CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO El marco

Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico de una investigación permite al científico, establecer
el conjunto de actividades inherentes al abordaje de la realidad objeto de su
estudio, a través de las especificaciones de los procedimientos y técnicas que
garanticen su validez científica, con la finalidad de que la investigación este
adecuada al problema y objetivos planteados.
Por lo anterior, este capítulo estará dedicado a definir el paradigma a seguir
en la investigación, el tipo de exploración que se abordó, el diseño de la
misma, la población objeto del estudio, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, su validez y confiabilidad; así como la metodología y su
procedimiento, de lo cual puede apreciarse una síntesis al final del capítulo,
en el cuadro No. 3.
1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN.
Toda actividad investigativa se guía por paradigmas que conducen el estudio
de la realidad de una manera lógica y van orientando al científico sobre cómo
actuar para abordar y explicar fenómenos objeto de análisis. En este sentido,
el paradigma vendría a ser una estructura coherente, constituida por
una red de conceptos, de creencias teóricas y metodológicas entrelazadas,
permitiendo la evaluación crítica de problemas científicos a partir de métodos
coherentes con la realidad investigada.
Ing. Daniel E. Morillo H.
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118 El paradigma define lo que constituye la ciencia legítima para el conocimiento
de la realidad a la cual se refiere. Un paradigma de investigación se plantea
como una concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas
para estudiar la naturaleza de los métodos y la forma de explicar, interpretar
y comprender los resultados de la investigación realizada.
De este modo, toda actividad científica, estará determinada por uno o varios
paradigmas correspondientes a ellos, los cuales condicionaran el modo de
abordar los objetos, los métodos y todo aquello relacionado con el
conocimiento y la manera de conocer. En el criterio de Hurtado (2005), los
paradigmas
constituyen
la
lógica
de
la
actividad
investigativa,
proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de desmenuzar, la
complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al señalar al
investigador la manera de actuar.
Según Aguado (2007), cada paradigma establece reglas que a su vez
formulan vías de investigación, obedeciendo a premisas, supuestos y
postulados. Estas vías desarrolladas en cada paradigma, se le llaman
métodos para hacer investigación, los cuales son comúnmente aceptados por
la comunidad científica.
Considerando lo expuesto por Hurtado (2005), el paradigma positivista o
cuantitativo hace énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados,
donde el investigador busca descubrir y verificar las relaciones entre
conceptos a partir de un esquema teórico previo.
Según el positivismo, el investigador debe desprenderse de los prejuicios y
las presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la
ciencia de la ideología, para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que
solo podría lograrse mediante la verificación en la experiencia y la
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119 observación científica de los hechos.
Lo verificable de los hechos, asumido como premisa importante en el
paradigma positivista, está basado en que todo conocimiento para ser
calificado de científico debe estar debidamente probado, y esta comprobación
ha de tener como referente la realidad objetiva.
En base a los supuestos anteriores, la presente investigación se orientó por
el paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a las
variables de estudio a partir de la percepción de la realidad observable
empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos pertinentes al
objeto de investigación, que en su cuantificación y análisis permitan
determinar la naturaleza del problema a fin de generar respuestas validas,
para responder así, a las interrogantes planteadas.
Por ello, la presente investigación está orientada siguiendo los criterios del
estudio cuantitativo, al pretender determinar las relaciones o el grado de
asociación entre las variables planificación estratégica y gestión de proyectos
de rehabilitación vial ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo. En
este caso, las variables son susceptibles de medición numérica a través de
una ecuación que describe las variaciones entre ellas.
En relación al criterio cuantitativo, Tamayo y Tamayo (2003), enfatizan la
necesidad de medir variables a través de codificaciones requeridas para el
análisis de los hechos observados, valiéndose de procedimientos científicos.
La cuantificación se realiza mediante el procesamiento estadístico de los
datos que en su análisis permiten determinar procesos y resultados.
En
este
sentido,
la
investigación
empleó
técnicas
cuantitativas
y
procedimientos estadísticos, efectuando cálculos sobre niveles de respuestas
suministradas por la población estudiada, según categorías preestablecidas
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120 para medir el comportamiento de las variables, confrontando la teoría con los
hechos a través de la observación, verificación y el análisis científico.
2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
En el campo de la tipificación metodológica de las investigaciones, las
mismas pueden ser categorizadas de diversas maneras, dependiendo en
cada caso del objetivo hacia el cual está orientado cada estudio. En tal
sentido la presente investigación, la cual está enfocada a desarrollar la
planificación estratégica y aplicarla a la gestión de los proyectos de
rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados por la Alcaldía del Municipio
Maracaibo, describiendo diferentes aspectos de sus procesos; el tipo de
investigación será: descriptiva, de campo, proyectiva y prospectiva.
En primer lugar es de tipo descriptiva, por cuanto basándose en el análisis,
busca evaluar y diagnosticar la situación actual de los proyectos de
rehabilitación vial como fenómeno de estudio, debido a que se estudiaran las
variables mediante la obtención de datos directos de fuentes primarias y su
propósito es describir el problema.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), los estudios descriptivos
buscan especificar las características, propiedades y perfiles de las personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis. Esto a través de mediciones, evaluaciones o
recolección de datos sobre diversos conceptos o variables, aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno objeto de estudio.
Según Bavaresco (2001), la investigación descriptiva consiste en narrar y
analizar de una forma sistemática, características homogéneas de los
fenómenos estudiados en la realidad. Para Petit (2009), este tipo de
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121 investigación consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo
con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
Chávez (2007), refiere que los estudios de tipo descriptivo son aquellos
orientados a la recolección de información relacionada con el estado real de
las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal como se presentaron en
el momento de procederse a su recolección; es decir, describen lo que se
mide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis.
Por otra parte, la investigación será de campo. En tal sentido Bavaresco
(2001), afirma que estos estudios se realizan en el propio sitio donde se
encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más a fondo
del problema por parte del investigador, pudiéndose manejar los datos con
más seguridad.
Igualmente Sabino (2003), plantea que la investigación de campo es aquella
donde los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad, por
lo cual se está en presencia de estudios que son realizados a partir de datos
originales o primarios.
Desde el punto de vista práctico, la investigación fue de tipo proyectiva, ya
que consistió en formular estrategias a fin de optimizar la gestión de los
proyectos de rehabilitaciones viales ejecutados por la Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
Arias (2004), plantea que en este tipo de investigación se estudia un
problema práctico, generalmente determinado por una necesidad; se
formulan propuestas de acción y/o modelos operativos como alternativa de
solución.
Por último y en base al periodo de recolección de la información, la
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122 investigación fue prospectiva, por cuanto la información no estuvo a la mano
y se recolecto de acuerdo a los criterios de la investigación.
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
Este diseño, es conceptualizado como la estructura a seguir en el estudio o
investigación, a fin de encontrar resultados confiables que respondan a las
interrogantes formuladas, constituyendo una estrategia a desarrollar por el
investigador para obtener soluciones positivas ante el problema planteado.
Es un plan global de investigación que integra de un modo coherente y
adecuadamente correcto, técnicas de recopilación de datos a utilizar, análisis
previstos y objetivos.
Para Arias (2004), el diseño de una investigación es la estrategia adoptada
por el investigador para dar respuesta a la problemática planteada; es decir,
el procedimiento concebido para obtener la información deseada. El diseño
señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de
estudio, y dar respuesta a las interrogantes de conocimiento planteado.
En este sentido la presente investigación asumió un diseño No Experimental
– Transversal o Transeccional.
Los
autores
Hernández,
Fernández
y
Baptista
(2003),
definen
la
investigación no experimental como los estudios que son efectuados sin la
manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para luego ser analizados, así mismo
definen los diseños de investigación transeccionales o transversales como
aquellos útiles para la recolección de datos en un momento determinado, en
un lapso de tiempo único y su propósito consiste en describir variables
analizando su incidencia e interrelación en dicho momento.
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123 Sabino (2003), expresa que estos estudios no experimentales, miden la
variable sin manipularlas deliberadamente, observando los fenómenos tal y
como se presentan en la realidad. En este caso, las variables objeto de
estudio se miden sin alteración de las mismas, a través de un plan definido
sistemáticamente que permita recoger la información, procesarla y dar
resultados de acuerdo a objetivos propuestos.
Para Chávez (2007), es la investigación que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no se
modifican en forma intencional las variables independientes, para ver su
efecto sobre otras variables. Lo que se hace en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural,
para después analizarlos.
Por otra parte, el diseño transversal o transeccional es definido por Méndez
(2008), como los diseños que se enfocan específicamente a construir un marco
teórico de referencia, o las orientadas al análisis de los modelos teóricos acerca
del nivel de conocimiento científico desarrollados previamente por otros trabajos
e investigaciones.
Para Chávez (2007), un estudio transversal o transeccional es aquel que
mide una única vez la variable, constituyendo la fotografía de un instante
determinado. Se miden los criterios de uno o más grupos de unidades en un
momento dado.
Hernández,
Fernández
y
Baptista
(2003),
exponen,
que
los
diseños
transeccionales o transversales, son aquellos que analizan cambios o
fenómenos en un momento dado, un instante determinado, un único tiempo,
pudiendo ser considerados como una fotografía, dentro de una población en
general.
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124 4. POBLACIÓN.
La
población
es
el
universo
total
de
la
investigación,
que
posee
características homogéneas y necesarias para la realización del estudio y es
quien suministra de manera más exacta, los datos a fin de ayudar a
conseguir un margen de eficiencia en la investigación.
La población es definida por Tamayo y Tamayo (2003), como el conjunto de
características definitorias del universo en estudio, comprendiendo un
conjunto de elementos los cuales reúnen un grupo de propiedades comunes
que son estudiadas por el investigador.
Chávez (2007), define la población como el universo de la investigación,
sobre el cual se pretende generalizar los resultados, constituyéndose por
características o estratos, que les permite distinguir a los sujetos unos de
otros.
También es definida por Parra (2005), como el conjunto integrado por todas
las mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación.
Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas
como características a medir; y Hernández, Fernández y Baptista (2003), la
definen como el conjunto de todos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones.
Para efectos del presente estudio la población se encuentra conformada por
personal
de
la
gerencia
media
(gerentes,
coordinadores,
jefes
de
departamento, etc.) de las Direcciones, Institutos y Servicios Autónomos,
adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo y que dentro de sus funciones
esta la ejecución e inspección de proyectos de rehabilitación vial. La
distribución de esta población se refleja en el cuadro No. 4.
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125 CARGO
No. DE
SUJETOS
JEFE DPTO. CONSTRUCCIÓN
1
JEFE DPTO. VIALIDAD
1
JEFE DPTO. COSTOS
1
JEFE DPTO. PROYECTOS
1
GERENTE
1
COORDINADOR
2
ARQUITECTO
1
INGENIERO
1
GERENTE DE INFRAESTRUCTURA
1
COORDINADOR DE OBRAS
1
INGENIEROS INSPECTORES
3
SUBGERENTE DE MANTENIMIENTO
1
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
1
GERENCIA DE PROYECTOS
COORDINADOR DE PROYECTOS
1
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA
COORDINADOR DE OBRAS
1
DEPENDENCIA
DIRECCIÓN DE OBRAS
SIEM
DIRECCIÓN DE PLANES Y PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN
IMTCUMA
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA
GERENCIA DE MANTENIMIENTO VIAL
SAGAS
TOTAL
18
Cuadro No. 4. Distribución de la población.
Fuente: Morillo (2012).
Cabe destacar, que la población se presenta finita y accesible, por lo cual no
se
requiere
de
procedimientos
de
muestreo,
asumiéndose
el
censo
poblacional, que de acuerdo al criterio de Méndez (2008), consiste en la
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126 enumeración completa de la población, es decir el análisis del universo del
estudio. Este planteamiento es corroborado por Tamayo y Tamayo (2003), el
cual acota que, este término se refiere al recuento de todas las unidades
poblacionales consideradas para un objetivo de estudio; es decir, asume la
población completa como muestra de la investigación.
5. TÉCNICA DE OBSERVACIÓN.
Las técnicas en una investigación, implican el conjunto de procedimientos
que el científico puede utilizar para el aprovechamiento de los elementos,
que rodean los fenómenos sobre los cuales investiga. De acuerdo con Chávez
(2007), las técnicas representan los medios, a través de los cuales el
investigador recolecta, organiza y trasmite el conjunto de datos.
Según Bavaresco (2001), la investigación no tiene significado sin las técnicas
de recolección de datos, las cuales conducen a la verificación del problema
planteado; y Arias (2004), esboza que la técnica está constituida por las
distintas formas o maneras de obtener información. En este alcance, los
instrumentos son las formas materiales que se utilizan para recolectar y
almacenar la información.
En el presente estudio la técnica de recolección de datos utilizada fue la
observación mediante una encuesta diseñada para tal fin, la cual Tamayo y
Tamayo (2003), definen como aquella que permite la observación directa,
para la percepción de hechos o fenómenos de interés en la investigación,
valiéndose de instrumentos para tales fines. Por su parte Méndez (2008),
establece que este tipo de técnica, consiste en la obtención de los datos de
interés para la investigación mediante interrogación a los miembros del
universo en estudio.
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127 Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), esta técnica permite
recolectar información sobre el fenómeno en estudio, a través de un
instrumento estructurado con un conjunto de preguntas empleando para ello
un cuestionario tipo Likert. Este tipo de cuestionario, permite medir una
variable considerando un conjunto de respuestas que se plantean en
términos de intensidad.
Esta escala facilita la medición de las variables en términos de grados o
niveles, considerándose apropiada para este trabajo, en tanto que facilita la
discriminación entre grados de comportamiento del entrevistado a los fines
de la investigación.
6. INSTRUMENTO DE OBSERVACIÓN.
Según Parra (2005), los instrumentos o cuestionarios son medios utilizados
por el investigador para medir el comportamiento o atributo de las variables
objetos de su investigación y Méndez (2008), plantea que el instrumento es
un conjunto de preguntas preparadas sobre los hechos y aspectos que
interesen en una investigación, para su contestación por la población o su
muestra a la que se extiende el estudio emprendido.
Con el objeto de recolectar la información pertinente sobre la variable a ser
estudiada, se elaboró un instrumento con preguntas dirigidas a evaluarla y
encaminado a la población antes indicada, el cual puede observarse en el
anexo A. Para la construcción de dicho instrumento se tomó como punto de
partida la operacionalización de la variable, con sus dimensiones, sub
dimensiones e indicadores.
Es importante señalar que el instrumento o encuesta, estuvo constituido por
ochenta (80) preguntas, de las cuales setenta y seis (76) presentaban
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128 alternativas múltiples de respuesta, de positivo a negativo (Siempre, Casi
siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca), donde cada opción recibió un
puntaje comprendido entre 5 y 1, el cual fue asignado de acuerdo a lo
contemplado en el cuadro No. 5; y las restantes cuatro (4) preguntas fueron
abiertas a fin de recoger la opinión del entrevistado.
OPCIÓN
PUNTAJE
SIEMPRE
5
C ASI SIEMPRE
4
ALGUNAS VEC ES
3
C ASI NUNC A
2
NUNC A
1
Cuadro No. 5. Asignación de puntaje de ítems.
Fuente: Morillo (2012).
Para los efectos del procesamiento de los datos, los puntajes señalados
fueron utilizados para otorgarle un valor medible a las respuestas obtenidas
de la aplicación del instrumento, considerando las alternativas seleccionadas
en cada reactivo, por cada uno de los sujetos entrevistados.
Al respecto Tamayo y Tamayo (2003), señalan la necesidad de codificar las
alternativas, a través de símbolos numéricos para contarlas y tabularlas.
Este procedimiento resulta de gran utilidad para el análisis de la información
del estudio, lo cual conduce al logro de los objetivos planteados.
Como se dijo anteriormente, el cuestionario estuvo conformado por 80
preguntas (118 posibles respuestas), destinadas a medir las dimensiones,
sub dimensiones e indicadores, según una distribución pre determinada
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129 como se muestra en el cuadro No. 6, utilizando como se explicó
anteriormente un tipo de escala forzada de cinco puntos que van de Siempre
(5) a Nunca (1), donde el puntaje mínimo fue de 114 y el máximo de 570,
ya que a las preguntas abiertas no se le asigno puntaje alguno.
VARIABLE
DIMENSIÓN
SUB-DIMENSIÓN
Etapas de la
planificación estratégica
para la gestión de los
proyectos de
Situación actual de
rehabilitación vial
la planificación
urbana.
estratégica
aplicada a los
Elementos que
proyectos de
conforman la
rehabilitación vial planificación estrategica
urbana.
para la gestión de los
proyectos de
rehabilitación vial
urbama.
Planificación
estratégica de
gestión de
proyectos.
INDICADORES
PREGUNTAS
* Definición del proyecto.
* Formulación de objetivos.
* Formulación de estrategias.
* Ejecución de estrategias.
* Evaluación de estrategias.
1 ‐ 4 5 ‐ 6 7 ‐ 8 9 ‐ 11 12 ‐ 13
* Misión.
* Visión.
* Objetivos.
* Estructura organizacional.
* Fortalezas.
* Debilidades.
* Oportunidades.
* Amenazas.
14 ‐ 15 16 ‐ 17 18 ‐ 19 20 ‐ 21 22 ‐ 24 25 ‐ 27 28 ‐ 30 31 ‐ 33
Productividad de la
gestión de proyectos de * Nivel de eficacia.
* Nivel de eficiencia.
rehabilitación vial
urbana.
34 ‐ 36 37 ‐ 39
* Inicio del proyecto.
* Planificación del proyecto.
Gerencia de proyectos * Ejecución del proyecto.
de rehabilitación vial * Control y seguimiento del proyecto.
Situación actual de
urbana.
* Cierre del proyecto
la gestión de los
* Evaluación fisico - financiera del proyecto.
proyectos de
* Auditoria para el cierre de proyecto.
rehabilitación vial
urbana.
* Integración
* Alcance.
Herramientas de control * Tiempo.
* Costo.
para la gerencia de
proyectos de
* Calidad.
rehabilitación vial
* Recursos Humanos.
urbana.
* Comunicaciones
* Riesgos.
* Adquisiciones.
40 ‐ 41 42 ‐ 43 44 ‐ 45 46 ‐ 47 48 ‐ 49 50 ‐ 51 52 ‐ 54 55 ‐ 57 58 ‐ 60 61 ‐ 63 64 ‐ 66 67 ‐ 69 70 ‐ 72 73 ‐ 75 76 ‐ 78 79 ‐ 80
Cuadro No. 6. Distribución de preguntas en el instrumento por indicador.
Fuente: Morillo (2012).
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130 7. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.
Una vez elaborado el cuestionario como instrumento a ser aplicado para
medir la variable de estudio en la investigación, el mismo fue sometido a una
evaluación para la determinación de su validez y confiabilidad.
7.1. VALIDEZ.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), la validez se refiere al grado
en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir,
mientras la confiabilidad se refiere al grado de aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto que produce los mismos resultados.
Dentro de los distintos tipos de validez, se estimó la validez de contenido, la
cual consiste de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2003), en la
verificación de las áreas y contenidos medidos por el instrumento de estudio,
a través de la opinión de expertos en el área.
Para tal fin, se sometió el instrumento a un proceso de validación de su
contenido, por medio del cuadro de construcción y validación, el cual puede
observarse en el anexo B. Este instrumento fue sometido a validación a
través del juicio emitido por diez (10) expertos cuyos dictámenes, son
mostrados en el anexo C. Estos jueces estuvieron conformados por
profesionales del área de Gerencia y Metodología de la Investigación, quienes
evaluaron cada proposición planteada y calificaron el ajuste de las mismas
para medir las variables de interés.
7.2. CONFIABILIDAD.
Para estimar la confiabilidad del instrumento, se empleó el coeficiente Alpha
de Cronbach, el cual según criterio de Chávez (2007), se aplica para calcular
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131 la confiabilidad en cuestionarios con múltiples alternativas de respuesta o
tipo Likert. La fórmula aplicada fue la siguiente:
K ⎡ ΣSi2 ⎤
rtt =
⎢1 − 2 ⎥
K1 − 1 ⎣
Si ⎦
Dónde:
ƒ
ƒ
ƒ
es la varianza del ítem i,
es la varianza de los valores totales observados y
es el número de preguntas o ítems.
Para esta investigación, se utilizaron como referencia para determinar la
confiabilidad, los valores del coeficiente Alpha de Cronbach adoptados por
Saavedra (2011), los cuales pueden observarse en el cuadro No. 7.
Para calcular la confiabilidad del instrumento, se aplicó una prueba piloto a
una
población
de
diez
y
ocho
(18)
individuos
seleccionados,
con
características similares a la población objeto de estudio.
VALOR
INICIAL
VALOR
FINAL
CRITERIO DE
CONFIABILIDAD
-1,00
0,09
NO ES CONFIABLE
0,10
0,33
BAJA CONFIABILIDAD
0,34
0,67
MEDIANA CONFIABILIDAD
0,68
1,00
ALTA CONFIABILIDAD
Cuadro No. 7. Valores para el Coeficiente Alpha de Cronbach.
Fuente: Saavedra (2011).
Los datos obtenidos de la prueba piloto se registraron en una matriz de doble
entrada, la cual puede verse en el anexo D, de acuerdo a los ítems
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132 establecidos, utilizando una hoja de cálculo en Excel, lo cual permitió
determinar el índice de confiabilidad.
La puesta en práctica de esta prueba piloto, así como el cálculo efectuado,
arrojo un valor para el coeficiente Alpha de Cronbach de 0,88; por lo que se
puede afirmar y concluir que el cuestionario posee una alta confiabilidad,
según el criterio establecido con anterioridad.
8. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RESULTADOS.
Una vez obtenidos los datos, producto de la aplicación del instrumento
diseñado (Encuesta) para la investigación; a la población objeto de estudio,
se procedió a su respectiva codificación y tabulación, la cual puede
observarse en el anexo E.
Sabino (2003), indica que la codificación es un procedimiento aplicado para
agrupar numéricamente los datos a fin de integrarlos, facilitando su
interpretación y según Chávez (2007), la tabulación de resultados es una
técnica empleada por el investigador, por medio de la cual es posible
procesar la información recolectada, permitiendo la ordenación y distribución
de los datos relativos a los indicadores y dimensiones de la variable
estudiada.
Por su parte Bernal (2005), indica que una vez conocidas las categorías o
códigos en los cuales van a agruparse los datos se hace necesario la
tabulación como parte del proceso de análisis de los mismos. En el caso de la
presente investigación, se aplicó un tratamiento estadístico descriptivo, el
cual permite describir, analizar y representar un grupo de datos, utilizando
métodos numéricos, tablas y gráficos los cuales dan sentido a la información
contenida en ellas.
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133 Ahora bien, para procesar la información obtenida de la aplicación del
instrumento, se realizaron tablas de doble entrada contentivas de cada ítem
empleado con sus alternativas de respuesta, de forma absoluta y relativa.
Esta información fue contrastada con la teoría que la sustenta, por lo cual se
permitió la categorización de los ítems, indicadores, dimensiones, así como la
variable en estudio.
De esta forma, la aplicación de las estadísticas descriptivas fue de utilidad al
investigador para procesar e interpretar la información obtenida en relación a
la variable planificación estratégica de gestión de proyectos, utilizando tablas
donde se estimaron las distribuciones de frecuencia absolutas y relativas
(porcentaje), correspondientes a cada nivel de percepción de los conceptos
medidos en la investigación, referidos a las dimensiones, sub dimensiones e
indicadores de la variable.
Con el fin de determinar con exactitud las tendencias en las cuales se ubican
las respuestas emitidas por la población consultada, se calculó la media
como medida de tendencia central, así como para la variabilidad o medidas
de dispersión referidas a la desviación estándar y la varianza. El término
media, es la medida de tendencia central más utilizada para la interpretación
de
la
categorización
de
la
variable,
dimensiones,
sub
dimensiones,
indicadores e ítems de estudio.
Para los casos en los cuales no se observase tendencia alguna, se procedió a
utilizar un baremo contentivo de categoría e intervalo sobre la base de la
puntuación más alta y más baja de la escala de referencia (5-4-3-2-1),
mostrada anteriormente en el cuadro No. 2.
Siguiendo lo indicado por Tamayo y Tamayo (2003), las respuestas
obtenidas se codificaron y tabularon de manera organizada en una matriz de
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134 doble entrada, con la finalidad de facilitar el análisis de la información.
9. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.
La investigación fue desarrollada considerando un conjunto de pasos
coherentes y sistemáticos (cronograma), los cuales pueden ser observados
en el anexo F, describiendo la evolución del estudio direccionado por los
objetivos planteados, de la siguiente manera:
•
Establecer la línea a desarrollar en la investigación, con la lectura de
bibliografía referida a las áreas de la planificación estratégica y la gestión de
proyectos, enmarcados estos últimos en el campo de la vialidad y más
específicamente en sus rehabilitaciones.
•
Definición y validación del problema a ser estudiado con el asesor de
contenido, a fin de evaluar su factibilidad.
•
Recabar la mayor información posible sobre el tema, a través de:
a) Visitas y entrevistas informales en los organismos de la
Alcaldía de Maracaibo, encargados de estos proyectos, con la
intención de conocer sobre la problemática existente y la
posibilidad de participación en el estudio.
b) Material existente en bibliotecas y centros de información en
línea, con la finalidad de establecer los antecedentes
relevantes
y
las
bases
teóricas
que
sustentaran
la
investigación.
•
Establecimiento de la población dentro de los organismos de la Alcaldía
de Maracaibo.
•
Diseño del instrumento, el cual fue revisado previamente con el tutor
de contenido y el tutor metodológico y posteriormente se sometió a
validación, con la presentación a jueces expertos y se recabo la información
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
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135 sobre las correcciones por ellos indicadas.
•
Se aplicó el instrumento, como prueba piloto, a 18 profesionales del
área gerencial para estimar su confiabilidad.
•
Una vez obtenida la validación y determinada la confiabilidad del
instrumento, se procedió; previa cita, a la fase de aplicación del cuestionario
dentro de la población estimada, a fin de disponer del tiempo necesario para
obtener las respuestas relacionadas al caso de estudio.
•
Se organizaron los datos en matrices de doble entrada, para efectuar el
análisis estadístico de la información, realizar su interpretación y posterior
contraste con los planteamientos teóricos de los autores, permitiendo
apoyarlos, verificarlos, contradecirlos o corroborarlos.
•
Se elaboró una síntesis de los resultados expresados, así como un
análisis FODA, que generaron los lineamientos para llevar a cabo la gestión
de los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas ejecutados por la Alcaldía
de Maracaibo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Este capítulo estará dedicado a dos partes fundamentales dentro de la
investigación,
primeramente
el
análisis
estadístico
de
los
resultados
arrojados, de la aplicación del instrumento a la población de estudio,
conformada como se dijo en el capítulo anterior por el cuerpo gerencial de
los organismos que dentro de la Alcaldía de Maracaibo, ejecutan proyectos
de rehabilitaciones viales, dentro del área urbana; y en segundo lugar pero
no menos importante; a la discusión analítica de dichos resultados, en lo
referente a la planificación estratégica de gestión de proyectos.
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
En el análisis, se exponen los resultados de la aplicación del instrumento
(encuesta) mediante tablas de doble entrada, indicando las tendencias de las
respuestas, tanto en valores absolutos como en valores relativos, para lo
cual se procedió a concentrar cada ítem del cuestionario; distribuidos por
indicadores de cada dimensión y sub dimensión de la variable a ser
estudiada.
Estas tablas de doble entrada, proporcionaron los datos para realizar gráficos
tipo barras, que ayudasen a explicar las tendencias en cada una de las
preguntas formuladas a la población, en la encuesta y así poder realizar un
Ing. Daniel E. Morillo H.
138 Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
139 análisis más pormenorizado.
1.1. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN: Situación actual de la planificación
estratégica aplicada a los proyectos de rehabilitación vial urbana.
Con esta evaluación se puede evidenciar el grado de cumplimiento de las
diferentes etapas así como de los elementos que conforman la planificación
estratégica, según los diferentes autores. Para esto el instrumento fue
diseñado con preguntas específicas dirigidas a estudiar esta dimensión.
1.1.1. Análisis de la Sub-dimensión: Etapas de la planificación estratégica
para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Definición del proyecto. (Ítems 1 – 4).
1.- Al momento de definir un proyecto de rehabilitación vial, se considera:
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
7
39%
6
33%
4
22%
1
6%
0
0%
18
100%
b.- Las metas.
5
28%
6
33%
5
28%
2
11%
0
0%
18
100%
c.- El beneficio físico.
1
6%
6
33%
3
17%
8
44%
0
0%
18
100%
d.- El beneficio social.
6
33%
4
22%
2
11%
5
28%
1
6%
18
100%
e.- El marco legal vigente.
3
17%
4
22%
9
50%
1
6%
1
6%
18
100%
f.- Los recursos.
7
39%
5
28%
5
28%
1
6%
0
0%
18
100%
g.- Las restricciones internas.
1
6%
3
17%
3
17%
7
39%
4
22%
18
100%
h.- Las limitaciones externas.
2
11%
2
11%
1
6%
7
39%
6
33%
18
100%
a.- El alcance.
i.- El ámbito geográfico.
3
17%
0
0%
6
33%
7
39%
2
11%
18
100%
j.- Su conclusión.
2
11%
4
22%
10
56%
1
6%
1
6%
18
100%
2.- Que la metodología utilizada para captar su financiamiento absorba
el estudio y proyecto de Ingeniería.
2
11%
2
11%
3
17%
9
50%
2
11%
18
100%
3.- La obtención de recursos, a través de la banca privada y/o pública.
5
28%
1
6%
2
11%
0
0%
10
56%
18
100%
11
61%
4
22%
2
11%
1
6%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
4
22%
4
22%
4
22%
4
22%
2
11%
18
100%
TOTAL
55
4.- Su ajuste a la Ley del C onsejo
Estatal de Gobierno, dentro de la planificación estratégica de su organización.
47
55
50
27
234
TENDENC IA
4
4
4
4
2
18
TOTAL PARA EL BAREMO
275
188
165
100
27
755
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (782 - 1170)
0
MEDIO (391 - 781)
755
BAJO (234- 390)
0
Indica: un alto nivel de definición de los proyectos.
Indica: un mediano nivel de definición de los proyectos.
Indica: un bajo nivel de definición de los proyectos.
Tabla No. 1. Indicador: Definición del Proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
140 La tabla No.1, muestra las respuestas relacionadas al indicador “Definición
del proyecto”, dentro de la etapa de planificación estratégica para la gestión
de los proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo. En ella, se aprecia una polarización al momento de
considerar el alcance de los proyectos, entre la primera y la segunda opción
por cuanto el 39% de los encuestados, representado por siete (7) personas
expresaron
considerarlo
“siempre”;
mientras
que
seis
(6)
personas
representando el 33% lo consideran “casi siempre”.
Con respecto a las metas del proyecto, también se observa una polarización
entre las tres primeras opciones, ya que el 33%, representado por seis (6)
personas expresaron que “casi siempre” son consideradas, mientras que el
28%
(5
personas)
expreso
que
“siempre”
y
“algunas
veces”,
son
consideradas; se observa una tendencia negativa con respecto a considerar
el beneficio físico de los proyectos, ya que el 44% de los encuestados
manifestó “casi nunca” considerarlo; y con respecto al beneficio social se
observa polarización entre una opción positiva y una negativa, por cuanto el
33% (6 personas), expreso que “siempre” es considerado, mientras que el
28% (5 personas), expreso que “casi nunca” es tomado en consideración.
Con respecto al marco legal vigente, la mayoría se inclinó por la tercera
opción, ya que el 50% de los encuestados expreso que “algunas veces” es
tomado en consideración. Para los recursos, se muestra una tendencia
positiva al expresar el 39%, que “siempre” son considerados; mientras que
para las restricciones internas igual porcentaje (39%), expreso que “casi
nunca” son consideradas, lo que representa una tendencia negativa;
mientras que para las limitaciones externas se presenta polarización entre
las opciones tres y cuatro, con un 39% de los encuestados (7 personas)
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
141 respondiendo que “casi nunca” y un 33% representado por seis (6) personas,
que “nunca” son consideradas.
Con respecto al ámbito geográfico se presenta una polarización, por cuanto
el 39% de los encuestados (7 personas) respondió que “casi nunca” es
tomado en cuenta; mientras que el 33% (6 personas) contesto que “algunas
veces”; y para la conclusión, se observa una tendencia positiva para la
tercera opción, ya que el 56% afirmo que “algunas veces” se considera.
Al momento de expresar si es estimado que la metodología utilizada para
captar el financiamiento de los proyectos de rehabilitación vial, absorba los
estudios y proyectos de ingeniería, se observa una tendencia negativa ya
que el 50% de los encuestados manifestó que “casi nunca”; igualmente
observamos la misma tendencia, cuando se le consulta sobre la obtención de
recursos, por medio de la banca pública o privada, con un 56% afirmando
que “nunca” se lleva a cabo; finalmente, con respecto a la consideración del
ajuste del proyecto a la Ley del Consejo Estatal de Gobierno, se observa una
tendencia positiva, ya que el 61% de los encuestados manifestó que
“siempre” es considerado.
La media para el indicador “Definición del Proyecto”, muestra una clara
polarización entre las cuatro primeras opciones (siempre, casi siempre,
algunas veces y casi nunca) al presentar un valor de 22% cada una de ellas,
como puede observarse en el gráfico No. 1.
Por lo anterior, se calculó el baremo tomando en consideración la puntuación
más alta (1170) y la más baja (234) posibles, dentro de la escala establecida
obteniéndose un valor de 755, ubicado en el intervalo medio (391 – 781) del
baremo, indicando que existe un mediano nivel de definición de los proyectos
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
142 de rehabilitación vial urbana, ejecutados por los entes adscritos a la Alcaldía
del Municipio Maracaibo.
Gráfico No. 1. Indicador: Definición del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Formulación de Objetivos. (Ítems 5 – 6).
La tabla No.2, muestra las respuestas en relación al indicador “Formulación
de objetivos”, la consideración de su factibilidad de cumplimiento en el corto,
mediano y largo plazo, así como que permitan medir el avance de los
proyectos y su capacidad de protección contra desviaciones, todo dentro de
la etapa de planificación estratégica para la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo,
asimismo muestra las respuestas relacionadas con éste indicador.
De la misma tabla se desprende que cuando se pregunta por la formulación
de objetivos específicos de actuación, que se cumplan durante el ciclo de
vida de los proyectos, existe una tendencia positiva hacia la tercera opción,
por cuanto el 33% representado por seis (6) personas de las encuestadas,
expresó que “algunas veces” se enuncian este tipo de objetivos; igualmente
se muestra la misma tendencia con respecto a la opción “casi siempre”
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
143 cuando la pregunta está dirigida a que si los objetivos sean factibles de
cumplimiento en el corto plazo, ya que el 61% de los encuestados se inclinó
por este alternativa.
SIEMPRE
5.- Al momento de formular los objetivos de un proyecto de rehabilitación vial, se enuncian objetivos
específicos de actuación para ser
cumplidos durante su ciclo de vida.
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
4
22%
4
22%
6
33%
3
17%
1
6%
18
100%
6.- Al momento de formular los objetivos de un proyecto de rehabilitación vial, se establece:
a.- Que sean factibles en el corto
plazo.
3
17%
11
61%
2
11%
2
11%
0
0%
18
100%
b.- Que sean factibles en el mediano
plazo.
0
0%
3
17%
8
44%
7
39%
0
0%
18
100%
c.- Que sean factibles en el largo
plazo.
0
0%
1
6%
5
28%
5
28%
7
39%
18
100%
d.- Que permitan medir el avance.
2
11%
6
33%
7
39%
3
17%
0
0%
18
100%
e.- Que ayuden a protegerse contra
desviaciones.
2
11%
1
6%
5
28%
8
44%
2
11%
18
100%
PROMEDIO
2
10%
4
24%
6
31%
5
26%
2
9%
18
100%
TOTAL
11
26
33
28
10
108
TENDENC IA
2
4
6
5
2
18
TOTAL PARA EL BAREMO
55
104
99
56
10
324
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (362 - 540)
MEDIO (181 - 361)
BAJO (108- 180)
0
324
0
Indica: un alto nivel en cuanto a formulación de objetivos para el proyecto.
Indica: un mediano nivel en cuanto a la formulación de objetivos para el proyecto.
Indica: un bajo nivel en cuanto a la formulación de objetivos para el proyecto.
Tabla No. 2. Indicador: Formulación de objetivos.
Fuente: Morillo (2012).
Con respecto a considerar la factibilidad de cumplimiento de objetivos en el
mediano plazo, se observa una polarización entre las opciones tres y cuatro,
al contestar ocho (8) personas (representando el 44%) que “algunas veces”,
mientras que siete (7) personas (representando el 39%) se inclinaron por
“casi nunca”; mientras que para considerar la factibilidad de cumplimiento en
el largo plazo, se observa una tendencia negativa, al contestar el 39% de los
encuestados que “nunca” son considerados.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
144 Al momento de contestar la pregunta sobre que estos objetivos permitan
medir el avance de los proyectos, se observa polarización entre la segunda y
la tercera opción, ya que el 33% (6 personas) manifestó “casi siempre” y el
39% (7 personas) se inclinó por “algunas veces”; mientras que cuando se les
pregunta por si los objetivos formulados ayudan a protegerse contra
desviaciones, se observa una tendencia negativa hacia la opción “casi
nunca”, ya que el 44% se inclinó por esta alternativa.
El promedio para el indicador “Formulación de objetivos”, muestra una
polarización entre las opciones “casi siempre”, “algunas veces” y “casi
nunca”, con cuatro (4), seis (6) y cinco (5) personas de las encuestadas, en
promedio, contestando afirmativamente a estas opciones, lo que representa
un 24%, 31% y 26% respectivamente. (Ver gráfico No. 2). Debido a esto se
calculó el baremo tomando en consideración la puntuación más alta (540) y
la más baja (108), posibles dentro de la escala y se obtuvo un valor de 324,
valor este ubicado en el intervalo medio (181 – 361) del baremo, indicando
que existe un mediano nivel en cuanto a la formulación de objetivos para los
proyectos
de rehabilitación vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
Gráfico No. 2. Indicador: Formulación de objetivos.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
145 • Indicador: Formulación de estrategias. (Ítems 7 – 8).
7.- Al momento de formular las estrategias para un proyecto de rehabilitación vial, se evidencia:
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
a.- Que estas estrategias logren los
objetivos establecidos.
3
17%
4
22%
10
56%
1
6%
0
0%
18
100%
b.- Que se vean complementadas
con acciones adicionales para su
cumplimiento.
1
6%
6
33%
5
28%
5
28%
1
6%
18
100%
c.- Que su formulación se efectué
progresivamente a medida que
avanza el proyecto.
1
6%
4
22%
4
22%
7
39%
2
11%
18
100%
8.- Que sean perfeccionadas y/o modificadas, a medida que se desarrolla el mismo.
4
22%
3
17%
4
22%
7
39%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
2
13%
4
23%
6
34%
5
26%
1
4%
18
100%
Tabla No. 3. Indicador: Formulación de estrategias.
Fuente: Morillo (2012).
La Tabla No. 3 muestra las respuestas relacionadas con el indicador
“Formulación de estrategias”, dentro de la etapa de planificación estratégica
para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por
la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Con respecto a que si las estrategias formuladas logren los objetivos
establecidos para los proyectos de rehabilitación vial, se observa una alta
tendencia hacia la terecra opción, ya que el 56% de los encuestados
manifesto estar de acuerdo con que “algunas veces”, estas estrategias
cumplen su cometido; cuando se pregunta si las estrategias se ven
complementadas
con
acciones
adicionales
para
su
cumplimiento,
se
evidencia una polarización, por cuanto el 33% (6 personas) afirmo que “casi
siempre”, mientras que para las opciones “algunas veces” y “casi nunca” el
28% (5 personas), se inclino por estas alternativas.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
146 En cuanto a que si la formulación de estrategias se efectua de una manera
progresiva a medida que avanzan los proyectos de rehabilitaciones viales,
se observa una tendencia negativa, al inclinarse el 39% de los encuestados,
por la opción “casi nunca”; igual tendencia (39%) y hacia la misma opción,
se observa cuando la pregunta esta dirigida a determinar si las estrategias
son perfeccionadas y/o modificadas a medida que se desarrollan los
proyectos.
De la anterior tabla No. 3, se desprende que el promedio calculado para el
indicador “Formulación de estrategias”, muestra un valor considerable del
34% (en promedio 6 personas de las encuestadas), para la tercera opción,
es decir, que “algunas veces” cumple su cometido la formulación de
estrategias, como puede observarse en el gráfico No. 3.
Gráfico No. 3. Indicador: Formulación de estrategias.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Ejecución de estrategias. (Ítems 9 – 11).
La Tabla No. 4, muestra las respuestas relacionadas con el indicador
“Ejecución de estrategias”, como una de las cinco etapas estipuladas de la
planificación estratégica, para la gestión de los proyectos de rehabilitación
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
147 vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo, asimismo
muestra las respuestas relacionadas con la creación de lineamientos,
conducentes a que la ejecución de actividades de estos proyectos se realice
en forma eficaz, si se efectúa el seguimiento y control de lo ejecutado, así
como sobre la puesta en práctica del plan de estrategias.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
9.- Al momento de ejecutar las estrategias para un proyecto de rehabilitación vial, se establece la creación de lineamientos para que la
ejecución de las actividades se haga
en forma eficaz.
1
6%
4
22%
3
17%
10
56%
0
0%
18
100%
10.- Durante la ejecución de las estrategias para un proyecto de rehabilitación vial, se efectúa el seguimiento y control de lo que se ha ejecutado.
3
17%
7
39%
3
17%
4
22%
1
6%
18
100%
11.- Se efectúa la puesta en práctica del plan de estrategias durante la
ejecución de las mismas.
1
6%
6
33%
3
17%
8
44%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
2
9%
6
31%
3
17%
7
41%
0
2%
18
100%
Tabla No. 4. Indicador: Ejecución de estrategias.
Fuente: Morillo (2012).
Con respecto a la pregunta sobre si, se establece la cración de lineamientos
para que la ejecución de las actividades propias de los proyectos de
rehabilitación vial, sean realizadas en forma eficaz, se aprecia una tendencia
negativa, ya que el 56% de los encuestados, escogio la opción “casi nunca”;
cuando se consulta sobre si durante la ejecución de las estrategias para el
desarrollo de los proyectos, se efectua el seguimiento y control de lo que se
ha ejecutado, se observa una tendencia positiva hacia la opción “casi
siempre”, por cuanto el 39% de la población encuestada, eligio esta
alternativa.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
148 Sobre la pregunta No. 11, se nota una tendencia negativa, ya que el 44%
opto por la opción “casi nunca”; así mismo, se desprende que para el
promedio del indicador “Ejecución de estrategias”, presenta una tendencia
negativa en favor de la opción “casi nunca”, representada por un 41%, como
se describe en el gráfico No. 4.
Gráfico No. 4. Indicador: Ejecución de estrategias.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Evaluación de estrategias. (Ítems 12 – 13).
SIEMPRE
12.- Para un proyecto de rehabilitación vial, se efectúa el seguimiento
y control de las estrategias.
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
4
22%
1
6%
4
22%
7
39%
2
11%
18
100%
13.- Al momento de evaluar las estrategias para un proyecto de rehabilitación vial:
a.- Es evidente la toma de decisiones por parte de la gerencia.
5
28%
6
33%
5
28%
2
11%
0
0%
18
100%
b.- Se observa el desempeño de las
estrategias.
1
6%
4
22%
3
17%
8
44%
2
11%
18
100%
c.- Es considerado que este proceso debe ser continuo y donde nada
es definitivo.
2
11%
3
17%
8
44%
5
28%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
3
17%
3
17%
5
29%
6
31%
1
6%
18
100%
Tabla No. 5. Indicador: Evaluación de estrategias.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
149 La Tabla No. 5, muestra las respuestas relacionadas con el indicador
“Evaluación de estrategias”, como una de las etapas consideradas de la
planificación estratégica, para la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Puede observarse que, respecto al seguimiento y control de las estrategias,
existe una tendencia negativa, por cuanto el 39% de los encuestados,
selecciono la opción “casi nunca”; así mismo, en cuanto a si se evidencia la
toma de decisiones por parte de la gerencia, con una tendencia positiva por
la opción “casi siempre”, la mayoria representada por un 33%, se inclino por
dicha opción. Así mismo se muestra una tendencia negativa cuando se
pregunta por la observancia del desempeño de las estrategias por parte de la
gerencia, ya que el 44% de la población, eligio la opción “casi nunca”; igual
porcentaje (44%), pero con tendencia positiva, escogio la opción “algunas
veces” cuando se les consulto sobre la consideración de la continuidad del
proceso de evaluación de las estrategias.
También se deduce que el promedio para el indicador “Evaluación de
estrategias”, presenta una tendencia negativa representada por un 31%
hacia la opción “casi nunca”, como se comprueba en el gráfico No. 5.
Gráfico No. 5. Indicador: Evaluación de estrategias.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
150 1.1.2. Análisis de la Sub-dimensión: Elementos de la planificación
estratégica para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Misión. (Ítems 14 – 15).
En la Tabla No. 6, se indican las respuestas correspondientes al indicador
“Misión”, como uno de los elementos constitutivos de la planificación
estratégica, para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana
ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
14.- Se le da a conocer y se interioriza en el personal asignado a los
proyectos de rehabilitación vial, la
declaración de misión de su organización.
3
17%
3
17%
2
11%
8
44%
2
11%
18
100%
15.- Es inducido en el personal asignado a los proyectos de rehabilitación vial, el sentido de pertenencia
a su organización.
2
11%
5
28%
5
28%
2
11%
4
22%
18
100%
PROMEDIO
3
14%
4
22%
4
19%
5
28%
3
17%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 6. Indicador: Misión.
Fuente: Morillo (2012).
De la tabla se desprende que en relación a la pregunta sobre si se da a
conocer y se interioriza la declaración de misión, en el personal encargado de
los proyectos de rehabilitación vial, la mayoria conformada por un 44% de la
población estudiada, afirma que “casi nunca” se realiza este proceso; cuando
se les consulta en relación a si se induce en el personal asignado a estos
proyectos el sentido de pertenencia, se observa una polarización entre las
opciones “casi siempre” y “algunas veces” ya que; en ambos casos, el 28%
de los encuestados, representado por 5 personas en cada caso, se inclino por
estas opciones.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
151 Al calcular la media aritmetica (promedio) para el indicador “Misión”, se
observa una tendencia negativa, al promediar el 28% la opción “casi nunca”,
como se advierte en el gráfico No. 6.
Gráfico No. 6. Indicador: Misión.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Visión. (Ítems 16 – 15).
La tabla No. 7, contiene las respuestas con frecuencias absolutas y relativas,
correspondientes
al
indicador
“Visión”,
como
otro
de
los
elementos
considerados dentro de la planificación estratégica, para la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
16.- Al personal asignado a los proyectos de rehabilitación vial, se le
da a conocer la declaración de visión de la organización.
3
17%
3
17%
2
11%
6
33%
4
22%
18
100%
17.- Los esfuerzos de su personal
están dirigidos a consolidar la visión
de la organización en el horizonte
de tiempo estipulado en ella.
3
17%
2
11%
7
39%
4
22%
2
11%
18
100%
PROMEDIO
3
17%
3
14%
5
25%
5
28%
3
17%
18
100%
Tabla No. 7. Indicador: Visión.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
152 En ella, se patentiza una tendencia negativa, cuando se le consulta a la
población sobre si se les da a conocer, la declaración de visión de la
organización con respecto a los proyectos de rehabilitación vial, por cuanto el
33% escogio la opción “casi nunca”; así mismo se aprecia una alta valoración
hacia la opción “algunas veces”, cuando la consulta esta dirigida a saber si
los esfuerzos del personal, consolidan la visión de la organización, ya que el
39% escogio esta opción. La media para el indicador, arroja una tendencia
negativa al promediar el 28% la opción “casi nunca”, como se comprueba en
el gráfico No. 7.
Gráfico No. 7. Indicador: Visión.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Objetivos. (Ítems 18 – 19).
En la tabla No. 8, están expresadas las frecuencias absolutas y relativas de
las respuestas correspondientes al indicador “Objetivos”, como elemento
tomado en cuenta dentro de la planificación estratégica, para la gestión de
los proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo. Se establece si son alcanzadas las metas en base a la
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
153 consecución de los objetivos planteados y como la población objeto de
estudio, visualiza estos objetivos.
18.- Son alcanzadas las metas de su
organización, previa consecución de
los objetivos planteados.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
1
6%
6
33%
8
44%
2
11%
1
6%
18
100%
NUNCA
TOTAL
19.- Los objetivos planteados por su organización son:
a.- Medibles.
5
28%
5
28%
2
11%
6
33%
0
0%
18
100%
b.- Claros.
4
22%
2
11%
9
50%
2
11%
1
6%
18
100%
c.- Bien enfocados.
3
17%
4
22%
4
22%
6
33%
1
6%
18
100%
3
18%
4
24%
6
32%
4
22%
1
4%
18
100%
PROMEDIO
Tabla No. 8. Indicador: Objetivos.
Fuente: Morillo (2012).
Con respecto a la primera pregunta formulada para este indicador, se
observa en la tabla un alto porcentaje (44%) de las personas encuestadas,
afirmando que “algunas veces” son alcanzadas las metas de la organización,
previa consecución de los objetivos planteados; así mismo se constata una
tendencia negativa, al consultar sobre si los objetivos planteados son
medibles, por cuanto el 33% de los encuestados, adujo que “casi nunca” lo
son.
Al consultar sobre la claridad de los objetivos, la gran mayoría, el 50% de los
encuestados, representado por nueve (9) personas, opto por la opción
“algunas veces; mientras que el 33%, es decir seis (6) personas, se inclinó
por la opción “casi nunca” cuando se preguntó a la población objeto de
estudio, si estos objetivos estaban bien enfocados.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
154 Cuando se promedian los valores de cada opción, se observa que la
alternativa u opción con mayor cociente es la opción “algunas veces” con un
32%, equivalente a seis (6) personas, como puede ser confirmado en el
gráfico No. 8.
Gráfico No. 8. Indicador: Objetivos.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Estructura organizacional. (Ítems 20 – 21).
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
a.- Planeadas.
3
17%
8
44%
6
33%
1
6%
0
0%
18
100%
b.- Coordinadas.
1
6%
4
22%
10
56%
3
17%
0
0%
18
100%
c.- Controladas.
1
6%
4
22%
9
50%
4
22%
0
0%
18
100%
21.- Se establecen en su organización las líneas formales de responsabilidad en las diferentes etapas de
los proyectos de rehabilitación vial.
3
17%
5
28%
5
28%
5
28%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
2
11%
5
29%
8
42%
3
18%
0
0%
18 100%
20.- Las actividades a ser desarrolladas por el personal en los proyectos de rehabilitación vial son:
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 9. Indicador: Estructura organizacional.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
155 En la tabla No. 9, están contenidas las respuestas correspondientes al
indicador
“Estructura
organizacional”,
como
otro
de
los
elementos
considerados dentro de la planificación estratégica, para la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
De ella se puede inferir que existe una tendencia positiva, cuando se indaga
sobre la planeación de actividades, a ser desarrolladas por el personal en los
proyectos de rehabilitación vial, representada esta tendencia por un 44% de
los encuestados, es decir, ocho (8) personas, eligiendo la opción “casi
siempre”.
Así mismo, se observa una alta tendencia hacia la opción “algunas veces”,
cuando la consulta se dirige hacia la coordinación de actividades para el
mismo personal, ya que el 56%, representado este porcentaje por diez (10)
personas de la población; favoreció esta opción.
De igual forma se observa esta tendencia hacia la misma opción, cuando se
les pregunta por el control para estas actividades, cuando un 50% de los
encuestados; es decir, nueve (9) personas, manifiesta predilección por la
opción “algunas veces”.
En cuanto a si son establecidas líneas formales de responsabilidad dentro de
la organización, para el personal asignado a los proyectos de rehabilitación
vial, se observa una polarización del 28% entre las opciones “casi siempre”,
“algunas veces” y “casi nunca”.
El promedio ponderado entre los ítems para el indicador “Estructura
organizacional” patentiza una alta tendencia hacia la opción “algunas veces”,
con un 42%, como puede ser constatado en el gráfico No. 9.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
156 Gráfico No. 9. Indicador: Estructura organizacional.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Fortalezas. (Ítems 22 – 24).
22.- Los proyectos de rehabilitación
vial ejecutados por la Alcaldía de
Maracaibo cuentan:
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
a.- C on el personal de supervisión
adecuado.
3
17%
7
39%
4
22%
4
22%
0
0%
18
100%
b.- C on el personal de inspección
suficiente.
0
0%
4
22%
3
17%
10
56%
1
6%
18
100%
0
0%
18
100%
23.- A fin de desarrollar los proyectos de rehabilitaciones viales su organización dispone de:
a.- Los equipos técnicos.
1
6%
5
28%
8
44%
b.- Los equipo de trabajo.
2
11%
6
33%
4
22%
6
33%
0
0%
18
100%
c.- Los softwares necesarios.
1
6%
3
17%
4
22%
6
33%
4
22%
18
100%
PROMEDIO
1
8%
5
28%
5
26%
6
33%
1
6%
18
100%
TOTAL
7
25
23
4
22%
30
5
90
TENDENC IA
1
5
5
6
1
18
TOTAL PARA EL BAREMO
35
100
69
60
5
269
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
Indica: un alto nivel de reconocimiento de fortalezas para los los proyectos.
ALTO (252 - 375)
269
MEDIO (126- 251)
0
Indica: un mediano nivel de reconocimiento de fortalezas para los los proyectos.
BAJO (90- 125)
0
Indica: un bajo nivel de reconocimiento de fortalezas para los los proyectos.
Tabla No. 10. Indicador: Fortalezas.
Fuente: Morillo (2012).
Contenidas en la tabla No. 10, están las respuestas expresadas por la
población objeto de estudio con respecto al indicador “Fortalezas”, como uno
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
157 de los elementos de la planificación estratégica tomados en cuenta, para la
gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Al consultarse sobre si los proyectos de rehabilitación vial cuentan con el
personal de supervisión adecuado, se percibe una tendencia positiva, por
cuanto el 39%, es decir, siete (7) personas de los encuestados, estableció la
opción “casi siempre” como la mayoría.
En cuanto a si estos proyectos cuentan con el personal de inspección
suficiente, se establece una tendencia
negativa, ya que el 56% de la
población, es decir, diez (10) personas dicen que “casi nunca” es suficiente;
mientras que al consultársele sobre la disponibilidad de equipos técnicos, se
evidencia una alta tendencia hacia la opción “algunas veces” con 44%, es
decir, ocho (8) personas optando por esta alternativa.
Al preguntárseles sobre la disponibilidad de equipos de trabajo para los
proyectos de rehabilitación vial, se nota una polarización entre las opciones
“casi siempre” y “casi nunca” con un 33%, es decir, seis (6) personas de las
encuestadas, eligiendo estas opciones; se indica una tendencia negativa en
cuanto a la disponibilidad de software para ser empleados durante las
diferentes etapas de los proyectos de rehabilitación vial, por cuanto la
población en su mayoría (33%) opto por la opción “casi nunca”.
El promedio para el indicador “Fortalezas”, muestra poca diferencia entre las
opciones “casi siempre”, “algunas veces” y “casi nunca”, con cuatro (4) y
seis (6) personas de las encuestadas, contestando afirmativamente a estas
opciones, lo que representa un 28% y 33% respectivamente como se
muestra en el gráfico No. 10.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
158 Gráfico No. 10. Indicador: Fortalezas.
Fuente: Morillo (2012).
Por lo anterior, se calculó el baremo tomando en consideración la puntuación
más alta (375) y la más baja (90) posibles dentro de la escala y se obtuvo
un valor de 269, valor este ubicado en el intervalo alto (252 – 375) del
baremo, indicando que existe un alto nivel en cuanto a fortalezas para los
proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
Es necesario resaltar que el ítem No. 24, fue una pregunta abierta, con la
finalidad de recabar información de los encuestados sobre las fortalezas
detectadas en la organización, para el desarrollo y ejecución de los proyectos
de rehabilitaciones viales.
•
Indicador: Debilidades. (Ítems 25 – 27).
La tabla No. 11, contiene las frecuencias tanto absolutas como relativas, de
las respuestas dadas por la población,
correspondientes
al indicador
“Debilidades”, como otro de los elementos considerados dentro de la
planificación estratégica, para la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
159 SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
25.- Son tomadas oportunamente
las decisiones durante las diferentes
etapas de un proyecto de rehabilitación vial.
0
0%
6
33%
10
56%
2
11%
0
0%
18
100%
26.- El personal es suficiente para
culminar los proyectos de rehabilitación vial en el tiempo indicado.
0
0%
4
22%
6
33%
7
39%
1
6%
18
100%
PROMEDIO
0
0%
5
28%
8
44%
4
25%
1
3%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 11. Indicador: Debilidades.
Fuente: Morillo (2012).
Al indagarse sobre si la gerencia toma oportunamente las decisiones durante
las diferentes etapas de un proyecto de rehabilitación vial, se muestra una
tendencia positiva hacia la opción “algunas veces”, al optar por esta iniciativa
el 56% de la población objeto de estudio, es decir, diez (10) personas de las
encuestadas.
En relación a si es suficiente el personal perteneciente a la corporación
Alcaldía de Maracaibo, y por consiguiente dentro de sus entes adscritos, con
competencia en la materia de rehabilitaciones de la infraestructura vial del
municipio, para culminar los proyectos en el tiempo indicado, se observa una
tendencia negativa hacia la opción “casi nunca”, por cuanto el 39% de la
población, es decir, siete (7) personas; estuvo de acuerdo con esta
alternativa.
El promedio ponderado entre los ítems para el indicador “Debilidades”
patentiza una alta tendencia hacia la opción “algunas veces” como puede ser
constatado en el gráfico No. 11; el ítem No. 27 es una pregunta abierta,
con
la
finalidad de recabar
información de los encuestados sobre las
debilidades detectadas en la organización.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
160 Gráfico No. 11. Indicador: Debilidades.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Oportunidades. (Ítems 28 – 30).
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
28- Tienen las comunidades una actitud positiva con respecto al desarrollo de proyectos de rehabilitación vial.
3
17%
9
50%
5
28%
1
6%
0
0%
18
100%
29.- Las empresas privadas tienen
interés y responden oportunamente
a sus llamados para participar en
los proyectos de rehabilitación vial.
2
11%
7
39%
8
44%
1
6%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
2
14%
8
44%
7
36%
1
6%
0
0%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 12. Indicador: Oportunidades.
Fuente: Morillo (2012).
En la tabla No. 12, están expresadas las frecuencias absolutas y relativas de
las respuestas correspondientes al indicador “Oportunidades”, como factor
tomado en cuenta dentro de la planificación estratégica, para la gestión de
los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
Cuando la consulta está dirigida a saber, sobre la actitud positiva de las
comunidades con respecto a los proyectos de rehabilitaciones viales, se
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
161 observa una tendencia positiva hacia la opción “casi siempre”, por cuanto el
50%, eligió esta opción; de la tabla se deduce que, cuando se examina el
interés de las empresas privadas y su posible respuesta a los llamados de la
corporación Alcaldía de Maracaibo, a participar en los proyectos de
rehabilitaciones viales, existe una tendencia positiva hacia la opción “algunas
veces”, con un 44% de aceptación.
El promedio ponderado entre los ítems para el indicador “Oportunidades”
patentiza una alta tendencia hacia la opción “casi siempre” como puede ser
constatado en el gráfico No. 12.
Gráfico No. 12. Indicador: Oportunidades.
Fuente: Morillo (2012).
En relación al ítem No. 30, este fue realizado como una pregunta abierta,
con la finalidad de recabar la mayor información sobre algunas de las
posibles oportunidades, detectadas por la población objeto de estudio en el
entorno de la organización.
•
Indicador: Amenazas. (Ítems 31 – 33).
La tabla No. 13, contiene las frecuencias tanto absolutas como relativas, de
las respuestas dadas por la población objeto de estudio, correspondientes al
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
162 indicador “Amenazas”, como otro de los elementos considerados dentro de
la planificación estratégica, para la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
31.- El entorno político facilita el desarrollo de proyectos de rehabilitaciones viales.
1
6%
2
11%
11
61%
3
17%
1
6%
18
100%
32.- Se ven afectados los proyectos
de rehabilitaciones viales por la situación cambiaria del país.
9
50%
6
33%
3
17%
0
0%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
5
28%
4
22%
7
39%
1
8%
1
3%
18 100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 13. Indicador: Amenazas.
Fuente: Morillo (2012).
Al investigar sobre si el entorno político facilita el desarrollo de proyectos de
rehabilitaciones viales, se observa una tendencia positiva hacia la opción
“algunas veces”, con 61% de los encuestados (11 personas), inclinándose
por esta opción.
Cuando la consulta es si se ven afectados por la situación cambiaria del país,
los proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por la corporación
Alcaldía del Municipio Maracaibo, se muestra una tendencia positiva hacia la
opción “siempre”, debido a que el 50% de la población estudiada (9
personas), eligió esta opción de respuesta.
Al promediar los valores de cada opción a fin de obtener la media para el
indicador “Amenazas”, se observa que la opción con mayor cociente es la
opción “algunas veces” con un 39%, como puede ser confirmado en el
gráfico No. 13.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
163 Gráfico No. 13. Indicador: Amenazas.
Fuente: Morillo (2012).
Con respecto al ítem No. 33, fue una pregunta abierta, con la finalidad de
recabar información de los encuestados sobre las amenazas detectadas en la
organización.
1.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS QUE MIDEN LA DIMENSIÓN:
Situación actual de la gestión de los proyectos de rehabilitación vial
urbana.
La finalidad de evaluar esta dimensión, es evidenciar si se cumplen con la
productividad, la gerencia y las herramientas de control, para llevar a cabo la
administración de los proyectos de rehabilitación vial urbana por parte de la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
1.2.1. Análisis de la Sub-dimensión: Productividad de la gestión de
proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Nivel de eficacia. (Ítems 34 – 36).
Contenidas en la tabla No. 14, están las respuestas expresadas por la
población objeto de estudio con respecto al indicador “Nivel de eficacia”,
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
164 como uno de los elementos de la productividad de la gestión de los proyectos
de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
34.- Su personal llega de forma eficaz a realizar lo que sea necesario
para alcanzar los objetivos planteados.
2
11%
11
61%
4
22%
1
6%
0
0%
18
100%
35.- Es evaluada la eficacia en los
proyectos de rehabilitación vial por
medio de índices o indicadores pre
establecidos.
1
6%
2
11%
3
17%
8
44%
4
22%
18
100%
36.- Se coordinan con eficacia los
proyectos de rehabilitación vial con
otros entes de los distintos niveles
de gobierno.
0
0%
0
0%
5
28%
9
50%
4
22%
18
100%
1
6%
4
24%
4
22%
6
33%
3
15%
18
100%
PROMEDIO
TOTAL
3
13
12
18
8
54
TENDENC IA
1
4
4
6
3
18
TOTAL PARA EL BAREMO
15
52
36
36
8
147
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (182 - 270)
0
MEDIO (91- 181)
147
BAJO (54 - 90)
0
Indica: un alto nivel de eficacia en los proyectos de rehabilitación vial.
Indica: un mediano nivel de eficacia en los proyectos de rehabilitación vial.
Indica: un bajo nivel de eficacia en los proyectos de rehabilitación vial.
Tabla No. 14. Indicador: Nivel de eficacia.
Fuente: Morillo (2012).
De los resultados se obtiene una tendencia positiva hacia la opción “casi
siempre”, con un 61% de los encuestados optando por esta alternativa, al
preguntar si el personal de la corporación Alcaldía de Maracaibo, llega a
realizar de forma eficaz lo que sea necesario para alcanzar los objetivos
planteados, en el desarrollo y ejecución de los proyectos de rehabilitaciones
viales.
Cuando la interrogante está dirigida a consultar sobre si, por parte de la
gerencia, es evaluada en los proyectos de rehabilitación vial, la eficacia por
medio de índices o indicadores pre establecidos, se observa una tendencia
positiva hacia la opción “casi nunca”, con un 44% prefiriendo esta opción
dentro del espectro de alternativas. Al consultarse sobre si son coordinados
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
165 con eficacia los proyectos de rehabilitación vial con otros entes de los
distintos niveles de gobierno (regional y nacional); el 50% de la población
encuestada opto por elegir la opción “casi nunca” y con esto se muestra una
tendencia mayoritaria hacia esta alternativa.
Del cálculo del promedio, no se observa una tendencia clara o mayoritaria,
para alguna de las opciones planteadas en el cuestionario o encuesta,
aplicado a la población objeto de estudio, ya que la alternativa “casi siempre”
obtuvo un 24%, la iniciativa “algunas veces” un 22% y la opción “casi nunca”
un 33%, como puede ser confrontado en el gráfico No. 14.
Gráfico No. 14. Indicador: Nivel de Eficacia.
Fuente: Morillo (2012).
En consecuencia, se calculó el baremo tomando en consideración la
puntuación más alta (270) y la más baja (90) posibles, dentro de la escala y
se obtuvo un valor de 147, valor este ubicado en el intervalo medio (91 –
181) del baremo, indicando que existe un mediano nivel de eficacia para los
proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por los diferentes entes
adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
166 •
Indicador: Nivel de eficiencia. (Ítems 37 – 39).
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
37.- Se saca el máximo provecho a
los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y materiales, para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial.
2
11%
5
28%
7
39%
3
17%
1
6%
18
100%
38.- Son aprovechados eficientemente los recursos, tanto humanos como técnicos y materiales, de su organización para la ejecución de las
diferentes etapas de los proyectos
de rehabilitación vial.
3
17%
4
22%
9
50%
1
6%
1
6%
18
100%
10
56%
5
28%
2
11%
0
0%
1
6%
18
100%
PROMEDIO
5
28%
5
26%
6
33%
1
7%
1
6%
18
100%
TOTAL
15
39.- Deben coordinarse de forma
eficiente los proyectos de rehabilitación vial entre los diferentes entes
encargados de su ejecución.
14
18
4
3
54
TENDENC IA
5
5
6
1
1
18
TOTAL PARA EL BAREMO
75
56
54
8
3
196
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
Indica: un alto nivel de eficiencia en los proyectos de rehabilitación vial.
ALTO (182 - 270)
196
MEDIO (91- 181)
0
Indica: un mediano nivel de eficiencia en los proyectos de rehabilitación vial.
BAJO (54 - 90)
0
Indica: un bajo nivel de eficiencia en los proyectos de rehabilitación vial.
Tabla No. 15. Indicador: Nivel de eficacia.
Fuente: Morillo (2012).
Contenidas en la tabla No. 15, están las respuestas expresadas en relación al
indicador “Nivel de eficiencia”, tanto en frecuencias absolutas como relativas
y este indicador se tomo como uno de los elementos de la productividad de
la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Con respecto a la pregunta sobre si la organización saca el máximo provecho
a los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y materiales, para
la gestión de los proyectos de rehabilitación vial, se observa una tendencia
positiva para la alternativa “algunas veces”, con 39%.
De igual manera se observa esta tendencia hacia la opción “algunas veces”,
con un 50% a favor de esta alternativa, al consultarse sobre si son
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
167 aprovechados eficientemente los recursos, tanto humanos como técnicos y
materiales, para la ejecución de las diferentes etapas de los proyectos de
rehabilitación vial.
Cuando la investigación se dirige a saber si deben coordinarse de forma
eficiente los proyectos de rehabilitación vial, entre los diferentes entes
encargados de su ejecución; y en los cuales se incluyen organismos de otros
niveles de gobierno; diferentes del municipal, tales como regionales y
nacionales; mayoritariamente la población eligió la alternativa “siempre”, con
un 56%.
Al promediarse los valores de cada opción, a fin de obtener el promedio o
media para el indicador “Nivel de eficiencia”, se observa cierta polarización
entre varias alternativas, ya que la opción “siempre” obtiene un 28%, la
alternativa “casi siempre” suma un 26% y por último la iniciativa “algunas
veces” con un 33%, como puede ser confirmado en el gráfico No. 15.
Gráfico No. 15. Indicador: Nivel de Eficiencia.
Fuente: Morillo (2012).
Por lo anterior, se calculó el baremo tomando en consideración la puntuación
más alta (270) y la más baja (90) posibles, dentro de la escala y se obtuvo
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
168 un valor de 196, valor este ubicado en el intervalo alto (182 – 270) del
baremo, indicando que existe un alto nivel de eficiencia para los proyectos de
rehabilitación vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
1.2.2.
Análisis
de
la
Sub-dimensión:
Gerencia
de
proyectos
de
rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Inicio del proyecto. (Ítems 40 – 41).
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
40.- Son aplicados los procesos establecidos para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial, antes del inicio de los mismos.
0
0%
5
28%
7
39%
5
28%
1
6%
18
100%
41.- Para la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial, se define de forma clara y precisa el alcance de cada uno de
ellos.
1
6%
11
61%
4
22%
1
6%
1
6%
18
100%
PROMEDIO
1
3%
8
44%
5
31%
3
17%
1
6%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 16. Indicador: Inicio del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
La Tabla No. 16, muestra las respuestas relacionadas con el indicador “Inicio
del proyecto”, como uno de los procesos considerados dentro de la gerencia,
para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por
la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Al consultarse sobre si dentro de la organización, son aplicados los procesos
establecidos para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial, antes del
inicio de los mismos, se muestra una tendencia positiva dirigida a la opción
“algunas veces”, con un 39%, eligiendo esta alternativa; cuando la pregunta
está dirigida a conocer, si para la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial, se define de forma clara y precisa el alcance de cada uno de ellos,
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
169 existe una clara tendencia positiva hacia la alternativa “casi siempre”, con un
61% optando por esta alternativa.
Del cálculo del promedio ponderado entre los ítems para el indicador “Inicio
del proyecto”, se observa una tendencia clara, mayoritaria y positiva, para la
opción “casi siempre”, la cual obtuvo un 44%, como puede ser confrontado
en el gráfico No. 16.
Gráfico No. 16. Indicador: Inicio del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Planificación del proyecto. (Ítems 42 – 43).
Contenidas en la tabla No. 17, están las respuestas expresadas en relación al
indicador “Planificación del proyecto”, tanto en frecuencias absolutas como
relativas. Este indicador se tomo como uno de los procesos para la gestión
de los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
Al ser la población interrogada para saber, si son aplicados los procesos
estandarizados de planificación de proyectos en la gestión de los proyectos
de rehabilitación vial, ejecutados por los entes adscritos a la Alcaldía de
Maracaibo, un 39% se inclinó por la opción “algunas veces”.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
170 SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
42.- Son aplicados los procesos estandarizados de planificación de proyectos en la
gestión de proyectos de rehabilitación vial.
1
6%
3
17%
7
39%
5
28%
2
11%
18
100%
43.- Se identifican los riesgos en cada proyecto de rehabilitación vial y se planifican
las posibles respuestas a los mismos a través de la evaluación y control.
1
6%
0
0%
5
28%
8
44%
4
22%
18
100%
PROMEDIO
1
6%
1
8%
6
33%
7
36%
3
17%
18
100%
TOTAL
2
3
12
13
6
36
TENDENCIA
1
2
6
7
3
18
TOTAL PARA EL BAREMO
10
12
36
26
6
90
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (122 - 180)
0
MEDIO (61- 121)
90
BAJO (36- 60)
0
Indica: un alto nivel de aplicación de los procesos de planificación en los los
proyectos.
Indica: un mediano nivel de aplicación de los procesos de planificación en los los
proyectos.
Indica: un bajo nivel de aplicación de los procesos de planificación en los los
proyectos.
Tabla No. 17. Indicador: Planificación del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Cuando los encuestados son consultados sobre si se identifican los riesgos en
cada proyecto de rehabilitación vial, ejecutado por los entes con competencia
en la materia y adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo,
del estado Zulia, así como si son planificadas las posibles respuestas a los
mismos a través de la evaluación y control, se observa una tendencia
negativa o desfavorable, por cuanto la población objeto de estudio, se inclinó
en forma mayoritaria por
la opción “casi nunca”, con el 44% de las
respuestas emitidas.
Al promediar los valores de cada opción a fin de obtener la media para el
indicador “Planificación del proyecto”, no se observa una tendencia clara, al
mostrar polarización entre varias alternativas, ya que la iniciativa “algunas
veces”, obtuvo un 33%, y la opción “casi nunca” se muestra con un 36%,
como puede ser confirmado en el gráfico No. 17.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
171 Gráfico No. 17. Indicador: Planificación del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Ejecución del proyecto. (Ítems 44 – 45).
En la tabla No. 18, están expresadas las frecuencias absolutas y relativas de
las respuestas completadas en el instrumento elaborado para tal fin, y
aplicado a la población objeto de la investigación, correspondientes al
indicador “Ejecución del proyecto”, como proceso tomado en cuenta dentro
de la gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados
por los distintos entes adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo y con competencia en la materia.
Cuando la población es interrogada para saber, si es desarrollado el equipo
del proyecto, se observa una tendencia negativa ya que el 39% de los
encuestados, opto por la alternativa “casi nunca”; al ser consultados sobre si
dentro de la organización se distribuye la información relativa a los proyectos
de rehabilitaciones viales, la opción “algunas veces” con un 39%, obtiene el
mayor número de respuestas afirmativas.
Si la pregunta está dirigida a conocer si se gestionan las expectativas de los
interesados dentro de los proyectos de rehabilitación vial, se observa una
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
172 tendencia negativa, por cuanto la alternativa “nunca” logra un 39% de
aceptación.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
a.- Se gestiona la ejecución.
4
22%
7
39%
3
17%
2
11%
2
11%
18
100%
b.- Se realiza el aseguramiento de la calidad.
1
6%
9
50%
4
22%
3
17%
1
6%
18
100%
c.- Se desarrolla el equipo del proyecto.
4
22%
4
22%
2
11%
7
39%
1
6%
18
100%
d.- Se distribuye la información.
4
22%
3
17%
7
39%
2
11%
2
11%
18
100%
e.- Se gestionan las expectativas de los
interesados.
2
11%
2
11%
3
17%
4
22%
7
39%
18
100%
45.- Son ejecutados los procesos de compra o adquisición de productos, bienes y/o
servicios para la ejecución de los proyectos de rehabilitación vial.
3
17%
4
22%
6
33%
2
11%
3
17%
18
100%
PROMEDIO
2
14%
3
17%
5
25%
3
17%
5
28%
18
100%
TOTAL
18
44.- Para los proyectos de rehabilitaciones viales:
29
25
CASI
NUNCA
20
NUNCA
16
TOTAL
108
TENDENC IA
3
5
4
3
3
18
TOTAL PARA EL BAREMO
90
116
75
40
16
337
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (362 - 540)
0
MEDIO (181- 361)
337
BAJO (108 - 180)
0
Indica: un alto nivel de aplicación de los procesos de ejecución de los proyectos.
Indica: un mediano nivel de aplicación de los procesos de ejecución de los
proyectos.
Indica: un bajo nivel de aplicación de los procesos de ejecución en los proyectos.
Tabla No. 18. Indicador: Ejecución del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
En cuanto a la interrogante sobre si, son ejecutados los procesos de compra
o adquisición de productos, bienes y/o servicios para la ejecución de los
proyectos de rehabilitación vial, hacia la opción “algunas veces” con un 33%,
se evidencia una tendencia mayoritaria.
Al promediar los valores de cada opción a fin de obtener la media para el
indicador “Ejecución del proyecto”, no se observa una tendencia clara, por
cuanto la iniciativa “nunca”, obtuvo un 28%, la opción “algunas veces” se
muestra con un 25%, y el resto de opciones con un 17%, como puede ser
confirmado en el gráfico No. 18.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
173 Gráfico No. 18. Indicador: Ejecución del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Por lo tanto, se calculó el baremo tomando en consideración la puntuación
más alta (540) y la más baja (108) posibles dentro de la escala y se obtuvo
un valor de 337, valor este ubicado en el intervalo medio (181 – 361) del
baremo, indicando que existe un mediano nivel de aplicación de los procesos
de ejecución en los proyectos de rehabilitación vial urbana, llevados a cabo
por los diferentes entes adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
•
Indicador: Control y seguimiento del proyecto. (Ítems 46 – 47).
En la tabla No. 19, están expresadas las frecuencias absolutas y relativas de
las respuestas correspondientes al indicador “Control y seguimiento del
proyecto”, como proceso tomado en cuenta dentro de la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
Al preguntarse a la población objeto de estudio, sobre si se controla el
trabajo de los proyectos de rehabilitación vial, por parte de la Alcaldía de
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
174 Maracaibo, se observa una tendencia positiva, por cuanto el 39% se inclinó
por la opción “casi siempre”.
46.- Para efectuar el proceso de seguimiento y control de los proyectos de rehabilitaciones viales:
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
a.- Se controla el trabajo del proyecto.
4
22%
7
39%
3
17%
4
22%
0
0%
18
100%
b.- Se realiza el control de calidad.
3
17%
9
50%
4
22%
1
6%
1
6%
18
100%
c.- Se informa del desempeño.
3
17%
8
44%
6
33%
1
6%
0
0%
18
100%
NUNCA
TOTAL
47.- C on respecto a los cambios y los riesgos en la gestión de los proyectos de rehabilitación vial:
a.- Se realiza el control de los cambios.
2
11%
6
33%
3
17%
4
22%
3
17%
18
100%
b.- Se da seguimiento a los riesgos.
1
6%
2
11%
4
22%
4
22%
7
39%
18
100%
c.- Se controlan los riesgos.
0
0%
4
22%
3
17%
4
22%
7
39%
18
100%
PROMEDIO
2
12%
6
33%
4
21%
3
17%
3
17%
18
100%
Tabla No. 19. Indicador: Control y seguimiento del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Igual tendencia se observa, cuando es consultada sobre si es realizado el
control de calidad en los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por
los diferentes entes adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo, por cuanto a que el 50% de la población, se mostró de acuerdo
con la alternativa “casi siempre”.
Cuando es consultada la población, sobre si se informa del desempeño
durante el desarrollo y ejecución de los proyectos, es evidente una tendencia
positiva, ya que un gran número de personas, equivalente al 44%, opinó que
este proceso es ejecutado “casi siempre”, dentro de la Alcaldía de Maracaibo.
Así mismo, igual tendencia se presenta por la opción “casi siempre”, cuando
la pregunta está dirigida a indagar si es realizado el control de los cambios
en los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por la organización
Alcaldía del Municipio Maracaibo, con un 33% tomando esta alternativa.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
175 Al consultar sobre el proceso de dar seguimiento a los cambios dentro de los
proyectos de rehabilitación vial, se muestra una tendencia negativa, al
estar el 39% de acuerdo en que “nunca” es ejecutado este proceso;
igualmente se muestra esta tendencia, cuando la pregunta se dirige a saber
si se controlan los riesgos dentro de estos proyectos, ya que el 39%, acogió
esta opción.
Del cálculo del promedio ponderado entre los ítems plasmados en el
instrumento, y aplicado a la población objeto de la investigación para el
indicador “Control y seguimiento del proyecto”, se observa una tendencia
positiva hacia la opción “casi siempre”, con un 33% como se observa en el
gráfico No. 19.
Gráfico No. 19. Indicador: Seguimiento y control del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Cierre del proyecto. (Ítems 48 – 49).
En la tabla No. 20, están expresadas las frecuencias absolutas y relativas de
las respuestas correspondientes al indicador “Cierre del proyecto”, como
proceso tomado en consideración para llevar a cabo la gestión de los
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
176 proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
48.- A los proyectos de rehabilitación vial
se aplican los procesos de cierre estandarizados por la gestión de proyectos.
3
17%
4
22%
10
56%
1
6%
0
0%
18
100%
49.- En la organización se completa formalmente el cierre de los proyectos de rehabilitación vial, a través de todos los grupos
de procesos estandarizados.
2
11%
9
50%
6
33%
1
6%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
3
14%
6
36%
8
44%
1
6%
0
0%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 20. Indicador: Cierre del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Se observa un muy alto porcentaje de la población encuestada inclinándose
hacia la opción “algunas veces”, con un 56%; al consultárseles sobre si en
los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por la Alcaldía del Municipio
Maracaibo, se aplican los procesos de cierre estandarizados por la gestión de
proyectos.
Cuando la pregunta se dirige a establecer si en la organización Alcaldía de
Maracaibo y sus diferentes entes adscritos con competencia, se completa
formalmente el cierre de los proyectos de rehabilitaciones viales, a través de
todos los grupos de procesos estandarizados, se observa una tendencia
positiva o favorable, ya que el 50% de la población encuestada, eligió la
opción “casi siempre”.
Al promediar los valores de cada opción, con la finalidad de obtener
información sobre la media para el indicador “Cierre del proyecto”, se
observa que la alternativa “algunas veces”, obtiene el mayor promedio con
un 44%, como puede ser confirmado en el gráfico No. 20.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
177 Gráfico No. 20. Indicador: Cierre del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Evaluación físico-financiera. (Ítems 50 – 51).
Contenidas en la tabla No. 21, están expresadas las respuestas, tanto en
frecuencias absolutas como relativas, en relación al indicador “Evaluación
físico - financiera del proyecto”. Este indicador fue tomado como uno de los
procesos que deben ser llevados a cabo, para una buena gestión de los
proyectos de rehabilitación vial.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
50.- Se compara lo realmente ejecutado
con lo establecido en el plan del proyecto
(o programado), a fin de detectar posibles
desviaciones en la gestión de los proyectos de rehabilitación vial.
3
17%
2
11%
7
39%
5
28%
1
6%
18
100%
51.- Se aplica la técnica del Valor Ganado
para medir el rendimiento durante la gestión de los proyectos de rehabilitación vial.
1
6%
1
6%
4
22%
3
17%
9
50%
18
100%
PROMEDIO
2
11%
1
8%
6
31%
4
22%
5
28%
18
100%
TOTAL
4
3
11
8
10
36
TENDENC IA
2
2
6
4
5
18
TOTAL PARA EL BAREMO
20
12
33
16
10
91
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (122 - 180)
0
Indica: un alto nivel de evaluación físico-financiera de los proyectos.
MEDIO (61- 121)
91
Indica: un mediano nivel de evaluación físico-financiera de los proyectos.
BAJO (36- 60)
0
Indica: un bajo nivel de evaluación físico-financiera de los proyectos.
Tabla No. 21. Indicador: Evaluación físico-financiera del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
178 En relación a la pregunta si se compara lo realmente ejecutado con lo
establecido en el plan del proyecto (o programado), a fin de detectar
posibles desviaciones en la gestión de los proyectos de rehabilitaciones
viales, mayoritariamente un 39% se decantó por la opción “algunas veces”.
Cuando la consulta está dirigida a saber si es aplicada la técnica del Valor
Ganado, para medir el rendimiento durante la gestión de los proyectos de
rehabilitaciones viales, en la corporación Alcaldía de Maracaibo, se evidencia
una tendencia negativa, ya que el 50% de los encuestados eligió la opción
“nunca”.
Al promediar los valores de cada opción a fin de obtener la media para el
indicador “Evaluación físico-financiera del proyecto”, aparentemente se
obtiene una tendencia negativa, pero además se observa polarización entre
varias de las opciones contempladas, por cuanto para la iniciativa “algunas
veces”, se obtuvo un 31%, la opción “casi nunca” se muestra con un 22%, y
la alternativa “nunca” presenta un 28%, como puede ser confirmado en el
gráfico No. 21.
Gráfico No. 21. Indicador: Evaluación físico-financiera.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
179 Por lo anterior, se calculó el baremo tomando en consideración la puntuación
más alta (180) y la más baja (36) posibles dentro de la escala y se obtuvo
un valor de 91, valor este ubicado en el intervalo medio (61 – 121) del
baremo, indicando que existe un mediano nivel de evaluación físico financiera de los proyectos de rehabilitación vial urbana, llevados a cabo por
los diferentes entes adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
•
Indicador: Auditoria para el cierre del proyecto. (Ítems 52 – 54).
La tabla No. 22, contiene las respuestas emitidas por la población objeto de
estudio, en relación al indicador “Auditoria para el cierre del proyecto”, tanto
en forma absoluta como relativa.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
52.- Se realiza auditoria constantemente a
los proyectos de rehabilitación vial, a fin
de implementar eventuales acciones correctivas durante la gestión de los mismos.
3
17%
3
17%
3
17%
8
44%
1
6%
18
100%
53.- C onsidera que la auditoria como herramienta técnica ayuda a la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial.
11
61%
6
33%
1
6%
0
0%
0
0%
18
100%
54.- Se analizan, en base a los resultados
arrojados por la auditoria, las situaciones
presentes en la gestión de los proyectos
de rehabilitación vial, a fin de tomar decisiones acertadas.
1
6%
5
28%
1
6%
10
56%
1
6%
18
100%
PROMEDIO
5
28%
5
26%
2
9%
6
33%
1
4%
18
100%
TOTAL
15
14
5
CASI
NUNCA
NUNCA
18
2
TOTAL
54
TENDENCIA
5
5
2
6
1
18
TOTAL PARA EL BAREMO
75
56
15
36
2
184
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
Indica: un alto nivel de aplicación de la auditoria en los proyectos.
ALTO (182 - 270)
184
MEDIO (91 - 181)
0
Indica: un mediano nivel de aplicación de la auditoria en los proyectos.
BAJO (54 - 90)
0
Indica: un bajo nivel de aplicación de la auditoria en los proyectos.
Tabla No. 22. Indicador: Auditoria para el cierre del proyecto.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
180 Al ser consultada la población sobre si dentro de la Alcaldía de Maracaibo, y
más específicamente en los entes adscritos a ella, se realiza auditoria
constantemente a los proyectos de rehabilitación vial, a fin de implementar
eventuales acciones correctivas, durante la gestión de los mismos, se
observa una tendencia negativa hacia la opción “casi nunca”, ya que el 44%,
se inclinó por esta alternativa.
Con respecto a la opinión de los encuestados sobre considerar que la
auditoria como herramienta técnica, ayuda a la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial, se obtiene una tendencia positiva, por cuanto un altísimo
porcentaje de los encuestados; más de la mitad de ellos, es decir el 61%,
opinó que “siempre” esta herramienta sirve de refuerzo para llevar una
buena gestión de proyectos.
Sobre si se analizan, en base a los resultados arrojados por la auditoria, las
situaciones presentes en la gestión de los proyectos de rehabilitación vial, a
fin de tomar decisiones acertadas, se observa una tendencia negativa, en la
población objeto de estudio, ya que el 56%, optó por la opción “casi nunca”.
Al promediarse los valores de cada opción, se obtuvo una polarización entre
varias de las opciones contempladas, por cuanto para la iniciativa “siempre”,
se obtuvo un 28%, la opción “casi siempre un 26%, y la alternativa “casi
nunca” presenta un 33%, como se confirma en el gráfico No. 22.
Dado lo anterior, se calculó el baremo tomando en consideración la
puntuación más alta (270) y la más baja (90) posibles dentro de la escala y
se obtuvo un valor de 184, valor este ubicado en el intervalo alto (182 –
270) del baremo, indicando que existe un alto nivel de aplicación de los
principios de la auditoria en los proyectos de rehabilitación vial urbana,
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
181 llevados a cabo por los diferentes entes adscritos a la corporación Alcaldía
del Municipio Maracaibo.
Gráfico No. 22. Indicador: Auditoria para el cierre.
Fuente: Morillo (2012).
1.2.3. Sub-dimensión: Herramientas de control para la gerencia de
proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Integración. (Ítems 55 – 57).
La tabla No. 23, contiene las respuestas emitidas por la población objeto de
estudio, en relación al indicador “Integración”, tanto en frecuencias absolutas
como en frecuencias relativas.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
55- Se implementa el Plan para la
Dirección del Proyecto.
3
17%
4
22%
0
0%
5
28%
6
33%
18
100%
56.- Es gestionada la ejecución del
proyecto con un monitoreo y control
constante del trabajo.
3
17%
3
17%
2
11%
9
50%
1
6%
18
100%
57.- Son cerradas las diferentes fases constitutivas de un proyecto de
rehabilitación vial así como el proyecto mismo.
2
11%
5
28%
8
44%
3
17%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
3
15%
4
22%
3
19%
6
31%
2
13%
18
100%
Tabla No. 23. Indicador: Integración.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
182 Al consultar sobre si es implementado el Plan para la Dirección del Proyecto,
dentro de la Alcaldía de Maracaibo, se observa una tendencia negativa, por
cuanto el 33% se inclinó por la opción “nunca”.
Cuando se investiga si es gestionada la ejecución del proyecto con un
monitoreo y control constante del trabajo, igualmente se muestra una
tendencia negativa, ya que el 50% eligió la alternativa “casi nunca”. Sobre el
cierre de las diferentes fases constitutivas de un proyecto, así como del
proyecto mismo, la población objeto de estudio, favoreció la alternativa
“algunas veces”, con un 44%.
Al promediar los valores de cada opción para el indicador “Integración”,
como herramienta de control para la gerencia de proyectos de rehabilitación
vial urbana, se obtuvo una tendencia negativa con un 31% la alternativa
“casi nunca”, como se confirma en el gráfico No. 23.
Gráfico No. 23. Indicador: Integración.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Alcance. (Ítems 58 – 60).
La tabla No. 24, contiene las respuestas en frecuencias absolutas y relativas
en correspondencia al indicador “Alcance” como herramienta de control para
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
183 la gerencia de proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía
del Municipio Maracaibo.
58.- Se ejecuta la recopilación de
los Requisitos del proyecto de rehabilitación vial.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
4
22%
3
17%
3
17%
8
44%
0
0%
18
100%
100%
NUNCA
TOTAL
59.- Para los proyectos de rehabilitación vial:
a.- El alcance es verificado.
2
11%
8
44%
4
22%
4
22%
0
0%
18
b.- Se controla el alcance.
4
22%
4
22%
6
33%
3
17%
1
6%
18
100%
c.- Las limitaciones son controladas.
1
6%
3
17%
3
17%
4
22%
7
39%
18
100%
60.- La Estructura Desglosada de
Trabajo (EDT) es desarrollada para
los proyectos de rehabilitación vial.
3
17%
2
11%
0
0%
5
28%
8
44%
18
100%
PROMEDIO
3
16%
4
22%
3
18%
5
27%
3
18%
18
100%
TOTAL
14
20
16
24
16
90
TENDENC IA
3
4
3
5
3
18
TOTAL PARA EL BAREMO
70
80
48
48
16
262
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
ALTO (252 - 375)
262
MEDIO (126- 251)
0
BAJO (90- 125)
0
Indica: un alto nivel de aplicación de procesos para la gestión del alcance en los
proyectos.
Indica: un mediano nivel de aplicación de procesos para la gestión del alcance en
los proyectos.
Indica: un bajo nivel de aplicación de procesos para la gestión del alcance en los
proyectos.
Tabla No. 24. Indicador: Alcance.
Fuente: Morillo (2012).
Cuando la consulta es dirigida a saber, si se ejecuta la recopilación de los
requisitos del proyecto de rehabilitación vial, se observa una tendencia
negativa, ya que el 44% inclino su preferencia por la opción “casi nunca”;
igual porcentaje (44%); pero esta vez con tendencia positiva hacia la opción
“casi siempre”, se muestra cuando la pregunta está orientada a saber si, el
alcance es verificado.
Al preguntarse a la población sobre si se controla el alcance en estos
proyectos, se observa una tendencia positiva y la mayoría está representada
por un 33% optando por la alternativa “algunas veces”; se evidencia una
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
184 tendencia negativa, cuando se consulta sobre el control llevado sobre las
limitaciones presentes en los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados
por la Alcaldía de Maracaibo, con un 39% eligiendo la opción “nunca”.
Igualmente, se observa una tendencia negativa, cuando es preguntada la
población
sobre
si
la
Estructura
Desglosada
de
Trabajo
(EDT),
es
desarrollada para los proyectos de rehabilitación vial, con un 44% optando
por la alternativa “nunca”.
No se evidencia una tendencia clara, al promediar los valores de cada
alternativa, la opción “casi nunca” con un 27%, obtiene el mayor promedio,
luego la alternativa “casi siempre” con un 22%, le siguen las posibilidades
“algunas veces” y “nunca” con un 18% y por último la opción “siempre” con
un 16%, como se patentiza en el gráfico No. 24.
Gráfico No. 24. Indicador: Alcance.
Fuente: Morillo (2012).
Por lo anterior, se calculó el baremo tomando en consideración la puntuación
más alta (375) y la más baja (90) posibles dentro de la escala y se obtuvo
un valor de 262, valor este ubicado en el intervalo alto (252 – 375) del
baremo, indicando que existe un alto nivel de aplicación de procesos para la
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
185 gestión del alcance en los proyectos de rehabilitación vial urbana, llevados a
cabo por los diferentes entes adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo.
•
Indicador: Tiempo. (Ítems 61 – 63).
En la tabla No. 25, están contenidas las respuestas en frecuencias absolutas
y relativas correspondientes al indicador “Tiempo”, como otra de las áreas
del conocimiento o herramienta de control para la gerencia de proyectos de
rehabilitaciones viales, ejecutados por los entes adscritos a la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
a.- Se definen sus actividades.
10
56%
6
33%
1
6%
1
6%
0
0%
18
100%
b.- La secuencia de las actividades
es definida.
7
39%
9
50%
1
6%
1
6%
0
0%
18
100%
c.- Son asignados los recursos de
las actividades.
4
22%
3
17%
3
17%
8
44%
0
0%
18
100%
d.- Se define la duración de cada
actividad.
2
11%
7
39%
7
39%
2
11%
0
0%
18
100%
62.- Se desarrolla el cronogra del
proyecto.
6
33%
8
44%
3
17%
0
0%
1
6%
18
100%
61.- Para los proyectos de rehabilitación vial:
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
63.- C on respecto al cronograma del proyecto:
a.- Es evaluado a largo del proyecto.
0
0%
2
11%
10
56%
6
33%
0
0%
18
100%
b.- Se controla el cronograma del
proyecto.
0
0%
3
17%
9
50%
6
33%
0
0%
18
100%
4
23%
6
34%
5
27%
2
10%
1
6%
18
100%
PROMEDIO
Tabla No. 25. Indicador: Tiempo.
Fuente: Morillo (2012).
A la pregunta sobre si, para los proyectos de rehabilitaciones viales se
definen sus actividades, se observa una tendencia positiva, ya que la opción
más votada y por ende con el mayor porcentaje, fue la opción “siempre”, con
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
186 un 56% eligiendo esta alternativa; cuando la consulta está dirigida a saber
si, en los proyectos ejecutados por los entes adscritos la Alcaldía de
Maracaibo sobre rehabilitaciones viales, la secuencia de las actividades es
definida, se evidencia una tendencia positiva, con un 50% hacia la opción
“casi siempre”.
Con respecto a la pregunta de, si son asignados los recursos de las
actividades constitutivas de los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados
por los diferentes entes adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, se
observa una tendencia negativa, por cuanto el 44% de los encuestados eligió
la opción “casi nunca”; al consultarse sobre si es definida la duración de cada
actividad, dentro de los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por los
diferentes entes adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, se observa
polarización entre las opciones “casi siempre” y “algunas veces”, con un
39%.
A la pregunta de si es desarrollado el cronograma de los proyectos de
rehabilitación vial, se presenta una tendencia positiva con 44% de los
encuestados contestando afirmativamente a la alternativa “casi siempre” y
un 33% a la opción “siempre”; cuando la pregunta está dirigida a saber si el
cronograma de los proyectos es evaluado a lo largo de su ciclo de vida, la
mayoría con un 56% de la población, inclinó su preferencia por la opción
“casi siempre”.
En la tabla puede apreciarse que la mayoría de la población, se inclinó por la
opción “algunas veces”, con un total de nueve (9) personas, equivalente al
50% de la población objeto de estudio, cuando se le consulta si se controla,
por parte de la corporación Alcaldía de Maracaibo y sus entes, el cronograma
del proyecto de rehabilitación vial.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
187 Al promediar los valores de cada opción para el indicador “Tiempo”, se
obtuvo una tendencia positiva con un 34% hacia la alternativa “casi
siempre”, como se confirma en el gráfico No. 25.
Gráfico No. 25. Indicador: Tiempo.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Costo. (Ítems 64 – 66).
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
64.- Se desarrolla una estimación
real de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
1
6%
4
22%
12
67%
1
6%
0
0%
18
100%
65.- Se suman los costos estimados
de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una
línea base de costo autorizada.
2
11%
1
6%
10
56%
4
22%
1
6%
18
100%
66.- Se monitorea la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
1
6%
2
11%
9
50%
5
28%
1
6%
18
100%
2
7%
2
13%
10
57%
3
19%
1
4%
18
100%
PROMEDIO
Tabla No. 26. Indicador: Costo.
Fuente: Morillo (2012).
La tabla No. 26, contiene las respuestas en frecuencias absolutas y relativas
en correspondencia al indicador “Costo” como herramienta de control para la
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
188 gerencia de proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por los entes con
competencia en la materia, adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
En la misma, se observa una tendencia mayoritaria con un 67% de
aceptación, hacia la opción “algunas veces”, cuando la consulta está dirigida
a conocer si se desarrolla una estimación real de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto; cuando se pregunta,
sobre la posibilidad de que en los proyectos de rehabilitación vial, se sumen
los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo, para
establecer una línea base de costo autorizada, se observa igual tendencia
hacia la misma opción, ya que el 56%, se inclinó por la alternativa “algunas
veces”.
Al consultar a la población sobre si es monitoreada la situación del proyecto
para actualizar el presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo,
la mayoría optó por la alternativa “algunas veces”, con un 50%. Al promediar
los valores de cada opción, para el indicador “Costo”, se obtuvo que el valor
más alto del promedio fue para la alternativa “algunas veces”, con un 57%,
como se confirma en el gráfico No. 26.
Gráfico No. 26. Indicador: Costo.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
189 •
Indicador: Calidad. (Ítems 67 – 69).
En la tabla No. 27, están contenidas las respuestas en frecuencias absolutas
y relativas correspondientes al indicador “Calidad”, como otra de las áreas
del conocimiento o herramienta,
de control estandarizada por el Project
Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK (2008), para la gerencia de
proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por los entes adscritos a la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
1
6%
4
22%
8
44%
4
22%
1
6%
18
100%
2
11%
4
22%
2
11%
2
11%
8
44%
18
100%
1
6%
4
22%
3
17%
4
22%
6
33%
18
100%
PROMEDIO
1
7%
4
22%
4
24%
3
19%
6
33%
18
100%
TOTAL
4
12
13
10
15
54
TENDENC IA
1
4
4
3
5
18
TOTAL PARA EL BAREMO
20
48
39
20
15
142
BAREMO POR INDICADOR
TOTAL
67.- Se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto, documentando la manera en que
este demostrará el cumplimiento
con los mismos.
68.- Se auditan los resultados de las
medidas de control de calidad.
69.- Se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin
de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
ALTO (182 - 270)
0
MEDIO (91 - 181)
142
BAJO (54 - 90)
0
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
Indica: un alto nivel de aplicación de procesos para la gestión de la calidad en los
proyectos.
Indica: un mediano nivel de aplicación de procesos para la gestión de la calidad
en los proyectos.
Indica: un bajo nivel de aplicación de procesos para la gestión de la calidad en
los proyectos.
Tabla No. 27. Indicador: Calidad.
Fuente: Morillo (2012).
Al preguntar acerca de si se identifican los requisitos de calidad y/o normas
para el proyecto de rehabilitación vial, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo, documentando la manera en que este demostrará el
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
190 cumplimiento con los mismos, el 44% de los consultados optó por la
alternativa “algunas veces”; cuando la consulta está dirigida a saber si son
auditados
los resultados de las medidas de control de calidad, en los
proyectos de rehabilitaciones viales, se observa que igualmente el 44% de la
población opinó que “nunca” son auditados. Puede apreciarse que la mayoría
se inclinó hacia la opción “nunca”, con un 33%, cuando son consultados
sobre si se monitorean y registran los resultados de la ejecución de
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y
recomendar cambios necesarios.
Al promediar los valores de los ítems para este indicador, no se observa una
clara tendencia hacia una alternativa en particular, como puede apreciarse
en el gráfico No. 27.
Gráfico No. 27. Indicador: Calidad.
Fuente: Morillo (2012).
Por lo anterior, fue calculado el baremo tomando en consideración la
puntuación más alta (270) y la más baja (54) posibles dentro de la escala y
se obtuvo un valor de 142, valor este ubicado en el intervalo medio (91 –
181) del baremo, indicando que existe un mediano nivel de aplicación de
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
191 procesos para la gestión de la calidad en los proyectos de rehabilitación vial
urbana, llevados a cabo por los diferentes entes adscritos a la corporación
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
•
Indicador: Recursos Humanos. (Ítems 70 – 72).
La tabla No. 28, contiene las respuestas en frecuencias absolutas y relativas
en correspondencia al indicador “Recursos Humanos”, como herramienta de
control para la gerencia de proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados
por los entes con competencia en la materia, adscritos a la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
70.- En los proyectos de rehabilitación vial se documentan las responsabilidades de todos los involucrados.
1
6%
2
11%
4
22%
11
61%
0
0%
18
100%
71.- A fin de lograr un mejor desempeño del equipo del proyecto, se mejora la interacción de sus miembros
y el ambiente general del equipo.
1
6%
1
6%
6
33%
9
50%
1
6%
18
100%
72.- Se da seguimiento al desempeño de los miembros del equipo,
proporcionando retroalimentación.
1
6%
1
6%
6
33%
9
50%
1
6%
18
100%
1
6%
1
7%
5
30%
10
54%
1
4%
18
100%
PROMEDIO
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 28. Indicador: Recursos humanos.
Fuente: Morillo (2012).
Al ser consultada la población objeto de estudio, sobre la posibilidad de que
en los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo, se documenten las responsabilidades de todos los
involucrados, se observa una tendencia negativa o desfavorable, por cuanto
la mayoría llevo sus preferencias hacia la opción “casi nunca”, con un 61%;
igual tendencia negativa o desfavorable, es observada cuando se les consulta
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
192 sobre si a fin de lograr un mejor desempeño del equipo del proyecto, se
mejora la interacción de sus miembros y el ambiente general del equipo, ya
que el 50% de los encuestados escogió la opción “casi nunca”.
Cuando a los encuestados se les pregunta, sobre si se da seguimiento al
desempeño de los miembros del equipo, proporcionando la respectiva
retroalimentación, también es observada la misma tendencia desfavorable o
negativa, debido a que nueve (9) personas, equivalente al 50%, inclinó su
preferencia por la opción “casi nunca”. Al calcular el promedio para el
indicador “Recursos Humanos”, se observa una tendencia negativa para este
indicador, porque el valor más alto del promedio fue para la opción “casi
nunca”, con un 54%, como se evidencia en el gráfico No. 28.
Gráfico No. 28. Indicador: Recursos Humanos.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Comunicaciones. (Ítems 73 – 75).
La tabla No. 29, contiene las respuestas aportadas por la población objeto de
estudio, tanto en forma absoluta como relativa, sobre las preguntas
relacionadas con el indicador “Comunicaciones”, en los proyectos de
rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
193 SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
73.- Se identifican a todas las personas u organizaciones impactadas
por el proyecto.
1
6%
1
6%
6
33%
8
44%
2
11%
18
100%
74.- Se coloca la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con
el plan establecido.
1
6%
1
6%
3
17%
13
72%
0
0%
18
100%
75.- Se recopila y distribuye la información sobre el desempeño dentro del proyecto, incluyendo los informes de estado, las mediciones
del avance y las proyecciones.
1
6%
1
6%
7
39%
9
50%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
1
6%
1
6%
5
30%
10
56%
1
4%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 29. Indicador: Comunicaciones.
Fuente: Morillo (2012).
Al consultar sobre si se identifican a todas las personas u organizaciones
impactadas por el proyecto, se observa una tendencia desfavorable o
negativa, al estar la mayoría de los encuestados con un 44%, de acuerdo en
que “casi nunca” este proceso es ejecutado; cuando la pregunta se dirige a
establecer, si dentro de los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados
por la Alcaldía de Maracaibo, se coloca la información relevante a disposición
de los interesados en el proyecto y de acuerdo con el plan establecido, se
evidencia una tendencia negativa o desfavorable, ya que el 72% opinó que
“casi nunca” esto sucede.
Se muestra una tendencia desfavorable o negativa, al preguntársele a la
población objeto de estudio, sobre la recopilación y distribución de la
información sobre el desempeño dentro del proyecto, incluyendo los informes
de estado, las mediciones del avance y las proyecciones, debido a que la
mayoría, representada por un 50%, opto por la alternativa “casi nunca”. Al
promediar las diferentes opciones, se muestra una tendencia desfavorable o
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
194 negativa para este indicador, ya que el porcentaje más alto lo obtuvo la
opción “casi nunca” con un 56%, como se muestra en el gráfico No. 29.
Gráfico No. 29. Indicador: Comunicaciones.
Fuente: Morillo (2012).
•
Indicador: Riesgos. (Ítems 76 – 78).
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
76.- Se determinan y priorizan los
riesgos para realizar análisis o acciones posteriores a su ocurrencia,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto
de dichos riesgos.
1
6%
2
11%
2
11%
8
44%
5
28%
18
100%
77.- Se analiza numéricamente el
efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del
proyecto.
1
6%
2
11%
2
11%
5
28%
8
44%
18
100%
78.- Se implementan planes de respuesta a los riesgos.
1
6%
1
6%
3
17%
5
28%
8
44%
18
100%
PROMEDIO
1
6%
2
9%
2
13%
6
33%
7
39%
18
100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 30. Indicador: Riesgos.
Fuente: Morillo (2012).
En la tabla No. 30, están expresadas las respuestas en frecuencias absolutas
y relativas, en referencia al indicador “Riesgos” como herramienta de control
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
195 a ser tomada en cuenta para la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial, ejecutados por los entes adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Al preguntar sobre si se determinan y priorizan los riesgos para realizar
análisis o acciones posteriores a su ocurrencia, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos, es observada una
tendencia negativa, por cuanto el 44% inclinó su preferencia por la opción
“casi nunca”; con respecto a saber si es analizado numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto,
igualmente se evidencia una tendencia negativa, al ser elegida por los
encuestados, en su mayoría la opción “nunca”, con un 44%.
Es evidente igual tendencia desfavorable o negativa, cuando la consulta se
dirige a saber si, se implementan planes de respuesta a los riesgos, ya que el
44% se inclinó por la opción “nunca”. Cuando se promedian los valores de
las respuestas obtenidas, se observa una tendencia negativa para este
indicador “Riesgos”, con el mayor promedio para la opción “nunca”, con un
39% como es mostrado en el gráfico No. 30.
Gráfico No. 30. Indicador: Riesgos.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
196 •
Indicador: Adquisiciones. (Ítems 79 – 80).
En la tabla No. 31, están expresadas las respuestas tanto en frecuencias
absolutas como relativas, en referencia al indicador “Adquisiciones” como
herramienta de control a ser tomada
en cuenta para la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por los entes adscritos a la
Alcaldía del Municipio Maracaibo.
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
FA
FR
79.- Se monitorea la ejecución de
los contratos y se efectúan cambios
y correcciones según sea necesario.
4
22%
3
17%
8
44%
3
17%
0
0%
18
100%
80.- Se completa cada compra o adquisición de productos, bienes y/o
servicios para el proyecto.
4
22%
4
22%
7
39%
3
17%
0
0%
18
100%
PROMEDIO
4
22%
4
19%
8
42%
3
17%
0
0%
18 100%
NUNCA
TOTAL
Tabla No. 31. Indicador: Adquisiciones.
Fuente: Morillo (2012).
Con respecto a si es monitoreada la ejecución de los contratos y se efectúan
cambios y correcciones según sea necesario, durante la ejecución de los
proyectos de rehabilitación vial, por parte de los entes con competencia en la
materia y adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, la mayoría de los
encuestados se inclinó por la opción “algunas veces”, con un 44%; al
consultarse a la población, si para los proyectos de rehabilitaciones viales,
ejecutados por los entes con competencia en la materia y adscritos a la
Alcaldía del Municipio Maracaibo; es completada cada compra o adquisición
de productos, bienes y/o servicios para dichos proyectos, el 39%, opto por la
alternativa “algunas veces”.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
197 Al promediar los resultados para este indicador, se observa que el mayor
valor, lo obtuvo la alternativa “algunas veces”, con un 42%, como se detecta
en el gráfico No. 31.
Gráfico No. 31. Indicador: Adquisiciones.
Fuente: Morillo (2012).
1.2.4. Síntesis de los resultados obtenidos del análisis que miden la
variable planificación estratégica de gestión de proyectos.
En el cuadro No. 8, se muestra la síntesis de los resultados para cada uno de
los indicadores abordados en el estudio, mostrando la tendencia favorable o
desfavorable y resaltando unas conclusiones para cada sub dimensión.
2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
En esta parte del capítulo, se presenta la discusión de los resultados de la
investigación, contrastando el producto de la aplicación del instrumento, con
las bases teóricas expuestas por los diferentes autores, con la finalidad de
dar respuesta al objetivo general de la investigación; así mismo se
responden cada uno de los objetivos específicos, según las dimensiones, sub
dimensiones e indicadores, plasmados en el cuadro de operacionalización de
la variable objeto de estudio.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
198 Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
199 Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
200 2.1.
RESULTADOS
DE
LA
DIMENSIÓN:
Situación
actual
de
la
planificación estratégica aplicada a los proyectos de rehabilitación
vial urbana.
A continuación serán discutidos los resultados para las sub dimensiones
consideradas; etapas de la planificación
estratégica y elementos de la
planificación estratégica; ambas, para la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
2.1.1. Resultados de la Sub-dimensión: Etapas de la planificación
estratégica para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Definición del proyecto.
Para este indicador, al existir polarización entre varias de las alternativas
contempladas en el cuestionario, se procedió a calcular el baremo para el
mismo. Este valor (755) muestra un mediano nivel de definición, en los
proyectos de rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo del estado Zulia, observándose resultados positivos en
cuanto a ciertos parámetros y negativos hacia otros.
Para la cuantificación del alcance, en los resultados se observa una tendencia
positiva, lo que demuestra que en su gran mayoría, los proyectos de
rehabilitación vial, llevados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo, logran
definir bien el mismo; al igual que los recursos de todo tipo, necesarios para
cada una de sus etapas hasta su ejecución e implementación.
Así mismo sucede para las metas a ser cumplidas durante el desarrollo de
cada proyecto, y que ha bien hayan sido trazadas por el equipo del proyecto,
de igual modo sucede para el beneficio social que la Alcaldía; con estos
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
201 planes, haga llegar a cada comunidad en particular y a la ciudadanía en
general.
Por otra parte se observan resultados negativos, cuando se trata de
considerar el beneficio físico que estos proyectos traerían a la vialidad y por
consiguiente a la ciudad misma, de igual manera sucede con las restricciones
internas y las limitaciones externas; con respecto al ámbito geográfico y el
marco legal vigente, son algunas veces considerados, lo que se traduce en
desconcierto para las partes involucradas.
De igual manera ocurre con uno de los parámetros clave para todo proyecto,
su conclusión; el cual se deduce a la luz de los resultados, muchas veces no
es establecido con claridad en el tiempo, trayendo consecuencias negativas
para todos los implicados.
Para la institución, por cuanto se traduce en ineficiencia y mala imagen; para
el contratista, por cuanto con cada día que se prolongue el proyecto, se ve
afectada su economía; y por último para la comunidad, quien debe cargar
con las consecuencias de una poco eficiente y eficaz planificación, con los
consabidos congestionamientos del flujo vehicular y otros tantos problemas
que esto conlleva.
Esto contrasta con lo establecido por Thompson y Strickland (2007), quienes
establecen que en la definición de todo proyecto, deben ser contemplados
todos y cada uno de aquellos parámetros, elementos o consideraciones, que
contribuyan a poner en claro, de la mejor manera posible; para todos los
actores comprometidos y de la forma más absoluta, las reglas del juego en
las que se desarrollaran los proyectos, especialmente los de rehabilitaciones
viales urbanas, ejecutados por los entes con competencia en la materia,
adscritos a la Alcaldía de Maracaibo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
202 •
Indicador: Formulación de objetivos.
Al igual que en el caso anterior, para este indicador también se presentó
polarización entre varias de las alternativas consideradas en la encuesta,
procediéndose igualmente a cuantificar el baremo, cuyo valor (324) resulto
en un mediano nivel en cuanto a la formulación de objetivos para los
proyectos de rehabilitación vial, presentándose tendencias positivas para
algunas consideraciones y negativas para otras.
Se observa tendencia positiva para formular objetivos a ser cumplidos en el
corto plazo, no así para ser desempeñados en el mediano y largo plazo,
donde se muestra una tendencia negativa; traduciéndose por lo general, en
inmediatez de actuación y que la ejecución de las rehabilitaciones viales
requeridas por la ciudad, en las cuales tenga injerencia la Alcaldía del
municipio, no este contemplada por etapas a ser cumplidas en distintos
periodos de tiempo.
Igualmente los resultados son favorables; con una tendencia positiva, en
cuanto a que los objetivos formulados para los proyectos de rehabilitaciones
viales urbanas, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo, permitan
medir el avance de los mismos.
Los resultados arrojan tendencias contrarias a que los objetivos formulados
para los proyectos ejecutados por parte de la Alcaldía, ayuden a protegerse
contra posibles desviaciones a lo originalmente planteado en ellos, y no
siempre
son
formulados
objetivos
específicos
de
actuación
para
ser
cumplidos a lo largo del ciclo de vida de los mismos.
De lo anterior se desprende que no se cumple con todo lo planteado por los
autores Thompson y Strickland (2007), quienes establecen que en esta
segunda tarea de la planificación estratégica deben ser formulados objetivos
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
203 específicos de actuación, los cuales deben ser desafiantes pero factibles, que
permitan medir el avance del proyecto en cada una de las fases del mismo,
que ayuden a la gerencia del proyecto a protegerse contra desviaciones,
confusiones y complacencias; y deben ser establecidos para ser cumplidos en
el corto, mediano y largo plazo y dentro del tiempo de ejecución del
proyecto.
•
Indicador: Formulación de estrategias.
En términos generales, para este indicador se obtuvo una tendencia negativa
o desfavorable, dados los resultados arrojados por la puesta en práctica del
cuestionario,
dentro
de
la
población
objeto
de
estudio.
En
algunas
consideraciones se obtuvieron resultados positivos y en otros negativos, pero
la balanza del promedio se inclinó hacia el lado negativo.
De la aplicación del instrumento o cuestionario, en la población objeto de
estudio, puede decirse que se muestra una tendencia positiva a cumplir con
lo establecido por Fernández Güell (2006), con respecto a esta tarea, como
es la generación de variadas y diferenciadas alternativas estratégicas, así
como criterios para seleccionar de estas alternativas, las más adecuadas
para los proyectos de rehabilitación vial.
Así mismo, se evidencia esta tendencia positiva al momento de considerar
que las estrategias formuladas, logren los objetivos establecidos para los
proyectos de rehabilitaciones viales, a ser ejecutados por los entes adscritos
a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, lo que concuerda con lo formulado por
Thompson y Strickland (2007), quienes afirman que en esta etapa, debe
establecerse el patrón de movimientos o acciones, así como las estrategias,
que la gerencia de los proyectos debe implementar para lograr los objetivos.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
204 Igualmente, se evidencia que las estrategias formuladas por el cuerpo
gerencial de la Alcaldía de Maracaibo, con respecto a los proyectos de
rehabilitaciones viales, se ven complementadas con acciones adicionales para
su cumplimiento, dada la tendencia positiva hacia este propósito, en
concordancia con lo establecido al respecto por los autores Thompson y
Strickland (2007).
Se observa una tendencia negativa, para que la formulación de estrategias,
sea efectuada progresivamente a medida que avanzan los proyectos, así
como para que estas estrategias se perfeccionen y/o modifiquen a medida
que estos se desarrollan, en contraposición a lo formulado por Thompson y
Strickland (2007), quienes afirman que es básico que ambos aspectos se
cumplan para el éxito de los proyectos y la organización.
•
Indicador: Ejecución de estrategias.
Como en el indicador anterior, los resultados proporcionan igualmente una
tendencia desfavorable o negativa en general; es decir, dentro de la Alcaldía
de Maracaibo, para los proyectos de rehabilitación vial, no es realizada una
ejecución de estrategias en consonancia con lo establecido en los principios
de la planificación estratégica.
De los resultados para este indicador, se deduce que existe una tendencia
negativa hacia establecer la creación de lineamientos, que permitan una
ejecución eficaz de las estrategias para desarrollar los proyectos de
rehabilitación vial, lo que difiere con lo establecido por Thompson y
Strickland (2007).
Estos autores, afirman que durante esta etapa del proceso de planificación
estratégica, se debe ver qué hace falta para que la estrategia funcione y
alcance el resultado previsto en el programa, y este programa está
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
205 constituido básicamente por lineamientos que permiten crear los ajustes
entre la forma en que se hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a
cabo una ejecución eficaz de la estrategia.
Se evidencia una tendencia positiva a favor de efectuar un seguimiento y
control de lo que se ha realizado, al momento de ejecutar las estrategias, en
correspondencia con la planteado por Fernández Güell (2006), quien afirma
que en esta etapa de la planificación estratégica, se transforman las
estrategias en un plan operativo, contentivo de objetivos específicos y que la
organización o proyecto se ajusta y acomoda para alcanzar el éxito; así como
por lo afirmado por Thompson y Strickland (2007), quienes fundamentan
que durante esta etapa se debe realizar una cuidadosa evaluación de la
ejecución de las estrategias contra el plan instaurado.
En los resultados también se demuestra la existencia de una tendencia
negativa al momento de la puesta en práctica del plan de estrategias, en
contraposición a lo afirmado por Thompson y Strickland (2007), quienes
establecen que durante la ejecución de las estrategias y mediante el plan, la
organización debe lograr que cada uno de sus miembros, dentro de sus
competencias, haga aquello que debe ejecutarse de manera diferente y
mejor.
•
Indicador: Evaluación de estrategias.
Para este indicador, se patentiza una tendencia negativa o desfavorable,
evidenciando que no es realizada una evaluación de estrategias según los
criterios establecidos por los autores para esta etapa de la planificación
estratégica, en la cual la organización debe efectuar ajustes correctivos,
mediante un proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia, con la
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
206 finalidad de observar el desempeño del proyecto, lo que la convierte en un
proceso continuo, donde nada es definitivo.
De los resultados, se observa una tendencia negativa a efectuar el
seguimiento y control de las estrategias implementadas, para llevar a cabo
los proyectos de rehabilitaciones viales, por parte de la Alcaldía del Municipio
Maracaibo, en contraposición a lo que establece Fernández Güell (2006),
quien afirma que en todo proceso de planificación, se deben revisar y
efectuar cambios a las estrategias, resultando útil vigilar los indicadores
claves, con respecto a la acción de la estrategia y el entorno en el cual se
ejecutan.
Se evidencia la toma de decisiones por parte del cuerpo gerencial de la
Alcaldía de Maracaibo, en cuanto a los proyectos de rehabilitación vial, al
observarse una tendencia positiva en los resultados, en concordancia con
Thompson y Strickland (2007), quienes establecen que el proceso de toma
de decisiones por parte de la directiva, es fundamental para proporcionar
una visión de cómo hacer las cosas, y cómo crear ajustes más fuertes entre
la estrategia y las operaciones internas de la organización.
Así mismo, se observa una tendencia negativa para la observancia del
desempeño por parte de la gerencia, en contrario a lo afirmado por
Thompson y Strickland (2007), los cuales establecen que el proceso de toma
de decisiones por parte de la directiva, debe observar el desempeño del
proyecto, por lo que convierte el proceso de planificación en un proceso
continuo, lo que no se evidencia en los resultados, al mostrar una tendencia
negativa esta proposición.
2.1.2. Resultados de la Sub-dimensión: Elementos de la planificación
estratégica para la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
207 •
Indicador: Misión.
En términos generales, de los resultados se evidencia una tendencia negativa
o desfavorable para este indicador; es decir, que no es relevante la misión
de la organización en cuanto a los proyectos de rehabilitaciones viales se
refiere, en contraste con lo planteado por Francés (2006), quien la define
como la conceptualización integral y permanente del área de actividad de la
empresa, corporación u organización; y lo definido por Aceves (2009), el cual
establece que la misión es una descripción del propósito de la empresa u
organización; es decir, su razón de ser y determina en qué negocio
participará y en cuáles no, a que mercado servirá, como se administrara y
como crecerá.
Se observa una tendencia negativa dentro de la gerencia, a dar a conocer e
interiorizar en el personal asignado a los proyectos de rehabilitación vial, la
declaración de misión de la corporación Alcaldía de Maracaibo, en contraste a
lo planteado por Thompson y Strickland (2007), quienes alegan que esta
declaración determina la evolución de la misma y sus perfiles futuros sobre
quiénes son, qué hacen y hacia donde se deben dirigirse.
Así mismo, se observa una tendencia positiva en cuanto a inducir en el
personal el sentido de pertenencia a la organización, corroborando lo
planteado por Thompson y Strickland (2007), al decir que la organización
debe establecer y seguir una fuerte identidad organizativa dentro de sus
miembros, tratando de infundir en ella misma un sentido de finalidad.
•
Indicador: Visión.
De los resultados se muestra en general una tendencia negativa para este
indicador; es decir, la gerencia no le da la importancia suficiente a la
declaración de visión de la corporación Alcaldía de Maracaibo, en relación con
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
208 los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas que ella, como agente
administrador de la ciudad debe acometer, contrastando con lo establecido
por Serna (2003), quien plantea que esta, de acuerdo a los objetivos
trazados por la gerencia, es el conjunto de ideas generales y muchas veces
abstractas, que proveerán un marco de referencia de lo que es la empresa y
lo que será en el futuro; y lo afirmado por Aceves (2009), el cual determina
que la visión de una organización es el sueño de la alta gerencia o
administración, es la idea de la posición que quiere alcanzar la empresa en
los próximos diez (10) a quince (15) años.
Se observa una tendencia negativa dentro de la gerencia, en dar a conocer la
declaración de visión de la organización, al personal asignado a los proyectos
de rehabilitación vial, en contraste con lo conceptualizado por Petit (2009),
quien establece que esta es la representación de lo que se quiere que sea la
empresa en el futuro, por lo tanto es fundamental, que la gerencia centre
sus esfuerzos en darla a conocer a los involucrados en la organización a fin
de que tomen conciencia de ella, y ayuden en la definición del rumbo y
dirección que deba tomar la organización.
En contraste, se observa una tendencia positiva en reconocer los esfuerzos
del personal, para consolidar la visión de la organización en el horizonte de
tiempo estipulado en ella, en concordancia con lo planteado por Aceves
(2009).
•
Indicador: Objetivos.
A la luz de los resultados, se muestra una leve tendencia positiva para este
indicador, demostrando que existe reconocimiento por parte de la gerencia
encargada de los proyectos de rehabilitaciones viales, de la importancia que
revisten los objetivos y su cumplimiento para la organización y el trabajo que
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
209 ella desempeña, en correspondencia a que estos objetivos son declaraciones
que sirven como parámetros, por medio de los cuales pueda seguirse la
trayectoria del rendimiento, así como el avance de una organización en el
tiempo, tanto a corto como a largo plazo, según lo planteado por Thompson
y Strickland (2007).
Igualmente se cumple lo planteado por Serna (2003), al confirmarse su
planteamiento en torno a tomarse en cuenta todas las áreas presentes
dentro de la organización, empresa o proyecto, de modo que puedan cubrir e
involucrar a todos sus integrantes, con la finalidad de lograr el cumplimiento
de sus objetivos con eficacia, considerando el contexto, tanto interno o
propio, como el externo a la organización.
Se muestra una tendencia positiva hacia el alcance de las metas establecidas
por la organización, para ser cumplidas por su personal, previa consecución
de los objetivos planteados, estando de acuerdo con lo indicado por Nava
(2010), quien establece dentro de sus principios, que los objetivos
construyen las metas o conductas concretas y específicas, en la empresa,
organización o proyecto, para el logro del fin determinado y comprenden
aquello que el individuo será capaz de hacer, en unas condiciones dadas a
través de medios determinados.
Así mismo, se observa una tendencia positiva de la gerencia, a considerar los
objetivos establecidos por la organización como medibles y claros, al
confirmarse lo planteado por Petit (2009), quien dice que estos objetivos
deben ser medibles, al mismo tiempo deben ser desafiantes, mensurables,
consistentes,
razonables,
claros
y
bien
enfocados.
En
esta
última
consideración si se contrasta con este planteamiento, al observarse una
tendencia negativa en cuanto a que los mismos estén bien enfocados.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
210 •
Indicador: Estructura organizacional.
A la luz de los resultados, se observa una tendencia positiva hacia el
reconocimiento de una clara estructura organizacional, dentro de la
corporación Alcaldía de Maracaibo, por parte de la gerencia y el personal
asignado al desarrollo y ejecución de los proyectos de rehabilitaciones viales
urbanas, confirmando lo planteado por Chiavenato (2009), quien describe la
organización y su estructura, como un conjunto de personas que interactúan
juntas y dividen las actividades que realizan dentro de ella, en una forma
adecuada para alcanzar un propósito común previamente establecido, con
una interrelación entre sus órganos y las tareas.
Se advierte una tendencia positiva dentro de la organización, cuando se
reconoce que las actividades a ser desarrolladas por el personal de los
proyectos
de
rehabilitaciones
viales
son
planeadas,
coordinadas
y
controladas por la gerencia, en correspondencia con lo planteado por Alonso
y Ocegueda (2006), los cuales afirman que dentro de la estructura de una
organización, sus actividades son planeadas, coordinadas y controladas,
dirigidas hacia la producción de bienes o la prestación de servicios, la cual
está constituida además de personas por recursos físicos y materiales,
financieros, tecnológicos y de mercadeo, entre otros; de igual modo con lo
planteado
por
Robbins
(2004),
quien
establece
en
la
estructura
organizacional existe una división, agrupación y coordinación formal de
tareas durante el trabajo.
Dados los resultados, por parte de la gerencia, así como del personal
asignado a los proyectos de rehabilitación vial, se presenta ambigüedad al
momento de reconocer con claridad, el establecimiento de líneas formales de
responsabilidad en las diferentes etapas de los proyectos, en contraposición
a lo establecido por Robbins (2004), el cual dice que la estructura
Ing. Daniel E. Morillo H.
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
211 organizacional viene representada por el organigrama, que muestra las
relaciones de autoridad, los canales formales de comunicación, los equipos
de trabajo, departamentos o divisiones, así como las líneas formales de
responsabilidad dentro de la organización.
•
Indicador: Fortalezas.
Para este indicador, al existir polarización entre varias de las alternativas
contempladas en el cuestionario, se procedió a calcular el baremo para el
mismo. Este valor (269) muestra un alto nivel de fortalezas, para el
desarrollo y ejecución de los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas,
ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo del estado Zulia, en
concordancia con lo establecido por Fernández Güell (2006), quien afirma
que estos parámetros son los puntos fuertes de la organización en cuanto a
sus recursos, su rendimiento en la prestación de servicios, sus procesos,
entre otras características.
Con estos resultados, igualmente se confirma lo aseverado por Aceves
(2004), el cual infiere que las fortalezas son las posiciones favorables o
puntos fuertes que posee o presenta el proyecto, negocio u organización en
relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.); y lo
establecido por Thompson y Strickland (2007), quienes argumentan que las
fortalezas son cualquier cosa que la compañía, empresa, organización o
proyecto puede hacer bien o una característica que le proporciona una
capacidad importante, los cuales se pueden utilizar como piedra angular de
la estrategia y como base para desarrollar la ventaja competitiva.
De la aplicación del instrumento se obtuvo, mediante las preguntas abiertas,
información relevante sobre las fortalezas que los encuestados consideraban
pertinentes y que detectaban dentro de la organización para el desarrollo y
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
212 ejecución de los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados por
la corporación Alcaldía de Maracaibo.
•
Indicador: Debilidades.
Para este indicador, dados los resultados de la encuesta realizada en la
población objeto del estudio, se observa una tendencia negativa, lo que
evidencia poco reconocimiento hacia los posibles puntos débiles presentes en
la organización, contrastando con lo que Thompson y Strickland (2007)
plantean, al decir que este reconocimiento es de suma importancia por
cuanto estos puntos débiles pueden hacer que la organización sea vulnerable
competitivamente hablando o no, dependiendo de la importancia dada a
estos factores.
Estos puntos débiles deben ser analizados cuidadosamente, ya que algunos
pueden resultar fatales y otros no tan importantes o que puedan ser
remediados por la organización, lo importante es que estas debilidades no
superen a las fortalezas o que las estrategias a ser implementadas, inclinen
la tendencia hacia el lado positivo o de las fortalezas.
•
Indicador: Oportunidades.
Se observa una tendencia positiva o favorable para este indicador, a la luz de
los resultados arrojados por la aplicación de la encuesta, dentro de la
población estudiada, lo que demuestra que la corporación Alcaldía de
Maracaibo
y
sus
entes
adscritos
con
competencia
en
materia
de
rehabilitaciones viales, como organización y a través de su cuerpo gerencial,
reconoce los posibles puntos fuertes presentes en su entorno.
Esto en concordancia con lo establecido por Thompson y Strickland (2007),
al afirmar que los factores que le resultan positivos, favorables o explotables
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
213 a la organización, deben ser descubiertos en su entorno, al pertenecer al
ámbito externo al proyecto y al permitirle obtener una adecuada mejoría en
su posición competitiva.
Estos eventos, por su relación directa o indirecta con los proyectos de
rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados por los entes adscritos a la
corporación Alcaldía de Maracaibo, pueden afectar de manera positiva su
desempeño como organización en el logro requerido con los mismos.
•
Indicador: Amenazas.
Los resultados de la aplicación del instrumento dentro de la población objeto
de estudio, arrojan una tendencia positiva o favorable para este indicador, lo
que demuestra que la Alcaldía del Municipio Maracaibo y sus entes adscritos
con competencia en la materia, reconoce y ataca las posibles situaciones
desfavorables que le pudieren influir en el desarrollo de los proyectos de
rehabilitaciones viales urbanas, de acuerdo a lo estipulado por Aceves
(2004).
Este autor afirma que las amenazas están constituidas por aquellas
situaciones desfavorables, actuales o futuras, que deben ser enfrentadas con
la idea de minimizar los daños potenciales sobre el funcionamiento y la
sobrevivencia del proyecto, negocio u organización, y que al igual que las
oportunidades pertenecen al ámbito externo del proyecto.
Igualmente se constata lo contemplado por Thompson y Strickland (2007),
ya que al reconocer y atacar estas situaciones, disminuyen las posibilidades
de su influencia en el bienestar de la organización y por ende en los
proyectos de rehabilitaciones viales ejecutados por los diferentes entes
adscritos a la corporación y con competencia en la materia.
Ing. Daniel E. Morillo H.
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
214 2.2. RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN: Situación actual de la gestión
de los proyectos de rehabilitación vial urbana.
A continuación serán discutidos los resultados para las sub dimensiones
consideradas; productividad, gerencia y herramientas, para la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
2.2.1. Sub-dimensión: Productividad de la gestión de proyectos de
rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Eficacia.
A la luz de los resultados del baremo para este indicador, donde se
determina un mediano nivel de eficacia en los proyectos de rehabilitaciones
viales urbanas, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo, puede
decirse que se cumple con lo establecido por De Monsalve (2011), quien
plantea que la eficacia o efectividad es la capacidad de realizar lo que sea
necesario para alcanzar los objetivos propuestos, sin que priven para ello los
diferentes recursos o los medios que sean utilizados, ya que se observa un
muy alto nivel de compromiso del personal para con los proyectos, por
cuanto este personal llega de forma eficaz a realizar lo que sea necesario
para alcanzar los objetivos planteados por la organización, como se aprecia
en el análisis previo realizado.
Por el contrario, se observa que se no se cumple con lo planteado por la
misma autora; además de por Chiavenato (2009), al notarse una tendencia
negativa hacia la utilización de índices, bien sean de gestión o de
desempeño, para medir esta eficacia y que pueden determinar directa o
indirectamente posibles modificaciones, dando así una idea del estado de
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
215 situación de los proyectos.
•
Indicador: Nivel de eficiencia.
De los resultados del baremo para este indicador, donde se determina un
alto nivel de eficiencia en los proyectos de rehabilitación vial, dentro de la
corporación Alcaldía de Maracaibo, puede deducirse que se cumple con lo
pautado por Mintzberg (2006), quien plantea que la eficiencia es sacar el
máximo de cualquier objetivo que la organización desee alcanzar; es decir,
máximo beneficio para un costo determinado, por cuanto puede observarse,
una tendencia positiva a sacar el máximo provecho y de una manera
eficiente a los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y
materiales, a fin de llevar a cabo la gestión de los proyectos.
Además, se cumple lo formulado por Chiavenato (2009), quien establece que
un buen nivel de eficiencia indica en qué medida son utilizados; por parte de
la organización, los recursos disponibles, al relacionarse las entradas o
insumos con las salidas o resultados esperados.
2.2.2. Sub-dimensión: Gerencia de proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Inicio del proyecto.
Dados los resultados obtenidos, se observa una tendencia positiva o
favorable para este indicador, ya que casi siempre son llevados a cabo de
manera correcta, los procesos para iniciar un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto ya existente, según lo establecido por el Project
Management
Institute
(PMI)
y
su
guía
del
PMBOK
(2008),
en
su
estandarización de procesos; dentro de la corporación Alcaldía de Maracaibo
y más específicamente, en sus entes adscrito, encargados de llevar a cabo
todas las fases de los proyectos de rehabilitación vial urbana.
Ing. Daniel E. Morillo H.
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
216 En estos procesos, se lleva a cabo una definición inicial del alcance de los
proyectos, se comprometen los recursos según sea el organismo que los
otorgue y por las partidas presupuestarias correspondientes y, aunque no se
desarrolla el acta constitutiva del proyecto como lo establece el PMI, se
realizan y firman el contrato principal entre el órgano que dentro de la
Alcaldía se encargue de su ejecución y la contratista a quien, dependiendo de
la modalidad de contratación, se haya seleccionado; así mismo se firma el
acta de inicio de las obras entre ambos órganos.
Es de hacer notar que por experiencia del investigador se sabe, que no se
llevan a cabo ciertos procesos involucrados en esta fase, tales como el
nombramiento del director del proyecto, el cual es reemplazado por la
autorización que el presidente o director del organismo encargado de la
ejecución del proyecto, otorga al gerente del departamento para iniciar el
mismo; así como la identificación de los interesados, tanto internos como
externos y que puedan llegar a interactuar y ejercer alguna influencia sobre
el resultado global del proyecto, como lo establece el PMI, esta identificación
no es reemplazada por ningún otro mecanismo. Esta identificación mejora la
probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de los
entregables y con la satisfacción de todos los interesados.
•
Indicador: Planificación del proyecto.
Para este indicador, el valor medio del baremo nos dice, que para esta fase
de los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo, medianamente son aplicados los diferentes procesos
estandarizados por el Project Management Institute (PMI) y destinados a
establecer el alcance total del proyecto, definir y refinar los objetivos, así
como desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos y
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
217 para cuyo logro se emprendió el mismo.
Como tal, y por experiencia del investigador, no es desarrollado el plan para
la dirección del proyecto, lo que entra en contradicción con lo planteado por
el Project Management Institute para esta fase, ya que no es aprovechado el
beneficio que este documento trae al proyecto, dado que por él se
documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los demás planes, convirtiéndolo en la fuente primaria de
información para determinar la manera en que se planificará, ejecutará,
supervisará y controlará, y finalmente se cerrará el proyecto.
Igualmente no se recopilan los requisitos del proyecto por cuanto no se
definen y documentan las necesidades de los interesados; se define el
alcance de cada proyecto con el desarrollo de una descripción detallada del
proyecto y de su producto final; no es creada la Estructura Desglasada de
Trabajo (EDT), por medio de la cual es posible subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir;
se definen las actividades del proyecto, la secuencia y duración de las
mismas;
se
desarrolla
el
cronograma
del
proyecto,
se
elabora
el
presupuesto, se identifican los requisitos de calidad, las normas por las
cuales se regirá el proyecto y su producto final, y se documenta la manera
en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
•
Indicador: Ejecución del proyecto.
El valor medio del baremo para este indicador nos dice, que para esta fase
de los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo, medianamente se aplican los diferentes procesos
estandarizados por el Project Management Institute (PMI) y destinados a
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, con la
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
218 finalidad de cumplir con las especificaciones del mismo. Se coordinan
personas y recursos, así como se integran y realizan las actividades del
proyecto, de conformidad con el plan.
Por los resultados se observa que casi siempre se logra una buena gestión de
la ejecución de los proyectos de rehabilitación vial, por parte de la Alcaldía
de Maracaibo, cumpliendo con lo establecido por el PMI para este proceso, en
cuanto a ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
y cumplir con los objetivos del proyecto.
Así mismo, los resultados arrojan un alto aseguramiento de la calidad, ya
que mediante la supervisión e inspección de los trabajos de ejecución, por
parte del personal de la Alcaldía de Maracaibo, se logra el cometido
establecido por el PMI para este proceso, al auditar los requisitos de calidad
y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad
llevadas a cabo, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales
y normas de calidad adecuadas.
Los resultados también arrojan una tendencia negativa dentro de la Alcaldía
de Maracaibo, hacia el desarrollo del equipo del proyecto, lo cual no es bueno
y contrasta con lo planteado por el PMI ya que por medio de este proceso se
logran mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño
dentro del proyecto.
Por experiencia del investigador, puede decirse que dentro de la Alcaldía de
Maracaibo, se trata de dirigir el equipo de los proyectos de forma correcta,
cumpliendo lo pautado por el PMI con respecto a este proceso, por cuanto se
trata, dentro de las posibilidades de la gerencia, dar seguimiento al
desempeño de cada uno de los miembros del equipo, proporcionando
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
219 retroalimentación, de resolver problemas y gestionar los cambios necesarios
a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
También es detectado por los resultados de la encuesta, que el proceso de
distribución de la información, algunas veces es llevado, lo que contrasta con
el planteamiento del PMI, ya que por medio de este proceso, es colocada la
información relevante a la disposición de los interesados en el proyecto y de
acuerdo al plan establecido.
Igualmente sucede con el proceso de gestionar las expectativas de los
interesados, ya que los resultados arrojan que nunca son gestionadas, en
contraposición al PMI, quien considera este proceso de suma importancia, ya
que con él, se logra la comunicación y el trabajo en conjunto entre la
organización
y
los
interesados,
con
la
finalidad
de
satisfacer
sus
necesidades, así como abordar y solucionar los problemas conforme se
presentan dentro del desarrollo de los proyectos.
•
Indicador: Control y seguimiento del proyecto.
Por los resultados se evidencia una tendencia positiva para este indicador, lo
que demuestra que la Alcaldía del Municipio Maracaibo, en los proyectos de
rehabilitaciones viales, y en correspondencia a lo planteado por Gido y
Clement
(2001),
se
recopila
periódicamente
información
sobre
su
desempeño, comparando lo real con el planeado y llevando a cabo acciones
correctivas si el desempeño real está retrasado con relación al planeado y
este proceso lo lleva a cabo periódicamente.
Igualmente se evidencia un cumplimiento con lo estipulado por el PMI, al
aplicar procesos que le permiten supervisar, analizar y regular el progreso y
el desempeño de los proyectos, identificando áreas en las que se requieran
Ing. Daniel E. Morillo H.
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
220 cambios, lo que trae beneficio ya que se observa el desempeño y se mide de
manera sistemática y regular.
Por experiencia del investigador y de los resultados se observa una tendencia
positiva a controlar el trabajo, como lo establece el PMI, por cuanto en los
entes adscritos a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, y en los proyectos de
rehabilitaciones viales, se revisa, analiza y regula el avance de los mismos, a
fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos, se exigen y realizan
informes de estado, mediciones del avance, así como proyecciones. Se
suministra información sobre el desempeño de los proyectos en lo relativo al
alcance, su cronograma, costos incurridos, pagos realizados y calidad.
Así mismo, se cumple con lo indicado por Gido y Clement (2001), al
establecerse un periodo de presentación de informes, para cada proyecto en
particular, que varía dependiendo de cada proyecto o de la duración del
mismo. En estos informes se recaba información relevante sobre el
desempeño real de cada proyecto, incluyendo el tiempo en el cual realmente
se iniciaron y/o terminaron los trabajos, los pagos realizados mediante
valuaciones, el avance de las obras, etc.
•
Indicador: Cierre del proyecto.
De los resultados arrojados por el análisis estadístico, se observa una
tendencia positiva o favorable hacia la aplicación de este proceso, lo que
evidencia que dentro de la corporación Alcaldía de Maracaibo y sus entes
adscritos, con competencia en el desarrollo de proyectos de rehabilitaciones
viales, son finalizadas todas las actividades estipuladas en el proyecto, a
través de los grupos de procesos, con la finalidad de completar formalmente
el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales, como lo
establece el PMI, a través de su guía PMBOK, para la gerencia de proyectos.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
221 Así mismo, se cumple lo planteado por Gido y Clement (2001), ya que dada
la experiencia del investigador, por pertenecer en algún momento a la
organización, es sabido que es realizada una revisión tras el cierre del
proyecto
o
la
finalización
de
una
fase;
las
distintas
copias
de
la
documentación relacionada con el proyecto, son adecuadamente organizadas
y archivadas, en todas y cada una de las dependencias involucradas en las
diferentes fases de ellos, con el fin de que se puedan recuperar con facilidad
para su uso posterior de ser necesario o puedan ser utilizados como datos
históricos
Además, son recibidos y cancelados los pagos correspondientes, tras la
presentación de cada valuación hasta la de cierre, con todos su documentos;
son firmadas las actas de terminación, de recepción provisional y definitiva
en los lapsos correspondientes; son cerrados los contratos de cada proyecto;
y por último, se termina como todo proyecto exitoso debe culminar, con una
celebración por parte de la corporación Alcaldía de Maracaibo y el ente
encargado de los trabajo, con la reinauguración de la vía rehabilitada, por
parte del Alcalde.
•
Indicador: Evaluación físico-financiera.
Para este indicador, el valor del baremo nos expresa que este parámetro, en
los proyectos de rehabilitación vial ejecutados por la Alcaldía de Maracaibo,
es
medianamente
aplicado
en
los
diferentes
entes
adscritos
a
la
organización, cumpliéndose lo pautado por el PMI en el PMBOK (2008); así
como por Palacios (2009), además de por Gido y Clement (2001), al
compararse
periódicamente
la
ejecución
contra
el
plan
previamente
establecido, en la planificación del proyecto, a fin de detectar posibles
variaciones.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
222 Así mismo, por experiencia del investigar, dada su pertenencia en el pasado
reciente a la organización, es sabido que se cumple con el proceso de la
recopilación de información en el trabajo realizado, en cuanto a los costos
incurridos, el desempeño realizado y sobre la inclusión o no de los cambios
solicitados durante cada periodo de inspección y de presentación de
informes, en el tiempo establecido por la gerencia de la Alcaldía, si existen
desviaciones se identifican las acciones correctivas y se efectúan los cambios
necesarios.
Igualmente se efectúa por parte de la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo, una revisión contable de los gastos o costos acumulados, en los
cuales se ha incurrido durante la ejecución del proyecto, hasta la fecha de
revisión o periodo de ejecución a evaluar. Esta evaluación es realizada contra
el presupuesto definitivo del proyecto, lo que le permite al ente encargado de
la ejecución, determinar posibles variaciones y tomar las acciones correctivas
que sean necesarias.
Ahora bien, en la corporación Alcaldía de Maracaibo; a la luz del análisis de
los resultados y por experiencia del investigador,
no es aplicada por el
cuerpo gerencial la técnica del valor ganado, la cual permite; como lo
establece Chamoun (2002), medir el desempeño del proyecto tanto en
tiempo como en costo, al igual que lo plantean Palacios (2009) y el Project
Management Institute (PMI), a través de su guía del PMBOK (2008), no
permitiendo al gerente pronosticar el rendimiento futuro en base al
rendimiento pasado, por medio de indicadores de productividad que le
permitan, efectuar diversos análisis sobre la situación por la cual atraviesa el
proyecto en el momento de aplicar la herramienta, es decir que se puede
comparar el uso de esta herramienta con una fotografía instantánea del
proyecto.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
223 •
Indicador: Auditoria para el cierre del proyecto.
Para este indicador, al existir polarización entre varias de las alternativas
contempladas en el cuestionario, se procedió a calcular el baremo para el
mismo. Este valor (184) muestra una buena función de la dirección de
proyectos y un alto nivel de aplicación de la auditoria, dentro de los
proyectos de rehabilitaciones viales, llevados a cabo por la corporación
Alcaldía de Maracaibo y sus diferentes entes con competencia en los mismos.
Cumpliendo esto; con lo planteado por Ocando (2009), por cuanto, al aplicar
la auditoria la organización se ayuda en el análisis y aprecio por el control
interno, con miras de llevar a cabo las eventuales acciones correctivas, con
la finalidad de garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de la
información recopilada y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de
gestión; así mismo, se verifica lo esbozado por De Monsalve (2011), ya que
con su aplicación, la organización conoce a cabalidad que sucede con los
proyectos (productos) que se desarrollan, cuan verídica es la información
recopilada sobre ellos, así como su tiempo de ejecución.
Dentro de la organización, dada la experiencia del investigador, es llevada a
cabo una auditoria operacional, ya que es auditada una unidad específica,
con el propósito de medir su desempeño al juzgar su eficiencia, midiendo el
aprovechamiento óptimo de sus recursos disponibles,
se investiga la
integridad y autenticidad de los estados, documentos, expedientes o
cualquier otra información producida por la organización.
Así mismo, se lleva a cabo primeramente una auditoria interna en cada ente
adscrito a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, la cual es efectuada por la
Unidad de Auditoria Interna de cada uno de ellos y adscrita a la Dirección de
Ing. Daniel E. Morillo H.
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
224 Auditoria Interna de la corporación; luego es efectuado un segundo proceso,
el cual esta vez es llevado por la Contraloría Municipal.
2.2.3. Sub-dimensión: Herramientas de control para la gerencia de
proyectos de rehabilitación vial urbana.
•
Indicador: Integración.
A la luz de los resultados obtenidos con el tratamiento estadístico, para este
indicador se observa una tendencia negativa o desfavorable hacia la
aplicación de estos procesos, en los entes adscritos a la Alcaldía del Municipio
Maracaibo,
con
competencia
en
la
ejecución
de
los
proyectos
de
rehabilitaciones viales urbanas.
Lo anterior contrasta, con una buena práctica de la gerencia o administración
de proyectos como lo establece Chamoun (2002), ya que con ella se puede
asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean apropiadamente
coordinados; además de lo planteado por el Project Management Institute y
su guía del PMBOK (2008), por cuanto con la gestión de la Integración de los
proyectos, se puede identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos, incluyendo
características de unión, consolidación y articulación, así como acciones
cruciales para la finalización del proyecto, la gestión exitosa de las
expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. Lo que
implica, tomar decisiones por parte del cuerpo gerencial en la asignación de
recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas.
Por experiencia del investigador, es sabido que; aunque no es formalmente
elaborada como tal el Acta Constitutiva del proyecto, este proceso es
sustituido por la notificación que el ente central encargado de la asignación
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
225 de los recursos (Consejo Federal de Gobierno, FONTUR, etc.), hace llegar a
la Alcaldía de Maracaibo y traslada a esta dichos recursos, lo que da pie para
iniciar los trámites correspondientes para la ejecución de las obras, previstas
en el proyecto elaborado para tal fin por la Alcaldía y aprobado por el ente
emisor de recursos.
No es desarrollado y por ende implementado el Plan para la Dirección de los
proyectos, esta direccionalidad es aplicada de forma empírica, sin los
atributos de una administración profesional de proyectos, ya que las
decisiones son tomadas informalmente y son comunicadas en la gran
mayoría de los casos en forma verbal, sin evaluar impactos y justificaciones,
se ignora y muchas veces se omite la actualización de los documentos del
proyecto, trayendo consigo un crecimiento no previsto del alcance del
proyecto.
Con respecto a los cambios; al ser estos inevitables y esperados en todo
proyecto, siendo importante la forma en que el equipo gerencial los
responderá y manejará, en la Alcaldía de Maracaibo y sus entes adscritos con
competencia en el desarrollo y ejecución de proyectos de rehabilitaciones
viales, esto no es llevado de la forma estandarizada o recomendada por el
Project Management Institute en su guía del PMBOK (2008) y por Chamoun
(2002);
por
cuanto,
son
solicitados
de
la
forma
incorrecta
y
en
oportunidades se producen sin consulta, sin la justificación correspondiente y
la evaluación de los posibles impactos que traerá su implementación en el
alcance, tiempo y costo, así como sus posibles beneficios.
Dados los resultados, el proceso de cierre de los proyectos ejecutados por la
Alcaldía de Maracaibo, algunas veces es aplicado de la forma correcta,
finalizando todas las actividades del proyecto.
Ing. Daniel E. Morillo H.
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vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
226 •
Para
Indicador: Alcance.
este
indicador,
al
observarse
polarización
entre
varias
de
las
alternativas contempladas en el cuestionario, se procedió a calcular el
baremo para el mismo. Este valor (375), muestra un alto nivel de aplicación,
de
los
procesos
para
la
gestión
del
alcance
en
los
proyectos
de
rehabilitaciones viales, llevados a cabo por la corporación Alcaldía de
Maracaibo y sus diferentes entes con competencia en los mismos.
Se observa una tendencia favorable para la definición, verificación y control
del alcance de los proyectos; por cuanto, con respecto a la definición, en la
organización es realizada una descripción detallada del proyecto, así como de
su producto final, lo cual es fundamental para la aprobación del mismo, por
parte del ente encargado de la asignación de los recursos (Consejo Federal
de Gobierno, FONTUR, etc.) antes de su ejecución.
En cuanto a la verificación y control del alcance de los proyectos, también
son realizados estos procesos con la aprobación; por parte de la inspección,
de cada valuación presentada por el contratista y en la cual es reflejada la
ejecución de cada entregable, como parte del proyecto, o cantidad de obra
ejecutada a la fecha de presentación de la valuación, lo que representa un
monitoreo del estado del alcance del proyecto y de su producto final,
asegurando así que los cambios solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas hayan sido procesadas.
De los resultados de la aplicación de la encuesta, se deduce que dentro de la
Alcaldía de Maracaibo y más específicamente, en sus entes encargados del
desarrollo, así como de la ejecución de los proyectos de rehabilitaciones
viales, nunca es creada la Estructura Desglosada de Trabajo o EDT de los
proyectos, lo que entra en contradicción con una administración profesional
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
227 de proyectos, la cual establece que este proceso es fundamental para el éxito
de los mismos.
La creación de la EDT, como lo plantea Chamoun (2002), permite a la
gerencia del proyecto poder llegar a un nivel más alto de control en el
proyecto, en el que cada elemento del mismo pueda ser asignado,
programado, costeado y monitoreado en su debido momento, ya que esta
estructura, organiza y define el alcance total del proyecto con una
orientación hacia entregables parciales, en los cuales estén contenidos todos
los elementos del proyecto; y el trabajo ajeno o no incluido en la EDT, está
fuera del alcance y por lo tanto no debe ser ejecutado, como también lo
estipula el Project Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK (2008).
Así mismo, como lo establecen Gido y Clement (2001), con la EDT se divide
el proyecto en partidas manejables para ayudar a asegurar que se
identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance
del trabajo del proyecto, y se puede comparar con un árbol jerárquico de
partidas de trabajo que logrará o producirá el equipo a lo largo del ciclo del
proyecto. El logro o la producción de todas estas partidas, constituye la
terminación del alcance del trabajo del proyecto.
De igual manera sucede con el proceso de recopilación de los requisitos de
los proyectos, la cual a la luz de los resultados, como tal es desconocido en
la organización, pero es ejecutada de una manera empírica y no bajo lo
establecido por una administración profesional de proyectos como lo
establece el Project Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK
(2008), así como Chamoun (2002); ya que llevar a cabo este proceso no es
más que definir y documentar las necesidades existentes en los interesados
a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
228 El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en
obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto que se desea
lograr y estos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas
y documentadas, y esto es posible lograrlo con un examen minucioso y
pormenorizado de los problemas existentes en el cuerpo de la vía a
intervenir y que afectan a la ciudadanía, lo cual es llevado cabo por la
organización antes de iniciar el proyecto, con una inspección e informe de las
condiciones en las cuales está la vía en la cual se desarrollara el proyecto,
para luego remediarlos al restaurar a su condición original la vía objeto de
los trabajos.
•
Indicador: Tiempo.
Dada la tendencia positiva o favorable observada en los resultados para este
indicador, se deduce que para los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados
por los entes adscritos a la Alcaldía de Maracaibo, son aplicados los procesos
para la administración del tiempo de los mismos hasta su finalización.
Estos procesos, como lo establece Chamoun (2002), permiten a la gerencia y
por ende a la organización, terminar el proyecto en el tiempo estipulado;
obtener un continuo flujo de trabajo, evitando interrupciones o retrasos
innecesarios;
se
evitan
confusiones,
proveyendo
reportes
veraces
y
oportunos; se tiene previamente el conocimiento sobre fechas importantes
en relación con actividades claves;
conocer
de
forma
anticipada
la
distribución de costos mientras dure el proyecto, entre otras cosas.
Los resultados arrojan que como lo establece el Project Management
Institute y su guía del PMBOK (2008); dentro de la organización, son
definidas de forma clara las actividades constitutivas de los proyectos de
rehabilitación vial, las cuales proporcionan una base con la cual poder
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
229 estimar, planificar, ejecutar, seguir y controlar el trabajo dentro de los
proyectos, de modo de lograr los objetivos estipulados; y como lo plantea
Chamoun (2002), esta definición permite establecer las fechas de inicio y
culminación del proyecto, de cada una de sus fases, de cada entregable, así
como de cada actividad, y de estas cuales son críticas y que afecten
directamente la fecha de culminación.
De igual manera sucede con el proceso de secuenciar las actividades de los
proyectos, dado que de los resultados se puede observar que se identifican y
documentan las relaciones entre ellas; así mismo con el proceso de estimar
la duración, por cuanto se establece la cantidad de periodos laborables o de
trabajo, necesarios para culminar cada actividad; pero no es construido el
cronograma del proyecto como tal; lo que es realizado es un cronograma de
pagos, por lo tanto, el tiempo no puede ser controlado, dando seguimiento al
cronograma, su estado para actualizar el avance y gestionar cambios; por lo
que no se permite además, determinar el estado del cronograma, influir en
los factores que generen cambios en él y determinar si ha cambiado, como lo
estandariza el Project Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK
(2008).
Donde se observa una tendencia desfavorable, es hacia el proceso de
asignación de recursos a las actividades constitutivas del proyecto; en el
cual, según lo estipulan el PMI y su PMBOK (2008), así como Chamoun
(2002) y su administración profesional de proyectos; se estima el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad del proyecto; pero esto es efectuado tácitamente al
momento de elaborar los análisis de precios unitarios de las partidas del
proyecto, ya que en estos estudios se establecen, por normas COVENIN, los
parámetros mínimos de estos insumos en cada partida.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
230 •
Indicador: Costo.
La tendencia mayoritaria hacia la opción “algunas veces”, vista en los
resultados, demuestra que los procesos para la gestión de los costos de los
proyectos de rehabilitación vial, en la Alcaldía de Maracaibo y diferentes
entes, no son del todo llevados a cabo, como lo establece una administración
profesional de proyectos.
Como se estableció en el indicador integración, en los entes encargados de
ejecutar los proyectos de rehabilitaciones viales, no es desarrollado el Plan
para la Dirección del Proyecto, como lo establece el Project Management
Institute y su guía del PMBOK (2008), por lo tanto tampoco se produce el
Plan para la Gestión de los Costos, en el cual se debe determinar el formato
y establecerse los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costos del proyecto, lo cual no puede ser
realizado.
De igual manera, no son establecidas las reglas por las cuales se efectuara la
medición del desempeño (técnica del valor ganado), como quedo establecido
con el indicador evaluación físico-financiera, por lo tanto es imposible
determinar
la estimación a la conclusión (EAC) proyectada y otras
metodologías de seguimiento; y como tampoco es definida la EDT, son
desconocidos los puntos donde se realizará la medición de las cuentas de
control; así mismo, no son definidos los formatos y la frecuencia de
presentación de los diferentes informes de costos.
Aunque es desarrollada una estimación de los recursos financieros de las
actividades de los proyectos de rehabilitación vial, esta estimación por lo
general se reduce a adaptarse al monto asignado por el ente encargado de
suministrar los recursos financieros (Consejo Federal de Gobierno, FONTUR,
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
231 etc.); adecuando el proyecto a desarrollar, al monto aprobado previamente,
efectuando con esto el proceso de estimar los costos.
En los diferentes entes adscritos a la Alcaldía de Maracaibo, con competencia
en materia de rehabilitaciones viales, se efectúa es un programa de
erogaciones, proyectando los pagos de recursos financieros de los proyectos
a través del tiempo, como lo establece Chamoun (2002), lo que les sirve de
base para programar la disposición de los recursos, proyectando la forma de
pago más probable, por lo general con un 30% de anticipo y el resto sobre el
avance, siendo lo primordial el monto real de los pagos, es decir, el flujo de
efectivo.
Las cantidades de obra a ejecutar deben adaptarse al monto asignado para
el proyecto, por lo que muchas veces el alcance no es el ideal. El estimado es
transformado en presupuesto, cuando es multiplicada la cantidad de obra por
los precios unitarios aprobados por la Alcaldía, efectuando el segundo
proceso (Determinar el Presupuesto) con lo que se tiene el presupuesto base
para iniciar el proceso de contratación.
•
Indicador: Calidad.
Para este indicador, al no observarse una tendencia clara entre las
alternativas contempladas en el cuestionario, se procedió a calcular el
baremo para el mismo. Este valor (142), muestra un mediano nivel de
aplicación, de los procesos para la gestión de la calidad en los proyectos de
rehabilitaciones viales, llevados a cabo por la corporación Alcaldía de
Maracaibo y sus diferentes entes con competencia en los mismos.
Con respecto al proceso de planificar la calidad y dados los resultados, así
como por experiencia del investigador, en los entes adscritos a la Alcaldía del
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
232 Municipio Maracaibo, con competencia en la ejecución de proyectos de
rehabilitaciones viales, este proceso es llevado a cabo, ya que en cada
proyecto deben estar identificados los requisitos de calidad y/o normas para
el proyecto y el producto y se plasma la manera en que el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos, como lo establece el Project
Management Institute y su guía del PMBOK (2008).
De igual manera se cumple con lo estipulado por Chamoun (2002) y la
administración profesional de proyectos, por cuanto, en estos entes, se hace
imprescindible y se asegura que los proyectos, satisfagan las necesidades
para las cuales se iniciaron; en estos, y por indicación del ente por medio del
cual son asignados los recursos, se deben identificar los estándares de
calidad relevantes al proyecto y se determina cómo satisfacer dichos
estándares.
Con respecto a los procesos de aseguramiento y control de la calidad, estos
son realizados sobre todo en los materiales a ser utilizados en la ejecución
de las diferentes partidas del proyecto (asfalto, concreto, pinturas, etc.), ya
que por medio de estudios previos y/o posteriores a su colocación, son
auditados los requerimientos de calidad, establecidos en los proyectos, tanto
antes del inicio de los mismos como a su culminación, y como medidas de
control de calidad, al mismo tiempo se efectúa prevención, al evitar el
personal asignado, que se cometan errores, e inspección evitando que los
errores se reflejen en el resultado final y lleguen a manos de los ciudadanos.
Como lo estipula el Project Management Institute, este proceso de control es
llevado por medio del muestreo por atributos, ya que se verifica si el
resultado cumple o no con los requisitos establecidos, igualmente si se
cumple con las tolerancias, si es que el producto debe cumplir con un rango
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
233 especificado de resultados aceptables, previamente documentados en el
proyecto.
•
Indicador: Recursos Humanos.
A la luz de los resultados para este indicador, se observa una tendencia
negativa o desfavorable, es decir, que dentro de los entes con competencia
en materia de rehabilitaciones viales, adscritos a la Alcaldía de Maracaibo,
no son aplicados de la mejor manera los procesos establecidos por la guía
del PMBOK (2008) del Project Management Institute, para la gestión de los
recursos
humanos
de
los
proyectos,
incluyendo
su
organización,
administración y conducción, con la finalidad de lograr el mejor desempeño
de los participantes, como lo establece Chamoun (2002).
Con respecto al plan de los recursos humanos, este como tal no es
desarrollado como lo establece el PMBOK (2008); ya que, por experiencia del
investigador se sabe que, aunque son identificados y reconocidos de una
manera tácita, no son documentados los distintos roles que dentro de un
proyecto de rehabilitación vial, ejercerán los involucrados, sus distintas
responsabilidades, las habilidades requeridas para cada uno de ellos y no se
establecen las relaciones de comunicación que entre ellos debe existir.
Así mismo, no son tomados en cuenta entre otros aspectos, las posibles
necesidades de capacitación requeridas por los involucrados, las estrategias
para fomentar el espíritu de equipo dentro de ellos, los planes de
reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en
torno al cumplimiento de metas y los asuntos relacionados con la seguridad.
En cuanto al proceso de adquisición del equipo, este no es llevado a cabo,
como lo establece el PMBOK (2008); pero es efectuado, ya que para el
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
234 diseño y planificación del proyecto, es utilizado el personal perteneciente a la
organización y adscrito a cada ente en particular, y en la ejecución,
interviene tanto el personal del ente contratante en funciones de supervisión
e inspección; como el personal encargado directamente de la ejecución de
trabajos y perteneciente a la contratista.
De los resultados también se desprende que el proceso de desarrollo del
equipo, tampoco es aplicado de la manera como lo establece el Project
Management Institute y su guía del PMBOK (2008), ya que no se procura
mejorar las competencias de sus miembros, su interacción como equipo y el
ambiente general del mismo, con la finalidad de lograr un mejor desempeño
durante el desarrollo y ejecución de los proyectos de rehabilitación vial.
De igual manera sucede con el proceso de dirigir el equipo, ya que por los
resultados, se deduce que este proceso no es aplicado de una manera
efectiva, ya que no es efectuado un seguimiento al desempeño individual de
cada uno de los miembros del equipo, no se proporciona la debida
retroalimentación; por el contrario, se trata en lo posible, de resolver los
problemas que se presentan entre ellos y se gestionan cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.
Así mismo, no es definido el diagrama organizacional, como lo establece
Chamoun (2002), y su administración profesional de proyectos, el cual es de
suma utilidad, ya que en esta representación gráfica puede ser definida y
clarificada la línea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de
decisiones. En este diagrama están representadas personas, compañías y
dependencias organizacionales pertenecientes e involucradas en el proyecto,
tanto internas como externas, directivos y ejecutores.
Tampoco se establece la matriz de roles y funciones, la cual es una de las
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
235 herramientas que ayudan a planear y lograr la integración de todo el equipo,
por cuanto nos permite confirmar con los involucrados clave, dónde
requerimos que apliquen sus conocimientos y habilidades, con el fin de lograr
el mejor aprovechamiento del equipo. Esta herramienta basada en la EDT,
integra a los involucrados en el proyecto y asegura la distribución adecuada
de roles (quién hace qué) y funciones (quién decide qué), y se incluye todo
el trabajo expuesto en la EDT, así como las personas clave, sus roles y
funciones.
•
Indicador: Comunicaciones.
Una tendencia negativa o desfavorable, está presente en los resultados para
este indicador, lo que implica que el proceso para la gestión de las
comunicaciones en los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por la
Alcaldía de Maracaibo, no es aplicado de la forma estandarizada por el
Project Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK (2008), en
consecuencia no es garantizada la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del
proyecto, además de que sea adecuada y oportuna.
Al no identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por los
proyectos y no documentar la información relevante, relativa a sus intereses,
tanto positivos como negativos; participación e impacto en el éxito de los
mismos, no es llevado de una manera eficiente el proceso de identificar a los
interesados.
Este proceso resulta fundamental y debe ser efectuado, como lo establece el
PMBOK (2008), desde el comienzo del proyecto, analizando sus niveles de
interés, expectativas, importancia e influencia, elaborando una estrategia
para abordarlos, determinando el nivel y el momento de su participación, a
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
236 fin de maximizar las influencias positivas y mitigar los potenciales impactos
negativos. Esta evaluación así como la estrategia deben ser revisadas de
forma periódica durante la ejecución del proyecto para ser ajustadas frente a
eventuales cambios.
De igual manera, estas comunicaciones no son planificadas, lo que trae como
consecuencia que no se sepa a tiempo, quién necesita qué información,
cuándo la necesitará, cómo le será proporcionada y por quién, por lo que
identificar las necesidades de información de los interesados y determinar
una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades, constituyen factores
importantes para el éxito de los proyectos y por ende para la organización
encargada de su ejecución.
Así mismo, no son implementados la matriz de comunicaciones y el
calendario de eventos, como lo recomienda Chamoun (2002). La matriz de
comunicaciones es muy importante, al permitir mantener informados a los
involucrados,
asegurando
una
efectiva
comunicación,
facilitando
a
la
gerencia del proyecto la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los
involucrados clave; por cuanto en ella deben estar incluidos, una lista de
reportes de avance y de contenidos, documentos de planeación relevantes,
una lista de cómo será la distribución de la información, su periodicidad, el
medio a ser utilizado y el responsable de emitir el reporte o información.
También resulta beneficiosa la implementación del calendario de eventos del
proyecto, al permitir visualizar de una manera completa y gráfica, los
eventos más importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la
integración de sus objetivos. En este se plasman utilizando simbología
gráfica, las fechas de los eventos repetitivos relevantes del proyecto como
reuniones, pagos, trámite de facturas, fechas de entregables parciales y
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
237 final, hitos o eventos clave, entregas de reportes, etc.
•
Indicador: Riesgos.
De la tendencia negativa o desfavorable para este indicador, observada a
raíz de los resultados, se deduce que el proceso de gestión de los riesgos,
cuyo objetivo es reducir la repercusión negativa de los riesgos en los
proyectos y su esencia, prever continuamente posibles problemas, con el fin
de llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones
tardías como lo indica Chamoun (2002), no es aplicado de forma eficiente y
eficaz, y bajo los parámetros establecidos por el Project Management
Institute (PMI) y su guía del PMBOK (2008), por los entes adscritos a la
Alcaldía
del
Municipio
Maracaibo,
con
competencia
en
materia
de
rehabilitaciones viales.
No es desarrollada e implementada una planificación de la Gestión de
Riesgos, al no definirse cómo serán realizadas las actividades para su
gestión; no se identifican los riesgo que pueden afectar el proyecto de
rehabilitación vial y por lo tanto no se documentan sus características; no es
realizado ningún tipo de análisis, cualitativo o cuantitativo de riesgos, es
decir, no es analizada la posibilidad de acometer acciones posteriores a la
ocurrencia del riesgo, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia
y el impacto de dichos riesgos, así como tampoco se analiza numéricamente
el efecto de los riesgos sobre los objetivos generales del proyecto, en
concordancia con lo establecido por el PMI y el PMBOK (2008).
Así mismo, no se planifica la respuesta a los riesgos, por lo tanto no son
desarrolladas opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas al cumplimiento de los objetivos planteados en los proyectos
de rehabilitaciones viales, como establece Chamoun (2002), con el fin de
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
238 poder evitar, reducir, asumir o transferir el efecto del riesgo sobre el
desarrollo del proyecto.
Por último, y como es establecido por el Project Management Institute y su
guía del PMBOK (2008), no son monitoreados y controlados los posibles
riesgos que pudieren ocurrir, a largo del ciclo de vida del mismo; es decir, no
se implementan planes de respuesta a los riesgos, se deja de lado el rastreo
de los riesgos, y en consecuencia no son monitoreados, no se identifican
nuevos riesgos y no es evaluada la efectividad del proceso contra riesgos a
través de los proyectos.
•
Indicador: Adquisiciones.
Aunque
el
mayor
valor
del
porcentaje
promedio,
para
el
indicador
“Adquisiciones”, fue obtenido por la opción “algunas veces”, se evidencia una
tendencia hacia lo positivo o favorable, en los entes adscritos a la Alcaldía de
Maracaibo, con competencia en el desarrollo y ejecución de proyectos de
rehabilitaciones viales, al aplicar los procesos para la gestión de las
adquisiciones, abastecimientos o contrataciones, con la finalidad de optimizar
la consecución de productos, bienes, servicios y/o resultados, que es
necesario obtener externamente a estos entes, como lo plantean el Project
Management Institute y su guía del PMBOK (2008), así como Chamoun
(2002), entre otros.
Con respecto al proceso de planificación de las contrataciones, este es
realizado bajo los parámetros del PMBOK (2008), ya que en la organización
se identifican qué necesidades de los proyectos pueden ser satisfechas por
ella y cuáles no, estableciendo qué se va a contratar, de qué manera, en qué
cantidad, así como el cuándo hacerlo, como es establecido por el PMI, y
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
239 siguiendo las medidas establecidas en la vigente Ley de Contrataciones
Públicas, así como en su reglamento.
Así mismo sucede con respecto al proceso de efectuar las adquisiciones o
contrataciones, ya que una vez determinada la forma o modalidad de
contratación según lo estipulado en la ley, se reciben las respuestas de los
posibles contratistas, se selecciona a uno de ellos y finalmente se le adjudica
el contrato. Previamente a esto, el ente recibe las ofertas presentadas, son
aplicados criterios de selección; definidos previamente en el pliego de
condiciones, son evaluadas todas las ofertas presentadas y se selecciona la
mejor, de entre los contratistas calificados para efectuar el trabajo, se
adjudica el contrato y finalmente es firmado entre las partes.
También es efectuado el proceso de administrar las contrataciones, por
cuanto se gestionan las relaciones entre ambas partes contratantes, se
supervisa y controla el desempeño del contrato, y se realizan cambios o
correcciones, teniendo igualmente un componente financiero el cual implica
el monitoreo de los pagos efectuados al contratistas, asegurando que se
cumplan las condiciones definidas en el contrato con respecto a las
erogaciones y que estas se correspondan con el avance. En el contrato se
asegura que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones y que
se encuentren protegidos sus derechos legales.
Por último es efectuado el proceso de cierre de las adquisiciones o
contrataciones, donde se verifica que la totalidad del trabajo haya sido
ejecutada, así como aceptada, igualmente son realizadas actividades
administrativas, ya que se verifica el cumplimiento de reclamaciones
abiertas, se actualizan registros con la finalidad de que se refleje el producto
o resultado final, archivando el expediente para su uso posterior.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
240 3. ANÁLISIS FODA.
Por ser considerado el análisis FODA una herramienta fundamental para la
gerencia, fue utilizado en la presente investigación porque permite definir los
posibles escenarios para visualizar, planificar
e implantar un plan para la
gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía
del Municipio Maracaibo, obteniendo así un diagnóstico preciso para en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos planteados y el
posterior diseño de lineamientos.
Este análisis, proviene de los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario o encuesta a la población objeto de estudio, cuya confiabilidad
calculada mediante el coeficiente Alpha Cronbach, resultó positiva y
altamente confiable. Por lo tanto, el plan para la gestión de los proyectos de
rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía de Maracaibo se presenta
altamente factible.
3.1. DETERMINACIÓN DE FACTORES INTERNOS.
Basados en los datos estadísticos obtenidos, mediante las respuestas de los
encuestados a los ítems del instrumento, se determinaron con la mayor
exactitud posible, los factores internos (fortalezas y debilidades), los cuales
se muestran en el cuadro No. 9.
Dentro de las fortalezas, se destacan
las capacidades con que cuenta la
organización Alcaldía de Maracaibo y sus entes con competencia para llevar a
cabo proyectos de rehabilitaciones viales, para implantar el plan de gestión.
Así mismo, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que poseen
y las actividades que estos entes con competencia en la materia, desarrollan
positivamente.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
241 FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.- Disponibilidad del Plan de Desarrollo
Urbano, el cual establece las directrices en
cuanto a los sistemas de vialidad y de
circulación para la ciudad.
1.- Carencia de sistemas de información con
bases de datos dirigidas a soportar el inventario
actualizado de la vialidad de la ciudad.
2.- Declaración de misión y visión de la
organización
orientada
a
proporcionar
soluciones de bienes y servicios a la
ciudadanía en general.
3.- Posesión de organigrama general y en
cada ente en particular, que establece niveles
de responsabilidad, así como relación laboral.
2.- Poco acceso a tecnologías de punta, que
ayuden a desarrollar proyectos de rehabilitación
vial.
4.- Personal asertivo y capacitado en
proyectos de rehabilitación vial; responsable y
comprometido con la organización.
5.- Profesionales multidisciplinarios con
capacidad técnica para llevar a cabo las
acciones de rehabilitación vial, así como de las
actividades previas a su desarrollo y
ejecución.
6.- Trabajo en equipo con la finalidad de
desarrollar los proyectos de rehabilitaciones
viales.
7.- Gestión de quejas, reclamos y sugerencias
por parte de la comunidad en general y de
usuarios de la vialidad.
8.Disponibilidad
de
información
computarizada, al contar con el plano digital
de la ciudad, facilitando el desarrollo de
proyectos de rehabilitación vial.
9.Disponibilidad
de
una
estructura
organizacional que responde a nuevos
desafíos y atribuciones para la planificación
de las rehabilitaciones viales, necesarias para
la ciudad.
10.- Altos niveles de eficiencia y eficacia en
cuanto a los proyectos de rehabilitaciones
viales.
11.Capacidad
para
implementar
el
seguimiento y control dentro de los proyectos
de rehabilitaciones viales urbanas.
3.- Falta de personal para la elaboración, así
como para la supervisión e inspección durante
las diferentes etapas de los proyectos de
rehabilitación vial.
4.- Inventario vial desactualizado, trayendo
incrementos y demoras en el trabajo del equipo
de proyectos.
5.- Respuestas tardías a los diversos
requerimientos de la vialidad urbana.
6.Poca
disponibilidad
de
unidades
automotoras para ser utilizadas en el desarrollo
y ejecución de los proyectos de rehabilitación
vial.
7.- Toma de decisiones con influencias políticas
sin contar con aspectos técnicos.
8.- Falta de planificación, coordinación,
supervisión e inspección de actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo de la
infraestructura vial.
9.- Escasa participación del personal en
programas de capacitación especializada en la
materia.
10.- Inexistencia de planificación de las
rehabilitaciones
viales
con
criterios
de
globalidad.
11.- Ausencia de una metodología para ser
aplicada y cumplida durante el ciclo de vida
(desarrollo y ejecución) de proyectos de
rehabilitación vial.
Cuadro No. 9. Factores Internos.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
242 En las debilidades, se muestran aquellos factores que provocan una posición
desfavorable de la organización Alcaldía del Municipio Maracaibo, frente a los
esquemas del plan para la gestión de proyectos de rehabilitación vial.
Igualmente recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, así
como, actividades que no son desarrolladas positivamente por los entes
adscritos a la corporación. Es importante ubicar y puntualizar las debilidades
para proyectar y planificar soluciones.
3.2. DETERMINACIÓN DE FACTORES EXTERNOS.
Se determinaron los factores externos (oportunidades
y amenazas), a los
que estará sujeto el plan propuesto, dentro del entorno de la corporación
Alcaldía del Municipio Maracaibo y sus entes con competencia en materia de
rehabilitaciones viales, los cuales pueden ser apreciados en el cuadro No. 10.
En las oportunidades se enfatizan aquellos factores que resultan positivos,
favorables, provechosos, explotables, presentes en el entorno donde actuara
el plan para la gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados
por la Alcaldía del Municipio Maracaibo y que permiten visualizar las ventajas
para su justificación y ser tomado como punto importante en consideración.
Dentro de las amenazas se destacan aquellas situaciones que provienen del
entorno y que puedan llegar a quebrantar el equilibrio del óptimo
funcionamiento y la estabilidad del plan para la gestión de los proyectos de
rehabilitaciones viales, ejecutados por la Alcaldía de Maracaibo.
Al
identificar
las
amenazas,
incrementamos
la
posibilidad
de
actuar
rápidamente con la finalidad de minimizar y/o neutralizar consecuencias
negativas.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
243 FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.- Interacción con otros entes del estado, a
diferentes
niveles
de
gobierno,
con
competencia en la materia.
1.- Situación política y económica del país y
que influye negativamente en la planificación,
el desarrollo y la ejecución de proyectos de
toda índole, incluidos los de rehabilitaciones
viales.
2.- Crecimiento acelerado de la población
urbana.
2.- Aprovechamiento de nuevas tecnologías a
fin de introducir mejoras en el desarrollo y la
ejecución de los proyectos de rehabilitación
vial.
3.- Implementación de programas aplicados y
probados internacionalmente para el diseño,
planificación, ejecución, seguimiento y control
de proyectos.
4.Existencia
de
metodología
utilizada
internacionalmente, para ser aplicada durante
el ciclo de vida de cualquier proyecto, incluidos
los de rehabilitación vial.
5.- Aplicación de nuevas tecnologías tanto en
materiales como en equipos utilizados para la
ejecución de proyectos de rehabilitación vial.
3.Cambio
climático
ocasionando
un
incremento en el deterioro del cuerpo de la vía.
4.- Divergencias políticas entre los diferentes
niveles de gobierno (nacional, regional y local).
5.- Percepción en la comunidad de ineficiencia
e ineficacia, dado el acelerado deterioro sufrido
por la infraestructura vial de la ciudad.
6.- Aprovechar las lecciones aprendidas tanto
internas de los diferentes entes adscritos a la
Alcaldía como externas o de otros entes con
competencia en la materia, en cuanto a
proyectos de rehabilitaciones viales.
6.- Cambios en la implementación de políticas
por parte del gobierno central y en la
designación de autoridades paralelas.
7.Interacción
con
las
diferentes
organizaciones de índole universitaria y/o
tecnológica de la región y el país.
7.- Recortes presupuestarios que afecten
proyectos
de
rehabilitaciones
viales
en
construcción y por construir.
8.- Alianzas estratégicas o convenios de
cooperación con organismos técnicos, para el
desarrollo de actividades relativas a la
conservación,
el
mantenimiento
y
la
rehabilitación vial.
8.- Discontinuidad en la gestión municipal, en
materia de vialidad, debido a cambio de
autoridades.
9.- Acceso a la banca privada e internacional,
para la ejecución de grandes proyectos de
rehabilitación vial, en las principales arterias
de la ciudad.
9.Cambios
en
las
leyes,
decretos,
reglamentos
u
ordenanzas
que
afecten
negativamente, la planificación, el desarrollo y
la ejecución de proyectos de rehabilitaciones
viales.
10.- Deterioro progresivo y acelerado de las
principales arterias viales de la ciudad.
10.Poco
interés
del
estado
por
la
conservación, mantenimiento y rehabilitación
integral y global de la infraestructura vial del
país.
Trabas
burocráticas
para
adoptar
11.convenios
con
entes
profesionales
que
pudiesen colaborar de cualquier forma en los
proyectos.
11.- Posibilidad de expropiación por causa de
utilidad pública, según la constitución.
Cuadro No. 10. Factores Externos.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
244 3.3. CRUCE DE FACTORES.
El cruce de los factores internos y externos, también llamado Matriz FODA,
como lo define Serna (2003), es el análisis por medio del cual se definen
estrategias, con el fin de explotar las fortalezas, revisando y previniendo las
secuelas de las debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas; y
Francés (2006), establece que es una de las herramientas más utilizadas en
planificación estratégica y presenta las oportunidades y amenazas del
entorno, así como las fortalezas y debilidades de la empresa, proyecto u
organización. Este cruce es mostrado en el cuadro No. 11.
Combinando
fortalezas
y
oportunidades,
obtenemos
potencialidades
o
estrategias FO, que señalan líneas de acción prometedoras y se formulan
para maximizar tanto fortalezas como oportunidades; las limitaciones o
estrategias DA, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia y para implementarlas es necesario
desarrollar nuevas capacidades y optimizar procesos.
Los riesgos o estrategias FA (combinación de fortalezas y amenazas), cuyo
propósito es combinar las fortalezas a fin de hacer frente a las amenazas,
permitiendo maximizar las primeras; y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades) o estrategias DO, las cuales se formulan para
minimizar
los
efectos
de
las
posibles
debilidades,
aprovechando
las
oportunidades; exigirán una cuidadosa consideración, a la hora de marcar el
rumbo que el plan, para la gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales
urbanas, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo, deberá asumir
hacia el futuro deseable.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
245 FORTALEZAS
MATRIZ
FODA
DEBILIDADES
1.- Disponibilidad del Plan de Desarrollo Urbano, el
1.- Falta de sistemas de información con bases de
cual establece las directrices en cuanto a los sistemas datos dirigidas a soportar el inventario actualizado de
de vialidad y de circulación para la ciudad.
la vialidad de la ciudad.
2.- Personal asertivo y capacitado en proyectos de
2.- Poco acceso a tecnologías de punta, que ayuden a
rehabilitación vial; responsable y comprometido con la
desarrollar proyectos de rehabilitación vial.
organización.
3.- Profesionales multidisciplinarios con capacidad
3.- Falta de personal para la elaboración, así como
técnica para llevar a cabo las acciones de
para la supervisión e inspección durante las diferentes
rehabilitación vial, así como de las actividades previas
etapas de los proyectos de rehabilitación vial.
a su desarrollo y ejecución.
4.- Disponibilidad de información computarizada, al
contar con el plano digital de la ciudad, facilitando el
desarrollo de proyectos de rehabilitación vial.
4.- Inventario vial desactualizado, trayendo
incrementos y demoras en el trabajo del equipo de
proyectos.
5.- Altos niveles de eficiencia y eficacia en cuanto a
los proyectos de rehabilitaciones viales.
5.- Falta de planificación, coordinación, supervisión e
inspección de actividades de mantenimiento
preventivo y correctivo de la infraestructura vial.
6.- Trabajo en equipo con la finalidad de desarrollar
los proyectos de rehabilitaciones viales.
6.- Ausencia de una metodología para ser aplicada y
cumplida durante el ciclo de vida (desarrollo y
ejecución) de proyectos de rehabilitación vial.
ESTRATEGIAS "FO"
ESTRATEGIAS "DO"
OPORTUNIDADES
1.- Desarrollar sistemas de información con
1.- Actualizar el plano digital de la ciudad con
1.- Interacción con otros entes del estado, a diferentes
tecnologías de punta, como apoyo a la gerencia, en la
información relevante e importante para el desarrollo
niveles de gobierno, con competencia en la materia.
toma de decisiones, con respecto a los proyectos de
de proyectos de rehabilitación vial.
rehabilitación vial y durante su desarrollo y ejecución.
2.- Aprovechamiento de nuevas tecnologías a fin de
introducir mejoras en el desarrollo y la ejecución de
los proyectos de rehabilitación vial.
3.- Implementación de programas aplicados y
probados internacionalmente para el diseño,
planificación, ejecución, seguimiento y control de
proyectos.
2.- Adoptar la metodología propuesta por el Project
2.- Adquisición de herramientas tecnológicas para ser Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK, para
utilizadas en los proyectos de rehabilitaciones viales. el desarrollo y ejecución de proyectos en general y de
rehabilitaciones viales en particular.
3.- Establecer convenios con las universidades
regionales y sus facultades de Ingeniería y
3.- Incrementar la planificación de actividades de
Arquitectura, para la realización de pasantías
rehabilitación vial, con la finalidad de minimizar el
estudiantiles, con posibilidad de absorber a los
deterioro de las principales vías de la ciudad.
mejores.
4.- Existencia de metodología utilizada
4.- Incrementar la búsqueda de recursos financieros
4.- C apacitación continua y con carácter obligatorio,
internacionalmente, para ser aplicada durante el ciclo
por entes distintos al C onsejo Estatal de Gobierno,
del personal asignado a los proyectos en general y de
de vida de cualquier proyecto, incluidos los de
tanto nacionales como FONTUR e internacionales como
rehabilitaciones viales en particular.
rehabilitación vial.
el C AF Banco de Desarrollo de América Latina.
5.- Planificar proyectos para ser desarrollados y
ejecutados en el corto, mediano y largo plazo,
disminuyendo el impacto del deterioro progresivo de
la infraestructura vial urbana del municipio.
5.- Desarrollar y coordinar actividades con el fin de
actualizar el inventario de la infraestructura vial de la
ciudad y sus diferentes elementos constitutivos.
7.- Acceso a la banca privada e internacional, para la
ejecución de grandes proyectos de rehabilitación vial,
en las principales arterias de la ciudad.
6.- Desarrollar sistemas que ayuden a la gerencia
para recolectar, relacionar, registrar y comunicar
información en general y que pueda ser aprovechada
en el desarrollo y ejecución de proyectos de
rehabilitación vial.
6.- Ampliar la nómina del personal asignado a los
proyectos de rehabilitación de la infraestructura vial
urbana del municipio.
AMENAZAS
ESTRATEGIAS "FA"
ESTRATEGIAS "DA"
5.- Interacción con las diferentes organizaciones de
índole universitaria y/o tecnológica de la región y el
país.
6.- Deterioro progresivo y acelerado de las principales
arterias viales de la ciudad.
1.- Establecer convenios a nivel regional con el C entro
1.- Incrementar las actividades de conservación y
mantenimiento, tanto preventivo como correctivo, con de Ingenieros del Estado Zulia y a nivel nacional con
la finalidad de alargar la vida útil de la infraestructura el C olegio de Ingenieros de Venezuela con la finalidad
de buscar incrementar el nivel profesional de sus
2.- C ambio climático ocasionando un incremento en el vial de la ciudad, minimizando el impacto del clima
empleados en materia de rehabilitaciones viales.
sobre la misma.
deterioro del cuerpo de la vía.
1.- Situación política y económica del país.
3.- Divergencias políticas entre los diferentes niveles
2.- Incrementar la coordinación, supervisión e
2.- Hacer uso de las directrices establecidas en el Plan
de gobierno (nacional, regional y local).
inspección de actividades de mantenimiento vial, tanto
de Desarrollo Urbano de Maracaibo (PDUM) en cuanto
preventivo como correctivo, con la finalidad de
a vialidad y circulación se refiere, para mejorar la
disminuir el número de rehabilitaciones viales a ser
4.- Recortes presupuestarios que afecten proyectos de
infraestructura vial y optimizar los recursos.
proyectadas y ejecutadas en la ciudad.
rehabilitaciones viales en construcción y por construir.
5.- Discontinuidad en la gestión municipal, en materia
de vialidad, debido a cambio de autoridades.
6.- Trabas burocráticas para adoptar convenios con
entes profesionales que pudiesen colaborar de
cualquier forma en los proyectos.
3.- Incrementar los recursos destinados al
mantenimiento preventivo y correctivo de la
infraestructura vial del municipio.
3.- Acelerar el inventario de la infraestructura vial
urbana del municipio para desarrollar proyectos a
corto plazo y disminuir el impacto climático sobre ella.
Cuadro No. 11. Matriz FODA.
Fuente: Morillo (2012).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
248 Esta propuesta pretende guiar a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, a fin de
que la gestión de los proyectos de rehabilitación vial urbana, ejecutados por
sus entes, sea efectuada de una manera adecuada, según estándares
reconocidos de buenas prácticas.
A continuación se presenta la propuesta de la investigación, la cual fue
desarrollada, en base a los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento diseñado, y fundamentada en el análisis de los factores internos
(fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) y que
afectan la gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales, ejecutados por
la Alcaldía del Municipio Maracaibo, del estado Zulia.
2. CONSIDERACIONES GENERALES.
La presente planificación estratégica, aplicada a la gestión de los proyectos
de rehabilitaciones viales, ejecutados por las distintas unidades, direcciones,
institutos o servicios autónomos, pertenecientes a la corporación Alcaldía del
Municipio Maracaibo, es realizada dado que en la organización, no es
considerada
ninguna
metodología
que
garantice
la
aplicación
de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas, que puedan
tener un impacto considerable y positivo en el éxito de los proyecto y por
ende en el éxito de la organización.
Estos conocimientos y prácticas, bajo los auspicios de una administración
profesional de proyectos, deben poder ser aplicados a la mayoría de los
proyectos formulados por la organización, la mayor parte del tiempo. Existe
consenso entre los diferentes autores, sobre su valor y utilidad, así mismo se
está de acuerdo, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y
técnicas puede aumentar considerablemente, las posibilidades de éxito de
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
249 una amplia variedad de proyectos.
Igualmente en la organización se observa, falta de personal para la
elaboración de los proyectos; para la supervisión e inspección de su
ejecución;
carencia
de
programas
de
entrenamiento
y
capacitación
permanente; insuficiente planificación del mantenimiento y conservación de
la infraestructura vial del municipio, trayendo como consecuencia el deterioro
progresivo y acelerado de la misma, con el aumento sustancial de
necesidades de recursos para acometer su rehabilitación; entre otras cosas.
3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
Los objetivos perseguidos con la propuesta son:
3.1. Objetivo General.
Orientar los principales procedimientos con vinculación a la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por los diferentes entes adscritos
a la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo y con competencia en la
construcción,
mantenimiento,
conservación
y
rehabilitación
de
la
infraestructura vial del municipio.
3.2. Objetivos específicos.
•
Aportar un conjunto de conceptos, criterios y políticas, que puedan ser
aplicados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo, para mejorar el proceso de
gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados por
sus entes con competencia en materia de infraestructura vial.
•
Servir de guía para el desarrollo, planificación y ejecución de los
proyectos de rehabilitaciones viales urbanas, ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
250 •
Permitir
al
personal
de
la
Alcaldía
de
Maracaibo,
gestionar
profesionalmente, de forma eficaz y eficientemente, además de con calidad
total los proyectos de rehabilitaciones viales urbanas.
•
Proporcionar y promover dentro del personal de la Alcaldía del
Municipio Maracaibo, el uso de un vocabulario común para analizar, escribir y
aplicar conceptos de la dirección de proyectos.
•
Optimizar la gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales
urbanas, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
4. ALCANCE DE LA PROPUESTA.
La planificación estratégica aplicada a la gestión de los proyectos de
rehabilitaciones viales, está dirigida a la Alcaldía del Municipio Maracaibo, sus
unidades funcionales como direcciones, institutos y servicios autónomos, al
personal perteneciente a estas unidades, cuyas funciones y competencias
estén dirigidas al desarrollo y ejecución de proyectos en general y a la
infraestructura
vial
del
municipio
en
particular,
su
mantenimiento,
conservación y rehabilitación, conforme a las ordenanzas y normativas
vigentes.
5. DOCUMENTOS BASE.
•
Textos legales vigentes a nivel nacional, tales como la Constitución
Nacional, la Ley de Contrataciones Públicas y su reglamento, ley del Trabajo,
entre otros; así mismo, textos legales a nivel regional, como decretos y
planes regionales, y municipales como las distintas ordenanzas, tales como
el Plan de Desarrollo Urbano Local, la ordenanza de Zonificación, etc.
•
Textos académicos relacionados con el área de la construcción,
específicamente direccionada a la vialidad y sus proyectos; a lo largo de su
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
251 ciclo de vida, desde el inicio hasta su culminación y cierre, pasando por las
fases de planificación, ejecución y seguimiento y control; así como su
posterior mantenimiento, conservación y rehabilitación.
•
Normas internas de la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo, sus
unidades adscritas con competencia en la materia y otros entes del gobierno
local, tales como Consejo y Contraloría Municipales.
6. VISIÓN ESTRATÉGICA.
Esta visión, corresponde al modelo de futuro deseado, para la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por los entes adscritos a la
corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo, como ente encargado de la
administración de la ciudad. Por ello, se ha planteado como visión
estratégica:
Optimizar la gestión de los proyectos de rehabilitaciones viales, por parte de
la Alcaldía del Municipio Maracaibo, del Estado Zulia, para los próximos cinco
(5) años, aplicando los principios de una administración profesional de
proyectos, según estándares internacionales, utilizando para ello todos los
recursos disponibles, tanto económicos como materiales y humanos, para
beneficio de la infraestructura vial de la ciudad y sus usuarios, contribuyendo
con la sostenibilidad urbana.
7. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS.
De acuerdo con Francés (2006), quien define los lineamientos estratégicos
como los postulados fundamentales por los cuales una organización, plasma
los principales aspectos en los cuales debe basar sus estrategias; en la
propuesta se han considerado diez (10) lineamientos básicos para optimizar
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
252 la gestión de los proyectos de rehabilitación vial, por parte de la corporación
Alcaldía de Maracaibo.
La propuesta de lineamientos pretende establecer un marco racional y
eficiente para efectuar una gestión profesional de proyectos, de acuerdo con
estándares reconocidos internacionalmente; a corto, mediano y largo plazo,
en un horizonte de cinco (5) años, en términos no sólo de realización, sino
sobre todo de calidad.
Los lineamientos o guías de acción propuestos para llevar a cabo la gestión
de los proyectos de rehabilitaciones viales, son:
•
Recolección de información de campo.
Por medio de este lineamiento se permitirá el conocimiento y actualización
de la red vial del Municipio Maracaibo; de sus principales componentes
(calzada, protecciones, luminarias, demarcaciones, pavimento, entre otros),
su ubicación y estado de los mismos; y el estado de conservación de la red,
contando con información suficiente para estimar la capacidad de flujo de
tránsito, tipo y condición del pavimento, número y ancho de canales o
carriles, así como de hombrillos o bermas, topografía general y las
características geométricas de la vía.
La actualización de toda esta información sobre el cuerpo de la vía, le facilita
y aligera al personal de los diferentes entes adscritos a la corporación
Alcaldía de Maracaibo y con competencia en la materia, el proceso de
desarrollo de proyectos de rehabilitaciones viales y a lo largo de todo su ciclo
de vida, abarcando las fases de inicio, planeación, ejecución, seguimiento y
cierre de los mismos.
Este lineamiento será cumplido a través de las estrategias:
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
253 a. Actualizar el plano digital de la ciudad con información relevante e
importante para el desarrollo de proyectos de rehabilitación vial.
b. Acelerar el inventario de la infraestructura vial urbana del municipio para
desarrollar proyectos a corto plazo y disminuir el impacto climático sobre
ella.
•
Digitalización de información de campo.
La digitalización consiste en convertir algo con características físicas, como
un documento o papel, así como cualquier información, en un archivo digital
electrónico, mediante equipos especializados para ello; permitiendo a la
corporación Alcaldía de Maracaibo y sus diversos entes, tener acceso a bases
de datos, relacionados entre sí, accesibles a numerosos usuarios, con
posibilidad o no de modificación en función de las necesidades que cada ente
y de ser actualizados permanentemente.
Entre la información mínima que se dispondría en estas bases de datos
estarían, el inventario de la red con datos del trazado y de los puntos
singulares, datos de tráfico, secciones transversales de la vía y estructurales
de los pavimentos, deterioros presentes en la calzada de la carretera y sus
diversos componentes, entre otros datos.
La estrategia para cumplir este lineamiento será:
a. Actualizar el plano digital de la ciudad con información relevante e
importante para el desarrollo de proyectos de rehabilitación vial.
•
Recursos financieros.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
254 Con este lineamiento, la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo, debe
abocarse a tener acceso a los diferentes entes cuya función es asignar
recursos, tanto públicos como privados, que le permitan el desarrollo de
grandes, medianos y pequeños proyectos de rehabilitación vial, necesarios
en toda la red del municipio.
Este lineamiento podrá ser cumplido a través de las estrategias:
a. Adquisición de herramientas tecnológicas para ser utilizadas en los
proyectos de rehabilitaciones viales.
b. Incrementar los recursos destinados al mantenimiento preventivo y
correctivo de la infraestructura vial del municipio.
•
Incentivos al personal por capacitación.
Con este lineamiento se incrementarían los beneficios percibidos por los
profesionales adscritos a la Alcaldía de Maracaibo, encargado del desarrollo y
ejecución de los proyectos de rehabilitaciones viales, con un incremento de
sus
conocimientos,
habilidades
organización
y
capacidades
destrezas,
como
tal,
y
trayendo
al
contar
satisfacciones,
desarrollando
indirectamente
beneficios
con
asertivo,
personal
para
sus
la
motivado,
responsable y satisfecho.
El lineamiento formulado para la corporación sería cumplido por intermedio
de las estrategias:
a. Capacitación continua y con carácter obligatorio, del personal asignado a
los proyectos en general y de rehabilitaciones viales en particular.
b. Establecer convenios a nivel regional con el Centro de Ingenieros del
Estado Zulia y la Universidad del Zulia, así como a nivel nacional con el
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
255 Colegio de Ingenieros de Venezuela con la finalidad de buscar incrementar el
nivel profesional de sus empleados en materia de rehabilitaciones viales.
•
Este
Desarrollo y ejecución de proyectos.
lineamiento,
permitirá
aumentar
el
número
de
proyectos
de
rehabilitaciones viales, a ser ejecutados por los diferentes entes adscritos a
la corporación Alcaldía de Maracaibo, lo que redundara en beneficio para la
ciudad, al lograr mejoras sustanciales en su vialidad, y para la corporación,
al incrementar su función prestadora de servicios traducida en logros
conseguidos por ella, su éxito, incremento de la eficiencia y popularidad.
Para llevar a cabo este lineamiento se han planteado las estrategias:
a. Planificar proyectos para ser desarrollados y ejecutados en el corto,
mediano y largo plazo, disminuyendo el impacto del deterioro progresivo de
la infraestructura vial urbana del municipio.
b. Incrementar las actividades de conservación y mantenimiento, tanto
preventivo como correctivo, con la finalidad de alargar la vida útil de la
infraestructura vial de la ciudad, minimizando el impacto del clima sobre la
misma.
c. Hacer uso de las directrices establecidas en el Plan de Desarrollo Urbano
de Maracaibo (PDUM) en cuanto a vialidad y circulación se refiere, para
mejorar la infraestructura vial y optimizar los recursos.
d. Adoptar la metodología propuesta por el Project Management Institute
(PMI) y su guía del PMBOK, para el desarrollo y ejecución de proyectos.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
256 e. Incrementar la búsqueda de recursos financieros por entes distintos al
Consejo
Estatal
de
Gobierno,
tanto
nacionales
como
FONTUR
e
internacionales como el CAF Banco de Desarrollo de América Latina.
•
Desarrollo
e
implementación
de
Sistemas
de
Información
Gerencial.
Por medio de este lineamiento la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo,
tendría
acceso
a
los
adelantos
tecnológicos
en
el
área
computacional, de las comunicaciones e información y de los sistemas de
información,
los
cuales
han
aportado
innumerables
beneficios
en
el
procesamiento de la información, de manera rápida y confiable, en la toma
de decisiones a gerentes y profesionales, y son considerados actualmente
como partes estructurantes de las organizaciones.
Este lineamiento será cumplido a través de las siguientes estrategias:
a. Desarrollar sistemas para recolectar, relacionar, registrar y comunicar
información que pueda ser aprovechada en el desarrollo y ejecución de
proyectos de rehabilitación vial.
b. Desarrollar SIG con tecnologías de punta, como apoyo a la gerencia, en la
toma de decisiones, con respecto a los proyectos de rehabilitación vial y
durante su desarrollo y ejecución.
•
Políticas de actuación vial.
Este lineamiento lleva a que la organización formule los objetivos generales
perseguidos en materia vial, a corto, mediano y largo plazo, en el horizonte
establecido de cinco (5) años; así como la manera de obtener los recursos
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
257 para ello y estableciendo las bases sobre las que descansaran las
responsabilidades en la materia dentro de la organización.
La política vial del municipio, debe estar estructurada en base a las
directrices establecidas en planes de actuación, dirigidos a lograr objetivos
concretos en el mediano y largo plazo, referidos a sectores geográficos
específicos, a tipos de tramos, tipos de vías y naturaleza de la actuación.
A su vez esta política, debe también estar articulada con programas
concretos de actuación, con la finalidad de conseguir los objetivos a corto
plazo.
Este lineamiento será cumplido a través de las estrategias:
a. Incrementar la planificación de actividades de rehabilitación vial, con la
finalidad de minimizar el deterioro de las principales vías de la ciudad.
b. Desarrollar y coordinar actividades con el fin de actualizar el inventario de
la infraestructura vial de la ciudad y sus diferentes elementos constitutivos.
c. Incrementar la coordinación, supervisión e inspección de actividades de
mantenimiento vial, preventivo y correctivo, con la finalidad de disminuir el
número de rehabilitaciones viales a ser proyectadas y ejecutadas en la
ciudad.
•
Búsqueda y captación de recursos humanos.
Este lineamiento pretende la búsqueda, evaluación y captación del recurso
humano con experiencia, que necesita la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo, para el desarrollo, planificación, ejecución, seguimiento, control y
cierre de los proyectos de rehabilitaciones viales, dadas las deficiencias que
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
258 en esta materia fueron planteadas por su cuerpo gerencial, y será cumplido
mediante la estrategia:
a. Ampliar la nómina del personal asignado a los proyectos de rehabilitación
de la infraestructura vial urbana del municipio, a fin de cubrir las diferentes
etapas de los mismos, de la forma siguiente:
Procesos de inicio y planificación…………………. 15%
Proceso de ejecución……………………………………. 45%
Proceso de seguimiento y control……………….. 25%
Proceso de cierre………………………………………….. 15%
8. PLAN ESTRATÉGICO.
En correspondencia con lo planteado por Thompson y Strickland (2007), los
cuales fundamentan que sin una estrategia, no existe dirección establecida
que seguir, mapa que consultar, ni plan de acción coherente que produzca
los resultados deseados, en el cuadro No. 12, se presenta el plan con sus
lineamientos.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
259 PLAN ESTRATÉGICO
LINEAMIENTOS
Recolección de
información de campo.
Digitalización de la
información de campo.
Recursos financieros.
ESTRATEGIA
TÁCTICA
Actualizar el plano digital de la
ciudad con información
relevante e importante para el Realizar inventario vial.
desarrollo de proyectos de
rehabilitación vial.
Acelerar el inventario de la
infraestructura vial urbana del
Implementar y coordinar
municipio para desarrollar
actividades de inspección
proyectos a corto plazo y
de la infraestructura vial.
disminuir el impacto climático
sobre ella.
Actualizar el plano digital de la
ciudad con información
Codificar la información a
relevante e importante para el
lenguaje de máquina.
desarrollo de proyectos de
rehabilitación vial.
Adquisición de herramientas
tecnológicas para ser utilizadas
en los proyectos de
rehabilitaciones viales.
RESPONSABLE
IMTCUMA
SIEM
SAGAS
Dirección de
Informática.
Realización y
presentación de
proyectos a entes
financiadores.
Dirección de
Informática y
SIEM
Efectuar procesos de
licitación para llevar a
cabo estas adquisiciones.
Comisión de
Licitaciones,
SIMA y
Cámara Municipal
META
EVALUACIÓN
A implementarse a:
* Corto Plazo: 2 años
* Mediano Plazo: 3 años
* Largo Plazo: 5 años
Informes a presentar.
Acción permanente.
Informes a presentar y
cumplimiento de metas.
A implementarse a:
* Corto Plazo: 2 años
* Mediano Plazo: 3 años
* Largo Plazo: 5 años
Presentación de la
información
digitalizada.
Proyectos presentados.
A implementarse a:
* Corto Plazo: 2 años
Informes de cierre de
procesos licitatorios.
Cuadro No. 12. Plan estratégico.
Fuente: Morillo (2012).
PLAN ESTRATÉGICO
LINEAMIENTOS
ESTRATEGIA
Recursos
financieros.
Incrementar los
recursos
destinados al
mantenimiento
preventivo y
correctivo de la
infraestructura vial
del municipio.
Incentivos al
personal por
capacitación.
Capacitación
continua y con
carácter
obligatorio, del
personal asignado
a los proyectos en
general y de
rehabilitaciones
viales en
particular.
TÁCTICA
RESPONSABLE
META
EVALUACIÓN
Elaborar y
ejecutar
proyectos cuyo
alcance este
dirigido al
mantenimiento
y conservación
SIMA
IMTCUMA
SIEM
SAGAS
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
1 a 2 años
* Mediano
Plazo: 2 a 3
años
* Largo Plazo:
3 a 5 años
Presupuestos
Municipales
para ejecución
de Obras.
Asistencia a
cursos, charlas,
conferencias,
etc., sobre la
materia.
Dirección de
Personal
SIEM
IMTCUMA
SAGAS
Acción
permanente.
Presentación de
comprobantes
de
capacitación.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
260 Desarrollo y
ejecución de
proyectos.
Desarrollo y
ejecución de
proyectos.
Planificar
proyectos para ser
desarrollados y
ejecutados en el
corto, mediano y
largo plazo,
disminuyendo el
impacto del
deterioro
progresivo de la
infraestructura vial
urbana del
municipio.
Incrementar las
actividades de
conservación y
mantenimiento, a
fin de alargar la
vida útil de la
infraestructura vial
minimizando el
impacto del clima
sobre la misma.
Hacer uso de las
directrices
establecidas en el
Plan de Desarrollo
Urbano de
Maracaibo en
cuanto a vialidad y
circulación.
Elaborar
proyectos con
alcances a ser
cumplidos en el
corto, mediano
y largo plazo.
Elaborar y
ejecutar
proyectos cuyo
alcance este
dirigido al
mantenimiento
y conservación
de la
infraestructura
vial.
Elaborar y
ejecutar
proyectos
enfocados en
las políticas
viales
establecidas
por el PDUM.
IMTCUMA
SIEM
SAGAS
Acción
permanente.
Presentación de
proyectos.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
1 a 2 años
* Mediano
Plazo: 2 a 3
años
* Largo Plazo:
3 a 5 años
Obras ejecutas
en el Municipio
Maracaibo,
tanto por
administración
directa como
por
contratación
con terceros.
META
EVALUACIÓN
Cuadro No. 12. Plan estratégico.
Fuente: Morillo (2012).
PLAN ESTRATÉGICO
LINEAMIENTOS
ESTRATEGIA
Adoptar la
metodología del
Project
Management
Institute (PMI) y
su guía del
PMBOK.
Desarrollo y
ejecución de
proyectos.
TÁCTICA
RESPONSABLE
Dar a conocer la
metodología.
Implantar la
metodología.
Ejecutar la
implantación.
Unidad encargada
del plan.
Evaluar la
implantación.
Presentar
Búsqueda de
proyectos a
recursos
organismos
financieros por
entes distintos al descentralizados
Consejo Estatal de como FONTUR.
Gobierno, tanto
Presentar
nacionales como
proyectos a
FONTUR e
organismos
internacionales
internacionales
como el CAF Banco
como el CAF
de Desarrollo de
Banco de
IMTCUMA
SIEM
Corporación
Alcaldía de
Maracaibo.
Informes a
presentar.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
2 años
* Mediano
Plazo: 3,5 años
No. De
unidades
administrativas
que la siguen e
informes a
presentar.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
1 a 2 años
* Mediano
Plazo: 2 a 3
años
* Largo Plazo:
3 a 5 años
No. De
proyectos
presentados.
Informes a
presentar
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
261 Desarrollo e
implementación de
los Sistemas de
Información
Gerencial.
América Latina.
Desarrollo de
América Latina.
Desarrollar
sistemas para
recolectar,
relacionar,
registrar y
comunicar
información
aprovechable en el
desarrollo y
ejecución de
proyectos.
Realizar charlas
promocionando
los beneficios de
estos SIG.
Elaborar SIG
para el
desarrollo y
ejecución de
proyectos.
Desarrollar e
implantar los
ITS o sistemas
inteligentes de
Desarrollar SIG
con tecnologías de transporte para
punta, como apoyo la gestión de las
redes viales.
a la gerencia, en la
toma de
Desarrollar e
decisiones, con
implantar los
respecto a los
ATIS o sistemas
proyectos de
avanzados de
rehabilitación vial
información al
y durante su
viajero.
desarrollo y
Desarrollar e
ejecución.
implantar los
sistemas para
inspección de
obras.
Dirección de
Informática.
Dirección de
Informática
IMTCUMA
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
2 años
* Mediano
Plazo: 2 a 3,5
años
* Largo Plazo:
3,5 a 5 años
Informes a
presentar.
Implementación
y puesta en
marcha de SIG.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
1 a 2 años
* Mediano
Plazo: 2 a 3
años
* Largo Plazo:
3 a 5 años
Informes a
presentar y No.
De sistemas
implantados
META
EVALUACIÓN
Dirección de
Informática
SIEM
Cuadro No. 12. Plan estratégico.
Fuente: Morillo (2012).
PLAN ESTRATÉGICO
LINEAMIENTOS
Políticas de
actuación vial.
ESTRATEGIA
Incrementar la
planificación de
actividades de
rehabilitación vial,
con la finalidad de
minimizar el
deterioro de las
principales vías de
la ciudad.
Desarrollar y
coordinar
actividades con el
fin de actualizar el
inventario de la
infraestructura vial
de la ciudad y sus
diferentes
elementos
TÁCTICA
RESPONSABLE
Elaborar planes
de actuación vial
a corto plazo.
IMTCUMA
SIEM
SAGAS
Elaborar
programas de
actuación vial a
mediano plazo.
Realizar
inspecciones e
inventario vial.
Informes sobre
cumplimiento
de metas.
Acción
permanente.
Informes a
presentar.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
262 constitutivos.
Búsqueda y
captación de
recursos humanos.
Asignación de
recursos
financieros,
Políticas de
actuación vial,
Desarrollo de
proyectos,
Incentivos al
personal.
Incrementar la
coordinación,
supervisión e
Desarrollo de
inspección de
proyectos de
actividades de
mantenimiento
mantenimiento
vial preventivo y
vial, a fin de
correctivo.
disminuir las
rehabilitaciones
viales.
Ampliar la nómina
del personal
asignado a los
Reclutamiento de
personal con
proyectos de
experiencia en
rehabilitación de la
infraestructura vial
proyectos.
urbana del
municipio.
Establecer
convenios a nivel
Incrementar
regional con el
partidas
Centro de
presupuestarias.
Ingenieros del
Estado Zulia y a
Asistencia a
nivel nacional con
cursos, charlas,
el Colegio de
conferencias,
Ingenieros de
etc., sobre la
Venezuela, a fin de
materia.
incrementar el
nivel profesional
Asistencia
de sus empleados
técnica para el
en materia de
desarrollo de
rehabilitaciones
proyectos.
viales.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
1 a 2 años
* Mediano
Plazo: 2 a 3
años
* Largo Plazo:
3 a 5 años
Obras de
mantenimiento
preventivo y
correctivo por
administración
directa y por
contratación.
Dirección de
Personal
SIEM
IMTCUMA
SAGAS
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
2 años
* Mediano
Plazo: 3,5 años
No. De
personas
absorbidas por
la corporación.
Direcciones de
Presupuesto y
Personal.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
2 años
Presupuesto
Municipal.
Dirección de
Personal
SIEM
IMTCUMA
SAGAS
Acción
permanente.
Presentación de
comprobantes
de
capacitación.
Alcalde.
A
implementarse
a:
* Corto Plazo:
2 años
Convenios
firmados.
Cuadro No. 12. Plan estratégico.
Fuente: Morillo (2012).
Este plan debe ser sometido a revisión, análisis, puesta en práctica y
evaluación, por parte de la corporación Alcaldía de Maracaibo y su personal
adscrito a los entes involucrados en la rehabilitación de la infraestructura vial
urbana, con la finalidad de promover la optimización de la gestión de sus
proyectos, el mejoramiento continuo y la excelencia.
9. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
263 Con la implementación del plan no debe detenerse el proceso de planificación
dentro de la Alcaldía de Maracaibo, sino que debe mantenerse, identificando
según vayan surgiendo nuevas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, que pudieren afectar en forma positiva o negativa, la ejecución
del plan.
Por esto, se propone que el proceso de implementación contemple cuatro
pasos básicos, según lo estipulado por Fernández Güell (2006), como se
ilustra en la figura No. 39.
Figura No. 39. Pasos para la implementación del plan.
Fuente: Fernández Güell (2006).
9.1.
Creación
del
órgano
implementador
y
definición
de
su
adscripción.
El órgano implementador del plan, debe ser alguna de las unidades
administrativas, existentes dentro de la corporación Alcaldía del Municipio
Maracaibo, llámese Dirección, Instituto o Servicio Autónomo y cuyas
funciones coliden con el plan a ser implementado, para la gestión de los
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
264 proyectos de rehabilitaciones viales ejecutados por la alcaldía, como por
ejemplo la Dirección de Planificación Estratégica y Control de Gestión o la
Dirección de Planes y Proyectos; o por el contrario, podría ser creada alguna
otra dependencia por medio de los diferentes mecanismos previstos en la
ley, como por ejemplo, resolución o decreto de la máxima autoridad
municipal o por medio de alguna ordenanza que cuente con el visto bueno de
la Cámara Municipal.
9.2. Sistema de evaluación.
Este sistema de evaluación, debe ser establecido a criterio de la corporación
Alcaldía del Municipio Maracaibo, como ente encargado de la implementación
o puesta en marcha, del plan propuesto en la presente investigación, pero la
valoración del mismo, como lo establecen los diferentes autores, debe ser
efectuada mediante instrumentos dotados con indicadores.
Tales indicadores podrían ser por ejemplo, indicadores de progreso que
evalúan las etapas claves de la implementación; o por el contrario, los
indicadores de impacto, que evalúan el impacto de la puesta en marcha de
las actuaciones del plan sobre el desarrollo del mismo.
Esta evaluación daría respuesta a preguntas claves como por ejemplo, ¿Qué
se ha hecho en cada una de las medidas adoptadas?, ¿Qué se ha dejado de
hacer y qué medidas han perdido vigencia?, ¿Qué nuevas propuestas pueden
ser convenientes?, entre otras.
9.3. Difusión y comunicación del plan.
Para la difusión y comunicación del plan o cuarto y último paso, esta debe
ser ejecutada de tal manera que comunique de forma efectiva la visión
estratégica propuesta, las diferentes estrategias adoptadas, así como los
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
265 recursos requeridos para su puesta en marcha, los responsables de llevarlas
a cabo, las tácticas a emplear para su cumplimiento, el tiempo requerido y
por medio de cual indicador será evaluado su cumplimiento; además, debe
difundirse la importancia y el alcance del plan. Los instrumentos a utilizar
pueden ser innumerables, estando solo limitados por la creatividad y la
disponibilidad de recursos del ente encargado de llevarlo a cabo.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
269 estos mismos proyectos. Esta evaluación y diagnostico también fueron
tomados en cuenta a la hora de la realización del análisis FODA.
Se
detectaron
entre
otras
muchas
cosas,
carencia
de
sistemas
de
información dentro de los entes adscritos a la Alcaldía de Maracaibo, con
bases de datos dirigidas a soportar el inventario actualizado de la vialidad de
la ciudad; poco acceso a tecnologías de punta, que ayudasen a desarrollar
proyectos de rehabilitación vial; falta de personal para la elaboración, así
como para la supervisión e inspección durante las diferentes etapas de los
proyectos de rehabilitación vial; inventario vial desactualizado, trayendo
incrementos y demoras en el trabajo del equipo de proyectos; falta de
planificación, coordinación, supervisión e inspección de actividades referidas
al mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura vial.
Así mismo, se puso de manifiesto que la situación política y económica del
país, influye negativamente en la planificación, el desarrollo y la ejecución de
proyectos
de
toda
índole,
incluidos
los
de
rehabilitaciones
viales;
divergencias políticas entre los diferentes niveles de gobierno; percepción
dentro de la comunidad de ineficiencia e ineficacia por parte de la Alcaldía de
Maracaibo, dado el acelerado deterioro sufrido por la infraestructura vial de
la ciudad.
Igualmente situaciones como, recortes presupuestarios que afectan a los
proyectos de rehabilitaciones viales en construcción y por construir;
discontinuidad en la gestión municipal en materia de vialidad, debido al
continuo cambio de autoridades; poco interés del estado por la conservación,
mantenimiento y rehabilitación integral de la infraestructura vial del país;
trabas burocráticas para adoptar convenios con entes profesionales que
pudiesen colaborar de cualquier forma en los proyectos.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
270 Con respecto al primer objetivo específico, en el cual se evaluaba la situación
actual
de
la
planificación
estratégica
aplicada
a
los
proyectos
de
rehabilitaciones viales, se detectó que las etapas de la planificación
estratégica, es decir, la definición del proyecto, la formulación de objetivos,
la formulación de estrategias, la ejecución de estrategias y la evaluación de
estas, no están siendo cumplidas a cabalidad por los entes, adscritos a la
Alcaldía del Municipio Maracaibo; no así los elementos de la planificación
estratégica tomados en cuenta como indicadores a ser estudiados, como la
misión, visión, objetivos, estructura organizacional, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas;
los cuales son reconocidos y utilizados por el
personal adscrito a estos entes, durante las etapas de los proyectos.
En
relación
al
segundo
objetivo
específico,
por
medio
del
cual
se
diagnosticaba la situación actual de la gestión de proyectos, se pudo
establecer que en la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo y más
específicamente, en sus entes con competencia en el desarrollo y ejecución
de proyectos de rehabilitaciones viales, no es empleada ninguna metodología
en específico, para llevar a cabo una gestión de los mismos, según los
dictámenes de una administración profesional de proyectos, como la plantea;
por ejemplo, el Project Management Institute (PMI) y su guía del PMBOK.
Los procesos aplicados por estos entes para gestionar los proyectos de
rehabilitación vial, en términos generales cumplen su cometido, igualmente
parámetros utilizados como la evaluación físico-financiera y la auditoria,
aunque algunos aspectos dentro de estos procesos, no son cumplidos bajo
la norma del PMI o no se cumplen a cabalidad. Así mismo, en la gestión de
los proyectos de rehabilitación vial, ejecutados por la Alcaldía de Maracaibo,
se detecta una buena productividad de esta gestión, en cuanto a eficacia y
eficiencia se refiere.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
271 De los resultados de la aplicación de la encuesta se observan deficiencias en
el proceso de ejecución de los proyectos; en una primera instancia, la no
ejecución de la ingeniera básica, previo a la etapa de diseño, por ende no se
cuantifica el avance, lo que refleja la inexistencia de un Plan para la
Dirección del Proyecto como tal; y en una segunda instancia, la falta de
revisión, control y seguimiento de las actividades que intervienen en las
etapas conceptuales de un proyecto vial. El plan a elaborar debe mostrar,
jerarquizando, revisión de los planos en función del espacio físico requerido y
de normas, revisión de los diagramas de flujo de procesos, elaboración de
rutas preliminares y demás dispositivos de control y seguridad vial,
elaboración de cómo se lograrán las tareas del proyecto, a través de la
estimación del costo, el cual depende de los cómputos y especificaciones
requeridas, dentro del presupuesto y el tiempo real para su ejecución,
determinando qué se necesita hacer, cómo ha de hacerse y con qué calidad;
quién lo hará, cuánto durará y cuánto costará.
De igual forma, se detecta una ineficiente e ineficaz aplicación de las áreas
del conocimiento, utilizadas como instrumentos para la gerencia o gestión de
los proyectos, y estandarizadas por el PMI y su guía del PMBOK, con las
entradas de sus procesos, las herramientas y técnicas para implementarlas,
así como sus salidas o productos de estos procesos.
En cuanto al tercer y último objetivo específico, que establecía proponer
lineamientos para llevar a cabo la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial urbana, ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia, este se cumplió a cabalidad, partiendo del análisis y discusión de los
resultados obtenidos, así como de la fundamentación teórica, logrando
plasmar la propuesta, constituida por el plan y sus lineamientos presentados
en el capítulo V.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
272 RECOMENDACIONES
Considerando la actual situación económica por la que atraviesa el país, de la
cual no escapa el Municipio Maracaibo, es fundamental la puesta en práctica
por parte de la Alcaldía y sus entes; de criterios de planificación de
actividades de conservación y mantenimiento, tanto preventivo como
correctivo; de la infraestructura vial, con la finalidad de minimizar los
impactos que sobre está ejercen las fuerzas del ambiente y las generadas
por su uso, trayendo como consecuencia una prolongación de la vida útil de
la vía, lo que repercute en que las rehabilitaciones viales necesarias, para
restaurar sus condiciones iniciales, se distancien en el tiempo.
Para efectuar una gestión de proyectos eficiente y eficaz, dentro de la
Alcaldía de Maracaibo, se hace necesario que los entes con competencia en el
desarrollo y ejecución de los mismos, adopten la metodología propuesta por
el Project Management Institute (PMI), a través de su guía de fundamentos,
a fin de gestionar o administrar profesionalmente los proyectos por estos
entes desarrollados y ejecutados.
Debe
elaborarse
un
Plan
para
la
Dirección
de
los
proyectos
de
rehabilitaciones viales, que guíe y oriente; tanto a la gerencia de los entes
adscritos a la corporación Alcaldía del Municipio Maracaibo, con competencia
en la materia, como a los encargados de la ejecución de las actividades
propiamente dichas y previstas en los proyectos, con la finalidad de alcanzar
de manera óptima los objetivos trazados.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
273 Al establecer programas, proyectos, obras o actividades en las cuales se
intervenga la infraestructura vial, se requiere la incorporación de la
comunidad, para que conjuntamente con ella, se establezcan prioridades y
niveles de atención. Esta acción reforzará la aceptación colectiva, ampliando
el impacto positivo de la gestión efectuada por la Alcaldía de Maracaibo.
Se requiere la realización y/o actualización de los inventarios, de la
infraestructura vial del municipio, para coadyuvar a su protección, a un
adecuado conocimiento cuantitativo y cualitativo de la misma y al aumento
de
actividades
de
mantenimiento
tanto
preventivo
como
correctivo,
inscribiéndose en el marco normativo de la planificación urbana de la ciudad,
establecida en el PDUM, como aspecto indispensable para su desarrollo.
Es recomendable el establecimiento; dentro de los entes adscritos a la
Alcaldía de Maracaibo, con competencia en materia de infraestructura vial,
de Sistemas de Información Gerencial (SIG) de diversos tipos, que faciliten a
su cuerpo gerencial la toma de decisiones, al momento de desarrollar,
ejecutar e implementar los proyectos de rehabilitaciones viales.
Así mismo, se recomienda la aplicación de los lineamientos propuestos y
establecidos en el plan estratégico, producto de esta investigación, dentro de
la corporación Alcaldía de Maracaibo del estado Zulia y sus diferentes entes
con competencia en materia de rehabilitaciones viales (SIEM, IMTCUMA y
SAGAS), con la finalidad de optimizar la gestión de los proyectos ejecutados
por estos entes en particular y por la alcaldía en general.
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
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Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
281 Dirección General de Obras Concesionadas y Transferidas. Dirección
General
del
Cuerpo
de
Ingenieros.
Caracas.
Venezuela.
(htt/www.cianz.org.ve/normas
de
conservación,
consultado
el
27/02/2012, hora: 10:00 am).
•
MUÑOZ, Rosa y NEVADO, Domingo. (2007). “El desarrollo de las
organizaciones del siglo XXI”. Editorial Especial Directivos. Madrid.
España. 244 págs. (htt/www.books.google.co.ve, consulta: 17/02/2012
hora: 8:00 pm).
•
NAVAJO, Pablo. (2009). “Planificación estratégica en organizaciones
no lucrativas. Guía participativa basada en valores”. Narcea, S.A.
de ediciones. España. 127 págs. (htt/www.books.google.co.ve, consulta:
17/02/2012 hora: 7:00 pm).
•
RODRÍGUEZ-VALENCIA, Álvaro y POSADA, Pablo. (2009). “Proyectos de
espacio público: Reciclaje de espacio público mediante la
optimización de la sección vial en las calles de Bogotá”.
(htt/www.books.google.co.ve, consulta: 25/02/2012 hora: 11:00 am).
•
SALOMÓN,
Delmar.
(2011).
“Conservación
de
pavimentos:
Conservando la inversión del patrimonio vial”. Artículo de Pavement
Preservation Systems, LLC. (htt/www.books.google.co.ve, consulta:
03/03/2012 hora: 2:45 pm).
•
STONER, J; FREEMAN, R y GILBERT, D. (2003). “ADMINISTRACIÓN”.
6ta. Edición. Editorial Prentice Hall Hispoamericana, S. A. México. 688
págs. (htt/www.books.google.co.ve, consulta: 12/04/2012 hora: 11:45
am).
•
WHITTINGTON – PANY. (2007). “Principios de Auditoria”. Ediciones
McGraw – Hill / Interamericana Editores, S. A. de C. V. México. 534 págs.
(htt/www.books.google.co.ve, consulta: 17/02/2012 hora: 9:15 am).
Ing. Daniel E. Morillo H.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
282 ANEXOS
Ing. Daniel E. Morillo H.
República Bolivariana de Venezuela
Universidad del Zulia
Facultad de Arquitectura y Diseño
División de Estudios para Graduados
Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción
“ENCUESTA”
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE REHABILITACIÓN VIAL URBANA EJECUTADOS POR
LA ALCALDÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo de Grado presentado para optar al título de
Magíster Scientiarium en Gerencia de Proyectos de Construcción
Ing. Daniel E. Morillo H.
C.I.: 5.167.182
Cel.: 0414-0661583
0416-8603390
0261-3285312
0261-7651326
E-mail: danielmorillo1956@hotmail.com
danielmorillo1956@gmail.com
Tutor de Contenido:
Ing. MGs. Mexzie Ocando
C.I.:9.741.484
Tutor Metodológico:
Econ. Dr. William J. Castillo
C.I.: 7.904.753
Maracaibo, mayo de 2012
ENCUESTA
A continuación se le presentan una serie de afirmaciones, agradecemos
marque con una “EQUIS” (X) la alternativa de respuesta que de acuerdo con
su experiencia se lleva a cabo en la empresa. Es importante aclarar que el
presente estudio tiene como único fin el académico, por lo que no se sienta
presionado en ningún momento de llenarlo, así mismo se desarrollará de
forma anónima no comprometiendo en ningún momento su relación con la
empresa.
1.- Al momento de definir un proyecto de
rehabilitación vial, se considera:
a.- El alcance.
b.- Las metas.
c.- El beneficio físico.
d.- El beneficio social.
e.- El marco legal vigente.
f.- Los recursos.
g.- Las restricciones internas.
h.- Las limitaciones externas.
i.- El ámbito geográfico.
j.- Su conclusión.
2.- Que la metodología utilizada para
captar su financiamiento absorba el
estudio y proyecto de Ingeniería.
3.- Se procura la obtención de recursos, a
través de la banca privada y/o pública
para la ejecución de los proyectos de
rehabilitación vial.
4.- Para los proyectos de rehabilitación
vial, se considera su ajuste a la Ley del
Consejo Estatal de Gobierno, dentro de la
planificación
estratégica
de
su
organización.
5.- Se enuncian objetivos específicos de
actuación para ser cumplidos durante el
ciclo de vida del proyecto de rehabilitación
vial.
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
6.- Al momento de formular los objetivos
de un proyecto de rehabilitación vial, se
establece:
a.- Que sean factibles en el corto plazo.
b.- Que sean factibles en el mediano
plazo.
c.- Que sean factibles en el largo plazo.
d.- Que permitan medir el avance.
e.- Que ayuden a protegerse contra
desviaciones.
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
7.- Al momento de formular las
estrategias
para
un
proyecto
de
rehabilitación vial, se evidencia:
a.- Que estas estrategias logren los
objetivos establecidos.
b.- Que se vean complementadas con
acciones
adicionales
para
su
cumplimiento.
c.- Que su formulación se efectué
progresivamente a medida que avanza el
proyecto.
8.- Las estrategias son perfeccionadas y/o
modificadas, a medida que se desarrolla el
proyecto.
9.- Al momento de ejecutar las estrategias
para un proyecto de rehabilitación vial, se
establece la creación de lineamientos para
que la ejecución de las actividades se
haga en forma eficaz.
10.- Durante la ejecución de las
estrategias
para
un
proyecto
de
rehabilitación
vial,
se
efectúa
el
seguimiento y control de lo que se ha
ejecutado.
11.- Se efectúa la puesta en práctica del
plan de estrategias durante la ejecución
de las mismas.
12.- Para un proyecto de rehabilitación
vial, se efectúa el seguimiento y control
de las estrategias.
13.- Al momento de evaluar las
estrategias
para
un
proyecto
de
rehabilitación vial, se evidencia:
a.- Es evidente la toma de decisiones por
parte de la gerencia.
b.- Se observa el desempeño de las estrategias.
c.- Es considerado que este proceso debe
ser continuo y donde nada es definitivo.
14.- Se le da a conocer y se interioriza en
el personal asignado a los proyectos de
rehabilitación vial, la declaración de
misión de su organización.
15.- Es inducido en el personal asignado a
los proyectos de rehabilitación vial, el
sentido de pertenencia a su organización.
16.- Al personal asignado a los proyectos
de rehabilitación vial, se le da a conocer la
declaración de visión de la organización.
17.- Los esfuerzos de su personal están
dirigidos a consolidar la visión de la
organización en el horizonte de tiempo
estipulado en ella.
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
18.- Son alcanzadas las metas de su
organización, previa consecución de los
objetivos planteados.
19.- Los objetivos planteados por su Siempre
organización son:
a.- Medibles.
b.- Claros.
c.- Bien enfocados.
20.- Las actividades a ser desarrolladas Siempre
por el personal en los proyectos de
rehabilitación vial son:
a.- Planeadas.
b.- Coordinadas.
c.- Controladas.
21.- Se establecen en su organización las
líneas formales de responsabilidad en las
diferentes etapas de los proyectos de
rehabilitación vial.
22.- Los proyectos de rehabilitación vial Siempre
ejecutados por la Alcaldía de Maracaibo
cuentan:
a.- Con el personal de supervisión
adecuado.
b.- Con el personal de inspección
suficiente.
23.- A fin de desarrollar los proyectos de Siempre
rehabilitaciones viales su organización
dispone de:
a.- Los equipos técnicos.
b.- Los equipo de trabajo.
c.- Los softwares necesarios.
24.- Que fortalezas ha detectado en su organización.
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
25.- Son tomadas oportunamente las
decisiones durante las diferentes etapas
de un proyecto de rehabilitación vial.
26.- El personal es suficiente para
culminar los proyectos de rehabilitación
vial en el tiempo indicado.
27.- Que debilidades ha detectado en su organización.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
28.- Tienen las comunidades una actitud
positiva con respecto al desarrollo de
proyectos de rehabilitación vial.
29.- Las empresas privadas tienen interés
y responden oportunamente a sus
llamados para participar en los proyectos
de rehabilitación vial.
30.- Que oportunidades son aprovechadas por su organización.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________ 31.- El entorno político facilita el
desarrollo de proyectos de rehabilitaciones
viales.
32.- Se ven afectados los proyectos de
rehabilitaciones viales por la situación
cambiaria del país.
33.- Que amenazas podrían ser minimizadas en su organización.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________ 34.- Su personal llega de forma eficaz a
realizar lo que sea necesario para alcanzar
los objetivos planteados.
35.- Es evaluada la eficacia en los
proyectos de rehabilitación vial por medio
de índices o indicadores preestablecidos.
36.- Se coordinan con eficacia los
proyectos de rehabilitación vial con otros
entes de los distintos niveles de gobierno.
37.- Se saca el máximo provecho a los
recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y materiales, para la gestión de
los proyectos de rehabilitación vial.
38.- Son aprovechados eficientemente los
recursos, tanto humanos como técnicos y
materiales, de su organización para la
ejecución de las diferentes etapas de los
proyectos de rehabilitación vial.
39.- Deben coordinarse de forma eficiente
los proyectos de rehabilitación vial entre
los diferentes entes encargados de su
ejecución.
40.Son
aplicados
los
procesos
establecidos para la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial, antes del
inicio de los mismos.
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
41.- Para la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial, se define de forma
clara y precisa el alcance de cada uno de
ellos.
42.Son
aplicados
los
procesos
estandarizados
de
planificación
de
proyectos en la gestión de proyectos de
rehabilitación vial.
43.- Se identifican los riesgos en cada
proyecto de rehabilitación vial y se
planifican las posibles respuestas a los
mismos a través de la evaluación y
control.
44.- Para los proyectos de rehabilitaciones
viales:
a.- Se gestiona la ejecución.
b.- Se realiza el aseguramiento de la
calidad.
c.- Se desarrolla el equipo del proyecto.
d.- Se distribuye la información.
e.- Se gestionan las expectativas de los
interesados.
45.- Son ejecutados los procesos de
compra o adquisición de productos, bienes
y/o servicios para la ejecución de los
proyectos de rehabilitación vial.
46.- Para efectuar el proceso de
seguimiento y control de los proyectos de
rehabilitaciones viales:
a.- Se controla el trabajo del proyecto.
b.- Se realiza control de calidad.
c.- Se informa del desempeño.
47.- Con respecto a los cambios y los
riesgos en la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial:
a.- Se realiza el control de los cambios.
b.- Se da seguimiento a los riesgos.
c.- Se controlan los riesgos.
48.- A los proyectos de rehabilitación vial
se aplican los procesos de cierre
estandarizados
por
la
gestión
de
proyectos.
49.- En la organización se completa
formalmente el cierre de los proyectos de
rehabilitación vial, a través de todos los
grupos de procesos estandarizados.
50.- Se compara lo realmente ejecutado
con lo establecido en el plan del proyecto
(o programado), a fin de detectar posibles
desviaciones en la gestión de los
proyectos de rehabilitación vial.
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
51.- Se aplica la técnica del Valor Ganado
para medir el rendimiento durante la
gestión de los proyectos de rehabilitación
vial.
52.- Se realiza auditoria constantemente a
los proyectos de rehabilitación vial, a fin
de implementar eventuales acciones
correctivas durante la gestión de los
mismos.
53.- Considera que la auditoria como
herramienta técnica ayuda a la gestión de
los proyectos de rehabilitación vial.
54.- Son analizadas, en base a
resultados arrojados por la auditoria,
situaciones presentes en la gestión de
proyectos de rehabilitación vial, a fin
tomar decisiones acertadas.
los
las
los
de
55.- Se desarrolla e implementa el Plan
para la Dirección del Proyecto.
56.- Se administra y gestiona la ejecución
del proyecto con un monitoreo y control
constante del trabajo.
57.- Son cerradas las diferentes fases
constitutivas
de
un
proyecto
de
rehabilitación vial así como el proyecto
mismo.
58.- Se ejecuta la recopilación de los
Requisitos del Proyecto.
59.- Para los proyectos de rehabilitación
vial:
a.- El alcance es verificado.
b.- Se controla el alcance.
c.- Las limitaciones son controladas.
60.- La Estructura Desglosada de Trabajo
(EDT) es desarrollada para los proyectos
de rehabilitación vial.
61.- Para los proyectos de rehabilitación
vial:
a.- Se definen sus actividades.
b.- La secuencia de las actividades es
definida.
c.- Son asignados los recursos de las
actividades.
d.- Se define la duración de cada
actividad.
62.- Se desarrolla el cronograma del
proyecto.
63.- Con respecto al cronograma del
proyecto:
a.- Es evaluado a largo del proyecto.
b.- Se controla el cronograma del
proyecto.
64.- Se desarrolla una estimación real de
los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto.
65.- Se suman los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de
costo autorizada.
66.- Se monitorea la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios a la línea
base de costo.
67.- Se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto,
documentando la manera en que este
demostrará el cumplimiento con los
mismos.
68.- Se auditan los resultados de las
medidas de control de calidad.
69.- Se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades
de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeño
y
recomendar
cambios
necesarios.
70.- En los proyectos de rehabilitación vial
se documentan las responsabilidades de
todos los involucrados.
71.- A fin de lograr un mejor desempeño
del equipo del proyecto, se mejora la
interacción de sus miembros y el
ambiente general del equipo.
72.- Se da seguimiento al desempeño de
los miembros del equipo, proporcionando
retroalimentación.
73.- Se identifican a todas las personas u
organizaciones
impactadas
por
el
proyecto, documentándose la información
relevante relativa a sus intereses,
participación e impacto en el éxito del
mismo.
74.- Se procesa y se coloca la información
relevante a disposición de los interesados
en el proyecto, de acuerdo con el plan
establecido.
75.Se
recopila
y
distribuye
la
información sobre el desempeño dentro
del proyecto, incluyendo los informes de
estado, las mediciones del avance y las
proyecciones.
Siempre
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
Siempre
76.- Se determinan y priorizan los riesgos
para
realizar
análisis
o
acciones
posteriores a su ocurrencia, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia
y el impacto de dichos riesgos.
77.- Se analiza numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
78.- Se implementan planes de respuesta
a los riesgos.
79.- Se monitorea la ejecución de los
contratos y se efectúan cambios y
correcciones según sea necesario.
80.- Se completa cada compra o
adquisición de productos, bienes y/o
servicios para el proyecto.
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunca
Nunca
República Bolivariana de Venezuela
Universidad del Zulia
Facultad de Arquitectura y Diseño
División de Estudios para Graduados
Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción
“INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE EXPERTO”
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE REHABILITACIÓN VIAL URBANA EJECUTADOS POR
LA ALCALDÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO”
Trabajo de Grado presentado para optar al título de
Magíster Scientiarium en Gerencia de Proyectos de Construcción
Ing. Daniel E. Morillo H.
C.I.: 5.167.182
E-mail: danielmorillo_5167182@hotmail.com
Tutor de Contenido:
Ing. MGs. Mexzie Ocando
C.I.:9.741.484
Tutor Metodológico:
Econ. Dr. William J. Castillo
C.I.: 7.904.753
Maracaibo, abril de 2012
I.- IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO.
Nombre y apellido: __________________________________________
Profesión: _________________________________________________
Estudios de postgrado: _______________________________________
Estudios de doctorado: _______________________________________
II.- IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
1.- TITULO.
Planificación estratégica aplicada a la gestión de proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la alcaldía del municipio Maracaibo.
2.- OBJETIVOS DEL TRABAJO.
2.1.- Objetivo general.
Proponer una planificación estratégica para la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia.
2.2.- Objetivos específicos.
1.- Evaluar la situación actual de la planificación estratégica aplicada a los
proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
2.- Diagnosticar la situación actual de la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia.
3.- Proponer lineamientos para llevar a cabo la gestión de los proyectos de
rehabilitación vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia.
3.- SISTEMA DE VARIABLE.
3.1.- Definición nominal.
Planificación Estratégica de Gestión de Proyectos.
3.2. Definición conceptual.
Esta definición permite la comprensión del fenómeno a ser estudiado, en el
caso particular de esta investigación, serán la planificación estratégica y la
gestión de proyectos.
Según Burstein y Stasiowski (2006), la planificación estratégica en un
proyecto, está dirigida a fraccionar los objetivos generales que figuran en el
contrato, en tareas manejables que se puedan llevar a cabo en cortos
periodos de tiempo, proporcionando al Gerente del proyecto un modelo que
puede y debe utilizar para seguir la evolución del mismo, así como para
controlarlo a lo largo de su ciclo de vida.
Así también la gestión o dirección de proyectos, es definida por el Project
Management Institute (PMI) y el PMBOK (2008), como la aplicación, de
manera eficaz, de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades propias del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo,
mediante una serie de procesos apropiados.
En tal sentido, de acuerdo con Burstein y Stasiowski (2006) y el PMI y el
PMBOK (2008), la planificación estratégica de gestión de proyectos es aquel
proceso por medio del cual, se fraccionan los objetivos del proyecto, en
tareas manejables que puedan ser ejecutadas en cortos periodos de tiempo,
aplicando eficazmente conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas,
por medio de procesos estandarizados, a fin de cumplir con los requisitos del
mismo, proporcionando al gerente o director, una guía para seguir su
evolución, así como para efectuar su seguimiento y control a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
3.3. Definición operacional.
Para los proyectos de rehabilitación vial urbana ejecutados por Alcaldía de
Maracaibo, la planificación estratégica de gestión de proyectos es aquel
proceso por medio del cual, se fraccionan los objetivos del proyecto, en
tareas manejables que puedan ser ejecutadas en cortos periodos de tiempo,
aplicando eficazmente conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas,
por medio de procesos estandarizados, a fin de cumplir con los requisitos del
mismo, proporcionando al gerente o director, una guía para seguir su
evolución, así como para efectuar su seguimiento y control a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
Esta variable será medida mediante la aplicación de un instrumento
elaborado por Morillo (2012), tomando como referencia las dimensiones, sub
dimensiones e indicadores del cuadro de operacionalización de las variables
que a continuación se presenta.
Operacionalización de las variables.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Proponer una planificación estratégica para la gestión de los proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la Alcaldía del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
VARIABLE
DIMENSIÓN
SUB-DIMENSIÓN
INDICADORES
*
Etapas de la planificación
*
estratégica para la gestión
*
de los proyectos de
*
rehabilitación vial urbana.
*
Evaluar la situación actual de
la planificación estratégica
aplicada a proyectos de
rehabilitación vial en áreas
urbanas ejecutados por la
Alcaldía del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Situación actual de
la planificación
estratégica aplicada
a los proyectos de Elementos que conforman la
rehabilitación vial
planificación estrategica
urbana.
para la gestión de los
proyectos de rehabilitación
vial urbama.
Misión.
Visión.
Objetivos.
Estructura organizacional.
Fortalezas.
Debilidades.
Oportunidades.
Amenazas.
Productividad de la gestión
* Nivel de eficacia.
de proyectos de
* Nivel de eficiencia.
rehabilitación vial urbana.
Planificación
estratégica de
gestión de
proyectos.
Diagnosticar la situación
actual de la gestión de los
proyectos de rehabilitación
vial urbana ejecutados por la
Alcaldía del Municipio
Maracaibo del estado Zulia.
*
*
*
*
*
*
*
*
Definición del proyecto.
Formulación de objetivos.
Formulación de estrategias.
Ejecución de estrategias.
Evaluación de estrategias.
Situación actual de
la gestión de los
proyectos de
rehabilitación vial
urbana.
Gerencia de proyectos de
rehabilitación vial urbana.
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Herramientas de control
*
para la gerencia de
*
proyectos de rehabilitación
*
vial urbana.
*
*
*
Inicio del proyecto.
Planificación del proyecto.
Ejecución del proyecto.
Control y seguimiento del proyecto.
Cierre del proyecto
Evaluación fisico - financiera del proyecto.
Auditoria para el cierre del proyecto.
Integración
Alcance.
Tiempo.
Costo.
Calidad.
Recursos Humanos.
Comunicaciones
Riesgos.
Adquisiciones.
Proponer lineamientos para
llevar a cabo la gestión de
los proyectos de
Objetivo de diseño el cual será logrado a partir del análisis de los resultados obtenidos de los objetivos 1 y 2, así
rehabilitación vial urbana
como de la fundamentación teórica.
ejecutados por la Alcaldía del
Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
Fuente: Morillo (2012).
4.- INFORMACIÓN ADICIONAL.
4.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Descriptiva, de campo, proyectiva y prospectiva.
4.2.- POBLACIÓN.
La población está constituida por las personas que a nivel gerencial, laboran
en el Sistema Integrado de Infraestructura y Equipamiento Urbano del
Municipio Maracaibo (SIEM), con sus direcciones de Obras y de Planes y
Proyectos; el Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano del
Municipio Maracaibo (IMTCUMA) y el Servicio Autónomo para el Suministro
de Gas e Infraestructura (SAGAS), dependencias todas adscritas a la Alcaldía
del Municipio Maracaibo y encargadas de efectuar trabajos de rehabilitación
en la infraestructura vial urbana del municipio, cuyas características se
observan en el cuadro No. 1.
4.3.- INSTRUMENTO.
El Instrumento planteado es una encuesta de ochenta __(80)__ ítems, el
cual fue diseñado de manera de afirmación y las categorías de alternativas
fueron Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca, según se
muestra en el cuadro de construcción y validación anexo.
Cuadro No. 1
Distribución de la población
CARGO
No. DE
SUJETOS
JEFE DPTO. CONSTRUCCIÓN
1
JEFE DPTO. VIALIDAD
1
JEFE DPTO. COSTOS
1
JEFE DPTO. PROYECTOS
1
GERENTE
1
COORDINADOR
2
ARQUITECTO
1
INGENIERO
1
GERENTE DE INFRAESTRUCTURA
1
COORDINADOR DE OBRAS
1
INGENIEROS INSPECTORES
3
SUBGERENTE DE MANTENIMIENTO
1
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
1
GERENCIA DE PROYECTOS
COORDINADOR DE PROYECTOS
1
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA
COORDINADOR DE OBRAS
1
DEPENDENCIA
DIRECCIÓN DE OBRAS
SIEM
DIRECCIÓN DE PLANES Y PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN
IMTCUMA
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA
GERENCIA DE MANTENIMIENTO VIAL
SAGAS
TOTAL
Fuente: Morillo (2012).
18
HOJA DE VALIDACIÓN DE EXPERTO
Yo,
____________________________________
en
mi
carácter
de
EXPERTO, he revisado el instrumento para la recolección de datos para la
tesis PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS DE REHABILITACIÓN VIAL URBANA EJECUTADOS POR
LA ALCALDÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO, considero que es válido y en
conformidad firmo.
Atentamente,
_______________________
Firma
GLOSARIO.
* Thompson y Strickland (2007, pág. 3 - 12), establecen que la función de
formular e implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados
entre sí de la siguiente manera:
DEFINICIÓN DEL PROYECTO: Etapa del proyecto que nos permite definir
el tamaño, su inicio, su conclusión, los recursos, las restricciones internas
existentes, las limitaciones externas, los factores influyentes, el marco legal,
el ámbito geográfico en el cual se ejecutara, así como todas aquellas
características intrínsecas del mismo, que puedan contribuir a definir con la
claridad más absoluta, las reglas del juego en que se va a desarrollar el
proyecto.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS: Tarea donde se establecen los objetivos
específicos de actuación (desafiantes pero factibles), que permitan medir el
avance del proyecto en cada una de las fases del mismo, para ayudar a la
Gerencia a protegerse contra desviaciones, confusiones y complacencias; y
deben ser establecidos a corto, mediano y largo plazo dentro del tiempo de
ejecución del proyecto.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Tarea donde se establece el patrón de
movimientos o acciones, así como los enfoques que la Gerencia del proyecto
debe implementar para lograr los objetivos, e indican cual es la estrategia
existente; y como debe perfeccionarse o modificarse.
EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS: Fase en la cual la Gerencia del proyecto
crea ajustes para lograr que la forma de ejecución de las diferentes
actividades del proyecto, sea lo más eficaz posible.
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS: Etapa para efectuar ajustes correctivos;
mediante un proceso de toma de decisiones por parte de la Gerencia, a fin
de observar el desempeño del proyecto, convirtiéndola en un proceso
continuo donde nada es definitivo.
Los mismos autores (pág. 4), la definen como:
MISIÓN: Quien es, lo qué trata de hacer o hace y hacia dónde se dirige la
organización, al determinar su evolución y sus perfiles futuros.
* Aceves (2009, pág. 15), define:
VISIÓN: Sueño de la alta gerencia o administración, la idea de la posición
que quiere alcanzar la empresa en los próximos diez (10) a quince (15)
años.
* Thompson y Strickland (2007, pág. 4 - 7), establecen que:
OBJETIVOS: Son declaraciones que sirven como parámetros, por medio de
los cuales pueda seguirse la trayectoria del rendimiento, así como el avance
de una organización en el tiempo, tanto a corto como a largo plazo.
* Chiavenato (2009, pág. 92), define:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de personas que interactúan
juntas y dividen las actividades que realizan dentro de ella, en una forma
adecuada para alcanzar un propósito común previamente establecido.
Interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización.
* Thompson y Strickland (2007, pág. 98 - 100), establecen que:
FORTALEZA: Es algo que la compañía puede hacer bien o una característica
que le proporciona una capacidad importante.
DEBILIDAD: Es algo que hace falta a la compañía, o que ésta hace mal o
bien una condición que la coloca en situación desfavorable.
OPORTUNIDAD: Factor que resulta positivo, favorable, explotable, que se
debe descubrir en el entorno en el que se actúa, es decir pertenece al ámbito
externo.
AMENAZA: Situaciones desfavorables, actuales o futuras, que deben ser
enfrentadas con la idea de minimizar los daños potenciales sobre el
funcionamiento y la sobrevivencia del proyecto, negocio u organización.
* Chiavenato (2009, pág. 92), plantea:
EFICACIA: Es una medida de la obtención de resultados.
EFICIENCIA: Indica en qué medida se utilizan los recursos disponibles. Es
una relación entre entradas (insumos) y salidas (resultados), es decir, una
relación entre costos y beneficios.
* Project Management Institute, a través de su Guía (PMBOK. 2008, págs.
41 – 42), establece:
INICIO DEL PROYECTO: Procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente y para ello se
necesita la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: Procesos realizados para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea
de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
EJECUCIÓN DEL PROYECTO: Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO: Procesos requeridos para
supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar estos
cambios.
CIERRE DEL PROYECTO: Procesos realizados para finalizar todas las
actividades, a través de todos los grupos de procesos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.
EVALUACIÓN FÍSICO – FINANCIERA DEL PROYECTO: Seguimiento y
control de lo ejecutado, comparando periódicamente esta ejecución contra el
plan previamente establecido, en la planificación del proyecto, a fin de
detectar posibles variaciones.
* Ocando (2009, pág. 59), citando a Whittington – Pany, define:
AUDITORIA: Función de la dirección de proyectos, cuyo objetivo final es
analizar y apreciar el control interno de las organizaciones, con miras de
llevar a cabo las eventuales acciones correctivas, a fin de garantizar la
integridad de su patrimonio, la veracidad de la información recopilada y el
mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestión.
* Project Management Institute, a través de su Guía (PMBOK. 2008, págs.
70 – 291), establece:
INTEGRACIÓN: Procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos, incluye características de unión, consolidación y
articulación, así como acciones cruciales para la finalización del proyecto, la
gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de
los requisitos.
ALCANCE: Procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido para completarlo con éxito, su objetivo principal es
definir y controlar que se incluye y que no se incluye.
TIEMPO: Procesos requeridos
finalización del proyecto.
para
administrar
eficientemente,
la
COSTOS: Procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado; trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
CALIDAD: Procesos y actividades de la organización ejecutante, que
determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad, a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
RECURSOS HUMANOS: Procesos que organizan, gestionan y conducen el
equipo del proyecto.
COMUNICACIONES: Procesos que garanticen la generación, la recopilación,
la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
información del proyecto, además de que sean adecuados y oportunos.
RIESGOS: Procesos que permiten llevar a cabo la planificación de la gestión,
la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así
como también su monitoreo y control.
ADQUISICIONES: Procesos de compra o suministro de los diferentes
productos, servicios o resultados que son necesarios de obtener fuera del
equipo del proyecto, y engloba los procesos de gestión del contrato principal
y los secundarios, así como de órdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto, igualmente controlar los cambios
requeridos para desarrollar y administrar estos contratos u órdenes.