tomar decisiones eficaces

cómo capturar el valor de la
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
mediante la toma de decisiones
2015
Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Agosto de 2015
TOMAR DECISIONES EFICACES
Las buenas decisiones tienen excelentes resultados: la decisión de Henry Ford
de duplicar los salarios de sus trabajadores automotrices, allanando así el
camino para el crecimiento de la clase media y transformando la economía
de Estados Unidos del siguiente siglo. Las malas decisiones causan desastres:
la decisión de Kodak de no lanzar la cámara digital que inventó en 1975, lo
que dejó las puertas abiertas para los competidores y tuvo como resultado la
quiebra de la empresa.
Acciones como estas nos obligan a analizar la eficacia de nuestra toma de
decisiones. Al reflexionar sobre este tema, recuerdo lo que señala mi buen
amigo Marco J. Davidson en su libro, Framing Decisions: nuestra atención debe
centrarse en dos puntos: “En primer lugar, es importante reconocer que la
toma de decisiones es una actividad social. Tiene sus raíces en las personas y
no debe abordarse como un proceso objetivo independiente de los factores
humanos. En segundo lugar, quienes toman las decisiones deben reconocer
que las decisiones son el producto final de la lucha con las restricciones: de
conocimiento, tiempo, recursos, habilidades, fuerzas políticas, legado, leyes de
la naturaleza, leyes humanas, ética, personalidades, etc. La toma de decisiones
eficaz requiere que quienes toman las decisiones saquen a la luz estas
limitaciones y averigüen cómo elaborar decisiones viables que les acomoden”.
Con este último informe exhaustivo Pulse of the Profession®, queríamos
entender mejor las condiciones y los procesos por los cuales las decisiones,
tanto buenas como malas, afectan los resultados de los proyectos y
programas. Lo bueno, como esperábamos, es que las decisiones sólidas dan
lugar a mejores resultados para los proyectos. La mala noticia, como también
lo esperábamos, es que muchas organizaciones luchan para dar a quienes
toman las decisiones, la información que necesitan para tomar decisiones
eficaces relacionadas con los proyectos y programas, lo cual contribuye al
fracaso de los proyectos.
Tomar buenas decisiones es difícil. Se requiere una serie de elementos
esenciales, que son fáciles de pasar por alto en la prisa por mantener las cosas
en marcha. Pero como dice el consultor de negocios, autor y orador Jim Collins
“... todo comienza con contar con las personas correctas, que puedan debatir
en busca de las mejores respuestas, pero que luego puedan dejar de lado sus
desacuerdos y trabajar juntos en pos del éxito de la empresa”.
En este informe, podrá leer acerca de las organizaciones que apoyan la toma
de decisiones eficaz y cómo lo hacen. Descubrirá que se centran en lo que
hemos llegado a reconocer como los aspectos esenciales de la eficacia: la
creación de una cultura en que las personas adecuadas tienen acceso a los
procesos y a las herramientas que necesitan para tener éxito. Siga leyendo
para conocer las formas de mejorar el camino hacia la toma de decisiones
eficaz en su organización.
¡Hagamos grandes cosas juntos (y tomemos buenas decisiones)!
Mark A. Langley
Presidente y Director Ejecutivo
Project Management Institute
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©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Agosto de 2015
INTRODUCCIÓN: LA TOMA DE DECISIONES COMO UN ESTADO DE ÁNIMO
Por Margaret Heffernan
Todos los proyectos comienzan con una decisión. Los líderes suelen tener una inclinación a la
acción, por lo que les gusta tomar decisiones, y a menudo lo hacen con un gran sentido de certeza
que inspira a quienes les rodean. Después de todo, la duda no es inspiradora ni productiva.
Sin embargo, cualquier persona con algo de experiencia sabe que las decisiones a menudo son
mal informadas, tendenciosas, excesivamente optimistas, y en ocasiones erróneas. Los últimos
siete años han puesto de manifiesto grandes errores de juicio en el pensamiento estratégico, la
planificación, ejecución y comunicación. Las malas decisiones se toman debido a que la toma de
decisiones es difícil y es juzgada por circunstancias que cambian en el tiempo.
Al haber estudiado los fracasos de negocios, grandes y pequeños, no creo que la mayor parte se
deba a malas intenciones. Creo que a menudo derivan de una ceguera voluntaria al ignorar los
datos, las personas y los detalles que están disponibles, pero que se pasan por alto. Todos somos
tendenciosos y nuestras preferencias nos conducen hacia una dirección: lejos de los demás.
Nuestros modelos mentales de lo que constituye la decisión y éxito, a menudo ocultarán la gran
cantidad de posibilidades que parecen atractivas demasiado tarde. Las presiones de tiempo pueden
eliminar la pausa para reflexionar, lo que nos haría pensar de nuevo.
Actualmente, solemos trabajar en equipo porque sabemos que un grupo de personas identificará
más soluciones o problemas que una sola persona. Pero, y es un gran “pero”, el beneficio del
trabajo en equipo se materializa solo cuando los miembros del equipo son diversos y aportan una
amplia gama de diferentes perspectivas y experiencias, y diversos prejuicios y puntos ciegos. Si se
los permitimos, nuestros miembros del equipo revelarán lo que nosotros podríamos pasar por alto.
Cuestionarán nuestros supuestos y ampliarán nuestra visión. No obstante, la riqueza y la seguridad
que promete el trabajo en equipo solo se logran cuando los colegas sienten que se valoran sus
diferencias, y que su franqueza se considera como un aporte, no una molestia.
Después de 30 años de ejecutar proyectos y negocios de diversa complejidad, estoy convencido
de que el mayor desafío que enfrentan los líderes, es la creación de una cultura de franqueza,
en la cual las personas inteligentes que contratamos puedan plantear problemas, inquietudes,
ideas y desafíos, y lo hagan sin temor. ¿Por qué? Porque nadie tiene el tiempo, la energía, el
coeficiente intelectual, los conocimientos, la experiencia u objetividad para saberlo todo. Todos
nos inclinamos según lo que hemos hecho y visto, y eso nunca es integral. Dependemos de los que
nos rodean para que nos aporten todo lo que saben si vamos a utilizar toda la información y los
conocimientos necesarios para una toma de decisiones acertada. El intercambio de conocimientos
es fundamental, pero inevitablemente origina conflicto y un debate que intimida a muchos. El
reconocimiento abierto de que la desconfirmación tiene valor, que la discusión es la manera de
pensar de las organizaciones, es nuestra mejor manera de inspirar la franqueza necesaria para una
toma de decisiones segura.
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
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Existen dos razones por las que la franqueza es tan fundamental. La primera es que el debate y
la discusión son la forma en que las ideas débiles se convierten en grandes ideas. Contrario a la
mitología popular, ningún concepto se concibe de manera perfecta. Más bien, comenzamos con
un boceto, aportamos y descartamos detalles, y reorganizamos las piezas hasta que finalmente
nos encontramos con una idea, meta, o especificación que parece correcta. Si toma atajos en el
proceso, minará el potencial del proyecto.
Pero una vez que se toma una decisión, la vida no permanece estática. El cambio es continuo, y las
nuevas sensibilidades políticas, las tecnologías innovadoras y los mercados emergentes cambian
el contexto en el que las decisiones se mantienen o se hunden. Cuando un equipo está en modo
de ejecución frenética, le es imposible observar el horizonte, por lo que necesita un sistema de
advertencia temprana que pueda alertarlo cuando aquella excelente decisión de ayer está a punto
de convertirse en irrelevante hoy. En su mayor parte, ese sistema de advertencia temprana está
representado por las personas.
Cada decisión es solo una hipótesis: la creencia de que una acción tendrá un resultado previsto.
Pero tal vez la parte más difícil de la toma de decisiones es permanecer abierto a nueva
información que pueda reforzar o desafiar esa predicción. En realidad, la toma de decisiones nunca
termina. Exige que sigamos compartiendo información, revisando supuestos y buscando puntos
ciegos. Para los métodos ágiles, la toma de decisiones nunca puede ser un evento especial. Se debe
convertir en un estado de ánimo.
Heffernan es ex CEO de cinco empresas y autor de numerosos libros, como Willful Blindness: Why
We Ignore the Obvious at our Peril. Es una empresaria y oradora de primer nivel que trabaja con
miembros del Consejo Ejecutivo Global de PMI para mejorar las habilidades para tomar decisiones de
sus organizaciones.
CASO DE NEGOCIO: LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EFICACES
La toma de decisiones en el complejo entorno empresarial global es cada vez más difícil y
vulnerable a circunstancias imprevistas. Sin embargo, también es de vital importancia para todos
los aspectos del negocio, especialmente para la dirección proyectos, disciplina que implica tomar
una serie decisiones en relación a prioridades, enfoques, recursos y plazos a diario.
Al igual que con todas las decisiones de negocios importantes, los resultados de un proyecto
pueden relacionarse con las decisiones que se tomaron previamente, y no hay duda de que
las malas decisiones tienen consecuencias negativas tanto para los resultados como para los
beneficios financieros de una organización. Existen muchas razones por las que los proyectos
no logran sus objetivos originales. En investigaciones anteriores, hemos identificado una serie
de factores que contribuyen y el porcentaje de proyectos que afectan: comunicación ineficaz
(56%), mala gestión de requisitos (47%), patrocinadores ejecutivos poco comprometidos (34%) y
transferencia inoportuna/inexacta de los conocimientos (34%).
de los proyectos que
no tienen éxito se ven
afectados por una toma
de decisiones deficiente
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Una toma de decisiones deficiente es una de las razones principales.
De hecho, casi la mitad de los proyectos que no tienen éxito se ven
afectados por una toma de decisiones deficiente, de acuerdo con
las conclusiones de nuestro último informe exhaustivo Pulse of the
Profession®.
Estas conclusiones refuerzan nuestra creencia de que la toma de
decisiones requiere más atención. Debido a que es una parte integral
de las operaciones cotidianas, muchas organizaciones asumen
que las decisiones las toman las personas adecuadas que cuentan
con la información correcta, en el momento oportuno. Pero no
es así de simple. Y pasar por alto la complejidad del proceso de
toma de decisiones es un riesgo que podría afectar negativamente
el desempeño de la organización, sobre todo en los proyectos y
programas más importantes de una organización, aquellos que
componen el portafolio de iniciativas estratégicas.
La toma de decisiones más eficaz, aquella que ayuda a mejorar los
resultados de un proyecto, se basa en un enfoque formal y metódico,
como el proceso de cinco pasos que se destaca en la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®):
1. Definición del problema: Analizar completamente el
problema, aclararlo y definirlo.
2. Generación de la solución del problema: Prolongar el
Agosto de 2015
Las personas toman
decisiones todo el tiempo.
Todos los seres humanos,
sin importar si son CEO
o conserjes, tienen lo que
se denomina racionalidad
limitada. No podemos
comprender toda la
complejidad del mundo y
poner en práctica estrategias
simplificadas para tomar
decisiones.
—Lev Virine, PhD, Director de Proyecto y
uno de los autores de Project Think: Why
Good Managers Make Poor Project Choices,
ganador del premio David I. Cleland en
literatura de dirección de proyectos de PMI
proceso de generación de nuevas ideas elaborando soluciones
múltiples mediante una lluvia de ideas y desalentando las decisiones prematuras.
3. De las ideas a la acción: Definir los criterios de evaluación, evaluar los pros y los contras
de las alternativas y elegir la mejor solución.
4. Planificación de la evaluación de las soluciones: Analizar la solución tras su
implementación, evaluarla y recoger las lecciones aprendidas.
5. Evaluación del resultado y del proceso: Evaluar en qué medida se resolvió el problema
o se alcanzaron las metas del proyecto (continuación de la fase anterior).
Este enfoque puede mejorar la eficacia de las decisiones (generalmente, decenas cada día) que
impulsan los proyectos y programas exitosos. Algunas de estas decisiones son pequeñas y apenas
se perciben, en tanto que otras son notorias y se revisan de manera minuciosa. Pero juntas
conforman el trabajo que llevará al éxito o al fracaso.
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
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Nuestro informe detalla los desafíos en la toma de decisiones en lo que respecta a los proyectos
y programas e identifica las formas como las organizaciones pueden mejorar el proceso de toma
de decisiones al centrarse en los aspectos fundamentales de la cultura, las personas y el proceso.
Puede parecer demasiado simple, pero una tasa de fracaso constante y muy alta en los proyectos
indica que estos tres elementos diferenciadores del éxito de una organización claramente no son
fáciles. Sin embargo, las organizaciones más exitosas mejoran su toma de decisiones al:
Incorporar una cultura que permite un proceso de toma de decisiones eficaz y apoya a
las personas que toman las decisiones.
Brindar la información y el apoyo correctos a las personas que toman las decisiones de
proyectos y programas.
Establecer y seguir un proceso transparente para apoyar la toma de decisiones eficaz.
ENFOQUE EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES
Una serie de desafíos relacionados con la cultura, las personas y los procesos complican la
capacidad de una organización para tomar decisiones eficaces y, a su vez, para mejorar los
resultados del proyecto. Pero no son insuperables. De hecho, esos desafíos se pueden superar
mediante tres prácticas:
Figura 1
Mejorar los resultados de los
proyectos mediante la toma eficaz
de decisiones
100%
80%
79%
MÁS
80%
110%
MÁS
71%
128%
MÁS
66%
60%
45%
40%
34%
29%
20%
Proyectos
que cumplieron
las metas
Proyectos
dentro del
presupuesto
Organizaciones que
logran los tres objetivos
6
Proyectos
a tiempo
Organizaciones que no
los logran fácilmente
Fomentar una cultura de transparencia que garantice que las
personas que toman decisiones entiendan la estrategia de la
organización.
Establecer un proceso para brindar a las personas que toman las
decisiones acceso a la información correcta cuando la necesiten.
Utilizar procedimientos para gestionar los riesgos en el proceso
de toma de decisiones.
Cuando las organizaciones abordan con eficacia estos tres problemas,
79% más de los proyectos, en promedio, logran sus objetivos y
e intención de negocio originales; 110% más de los proyectos se
terminan dentro del presupuesto; y 128% más de los proyectos se
terminan a tiempo (ver Figura 1).
Cómo entender la estrategia
El conocimiento y la información sobre la estrategia de una
organización son fundamentales para la toma de decisiones eficaz.
Esto es especialmente importante en el contexto de los proyectos
y programas, ya que son los medios para la implementación de la
estrategia y el cambio. Pero, dependiendo de los factores culturales,
los empleados de una organización pueden tener diversos grados
de información sobre los planes y objetivos estratégicos, una
situación confirmada por el hecho de que solo una de cada cinco
organizaciones señala que las personas que toman las decisiones a
nivel de proyecto siempre están familiarizadas con la estrategia y la
forma en que los proyectos la apoyan.
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Eso significa que la mayoría se pierde las eficiencias de las buenas
decisiones, debido a que cuando los responsables de tomar decisiones
están familiarizados con la estrategia de la organización, en promedio,
78% de los proyectos de sus organizaciones logra los objetivos
originales en comparación con 43% de los que no están familiarizados
con la estrategia; 66% se concluye dentro del presupuesto frente a
31%; y 61% se termina a tiempo comparado con 27% (ver Figura 2).
Si bien una gran cantidad de las decisiones cotidianas se toma
independientemente de la estrategia, las decisiones de importancia
(el fin comercial que conduce a un acta de constitución del proyecto
o programa) deben reflejar la estrategia organizacional para ser más
exitosas. Esto es habitual en DuPont Pioneer, dice James Brown, PMP,
PgMP, PfMP, Director de la Oficina de Dirección de Proyectos de la
empresa. “Las decisiones que tomemos hoy tendrán implicancias en
nuestros ingresos dentro de 8 a 10 años”, afirma. “Lo primero a lo que
prestamos atención a la hora de tomar decisiones de la organización,
es asegurarnos de que nuestras nuevas ideas, es decir, los proyectos
y programas que queremos ejecutar, estén relacionados con nuestra
estrategia”.
Agosto de 2015
Figura 2
Familiarizado con la estrategia de la
organización para la toma de decisiones
100%
80%
78%
66%
61%
60%
40%
43%
31%
27%
20%
Proyectos
que cumplieron
las metas
Proyectos
dentro del
presupuesto
Siempre familiarizado
con la estrategia
Acceso a la información correcta
Proyectos
a tiempo
Pocas veces o nunca
familiarizado con la
estrategia
Para tomar decisiones eficaces, las personas necesitan la información
correcta. Esa información es actual, precisa, pertinente, objetiva
Figura 3
y suficiente, aporta contexto y significado a hechos dispares. Sin
Contar con la información
embargo, quienes toman las decisiones en 81% de las organizaciones,
correcta para tomar decisiones
no siempre tienen acceso a lo que necesitan. De hecho, a menudo
100%
carecen incluso de la información más fundamental, como
evaluaciones de riesgo (46%), conocimiento de los recursos
disponibles (40%) y pleno conocimiento de los requisitos de un
78%
80%
proyecto (35%).
Esto sugiere que un porcentaje significativo de las decisiones son
conjeturas en lugar de elecciones deliberadas. Los datos también
ponen de relieve la necesidad de las organizaciones de crear un
proceso de toma de decisiones más estructurado y bien respaldado.
Eso por sí solo no es más que una buena gestión de los riesgos.
Las organizaciones que aprovechan la información correcta toman
decisiones más eficaces que mejoran los resultados de un proyecto.
De hecho, cuando los responsables de tomar decisiones cuentan con
la información correcta, un promedio de 78% de los proyectos de sus
organizaciones logra sus metas originales frente a 49% entre aquellos
que carecen de información continuamente; 67% están dentro del
presupuesto frente a 37%; y 63% terminan a tiempo en comparación
con 36% (ver Figura 3).
67%
63%
60%
49%
40%
37%
36%
20%
Proyectos
Proyectos
Proyectos
dentro del
a tiempo
que cumplieron
presupuesto
las metas
Pocas veces o nunca
Siempre falta
falta información
información
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
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Para muchas organizaciones, obtener la información correcta es complicado porque quienes
toman las decisiones no siempre están seguros de lo que necesitan, o incluso de lo que está
disponible. Por ejemplo, muchos se equivocan debido a que solo capturan información que
llevará a un consenso entre los socios del proyecto y los interesados. Un mejor enfoque es incluir
información que plantee preguntas e incluso origine un firme debate. Las conversaciones amplias
y abiertas permiten evaluaciones más objetivas de la información, lo que podría ayudar en el
proceso de toma de decisiones y también reducir el impacto del sesgo inherente.
Además, este enfoque alienta a las personas a participar más en las discusiones que apoyan las
decisiones. Incluso quienes tienen opiniones discordantes sentirán que tienen la oportunidad de
ser escuchados, y pueden tener información que informe mejor a la decisión final.
“Debemos asegurarnos de analizar la información con suficiente amplitud para tomar las
decisiones”, señala Heffernan. “Si no tiene una opinión discordante o desconfirmación, lo más
probable es que no tenga suficiente información o no haya analizado con suficiente atención el
tema para tomar la decisión. Pregúntese a usted mismo: ¿Qué otra información facilitaría la toma
de esta decisión? ¿Qué información falta?”
Prestar atención al riesgo
Figura 4
El ancla para un proceso sólido de toma de decisiones es la gestión
adecuada de los riesgos. Esto incluye sopesar la gravedad de los
riesgos y la correlación con el logro de los objetivos estratégicos antes
de tomar una decisión. Al ejercer la gestión adecuada de los riesgos,
las organizaciones pueden alcanzar un nivel de comodidad con los
elementos desconocidos que existen en los proyectos, y al elaborar
estrategias alternativas de gestión de los riesgos, tienen una mayor
probabilidad de sortear obstáculos y tomar decisiones eficaces.
Gestión de los riesgos
para tomar decisiones
100%
80%
75%
63%
60%
59%
54%
41%
40%
33%
20%
Proyectos
que cumplieron
las metas
Proyectos
dentro del
presupuesto
Completa o
mayormente adecuada
8
Proyectos
a tiempo
Inadecuada o
muy inadecuada
Dado que sabemos que los factores de riesgo enmarcan la mayoría
de las decisiones relacionadas con los proyectos y programas, quizás
es sorprendente que solo dos de cada cinco organizaciones creen
que poseen la gestión adecuada de los riesgos para apoyar a la
organización en general, y solo la mitad cree que posee una gestión
adecuada de los riesgos en cuanto a las decisiones relacionadas con
los proyectos y programas.
Estos números son muy bajos, teniendo en cuenta que mediante
la gestión de los riesgos en las decisiones relacionadas con los
proyectos y programas, las organizaciones se dan cuenta de que un
mayor porcentaje de sus proyectos logran sus objetivos y propósitos
originales (75%); se entregan dentro del presupuesto (63%); y
cumplen el cronograma (59%) (ver Figura 4).
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Agosto de 2015
Esta no es una ecuación complicada: cuando las organizaciones convierten los desafíos de la toma
de decisiones relacionados con la visión estratégica, la idoneidad de la información y la gestión de
los riesgos en oportunidades, y siguen las prácticas descritas anteriormente, tienen mayor éxito.
Un importante 79% más de sus proyectos logran sus objetivos e intención de negocio originales;
110% más proyectos se terminan dentro del presupuesto; y 128% más proyectos se concluyen
conforme al cronograma. Aun así, lograr que suceda, no es fácil.
EL CAMINO HACIA LA MEJORA SIGNIFICATIVA
Las organizaciones más productivas toman buenas decisiones
rápidamente y las ejecutan de manera eficiente. Como señalamos
anteriormente, nuestras conclusiones revelan que las decisiones
mejoran con la cultura, las personas y el proceso adecuados.
Vemos que las organizaciones con alto desempeño constante1,
capacitan a su gente para que tome las mejores decisiones posibles,
disponen de un proceso de toma de decisiones formal y lo relacionan
todo al incorporar apoyo para una buena toma de decisiones en
su cultura. La estrategia, información y gestión de los riesgos son
factores importantes para su éxito, pero hay muchos más problemas
dentro de la estructura general de cultura-personas-proceso que
afecta directa e indirectamente la buena toma de decisiones.
Las grandes decisiones
consideran las futuras
implicancias de la dirección
elegida.
— Michael Wood, ex CIO, Showboat Inc.
La cultura para apoyar la toma de decisiones eficaz
La cultura organizacional desempeña una función esencial en la toma de decisiones. Como base de
todo lo que se construye, la cultura organizacional marca la pauta que finalmente da forma a las
experiencias comunes de los empleados. Eso a su vez tiene un importante impacto sobre la forma
en que las personas enfocan la toma de decisiones.
Las razones son diversas. Incluyen una carencia de enfoque ejecutivo con respecto a lo que
se percibe como el nivel de implementación más técnico de la actividad de una organización,
como se aprecia con frecuencia en las organizaciones con jerarquías más tradicionales. Otras
organizaciones simplemente no proporcionan una supervisión beneficiosa ni recursos de apoyo
para los proyectos. Por ejemplo, no invierten en patrocinadores ejecutivos, lo que ha demostrado
ser una decisión inteligente.
Nuestro informe exhaustivo de 2014, Executive Sponsor Engagement—Top Driver of Project
and Program Success (La participación de los patrocinadores ejecutivos — Principal piloto del
éxito de proyectos y programas), reveló que la toma de decisiones es una de las habilidades más
importantes de los patrocinadores ejecutivos. Y aquellas áreas donde se consideran más útiles
para los proyectos incluyen la eliminación de obstáculos y la intervención en problemas escalados,
para los cuales se requiere habilidades de toma de decisiones.2
Para mejorar las decisiones se requiere una atención decidida a crear una cultura que permita
una toma efectiva de decisiones, incluido el compromiso de que los patrocinadores ejecutivos
participen activamente en los proyectos y programas.
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Quienes toman las
decisiones deben desarrollar
un conjunto de fuentes de
confianza que busquen más
allá de los datos, que se
orienten hacia los posibles
motivos en cuanto a la
forma en que se presenta
la información. Deben
basar sus decisiones en la
información de esas fuentes
de confianza hasta que la
fuente demuestre ser poco
fiable y luego encontrar una
nueva fuente.
—Kevin Coleman, Director Veterano de
Proyectos y ex Estratega Jefe de Netscape
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Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de los beneficios
de la participación de los patrocinadores ejecutivos. Nuestra
investigación de Pulse of the Profession® sigue demostrando que es
el principal impulsor de los proyectos que cumplen con sus objetivos
y propósitos de negocios originales. Eso sucede en organizaciones
con alto desempeño, donde 81% de los proyectos cuentan con
patrocinadores activamente comprometidos y con una tasa de
éxito de los proyectos más de dos veces superior a la de otras
organizaciones.3
Para habilitar las buenas decisiones, la confianza entre los
patrocinadores ejecutivos y los directores de proyecto es fundamental.
En nuestra última encuesta Pulse of the Profession®, solo poco más de
la mitad de las organizaciones informó que los directores de proyecto
apoyaban firmemente las decisiones tomadas por los patrocinadores
ejecutivos. “Sin ese nivel de confianza, los directores de proyecto
nunca estarán en posición de tomar decisiones; solo informarán”,
sostiene Brown. “Una vez que establece ese nivel de confianza entre
una organización de dirección de proyectos y la organización de los
líderes, aumentará el poder de los directores de proyecto”.
En general, los responsables de tomar decisiones necesitan saber
que cuentan con el apoyo de sus líderes, sobre todo cuando las
decisiones son difíciles y requieren el compromiso de otras personas
de la organización que responderán a las pautas de los superiores. Sin
embargo, la alta gerencia en un tercio de las organizaciones no apoya
firmemente las decisiones que afectan a los proyectos y programas.
“Si he tomado una decisión, debo estar seguro de que mis líderes la
comprendan y sepan cuáles son las implicancias”, afirma Heffernan.
“Si la respuesta es sí, necesito saber que tengo la cobertura, el tiempo
y los recursos necesarios para poner en práctica la decisión. Necesita
el apoyo público y visible de sus decisiones”.
La toma de decisiones también requiere responsabilidad, pero casi la mitad de las organizaciones
señala que a las personas no se les hace completamente responsable de sus decisiones que afectan
a los proyectos y programas. Y que quienes toman las decisiones asumen la responsabilidad de sus
decisiones en solo 61% de las organizaciones.
“En el proceso de toma de decisiones, es fundamental establecer quién es responsable de qué”,
dice Heffernan. “Es el ‘santo grial’ de la responsabilidad, donde todas las personas involucradas en
el proyecto se sienten responsables de las decisiones”.
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ESTUDIO DE CASO
Creación de una cultura de toma de decisiones colaborativa
Una gran sequía entre 2002 y 2003 agotó el suministro de agua en la ciudad de Aurora, Colorado, EUA,
dejando a la ciudad con un suministro de agua de tan solo nueves meses para sus ciudadanos, lo que
representó una disminución en hasta 26% de su capacidad total. Los miembros del equipo del proyecto,
formado por personal de CH2M HILL y el Municipio de Aurora, utilizaron un innovador sistema que recupera
el agua del río en el Proyecto Prairie Waters, distinguido con el Premio al Proyecto del Año de PMI 2011.
El equipo trabajó para crear una cultura de “qué está bien, en lugar de quién está bien”. Se centraron en
hacer lo que era mejor para los ciudadanos de Aurora y evitaron cualquier disputa entre organizaciones que
pudiera haber descarrilado el proyecto. Mediante la adopción de un enfoque de colaboración en cuanto a la
toma de decisiones, cada equipo de entrega del proyecto participó en un proceso de alianza formal, antes de
la construcción. Esto ayudó a fomentar la confianza y transparencia, y a establecer las expectativas para la
futura colaboración entre los miembros del equipo del proyecto.
Se firmaron ocho importante acuerdos con los interesados y se adquirieron 145 parcelas de tierra y 44
permisos para el proyecto, que abarcó casi 64 km (40 millas) y tardó seis años en terminarse. Gracias a la
utilización de personal de proyectos calificado; la aplicación rigurosa de las normas, procesos y técnicas de
dirección de proyectos; y el uso de técnicas de gestión del valor ganado (todo construido sobre una cultura
de colaboración que permitía decisiones rápidas y sólidas), el proyecto pudo reducir millones del presupuesto
en la fase de diseño sin comprometer la calidad ni la seguridad. En octubre de 2010, el equipo entregó un
proyecto exitoso, que se tradujo en una nueva tubería, estaciones de bombeo y una planta de tratamiento
que finalmente suministrará suficiente agua para satisfacer las necesidades de Aurora hasta el año 2030.
Las personas toman las decisiones
La toma de decisiones eficaz requiere de personas adecuadas con las habilidades y la experiencia
adecuadas. Pero la aptitud para la toma de decisiones no forma parte del conjunto de habilidades
de todos los directores de proyecto y programa. En lugar de eso, muchos requieren apoyo de la
organización para desarrollar esta aptitud. Aunque esto pueda parecer muy básico, las organizaciones
no están prestando universalmente ese apoyo; menos de la mitad ofrece capacitación en eficacia en la
toma de decisiones.
Este es el caso a pesar de que las investigaciones demuestran que las organizaciones se benefician
al invertir en su gente en el ámbito del aprendizaje y desarrollo. Logran un desempeño superior en
los proyectos, ejecutan iniciativas estratégicas más exitosas y obtienen una ventaja competitiva.
Tales beneficios se alinean con el Triángulo del talento de PMI (PMI Talent TriangleTM), que propone
que las habilidades técnicas por sí solas no son suficientes para los profesionales de dirección de
proyectos actuales. Para que se considere como un activo estratégico, los directores de proyecto
requieren habilidades de liderazgo y estratégicas, y de negocios, y la toma de decisiones eficaz es
fundamental para ambas.
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
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Si bien los mejores programas de desarrollo para los profesionales de dirección de proyectos
incluyen capacitación en la toma de decisiones, la forma en que se entrega debe adaptarse a la
organización. Para muchas organizaciones, la capacitación situacional es una manera eficaz para
poner a prueba el proceso de toma de decisiones y descubrir las brechas. La capacitación también se
puede diseñar para permitir un aprendizaje basado en casos y reflexión tanto en las buenas como en
las malas decisiones adoptadas en el ejercicio de las responsabilidades de un proyecto o programa.
Otro factor humano importante es el empoderamiento de las personas y quién está autorizado
para tomar decisiones. Encontramos que 74% de las organizaciones con alto nivel de desempeño
tienen un proceso de escalación claro para los casos en que las decisiones interfieren con la
capacidad de un profesional para ejecutar sus responsabilidades, en comparación con solo 46%
de las organizaciones con bajo nivel de desempeño. Y cuando el patrocinador ejecutivo que recibe
una escalación actúa rápidamente para tomar una buena decisión, el desempeño del proyecto
mejora aún más. Entre otras capacidades, los buenos patrocinadores tienen habilidades sólidas de
liderazgo y para tomar decisiones. Tienen los conocimientos políticos y la capacidad para influir
en los interesados y para tomar decisiones, lo que contribuirá al éxito del proyecto o programa.
Para ello, es necesario tener acceso a personas y grupos poderosos en la organización y la
capacidad para influir en las decisiones importantes, y necesitan utilizar su influencia para eliminar
obstáculos con rapidez.
La autorización y el empoderamiento son fundamentales para la toma eficaz de decisiones,
pero también lo es tener opciones en el proceso, señala el Dr. Mark Mullaly, PMP, Presidente
y Terapeuta Jefe de la Organización de Interthink. “Cuando la gente siente que sus acciones y
decisiones son modeladas y limitadas por su entorno, sienten que no tienen control ni autonomía”,
explica. “Cuando las personas sienten que pueden tomar decisiones y pueden actuar de forma
independiente, y están dispuestas a hacerlo, sienten un grado de control o autonomía mucho
mayor. Esto es empoderamiento”.
ESTUDIO DE CASO
Los responsables de tomar decisiones lideran a los demás
La National Ignition Facility (NIF) construida y dirigida por Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL)
en Livermore, California, EUA, fue un proyecto gigantesco donde los empoderados responsables de tomar
decisiones dirigieron la construcción del láser más grande del mundo. El proyecto, que fue distinguido con
el premio Proyecto del año de PMI 2010, tenía un presupuesto inicial de US$3.500 millones para una planta
de 46.452 metros cuadrados (500,000 pies cuadrados), para la cual fue necesario excavar 160.556 metros
cúbicos (210.000 yardas cúbicas) de tierra e instalar 73.000 metros cúbicos (95,480 yardas cúbicas) de
concreto para una planta que “crearía una estrella en la tierra”, conocida como la creación de una reacción
de fusión controlada con el fin de producir una nueva forma de energía. Una tarea no menor.
Como el mayor proyecto de construcción científico realizado por el Departamento de Energía (DOE),
que se logró gracias a una colaboración a nivel mundial entre gobiernos, el mundo académico y muchos
socios industriales, la toma de decisiones fue extensa y eficaz. El director de proyecto de la NIF dirigió la
organización del proyecto para trabajar en la mayor medida posible como Equipos de proyecto integrados
(IPT, por sus siglas en inglés).
12
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Agosto de 2015
Los IPT estaban facultados y autorizados para asumir compromisos en nombre de la organización o del
área funcional que representaban. Era de vital importancia que todos los miembros del equipo central
mantuvieran una parte del proceso de toma de decisiones de un IPT durante toda la vida del equipo. El ciclo
de vida abarcaba desde la constitución del equipo hasta la entrega a Operaciones de la NIF. Estos equipos
eran muy eficaces, ya que sus acciones y recomendaciones se basaban en los comentarios oportunos de todo
el equipo.
Los IPT incorporaron un enfoque sistemático con respecto a la pronta integración y aplicación simultánea
de todas las disciplinas durante el ciclo de vida de un sistema. Los IPT eran grupos multifuncionales y
multiorganizacionales que se formaron para aprovechar las fortalezas de todos los participantes en los
procesos asignados al equipo. La Dirección de la NIF proporcionó infraestructura y apoyo para los controles
de los proyectos, ingeniería de sistemas/física experimental, manejo de personal, soporte de instalaciones,
relaciones públicas, tecnología de la información, supervisión de la dirección de negocios, administración,
protección, medio ambiente y seguridad.
Proceso para fortalecer los resultados
Si bien los directores de proyecto normalmente saben qué decisiones se deben tomar, cómo
tomarlas se convierte en un rompecabezas si no existe un proceso formal. Un proceso identifica
los pasos o las actividades que conducirán a un objetivo deseado,
como el proceso que se ilustra anteriormente de la Guía de los
Figura 5
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Los
Mejorar los resultados con un
mejores procesos proporcionan a los responsables de tomar decisiones proceso de toma de decisiones
un mapa de ruta, que identifica las entradas y salidas esenciales, los
100%
interesados y puntos de decisión. Este tipo de mapa de ruta ayuda
a las personas a enfocar las decisiones de manera sistemática,
independientemente de su posición dentro de una organización.
80%
Finalmente, los resultados del proyecto mejorarán cuando las
organizaciones hayan implementado un proceso de toma de
decisiones: 74% de los proyectos cumplen los objetivos e intención de
negocio frente a 57% de los que no cuentan con un proceso de toma
de decisiones. Este patrón se mantiene para aquellas organizaciones
que informan proyectos dentro del presupuesto—64% frente a 42%,
y a tiempo—60% frente a 37% (ver Figura 5).
“La toma de decisiones en nuestra organización es un proceso bien
definido. En lo que respecta a los proyectos importantes, existe
un comité de liderazgo permanente que revisa las propuestas y las
aprueba para un mayor desarrollo”, afirma Mike Tressler, MBA, PMP,
Director Corporativo de Bienes Raíces, Elevations Credit Union.
“Luego, la propuesta se convierte en un caso de negocio y si se
aprueba ahí, entra en la fase de puesta en marcha del proyecto y
continúa a lo largo del ciclo de vida típico, vale decir, planificación,
implementación y cierre”.
74%
64%
60%
40%
60%
57%
42%
37%
20%
Proyectos
Proyectos
Proyectos
que cumplieron dentro del
a tiempo
las metas
presupuesto
Los equipos de
Los equipos de proyecto
proyecto siempre
pocas veces o nunca
siguen los procesos
siguen los procesos
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
13
Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones de cinco pasos
anteriormente señalado—definir el problema, realizar
una lluvia de ideas de varias soluciones, seleccionar
la mejor solución, realizar revisiones posteriores al
proyecto y evaluar los resultados—logra mejores
resultados. Pero aunque nuestra investigación
revela que la mayoría de las organizaciones estaría
de acuerdo, sus acciones no siempre se alinean. Por
ejemplo, más de cuatro de cada cinco organizaciones
reconocen la importancia de las revisiones posteriores
a los proyectos para identificar y evaluar las decisiones
clave y las consecuencias, pero solo la mitad de ellas
lo hace con frecuencia. Y dentro de estas últimas,
74% logró los objetivos e intención de negocio frente
a 58% de aquellas que no lo hicieron. Las cifras
disminuyen para las organizaciones que informan
proyectos dentro del presupuesto, 63% frente a 46%,
y a tiempo, 60% frente a 37% (ver Figura 6).
La transparencia es
importante en la toma de
decisiones. Debemos ser
abiertos y honestos acerca
de nuestro desempeño en
cada requisito de calidad.
Por ejemplo, ¿qué sucede
si no tenemos suficientes
alternativas sólidas? O ¿qué
sucede si no tenemos buena
información que refleje
nuestra incertidumbre sobre
el futuro?
—Jennifer Meyer, PhD, Directora de
Compromisos Senior, Strategic Decisions Group
14
TOMA
DE DECISIONES
DEL PROYECTO
Agosto de 2015
Figura 6
Mejorar los resultados de los
proyectos mediante las revisiones
posteriores al proyecto
100%
80%
74%
63%
60%
60%
58%
46%
40%
37%
20%
Proyectos
que cumplieron
las metas
Siempre o con
frecuencia
Proyectos
dentro del
presupuesto
Proyectos
a tiempo
Ocasionalmente
o nunca
En el proceso de ejecutar con éxito un proyecto y aportar valor a
la organización, se toman numerosas decisiones. Las decisiones
cubren todo, desde el momento de realizar reuniones hasta cómo se
deben manejar las propuestas de cambios en el alcance. Este tipo de
situaciones se puede abordar más fácilmente cuando los principios
de toma de decisiones se definen al principio de un proyecto, pero
esto solo sucede en la mitad de las organizaciones, y solo uno de cada
cuatro define plenamente estos principios dentro del contexto de la
gobernabilidad global del proyecto.
Un marco de gobernabilidad del proyecto proporciona al director
y al equipo del proyecto los modelos de toma de decisiones y las
herramientas para dirigir el proyecto, de modo que nunca se insistirá
lo suficiente en la importancia de la definición de los principios dentro
de la gobernabilidad del proyecto. Cuando esto sucede, los proyectos
y programas en 77% de las organizaciones logran sus objetivos e
intención de negocio, 65% está dentro del presupuesto y 62% está a
tiempo (ver Figura 7).
“Si no se establece la gobernabilidad o no se define un ciclo de vida
al inicio de un proyecto, no se puede tener a todos en la misma
sintonía”, agrega Brown.
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Los buenos modelos de gobernabilidad incluyen requisitos de
transparencia e incluso identificar los canales de comunicación, lo
que conduce a un proceso de toma de decisiones más abierto, que
está directamente relacionado con el desempeño del proyecto. El
doble de las organizaciones con alto nivel de desempeño informan
que su proceso de toma de decisiones para los proyectos y
programas es transparente (54% frente a 21% en las organizaciones
con bajo nivel de desempeño).
“Hemos establecido un sistema en el que, con las autorizaciones
adecuadas, nuestros directores de proyecto pueden ver el estado
de los proyectos o programas para ver quién está trabajando en
qué”, afirma Brown. “Si no tiene transparencia, la gente contará
sus propias historias y por lo general, es el peor de los casos. Si no
somos transparentes en nuestra toma de decisiones, la ejecución se
podría paralizar”.
Por último, las decisiones de proyecto eficaces deben considerar las
perspectivas de los interesados; aquellos que se ven directamente,
e incluso indirectamente, afectados por las decisiones. Eso
parecería lógico, y aunque 90% de las organizaciones informan que
consideran los beneficios de los interesados al tomar decisiones
de proyecto, 10% no lo hace. Si se ignoran los intereses de los
interesados, puede estar destinando el proyecto al fracaso. Una gran
mayoría (73%) de las organizaciones informa que la participación
activa de los interesados es uno de los puntos en común
relacionados con las decisiones más importantes que comparten
los proyectos y programas exitosos. Y cuando se toman decisiones
de proyecto pensando en los beneficios de los interesados, las
organizaciones señalan que en promedio 71% de sus proyectos
logra sus objetivos originales frente a 46%; 59% está dentro del
presupuesto frente a 39%; y 54% termina a tiempo, frente a 31%
(ver Figura 8).
Agosto de 2015
Figura 7
Mejorar los resultados de los
proyectos al definir los principios de
la toma de decisiones dentro de la
gobernabilidad del proyecto
100%
80%
77%
65%
60%
62%
55%
42%
40%
38%
20%
Proyectos
que cumplieron
las metas
Proyectos
dentro del
presupuesto
Completamente definidos
Proyectos
a tiempo
Pocas veces definidos
Figura 8
Mejorar los resultados de los
proyectos pensando en los interesados
100%
80%
71%
59%
60%
54%
46%
39%
40%
31%
20%
Proyectos
que cumplieron
las metas
Siempre/a veces
Proyectos
dentro del
presupuesto
Proyectos
a tiempo
Ocasionalmente/rara vez/nunca
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Agosto de 2015
CONCLUSIÓN
Cada éxito o fracaso, o cada oportunidad que se aproveche o pase por alto, es el resultado de
una decisión. Las buenas decisiones basadas en la visión estratégica, la información correcta y la
gestión adecuada de los riesgos se traducen en proyectos más exitosos, proyectos que ofrecen
más valor a la organización. Al tomar estas medidas muy prácticas, cualquier organización puede
llegar a ser más hábil en la toma de decisiones, a partir de la siguiente decisión que tome, sea esta
grande o pequeña.
Como hemos concluido, cuando la toma de decisiones se aborda con disciplina, un importante
79% más de los proyectos logran sus objetivos y propósitos de negocio originales, 110% más de
los proyectos se terminan dentro del presupuesto y 128% más de los proyectos se concluye de
acuerdo al cronograma. Las prácticas esenciales son simplemente que:
Quienes toman las decisiones deben contar con la información correcta.
Quienes toman las decisiones deben estar familiarizados con la estrategia
de la organización.
Las organizaciones deben prestar la debida atención a la gestión de los riesgos.
Las organizaciones más exitosas reconocen los aspectos esenciales de la eficacia de la toma de
decisiones mediante la creación de una cultura en la que las personas adecuadas tengan acceso
a las herramientas y los recursos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades y lograr sus
objetivos. Estas organizaciones también establecen un proceso de toma de decisiones formal en
que las sorpresas y comportamientos reactivos son eliminados de la ecuación.
Por último, es positivo que las organizaciones discutan la toma de decisiones. Al reconocerla
como una herramienta en sí, una limitante importante en la ejecución de proyectos y programas,
las organizaciones y sus líderes tienen más probabilidades de proporcionar la capacitación y el
apoyo necesarios para que los profesionales de dirección de proyectos tomen mejores decisiones y
entreguen el valor de los proyectos y programas.
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Agosto de 2015
REFERENCIAS
1. S e consideran organizaciones de alto desempeño aquellas que logran terminar 80% o
más de sus proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los objetivos
originales. Las de bajo desempeño son organizaciones que logran que 60% o menos
de sus proyectos se termine a tiempo, dentro del presupuesto y cumpliendo con los
objetivos originales.
2. P roject Management Institute. Executive Sponsor Engagement—Top Driver of Project
and Program Success. Project Management Institute. 2014.
3. Ibid.
SOBRE ESTE INFORME
La investigación exhaustiva Pulse of the Profession® de PMI sobre la toma de decisiones se llevó a
cabo en abril de 2015 entre 1.237 profesionales de dirección de proyectos de todo el mundo que
prestan servicios de dirección de proyectos, programas y portafolios a tiempo completo dentro de
las organizaciones. Se llevaron a cabo entrevistas telefónicas adicionales con el fin de obtener una
visión más profunda en las opiniones y ejemplos de las situaciones.
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Agosto de 2015
APÉNDICE
P: ¿Proporciona su organización capacitación en la toma de
decisiones a los responsables de tomar decisiones sobre los
proyectos y programas? (seleccione una opción)
53%
P: ¿Qué tipo o tipos de información generalmente faltan?
(seleccione todas las que correspondan)
47%
No
P: ¿Cuán importante es la realización de revisiones posteriores
al proyecto para identificar y evaluar las decisiones clave y sus
consecuencias? (seleccione una opción)
Requisitos
35%
Datos ambientales externos
34%
Experiencia de los recursos
12%
Extremadamente
importante
Muy importante
No demasiado
importante
Nada importante
Siempre
33%
Algo importante
26%
Con frecuencia
A veces
17% 6%
Ocasionalmente
Nunca
P: ¿Están los responsables de tomar decisiones lo
suficientemente familiarizados con la estrategia organizacional
para poder tomar decisiones de proyecto acertadas?
(seleccione una opción)
20%
Sí, siempre
52%
Sí, la mayoría
de las veces
24%
A veces
Resultados previos
4%
Rara vez o nunca
18
Ocasionalmente
23%
4%
19%
P: ¿Cómo caracterizaría la adecuación de la gestión de
los riesgos que normalmente se hace para los proyectos y
programas en su organización? (seleccione una opción)
7%
32%
40%
Completamente
adecuada
Muy adecuada
Inadecuada
Muy inadecuada
17% 5%
Algo adecuada
P: Siente que la atención que se presta a la gestión de los riesgos
en términos de las decisiones relacionadas con los proyectos y
programas de su organización es (seleccione una opción):
Rara vez o nunca
P: ¿Con qué frecuencia quienes toman las decisiones carecen de
la información necesaria para tomar decisiones acertadas para
proyectos y programas? (seleccione una opción)
53%
24%
Otro
A los responsables de tomar
decisiones casi nunca les falta
información
8%
19%
26%
Conocimiento del producto
P: ¿Con qué frecuencia su organización realiza revisiones
posteriores al proyecto para identificar y evaluar las decisiones
clave y sus consecuencias? (seleccione una opción)
18%
31%
Conocimiento del mercado
2% 1%
47%
40%
Disponibilidad de recursos
Sí
37%
46%
Evaluaciones de riesgo
25%
Con frecuencia
4%
Casi siempre
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
44%
31%
Completamente
adecuada
Muy adecuada
Inadecuada
Muy inadecuada
13% 5%
Apenas adecuada
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Agosto de 2015
APÉNDICE
P: ¿Existe un proceso prescrito o aprobado para las decisiones
relacionadas con los proyectos y programas en su organización?
(seleccione una opción)
36%
44%
64%
No
Siempre
Sí
P: ¿Con qué frecuencia los equipos de proyectos siguen un
proceso de toma de decisiones formal para los proyectos clave?
(seleccione una opción)
39%
46%
Siempre
16%
Rara vez o nunca
A veces
P: ¿Cuál es el grado de transparencia en los procesos de
toma de decisiones de su organización para los proyectos y
programas? (seleccione una opción)
7%
P: ¿Hasta qué punto se toman las decisiones del proyecto
pensando en los interesados? (seleccione una opción)
30%
43%
Sumamente
transparente
No muy transparente
17% 4%
Muy transparente
Algo transparente
Nada transparente
P: ¿Hasta qué punto en su organización se definen claramente
los principios de acuerdo con los cuales se tomarán las
decisiones al inicio de un proyecto? (seleccione una opción)
27%
24%
34%
11% 4%
Por lo general están completamente definidos dentro de la gobernabilidad del proyecto
Por lo general están completamente definidos, pero no dentro de la gobernabilidad del
proyecto
Por lo general no están
Pocas veces
Nunca se abordan como tales
bien definidos
definidos
P: ¿Existe un proceso de escalación claro que los profesionales
pueden seguir al tomar decisiones que interfieren con su
capacidad de ejecución? (seleccione una opción)
38%
62%
No
Sí
45%
9% 2%
Solo ocasionalmente
A veces
Rara vez o nunca
P: En su organización, ¿con qué grado de firmeza los
profesionales de proyecto apoyan las decisiones informadas
tomadas por los patrocinadores ejecutivos?
(seleccione una opción)
10%
47%
32%
Sumamente firme
Muy firme
No muy firme
Nada firme
9% 2%
Algo firme
P: En su organización, ¿con qué firmeza apoya la alta gerencia
las decisiones que afectan a los proyectos y programas?
(seleccione una opción)
13%
53%
28%
Sumamente firme
Muy firme
No muy firme
Nada firme
5% 1%
Algo firme
P: En su organización, ¿en qué medida los responsables de
tomar decisiones asumen responsabilidad por las decisiones
tomadas que afectan a los proyectos y programas?
(seleccione una opción)
17%
44%
26%
Completamente
En su mayor parte
No mucho
En absoluto
11% 2%
Parcialmente
P: En su organización, ¿en qué medida los responsables de
tomar decisiones deben asumir la responsabilidad por las
decisiones tomadas que afectan a los proyectos y programas?
(seleccione una opción)
14%
38%
29%
Completamente
En su
mayor parte
No mucho
En absoluto
15%
4%
Parcialmente
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulse of the Profession®: Cómo capturar el valor de la dirección de proyectos mediante la toma de decisiones
Agosto de 2015
APÉNDICE
P: ¿Cuáles son los puntos en común más importantes
relacionados con las decisiones que comparten los proyectos y
programas exitosos? (seleccione todas las que correspondan)
Participación activa de los interesados
73%
Las decisiones se toman
en forma oportuna
61%
55%
Las decisiones son transparentes
Uso constante del proceso o protocolo
de toma de decisiones prescrito
44%
Contingencias exitosas
44%
Uso constante del modelo o los
criterios de toma de decisiones prescritos
Objetivo de inversión en datos/
información de alta calidad
Otro
43%
P: ¿Cuál de los siguientes incluye los ingresos anuales totales
de su organización (en US$)? (seleccione una opción)
31%
US$5.000 millones o más
US$1.000 millones a
US$4.990 millones
16%
US$500 millones a
US$999 millones
9%
US$250 millones a
US$499 millones
40%
11%
US$50 millones a
US$249 millones
2%
14%
19%
Menos de US$50 millones
P: Concéntrese solo en los proyectos, ya sea que se hayan
considerado fracasos o no, que no lograron sus objetivos e
intención de negocio originales en los últimos 12 meses. ¿Qué
porcentaje de los proyectos que no tienen éxito diría usted que
se vieron afectados negativamente debido a la mala toma de
decisiones? (ingrese el porcentaje)
P: Seleccione el término que describe mejor el enfoque principal
de su organización. (seleccione una opción)
17%
Tecnología de la información
47%
10%
9%
9%
8%
7%
7%
6%
Energía
Servicios financieros
Manufactura
Media
Gobierno
Construcción
Atención de salud
Telecomunicaciones
Región
48%
América del Norte
Capacitación/educación
4%
Consultoría
4%
3%
Aeroespacial
Asia Pacífico
24%
20%
Europa, Medio Oriente, África
América Latina y el Caribe
20
9%
©2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Transporte/logística/distribución
2%
Industria automotriz
2%
Minería
2%
Industria farmacéutica
2%
Alimentos y bebidas
2%
Ventas al detalle
1%
Servicios legales
<1%
Otro
9%
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Agosto de 2015
APÉNDICE
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21
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Filadelfia | Sao Paulo | Río de Janeiro | Shenzhen | Singapur | Sídney | Washington, D.C.
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BRA-110-2015 (8-15)
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