III. FASE DE DEFINICIÓN - Contacto: 55-52-17-49-12

III. FASE DE
DEFINICIÓN
1. Clientes y equipos
de trabajo
Dr. Primitivo Reyes Aguilar /
enero 2009 www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
04455 52 17 49 12
FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
P. Reyes / febrero 2009
Contenido
III. FASE DE DEFINICION – Clientes y equipos .................................................................... 4
III.A INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 4
Propósito ......................................................................................................................... 4
Etapas .............................................................................................................................. 4
III.B CLIENTES Y VOZ DEL CLIENTE..................................................................................... 10
III.B.1 Gestión de procesos de negocio (BPM) .............................................................. 10
III.B.2 Mapa de procesos SIPOC ..................................................................................... 13
III.B.3 Dueños de proceso y grupos interesados (Stakeholders) ................................... 15
III.B.4 Los clientes .......................................................................................................... 17
Identificar al cliente .................................................................................................... 17
Retroalimentación del cliente .................................................................................... 20
III.B.5 Análisis de datos de clientes ............................................................................... 26
III.C ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO ........................................................... 35
III.C.1 Formación de equipos ......................................................................................... 35
Tipos de equipos y sus restricciones .......................................................................... 35
Roles en los equipos ................................................................................................... 36
Selección de miembros del equipo ............................................................................ 37
Lanzamiento de equipos de trabajo........................................................................... 38
Pasos clásicos de solución de problemas con equipos .............................................. 41
III.C.2 Facilitación de equipos ........................................................................................ 41
Motivación de equipos ............................................................................................... 41
Etapas de desarrollo del equipo................................................................................. 46
Comunicación en los equipos..................................................................................... 47
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III.C.3 Dinámica de los equipos de trabajo ................................................................... 50
Facilitación de equipos de trabajo ............................................................................. 50
Problemas comunes en los equipos ........................................................................... 50
III.C.4 Administración del tiempo para equipos ........................................................... 51
III.C.5 Herramientas para toma de decisiones de los equipos ...................................... 53
Tormenta de ideas ..................................................................................................... 53
Multivotación: ............................................................................................................ 53
Análisis del campo de fuerzas: ................................................................................... 53
III.C.6 Desempeño de los equipos y reconocimiento .................................................... 54
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III. FASE DE DEFINICION – Clientes y equipos
Definir
Definir
Medir
Medir
Analizar
Analizar
Mejorar
Mejorar
Controlar
Controlar
III.A INTRODUCCIÓN
Propósito
Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo:
reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia
mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medición),
después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este
momento se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase, la
primera de la metodología de Seis Sigma, se tiene interés en detectar cual es el
problema, definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC),
el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas a lograr, el
alcance y los ahorros financieros.
Etapas
1. Selección del proyecto:
El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías,
desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.
Se selecciona el proyecto en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a
los resultados de sus actividades diarias. Los criterios para seleccionar el problema son:
seguridad, calidad, entrega, costo y nivel de servicio.
2. Razón de la Selección
Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
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En este punto se justifica porqué se seleccionó el proyecto: efecto económico, reclamo
de mercado, rechazos, % de ventas perdidas, otros. Impacto para los procesos
posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.
Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la
matriz de evaluación (Figura 2-1) y enfocarse en un solo tema.
Criterio de evaluación
3 puntos
2 puntos
1 punto
Evaluación
Problema
Importancia
Prior.
Política
Depto.
Periodo
de Ejec.
Factibilidad
Orden
DEVOLUCIONES
12 Puntos
1er. lugar
ENTREGAS TARDIAS
10 Puntos
2o. lugar
DOCS. INADEC.
10 Puntos
2o. lugar
NIVEL SERVICIO
9 Puntos
3er. lugar
Figura 1 Matriz de evaluación.
3. Identificación de clientes internos y externos:
El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los
cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas
siguientes en el proceso, esto es dentro de la organización. Por ejemplo el cliente de
almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e
insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.
Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o
servicio
4. Determinar los CTQ´S del proyecto:
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad
de un producto o servicio que es importante para el cliente.
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Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to
Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el
tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar
la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.
Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo
(VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le
proporcionamos. Mediante la voz del cliente se sabe cuál es el grado de satisfacción
que este tiene. Algunos ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento,
durabilidad, confiabilidad, Seguridad.
Para determinar los CTQ´S se toman como base lo ssiguientes puntos: metas del
negocio, entrevistas, encuestas, quejas, datos de Benchmarking, discusiones ejecutivas,
discusiones de trabajo específico, matriz de Causa Efecto, QFD, tendencias del mercado
futuras.
5. Impacto en el negocio:
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la organización. Se
mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe
conocer cuál ha sido la situación en la organización debido al proceso actual. Qué ha
ocasionado: ¿pérdida de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como
cuantificarlo en porcentajes y en pérdidas de dinero.
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas de la
organización. Estas últimas son definidas por la dirección
6. Definición de los objetivos del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta ¿qué es lo que
vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e
implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las
mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un
98%.
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Ejemplo:
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CONDICION ACTUAL
(%)
V
E
N
T
A
6
5
4
3
2
1
0
OBJ. PRIMARIO
OBJ. SECUNDARIO
1
2
3
4
0%
5
6
OBJETIVO FINAL
S
PERIODO DE TIEMPO
Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.
Los proyectos de los Green Belt están relacionados a sus actividades diarias- a nivel
transaccional y operativo, para que estén bien enfocados y con un alcance corto.
Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre
diferentes Green Belts. Por ejemplo en una empresa de desarrollo de software se piensa
optimizar el proceso de selección de personal, este proceso comienza desde que surge
un requerimiento por parte del cliente, el líder de proyecto hace la petición del personal
en base a las habilidades requeridas a recursos humanos, este a su vez hace todo el
proceso de reclutamiento y proporciona el recurso al líder, en este punto termina el
proceso. Realizar un proyecto con todas estas etapas es demasiado complejo por lo cual
se decide particionarlo en tres etapas:
a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de cuenta.
b) Requerimiento del personal a recursos humanos.
c) Proceso de reclutamiento y asignación del personal.
9. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el
proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde se van a estimar
los ahorros.
Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –horas-hombre
al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un proyecto),
reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una estrategia de
canales de distribución, etc.
Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la
competencia, se hará una inversión.
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10. Metas cualitativas
Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de
seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con
lineamientos corporativos.
8. Alcance del proyecto:
Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso
7. Descripción del problema:
Se debe estratificar o preguntar ¿porqué? ¿porqué? ¿porqué? hasta definir el problema
que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando
cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad
de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del
problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).
Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda
de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.
11. Mapa del proceso:
Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los
proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.
PROVEEDOR
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
Figura 2 Mapa de proceso. “Alto nivel”
12. Selección del equipo de trabajo.
- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas
directamente y que reciben beneficios del proceso.
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CLIENTE
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Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo
del proyecto.
Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así
como un Black belt
Recomendaciones:
- Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen como
tal es importante para ellos y para la empresa.
- Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y
potencial.
- Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla.
- Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.
- La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido para
la toma de decisiones.
- Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.
- Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño.
Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología Seis Sigma y en
que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos o para solución de
problemas crónicos como la de círculos de calidad.
RESUMEN
Propósitos
 Selección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
 Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del
cliente
 Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project Charter)
 Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
 Documentar las actividades en programa del Proyecto
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III.B CLIENTES Y VOZ DEL CLIENTE
III.B.1 Gestión de procesos de negocio (BPM)
Sistemas de negocio
Un Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes,
departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado. La
efectividad del sistema es una medición del grado al cual un sistema puede lograr u
conjunto de requerimientos específicos.
Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas,
planeación, recursos humanos, etc. Todas estas funciones deben trabajar juntas para
lograr la satisfacción del cliente.
El liderazgo directivo es una medida de cómo los ejecutivos guían a la organización y
como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano.
Algunas actividades clave son: Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado,
información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos
Procesos
Proceso como parte de un sistema o subsistema:
Es un número de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl (Ohmdahl, 1997) lo
define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman
entradas en salidas con el objetivo de agregar valor.
Juran (Joseph, 1993) define al proceso de negocio como: la organización lógica de
personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para
producir un resultado requerido (producto o servicio)
Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:



Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas
fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro. Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de
proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación
local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el
costo local pero reducir el WIP total.
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Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
…
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Fig.
1.17 Un proceso puede atravesar varios departamentos funcionales
Salida
Fig. 1 Macroprocesos, procesos y diagrama de flujo de un proceso específico
Cada proceso consiste de entradas y salidas que pueden ser monitoreadas, para su
optimización. Los requerimientos de entradas deben ser establecidos de manera que las
métricas de entrada clave puedan ser controladas.
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Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Salida
PRODUCTO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactú
interactúan
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
Fig. 2 Esquema de un proceso
Procesos de negocio:
Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación
no afecten en forma negativa a otras operaciones. Las responsabilidades funcionales
más comunes son:
Recursos Humanos, Ingeniería,
Ventas y Mercadotecnia,
Finanzas, Legal, Manufactura,
Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,
Compras, TI, Planeación de producción,
Calidad, Medio ambiente, Tecnología
Servicio
Colaboración entre funciones
Según Galbraith:
Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado
requerido, todas son interdependientes. Las reglas para mejora la integración son:
Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer
Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior
Planeación: metas y objetivos bien conocidos
Contacto directo entre gerentes, cara a cara
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Roles de enlace con otras áreas
Organización matricial para proyectos
Modelo generalizado de proceso
Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a
controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos
anteriores.
Mediciones de salidas
Control de proceso
Mediciones de
procesos
Proceso
Mediciones de entradas
Proceso
Anterior
Proceso
siguiente
Base de datos de la empresa
Fig. 5 Esquema de proceso con retroalimentación
III.B.2 Mapa de procesos SIPOC
Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variación en el
tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos
hasta los clientes clave.
Pasos para su formación:
 El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared
 El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
 Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de
este proceso?
 Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?



Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los
clientes
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo

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Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la
verificación del proyecto
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
Figura 6 Diagrama PEPSU o SIPOC de alto nivel
Ventajas:
Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple
Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
Seis sigma se basa en el modelo de sistema de bucle cerrado de sistemas:
 Cualquier cambio en la salida (O) está relacionado con un cambio en la entradas
SIPs
 Si todas las SIPs son estables la salida (O) es estable
 Si no se cumple esta regla el modelo del proceso está incompleto
 Si los SIPs cmabian significativamente, las Os pueden o no cambiar
 Las relaciones de bucle cerrado entre SIPs y Os proporcionan un método para
definir las correlaciones del proceso y posibles relaciones de causa efecto.
Seis Sigma usa el modelo SIPOC para crear, monitorear y mejorar el sistema de negocio
de ciclo cerrado para la gestión de procesos, mejora de procesos y diseño y rediseño de
procesos. El SIPOC puede ayudar a ver el negocio desde una perspectiva general al:
 Mostrar relaciones interfuncionales en diagramas simples
 Proporcionar un marco de referencia aplicable a los procesos de todo tipo
 Ayuda a mantener la perspectiva panorámica del negocio
 Proporciona métodos para agregar detalles adicionales conforme se requieira
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Los diagramas de flujo usados con el modelo SIPOC muestran el panorama completo y
los diversos niveles de los procesos organizacionales.
III.B.3 Dueños de proceso y grupos interesados (Stakeholders)
Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas
dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o
“stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del
proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran
sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.
La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project
Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Si el proyecto va a
tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a
su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan
para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de
manera constante con los grupos de interés.
Los grupos focales de interés son un método que permite al equipo evaluar el impacto
potencial del plan para identificar a los afectados o que tengan impacto en el plan del
proyecto. El grupo focal es un método altamente estructurado, en el cual el equipo
identifica a los grupos de interés y sus supuestos, para confrontarlos con el proyecto
propuesto. El equipo evalúa la importancia de esos supuestos en relación al plan. Se
debe desarrollar un plan de satisfacción de grupos de interés para asegurar el apoyo de
personas y grupos clave.
Tan pronto como sea posible, el líder del proyecto debe arreglar reuniones informales
cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el
proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma. El líder del proyecto y el
dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas
como les va a afectar el proyecto en su área. Es un reto para la gerencia media sobre su
decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan
esgrimir argumentos en contra del proyecto. Si la información sugiere un sabotaje, o
sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que
autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.
Si en una semana no se obtienen opiniones contrarias, el líder debe proceder con el
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plan del proyecto, de cualquier forma, deben mantenerse abiertas las líneas de
comunicación hasta la terminación del proyecto.
SOCIEDAD
CLIENTES
PROVEEDORES
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
Grupos de interés
Para Seis Sigma el propietario o dueño del proceso es el responsable del proceso, el
SSGB coordina la mejora de los procesos con todos las personas o grupos de interés.
Abajo se muestra como cada persona involucrada es tanto proveedor como cliente
formando muchos procesos de ciclo cerrado que deben se gestionados, controlados,
balanceados y optimizados. La comunicación se canaliza a través de todos los procesos
internos de la organización.
Retroalimentación de
refuerzo
PROVEEDOR
Accionista
Cliente
ENTRADAS
Inversiones
SALIDAS
Utilidades
Órdenes
Proveedores
Materiales
Crecimiento
Bienes
Servicios
Empleados
Máquinas
Gerentes
Compromiso
Comunidad
Liderazgo
GESTIÓN
DE
PROCESOS
DE
NEGOCIO
Órdenes
adicionales
Salarios
Sociedad
Crecimiento
en la
empresa
Impuestos
Incentivos
Infraestructura
Calidad de
vida
CLIENTES
S
Accionistas
Clientes
Valor
Proveedores
N
Empleados
Gerentes
Comunidad
Sociedad
Retroalimentación de
balance
Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la
empresa. Si un cliente está satisfecho compra y proporciona recursos financieros al
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proceso. Si los productos o servicios proporcionan el valor deseado, se obtiene
recomendación positiva boca a boca, pedidos adicionales, ideas de nuevos productos,
etc.
El desempeño organizacional y las metas y objetivos estratégicos relacionadas pueden
ser determinadas por: énfasis a corto y a largo plazo, útilidades, ´tiempos de ciclo,
respuesta del mercado, recursos.(Feigenbaum, 1991)
Se debe tener un balance entre los dividendos proporcionados al inversionista y las
nuevas inversiones necesarias para la mejora de desempeño de la organización
(maquinaria, investigación, etc.)
III.B.4 Los clientes
Identificar al cliente
Seis Sigma gira alrededor de los clientes, todo inicia y termina con los clientes, ellos
definen la calidad y las expectativas. Los clientes externos son la parte más importante
de la organización. Los clientes intentan balancear el valor de los productos y los
servicios al considerar el costo, calidad, características y disponibilidad (CQFA), las
organizaciones deben tener excelencia en estos factores para competir por el cliente.
Identificación del cliente:
Un cliente en términos simples, es el receptor de un producto o servicio, el cliente
principal del proceso es el más impactado por el proceso. Para la información de los
clientes se sugiere no colectar información de los clientes equivocados, localizados en
segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre
sus requerimientos
¿Quiénes son los clientes?
Los diferentes clientes pueden ser: clientes satisfechos actuales, Clientes insatisfechos
actuales, Clientes perdidos, Clientes de competidores, Clientes prospectos. Es
importante diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y
servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza). Identificar
quienes son los clientes más importantes, clientes inmediatos y últimos, quién usa el
producto vs quién lo compra
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
 ¿Quiénes son los clientes?
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

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¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir su nivel de
importancia? cumplimiento, exactitud, tiempo de ciclo / respuesta, trato
Clientes internos
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente
operación). La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la
satisfacción al cliente puede mejorarse con: cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa,
publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes. Es necesario
entrenar continuamente a los empleados
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que
son impactados pero que no usan ni compran el producto
 Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
 Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación
o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc.
 Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el.
Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
Escuchar su voz de forma reactiva, la información llega a la empresa se tome o no
acción, quejas, devoluciones, garantías, descuentos. Para escuchar su voz de forma
proactiva, se busca la información con el cliente, hacer investigación de mercados,
entrevistas a clientes, encuestas e identificar las características Importantes para el
cliente.
Clientes de mercado de consumo
Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y
simples, no saben mucho del producto, el proveedor no comparte información
propietaria con el cliente
Los clientes de mercado industrial:
Son clientes de negocios formado por un número pequeño tal vez uno, el monto de
compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el
producto que el cliente. El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de
información
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Segmentación del mercado
La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos
segmentos son:
 Geográficos: regionales, municipales, ciudades
 Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc.
 Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes,
etc.
 Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad,
estatus, lealtad
 Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
 Factores de mercado: lealtad a marcas
 Espacio de productos: percepción de marca
Los beneficios de la segmentación son: mejor posición para atender a cambios en
necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente, se puede desarrollar un
conocimiento especializado, se pueden realizar programas publicitarios y de promoción
para cada mercado
Es esencial conocer quienes son los clientes, conocer sus necesidades y expectativas,
trabajar para satisfacerlos, servicio orientado al cliente, 70% de los clientes que dejan
una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe seleccionar a la mejor gente de
servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio, debe crear un espíritu de
servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes, dar empowerment en
todos los niveles; mejorar en forma continua, obtener retroalimentación constante y
estar abiertos a cambios para mejorar el servicio. (Albretch, 1992)
Retención de clientes
Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es
muy importante. El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: adquisición (alto
costo); retención (25% del costo de adquirirlo); desgaste (el entusiasmo del cliente
decae cuando crece su insatisfacción); pérdida (el cliente se va); readquisición (el cliente
vuelve pero a un costo muy alto).
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la
empresa
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Entre las técnicas para conocer mejor al cliente se encuentran: No usar nuestros
sentimientos como encuesta, ver el mundo desde el punto de vista del cliente, lograr
que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse, Investigar para
retener a los clientes, determinar el nivel de su satisfacción, desarrollar un perfil de
cliente, compartir los resultados de la investigación de clientes, aprovechar los
resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida, el valor que
proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida: un
cliente de pizzas vale $8,000 US; un propietario de Cadillac vale $332,000 US; un cliente
de tienda de detalle vale $50,000 US; la lealtad del cliente se demuestra a través del
acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios.
Retroalimentación del cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro. Es necesario medir
nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs: la métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde
el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la
pérdida de productividad.
Voz del cliente
Una comprensión de las necesidades del cliente es crítica para la supervivencia de
muchas organizaciones, dada la rapidez del cambio en las necesidades de los clientes.
Se debe escuchar la voz del cliente para:
 Tomar decisiones en productos y servicios;
 Identificar características y especificaciones de producto;
 Enfocarse en planes de mejora;
 Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente;
 Identificar impulsores de la satisfacción del cliente.
El proceso para colectar información de la voz del cliente es:
 Identificar a los clientes y sus necesidades
 Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio, garantías,
devoluciones, reclamaciones)
 Convertir los datos colectados en necesidades del cliente
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo

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Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,
encuestas
Una vez concluido, convertir datos colectados en necesidades del cliente.
 Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características
críticas para la calidad,
 Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad. Para el
caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como
apoyo
 Obtener información de las características críticas para la calidad (CTQs). (Strong,
2000)
Experiencia como cliente
En relación a una experiencia como cliente, reflexionar acerca de una experiencia
reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿cuáles son tus
pensamientos acerca de esta experiencia positivos y negativos.


Reflexionar acerca de una
experiencia reciente que
hayas tenido como
consumidor ya sea positiva o
negativa
¿Cuáles son tus
pensamientos acerca de esta
experiencia?

Positivos
Los positivos son los requerimientos

Negativos
Por ejemplo:
¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel: buen café caliente, vajilla limpia, despliegue atractivo,
bocadillos extras.
Perspectiva del cliente o participantes a un curso: buen café caliente, fila rápida para
rellenar tasa, cerca de sanitarios, cerca de teléfonos, espacio para platicar.
¿Por qué difieren?
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
P. Reyes / febrero 2009
Se deben identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente,
identificar el resultado del proceso, los productos y servicios como están establecidos
actualmente, tanto los tangibles o visibles por el cliente, resultados sobre los que el
equipo es medido e intangibles que reconoce el cliente
Los CTQs:son las características del producto/servicio que son importantes desde el
punto de vista del cliente.
Expectativas del cliente
Las expectativas del cliente han sido definidas por diferentes autores:
 Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche
rentado debe estar listo)
 Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto
(explicaciones sobre las políticas de renta)
 Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete
(explicaciones sobre direcciones locales)
 No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se
entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
Ejemplos de requisitos del cliente y variables clave de salida
 Entregas a tiempo
 Pedidos completos
 Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
 Tiempo de respuesta
 Oportunidad de facturación
 Apoyo en la solución de problemas
 Cortesía
Expectativas del cliente (Albrecht)
 Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche
rentado debe estar listo)
 Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto
(explicaciones sobre las políticas de renta)
 Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete
(explicaciones sobre direcciones locales)
 No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se
entrega cerca y se recoge donde se desocupe) (Albrecht, 1992)
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Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos
atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran:
 Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche)
 Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte)
 Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)
 Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
 Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW
para cargar blocks) (Juran, 1999)
Necesidades respecto al uso del producto
 Conveniencia: productos con alta tecnología
 Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
 Productos de uso sencillo: nuevos productos
 Comunicaciones: necesidad de estar informados
 Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
 Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
Prioridades del cliente
 Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más (periódicos)
 Se debe obtener información de:
 ¿qué atributos son de valor?
 ¿qué tan deseable es cada atributo?
 ¿cómo nos comparamos con la competencia?
 ¿qué otras características o servicios son de valor?
Cliente a Nivel de negocios, son grupos de interés y personal directivo. Su interés es en
información financiera periódica trimestral y anual.
Clientes a Nivel de operaciones, son los clientes que compran el producto (externos) y
los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y
la eficiencia, su medición es diaria o semanal
Cliente a Nivel de procesos, son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también
a proveedores. Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso.
Las mediciones varian de segundos a horas
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Jack Welch de GE recomendaba evaluar la satisfacción en el trabajo; entrenamiento;
salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar
Voz del cliente interno
Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores
siguientes: situación de la empresa, esfuerzos de calidad, situación de los procesos,
reacciones a políticas, calificación de satisfacción en el empleo y calificación de la
satisfacción en la empresa.
Voz del cliente externo
Para la colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales se
pueden utilizar: encuestas, grupos focales, entrevistas, sistemas de quejas, investigación
de mercados y programas de compradores.
La colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o
potenciales incluye: encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado,
tarjetas de registro de clientes, bases de datos y minería, auditorias de clientes y
proveedores, despliegue de la función de calidad. La información recolectada permite
identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras.
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Tipo de datos
Cuantitativa
Cualitativa
Fuentes de información del cliente
Entrevistas
Métodos de
Investigación
con cliente
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
Quejas
Puestos de
atención
Reportes de
Servicio al
Cliente
Reportes de
Ventas
Información
Existente en
La empresa
Investigaciones
Expertos en
la industria
Datos
Secundarios
Claves
Fuerte
Media
Colección de datos del cliente
Encuestas con clientes
Tienen como objetivos: determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores;
definir métricas de desempeño; identificar factores que proporcionen una ventaja
competitiva; identificar problemas urgentes. Los recursos deben balancearse con la
necesidades de monitorear cambios en el mercado.
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 o 1 a 5 para
responder.
Para evitar fallas en los cuestionarios, se debe tener cuidado con: diseño inadecuado de
formatos; preguntas indefinidas; errores de muestreo o técnicas de muestreo
deficientes; ignorar falta de respuestas; usar métodos incorrectos de análisis; no hacer
las preguntas adecuadas; no dar retroalimentación cuando sea necesario; usar
demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas); usar empleados temporales para las
entrevistas; tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por medio de distintos
instrumentos:
 Encuestas: seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
 Grupos de enfoque: juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.
 Entrevistas cara a cara: puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.
 Tarjetas de satisfacción y quejas: las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan
buena retroalimentación
 Fuentes de insatisfacción: analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.
 Comprador competitivo: los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores. Los directores pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel
de atención y servicio
 Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes)
 Correo electrónico
 Pruebas de mercadotecnia
 Garantías de calidad
 Número 800 o buzones de sugerencias
III.B.5 Análisis de datos de clientes
Para el análisis de datos de clientes se pueden utilizar las siguientes herramientas:
pruebas no paramétricas y tablas de contingencia, uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10),
gráficas de línea, cartas de control, diagrama matricial, diagrama de Pareto, etc.
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto se usa para nalizar un problema desde una nueva perspectiva,
enfocar la atención en problemas de orden prioritario, comparar cambios de datos
durante diferentes periodos de tiempo, proporcionar una base para la construcción de
una línea acumulada. También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100,
Mayores = 25, Menores = 10
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Diagrama de Pareto- Ejemplo
Modelo Kano
El profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas, desarrollaron una
serie de ideas por medio de este modelo:
1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visibles
A veces el cliente tiene ideas confusas en relación con la calidad, pero conforme el
cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se pueden clasificar en varios
grupos como sigue:
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfacción del cliente es proporcional a
que tan funcional es el producto
En este caso la línea a 45º representa esta situación, denominada “requerimientos
unidimensionales del cliente” o “satisfactores”. Por ejemplo, con el rendimiento de
gasolina por milla se observa este comportamiento.
3. Otros elementos son “obligatorios”(Must be) y “deseados” (Attractive)
En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente está más insatisfecho
cuando el producto en menos funcional, pero nunca se incrementa su satisfacción no
importa cuanto se incremente la funcionalidad del producto. Es el caso de los frenos, si
no son funcionales crean insatisfacción, pero una vez que funcionan bien, no elevan el
nivel de satisfacción del cliente, el cliente asume que deben funcionar bien.
Los elementos deseados implican que el cliente está más satisfecho cuando el producto
es más funcional, peo no está insatisfecho cuando el producto no es funcional, por
ejemplo, es el caso de que la antena no baje cuando se apaga el coche, no crea
insatisfacción, sin embargo el cliente estará más satisfecho si el coche tiene este
accesorio.
El eje horizontal del diagrama de Kano representa la línea de indiferencia donde el
cliente no está satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el accesorio.
4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un cuestionario
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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En el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: ¿qué piensa si este accesorio SI está
presente en el producto? Y ¿qué piensa si este accesorio NO está presente en el
producto?, en cada caso el cliente tiene cinco opciones.
De esta forma el modelo Kano, sirve para para analizar requerimientos de clientes:
 Insatisfactores (requisitos básicos o “debe ser”) si no existen, el cliente estará
insatisfecho
 Satisfactores (requisitos Variables o “más es mejor”) cuando se satisfacen los
requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor
 Deleitadores (requerimientos Latentes) servicios que van más allá de las
expectativas del cliente (cenar con competidores de Tenis, no solo verlos)
Satisfacción
Del cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeño
Insatisfactores
Satisfacción del
Cliente
Uni-dimensional :
Cantidad de
producto
Atractiva :
Producto nutritivo
Indiferente :
Con “estampas”
Funcionalidad
No funcionalidad
El producto inocuo
Insatisfacción del
Cliente
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Diagrama matricial
Se indican con un círculo las áreas problema
TIPOTipo
DE DEFECTO
de
defe
cto
Ciente
A
A
1
B
5
C
Totales
B
C
D
E
Total
12
2
3
17
1
4
2
1
13
2
1
2
1
6
8
2
18
5
37
4
7
9
6
5
8
1
4
1
2 3 4
Satisfacción
2
5
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
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decisión de compra
3
Importancia
1 2 3 4
5
Mapa perceptual
Sirve para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente, colectar un rango
numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y
graficarlos en un mapa perceptual o de percepciones
FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas
en el equipo. Fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran
éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria
automotriz.
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA
toma 5 años. El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre
los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal. El
QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad aunque es un proceso muy lento.
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente; reducción de ciclo de
desarrollo de nuevos productos; usa métodos de ingeniería concurrente; reduce los
cambios en manufactura; incrementa la comunicación entre áreas y establece
prioridades en los requerimientos.
Interrelaciones de
características de
diseño
Como cumplir los
requerimientos del
Cliente (características
de diseño)
Necesidades
de los
clientes
MATRIZ DE
RELACIONES
Comparación
de prioridades
de los clientes
Valores meta
de acuerdo a
Benchmarking
La casa de la calidad básica
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que, permite a la gente pensar
en la dirección adecuada y unida, la voz del cliente interno y externo es cuantificada y
presentada en la forma de casa de la calidad. Los diferentes grupos (ingeniería, ventas,
etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de
balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el
desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados. Su estructura es la siguiente:





Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados
con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño,
descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de
ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto
de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o
producto específico
Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
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Peso normalizado
Peso Ponderado
punto de venta
Dificultad para lograr la meta
Meta
Relación de mejoramiento
Números de Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
% Relativo Nums. De Prioridad
Desempeño de la competencia.
Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Desempeño actual
Necesidades
del cliente
Características de diseño
del producto
Importancia para el cliente
Correlaciones
Técnicas
FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Matriz de Causa y Efecto
Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs, se forma como sigue:
Listar en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs y asignar un
número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón
siguiente listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar
variabilidad o no conformidad en el proceso.
La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs, en la matriz y con apoyo
del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene
cada KPIV en cada KPOV en la celda correspondiente, multiplicar estos números por los
de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben
recibir atención prioritaria, los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la
capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA.
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el
Pareto
3
4
5
6
7
8
9
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Corto
Entradas
del Proceso
1 Ensamble A
2 Operación B
3 Ensamble C
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
11
12
13
Ordenando los
números
resultantes se
observa que:
14
Requisito
2
Requisito
1
Salidas o CTQ’s
Requisito
8
Requisito
9
Requisito
10
Tierra
Rango de
Importancia
al Ciente
Resistencia
Causa y Efecto
Matriz
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
262
252
218
9
9
8
6
171
168
104
7
8
El ensamble A,
Operación B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIV’s)
80
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
8
9
6
8
9
10
11
12
13
14
15
Solids
7
2
7
Temperature
6
3
6
Digets Time
5
9
5
Consistency
4
10
4
Homogeneity
3
Scales
Accuracy
Preheating
DICY TK
DMF Load
Accuracy
DMF
Cleanliness
DMF Raw
Materials
DICY Load
Accuracy
DICY Envir.
Factors
DICY Raw
Materials
DICY Mixer
Speecd
10
3
Color
2
7
2
Cleanliness
1
9
1
Viscosity
Process Inputs
9
G el Time
Rating of
Importance to
Customer
9
8
2
1
1
9
1
1
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
65
3
8
1
1
1
8
1
3
8
255
1
1
4
2
1
2
1
1
1
105
1
1
1
1
1
2
1
1
1
74
9
7
1
1
1
9
1
1
2
269
8
5
3
1
1
8
1
1
2
247
8
5
1
1
1
9
1
1
2
242
1
1
1
1
7
1
1
1
1
125
Total
321
Capacidad
Plan de Control
Custom er Requirem ent
(Output Variable)
Measurem ent
Technique
% R&R or P/T
Ratio
Upper
Spec
Lim it
Target
Lower
Spec
Lim it
Operational Excellence
Control Plan
AMEF
Key Process Output Variable
Capability Status Sheet
Cp
Cpk
Sam ple
Size
Product:
Key Contact:
Phone:
Process
Date
Core Team:
DICY
Gel Tim e
Viscosity
Cleanliness
Color
Hom ogeneity
Consistency
Digets Tim e
Tem perature
Solids
Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Las salidas claves
se anotan y evalúan.
Process or
Product Name:
Prepared by:
Responsible:
FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process
Step/Part
Number
Spin Draw
Process
Potential Failure Mode
Fiber Breakouts
Potential Failure Effects
Undersized package, High SD
panel-hours lost
S
E
V
Potential Causes
Dirty Spinneret
2
O
C
C
8
Filament motion
5
Input
R
P
N
9
144
Process
Specification (LSL,
USL, Target)
Cpk /Date
Measurement
Technique
%R&R
P/T
Sample
Size
Sample
Frequency
Control
Method
Reaction Plan
Turn Steam on Scales
Accuracy
DMF
Load DMF
DMF Load
Accuracy
DMF
Load DMF
DMF
Cleanliness
DICY
Load DICY
DICY Envir.
Factors
DICY
Load DICY
DICY Load
Accuracy
DICY
Load DICY
DICY Raw
Materials
DICY
Load DICY
DICY Mixer
Speecd
DMF
Load DMF
DMF Raw
Materials
DICY
Output
Turn Steam on Preheating
DICY TK
Visual Sight-glass
2
Polymer defects
8
Current Controls
Visual Detection of Wraps and
broken Filaments
D
E
T
Date (Orig):
Date (Rev):
Process Step
Actions
8
80
9
144
Fuzzball Light
2
0
Las entradas claves
se evalúan
81
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
P. Reyes / febrero 2009
III.C ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
III.C.1 Formación de equipos
El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso
de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
 La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo
y se tiene acceso inmediato
 Pueden atacar problemas mayores que como individuos
 Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
 El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
Beneficios para los miembros del equipo
 Entender mejor los problemas de su trabajo
 Oportunidad de ser creativos y compartir ideas
 Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas
 Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales
 Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección
 Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos,
satisfacción de clientes y reducción de costos
Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento,
también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento
o empowerment.
Tipos de equipos y sus restricciones
Tipo de equipo
Estructura
(miembros)
Mejor aplicación
De mejora
8 a 10 de un mismo
depto.
Prob. De calidad y
productividad
De calidad (CC) Idem
Aspectos de calidad
De proyecto
Multidisciplinario de
varios niveles
Proyectos específicos
Seis Sigma
8 a 12 con soporte
de BB o MBB
Proyectos específicos en
procesos o en base a clientes
Multifuncional
8 a 12 de diferentes
de especialistas áreas o disciplinas
Políticas, prácticas y
operaciones
Auto dirigidos
con
especialistas
Requieren mucha capacitación
y experiencia. Pueden fijar sus
propios objetivos
6 a 15 como grupo
natural
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
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Roles en los equipos
El Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad tiene el rol de:
 Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y:
 Soportar a los equipos
o Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts
o Proporcionar capacitación a miembros de los equipos
o Proporcionar un líder de proyecto
o Aprobar el proyecto y sus cambios
o Apoyar al equipo en la solución de problemas
o Apoyar con logística para las reuniones
o Proporcionar expertos como BB
o Comunicar los resultados a toda la organización
o Monitorear los avances
Formación de un equipo de trabajo
Debe haber:
 Un líder
 Dueño del proceso
 Un secretario
 Tomador de tiempo
 Facilitador
 Miembros involucrados con el proceso
Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):

Proporciona guía y sugiere asignaciones

Facilita la comunicación con miembros y gerencias

Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas

Coordina acciones para asegurar el éxito

Facilita la participación, se preocupa por la gente

Acepta y tolera errores

Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe

Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
Miembro del equipo:
 Participa en la capacitación para ser efectivo
 Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario
 Completa sus asignaciones entre las reuniones
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo




P. Reyes / febrero 2009
Participa activamente con ideas e información
Alienta la participación de otros miembros
Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás
Aplica los pasos del proceso de mejora
Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.
 Puede o no participar como miembro
 Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto
 Publica y distribuye las minutas
 Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo:

Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones

Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

Agenda del equipo

Asistencia, ausencias sólo justificadas
Dueño del proceso (responsable)
Es el promotor o champion del proyecto
 Debe estar conforme con las habilidades del equipo
 Cree en los objetivos del equipo
 Soporta al equipo con recursos
 Comparte información con el equipo
 Comprende la misión del equipo
 Participa en revisiones de proyectos
 Cree que las metas personales están en línea con las de la empresa
 Conoce la metodología Seis Sigma
Selección de miembros del equipo
Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta los aspectos que están más
asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
 Donde se observa el problema
 Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
 Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales
 En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
 Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo
P. Reyes / febrero 2009
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan,
evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión
tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo,
las razones son:
 El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en
desarrollarlas
 Tiene problemas de personalidad con los demás
 Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
 El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias
áreas
 Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y
conocimientos para enriquecer al equipo
Lanzamiento de equipos de trabajo
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:
¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?
¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?
Objetivos de los equipos
Un proceso de equipo se caracteriza por:
 Un clima de apoyo
 Un proceso de comunicación abierta
 Logro de metas organizacionales
 Solución creativa de problemas
 Realización individual
 Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:
 Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los
miembros, participación, etc..
Algunas razones por las que los equipos son exitosos son:
 La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para
implementación
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo

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El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su
expresión creativa
El concepto de equipo está soportado por las siguientes teorías:

Maslow: niveles superiores de necesidades humanas

McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo

Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo
Pre-requisitos para los equipos
Los miembros del equipo deben:
 Tener una razón para trabajar juntos
 Aceptar una relación interdependiente
 Comprometerse con los valores del equipo
La dirección debe soportar a los equipos:

Asegurando una constancia de propósito

Reforzando resultados positivos

Compartiendo los resultados del negocio

Desarrollando un plan realista e integrado

Proporcionando dirección y soporte

Dando a la gente un sentido de misión
Actividades de desarrollo de equipos
Las características clave del desarrollo de equipos son:
 Confianza mutua
 Respeto
 Soporte
 Voluntad de ayudar a los otros miembros
 Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo
Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concienciación y educación: solución de problemas, análisis, etc.

Colección y presentación de datos: Paretos y gráficas

Solución de problemas y toma de decisiones: documentación de beneficios y
reconocimiento
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo

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Organización de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos
los desperdicios
Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los involucrados
 Simple pero no trivial
 Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
 Dentro del control del equipo
 Considerar restricciones de tiempo y recursos
 Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo
Definición del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
 Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo
tiempo muerto)
 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
 La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un
meta a alcanzar en fecha
 Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser
solucionado
Proceso DMAIC - Pasos
Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:

Definir quién es el cliente

Definir sus requerimientos y expectativas

Definir el alcance del proyecto

Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso
Medir el desempeño de los procesos involucrados

Desarrollar un plan de colección de datos para el producto y proceso

Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situación actual,
incluyendo encuestas de clientes
Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de
defectos y oportunidades de mejora
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo




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Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas
Priorizar oportunidades de mejora
Identificar fuentes de variación excesiva
Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites de confianza
Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la
reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina

Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras
Controlar las mejoras para mantener su curso

Prevenir se regrese al “método anterior”

Desarrollar un plan de control de monitoreo
 Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema
Pasos clásicos de solución de problemas con equipos
Los pasos clásicos que siguen los equipos son:
 Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno
 Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando
 Investigar el problema. Colectar datos y hechos
 Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las
reales
 Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la más factible y
aprobarla
 Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el problema
III.C.2 Facilitación de equipos
Motivación de equipos
Técnicas de motivación
Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato
digno y de respeto. Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar,
liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son:

Frederick Taylor

Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo



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Abraham Maslow
Douglas McGregor
Frederick Herzberg
Frederick Taylor
 Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una
organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto
elevó la productividad se daban incentivos por tarea.
 Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de
ganar tanto dinero como fuera posible.
 Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso
Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación)
 Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo
sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la
productividad
 El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor
o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para
guía efectivamente a los empleados
 El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se
pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades
humanas:
 Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario)
 Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones)
 Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)
 Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)
 Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto
satisfacción (trabajo retador)
Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:
 La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene
integridad
 No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las
necesidades de la organización
 Prefieren ser dirigidos por otros
 Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro
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En las organizaciones tipo Teoría X:
 Dirección enfocada a encontrar culpables
 Relaciones hostiles entre y dentro de deptos.
 Incentivos enfatizan lograr estándares individuales
 Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para
las mejoras

Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:
 El trabajo es como el juego
 El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección
 El hombre acepta y busca responsabilidades
 La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales
 La gente sólo una parte pequeña de su capacidad
En las organizaciones tipo Teoría Y:
 La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso
 Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo
 Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo
 Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta
forma los operadores contribuyen a la mejora
Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de
higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de
motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:
 Insatisfactores y satisfactores
 Factores de mantenimiento y motivadores
 Factores de higiene y factores motivadores
 Factores extrínsecos y factores intrínsecos
Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo
enriquezcan como sigue:
 Variedad de habilidades: diversidad de tareas
 Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte
 Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa
 Autonomía: libertad de supervisión y planeación
 Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su
trabajo?
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French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones,
contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable
Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los
empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento:
 Círculos de calidad
 Desarrollo de equipos de trabajo
 Retroalimentación de evaluaciones
 Auditorias de cultura
 Grupos autónomos de trabajo
 Programas de calidad de vida en el trabajo
 Dirección de libro abierto
 Conferencias de investigación
Barreras al empowerment por los:
 Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve
 Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección
 Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc.
Para contrarrestar lo anterior la dirección debe:
 Proporcionar más soporte y capacitación
 Ser facilitador y dirigiendo por observación directa
 Respuesta rápida a recomendaciones
 Reconocimiento de logros de empleados
Fases del empowerment
 Concientización (compartiendo información)
 Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)
 Soporte (equipos de solución de problemas - SS)
 Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)
 Propiedad (diseño de planta autogestionada)
Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo
son:
 Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo
 Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas
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Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información
 Compartir los la propiedad de los resultados
 Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus
decisiones y resuelvan problemas
 Permitir que otros implementen sus ideas
 Reconocer los éxitos y contribuciones

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por
si solos:
 Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones
 Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para
lograr resultados ind. y org.
 Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad,
preguntar opiniones
 Compartir las metas: claras y en línea con individuales
 Monitorear los avances: revisiones periódicas
 Desarrollar trabajos interesantes:
 Rotación de puestos,
 Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades),
 Combinación de tareas verticales para crecimiento
 Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con
el trabajo
 Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados
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Etapas de desarrollo del equipo




Formación
Integración
Normas
Desempeño u operación
Formación (forming):
 Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
 Las interacciones son superficiales
 Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo
 Buscan al líder como un guía
Integración (storming):
 Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades
están divididas
 Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
Normas (norming):
 Hay cohesión de equipo
 Se desarrollan normas para resolver conflictos
 Los miembros aceptan a otros miembros
 Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos
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Desempeño (performing):
 Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan
coordinadamente
Ciclo de vida del equipo
Fase de construcción (formación e integración):
 Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr
consenso
Fase de desarrollo (normativo):
 Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se
enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones
Fase de optimización (desempeño):
 Los miembros dan prioridades y realizan tareas
 Deciden en consenso
 El conflicto se acepta pero se coopera
 El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación
 EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones
Desbandada:
 Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo
Comunicación en los equipos
Técnicas de Comunicación
La información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un
gerente efectivo opera como:
 Monitor de información que viene del exterior
 Monitor de información que viene de los subordinados
 Distribución y difusión de información
 Vocero para personas externas
 Tomador de decisiones en base a la información recibida
Los propósitos de la comunicación son:
 Influir a los empleados a trabajar para la organización
 Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo
 Control del avance de la organización hacia los objetivos
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FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo

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Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos
La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente:
 Instrucciones a subordinados
 Explicación del porqué de las instrucciones
 La misión y visión de la empresa
 Políticas y procedimientos de la empresa
 Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados
 El filtraje de la información es el mayor enemigo
La información que se envía hacia arriba es la siguiente:
 Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está
sucediendo
 Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a
arriba
 Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas,
encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente:
 Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos
 Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo
 No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores
Comunicación horizontal:
 Información compartida a través de los mismos niveles de la organización
Comunicación formal e informal:
 La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc.
 Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos
(gatekeepers)
 Son centros de información de acuerdo a sus puestos
Formas apropiadas a cada situación:
 Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y
tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros
 Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un
contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos
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Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la
dirección

Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes,
reportes, e-mail
 Comunicación no verbal o señales cara a cara:
 Movimiento de manos
 Contacto visual
 Postura corporal
 Posición de piernas
 Movimientos de cabeza
 Uso de espacio entre personas
Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):
 ¿Porqué? Cinco veces
 ¿Cuál es el propósito?,
 ¿Cuánto durará el proyecto?
 ¿Alguien lo cuidará?
 ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema?
 ¿Qué datos obtendrás?
 ¿De donde se obtendrán los datos?
Ideas adicionales para preguntar:
 Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista,
preguntar positivamente.
Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
 Romper el hielo, dar confianza a las personas
 Mostrar que quieres escuchar
 Eliminar distractores de escucha
 Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona
 Ser paciente con tu respuesta
 Calmar la cólera
 Evitar argumentar y criticar
 Hacer preguntas
 Dejar de hablar
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III.C.3 Dinámica de los equipos de trabajo
Facilitación de equipos de trabajo
Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación

Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida

Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo

Resumir los puntos logrados por el grupo

Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo

Proporcionar una alternativa externa neutral

Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
o el proceso de cambio,
o el cambio cultural y
o que el equipo logre su propósito
El facilitador debe evitar:
 Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros
 Tomar posiciones
 Dominar las discusiones del equipo
 Resolver el problema o dar respuestas
 Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso
La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se
desarrolla el liderazgo dentro del equipo
Problemas comunes en los equipos








Avance lento
Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y
dominan la conversación
Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto
Participantes negativos, se defienden, “ya lo hicimos”
Miembros callados, temerosos de cometer errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente
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


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Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la
empresa
Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?
Problemas adicionales
 Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente)
 Reportes de juntas inadecuados
 El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media
 Controversias entre facilitadores y líderes
 Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
 Administración por crisis afecta el programa de equipos
 El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente
 No se distinguen hechos de opiniones
Pensamiento de equipo
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación
crítica, algunos síntomas son:
 Ilusión de invulnerabilidad del equipo
 Creer que el equipo es inherentemente correcto
 Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos
 Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo
 Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori
 Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes
 Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos
III.C.4 Administración del tiempo para equipos
Guías de operación de los equipos de trabajo

Agenda del equipo

Asistencia, ausencias sólo justificadas

Reuniones, duración, frecuencia, lugar

Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración
 Minutas y reportes
 Rol del líder y del facilitador
 Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no
fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.
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




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Nivel de confidencialidad
Invitados
Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
Estructura de una reunión
 Desarrollo de una agenda
 Objetivos, temas, asistentes, duración
 Distribuir la agenda por adelantado
 Iniciar a tiempo
 Asignar un secretario para la minuta
 Usar ayudas visuales libremente
Reforzar:

Participación, consenso, solución de conflictos

Resumir y repetir puntos clave

Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar”

Revisar asignaciones y fechas de compromiso

Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo
 Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente
Manejo de juntas

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones

Cerrar discusiones
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III.C.5 Herramientas para toma de decisiones de los equipos
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la
solución de problemas:
 Un facilitador guía la discusión
 Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas
 Se presenta un problema
 Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las
escriben en papel (5 minutos)
 El facilitador registra todas las ideas en secuencia
 Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se
promueve el análisis de las ideas de otros
 Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
Multivotación:
Selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama CausaEfecto, seguir los pasos siguientes:
 Generar y numerar una lista de asuntos o causas
 Combinar las similares si el equipo lo acuerda
 Si es necesario renumerar la lista
 Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante
 Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al
nombrar el asunto o causa
 Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)
Análisis del campo de fuerzas:


Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)
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Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)
 Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas
restrictivas, o
 Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
 Hacer ambas cosas

Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores
Fuerzas impulsoras
Fuerzas restrictivas
Presión de los padres
Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción
Adicción
Miedo al cáncer
Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos
Fiestas
Riesgo de incendio
Estatus social
Publicidad
Publicidad
III.C.6 Desempeño de los equipos y reconocimiento
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:
 Mostrar habilidades
 Mostrar logros
 Resumir proyectos
 Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
 Mantener líneas de comunicación con la dirección
 Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente
Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones:
 Tener un líder y un reporte abreviado
 Presentar a los miembros y permitirles hablar
 Mostrar los pasos clave del proyecto
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





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Indicar los costos, beneficios o recomendaciones
Presentar un plan de implementación
Usar ayudas visuales profesionales
Enfatizar logros y avances
Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos)
No presentar sorpresas repentinas
Lista de verificación para el proceso del equipo
 Claridad de metas y contenidos con agenda
 Siempre en el tema
 Sólo uno habla
 Comentarios enriquecedores
 Sin malos entendidos, escucha activa
 Participación activa
 Comprar todos los aspectos
 Incertidumbre acerca de metas y contenidos
 Desvíos frecuentes
 Conversaciones múltiples
 Enfocarse en lo que está mal
 Comentarios sobre falta de claridad
 Sólo opiniones sin datos
 Miembros callados
Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores
 Factores de relación: identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel
de integración
 Factores de proceso: nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y
aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha
 Factores de metas: fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
 Factores de ambientales: Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la
dirección y de los miembros
 Factores de rol: Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades,
comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros
Reconocimiento a miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:
 Materiales: cheque, viaje, bono, despensa, comida, publicidad
 Intangibles: satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio
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