I2
I3
I4
Alternativas
Implementar un sistema de productos con promoción
Nuevas opciones de proveedores de materia prima
Nuevas opciones de outsourcing para la fabricación
Crear nuevos productos con relación al mercado actual
Crear o establecer productos al más bajo precio
Realizar estudios de mercado permanente
Diseñar nuevos métodos de promoción y marketing
Cobertura Internacional
Nuevas técnicas en los canales de atención
Obtener certificación de SGC ISO 9001
Plan de actividades de bienestar e integración y un plan de
capacitación
Adecuar las instalaciones teniendo en cuenta la necesidad
de cada espacio
Implementar SI y TI moderna tanto interna como externa
Fortalecer y socializar los lineamientos estratégicos
Fuente: Las Autoras
Teniendo en cuenta los factores críticos para el éxito - DOFA (Columna 1) y los
pesos anteriormente asignados (Columna 2), se consolidaron todos en una matriz
junto con cada estrategia. Se evaluó cada una de las estrategias (Columna CA)
respecto a los factores clave para el éxito y, realizando un promedio ponderado
(Columna TCA), se arroja por serie o tema las estrategias mejor calificadas, es
decir, las que generarán un mayor impacto en beneficio de la empresa. De lo
anterior se obtuvieron las siguientes tabulaciones:
En la Tabla 13 – MCPE Serie - Producto se evalúan las alternativas relacionadas
con los productos, sus proveedores, terceros de fabricación, ventas y demás
relaciones. De las características externas identificadas (oportunidades y
amenazas), tenemos que mientras la empresa cuente con rentabilidad, gran
cobertura nacional y en constante crecimiento, y además se promueva el
reconocimiento en el mercado, conllevará a la implementación de numerosas
alternativas, pues son los factores externos con mayor incidencia en el sector. Las
alternativas que se verían más beneficiadas o con mayor aprovechamiento de las
oportunidades, serían un sistema de productos con promoción, mayores opciones
de terceros para la fabricación y acomodar los precios de venta de los productos
como aspecto diferenciado; esta última a su vez permite a la empresa defenderse
ante esas amenazas de reconocimiento y experiencia ante la competencia.
62
Tabla 13 – MCPE Serie - Producto
Factores Clave para el Éxito
Estrategia
Peso
P1
CA
OPORTUNIDADES
1
Cumplimiento de Proveedores
2
Rentabilidad del negocio
3
Capital propio
4
Cobertura Nacional
Participación en nuevos mercados o
s egmentos .
5
0,08
0,10
0,08
0,10
2,0
2,0
2,0
3,0
0,09
0,08
3,0
3,0
1,00
3,00
3,0
3,00
3,00
2,00
3,00
3,00
0,27
0,24
0,92
0,18
2,00
3,00
3,00
0,18
0,24
0,99
0,18
4,00
0,18
0,24
1,33
0,24
3,00
0,07
0,08
0,1
3,0
2,0
1,0
0,21
0,16
0,10
2,00
2,00
2,00
0,14
0,16
0,20
2,00
2,00
2,00
0,14
0,16
0,20
3,00
2,00
2,00
0,21
0,16
0,20
3,00
3,00
4,00
0,21
0,24
0,40
0,08
3,0
0,24
0,88
3,00
0,24
0,68
3,00
0,24
0,62
3,00
0,24
0,77
3,00
0,24
1,10
0,09
0,08
3,0
0,24
-
-
-
-
3,00
0,24
4,00
0,32
0,06
2,0
0,12
2,00
0,12
1,00
0,06
3,00
0,18
2,00
0,12
0,07
0,07
0,05
0,08
0,08
2,0
2,0
3,0
-
0,14
0,14
0,24
-
4,00
4,00
-
0,28
0,28
-
4,00
4,00
-
0,28
0,28
-
3,00
2,00
-
0,21
0,14
-
4,00
2,00
3,00
-
0,28
0,14
0,24
-
0,09
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0,08
-
-
3,00
2,00
0,10
0,10
-
3,00
0,15
0,15
-
-
0,15
0,15
-
0,05
0,21
-
-
-
0,04
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0,09
0,07
3,0
0,21
3,3
-
-
-
-
-
-
-
-
1
Competencia del Sector
0,06
Entrada de una empres a innovadora
AMENAZAS
Falta de es tudios de mercado
4
Bajo reconocimiento en el mercado
Des conocimiento y dificil
adecuación al cambio en las
neces idades y gus tos de los
compradores
5
1
2
3
4
FORTALEZAS
Varios canales de atención al
cliente
Permanencia de los clientes
Variedad e innovación en los
productos
Precios as equibles y es tables con
los de la competencia.
5
Calidad en la producción
6
Baja rotación de empleados
7
Fuerza de ventas
8
Motivación del pers onal
Canales de dis tribución del
9
producto
Habilidades del pers onal
10
(formación y experiencia)
DEBILIDADES
1
2
3
4
Ins talaciones poco adecuadas
Canales de comunicación internos
débiles
Lineamientos es tratégicos confus os
y no divulgados
Campañas de mercadeo débiles
Producto
P3
P4
P5
CA TCA CA TCA CA TCA
1,43
1,04
1,44
3,00 0,24 3,00 0,24 2,00 0,16
3,00 0,30 1,00 0,10 3,00 0,30
1,00 0,08 1,00 0,08 2,00 0,16
3,00 0,30 2,00 0,20 4,00 0,40
0,09
0,24
0,92
0,18
Crecimiento del mercado.
3
TCA CA TCA
1,33
1,23
0,16 4,00 0,32
0,20 2,00 0,20
0,16 1,00 0,08
0,30 3,00 0,30
0,27
0,24
0,89
0,18
6
2
P2
Fuente: Las Autoras
63
3,0
3,1
2,9
3,9
De las características internas identificadas (fortalezas y debilidades), los canales
de atención a clientes no tienen incidencia sobre este tipo de estrategias, pero si
el logro de su permanencia que va relacionado con la variedad, calidad, precios y
fuerzas de venta; estos aspectos requieren que se fortalezca alternativas de
precios bajos y productos en promoción igualmente. En cuanto a debilidades,
aplican las condiciones de las instalaciones para la calidad de los productos,
donde las alternativas de proveedores y outsourcing las fortalecerían, y en
relación a las campañas o estudios de mercadeo, que servirán para el
conocimiento de las necesidades del cliente.
Teniendo en cuenta que las alternativas mejor calificadas para la serie – producto,
son actividades enfocadas a aumentar la satisfacción del cliente e incrementar los
clientes se dejarán como unas de las iniciativas para un objetivo general de
satisfacción al cliente.
En la Tabla 14 - MCPE Serie - Mercadeo se valoran las alternativas relacionadas
con el mercado y el fortalecer su penetración. La primera alternativa referente a
estudios de mercadeo permanentes, es principal para la oportunidad de
crecimiento de cobertura y participación en nuevos mercados. Estos estudios
permiten evaluar todo aspecto de las condiciones de la empresa y su mercado,
por lo que aprovechará cada oportunidad identificada y defender o atacar cada
amenaza asimilada. La segunda alternativa va dirigida a las características
internas (fortalezas y debilidades), pues para valerse de técnicas de promoción y
marketing primero se requiere detener y/o atacar las debilidades como
instalaciones no adecuadas o robustecer lineamientos estratégicos y campañas
de mercadeo. Así mismo, se puede explotar cada fortaleza como los numerosos
canales de atención y distribución, las habilidades y permanencia del cliente
interno y externo.
Aunque la alternativa de métodos de promoción y marketing está muy bien
calificada, la alternativa de estudios de mercado la supera puesto que es
necesario conocer primero el mercado, sus necesidades y una vez se traten las
amenazas del entorno fortalecer y explotar los aspectos internos.
64
Tabla 14 - MCPE Serie - Mercadeo
Factores Clave para el Éxito
0,08
0,10
0,08
0,10
Mercadeo
M1
M2
CA
TCA
CA
TCA
1,68
1,36
4,00 0,32
2,00 0,20 2,00
0,20
2,00 0,16 2,00
0,16
4,00 0,40 4,00
0,40
0,09
0,08
4,00
3,00
Estrategia
Peso
OPORTUNIDADES
1
Cumpl i mi ento de Proveedores
2
Renta bi l i da d del negoci o
3
Ca pi ta l propi o
4
Cobertura Na ci ona l
Pa rti ci pa ci ón en nuevos merca dos o
s egmentos .
5
4,00
3,00
3,00
0,36
0,24
1,25
0,18
3,00
0,36
0,24
1,18
0,18
0,07
0,08
0,1
3,00
4,00
3,00
0,21
0,32
0,30
4,00
2,00
4,00
0,28
0,16
0,40
0,08
3,00
0,24
1,24
2,00
0,16
1,40
0,09
0,08
2,00
2,00
0,18
0,16
2,00
3,00
0,18
0,24
0,06
2,00
0,12
2,00
0,12
0,07
0,07
0,05
0,08
0,08
2,00
2,00
2,00
-
0,14
0,14
0,16
-
2,00
2,00
3,00
-
0,14
0,14
0,24
-
0,09
2,00
0,18
2,00
0,18
0,08
2,00
2,00
0,05
-
0,16
0,39
-
1,00
0,16
0,44
0,05
0,04
-
-
-
-
0,09
0,07
2,00
3,00
0,18
0,21
4,6
2,00
3,00
0,18
0,21
4,4
6
Creci mi ento del merca do.
1
Competenci a del Sector
0,06
Entra da de una empres a i nnova dora
AMENAZAS
2
3
Fa l ta de es tudi os de merca do
4
Ba jo reconoci mi ento en el merca do
Des conoci mi ento y di fi ci l
a decua ci ón a l ca mbi o en l a s
neces i da des y gus tos de l os
compra dores
5
1
2
3
4
FORTALEZAS
Va ri os ca na l es de a tenci ón a l
cl i ente
Perma nenci a de l os cl i entes
Va ri eda d e i nnova ci ón en l os
productos
Preci os a s equi bl es y es ta bl es con
l os de l a competenci a .
5
Ca l i da d en l a producci ón
6
Ba ja rota ci ón de empl ea dos
7
Fuerza de venta s
8
Moti va ci ón del pers ona l
Ca na l es de di s tri buci ón del
9
producto
Ha bi l i da des del pers ona l
10
(forma ci ón y experi enci a )
DEBILIDADES
1
2
3
4
Ins ta l a ci ones poco a decua da s
Ca na l es de comuni ca ci ón i nternos
débi l es
Li nea mi entos es tra tégi cos confus os
y no di vul ga dos
Ca mpa ña s de merca deo débi l es
Fuente: Las Autoras
65
Tabla 15 – MCPE Serie - Corporativas
Factores Clave para el Éxito
Estrategia
Peso
C1
CA
OPORTUNIDADES
1
Cumpl i mi ento de Proveedores
2
Renta bi l i da d del negoci o
3
Ca pi ta l propi o
4
Cobertura Na ci ona l
Pa rti ci pa ci ón en nuevos merca dos o
s egmentos .
5
0,08
0,10
0,08
0,10
2,00
4,00
3,00
3,00
0,09
0,08
3,00
4,00
3,00
3,00
4,00
0,27
0,32
1,24
0,24
0,07
0,08
0,1
4,00
2,00
4,00
3,00
4,00
0,28
0,16
0,40
3,00
2,00
3,00
0,21
0,16
0,30
4,00
3,00
4,00
0,28
0,24
0,40
0,08
2,00
0,16
2,18
2,00
0,16
1,92
4,00
0,32
2,35
0,09
0,08
3,00
3,00
0,27
0,24
4,00
4,00
0,36
0,32
3,00
4,00
0,27
0,32
0,06
3,00
0,18
2,00
0,12
2,00
0,12
0,07
0,07
0,05
0,08
0,08
2,00
3,00
3,00
3,00
3,00
0,14
0,21
0,15
0,24
0,24
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
0,14
0,14
0,10
0,16
0,16
2,00
4,00
3,00
3,00
3,00
0,14
0,28
0,15
0,24
0,24
0,09
3,00
0,27
2,00
0,18
3,00
0,27
0,08
3,00
3,00
2,00
2,00
0,24
0,66
0,10
4,00
0,05
0,24
0,50
0,10
3,00
0,32
0,77
0,15
0,04
2,00
0,08
2,00
0,08
3,00
0,12
0,09
0,07
2,00
2,00
0,18
0,14
5,6
3,00
3,00
0,27
0,21
4,9
4,00
2,00
0,36
0,14
6,1
Competenci a del Sector
0,06
Entra da de una empres a i nnova dora
AMENAZAS
4
Ba jo reconoci mi ento en el merca do
Des conoci mi ento y di fi ci l
a decua ci ón a l ca mbi o en l a s
neces i da des y gus tos de l os
compra dores
5
1
2
3
4
FORTALEZAS
Va ri os ca na l es de a tenci ón a l
cl i ente
Perma nenci a de l os cl i entes
Va ri eda d e i nnova ci ón en l os
productos
Preci os a s equi bl es y es ta bl es con
l os de l a competenci a .
5
Ca l i da d en l a producci ón
6
Ba ja rota ci ón de empl ea dos
7
Fuerza de venta s
8
Moti va ci ón del pers ona l
Ca na l es de di s tri buci ón del
9
producto
Ha bi l i da des del pers ona l
10
(forma ci ón y experi enci a )
DEBILIDADES
1
2
3
4
Ins ta l a ci ones poco a decua da s
Ca na l es de comuni ca ci ón i nternos
débi l es
Li nea mi entos es tra tégi cos confus os
y no di vul ga dos
Ca mpa ña s de merca deo débi l es
4,00
3,00
2,00
2,00
TCA
1,49
0,32
0,30
0,16
0,20
0,27
0,24
1,48
0,24
1
Fa l ta de es tudi os de merca do
CA
3,00
3,00
Creci mi ento del merca do.
3
C3
0,27
0,24
1,01
0,18
6
2
TCA
1,69
0,16
0,40
0,24
0,30
Corporativas
C2
CA
TCA
1,33
2,00 0,16
2,00 0,20
2,00 0,16
3,00 0,30
Fuente: Las Autoras
66
Tabla 16 – MCPE Serie – Internas
Internas
Factores Clave para el Éxito
Estrategia
Peso
I1
CA
OPORTUNIDADES
1
Cumpl i mi ento de Proveedores
2
Renta bi l i da d del negoci o
3
Ca pi ta l propi o
4
Cobertura Na ci ona l
Pa rti ci pa ci ón en nuevos merca dos o
s egmentos .
5
0,08
0,10
0,08
0,10
2,00
1,00
-
0,09
0,08
-
I2
I3
I4
TCA CA
TCA CA
TCA CA
TCA
0,28
0,66
0,92
1,70
- 2,00 0,16
0,20 2,00 0,20 2,00 0,20 3,00 0,30
0,08 1,00 0,08 1,00 0,08 2,00 0,16
- 2,00 0,20 3,00 0,30 4,00 0,40
6
Creci mi ento del merca do.
1
Competenci a del Sector
0,06
2,00
0,46
0,12
Entra da de una empres a i nnova dora
0,07
0,08
0,1
2,00
2,00
0,14
0,20
1,00
1,00
0,07
0,10
2,00
2,00
3,00
0,14
0,16
0,30
3,00
2,00
3,00
0,21
0,16
0,30
0,08
-
1,50
-
0,78
1,00
0,08
1,15
3,00
0,24
1,87
0,09
0,08
2,00
3,00
0,18
0,24
2,00
-
0,18
-
3,00
2,00
0,27
0,16
2,00
3,00
0,18
0,24
0,06
-
-
-
-
-
-
2,00
0,12
0,07
0,07
0,05
0,08
0,08
4,00
3,00
4,00
0,20
0,24
0,32
3,00
3,00
3,00
0,21
0,15
0,24
2,00
2,00
-
0,14
0,16
-
2,00
2,00
3,00
3,00
3,00
0,14
0,14
0,15
0,24
0,24
0,09
-
-
-
-
2,00
0,18
2,00
0,18
0,08
4,00
4,00
3,00
0,24
0,63
0,15
3,00
-
0,33
0,20
3,00
0,05
0,32
0,39
-
2,00
0,24
0,79
0,10
0,04
-
-
1,00
0,04
4,00
0,16
3,00
0,12
0,09
0,07
2,00
3,00
0,18
0,21
2,6
1,00
-
0,09
2,1
2,00
2,00
0,18
0,14
3,6
4,00
3,00
0,36
0,21
5,5
AMENAZAS
2
3
Fa l ta de es tudi os de merca do
4
Ba jo reconoci mi ento en el merca do
Des conoci mi ento y di fi ci l
a decua ci ón a l ca mbi o en l a s
neces i da des y gus tos de l os
compra dores
5
1
2
3
4
FORTALEZAS
Va ri os ca na l es de a tenci ón a l
cl i ente
Perma nenci a de l os cl i entes
Va ri eda d e i nnova ci ón en l os
productos
Preci os a s equi bl es y es ta bl es con
l os de l a competenci a .
5
Ca l i da d en l a producci ón
6
Ba ja rota ci ón de empl ea dos
7
Fuerza de venta s
8
Moti va ci ón del pers ona l
Ca na l es de di s tri buci ón del
9
producto
Ha bi l i da des del pers ona l
10
(forma ci ón y experi enci a )
DEBILIDADES
1
2
3
4
Ins ta l a ci ones poco a decua da s
Ca na l es de comuni ca ci ón i nternos
débi l es
Li nea mi entos es tra tégi cos confus os
y no di vul ga dos
Ca mpa ña s de merca deo débi l es
Fuente: Las Autoras
67
2,00
-
2,00
2,00
2,00
0,18
0,29
0,12
4,00
4,00
3,00
0,18
0,16
0,86
0,18
4,00
0,36
0,32
1,15
0,24
En la Tabla 15 – MCPE Serie - Corporativas relaciona las alternativas del marco
estratégico de la empresa, es decir, cambios en el funcionamiento general.
Teniendo en cuenta estos resultados, las estrategias con calificación mayor que 5
y que deben ser parte de los objetivos estratégicos o también llamados Objetivos
Generales de Icnag, son Obtener certificación de SGC ISO 9001, Cobertura
Internacional y Fortalecer y socializar los lineamientos estratégicos. Esto tiene
coherencia, puesto que son aspectos mencionados indirectamente en la visión de
la empresa, es decir, que la empresa va en busca de estos logros.
Adicionalmente, este lineamiento estratégico relaciona aspectos de calidad en
servicio al cliente interno y externo; por esto, lograr la satisfacción del cliente y
contar con personal motivado y competente, son dos objetivos más a incluir. Por
último, y continuando en búsqueda del logro de la visión, objetivos de
modernización y rentabilidad pueden incluirse cada uno como parte del plan.
2.4.3. Establecimiento de Objetivos y Estrategias
Finalmente, como se muestra en la Tabla 17- Alineación de Objetivos y
Estrategias de Icnag, para cada uno de estos objetivos principales se les
definieron estrategias o líneas estratégicas que, tras su desarrollo, pueden llevar
al cumplimiento de cada objetivo general. Estas líneas estratégicas pueden incluir
aquellas estrategias de la matriz MCPE que no fueron muy atractivas como
objetivos generales.
Tabla 17- Alineación de Objetivos y Estrategias de Icnag
Objetivos generales
Realizar la sedes en países
Latinoamérica
Líneas estratégicas
de Definir los países con mayor demanda del sector y realizar la
apertura en el más alcanzable
Profundizar la cultura de servicio al cliente
Aumentar la satisfacción del cliente
Lograr altos estándares de calidad
Obtener certificación de Calidad - ISO
Implementar el Sistema de Gestión de Calidad
9001
Estandarizar el mejoramiento y sistematización de procesos
Desarrollar
un
proyecto
de
Implementar nueva tecnología, hardware y software
modernización
Adecuar la infraestructura de las sedes
Optimizar el flujo de caja
Incrementar las ventas
Aumentar la rentabilidad del negocio
Disminuir gastos operacionales y administrativos
Disminuir costos de producción y logística
Desarrollar las competencias del empleado para elevar el
Mantener las competencias del personal desempeño individual y organizacional
y su motivación dentro de la empresa
Gestionar el clima organizacional buscando un equilibrio entre la
productividad y el bienestar del empleado
Fuente: Las Autoras
68
2.4.3.1.
Objetivos Estratégicos o Generales.
Para realizar la verificación de calidad de los objetivos generales, recordando que
estos son los que indican el “Qué” se quiere lograr, se diseñó un formato que
permite revisar si está bien construido y si cuenta con las características
pertinentes para su seguimiento y medición. En la tabla 18 se evidencia los
resultados a la revisión que se realiza a la calidad de los seis Objetivos
Estratégicos o Generales teniendo en cuenta cinco (5) aspectos:
Orientado a resultados: Verificar si está definido claramente el propósito,
estado esperado, producto final o logro a ser alcanzado.
Bien construido: Incluye un verbo en infinitivo, un elemento a ser medido y
área de enfoque.
Idea singular: Constituye una idea principal o área de logro (en vez de tocar
muchos conceptos en cada oración).
Realista: Definir si lo escrito se puede lograr.
Medible: Si su progreso puede ser medido u observado.
A cada uno de los anteriores aspectos se determina si cumple o no con el
requisito. Todos incluyen un verbo el cual va ligado directamente con un aspecto
para realizar tal acción por lo que cumplen con la estructura; esto a su vez va
ligado a orientado a resultados pues, toda vez que se cumpla con la acción
(aumentar, realizar, obtener, desarrollar, mantener) determina que se logró el
objetivo. Lo anterior también permite concluir que el logro del objetivo al tener un
enfoque en resultados, su avance y cumplimiento puede ser medido o, por medio
de un mecanismo, ser observado.
Cada objetivo hace referencia a un aspecto diferente o una idea en particular, ya
sea la parte financiera en el caso de la rentabilidad, estratégica por el crecimiento
de la cobertura, la parte de certificación es un aspecto administrativo que podría
asociarse a la parte reputacional de la empresa, y en el caso de modernización
que hace referencia a un aspecto tecnológico y de innovación. Finalmente, la
parte de talento humano se determina que no cumple con el requisito de idea
singular pero se mantiene como tal y como está el objetivo; esto debido a que,
aunque relaciona dos aspectos como son competencias del personal
(desempeño) y motivación (clima organizacional), se enfocan principalmente con
los empleados y no es necesario separarlos pues se mide conjuntamente.
Teniendo en cuenta que todos los objetivos estratégicos o generales son para
cumplimiento a largo plazo, todos pueden cumplirse dentro de los cuatro (4) años
en los que tiene alcance un plan estratégico.
69
Tabla 18 - Verificación de Objetivos Estratégicos
2. Está bien construido
3. Es una idea singular
4. Se puede lograr
5. Se puede medir
Preguntas de Calidad
1. Está orientado a resultados
Objetivo Re- expresado
Aumentar la rentabilidad del
negocio
Aumentar
La rentabilidad
del negocio
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Aperturar sedes en países de
Latinoamérica
Aperturar
Sedes
En países de
Latinoamérica
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Aumentar la satisfacción del
cliente
Aumentar
la satisfacción
del cliente
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Obtener certificación de Calidad
Obtener
- ISO 9001
Certificacion de
Calidad - ISO
9001
para Icnag
Farmacéuticals de
Colombia S.A.
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Desarrollar un proyecto de
modernización
proyecto
modernización
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
competencias y
motivación
del personal dentro
de la empresa
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Objetivo Seleccionado
Verbo
Desarrollar
Mantener las competencias del
personal y su motivación
Mantener
dentro de la empresa
Elemento a
medir
Enfoque o área de
énfasis
Fuente: Las Autoras
2.4.3.2.
Líneas Estratégicas.
Al igual que los objetivos, las líneas estratégicas requieren ser verificadas tanto
por su construcción como por validar que estén enfocadas al “cómo” alcanzará el
objetivo correspondiente, por lo cual se diseñó un formato que permite revisar si
está bien construido y si cuenta con las características pertinentes para su
seguimiento y medición. En la Tabla 19 - Verificación de Líneas Estratégicas, se
evidencia los resultados a la revisión que se realiza a la calidad de las trece
Líneas Estratégicas teniendo en cuenta cinco (5) aspectos:
Direccional: Verificar si Ofrece un camino claro o dirección a seguir.
Bien construida: Satisface las reglas de sintaxis.
"Cómo" vs "Qué": Define el enfoque general o estrategia a seguir para el
"cómo" será alcanzado un objetivo.
Apoya: Definir si apoya la visión o misión de la empresa.
Enfoque: Si Delimita el enfoque y provee el contexto para tomar decisiones.
70
2.4.3.3.
Alineación con las Perspectivas del BSC.
Con el despliegue y verificación de calidad de los objetivos y estrategias se deben
asociar o agrupar de acuerdo a las perspectivas de la metodología Balanced
ScoreCard; Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje. Teniendo en
cuenta que las líneas estratégicas ya fueron verificadas y enlazadas a los
objetivos generales de la empresa, se tomaron estos últimos y se clasificaron en
las cuatro perspectivas.
En la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se asignan las estrategias del
objetivo de competencias y motivación del personal, debido a que esta tiene
relación con los empleados.
En la de Procesos Internos se relacionan las estrategias del objetivo de
modernización, puesto que está encaminado al mejoramiento de la forma de
realizar las actividades, los activos fijos para llevarlas a cabo y sus herramientas
tecnológicas, Adicionalmente, la implementación de un sistema de gestión de
calidad conlleva a un enfoque basado en procesos, que no es más que ir en
busca del buen desarrollo y mejoramiento de los mismos.
Los objetivos de satisfacción del cliente y realizar la apertura de sedes fuera del
país, buscan fomentar la permanencia de clientes, así como el incremento de los
mismos; por tal razón van directamente relacionados a la perspectiva Clientes del
BSC.
Finalmente, todas las acciones van orientadas a aumentar la rentabilidad del
negocio, objetivo final tanto del BSC como de la implementación e interacción de
todas las estrategias.
71
Tabla 19 - Verificación de Líneas Estratégicas
Estrategia Re- expresada
para aumentar la
rentabilidad
para aumentar la
Incrementar las ventas
Incrementar las ventas
a nivel nacional
rentabilidad
Disminuir gastos operacionales y
para aumentar la
Disminuir
gastos
operacionales
administrativos
rentabilidad
para aumentar la
Disminuir costos de producción y logística Disminuir
costos
producción y logística
rentabilidad
Definir los paÍses con mayor demanda del
paises con mayor
para aperturar en el más
Definir
en el sector
sector y aperturar en el más alcanzable
demanda
alcanzable
Profundizar la cultura de servicio al
la cultura de servicio al
para satisfacer al cliente
Profundizar
a los funcionarios
cliente
cliente
externo
altos estándares de
en la atención al
para satisfacer sus
Lograr altos estándares de calidad
Lograr
calidad
cliente
necesidades
Implementar el Sistema de Gestión de
el Sistema de Gestión de
para lograr organización y
Implementar
en la empresa
Calidad
Calidad
reconocimiento
Estandarizar el mejoramiento y
Estandarizar la sistematización
de procesos
en busca del mejoramiento
sistematización de procesos
Implementar nueva tecnología, hardware
nueva tecnología,
para actualizar sus
Implementar
en los procesos
y software
hardware y software
herramientas
para que sean modernas e
Adecuar la infraestructura de las sedes
Adecuar
la infraestructura
de las sedes
idóneas
Desarrollar las competencias del
para elevar el desempeño
Desarrollar
las competencias
del funcionario
funcionario para elevar el desempeño
individual y organizacional
individual y organizacional
Gestionar el clima organizacional
buscando un equilibrio
buscando un equilibrio entre la
Gestionar
el clima organizacional
del funcionario
entre la productividad y el
productividad y el bienestar del
bienestar
funcionario
Optimizar el flujo de caja
Optimizar
el flujo de caja
de la empresa
Fuente: Las Autoras
72
5. Enfoque
Por Qué
4. Apoya
Para Quién
3. "Cómo" vs "Qué"
Qué
2. Bien construida
Verbo
1. Direccional
Estrategia
Preguntas de Calidad
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
No
Sí
No
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
De acuerdo con esta interrelación de las estrategias, quedan entonces alineados
los objetivos estratégicos o generales en las perspectivas de la metodología del
Balanced ScoreCard de la siguiente forma:
Perspectiva Financiera: Aumentar la rentabilidad del negocio.
Perspectiva Clientes: Realizar la apertura de sedes en países de
Latinoamérica; Aumentar la satisfacción del cliente.
Perspectiva Procesos Internos: Obtener certificación de Calidad - ISO 9001
para Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A.; Desarrollar un proyecto de
modernización.
Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento: Mantener las competencias del
personal y su motivación dentro de la empresa.
2.5.
MAPA ESTRATÉGICO
2.5.1. Financiera
Contando con los balances del 2011 y lo corrido del 2012, se realizó un análisis
vertical y un análisis horizontal. El primero permite determinar la participación de
cada una de las cuentas con referencia del total de activos, pasivos y patrimonios;
permite un análisis financiero de la visión panorámica de la estructura del estado
financiero.
El análisis Horizontal define los problemas de crecimiento desordenado de
algunas cuentas, como también la falta de coordinación de algunas cuentas, se
centra en los cambios significativos de algunas cuentas lo que permite visualizar
el crecimiento o disminución de cada cuenta y sirve de base para el análisis
mediante fuentes y usos de efectivo.
En la tabla 20 se evidencian estos dos análisis teniendo en cuenta los balances
antes mencionados.
73
Tabla 20 - Análisis Financiero Vertical y Horizontal
ICNAG FARMACEUTICALS DE COLOMBIA S.A
NIT 830133159-4
BALANCE GENERAL CONSOLIDADO A CORTE DE MARZO 31 DEL 2012
ACTIVOS
ANALISIS HORIZONTAL
$
%
ANALISIS VERTICAL
% (Detallado)
% (General)
2011
2012
2011
2012
100,0%
100,0%
81,5%
81,0%
3,6%
5,1%
2,9%
4,2%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
19,3%
19,6%
15,7%
15,9%
76,7%
74,8%
62,5%
60,7%
100,0%
100,0%
0,8%
0,7%
125,0%
139,6%
1,0%
1,0%
-25,0%
-39,6%
-0,2%
-0,3%
100,0%
100,0%
17,7%
18,2%
100,0%
100,0%
17,7%
18,2%
123,4%
100,0%
100,0%
2011
2012
1.049.026.837
37.688.661
4.591.564
202.352.640
804.393.972
10.392.289
12.990.368
(2.598.079)
227.947.967
227.947.967
1.287.367.093
1.040.255.915
53.564.885
4.591.564
203.578.624
778.520.842
9.302.641
12.990.368
(3.687.727)
234.019.050
234.019.050
1.283.577.606
-15.876.224
0
-1.225.984
25.873.130
1.089.648
0
1.089.648
-6.071.083
-6.071.083
3.789.487
0,8432%
-29,6392%
0,0000%
-0,6022%
3,3234%
11,7133%
0,0000%
-29,5480%
-2,5943%
-2,5943%
0,2952%
303.020.904
303.020.904
0
0,0000%
574.959.055
184.368.497
138.694.446
73.006.891
2.668.814
10.765.284
165.455.123
124.000.000
124.000.000
698.959.055
471.872.858
109.069.110
157.190.333
24.820.440
980.800
7.032.580
172.779.595
202.812.183
32.617.900
170.194.283
674.685.041
103.086.197
75.299.387
-18.495.887
48.186.451
1.688.014
3.732.704
-7.324.472
-78.812.183
-32.617.900
-46.194.283
24.274.014
21,8462%
69,0382%
-11,7666%
194,1402%
172,1058%
53,0773%
-4,2392%
-38,8597%
-100,0000%
-27,1421%
3,5978%
100,0%
32,1%
24,1%
12,7%
0,5%
1,9%
28,8%
100,0%
23,1%
33,3%
5,3%
0,2%
1,5%
36,6%
82,3%
26,4%
19,8%
10,4%
0,4%
1,5%
23,7%
17,7%
0,0%
17,7%
100,0%
69,9%
16,2%
23,3%
3,7%
0,1%
1,0%
25,6%
30,1%
4,8%
25,2%
100,0%
400.000.000
36.684.652
8.327.537
50.836.000
92.559.849
588.408.038
400.000.000
106.776.636
8.327.537
93.788.393
608.892.566
0
-70.091.984
0
50.836.000
-1.228.544
-20.484.528
0,0000%
-65,6436%
0,0000%
0,0000%
-1,3099%
-3,3642%
68,0%
6,2%
1,4%
8,6%
15,7%
100,0%
65,7%
17,5%
1,4%
0,0%
15,4%
100,0%
68,0%
6,2%
1,4%
8,6%
15,7%
100,0%
65,7%
17,5%
1,4%
0,0%
15,4%
100,0%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
1.287.367.093
1.283.577.607
3.789.486
0,2952%
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO FINANCIEROS
303.020.904
303.020.904
0
0,0000%
ACTIVOS CORRIENTE
DISPONIBLE
INVERSIONES
DEUDORES
INVENTARIOS
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN
DEPRESIACION ACUMULADA
OTROS ACTIVOS
INTANGIBLES
TOTAL ACTIVO
CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS
Bienes Recibidos en Arrendamiento
Financiero
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR
OBLIGACIONES LABORALES
IMPUESTOS, GRAVAMENTES Y TASAS
OTRO PASIVO
OBLIGACIONES FINANCIERAS
PASIVOS ESTIMADOS
PASIVOS ESTIMADOS
IMPUESTOS ESTIMADOS
TOTAL PASIVO
8.770.922
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO
RESERVAS
REVALORIZACION DEL PATRIMONIO
RESULTADO DE EJERCICIO ANTERIOR
RESULTADOS DEL EJERCICIO
TOTAL PATRIMONIO
74
Tabla 20 – (Continuación)
Fuente: Las autoras
2.5.1.1.
Análisis Horizontal.
La partida con mayor incremento porcentual fue obligaciones laborales en los
pasivos corrientes. Durante el año 2011 como lo que va recorrido del año 2012,
no se evidencia inversiones ni aumento en equipos de cómputo y comunicación.
El pasivo corriente tuvo un aumento de 21.846 % el cual se explica por el
incremento de obligaciones laborales en un 194.140%.
Los ingresos operacionales netos de Icnag Farmaceuticals De Colombia S.A.
aumentaron en un 312.5%, lo cual nos muestra que las estrategias
implementadas han tenido efectos favorables. La utilidad bruta aumento un
283.3%, explicado por el crecimiento de las ventas netas e igualmente la utilidad
de operación aumento un 132.3%. La utilidad neta antes de impuestos aumento
en 54.7%, aunque el resultado del ejercicio disminuyo al 1.3% demuestra que la
75
empresa está acogiendo las estrategias aprobadas y que la empresa a muy corto
plazo con los esfuerzos dará resultados positivos.
2.5.1.2.
Análisis Vertical.
De los activos corrientes la cifra más importante mostrando un aumento
significativo, es la cuenta a disponible con un 5.1% de los ingresos operacionales
netos. La segunda cuenta dentro de los activos corrientes, fueron los inventarios
con una disminución 74.8%, segura mente porque lo que se produce se está
vendiendo. El total de activos está compuesto por un 123.4% de activos
corrientes, un 0.9% de activos no corrientes y un 22.5 % otros activos.
En los pasivos corrientes, a pesar de la disminución que hubo encontramos que la
cifra mayor es la de cuentas por pagar la cual representa un 33.3% lo que indica
que la empresa está haciendo uso de una fuente de financiación. El total de los
pasivos está compuesto por 69.9% de pasivos corrientes, las obligaciones
financieras sobregiros con un 23.5% y 1.5% de otros pasivos.
La partida de mayor importancia en el patrimonio fue la reserva del patrimonio con
un 17.5% seguido de las reservas estatutarias con un 42.13%, se evidencia que
aunque se está en comienzos del año 2012, ya se está evidenciado utilidad con
respecto al año anterior, la utilidad al corte de marzo es de 11.6%. Se evidencia
una disminución de los costos de ventas de 17.6 % ya que el año 2011 fue del
19.9 % esta disminución se debe a la implementación y ejecución del Balance
Scorecard obteniendo una utilidad de operación de 18.2 % teniendo en cuenta
que se está midiendo solamente a marzo 31.
2.5.2. Clientes
Icnag cuenta con numerosos puntos de venta que logran cumplir con la cobertura
en todo el país, como muestra la Figura 8. Teniendo en cuenta que siempre
quiere estar en crecimiento, Icnag decide tener puntos de cobertura en otros
países. Propone América Latina, inicialmente Argentina y Panamá, sin embargo
es necesario hacer estudios de rentabilidad.
76
Figura 8 - Mapa de cobertura de los puntos de venta de Icnag actual
Fuente: Página web de Icnag
Adaptado por: Las Autoras
2.5.3. Procesos Internos
2.5.3.1.
Sistema de Gestión de Calidad
Con el fin de establecer un porcentaje de avance al cumplimiento de los requisitos
de un sistema de gestión de calidad, se definieron una serie de preguntas o
afirmaciones relacionadas a ocho temas generales de la norma ISO 9001. Estas
afirmaciones se calificaron de 1 a 4 según su nivel de cumplimiento de acuerdo a
los siguientes criterios (1) es No cumple, (2) es No se tiene conocimiento, (3) es
Si cumple pero no se tiene evidencias, (4) es Si cumple y (NA) Si no se ha
desarrollado ese aspecto.
En la Tabla 21 se relacionan las calificaciones realizadas, las cuales arrojaron que
la empresa cumplía en un 54%, sin embargo, sólo un 9,5% de los requisitos se
cumplen de forma idónea.
77
Tabla 21 - Avance de cumplimiento de requisitos de un SGC
DIRECCIÓNAMIENTO ESTRATEGICO
1
2
3
4
Conozco el direccionamiento estratégico de Icnag
Farmaceuticals de Colombia S.A
1 2 3 4 NA COMUNICACIÓN
X
En la planificación estratégica de Icnag se incluye el
tema de mejorar continuamente la prestación de los
servicios a los Clientes
Icnag ha establecido políticas para que todo su
personal mejore la calidad de los servicios
Icnag aplica planes, programas y/o proyectos, para
mejorar la atención a los Cliente
El Sistema de Gestión de Calidad ha logrado que se
mejore la calidad de los productos y servicios que
presta Icnag
Conozco bien la forma como mi trabajo le aporta al
6
logro de los objetivos de calidad a Icnag
GESTIÓN POR PROCESOS DOCUMENTAL
7
Los procesos definidos por Icnag contribuyen a
mejorar el servicio que se presta a los Clientes
8
La gestión por proceso ha mejorado la cultura del
servicio a los Clientes
9
La documentación desarrollada por la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad,
facilita mis labores diarias.
Para facilitar el control social por parte de los
10 Clientes, se les garantiza el acceso a la información
que puedan necesitar de los procesos de Icnag.
La documentación elaborada dentro del Sistema de
11 Gestión de Calidad ha sido efectiva para mejorar la
prestación de los servicios a los Clientes
X
Se fomenta una buena comunicación entre todos los
niveles de Icnag
X
X
25
X
26
En Icnag predomina la comunicación formal sobre la
X
comunicación informal
Icnag suministra información completa a los
27 Clientes que atiende, acerca de los productos y/o
servicios que se le entregan
Es fácil para los Clientes comunicarse con Icnag
28 para manifestar cualquier insatisfacción con los
servicios prestados.
X
5
X
Icnag tiene claramente identificados los requisitos de
aquellos productos y/o servicios que adquiere
X
X
X
1 2 3 4 NA MEJORA CONTINÚA
1 2 3 4 NA
En Icnag los productos y /o servicios que se
X
29 suministran a los Clientes, cumple con todos los
X
requisitos.
Cuando Icnag detecta que un producto o un servicio
X
30 no cumplen con todos los requisitos, toman las
X
medidas necesarias para corregirlo.
Las auditorías internas de calidad permiten
X
31 identificar mejoras para incrementar la satisfación de
X
los clientes
En Icnag se toman acciones correctivas para
solucionar definitivamente las causas de los
X
32
X
problemas que generan la insatisfacción en los
Clientes
Los Clientes que reciben los productos y/o servicios
33 que entrega Icnag, están más satisfechos hoy, que
hace un año.
X
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
1 2 3 4 NA SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Icnag dentro de su planificación incluye la asignación
Está definidos los mecanismos para medir la
12 de recursos para aumentar la satisfacción de los
X
34 satisfacción del Cliente en cumplimiento de sus
Clientes.
necesidades
Icnag ejecuta los planes presupuestales destinados a
Los datos relacionados con la evaluación de la
13
X
35
la prestación de sus servicios.
satisfacción del Cliente son confiables
Los métodos de seguimiento y medición en los
Icnag cuenta con una infraestructura adecuada para
14
X
36 procesos, sirven para saber si se cumple lo
entregar sus productos y/o servicios a los Clientes.
planificado
15
1 2 3 4 NA
Existe una política de comunicación para que todo el
24 personal se entere de los resultados alcanzados por
Icnag frente a las necesidades de los Clientes
X
Se realiza una Evaluación objetiva de los
16 proveedores de productos y servicios, con criterios
X
previamente definidos.
Las actividades de verificación de los productos y/o
17 servicios adquiridos, determina que éstos cumplen
X
los requisitos exigidos por Icnag.
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO COMPETENCIAS
1 2 3 4 NA
Las Competencias laborales, técnicas y
comportamentales requeridas para cada cargo, se
18
X
define teniendo en cuenta su relación con el servicio
que se presta a los Clientes
La capacitación que desarrolla Icnag ha sido
19 planeada para mejorar las competencias necesarias
X
para el servicio al cliente.
La aplicación del enfoque por competencias ha
20 mejorado la imagen de Icnag en la prestación de sus
X
servicios.
La evaluación del desempeño permite verificar el
nivel de competencia de los empleados de Icnag, y
21
X
en relación con su aporte a la calidad de los
productos y/o servicios que se entrega Icnag
Icnag da reconocimiento al buen desempeño de
22 aquellos empleados que fortalecen la cultura del
X
servicio al cliente
Se enfatiza la importancia del trabajo en equipo en
23 Icnag con el fin de mejorar las relaciones con los
X
Clientes
37
Se verifica el cumplimiento de los requisitos que
deben tener los productos y/o servicios entregados
38
Los datos obtenidos se utilizan para implementar
mejoras en el servicio
SERVICO AL CLIENTE
39
Se cuenta con mecanismos efectivos para conocer
las necesidades de los Clientes que atienden Icnag
Icnag tiene la capacidad para entregar
40 continuamente productos y/o servicios que cumplen
con los requisitos planificados.
Icnag se esfuerza por exceder las expectativas de
41 los Clientes, en relación con los productos y/o
servicios que les suministra.
42
Fuente: Las autoras
78
Las quejas, peticiones y reclamos de los clientes
son solucionados oportunamente
X
1 2 3 4 NA
X
X
X
X
X
1 2 3 4 NA
X
X
X
X
2.5.3.2.
Definición y Mapeo de Procesos.
La definición de procesos se realizó a través del mapeo de los procesos, que no
es más que representar de una forma gráfica los que, mediante una secuencia de
actividades, componen todo el funcionamiento de la empresa y que se adaptarán
de forma constante a los cambios y necesidades que tenga el mercado.
Si para la definición de los procesos se tomara como guía únicamente lo referido
en el organigrama departamental, se establecerían los siguientes procesos:
Administrativo, Producción, Investigación y Desarrollo, Financiero, Gestión de
Calidad, Comercial, Entrenamiento y Desarrollo y Sistemas de Información. Sin
embargo, en la Guía de ISO N648 referente al enfoque de procesos, establece
que debe haber procesos para la gestión de la organización como planificación
estratégica y revisión por la dirección. También habla de procesos para la gestión
de los recursos, gestión de servicio al cliente, de actividades de innovación y
procesos de medición, análisis y mejora. Por esto se decidió que inicialmente, se
definieran las actividades principales que realizan en la organización guiándose
tanto con los departamentos del organigrama como, en general, por una lluvia de
ideas del Equipo Directivo. De lo anterior se generó la siguiente lista:
a. Liquidaciones de nómina
b. Selección y contratación de
personal
c. Actividades
de
salud
ocupacional
d. Evaluaciones de desempeño
e. Capacitaciones y actividades
de clima organizacional
f. Mensajería
g. Servicios generales
h. Programación de producción
i. Compra de materia prima
j. Selección y evaluación de
proveedores
k. Almacenamiento de producto
terminado
l. Distribución a puntos de
ventas
m. Actividades de investigación
para mejoramiento y creación
de productos
n. Proyecto de presupuesto
o. Causación de documentos
contables
p. Generación
de
estados
financieros
q. Ejecución de Pagos
r. Programación y ejecución de
auditorías
s. Creación
de
documentos
(manuales,
procedimientos,
instructivos, formatos)
t. Vinculación de médicos
u. Material
promocional
y
actividades de mercadeo
v. Atención y respuesta de
peticiones, quejas, reclamos y
sugerencias
w. Servicio Call Center y servicio
a domicilio
x. Gestión
de
recursos
tecnológicos
y. Actualizaciones de hardware y
software
z. Establecimientos de políticas a
los empleados
79
Así mismo, coincidiendo con requerimientos y lineamientos de un sistema de
calidad, los procesos deben clasificarse en: Estratégicos, Misionales, Apoyo y de
Evaluación.
De acuerdo a lo anterior, el Gerente General y su equipo de líderes definieron y
clasificaron los procesos que harán parte de Icnag Farmaceuticals de Colombia
S.A. como se muestra en la Tabla 22 - Relación de procesos y actividades:
El mapeo de estos procesos quedó como se muestra en la Figura 10 - Mapa de
Procesos de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A.
Tabla 22 - Relación de procesos y actividades
PROCESO
TIPO DE PROCESO
Gestión Estratégica
Estratégico
ACTIVIDADES
INVOLUCRADAS
Z
Investigación y Desarrollo
Estratégico
M
Dirección de Producción
Misional
H–I–J–K–L
Dirección Comercial
Misional
T–U
Servicio al Cliente
Misional
F–V–W
Dirección del Talento
Humano
Apoyo
A–B–C–D-E
Dirección Financiera
Apoyo
N–O–P–Q
Dirección Administrativa
Apoyo
G
Gestión de Calidad
Apoyo
S
Gestión de Tecnología
Apoyo
X–Y
Evaluación, Medición y
Seguimiento a la Gestión
Evaluación
R
Fuente: Las autoras
2.5.3.3.
Objetivos e interacción de los procesos.
En la Tabla 23 - Objetivos de los procesos de Icnag se definen los objetivos para
cada uno de los procesos junto con los responsables. La construcción de estos
80
objetivos se realizó teniendo en cuenta la relación de procesos y actividades del
numeral anterior y la estructura del qué, mediante y para qué.
Esta estructura define que un objetivo debe iniciar por un verbo y seguidamente
su complemento, conformando el Qué; continua el mediante que hace referencia
a las herramientas, técnicas o actividades que se realizan para cumplir el Qué; y,
por último, el para qué el cual describe el fin o el objetivo por el que se desarrolla
el proceso.
Figura 9 - Estructura para la Construcción de Objetivos
Fuente: Las Autoras
2.5.3.4.
Caracterizaciones de procesos.
Las caracterizaciones de proceso permiten visualizar de forma clara las
actividades y procesos involucrados en la gestión de un proceso. Contando con
los objetivos de los procesos claramente definidos, se diseñó un formato de
caracterización de procesos que consolida las actividades de cada uno de los
procesos, definiendo tanto las entradas o insumos del proceso y sus proveedores,
como sus clientes y productos o salidas para el mismo, permitiendo a su vez,
identificar la interacción de cada proceso con los demás procesos. En el anexo B
se relacionan las caracterizaciones correspondientes a cada proceso con los
siguientes campos:
Objetivo del proceso: los definidos en la Tabla 23.
Líder del proceso: Responsable de los resultados del proceso.
Responsables: Involucrados en ejecutar las actividades del ciclo del
proceso.
Actividades de los procesos: Se refiere a lo que hace el proceso; se
especifican los procesos proveedores, sus entradas, las actividades, sus salidas y
sus clientes, usando la metodología del Ciclo PHVA de Deming.
81
Figura 10 - Mapa de Procesos de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A
Fuente: Las Autoras
82
Tabla 23 - Objetivos de los procesos de Icnag.
Proceso:
Verbo
Qué
Gestión
Definir y
los lineamientos estratégicos
Estratégica
cumplir
de la empresa
Investigación y
Fomentar
la investigación
Desarrollo
Implementar
y mejorar
Mediante
definiendo y realizando seguimiento al
Plan de Acción Anual
buscando el desarrollo de capacidades y
conocimientos
mediante la planeación de la producción,
un inventario adecuado en los
almacenamiento y distribución de los
puntos de venta de la empresa
distintos productos
estableciendo un Plan por Ejecutivo de
estrategias de incremento del
cuenta y supervisando la gestión de
posicionamiento de la empresa
ejecutivos de cuenta como de médicos
con los requerimientos del
realizando seguimiento a sus PQRS
cliente
el Clima organizacional de la
mediante la definición y ejecución de un
empresa y las competencias
Plan Integral de motivación
estados financieros, informes
mediante el registro adecuado y control
contables y tributarios,
de las transacciones económicas y la
oportunamente y confiables,
aplicación de la normatividad vigente,
a la empresa con una
acorde con las condiciones requeridas
infraestructura física
para el desarrollo de funciones.
el Sistema de Gestión de
de tal manera que responda al
Calidad,
cumplimiento de los requisitos exigidos y
Apoyar
los procesos
por medio de la gestión de los recursos
tecnológicos y la implementación de
soluciones informáticas,
seguimiento a la gestión de la
empresa,
mediante el examen objetivo de
evidencias retroalimentando el sistema y
sugiriendo recomendaciones u
oportunidades de mejora
Dirección de
Producción
Mantener
Dirección
Comercial
Diseñar y
ejecutar
Servicio al
Conocer y
Cliente
cumplir
Dirección del
Fortalecer
Talento Humano
Dirección
Financiera
Dirección
Administrativa
Gestión de
Calidad
Gestión de
Tecnología
Generar y
presentar
Mantener
Evaluación,
Medición y
Efectuar
Seguimiento a la
Gestión
Fuente: Las Autoras
83
Para qué
que conduzcan al mejoramiento
continuo de la empresa.
que contribuyan a la creación y
mejoramiento de productos.
permitiendo cumplir con los
requerimientos del cliente
para aumentar la vinculación de
médicos y pacientes como clientes de
ICNAG
y permitiendo lograr su satisfacción
buscando el bienestar de los
funcionarios y mejorar su desempeño
brindando una herramienta para la
toma de decisiones.
sirva como herramienta de gestión en
las actividades de ICNAG.
facilitando el desarrollo de las
actividades de la entidad y buscando
el fortalecimiento de su
infraestructura tecnológica.
para obtener los resultados esperados
en la organización.
2.5.4. Aprendizaje y Conocimiento
Con el objetivo de identificar, medir y analizar, se empleó la encuesta de la Figura
11, como herramienta metodológica de consulta para determinar sus
requerimientos y medir su grado de satisfacción e importancia respecto a:
Remuneración
Condiciones de trabajo
Jornadas de trabajo
Capacitación y Desarrollo
Figura 11- Encuesta de Cliente interno
ENCUESTA PARA IDENTIFICAR, MEDIR Y ANALIZA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO EN ICNAG
FARMACEUTICALS DE COLOMBIA S.A
Marque con una X su nivel de satisfacción al frente de cada pregunta
M uy Sactisfecho
Sactisfecho
Insactisfecho
M uy Insactisfecho
1 Como se ha sentido trabajando en esta empresa?
2 El ambiente de trabajo le produce Stress?
3 Se siente parte del equipo de trabajo?
4 Le resulta fácil dar sus opiniones en su equipo de trabajo?
5 Las condiciones en área de trabajo son seguras?
6 Las herramientas informáticas están adaptadas para su trabajo?
7 Las instalaciones de la empresa facilita el trabajo y los servicios prestados?
8 Recibe la capacitación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?
9 Sus necesidades con respecto a capacitación a sido atendidas?
10 Cuando implementan nueva capacitación el contenido es suficiente para su labor?
11 La empresa auxilios de Alimentación, Educación ,Vivienda?
12 Las condiciones salariales para usted son buenas?
GraciasLas
por tu
colaboración
Fuente:
Autoras
La encuesta se realizó a setenta (70) empleados de Icnag, a continuación se
presentan los resultados consolidados de todos:
84
Tabla 24- Resultados Encuesta de Cliente Interno
Fuente: Las Autoras
Los Empleados de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A se sienten satisfechos
con las condiciones de trabajo ofrecidas por la empresa, cuentan con los recursos
pertinentes en calidad, seguridad y comodidad. En la parte de clima
organizacional se sienten poco satisfechos toda vez que el resultado de la
satisfacción promedio es de 62%. Se debe fortalecer en cargas de trabajo, tal vez
una reestructuración que incluya este estudio y, adicionalmente, realizar una
buena socialización del BSC que permitan darles a entender su participación en la
estrategia.
En cuanto a planes de capacitación y desarrollo organizados por la empresa no
se sienten satisfechos puesto que la empresa no realiza este tipo de programas
constantemente; es el aspecto que más hay que fortalecer puesto que es n
incentivo para los empleados y además el peor calificado por los mismos con un
52%.
Finalmente, los Empleados de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A califican
con un % su nivel de satisfacción con la remuneración ofrecida por la empresa, 60
empleados de 70 expresan que se sienten muy insatisfechos ya que la
organización no les presta ningún auxilio adicional al legal con base en su
asignación salarial.
85
2.6.
ELECCIÓN DE INDICADORES
2.6.1. Indicadores de causa
Como indicadores de causa se tuvo en cuenta los objetivos estratégicos, a los
cuales se les determinó lo que debería controlarse o medirse ya sea por la
claridad en el objetivo o referenciándose por las líneas estratégicas asociadas.
Para el objetivo Aumentar la rentabilidad del negocio se definió el indicador
Rentabilidad del patrimonio que estableciendo metas y tolerancias podemos
anualmente controlar su comportamiento.
Para el objetivo Realizar la apertura de sedes en países de Latinoamérica se creó
el indicador Cobertura de puntos de venta de ICNAG en países de Latinoamérica,
este permitirá medir el cumplimiento a lo planeado de acuerdo a los resultados del
estudio de mercado y demanda de los distintos países.
Para el objetivo Aumentar la satisfacción del cliente se definió el indicador Nivel
de Satisfacción del Cliente Externo, que permitirá mediante una encuesta, recoger
las opiniones de los servicios y productos ofrecidos por la empresa al cliente
externo.
Para el objetivo Obtener certificación de calidad ISO 9001 se creó el indicador
Cumplimiento de requisitos de la norma de calidad ISO 9001. En las auditorías
tanto internas como externas, casi siempre se generan no conformidades u
observaciones por incumplimientos a requisitos de la norma, el indicador pretende
medir la gestión sobre estos hallazgos, es decir, que se empezaría a medir a partir
de la segunda auditoría cuando se pueda realizar revisión y cierre a los hallazgos.
Para el objetivo Desarrollar un proyecto de modernización se creó el indicador
Ejecución de planes y herramientas de actualización. Dentro de las iniciativas de
los objetivos está desarrollar planes tanto de modernización de infraestructura
como de mejoramiento de procesos y tecnologías, por lo que el indicador medirá
el cumplimiento de estas actividades.
Finalmente, para el objetivo Mantener las competencias del personal y su
motivación dentro de la empresa se crearon los indicadores Evaluación del
Desempeño y Clima Organizacional, pues como se hablaba en el mapa
estratégico, este contempla tanto las competencias del personal y su desempeño
en la organización que se medirá consolidando resultados que obtengan en las
evaluaciones de las capacitaciones planeadas, autoevaluación a sus funciones y
evaluación por parte de los jefes; el indicador de clima organizacional arroja un
86
promedio a los resultados de la encuesta que se realizará a todos los empleados
en este aspecto.
2.6.2. Indicadores de resultado
Básicamente, este tipo de indicadores busca medir la gestión o funcionamiento de
la empresa, por lo que va ligado a los procesos definidos en esta. Así mismo, la
empresa debe identificar indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad, se
relacionan estos tres conceptos con la metodología del qué, mediante y para qué,
como lo muestra la Figura 12 - Relación Objetivo vs Indicadores.
Esta relación de objetivo vs indicadores considera que el objetivo de cada proceso
es la misión o razón de ser de este, por lo que los indicadores de gestión deben
medir lo que especifique este objetivo; sin embargo, se puede aprovechar la
metodología que divide el objetivo en el qué, mediante y para qué, para asignar
indicadores de tipo eficacia, eficiencia o efectividad, respectivamente. Debe existir
por lo menos un indicador de eficacia o eficiencia para cada objetivo de proceso,
no es necesario tener uno de cada tipo.
De acuerdo a esta información, en la Tabla 25 se encuentra esta validación de
objetivos e indicadores de procesos, junto con la fórmula de cálculo o fuente de
información. Se diseñó el formato, el cual como criterio conserva la estructura en
el objetivo del “qué” de ese verbo, un “mediante” que hace referencia a las
herramientas o recursos del “qué”, y por último, un “para qué”, define con qué
propósito realizan el “qué” del proceso.
Figura 12 - Relación Objetivo vs Indicadores
Fuente: Las Autoras
87
Tabla 25- Validación de Objetivos e indicadores de proceso
DIRECCIÓN
COMERCIAL
DIRECCIÓN DE
PRODUCCIÓN
INVESTIGACI
GESTIÓN
ÓN Y
ESTRATÉGICA
DESARROLLO
PROCESO CRITERIO
OBJETIVO
Verbo
Definir y cumplir
Qué
los lineamientos estratégicos de la empresa
definiendo y realizando seguimiento al Plan de
Mediante
Ación Anual
que conduzcan al mejoramiento continuo de la
Para qué
empresa.
Verbo
Fomentar
Qué
la investigación
buscando el desarrollo de capacidades y
Mediante
conocimientos
que contribuyan a la creación y mejoramiento
Para qué
de productos.
Verbo
Mantener
un inventario adecuado en los puntos de venta
Qué
de la empresa
mediante la planeación de la producción,
Mediante almacenamiento y distribución de los distintos
productos
permitiendo cumplir con los requerimientos del
Para qué
cliente
Verbo
Diseñar y ejecutar
estrategias de incremento del posicionamiento
Qué
de la empresa
estableciendo un Plan por Ejecutivo de cuenta
Mediante y supervisando la gestión de ejecutivos de
cuenta como de médicos
DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO
SERVICI
O AL
CLIENTE
Para qué
Verbo
Qué
Mediante
Para qué
Verbo
Qué
Mediante
Para qué
DIRECCIÓN
FINANCIERA
Verbo
Qué
Mediante
Para qué
para aumentar la vinculación de médicos y
pacientes como clientes de ICNAG
Conocer y cumplir
con los requerimientos del cliente
realizando seguimiento a sus PQRS
y permitiendo lograr su satisfacción
Fortalecer
el Clima organizacional de la empresa y las
competencias
mediante la definición y ejecución de un Plan
Integral de motivación
buscando el bienestar de los funcionarios y
mejorar su desempeño
Generar y presentar
estados financieros, informes contables y
tributarios, oportunamente y confiables,
mediante el registro adecuado y control de las
transacciones económicas y la aplicación de la
normatividad vigente,
brindando una herramienta para la toma de
decisiones.
88
INDICADOR
Eficacia
Cumplimiento Plan de Acción
Efectividad
Cumplimiento de perspectivas
del Plan Estratégico
Cumplimiento de metas de
ventas de productos nuevos
Efectividad
Demanda de productos
Eficiencia
Cumplimiento al programa de
producción y distribución
Efectividad Satisfacción con los productos
Eficacia
Cobertura de puntos de venta
de ICNAG en países de
latinoamérica
Resultados del Plan por
Ejecutivo de cuenta
Efectividad
Cumplimiento de metas de
vinculación
Eficiencia
Atención oportuna de PQRS
Efectividad
Nivel de Satisfacción del
Cliente Externo
Efectividad Clima Organizacional
Eficacia
Efectividad
Cumplimiento del Plan
Integral de Motivación
Evaluación del Desempeño
Eficacia
Calidad de los informes
presentados
Eficiencia
Cumplimiento de los informes
presentados
Efectividad
Rentabilidad del patrimonio
Tabla 24- (Continuación)
EVALUACIÓN, MEDICIÓN Y
SEGUIMIENTO A LA GESTIÓN
GESTIÓN DE
TECNOLOGÍA
DIRECCIÓN
GESTIÓN DE
ADMINISTRA
CALIDAD
TIVA
PROCESO CRITERIO
OBJETIVO
Verbo
Mantener
Qué
a la empresa con una infraestructura física
acorde con las condiciones requeridas para el
Mediante
desarrollo de funciones.
Para qué
Verbo
Implementar y mejorar
Qué
el Sistema de Gestión de Calidad,
de tal manera que responda al cumplimiento de
Mediante
los requisitos exigidos y
sirva como herramienta de gestión en las
Para qué
actividades de ICNAG.
Verbo
Apoyar
Qué
los procesos
por medio de la gestión de los recursos
Mediante tecnológicos y la implementación de soluciones
informáticas,
facilitando el desarrollo de las actividades de la
Para qué entidad y buscando el fortalecimiento de su
infraestructura tecnológica.
Verbo
Efectuar
Qué
seguimiento a la gestión de la empresa,
mediante el examen objetivo de evidencias
Mediante retroalimentando el sistema y sugiriendo
recomendaciones u oportunidades de mejora
para obtener los resultados esperados en la
Para qué
organización.
Fuente: Las Autoras
2.6.3. Agrupación por perspectivas
2.6.3.1.
Perspectiva Financiera:
Tabla 26 - Indicadores Perspectivas Financiera
Fuente: Las Autoras
89
INDICADOR
Efectividad
Satisfacción con los recursos
no tecnológicos
Cumplimiento de requisitos
Efectividad de la norma de calidad ISO
9001
Eficiencia
Respuesta a requerimientos
Efectividad
Satisfacción con los recursos
tecnológicos
Eficacia
Cumplimiento del Plan de
Auditorías
Efectividad Resultados de Auditorías
2.6.3.2.
Perspectiva de Clientes:
Tabla 27 - Indicadores Perspectivas Clientes
Fuente: Las Autoras
90
2.6.3.3.
Perspectiva de Procesos Internos:
Tabla 28 - Indicadores Perspectivas Procesos Internos
Fuente: Las Autoras
91
2.6.3.4.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Tabla 29 - Indicadores Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Las Autoras
2.6.4. Relación Causa - Efecto Indicadores
Las figuras 13 y 14 permiten identificar los indicadores o las acciones que se
encuentran sujetas a medición y relacionar de las mismas acciones cuales serían
la causa y/o el efecto para cada una. Se listan todas estas acciones en un eje Y y
se analiza de forma positiva en cada una el efecto en las otras, es decir, si se
supone que una acción en el eje Y tuviera un comportamiento positivo
(aumentara), que efecto tendría (+/-) en las acciones descritas en el eje X. Esto
mismo se hace con las acciones del eje X, sólo que se verifica cuales acciones
del eje Y con su comportamiento (+/-) podrían ser la causa del aumento de la
acción del eje X. La lectura de esta matriz se realiza, por ejemplo, de la siguiente
forma:
“Si la Rentabilidad del Patrimonio aumenta puede provocar un efecto positivo (+)
en los Puntos de Venta en otros Países, pues se contará con el recurso monetario
para la apertura; en la Implementación y actualización tecnológica, con este
recurso la empresa podrá apoyar los procesos de investigación e innovación;
Actividades de Capacitación y Bienestar, se verán beneficiadas tanto en calidad
como en cantidad si se quisiera; y Calidad en los servicios y recursos tecnológicos
y no tecnológicos.
Si la Rentabilidad del Patrimonio aumenta puede ser causa del comportamiento
positivo (+) de todas las acciones mencionadas; esto debido a que, bien sea
clientes, procesos internos o actividades encaminadas al aprendizaje y
92
conocimiento de los empleados, son acciones propias de la gestión de la empresa
con un objetivo en común que es el crecimiento financiero de la misma.”
Teniendo en cuenta esta lectura, se resalta lo siguiente de la matriz:
Los puntos de venta en otros países es una oportunidad de crecimiento para la
empresa, sin embargo, se determinó que podría tener un efecto negativo sobre la
rentabilidad del patrimonio pues esto requiere de una gran inversión, y sobre la
calidad de los productos debido a que el punto de fabricación seguiría en la sede
principal en Bogotá, es decir, el transporte a otros países tendría mayor tiempo de
trayecto o podría cambiar el medio, por lo que tendría que analizarse si los
empaques de los productos son los adecuados o tendrían que mejorarse, o la
empresa estaría en capacidad de implementar un nuevo punto de fabricación.
Este tema debe ser contemplado una vez cuente con varios puntos de venta en
otros países y hayan estado en funcionamiento durante un periodo.
93
Figura 13 - Relación Causa de Indicadores
Rentabilidad del Patrimonio
+
Puntos de Venta en otros Países
Imagen con el Cliente Externo
Certificación en Calidad
Implementación y actualización
tecnológica
Desempeño de los empleados
Clima Organizacional
Cumplimiento Plan de Acción
Avance Plan Estratégico
Ventas de Productos Nuevos
Ventas de Productos en el mercado
Producción y distribución
Calidad en en los productos y servicios
Visitas a Clientes
Vinculación de Clientes
Atención de PQRS
Actividades de Capacitación y Bienestar
Calidad en informes financieros,
tributarios y contables
Tiempos de presentación de informes
financieros
Calidad en los servicios y recursos no
tecnológicos
Oportunidad de requerimientos
tecnológicos
Calidad en los servicios y recursos
tecnológicos
Desarrollo de Auditorías
Solución de Hallazgos
Fuente: Las Autoras
94
Solución de Hallazgos
Desarrollo de Auditorías
Calidad en los servicios y
recursos tecnológicos
Oportunidad de requerimientos
tecnológicos
Calidad en los servicios y
recursos no tecnológicos
Tiempos de presentación de
informes financieros
Calidad en informes
financieros, tributarios y
Actividades de Capacitación
y Bienestar
Atención de PQRS
Vinculación de Clientes
Visitas a Clientes
Calidad en en los productos y
servicios
Producción y distribución
Ventas de Productos en el
mercado
Ventas de Productos Nuevos
Avance Plan Estratégico
Cumplimiento Plan de Acción
Clima Organizacional
Desempeño de los
empleados
Implementación y actualización
tecnológica
Certificación en Calidad
Imagen con el Cliente
Externo
Y
Puntos de Venta en otros
Países
X
Rentabilidad del Patrimonio
Si X aumenta puede ser por causa del comportamiento +/- de Y
Figura 14 - Relación Efecto de Indicadores
Rentabilidad del Patrimonio
+
Puntos de Venta en otros Países
Imagen con el Cliente Externo
Certificación en Calidad
Implementación y actualización
tecnológica
Desempeño de los empleados
Clima Organizacional
Cumplimiento Plan de Acción
Avance Plan Estratégico
Ventas de Productos Nuevos
Ventas de Productos en el mercado
Producción y distribución
Calidad en en los productos y servicios
Visitas a Clientes
Vinculación de Clientes
Atención de PQRS
Actividades de Capacitación y Bienestar
Calidad en informes financieros,
tributarios y contables
Tiempos de presentación de informes
financieros
Calidad en los servicios y recursos no
tecnológicos
Oportunidad de requerimientos
tecnológicos
Calidad en los servicios y recursos
tecnológicos
Desarrollo de Auditorías
Solución de Hallazgos
Fuente: Las Autoras
95
Solución de Hallazgos
Desarrollo de Auditorías
Calidad en los servicios y
recursos tecnológicos
Oportunidad de requerimientos
tecnológicos
Calidad en los servicios y
recursos no tecnológicos
Tiempos de presentación de
informes financieros
Calidad en informes
financieros, tributarios y
Actividades de Capacitación
y Bienestar
Atención de PQRS
Vinculación de Clientes
Visitas a Clientes
Calidad en en los productos y
servicios
Producción y distribución
Ventas de Productos en el
mercado
Ventas de Productos Nuevos
Avance Plan Estratégico
Cumplimiento Plan de Acción
Clima Organizacional
Desempeño de los
empleados
Implementación y actualización
tecnológica
Certificación en Calidad
Imagen con el Cliente
Externo
Y
Puntos de Venta en otros
Países
X
Rentabilidad del Patrimonio
Si X aumenta puede ser por causa del comportamiento +/- de Y
2.6.5. Identificación de Indicadores
Una vez definidos los indicadores es necesario identificar las otras variables que
requiere una ficha técnica de un indicador, como son:
Nombre: Para el establecimiento del nombre es importante tener en cuenta
la claridad y el objetivo que representa.
Descripción: descripción concreta de lo que busca medir el indicador
teniendo en cuenta la familia a la que pertenece.
Proceso: Si el indicador permite conocer la característica, tendencia o
desempeño de un proceso se debe vincular al proceso.
Responsable: Empleado responsable de ingresar la medición.
Tipo de indicador: Los indicadores se dividen en tres clases o tipos:
Eficacia, referente a cumplimientos de objetivos; Eficiencia, relación entre
cumplimiento y los recursos utilizados, y; Efectividad, involucra cumplimiento,
recursos y el impacto en clientes internos o externos y la empresa.
Periodicidad: Periodicidad en la cual se deben registrar resultados del
indicador.
Unidad de Medida: Establecer en que unidades se registra el resultado de
la medición (moneda, cantidades, porcentaje)
Tendencia: Dependiendo del objetivo y fórmula del indicador se debe
seleccionar si el indicador debe tener tendencia positiva, negativa o no tiene
tendencia.
Meta: Resultado que se pretende alcanzar dentro del periodo establecido.
Tolerancia Superior: Valor máximo esperado como resultado del indicador.
Tolerancia Inferior: Valor mínimo esperado como resultado del indicador.
Fórmula: Cálculo con el cual se cuantifica el indicador.
Grupo de indicador: Los indicadores se dividen en tres principales grupos:
Estratégicos, miden los objetivos generales o estratégicos; de Gestión, miden el
desempeño de los procesos; y por último, Específicos, los responsables miden
actividades internas.
96
2.6.5.1.
Indicadores de causa.
En la Tabla 30 – Identificación de Indicadores de Objetivos Estratégicos se
consolidaron estos indicadores con la información requerida en la ficha técnica de
un indicador.
2.6.5.2.
Indicadores de Resultado.
Los indicadores estratégicos fueron también agrupados como indicadores de
gestión; en la Tabla 31 - Identificación de Indicadores de Gestión se consolidaron
los indicadores adicionales con la información adicional requerida en la ficha
técnica de un indicador.
97
Tabla 30 – Identificación de Indicadores de Objetivos Estratégicos
Tipo de
Periodicidad
Indicador
Unidad
Toleranci
Tendenci Met
Toleranci
de
a
a
a
a Inferior
medida
Superior
Nombre del indicador
Descripción
Proceso
Responsable
Rentabilidad del
patrimonio
Calcular la rentabilidad del
patrimonio bruto del año
Dirección
Financiera
Gerente
Financiero
Efectivida
d
Anual
Porcentaje Positiva
Cobertura de puntos de Países en latinoamérica que cuentan
venta de ICNAG en países
con un punto de venta de los
de latinoamérica
productos de ICNAG
Dirección
Comercial
Gerente
Comercial
Eficacia
Anual
Medir el nivel de satifacción del
cliente externo, teniendo en cuenta
los resultados de la encuesta
Servicio al
Cliente
Gerente
Comercial
Efectivida
d
Anual
Gerente
General
Efectivida
d
Anual
Porcentaje Positiva 90%
90%
75%
Gerente
Gestión de
Administrativ Eficiencia
Tecnología
a y Desarrollo
Anual
Porcentaje Positiva 95%
95%
75%
Dirección de
Gerente
Efectivida
Talento Administrativ
d
Humano a y Desarrollo
Anual
Porcentaje Positiva 90%
100%
75%
Dirección de
Gerente
Efectivida
Talento Administrativ
d
Humano a y Desarrollo
Anual
Porcentaje Positiva 85%
100%
80%
Nivel de Satisfacción del
Cliente Externo
Cumplimiento de requisitos
Medir el cumplimiento de los
Gestión de
de la norma de calidad ISO requisitos evaluados en las auditorías
Calidad
9001
de certificación y seguimiento
Ejecución de planes y
herramientas de
actualización
Medir el cumplimiento de los planes
de infraestructura y de
implementación de nuevas
herramientas tecnológicas
Medir el desempeño de los
Evaluación del Desempeño empleados al cumplir los objetivos
asignados.
Medir el clima organizacional
respecto a niveles de satisfacción,
Clima Organizacional
relaciones y comunicaciones
adecuadas
Fuente: Las Autoras
98
7%
-
2%
Porcentaje Positiva 70%
70%
30%
Porcentaje Positiva 90%
90%
70%
Fórmula
n/N*100
n: Utilidad Neta; N: Patrimonio
n/N*100 n: Número de
puntos de venta de ICNAG en
países de latinoamérica
abiertos; N: Número de puntos
de venta de ICNAG en países
de latinoamérica planeados.
Resultados de la encuesta de
satisfacción externa
n/N*100 Si N = 0 ; 100% n:
Número de no conformidades
cerradas; N: Número de no
conformidades detectadas
n/N*100 Si N = 0 ; 100% n:
Número de planes y
herramientas de actualización
ejecutadas; N: Número de
planes y herramientas de
actualización planeadas
Promedio de los resultados de
la evaluación de desempeño
de cada empleado
Promedio de los resultados de
la encuesta de clima
organizacional de cada
empleado
Tabla 31 - Identificación de Indicadores de Gestión
Nombre del indicador
Proceso
Responsable
Tipo de
Indicador
Periodici Unid. Tenden
Meta
medida
dad
cia
T.
Sup
T. Inf
Fórmula
Promedio Ponderado del
cumplimiento de las
iniciativas del Plan de
Acción
Promedio Ponderado del
cumplimiento de las
perspectivas del Plan
Estratégico
Ventas de productos
nuevos en el periodo /
Ventas Pronosticadas de
productos nuevos del
periodo
Ventas en el periodo/
Ventas Pronosticadas del
periodo
Cumplimiento Plan de
Acción
Gestión
Estratégica
Gerente
General
Eficiencia
Trimestral
%
Positiva 90% 100% 80%
Cumplimiento de
perspectivas del Plan
Estratégico
Gestión
Estratégica
Gerente
General
Efectividad
Anual
%
Positiva 90% 100% 80%
Cumplimiento de metas
Investigación y
de ventas de productos
Desarrollo
nuevos
Gerente
Comercial
Efectividad
Mensual
%
Positiva 90% 100% 65%
Demanda de productos
Investigación y
Desarrollo
Gerente
Comercial
Efectividad
Mensual
%
Positiva 90% 100% 80%
Cumplimiento al
programa de
producción y
distribución
Dirección de
Producción
Gerente
Comercial
Eficiencia
Trimestral
%
Positiva 90% 100%
Satisfacción con los
productos
Dirección de
Producción
Gerente
Comercial
Efectividad
Anual
%
Positiva 85% 100% 75% Satisfacción Cliente Externo
Resultados del Plan por
Ejecutivo de cuenta
Dirección
Comercial
Gerente
Comercial
Eficacia
Promedio ponderado del
cumplimiento de lo
80%
planeado contra lo
ejecutado en el programa
de producción y distribución
Resultados Encuesta de
-sección productos
Mensual
%
Positiva 90% 100% 80%
No de visitas realizadas/ No
de visitas proyectadas
Promedio avance
indicadores de vinculación
de las ocho sedes de
80% colombia (Vinculaciones en
lo corrido del año / (Meta
Anual*(N/12))/N N= meses
de cálculo)
Cumplimiento de metas
de vinculación
Dirección
Comercial
Gerente
Comercial
Efectividad
Mensual
%
Positiva 95% 100%
Atención de PQRS
Servicio Al
Cliente
Gerente
Comercial
Eficacia
Semanal
%
Positiva 90% 100% 80%
PQRS registradas en la
semana/ Total de llamadas
entrantes + correos
recibidos en la semana
Cumplimiento del Plan
Integral de Motivación
Dirección de
Talento
Humano
Gerente
Administrativa
y Desarrollo
Eficacia
Trimestral
%
Positiva 90% 100% 80%
Actividades planeadas/
actividades ejecutadas
Calidad de los informes
presentados
Dirección
Financiera
Gerente
Financiero
Eficacia
Bimestral
%
Positiva 99% 100% 90%
Cumplimiento de los
informes presentados
Dirección
Financiera
Gerente
Financiero
Eficiencia
Bimestral
%
Positiva 99% 100% 90%
Anual
%
Positiva 85% 100% 75%
Mensual
%
Positiva 99% 100% 90%
Anual
%
Positiva 85% 100% 75%
Trimestral
%
Positiva 99% 100% 80%
Auditorías realizadas /
auditorías planeadas
Positiva 99% 100% 80%
Número de hallazgos
solucionados aprobados/
número de hallazgos
detectados en las
auditorías del Plan de
Auditorías
Satisfacción con los
recursos no
tecnológicos
Gerente
Dirección
Administrativa Efectividad
Administrativa
y Desarrollo
Respuesta a
requerimientos
Gestión de
Tecnología
Gerente
Administrativa
y Desarrollo
Satisfacción con los
recursos tecnológicos
Gestión de
Tecnología
Gerente
Administrativa Efectividad
y Desarrollo
Cumplimiento del Plan
de Auditorías
Evaluación,
Medición y
Seguimiento a
la Gestión
Resultados de
Auditorías
Evaluación,
Medición y
Seguimiento a
la Gestión
Gerente
General
Gerente
General
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Trimestral
Fuente: Las Autoras
99
%
Cantidad de informes sin
observaciones o
requerimientos / Cantidad
de informes enviados
Cantidad de informes
presentados
oportunamente/ Cantidad
de informes presentados
Encuesta de Satisfacción
Cliente Interno -recursos no
tecnológicos
Requerimientos atendidos
en el periodo /
Requerimientos recibidos
en el periodo
Encuesta de Satisfacción
Cliente Interno -recursos
tecnológicos
2.6.6. Políticas de incentivos por objetivo.
Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A, se divide en gerencias en las cuales su
responsable se encarga del cumplimiento y seguimiento de sus indicadores de
acuerdo a las frecuencias definidas, y así mismo, este gerente debe involucrar a
cada uno de sus colaboradores para trabajar en equipo al fin de conseguir el
éxito.
A cambio de este cumplimiento la empresa cada dos meses dará incentivos
como: capacitación, brindará un auxilio educativo del 5 % del valor de la matrícula
de una carrera profesional o especialización a cada uno de sus colaboradores
este será otorgado al equipo que cumpla al 110%; descanso, el segundo equipo
con un cumplimiento del 100% tendrá como incentivo un día laboral de descanso
para cada uno de los colaboradores. Además, todos ellos serán los protagonistas
en la cartelera de los empleados por su excelencia en el trabajo equipo durante el
siguiente Bimestre. Estos incentivos se podrán recibir siempre y cuando el
colaborador no haya tenido llamados de atención ni llegadas tardes.
2.7.
PLANES Y PROYECTOS
2.7.1. Proyectos de Icnag
Actualmente se están ejecutando o hay en planeación varios proyectos para la
empresa; con el fin de dar continuidad a los mismos e involucrarlos en la
metodología Balanced ScoreCard se relacionaron en las líneas estratégicas que
correspondan y, así mismo, se determinaron los proyectos a realizar para las
otras
estrategias
que
no
hay
un
proyecto.
En
la
100
Tabla 32 se relacionan las estrategias con los proyectos correspondientes y una
columna que especifica su estado, ya sea en ejecución, en planeación o nuevo.
Varias de las estrategias hacen referencia a un incrementar o a un disminuir, sin
embargo, debido a que no se han realizado en la empresa antes, se definió como
proyecto inicial el implementar el método o la técnica; por ejemplo, es el caso del
flujo de caja que aunque se legalizan los gastos no se hace un estudio de flujos
de caja, por lo que para optimizar primero se requiere implementarlo. Otro
ejemplo está en la estrategia de las ventas, el objetivo es incrementarlas por lo
que, aparte de saber su comportamiento, se requiere establecer metas bien sea a
nivel nacional o por sede.
101
Tabla 32 - Proyectos de Icnag
Líneas Estratégicas
Optimizar el flujo de caja de la
empresa
Incrementar las ventas
Disminuir gastos operacionales
Disminuir costos de producción y
logística
Definir países con mayor
demanda en el sector para iniciar
en el más alcanzable
Proyectos
Implementar el flujo de caja
Establecer metas de ventas
Redefinir gastos de personal
Reducir gastos de oficina
Implementar Presupuesto de gastos
Plan de reducción de costos
Iniciar la apertura de la operación
Latinoamérica
Encuesta de Satisfacción del Cliente
Interno
Campañas de cultura de servicio al
cliente
Profundizar la cultura de servicio
Código de ética de ICNAG
al cliente a los funcionarios
Encuesta de Satisfacción del Cliente
Externo
Atención de PQRS
Lograr altos estándares de calidad Incrementar los clientes
en la atención al cliente
Mejorar los canales de atención
Implementar el Sistema de
Lineamientos Iniciales
Gestión de Calidad en la empresa
para lograr organización y
Requisitos generales
reconocimiento
Mejorar el desempeño de los
Estandarizar y sistematizar los
procesos misionales
procesos en busca del
Mejorar los canales de comunicación
mejoramiento
internos
Implementar nueva tecnología,
Planeación Tecnológica
hardware y software en los
procesos para actualizar sus
Implementación tecnológica
herramientas
Infraestructura Puntos de Venta
Adecuar la infraestructura de las
sedes para que sean modernas e Disposiciones legales de
idóneas
infraestructura
Desarrollar las competencias del
Competencias Generales
funcionario para elevar el
desempeño individual y
Competencias ambientales
organizacional
Gestionar el clima organizacional Plan de actividades de Bienestar e
del funcionario buscando un
Integración
equilibrio entre la productividad y
Salud ocupacional
el bienestar
Fuente: Las Autoras
102
Estado
En ejecución
Nuevo
En planeación
Nuevo
Nuevo
Nuevo
En planeación
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Nuevo
En ejecución
En ejecución
Nuevo
En ejecución
En planeación
Nuevo
En planeación
Nuevo
En ejecución
Nuevo
En planeación
Nuevo
Nuevo
En planeación
En planeación
2.7.2. Presupuesto
Teniendo en cuenta los proyectos antes definidos, se debe asignar un
presupuesto que permita realizar una proyección a la inversión de recursos
económicos al implementarlos. Esta proyección permitirá establecer el plan de
acción para este año y proyectar entregables para los siguientes, con el fin de dar
cumplimiento a la visión de forma controlada en aspectos monetarios; lo anterior
debido a que es un criterio para realizar la priorización de proyectos.
En la redefinición de gastos de personal se pretende realizar una reestructuración
de planta para lo cual se invertirán dos millones de pesos para un estudiante que
requiera realizar alguna práctica o proyecto de ingeniería industrial o carreras
administrativas. En el plan de reducción de costos no debe requerir recursos, sin
embargo, está contemplado el desarrollo de convenios por lo que se asignan
trescientos mil pesos.
En cuanto a la perspectiva de clientes, se asigna presupuesto de seis millones
para contratar a una empresa o persona especializada en realizar las encuestas
de satisfacción del cliente interno y externo. Adicionalmente, para el
fortalecimiento de la atención al cliente que involucra campañas, ampliación del
mercado objetivo y atención de PQRS, se disponen seis millones. Para algunos
proyectos se asigna un pequeño presupuesto para materiales y demás recursos
para su desarrollo. En procesos internos, en la implementación del sistema de
gestión de calidad se requiere capacitación para los que conformarán el equipo
auditor y que a su vez tengan la fortaleza de implementar mejoras en los procesos
con estas prácticas. En la perspectiva de aprendizaje y conocimiento es la que
menos cosas tienen implementadas por lo que se asigna un presupuesto de siete
millones de pesos para las distintas actividades.
En la Tabla 33 se relacionan todos los proyectos y el recurso presupuestal que se
requiere; en el caso que aparezca “NA” hace referencia a que la implementación
de sus iniciativas no requiere de una proyección económica.
103
Perspectiva
Perspectiva Procesos
Aprendizaje y
Internos
Conocimiento
Perspectiva Clientes
Perspectiva
Financiera
Tabla 33 - Presupuesto de proyectos
Proyectos
Estado
Presupuesto
Implementar el flujo de caja
Establecer metas de ventas
Redefinir gastos de personal
Reducir gastos de oficina
Implementar Presupuesto de gastos
Plan de reducción de costos
Iniciar la apertura de la operación Latinoamérica
Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno
Campañas de cultura de servicio al cliente
Código de ética de ICNAG
Encuesta de Satisfacción del Cliente Externo
Atención de PQRS
Incrementar los clientes
Mejorar los canales de atención
Lineamientos Iniciales
Requisitos generales
Mejorar el desempeño de los procesos misionales
Mejorar los canales de comunicación internos
Planeación Tecnológica
Implementación tecnológica
Infraestructura Puntos de Venta
Disposiciones legales de infraestructura
En ejecución
Nuevo
En planeación
Nuevo
Nuevo
Nuevo
NA
NA
$ 2.000.000
NA
NA
$ 300.000
Competencias Generales
Nuevo
$ 3.000.000
Competencias ambientales
Nuevo
$ 1.000.000
Plan de actividades de Bienestar e Integración
En planeación
$ 1.500.000
Salud ocupacional
En planeación
$ 1.500.000
$ 63.750.000
En planeación $ 30.000.000
Nuevo
$ 3.000.000
Nuevo
$ 300.000
Nuevo
$ 150.000
Nuevo
$ 3.000.000
En ejecución
$ 1.000.000
En ejecución
$ 1.000.000
Nuevo
$ 4.000.000
En ejecución NA
En planeación
$ 3.000.000
Nuevo
NA
En planeación
$ 2.000.000
Nuevo
$ 1.000.000
En ejecución
$ 2.000.000
Nuevo
$ 2.000.000
En planeación
$ 2.000.000
Fuente: Las Autoras
2.7.3. Priorización de Proyectos
Los proyectos y/o estrategias impactan a toda la empresa puesto que van
encaminados hacia un mismo fin, sin embargo, se requiere de un proceso de
priorización basado en lo que el Equipo Directivo considere agrega mayor valor a
la empresa y que estén alineados al cumplimiento de su visión. No se puede
medir con un mismo criterio un proyecto para operar el negocio que uno para
evolucionarlo, por lo tanto se determinan los siguientes criterios de priorización
que fueron evaluados a los proyectos por perspectiva … Ver Tabla 34 …
104
Alto: Se le asigna a los proyectos que ya se encuentran en ejecución y que
aportan directamente para el cumplimiento de las líneas estratégicas.
Medio: En este nivel se involucran los proyectos que se encuentran en
planeación y/o nuevos y que es pequeño o no requieren de presupuesto. Se
considera como presupuesto pequeño a valores menores de dos millones.
Bajo: Los proyectos asignados a este criterio son los demás proyectos que
requieren de un alto presupuesto y su cumplimiento puede darse a largo plazo.
Tabla 34 - Priorización de Proyectos
Perspectiva
Perspectiva Procesos
Aprendizaje y
Internos
Conocimiento
Perspectiva Clientes
Perspectiva
Financiera
Proyectos
Implementar el flujo de caja
Establecer metas de ventas
Redefinir gastos de personal
Reducir gastos de oficina
Implementar Presupuesto de gastos
Plan de reducción de costos
Iniciar la apertura de la operación Latinoamérica
Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno
Campañas de cultura de servicio al cliente
Código de ética de ICNAG
Encuesta de Satisfacción del Cliente Externo
Atención de PQRS
Incrementar los clientes
Mejorar los canales de atención
Lineamientos Iniciales
Requisitos generales
Mejorar el desempeño de los procesos misionales
Mejorar los canales de comunicación internos
Planeación Tecnológica
Implementación tecnológica
Infraestructura Puntos de Venta
Disposiciones legales de infraestructura
Alto
X
Priorización
Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Competencias Generales
X
Competencias ambientales
X
Plan de actividades de Bienestar e Integración
X
Salud ocupacional
Fuente: Las Autoras
X
Con base en lo anterior, se definen los proyectos que se incluirán para el plan de
acción inicial de la siguiente forma: los calificados con alto o medio se incluyen
proyectando que se finalicen para el mismo año y con los resultados aporten para
105
la definición del siguiente plan de acción; y los calificados con bajo son proyectos
con una alta inversión y que su cumplimiento no tiene que ser inmediato por lo
que se incluyen en el plan de acción inicial pero que sus entregables de
seguimiento dan para continuar con el proyecto en el siguiente plan de acción.
2.7.4. Planes de acción
A los proyectos se les consideraron los objetivos específicos de la empresa, para
los cuales se identificaron unas iniciativas o actividades como plan de acción para
el primer año de seguimiento a las estrategias. En la Tabla 35 se relaciona por
perspectiva la anterior información.
Perspectiva Financiera
Tabla 35 – Planes de Acción de Icnag
Objetivos Específicos
Implementar el flujo de caja
Establecer metas de ventas
Redefinir gastos de personal
Reducir gastos de oficina
Implementar Presupuesto de
gastos
Elaborar y controlar presupuesto de gastos por distrito
Plan de reducción de costos
Evaluar y controlar los costos actuales
Ejecutar un convenio por compra y por volumen
Reducir costos de fabricación por línea y volumen
Estimular la adecuada rotación de líneas de bajo impacto
Definir la logística para reducirlos
Iniciar la apertura de la operación
Latinoamérica
Encuesta de Satisfacción del
Cliente Interno
Campañas de cultura de servicio
al cliente
Perspectiva Clientes
Iniciativas
Realizar la medición del flujo de caja mensual
Asignar metas de ventas a las 8 principales sedes
Evaluar y reestructurar la planta de personal actual
Analizar los gastos de telecomunicación y su adecuada utilización
Disminuir los sobrecostos de impresión
Disminuir gastos de envío de documentación entre ciudades
Código de ética de ICNAG
Encuesta de Satisfacción del
Cliente Externo
Atención de PQRS
Incrementar los clientes
Mejorar los canales de atención
Realizar estudios de mercado y demanda en los distintos países.
Diseñar y aplicar encuesta de cliente interno
Validar inquietudes y expectativas de acuerdo a los resultados
Ejecutar campaña de Cultura y empoderamiento en tiempos difíciles
Creación y difusión del Código de Ética de Icnag Farmaceuticals de
Colombia
Diseñar y aplicar encuesta de cliente Externo
Validar inquietudes y expectativas de acuerdo a los resultados
Investigar de un nuevo método de registro y seguimiento de PQRS
Clasificar médicos según su importancia a nivel de productividad para
la organización
Realizar estudios de mercadeo permanentes
Reconquistar clientes perdidos
Conquistar nuevos mercados/ instituciones
Diseñar un sistema de productos en promoción y productos al más
bajo precio
Controlar los procesos de entrega de productos
Implementar la venta directa en droguerías y almacenes de cadena
Realizar campañas y brigadas de salud a nivel de empresas
106
Tabla 35 – (Continuación)
Lineamientos Iniciales
Perspectiva Procesos Internos
Requisitos generales
Mejorar el desempeño de los
procesos misionales
Mejorar los canales de
comunicación internos
Planeación Tecnológica
Implementación tecnológica
Infraestructura Puntos de Venta
Perspectiva
Aprendizaje y
Conocimiento
Disposiciones legales de
infraestructura
Competencias Generales
Competencias ambientales
Plan de actividades de Bienestar
e Integración
Salud ocupacional
Validar los lineamientos estratégicos de la empresa
Definir y socializar el mapa de procesos
Definir y aprobar los procedimientos y registros obligatorios de la
norma
Establezca un sistema de auditoría interna
Establecer agenda para revisión por la dirección
Realizar un plan de producción trimestral
Realizar arqueos sorpresivos al almacén y bodega general
Implementar acuerdos de tiempos de despacho en bodega y
mensajería
Mejorar y estandarizar la calidad de las líneas existentes
Implementar los correos institucionales para los funcionarios
Actualizar y estandarizar la página Web con la imagen corporativa de
la empresa
Diagnosticar los niveles de infraestructura y tecnología
Establecer un plan de modernización tanto interno como externo
Implementar un software de inventarios
Estandarizar la imagen de la empresa en los distintos puntos de
venta
Restablecer las políticas de manejo y almacenamiento de productos
de acuerdo a disposiciones legales actuales
Adecuar la infraestructura de las sedes de acuerdo a disposiciones
de salud ocupacional existentes
Determinar el nivel actual de capacitación
Desarrollar un Plan de Capacitación y Formación
Realizar campañas internas de cultura ambiental
Planear jornadas de aseo del área de trabajo mensuales
Aplicar una encuesta de preferencias del cliente interno
Desarrollar un Plan de actividades de Bienestar e Integración
Diseñar un programa de Salud Ocupacional
Fuente: Las Autoras
2.7.4.1.
Seguimiento planes de acción.
Para poder realizar seguimiento a los planes de acción definidos se determinaron
unos entregables para cada uno; la revisión de los mismos se hará en cuatro
momentos del año, es decir, se revisarán de forma trimestral. En las tablas 36, 37,
38 y 39 se relacionan estos entregables para las perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y conocimiento, respectivamente.
107
Tabla 36 - Entregables Perspectiva Financiera
Iniciativas
Realizar la medición del flujo de caja
mensual
Asignar metas de ventas a las 8
principales sedes
Evaluar y reestructurar la planta de
personal actual
Q1
Q2
Q3
Q4
Primer seguimiento
Segundo seguimiento
Tercer seguimiento
Evaluación
Informe de cumplimiento
Informe de cumplimiento
Informe de
cumplimiento
Evaluación final
Informe y aprobación
de reestructuración
Resultados de la aplicación y
estrega de funciones a cada
empleado
Informe de estudio de
carga
Analizar los gastos de
telecomunicación y su adecuada
utilización
Disminuir los sobrecostos de
impresión
Informe estado actual por
sede
Disminuir gastos de envío de
documentación entre ciudades
Informe de envíos por
bimestre
Creación de multas por
sede por extemporáneos
Elaborar y controlar presupuesto de
gastos por distrito
Seguimiento de
presupuesto
Seguimiento presupuestal
Seguimiento
presupuestal
Informe del cumplimiento
presupuestal
Evaluar y controlar los costos actuales
Informe de costos
bimestral
Seguimiento
Informe de costos
bimestral
Informe anual de costos
Ejecutar un convenio por compra y por Informe de los posibles
volumen
proveedores de convenio
Evaluación de
proveedores
Informe de selección y
aprobación del
convenio
Informe de resultados del
convenio
Reducir costos de fabricación por línea Informe de los costos
y volumen
actuales
Investigación y propuesta
de otros procesos de
fabricación
Evaluación de
propuestas y
aprobación
Informe de resultados de la
propuesta aprobada
Estimular la adecuada rotación de
líneas de bajo impacto
Diseño de rotación de
líneas de bajo impacto
Resultados de la líneas de
bajo impacto
Creación de ruta de
distribución
Informe de resultados anual
Definir la logística para reducirlos
Evaluación de gasto por
sede
Informe de envíos por
bimestre
Informe consolidado anual
Diseño de plan de
ahorro
Fuente: Las Autoras
108
Informe de resultados de plan
de ahorro
Informe de resultados anual
Tabla 37 - Entregables Perspectiva Clientes
Iniciativas
Q1
Q2
Realizar estudios de mercado y demanda en
los distintos países.
Diseñar y aplicar encuesta de cliente interno
Evaluación de propuestas
de empresas
Validar inquietudes y expectativas de acuerdo Informe de inquietudes y
a los resultados
expectativas
Contratación del
proveedor
Q3
Q4
Informe de países a
estudiar
Informe de estudio de las
ciudades de países
seleccionados
Aplicación de la
encuesta
Resultados de la
encuesta
Elaboración de
carteleras con
respuestas
Informe de resultados
Ejecutar campaña de Cultura y
empoderamiento en tiempos difíciles
Informe de propuestas
realizadas por todos los
empleados
Acta de aprobación de
las mejores
propuestas
Aplicación de las
propuestas
Resultado de la campaña
de cultura
Creación y difusión del Código de Ética de
Icnag Farmaceuticals de Colombia
Propuesta de cartillas de
ética para todos lo
empleados
Acta de aprobación de
la cartilla
Cartilla terminada y
registro de entrega a
todos los funcionarios
Evaluación de
conocimiento del código
de ética
Diseñar y aplicar encuesta de cliente Externo
Propuesta de encuestas
Informe de aprobación
de encuesta
Aplicación de la
encuesta
Resultados de la
encuesta
Validar inquietudes y expectativas de acuerdo Informe de las inquietudes Propuestas de
a los resultados
del buzón de cada sede
solución
Envío de respuesta al
cliente o carta de
agradecimiento de
sugerencia
Informe de resultados
Investigar de un nuevo método de registro y
seguimiento de PQRS
Investigación de otras
empresas
Informe de propuesta
Diseño para la
aplicación
Aplicación con el cliente
Clasificar médicos según su importancia a
nivel de productividad para la organización
Consolidación del listado
de médicos
Propuesta de
Esquema de
clasificación y las
estrategias
Aplicación de esquema
y estrategias a los
médicos actuales
Informe de resultados
Realizar estudios de mercadeo permanentes
Propuesta primer estudio
de mercado
Informe de
seguimiento
Segundo estudio de
mercado
Informe de resultados de
los estudios
109
Reconquistar clientes perdidos
Listado de clientes
inactivos
Informe de llamadas y
envío de cartas de
fidelización
Conquistar nuevos mercados/ instituciones
Informe de visitas o
contacto de nuevas
instituciones
Diseño de estrategias
Diseñar un sistema de productos en
promoción y productos al más bajo precio
Propuesta de las
estrategias
Aplicación de las
estrategias a clientes y
futuros clientes
Controlar los procesos de entrega de
productos
Aplicación de encuesta a
clientes en la entrega de
productos
Diseño formato de
registro de tiempos en
las etapas del proceso
Implementar la venta directa en droguerías y
almacenes de cadena
Informe de visitas a
Evaluación del impacto de
droguerías y
la estrategia
almacenes
Implementación en los
posibles clientes
Informe de resultados de
la estrategia
Realizar campañas y brigadas de salud a
nivel de empresas
Listado de lugares y
hospitales para la brigada
Encuestas de
percepción
Informe de gestión de
brigadas y campañas
Fuente: Las Autoras
110
Informe de resultados a la
gestión
Selección de
Resultados de la
instituciones y aplicación
aplicación
de las estrategias
Informe de resultados
Informe de efectividad
del formato
Tabla 38 - Entregables Perspectiva Procesos Internos
Iniciativas
Validar los lineamientos estratégicos de la empresa
Definir y socializar el mapa de procesos
Q1
Revisión y aprobación
de nuevos
lineamientos
Definición y
agrupación de
actividades de la
empresa
Definir y aprobar los procedimientos y registros
obligatorios de la norma
Establezca un sistema de auditoría interna
Establecer agenda para revisión por la dirección
Selección de
auditores internos
Cronograma de
reuniones de revisión
por la dirección
Realizar arqueos sorpresivos al almacén y bodega
general
Esquematizar el
proceso de despacho
Mejorar y estandarizar la calidad de las líneas existentes
Implementar los correos institucionales para los
funcionarios
Actualizar y estandarizar la página Web con la imagen
corporativa de la empresa
Diagnosticar los niveles de infraestructura y tecnología
Investigación de
proveedores o
criterios para el
diagnóstico
111
Q3
Q4
Aprobación y
divulgación del mapa
de procesos
Listado de
procedimientos y
registros requeridos
Capacitación a los
auditores internos
Análisis del plan de
producción actual
Realizar un plan de producción trimestral
Implementar acuerdos de tiempos de despacho en
bodega y mensajería
Q2
Divulgación y
verificación de
socialización
Entrega acta de
arqueo
Establecer y
documentar los
tiempos acordados
Borrador de los
documentos
Revisión y aprobación
Aprobación Plan de
Auditorías
Informes de ejecución
de auditorías
Actas de las
revisiones
Actas de las
revisiones
Presentación y
aprobación del nuevo
Plan
Entrega acta de
arqueo
Seguimiento de
tiempos
Encuesta de
Propuestas de mejora
percepción de los
de los productos
cambios
Selección y
Informe de evaluación
contratación del
de la implementación
proveedor
Selección y
Presentación y
contratación del
aprobación del diseño
proveedor
Presentación y
aprobación de
Entrega del
herramientas de
diagnóstico
diagnóstico
Seguimiento del plan
Informe de resultados
de los arqueos
Informe de resultados
del acuerdo
Informe de impacto
de la modernización
Avance de
implementación del
contrato
Implementación de la
página web
Establecer un plan de modernización tanto interno como
externo
Selección y
Informe de evaluación
contratación del
de la implementación
proveedor
Informe de cambios
Contratación y
requeridos para cada cronograma del
una de las sedes
proveedor
Implementar un software de inventarios
Estandarizar la imagen de la empresa en los distintos
puntos de venta
Restablecer las políticas de manejo y almacenamiento
de productos de acuerdo a disposiciones legales
actuales
Informe de las
disposiciones legales
para el
almacenamiento de
productos
Documentación y
aprobación de las
porlíticas
Capacitación y
evaluación a los
involucrados
Adecuar la infraestructura de las sedes de acuerdo a
disposiciones de salud ocupacional existentes
Seleccionar y
formalizar los
integrantes y
funciones del
COPASO
Diagnóstico de salud
ocupacional para las
sedes
Avance de
implementación de
medidas
Fuente: Las Autoras
112
Presentación y
aprobación de
proyectos de
modernización
Avance de la
implementación del
contrato
Avance de la
implementación del
contrato
Resultados de la
implementación de
medidas
Tabla 39 - Entregables Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento
Iniciativas
Q1
Determinar las
Determinar el nivel actual de capacitación
competencias y
perfiles de cada cargo
Presentación y
aprobación de un
Desarrollar un Plan de Capacitación y Formación
plan integral de
capacitación y
bienestar
Cronograma de
Realizar campañas internas de cultura ambiental
campañas a realizar
Establecimiento y
Planear jornadas de aseo del área de trabajo mensuales divulgación de las
fecha de las jornadas
Aplicación y
Aplicar una encuesta de preferencias del cliente interno resultados de la
encuesta
Presentación y
aprobación de un
Desarrollar un Plan de actividades de Bienestar e
plan integral de
Integración
capacitación y
bienestar
Diseñar un programa de Salud Ocupacional
Presentación y
aprobación de un
plan integral de
capacitación y
bienestar
Fuente: Las Autoras
113
Q2
Comparación del
nivel actual y el nivel
requerido por cargo
Q3
Q4
Seguimiento al plan
Seguimiento al plan
Resultados del plan
Avance de ejecución
del cronograma
Avance de ejecución
del cronograma
Resultados de las
campañas
Seguimiento a las
jornadas
Seguimiento a las
jornadas
Seguimiento a las
jornadas
informe segunda
toma de la encuesta
informe de resultados
Seguimiento al plan
Seguimiento al plan
Resultados del plan
Seguimiento al plan
Seguimiento al plan
Resultados del plan
2.7.4.2.
Metas.
Teniendo en cuenta los distintos objetivos que se han propuesto de corto y largo
plazo, se definen metas para cada tipo. Las metas para los objetivos estratégicos
u objetivos generales están definidas en los indicadores señalados en el numeral
2.6.5.1 los cuales permitirán arrojar un porcentaje por promedio ponderado para el
indicador de gestión “Cumplimiento de perspectivas del Plan Estratégico”.
En cuanto a los proyectos y objetivos específicos, se diseñó un cuadro en un
archivo en Excel que relaciona todos los proyectos por perspectiva, y en el cual se
incluye sus iniciativas y los entregables durante el año con el fin de que sea
registrado el cumplimiento de cada entregable. En la
Figura 15 se encuentra como ejemplo la pestaña de la perspectiva financiera, en
la que se evidencia el registro de este porcentaje de cumplimiento, identificado
con el número uno (1), el cual permitirá al formato arrojar por promedio ponderado
porcentajes de cumplimiento (Eficacia) de las iniciativas (2), proyectos (3),
perspectivas (4) y, finalmente, un porcentaje general para el indicador de gestión
"Cumplimiento Plan de Acción" (5) que tiene como meta el 90%.
Figura 15 – Cuadro de Seguimiento al Cumplimiento de Objetivos
5
4
3
1
2
Fuente: Las Autoras
114
2.7.5. Toma de decisiones
Cada una de las estrategias fue clasificada de acuerdo a las perspectivas del
Balanced ScoreCard, por lo que para la toma de decisiones se requiere realizar
una interrelación de las mismas mediante un mapa estratégico, iniciando desde la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento hasta la Financiera, como se muestra
en la Figura 16. Así mismo, las estrategias están asociadas a algún objetivo
estratégico o general, que cuentan con indicadores estratégicos, usando la Figura
13 - Relación Causa de Indicadores y la Figura 14 - Relación Efecto de
Indicadores se logran consolidar resultados que con un análisis aportan al Equipo
Directivo para la toma de decisiones.
115
Figura 16 - Mapa Estratégico de Icnag
Fuente: Las Autoras
116
3. IMPLEMENTACIÓN
3.1. LINEAMIENTOS
Básicamente, la metodología Balanced ScoreCard busca establecer y traducir la
visión y los objetivos de la empresa en mediciones o indicadores de cumplimiento
y de efectividad. En la construcción del modelo se lograron establecer los
objetivos del proyecto relacionados con el diagnóstico del estado actual de la
empresa y, así mismo, se definió la propuesta del plan estratégico, plan de acción
y los indicadores correspondientes. El Equipo Directivo de Icnag con su constante
participación en el análisis y elaboración de todos estos entregables aprueba la
siguiente información:
3.1.1. Misión
La empresa aprueba la misión de la siguiente forma:
“Fabricar y comercializar productos farmacéuticos de buena calidad a nivel
nacional, orientados a satisfacer y mejorar las expectativas y calidad de vida de
nuestros clientes y consumidores garantizando el uso de una adecuada
infraestructura tecnológica, contando con el respaldo de los profesionales de la
salud y la experiencia, conocimiento y valores de nuestros trabajadores.”
3.1.2. Visión
Fortaleciendo el factor de la comprensión, se redefine y aprueba la visión de la
siguiente forma:
“Ser en el 2015 uno de los laboratorios líderes de la industria farmacéutica a nivel
de Latinoamérica, certificados con estándares de calidad, logrando
reconocimiento por la alta calidad de su servicio al cliente interno y externo,
tecnología de punta y rentabilidad”
3.1.3. Valores
La empresa y sus funcionarios se identificarán a través de los siguientes valores:
117
Transparencia: En Icnag cumplimos a cabalidad nuestro trabajo con
principios de lealtad, ética y un excelente desempeño, permitiéndonos ser
honestos con nuestras actitudes y nuestro trabajo.
Servicio: Icnag trabaja para y por sus clientes internos y externos, es por
esto que siempre les demuestra la mejor actitud y se esfuerza por la satisfacción
de sus necesidades y requerimientos oportunamente.
Responsabilidad: Icnag desarrolla todas sus actividades con eficiencia y se
basa en lineamientos tales como el cumplimiento del deber.
Calidad: Trabajamos y pensamos en función de la excelencia, ejecutando y
entregando a nuestro cliente interno y al consumidor un producto bueno y
confiable.
3.1.4. Mapa de Procesos
Se aprueba el mapa de procesos ilustrado en la Figura 10 - Mapa de Procesos de
Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A de la página 82, el cual define los
siguientes procesos y su objetivo correspondiente:
3.1.4.1.
Procesos Estratégicos:
Gestión Estratégica: Definir y cumplir los lineamientos estratégicos de la
empresa definiendo y realizando seguimiento al Plan de Acción Anual que
conduzcan al mejoramiento continuo de la empresa.
Investigación Y Desarrollo: Fomentar la investigación buscando el
desarrollo de capacidades y conocimientos que contribuyan a la creación y
mejoramiento de productos.
3.1.4.2.
Procesos Estratégicos:
Evaluación, Medición y Seguimiento a la Gestión: Efectuar seguimiento a
la gestión de la empresa,
mediante el examen objetivo de evidencias
retroalimentando el sistema y sugiriendo recomendaciones u oportunidades de
mejora para obtener los resultados esperados en la organización.
3.1.4.3.
Procesos Misionales:
Dirección de Producción: Mantener un inventario adecuado en los puntos
de venta de la empresa mediante la planeación de la producción, almacenamiento
118
y distribución de los distintos productos
permitiendo cumplir con los
requerimientos del cliente.
Dirección Comercial: Diseñar y ejecutar estrategias de incremento del
posicionamiento de la empresa estableciendo un Plan por Ejecutivo de cuenta y
supervisando la gestión de ejecutivos de cuenta como de médicos para aumentar
la vinculación de médicos y pacientes como clientes de ICNAG.
Servicio al Cliente: Conocer y cumplir con los requerimientos del cliente
realizando seguimiento a sus PQRS y permitiendo lograr su satisfacción.
3.1.4.4.
Procesos de Apoyo:
Dirección de Talento Humano: Fortalecer el Clima organizacional de la
empresa y las competencias mediante la definición y ejecución de un Plan
Integral de motivación buscando el bienestar de los funcionarios y mejorar su
desempeño.
Dirección Financiera:
Generar y presentar
estados financieros,
informes contables y tributarios, oportunamente y confiables, mediante el registro
adecuado y control de las transacciones económicas y la aplicación de la
normatividad vigente, brindando una herramienta para la toma de decisiones.
Dirección Administrativa: Mantener a la empresa con una infraestructura
física acorde con las condiciones requeridas para el desarrollo de funciones.
Gestión de Calidad: Implementar y mejorar el Sistema de Gestión de
Calidad, de tal manera que responda al cumplimiento de los requisitos exigidos y
sirva como herramienta de gestión en las actividades de ICNAG.
Gestión de Tecnología: Apoyar los procesos por medio de la gestión de
los recursos tecnológicos y la implementación de soluciones informáticas,
facilitando el desarrollo de las actividades de la entidad y buscando el
fortalecimiento de su infraestructura tecnológica.
3.2. PLANES Y PROYECTOS
3.2.1. Plan Estratégico
Tras la evaluación y definición de estrategias en la construcción del modelo, se
aprobaron las estrategias e iniciativas establecidas, consolidándolas en el Plan
Estratégico de Icnag con periodo de evaluación y seguimiento del 2012 al 2015,
año definido en la visión para el cumplimiento de los objetivos previstos … Ver
Anexo C … Este plan permite alinear los lineamientos estratégicos, como la visión
y misión, con los objetivos estratégicos, los proyectos o líneas estratégicas, las
119
iniciativas para el año en seguimiento y, por último, los indicadores con su
respectiva meta.
3.2.2. Plan de Acción
A diferencia del Plan Estratégico, se aprueba el Plan de Acción que se realiza con
iniciativas y metas anuales. Permite consolidar los objetivos generales, líneas
estratégicas, programas, proyectos, iniciativas y entregables trimestrales
acordados, de acuerdo a las perspectivas del BSC. … Ver Anexo D …
Se maneja mediante un formato en Excel formulado, en el cual se registra, frente
a cada entregable, el porcentaje de avance de cumplimiento del mismo y, a
medida que se vayan diligenciando estos entregables, de acuerdo a una
ponderación asignada, el cuadro se va actualizando, arrojando porcentajes de
cumplimiento por iniciativa, por línea estratégica, por perspectiva y uno general de
todo el plan.
3.3. INDICADORES
Teniendo en cuenta que la definición e identificación de los indicadores se realizó
junto con el Equipo Directivo, fueron aprobados de acuerdo a la Tabla 30 –
Identificación de Indicadores de Objetivos Estratégicos y la Tabla 31 Identificación de Indicadores de Gestión.
Tras la definición de los indicadores estratégicos y de gestión, el registro de sus
mediciones periódicas, debe realizarse en una herramienta que permita consultar
los resultados y el estado de los indicadores. Teniendo en cuenta que la empresa
aún no está interesada en invertir en algún software de este tipo, se ha diseñado y
formulado en Excel el libro “Cargue de Indicadores.xlsx”, que desarrolla las
funciones principales del software.
3.3.1. Diseño de la herramienta de cargue de indicadores:
El objetivo de diseñar una herramienta de cargue de indicadores se encamina a
tener un medio que administre y almacene la informes de los indicadores ya
diseñados (estratégicos y de gestión). Dentro de las funciones básicas o
requerimientos que se pretende para la herramienta están:
Visualización de la información requerida en la ficha técnica de un
indicador.
120
Modificar/agregar indicadores y la información de la ficha técnica.
Registro de valores y observaciones de los indicadores de acuerdo a su
frecuencia de medición.
Consolidación y visualización de las mediciones registradas de los
indicadores.
Teniendo en cuenta las herramientas básicas con que cuenta la empresa por
facilidad, simplicidad y capacidad de manejo y formulación, se usó la herramienta
de Office - Microsoft Excel. Para el primer requerimiento, se creó el libro de Excel
Cargue de Indicadores dentro del cual se creó la hoja de cálculo Inventario en la
cual se diseñó un cuadro que relaciona todos los campos requeridos en una ficha
técnica, desde la columna A hasta la columna K: Código del indicador, Nombre
del indicador, Proceso, Responsable, Descripción, Fórmula, Grupo de indicador,
Tipo de Indicador, Periodicidad, Unidad de medida y Tendencia. Cada que haya
lugar a una modificación o creación de un nuevo indicador, la herramienta
permitirá que el responsable resalte la novedad y envíe la notificación a los
trabajadores.
Aprovechando el libro de Excel creado, se incluyó en la nueva hoja de cálculo
Ficha Técnica en la cual se planteó un formato que resume toda la información
básica por cada indicador, y así mismo, permite consolidar las mediciones con
sus respectivas observaciones. Este formato consta de dos segmentos
principales: el primero es un resumen del indicador que a su vez se divide en dos
partes, la primera relaciona los campos requeridos en la ficha técnica, los cuales
se diligencian automáticamente al digitar el código del indicador, debido a que las
celdas ya están formuladas teniendo en cuenta la información de la hoja de
cálculo Inventario; y la otra parte, corresponde a campos como el valor, fecha,
tolerancias y meta de la última medición registrada.
En la Figura 17 se puede observar todo este primer segmento, en el que, para la
primera parte que está en azul, una vez diligenciada la celda A1 con el código del
indicador, se obtendrá la información.
La Figura 18 muestra el segundo segmento que permitirá reportar las mediciones
del indicador de acuerdo a su frecuencia, registrando los campos: Fecha de
Medición, Meta, Tolerancia Superior e Inferior, Medición y, por último,
Observaciones. Estos datos son el insumo para la gráfica del comportamiento de
las tolerancias, la meta y la medición. La información registrada en esta parte es
el insumo para los campos ya formulados de la segunda parte del primer
segmento de este formato.
121
Figura 17 – Primer Segmento - Hoja de Cálculo “Ficha Técnica”
Fuente: Las Autoras
Figura 18 – Segundo Segmento - Hoja de Cálculo “Ficha Técnica”
Fuente: Las Autoras
Esta hoja de cálculo es el formato que se debe usar para cada uno de los
indicadores, es decir, que cada que se realice la creación de un indicador en la
hoja Inventario, debe copiarse la hoja Ficha Técnica en el mismo libro y anotar el
número consecutivo asignado.
122
3.3.2. Adecuación de la herramienta a la empresa
Considerando que Icnag no cuenta con una intranet o un software que permita
publicar y consultar esta información de indicadores, junto con la alta dirección se
definió que la información de cada indicador debe ser transparente para sus
trabajadores, por lo que se nombra a Calidad y Auditoría como el área encargada
de enviar por medio de correo electrónico el libro de Excel Cargue de Indicadores
y sus correspondientes actualizaciones.
Iniciando con la adecuación, se incluyeron en la hoja de inventario los indicadores
tanto de las líneas estratégicas como de los procesos, de lo que se obtuvo un total
de 24 indicadores, 17 del grupo de indicadores de gestión y 7 que hacen parte
tanto de los de gestión como de los estratégicos. Así mismo, como muestra la
Figura 19, usando el formato de ficha técnica se creó una hoja para cada
indicador y, con el ejemplo del indicador No. 1 – Rentabilidad del Patrimonio, se
visualiza toda la información que trae este formato.
Figura 19 – Creación Fichas técnicas de indicadores de Icnag
Hojas de Cálculo
para cada
indicador;
Ejemplo - No. 24
Fuente: Las Autoras
Creando estas 24 fichas técnicas ya se ajusta la herramienta a la información de
los indicadores de Icnag, sin embargo, aunque se puede analizar el
comportamiento de cada indicador, por solicitud del Equipo Directivo se crean dos
hojas de cálculo similares a los tableros de control para consolidar en una los
123
indicadores estratégicos y la otra hoja para los indicadores de gestión. Como se
muestra en la Figura 21, la primera se clasifica por las perspectivas del BSC,
teniendo en cuenta que los objetivos estratégicos o generales se clasificaron de
esta misma forma; los de gestión se encuentran clasificados por proceso, puesto
que los mismos fueron asignados de acuerdo al objetivo de cada proceso, como
muestra la Figura 20. Estos tableros de control relacionan el indicador, el valor de
la última medición, meta, porcentaje de cumplimiento respecto a la meta,
semáforo de acuerdo a este último porcentaje (cuando el valor es mayor o igual a
80% es verde, cuando está entre 70% y 80% es amarillo y menor que 70%, rojo),
peso y porcentaje de avance de la perspectiva o el proceso, según sea el caso.
Figura 20 - Libro de Excel “Cargue Indicadores”: Hoja de Cálculo “Gestión”
Fuente: Las Autoras
124
Figura 21 - Libro de Excel “Cargue Indicadores”: Hoja de Cálculo “Estratégicos”
Fuente: Las Autoras
3.3.3. Prueba Piloto de la herramienta.
Se realizó la prueba en el mes de abril contando con las mediciones requeridas
entre enero y marzo del 2012 para 12 indicadores, un indicador semanal, 5 de
frecuencia mensual, 2 de frecuencia bimestral y 5 de frecuencia trimestral; el
indicador Resultados de Auditorías de frecuencia trimestral aún no cuenta con
mediciones debido a que depende del inicio del ciclo auditorías. A continuación se
relaciona todo el proceso de revisión:
Paso 1. Creación de la ficha técnica: este paso se llevó a cabo en el momento de
la adecuación de la herramienta a la empresa como se muestra en la Figura 19 –
Creación Fichas técnicas de indicadores de Icnag de la página 123.
Paso 2. Verificación de la información de la ficha contra el inventario: Se compara
la información de cada ficha contra la hoja de inventario y se encuentra que la
información definida inicialmente para cada indicador coincide con lo que muestra
cada ficha. De lo anterior se concluye que las fórmulas del archivo se conservan y
están funcionando para lo que fueron diseñadas, no presentando alguna novedad
en este paso.
Paso 3. Registro de mediciones: Este se hace en la hoja de la ficha técnica del
indicador a cargar, de acuerdo a la periodicidad del indicador, se registra la fecha
y los campos de meta, tolerancia superior e inferior que fueron definidos en la
presentación a las instancias aprobatorias correspondientes. De acuerdo a estos
valores registrados se verifica el funcionamiento de los colores del semáforo con
relación a las tolerancias donde, es rojo al incumplir la meta y estar por debajo de
la tolerancia inferior, amarillo al no cumplir la meta pero supera la tolerancia
inferior, o verde cuando cumple con la meta. Así mismo, en este paso se verifico
125
que las gráficas también se estén actualizando automáticamente cuando se
registran las mediciones, sin embargo, esto no lo está haciendo la herramienta;
como muestra la Figura 22, tomando como ejemplo el indicador No. 11 –
Demanda de Productos, los rótulos de los ejes de la gráfica no se actualizando ni
son los correspondientes.
Figura 22 - Error en gráfica de cargue de indicadores
Error de
rótulos
Fuente: Las Autoras
Teniendo en cuenta que no pudo dar solución para que este error se corrigiera
automáticamente, se decidió que dentro del instructivo y en la capacitación de la
herramienta se incluirán los pasos para la actualización de forma manual de esta
gráfica.
Paso 4. Adecuación de tableros de control: Se conservan los tableros de control
“Estratégicos” y “Gestión”; para el primero que contiene los indicadores
estratégicos aún no cuenta con mediciones puesto que los indicadores son de
frecuencia anual y aún no están cargados, sin embargo, se verifica que se
conservan las fórmulas de las celdas inicialmente propuestas. Adicionalmente, en
las figuras en forma de flechas que se encuentran al lado de cada indicador, se
comprobaron los hipervínculos que llevan a las fichas técnicas. Para el segundo
tablero de control, se realizaron las mismas verificaciones y, teniendo en cuenta
126
que este si tiene todos los indicadores de gestión y con mediciones, se comprobó
que estuviera arrojando la información de la última medición. De lo anterior, se
obtuvo que todo permanece acorde al funcionamiento que se había estipulado.
3.3.4. Resultados de la Prueba.
Adicional a la comprobación de funcionamiento de la herramienta, como
mecanismo de seguimiento de los indicadores se propone y establece un informe
o reporte de los resultados tanto del cargue y funcionamiento de la herramienta,
como de los resultados de los indicadores definidos para la organización y sus
observaciones para la toma de decisiones. En el anexo E se encuentra el primer
informe realizado con los resultados de la prueba piloto y estableciendo una
estructura que permita dar continuidad al mismo.
El informe consta de cinco segmentos: Información General, Oportunidad de
Cargue, Calificación de Observaciones, Comportamiento de Indicadores y Toma
de Decisiones. El primero es información general del reporte como, periodo
evaluado que hace referencia a la fecha inicial o fecha del último reporte, y la
fecha final o fecha en que se revisó la información; también relaciona el número
de indicadores evaluados, quien elabora el informe y quien lo aprueba.
El segundo segmento reporta el estado de los indicadores entre actualizados,
desactualizados y sin medición, mediante dos gráficas, una general y otra por
procesos.
La tercera parte se reporta una vez se califica de 1 a 3 cada análisis u
observación de los indicadores y se saca un promedio por proceso. La calificación
la realiza el responsable de consolidar y elaborar el reporte en Calidad y
Auditoría, de acuerdo a los siguientes criterios:
1- Si no cuenta con observación o repite información.
2- Si cuenta con información descriptiva o incompleta.
3- Si cuenta con un análisis al resultado y comportamiento del indicador o su
soporte.
El cuarto segmento permite comparar por perspectiva y por proceso la evolución o
el comportamiento de los últimos reportes respecto al segundo y tercer segmento.
Por último, en la toma de decisiones, se analizan los resultados de los indicadores
en todos los aspectos anteriores del informe y en su cumplimiento verde, amarillo
o rojo. Teniendo en cuenta esto se describen propuestas de acciones a seguir
para que sean evaluadas por el Equipo Directivo.
127
3.4. DOCUMENTACIÓN
3.4.1. Documentación sobre el uso de la herramienta.
Teniendo en cuenta que la herramienta seguirá usándose en Icnag, se requiere
dejar documentación como procedimientos o instructivos que les facilite el uso y
entendimiento de la misma. Por lo anterior, se considera necesario crear un
instructivo que identifique los pasos y acciones puntuales para el manejo de la
herramienta de cargue, otro para la elaboración del reporte y un procedimiento
que relacione las políticas, actividades y responsables en el flujo para el
seguimiento y control de indicadores.
Definiendo la estructura de estos documentos, se establecieron como campos
principales los siguientes:
Encabezado: La Figura 23 es el encabezado diseñado para el documento,
el cual contiene el nombre de la empresa, su logo, el tipo de documento, la
numeración de páginas y el nombre establecido.
Figura 23 – Ejemplo de encabezado de documentos
Fuente: Las autoras.
Objetivo: Empieza con un verbo en infinitivo, es decir, que termine en ar-erir, y describe que información va a mostrar el documento.
Alcance: Define para quien va dirigido el documento o, en el caso del
procedimiento, que actividades cubre el documento.
Información adicional: En el caso del instructivo hace referencia a su
contenido objetivo; para el procedimiento debe incluirse Cargos Involucrados,
Políticas, Documentos relacionados y Flujograma.
128
3.4.1.1.
Instructivo de Manejo de la Herramienta para Indicadores:
Objetivo:
Documentar de manera clara el funcionamiento de la herramienta destinada para
el registro de mediciones de indicadores.
Alcance:
Este instructivo aplica para el departamento encargado del manejo de la
herramienta y, en general, a todos los que consulten la herramienta.
Elementos de la herramienta:
Inventario; Fichas técnicas; Tablero de Control de Indicadores Estratégicos;
Tablero de Control de Indicadores de Gestión.
Consultando en la herramienta.
Inventario: Se encuentra un listado de todos los indicadores junto con la
información requerida en la ficha técnica como es: Código del indicador, Nombre
del indicador, Proceso, Responsable, Descripción, Fórmula, Grupo de indicador,
Tipo de Indicador, Periodicidad, Unidad de medida y Tendencia.
Fichas técnicas: Con el código del indicador definido en el inventario, se puede
buscar en las pestañas siguientes ya numeradas, la ficha técnica correspondiente.
Esta es un formato que resume toda la información básica por cada indicador, y
así mismo, permite consolidar las mediciones con sus respectivas observaciones.
Este formato consta de dos segmentos principales: el primero es un resumen del
indicador que a su vez se divide en dos partes, la primera relaciona los campos
requeridos en la ficha técnica, los cuales se diligencian automáticamente al digitar
el código del indicador, debido a que las celdas ya están formuladas teniendo en
cuenta la información de la hoja de cálculo Inventario; y la otra parte, corresponde
a campos como el valor, fecha, tolerancias y meta de la última medición
registrada. El segundo segmento muestra las mediciones del indicador de
acuerdo a su frecuencia, con la siguiente información: Fecha de Medición, Meta,
Tolerancia Superior e Inferior, Medición, Observaciones y, por último, arroja una
gráfica del comportamiento de estos valores.
Tableros de Control: Son dos hojas de cálculo para consolidar, en una los
indicadores estratégicos, y en la otra para los indicadores de gestión. La primera
se clasifica por las perspectivas del BSC, teniendo en cuenta que los objetivos
estratégicos o generales se clasificaron de esta misma forma; los de gestión se
encuentran clasificados por proceso, puesto que los mismos fueron asignados de
129
acuerdo al objetivo de cada proceso. Estos tableros de control relacionan el
indicador, el valor de la última medición, meta, porcentaje de cumplimiento
respecto a la meta, semáforo de acuerdo a este último porcentaje (cuando el valor
es mayor o igual a 80% es verde, cuando está entre 70% y 80% es amarillo y
menor que 70%, rojo), peso y porcentaje de avance de la perspectiva o el
proceso, según sea el caso. En estos tableros se incluyó en la primera columna
una figura en forma de flecha que sirve como un acceso directo a la ficha del
indicador correspondiente.
Creando un nuevo indicador:
Paso 1. Inclusión en el inventario: se debe copiar la última fila del cuadro y
pegarla encima de la misma, luego en la última fila se actualizan los valores con la
información del indicador y se asigna el número consecutivo como código.
Paso 2. Creación de la ficha técnica: usando la hoja del formato de ficha técnica
se copia y pega esta hoja nombrándola con el código del indicador. Ese mismo
número se coloca en la celda A1 y automáticamente se diligencian todos los
campos.
Paso 3. Adecuación de tableros de control: teniendo en cuenta el grupo del
indicador se define la hoja estratégicos o gestión. Una vez identificado se adiciona
la fila en donde corresponda; la primera se clasifica por las perspectivas del BSC
y la segunda por procesos. Las celdas para el tablero se encuentran formuladas
por lo que se debe arrastrar la fórmula de la fila anterior, modificando dentro de la
misma el nombre de la hoja asociada. Para la asignación del peso se realiza de
acuerdo a la importancia del indicador y debe sumar 100% por cada perspectiva o
proceso. Seguidamente, se debe adecuar la fórmula de la columna I
correspondiente al porcentaje de avance, incluyendo la multiplicación de
cumplimiento y peso del nuevo indicador. Por último, se debe actualizar el
hipervínculo de acceso directo a la ficha técnica, ubicado en la primera columna
en la figura en forma de flecha.
Modificación de un indicador:
Cuando se requiera modificar la información de algún campo, mediante correo
electrónico, el responsable del indicador realizará la solicitud de cambio al
responsable de la herramienta. Si el cambio no es en los campos Proceso o
Grupo de Indicador, se realizan directamente en la hoja de inventario; de lo
contrario, se debe realizar lo definido en el anterior numeral en el paso 3,
incluyendo la eliminación de la fila en donde se encontraba anteriormente el
indicador.
130
Registro de mediciones:
Una vez el responsable de la herramienta cuente con mediciones para registrar,
se debe entrar en la ficha técnica del indicador y diligenciar en el segundo
segmento los campos: Fecha de Medición, Meta, Tolerancia Superior e Inferior,
Medición y, por último, Observaciones. Para el campo de medición se debe tener
en cuenta la fórmula definida en la ficha técnica. Una vez calculada se registra el
valor en la fila correspondiente al periodo medido; automáticamente se actualiza
la gráfica y la celda del registro cambiará de color, sea rojo al incumplir la meta y
estar por debajo de la tolerancia inferior, amarillo al no cumplir la meta pero que
supera la tolerancia inferior, o verde cuando cumple con la meta. Con esto, se
debe actualizar la gráfica, seleccionando estos campos como datos de origen.
3.4.1.2.
Instructivo de Elaboración del Informe de Resultados de Indicadores
Objetivo:
Documentar las mejores prácticas para preparar y realizar el informe que contiene
los resultados de los indicadores en un periodo.
Alcance:
Este instructivo aplica para el encargado de la elaboración y presentación del
informe.
Elementos del reporte:
El informe consta de cinco segmentos: Información General, Oportunidad de
Cargue, Calificación de Observaciones, Comportamiento de Indicadores y Toma
de Decisiones.
Obtención de Información:
Paso 1. Mostrar columnas y hojas ocultas: dentro del libro o herramienta de Excel,
se debe mostrar primero una hoja oculta nombrada Reporte, y segundo, en la
pestaña inventario, las columnas ocultas de la M a la Q.
Paso 2. Conservar información anterior: se deben copiar las columnas P y Q y
pegar los valores en las siguientes columnas con el fin de tener la trazabilidad y
valores para comparar.
Paso 3. Actualización de información: para la información de estado, de acuerdo
al periodo que se va a evaluar, en la celda O1 se coloca la fecha de corte para
131
que automáticamente se actualice la columna de estado. Para la información de
calificación de observaciones, se debe entrar a la ficha técnica de los indicadores
que registraron mediciones y en la celda I2 definir la calificación de 1, 2 o 3, de
acuerdo a los siguientes criterios:
1- Si no cuenta con observación o repite información.
2- Si cuenta con información descriptiva o incompleta.
3- Si cuenta con un análisis al resultado y comportamiento del indicador o su
soporte.
Paso 4. Verificación de gráficas dinámicas: en la hoja Reporte están las tablas y
gráficas dinámicas que se usarán en la elaboración del reporte; se debe dar
actualizar a las tablas relacionadas y, por muestreo, verificar los resultados contra
la hoja Inventario.
Elaboración y lectura del reporte:
Contando ya con los últimos registros de mediciones se procede a elaborar cada
segmento del reporte con el siguiente orden:
Segmento 1. Se diligencian los campos del primer segmento: es información
general del reporte como, periodo evaluado que hace referencia a la fecha inicial
o fecha del último reporte, y la fecha final o fecha en que se revisó la información;
también relaciona el número de indicadores evaluados, quien elabora el informe y
quien lo aprueba.
Segmento 2. Reporta el estado de los indicadores entre actualizados,
desactualizados y sin medición, mediante dos gráficas, una general y otra por
procesos.
Segmento 3. Se reporta una vez se califica de 1 a 3 cada análisis u observación
de los indicadores y se saca un promedio por proceso. La calificación la realiza el
responsable de consolidar y elaborar el reporte en Calidad y Auditoría,
Segmento 4. Permite comparar por perspectiva y por proceso la evolución o el
comportamiento de los últimos reportes respecto al segundo y tercer segmento.
Segmento 5. Por último, en la toma de decisiones, se analizan los resultados de
los indicadores en todos los aspectos anteriores del informe y en su cumplimiento
verde, amarillo o rojo. Teniendo en cuenta esto se describen propuestas de
acciones a seguir para que sean evaluadas por el Equipo Directivo.
132
3.4.1.3.
Procedimiento Seguimiento y Control de Indicadores:
Objetivo:
Establecer las políticas, actividades y responsables para el seguimiento y control
de indicadores.
Alcance:
Inicia con la definición de los indicadores para un proceso y finaliza con el reporte
y el establecimiento de mecanismos de mejora según se requiera en Icnag
Farmaceuticals de Colombia S.A
Cargos Involucrados:
Equipo Directivo; Calidad y Auditoría.
Documentos relacionados:
1) Instructivo de Manejo de la Herramienta para Indicadores; 2) Herramienta de
Cargue de Indicadores; 3) Instructivo de Elaboración del Informe de Resultados
de Indicadores; 4) Informe de Resultados de Indicadores.
Políticas:
Definición de indicadores: En la definición de indicadores se tendrá en cuenta si
son indicadores de causa o de resultado. Los primeros son los indicadores
asociados a los objetivos estratégicos, su definición o enfoque se soporta en
controlar o medir ya sea el objetivo o las líneas estratégicas asociadas; los
segundos son el tipo de indicadores que busca medir la gestión o funcionamiento
de la empresa, por lo que van ligados a los procesos.
Identificación de Indicadores: Una vez definidos los indicadores es necesario
identificar las otras variables que requiere una ficha técnica de un indicador, como
son:
-
Nombre: Para el establecimiento del nombre es importante tener en cuenta
la claridad y el objetivo que representa.
Descripción: descripción concreta de lo que busca medir el indicador
teniendo en cuenta la familia a la que pertenece.
Proceso: Si el indicador permite conocer la característica, tendencia o
desempeño de un proceso se debe vincular al proceso.
Responsable: Empleado responsable de ingresar la medición.
133
-
-
-
Tipo de indicador: Los indicadores se dividen en tres clases o tipos:
Eficacia, referente a cumplimientos de objetivos; Eficiencia, relación entre
cumplimiento y los recursos utilizados, y; Efectividad, involucra
cumplimiento, recursos y el impacto en clientes internos o externos y la
empresa.
Periodicidad: Periodicidad en la cual se deben registrar resultados del
indicador.
Unidad de Medida: Establecer en que unidades se registra el resultado de
la medición (moneda, cantidades, porcentaje)
Tendencia: Dependiendo del objetivo y fórmula del indicador se debe
seleccionar si el indicador debe tener tendencia positiva, negativa o no
tiene tendencia.
Meta: Resultado que se pretende alcanzar dentro del periodo establecido.
Tolerancia Superior: Valor máximo esperado como resultado del indicador.
Tolerancia Inferior: Valor mínimo esperado como resultado del indicador.
Fórmula: Cálculo con el cual se cuantifica el indicador.
Grupo de indicador: Los indicadores se dividen en tres principales grupos:
Estratégicos, miden los objetivos generales o estratégicos; de Gestión,
miden el desempeño de los procesos; y por último, Específicos, los
responsables miden actividades internas.
Aprobación de indicadores: El encargado de la aprobación dependerá del grupo
del indicador. Para los estratégicos se deberá presentar ante el Equipo Directivo
quien aprobará conforme al cumplimiento de la metodología; para los de gestión
podrá ser presentado únicamente al gerente responsable del proceso asociado; y
por último, los indicadores específicos podrá ser aprobado o definido por el
gerente correspondiente o director del departamento.
Responsabilidades: Los responsables de los indicadores serán los gerentes y
podrán soportarse por sus colaboradores. Para los indicadores de metas de
ventas de las ciudades, se define al Gerente Comercial como el responsable pero
los coordinadores de zona serán los encargados de reportarle la información.
El departamento de Calidad y Auditoría será el responsable de consolidar todas
las mediciones que le reporten antes del día 15 de cada mes. Una vez se
actualice la herramienta de cargue se deberá enviar a todos los empleados el
lunes siguiente al día 15 del mes. Adicionalmente, el proceso de Calidad y
Auditoría realizará el Informe de Resultados de Indicadores cada tres meses y lo
presentará al Equipo Directivo en la revisión del plan de acción.
Flujograma:
En la Figura 24 se relaciona el flujograma del presente procedimiento, el cual
contiene 15 actividades.
134
Figura 24 - Flujograma Seguimiento y Control de Indicadores.
135
Figura 24 – (Continuación)
Fuente: Las Autoras
136
3.4.2. Documentación sobre la metodología.
Adicional a la documentación de la herramienta, se define como único documento
sobre la metodología el presente documento que relaciona todo el proceso y le
permite conocer de forma precisa la metodología, sus políticas y condiciones.
3.5.
SOCIALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
3.5.1. Lineamientos.
Como información para socialización, lo primero que se comunicó a todos los
empleados fueron los nuevos lineamientos estratégicos. Inicialmente, se
comunicaron en la sede de Bogotá en la reunión semestral del mes de agosto de
2011, se entregó una pirámide de origami diseñada para armar que les permitirá
recordarlos y tenerlos a su alcance. Para las otras sedes, se realizó una
comunicación por parte del gerente a cada uno de los coordinadores de zona, en
donde se les informa y se les solicita la divulgación a los funcionarios
correspondientes junto con la pirámide para armar y conservar en su puesto de
trabajo. Ver anexo F.
3.5.2. Planes y proyectos.
Contando con los planes, proyectos, iniciativas y entregables, se requiere
comunicarlos a todos los empleados e informarles su participación dentro de cada
uno. El objetivo es sensibilizar a todos de las ventajas e importancia de la
herramienta, la gestión del cambio y su participación dentro de un conjunto de
procesos, objetivos y metas que la empresa se ha propuesto.
Se dio a conocer el Plan Estratégico 2012-2015, el Plan de Acción 2012 y la
herramienta en Excel en la que podrán revisar el comportamiento de los
indicadores definidos; estos últimos tres instrumentos se enviaron a los correos
electrónicos de todos los empleados y, en el caso del archivo en Excel, la alta
dirección designó al departamento de Calidad y Auditoría, quien se encargó de
enviar el primer consolidado a marzo y tiene la responsabilidad de enviarlo
mensualmente con los valores reportados. En el anexo G se encuentra la
presentación que fue socializada a todo el personal de Icnag.
La socialización de los planes fue realizada en la segunda semana del mes de
diciembre de acuerdo al cronograma relacionado en la Tabla 40 - Cronograma de
socialización; se realizó primero al equipo de Bogotá por departamentos y en una
sesión específica a los representantes de las demás sedes puesto que son los
137
encargados de divulgar esta información en las ciudades correspondientes. La
capacitación de la herramienta se realizó en el mes de junio de 2012 con la
misma metodología de agrupación de personal usada en la socialización. En esta
última, se capacitó de acuerdo a lo definido en el Procedimiento Seguimiento y
Control de Indicadores: del numeral 3.4.1.3 del presente documento.
Tabla 40 - Cronograma de socialización
Fuente: Las autoras
3.5.3. Indicadores.
La capacitación del mes de junio de 2012, se realizó con base en las mediciones
obtenidas con corte a marzo, es decir, que dentro de estas mismas sesiones
fueron divulgados los resultados de los indicadores de gestión.
En la capacitación del departamento de Calidad y Auditoría, además de enfocarse
en el procedimiento mencionado, se explicó con detalle los demás documentos
como son el Instructivo de Manejo de la Herramienta para Indicadores: y el
Instructivo de Elaboración del Informe de Resultados de Indicadores,
referenciados en el numeral 3.4.1.1 y el numeral 3.4.1.2, respectivamente.
Como resultado de efectividad de la capacitación, se realizó el Informe de
Resultados de Indicadores con corte al mes de mayo… ver anexo H…
138
3.5.4. Efectividad de la socialización y capacitación.
Al finalizar las capacitaciones en la tercera semana de junio, se realizó una
encuesta de conocimiento sobre la sensibilización y capacitación realizada… ver
Figura 25… con el fin de certificar la efectividad de la sensibilización. El
cuestionario se aplicó a los 70 empleados que tiene Icnag Farmaceuticals de
Colombia S.A. Se hizo en conjunto con el personal de la sede Bogotá y, para las
otras sedes, se entregó a los representantes de cada una el formato de la
encuesta, los cuales se responsabilizaron de aplicarla y enviar los resultados a la
sede principal.
De acuerdo a lo anterior, en la Tabla 41, se consolidan los resultados de los
cuestionarios, relacionando el número de personas que marcaron la respuesta x
para la pregunta n; la respuesta resaltada hace referencia a la respuesta correcta.
En la última columna se relaciona el porcentaje del total de personas que
respondieron correctamente.
De acuerdo a estos resultados, se obtiene una percepción acertada de la
información que se quiso transmitir, puesto que se logró alcanzar un 91.57% de
efectividad del cuestionario. Se concluye que el personal tiene claro que la gestión
del cambio permite a la empresa una “Capacidad de respuesta rápida a
situaciones y desafíos nuevos” (pregunta 2), y que teniendo en cuenta las
“fuerzas de apoyo y restrictivas” (pregunta 3), Icnag busca y podrá lograr
“Establecimiento de Objetivos e indicadores de desempeño” (pregunta 4). La
pregunta 5 relacionada con las condiciones en la definición de objetivo, no fue
clara para el 28.57% del personal, verificando las personas que no respondieron
correctamente, ninguna hace parte de los líderes de los procesos que tuvieron a
cargo la definición de objetivos, por lo cual, se enviará la presentación de
sensibilización a todos los empleados para que recuerden y fortalezcan sus
conocimientos ante lo expuesto.
139
Figura 25 - Cuestionario de Conocimiento: Capacitación Resultados BSC
Cuestionario de conocimiento
Capacitación de resultados Balanced Scorecard
1
Nombre:
Fecha
¿Qué es el Balanced Scorecard?
a) Un nuevo sistema de indicadores financieros.
b) Metodología que promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores
de desempeño, metas y planes de acción.
c) Un sistema de información automática que sirve como formulador de estrategias
d) Un proyecto único y aislado en la empresa.
2
¿Qué busca la Gestión del Cambio?
a) Implantar nuevos modelos de gestión
b) Aplicación de teorías pasajeras y a su vez estandarizadas
c) Capacidad de respuesta rápida a situaciones y desafíos nuevos
d) Un proyecto único y aislado en la empresa.
3
Señale las etapas de Gestion de Cambio
a) Situacion Actual,fuerzas de apoyo,Situacion nueva, Fuerza de restrictivas
b) Planear, hacer, verificar y actuar
c) Aprender, actitud y oportunidades
4
¿Cuál es el cambio al que se quiere enfrentar Icnag?
a) Establecimiento de Objetivos e indicadores de desempeño
b) Cambiar la planta personal.
c) Creación de indicadores financieros
5
¿Cómo deben ser los objetivos de la organización?
a) Medibles y factibles.
b) Estar bien construidos y orientados a resultados
c) Factibles y bien construidos
d) a y b.
6
¿Qué se necesita medir en la organización?
a) Desempeño por persona y la visión
b) c y d.
c) Visión y proyectos
d) Procesos y estrategias
7
¿Usted se encuentra involucrado dentro de la misión de la empresa?
Si
No
8
¿Para qué periodo está enfocada la visión de la empresa?
a) 2013
b) 2014
c) 2015
9
¿Cuáles son los principales retos en la nueva visión?
a) Aumento de Cobertura
b) Certificación de Calidad
c) Satisfacción y reconocimiento del Cliente
d) Todas las anteriores
10
¿Cuáles son los valores de Icnag?
a) Transparencia, Servicio, Responsabilidad y Calidad
b) Transparencia, Colaboración, Tolerancia y Calidad
c) Colaboración, Responsabilidad, Calidad y Tolerancia
d) Colaboración, Servicio, Calidad y Transparencia
Fuente: Las Autoras
140
Tabla 41 - Resultados Cuestionario de Conocimiento: Capacitación Resultados BSC
Pregunta /
Respuesta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
a/si
6
68
70
7
b/no
c
65
5
64
2
8
67
5
d
50
3
70
70
10
57
2
1
60
10
Resultado
92,86%
91,43%
97,14%
100,00%
71,43%
95,71%
100,00%
100,00%
85,71%
81,43%
91,57%
Fuente: Las Autoras
Con relación a la pregunta 6, se evidencia claridad respecto a lo que se debe
medir en la empresa: visión, estrategias, proyectos y procesos; estos aspectos
van enlazados en sus mediciones puesto que el cumplimiento de las actividades
de los procesos conlleva al cumplimiento de proyectos establecidos en busca del
logro de estrategias, que a su vez fueron definidas para alcanzar la visión a largo
plazo.
Las preguntas 7, 8, 9 y 10, hacen referencia a los lineamientos estratégicos:
misión, visión y valores. Los empleados tienen completamente claro que están
involucrados para el cumplimiento de la misión; también reconocen que la visión
está definida para dar cumplimiento al 2015 y que su principal logro es aumentar
la cobertura de los puntos de venta de la empresa, adicionalmente, el 85.71%
reconoce que la empresa tiene otros dos retos principales como son estar
certificados bajo estándares de calidad y conseguir un alto reconocimiento de sus
clientes y, por ende, su satisfacción. En cuanto a los valores, sólo el 81.43% tiene
claridad de los valores de la empresa; este es un aspecto que debe ser claro para
todos pero que ya fue concientizado a través de la pirámide de origami, por lo que
se enviará nuevamente este insumo con el fin de fortalecer su comunicación.
141
3.6.
SEGUIMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN.
En resumen, la implementación generó tres instrumentos de seguimiento al
cumplimiento de los lineamientos estratégicos: Plan Estratégico, Plan de Acción e
Indicadores. A cada instrumento se le realizó una verificación al seguimiento y/o
cumplimiento de lo inicialmente definido.
3.6.1. Plan Estratégico.
El Plan Estratégico tiene como plazo de ejecución cuatro años y su seguimiento
se realiza con frecuencia anual; para este seguimiento se asignó el indicador de
gestión Cumplimiento de perspectivas del Plan Estratégico, sin embargo, como es
anual aún no se cuenta con una medición, por lo tanto, el seguimiento al plan se
realizó con base en el avance de cumplimiento a las iniciativas establecidas. …
Ver numeral 3.6.2…
3.6.2. Plan de Acción.
El Plan de Acción igualmente aún no puede evidenciarse un cumplimiento puesto
que su plazo de ejecución es un año. Para su seguimiento se asignó el indicador
Cumplimiento Plan de Acción el cual es de frecuencia trimestral, por lo tanto, a la
fecha cuenta con una medición en la herramienta de cargue. Esta reporta un
cumplimiento del 70% con el siguiente análisis u observación: “Al realizar la
revisión de los proyectos contenidos en el Plan de Acción se requirió la
reprogramación de algunas actividades debido a que sus plazos iniciales fueron
muy cortos teniendo en cuenta el alcance y las implicaciones”.
Se realizó una simulación de auditoría donde, la lista de verificación de
requerimientos, relaciona los entregables del primer trimestre de cada una de las
iniciativas; dentro de la misma se registra la evidencia de cumplimiento y así
mismo, la coherencia con el porcentaje de cumplimiento asignado.
De lo anterior se obtiene que los porcentajes están acordes con los entregables
del trimestre. Las actividades reprogramadas en esta primera revisión del Plan de
Acción fueron la entrega del estudio de cargas, la lista de visitas o contacto de
nuevas instituciones de algunas sedes, completar listado de lugares y hospitales
con disposición para brigadas, realizar cronograma de revisión por la dirección y
determinar las competencias y perfiles de cada cargo. Los resultados de este
seguimiento se evidencian en el anexo I.
142
3.6.3. Indicadores.
La verificación al cumplimiento del uso de la herramienta de cargue y reporte
oportuno de las mediciones, se puede evidenciar en el Informe de Resultados de
Indicadores con corte a mayo, elaborado durante la capacitación de indicadores al
departamento de Calidad y Auditoría y evidenciado en el anexo H.
El informe demuestra que todos los indicadores cuentan con su respectiva
medición a corte mayo, de acuerdo con lo señalado en su frecuencia. Así mismo,
concluye las acciones tomadas respecto al análisis y recomendaciones generadas
en el informe anterior. Se observa adaptación, mejora y aprovechamiento de la
implementación del mecanismo.
143
CONCLUSIONES
En este trabajo de investigación se realizó un análisis de Icnag obteniendo un
diagnóstico que refleja las deficiencias en cuanto a la estructura estratégica,
orden en los procesos y la ausencia de una herramienta de gestión que permita
una medición de sus operaciones. Se pudo identificar y proponer la planeación
estratégica encaminada a cumplir la misión y la visión de la empresa, definiendo
así los objetivos estratégicos que van a permitir que Icnag obtenga beneficios, sea
rentable y se desenvuelva en sus procesos eficientemente.
A partir del mapa estratégico se definieron los principales indicadores, siendo
estos la herramienta más útil para lograr cumplir, medir y evaluar el plan
estratégico propuesto, llegando a la evaluación final que servirá para la toma de
decisiones
y correctivos necesarios, encaminando los objetivos con los
propósitos de Icnag. La dirección de Icnag Farmaceuticals de Colombia S.A no es
tarea fácil y menos cuando no se tiene una metodología para hacerlo. La
implementación del Balanced Scorecard en Icnag pretende facilitar la manera en
la que se visualiza el negocio teniendo bajo control y a tiempo la información
sobre variables más importantes. Es una interpretación cuidadosa de la relación
que existe entre el cliente accionista, el cliente empresa, calidad de los procesos
y el cliente interno.
De acuerdo con ello a partir del planeamiento del modelo se concluye que la
rentabilidad del patrimonio, el grado de satisfacción del cliente interno y externo
de la empresa, el avance de cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad y la
evaluación del desempeño, son indicativos suficientes para responder a la
pregunta, ¿cómo vamos?. Icnag hoy en día cuenta con un análisis de operaciones
y una herramienta de gestión fundamental para garantizar resultados corporativos
integrales y tener conocimiento del negocio.
Se reformularon los lineamientos estratégicos, permitiendo ser interpretados por
todos y cada uno de los colaboradores de la organización y a partir de esto, se
generó un encadenamiento de objetivos que involucran a toda la organización y la
hacen participe en sus decisiones. De manera consecuente, los éxitos registrados
en términos de operaciones ha abierto la puerta al tratamiento de sin número de
aspectos de gestión, comprometiendo la empresa a ejecutar este proyecto hasta
su finalidad con el ánimo de darle valor agregado a Icnag y además representar
una clara oportunidad para diferenciarse competitivamente. La principal función
de la herramienta y en lo aplicado, fue concientizar al grupo directivo de que la
administración de los negocios no se fundamenta sólo en aumentar el nivel de
ventas, sino que también es canalizar las decisiones que mejor le convengan a
todas las partes relacionadas de Icnag.
144
RECOMENDACIONES
Se recomienda a los directivos de Icnag que acojan la estructura contable y
administrativa propuesta en el Balance Scorecard, ya que esto servirá para
mejorar en todo aspecto las operaciones de la empresa y también su
posicionamiento en el mercado.
Durante la utilización del cuadro de mando como herramienta de gestión es
importante validar las relaciones de causalidad que importará la importante
rentabilidad de la empresa.
Capacitar a los empleados constantemente en manejo de tecnología, atención al
cliente, proyección personal, buscando siempre el mejoramiento de los procesos y
o en el mercado.
Contar constantemente con el apoyo y compromiso de la organización desde la
gerencia hasta el último de empleado de la misma y el tener un equipo coordinado
es clave para el éxito del Balance Scorecard ya que es la base en la que se apoya
la herramienta.
Determinar los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas,
permitiendo focalizar los esfuerzos es realmente importante e indispensable para
el funcionamiento adecuado de la organización.
La empresa debe verificar y profundizar en la medición de las diferentes metas y
verificar que se estén calculando adecuadamente. Para esto puede llegar a ser
muy importante las auditorías internas.
El compromiso y la interiorización del plan estratégico deben ser de todos los
miembros de la organización ya que en él se ven involucradas las diferentes
áreas de la empresa.
Por último, la herramienta y los resultados sobre su aplicación le irán indicando a
la empresa nuevos retos en cuanto a la administración de Icnag y permitirá crecer
a la dirección en la proporción adecuada, manteniendo la satisfacción de clientes,
colaboradores y accionistas; principio básico de cada organización.
145
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Procesos. Universidad Javeriana. 2007
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