Vol 14 N 3 parte 04 Tema

La aplicación de los principios y
herramientas de la gestión moderna en las
bibliotecas: un elemento transformador
Lic. Aleida Olivé García
Consultora Asociada
IDICT
Introducción
Asumir el reto que tienen las Bibliotecas en la Era actual, que implica la ampliación de su rol social, en tanto
deben ser sujetos activos en una gestión del conocimiento, cualitativamente superior, obliga a un
reposicionamiento a la hora de encarar su gestión.
Lograr cada vez mayores niveles de satisfacción de la necesidad social para la que están creadas; asumir el
papel que están llamadas a desempeñar en el entramado del desarrollo económico-social del país donde se
encuentren, lo cual transita por proveer a la Sociedad de nuevos y mejores productos y servicios de información,
que facilite el acceso al conocimiento pretérito y al actual; desarrollar en los individuos la cultura del aprendizaje;
adiestrarlos en la búsqueda del conocimiento en las diferentes ramas del saber y el desempeño humanos para
lograr Sociedades mucho más cultas y empoderadas, aplicando las tecnologías de la información y las
comunicaciones y haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles, no se alcanza mediante la espontaneidad
en una gestión donde no exista una estrategia definida y no se apliquen principios y herramientas que garanticen
poder alcanzar y medir la eficacia y la eficiencia en la misma.
Las Bibliotecas, como organizaciones no lucrativas, deben convencerse, cada vez más, de la necesidad y validez
de apropiarse y aplicar los principios y herramientas de la gestión moderna para alcanzar los resultados que
están llamadas a lograr en el presente y proyectarse mejor hacia el futuro. Ello, es factor fundamental y un
elemento transformador esencial en su evolución y para la asunción de los retos que la Era actual demanda de
las mismas.
Palabras claves: bibliotecas, gestión, herramientas, eficacia, eficiencia.
Artículo Principal
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Necesidad y utilidad de la aplicación de los principios y herramientas de la gestión
moderna en las bibliotecas.
Uno de los problemas de base, que ha enlentecido el
avance de las organizaciones públicas, encargadas
de proveer a la Sociedad de productos y servicios de
información (centros de información, bibliotecas y
otras), sobre todo en las economías de menor
desarrollo relativo, las emergentes, ha sido la
insuficiente comprensión de que aunque su carácter
no es lucrativo, la gestión de la mismas debe estar
guiada por criterios de eficacia y eficiencia,
imposibles de alcanzar si no se aplican principios y
herramientas que guíen su consecución y medición
constantes.
Su carácter presupuestado ha sesgado la visión de
que ellas producen una parte importante de los
intangibles, que tan necesarios son actualmente
para el desarrollo económico y social, y que el resto
de las organizaciones consumen como activos
estratégicos: información y conocimiento.
De manera que es imprescindible entender que
ofrecer productos y servicios de información, a un
conglomerado de usuarios que los demandan, aun
cuando no se comercialicen, es igualmente una
actividad económica.
Como en todas, esta actividad presupone aplicar y
combinar un conjunto de recursos: materiales,
financieros, tecnológicos y humanos, llamados input,
que mediante un conjunto de procesos y por la
acción precisamente del recurso humano, permite
obtener un producto final, que constituyen las
salidas, en este caso, los productos y servicios de
información, que económicamente se denominan
output, cuyo valor es superior al de las entradas de
las que habíamos hablado. Ellas constituyen la
propuesta de valor que se entrega a los usuarios
para que satisfagan sus necesidades.
Técnicamente, en términos de valor, el de las salidas
siempre tendrá que ser superior al de las entradas,
para que la actividad económica tenga sentido. Es lo
que permite que cualquier organización, lucrativa o
no, sea económica viable.
Los clásicos de la Administración, Koontz, Weihrich y
Cannice, en su libro “Administración. Una
perspectiva Global y Empresarial”, dejan
claramente expuestos los principios que deben guiar
la gestión de toda organización, independientemente
de su carácter lucrativo o no y de dónde provengan
los recursos con que funcionan, al expresar:
“Los gerentes son responsables de actuar de
manera que permitan a los individuos contribuir
de la mejor forma al logro de los objetivos del
grupo. Así, la administración se aplica a
organizaciones grandes y pequeñas, empresas
lucrativas y no lucrativas, y a industrias de
manufactura y de servicios”. 1
Incluso, en un enfoque totalmente revolucionario, con
el objetivo de subrayar el contenido económico de
cualquier actividad que genere valor agregado,
ofrecen un nuevo concepto de “empresa”, al
señalar:
“El término empresa se refiere a un negocio, una
dependencia gubernamental, un hospital, una
universidad
o
cualquier
otro
tipo
de
organización”. 2
Y agregan:
“En un sentido muy real, en todo tipo de
organizaciones, lucrativas o no, la meta lógica y
públicamente deseable de todos los gerentes
debe ser el valor agregado. Así, los gerentes
establecen un ambiente en el que las personas
pueden lograr las metas del grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfacción personal, o en el que puedan
lograr cuanto sea posible de una meta deseada
con los recursos disponibles.
En las empresas no lucrativas…los gerentes
tienen metas y deben buscar alcanzarlas con el
mínimo de recursos, o lograr lo más posible con
los ya disponibles”. 3
Y en ese empeño de significar que el carácter
lucrativo o no de la organización, no limita la validez
del enfoque económico que debe tener la gestión,
continúan afirmando:
“Se define organización como un grupo de
1.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración Una perspectiva Global y Empresarial (2012). Mc Graw Hill Educación.
México D.F.
2.- Idem
3.- Idem
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personas que trabajan en conjunto para crear
valor agregado. En organizaciones lucrativas
dicho valor agregado se traduce en utilidades; en
organizaciones
no
lucrativas,
como
las
caritativas, puede ser la satisfacción de
necesidades. Las universidades también crean
valor agregado mediante la generación y difusión
del conocimiento, y la prestación de servicios a
la comunidad o sociedad”. 4
No es conveniente considerar que aquellas cuyo
carácter no es lucrativo; es decir, en las que no
figuran como objetivos estratégicos, fidelizar y
ganar
nuevos
clientes,
posicionarse
adecuadamente en el mercado, incrementar sus
ventas a un costo óptimo, para obtener
utilidades, implementando una estrategia de
crecimiento, están exentas de aplicar esos
principios”.
De manera que según lo planteado por estos
autores, ello es perfectamente aplicable también
para las bibliotecas, porque ellas, al igual que las
Universidades, crean valor agregado para entregarlo
a la comunidad o sociedad y ello constituye el
beneficio que se obtiene de su gestión.
Y abundando en la validez de la aplicación del
mencionado enfoque, apuntaba:
“En
cualquier
caso,
estas
llamadas
organizaciones no lucrativas funcionan, general y
fundamentalmente, con un presupuesto estatal u
otorgado por fundaciones u organismos
internacionales, que apoyan su existencia,
porque responden a una necesidad social bien
identificada y tienen un papel en el entramado del
desarrollo económico-social del país donde se
encuentren. Es responsabilidad de las mismas
utilizar eficientemente esos recursos, satisfacer
las necesidades crecientes de sus usuarios, que
hablaría de sus niveles de eficacia (donde queda
contenida la calidad de lo que hacen) y sería un
gran logro que los que buscaran sus productos o
servicios, las consideraran como la mejor
opción; que si bien no es la expresión
precisamente de competitividad, sí lo es de la
capacidad de atraer, por encima de otras
organizaciones, a esos usuarios, por la
excelencia de su gestión”.
Luego resulta indispensable que las bibliotecas
desarrollen su gestión, basada en un enfoque
económico y que los bibliotecarios y especialistas
en información comprendan que ellos son también
productores, lo cual comporta actitudes y aptitudes,
cualitativamente
superior,
a
las
que,
tradicionalmente, han movilizado para el desarrollo
de su trabajo, sin negar el valor del oficio que hayan
acumulado a lo largo del desarrollo de esa profesión,
lo cual es también determinante. Simplemente, se
trata de la necesidad de perfeccionar el enfoque con
que desarrollen su trabajo.
En realidad esta problemática de conceptualizar la
producción de bienes y servicios de información
como una actividad económica y a los trabajadores
de la información como productores no es nueva. En
su libro “Gestión de información: Principios,
conceptos y aplicaciones”, publicado por el CECAPI
de la Universidad de Chile, en Santiago de Chile, en
una fecha tan temprana como 1998, la Dra. Gloria
Ponjuán Dante, aborda elementos decisivos de este
enfoque, incluyendo hasta la determinación de los
costos de los productos y servicios de información.
Igualmente, la autora de este artículo, por su parte,
en un trabajo publicado en ABINIA Informa, Vol.11
No.2, Mayo –Diciembre 2012, titulado “Cómo podría
impactar
la
Innovación
en
la
gestión
bibliotecaria?”, planteaba en su Introducción:
“Todas las organizaciones, necesitan aplicar los
enfoques de la Administración Moderna para
poder elevar los resultados de su gestión; es
decir ser más eficaces, eficientes y competitivas.
Y puntualizaba en relación a las bibliotecas:
De manera, que hoy, más que nunca, los
decisores de estas organizaciones y sus
trabajadores en general, deben comprender que
no se puede dejar los resultados a la
espontaneidad de una gestión donde no exista
una estrategia definida. Ésta, debe tener en
cuenta la planeación, la evaluación de los
resultados; en términos de medir la eficiencia en
el empleo de los recursos asignados, la
excelencia de sus procesos, la calidad de los
productos y servicios que brindan y los que sean
capaces de generar, asociados a la satisfacción
óptima de las necesidades de aquellos para
quienes trabajan, desarrollando la capacidad de
renovarse, constantemente, a través de un capital
humano debidamente formado, que sea capaz de
trabajar con autonomía y con capacidad creativa,
4.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14ª Edición (2012). Mc Graw Hill.
Educación. México D.F.
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empleando las ventajas que le aporta una
adecuada gestión del Conocimiento y la
aplicación de las ya no tan nuevas tecnologías de
la información y las comunicaciones (TIC)” .
En tal sentido concluía:
“Ello implica, posicionarse en que el rumbo no
puede ser aleatorio, sino que las herramientas
de gestión, en constante movimiento y
renovación, deben ser un instrumento para
gerenciar también estas organizaciones”.
Lo que resulta incuestionable es que no puede
continuar dilatándose en el tiempo, el
empoderamiento de las bibliotecas, con este nuevo
enfoque, si en realidad aspiran a desempeñar el
papel que la nueva Era de la Información y el
Conocimiento les impone y a asumir el reto ya
planteado.
Eficacia y Eficiencia: dos pilares indispensables de la gestión
Como ya hemos podido demostrar en lo expuesto
hasta aquí, hay que crear valor. Pero hay que
hacerlo de la mejor forma posible, utilizando
adecuadamente los recursos y que ese valor creado,
que entregamos a la Sociedad, sirva para satisfacer,
en el mayor grado posible, sus necesidades.
Ello nos conduce a hablar de dos conceptos, de dos
categorías, que deben acompañar siempre a la
gestión y que deben ser medidas convenientemente,
con el objetivo de saber que estamos haciendo lo
que debemos hacer y de la forma que lo debemos
hacer, para alcanzar los objetivos trazados.
Hablamos de la Eficacia y la Eficiencia.
Ellas se logran por la acción decidida de los que
dirigen (gerentes, administradores o directores, como
los queramos llamar, a todos los niveles) y de la
actitud consciente y comprometida de todos los
trabajadores.
En relación con ello, Koontz y Weihrich expresaban:
“La administración es el proceso de diseñar y
mantener un medio ambiente en el cual los
individuos que colaboran en grupos, cumplen
eficientemente objetivos seleccionados. Sin
embargo, habrá que ampliar esta definición
básica:
• Un administrador desempeña las funciones
gerenciales de planear, organizar, integrar el
personal, dirigir y controlar.
• La administración se aplica en toda
organización.
• La
administración
concierne
a
los
administradores de todos los niveles de
organización.
• El objetivo de todos los administradores es
mismo: generar un valor agregado.
• La administración tiene que ver con
productividad, lo que significa eficacia
eficiencia”. 5
la
el
la
y
Entonces a qué llamamos Eficacia y Eficiencia?
Una primera definición de Eficacia, dice que es el
Logro de objetivos 6
Samuelson y Nordhaus, por su parte, la definen de la
siguiente forma:
“Eficacia es una medida normativa del alcance de
los resultados.”
Y abundando, plantean:
“La eficacia de una empresa se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad de la
Sociedad a través de proveerle productos
(Bienes o Servicios)...” 7
Entonces, sin lugar a dudas, seremos eficaces, en
tanto cumplamos con lo que podríamos definir es
nuestro Objeto Social y nuestra Misión. Es decir,
que logremos satisfacer las necesidades de aquellos
para los cuales existimos, para los cuales
producimos, lo cual comporta por consiguiente, que
lo que hagamos cuente con la calidad requerida.
En tanto, la Eficiencia, queda definida por Koontz y
Weihrich como:
“Logro de los fines con una cantidad mínima de
recursos”. 8
5.- Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación. 8va Edición (2013). Mc Graw Hill
Education. México D.F.
6.- Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación. 8va Edición (2013). Mc Graw Hill
Education. México D.F.
7.- Samuelson, Northaus. Economía.14ª Edición Mc Graw Hill
8.- Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación. 8va Edición (2013). Mc Graw Hill
Education. México D.F.
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Artículo Principal
Mientras que Samuelson y Northaus la definen de la
siguiente forma:
“Ausencia de despilfarro o utilización de los
recursos económicos que reporta el máximo
nivel de satisfacción posible con los factores y
tecnología dados”. 9
De manera que el éxito de nuestra organización
depende de que hagamos lo que se espera que
debemos hacer, logremos el máximo nivel de
satisfacción posible de las necesidades a que
estamos llamados a dar respuesta y lo hagamos con
una utilización óptima de los recursos de que
dispongamos. Entonces, se trata de transformar, los
recursos de que disponemos, convertidos en
insumos (input), de manera eficaz y eficiente, en
producto (output) (en el caso de las bibliotecas,
productos y servicios de información) para
entregarlos a la Sociedad.
De que logremos que las bibliotecas sean siempre
organizaciones eficaces y eficientes, depende su
evolución y que estén en condiciones de asumir el
reto de este tiempo y del futuro.
Cómo lograr que nuestras bibliotecas sean eficaces y eficientes?
Es incuestionable que solo podríamos lograrlo si
para desarrollar la gestión de las mismas, aplicamos
los principios y herramientas de la Administración
moderna.
Por supuesto este artículo no pretende agotar todo lo
que podría decirse de estos principios y herramientas
y su aplicación en las bibliotecas, lo cual obviamente
sería imposible. Solo pretendemos apenas, abordar
de plano el tema, ofrecer una visión general de cómo
podría abordarse esta aplicación y demostrar las
ventajas que ello reportaría para el desarrollo y
empoderamiento de las mismas.
Las ideas, conceptos y metodología que aporta un
enfoque como el del Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard), considerado un poderoso
sistema de gestión o una herramienta o filosofía
práctica de gestión, facilitan que las organizaciones
puedan planearla y articularla exitosamente.
Esta herramienta, desarrollada por Kaplan y Norton,
quienes publicaron en 1996 el libro de gran influencia
The Balanced Scorecard, ha continuado siendo
enriquecida por otros autores, a partir de la
aplicación práctica de la misma en diferentes tipos de
organizaciones y se ha continuado acumulando
experiencias y perfeccionando su utilización.
Desde su introducción, la aplicación del enfoque del
cuadro de mando integral para incrementar la
eficacia y eficiencia, se ha aplicado a muchos tipos
de organizaciones: organismos gubernamentales,
organizaciones comunitarias, empresas sin fines de
lucro y empresas de alta tecnología han usado las
premisas básicas de diferentes maneras.
No es objetivo de este artículo abundar sobre este
método de gestión en particular, ni estudiarlo a
fondo. Se trata de utilizar los principios, enfoques y
métodos que consideramos útiles y que podrían
tener una incidencia positiva en el desarrollo de las
funciones administrativas que deben desarrollarse en
toda organización y, por tanto también en las
bibliotecas y que, igualmente, podrían contribuir a la
comprensión de los trabajadores, en particular, de
los bibliotecarios, de cómo participar e insertarse, de
manera tal, que sean sujetos de una gestión exitosa.
Lo primero a tener en cuenta es que las cinco
funciones administrativas o gerenciales, en torno a
las
cuales
se
organiza
el
conocimiento
administrativo, según los clásicos, a saber: planear,
organizar, integrar el personal, dirigir y controlar,
deben realizarse combinando, adecuadamente, el
corto, mediano y largo plazo.
En primera instancia debemos desarrollar un proceso
de Planificación Estratégica, que nos conduzca a
la clarificación de la Misión y la Visión de la
organización. Ello nos reportaría la ventaja de
conocer, fidedignamente y con el nivel de
actualización necesario, cuál es realmente nuestro
Objeto Social, qué se pretende de nosotros, cuál
debe ser nuestro propósito, nuestra función o
tareas básicas, qué rol nos toca en el entramado
económico y social del país y en el sector donde
queda inserta nuestra organización, qué quieren que
hagamos nuestros “accionistas” o propietarios (los
que facilitan los recursos para que existamos como
organización) y, por otra parte, definir a dónde
queremos llevar la organización en el largo plazo,
qué situación futura desea tener la organización.
El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar
a una organización, en su conjunto, para alcanzar
un concepto compartido de ella en el futuro.
Cómo hacerlo favorable y convenientemente?
Habrá que definir los fines-objetivos que sea
posible alcanzar en el futuro, sobre la base del
análisis de las capacidades presentes, o sea
determinar los fines hacia los cuales se dirigirá
nuestra actividad. Es decir, analizar en detalle la
situación interna de la organización y las del entorno
en el momento actual, para determinar en un umbral
de tiempo futuro, cómo posicionar la organización,
9.- Samuelson, Northaus. Economía.14ª Edición Mc Graw Hill.
Artículo Principal
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bajo un enfoque de progreso. Para ello, es necesario
hacer la conocida matriz DAFO o FODA, que nos
permitirá identificar nuestras debilidades y fortalezas
y las amenazas y oportunidades que provienen del
entorno.
desviaciones, lo cual debemos lograr con un control
eficiente de la gestión, del cual hablaremos
posteriormente, pues ello es lo que permite tener el
feedback estratégico y la revisión sistemática de la
estrategia.
Una vez determinada la situación presente de la
organización, en relación con su entorno y hacia
donde queremos conducirla, hay que establecer el
hilo conductor. Ese hilo conductor es la Estrategia,
cuya definición e implementación permite ir, desde el
presente, hacia ese futuro deseado.
Koontz, Weihrich y Cannice plantean:
“Al diseñar un ambiente para el desempeño
efectivo y funcional de los individuos que
trabajan en grupo, la tarea principal de un
gerente es asegurarse de que todos comprendan
tanto el proyecto a realizar como los objetivos del
grupo y los métodos para alcanzarlos. Si se
quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las
personas deben saber lo que se espera que
cumplan. Ésta es la función de la planeación, la
base de todas las funciones gerenciales que
consiste en seleccionar misiones y objetivos, y
decidir sobre las acciones necesarias para
lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir,
elegir una acción entre varias alternativas, de
manera que los planes proporcionen un enfoque
racional
para
alcanzar
los
objetivos
preseleccionados.” 11
Podemos definir como Estrategia, el arte de crear
valor. Ella, nos proporciona el marco intelectual, los
modelos
conceptuales
y
los
enfoques
administrativos, que permiten a los directivos
identificar oportunidades para dar mayor valor a los
usuarios. En el caso de una organización lucrativa,
sería para entregarlo a los clientes a cambio de más
utilidades. En nuestro caso, la cuestión es hacerlo a
cambio de que nuestros usuarios logren el máximo
nivel posible de satisfacción de sus necesidades,
habiendo utilizado óptimamente los recursos, que es
como se interpreta el beneficio para las
organizaciones no lucrativas.
La estrategia presupone que establezcamos retos y
definamos Objetivos Estratégicos. Por eso otro
concepto de Estrategia, plantea que consiste en la
“Determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una organización, la instrumentación de
los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esos
objetivos”. 10
Hay algunos aspectos novedosos, alrededor de este
proceso, que la práctica, ha ido demostrando que
son indispensables, si queremos realmente diseñar e
implementar una Estrategia, de manera exitosa, a
saber:
• Contar con la información necesaria
• Compartir conocimientos
• Tener en cuenta la Globalización
• Optimizar recursos
• Descentralizar la gestión
• Diversificar la oferta de productos y
servicios
Igualmente, se debe analizar cada área productiva,
cada área funcional o de regulación y control de la
organización, para ver cómo puede influir, cada una
de ellas,
en conseguir el objetivo. Otra idea
importante es que el valor que habrá de obtenerse
en el futuro se gestiona en el presente. Ello significa
medir, de forma sistemática, el avance de
determinados
parámetros
y
corregir
sus
En ese camino, hacia los objetivos y hacia lo
conformación de los planes, con un enfoque racional,
es necesario lograr un primer nivel de alineación de
aquellos aspectos que definen el éxito de la gestión,
lo cual podríamos hacer a partir de cuatro preguntas
básicas:
Cómo debemos aparecer ante nuestros “accionistas”
o propietarios? (en el caso de las bibliotecas públicas
es el Estado).
Cómo nos posicionamos ante nuestros usuarios?
Son los que demandan nuestros productos y
servicios y que tienen necesidades siempre
crecientes. Sin ellos, no hay razón de existir como
organización.
Cuáles son los procesos claves de nuestra gestión?
Son aquellos que deciden la elaboración del
producto o la prestación del servicio y que ello se
haga con la calidad requerida. Es donde debemos
garantizar la excelencia.
Estamos preparados para innovar, cambiar y
mejorar? Ello comporta la capacidad y competencia
de nuestro recurso humano. De ello depende las
necesidades de aprendizaje y el crecimiento de la
organización.
Es muy importante en el trazado e implementación
de la Estrategia poder interconectar estos aspectos.
En una secuencia lógica, debemos preguntarnos:
Cómo debemos satisfacer las expectativas de
nuestros propietarios? Qué quieren? Una vez lo
sepamos, corresponde respondernos entonces,
para lograr lo que quieren:
Cómo retener a nuestros usuarios? Quiénes son
esos nuevos usuarios que buscamos atraer? Qué
10.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14ª Edición (2012). Mc Graw Hill.
Educación. México D.F.
11.- Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14ª Edición (2012). Mc Graw Hill.
Educación. México D.F.
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quieren? Qué tendremos que ofrecerles?
Una vez que ya sabemos qué quieren nuestros
“accionistas” y usuarios, el foco se orienta hacia lo
que tenemos que hacer, los procesos y preguntarnos
para ello:
Cómo se verifica el proceso de entrega de
nuestros productos y servicios a los usuarios?
Cómo mejoramos nuestros productos y servicios?
Cómo prestamos los servicios? Cómo hacemos
todo esto para que nuestra oferta sea capaz de
captar y retener a los usuarios?
Y la pregunta definitiva:
Sabrá nuestra gente hacerlo? Tenemos el talento
necesario?
De lo que se deriva:
Qué cualidades poseen o tendrán que ser
desarrolladas en las personas que ahora forman
parte de la organización?
Será necesario atraer talento con el que todavía
no contamos?
Estas son cuestiones fundamentales; de ellas
depende el trazado y la implementación exitosa de la
Estrategia. En el análisis de la próxima secuencia,
encontraremos la explicación de ello:
Si el personal se encuentra capacitado y motivado,
es decir, cuenta con las habilidades, conocimiento y
competencias necesarios, así como con la capacidad
de crear conocimiento nuevo y dispone, además, de
una tecnología pertinente que aplica, y el clima
laboral es adecuado, por lo cual estarán satisfechos,
el mismo estará en condiciones de elaborar
productos y servicios de calidad, los ciclos
temporales del servicio serán adecuados y se podrán
certificar los procesos. Si diseñan y crean productos
y prestan servicios de calidad, entonces los usuarios
estarán más que satisfechos, el servicio sería
pertinente y estaríamos proponiendo un monto
importante de valor agregado social. Si así es, los
usuarios demandarán y consumirán los productos y
servicios que ofrecemos y es probable que vuelvan a
demandarlos una y otra vez, lo que permitiría su
fidelización y nuestra organización contaría con una
acreditación social. Si los usuarios demandan y
consumen una y otra vez, entonces se incrementan
los niveles de valor agregado que la organización
entrega a la Sociedad y el valor económico de la
organización crece, nuestro Beneficio Social se
incrementa.
Si ello ocurre, entonces los “accionistas” de la
organización, en nuestro caso el Estado, va a estar
conforme. Si los “accionistas” están conformes,
entonces aceptarán continuar invirtiendo en
tecnologías, programas de capacitación y motivando
al personal.
Por ello, la determinación de nuestros objetivos y el
desarrollo y alineación de las acciones e iniciativas
se dirigen hacia:
El Valor económico de la organización, el valor
agregado económico, la utilización de los activos,
la reducción de los costos y la Productividad.
Satisfacción del usuario: la propuesta de valor que
le entregamos a los diferentes segmentos de
usuarios, cómo los satisfacemos, cómo somos
capaces de fidelizarlos y de atraer nuevos
usuarios.
El enfoque de calidad total, y la organización de
procesos claves: Centrados en la excelencia de la
operación, que crea satisfacción en los usuarios y
en los “accionistas”. Comporta la Cadena de
Valor. Todos los procesos que influyen en ella, a
saber: Proceso de Innovación (Invención,
desarrollo del producto, Alianzas, entre otros);
Gestión de usuarios (Servicio al usuario, gestión
de relaciones, acciones de promoción); Procesos
operativos (cadena de suministros, costos,
tiempo, calidad, capacidad y productividad) y
Procesos reguladores y medioambientales (salud,
seguridad y medioambiente, entre otros).
La mejora continua: Se centra en las
competencias centrales de la organización, la
innovación y el crecimiento de la misma.
Comporta las competencias y habilidades del
personal, la infraestructura tecnológica disponible,
el clima laboral, la satisfacción del personal, su
productividad y permanencia para lograr el
alcance de los resultados.
Si analizamos todo lo anterior, nos podremos dar
cuenta que para trazar nuestra estrategia hemos
“mirado” nuestra organización desde cuatro ámbitos
diferentes: desde el punto de vista de los
“accionistas” o propietarios de nuestra organización,
de los usuarios, de los procesos internos y del
necesario aprendizaje y crecimiento que debe tener
lugar en nuestra organización. Es a lo que el Cuadro
de Mando Integral, denomina Perspectivas. Aquella
Visión que construimos, debe quedar descompuesta
en estas cuatro áreas de atención. Igualmente
hemos utilizado la relación causa-efecto y la
hipótesis estratégica “si entonces”, propias de este
modelo de gestión.
Por eso, desde cada una de estas perspectivas,
habría
que analizar, cuáles
podrían
ser,
primeramente, los Objetivos Estratégicos que
debíamos proponernos. Para ello, la pregunta a
hacernos es: Si nuestra visión tiene éxito, en qué
seríamos diferentes? La respuesta a esa pregunta
sería el contenido de los objetivos estratégicos a
alcanzar. Ese número de metas estratégicas más
específicas, son las que sirven para guiar a la
organización en su búsqueda de la Visión.
Una vez que contamos con la formulación de los
Objetivos Estratégicos, cuáles podrían ser los
factores críticos de éxito para alcanzar los mismos?
Es este el momento de describir aquellos factores
que son críticos para que la organización tenga éxito
en su visión.
Sobre la base de esos factores críticos, se
determinan los indicadores estratégicos. En ese
caso debíamos preguntarnos: cuáles son los
Artículo Principal
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indicadores críticos que indican nuestra dirección
estratégica?
Es el momento de describir los
indicadores y sus parámetros de medición, que le
permiten a la dirección seguir los esfuerzos
sistemáticos de la organización para explotar los
factores de éxito, considerados indispensables en la
consecución de sus objetivos.
Y finalmente, la cuestión es determinar: ¿cuál tendría
que ser nuestro plan de acción para tener éxito?
Ello no es más que las acciones y los pasos
específicos que se necesitarán en el futuro.
Si realizamos bien este proceso, debemos haber
obtenido como resultado la traducción de la visión y
la estrategia, relacionando los Objetivos estratégicos,
los factores críticos y los indicadores de desempeño,
desde esas cuatro dimensiones básicas o centros de
atención fundamentales de la organización, lo cual le
confiere congruencia, completa alineación, viabilidad
e integralidad a todos nuestros propósitos.
Es así que obtendríamos la forma de mostrar los
resultados de las decisiones estratégicas tomadas,
contar con metas a largo plazo y una gran parte de
las reglas y premisas de procedimientos generales
de actuación, considerando la descripción de lo que
los propietarios esperan con respecto al crecimiento
y el beneficio, que ya sabemos el carácter que tiene
para las bibliotecas públicas. Quedarían igualmente
descritos los riesgos financieros que son aceptables,
las estrategias de costo e inversiones, el
presupuesto; todo ello, desde el punto de vista
financiero. También nos permitiría conocer qué
recursos tendríamos que gestionar con entidades
externas, con Fundaciones, ONGs, etc., para el
desarrollo de Programas y Proyectos en consonancia
con nuestra proyección estratégica y contaríamos
con la información necesaria para su argumentación
efectiva.
Igualmente podríamos consolidar la proposición de
valor para el usuario, que incluye el servicio, la
imagen y las relaciones; se lograría una descripción
de cómo se crea valor para los usuarios, cómo se
satisface la demanda y por qué el usuario acude a
nosotros para satisfacer su necesidad; podríamos
determinar la forma de incrementar y asegurar la
fidelidad de los usuarios; lograríamos identificar lo
que el usuario realmente aprecia y no la opinión
convencional que de él tengamos y finalmente,
podríamos identificar también los segmentos
prioritarios de usuarios, a partir de la naturaleza de
sus necesidades y de la demanda.
Por otra parte, tendríamos identificados los procesos
que generan las formas adecuadas de valor y logran
satisfacer las expectativas de los “accionistas”
también, así como la descripción de los procesos
más importantes, que tienden a extender la base de
usuarios y los que afectan directamente su fidelidad.
Contaríamos, entonces, no solo con las mediciones
de carácter financiero o de costo, sino también la
calidad, el tiempo, la flexibilidad y todo ello, nos
permitiría plantearnos las mejoras en la Eficiencia
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Artículo Principal
operacional, estimular el crecimiento en los niveles
de demanda y la introducción de los resultados de la
innovación.
Finalmente, estaríamos en condiciones de decidir
cuáles son las competencias básicas que la
organización deberá cultivar como base de su futuro
desarrollo y determinar la forma de obtener ese
conocimiento. Nos permitiría conocer, no solo qué
tiene que hacer la organización para mantener y
desarrollar el know-how necesario con el fin de
comprender y satisfacer las necesidades de los
usuarios, sino también de qué modo podría apoyar la
eficacia necesaria y la productividad de los procesos
que creen valor para ellos. Podríamos contar con
una descripción de la infraestructura interna para la
transmisión de información y el proceso de toma de
decisiones, en términos generales; es decir, la
estructura y las condiciones existentes para
desarrollar
la
organización
del
aprendizaje
indispensable, según las demanda del entorno, que
propenda a desarrollar y mantener un alto grado de
motivación y un enfoque apropiado de la misión
común y nos permitiría alinear al factor humano y las
tecnologías de información con los procesos internos
críticos y con la proposición de valor al usuario. Todo
ello aseguraría la capacidad de la organización de
renovación a largo plazo, requisito previo para una
existencia duradera.
Una vez definida la estrategia:
⇒ Hay que hacerla comprensible a todo el mundo
⇒ Dirigir a las personas, a todas las personas, hacia
un objetivo común
⇒ Seleccionar
el
objetivo
y
explicarlo
adecuadamente
⇒ Integrar en esa estrategia, ya definida y explicada,
un sistema de gestión: equilibrado, integrado y
que permita verificar su consecución.
La estrategia solo podrá ser implementada, mediante
el apoyo decidido de los gerentes, trabajando en
equipo con todo su personal para que pueda ser
cumplida satisfactoriamente, nucleándolos alrededor
de una visión compartida, consensuada, para que los
trabajadores estén en condiciones de hacerla suya,
lo que exigirá de una comunicación mucho más
efectiva y rigurosa.
Algunos elementos sobre la función de Control
La organización de hoy tiene la necesidad de
establecer un equilibrio entre la gestión financiera, en
el caso de las bibliotecas, ejecución adecuada del
presupuesto y los financiamientos que se obtengan,
así como de los costos de los servicios y las demás
variables, que también condicionan su vida
(constituyen el motor de su crecimiento, de su
futuro). Una estrategia de cambio solo es posible si
además de las variables financieras se gestionan
otras variables, que harán posible su futuro.
Como resultado del análisis realizado, ya conocemos
que en el trazado de la estrategia, se obtendrán un
conjunto de indicadores que responden a esta nueva
realidad, que describimos anteriormente; por ello se
utilizan indicadores financieros y no financieros,
estableciendo un sistema de medición estratégico,
que informe el grado de avance de la estrategia,
pues si se carece de esta información, solo se podrá
medir resultados finales y con ello se descarta la
posibilidad de corregir sobre la marcha.
Entre estas variables a tener en cuenta, como ya
hemos visto a lo largo de este artículo, se
encuentran:
∗ Crear valor para los usuarios
∗ Crear valor del capital intelectual
∗ Calidad del servicio
∗ Calidad de procesos
∗ Tecnología e Innovación
De manera que se desarrolla un sistema eficaz de
indicadores de desempeño, integrado en un Cuadro
de Mando, con el objetivo de recopilar, articular y
revelar la información sobre los resultados de la
implementación de la estrategia corporativa para
alcanzar las metas y objetivos deseados.
Por otra parte, el escenario de las organizaciones ha
cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles
ocupan un lugar cada vez más predominante, esto
implica que se deben revisar los indicadores sobre
los que se basa la estrategia de desarrollo de las
mismas. Los indicadores financieros son necesarios,
pero insuficientes, porque es incuestionable la
existencia de un capital intangible, que hoy es
necesario medir y que tiene tanto o más valor que el
activo inmovilizado, formado por el capital intelectual,
que aporta el personal de la organización y el capital
que aportan sus usuarios.
No es difícil concluir que se demandará de un
Sistema de Información, soportado en las nuevas
tecnologías, capaz de suministrar la información
necesaria, de manera oportuna, pertinente y eficaz.
Hoy no basta con tener buena economía: gestión
eficiente de los recursos financieros (lo cual en el
caso de las bibliotecas públicas todavía requiere de
perfeccionamiento), sino que, además hay que
fidelizar a los usuarios, gestionar talento y acumular
y emplear conocimientos; hay que tener una visión
colectiva para lograr los beneficios que necesitamos
hoy y prepararnos para mañana; hay que combinar
el control operativo, a corto plazo, con la visión y la
estrategia a largo plazo; hay que hacer dinámicas
nuestras organizaciones y contar con trabajadores
con alto nivel de autonomía.
Conclusiones:
Es impostergable que las bibliotecas públicas, con independencia de su carácter no lucrativo, apliquen un
enfoque económico para el desarrollo de su gestión, que implica entender el quehacer de las mismas como
una actividad económica y que los bibliotecarios y especialistas de información desarrollen una consciencia de
productores.
Resulta imprescindible la aplicación de los principios y herramientas de la gestión moderna en las bibliotecas
públicas, como un elemento transformador, que permita el alcance de mayores niveles de eficacia y eficiencia
y favorezca la evolución y la asunción de los retos de la Era actual y su proyección hacia el futuro.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión, con su debida contextualización, podría ser una
buena opción a aplicar en las bibliotecas públicas.
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Recomendaciones:
Articular un Programa de Capacitación, a nivel regional, tanto para Directivos, de los diferentes niveles, como
para especialistas de información y bibliotecarios, de las bibliotecas públicas, con vistas a su preparación para
asumir estos nuevos enfoques.
Bibliografía consultada y citada:
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. Administración Una perspectiva Global y Empresarial
(2012). Mc Graw Hill Educación. México D.F
Harold Koontz, Heinz Weihrich. Elementos de Administración. Un enfoque internacional y de innovación.
8va Edición (2013). Mc Graw Hill Education. México D.F.
Samuelson, Northaus. Economía.14ª Edición Mc Graw Hil.
Gloria Ponjuán Dante “Gestión de información: Principios, conceptos y aplicaciones”, (1998) CECAPI. Universidad de Chile, Santiago de Chile,
Aleida Olivé García “Cómo podría impactar la Innovación en la gestión bibliotecaria?” (2012). ABINIA Informa, Vol.11 No.2, Mayo –Diciembre
Nils Goran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter. (2002) Implementando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Guía Práctica del Balanced Scored Card. Gestión 2000. Barcelona, España
Alfonso Fernández Hatre, (2005) “CMI” Una nueva herramienta de gestión. Centro para la Calidad en Asturias. España.
Elvira Armada. (2007) El Cuadro de mando Integral en las empresas cubanas. IX Taller de Economía Aplicada en la Industria. La Habana.
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