MN-372 Mayo de 2010 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? y Introducción op Nacidos a finales de la década de los cuarenta, los centros comerciales han experimentado desde entonces numerosas transformaciones para lograr su objetivo: atraer a un público cada vez más exigente y con una mayor oferta a su disposición. C A lo largo de estos setenta años, los centros han visto cómo los sucesivos modelos que adoptaban alcanzaban la etapa de maduración e incluso una fase de declive. Esto les ha obligado a reinventarse constantemente y a buscar nuevas fórmulas, desde situarse en lugares próximos al cliente hasta convertirse en establecimientos mastodónticos, pasando por un enfoque específico, ya fuese el ocio o la moda. no t Estas nuevas formas han tenido que lidiar, además, con los obstáculos de la Administración Pública, cuyo celo protector del pequeño y mediano comercio le ha llevado a implementar una regulación que no siempre redunda en un mayor beneficio del consumidor y, en ocasiones, incluso va en su detrimento. o Actualmente, la mayor parte de los modelos de centros comerciales atraviesa, cuanto menos, un momento de madurez. Eso les obliga a enfrentarse a un alto número de rivales con los que se establece una feroz competición por las tiendas que son capaces de ejercer mayor atracción sobre los usuarios. D Por ello, es importante conocer en profundidad cuáles son los factores que más influyen en los clientes a la hora de decidirse por un centro comercial u otro. Esto ayudará a los responsables de los centros comerciales a apostar por las fórmulas que puedan garantizar su éxito. Nota técnica preparada por el Profesor José Luis Nueno. Mayo de 2010. Copyright © 2010 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 17/11/10 2-510-022 1 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? Algunos de estos factores, como la capacidad para atraer las marcas que más tirón tienen entre los consumidores, son difíciles de controlar. Existen otros que están totalmente en manos de los responsables del centro comercial, como el emplazamiento o el diseño. Sin embargo, si se ha cometido un error, resulta muy costoso cambiar estos elementos. Por último, hay otros factores que no sólo permiten un fácil control, sino que pueden modificarse sin realizar esfuerzos económicos. Se trata, por ejemplo, de la temperatura o la música que pueda sonar en el centro comercial. op y De todos modos, parece claro que los usuarios comienzan a cansarse de los grandes centros comerciales que no ofrecen ninguna diferencia competitiva y que se limitan a imitar la fórmula de la gran tienda de descuento unida a un número mayor o menor de tiendas con marcas especializadas. Tipos de centros comerciales C En este panorama, ¿existe algún enfoque capaz de sorprender a los clientes y captar su atención? ¿Es posible innovar y encontrar nuevas fórmulas de centros comerciales que atraigan y retengan a los usuarios? no t A finales de la década de los cuarenta se desarrollaron los primeros pequeños centros comerciales de barrio. Se trata de un conjunto de 5 a 15 tiendas de comida, productos farmacéuticos y servicios utilizados en el día a día, que se articulan en torno a un supermercado. Se dirigen a usuarios que viven o trabajan en una área a 5 o 15 minutos en coche. Actualmente se encuentran en una etapa de desarrollo acelerado1. D o Estos centros se convirtieron pronto en centros comerciales más grandes, impulsados por el aumento de los mercados suburbanos. Con unas diez o treinta tiendas de comida, productos farmacéuticos y servicios, ropa, mobiliario y otros, suelen construirse alrededor de una tienda departamental o de descuento. Ahora en decadencia, estos centros se dirigen a usuarios que viven o trabajan en una área a 10 o 20 minutos en coche. Posteriormente, una continua expansión de los suburbios de la población condujo al desarrollo de centros comerciales regionales, un centro abierto y cerrado que reúne entre 50 y 150 tiendas especializadas de todo tipo enmarcadas en dos o más grandes tiendas departamentales. Su público objetivo son los consumidores situados a una distancia de 20 a 40 minutos en coche. En la actualidad, esta tipología atraviesa por un momento de declive. Hacia los años setenta aparecieron los primeros centros súper regionales, con un surtido muy amplio y profundo, ahora en un momento de desarrollo acelerado. Se trata de centros cerrados con diversos pasillos que contienen entre 100 y 300 tiendas especializadas bajo el paraguas de tres o más grandes tiendas departamentales. Normalmente ofrecen servicios de entretenimiento y recreacionales. Su público objetivo puede llegar a conducir una hora o más para llegar al centro. 1 Lowry, James R., «The life cycle of shopping centers», Business Horizons, Elsevier, vol. 40(1), 1997, págs. 77-86. 2 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 En esa misma década aparece el outlet, también en una etapa de desarrollo acelerado. Se trata de un grupo de pequeñas tiendas especializadas de marcas reconocidas a precios reducidos. Suelen situarse algo alejados de los centros comerciales regionales, para que las tiendas de las mismas marcas no se hagan competencia entre sí. y A mediados de los setenta aparece el megacentro, un centro enorme con varios pasillos que contiene una sección de ocio y entretenimiento –estructurado como un parque temático cubierto–, con 300 o más tiendas especializadas y al menos cuatro tiendas departamentales. Debido a su tamaño y cantidad de atracciones, los clientes pueden llegar a desplazarse más de 450 kilómetros. En los noventa alcanzó su etapa de máximo desarrollo y actualmente atraviesa un momento de madurez. op Por la misma época aparecen los centros de restauración, caracterizados por sus restaurantes, áreas de entretenimiento y numerosos comercios especializados. Aunque pueden encontrarse cadenas especializadas, la mayor parte de las tiendas son pequeñas e independientes, con productos inusuales. Dada su originalidad, el centro es un destino atractivo para turistas, si bien ahora está en declive. no t C Los establecimientos comerciales de centro de ciudad, por su parte, están situados junto al núcleo urbano de la ciudad y disponen de gran variedad de tiendas especializadas situadas entre dos o más tiendas departamentales. Pueden tener edificios de años distintos, unidos por puentes que mantienen el complejo unido. Con frecuencia disponen de espacio para oficinas y residencias. Atraviesan una etapa de madurez. La década de los años ochenta vive la aparición de centros de moda, con numerosas tiendas de ropa situadas entre dos o más tiendas departamentales exclusivas. Actualmente en una etapa de madurez, normalmente se sitúan en un área acomodada y los compradores de otras zonas pueden conducir entre 40 y 60 minutos para llegar al centro. D o El centro «poder», que vive un momento de desarrollo acelerado, es un conjunto de numerosas tiendas con una combinación de varios supermercados y tiendas de descuento, que ocupan entre el 60% y el 70% del espacio. Los compradores pueden conducir entre 20 y 40 minutos para llegar hasta ellos. Por último, los centros de ventas especiales todavía están en un momento de crecimiento inicial. Reúnen diez o más tiendas de moda, situadas en una comunidad acomodada, que se dirigen a clientes exclusivos que pueden conducir entre 20 y 40 minutos. El ciclo de vida de los centros comerciales Los primeros centros comerciales que se construyeron hace setenta años han evolucionado y cambiado profundamente, en un proceso que ha revolucionado los patrones de compra de los consumidores de Estados Unidos. Transcurrido suficiente tiempo para observar el crecimiento, madurez y declive –incluso renacimiento– de ciertos tipos de centros comerciales, es posible aplicar el concepto de ciclo de vida a sus patrones de desarrollo y ofrecer una serie de pistas para que promotores y IESE Business School-Universidad de Navarra 3 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? minoristas planifiquen sus estrategias y se adapten a las condiciones cambiantes de la industria de centros comerciales. Cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida de un centro comercial –innovación, desarrollo acelerado, madurez y declive– presenta diferencias en sus factores de mercado, las estrategias que siguen los promotores y las estrategias que adoptan los minoristas que han arrendado un espacio en el centro comercial2. La etapa de innovación C op y Con factores de mercado nos referimos al número de centros competidores, la cantidad de tráfico generado por el comprador, la tasa de crecimiento de ventas, la tasa de vacantes y el control ejercido por los promotores. Las estrategias de los promotores de los centros comerciales pueden centrarse en las actividades publicitarias y de promoción, la renovación de las instalaciones, los esfuerzos por atraer a nuevos minoristas arrendatarios, la tasa de alquiler y la duración del arrendamiento. Por su parte, entre las estrategias de los minoristas arrendatarios destacan sus propias actividades publicitarias y de promoción, las ventas especiales y descuentos en el precio, las ofertas de mercancías, el tamaño de la tienda y diseño, y el tipo de tienda. no t Durante la etapa de innovación, el centro comercial tiene poca competencia de su misma naturaleza debido a su novedad. Por ello, su volumen de ventas crece rápidamente. Cuando los promotores de otros centros comerciales son conscientes del éxito del nuevo formato, empiezan a construir otros similares. o En un intento de obtener la combinación adecuada de minoristas que demandan los clientes, los promotores del nuevo formato mantienen un estrecho control sobre sus operaciones. Para ayudar a sus arrendatarios a atraer más clientes, los promotores amplían la publicidad y promoción de actividades y dedican grandes esfuerzos a firmar nuevos contratos de arrendamiento de locales a largo plazo a tasas relativamente altas de alquiler. D Por su parte, los minoristas invierten en publicidad para que los consumidores sean conscientes de su presencia en el centro comercial y generar tráfico en sus tiendas. La publicidad de las tiendas hace más énfasis en el carácter innovador del centro que en el precio. Para garantizar una adecuada selección de surtido, el minorista ofrece inicialmente una variedad determinada y, después de un período de tiempo, el distribuidor es capaz de ajustar su oferta a las necesidades de un mercado determinado. Para minimizar los problemas de funcionamiento de una nueva tienda, su tamaño y diseño a menudo se ajustan a un formato establecido, que requiere de un gerente con un fuerte enfoque empresarial para adaptarse a las necesidades de determinados mercados. 2 Ibídem. 4 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 La etapa de desarrollo acelerado El número de centros comerciales similares crece rápidamente, debido a la atracción que los promotores sienten por un formato popular que genera ingresos sólidos. La conciencia de la oferta disponible en el centro y el tráfico en tienda –que aumenta de forma constante– se traduce en un ritmo acelerado de crecimiento de las ventas. En función del volumen de los minoristas, otros minoristas desean alquilar pronto el resto de espacio comercial. op y Cuando el centro comercial lleva abierto un tiempo y se ha completado su fase inicial, el promotor ya puede moderar el control sobre el centro. Como el centro se ha convertido en el sitio elegido por los consumidores para realizar sus compras, se reduce la inversión en publicidad y promoción. C Tras varios años en funcionamiento, los promotores pueden optar por realizar reformas poco importantes para hacerlo más atractivo para los consumidores y más compatible con la proyección de la imagen de sus arrendatarios minoristas. Con la mayoría de locales ocupados, la necesidad de obtener nuevos arrendatarios al por menor se reduce. Debido a un alto porcentaje de ocupación por parte de los minoristas y una fuerte aceptación del consumidor, el promotor del centro es capaz de obtener la máxima tasa de alquiler y arrendamientos seguros más allá de los habituales cinco o siete años. o no t Por su parte, los minoristas dedican publicidad y promoción a aumentar el interés de los consumidores entre sus ofertas, si bien la inversión en publicidad es menor que en la fase de innovación. El continuo crecimiento de clientes permite reducir el número de promociones. La experiencia operativa les permite ajustar su surtido a las necesidades del cliente, y ya es posible calcular la eficacia de una tienda midiendo las ventas por metro cuadrado o por empleado, y de esta manera ajustar su diseño para aumentar el volumen de ventas. Deben seguir una política agresiva para responder a la competencia y construir una sólida base de clientes. D La etapa de madurez El grado de madurez de un tipo de centro se mide por la existencia de un elevado número de centros del mismo tipo. Una masa crítica de clientes leales normalmente estabiliza el número de clientes del centro maduro, pero, al mismo tiempo, la competencia amenaza el crecimiento de las ventas. Cuando los contratos de arrendamiento del centro maduro expiran, algunos de estos minoristas se trasladan a un nuevo centro. Por ello, si un centro maduro no realiza una importante renovación y tiene una apariencia mediocre, le resulta difícil llenar las vacantes de sus locales. Un centro próspero que siga creando emoción mediante la adición de nuevas tiendas y cambios en su decoración puede permanecer indefinidamente en el estado de madurez. La dirección ejerce un exhaustivo control sobre las operaciones con el fin de fortalecer el centro comercial. Una de sus principales actividades es un agresivo programa de promoción IESE Business School-Universidad de Navarra 5 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? que incluye publicidad exhaustiva y coordinada con los eventos de ventas de los arrendatarios. El promotor puede hacer retoques estéticos y reducir las reformas importantes. Los contratos de alquiler comienzan a expirar y, de no renovarse, el centro debe buscar nuevos arrendatarios. Dado que otros centros compiten por conseguir los mismos arrendatarios, los promotores se ven obligados a reducir el precio y período de sus alquileres. op y Cuando la competencia se intensifica, los minoristas del centro incrementan sus promociones y publicidad. En un esfuerzo por mantener el alto nivel de tráfico en sus tiendas, los minoristas suelen centrar sus promociones en reducir precios y ventas especiales. Un minorista que lleve tiempo en el centro conoce las necesidades de los clientes y es capaz de adaptar su surtido a ellos. Su compromiso de arrendamiento y su experiencia le llevan a una estabilidad en el tamaño y diseño de su tienda. Con los competidores que intentan atraer a sus clientes, el gerente de una tienda debe tener la perspicacia de emplear estrategias y tácticas para poder sobrevivir. Etapa de declive no t C La intensa competencia de otros centros similares y los nuevos formatos reducen la clientela y el volumen de ventas del centro en declive. Un centro ya antiguo, con las instalaciones deterioradas por el tiempo, es vulnerable a los nuevos competidores con tiendas atractivas y ofertas novedosas. En muchos casos, el centro experimenta un cambio significativo en la demografía de sus clientes, causando la pérdida de clientela de muchos de sus arrendatarios. Cuando el tráfico decae, los minoristas acostumbran a no renovar sus alquileres. Esto crea un problema de vacantes en el centro comercial. D o Cuando un centro llega a la etapa del declive y sus perspectivas parecen sombrías, el promotor va a tomar la decisión de dedicar recursos a otros intereses más rentables. Sabiendo que una gran inversión en publicidad no va a conseguir atraer de nuevo a los clientes, el gerente limita la actividad promocional. Reconociendo que el centro está en declive, el gerente puede abandonar su mantenimiento e intentar venderlo. En algunos casos, el centro puede ser reformado y convertido en uno de otro tipo. Aunque hay un continuo esfuerzo para atraer a minoristas, en general, es inútil. Las tiendas que consideren la posibilidad de alquilar un espacio en el centro lo harán en condiciones de alquileres bajos y por un período de tiempo limitado. Muchos de los arrendatarios esperan hasta la expiración de su alquiler. Adaptan su publicidad para recordar a los consumidores su presencia en el centro. Haciendo hincapié en sus precios, intentan atraer a los compradores sensibles al precio. Conscientes de que la inversión necesaria para mejorar una tienda en un centro en declive no será compensada por el aumento de los ingresos, el minorista se abstiene de hacer mejoras. Como disminuye el número de clientes y sus ventas, el minorista reduce su oferta y, cuando le sea posible, puede disminuir su área de venta. 6 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? Muy pocos Crecimiento rápido Muchos centros del mismo tipo Muchos iguales y nuevos tipos Cantidad de tráfico generado por el comprador Rápido incremento Incremento constante Cantidad estable Decrecimiento constante Tasa de crecimiento de ventas Muy rápido Rápido De moderada a lenta De lenta a negativa Número de centros competidores Baja Muy baja Moderada Alta Exhaustivo Moderado Exhaustivo Moderado Actividades publicitarias y de promoción Exhaustivo Moderado Exhaustivo Moderado Renovación de las instalaciones Ninguna Pocas modificaciones Mantenimiento de las instalaciones existentes Abandono o reforma exhaustiva Esfuerzos por atraer a nuevos minoristas arrendatarios Exhaustivo Moderado Moderado Exhaustivo Tasa de alquiler Alta Alta Competitiva Baja Duración arrendamiento Largo Largo Moderado Corto Actividades publicitarias y de promoción Exhaustivo, para crear notoriedad Moderado, para conseguir un mayor interés Exhaustivo, para competir en precios Moderado, para recordar los precios de venta Ventas especiales y descuentos en el precio Pocas Moderadas Exhaustivas Exhaustivas Ofertas de mercancías Planificar anticipadamente la variedad y surtido Variedad y surtido del mercado Variedad y surtido estable Reducción de la variedad y surtido Modelo prototipo Ajustada para satisfacer la demanda del mercado Tamaño estable Reducido Empresarial Agresiva Profesional Cuidador D Tamaño de la tienda y diseño Tipo de tienda op y Tasa de vacantes Control ejercido por los promotores o Estrategias de los minoristas arrendatarios Declive C Estrategias de los promotores de los centros comerciales Madurez Innovación no t Factores de mercado Desarrollo acelerado Consideraciones MN-372 Fuente: Elaboración propia a partir de «The Life Cycle of Shopping Centers», obra cit. ¿Es posible diseñar el centro comercial perfecto? Para escoger un centro, primero hay que considerarlo. A escala individual, una alternativa que no se considera no puede ser escogida. A escala de grupo, las alternativas poco consideradas raramente se escogen, mientras que las ampliamente consideradas tienen muchas probabilidades de obtener cuotas de mercado sustanciales3. 3 Finn, Adam y Jordan J. Louviere, «Shopping center image, consideration, and choice: Anchor store contribution», Journal of Business Research, Elsevier, vol. 35(3), 1996, págs. 241-251. IESE Business School-Universidad de Navarra 7 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? Parece existir poca duda de que, en la elección de un centro comercial, influyen la imagen, la variedad y otras características físicas, como el tamaño o la distancia. Existen diversos factores que marcarán la imagen de un centro comercial a largo plazo: el emplazamiento, el diseño del centro comercial y la selección de tiendas «ancla», es decir, tiendas que aseguran la estabilidad financiera de los centros comerciales y suficiente afluencia de tráfico para proporcionar clientes a las tiendas más pequeñas. A corto plazo, se pueden cambiar aspectos como la selección de tiendas especializadas, el horario de apertura al público, los servicios, las actividades promocionales y las actividades relacionadas con la comunidad4. op y En todo caso, los distintos aspectos que influyen en el éxito de un centro comercial pueden dividirse en factores espaciales y no espaciales5. Entre los primeros se sitúan el mercado, el emplazamiento y la edificación. Los no espaciales incluyen la imagen y la oferta. C El mercado de un centro comercial es el área del que obtiene entre el 80 y el 95% de sus ventas6. El emplazamiento, a su vez, es el lugar que ocupa dentro del mercado, y la edificación, es el objeto espacial que ocupa la sede. La imagen es la percepción del usuario de los atributos del centro, y el mix de oferta es la combinación de tiendas que ocupan el centro. no t Los factores no espaciales son especialmente valiosos cuando un centro comercial necesita diferenciarse de sus rivales. Y es que, cuando la localización de dos centros comerciales es similar, y lo es también el número y variedad de tiendas con las que cuenta, la identidad de marca es el factor más determinante para el éxito. Factores espaciales o Los factores de mercado pueden dividirse en demanda y oferta. Entre los factores de mercado en el lado de la demanda encontramos los ingresos, la población y las características demográficas. D Existen opiniones contrarias respecto a la correlación entre el nivel de ingresos y las ventas. Entre las razones que se citan aparece que los consumidores prefieren gastar parte de sus ingresos fuera de su área de mercado. Además, existen también diferencias de opinión respecto a si la densidad de población explica las ventas de un centro, ya que algunos autores han encontrado que la población total, el tamaño de los hogares y los cambios de la población explican el total de las ventas, las ventas por hogares y los cambios en el empleo, respectivamente. Sí parece existir consenso en la idea de que las características demográficas de los consumidores –como la edad, la educación, la ocupación y la etnia– determinan sus gustos y, por ende, afectan a la clientela de un centro. Por ejemplo, los consumidores más jóvenes 4 Ibídem. 5 Benjamin, John D. y Luis C. Mejiá, «What Do We Know About the Determinants of Shopping Center Sales? Spatial vs. NonSpatial Factors», Journal of Real Estate Literature, vol. 10 (1), 2002, págs. 3-26. 6 Gorys, Julius M. L., «The market study review process», Socio-Economic Planning Sciences, Elsevier, vol. 21(4), 1987, págs. 213-222. 8 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 prestan mayor atención a la publicidad y las marcas, mientras que los clientes más maduros se fijarán más en la calidad que en la imagen. Por su parte, los factores de mercado del lado de la oferta incluyen factores de competencia, aglomeración, precios, barreras de entrada, economías de escala y distancia. La relación entre competencia y ventas es bidireccional. Por una parte, la expectativa de ventas y precios atrae a nuevos jugadores. Por otra parte, la entrada de nuevos jugadores afecta las ventas y precios7. op y Algunos centros optan por situarse cerca de otros centros comerciales, aunque en zonas alejadas, para disfrutar de los beneficios de la aglomeración. Otros prefieren situarse en zonas menos aglomeradas, pero cerca de consumidores para aprovecharse de la proximidad. De todos modos, la bibliografía muestra que los beneficios de la aglomeración superan las desventajas de la lejanía, debido al descenso de los precios del transporte. C En algunos casos, los beneficios se ven reducidos incluso cuando la competencia no se altera. Otras veces, los beneficios se mantienen a pesar de la entrada de nuevos rivales. La caída de los beneficios puede venir de una reducción de los precios o bien de un aumento de los costes de alquiler o reformas. Los beneficios pueden mantenerse cuando existen barreras en los factores espaciales y no espaciales que impiden la entrada de nuevos competidores. no t La bibliografía muestra argumentos en contra y a favor de la distancia, por lo que no está claro el efecto de este factor sobre las ventas. La accesibilidad (como el aparcamiento y el tráfico) y la visibilidad (la exposición de las tiendas) son los dos factores de la localización con mayor impacto en las ventas. Sin embargo, ambos factores pueden verse enturbiados por un diseño poco favorable del centro. De todos modos, los clientes que quieren sacar el máximo rendimiento a su tiempo a menudo no consideran en su elección los centros comerciales con menor oferta aunque estén más cercanos, y optan por destinos más lejanos pero con mayor variedad de tiendas y ofertas. D o Es necesario tener en cuenta que los centros comerciales pueden no atraer a los consumidores de la zona. Los habitantes locales pueden identificar la facilidad de acceso a los productos con poca exclusividad. Por ello, optan por comprar sus productos –sobre todo ropa, zapatos y electrónica de consumo– en centros mucho más alejados. El hecho de que el consumidor vea débil una de estas categorías en el centro local, le llevará a comprar ésta y el resto de categorías en un centro alejado8. Por otra parte, cuanto más cerca está un centro comercial, más se perciben los factores de precios altos y bajos y de última moda. El tamaño, la calidad de las instalaciones y el lugar son los factores de la edificación que pueden tener un impacto sobre las ventas. El tamaño aparece como un factor importante, capaz de generar externalidades entre las tiendas de un mismo centro. También la calidad de las instalaciones juega un papel relevante, sobre todo la antigüedad del edificio y el diseño. 7 Benjamin, John D. y Luis C Mejia, obra cit. 8 Wakefield, Kirk L. y Julie Baker, «Excitement at the Mall: Determinants and. Effects on Shopping Response», Journal of Retailing, vol. 74(4), 1998, págs. 515-540. IESE Business School-Universidad de Navarra 9 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? Respecto al lugar que ocupan las enseñas dentro del centro, parece que las tiendas situadas cerca de las entradas tienen mayor tráfico de clientes. Factores no espaciales y Entre los factores no espaciales encontramos la imagen, que impacta de forma significativa las ventas de una tienda 9 . Respecto al mix de oferta, la variedad de la mercancía mejora los resultados de una tienda. La variedad incrementa también las externalidades entre las tiendas de un centro comercial. Las franquicias, cuya ratio de mortalidad es menor que la de las tiendas independientes, también afectan de forma positiva las ventas. Esto las hace especialmente atractivas para los centros comerciales, que ven cómo las tiendas independientes tienen mayor tendencia a reducir la calidad de su mercancía y su publicidad. C op La comida y las alternativas de ocio pueden ofrecer las oportunidades de descanso idóneas durante la jornada de compra o al final de ésta. Si estas opciones no están disponibles en el centro (lo que puede ocurrir en los centros de comunidad), los compradores pueden no visitar el establecimiento o bien abandonarlo de forma prematura y no volver para completar sus compras. no t Conseguir tiendas conocidas que se sitúan en grandes centros puede resultar difícil debido a sus estrategias de expansión relacionadas con el tamaño del mercado. Para solventar estas carencias propias de los centros de comunidad, éstos pueden optar por colocar restaurantes populares en sus instalaciones o bien servicios de ocio (cines, centros recreativos familiares, etc.). Los contratos de tiendas no ancla incluyen, además de un componente de renta fija, una renta media calculada como porcentaje de las ventas. o Se trata de una herramienta para compartir el riesgo entre el comercio y el centro comercial, y supone un incentivo para que los gestores del centro comercial optimicen el mix de oferta del comercio. D El poder de la tienda ancla Dentro de un centro comercial, las tiendas departamentales y las grandes cadenas de supermercados actúan como tiendas ancla. Las tiendas ancla comunican parte de su propia imagen al centro comercial al que pertenecen, sobre todo cuando se trata de tiendas de descuento. Este tipo de anclas transmiten una débil percepción de alta calidad, amplia selección, buen servicio, precios altos y última moda. Sin embargo, los usuarios asocian su presencia con precios bajos10. Las tiendas departamentales, por su parte, exhiben resultados inconsistentes y su efecto en la imagen del centro depende de la tienda departamental de la que se trate. Según un estudio llevado a cabo en Canadá, las tiendas Bay se asociaban con una amplia selección y precios 9 Benjamin, John D. y Luis C Mejia, obra cit. 10 Wakefield, Kirk L. y Julie Baker, obra cit. 10 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 reducidos, igual que Sears, que también se relacionaba con un mejor servicio. Por su parte, las tiendas Eatons se asociaban a precios más altos11. Para los centros regionales, las principales tiendas ancla son las grandes tiendas departamentales. Por su parte, los centros de comunidad tienen en los supermercados la principal ancla. y El rol dominante de las tiendas ancla en la imagen de los centros comerciales subraya la importancia de decidirse por una u otra. Además, una vez una tienda ancla establece un compromiso a largo plazo con un centro comercial, poco se puede hacer por su contribución a la imagen del centro. Por ello, es muy importante cómo rellenar una vacante de tienda ancla. op Aunque el resto de tiendas ancla presentan una asociación más débil con factores de imagen, la presencia de tiendas especializadas está asociada fuertemente con todas las variables de imagen, excepto con precios bajos. Lograr una experiencia única no t C Los promotores de centros comerciales intentan conseguir clientes creando atractivas experiencias de compra diseñadas, no sólo para atraerlos, sino para conseguir que permanezcan en el centro el máximo tiempo posible. Para ello utilizan muchos reclamos capaces de distinguirles de la competencia. Pero, ¿cómo hacerlo? Parece que existe un amplio consenso en la idea de que la principal razón por la que mucha gente visita los centros comerciales es por la emoción de la experiencia. Existen tres tipos de factores que influyen en esta emoción: el ambiente, la variedad y el propio sentimiento de vinculación con la experiencia de comprar. Tanto la variedad como la vinculación con la compra influyen en el estado afectivo de los compradores12. D o El factor que mayor influencia tiene en la emoción es la variedad de tiendas y servicios, seguido del sentimiento de participación y el ambiente del centro. Si bien la variedad y el ambiente son dos factores distintos, parece que ambos se influyen entre sí. Una buena noticia, si se tiene en cuenta que es fácil controlar ambos factores. Así, la primera impresión del consumidor (y su nivel inicial de emoción) está causada en gran parte por el ambiente. De hecho, todos los factores ambientales, a excepción de la luz y la temperatura, se asocian de forma positiva a la emoción y al deseo de estar en el centro. Esto sugiere que los responsables de los centros deberían prestar atención a todos los aspectos ambientales del centro (como la arquitectura, la estructura, la música, la decoración interior) no sólo en la etapa de creación, sino periódicamente. En especial hay que tener en cuenta el diseño, que incide significativamente en la emoción, y la decoración, que lo hace en el deseo de pasar más tiempo en el centro. 11 Ibídem. 12 Ibídem. IESE Business School-Universidad de Navarra 11 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? Por su parte, la música, una variable fácil de controlar y cambiar, puede incrementar la emoción del cliente. También la estructura del centro influye en la emoción y el deseo de estar en el centro. Esto puede poner en desventaja a los centros antiguos, con estructuras más mundanas; a finales de los noventa, casi un 50% de los centros comerciales tenían veinte años o más. Una posibilidad para éstos es eliminar tiendas pequeñas, espacios cerrados comunes y zonas de restaurantes, al tiempo que aumentan el tamaño de sus tiendas y añaden entradas a la zona de aparcamiento. También pueden optar por incluir tiendas de descuento (como Wal-Mart en Estados Unidos) o tiendas especializadas (Old Navy, BestBuy, etc.). La luz y la temperatura no influyen en los clientes, que sólo notan estos factores cuando resultan molestos. op y Las mujeres tienden a sentirse más involucradas en el proceso de compra que los hombres. Por ello, conviene mejorar la experiencia de compra de los hombres con tiendas con las que puedan sentirse identificados (hardware, automóviles, deportes, etc.) si estos tipos de tiendas no están ya presentes. no t C Existen tres grandes grupos en los que clasificar los atributos del centro comercial: servicio, entorno y mix de oferta. Entre los atributos más valorados por los clientes se sitúan la limpieza interior del centro, un servicio rápido por parte de los empleados, baños limpios y adecuados, que los empleados sepan cómo responder a las preguntas de los clientes; la seguridad en entradas y salidas; un entorno seguro, una temperatura confortable en las zonas comunes; una seguridad adecuada en el aparcamiento y que esté bien iluminado. Entre los menos valorados están la existencia de un mozo de aparcamiento, de asistentes personales de compras, la señalización en otros idiomas, servicios de tour, eventos especiales, alquiler de taquillas, área de niños, servicio de conserjería, galerías de arte y cochecitos de alquiler. Pero ¿son tóxicos los centros comerciales? o El desarrollo de los centros comerciales provoca distintas actitudes del tejido empresarial y social de una comunidad. Algunas iniciativas subrayan sus desventajas y luchan por frenar este tipo de establecimientos comerciales. D Podríamos enumerar tres grandes tipos de reacciones ante el comercio13: − Crecimiento dócil/dispuesto: comunidades receptivas al crecimiento, sea cual fuere la fuente. Acostumbran a ser comunidades en declive económico, ansiosas por atraer nuevas inversiones. − Crecimiento controlado: comunidades que limitan el tipo y tamaño de la nueva actividad en la zona mediante normas reguladoras. Acostumbra a tratarse de zonas con niveles altos de ingresos y con un nivel de implicación elevado en las decisiones sobre los usos del suelo. − Crecimiento dirigido: buscan un equilibrio entre las demandas económicas y la presión al crecimiento mediante consenso. 13 Phillips, Rhonda, «What are the positive impacts of retail-based economic growth for communities?», Journal of Shopping Center Research, vol 7 (1), 2000, págs. 8-28. 12 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 Asimismo, podríamos mencionar el uso de tres métodos para medir el impacto de los centros comerciales14: Coste-beneficio. Consiste en medir la suma agregada de las variaciones compensatorias netas (la «disposición a pagar») por los afectados por el proyecto. Resulta laborioso y caro. − Impacto fiscal. Es la proyección de los costes directos, actuales y públicos, y los beneficios asociados al crecimiento de las zonas en las que éste tiene lugar. Se calcula el coste público del proyecto, incluyendo la provisión de servicios indirectos y los beneficios públicos totales por ingresos de tasas e impuestos. El resultado son unas series temporales en las que generalmente la correspondiente al primer año suele ser negativa. − Impacto económico. Es el efecto directo e indirecto en la economía local. op y − no t C También puede realizarse un análisis de mercado. Normalmente se divide en cinco componentes: la demarcación del área de mercado, el poder de compra local, la identificación y evaluación del comportamiento de compra, las discusiones de oportunidad y la evaluación del impacto. El área de mercado puede dividirse en primaria (la de mayor impacto) y secundaria, en base a la distancia y la existencia de otras instalaciones rivales. Según el tipo de comercio del que hablemos, será más o menos atractivo para las distintas zonas. Por ejemplo, los centros de conveniencia son los más atractivos para la zona primaria, mientras que los regionales son los que menos atractivo pierden para la zona secundaria. Para determinar el poder de compra potencial de un área de mercado, es necesario recabar información sobre la población, los ingresos y los gastos. Normalmente se utiliza el período comprendido desde el año de apertura de la instalación hasta el momento en que se alcanza el punto de equilibrio15. D o Por otra parte, cada vez hay más voces que reclaman un análisis medioambiental a la hora de medir el impacto de un centro comercial. La idea subyacente es estimar si la iniciativa tendrá un desarrollo sostenible, esto es, que «no comprometa la capacidad de las futuras generaciones de saciar sus propias necesidades», según la definición de la World Commission on Environment and Development (WCED). Por ello, cada vez es más importante el análisis del impacto de la sostenibilidad (Sustainability Impact Assesment, SIA). Algunos autores, tras examinar los modelos de equilibrio general computable (CGE, en sus siglas en inglés), concluyen que estos modelos de análisis energético-económico-ambiental ofrecen una buena cobertura de los indicadores económicos centrales. Estos modelos, sin embargo, adolecen de unos débiles análisis sociales o de los recursos naturales16. 14 Ibídem. 15 Gorys, Julius M. L., «The market study review process», Socio-Economic Planning Sciences, Elsevier, vol. 21(4), 1987, pág. 213-222. 16 Bohringer, Christoph y Andreas, Loschel, «Computable general equilibrium models for sustainability impact assessment: Status quo and prospects», Ecological Economics, Elsevier, vol. 60(1), 2006, págs. 49-64. IESE Business School-Universidad de Navarra 13 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? El efecto de los centros comerciales Big Box Tool Kit es una de estas iniciativas convencida de que es necesario frenar el desarrollo de grandes centros comerciales en Estados Unidos. La asociación asegura en un estudio que cada nuevo puesto de trabajo en un gran centro comercial produce la pérdida de 1,4 puestos de trabajo en tiendas minoristas17. El informe apunta que el establecimiento de un gran centro comercial no crea entre 200 y 400 empleos como se ha llegado a asegurar, sino más bien 100 si se tiene en cuenta que asume los empleados de las tiendas minoristas para reducir el tamaño de despidos. Durante los siguientes cuatro años, hay una pérdida de 40-60 puestos de trabajo. y Sin embargo, si se comparan poblaciones donde se ha abierto un gran centro comercial con otras que no, se observa que éstos inducen a un aumento de la ocupación. C op Por otra parte, si bien por cada gran centro comercial abierto se reduce alrededor de un 0,5 y 0,9% el salario minorista en la población, la mayoría de estas pérdidas se concentran en el área metropolitana. Los empleados de estos centros ganan un 20% menos que los empleados minoristas si tenemos en cuenta salarios, beneficios de seguros para la salud y cumplimiento de las leyes de mano de obra. no t Cierto es que un gran centro comercial desplaza las ventas de las empresas existentes, que deben reducir su dimensión o bien cerrar, resultando en pérdidas de puestos de trabajo y disminución de ingresos fiscales. Sin embargo, los grandes centros comerciales generan ganancias en las ventas de hardware y material de la construcción. Además, hay que tener en cuenta el efecto imán de un gran centro comercial. D o El informe de Big Box Retail Kit estima que por cada euro de beneficios generados por el hipermercado de un gran centro comercial, hay 2,5 euros en pérdidas fiscales y gasto público (carreteras, policía, protección, servicios…). Además, la tasa de pobreza aumenta al tiempo que lo hace la pérdida de capital social por el cierre de tiendas minoristas locales –que comporta la desaparición de empleos comparativamente mejor remunerados– y la disminución del núcleo de la ciudad –que afecta negativamente a la educación, los grupos sin fines lucrativos y las asociaciones sociales, tales como la iglesia, organizaciones políticas y grupos empresariales. Pero aunque en ocasiones los costes adicionales derivados de la prestación de servicios (mantenimiento de carreteras, policía..) no compensan los ingresos fiscales prometidos, no hay que olvidar que la creación de oficinas y viviendas que conlleva la instalación de un centro comercial genera más ingresos fiscales que costes de servicio. Un estudio comparativo del impacto económico de diez negocios locales frente a sus competidores (cadenas) no locales en Andersonville (Georgia, Estados Unidos), concluía que por cada 100 dólares invertidos por una firma local, 68 permanecen en la economía local, mientras que cuando se trata de cadena la cifra se rebaja a 43 dólares, asegura el documento18. 17 Big Box Tool Kit, Key Studies. http://www.bigboxtoolkit.com/images/pdf/keystudies.pdf. Último acceso: 13 de mayo de 2009. 18 Civic Economics, Andersonville Development Corporation y Andersonville Chamber of Commerce, «The Andersonville Study of Retail Economics», 20 de octubre de 2004. http://www.andersonvillestudy.com/AndersonvilleStudy.pdf. Último acceso: 13 de mayo de 2009. 14 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 En uno de sus ejemplares, el boletín electrónico The Hometown Advantage Bulletin19, impulsado por la misma institución que respalda Big Box Tool Kit, hace referencia a otros informes con conclusiones similares. Asegura que las tiendas locales producen mayores beneficios económicos: las compras de bienes y servicios en negocios de propiedad local permiten que el dinero permanezca en la economía local hasta tres veces más que si se compra en grandes cadenas. Los negocios locales operan con bancos de propiedad local, compran mercancías a la industria local, se anuncian en prensa local y requieren servicios locales. Por ejemplo, la cadena de librerías norteamericana Borders genera un impacto de 0,8 millones de dólares, frente a los 2,8 millones de dólares y 4,1 millones de dólares que generan centros comerciales o tiendas locales como BookPeople y Waterloo, respectivamente. C op y Según un estudio realizado por esta iniciativa, los negocios locales gastaron un 44,6% de sus ingresos en la zona. Los cuatro principales gastos fueron salarios a los empleados, bienes y servicios comprados a comercios locales, beneficios a propietarios locales e impuestos pagados al gobierno local y estatal. En cambio, las grandes cadenas sólo retornan a la economía local el 14,1% de sus beneficios, y la mayoría en forma de salarios. Además, provocan el aumento de costes policiales debido a los hurtos, cheques falsos y fraudes con tarjetas de crédito que se producen en los centros. Un ejemplo: el coste de un Wal-Mart para la comunidad sería de 20.000 dólares; su coste policial ascendería a 120.000 dólares, y los ingresos por impuestos se limitarían a 100.000 dólares. no t Además, las asociaciones en contra de los centros comerciales denuncian que las cadenas con gran poder de negociación fuerzan a los grandes fabricantes a trasladar su producción a China, de modo que los pequeños proveedores locales se ven obligados a reducir su talla e incluso cerrar. Así, un 10% del déficit comercial de Estados Unidos con China podría atribuirse a las importaciones de Wal-Mart, mientras, denuncian, desde 1980 la cadena ha recibido 150 millones de dólares en subsidios para construir 47 nuevos centros en 32 estados. Unos subsidios raramente al alcance de los pequeños comerciantes y sus distribuidores. D o Todas estas cifras han llevado a numerosas comunidades de Estados Unidos a luchar contra las grandes cadenas de descuento; en muchas comunidades se han producido campañas anti Wal-Mart, que se han repetido en Europa. Otras comunidades optan por gravar la renta de las grandes cadenas de descuentos para favorecer a los pequeños comerciantes20. Sin embargo, algunas comunidades creen que estas tiendas amplían la selección y aumentan valor al consumidor. Así, un gran centro comercial hace ahorrar a los consumidores con sus precios más bajos, si bien carece de la atención personalizada y los servicios que puede ofrecer el pequeño comerciante. El centro de Norfolk (Virginia), el MacArthur Center, que en 2002 reportó unos 7,4 millones de dólares en impuestos, es según fuentes administrativas, probablemente uno de los principales generadores de ingresos por impuestos para la ciudad. Por su parte, el Tysons Corner Center, en Fairfax County (Virginia), registra unas ventas de 676 millones de dólares, 19 New Rules Project, «Hometown Advantage Bulletin», septiembre de 2003. http://www.newrules.org/retail/newsflash?page=19. Último acceso: 13 de mayo de 2009. 20 Civic Economics, «Economic Impact Analysis. Local Merchants vs. Chain Retailers», diciembre de 2002. http://www.liveablecity.org/lcfullreport.pdf. Último acceso: 13 de mayo de 2009. IESE Business School-Universidad de Navarra 15 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? emplea 3.000 personas y genera más de 20 millones de dólares en impuestos. Además, es un ejemplo de cómo un centro comercial se convierte en un polo de atracción para otros comercios, oficinas y hasta hoteles: el centro cuenta con 250 tiendas y restaurantes, y 13 hoteles, entre ellos un Ritz-Carlton21. y Por otra parte, los centros comerciales suponen un desarrollo «limpio» frente a otros posibles usos de la tierra, y se trata de una industria en crecimiento que se ha convertido en el sostén de muchas economías locales. No en vano, los retornos a la comunidad en forma de tasas son mayores que las que procuran usos residenciales, de oficinas o industriales. Además, el desarrollo basado en el comercio incrementa el volumen de ingresos disponible atrayendo gastos del exterior de la comunidad y evitando las fugas de gasto fuera de ésta22. op Entonces, ¿regulamos o no regulamos? La apertura de centros comerciales despierta las suspicacias de comerciantes y habitantes de la zona que, más allá de las posibles ventajas económicas y sociales, sienten amenazado su orden local. C Con el fin de proteger el comercio minorista y el empleo de la zona, las autoridades han optado por regular la apertura de los centros comerciales. Sin embargo, ¿hasta qué punto esta regulación cumple con los objetivos con los que nace? no t En general, la limitación de la competencia perjudica al consumidor, que se ve obligado a pagar precios mayores por productos y servicios de peor calidad. Pero la regulación en la distribución tiene además otros efectos perversos, como señala el Anàlisi del Pla Territorial d’Equipaments Comercials de Catalunya (PTSEC) 23 , que repasa el efecto de la regulación sobre las variables clave del bienestar económico: precio, inflación, empleo y crecimiento económico. D o Los resultados de este análisis indican que las restricciones a la competencia en la distribución comercial provocan destrucción de empleo, precios más altos para el consumidor, incremento de la inflación y retraso en el crecimiento económico. Cuando la regulación impide nuevas aperturas, los comercios ya establecidos, sin la amenaza de la competencia, pueden aplicar precios superiores. Otro de los efectos de la limitación de centros comerciales es el freno del empleo. Las grandes superficies generan más del doble de empleo que el comercio minorista. Debido a que las grandes superficies invierten más en capital físico y en capacitación que el pequeño comercio, la productividad en ellas es mayor, lo cual se traduce en un impacto positivo sobre las remuneraciones del sector. 21 Squires, Paula C., «Mall magic. Jobs, taxes and development - new upscale malls promise economic benefits», Virginia Business, junio de 2003. 22 Phillips, Rhonda, obra cit. 23 Nueno, José Luis, Pedro Videla, Juan José de Zan y Ramón Díaz Bernardo, «Anàlisi del Pla Territorial d’Equipaments Comercials de Catalunya (PTSEC)», octubre de 2001. 16 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 Por otra parte, las autonomías con mayor regulación presentan un menor crecimiento del valor añadido del sector, en el empleo, la productividad y los salarios. Y por si esto fuera poco, presentan mayor crecimiento de los precios al consumidor. Algunos defensores de la regulación aceptan a regañadientes esta evidencia del impacto negativo de la regulación. Sin embargo, justifican la intervención como el único camino de defensa del pequeño comercio. Lamentablemente, el pequeño comercio no ha sido el beneficiado por la regulación que limita la apertura de grandes superficies. y Los beneficiados han sido los establecimientos medianos, como los supermercados, en detrimento del pequeño comercio. Es decir, la idea de que el freno del crecimiento de los grandes permite el florecimiento de los pequeños, es errónea. La regulación beneficia a los supermercados que, a su vez, han cavado la tumba del pequeño comercio. op De hecho, los datos muestran que la instalación de una gran superficie comercial genera la aparición a su alrededor de pequeños establecimientos que crean más valor del que destruyen. no t C Por último, la regulación del comercio minorista presenta una paradoja adicional más. Si el objetivo es limitar los beneficios de los grandes hipermercados, la evidencia muestra que el efecto es el contrario. En Francia, la introducción de la Ley Raffarin en 1996 –cuyo objetivo era limitar la apertura de nuevas superficies comerciales– ha derivado en una progresiva relajación de la competencia entre formatos y enseñas y, por ende, en una igualación de los precios. Evidentemente, esto supone un perjuicio para el consumidor y ha tenido efectos negativos en los Índices de Precios al Consumo en los años posteriores a su promulgación. Así, las cadenas de hipermercados francesas como Carrefour, Leclerc o Auchan se han visto beneficiadas por la regulación: si bien no les permiten nuevas aperturas, la competencia entre ellas se ha reducido, y por tanto pueden aplicar precios superiores al consumidor. o En busca del centro comercial mixto D Como hemos visto, los centros comerciales despiertan muy diferentes reacciones en el mercado, sobre todo por sus efectos en el comercio local. Pero ¿tienen todos los tipos de centros comerciales las mismas consecuencias? ¿Existe algún tipo de enfoque capaz de maximizar los beneficios de los centros comerciales y minimizar sus efectos negativos en el tejido social y empresarial de la zona en que la se instalan? Un posible foco para nuevos centros comerciales serían los centros mixtos, capaces de integrar en su oferta comercial iniciativas deportivas, culturales o de ocio. Este tipo de iniciativas generan múltiples beneficios en sus ámbitos de actuación y podrían ser capaces de trasvasar parte de sus efectos positivos a la zona comercial en la que estuvieran circunscritas. De esta manera, no sólo se lograría un centro comercial con un enfoque innovador con mayores beneficios que un centro convencional, sino que se minimizarían los efectos negativos que pueden derivarse de éste. Además, los centros comerciales mixtos no sólo captan la atención de los consumidores locales, que pueden beneficiarse de ahorros sustanciales gracias a los precios bajos, sino que también son capaces de atraer turismo. IESE Business School-Universidad de Navarra 17 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? Aunque el turismo también puede desencadenar antipatía entre los locales, el impacto de los huéspedes de centros o complejos turísticos en la localidad que les rodea puede clasificarse en tres tipos: directo (hoteles, restaurantes, etc.); indirecto (negocios derivados del gasto del turista) e inducido (reinversión del gasto del turista)24. El valor del turista y Si se examinan las preferencias de turistas, excursionistas y residentes, se observan ciertas diferencias. Los turistas, por ejemplo, dan más importancia que los excursionistas a unos baños limpios y adecuados, una señalización clara y ajustada, música ambiental, una oferta única y diferente, un entorno seguro y que existan hoteles en la zona25. op En cambio, los excursionistas dan más importancia que los turistas a las zonas de juegos infantiles, los teléfonos públicos y los carritos de alquiler. C Los más exigentes son los residentes, que prefieren una buena iluminación, abundancia de plazas de aparcamiento, cajeros automáticos disponibles, cines, taquillas, pasarelas abiertas, eventos especiales, una oferta única y diferenciada, comercios únicos y diferenciados, productos de moda, disponibilidad de banco, teléfonos públicos, asientos adecuados en la zona de comida, tiendas de regalos de más de 50 dólares y variedad de tiendas de moda26. no t También la actitud y el comportamiento de compra de los turistas son distintos a los de aquellos usuarios que visitan el centro de sus ciudades. La experiencia de los turistas es más hedonista, utilitaria, novedosa y social. Es decir, que encuentran mayor placer y disfrute en el acto de comprar, ya sea por las imágenes y sonidos que perciben mientras compran, por el descubrimiento de nuevos productos o comercios, por una sensación de alivio del estrés y las preocupaciones diarias, o incluso por un sentimiento de deseo cumplido. o El turista puede experimentar un gran valor de utilidad cuando los vendedores cumplen con su trabajo y tienen el producto correcto, al precio correcto, en el momento correcto, asegurando una transacción efectiva y eficiente. D La experiencia del consumidor turista es novedosa si se diferencia de su centro habitual (tiendas locales, arquitectura y diseño…). Por último, la interacción social es un factor determinante del comportamiento de compra del consumidor; la habilidad del entorno para mejorar la interacción social puede motivar estancias más largas en el centro comercial. El simple hecho de estar fuera de casa fomenta la compra y hace más placentera y disfrutable la experiencia. El hecho de ver el centro más novedoso aumenta los valores hedonista y de utilidad. 24 Duffield, Brian S., «Tourism: the measurement of economic and social impact», Tourism Management, 3(4), 1982, págs. 8-37. 25 Christiansen, T. y D.J. Snepenger, «Is it the mood or the mall that encourages tourists to shop?», Journal of Shopping Center Research, vol. 9 (1), 2002, págs 7-26. 26 Wesley, Scarlett y L.A. LeHew Melody, «Tourist-oriented shopping centers: Investigating customers' evaluation of attribute importance», Journal of Shopping Center Research, vol. 9, otoño/invierno de 2002, págs. 31-52. 18 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 Aunque los turistas emplean menos tiempo comprando en un centro, sus compras son más impulsivas, pasan más tiempo en el centro y gastan más dinero que cuando acuden a un centro de su ciudad. Por ello, el segmento turista es importante económicamente. Sin embargo, los compradores locales son aún los únicos que proporcionan la base económica que sustenta al centro comercial y actúan como «guías» para los visitantes que preguntan dónde comprar y alternar. El valor del deporte op y Los grandes eventos deportivos son uno de los reclamos turísticos por los que ciudades y países compiten con fuerza. Los promotores de estos eventos subrayan su atractivo para los turistas y las inversiones que conllevan. Por ejemplo, un estudio sobre el torneo de golf British Open de 1999 establecía que el evento deportivo inyectó 20,1 millones de dólares a la economía local. Pero más allá de las ventajas económicas, pueden distinguirse también beneficios «emocionales», dado que las zonas escogidas desarrollan un orgullo local27. C La exposición mediática también debe considerarse, puesto que probablemente genera un impacto económico a largo plazo. El valor de la cultura no t De todos modos, no todas las regiones experimentarán los mismos beneficios de un evento deportivo. Las iniciativas deportivas de éxito resultarán en un mayor uso de las atracciones, recursos y servicios de la zona, pero para ello es necesario que la región cuente con ellos28. D o El traslado de arte y artistas a zonas menos favorecidas suele ir acompañado de un progreso cultural y económico. Este desarrollo se debe, en parte, al incremento de visitantes y residentes que atraen el ambiente creativo y la oferta cultural. Por ello, las ciudades están incrementando la utilización de eventos culturales para mejorar su imagen, estimular el desarrollo urbano y atraer visitantes e inversiones29. Ciudades como Londres o Nueva York deben parte de su identidad a museos como la Tate Gallery y el MOMA, mientras que el Prado o el Louvre son todo un emblema de Madrid y París. Para ser reconocido como una ciudad líder en el negocio global, es necesario atraer a las personas más preparadas y creativas. Por ello, muchas ciudades apuestan por estandartes de la cultura como medio para mejorar su imagen y atraer turistas, con el consiguiente beneficio económico y social. Por ejemplo, el West Kowloon Cultural District (WKCD) es una importante inversión en la infraestructura 27 Gelan, Ayele, «Local economic impacts: The British Open». Annals of Tourism Research, vol 30 (2), 2002, págs. 406-425. 28 Daniels, Margaret J., «Central place theory and sport tourism impacts», Annals of Tourism Research, vol. 34 (2), 2007, pág. 332-347. 29 Fuentes La Roche, Cristina, «Sobre el Museo Guggenheim de Bilbao y el Hay Festival de literatura. Reflexiones sobre la globalización de marcas culturales», Three Monkeys Online, 1 de noviembre de 2008. http://www.threemonkeysonline.com/es/ edicion/literatura/sobre-el-museo-guggenheim-de-bilbao-y-el-hay-festival-de-literatura-reflexiones-sobre-la-globalizacion-demarcas-culturales/. Último acceso: 13 de mayo de 2009. IESE Business School-Universidad de Navarra 19 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? cultural y artística de Hong Kong, cuyo objetivo es promover el desarrollo del territorio como economía creativa y ciudad global30. Un estudio gubernamental de 2007 estima que el WKCD generará 2.660 millones de dólares al PIB de Hong Kong durante la primera fase de su desarrollo. Se espera que 16 años después, su contribución al PIB sea de 5.820 millones de dólares, y que 30 años después sea de 5.670 millones de dólares anuales. Respecto a los empleos, se estima que genere 9.980 puestos durante la primera fase, 20.080 16 años después y 21.540 después de 30 años. Su propio proceso de construcción puede llegar a generar 15.700 millones de dólares de valor añadido para la economía. op y Más allá de los beneficios económicos, el informe señala que el complejo permitirá a Hong Kong competir con otras ciudades en gusto, estilo y creatividad, convirtiendo la zona en un centro de negocios y financiero cosmopolita, al tiempo que atrae talento e inversores. C Pero además, se espera que el WKCD se convierta en un foco de atracción del turismo para la zona, llegando a conseguir la visita de 4,5 millones de turistas al año cuando se cumplan treinta años del desarrollo del proyecto. Eso significaría unos ingresos extra de 3.720 millones de dólares para Hong Kong. no t En España, la instalación de la Fundación Guggenheim en Bilbao reporta a la ciudad pingües beneficios económicos. En 1997, aproximadamente 120 millones de dólares se gastaron en el sector de servicio alimenticio; en 1998, ese total se incrementó a 160 millones de dólares. En 1997, 75 millones de dólares se gastaron en tiendas locales, 60 millones de dólares en el sector hotelero, 15 millones de dólares en transporte y 17 millones de dólares en el propio museo. En 1998 estas cifras se incrementaron en todas las áreas. Aproximadamente 100 millones de dólares se abonaron en tiendas y hoteles; 17 millones de dólares en transporte y 20 millones de dólares en el Guggenheim Bilbao. o De octubre a diciembre de 1997, los visitantes fueron 260.000 (en tres meses, superando el 50% de lo estimado por año, 400.000). En 1998, 1.307.000 invitados visitaron el Guggenheim Bilbao; en 1999, 1.058.000, y en 2000, 975.00031. D Otro ejemplo de ciudad que apuesta por la cultura como fuente de atracción del turismo es Abu Dabi. Su propósito es convertirse en la capital cultural de los Emiratos Árabes, y para ello apuesta por tres proyectos con los museos Louvre y Guggenheim y la Opera House de Fuvai. Los Emiratos, que financiarán la construcción del museo, pagarán entre 260 y 520 millones de dólares por el uso del nombre del Louvre por un mínimo de veinte años32. Además de crear nuevos museos, los gobiernos occidentales están recurriendo a colecciones museísticas mundialmente conocidas en busca de beneficios similares. 30 «Economic impact of developing the West Kowloon Cultural District. Executive Summary», Economic Analysis Division, Economic Analysis and Business Facilitation Unit, Financial Secretary’s Office, mayo de 2007. 31 «Boomtown Basque», Art Newspaper, 12, nº 111, febrero de 2001. 32 Kaplan, Steven, «Guggenheim Abu Dhabi, post-Krens?», Artworld Salon, 1 de marzo de 2008. http://www.artworldsalon.com/ blog/2008/03/guggenheim-abu-dhabi-post-krens/. Último acceso: 13 de mayo de 2009. 20 IESE Business School-Universidad de Navarra ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? MN-372 Por ejemplo, en 2005, el museo californiano Los Angeles County Museum of Art (LACMA) alojó la colección Tutankamon y la edad de oro de los faraones, todo un éxito. El museo recaudó 2,5 millones de dólares e incrementó en 20.000 el número de visitantes. Además, un 46% de los usuarios que acudieron al LACMA aseguraron que lo hacían para visitar la colección estrella. La misma colección se expuso en 2008 en el Dallas Museum of Art. Los organizadores esperaban un millón de visitantes, de los que un 40% podrían venir de fuera de la ciudad, con el consiguiente beneficio económico para hoteles, restaurantes y tiendas33. El poder del ocio C op y En Estados Unidos se encuentran varios ejemplos de centros con una gran oferta diferente. Por ejemplo, el centro comercial californiano Ontario Mills ofrece una galería de realidad virtual, una reserva salvaje artificial, dos pistas de patinaje sobre hielo y 30 salas de cine. El West Edmonton Mall, el centro más grande de Norteamérica según su página web 34 , ofrece nueve parques de atracciones y se define como el único centro comercial de estas características. Gracias a esta oferta consiguió superar las serias dificultades por las que atravesó a mediados de los noventa. Dentro del centro Park Meadows, situado en el sur de Denver (Colorado), el aire huele a pino, los guardas de seguridad se visten como guardas forestales y los clientes pueden relajarse delante de una hoguera. no t Otro ejemplo es el Mall of America, situado en Bloomington (Minneapolis), cerca del aeropuerto internacional de Minneapolis. Con un coste de 650 millones de dólares, 12.550 plazas de aparcamiento, 520 tiendas, cuatro grandes almacenes (Bloomingdale's, Macy's, Nordstrom y Sears) y unos 11.000 empleados, tiene un impacto económico de más de 1,7 millones de dólares anuales para el estado de Minessota. Es un destino de vacaciones familiares y para escapadas de fin de semana, y sus turistas gastan un promedio de 129 dólares diarios. D Conclusión o Cuenta con un parque temático de Snoopy, un acuario de más de 5 millones de litros de agua, un centro Lego, un simulador de vuelo real y un circuito de carreras de coches, pantallas de cine de diferentes formatos, gran número y variedad de restaurantes, bancos, salones, spas y hasta una iglesia35. Hace ya más de setenta años que los centros comerciales iniciaron su andadura y hoy se puede afirmar que ofrecen numerosos beneficios a las zonas en las que se instalan: aumento de la ocupación; efecto imán de nuevas oficinas y viviendas, con la consiguiente generación de ingresos fiscales; ahorros para el consumidor debido a precios más bajos; desarrollo «limpio» frente a otros posibles usos de la tierra, y sostén de muchas economías locales. Lo importante es maximizar estas ventajas e intentar atenuar los posibles impactos negativos que puedan ejercer en el tejido local. Pero la respuesta no es la regulación, cuyo efecto muchas 33 Britt, Douglas, «Blockbuster exhibits are wooing art tourists», Houston Chronicle, 21 de noviembre de 2008. 34 Web del centro comercial West Edmonton Mall http://www.westedmall.com/about/default.asp. Último acceso: 25 de abril de 2009. 35 Mall of America Offers Something for Everyone. http://www.gallconsulting.com/twincities/shopping/mall.of.america/ mall.of.america.htm. Último acceso: 13 de mayo de 2009. IESE Business School-Universidad de Navarra 21 MN-372 ¿Pueden la cultura o el deporte revitalizar los centros comerciales? veces es, como se ha visto, contrario al deseado. Así, la acción gubernamental, en su afán de proteger las áreas locales, ha causado mayores perjuicios a consumidores y comerciantes de la zona que la acción del centro en sí mismo. En realidad, una adecuada definición del centro comercial conseguirá la combinación correcta de comerciantes, público y atención para un beneficio máximo de la zona en cuestión. Como se ha visto, en el resultado de los centros comerciales intervienen múltiples factores. El análisis de éstos permite diseñar las características que conformarían un centro «ideal». y Una fórmula para evitar que los aspectos positivos de este tipo de establecimientos se vean empañados por posibles efectos nocivos es apostar por centros comerciales que aprovechen los beneficios del deporte y la cultura. op Este tipo de iniciativas va más allá de las ventajas económicas y consigue transmitir valores a las ciudades que las acogen. Sus beneficios económicos, sociales y de imagen han hecho que cada vez más ciudades muestren su interés por albergar el último evento deportivo, museos de renombre o las colecciones itinerantes más prestigiosas. C ¿Por qué no aprovechar estas ventajas y unirlas al centro comercial? Sin lugar a dudas, un enfoque de estas características sería capaz de revitalizar un centro comercial y ampliar su aceptación, al ofrecer más prestaciones que las de un centro comercial convencional. D o no t De esta manera se contrarrestarían los efectos negativos que generan los centros comerciales tradicionales y se obtendría un centro comercial capaz de ofrecer grandes beneficios (ingresos económicos directos, empleo, prestigio, etc.) a los habitantes vecinos y sus economías. 22 IESE Business School-Universidad de Navarra